Osnovi-menadzmenta_predavanja Za Prvi Semestar

7/24/2019 Osnovi-menadzmenta_predavanja Za Prvi Semestar

1/127

FAKULTET ZA MENADMENTHerceg Novi

Osnovi menadmenta

(predavanja za prvi semestar

)

PREDAVA:

drSINIA D.KUSOVAC


2/127

POJAM MENAMENTAUslovljenost ljudi, organizacije i menadmentaLjudi imaju razliite ekonomske, drutvene i politike

potrebe Radi zadovoljenja tih potreba ljudistvaraju:

Ekonomske, drutvene i politike organizacije Ovim organizacijama su potrebni:

Aktivnosti menadmenta usmjerene na ostvarivanje

njihovih ciljeva Menadment organizaciji olakavaostvarivanje ljudskih potreba,

Menaderi su esencijalni faktor u organizaciji.


3/127

POJAM MENAMENTA

Osobe zaduene za efikasno i efektivno odvijanjebiznisa zovu se menaderi (R.D.Steade),

Menadment predstavlja umjetnost izvrenja posla

pomou ljudi (M.P.Follett),Menadment je proces planiranja, organizovanja,

vodjenja i kontrole rada lanova organizacije ikorienja svih raspoloivih resursa u postizanju

ciljeva organizacije (J.Stoner),Menadment je proces kojim se nepovezani resursi

organizacije integriu u cjelovit sistem za postizanjeciljeva (F.E.Kast).


4/127

MENAMENTA

Menadment je usmjeren na postignue tj. ostvarivanjeeljenih ciljeva,

Postignue ciljeva poiva na ljudskom resursu uorganizaciji tj. odnosi se na rad sa ljudima, s tim to su

ljudi takodje nosioci procesa menadmenta,Menadment je proces i proima svaku poru u

organizaciji,Menadment je odgovoran za efikasnost i efektivnost

organizacije,Prisutan je kako u profitnim tako i u neprofitnim

organizacijama,Menadment je proces raspolaganja ogranienim

resursima.


5/127

Misija menamenta u organizaciji

Misija menadmenta se ne moe posmatrati odvojenood misije organizacije,

Pitanja koja su vezana za misiju menadmenta uorganizaciji mogu se postaviti:

1. Koje organizacije trebaju menadment i zato,

2. ta rade menaderi u organizaciji,

3. Kakva je po sadrini njihova uloga.

Potreba za menadmentom javlja se uvijek kadapostoji zadatak koji treba realizovati i koji pri tomeljude dovodi u poloaj uzejamne zavisnosti.


6/127

Misija menamena u organizaciji

Menaderi izvravaju deset osnovnih zadataka koje mogubiti grupisani u tri glavne uloge:1. Interpersonalna uloga menadera: elnog ovjeka

predstavlja firmu na razliitim skupovima, lidera koji

je zaokupljen problemima izbora vlastitog stila, veze ovjek koji odrava kontakt sa drugima,2. Informaciona uloga menadera: pratilac zbivanja

prikuplja i skladiti potrebne informacije, davalac ilisija informacija, spiker dostavlja informacije izvanorganizacije,

3. Donosi brojne odluke: inovator, neko ko upravljaizazovima, alokator resursa i pregovara.


7/127

USPJEAN MENAER

Da zna ta je cilj organizacije i da je sposoban objasnitidrugima,

Da raspolae zavidnim fondom znanja i vjetina,

Da ima sposobnost da uoi problem,Da je dobro informisan o konkurenciji, kupcima, i dr.

Da zna da zadobije povjerenje drugih,

Da ne smije da potcjenjuje saradnike ni konkutrenciju,Da ima fascinantne ideje,

Radi stvari na pravi nain (efikasnost),

Ne izbjegava teke zadatke ve ih doivljava kao izazov.


8/127

ZA TO JE ORGANIZACIJI POTREBANMENAMENT

Menadmentje potrebniji organizacijama koje nisuprivredne upravo zato to im nedostaje disciplina kojunamee krajnji rezultat,

Potreba za kvalitetnim menadmentom uslovljena je:1. Time to organizacija slui drutvu,2. Potrebom za koordinacijom napora pojedinaca tako da

organizacija moe da ispunjava ciljeve,

3. injenicom da organizacija titi znanje iznalazei nove iefikasnije naine djelovanja,4. Time to organizacija svojim lanovima nudi mogunost

ostvarivanja sopstvenih ciljeva.


9/127


10/127

KRIZA ORGANIZACIJE

Kriza je opasna. Medjutim opasnija je iluzijamenadera:

1. Iluzija o dimenzijama,

2. Iluzija o spoljnjem zatitniku,3. Iluzija o nepovredivosti,

4. Iluzija o uspjenosti,5. Iluzija o podijeljenoj odgovornosti,

6. Iluzija o previsokoj cijeni-upravljanje krizom jeskupo,

7. Iluzija o spremnom reagovanju,

8. Iluzija o iskustvu.


11/127

KRIZA ORGANIZACIJE

Znakovi koji dovode do krize:

1. Smanjenje uea na tritu,2. Niske mare i smanjen obim profita,3. Zastarijevanje proizvoda,

4. Nezadovoljstvo potroaa,5. Stalno kanjenje sa isporukama,6. Visoka zavisnost od jednog ili dva dobavljaa,7. Izraena potreba za pozajmicama,

8. Slabe poslovne veze,9. Glomazna organizacija,

10. Uprava posveena sebi.


12/127

KRIZA ORGANIZACIJE

Razliiti pristupi koje menaderi koriste u procesurjeavanja problema:

1. Rjeavanje problema analogijom Pronalaenje bitnihveza i odnosa u razliitim ivotnim situacijama i na

osnovu toga anticipiranje buduih ciljeva,2. Rjeavanje problema transformacijom ira primjenaiskustava u uenju i rjeavanju problema,

3. Rjeavanje problema otkriem Menaderi u poetku

otkrivaju neto to je ve ranije otkriveno, a u daljemradu otkrivaju neto to je novo do tada nepoznato,

Problemi ne mogu biti rijeeni jednom za uvijek i nanain koji vrijedi za sve situacije.


13/127

PRETPOSTAVKE MENAMENTAPretpostavke uspjenog menadmenta:1. Stabilan drutveno ekonomski i politiki sistem,2. Preduzea da posluju u konkurentskim uslovima

privredjivanja,3. Naglasak na ekonomske kriterijume poslovanja,

4. Teite uspjenosti se pomjera sa faktora rada na faktorznanja,

5. Pravna sigurnost ulagaa,6. Stimulisanje privatne inicijative,

7. Ogranienje dravne kontrole ekonomije,8. Dominacija dioniarskog kapitala,9. Privatna svojina i osiguranje trita kapitala.


14/127

ISTORIJAT MISLI O MENAMENTU

Klasina kola podijeljena na:1. Nauni menadment Frederick W.Taylor, Henry L.Gant

gdje je predmet izuavanja tehniki dio organizacije ucilju poveanja produktivnosti :

A. Razvijanje nauke o radu korienjem vremena i pokretada bi se definisao najbolji nain,

B. Apsolutno uvaavanje radnih standarda,

C. Izbor, raspored i obuka radnika na naunoj osnovi,

D. Primjenjivanje sistema finansijskih podsticaja,E. Korienje specijalizovanog funkcionalnog nadzora od

strane strunih menadera.


15/127


2. Klasina teorija organizacije Za razliku od naunogmenadmenta, koji se koncentrie na tehnike elementeorganizacije, klasina teorija organizacije bavi seupravljanjem cjelokupnom organizacijom.

3. Henry Fayol je istakao znaaj metodinosti i vjetina u

menadmentu, za razliku od do tada, praktikovanog ,linog talenta. Identifikovao je pet menaderskihfunkcija Planiranje, Rukovodjenje, Koordinaciju iKontrolu kao i etrnaest principa koje treba

primjenjivati u menadment procesu: podjela rada,autoritet, jedinstvo komandovanja, podredjenostindividualnih interesa zajednikom dobru,centralizacija, red itd.


16/127


Bihevioristika kola je u osnovi ubacila noveelemente odnose medju ljudima i organizacionustrukturu. Predstavnici ovih teorija su Mery ParkerFollet i Chester I.Bernard.

M.P.F. se umjesto nadredjenog i podredjenog tj. zaodnose tradicionalnog formalnog autoriteta, zalaeza prirodnu saradnju medju njima zasnovanu naznanju, vjetinama i linim kontaktima.

Iz toga proistie i bihevioristiki model organizacionekontrole sa sljedeim elementima: samokontrola igrupna kontrola, to rezultira podijeljenomkontrolom i moi.


17/127

MENAMENTU

Bihevioristika kola predstavlja grupu teoretiaramenadmenta koji koriste socioloka, psiholoka i sl.znanja radi usavravanja naina upravljanja

organizacijama. U okviru ove kole dva su principa:1. Pristup ljudskih odnosa Umjesto pojma racionalnog -

ekonomskog ovjeka uvodi pojam socijalnog ovjeka(ovjek kojemu je pored materijalne motivacije bitno i

njegovo prihvatanje i priznavanje od strane drugih ljudisa kojima radi u formalnim i neformalnim grupama)

2. Pristup bihevioristike nauke uvodi rigoroznije naunemetode u izuavanju radne okoline (psiholoke,

socioloke, antropoloke).


18/127


Predstavnici bihevioristikog pristupa umjesto pojmasocijalnog ovjeka uvode pojam samopotvrdjujuegovjeka koji uvaava ovjekovu potrebu za razvojem,samopotovanjem i aktivnim ukljuivanjem.

Bihevioristika teorija postavila je racionalan modelljudskog ponaanja baziran na potrebama radnika.Ukoliko menaderi poznaju ove potrebe svojih radnikai ukoliko nastoje da ih ispunjavaju, to moe pomoi

ostvarivanju ciljeva organizacije.A. Maslow razvio je 1943.g. teoriju ljudske motivacije u

ijoj osnovi se nalazi pet grupa ljudskih potreba,svrstani po redu vanosti (samopotovanje i

samopotvrdjivanje, sigurnost i bezbjednost, hrana ivoda .


19/127

Savremena menament misao

U teoriji i praksi poznati su sljedei noviji pristupi:1. Sistemski pristup Organizacija je jedinstven,

svrsishodan, dinamian, kompleksan i upravljiv sistem.Organizacija se posmatra kao dio ireg okruenja sa

kojim je ona u interakciji (otvoren sistem, podsistemi,povratna veza itd.). Nedostatak -Previe apstraktansistem da bi bio lako primjenjiv.

2. Situacioni pristup Izbor menadment tehnike zaostvarivanje ciljeva zavisi od situacije i okolnosti.Odgovor na bilo koje ozbiljnije pitanje u ekonomiji je zavisi. Pri tome ekonomisti trebaju da daju odgovor napitanje od ega i kako.


20/127

NIVOI MENAMENTA

Podjela po sljedeim nivoima menadmenta:1. Top menadment Po pravilu pripada manjoj grupi

ljudi u organizaciji a ponekad se vezuje samo za jednogrukovodioca. Top menadment je odgovoran za

postavljanje ciljeva organizacije, zatim kreiranjestrategije razvoja organizacije, izbor strateke vizije iposlovne politike, dugoronih planova razvoja, razvojmenadera na niim nivoima, oblikovanja radnogokruenja i za funkcionisanje menadmenta

organizacije u cjelini. Odluke top menadmenta sumalobrojne ali veoma kompleksne.2. Srednji nivo menadmenta Menaderi na ovom nivou

su istovremeno i stratezi i izvrioci.


21/127

NIVOI MENAMENTA

Menaderi na ovom nivou nadgledaju druge menadere.To mogu biti efovi proizvodnje, prodaje, upravnicipogona i sl. Uloga menadera na srednjem nivou jespecifina jer se nalaze u ulozi podredjenog u odnosu nasvoje efove, ravnopravnog u odnosu na svoje kolege na

istom nivou i u ulozi nadredjenog u odnosu podredjenerukovodioce.

Operativni nivo menadmenta je onaj nivo na kome sumenaderi u neposrednom kontaktu sa izvriocima

radnih zadataka. Menaderi na ovom nivou nemajupodredjenih menadera i esto se nazivaju supervizorima.Oni istovremeno igraju dvostruku ulogu. Prva ulogaogleda se u tome to se pred radnicima pojavljuju i kaopredstavnici viih nivoa


22/127

NIVOI MENAMENTA

menadmenta, i druga, to istovremeno predstavljajukontakt radnika sa viim nivoima menadmenta, i druga,to istovremeno predstavljaju kontakt radnika sa viimnivoima menadmenta. Oni su u mogunosti danajpreciznije identifikuju probleme sa kojima se suoava

organizacija. Na najniem nivou menadmenta uorganizaciji dominiraju operativni zadaci sa naglaskom natehnikim znanjima. Odluke koje se donose na ovomnivou su brojne, operativnog su karaktera i menaderi naovom nivou, s aspekta organizacije kao cjeline, snose

najmanju odgovornost. Od menadera na operativnomnivou se oekuje da osiguraju potreban nivo efikasnosti iefektivnosti.

pro es a nau a


23/127

ena men - pro es a, nau a,vjetina

Posao menadera nije dostupan svima, ali i nije zasvakoga. Motivi koji utiu na izbor menadmenta kaoprofesije:

1. Stav prema autoritetu. Od menadera se oekuje daimaju pozitivan stav prema autoritetu,

2. elja za takmienjem,

3. elja za dokazivanjem,

4. elja da se ima mo,5. elja da se bude ispred drugih,

6. Odgovornost.


24/127

- , ,vjetina

Nauka se definie kao znanje o injenicama, pojavama,zakonima i njihovim vjerovatnim uzrocima, steeno iverificirano egzaktnim posmatranjem, organizovanimeksperimentom i pravilnim miljenjem.

Zadatak menadmenta kao nauke je da, objanjenja i

predvidjanja, objasni fenomen menadmenta iji je cilj daprimjenjuje vie razliitih teorijskih nauka radi postizanjapraktine koristi.

Danas posebno na znaaju dobijaju metode i znanja uzpomo kojih je mogue doi do eljenih rezultata. To

namee potrebu da se stalno prouavaju nove injenice iusvajaju nova saznanja koja tako postaju integralni dioranijih postignutih saznanja.

pro es a nau a


25/127

ena men - pro es a, nau a,vjetina

Vjetina se prikazuje kao natprosjena spretnost uobavljanju neega to svako lice moe da uradi,

Vjetina menadmenta sadrana je u primjeni znanja

steenog na bazi iskustva. Time je vjetina bliapraktinoj strani menadmenta,I pored predhodno naznaenih razlika izmedju

menadmenta kao nauke i vjetine ne postoji jasnagranica,

Kao to umjetnik upravlja svojim vjetinama, menadertakodje treba da usavrava svoje vjetine potrebne za radsa drugima.


26/127

Menament pristupiU procesu ostvarivanja organizacionih ciljeva menaderi

zavisno od situacije koriste razliite metode, postupke iprocedure:

1. Upravljanje pomou ciljeva,2. Upravljanje pomou izuzetaka,3. Upravljanje pomou modela odluivanja,4. Upravljanje pomou odredjenog stila,5. Upravljanjem podsticanjem konkurencije,

6. Upravljanje pomou vodjenja i razvoja,7. Upravljanje pomou informacionih sistema,8. Upravljanje pomou matrica,9. Upravljanje pomou pojednostavljivanja.


27/127

Menament pristupi

Upravljanje pomou ciljeva osnov je utvrdjivanje iizvravanje ostvarenih ciljeva. Na ovaj nain lanovimenadment tima planiraju rezultate i ostvarujukontrolu,

Upravljanje pomou izuzetaka Ovo je kontrolnastrategija koja smanjuje dijapazon menaderskihaktivnosti, ostavljajui im samo one probleme imogunosti za koje je potrebno njihovo direktnouestvovanje,

Upravljanje pomou modela odluivanja To jekvantitativna strategija koja konstruie i simulie situacijetako da varijable mogu biti testirane u odnosu na njihoveefekte.


28/127

Menament pristupi

Upravljanje pomou odredjenog stila izbor one ulogeLidera koja e najbolje uticati na ljude u odredjenojsituaciji . Uloga se sastoji od percepcija, orijentacija,shvatanja i ophodjenja koji e najbolje zadovoljiti zahtjevei relacije izmedju lanove grupe,

Upravljanje podsticanjem konkurencije ova strategijapolazi od podsticanja konkurencije, koji je monosredstvo napredovanja, razvoja i nagradjivanja,

Upravljanje pomou vodjenja i razvoja ova strategija sebavi planiranjem i primjenom situacija, programa iiskustava kako bi zaposleni ovladali potrebnim znanjem i

vjetinama.


29/127

Menament pristupi

Upravljanje pomou informacionog sistema informacijesu skup podataka koji je upotrebljiv za odluivanje.Menaderima je danas na raspolaganju veliki brojinformacija. Upravljaki informacioni sistem predstavljaformalnu sintezu sistema i podsistema za kompjuterskibazirano upravljako odluivanje u planiranju i kontroluaktivnosti.

Upravljanje pomou matrica matrica je pravougaoni

sklop redova i kolona koji predstavlja medjurelacijeizmedju dvije ili vie skupina varijabli. elije u matrici sutake koordinacije, poredjenja ili sinteze izmedju dvijeskupine varijabli. Na primjer za potrebe stratekogupravljanja, jedna grupa varijabli moe biti uee

organizacije na tritu, a druga rast trita.


30/127

Menament pristupi

Upravljanje pomou pojednostavljivanja ovo jeproces izuavanja i analiziranja radi nalaenja

jednostavnih i uspjenih metoda rada. Rezultati

izuavanja su obino izmijenjene radne metode kakobi se snizili trokovi, poveala produktivnost ilipoboljao kvalitet outputa. Pojednostavljivanje rada jeuspjean nain da se zaposleni stimuliu da daju idejeza promjene i poboljanja.


31/127

Funkcije menamenta

Slijedi kratak opis funkcija menadmenta:

1. Predvidjanje brojne odluke koje se donose u procesuplaniranja imaju svoju vanost u duem vremenskom

periodu, s obzirom da njihovi efekti pritiu tokom nizabuduih perioda. Racionalnost takvih odluka esto nijeiskljuivo, ni bitno odredjena sadanjom situacijom,

2. Planiranje menaderi izmedju vie alternativnih

pravaca biraju onaj za koji ocijene da je najuspjeniji.Osnovni zadatak ove funkcije je formulisanje ciljevaorganizacije i razvoj strategija za njihovo dostizanje.


32/127

Funkcije menamenta

Organizovanje zadatak organizovanja je da, nakonto su utvrdjeni ciljevi i programi, menaderidizajniraju odgovarajui model organizacionestrukture koji e omoguiti ostvarenje planiranih

ciljeva.Kadrovski menadment briga o kadrovima ima za

cilj da u skladu sa planiranim potrebama izvri izborpravih ljudi, u pravo vrijeme i na pravom mjestu u

organizaciji. Kadrovska funkcija obuhvata aktivnostikao to su: planiranje kadrova, regrutovanje, izbor,obuka i trening , ocjena uspjenosti, nagradjivanje iodnose sa sindikatom,


33/127

Funkcije menamentaVodjenje nakon to je dizajniran odgovarajui model

organizacione strukture i nakon to su izabrani i obuenikadrovi, organizacijom je potrebnoupravljati,tj.usmjeravati je u skladu sa planiranim

ciljevima. Prilikom vodjenja menaderi koriste svojautoritet i liderske sposobnosti, te motivaciju zaposlenihkako bi postigli cilj,

Kontrola - kao poslednja u nizu funkcija treba da omoguimenaderu uvid da li se proces transformacije uorganizaciji odvija u skladu sa eljenim ciljevima. Ukolikose pojave odstupanja , menader preduzima korektivneakcije ime se postie da se planirana i stvarna uspjenostpostigne.

PREUZE E KAO OKRU ENJE


34/127

PREUZE E KAO OKRU ENJEMENAMENTA

Pravni oblici preduzea:1. Privredna drutva,2. Preduzetnik,

(fiziko lice koje obavlja privrednu djelatnost radi sticanjadobiti),

Privredna drutva1. Ortako drutvo2. Komanditno drutvo3. Akcionarsko drutvo

4. Drutvo sa ogranienom odgovornou(Osnovni cilj osnivanja: dobit

P i bli i d


35/127

Pravni oblici preuzeda

ORTAKO DRUTVOlanovi odgovaraju za obaveze drutva neogranieno

solidarno, cjelokupnom svojom imovinom,Ulozi mogu biti u novcu, stvarima i pravima, 0rtakluk prestaje smru ili steajem bilo kog ortaka

ukoliko drugaije nije ugovoreno,

Ortak se moe iskljuiti po osnovu tube jednog ilivie ortaka, ili veinom glasova ostalih ortaka.


36/127

PRAVNI OBLICI PREUZEDA

KOMANDITNO DRUTVOOsnivaju jedno ili vie lica koje se zovu

komplementari i jedno i vie lica koje se zovukomanditori,

Komplementari odgovaraju za obaveze drutvaneogranieno solidarno sopstvenom imovinom,

Komanditori na odgovaraju za obaveze drutva i

snose rizik poslovanja do visine svog uloga,Drutvom upravljaju komplementari i odluke se

donose prostom veinom glasova.


37/127


AKCIONARSKA DRUTVA DRUTVO MOGU OSNOVATI JEDAN ILI VIE OSNIVAA

DRUTVO IMA SVOJSTVO PRAVNOG LICA

DRUTVO IMA IMOVINU KOJOM ODGOVARA ZA OBAVEZEKOJE PREUZIMA U PRAVNOM PROMETU

IMOVINA DRUTVA JE ODVOJENA OD IMOVINE AKCIONARA

MINIMALNI NOVANI KAPITAL IZNOSI 25000,00 EURA I MORABITI UPLAEN U CJELINI

OSNOVNI KAPITAL DRUTVA PODIJELJEN JE NA AKCIJEODREDJENE NOMINALNE VRIJEDNOSTI

ZAKLJUENJEM UGOVORA O OSNIVANJU OSNIVAI POSTAJUAKCIONARI

STATUT JE OSNOVNI AKT DRUTVA


38/127


DRUTVO SA OGRANIENOM ODGOVORNOU DRUTVO OSNIVAJU FIZIKA I PRAVNA LICA RADI STICANJA

DOBITI KAPITAL DRUTVA PODIJELJEN JE NA UDJELE

ULOZI MOGU BITI NOVANI I NENOVANI A NE MOGU BITI URADU I PRUANJU USLUGA DRUTVO IMA STATUT, TO JE USLOV ZA PUNOVANO

OSNIVANJE DRUTVA SKUPTINA , ODBOR DIREKTORA I SEKRETAR NIJESU

OBAVEZNI ORGANI DRUTVA

IZVRNI DIREKTOR JE JEDINI OBAVEZNI ORGAN DRUTVA DJELOKRUG RADA DIREKTORA ODREDJUJE SE STATUTOM STATUT ODREDJUJE PRAVILA PRENOSA UDJELA IZMEDJU

LANOVA U POGLEDU REDOSLJEDA PRVENSTVA, OUVANJEPOSTOJEE SRAZMJERE I SLINO.

A.D I D.O.O. SU DRUTVA KAPITALA, ORTAKO I

KOMANDITNO DRUTVO SU DRUTVA LICA

PRAVNI OBLICI PREUZE A U NA IM


39/127

PRAVNI OBLICI PREUZE A U NA IMUSLOVIMA

Drutvena preduzea organizovana su kao akcionarska drutva, Osnivanje akcionarskog drutva moe biti sumultano i sukcesivno,

Simultano osnivanje, prvu emisiju akcija otkupljuju iskljuivoosnivai bez javnog poziva za upis i uplatu akcija,

Svi osnivai potpisuju ugovor o osnivanju akcionarskog drutva idonose njegov statut,

Sukcesivno osnivanje, osnivai upisuju jedan dio akcija a za ostatakse upuuje javni poziv svim zainteresovanim licima,

Akcije su hartije od vrijednosti koje se mogu izdavati na ime i nadonosioca ,

Akcije daju svojim vlasnicima pravo na upravljanje, pravo naprisvajanje dividente, i pravo svojine na uplaenom ulogu u A.D.

PRAVNI OBLICI PREUZE A U NA IM


40/127

PRAVNI OBLICI PREUZE A U NA IMUSLOVIMA

Javno preduzee proizvodi javna dobra i prua javne usluge, To su sva preduzea, bez obzira na oblik svojine , koja

obavljaju svoju djelatnost u oblasti javnog interesa

Javno preduzee moe da bude u privatnom vlasnitvu, kao i udravnoj svojini , ili drutvenoj svojini

Drava po pravilu kontrolie politiku cijena javnih preduzea ipostavlja ogranienja u pogledu izbora uprave preduzea,

Javni interes se obino vezuje za djelatnosti u oblasti

infrastrukture ( saobraajnice , eljeznice, energetike,telekomunikacije i sl.),

Drava ima obavezu da vodi rauna o stabilnosti cjelokupnogtrita, to je njena briga za infrastrukturne djelatnosti od

javnog interesa.

PREUZE E-PROFITNA


41/127

PREUZE E-PROFITNAORGANIZACIJA

Preduzee je pravno lice koje obavlja djelatnost radi sticanjadobiti,

Prodata koliina roba pomnoena sa trinim cijenamapredstavlja prihod koje je dato preduzee ostvarilo u jednom

periodu vremena (1 godina), PRIHOD = CIJENA x KOLIINA ROBE Proizvodnja robe povlai za sobom trokove. Trokove

proizvodnje definiemo na sljedei nain:

TROKOVI = PLATE x BROJ ZAPOSLENIH RADNIKA+JEDININI TROAK KAPITALAx KOLIINA KAPITALA

Jedinini troak kapitala sastavljen je iz materijalnih trokova itrokova amortizacije ( predmeti rada i sredstva za rad)

PREUZE E ODLUKE U CILJU


42/127

PREUZE E ODLUKE U CILJUPROFITA

Preduzee donosi itav niz odluka:

1. Odluke o pravnom obliku organizacije (vano je

prilagoditi pravnu formu preduzea konkretnimuslovima u kojima se realizuje profit),

2. Odluke o tehnici proizvodnje (mora se odluiti kojee tehnike mogunost primijeniti u proizvodnji

roba)3. Odluke o obimu i vrsti proizvoda (odluke o

asortimanu proizvodnje i o njegovim razmjeramadirektno utie na visinu profita).


43/127

NEPROFITNA ORGANIZACIJA

Viestruka javnost. Neprofitne organizacije u procesuposlovanja odravaju neposredne veze sa najmanje dvije velikegrupe u njihovoj javnosti sa klijentima i osnivaima. Prviuvijek postavljaju pitanje alokacije sredstava, dok su drugiprinueni da ih pribavljaju,

Viestruki ciljevi. Neprofitne organizacije su sklone da

postavljaju vie od jednog cilja . Neprofitna organizacija morada vodi rauna o zadovoljenju potreba svojih klijenata, ali i odrutvenim interesima,

Preimustvo usluga, a ne dobara. Veina neprofitnihorganizacija bavi se uslunim djelatnostima, a neproizvodnjom ili pribavljanjem dobara,

Javna kontrola i uticaj netrinih faktora. Neprofitneorganizacije podvrgnute su snanoj javnoj i drutvenojkontroli , u cilju provjere zakonitog koritenja sredstava izsubvencioniranih izvora i onih stvorenih poreskimolakicama.


44/127

NEPROFITNA ORGANIZACIJA

Religiozne organizacije (crkve, crkvena drutva,evangelistiki pokreti),

Drutvene organizacije (usluni klubovi i sl.) Kulturne organizacije (muzeji, simfonijski orkestri,

pozorita, zoo vrtovi), Obrazovne organizacije (univerziteti, istraivake

organizacije),

Zatitne organizacije (sindikati komore i sl),

Politike organizacije i partije, Filantropske organizacije, Drutveni pokreti, Zdrastvene organizacije (bolnice, klinike,).


45/127

PRINCIPI FORMULISANJA CILJEVA

Principi kojih se menaderi pridravaju:1. Ciljevi moraju biti precizno definisani, lako razumljivi,

2. Cilj treba da bude u formi konkretne veliine koja se elipostii,

3. Cilj slui kao sredstvo kontrole pri donoenju odluka,4. Ciljevi treba da su realni i dostini,5. Ciljevi treba da su svima poznati,

6. Svi ciljevi treba da su usmjereni u istom pravcu,7. Ciljevi treba da su dati u pismenoj formi i

dokumentovani,

8. Ciljevi treba da su teki ali ostvarljivi tako da djeluju

motivirajue na sve lanove organizacije.

BONITET PREUZE A I ANALIZA


46/127

BONITET PREUZE A I ANALIZAFINANSIJSKIH IZVJETAJA

Bonitet preduzea odnosi se na ukupnost njegovihpozitivnih karakteristika koja ga afirmiu kao dobrog ipozitivnog privrednog subjekta.

One ukazuju na solidnost preduzea, na kvalitet njegovihposlovnih, proizvodnih i razvojnih aktivnosti, to se sveodraava na reputaciju poslovnog subjekta, odnosno nanjegov poloaj u okruenju i na tritu,

U uslovima postojanja trita kapitala bonitet preduzeadobija i svoju trinu verifikaciju i formu,

Analiza finansijskih izvjetaja ima centralno mjesto u

ocjeni boniteta preduzea.



47/127


U zavisnosti od informacionih potreba, analiza se odnosina sljedee oblasti:

Analiza likvidnosti:

1. Neto obrtna sredstva predstavlja razliku izmedju tekueimovine i tekuih obaveza. Neto obrtna sredstva =Tekua imovina Tekue obaveze

2. Vea vrijednost tekue imovine u odnosu na tekue

obaveze znai da preduzee moe da plati dospjeletekue obaveze na vrijeme,3. Svako preduzee ima svoj optimalan iznos tekue

imovine, tekuih obaveza i neto obrtnih sredstava.



48/127


Tekui racio se izraunava dijeljenjem iznosa tekueimovine sa iznosom tekuih obaveza. Za razliku odneto obrtnih sredstava, koja su apsolutna mjera

likvidnosti, ovaj racio predstavlja relativnu mjerulikvidnosti,

Tekua imovina

1. Tekui racio = ----------------------------Tekue obaveze



49/127


Analiza profitabilnosti Stopa prinosa na imovinu jeodnos ostvarene dobiti i koriene imovine u odredjenomperiodu. Za izraunavanje ovog racia moe se uzetiprosjean iznos angaovane imovine u toku posmatranogperioda ili stvarni iznos imovine na kraju poslovnogperioda, ukoliko on znaajno ne varira,

Dobit

1. Stopa prinosa na imovinu =-----------------------------------------

Prosjeno koriena imovina



50/127


Zarada po akciji je mjera koja pokazuje prinos naulaganja akcionara, odnosno, prinos po akciji. Dobitse dijeli sa ukupnim brojem emitovanih obinih

akcija. U ovom sluaju pretpostavka je da nemapreferencijalnih dividendi i da se one ne akumuliraju,

Dobit

1. Zarada po akciji = ---------------------Broj obinih akcija



51/127


Zarada na akcijski kapital Stopa prinosa na akcijskikapital, za razliku od stope prinosa na imovinu kojapokazuje sposobnost menadenta da produktivno

uposli ukupnu imovinu, pokazuje produktivnostsamo akcionarskog kapitala, odnosno investicijaakcionara,

Dobit

1. Zarada na akcijski kapital = ---------------------------------

Akcijski kapital



52/127


Stopa dobiti je iznos dobiti na svakih sto novanihjedinica prihoda. Ovo je pokazatelj isplativostibavljenja odredjenom poslovnom aktivnosti,

Dobit1. Stopa dobiti = ----------------------------

Prihodi od prodaje

Knjigovodstvena vrijednost po akciji dobija sedijeljenjem vrijednosti akcijskog kapitala sa brojememitovanih obinih akcija. Od vrijednosti akcijskogkapitala predhodno se oduzima vrijednost imovinena koju imaju pravo vlasnici povlatenih akcija



53/127


Akcijski kapital

1. Knjig.vrij.po akciji= ----------------------------

Broj obinih akcija Analiza obrta imovine S obzirom na to da seprihodi stvaraju upotrebom ukupne imovine ,potrebno je znati koliko se ona efikasno koristi. Ovaj

racio pokazuje koliko se prihoda ostvari upotrebomukupne imovine,

Prihodi

1. Obrt imovine = ------------------------------------

Ukupna imovina

PREUZETNITVO MENAMENT


54/127

PREUZETNITVO - MENAMENT

Preduzetnitvo Inovacija kao specifino sredstvopreduzetnika, zatim promjenu kao mogunost zaizvrenje proizvodnih zadataka, mogunost da seuvedu novi proizvodi, stvara novo trite i nalaze novi

potroai, predavanje sadanjih resursa neizvjesnosti irizika i drugo, Preduzetnitvo na nivou preduzea ima za cilj da:1. Identifikuje poslovne prilike,

2. Sagleda mogunosti i sposobnosti preduzea,3. Osigura kreativan pristup uz otvorenost prema

novim idejama i inovacijama,

4. Uvede inovacije,


55/127

PREUZETNITVO - MENAMENT

Najbolji nain da se opie i razumije preduzetnitvoje da se prikau osnovne karakteristike uspjenogpreduzetnitva:

1. elja za postignuem,

2. Optimizam,3. Odlunost,4. Energinost,

5. Jaka interna samokontrola,6. Jak individualizam,

7. Prihvatanje neizvjesnosti,

8. Visoko samopouzdanje.

Ul d ik


56/127

Uloga preduzetnika

Glavna obiljeja tipinog preduzetnikog ponaanja:1. Ciljno ponaanje,2. Postojanost,

3. Prihvatanje odgovornosti,4. Preuzimanje rizika,

5. Predanost ciljevima,

6. Orijentacija na probleme,

7. Inovativno ponaanje,8. Zabrinutost za organizaciju,

9. Potiju i prouavaju konkurenciju,

PREDUZETNIK MENAER


57/127

PREDUZETNIK - MENAER

Preduzetnik je svako ko pokree novi poslovni, rizinipoduhvat ili menader koji pokuava da usavriorganizacionu jedinicu preduzimanjem korisnihpromjena,

Razlika izmedju preduzetnika i menadera vidi se i unjihovom odnosu prema formalnom autoritetu upreduzeu,

Preduzetnik je jedini izvor autoriteta u preduzeu,

Preduzetnitvo za razliku od menadmenta nije profesija,ve sinteza znanja i sposobnosti da se pokrene nekaaktivnost,

Preduzetnik kreira nove ideje, dok je se menader u

organizaciji javlja kao proizvodja rezultata.


58/127

Intrapreuzetnitvo

Intrapreduzetnitvo kao nadgradnja preduzetnitvapomae kod usavravanja organizacije i poveanja njenihansi za uspjeh,

Stvaranjem nove klime u organizaciji,

intrapreduzetnitvo omoguuje razvoj inovacije,Naini na koje organizacija moe da stvori podsticaj zainovaciju:

1. Iznalaenje kupaca na najsloenijim zahtjevima,

2. Uspostavljanje normi za prevazilaenje najteihzakonskih prepreka ili proizvodnih standarda,3. Zaspoljavanje na trajnoj osnovi,4. Odredjivanje istaknutih konkurenata za uzor u

poslovanju.

I t t it


59/127

Intrapreuzetnitvo

Inovator mora prije svega da identifikuje ideju, a zatim daje razvija uz pomo feasibility testova koji moraju dapokau:

1. Da li ideja osigurava korist za potroaa, odnosnoorganizaciju,

2. Da li je ideja kompatabilna sa organizacionomstrategijom ili zahtjeva njene izmjene,

3. Da li je ideja prihvatljiva s obzirom na angaovaneresurse i mogunost angaovanja dodatnih resursa,

4. Da li su ideja i njena primjenjivost kompatabilni saintrapreduzetnikim osobinama i vjetinama osobe,

5. Koja su ogranienja u pogledu implementacije ideja i dali se mogu otkloniti ve u ovoj fazi.

Porka menamenta u razvoju


60/127

Porka menamenta u razvojuintrapreuzetnitva

Sponzorstvo ideje,Samoizbor,

Neodustajanje od ideje,

Odluivanje,Oputena atmosfera,Tolerancija rizika, neuspjeha i greaka,Istrajno finansiranje,

Sloboda da se naruavaju pravila,Viefunkcionalan tim,Viestruke opcije,Efektivan sistem nagradjivanja

-


61/127

PREDVIDJANJE

Procjena neizvjesnosti buduih dogaaja, Predvidjeti znai iskljuiti iznenadjenja,

Predvidjanje je potrebno i u sluaju stratekih i rutinskih odluka,

Panju treba usmjeriti na: ekonomske trendove, razvoj zakonske i

pravne regulative, kretanje konkurencije u grani, proizvodnetrendove, pojavu razvojnih ciklusa u privredi i dr.

Tehnike predvidjanja:

1. Kvalitativne tehnike subjektivne procjene i miljenja,

2. Kvantitativne tehnike dovoljno kljunih ili statistikih podatakana osnovu kojih je mogue utvrditi zavisnost izmedju kljunihvarijabli,

Kontigencijski vievarijantni planovi mogunost pogrenihpretpostavki.

FUNKCIJE MENA MENTA -


62/127

FUNKCIJE MENA MENTAPLANIRANJE

Alternativa planu je haos biti spreman suoiti se saproblemima sagledati budunost,Organizacija mora imati proaktivno i plansko

ponaanje razlika izmedju uspjenih i neuspjenih,

Potreba za planiranjem uslovljena:1. Porastom vremenskog raspona izmedju momenta

donoenja odluke i buduih rezultata,2. Porast organizacione kompleksnosti i interne

medjuzavisnosti pojedinih organizacionih dijelova,3. Rastui uticaj eksternog okuenja,4. Planiranje utie na kvalitet ostalih aktivnosti

menadera.

FUNKCIJE MENAMENTA -


63/127

FUNKCIJE MENAMENTAPLANIRANJE

Pravila ponaanja:1. Planiranje nije dogadjaj ve proces,2. Planiranje se sastoji od kratkoronih i dugoronih

zadataka,

3. Planiranje ne poinje iz poetka ve se kontinuiranoprilagodjava okruenju,4. Planiranje ukoliko je efektivno tjera kompaniju da

iskoristi mogunosti koje iskrsnu,5. Oekivanja i planiranje zadataka moraju biti jasno

izraeni kako bi ih svi lanovi razumjeli,6. Planiranje je sredstvo a ne cilj,7. Osnovna svrha plana je prevesti organizaciju od

sadanjeg ka eljenom mjestu u budunosti.

FUNKCIJE MENA MENTA -


64/127

FUNKCIJE MENA MENTAPLANIRANJE

Faze u procesu planiranja:

1. Utvrdjivanje ciljeva zadatak top menadmenta (kvantitativnipokazatelj, prioritet ciljeva),

2. Dijagnoza postojeeg stanja koliko su ostvareni ciljevi odstupiliod eljenih, koji su resursi potrebni da se uoeni jaz prevlada,

3. Identifikacija prednosti i ogranienja koji faktori iz internog ieksternog okruenja mogu pomoi organizaciji da ostvari ciljeve,koji faktori mogu indukovati probleme,

4. Utvrdjivanje pravaca akcije odredjivanje alternativnih pravaca,

evaluaciju predloenih alternativa i izbor najpovoljnije alternativeodnosno pravaca djelovanja,

5. Primjena plana obaveza svih, autoritet, liderstvo, uvjeravanja iizdavanje uputstava,

Vrste planova top, taktiki i operativni.

FUNKCIJE MENAMENTA-


65/127

FUNKCIJE MENAMENTAOrganizovanje

Organizacija sredstvo za postizanje cilja strukturaautoriteta, odgovornosti i komunikacionih kanala,

Organizovanje vrsta struktura sa jasno definisanimodnosima i uspostavljenim pravcima autoriteta i komunikacija,

Organizovanje vjetina menadmenta uz pomo kojemenaderi u procesu pribavljanja, alociranja iraspolaganjaorganizacionim resursima uspostavljajuodgovarajui sistem odnosa izmedju aktivnosti i ljudi,

Centralizacija versus decentralizacija,

Rezultat procesa organizovanja je organizaciona struktura kojaprati strategiju,

Formalna i neformalna orgnizaciona struktura,

Vrste linijska, linijsko tapska,funkcionalna, diviziona,

matrina i mrena organizaciona struktura.

FUNKCIJE MENAMENTA vodjenje


66/127


Vodjenje Usmjereno unutar ili prema okruenju,uticaj lidera nasljedbenike i sljedbenika na lidera,

LIDER:1. Kreira viziju, misiju, ciljeve, strategiju ,2. Otvorena linost (bez frustracija i negativne energije),3. Stvara vrednosti ,

4. Stvara i uiva u promenama,5. Rizik i inovacije ,6. Komunikativnost,7. Sposobnostda slua,8. Sposobnost da stalno ui,9. Intuitivnost ,10.Optimizam ,11.Predan poslu,12. Potovanje i poverenje,13. Stvaranje sledbenika ,14. Konsultuje i uvaava miljenje potinjenih saradnika,



67/127


Odnos Lider Menader:

Radi prave stvari Radi stvari na pravi nainSopstvena linost Dobar vojnikDovodi u pitanje (izaziva) Prihvata

Pita zato ne Pita zato i kakoStvara ImitiraRazvija OdravaInovira Administrira

Zagledan u horizont Striktan pogledDugorono orijentisan Kratkorono orijentisan


68/127

vodjenje

Promjene koje imaju uticaj na posao vodjenja:1. Promena granica organizacije , Virtuelna radna mesta

2. Vie pokretne radne snage , Fleksibilni rasporedi rada

3. Davanje ovlaenja zaposlenima , Menadment rizika

4. Radni vek-bilans linog ivota, Restruktuiranje radnog mesta

5. Diskriminacione pretnje, Pretnje koje donosi globalizacija

6. Podrka zaposlenima , Redefinisanje vrednosti

7. Obnavljanje poverenja , Poveana odgovornost

8. Usluge klijentu, Inovacije

9. Globalizacija, Efikasnost/produktivnost

Stilovi vodjenja: autokratsk, slobodni i participativni stilvodjenja.


69/127


Uticaj nastao od promjena:

1. Promjene u tehnologiji,

2. Poveane prijetnje bezbednosti ,3. Pojaano naglaavanje etike u organizaciji i menaderstvu,4. Poveana konkurencija. Komunikacija lideri/menaderi sa jedne strane i pojedinci i

grupe sa druge strane redstavljaju voditelje i one koji suvoeni ka ostvarivanju ciljeva organizacije,

Sredstvo povezivanja ljudi u organizaciji radi ostvarenjazajednike svrhe.

FUNKCIJE MENA MENTA


70/127

FUNKCIJE MENA MENTA karovski menament

Proces ije su aktivnosti usmjerene na obezbjeenje kadrovapotrebnog profila (pravi ljudi)na pravom mjestu u organizacijii u pravo vrijeme,

To podrazumijeva traenje odgovora:1. Koliko ljudi zaposliti,

2. Kakve ljude zaposliti,

3. Gdje nai odgovarajue ljude,

4. Koliko ih platiti,

5. Na koje vrijeme ih zaposliti,

6. Kako ih zadrati u preduzeu ako vrijede,

7. Kako uticati na njihovo zalaganje na poslu.

FUNKCIJE MENA MENTA


71/127


Od kadrovskog menadmenta u organizaciji se oekuje:

1. Osigura kadrove odgovarajueg obrazovanja i vjetina napravim mjestima,

2. Osigurava odgovarajue oblike i uslove rada,

3. Osigura kadrovske uslove za uspjeno prilagoavanjeorganizacije promjenama,

4. Osigura atmosferu i odnose potrebne za postizanje ciljeva, zarazvoj pojedinca i organizacije,

5. Osigura povezanost rezultata rada i nagradjivanja iodgovarajuih motivacijskih strategija kao podrke za

dostizanje ciljeva organizacije

FUNKCIJE MENA MENTA


72/127


Aktivnost kadrovskog menadmenta:1. Planiranje kadrova koji se zadaci moraju obaviti da bi se ostvarili

ciljevi organizacije i koja su znanja i sposobnosti potrebne zaobavljanje tih aktivnosti i koliko je ljudi potrebno,

2. Regrutovanje kadrova stav u pogledu starosne strukturezaposlenih, stav u pogledu nivoa kvalifikovane strukturezaposlenih, stav u pogledu iskustva zaposlenih,

3. Izbor kadrova evaluacija i izbor izmeu prijavljenih kandidata pomjeri preduzea, iskusni menaderi svjesno ne ele da izbor

kadrova prepuste drugima kandidat moe izgraditi osjeajlojalnosti samo prema onima koji su aktivno uestvovali unjegovom izboru,

4. Socijalizacija izabrani kandidati moraju da se brzo prilagodenovoj radnoj sredini i ukljue u proces rada u organizaciji.

k k


73/127

karovski menament

5. Obuka i razvoj kadrova usmjerena je na usavravanje vjetina isposobnosti pojedinaca i grupe potrebnih za uspjeno obavljanjeposla, polazi se da niko nije dobar u svemu ali je svako dobar uneemu,pod obukom se podrazumijeva odravanje i usavravanjepostojeih sposobnosti, dok je razvoj usmjeren na sticanje

sposobnosti i vjetina za budue poslove,6. Dobar radnik:

A. uspjeno izvrava svoj posao,

B. Svjestan je svojih nedostataka i preduzima korake da ih savlada,

C. Koristi viziju i imaginaciju,D. Razmilja o tome kako biti efikasniji,

E. Prihvata visoke standarde i upravlja svojim vremenom.

FUNKCIJE MENA MENTA


74/127

FUNKCIJ M NA M NTAkarovski menament

7. Ocjena radne uspjenosti svrha ocjenjivanja je:A. da se uspostavi osnova za preduzimanje odreenih mjera

prema zaposlenima kao to su:davanje poviice, unapreenje,

premjetanje, vraanje na nii poloaj ili otputanje,B. da se identifikuju potrebe za obukom,C. da se zaposlenima jasno saopti koliko su uspjeni u odnosu

na ono to se od njih oekuje,8. Procjena uspjenosti menadera ima za cilj:

A. da se ocjeni mogunost napredovanja,B. da se ocjeni trenutna uspjenost,C. da se omogui menaderima da saznaju koliko su bili

uspjeni u odnosu na ono to se od njih oekivalo.

k ki


75/127

karovski menament

9. Naknade zaposlenima svi ljudi ne rade isto, od zaposlenih imenadera se oekuje da shvate svrhu naknade:A. Privui ljude u organizaciju, potrebno je osigurati odgovarajui

nivo zarade da bi ljudi bili spremni da dou u organizaciju,B. Zadrati kadrove, broj ljudi koji posjeduju odgovarajue

sposobnosti je ogranien, zbog toga zarade i druge pogodnosti kojenudi organizacija moraju biti dovoljno visoke da motiviuzaposlene da ostanu u organizaciji,

C. Motivisati ljude da rade najbolje to mogu, mada novac nije jedinoto pokree ljude da rade, on ipak predstavlja sredstvo za

zadovoljenje osnovnih potreba stoga naknada predstavlja osnovnomotivaciono orue u rukama menadera.

Poseban problem za menadera predstavlja vrednovanjemenadera. Uspjenost u jednoj kompaniji ne garantuje i uspjeh udrugoj.


76/127

FUNKCIJE MENAMENTA kontrola

Planiranje i kontrola povezani kao sijamski blizanci, Proces u organizaciji treba da se odvija kako je planirano,

Faze:

1. Uspostavljanje standarda,

2. Monitoring aktivnosti,3. Praenje stvarnog ponaanja,4. Preduzimanje korektivnih akcija,

Vrste kontrole:

1. Predhodna ili preventivna kontrola,

2. Tekua kontrola (da omogue menaderima da preduzmukorektivne akcije prije nego aktivnost koja je kontrolisana budezavrena),

3. Naknadna kontrola (sprovodi se nakon to je aktivnost zavrena rezultati se porede sa planiranima).


77/127

FUNKCIJE MENAMENTA kontrola

Efikasnost kontrole menaderi moraju stalno da ispituju postojeisistem kontrole kako bi utvrdili:

1. Da li sistem konrole odgovara svojoj svrsi (da li je efekat kontrolepozitivan ili negativan),

2. Da li se uklapa u ciljeve preduzea,3. Da li kontrola slui preduzeu ili obrnuto Efikasan kontrolni sistem mora biti pouzdan, pravovremen i ciljno

usmjeren, ekonomski opravdan, prilagodjen organizaciji, integrisanu operativne tokove, okrenut ka budunosti, okrenut vie ka

uspjesima nego neuspjesima, prihvaen podjednako od menaderai lanova organizacije i dr. Sistem kontrole nije dovoljno uvesti ve ga je potrebno kontrolisati

kako bi ispravno funkcionisao i rezultirao pozitivnim efektima nanivou organizacije.


78/127

OLUIVANJE

Odluivanje je sinonim za menadment,Odluivanje je samo jedan od zadataka menadera. Obino

obuhvata samo mali dio njegovog vremena.No, donositi odlukeje zadatak koji pripada samo menadmentu,

Uloge menadera u odluivanju:1. Prima, selektira,odbacuje i distribuira informaciju drugima.

Koristi ih u odluivanju,2. Donosi nestrukturirane odluke vezane za preduzetniku

ulogu, ulogu vodje i poslaniku ulogu,3. Odluuje izvravajui osnovne menaderske funkcije: biraplanove, budete, izvodjake ciljeve, programe,procedure,alocira resurse, bira naine organizovanja ikoordiniranja te sisteme kontrolisanja,

4. Preduzima korektivne akcije u nerutinskim situacijama


79/127

OLUIVANJE

Faktori odluivanja. Prva grupa faktora odluivanja:1. Hijerarhija odluivanja,

2. Razliiti interesi subjekata odluivanja,

3. Tehnologija odluivanja,4. Primjena savremenih matematiko - statistikih

metoda u odluivanju,

5. Razlika izmedju normativno odreenog i stvarnogprocesa odluivanja,

6. Meusobna povezanost odluka.

OLUIVANJE


80/127

OLUIVANJE

Faktori odluivanja. Druga grupa faktora odluivanja:

1. Dobra i objektivna informisanost donosioca odluke,

2. Obrazovanost donosioca odluke uopte, posebno za

odluivanje,3. Motivisanost donosioca odluke za odluivanje,

4. Odgovornost za odluke koje se donose,

5. Adekvatna raspodjela moi i uticaja u preduzeu porazliitim nivoima odluivanja kao i vrstama odlukakoje se donose,

OLUIVANJE


81/127

OLUIVANJE

Problem izbora:

1. Donosioca odluke,

2. Verzije odluke,

3. Okolnosti odluivanja,

4. Ishodi verzije odluke,5. Promjena cilja,

6. Kriterijum izbora.

Verzije odluke se razlikuju po oekivanim posljedica koje

njihova implementacija uzrokuje, Procjenom verzije donosilac odluke odluuje koliko pojedine

verzije zadovoljavaju ciljeve,a poredjenjem koja je od njihuspjenija u ostvarivanju ciljeva odluivanja.


82/127

OLUIVANJE

Kada se proces odluivanja posmatra kao jedanautonoman proces, onda se sastoji od sedam faza:

1. Svijest o problemu i dijagnoza,

2. Postavljanje ciljeva,

3. Traenje alternativnih rjeenja,

4. Uporedjivanje i ocjenjivanje alternativnih rjeenja,

5. Izbor izmeu alternativnih rjeenja,6. Primjena izabranog rjeenja,

7. Praenje i kontrola.


83/127

OLUIVANJE

Ako se donoenje odluka posmatra kao sastavni dioplaniranja, onda je mogue izdvojiti etiri fazeodluivanja:

1. Polazne pretpostavke,

2. Identifikacija alternativa,3. Procjena alternativa,

4. Izbor alternative, donoenje odluke.

Uporedjivanjem navedenih tipologijauoavaju se trizajednike faze, odnosno generiranje alternativnihrjeenja, procjena alternativnih rjeenja i selekcijanajpovoljnijeg rjeenja

OLU IVANJE GENERIRANJE


84/127

ALTERNATIVNIH RJEENJA

Kreativna faza u kojoj se istrauju razliite mogunostiotvarivanja postavljenih ciljeva,pri tome se koriste tehnikestimulisanja individualne i grupne kreativnosti i to najeebrainstorming tehnika,

Brainstorming se sastoji od:

1. Formulisanje problema,2. Iznoenja ideja,3. Ocjenjivanje ideja.

Problem se moe definisati u proirenom i saetom obliku ali

uvijek u obliku pitanja, Potom grupa koja broji 5-12 osoba u 30-tak minuta iznosi

ideje za rjeavanje definisanog problema, potujui pri tomesljedea pravila:



85/127


1. Kvantitet ima prednost nad kvalitetom,2. Nije dozvoljeno kritikovanje iznijetih ideja u ovoj fazi,

3. Nema ogranienja u matovitosti ideja,4. Bitan je uinak grupe a ne poojedinca.

Nakon toga se u odgovarajuim slubama preduzeaideje klasificiraju, ocjenjuju i selektuju (5-30% ideja jeuspjenih).

Morfoloka analiza se temelji na pretpostavci da se

medju nizom parcijalnih rjeenja moe uspostavitiodreena zakonitost, Ova metoda kao pomono sredstvo koristi morfoloku

matricu



86/127


Analiza traje od 30 minuta do 2 sata i obino se angauje od 4 do 7osoba,

Uspjenost morfoloke analize je vea od uspjenostibrainstorminga, ali se zbog sloenosti rjee koristi,

Tok morfoloke analize se sastoji od sljedeih 5 faza:1. Definisanje problema (precizno opisati problem),

2. Postavljanje parametara (tano definisati elemente problema ielementarna rjeenja),

3. Sastavljanje morfoloke eme (u emu se unose sva potencijalna

rjeenja)4. Analiza potencijalnih rjeenja (na temelju unaprijed postavljenih

standarda),

5. Izbor rjeenja (vri se odabir i evaluacija onog rjeenja koje je udatom trenutku optimalno).

STRATEKI MENAMENT


87/127

STRATEKI MENAMENT

Ravnotea izmedju ciljnih zahtjeva okruenja i vlastitogidentiteta preduzea,

Aktivnosti top menadmenta u procesu formulisanja

strategije organizacije najee se oznaavaju kao stratekimenadment,To je razgovor organizacije sa okruenjem,Strateki menadment spada u nadlenost najvieg

rukovodstva (top menadment, odbor direktora, odjel zastrateki menadment),

Razumljivo da se ove aktivnosti proglaavaju najvanijimdijelom procesa menadmenta u organizaciji razgovororganizacije sa okruenjem.

STRATEKI MENAMENT


88/127

STRATEKI MENAMENT

U procesu stratekog menadmenta potrebno je naiodgovor na itav set fundamentalno vanih pitanja:

1. Kakva smo organizacija sada i kakva elimo dabudemo?

2. ime se organizacija bavi i ime eli da se bavi?3. Koje aktivnosti preduzeti da bi se zauzela eljenastrateka pozicija.

Proces stratekog menadmenta se odvija po fazama:

1. Pregled okruenja strateka analiza,2. Strateki izbor,3. Implementacija strategije,

4. Evolucija i kontrola

STRATEKI MENAMENT


89/127

STRATEKI MENAMENT

Pregled okruenja prevashodno se odnosi naistraivanje internog i eksternog okruenja. Rezultatiistraivanja su neophodni za donoenje stratekihodluka. Ispitivanjem unutranjeg okruenja

organizacije eli se utvrditi snage i slabostiorganizacije, i to prije svega snage i slabosti koje seodnose na stanje materijalno finansijskih resursa,sportskih resursa (kvalitet trenera i sportista), stanje

sportskih objekata, stanje marketinke funkcije.Ispitivanjem spoljnjeg okruenja organizacije nastojese dobiti informacije iz oblasti konkurentske snagedrugih sportskih organizacija, na domaem i

meunarodnom planu.

STRATEKI MENAMENT


90/127

STRATEKI MENAMENT

Izbor strategije u sportskim organizacijama jeoteano iz razloga to postoji set ciljeva, u odnosu na

viestruku javnost, koja svaka za sebe oekuje

zadovoljenje svojih potreba. U kontekstu toga, izborstrategije u sportskoj organizaciji zavisit e prije svegaod Misije, Ciljeva i Indentiteta, koje ta organizacijaima, uvaavajui sve osnovne karakteristike, koje

proizilaze iz sutine statusa sportske organizacije, kaoneprofitne organizacije.

STRATEKI MENAMENT


91/127

STRATEKI MENAMENT

Implementacija strategijaje proces u kojem se strategija stavlja uakciju, kroz razne forme operativnog menadmenta (programi.procedure i budeti). Za kvalitet implementacije znaajna je cijelaorganizacija sa svojim funkcijama, resursima, strukturom i

kulturom. Ljudi, prije svega menaderi su pokretaka i motornasnaga, ali mogu biti i ograniavajui faktor implementacije, ukolikonemaju dovoljno znanja i sposobnosti.

Evolucija i kontrolaje posljednja faza stratekog menadmenta ukojoj se dobija rezultat akcije.Moramo shvatiti da je rezultat teko

izmjerljiv, osim u onom pojavnom dijelu sporta koji se tie ishodasportskih takmienja. Po definiciji, kontrolom se uporeujeplanirano sa ostvarenim. U sportu, to bi znailo da se koriguje akcijaili se ulazi u ponovni sportski proces.

STRATEKI MENAMENT


92/127

STRATEKI MENAMENT

Ovom prilikom moramo istai i odreena ogranienja stratekogmenadmenta u njegovoj najiroj primjeni:1. Koncept stratekog menadmenta je holistiki. Ide se od opteg ka

pojedinanom. Strateki menadment obezbjeuje cjelinupoduhvata, meutim minimizira tekoe u fazi implementacije, toga ini strogim i tvrdim sistemom. Ne ukljuuje ljude na niim

nivoima, pa postoji opasnost nerazumijevanja akcije idemotivisanosti. Takoe zbog holistikog pristupa postoji opasnostnerealnog planiranja,

2. Model je vie analitian a manje proceduralan. Opisuje logike ilianalitike korake koje moraju da preduzmu menaderskestrukture. Kao model opteg tipa ima tekou prilikom izbora

najpovoljnije strateke akcije,3. Koncept je neopolitiki, odnosno njime se izbjegavaju svi

subjektivizmi i intuitivne odluke. Meutim to nije mogue izbjei urealnom ivotu.

STRATEKI MENAMENT


93/127

STRATEKI MENAMENT

Samo stanovite o stratekom menadmentu kaoprocesu ima odreene implikacije:

1. Prvo, promjena u jednoj komponenti utie nanekoliko ili sve ostale komponente,

2. Drugo, svaka komponenta procesa stratekogmenadmenta zahtjeva istu panju kad god seplanska aktivnost neposredno odvija,

3.Tree, potrebno je uvaavanje feedback iz eksternesredine,

4. etvrto, implikacija stratekog menadmenta kaoprocesa je potreba da se organizacija posmatra kao

dinamiki sistem.

STRATE KI POLO AJ I POZICIJAORGANIZACIJE


94/127

ORGANIZACIJE

Strateki poloaj organizacije bilo da se radi oprofitnim ili neprofitnim, odnosi se na sljedeeosobine:

1. Kompozicija organizacijskih aktivnosti u okvirimaproizvodnih linija i trita na kojima djeluju,

2. Tehnologija na kojoj se zasnivaju te aktivnosti,

3. Nain na koji se organizacija strukturira i kontrolie,

4. Preovladavajue zajedniko ponaanje ili kulturaljudi u organizaciji.



95/127

ORGANIZACIJE

Poziciju organizacije moemo opisati u okvirimaaspekata, kao to su :1. Trini udio u nekom posebnom segmentu,2. Imid potroaa odnosno korisnika usluge,

3. Sposobnost u odnosu na konkurente,4. Relativna vanost za dobavljae, odnosno korisnika

usluge.Pozicija je, prema tome, slika naina kako se organizacija

odnosi prema ljudima koji ine njenu okolinu. Pozicija jeono to vidite kada stanete pred organizacijsku granicu ipogledate van. Poloaj i pozicija organizacije rezultat sustrategije.



96/127

ORGANIZACIJE

Strategija je veoma ozbiljna, uzbudljiva i esto bizarna igra kojumenaderi igraju svaki dan. To je igra koju skupina menadera igra sdrugom skupinom menadera u vlastitoj ili drugoj organizaciji te spojedincima u organizaciji i izvan nje,

Strategija je na mnoge naine igra tipa, Alisa u zemlji uda, jer je

esto veoma teko ustanoviti to igrai rade i zato to rade. Najmanjisu igrai pojedinani menaderi, samako kuanstvo ili poslovnipoduhvati kojima upravlja jedna osoba. Najvei su igrai monitimovi vrhovnog menadmenta u velikim korporacijama i vladinimorganizacijama.

Sportske organizacije, bolnice, univerziteti, obrazovne institucije suu situaciji kada moraju igrati jedni protiv drugih kako bi doli dofondova,odnosno naklonosti sponzora koji ih odravaju u ivotu. Toje takoe bizarna igra u kojoj sportske organizacije, svaka ponaosob,

tei boljem stratekom poloaju i poziciji.

UZROCI KRIZA I POSLOVNIHNEUSPJEHA


97/127

NEUSPJEHA

Kriza indetiteta,

Neuspjesi u predvianju,

Robovanje tradiciji ,

Zapostavljanje kupca Korisnika usluge,

Promjenama u haos,

Konflikt uloga.

SWOT ANALIZA


98/127

SWOT ANALIZA

Analiza situacije:a) Interna naliza snage i slabosti,

b) Eksterna analiza anse i prijetnje,

II. Snage:

a) Kadrovi, kompetencije, iskustvo,b) Ekonomija obima,

c) Trino liderstvo,

d) Trokovna prednost,

e) Finansijski izvori,f) Trini imid,

g) Inovativnost,

h) Proizvodna fleksibilnost

SWOT ANALIZA


99/127

SWOT ANALIZA

Slabosti:a) Nedostatak menaderskih vjetina,b) Slab imid na tritu,

c) Nedostatak finansijskih sredstava,d) Nedostatak konkurentnosti,

e) Nekonzistentnost strategijskog plana,

f) Lo kvalitet proizvoda,g) Slaba distributivna mrea,h) Nezadovoljavajui asortiman proizvoda.

SWOT ANALIZA


100/127

anse:a) Nova trita i trini segmenti,b) Uvodjenje novih proizvoda,

c) Vertikalna integracija,

d) Rast trita i tranje,

e) Demografske promjene,f) Interes inostranih partnera.

Prijetnje:

a) Ulazak novih konkurenata,

b) Pojava supstituta,c) Malo trino uee,d) Restriktivna politika drave,e) Jaka pregovaraka pozicija kupaca,f) Jaka pregovaraka pozicija dobavljaa.

ZAMJERKE I GREKE U SWOTU


101/127

ZAMJERKE I GREKE U SWOTU

Duina liste,a) Nema prioritetnog redosljeda ili teinskihkoeficijenata,

b) Nejasni/Dvosmisleni izrazi,

c) Nema rjeavanja konflikata koje se uoe u Swot-u,d) Nema obaveze da se verifikuju iskazi i miljenja u

Swot-u,

e) Radi se samo jedan nivo analize (primjer vezanosti

za velikog kljunog kupca kaosnaga i slabostistovremeno),f) Ne postoji logika povezanost sa fazom

implementacije rezultata u organizaciji.

SWOT ANALIZA - PRIMJER


102/127

Snage:

a) Brza i kvalitetna usluga u servisu i naterenu,

b) Dobra organizacija posla i irok asortiman,

c) Savremena ispitno mjerna oprema iobuen kadar,d) Intenzivna i kvalitetna promocija u

medijima,

e) Angaovanje spoljnih saradnika,f) Motivisanost za postizanje uspjeha u poslu.



103/127

Slabosti:

a) Preduzee je u osnivanju- neiskustvo u vodjenjuposlovanja,

b) Mali finansijski potencijal,

c) Neizgradjen imid na tritu,

d) Sezonski karakter servisiranja kunih elektrinihuredjaja, anse:a) Veliko trite,

b) Atraktivnost lokacije,c) Prodaja dodatne opreme,

d) Inflacija i pad standarda, nepovoljni uslovi kreditiranja,

e) Outsorsing u oblasti odravanja industrijske elektronike.



104/127


Prijetnje:a) Uvoz jeftinih polovnih uredjaja,

b) Nelojalna konkurencija,

c) Promjena zakonskih normi i regulativa,

d) Nestabilna politika situacija,

e) Konstantan pad cijena elektronskih uredjaja.

RAITI STRATEKI


105/127

RAITI STRATEKI

A. Promjenu gospodara u pravog lidera,B. Jasniju viziju budunosti,C. Dugoroniju vremensku perspektivu,D. Jae skale vrijednosti,E. Osjeaj odgovornosti,F. Brz odgovor na promjene,

G. Kapacitet samoobnavljanja,

H. Strateki program rada,I. Odlune usmjeravajue ciljeve,

J. Hrabrije inicijative,

RAITI STRATEKI


106/127

RAITI STRATEKI

a) Raditi po planu: strategija(program)budeta,b) Manje, bre strateke mahove,

c) Ravnije strukture,

d) Odanost kvalitetu,e) Podsticanje inovativnih ljudi,

f) Fleksibilni mali programski menadment,

g) Prednost i kapacitete za rjeavanje problema,h) Uenje iz iskustva.

Menament Etika


107/127

Menament Etika

Etika (moral) predstavlja pravila ponaanja koja su ljudirazvili kao rezultat kulturnih vrijednosnih normi,

Menadment etika uvoenje i sprovoenje visokihstandarda ponaanja i moralnih vrijednosti u

upravljanju, Dinamika definicija poslovne etike upuuje na:a) to ini ljudsko bogatstvo (u drutvu postoje razliite

prihvatljive vrijednosti koje se mogu mijenjati tokom

vremena),b) Prihvatljivom nainu obezbjeenja tog bogastva

(adekvatan nain ostvarenja prihvatljivih drutvenihvrijednosti i normi).

RUTVENA OGOVORNOST


108/127

RUTVENA OGOVORNOST

Drutvena odgovornost preduzea je poslovna brigaza drutveno blagostanje,

Komponente drutvene odgovornsoti:

a) Ekonomska profitabilno poslovanje,

b) Legalistika potovanje zakona,

c) Etika fer odnos i pravednost u poslovnim

transakcijama,d) Filantropska preduzee se ponaa kao dobar

sugraanin.

T i k t d t d ti


109/127

Tri koncepta drutvene odgovornosti

Etika u menamentu


110/127

Sa pojavom korporativne forme preduzea (akcionarsko preduzee)

dolazi do razdvajanja vlasnitva od upravljanja Menaderi postaju agenti vlasnika koji u njihovom interesu

upravljaju poslovanjem preduzea

ASIMETRINE INFORMACIJE AGENCIJSKI PROBLEM

a) Menaderi raspolau sa vie vrijednih informacija u odnosu nadistancirane vlasnike koje im omoguavaju ostvarivanjesopstvenih interesa, ponekad na tetu samih vlasnika,

b) Oportunistiko ponaanje,

c) Moralni hazard,

d) Finansijski skandali poetkom 21. veka,

KODEKS KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA:

a) Skup (dispozitivnih) pravila koja uvode etiku u menadmentakcionarskog preduzea

zvor o ac e orpora vnogupravljanja


111/127

upravljanja

Etiki kodeksi predstavljaju skup dispozitivnih (ne imperativnih)normi,

Neke dispozitivne norme su ukljuene u Zakone (imperativnenorme) ZOPD, ZHOV, Zakon o fin tr., Zakon o javnim prihodimai sl.

OECD principi korporativnog upravljanjaa) Prava akcionara, izvjetavanje, odgovornost odbora direktora,

Kombinovani kodeks londonske berze

a) Nezavisni direktori, 3 komiteta, dual CEO, nagraivanje,

revizija, Izvetaj komisije visokih eksperata za kompanijsko pravo u EU

(Winter Report)

a) Izvetavanje, revizija, nagraivanje, struktura odbora

Poslovno i korporativno


112/127

p

upravljanje

Poslovnoupravljanje

Biznis plan

Korporativnoupravljanje

Model

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE


113/127

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

Sutinu korporativnog upravljanja ini izabrani modelupravljanja,

Model korporativnog upravljanja zavisi od izbora

organa korporativnog upravljanja, ali i od usvojenihprincipa i kulture korporativnog upravljanja,

Organi korporativnog upravljanja su odbori direktora,

Dva modela:a) Jednodomni (jednostepeni, unitarni),

b) Dvodomni (dvostepeni, dualni).

JEDNOSTEPENI SISTEM


114/127

JEDNOSTEPENI SISTEMSKUPTINA AKCIONARA

Bira/razreava UOUsvaja raspodelu

Usvaja strategiju i biznis plan

IZVRNI ODBOR

Vodi poslove

Priprema finansijske izvetaje

CG REJTING

OVLAENI REVIZORKOMITETI

UPRAVNI ODBOR

Za reviziju

Za nagradjivanje

Za normiranje

Formulie i implementira strategijuPredlae raspodelu

Deklarie dividendeOdredjuje komitete UO

Priprema izvetaj UOOcenjuje rad UO

Daje miljenje

o finansijskim

izvetajima

Dvostepeni sistem sa dominacijomNadzornog odbora


115/127

Nadzornog odboraSKUPTINA AKCIONARA

IZVRNI ODBOR

NADZORNI ODBOR

UPRAVNI ODBOR

Bira/razreava NOUsvaja raspodeluUsvaja strategiju i biznis plan

Vodi poslovePriprema finansijske izvetaje

Prati rad UOBira i kontrolie ovla. revizora

Odredjuje nadoknade za UO

Formulie/implementira strateg.Predlae raspodeluDeklarie dividendeBira/razreava IO

OVLAENI REVIZOR

Daje miljenje o

finansijskim izvet.

Dvostepeni sistem sa dominacijomUpravnog odbora


116/127

Upravnog odbora

SKUPTINA AKCIONARA

Bira/razreava UO i NOUsvaja raspodelu

Usvaja strategiju i biznis plan

UPRAVNI ODBOR

Formulie i implementira

strategiju

Predlae raspodelu

Deklarie dividendu

Odredjuje IO

Predlae NO

Odredjuje nagrade za

UO, IO i NO

OVLAENI REVIZOR

NADZORNI ODBOR

Daje miljenje ofin. izvetajima

Kontrolie UOKontrolie revizora

IZVRNI ODBOR

Vodi poslove

Priprema finansijske izvetaje

R jti k ti lj j


117/127

Rejting korporativnog upravljanja

Efektivnost modela korporativnog upravljanjaocjenjuje se preko rejtinga korporativnog upravljanja(engl. Corporate governance rating),

Agencije za rejting korporativnog upravljanja

ocjenjuju na bazi svojih indeksa,a) Standard & Poors S&P Corporate Governance Score

Prati se i rejting korporativne drutvene odgovornosti(engl. Corporate Social Responsibility - CSR),

Obino se CGR i CSR daju zajedno u sklopu kreditnogrejtinga kompanije,

a) Oekom (A+ do D-), S&P, FTSE Group

SISTEM KOMPENZACIJA ZA DIREKTORE I


118/127

MENAERE

DVIJE PUTANJE REAVANJA AGENCIJSKOG PROBLEMA:a) Kontrolna (odbori direktora, revizija, trite kapitala),b) Motivaciona nagraivanje direktora i menadera,

NEKOLIKO PREDNOSTI MOTIVACIONIH MEHANIZAMA:

a) Trajno se usklauju interesi vlasnika i menadera,b) uvaju se kvalitetni menaderi,c) Trokovi rjeavanja agencijskog problema svode na

razuman nivo,

STRATEKI ZNAAJ KOMPENZACIJAa) 65% trokova u GDP razvijenih zemalja odlazi na plate!b) Jasan signal presudnosti ljudskog faktora u stvaranju

vrijednosti.

KOMPENZACIJE ZA MENA ERE IDIREKTORE


119/127

DIREKTORE

Kompenzacioni paket (zaradu) menadera i direktora ine:1. Osnovna plata (primanje menadera po osnovu pozicije,pretpostavljene odgovornosti i ekspertize koju ta pozicija nosi),

2. Beneficije i pogodnosti (ben: dodatno penzijsko osiguranje, ivotnoosiguranje,golden parashutes, garancije za sluaj nevoljnog odlaska; pog:automobil, ofer, kreditna kartica, pravni i finansijski savjeti i sl.)

3. Kratkoroni podsticaji godinji bonusi,a) Bonusi zasnovani na dostizanju minimalnih performansi,

b) Bonusi zasnovani na dostizanju budetiranih ciljeva,c) Bonusi zasnovani na poboljanju performansi,d) Bonusi zasnovani na poreenju performansi,

e) Diskrecioni bonusi,4. Dugoroni podsticaji,

a) Akcije,

b) Opcije na akcije,

c) Nagrade se mogu isplaivati u akcijama ili u novcu.

ugoroni posticaji


120/127

g p j

Ultimativni cilj preduzea: stvaranje vrednosti za vlasnike udugom roku,

Nagrade za direktore i menadere postaju investicija,Akcije

a) Poklon akcije,

b) Kupovina akcija po povoljnijoj ceni,c) Kupovina akcija uz ograniena prava,d) SAR dodela prava na apresijaciju cene akcije,e) Odloeni bonus planovi,

Opcije na akcije,a) Sa ili bez uslovnih performansi,

b) Diskontne ili na novcu.

MATRICA USPJEHA


121/127

Efektivnost kompenzacija u obezbjeivanjuefektivnog i etinog korporativnog upravljanja zavisiod odabranih mjerila uspjeha uprave na bazi kojih seobraunava nagrada za upravu (direktore imenadere),

Mjerila uspjeha menadera i direktora moraju bitikonzistentna sa stvorenom vrijednosti za vlasnike !!!!

Mjerila:a) Raunovodstvena (konvencionalna): dobitak, prinos na

kapital, zarada po akciji, dividendni prinos itd.

b) Ekonomska (savremena): EVA, CFROI, TSR, SVA

RU TVENA OGOVORNOSTPREUZEDA


122/127

PREUZEDA

Poslovna etika sistem poslovnih pravila koji upravlja

sistemom vrijednosti u poslovnoj interakciji izmeu pojedinaca,

Drutvena odgovornost preduzea drutvena odgovornost

preduzea predstavlja aktuelnost i konstantno mijenja svoju

pojavnost mijenjajui pri tome i granice svoje odgovornosti.

Ona je situacioni fenomen koji se razvija putem

pregovarakog procesa svih interesno-uticajnih skupina o

ulozi preduzea u drutvu i odgovornosti naspram te uloge.

Odrivi razvoj dananje generacije bi trebale ispuniti svoje

potrebe a da se pri tome ne unite mogunosti buduih

generacija da ostvare svoje. (Gro Harlem Brundtland, 1987.)

RU TVENA OGOVORNOSTPREUZEDA


123/127

PREUZEDA

Drutvena odgovornost preduzeaje koncept putem kojegpreduzea integriu drutvene i ekoloke ciljeve u svojeposlovne operacije te u svoje odnose s interesno-uticajnimskupinama na dobrovoljnoj bazi. (Evropska komisija),

Drutvena odgovornost poduzea obuhvata:a) Aktivne i pasivne obaveze poduzea prema drutvu

(zajednici) u kojoj djeluje,

b) Strateko davanje podrke putem pomoi, sponzorstva,donacija i drugih dobrovoljnih akcija,

c) Stalna zahvalnost preduzea drutvu koje je omoguilo da sepreduzee razvija kroz upotrebu njegovih resursa iinfrastrukture,

Promocija DOPa Uloga poslovnogsektora


124/127

sektora

Razmjena iskustava o pozitivnim praksama DOP-a,

Promocija etikih kodeksa,

DOP kao osnovnikriterijum pri dodjeli javnih priznanja benchmarking,

Ukljuivanje DOP-a u procjene i promociju konkurentnosti,

Praenje i izvjetavanje, promocija meunarodnih standarda,

Sistemsko i transparentno sudjelovanje u drutvenomrazvoju

i javnim politikama,

Promocija drutveno odgovornog investiranja,

Zalaganje za primjenu Kodeksa korporativnog upravljanja.

Promocija DOP-a uloga vlasti


125/127

Promocija DOP a uloga vlasti

Preuzimanje evropskih praksi i politika (UNIDO),

Povezivanje konkurentnosti i DOP-a,

Javna priznanja i nagraivanje DOP-a,Otvoren konzultativni proces s poslovnim sektorom,

Posrednika uloga izmeu poslovnog sektora i

neprofitnih organizacija,

Praenje uinka poreskih olakica (2% za donacije), Podsticanje i praenje uvoenja ISO standarda,

Vea kontrola javnih nabavki i javno-privatnih partnerstava, Unapreivanje inspekcijskih slubi,

DOP kao kriterijum u donoenju odluka o privatizaciji.

Poslovni razlozi za DOP


126/127

Poslovni razlozi za DOP

Lojalnost kupaca,

Reputacija,

Menadment robne marke,Bolji odnosi s regulatornim tijelima,

Bolji odnosi s nevladinim organizacijama,

Bolji menadment rizika,Bolja mogunost selekcije i motivacije kljunih zaposlenih,Smanjeni trokovi,Organizaciona efikasnost,

Uenje i inovativnost,Konkurentnost i pozicioniranje na tritu

uticaj na financijski rezultat.

PREUZEDA NE IVE VJENO


127/127

PREUZEDA NE IVE VJENO

Prema istraivanjima prosjena starost preduzea uEvropi i Japanu je 12,8 godina, dok oekivana duinaivota multinacionalne korporacije iznosi 40-50 godina,

1/3 preduzea s Fortune 500 liste iz 1970. godine nestalaje 1983,

Od 100 najboljih preduzea s Forbesove liste iz 1917.godine, nakon 70 godina, njih je 61 bilo mrtvo. Od 39

preivjelih preduzea, njih je 18 bilo unutar 100 najboljih,a samo su 2 bila bolja od prosjeka svoje industrije,

Ljestvica Standard & Poors 500 najboljih preduzeaobjavljena je prvi put 1957. godine. Nakon 40 godina, 74

d bil j j ij k i ( %) jih

Documents

Osnovi-menadzmenta_predavanja Za Prvi Semestar