TURINYS

ĮVADAS...............................................................................................................................................2

I. MOTYVACIJOS SAMPRATA...................................................................................................3

II. MOTYVACIJOS TEORIJOS......................................................................................................5

2.1. Turininės motyvavimo teorijos..............................................................................................6

2.2. Procesinės motyvavimo teorijos............................................................................................9

III. VEIKSMINGIAUSIOS DARBUOTOJŲ SKATINIMO PRIEMONĖS................................13

3.1. Darbuotojų skatinimo veiksniai ekonominės krizės metu...................................................15

IV. MOTYVAVIMO MODELIS EKONOMINĖS KRIZĖS METU................................................20

4.1. Motyvavimo sistemų raida......................................................................................................20

V. MOTYVAVIMO MODELIS: EMPIRINIAI REZULTATAI...................................................25

IŠVADOS...........................................................................................................................................34

LITERATŪRA...................................................................................................................................35

PRIEDAI............................................................................................................................................36

1

ĮVADAS Efektyvus darbuotojų potencialo panaudojimas yra vienas iš svarbiausių veiksnių, sąlygojančių

šalies ekonominį kilimą bei klestėjimą.Todėl yra svarbus visuomenėje vyraujantis požiūris į darbą: ir

atskiro žmogaus, ir įmonės, organizacijos vadovų ,ir vyriausybės.

Efektyvus personalo valdymas galimas tik tada, kai suprantama žmogaus poreikių ir vertybių

sistema. Motyvacijos teorijos įrodinėja, kad tikrosios priežastys, skatinančios žmogų veikti yra labai

įvairios ir sudėtingos. Žmogaus veiksmus lemia jo asmeniniai bruožai, lūkesčiai, poreikiai, jį supanti

aplinka. Laikui bėgant keičiasi žmonių požiūris į patį darbą, keičiasi jų vertybinės orientacijos, tai ir

tie patys motyvacijos metodai tampa neefektyvūs. Svarbus yra motyvacijos sistemos lankstumas,

sugebėjimas reaguoti į pasikeitusius darbuotojų poreikius ir elgseną.

Darbo problema: įmonė, kuri neteisingai motyvuoja darbuotojus arba visiškai neturi

motyvavimo sistemos, negalįs sėkmingai dirbti, kadangi darbuotojai nebus suinteresuoti įmonės

veiklos rezultatų, konkurencingumo didinimu, resursų taupymu ir planų vykdymu.

Darbo tikslas: ištirti darbuotojų motyvavimo sistemų tobulinimo galimybes.

Darbo uždaviniai

1. Išanalizuoti motyvacijos sampratą, jos interpretacijas.

2. Išnagrinėti turinines ir procesines motyvacijos teorijas;

3. Identifikuoti darbuotojų skatinimo formų įvairovę;

4. Nustatyti ir išanalizuoti egzistuojančias motyvavimo sistemas.

5. Išanalizuoti Lietuvos ir užsienio autorių mokslinius darbus ir susisteminti įvairius

požiūrius apie motyvavimo sistemą bei metodus

6. Anketinės apklausos metodu ištirti darbuotojus motyvuojančius veiksnius, efektyvios

motyvavimo sistemos priemones ir pasiūlyti principus jos hormavimui.

Darbo objektas: įmonių motyvacinės sistemos ir taikomos motyvavimo priemonės.

Darbo metodika: sisteminė, lyginamoji Lietuvos ir užsienio autorių mokslinių darbų analizė,

kuri leidžia palyginti tarpusavyje motyvavimo sistemų metodus, loginė analizė, taikyta anketinė

apklausa, surinkti duomenys matematiniais - statistiniais instrumentais analizuoti, siekiant nustatyti

dėsningumus ir ryšius tarp atskirų motyvuojančių veiksnių, lyginant juos įmonių, atskirų amžiaus

grupių bei skirtingo darbo stažo įmonėse atžvilgiais.

2

I. MOTYVACIJOS SAMPRATA

Motyvacija – tai vienas iš keleto veiksnių, sąlygojančių asmens veiklos rezultatus. Ir vadovai,

ir teoretikai mano, jog motyvacija n÷ra pastovi būsena, todėl ją reikia periodiškai papildyti.

Pasak M.Stoner (1999), motyvacija yra priemonė, kuriai padedant vadovai gali sutvarkyti darbo

santykius organizacijoje (Stoner, 1999, p. 434-435).

F.Luthans knygoje „Organizacijos elgsena“ sąvoką „motyvacija“ apibūdina kaip „procesą,

prasidedanti nuo fiziologinio arba psichologinio poreikio, kuris sukelia norą ir nukreipia elgesį į tam

tikro tikslo arba veiksmo pasiekimą“. E.Murray teigia, jog motyvacija – sąlygų, turinčių poveikio

žmogaus elgesiui ir leidžiančių nukreipti jį organizacijai reikalinga linkme, sudominti aktyviu ir

sąžiningu darbu, sudarymo procesas.

L.Marcinkevičiūtė (2003) šį procesą nagrinėja daugiau darbo santykių prasme ir motyvaciją

įvardina kaip darbuotojų elgsenos ir veiklos kaitą vadovų norima linkme. Jai antrina Šavareikienė (2008)

teigdama, kad motyvavimas yra darbuotojų nukreipimas konkrečiai veiklai, naudojant vidinius ir išorinius

veiksnius.Vertinant bendrai, motyacija dažnai įvardijama kaip poreikio sinonimas, t.y. visus

organizmo veiksmus skatinanti jėga, kuri prasideda nuo įsisąmoninto, bet nepatenkinto poreikio,

kuris sąlygoja tikslingą veiklą. Motyvacija apima pastangas, atkaklumą ir tikslus.

A.Sakalas ir V.Šilingienė savo knygoje „Personalo valdymas“ motyvavimą apibūdina kaip

„savęs ir kitų veiklos, siekiant asmeninių ar organizacijos tikslų skatinimo procesą“. B.Leonienė

knygoje „Darbuotojų vadyba“ motyvacija vadina poreikį arba vidinę paskatą, skatinančius veikti

siekiant tam tikro tikslo. I.Bučiūnienė savo leidinyje „Personalo motyvavimas“ pateikia tokią darbo

motyvacijos sampratą: „Darbo motyvacija yra iš sąmoningų ir nesąmoningų jėgų kylanti energija,

kuri veikia individo darbo rezultatus ir sąlygoja jo elgesio darbe orientaciją ir pokyčius“.

P.Jucevičienė savo knygoje „Organizacijos elgsena“ teigia, jog motyvacija – tai procesas, skatinantis

imtis veiklos, kuri padėtų pasiekti organizacijos tikslus.

Motyvacija darbe paprastai nagrinėjama atskirai – tai labai aktuali tema, vienas iš svarbiausių

įmonės uždavinių, nes sėkminga ir kryptinga įmonės veikla lemia įmonės efektyvumą,

produktyvumą, kultūrą bei visų organizacijos tikslų įgyvendinimo sėkmę. Tikslingi įmonės

vadovybės veiksmai siekiant didesnio darbuotojų motyvavimo apima darbo užmokestį, savęs

įtvirtinimo skatinimą, pagarbą personalui, savęs, kaip priklausančio tam tikrai organizacijai ar

komandai suvokimo įsisavinimą, karjeros galimybes, kūrybinę atmosferą, premijas ir vadovybės

pasitikėjimą, galimybę save įtvirtinti.

Motyvacijos sąvoką rekomenduojama skirti nuo motyvavimo sąvokos kaip vadybos proceso

dalies. Motyvavimą priimta laikyti vadovavimo funkcijos sudėtine dalimi, kuri apima įtakos darymą 3

darbuotojų elgesiui siekiant organizacijos tikslų. Būtent poveikis arba įtaka yra motyvavimo proceso

ir visų motyvacijos teorijų dėmesio centre.

Motyvavimo procesą formuoja tam tikri etapai- t.y. tai daugiau psichologinis efektas, kurio

poveikis pasiekiamas palaipsniui, todėl būtina išlaikyti motyvavimo veiksmų eiliškumą ir

nuoseklumą. L.Šavareinikienė (2008) pabrėžiami motyvavimo etapai ir jų poveikis pateikiami 1

lentelėje.

1 lentelė. Motyvavimo etapai. Šaltinis: sudaryta autorės pagal L.Šavareinikienė (2008).

Motyvavimo etapas PoveikisPoreikių atsiradimas žmogus pradeda jausti, kad jam kažko trūksta, poreikiai gali būti fiziologiniai,

psichologiniai, socialiniaiPoreikių patenkinimo būdų paieška;

…

Veiksmų krypties nustatymas

Žmogus aiškinasi, ko ir kokiomis priemonėmis privalo siekti, kad poreikis būtų patenkintas

Veiksmų įgyvendinimas Žmogus deda pastangas tam, kad įgyvendintų siekius ir gautų tai, kas patenkintų jo poreikius

Atlygio gavimas žmogus gauna atlygį uţ tai, ką jis panaudojo siekiant patenkinti poreikįPoreikio patenkinimas Priklausomai nuo to, kaip buvo patenkintas poreikis, toliau yra sustiprinama arba

susilpninama veiklos motyvacija, ir žmogus arba toliau tęsia veiklą, arba nutraukia ją iki naujo poreikio atsiradimo.

Apibendrintai galima teigti, jog motyvacija – tai

4

II. MOTYVACIJOS TEORIJOS

Kaip teigia A.Sakalas, V.Šilingienė (2001), - pagrindinę žmogaus elgesio priežastį sąlygoja

susidariusi situacija, kurioje jis atsiduria, susiklosčius tam tikroms aplinkybėms ir tam tikru laiku.

Kadangi motyvacija priklauso nuo individo, sąlygų ir laiko, ji nėra pastovi, o nuolat kinta.

Psichologų nustatyta, jog motyvacija yra vidinė – t.y. pirminė, o išorinė yra antrinė. Jei

darbuotojui būdingas vidinis motyvavimas, iš esmės jam net nereikalingos motyvavimo priemonės.

Jei nėra vidinio motyvavimo, anot V.Sakalo, P.Vanago ir S.Martinkaus (2000), jam reikalingas

išorinis – t.y. papildomai taikomų motyvavimo priemonių.

Motyvacija yra sudėtingas reiškinys ir jam paaiškinti sukurta daug motyvacijos teorijų. Visos

jos yra dalinai teisingos, tačiau nėra vienos universalios motyvavimo teorijos, kuri tiktų visoms

organizacijoms, bet kuriuo laiku, esant bet kokioms vidinės ir išorinės aplinkos sąlygoms.

Motyvacijos teorijos turinys padeda suprasti dinamiškų santykių pasaulį, kuriame gyvuoja

organizacijos, apibūdindamas kasdienius vadovų ir darbuotojų ryšius organizacijose.

Skirtingi autoriai pateikia atskirą motyvacijos teorijų klasifikavimą: R. Šimukonytė (2005)

išskiria keturis motyvacijos modelius: racionalųjį – ekonominį; socialinį; poreikių ir kompleksinį

modelį; R.Adomonienė, A.Sakalas ir kt. (2002) motyvacijos teorijas skirsto į ankstyvąsias ir

šiuolaikines.

Ankstyvosios motyvacijos teorijos ir jų pradininkai:

1. Tradicinis modelis siejamas su F.Taylor vardu. Pagal minėtą teoriją vadovai nustato

efektyviausius užduočių atlikimo metodus, o tada skatina darbuotojus algų sistema

2. Žmonių santykio modelio pradininkas – E.Mayo bei jo amžininkai. Pagal šią teoriją,

daugelio užduočių nuobodumas ir pasikartojimas sumažina motyvaciją, tuo tarpu socialiniai

kontaktai padeda sukurti motyvaciją ir stiprina ją.

3. Žmonių išteklių modelį sukūrė D.McGregor. Jis teigė, kad pavaldiniais galima

manipuliuoti, tuomet supaprastėja motyvacijos reikšmė, o visas dėmesys sutelktas į pinigus ir

socialinius santykius.

Šiuolaikines motyvacijos teorijas sudaro dvi didžiosios teorijų grupės:

1. Teorijos, kurios grindžiamos žmonių poreikiais, nuo kurių priklauso jų elgsena. Jos

stengiasi rasti atsakymą, kodėl atsiranda motyvacija ir kas ją sąlygoja – turininės teorijos.

2. Teorijos, pagrįstos žmonių elgsena, kurią sąlygoja jų lūkesčiai bei savo elgesio

pasekmių suvokimas. Jos dar gali būti vadinamos procesinėmis teorijomis. Šios teorijos paaiškina,

kaip veikia motyvacija, kaip ji vystosi ir apsprendžia žmonių elgesį – procesinės teorijos.

5

Nurodytos teorijos, nors ir būdamos labai skirtingos, nepaneigia viena kitos. Dažnai atskiro

žmogaus poreikių struktūra yra nustatoma arba įvertinant jo vietą organizacijoje, arba anksčiau įgytą

patirtį, todėl galima teigti, kad nėra tam tikros vienos ir geriausios visiems motyvacijos teorijos. Tai,

kas yra geriausia motyvuojant vienų žmonių veiklą yra visiškai nepriimtina kitiems.

II.1. Turininės motyvavimo teorijos

Turininės motyvacijos teorijos kreipia dėmesį į tai, ko žmogui reikia, kad gyventų pilnavertį

gyvenimą, kitaip tariant – į jo poreikius. Čia laikomasi nuostatos, jog poreikis – tai individo reikmė,

susijusi su normaliu jo funkcionavimu.

Šios teorijos pagrindas siejamas su E.Mayo vardu (ansktyvųjų motyvavimo teorijų pradininku).

Jis sukūrė žmonių santykių modelį, kuris buvo panaudotas motyvuojant darbuotojus (Poluchina,

(2005). E. Mayo nuomone, motyvaciją skatina ir stiprina socialiniai kontaktai, tinkamos darbo

sąlygos, o užduočių nuobodumas ir pasikartojimas tuoj pat ją tik silpnina. Įvairūs autoriai ir toliau

plėtojo tyrimus šia linkme, ko pasekoje suformuluotos A. Maslow poreikių hierarchijos teorija, F.

Herzbergo dviejų veiksnių teorija, Wroomo vilčių teorija, Adamso teisingumo teorija ir Skinerio

pastiprinimo teorija ir kitos.

Poreikių hierarchijos teorija (A.Maslow)

Pagrindinė teorijos nuostata - žmogaus motyvacija gali būti nagrinėjama kaip penkių poreikių

hierarchija, nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių, iki aukščiausių – savirealizacijos poreikių

(poreikiai skirstomi į fiziologinius, saugumo, priklausomybės ir meilės, pagarbos bei saviraiškos)

(Myers, 2000). Poreikiai atsiranda pakopa po pakopos bei gali būti patenkinami tik eilės tvarka pagal

svarbumą, ir tik patenkinus visus kitus poreikius darbuotojai pasidaro motyvuojami saviraiškos

poreikio. Poreikių hierarchijos (Kasiulis, Barvydienė, 2001) teorija buvo labai svarbi sampratai apie

žmogaus veržimąsi į darbą. Vadovai pradėjo suprasti, kad motyvacija žmogui nurodo platų jo

poreikių spektrą. Todėl, norėdamas motyvuoti atskirą žmogų, vadovas privalo pirmiausia suteikti

galimybę darbuotojui patenkinti jo pagrindinį poreikį,

Motyvacijos požiūriu Maslow (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001) teorija teigia, kad nors joks

poreikis niekada nėra patenkinamas iki galo, tačiau pakankamai patenkintas poreikis pradeda

nebeskatinti. Teoriją pritaikyti organizacijoje galima tik perorganizavus organizacijos sąlygas bei jas

naudojant kompleksiškai, t.y. taikant pokyčių visumą. Pagal šią teoriją reikalingi motyvatoriai

pateikiami 3 lentelėje.

3 lentelė. „Maslow poreikių hierarchijos pritaikymas organizacijoje“.

6

Šaltinis: P.Jucevičienė, Organizacijos elgsena. (1996).

Kita vertus, dažnai ši teorija kritikuojama dėl per griežtos klasifiikacijos ir ribotumo:

neatsižvelgiama į tai, kad darbuotojų vertybių sistema nevienoda dėl skirtingų kultūrinių,

psichologinių, socialinių aplinkybių. M.J.Syptak, D.W.Marsland ir D.Ulmer (1999) iškelia idėją, jog

pagal teoriją nebūtina visiškai patenkinti vienus poreikius, kad pakilti vienu laipteliu aukščiau.

Tikėina, kad vienu metu kiekvienas asmuo gali turėti skirtingą kiekvieno laiptelio pasitenkinimo

laipsnį. Kuo laipsnis didesnis, tuo mažiau įtakos motyvavimui, norint patenkinti atitinkamą poreikį.

Tarkimi, žmogus patenkino 90 proc. fiziologinių poreikių, 75 proc. saugumo, 50 proc.

priklausomumo, 30 proc. pagarbos poreikių ir 10 proc. savęs realizavimo. Vadinasi, motyvuos tokį

darbuotoją ir fiziologinių poreikių tenkinimas, tačiau labiausiai – savęs realizavimo, nes mažiausiai

čia yra pasiekęs.

ERG teorija

Kitą poreikių tenkinimu grindžiamą motyvacijos teoriją sukūrė Alderfer (Stoner, Freeman,

Gilbert, 2001), ji pavadinta ERG teorija (angl. Existence, Relatedness, Growth), čia visi poreikiai

skirtsomi į tris kategorijas: egzistencijos oreikiai, bendravimo poreikiai ir augimo poreikiai

(kūrybiškumo ar rezultatyvios įtakos poreikis). Teorijoje pabrėžiama, kad jei netenkinami

aukštesniosios pakopos poreikiai,tuomet vėl svarbūs tampa žemesnieji poreikiai. Apibendrinant

galima teigti, kad ERG teorija yra mažiau apribota ir lankstesnė, palyginus su Maslow poreikių

hierarchijos teorija.

Teorija X ir teorija Y

D.McGregor (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001) pasiūlė du pakankamai skirtingus požiūrius į

žmogų. Pirmasis požiūris yra neigiamas ir vadinamas teorija X,o antrasis požiūris yra teigiamas ir

vadinamas teorija Y. Šios teorijos buvo formuluojamos stebint, kaip vadovai elgiasi su savo

pavaldiniais. McGregoras padarė išvadą, kad vadovo požiūris į žmogaus prigimtį remiasi tam tikra

7

prielaidų grupe ir kad vadovas,remdamasis šiomis prielaidomis, stengiasi formuoti savo elgesį su

pavaldiniais.

4 lentelė. „X ir Y teorijos pagrindinės prielaidos“ Šaltinis: <...>

X teorija Y teorija Darbuotojai iš prigimties nekenčia savo darbo ir, kai tiktai įmanoma stengiasi jo vengti

Darbuotojai gali laikyti darbą tokiu natūraliu dalyku, kaip kad poilsis arba net žaidimas

Kadangi darbuotojai nekenčia darbo, juos būtinai reikia versti, kontroliuoti ir gąsdinti bausmėmis, kad būtų pasiekti pageidaujami rezultatai

Jei žmonės įsipareigoja siekti kokių nors tikslų, jie patys sau vadovaus bei patys save kontroliuos

Dauguma darbuotojų iš visų su darbu susijusių veiksnių labiausiai vertina saugumą ir per daug nesistengia ko nors pasiekti.

Vidutinis žmogus gali išmokti imtis atsakomybės ir jos siekti;

Daugelis žmonių turi sugebėjimą priimti gerus sprendimus ir tai nebūtinai yra vien tik vadovų reikalas

Palyginus šią teoriją su poreikių hierarchijos teorija matyti, jog teorijoje X daroma prielaida,

kad žmonėse dominuoja žemesnio lygio poreikiai, tuo tarpu teorijoje Y dominuoja aukštesnio lygio

poreikiai. Apjungus minėtas dvi teorijas praktikoje pradėta taikyti darbuotojų dalyvavimą priimant

sprendimus, skiriant atsakingus ir įdomius darbus, dedamos pastangos palaikyti gerus santykius

grupėse, kurios turėtų maksimaliai padidinti darbutojų interesą darbui.

Mcclelland poreikių teorija (trijų veiksnių teorija)

Šis mokslininkas suformavo motyvavimo modelio sąvoką. Nustatyta, jog motyvavimo modelis

atspindi kultūrinę aplinką, kurioje jie ir išaugo – šeimą, mokyklą, tikybą, turimą informaciją.

D. McClelland pasiūlė tris aktualius pagrindinius darbo motyvus arba poreikius (Robbins,

2003):

5 lentelė. D.McClelland trijų veiksnių teorijos kriterijai. Šaltinis: sudaryta autorės pagal Robbins <...>

Poreikis Paaiškinimas Pasiekimų poreikis siekimas pranokti, pasiekti vertinant tam tikrais standartais, pastangos išsikovoti sėkmęValdžios poreikis poreikis priversti kitus elgtis taip, kaip jie priešingu atveju nebūtų pasielgęPoreikis priklausyti draugiškų ir artimų žmogiškų santykių troškimas.

Nustatyta, jog tinkamas motyvavimo modelis turi būti parenkamas atsižvelginat į skirtingus

individualius poreikius ir motyvus, o potraukių balansas priklauso nuo asmenybės. Stiprus poreikis

laimėti – troškimas nenusileisti ar pranokti – yra susijęs su darbuotojų motyvacija atlikti savo

darbines užduotis. Žmonės, turintys stiprų laimėjimo poreikį, mėgsta prisiimti atsakomybę

sprendžiant problemas; jie dažnai kelia sau pakankamai sunkius tikslus ir, įvertinę situaciją, rizikuoja,

kad pasiektų tuos tikslus; jie labai vertina grįžtamąjį ryšį – įvertinimą.

F.Herzberg motyvacijos teorija (Dviejų veiksnių teorija)

Šioje motyvacijos teorijoje teigiama, jog individų pasitenkinimas didžiąja dalimi priklauso nuo

darbo esmės, atsakomybės, pasiekimų, pripažinimo, paaukštinimo bei tobulėjimo galimybių, o

8

nepasitenkinimas – nuo kompanijos politikos ir valdymo, vadovavimo kokybės, pavaldinių ir vadovų

santykių, darbo sąlygų, atlyginimo, santykių su kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso, saugumo.

R.Žaptorius siūlo šiuos veiksnius skistyti į nepasitenkinimo (darbo užmokestis, darbo sąlygos ir

kompanijos vykdoma politika – visa tai, kas lemia darbo aplinką (kontekstą) ir pasitenkinimo

(laimėjimas, pripažinimas, atsakomybė ir paaukštinimo galimybės – visa, kas susiję su darbo turiniu

ir atsilyginimu už darbo rezultatus). Ši teorija įtakojo naujo motyvacijos kaip proceso supratimui.

R.Žaptorius pabrėžia, jog ilgainiui žmonės kai kuriuos svarbiausius asmeninius poreikius

patenkina, be to, žmonės apie savo pasitenkinimo laipsnį sprendžia sąmoningai palyginę aplinkybes

su poreikiais, poreikių patenkinimo lygis taip pat priklauso nuo konkrečios asmenybės.

II.2. Procesinės motyvavimo teorijos

Procesinės teorijos analizuoja, kaip žmogus paskirsto pastangas siekdamas savo tikslų ir kaip

pasirenka tam tikrą konkrečią elgseną. Šioje motyvavimo teorijų grupėje atsižvelgiama į poreikius,

bet individo elgsenos motyvai yra jo suvokimo ir laukimo, susijusio su situacija ir galimais jo

pasirinkto elgesio rezultatais, funkcija (Sakalas, 2003). Skirtingai nuo turininių teorijų čia

apibrėžiamas kintamųjų veiksnių pažinimo procesas, kuris skirtingai motyvuoja kiekvieną individą,

analizuojama, kaip žmogus paskirsto pastangas siekdamas savo tikslų ir kaip pasirenka konkrečią

elgseną, laikomasi nuostatos, jog žmonių poelgius nusako ne tik poreikiai. Proceso teorijos

nepaneigia žmogaus poreikių svarbos, bet manoma, kad žmogaus elgesys yra jo suvokimo ir

laukimo, susijusio su situacija ir galimomis jo pasirinkto elgesio pasekmėmis, funkcija.Procesinės

teorijos siejamos ne su poreikių tenkinimu, o su elgesį lemiančiu mąstymu (Jewell, 2002).

Šiuo metu žinomos ir plačiausiai nagrinėjamos trys pagrindinės procesinės motyvacijos

teorijos: laukimo, teisingumo bei Porter – Lawler modelis.

Laukimo teorija

Šios teorijos pradininku laikomas V.Vroom Laukimo teorija paremta samprata, kad atsiradęs

aktyvus poreikis nėra vienintelė motyvacijos sąlyga. Žmogus turi tikėtis, kad jo pasirinktas elgsenos

tipas tikrai patenkins jo poreikius (Seilius, 1998). Pagal šią teoriją, žmonės pasirenka kaip elgtis iš

alternatyvių poelgių, vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno jų laimėti. Taigi laukimo

teoriją sudaro trys pagrindiniai komponentai (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001):

6 lentelė. „Laukimo teorijos komponentai ir jų aprašymas“Šaltinis: sudaryta autorės pagal Stoner, Freeman, Gilbert, 2001.

Komponentas Aprašymas Darbo sąnaudos – tai rezultatai

santykis tarp pastangų ir gauto rezultato. Asmenys tikisi tam tikrų savo elgesio rezultatų ir šie lūkesčiai veikia jų sprendimą kaip elgtis. Jei žmonės jaučia, kad nėra tiesioginio ryšio tarp jų įdėtų pastangų ir rezultato, remiantis šia teorija, motyvacija silpnės.

Rezultatai – atpildas atitinkamo atpildo ar paskatos laukimas už atitinkamą rezultatų lygį. Jei žmogus

9

nejaus aiškaus ryšio tarp gautų darbo rezultatų bei laukiamo įvertinimo ar atpildo, motyvacija silpnės

Valentingumas. paskatos ar atpildo vertė, tai numatomas santykinio pasitenkinimo ar nepasitenkinimo laipsnis, gavus tam tikrą atpildą. Tam tikro elgesio rezultatas turi ir tam tikrą valentingumą arba motyvuojančią jėgą, kuri priklauso nuo individo

Vadovaujantis šia teorija, įmonės vadovybė turėtų padaryti išvadą, jog siekiant tinkamai

motyvuoti darbuotoją reikia atkreipti dėmesį į daugelį veisknių. Vadovams rekomenduojama (Stoner,

Freeman, Gilbert, 2001):

Išsiaiškinti, kokį atsilyginimą vertina kiekvienas darbuotojas, tam, kad atsilyginimas būtų kaip

paskata.

Nustatyti, koks yra pageidaujamas darbo rezultatas, tada darbuotojai tikslai žinos, ką jie turi

padaryti, kad galėtų tikėtis didesnio atsilyginimo.

Užtikrinti, kad darbo rezultatai būtų realiai pasiekiami, nes tolimas ir nerealus tikslas tik

silpnina motyvaciją.

Susieti atsilyginimą su darbo rezultatais, kad būtų galima išlaikyti darbuotojų motyvaciją, kai

konkretus atsilyginimas turi būti siejamas su gerais rezultatais tam tikrą laiką.

Išsiaiškinti, kokie veiksniai gali trukdyti atsilyginimo efektingumui.

Įsitikinti, kad atsilyginimas yra adekvatus, nes per menkas atsilyginimas tik palaiko

mažesnį motyvacijos lygį.

Teisingumo teorija

Ši teorija pabrėžia kiekvieno individo tikėjimą atsilyginimo bei nuobaudų sistemos (taikomos

jo darbo rezultatui ar pasitenkinimui) teisingumu ir nešališkumu (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001).

Nuolat kintančioje aplinkoje žmonės siekia dorumo ir teisingumo – jie nori būti objektyviai ir

teisingai įvertinti, kita vertus, santykis atspindi kiekvieno individo poreikius, todėl teisingumas ir

objektyvumas suvokiamas individualiai.Vadovaujantis šiuo požiūriu, įmonės vadovybė turėtų

stengtis suderinti skirtingų individų teisingumo suvokimą.

Pasak Robbins, darbuotojai pasveria tai, ką jie įdeda į konkrečią darbo situaciją (indįlį), ir tai,

ką gauna (atlygį), o vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir

atlygio santykiu (Robbins, 2003). R.Žaptorius teigia, jog motyvacija bus efektyvi tik tuo atveju, jeigu

bus įvertintos individualios darbuotojų savybės (poreikiai, pažiūros, vertybės, interesai), darbo

ypatybės (skirtingų įgūdžių būtinybė, užduočių įvairovė ir jų svarba, savarankiškumo laipsnis ir

tobulėjimo būtinybė) bei organizacijos ypatybės (taisyklės, skatinimo sistema, nuostatai).

Teisingumo teorijoje argumentuojams, kad jei darbuotojai įžvelgia neteisybę, tuomet jie gali

pasirinkti vieną ar kelis iš penkių veiksnių (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001):

Iškreipti arba savo, arba kitų ind÷lius bei atlygius;

10

Elgtis taip, kad paskatintų kitus pakeisti savo indėlius ir atlygius;

Elgtis taip, kad pakeistų savo indėlius ir atlygius;

Pasirinkti tam kitą analogą palyginimui;

Visai išeiti iš darbo.

Teisingumo teorija teigia (Robbins, 2003), kad žmonėms rūpi ne tik absoliutus gaunamo už

savo pastangas atlygio dydis, bet ir jo santykis su kitų žmonių gaunamu atlygiu.

Porter – Lawler modelis (Lūkesčių teorija)

Porter – Lawler modelis – tai kompleksinė motyvacijos teorija su laukimo bei teisingumo

teorijų elementais. Nustatyta, jog motyvacijos rezultatai priklauso nuo darbuotojo pastangų, jo

sugebėjimų bei charakterio ypatumų, o taip pat ir nuo suvokto vaidmens. Modelyje nagrinėjami

veiksniai:

Patrauklumas – svarba, kurią žmogus teikia potencialiam rezultatui ar atpildui, kurio gali

sulaukti darbe. Šis veiksnys įvertina žmogaus nepatenkintus poreikius.

Ryšys su veiklos rezultatais – kiek žmogus tiki, kad pasiekęs tam tikrų darbo rezultatų jis

sulauks pageidaujamo atlygio.

Ryšys tarp pastangų ir veiklos rezultatų – žmogaus įsivaizduojama tikimybė, kad tam tikros

pastangos duos atitinkamus veiklos rezultatus.

Pasitenkinimas – tai vidinių bei išorinių atlygių rezultatas, įvertinus teisingumą. Šios teorijos

pagrindinė išvada tokia – rezultatyvus darbas suteikia žmogui pasitenkinimą (Seilius, 1994).

Daugiafaktorinio modelio etapus vaizduoja 5 pav.

5 pav. Porter – Lawller modelio etapai.

11

Šaltinis: sudaryta autorės pagal A.Seilius, „Firmos kūrimas ir valdymas“. (1994).

Porter – Lawler motyvacijos teorijos požiūris daugiafaktorinis ir teigiama, kad turi būti

integruotai naudojami įvairūs motyvavimo veiksniai.

Tikslų nustatymo teorija

Ųioje teorijoje didžiausias dėmesys yra skiriamas pačių tikslų formulavimui ir siekimui.

Remiantis šia teorija, pavieniai asmenys yra motyvuoti tuomet, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tam

tikrų aiškių tikslų, kuriuos patys priima ir tikisi protingai pasiekti (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001).

Konkretūs tikslai padeda pasiekti geresnių darbo rezultatų, o sudėtingi tikslai, jeigu jie

priimami, sąlygoja geresnius darbo rezultatus nei lengvesni tikslai. Natūralu, jog labiau tikėtina, kad

lengvesnius tikslus žmogus greičiau priims. Tačiau jei darbuotojas imasi sunkios užduoties, jis

papildomai stengsis tol, kol tikslas bus pasiektas, palengvintas ar net atmestas. Teorijos šalininkai

teigia, jog geriausias motyvacinis veiksnys yra suteikti darbuotojui tai, ko šiuo metu jam labiausiai

reikia. Todėl reikia nepamiršti laikas nuo laiko išsiaiškinti darbuotojų poreikius, kurie laikui bėgant

gali ir stipriai pasikeisti. Tik gerai motyvuoti darbuotojai gali užtikrinti gerus tarpusavio santykius

organizacijoje bei pasiekti puikių darbo rezultatų.

12

III. VEIKSMINGIAUSIOS DARBUOTOJŲ SKATINIMO PRIEMONĖS

Ne paslaptis, jog tipiško darbuotojo darbingumas priklauso nuo galimybių ir pasirengimo

(noro) dirbti. Vadybos specialistai pripažįsta, kad motyvai dirbti gali reikštis sąmoningai ir

nesąmoningai. Galima sąmoningai ir viešai veikti siekiant pripažinimo, didesnės atsakomybės, aukštų

pareigų ir kt., tačiau tikrosios tokios veiklos priežastys dažnai yra paslėptos ir todėl pasireiškia

nesąmoningai. Pastebėta, jog darbo motyvai retai pasireiškia tiesiogiai, kadangi, kaip teigia A.

Sakalas , B. Neverauskas bei J. Rastinis, tik per individo parodytą aktyvumą, jo elgseną galima

spręsti apie darbuotojo motyvus. Nustatyta, jog darbuotojai tik tuomet siekia didesnio darbingumo,

kai organizacija sudaro visas sąlygas jų siekiams, motyvams ir lūkesčiams įgyvendinti (Sakalas,

Vanagas, Martinkus, 2000). Motyvavimo priemonės (motyvatoriai) dažnai apima saviraišką,

pažangą, atsakomybę, pripažinimą, sėkmę Šie veiksniai skatina pasitenkinimą darbu.

Kita vertus, itin dinamiškoje verslo aplinkoje, greitai kintant ir socialiniams, ir psichologiniams

visuomenės poreikiams, kinta ir labiausiai motyvuojnatys veiksniai bei jų specifika. Anot

V.Šilingienės (2000) ypatingą svarbą XXI amžiaus pabaigoje įgavo nauji vadovų veiklos aspektai,

kurie yra tiesiogiai nukreipti darbuotojų motyvacijai bei kūrybingumui didinti. Tai:

Darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimą.

Delegavimas, t.y. pasidalijimas savo valdžia.

Savalaikis bei tinkamas darbuotojų pasiekimų įvertinimas.

Mokslinėje literatūroje išskiriamos socialinės, ekonominės, piniginės, teisinės, psichologinės

motyvavimo priemonės. Tai gana painus klasifikavimas – dažnai tos pačios priemonės patenka į

kelius pogrupius veinu metu.

Gana aiškiai ir lakoniškai darbuotojų motyvavimo priemones skirsto G.Blockienė (1999): į

materialines (pinigines ir nepinigines) bei psichologines. Veiksnių skirstymas pateikiamas 10

lentelėje.

10 lentelė. Motyvavimo priemonių klasifikacija. Šaltinis: G.Blockienė, “Darbuotojų motyvacijos veiksniai” (1999).

13

Motyvų formavimuisi didelę įtaką daro visuomenės (bendruomenės) galimybės pasiūlyti

poreikius atitinkančią vienokių ar kitokių žmonių motyvų kombinaciją, o individai per savo veiklą

turi galimybę mažesnėmis pastangomis siekti individualių tikslų. Žemiau pateikti dabartinėje

vadybos aplinkoje dažniausiai pasitaikantys darbo motyvai:

pasitenkinimas darbo vieta;

socialinės apsaugos ir integracijos priemonių sistemo įgyvendinimas;

galimybė naudotis lanksčiu darbo grafiku;

savęs identifikavimas su pavesta darbo užduotimi;

orientacija į sąnaudų bei rezultatų santykio gerinimą, pasiryžimas rizikuoti;

elgesio orientacija į kooperavimą bei konstruktyvų bendradarbiavimą;

socialinės atsakomybės normų bendradarbių atžvilgiu įgyvendinimas;

suinteresuotumas naudotis įmonei reikalinga informacija;

galimybė būti informuotam apie įmonės reikalus;

įmonės tikslų supratimas bei pritarimas jiems, orientacija į perspektyvą;

integracija į įmonės reikalus, atsakomybės delegavimas, savikontrolė;

kūrybinės ir inovacinės veiklos galimybės;

sąlygos tobulinti profesinę kvalifikaciją;

galimybė priimti sprendimus;

profesinis mobilumas ir palankios sąlygos siekti karjeros.

patikėta atsakomybė už atliekamą darbą.

Sužadinti darbo motyvaciją tegali trūkstamų motyvuojamųjų charakteristikų darbui suteikimas.

Darbas modifikuojamas taip, kad darbuotojas turėtų galimybę patirti pasiekimą, pripažinimą,

atsakomybę, paaukštinimą ir tobulėjimą. Organizacijose tai pasiekiama kuriant ir įgyvendinant

„vertikalaus darbo praturtinimo“ programas.

1. Vadovai, norėdami vertikaliai praturtinti darbą, turi laikytis šių principų:

2. Skirti darbuotojui naujas, vis sudėtingesnes užduotis, nei tos, kurios buvo sėkmingai atliktos.

3. Skirti darbuotojui specifines ar specializuotas užduotis, duodančias jam galimybę tapti tam

tikros srities ekspertu.

4. Suteikti darbuotojui papildomų įgaliojimų ir laisvės jo veiklos srityje.

5. Duoti darbuotojui darbą, kuris tam tikru atžvilgiu ar dimensija yra baigtinis.

6. Sumažinti kontrolę, kartu padidinant darbuotojo atsakomybę.

7. Didinti individualia darbuotojų atsakomybę matuojant savo darbo rezultatus.

8. Duoti nurodymus pačiam darbuotojui, o ne jo tiesioginiam vadovui, ir atsiskaityti už darbą

tiesiogiai vyresniam vadovui.

14

9. Pakeisti iš esmės organizacijos ir darbuotojo santykį. Pereiti nuo santykių vadovas-pavaldinys

prie kitokių, vienas iš kurių yra profesionalumas, kai darbuotojas daugiau darbų atlieka kaip

savarankiškas subjektas, nes yra savo srities profesionalas.

III.1. Darbuotojų skatinimo veiksniai ekonominės krizės metu

Išvardinti veiksniai yra labiau teorinio pobūdžio, o ekonominio sunkmečio metu, kuomet auga

darbuotojų nepasitenkinimas darbu, socialinio saugumo trūkumas, nemokamos premijos, mažinami

atlyginimai ar net atleidžiami darbuotojai. Tokioms tendencijoms tęsiantis, krizė gali ištikti ne tik

verslą, bet ir darbuotojų norą dirbti, kurti, stengtis, tobulėti.

D.Kšivickienė (2010) pabrėžia, jog įsibėgėjus ekonominei krizei, įmonių vadovai turėtų

suprasti ir paneigti kai kurias įsigalėjusias tiesas dėl darbuotojų motyvavimo:

1. Pinigai yra esminis darbuotojų motyvavimo būdas. Nors manoma, kad atlyginimas ir

priemokos yra pagrindiniai motyvavimo būdai, tačiau pinigai yra tik vienas iš daugelio skatinimo

būdų gerai dirbti. Vadovai paprasčiausiai kartais nepagalvoja, kaip dar galima būtų motyvuoti

darbuotojus, duoti tai, ko jie trokšta: pripažinimą, pagarbą, galimybę mokytis.

2. Jeigu norite motyvuoti žmones, neleiskite jiems sužinoti blogų naujienų. Tai vienas

žalingiausių mitų. Blogos naujienos visada pasiekia darbuotojų ausis, ir jie dažnai jaučia pyktį

vadovui, bandančiam tai nuslėpti. Vadovas, informuodamas darbuotojus apie nesėkmes, leidžia jiems

pažvelgti į realybę ir pastūmėja ieškoti kūrybiškų sprendimų komandoje ir individualiai.

3. Daugelis darbuotojų žino, kas juos motyvuoja. Tai netiesa. Daugybė žmonių darbe ir už jo

ribų norėtų siekti platesnių užmojų, tačiau nepakankamai tai įsisąmonina. Iššūkių laikai talentingiems

darbuotojams gali tapti stipriu motyvacijos šaltiniu. Vadovas turėtų pagelbėti darbuotojams atrasti

patiems save, atkleisti gabumus, skatinti pamąstyti, kas juos motyvuotų dirbti, kaip kiekvienas galėtų

prisidėti prie gerų įmonės rezultatų, kaip darbuotojai regi įmonės ir savo ateitį.

4. Kiekvieno motyvuoti neįmanoma. Šis mitas galbūt nebuvo mitas ekonomikos klestėjimo

dienomis, tačiau dabar tos dienos liko praeityje. Neseniai dauguma organizacijų plėtėsi ir,

susidurdamos su kvalifikuoto personalo stygiumi, samdė prastus darbuotojus. Dabar organizacijos

sumenko, atleido dalį darbuotojų ir neturi išteklių ugdyti talentus darbe. Tai klaidinga prielaida.

Vadovas turi ir gali motyvuoti kiekvieną darbuotoją, o jeigu stinga laiko ar idėjų pačiam, reikėtų

pasitelkti įmonės lyderius.

5. Dabar žmonės dėkingi už turimą darbą, todėl išgyvens nuosmukį. Toks teiginys

klaidingas: talentingas ir geras darbuotojas net ir krizės metu turi kur išeiti. Konkurentai sunkmečiu

nesnaudžia, atleidžia prastus darbuotojus ir žiūri, kaip prisivilioti profesionalius, tačiau turimu darbu

nepatenkintus kitų įmonių darbuotojus. Žmonės, gavę naują pasiūlymą dirbti, užveria tos darbovietės 15

duris, kurioje vien savimi besirūpinantis vadovas jų nepastebėjo, neįvertino, nesuteikė galimybės

augti.

Krizinėje situacijoje įmonių darbuotojai patiria emocinį stresą, kuris susijęs su grėsme žmogaus

fiziniam saugumui, materialinei gerovei, socialiniam statusui ir pan. (pvz.: atlyginimo už darbą

sumažėjimas arba praradimas, darbo netekimas, šeimyninės problemos). Darbuotojų patiriamas

stresas daro įtaką ir įmonės rezultatams (Cole, 2009). Išoriniai įtampos šaltiniai (žiniasklaidoje

skelbiami prastėjančios ekonomikos faktai, o dar svarbiau, subjektyvios neigiamos ekspertų

nuomonės ir prognozės; įtempta psichologinė atmosfera kolektyve ir t.t.) bei vidiniai įtampos šaltiniai

(vidinė nerimo dėl ateities būsena) slopina darbuotojų kūrybiškumą ir motyvaciją savirealizacijos

poreikiui patenkinti, todėl dažnai pastebima, kad darbuotojai dirba nebe taip efektyviai kaip anksčiau.

Kritinėmis aplinkybėmis vadovams labai svarbu tinkamai motyvuoti darbuotojus, parodyti naujas

galimybes ir įkvėpti naujiems iššūkiams (Denton, 2009, Marazienė, 2008)

Sparčiai kintančioje darbo rinkoje vadovams rekomenduojama taikyti įvairialypę motyvavimo

strategiją. Ekonominės krizės metu taikomų motyvatorių spektrą riboja finansinė įmonės padėtis,

įtampa darp darbuotojų ir vadovybės, todėl šiuo atveju tinka ne visi motyvatoriai – reiktų labiau

apeliuoti į socialinius, kultūrinius veiksnius, kiek įmanoma sušvelninti situaciją dėl finansinių

motyvatorių trūkumo. Trumpa tinkamų tokių motyvatorių apžvalga pateikiama 11 lentelėje.

11 lentelė. Motyvatoriai ir jų taikymas įmonėje ekonominės krizės metu. Šaltinis: sudaryta autorės

Motyvatorius Rezultatas Tiesioginis vadovybės įvertinimas – pagyra, nuopelnų pripažinimas atlikus svarbią užduotį.

Tokios motyvavimo priemonės sąnaudos labai menkos, o tikėtina grąža – teigiami rezultatai įmonei;

Mėnesio darbuotojo rinkimai

Stipri motyvacija individualiai, juolab, kad ir finansinės investicijos nėra ženklios, o asmeninis poreikis tobulėti ir būti pastebėtam iš darbuotojo pusįs būtų patenkintas. Galima paskata mėnesio darbuotojui – laisvadienio suteikimas, bilietai į renginį ar geriausio darbuotojo „diplomas“.* Jei darbuotojų kolektyvas didesnis ir individualiai motyvuoti yra per sudėtinga, verta pagalvoti apie komandinį motyvavimą

Daugiau laisvės ir atsakomybės priimant sprendimus

Priemonė taikoma tik geriausiai išmanantiems savo darbą ir patikimiems darbuotojams.

Pietūs ar arbatos pertraukėlės su savo darbuotojais, neoficialus pokalbis

Mažina atstumą tarp vadovybės ir kolektyvo - suteikiamas „paprasto žmogaus“, o ne darbdavio statusas. galbūt netgi sumažės įtampa dėl krizės. Gali būti, jog tokių pokalbių metu gims originalios mintys, problemų sprendimai.

III.2. Vadovo vaidmuo motyvuojant personalą ekonominės krizės metu

Vadovo vaidmuo ekonominės krizės metu turės didelę įtaką ateityje, kai padėtis stabilizuosis.

Darbuotojai prisimins, kaip vadovas su jais elgėsi. Vadovas atsakingas už savo žodžius. Neapdairiai

16

ištarta frazė, kad „dabar kiekvienas turi būti laimingas vien todėl, kad turi darbą", daro didelę žalą

darbuotojų lojalumui ir motyvacijai. Pasitikėjimą ir ramybę skleidžiantis vadovas padės išlaikyti

stabilumą ir darbo našumą. Pasak D.Kšivickienės (2010), vadovų elgesys personalo atžvilgiu taip pat

turėtų keistis, todėl siekianti išlaikyti motyvutoą personalą įmonės vadovybė turėtų: laikytis tam tikrų

rekomendacijų:

Darbuotojų nerimo ir baimės eliminavimas: Žmones kamuoja rūpesčiai ir abejonės dėl

darbo vietos išsaugojimo, kompensacijos darbo praradimo atveju, gebėjimų apmokėti sąskaita.

Pastebėjus, kad darbuotojų dirglumas yra didesnis nei įprastai, vadovui būtina imtis įstaigoje įprastų

komunikacijos priemonių: oficialių panešimų, susitikimų ar tiesiog pašnekesių su darbuotojais.

Tyrimų duomenimis, įmonėms, kurios sunkmečiu atnaujina konferencijas internete, komunikaciją

intranete ar įprastus personalo susirinkimus, lengviau motyvuoti darbuotojus.

Atviros erdvės komunikacijai palaikymas: rekomenduojama kuo dažniau rengti

susitikimus su įvairaus lygio vadovais ir kitais darbuotojais, burti darbo grupes įvairioms

problemoms spręsti. Jeigu darbuotojai jaučia, kad vadovas klauso jų nuomonės ar patarimo, jų

motyvacija gerai dirbti yra didesnė. Patartina rengti apskritojo stalo diskusijas esminiais darbuotojus

dominančiais klausimais, pavyzdžiui: ar įmonė sugebės gauti kreditą, jeigu ne - kaip tai paveiks

įmonės plėtros planus, pasitarti, kaip padalinių darbą padaryti efektyvesnį. Vadovui derėtų ne tik

užsirašyti darbuotojų išsakomas idėjas, bet ir įgyvendinti jų pasiūlymus, jeigu tik įmanoma.

Tiesos pateikimas: Krizės ir netikrumo laikais vadovai linkę nesakyti turimos informacijos, ir

tai neigiamai veikia darbuotojų motyvaciją. Kai kurie vadovai bendrauti su darbuotojais nelinkę dėl

klaidingo įsitikinimo, kad nieko nesakyti yra geriau, negu pateikti miglotą informaciją. Tačiau iš

tiesų vadovo prisipažinimas garsiai, kad jis gerai nežino, kokių krizės padarinių galima laukti,

darbuotojus veikia palankiau nei tyla. Galiausiai savo prognozėmis neįsitikinęs, tačiau prakalbęs

vadovas parodo darbuotojams, kad bando galvoti apie įstaigos veiklos rezultatus ir darbuotojus, kad

jam ne vis vien, kas laukia ateityje. Jeigu abejojama, kaip tam tikras naujienas pateikti darbuotojams,

pravartu pasitarti su personalo ar viešųjų ryšių skyriumi.

Faktas: krizės metu darbo atlikimo kokybė ir produktyvumas sumažės. Žmonės skirtingai

reaguoja į kritines situacijas. Daugelis susikoncentruoja ne į darbą, o į sunkumus, tampa užmaršūs,

demonstruoja pyktį, dažniau vėluoja į darbą. Tai natūrali reakcija. Žmonėms iškyla poreikis daugiau

kalbėtis - taip jie lengviau įveikia krizę. Kuo daugiau kalbama, tuo sveikesnė atmosfera darbovietėje.

Vadovas, leidžiantis darbuotojams išsikalbėti ir padėdamas jiems atlikti kasdienes paprastas užduotis

(kurias kažkada jie atliko be pagalbos, o dabar klysta net dėl menkiausių dalykų), ilgainiui grąžins

darbo produktyvumą.

17

Švietimas – palankaus organizacijos klimato palaikymas: Personalo skyriaus darbuotojai,

administratoriai, prižiūrėtojai turi būti aprūpinami reikiama informacija, kad gebėtų padėti

vadovaujamiems darbuotojams įveikti neigiamus jausmus. Vadovas turėtų žemesnės grandies

vadovams organizuoti mokymus įtampos valdymo temomis.

Pagalba darbuotojams, kuriems labiausiai reikia pagalbos. Visi darbuotojai jaučia didesnį

ar mažesnį nerimą sunkmečiu, tačiau vadovui svarbu akylai sekti tuos nerimaujančius darbuotojus,

kurie savo naštą neša patys, nesikalbėdami su kolegomis, nepalengvindami įtampos. Ekonominė

krizė, panašiai kaip terorizmas, menkina žmonių pasitikėjimą savimi ir išmuša iš pusiausvyros.

Galima būtų pasamdyti žmogų, kuris pasirūpintų dvasine ir emocine darbuotojų būkle. Yra

organizacijų, kurios netgi paprašo dvasininko skirti laiko pašnekesiams su įmonės darbuotojais.

Darbų ir pramogų planas: Finansinis nestabilumas mažina norą planuoti, tai gali atrodyti

beprasmiška. Tačiau planavimo procesas, į jį įtraukiant darbuotojus, rodo, kad darbas neapsiriboja šia

diena. Kuriami planai teikia viltį, jog padėtis stabilizuosis. Reikia planuoti ir darbus, ir pramogas.

Jeigu anksčiau personalas šventes minėdavo brangiuose restoranuose, tai dabar jas galima perkelti į

vadovo ar darbuotojo privačią kaimo sodybą. Jeigu kadaise dėmesys buvo sutelktas į prabangias

vaišes, fejerverkus, iškalbingus renginių vedėjus, tai dabar įmanoma išsiversti be šių išlaidų. Renginį

gali organizuoti suburta iniciatyvinė darbuotojų grupė, vaišės gali būti suneštinės, o programa

(pavyzdžiui, sporto varžybos) nereikalauti įmonės bei darbuotojų išlaidų aprangai ir aksesuarams.

Pavyzdžiui, kai kurios įmonės skatino darbuotojus paminėti rugsėjo 1-ąją. Darbuotojai į darbą atėjo

apsirengę taip, lyg ruoštųsi į mokyklą. Kitos įmonės sudarė „teminių penktadienių" planą. Savaitės

pradžioje paskelbiama tema (pavyzdžiui: „geltona", „langeliai", „uogos"), ir penktadienį visi

darbuotojai ateina taip apsirengę. Personalo ar kito skyriaus darbuotojas fotografuoja žmones, skatina

kolektyvą el. paštu balsuoti už labiausiai temą įprasminusį kolegą. Vėliau nuotraukos iškabinamos

viešai. Tokie smagūs planuoti renginiai didina darbuotojų motyvaciją. Įmonės nebepajėgios iš dalies

finansuoti darbuotojų mėnesinio bilieto išlaidų važinėti autobusu, ilsėtis po darbo sveikatingumo

komplekse, tačiau randa kitų motyvavimo būdų, pavyzdžiui: užsako bilietus į populiariausius

spektaklius ar koncertus, surenka pinigų iš norinčiųjų juos pamatyti, pristato bilietus į darbovietę.

Užsiėmę darbuotojai patys vargiai turėtų laiko sekti repertuarą ir užsakyti sparčiai išperkamus

bilietus į populiariausius renginius.

Pripažinimas ir apdovanojimas už puikiai atliktą darbą. Sunkmečiu reikėtų stebėti, kokie

darbuotojai nepriekaištingai dirba, ir juos kuo dažniau girti asmeniškai ir viešai. Sunkmečiu ypač

reikalinga laikytis nuostatos - „Girkite daugelį, peikite vienintelį". Įmonėse vyksta geriausio mėnesio

darbuotojo rinkimai, o susirinkimo metu nugalėtojas yra apdovanojamas. Tai gali būti marškinėliai,

18

kepuraitė ar saldainių dėžutė su įmonės logotipu ir specialiu užrašu ar suteikta galimybė važinėtis

vadovui skirta įmonės mašina visą savaitę.

Teigiamų pokyčių įmonės veikloje akcentavimas: Jeigu įmonės padėtis yra stabili,

darbuotojai norėtų tai išgirsti iš vadovo. Neužtenka apie tai pasikalbėti su žmona ar draugais - daug

svarbiau šiuos dalykus pasakyti darbuotojams. Net ir menkiausi džiuginantys dalykai gerina darbo

atmosferą. Teigiamus dalykus konstatuoti svarbu ir patiems darbuotojams. Darbuotojų susirinkimo

metu galima paprašyti, kad jie sugalvotų bent po tris gerus dalykus, įmonėje įvykusius per pastarąjį

mėnesį. Apdovanokite tuos, kurie paminės reikšmingiausius įvykius.

Pagal išnagrinėtus darbuotojų motyvavimo veiksnius, rekomendacijas vadovų elgesiui, galima

spręsti, jog kiekviena organizacija turi individualiai sudaryti antikrizinį veiklos palną, pasirinkti

darbo užmokesčio, motyvavimo, vertinimo sistemas, kurios atspindėtų bendrovės tikslus.

19

IV. MOTYVAVIMO SISTEMA EKONOMINĖS KRIZĖS METU

Motyvavimo sistemos sukūrimas yra sudįtinga užduotis organizacijos vadovams. Tai, kas

vienus darbuotojus motyvuoja, kitų gali visiškai neįtakoti. Kartu motyvavimo sistema privalo

patenkinti ir bendrus komandos poreikius, nes dažniausiai organizacijoje yra dirbama komandose, o

ne izoliuotai.

Kadangi taikyti skatinimo sistemą, motyvuojant darbuotojus efektyviai realizuoti priimtą

strategiją yra gana sunku, galima suformuluoti keletą pagrindinių principų (Jucevičius, 1998):

Gerai įsigilinti į jau priimtąją strategiją.

Sutelkti visą dėmesį į tokius darbus, kurie gali būti įvertinti.

Išskirti motyvus beir motyvatorius.

Atskirti motyvus nuo pagrindinių apmokėjimo kriterijų.

Numatyti ir šios sistemos modifikavimo galimybes.

Vadybos sistemų principai turi būti taikomi kompleksiškai. Vadovai dažnai klysta manydami,

kad darbuotojus motyvuoja tik finansiniai paskatinimai. K.Blanchard ir Sh.Bowles (2004), atlikę

tyrimus įvairaus profilio kompanijose, pateikia tokias motyvavimo sistemos pakopas, kurias išdėsto

nuo svarbiausios iki mažiausiai svarbios: 1. Pritarimas, pagyrimas, pripažinimas. 2. Pagarba,

dėmesys, pasitikėjimas. 3. Lojalumas. 4. Organizacinių kliūčių pašalinimas, kurios trukdo darbo

atlikimui. 5. Darbo praturtinimas. 6. Gera komunikacija. 7. Finansinis paskatinimas.

4.1. Motyvavimo sistemų raida

Motyvacijos teorijų taikymas realybėje dažnai apima jų kombinaciją ir tokiu būdu

formuojamos unikalios motyvacijos sistemos, taikomas organizacijose. Toliau pateikiami įvairių

autorių tyrimai ir pasiūlymai, kaip taikant tam tikrus metodus ir būdus, patobulinamos motyvacinės

sistemos.

“Naujasis“kompensavimo metodas

Šiame metode yra tradicinių bei netradicinių kompensuojamų elementų derinys (pvz.

atlyginimas, privilegijų padidinimas, atlygis už įgūdžius), kuris palengvina organizacijai siekti savo

tikslų ir įgyvendinti savo strategiją. Sakykime, kartu talentingumu ir įgūdžiais pagrįstą darbo

apmok÷jimo sistemą galima taikyti tuomet, kai norima paskatinti darbuotojus tobulinti savo įgūdžius

tose srityse, kurios akcentuojamos naujojoje kompanijos strategijoje, naudojant atlyginimų skalių

sustambinimą, kompanijos darbo apmokėjimo planas priderinamas prie valdymo lygių skaičiaus

sumažinimo. Dar vienas naujojo apmokėjimo elementas - tai kintamas užmokestis, kurį taikant

20

grupeidarbuotojų išmokama tam tikra fiksuota suma už tai, kad ji įgyvendino ar net viršijo iškeltus

tikslus, tačiau šis priedas netampa darbuotojo bazinio darbo užmokesčio dalimi.

Pelno dalijimosi planai

Šio metodo esmė yra tokia, kad decentralizuotame valdyme pelno centruose dalis pelno

paliekama padalinyje, kuris yra skirtas darbuotojų motyvavimui. Šiuo atveju visas kolektyvas

stengiasi įvykdyti organizacijos planus ir kiekvienam nustatytus uždavinius, kad padalinys gautų kuo

didesnį ir gal÷tų jo dalį paskirstyti darbuotojams.

Diegiant dalyvavimo pelnuose sistemas reikia turėti omenyje tokius momentus:

Dalyvavimas pelnuose bus neefektyvus, jei paprasti darbuotojai nebus įtraukiami į

gamybos valdymo gamybinių problemų sprendimą. Juk dalyvavimo pelnuose paskirtis yra ne tiek

darbuotojams mokamos papildomos išmokos, kiek įtraukti juos į darbo proceso valdymą, nuolat

tobulinti gamybą, atsižvelgiant į darbuotojų racionalizavimosi pasiūlymus.

Premijų dydžiai turi remtis tokiais rodikliais, į kuriuos darbuotojai gali realiai reaguoti

ir patys juos lengvai suprasti. Tinkamai parinkus premijavimo rodiklius, pagerėja atmosfera

gamyboje, sustiprėja darbuotojų suinteresuotumas darbo našumo didinimu bei produkcijos kokybės

gerinimu.

Darbuotojai būtinai turi patys dalyvauti dalyvavimo pelnuose visos sistemos rengime.

Paprasti darbuotojai ir tarnautojai dažnai daug geriau mato , kokie veiksniai jų darbo aplinkoje yra

svarbiausi ir už kuriuos būtų galima premijuoti.

Dabar išsivysčiusių užsienio šalių įmonėse dažniausiai taikomos tokios dalyvavimo pelnuose

sistemos: Skenlono, Rakerio, Iprošear. Kiekvienos iš išvardintų sistemų pagrindas - tai papildomai

gauto pelno už darbo našumą didinimas ir kokybės gerinimas. Kiekvienos possistemė elementai

aprašomi 12 lentelėje:

12 lentelė. Darbuotojų dalyvavimo pelne motyvavimo sistemos posistemių ypatybės. Šaltinis: sudaryta autorės pagal (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001).

Posistemė Aprašymas Ypatybės ir privalumai Skenlono planas Siekiama suderinti kompanijos bei darbuotojų

tikslus, t.y. kad siekdamas savo asmeninių tikslų darbuotojas įgyvendintų ir firmos planus.5 pagrindiniai teiginiai: 1.Bendradarbiavimo filosofija: Vadovai ir pavaldiniai turėtų neskirstyti savęs į „mus“ ir „juos“, nes tuomet toks požiūris trukdo darbuotojams jaustis kompanijos šeimininkais. Šį požiūrį siūloma pakeisti bendradarbiavimu suprantant, kad ekonominis atlyginimas priklauso nuo sąžiningo bendradarbiavimo. 2. Tapatumas: Vadovai, norėdami paskatinti darbuotojus aktyviau įsitraukti į organizacijos veiklą, turi aiškiai suformuluoti kompanijos misiją ir tikslą, o darbuotojai privalo iš esm÷s syuprasti

Scanlono metodas yra ankstyvesnė šiandien taikomo pajamų dalijimosi pelno versija. Tai toks skatinimo metodas, kai visi ar dauguma darbuotojų kartu stengiasi įgyvendinti kompanijos darbo našumo didinimo tikslus; jei pavyksta gauti papildomų pajamų dėl sumažintų kaštų, jos paskirstomos tarp darbuotojų ir kompanijos.

21

kaip , kaip veikia kompanija klientų, kainų ir kaštų prasme. 3.Kompetentingumas - „akivaizdu, kad taikant Scanlono planą, visų lygių darbuotojai privalo būti kompetentingi. 4.Dalyvavimas firmos valdyme, kuris vykdomas pasitelkiant dviejų lygių padalinius ir aukščiausio lygio vadovus. Darbuotojai pateikia atitinkamo lygio komitetui pasiūlymus, kaip padidinti savo darbo našumą. Pastarasis tokius vertingus pasiūlymus perduoda aukščiausios valdžios komitetui. Šis sprendžia, ar verta įgyvendinti tokius pasiūlymus. 5. Naudų dalijimasis: darbuotojai tiesiogiai dalytųsi papildomą pelną, gautą įgyvendinus kaštų mažinimo pasiūlymus.

Rakerio sistema Darbuotojai premijuojami už sąlyginai grynosios produkcijos, apskaičiuotos vienam darbo užmokesčio doleriui, apimties didinimą. Pirmiausia nustatoma sąlyginai grynosios produkcijos apimtis ir jos didėėjimo įmonėje indeksas. Jį nustačius, yra išreiškiamas Rakerio standartas, t.y. darbo užmokesčio fondo dalis sąlyginai grynosios produkcijos apimtyje.Taikoma tokiose įmonėse, kur didelės kapitalo sąnaudos. Tai susiję su tuo, kad sąlyginai grynosios produkcijos augimas, nuo kurio priklauso darbuotojams. Palaikymo ir motyvaciniai veiksniai skatina norą dirbti, kartu atsiranda pasitenkinimasdarbu, atliekant įdomią ir atsakingą užduotį, leidžiančią tobulėti. Darbuotojų pasitenkinimas labai priklauso nuo darbo esmės, atsakomybės, pasiekimų, pripažinimo, paaukštinimo beitobulėjimo galimybių. Nepasitenkinimas labiau priklauso nuo organizacijos politikos irvaldymo, vadovavimo kokybės, pavaldinių ir vadovų santykių, darbo sąlygų, atlyginimo, santykių su kolegomis, asmeninio gyvenimo, statuso bei saugumo.

Rakerio dalyvavimo pelnuose skatinimo sistema remiasi E.Rakerio paruošta metodika. Toks darbo našumo išreiškimo būdas padeda numatyti darbuotojų materialinio skatinimo kryptis, sumažinant darbo užmokesčio išlaidas sąlyginai grynosios produkcijos gamybai. Patirtis rodo, kad įdiegus Rakerio sistemą, darbo našumas įmonėse gali padidėti 5-10% per metus.Šios sistemos įdiegimas leidžia didinti organizacijos pelningumą, darbo našumą, kas ypač svarbu įmonių savininkams ir vadovaujančiam personalui;paprasti darbuotojai materialiai labiau suinteresuoti mažiau ir pelningiau dirbti, jie įtraukiami į valdymo sprendimų dėl gamybos ir darbo organizavimo tobulinimo priėmimo.

„Iprošear“ sistema

Ši sistema yra pagrįsta darbuotojų premijavimu už darbo laiko, panaudojamo tam tikro kiekio produkcijos išleidimui, taupymą. pirmiausia nustatomas bazinis darbo laiko normatyvas. Po to paskaičiuojama, kiek iš tikrųjų darbo laiko sugaištama produkcijos vienetui pagaminti. Tuomet faktiškai sugaištas laikas produkcijos vienetui pagaminti einamuoju laikotarpiu palyginamas su baziniu darbo laiko normatyvu. Kai faktinis darbo laikas , išreikštas valandomis, mažesnis už bazinį normatyvą-tuomet darbuotojams išmokama premija.

Ši sistema skiriasi nuo kitų sistemų tuo, kad darbo našumo padidinimas matuojamas jau ne piniginiais vienetais, o darbo laiko vienetais(darbo valandomis). Šioje sistemoje yra svarbu tiksliai išmatuoti ir faktiškai sugaištą laiką produkcijos vieneto gamybai. Kadangi gamyba organizuojama taikant lanksčias darbo organizavimo formas, t.y.organizuojamos komandos, grupįs, tai darbo laiko vienetais sunku išreikšti, kiek yra iš tikrųjų sutaupyta darbo. Todėl labai padidėja darbo sunormavimo sąnaudos. Tai didina gamybos valdymo išlaidas, brangina gamybą, todėl mažose ir vidutinėse įmonėse ši premijavimo sistema laikoma labai brangiu dalyku. Ji labiau tinka tik masinei gamybai.

Skatinimas dividendais

22

Išsivysčiusiose užsienio šalyse pastaruoju metu dažnai taikoma specifinė dalyvavimo pelnuose

sistemos forma - tai skatinimas dividendais. Ši sistema grindžiama darbuotojų abiejų nuosavybės

planų įvairiomis modifikacijomis daugelio šalių organizacijose. Pagal šią premijavimo sistemą

įmonės darbuotojams parduodamos akcijos bei valstybinės obligacijos su 20-3 proc. nuolaida.

Daugelyje užsienio šalių pirmumo teisę įsigyti akcijas pirmiausia turi įmonės administracija. Tuomet

darbuotojų darbo užmokestis akcijomis neapmokestinamas fizinių asmenų pajamų mokesčiu. Kai

neužtenka darbo užmokesčio akcijoms išpirkti pagal šalyje leidžiamą darbuotojams įsigyti akcijų

paketą, tuomet darbuotojai gali gauti valstybės paskolą. Jei tokią paskolą reikia greitai grąžinti,

darbuotojai gali kreiptis į banką dėl lengvatinio kredito gavimo.

Priedai už nuopelnus

Tai papildomas darbuotojų atlyginimas, mokamas už individualius savo darbo rezultatus. Nuo

premijų jie skiriasi tuo, kad jie yra darbuotojo bazinio atlyginimo dalis, o premija išmokama vieną

kartą. Priedai už nuopelnus turi ir savo šalininkų, ir kritikų, todėl dėl jų yra daug diskutuojama.

Šalininkai įrodinėja, kad tik tokia piniginė skatinimo forma, kuri tiesiogiai susieta su darbo

rezultatais, gali skatinti geriau darbuotojus dirbti. Kritikai pateikia įtikinamų įrodymų, kad priedų

sistema gali duoti ir neigiamų rezultatų. Vienas iš jų-tai, kad griauna komandinio darbo sistemą, kurią

kompanijos nori plėtoti;kitas trūkumas - tokios sistemos efektyvumas priklauso nuo darbo įvertinimo

sistemos pagrįstumo;jei laikoma, kad darbo įvertinimo rezultatai yra neteisingi, tai bus neteisingi ir

už juos mokami priedai.

4.2. Motyvavimo sistema ekonominės krizės metu: prielaidos

Ekonominės krizės padėtyje ar įmonei patiriant finansinių sunkumų, kaip teigia J.Užkurėlienė

(2006) darbuotojai praranda tikėjimą ateitimi. Tokiu atveju, siekiant išlaikyti personalą, įmonės

vadovybei svarbu sudaryti antikrizinę programą, kuri būtū sudaryta iš tokių dedamųjų:

Objektyvus esamos padėties įvertinimas. Pagrindinių ypatumų: silpnųjų ir stipriųjų

vietų, galimybių ir pavojų nustatymas. Šių ypatumų prioritetai – nuo silpniausio iki stipriausio;

Veiksmų ir priemonių planas. Artimiausias įmonės plėtros planas, jei nebus imtasi visų

plane numatytų antikrizinių priemonių.

Darbuotojų vaidmenys įgyvendinant šią programą. Labai aiškus ir adekvatus

apibrėžimas, ko tikimasi iš darbuotojų veikiant tokiomis sąlygomis. Aiškus ir apibrėžtas

rezultatas, kuris turėtų būti pasiektas bendromis pastangomis. Jeigu darbuotojai to nesieks,

svarbu jiems paaiškinti, kaip jų abejingumas ar ignoravimas atsilieps jiems patiems ir visai

įmonei;

Aiškinamasis darbas su personalu. 23

Kita ne mažiau svarbus veiksnys ekonominio sunkmečio metu būtų tinkamos komunikacijos

palaikymas: būtina siekti, kad darbuotojai adekvačiai, taip kaip ir įmonės vadovai suprastų, kokia

yra įmonės padėtis, kas atsitiko, kokios priežastys ir kokia perspektyva, susijusi su planų

įgyvendinimu nugalint krizę. Pagrindiniai informacijos principai: aiški ir nukreipta į tikslinę grupę

informacija. J.Užkurėlienė (2006) teigia, jog labai svarbu visą informaciją išgirsti tiesiogiai iš

aukščiausios grandies vadovo. Tai puikus būdas pranešti darbuotojams informaciją tiesiogiai,

pastebėti jų nuotaikas, gauti grįžtamąjį ryšį - tokius susitikimus su darbuotojais gali surengti

struktūriniai vadovai arba biuro vadybininkai.

Trečia taikytina priemonė būtų aiškių visos organizacijos ir kiekvieno individo tikslų

nustatymas. Svarbu, kad darbuotojams dar kartą būtų primenamas pagrindinis organizacijos tikslas

ir paaiškinama, kaip numatomos antikrizinės programos priemonės padės nenukrypti nuo jo. Kad

tikslas būtų pasiektas, visi darbuotojai turi suprasti esamą padėtį ir su pagrindiniu tikslu susijusią

perspektyvą. Tuomet didėja darbuotojų motyvacija imtis kryptingų veiksmų, kurie leistų pasiekti

tikslus.

Itin svarbus atsakingo programos įgyvendinimo etapas: būtina įtraukti priemones, kurios

skatintų darbuotojus būti lojalius kompanijai. Tai, kaip darbuotojai reaguoja į krizę, ir rodo lojalumą

kompanijai. Jis didėja, kai žmonės žino, ko turi siekti, ir tai daro energingiau ir aktyviau. Tokius

darbuotojus būtina viešai skatinti: pagyrimo raštais, padėkomis, mažomis dovanomis ir t.t.

Svarbesniems darbuotojams būtina taikyti papildomas skatinimo priemones, atsižvelgiant į

antikrizinę programą. Toks sąrašas sudaromas visiems – nuo darbininkų iki vadovų ir derinamas su

kitais vadovais bei aukščiausio lygio vadovybe.

Penkta svarbi nuostata, geri vadovo bendravimo su darbuotojais įgūdžiai. Darbuotojų

motyvacija krizės sąlygomis prasideda nuo vadovo vidinės motyvacijos. Pirmiausia svarbu išmanyti

visas sritis, apie kurias teks kalbėti, ir įvertinti, kuriomis pasitikima daugiau, o kuriomis – mažiau.

Įvertinus minėtus etapus, galima formuoti motyvacinės sistemos prielaidas:

Adekvatus atlyginimas rinkai,

Darbuotojo unikalumo kompanijoje pripažinimas,

Darbuotojo iniciatyvos sprendžiant problemas pripažinimas,

Dialogo palaikymas su vadovais,

Komandinio darbo kūrimas ir atsidavimas komandai,

Atvirumas informacijai,

Karjeros galimybės.

24

Apibedrinant galima teigti, jog šiandieninėje praktikoje populiariausios yra dalyvavimo pelne

motyvacinės sistemos, kuriose dalyvauja visi įmonės darbuotojai. Tinkamai pasirinktos sistemos

garantuoja, kad darbuotojai darys viską, kas nuo jų priklausys, kad gautų geresnį atlygį, o tuo pačiu

bus keliamas darbo našumas, taupomi resursai, optimizuojama gamyba, gerėja įmonės veiklos

rezultatai. Tinkama motyvavimo sistema ekonominio sunkmečio metu turėtų <…>

25

V. MOTYVAVIMO MODELIS: EMPIRINIAI REZULTATAI

Motyvavimo veiksnių ir metodų įvairovė leidžia suprasti, kad motyvavimo modelio sukūrimas

galimas tik ištyrus, kokie poreikiai, motyvavimo veiksniai arba metodai sukelia darbuotojų

pasitenkinimą arba nepasitenkinimą darbu. Todėl buvo atliktas darbuotojų motyvacijos tyrimas, kurio

tikslas – darbuotojų motyvuojančių veiksnių identifikavimas. Tyrimui atlikti naudojamas pirminių

duomenų rinkimo būdas – anketinė apklausa. Iš kiekybinių tyrimo metodų buvo pasirinktas

anketavimas, duomenys apdoroti Microsoft Excel programa. Pasirinktas anketinės apklausos

metodas, nes šis metodas daugiausiai atitinka tyrimo keliamiems tikslams.

Apklausų rezultatai

Organizacijose gausu atvejų, kai vadovai nebekomunikuoja su darbuotojais: nebesiunčia kadaise siųstų gausių el. laiškų, nerengia susirinkimų ir viešų pranešimų. Todėl pašėlusiu greičiu sklinda gandai, ir kai kurie vadovai negrįžtamai praranda savo reputaciją kitų vadovų ir darbuotojų akyse. JAV atlikta pusės tūkstančio darbuotojų apklausa parodė, kad 54 proc. negavo jokios informacijos iš vadovų apie tai, kokius krizės padarinius darbui jie prognozuoja. Daugiau kaip 70 proc. apklaustųjų norėtų išgirsti vadovų nuomonę apie esamas ekonomines problemas. 74 proc. apklaustųjų pripažino dalyvaujantys kolegų pokalbiuose apie ekonominius padarinius ir taip prisidedantys prie gandų skleidimo.

Užklupus ekonominei krizei, pasauliniu mastu finansų ir žmogiškųjų išteklių srityse veikianti konsultavimo organizacija „Watson Wyatt Worldwide" atliko kitą tyrimą: apklausė vyriausiuosius finansų, draudimo, sveikatos priežiūros įmonių specialistus, atsakingus už komunikaciją. Į klausimą - „Ar įmonės pastangos buvo veiksmingos mažinant darbuotojų nerimą ir įtampą krizės metu" - 33 proc. pastangų efektyvumą įvertino vidutiniškai, visišką neefektyvumą pripažino 3 proc., o didelį efektyvumą - dešimtadalis apklaustųjų. Tyrimo metu paaiškėjo, kad su krize susijusias žinias įmonėse daugiausia skleidžia aukščiausio lygio vadovai (tai pažymėjo 91 proc. apklaustųjų), tačiau šioje veikloje beveik nedalyvauja linijiniai vadovai. Populiariausi minėtų žinių platinimo kanalai - darbuotojų susirinkimai ir diskusijos (87 proc.) bei el. paštas (86 proc.). Apklausos duomenimis, vidine komunikacija siekiama sumažinti darbuotojų susirūpinimą (69 proc.) ir valdyti pokyčius (49 proc.). Gerokai mažiau komunikacijos specialistų įvardijo siekį užsitarnauti darbuotojų pasitikėjimą (32 proc.) ar šviesti darbuotojus apie krizės įtaką išmokoms (14 proc.), nors apklaustieji pripažino, kad šie klausimai darbuotojams itin rūpi. Pasidomėjus, ko dažniausiai klausia darbuotojai, 43 proc. respondentų įvardijo darbo saugumą, 36 proc. - įmonės mokumą, 28 proc. - premijas, 25 proc. - krizės įtaką įmonės klientams.

26

IŠVADOS

1. Išanalizavus motyvacijos sampratos interpretacijas nustatyta, kad motyvacijos apibr÷žimų yra daug, tačiau jų esm÷ yra panaši – tai individuali tiek vidin÷, tiek išorin÷ paskata gerai atlikti darbą, kas gali pad÷ti įgyvendinti visos organizacijos tikslus. Motyvacija organizacijai yra naudinga, nes ji lemia daug aukštesnį darbo našumo lygį, mažesnę darbo j÷gos kaitą, mažesnį pravaikštų skaičių bei geresnę kokybę,taip pat mažiau nuostolių. 2. Išanalizavus turinines motyvacijos teorijas galima daryti išvadą, kad šios teorijos remiasi poreikiais, nulemiančiais žmogaus elgseną ir visos pabr÷žia, jog ilgainiui žmon÷s kai kuriuos svarbiausius poreikius patenkina. Vadovai, nor÷dami motyvuoti konkretų žmogų, turi sudaryti jam galimybę patenkinti savo svarbiausius poreikius, kad kartu jie pad÷tų siekti organizacijos tikslų. Turinin÷s teorijos yra m÷gstamos organizacijų vadovų ir gana nesunkiai pritaikomos tobulinant organizacijos motyvacinę sistemą 3. Išanalizavus procesines motyvacijos teorijas galime teigti, kad šios motyvavimo teorijos motyvaciją aiškina kitu lygmeniu, jose analizuojama, kaip žmogus modifikuoja savo elgseną, sutelkia pastangas siekdamas tam tikrų tikslų. Procesin÷se teorijose analizuojamas tam tikrų veiksnių (tiek vidinių, tiek išorinių) santykis motyvacijoje. Šiose teorijose jau nebepasitenkinama vien paprastais poreikiais, nusakančiais žmogaus elgseną. Tuo šios teorijos artimesn÷s realybei, nes kiekvienas žmogus yra asmenyb÷, turinti savitą mąstyseną, jausmus ir veikseną, tod÷l motyvavimą apibr÷žti tik paprastais poreikiais nepakanka. Tačiau tuo pačiu procesinių teorijų taikymas organizacijų motyvacin÷s sistemos tobulinimui yra ir labai sud÷tingas. 4. Išnagrin÷jus darbuotojų skatinimo formų įvairovę,galime daryti išvadą, kad darbo užmokestis yra stiprus motyvuojantis veiksnys, tačiau daugeliu atveju jo nepakanka. Ne ką mažesniais motyvuojančiais veiksniais gali tapti ir įvairios kitos skatinimo formos, kurių pasirinkimas priklauso nuo organizacijos galimybių ir, didele dalimi, nuo vadovo išmon÷s.Tai ir darbuotojų dalyvavimas pelnuose,ir moralinis skatinimas, ir pripažinimas,kuris yra viena svarbiausių priemonių, kuria vadyba gali skatinti savo darbuotojus.5. Išanalizavus jau egzistuojančias motyvavimo sistemas galima teigti, kad pasirenkant konkrečią organizacijai motyvacinę sistemą, ypatingas d÷mesys turi būti skiriamas esamai darbuotojų orientacijai. Kiekvienam darbuotojui visuomet galima rasti motyvą, kuriuo būtų galima sudominti darbuotoją siekti organizacijos tikslų, suderinti organizacijos ir darbuotojo interesus. Svarbu ir tai, kad motyvacin÷s sistemos ir jų tobulinimo planai būtų ne tik popieriuje, tačiau iš tiesų realiai veiktų6. Išanalizavus Lietuvos ir užsienio autorių mokslinius darbus bei susisteminus įvairius požiūrius apie motyvavimo sistemas bei metodus prieiname prie tokios išvados, kad. vadovai dažnai klysta manydami, jog darbuotojus motyvuoja tik finansiniai paskatinimai. Įvairiausi tyrimai rodo, jog ne visada toks motyvavimo būdas yra geriausias (iš 11 motyvavimo sistemos pakopų finansinis skatinimas buvo paskutin÷je vietoje). Svarbuatsižvelgti ir į tai, kuriame karjeros etape yra darbuotojas Atlyginimo paskatinimus galima taikyti jauniems, pradedantiems karjerą darbuotojams. Profesinio augimo galimyb÷s gali tenkinti pakilusius karjeros laipteliais darbuotojus, o karjeros viršūn÷je esančiuosius tur÷tų dominti dalyvavimas organizacijos politikos ir strategijos planavime 7. Kiekviena organizacija turi pasirinkti darbo užmokesčio , motyvavimo, vertinimo sistemas, kurios atspind÷tų bendrov÷s tikslus. Populiariausios yra dalyvavimo pelne motyvacin÷s sistemos, kuriose dalyvauja visi darbuotojai. Tinkamai pasirinktos sistemos garantuoja, kad darbuotojai darys viską, kas nuo jų priklausys ,kad gautų geresnį atlygį, o tuo pačiu keliamas darbo našumas, taupomi resursai, optimizuojama gamyba, ger÷ja įmon÷s veiklos rezultatai.

27

LITERATŪRA

Žaptorius J., “Darbuotojų motyvavimo sistemos kūrimas ir jos teorinė analizė”. 2007. Filosofija. Sociologija. Nr.4. LMA, Vilnius, 2007.

Cole, L. (2009). In times of worry // Commercial Motor. Vol. 209. Issue 5317

Denton, D. K. (2009). Creating a happy workforce: Keeping the right perspective // Human Systems Management. Vol. 28. Issue ½.

Šilingienė, V. (2000). Personalo motyvavimo sistemos esmė, tikslai ir turinys // Vadybos paradigma.Kaunas.

Kšivickienė D., „Darbuotojų motyvavimas sunkmečiu”. Vadovo pasaulis. Nr. 1 (2010). Interaktyvus. Prieiga internete: [http://www.teisescentras.lt/index.php/lt/darbuotoju-motyvavimas-sunkmeciu], žiūrėta 2011-05-24.

Čepinskis, J., Sakalauskaitė, E. (2009). Įmonių socialinė atsakomybė ekonominės krizės sąlygomis Lietuvoje // Taikomoji ekonomika: sisteminiai tyrimai. Nr. 3/1.

BUČIŪNIENö, Ilona (1995) Darbo motyvacijos kitimas Lietuvos pramon÷s įmon÷se rinkos santykių formavimosi laikotarpiu. Kaunas:Technologija, p. 24

JUCEVIČIENö, Palmyra. (1996) Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija, 283 p.ISBN 9986-13-178-2.

MYERS, David. G. (2000) Psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 730 p. ISBN 9986-850-29-0.

NEVERAUSKAS, Bronius, Rastenis, Jonas. (2001) Vadybos pagrindai. Kaunas: Technologija, 143 p. ISBN 9986-13-802-7

ROBBINS, Stephen, P. (2003) Organizacin÷s elgsenos pagrindai. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 374 p. ISBN 9986-850-46-0.

SAKALAS ,Algimantas, VANAGAS, P, MARTINKUS, B. (2000) Pramon÷s įmonių vadyba. Kaunas: Technologija490 p. ISBN 9986-13-325-4

.SAKALAS, Algimantas. (2003) Personalo vadyba. Vilnius: Margi raštai, 296 p. ISBN 9986-09-254-x.

SEILIUS, Antanas. (1994) Firmos kūrimas ir valdymas. Klaip÷da, 341 p. ISNB 9986- 499-12-17.

SEILIUS, Antanas. (1998) Organizacijų tobulinimo vadyba. Klaip÷da, 274 p. ISBN 9986-505-71-2.

STONER, James, A. F., FREEMAN, Edward E., GILBERT, Daniel R. (2001) Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika647 p. ISBN 9986-850-30-4

28

29

PRIEDAI

30

1 priedas. Anketos pavyzdys

Gerbiami Respondentai, ši anketa skiriama kursiniam darbui „Motyvavimo sistemos: teorija ir praktika“. Prašau nelikti abejingiems sąžiningam triusui. Dėkoju visiems skirusiems brangų laiką.Ar jums svarbus motyvavimas?

Labai svarbus

Svarbus

Nelabai

Nesvarbus Tinkamas motyvavimas skatina Jus naršiau dirbti?

Tai geriausias stimulas

Dažniausiai, tai padeda

Kai nėra noro dirbti ir motyvavimas nepadeda

Darbo našumo jis neįtakoja Ar Jūs patenkinti darbovietėje taikomais motyvavimo priemonėmis?

Taip, visiškai patenkinti

Labiau patenkinti, nei nepatenkinti

Labiau nepatenkinti, nei patenkinti

Nepatenkinti Kuris veiksnys Jums svarbesnis?

Didesnis atlyginimas

Geras mikroklimatas Ko pasigedote motyvavime?

Atlyginimo didinimo

Premijų skyrimo

Dovanų

Laisvalaikio programos

Organizuojamu renginiu su šeimomis

Organizuojamu darbuotojams kelionių

Savarankiškumo suteikimo

Padėku (pagyrimu)

Pakėlimu pareigose

Kvalifikacijos kėlimo

Kita Kaip vertinate mikroklimatą darbovietėje?

L. blogas

Blogas

31

Pakenčiamas

Geras

L. geras Ar darbo aplinka yra maloni ir patogi?

taip

ne

iš dalies Ar Jūsų įmonėje egzistuoja geri ir šilti santykiai tarp vadovų ir pavaldinių?

taip

ne

iš dalies Ar Jūsų įmonėje yra galimybių pakilti karjeros laiptais?

Taip

Galima sakyti, taip

Nežinau

Galima sakyti, ne

Tikrai ne Ar įmonė rūpinasi personalo ugdymu, darbuotojų kvalifikacijos kėlimu?

taip

ne

iš dalies Ar įmonėje vertinama iniciatyva?

taip

ne

iš dalies Ar įmonėje egzistuoja komandinis darbas?

taip

ne

iš dalies Kokia darbo apmokėjimo sistema yra taikoma skaičiuojant Jūsų darbo užmokestį?

Fiksuotas atlyginimas

Kintamas atlyginimas, priklausantis nuo rezultato

Fiksuotas atlygis ir papildomas atlygis priklausantis nuo rezultato;

Jūsų darbo sunkumas yra adekvatus gaunamam atlyginimui?

taip

ne

iš dalies

32

Jūsų pajamos?

600 -1000

1000-1500

1500-2000

virš 2000 Jūsų nuomone mokamas atlyginimas yra konkurencingas rinkoje?

taip

ne Ar esate patenkinti savo dabartiniu darbu?

Taip, pilnai tenkina

Labiau tenkina nei ne

Kol kas pakenčiamas darbas

Tikrai ne Jeigu atsirastų galimybė ar pakeistumėte darbą?

Tikrai taip

Atsiradus tikrai geram darbo pasiūlymui galbūt ir pakeisčiau

Tokių minčių neturėjau

Man patinka mano darbas, nekeisčiau jo

Artimiausiu metu žadu pakeisti darbą

Dėl kokios priežasties pakeistumėt darbą? (pažymėkite 3 tinkamiausius variantus)

Didesnis atlyginimas

Geresnis ir draugiškesnis kolektyvas

Geresnės pareigos

Plačios karjeros galimybės

Individualus dėmesys kaip asmenybei ir tinkamas įvertinimas

Savarankiškumo ir saviraiškos skatinimas

Patogios darbo vietos ir naujausios informacinės technologijos

Įdomus ir nemonotoniškas darbas

Paprastesnis ir lengvesnis darbas

Esamas darbas mane tenkina, nėra priežasties dėl kurios norėčiau jį pakeisti

Kita

Kas Jums yra darbas? (pasirinkite vieną labiausiai priimtiną atsakymą)

Tik pajamų šaltinis

Pajamų šaltinis ir galimybė realizuoti save

Pajamų šaltinis ir pasitenkinimas dalyvavimu bendroje veikloje

33

Pajamų šaltinis ir galimybė tobulėti, realizuoti karjeros lūkesčius

Kolkas tai nėra pajamų šaltinis, tik savęs realizavimas

Įvertinkite pagal svarbą, kokie veiksniai daro įtaką renkantis darbovietę: (galimi keli atsakymai)

Darbo užmokestis

Karjeros galimybės

Profesijos, pareigų patrauklumas rinkoje

Tobulėjimo galimybės

Savirealizacijos galimybės

Socialinės garantijos

Draugiškas kolektyvas, vadovybė

Lankstus darbo grafikas ir/ar vieta

Kas Jūsų manymu labiausiai mažina motyvaciją darbe? (galimi keli atsakymai)

Neobjektyvus darbuotojų vertinimas

Mažas darbo užmokestis

Darbo užmokestis neatitinka darbo krūvio

Neapmokami viršvalandžiai

Nevienodai paskirstytas darbo krūvis

Nepakankamai apmokamas darbas švenčių dienomis

Terminuota darbo sutartis (nesaugumo jausmas)

Nėra karjeros galimybių arba į "geras" pozicijas paskiriama neobjektyviai

Kas Jūsų manymu labiausiai skatina motyvacija? (galimi keli atsakymai)

Darbo užmokesčio dydis

Kasmetinės piniginės premijos

Premijos už pasiektus rezultatus

Viešos padėkos/sveikinimai

Tinkamai paskirstytas darbo krūvis

Įdomios darbo užduotys ir/arba atsakomybė

Karjeros galimybės

Geri santykiai kolektyve

Įvertinkite taikomų motyvavimo priemonių efektyvumą: Labai efektyvu Efektyvu Pakankamai efektyvu Nelabai efektyvu Neefektyvu

Premijos

34

Atyginimo didinimas

Karjeros perspektyva

Darbo kolektyvo laisvalaikio pramogos ir/arba kelionės

Dovanos

Kokios, Jūsų manymu, yra neigiamos nepasitenkinimo darbu pasekmės?

Didėja personalo kaita (kadrų rotacija)

Pravaikštos

Aukštas sergamumas

Nekokybiškas darbas

Darbo organizavimo sunkumai

Nenoras prisiimti atsakomybę

Prastas psichologinis klimatas

Kita

Ar Jūsų darbovietėje yra taikomos nuobaudos, siekiant pakeisti darbuotojo elgseną?

Taip

Ne

Išskirtiniai atvejais

Jūs dirbtumėte geriau, jei... (pasirinkite kelis Jums priimtinus atsakymus)

...darbas teiktų malonumą

...turėčiau daugiau sugebėjimų (kompetencijos)

...darbo užmokestį įtakotų darbo rezultatai ir kokybė

...darbo užmokestis atitiktu darbo krūvį

...matyčiau realias karjeros galimybes

...būtų sudarytos tinkamos sąlygos dirbti

...būtų apmokymų/kvalifikacijos kėlimo kursų

Kokiomis priemonėmis darbdavys skatina Jūsų darbą?

Atlyginimo padidinimas

Premijos skyrimas

Dovanos

Laisvalaikio programos

Pakėlimas pareigose

Komandinio darbo organizavimas

Kvalifikacijos tobulinimo kursai ir pan.

35

Kokybiškos darbo vietos sukūrimas

Kita

Kokius teiginius atitinka Jūsų tiesioginis vadovas:

Jus vertina ir skatina

Puikiai sugeba vadovauti

Puikiai sugeba planuoti

Visuomet duoda aiškius nurodymus

Visuomet stebi kaip atliekamos užduotys

Visuomet padeda iškilus neaiškumams

Sudaro teigiamą atmosferą kolektyve

Puikiai sprendžia konfliktines situacijas

Vertas pasitikėjimo

Kokios priežastys paskatintų pasirinkti kitą darbą?

Didesnis atlyginimas

Geresnes pareigos

Malonesnis kolektyvas

Daugiau savarankiškumo, kūrybiškumo

Priimtinesnė vidinė darbo aplinka

Įvertinkite Jūsų įmonėje taikomų motyvacijos priemonių (sistemos) efektyvumą:

Labai efektyvu

Efektyvu

Pakankamai efektyvu

Nelabai efektyvu

Neefektyvu

Kiek laiko dirbate šioje įmonėje?

Mažiau, nei 3 mėn.

3 mėn. - 1 metai

1-3 metai

5-10 metų

Daugiau, nei 10 metų

Išsilavinimas?

Vidurinis

Aukštasis neuniversitetinis

36

Aukštasis universitetinis

Kitas

Jūsų amžius?

18-25

26-35

36-50

Jūsų lytis?

Moteris

Vyras

37