EQUILIBRIUM, Jurnal Bisnis & Akuntansi, Universitas Kristen Immanuel, Volume IV Nomor 1 April 2010

1

PERANCANGAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN

STRATEGIK DALAM PENCAPAIAN SASARAN STRATEGIK JANGKA PANJANG (Studi Kasus Pada PT Perkebunan Nusantara XIII Persero Pontianak)

CREATING BALANCED SCORECARD AS STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM IN ORDER

TO ACHIEVE LONG-TERM STRATEGIC GOALS

(Case Study in the PT Perkebunan Nusantara XIII Persero, Pontianak)

Astrid Paramitha Sinaga Alumni Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Kristen Maranatha Bandung

Candra Sinuraya Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Kristen Maranatha Bandung

Strategic management system has give information for company to run their business activity

appropriate to the strategies which has been decided for achieving the strategic goal and promising

the growth of company to enter the competitive and turbulent business environment. Balanced

scorecard as a strategic management system creates the growth of financial and non financial

performance of the company. Balanced scorecard can translate vision, mission, and strategic into

comprehensive, coherent, balanced and measurable strategic goals. The researcher did the research

in the PT Perkebunan Nusantara XIII Persero, Pontianak, which is not yet implementing balanced

scorecard as their strategic management system. This research has done to measure the indicator for

achieving the strategic goals of PTPN XIII with the implementation of balance scorecard. The

methodology used in this research was descriptive method with case study. Moreover, the data

collection method was using observation, interview and literature study. The result of the research

showed that the implementation of vision, mission of PTPN XIII needs improvements in the

performance for achieving their vision and mission, on the other hand, the researcher tried to create

balanced scorecard of PTPN XIII by translating balanced scorecard of PTPN XIII and used six steps,

which are: (1) identification of organization foundation, (2) development of company strategy, (3)

explanation the strategy into the four perspective (strategic goals), (4) creating strategic map which

connected to the strategic objective with four perspective, (5) measurement of business strategic, and

the last (6), determining target and creating initiatives which are needed for the implementation of the

strategy

Kata kunci: Balanced scorecard, vision, mision, strategic, strategis management system, financial

and non financial performance

Pendahuluan

Sistem manajemen strategik sebagai suatu media teknologi informasi, dibutuhkan oleh sebuah

perusahaan untuk mengelola strategi-strategi perusahaan. Sistem manajemen strategik akan

memberikan informasi-informasi bagi perangkat perusahaan dalam menjalankan aktivitas usahanya

sesuai dengan strategi-strategi yang telah ditetapkan untuk mencapai sasaran strategiknya, serta

menjanjikan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan dalam memasuki lingkungan bisnis

yang kompetitif dan turbulen. Dampak lain dari teknologi informasi ini, yaitu rerangka balanced

scorecard dapat digunakan untuk mengkomunikasikan berbagai sasaran strategik yang akan

diwujudkan di masa depan oleh organisasi. Balanced scorecard memberikan kemudahan bagi seluruh

personel perusahaan di dalam mengkoordinasikan perwujudan berbagai sasaran strategik perusahaan

melalui komunikasi, persuasi, dan trust (Mulyadi, 2001).

Balanced scorecard mampu menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang

komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur. Manajemen perusahaan yang mampu memahami dan

memanfaatkan sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur itu akan

memiliki kemampuan untuk menghasilkan outstanding financial returns dalam jangka panjang. Akan

tetapi, hal tersebut menjadi terhambat oleh kelemahan-kelemahan manajemen, seperti: (1) kurangnya

kesadaran tentang tujuan utama perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan; (2) kurangnya

kemampuan manajemen dalam menciptakan outstanding financial returns dalam jangka panjang; (3)

kurangnya kesadaran manajemen tentang pentingnya sistem manajemen sebagai alat untuk

merealisasikan ide-ide cemerlang dalam menjalankan bisnis; (4) kurangnya keberanian manajemen

dalam melakukan eksperimen pemanfaatan balanced scorecard sebagai alat untuk membangun

perusahaan dalam menghasilkan outstanding financial returns dalam jangka panjang. Masih banyak

manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem manajemen yang seakan-

akan berorientasi pada masa yang lalu dan belum berorientasi pada masa depan (Mulyadi, 2001).

Sistem manajemen yang dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan

pada kinerja keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting adalah

biaya-biaya yang dikeluarkan. Padahal, menurut Mulyadi (2001), untuk memasuki lingkungan bisnis

yang kompetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekadar merespon

perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa depan, tetapi tipe perencanaan yang menciptakan

masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Oleh karena

itu, setiap manajemen perusahaan memerlukan sistem manajemen sebagai suatu alat ukur untuk

mengetahui seberapa baik kinerja perusahaan dan dapat digunakan untuk membuat peta perjalanan

bisnis dalam membangun masa depan perusahaan. Balanced scorecard sebagai salah satu produk

dari kemajuan teknologi informasi yang dapat diterapkan pada sistem manajemen strategik

perusahaan, mampu menerjemahkan visi, misi, dan strategi perusahaan ke dalam sasaran dan tujuan

strategik serta ukuran kinerja operasional. Balanced scorecard memberikan rerangka yang jelas dan

masuk akal bagi seluruh personel perusahaan untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui

perwujudan berbagai kinerja nonkeuangan, dan melalui teknologi informasi, balanced scorecard

dikomunikasikan ke seluruh personel, serta koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran

strategik yang telah ditetapkan dapat dilakukan (Mulyadi, 2001).

Penerapan balanced scorecard sejauh ini sudah dilaksanakan di berbagai sektor. Menurut

Darwanto (2003) banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan

balanced scorecard, 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard.

Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard

adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke-6 dalam provitability,

kemudian menjadi nomor satu pada periode 19951998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994 menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun

1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit. Balanced scorecard

sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di Amerika

Serikat, instansi federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of

Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish &

Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on

Environmental Quality. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard

sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation

Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal

Water Suppliers.

Salah satu contoh organisasi pemerintah yang telah menerapkan balanced scorecard di AS

menurut Gaspersz (2002) adalah pemerintahan Kota Charlotte, North Carolina, Amerika Serikat,

sekaligus sebagai pelopor penerapan balanced scorecard. Pemerintah kota menetapkan dan

menganggap kantor pusat pemerintahan (kantor walikota) sebagai korporat dan semua departemen

atau instansi yang berada di bawahnya sebagai unit-unit bisnis kunci. Scorecard yang diterapkan

pemerintah Kota Charllote dinamakan corporate scorecard. Pengimplementasiannya melalui

penetapan tujuan yang memperhatikan area fokus strategik, seperti: (1) area fokus keamanan

masyarakat direpresentasikan melalui tujuan korporat, seperti: menurunkan kejahatan dan

meningkatkan persepsi tentang keamanan dengan memperkuat lingkungan pemukiman; (2) area fokus

pembangunan ekonomi direpresentasikan melalui tujuan mempromosikan kesempatan ekonomi; (3)

area fokus restrukturisasi pemerintah diperhatikan melalui tujuan meningkatkan kualitas pelayanan

dan mempertahankan tingkat pajak yang kompetitif, serta tujuan lain yang ada dalam corporate

scorecard; (4) area fokus transportasi direpresentasikan melalui tujuan menyediakan transportasi yang

aman dan nyaman. Balanced scorecard telah memberikan fokus dan mengurangi banyak ukuran di

Kota Charllote. Scorecard telah memungkinkan penerjemahan strategi Kota Charllote ke dalam

tujuan dan ukuran korporat yang konkrit. Scorecard memberikan pandangan yang cepat namun

komprehensif tentang area fokus strategis dewan kota dan empat perspektif, yaitu: pelanggan,

keuangan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard telah memberikan suatu

alat yang dapat digunakan oleh organisasi Kota Charllote untuk memantau kemajuan menuju tujuan

pelanggan dan keuangan, mengevaluasi pencapaian pembangunan kapasitas organisasi untuk

pencapaian masa mendatang, dan memberikan suatu format yang mudah dipahami dalam melaporkan

kemajuan organisasi. Melalui scorecard pula, Kota Charllote telah memberikan komitmen sekitar 1,5

kali fulltime equivalent untuk mengkoordinasikan proyek balanced scorecard lingkup kota sejak

tahun 1994 (Gaspersz, 2002:).

Selain organisasi pemerintah, Lumban Gaol (2007) mengungkapkan bahwa balanced scorecard

juga dirancang di Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS). PPKS adalah lembaga penelitian kelapa

sawit yang cikal bakalnya telah berdiri sejak 1916. Hasil penelitian PPKS yang berupa produk,

inovasi teknologi, dan jasa pelayanan telah banyak diaplikasikan untuk menunjang keberhasilan usaha

di bidang perkelapasawitan. Penelitian-penelitian yang dilakukan mencakup aspek kultur teknis,

pengolahan minyak, permesinan dan sosial ekonomi. PPKS juga secara aktif memberikan layanan

teknis pada industri kelapa sawit. Dalam melaksanakan tugasnya, PPKS membutuhkan perancangan

ukuran kinerja yang dapat membantu karyawan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. Untuk

sampai kepada perancangan ukuran kinerja dimaksud, manajemen PPKS perlu menetapkan

komponen-komponen strategik, berupa visi, misi, dan tujuan strategik. Mulanya, pengukuran kinerja

PPKS hanya berdasarkan indikator keuangan saja sehingga tidak memberikan gambaran yang jelas

tentang kinerja yang sebenarnya. Selain itu, belum ada prioritas perspektif kinerja yang ingin dinilai,

serta tidak ada gambaran atau informasi yang jelas bagaimana kinerja PPKS berdasarkan perspektif

keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Oleh karena itulah dirancang balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja di PPKS.

Pada intinya, rancangan balanced scorecard harus selalu disesuaikan PPKS pada setiap

perubahan atau penambahan tolok ukur kinerja. PPKS juga selalu melakukan evaluasi terhadap

sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan, minimal setiap tahun, untuk menyesuaikan penetapan

target perusahaan. Inisatif yang telah ditentukan untuk memicu pencapaian sasaran evaluasi terhadap

sasaran-sasaran strategis yang telah ditetapkan, minimal setiap tahun, untuk menyesuaikan penetapan

target perusahaan. Inisiatif strategik yang telah ditentukan untuk memicu pencapaian sasaran

strategik, juga selalu dijabarkan lebih lanjut ke dalam program dan anggaran perusahaan untuk lebih

memperjelas pelaksanaan tugas pokok dan fungsi perusahaan (Lumban Gaol, 2007). Berdasarkan

dampak-dampak yang terjadi pada organisasi yang telah menerapkan balanced scorecard seperti yang

dijelaskan di atas, penulis ingin mencoba merancang balanced scorecard pada perusahaan yang

belum menerapkannya. Seperti PPKS yang bergerak di bidang perkelapasawitan, PT Perkebunan

Nusantara (PTPN), khususnya PTPN XIII, juga merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara

yang bergerak pada bidang usaha agroindustri dengan komoditas utamanya adalah kelapa sawit dan

karet. Dalam upaya mewujudkan visinya, sejak Mei 2001 hingga sekarang PTPN XIII melakukan

Program Transformasi Bisnis (PTB) untuk meningkatkan pola kerja konvensional menjadi perusahaan

berbasis ilmu pengetahuan standar kelas dunia. Regulasi dan kebijakan PTPN XIII sepenuhnya diatur

dalam birokrasi pemerintah karena merupakan BUMN pemerintah. Saat ini, kebijakan sistem yang

ditetapkan pemerintah untuk digunakan PTPN XIII dalam mengelola sistem manajemen strategiknya

adalah dengan metode baldrige. Konsep baldrige yang digunakan sebagai bagian dari PTB ini

menjadi penting karena menjadi pijakan untuk melakukan lompatan bisnis dalam keseluruhan

operasional perusahaan. PTPN XIII sampai dengan akhir tahun ini mempekerjakan karyawan tetap

dan honorer sebanyak 13 ribuan orang. Dengan dukungan ribuan karyawan tersebut, PTPN XIII telah

menunjukkan pertumbuhan kinerja yang konsisten.

Sehubungan dengan hal di atas, penulis mencoba mengaitkan visi, PTB, dan pertumbuhan

kinerja yang konsisten dari PTPN XIII dengan konsep balanced scorecard. Walaupun sulit untuk

menerapkan sistem lain pada perusahaan yang secara birokratis telah diatur pemerintah, menurut

pihak Bagian Perencanaan dan Pengendalian PTPN XIII, sah-sah saja untuk menerima penawaran

penerapan sistem-sistem manajemen lain yang sudah semakin berkembang. Karena bila penawaran

tersebut dirasakan mampu untuk diterapkan, bisa saja diterapkan dua sistem sekaligus. Oleh karena

itu, penulis juga terpacu untuk mencoba merancang sekaligus menawarkan sistem balanced scorecard

sebagai sistem manajemen strategik PTPN XIII. Balanced scorecard juga dianggap baik oleh penulis

untuk diterapkan di PTPN XIII karena PTPN XIII merupakan perusahaan padat karya dimana konsep

tenaga kerja adalah pemangku kerja dan biaya terbesar sehingga diperlukan alat atau tools yang lebih

baik untuk menilai produktivitas masing-masing individu guna melaksanakan sistem penilaian karya,

dan kompetisi antar karyawan dengan sendirinya akan meningkatkan daya saing perusahaan dalam

jangka pendek dan jangka panjang. Selain itu, seperti yang telah diuraikan penulis, keberhasilan

perusahaan-perusahaan baik disektor pemerintah, swasta, maupun BUMN yang telah menerapkan

balanced scorecard sebagai sistem manajemen strategiknya turut mendukung keinginan penulis untuk

melakukan penelitian di PTPN XIII.

Untuk itu, penulis tertarik untuk merancang dan memperkenalkan konsep balanced scorecard

sebagai sistem manajemen strategik kepada PTPN XIII yang belum menggunakan balanced

scorecard, yang diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan untuk mencapai sasaran

strategik jangka panjang. Berdasarkan hal ini maka masalah yang ingin diteliti dalam hal ini dapat

dirumuskan dalam bentuk pertanyaan: (1) Bagaimana visi, misi, dan strategi PTPN XIII diterapkan

dengan konsep balanced scorecard sehingga tujuan strategik jangka panjang perusahaan dapat

tercapai? (2) bagaimana ukuran/indikator yang akan digunakan sebagai pengukur keberhasilan

pencapaian sasaran strategik jangka panjang PTPN XIII, (3) bagaimana perancangan peta strategi

yang sesuai bagi PTPN XIII untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik jangka

panjang PTPN XIII?

Penelitian ini memiliki beberapa tujuan yaitu (1) mendeskripsikan visi, misi, dan strategi PTPN

XIII diterapkan dengan konsep balanced scorecard, (2) menentukan ukuran/indikator yang akan

digunakan sebagai pengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik PTPN XIII, (3) merancang

model peta strategi untuk menerjemahkan hubungan antara visi, misi, dan strategi PTPN XIII dengan

sasaran strategik dari masing-masing perspektif balanced scorecard, kemudian menentukan

ukuran/indikator keberhasilan dan inisiatifnya.

Rerangka Teoritis

Menurut Mulyadi (2001), balanced scorecard merupakan contemporary management tool yang

digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh

karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan balanced scorecard

dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan

kekayaan. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi

konsep tersebut.

Setiap perusahaan memiliki visi dan misi yang menunjukkan ke arah mana perusahaan itu akan

berjalan. Menurut Mulyadi (2001), strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk

mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam

mewujudkan visi perusahaan. Selanjutnya Mulyadi (2001) mengatakan bahwa, pada awalnya,

balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran

kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan. Kemudian balanced scorecard mengalami

perkembangan implementasi, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas

sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik. Dengan demikian konsep dan penerapan

balanced scorecard telah mengalami perubahan pesat sejak saat diperkenalkan pertama kali di

Amerika Serikat.

Balanced scorecard telah mengalami perkembangan pesat selama satu dekade sejak saat

diujicobakan pertama kali pada tahun 1990. Pada awal tahun 2000, balanced scorecard telah menjadi

inti sistem manajemen strategik, tidak hanya bagi eksekutif, namun bagi seluruh personel perusahaan,

terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam

operasi bisnisnya. Balanced scorecard memberikan rerangka yang jelas dan masuk akal bagi seluruh

personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja nonkeuangan.

Dengan teknologi informasi, balanced scorecard dikomunikasikan ke seluruh personel, dan dengan

teknologi informasi, koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik yang telah ditetapkan

dapat dilakukan. Teknologi komputer dan telekomunikasi hanya akan produktif di tangan pekerja yang

mengandalkan pengetahuan, sehingga di masa depan, pekerja yang akan dominan dalam perusahaan

adalah knowledge workers, yaitu pekerja yang menggunakan pengetahuannya dalam menghasilkan

produk dan jasa bagi pelanggan. Pada perkembangannya yang terakhir ini, balanced scorecard sudah

dimanfaatkan untuk menghasilkan konsensus dari knowledge workers dalam menetapkan berbagai

sasaran strategik yang akan diwujudkan oleh organisasi dalam mewujudkan visi organisasi. Balanced

scorecard memberikan kemudahan bagi seluruh personel perusahaan di dalam mengkoordinasikan

perwujudan berbagai sasaran strategik perusahaan melalui komunikasi, persuasi, dan trust.

Pengertian Balance Scorecard

Balanced scorecard is a measurement and management system that views a business units performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and

growth. (Anthony, dkk (1997) dalam Yuwono, dkk. (2004)). (2) Menurut Gaspersz (2002) balanced

scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam

tindakan. Balanced scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional atau

taktis. Pengertian lain menurut Kaplan dan Norton (1996) dalam Yuwono, dkk. (2004) Balanced

scorecard is.....a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the

business...includes financial measures that tell the results of actions already taken...complements the

financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the

organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance.

Menurut Kaplan dan Norton (2000) bahwa perusahaan menggunakan fokus pengukuran

scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting yang nantinya akan menjadi aksi

atau tindakan nyata dalam operasional perusahaan, seperti: (1) memperjelas serta menerjemahkan visi

dan strategi, (2) mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategik, (3)

merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategik, (4) meningkatkan

umpan balik dan pembelajaran strategik.

Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan

sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategik. Balanced scorecard

bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunikasi dari berbagai unit dalam

perusahaan dan sebagai alat bagi perusahaan untuk berfokus pada strategi. Menurut Gaspersz (2002),

balanced scorecard memberi manajemen perusahaan suatu pengetahuan, ketrampilan, dan sistem yang

memungkinkan personelnya belajar dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategik yang tepat serta efisien

(perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif

pelanggan) dan selanjutnya mengarah pada nilai saham yang terus-menerus meningkat (perspektif

keuangan).

Dari definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard tidak hanya mengukur

kinerja suatu perusahaan dari perspektif keuangan saja, melainkan juga dari perspektif nonkeuangan

seperti perspektif pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Oleh

karena itu, balanced scorecard membantu perusahaan untuk mencapai tujuan strategik jangka

panjangnya melalui ukuran-ukuran yang telah diselaraskan dengan visi, misi, nilai, dan strategi

perusahaan.

Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi

Sistem pengukuran kinerja menurut Yuwono, dkk (2004:18) harus dapat memotivasi para personel

untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat menerjemahkan

strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam

menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada

para personelnya. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis,

memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan

menyempurnakan tujuan-tujuan strategis.

Gambar 1. Balanced Scorecard sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja Sumber: Gaspersz (2002:3)

Menurut Gaspersz (2002:3-4,9), gambar 1. menunjukkan bahwa balanced scorecard dimulai

dari visi dan strategi perusahaan, di mana dari sini berbagai faktor kesuksesan yang penting

didefinisikan. Visi, misi, dan strategi dijabarkan terlebih dahulu, selanjutnya diterjemahkan secara

seimbang ke dalam empat perspektif, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard memberi manajemen organisasi suatu

pengetahuan, ketrampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen untuk belajar

dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk

membangun kapabilitas strategik yang tepat serta efisien (perspektif proses bisnis internal) agar

mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan) dan selanjutnya akan mengarah

pada nilai saham yang terus-menerus meningkat (perspektif keuangan).

Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced scorecard menerjemahkan visi, misi, dan strategi ke dalam berbagai sasaran dan ukuran

strategik yang tersusun ke dalam empat perspektif, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,

serta pertumbuhan dan pembelajaran. Penjabaran keempat bperspektif tersebut adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

Untuk membangun suatu balanced scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan keuangan

yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-

Perspektif Pelanggan

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Proses Bisnis Internal

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Pelanggan

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Perspektif Keuangan

Tujuan Ukuran Target Inisiatif

Visi

&

Strategi

tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam balaced scorecard. Setiap ukuran yang

dipilih seyogianya menjadi bagian dari suatu kerterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak

pada peningkatan kinerja keuangan (Gazpersz, 2002). Balance Scorecard harus menjelaskan strategi

perusahaan, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang kemudian mengaitkannya dengan

berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses

internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang

diinginkan perusahaan. Ketika pengembangan perspektif keuangan balanced scorecard dimulai, para

eksekutif unit bisnis harus menentukan ukuran finansial yang sesuai untuk strategi mereka. Tujuan dan

ukuran keuangan harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari

strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya (Kaplan dan

Norton, 2000).

2. Perspektif Pelanggan Menurut Gaspersz (2002), dalam perspektif pelanggan balanced scorecard, perusahaan harus

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Perusahaan harus

mengidentifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan dengan menyusun kebutuhan-kebutuhan spesifik

pelanggan dalam daftar kebutuhan pelanggan. Untuk melakukan analisis pelanggan, perusahaan perlu

mengidentifikasi pelanggan berdasarkan beberapa pertimbangan atau karakteristik seperti

pertimbangan geografi, aktivitas umum pembeli, posisi atau tanggung jawab pembeli, dan karakter

pribadi pembeli. Kebutuhan spesifik pelanggan dapat didaftarkan melalui pemahaman yang tepat

mengenai karakteristik pelanggan. Perspektif pelanggan, menurut Kaplan dan Norton (2000:55),

memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting, seperti kepuasan,

loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas, dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif

pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran, secara eksplisit,

prosposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan dan pasar sasaran.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis

yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk

mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai

dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati oleh mereka yang paling

mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar (Yuwono, dkk,

2004). Banyak perusahaan memfokuskan pelaksanaan peningkatan proses-proses operasional. Yang

biasa digunakan dalam balanced scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal, yang

menurut Garpersz (2002), terdiri dari tiga komponen utama, yaitu:

a. Proses Inovasimengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang, serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan.

b. Proses Operasionalmengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan

efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus

sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu, dan lain-lain.

c. Proses Pelayananberkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat,

melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, dan lain-lain.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan

pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan, dan

proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan

kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur

yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan dalam

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan

outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Ada tiga kategori yang

sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kompetensi karyawan,

infrastruktur teknologi, dan kultur perusahaan, seperti: motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan

(Gaspersz, 2002).

Peran Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategik

Balanced scorecard menempati posisi strategik dalam sistem manajemen strategik pada tahap-tahap

berikut (Mulyadi, 2001):

1. Tahap Perumusan Strategi Strategi dapat dirumuskan melalui tujuh tahap utama berikut ini: identifikasi lingkungan yang akan

dimasuki di masa depan; penentuan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan tujuan; analisis

SWOT; analisis portofolio; perumusan peluang dan masalah utama; identifikasi dan evaluasi

alternatif strategi; dan perumusan strategi. Dalam tahap ini, balanced scorecard berperan dalam

memperluas perspektif yang dicakup dalam penafsiran dampak trend perubahan lingkungan makro

dan industri, serta memperluas perspektif yang dicakup dalam analisis SWOT.

2. Tahap Perencanaan Strategik Strategi yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan kemudian diterjemahkan ke

dalam rencana strategik yang terdiri dari tiga komponen, yaitu: sasaran strategik, target, dan

inisiatif strategik. Balanced scorecard berperan menjadikan komprehensif dan koheren sasaran,

target, dan inisiatif strategik yang telah ditetapkan dalam perencanaan strategik.

Kekomprehensivan dan kekoherenan sasaran dan inisiatif strategik ini menjanjikan pelipatgandaan

kinerja keuangan dalam jangka panjang.

3. Tahap Penyusunan Program Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam rencana laba jangka

panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik

tertentu beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari langkah-langkah

tersebut. Balanced scorecard berperan dalam menjadikan komprehensif program yang dihasilkan

dalam penyusunan program.

4. Tahap Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek yang berisi langkah-

langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. Dalam

penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan

dilaksanakan dalam tahun anggaran. Balanced scorecard berperan dalam menjadikan

komprehensif anggaran yang dihasilkan dalam penyusunan anggaran.

5. Tahap Implementasi Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana.

Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang

tercantuk dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Dalam implementasi rencana, keterkaitan erat

di antara implementasi, anggaran, program, inisiatif strategik, sasaran strategik, dan strategik harus

tetap disadari untuk mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap

implementasi tetap dalam rerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi. Pada

tahap ini, balanced scorecard digunakan untuk mengukur kinerja personel di keempat perspektif.

6. Tahap Pemantauan Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu

diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan

inisiatif strategik. Hasil implementasi strategik juga digunakan untuk memberikan informasi bagi

pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategi telah berhasil

diwujudkan, serta tujuan dan visi organisasi dapat dicapai. Hasil pembandingan antara hasil

pengukuran kinerja dengan target anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek,

sedangkan hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target yang ditetapkan

dalam perencanaan strategik digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka panjang.

Peran balanced scorecard dalam setiap tahap sistem manajemen strategik tersebut dapat

digambarkan dalam tabel 1 berikut ini.

Tabel. 1 Peran Balanced Scorecard Pada Tiap Tahap Sistem Manajemen Strategik

Peran BSC Sistem Manajemen Strategik Outcomes

Balanced scorecard berperan

memperluas perspektif yang

dicakup dalam menafsirkan

dampak tren perubahan lingkungan

makro dan industri, serta analisis

SWOT.

Balanced scorecard berperan

menjadikan komprehensif dan

koheren sasaran, target, dan

inisiatif strategik yang telah

ditetapkan dalam perencanaan

strategik.

Balanced scorecard berperan

dalam menjadikan komprehensif

program yang dihasilkan dalam

penyusunan program.

Balanced scorecard berperan

dalam menjadikan komprehensif

anggaran yang dihasilkan dalam

penyusunan anggaran.

Balanced scorecard berperan

memperluas perspektif kinerja

personel yang diukur dan

dievaluasi

Hasil analisis lingkungan

makro dan industri, visi, misi,

keyakinan dasar, nilai dasar,

tujuan, dan strategi

Sasaran stratgik

Target

Inisiatif Strategik

Program

Anggaran

Pelaksanaan Rencana

Umpan balik tentang

pelaksanaan rencana

Sumber: Mulyadi (2001:60)

Metoda Penelitian

Dalam melakukan penelitian, penulis menggunakan metode deskriptif. Metode deskriptif merupakan

metode yang bertujuan untuk menggambarkan atau mendefinisikan siapa yang terlibat di dalam suatu

kegiatan, apa yang dilakukannya, kapan dilakukan, di mana dan bagaimana melakukannya (Cooper

dan Schindler (2003) dalam Hartono, 2004:12). Sedangkan, untuk mengumpulkan data, penulis

menggunakan studi lapangan (field research), dimaksudkan untuk memperoleh data primer yang

berhubungan dengan objek penelitian itu sendiri dilakukan dengan observasi dan wawancara. Penulis

Sistem

Perumusan

Strategi

Sistem

Perencanaan

Strategik

Sistem

Perencanaan

Strategik

Sistem

Perencanaan

Strategik

Sistem

Perencanaan

Strategik

Sistem

Perencanaan

Strategik

melakukan tanya jawab langsung dengan pihak-pihak yang berkompeten untuk mendapatkan

informasi yang relevan dengan penelitian ini. pihak-pihak tersebut antara lain : Bagian Perencanaan

(terkait visi, misi, strategi perusahaan, dan perspektif proses bisnis internal), Bagian Pemasaran

(perspektif pelanggan dan proses bisnis internal), Bagian Keuangan (perspektif finansial dan proses

bisnis internal), Bagian SDM (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan serta proses bisnis internal),

dan dari tiap-tiap bagian yang diwawancarai adalah 1 (satu) orang kepala urusan dan 1 (satu) orang

staf.

Lokasi penelitian dilakukan di Kantor Direksi PT Perkebunan Nusantara XIII (Persero) PTPN

XIII Jalan Sultan Abdurachman No.11, Pontianak-Kalimantan Barat. Penelitian dilakukan sejak bulan

September 2008 hingga awal bulan Februari 2009.

Hasil Pengumpulan Data

Gambaran Singkat PTPN XIII

PT Perkebunan Nusantara XIII (Persero) yang menjadi objek penelitian penulis merupakan Badan

Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang agroindustri dengan komoditas utamanya adalah kelapa

sawit dan karet. Kantor Direksi PTPN XIII berlokasi di Jl. Sultan Abdurachman No. 11, Pontianak-

Kalimantan Barat. PTPN XIII belum menerapkan balanced scorecard sebagai sistem manajemen

strategiknya. Dalam upaya mewujudkan visinya, PTPN XIII melakukan Program Transformasi Bisnis

(PTB) untuk meningkatkan pola kerja konvensional menjadi perusahaan berbasis ilmu pengetahuan

standar kelas dunia. Regulasi dan kebijakan PTPN XIII sepenuhnya diatur dalam birokrasi pemerintah

karena merupakan BUMN pemerintah. Saat ini, kebijakan sistem yang ditetapkan pemerintah untuk

digunakan PTPN XIII dalam mengelola sistem manajemen strategiknya adalah dengan metode

baldrige. Konsep baldrige yang digunakan sebagai bagian dari PTB ini menjadi penting karena

menjadi pijakan untuk melakukan lompatan bisnis dalam keseluruhan operasional perusahaan. PTPN

XIII sampai dengan akhir tahun ini mempekerjakan karyawan tetap dan honorer sebanyak 13 ribuan

orang. Dengan dukungan ribuan karyawan tersebut, PTPN XIII telah menunjukkan pertumbuhan

kinerja yang konsisten.

Sehubungan dengan hal di atas, penulis mencoba mengaitkan visi, PTB, dan pertumbuhan

kinerja yang konsisten dari PTPN XIII dengan konsep balanced scorecard. PTPN XIII merupakan

BUMN pemerintah yang 100% kebijakan operasionalnya diatur oleh pemerintah. Saat ini, kebijakan

sistem yang ditetapkan pemerintah untuk digunakan PTPN XIII dalam mengelola sistem manajemen

strategiknya adalah dengan metode baldrige. Oleh karena sudah ditetapkan, PTPN XIII mau tidak

mau, mampu tidak mampu, harus bisa menyesuaikan aktivitas perusahaan dengan kebijakan-kebijakan

birokratis yang ditetapkan pemerintah tersebut. Dengan demikian, sulit untuk menerapkan sistem lain

pada perusahaan yang secara birokratis telah diatur pemerintah. Walaupun sulit, menurut pihak Bagian

Perencanaan dan Pengendalian PTPN XIII, sah-sah saja untuk menerima penawaran penerapan sistem-

sistem manajemen lain yang sudah semakin berkembang. Karena bila penawaran tersebut dirasakan

mampu untuk diterapkan, bisa saja diterapkan dua sistem sekaligus. Oleh karena itu, penulis juga

terpacu untuk mencoba merancang sekaligus menawarkan sistem balanced scorecard sebagai sistem

manajemen strategik PTPN XIII. Penulis juga terpacu ingin merancang balanced scorecard PTPN

XIII karena menurut pihak Bagian Perencanaan dan Pengendalian PTPN XIII, balanced scorecard

cukup sulit dan rumit perancangannya untuk diterapkan di PTPN XIII. Penulis ingin melihat dan

membuktikan sejauh mana kesulitan dan kerumitan perancangan dan penerapannya. Balanced

scorecard juga dianggap baik oleh penulis untuk diterapkan di PTPN XIII karena PTPN XIII

merupakan perusahaan padat karya dimana konsep tenaga kerja adalah pemangku kerja dan biaya

terbesar sehingga diperlukan alat atau tools yang lebih baik untuk menilai produktivitas masing-

masing individu guna melaksanakan sistem penilaian karya, dan kompetisi antar karyawan dengan

sendirinya akan meningkatkan daya saing perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Selain

itu, seperti yang telah diuraikan penulis, keberhasilan perusahaan-perusahaan baik disektor

pemerintah, swasta, maupun BUMN yang telah menerapkan balanced scorecard sebagai sistem

manajemen strategiknya turut mendukung keinginan penulis untuk melakukan penelitian di PTPN

XIII.

Sampai tahun 2007 PTPN XIII mempekerjakan 13.002 orang tenaga kerja yang terdiri dari

12.620 orang tenaga kerja tetap, 382 orang tenaga kerja tidak tetap (Perwira Pengamanan, Honorer dan

Karyawan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu/PKWT). Keahlian khusus tenaga kerja adalah kemampuan

dalam hal okulasi di pembibitan karet, deres karet, tukang las, maupun operator alat berat yang didapat

dari pengalaman bekerja. Karyawan tetap PTPN XIII memiliki beberapa jenjang strata jabatan dari

pejabat puncak hingga karyawan pelaksana.

Tabel 2. Demografi Tenaga Kerja PTPN XIII Uraian Jumlah (%)

Tenaga Kerja dikelompokkan menjadi :

a. Karyawan Tetap

b. Karyawan Tidak Tetap:

b.1. Perwira Pengamanan

b.2. Honorer

b.3. Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT)

97 %

0,1%

0,4%

2,5%

Komposisi Karyawan Tetap berdasarkan tingkatan jabatan:

a. Karyawan Pimpinan (Golongan III-IV)

b. Karyawan Pelaksana (Golongan I-II)

3,2%

96,8%

Komposisi Karyawan berdasarkan lokasi kerja :

a. Kebun

b. Pabrik

c. Rumah Sakit

d. Kantor Direksi & Unit lain (Administrasi)

85%

10,2%

1,3%

3,5%

Komposisi Karyawan berdasarkan pendidikan:

a. S2/S3

b. S1

c. Diploma

d. SMA

e. Dibawah SMA

0,05%

2,5%

1,12%

32,52%

63,81%

Komposisi Karyawan berdasarkan Usia:

a. 50 tahun

b. 41- 50 tahun

c. 31-40 tahun

d. 21-30 tahun

11,19%

41,49%

35,64%

11,68%

Sumber: Application Document PTPN XIII (2008:ii)

Langkah-Langkah Penelitian

Adapun langkah-langkah penelitian yang dilakukan adalah sebagai berikut:

Tabel 3. Langkah-Langkah Penelitian

No. Keterangan Sumber Data

1. Memperoleh informasi visi, misi, dan strategi perusahaan Dokumen dan wawancara ke

bagian perencanaan

2. Memperoleh informasi kinerja perusahaan dalam

pengimplementasian visi, misi, dan strategi

Dokumen dan wawancara ke

bagian pemasaran, keuangan, dan

SDM

3. Penyusunan Balanced Scorecard: Dokumen, wawancara ke bagian

1) Mengidentifikasi landasan organisasi (visi, misi, dan strategi) 2) Pengembangan strategi perusahaan 3) Menguraikan strategi ke dalam komponen-komponen yang

lebih kecil (sasaran strategik):

a. perspektif keuangan b. perspektif pelanggan c. perspektif bisnis internal d. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

4) Membuat peta strategi (strategy map) yang menghubungkan tujuan strategik dengan empat perspektif

5) Pengukuran strategi bisnis : a. lag indicator, yaitu ukuran hasil yang merupakan tujuan

akhir dari strategi-strategi yang telah diambil oleh

perusahaan

b. lead indicator, yaitu faktor-faktor yang mendorong tercapainya tujuan dalam lag indicator dari masing-

masing perspektif.

c. Penentuan inisiatif yang diperlukan dalam pengimplementasian strategi.

pemasaran, keuangan, dan SDM,

serta studi kepustakaan

Visi, Misi, dan Tata Nilai PTPN XIII

PTPN XIII mempunyai visi Menjadikan PT Perkebunan Nusantara XIII (Persero) sebagai perusahaan agrobisnis yang berdaya saing tinggi, berkembang, dan tumbuh berkelanjutan. Dan misi Menghasilkan produk dan jasa dalam bidang kelapa sawit, karet, serta industri hilirnya yang berdaya saing tinggi di pasar global dan bermanfaat bagi pemegang saham, karyawan, pekebun, petani,

masyarakat, dan lingkungan. Serta tata nilai yaitu: (1)Integritas (Integrity), (2) Disiplin (Discipline), (3) Perbaikan terus-menerus (Continual Improvement), (4) Bertindak Segera (Prompt Action), (5)

Tanggung Jawab (Responsibility), (6) Inovasi (Innovation), (7) Komunikasi (Communication), (8)

Kerukunan (Harmony).

Menurut penulis untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard, maka penulis mencoba

merumuskan kembali visi dan misi PTPN XIII yaitu: visi: Menjadi perusahaan agrobisnis yang

berdaya saing tinggi, berkembang, dan tumbuh berkelanjutan di tahun 2011. Misi: Menghasilkan

produk yang berdaya saing tinggi di pasar global melalui penetapan kompetensi inti, peningkatan

produktivitas dan kualitas produk, serta pengembangan usaha industri hilir yang mengarahkan

perusahaan untuk tumbuh berkelanjutan.

Langkah-langkah Penyusunan Balanced Scorecard pada PTPN XIII

Mengidentifikasi Landasan Organisasi

Langkah awal penyusunan balanced scorecard adalah mengidentifikasi landasan organisasi. Landasan

organisasi dapat diidentifikasi melalui visi, misi, tata nilai, paradigma kebijakan strategik, budaya

perusahaan, sasaran strategik, analisis SWOT, dan lain-lain. PTPN XIII memiliki paradigma bisnis

yang meliputi: (1) menciptakan nilai tambah dalam bekerja sehari-hari, (2) mengutamakan kebutuhan

pasar dan pelanggan serta mencermati persaingan, (3) melakukan kegiatan perusahaan dengan cepat,

sederhana, dan berani mengambil resiko, (4) bekerja dengan prinsip efisien dan efektif, (5) bekerja

sama dan rukun serta saling mengingatkan dalam tugas berdasarkan pengetahuan, (6) menghargai hasil

karya dan prestasi kerja untuk menjadi karyawan yang sejahtera dan terhormat, (6) memberi manfaat

kepada alam dan lingkungan sekitar.

Analisis SWOT

Setelah dilakukan penetapan visi, misi, tata nilai, dan paradigma perusahaan, langkah selanjutnya

adalah melakukan analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) terdapat dalam

perusahaan. Penulis membuat SWOT analysis dari PTPN XIII berdasarkan data dan informasi yang

diperoleh dan digambarkan dalam tabel Matriks SWOT PTPN XIII dibawah ini:

Tabel 4. Matriks SWOT PTPN XIII

Kekuatan (Strength)

Kelemahan (Weakness)

Peluang

(Opportunity)

Hubungan dengan pelanggan baik, sehingga pelanggan loyal kepada

perusahaan

Adanya persediaan TBS dan bokar dari kebun plasma

Motivasi karyawan tinggi

Kebutuhan manusia terhadap minyak sangat tinggi

Penggunaan biodiesel sebagai pengganti bahan bakar minyak agar

tetap bisa beroperasi

Pengembangan usaha industri hilir sebagai peluang perusahaan untuk

tetap bisa berkompetitif

Areal tanaman inti dan plasma cukup luas, sehingga membutuhkan lebih banyak lagi

tenaga kerja dan otomatis biaya tenaga

kerja yang dikeluarkan lebih besar lagi

Komposisi pendidikan belum ideal. Lebih dari 50% karyawan PTPN XIII tidak tamat

SMA. Peluangnya, PTPN XIII bisa

memanfaatkan tenaga mereka dalam proses

penanaman, pemanenan, penorehan,

dengan upah yang murah.

Ancaman

(Threat)

Produktivitas kompetitor seperti perkebunan Malaysia lebih tinggi.

Walaupun demikian, Malaysia juga

mengimpor dari Indonesia untuk

memenuhi persediaannya.

Usaha berkaitan dengan alam, sehingga tidak bisa bergantung 100%

Produktivitas tanaman plasma rendah, karena luas arealnya lebih kecil

Tidak bisa berhubungan langsung dengan pelanggan karena pemasaran dan penjualan

produk diserahkan kepada KPB

Jenis perusahaan padat karya yang membutuhkan banyak karyawan, sehingga

banyak mengeluarkan biaya upah/gaji

Kesulitan mencari tenaga high skill dan high education untuk ditempatkan di unit,

karena tidak ada yang mau ditempatkan di

daerah perkebunan

Etos kerja (karakter) sebagian karyawan belum baik. Hal ini berhubungan dengan

budaya masyarakat setempat

Kompetitor seperti perkebunan swasta memperluas areal kebunnya, sehingga

lahan kebun untuk PTPN XIII semakin

terbatas

Sumber: Hasil wawancara dengan pihak bagian Perencanaan dan Pengendalian, 2008

PTPN XIII juga memiliki komitmen yang kuat pada standar Tata Kelola Perusahaan (Good

Corporate Governance) dengan memastikan transparansi dan kualitas keterbukaan yang selalu

dievaluasi dan diukur setiap tahunnya. Penerapan Tata Kelola (Good Corporate Governance) juga

merupakan bagian yang tak terpisahkan dari seluruh kegiatan usaha PTPN XIII. Komitmen yang kuat

ini mendapat predikat baik setelah dievaluasi oleh badan independen yaitu BPKP perwakilan

Kalimantan Barat.

Mengembangkan Strategi Perusahaan

Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi melalui misi. Strategi

membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi.

Proses perencanaan strategis dan pengembangan strategi PTPN XIII dilakukan dengan

tahapan sebagai berikut:

a. Tahap I: Penghimpunan Informasi. Dewan komisaris dan direksi memberikan informasi mengenai kebijakan pemerintah dan informasi yang berkembang saat ini dan prediksi ke depan, serta

mempertimbangkan informasi kondisi internal perusahaan sebagai fokus penyusunan rencana

jangka panjang.

b. Tahap II: Pengembangan Strategi. Informasi yang telah diperoleh kemudian dianalisa untuk diselaraskan dengan kemampuan penyediaan sumber daya internal dan peluang yang dapat

dimanfaatkan. Hasil analisa dituangkan menjadi rencana jangka panjang dan rencana kerja

anggaran perusahaan.

c. Tahap III: Implementasi Strategi. Rencana kerja anggaran perusahaan diterjemahkan menjadi program dan rencana kerja bulanan, triwulanan, dan target individu.

d. Tahap IV: Review Kinerja, Evaluasi, dan Perbaikan. Secara berkala, realisasi kinerja di kaji ulang dan dievaluasi untuk melihat penyimpangan terhadap program dan rencana kerja yang telah

ditetapkan. Untuk mencapai kinerja yang diharapkan, maka dilakukan perbaikan dan penyesuaian

terhadap penyimpangan yang terjadi.

PTPN XIII menetapkan kebijakan-kebijakan strategis agar visi perusahan dapat tercapai dengan

tepat. Kebijakan-kebijakan strategis tersebut antara lain:

a. Fokus pada fasilitas-fasilitas yang dapat langsung berdampak terhadap peningkatan produksi, seperti: infrastruktur melalui peningkatan jalan dan jembatan; peningkatan produktivitas kebun

dengan sasaran untuk mencapai atau setidaknya mendekati potensi; dan perbaikan pabrik dengan

target meminimalkan stagnasi.

b. Pengarahan pengembangan usaha pada pengembangan horisontal dan vertikal yang lebih progresif, seperti: perluasan kebun serta pengembangan industri hilir berbasis kelapa sawit dan karet agar

mempunyai nilai tambah yang tinggi.

c. Penataan organisasi serta pejabat yang menduduki posisinya disesuaikan dengan kondisi lingkungan usaha dan geografi perusahaan; pemberdayaan distrik; memantapkan pelaksanaan

manajemen satu atap untuk mengelola plasma; serta pelatihan yang diarahkan untuk membentuk

karakter yang lebih baik.

Akan tetapi, untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard PTPN XIII, penulis

mencoba merumuskan kembali kebijakan-kebijakan strategik PTPN XIII tersebut dengan memberi

beberapa tambahan sebagai berikut:

a. Pemenuhan ekspektasi pemegang saham dengan peningkatan pendapatan melalui peningkatan produktivitas dan kualitas produk serta pengendalian biaya yang disesuaikan dengan anggaran.

b. Pemenuhan ekspektasi pasar dan pelanggan, seperti: menghimpun dan memahami kebutuhan dari masing-masing pelanggan dan hal-hal lain yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk

terus melakukan hubungan bisnis dengan perusahaan melalui kantor pemasaran bersama.

c. Pengelolaan proses bisnis internal perusahaan dengan melakukan pengembangan-pengembangan usaha dan inovasi-inovasi untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham dan pelanggan.

d. Penataan dan pembenahan organisasi, sumber daya manusia, dan budaya kerja perusahaan untuk meningkatkan loyalitas keseluruhan tenaga kerja perusahaan.

Menguraikan Strategi ke Dalam Komponen Sasaran Strategik

Kebijakan-kebijakan strategis yang sudah ditetapkan dijabarkan kembali untuk mewujudkan tujuan

dan visi organisasi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren. Sasaran

strategik merupakan pernyataan kualitatif tentang kondisi yang akan diwujudkan di masa depan, yang

merupakan penjabaran tujuan organisasi (Mulyadi, 2001). Penulis merumuskan sasaran-sasaran

strategik PTPN XIII sebagai berikut:

1. Peningkatan pendapatan melalui peningkatan nilai penjualan dan volume penjualan 2. Peningkatan hubungan yang baik dengan pelanggan dengan:

a. membangun komunikasi yang baik b. memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan c. meningkatkan loyalitas pelanggan

3. Pengembangan usaha dengan:

a. menjajaki peraihan tambahan lahan b. penjajakan kerjasama industri hilir dan pendukung

4. Peningkatan kualitas produksi dan kompetensi inti 5. Inovasi melalui event inovasi tahunan 6. Penataan dan pembenahan organisasi, sumber daya manusia, dan budaya kerja dengan:

a. membangun karakter seluruh karyawan dan memajukan budaya organisasional yang kondusif b. mengembangkan kompetensi dan keahlian karyawan c. meningkatkan kesejahteraan dan loyalitas karyawan

Sasaran-sasaran strategik ini kemudian dijabarkan lagi ke dalam empat perspektif balanced

scorecard seperti pada Tabel 5.

Perspektif Sasaran Strategik Inisiatif Strategik

Perspektif Keuangan

(Apa hasil-hasil finansial yang

dibutuhkan untuk memenuhi

ekspektasi pemegang saham?)

Perspektif Pelanggan

(Apa kebutuhan pelanggan yang

harus dipenuhi untuk memenuhi

ekspektasi pelanggan?)

Perspektif Proses Bisnis Internal

(Apa proses-proses yang harus

dilaksanakan untuk memenuhi

ekepektasi pelanggan dan ekspektasi

pemegang saham?)

Peningkatan pendapatan dengan peningkatan nilai

penjualan dan volume penjualan

Peningkatan hubungan baik dengan pelanggan dengan:

1. Membangun komunikasi yang baik

2. Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan

3. Meningkatkan loyalitas pelanggan

1. Pengembangan usaha dengan:

menjajaki peraihan tambahan lahan

penjajakan kerjasama industri hilir dan pendukung

2. Peningkatan kualitas produksi

- Meningkatkan produktivitas kebun; - Meningkatkan kualitas produk sesuai standar kualitas (tabel 4.8); - Menekan harga pokok produksi dibawah harga jual pasar -

- Memperkuat posisi pasar dengan mempertahankan pasar tradisional dan memperluas jaringan pemasaran pada pasar nontradisional;

- Mengamati reaksi pasar serta memahami kebutuhan dan suara pelanggan yang diperoleh melalui survei pelanggan;

- Membangun jalur komunikasi dengan pelanggan melalui customer relationship management

- Merespon persyaratan dan values priority yang diinginkan pelanggan yang diperoleh melalui survei pelanggan;

- Melakukan perbaikan dengan cepat sesuai skala prioritas (tabel 7 dan 8)

- Melakukan survei kebutuhan dan kepuasan pelanggan untuk mendapatkan masukan

- Memperluas areal kebun denga membuka areal baru dan mengelola kebun plasma dengan manajemen pola satu atap untuk meningkatkan produksi

tandan buah segar dan karet

- Diversifikasi produk kelapa sawit menjadi produk turunannya, seperti sabun, margarin, minyak goreng beromega tiga, kandungan dalam

kosmetik, biolilin, biodiesel, dll.

- Memproduksi produk berkualitas sesuai standar kualitas (Tabel 4.8); - Cepat merespon permintaan dan keluhan pelanggan; - Melakukan survei kebutuhan dan kepuasan pelanggan agar dapat

dilakukan perbaikan kualitas produk

Tabel 5. Sasaran Strategik PTPN XIII Tahun Anggaran 2009-2011

Sumber: Diolah dari data PTPN XIII tahun 2005-2007

Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

(Apa nilai-nilai organisasional yang

terpenting untuk memenuhi sasaran

strategik perusahaan?)

3. Mempertahankan Kompetensi Inti

4. Inovasi melalui event inovasi tahunan

Penataan serta pembenahan organisasi, SDM, & budaya

kerja dengan:

2. Membangun karakter seluruh karyawan dan memajukan budaya organisasi

3. Mengembangkan kompetensi dan keahlian karyawan

4. Meningkatkan kesejahteraan dan loyalitas karyawan

- Penetapan kompetensi inti; - Workshop setiap tahun dihadiri seluruh senior leader untuk evaluasi dan

redefinisi kebijakan ke depan termasuk visi&misi

- Selalu meningkatkan peluang untuk berinovasi dan mengadakan perubahan-perubahan di segala bidang;

- Workshop setiap tahun dihadiri seluruh senior leader untuk evaluasi & redefinisi kebijakan ke depan termasuk visi & misi

-

- - Pengembangan ide budaya & pola pikir dari komunitas; - Pengelolaan SDM dengan basis teach and learn; - Mengadakan pekan inovasi setiap tahun; - Mengadakan pelatihan-pelatihan & program pengembangan diri &

kedisiplinan dasar yang diarahkan pada pembentukan karakter

- Mengadakan pelatihan-pelatihan yang diarahkan pada pengembangan kompetensi & keahlian karyawan serta etos kerja profesional;

- Pengelolaan SDM dengan basis teach and learn

- Menganalisis kekuatan tenaga kerja yang efektif & efisien dalam upaya strategi peningkatan produktivitas individu;

- Pemberian kompensasi, tunjangan & fasilitas kesejahteraan yang memadai bagi karyawan; Mengadakan sistem promosi & pengembangan

karir berdasarkan kompetensi karyawan

Membuat Peta Strategi

Peta strategi memungkinkan suatu organisasi untuk mendeskripsikan dengan bahasa yang

jelas dan umum, tujuan, rencana tindakan, dan target; tolok ukur yang digunakan untuk

menilai kinerja perusahaan (seperti pangsa pasar dan survei pelanggan) dan kaitan-kaitan

yang merupakan fondasi untuk arahan strategik (Tunggal, 2001). Hubungan sebeb-akibat

antara sasaran-sasaran strategik PTPN XIII dalam keempat perspektif balanced scorecard

dapat digambarkan dalam bentuk model peta strategi seperti pada Gambar 2.

Gambar 2. menunjukkan rancangan peta strategi PTPN XIII. Agar dapat

menjalankan misi untuk mencapai visinya, PTPN XIII harus membangun budaya

organisasional secara kondusif dengan mendapatkan keberagaman ide budaya dan pola

pikir dari komunitas. Dengan terbangunnya budaya organisasional yang kuat, karakter

karyawan pun dapat dibangun. Setelah itu, PTPN XIII harus memotivasi karyawannya

agar dapat berkinerja dengan baik, serta berusaha mempertahankan karyawannya dengan

memberikan kompensasi yang terbaik bagi karyawannya. Dengan begitu, perusahaan

dapat melakukan pengembangan dan pembelajaran terhadap karyawannya untuk

meningkatkan loyalitas dan kepuasan karyawan.

Loyalitas dan kepuasan karyawan yang tinggi sangat berperan dalam proses bisnis

internal, seperti: peningkatan kualitas produksi, pemahaman dan pengutamaan kebutuhan

pasar dan pelanggan, inovasi melalui event inovasi tahunan, serta melakukan

pengembangan usaha. Untuk memenuhi ekspektasi pelanggan serta meningkatkan

kepuasan pelanggan, setelah dilakukannya proses bisnis internal, PTPN XIII harus

dapat mempelajari dan menetapkan pasar dan pelanggannya dengan tepat, membangun

komunikasi yang baik dengan pelanggannya, serta mampu menghimpun dan memahami

kebutuhan pelanggannya. Konsumen yang puas akan loyal terhadap perusahaan.

Pelanggan yang loyal akan tetap mempertahankan PTPN XIII sebagai penyedia

kebutuhannya yang terbaik. Hal ini akan sangat mempengaruhi tingkat produksi dan

penjualan PTPN XIII. Tingkat produksi dan penjualan yang terus meningkat akibat

permintaan pasar yang tinggi disertai dengan pengendalian biaya yang disesuaikan

dengan anggaran akan meningkatkan pendapatan PTPN XIII yang akan memenuhi

ekspektasi pemegang saham.

Menentukan Ukuran Sasaran Strategik

Pengukuran penting bagi peningkatan suatu kemajuan/perubahan ke arah yang lebih baik

(Gasperz, 2003:68). Sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan akan diukur dengan

menggunakan alat ukur, (1) outcome (lagging) measurements merupakan ukuran yang

menggambarkan apa yang dihasilkan. (2) performance driver (leading) measurements

adalah ukuran-ukuran yang menjadi pemicu outcome dimasa yang akan datang.

Tabel 5. berikut ini memperlihatkan lag indicator dan lead indicator masing-

masing sasaran strategik pada keempat perspektif balanced scorecard. Penentuan ukuran

ini diharapkan dapat mengukur keberhasilan dari sasaran-sasaran strategik setiap

perspektif balanced scorecard. Ukuran keberhasilan sasaran-sasaran strategik tersebut

dirumuskan sebagai berikut:

Sumber: Diolah dari data PTPN XIII 2005-2007

Gambar 2. Bagan Peta Strategi PTPN XIII Tahun Anggaran 2009-2011

Perspektif

Keuangan

Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Proses

Bisnis

Internal

Perspektif

Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Visi PTPN XIII Menjadi perusahaan agrobisnis yang berdaya saing tinggi, berkembang, dan tumbuh berkelanjutan di tahun 2011

Peningkatan pendapatan dengan peningkatan nilai

penjualan dan volume penjualan

Meningkatkan

loyalitas pelanggan

Memberikan

pelayanan terbaik

kepada pelanggan

Membangun

komunikasi

yang baik

Peng

emba

ngan

usaha

Inovasi

melalui

event

inovasi

tahunan

Peningka

tan

kualitas

produksi

Membangun karakter seluruh

SDM dan memajukan budaya

organisasi

Meningkatkan kesejahteraan

dan loyalitas SDM

Meningkatkan kompetensi dan

keahlian SDM

Pening

katan

Kompe

tensi

Inti

Misi PTPN XIII Menghasilkan produk yang berdaya saing tinggi di pasar global melalui penetapan kompetensi inti, peningkatan produktivitas dan kualitas produk, serta pengembangan usaha industri hilir yang mengarahkan perusahaan untuk

tumbuh berkelanjutan.

Tabel 6. Ukuran Sasaran Strategik PTPN XIII Tahun Anggaran 2009-2011

Sasaran Strategik Lag Indicator Lead Indicator Hasil s.d 2007 Target 2009-2011

Perspektif Keuangan

Peningkatan pendapatan dengan

peningkatan nilai penjualan dan

volume penjualan

Perspektif Pelanggan

Peningkatan hubungan baik dengan

pelanggan dengan:

1. Membangun komunikasi yang

baik

2. Memberikan pelayanan terbaik

kepada pelanggan

3. Meningkatkan loyalitas pelanggan

% peningkatan nilai

penjualan, rata-rata 20% per

tahun; % peningkatan

volume penjualan,

min.15%/tahun

% kepuasan pelanggan, 90

skala 100

% kepuasan pelanggan, 90

skala 100

% loyalitas pelanggan 90

skala 100

Kenaikan harga jual di pasar

- Persyaratan produk yang diminta pelanggan (Tabel 8);

- Nilai pelanggan berdasarkan prioritas (Tabel 8);

- Jumlah kunjungan ke pelanggan

- Jumlah keluhan pelanggan 0 (nol);

- Persyaratan produk yang diminta pelanggan (Tabel 8);

- Nilai pelanggan berdasarkan prioritas (Tabel 8)

Jumlah peningkatan

pelanggan

- Tahun 2007 nilai penjualan meningkat 44,14% dari tahun

2006;

- Volume penjualan kelapa sawit menurun 8,96% dan

karet meningkat 14,36%

dibanding 2006

- Pelanggan karet sebesar 10, pelanggan kelapa sawit

sebesar 22;

- Indeks kepuasan pelanggan 80%

- Masih ada keluhan dalam hal layanan purna jual seperti

kemasan produk dan kualitas

produk dalam pengiriman;

- Indeks kepuasan pelanggan 80%

- Pelanggan karet sebesar 10, pelanggan kelapa sawit

sebesar 22

- Nilai penjualan tumbuh min. 40% per tahun;

- Volume penjualan tumbuh min. 10% per tahun

Pelanggan tetap bertambah

sebesar 20 pelanggan

Tidak ada keluhan

Pelanggan tetap bertambah

sebesar 20 pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Pengembangan usaha dengan:

menjajaki peraihan tambahan lahan

penjajakan kerjasama industri hilir dan pendukung

2. Peningkatan kualitas produksi

3. Mempertahankan Kompetensi Inti

4. Inovasi melalui event inovasi tahunan

Jumlah penambahan lahan,

min. 15.000 ha per tahun

Jumlah pembangunan dan

pengoperasian industri hilir,

min, 1 industri hilir sudah

dibangun

% kepuasan pelanggan, 90

skala 100

% loyalitas pelanggan;

90 skala 100

Implementasi visi, misi, dan

kebijakan strategik tercapai

Jumlah peningkatan

produktivitas kebun Kelapa

sawit: 10%/ha/tahun

Karet : 5%/ha/tahun

Jumlah peningkatan

produktivitas kebun Kelapa

sawit: 10%/ha/tahun

Karet : 5%/ha/tahun

Standar kualitas produk

(Tabel 9)

Standar kualitas produk

(Tabel 9);

Suara positif dan negatif dari

pelanggan

Kinerja perusahaan yang

semakin baik;

Pemenuhan pencapaian

sasaran strategik perusahaan

- Tahun 2007 telah dilakukan penjajakan lahan di Kalbar

dan Kaltim;

- Perolehan lahan 20.000 ha tahun 2008

- Penjajakan pembangunan industri hilir dan pendukung

telah selesai 50% di tahun

2007 dan diperkirakan

selesai 100% tahun 2008

- Kualitas produk sesuai standar kualitas (Tabel 9);

- Tidak ada komplain

- Pelanggan karet sebesar 10, pelanggan kelapa sawit

sebesar 22, indeks loyalitas

pelanggan 80%

- Visi & misi tercapai; - Persiapan pembangunan satu

industri hilir;

- Jumlah peserta pekan inovasi menurun hanya 25 orang

Penambahan lahan minimal

40.000 ha

Pembangunan min. dua

industri hilir

- Kualitas produk sesuai standar kualitas (Tabel 9);

- Tidak ada komplain

- Kompetensi inti mendorong pencapaian visi dan misi;

- Jumlah pelanggan tetap bertambah sebesar 20

pelanggan

- Visi & misi tercapai; - Inovasi dalam pengembangan

usaha 2 industri hilir

Perspektif Pertumbuhan dan

Pembelajaran

Penataan serta pembenahan

organisasi, SDM, & budaya kerja

dengan:

1. Membangun karakter seluruh karyawan dan memajukan budaya

organisasi

2. Mengembangkan kompetensi dan keahlian karyawan

3. Meningkatkan kesejahteraan dan loyalitas karyawan

Jumlah keterlibatan

karyawan dalam pelatihan,

min. 30% dari jumlah

keseluruhan karyawan

Jumlah pelatihan untuk

pengembangan diri

karyawan, min. 48.000 man

hour per tahun

% Loyalitas karyawan,

90 skala 100

Jumlah pelatihan untuk

pengembangan diri

karyawan, min. 48.000 man

hour per tahun

Jumlah keterlibatan

karyawan dalam pelatihan,

min. 30%, rata-rata 3900

karyawan

% kenaikan gaji dan promosi

kenaikan jabatan sehubungan

dengan kinerja

- Jumlah karyawan yang mencapat surat teguran menurun menjadi 7

orang;

- Hasil penerapan GCG adalah menjadi pemenang dalam Annual

Report Award kategori BUMN

nonkeuangan tidak tercatat 2007 dan

kontes BUMN Award on Agro

Industry 2005

- Jumlah karyawan yang terlibat dalam proses pembelajaran dan

pengembangan tahun 2007 sebesar

3500 orang.

- Peningkatan penghasilan karyawan tahun 2007

- Pembangunan beberapa rumah karyawan di kebun

- Rehabilitasi perumahan dan prasarana lainnya; Indeks loyalitas

karyawan 80%

- Tercipta budaya organisasi yang kondusif dengan paradigma dan

value perusahaan;

- Tercipta karakter dan etos kerja yang baik

- - Tercipta knowledge worker menuju

knowledge company;

- Jumlah karyawan yang terlibat dalam proses pembelajaran dan

pengembangan sebesar 3900 orang

dengan 48.000 man hour

- Kinerja karyawan semakin baik/meningkat;

- karyawan loyal pada perusahaan; Produktivitas individu atas

pendapatan perusahaan semakin

meningkat setiap tahun.

Sumber: Diolah dari data PTPN XIII Tahun 2005-2007

Menetapkan Target dan Merumuskan Inisiatif Strategik

Dalam tabel 6. berikut ini, diuraikan target-target serta program atau inisiatif

strategik PTPN XIII dalam upaya mencapai sasaran-sasaran strategiknya di setiap

perspektif balanced scorecard. Penulis mencoba menetapkan target-target yang mungkin

akan bisa dicapai perusahaan dengan beberapa program-program pendukung. Walaupun

demikian, penulis tidak dapat menjamin tingkat realisasi target-target dan program-

program tersebut, karena penulis tidak melakukan penelitian lebih dalam sehingga

penulis tidak dapat mencantumkan kepastian angka indeks yang ingin dicapai

perusahaan.

Tabel 7. Target dan Inisiatif Strategik PTPN XIII Tahun Anggaran 2009-2011

Sasaran Strategik Lag Indicator Lead Indicator Target

2009-2011

Inisiatif Strategik

Perspektif Keuangan

Peningkatan pendapatan

dengan peningkatan nilai

penjualan dan volume

penjualan

% peningkatan nilai

penjualan, rata-rata 20% per

tahun; % peningkatan volume

penjualan, min.15%/tahun

Kenaikan harga jual di pasar Nilai penjualan

tumbuh min. 40% per

tahun; Volume

penjualan tumbuh min.

10% per tahun

- Meningkatkan produktivitas kebun; Meningkatkan kualitas

produk sesuai standar kualitas

(tabel 4.8);

Menekan harga pokok produksi

dibawah harga jual pasar

Perspektif Pelanggan

Peningkatan hubungan

baik dengan pelanggan

dengan:

1. Membangun komunikasi yang baik

2. Memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan

% kepuasan pelanggan, 90

skala 100

% kepuasan pelanggan, 90

skala 100

Persyaratan produk yang

diminta pelanggan (Tabel 8);

Nilai pelanggan berdasarkan

prioritas (Tabel 8);

Jumlah kunjungan ke

pelanggan

Jumlah keluhan pelanggan 0

(nol);

Persyaratan produk yang

diminta pelanggan (Tabel 8);

Nilai pelanggan berdasarkan

prioritas (Tabel 8);

Jumlah peningkatan

pelanggan

Pelanggan tetap

bertambah sebesar 20

pelanggan

Tidak ada keluhan

- Memperkuat posisi pasar dengan mempertahankan pasar

tradisional dan memperluas

jaringan pemasaran pada pasar

nontradisional;

- Mengamati reaksi pasar serta memahami kebutuhan dan

suara pelanggan yang diperoleh

melalui survei pelanggan;

- Membangun jalur komunikasi dengan pelanggan melalui

customer relationship

management

- Merespon persyaratan dan values priority yang diinginkan

pelanggan yang diperoleh

melalui survei pelanggan;

- Melakukan perbaikan dgn cepat sesuai skala prioritas

(tabel 8)

- Melakukan survei kebutuhan dan kepuasan pelanggan untuk

3. Meningkatkan loyalitas pelanggan

% loyalitas pelanggan 90

skala 100

Pelanggan tetap

bertambah sebesar 20

pelanggan

mendapatkan masukan

Perspektif Proses Bisnis

Internal

1. Pengembangan usaha dengan:

menjajaki peraihan tambahan lahan

penjajakan kerjasama industri hilir dan

pendukung

2. Peningkatan kualitas produksi

3. Mempertahankan Kompetensi Inti

Jumlah penambahan lahan,

min. 15.000 ha per tahun

Jumlah pembangunan dan

pengoperasian industri hilir,

min, 1 industri hilir sudah

dibangun

% kepuasan pelanggan, 90

skala 100

% loyalitas pelanggan;

90 skala 100

Jumlah peningkatan

produktivitas kebun

Kelapa sawit: 10%/ha/tahun

Karet : 5%/ha/tahun

Jumlah peningkatan

produktivitas kebun

Kelapa sawit: 10%/ha/tahun

Karet : 5%/ha/tahun

Standar kualitas produk

(Tabel 6)

Standar kualitas produk

(Tabel 6);

Masukan dari pelanggan

Penambahan lahan

minimal 40.000 ha

Pembangunan min. 2

industri hilir

Kualitas produk sesuai

standar kualitas (Tabel 6)

Tidak ada komplain

Kompetensi inti

mendorong pencapaian

visi-misi;

Jumlah pelanggan tetap

bertambah sebesar 20

- Memperluas areal kebun dgn membuka areal baru & mengelola

kebun plasma dengan manajemen

pola satu atap untuk meningkatkan

produksi TBS dan karet

- Diversifikasi produk kelapa sawit menjadi produk turunannya,

seperti sabun, margarin, minyak

goreng beromega tiga, kandungan

dalam kosmetik, biolilin,

biodiesel, dll.

- Memproduksi produk berkualitas sesuai standar kualitas (Tabel 4.8);

- Cepat merespon permintaan dan keluhan pelanggan;

- Melakukan survei kebutuhan dan kepuasan pelanggan agar dapat

dilakukan perbaikan kualitas

produk

- Penetapan kompetensi inti; - Workshop setiap tahun dihadiri

seluruh senior leader untuk

evaluasi & redefinisi kebijakan ke

depan termasuk visi & misi

4. Inovasi melalui event inovasi tahunan

Implementasi visi, misi, dan

kebijakan strategik tercapai

Kinerja perusahaan yang

semakin baik;

Pemenuhan pencapaian

sasaran strategik perusahaan

pelanggan

Visi & misi tercapai;

Inovasi dalam

pengembangan usaha

industri hilir

- Selalu meningkatkan peluang untuk berinovasi&selalu

mengevaluasi kinerja serta

mengadakan perubahan-perubahan

di segala bidang;

- Workshop setiap tahun dihadiri seluruh senior leader untuk

evaluasi & redefinisi kebijakan ke

depan termasuk visi & misi

Perspektif Pertumbuhan

dan Pembelajaran

Penataan serta pembenahan

organisasi, SDM, & budaya

kerja dengan:

1. Membangun karakter seluruh SDM dan

memajukan budaya

organisasi

2. Mengembangkan kompetensi dan keahlian

SDM

Jumlah keterlibatan

karyawan dalam pelatihan,

min. 30% dari jumlah

keseluruhan karyawan

Jumlah pelatihan untuk

pengembangan diri

karyawan, min. 48.000 man

Jumlah pelatihan untuk

pengembangan diri

karyawan, min. 48.000 man

hour per tahun

Jumlah keterlibatan

karyawan dalam pelatihan,

min. 30%, rata-rata 3900

Tercipta budaya

organisasi yang kondusif

dengan paradigma dan

value perusahaan;

Tercipta karakter dan

etos kerja yang baik

Terciptanya knowledge

worker menuju

knowledge company

- Pengembangan ide budaya dan pola pikir dari komunitas;

- Pengelolaan SDM dengan basis teach and learn;

- Mengadakan pekan inovasi setiap tahun;

- Mengadakan pelatihan-pelatihan dan program

pengembangan diri &

kedisiplinan dasar yang

diarahkan pada pembentukan

karakter

- Mengadakan pelatihan-pelatihan yang diarahkan pada

pengembangan kompetensi

3. Meningkatkan kesejahteraan dan

loyalitas SDM

hour per tahun

% Loyalitas karyawan,

90 skala 100

karyawan

% kenaikan gaji dan promosi

kenaikan jabatan sehubungan

dengan kinerja

Kinerja karyawan

semakin baik/meningkat;

karyawan loyal pada

perusahaan;

Produktivitas individu

atas pendapatan

perusahaan semakin

meningkat setiap tahun

dan keahlian karyawan serta

etos kerja profesional;

- Pengelolaan SDM dengan basis teach and learn

- Menganalisis kekuatan tenaga kerja yang efektif dan efisien

dalam upaya strategi

peningkatan produktivitas

individu;

- Pemberian kompensasi yang sesuai bagi karyawan;

- Pemberian tunjangan dan fasilitas kesejahteraan yang

memadai bagi karyawan;

- Mengadakan sistem promosi dan pengembangan karir

berdasarkan kompetensi

karyawan

Sumber: Diolah dari data PTPN XIII tahun 2005-2007

Target-target dan program atau inisiatif strategik jangka panjang PTPN XIII pada tabel 7

dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan Target dari sasaran strategik dalam hal peningkatan pendapatan adalah meningkatnya nilai penjualan

minimal 40% setiap tahunnya dan volume penjualan meningkat 10% setiap tahunnya. Untuk

mencapai target ini, PTPN XIII dapat melakukan beberapa inisiatif, seperti: meningkatkan

produktivitas kebun dan kualitas produk yang sesuai dengan standar kualitas (tabel 4.8), menekan

harga pokok produksi dibawah harga jual pasar, dan meminimasi pemakaian biaya secara keseluruhan

sesuai anggaran. Peningkatan produktivitas kebun dilakukan untuk memenuhi permintaan pasar,

sehingga persediaan di pasar tidak pernah habis. Akan tetapi, peningkatan produktivitas ini harus juga

disertai dengan peningkatan kualitas produk yang dihasilkan, di mana, pemerintah telah menetapkan

standar kualitas produk untuk industri perkebunan. PTPN XIII harus bisa mencapai standar tersebut

(tabel 8).

2. Perspektif Pelanggan Untuk menjaga hubungan komunikasi yang baik dengan pelanggan, agar pelanggan puas atas produk

perusahaan, pertama-tama, PTPN XIII harus mengamati reaksi pasar serta memahami kebutuhan dan

suara pelanggan yang diperoleh melalui survei pelanggan. Selanjutnya, PTPN XIII memperkuat posisi

pasarnya dengan mempertahankan pasar tradisional dan memperluas jaringan pemasaran pada pasar

nontradisional. PTPN XIII memahami suara pelanggan yang diperoleh dari survei kepuasan

pelanggan sesuai karakteristik produk yang dilakukan setiap tahun. Dari survei ini, perusahaan dapat

mengetahui prioritas syarat produk (tabel 8) seperti apa yang diinginkan pelanggan sehingga

perusahaan bisa berfokus pada pemenuhan kebutuhan pelanggan, evaluasi mutu, dan pengembangan

produk. Selain itu, untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggannya, PTPN XIII juga

harus tanggap dalam merespon values priority (tabel 8) yang diinginkan pelanggan yang diperoleh

melalui survei pelanggan. Values priority ini dapat menjadi acuan untuk lebih fokus pada pelanggan,

memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan, dan agar lebih fokus kepada peluang berinovasi

serta melakukan perbaikan-perbaikan terus-menerus sesuai skala prioritasnya, seperti: identifikasi

kontinuitas mutu produk dan layanan sesuai standar mutu dan keinginan pelanggan, evaluasi seluruh

kesepakatan yang telah diatur dalam kontrak penjualan, evaluasi layanan purna jual khususnya dalam

penyelesaian komplain, meninjau ulang efektivitas jalur komunikasi, serta meninjau ulang kuesioner

survei kepuasan pelanggan untuk menggali informasi lebih jauh atas harapan pelanggan. PTPN XIII

juga harus memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan dengan sering melakukan kunjungan

kepada pelanggan serta membangun jalur komunikasi yang mempertemukan perusahaan dengan

pelanggan dan calon pelanggan untuk mempermudah mereka mendapatkan informasi, baik yang

bersifat umum maupun informasi yang bersifat lebih teknis. Inisiatif ini dapat dilakukan melalui

customer relationship management.

Dari hasil survei kepuasan pelanggan, dapat juga diperoleh jumlah pelanggan yang puas dan tidak

puas serta penyebabnya. Penyebab ketidakpuasan pelanggan kemudian segera ditindaklanjuti dengan

proses perbaikan di bidang mutu, layanan, serta ketepatan waktu penyerahan di bidang tugas/unit

terkait sesuai skala prioritasnya. Keluhan pelanggan ini dapat digunakan sebagai input untuk

perbaikan proses kerja. Input negatif disampaikan ke unit dan dipergunakan untuk melakukan

perbaikan dari mulai proses produksi sampai dengan pemberian layanan purna jual, sedangkan input

positif dipertahankan dan dievaluasi untuk ditingkatkan agar tercapai kepuasan pelanggan. Untuk

menjamin bahwa keluhan tersebut telah diselesaikan dengan efektif dan cepat, dilakukan upaya

pengecekan kembali kepada pelanggan maupun kepada unit bagian, terkait sejauh mana tindak lanjut

terhadap penanganan atau perbaikan yang telah dilakukan, sehingga tidak ada lagi keluhan dari

pelanggan. Perusahaan melakukan evaluasi terhadap hasil survei kepuasan pelanggan dengan

mempertimbangkan masukan, harapan, serta keinginan pembeli secara berkesinambungan. Perubahan

atas keinginan pembeli yang relevan dapat segera ditindaklanjuti sesuai dengan skala prioritasnya,

seperti:

Pelanggan CPO: berfokus pada ketersediaan produksi. Selalu dilakukan komunikasi dua arah antara unit dengan bagian pemasaran sehingga pelanggan tidak menunggu produk terlalu lama.

Sumber: Application Document PTPN XIII, 2008

Tabel 9. Standar Kualitas

Bagian pemasaran melakukan penjadwalan kapal untuk melaksanakan terciptanya kontinuitas

ketersediaan produk.

Pelanggan inti kelapa sawit: berfokus pada masalah kebersihan dan mutu produk. Bagian pemasaran selalu memonitor kadar kotoran dan air pada produk inti sawit sehingga apabila

terdapat mutu yang tidak sesuai dapat segera diambil tindakan.

Pelanggan karet: berfokus pada masalah kualitas. Keluhan pelanggan adalah mutu karet yang belum matang. Untuk menjamin perbaikan mutu, pada setiap kesempatan audit mutu selalu

dilakukan inspeksi pada karet yang akan diserahkan ke pelanggan. Jika terjadi komplain maka

unit terkait melakukan evaluasi dan pemeriksaan serta perbaikan.

Hal-hal tersebut di atas dilakukan untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Tidak

adanya keluhan dan komplain dari pelanggan, serta bertambahnya pelanggan tetap PTPN XIII

sebanyak 20 pelanggan di tahun 2011 menunjukkan tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan, yang

ditargetkan 90% di tahun 2011.

Tabel 8. Persyaratan Pelanggan dan Nilai Pelanggan Berdasarkan Prioritas No Pelanggan Persyaratan

(Berdasarkan Prioritas)

Nilai Pelanggan

(Berdasarkan Prioritas)

1 CPO a. Persediaan Produksi b. Kualitas produk c. Harga

d Layanan Pelanggan

a. Persediaan Produksi b. Kualitas produk

c. Penyerahan tepat waktu

2 Kernel a. Kualitas produk b. Harga c. Layanan Pelanggan

d. Persediaan produksi

a. Kualitas produk b. Harga

c. Layanan Pelanggan

3 Karet a. Kualitas produk b. Harga c. Layanan Pelanggan

d. Persediaan Produksi

a. Kualitas produk b. Harga c. Persediaan Produksi d. Layanan Pelanggan

Sumber: Application Document PTPN XIII, 2008

No Produk / Uraian Standar

1

CPO:

ALB

Kadar Air

Kadar Kotoran

Max 5%

Max 0,02%

Max 0,15%

2

KERNEL:

ALB

Kadar Air

Kadar Kotoran

Max 2%

Max 6%

Max 7%

3

SIR:

Dirt Content

Ash Content

Volatile Metil

Plastisity (Po)

PRI

Mooney Viscosity

Max. 0,2%

Max. 1,0%

Max. 0,8%

Min. 30

Min. 70

75 85

4 RSS Diameter gelembung Kadar Kotoran,

Kadar Abu.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses kerja utama PTPN XIII adalah penanaman, pengolahan dan pemasaran. Keterkaitan proses

kerja utama berkontribusi dalam memberi nilai kepada pelanggan, profitabilitas, serta kesuksesan

dan keberlanjutan organisasional. Proses pendukung yang berkontribusi terhadap proses kerja

utama meliputi akuntansi, keuangan, teknologi informasi, sekretaris korporat, SDM, pengadaan

barang dan pergudangan.

Untuk mengembangkan usahanya, PTPN XIII menjajaki peraihan tambahan lahan dan

kerjasama industri hilir. Di tahun 2011, PTPN XIII harus bisa menambah areal kebunnya sebesar

minimal 40.000 ha. Sebagai penunjang peningkatan produktivitas kebun, PTPN XIII harus

memperluas areal perkebunannya untuk memperbanyak penanaman, sehingga bahan baku produk

yang dihasilkan akan lebih banyak, terutama apabila ada replanting. Bekas tanah yang sudah

pernah ditanami belum bisa langsung ditanami. Oleh karena itu, perusahaan harus memperbanyak

arealnya supaya produktivitas dapat semakin ditingkatkan. Penambahan areal juga dapat

dilakukan dengan manajemen pola satu atap dalam mengelola kebun plasma (kebun petani yang

dimodali, diatur, dikelola, dan dipasarkan hasilnya, dan petani mendapatkan bagian dari

keuntungan penjualan) yang dapat menggantikan suplai persediaan bahan baku dari lahan yang

replanting. Selain itu, agar tetap bisa berkompetisi di pasar dan tetap mampu meningkatkan

pemenuhan kebutuhan pasar dan pelanggan, PTPN XIII dapat mengembangkan industri hilir

dengan melakukan diversifikasi produk turunan, seperti biodiesel dari minyak sawit sebagai

sumber energi alternatif, minyak goreng, sabun transparan dari asam lemak sawit, serta biolilin

dari asam lemak sawit, dan lain-lain. Pengembangan produk-produk ini selain ramah lingkungan

bisa juga dijadikan peluang ekspor.

Dalam hal berkompetensi, PTPN XIII menetapkan kompetensi intinya dengan

mempertimbangkan visi, misi, keinginan pemegang saham, peta proses bisnis, serta masukan dari

pelanggan. Proses penetapan kompetensi inti yang melibatkan setiap manajemen unit/bagian ini

meliputi: pengidentifikasian kemampuan dan keunggulan bisnis perusahaan, penyeleksian

kompetensi sesuai misi, dan penetapan kompetensi inti. Sampai saat ini, kompetensi inti PTPN

XIII adalah:

a. Penghasil produk kelapa sawit (TBS) dan karet kering b. Penghasil produk Crude Palm Oil (CPO), Kernel, Ribbed Smoke Sheet (RSS), dan

Standard Indonesian Rubber (SIR)-20 sesuai standar serta menjual produk-produk tersebut

sesuai kebutuhan pasar.

PTPN XIII menetapkan persyaratan proses kerja dan memadukan masukan dari pelanggan

sejak menetapkan kompetensi inti. Untuk memenuhi persyaratan utama proses, PTPN XIII

mendesain dan menginovasi proses kerja yang mengarah pada peningkatan kinerja perusahaan

dengan cara: menetapkan standar mutu, melakukan pengukuran, mereview dan menetapkan

standard operating procedu