Performance Prism - pdfs.wke.espdfs.wke.es/0/8/8/0/pd0000030880.pdf · Andy Neely y Chris Adams en una gran di-versidad de artículos y un libro sobre el tema, ... aunque suene obvio,

CULTURA

Nº 228 • Enero • 2009Capital Humano 54

La tecnología, los gustos e intereses de los consumidores cambian y, si usted no se anticipa a una situación y no

está preparado, las consecuencias financieras pueden ser catastróficas, un claro ejemplo de este acelerado cambio fue la manera en que se pasó del disco de acetato al CD, al DVD y ahora a los archivos electrónicos. Cuando se trata de negocios hay que estar listos en el

momento oportuno, eso se logra yendo mas allá del día a día y usted ¿quiere ser parte de una organización que se pierde en el tiempo y el horizonte o una cuya estabilidad y fortu-na esté entre las mejores de la industria?

Para ayudarnos a entender mejor estos tre-nes, los gurús proponen metodologías que previamente han sido exitosas, que están documentadas y nos comparten, la refe-rencia en cuestión es el modelo del Perfor-mance Prism, también llamado Prisma de Desempeño, diseñado en la Universidad de Cranfield (UK) y aplicado a la Compañía DHL en Reino Unido.

En este artículo no me centraré en explicar el caso aplicado, lo que me interesa es que usted conozca el modelo de una manera lógica y sistemática, para que pueda obtener la visión y, en su caso, si lo desea, hacerlo como suyo; recuerde que éstas son sólo pro-puestas de autores que desde su perspectiva y campo de acción han tenído éxito y que nos ofrecen una estructura de trabajo, por lo tanto no se trata de una varita mágica que le dará el éxito de la noche a la mañana, pero sí es una guía óptima que nos permite enfocarnos incluso como área de Recursos Humanos.

El Performance Prism, un modelo

de mejora continua, y el papel de Recursos Humanos

Vivimos en una sociedad que evoluciona rápidamente donde el que no sube al tren está condenado a perderse a lo lejos del horizonte. Afortunadamente para todos, hay trenes que pasan una y otra vez pero todos ellos en distintas direcciones, por tanto es importante que decida en cuál quiere subir y cuál dejará pasar. Con ello quiero explicar que está usted obligado a tomar las riendas de su organización, la época de aquellos que administran de manera contingente está quedando atrás y quienes continúan usando esta práctica, viven permanentemente en la incertidumbre y a merced del capricho del mercado.

MAGDALENA MARTÍNEZ, directora de Estrategias de Gestión de Personal Industria Humana. Ciudad de Mé[email protected]

Autora: MARTÍNEZ, Magdalena.

Título: El Performance Prism, un modedo de mejora contina, y el papel de Recursos Humanos.

Fuente: Capital Humano, nº 228, pág. 54, Enero, 2009.

Resumen: El Performance Prism (Prisma del Desempeño) es una innovadora fórmula filosófica que calcula las aptitudes que competen a todos los grupos con intereses relevantes frente a la empresa: inversores, clientes, empleados, proveedores, etc. Este modelo tiene en consideración los deseos y necesidades de los stakeholders y los atractivos que los mismos tienen para la organización. ¿Qué procesos necesita desarrollar una empresa para asegurarse una saludable y fructífera relación de reciprocidad con sus stakeholders? ¿Cómo satisfacer sus necesidades? ¿Cómo ejecutar las estrategias adecuadas? ¿Cuánta capacidades necesitamos para poner en marcha y optimizar esos procesos? ¿Qué contribuciones requerimos de nuestros stakeholders para mantener y desarrollar ese potencial?

Descriptores: Objetivos Estratégicos / Planificación Estratégica / Modelos de Gestión del Desempeño.

FICHA TÉCNICA

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Nº 228 • Enero • 2009 55 Capital Humano

MODELOS DE CALIDAD Y EL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS

Los modelos de gestión estratégica y mejora continua no son ajenos al desarrollo organi-zacional y a la administración del personal. De hecho deben encaminarse a los mismos objetivos que alineados en tiempo y forma, permitirán el logro de la visión.

Como todos sabemos, la visión y los obje-tivos estratégicos están elaborados con los anteojos de los responsables de la planifica-ción estratégica, algunas compañías cuentan con una área de gestión que es la encargada de llevar de la mano a cada una de las áreas que intervienen para que paulatinamente se logre la meta. En este sentido el trabajo de Recursos Humanos se vuelve mas fácil, pues habrá que cumplir con los programas establecidos que influyan en el logro de los objetivos y luego trabajar en aquellos otros programas que son parte de la responsabili-dad de RR.HH., pero que no influyen direc-tamente en la meta.

Pero ¿qué pasa cuando la empresa no cuenta con el área de gestión o peor aún no están definidos los objetivos estratégicos? Dada la naturaleza del ámbito de influencia, en mi

opinión es Recursos Humanos quien debe tomar el mando, después de todo son pro-gramas que de alguna u otra forma usted tiene que cumplir y qué mejor, que les de un valor adicional definido y cuantificable que, además, le convierta en el héroe de la película. Aquí usted encontrará la brújula para guiarle.

Llevar el camino de este proyecto no es difí-cil, será suficiente si usa los mismos anteojos de la Alta Dirección y es el Performance Prism una herramienta de gran utilidad.

¿QUE ES EL PERFORMANCE PRISM?

Es un modelo de visualización organizacional con una perspectiva que permite administrar los componentes de la empresa (cualquiera que sea su naturaleza) con el objetivo de sa-tisfacer las necesidades de los Stakeholders.

Recuerde que la información es poder, si genera los

indicadores correctos estará facilitando la toma de

decisiones e incluso ofrecerá a la alta dirección

los medios para aprovechar las oportunidades



A diferencia de otros modelos como el Total Quality Management (TQM) o el Balanced Scorecard, el Performance Prism es consi-derado un modelo de segunda generación, ya que conserva la naturaleza de sus ante-cesores, pero aporta una nueva perspectiva para definir y gestionar la estrategia. Dichos aspectos los explicaré mas adelante.

HORIZONTES DEL MODELO

Andy Neely y Chris Adams en una gran di-versidad de artículos y un libro sobre el tema, explican que el modelo del Perfomance Prism tiene una plataforma de análisis basada en cinco caras que unidas forman un prisma y cuyos lados se explican de modo lógico:

1. La tapa del prisma es la Satisfacción de los Stakeholders.

2. La base es la Contribución.

3. Los laterales son las Estrategias.

4. Los Procesos.

5. Las Capacidades.

CAMPO DE INFLUENCIA Y RECIPROCIDAD DE LOS STAKEHOLDERS

Cuando creamos una empresa, ésta tie-ne una razón de ser, lo que comúnmente llamamos “misión” y reflejará la responsa-bilidad que la organización guarda dentro de la comunidad que atienda. Cuando la organización se extiende deberá tener el mismo fin en cada una de las localidades (empresas multinacionales), sin embargo, su responsabilidad y efectos van mas allá de la misión y eso se debe al círculo de influencia que la naturaleza de sus actividades ejerce en el medio ambiente; por ejemplo, será una fuente de empleo para la gente de la loca-lidad (estas personas se verían severamente afectadas si alguna de estas organizaciones desaparecieran), sin embargo la empresa no sólo comporta el papel de “aportar”, porque si bien es el empleador, también necesita del

compromiso de los empleados, su éxito o fracaso dependerán en gran medida de la efectividad que el individuo ponga en su trabajo. Es la explicación a por qué se busca atraer al mejor talento. Existe reciprocidad, la empresa da, pero también necesita recibir.

En este sentido, hay otras áreas de influen-cia y reciprocidad, tal como los inversionis-tas (en caso de ser una compañía de lucro) o los donadores (en empresas no lucrativas), Instituciones que asignan los presupuestos (para las Instituciones Gubernamentales) pues también requieren una respuesta, ya sea de ganancias o de labores sociales realizadas; la actitud de ofrecer y recibir se extiende a proveedores, Comunidades e Ins-tituciones Regulatorias y clientes (sin clien-tes no hay negocios, aunque suene obvio, una gran mayoría de empresas lo olvidan con frecuencia).

Ahora bien, entendiendo el grado de in-fluencia que propositivamente o indirecta-mente ejercen todas las empresa, el modelo del Performance Prism, señala a los clientes, intermediarios, empleados, proveedores, a la comunidad e instituciones reguladoras, y a los inversores como los Stakeholders. El cometido de la empresa o Institución, será identificar sus necesidades y tratar de satis-facerlas lo mejor posible, pero no porque sea un “deber” sino porque la empresa necesita de su contribución.

LAS ESTRATEGIAS Y LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN

¿Alguna vez usted ha corrido un maratón? Pues imagine en este momento que su jefe le indica que tiene tres meses para prepararse, ya que representará a su compañía en una competencia de diez kilómetros. ¿En qué debe pensar?

Antes de nada imagínese de dónde partirá y a dónde debe llegar, después analice la ruta que debe recorrer (ya sea que se la indiquen o que usted la defina). Si nunca en su vida ha corrido, será un error muy grave que quiera hacerlo en el primer intento (no queremos que sufra un infarto), por tanto, tendrá que prepararse poco a poco y sería recomenda-blemente que corriera a diario distancias que, paulatinamente, se vuelvan mayores. ¿Cómo puede usted saber si su desempeño ha mejorado del lunes al viernes?

Nada es mas inspirador y atractivo que mantener

y mantenerse en una organización con un claro

sentido de pertenencia y compromiso, que toma

como propios los éxitos de la organización




Ésta es precisamente la tercera cara del mo-delo, aquella que habla de crear una estra-tegia enfocada a la meta, al resultado que se desea lograr y desupés de que sepa dónde y cuándo espera llegar, entonces definir un sis-tema de medición que tenga los ojos puestos sobre el objetivo a cumplir (no basado en la estrategia, ni en la cadena causa efecto).

Por otro lado, establecer un sistema de medi-ción para mantener el control del desempeño no es tan grave (contrario a lo que algunos piensan), siempre y cuando se comunique a la gente qué se espera de ellos. Le aseguro que obtendrá mejores resultados si les in-dica dónde espera que lleguen, cuándo y en qué condiciones; pues es una manera de administrar el esfuerzo de cada empleado. Un sistema de medición les dará a ellos las herramientas para ver en qué momento se puede aflojar o en qué momento es preciso dar un plus adicional por mucho desgaste que implique la situación.

Por otro lado, un sistema de medición ade-cuado le ayudará seguir el ritmo de avance hacia la meta propuesta e, incluso, le permi-tirá administrar un plan alterno en caso de que el inicial no se esté alcanzando.

LOS PROCESOS

Seguramente usted recordará que hace 25 años la única manera de enviar un comuni-cado escrito era vía carta postal directamen-te al interesado. Yo recuerdo que tenia que mandar a Papá Noel mi carta con treinta días de anticipación. Luego llegó un maravillo-so invento llamado fax que trasmitía datos con una sola llamada y requería ser enviado en horario laboral (obligándonos a tener en cuenta los diferentes usos horarios). Ahora mis sobrinos escriben a Papá Noel vía mail, tienen la posibilidad de enviar sus cartas las 24 horas del día y los 365 días del año. La vida evoluciona y los sistemas de trabajo también. La multiplicación de negocios y las variantes en la oferta y la demanda, obligan a tomar medidas adicionales cuando se de-sea estar a la cabeza de la competencia o, in-cluso, del sector (aplicar el Benchmarking).

Es ésta la cuarta cara del prisma, donde el modelo nos lleva a descubrir qué aspectos de mi sistema de trabajo es necesario re-novar. No incluyo lo que tiene que ver con tecnología, pero sí deseo que reflexione so-bre cómo la tecnología cambia nuestro com-portamiento y, por supuesto, las prácticas laborales: antes me anticipaba un mes, des-pués sólo coordinaba usos horarios, ahora no estoy sujeta a tiempos. Por tanto, ¿cómo puede optimizar los procesos? ¿Qué puede eliminar? ¿Merece la pena eliminarlo? ¿Dón-de existe menor riesgo?

LAS CAPACIDADES

Regresemos a nuestro maratón. Puesto que ya sabe el camino que seguirá, ha detectado que el trayecto tiene pendientes muy prolon-gadas y, peor aún, que es necesario atravesar una zona pantanosa. Las condiciones son pe-culiares y, no obstante, tiene que ganar (eso le representará un jugoso bono de un millón de euros). ¿Qué necesita para ganar?

Todo aquello que permita mejorar el sistema de trabajo para alcanzar la misión en el tiem-po esperado, las capacidades –la quinta cara del prisma–, entendidas no sólo como las habilidades, experiencias y competencias del personal, sino como la combinación integral del personal, la experiencia, la tecnología, infraestructura y todo aquello que sea parte de los procesos de negocios. Para el maratón habrá que cuidar la alimentación, las horas



de sueño, la motivación, disponer de un equipo apropiado, etc…

DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

¿Por qué aplicar el modelo? Imagine que le notificaran que ha recibido una herencia de un primo lejano, un hermoso terreno y una cuenta bancaria, el único requerimiento en el testamento es que en un tiempo inferiro a un año se construya en la propiedad una casa, de lo contrario los bienes y las cuentas pasarán a manos del gato. Es el sueño de cualquiera ¿no cree? Su primo le está dando la posibi-lidad de construir la casa de sus sueños. El arquitecto le ayudará a crear los planos que le dan el contexto integral (la meta) y las etapas de construcción (la planificación estratégica), pero la ejecución involucrará los esfuerzos de muchos otros. De la misma manera funcionan estos modelos de gestión y mejora continua, le ofrecen un panorama general (según la perspectiva del autor) y enfatizan los aspectos que consideran mas relevantes.

Ya sea éste u otro modelo es importante que lo analice, pues la evolución en el pensamien-to, la tecnología y en el comportamiento de la gente impactan y proponen modificaciones directas a los estilos de dirección y adminis-tración en las organizaciones. El Performance Prism no es la excepción y uno de los elemen-tos más destacables es el planteamiento de la reciprocidad de los Stakeholders, que no sólo es útil al fijar los objetivos estratégicos, también lo es cuando las empresas no tienen una planificación estratégica, pues facilita la alineación de todas las áreas; es decir, aplicar el prisma con una planificación estratégica ha-ce que todo el equipo de trabajo se traslade como uno mismo hacia un objetivo definido. Trabajar sin planificación estratégica pero con el modelo del prisma hará que todos traba-jen en la misma dirección (sin contraponerse) pero hacia donde la corriente quiera llevarlos (es imposible alcanzar un objetivo que no está definido y la supervivencia de la organización dependerá del capricho del mercado).

¿QUÉ ES LO IDEAL?

Es cierto que el conjunto de conceptos y juicios que todos tenemos son resultado de nuestras experiencias y los autores de los modelos de gestión y mejora continua no son la excepción. Desde este punto de

vista ellos nos abren un enorme abanico de posibilidades, por otro lado, entende-mos que las necesidades en cada sector, incluso las de organizaciones de misma índole son diferentes. Estos contrastes se reflejan en el nivel de madurez que tenga su liderazgo. Por otra parte, impacta sin duda el capital financiero y el capital inte-lectual de la organización.

No existe una verdad absoluta de cómo debe o no funcionar un modelo. Con frecuencia encuentro organizaciones que desean apli-car sólo las tendencias que ya han tenido éxito en otras organizaciones, que tienen características radicalmente diferentes en tamaño capacidad e incluso giro. Lo ideal no es imitar, se trata de ir creando nuestro propio modelo, un modelo que seamos ca-paces de mantener y que además queramos adaptar como parte de nuestro comporta-miento organizacional, como parte del tra-bajo del día a día.

En esta medida es muy válido mezclar las di-ferentes versiones de modelos de calidad to-tal con el fin de obtener un mejor resultado. Qué importa que tengamos un Frankenstein si al final éste nos ayudará a conseguir mayor rentabilidad, mayores ingresos para nuestra gente, y la seguridad de pertenecer a un gru-po de gran estabilidad en el sector. Créame, nada es mas inspirador y atractivo que man-tener y mantenerse en una organización con sentido de pertenencia y compromiso, que toma como propios los éxitos de la entidad (porque trabaja en ellos).

Por otro lado, es cierto que no siempre se pueden realizar los cambios estratégicos que nosotros quisiéramos porque no se está ubi-cado en la jerarquía que los haga posibles. En este sentido, el papel de Recursos Humanos es trascendente, será su impulsor si usted realiza eficientemente su labor e implanta un clima y cultura organizacional óptimos.

MÁS QUE UN MODELO, UNA CULTURA

Como mencioné con anterioridad está fue-ra de la realidad pensar que al adoptar este o cualquier otro le dará cambios que verá automáticamente, se requiere de mas que una estructura definida, es el trabajo de crear una cultura donde los empleados la asuman como propia, es una filosofía de trabajo que también contribuye a su vida personal, ésto



representa cambiar vicios, actitudes y enfo-carse alineadamente hacia un objetivo, por ejemplo mucha gente le tiene miedo a mos-trar sus errores porque queda en evidencia su falta de capacidad, de experiencia o profe-sionalismo, sin mencionar las sanciones a las que se hacen acreedores, para paralizar este efecto, es necesario desarrollar el hábito y crear el ambiente propicio para mostrar áreas de oportunidad y no culpables, hay que en-contrar deficiencias, errores para mejorarlos, sin sanciones, sin consecuencias, simplemen-te identificar, mejorar y optimizar, procesos, servicios, funciones, etc…

No todas los aspectos que son optimizables son consecuencia de la ineptitud en la gente, hay otras razones como un sistema obsoleto, deficiencias que pueden acarrear un gasto de tiempo y esfuerzo innecesario, o incluso el incumplimiento de alguna norma. ¿Cuánto puede costarle una multa?

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO EN UN MODELO

Si adopta el Total Quality Management (TQM), el Balanced Scorecard, el Performan-ce Prism o cualquiera que sea su nombre, hay tres aspectos que son claves para que tenga éxito y que no necesariamente está mencionado en la estructura propuesta, esos aspectos son:

1. Objetivos bien definidos.

2. Un sistema de medición adecuado.

3. La gente.

1. OBJETIVOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVAMENTE BIEN DEFINIDOS

¿Cuál es su meta organizacional y en qué tiempo se busca alcanzarla? He podido ob-servar en algunas compañías la visión que de las organizaciones es muy ambiciosa y claramente inalcanzable. Es correcto que sea ambiciosa pero también ha de ser alcanza-ble, de lo contrario la gente se desmotiva y no se compromete.

¿Cómo saber si éste es su caso? Siguiendo la naturaleza del modelo del Performance usted debe imaginarse dónde quiere llegar, pegúntese qué implica lograr su objetivo, trace una línea del tiempo y señale los ob-jetivos que parcialmente deberán alcanzar-se para llegar satisfactoriamente al cumpli-miento de la visión.

Cuide el hecho de que los objetivos sean reales en tiempo y condiciones, por ejem-plo usted desea ofrecer un servicio nuevo al cliente y desea que en seis meses ya es-té funcionando. ¿Cuánto tiempo le llevará el estudio de mercado? ¿Cuánto tiempo invertirá en desarrollar el nuevo servicio?



Luego tendrá que probarlo, formar al per-sonal que lo ofrecerá, etc. Conteste con sinceridad, ¿realmente puede cumplir con el objetivo?

No limite sus expectativas de logro, pero tenga los pies en el suelo cuando plantee sus objetivos.

2. UN SISTEMA DE MEDICIÓN ADECUADO

Es indispensable tener un sistema de medi-ción adecuado, de lo contrario se pueden generar gastos y pérdida de tiempo y es-fuerzo. Puede trabajar de más y generar indicadores que no reflejen una tendencia real, puede incluso inducirse una toma de decisiones errónea por indicadores que no tienen la perspectiva correcta; por otra par-te, podrían caer en un mar de información difícil de mantener al día o imposible de uti-lizar. Los vicios que con más frecuencia he observado son:

• Realizar mediciones subjetivas. Un sistema de medición debe reducir al máxi-mo la apreciación subjetiva del individuo. Por ejemplo, aquellas encuestas donde el jefe califica al subordinado, “su trabajo durante el periodo fue ¿bueno, malo o regular?”. Si se trata de un jefe emocional estará calificando el tiempo de relación que tiene con el empleado, no con su trabajo; si existen diferencias entre ellos o incluso si el subordinado tiene mayor capacidad que el jefe, éste puede ser calificado como malo, a pesar de que su trabajo represen-te una aportación importante para la em-presa. Los sistemas de medición debe ser libres de juicios de valor y para garantizar su confiabilidad deberá ser cuantificable. Mida objetivamente.

• Mediciones erróneamente enfo-cadas. Con frecuencia se pierde el ob-jetivo y la razón de ser de la acción. En-tonces terminamos por medir acciones, pero probablemente estas no resuelvan el problema y asumiremos que si, por ejemplo, detectamos pérdidas en los pedidos de telemarketing, y la medida es capacitar al personal en cuestión, el error radica en establecer como indica-dor de medición el número de cursos impartidos. La razón de ser del curso es disminuir errores e incrementar las ven-tas en telemarketing, así que, aunque la

acción sea el curso, lo que se debe medir es el resultado de la acción sobre el ob-jetivo planteado. Mida resultados.

• Cálculo de indicadores sobre di-ferentes bases. Con el pretexto de conflictos entre personas o deficiencias en los procesos, más de una persona genera el mismo indicador basado en la información con la que cuenta y rara la vez estos indicadores coinciden. Así que, probablemente, se está tomando una decisión basada en indicadores erróneos que darán como resultado mas indica-dores incorrectos. Los indicadores deben tomarse sobre una misma fuente de datos, unifique la fuen-te antes de ponerlo en práctica y manténgalos actualizados de forma unificada (al mismo tiem-po los mensuales, los quincenales los bimestrales, etc.).

• Contar con un mar de indicadores. No olvidemos que la naturaleza de un in-dicador sirve para facilitar y promover la toma de decisiones, así que deben estar al alcance y necesidad de los beneficiados y, si bien son un apoyo importante para crear controles de desempeño, no se debe abusar. Proporcione a cada intere-sado lo que necesite.

Recuerde que la información es poder, si ge-nera los indicadores correctos estará facilitan-do la toma de decisiones e incluso ofrecerá a la alta dirección los medios para aprovechar

RECUERDE LO SIGUIENTE

• Es importante que exista congruencia entre lo que se dice y cómo se actúa.

• Alinear no significa informar, es com-prometer a la gente.

• Las personas son quienes da valor a la organización.

• No busque culpables, busque el aprendizaje.

• No se trata de seguir un patrón, se trata de que la gestión se vea reflejada en los estados financieros, en las utilidades.

• Si usted siente que por su jerarquía no puede ayudar a retomar el rumbo del barco, recomiende este artículo a la alta dirección.



las oportunidades. Si genera incorrectamente los indicadores, éstos sólo serán un enorme costal que cargará en su espalda.

3. LA GENTE (PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y DE COMUNICACIÓN INTERNA)

Hace un par de meses me reuní con un di-rector general que recientemente adquiría el control de la organización. Cuando es-tábamos definiendo el plan estratégico del Change Management exteriorizó que para él, los empleados eran sus enemigos y que en esa medida lo último que le interesaba era enfocarse al clima organizacional, pues el resultado ya lo conocía. Desgraciadamente este diagnóstico es mas común de lo que puede imaginarse e, incluso, puede usted conocer a alguien cuyo patrón piense así. Existe una gran tendencia por crear enormes y complejas estructuras organizacionales, vanguardistas en conocimiento, tecnología, y esto es igual que adquirir un automóvil último modelo con teología híbrida, potente de motor, con grandes sistemas de seguri-dad, pero que no le cargue el tanque con combustible. Es decir, cuenta usted con la grandiosa tecnología, potencia y glamour, pero para qué desea un coche que no le lle-vará a ningún lado? Recuerde que de algu-na u otra manera usted está interesado en que sus empleados se alineen a los objetivos y que trabajen hacia ellos no en contra de ellos, así que enfóquese a lo siguiente:

• Crear un programa de comunicación en donde se asegure de que todos y cada uno de los integrantes de su organiza-ción entienden dónde desea llegar, en qué condiciones y qué se espera de ellos (su participación en la meta), expresado en tiempo y forma. Esto podrá significar mucho trabajo para las grandes organi-zaciones pero a corto plazo representa un cambio radical en la capacidad de res-puesta de los empleados porque cuando no se pone en práctica es muy común escuchar “eso no lo sé o no le puedo ayudar porque no es mi trabajo”. Si se definen resultados en los que se espera llegar dependiendo de los sistemas y no de las personas, los empleados automá-ticamente se alinean y están dispuestos a participar en actividades propias de su equipo de trabajo, aunque no sea direc-tamente su responsabilidad. Que sepan qué se espera de ellos y su función como

parte de un sistema. No dependa de las personas enfoquése hacia el sistema y comuníquelo.

• Establezca un sistema de recompensa conforme a las metas. Premie, diferencie entre aquellos que logran el desempeño esperado y el notable, recuerde que no todas las recompensas son económicas1. Que exista congruencia entre lo que se pide con lo que se ofrece.

• Motive al personal, haga que sus emplea-dos tomen el modelo organizacional co-mo propio, no se trata de imponer, no es “porque el jefe lo dice”, es porque esto le ayudará, mejorará, y ellos verán reflejado en sus intereses personales el impacto (en su trabajo, en su desarrollo, en su familia, en el trato con sus compañeros de tra-bajo, con su jefe, etc….) Haga que se sientan parte del proyecto, que se comprometan.

• Integre su plan de carrera en función de los logros obtenidos. Ello genera las condiciones para que el captal in-telectual no abandone el barco a mitad del proyecto.

• Integre un plan de capacitación que coadyuve al logro de los objetivos en tiempo y no pierda de vista el plan contin-gente, si es necesario cambiar el rumbo, el personal ya debe estar capacitado. Hay que capacitar con el fin de capita-lizar el conocimiento.

• Motive el clima laboral con actividades de gran carga emocional, donde los em-pleados se sientan comprometidos con la empresa, donde se pongan la camiseta, donde se sientan parte de un proyecto. No importa lo que la gente diga, sino lo que haga.

• Contrate al personal que tenga el perfil en función de competencias, no contrate estrellas por el simple hecho de brillar, se trata de que brillen en casa. Identifique dentro de la organización quiénes son los elementos destacados y no permita fugas.

NOTAS

1 Ver MARTÍNEZ, Magdalena. Crear experiencias, el secreto de la productividad. Capital Humano, nº 221. Mayo, 2008.


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