PMI del sistema moda: superare la crisi attraverso un cambiamento strutturale

L’innovazione nella PMI del Tessile,Abbigliamento, Calzature è una strada difficile, ma unica per superare l’attuale momento di

crisi.

Intervento di Giampaolo Pacini, consulente di strategia d’impresa

22/04/2009, ore 16.30 Casarano c/o CISI Puglia- sede KMaC-Polo Tecnologico

23/04/2009 ore 16.30 Bari c/o CNA Provinciale

La rivoluzione strutturale

I principali cambiamenti intervenuti negli ultimi anni e le tendenze a breve

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Le aree del cambiamento

• Il consumatore• La distribuzione• La produzione e la catena di

fornitura• L’internazionalizzazione• La finanza d’impresa• La governance dell’impresa• La dimensione dell’impresa

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Il consumatore

• Meno vittima e più criticopiù interessato alla sostanza degli abiti che all’apparire

• Verso la moda eco-etica?L’eco-compatibilità dell’abbigliamento è solo una moda? non sembra! (“soft-fashion”)

• Il futuro è nella qualitàcomprare poco, ma bene!

• Attenzione al rapporto Qualità/Prezzoil consumatore sempre più sensibile a questa caratteristica

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La distribuzione GDO/GSS

• Il fenomeno del fast-fashionabbandono delle collezioni stagionali, sostituite dalle quindicinali

• La crescita della quota delle catenei negozi indipendenti sono in grande difficoltà, a vantaggio delle “catene” come Zara, H&M, Benetton, Coin, OVS, Mango, ecc.)

• Il cambiamento della politica degli acquisti no scorte! consegne più vicine possibili al momento della vendita

• Una domanda crescente di co-designcapacità di proporre soluzioni moda velocemente, adattando il prodotto al posizionamento della catena, con una progettazione congiunta.

• Dal tessuto al capo finitodomanda crescente delle catene di unico fornitore garante di qualità

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La distribuzione indipendente

• I negozi indipendenti: vita difficilei negozi indipendenti sono in grande difficoltà, riescono a vendere a prezzo pieno meno del 50% delle collezioni

• In aiuto i produttori fast fashionPatrizia Pepe come esempio significativo

• Catene in franchising grandi difficoltà a raggiungere il punto di pareggio

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La produzione e la catena di fornitura

• Drastica riduzione dei tempi di consegna in relazione alla domanda in ottica fast-fashion

• Riduzione dei lotti di produzionein relazione alla domanda di personalizzazione ed al fast-fashion, con una implicazione forte sul processo produttivo

• Domanda crescente di qualità complessivadi prodotto, di affidabilità delle consegne, nel rispetto delle specifiche

• Decentramento produttivo non presidiatoabdicando l’evoluzione tecnologica ai subfornitori e perdendo le competenze specifiche

• Catena di fornitura non in reteinadatta a garantire qualità complessiva omogenea

• Delocalizzazione selvaggiasolo per abbattere i costi, con grande difficoltà d’integrazione nei paesi di produzione e naturale “nomadismo” per ottenere il prezzo sempre più basso.

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L’internazionalizzazione

• Una competizione globale con cocorrenza dai grandi paesi emergenti, che hanno monopolizzato i prodotti “basic”

• Opportunità limitate per la PMIche non abbia perseguito una politica di marca o abbia un prodotto ad alta tecnologia, o fortemente caratterizzato e con solide barriere all’imitazione.

• Dall’esportazione al presidio dei mercatiabbandono del concetto: esportiamo in 100 paesi…meglio due, presidiati bene!

• Delocalizzazione strategica per presidiare mercatioggi per ottenere costi più bassi, ma contemporaneamente presidiare i mercati locali vicini

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La finanza d’impresa

• Azienda povera, famiglia ricca questo concetto ha impedito la corretta capitalizzazione delle imprese, con grandi difficoltà alla prima stretta creditizia

• L’impresa non è più basata sul solo lavoroper essere efficace e produrre profitto deve essere

sufficientemente capitalizzata. • Le politiche “isteriche” delle banche non

aiutanospecialmente dopo la bolla americana hanno sempre più disatteso il loro ruolo istituzionale

• Credito basato ancora sulle garanzie reali e non sui buoni progetti!La maggior parte delle banche non ha competenze sufficienti a valutare i progetti delle imprese

• Capitale di rischio invece di contributi a pioggiache contribuisca all’avvio d’imprese innovative ed allo sviluppo di PMI con idee credibili, anche senza garanzie reali.

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La governance dell’impresa

• Autoreferenzialità dell’impresa di piccole dimensioni impedisce lo sviluppo e l’adattamento rapido alle condizioni esterne (….così faceva mio padre!)

• La base delle competenze della PMI è la “cultura del fare”, le doti intuitive dell’imprenditore e la sua capacità di rischio: oggi non sono più sufficienti

• Governare l’impresa presuppone nuove attitudinicapacità di percezione segnali deboli di cambiamento; sviluppo innovativo dei prodotti, dei processi e dell’organizzazione; cliente al centro dell’attenzione, sensibilità economico-finanziaria.

• Aggiornamento professionale degli imprenditoridi qualsiasi età, come pensiero diffuso!Purtroppo sembra che nessuno debba imparare niente da nessuno!Le difficoltà derivano tutte - è un luogo comune - da fattori esterni!

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La dimensione dell’impresa

• La dimensione delle imprese è minima e limita le capacità di aggressione del mercato e la forza contrattuale nei confronti della catena di fornitura

• La governance è accentrata nell’imprenditorespesso con competenze manageriali scarsamente evolute, in un contesto in cui la complessità richiederebbe invece un’eccellenza in quest’area.

• Il cambio generazionale non viene “gestito”i figli, oggi sempre più spesso diplomati o laureati, vengono immessi immediatamente in azienda dove hanno scarse possibilità di apprendere, se non il “saper fare” specifico, che non è sufficiente a garantire l’evoluzione dell’impresa.

• L’individualismo impedisce le aggregazioniche consentirebbero invece il raggiungimento di una dimensione più adatta alle nuove dimensioni del mercato.

La leva dell’innovazione

L’innovazione è il fattore principale del successo della PMI, su quattro fronti:Il prodotto, il processo produttivo, l’internazionalizzazione ed il management.

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Chiariamo alcuni concetti

• L’innovazione per la PMI è il risultato di un confronto continuo fra sistema competitivo da una parte e nuove tecnologie e modelli organizzativi innovativi, dall’altra.

• L’innovazione non è da ricercare solo nella tecnologia di produzione o nelle nuove tecnologie(ICT), ma deve coinvolgere tutte le attività dell’impresa e tutta la filiera, a monte (la catena di fornitura) ed a valle (la distribuzione)

• L’innovazione stilistica non è più sufficiente a creare vantaggi competitivi concreti e soprattutto durevoli, perché inimitabili

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L’innovazione a 360°

• Promuovere crescita sostenibile generando nuove conoscenze e nuove tecnologie che originino nuovi prodotti, nuovi processi, nuovi servizi.

• L’innovazione non richiede strutture dedicate ma un coinvolgimento generale: innovazione come pensiero diffuso!

• Promuovere ricerca multidisciplinare in partnership tra imprese, settore pubblico, università ed altri organismi di ricerca

• Ricerca come leva strategica ma i bandi di finanziamento pubblico non consentono un progetto a medio termine.

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Vincolo per il successo

La tripla elica: la spinta all’innovazione deve arrivare dal

concorso di più attori

Impresa

RicercaUniversitaria

Ammini-strazione Pubblica

Fonte: VINNOVA, agenzia di sviluppo svedese

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Agenzia di Sviluppo

• Dotata di tre anime: imprenditoriale (decisione e partecipazione), pubblica (finanziamenti) e universitaria/di ricerca (idee e applicazioni)

• Attività di diffusione della conoscenza, azioni di stimolo all’innovazione, supporto e valutazione dei progetti da finanziare, controllo dei risultati

KMaC un esempio italiano!

In conclusione: innovazione di prodotto

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Innovazione di prodotto

• Mantenere e sviluppare le capacità creative per l’innovazione incrementale (stilismo), ma senza mitizzarle

• Contemporaneo sviluppo della ricerca applicata per perseguire una differenziazione di prodotto con maggiori barriere all’imitazione

• Sviluppo dell’ attività di ricerca applicata per migliorare le prestazioni del prodotto in coerenza con la

domanda del consumatore

• Ricerca in ottica della eco-sostenibilità dei prodotti (slow-fashion)

Innovazione della filiera produttiva

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La filiera produttiva

• Selezione della catena di subfornitura attraverso una rigorosa valutazione dei partner, sulla base delle competenze e delle tecnologie e non solo per il prezzo.

• Presidio diretto del processo di produzione definendo rigidi protocolli di fornitura e fissando specifiche di tempi e di qualità da rispettare

• Ridurre drasticamente i tempi di attraversamento, per rispondere alla domanda di rapidità di consegna (sviluppo del sistema logistico)

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La filiera produttiva (segue)

• Mettere in rete i componenti la catena di fornitura, per poter gestire la programmazione della produzione, oggi con variabili molto complesse

• Integrarsi stabilmente con i subfornitori che sono spesso le principali fonti d’innovazione

• Garantire il controllo di qualità lungo il processo e non alla fine.

• Delocalizzare la produzione solo in prospettiva di presidio commerciale del mercato locale

L’internazionalizzazione

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Fonte: Chiarvesio, Di Maria, Micelli, Economia e Politica Industriale, 3

Impresa aperta a monte(10,7%)

Impresa a reteaperta(11,4%)

Impresa locale

tradizionale(51,1%)

Impresa con aperturacommerciale(26,7%)

basso altoPresidio dei mercati

Proiezione internazionale

della produzione

bassa

alta

Modelli di internazionalizzazione delle imprese leader dei distretti (%)

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L’internazionalizzazione

• Focalizzare l’attività di penetrazione commerciale su pochi mercati, per concentrare gli sforzi e raggiungere un presidio diretto

• Stimolare la sinergia tra imprese con prodotti complementari, per facilitare investimenti per la conquista di nuovi mercati insieme

• Conquistare posizioni da “insider” producendo in mercati di sbocco

Ed infine il management delle imprese

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Sviluppo delle competenze

• Sviluppo delle competenze manageriali delle imprese, per superare la complessità della gestione, sia a livello imprenditoriale che dei manager e dei quadri interni.

• Passaggio generazionale programmatoinserendo i figli in azienda solo dopo aver loro consentito l’acquisizione di esperienze qualificate, meglio se all’estero.

• Centralità delle persone di ogni livellosviluppando attività di aggiornamento continuo

• Maggior diffusione della consulenza per facilitare il modello di gestione dell’impresa

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Giampaolo Pacini, Consulente di strategia d’impresa

Viale Montegrappa, 171 - 59100 PRATOTel/Fax. +39 0574.582.426Mobile:+39 335 7258658

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