ORGANISASI - repository.uinsu.ac.idrepository.uinsu.ac.id/2841/1/MO Lengkap.pdf · dapat melaksanakan tugas-tugas, baik tugas sebagai makhluk individu, makhluk sosial dan yang secara

MANAJEMEN ORGANISASI

MANAJEMENORGANISASI



citapustakacitapustakacitapustakacitapustakacitapustakaMEDIA PERINTIS

Editor:H. Candra Wijaya, M.Pd.

MANAJEMENORGANISASI

PenulisH. Muhammad Rifa’i, M.Pd.Muhammad Fadhli, M.Pd.



Penulis: H. Muhammad Rifa’i, M.Pd.Muhammad Fadhli, M.Pd.

Editor: H. Candra Wijaya, M.Pd.

Copyright © 2013, Pada Penulis.Hak cipta dilindungi undang-undang

All rights reserved

Penata letak: Muhammad Yunus NasutionPerancang sampul: Aulia Grafika

Diterbitkan oleh:Citapustaka Media Perintis

Jl. Cijotang Indah II No. 18-A BandungTelp. (022) 82523903

E-mail: [email protected] person: 08126516306-08562102089

Cetakan pertama: April 2013

ISBN 978-602-9377-62-0ISBN 978-602-9377-62-0ISBN 978-602-9377-62-0ISBN 978-602-9377-62-0ISBN 978-602-9377-62-0

Didistribusikan oleh:Perdana Mulya Sarana

Anggota Ikatan Penerbit Indonesia (IKAPI)Jl. Sosro No. 16-A Medan 20224

Telp. 061-7347756, 77151020 Faks. 061-7347756E-mail: [email protected] person: 08126516306


v

PENGANTAR PENULIS

Syukur alhamdulillah penulis ucapkan kehadiratAllah SWT atas segala hidayah, kurnia, taufiqdan rahmat yang diberikanNya, sehingga penulis

dapat melaksanakan tugas-tugas, baik tugas sebagai makhlukindividu, makhluk sosial dan yang secara absolut sebagaimakhluk Tuhan.

Buku ini berjudul “ Manajemen Organisasi” yang ditulisdengan tujuan dapat memberikan sumbangan yang berartibagi perkembangan ilmu pengertahuan khususnya ilmumanajemen organisasi. Buku ini diharapkan dapat membantumahasiswa mempermudah mendapatkan sumber belajardalam mata kuliah Manajemen Organisasi, baik dari kalanganmahasiswa ilmu pendidikan maupun dari kalangan lainnya.

Bagaimanapun, manajemen merupakan proses atauaktivitas dan fungsi yang ada dalam wadah organisasi. Secarafilosofis, munculnya berbagai macam dan jenis organisasidi masyarakat dalam lintas sejarah dan kebudayaan manusia,ternyata memerlukan ilmu lain untuk menetapkan pencapaintujuan organisasi yang dispakati sesama anggota organisasi.Oleh karena itu, dengan kreativitasnya pulalah, manusia

MANAJEMEN ORGANISASIvi

merancang sistem konsep manajemen bagi kelangsunganhidup dan kebaikan semua organisasi.

Mungkin saja dalam banyak tulisan, ketikan, rangkainkalimat ditemukan kesalahan, maka semua itu kelemahanpenulis, sedangkan kebaikan yang ada hanya semata-matapetunujuk dan kecerahan berfikir yang diberikan Allah yangmaha mengetahui. Kepada berbagai pihak yang terlibat dalampenyusunan buku ini ini diucapkan terima kasih. Selamatmembaca, somoga bermanfaat

Medan, Pebruari 2013Penulis,

Drs. Muhammad Rifa’i, M.PdMuhammad Fadhli, M.Pd


vii

vii

DAFTAR ISI

Pengantar Penulis ................................................... v

Daftar Isi ................................................................ vii

BAB IPENDAHULUAN .................................................. 1

BAB II

MANAJEMEN ...................................................... 12

A. Defenisi Manajemen .......................................... 12

B. Perkembangan Teori Manajemen ....................... 16

1. Manajemen Ilmiah ........................................ 16

2. Birokrasi ....................................................... 18

3. Pendekatan Hubungan Manusia .................... 20

4. Pendekatan Baru Hubungan Manusia ........... 21

5. Pendekatan Sistem ........................................ 21

6. Pendekatan Kontingensi ................................ 22

C. Fungsi-fungsi Manajemen ................................. 23

1. Perenanaan ................................................... 27

MANAJEMEN ORGANISASIviii

2. Pengorganisasian .......................................... 33

3. Leading ......................................................... 40

4. Pengawasan .................................................. 43

D. Prinsip Manajemen ............................................ 51

E. Unsur- Unsur Manajemen .................................. 56

BAB III

ORGANISASI ....................................................... 59

A. Defenisi Organisasi ............................................ 59

B. Unsur Organisasi ............................................... 61

C. Efektivitas Organisasi ......................................... 63

D. Prinsip Organisasi .............................................. 74

E. Bentuk Organisasi ............................................. 77

BAB IV

KEPEMIMPINAN ................................................. 85

A. Pengertian Kepemimpinan ................................. 85

B. Teori-teori Kepemimpinan .................................. 89

1. Leader Traits, (sifat-sifat pemimpin) ............... 89

2. Kepemimpinan Situasional (SituasionalLeadership) .................................................... 90

3. Pemimpin yang Efektif (Effective Leaders) ....... 91

4. Kepemimpinan Kontingensi (ContingencyModel) ........................................................... 92

5. Kepemimpinan Transformasional(Transformational Leadership) ........................ 94

C. Keterampilan yang Harus Dimiliki Pemimpin ..... 99

MANAJEMEN ORGANISASI ix

D. Fungsi Bawaan Kepemimpinan .......................... 103

E. Antara Visi dan Pemimpin Masa Depan .............. 109

F. Kunci Sukses Kepemimpinan ............................. 117

BAB V

KOMUNIKASI ORGANISASI .............................. 125

A. Latar Belakang .................................................. 125

B. Definisi Komunikasi Organisasi .......................... 126

C. Sifat Dasar Komunikasi ...................................... 129

D. Model Komunikasi ............................................. 133

E. Elemen Komunikasi ........................................... 137

BAB VI

MOTIVASI ............................................................ 141

A. Pengertian Motivasi............................................ 141

B. Teori-teori Motivasi ........................................... 145

BAB VII

PENGAMBILAN KEPUTUSAN ............................ 156

A. Latar Belakang .................................................. 156

B. Definisi Pengambilan Keputusan ........................ 158

C. Sifat Dasar Pengambilan Keputusan ................... 159

D. Langkah-langkah pengambilan Keputusan ........ 160

DAFTAR PUSTAKA .................................................. 166

TENTANG PENULIS ................................................ 170

MANAJEMEN ORGANISASIx

1MANAJEMEN ORGANISASI

1

BBBBBAB IAB IAB IAB IAB I

PENDAHULUAN

Menciptakan organisasi yang semakin efektif, efisien,dan produktif merupakan salah satu tantanganyang dihadapi manusia masa depan dan yang

perlu dicermati adalah bagaimana sehingga mutu dan pelayananyang diharapkan oleh pelanggan benar-benar terpenuhi. Pelayaanyang dilakukan oleh organisasi yang baik harusah sesuai dengantuntutan zaman yang semakin dinamis. Tuntutan pelangganakan terus-menerus berubah sesuai dengan perkembanganilmu pengetahuan dan tekhnologi. Bukankah organisasibermutu adalah yang mampu menawarkan kepada pelangganberbagai produk dan pelayanan yang memuaskan mereka?

Munculnya teori manajemen ilmiah, teori manajemenberdasarkan sasaran, manajemen mutu terpadu, manajemenetika, dan manajemen risiko memudahkan manusia menghasilkanproduksi bagi pemenuhan kebutuhan hidup manusia. CharlesA. Beard seoarang ahli sejarah politik di Amerika mengatakanbahwa, tidaka ada suatu hal yang lebih penting dari manajemenpada abad moderen saat ini. Jadi mengapa harus takut terhadapglobalisasi? Karena globalaisasi itu sendiri muncul karena

2 MANAJEMEN ORGANISASI

produk manajemen Ilmu dan Teknologi (IPTEK) yang memuncul-kan kemudahan bagi fakta kehidupan manusia. Kalau saatini antar negara hampir tak kenal batas, informasi masukdari segala penjuru, jarak semakin mendekat karena teknologikomunikasi dan transportasi, maka lompatan kebudayaanberhasil menjulang tinggi, karena ilmu manajemen semakindahsyat untuk dicerna oleh anak manusia yang munculbelakangan.

Implementasi manajemen efektif yang dijalankan paramanajer dan pegawai akan menentukan kinerja organisasidalam menjawab tuntutan internal dan tantangan eksternal.Seorang pakar komunikasi organisasi, Lewis (1987:189) men-jelaskan bahwa:”the performance of leaders is often measuredby the quality and performance of their follower”. Dipahamibahwa kualitas dan kinerja anggota menjadi tanggung jawabsetiap pemimpin. Dengan visi, misi, keteladanan, disiplin, pem-bagian tugas dan iklim yang diciptakan dalam organisasiakan menghasilkan kinerja anggota yang baik. Bertolak darikinerja anggota akan melahirkan kinerja organisasi yangefektif.

Pendapat Kaplan dan Norton (1999:3), bahwa untukmencapai lingkungan kompetitif dan abad informasi makasetiap perusahaan harus memobilisasi dan mengeksploitasiaktivitas tak berwujud, yang memungkinkan perusahaanuntuk:

1) Mengembangkan hubungan dengan pelanggan untukmempertahankan loyalitas dan memungkinkan berbagai


segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayanisecara efektif dan efisien.

2) Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkanoleh segmen yang dituju.

3) Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengankeinginan pelanggan dengan harga yang rendah dandengan tenggang waktu (lead time) yang pendek.

4) Memobilisasi keamampuan dan motivasi pekerja bagipeningkatan kemampuan proses, mutu dan waktu tanggap(respon time) yang berkesinambungan dan.

5) Mengembangkan teknologi informasi, database dansistem”.

Sejalan dengan pendapat di atas, Pendapat RhenaldKasali (2000:1) dalam Detikcom yang berjudul: “MenyangkalRealita Baru”, menegaskan bahwa persoalan terbesar manusiadi era yang berubah ini sebenarnya hanya satu, yaitu tidakberani menerima realita-realita baru. Sebagian besar karyawan,pegawai, eksekutif dan birokrat masih banyak terbelenggudengan kisah sukses masa lalu. Mereka menganggap bahwasolusi masa lalu yang diambilnya itulah sesungguhnya yangampuh”.

Djisman Simanjuntak (2004:316) dalam Seri UmumNo.3 PPM, mensinyalir bahwa akselerasi globalisasi perusahaanadalah bagian terkuat dari daya-daya yang mempolakankehidupan di seluruh penjuru dunia pada awal abad ke-21.pada intinya akselerasi, globalisasi penyebaran lintas –bataspada kecepatan yang semakin meninggi dari manusia dankarya-karya kulturalnya berupa barang, produk, jasa, modal


dan informasi yang baik maupun yang buruk bagi keberlanjutankehidupan umat manusia. Ternyata temuan-temuan baruIPTEK, terutama dalam bidang teknologi informasi dan komunikasiyang memungkinkan pertukaran pengetahuan apda kecepatansemakin tinggi.

Fakta keterbelungguan dengan sukses masa lalu banyakditemukan dalam gelanggang pasar global. Simak saja sinarterang yang menyinari suatu usaha bisa berarti manfaat,sekaligus mungkin saja mendatangkan mudharat. Sebutsaja contohnya IBM, sukses dengan komputer mainframedi tahun 1970-an, membuatnya menyangkal realita barupasar Personal Computer (PC). Begitu pula motorola bahwalebih gawat lagi. Setelah sukses dengan cellular analog, iamenyangkal kehadiran digital handphone dengan melakukaninvestasi-investasi baru pula dibidang analog. Xerox jugasempat terengah-engah saat menyangkal kenyataan munculnyapasar personal-copier yang dirilis minolta, Canon dan Ricoh,dan banyak usaha yang gamang dengan perubahan besarbaru dalam dunia usaha dalam era global ini.

Salah satu tokoh manajemen modern dipenghujungabad ke-20, sekelas Drucker (1999:80) menjelaskan bahwakebijakan bagi pemimpin perubahan adalah mengorganisasikanpeningkatan mutu. Suatu perubahaan atau lembaga secarainternal dan eksternal membutuhkan untuk meningkatkansecara sistematis dan berkelanjutan: produk dan pelayanan,proses produksi, pemasaran, pelayanan, teknologi, pelatihandan pengembangan orang-orang dan penggunaan informasi.Organisasi membutuhkan peningkatan untuk masa kinidan masa depan. Peningkatan berkelanjutan mensyaratkan


keputusan utama, baik bidang yang berkenaan dengan kinerja.Sebab jika kinerja ditingkatkan, maka tentu saja perlu dipahamibagaimana peran kepemimpinan dalam meningkatkan kinerjaorganisasi. Hal ini harus dimulai dari peran kepemimpinanmengembangkan visi, misi dan rencana strategi untukmengarahkan perubahan yang bermakna dalam tubuh organisasi.

Bagi suatu organisasi profit yang berorientasi kepadapencapaian keuntungan sesuai dengan modal dan core bisnisnyasenantiasa mengandalkan kehebatan manajemen untukmensejahterakan masyarakat. Artinya ada suatu timbal balikyang diberikan perusahaan kepada karyawan yang telah bekerjadengan baik sehingga memberikan keuntungan terhadapperusahaan.

Sementara peran organisasi non profit adalah instrumenutama struktur sosial yang memiliki karakteristik sumberdayadan tujuan kegiatannya tidak terpusat pada posisi sebagaiorganisasi bisnis atau sektor ekonomi sebagai instrumenutamanya atau lembaga pemerintah dan sektor politik.

Perlu disadari para manajer, pimpinan perusahaan, paradirektur, eksekutif dan pimpinan organisasi, bahwa dalammelaksanakan pekerjaannya sungguh mereka tidak akanmencapai tujuan dalam situasi vakum. Ada banyak faktorinternal dan eksternal organisasi yang mempengaruhi pencapaiankinerja dan efektivitas organisasi.

Globalisasi termasuk tantangan yang memberikan fenomenaperubahan signifikan terhadap berbagai organisasi. MenurutPlenert (1999:152) ada beberapa alasan strategis untukmengantisipasi globalisasi bagi organisasi, yaitu:


a) Daya saing hargab) Daya saing waktu-untuk memasarkan produkc) Proses-proses manufakturd) Proses-proses informasie) Kebijakan pemerintahf) Pasar berdaya saingg) Transfer teknologih) Pelayanan daya saing yang bisa dipelajari”.

Pekerti dalam Seri Pustaka Eksekutif No.20, (1992:42-43) menjelaskan bahwa manajemen dalam konteks yangmajemuk dan berubah cepat dituntut untuk mengambilkeputusan-keputusan yang lebih teliti dan cermat untukmencapai bermacam-macam sasaran. Untuk melakukantugas semacam ini para manajer harus memiliki kemampuanmenguasai teknologi mutakhir dan kemampuan manajemenyang canggih. Kecanggihan keahlian manajemen dan kemampuanteknologi yang lebih besar bisa digunakan untuk mencapaimasyarakat yang adil dan makmur tetapi bisa juga menjadialat keserakahan penguasaan dan perusakan lingkunganyang lebih efektif. karena itulah keahlian manajemen diIndonesia harus selalu berlandaskan pada orientasi kemanusiaandan kebangsaan yang jelas dan digunakan untuk meningkatkanmartabat dan kesejahteraan manusia secara menyeluruh”.

Bagi berbagai perusahaan industri dan bisnis bahwamengantisipasi globalisasi berarti mengantisipasi perubahan.Perubahan juga membutuhkan pemimpin yang memilikiisi dan strategi merancang perubahan yang diinginkan. Lebih


lanjut dikemukakannya bahwa, strategi kelas dunia berfokuspada daya saing kelas dunia saat ini mencakup:

a) Perubahan pesat dalam teknologi dan pasar.

b) Lebih banyak pesaing bersifat global

c) Meningkatnya penekanan pada globalisasi

d) Kesadaran akan lingkungan

e) Desentralisasi

f) Penyusutan ukuran perusahaan (aliansi strategi)

g) Hubungan lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok

Secara tradisional suatu produk dikatakan bermutujika produk yang memenuhi spesifikasi internal (Plenert,1999:115), jika dari sudut produsen-mutu berarti produkakhir memenuhi spesifikasi teknik. Sedangkan dalam organisasijasa- mutu berarti melakukan pekerjaan dengan cara yangdiinginkan atasan anda”. Perubahan selanjutnya untuk saatini mutu adalah kepuasan pelanggan”.

Sementara itu Plenert (1999:69) menambahkan bahwamutu kelas dunia terletak pada kepuasan pelanggan, bukanpada teknisi. Suatu produk yang mampu menciptakan pernyataan“pelanggan sangat puas”, dengan produk anda sehingga merekatidak akan berpikir untuk beralih kepada orang lain untukmendapatkan produk tersebut”.

Menurut Ivancevic dan Newstrom (2002:11) para pemimpindari pekerja, manajer, dan administrator dalam organisasiditantang oleh banyak perubahan yang terjadi di dalam dandi luar organisasi. Istilah transformasi, keragaman budaya,persaingan global, rancang ulang digunakan secara bebas


oleh para ahli dan orang biasa yang bukan ahli. Setiap titikpandang konsep itu diarahkan para pemimpin untuk meng-gerakkan secara efektif dalam perubahan dunia”.

Lebih jelasnya pendapat Plenert (1999) bahwa perusahaanatau organisasi yang kompetitif adalah dilihat dari: penuruananbiaya, peningkatan mutu berorientasi pada pelanggan, kefleksibelan,keresponsifan waktu-untuk memasarkan”.

Perlu diaplikasikan para manajer, bahwa prinsip dayasaing kelas dunia harus mampu mencapai sasaran finansial,yaitu: meningkatkan laba, menurunkan biaya, meningkatkanpenjualan, menaikkan laba atas modal, menaikkan labaatas modal bersih, rasio finansial. Sementara sasaran operasionalperusahaan atau bisnis; mutu yang meningkat, produktivitasmeningkat, inventaris yang berkurang, hasil produksi yangmeningkat, sisa produksi berkurang, tingkat layanan pelangganmeningkat”.

Bagi yang mau maju maka manajemen efektif yangberkelas dunia dengan berfokus mutu pelayanan dan produkharus mampu mengadaptasi perubahan global. Bagaimanapundalam dunia baru, kompetisi global dan perubahan teknologi,era modal manusia dan sosial telah tiba. Tidak hanya ada satualasan mengapa akhirnya perubahan terjadi, tetapi perubahanmungkin dapat diidentifikasi dengan beberapa kunci perubahan.Modal manusia telah dikenali sebagai hal yang sangat pentingdan menjadi elemen universal dalam efektivitas organisasidan kunci sumber keuntungan kompetitif (Lawler III danWorley, 2006:5).

Dijelaskan bahwa kunci perubahan tersebut mencakup:


(1) pertumbuhan cepat dalam bidang ilmu dan teknologiadalah penggerak yang memberi kontribusi pertumbuhanpenting modal manusia (human capital), (2) ledakan pertumbuhanteknologi informasi tahun 1990-an dan bakat yang dicapaioleh modal manusia, (3) pertumbuhan pengakuan bahwanilai pasar yang semakin lebih besar dalam modal manusia.Karena itu pengetahuan adalah hal utama dalam mencapaiefektivitas organisasi telah diubah sangat esensial bagi organisasi.Apa yang dilakukan oleh perangkat sumberdaya manusiadan bagaimana melakukan perubahan organisasi, semuaterkait dalam merespon lingkungan dan pesaing baru yangmuncul dalam dunia global.

Dengan demikian teori-teori manajemen modern yangmengantarkan perubahan organisasi, apapun nama danjenisnya tak dapat menyangkal sistem manajemen sebagaiabstraksi dari fakta dan pengalaman empiris manusia tentangorganisasi dan manajemen telah mengantarkan kemudahanmemecahkan masalah kehidupan ekonomi, budaya, pendidikan,pemerintahan, dan domestik manusia sepanjang zaman untukmeraih keselamatan dan kesejahteraan masa depan yang lebihjauh.

Hanya dengan manajemen yang baik dan efektif memung-kinkan organisasi akan maju, dan tanpa manajemen efektifdengan etika kemanusiaan maka organisasi apapun, termasukperusahaan, perbankan, pendidikan, pemerintahan akanmengalami kegoncangan, goyah bahkan bisa saja ambruk,lalu mencium bumi bukan karena pengabdiannya yang bagus,tapi karena kebobrokannya yang terlalu serakah untuk maju


dengan mengabaikan nasih pegawai, perusakan lingkungan,dan tanpa memperhatikan budaya bangsa, atau lintas budaya.

Kemudian dalam Mulins (1989:27) menjelaskan bahwabagian utama dari mempelajari organisasi dan manajemenadalah pengembanganpemikiran manajemen dan apa yangmungkin menjadi peristilahan dalam teori manajemen”.Aplikasi teori manajemen membawa dan menciptakan perubahandalam perilaku aktual. Dengan demikian para manajer membacadan mengarahkan tulisan atas persoalan yang dilihat dalamgagasan dan kesimpulan berbagai pesan bagaimana seharusnyapara manajer bertindak atau bekerja. Hal ini mempengaruhisikap mereka menuju praktik manajemen.

Setiap tindakan manajemen berdiri atas asumsi, generalisasidan hipotesis yang disebut sebagai teori. Asumsi seringkalibersifat implisit, namun kadangkala cukup tidak disadarai,sering bertentangan, dan bahkan menentukan prediksi yangjika lakukan sesuatu tindakan (misalnya “a”), namun yangterjadi adalah lain (b). Dengan demikian teori dan praktikadalah dapat disebarkan”.

Karena itu sungguh penting mempelajari teori manajemen.Dengan mempelajari teori manajemen, maka ada beberapahal yang penting bagi para pengelola organisasi, baik individumaupun kelompok kerja, yaitu:

1) Apa yang diarahkan pemulis adalah suatu hal pentingdalam mempelajari manajemen

2) Adalah penting untuk melihat saling hubungan antarapengembangan teori, perilaku dalam organisasi, dan praktikmanajemen.


3) Suatu pemahaman terhadap pengembangan pemikiranmanajemen membantu pemahaman terhadap prinsipatas proses manajemen

4) Pengetahuan tentang sejarah membantu dalam memahamisifat dasar manajemen dan perilaku organisasi sertaalasan bagi perhatian yang diberikan bagi bidang topikutama manajemen

5) Banyak dari gagasan awal adalah kepentingannya berlanjutbagi manajer dan gagasan manajemen belakangan yangcenderung untuk berpadu dengan gagasan awal dankesimpulan-kesimpulan”.

Akhirnya dapat ditegaskan bahwa teori-teori manajemenyang dipelajari para manajer penting sekali dalam menuntuntindakan ke arah pengelolaan berbagai bidang organisasimelalui kegiatan yang sesuai dengan fakta di lapangan. Teorimanajemen akan memandu tindakan para manajer danpegawai mencapai tujuan organisasi perusahaan, atau bisnisdan organisasi jasa pelayanan bagi masyarakat.


BBBBBAB IIAB IIAB IIAB IIAB II

MANAJEMEN

A. DEFENISI MANAJEMEN

Manajemen dan organisasi meruapakan dua sisimata uang yang tak terpisahkan. Keberadaanorganisasi merupakan wadah bagi manajemen,

tetapi manajemen pula yang menentukan gerak dan napasorganisasi. Artinya organisasi tidak dapat digerakkan tanpamanajemen dan sebaliknya manajemen hanya dapat diimplemen-tasikan dalam organisasi. Dijelaskan mengenai definisi manajemen,yaitu:”management as being responsible for the attainmentof objectives, taking place within a structured organization andwith prescribed roles” (Mullins, 1989:199). Definisi ini menjelaskanbahwa manajemen mencakup orang yang melaksanakantanggung jawab mencapai tujuan dalam suatu struktur organisasidan peran yang jelas. Itu artinya, manajemen berkaitan denganorganisasi. Di dalam organisasi ada struktur yang jelas denganpembagian tugas dan kewenangan formal sebagai upayamenggerakkan personil melakukan tugas mencapai tujuan.

Berdasarkan penekanan di atas, maka manajemen berisikanunsur: struktur organisasi yang tertata, terarah kepada tujuan

12


dan sasaran, dilakukan melalui usaha orang-orang, dan meng-gunakan sistem dan prosedur.

Menurut pandangan Mullins, manajer adalah panggilanuntuk istilah pekerjaan bagi seseorang. Bagi beberapa organisasipenggunaan istilah manajer sangat bebas, memunculkanusaha memajukan status dan moral staf. Sebagai hasil daripemahaman ini maka sejumlah orang yang memiliki pekerjaantercakup sebagai manajer dan menggerakkan pekerjaan.

Apa peran manajer? Peran manajer adalah pelaksanaunit kerja. Sedangkan unit kerja adalah orientasi tugas kelompokdalam suatu organisasi yang mencakup manajer dan bawahanatau staf. Seperti halnya bidang usaha penjualan bahan pokok,pembagian kerjasama, cabang bank, dan rumah sakit. Bahkansekolah dapat dipertimbangkan unit kerja dengan instrukturdan manajer. Fokus utama perhatian manajer adalah terhadapkepuasan kerja personil, keterlibatan kerja, komitmen, ketidak-hadiran dan pemberhentian/penolakan, sama halnya dengankinerja. Tanpa pemeliharaan lebih baik terhadap orang yangmelakukan pekerjaan, tidak mungkin unit pekerjaan atauorganisasi akan dapat bergerak secara konsisten dalam levelkinerja lebih tinggi dan jangka panjang. Dengan demikianmanajer efektif adalah seseorang yang ada dalam unit kerjamencapai tingkat tinggi dalam pencapaian tugas dan pemeliharaansumberdaya manusia”.

Organisasi merupakan sejumlah orang yang bekerjasamadalam mencapai tujuan bersama, maka manajemen adalahusaha menggerakkan orang yang ada dalam organisasi melakukansesuatu untuk mencapai tujuan. Organisasi menjadi wadah


bagi berlangsungnya manajemen. Dikemukakan bahwa: ”Mana-gement as a process of getting things done through and withpeople operating in organize group” (Matteson dan Ivancevich,1989:21). Dari pendapat ini dipahami bahwa manajemenadalah proses melakukan usaha memperoleh tindakan melaluipekerjaan orang dalam kesatuan kelompok.

Dalam makna yang hampir sama, Mondy dan Premeaux(1995:6) menjelaskan pendapatnya bahwa:”managementis the process of getting things done through the efforts of otherperople”. Dipahami bahwa manajemen adalah proses memperolehsuatu tindakan melalui usaha orang lain”.

Tegasnya, kegiatan manajemen selalu saja melibatkanalokasi dan pengendalian uang, sumberdaya manusia, danpisik untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Sebagai ilmu,manajemen memiliki pendekatan distemik yang selalu digunakandalam memecahkan masalah. Pendekatan manajemen bertujuanuntuk menganalisis proses, membangun kerangka konseptualkerja, mengidentifikasi prinsip-prinsip yang mendasarinyadan membangun teori manajemen dengan menggunakanpendekatan tersebut. Karena itu, manajemen adalah prosesuniversal berkenaan dengan adanya jenis lembaga, berbagaiposisi dalam lembaga, atau pengalaman pada lingkunganyang beragam luasnya antara berbagai persoalan kehidupan.Apa sebenarnya teori manajemen? Dalam hal ini dapat dijelaskanbahwa:” teori manajemen adalah sebagai suatu cara peng-organisasian pengalaman bahwa dalam praktiknya dapatdibuktikan melalui penelitian, percobaan pengalaman danprinsip-prinsip serta pengajaran hal-hal fundamental dalamproses manajemen (Matteson dan Ivancevich, 1989:22).


Dalam kajian ini, manajemen adalah seluruh usahadalam mendayagunakan sumberdaya untuk mencapai tujuansecara efektif dan efisien adalah muara semua perilaku manajerial.Di sini perilaku individu yang melakukan aktivitas secaraefektif akan menentukan efektivitas organisasi secara totalitas”.Drucker (1999"39) menegaskan bahwa manajemen harusmemfokuskan kegiatan atas hasil dan kinerja orgAnisasi.Tugas pertama manajemen adalah mendefinisikan hasil apadan kinerja yang diberikan organisasi melalui orang-orangyang bekerja. Tugas khusus manajemen untuk mengorganisirsumberdaya dari organisasi bagi pencapaian hasil di luarorganisasi.

Pada dasarnya suatu fungsi adalah jenis aktivitas kerjayang dapat diidentifikasi dan dibedakan dari pekerjaan lain(Mondy dan Premaux, 1995). Di sini muara proses dan aktivitasmanajemen adalah mencapai efektivitas. Karena itu, fungsimanajemen yang melalui sejumlah proses dan aktivitas dalamorganisasi adalah mempertemukan efektivitas individu manajerdan pekerja, efektivitas kelompok (unit tugas), dan efektivitasorganisasi (totalitas sistem) yang bermuara kepada pencapaiantujuan akhir organisasi. Setidaknya tujuan yang dicapai adalahproduksi berkualitas tinggi, pelayanan yang baik dan kepuasankerja pada pegawai”. Di sini diharapkan benar-benar menyatutujuan individu, tujuan kelompok dan tujuan organisasidalam jangka waktu lama. Jadi berbagai dimensi yang mendorongpencapaian efektivitas individu, kelompok dan organisasisaling terkait sebagai suatu kesatuan yang bersifat sistemik.Apalagi konsep organisasi sebagai sistem sosial memang telahmemberikan kontribusi penting bagi kelangsungan hidup


organisasi dalam berbagai jenis dan aktivitasnya untukkesejahteraan umat manusia.

B. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN1. Manajemen Ilmiah

Banyak para penulis klasik yang dalam kajiannya berkenaandengan peningkatan manajemen sebagai akhir dari peningkatanproduktivitas. Pada waktu ini penekanan adalah atas masalahpencapaian peningkatan produktivitas dari individu pekerjamelalui penyusunan teknik dari pengorganisasian kerja danmenempatkan insentif keuangan sebagai pendorong bagilevel lebih tinggi dari keluaran. Sebagai kontributor utamaterhadap pendekatan manajmen ilmiah ini ialah FredericW. Taylor (1856-1917), bahkan ditempatkan sebagai bapakmanajemen ilmiah (the father of Scientific Management). Taylorpercaya bahwa dalam cara yang sama adalah mesin terbaikpada setiap pekerjaan, jadi akan ada metode pekerjaan terbaikdengan orang-orang yang harus mengerjakan pekerjaan tersebut.Dia mempertimbangkan bahwa semua proses pekerjaan dapatdianalisis kedalam tugas-tugas dan dengan metode ilmiahmenadi suatu yang mungkin untuk menemukan satu caraterbaik untuk mengerjakan suatu tugas. Maka setiap tugasdilaksanakan kepada bagian-bagian komponen, setiap pembagianwaktu, dan bagian –bagian penataan ulang kedalam keadaanmetode lebih efisien dari pekerjaan”.

Dalam kenyataannya Taylor percaya dalam konsep rasionalkebutuhan ekonomi dari motivasi. Dia percaya bahwa jikatindakan manajmen berada di atas gagasan. Maka pekerjaan


akan menjadi lebih memuaskan dan dapat mencapai keuntunganbagi semua bdiang yang diperhatikan. Para pekerja akan merasatermotivasi dengan pencapaian gaji yang mungkin tertinggimelalui pekerjaan dengan cara yang lebih efisien dan produktif.Taylor adalah nerkenaan dengan penemuanmetode lebih efisiendan prosedur bagi koordinasi dan pengawasn kerja. Dia menatasejumlah prinsip untuk membimbing manajemen. Prinsip-prinsip biasanya dirumuskan, yaitu:

Pengembangan ilmu yang benar bagi setiap pekerajaampersomal

Seleksi keilmuan, pelatihan, pengembangan para apekerja

Kerjasama dengan pekerja untuk menjamin pekerja adalahmelaksanakan pekerjaan sesuai resep edoman yang ada

Pembagian kerja dan dalam tanggug antara manajemendan para pekerja’.

Ada perlawanan dan kritik kuat terhadap metode manajemenilmiah dari para pekerja yang menemukan kebosanan kerjadan tunttan keterampilan. Meskipun ada kritik ini Taylor tetapberusaha mengembangkan dan mengimplementasikangagasannya dalam perusahaan Bethlehem. Taylor menyakinibahwa dalam metodenya mampu mempengaruhi sistem kerjapara pegawai menuju iknerja lebih baik.

Selain itu, dalam implementasinya Taylor juga melaksanakangagasannya tentang fungsi kepengawasan terhadap parapekerja yang akan bertanggung jawab secara simultan bagidelapan orang, yang ditempatkan sebagai pada garis pengawaskhusus. Delapan orang engawas ini dibagi ke dalam perencanaanyang berkenaan dengan, (a) aturan kerja, (b) kartu perintah,


(c) penggunaan waktu dan biaya, (d) disiplin. Dalam halkinerja, berkenaan dengan (e) pimpina kelompok, (f) pimpinankecepatan kerja, (g) pimpinan perbaikan, dan (h) pemeriksa”.

Adapun gagasan fungsi pengawas ini adalah dihadirkansebagai pratik dari gagasan spesialisasi dan kepercayaan bahwasetiap orang mau bekerja sama kemungkinannya adanyapengarahan tunggal. Karena itu perlu diberikan semacamkoordinasi, peran konflik dan kesatuan perintah.

Sebenarnya hal yang paling mengemuka dalam praktikmanajemen ilmiah sebagaimana yang ditawarkan oleh Tayloradalah pengawasan manajemen terhadap para pekerja. Denganpengawasan yang dilakukan menggunakan pengawas (foreman)maka diharapkan produktivitas pekerja yang dapat memenuhisasaran perusahaan. Bagaimanapun manajemen ilmiah bermuladari sudut pandang pemodal dan metode produksi serta meng-adaptasi kebutuhan pekerja terhadap moda.

2. Birokrasi

Suatu bentuk struktur yang ditemukan dalam banyakskala organisasi besar adalah birokrasi. Sebab hal ini sangatpenting dalam pengembangan teori organisasi sering diakuisebagai pembagian bidang dengan pendekatan pemisahanterhadap manajemen dan organisasi bidang kerja.

Tokoh yang menggagas teory birokrasi ini adalah MaxWeber seorang sosiolog jerman menunjukkan perhatiankhusus bagi apa yang disebut struktur birokrasi, meskipunkajiannya yang utama dalam kaitan ini mengenai kekuasaandan kewenangan. Dia menyarankan bahwa alasan utama


bagi memajukan organisasi birokrasi sering murni karenakehebatan teknologi atas bentuk organissi lain. Weber, mencatatkan bahwa fefinisi tugas dan tanggung jawab dalam strukturorganisasi dan manajemen memberikan kemunculan administrasiyang permanen dan standarisasi prosedur kerja perkantoran.

Sisi lain yang mengisi ruang kajian birokrasi adalah kritikterhadap kekakuan suatu pemikiran dalam kajian organisasidan manajemen sebagai suatu yang penting dalam strukturorganisasi. Di sini yang diperkenalkan adalah memperkenalkanadanya aturan dan rasionalitas ke dalam kehidupan sosial.

Ada beberapa karakteristik utama teori birokrasi, yaitu:

1) Tugas organisasi dialokasikan sebagai kewajiban resmidi antara berbagai posisi/kedudukan

2) Pelaksanaan pembagian struktur pekerja dan level tinggispesialisasi

3) Hirarki kewenangan bekerja dalam organisasi, kantordan kedudukan

4) Keseragaman keputusan dan tindakan dicapai melaluisistem formal yang dibangun dari aturan dan peraturan.Bersama dengan itu ada suatu struktur kewenanganmemungkinkan koordinasi berbagai amcam aktivitasdalam oranisasi

5) Suatu orientasi personal diharapkan dari pegawai dalammenangni klien dan pegawai lain. Rancangan ini untukmenghasilkan penilaian rasional oleh pegawai dalamkinerja pekerjaan pegawai

6) Pekerjaan oleh organisasi yang berdasarkan kualifikasi


teknikal dan berisikan karir seanjang hidup bagi parapegawai”.

Begitupun, ada bebrapa kritik terhadap teori birokrasiyang terlihat dari kerugiannya, yaitu:

1) Terlalu menkankan atas peraturan dan prosedur, peme-liharaan rekaman dan kertas kerja mungkin menjadilebih penting dalam hak daripada hasil akhir dari perusahaan,

2) Para pegawai mungkin mengembangkan suatu keber-gantungan atas status birokrasi, simbl dan peraturan.

3) Inisiatif boleh ditekan dan bila situasi tidak terangkumoleh penyusunan sempurna aturan dan prosedur sehinggaada kurang fleksibel atau adaptasi terhadap perubahankeadaan.

4) Kedudukan dan tanggung jawab dalam oranisasi dapatmenagrah kepada perilaku birorkasi resmi. Adalah mungkinjuga cenderung untuk menagguhkan prosedurdari luar.

5) Hubungan ke dalam pribadi dapat mengarahkan perilakusteriotipe dan kurang responsif kepada kecelakaan individuatau masalah yang dihadapi”.

3. Pendekatan Hubungan Manusia

Pendekatan hubungan manusia ini adalah sebagai reaksiterhadap gaya manajemen ilmiah dan birokrasi yang kurangmemperhatikan aspek kejiwaan manusia sebagai pekerja.Maka pada tahun 1920-an, tekanan besar dan perhatian besardiberikan kepada faktor sosial pekerja dan perilaku pegawaidalam organisasi- hal ini yang disebut hubungan manusia”.


Titik tolak dalam pengembangan gerakan hubunganmanusia dan informal adalah dimulai dari hasil penelitianHawthorne pada Western Electric Company di Amerika tahun1924-1932).

Sebutlah peneliti terkenalnya adalah Elton Mayo, yangmengilhami munculnya gagasan manajemen dengan pendekatanhubungan manusia yang menkankan bahwa:

· Perpaduan pengalaman-pengalaman· Penggunaan Kamar percobaan· Program interview· Kamar bank observasi

4. Pendekatan Baru Hubungan Manusia

Kajian Maslow tahun 1943 meletakkan kerangka kerjapendekatan baru hubungan manusia dengan berbasis pengem-bangan kepribadian dan motivasi berdasarkan atas hirarkikebutuhan manusia”. Kalangan tokoh motivasi dalam bekerjaseperti Herzberg dan McGregor, dengan mengajukan teoriY dan teori X, yang menggambarkan asumsi dasar bahwamanusia pada prinsipnya suka bekerja, dan sebaliknya manusiapada prinsipnya tidak suka bekerja. Begitu pula, tokoh sepertiLikert, yang melakukan penelitian sistem manajemen, danArgirys yang meneliti efek organisasi formal atas individudan pertumbuhan psikologis dalam proses aktualisasi diri.

5. Pendekatan Sistem

Pendekatan sistem menekankan kajian pada kedudukan


organisasi sebagai suatu sistem dengan sejumlah sub sistemyang saling berhubungan. Bagaimanapun pendekatan sistemlebih menggunakan keseluruhan aspek dalam organisasi,baik aspek manusia maupun aspek struktur, psikologis dansosial dalam keberadaan organisasi yang di dalamnya terjadiproses manajemen.

Tokoh utama pendekatan sistem ini adalah Ludwig VonBertalanffy yang menggunakan istilah teori sistem dalamartikelnya tahun 1951. Dalam konteks pendekatan ini, organisasibisnis tidak dipandang sebagai sistem tertutup, karena ituada hubungan antara berbagai unsur internal dan eksternalorganisasi. Dengan kata lain, organisasi adalah sistem terbuka(open sstem). Pendekatan sistem memandang organisasi dalamsuatu lingkungan organisasi yang juga menampatkan pentingnyajaringan berganda dalam interaksi.

6. Pendekatan Kontingensi

Teori kontingensi berawal dari penelitian Sadler dan Barry,pada tahun 1964-1967. Penataan kerjasama scara aktualberlangsung secara berat atas organisasi informal, dan ataskepribadian serta tim kerja manajer. Para peneliti bisanyamengusulkan suatu program perubahan organisasi yangtercakup kemampuan mengadaptasi stgruktur formal, hirarkikontrol dan tanggung jawab formal serta hubungan kepadahal yang lebih memelihra pelaksanaan kerjasama dan alirankomunikasi. Perubahan dalam sikap dan perilakuj dari anggotaorganisasi seharusnya berhubungan kepada perubahan dalamrancangan struktur formal organisasi.


Ada pula tindakan sosial yang diusulkan para sosiologyang dengan tekun mempelajari atau meneliti organisasi.Tindakan sosial ini berusaha untuk memandang organisasidari sudut pandang anggota individu (aktor) yang setiaporang memiliki tujuan dan interpretasi terhadap situasi kerjadalam istilahnya kepuasan yang dimaknai sendiri oleh anggota.Setiap anggota dengan tujuannya masing-masing kadangmemunculkan konflik, namun karena ada tujuan organisasidengan struktur formal yang ada akan dapat menyatukantujuan dalam perilaku anggota organisasi.

C. FUNGSI-FUNGSI MANAJEMENAda banyak fungsi manajemen yang dipaparkan oleh

para ahli manajemen. Ada yang menyebutkan hanya tigafungsi sampai kepada sebelas fungsi dari manajemen. Berikutini dalam Tabel 1 ini dapat dilihat fungsi-fungsi manajemendalam pendapat beberapa ahli manajemen:

Tabel 2.1 Fungsi-fungsi Manajemen

No Ahli (Pakar) Manajemen

Fungsi-Fungsi Manajemen

1 G.R terry Planning

Organizing

Actuating

Controlling




2 Jhon F.Mee Planning

Organizing

Motivating

Controlling

3 Louis A.A Leading

Planning

Organizing

Controlling

4 MC.Namara Planning

Programming

Budgeting

System

5 Henry fayol Planning

Organizing

Commanding

Coordinating

Controlling

6 Harold & Cyrill Planning

Organizing

Staffing

Directing

Controlling




7 S.P. Siagian Planning

Organizing

Motivating

Controlling

Evaluating

8 W.H.Newman Planning

Organizing

Assembling Resources

Directing

Controling

9 Luther Gullick Planning

Organizing

Staffing

Directing

Coordinating

Reporting

Budgeting

10 Lyndall F. Forcasting

Planning

Organizing

Commanding

Coordinating

Controlling


Dari tabel diatas dapat terlihat bahwa banyak perbedaanpendapat mengenai fungsi dari manajemen tersebut. Kenapaterjadi perbedaan fungsi-fungsi manajemen berbeda menurutpara ahli?. Menurut Robert Tanembaum terjadinya perbedaanitu dikarenakan:

1. Kompleksnya perusahaan dan perkembangan lap.usahadan organisasi yang berbeda beda.

2. Tidak adanya persamaan terminologi yang menyangkutkonsep yg sama.

3. Pemakaian kata kata tanpa memperhatikan arti dan nilaikata.

4. Kurang diuraikan fungsi fungsi manajemen lainnya.



11 JhonD. Millet Directing

Facilitating

12 Oey Liang Lee Perencanaan

Pengorganisasian

Pengarahan

Pengkoordinasian

Pengontrolan

13 Robbins Planning

Organizing

Leading

Controlling


5. Kadang kadang diselipkan soal tekhnik, kemahiran diantarafungsi fungsi manajer.

6. Mencampuradukkan fungsi dan proses.

7. Deskripsi fungsi fungsi sangat subyektif.

8. Mencampur adukkan fungsi dan kegiatan pekerjaan.

Namun dalam kajian ini fungsi manajemen hanya diambilempat poin yang menurut penulis penting yaitu: 1) perencanaan(planning), 2) pengorganisasian (organizing). 3) kepemimpinan(leading), 4) pengawasan (controlling).

1. Perenanaan

Sesungguhnya banyak faktor-faktor lingkungan yangdapat diprediksi pada manajer, begitu pula sebagian lagi adajuga yang tak dapat diperkirakan karena informasi yang tidaklengkap dan perubahan begitu cepat di era global saat ini.Karena itu diperlukan perencanaan sebagai salah satu proses,aktivitas dan fungsi manajemen yang menentukan tindakanawal organisasi di dalam memberikan produk dan pelayanannyakepada pelanggan, atau klien yang membutuhkannya.

Dengan tegas Ivancevic dan Matesson (2002) menjelaskanbahwa perencann (planning) jika digunakan dengan lebihbaik tentu saja membantu manajemen dalam mengadaptasiperubahan, kedudukannya semakin sangat penting dalammasa depan menghasilkan produk dan pelayanan yang dharapkan.

Setidaknya ada tiga alasan utama mengapa perencanaanpenting bagi sebuah organisasi, sebagaimana dijelaskan olehIvancevic dan Matesson (2002), yaitu:


Peningkatan kompleksitas organisasi. Setiap saat apalagidewasa ini organisasi semakin kompleks (rumit). Bahkanpekerjaan manajer juga menjadi lebih besar dan lebihcanggih dengan saling bergantungnya di antara berbagaiorganisasi dengan segala macam dan ragamnya. Adalahtidak mungkin, sejatinya organisasi akan berkembangjika tidak membuat rencana atau keputusan tindakan,yang mungkin saja berbentuk: riset dan pengembangan,produksi, pembiayaan dan pemasaran dapat dirancangdengan baik ketika saling bergantung dengan faktorlain. Perencanaan memungkinkan setiap unit dalam organisasimendefinisikan pekerjaan yang perlu dilakukan dan carauntuk melaksanakannya. Tanpa cetak biru sebagaimanadalam perencanaan dengan sasaran, maka perubahanakan semakin kabur, apalagi dalam meningkatkan pembiayaanakan sering terjadi kesalahan-kesalahan.

Peningkatan perubahan eksternal. Peran utama para manajeradalah selalu ditempatkan sebagai perintis perubahan.Seorang manajer harus menjadai seorang inovator danseorang yang memahami betul perilaku pasar baru, busnis,dan pengembangan misi. Seroang manajer sukses adalahyang pandai menangkap perubahan eksternal dengansegala ragam tuntutannya, lalu menuangkannya dalamrencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang.

Perencanaan dan fungsi manajemen lainnya. Perencanaandiperlukan juga digambarkan oleh hubungannya denganfungsi manajemen lain. Sebagaimana diketahui bahwaperencanaan adalah tindakan awal dalam fungsi manajemen.Itu artinya sebelum seorang manajer akan mengatur orga-


nisasi, atau mengendalikan, maka dia harus membuatrencana. Selain itu, aktivitas akan terarah dan terrencanadengan adanya renana, sasaran, dan penentuan sumberdaya.

Dapat disimpulkan bahwa pengaruh perencanaan terhadapmanajemen adalah digambarkan paling dekat dengan peng-awasan. Karena sebuah atau berbagai rencana yang dibuat,baru akan diketahui dengan pasti keberhasilannya ataukinerjaanya manakala dilakukan pengawasan. Dan pengawasantersebut tidak bisa dijalankan jika tidak ada yang direncanakanoleh manajer suatu organisasi.

Perencanaan merupakan tindakan awal dalam aktivitasmanajerial pada setiap organisasi. Karena itu, perencanaanakan menentukan adanya perbedaan kinerja (perforemance)satu organisasi dengan organisasi lain dalam pelaksanaanrencana untuk mencapai tujuan. Mondy & Premeaux (1995:138)menjelaskan bahwa perencanaan merupakan proses menentukanapa yang seharusnya dicapai dan bagaimana mewujudkannyadalam kenyataan. Berarti di dalam perencanaan akan ditentukanapa yang akan dicapai dengan membuat rencana dan cara-cara melakukan rencana untuk mencapai tujuan yang ditetapkanpara manajer di setiap level manajemen.

Selanjutnya Terry (1973:192) mengemukakan “Planningis the selecting and relating of facts and the making and usingof assumption regarding the future ini the visualization andformulation of proposed activities, belive necessary to achievedesired results”. Pendapat di atas menjelaskan bahwa terdapattiga unsur pokok dalam kegiatan perencanaan yaitu : (1)


pengumpulan data, (2) analisis fakta dan, (3) penyusunanrencana yang konkrit.

Dalam dinamika masyarakat, organisasi beradaptasikepada tuntutan perubahan melalui perencanaan. MenurutJohnson (1973:51) bahwa: “the planning process can be consideredas the vehicle for accomplishment of systems change”. Tanpaperencanaan sistem tersebut tak dapat berubah dan tidakdapat menyesuaikan diri dengan kekuatan-kekuatan lingkunganyang berbeda. Dalam sistem terbuka, perubahan dalam sistemterjadi apabila kekuatan lingkungan menghendaki atau menuntutbahwa suatu keseimbangan baru perlu diciptakan dalamorganisasi tergantung pada rasionalitas pembuat keputusan.Bagi sistem sosial, satu-satunya wahana untuk perubahaninovasi dan kesanggupan menyesuaikan diri ialah pengambilankeputusan manusia dan proses perencanaan.

Dalam perencanaan ada tujuan khusus. Tujuan tersebutsecara khusus sunguh-sungguh dituliskan dan dan dapatdiperoleh semua anggota organisasi. Dan perencanaan mencakupperiode tahun tertentu. Jelasnya, ada tindakan programkhusus untuk mencapai tujuan ini, karena manajemen memilikikejelasan pengertian sebagai bagian yang mereka inginkan.

Johnson, dkk (1973) berpendapat bahwa perencanaanadalah suatu rangkaian tindakan yang telah ditentukansebelumnya. Dengan perencanaan disusun berbagai visi, misi,strategi, tujuan dan sasaran organisasi yang pada tingkatawal menggunakan pengambilan keputusan (decision making)yang juga merupakan inti dari manajemen.

Menurut Mondy dan Premeaux (1995:138) perencanaan


adalah proses menentukan tindakan apa yang harus dilakukandan bagaimana supaya rencana tersebut direalisasikan.

Karena itu perecnanaan adalah sesuatu yang pentingbagi perusahaan. Perencanaan efektif dapat memberikanpengaruh positif bagi perubahan atas individu, kelompok danproduktivitas organisasi. Bahkan perencanaan menjadi sesuatuyang lebih kompleks dalam ekonomi global dewasa ini menjadirealitas yang tak bias dibantah.

Mengapa manajer membuat perencanaan? Sungguhperencanaan memberikan arah, mengurangi pengaruh perubahan,meminimalkan pengulangan dan menyusun ukuran untukmemudahkan pengawasan. Dengan kata lain proses perencanaanmerupakan langkah awal kegiatan manajemen dalam setiaporganisasi, karena melalui perencanaan ini ditetapkan apayang akan dilakukan, kapan melakukannya, dan siapa yangakan melakukan kegiatan tersebut. Akan tetapi sebelum sampaipada langkah-langkah ini diperlukan data dan informasiyang cukup serta analisis untuk menetapkan rencana yangkonkrit sesuai kebutuhan organisasi.

Langkah selanjutnya dalam proses perencanaan adalahmenciptakan rencana. Dalam hal ini rencana-rencana adalahpernyataan bagaimana sasaran dapat dicapai. Sedangkanperencanaan adalah suatu tugas yang setiap manajer, baikpada tingkat puncak, supervisor harus mengerjakannya. Suaturencana harus dikembangkan untuk memberi pengertiankepada orang-orang tentang apa yang dilakukan agar supayatujuan dapat dicapai sepenuhnya. Biasanya perencanaanlebih dari sekedar satu cara mencapai sasaran. Maka rencana


menyatakan pendekatan yang mana harus diambil. Khususnyaperencanaan seharusnya menjawab pertanyaan berikut:

1) Aktivitas apa diperlukan untuk mencapai sasaran

2) Kapan seharusnya aktivitas ini dilaksanakan

3) Siapakah yang bertanggung jawab mengerjakan kegiatan

4) Di mana seharusnya kegiatan itu dilaksanakan

5) Kapan seharusnya tindakan dicapai”.

Sementara menurut Siagian (1985) suatu proses perencanaanharus dapat menjawab lima pertanyaan pokok, yaitu :

1) Apa yang akan dikerjakan dalam satu kurun waktu tertentu?

2) Siapa yang bertanggung jawab untuk melakukan, dankepada siapa bertanggung jawab ?

3) Prosedur, mekanisme dan metode kerja yang bagaimanayang akan diberlakukan dalam pelaksanaan kegiatantersebut agar terintegrasi dengan baik ?

4) Adakah perjadwalan kegiatan yang jelas dan harus ditaati?

5) Apa alasan yang benar-benar data dipertanggung jawabkantentang mengapa berbagai kegiatan harus dilaksanakan?

Menurut Winardi (1990), fungsi perencanaan mencakupaktivitas-aktivitas manajerial yang mendeterminasi sasaran-sasaran dan alat-alat yang tepat untuk mencapai sasaran-saran tersebut. Selanjutnya dikemukakan pula bahwa elemen-elemen perencanaan itu terdiri dari : (1) sasaran-sasaran,(2) tindakan-tindakan, (actions), (3) sumber-sumber daya,dan (4) implementasi.

Johnson, dkk (1973:49) walaupun semua fungsi manajemensaling terkait yang dilaksanakan manajer, namun setiap fungsi


kegiatan organisasi harus dimulai dari perencanaan. Dijelaskanpula bahwa “planning is the process by which the system adaptsits resources to changing environmental and internal forces”.Dimaksudkan bahwa perencanaan adalah suatu proses denganmana sistem menyesuaikan berbagai sumber daya yangada untuk mengubah lingkungan dan kekuatan internal.Sesungguhnya fungsi perencanaan dalam suatu organisasiatau perusahaan untuk menyajikan suatu sistem keputusanyang terpadu sebagai kerangka dasar bagi kegiatan-kegiatanorganisasi.

Perencanaan telah berkembang sebagai hasil dari banyakperubahan-perubahan penting baik dalam lingkungan tertentuorganisasi harus bekerja maupun dalam kegiatan internalorganisasi. Perencanaan di masa depan menjadi kegiatan manajeryang meningkat kepentingannya dalam industri, sosial danlingkungan politik berkembang semakin kompleks dan semakinbesar menekankan fungsi perencanaan akibat banyak ketidak-pastian di masa depan.

Perencanaan dapat membangun usaha-usaha koordinatif.Memberikan arah kepada para manajer dan pegawai tentangapa yang akan dilakukan. Bila setiap orang mengetahui dimana organisasi berada dan apa yang diharapkan memberikankontribusi untuk mencapai tujuan, maka akan meningkatkoordinasi, kerjasama dan tim kerja.

2. Pengorganisasian

Apa sebenarnya yang dimaksud dengan pengorganisasian?


Dalam hal ini dijelaskan oleh Terry (1973:297) sebagai tokohmanajemen, yaitu:

“Organizing is the establishing of effective behevioral rela-tionship among persons, so that they may work togetherefficientlty and gain personal satisfaction in doing selectedtasks under given enviromental conditions for the purposeof achieving some goal or objective”.

Defenisi di atas memberi arti bahwa pengorganisasianmerupakan usaha penciptaan hubungan tugas yang jelas antarpersonalia, sehingga dengan demikian setiap orang dapatbekerja bersama-sama dalam kondisi yang baik untuk mencapaitujuan-tujuan organisasi.

Pendapat senada dikemukakan oleh Sutisna (1989),bahwa mengorganisasi adalah suatu kegiatan menyusunstruktur dan membentuk hubungan-hubungan agar diperolehkesesuaian dalam usaha mencapai tujuan bersama.

Selanjutnya Koontz dan O’Donnel (1972: 48) menyebutkan:

“Organizing involves the establishment of an intentionalstructure of roles through determination and enumerationof the activities required to achieve the goals of an enter-prise and each part of it, the groupingof these activities, theassignment of such groups activities to manager, the dele-gation of authority to carry them out and provision for coor-dination of authority and informational relationship horizontallyand vertically in the organization structure”.

Kutipan di atas memberi arti bahwa fungsi pengorganisasianmeliputi penetapan struktur, pembegian tugas dan wewenang,yang bertujuan untuk mempelancar alokasi sumberdaya dengan


kombinasi yang tepat untuk mengimplementasikan rencanadalam mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya Koonzt danO’Donnel (1972:49) mengemukakan, bahwa konsep pokokyang medasari fungsi pengorganisasian adalah: “Span ofmanagement and authority”, di mana menurut mereka “Spanof management is the number of immediate subordinates reportto a manager”, artinya rentang tugas dan wewenang dibatasioleh jumlah bawahan yang melapor pada atasan tertentu.

Sementara itu, Dale dalam Blanchard yang diterjemahkanoleh Dharma (1988), mengemukakan bahwa pengorganisasianadalah sebagai proses multi langkah yaitu:

1) Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untukmencapai tujuan organisasi.

2) Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yangsecara logis dan memadai dapat dilakukan oleh seseorangatau sekelompok orang.

3) Mengkombinasikan pekerjaan dengan cara yang logisdan efisien.

4) Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasi pekerjaanbawahan dalam suatu kesatuan yang harmonis.

5) Memantau efektivitas organisasi dalam mengambil langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan atau mening-katkan efektivitas.

Selanjutnya sebagai contoh menurut Sutisna (1985),dalam lingkungan sekolah, kata organisasi umumnya dipakaidalam hubungan dengan orang, pekerjaan, maksud danketerangan yang disusun menjadi keseluruhan yang berarti.Personil sekolah terdiri dari kepala sekolah, pengajar, dan tata


usaha. Murid diorganisasikan menjadi kelompok menuruttingkat tahun ajaran dan kelas. Kantor melukiskan bagiansekolah yang digunakan dalam penyelenggaraan sekolah.Kurikulum, daftar pelajaran, kelender sekolah dan peraturansekolah melukiskan organisasi kegiatan yang di atur terlebihdahulu untuk mencapai maksud tertentu. Buku inventaris,daftar absensi, daftar kelas, laporan, daftar riwayat hiduppesonil sekolah dan daftar buku pustaka adalah organisasifakta, data dan keterangan untuk memajukan usaha bersamaantara kepala sekolah, guru dan murid serta orang lain yangberkepentingan dengan sekolah.

Dapat disimpulkan bahwa, pengorganisasian adalahmencakup kegiatan mengembangkan struktur organisasi,tujuan dan peranan yang ada di dalamnya untuk menentukantuntutan kegiatan tugas yang diperlukan dalam rangkamencapai tujuan oleh setiap orang. Dengan demikian, peng-organisasian juga dipahami pembagian tugas, wewenang,tanggung jawab, pertanggung jawaban, dan pendelagasian.

Proses Pengorganisasian

Proses pengorganisasian dalam suatu perusahaan meliputipembatasan dan penjumlahan tugas-tugas, pengelompokandan pengklasifikasi tugas-tugas, pendelegasian wewenangdi antara karyawan perusahaan.

Pengorganisasian adalah proses menetapkan hubunganformal di antaa orang-orang dan sumberdaya yang ada untukmencapai sasaran organisasi (Mondy dan Premeaux, 1995:203).Proses ini adalah sangat penting bahwa manajer pada level


eksekutif menjadi senang dengan proses pengorganisasianyang ada dan memahami proses kerjanya dan fungsi yangdiinginkan. Sebagaimana hal nya dengan perusahaan Motorolayang memiliki manajer eksekutif terlatih atau terampil merupakaninsinyur handal yang berorientasi pada kinerja tinggi, karenamemanfaatkan teknologi canggih. Sehingga pada tahun akhir1990-an, Motorola banyak menguasai pasar, begitu pula Simes,Nokia di pasar telepon selular dunia.

Demikian pula proses pengorganisasian pada organisasiprusahaan lainnya, termasuk dalam organisasi pemerintahan,perguruan tinggi, perbankan, dan lainnya yang merupakanpengorganisasian dalam bidang jasa pelayanan bagi masyaakat.Justru hal ini juga sangat penting karena berkenaan denganmanusia yang memanfaatkan sumberdaya pisik atau ma-terial lainnya. Dengan demikian pengorganisasian dapatdigambarkan adanya proses hubungan dalam suatu organisasiyang menempatkan orang-orang untuk bekerja dengan pengaruhfaktor lingkungan internal dan eksternal organisasi. Karenaitu hal yang pertama; dan utama dalam pengorganisasianadalah sasaran organisasi dan menentukan jenis pengorganisasianyang diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut. Kemudianyang kedua, jenis berbagai fungsi, atau aktivitas kerja yangakan diperlukan untuk mencapai sasaran perusahaan/lembagajuga harus ditentukan. Ketiga dan akhirnya aktivitas yangsama harus dikelompokkan secara bersama. Sejumlah departemenatau unit organisasi yang terpisah membutuhkan penataan,rancangan untuk melaksanakan fungsi berbeda atau kelompokfungsi”.


Langkah-langkah manajemen dalam membentuk kegiatanpada proses pengorganisasian adalah sebagai berikut:

a. Sasaran, manajemen harus mengetahui tujuan organisasiyang ingin dicapai.

b. Penentuan kegiatan, artinya manajer harus mengetahui,merumuskan dan mengspesifikasi kegiatan yang diperlukanuntuk mencapai tujuan organisasi dan menyusun daftarkegiatan yang akan dilakukan.

c. Pengelompokan kegiatan, artinya manajer harus menge-lompokkan kegiatan dalam beberapa kelompok atas dasartujuan yang sama.

d. Pendelegasian wewenang, artinya manajer harus menetapkanwewenang yang akan didelegasikan kepada setiap departemen.

e. Rentang kendali, artinya manajer harus menetapkanjumlah personil pada setiap departemen.

f. Rentang kendali perlu dalam organisasi, karena terbatasnyakemampuan fisik dan mental manusia atau adanya limitsfactor (keterbatasan waktu, pengetahuan, kemampuan,perhatian).

g. Perinci perasaan seseorang, artinya manajer harus menetapkantugas-tugas perorangan.

h. Tipe organisasi, artinya manajer harus menetapkan tipeorganisasi apa yang akan dipakai, apakah ini, staf organisasi,atau yang lainnya.

i. Bagan organisasi, artinya manajer harus menetapkanbagan/struktur organisasi yang bagaimana yang akandiperlukan.


Konsep pengorganisasian sebagaimana dikemukakandi atas dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1: Proses Pengorganisasian

Proses pengorganiasian dipengaruhi oleh lingkunganinternal yang dihadapi para manajer. Pendekatan untukpengorganisasian bahwa seorang manajer harus mengguna-kannya cocok dengan lingkungan eksternal. Seperti halnyasuatu perusahaan yang menggunakan teknologi manualdalam menangani pekerjaan berarti lebih longgar prosedurnyaketimbang perusahaan yang menggunakan mesin-mesin

Lingkungan eksternal

Proses Pengorganisasian

I

N

T

E

R

N

Menetapkan tujuan organisasi

Menentukan Jenis aktivitas kerja

Departementasi


canggih memproduksi barang-barang mengaplikasikan proseduryang lebih ketat dalam pekerjaan yang dijalankan pegawainya.

Pandangan pimpinan terhadap strategi perusahaan danrencana operasional akan membatasi manajer rendah untukdapat mengiorganisasikan sumberdaya untuk melaksanakanpekerjaan. Sebagaimana halnya pada pusat perbelanjaankecil, maka pengorganisasian dikenal bahwa perusahaanmenekankan atas inisiatif individu dan otonomi serta akuntabilitasmanajer manangani pekerjaan untuk mencapai hasil”.

3. Leading

Masalah kepemimpinan telah muncul bersamaan dengandimulainya sejarah manusia, yaitu sejak manusia menyadaripentingnya hidup berkelompok untuk mencapai tujuan bersama.Mereka membutuhkan seseorang atau beberapa orang yangmempunyai kelebihan-kelebihan daripada yang lain, terlepasdalam bentuk apa kelompok manusia itu dibentuk. Hal initidak dapat dipungkiri karena manusia selalu mempunyaiketerbatasan dan kelebihan-kelebihan tertentu.

Kepemimpinan merupakan hasil daripada organisasisosial yang telah terbentuk atau sebagai hasil dinamika daripadainteraksi sosial. Sejak mula kala terbentuknya suatu kelompoksosial, seseorang atau beberapa orang di antara warga-warganyamelakukan peranan yang lebih aktif daripada rekan-rekannya,sehingga orang tadi atau beberapa orang tampak lebih menonjoldaripada yang lainnya. Itulah asal mula timbulnya kepemimpinan,yang kebanyakan timbul dan berkembang dalam struktursosial yang kurang stabil. Munculnya seorang pemimpin sangat


diperlukkan dalam keadaan-keadaan di mana tujuan daripadakelompok sosial yang bersangkutan terhalang atau apabilakelompok tadi mengalami ancaman-ancaman dari luar. Dalamkeadaan demikianlah, agak sulit bagi warga – warga kelompokyang bersangkutan untuk menentukkan langkah– langkahyang harus diambil dalam mengatasi kesulitan yang dihadapinya.

Munculnya seorang pemimpin merupakkan hasil darisuatu proses yang dinamis yang sesuai dengan kebutuhan–kebutuhan kelompok tersebut. Apabila dalam saat tersebutmuncul seorang pemimpin, maka kemungkinan besar kelompoktersebut akan mengalami suatu disintegrasi. Tidak munculnyapemimpin tadi adalah mungkin karena seorang individuyang diharapkan menjadi pimpinan, ternyata tidak berhasilmembuka jalan bagi kelompoknya untuk mencapai tujuandan bahwa kebutuhan warganya tidak terpenuhi.

Menurut Griffin dan Ebert, (1999: 228) kepemimpinan(leadership) adalah prosesmemotivasi orang lain untuk maubekerja dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.Lindsay dan Patrick (1997: 4).dalam membahas “Mutu Totaldan Pembangunan Organisasi” mengemukakan bahwa kepe-mimpinan adalah suatu upaya merealisasikan tujuan perusahaandengan memadukan kebutuhan para individu untuk terustumbuh berkembang dengan tujuan organisasi. Perlu diketahuibahwa para individu merupakan anggota dari perusahaan.Peterson at.all (1997: 192).mengatakan bahwa kepemimpinanmerupakan suatu kreasi yang berkaitan dengan pemahamandan penyelesaian atas permasalahan internal dan eksternalorganisasi.


Dari ketiga definisi tersebut dapat dinyatakan bahwakepemimpinan merupakan suatu upaya dari seorang pemimpinuntuk dapat merealisasikan tujuan organisasi melalui oranglain dengan cara memberikan motivasi agar orang lain tersebutmau melaksanakannya, dan untuk itu diperlukan adanyakeseimbangan antara kebutuhan individu para pelaksanadengan tujuan perusahaan. Lingkup kepemimpinan tidakhanya terbatas pada permasalahan internal organisasi, melainkanjuga mencakup permasalahan eksternal.

Dalam konteks penugasan audit, secara internal seorangketua tim harus dapat menggerakkan anggota tim sedemikianrupa sehingga tujuan audit dapat dicapai. Seorang ketuatim harus dapat memahami kelebihan dan kekurangan anggotatimnya, sehingga dapat menentukan penugasan yang harusdiberikan kepada setiap anggota tim. Dilain pihak, secaraekternal seorang ketua tim harus dapat mempengaruhi auditeeagar mau menjadi mitra kerjanya dan memperlancar ataupunmembantu tugastugas ketua tim dalam rangka mencapaitujuan audit. Untuk dapat mengatasi permasalahan internaldan eksternal tersebut, ketua tim harus mempunyai kemampuaninterpersonal serta teknik komunikasi yang baik sehinggadapatmemotivasi anggota tim dan mempengaruhi auditeedengan baik.

Organisasi dijalankan melalui manajemen dan inti darimanajemen adalah leading (kepemimpinan). Kartono (1994)menjelaskan bahwa seorang pemimpin organisasi memilkifungsi yaitu:

1. Memprakarsai struktur organisasi


2. Menjaga adanya koordinasi dan integrasi organisasi, supayasemua beroprasi secara efektif.

3. Merumuskan tujuan institutional atau organisasionaldan menentukan sarana serta cara-cara yang efisien untukmencapai tujuan tersebut.

4. Menengahi pertentangan dan konflik-konflik yang munculdan mengadakan evaluasi serta evaluasi ulang.

5. Megadakan revisi, perubahan, inovasi pengembangan,dan penyempurnaan dalam organisasi.

4. Pengawasan

a. Pengertian Pengawasan

Setiap organisasi diharapkan jangan sampai mengalamikegagalan dalam tugas dan fungsinya. Selain itu, maka perludilakukan pengendalian terhadap pelaksanaan program,penggunaan uang, material, waktu dan sumberdaya manusiadalam mencapai tujuan.’

Karena itu dalam proses manajemen dikenal aktivitaspengawasan (control). Dijelaskan oleh Mondy dan Premeaux(1995:522) bahwa: ”controlling is the process of comparingactual performance with standards and taking any necessarycorrective actions”. Pendapat ini menegaskan bahwa pengawasanadalah proses membandingkan kinerja aktual dengan standardan keperluan memperbaiki tindakan dalam pelaksanaantugas.

Untuk itu diperlukan pengawasan (control) dari paramanajer atau administrator. Proses pengawasan merupakan


aktivitas penting dalam administrasi, khususnya untuk mengetahuihasil dari berbagai kegiatan dan tujuan organisasi. MenurutRobins (1984) bahwa : pengawasan ialah memantau kegiatanuntuk menjamin mereka benar-benar mencapai tujuan sebagai-mana direncanakan dan memperbaiki segala sesuatu yangmengalami penyimpangan.

Selanjutnya Ivancevic dan Matesson (2002:33) menjelaskanbahwa:” the controlling function consist of actions and decisionsmanagers undertake to ensure that actual results are consistentwith desired result”. Dari sini dipahami bahwa fungsi pengawasanterdiri dari tindakan dan keputusan tindakan manajer untukmenjamin bahwa hasil-hasil bersifat konsisten dengan hasilyang diinginkan sebagaimana ditetapkan dalam rencana”.

Pendapat lain dijelaskan oleh Sutisna (1985) pengawasanialah proses dengan mana administrasi melihat apakah apayang terjadi itu sesuai dengan apa yang seharusnya terjadi.Jika tidak maka penyesuaian yang perlu dibuatnya”.

Dengan demikian, dalam proses pengawasan harusada tiga kegiatan yang pokok, yaitu : menukur hasil aktual,membandingkan prastasi aktual dengan standar, dan tindakanmanajerial. Ketiga tindakan ini merupakan substansi pengawasanyang dilakukan oleh setiap manajer atau administrator.

Johnson (1978) menggambarkan bagaimana konseptentang menerapkan pengawasan kepada berbagai jenissituasi berbeda tingkatan pengambilan keputusannya danberbagai macam jenis sistem. Sebagaimana teori kontroldapat diterapkan kepada manusia, kepada manusia dan mesin,dan sistem mesin. Demikian pula penerapan kontrol dilakukan


kepada biologi, sosial, politik dan sistem teknik. Kontrol meru-pakan suatau cara untuk meningkatkan pekerjaan sistemitu sendiri.

Selanjutnya fungsi yang lain ialah pengawasan (con-trolling). Pengawasan merupakan fungsi manajerial yangmenetapkan standar hasil yang dicapai suatu organisasi.Dijelaskan Terry (1973:232) bahwa :”controlling is determin-ing what is being accomplish, that evaluating performanceand if necessary applying corrective measure so performancetakes place according to plans”.

Pendapat di atas menekankan bahwa pengawasan meru-pakan proses menetapkan hasil yang dicapai atau mengevaluasikinerja yaitu mengkoreksi hasil kerja berdasarkan rencanayang ditetapkan. Dengan demikian pengawasan menjadibahagian akhir dari aktivitas manajerial untuk mengefektifkanpencapaian hasil atau tujuan organisasi sebagaimana yangdiharapkan.

Tegasnya pengawasan merupakan proses akhir yangmenentukan eksistensi organisasi, apakah sudah menjalankanfungsi dengan baik dalam menghasilkan suatu produksi ataupelayanan jasa kepada masyarakat. Hal ini yang akan meng-antarkan para administrator/manajer mengetahui pelaksanaansemua rencana untuk memenuhi fungsi dan mencapai tujuan.

Berkaitan dengan pengawasan ini, Johnson, dkk (1978)mengutip pendapat Henri Fayol (1949, Mokler (1970), danWiener (1950), yang memberikan dasar teori kontrol lebihawal mengenai risalah ilmu tentang kontrol di atas sistem yangkompleks, informasi dan komunikasi. Tulisannya berkenanaan


dengan sistem dan proses komunikasi, dan formulasi matematik.Konsep ini berkembang kepada proses yang melibatkan kelompokorang dan aktivitas manusia dan mesin dalam sistem.

Pengawasan yang efektif haruslah memenuihi tiga kondisidasar, yaitu:

1) Adanya standar yang menyatakan hasil yang ideal.

2) Adanya informasi yang menunjukkan penyimpanganantara hal yang aktual dengan standar hasil,

3) Tindakan perbaikan terhadap penyimpangan tertentuantara hal yang diinginkan dan apa yang dicapai”.

Sedangkan metode pengawasan menurut Ivancevic danMatesson (2002) dikelompokkan kepada tiga bagian, yaitu:

1. Preecontrol, yaitu: metode precontrol meningkatkankemungkinan bahwa hasil aktual masa depan akan mem-bandingkan hal menyenangkan dengan hasil-hasil yangdirencanakan. Kebijakan adalah sangat penting dalamhal precontrol ini sejak melihat kesesuaian program yangdijalankan di masa depan. Metode precontrol lain adalahmelibatkan manusia, modal dan sumberdaya finansial.

2. Concurrent Control, adapun concurrent control adalahterdiri dari tindakan utama yang ditampilkan oleh super-visor yang secara langsung merupakan bawahannya.Arah pengawasan ini adalah apa yang dilakukan manajer,yang mencakup: (1) untuk memrindahkan bawahan dalammetode lebih baik dan prosedur kerja, dan (2) mencermatipekerjaan bawahan untuk menjamin bahwa dia melakukanpekerjaan dengan baik. Hal ini dijalankan dengan adanya


rantai pengendalian formal pengawasan oleh manajerdi atas kepada bawahannya.

3. Umpan balik (feedback), yaitu mengawasi dari umpanbalik dengan melihat hasil kerja sebagai dasar memperbaikitindakan berikutnya. Namun yang paling sukar adalahmelakukan pengawasan terhadap kinerja seseorang melaluievaluasi kinerja.

Dengan menggunakan metode pengawasan precontrol,concurrent control, dan feedback, maka diharapkan sebenarnyarencana yang dilaksanakan dapat terkendali, sehingga mencapaitujuan dengan hasil yang memuaskan. Setidaknya pengawasantersebut mencakup pengawasan proses kerja, pengawasansumber dana, pengawasan sumberdaya, dan pengawasanterhadap penggunaan waktu dan penyimpangan yang mungkinterjadi. Semua ini menjadi tanggung jawab para pengawasdalam suatu organisasi perubahaan, atau organsasi pelayananjasa.

Keseluruhan cara kerja di atas digambarkan oleh Ivancevicdan Matesson (2002:55) sebagai berikut:


Gambar 2.2: Fungsi Pengawasan

Setiap metode pengawasan, baik metode preecontrol,concurrent control dan metode umpan balik memerlukan tigaelemen fundamental, yaitu: standar, informasi, dan tindakanperbaikan. Tindakan manajer harus berdasarkan informasi-laporan, dokumen, kertas kerja, dan analisis. Tanpa informasi,standar tidak dapat disusun, dan tindakan perbaikan tidakdapat diambil. Karena itu, setiap manajer perlu menyadariakan pentingnya pengawasan dengan berbagai teknik, pendekatan,dan fungsi yang diharapkan supaya tujuan, mutu, sasaran,kinerja dan efektivitas benar-benar tercapai”.

Metode preecontrol membantu para manajer mengawasi perolehan dan sumberdaya

Perolehan organisasi terhadap manusia, material, modal dan sumberdaya financial, dari lingkungan

Metode Concurrent membantu para manajer mengawasi transformasi sumberdaya

Metode umpan balik membantu para manajer mengawasi penciptaan sumberdaya

Organisasi menciptakan sumberdaya dalam bentuk prosedur dan pelayanan

Transformasi sumberdaya organisasi melalui aktivitas proses operasional dan produksi


b. Sasaran dan Fungsi Pengawasan

Pengawasan yang dibuat dalam fungsi manajemensebenarnya merupakan strategi untuk menghindari penyimpangan-penyimpangan dari segi pendekatan rasional terhadap keberadaaninput (jumlah dan kualitas bahan, uang, staf, peralatan, faslititas,dan informasi), demikian pula pengawasan terhadap aktivitas(penjadwalan dan ketepatan pelaksanaan kegiatan organisasi),sedangkan yang lain adalah pengawasan terhadap output(standar produk yang diinginkan).

Selanjutnya Siagian (1985) berpendapat bahwa sasaranpengawasan adalah untuk mencapai hal-hal berikut :

1) Kebijakan dan strategi yang telah ditetapkan terselanggarasesuai dengan jiwa dan semangat kebijaksanaan danstrategi dimaksud.

2) Anggaran yang tersedia untuk menghidupi berbagai kegiatanorganisasi benar-benar dipergunakan untuk melakukankegiatan tersebut secara efisien dan efektif.

3) Para anggota organisasi benar-benar berorientasi kepadaberlangsungnya hidup dan kemajuan organisasi sebagaikeseluruhan dan bukan kepada kepentingan individu yangsesungguhnya ditempatkan di bawah kepentingan organisasi.

4) Penyediaan dan pemanfaatan sarana dan prasarana kerjasedemikian rupa sehingga organisasi memperoleh manfaatyang sebesar-besarnya dari sarana dan prasarana tersebut.

5) Standar mutu hasil pekerjaan terpenuhi semaksimal mungkin.

6) Prosedur kerja ditaati oleh semua pihak.

Dengan demikian dalam proses pengawasan dapat dilakukan


melalui tiga proses utama, yaitu: (1) Membangun standar,(2) Mmengevaluasi kinerja, dan (3) Mengambil tindakanperbaikan”.

Gambar 2.3: Proses Pengawasan

Berdasarkan gambar di atas bahwa proses pengendalianini merupakan tindakan utama untuk mengetahui keberhasilandalam pelaksanaan pekerjaan, program, proyek denganmemanfaatkan waktu, biaya, sumberdaya material dan sumberdayapersonil benar-benar mencapai standar tujuan yang dibuat.Jika tidak tercapai maka dapat dilakukan perbaikan sesuaidengan standar yang ada, atau seberapa lagi standar yangbelum tercapai dalam pelaksanaan program organisasi.

Membuat Standar

Mengevaluasi Kinerja

Melakukan tindakan perbaikan

Proses Pengawasan


D. PRINSIP MANAJEMENSetiap orang dapat dipastikan memiliki prinsip, namun

tak selamanya orang itu memahami dan mampu menerapkanprinsip yang ia katakan sebagai pedoman hidup. Kondisi inibisa saja terjadi karena ketidakpahamannya tentang maknaprinsip tersebut atau memang karena ketidakmauannya untukmenerapkan prinsip itu dalam kegiatan organisasi dan kegiatanhidupnya sehari-hari.

Setiap manajer harus memiliki komitmen terhadapprinsip-prinsip manajemen ketika mengimplementasikantugas dan tanggungjawabnya. Karena dengan prinsip manajemenini akan mendukung kesuksesan manajer dalam meningkatkankinerjanya. Dengan menggunakan prinsip-prinsip manajemen,manajer dapat menghindari kesalahan-kesalahan dalammenjalankan pekerjaannya, dan kepercayaan pada diri sendiripun akan semakin besar, paling tidak dengan prinsip tersebutmanajer dapat mengurangi ketidak-benaran dalam pekerjaannya.Untuk itu perlu dikemukakan arti prinsip sebagai pengantarpemahaman kita terhadap prinsip-prinsip manajemen tersebut.

Menurut Malayu Prinsip adalah suatu pernyataan fun-damental atau kebenaran umum yang dapat dijadikan pedomanpemikiran dan tindakan. muncul dari hasil penelitian danpengalaman. Prinsip ini sifatnya permanen, umum dan setiapilmu pengetahuan memiliki asas yang mencerminkan “intisari”kebenaran-kebenaran dasar dalam bidang ilmu tersebut.

Adapun prinsip-prinsip manajemen, menurut Winardi(2000) adalah (1) Pembagian. kerja, (2) otoritas dan tanggungjawab, (3) disiplin (4) kesatuan perintah, (5) kesatuan arah,


(6) dikalahkannya kepentingan individu terhadap kepentinganumum. (7) penghargaan/ balas jasa, (8) sentralisasi, (9)rantai bertangga, (10) keteraturan, (11) keadilan (12) stabilitaspelaksanaan pekerjaan, (13) inisiatif (14) jiwa korps.

Menurut Henry Fayol dalam Malayu, Prinsip-Prinsipumum manajemen (general principles of management), adalah:

1) Division of Work

Prinsip ini sangat penting, karena adanya limit factors,artinya adanya keterbatasan-keterbatasan manusia dalammengerjakan semua pekerjaan, yaitu:

a. keterbatasan waktu;b. keterbatasan pengetahuan;c. keterbatasan kemampuan;d. keterbatasan perhatian.

Keterbatasan-keterbatasan ini mengharuskan diadakannyapembagian pekerjaan. Tujuannya untuk memperolehefisiensi orga-nisasi dan pembagian kerja yang berdasarkanspesialisasi sangat diperlukan, baik pada bidang teknismaupun pada bidang kepemim-pinan.

Asas pembagian kerja ini mutlak harus diadakan padasetiap organisasi karena tanpa pembagian kerja berartitidak ada organisasi dan kerja sama di antara anggotanya.Dengan pembagian kerja maka daya guna dan hasilguna organisasi dapat ditingkatkan demi ter-capainyatujuan.

2) Authority and Responsibility

Menurut asas ini perlu adanya pembagian wewenang


dan tanggung jawab antara atasan dan bawahan; wewenangharus seimbang dengan tanggung jawab. Misalnya wewenangsebesar X maka tanggung jawab pun sebesar X. Wewenang(authority) menim-bulkan “hak”, sedangkan tanggungjawab menimbulkan “kewajiban”. Hak dan kewajibanmenyebabkan adanya interaksi atau komunikasi antaraatasan dan bawahan.

3) Discipline

Menurut asal ini, hendaknya semua perjanjian, peraturanyang telah ditetapkan, dan perintah atasan harus dihormati,dipatuhi, serta dilaksanakan sepenuhnya.

4) Unity of Command

Menurut asas ini, hendaknya setiap bawahan hanya menerimaperintah dari seorang atasan dan bertanggung jawabhanya kepada seorang atasan pula. Tetapi seorang atasandapat memberi perintah kepada beberapa orang bawahan.Asas kesatuan perintah ini perlu, karena jika seorangbawahan diperintah oleh beberapa orang atasan makaia akan bingung.

5) Unity of Direction

Setiap orang (sekelompok) bawahan hanya mempunyaisatu rencana, satu tujuan, satu perintah, dan satu atasan,supaya terwujud kesatuan arah, kesatuan gerak, dankesatuan tindakan menuju sasaran yang sama. Unityof command berhubungan dengan karyawan, sedangkanunity of direction bersangkutan dengan seluruh perusahaan.


6) Subordination of Individual Interest into GeneralInterest

Setiap orang dalam organisasi harus mengutamakankepentingan bersama (organisasi), di alas kepentinganpribadi. Misalnya pekerjaan kantor sehari-hari harusdiutamakan daripada pekerjaan sendiri.

7) Remuneration of Personnel

Menurut asas ini, hendaknya gaji dan jaminan-jaminansosial harus adil, wajar, dan seimbang dengan kebutuhan,sehingga memberikan kepuasan yang maksimal baikbagi karyawan maupun majikan.

8) Centralization

Setiap organisasi harus mempunyai pusat wewenang,artinya wewenang itu dipusatkan atau dibagi-bagikantanpa mengabaikan situasi-situasi khas, yang akan mem-berikan hasil keseluruhan yang memuaskan. Centraliza-tion ini sifatnya dalam arti relatif, bukan absolut (mutlak).

9) Scalar of Chain (Hierarchy)

Saluran perintah atau wewenang yang mengalir dariatas ke bawah harus merupakan mata rantai vertikalyang jelas, tidak terputus, dan dengan jarak terpendek.Maksudnya perintah harus berjenjang dari jabatan tertinggike jabatan terendah dengan cara yang berurutan.

10)Order

Asas ini dibagi atas material order dan social order, artinyaketeraturan dan ketertiban dalam penempatan barang-barang dan karyawan. Material order artinya barang-barang atau alas-alas organisasi perusahaan harus ditempatkan


pada tempat yang sebenarnya, jangan disimpan di rumah.Social order artinya penem-patan karyawan harus sesuaidengan keahlian atau bidang spesia-lisasinya.

11)Equity

Pemimpin harus berlaku adil terhadap semua karyawandalam pemberian gaji dan jaminan sosial, pekerjaan danhukuman. Perlakuan yang adil akan mendorong bawahanmematuhi perintah-perintah atasan dan gairah kerja.Jika tidak adil bawahan akan malas dan cenderung menye-pelekan tugas-tugas dan perintah-perintah atas-annya.

12)Initiative

Menurut asas ini, seorang pimpinan harus memberikandorongan dan kesempatan kepada bawahannya untukberinisiatif, dengan memberikan kebebasan agar bawahansecara aktif memikirkan dan menyelesaikan sendiri tugas-tugasnya.

13)Esprit de Corps (Asas Kesatuan)

Menurut asas ini, kesatuan kelompok harus dikembangkandan dibina melalui sistem komunikasi yang baik, sehinggaterwujud kekompakan kerja (team work) dan timbulkeinginan untuk mencapai hasil yang baik. Pimpinanperusahaan harus membina para bawahannya sedemikianrupa, supaya karyawan merasa ikut memiliki perusahaanitu.

14)Stability of Turn-over of Personnel (KestabilanJabatan Karyawan)

Menurut asas ini, pimpinan perusahaan harus berusahaagar mutasi dan keluar masuknya karyawan tidak terlalu


sering, karena akan mengakibatkan ketidakstabilan organisasi,biaya-biaya semakin besar, dan perusahaan tidak mendapatkaryawan yang berpengalaman. Pimpinan perusahaanharus berusaha, agar setiap karyawan betah bekerja sampaimasa pensiunnya. Jika karyawan sering berhenti perlumanajer menyelidiki penyebabnya. Apakah karena gajiterlalu kecil, perlakuan yang kurang baik, dan lain sebagainya.

Perlu diketahui dan dihayati bahwa intisari manajemenadalah mencapai tujuan yang optimal dengan meningkatkandaya guna.

E. UNSUR- UNSUR MANAJEMENMemahami unsur-unsur manajemen (tools of management)

sangat diharuskan bagi setiap Manajer. Karena unsur yangada diorganisasi itulah yang harus diatur sedemikian rupa.Sehingga dapat diketahui unsur yang manakah yang belumatau kurang atau tidak ada. Adapun Unsur-unsur manajemenitu terdiri dari orang (men), uang (money), metode (methods),bahan-bahan (materials), mesin-mesin (machines), dan pemasaran(market) disingkat dengan 6M. berikut ini pemaparan masing-masing unsur-unsur dari manajemen tersebut:

1. Men yaitu tenaga kerja manusia, baik tenaga kerja pimpinanmaupun tenaga kerja operasional/pelaksana.

2. Money yaitu uang yang dibutuhkan untuk mencapaitujuan yang diinginkan.

3. Methods yaitu cara-cara yang dipergunakan dalam usahamencapai tujuan.


4. Materials yaitu bahan-bahan yang diperlukan untuk mencapaitujuan.

5. Machines yaitu mesin-mesin/alat-alat yang diperlukanatau dipergunakan untuk mencapai tujuan.

6. Market yaitu pasar untuk menjual barang dan jasa-jasayang dihasilkan.

Unsur-unsur manajemen tersebut mempunyai sifatInterdependensi artinya unsur satu dengan yang lain akanlebih mempunyai arti yang signifikan manakala semua unsuritu bersinergis dan mempunyai nilai urgensitas yang sangatmenentukan suksesnya organisasi atau perusahaan. Dalamimplementasi unsur-unsur tersebut akan mempunyai nilaikurang jika diterapkan secara parsial. Untuk itu implementasisistem perlu digunakan dalam penerapan unsur-unsur manajemendalam organisasi atau perusahaan.

Menurut Kertonegoro (1985), dalam usaha untuk mencapaitujuan, manajemen mempergunakan berbagai sumber dayaatau faktor produksi yang tersedia dengan cara yang efektifdan efisien, sumber atau faktor tersebut adalah materials,mechanics, methods, money, mechanics dan market (6 M). Sumberatau faktor tersebut harus diatur oleh manajemen agar mempunyaidaya guna dan dapat ber-hasil guna, terintegrasi dan terkoordinirdalam mencapai tujuan Sub-sistem maupun mencapai tujuansistem dari sebuah lembaga secara optimal.

Manajemen merupakan proses memanfaatkan sumberdayaorganisasi secara maksimal dalam mencapai tujuan organisasi.Perilaku administrator/ manajer menggunakan pengaruhnyater-hadap anggota dalam suatu organisasi untuk mencapai


tujuannya. Dengan kata lain, organisasi adalah wadah bagioperasionalisasi aktivitas manajemen. Karena itu di dalamproses manajerial ada sejumlah unsur pokok yang membentukkegiatan manajemen, yaitu: unsur manusia (men), barang-barang (materials), mesin (machines), metode (methods), uang(money) dan pasar atau (market). Keenam unsur ini memilikifungsi masing-masing dan saling berinteraksi atau mempengaruhidalam mencapai tujuan organisasi terutama proses pencapaiantujuan secara efektif.


BBBBBAB IIIAB IIIAB IIIAB IIIAB III

ORGANISASI

A. DEFENISI ORGANISASI

Organisasi adalah keseluruhan perpaduan unsurmanusia dan non manusia yang masing-masingmemiliki fungsi dalam mencapai tujuan. Secara

sederhana dijelaskan oleh Bayle, et al (1986:10) bahwa :”organization is a collection of people working together in adivision of labour to achieve a common purpose”. Maka dalamdefinisi ini ada keluasan ragam bentuk perkumpulan orang,di antaranya kelompok persaudaraan, club olah raga, organisasisukarela, organisasi agama, seperti halnya juga bisnis, sekolah,lembaga pemerintah, rumah sakit, serta lembaga lain yangeksis di masyarakat.

Organisasi secara sistemik adalah sistem yang bersifatterbuka, seperti halnya sistem sosial. Sebab organisasi mencakuporang dan tujuan-tujuan yang bergantung atas usaha oranguntuk mencapai kinerja, hasil, yang menjadi arah yang benarsebagai sistem sosial. Bahkan melalui perpaduan usaha orangmaka organisasi lebih dari sekedar perkumpulan orang belaka.Organisasi juga merupakan usaha orang yang dinamis dengan

59


memanfdaatkan mesin, peralatan, bahan mentah, fasilitasdan uang yang memungkinkan orang-orang menghasilkansejumlah barang dan pelayanan. Tegasnya dalam organisasiada sejumlah sumberdaya manusia dan material yang terpaduuntuk mencapai tujuan organisasi yang disepakati.

TransformasiSumberdaya Manusia Hasil/Keluaran

Gambar 3.1: Organisasi Perusahaan sebagai sistem terbuka

Gambar di atas menjelaskan bahwa sebuah organisasiperusahaan penghasil komponen peralatan elektronik komputerdipadang sebagai sistem terbuka (open system). Orang-orangmerupakan sumberdaya manusia meliputi pekerja, pegawai,para manajer, merupakan masukan yang menjadi bagiandari proses transformasi. Mereka bekerja dengan memadukanmasukan sumberdaya pisik untuk menciptakan hasil akhir.Sumberdaya pisik dan sumberdaya manusia diperoleh dari

lingkungan Informasi Material Peralatan Komputer Fasilitas Uang bagian-bagian orang umpan balik

Organisasi Aktivitas

Kerja Sumberdaya fisik


lingkungan eksternal. Secara bersamaan dumberdaya iniditransformasikan oleh organisasi ke dalam komponen bagiankomputer yang dikonsumsi oleh warga masyarakat di lingkungan.Dalam contoh bisnis ini, pembayaran harga oleh konsumenkomponen komputer menjadi suatu sumberdaya keuanganyang penting sebagai masukan untuk organisasi. Dengandemikian kemampuan organisasi untuk menjual komponenkomputer kepada pelanggan atau konsumen apakah hal itudapat memungkinkan organisasi mencapai sumberdaya yangdiperlukannya pada masa depan? Cara pandang seperti inidalam memahami organisasi sebagai sistem terbuka bermaknatransformasi sumberdaya masukan ke dalam keluaran/hasil.Kunci kontribusi sistem terbuka adalah perspektif kesadaranbahwa kelangsungan hidup organisasi bergantung pada kemampuanuntuk memuaskan kebuituhan lingkungan. Saling ketergantunganmasukan dengan keluaran sebagai sistem dan dengan lingkunganadalah suatu pengaruh penting atas organisasi dan orang-orang yang bekerja di dalam organisasi sosial, pendidikan,kesehatan, perusahaan, atau bisnis lainnya.

B. UNSUR ORGANISASIOrganisasi merupakan perpaduan kerjasama sumberdaya

pisik dan manusia. Selain itu di dalamnya juga ada tujuan,pembagian kerja, dan hirarki kewenangan. Unsur-unsurorganisasi tersebut diuraikan sebagai berikut:


1. Tujuan

Tujuan suatu organisasi adalah untuk menghasilkanbarang dan pelayanan. Organisasi non profit, sebagai contoh:menghasilkan pelayanan dengan keuntungan masyarakat,seperti pemeliharaan kesehatan, pendidikan, proses keadilan,dan pemeliharaan jalan. Bisnis menghasilkan barang konsumsidan pelayanan seperti mobil, perumahan, peluang rekreasi,perhotelan, lembaga keuangan, dll.

2. Pembagian Kerja

Esensi suatu organisasi adalah usaha manusia, prosesmelaksanakan pekerjaan ke dalam suatu komponen kecilyang melayani tujuan organisasi dan untuk melakukanoleh individu atau kelompok disebut pembagian kerja. Pembagiankerja ini berlangsung untuk memobilisasi organisasi dalampekerjaan banyak orang untuk mencapai tujuan umum.

3. Hirarki Kewenangan

Kewenangan adalah hak untuk bertindak dan memerintahpribadi orang lain. Para manajer memiliki kewenangan terhadapbawahannya. Bila organisasi membagi pekerjaan ke dalambagian kecil, beberapa hal harus dikerjakan untuk mengkoor-dinasikan usaha menjamin bahwa hasil pekerjaan mencapaitujuan organisasi. Hirarki kewenangan adalah bila posisikerja ditata agar pembagian kewenangan meningkat, memudah-kan koordinasi. Seorang yang memiliki kewenangan tinggidapat membuat keputusan yang menghasilkan dalam koordinasilebih baik dan menagrahkan aktivitas kerja paa level rendah.


Dengan perpaduan unsur manusia, material, dan perangkattujuan, pembagian kerja yang jelas serta kewenangan, makasuatu organisasi bekerja dalam suatu sistem terbuka untukmencapai tujuan. Begitupun, hal yang paling fundamentaladalah fungsi sumberdaya personil sangat menentukan, karenakualitas kemampuan, pengetahuan, keterampilan, sikap dankepribadian dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabkerja sesuai kewenangannya akan menentukan efektivitasdan efisiensi organisasi. Semua komponen organisasi sebagaisistem tersebut harus bersinergi dalam pencapaian tujuan.Dalam hal ini sinergi adalah menciptakan suatu perpaduanyang menjadikan lebih kuat daripada sekedar penjumlahanbagian-bagian dari organisasi.

C. EFEKTIVITAS ORGANISASIOrganisasi adalah sproduk kebudayaan modern manusia,

apalagi organisasi saat ini diarahkan kepada suatu kepemiilikansistem kerja yang memungkinkan tercapainya keinginan,kerjasama dan tujuan manusia dengan sebaik-baiknya. Karenaitu, dalam organisasi selalau semua perangkat ditata sedemikianrupa untuk mencapai efektivitas (hasil guna) dalam setiaporganisasi.

Tegasnya, baik individu maupun kelompok kerja memilikikontribusi penting dalam menentukan efektivitas organisasi.Karena sebagai sistem terbuka yang berinteraksi denganlingkungan eksternal sehingga proses mencapai tujuan dapatlebih optimal. Gambaran mengenai efektivitas organisasi dapat


diketahui dari apa yang dikemukakan Gibson, et al (1997)sebagai berikut:

Faktor Penyebab Efektivitas Organisasi

Gambar3 .2: Faktor Penyebab Efektivitas

Berdasarkan gambar di atas dapat dipahami bahwabaik individu maupun kelompok bermuara kepada pencapaianefektivitas supaya efektivitas organisasi dapat tercapai. Tetapiyang perlu diketahui para manajer adalah bahwa ada banyakfaktor yang menyebabkan efektivitas individu dan efektivitaskelompok. Dalam konteks ini efektivitas individu didukungoleh faktor kemampuan, pengetahuan, sikap, motivasi dantekanan. Sedangkan yang menyebabkan efektivitas kelompok

Efektivitas kelompok

Penyebab: Kohesivitas Kepemimpinan Struktur Status Peran Norma

Efektivitas individu

Efektivitas organisasi

Penyebab:

Kemampuan

Pengetahuan

Sikap

Motivasi

Penyebab:

Lingkungan

Teknologi

Strategi

Pilihan


adalah faktor kohesivitas (kepaduan), kepemimpinan, struktur,status, peran dan norma yang ada dalam kelompok kerja.Selanjutnya efektivitas organisasi disebabkan oleh faktorlingkungan, teknologi, strategi, pilihan, struktur, proses danbudaya organisasi.

Berikut ini dalam Tabel 2 dapat dijelaskan mengenaisumber efektivitas organisasi dalam konteks manajemensebagai berikut:

Tabel 3.1 Sumber Efektivitas Organisasi

Sasaran yang dicapai dalam proses manajemen adalahefektivitas individu, kelompok dan organisasi. Penjelasan di

Sumber Efektivitas

Fungsi Manajemen

Individu Kelompok Organisasi

Perencanaan Tujuan Sasaran Misi

Pengorgani-sasian

Rancangan kerja

Delegasi kewenangan

Bidang

Ukuran bidang

Perpaduan metode dan pribadi

Kepemimpinan Pengaruh berpusat kepada orang

Pengaruh berpusat kepada kelompok

Pengaruh berpusat kepada inti keseluruhan

Pengawasan Standar kinerja individu

Standar kinerja kelompok

Standar kinerja organisasi


atas mengungkapkan bahwa pencapaian efektivitas individudipengaruhi oleh faktor kemampuan, Keterampilan, kengetahuan,sikap, motivasi dan stres. Sementara efektivitas kelompokdipengaruhi oleh kohesivitas, kepemimpinan, struktur, sta-tus peran, dan norma. Sedangkan efektivitas organisasi dipengaruhioleh faktor lingkungan teknologi, pilihan strategik, struktur,proses, dan budaya”.

Proses manajerial berlangsung dalam proses perencanaan,pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan/pengendalian.Di dalam proses ini, para manajer menjalankan peran inter-personal, peran pengambilan keputusan, dan peran informasional.Di sini ditegaskan bahwa sifat dasar dari pekerjaan manajerialadalah mengkoordinasikan pekerjaan individu, kelompokdan organisasi melalui pelaksanaan empat fungsi manajemenyaitu; perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan danpengawasan sehingga tercapai efektivitas individu, kelompokdan organisasi (Gibs, et al, 1997). Kontribus manajementerhadap efektivitas organisasi digambarkan sebagai berikut:


Gambar 3.3: Efektivitas Manajemen

Begitupun, fungsi manajemen dapat saja berkembangsesuai dengan proses pengambilan keputusan yang sebenarnyadapat dimasukkan ke dalam perencanaan, penempatan personildapat masuk dalam pengorganisasian, koordinasi dan pelaksanaankegiatan, perbedaan fungsi manajemen yang dijalankan ter-kait dengan harapan supaya orang-orang yang melaksanakanmanajemen pada setiap organisasi.

Penekanan terhadap peran utama pencapaian sasaranadalah sebagai kriteria bagi penilaian efektivitas (Gibson, etal, 1997:18). Maka aktivitas organisasi terlihat dari kinerjayang dicapai personil organisasi, dan berbagai kelompok atauunit yang ada dalam organsiasi tertentu. Seluruh prosesmanajerial mencakup aktivitas perencanaan, pengorganisasian,kepemimpinan dan pengawasan menjadi efektif manakalapara manajer, staf dan pegawai menampilkan kinerja tinggisehingga menghasilkan produktivitas tinggi dan pelayananyang prima bagi pelanggan atau stakeholders.

Umpan balik

Fungsi Manajemen :

Perencanaan Pengorganisasian Kepemimpinan Pengendalian

Pengkoordinasian

Perilaku :

Individu Kelompok Organisasi

Untuk Mencapai : Efektivitas

Individu Efektivitas

kelompok Efektivitas

Organisasi


Konsep Efektivitas, apa dan bagaimana?

Dalam konteks model, efektivitas adalah secara tipikaldimulai dalam istilah jangka pendek, tujuan antara dan per-jalanan jangka panjang. Mengacu kepada ukuran jangkapendek bahwa efektivitas adalah hasil-hasil atau simpulantindakan dalam satu tahun atau kurang dari satu tahun. Johnson(1978) menjelaskan efektivitas yaitu:”degree of objective accom-plihsment”. Itu artinya, efektivitas adalah tingkat pencapaiansasaran”.

Dalam kriteria penjalanan antara diaplikasikan bila penilaianefektivitas dari seorang individu, kelompok atau organisasibagi periode yang lebih panjang, mungkin saja lima tahun.Kriteria jangka panjang adalah dipahami sebagai masa depanyang dapat diaplikasikan. Ada beberapa istilah terkait denganefektivitas dalam konteks manajemen, yaitu:

1. Kualitas (Quality)

Sebut saja tokoh utama mutu aalah J.M Juran dan W.Edward Deming , pada tahun 1950 ketika mereka kurangdihargai di negerinya sendiri Amerika, mereka menekankanpentingnya masalah mutu. Banyak orang tak percaya pandangan-pandangan mereka tentang mutu utamanya di negerinyasendiri, terutama untuk kelangsungan hidup organisasi, makaorganisasi harus mendisain produk, menata produk dan mem-perlakukan pelanggan dengan cara yang sempurna. Halyang dimaksudkan dengan cara yang terbuka dan sempurnaadalah mutu tersebut sekarang ini suatu yang berpengaruh”.

Kemudian Jepang yang lebih memahami makna mutu


begitu ditawarkan dua tokoh penting konsep mutu. Jepangmemandang bahwa efektivitas organisasi berpusat kepadamaksud mutu. Bangsa Jepang menginterpretasikan mutuadalah sebagai sesuatu yang berkaitan dengan persepsi pelanggan.Bagaimanapun para pelanggan membandingkan kinerjaaktual dari produk atau evaluasi pelayanan yang diberikankepada seperangkat kepuasan. Produk yang ditawarkan danpelayanan apakah mengalami keberhasilan atau kejatuhan.Jadi bermutu tidak dilihat dari produk yang nampak hebatatau berbiaya tinggi, tetapi mutu didefinisikan sebagai sesuatupencapaian harapan dan kebutuhan pelanggan (Ivancevicdan Matesson, 2002:29).

Dewasa ini tengah terjadi kompetisi global, tentu diper-bincangkan banyak orang berapa banyak perusahaan yangefektif. Dalam hal ini perusahaan efektif adalah yang mampumemberikan kepada pelanggan dengan mutu produk danpelayanan. Para pengusaha pusat perbelanjaan, bankir, manufaktur,pengacara, dokter, penerbangan dan perusahaan lainnyasering mengatakan bahwa kelangsungan hidup perlu dalambisnis dalam istilah lain adalah efektivitas. Karena itu pelangganharus menemukan kegembiraan dan terpuaskan.

Setiap kriteri efektivitas adalah sesuatu yang sangatsignifikan. Bagaimanapun faktor kesadaran para manajerbarangkali termasuk hal krusial dalam hal mutu.

Bagaimanapun, bangsa Jepang, Amerika, Eropah danbangsa lain yang menginginkan memenagkan persainganinternasional mau tidak mau harus mempelajari konsepmetode peningkatan mutu. Para manajer yang berhasil membawa


organisasinya mencapai efektivitas kebanyakan telah menerapkankonsep perbaikan mutu ke dalam konsep produk dan kepuasanpelanggan, serta lebih melibatkan semua kekuatan kerja,rancangan produk terbaik, pendekatan lebih kreatif dalammemcahkan masalah perusahaan atau organisasi. Pada banyakorganisasi saat ini, masalah mutu aalah puncak dari segalanyadalam pencapaian kinerja jangka pendek, menengah dan jangkapanjang karena berkenaan dengan kelangsungan hidup dankeunggulan organisasi.

2. Produktivitas

Istilah “produktivitas” dipergunakan untuk menyatakanhubungan antara masukan/input (lama bekerja, usaha, peng-gunaan peralatan) dengan keluaran/output (personal komputeryang dihasilkan, komlein pelanggan, kerusakan produk).Konsep tersebut dikembangkan dan diakui berkenaan denganefisiensi. Pengukuran produktivitas seperrti keuntungan,penjualan, pembagian pasar, mahasiswa yang melanjutkan,pasien yang berobat, dokumen yang diproses, klien yang ter-layani, dan sebagaimana halnya dengan jenis industri atauberbagai institusi, seperti: rumah sakit, universitas, perusahaan,dan organisasi perkantoran, dll. Setiap organisasi memilikikelauran dan masukan yang membutuhkan pencerahan denganmisi dan visi organsisasi. Pengukuran ini secara langsungberkaitan dengan hasil yang dikonsumsi pelanggan aau klienorganisasi.


3. Efisiensi

Dijelaskan oleh Ivancevic dan Matesson (2002:30) bahwa:”effeciency is define as the ratio of outputs to inputs)”. Dipahamibahwa efisiensi adalah rasio antara maskan dengan keluaran.Dalam hal ini kriteria jangka pendek fokus perhatiannya adalahterhadap rangkaian masukan, proses dan keluaran, bahkanhal ini sering dikaitkan dengan elemen masukan dan proses.Di antara pengukuran efisiensi adalah rata-rata pengembalianatas modal atau asset, biaya unit, biaya per siswa, biaya perpasien. Pengukuran efisiensi harus menggunakan rasio keuntunganterhadap biaya atau waktu sebagai gentuk umum dari peng-ukuran”. Johnson (1978) menjelaskan efisiensi yaitu:”ratioof resource input to output”. Jadi perimbangan masukan sumber-daya dengan keluaran merupakan konsep efisiensi.

4. Kepuasan

Gagasan tentang organisasi sebagai satu sistem sosialmemerlukan bahwa beberapa pertimbangan diberikan kepadakeuntungan yang diterima oleh anggota organisasi samahalnya sebagaimana pelanggan organisasi dan kliennya jugamengharapkan demikian. Kepuasan dan morel adalah istilahyang sama mengacu kepada pengembangan pencapaian ke-butuhan organisasi atau pegawai. Penggunaan istilah kepuasanmengacu kepada adanya kriteria. Pengukuran kepuasan men-cakup sikap pegawai, pemberhentian, ketidakhadiran, kelambanandan keluhan”.


5. Penyesuaian

Penyesuaian adalah perlausan kepada organisasi danrespon kepada perubahan internal dan eksternal. Penyesuaiandalam konteks ini mengacu kepada kemampuan manajemendalam melihat perubahan sebagaimana perubahan organisasiitu sendiri. Ketidakefektifan dalam mencapai produk, efisiensidan kepuasan dapat sebagai signal dalam membuat penyesuaianpraktik manajemen dan kebijakan. Dengan kata lain, mungkinsaja tuntutan lingkungan berbeda atas keluaran atau memeberikanmasukan berbeda, maka diperlukan perubahan. Itu berartibahwa organisasi tidak dapat menghindari penyesuaian, karenahal itu berkenaan dengan kebertahanan hidup dan pengembanganorganisasi.

Untuk itu manajemen dapat mengimplementasikankebijakan untuk mendorng kesiapan untuk berubah danpraktik manajemen tertentu, yang jika diimplementasikandalam memfasilitasi penyesuaian. Sebagai contoh; para manajerdapat berinvestasi dalam program pelatihan pegawai dankonseling karir. Mereka dapat mendorong dan melakukaninovasi reward serta perbaikan perilaku, bahkan bila wakttunyamerespon tiba dengan adaptasi maka organisasi akan menerimahambatan bagi pengembangan eksistensi organisasi.

6. Pengembangan

Pengukuran kriteria ini adalah merupakan kemampuanorganisasi untuk meningkatkan kemampuan menanganituntutan lingkungan. Suatu organisasi harus menginvestasikandalam dirinya sendiri guna meningkatkan peluang bertahan


hidup dalam jangka waktu lama. Biasanya usaha pengembanganini adalah program pelatihan bagi manajemen dan personelnon manajer. Berlakangan ini lebih banyak jenjang pengembanganorganisasi telah dikembangkan mencakup sejumlah pendekatanpsikologis dan sosiologis.

Dalam konteks efektivitas ini adalah bahwa pekerjaanpara manajer adalah mengidentifikasi dan pengaruh individu,kelompok dan efektivitas organisasi dalam jangka pendek,menengah dan panjang. Ada beberapa hal yang menurutEvancevic dan Matesson (2002), perlu digarisbawahi dalamperspektif efektivitas organisasi dalam makna luas, di antaranyayaitu:

1) Kunci sukses organisasi adalah sumberdaya manusiainstitusi. Organisasi membutuhkan sumberdaya manusiayang bekerja keras, berpikri kreatif dan bekerja denganpenuh keunggulan. Jadi pemberian reward, dorongan,dan pemeliharaan sumberdaya manusia dalam keadaantepat waktu, dan penuh makna adalah sangat diperlukan.

2) Kontribusi sejumlah disiplin ilmu diperlukan sekali seperti,psikologi, sosiologi dan antropologi budaya. Psikologi mem-berikan kontribusi informasi dan data mengenai motivasi,kepribadian, persepsi, kepuasan kerja, dan stres bekerja.Sementara sosiologi memberikan kontribusi pemikiranmengenai dinamika kelompok, problem komunikasi,pengembangan organisasi, struktur organisasi formal.Antropologi budaya memberikan kontribusi pemikirandalam hal informasi budaya, perbedaan sikap, dan kejianlintas budaya”.


3) Perilaku para pekerja adalah kunci pencapaian efektivitas,jadi orang-orang alam organisasi berperilaku yang banyakdapat diprediksi tapi kadang sulit diprediksi cara-caranya.Setiap pribadi memiliki pola perilaku unik. Para manajerharus mengamati, merespon, dan menangkap rangkaianpola perilaku yang dipaparkan oleh para pegawai.

4) Pengaruh adalah perilaku atau reaksi seseorang yangdiobservasi. Jadi individu-individu yang terobservasi dapatmemberikan reaksi yang kadang bersifat rutin dan kadanghanya sebagian saja dari perilaku yang ditampilkannya.

5) Para pegawai dan pegawai yang lain melakukan kontrakpsikologis. Para pegawai meyakini bahwa tidak ada pekerjayang tergaransi sepanjang hidup, bekerja dan dibayar.Jika para pekerja memiliki baik dan memberikan keuntungan,maka pegawai akan mendapatkan gaji dan pembayaran.Bagaimanapun pegawai pada dewasa ini haruslah orangyang jujur, terkait dengan keluarga mereka, dan menarikdalam masalah kesehatan.

6) Mutu didefinisikan sebagai pencapaian kebutuhan danharapan pelanggan. Aspek tekonologi, sumberdaya manusia,dan organisasi serta lingkungan harus dipahami dalammerancang mutu. Pentingnya mutu adalah bahwa konsepinti memenuhi kriteria efektivitas produksi lebih padakuantitas yang penting, tetapi kualitas adalah masalahkeluaran lebih penting.


D. PRINSIP ORGANISASITaylor menuliskan hasil penelitiannya tentang manajemen

pabrik di Amerika Serikat, Henry Fayol, orang Perancis, meng-konsolidasikan prinsip-prinsip organisasinya. Meskipun merekamenulis pada waktu bersamaan, fokus dari Taylor dan Fayolcukup berbeda. Ide – ide Taylor didasarkan atas penelitianilmiah, sedangkan Fayol menulis atas dasar pengalamannyabertahun-tahun sebagai seorang praktisi eksekutif. Fayolmencoba mengembangkan prinsip – prinsip umum yangdapat diaplikasikan pada semua manajer dari semua tingkatanorganisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukanoleh seorang manajer. Sedangkan Taylor memusatkan perhatianpada tingkat yang paling rendah dari organisasi manajemen,yaitu tingkat paling rendah dari sebuah pabrik (shop levelmanagement).

Fayol mengusulkan empat belas prinsip yang menurutnyadapat digunakan secara universal dan dapat diajarkan disekolah-sekolah dan universitas-universitas. Banyak dariprinsip organisasi tersebut, meskipun kurang keuniversalannya,diikuti secara luas oleh para manajer dewasa ini:

1. Pembagian kerja, Prinsip ini sama dengan “pembagiankerja” Adam Smith. Spesialisasi menambah hasil kerjadengan cara membuat para pekerja lebih efisien.

2. Wewenang, Manajer harus dapat member perintah. Wewenangmemberikan hak ini kepadanya,. Tetapi wewenang berjalanseiring dengan tanggung jawab. Jika wewenang digunakan,timbullah tanggung jawab. Agar efektif, wewenang seorangmanajer harus sama dengan tanggung jawabnya.


3. Disiplin, Para pegawai harus mentaati dan menghormatiperaturan yang mengatur organisasi. Disiplin yang baikmerupakan hasil dari kepemimpinan yang efektif, suatusaling pengertian yang jelas antara manajemen dan parapekerja tentang peraturan organisasi serta penerapan hukumanyang adil bagi yang menyimpang dari peraturan tersebut.

4. Kesatuan komando, Setiap pegawai seharusnya menerimaperintah hanya dari seorang atasan.

5. Kesatuan arah, Setiap kelompok aktivitas organisasi yangmempunyai tujuan sama harus dipimpin oleh seorangmanjer dengan menggunakan sebuah rencana.

6. Mendahulukan kepentingan umum di atas kepentinganindividu. Kepentingan seorang pegawai atau kelompokpegawai tidak boleh mendahulukan kepentingan organisasisecara keseluruhan.

7. Remunarasi, Para pekerja harus digaji sesuai dengan jasayang mereka berikan.

8. Sentralisasi, ini merujuk kepada sejauh mana para bawahanterlibat dalam pengambilan keputusan. Apakah pengambilankeputusan itu disentralisasi (pada manajemen) ataudisentralisasi (pada para bawahan) adalah proporsi yangtepat. Kuncinya terletak pada bagaimana menemukantingkat sentralisasi yang optimal untuk setiap situasi.

9. Rantai scalar, Garis wewenang dari manajemen puncaksampai ke tingkat yang paling rendah merupakan rantaiscalar. Komunikasi harus mengikuti rantai ini. Tetapi,jika dengan mengikuti rantai tersebut malah tercipta kelambatan,


komunikasi silang dapat diizinkan jika disetujui olehsemua pihak, sedangkan atasan harus diberitahhu.

10. Tata tertib, Orang dan bahan harus ditempatkan padatempat dari waktu yang tepat.

11. Keadilan, Para manajer harus selalu baik dan jujur terhadappara bawahan

12. Stabilitas masa kerja para pegawai, Perputaran (turnover)pegawai yang tinggi adalah tidak efisien. Manajemenharus menyediakan perencanaan personalia yang teraturdan memastikan bahwa untuk mengisi kekosongan harusselalu adda pengganti

13. Inisiatif, Para pegawai yang diizinkan menciptakan danmelaksanakan rencana-rencana akan berusaha keras

14. Esprit de corps, Mendorong team spirit akan mmembangunkeselarasan dan persatuan di dalam organisasi

E. BENTUK ORGANISASISalah satu usaha untuk menjamin adanya fleksibilitas

dalam rangka pengembangan organisasi, maka bentuk organisasiharus diusahakan sesederhana mungkin.Dalam perkembangannyasampai sekarang ini pada pokoknya ada enam (6) macambentuk organisasi yang masing-masing mempunyai kebaikandan keburukkanya. Keenam macam bentuk itu ialah:

1. Organisasi Lini2. Organisasi Funsional3. Organisasi Lini dan Staff4. Organisasi Fungsional dan Lini


5. OrganisasiMatrik6. Organisasi Komite

1. Organisasi Lini.

Organisasi Lini adalah bentuk organisasi yang didalamnyatedapat garis wewenan yang berhubungan langsung secaravertikal antara atasan dengan bawahan. Setiap kepala unitmempunyai tanggung jawab untuk melaporkan kepada kepalaunit satu tingkat diatasnya.

Ciri- Ciri organisasi Lini Adalah

1) Jumlah karyawan sedikit

2) Selain top manajer, manajer di bawahnya hanya sebagaipelaksana

3) Sarananya terbatas

4) Hubungan antara atasan dan bawahan bersifat langsung.

5) Bentuk lini pada perusahaan perseorangan, pemilik perusahaanadalah sebagai top manajer. Untuk lebih jelasnya tentanghal ini dapat terlihat pada gambar berikut ini.


Kelebihan Kelemahan

1. Atasan dan bawahan dihubungkan dengan satu garis komando

2. Rasa solidaritas dan spontanitas seluruh anggota organisasi besar

3. Proses pembuatan kepuusan berjalan cepat

4. Disiplin dan loyalitas tinggi 5. Rasa saling pengertian

tinggi

1. Ada tendensi gaya kepemmpinan otokratis

2. Pengembagan kreatifitas karyawan terhambat

3. Tujuan top manajer sering tidak dapat dibedakan dengan tujuan organisasi

4. Karyawan bergantung pada satu orang dalam organisasi

Gambar 3.4: Contoh Bentuk organisasi Lini

Adapun kelebihan dan kekurangan dari organisasi liniadalah dapat dilihat pada Tabel Berikut ini:

Tabel 3.2. Kelebihan Dan Kekurangan Organisasi Lini


2. Organisasi Lini dan Staf.

Organisasi lini dan staff adalah suatu bentuk organisasidimana pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikaldan sepenuhnya dari pucuk pimpinan ke kepala bagian dibawahnya serta masing-masing pejabat. Manajer ditempatkansatu atau lebih pejabat staf yang tidak mempunyai wewenagmemerintah tetapi sebagai penasihat, misalnya mengenaimasalah kearsipan, keuangan personel dan sebagainya.

Ciri-ciri organisasi lini dan staff adalah:

1. Hubungan atasan dan bawahan tidak seluruhnya secaralangsung.

2. Karyawan banyak

3. Organisasi besar

4. Ada dua kelompok kerja dalam organisasi sehingga ditekankanadanya spesialisasi yaitu: personel lini dan personel staf.

Adapun kelebihan dan kekurangan dari organisasi linidan staff dapat dilihat pada Tbel beriku:


Tabel 3.3. Kelebihan dan KekuranganOrganisasi Lini dan Staff

Gambar 3.5: Contoh Bentuk Organisasi Lini dan Staff

Kelebihan Kelemahan

1. Ada pembagian tugas yang jelas

2. Kerjasama dan koordinasi dapat dilaksanakan dengan jelas.

3. Pengembangan bakat segenao anggota organisasi terjamin

4. Staffing dilaksanakan sesuai dengan prinsip “The raight man on the right place”

5. Bentuk organisasi ini fleksibel untuk di terapkan.

1. Tugas pokok orang-orang sering dinomorduakan.

2. Proses pengambilan keputusan berliku-liku

3. Jika pertimbangan tidak terkontrol maka sering menimbulkan nepotismspoilsystem patronage.

4. Persaingan tidak sehat antara yang satu dengan pejabat yang lain.


3. Organisasi Fungsional

Adalah suatu organisasi dimana wewenang dari pemimpintertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyaibagian yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakankepada para pelaksana yang mempunyai keahlian khusus.

Ciri- ciri Organisasi fungsional adalah sebagai berikut:

1. Organisasi kecil2. Didalamnya terdapat kelompok-kelompok kerja staff ahli.3. Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas4. Target yang hendak dicapai jelas dan pasti5. Pengawasan dilakukakn secara ketat

Adapun kelebihan dan kekurangan dari organisasi fungsionaldapat dilihat pada Tabel berikut:

Tabel 3.4. Kelebihan dan Kekurangan Organisasi Fungsional

Kelebihan Kelemahan

1. Program terarah jelas dan cepat.

2. Anggaran, personalia, dan sarana tepat dan sesuai.

3. Kenaikan pangkat pejabat fungsional cepat

1. Pejabat fungsional bingung dalam mengikuti prosedur administrasi

2. Koordinasi sulit dilaksanakan. 3. Pangkat pejabat fungsional

lebih tinggi dibandingkan kepala unit sehingga inspeksi sulit dilaksanakan.


Gambar 3.6: Contoh Bentuk organisasi lini fungsional

4. Organisasi Fungsional dan garis

Organisasi Fungsional dan garis adalah bentuk organisasidimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkankepada kepala bagian di bawahnya yang mempunyai keahliantertentu serta sebagian dilimpahkan kepada pejabat fungsionalyang koordinasinya tetap diserahkan kepada kepala bagian.

Ciri- cirinya adalah sebagai berikut:

1. Tidak tampak adanya pembedaan tugas pokok dan bantuan

2. Spesialisasi secara praktis pada pejabat fungsional

3. Pembagaian kerja dan pelimpahan wewenang tidakmembedakan tingkat eselon

Adapun kelebihan dan kekurangan dari organisasi fungsionaldan garis dapat dilihat pada Tabel berikut:

Direktur RS

Bagian Mata Umum ICU

umum Pejabat Fungsional


Kelebihan Kelemahan

1. Solidaritas tinggi 2. Disiplin tinggi 3. Produktivitas tinggi karena

spesialisasi dilaksanakan maksimum

4. Pekerjaan pekerjaaan yang tidak rutin atau teknis tidak dikerjakan

1. Kurang fleksibel dan tour of duty

2. Pejabat fungsional akan mengalami kebingungan karena dikoordinasikan oleh lebih dari satu orang

3. Spesialisasi memberikan kejenuhan

Tabel 3.5 kelebihan dan kekurangan dariorganisasi fungsional dan garis

Gambar 3.7: Contoh Bentuk Organisasi Fungsional dan Lini.


BBBBBAB IVAB IVAB IVAB IVAB IV

KEPEMIMPINAN

A. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi oranglain dalam hubungan antara pimpinan denganbawahan atau dengan pengikut. Frigon (1996:1)

kepemimpinan dijelaskan bahwa:”leadership is the art andscience of getting others to perform and achieve vision”.

Pendapat di atas menjelaskan kepemimpinan sebagaiseni dan ilmu tentang proses memperoleh tindakan dari oranglain dan pencapaian visi. Setiap orang menginginkan pemimpinyang memiliki kompetensi, kejujuran, pandangan ke depan,pemberi inspirasi, dan berhasil. Bahkan pemimpin harus mampubagaimana menciptakan suatu atmospir keterpercayaan.Jadi pimpinan menunjukkan integritas memiliki makna besardan membangun kepercayaan menambah untuk mencapaivisi kepemimpinan.

Maka fokus kepemimpinan masa depan dan bergerakdalam suatu arah yang cepat. Visi kepemimpinan adalah suatupandangan masa depan yang terbagi kepada pengikut.

85


Ditegaskan Nanus (1992:131) bahwa: leadership rolein policy formation has a solid foundation in pratice and is safelyshort of usurfing a governing broad’s prerogative in establishingpolicy”.

Dikemukakannya; kepemimpinan adalah proses mem-pengaruhi dan mendukung orang lain untuk bekerja secaraantusias menuju pencapaia tujuan. Dari definisi ini ada tigaelemen penting, yaitu: pengaruh/dukungan, usaha sukarela,dan pencapaian tujuan (Newstrom dan Davis, 2002:163).

Proses kepemimpinan berada dalam kerangka konsephubungan manusia. Banyak pakar manajemen dan kepemimpinanmengajukan definisi yang dapat dijadikan kerangka konseptualmembahas teori perilaku kepemimpinan. Hersey dan Blanchard(1986:1000) berpendapat: “kepemimpinan adalah prosesmempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok untukmencapai tujuan dalam situasi tertentu”.

Overton (2002:3) berpendapat:”leadership is ability toget work done with and through others while gaining theirconfidence and cooperation”.

Pada hakikatnya makna kepemimpinan sebagai prosesmempengaruhi orang lain mencapai tujuan dalam suatusituasi. Kepemimpinan dapat berlangsung di mana saja. Sedangkandi sisi lain menekankan fokus kepemimpinan terhadapkemampuan seseorang memperoleh tindakan dari oranglain”.

Ada beberapa generalisasi yang ditawarkan oleh Meyers,sebagaimana dalam Morphet, et al (1982:106-107), berkaitandengan kepemimpinan dan hubungannya dengan kelompok.


Setelah melakukan analisis yang luas dan mendalam, sebagaiberikut:

1) Kepemimpinan adalah produk interaksi, bukan statusatau kedudukan,

2) Kepemimpinan tidak terstruktur dalam kemajuanm keunikansetiap kombinasi pribadi, atau keragaman pola interaksidan sasaran, tujuan dan keragaman kekuatan dalamkelompok sehingga ada yang menjadi pemimpin untukkebaikan,

3) Seorang pemimpin dalam satu situasi tidak akan otomatismenjadi pemimpin dalam situasi yang lain,

4) Kepemimpinan tidak menghasilkan suatu atau kedudukantetapi lebih daripada bagaimana seseorang berperilakudalam organisasi,

5) Apakah seorang seabgai pemimpin dalam kelompokbergantung atas persepsi kelompok terhadap dirinya,

6) Cara seorang pemimpin mempersepsikan perannyamenentukan tindakannya,

7) Kebanyakan kelompok memliki lebih dari satu orangmenjalankan peran kepemimpinan

8) kepemimpinan mempeercepat sentimen positif kerahkelompok aktivitas dan pribadi dalam kelompok,

9) Kepemimpinan mungkin demokratis atau otokratik tetapitidak pernah laissez-faire.

10) Kepemimpinan melindungi norma kelompok yang penting

11) Kepemimpinan secara kewenangan diberikan kepadabeberapa orang yang dipersepsikan oleh yang lain sebagai


orang lebih baik untuk melaksanakan peran kepemimpinantertentu dalam kelompok,

12) Pengembangan program yang mencakup hanya norang-orang dari kedudukan tunggal (kepala sekolah, supervisoratau guru) tidak pernah secara komprehensif bahwamelibatkan orang-orang dalam keragaman posisi organisasi”.

Bayle, et al, (1997:458) menyiratkan bahwa ada kepemim-pinan formal .yang menempatkan seseorang dengan diangkatdalam kedudukan kewenangan formal. Sedangkan kepemimpinaninformal digunakan oleh seseorang yang berpengaruh, sebabmemiliki keterampilan atau sumberdaya memenuhi kebutuhanorang lain”.

Dapat disimpulkan bahwa proses kepemimpinan meng-andung lima komponen, Pierce dan Newstrom (2006:6)mencakup: (1) Pemimpin adalah orang yang mengarahkanpengikut melahirkan kinerja/aktivitas, (2) pengikut adalahorang yang bekerja dibawah pengaruh pimpinan, (3) konteksadalah situasi (formal atau tidak formal, sosial atau kerja,dinamis atau statis, darurat atau rutin, rumit atau sederhanasesuai hubungan pimpinan dan pengikut), (4) proses adalahtindakan kepemimpinan, perpaduan memimpin, mengikuti,bimbingan menuju pencapaian tujuan, pertukaran, membangunhubungan, dan (5) hasil adalah yang muncul dari hubunganpemimpin, pengikut dan situasi (rasa hormat, kepuasan, kualitasproduk).

Berdasarkan penjelasan pendapat di atas dapat disimpulkanbahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi yangdilakukan pemimpin terhadap individu atau kelompok melakukan


suatu tindakan dengan sukarela dalam situasi tertentu untukmencapai tujuan.

B. TEORI – TEORI KEPEMIMPINAN1. Leader Traits, (sifat-sifat pemimpin)

The leaders are different from other people. We have notethat leaders can influence their subordinates in accomplishinggoals. It seems natural to inquire whether the secret of leader liesin the characteristic or traits of leader. The personality treats,physical characteristic, motive and needs. (Pemimpin berbedadengan orang-orang lain. Kita telah mencatat bahwa pemimpindapat mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan. Kelihat-annya sangat alami untuk mempertanyakan apakah rahasiaseorang pemimpin terletak pada karakteristik atau sifat daripemimpin itu. Sifat-sifat kepribadian, karakteristik fisik, motif,dan kebutuhan).

Five treats and skill :

1. Capacity; intelligence, alertness, verbal facility, originality,judgment.(Kapasitas; intelegensia, kehati-hatian, kemampuan berbicara,keaslian, pertimbangan)

2. Achievement; scholarship, knowledge, athletic accomplishments.(Prestasi; pendidikan, pengetahuan, prestasi olah raga)

3. Responsibility; dependability, initiative, persistence, aggresiveness,self confidence, disire to excel.(Tanggung jawab; ketergantungan, inisiatif, ketekunan,agresifitas, percaya diri, hasrat untuk kesempurnaan)


4. Participation; activity, sociability, cooperations, adaptability,humor.(Partisipasi; aktivitas, kesosialan, kooperatif, menyesuaikandiri, homoris)

5. Status, socioeconomic, popularity. (Strata; sosial ekonomi,ketenaran/ popularitas)

2. Kepemimpinan Situasional (Situasional Leader-ship)

Model kepemimpinan situasional merupakan pengembanganmodel watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasisebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan. Studi-studi tentang kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasikarakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentuutama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakantugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan jugamodel ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkanfungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadianpemimpin. Fred, Robbins dan Lussier menyatakan bahwafaktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpindibandingkan dengan watak pribadinya. Menurut pendekatankepemimpinan situasional ini, seseorang bisa dianggap sebagaipemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaanyang dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasikarakteristik situasi khusus yang bagaimana yang mempengaruhikinerja para pemimpin.

Dalam ketiga buku itu ditulis bahwa terdapat empat faktoryang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat struktural


organisasi (structural properties of the organisation), iklimatau lingkungan organisasi (organisational climate), karakteristiktugas atau peran (role characteristics) dan karakteristik bawahan(subordinate characteristics). Kajian model kepemimpinansituasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkandengan model terdahulu. Namun demikian model ini masihdianggap belum memadai karena model ini tidak dapat mem-prediksikan kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yangmana yang lebih efektif dalam situasi tertentu.

3. Pemimpin yang Efektif (Effective Leaders)

Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasitentang tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpinyang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikanmenjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiatingstructure) dan konsiderasi (consideration). Dimensi strukturkelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana parapemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompokdalam rangka pencapaian tujuan organisasi serta sampai sejauhmana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatankelompok mereka. Dimensi ini dikaitkan dengan usaha parapemimpin mencapai tujuan organisasi. Dimensi konsiderasimenggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungankerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauhmana pemimpin memperhatikan kebutuhan sosial dan emosibagi bawahan seperti misalnya kebutuhan akan pengakuan,kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerjamereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan


dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakankomunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi(human relations).

Fred, Robbins dan Lussier menyatakan bahwa tingkahlaku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerjayang tinggi terhadap dua aspek di atas. Mereka berpendapatbahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menatakelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur, danmempunyai hubungan yang persahabatan yang sangat baik,saling percaya, saling menghargai dan senantiasa hangatdengan bawahannya. Secara ringkas, model kepemimpinanefektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yangefektif adalah pemimpin yang dapat menangani kedua aspekorganisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya.

4. Kepemimpinan Kontingensi (Contingency Model)

Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannyapada kecocokan antara karakteristik watak pribadi pemimpin,tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau modelkepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yangberbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda,maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatianyang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antarakondisi atau variabel situasional dengan watak atau tingkahlaku dan kriteria kinerja pemimpin (Fred, Robbins dan Lussier).

Model kepemimpinan Fiedler (1967) disebut sebagaimodel kontingensi karena model tersebut beranggapan bahwakontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok


tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan (leadershipstyle) dan kesesuaian situasi (the favourableness of the situation)yang dihadapinya. Menurut Fiedler, ada tiga faktor utamayang mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiga faktorini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ketigafaktor tersebut adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan(leader-member relations), struktur tugas (the task structure)dan kekuatan posisi (position power).

Hubungan antara pemimpin dan bawahan menjelaskansampai sejauh mana pemimpin Itu dipercaya dan disukai olehbawahan, dan kemauan bawahan untuk mengikuti petunjukpemimpin. Struktur tugas menjelaskan sampai sejauh manatugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dansampai sejauh mana definisi tugas-tugas tersebut dilengkapidengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. Kekuatanposisi menjelaskan sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaanyang dimiliki oleh pemimpin karena posisinya diterapkan dalamorganisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti pentingdan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatanposisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin (misalnya)menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukumandan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat (demotions).Model kontingensi yang lain, Path-Goal Theory, berpendapatbahwa efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antaratingkah laku pemimpin dengan karakteristik situasi.

Menurut House dalam (Robbins dan Lussier), tingkahlaku pemimpin dapat dikelompokkan dalam 4 kelompok:

a) supportive leadership (menunjukkan perhatian terhadap


kesejahteraan bawahan dan menciptakan iklim kerja yangbersahabat).

b) directive leadership (mengarahkan bawahan untuk bekerjasesuai dengan peraturan, prosedur dan petunjuk yangada)

c) participative leadership (konsultasi dengan bawahan dalampengambilan keputusan) dan

d) achievement-oriented leadership (menentukan tujuanorganisasi yang menantang dan menekankan perlunyakinerja yang memuaskan). Menurut

Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menen-tukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi parabawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi sepertimisalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun modelkepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkanmodelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinandalam organisasi, namun demikian model ini belum dapatmenghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yangpaling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpindan variabel situasional.

5. Kepemimpinan Transformasional (TransformationalLeadership)

Model kepemimpinan transformasional merupakan modelyang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Burns(1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisitmendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya,


untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang modelkepemimpinan transformasional, model ini perlu dipertentangkandengan model kepemimpinan transaksional.

Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritasbirokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksionalpada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpinperlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannyauntuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpintransaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaiantugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahanmelakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksionalsangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaandan hukuman kepada bawahannya.

Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinantransformasional pada hakekatnya menekankan seorangpemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukantanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan.Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan,mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi,dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitaspemimpinnya. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa“the dynamic of transformational leadership involve strongpersonal identification with the leader, joining in a shared vi-sion of the future, or goingbeyond the self-interest exchange ofrewards for compliance”. Dengan demikian, pemimpin trans-formasional merupakan pemimpin yang karismatik danmempunyai peran sentral dan strategis dalam membawaorganisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasionaljuga harusmempunyai kemampuan untuk menyamakan visi


masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhanbawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yangmereka butuhkan. Menurut Yammarino dan Bass (1990),pemimpin transformasional harus mampu membujuk parabawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentinganmereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar.

Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwapemimpin transformasional mengartikulasikan visi masadepan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengancara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian,seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990),keberadaan para pemimpin transformasional mempunyaiefek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun padatingkat individu. Dalam buku mereka yang berjudul “Im-proving Organizational Effectiveness through TransformationalLeadership”, Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwakepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensiyang disebutnya sebagai “the Four I’s”.

Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence(pengaruh ideal). Dimensi yang pertama ini digambarkansebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnyamengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya.Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motiva-tion (motivasi inspirasi). Dalam dimensi ini, pemimpin trans-formasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampumengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasibawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruhtujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam


organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme.Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation(stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harusmampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yangkreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapibawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untukmencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakantugas-tugas organisasi. Dimensi yang terakhir disebut sebagaiindividualized consideration (konsiderasi individu). Dalamdimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagaiseorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuhperhatian masukan-masukan bawahan dan secara khususmau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akanpengembangan karir.

Walaupun penelitian mengenai model transformasionalini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukungvaliditas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass danAvilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yangsepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakankonsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikankarakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsepkepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak(trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinantransformasional menggabungkan dan menyempurnakankonsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahlisosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik(seperti misalnya Burns 1978). Beberapa ahli manajemenmenjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan


kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yangkarismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary).

Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namunfenomenafenomana kepemimpinan yang digambarkan dalamkonsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripadaperbedaannya. Bryman (1992) menyebut kepemimpinantransformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership),sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagaipemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagaipenerobos karena pemimpim semacam ini mempunyaikemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yangsangat besar terhadap individu-individu maupun organisasidengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diriindividu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi,memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur,proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebihrelevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantangbagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikantujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidakmungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahamipentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besardalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapaihasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyaipemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiranini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigmauntuk mengembangkan praktekpraktekorganisasi yang sekarangdengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasaldarikata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noosyang berarti pikiran.


Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makinnyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengankompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulandaya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global(global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Olehkarena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainanglobal harus terus menerus mentransformasi seluruh aspekmanajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengankondisi persaingan baru. Pemimpin transformasional dianggapsebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untukterus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, daninovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam duniayang lebih bersaing.

C. KETERAMPILAN YANG HARUS DIMILIKI PEMIMPINInti kepemimpinan adalah proses mempengaruhi tindakan

orang lain. Pemimpin adalah orang yang diakui memilikisifat terpercaya, pengetahuan, keterampilan dan kemampuandalam mempengaruhi orang lain sehingga dipilih atau disepakatisebagai pemimpin. Sebagai pemimpin mungkin dalam organisasiatau luar organisasi.

Ada beberapa strategi kepemimpinan yang kuat, menurutManz dan Sims, Jr,(2001:13), yaitu:

1) Lebih banyak mendengar dan kurang berbicara,

2) Menanyakan masalah lebih banyak dan sedikit memberikanjawaban

3) Cepat belajar dari kesalahan dan tidak tkibat


4) Mendorong pemecahan masalah dengan orang lain daripadamemecahkan masaah untuk orang lain

5) Membagi informasi daripada mendengarkannya

6) Mendorong kreativitas, tidak berkompromi

7) Mendorong kelompok kerja dan kerjasama, tidak merusakkompetisi

8) Cepat memberikan kebebasan dan saling menghargaidalam kebebasan serta tidak bergantung

9) Membangun komitmen pimpinan mandiri dan tidakmenyalahkan anggota

10) Memimpin orang lain untuk menagrahkan diri merekadan tidak mengawasi mereka dengan merasa lebih di atas

11) Membangun struktur organisasi yang yang mendukungkepemimpinan mandiri seperti tim manajemen mandiri,kebaikan tim, keragaman pekerjaan

12) Membangun sistem informasi melalui internet dan internetyang akan mendukung kepemimpinan mandiri

13) Membangun suatu kepemimpinan mandiri yang holistikdan menyeluruh dalam organisasi.

Owens (1995:116) menyimpulkan kepemimpinan, yaitu:(1) kepemimpinan adalah suatu kelompok fungsi, yang terjaditidak hanya dalam proses dua orang atau lebih yang berinteraksi,(2) pemimpin adalah yang berusaha mempengaruhi perilakuorang lain”. Di dalam proses kepemimpinan ada pimpinanyang mempengaruhi pengikut/bawahan sebagai fungsi.

Pemimpin memiliki bawaan, kemampuan dan motivasisehingga dapat melakukan proses mempengaruhi bawahan/pengikut untuk mencapai tujuan. Manz dan Sims,Jr, (2001;3-


4) menjelaskan bahwa fokus utama pemimpin adalah kemampuanmempengaruhi orang lain.

Seorang pemimpin potensial memberikan pengaruh karenamemiliki bawaan dan kemampuan. Ada beberapa karaktersitikumum para pemimpin, yaitu: (1) kecerdasan-para pemimpincenderung memiliki kecerdasan lebih tinggi daripada anggotanya,(2) kematangan sosial-para pemimpin cenderung memilikikematangan emosi dan minat yang sangat luas, (3) memilikimotivasi dan orientasi prestasi-para pemimpin berusaha mencapaisesuatu, bila mereka mencapai satu tujuan, akan mencapaiyang lain. Motivasi pemimpin biasanya tidak bergantungpada faktor luar, (4) memiliki rasa percaya diri dan keterampilankomunikasi-pemimpin mengenali kebutuhan bekerjasamadengan orang lain dan hormat terhadap pribadi individu. Keterampilankomunikasi digunakan memperjuangkan sesuatu saling kerjasamadan memberikan dukungan (Overton, 2002:6).

Dapat ditegaskan bahwa keberhasilan atau kegagalansuatu organisasi sebagian besar ditentukan oleh mutu kepemimpinanyang dimiliki orang-orang yang diangkat atau diserahi tanggungjawab sebagai manajer atau pemimpin dalam suatu organisasi.Para pemimpin harus memiliki keterampilan dan sitat-sifatyang baik sebagai syarat bagi seorang pemimpin dalam organisasitertentu.

Dalam penjelasan lebih rinci, menurut Overton (2002:6a)ada tiga keterampilan manajerial yang harus dimiliki seorangpemimpin, yaitu:

a. Technical skill; ability to use the tools, procedures, or techniques,of special field. The manager needs enough technical skill to


accomplish the mechanics” of the particular job, they areresponsible for.

b. Human skill is the ability to work with, understand andmotivate other people, either as individuals or as groups.Managers need enough of this human relations skill to beable to participate effectively in and lead groups.

c. Conceptual skill is the mental ability to coordinate andintegrate alI of the organisation’s interest and activities. Itinvolves the manager’s ability to see the organisation as awhole and to understand how its parts depend on each other.It also involves the manager’s ability to understand how achange in any given part can affect the whole organisation”.

Pendapat pakar ini menjelaskan bahwa setiap pemimpinharus memiliki tiga keterampilan utama yaitu keterampilanteknik, keterampilan hubungan manusia dan keterampilankonseptual. Ketiga keterampilan ini menjadi syarat mutlakbagi efektivitas kepemimpinan seseorang dalam menjalankanfungsinya sebagai pemimpin terutama dalam sebuah organisasi.

Sesungguhnya keterampilan teknik menyangkutkemampuan menggunakan pengetahuan dan metode sertateknik dan peratalan yang diperlukan untuk menampilkankinerja yang diharapkan. Hal ini diperoleh dari pengalaman,pendidikan dan pelatihan. Adapun pengalaman seorang pemimpinmerupakan basis bagi pengetahuannya yang bisa merangsangintelektualitas dan meluaskan pemahaman tentang parabawahannya dan kepekaan terhadap masalah-masalah organisasi.

Dalam kaitan dengan keterampilan hubungan manusiamerupakan kemampuan menjalin kerjasama dengan semua


orang dan memahami proses motivasi dalam menjalankanefektivitas kepemimpinan. Keahlian mendengarkan membantuseorang pemimpin membangun kepercayaan baik lewatkomunikasi formal maupun komunikasi informal dengananggota dan orang lain di Iuar organisasi. Karena keahlianmendengarkan memungkinkan seorang pemimpin menggunakansegala ide dan pengalaman mereka mengenai orang lainsebagai sumber informasi sehingga keahlian tersebut merupakansarana penting menghimpun informasi untuk mengembangkanvisi, memotivasi para pengikut dan membuat strategi”.

Dapat disimpulkan bahwa ada tiga keterampilan yangharus dimiliki seorang pemimpin, yaitu: keterampilan teknik,keterampilan hubungan manusia, dan keterampilan konseptual.Ketiga keterampilan ini menjadi syarat mutlak bagi efektivitaskepemimpinan seseorang dalam organisasi untuk mencapaitujuan yang diinginkan.

D. FUNGSI BAWAAN KEPEMIMPINANBakat bawaan tidak mencukupi untuk keberhasilan kepe-

mimpinan bisnis, karena bawaan pribadi hanyalah merupakanpra kondisi. Pemimpin adalah orang yang memiliki persyaratanbawaan harus muncul dalam tindakan tertentu untuk mencapaikeberhasilan (seperti: formulasi visi, peran keteladanan,penyusunan sasaran). Kepemimpikan bakat bawaan hanyamembuat kepemimpinan lebih mendekati upaya tindakanuntuk berhasil (Pierce & Newstrom, 2006:69).

Ada beberapa keinginan pemimpin yang baik sebagaimanifestasi prinsip kepedulian, yaitu:


1) menunjukkan kepedulian kepada orang,

2) Memberikan peluang dan membantu pengembangandiri,

3) Memberikan suatu atmospir dorongan kepuasan pribadidan rasa bangga,

4) Membangkitkan rasa usaha tim,

5) Memelihara rasa keadilan, kejujuran dan integritas,

6) Memelihara komunikasi terbuka, konsisten, dan teratur,

7) Mendorong pelayanan masyarakat,

8) Mendorong kreativitas,

9) Komitmen pribadi dalam produktivitas dan kualitas,

10) Memelihara konsistensi,

11) Berdedikasi kepada peningkatan,

12) Memelihara hal sederhana dan mendasar,

13) Membangun atas kebutuhan dasar,

14) Memberikan perhatian dan hal detail,

15) Mengembangkan sumberdaya,

16) Mendengarkan secara hati-hati apa yang diungkapkanorang lain dan meluaskannya” (Overton, 2000:22).

Kepemimpinan berkualitas bagi abad ke-21, mencakup:sebagai seorang pemimpin memiliki visi kreatif bagi organisasi,kematangan emosi, memiliki lembaga yang menangkap teknologi,dan bermanfaat bagi masyarakat serta berpikir stategis danpolitis,. Pemimpin juga sebagai tim pemain adalah orang yangmampu mendelhasikan dan membolehkan anggota tim untukmaju. Karena itu pemimpin abad ke-21 adalah orang yangdisiplin dan adil, memiliki prestasi kerja dengan kehidupan


seimbang, menerima pandangan beragam, tetapi pemikiranmampu menangkap waktu yang tepat dalam perubahanekstrim, tekanan dan ketidakpastian, serta menceritakanhal yang benar” (Overton, 2000:11).

Ada beberapa target Intervensi pengembangan organisasi,melalui kepemimpinan, yaitu:

1) Anggota perubahan atau seleksi keterampilan, sikapdan nilai melalui program pelatihan, dan pembelajaran,rekrutmen, seleksi, konseling dan penempatan, manajemenstres, dan program pemeliharaan kesehatan.

2) Perilaku dan proses –perubahan proses interaksi, sepertipengambilan keputusan, kepemimipinan dan komunikasi.

3) Struktur organisasi dan teknologi- merancang ulang pekerjaan,prosedur administrasi, mekanisme reward, pembagiantenaga kerja, pengenalan prosedur kerja baru.

4) Sasaran organisasi, strategi dan budaya organisasi- meng-ajukan klarifikasi sasaran, dan formulasi strategi, untukmenangkap pasar dan kondisi eksternal, perubahan budayakerja organisasi (nilai, norma, keyakinan) untuk strategiyang benar dan kondisi lingkungan” (Overton, 2000:46).

Mengacu kepada Mintzberg, bahwa aktivitas pemimpindalam kepemimpinan dikelompokkan kepaa beberapa kategori:

1) Kepemimpinan interpersonal- perilaku pemimpin sebagaitokoh dan simbolik, memiliki tanggung jawab memotivasidan mengarahkan staf serta kebutuhan untuk menghubung-kan dengan jaringan kerja dan kontak dengan orang lain.

2) Kepemimpinan informasional- pemimpin memonitor tingkatan


informasi luas, melakukan penyebaran informasi dan ber-tindak sebagai juru bicara.

3) Kepemimpinan decisional/pengambil keputusan- pemimpinbekerja dalam pekerjaan kewirausahaan untuk mencaripeluang, berinisiatif meningaktkan organisasi, membawaperubahan dan mengawasi beberapa proyek. Sama halnyamenangani dengan penuh tanggung jawab melakukanpemeriksaan pekerjaan, Pemimpin mengambil keputusanjuga bertanggung jawab dalam mengalokasikan sumberdayadan negosiasi bagi organisasi.

4) Pemimpin visioner- pemimpin menciptakan arti denganmenyusun visi, misi dan arah yang mendefinisikan fokusdari suatu lembaga/perusahaan. Secara berkelanjutanmenyusun, elaborasi, dan interpretasi makna ini bagi orangdalam organisasi (Overton, 2000:14).

Antara manajer dan pemimpin memiliki aktivitas danfungsi berbeda. Menurut Nanus (1992), ada lima sudut pandangmembedakan pekerjaan keduanya, yaitu:

1) Manajer berfokus kepada sistem dan struktur, pemimpinfokus kepada orang-orang,

2) Manajer melaksanakan pengawasan dan pemimpinmembangun kepercayaan,

3) Manajer berpandangan jangka pendek, dan pemimpinmemiliki perspektif jangka panjang,

4) Manajer menerima status-quo, pemimpin manantangnya,

5) Manajer adalah administrator- sedangkan pemimpin adalahinnovator”.


Fungsi, visi efektif memberikan keterkaitan antara hariini dengan masa depan, melayani untuk kekuatan dan gerakpegawai menuju masa depan, memeberikan makna bagikerja pegawai dan menyusun standard keunggulan organisasi”.Tegasnya, visi mengaitkan hari ini dengan masa depan, mem-perkuat orang dan memperkokoh komitmen, membangunmakna terhadap pekerjaan, visi membangun standard keunggulan.

Newstrom dan Davis, (2002:163). The primary role of leaderis to influence others to voluntarily seek define objectives (freferabilitywith enthusiasme). Leaders create a vision and inspire othersto achieve this vision and to stretch themselves beyond theircapabilities”. Kemampuan pemimpin dapat diperoleh melaluipengamatan terhadap efektivitas peran keteladanan”.

Memahami Teori Bakat kepemimpinan:

Suatu konsep populer dari kepemimpinan, didukungdengan bertahun-tahun dari spekulasi filosofis dan usahariset bahwa mereka adalah orang-orang yang berusaha denganbakat tertentu atau karakteristik yang secara khusus sempurnabagi peran kepemimpinan mereka. Hal itu diyakini secarapopuler bahwa semisal bakat sebagai kcerdasan,. Imajinasi,stabilitas emosi menjadi kualifikasi individual untuk tugaskepemimpinan. Konsep ini tentu saja menyarankan bahwaorang yang menggunakan bakat ini harus dimanfaatkansebagai potensi kepemimpinan.

Kepemimpinan berlangsung dalam beberapa jenis kelompok,dan fungsi kepemimpinan sangat penting dalam hubungananggota kelompok. tegasnya sebagai proses interaksi antara


pemimpin dan kelompok memerlukan tugas pengetahuanumum yang digunakan dalam istilah kepemimpinan, yaitukelompok, pemimpin dan perilaku pemimpin.

Kelompok :

Dalam menangani kepemimpinan adalah pentingmemelihara pemikiran dalam perbedaan antara kesatuanorang dia satu sisi dan kelompok di sisi lain. Kelompok didefinisikansebagai; anggota dari sekelompok saling ketergantungan,mereka membagi dengan yang lain tentang nilai, keyakinan,sikap,pengetahuan. Saling ketergantungan diekspresikan melaluiinteraksi antara sejumlah anggota kelompok, seperti komunikasi,membagi, melakukan ritual dan seterusnya. Anggota kelompokmembagi kepuasan dari kebutuhan individu dari bagiankelompok. Anggota kelompok membagi tujuan. Suatu kelompoksebagai satu unit, berusaha untuk mencapai suatu tujuankhusus atau sasaran. Agar tujuan tercapai maka setiap anggotakelompok harus berinteraksi dan harus membagi beberapakepuasan kebutuhan mereka dari proses interaksi sebagaimanadari pencapaian tujuan itu sendiri.

Sejatinya , pemimpin yang otoriter (orang yang memutuskandan menetapkan) sebagai teori (X) dengan kriteria berorientasikepada anggota. Di sisi lain ada pemimpin partisipatif (or-ang yang membolehkan anggotanya bekerja secara bebasmemegang teori (Y). Dua gaya kepemimpinan ini dapatdibedakan sebagai orientasi tugas (task oriented) dan orientasimanusia (people oriented).

Gaya kepemimpinan dibuktikan oleh suatu pemimpin


khusus adalah kombinasi dari perilaku orientasi tugas, danperilaku orientasi manusia. Sebagian pemimpin adalah sangatorientasi tugas sementara yang lain banyak yang orientasihubungan manusia. Kebanyakan pemimpin menunjukkankeseimbangan perilaku di antara keduanya. Berdasarkanhasil penelitian Dorwin Cartwright dan Alvin Zander, satudimensi adalah berkaitan dengan pencapaian beberapa sasarankhusus kelompok dan yang lain adalah berkenaan denganpemeliharaan atau penguatan kelompoknya sendiri”.

Kemudian Daniel Katz mengacu kepada dimensi gayakepemimpinan sebagai orientasi pegawai dan orientasi produksi.Renis Likert menggunakan istilah berpusat kepada pegawai(employee-centered) untuk menjelaskan perhatian yang diberikankepada asepek manusia dalam anggota kelompok, dan istilahberpusat kepada tugas (job –centered) dalam pengembaliankepada penekanan atas pencapaian tujuan kelompok. SementaraOhio State Leadership Studies oleh Kantor Penelitian Bisnispada tahun 1945, menyebutkan temuannya dengan istilahinisiatif struktur, dan pengakuan.

E. ANTARA VISI DAN PEMIMPIN MASA DEPANSalah satu fungsi kepemimpinan adalah menciptakan

visi dan mengembangkan strategi untuk mencapainya. Secaratradisional dalam waktu yang lebih stabil, pimpinan puncakmendefinisikan visi dan mengatur manusia dan sumberdayamaterial untuk mencapai visi. Pada dewasa ini, dalam eraperubahan yang cepat setiap orang dalam organisasi harus


memahami dan mendukung visi supaya mereka dapat meng-adaptasi perilaku mereka untuk mencapai visi.

Dalam konteks ini, keberadan visi memang sangat menentukanorganisasi. Karena bagaimanapun fungsi visi, yaitu: visi- memotivasiperilaku, visi- membentuk untung/nasib, visi pribadi- kerjasamadengan sejumlah sasaran pemimpin dan organisasi, visi- pimpinanmenginsipirasi tindakan , membantu membentuk masa depan,yang berpengaruh terhadap orang-orang untuk bekerja danmaksudnya terhadap organisasi.

Strategi kepemimpinan adalah tanggung jawab terhadaphubungan dengan lingkungan eksternal untuk memilih/memiliki visi, misi, strategi dan implementasi. Jadi visi adalah“the dream of the future” (mimpi tentang masa depan).

Bila para pegawai dibimbing visi, seluruh keputusan dantindakan setiap hari dalam organisasi merespon persoalandan tantangan yang ada sekarang dengan cara yang meng-gerakkan organisasi menuju dinamika masa depan daripadasekedar mempertahankan status quo (Daft, 1999:127).

Apa sebenarnya fungsi visi?:Setidaknya ada empat, yaitu:(1) Visi efektif memberikan keterkaitam antara hari ini denganmasa depan, (2) melayani untuk kekuatan dan gerak pegawaiserta komitmen menuju masa depan, (3) memberikan maknabagi pekerjaan pegawai, dan, (4) menyusun standar keunggulanoleh organisasi.

Para pemimpin dapat memfungsikan departemen, keputusandan tim kerja dapat menggunakan visi dengan dengan hasilpositif yang sama sebagaimana yang dilakukan pimpinanpuncak pada suatu organisasi. Jadi dalam lembaga yang inovatif,


enerji kelompok atau departemen menciptakan visinya sendiri,sebagaimana halnya visi yang menjadi garis penentu arahorganisasi.

Bila para individu memiliki visi yang jelas, mereka menjadiefektif sebagai pemimpin, tanpa visi, pekerjaan seseorang dalamkesempatan tertentu mungkin tidak berhubungan denganmisi yang lebih tinggi (Daft, 1999:132).

Dijelaskan Daft lebih lanjut, bahwa Visi bagi organisasisebagai keseluruhan adalah terbagi di antara individu danbidang-bidang, hal itu memiliki pengaruh nyata. Bagaimanapun,pekerjaan pimpinan puncak adalah membagi visi denganlainnya dan membantu mereka membangun bagian visi merekasehingga setiap orang memiliki gambaran masa depan.

• Misi dan Kepemimpinan

Misi tidak sama bentuknya sebagai visi lembaga walaupunkeduanya bekerja sama. Misi adalah tujuan luas dari inti organisasidan alasan bagi keberadaannya. Itu berarti nilai inti organisasidan alasan kehadirannya memberikan dasar bagi penciptaanvisi. Keberadaan visi bersifat kebinginan yang menggebu,tentang masa depan, misi adalah pendirian organisasi dalamsuatu pengertian yang luas (Daft, 1999:133). Jadi misi dibuatdari dua hal pentingh, yaitu: (1) nilai inti, dan (2) tujuan inti.Misi juga mencakup tujuan /sasaran lembaga. Suatu sasaranefektif merupakan pernyataan tidak hanya menjelaskan produkdan pelayanan, juga menangkap motivasi ideal orang-orangtentang mengapa organisasi ada”. Seperti pada beberapaorganisasi disebutkan:”memecahkan problem yang tidak


terpecahkan sevcara inovatif”, atau “untuk memperbaiki danmeningkatkan kehidupan manusia”.

Jika misi adalah pernyataan mengapa organisasi adadan visi merupakan pernyataan di mana misi itu dikedepankan,maka strategi adalah pernyataan tentang bagaimana visidicapai. Dengan kata lainstrategi adalah keseluruhan kerangkakerja keputusan mengenai penataan/pengaturan dan tindakanyang dilaksanakan oleh organisasi non profit untuk merealisasikanvisi dan misi organisasi (Nanus dan Dobbs, 1999:100).

Sebagai contoh keputusan strategi adalah mencakupmemperkenalkan pelayanan baru, pengembangan bidangpelayanan, membuka fasilitas baru, dan melaksanakan pelayananterhadap kelompok pelanggan baru. Keputusan tertentumemerlukan kecocokan seluruh pola kerangka kerja untukmenjamin bahwa hal itu menghasilkan tindakan konsistenatau kerangka kerja dengan orang lain dan dukungan terhadapvisi dan misi organisasi”.

Semua pimpinan memerlukan strategi. Pemimpin bisnismemiliki strategi untuk membedakan organisasi mereka denganpesaing, memperkenalkan produk baru, dan menumbuhkembang-kan bisnis. Karena itu, pemimpin organisasi non profit memilikistrategi juga, mereka menggunakan strategi sebagai kerangkakerja tindakan yang menentukan posisi organisasi untuk lebihefektif dalam menjawab tantangan masa kini dan masa depan.

Strategi menyatu dengan proses membagi sasaran danharapan organisasi. Strategi dikomunikasikan kepada semuastakeholders bahwa organisasi tidak berhenti tetapi mengambil


tindakan menuju kebaikan dan keefektifan. Di sini ditambahkannyabahwa ada 10 proses strategi organisasi, yaitu:

1) Mengembangkan pernyataan visi secara jelas dan misiorganisasi.

2) Memutuskan atas kepercayaan strategi.

3) mengidentifikasi isu strategis untuk dipecahkan.

4) Pilih penjadwalan waktu yang cocok.

5) Buat kekhususan apa kebutuhan untuk bidang yang ter-cakup dalam strategi.

6) Nilai kebutuhan pelanggan dan stakeholders kunci lainnya.

7) Evaluasi kecendrungan jangka panjang yang mempengaruhistrategi.

8) Identifikasi faktor-faktor strategi, masalah dan peluang.

9) ciptakan dan evaluasi alternatif strategi

10) tetapkan suatu pelaksanaan rencana (Nanus dan Dobbs,1999)”.

Bagi beberapa perusahaan atau lembaga juga mencakupvisi khusus bagi masa depan, adalah bagian dari pernyataanmisi. Adalah penting untuk mengingat bahwa visi secara ber-kelanjutan berkembang dan berubah, sementara misi bersifatedures. Misi melayani tindakan organisasi bersamaan denganperubahan waktu dan membimbing pilihan strategik dankeputusan tentang masa depan organisasi yang akan dituju.

• Implementasi Visi dan Misi

Misi yang kuat dan visi yang membimbing/arahkan adalahpenting, tetapi keduanya tidak cukup sendirian untuk membuat


kekuatan, kehebatan organisasi. Bagi organisasi yang inginsukses, memerlukan cara memindahkan visi, nilai dan sasaranke dalam aksi, dalam hal ini adalah fungsi strategi. Membuatstrategi adalah pekerjaan serius, dengan membuat langkahkhusus menuju masa depan. Perlu ditata keputusan dan tindakanmerumuskan dan melaksanakan strategi khusus yang akanmencapai keunggulan yang hebat antara organisasi dan lingkungandi dalam mencapai sasaran organisasi. Adalah tugas pimpinanmenemukan kecocokan dan memindahkan visi dan misi kedalam tindakan.

Jadi strategi adalah rencana umum tentang tindakanyang menjelaskan alokasi sumber daya dan aktivitas lain dalammenangani lingkungan dan membantu organisasi mencapaisasarannya (Daft, 1999:136).

Ada beberapa hal yang perlu dipertanyakan bahwa:(1) Di mana posisi organisasi sekarang?, (2) Mau ke manaorganisasi diarahkan?, (3) Perubahan dan kecendrungan apayang terjadi dalam lingkungan kompetitif?, (4) Pekerjaan apayang harus diwujudkan untuk dapat membantu mencapaivisi?

Ditegaskan oleh Daft (1999:136), developing effectivestrategy requires actively listening to people both inside andoutside the organization, as well as examining trends and discontinuitiesin the environment.

Walaupun pimpinan yang baik bagi organisasi hari inisecara aktif melibatkan setiap orang dalam organisasi, parapemimpin adalah masih akhirnya bertanggung jawab bagimembangun arah organisasi melalui visi dan strategi. Karena


jika pimpinan gagal memberikan arah, maka organisasiakan mencair”.

• Pimpinan yang memberikan arah

Pimpinan yang rendah memberikan visi dan merangsangaksi adalah tidak terlibat tidak sunguh-sungguh seorangpemimpin pada semua level.

Pemimpin yang semua Tindakannya dan visinya sedikitadalah seorang pekerja. Dia pekerja keras dan dedikasi terhadappekerjaan dan organisasi tetapi dia bekerja adalah pekerjaanmembuta”.

Tanpa pengetahuan tentang sasaran dan arah, maka aktivitastidak memiliki makna dan tidak benar melayani organisasi,pegawai dan masyarakat.

Pemimpi adalah baik dalam memberikan gagasan yangbermakna bagi diri dan orang lain. Pemimpin ini mungkinmemberi inspirasi secara efektif kepada orang lain denganvisi, namun lemah dalam pelaksanaan strategi tindakan. Visidalam kasus ini hanya sebagai mimpi, pantasi, sebab hanyamemiliki peluang untuk pernah menjadi kenyataan.

Untuk menjadi seorang pemimpin efektif, satu dan keduanyamimpi besar dan pemindahan mimpi ini ke dalam strategitindakan signifikan (Daft, 1999:141)”.

Untuk menentukan arah yang strategis bagi masa depan,pemimpin harus melihat ke dalam (sumberdaya), melihat keluar,dan melihar ke masa depan. Pemimpin menggambar lingkunganinternal dan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi kecen-


drungan, ancaman dan peluang organisasi. Mempertimbangkanbagaimana pimpinan puncak mewujudkan perubahan, makasemua faktor internal dan ekstyernalharus dikenali denganbaik. Jadi trend dalam teknologi, demograpi, peraturan pemerintahdan gaya hidup dapat membanti mengiidentifikasi keuntungankomptetitif baru”. Semua itu dianalisis dalam suatu tindakanstrategis analisis kekuatan, kelemahan (internal) dan ancamandan peluang (eksternal) yang dikenal dengan analisis SWOT.

• Apa Pengaruh Pemimpin?

Bila para pemimpin mengaitkan visi dan strategi, merekaakan membuat perbedaan nyata bagi masa depan organisasimereka. Seorang pemimpin besar dalam menciptakan halbaru adalah sering memiliki strategi besar dan strategi tindakan.Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemikiran strategikdan perencanaannya bagi masa depan organisasi dapat secarapositif mempengaruhi kinerja perusahaan dan keberhasilanfinansial. Penelitian lain menunjukkan bahwa lebih dari44 % variasi keuntungan dari perusahaan utama mungkindicirikan kepada strategi kepemimpinan (Daft, 1999:143).

Munculnya fokus atas tim adalah lebih realistik dalambeberapa cara daripada fokus atas kepemimpinan individu.Apalgi dalam lingkungan yang rumit, pemimpin sendiritidak dapat melakukan semua hal. Suatu tim efektif mungkinmemiliki peluang lebih baik mengidentifikasi dan mengimplemen-tasikan keberhasilan strategi, memandang suatu identifikasiakurat dari lingkungan, dan membangun kemampuan internalberdasarkan atas pemberdayaan pegawai dan membagi visi.


Tanpa suatu kemampuan dan interaksi efektif pimpinan timpuncak, lembaga mungkin tidak dapat beradaptasi secara nyatadalam pergantian lingkungan.

Dalam memberikan pengaruhnya, maka pemimpin dapatmelakukan proses-proses berikut:

1) Percakapan; dilakukan karena alasan kurang pengertian,ketidaksetujuan, keragaman sudut pandang, dan evaluasiterhadap orang lain,

2) Dialog, Memunculkan perasaan, Menjelajah asumsi,Menampilkan pendirian, Membangun basis pengetahuan.Hasil yang diharapkan adalah; bersifat jangka panjangsolusi inivatif, kepaduan kelompok, membagi makna danmemindahkan pikiran

3) Diskusi; mengalirkan makna karena digunakan denganalasan menyatakan posisi, membela keyakinan, meyakinkanorangh lain, membangun perbedaan. Sedangkan hasilyang diharapkan adalah mengalirkan makna yang mencakup;bersifat jangka pendek dan resolusi, kesepakatan atas logika,perbedaan baru, dan menerima pikiran.

F. KUNCI SUKSES KEPEMIMPINANMengacu kepada Stepehen dan Pace (1997) dalam A New

Paradigm of Leadership yang diedit oleh Ken Shelton (1997)dipaparkan lima kunci sukses kepemimpinan, yaitu:

1) Perlkukan Orang lain sebagai Sahabat

Kepemimpinpinan sebagai upaya menciptakan sahabatmengubah kepemimpinan biasa yang ada di benak banyak


orang. Bandigkan pertentangan antara makna yang populerdari seorang pemimpin. Sahabat memiliki kasih yang dewasadan tetap di antara satu sama lain. Mereka saling berkorbansatu sama lain, mereka memperlakukan satu sama lainhal-hal yang akan dilakukan setiap orang bagi orang lainnya;yang satu bukan atasan maupun bawahan dari orang lain;yang satu bukanlah prmimpin sementara yang lain pengikut;mereka sungguh-sungguh setara dalam pandangan masing-masing. Para sahabat murah hati dan ramah, mengabdidan tulus, senang berada bersama yanglainnya. Merekabersedia menempatkan kebutuhan orang lain di atas ke-butuhan mereka sendiri. Mereka bersedia menanggungbeban orang lain.

Dalam salah satu seminar kepemimpinan kami, seorangeksekutif bertanya, “Namun, bagaimana cara Anda memper-lakukan orang lain sebagai sahabat?” Kami menjawab per-tanyaan itu dengan meminta semua orang menutup matadan membayangkan sebuah lorong yang panjang. “Sekarangbayangkan seorang sahabat Anda berpergian selama duaminggu. Bayangkan bahwa sahabat Anda ini baru terlihat.Saksikan diri Anda dan sahabat tersebut berjalan menujusatu sama lain dan berhenti di hadapan satu sama lain.Perhatikanlah hal yang anda perbuat dan katakan.”

Kemudian kami meminta orang-orang untuk menjelaskansemua hal yang mereka katakan dan perbuat saat berjumpadengan sahabat mereka di lorong itu. “Saya tersenyumdan berbicara dengan penuh semangat mengenai ke manadan apa saja yang ia perbuat selama ini,” kata yang lainnya.“Saya bertanya apakah ia butuh pertolongan dan meng-


undangnya makan malam agar kami dapat berbincang-bincang lebih lama,” kata seorang pria.

Pesannya jelas: perlakukan orang lain sebagaimana Andamemperlakukan sahabat terbaik Anda. Berilah salam. Ter-senyumlah. Ajukan pertanyaan yang mengungkapkan minatAnda pada mereka. Tanyakan hal-hal yang sedang merekakerjakan. Tunjukkan penghargaan kepada mereka. Bersedialahuntuk melayani. Dukung mereka. Jangan takut untukberjalan, bekerja, makan, dan bermimpi bersama mereka.

Menjadi sahabat adalah cara yang lebih sederhana, mudah,dan efektif untuk mencapai kepemimpinan. Menjadi sahabatmembuka pintu terhadap kepemimpinan yang menggairah-kan, menggerakkan, dan ampuh, tanpa menggunakanstrategi rumit untuk memenangkan hati dan mempengaruhiorang-orang.

2) Ciptakan kekuatan positif. Pemimpin yang baik jarangbersikap negatif dan tidak pernah membosankan. Merekamenciptakan suatu perasaan bahwa segala sesuatu bergeraksecara positif . Mereka menunjukkan melalui cara merekaberjalan dan berbicara. Bahwa mereka dipenuhi dengankeyakinan diri yang tenang dan kekuatan yang besar. Merekamenggerakkan kekuatan kepribadian mereka dengansepenuhnya.

Apabila pemimpin gagal menciptakan suatu kekuatan yangbesar, keengganan timbul di antara para pengikut, sepertiorang-orang mengikuti jalan setapak yang menghadapiperlawanan yang paling sedikit, menurunkan kecepatandan dengan cepat kehilangan kekaguman. Pemimpin yang


positif dan memberi dukungan saat segala sesuatunya tidakberjalan dengan baik merupakan suatu yang sulit. Namun,pemimpin yang efektif tidak mempunyai pilihan lain.

Para pemimpin besar menghasilkan kekuatan dinamis daridalam yang mempengaruhi pengikut untuk bertindak. Gayakepemimpinan mereka yang kuat dan tegas ditandai olehtiga sifat, yaitu:

Komitmen yang kuat terhadap tugas yang sedangdikerjakan. Semua pemimpin berkomitmen secarapribadi pada suatu usaha, namun hal itu tidak cukup,pemimpin yang efektif berkomitmen kepaa suatu tujuanmelampaui kegiatan sehari-hari; usaha besar, menjadipusat dari pengabdian mereka terus menerus.

Kita mungkin bertanya kepada diri kita sendiri” apakahsaya akan membiarkan kegiatan sehari-hari mengen-dalikan hidup saya, atau apakah saya akan menjalanihidup saya sesuai dengan prinsip-prinsip mulia”? kecualikita dengan penuh kesadaran memutuskan untukmelakukan lebih daripada sekedar terlibat dalam kegiatanrutin, hidup kita akan tenggelam.

Kasihilah orang-orang yang dipimpin. Keberanian danketegasan seseorang pemimpin dalam memimpin orang-orangnya, dipengaruhi oleh kepeduliannya yang tulusakan perasaan dan kebutuhan orang-orang itu.

Mengkritik dan menghakimi itu mudah. Kita gagal me-nunjukkan kasih jika menggunakan cara yang kasardan menyinggung dalam mengatakan sesuatu. Peng-


gunaan kata-kata yang menyinggung perasaan harusdicegah jika ingin memimpin dengan kasih.

Mulut kita lebih sering menimbulkan kesulitan bagikita dari pada bagian tubuh lainya. Saat kita merasalelah atau terburu-buru, kita mengatakan hal-hal yangmengancam dan melemahkan hubungan kita denganorang lain. Pemimpin yang penuh kasih peduli bukanhanya terhadap cara mereka berkomunikasi, melainkanjuga dengan kebutuhan pribadi dan jasmani para peng-ikut mereka. Pangan, sandang, papan, transfortasi atauperawatan kesehatan yang memadai sering merupakankebutuhan para sahabat dan rekan kerja kita yang tidakterungkap, namun benar-benar diperlukan.

Dukungan yang menyenangkan bagi orang-orangyang kita dipimpin. Satu cara sederhana untuk mendukungorang lain adalah dengan mengenali bakat dan potensimereka. Kita dapat memimpin dengan cara yang samadengan memberikan dukungan dan menjunjung rekankerja kita dengan kata-kata dan tindakan yang menyatakan,bahwa mereka memiliki potensi yang tidak terbatas.

3) Ajak orang lain untuk ikut. Kita semua suka mengikutipemimpin. Yang telah membuat keberhasilan yang inginkita teladani. Jika tidak ada pengikut maka tidak akanada pemimpin. Seorang pemimpin barangkali ingin memimpindan bahkan ditunjuk untuk memimpin, namun kemampuanuntuk menarik para pengikut dari awal akan menentukanapakah pemimpin itu berhasil.

Jika seorang pemimopin ingin menarik pengikut, dia harus


mengilhami mereka dengan cara menciptakan suatu visiyang menarik, mengenai hal yang dapat dicapai dan kemu-dian memotivasi mereka dengan cara memperlihatkan visitersebut secara terus menerus dan penuh semangat. Pemimpindengan penuh keyakinan mengajak orang lain untukbergabung guna mencapai visi tersebut.

Sebagai pemimpin, seseorang bertanggung jawab terhadappara pengikutnya dan kecuali dia tahu ke mana akan pergimaka tidak akan tiba di sana, demikian juga dengan parapengikutnya. Sasaran yang dibuat akan membantu seorangpemimpin mewujudkan visi. Sasaran adalah pernyataanmengenai hal-hal yang perlu dilakukan untuk mencapaivisi tersebut. Salah satu cara untuk menciptakan sasaranadalah dengan mengenali suatu hal yang mengggangguatau tidak menyenangkan. Kemudian ubahlah hal itu menjadisatu sasaran dengan memutuskan bersama orang-oranganda mengenai hal yang dapat dilakukan oleh setiap oranguntuk membantu meraih sasaran tersebut.

4) Memberi wewenang kepada pengikut untuk bertindak.Sasaran yang ambisius tanpa cara-cara untuk meraihnyaadalah hal-hal yang tidak berguna. Libatkanlah orang-orang dalam menetapkan sasaran dan kemudian beri merekapetunjuk bagaimana cara mereka mencapai sasaran itu.Pertama, delegasikan kegiatan yang mengarah pada pen-capaian sasaran tersebut. Berikan kepada setiap orang tugastertentu. Diskusikan cara terbaik untuk melakukan tugasitu agar dapat terlaksana. Minta kepada setiap orang untukmenjelaskan semua hal yang harus dilakukan dan kapandilakukan, kedua, ajak semua orang, satu persatu, untuk


memulai. Ungkapkan penghargaan anda atas keterlibatanmereka dan kesediaan untuk menerima tugas tersebut.tunjukkan beberapa lama lagi tugas itu untuk diselesaikandan suruh mereka memberikan laporan kemajuan kepadaanda. Dukung mereka untuk mengambil tanggung jawabpenuh guna memastikan bahwa tugas itu akan selesai dengantepat waktu.

5) Perkuat diri anda sendiri. Sebelum kita dapat memimpinorang lain dengan efektif, maka kita harus memeprkuatdiri kita sendiri untuk memimpin orang lain dengansabar, efektif dan tidak kenal lelah melalui masa-samakekecewaan dan keletihan. Penguasaan prinsip-prinsip,regenrasi pribadi dan pembaharuan diri sulit untuk mem-bayangkan pemimpin besar yang sedih, murung, letih, ter-tekan, berantakan, dan menanggung beban berlebihan-bergerak dengan cepat ke sana ke mari, kacau balau, mencobauntuk menyelesaikan banyak hal sekaligus. Para pemimpinbukan hanya jmendapatkan olah raga, istirahat, dannutrisi yang cukup, melainkan juga harus mengembangkanpola hidup yang seimbang. Orang yang mengalami tekanandarah tinggi dan kecanduan kerja cenderung memiliki masalahkesehatan dan jantung.

Para pemimpin perlu juga rileks dengan teman-temannya,berolah raga, santai dan bercengkrama dengan keluarga. Bahkanistirahat dan tidur setelah seharian bekerja merupakan halyang harus dipenuihi agar kesehatan terpelihara dengan baik.Karena hari esok masih membutuhkan kerja keras pemimpinefektif, sehingga berbagai aktivitas dan kegiatan yang bertujuan


mewujudkan visi besar pemimpin bagi masa depan organisasimasih memerlukan energi dan sumberdaya yang maksimal.


BBBBBAB VAB VAB VAB VAB V

KOMUNIKASI ORGANISASI

A. LATAR BELAKANG

Bagaimanapun, komunikasi dan keberhasilan organisasiadalah memiliki hubungan. Sebab dengan mening-katkan atau mengembangkan komunikasi organisasi

adalah meningkatkan organisasi. Banyak elemen-elemenuniversal yang membuat suatu organisasi ideal, elemen-elemen itu dapat digunakan untuk mengubah suatu organisasiyang berfungsi baik memilih hal-hal yang baik meliputi hal-hal tersebut. Semua elemen tersebut berhubungan dengankeinginan mencapai hasil atau kinerja organisasi.

Berkaitan dengan masalah tersebut, dijelaskan oleh Lewis(1987:6) bahwa:”managerial effectiveness cannot be improveswithout examining the managers individual communicationknowledges and skill and his or her alities to work with groups”.Di sini dapat dipahami bahwa aktivitas manajerial yang dijalankanoleh manajer memerlukan adanya komunikasi. Sebab efektivitasmanajerial tidak dapat ditingkatkan tanpa didukung pengetahuandan keterampilan berkomunikasi yang dimiliki manajer sebab

125


dengan berkomunikasi yang baik dia akan dapat bekerjasamadengan kelompok”.

Sebenarnya yang akan dibangun dalam konteks komunikasi,yaitu terciptanya kesamaan makna dengan saling memahamipesan yang dipertukarkan. Dijelaskan Lewis (1978:8) bahwa:”I hear you, I understand what jou’re saying”. Keberhasilankomunikasi ditandai dari timbulnya pengertian dari penerimapesan terhadap apa yang dikirim oleh pengirim pesan. Karenaitu, komunikasi akan efektif, jika kita mendengarkan apayang dikatakan dan mengerti akan yang dikatakannya”.

B. DEFINISI KOMUNIKASI ORGANISASIKomunikasi dilihat dari sudut pandang organisasi,

sesungguhnya merupakan salah satu perilaku organisasi.Secara umum, dijelaskan oleh Lewis (1987:8), bahwa: ”com-munication is the exchange of message resulting in a degree ofshared meaning between a sender and a receiver “. Pendapat inimenjelaskan bahwa komunikasi mencakup seluruh aktivitasmanusia, dalam komunikasi terjadi pertukaran pesan yangdihasilkan dari pembagian makna antara pengirim pesan denganpenerima pesan”.

Menurut Pace dan Faules (1989) komunikasi adalah satuelemen penting dalam organisasi untuk menghasilkan kinerjayang diinginkan untuk dicapai. Sedangkan tujuan utama dalammempelajari komunikasi ialah untuk meningkatkan eksistensidan kualitas organisasi. Meningkatkan barang-barang untukmencapai tujuan-tujuan dari manajemen. Setidaknya untukmenjadi manajer yang terbaik dan isi manajemen aalah komunikasi.


Organisasi dan komunikasi adalah dapat dilihat dari perspektifmanajemen, yaitu: kreativitas dan produktivitas, organisasimembutuhkan peningkatan kualitas hidup dalam tempatbekerja”. Sedangkan dari perspektif pekerja berarti mempelajarikomunikasi organisasi menempatkan upaya untuk menemukancara-cara untuk meningkatkan kualitas hidup para pekerja.Lalu bagaimana sebenarnya tujuan utama mereka? Dalamhal ini, melalui komunikasi dalam organisasi mereka akan mengertikehidupan organisasi, kemudian bagaimana kehidupan yangkomunikatif? Bagaiman suatu organisasi dibangun dan diper-tahankan melalui proses komunikasi (Pace dan Faules, 1989:2).

Keterampilan komunikasi lisan dan tulisan adalah pentingtidak hanya dalam mencapai suatu pekerjaan tetapi juga dalammelakukan pekerjaan sccara sefektif. Interaksi pemimpin denganbawahan tercakup dalam peran komunikasi.

Perilaku komunikasi non verbal adalah mencakup: (1)gestur, (2) ekspresi wajah, (3) kontak mata, (4) bahasa turubuh,dan (5) memposisikan diri”. Karena dalam konteks komunikasiini, seorang pemimpin memiliki pengaruh interpersonal danpengaruh kedudukan (role system). Dengan begitu tentuperlu dikembangkan kekuatan pribadi dalam membangunhubungan dengan kemampuan berkomunikasi secara efektifdengan cara yang menyenangkan.

Kemudian Hunt (1980:29) mengemukakan bahwa:”communication is involves one person trying to create meaningin another”. Tegasnya komunikasi merupakan seseorang yangmencoba menciptakan makna bagi orang lain”.

Secara esensial, komunikasi mencakup pemindahan informasi


dari seseorang kepada orang lain, dalam latar organisasi, prosespemindahan biasanya merupakan tujuan perilaku komunikasi.Dalam kaitan ini, Raymond Ross dalam Hunt (1980) menge-mukakan bahwa komunikasi adalah suatu proses mencakuppenyimpanan, pemilihan dan pengiriman simbol dalam suatucara sebagai usaha membantu pendengar menerima danmenciptakan ulang dalam pikirannya berisikan makna dalampikiran komunikator”.

Dengan demikian, mempelajari komunikasi organisasimerupakan dasar utama bagi karir dalam manajemen, karenaberkenaan dengan pengembangan sumberdaya manusia, kerjasama,komunikasi, mengorganisasikan tugas-tugas dalam organisasi.Karena itu, komunikasi organisasi merupakan taksonomik ilmumanajemen yang meungkinkan para manajer dapat menyam-paikan gagasan, pikiran, tugas-tugas, perintah, pengawasandan koordinasi”.

Menurut Hunt (1980:30) ada tiga gagasan utama dalamkomunikasi organisasi, yaitu:

1) Komunikasi organisasi mencakup proses menciptakanmakna dalam diri pendengar. Manakala pesan tidak dapatditransper, pengirim pesan berusaha untuk menciptakansuatu makna dalam pikiran pendegar tentu saja maknayang sama sebagaimana ada dalam pikirannya, memanghal yang tidak mungkin untuk menciptakan makna yangsama persis sebab tidak ada dua orang yang benar-benarsama persis”.

2) Komunikasi mencakup pemindahan informasi. Sebagaikomunikasi yang berlangsung pada suatu tempat, maka


seseorang adalah mencoba untuk mengirimkan informasikepada yang lain. Informasi dipindahkan melalui penggunaansimbol, yang dapat berbentuk verbal atau non verbal ataukeduanya sekaligus.

3) Komunikasi mencakup beraturs-ratus rangsangan potensial.Sejumlah rangsangan tertentu mungkin saja tercakup dalamproses komunikasi, suatu rangsangan menjadi pesan bilaseseorang menugaskannya sebagai suatu makna.

C. SIFAT DASAR KOMUNIKASIAda beberapa sifat dasar komunikasi yang memungkinkan

terjadinya komunikasi, baik antara seseorang dengan yanglain, maupun antar kelompok dengan kelompok lain ataukomunikasi alam spektrum yang sangat luas.

1) Seseorang membutuhkan informasi. Bagaimanapun, setiaporang memerlukan semua jenis inforamsi untuk bertahanhidup dalam organisasi. Para anggota organisasi seringmerasakan diri mereka dalam konteks saling memerlukanuntuk memberi atau menanyakan informasi. Sautu alasanlogis bagi menciptakan piramida organisasi dengan sedikitorang berada pada puncak struktur organisasi dan banyakorang berada pada level bawah organsiasi, karena keadaanini dapat dengan mudah digunakan penyebaran inforamsimelalui seluruh hirarki organisasi. Inforamsi dipindahkanadalah suatu alasan yang penting bagi eksistensi komunikasidalam organisasi.

2) Kebutuhan orang terhadap penguatan sosial. Setiap anggota


organisasi memiliki kebutuhan sosial dan psikologis sosialyang harus dipenuhi. Hal ini mencakup kebutuhan bagipengakuan, harga diri, dan pertumbuhan. Orang-orangberkomunikasi untuk memenuhi kebutuhan ini dalamhubungannya dengan orang lain dan berusaha memenuhinyauntuk yang lain sebagaimana kebutuhan mereka.

3) Seseorang mengarahkan yang lain menggunakan komunikasi.Dalam organisasi ternyata orang diperintah atau diarahkanuntuk melakukan komunikasi. Mereka seringkali berbicarauntuk memberikan ceramah, melaksanakan wawancara,atau menulis surat. Orang-orang mungkin juga merasadiarahkan untuk berkomunikasi dalam situasi tertentu sebabmereka meyakini bahwa melakukan komunikasi sebagaibagian dari tugas mereka”.

4) Manusia berkomunikasi untuk mencapai sesuatu. Komunikasimencakup kondisi pisiologi dan psikologis dari individuseseorang. Sasaran tertentu adalah dicapai melalui komunikasidan kadang-kadang gaya interaksi seseorang keluar dipe-ngaruhi oleh hal-hal dalam hubungannya dengan yanglain, orang-orang berkomunikasi karena alasan kepentinganpsikologis dan ketika berkomunikasi dengan seseorang,manusia harus merasa tingkatan hubungan timbal balik denganorang lain, selain itu, banyak masalah serius dapat dihasil-kannya.

5) Komunikasi bersifat dinamis dan berjalan terus. Ahliteori komunikasi berkomentar, bahwa :”siapapun tidak akanpernah menghindari dari komunikasi”. Bagaimanapun,pernyataan tersebut mungkin berisikan terlalu banyaknya


hal negatif dalam menguasai gramar bahasa Inggris sebagaipengetahuan. Konsep ini memang begitulah adanya dalambahasa Inggris. Sebab ketika seseorang menerima dorongankomunikasi hampir sering secara tetap dari berbagai sumberyang luas, proses memberikan informasi dan menerimanyamenempati berbagai situasi secara konstan di sekelilingkehidupan manusia.

6) Komunikasi bersifat fundamental dan bertujuan/bermanfaat.Komunikasi ternyata membantu manusia untuk memperolehapa yang diinginkannya. Dengan kata lain, komunikasi mungkinmembantu manusia mencapai sasaran atau mencapaipenguasan sosial. Tetapi manusia juga menyeduaikan diriterhadap lingkungan dan membuat suatu pengetahuanmereka beredar melalui komunikasi. Ketika seseorangmeasuki lingkungan baru yang berbeda sebelumnya, makadia merasa tidak pasti dan membingungkan. Maka dia memulaimengurangi ketidakpastian dengan melalui komunikasi.Seseorang berinteraksi dengan orang lain, dia mencariinformasi untuk memberikan kepadanya dengan masukan/input tentang lingkungan baru yang dihadapi dan berpikirmelalui bermodalkan latar belakang dan pengalamanuntuk menangkap informasi yang mungkin berguna bagiseseorang sekarang. Bahkan bila semua informasi mulaimuncul, maka seseorang mulai menyesuaikan diri danmerasa lebih senang dan gembira”.

7) Komunikasi adalah bersifat kebutuhan sosial. Ketika seseorangmencoba membawa sesuatu yang baru trhaap lingkungantertentu, dia memulai untuk mengembangkan keterampilanyang membolehkannya berinteraksi dengan orang lain.


Hal dapat dilakukan melalui interkasi yang mencapaisesuatu terhadap orang lain dan memungkin kan oranglain juga dapat mencapai kita. Komunikasi menjadi alatatau wahana melaluinya kita mencoba persepsi kita dangagasan-gagasan dengan orang lain. Dalam kejadianseperti itu, kita mempelajari apakah pandangan tentangdunia bersifat konsisten dengan pandangan orang lain.Tentu masih populer istilah yang mengatakan bahwa:”manusiaadalah makhluk ssosial”, dan “tidak ada manusia di pulauini”. Hal ini membicarakan aspek spirit manusia sebagaimakhluk hidup. Setiap orang memerlukan orang laindan keperluan ini terpuaskan melalui komunikasi, betatapunkecil sifat, aktivitas, jenis dan tujuannya”.

8) Komunikasi adalah bersifat kompleks. Sejatinya dapatdilihat bahwa dasar bagi kebertahanan hidup-seperti air,makanan dan pakaian sebagai keadilan sederhana. Tetapikomunikasi adalah juga dasar untuk bertahan hidup. Bagai-manapun, komunikasi tidaklah sederhan, utamanya sebabmanusia yang melakukan komunikasi, orang membuat komu-nikasi bersifat kompleks sebab manusia bersifat kompleksdan tidak dapat diprediksi. Sikap manusia, orientasi, persepsidan gagasan-gagasan dapat mencakup dalam prosesmengirimkan dan menerima informasi, sebagaimana yangakan terlihat bahwa orang akan mendengar apa yang merekakatakan, tetapi apa yang mereka pikirkan dan katakan.Jarang serseorang memindahkan secara sempurna informasiobjetif tanpa menambahi beberapa elemen subyektivitas.Bagi alasan ini komunikasi tidak dapat diakui sebagai ilmueksak. Mempelajari komunikasi sebenarnya menagrahkan


kepada mempelajari aspek perilaku manusia, seperti kepri-badian, sikap, motivasi, dan pembelajaran. Dan sebagianahli psikologi sosial menegaskan bahwa hanya sedikit sekaliyang absolut dari bentuk perilaku manusia”.

D. MODEL KOMUNIKASIModel adalah suatu representasi yang bersifat sistematis

dari suatu objek atau peristiwa. Dalam biologi misalnya dikenalmodel fungsi dari paru-paru, model fungsi dari ginjal. Dalambidang komunikasi, oleh karena komunikasi adalah suatuproses, maka yang dimodelkan adalah suatu peristiwa. Adadua hal yang perlu diingat dalam suatu model. Pertama, mengenaikriteria. Kriteria dari model adalah akurasi (yaitu seberapajauh model bersifat representatif dari proses yang sesungguhnya),dan manfaat (seberapa jauh model itu berguna dan praktis).Kedua, manfaat dari model adalah membantu menjelaskanstruktur dari peristiwa-peristiwa yang bersifat komplek, mem-berikan rangka bagi studi yang bersifat ilmiah, dan merupakanstimulasi heuristik. Berikut ini akan ditinjau sejumlah modeldari proses komunikasi.

Model Shannon dan Weaver

Model yang dikemukakan tahun 1949 ini adalah mengenaipermasalahan transmisi dari pesan. Yaitu apa yang terjaditerhadap informasi dalam suatu pesan, semenjak disampaikansampai diterima. Berikut perlu dikemukakan model Shannondan Weaver. Model ini digambarkan sebagai berikut:


Gambar 5.1: Model Komunikasi Shannon dan Weaver

Model ini menggambarkan sistem komunikasi yangterdiri dari lima komponen, dengan proses berikut : (1) sumbermenetapkan suatu pesan dari seluruh pesan yang mungkin.Pesan itu oleh, (2) transmitter dikode ke dalam sinyal-sinyalyang dikirim melalui (3) saluran, diterima oleh, (4) si penerima,di mana sinyal-sinyal yang disampaikan itu dibuka kodenyake dalam bentuk asalnya untuk, (5) destinasinya. Dalam halini, pesan adalah segala sesuatu yang merupakan masukandari transmitter. Sementara gangguan (noise) adalah gangguan-gangguan yang merupakan akurasi dari pesan.

Model Teori Informasi

Model adalah suatu skema yang mewakili kehadiran suatufenomena kompleks. Maka model membuat penomena lebihmudah untuk dipahami. Ada banyak model komunikasi. Faktanyadari beberapa model coba diketengahkan di sini untuk menguraikanunsur-unsur model komunikasi dimaksud untuk memudahkan

Pesan Sinyal sinyal Pesan

Yang diterima

Sumber

Transmitter

Saluran

Penerima

Destinasi

Sumber


pemahaman akan kehadiran komunikasi dalam perilaku kehidupanmanusia.

Satu dari banyak model yang tercakup dalam teori informasidigambarkan dalam bagan berikut:

Gambar 5.2: Model Teori Informasi

Sumber adalah tempat asal dari pesan. Sumber ini dapatberupa individu, kelompok, atau organisasi. Ide pada sumberdapat berasal dari berbagai hal: dari stimuli internal, atau sebagairespons terhadap komunikasi dari orang lain. Ide ini dikode,sehingga dengan demikian akan menjadi pesan yang layakuntuk ditransmisikan.

Transmitter mengambil pesan, lalu meletakkannya kedalamsaluran komunikasi. Transmitter ini merobah pesan ke dalamgerakan-gerakan fisik serta pola-pola suara yang ditransmissikan.Saluran adalah medium dengan mana pesan dikirim. Gangguanadalah stimulasi yang mengganggu stimuli yang ada dalam

Sumber Penerima

Umpan balik

Pengkodean

Transmitter

Saluran Penerima Membuka kode

ide

Ide

Gangguan


saluran. Alat penerima menangkap stimuli dari salurandan mengirim ke alat pembuka kode. Perlu dimaklumi bahwadi sini terjadi proses pemilihan dalam arti bahwa hanya sejumlahstimuli hanya yang dipilih untuk diolah, sedangkan bagiantersbesar hanya diabaikan. Ini disebut proses persepsi selektif.

Selanjutnya, alat pembuka kode menterjemahkan stimuliyang diambil oleh alat penerima, ke dalam sesuatu yang berartibagi penerima, yaitu berupa ide. Menurut teori proses informasi,ide yang diambil tidak berupa arti yang polos disarikan daristimula pesan. Pengetahuan yang telah ada pada si penerimamempunyai peran amat besar mengenai bagaimana ide disarikan.Oleh karena pengetahuan yang telah dimiliki oleh masing-masing individu adalah unik, maka sulit terjadi bahwa ide yangdiperoleh oleh si penerima akan benar-benar identik denganide yang disampiakan oleh sumber pemberi pesan. Paling baikyang dapat diharapkan adalah bahwa ide si sumber pesandibanding ide yang di serap si penerima adalah komparabel.

Banyak juga kritik yang dilontarkan terhadap model ini.Dikatakan bahwa model ini tidak menyinggung pesan-pesanyang disampaikan melalui alat peraba dan perasa, tidak adaputaran umpan balik (feedback loop) antara sumber denganpesan yang ditransmissikan, komunikasi dianggap semacampola aksi-reaksi, model ini cukup akurat dan berguna dibandingmodel Shannon dan Weaver.

Model Sanford, Hunt dan Bracy.

Aubrey Sanford, Gary Hunt, dan Hyler Brancy mengusulkanmodel yang dibuat mereka untuk menampilkan beberapa


karakteristik situasional yang mempengaruhi pertukarankomunikasi. Sesungguhnya model ini menyarankan lima faktorpenting variavel situasional yang dapat mempengaruhi potensikeberhasilan pertukaran komunikasi. Adapun faktor-faktortersebut, yaitu: (1) iklim, atau lingkungan yang ada, di manakomunikasi terjadi atau tempat kejadiannya, (2) tujuan komunikasiyang dipersepsikan dari pengirim pesan dan penerima pesan,(3) penampilan keterampilan komunkasi oleh pengirim pesandan penerima pesan, (4) apakah pesan yang dikirimkan memilikimaksud atau tidak memiliki tujuan, dan (5)pesan verbal ataunon verbal. Hal yang pertama dari tiga variabel harus terpenuhisecara positif untuk memungkinkan pengiriman pesan antarapengirim dan penerima pesan pada suatu kesempatan dan tempat.Dua hal terakhir harus dipenuhi juga kesesuaiannya.

E. ELEMEN KOMUNIKASISebagaimana dapat dilihat bahwa setiap model komunikasi

memiliki sejumlah komponen penting. Setiap bagian proseskomunikasi memberikan keunikan fungsi dalam perubahantertentu ketika komunikasi berlangsung. Begitupun dalammembicarakan elemen komunikasi, maka dalam kajian inicoba dibahas pengelompokan umum dari elemen komunikasitersebut.


Gambar 5.3: Model Komunikasi Sanford, Hunt dan Bracy

1. Pengirim Pesan

Pengirim pesan adalah seseorang atau sesuatu yangsecara aktual mengirimkan informasi. Dalam sistem sosial,pengirim pesan adalah seseorang yang mungkin melakukantindakan tersebut, tetapi seseorang dapat juga menerima rangsangankomunikasi dari benda. Sebagaimana dikemukakan dalammodel Sanford, Hunt dan Bracy, maka pengirim pesan dapatemindahkan informasi kepada yang dimaksudkan atau tidakdimaksudkan.

2. Penerima Pesan

Seseorang yang kepadanya dikirmkan pesan adalahpenerima pesan. Dalam beberapa situasi, sebagaimana didalam kelas yang tertata atau kelompok besar pertemuan,ada banyak penerima pesan di dalam konteks tersebut. Secarasederhana dikatakan seseorang dalam komunikasi khusustelah menerima pesan ditetapkan penamaannya bahwa diaadalah penerima pesan. Kemampuan untuk menerima pesanadalah salah satu keterampilan yang diperlukan.

Iklim Iklim Verbal/Non Verval

Tujuan Informasi Tujuan Maksud/tidak Keterampilan Keterampilan Interpersonal interpersonal

Pengirim Pesan

Penerima Pesan


3. Pesan

Sejauh ini, disebutkan bahwa sesuatu yang terkirimaalah “rangsangan”, tetapi hal ini memberikan arti memadai.Informasi yang dikirim adalah sebagai transaksi komunikasidan sangat lebih sangat cocok dikatakan sebagai “pesan”. Istilahpesan ini dan informasi dapat digunakan secara bergantiandan dipertukarkan. Pesan yang dipindahkan dapat dikirimmelalui jaringan verbal dan menggunakan kata-kata, melaluinon verbal menggunakan tindakan, ekpressi muka, dan gesturatau melalui jaringan verbal dan non verbal secara bersamaan.

4. Tujuan

Orang yang berkomunikasi memiliki alasan-alasan.Kadang alasan pengirim pesan dan orang dalam proses komunikasiyang menyebabkan kita untuk melakukannya adalah tujuan.Tujuan komunikasi pada suatu waktu dan tempat tertentu adalahmungkin terlalu dalam berakar pada pernyataan psikologis.Meskipun kadang seseorang tidak menyadari betul apa tujuankomunikasi yang diciptakannya.

5. Iklim

Iklim dalam situasi sosial, di sini dikembangkan rumusankonsep mengarah kepada situasi dan orang yang didalamnyamenyebabkan kita bertindak positif, netral atau orientasi negatif.Orientasi ini disebut sebagai “iklim” dari situasi. Jika kita sukaseseorang adalah suatu tindakan membanggakan, hal itu akanmemudahkan bagi kita untuk berkomunikasi dengan seseorang.


Jika kita kurang senang dalam situasi tertentu, kita akan mene-mukan bahwa komunikasi sangat sukar. Tindakan menyenangkansenagaiman disarankan peneliti bahwa iklim memberikanpengaruh kuat dalam komunikasi”.

6. Umpan Balik

Keberadaan umpan balik dipahami sebagai jawabanseorang penerima pesan memberikan kepada informasi yangdikirimkan. Umpan balik adalah penting dalam komunikasilisan dan tulisan. Hal itu membantu memelihara komunikasiterbuka dan bebas mengalirnya”.


BBBBBAB VIAB VIAB VIAB VIAB VI

MOTIVASI

A. PENGERTIAN MOTIVASI

Istilah motivasi bersumber dari kata dalam bahasaLatin “movere” yang berarti “menggerakkan” (Steers,et al, 1996:8).

Ada beberapa pertanyaan pokok dalam kaitan denganmotivasi, yaitu: (1) apa yang menjadi penggerak kekuatanperilaku manusia, (2) apa yang mengarahkan atau jaringanperilaku manusia, dan (3) bagaimana perilaku terpelihara atauberkelanjutan” (Steers, 1996).

Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan (energi) seseorangyang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan entusiasmenyadalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumberdari dalam diri individu itu sendiri (motivasi intrinsik) maupundari luar diri individu (motivasi ekstrinsik).

Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyakmenentukan terhadap kualitas perilaku yang ditampilkannya,baik dalam konteks belajar, bekerja maupun dalam kehidupanlainnya. Kajian tentang motivasi telah sejak lama memiliki

141


daya tarik tersendiri bagi kalangan pendidik, manajer, danpeneliti, terutama dikaitkan dengan kepentingan upaya pencapaiankinerja (prestasi) seseorang.

Masalah laten mengapa beberapa karyawan bekerjalebih baik dari karyawan yang lain, merupakan pertanyaanyang terus menerus muncul dan selalu dihadapi para manajer.Beberapa variabel penting dan menarik telah digunakan untukmenjelaskan perbedaan kinerja antara para karyawan. Misalnyavariabel kemampuan, imbalan, tingkat aspirasi dan latarbelakang karyawan menjelaskan mengapa beberapa karyawanberprestasi sedang yang lainnya tidak.

Meskipun sudah jelas bahwa motivasi itu penting, tetapikita sukar mendefinisikannya dan menganalisisnya dalamorganisasi. Menurut Fred C. Lunenburg dan Allan C. Orstein(1999, p:88) definisi motivasi dapat dilihat dari dua sudutpandang yakni secara luas “Motivation is a critical determinantof performance in organization”. Sedangkan dalam arti sempit“Motivation as those process within an individual that stimu-late behavior and channel it in ways that should benefit theorganization as a whole”.

Sementara itu Robbert N. Lussier (1997, p:360) menyatakanbahwa “motivation is the willingness to achieve organizationalobjectives”. Sedangkan Stephen P. Robbins (2007) mengungkapkanbahwa “Motivation is the result of an interaction between theperson and a situation; it is not a personal trait”. “Motivationis the process by which a person’s efforts are energized, directed,and sustained towards attaining a goal.”

Lunenburg dan Ornstein (2000), menyatakan bahwa


motivasi juga berarti kerja keras (person work hard), memper-tahankan pekerjaan (person keeps at work’s) atau perilakuorang-orang dalam mencapai tujuan (The person directs hisor her behavior toward appropiate goals).

Dari definisi motivasi tersebut di atas, secara umumada tiga aspek motivasi yaitu (1) Effort, (2) Persistance dan(3) Direction.

Ditegaskan lebih lanjut bahwa kerangka konsep di atasmengantarkan kepada pemahaman perilaku kerja individu.Kekuatan yang menggerakkan individu manusia melakukansesuatu dalam cara tertentu dan kepada kekuatan lingkungansering cepat bertindak dengan daya penggerak. Kemudianada maksud dari orientasi sasaran atas setiap individu; perilakudiarahkan menuju sesuatu. Sedangkan jawaban ketiga caramemandang motivasi berisikan satu sistem orientasi, karenaitu bahwa ada kekuatan dalam individu dan mereka mengarahkanlingkungan yang umpan baliknya kepada individu lain untukmemperkuat intensitas dorongan mereka dan arah kekuatansehingga ada tindakan dan mengarahkan ulang usaha mereka.Kemudian komponen motivasi muncul lagi dan selanjutnyadalam berbagai hasil penelitian.

Gibs, et al (1997:126) berpendapat bahwa motivasi adalahsuatu konsep yang digunakan untuk menjelaskan kekuatantindakan atas atau dalam pribadi seseorang untuk berkenginandan perilaku langsung.

Setiap orang berperilaku didasari oleh motivasi tertentu.Ada dorongan dalam jiwanya untuk memenuhi keinginantertentu sehingga menampilkan perilaku. Menurut Maslow


(1970:35) kebutuhan merupakan titik awal dari motivasi.Kebutuhan adalah desakan psikologis untuk memenuhi sesuatu.Tegasnya, motivasi adalah kebutuhan akan sesuatu yangdimanifestasikan dalam tindakan.

Secara teknis, motivasi adalah pencurahan tenaga padasuatu arah tertentu untuk sebuah tujuan spesifik (Weisinger,1998:81).

Kebutuhan adalah kekurangan atau kurang sesuatunilai yang ada dalam pengalaman seseorang pada suatu titikwaktu tertentu. Kekurangan sesuatu mungkin bersifat psiologis(makanan), psikologis (harga diri) atau sosiologis (kebutuhaninteraksi sosial). Kebutuhan adalah kekuatan atau pendorongdari respon perilaku”.

Zainun (1986:18) menjelaskan istilah motivasi dikaitkandengan kebutuhan (needs) atau insentif (incentive) suatuperangsang dalam proses pekerjaan. Kedua istilah ini sepertidua sisi mata uang logam yang sama, seperti hubungan konseptujuan dengan alat untuk mencapai tujuan (ends and meansconcepts). Karena isentif dipandang sebagai alat untuk memenuhidan memuaskan kebutuhan para pekerja.

Setidaknya menurut Weisinger (1998:83) ada empat sumbermotivasi, yaitu:

1) Diri sendiri (pemikiran, stimulasi, perilaku sendiri, semuahal ini sudah merupakan konsep yang dikenal).

2) Teman, keluarga, rekan kerja, yang mendukung.

3) Mentor emosi (nyata atau fiktif)

4) Lingkungan kerja (udara, cahaya, suara dan pesan-pesandi kantor anda).


Keempat sumber motivasi ini adalah sangat penting bagiseseorang dalam perilaku kerjanya. Motivasi ini yang mendorongseseorang melakukan pekerjaan dan menyelesaikan sebagaimanatugas dan tanggung jawabnya.

B. TEORI-TEORI MOTIVASITeori Maslow

Salah satu teori motivasi yang populer adalah teori Maslow.Dalam hal ini Maslow (1970) membagi jenjang motivasi yaitu:(1) pisiologis (lapar-haus), (2) ketenangan dan keamanan,(3) cinta dan perasaan, memiliki, (4) harga diri (prestasi danpengakuan), dan (5) aktualisasi diri -(self-actualization).

Proses menggerakan sumberdaya manusia dalam prosesmanajemen lebih mudah dikenalkan dengan memahamiteori motivasi. Teori Maslow ini nampaknya membuat pemahamanterhadap situasi industri, yang menempatkan pekerja levelrendah nampak lebih termotivasi oleh uang (kebutuhan makanandan pakaian), dan tidak banyak motivasi bekerja secara kreatifdalam pekerjaannya. Sementara pada level pekerja tinggi,yang menempatkan pendapatan yang mencukupi tidak memi-kirkan lagi kebutuhan rumah, nampak mengutamakan aktualisasidiri lebih penting. Demikian jugs dengan pekerja yang beradadalam level kebutuhan cinta dan rasa memiliki, tika terpenuhibaru meningkat ke level berikutnya mengejar prestasi kerjadan pengakuan.Namun kadang-kadang pada sebagian pekerjasebenarnya, jika berada dalam level rendah motivasi psiologisadalah sukar menemukan peluang baginya untuk mewujudkan


motivasi mengekspresikan diri sehingga kepuasan kerjanyalebih meningkat”.

Teori X dan Y

Teori ini disarankan oleh Douglas McGroger denganmengajukan dua perbedaan pandangan terhadap manusia.Pertama, pada dasarnya manusia negatif, yang tergolong dalamteori X, dan kedua, pada dasarnya bersifat positif dikelompokkanke dalam teori Y (Robbins, 1984:29). Dalam menangani pegawai,maka para manajer disarankan bahwa pandangan manajerterhadap sifat dasar manusia berdasarkan atas pengelompokanasumsi ini. Para manajer cenderung menampilkan perilaku yangmengarahkan kepada bawahan berdasarkan asumsi ini.

Teori X, didasarkan kepada beberapa asumsi bahwa:

1) Pegawai tidak suka bekerja, mereka harus dipaksa, diawasikarena secara inheren tidak suka bekerja dan hal yangtidak mungkin menghindari keadaan bawaan itu.

2) Pegawai diancam dengan hukuman untuk mencapai sasaranyang diinginkan.

3) Pegawai akan melalaikan tanggungjawab dan memintaperintah formal bila mungkin,

4) Kebanyakan pekerja atas semua faktor berkenaan denganpekerjaan dan akan memaparkan sedikit ambisi.

Berbeda dengan teori X, bahwa asumsi yang melekatpada teori Y bahwa:

1) Pegawai memandang pekerjaan sebagai suatu yang alamiahseperti istirahat atau bermain,


2) Seseorang akan berkerja dengan perintah atau dorongandiri sendiri dan pengawasan sendiri bila dia memiliki komitmenterhadap tujuan,

3) Rata-rata orang dapat belajar, bahkan mencari dan ber-tanggungjawab,

4) Kreativitas –oleh sebab itu adalah kemampuan membuatkeputusan yang baik kemudian disebarkan secara luaskepada seluruh orang dan tidak begitu penting untuk dimintaoleh fungsi manajemen.

Dalam uraiannya, Hersey dan Blanchard (1988:59) menegaskanbahwa para manajer yang menerima asumsi teori X, berusahamenstruktur, mengendalikan dan mengawasi pegawai secaraketat. Para manajer ini merasa bahwa pengawasan eskternalmerupakan cara yang paling tepat untuk mengelola orang-orang yang tidak dapat dipercaya, tidak bertanggung jawabdan tidak dewasa.

Sedangkan tipe manajer yang menerima teori Y ini berusahamembantu para pegawai untuk menjadi dewasa denganmengurangi kontrol eksternal secara progresif. Hal itu memung-kinkan para pegawai untuk lebih mengendalikan diri sendirisecara berangsur-angsur. Para pegawai dapat memenuhikebutuhan sosial, penghargaan dan perwujudan diri dalamsuasana seperti ini yang sering diabaikan dalam pekerjaan.Apabila pekerjaan tidak menyediakan pemuasan kebutuhanpada setiap level, para pegawai biasanya akan mencari pemuasanitu di tempat lain. Hal ini membantu menyelesaikan beberapamasalah yang dihadapi pimpinan terutama dalam kaitan ber-henti bekerja dan tidak masuk kerja.


Namun perlu digarisbawahi bahwa bila pegawai dalammasyarakat dewasa ini sudah mendapat pendidikan yangtinggi, dan sesuai standar kehidupan yang baik, maka asumsiteori ini akan menjadi gagal dalam memotivasi pegawai. Karenadengan pendidikan dan latihan yang diperoleh oleh pegawai,dapat membuat mereka akan menjadi lebih matang dan ber-tanggung jawab dalam pekerjaannya. Bagi orang-orang yangkebutuhan psiologis dan rasa amannya sudah tinggi, makaasumsi teori X tidak dapat dipakai lagi oleh para manajer.

Dengan demikian kesan yang muncul dalam meresponteori X akan mengarahkan, mengendalikan dan mengawasiorang-orang dengan ketat sedangkan manajer yang menerimateori Y adalah para manajer yang mendukung dan memudahkanpegawai dalam bekerja untuk mencapai tujuan organisasi dantujuan pribadi mencapai kepuasan kerja.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi pengembanganefektivitas dan pendayagunaan pekerja sebagai kunci efektivitasmanajemen, yaitu: (a) peran manajemen, (2) motivasi, (3)partisipasi, (4) pelatihan, dan (5) organisasi kerja, kondisi kerjadan teknik peningkatan produktivitas dari bawah”.

Jadi kepedulian manajer dalam memotivasi pekerjamenurut Prokopenko (1987:204) mencakup: (a) pekerjaandan cara bekerja pegawai diorganisasikan dan diarahkan, (2)para pekerja dan lingkungan pekerjaan memberikan peluangproduktif’.

Dalam kaitan ini ada hubungan yang jelas antara motivasidan kebutuhan dalam kajian motivasi manusia.


Tabel 6.1 Hubungan motivasi dan kebutuhan

Selain faktor yang diungkapkan di atas, banyak pengelom-pokan motivasi dalam bekerja. Dengan demikian, faktor-faktor

Faktor umum Organisasi

Level kebutuhan

Faktor khusus

Pertumbuhan Prestasi Kemajuan

Aktualisasi diri

Tantangan pekerjaan Kreativitas Kemajuan kerja Prestasi kerja

Pengakuan Status Harga diri Rasa hormat

Ego, status, harga diri

Jenis pekerjaan Pembayaran gaji Pengakuan teman Sifat dasar pekerjan

Kebersamaan Sikap Pertemaan

sosial Kualitas pengawasan Teman kerja menyenangkan Teman yang profesional

Keselamatan Keamanan Kompetensi Penggajian Stabilitas

keselamatan dan kemanan

Kondisi keamanan kerja Jumlah keuntungan Keamanan kerja

Udara Makanan Pakaian Sek

psiologis Rumah dan penclingin udara, Gaji pokok Kantin Kondisi pekerjaan


yang mendorong seorang pegawai melakukan pekerjaanyang menjadi tanggung jawabnya sangat potensial baik dalamdiri maupun lingkungan kerja dan sosial. Bahkan seseorangcenderung dipahami sebagai makhluk yang suka bekerja.

Sejumlah faktor dikenali mendorong manusia secara positifuntuk bekerja, sedangkan yang lain mungkin saja kurang mem-berikan dorongan untuk bekerja, atau bahkan bersifat netral.Faktor yang memotivasi manusia mencakup isi pekerjaan, peng-akuan terhadap prestasi, prospek promosi, keanggotaan dalamkelompok yang sukses dan imbalan keuangan. Sedangkanfaktor yang kurang memotivasi dalam bekerja adalah jeleknyamanajemen sumberdaya manusia, miskin komunikasi, kurangjelas sasaran atau tujuan, pekerjaan kurang menarik dankegagalan pengakuan terhadap prestasi seseorang (Robinson,1996). Sementara kondisi kerja, keberadaan birokrasi danpengembangan organisasi yang mengusahakan kemudahanmemperoleh kesejahteraan merupakan hal esensial dan bersifatnetral terhadap motivasi kerja.

Motivasi adalah faktor yang menentukan perilaku, dapatdikemukakan sebagai berikut:


Gambar 6.1: Faktor Motivasi menentukan perilaku individu

Para manajer diharapkan untuk memahami jenis dantingkat motivasi dalam diri pegawai dan harus juga mencobauntuk meninggikan dan mengembangkan wujud motivasidalam keragamannya dengan banyak pengakuan/rasa hormatsehingga tidak dapat diprediksi oleh kelompok orang. Perbedaanhasil atau prestasi kerja dalam perbedaan pola perilaku ber-hubungan dengan kebutuhan dan sasaran.

Individu :

Dorongan Kekuasaan Emosi Instink Kebutuhan Kemauan Hasrat Keinginan Perasaan Kata hati Perjuangan

Usaha

Insentif

Tujuan Minat Maksud Sasaran rencana Aspirasi

Lingkungan peristiwa Perilaku

Kinerja

Lingkungan


Teori Maturity Argiris

Teori ini menjelaskan ada empat cara yang dicirikan dtrukturformal maturity, yang dikemukakan oleh Mondy dan Premeaux(1995:311), yaitu:

1) Spesialisasi dari pembatasan inisiatif pekerja dan ekspresidiri serta membiarkan sedikti kemampuan seseorang untukdigunakan.

2) Rantai perintah membatasi kontrol pribadi dan membuatseseorang bersifat fasif dan bergantung kepada pemimpin

3) Kesatuan arah (atau kesatuan perintah) meletakkan petaterhadap sasaran atas kontrol seorang pemimpin, yangmenciptakan masalah bila pegawai tidak mampu untukmenggunakan kemampuan yang luas dan mendefinisikansasaran mereka perspektif waktunatasdasar kebutuhandari dalam

4) Rentang kendali (rentang kendali manajemen) mengurangikendali pribadi dan perspekti jangka pendak pada levelpegawai”.

Kemudian dijelaskan oleh Mondy dan Premeaux (1995)bahwa dalam suatu organisasi ada beberapa karakteristik tambahandalam peran dan prosedur kaku. Argiris mempercayai parapegawai tidak dapat berkembang untuk menjadi matang. Pandanganini diyakini benar atas beberapa alasan, yaitu:

1) Mereka memiliki sedikit kontrol atas dalam bidang pekerjaansetiap hari

2) Mereka diharapkan menjadi passif, bergantung dan sebagaibawahan


3) Memiliki perspektif jangka pendek

4) Mereka dibujuk menjadi sempurna dan nilai yang seringberguna hanya sedikit kemampuan

5) Mereka diharapkan menghasilkan atas kondisi yang akanmengarahkan pada kegagalan spikologis.

Bagi Argiris, bahwa bila kematangan pegawai diatasi dengansuatu kondisi para tiga kemungkinan reaksi, yaitu:

1) Palerian, pegawai mungkin melakukan pelarian denganberdiam diri, dengan tidak hadir, atau tidak berusaha mencapailevel lebih tinggi dalam perusahaan ketika struktur kurangbaik.

2) Melawan, seseorang dapat melawan sistem dengan meng-hadapi tekanan atas pengorganisasian dengan tujuankelompok informal atau melalui organisasi pekerja formal.

3) Adaptasi, suatu reaksi yang sangat khas oleh pegawai. Argirismengemukakan bahwa untuk beradaptasi dengan pengem-bangan sikap apatis atau ketidak berbedaan. Para pegawaibermain, game dan mengakhiri pekerjaan”.

Teori Alderfer

Clayton Alderfer mengorganisasikan ulang tingkatankebutuhan sebagaimana teori Maslow ke dalam tioga tingkatan,yaitu: (1) kebuituhan eksistensi, (2) kebutuhan berhubungandengan orang lain, dan (3) kebutuhan pertumbuhan”. Medelteori Alfered menggambarkan bahwa kebutuhan akan eksistensiberhubungan dengan kebaikan pisik sebagaimana kebutuhanpsiologikal dan keamanan pada teori Maslow. Kebutuhan ber-


hubungan dengan orang lain sejalan dengan hubungan inter-personal sebagaimana teori Malow dalam hal kebutuhan memiliki.Sementara kebutuhan akan pertumbuhan Alderfer merupakanperpaduan kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri sebagaimanadalam teori Maslow”.

Teori McClelland

Suatu penelitian McClelland menekankan bahwa kebutuhantertentu dikaji dan diperoleh secara sosial sebagai interaksiindividu dengan lingkungan. Teori kebutuhan McClelland adalahberkaitan dengan bagaimana kebutuhan individu dan faktrlingkungan berpadu dengan tiga kebutuhan dasar manusia,yaitu: kebutuhan berprestasi (n,Ach) , kebutuhan kekuasaan(n’Pow), dan kebutuhan akan afiliasi/kerjasama (n”Aff). Motifini menjelaskan perilaku. McClelland melakukan sejumlahpenelitian yang berusaha untuk mendefinisikan dan mengukurmotif dasar manusia.

Dijelaskan oleh Mondy dan Premaux (1995:321) bahwakebutuhan berprestasi seseorang adalah dengan kebutuhantinggi untuk mencapai prestasi bagi seseorang, yaitu:

a) Seseorang yang ingin mengambil tanggung jawab pribadibagi menemukan soluasi suatu masalah

b) Seseorang yang berorientasi tujuan

c) Menghadapi tantangan-dan membangun suatu hal yangmoderat, realistik, dan sasran dapat dicapai yang mencakuprisiko tetapi tidak mungkindicapai.

d) Umpan balik keinginan konrit terhadap kinerja

e) Memiliki level enerji tinggi dan keinginan bekerja keras”.


Dapat dijelaskan bahwa kebutuhan akan kekuasaan (needof Power), yaitu:

1) Berkaitan dengan pencapaian, keberadaan, atau hubungankekuasaan dengan pengaruh, atau pengarauh atas oranglain,

2) Berusaha untuk mengawasi orang lain dalam situasi yangakan membolehkan menjadi menguasai

3) Senang konprontasi dengan lainnya

Sedangkan kebutuhan akan afiliasi atau kerjasama sebagai-mana dikemukakan McClelland mengandung perilaku, yaitu:

Berusaha membangun dan memelihara pertemanan danmenutup hubungan emosional dengan lainnya,

Keinginan untuk berhubungan dengan orang lain

Menikmati golongan-golongan dan aktivitas sosial

Memelihara perasaan memiliki dengan bergabung dalamkelompok atau organisasi.

Sedangkan seseorang akan bekerja secara efektif danefisien berganting atas kombinasi, yaitu:

Kekuatan motif atau kebutuhan, memiliki kebutuhan lain.

Kemungkinan sukses dalam mengerjakan tugas.

Kekuatan nilai dari insentif atau penghargaan kinerja.


BBBBBAB VIIAB VIIAB VIIAB VIIAB VII

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

A. LATAR BELAKANG

Boleh dikatakan bahwa setiap organisasi yang suksesharus mampu dan mau membuat keputusan yangmemungkinkan organisasi mencapai sasaran dan

mencapai kebutuhan utama anggota organisasi. Pemimpinorganisasi mempermudah proses membuat keputusan danjuga mempermudah komunikasi keputusan kepada semuaanggota organisasi dan kepada masyarakatnya.

Dijelaskan oleh Adair (1985:13) bahwa : the essence ofmanagement is decision making”. Artinya esensi yang sesungguhnyadari manajemen adalah pengambilan keputusan. Karenaitu teori pengambilan keputusan perlu dipelajari dan dipahamioleh para manajer yang ingin berhasil dalam mangelola organisasi.

Bagaimanapun seluruh aktivitas dan fungsi manajemenpada pokoknya memiliki esensi pengambilan keputusan. Sebabproses perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, danpengawasan semuanya mengandung konsep dan perilakupengambilan keputusan. Dengan kata lain, esensi dari kegiatanmanajer di dalam menjalankan manajemen pada sebuah organisasi

156


bertitik tolak dan berintikan pengambilan keputusan. Karenapengambilan keputusan pada kegiatan perencanaan dimulaidari menentukan visi, misi, sasaran, strategi dan tujuan organi-sasi dalam proses perencanaan strategic. Begitu pula halnyadalam perencanaan operasional, seorang manajer menengahdan rendah juga harus mengambil keputusan mengenai carakerja yang harus ditempuhnya dalam mencapai tujuan. Didalam pelaksanaan program inilah diperlukan adanya kegiatanmengorganisasikan sumberdaya personil yang diperlukan,sumberdaya material, barang, uang dan lingkungan yang diper-lukan agar kegiatan dapat terlaksana.

Dengan demikian harus ditentukan manajer, siapa yangbertanggung jawab dalam bidang apa dia mengerjakan kegiatanatau program/proyek. Untuk itu haruslah disusun strukturorganisasi sebagai kelengkapannya, dibuat tugas-tugas dantanggung jawab setiap personil. Untuk menjalankan tugas-tugas organisasi maka direncanakan pula kualifikasi sumberdayapersonil yang diperlukan dan diputuskanlah berapa tenagayang dibutuhkan. Keseluruhan proses ini mengandung pengam-bilan keputusan sejak dari rekrutmen, penempatan, pelatihan,pengembangan dan lain-lain. Agar supaya para pegawai danpersonil lainnya bekerja, maka manajer juga mengambil keputusanproses memotivasi mereka, yaitu dengan membagi tugas danprosedur kerja, menentukan gaji, insentif, bonus, disiplin kerja,hukuman, reward dan lain sebagainya.

Bahkan pengawasan juga memiliki tindakan pengambilankeputusan melalui menetapkan teknik pengawasan fungsionalatau struktural dari para manajer. Tak terkecuali jenis pengawasan


harus menjadi bahagian dari proses manajemen dan pengambilankeputusan dari keseluruhan organisasi.

B. DEFINISI PENGAMBILAN KEPUTUSANBanyak definisi mengenai pengambilan keputusan dalam

organisasi. Sebagaimana Winardi (1990:558) mengemukakanbahwa secara sederhana pengambilan keputusan adalahadanya kemungkinan pilihan antara dua macam tgindakanalternatif (atau lebih).

Pendapat lain dikemukakan Mondy dan Premeaux (1995:108) bahwa:”decision making is the process of generating andevaluating alternatives and making choise among them”. Pendapatini menjelaskan bahwa pengambilan keputusan merupakanproses pengajuan dan evaluasi beberapa alternatif serta membuatpilihan di antara beberapa alternatif yang ada”.

Jenis keputusan yang dibuat mempengaruhi level pembuatankeputusan, proses membuat keputusan dan pelaksanaan kepu-tusan setelah keputusan tersebut dibuat (Morphet, et al, 1982:123).

Ivancevic dan Matesson (2002:530), menyebuttkan adadua jenis keputusan, yaitu:

1) Keputusan terprogram, yaitu jika pada situasi tertentu adaprosedur rutin yang biasanya bekerja dalam memecahkanmasalah. Maka keputusan terprogram adalah untuk mem-perluas kemampuan organisasi dalam memecahkan masalahdengan adanya informasi yang mencukupi.

2) Keputusan tidak terprogram, yaitu bila tidak ada cerita atau


informasi tidak terstruktur. Tidak ada prosedur yang ter-susun bagi menangani masalah, juga sebab tidak ada secarabenar-benar sama masalah sebelumnya sehingga sangatrumut dan penting sekali.

C. SIFAT DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSANDalam situasi atau manajemen tertentu, suatu keputusan

harus mendahului suatu atau semua pekerjaan. Dengan katalain, rangkaian pengambilan keputusan merupakan pekerjaanyang pertama dan paling awal dari sebuah pelaksanaan pekerjaansuatu organisasi, kelompok, unit atau individu. Bagaimanapunsebuah pekerjaan dalam pelaksanaannya adalah diawalidari keputusan. Dalam hal ini keputusanlah yang akan menentukancorak masa depan suatu organisasi. Dengan adanya keputusan-keputusan strategis, seperti: penambahan modal untuk mem-perbesar produksi karena banyak diminati, penambahan pegawaikarena jumlah pekerjaan semakin banyak, dan pembukaancabang baru, karena pendistribusian semakin gencar, dll.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa keputusan akantetap menjadi sebuah tindakan yang mendahului pelaksanaanpekerjaan sebab keputusan sebagai pangkal tolak semua kegiatandan akan menentukan masa depan organisasi, baik berupakemajuan, pengembangan atau mungkin saja kemunduranatau bangkrut akibat salah dalam mengambil keputusan. Meskipunpenuh ketidakpastian, sebuah keputusan dibuat justru bersifatmasa depan dan menjadi panduan dalam menentukan tindakanmanajemen dan organisasi. Berkenaan dengan hal ini, Adair


(1985:2) menjelaskan bahwa:”In any management situation,a decision or series of decision must precede implementation”.

Oleh sebab itu sebuah organisasi atau perubahan baruakan berhasil, pertama sekali adalah memerlukan keputusanyang berkualitas tinggi, penuh perhitungan, keberanian daninformasi yang pasti kebenarannya. Ditegaskannya, bahw:”thefirst requirement for success in any enterprise, then is high qualitymanagement decision”.

D. LANGKAH-LANGKAH PENGAMBILANKEPUTUSANSecara umum pembidangan proses pengambilan keputusan

ke dalam bagian-bagian proses adalah sebagai penyusunanagenda, menghadirkan masalah, menemukan laternatif, danmemilih alternatif yang kadang-kadang dikritisi sebagai upayamenjelaskan proses pengambilan keputusan.

Senyatanya, keputusan yang akan dibuat haruslah ber-dasarkan problem-problem yang jelas dengan informasi lengkap,akan melahirkan keputusan yang bermutu tinggi. Pengambilankeputusan harus memenuhi langkah-langkah pengembilankeputusan yang rasional sehingga dapat dipertanggung jawabkan.Pengambilan keputusan yang baik dan bermutu tinggi haruslahmemperhatikan langkah-langkah yang dapat dimulai dari:merasakan adanya masalah, identifikasi masalah, memperjelasprioritas, membuat berbagai alternatif, menilai alternatif, mem-bandingkan akibat yang ada dari masing-masing alternatif danmenentukan pilihan dengan segala konsekuensinya yang lainmendekati kepada pencapaian sasaran yang diinginkan. Karena


itulah keberhasilan sebuah organisasi sangat ditentukan mututinggi dari sebuah keputusan organisasi yang diambil oleh manajerorganisasi atau perusahaan.

Pengambilan keputusan tidak berada dalam kondisi yangvakum. Itu berarti elemen faktor eksternal organisasi danlingkungan internal dapat mempengaruhi proses pengambilankeputusan. Dalam hal ini ada beberapa langkah pengambilankeputusan, sebagaimana dikemukakan Mondy dan Premeaux(1995:110), yaitu:

1) Identifikasi Masalah atau Peluang

Dalam mengenali masalah (atau peluang) adalah pentinguntuk mempertimbangkan tidak hanya masalah itu sendiri,tetapi keadaan kasusnya. Sebagai contoh, masalah yang bersumberdari kegagalan produksi, atau cacat produksi. Ketidak terlatihanpara pekerja yang ditugaskan oleh bagian. Memelihara pekerjayang kurang mampu bekerja, atau memperbaiki peralatan.Atau mungkin saja faktor material yang menyebabkan cacatproduksi yang semuanya harus diperkirakan. Penyebab masalahharus dipahami sebelum masalah dapat dipecahkan.

2) Mengembangkan alternatif

Suatu masalah bisanya dapat dipecahkan dalam sejumlahcara tertentu. Proses memilih yang dilakukan oleh pengambilkeputusan adalah memutuskan atas satu alternatif. Bahwahanya kepada satu alternatif yang diputuskan dan dinilai terbaikdi antara sejumlah alternatif yang ada dengan oenuh pertimbangan.Pada sudut pandang ini, proses pengambilan keputusan adalah


penting mempertimbangkan kelayakan alternatif denganmasalah yang akan dipecahkan.

Secara alamiah, ada sejumlah alternatif yang bekerjaadalah bersifat terbatas oleh sejumlah waktu bagi pelaksanaankeputusan seperti halnya pentingnya keputusan untuk meme-cahkan maalah. Bahwa alternatif terbaik tidak dapat dipilihjika tidak ada suatu proses berpikir di dalamnya. Akhirnya, sampaisemua alternatif dievaluasi, inilah yang terbaik sehingga pilihantersebut benar-benar menggugurkan atau melemahkan alternatiflain yang akan dipilih.

3) Mengevaluasi alternatif

Biasanya, kelebihan atau keuntungan dengan kekurangandapat ditemukan dalam setiap solusi pemecahan masalahyang mungkin. Suatu pilihan pemecahan masalah mungkinsaja sangat jelas dan utama, tetapi alternatif tersebut mungkinjuga memeliki titik kelemahan. Penilaian ini sangat mendasarbahwa para manajer secara realistik menilai alasan-alasan bagimembandingkan keuntungan dan kerugian dari masing-masingalternatif. Kadangkala suatu gagasan terdengar sangat baikdan dikenal masalahnya, tetapi mengambil waktu lama dalammewujudkannya.

Ada sejumlah cara melakukan evaluasi berbagai alternatif.Salah satu caranya adalah mendaftar keuntungan dan kerugianmasing-masing alternatif. Carfa seperti ini seringkali menghasilkansatu alternatif lebih dikenali secara jelas dan menguntungkandaripada yang lain. Karena itu, hal ini yang mungkin dilaksanakan


dari kepentingan perusahaan atau pelanggan, khususnya danumumnya masyarakat.

4) Memilih dan Melaksanakan alternatif terbaik,dan

Kemampuan untuk memilih pekerjaan terbaik dalamtindakan dari berbagai alternatif yang mungkin sering mem-bedakan para manajer yang berhasil dengan manajer yangtidak sukses (gagal). Karena alternatif keputusan tersebut mem-berikan janji tertinggi dari pencapaian tujuan, dilaksanakanke dalam seluruh situasi dengan penuh pertimbangan, makaseharusnya pilihan tersebut benar-benar terpilih. Langkah inikedengarannya sajamudah, tetapi bagi para manajer halini adalah bahagian yang menguras pemikiran berat daripekerjaan. Sedangkan kecanggihan teknologi memang diperlukanoleh para manajer dengan cara meyakinkan sehingga benar-benar menghasilkan keputusan yang meyakinkan”.

5) Mengevaluasi keputusan

Sesunggunya proses keputusan tidak akan sempurnasampai keputusan diharapkan menjadi rfealita dari lingkunganbisnis. Jadi evaluasi memerlukan suatu penilaian terhadapsasaran bagaimana keputusan mampu memecahkan masalahyang memang menantang dari masalah sehingga menjadipeluang yang baik. Tahap ini khusus sangat penting bagi per-usahaan bisnis atau organisasi pada umumnya yang menekankandesentralisasi manajemen. Dalam perusaan seperti ini, manajerlevel rendah pun dibolehkan untuk menjadi terlibat dalam


pengambilan keputusan. Keadaan ini memberikan manajer-majer muda dengan pengalaman pengambilan keputusan,meningkatkan kemampuan intuititf dan penilaian mereka.

Hampir sama dengan pendapat di atas, begitu pula kalaumengacu kepada Newell (1978) yang mengemukakan pendapatDrucker bahwa ada lima langkah pengambilan keputusan dalamproses administrasi, yaitu :

1) Merumuskan masalah,

2) Menganalisis masalah,

3) Mengembangkan alternatif pemecahan masalah,

4) Memutuskan pemecahan masalah terbaik,

5) Melaksanakan keputusan ke dalam tindakan yang efektif.

Pendapat di atas merupakan langkah sederhana dalampengambilan keputusan. Tetapi begitupun, secara umumproses seperti di atas dari perumusan masalah, mengalisis masalah,mengembangkan alternatif pemecahan, memutuskan pemecahanmasalah terbaik dan melasakanakan keputusan hampir sejalandengan pendapat pakar lain. Sejalan dengan pendapat di atas,menurut Winardi (1990) ada empat langkah pengambilankeputusan, yaitu:

1) Menentukan problem yang berkaitan dengan sasaran-sasaran yang ingin dicapai,

2) Mengidentifikasi pemecahan-pemecahan alternatif,

3) Menganalisis hasil masing-masing alternatif,

4) Memilih salah satu alternatif untuk dimplementasikan”.

Perbedaan pendapat para pakar mengenai langkah atauproses pengambilan keputusan secara organisasi ini tidak ada


masalah yang dipertentangkan. Hal yang penting adalahsecara keseluruhan penemuan alternatif setelah melaluiproses analisis dan pertimbangan kelayakan dan keuntunganjika keputusan tersebut dilaksanakan.


DAFTAR PUSTAKA

Abizar, Komunikasi Organisasi, Jakarta: Ditjen Dikti Depdiknas,1989.

Adair, John, Effective Decision Making, London: Pan Books,Ltd, Cavaye Place, 1985.

Barron, Thomas C, The Role of Consultants.dalam JamesR.Gadrner,dkk.Handbook of Strategic Planning, NewYork: John Willey Sons.1986.

Bayle, John E, Managing Organisational Behavior, New York:John Willey & Sons, 1986.

Bryson, John M, Strategic Planning for Public and NonprofitOrganiztions, San Francisco: Jossey-Bass Inc Publishers,1988.

Daft, Ricahrd L , Leadership: Theory and Practice, New York:The Drayden Press.1999.

Drucker, Feter F, Management Challenges for The 21 st Century,New Delhi: Butterworth-Heneiman, 1999.

Freemantle, David, The Biz, Jakarta: BIP, 2004.

Frigon, SR , Normand L and Harry K Jakcson, Jr, The Leader:

166


Developing the Skills & Personal Qualities Need to LeadEffectively, New York: AMCOm, 1996.

Gibson, James, L, John M. Ivancevic, and James H. Donnelly,Jr, ,Organization: Behavior, Structure, and Process. Amerika:Richard D Irwins, 1997.

Hersey, Paul dan Kenneth H. Blanchard, Manajemen PerilakuOrganisasi, Terjemahan Agus Dharma, Jakarta: erlangga,1986),

Hesselbein, Francess, The Leader of The Future, San Francisco:Jossey Bass Publications, 1996.

Hunt, Gary T, Communication Skills in Organization, NewJersey: Prentice Hall, 1980.

http://www.alliance online.org/fasq/spfaq2.html.4/5/02.

http://www.allianceonline.org/fasqs/spfac2.html.op-cit. 4/5/02.

Johson, R.A,dkk, The Theory and Management System, Tokyo:Mc Graw Hill Kogakusha, 1973.

Kaplan, Robert S, dan David P. Norton, Balanced Scorecard,TranslatingStrategy into Action, Amerika: Harvard Business SchoolPress, 1999.

Kasali, Rhenald, Menyangkal Realita baru, dalam Detikcom,12.8.2000.

Koontz, Harold dan Cyril O’Donnel, Principles of Management:AnAnalysis of Managerial Function, New York: McGrawHill Book Company, 1972.

Lawler III, Edward. E dan Christopher G. Worley, Built to Change:


How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness,San Fransisco: Jossey Bass, 2006.

Lewis, Philip V, Organizational Communication: The Essenceof Effective Management, New York: John Willey & Sons,1987.

Manz, Charles M and Henry P Sims, Jr, The New Super Leadership,SanFrancisco: Berrett Koehler, 2001.

Morphet, Adgar.L, Roe L. Johns, dan Theodore L.Reller, EducationalOrganization and Administration, New Jersey: PreticeHall Englewood Cliffs, 1982.

Muhammad, Arni, Komunikasi Organisasi, Jakarta: BumiAksara, 2002.

Nanus, Burt, Visionary Leadership, Francisco: Jossey Bass,Inc, 1992.

Newstrom, John W and Keith Davis, Organizational Behavior,Human Behavior at Work, New York: McGraw Hill,2002.

Overton, Rodney, Leadership Made Simple, Singapura: WhartonBooks, 2002.

Pace, R. Wayne dan Down F. Faules, Organizational Com-munication, New Jersey: Prentice Hall Englewood Cliffs,1989.

Pierce, John L and John W.Newstrom, Leaders & The Leader-ship Process, New York:McGraw Hill, 2006.

Plenert, Gerhard, World Class Manager, Jakarta: Interaksara,1999.


Purwanto, Iwan, Manajemen Strategik, Bandung: YramaWidya, 2007.

Robbins, S.P, Management, Concepts and Practices, New Jersey:Prentice Hall, 1984.

Rusyan, Tabrany, Manajemen Pendidikan, Jakarta: Wjaya.1992.

Seri Umum Nomor 3, Visi baru kehidupan, Jakarta: PPM, 2002.

Seri Pustaka Eksekutif, No.20, Manajemen Indonesia MemasukiEra Globalisasi, Jakarta: PPM, 1992.

Siagian, Sondang P, Filsafat Administrasi, Jakarta: GunungAgung, 1986.

State of Arizona Gobernor Hull Office of the Gobernor,Strategic Planning Handbook, 1988.

Stogdil dalam Keith Grint,ed, Leadership, New York: OxfordUniversity Pres, 1997.

Stoner, James, Af, dan R. Edward Freeman, Manajemen,Terjemahan: Jakarta: Intermedia, 1992.

Terry, George R, Principle of Management, Illionis: RichardD. Irwin Homewood, 1973.

Winardi, Asas-Asas Manajemen, Bandung: Mandar Madju,1990.

Yulk, Gary, Leadership in Organizational, New Jersey: PrenticeHall, 2006.


TENTANG PENULIS

Muhammad Rifa’i, Lahir pada tanggal4 Mei 1970 di Kota Pematang Siantar, anakdari pasangan Bapak Jamaluddin Hawidan lbu Aminah. Menikah pada tanggal3 Mei 1996 dengan seorang wanita yangbernama Susmaini, M.Pd. dan dikarunia 3orang anak, Annisa Rizqia Ramadhani,

Bambang Gunawan, dan Rifqy Ikhsanul Akmal.

Memulai karier pada tahun 1994 - 1998 sebagai kepalaPersonalia di PT. Jaya Baru Pertama Iron Steel Medan danpada tahun 1998 - 2000 menjabat sebagai Manager di PT. JayaBaru Pertama Iron Steel Belawan Medan. Kemudian padatahun 2001 Medirikan Perusahaan di bidang Penerbit danPercetakan dengan Nama CV. Widya Puspita, lalu CV. WidyaInsani juga CV.Widya Service.

Sejak tahun 1985 - 1994 tercatat sebagai atlit NasionalCabang Anggar, dan pernah memperkuat kontingen Indonesiapada beberapa event internasional diantaranya SEAF GAMES,SEA GAMES. Sekarang masih aktif dan ketua bidang pembinaandi Ikatan Anggar Seluruh Indonesia (IKASI) SUMUT dan Sekjen

170


PENGCAB IKASI Kota Medan juga terpilih sebagai Wasit NasionalCabang Anggar. Pada Organisasi lainnya juga sebagai ketuaPEM’S Kota Medan, Ketua Taekwondo, Onthel, Ismapi dll

Pada tahun 1983 tamat pada Sekolah Dasar di LabuhanBatu, selanjutnya pada tahun 1986 menamatkan sekolah diMTs AI-Masruriyah Medan. Kemudian menamatkan PGA diMedan pada tahun 1989. pada tahun 1989 — 1995 menyelesaikanstudi di Fakultas, Tarbiyah IAlN Sumatera Utara Medan, selan-jutnya pada Bulan Maret Tahun 2005 melanjutkan studi ProgramStudi Administrasi Pendidikan Program Pascasarjana UniversitasNegeri Medan dan di Meja Hijau pada tanggal 18 November2006 dan memperoleh gelar Magister Pendidikan (M.Pd).Dan sekarang sedang mengikuti program S3 Manajemen pendidikandi Pasca Sarjana Unimed.

Muhammad Fadhli, lahir padatanggal 01 Pebruari 1988 dari pasangan AliMuhammad dan Hj. Nuraini H, S. Pd.I diBatang Serangan Kabupaten Langkat. Pendi-dikan dasar di SDN 050692 Bt. SeranganKec. Padang Tualang Kab. Langkat tamat

tahun 1999, kemudian melanjutkan SMP N 2 Pd. TualangKec. Padang Tualang Kab. Langkat tamat tahun 2002, SMAN1 Pd. Tualang Kec. Padang Tualang Kab. Langkat tamat tahun2005, kemudian pada tahun 2006 melanjutkan pendidikansarjana (S1) di Institut Agama Islam Negeri Sumatera UtaraMedan (IAIN-SU) jurusan Manajemen Pendidikan Islam (MPI)


tamat tahun 2010 dan pada tahun 2011 melanjutkan pendidikanprogram pascasarjana (S2) di Universitas negeri Medan (UNIMED)program studi Administrasi pendidikan (AP) tamat tahun2013. Saat ini bekerja sebagai Dosen tidak tetap di IAIN-SUMedan. Semasa Kuliah aktif di organisasi kampus ResimenMahasiswa IAIN-SU.

Documents

ORGANISASI - repository.uinsu.ac.idrepository.uinsu.ac.id/2841/1/MO Lengkap.pdf · dapat melaksanakan tugas-tugas, baik tugas sebagai makhluk individu, makhluk sosial dan yang secara