Pacini Apco Firenze

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Convegno 6 maggio 2009

Firenze6 maggio 2009

PMI: superare la crisi attraverso un cambiamento

strutturale

Giampaolo Pacini APCO CMC

“Le difficoltà della PMI tra la stretta creditizia e la contrazione della domanda: suggerimenti e opportunità”

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I FOCUS DELL’INTERVENTO

• La distonia tra crisi comunicata e crisi vissuta• Nulla sarà più uguale a prima: i cambiamenti del sistema competitivo e della gestione dell’impresa• Le leve principali per superare la crisi• Un caso reale

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DISTONIA TRA CRISI COMUNICATA E CRISI REALE

• Non possiamo parlare di segnali di ripresa

• L’ottimismo impedisce la ricerca di soluzioni di sostegno efficaci

• L’ottimismo impedisce la presa di coscienza che è necessario un cambiamento strutturale

• Ciò che si legge, si sente o si vede è ben lontano dalla realtà delle PMI!

REALISMO E PROATTIVITA’

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LA REALTA’ NELL’IMPRESA

• La crisi ha colto le PMI in una situazione di debolezza strutturale ed inoltre:

• Caduta verticale dei consumi, crisi economico- finanziaria

• Crescita delle insolvenze, crisi finanziaria

• Isterismo delle banche, oltre Basilea 2

• Senza una seria programmazione degli aiuti alle imprese

QUESTA LA REALTA’ VISSUTA!

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NULLA SARA’ PIU’ UGUALE A PRIMA

• Il sistema competitivo esterno (consumatore, distribuzione, produzione e catena di fornitura, internazionalizzazione)

• Il governo dell’impresa (cultura d’impresa, finanza d’impresa, ricambio generazionale, investimenti sulle persone)

ORIENTAMENTO STRATEGICO

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IL SISTEMA COMPETITIVO ESTERNO

• Consumatore, meno vittima e più critico: rapporto qualità/prezzo, prestazioni.

• Distribuzione, declino degli indipendenti, crescita della GDO (un’opportunità per la PMI)

• Produzione e catena di fornitura: qualità complessiva: qualità in tempi brevi e affidabili

• Internazionalizzazione, scelte strategiche e non tattiche: delocalizzare per presidiare i mercati

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IL GOVERNO DELL’IMPRESA

• La cultura d’impresa, dal “saper fare” alla gestione della complessità

• Finanza, aggiustare il rapporto capitale proprio/di terzi

• Il ricambio generazionale pianificato > laurea > esperienza esterna > inserimento

• Investimenti sulle persone, titolari, dirigenti, quadri e non solo: aggiornamento continuo!

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LEVE PRINCIPALI

• La capacità d’innovazione di prodotto, per differenziarsi rispetto alla concorrenza internazionale

• La revisione radicale dei processi produttivi, per abbassare i tempi di concezione, produzione e consegna dei prodotti• L’acquisizione della capacità di presidio dei mercati mondiali, riconoscendo ormai inefficace la nostra grande capacità di esportazione!

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UN CASO CONCRETO

Un’impresa produttrice di cucine componibili

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LA SITUAZIONE INIZIALE

• Modello di business eccessivamente frammentato in aree diverse a bassi margini ed in declino

• Crisi finanziaria

• Assetto organizzativo di tipo familiare, ma alla terza generazione (9 componenti fam.)

• Grande accordo fra soci e volontà di rilancio dell’impresa

• Gamma di prodotti recenti del core business eccellente

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L’INTERVENTO

• Direzione generale pro-tempore affidata per due anni ad un manager esterno• Ricapitalizzazione dell’impresa attraverso la vendita della proprietà immobiliare dei soci ad una società di leasing• Rifocalizzazione dell’attività sul core-business cessando tutte le attività complementari

• Riduzione drastica della gamma, eliminando gli obsoleti e valorizzando la gamma di recente progettazione

• Contenimento dei costi fissi

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L’INTERVENTO• Riassetto organizzativo, con una ricollocazione dei soci e della terza generazione

• Revisione dell’assetto organizzativo commerciale Italia (rete PV)

• Revisione dell’assetto organizzativo estero focalizzando l’attività su tre paesi chiave e abbandonando le esportazioni occasionali

• Revisione dell’assetto produttivo e della catena di fornitura esterna, assistita da un consulente esterno

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RISULTATI• Riduzione del fatturato del 2008 del 25%, in gran parte dovuto alla focalizzazione (abbandono di aree di business, prodotti obsoleti, mercati esteri marginali)

• Recupero di 3 punti di margine di contribuzione

• Bilancio in perdita, per l’impossibilità di ridurre i costi finanziari, ma con un MOL dell’11%

• Chiusura del primo trimestre 2009 a + 11% del fatturato del 2008

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PROBLEMI CHIAVE

• Una lenta ripresa del fatturato, che non migliorerà a breve, ma sarà sotenibile

• Una crescente insolvenza della distribuzione che rende difficile la politica del credito alla clientela (revisione degli affidamenti)

• Una rigidità isterica della maggior parte delle banche, rende assolutamente imprevedibile e giornaliera la gestione finanziaria

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UN COMMENTO FINALE

• Imprenditori che hanno percepito in tempo la necessità di ristrutturare il proprio business

• Imprenditori che hanno abbandonato il concetto di “famiglia ricca e impresa povera”

• Imprenditori che hanno accettato un coordinamento strategico ed organizzativo esterno

QUALITA’ SU CUI RIFLETTERE!!

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