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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: O
BALANCED SCORECARD NA
INDÚSTRIA DO SETOR SIDERÚRGICO
Nirlene Aparecida Arruda
(UNITAU)
Roberto Roma de Vasconcellos
(UNITAU)
Resumo
O trabalho tem por objetivo descrever a metodologia de Planejamento
Estratégico, utilizando o BSC (Balanced Scorecard), seu
desdobramento em metas, seus respectivos desafios e dificuldades em
uma empresa siderúrgica. O Balanced Scorecard é um conjunto de
indicadores de desempenho definidos em quatro perspectivas
(aprendizagem e crescimento, financeira, do cliente e dos processos)
que são utilizados como ferramenta para avaliação, busca de melhor
desempenho e aprendizagem organizacional. O desdobramento de
metas é um sistema administrativo que desdobra objetivos em metas,
estabelecendo por meio da prática contínua do controle da qualidade,
uma direção rumo à sobrevivência da empresa. Os resultados e as
contribuições relatam a viabilidade prática da metodologia BSC. A
conclusão reitera a necessidade da aplicação de uma metodologia no
Planejamento Estratégico, implementada e aceita como uma
ferramenta para contribuir de forma efetiva no crescimento da
empresa e de seus colaboradores.
Palavras-chaves: Planejamento Estratégico, Desdobramento de metas,
Alinhamento Estratégico, BSC.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Buscando alternativas de planejar, executar, controlar e obter os resultados almejados
pela organização buscou-se ferramenta para implementar uma sistemática capaz de gerenciar
de forma integrada todos os departamentos da organização mantendo cada um seu foco,
porém integrados no objetivo maior da organização.
2. OBJETIVO
As organizações procuram se adaptar às constantes mudanças e incertezas. Dessa
forma, o planejamento estratégico representa uma ferramenta indispensável na gestão das
organizações a fim de precaverem-se das incertezas, com técnicas e processos administrativos
que permitam o planejamento de seu futuro, a elaboração de objetivos, estratégias, métodos e
ações (ANSOFF e McDONNELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER, 1993; STONER e
FREEMAN, 1999).
Nesse sentido, o planejamento estratégico significa o ponto de partida na
administração estratégica das organizações. Esse planejamento tem como propósito adotar
medidas decisivas e buscar resultados cada vez melhores na condução de atitudes pró-ativas
na gestão das organizações. (MINTZBERG, 1994; GOMES, 2003).
Para competir em meio a um mercado globalizado, as empresas têm de se antecipar e
se adaptar com rapidez às condições desse mercado. (LIAUTAUD, 2002; MITROFF,
MASON e PEARSON, 1994). Isso ocorre porque, em ambientes instáveis, os dirigentes de
qualquer tipo de organização têm procurado verificar o que se encontram neles como
oportunidades e ameaças.
Hamel e Prahalad (1995); Bethlem (1998) consideram que o desafio das empresas é,
na maioria das vezes, o resultado de sua incapacidade de regenerar suas estratégias. Ao refletir
sobre tal abordagem, o planejamento estratégico torna-se fundamental na medida em que
favorece a discussão da missão, dos objetivos, das políticas, das estratégias, das diretrizes e
dos mecanismos de controle e avaliação (CAMPOS, 2002).
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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Nesse sentido, o objetivo do artigo é descrever o processo de criação de uma estratégia
empresarial de uma organização com fins lucrativos, utilizando-se o BSC. Serão destacadas as
variáveis consideradas importantes no Planejamento Estratégico, que dependem
fundamentalmente da viabilidade de sua implantação, da forma como a organização constrói
seu sistema de informações gerenciais, de como envolve toda equipe e, finalmente, de como
realiza o processo das lições apreendidas.
3. REVISÃO DA LITERATURA
3.1. Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico surgiu a partir de 1945 e fundamentava-se na simples
extrapolação de dados do passado, o que na época funcionava relativamente bem, pois não
havia grandes modificações no ambiente. Em 1965, Igor Ansoff, com a publicação de seu
livro Corporate Strategy formaliza e estrutura o Planejamento Estratégico. Na abordagem de
Ansoff, a simples extrapolação dos dados históricos não é suficiente para descrever a
dinâmica ambiental e é necessário que as organizações se adaptem a essas novas condições. O
Modelo de Ansoff deixou de considerar variáveis importantes que influem na estratégia, como
fatores políticos, o poder e a cultura, focando apenas à parte do problema que relaciona a
organização ao mercado.
Segundo Kreinkenbaun apud Cunha (2001), Planejamento Estratégico é “um processo
que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades
e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que
possibilitem um aumento da competitividade empresarial”.
De acordo com esses autores, a implantação do Planejamento Estratégico se dá
inicialmente por meio da avaliação da cultura e valores da organização e das relações de poder
existentes na organização. Estas considerações são fundamentais, pois definirão se é possível
implantar o Planejamento Estratégico na organização. A etapa da sensibilização permanecerá
durante todo o planejamento, uma vez que todos na empresa devem estar envolvidos e
motivados no Planejamento Estratégico. É importante que seja realizado um acordo semântico
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entre todos os participantes para que todos falem a mesma linguagem viabilizando a
implantação.
A definição de missão empresarial, segundo Oliveira (1993), é comparada ao uso de
uma bússola pela qual se orienta o navio. Ela define a razão de ser da organização,
relacionando o negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente
organizacional.
Gracioso (1996) em seu livro Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado cita
alguns cuidados na definição da missão da organização:
a) Ela não deve ser imposta e sim partilhada pelo executivo principal e seus colaboradores
imediatos;
b) Após o consenso deve ser posta no papel e ser o parâmetro pelo qual se julgam os
movimentos e planos estratégicos;
c) Ela transcende o mandato de qualquer Diretoria, e necessita do endosso do Conselho de
Administração ou dos acionistas majoritários para ser definida ou mudada.
O ambiente empresarial, para Oliveira (1988), não é um conjunto estável, uniforme e
disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua constantemente grande
quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas em direções diferentes e que muda
a cada momento, pelo fato de cada uma dessas forças interferirem, influenciar e interagir com
as demais forças do ambiente. Em função disto oferece diversas oportunidades e ameaças. A
análise externa serve para estudar o ambiente selecionando e avaliando as oportunidades e
ameaças e determinando um parâmetro de avaliação da posição competitiva da empresa. Uma
oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento nos lucros da empresa,
enquanto que uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos ou
mesmo prejuízo. Diversas técnicas existem para a análise externa entre elas: análise de
cenários, análise de “stakeholders”, análise de mercado, análise da competitividade, análise
da concorrência e muitas outras.
A organização utiliza-se da avaliação dos Fatores Chaves de Sucesso e suas Variáveis
Críticas para focar melhor sua análise interna, determinando seus pontos fortes e fracos
(PORTER, 2002). O Fator Chave de Sucesso é um atributo que a empresa deve dispor para
ser bem sucedida em suas atividades e a Variável Crítica é um fator interno à empresa, cujo
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comportamento tem efeito em um ou mais Fator Chave de Sucesso. A análise de seus Fatores
Chaves de Sucesso e Variáveis Críticas deve ser feita com atenção e cuidado, focando nos
fatores e variáveis mais importantes para a organização, que podem ser bem diferentes dos de
outra organização da mesma indústria. A análise interna visa identificar as características
competitivas da empresa que a coloca em vantagem frente aos concorrentes (pontos fortes) e
as características competitivas que a coloca em desvantagem aos concorrentes (pontos fracos).
Para proceder à avaliação interna da organização, direcionada pelos Fatores Chaves de
Sucesso, diversos métodos são apresentados na literatura que podem ser usados individual ou
coletivamente de acordo com as necessidades de cada empresa. Tais como: análise funcional,
análise de portfólio, análise da cadeia de valor entre outros.
Uma vez analisados os aspectos internos e externos, chega-se à determinação dos
objetivos da empresa. Segundo Oliveira (1993), objetivos são o estado, a situação ou o
resultado futuro que o executivo pretende atingir. Relaciona-se a tudo que implica a obtenção
de um fim ou resultado final.
Os objetivos devem ser claros, específicos, mensuráveis, realísticos, devem apresentar
as suas inter-relações de forma esquematizada, estar adequadamente relacionados a fatores
internos e externos da empresa e ligados a um sistema de controle e avaliação estabelecidos.
As funções dos objetivos são:
• Avaliar as estratégias;
• Orientar as ações administrativas;
• Convergir à discussão do Planejamento Estratégico;
• Facilitar a comunicação na organização;
• Motivar;
• Espelhar a distribuição de poder na organização.
As metas são os objetivos quantificados e partir deste ponto é possível formular as
estratégias.
Após a definição das metas a organização elabora as suas estratégias. Oliveira (1988)
define estratégia como "um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para
alcançar os desafios e objetivos da empresa". A estratégia não é o único fator determinante no
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sucesso ou fracasso de uma empresa, mas uma estratégia adequada pode trazer resultados
muito bons para empresas cujo nível geral de eficiência seja médio.
Segundo Porter (1985) as estratégias também podem ser classificadas quanto à
competitividade, dividindo-se em:
• Estratégia de liderança de custo: o baixo-custo em relação ao concorrente deve ser o tema
central de toda a estratégia, embora qualidade, assistência técnica e outros componentes
estratégicos não podem ser deixados de lado;
• Estratégia de diversificação: é uma estratégica genérica inerente ao processo de diferenciar o
produto/serviço oferecido pela empresa criando algo reconhecido como único no setor ou
indústria;
• Estratégia de foco: consiste na concentração de esforços em determinado segmento da linha
de produtos, grupo de clientes ou mercado geográfico. A empresa atingirá ou um status
diferenciado por melhor atender as necessidades do segmento-alvo, ou uma posição de menor
custo nesse segmento, ou ainda ambos, embora não seja diferenciada e nem líder de custo na
perspectiva do mercado como um todo.
A formulação de estratégias empresariais, visando sempre os objetivos, é condição
essencial para a própria viabilização do objetivo proposto. O processo de escolha estratégica
deve receber cuidados especiais do executivo. Deve ser resultado de uma série de análises dos
diferentes aspectos que compõe cada alternativa, e ser a que representa a melhor interação
entre a empresa e o ambiente.
Oliveira (1993) apud Hobbs & Heany (1978), afirmam que ao implementar uma
estratégia, o executivo deve estar atento a alguns pontos:
• Antes de designar estratégias ambiciosas deve estar atento de que não haverá sobrecarga
funcional;
• Conter ondas de choque da estratégia. Os executivos podem evitar alguns problemas de
separação, isolando partes da empresa contra as ondas de choque da estratégia;
• Dedicar atenção pessoal a importantes questões de integração;
• Não dissolver a sua equipe de Planejamento Estratégico até que ela tenha identificado as
ações que são seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico seguinte;
• Comunicar-se de cima para baixo e não somente de baixo para cima.
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A implementação da estratégia é um processo e não um evento e sempre acontecem
situações novas que necessitam de reavaliação da estratégia e ajustes corretivos. A busca de
melhores maneiras de executar as estratégias é um processo contínuo.
3.2. Métodos de Desdobramento Estratégico
O Gerenciamento pelas Diretrizes ou Desdobramento de Metas é um sistema
administrativo que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição por meio da visão
estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e
valores da empresa, e por meio do direcionamento da prática do controle da qualidade por
todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica. (CAMPOS, 1992).
A implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes pressupõe um comprometimento do
presidente da organização e requer condições essenciais no que concerne a existir um bom
sistema de coleta e análise de informações, uma elevada competência no método de solução
de problemas (PDCA) e um sólido gerenciamento funcional. As pessoas devem ser treinadas e
compreender muito bem o relacionamento entre seu trabalho e as metas da empresa.
Campos (1992) relata que o processo de implantação do Gerenciamento pelas
Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente de educação, treinamento e
prática. Durante este processo as pessoas irão primeiro desenvolver a "consciência do
problema". O objetivo, neste ponto, é fazer com que todas as pessoas passem a perceber os
problemas dentro de sua função. Só depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de
planejar, enxergando os problemas interfuncionais e colaborando para resolvê-los.
Finalmente, as pessoas adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das
necessidades da empresa.
No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgação das orientações da alta administração
é conduzida de forma metódica utilizando o desdobramento das diretrizes. Desdobrar uma
diretriz significa dividí-la em várias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas,
num relacionamento meio-fim, de forma a garantir o cumprimento da diretriz original
(CAMPOS, 1996).
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3.3. Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard – BSC surgiu no início dos anos 90 por meio de um grupo de
pesquisadores da Universidade de Harvard, liderados por Robert Kaplan e David Norton. Sua
primeira publicação sob a forma de artigo ocorreu em 1992 pela Harvard Business Review e o
desenvolvimento do modelo acabou resultando no lançamento de um livro, em 1996, cujo
título é “Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.
Segundo Kaplan & Atkinson (1997) o Balanced Scorecard é um modelo de avaliação
de desempenho organizacional que procura ir além das informações produzidas pelos
indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si só, são incapazes de
avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC está nos objetivos
da organização, na coordenação do processo individual de tomada de decisão e no
estabelecimento de uma base sustentável para que ocorra o processo de aprendizagem
organizacional.
A essência do modelo BSC está assentada em dois conceitos – a cadeia de relações de
causa e efeito e os fatores impulsionadores. O melhor entendimento destes conceitos pode ser
dado pelo seguinte exemplo: para a teoria financeira, o objetivo a ser perseguido
sistematicamente pelo gestor é a maximização da riqueza do acionista. Neste caso, o modelo
BSC questionaria: qual é o fator impulsionador para conseguir-se atingir esta meta? Uma
resposta poderia ser o aumento da participação no mercado por meio de um aumento de
vendas com os clientes existentes.
Desta forma, aumentar o Maket-Share da empresa é um fator impulsionador do
objetivo: maximizar a riqueza do acionista. Na seqüência o modelo BSC indagaria: como
podemos aumentar as vendas? A resposta do departamento de marketing poderia ser: se os
clientes estão satisfeitos com nossos produtos, é razoável que continuem a fazer negócios com
a empresa, o que possibilitaria utilizando uma estratégia específica alavancar o volume de
vendas da empresa.
Para o modelo BSC a satisfação dos clientes é um fator impulsionador do aumento da
participação no mercado da empresa. A próxima pergunta seria: como é possível aumentar o
grau de satisfação dos clientes? Uma das possíveis respostas poderia ser: melhorar o
atendimento aos clientes. Da mesma forma, seguindo a lógica precedente, a redução do tempo
de entrega do produto ao cliente seria o fator impulsionador para conquistar a satisfação do
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cliente. A resposta poderia recair no processo interno da empresa de melhoria contínua das
habilidades e competências de seus funcionários.
Observa-se então uma verdadeira cadeia completa de relações de causa e efeito onde é
possível mensurar os aspectos críticos ou diferenciais do desempenho organizacional. Esta
análise possibilita que a organização tenha uma visão sobre o futuro e um caminho que poderá
ser revisto continuamente à luz das informações obtidas sobre os principais concorrentes, as
inovações tecnológicas e a expectativas de seus clientes.
4. METODOLOGIA
De acordo com Yin (2001), “os estudos de caso representam a estratégia preferida,
quando se colocam questões do tipo “como” e “porque”, quando o pesquisador tem pouco
controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos
inseridos em algum contexto da vida real”. Ainda, segundo Maximiano (1987), o caso ou
estudo de caso é o relato ou narrativa de situações reais que fornecem ao leitor a habilidade
analítica ou de resolução de problemas, a serem aplicadas em situações semelhantes.
4.1 Caracterização da Pesquisa
O presente trabalho do ponto de vista de seus objetivos, segundo Gil (1994), é uma
pesquisa do tipo qualitativa, exploratória e descritiva, devido ao fato de procurar esclarecer e
mudar conceitos, buscando abordagens mais adequadas para trabalhos futuros. Descritivo
porque o pesquisador busca explorar a realidade vivida como ela se apresenta, sem lhe fazer
modificações de sua realidade.
A Estratégia da pesquisa foi o Estudo de Caso, de uma única empresa. De acordo com
Yin (2001): “O estudo de caso busca examinar um fenômeno atual dentro de seu contexto,
não se separando deste, como é o caso dos delineamentos experimentais, e também se
diferencia do método histórico por referir-se ao presente e não ao passado”.
4.2. O Caso Selecionado
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A organização selecionada é uma empresa transnacional do setor metalúrgico
constando de três unidades fisicamente distribuídas no Estado de São Paulo. Número de
funcionários 2.800 pessoas.
4.3. Métodos para Coleta e Análise de Dados
A coleta de dados foi realizada baseada em várias fontes de evidência, para aumentar a
qualidade da pesquisa, visando obter linhas de convergência da investigação. Seguem abaixo
fontes de evidência para a coleta de dados:
Documentos: consulta a diversos relatórios da empresa de resultado financeiro
e operacional nos anos de 2006 a 2008, plano de investimento da empresa para
cinco anos e seminários realizados.
Registros em arquivos: dados referentes ao número de clientes e sua
participação nas vendas, levantamento de dados das reclamações e seus
motivos, tabelas e orçamentos no período de um ano da contabilidade, tabela
de pesquisa de mercado, e anotações das reuniões mensais de gestão do
negócio da diretoria e gerencia.
Entrevistas padronizadas com perguntas de alternativas fixas: são aquelas
em que as respostas estão limitadas às alternativas apresentadas. Estas podem
ser apenas sim ou não e a indicação de vários graus de aprovação ou
desaprovação. Há espaço para observações e comentários, caso queiram.
4.4. Análise de Dados
Yin (2001) coloca que a análise de dados consiste em examinar, categorizar, classificar
em tabelas ou, do contrário, recombinar as evidências tendo em vista proposições iniciais de
um estudo. Ainda, esse autor cita que existem duas estratégias gerais para a análise de dados.
A primeira é seguir as proposições teóricas que levaram ao estudo de caso. O
desenvolvimento de uma descrição de caso é o segundo tipo. Neste trabalho foi utilizado a
primeira estratégia compilando os dados necessários para elaboração do BSC.
5.RESULTADOS
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Num primeiro momento foram levantados dados referentes ao mercado em que a
empresa atua, bem como nos mercados onde os concorrentes atuam, de forma a identificar a
tendência de crescimento, novo nicho de mercado, crises que possam gerar impactos na
empresa. Avaliaram-se também os indicadores econômicos, a situação política e grau de
comprometimento da economia local com o crescimento da região ou país envolvido.
Por meio de uma equipe multifuncional composta por representantes de vendas,
compras, marketing, produção, custos, engenharia, logística e programação todo este material
foi analisado, tendo como produto final a matriz SWOT (fig. 02).
Forças (s) Fraquezas (s)
A
M
B
I
E
N
T
E
I
N
T
E
R
N
O
* Pontualidade e flexibilidade de
programação e de produção
* Estrutra de relacionamento mercado -
produção é destaque
* Imagem de produtos com qualidade
* Gama de soluções de logística aderente
às solicitações do mercado
* Sistema "just in time" para produto tipo
fino é solução unica no mercado nacional
* Estrutura de Assistência Técnica com
atuação reativa
* Falta capacidade de produção de lotes
pequenos
* Sistema de informação não atende as
necessidades dos departamentos
* Reclamações de clientes devido a falha na
produção linha 2
* Política de estoques para produtos com
grande tempo de fabricação ruim
* Set up elevado
* Falta de pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos/substitutos
Oportunidades (O) Ameaças ( T)A
M
B
I
E
N
T
E
E
X
T
E
R
N
O
* Concorrente Raio X está sendo cobrada
pela qualidade e custo o que pode tirá-la
de alguns mercados concorrentes
* Nova fabrica japonesa instalada no
Brasil com potencial de venda de produto
* Possibiliade de compartilhar atividades
adminsitrativas com associação comercial
da cidade
* Exigências ambientais elevam os custos
* Importação de produtos
* Política de crédito dos concorrentes melhor
que a nossa
* Concorrente Raio X comprou tecnologia que
possibilita maior produtividade
* Perda de mão de obra qualificada
Figura 02: Exemplo de matriz SWOT.
Fonte: Empresa X (2008).
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A partir da missão da organização, a Diretoria trouxe para o processo de planejamento
estratégico as macro-diretrizes que devem refletir as expectativas dos stakeholders em relação
à empresa. Abaixo modelo de diretriz estratégica definida pela empresa.
Figura 01: Exemplo de direcionadores estratégicos.
Fonte:Empresa A (2008).
Utilizando a ferramenta de gestão Balanced Scorecard (BSC) elaborou-se os objetivos
estratégicos e traduzidos por meio do Mapa Estratégico, identificando os focos a serem
tratados no planejamento.
Fonte: Kaplan (2004).
Missão
Perspectiva do Cliente “Quem é nosso cliente?
O que o cliente espera da nossa organização?”
Perspectiva Financeira “O que devemos fazer para satisfazer
nossos contribuintes?
Quais são nossas obrigações fiscais?”
Perspectiva de Processos Internos “Para satisfazer os clientes e os doadores financeiros e cumprir
a missão, em que processos internos devemos ser excelentes?”
Perspectiva Aprendizado e Crescimento “Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve
aprender, comunicar e trabalhar juntos?”
Figura 02: As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
Ampliar atuação em outros segmentos;
Ter políticas globais de atendimento a clientes;
Aprimorar processo de Marketing e Vendas (Foco no Cliente);
Investir em Pesquisa & Desenvolvimento;
Formar pessoas com conhecimento técnico específico;
Ter custos competitivos.
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Para cada objetivo estratégico devem ser definidos indicadores-chave do processo que
tenham relação de causa e efeito entre as perspectivas do BSC de forma mensurável e que
demonstram o atendimento do objetivo estratégico estabelecido.
Figura 03: Exemplo de mapa estratégico.
Fonte: Organização X (2008).
A figura 3 apresenta a criação do Mapa estratégico da organização, criado a partir de
vários trabalhos realizados por todos os departamentos objetivando a participação e
envolvimento de todo o grupo e também alcançar as visões de toda a cadeia de produção.
O desdobramento da estratégia consiste na fragmentação de cada objetivo contido no
mapa estratégico em iniciativas estratégicas. Para cada iniciativa formula-se um plano de ação
e indicador(es) que levarão a empresa ao cumprimento das metas estabelecidas.
Perspectiva
de Clientes e
Comunidade
Perspectiva
de Pessoas,
Aprendizado
e
Crescimento
Perspectiva
de Processos
Perspectiva
Financeira
Manter tecnologias
atualizadas
Garantir a Segurança
Total das pessoas no
ambiente de trabalho
Forta lecer
comprometimento e
rea lização das pessoas
Atrair, reter e desenvolver
pessoas
Garantir excelência
nos processos
Maximizar a
produtividade
total
Aprimorar
relacionamento
com o cliente
Interagir com as
cadeias
produtivasSer
responsável
no âmbito
social e
ambiental
Ter a preferência
dos Clientes
Contribuir para o
desenvolvimento
sustentável das
Comunidades
Maximizar ResultadosMaximizar
ReceitasOtimizar os Custos
Pesquisar e
desenvolver e
produtos e processos
Responsabilidade
Sócio-Ambiental
Competências Ambiente de Trabalho Tecnologia
Pontualidade,
agilidade e
relacionamento
Garantir a
liderança
Inovar em
produto
Excelência Operacional Relacionamento com o Cliente/Cadeia
Produtiva
Preservar
diferenciação
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Área
Responsável
Iniciativa
Estratégica
Iniciativas Estratégicas 2008 Objetivo Estratégico
Placas
Inox
Adriano e
Eduardo
Realizar controles de variabilidade de produto e processos
críticos Diferenciar Produtos
Eduardo
Estruturar Assistência Técnica e definir a forma de
atuação Diferenciar em Serviços
Implantar área de P&D Diferenciar Produtos
Nicolau Ter processos-padrão customizados para cada segmento. Diferenciar Produtos
Pedro Ter projetos e/ou parcerias com clientes (Homologações,
Parcerias) Diferenciar Produtos
Renato Realizar Engenharia Simultânea / Co-criação e conhecer
o processo dos clientes visando fidelização Diferenciar Produtos
Figura 04: Exemplo – Iniciativas Estratégicas e Objetivos.
Fonte: Organização X. (2008).
A figura 4 apresenta o modelo do desdobramento do objetivo estratégico em
iniciativas priorizadas no período.
A figura 5 demonstra o plano de ação criado a partir da iniciativa estratégica
priorizada de forma a materializar-se em ações efetivas. Nela temos o responsável, forma de
mensuração, meta e prazo.
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Desdobramento do Mapa Estratégico:Indicadores e Iniciativas Estratégicas por Responsável
PerspectivaObjetivo
Estratégico
Resp.
Inic.
Estrat.
Indicador
Objetivo
Estratégico
Iniciativas Estratégicas Indicador da Iniciativa
Estratégica
Praz
oMeta
Grau de cumprimento dos
parâmetros críticos das máquinas/
equipamentos que interferem no
produto/ processo:
ago 100%
Forno Delta de vazão no anel de
refrigeraçãoago 90%
Forno - Delta do Tundish set 90%
Forno - Pó fluxante no molde out 100%
Forno- Tempo de adição ligas jul 90%
Inspeção - Tempo de aquecimento nov 90%
Laminador - Pressão descarepador dez 90%
Temperatura produto após Insp. abr 90%
Temperatura entrada no bloco
laminadorjun 90%
Temperatura no formador de espiras jul 90%
Velocidade Bloco Laminador jun 90%
Ponto de orvalho de tratam. Térmico mai 90%
Insp. - Ângulo da Polideira da
Schumag 3out 90%
Pressão da Polideira do laminador abr 100%
Temp. do óleo lubrificante da trefila set 100%
Vazão da água de refrigeração da
fieira ago 100%
Diferenciar
em
Serviços
Pedro
nr. Reclamações
decorrentes de
serviços
(2) Ter preferencia dos
clientes
* N. de projetos implantados
previstos no orçamento para melhora
do transporte, comunicação e sistemajul 80%
Inovar em
Produtos,
Processos,
Serviços e
Gestão
Ana
* N. de idéias
aproveitadas
* Quantidade de
inovações
operacionais e
administrativas
implementadas
(13) Equipes de
monitoramento das
mudanças e tendências
verificadas no
macroambiente.
Forno
Sistema medição
Moldagem
Linhas de Inspeção
Laminador
* N. de idéias aproveitadas em
relação a estudos decorrentes de
processos de benchmarking
* Quantidade de inovações
operacionais e administrativas
implementadas em função de
workshops, visitas ao exterior
mar
nr.
Funcio
nários
partici
pantes
Valorizar
as
pessoas,
atrair e
reter
talentos
Marco
* Ter equipes
autogerenciáveis
(14) Estruturar a
manutenção, separando:
- Preventiva/- Corretiva
- Integrar inspeção +
programação
- implantação célula
autogerenciável
% de implantação da estrutura
jul
nr.
Célula
s
criads
a
Crescimento e
Aprendizagem
(1) Realizar controles
de variabilidade das
máquinas (parâmetros,
vibração e oscilação por
exemplo) com impacto
em produto / processo
críticos definidos pela
Engenharia
* % redução
de
interferência
de parâmetros
das máquinas
relacionados
aos
parâmetros
críticos
estabelecidos
pela
Engenharia de
processo e
produto
WilsonDiferenciar
ProdutosMercados /
Clientes
Figura 05: Exemplo – Plano de Ação (modelo exemplificativo).
Fonte: Organização X ( 2008) .
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Por meio de reuniões do grupo multidisciplinar, identificaram-se causas prováveis dos
desvios no cumprimento das ações planejadas e verificam-se necessidade de nova ação e novo
recurso a ser disponilizado. Mensalmente as ações devem ser monitoradas buscando o
atingimento das metas. Novas ações surgem de necessidades identificadas na execução do
plano de ação e são incorporados ao controle.
Figura 05: Avaliação da implantação das ações planejadas.
Fonte: Organização A.
A Figura 5 exemplifica o controle e o resultado das iniciativas estratégicas
monitoradas mensalmente.
Desta forma, o processo de planejamento estratégico se desenvolveu em seis meses,
desde a pesquisa de opinião com clientes até a definição de metas e orçamento para próximo
período anual. Além de um mês de planejamento das atividades e material para a
implementação.
É necessário designar responsável pela gestão dos planos de ação, análise e
mensuração dos resultados e necessidades de revisão de cada macro-processo. Foi criada uma
área de Planejamento Estratégico e Orçamento com esta finalidade. Assim todas as sessenta e
cinco iniciativas estratégicas identificadas tiveram suas ações monitoradas mensalmente e
relatório de acompamento foi emitido para diretoria posicionando a organização bem como
indicando novas necessidades.
2441
Iniciativas com Indicador
Iniciativas sem Indicador
in
Monitoramento Mapa Estratégico:
Total de Iniciativas Estratégicas: 65
41 dentro da meta
Das 24 iniciativas, estratificadas
por área, fora da meta:
CCA
3TI
3
SI
6
RH
7
EXP
2
FMA 1
PCP 1
ARUP 1
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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Após um ano de implantação é possível visualizar o alinhamento global da empresa
em busca de seus desafios e a caracterização de forma de trabalho das pessoas conforme os
propósitos devidos pela empresa.
6. CONCLUSÕES
Este trabalho teve por objetivo vislumbrar a implementação da ferramenta
Planejamento Estratégico utilizando o BSC (Balanced Scorecard), seu desdobramento em
metas, seus respectivos desafios e dificuldades.
A empresa estudada foi uma siderúrgica de grande porte, com cerca de dois mil e
oitocentos empregados, que fornece produtos de aços especiais para mercados nacional e
internacional.
Os resultados obtidos foram a implementação da ferramenta como forma de apoio a
gestão da empresa atingindo o principal objetivo que era o alinhamento em torno das metas
definidas. Também foi a criação da identidade da organização, que foi introduzida na vida
profissional dos empregados e tornou as ações de dia-a-dia focadas na busca dos objetivos
maiores da empresa.
Concluindo a ferramenta Planejamento Estratégico é uma forma sistêmica de
gerenciar um negócio, eficaz se implementado com atenção as adaptações no ambiente local,
porque atua nas principais fontes de ação: pessoas e processos. Assim um dos pontos cruciais
é a necessidade de um plano de comunicação capaz de levar a todas as pessoas que trabalham
nesta empresa e seus parceiros este alinhamento. Também requer líderes que dominem as
práticas de planejar, que é traduzir a decisão em ações práticas e projetar o futuro sabendo
decidir como agir no futuro analisando o presente.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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gerencial, 2002.
DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.
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método prático, objetivo e testado para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro: Campus,
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Alegre: Bookman, 2005. 212 p.