SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu

PERSONÁLNA STRATÉGIA PODNIKU Semestrálny projekt

Bc. Jana HAJDINOVÁ

Bc. Michal NÉMETH

Bc. Walter SIEBENSTICH

Bc. Soňa SPUSTOVÁ

inžinierske štúdium

TRNAVA 2007

ČESTNÉ PREHLÁSENIE Prehlasujeme, že sme semestrálny projekt zo strategického manažmentu na tému:

“Personálna stratégia“, vykonali samostatne a inú ako uvedenú literatúru sme nepoužili.

V Trnave, 22. 06. 2007

Jana Hajdinová .......................

Michal Németh .......................

Walter Siebenstich .......................

Soňa Spustová .......................

2

OBSAH

ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK 4

ÚVOD 5

1 STRATÉGIA PODNIKU 6

1.1 Vývoj stratégie 6

1.2 Tvorba stratégie 7

2 PERSONÁLNA STRATÉGIA PODNIKU 11

2.1 Definovanie personálnej stratégie 11

2.2 Ciele personálnej stratégie 11

2.3 Proces tvorby personálnej stratégie 13

3 ANALÝZA A ZHODNOTENIE VÝCHODISKOVÉHO POSTVENIA V

OBLASTI ĹUDSKÝCH ZDROJOV 14

4 FORMULOVANIE STRATÉGIE 16

4.1 Stratégia riadenie ľudských zdrojov 17

4.1.1 Strategický súlad riadenia ľudských zdrojov a podnikovej

Stratégie 17

4.1.2 Podoby riadenia ľudských zdrojov 19

4.1.3 Prax riadenia ľudských zdrojov 21

4.1.3.1 Úloha personálneho útvaru 21

4.1.3.2 Úloha personalistov 23

4.1.3.3 Vplyv riadenia ľudských zdrojov na výkon podniku 24

4.2 Stratégia zabezpečenia ľudských zdrojov pre organizáciu 25

4.2.1 Prepojenie podnikových stratégií so stratégiami zabezpečovania

ľudských zdrojov 25

4.2.2 Plánovanie ľudských zdrojov 26

4.2.3 Ciele plánovania ľudských zdrojov 28

4.2.4 Získavanie ľudských zdrojov 29

4.2.5 Výber zamestnancov 33

4.2.6 Zlepšovanie efektívnosti získavania a výberu pracovníkov 42

4.2.7 Príklad – systém získavania, výberu a adaptácie pracovníkov v

spoločnosti AUTO – IMPEX 42

4.3 Stratégia rozvoja ľudských zdrojov 48

4.3.1 Proces vzdelávania 48

3

4.3.1.1 Identifikácia vzdelávacích potrieb 50

4.3.1.2 Plánovanie vzdelávania zamestnancov 51

4.3.1.3 Metódy vzdelávania a ich uplatňovanie 53

4.3.1.4 Realizácia vzdelávacieho procesu 57

4.3.1.5 Vyhodnotenie výsledkov vzdelávania a vyhodnotenie účinnosti

vzdelávacieho programu 57

4.3.2 Transfer nových vedomostí a zručností 58

4.3.3 Príklad – proces vzdelávania v spoločnosti Slovnaft 60

4.4 Stratégia hodnotenia práce 64

4.4.1 Hodnotenie práce – definovanie a účel 65

4.4.2 Metódy hodnotenia práce 65

4.4.3 Zavádzanie hodnotenia práce 68

4.4.4 Projektovanie a organizovanie systému hodnotenia 70

4.4.5 Príklad – proces systému hodnotenia pracovníkov vo výrobných

podnikoch v strojárstve 70

4.5 Stratégia podnikovej kultúry 77

4.6 Stratégia odmeňovania 81

4.6.1 Ciele odmeňovania zamestnancov 82

4.6.2 Systém riadenia odmeňovania 83

4.6.3 Zložky systému odmeňovania 87

5 IMPLEMENTÁCIA PERSONÁLNEJ STRATÉGIE 90

5.1 Implementácia 90

5.2 Základné kroky implementácie 91

5.3 Predmet a ciele implementácie personálnej stratégie 92

6 HODNOTENIE A KONTROLA PERSONÁLNEJ STRATÉGIE 94

6.1 Podstata a obsah strategickej kontroly 94

6.2 Klasifikácia kontroly 97

6.3 Úspešnosť implementácie stratégie 98

ZÁVER 100

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV 101

4

ZOZNAM OBRÁZKOV

Obr. 1 Postup strategického plánovania 8

Obr. 2 Model personálnej stratégie 12

Obr. 3 Proces stanovenia potrieb pracovníkov 27

Obr. 4 Proces získavania potrebných ľudí 31

Obr. 5 Proces získavania a výberu zamestnancov 35

Obr. 6 Proces stanovenia požiadaviek na odbornú spôsobilosť

pracovníkov 38

Obr. 7 Identifikácia potrieb vzdelávania v spoločnosti AUTO – IMPEX 46

Obr. 8 Systematické podnikové vzdelávanie 49

Obr. 9 Proporcia jednotlivých typov rozvojových aktivít 59

Obr. 10 Základné rozdelenie zodpovednosti 61

Obr. 11 Základné rozdelenie školiacich, výcvikových a vzdelávacích

programov 62

Obr. 12 Riadenie pracovného výkonu 76

Obr. 13 Systém odmeňovania 85

Obr. 14 Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou 91

Obr. 15 Ciele implementácie stratégie 93

Obr. 16 Proces hodnotenia a kontroly 95

Obr. 17 Hierarchia v kontrole 96

ZOZNAM TABUĽIEK

Tabuľka 1 Výber zamestnancov ako obojstranný proces vysielania signálov 34

Tabuľka 2 Proces výberu a získavania pracovníkov v spoločnosti

AUTO – IMPEX 44

Tabuľka 3 Proces uvoľňovania pracovníkov v spoločnosti AUTO – IMPEX 45

Tabuľka 4 Koncipovanie vzdelávacieho programu 51

5

ÚVOD

Pôsobením ekonomickej reformy, zmenou prostredia a prístupov v oblasti

pracovných vzťahov, sa postupne mení aj personálna práca. Takmer v každom rezorte

pociťujú organizácie zrýchľovanie zmien prostredia a manažéri sú nútení robiť veľké

štrukturálne zmeny, aby sa ich organizácie prispôsobili novým podmienkam.

Zvýšená konkurencia, technologické inovácie a širší okruh potrieb vzdelanejších

zákazníkov je len časť vplyvov, ktoré nútia organizácie k tomu, aby boli schopné

pružne sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam.

Kto chce v dnešnej trhovej ekonomike prežiť a zvíťaziť, musí si zvyknúť žiť

v neustálych zmenách, prispôsobiť sa im a naučiť sa využívať príležitosti, ktoré neistota

prináša. A toto umožňuje stratégia – reagovať na nové situácie a využívať ich, víťaziť

nad konkurentmi. Vyžaduje si však nový typ myslenia – strategické myslenie, ktoré je

založené na princípoch variantnosti, permanentnosti, celosvetového systémového

prístupu, tvorivosti, interdisciplinárnosti, práce s rizikom, koncentrácie zdrojov, práce

s časom a pod..

Zamestnanci už nie sú len výkonnými pracovníkmi, ale stali sa dôležitým zdrojom

nových myšlienok a investícií. Ak základným kapitálom organizácie sú finančné a iné

prostriedky, základným zdrojom ich efektívneho využitia sú ľudia.

Pracovným potenciálom nie je číselný stav zamestnancov organizácie, ale zručnosť,

talent, um, nápady, tvorivosť, flexibilita konkrétnych ľudí – ľudské zdroje organizácie.

Cieľom tohto semestrálneho projektu bolo teoreticky popísať personálnu stratégiu,

jej podstatu, význam, ako aj jej praktické využitie v spoločnostiach.

6

1 STRATÉGIA PODNIKU

Dlhodobé prežitie a úspech obchodného podniku sú tesne prepojené s jeho

stratégiou. Stratégia je zložitý predmet kvôli mnohým faktorom, ktoré môžu ovplyvniť

spoločnosť. Faktorom, ktoré sa možno budú podstatne líšiť a ovplyvnia rozvoj takmer

nekonečne mnohými spôsobmi.

V modernej obchodnej ekonómii sa termín používa pre vyjadrenie pomeru

ambícii a cieľov spoločne s orientáciou k ich dosiahnutiu. Stratégiu v spoločnosti je

možné najlepšie popísať ako mimoriadne výkonnú a dlhodobú, je totižto činnosťou,

ktorá presahuje operatívny management alebo činnosti spoločnosti.

Tu definujeme stratégiu ako „model rozhodnutí a činností podniknutých

v súčasnosti, aby sa čo najlepšie zúžitkovali príležitosti a zabezpečil sa budúci úspech.“

Jedným z veľkých problémov, ktoré sa môžu pri strategickej práci objaviť, je jej

obtiažne oddelenie od každodenných činností s dennými krízami a rýchlymi riešeniami.

Je nevyhnutné pracovať nielen s obsahom stratégie, ale tiež so strategickým procesom,

t. j. nielen s čo, ale tiež s ako.

S neustále sa zvyšujúcou zodpovednosťou delegovania tiež neustále rastie

potreba know-how v strategickej práci a metódy sa musia prispôsobiť na všetky arény,

v ktorých sa očakáva strategické myslenie. Stratégia zahrňuje dlhodobý rozvoj činnosti,

ktoré volajú po manažérskej zodpovednosti, či už ide o projekty, procesy, funkcie alebo

oddelenia. Našu definíciu môžeme použiť v kontexte každej organizačnej práce.

Stratégia sa stala životne dôležitým prvkom v rozsiahlejšom koncepte

manažmentu. Teraz sú potrebné väčšie strategické odborné znalosti, pretože je

zodpovednosť decentralizovaná a manažérska zodpovednosť pre niektoré časti

organizácie sa prepožičiavajú väčšiemu množstvu zamestnancov [5].

1.1 Vývoj stratégie História stratégie sa vzťahuje k starovekému Grécku. Slovo „stratégia“ pochádza

zo strategos, ktoré je spojením slov stratos, „armáda“ a ago, čo znamená „viesť“.

Strategos ako slovo pochádzajúce zo starobylého Grécka znamená veliteľ a je dôležitou

7

súčasťou našich znalostí o starobabylóm meste Atheny, kde sa od konca šiesteho

storočia pred Kristom ročne vyberalo desať takýchto vodcov.

Druhá svetová vojna mala veľký vplyv na rozvoj stratégie, obzvlášť kvôli celej

rade matematických metód, ktoré sa používali pre kontrolu komplikovanej logistiky vo

vojnových dobách. Tieto metódy sa môžu zhrnúť termínom prevádzková analýza, ktorej

cieľom je optimalizovať toky. Prevádzková analýza bola s určitým úspechom zavedená

do obchodného sveta po konci vojny.

Na začiatku osemdesiatych rokov minulého storočia sa dôraz presunul od

myslenia k činnostiam. Myšlienky a úvahy sa náhle stali dvoma zastaralými slovami.

Činnostiam („skus to, sústreď sa na to, sprav to“) sa dávalo prednosť pred

premýšľaním a strategické otázky vyšli z módy.

Na začiatku deväťdesiatich rokov minulého storočia bol svet rýchlo zasiahnutý

recesiou a stratégia prestala v konverzácii výkonných pracovníkov figurovať. Namiesto

toho racionalizácia a ďalšie synonymá pre reštrikciu ako je „rightsizing“ – prechod od

„veľkého“ k „menšiemu“ – tak „veľkému“, ako je v skutočnosti potreba, „business

process re-engineering“ atď. začali prevládať vo veľkých častiach celospoločenského

sveta.

Od návratu burzy cenných papierov a informačných technológií na konci

deväťdesiatych rokov minulého storočia, sa taktiež znovu vrátili strategické otázky ako

zdroj učenia a inovácie, aj keď z časti ako obtiažne obyčaje. Myslitelia, ktorý sú

v súčasnej dobe v móde sú Gary Hamel, Henry Mintzberg a Michael Porter [5].

1.2 Tvorba stratégie

Stratégia a jej tvorba sú súčasťou širšieho pojmu, t.j. strategického

manažmentu. Strategický manažment ako plánovací proces možno rozčleniť na

niekoľko hlavných komponentov predstavujúcich jeho postupné kroky (obr. 1) [2]:

1. definovanie poslania podniku (vrátane formulovania hlavných, globálnych

cieľov podniku),

2. skúmanie externého a interného prostredia,

8

3. určenie dlhodobých cieľov, stratégie na úrovni podniku a podnikateľských

jednotiek,

4. vypracovanie spôsobu implementácie dlhodobých cieľov a stratégií,

5. kontrola a hodnotenie plnenia stratégií.

Obr. 1 Postup strategického plánovania [2]

Tento proces strategického manažmentu možno rozdeliť na dve fázy:

1) na strategické plánovanie, čiže tvorbu stratégií (prvé tri kroky),

2) a na implementáciu, kontrolu a hodnotenie plnenia strategického plánu (štvrtý

a piaty krok).

9

Proces strategického plánovania zahŕňa celý podnik, kde rozoznávame tri

základné úrovne stratégie:

a) stratégia na úrovni podniku,

b) stratégia na úrovni podnikateľskej jednotky,

c) funkčné stratégie.

Strategické plánovanie a stratégie na úrovni podniku – ich nositeľmi je

vrcholový manažment (predstavenstvo, prezident, generálny riaditeľ a pod.), ktorého

úlohou je definovať poslanie a ciele podniku, určovať oblasti podnikania, rozdeľovať

zdroje na jednotlivé oblasti podnikania, formulovať a implementovať stratégie.

Strategické plánovanie a stratégie na úrovni podnikateľskej jednotky, ktorá

pôsobí v určitej oblasti (predmete) podnikania (napr. divízia). Ide o uzavretý

organizačný útvar s vlastnými funkčnými útvarmi (nákup, výroba, marketing, financie).

Strategickou úlohou manažmentu v plánovaní podnikateľských jednotiek je pretvoriť

smer vývoja podniku, ktorý je stanovený pre ich úroveň, na konkrétne stratégie.

Funkčné stratégie, kde funkční manažéri nesú zodpovednosť za špecifické

podnikateľské funkcie, ako sú nákup, výroba, predaj, ľudské zdroje a pod. Zodpovedajú

za vypracovanie príslušných funkčných stratégií, čím prispievajú k splneniu

strategických cieľov, stanovených na podnikateľskej úrovni a na úrovni podniku [2].

Medzi základné funkčné stratégie patria [2]:

Marketingová,

Výrobná,

Inovačná,

Personálna,

Finančná,

Environmentálna.

Funkčné stratégie majú svoje pevné miesto v hierarchickej štruktúre stratégií

a sú tesne prepojené na kroky implementácie stratégie podniku a SPJ .

10

Základný obsah strategického manažmentu sa dá teda definovať ako systémovo

riadený proces, ktorý v dlhodobom výhľade kompaktne, nepretržite a pružne reaguje na

zmeny vnútorného a vonkajšieho prostredia, s cieľom udržať rovnováhu medzi

uspokojovaním vlastných aj spoločenských potrieb [10] .

11

2 PERSONÁLNA STRATÉGIA

Personálnou stratégiou sa v súčasných organizáciách rozumie rozvinuté

chápanie ľudského potenciálu ako ekonomického zdroja, ktorý sa musí udržiavať,

rozvíjať a považovať za cenný. Definuje zámery podniku týkajúce sa smeru, ktorým

uvažuje postupovať pri vytváraní a realizácii personálnej politiky a postupov [14].

2.1 Definovanie personálnej stratégie

Personálna stratégia sa preto rozpracováva do personálnych politík, tak ako to

znázorňuje obrázok 2. Personálne politiky sú návodom na realizovanie personálnych

stratégií pomocou vykonávania konkrétnych personálnych činností. Personálna politika

podporuje plnenie personálnych stratégií.

Pri takomto postupe tvorby personálnej stratégie je potrebné zdôrazniť

interaktívnosť medzi podnikovou a personálnou stratégiou. Personálna stratégia

môže byť dokonca vytváraná a schvaľovaná spolu s podnikovou stratégiou, aj keď

častejšie sa k tvorbe týchto stratégií pristupuje oddelene. Dôležité je, aby sa tieto

dve stratégie vzájomne podporovali, čo často krát nebýva jednoduché, pretože pri

ich tvorbe vznikajú nesúlady, napríklad [13]:

Vyjadrovanie strategických cieľov (podnikové ciele bývajú uvádzané

v merateľných jednotkách – zisk, rentabilita a pod., ciele personálnych stratégií

sa častejšie dotýkajú kvalitatívnych faktorov),

Personálna stratégia býva ovplyvňovaná zmenami v pracovno – právnej

legislatíve,

Konflikty medzi záujmami manažmentu, resp. majiteľov podniku

a zamestnancami.

2.2 Ciele personálnej stratégie

Podniková personálna stratégia sa týka dlhodobých cieľov v oblasti potreby

pracovných síl a zdrojov tejto potreby, ako aj oblasti ich využívania a hospodárenia.

12

Zároveň obsahuje predstavy o cestách a metódach, ako dosiahnuť ostatné ciele

podniku prostredníctvom ľudských zdrojov. Personálna stratégia je determinovaná

celkovou stratégiou podniku, to znamená dlhodobými komplexne chápanými cieľmi

podniku. Táto oblasť personálneho manažmentu je práve tou kľúčovou, ktorá odlišuje

personálny manažment v modernom chápaní aktívneho činiteľa, ovplyvňujúceho

prosperitu a konkurencieschopnosť organizácie s ohľadom na jej dlhodobú perspektívu

– na rozdiel od jeho chápania ako pasívnej personálnej administratívy, kde personalisti

viac-menej reagujú iba na požiadavky vedenia [15].

Obr. 2 Model personálnej stratégie [13]

Náročnosť formulovania stratégie riadenia ľudských zdrojov vyplýva najmä

z toho, že celú problematiku treba vnímať z pohľadu „core-businessu“ a v súvislostiach

celkovej stratégie organizácie, poznať problematiku nielen ľudských zdrojov, ale aj

ostatných súčastí manažmentu. Navyše, návratnosť investícií do ľudských zdrojov je

dlhodobejšia ako návratnosť iných investícií organizácie. To kladie oveľa väčšiu

Poslanie

Ciele podniku

Kritické faktory úspechu

Podniková stratégia

Personálna stratégia

Personálna politika

Personálne činnosti

Analýza vnútorného prostredia

Analýza vonkajšieho prostredia

13

náročnosť na potrebu a schopnosť komunikácie strategických cieľov riadenia ľudských

zdrojov s celým personálom [15].

Strategické ciele personálnej politiky – určíme, čo je rozhodujúce

v personálnej stratégii [14]:

Zachovanie doterajšieho systému personálnej práce,

Zmena doterajšieho systému personálnej práce,

Zvýšenie dôrazu v niektorej oblasti personálnej práce,

Ozdravenie organizácie prostredníctvom manažmentu ľudských zdrojov.

2.3 Proces tvorby personálnej stratégie

Personálna stratégia je proces, tak ako aj celková stratégia podniku, teda ju treba

taktiež chápať ako proces niekoľkých sekvenčne prepojených plánovacích aktivít,

ktorého jednotlivé etapy sa v rôznej miere prekrývajú a dopĺňajú. Ide o iteratívny, stále

živý a upresňovaný proces.

Možno ho zhrnúť do riešenia hlavných problémových okruhov [12]:

analýza a zhodnotenie východiskového postavenia v oblasti ľudských zdrojov,

formulovanie personálnej stratégie,

implementácia personálnej stratégie, hodnotenie a kontrolovanie personálnej stratégie.

14

3 ANALÝZA A ZHODNOTENIE VÝCHODISKOVÉHO POSTAVENIA

V OBLASTI ĽUDSKÝCH ZDROJOV

Ide o analýzu vnútorného prostredia, jeho silných a slabých stránok.

Analýza sa musí sústrediť najmä na podmienky, ktoré súvisia [12]:

• s organizáciou (veľkosť podniku, organizačná štruktúra, priestorová štruktúra,

technika a technológia, produkcia, personálna politika, kultúra a i.),

• s prácou (charakter a obsah, podnetnosť, rozmanitosť, autonómia, obťažnosť,

rizikovosť, úroveň a formy organizácie práce, individuálny alebo tímový

charakter a i.),

• so zamestnancami (počet, demografická, ekonomická, sociálna a priestorová

štruktúra, ich znalosti a schopnosti, rozvojový potenciál, mobilita, osobnosť,

hodnotové orientácie, očakávania, rodinné zázemie, bytové a iné životné

podmienky a i.),

• populačný vývoj a jeho vplyv na reprodukciu pracovných zdrojov

a pracovných síl,

• vývoj trhu práce,

• zmeny techniky a technológie využívanej alebo použiteľnej v podniku,

• zmeny hodnotových orientácií ľudí, predovšetkým profesijno-kvalifikačných

orientácií, orientácií týkajúcich sa vzdelania, rodiny, sociálnych potrieb a pod.,

• priestorová mobilita obyvateľstva, pracovných zdrojov a pracovných síl –

vrátane medzinárodnej mobility, jej domácich i medzištátnych prekážok,

• pracovná a sociálna legislatíva,

• politika zamestnanosti,

• priebeh priemyslového cyklu,

• možné zmeny konkurenčného prostredia na trhu výrobkov a služieb, surovín

a energií,

• zmeny v miere otvorenosti národnej ekonomiky, stability politických pomerov

a pod..

Treba skúmať bezprostredné okolie podniku, ale aj vzdialenejšie, ostatné regióny

štátu, iné štáty.

15

Z výsledkov analýzy sa vyvodí špecifická prednosť organizácie v oblasti ľudských

zdrojov. Je to taká osobitná vlastnosť, ktorá personál podniku odlišuje od konkurencie

a umožní mu dlhodobo dosahovať v určitej oblasti nadpriemerné výsledky a tak

zabezpečiť jeho konkurencieschopnosť. Môže to byť niektorá z najsilnejších stránok

ľudských zdrojov, ale možno ju dosiahnuť aj tak, že niektorá doterajšia slabá stránka sa

zmení na špecifickú prednosť.

Špecifickou prednosťou ľudských zdrojov môže byť napr. vysoká kvalifikácia

zamestnancov, vlastníctvo významného patentu vlastnými zamestnancami, tvorivé

myslenie a pod., ktoré dokáže svojimi neočakávanými, rýchlymi a stále novými akciami

prekvapiť konkurenta a zároveň zabezpečiť perfektnú promptnú realizáciu týchto

nových nápadov, čím získa „superprofit“ pre organizáciu [12].

16

4 FORMULOVANIE PERSONÁLNEJ STRATÉGIE

Na základe výsledkov analýzy je možné pristúpiť k formulovaniu personálnej

stratégie, ktorá by mala obsahovať [12]:

• vytvorenie vízie v oblasti ľudských zdrojov, ktorá vychádza z vízie obsiahnutej

v celkovej stratégii organizácie, avšak hlbšie formuluje predstavy o budúcnosti

vo vzťahu k pracovníkom organizácie,

• stanovenie strategických cieľov organizácie v oblasti rozvoja jej ľudských

zdrojov. Definujú „čo“ chce organizácia v oblasti rozvoja ľudského potenciálu

dosiahnuť, aby bolo možné dosiahnuť strategické ciele organizácie, určené

v jej celkovej stratégii,

• určenie základných prístupov a postupov (strategických operácií), „ako“ chce

organizácia postupovať, aké princípy bude uplatňovať vo vzťahu k ľuďom,

aby sa napĺňala vytvorená vízia a dosiahli prijaté strategické ciele. Tieto

praktiky a postupy je potrebné vytvoriť v niekoľkých variantoch, zhodnotiť

ich a vybrať optimálny variant.

Personálna stratégia definuje zámery podniku vo všetkých zložkách personálnej

práce. Je determinovaná celkovou stratégiou organizácie, teda formulovaním jasných,

dlhodobých a komplexne chápaných cieľov organizácie – víziou organizácie.

Personálna stratégia je jedným zo štyroch nosných pilierov organizácie, ktorými sú

[14]:

• stratégia výrobná (čo je hlavným produktom),

• stratégia personálna (aký personál zabezpečí výrobu produktu),

• stratégia technická (aké technologické a technické podmienky sú potrebné pre

výrobu),

• stratégia ekonomická (aké sú ekonomické predpoklady a čo chceme dosiahnuť).

Vízia organizácie je rozhodujúcou podmienkou nato, aby mohla byť jasne

a zrozumiteľne sformulovaná personálna stratégia. Nie je možné sformulovať

personálnu stratégiu, ak organizácia nemá sformulovanú víziu.

17

Personálna stratégia predstavuje ciele a plány na využitie ľudí tak, aby sa

dosahovali stanovené ciele podniku [14].

4.1 Stratégia riadenia ľudských zdrojov

Bez vhodných ľudí na správnych miestach by akokoľvek dobre sformulovaná

stratégia nebola úspešná. Toto poznanie vedie k rozvoju riadenia ľudských zdrojov.

Medzi strategické úlohy v tejto funkčnej oblasti patria [14]:

1) zosúladenie pracovníkov s nárokmi novej stratégie. Túto úlohu realizujú

podniky nielen s pôvodnými, ale aj novoprijímanými pracovníkmi,

2) aktivizácia pracovníkov v záujme zvyšovania pracovnej angažovanosti

a produktivity práce.

4.1.1 Strategický súlad riadenia ľudských zdrojov a podnikovej stratégie

Prvá úloha strategického charakteru – zosúladenie pracovníkov s nárokmi

novej stratégie sa uskutočňuje prostredníctvom nasledujúcich činností [1]:

• Personálne plánovanie – jeho zmyslom je určiť charakter pracovných miest,

počet pracovníkov, ich kvalifikáciu a skúsenosti a termín ich nasadenia. Táto

činnosť je mimoriadne dôležitá v období rýchlej strategickej zmeny.

• Propagácia a nábor – získavanie súboru vhodných uchádzačov je dôležité

najmä v období nedostatku určitých profesií na trhu pracovných síl.

• Výber, hodnotenie a triedenie uchádzačov – je podľa toho, ako vyhovujú

nárokom na výkon určitej pracovnej funkcie.

• Školenie – mnoho pracovných miest vyžaduje osobitné schopnosti a zručnosti,

ktoré možno získať len mimoškolským vzdelávaním, ešte pred nástupom na

pracovné miesto.

Druhú úlohu strategického charakteru – aktivizácia pracovníkov v záujme

zvyšovania pracovnej angažovanosti a produktivity práce podniky realizujú po

nástupe zamestnancov na pracovné miesta [1]:

18

• Integrácia – jednotlivec sa orientuje v pracovnom prostredí a postupne

nachádza svoje neformálne miesto v tíme spolupracovníkov. Popredné podniky

uprednostňujú tzv. tímových hráčov pred silnými individualistami.

• Školenie a výcvik – okrem pravidelného vzdelávania je rozvoj nových

pracovných zručností dôležitý najmä pri prechode k novej stratégii s odlišnými

nárokmi na schopnosti pracovníkov.

• Odmena za prácu, iné pôžitky, motivácia – okrem tradičných peňažných foriem

sa pracovníci podnecujú k vyššiemu výkonu vyhliadkou atraktívnej kariéry,

odbornými stážami v zahraničí, zaujímavými služobnými cestami, účasťou na

odborných seminároch, výstavách a pod..

• Vzťahy s odbormi – mimoriadna pozornosť sa venuje kolektívnemu

vyjednávaniu, kolektívnym zmluvám a pravidelnému styku s odborárskymi

funkcionármi, aby na pracovisku panoval sociálny zmier a pokojné pracovné

ovzdušie.

• Zvyšovanie produktivity – produktivita sa zvyšuje v dôsledku technologických

zmien, nových foriem organizácie práce ako sú samoriadiace tímy, krúžky

kvality, reinžinieringu, zmenšovania (downsizing) podniku a podobne.

• Zdokonaľovanie komunikácie – uskutočňuje sa prostredníctvom verejných

zhromaždení, podnikových novín, diskusných krúžkov, vnútorného televízneho

a rozhlasového okruhu, bulletinov predstavenstva a pod..

Účelom všetkých uvedených opatrení a činností je zabezpečiť správanie

pracovníkov v súlade s cieľmi a stratégiou podniku.

Stratégia ľudských zdrojov patrí určite medzi základné ľudské stratégie v každej

firme a jej význam a dôležitosť narastá. Súvisí s tendenciami povyšovania ľudského

faktora medzi základné ľudské faktory úspešného rozvoja firmy. Podceňovanie tohto

faktora a tým i stratégie ľudských zdrojov sa môže odraziť v narastajúcej fluktuácii,

nevyhovujúcej kvalifikačnej, profesijnej alebo vekovej štruktúre zamestnancov. Toto

znamená nepriaznivý vplyv tejto funkčnej oblasti na výkon ostatných funkcií firmy

[10].

19

Kľúčovou črtou strategického riadenia ľudských zdrojov je pojem súlad

(prispôsobenie) alebo integrácia. Občas sa pre to používa označenie „model

prispôsobenia či prepojenia“. Walker (1992) definuje strategické riadenie ľudských

zdrojov ako „nástroj prepojenia riadenia ľudských zdrojov so strategickým obsahom

podnikania“.

Stratégia ľudských zdrojov by mala byť prepojená s podnikovou stratégiou

(vertikálny súlad). A ešte lepšie, stratégia ľudských zdrojov by mala byť integrálnou

súčasťou podnikovej stratégie a mala by vstupovať do podnikového procesu plánovania

už vo fázy, kedy k nemu dochádza.

Vertikálna integrácia je nevyhnutná k zabezpečeniu zhody medzi podnikovou

stratégiou a stratégiou ľudských zdrojov tak, aby stratégia ľudských zdrojov

podporovala naplnenie podnikovej stratégie a dokonca ju pomáhala definovať.

Horizontálna integrácia s inými stránkami stratégie ľudských zdrojov sa

vyžaduje preto, aby jej jednotlivé prvky spolu navzájom ladili. Cieľom je dosiahnuť

logicky premyslený prístup k riadeniu ľudí, v ktorom sa rôzne aktivity navzájom

podporujú.

Walker (1992) zdôraznil, že stratégie ľudských zdrojov sú stratégiami funkčného

typu, rovnako ako stratégia marketingu, výroby alebo informačných technológii, ale líši

sa v tom zmysle, že sú prepojené a prepletené so všetkými ostatnými stratégiami.

Riadenie ľudí nie je nejaká odlišná či separovaná funkcia, ale je prostriedkom, pomocou

ktorého sa realizujú všetky podnikové stratégie. Plánovanie ľudských zdrojov by malo

byť integrálnou súčasťou formulácií všetkých ostatných stratégií. Tam, kde je oddelené,

nastáva potreba jeho úzkeho prepojenia a zapojenia [1].

4.1.2 Podoby riadenia ľudských zdrojov

Ako už bolo vedené, riadenie ľudských zdrojov možno považovať za filozofiu

ukazujúcu to, ako by sa malo s pracovníkmi zachádzať v záujme organizácie. Ale túto

filozofiu možno aplikovať mnohými rôznymi spôsobmi a neexistuje žiadny jednotný

model, ktorý by bolo možné použiť k charakterizovaniu či popisu riadenia ľudských

20

zdrojov. Storey (1989) rozlišuje medzi tvrdou a mäkkou podobou riadenia ľudských

zdrojov.

Tvrdá podoba riadenia ľudských zdrojov

Tvrdý prístup k riadeniu ľudských zdrojov kladie dôraz na kvantitatívne,

praktické a podnikateľské stránky riadenia ľudí rovnako „racionálnym„ spôsobom, aký

sa používa u ktoréhokoľvek iného ekonomického faktora. Je založený na filozofii

„kšeftu“ a povinnosti, ktoré sa zameriavajú na potrebu riadiť ľudí takým spôsobom,

ktorý sa snaží od nich získať pridanú hodnotu a tak dosiahnuť konkurenčnú výhodu.

Považuje ľudí za ľudský kapitál, z ktorého možno dosiahnuť zisk, ak sa investuje do

jeho rozvoja.

Mäkká podoba riadenia ľudských zdrojov

Mäkká podoba riadenia ľudských zdrojov vychádza z tzv. školy ľudských

vzťahov, kladie dôraz na komunikáciu, motivovanie a vedenie. Podľa toho, ako ju

charakterizuje Storey (1989), táto podoba znamená „jednanie s pracovníkmi ako

s vysoko ceneným aktívom organizácie, zdrojom konkurenčnej výhody plynúcej

z oddanosti a angažovanosti pracovníkov, ich adaptability a vysokej kvality (zručností,

výkonu atď.)“. Podľa Guesta (1999) tak vidí pracovníkov skôr ako prostriedky ako

predmety. Mäkký prístup k riadeniu ľudských zdrojov zdôrazňuje potrebu získať

oddanosť – „srdce a myslenie“ – pracovníkov prostredníctvom ich zapojenia do

rozhodovania a spoluzodpovednosti, komunikácie s nimi a ďalších metód vytvárania

vysokej miery oddanosti a vysokej miery dôvery v organizácii. Upozorňuje sa taktiež na

kľúčovú úlohu kultúry organizácie.

Pozornosť sa sústreďuje na „vzájomnosť“: presvedčenie, že záujmy

managementu a pracovníkov môžu a mali by byť v súlade. Ide teda o unitaristický

prístup. Podľa Gennarda a Judge (1997) sa predpokladá, že organizácie majú byť

„harmonické a integrované, všetci pracovníci zdieľajú ciele organizácie a pracujú ako

členovia jedného tímu“ [1].

21

4.1.3 Prax riadenia ľudských zdrojov

Rastúci význam personálneho riadenia a vzrastajúca premenlivosť

ekonomického prostredia vedie podniky Európskej únie k snahe opierať sa o písomne

vypracovanú dlhodobú či strednodobú personálnu stratégiu. Túto stratégiu pravidelne

vytvára zhruba 70% organizácii. Písomne je spravidla spracovávaná personálna politika

zameraná na jednotlivé oblasti personálnej práce. Najčastejšie ide o personálnu politiku

vzdelávania a rozvoja pracovníkov (ktorú má vypracovanú 60-80% firiem), takmer

rovnako často i politiku odmeňovania. S určitým odstupom nasleduje písomná politika

v oblasti získavania a výberu pracovníkov, vedenia ľudí, komunikácie s pracovníkmi,

dodržiavanie zákonov a rovnakého prístupu k pracovníkom.

Zastúpenie najvyšších predstaviteľov personálneho riadenia firmy vo

vrcholovom riadení sa v jednotlivých krajinách Európskej únie doposiaľ značne líši,

podstatne vyšší je napr. vo Francúzsku ako v Nemecku. V priemere však tento podiel

zastúpenia nie je príliš vysoký – predstavuje zhruba 50%. Členstvo vedúceho

personálneho predstaviteľa firmy vo vrcholovom riadení však nie je jednoznačným

ukazovateľom jeho účasti na tvorbe podnikovej stratégie. Do jej tvorby je podľa

výskumu Európskej únie zapojených zhruba 60% vedúcich personálneho útvaru.

Priemerný počet personalistov personálneho útvaru v krajinách Európskej únie

predstavuje 1 personalistu na 10 zamestnancov. Charakteristické pre firmy európskych

krajín pritom je, že vedúce funkcie v personálnych útvaroch sú spravidla obsadené

mužmi (podiel týchto firiem predstavuje zhruba 80%). Táto skutočnosť súvisí do

značnej miery s tým, že vedúce personálne funkcie a personálne práce sú považované

(na rozdiel od situácie prevládajúcej často v našich podmienkach) za náročnú riadiacu

činnosť, nielen za činnosť prevažne administratívnu [9].

4.1.3.1 Úloha personálneho útvar

Personálny útvar sa špecializuje na záležitosti súvisiace s riadením a rozvojom

ľudí v organizácii. Môže sa zamerať na niektoré alebo na všetky oblasti riadenia

ľudských zdrojov: usporiadanie a rozvoj organizácie, riadenie vedomostí, plánovanie

ľudských zdrojov, získavanie a výber, vzdelávanie a rozvoj, odmeňovanie pracovníkov,

22

pracovné vzťahy, bezpečnosť a ochrana zdravia, starostlivosť o pracovníkov,

personálna administratíva, plnenie zákonných požiadaviek, záležitosť rovnakých

príležitostí a iné záležitosti týkajúce sa zamestnávania ľudí.

Všeobecnou úlohou personálneho útvaru je umožniť organizácii dosiahnuť jej

cieľov tým, že jej predkladá podnety, intervenuje, poskytuje rady a podporu vo

všetkom, čo sa akosi týka jej pracovníkov. Základným cieľom je zabezpečiť, aby

manažment organizácie jednal efektívne vo všetkom, čo sa týka zamestnávania

a rozvoja ľudí a vzťahov existujúcich medzi manažmentom a pracovníkmi. Ďalšou

kľúčovou úlohou personálneho útvaru je hrať hlavnú rolu pri vytváraní prostredia

a podmienok, ktoré umožňujú ľuďom, aby čo najlepšie využívali svoje schopnosti

a svoj potenciál ako ku prospech organizácie, tak k svojmu vlastnému úžitku.

Personálny útvar pôsobí ako súčasť celkového procesu riadenia podniku a nejde ho

vidieť izolovane. Aj keď ide o podpornú činnosť, musí byť útvar iniciatívny

a proaktívny. Podporuje a zlepšuje riešenia, ktoré využívajú výhody vyplývajúce

z podnikovej situácie, ale rovnako tak musí nachádzať riešenia vyskytujúcich sa

problémov.

Nová oblasť pôsobenia personálneho útvaru

Ulrich (1998) konštatoval: „Aktivity personálneho útvaru sa zdajú byť, a často

aj sú, oddelené od skutočnej práce organizácie.“ Domnieva sa, že personálny útvar

„by nemal byť definovaný tým, čo robí, ale tým, čo odovzdáva“. Podľa Ulricha

môže personálny útvar odovzdávať prácu štyrmi spôsobmi [1]:

• personálny útvar by sa mal stať partnerom vrcholových a líniových manažérov

pri realizácii stratégie, mal by pomáhať pri zlepšovaní plánovania od

zasadacích miestností až po trh,

• mal by sa stať expertom na to, ako je práca organizovaná a ako sa vykonáva,

mal by byť efektívnym organizátorom, aby zaistil znižovanie nákladov pri

zachovaní kvality,

• mal by sa stať akýmsi šampiónom pracovníkov v tom, že bude aktívne

reprezentovať ich záujmy vo vrcholovom manažmente, a súčasne bude

usilovať o to, aby pracovníci viac prispievali k dosahovaniu cieľov

23

organizácie, t.j. bude sa usilovať o oddanosť pracovníkov organizácie a o ich

schopnosť prinášať výsledky,

• mal by sa stať akýmsi agentom sústavných premien tým, že bude formovať

procesy a kultúru, ktorá spoločne zlepší schopnosť organizácie sa meniť.

4.1.3.2 Úloha personalistov

Základnou činnosťou personalistu je poskytovanie služieb vnútropodnikovým

zákazníkom. Tými sú vedenie organizácie, línioví manažéri, vedúci týmov

a pracovných skupín a radoví pracovníci. Služby sa môžu – obecne povedané – týkať

všetkých strán riadenia ľudských zdrojov: plánovanie ľudských zdrojov, získavanie

a výber, rozvoj pracovníkov, odmeňovanie, pracovných vzťahov, zdravia a bezpečnosti

a starostlivosti o pracovníkov. Alebo môžu služby iba v jednej alebo v dvoch oblastiach

poskytovať špecialisti. Pozornosť by sa mala sústreďovať na potreby manažmentu,

alebo ich je možné rozšíriť na všetkých pracovníkov.

Úloha personalistov [1]: • fungujú ako partneri v podnikaní,

• predkladajú efektívnu stratégiu v oblasti ľudských zdrojov,

• sú oddaní etickým normám,

• môžu používať a prispôsobovať metódy riadenia a rozvoja ľudí tak, aby to

odpovedalo potrebám organizácie i potrebám ľudí, ktorí v nich pracujú,

• pracujú ako „mysliaci pracovníci“,

• majú kvalifikáciu pre riadenie zmien,

• majú osobnú potrebu celoživotného učenia a sústavného odborného rozvoja.

Pozornosť sa teda sústreďuje na to, aby personalisti mali zmysel pre podnik

a podnikanie, stratégiu a etiku, aplikáciu odborných znalostí a skúseností, riadenie

zmeny a sústavný rozvoj.

Činnosti vykonávané personalistami budú samozrejme dosť premenlivé, a to

v závislosti na potrebách organizácie, na vykonávané pracovné funkcie i v závislosti na

24

ich vlastných schopnostiach. Všeobecne povedané však poskytujú služby, vedú

a usmerňujú a radia.

Cieľom je zabezpečovať efektívne služby uspokojujúce potreby podniku, jeho

manažmentu a jeho pracovníkov a pritom ich vykonávať efektívne [1].

4.1.3.3 Vplyv riadenia ľudských zdrojov na výkon podniku

Arthur (1990, 1992, 1994)

Výskum vykonávaný Arturem zhromaždil údaje z 30 malých amerických oceliarni.

Skúmal vplyv pôsobiaci na efektívnosť práce a nepodarkovosť jednak v podmienkach

stratégie kontroly – teda nízkej oddanosti (pravidlami a procedúrami vynútená ochota

pracovníkov, malá participácia pracovníkov na riadení a rozhodovaní, nízka miera

vzdelávania, nízke mzdy a vysoký podiel pracovníkov odmeňovaných systémom

bonifikácie) a jednak v podmienkach stratégie oddanosti (formovanie chovania

pracovníkov vytvorením psychologického spojenia medzi cieľmi organizácie a cieľmi

pracovníkov, rozumná miera participácie pracovníkov na riadení a rozhodovaní,

rozumná miera vzdelávania, vysoké mzdy a menší podiel pracovníkov odmeňovaných

systémom bonifikácie alebo odmien). Porovnávaním oceliarni so stratégiou vysokej

oddanosti a oceliarni so stratégiou nízkej oddanosti Arthur zistil, že prvé z nich mali

významne vyššiu úroveň produktivity i kvality. Priemerná miera fluktuácie

v oceliarňach so stratégiou vysokej oddanosti nedosahovala ani polovicu úrovne

zistenej vo firmách so stratégiou nízkej oddanosti.

Arthur tiež zistil, že na pracovný výkon má pozitívny vplyv súlad medzi

podnikovou a personálnou stratégiou. Definoval súlad ako situáciu, ktorá nastane, keď

je podniková stratégia založená na nákladoch sprevádzanými personálnou stratégiou

orientovanou na kontrolu a keď podniková stratégia založená na odlišnosti je

sprevádzaná personálnou stratégiou orientovanou na oddanosť. Tieto výsledky neboli

štatisticky významné, ale Arthur tak zistil, že tie oceliarne, ktoré praktikovali stratégiu

založenú na ladiacej s personálnou stratégiou, mali o 25% vyššiu produktivitu než

oceliarne, kde súlad neexistoval. Výsledky tak podporili hypotézu kontingencie

(úmernosti) [1].

25

4.2 Stratégia zabezpečovania ľudských zdrojov pre organizáciu

Želateľný stav obsadenosti pracovných miest (spoločensko-profesiových pozícií)

v podniku je taký, pri ktorom všetky pracovné miesta v podniku sú obsadené.

Personalisti vedia, že takýto stav sa dosahuje postupne a že je výsledkom dvoch

základných procesov – procesov prijímania a procesov uvoľňovania pracovníkov.

Personalisti poznajú aj to, že takýto stav je vlastne ideálny, o ktorý sa treba usilovať.

Realita osciluje kdesi pod ideálnym stavom. Ak je viac pracovníkov ako funkčných

pracovných miest, vyplývajúcich z funkčnej deľby práce (príčin takého stavu je viac),

vzniká v stave obsadenosti pracovných miest predimenzovanosť. Ak je viac funkčných

pracovných miest v podniku ako pracovníkov, vzniká v stave obsadenosti pracovných

miest poddimenzovanosť. Obidve negatívne krajné situácie v stave obsadenosti sú pre

podnik neželateľné. Je potom pochopiteľné, že podnik sa usiluje o optimalizáciu stavu

obsadenosti pracovných miest. V tomto úsilí si vypomáha optimalizáciou procesov

smerujúcich k dosahovaniu stavu obsadenosti pracovných miest [8].

4.2.1 Prepojenie podnikových stratégii so stratégiami zabezpečovania ľudských

zdrojov

Zabezpečovanie ľudských zdrojov pre organizáciu sa týka zabezpečenia toho,

aby si organizácia získala a udržala ľudí, ktoré potrebuje, a tiež ich produktívne

využívala. Týka sa tiež tých strán zamestnávania ľudí, ktoré súvisia so vstupom nových

pracovníkov do organizácie a – pokiaľ neexistuje žiadna iná možnosť – i s uvoľňovaním

ľudí. V každom prípade sa jedná o kľúčovú časť procesu riadenia ľudských zdrojov.

Riadenie ľudských zdrojov sa v podstate týka spojovania a zlaďovania ľudských

zdrojov so strategickými a prevádzkovými potrebami organizácie a tiež zabezpečovania

toho, aby boli tieto zdroje plne využívané. Zameriava sa nielen na získavanie a udržanie

potrebného počtu a potrebnej kvality ľudí, ale tiež na výber a povyšovanie ľudí, ktorí

zodpovedajú kultúre a strategickým požiadavkám organizácie.

Riadenie ľudských zdrojov v porovnaní s tradičným personálnym riadením

kladie väčší dôraz na hľadanie ľudí, ktorých postoje a chovanie viac zodpovedajú tomu,

26

o čom sa manažéri domnievajú, že prispieva k úspechu. Slovami Townleye (1989),

organizácia sa viac sústreďuje na „charakteristiky postojov a chovania pracovníkov“.

Táto tendencia má svoje nebezpečenstvo. Novátorské a prispôsobivé organizácie

potrebujú nekonformných a dokonca vzpurných pracovníkov, ktorí sú schopní sa

„vzoprieť systému“. Akonáhle manažéri získavajú ľudí „k obrazu svojmu“, potom je tu

nebezpečie, že organizácia bude obsadená svojím spôsobom „naklonovanými“

konformistami a že sa v nej na veky vekov zachová dyfunkčná kultúra – tá, ktorá mohla

byť úspešná v minulosti, ale teraz už nie je vhodná a primeraná novým okolnostiam

[20].

4.2.2 Plánovanie ľudských zdrojov

Plánovanie ľudských zdrojov by malo byť v podstate integrálnou súčasťou

podnikového plánovania. Proces strategického plánovania by mal definovať

projektované zmeny v rozsahu a typoch činností vykonávaných organizáciou. Mal by

rozpoznať hlavné schopnosti, ktoré organizácia potrebuje k dosiahnutiu svojich cieľov,

teda požiadavky týkajúce sa znalostí (kvalifikácie). Ale často existujú hranice toho, do

akej miery je možné také plány spracovať alebo do akej miery môžu byť celkom jasné,

a to môže sťažovať vytváranie integrovaných plánov ľudských zdrojov, ktoré sa v nich

odvíjajú.

Pokiaľ existujú jasne sformulované strategické podnikové plány, potom je

plánovanie ľudských zdrojov interpretované z hľadiska požiadaviek týkajúcich sa ľudí.

Ale samozrejme tiež môže ovplyvňovať podnikovú stratégiu tým, že bude upozorňovať

na možné spôsoby efektívnejšieho rozvíjania a rozmiestňovania ľudí uľahčujúci

dosiahnutie podnikových cieľov a že bude poukazovať na rôzne problémy, ktoré by

mali byť vyriešené v záujme zabezpečovania toho, aby potrební ľudia boli k dispozícii

a boli schopní žiaducim spôsobom prispieť k dosiahnutiu týchto cieľov.

Ako uvádza Quinn Mills (1983), plánovanie ľudských zdrojov je „proces

rozhodovania, ktorý v sebe spojuje tri dôležité činnosti“:

(1) rozpoznávanie a získavanie správneho počtu ľudí so správnymi

schopnosťami,

27

(2) ich motivovanie tak, aby odvádzali vysoký výkon, a

(3) vytváranie interaktívnych väzieb medzi cieľmi podnikania a činnosťami

týkajúcimi sa plánovania pracovníkov“.

Proces stanovenia potrieb pracovníkov znázorňuje schéma:

X

A

C D E

Obr. 3 Proces stanovenia potrieb pracovníkov [14]

V situáciách, kedy skutočne neexistuje jasná podniková stratégia, sa asi bude

plánovanie ľudských zdrojov viac opierať o obecnejšie predstavy o budúcej potrebe

ľudí, založenej na nejakej podobe plánovania pomocou scenárov. Alternatívne by sa

mohol proces plánovania zamerať na konkrétnu oblasť činnosti v organizácii, na

ktorých základe je možné predpovedať pravdepodobnú budúcu potrebu z hľadiska počtu

a kvalifikácie, napríklad pracovníkov útvaru výskumu a vývoja [14].

Tvrdé a mäkké plánovanie ľudských zdrojov

Je treba rozlišovať medzi „tvrdým“ a „mäkkým“ plánovaním ľudských zdrojov.

Tvrdé plánovanie je založené na kvantitatívnej analýze a jeho úlohou je

zabezpečiť, aby v okamihu potreby boli k dispozícii správne počty správnych ľudí.

Mäkké plánovanie, ako ho charakterizovali Marchingtom a Wilkinson (1996),

„je vyslovene zamerané na vytváranie a formovanie kultúry organizácie tak, aby

Stanovenie potrieb na realizáciu výrobku Plánovanie kvality

Zásadnou činnosťou je zaisťovanie ľudských zdrojov vzhľadom na:

Stratégiu organizácie a jej cieľov, Stanovené a očakávané požiadavky

zákazníka, Posudzovanie súvisiacich rizík

plynúcich z nedostatku ľudských zdrojov.

Plán práce,

Plán rozvoja pracovníkov, Plán rezerv ľudských zdrojov

28

existovali jasné prepojenia medzi cieľmi podniku a hodnotami, presvedčením

a správaním pracovníkov“. Ale, ako zdôrazňujú, táto mäkká podoba v skutočnosti

splýva s celkovým predmetom riadenia ľudských zdrojov [14].

4.2.3 Ciele plánovania ľudských zdrojov

Ciele plánovania ľudských zdrojov v nejakej organizácii budú do značnej

miery závisieť na jej podmienkach, ale - všeobecne povedané – typickými cieľmi

asi bude:

získať a udržať si také počty ľudí, ktoré organizácia potrebuje a ktorí by

zároveň mali požadované vedomosti, skúsenosti a schopnosti,

predchádzať problémom súvisiacimi s potenciálnym prebytkom alebo

nedostatkom ľudí,

formovať dobre vycvičenú a flexibilnú pracovnú silu a tak prispieť

k schopnosti organizácie adaptovať sa na neisté a meniace sa prostredie,

znižovať závislosť organizácie na získavaní pracovníkov z vonkajších

zdrojov v prípadoch, kedy ponuka pracovných síl s kvalifikáciou, ktorá je

pre organizáciu kľúčová, je nedostatočná, a to pomocou formulovania

stratégie stabilizácie a stratégie rozvoja pracovníkov,

zlepšiť využitie pracovníkov zavádzaním flexibilnejších systémov práce.

Základným nástrojom a východiskom personálnej práce je personálny plán, ktorý je

odvodený od primárnych plánov podniku. To znamená, plán predaja, plán výroby, plán

zásobovania a finančný plán.

Zmyslom plánovania v personalistike je, aby v správnom čase vykonalo správne

množstvo zamestnancov správnu činnosť /46/.

Plány v personalistike môžeme deliť podľa /25/ na:

plán zamestnanosti,

plán získavania a výberu zamestnancov,

plán podnikového vzdelávania zamestnancov,

plán osobného rozvoja jednotlivých zamestnancov,

plán odmeňovania a miezd,

29

plán prepúšťania zamestnancov v dôchodkovom veku.

4.2.4 Získavanie ľudských zdrojov

Získavanie pracovníkov je proces, v priebehu ktorého dochádza k prilákaniu

dostatočného množstva kompetentných uchádzačov deklarujúcich záujem o obsadenie

pracovného miesta v konkrétnej organizácii, a to v potrebnom čase a za primerané

náklady.

Východiskom získavania je plán počtu a štruktúry pracovníkov, ktorý je

integrálnou súčasťou podnikového plánu a produkty analýzy pracovného miesta (t. j.

profil pracovného miesta a špecifikácia požiadaviek na držiteľa pracovného miesta),

ktoré má (majú) byť obsadené. Takže je potrebné poznať budúci potrebný počet

a štruktúru personálu a tiež štruktúru, charakteristiky a požiadavky pracovných miest.

Ďalej je potrebné poznať súčasný stav v obsadení pracovných miest. Následne porovnať

plán so skutočnosťou, pričom je nutné dôkladne zvážiť potrebu vytvorenia pracovného

miesta alebo obsadenia uvoľneného miesta. V tomto kontexte je vhodné uvažovať

o reorganizácii obsahu pracovných miest, resp. organizačnej štruktúry, o racionalizácii

práce, o využívaní nadčasov, o zamestnávaní na čiastkové úväzky, prípadne využiť

možnosti tzv. neštandardných režimov práce alebo je možné rozhodnúť sa pre

outsourcing (vyradenie činnosti z organizácie). V prípade pretrvávania deficitu v oblasti

práce, riešiť situáciu na prospech organizácie.

Cieľom získavania je včas zabezpečiť uchádzačov na obsadenie pracovného

miesta v dostatočnom počte a v potrebnej štruktúre [22].

Proces získavania ľudských zdrojov

Na základe komparácie odbornej literatúry (napr. Armstrong: 2002, Foot –

Hook: 2002, Kachaňáková: 2001, Koubek: 2001, Milkovich – Boudreau: 1993

a ďalší) možno proces získavania pracovníkov popísať podľa jednotlivých fáz

a krokov takto [22]:

30

A. Prípravná fáza procesu získavania pracovníkov

1. Konfrontácia a verifikácia plánu počtu a štruktúry pracovníkov

s výsledkami analýzy pracovných miest – posúdenie oprávnenosti

a opodstatnenosti požiadavky. Na základe toho rozhodnutie o potrebe

obsadiť pracovné miesto (a).

2. Rozhodnutie o subjektoch, ktoré budú proces získavania realizovať

a ktoré budú za tento proces zodpovedať.

3. Na základe produktov analýzy pracovného miesta (popis práce

a špecifikácia požiadaviek na držiteľa daného pracovného miesta)

definovanie prediktorov, ktoré majú spĺňať uchádzači.

4. Identifikácia zdrojov a segmentu trhu práce.

5. Voľba dokumentov a ich formálna príprava zo strany podniku, ktoré

budú požadované od uchádzačov.

6. Voľba formy a metód získavania pracovníkov.

B. Realizačná fáza procesu získavania pracovníkov

7. Formulácia a uverejnenie ponuky na obsadenie pracovného miesta vo

vhodnom masmediálnom prostriedku (och), resp. elektronicky – na

prilákanie uchádzačov.

8. Ďalšia komunikácia s uchádzačmi (písomné, telefonické, osobné,

elektronické podávanie ďalších potrebných informácií).

9. Zhromažďovanie dokumentov od uchádzačov.

C. Hodnotiaca fáza procesu získavania pracovníkov

10. Zistenie úspešnosti z hľadiska posúdenia uchádzačov (výpočet

ukazovateľov na základe dokumentov a informácii – komparatívna

analýza s požiadavkami na pracovníka). Vypracovanie predbežného

zoznamu uchádzačov.

11. Zistenie úspešnosti z hľadiska vyhodnotenia procesu získavania

(účinnosti).

31

Zabezpečovanie získavania potrebných ľudských zdrojov na potreby danej

organizácie patrí medzi tie činnosti, ktoré bezprostredne ovplyvňujú jej výkonnosť

z hľadiska krátkodobej, ale predovšetkým dlhodobej perspektívy [14].

Proces získavania potrebných ľudských zdrojov znázorňuje schéma:

A

B

D

E

Obr. 4 Proces získavania potrebných ľudí [14]

Úlohou procesu získavania je [22]:

rozhodnúť o vhodných zdrojoch, t. j. o segmente interného alebo

externého trhu práce,

informovať vybraný segment trhu práce o požiadavkách pracovného

miesta, o podmienkach súvisiacich s prácou a o podniku,

prilákať, vyvolať záujem o uchádzanie sa o prácu v danom podniku,

sústrediť potrebné informácie (dokumenty) o uchádzačoch,

zabezpečiť proces získavania po organizačnej a administratívnej stránke.

Význam procesu získavania

Získavanie pracovníkov má výrazný podiel na formovaní pracovnej sily

v organizácii z kvantitatívnej a z kvalitatívnej stránky (staffing) a jeho kvalita podstatne

ovplyvňuje úspešnosť organizácie, pretože ide o zabezpečenie kľúčového zdroja.

Plán práce, Popisy funkčných miest so stanovenou spôsobilosťou

Možné spôsoby získavania ľudských zdrojov sú:

Prostredníctvom úradu práce, Prostredníctvom pracovných

agentov a agentúr, Prostredníctvom

masovokomunikačných prostriedkov,

Prostredníctvom spolupráce so vzdelávacími inštitúciami.

Zabezpečovanie ľudských zdrojov podľa požiadaviek

32

Východiskom procesu získavania zamestnancov je definovanie počtu a kategórie

ľudí, ktorých podnik potrebuje. Konkrétne realizácia procesu získavania zamestnancov

predpokladá existenciu podrobnej špecifikácie požiadaviek na zamestnanca –

potenciálneho vykonávateľa pracovnej úlohy na voľnom pracovnom mieste. Tej musí

predchádzať analýza práce a spracovanie opisu práce na danom pracovnom mieste. Až

na základe uvedených dokumentov sa možno rozhodnúť o zdrojoch uchádzačov.

Jednotlivé podniky v nadväznosti na svoju personálnu politiku môžu sa

orientovať buď prevažne na vlastné (vnútorné) zdroje zamestnancov, alebo získať

„hotových“ ľudí z vonkajšieho prostredia podniku, prípadne využívať kombináciu

týchto zdrojov.

Možnosti väčšieho využitia vnútorných zdrojov pri získavaní zamestnancov

vznikajú najmä vo veľkých podnikoch. Tento spôsob je výhodný najmä z hľadiska

nízkych nákladov na získanie zamestnancov, ako aj z hľadiska vyššej motivácie

vlastných zamestnancov a ich identifikácie s podnikom. Na druhej strane vonkajšie

zdroje zamestnancov poskytujú širšiu možnosť ich výberu a teda aj väčšiu

pravdepodobnosť presnosti riešenia potreby zamestnancov i prínosu nových myšlienok

a nápadov na riešenie podnikových problémov.

K najčastejšie používaným metódam získavania zamestnancov patrí inzercia

v denníkoch alebo i odborných publikáciách. Jej hlavnou výhodou je, že za pomerne

krátke obdobie umožňuje vyhľadať dostatočný počet vhodných uchádzačov

o ponúknuté pracovné miesto. Predpokladá to však rešpektovať zásady efektívneho

inzerovania.

Dobré výsledky pri získavaní zamestnancov sa dosahujú uplatnením metódy

spolupráce so školami. V modernom personálnom manažmente sa touto spoluprácou

rozumie nadväzovanie kontaktov so študentmi stredných a vysokých škôl už počas

štúdia s cieľom vyvolať u nich záujem o prácu v danom podniku. Využívajú sa na to

napr. rôzne prezentácie podnikov na školách, skrátené formy pracovných úväzkov,

absolvovanie pracovných sťaží a praxi aj poskytovanie štipendií.

33

K najmodernejším metódam získavania zamestnancov patrí vyhľadávanie

potenciálnych uchádzačov prostredníctvom internetu. Výhodou jeho využitia je

najmä rýchlosť a pružnosť vzájomného poskytnutia informácií. Zdokonaľuje sa aj

konkurencia na trhu práce a uchádzačom sa umožňuje získať širšie informácie

o prípadnom zamestnávateľovi.

Okrem toho podniky majú možnosť využiť pomoc profesionálnych inštitúcií

zaoberajúcich sa sprostredkovateľskou činnosťou v oblasti zamestnávania. Do

tejto skupiny patria jednak úrady práce ako štátne inštitúcie, ktoré majú náklady hradené

v rámci štátnej politiky zamestnanosti, jednak rôzne špecializované agentúry, ktoré

vykonávajú svoju činnosť na komerčnom základe.

Na pokrytie krátkodobej potreby zamestnancov sa využíva personálny lízing

(prenajímanie zamestnancov). Dočasní vypomáhajúci zamestnanci pracujúci pre určitú

agentúru a sú len „zapožičaní“ podnikom, ktoré si takto riešia problém nedostatku

zamestnancov napr. počas dovoleniek, v sezónnej výrobe a podobne.

Proces získavania zamestnancov sa ukončí vytvorením súboru vhodných

uchádzačov o zamestnanie. To znamená, že už v jeho priebehu sa robí predvýber

uchádzačov na základe poskytnutých písomných dokumentov, ktoré umožnia posúdiť

vhodnosť predpokladov uchádzačov vzhľadom na konkrétnu špecifikáciu požiadaviek

odvodenú od opisu daného pracovného miesta [7].

4.2.5 Výber zamestnancov

Pozornosť venovaná výberovému procesu je významným aspektom riadenia

ľudských zdrojov v podniku. Výsledky práce organizácie závisia od kvality ľudí,

ktorých organizácia zamestnáva. Keď sa v priebehu výberového procesu nevylúčia

nekvalitní uchádzači o prácu, môže to viesť k negatívnym právnym a finančným

dopadom. Pre podnik nie je dobré výberový proces uponáhľať, lebo môže prísť

k situácii, keď je kvalifikovaných kandidátov veľmi málo, alebo vôbec nie sú. Výber

uchádzačov získaných náborom je proces, pri ktorom sa na základe získaných

informácií o uchádzačoch o zamestnanie rozhodne, ktorým z nich sa zamestnanie

ponúkne. Metód, ktoré sa používajú pri výbere zamestnancov, je viacero. Spomenieme

34

dotazník, rozhovor, lekárske posúdenie zdravotného stavu uchádzača a testovanie

kandidátov [14].

Tabuľka 1 Výber zamestnancov ako obojsmerný proces vysielania signálov [14]

Uchádzači Zamestnávatelia

požadované vysielané signály vysielané signály požadované informácie informácie

Pracovné povinnosti Životopis Inzercia Vedomosti Bezpečnosť práce Žiadosť o prijatie Imidž organizácie Schopnosti Pracovné podmienky Prax a vzdelanie Mzdová politika Motivácia Bezprostrední Odporúčania Zisťovanie informácií Loajalita nadriadení Vstupný rozhovor o praxi a o vzdelaní Tvorivé schopnosti Spolupracovníci Oblečenie Vstupný rozhovor Výkonnosť Kariéra Nadšenie pre prácu Záujem o uchádzača Flexibilita Platové podmienky Znalosť organizácie Absolvované testy Predpoklady Zamestnanecké Záujem o prácu absolvovať výcvik výhody Výsledky testov predpoklady na Spravodlivé postup do vyšších zaobchádzanie funkcií Pravdepodobnosť odchodu z podniku

Výber zamestnancov predstavuje proces, v ktorom sa na základe rozličných

činností a získaných informácií o uchádzačoch rozhoduje, ktorý z nich je najvhodnejší

vzhľadom na kritériá daného pracovného miesta. Tento proces musí nadväzovať na

personálne plánovanie, analýzu práce i získavanie zamestnancov (obr. 5), ale súvisieť aj

s ďalšími nasledujúcimi funkciami personálneho manažmentu [7].

V procese výberu je potrebné zhromaždiť úplné a objektívne informácie

o uchádzačoch podľa vhodne zostaveného súboru metód, ktoré na základe postupného

„sprísňovania“ umožnia vylučovanie uchádzačov. Poznávanie individuálnych

charakteristík uchádzača, ktorými sa odlišuje od ostatných uchádzačov a ktoré ho

determinujú ako veľmi vhodného, resp. vhodného kandidáta na určitú pracovnú pozíciu,

je veľmi náročná úloha. Spracovanie vyhovujúcej metodiky výberu zamestnancov

podmieňuje predovšetkým posúdenie adekvátnosti jednotlivých metód vzhľadom na

určené kritériá výberu a prediktory úspešného výkonu na danom pracovnom mieste [7].

35

Obr. 5 Proces získavania a výberu zamestnancov [7]

Obr. 5 Proces získavania a výberu zamestnancov [7]

Analýza pracovných miest

Plánovanie personálneho rozvoja

Identifikácia potreby obsadiť voľné pracovné miesta a špecifikácia požiadaviek na zamestnancov

Výber zdrojov uchádzačov

Výber metód získavania zamestnancov

Výber písomných dokumentov požadovaných od uchádzačov

Realizácia procesu získavania

Súbor vhodných uchádzačov o zamestnanie

Príprava výberu zamestnancov (subjekty, kritériá)

Realizácia výberového procesu na základe vhodnej metodiky výberu zamestnancov

Prijatí zamestnanci

36

Fázy a metódy výberu pracovníkov

Výberový proces je rad postupných krokov, ktorý sa končí konečným

rozhodnutím o prijatí alebo neprijatí uchádzača. Existuje viacero spôsobov a návrhov

postupu pri výberovom konaní. Po splnení základných podmienok môžeme uplatniť

nasledovnú postupnosť jednotlivých krokov prijímacieho procesu [14]:

1. Vznik a doplňovanie informácií o možnosti uplatnenia v podniku

Uchádzač sa snaží dopĺňať si informácie prostredníctvom osobného kontaktu.

Tieto informácie sú však často skreslené emotívnymi, osobnými pohľadmi informátora.

K ďalším zdrojom informácií patria výročné správy, propagačné materiály podnikov,

inzeráty, reklamy, informácie z úradu práce a pod..

2. Podanie žiadosti a životopisu, vyplnenie dotazníka

Hlavnou úlohou tejto fázy je získanie podstatných informácií, aby sme posúdili

základné predpoklady uchádzača na výkon povolania. Uchádzača možno prijať na

útvare ľudských zdrojov na informatívny rozhovor.

Firmy obyčajne požadujú od uchádzačov nasledujúce dokumenty [14]:

• odborný životopis (niekedy spolu so sprievodným listom),

• vyplnení firemný dotazník,

• doklady o vzdelaní, vrátane rozsiahlejších kurzov a tréningov.

Vedľa týchto klasických dokumentov môžu podniky žiadať aj ďalšie [14]:

• referencie z práce absolvovanej školy,

• pracovný posudok z minulého zamestnania,

• písomnú žiadosť o prijatie, v ktorej uchádzač uvedie dôvody, prečo sa

uchádza o dané miesto, a čo by mohol budúcemu zamestnávateľovi

ponúknuť.

37

Životopis býva prvým a niekedy aj jediným dokumentom, na ktorý sa

zamestnávateľ aspoň zbežne pozrie. Zamestnávateľovi by mal poskytnúť predstavu

o uchádzačovej odbornosti, jeho vzdelaní, spôsobilosti a o dôvodoch uchádzania sa

o prácu v podniku. Nemal by obsahovať žiadne zbytočnosti, mal by byť vyvážený, bez

gramatických chýb, presný, čitateľný a zrozumiteľný.

Dotazník a písomné podklady slúžia na posúdenie odborných schopností,

ľudských vlastností uchádzača a právnych skutočností, významných pre pracovný

pomer a pre uzatvorenie pracovnej zmluvy. Všetky dotazníky vyžadujú od záujemcu,

aby vyplnil hlavné údaje – meno, adresu, telefón, rodné číslo, občianstvo, prípadne

uviedol aj kvalifikáciu. Taktiež požadujú údaje o druhu práce, ktorú by chcel záujemca

vykonávať, a o tom, či ju chce vykonávať na plný, alebo čiastočný úväzok, alebo pokiaľ

ide o viac smenovú prevádzku, ktorá smena mu najviac vyhovuje. Môžu sa vyskytnúť aj

požiadavky na uvedenie mien ľudí, ktorí môžu poskytnúť odporúčanie alebo stručný

popis predchádzajúcej praxe. Dotazník by mal mať taký obsah, aký má osobná karta

pracovníka v osobnej evidencii pracovníkov podniku.

3. Testovanie a posudzovanie pracovnej spôsobilosti uchádzača

Úlohou organizácie je definovať jednotlivé pracovné činnosti so súčasným

stanovením právomocí a zodpovednosti za vykonávanie jednotlivých činností. Bez

znalostí požiadaviek na vykonávanú činnosť nie je možné zodpovedne stanoviť

požiadavky na odbornú spôsobilosť na vykonávanie danej činnosti.

Pri niektorých druhoch profesií organizácie vyžadujú ako podmienku na úspešné

absolvovanie výberového procesu úspešné vykonanie testov. Testy na prijatie do

zamestnania sú prostriedkami, ktoré slúžia na porovnanie vlastností uchádzačov

o zamestnanie s požiadavkami na dané zamestnanie. Niektoré testy sú písomné, iné sú

vo forme cvičení, v ktorých sa simulujú skutočné pracovné podmienky. Odborníci na

testovanie odporúčajú odlišné účinnosti na rôzne podskupiny, akými sú napríklad ženy

či príslušníci menšín. Zanedbanie tejto odlišnosti môže viesť k nepresnostiam pri

vyhodnocovaní výsledkov testov. Testy by mali byť nielen účinné a platné, ale aj

spoľahlivé.

38

Proces stanovenia požiadaviek na odbornú spôsobilosť pracovníkov znázorňuje

schéma:

X Z

B C D E

Obr. 6 Proces stanovenia požiadaviek na odbornú spôsobilosť pracovníkov [14]

Poznáme tieto druhy testov:

Psychologické testy – hodnotia osobnosť a charakter človeka.

Testy na vedomosti a schopnosti – možno ich považovať za spoľahlivé, pretože

u testovaného pracovníka zisťujú určitú informáciu alebo znalosť.

Testy na pracovný výkon – hodnotia schopnosť uchádzačov plniť niektoré pracovné

povinnosti, ktoré budú musieť vykonávať vo svojom povolaní.

Názorné testy – sú modernou formou, ktorá slúži na získanie informácií o uchádzačoch

v takej podobe, že ich pravdivosť je takmer istá. Príkladom je polygrafický test (detektor

lži), ktorý skúma a hodnotí fyziologické reakcie na kladené otázky.

Popisy pracovných činností Organizačný poriadok organizácie

Okrem znalostí pracovnej činnosti je potrebné brať do úvahy:

Budúce požiadavky týkajúce sa

strategických a prevádzkových plánov organizácie,

Zákonné požiadavky a požiadavky predpisov a noriem, ktoré ovplyvňujú organizáciu.

Odborná spôsobilosť sa skladá:

Zo vzdelávania a výcviku potrebného

na vykonávanie danej činnosti, Zo získaných vedomostí a skúseností

na vykonávanie danej činnosti.

Popisy funkčných miest so stanovenou spôsobilosťou na vykonávanú činnosť

39

Testy na poznanie osobnosti – tieto testy sa používajú v situáciách, keď je potrebné

dozvedieť sa o postojoch uchádzačov k zamestnaniu, ako aj súčasných zamestnancov

k rôznym aspektom vzťahujúcim sa k práci.

Grafologické testy – zmyslom použitia grafológie pri výbere pracovníkov je urobiť

závery o osobnosti na základe uchádzačovho rukopisu (mozgopisu) a na tomto základe

predpovedať jeho budúci pracovný výkon v nejakom zamestnaní.

4. Posúdenie hlavných údajov, odporúčaní a posudkov o uchádzačovi

Odporúčania a posudky na pracovníka možno považovať len za okrajový zdroj

informácií. Zvyčajne neposkytujú vierohodné informácie o pracovníkovi. Výskumy

dokazujú, že veľmi často dochádza k nezrovnalostiam v osobných údajoch. Osobné

odporúčania sú obyčajne poskytované priateľmi či príbuznými, a preto je ich

objektívnosť a nestrannosť diskutabilná. Za vierohodnejšie môžeme považovať napr.

informácie získané pri osobnom alebo telefonickom styku nie s jedným, ale s viacerými

pracovníkmi bývalého zamestnávateľa či školy. V poslednom čase sa možno stretnúť

s prípadmi, keď firmy alebo podniky poskytujú len o čosi viac než strohé overenia

skutočnosti, že daný pracovník bol u nich zamestnaný. Niektorí personalisti tento krok

dokonca vypustili, iní písomné odporúčania nahradili telefonickým overením. Niekedy

môže dôjsť k nadmernému zdôrazneniu určitej skutočnosti, či už v pozitívnom alebo

negatívnom zmysle (haló efekt). Najdôležitejšími informáciami pri výberovom procese

sú údaje o predchádzajúcom zamestnaní, dôvodoch jeho opustenia, výške platu,

zastávanej funkcii, ale aj údaje o ostatných miestach, na ktorých uchádzač doposiaľ

pracoval.

5. Hodnotenie zdravotného stavu

Výberový proces môže často zahŕňať aj hodnotenie uchádzača o zamestnanie zo

zdravotného hľadiska. Niekedy stačí pre toto hodnotenie aj formulár, kde uchádzač

uvedie základné informácie o svojom zdravotnom stave. Vyskytujú sa aj prípady, keď je

dotazník doplnený o lekársku prehliadku, ktorú vykoná podnikový lekár. Lekárska

prehliadka podáva informáciu o všeobecnom zdravotnom stave uchádzača a je

zameraná aj na spôsobilosť pracovníka na prácu, z hľadiska telesných a somatických

40

vlastností. V podniku, s dobrou lekárskou starostlivosťou, sa dôkladnej lekárskej

prehliadke podrobuje každý nový pracovník, a to nielen na preverovanie spôsobilosti na

prácu, ale aj v rámci starostlivosti o zdravie zamestnancov.

6. Prijímací pohovor

Je to cieľavedomá činnosť, ktorá má poskytnúť organizácii čo najväčšie

množstvo informácií o uchádzačovi, potrebných na výkon povolania. Na druhej strane

by mal pohovor poskytnúť uchádzačovi dostatočnú predstavu o mieste, ktoré mu má

byť v prípade prijatia do podniku pridelené. Interview alebo výberový rozhovor býva

označovaný za najvýznamnejšiu a tiež za jednu z najobtiažnejších častí výberového

konania.

Organizačnú časť prípravy na rozhovor má väčšinu na starosti zamestnanec

útvaru riadenia ľudských zdrojov. Jeho úlohou je dohodnúť termín rozhovoru,

miestnosť, kde bude rozhovor prebiehať, zaistiť potrebný pokoj, prípadne zaknihovať

ubytovanie pre kandidáta a pod..

Jednotlivé fázy prijímacieho pohovoru

Príprava personalistu – Nadviazanie kontaktu – Výmena informácií – Ukončenie –

Hodnotenie.

7. Rozhovor s príslušným vedúcim pracovníkom

Ciele rozhovoru sú podobné cieľom rozhovoru vedeného na útvare ľudských

zdrojov. Vzájomná výmena informácií má však konkrétnejší, odborný charakter.

Predstavuje už nadviazanie konkrétneho vzťahu medzi budúcim nadriadeným

a podriadeným. Vedúci pracovník, poverovaný takýmito úlohami by mal byť

zorientovaný v oblasti komunikácie a mal by mať predpoklady na úspešné vykonávanie

prijímacieho rozhovoru. Niekedy majú vedúci za úlohu vyniesť konečné rozhodnutie

o prijatí uchádzača a úlohou personálneho oddelenia je len predniesť vedúcemu mená

najlepších kandidátov.

41

8. Predvedenie práce v reálnej podobe

Pohovor s nadriadeným je často dopĺňaný predvedením práce v reálnej podobe.

Väčšinou ide o zoznámenie sa kandidáta s charakterom práce, pracovnými nástrojmi,

podmienkami, pracovným kolektívom a klímou v podniku. Môže sa tým predísť

nedorozumeniam na obidvoch stranách a podstatne sa tak môže znížiť fluktuácia

novozamestnaných pracovníkov.

9. Rozhodnutie o prijatí

Konečné rozhodnutie o prijatí či neprijatí predstavuje výsledok procesu

prijímania nového pracovníka. Je založené na komplexnej analýze informácií získaných

v priebehu prijímacieho procesu, na zvážení kladov a záporov, ako i porovnaní výsledku

s výsledkami iných uchádzačov. Toto rozhodnutie znamená koniec výberového procesu

za predpokladu, že uchádzač ponúknutú prácu príjme a podpíše s podnikom pracovnú

zmluvu. Aby nedošlo k narušeniu vzťahu s verejnosťou, organizácia by mala tých

kandidátov, ktorí neboli prijatí, o tejto skutočnosti informovať.

10. Povýberová fáza v procese získavania ľudských zdrojov – adaptácia

zamestnancov

Výber zamestnancov pokračuje v podniku aj po rozhodnutí o prijatí a podpísaní

zmluvy so zamestnancom. Aj vo fáze adaptácie možno (v skúšobnej dobe) nového

pracovníka preveriť, či spĺňa všetky predpoklady na dané pracovné miesto. Ide o veľa

faktorov, ktoré nebolo možné na uchádzačovi otestovať počas výberového konania.

Uvádzanie nových zamestnancov do podniku má za cieľ prekonanie počiatočných fáz,

keď zamestnanec spoznáva prostredie podniku a pracovný kolektív a pomáha mu pri

budovaní priaznivého postoja k podniku. Dôležitou úlohou je dosiahnuť, aby nový

pracovník bol plnohodnotným členom pracovného kolektívu a podával žiaduci

pracovný výkon v čo najkratšom možnom čase po nástupe [14].

42

4.2.6 Zlepšovanie efektívnosti získavania a výberu

Pri získavaní a výbere pracovníkov možno použiť prístup charakteristický pre

moderné riadenie ľudských zdrojov, ktorý spočíva v tom, že sa venuje oveľa viacej

starania sa tomu, či uchádzači spĺňajú nielen požiadavky daného pracovného miesta, ale

i požiadavky organizácie ako celku. Tieto požiadavky zahŕňajú oddanosť a schopnosť

efektívne pracovať ako člen týmu.

4.2.7 Príklad - Systém získavania, výberu a adaptácie pracovníkov v podniku

AUTO – IMPEX spol. s.r.o.

1. Analýza pracovných pozícií Štruktúra pracovných pozícií je uvedená v organizačnom systéme spoločnosti

AUTO – IMPEX, spol. s r.o. – „ORGBOARD“. – (organizačná štruktúra nebola

poskytnutá k dispozícii). V súlade s ORGBOARDOM je zabezpečené vertikálne 3

stupňové členenie spoločnosti – divízie, oddelenia, strediská.

V ORBOARDE sú popísané pracovné pozície pri príslušných útvaroch. Pri

každej pozícii je uvedený:

a) názov PP,

b) stanovenie kvalifikačných a osobnostných požiadaviek na danú pozíciu,

c) nadriadený pracovník,

d) podriadený pracovník.

Organizačná štruktúra spoločnosti AUTO-IMPEX, spol. s r.o. je označená aj

numerologicky v záujme prehľadnejšieho spracovania dokladov a výstupov

z účtovníctva v Číselníku stredísk.

Číselník stredísk obsahuje:

a) číslo divízie, oddelenia, strediska,

b) názov divízie, oddelenia, strediska,

c) druh organizačného útvaru,

d) určenie výkonového resp. nevýkonového útvaru,

e) meno zodpovedného vedúceho.

43

Číselník stredísk vydáva a aktualizuje pravidelne na začiatku kalendárneho roka

riaditeľ spoločnosti.

2. Personálne plánovanie

Personálne plánovanie je založené na analýze potrieb pracovníkov v spoločnosti.

Nadväzuje na strategické ciele, ktoré spoločnosť stanovila na ďalšie obdobie.

Východiskom pre prípravu plánu je ročný rozpočet a dlhodobý podnikový plán, ktorý je

premietnutý do činnosti jednotlivých útvarov spoločnosti.

Vedúci útvarov na základe všeobecných predpokladov o budúcej činnosti

spoločnosti (jej plánoch) pripravia „ideálnu scénu“ pre svoj útvar, ktorá okrem iného

zahŕňa aj personálny plán. V tejto fáze úzko spolupracujú s personálnym oddelením.

Vedúci personálneho oddelenia pripravuje medzitým plán ľudských zdrojov pre firmu

ako celok. Tieto dva návrhy posúdi užšie vedenie spoločnosti (vrcholový manažment)

a predloží konečnú úpravu – Personálny plán na rok 0000.

Pri príprave personálneho plánu sa berie do úvahy:

a) vnútorný „trh práce“ – týka sa pracovníkov, ktorých má firma k dispozícii a ich

pohybu vo vnútri firmy,

b) vonkajší „trh práce“ – hľadanie potrebných pracovníkov z externých zdrojov.

3. Proces výberu a získavania pracovníkov

Výber, získavanie a následné prijímanie pracovníkov prebieha v niektorých etapách: Prílohy neboli poskytnuté k dispozícii.

44

Tabuľka 2 Proces výberu a získavania pracovníkov spoločnosti AUTO – IMPEX [25]

Etapy procesu výberu

Kompetencie

1. Identifikovanie potreby prijatia pracovníka na pracovné miesto – pracovná náplň, navrhovaný spôsob hodnotenia

Manažér – návrh Vedenie spoločnosti – schválenie

2. Stanovenie kritérií výberu pracovníka – požiadavky, ktoré musí pracovník spĺňať, aby mohol prácu úspešne vykonávať (z ORGBOARDU)

Manažér – stanovenie Personalista – metodická pomoc

3. Vyhľadávanie vhodných kandidátov: a)z vnútorných interných zdrojov b) z externých zdrojov:

1. inzercia(internet, tlač, rozhlas) 2. absolventi škôl – spolupráca so školami 3. osobné kontakty 4. úrady práce 5. personálne agentúry

Personalista – priame vyhľadávanie

4. Vyradenie nevhodných kandidátov – 1.výber Personalista – analýza údajov (životopisy, žiadosti...)

5. Užší výber uchádzačov – overenie odborných a osobnostných predpokladov uchádzačov vo výberovom rozhovore (štandartné podmienky pre všetkých , testy) .- 2.výber

Manažér v spolupráci s personalistom

6. Vyhodnotenie výberového procesu Manažér a personalista – odborné stanovisko Personalista - administratíva

7. Rozhodnutie o prijatí Manažér – rozhodovacia právomoc Personalista – právo veta

8. Príprava pre uzavretie pracovno – právneho vzťahu – skompletovať doklady od zamestnanca potrebné k uzatvoreniu pracovnej zmluvy (Príloha č.2)

Personalista – administratíva (pracovná zmluva, pracovná náplň, prihl. do poisťovne) Manažér – Plán zaučenia pracovníka, príprava pracovného miesta (technické vybavenie v spolupráci s odd.HS, prístup do PC v spolupráci s IT) - min. 3 dni pred nástupom pracovníka

9. Uzavretie pracovno – právneho vzťahu Personalista – podpísanie pracovnej zmluvy - v deň nástupu pracovníka Manažér a personalista – prejednanie pracovnej náplne s pracovníkom a Plánu zaučenia pracovníka - v deň nástupu pracovníka

10. Zaučenie pracovníka v súlade s Plánom zaučenia (Príloha č.3) a kontrola plnenia úloh

Manažér

11. Hodnotenie pracovných výkonov a odborných schopností a vedomostí pracovníka, vyhodnotenie Plánu zaučenia - min.7 dní pred ukončením skúšobnej doby odovzdať na personálne odd. aj s doporučením ďalšieho postupu

Manažér

12. Hodnotenie pracovných výkonov a odborných schopností a vedomostí pracovníka po 11 mesiacoch od začiatku pracovného pomeru – Príloha č.4

Manažér

14 Pravidelné hodnotenia pracovníka minimálne 1x do roka – Príloha č.4

Manažér

Vysvetlivky: Manažér = Vedúci pracovník

45

4. Proces uvoľňovania pracovníka

Tabuľka 3 Proces uvoľňovania pracovníkov v spoločnosti AUTO – IMPEX [25]

Etapy procesu uvoľňovania

Kompetencie

1. Dôvody uvoľňovania pracovníkov: 1. rozhodnutie zamestnanca skončiť prac.pomer 2. slabé pracovné výkony, porušenie pracovnej disciplíny 3. strata zdravotnej spôsobilosti 4. organizačné zmeny a nadbytočnosť 5. iné

2. Oznámenie ukončenia pracovného pomeru na personálnom oddelení Manažér,Pracovník3. Pohovor so zamestnancom pri uvoľňovaní – objasnenie príčin uvoľňovania –

hľadanie možností riešenia problémov Personalista

4. Ukončenie pracovného pomeru – odovzdanie agendy, pracovných nástrojov a odevov, techn. vybavenia... – (protokolárne)

Manažér

5. Ukončenie pracovného pomeru – administratíva (výstupný list, dohoda o ukončení, oznámenie...)

Personalista

Vysvetlivky: Manažér = Vedúci pracovník

5. Hodnotenie pracovného výkonu

Hodnotenie pracovného výkonu je súčasťou riadenia pracovného výkonu.

Podkladom pre hodnotenie výkonnosti pracovníkov spoločnosti AUTO–IMPEX, spol.

s r.o. sú denné plány a štatistiky. Na základe nich vedúci pracovníci môžu sledovať

výkony a efektivitu práce svojich pracovníkov. Okrem toho môžu sledovať, či

pracovníkov vykonáva činnosti v súlade so svojím pracovným zaradením alebo supluje

prácu iného pracovníka.

Od roku 2003 sa spoločnosť AUTO–IMPEX, spol. s r.o. rozhodla rozšíriť systém

hodnotenia výkonnosti pracovníkov o pravidelné hodnotenie aj jeho spôsobilosti,

schopností a pracovného chovania. Časový plán hodnotenia je uvedený v kapitole 3.

tohto Pracovného postupu.

Pre hodnotenie výkonnosti pracovníkov je navrhnutý Formulár pre riadenie

pracovného výkonu a rozvoja pracovnej kariéry. Ďalej sa na hodnotenie využívajú rôzne

testy – odborné, psychologické, hodnotiace správy, hodnotiaci rozhovor, prípadne

sebahodnotenie.

46

Cieľom hodnotenia pracovného výkonu je predovšetkým:

a) Zistiť výkonnosť pracovníkov a ich spôsobilosti a schopnosti, ktoré

podmieňujú výkonnosť,

b) Napraviť nedostatky a slabiny a tým zvýšiť výkonnosť pracovníkov

(vzdelávanie pracovníkov...),

c) Disponovať informáciami, ktoré je možné použiť v prípade disciplinárneho

konania,

d) Naplánovať kariérny rast pracovníka.

Pracovníci, ktorí sú určení na vedenie hodnotiacich rozhovorov musia absolvovať

školenie na vedenie hodnotiacich rozhovorov.

6. Vzdelávanie

Vzdelávanie pracovníkov sa uskutočňuje na základe ročného plánu školení,

ktorý pripravuje vedúci personálneho oddelenia v spolupráci s vedúcimi jednotlivých

oddelení na základe identifikácie potrieb vzdelávania.

Obr. 7 Identifikácia potrieb vzdelávania v spoločnosti AUTO – IMPEX [25]

Celofiremný plán školení je u vedúceho personálneho oddelenia, ktorý vyhodnocuje

štvrťročne jeho plnenie.

Identifikácia potrieb vzdelávania

Analýza údajov o firme ako

celku

Analýza pracovných

miest a činností Analýza údajov o jednotlivých pracovníkoch

47

Pracovníci sa zúčastňujú školení [25]:

Interných,

Externých.

A) Interné školenia

Interné školenia pripravuje vedúci oddelenia pre určené profesie

pracovníkov v rámci oddelenia v súlade s plánom školení. Pred realizáciou

interného školenia pripraví vedúci oddelenia plán interného školenia, ktorý

obsahuje:

témy,

lektorov,

časový harmonogram,

miesto konania,

termín konania,

požadovanú techniku,

požadované občerstvenie, stravu,

limit nákladov na školenie.

Tento plán predloží na personálne oddelenie v dostatočnom predstihu, ktoré

organizačne zabezpečí školenie.

Materiály pripravuje personálne oddelenie na základe podkladov od lektorov.

Na záver účastníci interného školenia vyplnia formulár „Dotazník na vyhodnotenie

interného školenia“. Tieto dotazníky vedúci oddelenia vyhodnotí do 7 dní a výsledky

prezentuje na porade vedúcich.

B) Externé školenia

Externé školenia pracovníkov sa realizujú:

na základe plánu školení,

operatívne podľa ponuky a potreby.

48

Externé školenia schvaľuje výkonný riaditeľ, alebo ním poverený pracovník.

Návrh na externé školenia predkladajú vedúci jednotlivých oddelení. Odsúhlasený

návrh ide na personálne oddelenie, ktorého pracovníčka vypíše objednávku ktorej kópiu

odošle aj zodpovednému vedúcemu pracovníkovi.

Po návrate pracovníkov zo školenia sú títo povinní vypísať formulár „Správa so

školenia“ a do dvoch dní ho odovzdať vedúcemu oddelenia. V prípade, že v súvislosti

so školením zamestnanec likviduje aj cestovný príkaz, musí byť ako príloha

k cestovnému príkazu doložený vypísaný formulár.

Závery z externého školenia referuje vedúci oddelenia na porade vedúcich.

Vedúci jednotlivých oddelení vedú evidenciu školení svojich pracovníkov

a vyhodnocujú pravidelne ich efektivitu. Evidencia absolvovaných školení pracovníkov

je vedená aj v ich zložkách na personálnom oddelení [25].

4.3 Stratégia rozvoja ľudských zdrojov

Vzdelanie je hodnota. Znamená širšie vedomosti, komplexnejší (štruktúrovaný)

pohľad na svet, lepšiu prispôsobivosť, viac samostatnosti a v konečnom dôsledku vyššiu

výkonnosť. Vzdelaný personál je ako dobre obrobená pôda. V podnikateľskom

prostredí prináša konkurenčnú výhodu. Avšak pokrok je rýchlejší, než školský systém.

Preto úloha neustále rozvíjať kvalifikáciu zamestnancov patrí k dôležitým stratégiám,

novodobých podnikov.

Skúsenosti popredných svetových firiem (podnikov tzv. kategórie svetovej triedy

– Word Class Manufacturing) ukazujú, že v súčasnom období je už neekonomickou

nevyhnutnosťou pravidelne vkladať okolo 5 až 10 percent investícií do rozvoja

kvalifikácie zamestnancov [15].

4.3.1 Proces vzdelávania

Základným cieľom vzdelávania pracovníkov je pomôcť organizácii dosiahnuť

jej cieľov pomocou zhodnocovania jej rozhodujúcich zdrojov, t.j. ľudí, ktorých

49

zamestnáva. Vzdelávanie znamená investovať do ľudí za účelom dosiahnutia ich lepších

výkonov a čo najlepšieho využívania ich prirodzených schopností.

Systematické podnikové vzdelávanie (obr. 8) je neustále sa opakujúci cyklus,

ktorý vychádza zo zásad podnikovej politiky vzdelávania a sleduje ciele podnikovej

stratégie vzdelávania. Zároveň sa opiera o organizačné a inštitucionálne predpoklady

vzdelávania.

Cyklus systematického vzdelávania zahŕňa nasledovné fázy [14]:

1) identifikácia vzdelávacích potrieb,

2) plánovanie vzdelávania,

3) realizácia vzdelávacieho procesu,

4) vyhodnocovanie výsledkov a účinnosti vzdelávacieho programu.

Východiská a predpoklady

CYKLUS

Obr. 8 Systematické podnikové vzdelávanie [14]

Podniková politika a stratégia vzdelávania

zamestnancov

Vytvorenie organizačných a inštitucionálnych

predpokladov vzdelávania

Identifikácia vzdelávacích potrieb

Vyhodnocovanie výsledkov a účinnosti

vzdelávacieho programu

Plánovanie vzdelávania

Realizácia vzdelávacieho procesu

50

4.3.1.1 Identifikácia vzdelávacích potrieb

Fáza identifikácie vzdelávacích potrieb je pomerne náročná časť vzdelávacieho

cyklu. Čím dôkladnejšie ju však vykonáme, tým zabezpečíme, že vzdelávanie bude

cielenejšie a bude prínosom nielen pre zamestnávateľa, ale aj pre samotných

zamestnancov [14].

Vo fáze identifikácie vzdelávacích potrieb analyzujeme nasledovné údaje [14]:

• celopodnikové údaje – štruktúra podniku, ciele a stratégia podniku, zdroje podniku,

počet, štruktúra a pohyb zamestnancov a pod.,

• údaje o jednotlivých pracovných miestach – popisy pracovných miest,

• údaje o jednotlivých zamestnancoch – hodnotenie, dosiahnuté vzdelanie,

absolvovanie vzdelávacích programov a pod..

Spracovaním uvedených údajov získame obraz o disproporcii medzi klasifikáciou

a vzdelaním zamestnancov na jednej strane a požiadavkami pracovných miest na strane

druhej.

Na základe týchto údajov vykonávame analýzu potrieb vzdelávania

zamestnancov použitím niektorej z nasledujúcich metód [14]:

• analýza dotazníkov a prieskumov názorov, postojov a požiadaviek

zamestnancov týkajúcich sa vzdelávania,

• analýza informácií získaných od vedúcich zamestnancov a týkajúcich sa

potreby vzdelávania im podriadených zamestnancov,

• monitorovanie výsledkov porád, diskusií týkajúcich sa pracovných problémov

a perspektívnych pracovných úloh.

Na identifikáciu potreby vzdelávania zamestnancov a určenie konkrétnych

cieľov v tejto oblasti nadväzuje plánovanie vzdelávania zamestnancov [14].

51

4.3.1.2 Plánovanie vzdelávania zamestnancov

Keď sme úspešne zvládli analýzu a identifikáciu potrieb vzdelávania, môžeme

na ich základe spracovať plán vzdelávania zamestnancov, ktorý spravidla zostavujeme

na obdobie kalendárneho roka [14].

Ku konkretizácii plánu vzdelávania dochádza prostredníctvom jednotlivých

vzdelávacích programov zohľadňujúcich špecifické potreby danej kategórie

zamestnancov [6].

Samotné koncipovanie vzdelávacieho programu môže reflektovať schému:

Tabuľka 4 Koncipovanie vzdelávacieho programu [6]

1. Východiská na prípravu vzdelávacieho programu

- potreby zistené v etape analýzy vzdelávacích potrieb,

- stratégia riadenia ľudských zdrojov,

- obmedzenia a zdroje.

2. Príprava vzdelávacieho programu

-- ssttaannoovveenniiee cciieeľľoovveejj sskkuuppiinnyy úúččaassttnnííkkoovv vvzzddeelláávvaanniiaa,, ttvvoorrbbaa ššttuuddiijjnnýýcchh sskkuuppíínn,,

-- vvyymmeeddzzeenniiee oobbssaahhuu vvzzddeelláávvaacciieehhoo pprrooggrraammuu,,

-- vvýýbbeerr mmeettóódd vvzzddeelláávvaanniiaa,,

-- vvýýbbeerr ssuubbjjeekkttoovv nnaa rreeaalliizzáácciiuu pprrooggrraammuu,,

-- vvýýbbeerr lleekkttoorroovv,,

-- pprríípprraavvaa lliitteerraattúúrryy aa ddiiddaakkttiicckkýýcchh ppoommôôccookk,,

-- ssttaannoovveenniiee ččaassoovvééhhoo rroozzssaahhuu vvzzddeelláávvaanniiaa,,

-- vvýýbbeerr mmiieessttaa rreeaalliizzáácciiee vvzzddeelláávvaanniiaa,,

-- sspprreessnneenniiee rroozzppooččttuu,,

-- pprríípprraavvaa hhooddnnoottiiaacciicchh ddoottaazznnííkkoovv,,

-- oossttaattnnéé sslluužžbbyy ((uubbyyttoovvaanniiee,, ssttrraavvaa,, ddoopprraavvaa......))..

3. Realizácia programu

52

Stanovenie obsahu vzdelávacieho programu a cieľovej skupiny účastníkov je

determinované potrebou vzdelávania a konkrétnymi vzdelávacími cieľmi. Z hľadiska

efektívnosti vzdelávacieho procesu odporúčajú sa skôr menej početné skupiny (10 – 25

osôb) s rovnorodým zložením (rovnaká hierarchická úroveň ich pôsobenia). Dĺžka

vzdelávacieho programu by mala byť adekvátna náročnosti jeho obsahu. Pozitívne ju

však môžu ovplyvniť efektívne vzdelávacie metódy, ako sú napr. vzdelávanie

prostredníctvom počítačov a samovzdelávanie zamestnancov.

Vzdelávanie sa môže uskutočniť jednak v podniku, a to priamo na pracovisku

pri výkone práce alebo mimo pracoviska v priestoroch určených na výučbu (počítačové

učebne, laboratória, výučbové dielne a pod.), jednak externe – mimo podniku

prostredníctvom rôznych vzdelávacích inštitúcií. Niekedy môže ísť aj o kombináciu

uvedených možností, napr. ak sa zabezpečuje vzdelávanie v internom prostredí podniku

a zaangažujú sa do vzdelávacieho programu aj externí lektori.

Ak sa podnik rozhodne zapojiť do vzdelávania svojich zamestnancov externú

vzdelávaciu inštitúciu, mal by sa pre ňu rozhodnúť až na základe výberového konania.

Na rozhodovanie pri výbere vhodného školiaceho zariadenia možno použiť

napr. nasledujúce kritéria [6]:

• doterajšie skúsenosti podniku s istou vzdelávacou inštitúciou,

• referencie z iných podnikov o úrovni a podmienkach poskytovaných vzdelávacích

aktivít,

• cenová úroveň vzdelávania,

• možnosť získania certifikátu o absolvovaní kurzu,

• možnosť spolupráce so vzdelávacou inštitúciou pri koncipovaní vzdelávacieho

programu, ako aj pri aplikácii získaných poznatkov v praxi.

53

4.3.1.3 Metódy vzdelávania a ich uplatňovanie

Efektívnosť vzdelávacích programov je vo veľkej miere podmienená výberom

vhodných metód vzdelávania zamestnancov, ktoré predstavujú prostriedky a spôsoby

využívané pri prenose a osvojovaní si vedomostí, zručností, postojov a skúseností.

Podľa druhu vzdelávacej aktivity a skupiny zamestnancov, pre ktorých je

vzdelávanie organizované, vyberieme adekvátnu metódu vzdelávania.

Metódy vzdelávania sa najčastejšie členia na nasledujúce dve skupiny [6]:

1. Metódy vzdelávania pri výkone práce (na pracovisku), ku ktorým patria najmä

inštruktáž, koučovanie, mentorovanie, konzultovanie, asistovanie, poverenie úlohou,

rotácia práce, pracovné porady a sebavzdelávanie,

2. Metódy vzdelávania mimo pracoviska predstavujú také metódy, ako sú prednáška,

demonštrovanie, prípadové štúdie, workshop, brainstorming, simulácia, hranie rôl,

assessment centre (diagnosticko-výcvikový program), výučba využitím techniky

(videokonferencie, vzdelávanie prostredníctvom počítača), resp. aj „školenie hrou“

(outdoor training).

Uplatnenie uvedených metód vzdelávania je podmienené konkrétnymi potrebami

a podmienkami v podniku (zloženie študijnej skupiny, ciele programu, časový priestor

na vzdelávanie, finančné a materiálne podmienky). Vývoj však smeruje skôr

k využívaniu aktívnejších metód vzdelávania a metód vedúcich k sebarozvoju

zamestnancov, ktorý sa takisto musí plánovať a podporovať. Vzdelávacie aktivity je

potrebné orientovať nielen na vedomostný profil zamestnancov, ale aj na ich hodnotový

systém, čím sa rozumie pôsobenie na celkovú kompetenciu jednotlivých zamestnancov.

Sebavzdelávanie znamená proces, v ktorom sa jednotliví zamestnanci na základe

vlastného uváženia zapájajú do procesu učenia, aby urýchlili svoj osobnostný

a profesijný rozvoj. Podnik by mal tento proces podporovať, pomáhať zamestnancom so

sebavzdelávaním a utvárať také podmienky, aby všetko, čo sa deje v podniku, bolo

príležitosťou na učenie. Chápe sa tým sústredenie sa na vyskúšanie rôznych skutočností

pri riešení nových otázok. V rámci celého podniku by tieto procesy mali viesť

k vytvoreniu tzv. učiacej sa organizácii.

54

Východiskom na vytvorenie tzv. učiacej sa organizácie môže byť aj zlepšovanie

a rozvíjanie efektívnosti pracovných skupín na základe učenia hrou či pohybovými

aktivitami tzv. outdoor trainingu, ktorý predstavuje vzdelávacie a výcvikové akcie

určené na utvorenie ovzdušia spolupráce a solidarity v skupine. Cieľom tohto

vzdelávania je jednak zvýšenie celkovej efektívnosti činnosti tímov v podniku, jednak

sformovanie interaktívnych a interpesonálnych zručností členov tímu, čo napokon vedie

k zlepšovaniu vzťahov v tíme.

Podľa autorov Belcourtovej a Wrighta plánované použitie výučby na pracovisku

s cieľom zvýšiť alebo skvalitniť potenciál zamestnanca v úzkom spojení s jeho

sebarozvojom môže byť definované ako koučovanie. Podobné, ale ešte intenzívnejšie

účinky na sebarozvoj zamestnancov má podľa uvedených autorov mentorovanie.

Koučovanie znamená dlhodobé plánovité podnecovanie a smerovanie školeného

zamestnanca k iniciatíve a požadovanému výkonu, prostredníctvom existujúcich alebo

modifikovaných príležitostí v práci. Celý proces prebieha podľa dohody medzi koučom

a zamestnancom. Všetko sa vykonáva v pracovnom prostredí na základe plnenia

špeciálnych úloh, vymedzenia osobnej zodpovednosti, zastupovanie počas dovolenky,

prezentácií na konferenciách a pod.. Tieto aktivity sú podchytené v dlhodobom pláne

a zároveň zosúladené s dlhodobými cieľmi rozvoja kariéry zamestnanca. Plnenie

dohodnutých úloh sa hodnotí v stanovených intervaloch na základe správy, ktorú

predkladá zamestnanec formálnym alebo neformálnym spôsobom svojmu

nadriadenému. Táto správa je základom na diskusiu o dosiahnutých výsledkoch a na

plánovanie aktivít na ďalšie obdobie, a tak môže tento vzdelávací proces kontinuálne

pokračovať [6].

Často sa jedná o najrýchlejší a najefektívnejší spôsob riešenia problémov, ktoré

bránia dobrej práci a pôsobí stres alebo starosti dotyčnému členu týmu. Koučovanie nie

je ťažké, ale je treba ho vykonávať správnym spôsobom [4].

.

55

Stanovte si ciel

Pripravte si prostredie

Vytvorte správnu atmosféru,

Stanovte parametre,

Dohodnite sa na cieli.

Vedenie schôdzky, zaoberajúce sa koučovaním

Povzbudzujte ich, aby sa rozosprávali,

Preskúmajte možnosti,

Nájdite riešenie.

Preskúmanie

Neformálne preskúmanie pri každej schôdzke,

Štruktúrované preskúmanie vždy po niekoľkých schôdzkach,

Záverečné preskúmanie dosiahnutého pokroku po dokončenom

koučovaní.

Mentorovanie predstavuje proces, v ktorom skúsenejší zamestnanec má osobný

záujem pomôcť menej skúsenému zamestnancovi v jeho kariére a získaní vyšších

príjmov. Predpokladom intenzívneho pôsobenia tejto metódy je správny výber mentora,

jeho motivácia prebrať na seba úlohu mentora, výcvik mentora aj mentorovaného

a pripravenosť podnikovej kultúry prijať formálne programy mentorovania.

Mentorovanie sa v súčasnosti stáva jednou z najdôležitejších metód vzdelávania

zamestnancov a plnenia ich rozvojových cieľov kariéry. Treba ho však chápať ako

určitý doplnok vzdelávania pri výkone práce. Funkciu mentora by mal preberať len

skúsený manažér, ktorý dobre pozná podnik, má prirodzenú autoritu a dôveru u svojich

chránencov. Pri praktickej aplikácii tejto metódy sa preferuje výber mentora samotným

školeným zamestnancom. Neexistuje však žiadny štandardný proces mentoringu,

a preto sa možno v literatúre aj v praxi stretnúť s jeho rôznymi modifikáciami.

Rýchle sa rozvíja vzdelávanie s použitím elektronických médií (eLearning). Jeho

podstata spočíva v tvorbe, dodávke a riadení vzdelávania prostredníctvom médií ako je

televízia, internet, intranet, satelitné vysielanie, CD-ROM.

56

Videokonferencie umožňujú prostredníctvom prenosu obrazu a hlasu odborníka

stretnutie so zamestnancami pracujúcimi v rôznych lokalitách a často aj priamo na

pracovisku. Prostredníctvom živého televízneho vysielania možno poskytnúť jednotný

výcvik aj väčšiemu množstvu ľudí, odborník má faktický prístup ku všetkým školeným,

rýchlo sa distribuujú komplexné informácie, čo sa napokon môže pozitívne odraziť aj

v znižovaní nákladov na vzdelávanie zamestnancov.

K perspektívnym prístupom vo vzdelávaní zamestnancov patrí využitie možnosti

internetu. Poskytované kurzy prostredníctvom internetu môžu mať rôznu úroveň

z hľadiska náročnosti, prípadne môžu pozostávať z viacerých modulov, ktoré rozširujú

možnosti výberu školenia podľa potrieb zamestnancov. Vzdelávanie cez internet

využíva jednak výcvik i testovanie zručnosti a znalostí, jednak poskytuje zamestnancovi

spätnú väzbu o správnosti odpovedí a reakcií v zložitých situáciách. Od zamestnanca sa

vyžaduje väčšia aktivita a flexibilnosť vo vzdelávacom procese, zároveň sa mu však

umožňuje kontrolovať tempo a trvanie školenia.

Výhody využitia elektronických médií v podnikovom vzdelávaní sú veľké. Kurzy

sú k dispozícii 24 hodín denne bez územného obmedzenia a ich absolvovanie je

zaznamenávané a vyhodnocované. Zamestnanci sa môžu učiť na pracovisku,

v učebniach alebo aj doma. Učenie je rýchlejšie a úroveň získaných znalostí vyššia. Je

však potrebné registrovať aj súčasné prekážky širšieho uplatnenia uvedeného prístupu.

Sú to predovšetkým náklady, ktoré súvisia so zavedením vzdelávania s využitím

elektronických médií (zodpovedajúce technické vybavenie, programové segmenty,

vyškolenie zamestnancov pre prácu na počítači ...).

Úspech pri uplatňovaní uvedených vybratých aj ďalších metód bude závisieť najmä

od celkovej koncepcie vzdelávania v podniku, ale aj od úrovne lektorského zboru,

pružného reagovania na meniace sa podmienky v podniku, miery akceptovania potreby

vzdelávania jednotlivými účastníkmi, informačného prepojenia a koordinácie subjektov

podieľajúcich sa na vzdelávaní, rešpektovania stanoveného harmonogramu vzdelávania,

celkových podmienok na vzdelávanie (prostredie, didaktická technika ...), úrovne

doplnkových služieb a priebežného monitorovania priebehu vzdelávania ako

východiska na prípadnú korekciu vzdelávacieho procesu [6].

57

4.3.1.4 Realizácia vzdelávacieho procesu

Pri realizácii konkrétnej vzdelávacej aktivity vychádzame z plánu vzdelávania

zamestnancov a jeho jednotlivých častí.

Na zabezpečenie kvalitnej vzdelávacej aktivity je potrebné, aby sme spracovali

program školenia. Je dôležité, aby sa na tvorbe programu školenia okrem zamestnancov

personálnych útvarov (manažérov vzdelávania) podieľali aj odborní zamestnanci, ktorí

riadia okruhy činností, ktoré sú obsahom vzdelávacieho podujatia.

Následne v spolupráci s lektorom vypracujeme osnovu – obsahovú náplň

vzdelávacej aktivity.

V osnove určíme rozsah teoretického a praktického vzdelávania a spôsob

zisťovania vedomostí po absolvovaní školenia, ak to vyplýva z charakteru vzdelávacej

aktivity.

Spôsoby zisťovania vedomostí

Spôsoby, ktorými zisťujeme vedomosti po absolvovaní vzdelávacej aktivity, môžu

byť rôzne, napr. [14]:

• Teoretické skúšky formou ústnej, písomnej odpovede,

• Pohovor,

• Preskúšanie praktickej zručnosti.

4.3.1.5 Vyhodnocovanie výsledkov vzdelávania a vyhodnocovanie účinnosti

vzdelávacieho programu

Hodnotenie sa zvyčajne zameriava na nasledujúce otázky [14]:

• Skúma sa, či boli pri vzdelávaní použité adekvátne nástroje, t. j. metódy

školenia, technické vybavenie, časový plán, obsahová stránka školenia.

• Skúma sa odozva, postoje, názory účastníkov školenia.

58

• Skúma sa miera osvojenia si rozvíjaných vedomostí alebo zručností účastníkmi

školenia. Spravidla sú účastníci školenia testovaní po ukončení vzdelávania.

• Skúma sa, do akej miery vyškolení zamestnanci uplatňujú v praxi vedomosti

a zručnosti, ktoré boli predmetom vzdelávania.

Prvé tri oblasti skúmania predstavujú relatívne najľahší postup vyhodnocovania,

nakoľko merateľnosť zisťovaných skutočností je vyššia. Viac pozornosti treba venovať

samotnej aplikácii vedomostí a zručností na pracovisku. V tomto prípade veľa závisí od

bezprostredného nadriadeného vyškoleného zamestnanca, ktorý by mal rozpoznať

zlepšenie pracovného výkonu a aplikáciu vedomostí a zručností [14].

4.3.2 Transfer nových vedomostí a zručností

Nebezpečná je ilúzia, že výcvikmi alebo školením ľudí sa automaticky zvýši

efektívnosť a odstránia sa problémy firmy. Málo uvedomovanou skutočnosťou sú

podmienky, za ktorých môže dôjsť k transferu nových vedomostí a zručností do

každodenného správania. Konkrétne ide o to, do akej miery aktívne využívajú

pracovníci nové vedomosti, zručnosti, ale aj postoje vo svojej každodennej práci.

Existuje dosť dôkazov o tom, že iba malé percento novozískaných poznatkov a

zručností sa aj skutočne začne využívať. Svedčia o tom viaceré prieskumy v západných

firmách. Na Slovensku sme doposiaľ nezaznamenali výraznejší pokus sledovať mieru

tohto transferu. Efektívnosť transferu sa pritom stáva v súčasnosti ďalším kritickým

faktorom úspechu organizácie.

Dôsledky neuplatňovania naučeného sú negatívne rovnako pre organizáciu ako

aj jednotlivých pracovníkov. Okrem zbytočne vynaložených finančných prostriedkov na

strane organizácie je tu aj sklamanie a frustrácia jednotlivých pracovníkov, ktorých

motivácia klesá.

Existuje viacero významných faktorov, ktoré majú vplyv na efektívnosť

transferu. Úlohu zohráva už samotný kurz, výcvik, program či školenie, ochota učiť sa

nové veci, podpora kolegov a predovšetkým podpora manažérov, resp. nadriadených

prakticky uplatňovať naučené.

59

Táto podpora sa ukazuje byť kľúčovou, pretože firmy obyčajne starostlivo

vyberajú iba najkvalitnejšie kurzy a pracovníci sú motivovaní pre svoj rozvoj.

Potvrdzujú to aj nedávne výskumy (Axtell, Maitlis, Yearta, 1995). Čo konkrétne

znamená podpora manažérov. Predovšetkým sa týka takého správania nadriadeného,

ktoré podporuje a uľahčuje používanie nových zručností a vedomostí. Silným stimulom

k používaniu nového je tolerancia k prípadným chybám a zlyhaniam, zvyšovanie

sebavedomia podriadených a podpora zdravého rizika.

Netreba zdôrazňovať, že manažéri k tomu, aby sa takto mohli, vedeli a chceli

správať, potrebujú sami celý rad predovšetkým interpesonálnych zručností. K tomu je

potrebná priaznivá klíma v organizácii, ktorá podporuje skúšanie nových vecí,

nesankcionuje každú odchýlku a pod.. Takáto klíma je viac výsledkom hodnôt a

postojov, ktoré spájajú vrcholových manažérov, ako ich profesionálnej vyspelosti. V

tomto smere sa musí na Slovensku rozvíjať predovšetkým vrcholový manažment firiem.

Hoci na Slovensku má uplatnenie vzdelávacích a rozvojových programov

(najmä pre manažment) rastúcu tendenciu, znepokojujúca je proporcia kurzov a aktivít,

ktoré rozvíjajú odbornú stránku pracovníkov voči aktivitám rozvíjajúcim ich sociálne

kompetencie (komunikácia, vedenie ľudí, motivovanie, rozhodovanie, tímová práca a

pod.). Pritom budovanie konkurenčnej výhody kladie dôraz na osvojenie si práve týchto

zručností. Nedávna štúdia trendov rozvojových potrieb ľudských zdrojov na Slovensku,

ktorú inicioval Fond rozvoja ľudských zdrojov (The analysis, 1996), ukazuje proporciu

jednotlivých typov rozvojových aktivít v 104 firmách na Slovensku (pozri obr. 9).

Obr. 9 Proporcia jednotlivých typov rozvojových aktivít [19]

60

Hoci v odhade trendov do konca tisícročia slovenské firmy signalizujú miernu

zmenu v proporcii (jazykové kurzy 18%, marketing a predaj 17%, odborné kurzy 50% a

interpersonálne zručnosti 15%), zďaleka nejde o posun v takej miere v prospech

interpesonálnych zručností, v akej ho vidia predstavitelia západných firiem (Stuart,

1992) [19].

4.3.3 Príklad – systém vzdelávanie v rafinérskej spoločnosti Slovnaft, a.s.

Systém vzdelávania zamestnancov v spoločnosti Slovnaft, a.s. rozvíja znalosti

a schopnosti pracovníkov spoločnosti z hľadiska jeho súčasných aj budúcich potrieb,

napomáha rozvoju firemnej kultúry, ako aj efektívnosti riadenia a vedenia ľudí,

zodpovedajúceho potrebám strategickej vízie spoločnosti [26].

Cieľ systému vzdelávania

Cieľom systému vzdelávania pracovníkov je zabezpečenie sústavného

a cieľavedomého rozvoja znalostí a schopností manažérov a ďalších zamestnancov

spoločnosti, zabezpečenie zvyšovania kvality jeho ľudského potenciálu.

Cieľom systému je aj osobný rozvoj zamestnancov, zvyšovanie ich spokojnosti

a ich konkurenčnej schopnosti na vnútornom aj vonkajšom trhu práce. Možnosť

osobného rozvoja cestou vzdelávania patrí medzi významné motivačné faktory

v spoločnosti.

Východiskové princípy pre systém vzdelávania

Východiskovými princípmi pre systém vzdelávania je [26]:

Princíp kontinuálneho rozvoja všetkých zamestnancov,

Princíp osobnej zodpovednosti vedúcich zamestnancov za vysokú úroveň

a sústavný rozvoj schopností svojich spolupracovníkov.

61

Vedúci zamestnanci:

Definujú potreby na znalosti, schopnosti a zručnosti vedených

spolupracovníkov,

Vytvárajú podmienky pre vedených spolupracovníkov, aby títo mohli získať

definované znalosti, schopnosti a zručnosti,

Uskutočňujú/zabezpečujú výcvik a vzdelávanie priamo vedených

spolupracovníkov na pracovisku.

Základné rozdelenie zodpovednosti

Za formulovanie požiadaviek na výcvik a vzdelávanie zodpovedajú manažéri.

Za kvalitnú realizáciu požiadaviek na výcvik a vzdelávanie zodpovedá inštitút

vzdelávania.

Za formulovanie požiadaviek na výcvik a vzdelávanie

zodpovedajú manažéri.

Koho vzdelávať?

Čo vzdelávať?

Ako vzdelávať ?

Kým vzdelávať?

Za kvalitnú realizáciu požiadaviek na výcvik a vzdelávanie

zodpovedá inštitút vzdelávania.

Obr. 10 Základné rozdelenie zodpovednosti [26]

62

Manažéri a inštitút vzdelávania spoločne determinujú efektívnosť a účinnosť.

Základné smerovanie školiacich, výcvikových a vzdelávacích programov

Systém vzdelávania v spoločnosti rozvíja znalosti a schopnosti manažérov

a ďalších zamestnancov spoločnosti postupne s rastúcimi nárokmi na obsah

výcviku a vzdelávania, resp. úroveň získaných schopností a znalostí takto [26]:

a) získanie poznatkov, najmä o prebiehajúcich procesoch,

b) využitie získaných poznatkov v praxi, odpovedajúce nástroje a techniky,

c) rozvíjanie systémového myslenia/konania,

d) riadenie zmien.

Na pracovisku

Mimo pracoviska

Obr. 11 Základné rozdelenie školiacich, výcvikových a vzdelávacích programov [26]

Základné rozdelenie školiacich, výcvikových a vzdelávacích programov platí aj

pre individuálne aj skupinové programy.

Školenie na pracovisku:

vykonávajú priami vedúci zamestnanci,

v odôvodnených prípadoch prizvaní pracovníci spoločnosti – špecialisti v danej

oblasti.

Školenie

Výcvik

Vzdelávanie

63

Výcvik a vzdelávanie na pracovisku:

výcvik a vzdelávanie jednotlivcov v rámci práce na pracovisku,

skupinové vzdelávanie pre prenos a vytváranie spoločných znalostí.

Výcvik a vzdelávanie jednotlivcov:

vedenie vybraným pracovníkom – školiteľom a tútorom,

rotácia na pracoviskách,

modelovanie,

práca v tímoch,

individuálne ŠVaV s využívaním multimediálnej podpory.

Skupinové vzdelávanie na pracoviskách

Skupinové vzdelávanie je riadená komunikácie, zameraná na výmenu

informácií, poznatkov a skúseností medzi zamestnancami [26]:

COP – Community of Practice – firmou podporované regulárne stretávanie sa

zamestnancov s podobnou pracovnou náplňou (zameraním, profesiou a pod.),

COI – Community of Interest – firmou podporované regulárne stretávanie sa

zamestnancov so spoločným pracovným (aj mimopracovným) záujmom,

Spoločné analýzy problémov a výsledkov ich riešení a pod.,

Rôzne formy riešiteľských a iných pracovných porád a pod..

COP a COI patria medzi najvýznamnejšie nástroje pre rozvoj Knowledge

Management-u.

Vyhodnocovanie vzdelávacieho procesu

Vyhodnocovanie vzdelávacieho procesu je systémový prostriedok poskytujúci

spätnú väzbu na sústavné skvalitňovanie vzdelávacieho procesu. Je hlavne zamerané na

posúdenie úrovne dosiahnutia stanovených cieľov a účinnosti vzdelávacieho systému.

Druhy hodnotenia:

Priebežné hodnotenie,

Medzistupňové hodnotenie,

64

Konečné hodnotenie.

Okrem toho sa vykonáva:

Hodnotenie lektorov,

Hodnotenie Inštitútu vzdelávania.

Školenie, výcvik a vzdelávanie mimo pracoviska

Tieto školenia a kurzy sú zabezpečované najmä Inštitútom vzdelávania. Sú

zabezpečované rôzne formy štúdia na školách a univerzitách, študijné pobyty a stáže,

konferencie, semináre, prednášky vrcholových vedúcich zamestnancov spoločnosti

vrátane individuálneho programu štúdia. Individuálne štúdium je zabezpečované

osobným školiteľom – garantom prípravy. Je tiež zabezpečovaná individuálna účasť na

školení, výcviku a vzdelávaní, poriadaných externými organizáciami pre širší okruh

účastníkov z rôznych organizácií a pod. [26].

4.4 Stratégia hodnotenia práce

Hodnotenie práce je významným nástrojom na vytváranie hierarchie prác podľa

náročnosti a zabezpečenie diferenciácie v odmeňovaní. Na jeho podklade vzniká

v podniku systém tarifných miezd. Teória ho definuje ako systematický proces

určovania relatívnej ceny práce, ktorého účelom je [8]:

• poskytnúť racionálnu základňu pre vytvorenie a uplatňovanie spravodlivého

a objektívneho systému odmeňovania,

• napomáhať vytváraniu relácií medzi existujúcimi pracovnými činnosťami,

• umožniť prijímať dôsledné a logické rozhodnutia o mzdových tarifách a tarifných

stupňoch, • určiť, nakoľko je hodnota práce navzájom porovnateľná, aby bolo možné

zabezpečiť, že za práce rovnakej hodnoty bude vyplatená rovnaká odmena.

65

4.4.1 Hodnotenie práce – definícia a účel

Hodnotenie pracovníkov sa v personalistike uskutočňuje z viacerých dôvodov [8]:

pre poznanie vlastností a schopností pracovníka, s možnosťou využitia pri

usmerňovaní profesiovej kariéry, vnútropodnikovej mobility a pod.,

pre zistenie potreby uspôsobenia kvalifikácie pracovníka potrebám jeho

pracovnej roly,

preto, aby slúžilo ako prostriedok či stimul pracovnej iniciatívy a ochoty,

pre možnosť spravodlivého posúdenia výsledkov práce,

pre poznanie záujmov a túžob pracovníka,

pre odmeňovanie pracovníka (odmeny, prémie, zvýšenie mzdy a pod.).

Hodnota práce vyjadruje relatívny stupeň zložitosti, zodpovednosti a namáhavosti

určitej pracovnej funkcie v porovnaní s inou pracovnou funkciou. Východiskom pre jej

stanovenie je normálny výkon fiktívneho zamestnanca, ktorý nezohľadňuje individuálny

výsledok práce.

Hodnotenie práce je teda určitou pomocnou technikou, ktorá umožňuje podnikom

vytvoriť si istý rámec pre opodstatnené, spravodlivé odmeňovanie. S použitím širokej

škály metód sa kvantifikujú kvalitatívne rozdiely medzi jednotlivými prácami, čo

následne umožňuje stanoviť základné mzdové relácie.

4.4.2 Metódy hodnotenia práce

Metódy, ktoré je možné v procese hodnotenia práce použiť, je možné rozdeliť podľa

použitej metodiky do dvoch základných kategórií. Jedná sa o [6]:

Metódy sumárne, podstatou ktorých je porovnávanie prác ako celku, bez

posudzovania a skúmania faktorov, ktorými sa dané práce odlišujú. Hodnota práce

je určená na základe komplexného subjektívneho úsudku hodnotiteľa o relatívnom

význame jednotlivých prác. Do tejto skupiny zaraďujeme metódu určovania

poradia prác a metódu klasifikačnú. Tieto metódy bývajú často kritizované,

pretože dávajú široký priestor pre subjektívne hodnotenie a vyžadujú vysokú

skúsenosť a kompetentnosť hodnotiteľa.

66

Metóda určovania poradia patrí k najjednoduchším, najrýchlejším a tiež

k najlacnejším metódam hodnotenia práce, no jej výsledky sú značne subjektívne a ich

kvalita v plnej miere závisí od kvalifikovanosti hodnotiteľov. Títo na základe opisov

prác zoradia jednotlivé pracovné pozície podľa ich relatívneho významu a dôležitosti

pre podnik. Získavajú tak poradovník prác zostupne usporiadaný podľa hodnoty.

Metóda klasifikačná (katalógová) využíva odstupňovanie prác podľa miery ich

zložitosti. Východiskom je zadefinovanie charakteristík jednotlivých stupňov, ktoré

potom slúžia ako štandardy pre porovnávanie hodnotených pracovných pozícií.

Zadefinované stupne môžu byť doplnené o súbor vzorových príkladov pracovných

činností, čím vzniká určitý katalóg pracovných činností podniku, a preto sa táto metóda

zvykne označovať aj ako metóda katalógová.

Realizuje sa teda v nasledujúcich krokoch:

1. výber typových prác, ktoré majú byť hodnotené,

2. spracovanie opisov týchto prác,

3. rozhodnutie o počte stupňov,

4. spracovanie písomných charakteristík jednotlivých stupňov,

5. zaraďovanie hodnotených prác do stupňov.

Výhodou tejto metódy je jej zrozumiteľnosť a relatívne jednoduchá a rýchla

realizácia. Nie je však vhodná pre zložité, komplexné práce, ktorých charakteristiky

presahujú viac stupňov a nie je možné ich jednoznačne zaradiť.

Metódy analytické nahrádzajú subjektívne posudzovanie istou kvantifikáciou

a meraním. Každá práca je pri analytickom hodnotení posudzovaná oddelene podľa

zadefinovaných faktorov práce, pričom takto získané relatívne hodnoty za každý

faktor sa následne kvantifikujú. Celková hodnota práce je vyjadrená ako súhrn

čiastkových relatívnych hodnôt práce za každý zadefinovaný faktor (kritérium).

Metóda faktúrového porovnávania a bodovacia metóda sú metódami

multikriteriálnymi, a teda podstatne zložitejšími, no zároveň komplexnejšími.

Výsledky získané ich použitím poskytujú relevantnejšie podklady pre posúdenie

vzájomného pomeru hodnoty prác v podniku.

67

Podstata analytických metód hodnotenia práce spočíva v zadefinovaní viacerých

hodnotiacich kritérií, na ktoré je každá pracovná pozícia rozčlenená a podľa ktorých je

izolovane hodnotená. Takto získané čiastkové hodnoty práce za každé hodnotiace

kritérium sa následne zosumarizujú a výsledkom je celková hodnota práce danej

pracovnej pozície. V praxi však často dochádza k situácii, kedy všetky hodnotiace

kritériá nie sú pre hodnotiteľa rovnako závažné. Preto vzniká potreba odlíšiť ich mieru

významnosti v celkovom výsledku hodnotenia prostredníctvom váženia kritérií.

Použitie váh potom umožní získať presnejší a reálnejší obraz o hodnote jednotlivých

pracovných pozícií.

Pri použití metódy radov poradia prebieha určovanie čiastkovej hodnoty práce

podľa jednotlivých kritérií formou stanovovania poradia, ide teda o viacnásobné

použitie metódy poradia. Za každé zvolené kritérium teda získame samostatný „rad

poradia“ hodnotených prác. Nevýhodou tejto metódy je skutočnosť, že neposkytuje

informácie o vzájomnom pomere hodnôt prác. Ich zaraďovanie, ako i výber kritérií

a stanovenie ich váh je pri použití tejto metódy subjektívnym rozhodnutím hodnotiteľa.

Bodovacia metóda, ktorá je najpoužívanejšou metódou hodnotenia práce, je

založená na využití princípu stupňovania.

Postup pri uplatnení bodovacej metódy je nasledovný:

1. zvolia sa kritéria hodnotenia práce, ktoré predstavujú požiadavky, alebo

kľúčové prvky, nutné pre výkon práce,

2. stanovia sa váhy zvolených kritérií,

3. pre každé kritérium sa vymedzia stupne, pričom počet stupňov hodnotenia pre

dané kritérium zodpovedá jeho významnosti,

4. zisťujú sa relatívne hodnoty kľúčových prác.

Pre každé zvolené kritérium hodnotenia je potrebné vymedziť stupne, ktoré sú

slovne popísané, obodované, prípadne doplnené príkladmi. Vznikajú tak bodovacie

stupnice. Porovnaním hodnotenej práce s bodovacou stupnicou sa zistia príslušné

bodové hodnoty za jednotlivé kritéria, ktoré predstavujú čiastkové relatívne hodnoty

danej práce. Zosumarizovaním takto získaných bodových hodnôt za všetky kritéria

68

získame celkovú hodnotu práce, vyjadrenú v bodoch. Tú je potom možno relatívne

jednoducho s použitím príslušných metód previesť do konkrétnej mzdovej tarify.

Bodovacia metóda hodnotenia práce je metódou najprepracovanejšou, ktorá

poskytuje vhodné východisko pre tvorbu spravodlivého a akceptovaného systému

odmeňovania v podniku. V porovnaní s inými metódami obmedzuje subjektívny úsudok

hodnotiteľov, no ani ona nie je schopná zaručiť objektivitu. Výsledky získané touto

metódou však možno považovať za použiteľné.

V procese hodnotenia práce sú k dispozícii podnikom i rôzne „súkromné metódy“

vypracované konkrétnymi poradenskými firmami, ktoré využívajú okrem základných

metód aj iné prístupy, založené napríklad na hodnotení kompetencie, trhovom

oceňovaní práce a pod. [6].

4.4.3 Zavádzanie hodnotenia práce

Koho by sa to malo týkať

V ideálnom prípade by mala byť hodnotená každá práca tak, aby bolo možné

zabezpečenie porovnané v celej organizácii alebo aspoň medzi ľuďmi v porovnateľných

zamestnaniach na rôznych úrovniach. Niektoré podniky však vylučujú riaditeľa

i vyšších manažérov z dôvodu, že ich platová úroveň je väčšinou určovaná individuálne.

Vysoko postavené pracovné miesta sú často formované spôsobilosťami určitých

jedincov a môžu sa zmeniť niekedy veľmi podstatne, keď jeden manažér odíde alebo je

povýšený a nahradený iným. Tam kde k tomu dochádza, by hodnotenie práce jasne

znamenalo hodnotenie jedinca a nie práce [1].

Koľko systémov?

Stále viacej však organizácie, ktoré harmonizujú a integrujú svoje mzdové

štruktúry, tzn. zaraďujú všetkých pracovníkov do rovnakej mzdovej štruktúry,

zavádzajú jednotné systémy hodnotenia práce, ktoré sa týkajú všetkých pracovných

miest, snáď s výnimkou riaditeľa – členov najdôležitejších vedení.

69

Systémy šité na mieru?

Hlavnou výhodou špeciálne navrhnutého systému je nepochybne to, že môže

brať do úvahy zvláštne hodnoty organizácie a ktorýkoľvek z individuálnych rysov

organizácie, ako je potreba pokryť rôzne kategórie pracovníkov alebo typy práce. Na

rôznych úrovniach je možné uplatniť špecifické faktory a použiť vhodné váhy. Systémy

šité na mieru nie sú nezbytne menej nákladné na zavedenie než „súpravy“ hodnotenej

práce, pretože je treba brať do úvahy príležitostné náklady v podobe značného množstva

času vedúcich pracovníkov spotrebovaného na navrhovanie, rozpracovanie a zavedenie

špeciálneho systému. Tento čas je možné zredukovať využitím pomoci externých

poradcov, i keď to môže byť nákladné.

Súpravy hodnotenej práce

Alternatívou systému šitého na mieru je súprava hodnotenia práce – „špeciálna

značka“. Tá býva starostlivo vypracovaná a po určitú dobu overovaná a v jej cene je

zahrnuté rýchle zavedenie pomoci konzultantov. Niektoré systémy sú používané ako

základ pre porovnávanie trhových sadzieb, čo môže poskytnúť cenný dodatočný zdroj

informácií. Tento konfekčný systém sa ľahšie zavádza, avšak nemusí odpovedať

potrebám organizácie tak dobre, ako systém ktorý pre ňu bol špeciálne vyvinutí.

Aký typ systému?

Pri príprave systému na mieru existuje možnosť si vybrať medzi použitím

prístupom orientovaného na prácu (pracovné miesto) alebo prístupu orientovaného na

ľudí. Pokiaľ je treba stanoviť postavenie pracovných miest v hierarchii, a tiež nieje treba

brať do úvahy individuálne vlastnosti ľudí v ich rôznych roliach, bude vhodné použiť

tradičný prístup zameraný na prácu. Potom je treba sa rozhodnúť medzi metódou

poradia a klasifikačnou metódou alebo analytickou bodovacou metódou (metódou

bodovacích faktorov). Prirodzený spôsob hodnotenia práce je – porovnávať jednu prácu

ako celok s inou – ľudia to robia takmer inštinktívne – avšak bodovacie systémy sú

najlepšie v zložitých situáciách, kde je zrejmé, že iba vysoko analytický prístup

poskytne prijateľný základ pre hodnotenie [1].

70

4.4.4 Projektovanie a organizácia systematického hodnotenia

Projektovanie a organizácia systematického hodnotenia pracovníkov patrí medzi

kľúčové úlohy personálnych manažérov. Na samom začiatku tejto úlohy stojí

základná otázka [1]: aký systém navrhnúť?

V rámci nej sú podotázky:

Akú formu zvoliť?

Akú funkciu zdôrazniť?

Aké kritériá zvoliť?

Použiť jednotné kritériá pre rôzne kategórie pracovníkov, alebo kritériá

špecifické?

Ako často hodnotiť?

Prepojiť hodnotenie s odmeňovaním?

Použiť poradenské služby, alebo sa pustiť do tejto práce vlastnými silami?

Kúpiť hotový produkt, alebo vyvinúť vlastný systém?

Jednoduchá odpoveď ani jednoduchý recept neexistuje. Zdá sa, že kľúč

k odpovediam na tieto otázky treba hľadať v charakteristikách podnikovej kultúry.

Dobré hodnotenie je také hodnotenie, ktoré neprotirečí zaužívaným zvyklostiam,

rešpektuje uznávané hodnoty a tradície a je v súlade s prevládajúcou filozofiou riadenia.

Ak sa podnik alebo organizácia rozhodne zaviesť systematické hodnotenie, musí

poznať svoju podnikovú kultúru a musí mať jasno vo svojej strategickej vízii. Dôležité

je najmä poznanie dlhodobých cieľov, prevládajúcich hodnôt, zvykov a štýlu riadenia

vedúcich pracovníkov – hodnotiteľov [1].

4.4.5 Príklad – proces systému hodnotenia pracovníkov vo výrobných podnikoch

v strojárstve

Poslanie systému hodnotenia pracovníkov

Poslaním systému je proces revízie jednotlivcov po vykonanej práci, v rámci

ktorej sa posudzuje príspevok jednotlivca na dosiahnutí cieľov organizácie, ale

71

i plánovanie a zlepšovanie jeho budúceho výkonu. V rámci hodnotenia pracovníkov sa

okrem pracovných výsledkov posudzuje ich vzťah k podniku, pracovná a technologická

disciplína. Veľmi dôležitou činnosťou pri hodnotení je spätná väzba od pracovníkov k

vrcholovému manažmentu v podniku.

Poslaním pracovného hodnotenia je lepšie poznanie pracovníkov tak, aby

vedúci pracovníci vo vzťahu k pracovným výsledkom, pracovnej aktivite,

správaniu a predpokladom pre dosahovanie vysokej pracovnej výkonnosti ich [1]:

diferencovali,

následne účelne a účinne stimulovali a motivovali,

spolu s nimi hľadali a nachádzali efektívny obsah, ako aj formy a spôsoby ich

práce v organizácii,

budovali bázu pre ich ďalší osobný rozvoj,

a súčasne rozvíjali pozitívne sociálne vzťahy.

Hodnotenie pracovnej úspešnosti pracovníkov patrí nielen medzi základné

povinnosti každého vedúceho pracovníka spoločnosti, tvorí súčasť jeho riadiacej práce

a je za ňu hodnotený a odmeňovaný, ale aj práva pracovníka poznať názor svojho

vedúceho na svoju prácu a prípadne zavčasu sa dozvedieť o svojich prípadných

nedostatkoch a včas ich s pomocou vedúceho riešiť. Je formou spoločného hľadania

cesty vedúceho pracovníka a ním vedených ľudí ako vo vzájomnej spolupráci dosiahnuť

lepšie výsledky v práci, ale aj v osobnom rozvoji a v rozvoji sociálneho

prostredia/sociálnych vzťahov. Pri hodnotení, ktoré prebieha formou dialógu, vystupuje

hodnotený pracovník ako aktívny partner. Vedúci pracovník hodnotí svojich

pracovníkov priebežne v každodennom vzťahu. Takéto neformálne hodnotenie vyúsťuje

raz ročne do štandardizovaného formalizovaného hodnotenia.

Pravidelné pracovné hodnotenie má v systéme riadenia organizácie synergický

efekt. Predstavuje dôležitý faktor zvyšovania všestrannej výkonnosti spoločnosti, ktorá

určuje jej konkurenčnú schopnosť a dlhodobú prosperitu.

Riadenie pracovného výkonu využíva poznatky teórie motivácie a teórie stanovenia

cieľov. Vychádza z poznatkov, že ľudské správanie je podmienené, cieľové a

motivované. Príčinou správania sa človeka je motív, t. j. snaha uspokojiť potrebu. Aby

72

sa však táto potreba stala hybnou silou, musí existovať reálna možnosť uspokojiť

pociťovanú potrebu (stimul).

Systém riadenia výkonu

Systematické riadenie pracovného správania obvykle vyžaduje uskutočniť

nasledujúce činnosti:

stanoviť ciele,

zmerať pracovný výkon,

oznámiť výsledky,

odmeňovať podľa výsledkov – väzba hodnotenia na mzdu,

upraviť ciele,

dôkladne vypracovaná analýza pracovného miesta, resp. kompetenčný model

každej pozície.

Stanovenie cieľov

Kľúčovou úlohou pri uplatnení modelu riadenia pracovného výkonu je

stanovenie cieľov jednotlivých pracovníkov alebo pracovných skupín. Aby systém

mohol plniť svoj základný ciel – prispievať k naplneniu cieľov organizácie – je treba

ciele jednotlivých pracovníkov odvodiť od strategických cieľov organizácie a

konkretizovať ich.

Meranie pracovného výkonu

Systém merania pracovného výkonu kladie dôraz na spätnú väzbu, t. j. na

poskytovanie informácií o dosiahnutom pracovnom výkone. V závislosti na

preferovanom pracovnom správaní sa potom volia kritéria, podľa ktorých sa bude

pracovný výkon posudzovať. Kritéria by mali byť pokiaľ možno objektívne, tie ale

môžu byť niekedy ťažko merateľné, kvalita ukazovateľov môže byť nedostatočná.

Pracovný výkon môže byť ovplyvnený viacerými, na pracovníkovi nezávislými

faktormi ako je napr. zastaralé zariadenie, nedostatočná príprava, vonkajšie ekonomické

faktory, spolupracovníci.

73

Kritéria by preto mali byť:

rezistentné voči rušivým vplyvom z okolia,

nemanipulovateľné,

ľahko pochopiteľné,

ľahko a lacno zistiteľné,

verne odrážajúce výkon.

Preferencie objektívnych a merateľných kritérií však nemusia vždy odrážať

skutočný výkon pracovníka. Ich vypovedacia hodnota je potom nízka. Navyše niektoré

dôležité charakteristiky úspešnosti podniku (spokojnosť zákazníka) snáď ani „merať“

nemožno.

Oznámenie výsledkov

Cieľom tejto fázy riadenia pracovného výkonu je poskytnutie spätnej väzby

pracovníkovi a organizácii. Účelom informácie o pracovnom výkone poskytovanej

pracovníkovi je zlepšenie jeho výkonu. Slúži teda k zisteniu príčin nedostatočného

výkonu a hľadaniu možnosti k odstráneniu nedostatkov. Keďže ale pracovný výkon je

základom pre odmeňovanie, vytvára tento dvojitý účel použitia informácií o pracovnom

výkone vnútorné napätie.

Informácie o pracovnom výkone slúžia súčasne organizácií k prevereniu systému

hodnotenia pracovného výkonu. A to hlavne k prevereniu strategických cieľov, k

prispôsobeniu cieľov meniacim sa okolnostiam a k zdokonaleniu celého systému

riadenia pracovného výkonu.

Odmeňovanie podľa výkonu

Aby celý systém riadenia pracovného výkonu účinne fungoval, musí byť

odmeňovanie viazané na ciele, o ktoré sa pracovníci usilujú. Tu je nevyhnutné

rešpektovať koncepciu valencie, teda potrebnosti cieľa pre pracovníka. Pracovné

správanie môže byť ocenené v zásade dvomi druhmi odmien:

odmenami vychádzajúcimi z práce samotnej, ktoré smerujú k uspokojeniu tzv.

vyšších potrieb (uznanie, sebarealizácia), tie môžu mať podobu rozmanitej,

74

ucelenej, zmysluplnej, nezávislej a spätnou väzbou poskytujúcej pracovnej

úlohy,

odmenami vychádzajúcimi z vonkajších okolností vykonávania práce, ktoré

môžu mať formu peňažných alebo nepeňažných plnení.

Úprava cieľov

Na základe dosiahnutých pracovných výkonov je možné spresniť formulovanie

strategických cieľov organizácie. Tieto ciele navyše nie sú dlhodobo nemenné. V

závislosti na meniacich sa okolnostiach je potrebné ich upravovať tak, aby vyjadrovali

skutočné potreby organizácie. Je samozrejme potrebné prihliadať aj k meniacemu sa

motivačnému profilu pracovníkov.

Táto záverečná fáza sa súčasne stáva prvou fázou nového cyklu uplatňovania

systému riadenia pracovného výkonu.

K efektívnemu fungovaniu systému riadenia pracovného výkonu je potrebné,

aby bola zachovaná jeho vnútorná previazanosť. Pracovníci musia cítiť tesnú väzbu

medzi ich úsilím a meraným výsledkom práce, t. j. musia mať možnosť ciele dosiahnuť.

Táto požiadavka je podporovaná poznatkom teórie stanovenia cieľov, ktoré majú byť

náročné, ale nie nedosiahnuteľné.

Pre systém riadenia pracovného výkonu sú preto kľúčové dve väzby:

Úsilie – meraný výkon

Výkon môže byť ovplyvnený znalosťami a schopnosťami pracovníka, pracovnými

podmienkami, motiváciou. Dôležité je, ako je táto väzba vnímaná pracovníkom a je

preto potrebné túto závislosť objasňovať.

Výkon – odmena

Závislosť odmeny na výkone asi najpresvedčivejšie vyjadruje priama

kvantifikácia, ktorá je na jednej strane objektívna, na strane druhej ale málo

pružná. Menej formalizovaný prístup tento problém síce odstráni, ale nesie so sebou

riziko nižšej objektivity a znižuje pocit závislosti odmeny na výkone.

75

Analýza pracovného výkonu je dôležitá aj z hľadiska motivácie pracovníkov.

Niekedy zamestnanci predpokladajú, že ich výkon nikoho nezaujíma jeho zhodnotenie

a následná pomoc pri nedostatkoch aj pomocou vzdelávania rozvíja ľudské zdroje

a v konečnom dôsledku má pre organizáciu veľký význam.

Pojem pracovný výkon sa vzťahuje ku stupňu plnenia úloh tvoriacich náplň práce

určitého pracovníka. Znamená nielen množstvo a kvalitu práce, ale aj ochotu, prístup

k práci, pracovné správanie, frekvenciu pracovných úrazov, absencie, oneskorenú

dochádzku, vzťahy s ľuďmi v súvislosti s prácou a ďalšie charakteristiky považované za

významné v súvislosti s vykonávanou prácou. Pracovný výkon je pre účely hodnotenia

výsledkom spojenia a vzájomného pomeru úsilia, schopností a stotožnenia sa s

pracovnou rolou.

Východiskom pre riadenie výkonu je dohoda o výkone, čo znamená, že pracovník je

podrobne oboznámený s tým, aký výkon sa od neho očakáva, aké vedomosti a zručnosti

a schopnosti k požadovanému výkonu potrebuje a aké sú ciele jeho výkonu a rozvoja na

najbližšie obdobie. Hodnotenie výkonu ako súčasť riadenia výkonu, zabezpečuje

zlepšovanie individuálnych pracovných výkonov a cez ne zlepšovanie výkonov

organizácie, rozvoj pracovných schopností (priebežný rast kvality pracovnej sily)

a prirodzenú adaptáciu pracovníkov na hodnoty organizácie.

Riadenie pracovného výkonu

Riadenia pracovného výkonu môžeme charakterizovať ako nepretržitý cyklus. Mal

by byť integrálnou súčasťou nepretržitého procesu riadenia. Zakladá sa na filozofii,

ktorá zdôrazňuje:

trvalé zlepšovanie výkonu,

nepretržitý rozvoj zručností a celkových schopností,

význam učenia prebiehajúceho v organizácii.

76

Obr. 12 Riadenie pracovného výkonu [21]

Hodnotenie pracovného výkonu – formálne hodnotenie

Pre spravodlivé posudzovanie výkonu pracovníka je nevyhnutné stanoviť

kritéria výkonu pre konkrétnu prácu a v štvrťročnom alebo polročnom intervale

porovnať výkon pracovníka s týmito kritériami vo formálnom hodnotení.

S ohľadom na vymedzenie pojmu výkon (výsledky, schopnosti a správanie) je

nutné definovať výkon vo všetkých jeho normách a definovať, čo je vo výkone žiaduce

a čo je neprijateľné. Tým vytvoríme normu výkonu, ktorá musí mať písomnú podobu

a popisovať, za akých podmienok je možné považovať výkon za vyhovujúci norme a za

efektívny. Východiskom pre stanovenie normy výkonu je analýza pracovného miesta.

Okrem noriem výkonu stanovíme aj ukazovatele výkonu, teda kritéria, na

základe ktorých bude posudzované, či bola norma splnená alebo nie. Ukazovatele

výkonu musia byť objektívne a sledovateľné.

Pri tvorbe hodnotenia výkonu konkrétnej pracovnej pozície je potrebné vybrať

relevantné normy aj ukazovatele výkonu.

Dohoda o pracovnom výkone

Motivujúce vedenie

Pracovný výkon pracovníka, jeho pozorovanie,

usmerňovanie, spätná väzba

Hodnotenie výkonu pracovníka

Odmeňovanie pracovníkov

Vzdelávanie a rozvoj pracovníkov

77

Formálne hodnotenie má mať podobu jednotných hodnotiacich dotazníkov

vypracovaných na personálnom úseku organizácie. Bude spracúvané vedúcimi

oddelení/útvarov za odbornej pomoci personálneho oddelenia.

Pri hodnotení manažérov je hodnotenie zamerané na hodnotenie ich manažérskej

práce, výsledkov a schopností. Súčasťou pracovného hodnotenia je stanovenie úloh,

zameraných na podporu plnenia podnikateľského zámeru a cieľov spoločnosti pre

nasledovné obdobie a pre osobnostný a odborný rozvoj priamo súvisiaci s výkonom

funkcie.

Systém pracovného hodnotenia pracovníkov spoločnosti je úzko previazaný

s ostatnými systémami personálnej práce a vo viacerých prípadoch podmieňuje ich

úspešné fungovanie. Ide najmä o [21]:

systém výberu a rozmiestňovania,

systém motivácie a stimulácie,

systém odborného a osobnostného rozvoja ľudí,

systém výberu a prípravy personálnych rezerv,

systém kariérneho rozvoja pracovníkov.

Strategické prístupy k hodnoteniu

Hodnotenie pracovníkov je stanovené a uskutočňované ako súčasť v rámci

celého súboru profesionálnych činností. Primerane formálny prístup k hodnoteniu práce

poskytuje strategický rámec, v ktorom je možné prijímať racionálne rozhodnutia

v reakcii na meniacu sa štruktúru a rolu organizácie [21].

4.5 Stratégia podnikovej kultúry

Podniková kultúra sa veľmi často stotožňuje s vonkajším vystupovaním,

slovníkom, oblečením, správaním pracovníkov podniku. V skutočnosti ide len o prejavy

podnikovej identity. Podniková kultúra má oveľa širší záber. Je obrazom toho, čomu

hovoríme hodnotový systém. Ten má pôvod v myslení ľudí a je výsledkom ich

spolunažívania a spolupráce [1].

78

Zložky podnikovej kultúry

Vo všeobecnosti môžeme podnikovú kultúru definovať ako súbor uznávaných

hodnôt, noriem, zvyklostí a zaužívaných postupov, ktoré sú pre podnik charakteristické.

Ako sociálnemu fenoménu sa jej hovorí aj „mäkký faktor riadenia“.

Hodnoty

Hodnoty sa vzťahujú k tomu, čo je považované za najlepšie alebo za dobré pri

organizovaní a čo by teda malo tak byť. „Sústava hodnôt“ organizácia môže byť

uznávaná len na úrovni vrcholového vedenia, alebo ju môžu zdieľať všetci ľudia vo

firme, takže možno taký podnik charakterizovať ako „riadiaci sa hodnotami“.

Niektoré z najtypickejších oblastí, v ktorých môžu byť hodnoty implicitne

alebo explicitne vyjadrené, sú [1]:

Výkon,

Schopnosť a spôsobilosť,

Konkurenciaschopnosť,

Inovácia,

Kvalita,

Služba zákazníkovi,

Tímová práca,

Starostlivosť o ľudí a ohľad na nich.

Hodnoty sa realizujú prostredníctvom noriem a artefaktov tak, ako je to popísané

ďalej. Môžu sa tiež vyjadrovať pomocou jazyka (podnikový žargón), rituálov, historiek

a mýtov.

Normy

Normy sú nepopísané pravidlá chovania, „pravidla hry“, ktoré poskytujú

neformálny návod k tomu, ako sa chovať. Normy hovoria ľuďom to, čo sa predpokladá,

že budú robiť, hovoriť, čomu budú veriť – a tiež ako sa budú obliekať. Nikdy nie sú

v písomnej podobe – keby boli, tak už by išlo o zásady alebo procedúry. Predávajú sa

79

ústnou formou alebo chovaním a môžu byť upevňované rekciami ľudí, ku ktorým

dochádza v prípade porušenia noriem. Pomocou týchto reakcií možno vyvíjať veľmi

mocný tlak na chovanie – ostatných ľudí riadime i spôsobom, ako na nich reagujeme.

Normy sa týkajú takých stránok chovania, ako sú [1]:

Ako manažéri pracujú s členmi svojich týmov (štýl riadenia) a ako títo členovia

reagujú na svojich manažérov a aký k nim majú vzťah;

Prevažujúca etika práce, napr. „pracuj tvrdo, hraj tvrdo“, „príď skorej, zostaň

dlhšie“, keď nemôžeš dorobiť svoju prácu počas svojej pracovnej doby, si

evidentne zlý pracovník“, „usiluj o to, aby si vždy pracoval pilne“, usiluj o to,

aby si vždy pôsobil uvolnene a nenútene“;

Postavenie – ako veľký význam je mu pripisovaný; existencia alebo nedostatok

obvyklých symbolov postavenia;

Ambície – očakávajú sa a schvaľujú otvorené ambície, alebo je normou jemnejší

a delikátnejší prístup;

Výkon – vynucovanie noriem výkonu je všeobecne; najvyššie ocenenie, ktoré

možno v organizácii získať, je to, že sa človeku hovorí ako o vysoko

profesionálnom jedincovi;

Moc – uznávaná ako spôsob života; vykonávaná pomocou politických nástrojov

(napr. manévrovaním, manipulovaním a pod.); závislá skôr na odbornosti

a schopnosti než na postavení; sústredená na vrcholovej úrovni; podieľajú sa na

nej rôzne úrovne v rôznych častiach organizácie;

Politika (t.j. napr. manévrovaním a manipulovaním) – rozšírená po celej

organizácii a považovaná za normálne chovanie; neprijateľná ako zjavný,

otvorený spôsob chovania;

Loajalita – očakáva sa, že v záujme kariéry bude mať podobu „od kolísky do

hrobu“; príliš sa v nej neverí, ak sa kladie dôraz na krátkodobé výsledky

a prispenie k dosahovaniu podnikových cieľov;

Hnev – otvorené vyjadrovanie; skrytý, ale vyjadrovaný inými, možná politickými

prostriedkami;

Prístupnosť – od manažérov sa očakáva, že budú prístupní a viditeľní; všetko sa

odohráva za zatvorenými dverami;

80

Formalita – normou je chladný, formálny prístup; na všetkých úrovniach sa

používa/nepoužíva oslovenie krstných mien; existujú nepopísané, ale jasne

chápané pravidlá týkajúce sa obliekania.

Artefakty

Artefakty (ľudské výtvory) sú viditeľnými a hmatateľnými stránkami

organizácie, ktoré ľudia počujú, vidia alebo cítia. Artefakty môžu zahrňovať také veci,

ako je pracovné prostredie, tón a jazyk používaný v dopisoch alebo zdieľaniach, spôsob,

akým sa ľudia oslovujú na schôdzkach alebo pri telefonickom rozhovore, prijatie

(zdvorilé alebo chladné), akého sa dostáva návštevám, a spôsob, akým telefonujúci

jednajú s hovormi z vonku. Artefakty môžu mnohé odhaľovať [1].

Determinanty podnikovej kultúry

Kultúra firmy je zložitý fenomén a je odrazom vzájomného pôsobenia mnohých

faktorov, ktoré ovplyvňujú formovanie vzťahu ľudí k firme. Pochopenie pôsobenia

týchto faktorov je predpokladom správnej analýzy stavu podnikovej kultúry ako

základného východiska pre manažment jej zmeny. Možno ich rozčleniť na vnútorné

a vonkajšie.

Externé determinanty prenikajú z existujúceho podnikateľského prostredia ako

je trh, ekonomika, konkurencia, zákazníci, dodávatelia a tiež národná kultúra. Pre

manažment zmeny kultúry sú však významnejšie vnútorné determinanty – ich aktívnym

ovplyvňovaním možno dosiahnuť významný posun.

Hlavné vnútorné determinanty, ktoré sme identifikovali pri jej skúmaní

v akciovej spoločnosti Matador, sú [14]:

Predmet podnikania, štruktúra, systémy, procesy,

Stratégia,

Manažment,

Riadenie ľudských zdrojov,

Medziľudské vzťahy.

81

4.6 Stratégia odmeňovania

Stratégia odmeňovania vychádza zo stratégie organizácie a stratégie ľudských

zdrojov. Pôsobí na ňu jednak trh a zákonné regulácie, jednak organizačná kultúra,

manažérske postupy a klíma organizácie, štruktúra zamestnancov, kolektívne

vyjednávanie, história a súčasnosť vnútorných mzdových predpisov. Stratégia

odmeňovania v podstate definuje (ústne alebo písomne) deklarovaný úmysel

organizácie, za čo, komu, koľko a ako bude platiť. Stáva sa tak východiskom pre

rozvíjanie mzdovej politiky, mzdového systému a riadeniu miezd.

Stratégia odmeňovania je formulovaná so zámerom prispieť k realizácii cieľov

organizácie. To znamená, že [3]:

vymedzuje mzdové nároky,

zaoberá sa získavaním a stabilizáciou kľúčových zamestnancov,

hľadá účinnú stimuláciu k nadpriemernému a kvalitnému pracovnému

výkonu,

sleduje rozvíjanie mzdových štruktúr, aby bola konkurencieschopná

a stimulovala k práci,

venuje sa spôsobom informovania zamestnancov o mzdovej politike

a zásadách odmeňovania,

snaží sa nájsť účinný pomer medzi individuálnymi, kolektívnymi formami

mzdy a účasti na výsledkoch hospodárenia,

zaoberá sa zdokonalením mzdového systému a kombináciami mzdy so

zamestnaneckými výhodami,

snaží sa zladiť proces stanovenia mzdy s potrebami a očakávaním

zamestnanca,

orientuje sa na presadzovanie flexibility do stanovenia mzdy.

Stratégia odmeňovania zahŕňa proces stanovenia vhodnej odmeny pre istú úroveň

zručností jednotlivca, jeho skúseností a jeho príslušnú hodnotu na trhu práce. V podstate

odmeňovanie je v súlade s hodnotou akú má jednotlivec pre organizáciu. Cieľom každej

organizácie je vyplácať také mzdy, ktoré sú dostačujúce pre udržanie dobrých

zamestnancov, pritom im však nedávať privysoké mzdy.

82

Mzdový fond organizácie má niekoľko funkcií:

• udržiava dobrých pracovníkov,

• priláka potencionálnych záujemcov o prácu,

• pomáha organizácii získať si náskok v konkurencii,

• umožňuje plnenie strategických cieľov,

• posiľňuje organizačnú štruktúru.

Všeobecné faktory určujúce výšku mzdy a platu

Výška platov pracovníkov závisí od niekoľkých faktorov:

• hodnota práce na vonkajšom trhu práce,

• hodnota práce na vnútropodnikovom trhu práce,

• hodnota jednotlivého pracovníka, ktorá závisí od jeho hodnotenia a plnenia

pracovného výkonu,

• prínos jednotlivca alebo celého tímu,

• kolektívne vyjednávanie, ktoré vedú odbory.

4.6.1 Ciele odmeňovania zamestnancov

Odmeňovanie zamestnancov z hľadiska organizácie má tieto ciele:

• hrá významnú úlohu pri tvorbe hodnôt, plnení noriem a očakávaní

organizácie,

• podporuje také správanie zamestnancov, ktoré bude prispievať k plneniu

cieľov organizácie,

• podporovať program organizačných zmien,

• podporovať také činnosti ako je kvalita, spokojnosť pacientov, tímová práca,

flexibilita, rýchla reakcia,

• zabezpečiť, aby organizácia za svoje peniaze dostala nejakú hodnotu.

Za kľúčové strategické záležitosti pri odmeňovaní považujeme [20]:

1.) odmena musí byť konkurencieschopná,

83

2.) stále sa usilovať o dosiahnutie spravodlivejšieho a definovanejšieho systému

odmeňovania,

3.) reštrukturalizovať systém odmeňovania tak, aby bral do úvahy a podporoval

organizačné zmeny, napríklad zvýšenie platov po znížení počtu zamestnancov, alebo

odstránení medzistupňa v riadení,

4.) použitie odmeny ako nástoj na zlepšenie výkonu a zmeny kultúry,

5.) prenesenie rozhodovania o mzdách na líniových manažérov,

6.) zapojenie zamestnancov do záležitostí odmeňovania,

7.) rozvíjanie tímovej práce,

8.) zvyšovanie úrovne kompetencie a rozširovanie kvalifikačnej základne.

4.6.2 Systém riadenia odmeňovania

Z hľadiska zamestnancov by systém odmeňovania mal [1]:

• jednať s nimi tak ako s partnermi, ktorí by mali byť pri vytváraní stratégie

odmeňovania,

• napĺňať ich očakávania tak, že sa s nimi bude rokovať spravodlivo, slušne

a že dostanú odmenu, ktorá im prináleží za vykonanú prácu,

• byť transparentní, aby zamestnanci vedeli aká je politika odmeňovania

v organizácii, aký ma na nich dopad.

V súčasnom období sa uplatňujú tieto pravidlá aj v nemocniciach, pretože existujú

súkromné zdravotnícke zariadenia, kde je vyššia úroveň platov, a je nebezpečenstvo

odlákania najlepších pracovníkov z nízko platených miest v štátnych nemocniciach.

Keď sa vyskytujú odchody dobrých pracovníkov z organizácie, mali by vedúci

pracovníci analyzovať tento stav, preveriť úroveň miezd a zistiť dôvody ich odchodov.

Tradične sa pojmom odmena označuje mzda, plat alebo ďalšie doplnkové formy

peňažnej kompenzácie, ktorú zamestnanec získava ako protihodnotu za vykonanú

prácu. Súčasná teória riadenia ľudských zdrojov a taktiež prax v slovenských podnikoch

84

však jednoznačne rozširuje definíciu systému odmeňovania, chápe ho komplexnejšie

a zahŕňa do neho i rôzne nepeňažné i nehmotné formy odmeny.

Autori Livian a Pražská vymedzujú tri základné kategórie v systéme

odmeňovania a to:

• priame peňažné odmeňovanie, kam zaraďujú mzdu/plat, vrátane rôznych

doplnkov a mzdových zvýhodnení, prémie, odmeny a provízie,

• nepriame peňažné odmeňovania prostredníctvom zamestnaneckých akcií,

poistenia, pôžičiek poskytovaných zamestnancom podniku, príplatok na

stravovanie, ošatenie a pod.,

• nepeňažné odmeňovanie, ktoré zahŕňa iné materiálne hodnoty ako sú

poskytovanie služobného automobilu a telefónu, rôzne sociálne výhody, služby –

využívanie rekreačných zariadení, rôznych foriem poradenstva, starostlivosti

o deti a pod..

Systém odmeňovania (obr. 13) je výsledkom vzájomnej politiky odmeňovania

s konkrétnymi procesmi a praktickými postupmi podniku pri odmeňovaní zamestnancov

v nadväznosti na ich prínos, schopnosti a ich trhovú hodnotu. Tento, pokiaľ má byť

primeraný, spravodlivý a motivujúci, by mal byť skonštruovaný podľa potrieb daného

podniku tak, aby vyhovoval jeho špecifikám, rovnako by však mal napĺňať i potreby

zamestnancov. Len v takom prípade môže byť obojstranne akceptovaný [1].

85

Obr. 13 Systém odmeňovania [1]

Podniky sledujú v oblasti odmeňovania predovšetkým nasledujúce ciele:

o prilákať potrebný počet uchádzačov o prácu, a to v požadovanej kvalite,

o stabilizovať výkonných zamestnancov,

o zabezpečiť si ich ochotu podávať vysoký výkon,

o prispieť k dosiahnutiu konkurencieschopnosti podniku na trhu,

o prostredníctvom systému odmeňovania formovať taký kolektív so zdravými

pracovnými a medziľudskými vzťahmi, ktorý by bol schopný realizovať podnikové

ciele,

o zabezpečiť nákladovú racionálnosť a efektívnosť vzhľadom na možnosti

podniku.

Zamestnanci vyžadujú od systému odmeňovania predovšetkým uspokojovanie

vlastných potrieb, zabezpečenie sociálnej istoty, perspektívy, možnosti sebarealizácie

ako i garanciu budúcich zárobkov. Obzvlášť citlivo reagujú na pocit spravodlivosti

v odmeňovaní, ktorý je často preferovaný pred absolútnou výškou mzdy.

Tvorbu systému odmeňovania konkrétneho podniku ovplyvňuje celý rad vplyvov

ako z vnútra, tak i z okolia organizácie.

Nepeňažné odmeny

Zamestnanecké výhody

Peňažné šetrenie

Hodnotenie práce

Riadenie pracovného

výkonu

Mzdová / platová

štruktúra

Celková odmena

Zlepšenie pracovného

výkonu

Zásluhová mzda/plat

Rozvoj pracovníko

v

Politika mzdovej stratégie

Stratégia odmeňov

ania

Podniková

stratégia

86

Najvýznamnejšími externými faktormi, ovplyvňujúcimi rozhodnutia podniku

v oblasti odmeňovania zamestnancov sú:

• celková ekonomická situácia, fáza ekonomického cyklu, v ktorej sa daná

ekonomika práve nachádza,

• situácia na trhu práce, keď nedostatočná ponuka práce určitej profesie môže

výrazne posúvať jej cenu nahor a naopak,

• úroveň existujúcej konkurencie, ktorá núti podniky upravovať vlastnú mzdovú

úroveň tak, aby si dokázali získať dostatočné množstvo kvalitnej pracovnej sily,

• legislatívne obmedzenia, ktoré musia podniky rešpektovať pri tvorbe vlastných

systémoch odmeňovania,

• spoločenské zvyky a očakávania.

Z interných faktorov tvorbu systému odmeňovania podstatne ovplyvňujú:

o faktory súvisiace s organizáciou ako veľkosť, odvetvie, v ktorom podnik pôsobí,

jeho ziskovosť a platobná schopnosť, podniková kultúra a filozofia, podniková

stratégia, existencia odborov,

o faktory súvisiace s prácou ako požadovaná kvalifikácia, miera zodpovednosti,

pracovné podmienky,

o individuálne faktory – výkon, skúsenosti, seniorita, osobný potenciál

zamestnancov.

Za efektívny a motivačne pôsobiaci možno teda považovať taký systém

odmeňovania, ktorý je schopný zabezpečiť a stabilizovať dostatočné množstvo

kvalitných a vysoko motivovaných zamestnancov, je v súlade s podnikovou stratégiou

a súčasne podporuje podnikovú kultúru. Od systému odmeňovania sa tiež očakáva

primeraná transparentnosť, teda prehľadnosť a „čitateľnosť“ pre zamestnancov ako

i nákladová prijateľnosť a súlad s platnou legislatívou. I keď je pri pohľade na uvedené

požiadavky zrejmé, že niektoré z nich sú konfliktné a nie je ich možné v plnej miere

súčasne uspokojiť, predsa nie je možné žiadnu z nich pustiť zo zreteľa. Voľba priorít

musí v danom čase vychádzať zo stratégie a stanovených cieľov podniku [6].

87

4.6.3 Zložky systému odmeňovania

Systém odmeňovania sa skladá z peňažných odmien (pevné a pohyblivé mzdy

a platy) a zamestnaneckých výhod, ktoré v súhrne tvoria celkovú odmenu. Systém

taktiež zahŕňa nepeňažné odmeny (uznanie, ocenenie, úspech, zodpovednosť a osobný

rast) a v mnohých prípadoch procesy riadenia pracovného výkonu [1].

Prvky riadenia odmeňovania

Prvkami riadenia odmeňovania sú:

základné peňažné odmeny,

dodatočné odmeny k základnej peňažnej odmene,

celkové výdelky,

zamestnanecké výhody,

celková odmena,

nepeňažné odmeny,

úroveň miezd a platov,

mzdové/platové kurzy.

Základné peňažné odmeny

Základná peňažná odmena (tiež základná mzda alebo plat) je pevný plat alebo

mzda, ktorú tvorí sadzba (tarifa) za určitú prácu alebo pracovné miesto. Pre manuálnych

pracovníkov môže ísť o časovú alebo dennú sadzbu. Základná peňažná odmena môže

byť základnou pre určenie dodatočných odmien v závislosti na výkonoch,

schopnostiach alebo spôsobilostiach. Môže byť tiež určujúca pre dôchodkové nároky

a životné poistenie, pokiaľ sú viazané na peňažných odmenách. Základné úrovne

peňažných odmien za prácu (pracovné miesto) odrážajú ako vnútorné, tak vonkajšie

faktory. Vnútorné faktory môžeme merať niektorou z foriem hodnotenia práce, ktorá

zaraďuje práce a pracovné miesta do hierarchických stupníc (súčasný trend však

smeruje k zníženiu významu hierarchie s ohľadom na nové princípy organizácie

založené na procesoch). Hodnotenie vonkajších faktorov je založené na sledovaní

sadzieb (tarif) na trhu práce. Alternatívne môžu byť úrovne peňažných odmien

dohodnuté prostredníctvom vyjednávania (kolektívne vyjednávanie s odborovými

88

zväzmi) alebo individuálnymi dohodami. Základná sadzba za prácu alebo pracovné

miesto je niekedy považovaná za sadzbu pre spôsobilého alebo kvalifikovaného

pracovníka, ktorý túto prácu vykonáva. V systéme odrážajúcich spôsobilostí alebo

schopností sa táto sadzba môže líšiť podľa spôsobilostí alebo schopností jednotlivých

pracovníkov.

Dodatočná odmena k základnej peňažnej odmene

K základnej peňažnej odmene môže byť poskytovaná ďalšia peňažná odmena

vzťahujúca sa k výkonu, spôsobilostiam, schopnostiam alebo skúsenostiam (dĺžke

praxe). Môžu byť taktiež vyplácané zvláštne príplatky alebo príspevky. Pokiaľ takéto

platby nie sú zahrnuté do základnej odmeny, označujú sa ako „pohyblivé zložky mzdy

alebo platu“. Tieto pohyblivé odmeny sú niekedy označované ako „rizikové odmeny“.

Napr. odmeny obchodných zástupcov založené „iba na provízii“ sú plne rizikové.

Hlavné formy dodatočných peňažných odmien sú:

individuálne výkonnostné odmeny,

mimoriadne odmeny (bonus),

prémie,

provízie,

odmena závisiaca na dĺžke zamestnania,

odmena podľa spôsobilosti (niekedy označovaná ako odmena podľa znalostí),

príplatky,

odmena podľa prínosu.

Celkové príjmy

Celkové príjmy sú zvyčajne vypočítavané ako súhrn základnej peňažnej odmeny

a všetkých dodatočných odmien. Tvorí čiastku peňazí vyplácanú na bankoví účet alebo

vkladané do výplatného sáčiku pracovníka. Keď sa jednotlivým pracovníkom

vysvetľuje, z čoho sa ich čiastka vo výplatnom sáčiku skladá, je dôležité rozčleniť

celkovú čiastku na rôzne už definované zložky a ukázať, ako sa v ich prípade ich

zložením dospelo ku konečnej čiastke, ktorú obdržali.

89

Zamestnanecké výhody

Zamestnanecké výhody, známe ako nepriame odmeny, zahŕňajúce dôchodky,

nemocenské dávky, úhradu poistného a služobné auta. Ide o také prvky odmien, ktoré

sú poskytované naviac k rôznym formám vyplácaných odmien a zahrňujú tiež opatrenia,

ktoré niesu odmenami v pravom slova zmysle, ako napr. dovolenka na zotavenie.

Celková odmena

Celková odmena je hodnota všetkých odmien vyplácaných v peniazoch (celkové

príjmy) a zamestnaneckých výhod poskytnutých pracovníkom.

Nepeňažné odmeny

Nepeňažné odmeny sú akékoľvek odmeny, ktoré sa zameriavajú na potreby ľudí

a týkajú sa dosadenia určitého stupňa výsledkov, uznania, odpovednosti, vplyvu

a osobného rastu.

Úroveň miezd a platov

Úroveň miezd a platov predstavuje sadzby odmien za práce, vyplývajúce

z relácie k trhovým sadzbám, procesom formálneho alebo neformálneho hodnotenia

práce tiež z kolektívneho vyjednávania.

Mzdové/platové štruktúry

Mzdová/platová štruktúra organizácie definuje úroveň miezd a platov

u jednotlivých prác (pracovných miest). Tie môžu byť združované do stupňov, pričom

ku každému stupňu je priradené mzdové či platové rozpätie, ktoré poskytuje priestor pre

rast odmeny v závislosti na výkonu, spôsobilosti, schopnostiach alebo času

zamestnania. Tieto stupne môžu byť poprípade umiestnené na platovú stupnicu [1].

90

5 IMPLEMENTÁCIA PERSONÁLNEJ STRATÉGIE

Riešenie tohto problému predstavuje najnamáhavejšiu fázu celého procesu.

Základným a východiskovým krokom na uskutočňovanie personálnej stratégie je

dosiahnutie jej prijatia zamestnancami organizácie, ich stotožnenie sa so stratégiou a ich

získanie pre aktívnu realizáciu stratégie. To si vyžaduje, aby vrcholové vedenie

zamestnancom vysvetlilo východiská prijatej stratégie, jej filozofiu, jednotlivé

strategické ciele a cesty na ich dosiahnutie. Zamestnanci musia byť oboznámení s tým,

čo im uskutočnenie stratégie prinesie, čím oni osobne môžu prispieť k jej realizácii, čo

sa konkrétne od každého očakáva [12].

5.1 Implementácia

Implementácia je procesom plánovitej prípravy realizácie stratégie. Je

programových procesom, ktorým sa stratégia „uvádza do činnosti“, uskutočňuje sa.

Implementovanie stratégie obsahuje všetko, čo sa musí urobiť, aby sa stratégia úspešne

hýbala. Až prostredníctvom nej dochádza k napĺňaniu strategických zámerov a cieľov.

Implementáciu stratégie chápeme ako proces ovplyvňovania strategických

podnikateľských jednotiek (SPJ) a jednotlivcov tak, aby uskutočňovali aktivity

diktované stratégiou.

Implementácia stratégie sa úspešne uskutočňuje v troch vzájomne súvisiacich

fázach [10]:

o určenie ročných cieľov,

o vypracovanie funkčných stratégií,

o vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.

Implementácia stratégie je testom administratívnej zručnosti, avšak každý krok pri

formulovaní stratégie by mal byť podniknutý so zreteľom na realizačné požiadavky.

91

vhodná nevhodná

Úspech

Záchrana

alebo

pád

Problémy

Neúspech

Obr. 14 Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou [10]

Zo vzťahov medzi implementáciou a formuláciou stratégie jednoznačne

vyplýva, že [10]:

• vhodná stratégia, keď je zle implementovaná, môže navodiť problémy,

• pre nevhodnú stratégiu výborná implementácia môže znamenať záchranu, alebo

rovnako tak aj pád.

5.2 Základné kroky implementácie

Medzi rozhodujúce kroky implementácie stratégie zaraďujeme tvorbu

programov, rozpočtov a procedúr.

Ad 1) Úlohou programov je konkretizovať, ktoré opatrenia bude potrebné

uskutočniť, aby formulovaná stratégia mohla byť realizovaná. Ide o programy

organizačné, informačné a funkčné – programy zabudované do tzv. plánovacieho

systému podniku.

Osobitnú pozornosť si zasluhujú programy organizačné. Z toho dôvodu, že tieto

programy sú často podceňované. Nemenej dôležitým prvkom implementácie stratégie,

ktorý vytvára predpoklady pre jej úspešnú realizáciu, sú programy informačné. Bez

informácií nie je možné rozhodovať. Neodmysliteľným prvkom implementácie stratégie

je plánovací systém podniku, i keď v inom ponímaní, ako bol v prípade systémov

dlhodobého plánovania.

výborná

zlá

92

Ad 2) Ďalším krokom fázy implementácie stratégie je tvorba rozpočtov. Ich

úlohou je dopracovať plánovacie programy do hodnotových vzťahov, s prepojením na

otázky ekonomického riadenia a stimulácie vo vnútri SPJ.

Ad 3) Detailné rozpracovanie programov do systému sekvenčných krokov,

popisujúcich podrobne jednotlivé úlohy a postup ich realizácie, je úlohou procedúr.

Procedúry slúžia pre podrobné rozpracovanie základných činností súvisiacich

s realizáciou programov.

Pri hľadaní odpovedí na otázku, do akých podrobností má byť

prepracovaná stratégia a čo ponechať až na proces implementácie stratégie,

môžeme vychádzať podľa H. Steinmanna a G.Schreyógga z nasledujúcich

princípov [10]:

• Stratégiu podniku je potrebné konkretizovať do takej miery, aby zabezpečovala

budúci úspech stratégií.

• Každé hlbšie a podrobnejšie spracovanie stratégie v zmysle integrovaného

podnikového plánovania vytvára nebezpečenstvo obmedzovania priestoru pre

operatívne rozhodovanie a plánovanie.

• Nezanedbateľný je motivačný prístup. Ak stratégia podniku ponechá

manažérom nižších úrovní určitú voľnosť v rozhodovaní, budú motivovaní

k strategickému mysleniu, hľadaniu nových možností pri riešení problémov.

Prostredníctvom krokov implementácie sa stratégia implantuje do

vnútropodnikových organizačných útvarov, decentralizovaných vykonávacích SPJ [10].

5.3 Predmet a ciele implementácie stratégie

Hlavný cieľ procesu implementácie predstavuje úspešná implementácia prijatej

stratégie. Tento požadovaný stav môže byť opäť rozdelený do cieľov presadenia

a uplatnenia i do vykonávaných cieľov.

K dosiahnutiu pozitívneho postoja u pracovníkov treba:

• zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť stratégie,

93

• vybaviť tých, ktorých stratégia sa dotýka zodpovedajúcimi kompetenciami,

• dosiahnuť s pojmom „chcieť stratégiu“ predpoklad pre strategicky

konformnú ochotu k vykonávaniu a použitiu.

Pokiaľ ide o uplatnenie, je potrebné určiť v súvislosti so špecifikáciou stratégie,

v akom rozsahu by mali byť v priebehu implementácie spresňované úlohy, ktoré sú zo

začiatku iba globálne formulované.

Popri týchto systémových cieľoch opisujú vykonávacie ciele požiadavky na účinné

realizovanie strategickej implementácie. V podstate ide pritom o nákladové ciele

a priebežné ciele, orientované na termíny a realizáciu v rámci procesu implementácie

[10].

Systémové

ciele

Vykonávacie ciele

Obr. 15 Ciele implementácie stratégie [10]

Vrcholový cieľ

Úspešná implementácia stratégie

Presadenie Výkon implementácie

- vedieť - vykonávacie programy, - rozumieť - prispôsobovanie potenciálu firmy, - môcť - organizačná štruktúra, - chcieť - systém rozhodovania

a odmeňovania - marketingová kultúra firmy

Účinný výkon implementácie stratégie

Nákladové ciele Procesné a časové ciele

94

6 HODNOTENIE A KONTROLA PERSONÁLNEJ STRATÉGIE

Táto etapa završuje proces tvorby a realizácie personálnej stratégie a súčasne

vytvára podnety na vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami. Sústavné

vyhodnocovanie dosahovaných výsledkov a predkladané podnety na prehodnocovanie

krokov formulácie a implementácie dávajú celému procesu charakter ucelenosti

a permanentnej prispôsobivosti. Tak sa vytvára neustále prebiehajúci proces, ktorý má

predpoklady úspešne, pružne reagovať na zmeny, prebiehajúce v internom i externom

prostredí [12].

6.1 Podstata a obsah strategickej kontroly

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese,

predstavujúce rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou, ktoré môžu byť pozitívne

alebo negatívne.

Úlohou kontroly je [10]:

zisťovanie skutočného vývoja riadeného objektu a zistenie konečného výsledku,

porovnávanie skutočného vývoja s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím

riadiaceho subjektu, zisťovanie prídavných odchýlok od určeného vývoja, ako aj

ich príčin,

vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, a to s cieľom odstrániť nežiaduce

odchýlky a ich príčiny, alebo zmeniť pôvodné rozhodnutie, ak sa v priebehu

kontroly ukáže ako nesprávne.

Kontrola sa vyznačuje týmito hlavnými znakmi [10]:

je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti podniku a jeho častí,

predstavuje dynamický a stále prebiehajúci proces,

týka sa všetkých stránok podniku,

kontrolný proces v podniku je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom a kto

ho vykonáva.

Kontrola úzko súvisí s informáciami a s informačným procesom. Pracuje

s tromi typmi vstupných informácií. Sú to informácie [10]:

95

z okolia,

zo sústavy plánov,

o skutočnom priebehu procesov.

Výstupy kontrolného systému majú charakter hlásení opisujúcich priebeh

kontrolovaných procesov, ako aj charakter navrhovaných opatrení. Poznáme dva

základné spôsoby vykonávania kontroly [10]:

1. vnútená kontrola – spočíva na dôslednom dozeraní na podriadených, využívaní

formálnych kontrolných nástrojov a na hierarchickej štruktúre kontrolórov.

2. samokontrola – môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu a samokontrolou

riadeného objektu.

Kontrola je tiež zabudovaná aj ako súčasť riadenia technických alebo

technologických systémov v podniku. V manažmente podniku hrá dôležitú úlohu najmä

v operatívnom a krátkodobom riadení a na nižších organizačných úrovniach. Postup

a priebeh kontroly v uvedenom ponímaní je znázornený na obr. 16.

Obr. 16 Proces hodnotenia a kontroly [10]

Poslaním strategickej kontroly je varovať manažérov pred potencionálnymi

problémami s dostatočným časovým predstihom. S podrobným vymedzením postavenia

kontroly v strategickom manažmente a špecifikáciou jej postavenia sa zaoberajú viacerí

autori.

Určenie, čo merať

Stanovenie štandardu

Meranie výkonu

Urob korekciu

Stop

Výkon zodpovedá štandardu

?

96

Napríklad, E. F. Harrison uvádza podľa [32] tri typy kontroly [10]:

Strategic Control System – zameraný na kontrolu pre oblasť hodnotenia a kontroly

poslania, strategických cieľov a základných smerov stratégie.

Management Control System – zameraný na oblasť implementácie stratégie.

Operating Control System – zameraný na proces realizácie.

Iní autori, T. L. Wheelen a J. D. Hunger rozlišujú [32] tieto tri typy kontroly

(obr. 17) [10]:

Relatívny podiel rôznych

typov kontroly

Úroveň Úroveň Úroveň firmy podnikateľskej funkčná jednotky

Obr. 17 Hierarchia v kontrole [10]

Strategickú kontrolu – orientovanú na strategické rozhodovanie v rámci tvorby

stratégie.

Taktickú kontrolu – uskutočňovanú paralelne s procesom implementácie stratégie.

Operačnú kontrolu – uskutočňovanú súbežne s realizáciou plánovaných krokov

implementácie stratégie.

Strategická kontrola je uskutočňovaná prostredníctvom [10]:

priebežných mesačných kontrol,

priebežným mesačným vyhodnocovaním,

výročným vyhodnocovaním plnenia stratégie.

Strategická kontrola Taktická kontrola Operačná kontrola

97

Rozhodujúcim poslaním strategickej kontroly je s dostatočným časovým predstihom

identifikovať novovznikajúce príležitosti, potenciálne hrozby, z pohľadu vyvíjajúcich sa

silných a slabých stránok podniku, ako i odhaľovať existujúce nedostatky v procese

implementácie stratégie.

6.2 Klasifikácia kontroly

Medzi významné hľadiská a druhy klasifikácie kontroly patria podľa [10]:

1. Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov (subjektov) a ich vzťahov ku

kontrolovanej organizácii sa rozlišuje kontrola na:

Vnútornú – to vtedy, keď kontrolované a kontrolujúce prvky patria

k rovnakému systému, resp. podsystému.

Vonkajšiu (externú) – uskutočňujú ju osoby pôsobiace mimo systému, mimo

podniku, ktorým nie sú kontrolované objekty organizačne podriadené.

2. Podľa úrovne riadenia môže byť v organizáciách kontrola:

Na vrcholovej úrovni riadenia – je to predovšetkým kontrola plnenia

strategických procesov.

Na nižších úrovniach riadenia – má zvyčajne charakter operatívnej

kontroly.

3. Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na:

Všeobecnú – týka sa všetkých stránok činnosti kontrolovaných objektov.

Špecifickú (špeciálnu) kontrolu – týka sa len niektorej stránky, napr.

finančnej činnosti.

4. Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu sa kontrola člení na:

Predbežnú (vstupnú) – uskutočňuje sa predtým, než sa príjme konečné

rozhodnutie o úlohe.

Priebežnú – vykonáva sa v priebehu realizácie prijatých rozhodnutí, čiže

počas vykonávania činnosti.

Konečnú (výstupnú) – uskutočňuje sa po ukončení príslušnej aktivity. Ňou

sa preveruje to, ako sa zámery splnili, aké odchýlky vznikli, aké boli ich

príčiny, kto ich zavinil a nakoľko boli rozhodnutia odôvodnené.

98

5. Podľa pravidelnosti sa kontrola člení na:

Pravidelnú (periodickú) – robí sa predovšetkým tam, kde treba sústavne

zisťovať rozdiely medzi skutočným plnením a plánom.

Nepravidelnú – vyplýva z potreby preveriť niektoré skutočnosti vznikajúce

v podniku.

Kontrola sa uskutočňuje ako postupnosť štyroch základných krokov:

Stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené.

Meranie skutočného plnenia.

Porovnávanie skutočného plnenia s vztýčenými cieľmi a kritériami.

Hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú

splnené.

Pri návrhu systému kontroly je potrebné rozhodnúť o nasledujúcich parametroch:

šírka tolerančných medzi,

pravidelnosť a frekvencia,

ukazovatele.

Stratégia ako objekt kontroly je skúmaná pred implementáciou, počas i po

skončení implementácie. Pred implementáciou sa na stratégii hodnotí:

súlad,

perspektíva,

konkurenčná výhoda,

realizovateľnosť.

Existujú rozličné typy kontrolných systémov, ale ich krajné varianty predstavujú

na jednej strane systémy kontrolujúce a merajúce výkon podniku, na druhej strane

systémy kontrolujúce a merajúce správanie sa podniku a jeho organizačných útvarov.

6.3 Úspešnosť implementácie stratégie

Na základe poznatkov z praxe viacerí autori zosumarizovali spoločné znaky

podmieňujúce úspech pri implementácii stratégie.

99

Podmienky pre úspešnú implementáciu stratégiu:

vysoká kvalifikácia pracovníkov,

schopnosť firmy zvládnuť sociálne problémy,

nadväznosť na doterajšie zvyky, správanie sa a kvalifikáciu pracovníkov,

vytváranie podmienok na uplatnenie strategických operácií,

vybudovanie sústavy hmotnej a morálnej stimulácie,

dostatok času venovaný na realizáciu strategických operácií,

presná formulácia strategických cieľov,

konzistentnosť strategických operácií a využívanie synergických efektov,

včasné zaistenie potrebných zdrojov,

systematická podpora realizácie strategických operácií vrcholovým

vedením firmy,

posudzovanie každej operácie z hľadiska jej prínosu ku splneniu

strategických cieľov,

organizačné zabezpečenie,

výrazné úspechy firmy pri plnení úloh v minulom období.

100

ZÁVER

Súčasné politické, ekonomické, sociálne a informačné prostredie podlieha

sústavným zmenám a stavia organizácie, inštitúcie, podniky, knižnice pred problém

úspešne obstáť v konkurencii. Zmeny, ktoré sú pre súčasné obdobie charakteristické,

budú pokračovať. Musíme sa teda pokúsiť ich zvládnuť, pružne na ne reagovať, byť na

ne pripravení, očakávať a predvídať ich. Na ich zvládnutie máme k dispozícii moderné

riadiace nástroje a metódy – strategické riadenie, TQM, manažment znalostí, riadenie

ľudských zdrojov.....

Narastaním intenzity a rozsahu zmien v prostredí okolo nás narastá i potreba

strategického riadenia – stratégie. Čím je väčšia neistota budúceho vývoja a čím je viac

alternatív riešenia problému, tým dôležitejšia je potreba strategicky myslieť

a strategicky konať.

Pri strategickom riadení je predpokladom alebo základom úspešnosti strategické

myslenie, cieľom zvýšenia efektívnosti, výkonnosti a kvality produktov a služieb –

v konečnom dôsledku spokojný zákazník, používateľ a zmyslom dlhodobý úspech

v činnosti či podnikaní.

Jedným z predpokladov dosahovania lepších výsledkov je mať vypracovanú

personálnu stratégiu a úspešne ju realizovať. Veľmi dôležitá je firemná kultúra –

dodržiavanie etických hodnôt, stanovenie firemných pravidiel a smerníc vrátane

systému odmeňovania zamestnancov a efektívna komunikácia na každom stupni,

v každom kroku a na všetkých úrovniach. Informovanosťou môžeme predísť konfliktom

a nedorozumeniam. Súčasťou personálnej stratégie je komunikácia, otvorenosť, tvorivý

prístup, tímová práca, vytvorenie predpokladov a vhodných podmienok pre spoločné

využívanie informácií, znalosti a odovzdávanie skúseností v rámci organizácie.

Súčasťou kvalitných personálnych stratégií je i systém výberu zamestnancov,

požiadavky na pracovníkov, plán ich rozvoja a vzdelávania, analýzy ich spokojnosti,

analýzy práce a systém pracovného hodnotenia.

101

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

Knižné publikácie

[1] Armstrong, M.: Riadenie ľudských zdrojov. Praha: GRADA Publishing, 2002

ISBN 80-247-0469-2

[2] Čambál, M., Holková, A., Horňák, F.: Manažérstvo podniku. Bratislava: STU,

2000.66-67s. ISBN 80-227-1365-1

[3] Dvořáková, A. a kolektív: Managment lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007.

ISBN 978-80-7179-893-4

[4] Jay, R., Templar, R.: Velká kniha manažérskych dovedností. Praha: GRADA

Publishing, 2006. 216 – 220 s. ISBN 80-247-1279-2

[5] Karlöf, B., Lövingsson Helin, F.: Management od A do Z. Brno: Computer Press,

2006. 249-250s. ISBN 80-251-1001-X

[6] Kachaňákova, A. a kolektív.: Riadenie ľudských zdrojov. Bratislava: SPRINT,

2007. 150-153 s. ISBN: 978-80-89085-87-5

[7] Majtán, M. a kolektív: Manažment. Bratislava. SPRINT 2003. ISBN 80-89085-17-

2

[8] Pichňa, J.: ZÁKLADY PERSONALISTIKY II. Bratislava: SOFA,1995. 112 s. ISBN

80-85752-15-8

[9] Řezníček, P.: PERSONALISTIKA 2007-2008.Praha:ASPI, 2007.893 s. ISBN 978-

80-7357-239-6

[10] Sakál, P., Podskľan A.: Strategický manažment. Bratislava: Slovenská technická

univerzita, 2004. ISBN 80-227-2153-0.

[11] Slávik, S.: Strategický manažment. Bratislava: SPRINT, október 2005. 324-325 s..

ISBN 80-89085-49-0

Odborné príručky

[12] ACTA OECONOMICA No5. Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela

v Banskej Bystrici. Bratia Sabovci, s.r.o. Zvolen 1999

[13] Ekonomika firiem 1999: Zborník z medzinárodnej konferencie 9. – 10. 9. 1999

Košice. Ekonomická univerzita v Bratislava, Podnikovohospodárska fakulta v

Košiciach

[14] Personálny manažment. Personálna stratégia a politika: Bratislava: RAABE, 2001.

ISBN 80-968206-2-1.

102

[15] Personálny manažment úspešnej firmy. Rozvoj a využívanie ľudského potenciálu

Bratislava: RAABE, 2006. ISBN 80-89182-09-7.

Internetové stránky

[16] www.cvtisr.sk/itlib/itlib034/strategia.htm

Judita Kopáčiková - Je stratégia pre knižnice potrebná?

[17] http://www.econ.umb.sk/upload/predmety/384/Odmenovanie.ppt

prof. Ing. Viera Marková - odmeňovanie pracovníkov

[18] http://www.employment.gov.sk/pk/800_2002_III_11/predkladacia.html

Predkladacia správa

[19]

http://www.ibispartner.sk/index.php?option=com_content&task=view&id=417&Itemid

=7

Transfer nových vedomostí a zručností

[20] http://www.nspnz.sk/duris/11.html

Stratégia odmeňovania

[21] http://www.trnava-vuc.sk/dokumenty_EU/equal/Vystup_Aktivitac3.doc

Stratégia rozvoja ľudských zdrojov vo výrobných podnikoch v strojárstve

[22] http://www.unipo.sk/files/docs/fm_studium/svk/pm1_ziskavanie_pracovnikov.doc

Získavanie pracovníkov

[23] http://www.unipo.sk/files/docs/fm_studium/svk/pm2_moznosti_hodnotenia_mlz.doc

Vybrané možnosti hodnotenia MĽZ

[24] http://www.unipo.sk/files/docs/fm_studium/svk/pm1_zaklady_a_vyvoj.doc

Základy a vývoj manažmentu ľudských zdrojov

[25] Interné materiály spoločnosti AUTO – IMPEX, spol. s.r.o.

[26] Interné materiály spoločnosti Slovnaft, a.s.