PLANIRANJE IN IZVAJANJE VZDRŽEVANJA STROJNE …diplome.fov.uni-mb.si/vis/12041Bas.pdf · in Julius Schwarz, tehnik iz Trsta ustanovila družbo, ki je zgradila in kasneje vodila tovarno

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer organizacija in management delovnih procesov

PLANIRANJE IN IZVAJANJE VZDRŽEVANJA STROJNE OPREME V

PREDILNICI LITIJA

Mentor: Izred.prof.dr. Boštjan Gomišček Kandidat: Branko Baš

Šmartno pri Litiji, avgust 2006

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vedeDiplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Branko Baš: Planiranje in izvajanje vzdrževanja strojne opreme v Predilnici Litija stran 1 od 53

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju prof.dr. Boštjan Gomišček za pomoč in koristne nasvete pri izdelavi diplomske naloge. Hvala dr.Gider Francu iz za pomoč, nasvete in usmeritve pri projektu uvajanja preventivnega vzdrževanja. Zahvala gre tudi vsem sodelavcem, ki so omogočili, da je projekt zaživel.



POVZETEK Predilnica Litija, kot vodilo svojega delovanja na prvo mesto postavlja zanesljivo oskrbo in servis svojih kupcev s specialnimi prejami. Ker je za to potrebno imeti zanesljivo – kakovostno delovanje strojne opreme, smo se lotili prenove sistema vzdrževanja strojev in opreme. Pri tem smo si pomagali z metodama 20 ključev in TPM (total productive maintinence). Skozi različne faze smo se lotili najprej urejanja strojev, delovnih pripomočkov in dokumentacije. Nato smo poskrbeli za pravilno posluževanje strojev in ob tem v sistem vzdrževanja vključili zaposlene iz proizvodnje. Glavna naloga pa je bila zasnovati učinkovit, pregleden, natančen in fleksibilen plan preventivnega vzdrževanja, ki smo ga izdelali s pomočjo navodil proizvajalcev in izkušenj, ki smo si jih z leti pridobili. Za pomoč pri izvajanju smo izdelali posebne opomnike ali kontrolne liste, ki služijo kontroli izvajanja posameznih aktivnosti in s tem prevzemanje odgovornosti za izvedena dela. Z uvedbo novega načina vzdrževanja smo dosegli zelo dobre rezultate, saj se nam je število okvar zmanjšalo. Rezultati projekta so vidni tudi skozi produktivnost in izmet, kjer je izboljšanje 10%. Velik del uspeha pa se kaže tudi v izboljšanju zadovoljstva zaposlenih. Naše velike priložnosti v bodoče se skrivajo v fleksibilnosti plana ter vključevanju in združevanju aktivnosti vzdrževanja mehanskih in elektro strojnih delov.

KLJUČNE BESEDE

- vzdrževanje tekstilnih strojev - organiziranje vzdrževanja - plan vzdrževanja - metoda 20 ključev



ABSTRACT Reliable and qualitative activity of the mechanical equipment is necessary for reliable supply and service of the customers with special yarns. Therefore Predilnica Litija has started renovating the system of machines and equipments maintaining. The methods 20 keys and TPM (total productive maintenance) had been the helping tool. First the arranging of the machines, working expedients and documentations was carried out. Further we provided the correct serving of the machines with involving the workers from production sector. The main goal was to design effective, clear and flexible plan of preventive maintenance. The plan was made with a help of producer’s instructions and our experiences, gained over years. The special “remark reminders” or control sheets were made for easier execution of the goal. The control sheets serve for controlling the execution of particular activities and the responsibility takeover for executed work. Very good results were obtained by introduction of a new way of maintenance. The number of breakdowns has decreased. The production has increased for 10%. The great part of the success is shown by increased employers satisfaction. The great chances in the future are hiding in plan flexibility and incorporating and uniting the maintenance of mechanical and electro parts. KEYWORDS

- textile machinery maintenance - maintenances organization - maintenances plan - 20 keys method



Kazalo: 1 Uvod

1.1 Predstavitev problema

1.2 Predstavitev predilnica litija

1.3 Predpostavke in omejitve

2 Vzdrževanje

2.1 Uvod v teorijo vzdrževanja

2.2 Cilji vzdrževanja

2.2.1 Podaljševanje življenske dobe stroja

2.2.2 Doseganje čim višje razpoložljivosti strojne opreme

2.2.3 Zniževanje stroškov

2.2.4 Pridobivanje informacij o stanju strojne opreme

2.3 Organiziranje vzdrževanja

2.3.1 Postavitev strojne opreme

2.3.2 Kurativno vzdrževanje

2.3.3 Preventivno vzdrževanje

2.4 Metoda 20 ključev

2.4.1 Področja delovanja metoda 20 ključev

2.4.2 Predstavitev ključev

2.5. Total productive maitenance (tpm) 2.5.1 Avtonomno vzdrževanje

2.5.2 Izboljševanje opreme in procesa (izboljševanje opreme) 2.5.3 Načrtovano vzdrževanje

2.5.4 Izobraževanje in usposabljanje

2.5.5 Rezultati uporabe tpm

3 Obstoječe stanje vzdrževanja

3.1 Stanje strojne opreme

3.2 Plan vzdrževanja in izvajanje preventivnega vzdrževanja

3.3 Organizacija vzdrževanja

3.4 Kritičana analiza - izgube zaradi okvar strojne opreme

4 Izboljšanje sistema vzdrževanja

4.1 Ureditev prostorov in strojev

4.2 Ureditev dokumentacije vzdrževanja

4.3 Sprememba oraganizacijske strukture vzdrževanja

4.4 Plan vzdrževanja

4.4.1 Priprava plana vzdrževanja

4.4.2 Letni plan vzdrževanja

4.4.3 Tedenski plan vzdrževanja

4.4.4 Izračun števila delovnih ur za opravilo vzdrževalnih del 4.5 Izvajanje preventivnega vzdrževanja



5. Rezultati projekta uvedbe novega načina dela 5.1 Stanje po začetku izvajanja

5.2 Stanje strojne opreme

5.3 Zadovoljstvo zaposlenih

6 Pred zaključkom

7 Zaključek

Literatura in viri Kazalo slik

Kazalo tabel Pojmovnik



1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Tekstilna industrija v Sloveniji naj bi bila v dolgoročnem obdobju obsojena na propad. Tako so v kratkem obdobju 15 let v Sloveniji propadla številna nekoč uspešna tekstilna podjetja. Druga spet so na robu preživetja, saj jih huda konkurenca sili k stalnemu zniževanju cen. Problem tekstilcev je še večji, saj kot delovno intenzivna panoga za svoje delovanje potrebuje veliko delovne sile, ki pa je v Sloveniji, kot tudi v Evropi zelo draga. Poleg tega se pojavlja vedno večja težnja k zviševanju cen surovine. Posebno problematična so sintetična vlakna, ki so skoraj vsa narejena iz osnovne surovine nafte. Le ta se v zadnjih letih drastično draži in za sabo vozi vlak dvigovanja cen, ki se nikakor noče ustaviti. Evropska tekstilna industrija, še posebej to velja za slovensko, pa ima problem lastniške strukture kapitala, ki vidi samo planirane in dosežene dobičke in ne gleda kaj se bo z nekim podjetjem in njihovimi zaposlenimi dogajalo v bodočnosti. Tako prihaja do selitev celotnih proizvodenj tekstilnih izdelkov na vzhod (Kitajska, Indija...), kjer je delovna sila in cena ostalih stvari toliko nižja, da se tam kapital kljub težavam lažje in bolje oplemeniti. Vse pa ni tako črno, kot se na prvi pogled trenutno zdi. Evropska tekstilna industrija je končno spoznala, da z enostavnimi izdelki nikakor ne bo mogla konkurirati tekstilcem iz vzhoda. Skoraj vsak zna izdelati enostavne bombažne tkanine in pletenine za oblačila. Prvi del, kjer so se še držali nad vodo, je bila kvaliteta izdelave, ki pa se tudi na vzhodu zelo izboljšuje in v tem že delno konkurira Evropi. Drugi del pa je namenjen predvsem hitremu in učinkovitemu razvoju novih izdelkov z večjim dodanim vrednostim znanja. Posebno mesto gre tu razvoju tekstila, ki ni več namenjen izključno oblačilni industriji. Tu gre predvsem za tekstilne izdelke, ki so namenjene za tehnične namene. Seveda je dejstvo, da je zato potrebno veliko znanja, idej, fleksibilnosti in v končni fazi tudi kakovosti izdelave. Ideja je, da izdelke prodajamo poleg evropskim državam, tudi na vzhod. Saj se čedalje bolje vidi, da se bo izdelava na vzhodu dražila,a nikoli ne bo prišla na isti nivo kot v Evropi. Kakovost izdelave, ki je pogojena poleg drugega tudi s kulturo, pa še kmalu ne bo dosegla zahtevanih norm za tehnološko visoke zahtevne izdelke. Z odpiranjem trga in prihodom konkurence, kateri zaradi stroškov izdelave normalno ne moremo konkurirati, smo se v Predilnici Litija usmerili v izdelavo specialnih prej, za kar pa je poleg ogromne količine znanja in inovativnosti, potrebno primerno stanje strojne opreme. Iz lastnih izkušenj vemo, da se razmerje med kurativnim in preventivnim vzdrževanjem drastično spremeni, če plana ni, če je planiranje vzdrževalnih del ohlapno oz. nenatančno, če se dejavnosti ne izvedejo, če se problemi aktivno ne vključujejo v plan dejavnosti za naslednje obdobje in če v shemo vzdrževanja niso vključeni operaterji strojev. Prav tako pa je pomembno spreminjanje in izboljševanje sistemov in strojev v obliki koristnih predlogov, kjer bi zaposleni (vzdrževalci in operaterji) aktivno izboljševali sistem vzdrževanja in posluževanja v cilju izboljševanja strojne opreme.



1.2 PREDSTAVITEV PREDILNICA LITIJA

Slika 1. Predilnica Litija Tekstilna industrija ima v Sloveniji zelo dolgo zgodovino, saj so prve tekstilne tovarne bogati avstrijski industrijalci začeli postavljati že v začetku 19. stoletja. Kot prvo slovensko bombažno predilnico in tkalnico so leta 1829 odprli tekstilno tovarno v Ajdovščini. Zaradi ugodne lege, ki jo je poleg železnice dajale še dokaj ugodne klimatske razmere, je tudi Litija kmalu dobila svojo tekstilno tovarno (slika 1). Za ustanovno leto velja letnica 1886, ko sta Evgen Zublin, bogati trgovec iz Manchestra in Julius Schwarz, tehnik iz Trsta ustanovila družbo, ki je zgradila in kasneje vodila tovarno. Tovarna je najprej pod svojim okriljem imela tudi tkalnico, ki pa so jo po prevzemu leta 1909 ukinili. Tako je tovarna dobila namembnost, ki ji služi še danes. Z leti se je tovarna posodabljala in širila, ter doživljala vzpone in padce, ki so bili posledica najrazličnejših vzrokov. Ponoven vzpon je tovarna dosegla po letu 1996, ko se je z modernizacijo prenovila vsa strojna oprema. Trenutno je Predilnica Litija opremljena z najsodobnejšo opremo na trgu, kar ji omogoča veliko prednost na tržišču. Izdelki Pod eno streho združujemo več vrst tehnologij, ki enovitemu podjetju omogočajo proizvodnjo pestre palete prej za različne namene in v številnih surovinskih mešanicah in kombinacijah. Izdelujemo več kot 300 različnih vrst prej, v skupni količini več kot 5.000 ton letno. Naša ponudba prej, ki izpolnjujejo natančno definirane zahteve različnih uporabnikov, zajema naslednje surovinske sestave:

- bombažne mešanice, - lanene mešanice, - sintetične preje in mešanice le-teh, - čisti bombaž .



Organizacija Predilnica Litija je bila po lastniškem preoblikovanju delniška družba, ki je bila v lasti Holdinga Predilnice Litija d.d. Z letom 2005 pa se je Predilnica Litija d.d. ponovno preoblikovala v delovno organizacijo z omejeno odgovornostjo Litija »Predilnica Litija« d.o.o., ki je še vedno v 100% lasti Holdinga P.L. d.d., kateri delničarji smo samo zaposleni in upokojenci Predilnice Litija. Poleg tega imamo v 100 % lasti hčerinske družbi:

- Liti d.o.o., - Litijska plaža d.o.o..

Organizacijska struktura podjetja je razvidna iz tabele 1. Tabela 1 - Organizacijska struktura podjetja:

Zaposleni Predilnica Litija ima trenutno 386 zaposlenih. V zadnjih 5 letih je na račun uvajanja sodobnejše tehnologije, izboljšanja organizacije – povečanja produktivnosti in razvoja izdelkov število zaposlenih zmanjšalo za okoli 40 ljudi. S tem, da smo produkcijo ne le obdržali na istem nivoju, ampak smo jo celo povečali za 25%. Trg Najpomembnejši trg je Evropska skupnost, kjer se proda 86 % svoje proizvodnje, 6 % se realizira na trgih CEFTE, 5 % na domačem trgu, 3 % pa predstavljajo drugi trgi. V zadnjih letih smo se aktivno ukvarjali s problemi, ki so nastali z odpiranjem evropskega tržišča za izdelke iz držav v razvoju in predvsem največje nevarnosti Kitajske. Pripravljali smo se na ta način, da smo poskušali prodajati naše izdelke tudi zunaj Evrope.

UPRAVA

Logistika

Skladišča

Energetika

Premed

Marketing Razvoj

Center za razvoj prej in sukancev

Proizvodnja

Priprava dela

Predpredilnica

Predilnica

Sukalnica

Ekonomika

Računovodstvo

Finance

Informatika

Nabava

Kadri

Kadri

Varsto pri delu



Kam usmerjamo svoj razvoj ? Razvoj proizvodnje naših prej gre v dve smeri:

- za izdelke z daljšim življenjskim ciklusom (to je v dekorativne in tehnične tekstilije),

- za oblačilne tekstilije iz visoko zahtevnih in modnih vrst prej.

Nismo zgolj pomemben dobavitelj preje evropskim tkalnicam in pletilnicam, pač pa s tamkajšnjimi razvojnimi centri skupaj razvijamo nove vrste prej in vodimo skupne razvojne naloge in projekte. Razvoj novih izdelkov je glavni element naše poslovne politike. Saj le tako lahko uspešno nastopamo na trgu in dosegamo dobre rezultate. Sodobna evropska tekstilna industrija je poceni in nezahtevne izdelke selila v Azijo (na Kitajsko ali v Indijo) in tam dobiva tudi surovino in polizdelke. Visoko zahtevne izdelke pa so pustili v Evropi, kjer je kakovost izdelave še vedno na precej višji ravni kot na vzhodu. 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Kot prvo predpostavko smo si znotraj oddelka zadali, da lahko izvedemo projekt prenove vzdrževanja z lastnimi silami in v ta namen formirali tim, ki je poleg vodje oddelka vključeval še vodje vzdrževanja in vzdrževalce. Za pomoč pa bomo občasno potrebovali strokovne sodelavce znotraj podjetja. Kot omejitev delovanja projekta smo si zadali predpostavko, da je strojna oprema, ki jo imamo na voljo še vedno v stanju, ko ne potrebujemo večjih obnovitvenih del. Kot omejitev pa smo si zadali, da števila zaposlenih na vzdrževanju ne bomo zmanjševali ali povečevali. Stroški rezervnih delov ne bodo presegli dovoljenih 50000 evrov na leto.



2 VZDRŽEVANJE To poglavje je povzeto po »Grilj : Vzdrževanje strojev in naprav (2003)«

2.1 UVOD V TEORIJO VZDRŽEVANJA Kot načelo ima človek vedno željo po ohranjanju. Naj bo to samega sebe, orodij ali prostorov kjer je prebival. Za ohranjanje sebe je vedno moral jesti, za ohranitev orodja je občasno moral naostriti svoje rezilo, za ohranitev prostorov pa jih je moral prekriti z nečim, da mu jih ni zmočilo. Osnovne vzdrževalne veščine je človek skozi stoletja izpopolnjeval. Z razvojem družbe in predvsem industrializacijo pa so se te začele kazati v drugačni luči. Stroji imajo namreč lastnost, da s staranjem prihaja do obrabe in s tem do okvar. Seveda se lastniki niso mogli izogniti vprašanju: »Kako zagotoviti, da bo moj stroj deloval dlje, kot je življenjska doba posameznega sklopa stroja«. Tako so se začele razvijati prve teorije o vzdrževanju strojne opreme. Ena od definicij o vzdrževanju se glasi: »Vzdrževanje je organizirana dejavnost, s katero ohranjamo delovno sposobnost strojne opreme«. 2.2 CILJI VZDRŽEVANJA Namen vzdrževanja je med drugim izpolniti naslednje cilje :

- podaljševanje življenjske dobe strojne opreme, - doseči optimalno razpoložljivost strojne opreme, - zniževanje stroškov, - proizvodnja brez napak, - pridobiti informacijo o stanju strojne opreme.

2.2.1 PODALJŠEVANJE ŽIVLJENSKE DOBE STROJA Vsak lastnik strojne opreme ob nakupu predvideva čas uporabnosti oziroma življenjsko dobo stroja. Le to nato upošteva ob obračunu amortizacijski stroškov, ki jih vključuje v ceno proizvodov. Vsak sodoben proizvajalec strojne opreme ob specifikaciji trajanja predvideva njegovo vzdrževanje. Tako je najpomembnejše pri podaljševanju življenjske dobe, da se spoštuje obratovalna in vzdrževalna navodila proizvajalcev. Najbolj k temu pripomorejo:

- redna pravilno mazanja, - redno čiščenje, - redni preventivni pregledi.



Vendar to vedno ni dovolj, saj se strojni deli z uporabo izrabljajo in obrabijo. Da bi preprečili večje poškodbe strojev, se nekateri strojni deli, ki niso zahtevni ali dragi menjajo preventivno. Kot primer za to, so preventivne menjave ležajev na občutljivih in dragih strojnih delih, kjer predstavlja strošek menjave samo minimalni delež tega, kar bi lahko bilo, če bi prišlo do okvare le tega.

Seveda pa se nekateri strojni deli tudi polomijo ali izrabijo. Takrat jih je potrebno zamenjati ali stroj zavreči. To naredimo predvsem takrat, ko nam študija rentabilnosti pokaže, da se bolj izplača kupiti nov stroj. 2.2.2 DOSEGANJE ČIM VIŠJE RAZPOLOŽLJIVOSTI STROJNE

OPREME Želja vsake proizvodnje je vedno imeti dovolj resursov za nemoteno delo. V proizvodnih panogah je želeno, da ima planer proizvodnih kapacitet le te ves čas na voljo. Poznamo dve vrste izgub : a) Planirane izgube (poskušamo jih skrajšati)

- nastavitev strojev, - zamenjava proizvodnega izdelka, - preventivno vzdrževanje, - čiščenje stroja, - kontrolni posegi.

b) Neplanirane izgube (poskušamo ji odpraviti)

- okvare strojne opreme, - poškodbe strojev, - pomanjkanje rezervnih delov, - neznanje za posluževanje, - pomanjkanje delovne sile, - pomanjkanje surovine ali polproizvodov, - izmet.

Na vse te dejavnike je možno vplivati z organizacijo sistemov planiranja, proizvodnje in vzdrževanja. Seveda pa je tu ponovno ključnega pomena vzdrževanje. Kot navajajo različni avtorji, pa to ni mogoče uresničiti čez noč. Potrebno je večletno delo na izboljšanju sistemov vzdrževanja. Zelo pomembno pri tem je, da v procesu sodelujejo vsi zaposleni. Predvsem imajo pri tem pomembno vlogo operaterji strojev. Na koncu se vedno izkaže, da še tako dobro vzdrževan stroj z nepravilnim posegom zlahka uniči nekdo, ki nepravilno dela. Poleg tega pa je zelo pomembna zavest vzdrževalcev za natančno opravljena preventivna dela. Saj običajno pomeni, da ko prihaja do okvar, ni časa za preventivo.



Veliko problemov z vzdrževanjem povzročajo tudi preveč zagreti zagovorniki proizvodnje za vsako ceno. Osnovno pravilo vzdrževanja pravi, da ko je največ dela za proizvodnjo moramo najbolj natančno plansko preventivno vzdrževati stroje – kar posledično pomeni delni izpad proizvodnje. Seveda pa so ti izpadi minimalni nasproti tistemu, kar se nam zgodi, če preventivno vzdrževanje ne teče in se zanašamo samo na odpravo okvar ali kurativno vzdrževanje. 2.2.3 ZNIŽEVANJE STROŠKOV Stroške vzdrževanja lahko delimo na: a) Direktne stroške

- stroški dela vzdrževalcev, - stroški rezervnih delov, - stroški vzdrževanja kot izpad proizvodnje, - stroški zalog rezervnih delov.

b) Indirektne stroške

- stroški izpada zaradi okvare stroja, - stroški izmeta zaradi slabega delovanja stroja, - stroški reklamacij zaradi slabše kakovosti proizvodov, ki so posledica

pokvarjenega stroja, - stroški izgube kupca zaradi slabše kakovosti proizvodov ali nezmožnosti

dobave dobrin ob napovedanem roku. Kot je razvidno iz delitve stroškov so direktni stroški v povezavi s pravilnim vzdrževanjem strojne opreme, medtem ko indirektni stroški nastanejo predvsem zaradi nepravilnega dela s strojno opremo. Seveda pa je pri tem potreben kompromis. S pretiranim vzdrževanjem prihaja do prevelikih stroškov na proizvod katerega proizvajamo na teh strojih. S tem si močno poslabšamo konkurenčno prednost na trgu, saj so naši proizvodi sicer boljši, a predragi. Poleg količine vzdrževanja pa je zelo pomembno organiziranje in planiranje. Zelo pomembno pri tem je sistematično, natančno opredeljeno in dorečeno vzdrževanje. Saj le na ta način lahko naprej napovemo okvirne stroške vzdrževanja, ki jih lahko vključimo v kalkulacije. Za vzdrževanje v proizvodnih dejavnosti naj bi za vzdrževanje starejših strojev potrebovali od 4% do 10% vzdrževalcev glede na število zaposlenih. Medtem ko se ta delež drastično zmanjša pri vzdrževanju novejših strojev, kjer se potrebuje med 1% do 5 % vzdrževalcev glede na število zaposlenih.



2.2.4 PRIDOBIVANJE INFORMACIJ O STANJU STROJNE OPREME

S preventivnim vzdrževanjem strojne opreme se poleg tega, da stroj vzdržujemo (mažemo, čistimo, odpravimo napake ,...itd), seznanimo s stanjem v katerem je stroj pred vzdrževalnim posegom in po njem. Predvsem je to pomembno s stališča izrabljenosti posameznih sklopov, ki so pomembni za kakovost izdelkov. Poleg tega pa se iz preventivnih pregledov lahko vidi ali stroj še lahko služi svojemu namenu. Informacije se lahko vodijo v tako imenovanih strojnih karticah, kjer se poleg zamenjanih strojnih delov zavede stanje stroja. Na podlagi teh pa se nato vodijo dejavnosti za izboljšanje. Poleg preventivnih pregledov se informacije o stanju stroja zbirajo tudi s pomočjo raznih informacij, ki izhajajo iz proizvodnih analiz. Lahko se stanje vidi iz izkoristka stroja, iz količine izmeta, iz kakovostnih parametrov izdelka,...ipd. Na podlagi teh informacij lahko vodimo dejavnosti za izboljšanje. Informacijski sistemi vzdrževanja se v sodobnem informacijskem svetu vodijo s pomočjo najrazličnejših računalniških programov. Tak program je na primer tudi »Systematic« (slika 2). To je program za obvladovanje vzdrževanja strojev, postrojenj, zgradb in drugih naprav. Odlikuje ga evidenca naprav, katerih členitev je neomejena (do zadnjega vijaka na stroju), omogoča dinamično okolje v katerem sami določamo število, vrsto in format podatkov. V sistemu vodimo načrte naprav, postopke dela, plan dela, zasedenost izvajalcev, plan stroškov vzdrževanja, razpis dela ter vse potrebne analize za izboljšanje sistema vzdrževanja. Redna vzdrževalna dela, ki se navezujejo na določne časovne termine ali na stanje števca lahko z »Systematicom« načrtujemo enostavno. Določamo jim postopek in periodo in jih povežemo z ustrezno napravo.

Slika 2. Systaematic – računalniško orodje za obvladovanje vzdrževanja



2.3 ORGANIZIRANJE VZDRŽEVANJA Organizacija vzdrževanja je odvisna od podjetja, od delovne panoge in zahtevnosti strojne opreme. Najbolj pa sta organizacija in izvajanje vzdrževanja odvisni od sredstev, ki so na voljo za vzdrževalno dejavnost. Tako nekatere stroje zavestno izkoriščamo z minimalnim vzdrževanjem, saj po tem, ko se stroj izrabi kupimo novega. Glede na način vzdrževanja strojev poznamo dva načina vzdrževanja in postavitev stroja, ki je osnovno vzdrževanje še preden začnemo s proizvodnjo. Glede na način vzdrževanja ločimo:

- kurativno vzdrževanje, - preventivno vzdrževanje.

2.3.1 POSTAVITEV STROJNE OPREME Vzdrževanje pa se praviloma začne še preden stroj naredi prvi proizvod. Izrednega pomena za nadaljnje delovanje stroja je njegova postavitev. Pomembno pri tem delu vzdrževalnih dejavnosti je :

- izbor lokacije stroja, - postavitev stroja na temelj, - montaža stroja in priklop energij, - zagon in utekanje stroja.

Lokacija stroja je zelo pomembna saj izkušnje pravijo, da ob napačni odločitvi o mestu postavitve strojev, zaradi različnih vplivov ( toplota, prah, železovi opilki, ipd), le ti ne delujejo optimalno kljub povečanem vzdrževanju. Postavitev stroja mora biti vedno na primerno urejen temelj. Problematične so predvsem postavitve strojev na premehka tla, kot je na primer asfalt, stroj se začne pogrezati in strojni deli se premaknejo iz idealne pozicije. Tako lahko pride do večjih okvar stroja ali poškodovanja posameznih sklopov stroja. Predvsem trpijo v tem primeru ležaji. Poleg tega pa je zelo pomembna dobava energij. Če močneje niha napetost električne energije, le to povzroča težave s frekvenčnimi regulatorji in njihovo povečano kvarjenje. Prav tako je velik problem z dobavo stisnjenega zraka. Če je v zraku prevelika količina vode, prihaja do okvar zaradi rjavenja delov stroja. Zagon in utekanje je prav tako zelo pomembno. Stroj se v utekalni dobi ne sme preobremenjevati, saj pri novem stroju zelo rado pride do težjih okvar. Poleg tega pa moramo biti pozorni na usposobljenost operaterjev strojev. Le ti veliko napak naredijo zaradi neznanja, ki je posledica slabega usposabljanja.



2.3.2 KURATIVNO VZDRŽEVANJE Ko imamo stroj postavljen in je utekanje stroja in izobraževanje operaterjev izpeljano, pride na vrsto osnovno vzdrževanje. Običajno se že v obdobju pred nabavo izvršijo kalkulacije in izbor načina vzdrževanja. Najlažji in v določenih primerih najcenejši način, kar se tiče direktnih stroškov vzdrževanja, je sigurno kurativno vzdrževanje. To pomeni, da vzdržujemo samo takrat, ko se nekaj pokvari. Pri tej vrsti vzdrževanja moramo posebej veliko pozornost posvetiti pravilni uporabi. Žal pri tem ugotavljamo, da tekstilna strojna oprema zaradi specifike in zahtevnosti pogojev (prah, visoka vlaga, visoka temperatura, hitro vrteči deli, itd) nikakor ne spada mednje. Pri takšnem načinu vzdrževanja reagiramo šele, ko se stroj ustavi. Takrat običajno skličemo skupino vzdrževalcev, ki so lahko interni ali eksterni. Le ti najprej ugotovijo vrsto napake in ali je potrebna menjava strojnega dela. Pri takem načinu vzdrževanja imamo običajno minimalne količine rezervnih delov ali pa jih sploh nimamo. Danes lahko osnovne rezervne dele kot so tesnila, ležaji, jermeni, jermenice, vijaki, matice, standardni verižniki in zobniki dobimo v nekaj urah. Imajo jih specializirana podjetja kot so Tinex, Cam ali celo veliki trgovci kot je Merkur. Večji problem nastane, ko se pokvarijo specialni deli stroja, ki jih moramo dobiti iz tujine. V sodobnem svetu je navada, da proizvajalci rezervnih delov običajno delajo z minimalnimi zalogami. Tako moramo čakati še na izdelavo ter kasnejšo dobavo. Tako se lahko zgodi, da stroj stoji več tednov, predno ga lahko popravimo. Ker običajno ni rezerv v proizvodnih kapacitetah, tako zgubimo delo, ker ne moremo pravočasno dobavljati dobrin. Vzdrževanje pri takšnem organiziranju vzdrževanja vršijo interni ali eksterni vzdrževalci. V primerih, ko imamo malo proizvodnjo, z minimalnimi okvarami in malo zaposlenimi je rešitev, da se podpiše pogodbo z zunanjo vzdrževalno ekipo ali servisom, ki se ob okvari takoj (v pogodbi se določi čas) pojavi v delovni organizaciji. Idealna rešitev so specializirani servisi naprav, ki imajo direktno povezavo s proizvajalcem strojne opreme (pooblaščeni servis) in s tem veliko krajši čas dobave rezervnih delov za posamezen stroj. V primeru večjih proizvodnih sistemov, pa se za določena specializirana dela uporabljajo pooblaščeni servisi. V primeru, da imamo organizirano interno vzdrževanje, pa moramo imeti svojo aktivno in usposobljeno vzdrževalno ekipo. V tekstilni industriji si takšnega načina vzdrževanja zaradi narave dela in števila delovnih sklopov ne moremo privoščiti. Zato se v Predilnici Litija tega načina vzdrževanja ne poslužujemo.



2.3.3 PREVENTIVNO VZDRŽEVANJE Kurativno vzdrževanje odpravlja napake, ki se pojavljajo zaradi različnih vplivov obratovanja strojne opreme. Ker pa si v sodobni industriji ne moremo dovoliti neplaniranih zastojev produkcije, ki nastajajo zaradi okvar strojne opreme, se predvsem večja podjetja odločajo za preventivno vzdrževanje. Dobro organizirano vzdrževanje je vedno utečena kombinacija planirane menjave strojnih delov in kurativnega popravila strojev. Če pa hočemo to doseči, moramo stroje poleg preventivne menjave strojnih delov, še preventivno pregledovati. Posebej pomembno je to v procesni proizvodnji, kjer lahko izpad ene same faze pomeni zastoj v celotni proizvodnji. Poleg tega pa je ta način najprimernejši za velikoserijsko proizvodnjo, v elektro centralah, v letalstvu in podobno. Za način vzdrževanja se odločimo, če ugotovimo, da izpad opreme povzroča večjo škodo, kot če ne bi preventivno vzdrževali – uporaba organizacije vzdrževanja na principu kurativnega vzdrževanja. Osnovne dejavnosti preventivnega vzdrževanja so :

- čiščenje strojnih delov, - mazanje strojnih delov, - kontrole nivoja tekočin (olje, voda..), - kontrola izrabljenosti strojnih delov (veržniki, zobniki, ležaji, puše..), - kontrola tesnosti (tesnila), - kontrola pogona, - kontrola delovanja, - planska nastavitev strojnih delov (centriranje, nastavitev orodij), - preventivna planska menjava strojnih delov, - preventivna menjave olj in maziv, - diagnostika napak, - odpravljanje napak, - izboljševanje strojne opreme.

Samo vzdrževanje se razdeli na mala popravila, srednja popravila in velika popravila. Dejavnosti ob tem so :

a) Mala popravila - menjava tesnil, - menjava priključkov, - menjava ležajev, - menjava elektromotorjev, - nastavitve stroja, - menjava končnih stikal. Dela se običajno zaključijo v manj kot 8 urah. b) Srednja popravila - obnovitev vreten,



- zamenjava vodil, - menjava delovnih enot, - zamenjava glavnih ležajev, - zamenjava gredi, - menjava elektro vezja. Dela se običajno zaključijo v manj kot enem tednu. c) Velika popravila - preventivna menjava večjih strojnih delov, - menjava krmiljenja. Delo običajno traja več kot teden dni.

Preventivno vzdrževanje temelji na planu preventivnega vzdrževanja, ki ga pripravi strokovna služba za vzdrževanje. Običajno so ti plani povezani z izkušnjami in navodili proizvajalcev strojev. Določena je perioda pregleda in dejavnosti za vsak stroj. Glavni namen preventivnega vzdrževanja je poleg rednega servisiranja, še pregled stanja strojne opreme. To lahko ugotavljamo na različne načine. Najpomembnejši pri tem je vizualni pregled stroja, kjer vidimo vse t.i. odkrite napake. Za te običajno ni problema in se tudi hitro odpravijo. Poseben problem je odkrivanje t.i. skritih napak, za kar pa uporabljamo različne diagnostične metode. Samo preventivno vzdrževanje pa poleg plana vzdrževanja potrebuje zelo natančno evidenco izvajanja vzdrževanja in evidenco okvar. S pomočjo tega lahko stalno izboljšujemo sistem vzdrževanja posameznega stroja, saj običajno okvare povejo kaj vzdržujemo premalo, oziroma kje moramo odpraviti možnost za nastanek. Na podlagi tega tudi spreminjamo plan vzdrževanja, ki mora biti fleksibilen. Pri izvajanju preventivnega vzdrževanja se pri preventivnih pregledih večkrat dogodi, da z diagnostiko ali vizualnim pregledom ugotovimo napake, ki jih v tistem trenutku ni mogoče takoj odpraviti zaradi različnih vzrokov (ni časa, napaka ni vitalnega pomena, nimamo rezervnih delov). Takrat je izjemnega pomena, da se le to zavede v plan naslednjega vzdrževalnega posega, oziroma na čas, ko bodo viri in čas to dopuščali. Nikoli pa se ne sme dogoditi, da na zadevo pozabimo in jo ob naslednjem vzdrževalnem posegu na novo odkrivamo. Za uspešno izvajanje preventivnega vzdrževanja moramo poleg vseh drugih stvari poskrbeti za dokumentacijo vzdrževalnih dejavnosti. Tu gre predvsem za plane vzdrževanja, navodila za delo, tehnična navodila o strojih, informacije o okvarah v strojnih listih, informacije o opravljenih posegih na stroju, ipd.

Kadar se odločimo za organizacijo vzdrževanja po načelu preventivnega vzdrževanja moramo poskrbeti za:

- plan vzdrževanja, - plan dejavnosti znotraj plana vzdrževanja, - zadostno število usposobljenih vzdrževalcev, - rezervni deli morajo biti na voljo,



- zadostne količine pomožnega materiala, - ažurno vodenje evidenc stanja strojne opreme in izvajanja vzdrževalnih del

za vsak stroj posebej.

Vzdrževalne ekipe za preventivno vzdrževanje so običajno organizirane znotraj delovnih organizacij. Samo izjemoma so to eksterne službe, ki skrbijo za preventivno vzdrževanje specialnih strojev in naprav. Nekatere naprave, kot so npr. dvigala, morajo biti vzdrževana in pregledana s strani pooblaščenih serviserjev.

Znotraj ekip morajo biti univerzalni strokovnjaki na področjih mehanike, elektronike in v zadnjem času predvsem računalništva (mehatronik). Ker pa v večini takih univerzalnih strokovnjakov v delovnih organizacijah ni ali pa so zelo redki, se servis razdeli na dejavnosti, ki so povezane z mehaniko in dela na elekto računalniških sklopih stroja. Pri tem pa je izjemnega pomena sodelovanje med tema dvema strokama, kar je v praksi zelo težko, saj še vedno prihaja do delitve in ne sprejemanja krivde za napake. Pogosto se namreč dogaja, da elektronik vedno išče napako na mehanskem delu stroja, mehanik pa vedno krivi elektroniko. Umetnost vodenja vzdrževanja v takem primeru je, da imamo zelo dobro razvito diagnostiko in s pomočjo te odkrivamo prave vzroke in jih odpravljamo.



2.4 METODA 20 KLJUČEV To poglavje je povzeto po »Kobayashi: 20 ključev (prevod Petra Pavšer, lisac&lisac, 2003)« V splošnem se vsa podjetja sprašujejo kako bi na najlažji način dosegla zastavljene cilje. Vsak bi najraje vzel v roke nek univerzalen program, vanj postavil svoje okolje in že bi žel rezultate. Seveda tako enostavno to ne gre. Pred uporabo posameznih programov je veliko dela v prilagoditvi programa sistemu in sistema programu. Univerzalen program za celovit razvoj podjetja in orodje za ocenjevanje kakovosti delovnega okolja je metoda 20 ključev, ki ga je razvil japonski strokovnjak Iwao Kobayashi. Sistem je bil v osnovi razvit za proizvodnja podjetja, vendar se je kasneje ugotovilo, da je uporaben tudi za ostale neproizvodne panoge (zavarovalnice, banke, trgovska podjetja, turistična podjetja...). Metoda je na slovenskem prisotna od konca devetdesetih let prejšnjega stoletja, ko je Ministrstvo za gospodarstvo začelo spodbujati uvajanje sistema z namenom povečanja konkurenčnosti slovenskega gospodarstva. V Sloveniji, poleg Predilnice Litija, uporabljajo to metodo tudi podjetja BSH hišni aparati d.o.o., Gorenje d.d., Sava d.d., Iskraemeco d.d. in druga podjetja. Svetovna podjetja, kjer je bil uvedena metoda 20 ključev pa so na primer Mitsubishi, Konica, Sanyo, Seiko, Simens idr. 2.4.1 PODROČJA DELOVANJA METODA 20 KLJUČEV Metoda 20 ključev temelji, da dognanju, da se razmere na trgu ves čas spreminjajo. Iz česar sledi, da bodo uspešna samo tista podjetja, ki se bodo sposobna v kratkem času prilagoditi novim razmeram na trgu. Da pa bi to lahko dosegli, je potrebna izredno dobra povezava med posameznim sklopi v podjetju, saj le tako lahko dosežemo osnovne smernice :

- bolje, - hitreje, - ceneje.

Pomembno pri tem je, da so v prenovo podjetja po sistemu 20 ključev vključeni vsi zaposleni, od direktorja do čistilke. Metoda 20 ključev je v bistvu zbirka že poznanih metod stalnih izboljšav, ki pa so združena v celovit sistem med seboj povezanih podsistemov. Kot že samo ime pove, ima metoda 20 pod enot ali ključev, ki pa so vsi med seboj prepleteni in povezani. Tako celovitega uspeha na posameznih področjih ni moč doseči, če poprej nismo izboljšali povezanih področji delovanja podjetja. Posamezni ključi so nato razdeljeni na 5 nivojev uspešnosti posameznega podjetja. Pri tem pa je pomembno, da se s pomočjo kontrole, ki jo vršimo periodično s kontrolnimi listi za posamezen ključ, primerjamo z najboljšimi podjetji na svetu in ugotovimo naš položaj. Na podlagi ugotovljenega stanja izdelamo akcijski plan s pomočjo katerega nato stalno izboljšujemo naše delovanje. Pomembna ugotovitev metode 20 ključev je, da sistem ni enkratnega značaja, ampak vodilo k stalnemu izboljševanju in vzdrževanju že pridobljenega. Izkušnje



namreč kažejo na to, da se ljudje zelo radi lotijo odmevnih akcij, ko pa je potrebno sistem vzdrževati, pa vsi pozabijo nanj. 2.4.2 PREDSTAVITEV KLJUČEV

a) Ključ 1 – Čiščenje in organiziranje Prvi ključ omogoča čiščenje, organiziranje in prevetritev. Začne se s podrobno analizo odnosov v podjetju, ki jo označuje kratica SWOT: Kaj je dobro in kaj slabo? Kaj je treba ohraniti, kaj okrepiti, kaj izboljšati in kaj odpraviti? Kaj in koliko lahko zaposleni storijo sami, pri čem potrebujejo pomoč ? Avtor ima ta ključ kot osnovo za izboljšanje sistema in pravi, da sta red in čistoča predpogoj za celoten sistem stalnih izboljšav. Ter da se vse začne in konča s ključem 1. Pri tem moramo največjo pozornost posvetiti t.i. 4S :

- Seiri (sortiranje in odstranjevanje nepotrebnih stvari), - Seiton (pospravljanje in urejanje stvari na delovnem mestu), - Seiso (čiščenje delovnega mesta), - Seiketsu (standardizacija in ohranjanje čistoče).

Končni cilj ključa 1 je vzpostaviti take pogoje kjer bi imeli organizirano, čisto proizvodnjo, kjer bi odstranili vzroke umazanije in nereda.

b) Ključ 2 – Organizacija sistema in vodenja s cilji

Drugi ključ do nenehnih izboljšav odnosov med ljudmi zadeva organizacijo sistema in načrtovano vodenje odnosov. Pri tem morajo aktivno sodelovati vsi zaposleni, skupaj z vodstvom in lastniki, dobro pa je pritegniti tudi zunanje sodelavce in partnerje. Le tako lahko zagotovimo trajni preobrat na bolje.

c) Ključ 3 – Aktivnosti delovnih skupin Tretji ključ je namenjen oblikovanju učinkovitih ekip, ki bodo skrbele za izboljševanje konkretnih odnosov v najbolj kritičnih stvareh. Vsaka skupina vključuje vse vrste posameznikov – nekonfliktne, nevtralne in konfliktne. Izboljšanje odnosov je mogoče doseči na dva načina: neposredno – skupina se načrtno ukvarja z odnosi, jih razčiščuje, analizira in poskuša izboljšati; ali pa posredno – z delom pri določenem projektu, za katerega so ustrezno motivirani vsi člani tima, zagotovimo boljše sodelovanje in s tem vplivamo na prijaznejše odnose. Sama metoda 20 ključev propagira timsko delo, ki se običajno kažejo kot avtonomne delovne enote ali klasično timsko delo pri ugotavljanju vzrokov in napak, sprejemanju pomembnejših odločitev itd.

d) Ključ 4 – Zmanjšanje medfaznih zalog Četrti ključ je namenjen odstranjevanju nepotrebne »navlake«, ki obremenjuje odnose v podjetju. Najprej ga uporabi vsak sam, v svojem okolju, sledi delovanje v paru, skupini, projektnem timu, v oddelku, sektorju, podjetju in zunaj njega, v mikro- in makro okolju. V proizvodnji je predvsem pomembno preiti iz sistema »push« (velike medfazne zaloge silijo naslednjo fazo v hitrejšo izdelavo) v sistem organizacije proizvodnje po načelu »pull« (naslednja faza sproti porablja narejene polizdelke, predhodna faza izdeluje samo toliko kot lahko naslednja faza sproti porabi). Poleg tega pa je izrednega pomena povezava s ključem 12 odnosi z dobavitelji – dobave » Just in time«.



e) Ključ 5 – Hitre nastavitve

V sodobni proizvodnji je fleksibilnost izrednega pomena. Hitre nastavitve stroje pa so ena od temeljev fleksibilnosti. Cilj tega ključa je v končni fazi, v povezavi z ostalimi ključi doseči, da se menjava na stroju izvrši v manj kot 10 minutah.

f) Ključ 6 – Vrednostna analiza delovnih postopkov Šesti ključ, ki omogoča dostop do vrednostne analize postopkov, povezanih z odnosi v podjetju na različnih ravneh, odpira pot do ustvarjalne transformacije. Organizacijam pomaga pri postopnem oblikovanju in dolgoročnem vzdrževanju spodbudnih odnosov, za katere so odgovorni vsi, ki so kakor koli povezani s podjetjem, torej tudi konkurenca.

g) Ključ 7 – Proizvodnja brez nadzora S sedmim ključem naj bi zagotovili sodelovanje brez nadzora. Medosebni odnosi naj bi se poglobili in izboljšali, postali naj bi spontani, prisila naj bi za njihov razvoj ne bila potrebna. Podjetje, ki mu uspe »odkleniti« sedma vrata, je na zelo dobri poti do uresničitve zastavljenih ciljev. Tukaj velja načelo, da je potrebno stroj kjer potrebujemo nadzor, da preprečimo slabo kvaliteto proizvodov, izboljšati ali zamenjati. Proizvodnja brez nadzora je v začetni fazi zelo draga, saj se večine strojev ne da posodobiti. Vendar se izplača, saj je v Evropi cena delovne sile previsoka za konkurenčnost pri delovno intenzivnih panogah.

h) Ključ 8 – Povezovanje proizvodnih procesov Osmemu ključu je Kobayshi namenil vlogo povezovalca. Njegova integracijska narava podjetju omogoča premostiti organizacijske pregrade in se izogniti pastem, ki jih prinaša preveč izražen individualizem. Aktualen postane, ko mora kolektiv premagati osebne zamere in se skupaj zavzeti za dosego zastavljenih ciljev. Simbolizira kritično točko, na kateri morajo skupni interesi prevladati nad individualnimi.

i) Ključ 9 – Vzdrževanje strojev in opreme Deveti ključ je namenjen vzdrževanju in urejanju odnosov; pomagal naj bi odstraniti komunikacijske ovire, razno čustveno navlako in preoblikovati neustrezne vedenjske vzorce. Za vse to je že takoj na začetku potrebna analiza odnosov, imenovana SWOT: Kaj jih spodbuja in krepi? Kaj jih zavira in slabi? Kje so neizkoriščene možnosti in kakšne nevarnosti nam pretijo, če bi vztrajali pri statusu quo? Deveti ključ nam pomaga preoblikovati odnose brez (pre)velikih naporov ter obenem zagotoviti, da zaposleni in vsi, ki so s podjetjem kakor koli povezani, trajno ohranijo dobra med osebna razmerja.

j) Ključ 10 – Disciplina na delovnem mestu Deseti ključ pomeni disciplino in je neločljivo povezan tudi z organizacijo delovanja. Odnosi v organizacijah, ki nimajo ustreznih vrednot, kulture, avtoritete, reda in discipline, povzročajo kaos in so izčrpavajoči. Kljub čedalje bolj izraženi želji po demokraciji so najuspešnejša podjetja v katerih vlada demokratura – demokracija s kančkom pozitivno naravnane diktature. Ta zahteva spoštovanje in uresničevanje vrednot in načrtov podjetja, za to pa so med drugim potrebni red, disciplina, delovna morala, visoka strokovnost in organiziranost.



k) Ključ 11 – Sistem zagotavljanja kakovosti Brez enajstega ključa, ki odpira pot do kakovosti, bi zaposleni stopicali na mestu, odnosi v podjetju pa bi ostali na mrtvi točki. Če so v proizvodnji za nadzor nad kakovostjo pogosto pristojne posebne komisije, službe oziroma oddelki, pa pri odnosih, medsebojnem sodelovanju in komunikaciji vsakdo sam prevzame vlogo njihovega uresničevalca in nadzornika.

l) Ključ 12 – Odnosi z dobavitelji

Dvanajsti ključ se nanaša na odnose z zunanjimi partnerji – najprej z dobavitelji, nato pa lahko tudi s širšim krogom ljudi. Pomaga določiti optimalen tok komunikacije in sodelovanja z njimi ter jim zagotoviti pravo frekvenco, globino, intenzivnost, širino, trajanje, kontinuiteto, obliko in vsebino.

m) Ključ 13 – Odprava vseh izgub Trinajsti ključ je Kobajaši namenil managementu izgub – njihovemu preprečevanju, odpravljanju in zmanjševanju. Kdor je prepričan, da so izgube predvsem stvar proizvodnje, se zelo moti. Tudi neprimerni, »bolni« oziroma razdiralni odnosi, ki povzročajo dezintegracijo, lahko znatno pripomorejo k nelikvidnosti podjetja. Vsaka komunikacija, povezovanje in sodelovanje, ki kvarijo in zastrupljajo atmosfero (mikrookolje) v podjetju, posredno ali neposredno botrujejo neželenim izgubam. In obratno: spodbudni, povezovalni odnosi, ki povečujejo integriteto posameznika, timov in podjetja v celoti, delujejo ugodno in ustvarjajo ozračje, ki zaposlene spodbuja k delavnosti, pa tudi k domiselnosti in ustvarjalnosti.

n) Ključ 14 – Spodbujanje zaposlenih k izboljšavam Štirinajsti ključ je eno od gonil celotnega sistema. Veliko je namreč odvisno od izboljšav sistema, ki ga predlagajo sami zaposleni. Eno najpomembnejših načel celotnega sistema 20 ključev je namreč »Kaizen«. Gre za nenehno prizadevanje za izboljšave, tudi v odnosih, ki od posameznika v družbi znanja zahtevajo predvsem veliko domiselnosti.

o) Ključ 15 – Širjenje usposobljenosti zaposlenih Petnajsti ključ je v skladu s tem logično nadaljevanje štirinajstega, saj odpira vrata do znanja in izkušenj zaposlenih – namenjen je njihovemu izboljšanju, poglabljanju in širitvi. Ključ do boljše usposobljenosti podjetij odpira vrata do kakovostnejše komunikacije in sodelovanja v podjetju (njegovem mikro in makrookolju), obenem pa pomaga premostiti osebne zamere, nesoglasja, zavist, kriticizem ter številna druga negativna čustva, občutke in oblike vedenja, ki hromijo razmerja med ljudmi.

p) Ključ 16 – Planiranje proizvodnje Šestnajsti ključ je povezan z načrtovanjem. To je zelo občutljivo in zahtevno področje, ki ga sami po sebi obvladujejo le najboljši – drugi se ga morajo šele naučiti. Tudi zato, ker za zdaj še ni na voljo univerzalnega recepta.

q) Ključ 17 – Upravljanje učinkovitosti

Načrtovanju sledi upravljanje – sedemnajsti ključ odpira vrata do učinkovitega upravljanja odnosov.



r) Ključ 18 – Računalniška podpora poslovanju Osemnajsti ključ je odziv na informacijsko dobo in je namenjen računalniški podpori komunikacije, sodelovanja in poslovanja nasploh. Zaradi informacijske tehnologije lahko pri delu marsikaj opravimo kar na daljavo, brez osebnih stikov. Po ugotovitvah psihologov in sociologov je to po eni strani dobro – odpadeta nepotrebno čakanje in klepetanje, obenem pa se le redko kdo odloči ozmerjati koga na virtualni način, kajti pri tem ne doživi olajšanja, ki ga prinaša izliv jeze v živo. Slaba stran virtualnih odnosov pa je, da so praviloma bolj brezosebni, osiromašeni in površni, ne prinašajo obveznosti, a tudi ne naklonjenosti, globine in topline. Pri načinih vzpostavljanja odnosov je torej treba skrbeti za ravnovesje.

s) Ključ 19 – Varčevanje z energijo in materialom

Devetnajsti ključ je Kobayashi skoval v duhu racionalnosti, zato omogoča varčevanje z materialnimi in nematerialnimi potenciali na vseh ravneh. Gre za maksimalizacijo odnosov – komunikacije, povezovanja in sodelovanja – z minimalnimi stroški (investicijami), pri čemer pa japonski strokovnjak poudarja: varčevanje da, vendar ne za vsako ceno. Zakrpana blagajna v podjetju pogosto terja visok davek – odnosi se ohladijo in postanejo napeti, komunikacija se močno zmanjša, je čedalje ostrejša, sodelovanje začne hrometi, vezi med sodelavci se zrahljajo, nemalokrat celo pretrgajo ... Blagajna se sicer polni, vendar racionalizacija ni prinesla želenega učinka: »rekuperacija in rehabilitacija« odnosov sta pogosto dragi in zahtevni, obenem pa vzameta veliko časa in energije, ki bi ju v podjetju lahko porabili za ustvarjanje dodane vrednosti.

t) Ključ 20 – Obvladovanje vodilnih tehnologij Dvajseti ključ je prirejen za obvladovanje sodobnih tehnologij. Ta je pomemben predvsem zato, ker v številnih delovnih okoljih tehnološke rešitve in možnosti, ki jih imajo na voljo, uporabljajo zlasti za proizvodno dejavnost, le redko pa si z njimi načrtno pomagajo do boljših odnosov, sodelovanja in povezovanja. Tako zapravljajo priložnost, da bi se z ekipo, ki jo imajo, uvrstili med najboljše in se raje odločajo za menjavo kadrov.



2.5. TOTAL PRODUCTIVE MAITENANCE (TPM) To poglavje je povzeto po »Wireman: Total productive maintenence« Kot osnovno metodo za Ključ 9 – vzdrževanje strojne opreme, si je avtor sistema 20 ključev izbral že preizkušeno metodo TPM (Total productive maitenence). TPM je sistem za obvladovanje proizvodnje, ki so ga izoblikovali v letih 1970 na Japonskem. Zelo hitro je postal del združene kulture v avtomobilski, elektronski in drugi industriji, vendar je ostal ena najbolj varovanih skrivnosti moderne japonske dobe razcveta. V zadnjih letih se je razširil v Združene države, Evropo, Azijo in Južno Ameriko. TPM je produktivno vzdrževanje (vzdrževanje proizvodnega sistema, ne le strojev), ki ga izvajajo vsi zaposleni s pomočjo skupinskih dejavnosti. Tako kot TQM (Total Quality Management) je tudi TPM obvladovanje in upravljanje opreme na osnovi celotnega podjetja. Bistvo dejavnosti TPM je odprava vseh vrst izgub. TPM določa osem glavnih stebrov (slika 3):

- Vodenje/upravljanje opreme z operaterjem (Avtonomno vzdrževanje), - Izboljševanje opreme in procesa (Izboljševanje opreme), - Načrtovano vzdrževanje, - Izobraževanje in usposabljanje, - Vodenje procesne kakovosti (Vzdrževanje kakovosti), - Vodenje nove opreme (TPM v projektu, preprečevanje vzdrževanja), - Izboljšanje administrativnega sistema (TPM v pisarnah), - Ravnanje z okoljem in vzdrževanje varnosti.

Slika 3. 8 stebrov TPM 2.5.1 AVTONOMNO VZDRŽEVANJE Koraki vodenja/upravljanja opreme z operaterjem :

- začetno čiščenje in pregledovanje, - ukrepanje v zvezi z virom umazanije, - priprava začasnih standardov, - usposabljanje za splošno pregledovanje, - kontrole pregledovanja opreme operaterja,



- organizacija in vodenje, - trajno izboljševanje.

2.5.2 IZBOLJŠEVANJE OPREME IN PROCESA (IZBOLJŠEVANJE

OPREME) Namen izboljševanja opreme in procesa je do skrajnosti povečati učinkovitost z odpravo odpadkov in proizvodnih izgub. Pri tem pa je v povezavi tudi obvladovanja nove opreme, katere glavni namen je vzpostaviti sisteme za skrajšanje razvoja novega proizvoda ali opreme, poteka, poskusov, napak in stabilizacijskega časa za kakovost in učinkovitost. 2.5.3 NAČRTOVANO VZDRŽEVANJE Namen načrtovanega vzdrževanja je vzpostaviti sisteme preventivnega vzdrževanja za opremo in orodja. Vloga oddelkov za vzdrževanje je, da opravijo predvidena vzdrževalna dela tako, da s tem ne ovirajo ali onemogočajo proizvodnje zaradi napak na opremi ali njenega ne delovanja. To imenujemo "Planirano vzdrževanje". Odprava napak na opremi je zapleteno področje ravno zaradi miselnega vzorca "jaz grem, ti popravi", ki povzroča, da delavci ali operaterji nimajo čuta za lastništvo opreme in njeno stanje, podobno pa je tudi z vzdrževalci, ki tako nimajo čuta za lastništvo nad razporedom proizvodnje. Pristop načrtovanega vzdrževanja ne more biti učinkovito vpeljan, če je "povprečni čas med napakami (MTBF)" na različnih elementih strojev razpršen. Prezgodnja napaka onemogoča predvidevanje za izvajanje vzdrževanja. Povečajo se stroški, ker deli ne dosežejo njihovega "naravnega življenjskega cikla". Posamezni strojni elementi lahko svoj "naravni življenjski cikel" dosežejo le, če so strogo izpeljane naslednje točke:

- popravilne operacije, - postavitve, - čiščenje (odstranitev onesnaženja), - mazanje, - ponovno tesnjenje, - povratna informacija in popravilo manjših napak, - tehnika popravljalnega vzdrževanja ali popravilo, - kakovostni rezervni deli.

2.5.4 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE Eno od poglavitnih temeljev je izobraževanje in usposabljanje. Samo dobro usposobljeni in motivirani vzdrževalci lahko opravijo delo tako, da dosežemo cilje metode. Pri tem je predvsem pomembno križno izobraževanje, kjer znajo trije delavci opravljati neko delo in vsak delavec zna opraviti vsaj tri različna dela.



2.5.5 REZULTATI UPORABE TPM Rezultati metode so bili v Sloveniji vidni predvsem v Revozu, ki je že koncem osemdesetih let vpeljali metodo v svoje obrate. Metoda je z leti sicer zelo uspevala, a so jo leta 1999 zamenjali z novim imenom metode TPM 2, ki je dala metodi nov zagon. Na podlagi uspeha Revoza je sledila uporaba metode tudi v drugih podjetjih. V Predilnici Litija smo TPM začeli uporabljati kot del metode 20 ključev, s pomočjo katere smo dosegli lepe uspehe.



3 OBSTOJEČE STANJE VZDRŽEVANJA 3.1 STANJE STROJNE OPREME Stanje strojne opreme v Predilnici Litija je bilo vedno postavljeno na zelo pomembno mesto. Vsem vodjem je jasno, da brez brezhibno delujočih strojev ne moremo proizvajati zadovoljivo kvaliteto preje, za kar smo si ves čas močno prizadevali. Poleg tega pa nam okvare, ki prisilijo stroj k ustavitvi, povzročajo težave z dobavo naročenih količin. Na načelni ravni smo vsi prihajali do enakih ugotovitev, da morajo biti stroji dobro vzdrževani. Ko pa je prišel čas preventive, so se običajno pojavili problemi. Stroji, ki so bili na vrsti za preventivno vzdrževanje, so bili vedno tako pomembni za produkcijo, da vodje niso dovolili ustavljanja za preventivni pregled in odpravo manjših napak. Ko pa je prišlo do okvare, se je skoraj vedno samo pogasilo – to je odpravilo okvaro. Nihče ni imel časa za odkrivanje vzroka za njen nastanek. Tako smo pogosto ugotavljali, da večino okvar povzročajo isti vzroki, za katere ni bilo ali znanja ali časa za njihovo določitev in odpravo. Kljub vsemu temu je strojna oprema v oddelku sukalnice na visokem nivoju. Okvare se ne pojavljajo pogosto in izkoristek strojne opreme je glede na način vzdrževanja in odpravljanja okvar sorazmerno dober. Kljub vsemu pa prihaja do okvar večkrat kot bi želeli in nam na ta način onemogočajo doseganje boljših rezultatov. 3.2 PLAN VZDRŽEVANJA IN IZVAJANJE PREVENTIVNEGA

VZDRŽEVANJA Osnova vsega delovanja Predilnice Litija je planirano procesno delo. Tako je v oddelku sukalnice obstajal plan vzdrževanja, ki pa se ni izvrševal pravilno. Po njem bi morali vzdrževalci po določenih časovnih terminih, ki so bili določeni mesečno, natančno izvesti mazalne in čistilne dejavnosti. Planu vzdrževanja je bil pridan tudi mazalni načrt za posamezne stroje. Z leti se je razvila tudi nekakšna kultura vzdrževanja. Tako so vzdrževalci s pomočjo nekaj napisanih navodil in navodil proizvajalca pregledovali stroje, ko so imeli čas. Večina pismenih navodil je bila posledica reklamaciji, ki so bile posledica slabe vzdrževanosti strojne opreme. Planirano vzdrževanje v kombinaciji s kulturo pregledovanja strojev bi bila dokaj dobra popotnica za projekt, ki smo ga nameravali izvesti. A vedno se je zataknilo pri izvedbi. Kot je bilo že omenjeno, je bil vedno problem ustaviti stroj za vzdrževanje. Tako se je že tako nedefiniran plan še poslabšal, sej se nekaterih strojev sploh ni vzdrževalo. Ugotovljeno je bilo, da del strojev ni bil preventivno pregledan in popravljen tudi po pol leta. Izvajali so se samo tako imenovani generalni remonti enkrat letno, vse ostalo pa je bilo bolj prepuščeno naključju. Ugotovljeno je bilo tudi to, da posamezen vzdrževalec ni vedel kaj je preventivno vzdrževanje in ga je enačil s čiščenjem stroja.



3.3 ORGANIZACIJA VZDRŽEVANJA Organizacijska struktura vzdrževanja je bila v osnovi zastavljena kot centralizirano z enega mesta za vse oddelke. Dejansko so delo vodili posamezni vodje vzdrževanja, ki pa so delovali predvsem na operativni ravni vzdrževanja, medtem ko pri strategiji niso sodelovali. Prav tako so bili plani vzdrževanja in navodila pripravljeni zunaj vzdrževanja oddelkov. Vse je bilo odvisno od spomina posameznikov in njihovega interesa za izboljšanje. Vodje oddelkov so po sistemu sicer odgovorni za preventivno vzdrževanje. Ker pa pravega znanja vzdrževalnih aktivnosti pri vodjih oddelkov ni, je ta še vedno v domeni specialnih služb – vodji splošnega vzdrževanja in vodjih operativnega vzdrževanja v oddelkih. Na ta način pa trpi napredek, saj tisti, ki ima največjo željo po izboljšavah, ni gonilna sila sistema. V oddelku sukalnice je bilo problemov še več. V oddelku imamo samo pomočnika vodje vzdrževanja, ki je že precej v letih in zato skrbi samo za del sistema vzdrževanja. Ker ne obvlada dela na računalniku, ima še mlajšega sodelavca, ki skrbi za evidenčno vodenje prisotnosti in ostalih evidenc glede delovnih ur vzdrževanja. Poleg tega je bil sistem vzdrževanja postavljen tako, da sta dva vzdrževalca obvladovala vsak svojo polovico strojev. Mlajši sodelavec pa je bil le pomočnik in je deloval samo po njihovih navodilih. 3.4 KRITIČANA ANALIZA - IZGUBE ZARADI OKVAR STROJNE

OPREME Kljub takemu načinu vzdrževanja lahko ugotovimo, da ure, ki smo jih zgubljali zaradi okvar strojev, niso bile nikoli prav problematične. Vzrok za to je verjetno v velikosti kapacitet in s tem predimenzionirane proizvodnje sukalnice. Tako se je v preteklosti velikokrat dogajalo, da so stroji stali zaradi pomanjkanja dela, ki so bile posledica strukture naročil. Specifika sukalnice je v tem, da lahko prejo prodamo tudi brez sukanja. Vse je odvisno od namembnosti izdelka. Tako je bilo vse do meseca novembra 2005, ko je vpeljana struktura začela nakazovati probleme s kapacitetami oddelka sukalnice. Tako so prišle na dan tudi večje težave z vzdrževanjem, kot smo jih bili deležni v preteklosti. Izgube časa zaradi okvar in vzdrževanja so na ta račun v obdobju avgust do december 2005 zanašale 72567 vretenskih ur ali 0,42% nasproti montiranim uram. To bi, če bi proizvajali normalno prejo, prineslo dodatno produkcijo 11825 kg. Večji problem kot produkcija in zastojne ure, pa je bil, da nismo vedeli v kakšnem stanju so naši stroji in je obstajala manjša zanesljivost. Zardi vsega tega je bilo jasno, da moramo izboljšati sistem preventivnega vzdrževanja in organizacijo vzdrževanja.



4 IZBOLJŠANJE SISTEMA VZDRŽEVANJA 4.1 UREDITEV PROSTOROV IN STROJEV Pred začetkom spreminjanja sistema in izboljševanja vzdrževanja smo se lotili pospravljanja in urejanja strojev in ostalih stvari v oddelku kot to priporoča Ključ 1 po metodi 20 ključev. Tako smo najprej odstranili vse nepotrebne stvari iz oddelka. Na stroje in v njihovo okolico smo namestili čistilne in ostale pripomočke za delo (omela, pobiralce kosmičev, metle). Označili smo stroje in njihova vretena s številkami (predpogoj za preventivo na posameznih strojih). Stroje in njihovo okolico smo razdelili v sektorje in jih razdelili med izmene in s tem določili odgovornosti za urejanje in čiščenje okolice strojev – neurejena okolica strojev velikokrat povzroča okvare strojev . Izdelali smo kontrolne liste za posluževalce strojev (slika 4) in na njih tedensko precizirali dnevno kontrolno delo v zvezi z urejanjem stroja, kontrolo kakovosti in vzdrževanja s strani posluževalce strojev.

Slika 4. Kontrolni list posluževalca strojev



4.2 UREDITEV DOKUMENTACIJE VZDRŽEVANJA Da bi lahko začeli z delom na planu vzdrževanja, je bilo najprej potrebno urediti dokumentacijo o strojih. Vsa dokumentacija je bila namreč raztresena na različnih mestih in jo je bilo potrebno prenesti na eno mesto. Odločili smo se, da bomo poleg tehnološke dokumentacije v pisarni vodje oddelka hranili tudi dokumentacijo vzdrževanja. V ta namen smo morali preseliti vse dokumente in navodila v pisarno vodje oddelka. Ker pa bi si vodja oddelka s tem samo nakopal dodatno delo, saj bi bilo upravljanje z dokumentacijo vzdrževanja preveč dodatnega dela, smo se odločili, da v pisarno preselimo še pomočnika vodje vzdrževanja. S tem smo omogočili aktivnejše vplivanje ter kontrolo nad izvajanjem in planiranjem vzdrževanja. Tako smo tematsko uredili mape za navodila po vrstah strojev in jih opremili z oznakami v okviru zahtev ISO standarda 9001 (slika 5). Pridobili smo manjkajoča navodila iz centralne knjižnice navodil, s katero razpolaga vodja splošnega vzdrževanja v Predilnici Litija. Z leti so se nekatera navodila založila ali med raznimi selitvami izgubila. Tako smo si ustvarili lastno knjižnico z vsemi potrebnimi navodili in katalogi, ki smo jih potrebovali za nadaljnje delo pri vzdrževanju. Odločili smo se, da bomo vse stroje razdelili glede na vrsto stroja v naslednje večje skupine :

a. Dvojilni stroji: - dvojilno previjalni stroji firme SAVIO, - dvojilni stroji firme RITE, - dvojilno previjalni stroji HIRSHBURGER.

b. Sukalni stroji DD firme ALLMA.

c. Kombi elasto sukalniki firme HAMMEL: - kombi elasto sukalniki Hammel, - dvojilka za elasto sukanje Hammel.

d. Efektno sukalni stroji firme ALLMA.

e. Klimatske naprave: - klimatska naprava firme LUWA, - klimatska naprava firme IMP.

f. Transportna sredstva: - baterijski viličarji, - paletni viličarji.

g. Pakirna sredstva: - pakirni stroj za kartone, - ovijalno pakirni stroj.



Na podlagi teh skupin smo za vsak stroj posebej oblikovali vzdrževalne kartice, katere smo uvedli že pred nekaj leti. V te kartice se ne vpisujejo vsa vzdrževalna dela na stroju (za to smo uporabili drugo orodje), ampak je namenjena predvsem vpisovanju napak in okvar, ki so se zgodile na posameznem stroju. Poleg tega pa se v te kartice vpisujejo vsi preventivno in kurativno zamenjani deli na posameznem stroju. Ta oblika v naslednji fazi omogoča diagnostiko napak in iskanje vzrokov zanje. Poleg tega omogočajo spoznanja iz evidenc, da lahko aktivno spreminjamo plan vzdrževalnih del in dodaja dejavnosti, ki omogočajo izboljšanje stanja strojne opreme. Iz tega je možno izračunati potrebe po rezervnih delih za določeno skupino strojev.

Slika 5. Urejena dokumentacija po vrsti strojev



4.3 SPREMEMBA ORAGANIZACIJSKE STRUKTURE VZDRŽEVANJA

Za uspeh projekta se pogosto uvede spremembe organizacijske strukture. Tako smo tudi v tem primeru vzeli organizacijsko strukturo pod drobnogled in ugotovili pomanjkljivosti, ki smo jih z novo organizacijsko strukturo odpravili oziroma vsaj popravili. Eden od večjih problemov vzdrževanja je bila centralizacija vzdrževalne dejavnosti, kjer je en vodja vzdrževanja obvladoval vse tri oddelčne vzdrževalne ekipe (predpredilnice, predilnice in previjalnice ter sukalnice), poleg tega pa skrbel za vsa vzdrževalna dela, razen elektro vzdrževanja. Ugotovili smo, da takšen sistem nikakor ni dober in da ne deluje, saj predstavlja prevelik spekter dejavnosti, ki jih ni mogoče slediti. Poleg tega pa v njem ni bilo prisotnih ključnih ljudi oddelkov – vodji. Zato je bila sprejeta odločitev, da se vzpostavi sistem vzdrževanja, kjer so prek vodje proizvodnje, ki je načelno odgovoren za stanje strojne opreme, vodje oddelkov zadolženi za organizacijo in izvajanje preventivnega vzdrževanja. S tem so dobili potreben nadzor nad vzdrževanjem in možnost večjega in direktnega vpliva. Poleg tega pa so dobili dolžnost, po kateri so morali omogočati izvajanje preventivnega vzdrževanja (spoznanje, da zastoj zaradi vzdrževanja ni izguba ampak, naložba za prihodnost). Seveda pa je tu še vedno prisoten problem strokovnosti, saj vodje oddelkov običajno niso strojno podkovani. Tako se poleg vodji vzdrževanja, ki skrbijo za direktno izvajanje vzdrževanja, vključujejo še vodja splošnega vzdrževanja, ki pa ni več v vlogi vodenja in organiziranja vzdrževalnih aktivnosti, ampak samo kot svetovalec pri odpravljanju problemov in iskanju rešitev. S tem smo zagotovili, da se strokovnjak ukvarja s pravimi, realnimi projekti - problemi, medtem ko se organizacija procesno ukvarja z vzdrževanjem. Naslednjo spremembo smo začeli uvajati, ko smo ugotovili, da naši sodobni stroji potrebujejo drugačen tip vzdrževalca. Do sedaj je bila vedno velika ločnica med mehanskim delom vzdrževanja in delom povezanim z elektro vzdrževanjem. Vzdrževalci in električarji, kot jih napačno poimenujemo, so si vedno stali na nasprotnih bregovih. Naša ugotovitev je bila, da sodobni stroji potrebujejo vzdrževalca, ki v eni osebi združuje oboje. Imeti mora mehanska znanja z osnovnim znanjem elektronike. Tak tip vzdrževalca se lahko pridobi le z programom srednješolske izobrazbe – mehatronik. Tako smo sprejeli odločitev, da se povežemo s šolami, ki so v zadnjih letih začele z uvajanjem tega programa. Tako smo v šolskem letu 2006/2007 ponudili tudi štipendije za ta poklic. Kot prvi korak izvajanja sodelovanja s srednješolskimi ustanovami je bilo praktično usposabljanje 5 dijakov 4. letnika omenjenega izobraževalnega programa, ki je potekalo v letošnjem letu. Pri tem smo dijake spoznali z deli, ki bi jih čakala v delovnem okolju. Iz spoznanja kako hitro so fantje osvajali znanja smo ugotovili, da smo na pravi poti. V oddelku sukalnice je tako vodja oddelka prevzel vodenje vzdrževanja. Kot enega od korakov, je v svojo pisarno preselil vso dokumentacijo in svojega pomočnika vodje vzdrževanja. Na ta način si je olajšal delo in vzdrževanje »prisilil« k sodelovanju. Poleg tega je spremenil odgovornosti za vzdrževanje in pristojnosti za posamezne stroje. Vse tri vzdrževalce je postavil kot enakovredne (prejšnji sistem je bil, da sta si pomočnik vodje in starejši vzdrževalec delno razdelila stroje, mlajši



vzdrževalec pa je bil fant za vse in je samo pomagal, zraven pa so bili čistilci – majhno vzdrževanje in trije nivoji). Stroje smo razdelil v tri dele :

a) prvi vzdrževalec: - vzdrževanje dvojilnih strojev, - vzdrževanje efektnih sukalnih strojev, - vzdrževanje transportnih sredstev. b) drugi vzdrževalec: - vzdrževanje sukalnih strojev DD, - vzdrževanje vozlačev, - vzdrževanje klima naprav, - vodenje evidenc delovne sile. c) tretji vzdrževalec: - vzdrževanje elasto sukalnih strojev, - vzdrževanje pakirnih sredstev, - vodenje evidenc vzdrževanja strojev in pomoč pri vodenju.

S tedenskim planom pa je bilo planirana pomoč pri čiščenju in ostalih dejavnostih. Kot eno od prvih aktivnosti pa se je uredilo obvladovanje rezervnih delov (slika 6).

Slika 6. Urejen prostor z rezervnimi deli



4.4 PLAN VZDRŽEVANJA 4.4.1 PRIPRAVA PLANA VZDRŽEVANJA Kot smo predhodno ugotavljali, je bil plan vzdrževanja sicer narejen, a je bil prej bolj plan mazanja kot plan vzdrževanja. Zato smo se odločili, da izdelamo plan vzdrževanja, ki bo združeval natančno dnevno predpisane dejavnosti in kontrole na strojih, kot tudi redne servisne dejavnosti, ki se bodo zlahka implementirale v tedenski opomnik ali plan vzdrževanja. Iz izkušenj, ki smo jih prenesli iz svojih predhodnih projektov, smo se odločili za sistem dela, ki smo ga že preizkusili. Za začetek smo pregledali navodila proizvajalcev strojev in določili vsa predvidena mazanja strojnih delov in jih uvrstili v spisek dejavnosti. Nato smo poskušali definirati tudi intervale za posamezna mazanja, kar ima večina strojev predpisano v svojih navodilih. Kjer nismo našli intervalov, smo uporabili izkušnje vzdrževalcev ali pa smo jih sami določili. Pri tem smo se držali vodila »kdor ne maže, ta ne vozi«. Kot drugo dejavnost smo si določili čistilne posege na strojih, ki so za nekatere novejše stroje vključeni v navodila, za druge starejše pa jih je bilo potrebno določiti po izkušnjah. Naslednje vzdrževalne dejavnosti, ki smo se je lotili v okviru pripravljanja plana vzdrževanja, so bili preventivni pregledi strojev. Določili smo kritična mesta. Nekatera smo lahko razbrali iz navodil, preostala pa smo razbrali iz okvar strojev in izkušenj vzdrževalcev ter vodij izmen. Tako smo dobili spisek strojnih delov, katere bi morali redno pregledovati in sproti odpravljati napake. Prav tako smo lahko videli katere strojne dele je potrebno preventivno zamenjati, ker bi bili stroški okvare preveliki (kot npr. ležaji vreten). Poleg tega smo morali določiti intervale teh vzdrževalnih dejavnosti. S pomočjo količine preventivno menjanih rezervnih delov in ocenjeno porabo iz preteklosti,se nato izračunajo stroški rezervnih delov za posamezen stroj. Kot zadnje dejavnosti v okviru priprave plana vzdrževanja smo si ogledali navodila, ki so z leti nastala za vzdrževanje strojev na podlagi reklamacij kupcev ali ugotovitev procesa proizvodnje na posameznih strojih. Prav tako smo za njih določili intervale in jih postavili na listo dejavnosti v planu vzdrževanja. Pri pregledu prejšnjega plana vzdrževanja smo ugotovili veliko pomanjkljivost. V planu vzdrževanja nismo imeli vključenih transportnih sredstev (ročni viličarji in akumulatorski viličarji – ki so se samo letno servisirali s strani zunanjih izvajalcev, med letom pa so bili samo za uporabo). S tem sicer nismo imeli večjih problemov. A ugotovitev, da je življenjska doba naših ročnih paletnih viličarjev krajša kot bi sicer morala biti, je bil dober razlog, da smo jih uvrstili v plan vzdrževanja. Glede akumulatorskih viličarjev pa je za dnevni pregled sicer odgovoren voznik, vendar je prevladovalo mnenje, da zaradi varnosti obvezno uvedemo preglede s strani vzdrževalcev. V planu tudi ni bilo vzdrževanja pakirnih strojev, zaradi katerih se nam je že večkrat ustavilo celotno vlaganje preje, kar ohromi celoten proces proizvodnje. Zato smo se odločili, da tudi te vključimo v sistem vzdrževanja.



4.4.2 LETNI PLAN VZDRŽEVANJA Ko smo ugotovili kakšne posege moramo na posameznem stroju med letom izvajati, smo popisali vse stroje in ostale objekte vzdrževanja. Zatem smo vse te razporedili v 6 sklopov glede na namembnost in vrsto strojev ali naprav:

- dvojilni stroji - sukalni stroji DD firme ALLMA, - kombi elasto sukalniki firme HAMMEL, - efektno sukalni stroji firme ALLMA, - klimatske naprave, - transportna in pakirna sredstva.

Zatem smo posamezne dejavnosti združili glede na časovni interval izvajanja. Tako smo določili redne tedenske dejavnosti vzdrževanja in dejavnosti katerih interval presega mesec dni in jih združili glede na časovni interval v posamezne servise. Določili smo da za osnovo uporabi :

- 1. servis se izvaja z intervalom 1 mesec, - 2. servis se izvaja z intervalom 3 mesece, - 3. servis se izvaja z intervalom 6 mesecev, - 4. servis se izvaja z intervalom 1 krat letno.

Pri nekaterih strojih smo osnovno periodo vzeli na dva meseca, tako je prvi servis pri teh imel interval 2 meseca.

Slika 7. Razprostrti plani vzdrževanja



Naslednji korak je bil izdelava vizualne preglednice plana vzdrževanja za posamezno skupino strojev. V ta namen smo v računalniškem programu microsoft Excel izdelali preglednico. Ker smo se že na začetku odločili, da mora biti naš letni plan tedensko natančen, smo razpredelnico oblikovali na 52 tedenskih enot kar predstavlja eno leto. Zraven pa smo dodali še označbe posameznih strojev. Naslednji korak pred začetkom planiranja je bila ugotovitev časa zadnjega opravljenega generalnega letnega remonta (ta nam je služil kot osnova za nadaljnje planiranje). Kjer ni bilo podatka, smo ga določili. Da bi vizualna predstavitev delovala, smo nato v programu določili barve okenc, ki ponazorijo planiran servis v določenem tednu na določenem stroju. Tako smo rumena okenca uporabili za 1. servis, rdeča okenca za 2. servis, modra okenca za 3. servis in zelena okenca za 4. servis. Nato smo iz izhodišč zadnjih opravljenih vzdrževalnih posegov in s pomočjo obarvanih okenc izdelali osnovni plan vzdrževanja. V namen lažjega obvladovanja planiranja smo namestili tablo (slika 7) z razprostrtimi plani vzdrževanja (slike 8, 9 in 10).

Slika 8. Plana vzdrževanja DD sukalnih strojev in sukalnih strojev Hamel



Slika 9. Plana vzdrževanja dvojilnih strojev in klimatskih naprav



Slika 10. Plan vzdrževanja efektnih sukalnih strojev



Do tu smo bili komaj na polovici poti izdelave letnega plana vzdrževanja. Kot je bilo že predhodno ugotovljeno, je plan brez dejavnosti, ki se morajo izvajati, nedelujoč in vzdrževalci delajo, kar se jim zdi, da je prav. Da bi to preprečili, smo morali osnovni plan vzdrževanja nadgraditi s kontrolnim opomnikom, ki smo ga poimenovali kar kontrolni list vzdrževanja. Ponovno smo vzeli računalniški program Microsoft Excel in vanj vrisali 52 tedenskih enot. V zgornjo vrstico smo nato nanizali dejavnosti vzdrževanja. Pri tem smo uporabili tudi redne aktivnosti, ki se izvajajo dnevno ali tedensko in niso vključene v servise. Pri tem smo upoštevali pravilo, da se časovni interval s pomikom proti desni povečuje. Ko smo to naredili za vse stroje, smo iz osnovnega plana vzdrževanja, naredili povezavo za vsak stroj in tako dobili kdaj se mora posamezna dejavnost izvesti. Da bi izboljšali preglednost in vzdrževalcu lažje prikazali katere dejavnosti mora izvesti, smo se ponovno odločili za barvanje tabele. Tokrat smo uporabili ravno obratno metodo. Za prikaz aktivnosti, ki se morajo izvesti, smo uporabili nepobarvana okenca. Neaktivne dejavnosti za določen termin, smo obarvali z sivo barvo. Tako je vzdrževalec, ki je dobil nalog za vzdrževanje posameznega stroja, samo pogledal katere dejavnosti mora izvesti in že je vedel kaj mora storiti. Ob koncu posameznega cikla vzdrževanja pa je te aktivnosti samo obkljukal in s podpisom jamčil za opravljeno delo.



4.4.3 TEDENSKI PLAN VZDRŽEVANJA Do konca priprave letnega plana vzdrževanja sta manjkali le še dva koraka. Najprej smo morali določiti, kako bomo plan dejansko razdelili med delovne dni v posameznem tednu in določiti čas izvajalnih del posameznega servisa in ostalih vzdrževalnih del.

Slika 11. Primer tedenskega plana vzdrževanja



Odločili smo se za tedenski plan vzdrževanja (slika 11), ki je v podjetje sicer že bil vpeljan pred leti, a zaradi nejasnosti ni zaživel. Način spremljanja smo zato zastavili tako, da planiranje izvajata pomočnik vodje vzdrževanja, ki skrbi za vzdrževalni del strojne opreme in vodja oddelka, ki skrbi za usklajenost produkcijskega dela in izvajanje projektov v oddelku. S tem vodja oddelka usklajuje proizvodne potrebe z vzdrževalnimi in tako skrbi, da je »volk sit in koza cela«. Posebej je tukaj pomemben dejavnik izvajanja projektov, ki običajno niso najbolj priljubljeni med vzdrževalci, saj običajno na njihov račun trpi redno vzdrževanje. To so običajno razne prestavitve strojev, realizacija koristnih predlogov, izboljševanje strojne ter ostale opreme in izdelava raznih pripomočkov za delo. Najprej smo si zamislili, da bi se planiranje izvajalo vsak petek pred koncem delovnega dne za naslednji teden. Zelo kmalu smo ugotovili, da se zaradi štiri izmenskega dela, ko delo poteka tudi med vikendi in prazniki, ta termin ne obnese najbolje in je bilo potrebno plan v ponedeljek pogosto popraviti. Tako smo določili nov termin: ponedeljek ob 7 uri. Termin v običajnih pogojih ne bi bil primeren, a je za vsak ponedeljek v oddelku sukalnice predpisano generalno čiščenje vseh strojev, pri katerem sodelujejo vsi zaposleni. Tako vzdrževalci med tem časom pregledujejo stroje in odpravljajo manjše okvare, ki so nastale med vikendom. Pred začetkom planiranja se na podlagi prejšnjega tedenskega plana v letni plan vzdrževanja vnesejo zaznamki za opravljene servisne dejavnosti za posamezne stroje. Za stroje kjer servis ni bil izvršen (razni razlogi, ki jih mora vodja vzdrževanja pojasniti), obstajata dve možnosti. Prva možnost je, da se servis prestavi v naslednji teden ali se odpove – izpusti. V primeru opustitve vzdrževalnih del, moramo to oceniti na podlagi dejstev, da na stroju zaradi tega ne bo prišlo do okvar stroja. V primeru višjega servisa kot je prvi, kjer se običajno izvajajo osnovne dejavnosti vzdrževanja, se morajo ob naslednjem servisu, izvesti še dodatne servisne dejavnosti, ki so bile predpisane za izpuščeni servis. V bistvu se takrat izvede celoten predpisan predhodni servis. Ko smo vnesli podatke za pretekli teden, začnemo z dejanskim planiranjem. Prvo besedo pri planiranju ima še vedno odprava okvar na strojih, saj je nesmiselno iskati napake na strojih, med tem ko stroj stoji ali je na njem že ugotovljena napaka in lahko pride do še večje okvare. Ko vnesemo v plan odprave okvar (teh je zelo malo), vodja oddelka v plan vnese predvidene projekte (prestavitve strojev, montaže strojev,itd..). Ta del ne sme biti preobsežen, saj v nasprotnem primeru zmanjka manevrskega prostora za izvajanje preventivnega vzdrževanja. Če pa že prihaja do obsežnih montažnih del, morajo biti le ta planirana tako, da se določijo vmesna obdobja za preventivo. Poleg tega pa se ob takih dejavnostih vedno izdvoji del ljudi, ki se ukvarja s preventivnim vzdrževanjem in odpravo manjših okvar. Večkrat se je namreč primerilo, da smo po opravljenih montažah strojev ali prestavitvah doživeli pravo polomijo na strojih, ki niso bili pravočasno vzdrževani. Šele nato lahko začnemo z rednim planiranjem vzdrževanja. V plan se najprej vpišejo redne tedenske dejavnosti za posamezne stroje, ki se morajo tedensko izvajati in običajno tajajo do 1/2 ure na stroj. Nato prepišemo že omenjene izpuščene servise. Na koncu iz tabele letnega vzdrževanja v plan vnesemo še planirane servise za določen tekoči teden. Pri tem vedno upoštevamo zasedenost strojev in vzdrževalcev. Če je mogoče planiramo vzdrževanje medtem, ko stroj stoji



ali na njem poteka menjava partije in ter tako zmanjšamo stroške vzdrževanja zaradi čiščenja in izpada proizvodnje. Prostor za tedenski plan vzdrževanja se nahaja na oglasni deski vzdrževanja in služi kot opomnik vodji vzdrževanja za razdelitev dela za tekoči dan (slika 12). Poleg tega pa omogoča vodjem natančnejše planiranje proizvodnje.

Slika 12. Prostor za tedenski plan vzdrževanja



4.4.4 IZRAČUN ŠTEVILA DELOVNIH UR ZA OPRAVILO VZDRŽEVALNIH DEL

Da bi lahko planirali izvajalce vzdrževalnih del, je potrebno najprej določiti čase za izvajanje posameznih vzdrževalnih del. Na podlagi izkušenj smo določili potrebne čase za posamezne stroje. Tako je nastala tabela normativov vzdrževanja (slika 13):

skupaj/ leto

čas štev

ilo/

leto

čas štev

ilo/

leto

čas štev

ilo/

leto

čas štev

ilo/

leto

čas štev

ilo/

leto

DD 22 1,5 52 6 4 8 1 16 1 2772Dvoj 6 2 52 6 8 8 2 12 1 16 1 1176Elasto suk. 9 1 52 8 2 16 1 32 1 1044Efektni suk. 6 0,3 52 12 4 16 1 20 1 598klimat. naprave 3 0,1 340 2 16 72 1 414Trans. sredstva 5 3 6 90

6094

64%

4.servis

Šte

vilo

st

roje

v

Tabela normativnih časov za servisiranje strojev v oddelku sukalnica

1.servistedensko

vzdrževanje 2.servis 3.servis

1,5 0,5del. dni

252skupaj ur 9450

Zasedenost delovne sile s preventivnim vzdrževanjem

vrsta stroja

Skupaj potrebujemo za preventivno vzdrževanjevzdrževalec čistilec čist. klimeNa voljo imamo

3

Slika 13. Normativi časov vzdrževanja Iz zgornje slike tako lahko ugotovimo, da imamo ljudi za izvajanje dovolj. Poleg tega pa normativi časov vzdrževanja vodji oddelka omogočajo natančno planiranje in kontrolo izvajanja preventivnega vzdrževanja.



4.5 IZVAJANJE PREVENTIVNEGA VZDRŽEVANJA Kot za vsako stvar velja tudi za preventivno vzdrževanje, da je vsako planiranje nesmiselno, dokler tega kar si planiral ne izvedeš. Tako smo se odločili, da bomo za pomoč vzdrževalcu za vsak stroj posebej izdelali letni kontrolni list preventivnega vzdrževanja (slika 14) z vsemi terminsko določenimi dejavnostmi, ki so bili v direktni povezavi z letnim planom vzdrževanja.

Slika 14. Primer kontrolnega lista vzdrževanja za posamezen stroj



Na osnovi tedenskega plana vzdrževanja vzdrževalec dobi delovni nalog za izvedbo določenega servisa ali vzdrževalne dejavnosti na določenem stroju. Nato vzame v roke kontrolni list, ki se nahaja v kontrolni mapi vzdrževanja za posamezno skupino strojev. Iz nabora dejavnosti s pomočjo belih in črnih kvadratkov (črni pomeni, da se v tistem terminu ne izvaja - termini so tedenski) razbere katere elemente stroja mora pregledati, namazati, zamenjati ali nastaviti. Po opravljeni dejavnosti vzdrževalec le obkljuka na kontrolnem listu in s podpisom jamči, da je te aktivnosti dejansko izvedel. Če posamezne aktivnosti zaradi objektivnih razlogov niso izvedene, se v prostor aktivnosti vstavi enačaj, ki pomeni, da je bila aktivnost izpuščena. Pri prvem servisu, kjer se običajno mesečno izvajajo osnovne vzdrževalne aktivnosti, se teh aktivnosti ne izvede. V primeru, da ni bil izveden drugi ali višji servis, pa je potrebno ob prvem naslednjem servisu izvesti še izpuščene dejavnosti prejšnjega višjega servisa. Za olajšanje tedenskega planiranja, se izveden servis obkljuka na tedenskem planu vzdrževanja, ki se za vsak teden vrne vodji oddelka. Le ta nato na letnem planu izvede ponovno planiranje ali vnese izvedbo. S tem je vodja oddelka vedno na tekočem v kakšnem stanju je strojna oprema glede na izvedeno preventivno vzdrževanje.



5. REZULTATI PROJEKTA UVEDBE NOVEGA NAČINA DELA

5.1 STANJE PO ZAČETKU IZVAJANJA Po uvajanju spremenjenega sistema vzdrževanja v oddelku Sukalnice ugotavljamo:

- število okvar strojev so se je zmanjšalo, - imamo dobro sliko o stanju vsakega stroja, - preventivno vzdrževanje nemoteno poteka, saj imamo dovolj ljudi, - poleg preventivnega vzdrževanja, opravljamo tudi ostala vzdrževalna dela

(slika 15)

Slika 15. Montaža novega dvojilnega stroja Ugotavljamo tudi, da se je razmerje med preventivnim vzdrževanjem in kurativnem vzdrževanjem izredno izboljšalo, predvsem na račun preventivnim pregledov strojev in sprotnega odpravljanja težav, kar je razvidno iz slik 16 in 17:

pre

ven

tivn

o

vzd

ržev

anje

inve

stic

ije

razm

erje

med

p

reve

nti

vnim

d

elo

m in

o

dp

ravl

jan

jem

nap

aka

ure ure % ure %2005 4872 624 81,6% 1236 18,4%

jan.06 343 280 87,9% 86 12,1%feb.06 472 105 88,5% 75 11,5%

mar.06 579 60 86,2% 102 13,8%apr.06 290 180 85,9% 77 14,1%

skupaj 1684 625 87,2% 340 12,8%

Tabela razmerja med preventivnim in kurativnim vzdrževanjem

kura

tivn

o

vzd

ržev

anje

Slika 16. Razmerje med kurativnim in preventivnim vzdrževanjem



Procent kurativnega vzdrževanja

18,4%

12,1% 11,5%13,8% 14,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

2005 jan.06 feb.06 mar.06 apr.06

Slika 17. Delež razmerja kurativnega vzdrževanja proti celotnemu vzdrževanju Eden od rezultatov, ki kaže uspešnost uvedbe je tudi zmanjšanje izmeta čistih niti, ki se je nasproti lanskemu letu zmanjšal za skoraj 20% (slika 18). Za kar so nedvomno med drugim pripomogli tudi dobro vzdrževani stroji.

Slika 18. Grafični prikaz gibanja čistih niti

Odpadki čistih niti sukalnice glede na vloženo količino sukanca

0,97% 0,93%

0,58% 0,52%

CILJ 0,80%

0,00%

0,20%

0,40%

0,60%

0,80%

1,00%

1,20%

2005 jan feb mar apr 2006

%

ODPADKI Cilj 2006

DELEŽ KURATIVNEGA VZDRŽEVANJA



Produktivnost smo v prvih štirih mesecih po uvedbi projekta izboljšali za 10 % glede na prejšnje leto, kar je razvidno iz slike 19.

Produktivnost oddelka sukalnice

5,75

5,28

4,96

5,325,17

4,44,64,8

55,25,45,65,8

6

2005 jan.06 feb.06 mar.06 apr.06

HO

K

Slika 19. Prikaz zmanjševanje števila ur za 100 kg izdelanega sukanca (HOK) 5.2 STANJE STROJNE OPREME Ugotovitev, da se stroji ne kvarijo in da dosegamo zelo dobre rezultate tako na produkcijskih rezultatih kot pri kakovosti preje, pove, da je stanje strojne opreme na visokem nivoju. V tem času nismo prejeli nobene reklamacije, ki bi bila posledica slabo vzdrževanih strojev. V tem času tudi nismo imeli večjih okvar strojev ali strojelomov. Razpoložljivost strojne opreme se je izboljšala, tako smo v prvih štirih mesecih imeli zaradi okvar 32788 vretenskih ur zastojev ali 0,24% nasproti montiranim uram. To je sicer veliko izboljšanje v primerjavi s 0,42% v letu 2005 in je tudi eden od temeljev napredka v oddelku v letu 2006. Evidenca okvar potrjuje, da nimamo večjih sistemskih napak pri vzdrževanju in da smo na pravi poti. 5.3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Kmalu po začetnih dejavnosti izvajanja projekta, smo pri vseh zaposlenih dobili zelo pozitiven odziv. Zaposleni so kljub nekaj letni praksi nagrajevanja koristnih predlogov kar naenkrat prijavili veliko idej, ki smo jih izvedli skozi projekte. Tako smo v mnogih primerih odpravili pomanjkljivosti, ki so oteževale delo in večkrat vodile do okvar strojev .



S strani vzdrževalcev so bile spremembe dokaj dobro sprejete. Predvsem je bila pomembna razbremenitev, ko smo odgovornosti prerazporedili in tako olajšali delo. Na splošno bi lahko zaključili, da se je zadovoljstvo zaposlenih izboljšalo v primerjavi s stanjem, ki je bilo pred uvedbo sprememb.



6 PRED ZAKLJUČKOM Ko ugotavljamo, da smo na pravi poti to še ne pomeni, da je sistem vzdrževanja, kakršen je trenutno zastavljen, dokončen. Saj smo že predhodno ugotavljali, da se morajo ugotovljena poslabšanja stanja strojne opreme sprotno vnašati v sistem preventive. Tako moramo vsaj ob letni reviziji stanja strojne opreme, ko se sestavlja letni plan vzdrževanja za naslednje leto, dodati dejavnosti za izboljšavo sklopov strojev za katere smo ugotovili, da se večkrat pokvarijo in jih v predhodnem planu aktivnosti nismo predvideli. Možno pa je tudi, da smo dejavnost sicer predvideli, a je pogostost premajhna in je vseeno prihajalo do okvar. Vendar ob tem ne smemo pozabiti, da so lahko nekatere dejavnosti tudi odveč ali pa je njihova pogostost prevelika in zaradi tega po nepotrebnem dražimo vzdrževanje strojev in s tem cene proizvodov. Seveda ob tem opravljamo dejavnosti, ki jih ne bi bilo potrebno, med tem ko pomembnejših zadev mogoče sploh ne obravnavamo, ker nam zmanjkuje časa. Zato je ob izdelavi novega letnega plana vedno potrebno odstraniti odvečne aktivnosti. S tem postane plan vzdrževanja dejansko aktiven. Kot veliko priložnost v sistemu vzdrževanja pa še vedno vidimo združitev funkcij elektro in mehanskega vzdrževanja. Tukaj vidimo priložnost predvsem v zaposlovanju novih mlajših kadrov tipa mehatronik, ki bodo v naslednjih letih nadomestili vzdrževalce, ki bodo odšli v pokoj.



7 ZAKLJUČEK Stanje strojne opreme je po vzpostavitvi sistema preventivnega vzdrževanja na zadovoljivi ravni in omogoča kakovosten nastavek za delo naprej. Osnovna ugotovitev glede pogojev za uveljavljanje zastavljenega projekta je, da je kultura in nivo vzdrževanja v Predilnici Litija dokaj visok, ter da so osnovni pogoji, ki so bili zahtevani za normalno uveljavitev novega sistema vzdrževanja ves čas prisotni. Ugotavljamo, da imamo:

- dovolj ljudi za opravljanje vzdrževalnih aktivnosti v oddelku, - vzdrževalci in operaterji so usposobljeni za opravljanje svojega dela, - dovolj rezervnih delov in pomožnega materiala za normalno izvajanje

vzdrževanja, - voljo sprejeti izziv sprememb in tako odgovorno izvajati zastavljene

dejavnosti, ki jih narekuje plan, - upravo podjetja, ki je naklonjena vzpostavitvi takšnega načina izvajanja

preventivnega vzdrževanja. Ponosni pa smo lahko na že dosežene rezultate:

- HOK, - razmerje med preventivnim in kurativnim vzdrževanjem, - odpadki

Na osnovi naštetih ugotovitev lahko zaključimo, da je projekt uvajanja preventivnega prinesel bistveno izboljšanje strojne opreme, ter da smo glede sistema vzdrževanja strojne opreme na pravi poti.



LITERATURA IN VIRI Kobayashi I. (2003),20 Ključev, Lisac&Lisac, Ljubljana Gril C.(2005), Vzdrževanje strojev in naprav, IZZA d.o.o.Ljubljana Predilnica Litija d.o.o.(2006) Organizacijski predpisi, Litija http://www.agencija-poti.si/si/clanki/7285/default.html, obiskana 20.4.2006 KAZALO SLIK Slika 1. Predilnica Litija Slika 2. Systaematic – računalniško orodje za obvladovanje vzdrževanja Slika 3. 8 stebrov TPM Slika 4. Kontrolni list posluževalca strojev Slika 5. Urejena dokumentacija Slika 6. Urejen prostor z rezervnimi deli Slika 7. Razprostrti plani vzdrževanja Slika 8. Plana vzdrževanja DD sukalnih strojev in sukalnih strojev hamel Slika 9. Plana vzdrževanja dvojilnih strojev in klima naprav Slika 10. Plan vzdrževanja efektnih sukalnih strojev Slika 11. Primer tedenskega plana vzdrževanja. Slika 12. Prostor za tedenski plan vzdrževanja Slika 13. Normativi časov vzdrževanja Slika 14. Primer kontrolnega lista vzdrževanja za posamezen stroj Slika 15. Montaža novega dvojilnega stroja Slika 16. Razmerje med kurativnim in preventivnim vzdrževanjem Slika 17. Graf razmerja kurativnega vzdrževanja nasproti celotnemu vzdrževanju Slika 18. Grafični prikaz gibanja čistih niti Slika 19. Prikaz zmanjševanje števila ur za 100 kg izdelanega sukanca ( HOK) KAZALO TABEL Tabela 1 - Organizacijska struktura podjetja POJMOVNIK * HOK – je merilno orodje za merjenje produktivnosti in nam pove koliko delovnih ur smo porabili za izdelavo 100 nekega izdelka. * TPM (Total productive maitenence) - sistem za obvladovanje proizvodnje, ki so ga izoblikovali v letih 1970 na Japonskem. * TQM (Total Quality Management) – sistem celovitega obvladovanja kakovosti

Documents

PLANIRANJE IN IZVAJANJE VZDRŽEVANJA STROJNE …diplome.fov.uni-mb.si/vis/12041Bas.pdf · in Julius Schwarz, tehnik iz Trsta ustanovila družbo, ki je zgradila in kasneje vodila tovarno