PERFEKTE PROCESSERperfekte.dk/onewebmedia/Førstekapitel.pdf · 10 PERFEKTE PROCESSER 1 · INDLEDNING 11 partment of War under 2. verdenskrig for at forbedre produktiviteten i de

PERFEKTE PROCESSER

RUNE JOSEFSEN

KRISTIAN STEEN HOLME

JOAKIM BÆKGAARD

PERFEKTE PROCESSER

PRAKTISK FORLAG

5I N D H O L D

Perfekte processer© 2014 Praktisk Forlag1. Udgave, reviderede udgave 2014

Omslag: Marta PodolskaSats og tilrettelægning: Klahr | Grafisk designIllustrationer: Rasmus Steen Rasmussen

Tryk: xxxxxxxxx

ISBN 978-87-996855-0-9

INDHOLD

FORORD 7OM FORFATTERNE 8

1 · INDLEDNING 9Hvad er Lean? 10Hvad er Six Sigma? 16Baggrunden for at bruge både Lean og Six Sigma 19Hvem har ansvar for hvad 22

2 · DEFINE: AFGRÆNSNING AF PROBLEMET 25Godt i gang 26Starten på projektet 28Involvering af medarbejdere 30Sådan skaber du overblik og afgrænsning af de processer, du skal forbedre 35Brug af kundens stemme 38Målsætning giver projektet retning 41Milepælsplanen gør projektet håndterbart 47Business casen muliggør den økonomiske prioritet 49Quick wins 51Beslutning om projektets videreførelse 52Afslutning og læringspunkter 54

3 · MEASURE & ANALYSE 56Følg processen fra A til B 58Prioritering af problemer og opgaver 61Vælg det rigtige værktøj 63Dataindsamling og -analyse med Six Sigma 87

6 7P E R F E K T E P R O C E S S E R F O R O R D

FORORD

Denne bog har været undervejs i lang tid. Den er baseret på vores erfaringer fra vores arbejde i og for en lang række organisationer i Danmark og internationalt gennem de seneste 15 år.

Vi har valgt at kalde bogen ’Perfekte processer’ i en erkendelse af det paradoks, der ligger i at søge perfektion velvidende, at jo tættere vi kommer på det perfekte, desto mere lærer vi om hvor langt vi er fra perfektion. Målet er derfor ikke perfektion, men organisationen er perfekt, når den konstant søger efter bedre og mere effektive måder at gøre tingene på.

Tak til følgende personer for at tage sig tid til at reviewe bogen og komme med kommentarer og feedback, der har forbedret slutresul-tatet på mange punkter:

Tatina Jørgensen, Solveig Warnecke, Peter Fristrup, Niclas Steuch, Jakob Lundby Petersen, Kjeld Pilak Andersen, Kennet Danielsen, Richard Boers, Erna Storgaard, Martin Leleur Thomsen, Martin Thorshauge, Peter Wanning, Tina Ipsen, Martin Skytte Kristiansen, Niels P Sønderskov, Karsten Kirkegaard Madsen, Mads Henriksen og Emil Kristensen.

Vi håber, at bogen kan hjælpe dig med dit procesarbejde.

Rune, Kristian & Joakim

Analyser data 95Forståelse og accept for konklusioner 103Opsummering 104

4 · IMPROVE: LØSNING AF PROBLEMSTILLINGEN 105Ideer til løsninger 106Brainstorming genererer et hav af ideer 107Prioritering af løsningsmuligheder 114Sælg idéen til styregruppen 119Fra beslutning til implementering 122Implementering af forandringer 124Afslutning og læringspunkter 126

5 · CONTROL: OPFØLGNING PÅ PROBLEMLØSNINGEN 128Måling og fastholdelse af adfærdsændring 129Opfølgning på effekt for organisationen 130Maksimalt udbytte 132Slutrapport og Return on Investment 135Afslutning og læringspunkter 136

6 · LØBENDE FORBEDRING 138Organisering af drift og forbedring 138Tavler giver overblik og mulighed for hurtig reaktion 139Driftstavlen 141Målstyringstavlen 144Forbedring som en involverende proces 150Opsummering 152

ORDFORKLARING 153

YDERLIGERE LÆSNING 158

8 9P E R F E K T E P R O C E S S E R 1 · I N D L E D N I N G

OM FORFATTERNE

Rune JosefsenRune har mere end 15 års erfaring som proceskonsulent for en lang række virksomheder i Danmark, Europa, Asien, Mellemøsten og Afrika. Han har tidligere arbejdet som seniorkonsulent og manager hos hhv. Accenture og IBM og driver i dag sin egen konsulentvirk-somhed Kvalitor, der er specialiseret i undervisning og projektimple-mentering inden for procesoptimering. Rune er cand.scient.soc. i er-hvervsøkonomi og kommunikation fra Roskilde Universitetscenter.

Kristian Steen HolmeKristian har arbejdet med datadrevne optimeringsprocesser i ledende roller i A.P. Møller-Maersk og har implementeret Lean i administra-tionen hos bl.a. Rigspolitiet samt innovationsafdelingen hos Siemens Windpower. Kristian arbejder i dag som ledelses- og strategikonsu-lent og er desuden iværksætter i firmaet vimpl ApS, der leverer elek-troniske tavler til Lean og projektstyring. Kristian er cand.merc. i Business & IT fra Copenhagen Business School og har desuden læst organisatorisk forandring og international business på MBA Simon Fraser University i Canada.

Joakim BækgaardJoakim har arbejdet som projektleder med organisations-, med-arbejder- og procesudvikling hos Experimentarium og som projekt-leder på Roskilde Universitetscenter. I dag er han ansvarlig for design og implementering af projekt- og porteføljeledelsesprocesser hos Roskilde Festival. Joakim er kandidat i Fysik og Kommunikation fra Roskilde Universitetscenter.

1 · INDLEDNING

Hvad er en proces? Der er mange definitioner, men helt grundlæg-gende er en proces en række handlinger, vi udfører for at få et resultat. Processer vil næsten altid gå på tværs af flere forskellige medarbejde-re og afdelinger, og det er ofte en del af årsagen til, at processerne ikke er velfungerende.

Formålet med denne bog er at hjælpe dig i gang med at skabe bedre processer i din organisation, uanset om du er topleder, mellemleder, projektleder eller medarbejder. Vi gennemgår, hvordan du kan arbej-de med forbedring som et projekt (kap. 2–5) eller som en del af den daglige drift (kap. 6).

Udgangspunktet for at arbejde med optimering af processer er, at vi ikke altid arbejder på den bedst mulige måde. Ofte bruger vi for meget tid, for mange ressourcer, skaber fejl eller fokuserer på de for-kerte aspekter i vores processer. Det betyder, at vi kan have travlt og føle, at vi yder en stor indsats, uden at vores kunder nødvendigvis er tilfredse. Hvordan skabes perfekte processer, som bogens forside lover? Svaret er selvfølgelig, at den perfekte proces ikke findes. Pro-cesser skal vedligeholdes og løbende justeres og forbedres, så arbejdet med forbedringen slutter aldrig.

Procesoptimering handler om at kigge på, om vi løser opgaverne rigtigt, og om vi løser de rigtige opgaver. Det handler altså ikke om at presse medarbejderne til at arbejde hurtigere, men snarere om at arbejde smartere, så kunderne og organisationen får mere ud af ind-satsen.

Selvom meget arbejde med procesoptimering bygger på sund for-nuft, er det tit en fordel at sætte den sunde fornuft i system, så det ikke er nødvendigt at begynde forfra hver gang, men i stedet muligt at lære


partment of War under 2. verdenskrig for at forbedre produktiviteten i de virksomheder, der skulle levere krigsrelaterede produkter.

Filosofien bag Lean stammer i høj grad fra problemstillingen om begrænset adgang til ressourcer. Toyota kunne ikke investere i store lagre og produktionsanlæg på forskellige kontinenter, som en række af de store bilproducenter havde mulighed for i den periode. Dette ledte til implementeringen af Just-In-Time, hvor råvarer ankommer præcist, når de skal anvendes, og dele produceres, lige inden de skal bruges i næste led, således at lageret minimeres hele vejen gennem processen. Desuden var tilgangen til opgaven i 1960’erne karakterise-ret ved ydmyghed over for de mange store globale spillere, der var på markedet, og Toyota vidste, at selv den mindste lille fejl kunne blive fatal for succesen på markedet. Denne indbyggede ydmyghed tilskri-ves at være den vigtigste årsag til Toyotas succes.

Idealet i Lean er „enkeltstyks-flow“. Det betyder, at medarbejderen udfører en opgave (det være sig i produktion, rapportering, behand-ling af indkøbsordre eller en henvendelse i kundeservice) færdig ad gangen, inden vedkommende begynder på en ny opgave. Lean er der-for omtalt som et opgør med masseproduktionen og forestillingen om, at det handler om at producere flest mulige produkter, så der er fyldte hylder, når kunderne kommer. For når kunderne ændrer krav til produkterne, skal der leveres noget, der ikke er på lager. De varer, der allerede er på lageret, bliver forældede.

I forhold til design af processer handler det således om hurtigt at kun-ne omstille processerne, så virksomheden kan levere det, kunderne efterspørger. Hvis virksomheden har store lagre med gamle produk-ter, kan det blive vanskeligt eller måske endda helt umuligt at få det solgt, når nu kunderne kan få deres nye krav opfyldt hos en anden leverandør.

af andre, der har arbejdet med de samme udfordringer. Vi baserer os derfor i bogen på de to mest anvendte metoder i dag til procesopti-mering: Lean og Six Sigma.

Lean og Six Sigma er begge metoder til at analysere og forbedre processer. De har begge fordele og ulemper, og vi har i vores hverdag med procesforbedringsprojekter oplevet, at de fungerer tilfredsstil-lende sammen og understøtter hinanden.

Vi har valgt at opbygge bogen ud fra de fem faser i et Six Sigma-pro-jekt, så vi begynder med at definere opgaven, derefter indsamler vi information og analyserer den, implementerer løsninger, og til sidst følger vi op på, at implementeringen er succesfuld. Der findes mange forskellige modeller for faser i dette arbejde, men vi synes, at Six Sig-ma-modellen er intuitivt forståelig for de fleste og nem at arbejde med.

Hvad er Lean?Lean bygger på principper hovedsageligt udviklet i Toyota Produc-tion System (TPS) fra 1960’erne og frem til i dag. TPS var Toyotas interne produktivitetsforbedringsprogram og var inspireret af bl.a. Training Within Industry, som blev udviklet af det amerikanske De-

• Mobiliser gennem tidlig involvering

• Lyt til kundens stemme

• Udvikl et projekt charter

• Find ud af hvor der skabes værdi i processen

• Implementer quick wins

• Generer ideer

• Prioriter ideer

• Sælg løsninger til ledelsen

• Opstil målepunkter

• Implementer løsningerne

• Få overblik over opgaver

• Kortlæg værdistrømmen

• Prioriter problemer

• Vælg analytiske redskaber

• Gennemfør dataindsamling og analysér

• Skab ejerskab af konklusionerne

• Sikr at medarbejderne ikke ændrer vaner og glemmer de nye processer

• Mål at løsningerne har den effekt, vi ønsker

• Vurder om løsningerne kan udvikles yderligere

• Dokumenteret resultater

• Del erfaringer med andre i organisationen

• Organiser i drift og forbedring

• Skab overblik med tavler • Mål og fasthold adfærdsændring

• Brug control charts

• Evaluer projektet

DMAIC modellen viser faserne i et projekt og de vigtigste aktiviteter


Lean arbejder altså med en række principper, der implementeres i en specifik rækkefølge for at opnå succes. Disse tegnes ofte som et hus eller tempel for at illustrere de principper, der er basale for implemen-teringen af de mere avancerede principper. Forfatternes erfaringer med implementeringen af Lean kan sammenfattes i dette Lean-hus, der detaljerer de 5 principper, specielt i de basale faser i husets fun-dament:

Strategi

Det er nødvendigt, at organisationens strategi er afklaret, inden du begynder optimeringen af processer. Ønsker I at kunne levere de bil-ligste produkter, skal I være kendt for jeres hurtige service, og hvilken position ønsker I på markedet. Dette sætter de overordnede mål for jeres optimering og bestemmer, hvad I skal prioritere.

Kundens stemme

„Kundens stemme“ er kundens betegnelse af virksomhedens produk-ter, service og ønsker hertil. Vi skal forstå præcist, hvad der har værdi

Grundideen i Lean er at undersøge på den tid, der bruges på at levere et produkt eller en service, og fjerne så meget som muligt af det, der ikke skaber værdi for kunden. Dette kaldes for spild. Resultatet er en hurtigere proces med mindre ressourceforbrug.

Et andet vigtigt princip i Lean er den tætte involvering af medar-bejderne i problemløsning. Medarbejderne får ansvar for ikke blot at udføre de opgaver, de får tildelt, men for løbende at prøve at forbedre de processer, de arbejder med. En del af tankerne i dette omhandler kvalitetscirkler, et begreb som blev introduceret af Kaoru Ishikawa i 1960’erne. Ideen er, at en række medarbejdere løbende arbejder på at løse konkrete problemer i forhold til processer, der ikke fungerer optimalt, og dermed forbedrer driften.

Arbejdet med de ovenstående Lean-principper sammenfattes ofte som de følgende fem trin:

1. Identificer værdi for kunden: Indled med at skabe en forståelse for, hvad der har værdi for kunden. Det er uundværlig viden for optimering af processer.

2. Kortlæg værdistrømme og eliminer spild: Få overblik over, hvad tiden bruges på; hvor sagerne ligger stille og venter; samt hvor i processen der bruges tid på aktiviteter, der ikke tilfører kunden værdi.

3. Skab flow: Flow betyder, at sagen eller produktet kommer hurtigt gennem processen og ikke stopper undervejs. Det skaber min-dre lagre, hurtigere og mere fleksibel produktion, og færre fejl.

4. Implementer trækprincip: Træk handler om, at en aktivitet først gennemføres, når den efterspørges af næste led, og at der ikke produceres til lager, men derimod først, når der er en efter-spørgsel.

5. Løbende forbedring: Det sidste trin handler om at løbende at forbedre processerne, og dette er et ansvar for alle i organisati-onen.

6. Standarder5. Mål

4. Ansvar3. Opgaveoverblik

2. Kundens stemme1. Strategi

9. Løbendeforbedring7. Flow

8. Forebyg fejl

KundeværdiStrategiopfyldelse

Lean-huset giver en oversigt over fokusområder og rækkefølgen af forbedringsindsatser


Mål

Næste del af fundamentet skal sikre, at der er veldefinerede mål for alle i organisationen og løbende feedback på performance ift. må-lene. Hvis ikke forventningerne til medarbejdernes arbejde og mål herfor er tydeliggjorte, er det stressende for medarbejderne og svært for dem at vide, hvornår målet er nået.

Standarder

Fundamentet fuldføres ved etablering af relevante standarder. Det kan være arbejdsprocedurer, tjeklister, farvekoder, standardbreve, fast plads for værktøj etc. Sørg for, at der er ryddet op på skriveborde, arbejdsstationer, værksteder m.m., så der ikke bruges unødvendig tid på at lede og finde materiale frem. Standarder sikrer, at vi kan opnå kvalitet og effektivitet uden at være eksperter i alt.

Flow

Når fundamentet er på plads, er det muligt at begynde at arbejde med næste niveau i Lean-huset. Flow handler som nævnt ovenfor om at forkorte den tid, det tager et produkt eller en sag at komme igennem processen: Dvs. at der skal gå så kort tid som muligt fra kunden har et behov, til det er opfyldt.

Forebyg fejl

Fejl kræver ressourcer og skaber frustration igennem hele organisati-onen. De er også ofte årsag til ekstra tidsforbrug på kontrol og check og kan forsinke arbejdet og ødelægge flow. Vores holdning er, at det er o.k. at begå en fejl, men ikke at blive ved med at begå den samme fejl. I arbejdet med fejlforebyggelse finder vi de underliggende årsager til, hvorfor fejl opstår, og implementerer løsninger, der sikrer, at de ikke opstår igen.

for kunden, og hvad der ikke har. Skuffer vi kunden i dag ved ikke at levere noget, han ønsker? Bruger vi ressourcer på at levere produkter eller services, som kunden ikke sætter pris på? Forståelsen af, hvad der har værdi for kunderne, er basis for alle de efterfølgende aktivite-ter. Tænk på, hvor stort spild der er i at bruge ressourcer på at udføre tiltag, som kunden slet ikke ønsker, eller hvor dårlig kundens oplevel-se er, når vi ikke forstår eller respekterer hans ønsker.

Opgaveoverblik

En del af fundamentet for procesoptimering er at skabe overblik over den nuværende situation. Hvilke opgaver bruger vi tiden på, og hvad er tidsforbruget på den enkelte opgave? Er der nogle opgaver, der med fordel kan sammenlægges? Dette overblik er væsentligt i det ef-terfølgende optimeringsarbejde: Vi skal f.eks. bruge det til at priori-tere, hvilke områder der skal arbejdes med, og hvor vi skal begynde. Vi kan også bruge det til at dokumentere udgangspunktet, så vi kan se, om vi bliver hurtigere og bedre, eller om der er uheldige effekter ved de ændringer, vi implementerer. Derudover bruges det også som input til at forbedre den daglige styring af arbejdet.

Ansvar

Processer løber altid på tværs af en række funktioner i organisatio-nen, og en del spild og problemer kommer fra manglende eller inef-fektivt samarbejde mellem forskellige funktioner samt manglende klarhed over fordeling af ansvar. Målet er at sikre klare regler for sam-arbejdet i processen: Hvor ligger ansvaret for de enkelte leverancer i processen, hvad er acceptabel leveringstid, hvordan skal levering ske, og hvilken information skal følge leverancen? Disse spørgsmål skal afklares og dokumenteres.


nem at kunne planlægge antallet af kunderådgivere, der skal være på arbejde for at kunne overholde det fastsatte serviceniveau.

Det lille græske tegn

Inden for statistik er det græske tegn ’lille sigma’ ’σ’ symbolet for standardafvigelse. Standardafvigelsen er et udtryk for, hvor stor vari-ationen der er i datamaterialet. Hvis dine målinger er meget spredte, vil de have en større standardafvigelse.

En høj standardafvigelse anses i Six Sigma-filosofien som en indika-tion på manglende kontrol over processen. Derfor søger vi at iden-tificere kilder til variationen for herefter systematisk at fjerne disse kilder. Six Sigma har en skala, som bruges til at vise, hvor god organi-sationen er til at undgå fejl i processen. Jo færre fejl processen laver, jo højere ligger man på skalaen. Ligger processen på 1,5 sigma, er der 500.000 fejl for hver million fejlmuligheder. Ligger processen på Six (altså 6) sigma, er der 3,4 fejl for hver million fejlmuligheder. Når navnet „Six Sigma“ blev valgt i sin tid, skyldes det, at Motorola havde

Løbende forbedring

Løbende forbedring handler om at gøre optimering til en del af dag-ligdagen, en del af kulturen i virksomheden og ikke kun et projekt med en tidsfrist. Vi sørger for at motivere medarbejdere til løbende at opdage og foreslå ændringer, så vi hele tiden kan blive bedre.

Opfyld strategi og lever kundeværdi

Taget i Lean-huset sikrer, at alle de aktiviteter, vi sætter i gang, sigter mod at skabe værdi for kunden og opfylde organisationens strategi. I arbejdet med procesoptimering er der en risiko for, at fokus mistes, og målet fortrænges, fordi der fokuseres på detaler. Pointen med taget i Lean-huset er, at alt det, vi forbedrer, skal være til gavn for kunden og organisationen, og vi skal huske dette og gerne dokumentere og kommunikere værdien af det, vi laver.

Hvad er Six Sigma?Six Sigma blev opfundet i Motorola, hvor virksomhedens ingeniører i begyndelsen af 1980’erne begyndte at måle kvalitet baseret på antallet af fejl pr. million muligheder (også kaldet DPMO – Defects Per Mil-lion Opportunities). Med dette udgangspunkt udviklede ingeniørerne en metode til at gennemføre systematiske kvalitetsforbedringer. Six Sigma blev kendt i en brede offentlighed, da Jack Welch brugte det i meget omfattende grad i sin omlægning af General Electric i begyn-delsen af 1990’erne. I dag bruges Six Sigma i mange forskellige bran-cher inden for både produktion og service.

Six Sigma er en metode, der bruges til at identificere kvalitetsfor-bedringer og klarlægge, hvordan eksisterende processer i organisa-tionen kan optimeres og effektiviseres. Målet med Six Sigma er at eliminere fejl og reducere variation. For eksempel at undgå fejl i be-stillinger, eller at minimere den gennemsnitlige variation i forhold til, hvor lang til det tager at behandle en kundehenvendelse for herigen-

3 3

Normalfordeling med 3 standardafvigelser på hver side af gennemsnittet


Baggrunden for at bruge både Lean og Six SigmaDer er mange historier om store internationale virksomheder, som har skabt væsentlige besparelser ved at anvende enten Lean eller Six Sigma til at forbedre virksomhedens processer. Imidlertid har det nogle begrænsninger kun at anvende den ene eller anden metode. Six Sigma har fokus på at øge kvaliteten og fjerne defekter i processen, men skaber ikke flow. Lean har fokus på hurtigt flow, men anvender ikke de statistiske metoder, der kan være en forudsætning for at redu-cere fejl i processen.

Metoderne kan med fordel anvendes sammen, fordi:

• De supplerer hinanden, hvilket skaber bedre resultater.• Resultaterne opnås hurtigere, end hvis metoderne anvendes

alene.• Ressourcerne udnyttes bedre i dataindsamlingen og analysen,

fordi de to metoder supplerer hinanden.

Derudover har Lean og Six Sigma hver især nogle specielle fordele, som kan inddrages i en Lean/Six Sigma tilgang:

• Lean: En ledelsesfilosofi med en komplet værktøjskasse med fokus på kontinuerlig forbedring.

• Six Sigma: Datafunderet, avancerede statistiske værktøjer, en veldefineret projektmetode og projektorganisation.

6 Sigma som mål for deres kvalitet. Det vil ikke være relevant at gå efter at nå et niveau af Six Sigma i alle processer, da det typisk kræ-ver meget store investeringer i forbedringer. Der er forskel på, hvor præcise processer behøver at være. Hvis organisationen arbejder med livsvigtig medicin, vil den alt andet lige have en mindre tolerance for fejl, end hvis den laver kager.

Fordelen ved at have Six Sigma skalaen er, at man kan sammen-ligne forskellige processer, f.eks. før og efter forbedringerne er im-plementeret, og bruge det som et krav i samarbejdet med eksterne partnere. F.eks. meldte Vestas for få år siden ud, at de krævede, at alle leverandører skulle dokumentere, at deres processer lå på et niveau af minimum 4 sigma for at kunne blive ved med at levere dele til Vestas.

Metoden bidrager ved hjælp af data og statistisk analyse til at for-bedre indsatsen, eksisterende systemer, eksisterende processer og ikke mindst til at sikre, at nye processer gennem løbende kontrol fort-sat fungerer som tiltænkt.

Six Sigma handler i høj grad om at kvantificere forskellige faktorer, dvs. bestemme det præcise omfang af fejl og variation og bestemme, hvilke faktorer der er årsag til fejlene, og hvor stor en andel af fejlen den enkelte faktor medfører.

Udgangspunktet for Six Sigma er en detaljeret business case, der fastlægger et finansielt mål for, hvad resultatet af projektet skal være. I slutningen af projektet dokumenteres projektets finansielle effekt. Der er således stor fokus på at dokumentere resultater hele vejen igennem projektet.

Pga. behovet for omfattende uddannelse og statistisk kompetence er Six Sigma overvejende blevet anvendt i større organisationer, der har ressourcerne til at opbygge et hierarki af eksperter og træne store grupper af medarbejdere i metoden. Metoden kan dog sagtens bruges i mindre organisationer, hvis kompetencerne er til stede.


Six Sigma-analysen gav ingen oplagte forbedringsmuligheder, men Lean-analysen viste muligheder, som blev yderligere skærpet med lø-bende Six Sigma-analyse.

Selvom metoderne anvendes sammen, er det naturligvis muligt at vælge at lægge fokus det ene eller andet sted. Der er imidlertid nogle grundlæggende spørgsmål, der indledningsvist skal tages stilling til.

Processens modenhed:Hvis processen ikke er velstruktureret eller defineret, skal der tages udgangspunkt i Lean-værktøjer. Det er nemlig vanskeligt at indsamle statistiske data om en ustruktureret proces. Six Sigma fungerer bedst, når processen er veldefineret og alment anvendt af alle medarbejdere.

Mængden af fejl og varians:Hvis processen genererer en stor mængde fejl, er det Six Sigma-værk-tøjer, der skal anvendes. En optimering af de enkelte trin i en proces, der genererer fejl, vil ikke være effektiv. Det vil sige, at en gennem-gang af processen ved hjælp af Lean ikke vil bidrage tilstrækkeligt. Ved at have et datadrevet og analytisk fokus i begyndelsen af projektet vil variansen kunne reduceres. Derudover vil følgevirkningerne af en mere kontrolleret proces ofte være reducerede fejl og varians.

Fordele ved at kombinere Lean og Six Sigma

Ved at kombinere Lean og Six Sigmas metoder og værktøjer kan der opnås en bedre forståelse for proces og fejl, som nedenstående eksempel viser:

Problemet lagde mest op til en Six Sigma analyse, og Lean blev an-vendt i løsningen. Nedenfor et andet eksempel.

Kombination af Lean og Six Sigma i projekt

I kontaktcentret fun-gerede processen for be-handling af kundehenven-delser godt, de fleste kundehenvendelser blev betjent med kort ventetid, og den gennemsnitlige behan-dlingstid var relativt lav.

En statistik analyse af mønstrene i kundernes henvendel-ser og deres proble-mer afdækkede imi-dlertid, at mange kunder ringede ind adskillige gange med det samme problem, fordi de ikke fik svar på deres spørgsmål første gang. Sagerne blev altså afsluttet for hurtigt.

Et obligatorisk tjek, hvor kunden selv skulle bekræfte, at hans problem var løst, inden samtalen blev afsluttet, hjalp med problemet.

Den gennemsnitlige be-handlingstid viste ikke de store udsving, og de fleste kunder fik besvaret deres spørgsmål korrekt.

En værdistrøms-analyse viste, at over 50 % af henvendel-serne kom mellem fredag og søndag. Da bemandingen var den samme hver dag, kom medarbejderne først i slutningen af ugen til bunds i bunkerne; en del kunder kom derfor til at vente på svar på simple spørgsmål.

En analyse af produk-tiviteten viste des-uden, at fordi der var store bunker af ind-komne henvendelser mandag morgen, var produktiviteten høj mandag til onsdag. Imidlertid dalede produktiviteten tors-dag og fredag, når medarbejderne kunne se bunkerne svinde ind.

Kombination af Lean og Six Sigma i projekt


ges seriøst i hele organisationen. Det er vigtigt at de tager ejerskab for forbedringsinitiativer, der går på tværs af hele organisationen.

Mellemledelsen skal facilitere det løbende arbejde med forbedring, modtage input fra medarbejdere og sørge for, at forbedringerne bliver implementeret.

Medarbejderne skal bidrage med ideer til forbedringer og ellers være åbne over for forandringer og nye måder at arbejde på.Når vi organiserer procesudviklingen som et projekt involverer vi topledelse, mellemledere og medarbejdere på forskellige måder.

Ledere med beslutningskompetence og ansvar for processens bru-gere involveres som projektets styregruppe. De har til opgave at sikre, at projektet er forankret i organisationens strategi, og sikre det ledel-sesmæssige grundlag, for at projektet kan gennemføres, og løsnin-gerne implementeres. I starten af projektet inddrages styregruppen i definition af projektets formål og mål, samt hvilke ressourcer orga-nisationen vil investere i projektet. Efterfølgende involverer vi typisk styregruppen i beslutninger om projektets retning og løsninger.

Ledere, som bliver påvirket mere perifert af projektet, men skal understøtte det, inddrages for at kommentere projektets planer, ana-lyser, konklusioner, løsningsforslag, resultater osv. Ofte vil denne gruppe også deltage i ledelsesseminarer, når projektets løsninger skal forankres ledelsesmæssigt.

Processernes brugere, der har brug for projektets løsninger, invol-veres i define til at afdække behov. I measure & analyse involverer vi også brugerne, da disse kan bidrage med input eller data til analyser-ne, og de kan validere tolkning og konklusioner. I improve involverer vi brugerne i at give input til løsningsforslag og evt. teste og kommen-tere på løsninger. I control vil vi overdrage løsningerne til brugerne. Brugerne kan både være medarbejdere, top- eller mellemledere

Repræsentanter for brugerne og ledelsen, evt. suppleret med fag-

I tabellen fremgår en opsummering af kendetegnene ved Lean og Six Sigma:

Lean Six SigmaOverordnet mål Skab hurtige processer.

Fjern spild.Reducer fejl i processen.Minimer varians.

Tilgang Procesorienteret.Observer, at arbejdet blive udført.Involver medarbejdere med erfaring.

Matematisk og statistisk orienteret.Indsaml rådata.

Projektmetode Ingen formel projektmetode.

DMAIC projektmetoden.

Projektudvælgelse

Baseret på værdistrøms-analyse med fokus på at identificere det største spild i processen.

Baseret på data og business case med fokus på at definere det største økonomiske potentiale.

Typisk projektlængde

1 uge til 3 måneder. 2 til 6 måneder.

Projektorganisation og træning

Mesterlære, on-the-job træning.

Formelt, standardiseret træ-ningsprogram med bæltefar-ver, der viser hvilket niveau med arbejderen er på (hvid, gul, grøn eller sort).

Hvem har ansvar for hvadNår du arbejder med at forbedre processer, er det vigtigt, at alle i or-ganisationen har samme forståelse af deres roller og ansvar. Overord-net set ser vi ansvaret fordelt på denne måde:

Topledelsen skal sikre, at der afsættes ressourcer til arbejdet. De skal være ambassadører for initiativerne og klart signalere, at det skal ta-

Sammenligning af Lean og Six Sigma

24 25P E R F E K T E P R O C E S S E R 2 · D E F I N E : A F G R Æ N S N I N G A F p R O B L E M E T

2 · DEFINE: AFGRÆNSNING AF pROBLEMET

Procesudviklingsprojekter opstår på mange måder. I nogle tilfælde har organisationen været igennem en organisationsændring, som kræver, at arbejdsprocesserne bliver tilpasset den nye organisation. Alternativt er økonomien presset, og afdelingslederne prøver at op-timere organisationens processer for at opnå besparelser. I andre til-fælde leverer organisationen ikke de ønskede resultater, eller måske er der bare en ide om, at „det her kan vi da gøre smartere!“.

Nogle organisationer har en fast procedure for, hvordan projekter opstår. Andre gør det mere ad hoc. Uanset hvad, bør det første skridt altid være at sikre, at opgaven bliver veldefineret, og at målene for op-gaveløsningen er klare. Der skal være enighed og opbakning om dem, og de skal være så værdifulde, at de retfærdiggør den indsats, orga-nisationen skal gøre for at nå dem. Et veldefineret projekt har langt større chance for at komme i mål og skabe værdi for organisationen, det er langt nemmere at styre, og det er lettere at skabe opbakning omkring. Det er det, define skal sikre.

Kapitlet behandler følgende spørgsmål:

• Hvordan kommer du godt i gang? • Hvordan vælger du, hvad du fokuserer på? • Hvem bør du involvere og hvordan? • Hvordan stiller du mål for projektet?

eksperter i Lean- og Six Sigma-løsninger, involverer vi som projekt-deltagere til at definere projektet, gennemføre analyserne, udvikle løsninger, støtte implementeringen samt i den løbende dialog med projektets interessenter.

Endelig udnævnes en projektleder, der leder det daglige arbejde med projektet.

Med denne korte præsentation af Lean, Six Sigma og roller og an-svar er vi klar til at beskrive, hvordan du gennemfører procesudvik-lingsprojekter ved hjælp af DMAIC-modellen.

ControlAnalyse ImproveMeasure Løbende forbedring


• Er der nogle bindinger/krav til løsningen eller fremgangsmå-den?

• Hvornår forventes projektet at være i mål? • Hvilke ressourcer i organisationen kan projektet trække på? • Er der sammenhæng mellem svarene på ovenstående spørgs-

mål?

Det er sjældent, at organisationen kan give fyldestgørende svar på alle ovenstående spørgsmål fra første færd. Nogle spørgsmål kræver først og fremmest en beslutning, men interessekonflikter og forskellige op-fattelser af fremgangsmåden kan bevirke, at beslutningen er vanskelig at træffe. Andre spørgsmål kræver viden at kunne besvare. Det vig-tigste i begyndelsen er at finde den rette balance mellem at bruge tid på detaljeret analyse og holde tempo samt skabe fremskridt i arbejdet. Vi vil derfor i projektets begyndelse finde indledende svar. I takt med, at vi løser opgaven, bliver vi klogere og kan uddybe og kvalificere svarene og evt. justere vores indledende beslutninger. Det næste trin i processen er at etablere et analytisk overblik over projektet. Her bru-ger vi redskaberne:

• Leanhuset, der kan bruges til at lave en hurtig diagnosticering af organisationens procesmodenhed, og hvor det største forbed-ringspotentiale formentlig skal findes.

• Interessentanalysen, der behandler spørgsmålene: Hvem skal bruge projektets resultater? Hvem kan påvirke projektets succes?

• SIPOC, som vi bruger til udarbejde en indledende analyse af de processer, som skal udvikles. SIPOC er en forkortelse af Suppli-er, Input, Process, Output og Customer.

• Kundens stemme, som vi bruger til at identificere, hvad der har værdi for kunden, og hvilke krav denne har til resultatet af pro-cesserne.

• Hvordan afgrænser du projektet?• Hvordan planlægger du projektet?• Hvordan laver du en business case?• Hvordan skaber du hurtige resultater?• Hvordan samler du op på define og sikre et klart mandat for det

videre?

Det er de centrale spørgsmål, der skal besvares i define. Spørgsmåle-ne angiver en vej gennem fasen. For at lette formidlingen beskrives processen lineært. I praksis vil du ofte være tvunget til at gå tilbage og genbesvare nogle af de spørgsmål, du allerede har behandlet en gang.

Godt i gangOplevelsen af et problem eller potentiale til etablering af et proces-udviklingsprojekt kan tage mange former. Ofte er der en glidende overgang fra de uformelle drøftelser til formaliseringen af et projekt. Vi begynder vores gennemgang der, hvor organisationen begynder at arbejde struktureret med opgaven. Det vil typisk være på et opstarts-møde. På sådan et opstartsmøde vil vi invitere de involverede ledere og nogle nøglemedarbejdere. I de projekter, vi har haft, plejer vi at tage udgangspunkt i spørgsmålene:

• Hvad er problemet eller potentialet? • Hvad vil være et godt formål med projektet? • Hvad vil være synlige beviser på, at projektet har levet op til sit

formål? • Hvad skal projektet levere? • Hvem skal projektets hjælpe? • Hvem kan påvirke projektets succes? • Hvad er vores erfaringer med at løse lignende projekter?


Dernæst analyserer vi organisationens procesmodenhed. Vi stiller spørgsmål ud fra de enkelte byggeelementer i Lean-huset: Er der en klar strategi? Er kundens stemme defineret? Er der overblik over op-gaver? Den gennemgang vil alt andet lige afsløre, hvor der er proble-mer.

Den indledende analyse giver dig en indikation af, hvor det vil være relevant at sætte ind. I mange organisationer vil der være et ønske om med det samme at fokusere på at udvikle flow og minimere fejl. Det er også i de opgaver, at mange af Lean-redskaberne for alvor kommer til sin ret. Men hvis fundamentet ikke er i orden, er der stor sandsyn-lighed for, at indsatsen ikke lykkes. Det giver ikke mening at optimere flow, hvis hvert eneste procesforløb er unikt. Det giver ikke mening at etablere standardprocesser, hvis der ikke er et klart mål med proces-sen osv. Så igangsæt din indsats på det laveste trin i Lean-huset, hvor organisationen har problemer.

• Målsætningen, som er en systematisk gennemgang af spørgs-målene: Hvad er formålet med projektet? Hvad indikerer, at projektet har levet op til sit formål? Hvad skal projektet levere?

• Milepælsplanen, som beskriver fremgangsmåden i projektet. • Business case, som skitserer det økonomiske rationale i projek-

tet: Hvilken værdi har løsningen, og hvad koster det at nå den?

Der er ikke nødvendigvis en lineær vej gennem analyserne, da de kan være afhængige af hinanden, og konklusionen i én analyse kan påvirke konklusionen i en anden. Det kræver et bredt kendskab til virksomheden at udføre analyserne, og det er derfor en god ide at lave en interessentanalyse tidligt i processen, da det kan give dig vigtige input til, hvem der skal deltage i de øvrige analyser. Konklusionerne på analyserne samles i et kort beslutningsdokument, også kaldet pro-jektcharter, der danner beslutningsgrundlag for rammerne om det videre projekt.

Starten på projektetI begyndelsen af et procesudviklingsprojekt kan opgaven virke uover-skuelig og utilgængelig. Derfor er det vigtigt at arbejde struktureret med opgaverne og hurtigt skabe et overblik over, hvor det vil være relevant at igangsætte indsatsen. Det skaber fremdrift.

Med udgangspunkt i Lean-huset skal projektets formål beskrives for at tydeliggøre, hvad der skal forbedres. Som regel er der tale om et af følgende parametre, der skal forbedres.

• Kvalitet• Gennemløbstid• Omkostninger• Motivation (Medarbejder- eller kundemotivation).

6. Standarder5. Mål

4. Ansvar3. Opgaveoverblik

2. Kundens stemme1. Strategi

9. Løbendeforbedring7. Flow

8. Forebyg fejl

KundeværdiStrategiopfyldelse

Lean-huset giver en oversigt over fokusområder og rækkefølgen af forbedringsindsatser


Vi har god erfaring med at gennemføre interessentanalysen på et kick off-møde i projekt-teamet gerne med deltagelse af repræ-sentanter af berørte ledere og medarbejdere.

1. Start med en løs samtale eller en brainstorm for at komme i gang og få sat ord på tankerne om, hvem der er interessenter ift. den forandring, I skal arbejde med.

2. Skriv interessenterne ned på papkort eller Post-it. Læg dem ud på bordet eller hæng dem op på væggen for at få et over-blik. Tænk hele projektets forløb slutprodukt igennem. Over-vej såvel interne som eksterne interessenter. Jo mere præcist I kan identificere interessenterne, jo bedre kan I samarbejde med dem. Slutmålet er, at I kan sætte navn på interessenterne eller på repræsentanter for en gruppe af interessenter.

3. Prioriter interessenterne, hvem er vigtigst og hvorfor? 4. Beskriv fordele og ulemper ved projektets gennemførelse og

resultat set med interessentens øjne. Og beskriv, hvordan I vil involvere de enkelte interessenter. Fastsæt en ansvarlig per-son og deadline herfor.

5. Find navnene på de interessenter, I ikke kender. Det kan godt kræve research.

6. Valider analysen – Opsøg interessenterne, hvor det er muligt, og drøft deres stilling til projektet, deres vurdering af fordele og ulemper, og om de er tilfredse med den måde, I har tænkt jer at involvere dem på. Få evt. interessenterne til at hjælpe jer med at identificere yderligere interessenter, I ikke har været opmærksomme på.

7. Opret et fælles arkiv over interessenter, og hvordan de invol-veres. Opdater arkivet i takt med, at projektet skrider frem, og relationerne til interessenterne ændrer sig.

Lean-huset er i litteraturen beskrevet i mange afskygninger, men kongstanken bag dem alle er, at der skal skabes et overblik over de elementer, der udgør fundamentet og de bærende søjler i Lean. Illu-strationen kan bruges som gennemgående reference i kommunikati-on til medarbejderne, for at de kan forstå helheden, når de arbejder med at analysere delelementer af processer.

Involvering af medarbejdereHvorvidt procesudviklingen bliver en succes eller en fiasko, afhænger af, at de rette medarbejdere involveres på det rette tidspunkt, og at disse har en klar forståelse af formålet med at deltage i procesarbej-det. Projektet er altså afhængigt af, at de rigtige fagfolk og medarbej-dere kan bidrage med viden og indsigt til at designe fornuftige løs-ninger, og at medarbejdere og ledere engagerer sig i at implementere løsningerne i deres arbejde. Det vigtigste er dog, at beslutningstagere og styregruppe skaber plads til projektet og dets løsninger. I sidste ende er det projektets interessenter, der beslutter, om projektet er suc-cesfuldt. Et projekt, der har tilfredse interessenter, men har fejlet på andre parametre, kan stadig være en succes. Interessentanalysen er altafgørende for at arbejde målrettet med projektets interessenter.

Sådan kan du gennemføre interessentanalysen

Formålet med interessentanalysen er at:• Synliggøre, hvem der påvirker og påvirkes af projektet. • Vurdere omfanget af interessenternes betydning for projektet. • Udarbejde tiltag, der skal imødegå interessenternes krav og

forventninger.


Case: Tidlig involvering af medarbejderne.

Når en virksomhed begynder at tale om procesoptimering, går der ikke lang tid, før nogle medarbejdere begynder at frygte nedskæringer, fyringer og omorganisering. I mange tilfælde har medarbejderne prøvet noget lignende før, og om man vil det el-ler ej, så sætter den frygt sig i medarbejderne fra den første dag, de hører, at der skal kigges på processerne.

Derfor er det afgørende, at du kommunikationsmæssigt er på forkant. Det første, du gør, er altså ikke at lave lange analyser inde på kontoret, men i stedet at fortælle, hvorfor du er her, hvad du skal undersøge, og hvor medarbejderne kan henvende sig, hvis de har gode ideer eller spørgsmål.

Det viste sig at være afgørende i et projekt hos en offentlig organisation, at hele afdelingen tidligt blev mobiliseret og for-

Involver medarbejderne retmæssigt og rettidigt

Vi oplever ofte, at involvering af medarbejdere igangsætter en unuan-ceret diskussion for eller imod. Argumenterne for involvering er ty-pisk, at involvering øger motivation, ejerskab og læring. Involvering sikrer også dialog mellem de strategiske niveauer og de opperatio-nelle niveauer. Argumenterne imod involvering er i nogle tilfælde, at involvering tager mere tid og gør det vanskeligere at styre processen. Nogle ledere oplever også, at involveringen fratager dem ledelsesmu-ligheder.

Vi mener dog, at diskussionen for ofte tager afsæt i en forfejlet præ-mis om, at involvering er handler om, at enten involveres medarbej-derne i alt, eller også udelades de helt i projektarbejdet. Den reelle diskussion om involvering bør i stedet tage udgangspunkt i, hvordan, hvornår og i hvilket omfang medarbejderne skal involveres.

Involvering kan ske på mange forskellige niveauer. Vores erfaring er, at graden af involvering bør matche den beslutning eller opgave, der skal løses, og at graden af involvering således varierer fra opga-ve til opgave i projektet. Vi anbefaler en høj grad af involvering i de opgaver og beslutninger, der kræver dialog, læring og ejerskab hos medarbejderstaben for at lykkes. Dog bør projektgruppen kun vælge en høj grad af involvering i de opgaver, hvor ledelsen er indstillet på at give medarbejderne reel beslutningskompetence, og hvor medarbej-derne har mulighed og lyst til at påtage sig et ejerskab. Eksempelvis giver det ikke mening at involvere medarbejderne i spørgsmål som: „Hvem skal fyres?“. Desuden er det vigtigt at tilpasse graden af invol-vering til organisationen og dens kultur.

Involveringstrappen kan nuancere diskussionen om involvering

Vi bruger involveringstrappen til at nuancere overvejelserne om in-volvering af medarbejdere. Involveringstrappen beskriver, hvilke krav og konsekvenser involveringen har for projektet, og giver forslag til aktiviteter, der matcher de forskellige involveringsgrader.

Fortæl

Sælg

Test

KonsultérCo-create

Graden af involvering

Høj

LavHøj

Ændringer bliver kommunikeret oppefra. Medar-bejdere har ingen indflydelse

Medarbejderper-spektiv er tænkt ind i både løsning og kommunikation

Medarbejdere deltager og kom-menterer på løs-ningsforslag

Medarbejdere deltager i ana-lysearbejde og udvikling af løs-ninger

Medarbejdere ejer både udviklingsproces og løsninger

Involveringstrappen viser niveauer af involvering og ejerskab


de talte med de samarbejdspartnere, der var uden for organisa-tionen.

Med benene skulle de udføre det hårde arbejde i korte intense implementeringsforløb, hvor ingen skulle være for fin til at ko-piere eller skrive ting ned, dokumentere osv.

Det, at vi havde været ualmindeligt ydmyge over for opgaven og klargjort processen for medarbejderne i begyndelsen, skabte en enorm tillid, og medarbejderne kom med gode ideer og tog et enormt ansvar under implementeringen.

Sådan skaber du overblik og afgrænsning af de processer, du skal forbedreI define skaber vi overblik over de processer, der skal udvikles; pro-cessernes kunder; kundernes krav samt processernes afhængigheder. Den første indledende analyse af processerne skal sikre, at vi lægger det rette fokus i projektet. Målet er at få et tilstrækkeligt overblik til at lave en fornuftig afgrænsning af projektet uden at bruge for meget tid på analysen. Der er et omfattende spild i at optimere en proces, der helt kunne skæres væk. Hvis organisationens proces for klagebehand-ling f.eks. er langsom, vil det være fornuftigt at begynde undersøgel-sen med at undersøge, om antallet af klager kan reduceres frem for at forsøge at skabe verdens bedste proces til klagebehandling. Samtidig kan problemer med processen skyldes problemer med input, og disse kan være svære at håndtere ved kun at kigge på selve processen.

Et vigtigt værktøj til at få forstå forløbene i en proces er SIPOC. Det er en forkortelse af Suppliers (Leverandør, som kan være både intern og ekstern), Input, Proces, Output og Customer (Kunde, som kan være både intern og ekstern).

Ved hjælp af SIPOC-analysen opnås et overblik over prioritering

stod projektets overordnede målsætning, hvor vi deltog som proceskonsulenter. I realiteten var det en hurtig indskydelse, at vi valgte at præsentere vores projekt allerede dagen efter vores indledende møde med kunden, men vi opdagede, at der blev afholdt et afdelingsmøde, hvor vi fik mulighed for at deltage. Vi fortalte medarbejderne på mødet, at projektet var i sin indleden-de fase, og at vi endnu ikke havde nogle ideer til løsninger, men at vi havde hørt, at afdelingen havde brug for hjælp til at få styr på dagene og sagerne. Vi fortalte også, at det ikke handlede om at fyre nogen, men om at arbejde smartere, så de kunne nå mere på den samme tid.

Et simpelt billede blev fremhævet for at fortælle, at vi havde brug for hele medarbejderens styrke – ikke kun arme og hænder, men det hele menneske.

Med hovedet skulle de agere eksperterne, som vi kunne komme til, når vi havde brug for svar på spørgsmål omkring deres dag-ligdag og fagspecifikke områder.

Med hjertet skulle de være ambassadører, gå helhjertet ind i projektet og ikke mindst sørge for at omtale projektet pænt, når

Ekspert

Ambassadør

Arbejdshest

Illustration af medarbejdernes rolle i projektet


til output og fra proces til input. Ved at kende disse krav finder du hurtigt ud af, hvad der er kritisk for processen.

Sådan laver du en SIPOC-analyse

Før du begynder at udfylde en SIPOC-analyse, er det vigtigt at defi-nere, præcis hvilken proces der skal analyseres, og hvor den begynder og slutter. Er det uenighed om dette, kan det være svært at nå til enig-hed. Modellen udfyldes nemmest fra højre mod venstre, det vil sige at man tager udgangspunkt i kunden, og slutter med leverandøren.

Sådan udfylder du SIPOC diagrammet1. Indledningsvist undersøges, hvem processens kunde er. Kun-

der kan selvfølgelig være både eksterne og interne ift. organi-sationen. En proces kan også sagtens have mere end én enkelt kunde, der stiller krav til processen.

2. Herefter fastlægges, hvilket output processen leverer til kun-derne. Undgå at beskrive, hvad der gøres i processen, men i stedet hvad kunden skal have ud af processen. Output af en indkøbsproces kan f.eks. beskrives som: „Sikre, at vi altid har de nødvendige reservedele“ i stedet for „Indkøbe reservede-le“. Forskellen er, at hvis output bliver defineret som at købe reservedele, bliver løsningsmodellen at gennemgå trinene i indkøbsafdelingen. Hvis output i stedet er at sikre, at I har de nødvendige dele, bliver løsningsmodellen væsentligt bre-de-re og kan indeholde en gennemgang af problemer med forecasting, lagerstyring, vedligehold osv., som måske er de reelle problemområder.

ud fra kundens perspektiv, nærmere bestemt kundens stemme, som er forklaret i kapitel 1.

Her vises et eksempel på brug af SIPOC analysen i en intern IT supportproces. Kunderne har klaget over manglende information om ventetid på reparationer. I forløbet „Input“ i modellen ses, at der ofte er problemer med, at fejlrapporter ikke er udtømmende, at de leveres udenom det officielle fejlrapporteringssystem og leveres med meget kort deadline. Alt sammen omstændigheder, der vil gøre det svært at forbedre processen ved kun at se på processens aktiviteter.

Med SIPOC får du input til problemer, du kan prioritere at analysere samt en oversigt over, hvad der skal være med i analysens omfang; hvilke produkter eller services er relevante, hvor stor en del af proces-sen skal være omfattet. Læg især mærke til kravene, der går fra kunde

Leveran-dør

Input Proces Output Kunde

-Kunde(medarbejder)-Intern IT-Leverandører

-Fejlrapport-Vidensbase-LeverandørFAQ

-Modtag fejlrapporter-Prioriter opgaverKommunikér deadlines til kunde-Løs fejl-Kommunikér løsning til kunde -Levér pc til kunde-Dokumentér fejlret-ning

-Hardware ogsoftware fun-gerer

-Medarbejdere i firmaet

-Udtømmende fejlrapport-Leveret via fejlsystem-Leveret så tidligt som muligt -Hurtig installation og

fejlretning-Information om ventetidKrav

Krav

SIPOC diagrammet giver en oversigt over processen og dens input og output


Vi bruger begge tilgange til kundens stemme i vores arbejde med processer. Desuden bruger vi kundens stemme til at sætte mål for projektet: Hvad skal der til for at stille kunden tilfreds? Hvad er pro-cessens mål? Der er intet større spild end at lave en proces, der meget effektivt leverer noget, kunden ikke er interesseret i.

Det vigtigste princip vedrørende kundens stemme er, at den skal komme fra kunden selv. I de fleste organisationer er der medarbejde-re på mange forskellige niveauer, der er sikre på, at de forstår kundens behov uden at have spurgt kunden selv. En typisk antagelse er, at alle andre synes det samme som os selv, men kunder er som alle menne-sker forskellige, og hvad de kan lide og ikke lide, kan ofte overraske selv folk med mange års erfaring med processen.

Arbejdet med kundens stemme omfatter indsamling af data om kundebehov og tilfredshed, analyse af forskellige segmenter, kvan-tificering af kundebehov og prioritering af forskellige behov. Det er selvfølgelig ikke alle krav, der er lige vigtige for kunderne. For nogle vil et krav være nødvendigt at få opfyldt (need to have), mens andre krav kan være ønskelige (nice to have).

Når kunder udtaler sig om deres behov, sker det ofte med subjek-tive udsagn:

„I tager aldrig telefonen, når jeg ringer.“ „Man skal vente i månedsvis på at få en aftale.“ „Den medarbejder, jeg taler med, stiller altid bare videre til en an-

den.“Kunderne udtrykker deres frustration, men for at kunne anven-

de udsagnene er det tit nødvendigt at gøre dem mere præcise. I Six Sigma omsættes kundes stemme til: Kritiske kundekrav (på engelsk: Critical Customer Requirements eller CCR).

I eksemplet i figuren herunder vises en oversættelse af et subjektivt kundeudsagn til et konkret mål. Kundens udsagn er:

„Det er svært at komme igennem, når jeg kontakter jer for at få hjælp.“

3. Derefter skal kravene, kunden stiller til output, defineres. Du skal her fokusere på at beskrive de krav, der ikke opfyldes tilstrækkeligt i dag. Det er typisk kvalitet, leveringstid, infor-mation og prisen.

4. Herefter beskrives processen i hovedtrin, typisk max. 10 trin. Formålet er at få et overblik over, hvad der sker i processen og ikke nødvendigvis at få alle detaljer med.

5. Næste trin er at beskrive, hvilke input processen skal tilføres for at fungere. Et typisk input kan være en bestilling fra kun-den. Fokuser på de input, der ses som de kritiske i processen.

6. Herefter detaljeres processens krav til input. Igen skal fokus være på de krav, der ikke altid tilfredsstilles og dermed påvir-ker processen. Typiske krav er kvalitet af input, timing, kanal og frekvens.

Til sidst beskrives de leverandører, der leverer de relevante input.

Brug af kundens stemmeSIPOC-diagrammet giver et overordnet billede af kundens holdning til processens output, men indimellem er det nødvendigt at være mere specifik i forståelsen af kundens holdninger. I Lean og Six Sigma søger vi den forståelse ved at lytte til kundens stemme.

Inden for Lean anvendes kundens stemme til at afgrænse værdi-skabende elementer i processen og spild. Alt det, der ikke direkte bi-drager til at skabe værdi for kunden, er spild. Inden for Six Sigma bruges kundens stemme til at sætte grænser for, hvad der er accep-tabelt output af processen: Hvor stor må variationen af en størrelse være? Hvor tidligt/sent kan kunden acceptere at få sit produkt eller sin service leveret osv.


Målsætning giver projektet retning Målsætning er en systematisk og let måde at kommunikere projektets formål, effektmål og leverancer.

Projektets formål er en kort og præcis fremstilling af, hvorfor pro-jektet skal gennemføres. Typiske formål for et procesudviklingspro-jekt er:

• at øge virksomhedens evne til hurtigt at imødekomme ændrin-ger i efterspørgslen af produkterne.

• at reducere produktionsomkostninger. • at øge kundernes tilfredshed med produktet.

Formålet er projektets strategiske forankring i organisationen og bør altid være begrundet i strategien for den organisation eller afdeling, der har sat projektet i gang. Formålet er formuleret i brede overord-nede termer og er ikke målbart.

Effektmål er derimod en operationalisering af formålet. Det er en kort beskrivelse af det konkrete målbare udbytte, som projektet skal have, for at det har levet op til sit formål. Eksempler på effektmål for et procesudviklingsprojekt er:

• Senest den 24. februar næste år er den gennemsnitlige tid, fra en kunde har afgivet en ordre, til vedkommende har modtaget den bestilte vare, reduceret med 25 %.

• Inden for et år er produktionsomkostningerne pr. vareenhed reduceret med 5 %.

• I den næste årlige tilfredshedsundersøgelse er kundetilfredshe-den øget med 8 %.

Projektets leverancer beskriver de slutprodukter, som projektet leve-rer. Typiske leverancer i et procesoptimeringsprojekt kunne være:

Dette bliver omformuleret til et mål for, hvor længe kunden kan ac-ceptere at vente. I dette eksempel en ventetid på 60 sek. Oversættelsen af kundens stemme til kritiske kundekrav kan ske via kundeintervie-ws, undersøgelse af klager og statistik over, hvor længe kunder venter, før de lægger på. Det vigtigste er at få kortlagt kundens oplevelse.

De specifikke kundekrav matcher ikke altid organisationens måde at måle sin performance på. Derfor kan det være nødvendigt med endnu en oversættelse til det, der kaldes Kritisk for kvaliteten, som er et udtryk for, hvordan organisationen måler, om den lever op til kundens krav (på engelsk: Critical to Quality eller CtQ).

Når kundens krav sættes ind som en del af organisationens løben-de performancemål, skal der ske en vægtning heraf i forhold til de omkostninger, det medfører at opfylde kravene. Kunden i eksemplet ønsker at kunne komme igennem til en medarbejder inden for 60 se-kunder, og virksomheden har sat som mål at leve op til dette for 80 % af de modtagne kald, da det vil være forbundet med meget store om-kostninger at besvare 100 % af de modtagne kald inden for den tid.

Det er svært at komme igennem, når man kontak-ter jer for at få hjælp.

Når man taler med en medarbejder, kan vedkom-mende ikke løse problemet og stiller videre til en.

Kort ventetid (max. 60 sek.) ved telefonisk hen-vendelse.

Den medarbejder kunden stilles igennem til skal kunne løse problemet uden viderestilling.

Servicelevel på 80 % af kald besvaret indenfor 60 sek.

First Call Resolution rate på min. 90 %.

Kundens stemme oversættes til konkrete målepunkter


Det skal således sikres, at der er taget højde for både kortsigtede og langsigtede målsætninger i effektmålene.

En grundig målsætning kan betale sig

For os er det altafgørende, at et projekt, der skal udvikle processer, har en klar målsætning. Det kan virke banalt, men vi oplever forbløffende mange projekter, der bliver gennemført uden et klart formål eller mål. Der er dog flere gevinster ved at bruge tid på at arbejde med projek-tets målsætning.

En klar målsætning styrker projektets styring. Det er nemmere at styre efter et veldefineret mål end et uudtalt mål, som kan vise sig at være forskelligt opfattet af deltagerne. Uden et klart mål opstår der nemt usikkerhed om, hvornår projektet er afsluttet succesfuldt. Den manglende styring øger risikoen for, at projektet fejler.

En klar målsætning styrker projektets kommunikation. Det er nemmere at kommunikere projektets indhold og status til projektets interessenter, når der er en målsætning. Det gør også uddelegering af opgaver nemmere.

En klar målsætning øger projektets kvalitet. Et grundigt målsæt-ningsarbejde øger indsigten i opgaven og skaber et helhedssyn. Ofte har vi en tendens til at fokusere på de umiddelbare løsninger, men et grundigt arbejde med fastsættelse af målsætningen vil ofte give pro-jektteamet og styregruppen mulighed for at vælge mellem alternative løsninger og finde det, som opfylder formålet bedst.

En klar målsætning styrker prioriteringen. Det er lettere at vurdere forskellige projekters værdi og prioritere dem i forhold til hinanden, når der foreligger en klar målsætning, og i de enkelte projekter bliver det lettere at vurdere forskellige løsningsforslag ved at holde dem op mod målene. Den ekstra tid, der i opstarten bruges på at formulere en klar målsætning, vil som regel tjene sig ind mange gange i tid og udbytte.

• Implementeringen af en ny sagsbehandlingsproces. • Et træningsforløb for medarbejdere. • Indkøb af nyt IT-system.• En analyse.

Leverancerne er typisk de mest håndgribelige resultater af et projekt, men i procesudviklingsprojekter er de sekundære i forhold til effekt-målene. Det afgørende i dette projekt er ikke, om en 25 % besparelse er leveret af et nyt produktionsanlæg eller en opkvalificering af med-arbejdere, men at effekten bliver leveret sikkert og omkostningseffek-tivt.

I mange organisationer hersker der en trang til hurtigt at lægge sig fast på projektets leverancer – netop fordi de er så håndgribelige og lette at forholde sig til. Vores råd er, at der allerede i define giver eksempler på, hvilke typer af leverancer projektet kunne munde ud i. Det hjælper projektets interessenter med at få et billede af projektet. Men det er vigtigt at understrege, at det netop kun er eksempler. I define besluttes kun de leverancer, der leveres i measure & analyse. Slutleverancerne formuleres først i løbet af improve.

Effektmål og leverancer skal være klare og veldefinerede. Som tom-melfingerregel skal de overholde SMART-kriteriet, dvs. de skal være: Specifikke, Målbare, Accepterede og relevante for de vigtigste inte-ressenter, Realistiske og Tidsfastsatte.

Desuden er det vigtigt, at målene samlet set balancerer mellem kundernes, organisationens og medarbejdernes behov. Det nyt-ter sjældent at reducere f.eks. medarbejderomkostninger alene ved at presse medarbejderne til at arbejde hårdere. Det vil typisk skabe modstand og tære på medarbejderne. Tilsvarende er det næppe en bæredygtig løsning at reducere omkostninger ved at sænke kvalite-ten. Afbalanceringen af målene skal sikre, at projektet anskues i et helhedsperspektiv, og at der ikke løses problemer ét sted ved at skabe problemer et andet. På samme måde er tidsperspektivet ofte vigtigt.


Sådan fastlægger du projektets målsætning

1. Begynd gerne med en løst struktureret samtale om formål, ønsket effekt og mulige leverancer. Evt. kan I begynde med en brainstorming. Det vigtigste er, at I får sat ord på jeres tanker og herunder forventninger. Når I arbejder med målsætnin-gen, opstår der ofte diskussion om, hvad der er henholdsvis mål og midler. Hvad der er midler for et mål, kan være mål for andre midler. Det er alt sammen mål i et hierarki, og det er den indbyrdes placering i hierarkiet, der afgør, hvad der er mål, og hvad der er middel.

2. Skriv forslag til formål, effektmål og evt. leverancer ned, så I får et fælles overblik, og sammen kan diskutere, hvordan ele-menterne hænger sammen. Organiser dem i et målhierarki, hvor de mest overordnede formål er øverst, og de mest kon-krete effektmål og leverancer er nederst.

Operationaliser målsætningen

I nogle projekter er målsætningen givet på forhånd, f.eks. fordi den er blevet formuleret som en del af en strategiproces eller i etablerin-gen af et projektprogram. I de tilfælde er det her en opgave at sikre, at målsætningen er fagligt kvalificeret og operationel. Ofte er mål-sætningen formuleret i overordnede strategiske termer og mangler en grundig faglig gennemgang. Målsætningen skal også være aktuel. Måske har organisationen eller omverdenen ændret sig så meget, si-den målsætningen blev formuleret, at projektet vil skabe mere værdi for organisationen, hvis målsætningen blev ændret. Derudover skal målsætningen være forstået og accepteret af projektdeltagere og in-teressenter for at sikre et fælles udgangspunkt for projektarbejdets fremdrift.

Forankr målsætningen gennem dialog

Hvis målsætningen ikke allerede er formuleret, er det en opgave, der skal løses i løbet af define. I de tilfælde vil vi ofte begynde med at drøfte målsætningen på et helt overordnet niveau med projektets sty-regruppe. Herefter vil vi udarbejde målsætningen i projektteamet i dialog med styregruppen og de vigtigste interessenter. I alle tilfælde skal der være opmærksom på, at det kan være nødvendigt at justere projektets målsætning i løbet af projektet i takt med, at løsningerne udvikles, projektets deltagere opnår nye indsigter, eller omverdenen ændrer sig.

Formål

Effektmål

Leverance

- Reducér omkostninger

- Reducér benzinforbrug

- Reducér kørte kilometer

- GPS til kørselsplanlægning

Målhierarkiet viser sammenhængen mellem formål, effektmål og leverancer


Når I udarbejder målhierarkiet med chefer og ledere, skal I som tommelfingerregel formulere målhierarkiet til en detaljegrad, hvor de kan danne sig et overblik over, hvordan projektet in-teragerer med deres strategiske ansvarsområder. I projektteamet skal målhierarkiet nå en detaljegrad, så det kan bruges til afsæt for milepælsplanlægningen. Dvs. til I når en detaljegrad, som angiver veldefinerede og operationaliserede opgaver, der kan uddelegeres.

Milepælsplanen gør projektet håndterbartI slutningen af define har vi dannet os et overblik over projektets for-mål og vigtigste effektmål. Vi ved, hvem der er de vigtigste interessen-ter, og der er skabt et overblik over de processer, der skal optimeres. Derfor er det muligt at gå i gang med at skitsere, hvordan vi kan gribe projektet an. Med andre ord: Nu er det tid til at lave første version af projektets milepælsplan.

Milepælsplanen tager afsæt i effektmålene fra målsætningen, som bliver nedbrudt yderligere og bliver suppleret med de leverancer, der kan levere den ønskede effekt.

I define opdeles milepælsplanen i to niveauer:

1. Hovedplanen, der skitserer, hvordan projektet vil nå sine over-ordnede mål, og hvornår de vil blive realiseret.

2. Planen for measure & analyse skitserer, hvad vi gerne vil vide, og hvilke analyser der kan give os denne viden. Desuden stilles mål for mobiliseringen i organisationen, samt hvilke aktiviteter der skal sikre den nødvendige mobilisering. Endelig indeholder planen en oversigt over, hvilke beslutninger der skal træffes af hvem, hvornår og med hvilke input.

Du skaber logisk sammenhæng ved at udbygge målhierarkiet, og teknikken er enkel. Når et mål eller formål er formuleret, kan I bevæge jer op i hierarkiet ved at spørge „Hvorfor?“ og ned i målhierarkiet ved at spørge „Hvordan?“. I takt med, at I formu-lerer nye bud på mål eller formål, placerer I det i målhierarkiet. Det er som at lave et puslespil, hvor I selv definerer brikkerne. Alt giver ikke mening fra begyndelsen, men i takt med, at I ud-bygger målhierarkiet, kan I gøre brikkerne skarpere og udfylde hullerne.

I kan tage udgangspunkt i hvilket som helst mål eller formål, men det er en god ide at begynde tæt på toppen og bevæge jer opad i hierarkiet, til I har formuleret et formål, som er velbe-grundet i afdelingens eller organisationens strategi.

3. Når I har identificeret projektets overordnede formål, kan I uddybe hierarkiet ved at svare på spørgsmålet „Hvordan op-når vi det?“. Fortsæt med at spørge, til I kommer frem til svar, som er konkrete nok til, at de kan opfylde SMART-kriterierne. − F.eks: Kørsel reduceret med 10 % inden 1. juli 2014 målt på

al varetransport i virksomheden. Må ikke påvirke kundetil-fredshed negativt.

4. Gentag trin 2 og 3, til I har et overskueligt og logisk sam-menhængende målhierarki uden huller og med en ensartet detaljegrad på hvert niveau i hierarkiet. I skal desuden have oplevelsen af, at I er kommet godt rundt om projektet og har overvejet alternative løsningsforslag.


4. Identificer de milepæle, der er afhængige af hinanden. 5. Planlæg rækkefølgen af milepælene. 6. Gør milepælene SMART. 7. Afstem milepælsplanerne med de vigtigste interessenter. Pas-

ser planerne ind i deres planer? Har de interessenter, der skal involveres, tid i kalenderen? Kan organisationen afsætte de nødvendige ressourcer på de rigtige tidspunkter til at komme i mål efter planen?

Milepælsplanen er projektets rygrad. Med milepælsplanen bliver der skabt overblik, struktur og systematik. Projektlederen opnår det nød-vendige styringsgrundlag for planlægning af, hvordan målene nås. Milepælsplanerne skal anvendes aktivt i opfølgningen på projektets fremdrift. Lad planerne være synlige. Forstør f.eks. planen, og hæng den op et synligt sted i virksomheden. Markér tydeligt projektets fremdrift i planen, og husk at skrive eventuelle ændringer ind i planen.

Milepælsplanen er desuden et vigtigt input til projektets budget og business case. Det vil vi beskrive i næste afsnit.

Business casen muliggør den økonomiske prioritetBusiness casen er den del af projektchartret, hvor primært økono-miske betragtninger indgår, men betragtninger som medarbejdertil-fredshed, etik og lovgivningsmæssige begrænsninger kan også indgå. Det er formålet med business casen at gøre det muligt for organisa-tionens ledelse at fordele investering af organisationens ressourcer i forhold til, hvilke indsatser der skal prioriteres, og hvilke der eventu-elt skal udskydes eller fravælges.

Udviklingen af business casen er en iterativ proces. I begyndelsen bygger business casen på antagelser og overslag på værdien af projek-

I define er løsningerne endnu ikke designet, og derfor er detaljer,-ne for improve og control ikke fastlagte. Men det er meget lettere at formidle projektet til de relevante interessenter, hvis der er nogle ek-sempler på mulige løsninger.

Fremgangsmåde ved milepælsplanlægning

Du udarbejder milepælsplanerne i projektgruppen i dialog med pro-jektets styregruppe og de vigtigste interessenter. Det er vigtigt, at den samlede projektgruppe deltager i udarbejdelsen af hovedmilepæls-planen. Det sikrer accept, faglig kvalitet og forståelse for planens indhold. Milepælsplanen for de enkelte indsatsområder kan evt. ud-arbejdes af mindre arbejdsgrupper, men bør altid drøftes (og evt. ju-steres) i hele projektgruppen med henblik på at koordinere i forhold til andre indsatsområder.

Igen anbefaler vi, at du arbejder visuelt med f.eks. papkort eller Post-it. Det sikrer deltagelse og overblik. Fremgangsmåden er i prin-cippet simpel, men de enkelte trin kan godt være tidskrævende. Det kan ofte godt betale sig af være grundig i denne proces, for det skaber overblik og et godt styringsgrundlag for det videre projekt.

Sådan laver du en milepælsplan

1. Gør effektmålene fra målsætningen SMART 2. Sortér effektmålene i indsatsområder. Dvs. gruppér de effekt-

mål, som det giver mening at arbejde med under ét, og opdel de effektmål, hvor det gør dem lettere at angribe.

3. Hovedmilepæle identificeres inden for hvert indsatsområ-de. Hovedmilepælene er de vigtigste beslutningspunkter eller mest kritiske delleverancer. Brug metodikken for ned-brydningen af målsætningen. Spørg: „Hvordan kan vi nå det mål?“ Det er en god ide at formulere milepæle i førnutid, det hjælper dig til at sikre, at I styrer efter, at målene er nået.


5. Beskriv også de ikke-finansielle omkostninger, såsom stress i organisationen ifm. forandringer, og ikke-finansielle gevin-ster som forbedret arbejdsmiljø på længere sigt, efter forbed-ringer er implementeret.

6. Beskriv, hvilke forudsætninger der lægger til grund for bud-gettet og værdien af effektmålene. Vurder, om de er realisti-ske.

7. Afstem business case med projektgruppe og interessenter. 8. Aftal med styregruppen, hvor stor organisationens tolerance

er for ændringer i omkostninger eller effekt.9. Opdater løbende business casen i takt med, at projektet skri-

der frem. Hvis der sker noget, der bevirker, at projektet over-skrider den aftalte tolerance, involveres styregruppen.

Quick winsEt vigtigt element i afslutningen af define er identifikation og plan for implementering af quick wins, dvs. små initiativer, der hurtigt kan give en positiv effekt. Quick wins er vigtige, fordi de ofte skaber frem-drift, synlighed, opbakning til projektet og selvtillid i organisationen. Som nævnt, så har ethvert projekt et underskud af viden i begyne-delsen af projektet. Implementeringen af quick wins kan accelerere læringskurven og bibringe vigtig viden om, hvordan projektets øvrige løsninger kan implementeres. I nogle tilfælde kan quick wins alene være tilstrækkelige til at opnå den ønskede effekt.

Eksempler på quick wins kan være at fjerne opgaver, der ikke læn-gere er relevante, f.eks. rapporter, der ikke bliver brugt. Det kan også være etablering af simple standarder, f.eks. udarbejdelse af standard-breve, så medarbejderne ikke skal skrive hele teksten hver gang, eller udarbejdelse af tjeklister, der minimerer fejl.

tets løsningsforslag og udgiften ved at implementere disse. I løbet af det enkelte projekts levetid bliver business casen løbende opdateret for at vurdere, om det forretningsmæssige rationale stadig er reali-stisk. Hvis det viser sig, at den værdi, som projektet skaber, ikke er i overensstemmelse med de ressourcer, der skal investeres for at gøre projektet færdig, skal projektet lukkes.

Sådan laver du business casen

Business casen laves af projektlederen eller den ansvarlige afdelings-leder med input fra projektgruppe, styregruppe, fagspecialister og vigtige interessenter.

Sådan laver du en business case1. Undersøg, om organisationen har lavet tilsvarende projekter

før. Hvis ja, så tag udgangspunkt i en tidligere business case. 2. Vurder værdien af effektmålene fra målsætningen med fokus

på både den finansielle værdi og den ikke-finansielle. Dette er ofte forbundet med en vis usikkerhed, så hvis du kan basere værdien på data fra lignende projekter andre steder, er det en fordel.

3. Lav et budget for projektet ud fra milepælsplanen. Budgettet bør tage udgangspunkt i estimerede omkostninger til de en-kelte aktiviteter, der skal gennemføres; historiske data fra lig-nende projekter samt vurderinger af, hvor mange ressourcer I vil investere i at opnå den ønskede effekt. Ofte vil budgetlæg-ningen være en kombination af de tre metoder.

4. Tilføj et budget til risikohåndtering: Hvis I ønsker at have mulighed for at ændre indhold eller retning i projektet un-dervejs, er det en god ide også at tilføje et budget til pro-jektændringer.


med at holde fokus på målet. Det er også et kommunikationsværktøj, som med fordel kan deles med projektdeltagerne.

Hver organisation har sin egen skabelon. Ovenover er vist en række af de typiske elementer, der kan være på et projektcharter.

Inden den formelle godkendelse i styregruppen er det en god ide, at de vigtigste interessenter har haft lejlighed til at kommentere char-teret, herunder styregruppemedlemmerne. Husk, at charteret skal være et kortfattet resumé af projektet.

En god quick win er karakteriseret ved at være:

Quick wins identificeres ofte i dialogen med projektets interessenter og i udviklingen af milepælsplanen, men de skal i de fleste tilfælde gennemarbejdes, før de er klar til implementering. Formelt set skal implementeringen af quick wins godkendes af styregruppen. Det sker ofte i afslutningen af define. Men det er vigtigt gennem hele projektets løbetid at fokusere på, om der dukker nye quick wins op.

Beslutning om projektets videreførelseDe foregående analyser har sikret, at du har dannet dig et analytisk overblik, og gennem din involvering forhåbentligt har skabt ejerskab om dine konklusioner. Define skal formelt afsluttes med en beslut-ning om, hvorvidt projektet skal gennemføres eller droppes. Beslut-ningen træffes af styregruppen på baggrund af en kort beskrivelse af dine vigtigste konklusioner, kaldet et „projektcharter“. Charteret bruges i større organisationer til at sikre, at der ikke er overlap i por-teføljen af projekter, og at timingen og rækkefølgen af de enkelte pro-jekters igangsættelse og implementering er den rigtige. For dig som projektleder er et projektcharter et arbejdsredskab, der skal hjælpe

Hurtig at implementere

Nem at implementere

Billig at implementere

Mulig at trække tilbage

Under projektgruppens kontrol

Tjekliste for at se om forbedringer er quick wins

Målsætning

Quick Wins

Business case

Hovedplan

Processer i fokus

Roller

InteressenterRisici

Charter Projektnavn

Et projektcharter giver et overblik over projektet


for at leve op til formålet) og leverancer (konkret output for projek-tet).

Ud fra målsætningen blev milepælsplanen udarbejdet med en hovedplan, der skitserede de vigtigste beslutningspunkter og delle-verancer samt en mere detaljeret plan for measure & analyse. Dette sikrede overblik over processen og styringsgrundlag for projektet.

Milepælsplanen var et vigtigt input til business casen, der angav projektets økonomiske rationale: hvilket udbytte kan organisationen forvente, og hvad der skal investeres.

For at sikre fremdrift, synlighed og hurtig effekt var det vigtigt at identificere quick wins og beskrive, hvordan de kunne implemente-res.

Endelig blev konklusionerne fra ovenstående arbejde samlet i et kort projektcharter med en anbefaling til, hvorvidt projektet skulle gennemføres eller ej. Projektchartret dannede grundlag for styre-gruppens beslutning om at videreføre projektet eller ej.

Med de belyste emner er projektarbejdet klar til næste fase: mea-sure & analyse.

OpsummeringKapitlet gennemgik projektarbejdet i den indledende fase: define. Indledningsvist skal formålet med et procesudviklingsprojekt define-res som at forbedre organisationens evne til at skabe værdi for kunder-ne og opfylde organisationens strategi.

Vi beskrev, hvordan vi brugte Lean-huset til en indledende diag-nosticering af organisationens proces-modenhed og til at finde ud af, hvor i organisationens processer det formentlig vil være hensigts-mæssigt at påbegynde indsatsen.

Vi påstod, at projektets succes først og fremmest blev afgjort af at involvere de rigtige mennesker på den rigtige måde. Til at afgø-re, hvem der skulle involveres i hvad, i hvilket omfang, hvordan og hvornår, brugte vi interessentanalysen og involveringstrappen samt opdelte interessenterne i fem forskellige typer.

Til at definere afgrænsningen og skabe overblik over processerne, som vi fokuserer på, brugte vi SIPOC, hvor udgangspunktet er kun-den. Derefter beskrives det output, kunden efterspørger; de processer, der genererer outputtet; inputtet til processerne samt leverandøren.

I Lean og Six Sigma er kundens stemme et centralt begreb, der bru-ges til at definere, hvad der er værdifuldt, og hvad der er spild for kunden, samt hvor stor variation kunden vil acceptere i produkter eller service. Det vigtigste princip i arbejdet med kundens stemme er, at den SKAL komme fra kunden selv og ikke opstå ud fra virk-somhedens forudsætninger, da dette alt andet lige vil være for subjek-tivt en vurdering. Til gengæld er der en vigtig opgave i omsætning af kundernes subjektive udsagn til operationelle mål for organisationen, men som alle planlægningsopgaver er denne essentiel for at iværk-sætte en procesgennemgang med et givtigt resultat.

Vi argumenterede for vigtigheden af en klar målsætning med en systematisk beskrivelse af formål (hvorfor skal projektet gennem-føres), effektmål (det konkrete målbare udbytte, projektet skal have

Documents

PERFEKTE PROCESSERperfekte.dk/onewebmedia/Førstekapitel.pdf · 10 PERFEKTE PROCESSER 1 · INDLEDNING 11 partment of War under 2. verdenskrig for at forbedre produktiviteten i de