Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN
BRAŞOV
FACULTATEA DE INGINERIE MECANICĂ
Catedra de autovehicule şi motoare Fondată în anul 1949
500036 Brasov - Romania Str. Politehnicii nr. 1, tel.0040268/413000, interior 173
Dipl.-Ing. Frank Kirstein
"OPTIMIZAREA PROCESULUI DE REPARARE AL CAROSERIILOR AUTO AVARIATE IN RAPORT CU
AŞTEPTĂRILE CLIENŢILOR ŞI CREĂRII DE VALOARE ADĂUGATĂ''
“OPTIMISING WORKSHOP PROCESSES FOR CHASSIS CRASH REPAIRS IN RELATION TO CUSTOMER
EXPECTIONS AND VALUE CREATION“
REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT Conducător ştiinţific: Prof.dr.ing.Nicolae Seitz
2011
2
MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI
UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV
BRAŞOV, B-DUL EROILOR NR. 29, 500036, TEL. 0040-268-413000, FAX 0040-268-410525
RECTORAT
________________________________________________________________
ANUNŢ
Vă aducem la cunoştinţă că în ziua de vineri, 7.10.2011, ora 11:00, în Corpul
N,str.Politehnicii nr 1 , sala NP 14, la FACULTATEA DE INGINERIE MECANICĂ, va avea
loc susţinerea publică a tezei de doctorat intitulată:
"OPTIMIZAREA PROCESULUI DE REPARARE AL CAROSERIILOR AUTO AVARIATE IN RAPORT CU
AŞTEPTĂRILE CLIENŢILOR ŞI CREĂRII DE VALOARE ADĂUGATĂ''
elaborată de domnul Dipl.-Ing. Frank Kirstein în vederea obţinerii titlului ştiinţific de
DOCTOR, în domeniul fundamental: ŞTIINŢE INGINEREŞTI, domeniul: INGINERIA
MECANICA.
COMISIA DE DOCTORAT
PREŞEDINTE: Prof. univ. dr. ing. Anghel CHIRU
Decan al Facultăţii de Inginerie Mecanică Universitatea „Transilvania” din Braşov CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof. univ. dr. ing. Nicolae SEITZ Universitatea „Transilvania“ din Braşov REFERENŢI: Cerc.şt.gr.I. dr.Uwe DEBITZ
Universitatea Tehnică din Dresda, Germania
Prof. univ. dr. ing. Lucian GUGA Universitatea “Transilvania” din Brasov Cerc.şt.gr.I. dr.ing Costel BEJAN INAR S.A. din Braşov
3
Cuprins
Cuvânt înainte………………………………………………………...…...… 3
Declaraţie personală……………………………………………………..... 4
Lista abrevierilor…………………………………………...…................... 9
1. Introducere………………………………………………………………17 (9)
1.1. Fundal…………….………………………………………...………………. 20
1.2. Stabilirea obiectivelor…………….………………………………….......... 21
1.3. Structura lucrării………………….………………………………….…....... 22
2. Interdependenţa economicităţii, satisfacţiei clienţilor şi
proceselor de reparaţii ale caroseriilor avariate …… ...............24(12)
2.1. Dotarea tehnică şi service-ul utilizate în întreprinderile mici şi mijlocii
pentru repararea caroseriilor avariate……….………………………….. 24
2.2. Satisfacţia clienţilor, succesul economic şi procese în întreprinderi de
reparaţii auto …………………............................................................... 27
2.3. Percepţia calităţii………………………………………………….............. 34
2.3.1. Aşteptările clienţilor şi ale întreprinderii…….…………………………… 37
2.3.2. Calitatea service-ului şi a produsului……………………………………. 41
2.4. Măsurarea satisfacţiei clienţilor………………………………………….. 44
2.4.1. Circuitul de măsurare……………………………………………………... 44
2.4.2. Instrumente şi proceduri de măsurare…………………………………... 45
2.5. Măsurarea satisfacţiei clienţilor în cadrul activităţilor de service…….. 50
2.6. Barometrul clienţilor ……………………………………………………..... 54
2.7. Crearea de valoare adăugată într-o întreprindere de service cu unităţi
de reparare a caroseriilor şi vopsitorie……………………..…………….. 57
3. Optimizarea de proces în raport cu aşteptările clienţilor şi crearea
de valoare adăugată într-o unitate de reparaţii caroserii şi
vopsitorie….................................................................................…60(26)
3.1. Procese specifice afacerii…….………….………………………………... 61
3.2. Modelarea proceselor……………………………………………………… 63
4
3.2.1. Date caracteristice ale analizei de proces……………………………….. 65
3.2.1.1. Durata statistică a procesului……………………………….……………. 67
3.2.1.2. Durata dinamică a procesului……………………………………………... 67
3.2.1.3. Viteza procesului…………………………………………………........…… 68
3.2.1.4. Eficienţa în timp …………...……………………………………………….. 68
3.2.1.5. Respectarea termenelor……………………………………………….. .... 69
3.2.1.6. Costurile calităţii……………………………………………………………… 70
3.2.2. Calculul costurilor de proces…………………………………………….… 71
3.2.3. Controlling de proces…………… …………………………………………...72
3.3. Fluxul activitătilor într-o unitate de reparaţii caroserii cu
vopsitorie.………………......................................................................... 73
4. Utilizarea unui model de evaluare la măsurarea satisfacţiei clienţilor
în unitatea de reparaţii caroserii şi vopsitorie la Autohaus Dresden
GmbH …………………………………............................................. 75(33)
4.1. Formularea problemei………………………........................................... 77
4.2. Alegerea unui model de evaluare….……………………………………. 79
4.2.1. Modelul ecuaţiilor structurale şi programul LISREL……….................. 82
4.2.2. Alegerea modelului de măsurare şi a celui structural pentru sistemul
„satisfacţia clienţilor într-un centru de reparaţii caroserii cu vopsitorie”………....... 88
4.2.2.1. Modelul ecuaţiilor structurale ale satisfacţiei clienţilor într-un centru de
reparaţii caroserii cu vopsitorie…………………………………………..................... 89
4.2.2.2. Stabilirea indicatorilor de măsurare pentru variabilele latente………... 90
4.2.2.2.1. Modelul de măsurare pentru variabila latentă endogenă „ satisfacţia
clienţilor”…………….………………….………………………………....... 90
4.2.2.2.2. Modele de măsurare ale dimensiunilor calităţii…………....................... 91
4.2.3. Întocmirea unei diagrame de cale cu inscripţionarea mărimilor
caracteristice şi a dependenţelor……………………………….……....... 94
4.3. Formularea ipotezelor……………………………………………………… 95
4.4. Investigaţii experimentale privind posibilitatea utilizării şi eficienţei
modelului la măsurarea şi validarea calităţii serviciilor într-un centru
de reparaţii caroserii cu vopsitorie……………………............................ 95
4.4.1. Culegerea datelor pentru investigarea empirică……………………...... 98
4.4.1.1. Chestionare şi scalare……………...……………………………............. 98
4.4.1.2. Interogări personale şi gruparea respondenţilor în centrul de reparaţii
caroserii cu vopsitorie..........................................................................100
4.4.2. Pregătirea şi evaluarea datelor rezultate din chestionări…………….. 116
5
4.4.2.1. Evaluarea testelor PRE conform unor criterii de bonitate……………. 116
4.4.2.2. Pregătirea şi evaluarea datelor primare……………………................. 116
4.4.2.2.1. Estimări referitoare la valori lipsă………............................................. 116
4.4.2.2.2. Verificarea datelor din punct de vedere al adecvabilităţii
eşantioanelor………………………….................................................................... 116
4.4.2.2.3. Premize ale utilizării LISREL……...………….…….……….................. 117
4.5. Utilizarea practică a modelului…………………………….................... 118
4.5.1. Descrierea sintaxei LISREL şi stabilirea condiţiilor
marginale………………………………………………………………....................... 118
4.5.1.1. Descrierea sintaxei LISREL………………………………………......... 118
4.5.1.2. Stabilirea condiţiilor marginale…………………………………………. 119
5. Rezultate ale investigaţiilor experimentale……………………...120(48)
5.1. Prezentarea rezultatelor, interpretare şi discutarea rezultatelor
investigaţei……………………………………………….......................................... 120
5.1.1. Interogări personale în stil de interview……………………………….. 120
5.1.2. Metodica investigaţiei conform abordării LISREL…………………..... 121
5.1.3. Discuţie asupra investigaţei empirice……………………………......... 121
5.1.3.1. Modelul structural………………………………………………………… 121
5.1.3.2. Modelul de măsurare „Calitatea tehnică a
produsului“………………………………................................................................ 124
5.1.3.3. Modelul de măsurare „Calitatea service-ului“……………………….... 126
5.1.3.4. Modelul de măsurare „Relaţii personale“……………………………… 128
5.1.3.5. Modelul de măsurare „Reputaţie“………………………………............ 130
5.1.3.6. Modelul de măsurare „Percepţia preţului“……………………………... 131
5.1.3.7. Validarea modelulului / Compararea indicatorilor FIT………………… 132
5.2. Consideraţii asupra rezultatelor cu raportare la lucrările executate în
centrul de reparaţii caroserii cu vopsitorie……………………………... 134
5.2.1. Lucrări de caroserie………………………………………………………. 136
5.2.2. Lucrări de vopsitorie…………………………………………………….... 136
5.2.3. Lucrări de caroserii şi vopsitorie……………………………………….... 136
5.2.4. Reparații ca urmare a accidentelor……………………………………... 136
5.3. Consideraţii comparative…………………………………….…………… 136
5.3.1. Evaluarea reparaţiilor necesare ca urmare a accidentelor…..………. 137
5.3.2. Comparaţii privind satisfacţia clienţilor determinată de lucrări de reparaţii
cauzate de accidente, între firme cu renume pe piaţă şi centrul de
reparații caroserii cu vopsitorie………………………………………….. 139
6
5.4. Analiza satisfacţiei clienţilor şi a valorilor caracteristice...................... 140
5.4.1. Valori caracteristice într-un centru de caroserii cu
vopsitorie………………….................................................................... 140
5.4.2. Crearea de valoare adăugată prin optimizarea
proceselor…………………………….................................................... 143
5.5. Utilitatea practică pentru firme de caroserii şi vopsitorie rezultată ca
urmare a investigaţiilor efectuate……………...................................... 146
5.5.1. Utilizarea rezultatelor datelor statistice…………………...................... 147
5.5.2. Optimizarea de proces în raport cu crearea de valoare adăugată din
punct de vedere al satisfacţiei clientului, cu ajutorul modelului
structural….......................................................................................... 148
5.5.2.1. Utilizarea sistemului de măsurare la implementarea unor întreprinderi de
prestări servicii externe……………………………………………........................... 150
5.5.2.2. Posibilitatea implementării sistemului de măsurare într-o întreprindere de
reparaţii caroserii cu vopsitorie legată de o anumită marcă şi aparţinând unei
structuri cu filiale………………………………………………………………............ 154
5.5.2.3. Propuneri strategice pentru îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor şi creării
de valoare adăugată pentru întreprinderi auto cu mai multe filiale şi un centru de
reparaţii caroserii cu vopsitorie integrate................................…………………..…157
6 Discuţie de încheiere…………………………………….................161(63)
6.1. Interpretarea şi ordonarea rezultatelor…………………………............ 162
6.2. Reflexie critică asupra studiului efectuat…………………………........ 163
6.3. Concluzii finale şi noi cunoştiinţe……………………………................. 164
6.4. Contribuţii personale, consideraţii asupra rezultatelor, privire de
perspectivă ……………........................................................................................ 166
7 Bibliografie………….…………………………………………............... 171
8 Anexe……………………………………………………………………... 177
A Chestionar privind satisfacţia clienţilor……………………….... 178
B Evaluarea testelor PRE pe o scală de la +4 la -4 /N=50......... 183
C Matricea de corelaţie……………………………………………. 185
D Matricea de corelaţie anti-image………………………………...187
E Măsura adecvabilităţii eşantioanelor după Kaiser-Meyer-Olkin…189
F Datele de ieşire ale programului LISREL …..……………….... 190
G Date de ieşire ale programului SPSS………………………..... 205
7
H Date de ieşire ale programului SPSS ………………………... 207
I Date de ieşire ale programului SPSS ……………………….. 209
J Date de ieşire ale programului LISREL……………………... 212
K Curriculum Vitae…………………………………………………. 227
Lista abrevierilor
Abb./Fig. Figură
ADAC Allgemeiner Deutscher Automobil Club
AG Societate pe acţiuni
AGFI Adjusted Goodness of Fit Index (Indice ajustat al bonităţii adecvabilităţii)
AH Autohaus/Casa Auto
Aug. August
AW Valoarea muncii
BE Produs brut
BEP Break Even Point
comp. compară
de ex. de exemplu
d.r. de regulă
ref. referitor
resp. respectiv
ca. circa
CFI Comparative Fit Index (Indice de adecvabilitate comparativ)
CSI Customer Satisfaction Index (Indice de satisfacție al clientului)
Dez. Dezember
Dec. Decembrie
DIN Deutsches Institut für Normung
i.e. id est
DPZ Durata dinamică a procesului
EN Normă Europeană
e.V. Uniune înregistrată
F Factor
f. Pagina următoare
8
ff. Paginile următoare
Feb. Februarie
Fhz. Vehicul
FMEA Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora
FuE Cercetare - Dezvoltare
GAN Angajat profesional
GFI Goodness of Fit Index
GmbH Societate cu răspundere limitată
GWL Prestaţie de garanţie
GVO Gruppenfreistellungsverodnung für den KFZ-Sektor(Dispoziţie specific
germană pentru sectorul de autovehicule)
ISO International Organization for Standardization
i.a. între altele
î.Î. în împrejurări
î.p. în parte
Jan. Ianuarie
KFZ Autovehicul
KLZ Centru de caroserii cu vopsitorie
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
KO knock out
KZ valoare caracteristică
LISREL Linear Structural Relationships
MA Colaborator
Mio. Million
Nov. Noiembrie
Nr. Număr
Okt. Octombrie
PKW Autoturism
v. vezi
pag. pagina
QM Managementul calităţii
QMS Sistem de management al calităţii
RMR Root Mean Square Residual
ref. referitor
resp. respectiv
v. vezi
SB Consiliere de service
9
Sept. Septembrie
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
SPZ Durata statistică de proces
SRMR RMR standardizat
şamd.. şi aşa mai departe
Tab. Tabel
TT Retardare de termen
TQM Total Quality Management
VDA Uniunea industriilor de automobile
v. vezi
ZE Eficienţă în timp
1 Introducere
Anul în care guvernul federal german a impus un program de reciclare cu scopul
înnoirii parcului de autovehicule, a cunoscut o creştere cu 23% a numărului de
înmatriculări faţă de anul 2008. A fost un avânt economic cu două laturi. Pe de o parte
în anul de criză 2008 injecţia de subvenţii a creat noi impulsuri de cumpărare, dar pe
de altă parte au apărut la cumpărarea de autovehicule şi aşa numitele efecte de
preferinţă.
În 2010, primul an în care s-a aplicat prima de casare în Germania, producătorii
federali au cunoscut iarăşi un avânt economic fară manifestarea efectelor unei
conjucturi speciale. Benzile de montaj funcţionează din nou la capacitate maximă,
scurtarea timpului de lucru este de domeniul trecutului, mărirea timpului de lucru şi
săptămâna de lucru de 45 de ore se întrezăresc în viitorul apropiat. Cererea de
autovehicule germane creşte în străinătate iar pieţele din Rusia şi China cunosc
creşteri exprimate cu două cifre. Evoluţia pieţei germane s-a arătat însă relativ
neinfluenţată de aceste dezvoltări. Comerţul cu autovehicule din Republica Federală se
afla în 2010 sub nivelul din 2008. Evoluţia înmatriculărilor de autovehicule din perioada
2008/2009 este redată în Tabelul 1.1.
10
Tabelul1.1. Noi înmatriculări de autoturisme în R.F. Germania, 2008 / 2009 [1]
Un semnal pozitiv a fost transmis şi de Biroul Federal de Statistică. Astfel, înregistrând
un număr de 4477 de decese pe arterele rutiere în 2008, se poate afirma că niciodată
numărul de decese anuale pe arterele rutiere în Germania nu a fost mai mic începând
din 1950. Faţă de anul precedent numărul de decese pe arterele rutiere germane a
scăzut cu 472 de persoane sau 9,5%. Totodată numărul persoanelor decedate este
numai o cincime din cel al persoanelor decedate în cel mai negru an consemnat de
statistică, 1970, an în care pe şoselele Germaniei au murit 21332 persoane.
Rezultatele evaluărilor statistice arătă că faţă de anul precedent, în 2008 a scăzut şi
numărul persoanelor accidentate pe arterele rutiere, după ce în 2007 acesta crescuse
(v. Fig. 1.2). Numărul persoanelor accidentate grav pe arterele rutiere a scăzut cu 6,4%
iar a celor uşor accidentate cu 4,9%. Per total la Poliţie au fost înregistrate în anul
trecut 2,29 milioane de accidente, cu 1,8% mai puţin decât în anul precedent. În
majoritatea cazurilor a fost vorba de daune materiale (86%) iar la fiecare al şaptelea
accidenta fost vorba şi de vătămări de persoane.
11
Tabelul 1.2: Accidente rutiere, vătămări de persoane, numărul de vehicule motorizate
înregistrate[2]
Legendă: Jahr=an; Unfaelle mit Personen-schaden = accidente cu vătămări de
persoane; Verunglueckte=persoane accidentate; Insgesamt=total; Darunter
getoetet=dintre care morţi; Bestand an motorisierten Fahrzeugen in Mill.=parcul de
vehicule motorizate înregistrate în milioane; Getoetete je 10000 des Bestandes= morţi
pe 10000 de vehicule ale parcului.
1) Pentru anii 1953 şi 1960 nu există date privind numărul total de accidente cu
vătămări de persoane
2) Baza de date : Biroul Federal pentru Vehicule Motorizate, Flensburg . Din
1960 există continuitatea datelor.
Odată cu scăderea numărului de accidente rutiere au scăzut an de an şi
numărul/volumul reparaţiilor. In anul 2010 ne aflăm în situaţia în care numărul de noi
înmatriculări de autoturisme nu mai creşte iar piaţa germană cunoaşte mai degrabă un
regres. Pentru producători soluţia este exportul. Pentru comerţ şi activităţile de
reparaţii, în ciuda creşterii concurenţei, soluţia constă în creşterea loialităţii clienţilor.
Aceasta nu constituie un scop în sine , ci este numai un mijloc pentru atingere a unor
obiective economice. Pentru loialitatea clienţilor, factorul central determinant este
satisfacţia clienţilor. Odată cu creşterea satisfacţiei clienţilor [3] în majoritatea cazurilor
se constată şi o creştere a loialităţii clienţilor. O privire de ansamblu asupra
dependenţelor funcţionale dintre satisfacţia clienţilor şi loialitatea clienţilor a fost
prezentată deja în diverse lucrări de cercetare. La prezentarea grafică a acestor
dependenţe distingem între forme progresive , de tip şa, degresive şi sub formă de S.
[4]
12
In contextul imprejurărilor de mai sus,s-au stabilit următoarele obiective :
- Elaborarea unui model matematic pentru aprecierea satisfacţie clienţilor din
domeniul unei intreprinderi de service auto.
- Elaborarea unei metodologii de efectuare a unui sondaj privind satisfacţia
clienţilor în Autohaus Dresden GmbH cu scopul de validarea modelului
matematic.
- Prin introducerea unor modificari in procesul tehnologic deduse din rezultatele
verificării modelului matematic se urmăreşte crearea de valoare adăgată în
condiţiile creşterii satisfacţiei clienţilor.
2. Interdependenţa economicităţii, satisfacţiei clienţilor şi
proceselor de reparaţii ale caroseriilor avariate
Un factor determinant pentru satisfacţia clienţilor este calitatea produsului resp. a
prestării serviciului. Despre calitate se vorbeşte în orice intreprindere şi ramură. Ca
urmare importanţa calităţii este de necontestat. Totuşi în deciziile manageriale
contemporane acestui factor nu i se acordă importanţa corespunzătoare, deşi pe
termen lung se admite că succesul unei întreprinderi faţă de concurenţă se obţine prin
calitatea superioară a produselor şi serviciilor. Dincolo de aceasta focusarea pe
calitatea proceselor şi produselor oferă şi potenţiale de economicitate a întreprinderii a
căror exploatare duce la avantaje de costuri faţă de concurenţă.
Atunci când pieţele erau relativ stabile şi orientate spre creştere, întreprinderile puteau
atinge relativ uşor o calitate „relativă proprie”. Managementul dispunea de suficiente
resurse temporare, financiare şi de personal pentru a obţine produse şi servicii bune.
Totuşi odată cu ascuţirea concurenţei eliminatorii şi a stărilor de fapte în permanentă şi
tot mai rapidă schimbare este cu greu posibil ca utilizând vechile metode şi strategii să
se găsească pieţe noi sau să se câştige pieţele în devenire . Acest deziderat poate fi
realizat numai dacă întreprinderile reacţionează în intervale de timp foarte scurte la
dorinţele în schimbare ale clienţilor. Managementul trebuie să privească realizarea unei
întreprinderi ce recunoaşte ca obiectiv central integrarea tuturor colaboratorilor, ca o
sarcină principală a sa. Numai dacă tuturor colaboratorilor le este pe deplin conștient
că trebuie să-şi îndrepte toate eforturile pentru a obţine o concordanţă cu aşteptările
clienţilor, întreprinderea va realiza produse şi servicii care anticipează cerinţele viitoare
13
ale clienţilor şi oferă o calitate entuziasmantă. De aceea este imperios necesar să se
cunoască cerinţele individuale şi în continuă schimbare ale clienţilor. Numai astel vor
reuşi managementul şi toţi colaboratorii din intreprindere să dimensioneze exact
procesele pe obiectivele propuse [5].
Influenţarea dirijată a calităţii în toate compartimentele întreprinderii este o cerinţă
principală pentru crearea de valoare adăugată. Crearea şi optimizarea calităţii
produselor şi serviciilor influentează hotărâtor crearea de valoare adăugată in
întreprindere şi prin aceasta şi succesul întreprinderii. În anii 90 în foarte multe
întreprinderi de reparaţii auto aflate în relaţii contractuale cu producători de
autovehicule s-au introdus Sisteme QM de tipul ISO – 9001. Astfel şi în prezent în
ateliere aflate de ex. sub contract cu Merzedes Benz sau Iveco managementul
calităţii este verificat şi certificat de auditori de calitate. La atelierele aflate sub contract
cu Mercedes Benz sau Iveco implementare unui sistem de QM este parte constitutivă a
contractului de parteneriat de service. În cadrul verificării sistemului QM implementat
nu se estimează calitativ aşteptările clienţilor resp. satisfacţia acestora, după cum nu
se constată nici crearea de valoare adugată. Astfel procesele se pot desfăşura
structurat şi certificat dar o predicţie a calităţii nu poate fi efectuată. O componentă
principală a profitului realizabil a unei întreprinderi de servicii auto este domeniul post
vânzări (aftersale) şi în cadrul acestuia reparaţiile de caroserii şi vopsitoria. La
repunerea în funcţiune a caroseriilor avariate este deci esnţial să se dezvolte
permanent crearea de valoare adăugată şi aceasta să se optimizeze d.p.d.v. al
profitului.
In cadrul lucrării mele şiinţifice am investigat cum se poate efectua o optimizare de
proces dintr-un centru de reparaţii caroserii cu vopsitorie în raport cu aşteptările
clienţilor şi crearea de valoare adăugată.
Consideraţie trebuie să se acorde şi succesiunii fluxurilor de activitate , în special
d.p.d.v. al favorizării orientării către client a întreprinderii. În timp ce în multe
întreprinderi structura a fost schimbată în sensul orientării către client, desfăşurarea
fluxurilor de activitate din întreprinderi indică o orientare clar mai redusă spre client. O
verificare permanentă a orientării organizării desfăşurării fluxurilor de activitate către
client este de dorit să se manifeste în aceste situaţii.
Gradul real de standardizare al proceselor din întreprindere este un aspect important
în organizarea ca orientare către client a desfăşurării fluxurilor de activitate din
întreprindere. Frecvent în marile întreprinderi se constată o tendinţă de standardizare a
cît mai multor procese. Astfel multe întreprinderi de vânzări şi service, respectiv filialele
14
acestora, aflate în proprietatea producătorilor si-au consemnat linii directoare
procedurale în manuale diverse. Exagerarea orientării spre manuale procedurale poate
să conducă la o orientare internă exagerată a colaboratorilor şi astfel să acţioneze
sistematic împotriva orientării către client. Efecte pozitive apar în cazul implementării
orientate de practică a unor sisteme de management al calităţii şi care sunt „trăite” de
toţi colaboratorii. (v. figura 2.5).
Figura 2.5 .: Model al unui sistem de management al calităţii orientat spre client [7]
Legendă: Staendige Verbesserung des Qualitaetsmanagementsystems =
îmbunătăţirea permanentă a sistemului de management al calităţii; Kunden =
clienţi; Verantwortung der Leitung = responsabilitatea conducerii; Management
von Resourcen = managementul resurselor; Messung Analyse und
Verbesserung = măsurare analiză şi îmbunătăţire; Zufriedenheit = satisfacţie;
Anforderungen = cerinţe; Eingabe = intrări; Produktrealisierung = realizarea
produsului; Produkt = produs; Wertschoepfung = creare de valoare
Obiectivele centrale ale sistemului de management al calităţii sunt:
Dezvoltarea de servicii insensibile la variaţii de calitate
15
Prestarea de servicii care să îndeplinească cu siguranţă cerinţele de calitate în
limitele admisbile
Utilizarea unor metode care să permită recunoaşterea timpurie a surselor
erorilor şi intervenţia regulatoare în timp util asupra procesului de prestara a serviciului
Cerinţele de calitate sunt reglementate de ex. în DIN EN ISO 9001:2008 . Această
normă este utilizată i.a. în intreprinderile de autovehicule cu profil de vânzări şi prestări
servicii. O normă a unui sistem de management al calității descrie cerinţele pe care
trebuie să le îndeplinească managementul unei întreprinderi pentru a corespunde unui
anumit standard al implementării sistemului de management al calităţii. Poate servi
informativ la implementare în cadrul întreprinderii sau ca dovadă a implementării unor
standarde faţă de terţi. Dovada se produce prin supunerea la un proces de certificare
încheiat cu un certificat având valabilitate limitată în timp, eliberat de un organism de
certificare independent[12] .
Interacţiunea cu clientul mai poate fi optimizată şi prin stimularea acordurilor între
colaboratori în cadrul compartimentelor dar şi intercompartimente precum şi
delegarea de competențe decizionale asociate, în special a acelora privind contactele
cu clienții. În acest fel se pot limita procese de acordare a opiniilor între diferite trepte
ierarhice care posibil ar putea avea ca efect timpi de aşteptare îndelungaţi pentru
clienţi. Dar şi ancorarea în întreprindere a principiului „clienţilor interni“ trebuie să fie
luată în considerare , adică persoanele sau compartimentele implicate succesiv în
proces trebuie să fie de asemenea considerate clienţi.
Prin prisma desfăşurării organizatorice a fluxurilor de activitate este necesar ca
procesele direct referitoare la clienţi să fie transparente şi optimizate regulat. Această
cerinţă este de exemplu valabilă pentru procese ca întocmirea ofertei, desfăşurarea
(programul de lucru) contractului precum şi tratarea reclamaţiilor. Criterii centrale
pentru evaluarea unor asemenea procese sunt efectivitatea, eficienţa, viteza şi
capacitatea de adaptare la schimbarea condiţiilor limită. Aceste probleme pot fi
descrise detaliat prin intermediul valorilor caracteristice de proces.
O mărime de influenţă importantă asupra satisfacţiei clienţilor o constitue conducerea
orientată spre client a personalului. Aceasta cuprinde concepţia sistemului de
conducere al personalului precum şi comportamentul individual în procesul de
conducere. Sistemul de conducere al personalului se referă la un spectru larg şi
cuprinzător de probleme şi oferă o multitudine de posibilităţi pentru stimularea
orientării către client. Alături de o conducere profesională a personaluluii la orientarea
către client a colaboratorilor, de importanţă centrală este şi comportamentul de
conducere al superiorului nemijlocit.[13]. În acest context caracteristici relevante ale
16
comportamentului în conducere sunt orientarea spre performanţă precum şi spre
colaboratori şi clienţi. Pentru conducerea întreprinderii aceasta înseamnă un
comportament de conducere consistent al întregului personal de conducere al
întreprinderii căruia îi sunt specifice cu pregnanţă cele trei caracteristici menţionate mai
sus. Acest deziderat este spre exemplu realizabil prin formularea unor principii de
conducere corespunzătoare, şcolarizări şi traininguri permanente ale personalului de
conducere precum şi prin măsurarea comportamentului de conducere perceput de
colaboratori (realizat de regulă prin chestionări şi discuţii de feed-back).
Importanţa informaţiilor creşte constant în toate domeniile vieţii economice. În acest
context structurarea sistemului informațional al întreprinderii devine o premiză foarte
importantă pentru analiza orientată spre client a pieţii. În particular structurarea unui
sistem informaţional referitor la clienţi, denumit şi CRM-Tool, ce cuprinde culegerea de
informaţii, retransmiterea internă a informaţiilor, stocarea şi prelucrarea acestora.
Pentru întreprindere de importanță fundamentală sunt măsurarea regulată şi
sistematică a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor precum şi analiza profitabilităţii clienţilor
respectiv a valorii adăugate. Legat de redarea de informații trebuie să se asigure în
special că informaţiile referitoare la clienţi sunt accesibile în cadrul întreprinderii unui
cerc larg de persoane. Un sistem de planificare orientat spre client se caracterizează
prin ne orientarea şi formularea obiectivelor exclusiv pe criterii monetare sau
cantitative ci şi pe unele referitoare la clienţi. Pentru exemplificare amintim obiective
de scurtă sau lungă durată formulate pe baza unor mărimi țintă caracteristice
satisfacţiei sau loialităţii clienţilor .
Orientarea culturii organizaţionale spre client conţine următoarele puncte:
- promovarea valorilor fundamentale care stimulează orientarea către client
- norme de comportament ale orientării către client
- receptarea şi analiza orientării către client
- comportament orientat spre client al colaboratorilor
Valorile sunt reprezentări fundamentale şi generale din cadrul întreprinderii. Normele
de comportament sunt concretizări ale acestor valori. Spre deosebire de valori
acestea au o puternică corelaţie cu comportamentul. Norme de comportament
orientate spre client sunt deci necesare pentru a transmite în întreprindere valoarea
orientării către client respectiv a normelor de comportament şi a face ca acestea să
prindă efectiv viaţă. O imagine normativă a întreprinderii care descrie aceste valori
poate fi parte constitutivă a politicii de calitate a întreprinderii.
17
Asupra calităţii produselor ca mărime ce influenţează satisfacţia clienţilor există cele
mai cuprinzătoare raportări. Faţete centrale ale calităţii produsului sunt performanţele ,
fiabilitatea , durata de utilizare, uşurinţa deservirii şi design-ul acestuia. Odată cu
tendinţa de egalizare a calităţii produselor pe multe pieţe creşte importanţa calităţii
prestării serviciilor ca factor de influenţă asupra satisfacţiei clienţilor. La acestea este
vorba în principal de aspecte cum ar fi paleta şi adecvabilitatea corespondenţei ofertei
cu cererea prestărilor de servicii, fiabilitatea , flexibilitatea şi capacitatea de reacţie
constantă. şi apariţia colaboratorilor la contactul cu clienţii influenţează esenţial
percepţia calităţii prestării serviciului de către client. [15]
Structurarea proceselor centrate pe client cunoaşte o creştere în importanţă din punctul
de vedere al satisfacţiei clienţilor. La aceasta este vorba de aspecte cum ar fi
fiabilitatea, desfăşurarea lipsită de fricţiuni a reperaţiei şi celeritatea execuţiei. Dar şi
tratarea reclamaţiilor şi a plângerilor trebuie să fie reglementată profesional. Spre
acestea se orientează la optimizarea calităţii proceselor un sistem de Total Quality
Management. Preţul ca mărime de influenţă asupra satisfacţiei clienţilor este tratat în
literatura de specialitate ca una dintre mai multe caracteristici de produs sau ca unu
indicatori dintr-o mulţime, aparţinând unei construcţii ipotetice considerate relevante.
Neglijarea satisfacţiei preţului este de mirare, pe de o parte datorită faptului că,
concurenţa pe bază de preţ este caracteristică multor ramuri ale pieţei, iar pe de altă
parte datorită faptului că raportul preţ/performanţă este un criteriu căruia clienţii îi
acordă importanţă deosebită la selecţia performanţelor.
Diller (2000) a investigat satisfacţia preţurilor în sectorul prestărilor de servicii şi a
determinat că aceasta are o importanţă majoră în cadrul satisfacţie globale [16].
Conceptul de orientare către client este descris frecvent numai prin atitudinea
prietenoasă a colaboratorilor şi încrederea inspirată de aceştia. În multe lucrări de
specialitate este descrisă şi dependenţa dintre comportamentul colaboratorilor faţă de
clienţi şi satisfacţia respectiv loialitatea acestora. Într-o dizertaţie [17] se descrie
înterdependenţa dintre satisfacţia colaboratorilor şi a clienţilor.
2.4.2. Instrumente şi proceduri de măsurare
La dezvoltarea instrumentelor de măsurare trebuie să se ţină cont de următoarele:
- furnizarea de informaţii semnificative, relevante d.p.d.v. al calităţii şi care
să poată fi interpretabile , referitoare la aşteptările clienţilor;
- furnizarea de informaţii care din perspectiva clienţilor, să faciliteze obţinerea de
informaţii asupra dorinţelor clienţilor în scopul utilizării acestora pentru
depăşirea aşteptărilor clienţilor;
18
- trebuie să fie practice şi economice
Problemele generale ale abordărilor bazate pe impresii singulare constau în relevanţa
limitată a acestora deoarece de regulă nu există o interdependenţă cu contextul
general. Exact acest punct este important în special d.p.d.v. al caracterului procesului
şi a imaterialităţii prestării servicilor. Astfel se pot determina şi evalua impresii singulare
d.p.d.v. al al unei caracteristici de calitate relevante, dar nu se pot determina în măsură
suficientă cauzele percepţiei şi nici intenţiile comportamentale ale clienţilor rezultate
din acestea. Aceasta înseamnă şi că se vor lua în considerare numai experienţele
clienţilor nu şi reacţiile emoţionale ale acestora. [22] În tabelul 2.1 se pot principial
distinge între caracteristici de măsurare subiective şi obiective.
Tabelul 2.1.: Evaluare comparativă a caracteristicilor de măsurare a satisfacţiei
clienţilor [28] (v. şi Homburg / Rudolph, 1998)
Metode Proceduri
obiective
Proceduri subiective
Metoda
implicită
Metoda explicită
Măsurare mono-
dimensională
Măsurare multi-
Atributivă
Utilizarea
datelor
secundare
da frecvent nu – sunt necesare determinări speciale
Obiectivitate ridicată mai repede
scăzută medie Înaltă
Validitate scăzută Scăzută medie Ridicată
Fiabilitate scăzută Scăzută medie / ridicată
Analiza
diferenţiată a
satisfacţiei
nu Nu nu Da
Caracteristici
deosebite
Dependenţa între
datele de piaţă şi
satisfacţia
clienţilor există
numai condiţionat
Numai o mică
parte a clienţilor
nemulţumiţi
formulează
reclamaţii
Manipulare
simplă
complexitate
redusă
Determinarea exactă a
componentelor
performanţelor care
determină satisfacţia
este posibilă
Datorită numărului redus de indicatori concreţi de calitate, a aşa numitor „calităţi de
căutare” percepţia calităţii din domeniul prestărilor de servicii se orientează bazat pe
19
elemente nepalpabile sau dependențe care în consecinţă nu sunt concretizate în
caracteristici. De cele mai multe ori aceasta rezultă dintr-o situaţie în care clientul a fost
participant la un contact cu ofertantul.
Din perspectiva întreprinderii este important să se obţină informaţii asupra modurilor de
gândire ale clienţilor în asemenea situaţii. Caracteristicile reţinute într-un chestionar
trebuie să fie determinate cu multă atenţie , ceea ce atrage după sine şi o pierdere de
informaţii deoarece multitudinea de faţete ale prestării unui serviciu trebuie să fie
reduse la un număr mic de caracteristici, ceea ce are drept consecinţă ca să nu se
poată formula concluzii diferenţiate. Avantajul chestionarelor constă în accesarea unui
număr mare de clienţi cu un efort relativ redus. Chestionarele sunt de exemplu
distribuite direct sau la cerere sau se află la îndemâna clienţilor (respondenţilor).
Culegerea şi evaluarea informaţiilor se fac relativ simplu, sistematic şi nu implică
costuri mari. [29] Printr-un ansamblu de întrebări mai puţin complexe, de ex. cum ar fi
cele din cadrul preferinţelor clienţilor referitoare la ambientul material sau a altor
componente obiectuale, prin abordări orientate spre caracteristici se obţin informaţii
portante asupra poziţionării unor asemenea elemente în percepţia clienţilor. Aceste
cunoştiinţe pot conduce la economisirea în cadrul întreprinderii a aplicării unor
modificări inutile privitoare la componente materiale ale calităţii. Astfel poate fi suficient
ca be baza unei liste cu caracteristici să se întrebe dacă clienţii sunt mulţumiţi de
accesibiltatea telefonică a firmei, posibilităţile de parcare sau desfăşurarea în general a
procesului de repararaţie ca urmare a accidentului.
Dacă luăm în considerare percepţia subiectivă a calităţii, clienţii îşi poziţionează
percepţiile subiective , dar posibil şi aşteptările personale pe o scală prestabilită. În
figura 2.10 se prezintă o porţiune dintr-un chestionar utilizat de autor.
Figura 2.10.: Segment al unui chestionar referitor la satisfacţia clienţilor
20
(Inscripţionările din figura 2.10 sună astfel:
Calitatea tehnică a produsului T:
Calitatea reparaţiei resp. Reclamaţii <XTQ>
Cât de mult a fost influenţată satisfacţia prin calitatea lucrărilor efectuate la autovehiculul dvs.?
Volumul reparaţiilor <XTR>
Cât de mult a fost influenţată satisfacţia prin faptul că nu au fost efectuat exact volumul de
lucrări comandat de dumneavoastră?)
Problema interogărilor bazate pe orientarea spre caracteristici poate fi distorsionată
prin utilizarea unor scale mai lungi ca de ex. - 4 prin 0 până la + 4, care extind
spaţiul pentru exprimarea unui tablou diferenţiat al părerilor clienţilor. Ca la această
metodă de măsurare să poată fi cuprinse şi impresii individuale ale unor clienţi singulari
este recomandabil a se redacta chestionarul într-o formă semistructurată şi a se
integra întrebări deschise care permit clienţilor un spaţiu mai mare de exprimare a
părerilor. Astfel se poate realiza şi o cuprindere a emoţiilor cu avantajul unei supape
psihologice care să permită descărcarea emoţională a unui client furios.
Deosebit de edificatoare sunt abordări de măsurare care sunt orientate spre asupra
trăirii globale a performanţei produsului. Acestea se bazează pe aşa
numitul„storytelling“, solicitat clienţilor pentru a relata în context trăirile pe durata
punctelor de contact cu executantul. Măsurarea orientată spre eveniment scoate în
evidenţă aşa numitele momente de adevăr. Acestea sunt acele situaţii de contact
dintre produs, inclusiv colaboratori şi clientul care percepe. Întrebarea aflată în prim
plan este asupra felului în care sunt trăite de către client momentele de adevăr.
Evenimentele rămân frecvent în memoria clienţilor sub forma unor povestiri. Din acest
21
motiv miezul acestei tehnici constă în a determina clientul să relateze asemenea
povestiri in detaliu. În acest fel este posibil să se obţină informaţii asupra unor incidente
reţinute de client ca deosebit de pozitive sau negative. Dincolo de acestea metoda
permite evidenţierea trăirilor clienţilor care au fost reţinute de aceştia dar nu au avut un
efect negativ important.
Într-un interview personal clientul este condus dealungul întregii prestaţii. Prin acesta
se stimulează parcurgerea mentală şi emoţională a unui eveniment din trecut şi
descrierea cât posibil de detaliată a percepţiilor din momentele de adevăr.
Abordările orientate epre eveniment aşează în prim plan realizarea prestării serviciului.
Luarea în considerare a lanțurilor de contacte ale clienţilor evidenţiază participarea
tipică a clienţilor la prestarea serviciilor ţinând cont şi de prelucrarea episodică a
informaţiilor. Dincolo de acestea se ţine cont de caracterul imaterial al prestării
serviciului deoarece prin povestirea pertinentă a evenimentelor, se facilitează clienţilor
să exprime mai bine trăiri nepalpabile. Aceste însuşiri fundamentale ale abordărilor
orientate spre client iau în considerare importanţa subiectivă a percepţiei calităţii
dealungul întregului lanţ de contacte ale clientului. Prin includerea reacţiilor emoţionale
ale clienţilor se pot reconstitui cauzele percepţiei evenimentelor critice şi intenţiile
comportamentale rezultante devin evidente în contextul general. Ofertantul poate
urmării mai bine procesele de percepţie ale clientului. Astfel acesta obţine informaţii
detailate asupra factorilor determinanţi care au condus la apariţia atitudinilor de
aşteptare. Ofertantul află detalii care nu sunt limitate la lista de caracteristici
prestabilite.
La procedurile orientate spre caracteristici se măsoară numai satisfacţia punctuală.
Apariţia acesteia poate fi datorată unui incident excepţional , care poată să apară
frecvent în domeniul prestărilor de servicii, deoarece contactul dintre client şi executant
este dependent de situaţie şi poate fi standardizat cu greu. Dimpotrivă abordările
orientate spre evenimente permit din acest punct de vedere elaborarea unor
interpretări cu putere de predicţie mai mare.
O poziţie specială o ocupă cuprinderea percepţiilor raportată la informaţiile cheie.
Concluzive asupra aşteptărilor şi percepţiei calităţii sunt preţul şi imaginea. Dincolo de
acestea se poate determina importanţa unor caracteristici individuale asupra percepţiei
clientului prin disponibilitatea de plată pentru acestea.
O măsurare bazată pe exprimarea orală sau scrisă de laude sau plângeri, furnizează
mai ales în cadrul unei plângeri, informaţii importante asupra percepţiilor clienţilor. În
principiu în acest caz avem de a face cu o formă specială a unei măsurări orientate
22
spre eveniment, deoarece clientul va face relatarea într-un anumit context. Semnale
suplimentare importante din partea clienţilor sunt date de tonul sau emoţiile manifeste
pe durata relatării verbale sau pendantului acesteia care apare ca formulare „printre
randuri” la reclamaţiile scrise. În centrul atenţiei se află două extreme cum sunt în
special trăirile pozitive şi negative ale unor evenimente de calitate [30] care pot fi puse
în corespondenţă cu punctele forte şi cele slabe ale ofertei din perspectiva clientului.
Orice obiecţiune sau relamaţie formulată de client trebuie văzută prin prisma celor de
mai sus ca oportunitate şi nu ca problemă.
Toţi colaboratorii aflaţi în contact cu clienţii sunt în poziţia favorabilă de a vedea cu
ochii clienţilor. Ei ocupă o poziţie specială deoarece se află la interfaţa dintre
întreprindere şi clientul care percepe pe durata manifestării punctelor de contact
relevante. Argumente cu pondere mare susţin utilizarea sistematică a acestei surse de
informaţii proxime.
2.5. Măsurarea satisfacţiei clienţilor în cadrul activităţilor de service
Domeniul autovehiculelor este caracterizat de faptul că o proporţie obiectuală ridicată,
autovehilculul propriu zis , are o influenţă importantă asupra percepţiei calităţii clienţilor.
Un potenţial cumpărător de autovehicul se află în faţa unei importante şi mai degrabă
rare decizii de cumpărare. Se poate chiar spune: o cumpărare de autovehicul este
pentru majoritatea clienţilor un eveniment special, ieşit din comun. [31] Se poate pleca
de la premiza că acesta se pregăteşte, mai mult sau mai puţin ţintit , înainte de a se
decide asupra unui tip de autovehicul sau autovehicul. Dacă nu va dori să înlocuiască
autovehiculul său „actual” printr-un model de acelaşi tip, va compara probabil
alternative concurente şi va discuta cu diferite persoane asupra planurilor sale de
achiziţionare.
Frecvent cumpărătorul auto nu cunoşte bine detaliile tehnice ale unui automobil şi este
conştient de acest fapt. Cumpărătorul îşi va îndrepta atenţia aproape în exclusivitate
asupra aspectelor utilitare oferite de respectivul autovehicul. Această lipsă de
cunoştinţe privind detaliile tehnice joacă un rol important şi în situaţa în care un
proprietar de autovehicul doreşte să-şi repare autovehiculul într-un atelier.
Imaginea unei mărci de autovehicul are o importantă funcţie de semnalizare pentru
percepţia clientului. Aceasta decide întro măsură considerabilă asupra nivelului
pretenţiilor cu care clientul întâmpină oferta. O imagine premium cum au de ex.
Mercedes, Audi sau Volkswagen crește considerabil aşteptările clienţilor. Procesul
decizional de cumpărare a unui autovehicul respectiv pentru vizitarea unui anumit
23
atelier, este puternic influenţat de „particularităţi auto specifice”, aspecte de
performanţe ale prestaţiei şi de service-ul specific. Percepţia globală a clientului de
autovehicul este impregnată de cumulul de calităţi factuale şi de service. [32]
Clientul va include în raționamemtele sale privind evaluarea calității autovehiculului
avut în vedere renumele şi calităţile de service ale „ Casei Auto“ şi a atelierelor
pendante de aceasta.
În tabelul 2.2 se prezintă criteriile de interogare ale clienţilor care permit definirea
cuprinzătoare a profilului prestaţiei unui service cu reparaţii de caroserii şi vopsitorie
precum şi al unei întreprinderi de vânzări.
Tabelul 2.2.: Criterii de interogare a clienţilor într-o întreprindere de service cu atelier
de reparaţii caroserii şi vopsitorie şi o întreprindere de vânzări auto
Dealer auto Atelier de service
Calitatea tehnico-funcţională
Predispoziţia la reparaţii a
autovehiculului
Design/Styling
Consum de combustibil
Corectitudine preţului
Prestaţiile în garanţie
Apariţia de defecţiuni în primul an
Calitatea consilierii de către vânzător
/dealer la cumpărare
Asistenţă după încheierea contractului
şi până la livrarea autovehiculului
Asistenţă după dobândirea
autovehiculului
Preţul plătit pentru autovehiculul
folosit
Desfăşurarea vânzării/livrării
Termene de execuţie apropiate
Execuţie calitativ bună
Respectarea termenelor convenite
Atitudine prietenoasă şi
disponibilitatea de ajutorare a
colaboratorilor
Punerea la dispoziţie a unui
autovehicul înlocuitor
Raport adecvat preţ/performanţă
Consiliere şi explicitare completă a
lucrărilor efectuate
Servicii de transport şi aducere
Timp redus de executare a comenzii
Respectarea costurilor propuse
Eliminarea temeinică a neajunsurilor
Curăţirea autovehiculului
Culanţă
Un client măsoară calitatea service – ului dintr-o casă auto după următoarele criterii:
- Celeritatea execuţiei reparaţiei
- Respectarea termenelor convenite
- Diagnoză corectă şi încredere în reparaţia efectuată
- Oferta de mobilitate resp. punerea la diaspoziţie a unui autovehicul pe durata
reparaţiei
24
- Structura preţului de atelier
- Atitudinea prietenoasă şi empatia colaboratorilor
Ramura de autovehicule prezintă un caracter bilateral ce poate fi fixat prin poziţionarea
dintre componentele factuale şi cele de service.
O repunere în funcţiune a unui autovehicul este frecvent percepută neplăcut, din acest
motiv se poate afirma: pentru client prestaţiile atelierelor de reparaţii au o încărcătură
negativă, afirmaţia este valabilă atât pentru lucrări de întreţinere cât şi pentru cele de
reparaţii. Diferenţa dintre cele două situaţii constă în faptul că lucrările de întreţinere
sunt predictibile de regulă, în timp ce reparaţiile sunt frecvent impredictibile. Din
acestea rezultă o „preprogramare” negativă a clientului la vizitarea atelierului. Astfel
aproape fiecare vizită la un atelier este însoţită de probleme şi respectiv de neplăceri.
Clietul este enervat dacă este vorba despre lucrări de întreţinere sau de reparaţii
exagerat de voluminoase, deoarece acestea sunt însoţite de pierderi de timp şi bani pe
care nu le poate estima. După efectuarea cu succes a unei reparaţii clientul nu percepe
un folos suplimentar. Astfel acesta nu pote să vadă decât în rare cazuri , complexitatea
şi volumul reparaţiei . Rezultatul acestui efort de timp şi mijloace financiare constă deci
pentru client în redobândirea capacităţii funcţionale a autovehiculului considerată de la
sine înţeleasă.
Contacte înainte de vizitarea atelierului pot fi întâmplătoare sau intenţionate.
Confruntaţi cu o reparaţie apropiată resp. cu o repunere în funcţiune se poate pleca de
la premiza informării mai mult sau puţin a clienţilor. În acest sens clientul va utiliza
orice sursă de informaţii accesibilă pe cale directă sau prin media ca de ex. Internet
sau Print. Aceste surse descriu frecvent şi în detaliu trăiri negative şi răspândesc o
imagine negativă.
Pentru percepţia calităţii clienţilor începutul vizitei în atelier începe de la întrarea pe
terenul Casei Auto. În special în cazul mărcilor de renume clientul se aşteaptă la o
clădire modernă de dimensiuni adecvate cu saloane de prezentare primitoare cu
suprafeţe de expunere uşor accesibile. Pentru început se aşteaptă la suprafeţe de
parcare uşor accesibile şi de dimensiuni suficient de mari. Primele impresii vor fi ale
prezentării autovehiculelor din saloanele de expunere. La aceasta vom distinge între
prezentările de autovehicule reale şi prezentările multimedia. În marile Case Auto se
expune întreaga paletă de autovehicule atât în saloane de prezentare cât şi în aer
liber. În acest caz clientul se poate preocupa în sensul propriu al cuvântului de
autovehicule şi îşi poate face o impresie cuprinzătoare asupra acestora. În Casele Auto
25
de dimensiuni reduse se expune de regulă o paletă redusă de autovehicule . În ateliere
de service se expun şi autovehicule folosite sau nu se expun de loc, caz în care este
cu atât mai important să se comunice clientului o impresie bună asupra serviciilor pe
care le va obţine.
Această structurare spre evenimente trăite a Caselor Auto este o caracteristică
importantă a profilului concurenţial pentru fortificarea pozitivă a percepţiei de calitate a
clientului şi stimularea dorinţei de cumpărare. [33]. Astfel se accentuează într-o
anumită măsură cumpărarea orientată spre eveniment într-o atmosferă stimulativă
lipsită de constrângere. Această lume a trăirilor, solicitantă, încântătoare, şi bogată în
conţinut determină apariţia la client a unor asociaţii plăcute şi oferă percepţiei sale ceva
special şi interesant.
Aşteptările clientului faţă de atelier sunt în principiu plauzibile şi facil trasabile: clientul
ia contact cu Casa Auto şi prin acesta cu atelierul dacă constată o problemă la
autovehiculul său. Acolo va dori să elimine aceste probleme prin efort temporar şi
financiar redus.
Aşteptările clienţilor pot fi îndeplinite dacă atelierul de reparaţii îndeplineşte cerinţele
(factorilor):
- atelierul ajută imediat, indiferent de ora din zi, dacă clientul are probleme cu
autovehiculul
- reparaţia se desfăşoară rapid şi fără complicaţii
- neajunsul este eliminat complet , o repetare a reparaţiei nu este necesară
- preţul reparaţiei se află în raport rezonabil cu lucrările efectuate şi este
explicat plauzibil clientului
- prestaţii speciale cum ar fi aducerea la atelier a autovehiculului sau punerea la
dispoziţie a unui autovehicul sunt efectuate fără probleme
- atelierul este de încredere în privinţa afirmaţiilor făcute cum ar fi de ex.
menţinerea propunerii de preţ sau termenul de preluare al autovehiculului
Pentru a îndeplini aceste criterii la o reparaţie, atelierul trebuie să fie atât tehnic perfect
cât şi să poată lucra orientat spre service. Este vorba de secvenţe de lucru cu repetiţie
continuă. Din acest motiv provocarea pentru ateliere constă în îndeplinirea continuă a
standardelor stabilite. Această constanţă este relevantă mai ales dintr-o perspectivă pe
termen lung. Astfel clientul poate trăi pe toată durata de viaţă a autovehiculului în
continuu calitatea care să confirme evaluarea sa inițială asupra Casei Auto. În cazul
lucrărilor de întreţinere, reparaţii sau repunere în funcţie după accidente există o
dilemă specială. Lăcătuşii montatori din ateliere au de regulă o competenţă tehnică
26
ridicată, în timp ce competenţa lor socială nu corespunde frecvent cerinţelor pe care le
au clienţii faţă de un tehnician de service.
Deoarece în cele mai frecvente cazuri clientul ar dori o explicaţie pentru o lucrare de
întreţinere sau reparaţie, de ex. pentru a afla motivaţia preţului de multe ori ridicat,
pentru o Casă Auto punerea la dispoziţie a unui colaborator stăpân pe ambele laturi
tehnică şi socială reprezintă o provocare deosebită. Numeroase Case Auto sprijină
ofertanţii de prestaţii de service în funcţie de caz cu mecanici auto care să răspundă
mulţumitor la întrebările clienţilor.
Trebuie să se găsească o soluţie globală pentru clienţii de service care să se
orienteze în funcţie de aşteptările clienţilor şi care să ţină cont de particularităţile
specifice ale prestării de servicii într-un centru de reparaţii caroserii cu vopsitorie.
Afirmaţia este valabilă şi pentru factorii creatori de valoare ale prestării serviciului,
pentru a se garanta succesul antreprenorial pe durată lungă şi a se construi o imagine
pozitivă corespunzătoare.
Satisfacţia clienţilor are urmări economice importante pentru întreprindere. Astfel o
creştere a satisfacţiei clienţilor se poate traduce pentru întreprindere printr-o creştere a
ratei repetării cumpărărilor, creşterea potenţialului de Cross-Buying [34], creşterea
disponibilităţii de preţ, creşterea fidelităţii clienţilor şi prin recomandări pozitive
ulterioare, prin reducerea disponibilităţii de schimbare a vânzătorului, toate conducând
la efecte economice pozitive pentru întreprindere.
3. Optimizarea de proces în raport cu aşteptările clienţilor şi crearea de
valoare adăugată într-o unitate de reparaţii caroserii şi vopsitorie
3.2.1. Date caracteristice ale analizei de proces
Scopul proceselor de afaceri constă în creşterea continuă a creării de valoare şi a
satisfacţie clienţilor. Pentru acestea nu este suficientă numai măsurarea ci şi stabilirea
unor obiective în funcţie de care să se poată oglindi valorile măsurate. Planificarea
obiectivelor şi măsurarea necesită proceduri asigurate şi acordate. Durate de timp mai
scurte ale proceselor au la rândul lor un efect pozitiv asupra eficienței proceselor.
Durata de fixare a resurselor este mai redusă iar fixarea capitalului mai scurtă.
Resursele eliberate mai repede pot fi utilizate pentru producţia unor cantităţi mai mari ,
accelerarea unor prestaţii sau pentru alte prestaţii. Efecte de eficienţă pozitivă apar
însă numai dacă măsurile de reducere a timpului nu au efecte negative asupra calităţii
procesului sau costurilor. [50]
27
SPZ =
Σ (Termen final-termen de început) pentru obiectele
supuse prelucrării in (t0 – t1)
------------------------------------------------------------
Numărul de obiecte supuse prelucrării in (t0 – t1)
În scopul de mai sus desfăşurările şi structurările de activităţi dintr-o întreprindere de
repunere în funcţiune auto oferă multe posibilităţi de acţiune, cum ar fi de ex. :
- eliminarea lucrărilor care nu crează valoare cum ar fi remedierile
- eliminarea strangulărilor pe fluxurile de activitate, de ex. timpi de parcurgere
din cabina de vopsire
- rezolvarea unor probleme de interfaţare (vezi figura 2.9)
- scurtarea buclelor de feed-back
- motivarea şi responsabilitatea proprie a colaboratorilor prin obiective de lucru
şi de calitate
- comunicare intensivă, i.e. stabilirea unei comunicări regulate
În procesul de repunere în funcţiune, durata procesului, de ex. duratele normate
pentru anumite categorii de lucrări specifice şi prestabilite, joacă un rol esenţial.
Aceasta se determină în raport cu durata de măsurare şi durata tipică de prelucrare a
obiectelor static (durata de proces statică SPZ), dinamic (DPZ = durata de proces
dinamică) sau prin intermediul unor pachete de lucru
(AP - PZ = pachet de lucru – durată de proces).
3.2.1.1. Durata statistică a procesului
Cea mai simplă formă o constituie măsurarea duratei statice a procesului (SPZ). [52]
Întregul proces de lucru, de ex. înlocuirea uşii conducătorului, poate fi descompus în
mai multe procese parţiale cum ar fi de ex. demontarea capitonajului interior,
demontarea ferestrei. Durata se determină după cum urmează :
(t0 – t1) este durata de măsurare, de ex. pentru o săptămână. Durata statică a
procesului este utilizată dacă în cadrul unui proces parţial se încheie prelucrarea
multor obiecte pe durata unei perioade de măsurare. Un exemplu în care aceasta este
utilizată sunt procesele de derulare ale unor contracte , în care are loc o rerulare
rapidă a unor contracte pe durata a două sau trei zile . Ca alternativă recomandabilă
este măsurarea duratei dinamice de proces (DPZ). La determinarea DPZ se iau în
considerare nu numai obiectele terminate pe perioada duratei de măsurare ci şi
(3.2.)
28
DPZ =
Numărul obiectelor de prelucrat la sfârşitul
perioadei de prelucrare (t0 – t1)
------------------------------------------------------------
Viteza procesului in (t0 – t1)
obiectele începute dar neterminate pe această perioadă. Acestea sunt relaţionate cu
viteza procesului, adică a raportului dintre numărul obiectelor terminate şi durata
perioadei de măsurare.
3.2.1.2. Durata dinamică a procesului
Durata dinamică a procesului (DPZ) [52] furnizează informaţii mai bune asupra fluxului
de lucru decât SPZ.
Formula de calcul pentru DPZ este:
DPZ se aplică la derularea contractelor, prelucrarea unor modificări precum şi la
eliminarea unor neajunsuri a căror prelucrare durează mai mult de o perioadă de
măsurare. La durata dinamică de proces se recurge de ex. dacă trebuie să se
întrerupă o reparaţie, dacă nu sunt disponibile imediat piese de schimb. Durata de
proces a unui proces parţial resp. a unui proces de afaceri, se compune din durata de
prelucrare, de transfer şi de staţionare În acest context durata de prelucrare este
foarte strict definită. Aceast conţine numai segmente de timp utilizate nemijlocit la
realizarea rezultatului procesului. Durata de transfer cuprinde intervalele de timp
necesare pentru a transfera rezultate parţiale , intermediare sau finale. Prin durate de
staţionare se înţeleg acele intervale de timp în care nu au loc prelucrări sau transferuri
deoarece nu sunt disponibile intrările sau resursele necesare. Duratele de transfer şi
staţionare sunt durate „moarte” deoarece nu contribuie la crearea de valoare. În
consecinţă preocuparea principală trebuie să fie reducerea duratelor de timp de
transfer şi staţionare. Foarte critic trebuie să fie privite intervalele de staţionare
deoarece acestea pot indica risipă şi neajunsuri de proces. Dar şi duratele de
prelucrare conţin frecvent componente necreatoare de valoare cum ar fi de ex.
controale de calitate. În comparaţie cu duratele de transfer şi staţionare acestea sunt
însă semnificativ mai scurte.
3.2.1.3. Viteza procesului
Viteza procesului rezultă ca raport dintre obiectele prelucrate şi durata de măsurare.
[52] Această valoare caracteristică poate servi ca fundament la calculul planificării
(3.3.)
29
× x 100 %
× 100 % ZE (%) = Suma timpilor de prelucrare
Durata parcurgerii
ZE (%) = Suma timpilor de prelucrare
Durata ciclului
Viteza procesului =
Numărul obiectelor de prelucrat
terminate in (t0 – t1)
-----------------------------------
Perioada de măsurare in(t0 – t1)
capacității atelierului de reparaţii caroserii cu vopsitorie prin intermediul sistemelor
electronice de planificare ale întreprinderii.
Formula de calcul pentru viteza procesului rezultă astfel:
3.2.1.4. Eficienţa în timp
Frecvent în practică raportul dintre suma timpilor de prelucrare şi duratele de
parcurgere este denumit eficienţă în timp (ZE) . [52] Această mărime de măsură dă
indicaţii asupra nivelului de performanţă al procesului de afaceri.
Formula de calcul pentru această valoare caracteristică este:
Puterea informativă a eficienţei în timp creşte dacă ca mărime de referinţă se alege
durata ciclului şi nu durata de parcurgere. Dezavantajul duratei de parcurgere constă în
faptul ca la aserţiunea asupra eficienţei activităţile din cadrul proceselor parţiale
paralele nu sunt luate în considerare. Formula de calcul pentru eficienţa în timp bazată
pe durata ciclului este : [52]
În procesele de afaceri eficienţa în timp se află frecvent sub 5 %. Situarea valorilor în
acest domeniu indică o performanţă slabă, obiectivul ar trebui să fie obţinerea unor
valori de minim 10 % . În practică valorile de peste 10 % sunt considerate ca bune.
Ca obiectiv programatic, pentru a creşte eficienţa, ar trebui să se stabilească valori
proprii.
3.2.1.5. Respectarea termenelor
O valoare caracteristică cu putere informativă mare pentru măsurarea termenelor
proceselor este respectarea termenelor (TT). [52] Prin acesta se înţelege numărul de
(3.4.)
(3.5.)
(3.6.)
30
TT (%) = × 100 %
Numărul de obiecte de prelucrat finalizate la termen
în (t0 – t1)
Numărul tuturor obiectelor de prelucrat finalizate
in (t0 – t1)
obiecte prelucrate care sunt terminate pe durata unui interval de măsurare fără
întârzieri de la termenul stabilit. Respectarea termenelor are valoarea 1 dacă rezultatul
este obţinut la termenul stabilit.
(3.7.)
Decalările de termene provoacă probleme în procesele parţiale următoare, procesele
de afaceri sau direct la client. Din acest motiv valoarea ţintă pentru TT ar trebui să fie
100%. O respectare precară a termenelor este un semnal pentru o planificare
necorespunzătoare a termenelor, suprasolicitare sau eficienţă insuficientă a procesului
de afaceri. Nu rare ori acesta este provocată de o combinaţie a acestor factori.
Măsurile pentru îmbunătăţirea respectării termenelor sunt în mare măsură identice cu
cele de influenţare a duratei proceselor. [52] În chestionările clienţilor efectuate
respectarea termenelor a fost cuprinsă şi evaluată ca eveniment cu relevanţă pentru
calitate.
În practică calitatea produsului este măsurată şi urmărită intensiv. Nu aceeaşi este
situaţia în cazul calităţii proceselor. În acest caz lipsesc frecvent premizele
organizatorice şi metodice pentru măsurarea performanţelor, deşi trebuie spus că
tocmai măsurarea şi îmbunătăţirea calităţii proceselor sunt deosebit de importante.
O calitate ridicată a produselor presupune o calitate ridicată a proceselor. O calitate
ridicată a produselor se poate obţine numai dacă procesele sunt stăpânite şi erorile de
proces sunt evitate cu anticipaţie.
3.2.1.6. Costurile calităţii
Costurile calităţii se împart tradiţional în costuri ale prevenirii erorilor, costuri ale
erorilor şi costuri de testare. [53] În practică această împărţire crează probleme,
deoarece diferitele costuri au efect diferit asupra eficienţei. Măsurile de prevenţie ale
erorilor ajută la prevenirea erorilor şi au efect pozitiv asupra eficienţei. În spatele
costurilor erorilor şi a unei părţi a costurilor de testarea se ascund prestaţii eronate,
acestea au efect negativ asupra eficienţei. Optimizarea sumei celor trei componente
nu are sens. Divizarea costurilor calităţii în costuri de prevenţie resp. costuri pentru o
31
calitate corespunzătoare şi în costuri datorate unor prestaţii eronate respectiv costurile
abaterilor de calitate ne duce mai aproape de scopul urmărit.
Tabelul 3.2. Perspective relevante ale costurilor calităţii [54]
Perspectiva financiară
Perspectiva clienţilor
Perspectiva de proces
Perspectiva de potenţial
Costuri Costuri proprii Încărcarea capacităţilor
Productivitate Situaţia îmbolnăvirilor
Flexibilitate (Timp,cantitate,varian-te)
Partea de costuri fixe din costurile proprii
Timpul de livrare
Timpul de parcurgere
Componenta de colaboratori cu angajare flexibilă
Calitate Componenta de costuri ale calităţii din costurile proprii
Reclamaţii/ căderi în garanţie
Cota de rebuturi
Măsuri de calificare pe colaborator
Inovare Desfacere datorată inovaţiilor de produs
Propuneri de îmbunătăţiri
time to market Rata -FuE-
În tabelul 3.2 se prezintă diferite perspective care redau în mod corespunzător costurile
calităţii. Controalele de calitate înainte de returnarea autovehiculului reparat sunt
necesare pentru a preveni reprelucrări cu costuri mari resp. pentru a evita reclamaţii
ale clienţilor. Atingerea obiectivelor de calitate este asigurată prin măsuri de prevenţie,
erorile sunt prevenite şi crearea de valoare este crescută. Acestea servesc la
reducerea costurilor prestaţiilor eronate şi minimizarea sumei costurilor de prevenţie şi
ale prestaţiilor eronate. Asigurarea preventivă a calităţii este o pârghie importantă
pentru creşterea calităţii proceselor. Costurile prestaţiilor eronate cuprind costurile
pentru căutarea şi eliminarea erorilor şi a cauzelor acestora. Legate de costurile
prestaţiilor eronate sunt risipirea de resurse şi scăderea eficienţei. Mărimea costurilor
prestaţiilor eronate precum şi evoluţia în timp a acestora dau indicaţii asupra punctelor
slabe din procesele de afaceri verificate, indică necesarul de acţiune şi oglindesc
efectul financiar al măsurilor de îmbunătăţire a calităţii.
O analiză a costurilor este necesară pentru a evalua monetar prestaţia întreprinderii şi
a recunoaşte punctele slabe ale prestaţiei. Capacitatea informaţională a costurilor
depinde esenţial de sistemul de calcul al costurilor utilizat . Este necesar a calcula
costurile prestaţiei întreprinderii corect d.p.d.v. al cauzelor generatoare, adică în
dependenţă de resursele antrenate La calculul costurilor de proces costurile generale
sunt stabilte şi atribuite mai corect în funcţie de cauzele generatoare produselor decât
32
în cazul sistemelor tradiţionale de calcul al costurilor. Se urmăreşte obiectivul ca la
planificarea şi controlul costurilor general/comune să reducă aceste costuri, să se
sporească transparenţa costurilor şi a prestaţiilor astfel încât per total să se creeze o
bază pentru reducerea costurilor comune.
Stabilind legături între performanţele proceselor, utilizarea resurselor şi rezultatul
economic calculul costurilor de proces furnizează rezultate edificatoare asupra
cauzelor şi sprijină procedura procesuală. Această apreciere critică se referă la forma
uzuală a calculului costurilor de proces, bazată pe tipurile de costuri şi ponderea
acestora din organizarea funcţională. [55] Prin intermediul calculului costurilor de
proces se pot stabilii formulări mai exacte referitoare la economia proceselor de
reparaţii din întreprindere ce trebuie să fie analizate şi evaluate.
La baza calculului costurilor de proces stau procese obţinute prin comprimarea unor
activităţi în procese parţiale şi a proceselor parţiale în procese principale. [56]
Procesele parţiale sunt alocate unor poziţii de cost cu orientare funcţională. Costurile
care sunt atribuite proceselor parţiale (costuri comune) sunt distribuite prestaţiilor din
poziiile de cost. Deosebirea între costurile generale dependente de volumul
prestaţiilor şi cele neutre faţă de volumul prestaţiilor joacă un rol important. Costurile
dependente de volumul prestaţiilor sunt atribuite prin intermediul mărimilor măsurate
(mărimi de referinţă, motoare de costuri). Acestea oglindesc consumul de resurse al
prestaţiei de proces. Atribuirea costurilor neutre faţă de volumul prestaţiilor se face
proporţional cu costurile dependente de volumul prestaţiilor. Din calculul poziţiilor de
costuri [57] prin împărţirea costurilor de proces la cantităţile din proces se obţin seturi
de costuri. Acestea servesc la distribuţia costurilor pe purtătorii de costuri respectiv la
calculul performanţelor proceselor.
Controlling-ul operativ de proces [58] este responsabil de stabilirea obiectivelor
operative de proces. [58] Se face distincţie între o planificare pe verticală şi una pe
orizontală a obiectivelor. La planificarea pe verticală a obiectivelor obiectivele
proceselor sunt explicitate deductiv succesiv pe planurile procesuale individuale. La
planificarea pe orizontală se realizează acordarea obiectivelor proceselor de afaceri pe
întreprindere precum şi acordarea în cadrul aceluiaşi plan procesual, cum ar fi de ex.
între procese parţiale sau între secvenţele aceluiaşi proces parţial.
Pentru planificarea obiectivelor operative de proces se recomandă planificarea top –
down . Aceasta realizează deducerea obiectivelor de proces din strategia de afaceri. În
cazul planificării bottom – up obiectivele proceselor sunt stabilite pe baza
chestionărilor clienţilor, benchmarking de proces, analiză de proces şi/sau comparaţii
33
în timp. Planificările prin bugetare se pazează pe unul din modurile procedurale de mai
sus şi reprezintă pentru întreprindere o orientare a obiectivelor.
La planificarea bottom – up a obiectivelor se poate opta între mai multe metode.
Chestionarele privind satisfacţia clienţilor dau indicaţii asupra rezultatelor proceselor
puse la dispoziţia acestora. Benchmarking-ul de proces arată performanţele
proceselor proprii de afaceri în comparaţii cu cele ale întreprinderilor concurente sau
cu cea mai bună practică (best practice). Analizele de proces evidenţiază punctele
slabe şi indică potenţiale de îmbunătăţire ale proceselor de afaceri. Comparaţiile în
timp dau informaţii asupra evoluţiei performanţei proceselor de afaceri din trecut.
Drumul mai bun este acela al deducerii top – down al obiectivelor de proces din
strategia de afaceri. Prin aceasta se asigură sprijinirea de către procesele de afaceri a
obiectivelor afacerii. Procedeul top – down este recomandat în cazul unor procese de
afaceri cu importanţă strategică deosebită. La celelalte procese este de regulă
recomandabil procedeul bottom – up pentru planificarea obiectivelor.
4. Utilizarea unui model de evaluare la măsurarea satisfacţiei clienţilor în
unitatea de reparaţii caroserii şi vopsitorie la Autohaus Dresden GmbH
O planificare, control şi conducere specifică de procese ale unei întreprinderi se
bazează de regulă pe informaţii din surse proprii respectiv de piaţă. O sarcină
importantă a controllingului de proces este aceea de a asigura furnizarea de informaţii
suficiente . Furnizarea de informaţii cuprinde determinarea necesarului de informaţii
precum şi procurarea, prelucrarea ,stocarea şi transmiterea acestora sub forma unor
informaţii relevante tuturor responsabililor de proces şi colaboratorilor din proces. Cu
cât corespondenţa dintre necesarul de informaţii şi informaţiile furnizate este mai bună,
cu atât calitatea deciziilor şi probabilitatea atingerii obiectivelor proceselor sunt mai
ridicate. Centrul de greutate al furnizării de informaţii pentru procese de afaceri sunt
rapoartele de proces. Rapoartele arată care este nivelul actual de performanţă atins
de procesele de afaceri adică starea de fapt (status – ul) şi redau dezvoltarea datelor
care caracterizeazî performanţele. Status – ul şi progresele procesului oferă
responsabilului de proces şi colaboratorilor acestuia o rapidă vedere de ansamblu
asupra valorilor ţintă, a celor realizate, tendinţelor şi abaterilor proceselor de afaceri.
[59]
La modelul grafic LISREL prezentat în continuare variabilele latente sunt prezentate
sub formă de elipse iar indicatorii sub forma unor căsuţe mici. Indicatorii X şi Y sunt
denumiţi variabile manifestate. Indicatorii X sunt operaţionalizări ale variabilelor
34
(independente) latente, exogene, denumite şi variabile KSI. Indicatorii Y sunt
operaţionalizări ale variabilelor latente endogene, denumite şi variabile ETA. Variabilele
ETA pot juca în cadrul modelului atât roluri dependente cât şi independente.
Variabilele latente şi manifeste sunt specificate ca vectori. Săgeţile dintre variabilele
latente sunt coeficienţii de cale şi sunt denumiţi prin şi . Acestea reprezintă
ipoteza că o variabilă latentă poate fi prezisă prin alta. Săgeţile care pornesc de la
variabile latente şi arată spre indicatori sunt încărcături şi se inscripţionează cu .
Încărcăturile vizualizează modelele de măsurare. Săgeţile existente care pornesc de
nicăieri şi indică spre o variabilă reprezintă componentele neexplicate ale varianţei
unui indicator sau ale unei variabile latente. Aceste componente ale varianţei sunt
desemnate în cazul indicatorilor X cu , a celor Y cu iar în cazul variabilelor ETA
cu . [75]
Figura 4.6. redă modelul de măsurare ca un model de ecuaţii structurale sub forma
notaţiei LISREL
Figura 4.6.: Exemplu al unui model de măsură şi structură conform abordării LISREL
1
11 1
2 11 1
11
21
32 2
3 21 21
4
42
Model de măsurare pentru Model de măsurare pentru
variabilele latente exogene variabilele latente endogene
1
2
1
y1
y2
x1
x2
x3
x4
Model
structural
35
Legendă:
(Ksi) - Variabilă KSI, latentă exogenă (independentă)
(Eta) - Variabilă ETA, latentă endogenă (dependentă / independentă)
x - Indicator sau variabilă manifestă a variabilelor KSI
y - Indicator sau variabilă manifestă a variabilelor ETA
- Reziduuri ale variabilelor ETA Variablen (componente ne
explicitate ale varianţei)
- Erori de măsurare ale indicatorilor X
- Messfehler der Y-Indikatoren
- Încărcăturile factorilor
; - Parametru de structură
Diagrama de flux prezentată mai sus ete denumită în literatura de specialitate şi
diagramă de cale. [76] Pentru descrierea relaţiilor între indicatori şi variabilele latente
se utilizează matrici. Modelul ecuaţiilor structurale este prezentat sub formă matriceală.
Corespunzător regulilor LISREL matricile sunt desemnate prin litere majuscule iar
vectorii prin litere mici. Literele greceşti desemnează parametrii adevăraţi ai
populaţiilor, variabilele latente sau şi erorile aleatorii. În această privinţă matricile
desemnate cu litere greceşti sunt denumite după cum urmează:
X ; Y
- Încărcături ale factorilor
; - Parametri de structură
; - Matrici de covarianţă
- Matrici de covarianţă a erorilor
În LISREL modelul ecuaţiilor structurale este reprezentat ca un sistem de ecuaţii
lineare. Necunoscutele sunt coeficienţii de cale, încărcăturile şi varianţele.
Funcţionalitatea principală a unui program de analiză a ecuaţiilor structurale constă în
determinarea necunoscutelor. Modelul general LISREL prezentat în figura 4.6 constă
din modelul structural şi modelul de măsurare atât al variabilelor exogene cât şi a celor
endogene latente. Modelul structural descrie presupusele dependenţe şi relaţii între
variabilele latente. Sistemul de ecuaţii al variabilelor latente ETA- este redat mai jos:
(4.7.)
36
este matricea coeficienţilor, ale cărei elemente reprezintă efectul direct al
variabilelor KSI asupra variabilelor ETA. este matricea coeficienţilor, ale cărei
elemente reprezintă efectul direct al unei variabile ETA asupra altei variabile ETA.
este componenta reziduală.
)()(1
Aserţiunea de echivalenţă este justificată prin ipoteza LISREL conform căeria matricea
)( este regulată. Modelele de măsurare definesc relaţiile dintre variabilele latente
şi indicatorii acestora. Se definesc două modele de măsurare, unul pentru variabilele
latente exogene şi altul pentru variabilele endogene. [75]
Sistemul de ecuaţii pentru modelele de măsurare se defineşte astfel:
x
x
şi
y
y
şi sunt vectori ai erorilor de măsurare a variabilelor observate în x şi y. x şi
y sunt matricile de coeficienţi. Toţi parametri ce trebuie estimaţi sunt rezumaţi în
vectorul parametrilor , i.e.matricea de varianţă/covarianţă estimată este
funcţie de vectorul parametrilor :
xxyx
xyyy
xxxy
yxyy
1
111
Estimarea parametrilor individuali din matricile ecuaţiei (4.8) are loc prin minimizarea
diferenţei (S- ), dintre matricea empirică de covarianţă S şi matricea de covarianţă
estimată . Parametri căutaţi sunt determinaţi de programul LISREL cu ajutorul
funcţiilor de adecvabilitate (fit – functions) F(S, ). O funcţie de adecvabilitate potrivită
este funcţia verosimilităţii maxime (maximum – likelihood; ML) şi respectiv procedeul
ce se bazează pe aceasta. Estimarea parametrilor din se efectuează prin
(4.8.)
(4.9.)
(4.10.)
(4.11.)
37
minimizarea funcţiei de discrepanţă F. Ecuaţia funcţională – ML tinde să minimizeze
(S- ) este:
qpSStraceFML
||||log||||log1
Toate funcţiile de adecvabilitate au în comun faptul de a fi proceduri de estimare
iterative. Trebuie să observăm că procedura iterativă nu converge sau că nu apare
un minim în afara spaţiului admisibil al parametrilor. O cauză pentru aceasta poate fi
volumul redus al eşantionului. Volumul minim al eşantionului trebuie să fie N ≥ 100, mai
bine N ≥ 200 resp. N ≥ (5 • t) (t = numărul parametrilor care trebuie estimaţi). Astfel
se poate întâmpla ca algoritmul să ajungă într – un minim local ce nu este un minim
global. Acestă problemă poate fi eliminată după efectuarea mai multor încercări de
estimare, având ca puncte de plecare parametri diferiţi . [77]. Pentru evaluarea calităţii
adecvabilităţii modelului global se utilizează măsuri de adecvare globale. Acestea
efectuează comparaţii între matricile de covarianţă empirice şi matricile de covarianţă
reproduse de model. [78] Cele mai utilizate măsuri de adecvare sunt : 2
, GFI, AGFI,
PMR, SRMR, RMSEA şi CFI. O valoare de adecvare (fit) proastă nu indică însă şi ce
părţi ale modelului sunt responsabile de bonitatea redusă a adecvării. O bună
adecvare a modelului nu indică nici ea dacă toate structurile parţiale ale modelului
prezintă bonităţi de adecvare corespunzătoare . O valoare fit rea nu dă însă indicaţii
asupra părţilor din model responsabile de adecvabilitatea necorespunzătoare a
modelului global. [79] Din aceste rațiuni bonitatea de adecvabilitate a structurilor
parţiale ale modelului se verifică prin măsuri de ajustare locale. [80] Aceste măsuri se
referă la modelul de măsurare sau la cel structural. Măsurile de ajustare care se referă
la modelul de măsurare evaluează aspecte de fiabilitate şi validitate ale măsurărilor
variabilelor latente şi ale indicatorilor corespunzători ai acestora. [81] În tabelul 4.1 se
prezintă indicatorii fit (de adecvabilitate) necesari pentru determinarea bonităţii de
adecvabilitate a modelului precum şi valori orientative pentru aceştia.
Unul dintre cei mai importanţi fit – indicatori este testul de model 2
. Valoarea 2
-
poate fi determinată din funcţia ML (verosimilităţii maxime), cât şi din numeroase alte
funcţii de estimare.
2
se calculează după cum urmează :
ML
FN )1(2
ULS
FN )1(2
(4.12.)
(4.13.)
38
GLS
FN )1(2
W LS
FN )1(2
Tabelle 4.1.: Indicatori fit pentru determinarea bonităţii de adecvabilitate a modelului
Indicatori fit
(pentru modelul global)
Valori orientative
[66][67])
GFI
(Goodness-of-fit-Index)
≥ 0,90
AGFI
(Adjusted goodness-of-fit-Index)
≥ 0,90
RMR
(Root Mean Square Residual) - Poate fi interpretat numai în
legătură cu varianţa şi covarianţa variabilelor manifeste
≤ 0,10
SRMR
(RMR standardizat)
≤ 0,05
RMSEA
(Root Mean Square Error of approximation)
≤ 0,05
CFI
(Comparative Fit Index)
≥ 0,90
Valoarea rezultată a lui 2
- ar trebui să fie cât de mică posibilă şi nesemnificativă. O
valoare semnificativă pentru 2
- înseamnă că modelul nu descrie exact structura
populației. O valoare de bază pentru 2
este : 5,2/2
df [49]. Gradele de
libertate df se calculează după cum urmează:
tkkdf )1(2
1
În care k este numărul variabilelor manifeste iar t numărul parametrilor căutaţi.
LISREL [82] indică suplimentar probabilitatea (valoarea P) care arată cât de bine se
(4.14.)
39
potriveşte modelul în totalitatea sa cu datele. Cu cât valoarea lui 2
- este mai mică şi
valoarea P este mai mare (P ≥ 0,05) cu atât datele şi modelul corespund mai bine.
Pe lângă valoarea 2
- LISREL calculează o multitudine de alţi fit – indicatori dintre
care un extras este prezentat în tabelul 4.1. Valorile indicate în tabel nu constituie
graniţe rigide ci sunt valori orientative pentru indicatori. Dezvoltatorii LISREL,
Jöreskog şi Sörbom, nu recomandă utilizarea testului de model 2
în sensul unui test
riguros de ipoteză deoarece rezultatul depinde de o multitudine de factori. Se
recomandă utilizarea valorii lui2
- ca un criteriu de interpretare descriptivă în special
la compararea diferitelor modele. [82]
4.4.1.2 Interogări personale şi gruparea respondenţilor în centrul de reparaţii
caroserii şi vopsitorie
Chestionarea clienţilor a fost efectuată prin intermediul unei interogări personale sub
formă de interview. Ca obiectiv s-a fxat chestionarea unui număr cât mai mare de
persoane într-un interval de timp dat. Acest număr rezultă din cerinţele minime
solicitate de rezolvarea unui model de ecuaţii structurale conform metodei LISREL
(estimarea parametrilor).
Cerinţele de selecţie au fost:
- obţinerea în intervalul de timp prestabilit a minim 500 seturi de date
- asigurarea execuţiei unui Pre-Test cu 50 de seturi de date
- pregătirea datelor într – o formă care să permită prelucrarea acestora cu
programul statistic SPSS
La chestionarea efectuată în anul de afaceri 09/2008 / 08/2009 au participat în total
500 de respondenţi. Toate datele culese au fost introduse în programul statistic SPSS
rezultând tabele de frecvenţă [86] redate ca histograme de unităţi specifice în figurile
4.23. – 4.48. Ulterior datele au putut fi prelucrate în continuare cu programul statistic
LISREL.
Figura 4.31. und 4.32.:
Histograme pentru „durata reparaţiei“ şi timp de aşteptare „ in CA“
40
În figura4.31: Reparaturdauer = durata reparaţiei; std.ab.= abatere standard; Mittel = medie În figura 4.32: Wartezeit im AN = timp de aşteptare în Casa Auto
Figura 4.33. şi 4.34.:
Histograme pentru „Competenţa unităţii de service “ şi „Culanţa unit. de service“
41
În figurile 4.33 şi 4.34: Kompetenz SB Competenţa unităţii de service; Kulanz SB = culanţa unităţii de service; în rest vezi fig. 4.31
Figura 4.35. şi 4.36.:
Histograme ale „Explicitării reparației“ şi „Atitudine prietenoasă “
42
În figurile 4.35 şi 4.36 :Erlaueterung der Reparatur = explicitarea reparaţiei :Freundlichkeit = atitudine prietenoasă
Figura 4.37. şi 4.38.:
Histograme ale „repartizării termenului“ şi „respectarea termenului“
43
In figurile:4.37 şi 4.38: Terminvergabe = repartizarea termenului; Termineinhaltung = repectarea termenului
SB
Figura 4.39. şi 4.40.:
Histograme ale „Ofertei de mobilitate“ şi „Comunicare SB(consiliere service)“
44
Infigurile 4.39 şi 4.40 : Mobilitaetsangebot = oferta de mobilitate; Beratung durch SB = consiliere prin consilierea de service; Komunication der SB = comunicarea consilierii prin service
Kommunikation der SB
Figurqa 4.41. şi 4.42.:
Histograme ale „Posibilitate de parcare“ şi „Spaţiu pentru clienţi / Zonă de aşteptare“
45
În figurile 4.41 şi 4.42: Parkmoeglichkeit = posibilitate de parcare; Kundenraum = spaţiu pentru clienţi; Wartezone = zonă de aşteptare
Figura 4.43. şi 4.44.:
Histograme ale „Volumul reparaţiei“ şi „Informaţii de lucru“
46
În figurile 4.43 şi 4.44: Reparaturumfang = volumul reparaţiei; Arbeitsinformationen = informaţii de lucru
Figura 4.45. şi 4.46.:
Histograme ale „Curăţenia autovehiculului“ şi „Drum de acces“
47
În figurile 4.45 şi 4.46: Fahrzeugsauberkeit = curăţenia autovehiculului; Anfahrtsweg = drum de acces
Figurile 4.47. şi 4.48.:
Histograme ale „Satisfacţiei globale“ şi „Calitatea reparaţiei“
48
În figurile 4.47 şi 4.48 : Gesamtzufriedenheit = satisfacţie globală; Reparaturqualitaet = calitatea reparaţiei
5. Rezultate ale investigaţiilor experimentale
În cadrul chestionarului utilizat s-a făcut distincţie între următoarele categorii de lucrări
de reparaţii „lucrări de caroserie “; “lucrări de vopsitorie “; “lucrări de caroserie şi
49
Costuri totale
Salariul pe oră
Indice de costuri
=
Indicele de profit
=
Profit din plata pe oră
Plata pe oră
BEP = Costuri fixe
Contribuţie de
acoperământ
vopsitorie “; “lucrări de repunere în funcţiune după accidente “. În cadrul „lucrărilor de
caroserie” s-au efectuat lucrări pure de caroserie la autovehicul.
Pentru consideraţi comparative ale cifrelor caracteristice în practică s-a împământenit
introducerea de indici. Astfel cifre caracteristice specifice sunt indicele de costuri (vezi
figura 5.11) şi indicele de profit (v. Fig. 5.12) ca elemente ce reprezintă crearea de
valoare în întreprindere. Prin măsuri de optimizare a proceselor aceste elemente
trebuie să fie influenţate ţintit în sensul reducerii costurilor resp. creşterii profitului.
Indicele de costuri conţine o relaţie între plata pe prestaţie şi costurile totale ale
atelierului de service.
Indicele de costuri arată cu cât trebuie multiplicat salariul mediu pe ora de prestaţie
pentru a obţine un cost purtător de profit pentru ora de service.
(costuri totale = Salariu pe oră + costuri de vânzări- + personal- + întreprindere- +
Instalaţii- + costuri de reprezentare + dobânzi calculate
+ profit calculat)
Indicele de profit arată de câte ori profitul este mai mare decât salariul orar. Acest
indice trebuie să fie principial mai mare decât indicele de costuri.
La calculul punctului de acoperire a costurilor Bei der Berechnung BEP [95] se face
raportul costurilor fixe la contribuţia de acoperământ
A lucra profitabil şi a nu produce pierderi este un deziderat al întreprinderii. În practica
afacerilor zilnice se fac frecvent, din motive de culanţă, reduceri, rabaturi dictate de
cantitate sau fidelitate sau se oferă preţuri avantajoase pe pachete de lucrări. Aceste
reduceri de profit pot influenţa semnificativ rezultatul economic al întreprinderii.
(5.11.)
(5.12.)
(5.13.)
50
Cu ajutorul instrumentarului de calcul din tabelul 5.10 se poate calcula acoperitor
costul unei ore de service pentru exemplu unui atelier de vopsitorie.
Tabelul 5.10. Calculation - Tool (instrumentar de calcul) pentru calculul acoperitor al
costurilor unei ore de service , de ex pentru o vopsitorie
În tabelul de mai sus: Servicekennzahlen = cifre/valori de service caracteristice;
Kostendeckender Stundenverrechnungssatz = costul acoperitor al unei ore de service; AW
valoarea muncii, GWL = prestaţie în garantie; IST Wert = valoare realizată; Abweichung zum
Soll = abatere de la valoarea impusă;Anzahl unproduktiver Mitarbeiter = numărul colaboratorilor
neproductivi; Anzahl der gewerblichen Arbeitsnehmer = numărul angajaţilor profesionişti
(calificaţi) GAN ; Anzahl der produktiven Stunden = numărul orelor productive¸ Personalkosten
= costuri cu personalul; Vertiebkosten = costuri de reprezentare; Raumkosten = costuri cu
spaţiile; Sonstige Kosten = alte costuri ; Kosten gesamt = costuri în total; moegliche
Produktivstunden nach entsprechender GAN Kapazitaet = numărul posibil de ore productive
conforn capacităţii GAN; geleistete Produktivstunden = numărul de ore productive realizate;
Kostendeckender AW Satz = cost acoperitor al unei ore de muncă
Acest instrumentar de calcul este adecvat ca împreună cu variabila de influenţă
asupra dimensiunii calităţii „ percepţia preţului” să fie utilizat la întreprinderea de
măsuri pentru corecţia acoperitoare a preţurilor d.p.d.v. al costurilor în cadrul
structurării acestora. Se pot calcula astfel tabele de rabat referitoare la o anumită
51
dezvoltare a desfacerii şi preţurilor care , în cadrul unui program de fidelizare al
clienţilor, pot influenţa pozitiv percepţia preţurilor. În exemplul arătat valoarea AW
stabilită extern este 7,10 €. Valoarea realizată a fost determinată la 5,20 € . În această
situaţie specială trebuie să se verifice de unde provine variaţia de 1,90 € . Deoarece
valoarea AW acoperitoare d.p.d.v. a costurilor a fost calculată la 4,90 , atenţia este
centrată pe determinarea abaterii semnalate dintre valoarea realizată şi valoarea
impusă şi a percepţiei preţului precum şi satisfacţia clienţilor rezultate din acestea. O
optimizare de proces cu o corecţie durabilă a profitului se impune în acest caz şi poate
avea ca urmare şi o reducere a costurilor. Raportul dintre forţele productive şi
neproductive dar şi valorile caracteristice ale prestaţiei trebuie să fie examinate mai
îndeaproape. O extindere a calculelor asupra altor compartimente ale intreprinderii de
service cum ar fi mecatronica , tehnica de service /diagnoză şi caroserie este
recomandabil de întreprins. O analiză a prestaţiilor externe este recomandabil de
inclus în calcule dacă aceasta are o influenţă directă asupra caracteristicilor de
performanţă ca ex. în cazul unor culanţe sau garanţii.
Cu ajutorul cifrelor/valorilor caracteristice prezentate ( vezi capitolul 3.2.1 – 3.2.3) se
pot efectua calcule de rentabilitate cu obiectiv de optimizare de proces. [96] . Pentru
caracterizarea performanţelor realizate de atelier se pot utiliza cifrele caracteristice ,
ocupare, productivitate şi grad de performanţă. Evaluarea valorilor acestor
caracteristici poate fi făcută raportat la persoane sau per total atelier.
Crearea de valoare într-o întreprindere este suma plusvalorii rezultată din combinaţia
factorilor de producţie , muncă, mijloacele întreprinderii şi materiale în cadrul producţiei
resp. prestării serviciului. [97] La analiza unui lanţ procesual (v. figura 3.8) trebuie să
se analizaze şi evalueze şi procesele parţiale.
Modelul de măsurare descris în prezenta lucrare a fost utilizat cu succes la
determinarea influenţelor dimensiunilor individuale ale calităţii asupra satisfacţiei
globale. O îmbunătăţire de valoare creată poate fi exemplificată pe investigările
făcute (v. cap.5.1) coroborat cu cifrele caracteristice economice şi de întreprindere
culese simultan. La evaluarea dimensiunilor calităţii s-a determinat că „relaţiile
personale “ şi “calitatea tehnică a produsului “ au influenţa cea mai mare. Aceasta
înseamnă de ex. că investiţii în dotarea tehnică şi un control al calităţii introdus
suplimentar la lucrările de repunere în funcţiune a caroseriilor avariate şi vopsitorie
înainte de predarea autovehiculului la client, provoacă pe termen scurt cheltuieli
suplimentare dar pe termen lung are ca urmări o caltate superioară a vopsirii şi o
reducere a reclamaţiilor.
52
In tabelul 5.11. se redă un formular care rezumă şi evaluează lunar caracteristicile
de rentabilitate.
Tabelul 5.11. Măsurarea valorilor caracteristice ale performanţei într-o întreprindere
de sevice cu atelier de reparaţii caoserii şi vopsitorie
În tabel: Kennzahl = cifră caracteristică; SOLL (Wert) = valoare impusă;IST (WERT) = valoare
realizată;Verhaeltnis prod./unprod MA = raport colaboratori prod./neprod;geleistete Mechanik
AW = AW realizat de mecanică; geleistete Karosserie AW = AW realizat de caroserii;geleistete
Lack AW = AW realizat de vopsitorie;Umsatz pro Serviceberater = vânzări pe consilier de
service;Umsatzrendite Service = profit din vânzări service; Ergebnis Service = rezultat service
;BE service = identic; Umsatz Service gesamt = vânzări totale service; Taegliche
Werkstadtdurchgaenge = parcurgeri zilnice ale atelierului ; Produktivitaet = productivitate;
Leistungsgrad = grad de performanţă; Anwesesenheitsgrad = grad de prezenţă; AW gesamt
;AW Gesamt = AW global; AW Mech. = AW mecanică;AW Karosserie = AW caroserie; AW
vopsitorie; AW mech. Preis = preţ AW mecanică; AW Preis Karosserie = preţ AW caroserie;
Preis AW Lack. =preţ AW vopsitorie; AW Preis intern = preţ AW intern.
Cu ajutorul acestui instrument şi pe baza unei comparaţii dintre valorile impuse şi cele
realizate se pot evidenţia modificări ale rezultatelor. Gradul de performanţă obţinut se
poate descrie prin „Ø AW realizat de caroserie“ resp. „Ø AW realizat de vopsitorie “.
Nerealizările semnificative sunt inscripţionate cu roşu. Valorile „Ø AW- Preţ caroserie“
şi „Ø AW- Preţ vopsitorie“ indică noile valori Ø AW- realizate lunar. şi aici valorile
inscripţionate cu roşu sunt valori semnificative. Câmpurile libere servesc la
cuprinderea detailată de caracteristici de performanţă O evaluare se poate efectua cu
referinţă la atelier, domeniu de lucru sau colaboratori. Se mai poate constata dacă
53
modificările au un carater sezonier, dacă prezintă un trend sau dacă au fost provocate
de anumite acţiuni. Pe această bază se pot iniţia în scurt timp măsuri de corecţie
rapide.
In fig.5.1 se prezintă diagrama de cale cu caracteristicile şi valorile dependente
referitoare la evaluarea globală a tuturor lucrărilor efectuate.
Chestionarul redat în figura 5.14. [85] este transmis de producătorul Opel la toate
structurile de vânzări şi post vânzâri ale unei Case Auto pentru măsurarea satisfacţiei
clienţilor. Prin intermediul său clientul este întrebat dacă de ex. este mulţumit de
54
lucrările efectuate la autovehiculul său. Valorile obţinute se compară la evaluare cu
cele din anul precedent precum şi cu cele ale unei grupe de comparaţie .
Figura 5.14.: Chestionar privind satisfacţia clienţilor transmis de Opel atelierelor sale
de service
Întrebări din formular referitoare la satisfacţia clienţilor Opel (casete gri):
1. Cât de mare este probabilitatea, ca pe baza experienţei de la ultima vizită la partenerul dvs.
de service Opel să-l recomandaţi pe acesta unui prieten sau coleg?
(negreşit =10, în nici un caz = 1)
2.Cât de mulţumiţi aţi fost per total cu tratamentul aplicat şi de prezenţa personalului?(pe deplin
mulţumit = 10, deloc = 1
3. Cât de mulţumit sunteţi de calitatea lucrărilor efectuate la autovehiculul dumneavoastră?
(pe deplin mulţumit = 10; deloc = 1)
Pentru îmbunătăţirea calităţii consilierii clienţilor la Autohaus Dresden GmbH s-au
efectuat în trimestrele I şi II 2009 scolarizări ale personalului în “personal coaching“
pentru toţi angajaţii din punctele de informare. Evaluarea valorilor CSI a indicat o
îmbunătăţire de durată în comparaţie cu anul precedent.
Chestionarul emis de producătorul Opel nu evidenţiază influenţa dimensiunilor
individuale ale calităţii (v. capitolul 4.2.2.1.) d.p.d.v. al mărimii şi direcţiei de acţiune
ale acestora, asupra satisfacţiei clienţilor. Deşi se răspunde mai bine sau mai puţin
55
bine la întrebări, importanţa pe care o acordă clientul unei anumite întrebări rămâne
neelucidată.
În tabelul 5.12 se prezintă o evaluare CSI fictivă a unui service. În această evaluare se
compară valorile din 2008 cu cele din 2009. În acest exemplu indicatorul de service a
fost îmbunătăţit cu 0,7. Per total acesta este însă negativ . Aceasta înseamnă că în
domeniul service-ului Casei Auto există un important potenţial de îmbunătăţire. Se
constată însă un grad pozitiv de dezvoltare precum intrarea în acţiune a măsurilor
aplicate.
Tabelul 5.12. Evaluarea valorilor de CSI pentru atelier de service al unei întreprinderi
Opel anii 2008/2009
În tabel: Autohaus = Casa Auto; Punct 1- satisfacţie globală cu partenerul de service; Punct 2 -
disponibilitate de recomandare mai departe a service- ului; Punct 3 – prelucrarea apelurilor/e
mail-urilor; Punct 4 - înţelegerea SB pentru solicitările clienţilor; Punct 5 – satisfacţie pentru
explicitările privind lucrările efectuate şi calculul prezentat; Punct 6 – efectuarea reparaţiei
corect de prima dată, Punct 7 – Satisfacţia cu lucrări efectuate; Punct 8 – satisfacţie faţă de
tratamentul aplicat şi comportamentul colaboratorilor; Punct 9 - Satisfacţie faţă de
întreprindere în general; Punct 10 – indice de service
În acest fel pot fi analizate cifrele caracteristice ale Casei Auto precum şi cele specifice
producătorului în scopul stabilirii unor măsuri de schimbare.
5.1 Utilitatea practică pentru întreprinderi de caroserii şi vopsitorie a rezultatelor
investigaţiilor efectuate
În cadrul chestionărilor clienţilor efectuate în centrul de caroserii cu vopsitorie s-au
colectat date care au fost evaluate şi comparate cu ajutorul modelului de măsurare.
Cunoştiinţele rezultate din investigaţii sunt valoroase şi constituie baza pentru cercetări
viitoare. Recunoaşterea faptului că trei dimensiuni ale calităţii au o influenţă
56
determinantă asupra satisfacţiei clienţilor permite restrângerea necesarelor modificări
ale procesului. Prin utilizarea rezultatelor calculelor efectuate cu modelul LISREL (Vezi
fig.5.9) şi utilizarea unor cifre caracteristice pentru economia întreprinderii se pot face
afirmaţii fondate asupra necesităților de schimbare resp. ansamblului de procese ,
organizării, comunicării şi arhitecturii Casei Auto. Măsura de influenţare asupra
„calităţii tehnice a produsului “, cu toate faţetele realizării calităţii, se poate implementa
utilizând un anumit tablou cu cifre caracteristice.
De regulă prelucrări efectuate după terminarea reparaţiei sunt prestate gratuit din
culanţă pentru client, cheltuielile fiind suportate de atelier. Legarea prestaţiilor GAN
de procesele atelierului blochează suplimentar prestaţii productive de service. Chiar
numai scăderea numărului de repetări ale reparaţiilor prin introducerea unui control de
calitate la finalizarea lucrărilor şi returnarea autovehiculului la client va conduce la
economii de costuri şi timp măsurabile.
Calculul costurilor de proces, calcularea duratei dinamice de proces (v:figura 3.4) şi
fidelitatea respectării termenelor (v.figura 3.7) constituie în acest sens un sprijin
practicabil. Importanţa unei măsuri ţintite asupra „relaţiilor personale” ale oamenilor
din Casa Auto şi efectul acesteia asupra oamenilor care vin în Casa Auto în calitate de
clienţi poate fi recunoscută prin acţiuni asupra acestei dimensiuni a calităţii.
Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane cunoaşte o constantă creştere în
importanţă şi devine din perspectiva dezvoltării demografice a populaţiei noastre
precum şi din aceea a penuriei de personal calificat tot mai importantă. Includerea
unor cifre caracteristice pentru performanţă , cum ar fi productivitatea şi gradul de
performanţă, constituie premiza pentru o recompensă orientată spre performanţă a
colaboratorilor. Orientarea spre performanţă a tuturor colaboratorilor, ţinând cont de
aspectul obţinerii unei satisfacţii a clienţilor justificabilă economic, este de necesitate
imperioasă pentru a rezista cu succes concurenţei.
5.5.1 Utilizarea rezultatelor datelor statistice
Casele Auto legate de o marcă de autovehicul efectuează din iniţiativă proprie la
implementarea sistemului QM chestionări ale clienţilor în cadrul unui Follow up . La
aceste chestionări întrebarea centrală este dacă şi cât de mulţumiţi sunt clienţii.
La întreprinderile de marcă ca de ex. “Întreprinderi de vânzări şi service autorizate
Mercedes Benz” au loc audituri interne şi externe cu repetabilitate anuală. Acele
57
audituri sunt parte a contractului cu producătorul. În raportul de audit al unei firme
auditate se descriu potenţialul de îmbunătăţire descoperit şi abaterile constatate de la
norma DIN EN ISO 9001:2008. La verificarea unei firme conform standardului ISO
9001 accentul este pus pe determinarea punctelor forte şi slabe ale întreprinderilor. O
influenţare ţintită a proceselor dintr-o Casă Auto pe care clientul le priveşte şi consideră
ca fiind cu adevărat importante, se poate obţine numai după o analiză a ecuaţiilor
structurale cum ar fi cele din componenţa modelelor structurale şi de măsurare şi cu
ajutorul programelor statistice SPSS şi LISREL. Baza stiinţifică pentru acestea sunt un
chestionar pentru măsurarea mărimilor determinante ale satisfacţiei clienţilor, adaptat
cerinţelor acestora, precum şi cifre caracteristice ale proceselor şi creării de valoare
adăugată.
5.5.2 Optimizare de proces d.p.d.v. al creării de valoare cu referinţă la satisfacţia
clienţilor şi considerarea modelului structural
Utilizarea modelelor structurale şi de măsurare la determinarea influenţei dimensiunilor
calităţii asupra satisfacţiei clienţilor aste de ajutor practic pentru factorii de decizie dintr-
o întreprindere. Implementarea poate fi descrisă ca mai jos:
1. Efectuarea chestionării clienţilor
- Efectuarea de interview-uri pe bază de chestionare în întreprindere de către
colaboratorii proprii
- Efectuarea de interview-uri pe bază de chestionare în întreprindere de către
prestatori externi de servicii
- Efectuarea de chestionări telefonice de către colaboratorii firmei
- Efectuarea de chestionări telefonice de către prestatori externi
2. Pregătirea şi evaluarea datelor în conformitate cu modelul de măsurare
- prin colaboratori proprii şcolarizaţi special pt. aceasta
- printr-un prestator extern
3. Evaluarea unor cifre caracteristice pentru economia întreprinderii
- analize de rentabilitate a proceselor (inclusiv a celor parţiale)
- echilibrări bugetare bazate pe compararea valorilor realizate cu cele impuse
- analiza problemelor cu ajutorul unor calcule alternative
58
4. Acordarea datelor rezultate din aplicarea modelului de măsurare cu cifrele
caracteristice pentru economia întreprinderii cu referinţă la satisfacţia clienţilor şi
crearea de valoare
- Stabilirea de obiective ale calităţii:
> măsuri pentru creşterea satisfacţiei clienţilor
> măsuri pentru creşterea calităţii muncii
> măsuri pentru îmbunătăţirea profitabilităţii
> măsuri pentru îmbunătăţirea satisfacţiei colaboratorilor
5. Transpunerea obiectivelor calităţii în măsuri de corecţie
- Implementarea unor programe de fidelizare a clienţilor, optimizarea resurselor
în producţie , optimizarea performanţelor forţelor productive
- Ridicarea abilităţilor “Soft” adică creşterea competenţelor sociale ale
colaboratorilor aflaţi în contact direct cu clienţii
- Măsuri de optimizare a proceselor de ex. reducerea reclamaţiilor prin modificări
organizatorice ale fluxurilor de desfăşurare ale activităţilor
- Implementarea unor programe de recompensare care contribuie la satisfacţia
colaboratorilor ca de ex. programe de premiere şi cercuri ale calităţii
- Efectuarea unei noi măsurări de ex. printr-o nouă chestionare a clienţilor
6. Controlul eficacităţii măsurilor de corecţie introduse
Figura 5.15.: Circuit de reglare [99] sub forma unei bucle în circuit închis al unui
proces de îmbunătăţire continuă
În figura 5.15 conţinutul casetelor se traduce de sus în jos şi de la stânga la dreapta astfel:
Transpunerea obiectivelor calităţii în măsuri de corecţie; Deducerea obiectivelor calităţii;
Controlul eficienţei prin măsurări repetate Pregătirea datelor de către personalul propriu sau
59
prestator extern de servicii Efectuarea chestionării de către personalul propriu sau prestator
extern de servicii
În funcţie de mărimea întreprinderii, disponibilitatea personalului calificat şi al
resurselor financiare trebuie să se decidă dacă chestionarea clienţilor şi evaluarea
datelor se va face de către personalul propriu sau de către colaboratori externi. Prin
repetarea regulată a chestionărilor privind satisfacţia clienţilor are loc o verificare
automată a eficienţei măsurilor corective. Intervalul de repetabilitate trebuie să fie
stabilit în cadrul planificărilor calităţii de către personalul responsabil.
Circuitul de reglare continuă a unui proces de îmbunătăţire este descris de TQM [98]
.Procesul de îmbunătăţire este datorită buclei de reglare perpetuu orientat redat spre
creare de calitate.
În paragraful următor se arată cum poate fi implementat sistemul de măsurare şi
măsurile de optimizare a proceselor într-o Casă Auto cu un centru de caroserii cu
vopsitorie şi cu mai multe filiale. Aspectul creşterii creării de valoare este analizat în
strânsă corelaţie cu satisfacţia clienţilor.
5.5.2.1. Utilizarea sistemului de măsurare la implementarea unor întreprinderi de
prestări servicii externe
Utilizarea prestatorilor de servicii externi se bazează pe măsuri legate de presiunea
prețurilor şi se opune legării resurselor proprii de personal. Gradul înalt de specializare
care presupune şi o formare cuprinzătoare atrăgând şi necesitatea folosirii unor
instrumente specializate suplimentare , determină frecvent întreprinderile să se decidă
pentru prestatori de servicii externi. În acest fel atât în întreprinderi nelegate de o
marcă dar şi în cele legate se aplică sisteme Smartrepair fără folosirea de personal
propriu. De regulă în aceste situaţii nu trebuie să se renunţe la standarde de calitate.
Reparaţii mai mici pot fi efectuate mai rapid şi la preţuri avantajoase iar piese de
schimb costisitoare dar şi lucrări de demontaj – montaj pot să nu mai fie necesare.
Pentru ca pe viitor valoarea creată prin lucrări de Smartrepair să rămână în
întreprindere, colaboratorii proprii trebuie să dobândească o calificaare
corespunzătoare pentru a produce aceste prestaţii intern.
La sistemele Smartrepair se fac următoarele distincţii :
- Repunere în funcţiune de caroserii, eliminarea unor amprentări fără vopsire
- Reparaţii ale vopsirii, adică vopsiri parţiale, aşa numitele Smart Color
- Reparaţii la parbrize
- Reparaţii la componente din mase plastice
- Amenajări interioare
- Reparaţii ale pernelor
60
- Reparaţii ale jantelor
În exemplul ce urmează se va exemplifica utilizarea Smartrepair în cadrul unei analize
a calităţii prestării de servicii într-o întreprindere de caroserii cu vopsitorie. Problema
propusă spre rezolvare constă în înlocuirea parţială a procesului de reparaţie existent
şi adăugirea sa cu prestaţii externe de servicii.
Ca prestaţii de servicii suplimentare sunt considerate de ex. reparaţiile parbrizelor şi
ale unor deformaţii de dimensiuni reduse ale caroseriilor fără deteriorerea vopsirii.
Asemenea reparaţii ale parbrizelor sunt găuri produse de pietre mici şi situate în afara
câmpului de vizibilitate care sunt eliminate prin lucrări de lipire ale parbrizului. În cazul
corectării deformaţiilor reduse ale caroseriilor, asemenea deformaţii dar care nu sunt
însoţite de deteriorări ale vopselei, sunt corectate cu scule speciale. Reducerile de
costuri pentru client resp. companiile de asigurări sunt considerabile şi pot ajunge până
la 50%. [100]
Pentru un sistem QMS existent toate noutăţile introduse în desfăşurările de activitate
trebuie să fie cuprinse şi documentate în manualul calităţii. Dacă se recurge la
serviciile unor prestatori externi clientul nu va percepe nemijlocit acest fapt. Prestaţia
va fi calculată intern şi prezentată clientului într-un document corespunzător. Prestaţia
externă trebuie să fie verificată final în cadrul unui sistem intern de asigurare a calităţii,
livrarea autovehiculului către client putând fi făcută numai ulterior.
În figura 5.19. se redau interlegături procesuale . Locurile/posturile de lucru indicate
pot fi analizate prin intermediul unor chestionare privind satisfacţia clienţilor, se pot
evalua cifrele carateristice şi în final acestea pot fi optimizate cu creare de valoare.
Figura 5.19.: Interlegături procesuale într-o întreprindere de autovehicule cu 4 filiale şi
atelier integrat de caroserii şi vopsitorie Textele din casetele respective sună:
Filiala 1 Filiala 2
Maistru de service marca A +marca B +GW Maistru de service marca A +marca B +GW
Vânzări marca A + B / Atelier service Vânzări marca A + B I-/ Atelier service
Vânzări GW I Piese de schimb/accesorii Vânzări GW I Piese de schimb/accesorii
Filiala 3 Filiala 4
Maistru de service marca A +marca B +GW Maistru de service marca A +marca B +GW
Vânzări marca A / Atelier service Vânzări marca A / Atelier service
Vânzări GW I Piese de schimb/accesorii Vânzări GW I Piese de schimb/accesorii
Atelierul de caroserii
Maistru de caroserii/consilier de service
Recepţie/Controlul calităţii/ Livrare Pregătire prealabilă/Demontare
Montaj Lucrări de tinichigerie
Vopsitorie
Maistru vopsitor/consilier de service
Recepţie/Controlul calităţii/ Livrare Pregătire prealabilă / şpacluire /unplere
Prelucrări ulterioare / finish Vopsire
61
Cu ajutorul unui model adecvat se pot analiza fiecare filială în parte în ceea ce privesc
mărimile de influenţă ale dimensiunilor calităţii, cu referinţă la satisfacţia clienţilor. Ca
urmare se pot întreprinde modificări specifice în structura întreprinderii şi organizarea
desfăşurărilor de activităţi.
O evaluare orientată spre proces [105] poate fi efectuată cu cifrele /valorile
caracteristice prezentate în capitolul 3.2.1. Pe baza caracteristicii „ durata dinamica a
procesului“ repunerea în funcţie după un accident poate fi divizată ca proces în mai
multe procese parţiale analizabile succesiv. La aceasta duratele de lucru pur
productive, aşa numitele durate normate ale producătorilor, pot fi comparate cu valorile
impuse şi cele realizate. Din aceasta rezultă valori caracteristice pentru productivitate
şi gradul de performanţă. Aceste valori caracteristice pot fi folosite de ex. la
recompense orientate spre performanţă resp. premieri/bonificaţii. Dar şi duratele de
transfer şi staţionare, cum ar fi aducerea unor autovehicule avariate de la o filială la
centrul de caroserii cu vopsitorie, pot fi determinate şi analizate/evaluate separat.
Aceste durate influenţează crearea de valoare prin faptul că sunt durate neproductive,
62
blochează resurse şi forţe de muncă, ocupă spaţii de depozitare şi blochează mijloace
circulante. Calculul duratelor de parcurgere de ex. a unei cabine de vopsitorie cu
uscare, denumită în literatură ca „eficienţă în timp” dă indicaţii asupra nivelului de
performanţă a procesului de afacere. Astfel se pot face afirmaţii asupra gradului de
încărcare, la fel cum intervalurile de aşteptare pot fi planificate sub forma costurilor
directe.
Caracteristica „ respectarea termenelor” este o mărime real măsurabilă şi totodată o
caracteristică directă de calitate. Aceasta este cuprinsă, printre altele, direct în
chestionările privind satisfacţia clienţilor. Costurile calităţii, ca de ex. culanţă, situaţii de
garanţie, dar şi cazurile de boală sunt factori de influenţă directă asupra satisfacţiei
clienţilor şi trebuie luate corespunzător în considerare.
Astfel printr-o analiză a costurilor individuale (v. figura 2.2.), efectuată de Sikkens
GmbH pentru Autohaus Dresden GmbH, s-au putut face aserţiuni concrete referitoare
la acoperirea preţurilor. O asemnea considerare a tuturor costurilor constituie baza
pentru planificări bugetare corespunzătoare.
Prezenţa pe piaţă a unei Case Auto însoţită de denumirea suplimentară „Centru de
caroserii cu vopsitorie“ semnalizează clientului „abilităţi profesionale de specialitate de
nivelul cel mai ridicat”. Producători ca FORD, OPEL recomandă întreprinderi de firmă
cu compartimente proprii de caroserii şi vopsitorie companiilor de asigurări resp.
reasigurări sub denumirea de “ centre de competenţă pentru caroserii şi vopsitorie” şi
“ateliere de caroserii şi vopsitorie specializate”. Această promisiune de competenţă
trebuie să fie onorată şi asigurată în practica zilnică printr-o satisfacţie a clienţilor
peste medie, obţinută de toţi colaboratorii întreprinderii.
6. Discuţie de încheiere
În cadrul discuţiei de încheiere, capitolul 6.1 conţine o interpretare şi o ordonare a
rezultatelor prezentei lucrări.
Capitolul 6.2. este dedicat unor reflexii critice asupra studiului efectuat. În acestea se
întră în detalii asupra adecvabilităţii modelului de măsurare utilizat pentru investigarea
satisfacţiei clienţilor cu referinţă la crearea de valoare. Acestea vor facilita
cercetătorilor interesaţi şi practicienilor evaluarea rezultatelor obţinute în acest domeniu
63
de cercetare şi pornind de la rezultatele acestei lucrări să dezvolte resp. să utilizeze
modele şi metode asemănătoare care să extindă cercetările.
Concluziile din capitolul 6.3. al acestei lucrări descriu posibilitatea utilizării modelului de
măsurare la stabilirea satisfacţiei clienţilor şi crearea de valoare. Se arată, cum pe
baza rezultatelor individuale obţinute, se poate efectua o optimizare a procesului de
reparaţii.
Capitolul 6.4. încheie lucrarea cu o privire în perspectivă asupra unor domenii de
cercetare interesante pentru optimizarea procesului de reparaţii necesar repunerii în
funcţiune după accidente.
6.1. Interpretarea şi ordonarea rezultatelor
Rezultatele obţinute în prezenta lucrare evidenţiază clar dependenţa strânsă între
satisfacţia clienţilor şi dimensiunile calităţii „calitatea tehnica a produsului”, “calitatea
service-ului”, “relaţii personale”, “reputaţie” şi “percepţia preţului”. Efectele acestor
dependenţe resp. itensitatea influenţei acestora asupra satisfacţiei clienţilor sunt însă
foarte diferite.
Examinând rezultatele se poate constata că cea mai mare valoare –beta, 0,43, o are
„calitatea tehnică a produsului” care astfel devine cea mai importantă dimensiune a
calităţii. Toate procesele care se desfăşoară într-un atelier de reparaţii caroserii cu
vopsitorie trebuie să fie stabilizate d.p.d.v. al calităţii reparaţiilor şi uterior dezvoltate
continuu. Se vor evita repetarea unor reparaţii şi corecturi ulterioare la reparaţiile
efectuate datorate unor lucrări de repunere în funcţiune efectuate neprofesionist.
Investiţii, având ca obiect îmbunătăţirea calităţii produsului au fost deja efectuate.
Astfel, pentru vopsitorie s-au achiziţionat un cap de măsură pentru stabilirea culorii
vopselelor, pistoale de vopsit şi un uscător cu raze infraroşii. Pentru atelierul de
caroserii s-a investit în scule pentru Smartrepair. În ceea ce priveşte măsurile pentru
reducerea costurilor s-au analizat duratele proceselor de repunere în funcţiune după
accidente şi pe această bază s-au efectuat adaptările necesare ale fluxurilor
organizatorice ale desfăşurării activităţilor.
“Relaţia personală “ cu clientul este , cu o valoare –beta de 0,20, a doua dimensiune
de calitate ca importanţă. Prin aceasta se influenţează percepţia emoţională a clientului
prin atitudine prietenoasă şi entuziasm personal al colaboratorilor. Capacitatea de
empatie a consilierului de service care-i permite să preia problematica foarte personală
64
a clientului, este de responsabilitate decisivă pentru succes. Coaching-urile oferite
colaboratorilor în primăvara anului 2009, a căror obiectiv special a fost să modifice
pozitiv comportamentul faţă de client, au avut succesul scontat în toate cele 4 filiale.
Ca rezultat s-a putut constata o satisfacţie mărită a clienţilor , redată şi in valorile CSI
măsurate la producător.
Cu o valoare-beta de 0,11 „percepţia preţului” este a treia dimensiune a calităţii ca
importanţă. În cazul unei participări dense la piaţă o poziţionare a preţurilor corectă
d.p.d.v. al pieții este inevitabilă. Astfel tematica „performanţa preţului” creşte ca
pondere. Distincţia faţă de concurenţă prin caracteristici de performanţă suplimentare
poate influenţa pozitiv percepţia preţului de către client. Măsuri cum ar fi preocuparea
pentru achiziţionarea de prestaţii – Smartrepair au debutat în toamna lui 2009.
Efectele asupra satisfacţiei globale direct măsurate ale dimensiunilor calităţii „calitatea
service-ului”, cu o valoare beta – 0,04 şi “reputaţie”, cu o valoare beta – 0,01 au fost
discutate deja în capitolul 5.1.3. Datorită rezultatelor măsurate la modelul folosit
aceste dimensiuni ale calităţii nu au fost luate în considerare la stabilirea de măsuri
pentru optimizarea proceselor.
6.2. Reflexie critică asupra studiului efectuat
Verificarea empirică a modelului de cercetare şi a celor 5 ipoteze deduse pe baza
acestuia s-a făcut în baza unei chestionări a 500 de clienţi în cele 4 filiale ale unei
întreprinderi auto de vânzări şi repunere în funcţiune cu centru integrat de caroserii şi
vopsitorie. Acest centru este amplasat în cadrul unei filiale a întreprinderii. Investigarea
dependenţelor dintre „satisfacţia globală” măsurată şi dimensiunile calităţii “calitatea
tehnica a produsului” , “calitatea service-ului”, “relaţii personale”, “reputaţie” şi
“percepţia preţului” s-a efectuat în prezenta lucrare pe baza modelului PROSAT
prezentat în capitolul 4.
În baza contactelor directe cu clienţii efectuate de colaboratorii implicaţi în domeniul
post vânzări a rezultat că interogările în stil de interview au fost adecvate. În cadrul
lucrării prezente evaluarea datelor a avut loc cu ajutorul a diferite programe statistice.
Au fost utilizate SPSS şi LISREL.
Modelul de cercetare bazat pe consideraţii teoretice, utilizat în capitolul 4 poate fi
apreciat a fi confirmat şi deci poate constitui o bază teoretică pentru deducerea de
implicaţii asupra măsurărilor şi conducerii proceselor privind satisfacţia clienţilor.
Modificări sunt necesare în cazul altor formulări ale interogărilor privind dimensiunile
calităţii şi folosirii altor criterii de selecţie, ca de ex. o evaluare individuală a satisfacţiei
65
clienţilor pe filiale în cazul în care acestea recurg la serviciile unor prestatori externi sau
din întreprindere. Această lucrare se distinge de studiile efectuate până în prezent în
cadrul acestei teme de cercetare la care lipsesc fundamentarea teoretică sau o
modelare corespunzătoare a dependenţelor ce caracterizează satisfacţia clienţilor la
luarea unor decizii strategice, considerarea simultană a unor valori caracteristice
specifice este de importanţă majoră. Caracteristici de rentabilitate cum ar fi beneficiu,
profit, costuri redau situaţia economică a întreprinderii, a unui compartiment al acesteia
sau chiar a colaboratorilor individuali dar nu ţin cont de aşteptările clienţilor. Numai o
modalitate bipolară de aspectare furnizează răspunsuri la întrebări cu orientare spre
clienţi şi economia întreprinderii.
6.3. Concluzii finale şi noi deschideri de cercetare
Cunoştinţele dobândite în cadrul prezentei lucrări de cercetare referitoare la
interdependenţele complexe dintre satisfacţia clienţilor şi dimensiunile calităţii, au
implicaţii interesante pentru conducerea proceselor în practica întreprinderii.
Rezultatele investigaţiilor amintite privind “calitatea tehnică a produsului”, “consilierii
personale”, “percepţţiei preţului” au fost coroborate cu evaluările economice ale
centrului de caroserii cu vopsitorie. S-a putut astfel efectua o interogare a clienţilor
fundamentată ştiinţific cu ajutorul modelului şi metodei de evaluare bazate pe analiza
ecuaţiilor structurale a modelului LISREL. Rezultatul analizei este edificator asupra
influenţei individuale a dimensiunilor calităţii asupra satisfacţiei clienţilor. Punctele
slabe detectate pot fi considerate ca potenţial de îmbunătăţire atât pentru întreprindere
cât şi pentru compartimente sau procese ale acesteia.
O analiză a valorilor caracteristice efectuată pe o durată mai scurtă de un an indică
necesitatea unor măsuri privind abateri bugetare generate de corectarea unor lucrări
efectuate cu greşeli. Astfel o problemă de productivitate din vopsitorie poate fi datorată
unor probleme de încărcare din atelier. Motivul poate fi de ex. calitatea
necorespunzătoare a exactităţii culorii şi consistenţei vopselei. Clienţii atelierului
acordă “calităţii tehnice a produsului” în contextul “satisfacţiei globale” o importanţă
deosebit de mare. Apar necesităţi de acţiune în domeniul dotării tehnice a vopsitoriei,
adică trebuie să se facă investiţii pentru îmbunătăţire calităţii vopsirii şi evitării
reclamaţiilor.
După achiziţionarea unui cap de măsură pentru vopsire, a unor pistoale de vopsire şi a
unui uscător cu raze infraroşii, procesele de vopsire au putut fi scurtate şi remedierile
au fost considerabil reduse.
66
Cu privire la dimensiunea calităţii „relaţii personale”, măsurată şi în raport cu
„satisfacţia globală”, pentru creşterea satisfacţiei clienţilor, au fost necesare măsuri
pentru îmbunătăţirea comportamentului colaboratorilor din service ce vin în contact
direct cu clienţii. O evaluare simultană a indicelui CSI – service a evidenţiat valori sub
medie pentru criteriile individuale şi la indicele global. Succesul dorit s-a obţinut prin
aplicarea unor „personal coaching-uri” în trimestrul I +II 2009. Ulterior valorile pentru
satisfacţia clienţilor rezultate din evaluările CSI s-au dezvoltat din nou pozitiv.
Mărimile de influenţă asupra satisfacţiei clienţilor sunt redate pe de o parte de
dimensiunile calităţii, în ceea ce priveşte intensitatea şi direcţia de acţiune, vezi
PROSAT modelele de cale şi de măsurare, iar pe de alta de valorile caracteristice.
Figura 6.1 redă schematic mărimile de influenţă asupra satisfacţiei clienţilor din
modelul PROSAT coroborat cu valorile economice caracteristice ale întreprinderii.
Figura 6.1.: Mărimi de influenţă asupra satisfacţiei clienţilor din modelul PROSAT şi
valori economice caracteristice ale întreprinderii
În figură: Einflussgroessen auf die Kundezufriedenheit = mărimi de influenţă asupra satisfacţiei clienţilor;
PROSAT Pfad u. Messmodel = model de cale şi de măsurare PROSAT; Betriebswirtschaftliche Kennzhlen
= valori economice caracteristice pentru întreprindere
Crearea de valoare este esenţială pentru succesul antreprenorial. Se urmăreşte
păstrarea valorilor întreprinderii şi dezvoltarea acestora. Astfel pe pot modifica, în
cadrul optimizărilor de proces, întregi desfăşurări atât prin măsuri de dezvoltare a
resurselor umane cât şi prin investiţii în maşini şi utilaje. Restricţiile impuse de
producătorii de autovehicule şi de societăţile de asigurare de ex. prin impozitare
sporită a reparaţiilor cauzate de accidente, impun adaptări ale structurii costurilor
întreprinderii. Se impun atât dezvoltarea creării de valoare cât şi îmbunătăţirea
continuă a satisfacţiei clienţilor.
67
6.4. Contribuţii personale , consideraţii asupra rezultatelor şi privire de perspectivă
Următoarele părţi ale acestei lucrări pot fi considerate contribuţii personale :
- Construirea unui model matematic pentru satisfacţia clienţilor din domeniul
repunerii în funcţiune a autovehiculelor şi a unei soluţii cu ajutorul programului
statistic LISREL
- Utilizarea unui model de cale şi de măsurare PROSAT şi efectuarea de calcule
cu pachetele de programe statistice SPSS şi LISREL
- În centrul de caroserii cu vopsitorie au fost evidenţiate suprapuneri nedorite în
domeniul repunerii în funcţiune care au fost modificate prin creare de valoare
sau eliminate (vezi tab. 5.11 ).
- Îmbunătăţirea indicatorilor „ calitatea reparaţiilor/reclamaţii – XTQ” şi “ durata
reparaţiilor –XDS” în scopul creşterii satisfacţiei clienţilor şi a valorii prin
introducerea unei reparaţii rapide – Smartrepair şi o despletire a desfăşurării
fluxului reparaţiilor.
- Utilizarea de rapoarte Follow up la chestionările clienţilor în Autohaus Dresden
GmbH
- Efectuarea unui sondaj privind satisfacţia clienţilor în Autohaus Dresden
GmbH, anul de afaceri 09/2008 / 08/2009
- Chestionarea clienţilor şi evaluarea sondajului au evidenţiat că cea mai mare
influenţă asupra satisfacţiei clienţilor o au „calitatea tehnică a produsului”,
“relaţiile personale” şi “percepţia preţului”.
- Prin introducerea lucrărilor de Smartrepair s-a efectuat o adâncire a
specializării. Aceasta a fost însoțită de elaborarea de norme de proces
corespunzătoare.
Învestigările ştiinţifice efectuate în cadrul prezentei lucrări în centrul de caroserii cu
vopsitorie a Autohaus Dresden GmbH, referitoare la satisfacţia clienţilor, crearea de
valoare şi optimizările de procese au condus la următoarele rezultate:
68
- O analiză a situaţiei concurenţiale dintre centrele de caroserii cu vopsitorie
legate sau nelegate contractual de un producător auto, în spaţiul metropolitan
Dresda, 12/2008
- Chestionările efectuate prin colaboratorii proprii s-au dovedit a fi o modalitate
rapidă şi economică de obţinere a unui volum suficient de date de înaltă
calitate.
- Modelul de măsurare şi evaluare descris şi utilizat în lucrare este adecvat
măsurării proceselor dintr-un centru de caroserii cu vopsitorie, dacă volumul de
seturi de date disponibile este suficient.
- Legătura dintre modelarea satisfacţiei clienţilor şi crearea de valoare a fost
dovedită.
- Sistemul de ecuaţii structurale LISREL utilizat cu precădere în ştiinţele sociale
este adecvat şi pentru rezolvarea de probleme tehnico/economice cum ar fi
cele din domeniul prestărilor de sevicii din ramura autovehiculelor.
- Concretizarea unei funcţii „satisfacţia clienţilor” versus “ crearea de valoare” ca
instrument managerial într-o întreprindere de service din domeniul industriei
autovehiculelor a fost confirmată.
- Introducerea unei analize a valorilor caracteristice la evaluarea mărimilor de
influenţă asupra satisfacţiei clienţilor.
- Întocmirea unor tablouri cu date caracteristice pentru utilizarea practică în Casa
Auto, în special în atelierele de caroserii cu vopsitorie.
- Coroborarea rezultatelor calculelor statistice privind satisfacţia clienţilor cu
valori caracteristice de service permite o evaluare exactă a proceselor cu
relevanţă de modificare.
- O influenţare pozitivă a satisfacţiei clienţilor şi a creării de valoare este o
condiţie indispensabilă pentru succesul întreprinderii.
69
- Valorile caracteristice specifice din Casa Auto dau informaţii asupra rentabilităţii
şi calităţii, din afacerea repunerii în funcţiune în urma accidentelor, într-un
centru de caroserii şi vopsitorie.
- În întreprindere s-au introdus cu succes confirmat măsuri pentru optimizarea
proceselor prin utilizarea unor valori caracteristice specifice.
La elaborarea acestei disertaţii s-au abordat teme care constituie totodată şi
deschideri pentru lucrări viitoare.
- Într-o întreprindere cu mai multe filiale se recomandă a se utiliza o evaluare pe
mai multe planuri.
- Pentru audituri QM de producător, de ex. Mercedes Benz, IVECO, ş.a. trebuie
să se elaboreze indici de calitate comparabili cu raporturile Follow up.
- Pentru îmbunătăţirea eficienţei în adâncime a sistemelor de măsurare se vor
efectua investigaţii pe secţiuni longitudinale ale acestora.
- Ar trebui să se efectueze investigaţii comparative între mărci de autovehicule
pentru stabilirea de repere de benchmarking.
- Interdependenţa dintre satisfacţia clienţilor şi satisfacţia colaboratorilor ar trebui
sa fie determinată printr- un model extins resp. a unui al doilea model.
- Ar trebui să se efectueze investigaţii comparative cu un model în trei planuri
prin care să poată fi evaluată o întreprindere cu filiale dar şi organizaţia
producătorului resp. importatorului.
- Pentru întărirea propriei poziţii pe piaţă ar trebui să se efectueze o analiză
similară a concurenţei la care întrebările privind satisfacţia consumatorilor să
cuprindă şi întreprinderea care a iniţiat sondajul.
- Se recomandă dezvoltarea unei platforme de informaţii pentru facilitarea
selectării modelelor de măsurare şi cu o orientare specifică de ramură.
- Pentru o dezvoltare continuă a satisfacţiei clienţilor într-o întreprindere de
prestări servicii din ramura autovehiculelor se recomandă a se nomina
70
indicatori de calitate care să permită şi comparaţii externe extinse cu alte
mărci.
- Modelul de măsurare trebuie să fie uşor aplicabil practic în întreprindere iar
determinarea rezultatelor să fie descrisă uşor inteligibil.
- Pe baza prezentelor cunoştiinţe rezultă concluzia că şi o măsurare pe baza
conceptelor individuale ale satisfacţiei clienţilor ce se pot deduce din diferitele
dimensiuni ale calităţii ar fi avantajoasă.
- Ar trebui să se dezvolte un sistem de cifre şi valori caracteristice care să îmbine
cifrele/valorile caracteristice ale calităţii rezultate în urma chestionării clienţilor
cu cifre/valori caracteristice relevante pentru procesele întreprinderii.
7. Bibliografie
[1] Kraftfahrt- Bundesamt: PKW- Zulassungen Deutschland Januar 2008 / Januar
2009, Internet: www.kba.de
[2] Kraftfahrt- Bundesamt: Unfälle mit Personenschaden und Bestand an
motorisierten Fahrzeugen 1953 – 2008, Internet: www.kba.de
[3] Senße, R.: Dissertation, „Die Implementierung moderner Qualitätsmanagement-
systeme zur Sicherung der Qualität in kleinen und mittleren KFZ-Betrieben“,
2008
[4] Homburg / Bucerius: Darstellung der Wirkungskette der Kundenzufriedenheit,
Seminararbeit Beschwerdemanagement bei Dienstleistungen, FernUni Hagen
2006, S. 7
[12] Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Zertifizierungsstelle, Zertifikate und
Zertifizierungsstellen, 2010
[13] Wagner / Käfer: PQM – Prozessorientiertes Qualitätsmanagement, Carl Hanser
Verlag, 2010, S. 224 ff
[14] Geis, I. / Helfrich, M.: Datenschutzrecht 2009, 2. Auflage, Deutscher Taschen-
buchverlag
[15] Enke, M. / Geigenmüller, A.: Commodity Marketing, Gabler Verlag, 2. Auflage
2011, S. 324 ff
[16] Diller, H.: Preispolitik, Verlag Kohlhammer, 4. Auflage 2008, S. 212 ff
71
[17] Winter, St.: Doktorarbeit 2005, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufrieden-
heit –
Eine Mehrebenenanalytische Untersuchung der Zusammenhänge auf
Basis multidimensionaler Zufriedenheitsmessung
[28] Homburg / Rudolph / Pohl: Messung von Kundenzufriedenheit in Industrie-
unternehmen: Die Stimme der Praxis, Verlag Universität Mannheim 1995,
[29] Bruhn, M.: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 7. Auflage 2008,
Springer – Verlag Heidelberg, S. 131 ff
[30] Claising: Total Quality Development, ASME Press, 1994
[31] Obermüller, C.: Reklamation als Chance – Der Praxisleitfaden für heraus-
fordernde Gesprächssituationen, Amalthea Signum Verlag, 2007, S. 133
[32] Müller, S.: Absatzwirtschaft, Erfolgreich Markenvertrauen aufbauen, Science
Factory 1/2005, S.11 ff
[33] Steiler, G.: KFZ-Betrieb Online, Studie: Autohäuser vernachlässigen
Leadmanagement, Juli 2009
[34] Töpfer, A.: Handbuch Kundenmanagement, 3. Auflage, Springer Verlag
Heidelberg, 2008, S. 81 ff
[50] Allweyer, T.: BPMN 2.0 – Business Process Model and Notation – Einführung
in den Standard der Geschäftsprozessmodellierung, Books on Demand Verlag,
2009, S. 104
[51] Botta, V.: Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente - Planung, Steuerung
und Kontrolle der Rentabilität im Unternehmen, 2. Auflage 1985, Erich Schmidt
Verlag
[52] Schmelzer / Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis,
6. Auflage 2008 Carl Hanser Verlag, S. 279 ff
[53] von Regius, B.: Kostenreduktion in der Produktion – Praxisleitfaden für
die Qualitätskostenanalyse, Springer Verlag 2002, S. 41 ff
[54] Hansen / Kamiske: Qualität und Wirklichkeit – QM- Controlling, Symposium
Publishing, 2. Auflage, 2002, S. 182 ff
[55] Remer, D.: Einführen der Prozesskostenrechnung: Grundlagen, Einführung
und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung,
2. Auflage, Schäfer-Pöschel-Verlag 2005, S. 28 ff
[56] Penner, J.: Prozesskostenrechnung und Target Costing in mittelständischen
Unternehmen, Wissenschaftliche Studie FH des Mittelstands Bielefeld, 2010
[57] Tanne, M.: Kostenrechnung, Handelsblatt, Schäfer-Poeschel Verlag, 2007,
S. 67 ff
72
[58] Urban, A.: Just-in-Time-Konzepte und Prozesscontrolling, VDM Verlag
Dr. Müller, 2007, S. 48 ff
[75] Konieczny, G.: Die Messung und Steigerung der Qualität von Dienstleistungen
der Flugzeugkabine, Dissertation, TU Berlin 2001
[76] Balderjahn, I.: Die Kreuzvalidierung von Kausalmodellen, Schäffer Poeschel
Verlag, 1984, S. 360 ff
[79] Backhaus, K. / Erichson, B. / Plinke, W. / Weiber, R.: Multivariate Analyse-
Methoden, 12. Auflage 2008, Springer Verlag, S. 517 ff
[96] Krug, T.: Konzept zur erfolgreichen Umsetzung von PEP und PPP in der
Produktentwicklung auf Basis eines Vergleichs der idealen Prozesse mit einem
realen Ablauf, Diplomarbeit 2004
[105] Lasch, R.: Logistik Management II – Modellierung der Prozessstrukturen, TU
Dresden 2009, S. 31 ff
[106] Damschen, K.: Karosserieinstandsetzung und Reparaturlackierung, 5. Auflage,
Vogel Buchverlag 2007, S. 81 ff
[107] Kirstein, F.: DAV-Netzwerken, Fachzeitschrift vom Deutschen Arbeitgeber-
verband e.V. in Berlin, DAV 02/2007, S. 10
[108] Kirstein, F.: Customer satisfaction and adding value in car dealerships,
International Automotive Congress in Pitesti / Romania, Automotive and
Environment 2 – 4.11.2011
[109] Kirstein, F.: Optimization of processes with Smart Repair in a bodywork and
paint shop, International Automotive Congress in Pitesti / Romania, Automotive
and Environment 2 – 4.11.2011
[110] Ciolan, Gh. / Kirstein, F..: Stocks management mathematical model for
company with limited storage area, International Automotive Congress in
Pitesti / Romania, Automotive and Environment 2 – 4.11.2011
[111] Ciolan, Gh. / Kirstein, F.: The stocks optimization for a random discrete
consumption, with several stochastic models, International Automotive
Congress in Pitesti / Romania, Automotive and Environment 2 – 4.11.2011
[112] Kirstein, F.: Kundenzufriedenheit und Wertschöpfung, Fachzeitschrift Qualität
und Zuverlässigkeit, Carl Hanser Verlag, QZ 12/2011
73
Date personale Nume Frank KIRSTEIN Data naşterii 30 sept. 1963 Naţionalitate germană Adresă D -13125 Berlin , Bahnhofstrasse 22 Telefon +49179/9763945 E-mail [email protected] Şcolarizări 09/1970 – 08/1980 Şcoală la Berlin 09/1980 – 08/1982 Formare profesională în Berlin mecanic auto calificat 10/1982 – 04/1984 Serviciu militar într-un batalion de pionieri 09/1984 – 08/1985 Şcoala superioară de inginerie (Liceu de specialitate) Zwickau Absolvire: Bacalauret de specialitate Studiu 09/1985 – 08/1989 Studiu la Şcoala Tehnică Superioară din Zwickau Domeniu de specialitate: Tehnica autovehiculelor Absolvire : Inginer diplomat pentru tehnica autovehiculelor 09/1992 – 06/1994 Studiu la HWK Cottbus Absolvire: Economist al Meseriilor Evoluţie profesională 09/1989 – 06/1990 Şef secţie Autovehicule şi Tehnică Poştală la Deutsche Post; Berlin 07/1990 – 07/1994 Director general Comunicaţii mobile a Grupului de Întreprinderi Herbst Motorsport ; Berlin 08/1994 - 12/1996 Director general cu procură la dealerul principal Karree Automobile ; Berlin 01/1997 – 121998 Consilier/Director general la Mitsubishi Auto Deutschland GmbH 01/1999 – 12/2000 Director la VW/AUDI Autohaus a ASB-Autohaus Berlin Gruppe 01/2001 – 07/2004 Sef filială Renault ; Filiale Berlin 08/2004 – 08/2007 Şef vânzări OPEL,GM şi HYUNDAI a grup. de întreprin. Hetzer Berlin 09/2007 – 12/2009 Director Autohaus Dresden GmbH ;Dresda 03/2010 – prezent Sef vânzări & marketing /Consultant la TUV SUD Auto Consult
GmbH
Anexa K: Curriculum Vitae
74
