ADMINISTRAȚIA SPITALELOR ȘI SERVICIILOR MEDICALE

BUCUREȘTI

SPITALUL DE PNEUMOFTIZIOLOGIE SF.ȘTEFAN

PLAN MANAGERIAL

?????????????????????????????

?????????????????????????????

București - 2017

ADMINISTRAȚIA SPITALELOR ȘI SERVICIILOR MEDICALE

SPITALUL DE PNEUMOFTIZIOLOGIE SF.ȘTEFAN

BUCUREȘTI

PLAN MANAGERIAL

Cuprins

A. DESCRIEREA SITUAȚIEI ACTUALE A SPITALULUI

1. Tipul și profilul spitalului

2. Structura organizatorică; secțiile medicale și compartimentele funcționale

3. Resurse umane

4. Activitatea spitalului

5. Situația economico-financiară

B. ANALIZA SWOT A SPITALULUI

C. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE ALE SPITALULUI

D. SELECȚIONAREA UNEI PROBLEME PRIORITARE

E. DEZVOLTAREA PLANULUI DE MANAGEMENT PENTRU PROBLEMA

IDENTIFICATĂ

a. Scop

b. Obiective

c. Activități

- Definire

- Încadrare în timp

- Resurse necesare

- Responsabilități

d. Rezultate așteptate

e. Indicatori de evaluare și monitorizare

f. Cunoașterea legislației relevante

A. DESCRIEREA SITUAȚIEI ACTUALE A SPITALULUI

1. Tipul și profilul spitalului

Spitalul de Pneumoftiziologie “Sf. Ștefan“ este o unitate sanitară cu paturi de

pneumologie, ce a luat ființă în anul 1963, în conformitate cu Decizia nr. 41 /08.01.1963 emisă

de Sfatul Popular al Capitalei, în baza Dispoziției Consiliului de Ministri nr.1060/20.11.1962 și

care, ulterior, a fost unificată cu mai multe unități sanitare, iar în anul 2002 primește denumirea

de SPITALUL DE PNEUMOFTIZIOLOGIE “SF.ȘTEFAN“ București (în 1948, fostul sanatoriu

”Casa Diaconeselor” a fost naționalizat și a primit denumirea de ”Spitalul de

pneumoftiziologie”).

Spitalul are o structură multipavilionară formată din:

- un corp de clădire situat în Șos. Ștefan cel Mare nr. 11, sector 2, unde se desfășoară

activitatea de acordare a asistenței medicale pentru pacienți cu patologie

medicală acută, prin două secții, cu un total de 120 paturi;

- Dispensar de TBC sectoarele 1 si 2, situat în Str. Salcâmilor nr. 21-23, unde se asigură

tratamentul ambulatoriu al bolnavilor cu TBC cu domiciliul in sectoarele 1 si 2

ale Municipiului București;

- Dispensarul TBC sector 3, situat în Calea Dudești nr. 104-124, sector 3, unde se asigură

tratamentul ambulatoriu al bolnavilor cu TBC cu domiciliul în sectorul 3 al

Municipiului București.

Aceste amplasamente în sectoare diferite ale Capitalei, precum și faptul că deservește și

zonele limitrofe ale orasului și localitățile apropiate din sectorul Ilfov, conferă spitalului o arie

largă de adresabilitate în ceea ce privește nevoile pacienților, cât și capacitatea spitalului de a

acoperi cu competență și precizie profilaxia, tratarea și vindecarea tuberculozei și a bolilor

pulmonare acute si cronice. De remarcat, însă, vechimea ridicată a clădirii din Șos.Ștefan cel

Mare și condițiile deloc favorabile pe care aceasta le oferă personalului medical și pacienților,

atât din punct de vedere hotelier, cât și din punct de vedere al calității serviciilor medicale

(clădire insalubră, fără grupuri sanitare în fiecare salon, cu risc seismic ridicat și condiții de

microclimat improprii asistenței sanitare moderne).

Spitalul funcționează în baza Legii 95/2006 a sănătății, a autorizației de funcționare

nr.396/2014, a contractului de furnizare de servicii medicale încheiat cu CASMB, a

Regulamentului de organizare și funcționare și a Regulamentului intern. Este un spital

subordonat Primăriei Capitalei (prin Administrația spitalelor și a serviciilor medicale București),

acreditat de ANMCS în 2016 și încadrat în categoria V (conform Ordinului Președintelui

ANMCS, nr.603 din 29.09.2016, cu un punctaj obținut la acreditare de 73.51%; valabilitatea

acreditării are termen 01 august 2021). Certificatul emis de ANMCS în 14 februarie 2017

evidențiază faptul că este exceptată de la acreditare Secția pneumologie cronici TBC, suspendată

la data vizitei.

2. Structura organizatorică; secțiile medicale și compartimentele funcționale

Aprobată prin Aviz MS nr. XI/A/2676/EN/1669/25.02.2014 structura organizatorică a spitalului

cuprinde următoarele subdiviziuni organizatorice acreditate de ANMCS în august 2016:

- Sectia pneumologie I, cu 70 de paturi, din care: o terapie acută cu 3 paturi și un

compartiment TBC cu 58 paturi;

- Sectia pneumologie II, cu 50 de paturi, din care: un compartiment TBC cu 37 paturi;

- Sectia pneumologie cronici – TBC – Soseaua Alexandriei cu 50 de paturi, închisă

temporar (de altfel, aceasta a fost exceptată de la acreditare, conform Ordinului 603/2016

al Președintelui ANMCS). Clădirea și terenul au fost revendicate și câștigate de fostul

proprietar în instanță. Sunt necesare măsuri de relocare a numărului de paturilor destinate

bolnavilor cronici.

- camera de gardă;

- spitalizare de zi: 3 paturi;

- farmacie1 – Sos. Ștefan cel Mare;

- farmacia 3 – Str. Salcâmilor nr 21-23;

- sterilizare, prevenire si control infectii nozocomiale;

- laborator analize medicale;

- laborator radiologie si imagistica medicală;

- laborator explorări funcționale;

- compartiment de prevenire și control al infecțiilor nozocomiale;

- compartiment statistică și informatică medicală;

- Dispensar TBC sector 1 si 2 – Str. Salcâmilor nr. 21-23, sector 2;

- Dispensar TBC sector 3 – Calea Dudești nr. 104-124, sector 3;

- aparat funcțional.

Laboratoarele deservesc atât paturile, cât și Dispensarele TBC care asigură continuitatea

tratamentului și urmărirea cazurilor de TBC post externare.

3. Resurse umane

Analiza factorului uman, cantitativ și structural, a scos în evidență următoarele aspecte

relevante:

- din punct de vedere cantitativ, personalul spitalului a fost aprobat la un cuantum de

264 persoane în fiecare din anii intervalului 2014-2017, în timp ce, la capitolul

”realizări” (personal ocupat), cifrele au oscilat de la 200 în 2014, la 189 în 2015, 181

în 2016 și 178,5 în 2017. În cifre relative, gradul de ocupare a înregistrat o scădere

constantă, de la 75,75% în 2014, la 71,59% în 2015, 68,56% în 2016 și 67,61% în

2017;

- din punct de vedere structural, remarcăm, de asemenea, oscilații în ceea ce privește

ponderea diverselor categorii socio-profesionale (medici, alte categorii de personal

cu studii superioare, personal cu studii medii – în principal, asistente medicale,

personal auxiliar, personal TESA, muncitori); astfel, la cea mai importantă

categorie, medici, dacă posturile aprobate de ASSMB s-au menținut la nivelul de 37

în fiecare din anii perioadei 2014-2017, posturile ocupate efectiv la această poziție

au variat, de la 26 în 2014 (70,27%), la 23 în 2015 și 2016 (62,16%) și 24,5 în 2017

(66,21%), cifre situate sub nivelul gradului de ocupare pe ansamblu a posturilor

aprobate; de remarcat și ponderea relativ scăzută a medicilor în total personal, ce se

situează în jurul cifrei 13%;

- în ceea ce privește personalul medical cu pregătire medie (în principal asistente

medicale), la un număr de posture aprobate de 95, numărul posturilor ocupate a

oscilat de la 75 în 2014, la 72 în 2015 și 2016, respectiv 70,5 în 2017, ceea ce

înseamnă 78,95% în 2014, 75,78% în 2015 și 2016 și 74,21% în 2017;

- o primă concluzie: personalul medical din spitalul ”Sfântul Ștefan” este sub nivelul

celui aprobat ca fiind necesar de către ASSMB, situație ce ridică numeroase semne

de întrebare în legătură cu gradul de satisfacere a solicitărilor pacienților;

- în sfârșit, personalul auxiliar + personalul TESA + muncitorii, categorii care se

înscriu în ceeace numim ”prestatori de servicii” pentru cei care derulează procese

principale (de acordare a serviciilor medicale), sunt, la capitolul ”posturi aprobate”,

la nivelul de 125 în 2014, 124 în 2015 și 2016, respectiv 123 în 2017, în timp ce

”posturile ocupate” variază de la 94 în 2014 (75,20%), la 87 în 2015 (70,16%), 79 în

2016 (63,71%) și 77,5 în 2017 (63,00%); cea mai semnificativă scădere a

personalului ocupat se înregistrează la nivelul muncitorilor, dovadă că locurile de

muncă oferite de spital acestei categorii socio-profesionale nu sunt deloc atractive;

- o ultimă remarcă legată de resursele umane se referă la ponderea personalului

medical în total personal, ce a variat de la 54% în 2014 la 56% în 2016; în condițiile

în care spitalul nu are în compunere foarte multe clădiri, iar amplasamentul nu este

unul foarte extins ca suprafață, opinăm că numărul și ponderea personalului auxiliar,

TESA etc., adică a personalului nemedical, sunt ușor supradimensionate.

3. Activitatea spitalului

Managementul strategic al Spitalului de pneumoftiziologie ”Sfântul Ștefan” este

asigurat de un Consiliu de administrație format din 5 membri, în timp ce managementul

executiv este exercitat de Comitetul Director, condus de un manager.

Prestația spitalului și a echipei manageriale a acestuia este reflectată de (prin) indicatorii

de performanță înregistrați în perioada 2014-2016. Dat fiind faptul că anul 2017 nu s-a încheiat,

este dificilă anticiparea unor rezultate exacte la cea mai mare parte a indicatorilor de

performanță la care se face raportarea.

a. Indicatori de management ai resurselor 2014 2015 2016

- Proporția medicilor în total personal (%) 13,00 12,69 13,00

- Proporția personalului medical (%) 54,00 54,49 56,00

- Proporția personalului medical cu studii

superioare în total pers.medical (%) 31,00 31,06 30,00

- Număr mediu de bolnavi externați pe un

medic 353 317 233

- Număr mediu de consultații pe un medic

în camera de gardă 653 569 613

- Număr mediu de consultații pe un medic

în ambulatoriu 2783 2892 2174

- Număr mediu de cursuri/instruiri pe angajat/an 1,2 2 1,17

b. Indicatori de utilizare a serviciilor

- Număr de bolnavi externați total 2472 2219 1861

- Durata medie de spitalizare/spital (zile) 13,13 14,96 16

- Rata de utilizare a paturilor (%) 76,06 82,65 72

- Indicele de complexitate a cazurilor 0,8699 0,8625 0,8972

- Proporția urgențelor din total bolnavi

internați (%) 46 54 51

- Proporția bolnavilor internați cu bilet de

trimitere (%) 51 45 46

- Consultații acordate în ambulatoriu 44528 40494 34780

- Spitalizare de zi în total (%) 26 54 70,72

c. Indicatori economico-financiari

- Execuția bugetară (%) 87 79,76 84

- Ponderea cheltuielilor de personal (%) 54 52,32 61

- Ponderea cheltuielilor de personal din

sumele decontate de casele de asig. (%) 63 72,85 72,40

- Ponderea cheltuielilor cu medicamentele

din total cheltuieli (%) 6 4,65 3,20

- Cost mediu pe zi de spitalizare (lei) 276 207,82 270

- Procentul veniturilor proprii din total

venituri (%) 4,78 0,61 0,28

- Indicele cheltuielilor cu utilitățile (%) 97 86,03 76,5

d. Indicatori de calitate

- Rata mortalității intraspitalicești 1,78 2,21 2,9

- Rata infecțiilor nosocomiale (%) 0,28 0,27 0,38

- Rata bolnavilor reinternați (%) 1,00 1,00 6,00

- Indicele de concordanță între diagnosticul

la internare și externare (%) 94 73 87

- Număr de protocoale introduse 5 10 5

- Număr protocoale de îngrijiri 20 30 19

- Procentul bolnavilor transferați la alte

spitale (%) 2,35 2,52 3

- Procentul pacienților mulțumiți și foarte

mulțumiți (%) 90 95 93

- Procentul pacienților externați la cerere (%) 2,63 3,24 3,60

- Număr de reclamații/plângeri 3 1 1

4. Situația economico-financiară

Din punct de vedere economico-financiar, Spitalul dispune de un buget anual de

venituri și cheltuieli, în care sunt fundamentate veniturile și cheltuielile; pentru anii 2014-2016,

situația generală a acestora, reflectată în documentele mai sus-amintite, este:

Anul 2014

Venituri totale: 12.949 mii lei

Cheltuieli totale: 12.949 mii lei

Anul 2015

Venituri totale: 13.951 mii lei

Cheltuieli totale: 13.951 mii lei

Anul 2016

Venituri totale: 15.016 mii lei

Cheltuieli totale: 15.016 mii lei

Pentru anul 2017 au fost estimate următoarele niveluri:

Venituri totale: 22.224 mii lei, din care ”venituri curente” de 15.861 mii lei și ”subvenții”

de 4.820 mii lei.

Cheltuieli totale: 22.224 mii lei, în care ”cheltuielile de personal” sunt de 14.703 mii lei, iar

”bunurile și serviciile” se cifrează la 7.356 mii lei.

În perspectiva orizontului strategic pentru care este elaborat acest Plan managerial, bugetul

de venituri și cheltuieli pe 2017 estimează sume identice pentru anii 2018, 2019 și 2020, de:

Venituri totale: 25.998 mii lei, din care, ”venituri curente” de 18.470 mii lei și ”subvenții”

de 7.528 mii lei.

Cheltuieli totale: 25.998 mii lei, din care, ”cheltuieli de personal” în cuantum de 18.024 mii

lei și ”bunuri și servicii”, în sumă de 7.974 mii lei.

Cifrele în sine nu spun mare lucru. Importantă sunt dinamica veniturilor și a cheltuielilor în

perioada analizată, structura acestor două mari capitole ale BVC și execuția bugetară, la care

am făcut referire în subcapitolul precedent, destinat prezentării indicatorilor de performanță

managerială. De pildă, dinamica veniturilor și a cheltuielilor a înregistrat următoarele ritmuri:

- 2015/2014: 107,74%;

- 2016/2015: 107,63%;

- 2017/2016: 148,00%;

- 2018/2017: 116,98%;

Saltul cel mai spectaculos a fost în 2017 față de 2016 și, conform estimărilor, va caracteriza

și perioada 2018-2017, situație justificată de ajustările salariale, precum și de modificările în

structura veniturilor (creșterea subvențiilor acordate de Primăria Capitalei, prin ASSMB, pentru

utilități).

B. ANALIZA SWOT A SPITALULUI

Analiza funcționării Spitalului de pneumoftiziologie ”Sf.Ștefan”, a managementului acestuia

și a mediului extern în care activează a permis identificarea următoarelor puncte forte (S), puncte

slabe (W), oportunități (O) și amenințări (T), reflectate de matricea SWOT.

1. Puncte forte

- Spital acreditat prin Ordin al Președintelui ANMCS nr.603/sept.2016 pe o perioadă de

5 ani (2016-2021);

- Amplasarea în centrul Capitalei, cu o mare accesibilitate pentru potențialii pacienți

din București și județele din sudul țării;

- Capacitate corespunzătoare de investigare, diagnostic și tratament al afecțiunilor

respiratorii (medicație, echipamente medicale, factor uman);

- Proiectele de investiții prevăzute pentru perioada 2014-2017, realizate integral;

- Spitalul este certificat din punct de vedere al calității;

- La nivelul spitalului au fost implementate standardele de management/control intern

managerial;

- Implicarea spitalului în derularea Programului național de combatere a TBC, alături

de Institutul Marius Nasta;

- Participarea la derularea unor proiecte europene de cercetare;

- Relații de colaborare corespunzătoare cu administrația locală, cu alte instituții

publice, mass-media etc.;

- Pregătire profesională adecvată a personalului medical al spitalului;

- Execuția bugetară la cote rezonabile (87% în 2014, respectiv 84% în 2016);

- Număr relativ ridicat de protocoale terapeutice (20, în 3 ani) și de protocoale de

îngrijiri (69 în aceeași perioadă), introduse în practica medicală a spitalului;

2. Puncte slabe

- Amplarea dispensarelor TBC la mare distanță de locația spitalului;

- Dotarea cu echipamente medicale uzate fizic și moral, dar aflate încă în funcțiune;

- Terenul pe care este amplasat spitalul aparține foștilor proprietari, prin retrocedare;

- Clădirea spitalului este veche, insalubră, în pofida reabilitării acesteia în 2014;

- Condiții hoteliere improprii pentru pacienți;

- Compartimentarea saloanelor este necorespunzătoare, cu impact nefavorabil asupra

derulării actului medical;

- Posibilități reduse de retenție/fidelizare pentru o parte importantă a factorului uman

(medici și asistente medicale) datorate condițiilor de muncă, gradului de dotare cu

echipamente medicale, motivării necorespunzătoare etc.;

- Investiții aproape inexistente în infrastructură și aparatură medicală de ultimă

generație;

- Inexistența unor subdiviziuni organizatorice absolut obligatorii pentru calitatea

actului medical (investigație și tratament specific): compartiment microbiologic în

cadrul laboratorului clinic, de ex.;

- Gradul de ocupare a posturilor aprobate de ASSMB este la cote de avarie: de la

75,75% în 2014, a scăzut la 67,61% în 2017;

- Gradul de ocupare a posturilor de medici înregistrează niveluri reduse: de la 70,27%

în 2014, la 66,21% în 2017;

- Durata medie de spitalizare destul de ridicată (de la peste 13 zile în 2014, la 16 zile în

2016);

- Costul mediu pe zi de spitalizare înregistrează niveluri foarte ridicate (270 lei în

2016);

- Menținerea câștigurilor salariale pentru medici și asistente medicale la niveluri

scăzute comparativ cu alte țări europene;

3. Oportunități

- Plasarea spitalului sub autoritatea administrației publice a Capitalei, alături de alte 18

spitale;

- Existența doar a două spitale cu profil de pneumoftiziologie în București;

- Posibilități sporite de finanțare prin accesarea fondurilor europene în intervalul

strategic 2014-2020;

4. Amenințări

- Instabilitatea politică și legislativă în domeniul sanitar;

- Finanțarea insuficientă a sistemului sanitar;

- Grad scăzut de retenție a personalului medical, în special medici;

- Îmbătrânirea demografică a populației, cu impact direct asupra stării de sănătate;

- Instabilitate și incoerență în aplicarea unor prevederi normative referitoare la

motivarea personalului medical;

- Amplificarea concurenței mediului privat în domeniul medical, în general, și

pneumoftiziologiei, în particular;

C. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE ALE SPITALULUI

Analiza funcționării și managementului spitalului, sintetizată în matricea SWOT, a permis

identificarea unor probleme critice, cu impact major asupra eficienței și eficacității serviciilor

medicale prestate în cadrul acestuia. În categoria problemelor critice se înscriu:

- Grad redus de ocupare a posturilor aprobate de ASSMB, la toate categoriile socio-

profesionale (medici, asistente medicale, personal auxiliar, TESA ș.a.);

- Greutăți în retenția/fidelizarea personalului, cu prioritate a personalului medical;

- Structura socio-profesională a personalului departe de nevoile unui spital cu un

specific aparte;

- Motivarea materială (financiară) extrem de scăzută a personalului medical (medici și

asistente medicale), aceasta fiind cauza principală a migrației factorului uman;

- Motivarea non-financiară insuficientă, la toate categoriile de personal;

- Condiții de muncă și condiții hoteliere sub standardele europene, generate de

vechimea clădirii, investițiile modeste din infrastructură și dotarea cu echipamente

medicale;

- Subfinanțarea serviciilor medicale specifice spitalului;

- Insuficienta valorificare a oportunităților oferite de fondurile europene în investiții de

anvergură, inclusiv în demolarea și construirea unui nou imobil cu destinația ”spital”;

- Triunghiul ”managementul resurselor umane – managementul calității – management

financiar” funcționează la cote medii de eficacitate.

D. SELECȚIONAREA UNOR PROBLEME PRIORITARE

Un spital cu un specific aparte precum Spitalul de pneumoftiziologie ”Sfântul Ștefan” se

confruntă, așa cum a rezultat din matricea SWOT, cu mai multe probleme care își așteaptă

soluționarea în anii care vin. Dintre aceste probleme critice, trei sunt problemele prioritare care

ar trebui să constituie capul de afiș al agendei viitorului manager și al echipei manageriale a

spitalului:

- Asigurarea unui grad de ocupare a posturilor cât mai aproape de 100%, în special la

capitolul medici și asistente medicale, printr-un program de fidelizare/retenție a

specialiștilor competenți, valoroși (managementul resurselor umane);

- Promovarea și operaționalizarea unui program investițional susținut și consistent, care

să permită ameliorarea considerabilă a condițiilor de muncă pentru fiecare categorie

socio-profesională și a calității serviciilor medicale (managementul calității);

- Susținerea financiară a eforturilor investiționale și a îmbunătățirii motivării

personalului, în primul rând a personalului medical, pentru a se asigura o retenție

corespunzătoare a acestuia (managementul financiar).

E. DEZVOLTAREA PLANULUI DE MANAGEMENT PENTRU PROBLEMELE

IDENTIFICATE

a. Scop

Scopul soluționării acestor trei probleme prioritare, încadrate tipologic în managementul

resurselor umane, managementul calității și managementul financiar, îl reprezintă ameliorarea

performanțelor prin creșterea calității serviciilor medicale, asigurate de personal cu competență

ridicată, motivat la standarde europene, în condiții de dotare tehnică și tehnologică de ultimă

generație. Managementul resurselor umane este susținut, în amonte, de managementul

financiar (printr-o planificare financiară riguroasă și o bugetare corespunzătoare a

cheltuielilor și veniturilor pe subdiviziuni organizatorice), iar în aval, generează un

managementul al calității performant.

b. Obiective

Scopul sau misiunea spitalului este exprimat cuantificat prin intermediul obiectivelor, a

căror abordare trebuie realizată sistemic, în sensul că, prin ”cascadare”, din obiectivele

fundamentale (strategice) rezultă obiectivele derivate, iar apoi obiectivele specifice și

individuale.

Obiective strategice (fundamentale)

1. Exercitarea unui management al resurselor umane, performant

2. Promovarea și derularea unui program investițional consistent, în infrastructură și

aparatură medicală de ultimă generație

3. Susținerea financiară a eforturilor investiționale (finanțare din surse interne și din

fonduri europene)

Obiective derivate

Primul obiectiv strategic generează următoarele obiective derivate:

1.1.Asigurarea selecției, recrutării, angajării și evaluării corespunzătoare a personalului

medical și nemedical; îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman;

1.2.Motivarea sustenabilă a medicilor și asistentelor medicale, ca soluție de retenție a

personalului medical (motivarea financiară și non-financiară);

1.3.Profesionalizarea managerilor – manager, componenții Comitetului director, șefii de

secție, șefii de laboratoare, șefii compartimentelor funcționale – și a managementului

spitalului;

1.4.Profesionalizarea medicilor și a altor categorii de personal prin training continuu.

Modalități de realizare (opțiuni strategico-tactice)

1.1.1.Înființarea unui post de psiholog clinician pentru consilierea pacienților;

1.1.2.Angajarea unui fizio-kinetoterapeut pentru reabilitare respiratorie;

1.1.3.Angajarea unui medic pneumolog cu competență în bronhologie și a unei asistente

medicale cu pregătire în domeniu;

1.1.4.Angajarea unui medic pneumolog cu competențe în explorări funcționale și a unei

asistente medicale corespunzătoare;

1.1.5.Angajarea unui medic de laborator, a unui medic anatomo-patolog și a unei

asistente de laborator;

1.1.6.Actualizarea fișelor de post (promovarea unui model care să cuprindă obiectivele

individuale și elementele de susținere a realizării acestora, respectiv sarcinile,

competențele și responsabilitățile, delimitate și dimensionate cu respectarea unui

echilibru cantitativ numit ”triunghiul de aur” al organizării);

1.2.1.Aplicarea reglementărilor normative stabilite de Guvernul României, referitoare la

salarizarea personalului medical;

1.2.2.Asigurarea unor condiții decente de desfășurare a actului medical;

1.2.3.Ameliorarea condițiilor hoteliere, conform standardelor europene;

1.2.4.Folosirea motivării non-financiare ca modalitate de retenție/fidelizare a personalului

medical și a celorlalte categorii socio-profesionale;

1.3.1.Metodologizarea managerială: promovarea și utilizarea riguroasă a unor metode de

management moderne, precum managementul prin obiective, managementul prin proiecte

etc.

1.3.2.Training managerial adecvat nivelului de competență managerială al celor care

conduc și gestionează spitalul și componentele sale organizatorice;

1.3.3.Mentorat și cultură pozitivă, prin reconsiderarea sistemului de valori;

1.4.1.Organizarea și derularea de cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale pentru

medici și alte categorii de personal;

1.4.2.Facilitarea participării medicilor și a celorlalte categorii de personal cu studii

superioare la cursuri postuniversitare, masterate ori doctorate;

Cel de-al doilea obiectiv strategic permite următoarele obiective derivate:

2.1. Efectuarea unor investiții în infrastructură, concretizate în demolarea și construirea

unei clădiri noi (în principal, prin accesarea de fonduri europene);

2.2. Achiziționarea de aparatură medicală de ultimă generație pentru depistarea,

diagnosticul și tratamentul bolilor respiratorii;

Modalități de realizare (opțiuni strategico-tactice)

2.1.1.Construirea unui nou pavilion în actuala incintă a spitalului și, implicit, demolarea

clădirii existente, improprie unor servicii medicale de calitate;

2.1.2.Înființarea unui ambulatoriu de specialitate, având ca actori principali, medicii

spitalului;

2.1.3.Înființarea unui departament de Explorări funcționale;

2.1.4.Dezvoltarea serviciului de Bronhologie;

2.1.5.Dezvoltarea compartimentului Laborator spital;

2.1.6.Crearea unui compartiment de Anatomie patologică;

2.1.7.Înființarea unui Laborator de somnologie;

2.2.1.Achiziționarea a 2 bronhoscoape pentru serviciul de Bronhologie;

2.2.2.Achiziționarea unui pletismograf la departamentul de Explorări funcționale;

2.2.3.Achiziționarea unui poligraf, polisomnograf și a unui autoCPAP necesare

laboratorului de somnologie;

2.2.4.Achiziționarea de ventilatoare de tip autoBiPAP necesare departamentului de

Terapie intensivă;

2.2.5.Achiziționarea unui computer tomograf de ultimă generație;

Obiectivul strategic numărul trei implică două obiective derivate:

3.1.Angajarea de fonduri europene pentru investiții de anvergură în infrastructură și

echipamente medicale;

3.2.Implicarea autorităților locale (ASSMB) în susținerea financiară a unor investiții în

ameliorarea condițiilor hoteliere și a condițiilor de muncă pentru personalul medical.

Modalități de realizare (opțiuni strategico-tactice)

3.1.1.Elaborarea proiectului de construcție de imobil nou pe actualul amplasament al

spitalului;

3.1.2.Elaborarea studiului de fezabilitate;

3.1.3.Aprobarea și derularea proiectului de construire a unei clădiri noi a spitalului;

3.2.1.Organizarea, de către ASSMB, a licitației pentru achiziționarea de aparatură

medicală – de dorit de ultimă generație - necesară reabilitării dotării tehnice și

tehnologice a spitalului.

c. Activități

Orice obiectiv, indiferent de tip, necesită punerea în mișcare a unui proces, cu un grad de

agregare diferit. Astfel, obiectivele fundamentale (strategice) sunt stabilite la nivel de spital,

obiectivele derivate determinate prin cascadarea obiectivelor fundamentale necesită ”punerea în

mișcare”a unor componente procesuale numite funcțiuni (cercetare-dezvoltare, prestări servicii

medicale, comercială, resurse umane, financiar-contabilitate) sau activități (fiecare funcțiune este

definită de un număr de activități, așa cum prevede Regulamentul de organizare și funcționare al

spitalului; cu titlul de exemplu, funcțiunea resurse umane cuprinde activitățile de: recrutarea,

selecția, angajarea, evaluarea, motivarea, perfecționarea, promovarea și protecția salariaților,

alături de modelarea culturii organizaționale).

Definire

Obiectivele derivate și modalitățile de realizare (numite și opțiuni strategico-tactice)

implică derularea unor activități integrate tipologic în mai multe funcțiuni, astfel:

1.1.1.Înființarea unui post de psiholog clinician pentru consilierea pacienților –

activitățile de recrutare, selecție și angajare;

1.1.2.Angajarea unui fizio-kinetoterapeut pentru reabilitare respiratorie – activitățile de

recrutare, selecție și angajare;

1.1.3.Angajarea unui medic pneumolog cu competență în bronhologie și a unei asistente

medicale cu pregătire în domeniu – activitățile de recrutare, selecție și angajare;

1.1.4.Angajarea unui medic pneumolog cu competențe în explorări funcționale și a unei

asistente medicale corespunzătoare – activitățile de recrutare, selecție și angajare;

1.1.5.Angajarea unui medic de laborator, a unui medic anatomo-patolog și a unei

asistente de laborator – activitățile de recrutare, selecție și angajare;

1.1.6.Actualizarea fișelor de post (promovarea unui model care să cuprindă obiectivele

individuale și elementele de susținere a realizării acestora, respectiv sarcinile,

competențele și responsabilitățile, delimitate și dimensionate cu respectarea unui

echilibru cantitativ numit ”triunghiul de aur” al organizării) – activitățile de evaluare,

organizare și motivare;

1.2.1.Aplicarea reglementărilor normative stabilite de Guvernul României, referitoare la

salarizarea personalului medical – activitățile de evaluare și motivare;

1.2.2.Asigurarea unor condiții decente de desfășurare a actului medical – activitățile de

investiții, achiziții publice, aprovizionare;

1.2.3.Ameliorarea condițiilor hoteliere, conform standardelor europene – activitățile de

investiții, achiziții publice, aprovizionare, administrative;

1.2.4.Folosirea motivării non-financiare ca modalitate de retenție/fidelizare a personalului

medical și a celorlalte categorii socio-profesionale – activitățile de evaluare, motivare,

perfecționare, promovare, modelarea cultural-organizațională;

1.3.1.Metodologizarea managerială: promovarea și utilizarea riguroasă a unor metode de

management moderne, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete,

managementul prin proiecte etc. – activitățile de organizare, motivare, perfecționare,

promovare, financiară, bugetare;

1.3.2.Training managerial adecvat nivelului de competență managerială al celor care

conduc și gestionează spitalul și componentele sale organizatorice – activitățile de

organizare, motivare, perfecționare, promovare;

1.3.3.Mentorat (un angajat cu performanțe să asigure îndrumarea, ”creșterea” în carieră a

altuia, fără experiență; vezi cuplajul medic primar – rezident) și cultură pozitivă

(promovarea unor valori cultural-organizatorice noi, precum onestitatea, excelența,

atitudinea, respectul și lucrul în echipă – activitățile de motivare, perfecționare,

promovare, modelare cultural-organizațională;

1.4.1.Organizarea și derularea de cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale pentru

medici și alte categorii de personal – activitățile de organizare, motivare, perfecționare,

promovare, financiară;

1.4.2.Facilitarea participării medicilor și a celorlalte categorii de personal cu studii

superioare la cursuri postuniversitare, masterate ori doctorate – activitățile de motivare,

perfecționare, promovare, financiară;

2.1.1.Construirea unui nou pavilion în actuala incintă a spitalului și, implicit, demolarea

clădirii existente, improprie unor servicii medicale de calitate activitățile de investiții,

administrative, financiară, planificare;

2.1.2.Înființarea unui ambulatoriu de specialitate, având ca actori principali, medicii

spitalului – activitățile de asistență medicală, investiții, motivare;

2.1.3.Înființarea unui departament de Explorări funcționale – activitățile de asistență

medicală, investiții, recrutare, selecție, angajare, motivare;

2.1.4.Dezvoltarea serviciului de Bronhologie – activitățile de investiții, asistență

medicală, recrutare, selecție, angajare;

2.1.5.Dezvoltarea compartimentului Laborator spital – activitățile de asistență medicală,

investiții, recrutare, selecție, angajare;

2.1.6.Crearea unui compartiment de Anatomie patologică – activitățile de asistență

medicală, investiții, recrutare, selecție, angajare;

2.1.7.Înființarea unui Laborator de somnologie activitățile de asistență medicală,

investiții, recrutare, selecție, angajare;

2.2.1.Achiziționarea a 2 bronhoscoape pentru serviciul de Bronhologie activitățile de

investiții și asistență medicală;

2.2.2.Achiziționarea unui pletismograf la departamentul de Explorări funcționale

activitățile de investiții, asistență medicală;

2.2.3.Achiziționarea unui poligraf, polisomnograf și a unui autoCPAP necesare

laboratorului de somnologie activitățile de investiții și asistență medicală;

2.2.4.Achiziționarea de ventilatoare de tip autoBiPAP necesare departamentului de

Terapie intensivă activitățile de investiții și asistență medicală;

2.2.5.Achiziționarea unui computer tomograf de ultimă generație activitățile de investiții

și asistență medicală;

3.1.1.Elaborarea proiectului de construcție de imobil nou pe actualul amplasament al

spitalului – activitatea de investiții;

3.1.2.Elaborarea studiului de fezabilitate activitatea de investiții;

3.1.3.Aprobarea și derularea proiectului de construire a unei clădiri noi a spitalului –

activitățile de investiții și atragere de fonduri europene;

3.2.1.Organizarea, de către ASSMB, a licitației pentru achiziționarea de aparatură

medicală – de dorit de ultimă generație - necesară reabilitării dotării tehnice și

tehnologice a spitalului (activitatea de achiziții publice).

Încadrare în timp

Eșalonarea calendaristică a realizării obiectivelor stabilite pentru perioada 2018-2020 este

evidențiată cu ajutorul graficului Gantt, prezentat în continuare:

Tabel nr.1

Obiective

și

modalități

de realizare

(cod)

Sem. I

2018

Sem. II

2018

Sem. I

2019

Sem. II

2019

Sem. I

2020

Sem. II

2020

1.1./1.1.1.

1.1./1.1.2.

1.1./1.1.3.

1.1./1.1.4.

1.1./1.1.5.

1.1./1.1.6.

1.2./1.2.1.

1.2./1.2.2.

1.2./1.2.3.

1.2./1.2.4.

1.3./1.3.1.

1.3./1.3.2.

1.3./1.3.3.

1.4./1.4.1.

1.4./1.4.2.

2.1./2.1.1.

2.1./2.1.2.

2.1./2.1.3.

2.1./2.1.4.

2.1./2.1.5.

2.1./2.1.6.

2.1./2.1.7.

2.2./2.2.1.

2.2./2.2.2.

2.2./2.2.3.

2.2./2.2.4.

2.2./2.2.5.

3.1./3.1.1.

3.1./3.1.2.

3.1./3.1.3.

3.2./3.2.1.

Resurse necesare

Realizarea obiectivelor fundamentale și derivate necesită alocarea mai multor categorii

de resurse – umane, materiale, financiare, informaționale și de cunoștințe. Dacă avem în vedere

faptul că Spitalul ”Sfântul Ștefan” este subordonat administrației publice a muncipiului București

(prin ASSMB), resursele financiare sunt prevăzute în capitolul ”venituri” din bugetul de venituri

și cheltuieli (venituri curente și subvenții din partea autorității publice locale). La acestea ar

trebui să se adauge sumele atrase din accesarea fondurilor europene și sumele provenite din

sponsorizări și chiar prestații private ale spitalului, în măsura în care este posibilă derularea lor.

În consecință, operaționalizarea planului managerial solicită:

- Resurse materiale: investiții în aparatură medicală performantă (inclusiv un computer

tomograf) și demararea demersurilor pentru construirea unei noi clădiri cu destinația

”spital”;

- Resurse umane: recrutarea, selecția și angajarea medicilor specialiști (2 pneumologi,

2 medici de laborator și anatomo-patolog), unui psiholog clinician, unui fizio-

kinetoterapeut și a 3 asistente medicale, prevăzute pentru anul 2018; de asemenea,

pentru anii 2019 și 2020 se va încerca completarea posturilor aprobate de ASSMB cu

personal medical și nemedical;

- Resurse financiare: ajustarea bugetului aferent anului 2018 cu sumele necesare pentru

plata salariilor noilor angajați, iar cheltuielile de personal prevăzute în bugetele anilor

2019 și 2020 vor fi suplimentate în raport cu salariile acestora; de asemenea, trebuie

suplimentate sumele destinate investițiilor de capital, în măsura în care planul

managerial va fi corectat în următorii ani la capitolul ”obiective”; obținerea de

fonduri europene, în măsura în care se aprobă construirea unei clădiri noi a spitalului.

Pentru achiziția unui CT de ultimă generație investiția se poate ridica la peste 400.000

euro (aproximativ 2.000.000 lei), dar există posibilitatea leasing-ului, caz în care

”povara” financiară se reduce considerabil. Nu trebuie omisă nici varianta în care

dotarea cu computer tomograf performant poate genera venituri pentru spital, în

situația în care acesta ”prestează” servicii pentru terți.

Responsabilități

Planul managerial acceptat și adoptat devine strategia spitalului pentru următorii 3 ani.

Ca atare, aplicarea sa este obligatorie pentru toți factorii implicați – începând cu Consiliul de

administrație și terminând cu salariații cu funcții efectorii. Ori de câte ori apar modificări în

unele variabile endogene sau exogene valorificate în elaborarea planului managerial se impune

efectuarea de corecții ale acestuia. Caracterul dinamic și adaptabilitatea strategiei la asemenea

modificări asigură o permanentă ancorare a acesteia la realitatea internă și a mediului ambiant

regional, național și internațional specific spitalului. Cum ”strategia este elaborată de manageri,

aprobată de proprietar și aplicată de manageri” este evidentă responsabilizarea imediată a

managerilor în realizarea obiectivelor. În fișele de post ale următoarelor poziții manageriale ar

trebui înserate responsabilitățile circumscrise sarcinilor și competențelor noi rezultate din

asumarea obiectivelor planului managerial:

- Comitetul director și fiecare membru al acestuia;

- Managerul spitalului;

- Șefii de secție Pneumologie;

- Șefii celor două dispensare TBC;

- Șefii celor 3 laboratoare medicale;

- Șefii compartimentelor funcționale

d. Rezultate așteptate

Operaționalizarea planului managerial, pe intervalul strategic 2018-2020, se va reflecta în

ameliorarea nivelului unor indicatori de performanță ce exprimă rezultatele obținute vis-a-vis de

obiectivele asumate. Aceștia sunt:

- Indicatorii de management al resuselor (gradul de ocupare a posturilor aprobate de

ASSMB, cu tendință de a înregistra 100%, ponderea personalului medical în total

personal, ponderea personalului cu studii superioare în total personal, ponderea

medicilor în personalul medical etc.);

- Indicatorii de utilizare a serviciilor (indicele de complexitate a cazurilor, rata de

ocupare a paturilor, durata medie de spitalizare)

- Indicatori economico-financiari (ponderea cheltuielilor de personal, costul pe zi de

spitalizare, costurile cu medicamentele)

- Indicatori de calitate (rata mortalității intraspitalicești, rata infecțiilor nozocomiale,

număr de protocoale terapeutice și de îngrijire nou introduse, ponderea pacienților

mulțumiți și foarte mulțumiți)

- Indicatori de eficacitate managerială, specifici exercitării funcțiilor proceselor de

management: numărul și calitatea deciziilor de previziune, organizare, coordonare,

antrenare-motivare și control-evaluare adoptate și aplicate.

e. Indicatori de evaluare și monitorizare

Principalii indicatori de evaluare a gradului de realizare a obiectivelor asumate și de

monitorizare a exercitării activităților solicitate de îndeplinirea acestora se rezumă la:

a. Indicatori de monitorizare

- numărul de medici angajați anual în specialitățile deficitare;

- numărul de asistente medicale angajate anual;

- numărul de personal de specialitate și de muncitori angajați în fiecare din anii

intervalului strategic;

- nivelul de profesionalizare managerială și în specialitate a personalului de conducere,

a medicilor, asistentelor medicale și a personalului TESA;

- evoluția gradului de satisfacție a angajaților și a pacienților;

- gradul de informatizare a proceselor de muncă;

- ritmul de înnoire tehnică și tehnologică a spitalului;

- gradul de asigurare cu utilitățile necesare;

- ș.a.

b. Indicatori de evaluare

- case-mix-ul, prevăzut a crește cu min.10% pe an;

- gradul de ocupare cu personal a posturilor aprobate, cu tendința de creștere spre 100%

în 2020;

- ponderea personalului medical în total personal (trebuie să fie majoritar);

- ponderea medicilor în total personal (estimat la 14% în 2020, în condițiile în care

toate posturile vor fi ocupate);

- numărul și durata programelor de training urmate de personalul managerial, de medici

și alte categorii socio-profesionale;

- numărul și structura motivațiilor non-financiare acordate salariaților pentru fidelizare;

- volumul și structura investițiilor în aparatură medicală și infrastructură;

- ponderea cheltuielilor cu utilitățile în total cheltuieli;

- ponderea pacienților mulțumiți și foarte mulțumiți (care ar trebui să fie 100%);

- numărul și ponderea aplicațiilor informatice specifice spitalului;

f. Cunoașterea legislației relevante

Legislația valorificată în elaborarea planului managerial se referă la:

- Legea 95/2006 a spitalelor, completată și modificată;

- Legea 53/2003, a Codului muncii, completată și modificată prin OUG 53/2017;

- Ordinul Ministrului Sănătății nr.1384/2010 privind aprobarea modelului cadru al

contractului de management și a listei indicatorilor de performanță a activității

managerului spitalului public, cu completările și modificările ulterioare;