PANEVROPSKI UNIVERZITET FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE PREDUZETNIČKI SMJER BANJA LUKA

D I P L O M S K I R A D

Informacioni sistem u KMUP-a Bihać

Student: Mentor: Senad Hamzabegović Prof. dr. Latinović Branko

Banja Luka, Novembar 2006

SADRŽAJ

1. UVOD 1 2. ORGANIZACIONI SISTEM MUP-a USK 7

2.1.Uvod 7 2.2.Principi na kojima se zasniva unutrašnja organizacija i način

rada ministarstva 8 2.3.Unutrašnja organizacija uprave MUP-a 8

2.3.1. Sektor za administrativnu podršku 9 2.3.2. Sektor za podršku 13 2.3.3. Sektor uniformisane policije 16 2.3.4. Sektor kriminalističke policije 16 2.3.5. Jedinica za profesionalne standarde, unutrašnju kontrolu i

reviziju 17 3. INFORMACIONI SISTEMI 19

3.1.Ukratko o informacionim sistemima 19 3.2.Uvod 22 3.3.Šta je poslovni informacioni sistem 23 3.4.Kada razmatrati uvođenje novog sistema 25 3.5.Opći zahtjevi prema sistemu 25 3.6.Funkcionalna specifikacija aplikativnog sistema 29 3.7.Realizacija projekta 31 3.8.Kritički osvrt na informacione sisteme 35 3.9.Zašto je potrebno restrukturirati organizaciju MUP-a i njen

sadašnji IS 37 3.9.1. Deset razloga za restrukturiranje policijskih snaga 38

3.10. Zadaci i mišljenje EUPM-a kao nadzornog organa Ministarstva Unutrašnjih poslova 39

4. PRIMJER PRIMJENE IS-a NA ORGANIZACIJI KMUP-a U BIHAĆU 42 4.1. Ciljevi, zadaci i IS/IT strategija KMUP-a 42 4.1.1. Ciljevi strategije 43 4.1.2. Zadaci 46 4..1.3. IS/IT strategija 46 4.1.4. Faktori rizika 48

5. ZAKLJUČAK 52 6. LITERATURA 55

1. UVOD

Proglašenjem Ustava Unsko-

sanskog kantona 1995. godine i

(slika br.1 i 2, KMUP Bihać)

uspostavljenjem Kantona 1. formirano je Kantonalno ministarstvo policije. Tada

je ovo Ministarstvo imalo svega 69 aktivnih policajaca u osam Stanica javne

bezbjednosti i samom sjedištu Ministarstva. Godine 1997. Ministarstvo policije

prerasta u Ministarstvo unutrašnjih poslova Unsko-sanskog kantona, a Stanice

javne bezbjednosti u Policijske uprave. Od oktobra 1997.godine i na područjima

Kulen Vakufa i Martin Broda, područjima koja po Zakonu o Federalnim

jedinicama ulaze u sastav Unsko-sanskog kantona, uspostavljena je kontrola

policije ovog Unsko-sanskog kantona. Uz pomoć međunarodnih policijskih

snaga UN-a, ovlaštena službena lica Ministarstva unutrašnjih poslova Unsko-

sanskog kantona 1. decembra 1997. godine dali su svečane izjave, promovirali

novu uniformu i konstituisali kantonalnu policiju po evropskim standardima.

Unsko-sanski kanton među prvima je u Zakon o unutrašnjim poslovima ugradio

instituciju Komesara.

Zadatak Kantonalnog ministarstva unutrašnjih poslova Bihać, njegovih

organizacionih jedinica i službenika je da građanima pruže što kvalitetniju i

što profesionalniju uslugu, koja se ogleda u zaštiti svih ljudi i imovine,

poštivanju važećih zakona i propisa, sprečavanju kriminala, te održavanju

javnog reda. Sve to u okviru sprovođenja zakona, mora biti ostvareno

nepristrasno i u skladu sa najvišim standardima profesionalnog ponašanja i

poštivanja ljudskih prava i sloboda. Istovremeno, Ministarstvo unutrašnjih

poslova USK nastoji ostvariti povjerenje i suradnju građana, kroz niz projekata

od kojih je najvažniji "Partnerstvo sa zajednicom", u cilju poboljšanja kvaliteta

sigurnosti svih građana Unsko-sanskog kantona. U procesu aktualnih reformi i

demokratizacije društva, uloga i odgovornost policije je osobito velika. Procesi

transformacije usmjereni ka uspostavi demokratske, moderne i profesionalne

policije stalan su cilj. Neki od zahtjeva koji su već ispunjeni i koji su omogućili

efiokasniji rad u zajednici su : uvođenje projekta komesara policije koji je

rezultirao velikim promjenama u organizacionom i operativnom radu policije

te apolitičnosti policije, racionalizacija i smanjenje broja policijskih uprava i

odjeljenja , usvajanje niza podzakonskih akata (Pravilnik o unutarnjoj

organizaciji KMUP-a, Uredba o javnom žalbenom birou, Uredba o činovima,

idr.), osnovnih i poželjnih standarda, i niza programa u okvirima policijske

nadležnosti .

U skladu sa međunarodnim standardima i preporukama Misije UN-a

uobličena je VIZIJA IZJAVE kojom se Ministarstvo unutrašnjih poslova

obavezuje da će :

Nastaviti proces transformacije u jednu naprednu organizaciju s ciljem

stvaranja demokratsji orijentirane službe.

Depolitizirati policiju.

Održati nivo multietničnosti u policijskoj strukturi , u skladu sa Bonsko-

petersburškim sporazumom.

Pružati svoje usluge na transparentan, otvoren i fleksibilan način.

Djelovati kao dio zajednice

Slijediti sva usvojena načela policijskog rada kako bi osiguralo sigurnu

okolinu.

Raditi na stvaranju uzajamnog povjerenja.

Sticati povjerenje međunarodne zajednice i raditi na ostvarivanju evropske

integracije

Rezultati koji su postignuti na uspostavi i primjeni navedenih ciljeva i

vrijednosti potvrdila je i Misija UN-a Bosne i Hercegovine, koja je

Ministarstvo unutrašnjih poslova Unsko-sanskog kantona akreditovala u

oktobru 2002. godine , čime je ovo Ministarstvo verificirano da ispunjava

osnovne standarde demokratskog provođenja zakona.

Slika br.3 Inauguracija pripadnika Ministarstva unutrašnjih poslova na poligonu Doma Armije u Bihaću

Unutrašnju organizaciju Kantonalnog ministarstva unutrašnjih poslova čine:

1. Kabinet

2. Uprava za policijske poslove

3. Uprava za administraciju i podršku

1 - U sastavu Kabineta ministra nalazi se Odsjek za odnose sa javnošću i

Javno žalbeni biro. U djelokrugu Kabineta je realizacija u oblasti unutrašnjih

poslova koji proizilaze iz Programa rada Ministarstva, poslovi vezani za

obavljanje funkcije ministra, poslovi vezani za odnose sa javnošću te suradnja sa

predstavnicima sredstava javnog informiranja, priprema materijala iz

djekokruga rada Kabineta, ostvarivanje suradnje sa drugim organima uprave i

drugim organizacijama u vezi sa izvršavanjem poslova iz djelokruga Kabineta.

2 - Uprava za policijske poslove sastoji se od : Ureda komesara , Sektora

uniformirane policije, Sektora kriminalističke policije i Policijskih uprava.

Ured komesara sastoji se od : Odsjeka za odnose sa javnošću, Odsjeka

za unutrašnju kontrolu, Odsjek za kadrovske i logističke poslove , Odsjek za

edukaciju, Operativni centar, Odsjek za telekomunikacije i tehničke poslove i

Odsjek za informacione sisteme.

Sektor uniformirane policije sastoji se od : Inspektorata, Jedinice za

podršku i Jedinice za saobraćaj.

Sektor kriminalističke policije nadležan je za praćenje, analizu i

prevenciju, hapšenje počinitelja i istrage krivičnih djela. Sektor kriminalističe

policije sastoji se od: Odsjeka za opći kriminalitet, Odsjeka za privredni

kriminalitet, Odsjeka za posebne namjene, Kriminalističko obavještajne jedinice

i Odsjeka za kriminalističku tehniku i KDZ.

Na području Unsko-sanskog kantona formirane su tri Policijske

uprave i to:

PU 1. sa sjedištem u Bihaću, ima zonu djelovanja u općinama Bihać,

Bosanski Petrovac i Bosanska Krupa

PU 2. sa sjedištem u Cazinu, ima zonu djelovanja u općinama Cazin,

Velika Kladuša i Bužim

PU 3. sa sjedištem u Sanskom Mostu, ima zonu djelovanja u općinama

Sanski Most i Ključ

Policijske uprave sastoje se od : Operativnog centra, Odsjeka

kriminalističke policije i Policijske stanice.

3 - Uprava za administraciju i podršku sastoji se od : Sektora za

administraciju, Sektora za podršku i Sektora za tehničku podršku i CIPS .

Uprava za administraciju i podršku je nadležna za sve poslove i

zadatke iz nadležnosti Ministarstva, osim onih koje vrši Uprava za policijske

poslove, Odsjek za unutrašnju kontrolu, Javno žalbeni biro i Kabinet ministra.

Uprava u okviru svoje nadležnosti vrši organizacijske, stručne i druge poslove

koji se odnose na : nadzor nad zakonitošću primjena posebnih ovlaštenja i i

rješavanja upravnih predmeta, praćenje, analiziranje i pravno tumačenje propisa

iz radnih odnosa koji se odnose na organe unutrašnjih poslova, kontrola,

boravak i djelatnost stranaca, komercijalni poslovi, nabavke, skladištenja,

materijalno- finansijski i administrativno obračunski poslovi, inspekcijski

nadzor nad provođenjem zakona i drugih propisa iz oblasti zaštite od požara,

kontrola nadzor i odobravanje rada auto škola i centara za tehnički pregled na

području kantona, tehničko održavanje objekata, sredstava i opreme i

osiguranje cjelokupne imovine idrugi poslovi.

Sektor za administraciju sastoji se od : Odsjeka za pravne i upravne

poslove, Odsjeka za kadrovske poslove, Odsjeka za izradu putnih isprava i

drugih dokumenata, Odsjeka za strance, Odsjeka za zaštitu od požara i

eksplozija i Pisarnice.

Sektor za podršku sastoji se od : Odsjeka za računovodstvo, Odsjeka za

komercijalne i opšte poslove i Auto -servisa.

Sektor za tehniku sastoji se od : Odsjeka za tehniku i Odsjeka za CIPS.

Kroz ovaj diplomski rad ja ču da predstavim informacionu i

organizacionu strukturu koja je jako složena jer zahtjeva veliku povezanost svih

MUP-ova i njihovih Odjeka kako bi se postigla što veća efikasnost.

2. ORGANIZACIONI SISTEM MUP – a USK

2.1. Uvod

Da bismo shvatili problematiku informacionih sistema moramo

najprije da shvatimo organizacionu strukturu ove državne službe, jer tako

ćemo najbolje moći da damo konkretan primjer primjene informacionih

sistema. Sama organizaciona struktura Ministarstva unutrašnjih poslova je

određena pravilnikom o unutrašnjoj organizaciji Ministarstva unutrašnjih

poslova Unsko – Sanskog kantona, tim se pravilnikom uređuju pitanja od

značaja za unutrašnju organizaciju kantonalnog ministarstva unutrašnjih

poslova, kao kantonalnog organa državne službe, i to:

a) Unutrašnja organizacija, vrste organizacijskih jedinica i

njihov djelokrug

b) Sistematizacija radnih mjesta

c) Rukovođenje ministarstvom i organizacionim jedinicama,

ovlaštenja o rukovođenju i odgovornost za obavljanje

poslova

d) Stručni kolegij

e) Saradnja u izvršavanju poslova iz nadležnosti Ministarstva

f) Programiranje i planiranje rada

g) Radni odnosi i disciplinska odgovornost

h) Državni službenici sa posebnim ovlaštenjima

i) Javnost rada Ministarstva

j) Unutrašnja organizacija kantonalnih uprava u sastavu

Ministarstva.

2.2. Principi na kojima se zasniva unutrašnja organizacija i način

rada Ministarstva

Kao i svako preduzeće i Ministarstvo unutrašnjih poslova ima određene

principe kojih se mora pridržavati, a ti principi su sljedeći:

- efikasno obavljanje poslova, racionalna organizacija

rada i uspješno rukovođenje ministarstvom

- ostvarivanje pune saradnje Ministarstva sa drugim

organima

- grupisanje poslova prema međusobnoj povezanosti i

srodnosti, vrsti, obimu, stepenu složenosti,

odgovornosti i drugim uvjetima za njihovo vršenje.

2.3. Unutrašnja organizacija uprave MUP-a

Poslovi i zadaci iz nadležnosti Uprave za administraciju i podršku vrše se

u sklopu osnovnih organizacionih jedinica i to:

1. Sektor za administraciju

2. sektor za podršku

3. Odjeljenje za CIPS

4. Inspektorat zaštite od požara i eksplozija

shema uprave za administrativnu podršku (slika br. 4)

Iz ove slike vidim da je uprava za administraciju i podršku podijeljena na

četiri sektora, kojima koordinira direktor uprave. Ako se dobro pogleda ova

slika pokazuje funkcionalni sistem organizovanja ili piramidalni sistem

organizovanja. Narede idu od vrha u ovome slučaju od Ministra unutrašnjih

poslova do izvršne vlasti ili tačnije do samih službenika. Dok povratne

informacije putuju obrnuto.

2.3.1. Sektor za administraciju i podršku

U sektoru za administraciju vrše se sljedeći poslovi: vođenje upravnog

postupka i rješavanje najsloženijih upravnih stvari u prvostepenom upravnom

postupku iz oblasti unutrašnjih upravnih poslova koji su zakonom dati u

UPRAVA ZA ADMINISTRACIJU I

PODRŠKU

DIREKTOR UPRAVE

Sektor za administraciu

Sektor za podršku Odjeljenje za teh. Podršku i CIPS

Inspektorat zaštite

nadležnost Ministarstva i Uprave, osim onih poslova koje vrši uprava za

policijske poslove; vođenje upravnog postupka i rješavanje upravnih stvari u

drugom stepenu; izrada pojedinačnih akata koja se odnose na prava i dužnosti

policijski i državnih službenika i namještenika iz radnog odnosa ili u vezi

radnog odnosa; izrada pojedinačnih akata koji se odnose na izdavanje odobrenja,

saglasnosti i drugih akata predviđenih zakonom i drugim propisima; rješavanje

jednostavnih stvari u prvostepenom upravnom postupku; izrada analitičko –

informativnih materijala iz djelokruga sektora; kontrola kretanja i boravka

stranaca; sprovođenje propisa o putnim ispravama; izdavanje ličnih karata i

određivanje JMBG, izdavanje vozačkih dozvola, registracija motornih vozila;

ostvaruje saradnju sa drugim organizacionim jedinicama Ministarstva.

Sektori se dalje dijele na odsjeke, pa se tako sektor za administraciju dijeli

na:

1. Odsjek za upravno pravne poslove – U djelokrugu Odsjeka za

upravno – pravne poslove vrše se sljedeći poslovi; rješavanje stvari u

prvostepenom upravnom postupku po zahtjevima stranaka za naknadni

upis u MKR, MKU, MKV; ispravka pojedinih činjenica u matičnim

knjigama; svi poslovi vezani za prepravke dokumenata; vođenje

drugostepenog upravnog postupka po pravnim lijekovima izjavljenim

protiv prvostepenih rješenja koja donosi Uprava za administraciju i

podršku; Praćenje i primjena Zakona o sigurnosti saobraćaja na

putevima i Zakona o sigurnosti saobraćaja na putevima i s tim u vezi

vođenje upravnog postupka u cilju izdavanja ili odbijanja odobrenja za

rad auto – školama i stanicama za tehnički pregled vozila. Po službenoj

dužnosti pribavlja potrebne podatke o činjenicama o kojima se vodi

službena evidencija. Itd.

2. Odsjek za kadrovske poslove – U okviru ovoga odsjeka vrše se

sljedeći poslovi; prati i primjenjuju se propisi iz radnih odnosa koji se

odnose na policijske i državne službenike i namještenike u

Ministarstvu; pruža pravna tumačenja iz zakona koji se primjenjuju na

radne odnose; priprema nacrte rješenja o raspoređivanju policijskih

službenika, činovanja, nagrađivanja, kao i ostvarenje svih naknada

propisanih Uredbom o naknadama pravima koja nemaju karakter

plača; vodi službene evidencije o izrečenim disciplinskim mjerama i

kaznama za službenike ovoga Ministarstva; redovno ažuriranje svih

evidencija u personalnoj bazi podataka uposlenih u Ministarstvu te na

zahtjev organizacionih jedinica daje blagovremeno izvještaje o broju

uposlenih, nacionalnoj i starosnoj strukturi uposlenih, prati i analizira i

utvrđuje kadrovske potrebe Ministarstva, priprema analitičko –

informativne materijale, izrađuje program rada Odsjeka, mjesečne i

godišnje izvještaje o radu Odsjeka, ostvaruje saradnju sa drugim

organizacionim jedinicama Ministarstva.

3. Odsjek za strance – U okviru odsjeka za strance se vrše sljedeći

poslovi; praćenje i primjena zakonskih propisa koji reguliraju

problematiku iz nadležnosti Odsjeka; saradnja sa nadležnim organima

BiH, MUP-a FBiH, MUP-a RS i kantonalnih ministarstava unutrašnjih

poslova, kontrola kretanja boravka i djelatnosti stranaca koji borave po

osnovu: stalnog nastanjenja, braka sa državljanima BiH, spajanja

porodice, obrazovanja, naučno – istraživačkog rada, rada po osnovu

izdate radne dozvole, stranaca koji borave u poslovne svrhe ili iz

humanitarnih razloga, privatni posjeta i turizma itd.

4. Odsjek za tehničku obradu podataka putnih isprava – Ovdje

spadaju poslovi; zaprima zahtjeva za izradu putnih isprava od strane

odsjeka za administraciju; primjenjuju propise o putnim ispravama

BiH na području USK; vodi evidenciju izdanih putnih isprava i

duplikata; vodi kartoteku zabrana izdavanja, oduzimanja i poništavanja

putnih isprava; «zaključivanje» putnih isprava na osnovu zahtjeva

utemeljenih u zakonu i drugom propisu; preuzima putne isprave iz

Centra za personalizaciju dokumenata – Banja Luka i iste distribuira

odsjecima za administraciju; izrada kolektivnih putnih isprava i

distribucija nadležnim odsjecima za administraciju; saradnja sa drugim

organizacionim jedinicama Ministarstva.

5. Odsjeci za administraciju izvan sjedišta (Bihać, Cazin, Sanski

Most, Velika Kladuša, Bos. Krupa, Bos. Petrovac, Bužim i Ključ) –

6. Pisarnica – U okviru pisarnice kao unutrašnje organizacione jedinice

koja isključivo obavlja dopunske poslove iz nadležnosti Ministarstva

vodi kancelarijsko i arhivsko poslovanje u poslovima iz nadležnosti

Ministarstva.

Iz slike br. 2 vidimo vertikalni sistem organizovanja po odsjecima, dok je

sva koordinacija među odsjecima regulisana putem Uprave za administrativne

poslove.

slika br. 5 shematski prikaz sektora za administraciju način organizovanja i protok

informacija

SEKTOR ZA ADMINISTRACIJU

Odsjek za pravne i upravne poslove

Odsjek za kadrovske poslove

Odsjek za tehničku obradu podataka putnih isprava

Odsjek za strance

Pisarnica

UPRAVA ZA

ADMINISTRACIJU I PODRŠKU

2.3.2. Sektor za podršku

U okviru sektora za podršku obrazuju se unutrašnje organizacione jedinice

koje imaju zadatak da primaju informacije, obrađuju ih i sistematiziraju i u

obrađenom obliku dostavljaju i prezentiraju nadređenima, te imaju zadatak da

nabavljaju potrebnu opremu, vrše rashodovanja ekonomski zastarjele opreme i

održavaju objekte i opremu, u te organizacione jedinice spadaju:

1. Računovodstvo – materijalno – finansijski poslovi i obračunski

poslovi, izrada finansijskog plana i završnog računa i periodičnog obračuna;

vodi knjigovodstvene i druge evidencije; priprema izvještaje i finansijske

poslove po svim vidovima utroška sredstava; vrši kontrolu cjelokupnog

materijalno – finansijskog poslovanja u Ministarstvu; obezbjeđuje gorivo,

obavlja poslove blagajničkog poslovanja i o tome vodi potrebne evidencije;

surađuje sa drugim organizacionim jedinicama Ministarstva.

2. Odsjek za komercijalne poslove – U okviru Odsjeka za komercijale

poslove susrećemo sljedeće poslove; izvršava programe opremanja policije

odjećom, obućom i oružjem i drugom opremom i vrši ugovaranje i realizaciju

ovih programa; svakodnevne nabavke kancelarijskog potrošnog materijala,

sitnog i krupnog inventara i druge nabavke; blagovremeno i pravilno

distribuiranje svih roba njihovim krajnjim korisnicima; sarađuje sa drugim

organizacionim jedinicama Ministarstva.

3. Odsjek za tehničko i higijensko održavanje – U okviru ovoga

Odsjeka imamo sljedeće poslove; servisiranje i održavanje motornih vozila;

izdavanje naloga za opravku vozila i nabavku rezervnih dijelova; obavlja

poslove osiguranja vozila, tehničkog pregleda i registracije vozila; sarađuje sa

osiguravajućim društvima oko reguliranja prava na štete prouzrokovane

saobraćajnim nezgodama; tekuće održavanje i opravka objekata, uređaja i

sredstava na objektima; planiranje potrebnog materijala i rezervnih dijelova za

tekuće održavanje o vođenje evidencija o istom; zagrijavanje poslovnih

prostorija; tekuće održavanje sistema za zagrijavanje prostorija; trebovanje lož

ulja i drugih energenata i vođenje evidencije utroška o istom: higijensko

održavanje objekata drugih prostora u okviru Ministarstva; dostava toplih i

hladnih napitaka; surađuje sa drugim organizacioni jedinicama Ministarstva.

slika br. 6 shema organizovanja sektora za podršku

Dok se u osnovnim organizacionim jedinicama Odjeljenje za CIPS i

tehničku podršku i Inspektorat zaštite, ne obrazuju se unutrašnje organizacione

jedinice.

Odjeljenje za CIPS isto ima svoje zadatke u cjelokupnoj organizaciji i čitavom

toku informacija pa su njegovi poslovi sljedeći; implementacija i održavanje

informatičkog sistema u Upravi za administraciju i podršku; instaliranje i

montaža informatičke opreme u Upravi za administraciju i podršku,

implementacija i održavanje CIPS projekta; edukacija kadrova na personalizaciji

ličnih dokumenata građana; preventivno održavanje i testiranje instalirane

informatičke opreme i otkrivanje i otklanjanje eventualnih grešaka; kontrola i

nadzor baze podataka; surađuje da drugim organizacionim jedinicama

Ministarstva.

Inspektorat zaštite od požara i eksplozija vrši; inspekcijski nadzor nad

provođenjem zakona o požarima; inspekcijski nadzor nad prometom

eksplozivnih materijala, zapaljivih tečnosti i gasova.

SEKTOR ZA PODRŠKU

Računovodstvo

Odsjek za komercijalne poslove

Odsjek za higijensko i tehničko održavanje

Pored ovih sektora koji su navedeni, zbog svoje veće povezanosti sa

pravom, politikom i ekonomijom imamo tu i sektore Uprave za policijske

poslove i Ureda Komesara, koje isto tako moramo da navedemo, ako želimo da

dobijemo potpuni uvid u organizacionu strukturu Ministarstva unutrašnjih

poslova Unsko-Sanskog kantona, ti sektori su:

- sektor uniformisane policije

- sektor kriminalističke policije

- Jedinica za profesionalne standarde, unutrašnju

kontrolu i reviziju

- Te policijske uprave na operativnim centrima i

policijskim postajama

Ovi sektori su povezani od Ministra, preko Uprave za policijske poslove do

Komesara, koji im je koordinator ili nadređeni ili grafički prikazano (slika br. 7)

2.3.3. Sektor uniformisane policije – Ovdje spadaju: Inspektorat, jedinica

za podršku, i jedinca za saobraćaj, to se može i grafički prikazati

ovako.

MINISTAR

UPRAVA ZA POLICIJSKE POSLOVE

URED KOMESARA

SEKTOR UNIFOR. POLICIJE

SEKTOR KRIMINAL.POLICIJE

JED. ZA PROF. STANDARDE UN.

KONTROLU I REVIZIJU

Slika br. 8 organizaciona shema sektora uniformisane policije

2.3.4. Sektor kriminalističke policije – Obuhvata sljedeće Odsjeke: Odsjek

za krvne delikte, ratni zločin i organizovani kriminal, Odsjek za privredni

kriminal i korupciju, Odsjek za droge, trgovinu ljudima i seksualne

delikte, Kriminalističko obavještajna jedinica, Odsjek za krim tehniku i

KDZ, ili grafički prikazano ovako:

SEKTOR KRIM POLICIJE

ODSJEK ZA KRVNE DELIKTE, RATNI ZLOČIN I

ORGANIZOVANI KRIMINAL

ODSJEK ZA PRIVREDNI KRIMINAL I KORUPCIJU

ODSJEK ZA DROGE, TRGOVINU LJUDIMA I SEKSUALNE DELIKTE

KRIMINALISTIČKO OBAVJEŠTAJNA JEDINICA

ODSJEK ZA KRIM TEHNIKU I KDZ

SEKTOR UNIFORMISANE

POLICIJE

INSPEKTORAT

JEDINICA ZA PODRŠKU

JEDINICA ZA SAOBRAČAJ

Slika br. 9 organizaciona shema sektora krim policije

2.3.5. Jedinica za profesionalne standarde, unutrašnju kontrolu i reviziju

– Koja u svom sastavu obuhvata: Odsjek za odnose sa javnošću,

Operativni centar, Odsjek za kadrovske i logističke poslove, Odsjek za

telekomunikacije i tehničke poslove, Odsjek za informacione sisteme,

Odsjek za edukaciju. To se da grafički prikazati ovako:

Slika br. 10 organizaciona shema jedince za prof. standarde, unutrašnju kontrolu i

reviziju

Iz svega navedenoga vidimo kolika je složenost samo jedne policijske

uprave, onda tek možemo zamisliti složenost jednog Ministarstva unutrašnjih

poslova Bosne i Hercegovine koje mora da koordinira sa svim ovim ustanovama

na cijelome području Federacije Bosne i Hercegovine, i RS-a, zato je od

izuzetne važnosti njihova povezanost i kontinuirani i blagovremeni proces

prikupljanja relevantnih informacija i njihova obrada u što kraćem vremenskom

JEDINICA ZA PROF. STANDARDE, UN.

KONTROLU I REV.

ODSJEK ZA ODNOSE SA JAVNOŠĆU

OPERATIVNI CENTAR

ODSJEK ZA KADROVSJE I LOGISTIČKE POSLOVE

ODSJEK ZA TELEKOMUNIKACIJU I TEHNIĆKE POSLOVE

INFORMACIONI SISTEMI

ODSJEK ZA EDUKACIJU

periodu kako bi se što efikasnije moglo reagovati na sve probleme prisutne u

ovome Ministarstvu.

3. IFORMACIONI SISTEMI

3.3. UKRATKO O INFORMACIONIM SISTEMIMA

Informacijske i komunikacijske tehnologije (ICT-s) široko su prisutne u

cijelom svijetu, različite kompanije, industrije i zemlje imaju izuzetne koristi od

investiranja u navedene tehnologije, te uporabe Interneta. Tijekom kasnih 90-ih

godina XX. stoljeća ostvarena su izrazito velika ulaganja u ICT koja su dovela

do još većeg rasta prihoda istih tehnologija. Navedeni trendovi osobito su bili

prisutni u SAD-u, Australiji i Finskoj. Rasprostranjenost ICT-a dovela je do

porasta učinkovitosti ekonomija i proizvodnog rasta. ICT sektori koji proizvode

i pružaju različite usluge doveli su do izrazitog proizvodnog rasta u velikom

broju zemalja. Od kraja 2000. godine industrije ICT opreme suočile su se s

velikim padom, iako se trenutno ipak primjećuju određena poboljšanja, kako se

pojedine ekonomije oporavljaju i kako rastu potrebe i zahtjevi za točno

određenim ulaganjima.

Bez obzira na kratkoročne poteškoće, izgledi za navedene industrije su

izuzetno dobri, kako se javljaju potrebe kompanija, vlada i individualnih

korisnika za novim proizvodima i uslugama istih industrija. U većini zemalja

ICT sektori, zahvaljujući manjem padu cijena, kontinuiranom tehnološkom

razvoju i investicijama u ICT kompanije, dovode do izuzetnog rasta

proizvodnje, dodane vrijednosti, zaposlenosti i trgovine. Prisutnost ICT-a u

2001. godini je porasla (odnos tržišta ICT-a/GDP) za 8,3%, zahvaljujući rastu

opsega telekomunikacijskih usluga.

Softver predstavlja i dalje manje od 10% ukupnog ICT tržišta, no raste

sve brže, čak 16% godišnje od 1992. godine. Tržišta Kine i Brazila spadaju

među deset najvećih na svijetu. ICT sektor je globaliziran i internacionaliziran.

Bez obzira na nedavne poteškoće i usporenja, struktura i dinamika ICT sektora

će uvjeriti zemlje u vlastitu važnost kako bi one bile u mogućnosti steći vodeću

ulogu u industrijskoj globalizaciji. Dinamički rast i utjecaj ulaganja u softver na

razini kompanije, ekonomske produktivnosti i konkurentnosti podupire interese

politike u softverskom sektoru. Navedeni trendovi prisutni su u konstantno

rastućim sektorima razvijenih zemalja sa snažnim rastom dodane vrijednosti,

zaposlenosti i ulaganjima u istraživanja i razvoj. Softveri i softverske usluge

imaju veliki udio na sveukupnom ICT tržištu. Kompanije svih sektora izuzetno

mnogo ulažu u softver, te nominalni udio softvera u bruto fiksnom kapitalu

poslovnog sektora konstantno raste od 1990. godine.

Ključna pitanja za razvoj softvera su integracija, interkonekcija i

kompatibilnost softverskih proizvoda (aplikacija).

Umrežena računala i široka prisutnost Interneta vode strategije nabave

novog softvera prema dobavljačima aplikacija, nadopunjenima poslovnim

strategijama koje su usvojile kompanije svih veličina. Inovacija je također

posebno važan pokretač promjena, a kompanije proizvođači softvera su

najsklonije ulaganjima u istraživanje i razvoj nego ICT kompanije, važni

primatelji združenog kapitala (20 % združenog kapitala na području tehnologije

nalazi se na području SAD-a, preko 30 % u Europi) i aktivne su u patentiranju.

U Sjedinjenim Američkim Državama, npr. broj patenata u vezi softvera

porastao je znatno brže nego broj ukupnih patenata i sada čine između 4% i 10%

svih patenata, ovisno o tome kako se računaju.

Irska je postala europski proizvodni i distributivni centar softvera brojnih

svjetskih proizvođača softvera, čineći 40% ukupnog softvera i 60% poslovnog

softvera prodanog u Europi.

Elektronička trgovina ima potencijal poboljšati ekonomsku aktivnost i

socijalno okruženje. Nakon sloma «dot com» kompanija, one kompanije koje su

prodavale i/ili nabavljale ekskluzivnost su nestale, rast elektroničkih transakcija

bio je manje spektakularan nego Šta se to predviđalo. Bez obzira na to, obujam

elektroničkih transakcija raste a Internet se sve češće koristi kao transakcijski

kanal, posebice za kupovinu.

Učinkovita razmjena i razmjena efektivnih informacija je glavni cilj

inovacija na području informacijske tehnologije (IT). Razvitak i brzo

povezivanje novih komunikacijskih tehnologija i kanala povećavaju

komunikacijske strukture i pružaju mogućnost za daljnje ekonomsko i socijalno

povezivanje kroz sve veće umrežavanje.

Internet je vitalna infrastruktura za komunikaciju, suradnju i razmjenu

informacija koja pridonosi poboljšanju učinkovitosti i profitabilnosti. Ažuriranje

kapaciteta i ostalih ograničenja u njezinoj arhitekturi uz istovremeno

zadržavanje njezine jednostavne i otvorene arhitekture će omogućiti dodatne

koristi. S rastućom snagom računala i komunikacijskim kapacitetima,

dominantni model razmjene informacija se pomiče od centraliziranog i

hijerarhijskog modela prema onomu koji je decentraliziran, horizontalan

ravnomjernije distribuiran i demokratski. Poticaj prema ohrabrivanju

decentraliziranog tijeka informacija je tek početak koji je već duboko utjecao na

formirane strukture. Tehnološka dostignuća se brzo razvijaju tako da nije

moguće točno predvidjeti detalje buduće politike.

3.2. Uvod

Realizacija projekta uvođenja (novog) informacionog sistema, kao jednog

od ključnih resursa organizacije, uvijek je bio poduhvat skopčan sa rizicima i

dalekosežnim posljedicama, pa ni sam proces izbora rješenja nikada nije bio ni

lak ni jednostavan. Ovaj kratak vodič prikazuje pregled koraka koje organizacija

treba da preuzme tokom priprema za uspješnu realizaciju takvog projekta. Tog

potencijalno ogromnog broja detalja koji treba da se uzmu u obzir, često se

dogodi da se previde ključni koraci u procesu evaluacije i selekcije sistema, a to

najčešće za posljedicu ima neuspješno ili nedovoljno uspješno izveden projekt.

Tačno prepoznajući te korake, pripremajući se za njih, i striktno prateći

unaprijed definisan plan projekta i pripremljenu metodologiju evaluacije, izbjeći

će se propusti i obezbediće se efikasan proces selekcije kao i uspješna realizacija

čitavog projekta. Kako bi organizacija iskoristila mogućnosti savremenih

tehnologija i unapredila sopstveno poslovanje, današnja koncepcija

informacionog sistema mora da obuhvati elektronsko poslovanje, eBusiness,

odnosno funkcionalnu integraciju poslovanja sa globalnim tržištem preko

Interneta. Opcija isporuke softvera preko Interneta u ASP (Application Service

Provider) modelu, elektronska trgovina (eCommerce) i drugi vidovi

elektronskog poslovanja (ePayment, eBanking...), upravljanje lancem nabavke

(Supply Chain Management), razmjena podataka sa partnerima, upotreba

Interneta kao mrežne infrastrukture, samo su primjeri mogućnosti koje nude

savremena informatička rešenja. Uređena, informisana, obučena i pripremljena

policijska organizacija ostvari će mnoge prednosti savremene tehnologije i

poslovnog rješenja brze i bezbolnije nego ona koja jednostavno reaguje na

situaciju koja se dogodi. Ne treba zaboraviti da su, iznad svega,

znanje i komunikacija kljucni elementi u uspješnoj realizaciji svakog, a

pogotovu vrlo kompleksnog projekta uvođenja savremenog poslovnog

informacionog sistema u današnjoj policiji.

3.3. Šta je poslovni informacioni sistem?

Poslovni informacioni (engleski: ERP Enterprise Resource Planning)

sistem je integrisano poslovno rješenje koje kompaniji ili drugoj organizaciji

obezbjeđuje alate za donošenje odluka, neophodnih da bi se efikasno upravljalo

poslovanjem u skladu sa deklarisanom misijom i postavljenim ciljevima. Ti

alati obezbjeđuju organizaciji pristup podacima koji su tačni, pouzdani,

relevantni i pravovremeni, i to u jasnom i svrsishodnom formatu. ERP sistem

uvijek počinje od vrha organizacije, imajući u vidu viziju i dugoročne ciljeve.

Sistem sadrži definisane metode za sprovođenje strateških planova u taktičke i

detaljne operativne planove, i uspostavlja povratne mehanizme kontrole

realizacije planova. Sistem u cjelini obezbjeđuje svakom pojedincu, korisniku,

da izvršava svoje zadatke jednostavnije, preciznije i efikasnije, pružajući mu sve

potrebne podatke za realizaciju njegovih poslovnih funkcija. Promjena koja se

dogodi u bilo kom poslovnom procesu, bilo kom trenutku, i na bilo kom mjestu,

trenutno je vidljiva u cijelom poslovnom sistemu i omogućava adekvatnu

reakciju, kako izvršiocima tako i rukovodstvu organizacije na svim nivoima.

Organizacija uspješnom realizacijom projekta dobiva informacioni sistem

potpuno prilagođen sopstvenim potrebama i zahtjevima, i time obezbjeđuje:

1. optimizaciju efikasnosti rukovođenja i poslovanja,

2. planiranje i upravljanje tokovima svih resursa,

3. planiranje i upravljanje troškovima,

4. informatičko povezivanje organizacionih dijelova, jedinstvene i ažurne

evidencije u cjelokupnom poslovnom sistemu,

5. podršku svim poslovnim procesima, procedure prilagođene

korisnicima,

6. fleksibilnost u računovodstvu i izvještavanju po lokalnim i

međunarodnim standardima,

7. integraciju poslovanja sa globalnim tržištem, otvorenost prema

partnerima i spoljnom svijetu, i mogućnost proširenja poslovnih funkcija

(eBusiness, eCommerce, eBanking i druge), i

8. korištenje sistema preko Interneta ("AnyTime & AnyWhere" koncept).

Najsavremenija tehnološka rješenja u informacionim i komunikacionim

tehnologijama obezbjediće informacionom sistemu sljedeće:

a.) korištenje Interneta kao mrežne infrastrukture,

b.) prilagođenje strukturi organizacije,

c.) optimalne performanse i pouzdanost obrade,

d.) visoku bezbjednost sistema i podataka,

e.) proširljivost u svim aspektima,

f.) nezavisnost od proizvođača računarske i komunikacione opreme, i

g.) relativno dug životni vijek informacionog sistema uz minimalne troškove

eksploatacije i održavanja.

3.4. Kada razmatrati uvođenje novog sistema? Kada organizacija sebe prepozna u jednoj ili više navedenih poslovnih

situacija, pravo je vrijeme da se ozbiljno razmotri uvođenje novog, savremenog

poslovnog rješenja:

1.) Nepoznati, netačni ili neprecizni finansijski i poslovni rezultati,

troškovi poslovanja, performanse i stanje,

2.) Nemogućnost planiranja i predviđanja,

3.) Veliki napor da bi se došlo do podataka, višestruke i nekonzistentne

evidencije,

4.) Često dovođenje u zabludu kroz nesređene podatke,

5.) Nemogućnost postojećeg sistema da realizuje eBusiness funkcije,

integriše poslovanje sa globalnim tržištem, i/ili da prati rast i razvoj

organizacije.

3.5. Opći zahtjevi prema sistemu. Na Projektnom timu je zadatak da definiše zahtjeve i evaluira ponuđena

rješenja po svim pitanjima, tehničkim, funkcionalnim i finansijskim, kao i da

evaluira plan realizacije projekta. Tim će rukovodstvu organizacije da predloži

rješenje za koje smatra da će optimalno da omogući ispunjenje sadašnjih i

planiranih ciljeva organizacije. Savremen poslovni informacioni sistem treba da

zadovolji veliki broj općih zahtjeva sa tehničkog i funkcionalnog aspekta. To su

zahtjevi na najvišem nivou i predstavljaju ključne odnosno kritične kriterijume

na osnovu kojih se vrši evaluacija ponuda i izbor najpovoljnijeg rješenja sa

tehničkog aspekta.

A) Arhitektura sistema i računarska platforma - Arhitektura sistema treba

da bude višeslojna "web". Svaki od slojeva ima svoj server (Web, Application i

Database server) koji mogu da se izvršavaju na istom ili posebnim računarskim

sistemima. U slučaju instalacije na različitim računarskim sistemima, poželjno je

da operativni sistem bude jedinstven, kao i da svi serverski proizvodi budu od

istog proizvođača. Računarski sistemi, odnosno server(i) mogu da budu locirani

u lokalnoj mreži korisnika što predstavlja klasičan način isporuke softvera u

licencnom modelu, ili kod (lokalnog) ASPFa kada se softver odnosno obrada

podataka, isporučuje i naplaćuje kao usluga. Korisnik ima brzu komunikacionu

liniju prema provajderu, odnosno Internetu, i radne stanice u lokalnoj mreži.

Prednosti ASP modela su brojne, pogotovu u pogledu početne investicije koja je

značajno niža nego u licencnom modelu. Informacioni sistem je dostupan za

korištenje u cijelom svijetu, podaci su izuzetno bezbjedni, raspoloživost visoka,

brže je uvođenje sistema, po prvi put se i malim organizacijama nude napredne

aplikacije, itd.

U slučaju instalacije u lokalnoj mreži, u klasičnom licencnom modelu

isporuke, računarski sistem se projektuje u zavisnosti od potreba za računarskom

snagom, odnosno broja korisnika koji će istovremeno pristupati sistemu. Pristup

sistemu sa Interneta biće omogućen preko permanentnog komunikacionog

kanala prema lokalnom ISPFu (Internet Service Provider), ne sporijim od 512

kbps. Korisnički interfejs prema sistemu je standardni "web browser" na

korisničkoj radnoj stanici (Internet Explorer, Navigator i drugi). Mrežni protokol

u cjelokupnoj mreži može biti TCP/IP.

B) Aplikativni paket

a.) Rješenje treba da podrži i automatizuje i povezuje sve poslovne

procese u organizaciji. Baza podataka i sve evidencije u sistemu su

jedinstvene;

b.) Sve funkcije aplikativnog paketa treba da su raspoložive i operativne

u trenutku evaluacije, eventualno mali dio i to nekritičnih funkcija

može da bude u fazi razvoja i raspoloživ do završetka implementacije

sistema;

c.) Rješenje mora da podrži proizvoljnu višenivosku hijerarhijsku

strukturu organizacije, a poželjno je i da podržava višekompanijski

(multicompany) koncept, tako da može da podrži rad više

(ne)zavisnih organizacija/ kompanija istom instancom aplikacije i

baze podataka, uz konsolidaciju izvještaja i bilansa;

d.) Planiranje na svim nivoima treba da bude integrisano sa drugim

poslovnim procesima u organizaciji, kao rezultat operativnog

planiranja kreiraju se i započinju konkretni poslovni procesi u

pojedinim službama (nabavci, pružanju usluga, komercijali,

održavanju, skladištima, finansijama);

e.) Svi poslovni procesi treba da budu integrisani sa računovodstvom i da

imaju automatsku reprezentaciju (oslikavanje) u finansijama; i

f.) Rješenje treba da podržava međunarodno poslovanje

C) Konfigurabilnost rješenja - Jedan od ključnih zahtjeva je da rješenje

mora da se kastomizuje, odnosno konfiguriše i prilagodi zahtjevima

konkretne organizacije isključivo izmjenom parametara i to kroz samu

aplikaciju. Na taj način se omogućava brzo i efikasno uvođenje.

Kastomizacija se vrši bez programiranja i potrebe za pristupom razvojnoj

verziji aplikativnog paketa, podešavanjem parametara se konfigurišu/

mapiraju:

1.) izgledi formi i izvještaja,

2.) struktura i tokovi (postojećih i budućih) poslovnih procesa,

3.) struktura, izgled i računovodstvene sheme dokumenata, i

4.) definicije i izgled izvještaja i bilansa.

D) Prenosivost - Rješenje treba da bude prenosivo i fleksibilno tako da može da

se izvršava na različitim računarskim platformama u zavisnosti od potreba za

računarskom snagom i eventualnih posebnih zahtjeva korisnika. Relevantno u

licencnom modelu.

Treba da budu podržane Industrijski standardne platforme kao što su Intel/AMD

IAF32/64 pod Linux i Windows operativnim sistemima namijenjene malim i

manjim srednjim organizacijama, kao i Linux/UNIX SMP platforme (IBM, HP,

Sun) namijenjenim većim srednjim i velikim organizacijama.

E) Performanse sistema - Sistem je predviđen za "onFline" rad transakcije i

izvještaji se izvršavaju po završetku unosa potrebnih podataka i komandi.

Sistem treba da omogući udoban rad korisnicima, 90% akcija (pritisaka tastera

ili "klik" mišem) treba da bude propraćeno trenutnom (do 1 sekunde)

adekvatnom reakcijom sistema. a 10% akcija korisnika vrijeme izvršenja

funkcije može da bude duže, a sistem treba da pruži odgovarajuću vizualnu

indikaciju korisniku da je funkcija u toku izvršavanja.

F) Skalabilnost - Skalabilnost odnosno proširljivost sistema je relevantna u

licencnom modelu isporuke i odnosi se na računarski sistem i na programsku

podršku. Ukazuje u kojoj mjeri informacioni sistem može da podrži rast

poslovanja odnosno porast broja transakcija, bilo vertikalan (povećanje obima

posla u postojećim poslovnim funckijama) ili horizontalan (proširenje oblasti

poslovanja). Uobičajen zahtjev je da sistem bez dogradnje treba da podrži

povećanje broja korisnika (transakcija) za 25% bez osjetnog pada performansi, a

50% uz dogradnju ili dodavanje komponenata (procesori, memorija, diskovi)

postojećoj računarskoj platformi. Ukupna programska podrška (sistemska i

aplikativna) bez izmjena treba da omogući povećanje broja transakcija za

najmanje 300% uz zamjenu računarskog sistema.

G) Pouzdanost - Pouzdanost rada sistema i rezultata obrade je također

relevantna samo za licencni model i treba da bude visoka uz primjenu

standardnih mehanizama kojima se pouzdanost obezbjeđuje. To su redundantna

napajanja, temperaturni monitori sa kontrolom redundantnih ventilatora, ECC

memorija, RAID arhitektura disk podsistema, i ostali mehanizmi specifični za

računarsku platformu. Podaci se štite standardnim "onFline" i "offFline backup"

mehanizmima na magnetne i optičke medijume.

H) Raspoloživost - Vremenska raspoloživost funkcija se odnosi na cjelokupan

hardver (računarski i komunikacioni) i softver (sistemski i aplikativni).

Uobičajen zahtjev za poslovne informacione sistema je "up time" od 99,9%, što

iznosi do 9 časova "down time" godišnje imajući u vidu 24Fčasovni rad sistema.

I) Bezbjednost - Potreban nivo bezbjednosti sistema se obezbjeđuje standardnim

mehanizmima kao što su "firewall", 128Fbitna enkripcija, upotreba "security

certificate", virtuelnih privatnih mreža (VPN F Virtual Private Network) i drugo.

3.6. Funkcionalna specifikacija aplikativnog sistema

U početnoj fazi projekta projektni tim treba, uz ostale zahtjeve i uz

eventualnu pomoć konsultanata, da definiše funkcionalne zahtjeve prema

aplikativnom paketu. Na bazi tih zahtjeva vršiće se i evaluacija ponuđenih

rješenja. Neki od funkcionalnih zahtjeva na najvišem nivou bili bi sljedeći:

A Planiranje

� Strateški, taktički i operativni planovi

� Budžet

� Realizacija

B Finansije i računovodstvo

� Glavna knjiga

� Nalozi i knjiženje

� Uplate i plaćanja (eBanking)

� Izvještaji i bilansi

� Osnovna sredstva

C Kadrovi i plate

� Kadrovska evidencija

� Obračun plata

D Upravljanje skladištima

� Ulaz, izlaz, interni promet

� zalihe, popis i otpis

E Upravljanje održavanjem

� Plansko i havarijsko održavanje

� Priprema održavanja

� Obračun održavanja

Dakle, da bi mogli da odredimo nekoj organizaciji odgovarajući

informacioni sistem mi moramo da se prvo upoznamo sa tom organizacijom

i sa njenom organizacionom strukturom, načinom rada. Svaka organizacija

ima drugačije kriterije za jedan posebni i sasvim individualni informacioni

sistem. A jedan organizacioni sistem kao što je MUP USK zahtjeva jednu

posebnu analizu i razradu problema odgovarajućeg poslovnog

informacionog sistema.

3.7. Realizacija projekta

Realizacija projekta uvođenja poslovnog informacionog sistema je

specifična za svaku organizaciju. Interne prilike koje su posebne za svaku

organizaciju egzaktno uslovljavaju planiranje projekta, aktivnosti i odgovornosti

izvršilaca. Postoje ipak zajednički, odnosno uobičajeni koraci i aktivnosti koje

organizacija i njen Projektni tim treba da izvrše:

1.) Početak je izbor kompetentnog Projektnog tima koji okuplja pojedince

koji odlično poznaju poslovne procese unutar svojih odjeljenja i

razumiju veze među njima. Članovi e jasno i precizno formulisati

funkcionalne zahtjeve prema sistemu i učestvovati u procesu

evaluacije ponuđenih i selekciji najpovoljnijeg rješenja. Tokom

implementacije Tim će blisko surađivati sa Projektnim timom

isporučioca rešenja odnosno konsultanta, učestvovati u svim fazama

kastomizacije novog sistema i biti nosioci eventualnog reinženjeringa

postojećih poslovnih procesa unutar organizacije. Vođa Projektnog

tima treba da bude iz najužeg rukovodstva organizacije i da direktno

izvještava Generalnog direktora.

2.) Članovi Tima treba da razumiju razloge i motive uvođenja novog

poslovnog rješenja, također treba da se upoznaju sa savremenom

tehnologijom i rješenjima u oblasti poslovnih informacionih sistema,

kao i sa lokalnim tržištem i uslovima. Svaki član bi trebalo da iznese

Timu ključne zahtjeve iz svoje oblasti odnosno odjeljenja, kako bi svi

članovi stekli uvid u, i razumjeli sveukupne zahtjeve organizacije.

3.) Resursi organizacije treba da budu identifikovani i korektno

procijenjeni, posebno u svijetlu planiranog rasta i razvoja. Pored onih

koji su jedinstveni za organizaciju, treba razmotriti i sljedeće

raspoložive resurse:

a.) zaposleni - Odrediti kako organizacija trenutno raspolaže i

upotrebljava zaposlene; definisati dobre strane i posebno ključne

oblasti koje zahtijevaju poboljšanje;

b.) Tehnologija - Razumjeti trenutno stanje upravljačke i

informacione infrastrukture organizacije. Posebno procijeniti

kako trenutna informaciona infrastruktura utjeće na rezultate

poslovanja i eventualno ograničava dalji rast i razvoj. Krajnji

rezultat treba da bude plan uvođenja tehnologija koje će

adekvatno podržati organizaciju u realizaciji budućih poslovnih

planova i ciljeva;

c.) Poslovni tokovi - Kritični procesi, veze među njima i tokovi

podataka unutar organizacije moraju da budu analizirani i

procijenjeni. Kritične dnevne ili tekuće operativne odluke treba

da budu analizirane u svijetlu podataka i drugih uslova na

osnovu kojih se donose. Treba razmotriti kako trenutnu

situaciju, tako i situaciju koja se predviđa budućim poslovnim

planovima; i

d.) Mjerenje performansi - Uz poslovni model za budući uspeh

treba da budu definisani i kriterijumi kojima će se mjeriti

performanse poslovanja. Uspostava tih kriterijuma i

metodologije mjerenja nije kritična samo za određivanje

potencijala rasta organizacije, već i za definisanje plana,

ključnih tačaka i mehanizama praćenja i kontrole realizacije,

kako bi se ispunio predviđeni nivo rasta i razvoja.

4.) Elementi neophodni za ispunjenje ciljeva organizacije treba da budu

definisani. Ti zahtjevi će biti upotrebljeni za selekciju rješenja:

a.) Identifikovati ograničenja i/ili probleme u trenutnom pristupu

poslovanju, ograničenja prouzrokovana postojećim

informacionim sistemom, posebno situacije koje predstavljaju

najveće prepreke za poslovni uspeh organizacije;

b.) Identifikovati ključne kompetencije organizacije, posebno one

koje doprinose i čine prednost; i

c.) Identifikovati zahtjeve prema isporučiocu rješenja, partneru koji

će vršiti uvođenje, obuku, održavanje i pružati tehničku podršku.

5.) Metodologija kojom će da se objektivizuje i kvantifikuje evaluacija

prispjelih ponuda odnosno rješenja treba da bude definisana i usvojena

prije objave licitacije. Iako metodologije mogu da se razlikuju u

pristupu i rjedoslijedu koraka, nekoliko preporučenih koraka u

proceduri bili bi sljedeći:

a.) Brzi pregled - Služi za utvrđivanje uže liste

pogodnih ponuda koje ispunjavaju kriterijum

kompletnosti i ispunjavaju kritične odnosno

obavezne funkcionalne zahtjeve. Nekompletne

ponude i rješenja koja ne ispunjavaju kritične

zahtjeve eliminišu se iz dalje procedure evaluacije;

b.) Evaluacija uslova - Sve ponude sa uže liste

pogodnih se evaluiraju prema ponuđenim

cijenama, planu implementacije sa rokovima

isporuka i plaćanja, bonitetu isporučioca rješenja

ukoliko licitacija nije bila pozivna, garancijama za

dobro izvršenje posla, uslovima i načinima

podrške, i drugim komercijalnim zahtjevima iz

ponude. Formira se rang lista;

c.) Prezentacija rešenja - Dva do tri ponuđača čije su

ponude najbolje rangirane treba da obezbjede

detaljnu cjelodnevnu demonstracija sistema

"uživo", uz naglasak na konkretnu realizaciju

postojećih i predviđenih poslovnih procesa u

organizaciji. Poželjno je da se dobije na

raspolaganje "pilot" sistem tokom najmanje jedne

radne nedjelje, kako bi Tim mogao da detaljno

analizira funkcionalnosti sistema. Predvidjeti i

posjetu najmanje jednoj referentnoj instalaciji

ponuđaća i upoznati se sa relevantnim iskustvima

korisnika;

d.) Tehnička evaluacija - Prezentovana rješenja se

detaljno tehnički evaluiraju prema unaprijed

definisanim funkcionalnim zahtjevima kojima su

pridruženi odgovarajući težinski faktori, u skladu

sa značajem same funkcije. Na taj način se ponude

kvantifikuju i utvrđuje se definitivna rang lista;

e.) Ugovaranje - Sa ponuđačem čije je rješenje i

ukupna ponuda najbolje rangirana započinje se

proces ugovaranja uz utvrđivanje ugovorne

specifikacije sistema, obima i uslova isporuke. U

slučaju neuspjeha pregovora, u ugovaranje se

kreće sa sljedeće rangiranim ponuđačem.

6.) Praćenje ugovorenog plana realizacije, redovni i po potrebi vanredni

sastanci Projektnih timova, statusni izvještaji nakon ključnih tačaka

(milestones), redovni sastanci rukovodstva Projekta.

7.) Paralelan rad starog i novog sistema, primopredaja sistema i rad uživo

("live"), "business-as-usual" faza, tehnička podrška, održavanje,

redovno unapređenje ("upgrade") i proširenje sistema.

3.8. Kritički osvrt na informacione sisteme

U današnjim složenim uslovima poslovanja, sve organizacije su u potrazi

za optimalnim rješenjima u cilju povećanja efikasnosti i kompetitivnosti u

odnosu na konkurenciju. Kao jednom od ključnih resursa kompanije, koji može

da obezbjedi tu prednost u efikasnosti, kompanije snažno investiraju u nova

poslovna informaciona rješenja. Izbor i realizacija poslovnog informacionog

sistema, kao jednog od ključnih resursa, uvijek je kompleksan i skup projekat sa

dalekosežnim posljedicama po organizaciju. Ipak, koliko god se taj projekat

realizuje, i to periodično, u gotovo svim organizacijama, čest je slučaj u malim i

srednjim organizacijama koje nemaju mnogobrojne specijalizovane službe

Informatike, kao što ga ima kantonalno ministarstvo unutrašnjih poslova, da

zbog nedostatka metodologije projekat završi neuspješno. Ovo kao kratak vodič

može da posluži kao podsjetnik, a i uputstvo za planiranje projekta.

Rukovodstvo organizacije treba da bude aktivno uključeno u sve faze realizacije

projekta, uz razumjevanje sljedećeg:

A) Novi sistem će da obezbjedi značajno više obrađenih poslovnih podataka na

svim nivoima menadžmenta u odnosu na trenutno dostupne;

B) Odabrani sistem će omogućiti većini organizacije da postane produktivnija, u

isto vrijeme zahtjevajući povećani napor od pojedinih radnika na održavanju i

ažuriranju dodatnih informacija;

C) Sistem će direktno i/ili indirektno unaprediti poslovne procese,

omogućavajući uvođenje novih poslovnih funkcija i organizacionih promjena

koje ranije nisu mogle ni da budu razmatrane;

D) Samo direktno učešće Generalnog direktora i najužeg rukovodstva u

planiranju i praćenju realizacije projekta će motivisali zaposlene na saradnju u

realizaciji i obezbjediti sankcionisanje otpora;

E) Efikasan vođa Tima, treba da ima široka ovlašćenja i direktno izvještava

Generalnog direktora;

F) Novi poslovni sistem zahtjeva i novi računarski sistem, osim u ASP modelu.

Iako je investicija u novu platformu značajna za organizaciju, nerealna su

očekivanja da bi postojeći sistem čak i uz dogradnju mogao da ispuni

postavljene zahtjeve; i

G) Zaposlenima u internoj službi informatike neophodno je obezbjediti dodatnu

obuku kako bi mogli da budu uspješna spona između organizacije i isporučioca

rješenja, i daju značajan doprinos tokom realizacije projekta.

Investicija u informacioni sistem je značajna stavka i treba da bude

predviđena budžetom. Pored finasijskog momenta, značajan je i napor koji

rukovodstvo i zaposleni ulažu tokom realizacije projekta. Pogotovu u

organizacijama koje već imaju negativnih iskustava sa prethodnim sličnim

projektima, kod zaposlenih će postojati otpor da se uopće krene sa

realizacijom ako nisu obezbjeđeni uslovi da se cjelokupan projekat

realizuje. Također, ono što se skoro nikada ne razmatra je cijena da se novi

sistem ne uvodi, i treba uraditi analizu troškova i dobiti koja će pokazati

profitabilnost investicije. Što duže organizacija odlaže nabavku i uvođenje

savremenog poslovnog sistema, odlagaće i prisustvo na svjetskom nivou,

nije važno dali se tu radi o proizvodnji pružanju usluga ili organizaciji kao

što je ministarstvo unutrašnjih poslova, neće ostvariti uštede koje sistem

donosi i trpjeti će direktnu štetu u poslovanju, niti će ostvariti

komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju.

Kroz ovo poglavlje ja sam naveo postupke, značajke i ono najvažnije

na šta se treba osvrnuti prilikom uvođenja novog informacionog sistema.

3.9. Zašto je potrebno restrukturirati organizaciju MUP-a i njen

sadašnji IS?

(Slika br. 10 druženje djece za policijom na trgu Bihaća)

Bosna i Hercegovina sada ima 15 kriminalni agencija za

podršku pri rješavanju kriminala i za zemlju njenih

proporcija to je nepotreban i nelogičan korak ka

sprečavanju kriminala. Revizijom policije sprovedenom

od strane evropske komisije Juna 2004god. Ustanovljeno je da su policijske

snage u Bosni i Hercegovini podijeljene, pretrpane i nisu u mogućnosti da rade

preko ILBE-a, To je potvrdila i Komisija za restrutrukturiranje policijskih snaga,

koja je sadašnji mehanizam policije opisala kao prekomplikovan, preskup, i

neefikasan u suzbijanju kriminala.

3.9.1. Deset razloga za restrukturiranje policijskih snaga

- Jedan – restrukturacija će učiniti policiju više

dostupnu običnim građanima, a manje političarima

- Dva – učinit će BiH sigurnijom za svoje građane, a

ne kriminalce

- Tri – pomoći će policiji da otkloni prepreke u

teškoće u hvatanju kriminalaca koji su do sada tražili

rupe u zakonu

- Četiri – smanjiti birokratiju i poboljšati borbu protiv

kriminala

- Pet – racionalizovat će sadašnju potrošnju

- Šest – dat će policiji modernu opremu za borbu

protiv kriminala

- Sedam – to je zahtjev Evropske Unije za pristupanje

u članstvo

- Osam – Bez restruturiranja nema olakšica od strane

Evropske Unije za vize građana Bosne i

Hercegovine

- Devet – restrukturacija znači i nove prilike za

karijere policijskih službenike u čitavoj Bosni i

Hercegovini

- Deset – svaki će policajac dobivati istu plaću za isti

posao svugdje u Bosni i Hercegovini

Policijska restrukturacija je logična odluka koju trebamo realizirati što prije, jer

će tako naša zemlja biti sigurnija za nas i našu djecu. Ovaj novi informacioni

sistem koji se nudi kroz restrukturiranje je povezan sa čitavom Evropskom

Unijom i omogućava nam lakše nalaženje i privođenje zločinaca pred lice

pravde te osiguranje sigurnosti nama kao građanima i stranim licima kao

gostima, koji traže jedan stabilan i lijep region za „trošenje para“ tj strani

kapital.

3.10. Zadaci i mišljenja EUPM-a kao nadzornog organa za Ministarstvo

unutrašnjih poslova

Policijska misija Evropske unije (EUPM), koju podržava Evropska komisija

kroz svoje programe za uspostavljanje institucija, ima za cilj da, kao dio šireg

pristupa jačanju vladavine zakona, a u skladu sa općim ciljevima Aneksa 11.

Dejtonskog sporazuma, uspostavi održive policijske strukture BiH u skladu sa

najboljom evropskom i međunarodnom praksom, i na taj način podigne sadašnje

bh. policijske standarde. Da bi to postigli, trogodišnjoj misiji EUPM treba

povjeriti neophodna ovlaštenja da bi se fokusirali na sljedeće ciljeve:

• očuvati postojeći nivo institucionalne i lične efikasnosti, nadovezujući se

na dostignuća IPTF misije;

• poboljšati, putem nadgledanja, mentorstva i nadzora, policijske

upravljačke i operativne kapacitete policijskih snaga; u ovu svrhu,

fokusirati se na davanje ovlaštenja i principe upravljanja koji se rukovode

kvalitetom, kao i na poboljšanje sposobnosti operativnog planiranja na

osnovu analize;

• ojačati profesionalizam na visokom nivou u ministarstvima kao i na nivou

visokih policijskih službenika, kroz savjetodavne i nadzorne funkcije; i

nadgledati korištenje odgovarajuće političke kontrole nad policijom.

EUPM želi pohvaliti inicijativu SIPA-e za jačom suradnjom s policijskim

agencijama susjednih država Sarajevo, 26. svibanj 2006 – U svezi konferencije

na kojoj se razgovaralo o policijskoj suradnji između Državne agencije za

istrage i zaštitu (SIPA-e), direktora Policija Srbije, Crne Gore i Hrvatske,

Policijska misija Europske misije (EUPM) želi naglasiti da je suradnja između

SIPA-e i policijskih agencija susjednih država od ključne važnosti za uspjeh na

polju borbe protiv organiziranog kriminala i terorizma.

EUPM smatra da za uspješnu borbu protiv organiziranog kriminala mora

postojati suradnja na svim policijskim razinama između SIPA-e, Državne

granične službe i susjednih država. EUPM pozdravlja stupanj suradnje iskazan

na sastanku i nada se konkretnim rezultatima koje će ona proizvesti. Ovakva

suradnja je naravno korisna kako za BiH, tako i za njene susjede.

Na kraju, EUPM želi pohvaliti SIPA-u za iniciranje ovakvog vida suradnje s

obzirom da će zasigurno poslužiti kao dopuna već postojećim sporazumima.

Okončana 28 konferencija načelnika policija glavnih gradova europskih država

Sarajevo, 24.05.2006 - U vremenskom periodu od 22. – 24.05.2006.godine u

hotelu “Holiday Inn”, u Sarajevu, održana je 28. Konferencija načelnika policija

glavnih gradova europskih država. Pored domaćina, sudjelovale su 32 zemlje uz

prisustvo 72 člana delegacija. Tema Konferencije je bila “Europski standardi i

principi u organizaciji i funkcioniranju policijskih snaga”.

28. Konferencijom je predsjedao Organizacijski odbor Konferencije čiji su

članovi: g-din Himzo Selimović, predsjedavajući Konferencije, g-din

Charalambos Koulendis, načelnik policije Nikozije (domaćin 27. Konferencije

održane 2005.godine u gradu Nikoziji) i g-din Gerd Noubeck, načelnik policije

Berlina (domaćin 29. Konferencije, koja će se održati 2007.godine u Berlinu).

Na trodnevnom zasjedanju održano je šest plenarnih sjednica uz sudjelovanje 19

izlagača iz 17 glavnih gradova europskih zemalja.

Dana 24.05.2006.godine, nakon šeste sjednice, jednoglasno su usvojeni

slijedeći zaključci:

1. Permanentna međusobna komunikacija i suradnja policijskih struktura

europskih zemalja, naravno uključujući i policiju njihovih glavnih gradova,

omogućava efikasnije odgovore na najteže oblike kriminala. Dosadašnje, ova i

naredne konferencije načelnika policija glavnih gradova europskih zemalja,

zacijelo predstavljaju naše potpuno oprijedjeljenje i puni doprinos tom cilju.

Međusobna suradnja načelnika policija glavnih gradova europskih država i

ubuduće će biti jedan od prioriteta u radu svakog policijskog rukovodioca na toj

razini.

2. Sudionici 28. Konferencije jednoglasno podržavaju aktivnosti koje se

poduzimaju u zemljama u tranziciji, a u segmentu koji se odnosi na

međunarodno priznate i prihvaćene principe i standarde za organizaciju i

funkcioniranje policijskih snaga.

3. Domaćin 30. Konferencije načelnika policija glavnih gradova europskih

zemalja, 2008.godine bit će Amsterdam. Pored usvajanja zaključaka izvršeno je

predstavljanje domaćina 29. Konferencije načelnika policija glavnih gradova

europskih država, grada Berlina. Sve prezentacije izložene od strane 19 izlagača

propraćene su sa velikim interesovanjem i aktivnim sudjelovanjem delegata

Konferencije, što je rezultiralo jednoglasnim usvajanjem ponuđenih zaključaka.

Rad Konferencije i sama sigurnost odvijala se na veoma visokoj i profesionalnoj

razini, što su prilikom obraćanja istakli svi sudionici Konferencije.

Posebno ističemo da je 28. Konferencija propraćena od strane 22 elektronska i

tiskana medija, uz sudjelovanje 52 novinara, snimatelja i fotoreportera.

4. PRIMJER PRIMJENE IS-a NA ORGANIZACIJI KMUP-a U

BIHAĆU

4.1. Ciljevi, zadaci i IS/IT strategija KMUP-a

Strateško planiranje IS/IT se bazira na strateškim ciljevima organizacije –

MUP-a. Zato se u strateškom planiranju, pored tekućeg stanja, moraju uzimati u

obzir planirane organizacione i druge promjene. S druge strane, planirane

promjene su uvijek, barem dijelom, nedefinirane i neprecizne. Radi toga,

pristupi koje će se predložiti u IT/IS strategiji, moraju biti takvi da razlike i

odstupanja u realizaciji planiranih promjena ne utiču, značajno, na predložena

rješenja. Odnos između poslovne strategije i IS/IT strategije dat je na slici br. 5

Slika br. 11 Odnos poslovne i IS/IT strategije

Ako se uzmu u obzir odnosi koji su dati na slici 11 jasno je da postoji

dvosmjerni uticaj između dugoročne poslovne strategije i tehnološke osnovice

informacionog sistema. Dakle, iz poslovne strategije proizlaze smjernice za IS

strategiju. IS strategija je osnov za oblikovanje poslovne tehnologije i

informacijskog sistema, a također, iz nje mora slijediti IT strategija, jer je IT

tehnička infrastruktura poslovanja.

4.1.1. Ciljevi strategije

Ciljevi IS/IT strategije se primarno izvode iz ciljeva definiranih u

strategiji razvoja ove vrste organizacije i zahtjeva za promjenama. Ciljevi

moraju biti ‘osjetljivi’ na tekuću situaciju i raspoložive resurse.

Opći (Osnovni) cilj strategije informatizacije:

Izgraditi robusni okvir za dugoročno upravljanje informacijama,

informacionim sistemima i informacionim tehnologijama

Ciljevi strategije

• Identificirati tekuće i buduće informacione potrebe Ministarstva kao

organizacije tako da omoguće usklađivanje strategije razvoja MUP-a i

IS/IT strategije, ciljeva i funkcija. Procijeniti kako će se razvijati potrebe

Ministarstva i kako će se, na duži rok, te potrebe vjerovatno

mijenjati.(Ovaj rad se zasniva samo na jednoj ćeliji Ministarstva

unutrašnjih poslova, KMUP u Bihaću, dok je strategija primjene ovoga

informacionog sistema koji se ovdje navodi, na nivou čitavog

Ministarstva)

• Definirati funkcije IS da mogu udovoljiti brzo promjenljivim potrebama

radnih procesa i da budu sposobne odgovoriti na hitne zahtjeve.

• Odrediti politiku stvaranja, održavanja, upravljanja i pristupnosti (nivoi

korisnika i ovlaštenja) zajedničkim informacionim resursima.

• Smjestiti IS funkcije što ‘centralnije’ u organizacionoj strukturi MUP-a,

sa predstavnikom u najvišem rukovodstvu.

• Osigurati da se arhitektura informacionih sistema kreira tako da se može

izgraditi i održavati visoki kvalitet sistema.

• Identificirati “portfolio znanja” koja će biti potrebna i van rokova

planiranja i razviti izmjene planova za savladavanje slabosti (nedostataka)

i korištenje znanja u IS funkcijama.

• Odrediti efektivnu i ostvarivu organizacionu strukturu za IS funkciju.

• Osigurati da se funkcije IS mogu “nadgledati” izvana i da nisu fokusirane

na korištenje tehnologije, da ciljevi funkcija ne budu povezani samo sa

potrebama posla nego da, također, omogućuju “široko” kvalitetno

komuniciranje.

• Osigurati da ljudi koji koriste IS prihvate da za uspješnu eksploataciju

informacionog sistema i IT, dijele odgovornosti sa IS/IT ljudima.

• Ustanoviti gdje uvođenje IS/IT najviše doprinosi efikasnom

funkcioniranju MUP-a, i da se na taj način se odrede prioriteti

organiziranja pa i finansiranja

• Ustanoviti prednosti u radu koje se mogu postići koristeći IS/IT.

• Izgraditi financijski prihvatljive (cost-effective) i fleksibilne tehnološke

infrastrukture za budućnost.

• Razviti odgovarajuće resurse i sposobnosti za uspješnu ugradnju IS/IT u

organizaciju.

Postavljeni ciljevi će se realizirati kroz dva projekta (Strategija i Plan).

U prvom dijelu (Strategija) pažnja će biti usmjerena na ciljeva koje se odnose na

identifikaciju tekućih i budućih potreba Ministarstva unutrašnjih poslova,

definiranje najbitnijih projekata kroz koje će izgraditi integralni informacioni

sistem MUP-a, prijedlog glavnih projekata kao i prijedlog prioriteta realizacije

projekata i investiranja.

U drugom projektu (Plan) razmatrače se pitanja politike proizvodnje i

korištenja informacija, potrebnih znanja za izgradnju i korištenje IS/IT u MUP-

u, procjene potrebne infrastrukture, ocjenu sredstava potrebnih za realizaciju

definiranih projekata kao i pitanja organizacionih rješenja za IS funkciju u

MUP-u.

4.1.2. Zadaci

Osnovni zadaci strategije informatizacije dati su na slici br. 12

Slika br. 12. Osnovni zadaci strategije informatizacije

4.1.3. IS/IT strategija

IS/IT strategija je strateško razmišljanje i planiranje za efektivno

dugoročno upravljanje i optimalni uticaj informacija u svim njenim oblicima:

informacioni sistemi (IS), informacione tehnologije (IT), uključujući ručne i

računarske sisteme, računarske tehnologije i telekomunikacije. To također

uključuje organizacione aspekte upravljanja IS/IT.

IS strategija stavlja zajedno ciljeve organizacije, informacije potrebne za

podršku tim ciljevima i računarske sisteme koji će obezbjediti te informacije. To

je plan razvoja sistema prema budućoj viziji uloge IS u organizaciji (John Ward

and Joe Peppard, Strategic Planning for Informatiom Systems, str 118)

To je proces identifikacije portfolija-zadatka računarski baziranih

aplikacija za implementaciju-uvođenje-korištenje, što je usko usaglašeno sa

strategijom organizacije i stvaranju prednosti nad konkurentima.

IS/IT strategija mora biti usko povezana sa strategijom organizacije i, da

bi bila efektivna, mora biti stalni proces sa tekućim usaglašavanjem rezultata sa

rezultatima poslovne strategije (slika br. 13).

Slika br. 13 IS/IT strateški proces

Jedan od najjačih argumenta za integraciju organizacijske i IS/IT strateške

formulacije i planiranja je da će konačni resursi organizacije biti raspodijeljeni

(alocirani) na dosljedan (koherentan) način za ostvarljive strategije i planove

kako bi zajedno najviše doprinijeli realizaciji ciljeva organizacije.

Osnovni zahtjevi, koji su se morali zadovoljiti u procesu strateškog planiranja,

vremenom su se pooštravali. Od zahtjeva da se mora planirati najbolja

tehnologija ('juče'), ka tome da se pri tom mora voditi računa o minimizaciji

troškova ('danas'), do toga da se ciljevi moraju ostvariti za minimalno vrijeme

('sutra') (Slika br. 14)

Slika br. 14 Promjena sadržaja strateškog plana

S obzirom na nivo opremljenosti i korištenja IT u KMUP Bihać, mora se

u strateškom planiranju IS/IT pristupiti sa zahtjevima 'sutrašnjice' – planirati

najbolju tehnologiju, uz minimalne troškove za najkraće vrijeme.

4.1.4. Faktori rizika

• Trenutni nivo korištenja IS/IT u KMUP

Infrastruktura

Nedovoljno računarske i telekomunikacione opreme.

Postojeća oprema relativno zastarjela i skromnih mogućnosti.

Vrlo malo sofisticirane opreme.

Aplikacije

Skoro zanemarljivo korištenje aplikativnog softvera (ovdje se

ne misli na softverske proizvode kao što su tekst procesori i

sl.)

Vrlo malo kvalitetnih integriranih programskih rješenja

Način korištenja IS/IT

Relativno malo ljudi koristi računare i često za vrlo

jednostavne aktivnosti (E-mail, Internet, Tekst procesori, rad

sa tabelama)

Odnos ulaganja u infrastrukturu i aplikacioni softver

U cijelom KMUP-u (Komesar i drugi službenici), pored,

generalno dosta zastarjelog IT-a, daleko je veće znanje u

hardver nego u apalikacije. S druge strane, uočavanje potreba

za aplikacijama, nabavka i uvođenje u realnu funkciju, traje

znatno duže i traži aktivno učešće većeg broja ljudi.

• Razumijevanje tekućih i budućih potreba za IS/IT

Kod velikog broja ljudi (ne samo u MUP-u) postoji dosta iskrivljena

predstava o mogućnostima i načinima korištenja IS/IT. Od mišljenja da računar

sve može: ‘samo pritisneš na dugme i dobiješ ono što si zamislio’, do

neopravdanog straha onih koji misle da ‘to neće nikad naučiti’ ili ‘šta će to meni

u ovim godinama’. Poseban problem odnosa prema IS/IT javlja se kod

rukovodilaca organizacija u koje se uvode ili već koriste IS/IT, kao i kod velikog

broja informatičara.

Rukovodioci

Skoro sva istraživanja (prije svega u razvijenim zemljama) ukazuju

na to da su efekti, koji se primjenom informacijskih tehnologija

ostvaruju u poslovnim sistemima (preduzećima, bankama, javnim

ustanovama), daleko ispod očekivanih. Kao jedan od osnovnih

razloga navodi se slabo ili nikakvo učešće ljudi iz poslovodstva u

planiranju razvoja informacijskih sistema. Još uvijek nije aktivno

prisutna spoznaja da je IS sredstvo za upravljanje organizacijom i

svim njenim aktivnostima što je bez sumnje posao u kojem je uloga

vodećih ljudi nezamjenljiva.

Informatičari

Najveći dio informatičara se dominantno bavi tehničkim aspektima

razvoja IS (Ward, Griffits, 1996), pa često nađu zajednički jezik sa,

faktički, nezainteresiranim rukovodiocima (što je ista situacija kao

kod nas u državi), jer prije svega predlažu ulaganja u infrastrukturu

i primjenu 'najnovijih tehnologija', vodeći manje računa o tom,

kako će razvijeni sistem stvarno pomoći organizaciji. To je imalo

za posljedicu da se ne može uspostaviti čvrsta korelacija između

ulaganje u IS/IT i efekata od njihove primjene. Često se u

posljednje vrijeme koristi parafraza: informatika je previše važna

da bi se njom bavili samo informatičari

• Neprihvatanje promjena

Uvođenje računara u osnovne radne procese unijeće određene promjene u

dosadašnjem načinu rada. Te promjene će, svakako, povećati kvalitet

informacija o radnim procesima i pojednostaviti korisnicima njihove

dosadašnje poslove, međutim u prvoj fazi, to će zahtijevati određenu

obuku i ‘uvježbavanje’. Iskustva kazuju da određeni broj korisnika, sa

vrlo različitim motivima, teže prihvata promjene.

• Ekonomska situacija

Uvođenje novih tehnologija kao i osavremenjavanje postojećih, u pravilu,

zahtjeva znatna financijska sredstva. S druge strane, takva ulaganja se

(ako se stvari dobro urade) uvijek donose višestruko veće efekte.

Siromašne zemlje su često u 'zatvorenom krugu' – zato što nemaju

sredstava ne mogu pokrenuti efektivan razvoj, zato što nemaju efektivan

razvoj ne mogu doći do sredstava.

• Promjena u MUP-u

Promjene stanja (prelazni procesi), posebno kod složenih sistema kakav je

KMUP, uvijek unose dodatne komplikacije kada je pitanju analiza i

upravljanje procesima. Planirane promjene u KMUP-u, od kojih je

vjerovatno najznačajnija ta koja će dovesti do otpuštanja nekoliko stotina

službenika koji će poslije uvođenja ovoga sistema biti samo u

pripravnosti. To naravno povlači za sobom jedan čitav set pitanja, od

kojih su najznačajnija:

• Sistem financiranja (koji će biti znatno jeftiniji)

• Način korištenja i upravljanje sredstvima (prostor, oprema, kadrovi, novac

• Operativna organizacija poslova

5. ZAKLJUČAK

Nakon svega navedenog vidjeli smo sadašnje stanje ove postaje i stanje

kakvo bi trebalo da bude nakon restrukturiranja i uvođenja novog informacionog

sistema koji će biti znatno jeftiniji i mnogo efikasniji nego što je ikada bio.

Međutim odbijanje naše političke vlasti, ili bolje rečeno zatezanje i

odugovlačenje ovoga pitanja, ne šteti nikome nego samo nama, običnim

građanima ove male države Bosne i Hercegovine.

Izvođenjem ove restrukturacije i implemtiranje projekta uvođenja

novog organizacionog informacionog sistema, doći će neizbježno do novog

otpuštanja službenika iz trenutne službe. Bez imalo ustručavanja treba se

naglasiti da polovina od sada trenutno zaposlenog osoblja, je informatički

nepismena, fizički neaktivna tj troma, i radno neaktivna, čega smo svjedoci

svakoga dana.

Trenutačna organizaciona struktura KMUP u Bihaću je ipak na srednjem

nivou, s obzirom na situaciju u Bosni i Hercegovini, policija čini uz pomoć

međunarodnih organizacija kao što je EUPM, dosta toga iako su ograničeni zbog

nedostatka efikasnijeg informacionog sistema koji bi isto tako promijenio i

strukturu organizacije samoga MUP, ne samo na kantonalnom nivou, nego i na

nivou čitave države.

Razlog restrukturiranja i uvođenja novog informacionog sistema treba da

budu i sljedeći podaci: Iako imaju više nego dovoljno zaposlenih, evidentirano

je 958 krivičnih djela iz oblasti općeg kriminaliteta, što je u odnosu na isti

period 2005. godine (837 KD) konstatovano povećanje u ukupnom broju za 121

krivično djelo ili 14 %. Od ukupnog broja krivičnih djela općeg kriminaliteta

bilo je: 543 krivična djela po poznatom počiniocu, 33 krivična djela u kojima su

počinioci uhvaćeni na licu mjesta izvršenja i 382 krivična djela po nepoznatom

počiniocu. Što samo govori za sebe!

pregled krivičnih djela (slika br. 15) općeg kriminaliteta po općinama:

Kriminal je za ovu godinu porastao za čak 10% u odnosu na prošlu, pa se

sami možemo upitati dali je ova organizaciona struktura i trenutačni

informacioni sistem onaj kojeg želimo da imamo.

grafički prikaz broja krivičnih djela (slika br. 16) za 2005. i 2006. godinu

Svi oko nas, pa i mi sami, kako smo vidjeli kroz ovaj rad, govorimo o

neefikasnosti ovoga sadašnjeg informacionog sistema koji je prisutan, ne samo u

ovome MUP-u nego i u Ministarstvu unutrašnjih poslova Bosne i Hercegovine.

Zašto onda ne damo razumu prednost, zašto oni postupci koji jesu ispravni

toliko dugo trebaju da dođu na svijetlo dana?

6. LITERATURA

1.) Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji KMUP USK, jun 2006god –Bihać

2.) Zakon o unutrašnjim poslovima USK br. 14/06 dana 05.09.2006god.

3.) Službene novine FBiH, - Ukaz o proglašenju zakona o unutarnjim

poslovima FBiH

4.) www.is.unsa.ba/Strategija/Ciljevi%20zadaci%20i%20IS%20IT%20strate

gija%20 Univerziteta.htm

5.) http://www.vladausk.mapabih.com/index.php?&s_id=981&c=sadrzaj

6.) www.ohr.int/ohr-dep/rule-of-law-pillar/prc/

7.) www.ohr.int/ohr-dept/rule-of-lawpillar/prc/default.asp?content_id=34262

8.) www.mupusk.gov.ba/