PENGARUH MOTIVASI KERJA DALAM MEMEDIASI … fileKerja Dalam Memediasi Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dengan Komitmen Organisasional” beserta perangkat yang

i

PENGARUH MOTIVASI KERJA DALAM MEMEDIASI

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

KEPALA SEKOLAH DENGAN KOMITMEN

ORGANISASIONAL

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Pendidikan

Program Studi Pendidikan Ekonomi

Oleh:

Srebrenita Desi Deria

NIM: 131324022

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN EKONOMI

BIDANG KEAHLIAN KHUSUS PENDIDIKAN EKONOMI

JURUSAN PENDIDIKAN ILMU PENGETAHUAN SOSIAL

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2018

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI



iv

HALAMAN PERSEMBAHAN

“Bersukacitalah dalam pengharapan, sabarlah dalam kesesakan dan

bertekunlah dalam Doa”

(Roma 12: 12)

Dengan penuh rasa syukur skripsi ini kupersembahkan untuk:

1. Tuhan Yesus Kristus yang baik dan tidak pernah meninggalkan saya

dalam keadaan susah maupun senang

2. Bapak H. Sidabutar dan Ibu D. Ambarita, selaku kedua orang tua saya,

terima kasih atas doanya, kasih sayang yang tidak ada habisnya dan selalu

memberikan penguatan hati untuk selalu bersabar

3. Saudara/saudariku tercinta John Saputra Sidabutar, Nirwana Sulastri

Damanik, Widya Agriani Sidabutar dan Nesya Pricilia Sidabutar tersayang

yang senantiasa memberikan doa, semangat dan motivasi dalam

menyelesaikan skripsi ini

4. Teman-teman Pendidikan Ekonomi 2013 terima kasih atas bantuan,

semangat dan kerja samanya selama ini. Terima kasih atas solidaritas yang

luar biasa selama ini

5. Ibu Dra. C. Wigati Retno Astusi., M.Si., M.Ed selaku dosen pembimbing

saya yang telah membantu saya, menasehati dan mengajari dalam

penyelesaian skripsi ini

6. Terimakasih untuk almamaterku tericinta Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta


v

7. Terimakasih pula untuk SMA Negeri Kecamatan Ngaglik yang sudah

membantu dalam penyelesaian skripsi ini


vi

MOTTO

KASIH ITU SABAR, KASIH ITU MURAH HATI, TIDAK

CEMBURU, TIDAK MEMEGAHKAN DIRI DAN TIDAK

SOMBONG

1 KORINTUS 13:4


vii

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak

memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang disebutkan dalam

kutipan dan daftar pustaka sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta,11 Januari 2018

Penulis



viii

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma:

Nama : Srebrenita Desi Deria

Nomor Mahasiswa : 131324022

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan

Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul: “Pengaruh Motivasi

Kerja Dalam Memediasi Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah Dengan Komitmen Organisasional” beserta perangkat yang diperlukan

(bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas

Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain,

mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan

mempublikasikannya di internet atau media lain untuk kepentingan akademis

tanpa perlu meminta izin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya

selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal: 11 Januari 2018

Yang menyatakan



ix

ABSTRAK

PENGARUH MOTIVASI KERJA DALAM MEMEDIASI

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

KEPALA SEKOLAH DENGAN KOMITMEN

ORGANISASIONAL


Universitas Sanata Dharma

2018

Penelitian ini bertujuan untuk: (1) menguji dan menganalisis pengaruh

kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap motivasi kerja guru; (2)

menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap komitmen organisasional; (3) menguji dan menganalisis

pengaruh motivasi kerja terhadap komitmen organisasional; dan (4) menguji dan

menganalisis pengaruh motivasi kerja guru dalam memediasi hubungan antara

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan komitmen organisasional.

Penelitian ini merupakan penelitian korelasional yang dilaksanakan pada

bulan Oktober 2017. Populasi penelitian ini adalah seluruh guru SMA Negeri di

Kecamatan Ngaglik sebanyak 94 orang guru. Sampel diambil dengan teknik

penarikan sampel jenuh. Data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner.

Variabel penelitian meliputi kepemimpinan transformasional kepala sekolah,

motivasi kerja, dan komitmen organisasional. Analisis data dilakukan dengan

metode regresi sederhana dan regresi hirarkikal.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) kepemimpinan transformasional

kepala sekolah berpengaruh terhadap motivasi kerja; (2) kepemimpinan

transformasional kepala sekolah berpengaruh terhadap komitmen organisasional;

(3) motivasi kerja berpengaruh terhadap komitmen organisasional; dan (4)

motivasi kerja memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dengan komitmen organisasional. Uji F menunjukkan

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan motivasi kerja mampu

menjadi prediktor komitmen organisasional.

Kata kunci: kepemimpinan transformasional kepala sekolah, motivasi kerja,

komitmen organisasional.


x

ABSTRACT

THE MEDIATING EFFECT OF WORK MOTIVATION ON THE

RELATIONSHIP BETWEEN HEADMASTER’S

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND

ORGANIZATIONAL COMMITMENT


Sanata Dharma University

2018

This research aimed: (1) to test and analyze the effects of headmaster’s

transformational leadership on work motivation; (2) to test and analyze the effect

of headmaster’s transformational leadership on organizational commitment; (3)

to test and analyze the effect work motivation on organizational commitment; and

(4) to test and analyze the mediating effect of work motivation on the relationship

between the headmaster’s transformational leadership and organizational

commitment.

This research was essentially correlational research which was conducted

in October 2017. The research population were 94 teachers of Public Senior High

School in Ngaglik. The samples were taken by using saturation sampling. The

data collection methods were questionnaires. The research variables were

organizational commitment, headmaster’s transformational leadership and work

motivation. The data analysis techniques were simple linear regression and

hierarchical regression.

The result of data analysis showed that: (1) the headmaster’s

transformational leadership had significant effect on work motivation; (2) the

headmaster’s transformational leadership had significant effect on organizational

commitment; (3) the work motivation had significant effect on organizational

commitment; and (4) the work motivation as a mediating variable of the

relationship between the headmaster’s transformational leadership and

organizational commitment. The F test showed that headmaster’s

transformational leadership and work motivation as predictors of the

organizational commitment.

Keyword: headmaster transformational leadership, work motivation,

organizational commitment.


xi

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Tuhan Yesus atas berkat dan penyertaan

selama beberapa semester ini, saya dapat menyelesaikan tugas akhir

dengan judul Pengaruh Motivasi Kerja Dalam Memediasi Hubungan

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dengan Komitmen

Organisasional.

Skripsi ini disusun untuk memenuhi persyaratan akhir mencapai

Gelar Sarjana Pendidikan Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Dalam penyusunan skripsi, penulis banyak menerima bantuan dari

berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan rasa syukur

dan terima kasih kepada:

1. Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D. Rektor Universitas Sanata

Dharma Yogyakarta periode 2014-2018.

2. Bapak Rohandi, Ph.D. Selaku Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu

Pendidikan Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

3. Ibu Dra. C. Wigati Retno Astusi, M.Si., M.Ed. Selaku Ketua Program

Studi Pendidikan Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

4. Ibu Dra. C. Wigati Retno Astusi, M.Si., M.Ed. Selaku Dosen

Pembimbing yang telah sabar membimbing dan meluangkan waktu

untuk memberikan bimbingan kepada saya dalam menyelesaikan

skripsi.

5. Seluruh Bapak Ibu Dosen Program Studi Pendidikan Ekonomi yang

telah membagi ilmunya selama proses perkuliahan.


xii

6. Bapak H. Sidabutar dan Ibu D. Ambarita, selaku kedua orang tua

saya, yang sabar membimbing dan mendidik saya hingga saat ini dan

terimakasih untuk kerja keras bapak ibu untuk membiayai semua

kebutuhan saya selama disini.

Yogyakarta,11 Januari 2018

Penulis



xiii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ................................................................................................ i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ..................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................................ iii

HALAMAN PERSEMBAHAN ............................................................................ iv

HALAMAN MOTTO .............................................................................................. v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ................................................................ vi

PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK

KEPENTINGAN AKADEMIS ............................................................................ vii

ABSTRAK ........................................................................................................... viii

ABSTRACT ........................................................................................................... ix

KATA PENGANTAR ............................................................................................. x

DAFTAR ISI ......................................................................................................... xii

DAFTAR TABEL ............................................................................................... xvii

DAFTAR SKEMA ............................................................................................... xxi

DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xxii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ............................................................................................. 1

B. Rumusan Masalah ........................................................................................ 5

C. Tujuan Penelitian .......................................................................................... 5

D. Manfaat Penelitian ....................................................................................... 6

E. Definisi Operasional ..................................................................................... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA


xiv

A. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah ...................................... 8

1. Pengertian kepemimpinan ........................................................................ 9

2. Bentuk atau Gaya Kepemimpinan .......................................................... 10

3. Pengertian Kepemimpinan Transformasional. ....................................... 13

4. Dimensi-dimensi Kepemimpinan Transformasional.............................. 14

5. Prinsip-prinsip Kepemimpinan Transformasional ................................. 16

6. Faktor-faktor Kepemimpinan Transformasional .................................... 17

7. Dampak Kepemimpinan Transformasional ........................................... 19

B. Motivasi Kerja ............................................................................................ 20

1. Pengertian Motivasi ................................................................................ 20

2. Teori Motivasi Kontemporer .................................................................. 21

3. Faktor-faktor yang Memengaruhi Motivasi Kerja ................................. 22

4. Jenis-jenis Motivasi Kerja ...................................................................... 22

5. Tujuan Pemberian Motivasi Kerja ......................................................... 24

6. Dampak Motivasi Kerja ......................................................................... 24

C. Komitmen Organisasional ......................................................................... 26

1. Pengertian Komitmen ............................................................................. 26

2. Komponen Komitmen Organisasional ................................................... 27

3. Proses Terjadinya Komitmen Organisasional ........................................ 28

4. Faktor-faktor yang Memengaruhi Komitmen Organisasional ............... 39

5. Dampak Komitmen Organisasional ....................................................... 31

D. Kerangka Berpikir Teoretik dan Rumusan Hipotesis Penelitian ............... 32

BAB III METODE PENELITIAN


xv

A. Jenis Penelitian ........................................................................................... 39

B. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................................... 39

C. Subjek dan Objek Penelitian ...................................................................... 39

D. Populasi, Sampel, dan Teknik Penarikan Sampel ...................................... 39

E. Operasional Variabel .................................................................................. 40

1. Variabel Bebas (X) ................................................................................. 41

2. Variabel Terikat (Y) ............................................................................... 42

F. Data yang diperlukan .................................................................................. 43

1. Data Primer ............................................................................................ 43

2. Data Sekunder ........................................................................................ 44

G. Teknik Pengumpulan Data ......................................................................... 44

H. Pengujian Instrumen Penelitian ................................................................. 44

1. Uji Validitas ........................................................................................... 44

2. Uji Reliabilitas ........................................................................................ 52

I. Teknik Analisis Data ................................................................................... 53

1. Analisis Statistik Deskriptif ................................................................... 53

2. Uji Prasyarat ........................................................................................... 67

a. Uji Normalitas ................................................................................... 67

b. Uji Linieritas ...................................................................................... 68

3. Uji Asumsi Klasik .................................................................................. 69

a. Uji Multikolinieritas .......................................................................... 69

b. Uji Heteroskedastisitas ...................................................................... 69

4. Uji Hipotesis ........................................................................................... 70


xvi

a. Analisis Regresi Linier Sederhana ..................................................... 70

b. Uji R² ................................................................................................. 72

c. Uji F ................................................................................................... 72

d. Analisis Regresi Hirarkikal ............................................................... 73

BAB IV GAMBARAN UMUM

A. SMA NEGERI 1 NGAGLIK ..................................................................... 75

B. SMA NEGERI 2 NGAGLIK ..................................................................... 78

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Data ............................................................................................ 81

1. Demografi Responden ............................................................................ 81

a. Jenis Kelamin ..................................................................................... 81

b. Tingkat Pendidikan ............................................................................ 82

c. Usia .................................................................................................... 83

d. Masa Kerja ......................................................................................... 83

2. Deskripsi Variabel .................................................................................. 84

a. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah ........................... 85

b. Motivasi Kerja ................................................................................... 90

c. Komitmen Organisasional ................................................................. 92

B. Analisis Data dan Pembahasan .................................................................. 95

1. Uji Prasyarat ........................................................................................... 95

a. Uji Linieritas ...................................................................................... 95

b. Uji Normalitas ................................................................................... 97

2. Uji Asumsi Klasik .................................................................................. 98


xvii

a. Uji Multikolinieritas .......................................................................... 98

b. Uji Heteroskedastisitas ...................................................................... 99

c. Uji Hipotesis Regresi Sederhana ..................................................... 100

d. Uji R² ............................................................................................... 102

e. Uji F ................................................................................................ 103

f. Uji Hipotesis Regresi Hirarkikal ...................................................... 104

C. Pembahasan .............................................................................................. 106

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan .............................................................................................. 112

B. Keterbatasan Penelitian ............................................................................ 112

C. Saran ......................................................................................................... 113

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN


xviii

DAFTAR TABEL

3.1 Indikator Kepemimpinan Tansformasional Kepala Sekolah .................... 43

3.2 Indikator Motivasi Kerja ........................................................................... 43

3.3 Indikator Komitmen Organisasional ......................................................... 44

3.4 Uji Validitas Kepemimpinan Tansformasional Dimensi Visi

Bersama ................................................................................................... 45

3.5 Uji Validitas Kepemimpinan Tansformasional Dimensi

Membangun Kultur Sekolah ................................................................... 46

3.6 Uji Validitas Kepemimpinan Tansformasional Dimensi Ekspektasi

Kerja yang Tinggi ................................................................................... 46

3.7 Uji Validitas Kepemimpinan Tansformasional Dimensi Menjadi

Model ...................................................................................................... 47

3.8 Uji Validitas Kepemimpinan Tansformasional Dimensi Dukungan

Individual ................................................................................................ 47

3.9 Uji Validitas Kepemimpinan Tansformasional Dimensi Memberi

Stimulasi Intelektual ............................................................................... 48

3.10 Uji Validitas Kepemimpinan Tansformasional Dimensi Membangun

Kultur Sekolah ........................................................................................ 48

3.11 Uji Validitas Kepemimpinan Tansformasional Dimensi Menciptakan

Struktur Kolaboratif ................................................................................. 49

3.12 Uji Validitas Motivasi Kerja Dimensi Motif Berprestasi ....................... 49

3.13 Uji Validitas Motivasi Kerja Dimensi Motif Berkuasa .......................... 50

3.14 Uji Validitas Motivasi Kerja Dimensi Motif Bersahabat........................ 50


xix

3.15 Uji Validitas Komitmen Organisasional Dimensi Afektif ...................... 51

3.16 Uji Validitas Komitmen Organisasional Dimensi Berkelanjutan ........... 51

3.17 Uji Validitas Komitmen Organisasional Dimensi Normatif ................... 52

3.18 Hasil Uji Reliabilitas Kepemimpinan Tansformasional ......................... 53

3.18 Hasil Uji Reliabilitas Motivasi Kerja ...................................................... 53

3.18 Hasil Uji Reliabilitas Komitmen Organisasional .................................... 53

3.19 Kategori Dimensi Visi Bersama ............................................................ 55

3.20 Kategori Dimensi Membangun Konsensus Sekolah ............................. 56

3.21 Kategori Dimensi Ekspektasi Kerja yang Tinggi .................................. 57

3.22 Kategori Dimensi Menjadi Model ......................................................... 58

3.23 Kategori Dimensi Dukungan Sosial ....................................................... 58

3.24 Kategori Dimensi Stimulasi Intelektual ................................................ 59

3.25 Kategori Dimensi Membangun Kultur .................................................. 60

3.26 Kategori Dimensi Struktur Kolaboratif .................................................. 61

3.27 Kategori Dimensi Motif Berprestasi ...................................................... 62

3.28 Kategori Dimensi Motif Berkuasa ......................................................... 63

3.29 Kategori Dimensi Motif Bersahabat ...................................................... 64

3.30 Kategori Dimensi Afektif ...................................................................... 65

3.31 Kategori Dimensi Berkelanjutan ........................................................... 66

3.32 Kategori Dimensi Normatif .................................................................. 67

4.1 Tabel Fasilitas Sekolah SMA Negeri 1 Ngaglik ...................................... 77

4.2 Tabel Fasilitas Sekolah SMA Negeri 2 Ngaglik ....................................... 80

5.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............................ 82


xx

5.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan .................... 82

5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ............................................ 83

5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................ 83

5.5 Tabel Hasil Kategori Dimensi Visi Bersama ........................................... 85

5.6 Tabel Hasil Kategori Dimensi Membangun Konsensus Sekolah ........... 86

5.7 Tabel Hasil Kategori Dimensi Ekspektasi Kerja yang Tinggi ................. 86

5.8 Tabel Hasil Kategori Dimensi Menjadi Model ........................................ 87

5.9 Tabel Hasil Kategori Dimensi Dukungan Individual ............................... 88

5.10 Tabel Hasil Kategori Dimensi Stimulasi Intelektual ............................ 88

5.11 Tabel Hasil Kategori Dimensi Membangun Kultur ............................... 89

5.12 Tabel Hasil Kategori Dimensi Struktur Kolaboratif .............................. 90

5.13 Tabel Hasil Kategori Dimensi Motif Berprestasi .................................. 90

5.14 Tabel Hasil Kategori Dimensi Motif Berkuasa ...................................... 91

5.15 Tabel Hasil Kategori Dimensi Motif Bersahabat ................................... 92

5.16 Tabel Hasil Kategori Dimensi Afektif .................................................... 92

5.17 Tabel Hasil Kategori Dimensi Berkelanjutan ....................................... 93

5.18 Tabel Hasil Kategori Dimensi Normatif ............................................... 94

5.19 Hasil Uji Linearitas ................................................................................ 95

5.21 Hasil Uji Normalitas ............................................................................... 97

5.22 Hasil Uji Multikolinearitas .................................................................... 98

5.23 Hasil Uji Heterokedastisitas .................................................................... 99

5.24 Hasil Uji Hipotesis Linear Sederhana .................................................. 100

5.27 Hasil Uji R² .......................................................................................... 102


xxi

5.28 Hasil Uji F ............................................................................................. 103

5.29 Hasil Uji Regresi Hirarkikal ................................................................. 105


xxii

DAFTAR SKEMA

Skema

2.1 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja Terhadap

Komitmen Organisasional ........................................................................ 38


xxiii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner ................................................................................... 119

Lampiran 2 Data Induk ................................................................................. 129

Lampiran 3 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas .............................................. 134

Lampiran 4 Uji Linieritas dan Normalitas .................................................... 148

Lampiran 5 Uji Multikolinieritas dan Uji Heteroskedastisitas ..................... 151

Lampiran 6 Uji Hipotesis .............................................................................. 153

Lampiran 7 Surat Izin Penelitian .................................................................. 171


1

BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Indonesia sebagai negara berkembang berusaha mengembangkan

berbagai sektor dalam rangka persaingan global. Salah satu sektor yang

menjadi perhatian utama adalah pengembangan sumber daya manusia yang

dapat dicapai melalui pendidikan. Hal inilah yang menjadi komitmen

berbagai pihak agar selalu berusaha meningkatkan kualitas pendidikan.

Meningkatnya kualitas pendidikan ditentukan oleh sejumlah faktor, antara

lain kepemimpinan, guru, kurikulum, sarana prasarana, siswa, masyarakat

(Minarti, 2011).

Keberhasilan suatu lembaga pendidikan sangat tergantung pada

organisasi serta kerjasama yang baik antara pemimpin dengan sumber daya

manusia (SDM). Pada lingkup organisasi peran sumber daya manusia

memiliki arti yang penting. Ada berbagai macam jenis organisasi salah

satunya adalah organisasi sekolah. Pada lingkup sekolah guru memiliki peran

yang penting untuk mencapai tujuan sekolah. Guru adalah ujung tombak

dalam pelaksanaan pendidikan melalui proses belajar mengajar dalam kelas.

Guru sebagai profesi dituntut untuk dapat memiliki kompentensi yang

memadai. Seorang guru profesional dituntut dengan sejumlah persyaratan,

antara lain: memiliki kualifikasi pendidikan profesi dan kompetensi keilmuan,

memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik dengan anak didiknya,

mempunyai jiwa kreatif dan produktif, mempunyai etos kerja dan komitmen


2

yang tinggi terhadap profesinya serta selalu melakukan pengembangan diri

secara terus-menerus. Namun, dalam prakteknya masih dijumpai beberapa

keterbatasan permasalahan pada persoalan kurangnya tingkat kesejahteraan

guru, rendahnya komitmen guru serta kurangnya penghargaan masyarakat

terhadap profesi guru.

Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan komitmen sebagai suatu

keadaan seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan

keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam organisasi.

Sedangkan Mathis dan Jackson (Sopiah, 2008) mendefinisikan komitmen

organisasional sebagai derajad karyawan percaya dan mau menerima tujuan-

tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan

organisasinya. Komitmen pada organisasi tidak hanya berbicara pada

loyalitas tetapi juga melibatkan hubungan aktif dengan organisasi dalam arti

guru bersedia untuk memberi kontribusi demi merealisasikan tujuan dan

kelangsungan organisasi. Maka komitmen pada organisasi dapat disimpulkan

sebagai keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi, kepercayaan dan

penerimaan akan nilai -nilai dan tujuan organisasi serta kesediaan untuk

berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi (Yuwono, dkk 2005).

Tercapainya komitmen yang tinggi yang dimiliki pegawai tidak

terlepas dari campur tangan seorang pemimpin. Banyak organisasi maupun

institusi yang sukses karena mempunyai seorang pemimpin yang mumpuni

dan berkualitas. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu

memberikan pengaruh positif terhadap para bawahannya karena pemimpin


3

merupakan tulang punggung dalam organisasi, tanpa kepemimpinan yang

baik suatu organisasi atau institusi akan sulit untuk mencapai tujuannya,

bahkan untuk beradaptasi dengan perubahan yang sedang terjadi di dalam

maupun di luar organisasi itu sendiri. Oleh karena itu perlu pendekatan ekstra

yang harus dilakukan seorang pemimpin kepada para bawahannya agar semua

tujuan dapat terwujud dengan baik. Banyak gaya yang dapat

diimplementasikan seorang pemimpin organisasi salah satunya gaya

kepemimpinan transformasional. Ismail, dkk (2011) menyatakan bahwa pada

era persaingan global, banyak organisasi menggeser paradigma gaya

kepemimpinan mereka dari kepemimpinan transaksional ke kepemimpinan

transformasional sebagai cara untuk mencapai strategi dan tujuan. Yukl

(Priyanto, 2013) mendefinisikan kepemimpinan transformasional merupakan

pengaruh pemimpin atau atasan terhadap bawahan, di mana bawahan

merasakan kepercayaan, kebanggan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan

dan mereka di motivasi untuk berbuat melebihi yang ditargetkan atau

diharapkan.

Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan

untuk berbuat lebih dari pada yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat

meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan

berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Jika seorang pemimpin

mempunyai karakter kepemimpinan transformasional maka akan memicu

pegawai untuk lebih komitmen terhadap organisasinya atau pekerjaannya. Hal

ini didukung penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Lamidi (2009)


4

menyatakan gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan

terhadap komitmen organisasional dengan kepuasan kerja sebagai

mediasinya. Penelitian Suseno dkk (2010) menyatakan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap komitmen

organisasional yang dimediasi oleh motivasi. Pemimpin juga mempunyai

peranan penting bagi individu anggota suatu perusahaan untuk membangun

kerjasama, memupuk semangat kerja, dan menciptakan loyalitas pada

perusahaan. Praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa

perubahan-perubahan yang lebih mendasar, seperti perubahan nilai-nilai,

tujuan, dan kebutuhan bawahan serta yang paling penting adalah

meningkatkan kinerja pegawai.

Dengan adanya gaya kepemimpinan transformasional diharapkan

pemimpin bisa memberi motivasi serta perhatiannya kepada para bawahan

sehingga bawahan atau pegawai akan lebih mematuhi perintah pemimpinnya

dengan begitu kinerja pegawai akan meningkat, apabila kinerja pegawai

meningkat organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya. Oleh sebab itu

dapat disimpulkan bahwa jika seorang pemimpin yang memiliki karakter

gaya kepemimpinan transformasional, maka para pegawai enggan untuk

meninggalkan organisasi tersebut serta akan bangga bekerja di perusahaan itu

karena memiliki sosok pemimpin yang bisa membangkitkan semangat kerja

pegawai. Dampaknya para pegawai akan bekerja lebih baik dan optimal

dengan begitu kinerja pegawai akan meningkat. Penelitian ini didukung oleh

penelitian terdahulu yang dilakukan Lisa (2016) yang menyatakan bahwa


5

kepemimpinan transformasional, budaya kerja, self learning dan komitmen

organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja guru.

Berdasarkan pemaparan di atas penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan judul “Pengaruh Motivasi Kerja Dalam Memediasi

Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dengan

Komitmen Organisasional.”

B. Rumusan Masalah

1. Apakah kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh

terhadap motivasi kerja guru?

2. Apakah kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh

terhadap komitmen organisasional?

3. Apakah motivasi kerja guru berpengaruh terhadap komitmen

organisasional?

4. Apakah motivasi kerja guru memediasi hubungan antara kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dengan komitmen organisasional?

C. Tujuan Penelitian

1. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan

transformasional kepala sekolah berpengaruh terhadap motivasi kerja guru.

2. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan

transformasional kepala sekolah berpengaruh terhadap komitmen

organisasional.


6

3. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh motivasi kerja guru

berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional.

4. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh motivasi kerja guru memediasi

hubungan antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan


D. Manfaat Penelitian

1. Kegunaan secara teoritis

Penelitian ini merupakan upaya dalam mengimplementasikan

penguasaan ilmu yang didapatkan secara teoritis selama perkuliahan

kedalam bentuk yang lebih nyata, khususnya dalam bidang manajemen

pendidikan yang berkaitan dengan kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dan motivasi kerja terhadap komitmen organisasional.

2. Kegunaan praktis

a. Bagi sekolah

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pemikiran dan

informasi akan hal-hal yang membuat guru selalu termotivasi untuk

bekerja lebih semangat dalam pengabdian diri pada sekolah.

b. Bagi kepala sekolah

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam

merumuskan langkah-langkah manajemen kepala sekolah dalam

menumbuh kembangkan motivasi kerja dan komitmen organisasional

dalam melaksanakan tugasnya sebagai pendidik di sekolah.


7

c. Bagi peneliti lain

Penelitian ini diharapkan dapat membantu mahasiswa dalam

melakukan penelitian selanjutnya untuk mengembangkan penelitian

tentang kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan motivasi

kerja terhadap komitmen organisasional.

E. Definisi Operasional

1. Kepemimpinan transformasional merupakan hubungan pemimpin dan

pengikutnya yang mampu meningkatkan motivasi dan moralitas dalam diri

pemimpin maupun pengikutnya diantaranya: mengembangkan visi

bersama, membangun konsensus sekolah, menciptakan ekspektasi kinerja

yang tinggi, menjadi model atau panutan, memberi support atau dukungan,

menyedikan stimulasi intelektual, membangun kultur sekolah dan

membangun kultur kolaboratif.

2. Motivasi kerja merupakan dorongan, upaya dan keinginan dalam diri

untuk meningkatkan prestasi, mencintai pekerjaan, suasana nyaman

sehingga akan menjadi aktif dalam melaksanakan tugas dan tanggung

jawab dalam bekerja.

3. Komitmen organisasional merupakan komitmen yang memiliki keterikatan

secara psikologis yang didasarkan pada tiga bentuk yaitu afektif, normatif,

dan komitmen berkelanjutan.


8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan sangat diperlukan dalam sebuah organisasi, seperti

halnya organisasi sekolah. Sekolah disebut sebagai suatu organisasi

karena di dalam sekolah terdapat unsur manusia yang saling bekerja

sama untuk mencapai tujuan yakni tujuan pendidikan. Unsur kelompok

yang bekerja sama dalam organisasi sekolah meliputi kepala sekolah,

kelompok guru, kelompok karyawan dan kelompok siswa.

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi sekelompok individu untuk

mencapai tujuan bersama (Northouse, 2013: 5). Pemimpinan yang baik

adalah kepemimpinan yang mampu mempengaruhi para bawahan untuk

mencapai tujuan organisasi.

Kepemimpinan memiliki arti yang sangat luas, namun dalam

penelitian ini kepemimpinan yang dimaksudkan adalah kemampuan

memberi pengaruh baik kepada bawahan dalam mencapai tujuan. Artinya

pemimpin dianggap lebih baik dari pengikutnya dan dianggap mampu

mempengaruhi para bawahan untuk melakukan pekerjaan yang

berhubungan dengan pencapaian tujuan. Wahjosumidjo (2001: 134)

mengatakan seorang atau mereka yang bertanggungjawab atau diberi

tugas untuk memimpin, dalam hal ini adalah kepala sekolah. Dengan

demikian kepemimpinan di sekolah terjadi karena adanya hubungan,

8


9

yakni “antara kepala sekolah sebagai orang yang bertanggungjawab

untuk memimpin dengan kelompok-kelompok guru, tenaga administratif,

orang tua siswa dan para siswa, kelompok yang dipimpin”

(Wahjosumidjo, 2001: 135). Sebagai seorang pemimpin juga harus bisa

memotivasi bawahan agar dapat mencapai tujuan bersama. Wirawan

(2013) menjelaskan beberapa fungsi dari kepemimpinan, yaitu:

1) Menciptakan visi

Seorang pemimpin harus mempunyai visi karena merupakan bagian

terpenting dari sebuah organisasi.

2) Mengembangkan budaya organisasi

Untuk merealisasi visi, seorang pemimpin harus mampu

mengembangkan budaya organisasi karena berkaitan dengan norma,

nilai dan filsafat dalam sebuah organisasi.

3) Menciptakan strategi

Seorang pemimpin harus mampu menciptakan strategi dalam

mencapai tujuan, agar tujuan organisasi tercapai.

4) Menciptakan perubahan

Pemimpin harus menjadi agen perubahan untuk organisasinya, agar

organisasi dapat berkembang.

5) Memotivasi para pengikut

Pemimpin tidak hanya memberi perintah tetapi haru mampu

memotivasi bawahan agar dapat menyelesaikan tugas-tugas dengan

baik.


10

6) Memberdayakan pengikut

Memberdayakan pengikut harus dilakukan seorang pemimpin agar

para bawahan dapat berkembang dan mampu mengambil inisiatif

dalam pengambilan keputusan.

2. Bentuk atau Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan memiliki banyak gaya kepemimpinan dan jenisnya

semua tergantung dari seorang pemimpin itu sendiri. Menurut beberapa

ahli gaya kepemipinan adalah sebagai berikut.

1) Robbins (2006) mengidentifikasi empat gaya atau perilaku pemimpin

dalam menghadapi pengikutnya, yaitu:

a. Kepemimpinan Karismatik

Seorang pemimpin karismatik dengan menggunakan pesona dan

kemampuannya untuk membuat orang lain merasa penting,

menggunakan kata-kata cerdas untuk mengatasi masalah dan

mampu mengumpulkan banyak pengagum. Orang-orang tertarik

kearahnya dan dengan demikian ingin bekerja untuknya.

b. Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan ini bekerja pada prinsip bahwa mereka

menandatangani kontrak untuk berpartisipasi dalam proyek

tertentu, mereka mengikuti semua keputusan pemimpin sebagai

otoritas tertinggi. Jika kinerja bawahan baik, mereka akan dihargai


11

dan jika kinerja mereka di bawah standar yang diharapkan mereka

akan terkena sanksi sesuai kontrak tertulis.

c. Kepemimpinan Transformasional

Pemimpin menjual visinya kepada bawahanya dengan cara yang

paling menarik dalam kepemimpinan dan organisasi yang bersifat

transformasional memotivasi bawahannya dalam bekerja untuk

tugas yang diberikan dengan antusiasme yang besar. Pemimpin

benar-benar peduli untuk kesejahteraan anak buahnya dan ingin

mereka untuk mempelajari hal-hal baru sesuai visinya.

d. Kepemimpinan Melayani

Pemimpin bertindak sebagai seorang yang membantu orang lain

untuk tumbuh. Dengan bertidak sebagai pemimpin yang melayani,

pemimpin memberikan bawahannya kebebasan untuk tumbuh,

memelihara semangat mereka dan juga komitmen secara

keseluruhan.

2) Sedangkan menurut Hasibuan (2007) ada dua gaya atau perilaku

pemimpin dalam menghadapi pengikutnya, yaitu:

a. Kepemimpinan Otokratis

Dalam gaya otokratis, pengambilan keputusan adalah hak

prerogatif dari pemimpin. Jadi semuanya langsung dilakukan dan

ditentukan oleh pemimpin itu sendiri tanpa adanya masukan dari

siapapun.


12

b. Kepemimpinan Partisipatif

Gaya partisipatif mengarah kepengembangan dan loyalitas para

bawahan kepada pemimpin karena pemimpin membawa mereka ke

dalam pertimbangan penuh menggunakan keterampilan dan

pengetahuan mereka dan mengambil masukan mereka sebelum tiba

pada suatu keputusan.

Dari berbagai bentuk atau gaya kepemimpinan dalam

organisasi maka dalam penelitian yang digunakan peneliti adalah

kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional

menurut Avolio (1990) mengatakan temuan-temuan penelitian

mendukung sejumlah generalisasi yang berkaitan dengan faktor-

faktor yang membentuk kepemimpinan transformasional. Dalam

penelitian Kusumah (2014) mengatakan bahwa pengaruh

kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh postif

terhadap organisasi. Kepemimpinan transformasional berarti

kepemimpinan yang menumbuhkan ekspektasi akan performa yang

tinggi bukan semata-mata hanya menghabisakan waktu dalam

menggerakkan pengikutnya. Demikian pula, Leithwood (1994)

memperlihatkan bahwa kepemimpinan transformasional bisa

menggerakan para pengikutnya melampaui performa yang

diharapkan. Kepemimpinan transformasional tidak hanya

mengandalkan kharisma personalnya, tapi harus mencoba untuk


13

memberdayakan stafnya serta melaksanakan fungsi-fungsi

kepemimpinan.

3. Pengertian Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional menurut para ahli didefinisikan

sebagai gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan

yang mendorong semua unsur atau elemen sekolah (guru, siswa,

pegawai, orang tua siswa, masyarakat dan lainnya) untuk bekerja atas

dasar nilai yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah

bersedia berpartisipasi secara optimal dalam mencapai visi sekolah

(Firman: 2008). Burns (Northouse, 2013) mengatakan ada dua jenis

kepemimpinan, yaitu kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan

transformasional. Kepemimpinan transaksional merujuk pada model

kepemimpinan yang berfokus pada pertukaran yang terjadi antara

pemimpin dan pengikutnya, sedangkan kepemimpinan transformasional

merupakan proses dimana orang terlibat dengan orang lain dan

menciptakan hubungan yang meningkatkan motivasi dan moralitas dalam

diri pemimpin dan pengikut.

Menurut Danim (2005: 56) dengan melalui model kepemimpinan

transformasional segala potensi organisasi pembelajaran dapat

ditransformasionalkan menjadi aktual dalam rangka mencapai tujuan

lembaga. Kepemimpinan transformasional akan menjadi berbahaya jika

bekerja semata-mata karena ingin memperoleh keuntungan atau setiap


14

pekerjaan yang dilakukan dilihat dari aspek untung dan ruginya saja.

Pemimpin transformasional cenderung memanusiakan manusia melalui

berbagai cara seperti memotivasi dan memberdayakan fungsi dan peran

karyawan untuk mengembangkan organisasi dan pengembangan diri

menuju aktualisasi diri yang nyata (Wutun, 2001: 351).

Jadi dapat dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan

transformasional adalah membangun kesadaran bawahannya akan

pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan

melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah

kepentingan bersama dan kepentingan pribadi. Kepemimpinan

transformasional dapat digunakan bila pemimpin perlu meningkatkan

kinerja seseorang secara drastis.

4. Dimensi-dimensi Kepemimpinan Transformasional

Leithwood (1994: 507) mengatakan ada delapan dimensi yang digunakan

untuk menentukan perilaku kepemimpinan transformasional, yaitu:

1) Mengembangkan visi bersama bagi sekolah

Perilaku pemimpin yang dimaksudkan untuk mengembangkan,

mengartikulasi dan menyalurkan visi serta membuat mereka

memahami dan melakukan visi tersebut

2) Membangun konsensus tentang tujuan prioritas sekolah

Perilaku yang mampu mendorong terjadinya kerja sama di antara para

staf dan bekerjasama untuk mencapai tujuan


15

3) Menciptakan ekspektasi kinerja yang tinggi

Perilaku yang menunjukkan ekspektasi yang tinggi terhadap para staf

supaya mampu bekerja secara inovatif serta profesional demi

mendapatkan hasil maksimal

4) Menjadi panutan atau model

Perilaku dan tindakan kepala sekolah bisa menjadi teladan atau contoh

yang baik untuk para staf

5) Memberi support atau dukungan

Perilaku kepala sekolah dengan memahami kemampuan dan

ketertarikan para staf serta mencari tahu pemahaman para guru

terhadap suatu masalah serta memberi penghargaan atas kerja keras

mereka

6) Menyediakan stimulasi intelektual

Perilaku kepala sekolah mengajak para staf untuk mencoba sesuatu

yang baru serta mengkaji kembali asumsi-asumsi tentang pekerjaan

mereka dan memikirkan kembali bagaimana mewujudkan asumsi

tersebut

7) Membangun kultur sekolah

Perilaku kepemimpinan kepala sekolah yang mampu membangun

norma sekolah, nilai, keyakinan dan sikap yang mendorong

terciptanya sikap saling percaya dan perhatian antara para staf


16

8) Membangun struktur kolaboratif

Perilaku kepemimpinan kepala sekolah dengan memberi kesempatan

kepada para guru dalam pengambilan keputusan terkait tugas-tugas

guru dan memberitahukan permasalahan yang terdapat di sekolah

tersebut.

5. Prinsip-prinsip Kepemimpinan Transformasional

Ress (2001) menyatakan paradigma baru kepemimpinan

transformasional mengangkat tujuh prinsip untuk menciptakan

kepemimpinan transformasional yang sinergis yang terdiri dari

simplifikasi, motivasi, fasilitasi, mobilitas, siap siaga dan tekad.

1) Simplifikasi

Keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang

akan menjadi cermin dan tujuan bersama

2) Motivasi

Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang

terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang

perlu diperhatikan.

3) Fasilitasi

Dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi

pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan,

kelompok ataupun individual.


17

4) Inovasi

Kemampuan untuk secara berani dan bertanggungjawab melakukan

suatu perubahan bilamana diperlakukan dan menjadi suatu tuntutan

dengan perubahan yang terjadi.

5) Mobilitas

Pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan

memperkuat setiap orang yang terlibat dalam mencapai visi dan tujuan

6) Siap Siaga

Kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan

menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif

7) Tekad

Tekat yang bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk

menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk itu perlu di

dukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi dan fisik serta

komitmen.

6. Faktor-faktor Kepemimpinan Transformasional

Afshari, Abu Bakar, Luan, dan Siraj (2012) menyatakan bahwa

faktor yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional adalah

perkembangan teknologi informasi dan inovasi. Hal ini dinyatakan ketika

pemimpin dan para bawahan saling meningkatkan tingkat motivasi dan

moralitas yang lebih tinggi. Komponen kepemimpinan transformasional

yang berupa pengaruh idealis, inspirasi motivasi, stimulasi intelektual,


18

dan pertimbangan individual mendukung terciptanya perkembangan

teknologi. Hal ini dibuktikan dengan komponen kepemimpinan

transformasional menjadi panutan bagi para guru untuk ikut berpatisipasi

dalam mengembangkan pengetahuan penggunaan TIK agar guru

memiliki kreatifitas dan strategi baru dalam proses pembelajaran. Selain

itu, kepemimpinan transformasional membimbing dan memberikan

pelatihan terkait penggunaan TIK agar para guru memiliki kualitas dalam

proses pembelajaran. Pelatihan diberikan agar para guru berani untuk

mengambil resiko dan tidak takut akan kegagalan.

Hal ini sejalan dengan teori yang dikemukakan oleh Bass (2006:

11) menjelaskan bahwa kemampuan pemimpin transformasional dalam

mengubah pengikutnya demi mencapai tujuan diperoleh dengan

mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi

dari kepemimpinan transformasional, yaitu: (1) idealized influence

merupakan perilaku yang berupaya mendorong bawahan untuk

menjadikan pemimpin sebagai panutan, (2) inspiration motivaton

merupakan komunikasi verbal atau penggunaan symbol untuk tujuan

memacu semangat kerja pengikutnya, (3) intellectual stimulation

merupakan perilaku yang berupaya mendorong perhatian dan kesadaran

bawahan akan permasalahan yang dihadapinya, (4) individualized

consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada

potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap pengikutnya.


19

7. Dampak Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional memiliki dampak positif terhadap

beberapa hal yang dapat dibuktikan melalui penelitian yang dilakukan

oleh beberapa peneliti, diantaranya yang pertama menurut Putu dan Ida

(2016) kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap

komitmen organisasional dan kepuasan kerja. Kedua menurut Susanti

(2013) kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh

signifikan terhadap kinerja pendidik dan tenaga pendidik. Ketiga menurut

Tokhibin dan Wuradji (2013) kepemimpinan transformasional kepala

sekolah berpengaruh signifikan terhadap kompetensi guru, motivasi guru,

kedisiplinan guru dan kinerja guru. Keempat menurut Martani (2011)

gaya kepemimpinan transformasional dapat berdampak pada OCB

(Organizational Citizenship Behavior). Martini secara khusus membahas

Hubungan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dengan OCB (Organizational Citizenship Behavior).

Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku yang dilakukan

oleh seorang yang bersifat spontan, sukarela dan berada di luar deskripsi

peran dan tugas serta tidak mendapat kompensasi formal dalam sistem

reward yang memiliki kontribusi dalam efektivitas organisasi.


20

B. Motivasi Kerja

1. Pengertian Motivasi

Banyak ahli yang mendefinisikan pengertian motivasi. Menurut Mitchaell

(Winardi 2001: 1), motivasi mewakili proses-proses psikologi yang

menyebabkan timbul, diarahkan dan terjadinya kegiatan-kegiatan suka rela

yang diarahkan untuk tujuan tertentu. Motivasi adalah proses yang

menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan seorang individu untuk

mencapai tujuan (Robbins, 2008). Tiga elemen utama dalam definisi

tersebut adalah intensitas berhubungan dengan seberapa giat seseorang

berusaha, arah merupakan tujuan sedangkan ketekunan merupakan ukuran

mengenai berapa lama seseorang bisa mempertahankan usahanya.

Motivasi merupakan unsur psikologis bagi seorang guru dalam rangka

mencapai keberhasilan dalam mengajar. Guru tidak memiliki motivasi

dalam mengajar maka dalam mengajar tidak akan berhasil. Guru memiliki

motivasi karena kebutuhan-kebutuhannya terpenuhi oleh akibat timbulnya

hubungan dengan organisasi. Maka dapat disimpulkan bahwa motivasi

adalah dorongan penggerak guru dalam bekerja untuk mencapai tujuan.

Guru yang mempunyai motivasi mengajar dengan baik dan bertanggung

jawab yang tinggi untuk bekerja dengan antusias guna mencapai prestasi

yang optimal. Kekuatan ini pada dasarnya dirangsang oleh adanya berbagai

macam kebutuhan seperti keinginan terpenuhi, tingkah laku baik, tujuan dan

umpan balik. Selain itu dengan adanya motivasi juga mempunyai fungsi


21

penting bagi kepemimpinan, organisasi dan pribadi, fungsi tersebut antara

lain:

1) Mendorong para anggota organisasi untuk bekerja dan bertindak

2) Meningkatkan level efisiensi para anggota dan organisasi

3) Stabilitas tenaga kerja

2. Teori Motivasi Kontemporer

Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland

(Triatna, 2015) yang menguji kondisi masing-masing individu dengan

menggunakan alat yang dikuantifikasikan dalam satu ukuran. Terdapat

tiga motif yang dimiliki oleh setiap orang, yaitu:

1) Motif Berprestasi merupakan daya penggerak yang memotivasi

semangat bekerja seseorang yang akan mendorong seseorang untuk

mengembangkan kreativitas dan mengarahkan kemampuan serta

energi yang dimiliki demi mencapai prestasi kerja yang maksimal.

2) Motif Berkuasa merupakan daya penggerak yang memotivasi

semangat kerja guru yang akan merangsang dan memotivasi gairah

kerja guru dan mengarahkan kemampuannya demi mencapai

kekuasaan atau kedudukan yang terbaik.

3) Motif Bersahabat menjadi daya penggerak yang akan memotivasi

semangat bekerja seseorang. Hal ini akan merangsang gairah bekerja

guru karena setiap orang menginginkan hal-hal seperti: kebutuhan

akan perasaan diterima oleh orang lain di lingkungan bekerja,


22

kebutuhan akan perasaan dihormati, setiap orang merasa dirinya

penting, kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal dan kebutuhan

akan perasaan ikut serta.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Motivasi merupakan proses psikologi dalam diri seseorang dan sangat

dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor ini dapat muncul dalam diri

maupun luar diri. Menurut Wahjosumidjo (2001: 42), faktor yang

mempengaruhi motivasi meliputi faktor internal yang bersumber dalam

diri individu dan faktor eksternal yang bersumber dari luar individu.

Faktor internal seperti sikap terhadap pekerjaan, bakat, minat, kepuasan

dan faktor eksternal seperti pengawasan, gaji, kepemimpinan. Sedangkan

menurut Siagian (2006: 294) motivasi dipengaruhi oleh beberapa faktor

baik yang bersifat internal maupun eksternal. Bersifat internal antara lain

persepsi seorang mengenai diri sendiri, hargai diri, harapan pribadi,

kebutuhan, keinginan, kepuasan kerja, prestasi kerja yang dihasilkan.

Sedangkan faktor eksternal antara lain jenis dan sifat pekerjaan,

kelompok kerja seseorang bergabung, organisasi tempat bekerja, situasi

lingkungan kerja dan gaji.

4. Jenis-jenis Motivasi Kerja

Menurut Hasibuan (2006: 150) jenis-jenis motivasi dapat

dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu:


23

1) Motivasi positif

Pemimpin memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada

mereka yang berprestasi baik.

2) Motivasi negatif

Pemimpin memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman

mereka yang pekerjaan kurang baik (prestasi rendah).

Untuk itu pemberian motivasi haruslah diterapkan kepada siapa dan

kapan agar dapat berjalan efektif merangsang gairah bawahan dalam

bekerja.

Sedangkan menurut Danim (2004: 17) motivasi dikelompokkan

menjadi dua jenis, yaitu:

1) Motivasi dari dalam

Motivasi dari dalam timbul pada diri pekerja waktu menjalankan

tugas-tugas atau pekerjaan dan bersumber dari dalam diri pekerja.

Kesenangan pekerja muncul pada waktu belerja dan menyenangi

pekerjaan tersebut. Motivasi muncul dari dalam diri individu karena

memang individu mempunyai kesadaran untuk berbuat.

2) Motivasi dari luar

Motivasi dari luar adalah motivasi yang muncul sebagai akibat adanya

pengaruh yang ada di luar pekerjaan itu sendiri. Motivasi dari luar

biasanya dikaitkan dengan imbalan. Manusia bekerja semata-mata

didorong oleh adanya sesuatu yang ingin dicapai.


24

5. Tujuan Pemberian Motivasi Kerja

Menurut Hasibuan (2006: 221) tujuan yang dilakukan pemberian

motivasi adalah mendorong gairah dan semangat kerja guru,

meningkatkan moral dan kepuasan kerja guru, meningkatkan

produktivitas kerja guru, mempertahankan loyalitas dan kestabilan

karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan

tingkat absensi guru, mengefektifkan pengadaan guru, menciptakan

suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas dan

partisipasi guru, meningkatkan tingkat kesejahteraan guru, mempertinggi

rasa tanggung jawab guru terhadap tugas dan meningkatkan efisiensi

penggunaan alat-alat dan bahan baku.

6. Dampak Motivasi Kerja

Salah satu tanda keberhasilan suatu organisasi adalah

meningkatnya produktivitas. Produktivitas kerja yang tinggi merupakan

salah satu keunggulan komparatif suatu organisasi. Produktivitas sangat

tergantung pada motivasi dan akan tercapai apabila terdapat motivasi

yang tinggi dan moral yang baik dari sumber daya manusia. Motivasi

akan tercermin dalam etos kerja yang akan mempengaruhi produktivitas

suatu organisasi secara keseluruhan.

Alimuddin (2015) menemukan bahwa pengaruh positif motivasi

kerja terhadap produktivitas kerja. Penelitian tersebut menunjukkan

bahwa motivasi kerja karyawan digolongkan menjadi dua, yaitu motivasi


25

intrinsik dan ekstrinsik. Secara keseluruhan motivasi kerja karyawan

sudah baik namun pada dimensi motivasi ekstrinsik masih dibawah rata-

rata variabel motivasi sehingga produktivitas kerja karyawan rendah.

Rendahnya motivasi disebabkan karena pimpinan kurang memotivasi

bawahan sehingga tugas-tugas kurang sesuai dengan harapan.

Sedangkan Hamalia (2013) menemukan hasil bahwa terdapat

pengaruh positif motivasi kerja terhadap kepuasan kerja. Penelitian

tersebut menunjukkan bahwa motivasi kerja karyawan sudah baik karena

pimpinan yang memberikan dorongan atau motivasi yang kuat terhadap

bawahannya dan besarnya gaji yang sudah baik sehingga karyawan tidak

ingin pindah ke pekerjaan lain. Selain itu kepuasan kerja yang sudah baik

dimana karyawan mampu menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik

dan mempunyai pengalaman kerja yang baik. Aharridla (2013)

menemukan bahwa pengaruh positif motivasi kerja guru terhadap

prestasi belajar siswa. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa motivasi

kerja guru secara keseluruhan sudah baik sehingga mampu meningkatkan

prestasi belajar siswa

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan motivasi kerja

dapat memberikan dampak positif terhadap produktivitas kerja karyawa,

kepuasan kerja dan meningkatkan prestasi belajar siswa. Selain itu

berdampak positif, motivasi juga akan memberikan dampak negatif bagi

bawahanya yaitu semangat kerja dan hasil kerja yang menurun.


26

C. Konsep Dasar Komitmen Organisasional

1. Pengertian Komitmen

Istilah komitmen memiliki berbagai macam definisi maupun cara

pengukuran. Greenberg (2011: 231), mengemukakan bahwa komitmen

organisasional menggambarkan sejauh mana seseorang

mengidentifikasikan dan melibatkan diri pada organisasinya dan

keinginan untuk tetap tinggal di organisasi itu. Sedangkan menurut

Colquitt, Lepine dan Wesson (2015: 83) komitmen merupakan keinginan

pada seseorang (anggota) untuk tetap menjadi bagian dari organisasi.

Keinginan tersebut berarti bahwa adanya kesediaan dari seseorang untuk

melakukan apapun bagi organisasinya. Sedangkan menurut Kreitner dan

Kinicki (2013: 163) komitmen merupakan kesepakatan dalam diri

seseorang melakukan sesuatu baik untuk diri sendiri, orang lain,

kelompok, ataupun organisasi.

Berdasarkan beberapa definisi di atas terdapat beberapa hal yang

memaknai suatu komitmen yaitu kesadaran, keinginan, dan kesepakatan

dalam diri seseorang untuk berusaha dengan sungguh-sungguh sebagai

bentuk keterikatan dirinya dalam organisasi dan mempertahankan

keanggotaan di dalam organisasi. Komitmen merupakan orientasi

hubungan antara seseorang dan organisasinya. Orientasi hubungan

tersebut mengakibatkan seseorang (anggota organisasi) atas kehendak

sendiri bersedia memberikan sesuatu, dan sesuatu yang diberikan itu

menggambarkan dukungannya bagi pencapaian tujuan organisasi. Guru


27

merupakan seseorang yang harus berdedikasi pada bidang pendidikan.

Dalam lingkup yang lebih kecil dedikasi seorang guru yaitu pada

organisasi sekolah tempat bekerja. Sehingga jika dikaitkan dengan

kesimpulan dari beberapa definisi di atas komitmen organisasional

adalah suatu keterikatan diri terhadap tugas dan kewajiban baik terhadap

profesi maupun sekolah tempat mengajar. Artinya seorang guru yang

memiliki komitmen terhadap organisasi sekolah akan selalu bersungguh-

sungguh melaksanakan peran dan tanggung jawabnya sebagai bentuk

keterikatan dan dukungan bagi pencapaian tujuan organisasi.

2. Komponen Komitmen Organisasional

Komitmen organisasi memiliki tiga komponen yang dikembangkan oleh

Meyer & Allen 1990 yaitu:

a. Affective commitment (komitmen afektif), melibatkan kelekatan

emosional terhadap organisasi dan terlibat dalam organisasi. Guru

yang memiliki komitmen efektif bertahan dalam organisasi karena

keinginan mereka.

b. Continuance commitment (komitmen berkelanjutan) merupakan

komitmen yang didasarkan pada kerugian yang diperoleh guru apabila

meninggalkan organisasi, misalnya kehilangan senioritas dan promosi.

Guru yang memiliki komitmen berkelanjutan bertahan dalam

organisasinya kerena kebutuhannya.


28

c. Normative commitment (komitmen normatif) merupakan perasaan

guru akan kewajiban untuk tetap tinggal di organisasi. Guru bertahan

dalam organisasi karena memiliki tanggung jawab atau keharusan

untuk bertahan dalam organisasi tersebut.

Jika konsep yang dikemukaan Meyer & Allen 1990 di atas

dikaitkan dengan guru maka komitmen afektif pada guru akan menjawab

seberapa tinggi taraf keterikatan guru secara psikologis terhadap sekolah

atau seberapa besar keinginan guru untuk memberikan sumbangan yang

bermanfaat bagi sekolah. Komitmen berkelanjutan mengenai seberapa

banyak guru menerima manfaat dari keterlibatannya dalam sekolah.

Sedangkan komitmen normatif mengarah pada kesadaran atau kesetiaan

guru terhadap sekolah yang ditunjukkan dengan perasaan untuk terlibat

secara aktif dalam tugas tugas organisasional.

3. Proses terjadinya Komitmen Organisasional

Bashaw & Grant (Sophia, 2008: 159) menjelaskan bahwa

komitmen organisasi merupakan sebuah pengalaman individu ketika

bergabung dalam sebuah organisasi sekolah. Komitmen organisasional

timbul secara bertahap dalam diri pribadi guru itu sendiri. Berawal dari

kebutuhan pribadi terhadap organisasi kemudian beranjak menjadi

kebutuhan bersama dan rasa memiliki dari para guru terhadap organisasi

sekolah.


29

Wursanto (2005: 15) mengemukakan bahwa rasa memiliki dari

para guru dapat dilihat dalam hal-hal berikut:

a. Adanya loyalitas dari para guru terhadap guru lainnya

b. Adanya loyalitas para guru terhadap sekolah

c. Kesediaan berkorban secara iklas dari para guru baik moral maupun

material demi kemajuan sekolahnya

d. Adanya rasa bangga dari para guru apabila sekolah tersebut mendapat

nama baik dari masyarakat

e. Adanya niat baik dari para guru untuk menjaga nama baik sekolahnya

dalam keadaan apapun. Wursanto (2005: 16) mengemukakan

kesepakatan bersama yang merupakan komitmen dari guru itu,

meliputi: (1) tujuan yang akan dicapai, (2) menetapkan berbagai jenis

kegiatan yang harus dilakukan dalam usaha mencapai tujuan yang

telah ditetapkan, (3) menetapkan ketentuan-ketentuan atau norma-

norma yang harus ditaati oleh seluruh anggota organisasi sekolah, (4)

menetapkan berbagai sarana yang diperlukan dalam usaha mencapai

tujuan tersebut, dan (5) menetapkan cara atau metode yang paling baik

dalam mencapai tujuan tersebut.

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Komitmen Organisasional

Komitmen terhadap organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa

faktor dari hasil studi yang dilakukan oleh Angel & Perry (1981)

menunjukkan salah satu prediktor terhadap komitmen adalah masa kerja


30

seseorang pada organisasi tertentu. Hal ini dapat dijelaskan sebagai

berikut:

a. Makin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, semakin ia

memberi peluang untuk menerima tugas yang lebih menantang,

otonomi yang lebih besar, keleluasaan untuk bekerja, tingkat imbalan

ekstrinsik yang lebih besar dan peluang mendapat promosi yang lebih

tinggi.

b. Adanya peluang investasi pribadi yang berupa pikiran, tenaga dan

waktu untuk organisasi yang makin besar sehingga makin sulit

meninggalkan organisasi.

c. Adanya keterlibatan sosial yang dalam dengan organisasi dan

individu-individu yang ada, hubungan sosial yang lebih bermakna

sehingga membuat individu semakin berat meninggalkan organisasi.

d. Akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.

David (Minner, 1997) mengemukakan empat faktor yang

mempengaruhi komitmen guru pada organisasi: (1) faktor personal,

misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja,

kepribadian dan lain-lain, (2) karakterisitik pekerjaan misalnya, lingkup

jabatan, tantangan dalam pekerjaan dan lain-lain, (3) karakteristik

struktur, misalnya, besar/kecilnya organisasi sekolah, bentuk organisasi

(sentralisasi atau desentralisasi), kehadiran serikat guru dan tingkat

pengendalian yang dilakukan organisasi sekolah terhadap guru, (4)

pengalaman kerja.


31

Selain itu Streers (Sopiah, 2008: 163) mengemukakan ada tiga

faktor yang mempengaruhi komitmen guru pada organisasi yaitu: (1) ciri

pribadi kinerja, termasuk jabatannya dalam organisasi dan variasi

kebutuhan dan keinginan yang berbeda tiap individu, (2) ciri pekerjaan,

seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan rekan kerja

dalam organisasi tersebut, (3) pengalaman kerja, seperti keterandalan

organisasi dimasa lampau dan cara pekerja mengutarakan dan

membicarakan perasaannya mengenai organisasi.

5. Dampak Komitmen Organisasional

Guru yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar komitmen

afektif memiliki tingkah laku yang berbeda dengan guru dengan dasar

komitmen berkelanjutan. Guru yang ingin menjadi anggota akan

memiliki keinginan untuk berusaha sesuai dengan tujuan organisasi.

Sebaliknya guru yang terpaksa menjadi anggota organisasi akan

melakukan usaha yang tidak maksimal. Sementara guru yang memiliki

komitmen normatif yang berkembang sebagai hasil pengalaman

sosialisasi, tergantung dari seberapa jauh guru merasa mempunyai

hubungan kewajiban yang seharusnya dilakukan.

Sopiah (2008: 166) mengemukakan bahwa komitmen guru, baik

yang tinggi maupun rendah akan berdampak pada guru itu sendiri,

misalnya terhadap perkembangan karir guru pada organisasi/perusahaan.

Sedangkan pada organisasi, guru yang berkomitmen tinggi pada


32

organisasi akan menimbulkan kinerja organisasi yang tinggi, tingkat

absensi berkurang, loyalitas karyawan, dan lain-lain.

D. Kerangka Pemikiran Teoritis dan Hipotesis Penelitian

Penelitian ini menganalisis tentang pengaruh kepemimpinan transformasional

kepala sekolah, motivasi kerja terhadap komitmen organisasional.

1) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap

Motivasi Kerja Guru

Seorang pemimpin transformasional cenderung membangun

kesadaran para gurunya mengenai pentingnya nilai kerja dan tugas guru,

memperluas minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah

kepentingan bersama yaitu kepentingan sekolah sebagai suatu organisasi.

Pemimpin transformasional dipersepsikan oleh pengikutnya mampu

merubah atau memberikan motivasi pada guru dalam menyadari pentingnya

tugas, membujuk guru untuk menyadari kepentingan organisasi dibanding

kepentingan pribadi dan memperhatikan kebutuhan anggotanya dengan baik

yang akan membuat guru melakukan sesuatu yang lebih dari yang

diharapkan. Lebih dari itu, guru akan lebih mampu memahami visi dan misi

dengan baik dan guru percaya kepada pemimpin bahwa kebutuhanya dapat

terpenuhi. Dengan demikian, para guru akan bekerja melampaui

kepentingan pribadi mereka dan akan membawa dampak bagi pencapaian

tujuan sekolah.


33

Selain itu, pemimpin transformasional adalah mereka yang disenangi

para guru karena pemimpin yang berprinsip tidak beraksi berlebihan pada

perilaku negative mengenai kelemahan-kelemahan para pengikutnya.

Pemimpin lebih melihat potensi pada setiap orang dan memahaminya agar

potensi tersebut dapat terwujud dengan optimal. Seorang pemimpin

transformasional harus selalu memotivasi pengikutnya agar dapat bekerja

dengan baik. Motivasi berkenaan dengan penciptaan kemauan kerja. Tanpa

motivasi kerja, meskipun seseorang mempunyai kemauan bekerja hasil yang

diharapkan tidak akan tercapai. Motivasi yang diberikan pemimpin

transformasional dapat berupa suasana kerja yang kondusif, memberikan

kesempatan kepada para guru untuk berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan yang berkaitan dengan visi organisasi sekolah, datang ke tempat

kerja tepat waktu, selalu semangat dalam menjalankan kegiatan yang

merupakan kewajibannya dan kemampuan melakukan kreatifitas untuk

melakukan sesuatu yang melebihi dari yang sudah di tetapkan oleh

pemimpin. Dengan demikian, guru akan memiliki tanggungjawab, merasa

dihargai karena pemimpin transformasional melibatkan hubungan antar para

guru untuk meningatkan motivasi agar tujuan sekolah dapat tercapai.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai

berikut.

H1: Ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Motivasi

Kerja


34

2) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

Terhadap Komitmen Organisasional

Salah satu dimensi dalam kepemimpinan transformasional adalah

pemimpin memberikan support atau dukungan. Hal ini diduga dapat

mempengaruhi komitmen organisasi karena pemimpin yang memberikan

dukungan kepada para guru akan mendorong seseorang melaksanakan

tugasnya dengan sungguh-sungguh.

Kepemimpinan transformasional yang baik mampu mendorong dan

memberikan dukungan kepada seluruh warga sekolah untuk menciptakan

hubungan komunikasi yang baik di organisasi sekolah. Untuk itu

dibutuhkan pemimpin yang dapat menggerakkan organisasinya agar

terciptanya keharmonisan, saling pengertian dan tidak terjadi

kesalahpahaman antar para guru yang satu dengan yang lainnya.

Hubungan yang baik akan menumbuhkan semangat kerja antar guru.

Para guru akan bekerja sama untuk mengembangkan strategi dan metode

pembelajaran yang sesuai dengan ketentuan kurikulum yang berlaku.

Untuk mewujudkan strategi dan metode pembelajaran yang

mengarah pada kreativitas dan inovasi, guru harus memiliki komitmen.

Komitmen guru dalam organisasi merupakan suatu kesetiaan atau

loyalitas yang ditunjukkan pada organisasi tempat bekerja. Guru yang

memiliki komitmen terhadap organisasi tempat bekerja maka akan

cenderung bertahan lama dan memiliki keinginan yang tinggi dalam

pengembangan karirnya selama bekerja karena guru merasa bahwa


35

dirinya telah mencintai pekerjaanya dan tidak akan meninggalkan

organisasinya. Dengan keterlibatan dan keterikatan guru dalam

organisasi menunjukkan bahwa biasanya guru yang memiliki komitmen

organisasi pastinya sudah memiliki kepuasan dalam bekerja baik itu di

lingkungan maupun pada pekerjaan itu sendiri.

Berdasarkan uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai

berikut.

H2: Ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen

Organisasional

3) Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Komitmen Organisasional

Seorang guru perlu memiliki motivasi didalam dirinya untuk

melaksanakan pekerjaannya karena motivasi merupakan hal yang penting

dalam rangka mencapai keberhasilan. Motivasi seorang guru dalam

organisasi akan menunjukkan etos kerja yang tinggi berupa keterikatan

diri terhadap tugas dan kewajiban baik terhadap profesi maupun tempat

sekolah mengajar. Hal ini telah membuktikan bahwa seorang guru telah

memiliki komitmen untuk berpartisipasi di organisasi sekolah dengan

peran dan tanggung jawab yang telah dilaksanakan sesuai dengan

kewajibannya.

Selain itu, motivasi seorang guru dapat berupa prestasi yang diraih

dalam organisasi. Hal ini memberikan peluang kepada guru untuk

menerima tugas yang lebih menantang, menerima kenaikan gaji dan


36

peluang mendapat promosi yang lebih tinggi. Maka dari itu, guru akan

bersungguh-sungguh menjalankan kewajibannya dalam mencapai tujuan

yang akan diraih. Sehingga keterlibatan guru dalam meraih prestasi akan

menumbuhkan komitmen guru untuk tetap berada dalam organisasi.

Komitmen guru dalam organisasi merupakan tingkat kepercayaannya

terhadap tujuan organisasi tempat bekerja. Guru yang berkomitmen

tinggi maka akan menimbulkan motivasi kerja yang tinggi dan akan

menghasilkan suatu prestasi kerja yang baik untuk tercapainya tujuan

organisasi. Prestasi yang telah diraih guru akan berdampak pada

organisasi sekolah yang memiliki kualitas.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis

sebagai berikut.

H3: Ada pengaruh Motivasi Kerja terhadap Komitmen Organisasional

4) Pengaruh Mediasi Motivasi Kerja Guru terhadap Hubungan

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dengan

Komitmen Organisasional

Peran kepemimpinan transformasional yaitu menjadi motivator,

menghargai para guru dan mendorong para guru untuk bekerja dengan

baik dan bersungguh-sungguh. Motivasi yang diberikan oleh pemimpin

transformasional harus bersifat positif dan membangun semangat para

guru dalam bekerja. Seorang pemimpin transformasional, sangat

mengerti akan kebutuhan, kekurangan, kelebihan, dan potensi


37

anggotanya, untuk itu perlu dilakukan pendekatan yang berbeda terhadap

para anggotanya sesuai dengan kondisi. Pemimpin transformasional

senantiasa menghasilkan energi positif yang dapat mendorong

anggotanya untuk percaya pada kemampuan masing-masing. Setiap

individu akan merasa didukung, sehingga mereka menjadi lebih percaya

diri. Hal positif inilah yang akan menjadikan sebuah organisasi menjadi

kuat, karena timbulnya integritas personal dan kelompok dan saling

percaya.

Selain itu, peran pemimpin transformasional yang kharismatik,

yaitu berperilaku sebagai seorang panutan, dihormati, dikagumi dan

dipercaya harus mencoba untuk memberdayakan stafnya serta

melaksanakan fungsi-fungsi kepemimpinan. Hal ini akan memberikan

dorongan kepada guru untuk memiliki semangat kerja yang optimal.

Semangat kerja tidak hanya muncul dari pemimpin saja melainkan pada

diri guru yang digunakan untuk memperlancar pekerjaan yang ada.

Dengan motivasi dari diri maupun dari pemimpin maka tujuan yang

diinginkan akan tercapai dengan baik dan prestasi guru menjadi

meningkat. Tujuan yang diharapkan dari motivasi adalah guru memiliki

komitmen untuk mewujudukan keterlibatan guru dalam pencapai tujuan

sekolah. Komitmen guru terhadap sekolah seringkali muncul dari

pemimpin yang memberikan visi secara jelas dan hasrat yang tinggi

dalam mengkomunikasikan tujuan sekolah kepada para guru. Jika para

guru merasa adanya percaya terhadap pemimpin, maka guru akan


38

memiliki komitmen dalam berorganisasi. Komitmen yang diwujudkan

adalah dengan berusaha dengan sungguh-sungguh sebagai bentuk

keterikatan dirinya dalam organisasi dan mempertahankan dirinya dalam

organisasi.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis

sebagai berikut.

H4: Ada pengaruh mediasi Motivasi Kerja terhadap hubungan

Kepemimpinan Transformasional dengan Komitmen

Organisasional.

Berdasarkan urain di atas, maka kerangka pemikiran penelitian ini

dapat diilustrasikan seperti gambar di bawah ini:

Skema 2.1

Kerangka Berpikir

Kepemimpinan

Transformasional (X1)


(Y)

Motivasi Kerja (X2)


39

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian korelasional yang dimaksudkan

untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan

motivasi kerja terhadap komitmen organisasional.

B. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di dua sekolah menengah atas atau SMA yang

berada di Kecamatan Ngaglik Kabupaten Sleman, yaitu SMA Negeri 1 Ngaglik

dan SMA Negeri 2 Ngaglik. Waktu penelitian yaitu bulan Oktober 2017.

C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek

Subjek dalam penelitian ini adalah seluruh guru yang berada di dua sekolah

menengah atas atau SMA yang ada di Kecamatan Ngaglik.

2. Objek

Objek dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dan motivasi kerja sebagai variabel bebas dan komitmen

organisasional sebagai variabel terikat.

D. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah guru yang berada di dua sekolah

menengah atas atau SMA yang ada di Kecamatan Ngaglik Kabupaten

39


40

Sleman, yaitu SMA Negeri 1 Ngaglik dan SMA Negeri 2 Ngaglik. Jumlah

guru SMA Negeri yang ada di Kecamatan Ngaglik sebanyak 94 guru.

2. Sampel

Dari total kuesioner yang disebarkan, 75 kuesioner kembali (79,78%). Dari

75 kuesioner yang kembali, 70 diantaranya dapat diolah lebih lanjut

sedangkan 5 kuesioner tidak dapat diolah lebih lanjut karena pengisian tidak

lengkap dan 19 kuesioner tidak kembali.

3. Teknik Penarikan Sampel

Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah sampel jenuh yaitu

seluruh anggota populasi dijadikan sampel. Hal ini dilakukan karena jumlah

populasinya kecil atau terjangkau keseluruhan oleh peneliti. Peneliti

mengambil sampel pada sekolah tersebut dengan pertimbangan jumlah

siswa di sekolah tersebut cukup besar 1.000 siswa, selain itu kedua

sekolah juga memiliki akreditasi A dan dikenal sebagai sekolah yang

berprestasi.

E. Operasionalisasi Variabel

Untuk memberikan pemahaman yang lebih jelas dan menghindari

kesalah pahaman pembaca, peneliti menyebutkan definisi dari setiap variabel

yang digunakan dalam penelitian ini.

1. Variabel independen

Variabel independen pada penelitian ini adalah kepemimpinan

transformasional dan motivasi kerja.


41

1) Kepemimpinan transformasional kepala sekolah (X₁)

Kepemimpinan transformasional merupakan keterlibatan dengan orang

lain dan menciptakan hubungan yang meningkatkan motivasi dan

moralitas yang tinggi serta mampu mentransformasikan guru dalam

pencapaian tujuan sekolah (visi dan misi). Variabel ini akan diukur

menggunakan delapan indikator yang terdiri dari:

1) Mengembangkan visi bersama bagi sekolah

2) Membangun konsensus tentang tujuan prioritas sekolah

3) Menciptakan ekspektasi kerja yang tinggi

4) Menjadi panutan atau model

5) Memberi support atau dukungan

6) Menyediakan stimulasi intelektual

7) Membangun kultur sekolah

8) Membangun kultur kolaboratif

Pengukuran kepemimpinan transformasional menggunakan

kuesioner yang terdiri atas 50 butir pernyataan dengan skala Likert

dengan pilihan skor yang terdiri: (1) sangat tidak setuju, (2) tidak

setuju, (3) agak setuju, (4) setuju, (5) sangat setuju.

2) Motivasi Kerja (X₂)

Motivasi kerja adalah dorongan, upaya, dan keinginan yang di dalam

diri untuk meningkatkan prestasi, mencintai pekerjaanya, yang

didukung tempat kerja dan suasana kerja yang nyaman dan gaji yang

besar sehingga bawahan menjadi aktif dalam melaksanakan tugas dan


42

tanggungjawab dalam lingkup pekerjaan. Variabel ini akan diukur

menggunakan tiga indikator yang terdiri:

1) Kebutuhan akan prestasi

2) Kebutuhan akan kekuasaan

3) Kebutuhan akan bersahabat

Pengukuran motivasi kerja menggunakan kuesioner yang terdiri atas 16

butir pernyataan dengan skala Likert dengan pilihan skor yang terdiri:

(1) sangat tidak setuju, (2) tidak setuju, (3) agak setuju, (4) setuju, (5)

sangat setuju.

2. Variabel Dependen

Dalam penelitian ini variabel dependen adalah Komitmen

Organisasional. Komitmen organisasional adalah bentuk keterikatan guru

terhadap tugas dan tanggung jawab yang diembannya. Variabel ini akan

diukur menggunakan tiga indikator yang terdiri dari:

1) Komitmen afektif

2) Komitmen berkelanjutan

3) Komitmen normatif

Pengukuran komitmen organisasional menggunakan kuesioner yang

terdiri atas 24 butir pernyataan dengan skala Likert dengan pilihan skor

yang terdiri: (1) Sangat Tidak Setuju (STS), (2) Tidak Setuju (TS), (3)

Ragu-ragu (R), (4) Setuju (S), dan (5) Sangat Setuju (SS).


43

F. Data yang diPerlukan

1. Data Primer

Data yang diperoleh langsung dari responden dengan menggunakan

kuesioner sebagai sumber informasi yang dibutuhkan.

a. Data kepemimpinan transformasional kepala sekolah yang diukur

menggunakan delapan indikator yang dikembangkan Leithwood, 1994.

Tabel data kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebagai

berikut.

Tabel 3.1

Indikator Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

Variabel

Indikator

Kepemimpinan

Transformasional

Kepala Sekolah

1. Mengembangkan visi bersama bagi sekolah

2. Mambangun konsensus tentang tujuan-tujuan dan prioritas sekolah

3. Menciptakan ekspetasi kinerja yang tinggi

4. Menjadi model

5. Memberi dukungan (support)

6. Menyediakan stimulasi intelektual

7. Membangun kultur sekolah

8. Membangun struktur kolaboratif

Sumber: Leithwood, 1994

b. Data motivasi kerja diukur menggunakan tiga indikator yang

dikembangkan oleh McClelland (Triatna, 2015) dapat dilihat dalam tabel

berikut.

Tabel 3.2

Indikator Motivasi Kerja

Sumber: McClelland (Triatna, 2015)

Variabel Indikator

Motivasi Kerja

1. Motif berprestasi

2. Motif berkuasa

3. Motif bersahabat


44

c. Data komitmen organisasional diukur menggunakan tiga indikator

komitmen organisasional yang dikembangkan oleh Meyer & Allen 1990

yang dapat dilihat dalam tabel berikut.

Tabel 3.3

Indikator Komitmen Organisasional

Variabel Indikator

Komitmen

Organisasional

1. Komitmen Afektif

2. Komitmen Berkelanjutan

3. Komitmen Normatif

Sumber: Meyer & Allen, 1990

2. Data Skunder

Data skunder adalah data yang tidak diperoleh langsung dari subjek

penelitian, tetapi diperoleh dari instansi sekolah. Data tersebut mencakup

kelengkapan informasi berupa sejarah, visi, misi dan fasilitas sekolah.

G. Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini teknik pengumpulan datanya menggunakan

kuesioner. Kuesioner merupakan suatu teknik pengumpulan data dengan

memberikan daftar pernyataan kepada responden. Kuesioner yang diberikan

kepada responden adalah variabel yang berkaitan dengan kepemimpinan

transformasional kepala sekolah, motivasi kerja dan komitmen organisasional.

H. Pengujian Instrumen Penelitian

Pengujian instrumen yang dilakukan adalah uji validitas dan reliabilitas

untuk instrumen yang mengukur kepemimpinan transformasional kepala

sekolah, motivasi kerja dan komitmen organisasional.


45

1. Uji Validitas

Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan bantuan SPSS (Statistical

Product and Service Solution) for Windows versi 17,0. Populasi dalam uji

validitas ini adalah N = 70 dengan df = N – 2 (df = 70 – 2 = 68) dengan taraf

signifikansi α = 0,05 sehingga didapatkan hasil rtabel sebesar 0,235.

Kriteria pengujian validitas adalah sebagai berikut:

- Jika rhitung > rtabel maka butir tersebut valid

- Jika rhitung < rtabel maka butir tersebut tidak valid

a. Hasil Pengujian Validitas Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas mengenai visi bersama

dengan lima item pernyataan adalah sebagai berikut.

Tabel 3.4 Uji Validitas Instrumen Kepemimpinan

Transformasional Kepala Sekolah Dimensi Visi Bersama Butir No. Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan

1 0,525** 0,235 Valid

14 0,639** 0,235 Valid

24 0,693** 0,235 Valid

37 0,595** 0,235 Valid

44 0,712** 0,235 Valid

Sumber: Data primer, diolah 2017

Tabel 3.4 di atas terlihat bahwa kelima item pernyataan yang mengukur

visi bersama menunjukkan valid (nilai rhitung > rtabel).


46

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas mengenai membangun

konsensus sekolah dengan tiga item pernyataan adalah sebagai berikut.


Transformasional Kepala Sekolah Dimensi Membangun Kultur

Sekolah Butir No. Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan

11 0,541** 0,235 Valid

33 0,615** 0,235 Valid

49 0,633* 0,235 Valid


Tabel 3.5 di atas terlihat bahwa ketiga item pernyataan yang mengukur

mengenai membangun konsensus sekolah menunjukkan valid (nilai

rhitung > rtabel).

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas mengenai ekspektasi kerja

yang tinggi dengan empat item pernyataan adalah sebagai berikut.


Transformasional Kepala Sekolah Dimensi Ekspektasi Kerja yang

Tinggi Butir No. Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan

9 0,681** 0,235 Valid

26 0,661** 0,235 Valid

30 0,739** 0,235 Valid

47 0,741** 0,235 Valid


Tabel 3.6 di atas terlihat bahwa ketiga item pernyataan yang mengukur

ekspektasi kerja yang tinggi menunjukkan valid (nilai rhitung > rtabel).


47

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas menjadi model dengan

sembilan item pernyataan adalah sebagai berikut.


Transformasional Kepala Sekolah Dimensi Menjadi Model

Butir No. Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan

4 0,660** 0,235 Valid

10 0,615** 0,235 Valid

12 0,738** 0,235 Valid

13 0,779** 0,235 Valid

20 0,525** 0,235 Valid

21 0,631** 0,235 Valid

27 0,646** 0,235 Valid

45 0,674** 0,235 Valid

50 0,629** 0,235 Valid


Tabel 3.7 di atas terlihat bahwa sembilan item pernyataan yang

mengukur menjadi model menunjukkan valid (nilai rhitung > rtabel).

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas dukungan sosial dengan tujuh

item pernyataan adalah sebagai berikut.


Transformasional Kepala Sekolah Dimensi Dukungan Individual


5 0,554** 0,235 Valid

16 0,662** 0,235 Valid

22 0,736** 0,235 Valid

28 0,609** 0,235 Valid

32 0,285* 0,235 Valid

42 0,686** 0,235 Valid

43 0,524** 0,235 Valid


Tabel 3.8 di atas terlihat bahwa ketujuh item pernyataan yang mengukur

mengenai dukungan individual menunjukkan valid (nilai rhitung > rtabel).


48

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas memberi stimulasi intelektual

dengan tujuh item pernyataan adalah sebagai berikut.


Transformasional Kepala Sekolah Dimensi Memberi Stimulasi

Intelektual


2 0,559** 0,235 Valid

6 0,743** 0,235 Valid

17 0,694** 0,235 Valid

25 0,770** 0,235 Valid

29 0,701** 0,235 Valid

31 0,755** 0,235 Valid

34 0,644** 0,235 Valid



memberi stimulasi intelektual menunjukkan valid (nilai rhitung > rtabel).

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas membangun kultur sekolah

dengan delapan item pernyataan adalah sebagai berikut.


Transformasional Kepala Sekolah Dimensi Membangun Kultur

Sekolah


7 0,663** 0,235 Valid

19 0,565** 0,235 Valid

35 0,514** 0,235 Valid

38 0,558** 0,235 Valid

39 0,480** 0,235 Valid

40 0,705** 0,235 Valid

46 0,630** 0,235 Valid

48 0,576** 0,235 Valid


Tabel 3.10 di atas terlihat bahwa kedelapan item pernyataan yang

mengukur membangun kultur sekolah menunjukkan valid (nilai rhitung >

rtabel).


49

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas menciptakan struktur

kolaboratif dengan tujuh item pernyataan adalah sebagai berikut.


Transformasional Kepala Sekolah Dimensi Menciptakan Struktur

Kolaboratif


3 0,429** 0,235 Valid

8 0,485** 0,235 Valid

15 0,620** 0,235 Valid

18 0,469** 0,235 Valid

23 0,500** 0,235 Valid

36 0,457** 0,235 Valid

41 0,646** 0,235 Valid



tentang menciptakan struktur kolaboratif menunjukkan valid (nilai rhitung

> rtabel).

b. Hasil Pengujian Validitas Motivasi Kerja

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas motif berprestasi dengan

enam item pernyataan adalah sebagai berikut.

Tabel 3.12 Uji Validitas Instrumen Motivasi Kerja Dimensi Motif

Berprestasi


1 0,683** 0,235 Valid

2 0,709** 0,235 Valid

3 0,792** 0,235 Valid

4 0,425** 0,235 Valid

5 0,482* 0,235 Valid

6 0,687** 0,235 Valid


Tabel 3.12 di atas terlihat bahwa keenam item pernyataan yang

mengukur tentang motif berprestasi menunjukkan valid (nilai rhitung >

rtabel).


50

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas motif berkuasa dengan empat

item pernyataan adalah sebagai berikut.


Berkuasa


7 0,803** 0,235 Valid

8 0,901** 0,235 Valid

9 0,913** 0,235 Valid

10 0,834** 0,235 Valid


Tabel 3.13 di atas terlihat bahwa keempat item pernyataan yang

mengukur tentang motif berkuasa menunjukkan valid (nilai rhitung >

rtabel).

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas motif bersahabat dengan

enam item pernyataan adalah sebagai berikut.


Bersahabat Butir No. Nilai rhitung Nilai rtabel Keterangan

11 0,729** 0,235 Valid

12 0,730** 0,235 Valid

13 0,677** 0,235 Valid

14 0,499** 0,235 Valid

15 0,493** 0,235 Valid

16 0,337** 0,235 Valid


Tabel 3.14 di atas terlihat bahwa keenam item pernyataan yang

mengukur tentang motif berkuasa menunjukkan valid (nilai rhitung > rtabel)


51

c. Hasil Pengujian Validitas Komitmen Organisasional

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas komitmen afektif dengan

delapan item pernyataan adalah sebagai berikut.

Tabel 3.15 Uji Validitas Instrumen Komitmen Organisasional Dimensi

Afektif


1 0,368** 0,235 Valid

2 0,607** 0,235 Valid

3 0,477** 0,235 Valid

4 0,753** 0,235 Valid

5 0,498** 0,235 Valid

6 0,824** 0,235 Valid

7 0,282* 0,235 Valid

8 0,634** 0,235 Valid



mengukur tentang komitmen afektif menunjukkan valid (nilai rhitung >

rtabel).

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas komitmen berkelanjutan



Berkelanjutan


9 0,678** 0,235 Valid

10 0,573** 0,235 Valid

11 0,732** 0,235 Valid

12 0,559** 0,235 Valid

13 0,377** 0,235 Valid

14 0,651** 0,235 Valid

15 0,678** 0,235 Valid

16 0,643** 0,235 Valid



52


mengukur tentang komitmen berkelanjutan menunjukkan valid (nilai

rhitung > rtabel).

Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas komitmen berkelanjutan



Normatif


9 0,494** 0,235 Valid

10 0,656** 0,235 Valid

11 0,539** 0,235 Valid

12 0,331** 0,235 Valid

13 0,552** 0,235 Valid

14 0,453** 0,235 Valid

15 0,332** 0,235 Valid

16 0,557** 0,235 Valid



mengukur tentang komitmen normatif menunjukkan valid (nilai rhitung >

rtabel).

2. Uji Reliabilitas

Instrumen kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban

seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke

waktu.

Kriteria pengujian reliabilitas adalah sebagai berikut.

- Jika nilai Cronbach’s Alpha > 0,6 maka instrumen reliabel

- Jika nilai Cronbach’s Alpha < 0,6 maka instrumen tidak reliabel


53

Hasil uji reliabilitas instrumen yang mengukur kepemimpinan

transformasional kepala sekolah, motivasi kerja dan komitmen

organisasional adalah sebagai berikut.

Tabel 3.18 Uji Reliabilitas

Variabel Nilai Alpha

Cronbach Keterangan

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah (X1) 0,935 Reliabel

Motivasi Kerja (X2) 0,757 Reliabel

Komitmen Organisasional (Y) 0,865 Reliabel


Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai Alpha Cronbach instrumen

variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 0,935;

motivasi kerja sebesar 0,757; dan komitmen organisasional sebesar 0,865.

Maka instrumen yang mengukur ketiga variabel dalam penelitian ini

dinyatakan reliabel.

I. Teknik Analisis Data

1. Statistik Deskriptif

Statistik deskriptif adalah statistik yang digunakan untuk menganalisis

data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah

terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang

berlaku umum atau generalisasinya (Sugiyono, 2015). Deskripsi variabel

menggambarkan tanggapan responden mengenai kepemimpinan

transformasional kepala sekolah, motivasi kerja dan komitmen

organisasional. Untuk pengkategorian variabel pada penelitian ini

menggunakan rumus:


54

Data hasil penelitian kemudian dikategorikan kedalam lima kelompok.

Kepemimpinan transformasional kepala sekolah dinilai sangat transformatif,

transformatif, cukup transformatif, tidak transformatif, dan sangat tidak

transformatif. Untuk motivasi kerja dan komitmen organisasional dinilai

dengan sangat tinggi, tinggi, cukup, rendah, sangat rendah.

a. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah

Dalam mengkategorikan kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dilakukan dengan cara mencari nilai tertinggi dan terendah untuk

masing-masing dimensi. Penilaian responden atas kepemimpinan

transformasional kepala sekolah yang mencakup kedelapan dimensi,

yaitu mampu mengembangkan visi bersama bagi sekolah, membangun

konsensus tentang tujuan prioritas sekolah, menciptakan ekspektasi

kinerja yang tinggi, menjadi panutan atau model, memberi support atau

dukungan, menyediakan stimulasi intelektual, membangun kultur sekolah

dan membangun kolaborasi dapat dilihat di bawah ini:

1) Dimensi Visi Bersama

(1) Mencari nilai tertinggi dan terendah

Karena terdapat 5 item pertanyaan dengan Skala Likert 5 pilihan,

maka diperoleh nilai tertinggi dan terendah sebagai berikut:

Nilai tertinggi = 5 x 5 = 25

Nilai terendah = 5 x 1 = 5


55

(2) Mencari nilai interval kelas

Range = 5

525

Range = 5

20

Range = 4

Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi visi bersama adalah 4.

Tabel 3.19

Kategori Kepemimpinan Transformasional Visi Bersama Kategori Interval Kelas

Sangat Transformatif 21-25

Transformatif 17-20

Cukup Transformatif 13-16

Tidak Transformatif 9-12

Sangat tidak Transformatif 5-8


2) Dimensi Membangun Konsensus Sekolah




Nilai tertinggi = 3 item x 5 = 15



Range = 5

315


56

Range = 5

12

Range = 2,4 dibulatkan menjadi 2

Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi membangun konsensus sekolah

adalah 2

Tabel 3.20

Kategori Kepemimpinan Transformasional Membangun

Konsensus Sekolah Kategori Interval Kelas


Transformatif 9-10





3) Dimensi Ekspektasi Kinerja yang Tinggi







Range = 5

420

Range = 5

16



57

Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi ekspektasi kinerja yang tinggi

adalah 3

Tabel 3.21

Kategori Kepemimpinan Transformasional Ekspektasi

Kinerja yang Tinggi Kategori Interval Kelas


Transformatif 13-15





4) Dimensi Menjadi Model







Range = 5

945

Range = 5

36


Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi menjadi model adalah 7


58

Tabel 3.22

Kategori Kepemimpinan Transformasional Menjadi Model Kategori Interval Kelas


Transformatif 30-36





5) Dimensi Dukungan Sosial







Range = 5

735

Range = 5

28


Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi dukungan sosial adalah 6

Tabel 3.23

Kategori Kepemimpinan Transformasional Dukungan Sosial Kategori Interval Kelas


Transformatif 25-30





59


6) Dimensi Memberi Stimulasi Intelektual







Range = 5

735

Range = 5

28


Maka diperoleh nilai interval kelas dukungan sosial adalah 6

Tabel 3.24

Kategori Kepemimpinan Transformasional Dukungan Sosial Kategori Interval Kelas


Transformatif 25-30





7) Dimensi Membangun Kultur Sekolah





60




Range = 5

840

Range = 5

32


Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi membangun kultur sekolah

adalah 6

Tabel 3.25

Kategori Kepemimpinan Transformasional Membangun

Kultur Sekolah Kategori Interval Kelas


Transformatif 26-31





8) Dimensi Struktur Kolaboratif








61

Range = 5

735

Range = 5

28


Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi menciptakan struktur

kolaboratif adalah 6.

Tabel 3.26

Kategori Kepemimpinan Transformasional Struktur

Kolaboratif Kategori Interval Kelas


Transformatif 25-30





b. Motivasi Kerja

Dalam mengkategorikan motivasi kerja dilakukan dengan cara

mencari nilai tertinggi dan terendah per dimensi. Penilaian responden atas

motivasi kerja mengenai motif berprestasi, motif berkuasa dan motif

bersahabat dapat dilihat dibawah ini:

1) Dimensi Motif Berprestasi


Karena terdapat 6 item pertanyaan dengan Skala Likert 5

pilihan, maka diperoleh nilai tertinggi dan terendah sebagai

berikut:


62




Range = 5

630

Range = 5

24


Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi motif berprestasi adalah 5

Tabel 3.27

Kategori Motif Berprestasi Kategori Interval Kelas

Sangat Tinggi 26-30

Tinggi 21-25

Cukup 16-20

Rendah 11-15

Sangat Rendah 6-10


2) Dimensi Motif Berkuasa








63

Range = 5

420

Range = 5

16


Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi motif berkuasa adalah 3

Tabel 3.28

Kategori Motif Berkuasa Kategori Interval Kelas

Sangat Tinggi 16-20

Tinggi 13-15

Cukup 10-12

Rendah 7-9

Sangat Rendah 4-6


3) Dimensi Motif Bersahabat







Range = 5

630

Range = 5

24



64

Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi motif bersahabat adalah 5

Tabel 3.29

Kategori Motif Bersahabat Kategori Interval Kelas

Sangat Tinggi 26-30

Tinggi 21-25

Cukup 16-20

Rendah 11-15

Sangat Rendah 6-10


c. Komitmen Organisasional

Dalam mengkategorikan komitmen organisasional dilakukan

dengan cara mencari nilai tertinggi dan terendah per dimensi. Penilaian

responden atas komitmen organisasional mengenai komitmen afektif,

komitmen berkelanjutan dan komitmen normatif dapat dilihat dibawah

ini:

1) Dimensi Motif Afektif


Karena terdapat 8 item pertanyaan dengan Skala Likert 5

pilihan, maka diperoleh nilai tertinggi dan terendah sebagai

berikut:





65

Range = 5

840

Range = 5

32


Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi komitmen afektif adalah 6

Tabel 3.30

Kategori Komitmen Afektif Kategori Interval Kelas

Sangat Tinggi 32-40

Tinggi 26-31

Cukup 20-25

Rendah 14-19

Sangat Rendah 8-13


2) Dimensi Komitmen Berkelanjutan







Range = 5

840

Range = 5

32



66

Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi komitmen berkelanjutan adalah 6

Tabel 3.31

Kategori Komitmen Berkelanjutan Kategori Interval Kelas

Sangat Tinggi 32-40

Tinggi 26-31

Cukup 20-25

Rendah 14-19

Sangat Rendah 8-13


3) Dimensi Komitmen Normatif







Range = 5

840

Range = 5

32


Maka diperoleh nilai interval kelas dimensi komitmen normatif adalah 6


67

Tabel 3.32

Kategori Komitmen Organisasional Kategori Interval Kelas

Sangat Tinggi 34-40

Tinggi 27-33

Cukup 21-26

Rendah 14-20

Sangat Rendah 8-13


2. Uji Prasyarat

Dalam menganalisis data peneliti menggunakan persamaan regresi. Ada

beberapa syarat yang harus dipenuhi dalam penggunaan regresi antara

lain:

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dalam penelitian ini menggunakan metode

Kolmogorov-Smirnov.

1) Uji Normalitas Variabel Komitmen Organisasional

Kriteria pengujian:

- Angka signifikansi Uji Kolmogorov-Smirnov Sig > 0.05, maka

data berdistribusi normal

- Angka signifikansi Uji Kolmogorov-Smirnov Sig < 0.05, maka

data tidak berdistribusi normal

2) Uji Normalitas Variabel Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah

Kriteria pengujian:




68



3) Uji Normalitas Variabel Motivasi Kerja

Kriteria pengujian:





b. Uji Linearitas

Uji linieritas bertujuan untuk mengetahui ada atau tidaknya

persamaan garis regresi variabel bebas terhadap variabel terikat.

Pengujian linieritas dalam penelitian ini adalah:

1) Hubungan Linieritas Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah dengan Komitmen Organisasional

Kriteria pengujian:

- Jika nilai sig. Deviation From Linearity > 0,05 maka terdapat

hubungan linier kepemimpinan transformasional kepala sekolah

dengan komitmen organisasional

- Jika nilai sig. Deviation From Linearity < 0,05 maka tidak

terdapat hubungan linier kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dengan komitmen organisasional


69

2) Hubungan Linieritas Motivasi Kerja dengan Komitmen

Organisasional

Kriteria pengujian:

- Jika nilai sig. Deviation From Linearity > 0,05 maka terdapat

hubungan linier motivasi kerja dengan komitmen organisasional

- Jika nilai sig. Deviation From Linearity < 0,05 maka tidak

terdapat hubungan linier motivasi kerja dengan komitmen

organisasional

3. Uji Asumsi Klasik

a. Uji Multikolinearitas

Uji multikolinieritas digunakan untuk mengetahui apakah

terjadi korelasi yang kuat di antara variabel-variabel independen

yang diikutsertakan dalam pembentukan model. Untuk mendeteksi

apakah model regresi linier mengalami Multikolinearitas dapat

diperiksa menggunakan Variance Inflation Factor (VIF) kriteria

pengujian multikolinearitas yaitu jika nilai VIF > 10 maka terjadi

multikolinearitas, sedangkan jika nilai VIF < 10 maka tidak terjadi

Multikolinearitas.

b. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas adalah suatu keadaan yang

menunjukkan varian dari kesalahan pengganggu tidak konstan untuk


70

suatu variabel bebas. Untuk menguji Heteroskedastisitas dapat

diketahui dari nilai signifikan uji Glejser antara masing-masing

variabel independen dengan residualnya. Kriteria pengujiannya

adalah:

- Jika nilai signifikan > 0,05 maka tidak terdapat

Heteroskedastisitas

- Jika nilai signifikan < 0,05 maka terdapat Heteroskedastisitas

4. Uji Hipotesis

Uji hipotesis penelitian ini menggunakan analisis regresi, di antaranya:

a. Analisis Regresi Linier Sederhana

Uji hipotesis dengan analisis regresi linier sederhana dalam

penelitian ini digunakan untuk hipotesis pertama, kedua dan ketiga,

diantaranya:

1) Hipotesis Pertama

Ho: Tidak ada pengaruh kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap motivasi kerja

Ha: Ada pengaruh kepemimpinan transformasional kepala


Kriteria:

- Jika sig < 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima

Artinya: kepemimpinan transformasional berpengaruh

terhadap motivasi kerja


71

- Jika sig > 0,05 Ho ditolak dan Ha diterima

Artinya: kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh


2) Hipotesis kedua


sekolah terhadap komitmen organisasional

Ha: Ada pengaruh kepemimpinan transformasional kepala

sekolah terhadap komitmen organisasional

Kriteria:


Artinya: kepemimpinan transformasional kepala sekolah

berpengaruh terhadap komitmen organisasional

- Jika atau sig > 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima

Artinya: kepemimpinan transformasional kepala sekolah tidak

berpengaruh terhadap komitmen organisasional

3) Hipotesis Ketiga

Ho: Tidak ada pengaruh motivasi kerja terhadap komitmen

organisasional

Ha: Ada pengaruh motivasi kerja terhadap komitmen

organisasional

Kriteria:



72

Artinya: motivasi kerja berpengaruh terhadap komitmen

organisasional

- Jika sig > 0,05 maka Ho ditolak dan Ha diterima

Artinya: motivasi kerja tidak berpengaruh terhadap komitmen

organisasional

5. Uji R²

Uji koefisien determinasi (R²) dilakukan untuk mengetahui

kekuatan pengaruh dan hubungan variabel bebas terhadap variabel

terikat. Nilai koefisien determinasi terletak diantara 0 sampai 1. Jika R²

mendekati 1 maka menunjukkan pengaruh variabel bebas terhadap

variabel terikat semakin kuat. Sebaliknya R² mendekati 0 maka

pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat semakin lemah

6. Uji F

Uji F digunakan untuk menguji variabel bebas secara stimultan

mempunyai pengaruh yang signifikan atau tidak signifikan dengan

variabel terikat dengan taraf kepercayaan 95%. Pengujian ini

menggunakan pendekatan analisis model Anova. Kriteria pengujian:

Kriteria:

- Jika sig. < α = 0,05 maka variabel bebas dapat menjadi prediktor

pada variabel terikat


73

- Jika sig. > α = 0,05 maka variabel bebas tidak dapat menjadi

prediktor pada variabel terikat

7. Analisis Regresi Hirarkikal

Uji hipotesis dengan analisis regresi hirarkikal dalam penelitian

ini digunakan untuk hipotesis keempat

Hipotesis keempat:

Ho: Tidak ada pengaruh mediasi motivasi terhadap hubungan

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan komitmen

organisasional

Ha: Ada pengaruh mediasi motivasi terhadap hubungan kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dengan komitmen organisasional

Kriteria pengujiannya dilakukan dengan melalui beberapa tahap, di

antaranya:

Tahap 1, menunjukkan pengaruh variabel kontrol demografi responden

berdasarkan jenis kelamin, usia, lama kerja dan tingkat

pendidikan terhadap komitmen organisasional

Tahap 2, menunjukkan pengaruh variabel kontrol demografi responden

berdasarkan jenis kelamin, usia, lama kerja dan tingkat

pendidikan dan variabel kepemimpinan transformasional

kepala sekolah terhadap komitmen organisasional dengan nilai

sig < α = 0,05 yang berarti kepemimpinan transformasional

kepala sekolah berpengaruh terhadap komitmen organisasional


74

Tahap 3, menunjukkan pengaruh variabel kontrol demografi

responden berdasarkan jenis kelamin, usia, lama kerja dan

tingkat pendidikan, variabel kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dan variabel motivasi kerja terhadap komitmen

organisasional dengan nilai sig kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dengan nilai sig < α = 0,05

dan motivasi kerja dengan nilai sig < α = 0,05 yang

menunjukkan bahwa ada pengaruh mediasi parsial.

Dengan demikian, hipotesis keempat yang menyatakan bahwa

motivasi memediasi secara parsial hubungan antara kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dengan komitmen organisasional.

Artinya, semakin baik tingkat perilaku kepemimpinan transformasional

kepala sekolah maka akan berpengaruh langsung terhadap motivasi, dan

berpengaruh tidak langsung terhadap komitmen organisasional.


75

BAB IV

GAMBARAN UMUM

a. SMA Negeri 1 Ngaglik

1. Data Kelembagaan

a. Nama Sekolah : Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Ngaglik

b. Status Sekolah : Negeri

c. Alamat Sekolah : Jalan Kayunan, Donoharjo, Ngaglik, Sleman,

Yogyakarta

2. Sejarah Sekolah

SMA Negeri 1 Ngaglik berlokasi di desa Donoharjo, Ngaglik,

Sleman, Yogyakarta berdiri pada tanggal 2 Februari 1968 dengan nama

SMA Negeri Donoharjo Filial SMA Negeri Sleman. Pada waktu itu yang

menjabat sebagai kepala sekolah adalah Bapak R. Sukar. Berdasarkan Surat

Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan tanggal 28 Agustus tahun

1974 nomor 0219/0/1974 terhitung mulai 1 Juli 1974 berubah nama menjadi

SMA Negeri Donoharjo. Pada berdirinya SMA Negeri Donoharjo belum

memiliki gedung untuk proses belajar mengajar sehingga menempati

gedung milik Kelurahan Donoharjo.

Berkat bantuan dari pemerintah melalui Proyek Gedung Sekolah dan

bantuan dari anggota BPPP serta bantuan dari masyarakat sekitar berhasil

mendirikan bangunan sekolah sendiri meskipun sampai saat ini gedung-

gedung di SMA Negeri 1 Ngaglik menempati tanah milik desa Donoharjo.

75


76

3. Visi

Menjadi SMA sebagai komunitas beriman dan bertaqwa, cerdas,

berprestasi, berkecakapan hidup, serta berkarakter kebangsaan pancasila.

4. Misi

1) Meningkatkan kualitas sumber daya manusia, sarana-prasarana,

proses pembelajaran dan budaya kecerdasan warga komunitas SMA

Negeri 1 Ngaglik

2) Menyelenggarakan pendidikan karakter kebangsaan Pancasila

(termasuk akhlak mulia dan budi pekerti luhur) bagi seluruh warga

SMA

3) Memberikan pendidikan soft skills.

4) Semakin memantapkan kurikulum sekolah (standar isi) yang

mendukung keunggulan sesuai dengan kebutuhan peserta didik,

budaya dan kearifan lokal maupun regional-nasional-global

5) Meningkatkan efektivitas dan efisiensi pembelajaran dan bimbingan

guna mengembangkan kreativitas, integritas, kejuujuran dan

kemandirian

6) Meningkatkan keterampilan sosial-mental positif peserta didik melalui

kegiatan ekstrakurikuler sesuai potensi yang dimiliki

7) Meningkatkan imtaq sesuai ajaran agama yang dianut dalam

kehidupan sehari-hari dan di lingkungan masyarakat

8) Mengimplementasikan pendidikan berbasis budaya


77

5. Fasilitas Sekolah

Tabel 4.1 Fasilitas SMA Negeri 1 Ngaglik

No. Jenis Fasilitas

1. Ruang kelas

2. Ruang guru

3. Ruang kepala sekolah

4. Ruang Bimbingan Konseling

5. Ruang OSIS

6. Tata Usaha

8. Perpustakaan

9. Laboratorium komputer

10. Laboratorium Bahasa Inggris

11. Laboratorium Fisika

12. Laboratorium Biologi

13. Laboratorium Kimia

14. Laboratorium Komputer

15. Mushala

16. Jaringan internet

17. UKS

18. Koperasi

19. Dapur

20. Aula

21. Toilet

22. Tempat Parkir

23. Gudang

24. Lapangan Tenis Meja

25. Taman

26. Studio Musik

27. Lapangan



78

b. SMA Negeri 2 Ngaglik

1. Data Kelembagaan

a. Nama Sekolah : Sekolah Menengah Atas Negeri 2 Ngaglik

b. Status Sekolah : Negeri

c. Alamat Sekolah : Jalan Kaliurang Km. 16, ke arah Jalan Besi

Jangkang Km. 2, Sleman

2. Sejarah Sekolah

Surat Keputusan Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Republik

Indonesia, tanggal 9 November 1983, nomor 0473/C/1983, dengan

surat persetujuan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara

nomor B.748/I/MENPAN/9/1983, merupakan bukti otentik lahir atau

berdirinya SMA Negeri 2 Ngaglik, yang di kala itu bernama SMA

Negeri Ngaglik. SMA Negeri 2 Ngaglik beralamat di Desa Sukoharjo,

Jalan Kaliurang Km 16, ke arah Jalan Besi Jangkang Km. 2, wilayah

Sleman Tengah.

Untuk sementara waktu pengelolaan dan pembinaan SMA Negeri 2

Ngaglik dilaksanakan oleh SMA Negeri Donoharjo. Kepala SMA

Negeri Donoharjo menunjuk Drs. IM. Sugeng sebagai wakil kepala

SMA Negeri Donoharjo yang sekaligus sebagai pimpinan SMA

Negeri 2 Ngaglik dalam menjalankan operasionalnya.

3. Visi

Berakhlak Mulia, Bermutu dan Berwawasan Global


79

4. Misi

1) Memberi suri tauladan dan membina sikap spiritual pada peserta

didik yang pengimplementasiannya di dalam setiap mata pelajaran

untuk mewujudkan akhlak mulia

2) Membudayakan sikap efektif dan efisien kepada seluruh warga

sekolah agara senantiasa tertib kerja, tertib waktu dan tertib

administrasi

3) Membentuk warga sekolah menjadi manusia yang beriman dan

bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa

4) Mendorong seluruh warga sekolah untuk senantiasa konsisten

dalam menegakkan peraturan dan tata tertib sekolah

5) Menumbuhsuburkan suasanan dan semangat yang kondusif kepada

peserta didik agara dapat mengembangkan kreatifitas secara

optimal dalam meningkatkan mutu baik secara akademis maupun

non akademis dalam lingkup Nasional maupun Internasional

6) Menggali empati dalam olah rasa, karsa, cipta dan menumbuhkan

semangat keunggulan serta cinta lingkungan

7) Memiliki sikap amanah dalam setiap tutur kata, tindakan dan dalam

setiap tugas yang diemban

8) Bersikap 3S, senyum, sapa, salam serta selalu siap membantu orang

lain tanpa mengharap imbalan


80

5. Fasilitas Sekolah

Tabel 4.2 Fasilitas SMA Negeri 2 Ngaglik

No. Jenis Fasilitas

1. Ruang kelas

2. Ruang guru

3. Ruang kepala sekolah

4. Ruang Bimbingan Konseling

5. Ruang OSIS

6. Ruang Kesenian

8. Tata Usaha

9. Perpustakaan

10. Laboratorium komputer

11. Laboratorium Bahasa Inggris

12. Laboratorium Fisika

13. Laboratorium Biologi

14. Laboratorium Kimia

15. Laboratorium Multimedia

16. Laboratorium Komputer

17. Mushala

18. Jaringan internet

19. UKS

20. Koperasi

21. Dapur

22. Aula

23. Toilet

24. Tempat Parkir

25. Gudang

26. Lapangan Tenis Meja

27. Taman

28 Ruang Kesenian

29 Lapangan

30 Pos satpam



81

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Dalam penelitian ini penulis akan membahas mengenai hasil pengumpulan

data dan hasil pengolahan data. Pada uraian bab ini peneliti menguji data yang

diperoleh dari hasil penelitian melalui penyebaran kuesioner terhadap 94 guru di

dua sekolah, yaitu SMA Negeri 1 Ngaglik dan SMA Negeri 2 Ngaglik. Semua

butir pertanyaan diisi secara lengkap dan jumlah kuesioner yang kembali

sebanyak 70. Berikut ini akan disajikan identitas dan deskripsi responden

berdasarkan data pembahasan.

A. Deskripsi Data

1. Demografi Responden

a. Karakteristik Responden

Karakteristik responden dalam penelitian ini adalah jenis kelamin, tingkat

pendidikan, usia dan masa kerja para guru.

1) Jenis Kelamin

Data ini untuk menggambarkan proporsi responden menurut jenis

kelaminnya yakni laki-laki dan perempuan. Namun ada 1 responden

yang tidak menuliskan jenis kelaminnya maka dikelompokkan dalam

kategori tidak teridentifikasi.

81 81


82

Tabel 5.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis

Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)

Laki-Laki 28 40

Perempuan 41 58,58

Tidak Teridentifikasi 1 1,42

Jumlah 70 100%

Sumber: Data Primer, diolah 2017

Tabel di atas diketahui bahwa responden yang mempunyai jenis

kelamin laki-laki sebanyak 28 guru (40%), perempuan sebanyak 41

guru (58,58%), dan sebanyak 1 guru tidak teridentifikasi jenis

kelaminnya (1,42%). Jenis kelamin yang tidak teridentifikasi

dikarenakan guru tersebut yang menjadi responden tidak

mencantumkan data diri saat mengisi kuesioner. Hasil ini

menunjukkan bahwa profil responden mayoritas adalah berjenis

kelamin perempuan.

2) Tingkat Pendidikan

Tingkat pendidikan responden dalam penelitian ini dikelompokkan

menjadi dua kelompok, yakni tingkat pendidikan terakhir S1 dan S2.

Tabel 5.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat

Pendidikan

Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase

(%)

S1 44 62,86

S2 26 37,14

Jumlah 70 100


Tabel di atas diketahui bahwa responden yang mempunyai tingkat

pendidikan S1 sebanyak 44 guru (62,86%) dan S2 sebanyak 26 guru


83

(37,14%). Maka sebagian besar responden memiliki jenjang

pendidikan S1.

3) Usia

Usia responden dalam penelitian ini dikelompokkan menjadi empat

kelompok, di antaranya:

Tabel 5.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia Jumlah Persentase (%)

< 25 tahun 3 4,28

26 - 35 tahun 10 14,28

36 - 45 tahun 21 30

> 45 tahun 36 51,42

Jumlah 70 100


Tabel di atas, diketahui bahwa responden yang berusia < 25 tahun

sebanyak 3 guru (4,28%), 26 - 35 tahun sebanyak 10 guru (14,28%),

36 - 45 tahun sebanyak 21 guru (30%), dan > 45 tahun sebanyak 36

guru (51,42%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas responden

berusia > 45 tahun.

4) Masa Kerja

Masa kerja responden dalam penelitian ini dikelompokkan menjadi

empat kelompok

Tabel 5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja (Tahun) Jumlah Persentase (%)

< 1 2 2,85

1-5 12 17,14

> 5-10 16 22,57

> 10 40 57,14

Jumlah 70 100



84

Tabel di atas menunjukkan bahwa responden dengan masa

kerja < 1 tahun sebanyak 2 guru (2,85%), 1-5 tahun sebanyak 12

guru (17,14%), > 5-10 tahun sebanyak 16 guru (22,57%), dan > 10

sebanyak 40 guru (57,14%). Hal ini menunjukkan bahwa

responden dengan masa kerja > 10 tahun di dominasi oleh guru

yang berusia tua. Selain itu yang telah bekerja lebih dari satu tahun

biasanya telah memiliki komitmen terhadap pekerjaanya.

2. Deskripsi Variabel

Deskripsi variabel bertujuan untuk menggambarkan masing-masing

variabel yang terdapat dalam sebuah penelitian. Dalam penelitian ini

variabel-variabel tersebut meliputi kepemimpinan transformasional

kepala sekolah, motivasi kerja dan komitmen organisasional. Berikut

hasil deskripsi variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah,

motivasi kerja dan komitmen organisasional yang dihitung per

dimensinya.


85

a. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah

1) Dimensi Visi Bersama

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi visi bersama di SMA

Negeri Kecamatan Ngaglik.

Tabel 5.5 Kategori Dimensi Visi Bersama

Kategori Interval

Kelas

Responden Persentase (%)

Sangat Transformatif 21-25 30 42,85

Transformatif 17-20 35 50

Cukup Transformatif 13-16 5 7,14

Tidak Transformatif 9-12 0 0

Sangat tidak

Transformatif

5-8 0 0

Jumlah 70 100


Tabel di atas menunjukkan bahwa secara keseluruhan para guru

telah menilai kepemimpinan transformasional kepala sekolah sudah

bersifat transformatif. Artinya kepala sekolah sudah berupaya

mengembangkan dan menyalurkan visi kepada para guru dan

membuat pra guru merasa terinspirasi untuk mewujudkan visi

tersebut.

2) Dimensi Membangun Konsensus Sekolah

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi membangun konsensus

sekolah di SMA Negeri Kecamatan Ngaglik.


86

Tabel 5.6 Kategori Dimensi Konsensus Sekolah

Kategori Interval Kelas Responden Persentase

(%)


Transformatif 9-10 21 30



Sangat tidak Transformatif 3-4 0 0

Jumlah 70 100




bersifat transformatif. Artinya kepala sekolah sudah berusaha

mendorong para guru agar saling membantu dan bekerja sama

dalam mencapai tujuan sekolah. Namun masih ada 3 guru yang

belum merasakan bahwa pemimpin sudah memberikan kontribusi

berupa dorongan kepada para guru untuk saling membantu

sehingga menilai kepemimpin tidak transformatif.

3) Dimensi Ekspektasi Kinerja yang Tinggi

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi ekspektasi kinerja yang

tinggi di SMA Negeri Kecamatan Ngaglik.

Tabel 5.7 Kategori Dimensi Kinerja yang Tinggi

Kategori Interval

Kelas



Transformatif 13-15 30 42,85



Sangat tidak

Transformatif

4-6 0 0

Jumlah 70 100



87



bersifat transformatif. Artinya kepala sekolah telah menunjukkan

ekspektasi kinerja yang tinggi kepada para guru untuk bekerja

secara inovatif dalam mencapai tujuan bersama.

4) Dimensi Menjadi Model

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi menjadi model di SMA


Tabel 5.8 Kategori Dimensi Menjadi Model

Kategori Interval

Kelas

Responden Persentase

(%)



Cukup Transformatif 23-29 1 1.42

Tidak Transformatif 16-22 1 1,42

Sangat tidak

Transformatif

9-15 0 0

Jumlah 70 100




bersifat transformatif. Artinya kepala sekolah sudah memberikan

contoh perilaku yang baik untuk ditiru dan menjadi panutan bagi

warga sekolah.

5) Dimensi Dukungan Individual

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi dukungan individual di

SMA Negeri Kecamatan Ngaglik.


88

Tabel 5.9 Kategori Dimensi Dukungan Individual

Kategori Interval

Kelas






Sangat tidak

Transformatif

7-12 0 0

Jumlah 70 100




bersifat transformatif. Artinya kepala sekolah mampu memahami

kelebihan dan kekurangan para guru serta mencari tahu

permasalahnnya dan memberikan pujian kepada mereka atas kerja

kerasnya.

6) Dimensi Memberi Stimulasi Intelektual

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi memberi stimulasi

intelektual di SMA Negeri Kecamatan Ngaglik.

Tabel 5.10 Kategori Dimensi Stimulasi Intelektual

Kategori Interval

Kelas

Responden Persentase

(%)





Sangat tidak

Transformatif

7-12 0 0

Jumlah 70 100





89

bersifat transformatif. Artinya kepala sekolah sudah mampu

merangsang tumbuhnya inovasi baru dan cara-cara baru bagi para

guru untuk menyelesaikan suatu masalah dan membawa perubahan

yang lebih baik.

7) Dimensi Membangun Kultur Sekolah

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi membangun kultur sekolah

di SMA Negeri Kecamatan Ngaglik.

Tabel 5.11 Kategori Dimensi Kultur Sekolah

Kategori Interval

Kelas






Sangat tidak

Transformatif

8-13 0 0

Jumlah 70 100




bersifat transformatif. Artinya kepala sekolah sudah mampu

membangun nilai sekolah, norma, keyakinan sikap saling percaya

dan perhatian antar warga sekolah.

8) Dimensi Menciptakan Struktur Kolaboratif

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi menciptakan struktur

kolaboratif di SMA Negeri Kecamatan Ngaglik.


90

Tabel 5.12 Kategori Dimensi Menciptakan Struktur Kolaboratif Kategori Interval

Kelas






Sangat tidak

Transformatif

7-12 0 0

Jumlah 70 100


Tabel di atas menunjukkan bahwa secara keseluruhan para guru telah

menilai kepemimpinan transformasional kepala sekolah sudah bersifat

transformatif. Artinya kepala sekolah sudah memberikan kesempatan

bagi para guru dalam pengambilan keputusan terkait tugas guru-guru

untuk kebaikan bersama.

b. Motivasi Kerja

1). Dimensi Motif Berprestasi

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi motif berprestasi di SMA


Tabel 5.13 Kategori Dimensi Motif Berprestasi

Kategori Interval Kelas Responden Persentase (%)

Sangat Tinggi 26-30 26 37,14

Tinggi 21-25 43 61,42

Cukup 16-20 1 1,42

Rendah 11-15 0 0

Sangat Rendah 6-10 0 0

Jumlah 70 100



memiliki motif berprestasi dalam kategori tinggi. Artinya guru

mempunyai motivasi berprestasi kerja yang tinggi dalam


91

melaksanakan tugasnya tidak akan mudah menyerah dan akan terus

berusaha meningkatkan kompetensinya untuk menciptakan prestasi

yang lebih baik lagi.

2). Dimensi Motif Berkuasa

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi motif berkuasa di SMA


Tabel 5.14 Kategori Dimensi Motif Berkuasa



Tinggi 13-15 6 8,57

Cukup 10-12 0 0

Rendah 7-9 0 0


Jumlah 70 100



memiliki motif berkuasa dalam kategori sangat tinggi. Hal ini dapat

dikatakan bahwa guru ingin menanamkan pengaruh dan kekuasaanya

pada yang lainnya sehingga cenderung otoriter, tidak toleran dan ingin

menunjukkan kelebihan dirinya sehingga keharmonisan bukanlah

merupakan hal yang utama.

3). Dimensi Motif Bersahabat

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi motif bersahabat di SMA



92

Tabel 5.15 Kategori Dimensi Motif Bersahabat



Tinggi 21-25 47 67,14

Cukup 16-20 21 30

Rendah 11-15 0 0


Jumlah 70 100



memiliki motif bersahabat dalam kategori tinggi. Hal ini dapat

dikatakan bahwa para guru memiliki hasrat untuk berhubungan antar

pribadi yang ramah dan akrab. Para guru mempunyai hubungan yang

erat dalam bersahabat dengan pihak lain karena memiliki persahabatan

yang tinggi dalam bekerja sehingga dapat berhasil dan sukses dalam

pekerajaan membutuhkan interaksi sosial.

c. Komitmen Organisasional

1). Komitmen Afektif

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi komitmen afektif di SMA


Tabel 5.16 Kategori Dimensi Komitmen Afektif



Tinggi 26-31 31 44,28

Cukup 20-25 25 35,71

Rendah 14-19 4 5,71


Jumlah 70 100


Tabel di atas menunjukkan bahwa guru dengan komitmen afektif

masuk dalam kategori tinggi. Hal ini dapat dikatakan bahwa guru


93

memiliki keyakinan yang kuat untuk mengikuti segala nilai-nilai

organisasi dan berusaha mewujudkan tujuan organisasi sebagai

prioritas utama. Namun, ada 7 guru yang memiliki komitmen

afektif tempatnya bekerja masih rendah. Setelah peneliti tinjau

kembali melalui hasil kuesioner, ditemukan salah satu

permasalahannya adalah tidak adanya rasa memiliki yang kuat

terhadap organisasinya. Hal ini perlu diperhatikan oleh pemimpin

dalam menekankan terbentuknya rasa memiliki bagi setiap individu

sebagai bagian dari kelompok.

2). Komitmen Berkelanjutan

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi komitmen berkelanjutan di


Tabel 5.17 Kategori Dimensi Komitmen Berkelanjutan



Tinggi 26-31 33 47,14

Cukup 20-25 19 27,14

Rendah 14-19 6 8,57


Jumlah 70 100


Tabel di atas menunjukkan bahwa guru dengan komitmen

berkelanjutan masuk dalam kategori tinggi. Artinya hampir semua

guru merasa organisasi tempat mereka bekerja merupakan yang

terbaik dikarenakan apa yang mereka inginkan diperoleh disana.

Namun, ada 8 guru yang memiliki komitmen berkelanjutan

tempatnya bekerja masih rendah. Setelah peneliti tinjau kembali


94

melalui hasil kuesioner, ditemukan salah satu permasalahnnya

adalah tidak akan berdampak buruk apabila meninggalkan

organisasinya. Berkaitan dengan hal ini, maka individu tersebut

tidak dapat diharapkan untuk berkontribusi lebih pada

organisasinya. Hal ini perlu diperhatikan oleh pemimpin misalnya

dalam penempatan posisi pekerjaan yang sesuai dengan

kemampuan dan personality mereka yang akan menimbulkan

kepuasan kerja bagi guru karena dapat mengembangkan dan

menggunakan kemampuan yang sesuai dengan pekerjaannya.

3). Komitmen Normatif

Berikut ini akan disajikan tabel dimensi komitmen normatif di


Tabel 5.18 Kategori Dimensi Komitmen Normatif

Kategori Interval

Kelas



Tinggi 27-33 39 55,71

Cukup 21-26 18 25,71

Rendah 14-20 3 4,28


Jumlah 70 100


Tabel di atas menunjukkan bahwa guru dengan komitmen normatif

masuk dalam kategori tinggi. Artinya hampir semua guru

menyadari bahwa dirinya memiliki kewajiban untuk tetap bekerja

dalam organisasi. Namun, ada 3 guru yang memiliki komitmen

normatif tempatnya bekerja masih rendah. Setelah peneliti tinjau

kembali melalui hasil kuesioner, ditemukan salah satu


95

permasalahannya adalah adanya tawaran untuk pekerjaan yang

lebih baik hal ini bisa disebabkan karena masih memiliki

keinginan untuk mencoba pekerjaan serta ingin mendapatkan

keyakinan diri lebih besar melalui coba-coba tersebut.

B. Analisis Data dan Pembahasan

1. Uji Prasyarat

a. Uji Linieritas

Uji linieritas digunakan untuk mengetahui apakah variabel

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan motivasi kerja

memiliki hubungan linier atau tidak dengan komitmen organisasional.

Hasil uji linieritas dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 5.19 Uji Linieritas Kepemimpinan Transformasional

Kepala Sekolah dengan Komitmen Organisasional

ANOVA Table

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

Komitmen

Organisasional *

Kepemimpinan

Transformasional

Kepala Sekolah

Betwen

Groups

(Combind

)

6106.955 42 145.404 1.578 0,106

Linearity 987.664 1 987.664 10.719 0,003

Deviation

from

Linearity

5119.290 41 124.861 1.355 0,204

Within Groups 2487.917 27 92.145

Total 8594.871 69


Kriteria pengujian dapat dinyatakan linier apabila nilai sig.

Deviation From Linearity > 0,05. Tabel Anova di atas menunjukkan

bahwa nilai sig. Deviation from Linearity sebesar 0,204 > 0,05. Maka


96

dapat disimpulkan bahwa hubungan antara kepemimpinan


adalah linier.

Tabel 5.12 di bawah ini menunjukkan hasil uji linearitas variabel

motivasi kerja memiliki hubungan linier atau tidak dengan komitmen

organisasional.

Tabel 5.20 Uji Linieritas Motivasi Kerja dengan Komitmen

Organisasional

ANOVA Table

Sum of

Squares Df

Mean

Square F Sig.

Komitmen

Organisasional *

Motivasi Kerja

Between

Groups

(Combined) 3031.262 19 159.540 1.434 0,154

Linearity 659.369 1 659.369 5.926 0,019

Deviation

from

Linearity

2371.893 18 131.772 1.184 0,309

Within Groups 5563.609 50 111.272

Total 8594.871 69


Kriteria pengujian dapat dinyatakan linier apabila nilai sig. Deviation

From Linearity > 0,05. Berdasarkan tabel Anova di atas menunjukkan

bahwa nilai sig. Deviation from Linearity sebesar 0,309 > 0,05. Maka dapat

disimpulkan bahwa hubungan antara motivasi kerja dengan komitmen

organisasional adalah linier.


97

b. Uji Normalitas

Uji normalitas data dilakukan untuk mengetahui apakah data yang

terkumpul berdistribusi normal atau tidak. Uji normalitas yang digunakan

dalam penelitian ini adalah Kolmogorrov-Smirnov dengan tingkat

kepercayaan 5%. Untuk mengetahui apakah distribusi frekuensi normal atau

tidak dapat ditentukan dengan:

1) Jika nilai probabilitas (asym sig) > 0,05 maka distribusi dapat dikatakan

normal

2) Jika nilai probabilitas (asym sig) < 0,05 maka distribusi tersebut tidak

normal.

Hasil uji normalitas dapat dilihat pada tabel di bawah ini

Tabel 5.21 Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Komitmen

Organisasi

Kepemimpinan

Transformasional

Kepala Sekolah

Motivasi

Kerja

N 70 70 70

Normal

Parametersa,,b

Mean 82,24 193,96 64,30

Std.

Deviation

11,161 18,750 5,063

Most Extreme

Differences

Absolute 0,128 0,116 0,102

Positive 0,098 0,116 0,102

Negative -0,128 -0.076 -0,079

Kolmogorov-Smirnov Z 1,070 0.975 0,855

Asymp. Sig. (2-tailed) 0,202 0,298 0,458

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.


Berdasarkan output normalitas di atas dapat dilihat bahwa nilai asym.

Sig (2-tailed) pada variabel kepemimpinan transformasional kepala


98

sekolah sebesar 0,202; motivasi kerja sebesar 0,298; dan komitmen

organisasional sebesar 0,458. Berdasarkan ketentuan bahwa dikatakan

normal jika nilai asym. Sig (2-tailed) > 0,05. Maka dapat ditarik

kesimpulan bahwa data kepemimpinan transformasional kepala

sekolah, motivasi kerja, dan komitmen organisasional berdistribusi

normal.

2. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik yang digunakan dalam penelitian ini adalah Uji

Multikolinieritas dan Uji Heteroskedastisitas

a. Uji Multikolinieritas

Hasil Uji Multikolinieritas dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 5.22 Uji Multikolinieritas

Coefficientsa

Model

Collinearity Statistics

Tolerance VIF

1 Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah 0,819 1,221

Motivasi Kerja 0,819 1,221

a. Dependent Variable: Komitmen Organisasi


Berdasarkan hasil output maka dapat dinilai tolerance pada variabel

kepemimpinan transformasional kepala sekolah memiliki nilai sebesar

0,819 dan untuk motivasi kerja sebesar 0,819. Sedangkan nilai VIF

variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah memiliki nilai

sebesar 1,221 dan untuk motivasi kerja memiliki nilai sebesar 1,221. Oleh


99

karena VIF < 10 maka dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi

multikolinearitas.

b. Uji Heteroskedastisitas

Suatu asumsi penting model regresi linier klasik adalah bahwa

gangguan yang muncul dalam regresi adalah homokedastisitas, yaitu

semua gangguan tadi mempunyai varian yang sama. Hasil uji

heterokedastisitas dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 5.23 Uji Heteroskedastisitas

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) -0,950 8,643 -0,110 0,913

Kepemimpinan

Transformasional Kepala

Sekolah

-0,030 0,037 -0,110 -0,828 0,410

Motivasi Kerja 0,189 0,136 0,185 1.390 0,169

a. Dependent Variable: RES2


Berdasarkan hasil output dapat dilihat nilai signifikansi variabel

kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 0,410. Untuk

variabel motivasi kerja sebesar 0,169. Karena nilai signifikansi dari

kedua variabel lebih besar dari 0,05 maka dapat disimpulkan bahwa

tidak terjadi heterokedastisitas.


100

3. Uji Hipotesis

Pengujian penelitian ini menggunakan analisis regresi linear sederhana.

Untuk menguji hipotesis yang pertama sampai ketiga menggunakan regresi

sederhana. Dan untuk menguji hipotesis keempat menggunakan analisis

regresi hirarkikal.

a. Analisis Regresi Linier Sederhana

1) Hipotesis Pertama

(1) Pengaruh kepemimpinan transformasional kepala sekolah




Ha: Ada pengaruh kepemimpinan transformasional kepala sekolah


Hasil output Regresi Linier Sederhana sebagai berikut:

Tabel 5.24 Hasil Uji Hipotesis Regresi Linier Sederhana

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B

Std.

Error Beta

1 (Constant) 42,002 5,773 7,276 0,000

Kepemimpinan


Sekolah

0,115 0,030 0,426 3,880 0,000

a. Dependent Variable: Motivasi Kerja



101

Tabel di atas menunjukkan koefisien regresi variabel kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dapat dilihat dari nilai signifikansi

sebesar 0,000 < 0,05. Artinya adalah variasi dalam kepemimpinan

transformasional kepala sekolah berpengaruh terhadap variasi motivasi

kerja.

2) Hipotesis Kedua

(1) Pengaruh kepemimpinan transformasional kepala sekolah

terhadap komitmen organisasional

Ho: Tidak ada kepemimpinan transformasional kepala sekolah


Ha: Ada pengaruh kepemimpinan transformasional kepala sekolah



Tabel 5.25 Hasil Uji Hipotesis Regresi Linier Sederhana Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 0,621 9,947 0,062 0,950

Kepemimpinan


Sekolah

0,421 0,051 0,707 8.244 0,000

a. Dependent Variable: Komitmen Organisasi


Tabel di atas menunjukkan koefisien regresi variabel

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dapat dilihat dari nilai

signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. Artinya adalah variasi dalam


102

kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh terhadap

variasi komitmen organisasional.

3) Hipotesis Ketiga

(1) Pengaruh motivasi kerja terhadap komitmen organisasional

Ho: Tidak ada pengaruh motivasi kerja terhadap komitmen

organisasional

Ha: Ada pengaruh motivasi kerja terhadap komitmen organisasional


Tabel 5.26 Hasil Uji Hipotesis Regresi Linier Sederhana

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) -50,697 4,941 -10,261 0,000

Motivasi

Kerja

2,064 0,076 0,956 26,993 0,000

a. Dependent Variable: Komitmen Organisasional


Tabel di atas menunjukkan koefisien regresi variabel motivasi

kerja dapat dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. Artinya

adalah variasi dalam motivasi kerja berpengaruh terhadap variasi


4. Uji R²

Uji R² dilakukan untuk mengetahui kekuatan variabel kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dan motivasi kerja terhadap komitmen

organisasional.


103

Hasil output R² dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 5.27 Hasil Uji R²

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 0,745a 0,555 0,541 7,559

a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah


Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai R² sebesar 0,555 (55,5%) yang

menunjukkan sumbangan atau kontribusi kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dan motivasi kerja secara bersama-sama terhadap komitmen

organisasional cukup besar. Sedangkan sisanya 0,445 (44,5%) dikontribusi

oleh faktor lainnya di luar model penelitian ini (tidak diteliti). Hasil ini

menunjukkan bahwa korelasi variabel kepemimpinan transformasional kepala

sekolah dan motivasi kerja terhadap komitmen organisasional erat.

5. Uji F

Uji F digunakan untuk menguji model artinya uji ini untuk mengukur

kemampuan variabel independen yaitu kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dan motivasi kerja dapat menjadi prediktor variabel dependen

yaitu komitmen organisasional.

Hasil output F dapat dilihat pada tabel berikut.


104

Tabel 5.28 Hasil Uji F

ANOVAb

Model

Sum of

Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 4766,403 2 2383,201 41,707 0,000a

Residual 3828,469 67 57,141

Total 8594,871 69

a. Predictors: (Constant), Motivasi Kerja, Kepemimpinan Transformasional Kepala

Sekolah

b. Dependent Variable: Komitmen Organisasi

sumber: Data primer, diolah 2017

Tabel di atas menunjukkan bahwa nilai sig sebesar 0,000 < 0,05

jadi dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan transformasional

kepala sekolah dan motivasi kerja dapat menjadi prediktor variabel


6. Analisis Regresi Hirarkikal

Pengaruh mediasi motivasi kerja terhadap hubungan kepemimpinan


Ho: Tidak ada pengaruh mediasi motivasi kerja terhadap hubungan

kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan komitmen

organisasional

Ha: Ada pengaruh mediasi motivasi kerja terhadap hubungan kepemimpinan



105

Tabel 5.29 Pengaruh Mediasi Motivasi Kerja Terhadap Hubungan

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dengan Komitmen

Organisasional

Variabel


B T R2 Adjusted R

Square

Sig

Tahap 1

Jenis Kelamin

Pendidikan Terakhir

Usia

Lama Kerja

0,197

-0,025

-0,831

-0,752

0,070

-0,009

-0,498

-0,461

0.007

-0,054

0,944

0,993

0,620

0,646

Tahap 2

Jenis Kelamin

Pendidikan Terakhir

Usia

Lama Kerja

Kepemimpinan

Transformasional

Kepala Sekolah (X1)

1,159

0,057

-0,548

-0,654

0,418

0,576

0,028

-0,457

-0,559

7,882

0.507

0,469

0,567

0,978

0,649

0,578

0,000

Tahap 3

Jenis Kelamin

Pendidikan Terakhir

Usia

Lama Kerja

Kepemimpinan

Transformasional (X1)

Motivasi Kerja (X2)

0,453

0,205

-0,653

-0,610

0,356

0,563

0,238

0,105

-0,579

-0,553

6,451

2,747

0.560

0,518

0,813

0,916

0,565

0,582

0,000

0,008


Tabel di atas menunjukkan bahwa motivasi kerja memberikan efek

mediasi secara parsial pada hubungan antara kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dengan komitmen organisasional (B=

0,563; p < 0,05).


106

C. Pembahasan

1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap

Motivasi Kerja

Hasil pengujian pada tabel 5.16 menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional kepala sekolah berpengaruh terhadap motivasi kerja (B=

0,115; sig 0,000; < 0,05) yang berarti kepemimpinan transformasional

kepala sekolah diikuti oleh naiknya motivasi kerja telah ditunjukkan oleh

salah satu indikator kepemimpinan transformasional bahwa kepala sekolah

sudah mampu mengembangkan atau menyalurkan visi serta membuat guru

memahami dan terinspirasi untuk melakukan visi tersebut.

Dari hasil penelitian dimensi visi bersama guru menilai kepala sekolah

bersifat transformatif dengan persentase sebesar 50% dengan jumlah guru

sebanyak 35 responden. Selanjutnya 30 responden pada kategori sangat

transformatif, dan 5 responden berada pada kategori cukup transformatif.

Artinya kepala sekolah mampu menerapkan jenis kepemimpinan

transformasional yang mampu membuat guru percaya, termotivasi dan mau

mematuhi perintah kepala sekolah. Kepemimpinan transformasional kepala

sekolah bercirikan sebagai agen perubahan, memiliki visi yang menarik dan

memotivasi, serta menstimulasi para guru untuk berpikir kreatif dan

inovatif.

Kemampuan kepala sekolah dalam menejelaskan visi, misi dan tujuan

sekolah dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya akan memotivasi

guru dalam menjalankan tugas dan fungsinya untuk mencapai tujuan


107

sekolah yang telah ditetapkan bersama. Hasil penelitian ini sejalan dengan

penelitian yang relevan sebelumnya, seperti penelitian John dan Gregory

(2012) menyatakan kepemimpinan berperan penting dalam memotivasi

bawahan yang mendorong gairah kerja dan memberikan semua kemampuan

dan keterampilanya untuk mewujudkan tujuan serta memberikan dampak

lainya yaitu pada peningkatan kinerja.

2. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap


Hasil pengujian pada tabel 5.17 menunjukkan bahwa kepemimpinan

transformasional kepala sekolah berpengaruh terhadap komitmen

organisasional (B= 0,421; sig 0,000; < 0,05) yang berarti semakin tinggi

perilaku kepemimpinan transformasional kepala sekolah maka akan

semakin tinggi pula komitmen organisasional guru. Komitmen guru

terhadap organisasi seringkali muncul melalui pemimpin itu sendiri

ditunjukkan pada dimensi membangun kultur sekolah dimana pemimpin

mendukung struktur organisasi yang efektif dan melibatkan para guru dalam

pengambilan keputusan untuk menetapkan tujuan bersama.

Hasil penelitian menunjukkan guru menilai kepemimpinan

transformasional bersifat transformatif dengan persentase sebesar 64,28%

dengan jumlah responden 45, sedangkan 24 responden pada kategori

bersifat sangat transformatif dan 1 responden pada kategori cukup

transformatif. Hal tersebut mengindikasi bahwa perilaku pemimpin

menyediakan dukungan dan dorongan yang membuat guru merasa berperan


108

dalam pengambilan keputusan. Komitmen roganisasional ditandai dengan

keterikatan emosional dan rasa bangga terhadap organisasi, tidak memiliki

keinginan untuk meninggalkan organisasi serta memiliki kewajiban dan

tanggung jawab untuk bertahan dalam organisasi.

Hubungan yang siginifkan ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan

oleh Rizadinata (2013) menyimpulkan bahwa kepemimpinan

transformasional kepala sekolah adalah salah satu faktor yang berkolerasi

dengan komitmen organisasi. Adanya hubungan kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dengan komitmen organisasi bahwa

kepemimpinan transformasional digambarkan sebagai bentuk

kepemimpinan yang mampu meningkatkan komitmen organisasi guru.

Komitmen dapat lahir dengan adanya pemimpin transformasional yang

terbukti membawa perubahan yang mendasar seperti perubahan nilai-nilai,

tujuan dan kebutuhan bawahan. Cara pemimpin transformasional

mempengaruhi komitmen organisasional para guru yaitu dengan cara

mendorong para guru untuk berpikir kritis dengan menggunakan pendekatan

dalam pengambilan keputusan, memahami loyalitas dan menghargai

kebutuhan yang berbeda dari masing-masing guru untuk mengembangkan

potensi mereka.

3. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Komitmen Organisasional

Hasil pengujian pada tabel 5.18 menunjukkan bahwa motivasi kerja

berpengaruh terhadap komitmen organisasional (B= 2,064; sig 0,000;

< 0,05) yang berarti semakin tinggi motivasi kerja maka akan semakin


109

tinggi pula komitmen organisasional guru dan akan memberikan yang

terbaik demi kemajuan organisasinya.

Hasil penelitian motivasi kerja guru akan kebutuhan kekuasaan

menunjukkan guru memiliki kewenangan dan tanggung jawab terhadap

keberhasilan peserta didik serta menyampaikan gagasan yang mendukung

tujuan sekolah kategori tinggi ditunjukkan oleh persentase sebesar 8,57%

dengan 6 responden dan sangat tinggi sebanyak 64 responden. Motivasi

kerja tinggi yang dimiliki guru dalam bekerja akan membuat guru

bersemangat untuk selalu hadir dan nyaman dalam bekerja sehingga akan

memunculkan rasa keterkaitan dengan organisasi. Ketika guru telah

memiliki rasa keterikatan yang kuat dengan organisasi maka guru akan

memilih untuk tetap bertahan pada organisasi dari pada harus keluar dan

beradaptasi kembali dengan lingkungan kerja yang baru.

Purnama, dkk (2016) mengatakan bahwa pemberian dorongan

motivasi merupakan salah satu cara untuk menumbuhkan komitmen

organisasi. Motivasi yang tinggi akan sangat efektif untuk meningkatkan

komitmen organisasi dimana faktor-faktor motivasi tersebut dapat di ukur

melalui kebutuhan akan prestasi, kekuasaan, rasa aman bekerja dan

kesempatan mendapatkan promosi.


110

4. Pengaruh Motivasi Kerja Memediasi Hubungan Antara

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dengan Komitmen

Organisasional

Hasil pengujian pada tabel 5.21 menunjukkan bahwa motivasi kerja

memberikan efek mediasi pada hubungan hubungan kepemimpinan

transformasional kepala sekolah dengan komitmen organisasional. Jika

dilihat dari nilai beta kepemimpinan transformasional kepala sekolah yang

menghasilkan nilai (B= 0,356; sig= 0,000 < α= 0,05) dan untuk variabel

pemediasi menghasilkan nilai (B= 0,563; sig= 0,008 < α= 0,05).

Kepemimpinan transformasional diharapkan dapat memotivasi guru dan

diharapkan mampu membangkitkan kepercayaan guru terhadap sesama

rekan kerja agar dapat mencapai tujuan bersama. Pemimpin

transformasional bertugas mengarahkan, memberikan dorongan dan

dukungan untuk mencapai hasil yang maksimal. Pemimpin yang berhasil

membawa perubahan dan berhasil memotivasi pengikutnya maka dapat

dipastikan guru akan lebih bersemangat dan bersungguh-sungguh dalam

bekerja. Dengan dibantu oleh motivasi maka pemimpin dapat lebih mudah

mengarahkan pengikutnya dalam mencapai tujuan bersama.

Selain itu, dibutuhkan pemimpin yang dapat mengayomi, memberikan

rasan nyaman dan kondusif di sekolah yang dapat menggugah sikap,

perbuatan dan tingkah laku semua anggota organisasi sekolah. Penciptaan

suasana sekolah yang nyaman dan kondusif akan memberikan sikap disiplin

dan bekerja yang terbaik bagi sekolah yang sudah ada di dalam diri guru


111

untuk mencapai tujuan bersama. Keberhasilan suatu organisasi baik secara

keseluruhan maupun kelompok dalam suatu organisasi sangat tergantung

pada pemimpin. Oleh karena itu dibutuhkan pemimpin yang mampu

membawa perubahan dan memotivasi bawahan untuk mencapai tujuan.

Menurut Baron & Kenny (1986) tujuan pengujian regresi hirarkikal

dari tahap pertama hingga tahap ketiga ini adalah untuk menggambarkan

apakah terdapat pengaruh secara parsial pada ketiga variabel tersebut. Jika

salah satu atau lebih pengaruh yang ada tidak signifikan, peneliti

menyimpulkan bahwa mediasi tidak dimungkinkan terjadi. Hal ini sesuai

dengan teori menurut Baron & Kenny (1986) mediasi penuh akan terjadi

apabila variabel pemediasi terhadap variabel dependen signifikan sementara

pengaruh variabel independen terhadap pemediasi tidak signifikan.

Sebaliknya apabila pengaruh variabel dependen terhadap variabel pemediasi

signifikan dan pengaruh variabel independen terhadap variabel pemediasi

juga signifikan maka dapat dikatakan hasil temuan penelitian ini

mendukung pengaruh secara parsial.


112

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Dari hasil penelitian yang dibahas dalam Bab V dapat diambil kesimpulan

bahwa:

1. Ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah terhadap

Motivasi Kerja.

2. Ada pengaruh Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah terhadap

Komitmen Organisasional.

3. Ada pengaruh Motivasi Kerja terhadap Komitmen Organisasional.

4. Ada pengaruh Mediasi Motivasi Kerja terhadap hubungan Kepemimpinan

Tansformasional Kepala Sekolah dengan Komitmen Organisasional.

B. Keterbatasan Penelitian

Penulis menyadari bahwa masih banyak keterbatasan dan kesulitan yang

dialami, antara lain:

1. Dalam penelitian ini ada kemungkinan responden yang menjawab

pertanyaan tidak sesuai dengan keadaan yang sebenarnya dan menjawab

lebih baik dari keadaan yang sebenarnya.

2. Mengingat waktu yang terbatas, penelitian hanya dilakukan di Kecamatan

Ngaglik.

112


113

3. Dalam penelitian ini hanya menggunakan dua variabel untuk melihat

faktor yang mempengaruhi komitmen organisasional, padahal masih ada

variabel lain yang dapat mempengaruhi komitmen organisasional.

C. Saran

Berdasarkan kesimpulan yang diuraikan di atas, ada beberapa saran

yang dikemukakan penulis bagi kepala sekolah, guru, dan peneliti

selanjutnya. Saran yang dikemukakan penulis adalah sebagai berikut.

1. Bagi kepala sekolah

Mengacu pada kesimpulan yang menyatakan kepemimpinan

transformasional memiliki pengaruh positif hendaknya kepala sekolah

dapat meningkatkan dan mempertahankan pola kepemimpinan

transformasional yang diterapkannya seperti memberikan dorongan

untuk berprestasi, menampilkan disiplin diri untuk di contoh, dan

memberikan penjelasan atau arahan terhadap visi sekolah sehingga

tujuan yang akan dicapai dapat terwujud dan lembaga pendidikan dalam

hal ini SMA Negeri Kecamatan Ngaglik dapat lebih berkembang lagi.

2. Bagi guru

Berdasarkan hasil penelitian maka disarankan kepada Dinas Pendidikan

untuk mengadakan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan terutama

kepemimpinan transformasional. Pemerintah disarankan untuk

mengadakan pelatihan secara periodik guna meningkatkan dan

memberikan motivasi kepada guru dengan harapan dapat meningkatkan

komitmen organisasional. Oleh karena itu seluruh pemangku kepentingan


114

di sekolah seperti kepala sekolah, guru, komite sekolah, dinas

pendidikan, dan orang tua siswa untuk saling bersinergi dalam

meningkatkan kemajuan sekolah terutama dalam mendukung guru

sehingga dapat meningkatkan komitmen organisasional.

3. Bagi peneliti lain

Bagi peneliti selanjutnya disarankan untuk melakukan penelitian di luar

variabel kepemimpinan transformasional, motivasi kerja, dan komitmen

organisasional yang digunakan dalam penelitian ini dengan menambah

variabel lain seperti iklim sekolah, kinerja guru, dan produktivitas sekolah

(Komariah, 2014) mengingat keterbatasan penelitian ini hanya mampu

menjelaskan variabel yang di teliti sebesar 5,60%.


115

DAFTAR PUSTAKA

Aharridla, 2013, Pengaruh motivasi kerja guru terhadap prestasi siswa, Skripsi,

Universitas Negeri Yogyakarta, Yogyakarta.

Allen dan Meyer, 1990, The measurement and antecendents of affective,

continuance and normative commitment to the organization, Journal of

Occupasional Psychology (63): 1-18.

Alimuddin, 2015, Pengaruh motivasi terhadap produktivitas kerja karyawan,

Ejournal.adbisnis.fisip-unmul.ac.id, Universitas Mulawarman.

Angel dan Perry, 1981, “An Empirical Assesment of Organizational Commitment

and Organizational Effectiveness”,Administrative Science Quarterly 26.

Afshari, Bakar, Luan, & Siraj, 2012, “Factors affecting the transformational

leadership role of principals in implementing ict in schools”, Journal of

Education Technology, 11 (4):164-176.

Arikunto, S. 1990. Manajemen Penelitian. Reneka Cipta: Jakarta.

Colquitt dan Wesson, 2015, Organizational Behavior: Improving Performance

and Commitment In the Workplace, Mc Graw Hill Education, USA.

Danim, S., 2004, Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok, Rineka

cipta, Jakarta.

Danim, Sudarwan., 2005, Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok,

Rineka Cipta, Jakarta.

Erik, R., 2001, Leadership articles. Kepemimpinan transformasional di sekolah

dalam meningkatkan outcomes peserta didik, Jurnal Pendidikan Penabur

05/Th.IV / Desember 2005.

Ghozali, I., 2005, Aplikasi Multivariate dengan Program SPSS, Universitas

Diponegoro, Semarang.

Greenberg, J., 2011, Behavior in Organizatio, Prentice Hall: Pearson Education.

Hasibuan, Malayu Sp., 2007, “Manajemen Dasar, Pengertian, dan Masalah”,

Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta.

Hasibuan, Malayu Sp., 2006, Dasar-dasar, Pengertian, dan Masalah Dalam

Manajemen, Bumi aksara, Edisi Revisi, Jakarta.


116

Hamalia, A.Y., 2013, Pengaruh Motivasi terhadap Produktivitas Kerja,

Politeknik PIKSI, Ganesha. Bandung.

Humala, Roziq., 2014, kepemimpinan transformasional dengan komitmen

organisasi karyawan. Jurnal Ilmiah Psikologi Terapan. 02(02).

Ismail, Mohamed, Sulaiman, Mohamad danYusuf., 2011, An empirical study of

the relationship between transformational leadership, empowerment and

organizational commitment, Business and Economics Research Journal,

2(1): 89-107.

Kreitner dan Kinicki, 2013, Organizational Behavior, Mc Graw Hill Companies,

USA.

John E. dang Gregory T., 2012. Motivation and leader-member exchange:

evidence counter to similarity attraction theory. International Jurnal of

Leadership Studies. 7(18-28).

Kusumah, Fitria., 2014, Pengaruh kepemimpinan transformasional kepala

sekolah, kompensasi terhadap komitmen organisasi. Skripsi. Universitas

Pendidikan Indonesia, Bandung.

Lamidi, 2009, Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen

organisasi dengan variabel moderating kepuasan kerja, Jurnal Ekonomi dan

Kewirausahaan, 9(1): 12-22.

Leithwood, K., 1994, “Leadership For School Restructing”, Educational

Administration Quarterly, 30(4): 507.

Lisa, 2016, Pengaruh kepemimpinan transformasional, budaya kerja, self learning

dan komitmen kerja terhadap kinerja guru, Jurnal Diponegoro, 9 (2): 61-

70.

Martani, Galuh R., 2011, Hubungan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan

transformasional dengan organizational citizenship behavior (ocb) guru,

Skripsi. Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

Minarti, Sri., 2011, Manajemen Sekolah; Mengelola Lembaga Pendidikan Secara

Mandiri, Ar-Ruzz Media, Yogyakarta.

Oktora, Jublina., 2016, pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi,

Jurnal Riset Menejemn Sains Indonesia. 7(2).

Purnama, Nurul Qomarianing., 2016, pengaruh motivasi kerja terhadap komitmen

organisasional dan kinerja karyawan, Jurnal Administrasi Bisnis,40 (2).


117

Northouse, P., 2013, Kepemimpinan : Teori dan Praktik (edisi keenam), PT.

Indeks, Jakarta.

Rizadinata, 2013, Hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan

komitmen organisasi pada kraryawan divisi produksi pt. Gunawan dianjaya

steel Surabaya, Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi, 02(1).

Robbins SP, dan Judge., 2007, Perilaku Organisasi, Alih Bahasa Drs. Benyamin

Molan, Salemba Empat, Jakarta.

Robbins SP, dan Judge, 2008, Perilaku Organisasi, PT. Indeks, Jakarta.

Santosa, S., 2000, Mengolah Data Statistik Secara Profesional, Gramedia,

Yogyakarta.

Siagian, Sondang P., 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1, Cetakan

Ketiga Belas, Bumi Aksara, Jakarta.

Sopiah, 2008, Perilaku Organisasional, Edisi Pertama, Andi, Yogyakarta.

Susanti, Farida., 2013, Dampak kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

pendidik dan tenaga kependidikan di smp muhamadiyah 1 depok sleman,

Thesis: Uin Sunan Kalijaga, Yogyakarta.

Sugiyono, 2004, Statistik untuk Penelitian, Alfabeta, Bandung.

Sugiyono, 2015, Metode Penelitian dan Pengembangan, Alfabeta, Bandung.

Sudjana, 1983, Teknik Analisis Regresi dan Korelasi Bagi Para Peneliti, Trasito,

Bandung.

Suseno, dkk., 2010, Pengaruh dukungan sosial dan kepemimpinan

transformasional terhadap komitmen organisasi dengan mediator motivasi

kerja, Jurnal Psikologi, 37(1): 94-109.

Triatna, Cepi., 2015, Perilaku Organisasi, PT. REMAJA ROSDAKARYA,

Bandung.

Tokhibin, Wuradji., 2013, Pengaruh kepemimpinan transformasional kepala

sekolah, kompetensi, motivasi dan kedisiplinan guru terhadap kinerja guru

smk. Jurnal Akuntabilitas Manajemen dan Pendidikan.,Universitas Negeri

Yogyakarta, 1 (2).

Wahjosumidjo, 2001, Kepemimpinan dan Motivasi, Ghalia Indonesia, Jakarta.


118

Wirawan, 2013, Kepemimpinan: Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi

dan Penelitian, PT. RajaGrafindo Pers, Jakarta.

Winardi, J., 2001, Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen, PT. Raja

Grafindo Persada, Jakarta.

Wutun, R P., 2001, Persepsi Karyawan tentang Perilaku Kepemimpinan Atasan.

Suatu Kajian Teori Transformasional-Transaksional, dalam Sjabadhyni,

B., Graito, B K, & Wutun, R P. Pengembangan Kualitas SDM dari

Perspektif PIO, Bagian Psikologi Industri Organisasi Fakultas Psikologi

Universitas Indonesia, Jakarta.

Wursanto, Ign., 2005, Manajemen Kepegawaian, Kanisius, Yogyakarta

Yuwono, I. dkk., 2005, Psikologi Industri & Organisasi.Fakultas Psikologi

Universitas Airlangga, Surabaya.

Yukl, A.G. 1998. Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia.

Penerbit Prenhallindo: Jakarta.


119

LAMPIRAN 1

KUESIONER


120

120

KUESIONER PENELITIAN

Pengaruh Motivasi Kerja Dalam Memediasi Hubungan

Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dengan


1. Nama (boleh tidak diisi)

____________________________________

2. Jenis Kelamin (harapa diisi)

A. Laki-laki B. Perempuan

3. Pendidikan Terakhir (harap diisi)

A. D3 B. S1 C. S2

4. Usia (harap diisi)

A. < 25 th C. 36 – 45 th

B. 26 – 35 th D. > 45 th

5. Lama Bekerja (harap diisi)

A. < 1 th C. > 5 th – 10 th

B. 1 th – 5 th D. > 10 th


121

121

INSTRUMEN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Petunjuk:

Berilah tanda ceklis (√) yang paling sesuai dengan reaksi anda terhadap pernyataan

yang ada pada kolom jawaban yang tersedia dengan ketentuan sebagai berikut:

1= Sangat tidak setuju, 2= Tidak setuju, 3= Ragu-ragu, 4= Setuju, 5= Sangat setuju

No Pertanyaan

STS TS R S SS

1 2 3 4 5

1. Menggugah semangat kami dengan visi tentang

apa yang dapat kami capai apabila kami bekerja

secara bersama untuk mengubah praktek atau

program kami

2. Secara teratur mendorong kami untuk melakukan

evaluasi atas kemajuan kami dalam mencapai

tujuan sekolah

3. Jarang mempertimbangkan kami dalam membuat

keputusan

4. Memim'pin lebih dengan “tindakan nyata”

dibandingkan dengan “kata-kata”

5. Menyediakan sumber daya untuk mendukung

perkembangan professional saya

6. Mendorong saya untuk menguji kembali asumsi-

asumsi dasar yang saya miliki berkaitan dengan

pekerjaan saya

7. Memberikan prioritas yang tinggi bagi

pengembangan serangkaian nilai, keyakinan, dan

sikap yang disebarkan dalam sekolah tentang

pengajaran dan pembelajaran

8. Mendistribusikan kepemimpinan secara luas

diantara staf yang mempresentasikan berbagai

sudut pandang dalam posisi kepemimpinan

9. Memiliki ekspektasi yang tinggai kepada kami

sebagai professional

10. Menunjukkan sikap rendah hati


122

122

11. Menyediakan fasilitas bagi para guru dalam

proses untuk menentukan tujuan-tujuan sekolah

12. Sebagai sumber ide baru bagi pembelajaran

professional

13. Memliki ekspektasi yang tinggi tentang tujuan

secara kekeluargaan sekolah

14. Memberikan kami gambaran tentang tujuan

secara keseluruhan sekolah

15. Mempertimbangkan pendapat saya dalam

menjalankan program-program baru yang

mempengaruhi pekerjaan saya

16. Menghormati dan menghargai staf dengan

memperlakukan kami sebagai professional

17. Memberikan dorongankepada saya untuk berpikir

tentang apa yang saya lakukan bagi para siswa

18. Memastikan bahwa kami mempunyai keterlibatan

yang memadai dalam pengambilan keputusan

terkait program-program pengajaran

19. Mendukung struktur organisasi yang efektif bagi

pengambila keputusan

20. Melakukan usaha-usaha untuk memahami para

siswa, misalnya dengan cara mengunjungi kelas

dan mengakui usaha-usaha mereka

21. Dalam interaksi dengan para siswa menunjukkan

sikap menghargai

22. Mendorong saya untuk mencapai tujuan yang

saya miliki demi pembelajaran professional

23. Mendorong kolaborasi berkelanjutan diantara

para guru demi implementasi praktek-praktek dan

program-program baru

24. Membantu mengklasifikasikan makna khusus dari

visi sekolah terkait dengan implikasi praktisnya

pada program-program dan pengajaran

25. Mendorong kami untuk mengembangkan dan

mengkaji kembali tujuan-tujuan professional


123

123

individual sesuai dengan tujuan dan prioritas

sekolah

26. Mengharapkan kami melakukan pengembangan

diri yang berkelanjutan khususnya terkait dengan

profesi

27. Menunjukkan semangat dan antusiasme dalam

pekerjaannya

28. Kurang menyadari adanya kebutuhan dan

keahlian unik saya

29. Mendorong kami untuk melakukan evaluasi atas

praktek-praktek yang kami lakukan dan

memperbaikinya bila diperlukan

30. Mengharapkan kami menjadi innovator-inovator

yang efektif

31. Menunjukkan kesediaan untuk mengubah praktik-

praktik yang dilakukan sesuai dengan pemahaman

baru

32. Memberi dorongan saya untuk mencoba praktek-

praktek baru sesuai minat saya

33. Jarang mengacu pada tujuan sekolah ketika

membuat keputusan-keputusan yang terkait

dengan perubahan dalam program-program atau

kegiatan-kegiatan

34. Menstimulasi terjadinya diskusi tentang ide-ide

baru yang sesuai dengan arah dan kebijakan

sekolah

35. Memfasilitasi terjadinya komunikasi yang efektif

diantara staf sekolah

36. Menciptakan suasana kerja yang menghalangi

terjadinya kolaborasi diantara staf dalam

perencanaan dan perkembangan profesionalitas

37. Mengkomunikasikan misi sekolah kepada staf dan

para siswa

38. Mendorong perkembangan norma-norma sekolah

yang


124

124

mendukung keterbukaan terhadap perubahan

39. Menunjukkan favoritsme terhadap individu-

individu atau kelompok tertentu

40. Menyediakan peluang bagi staf untuk belajar satu

sama lain

41. Mendukung isolasi bagi guru-guru yang memiliki

keahlian khusus

42. menyediakan tingkat otonomi yang tepat bagi

kami dalam pengambilan keputusan kami

43. Menyediakan dukungan moral dengan cara

membuat saya merasa dihargai terkait dengan

kontribusi saya pada sekolah

44. Membantu kami dalam memahami hubungan

antar visi sekolah dan badan atau lembaga yang

mendukung sekolah misalnya Departemen

Pendidikan

45. Menjadikan teknik “problem solving” sebagai

model yang dapat saya pakai untuk pekerjaan

bersama dengan para kolega dan siswa

46. Mempertimbangkan atmosfer kerja yang saling

perhatian dan percaya diantara para guru

47. Membantu symbol-simbol yang melambangkan

kesuksesan dan pencapaian dalam profesi kami

48. Menudkung “status quo” yang ada dalam resiko

mengorbankan perubahan pendidikan

49. Dalam membuat prioritas-prioritas yang terkait

dengan tujuan sekolah, bekerja sesuai konsensus

yang dibuat bersama seluruh staf

50. Dalam berhadaan dengan para staf dan siswa

menunjukkan sikap terbuka dan apa adanya


125

125

INSTRUMEN MOTIVASI KERJA

Petunjuk:




No Pertanyaan

STS TS R S SS

1 2 3 4 5

Kebutuhan Akan Prestasi

1. Saya sebagai guru memiliki kesempatan untuk

berprestasi dalam karir di dunia pendidikan

2. Saya sebagai guru bangga mendapat tugas khusus

dari kepala sekolah


mengikuti pendidikan yang lebih tinggi dan

berbagai pelatihan

4. Saya sebagai guru merasa bangga apabila hasil

kerja saya menjadi acuan bagi teman sejawat

5. Saya sebagai guru akan mengajar dengan baik

walaupun tidak ada atasan

6. Saya sebagai guru akan mengajar dengan baik

ketika ada imbalan

Kebutuhan Akan Kekuasaan

7. Saya sebagai guru memiliki kewenangan dan

tanggung jawab terhadap keberhasilan belajar

peserta didik

8. Saya sebagai guru berwenang menyampaikan

gagasan yang mendukung tujuan sekolah

9. Saya sebagai guru mempunyai wewenang untuk

memilih sumber belajar, metode dan media

pembelajaran yang tepat

10. Untuk mendapatkan kedudukan yang lebih baik

saya akan bersaing secara sehat


126

126

Kebutuhan Akan Bersahabat


membantu teman sejawat dalam pengembangan

diri menjadi guru professional

12. Saya sebagai guru menjalin hubungan dengan

peserta didik, teman sejawat, atasan dan orang tua

13. Saya sebagai guru merasa senang apabila

mendapat masukan dari sesama pendidik

14. Saya sebagai guru mendapat pengakuan dari

masyarakat atas profesi saya sebagai guru

15. Saya sebagai guru lebih senang diberi tugas

individu dari pada kelompok

16. Saya sebagai guru selalu melimpahkan tanggung

jawab kepada orang lain


127

127

INSTRUMEN KOMITMEN ORGANISASIONAL

Petunjuk:




No Pertanyaan

TP JR KD SR SL

1 2 3 4 5

Komitmen Afektif

1. Saya akan sangat senang untuk menghabiskan

sisa karir saya di organisasi ini

2. Saya senang mendiskusikan organisasi saya

dengan orang luar

3. Saya benar-benar merasa bahwa masalah

organisasi adalah masalah saya juga

4. Saya berpikir saya tidak mudah menjadi

bagian dari organisasi lain seperti saya

menjadi bagian dari organisasi ini

5. Saya tidak merasa “bagian dari keluarga” di

organisasi saya

6. Saya tidak merasa “terikat secara emosional”

dengan organisasi ini

7. Organisasi ini memiliki makna personal bagi

saya

8. Saya tidak mempunyai rasa memiliki yang

kuat terhadap organisasi saya

Komitmen Berkelanjutan

9. Saya tidak takut berhenti dari pekerjaan

sebelum ada pekerjaan lain

10. Sulit bagi saya meninggalkan organisasi ini

walaupun saya menginginkannya

11. Kehidupan saya akan kacau apabila saya

memutuskan meninggalkan organisasi

sekarang


128

128

12. Tidak akan berdampak buruk apabila saya

memutuskan meninggalkan organisasi

sekarang

13. Saat ini, saya merasa butuh untuk bekerja

dalam organisasi

14. Saya merasa saya tidak punya pilihan untuk

meninggalkan organisasi ini

15. Salah satu akibat negatif meninggalkan

organisasi adalah alternatif pekerjaan jarang

tersedia

16. Alasan saya tetap bekerja pada organisasi

adalah ditempat lain tidak lebih baik

Komitmen Normatif

17. Saya melihat saat ini orang sering berpindah

dari perusahaan ke perusahaan lain

18. Saya tidak percaya bahwa seseorang harus

selalu setia pada organisasinya

19. Berpindah dari organisasi ke organisasi

tampak tidak etis sama sekali bagi saya

20. salah satu alasan utama saya terus bekerja

untuk organisasi ini adalah saya percaya

bahwa loyalitas itu penting dan karena itu

merasa memiliki kewajiban moral untuk tetap

tinggal

21. Jika saya mendapat tawaran lain untuk

pekerjaan yang lebih baik di tempat lain, saya

akan melakukannya

22. Saya percaya pada nilai loyal terhadap satu

organisasi

23. Menurut saya lebih baik dimana orang-orang

tetap di satu perusahaan untuk sebagian besar

karir mereka

24. Saya tidak pernah berpikir sebuah

“perusahaan lelaki” atau “perusahaan wanita”

adalah sebuah kebijaksanaan


129

129

LAMPIRAN II

DATA INDUK


130

130

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL


131

131


132

132

MOTIVASI KERJA


133

133

KOMITMEN ORGANISASIONAL


134

134

LAMPIRAN III

UJI VALIDITAS DAN UJI RELIABILITAS


135

135

DATA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Dimensi Mengembangkan Dimensi Membangun Dimensi Menciptakan Dimensi Menjadi

Visi Bersama Konsensus Ekspektasi Kinerja Model


136

136


137

137

Dimensi Memberi Dimensi Menyediakan Dimensi Membangun Dimensi Membangun

Dukungan Stimulasi Intelektual Kultur Sekolah Kultur Kolaboratif


138

138


139

139

DATA MOTIVASI KERJA

Motif Berprestasi Motif Berkuasa Motif Bersahabat


140

140


141

141

DATA KOMITMEN ORGANISASIONAL

Komitmen Afektif Komitmen Berkelanjutan Komitmen Normatif


142

142


122

122

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Dimensi Visi Bersama Dimensi Membangun Kultur Sekolah

143


123

123

Dimensi Ekspektasi Kerja Yang Tinggi

144


124

124

Dimensi Menjadi Model

145


125

125

Dimensi Dukungan Individual

146


126

126

Dimensi Memberi Stimulasi Intelektual

147


127

127

Dimensi Membangun Kultur Sekolah

148


128

128

Dimensi Menciptakan Struktur Kolaboratif

149


129

129

MOTIVASI KERJA

Dimensi Motif Berprestasi

150


130

130

Dimensi Motif Berkuasa

151


131

131

Dimensi Motif Bersahabat

152


132

132

KOMITMEN ORGANISASIONAL

Dimensi Afektif

153


133

133

Dimensi Berkelanjutan

154


134

134

Dimensi Normatif

155


135

135

UJI RELIABILITAS

Kepemimpinan Transformasional

Motivasi Kerja

Komitmen Orgnisasional

156


122

122

LAMPIRAN IV

UJI LINEARITAS DAN NORMALITAS

157


122

122

Uji Linearitas

Kepemimpinan Transformasional Dengan Komitmen Organisasional

Motivasi Kerja Dengan Komitmen Organisasional

158


123

123

Uji Normalitas

159


122

122

LAMPIRAN V

UJI MULTIKOLINEARITAS DAN UJI

HETEROKEDASTISITAS

150

160


122

122

Uji Multikolinearitas

Uji Heterokedastisitas

161


122

122

LAMPIRAN VI

PENGUJIAN HIPOTESIS

162


122

122

Uji Hipotesis Pertama, Kedua dan Ketiga

Hipotesis Pertama

Hipotesis Kedua

Hipotesis Ketiga

163


123

123

Uji R

Uji F

164


124

124

Hipotesis Keempat

Tahap Pertama

165


125

125

Tahap Kedua

166


126

126

Tahap Ketiga

167


122

122

NILAI RATA-RATA BUTIR INSTRUMEN VARIABEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Dimensi Mengembangkan Visi Bersama Dimensi Membangun Kultur Sekolah

168


123

123

NILAI RATA-RATA BUTIR INSTRUMEN VARIABEL MOTIVASI KERJA

Dimensi Motif Berkuasa

NILAI RATA-RATA BUTIR INSTRUMEN VARIABEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Dimensi Memberi Support

169


124

124

NILAI RATA-RATA BUTIR INSTRUMEN VARIABEL KOMITMEN

ORGANISASI

Komitmen Organisasi

170

169


125

125

LAMPIRAN VII

(SURAT IJIN PENELITIAN)

171


126

126

169 172


127

127

170 173


128

128

171 174


Documents

PENGARUH MOTIVASI KERJA DALAM MEMEDIASI … fileKerja Dalam Memediasi Hubungan Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Dengan Komitmen Organisasional” beserta perangkat yang