OPTIMIZACIJA MOG MALOG - rez.ba · biznis treba postati i primjer pozitivne prakse za mlade koji trebaju ići tim putem. Prili- Prili- ke, šanse, mogućnosti za nove biznise, posebno

OPTIMIZACIJA MOG MALOG POSJEDAOd ideje do stabilnog posla

Impressum

Publikacija se izdaje u okviru obuke “Optimizacija mog malog posjeda” koji predstavlja zajedničku saradnju:

Regionalne ekonomske zajednice (REZ) iGIZ (Deutsche Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit) Projekta “Po-

drška obrazovanju odraslih”.

Stavovi i mišljenja autora izneseni u ovoj publikaciji ne predstavljaju nužno sta-vove i mišljenja GIZ-a.

IzdavačRegionalna ekonomska zajednica REZ d.o.o.

Sjedište Štrosmajerova 11/III, Zenica

www.rez.ba

Sjedište projekta„Podrška obrazovanju odraslih“

Splitska 7, 71000 Sarajevo T +387 33 223 785, 216 162 F +387 33 223 785, 216 162

Naslov publikacijeOptimizacija mog malog posjeda

AutoriMarija Knežević, prof.dr. Adnan Gazija, dipl.ecc.

Fotografije:Slike korištene u priručniku nisu pod zaštitom autorskih prava.

Priprema za štampuB Panel d.o.o. Zenica

Tiraž:100 komada

Mjesto i godina izdavanja

Zenica, 2015.godine

UVOD ........................................................................................................................ 5

PODUZETNIČKA EKONOMIJA – STUB RAZVOJA EKONOMIJE BiH ............................. 7

1. Ekonomija malih biznisa ..................................................................................... 112. Porodična preduzeća i njihovi izazovi ................................................................. 12

2.1 Prednosti porodičnih biznisa .................................................................................................122.2 Mane porodičnih biznisa .......................................................................................................13

3. Socijalno poduzetništvo - nužnost pomoći države i lokalne zajednice ................ 134. Udruživanje i saradnja - nužan faktor uspjeha malih biznisa .............................. 15

4.1 Poljoprivredne zadruge ........................................................................................................164.2 Klasteri i ostali oblici udruživanja .........................................................................................17

OD IDEJE DO BIZNISA ............................................................................................. 20

1. Jesam li poduzetnik? .......................................................................................... 202. Kako donijeti ključnu odluku šta započeti? ......................................................... 22

2.1. Potpuni početak ...................................................................................................................222.2. Kupovina postojeće firme ....................................................................................................232.3. Franšizing ............................................................................................................................23

SELO KAO PROSTOR NOVIH BIZNISA ..................................................................... 25

1. Ko se bavi selom u Bosni i Hercegovini .............................................................. 252. Seoski turizam – razvojna dimenzija .................................................................. 273. Prirodni i društveni resursi razvoja seoskog turizma u BiH ................................. 274. Vodni potencijal BiH u funkciji turizma................................................................ 295. Uloga seoskog domaćinstva u razvoju seoskog turizma ..................................... 29

NOVI BIZNISI U SELU .............................................................................................. 31

1. Od čega se sve može napraviti biznis na selu .................................................... 312. Kako lakše raditi na selu i neke opšte preporuke ................................................ 333. Važnost marketinga i marketing plana ................................................................ 34

POSLOVNI PLAN .................................................................................................... 35

1. Uvod.................................................................................................................... 352. Sažetak Poslovnog plana .................................................................................... 363. Proizvod/usluga ................................................................................................. 374. Tržišni pregled ................................................................................................... 385. Marketing i prodaja ............................................................................................ 406. Struktura firme ................................................................................................... 437. Faktori uspjeha i rizika ....................................................................................... 448. Finansijski plan i Investicioni plan ...................................................................... 469. Aneks ................................................................................................................. 48

LITERATURA: ......................................................................................................... 48

SADRŽAJ

OPTIMIZACIJA MOG MALOG POSJEDA - Od ideje do stabilnog posla

5

UVOD

Cilj i zadaci ovog programa su jačanje seoskih domaćinstava, razvoj porodičnog biznisa, rast i razvoj ruralnih područja uz stvaranje zdravog okruženja i unapređivanje životnih uslova seoskog stanovništva. To može podrazumijevati stvaranje nove turističke ponude unutar ruralnog turizma, proizvodnju i preradu hrane, odnosno dodavanje novih vrijed-nosti zbog postizanja boljih životnih uvjeta ruralnih domaćinstava, većih šansi na tržištu, razvijanje spone između proizvođača i tržišta, opstanak i rast, razvoj novih vidova sarad-nje, cjelokupnije ponude.

Ideja je da se članovi poljoprivrednih gazdinstava, a posebno mladi i nezaposleni, motivi-raju da započnu svoj sopstveni biznis, jer je bavljenje sopstvenim biznisom budućnost po-duzetništva u BiH i široj regiji, odnosno u svim zemljama bivšeg socijalizma. Novi pristup privređivanju i novi odnos prema zapošljavanju je zanemaren u formalnom obrazovanju, te je neformalno obrazovanje idealna prilika da se formalno obrazovanje dopuni. Obuka za koju je ovaj priručnik izrađen je motivacione prirode, sa predstavljanjem mnoštva iskustava iz života i rada, interaktivna i poticajna. Prilagođena je osobama različitog formalnog obrazovanja. Predstavljenim sadržajem pokušava se utjecati na razmišljanje članova poljoprivrednih gazdinstava da, ako su već prije obuke imali ideju kako optimi-zirati svoj posjed, ostaju pri istoj i pokušaju je realizirati ili da se na temelju naučenog odluče na neke izmjene, odnosno ako nisu imali ideju da budu u mogućnosti formirati je.

Akcenat novih biznisa je na ruralnom području kao širokom prostoru za nove biznise, za zapošljavanje i samozapošljavanje, obzirom da je ovaj ambijent bio „poslovno“ zapo-stavljen dugi niz decenija prošlog sistema. Potreba za mirom, tišinom i čistim zrakom je u gradovima sve veća. Veliki broj seoskog stanovništva je napustio sela odlazeći u gra-dove i industrijske sisteme, tako da se sada pojavio novi izazov „povratak selu“ kroz poljoprivrednu proizvodnju, usluge i razne oblike seoskog turizma koji, uz povratak kul-turno-historijskih sadržaja i vrijednosti, sigurno predstavlja novi i vrlo atraktivan i pri-vlačan način života. Biti „svoj na svome“, živjeti od sopstvenog rada, sam kreirati svoje radno i slobodno vrijeme i količinu zarade, pokazati inicijativu, kreativnost, slobodu rada i stvaranja. Priznaćete, ovo je želja svakog od nas! A tako nam je blizu ostvarenja!


6

Ovaj Priručnik može biti koristan svima koji žele optimizirati svoj seoski posjed na način da će dobiti:

- želju da krenu u avanturu zvanu sopstveni biznis,- volju i snagu potaknutu bogatim i očiglednim iskustvima iz prakse,- slobodu u kreiranju i osmišljavanju novih biznisa na selu,- sigurnost i istrajnost da se uhvate u laganu borbu sa svim administrativnim, konku-

rentskim i drugim preprekama, koje će moći iz problema, prepreka i teškoća pretvo-riti u prilike, izazove i šanse.

Krajnji rezultat bi trebao biti da članovi poljoprivrednih gazdinstava povećaju vjeru u sebe i svoje mogućnosti, budu zadovoljniji sobom, pa će i drugi biti njima zadovoljni, što je prvi korak ka uspješnom poslovanju. Također trebaju naučiti da treba živjeti sa promjenama, pa će na njih gledati kao na izazove, a ne strahove. Naučiti pratiti stanje u svom okruženju i tražiti prilike za razne biznise, pa kada ih nađu i započnu svoj sopstveni posao njegovati, razvijati i čuvati, jer poduzetništvo ne znači samo započinjanje novog biznisa, nego njegovo trajanje, nastojanje da postane faktor lokalnog razvoja. Svaki novi biznis treba postati i primjer pozitivne prakse za mlade koji trebaju ići tim putem. Prili-ke, šanse, mogućnosti za nove biznise, posebno na selu, su tu, pa se trebamo potruditi da ih osmislimo na svojim sopstvenim ognjištima.


7

PODUZETNIČKA EKONOMIJA – STUB RAZVOJA EKONOMIJE BiH

„Postoji mnogo kreativnih, altruističkih, etičnih ljudi s inovativnim idejama. Ali samo jedan od hiljadu posjeduje i poduzetnički kvalitet potreban za pokretanje velikih društvenih promjena.“ W.Drayton

Poduzetništvo je ekonomija malih i sopstvenih biznisa, ekonomija ljudi domaćina koji žele raditi na svom imanju, prije svega za sebe i svoju užu, pa širu porodicu, a onda žele biti od koristi lokalnoj zajednici u kojoj žive. Vrlo je važan oblik privređivanja, posebno u zemlja-ma malih ekonomija, koje ne mogu razvijati velike proizvodne i uslužne sisteme i koristiti snagu globalnih sistema. Poduzetništvo ljude vraća prirodi, selu, prirodnim resursima koji obezbjeđuju siguran i dugotrajan opstanak, nezavisan od spoljnih faktora. Ono je važan privredni faktor jer otvara široke mogućnosti zapošljavanja i samozapošljavanja, ne samo u proizvodnji, nego i u širokom spektru usluga. Poduzetništvo omogućava zapošljavanje, ili samozapišljavanje, hendikepiranih osoba, graničnih socijalnih grupa i drugih osoba koje ne mogu naći zaposlenje kod drugih poslodavaca, a takvih će biti sve više, obzirom na zadrav-stveni ambijent koji nam je ostavio rat, razaranja i loša ekonomska situacija.

Poduzetništvo je i jedan novi pristup privredi i jedan drugačiji način razmišljanja u od-nosu na naš prethodni socijalistički sistem i obrazovanje. Učili smo da završimo školu i „čekamo posao“, a poduzetništvo nas uči da kroz školovanje stvaramo radno mjesto, da kreiramo svoj budući posao, i ne samo svoj, nego prepoznajući prilike i šanse iz okruženja osmišljavamo poslove i za druge i tako se samozapošljavamo i otvaramo radna mjesta za veći broj drugih radnika, postajemo nekome dobavljač, a nekome kupac ili pružatelj usluga. Tako ulazimo u privredni sistem i postajemo njegov dio i akter, izlazimo na tr-žište na kojem nešto nudimo ili kupujemo, pratimo konkurenciju i poredimo se s njom. Poduzetništvo nije „čekanje posla“ nego njegovo stvaranje, uz spremnost za preuzimanje određenih rizika i izgradnju sposobnosti za samostalno planiranje, odlučivanje, praćenje i kontrolu. Te aktivnosti se odvijaju na tri nivoa:

- Nivo samog poduzetnika, koji je stub ideje o biznisu,- Nivo preduzeća: radnje, salona, gazdinstva, smještajne jedinice,- Nivo lokalne zajednice u kojoj se sve dešava.

Na sva tri nivoa poduzetnik vodi glavnu riječ, on je inicijator, kreator i akter, bilo da pregovara sa radnicima, administracijom, bankom, dobavljačem ili kupcem. Zato je u poduzetništvu ključna uloga ličnosti poduzetnika, od koga sve počinje.


8

„Nije bitno koliko je prolaz uzak, niti koliko kazne me čeka,

Ja sam gospodar svoje sudbine, ja sam svoje duše kapetan.“ William Henley

Za većinu ljudi posao je, poslije porodice, najvažniji dio života. Bez obzira šta radimo, jesmo li smo radnik u fabrici, profesor, ljekar, vlasnik malog preduzeća, poljoprivredni proizvođač, na poslu provodimo najviše vremena. Ako imamo svoj sopstveni biznis onda se taj dio vremena i produžava i biznis često postaje „projekcija firme na porodicu“. Ako su u biznisu i članovi porodice, bilo kao suvlasnik ili direktor ili uposlenik, onda firma postaje i dio porodičnog života i vrijeme koje se njoj posveti se proširuje na porodicu, gdje se onda rješavaju sporovi ili planiraju investicije.

U malim biznisima, a naša priča je o njima, važnost i uloga pojednica raste, jer se biznis poistovjećuje sa ljudima, pa možemo čuti „Jedem ćevape samo kod Muje“, „Kupujem na pijaci isključivo kod Zorke“, „Kupujem domaće proizvode kod Josipa, jer godinama tako radim i zadovoljna sam“.

Ljudi, vlasnici i menadžeri malih biznisa nisu ni svjesni koliko postaju i sami bitni u tom poslu, te ne posvećuju dovoljno pažnje svojoj ličnosti koja postaje „brend“, koja postaje re-klama firme. Zato je u ovom biznisu vrlo važno brinuti o sebi, preispitivati se, sami znati ko ste, šta možete popraviti, a sa čim se morate nositi, jer to ne možete kod sebe promijeniti.

Treba nam biti jasno da su neki ljudi rođeni da uspiju, neki postignu uspjeh, a nekima se uspjeh dogodi. Ali, nažalost najčešće ne pripadamo nijednoj toj skupini, mi uspjeh moramo postići. Kako? Dobrim planirajem, upornim radom, i, što je najvažnije, posvećivanjem sebe ideji koju smo stvorili, dobili, kupili ili je ona prosta kopija nečije uspješne ideje na drugom mjestu ili u drugom vremenu. Važno je da stvorimo ambijent gdje što manje zavisimo od drugih, da ne čekamo druge i da ne očekujemo da će nam neko drugi nešto ključno riješiti.

Prvi korak ka uspjehu u poslu je da stvorimo sami sliku o sebi koja odaje našu posveće-nost. Ta slika će biti prvi izvor energije koja će biti usmjerena ka drugima, a biće pot-krepljena našim riječima i našim djelima. Tako se izdvajamo od mase, identificiramo se sa sobom kakvi želimo biti. Mi postajemu uljudini, profesionalni, prijateljski nastrojeni, sretni i puni samopouzdanja. To rasploženje prenosimo na druge i oni nam vraćaju pozi-tivnu energiju koja tako postaje stub našeg daljeg napredovanja.

Ali, kako biti onakvim kakvim bismo željeli biti?

P1. Nesretna žena sa brakom pred razvodom: „Stalno se svađamo, nisam u stanju da mu kažem koliko ga volim, kad pokušam biti nježna, riječi koje izustim ne zvuče uvjerljivo, kad nastojim biti od pomoći prigovara mi da mu se miješam u njegove stvari“....P2. Poslovni čovjek- rukovodilac, pred otkazom zbog nesposobnosti da nađe zajednički jezik s ko-legama i podređenima, a kod kuće vrlo tolerantan i pun razumijevanja: „Možda sam previše kriti-čan, ali kada želim nekoga pohvaliti on postaje nepovjerljiv, ja mu ne zvučim uvjerljivo. Započnem razgovor u čvrstoj namjeri da radnike pohvalim za sve dobro što su uradili, ali uvijek završim sipajući drvlje i kamenje na njih. Ne znam kako da to promijenim?P3. Muškarac ustaje, sprema se za posao vidno raspoložen, ali kad sjeda za doručak na stolu nalazi neočekivan račun. To ga iritira, počinje vikati na ženu, ne doručkuje, odlazi na posao ljut, nepažlji-vo vozi, umalo da napravi udes, takav stresan ulazi u kancelariju i širi negativno raspoloženje na kolege, koji reagiraju zabrinuto, agresivno i nepristupačno. Ne može se koncentrirati i raditi, boli ga glava, muči se na poslu, jedva dođe kući, opet viče na ženu i djecu, slabo jede i ne može spavati.Ovo je „Halo efekat“ koji često imamo i dalje ga širimo: „Loše mi je počeo dan“, „Ne ide jedno zlo samo“, „Kad počne onda i nastavi“, „Ustao sam na lijevu nogu“....

Primjeri


9

Ovo su primjeri koji govore o tome koliko je važna ličnost u biznisu, a što je ona bliža vlasniku i menadžeru ona je važnija. Njeno raspoloženje diktira, skoro po pravilu, funk-cioniranje čitavog biznisa tog dana ili tih dana.

Zato je od velike važnosti da ličnost poduzetnika bude samopouzdana, ili puna vjere u sebe, a to znači da prvo treba izgraditi svoju ličnost kao ličnost poduzetnika:

• Prihvatite sebe sa svojim pozitivnim stranama, koje ćete stalno isticati, i negativ-nim stranama, koje ćemo popravljati i stalno prikrivati,

• Izgradite samopoštovanje. Ako ne poštujete sebe, to neće ni drugi. Samopoštova-nje se gradi fokusiranjem na svoje historijske uspjehe i dostignuća, koja ne smijete zaboraviti. Napravite svoju listu uspjeha – „Inventar uspjeha“, i stavite je u svoju autobiografiju, CV, što treba da je vaša lična karta, vizit karta koju nosite sa sobom i možete dati nekom kad god zatreba.

Preporuka: još danas otvorite svoju evidenciju u koju ćete upisati sve svoje uspjehe: pohvale učitelja, saradnika, nadređenih, sportske uspjehe, reference poslodavaca, za-hvalnice za humanitaran rad i slično.

• Kako izgledate: poradite na svom prvom utisku i izgledu, jer znate da ljudi o knjizi sude na osnovu korica. Često, ili uvijek pred izlazak, stanite pred ogledalo i pogledajte se kako izgledate, kako vas drugi trebaju vidjeti: osmijeh, odjeća, stav, frizura. Poseb-no je to važno kada idete na važne sastanke.

• Komunikacija je vrlo važna od prvog utiska, pozdrava, oslovljavanja, tona, davanja važnosti ličnosti sagovornika. Posebno je važno biti slušalac i pustiti drugu stranu da priča, da kaže šta ima. Važno je znati čitati neverbalne poruke.

• Živite život u skladu sa etikom. Etika je mnogo više od onoga da radimo što mora-mo raditi. Etika je da radimo ono što bi trebali raditi, jer etika i časno ponašanje traži da radimo i nešto što ne želimo, da uviđamo razlike između dobrog i lošeg, kao i da se posvetimo onom što je dobro i časno. Tako ćemo naučiti da dobro prosuđujemo iz čega ćemo stvarati dobre misli, a iz dobrih misli proizilazi dobar govor, a iz njega dobre ak-cije, a onda je lako donositi kvalitetne i dobre odluke. Tako počinjemo živjeti sa svojim „etičkim kodom“ koji će graditi naš lični brend i biti stalni podsjetnik drugima da se ponašaju i rade u skladu sa integritetom i čašću. Takav moral gradimo u cijelom timu, firmi, organizaciji, porodici i širimo ga na lokalnu zajednicu. Mi postajemo primjer „pozitivne prakse“:

Dakle, za poduzetničku ekonomiju i poduzetništvo je najvažnija ličnost poduzetnika, koji se mora baviti sobom i shvatiti da od njega zavisi cijeli sistem. On je lider, a lider mora biti primjer, pozitivan primjer svim ostalim radnicima, jer on je ta sila koja „upreže“ ostale i njihove energije spaja u jednu koja vodi prema cilju koji je on zamislio. Lideri u biznisu su osobe koje utiču na ponašanje drugih (sljedbenika), osobe koje posjeduju spo-sobnost uticanja na ponašanje svojih saradnika. U pravilu, to su menadžeri.

„Ko hoće i ima cilj on nađe bezbroj puteva do cilja, a ko neće, on nađe bezbroj razloga i prepreka“

Osnovne karakteristike poduzetnika – menadžera – lidera

• Uzor zaposlenima, on je samosvjestan i realan prema sebi i realno vidi saradnike• Potpuno je svjestan trenutne stvarnosti, vidi prilike, šanse, prepreke i hrabro ulazi

u borbu• On je čovjek koji uživa u promjenama, voli učiti, voli komunicirati sa saradnicima• On ima pozitivan stav, etičan je i moralan• Entuzijasta je i ima sposobnost cjelovitog razmišljana.


10

Sa aspekta dozvoljavanja podređenima da učestvuju u odlučivanju poduzetnik može biti:

autokratski, birokratski, diplomatski, demokratski, neutralni.

(Koji ste vi tip lidera? Preispitajte sebe, pravilno se pozicionirajte, ili neka vam pomogne prijatelj.)

Dobar poduzetnik je i menadžer, a menadžer mora znati upravljati, prvo sobom, a onda slu-šati i upravljati pažnjom sagovornika, njihovim povjerenjem i značenjem onoga što govore.

LIDER (DUŠA) MENADŽER (UM) vizionar racionalan strastan savjetodavan kreativan istrajan fleksibilan rješava probleme inspirativan tvrdoglav inovativan analitičan hrabar konstruktivan maštovit oprezan eksperimentativan autoritativan inicijator promjena stabilan moć ličnosti moć pozicije

Ključne osobine lidera: jeste li više menadžer ili lider? (Vježba: ocijenite sebe, jeste li više lider ili menadžer? Kad to shvatite, tako kreirajte svoju poziciju u budućem biznisu!)

Organizacije moraju imati i stručan menadžment i vješte lidere

Ponašanje menadžera zasnovano na korišćenju njihovog autoriteta se može kategorizira-ti na sljedeće tipove (stilove) liderstva, odnosno upravljanja:

1) autokratski tip (stil) liderstva,2) demokratski tip (stil) liderstva i3) liberalni tip (stil) liderstva

Autokratski stil vodstva karakterizira odustvo bilo kakve participacije podređenih. Li-der sam donosi odluke i preuzima odgovornost za posljedice. On određuje kako će se od-luke sprovoditi i vrlo strogo usmjerava zaposlene u tom procesu sprovođenja.

Demokratski stil podrazumijeva da lider inicira i usmjerava diskusiju podređenih, ali im dozvoljava da slobodno iznesu svoje mišljenje. Odluka se donosi uz presudnu riječ lide-ra. U toku sprovođenja odluke lider dozvoljava značajan stepen autonomije zaposlenima.

Liberalan stil zapravo znači abdikaciju lidera, budući da se on povlači iz odlučivanja, prepuštajući članovima organizacije da sami odlučuju. On je nezainteresiran za sprovo-đenje odluka prepuštajući zaposlenima potpunu inicijativu i u tome procesu. Vrlo često takav ‘’lider’’ to čini zato što i nema liderskih sklonosti već se više voli baviti nekim stručnim poslom.

Vježba: Ocijenite sebe: koji ste tip ili stil lidera ili menadžera. (Zapamtite to!)

Osnovni zadatak lidera je da omogući svojim sljedbenicima, članovima organi-zacije (biznisa) da ostvaruju svoje zadatke i ciljeve.

Jeste li bolji LIDER ili MENADŽER? Važno je znati kako biste sebe pravilno postavili u svom malom biznisu, a ako sebe pravilno postavite, pravilnije ćete postaviti i svoje sarad-nike. I njih analizirajte na isti način.


11

1. Ekonomija malih biznisa

Mali biznisi, mala preduzeća su osnova ekonomije u cijelom svijetu. Ekonomije koje su zasnovane na malim (do 10 radnika) i eventualno srednjim (do 250 radnika) preduzeći-ma su stabilne ekonomije. Mala preduzeća su osnovni oblik organizacije i funkcioniranja naše privrede i to će biti i u skoroj budućnosti, 92% preduzeća je ispod 10 zaposlenih.

Mala preduzeća je lakše i otvoriti i zatvoriti, njima je lakše upravljati i zahtijeva se manje rizika, manje znanja, manje ulaganja, a profit može biti veći od profita u najvećim pre-duzećima. U malim preduzećima je lakše planirati, predviđati, organizirati, kontrolirati. Malo je ljudi uključeno u upravljanje, tako da vlasnik i direktor, a često je to i vlasnik i direktor, može, u svakom momentu, znati sve šta ima od kapitala, sirovina, gotove robe, pa je menadžment jednostavan. Obično poznaje sve ljude s kojima radi, najčešće su to i članovi porodice, tako da je formalno i neformalno upravljanje ujedinjeno, što daje jednu posebno kvalitetnu atmosferu rada u kojoj su radnici opušteni, motivirani, sretni i to se osjeti u svakom kontaktu s njima, bez obzira na kojoj poziciji rade. Horizontalna i vertikalna hijerarhija i podjela poslova se prožimaju, tako da radnici mnogo lakše jedni druge kontroliraju, manje se griješi i greške se brzo ispravljaju. Misija, vizija, strategija, menadžment i marketing u malim preduzećima se prepliću, jer svi sve znaju. Vlasnici također rade u preduzećima, što je dodatna i motivacija i satisfakcija svima da preduzeće čuvaju, grade i da ono traje, odnosno da je što manji broj propadanja, zatvaranja i likvi-dacija istog. Menadžment i liderstvo su upravljački organi i procesi, institucije i tehnike, koje imaju ogroman značaj i bez kojih preduzeća ne mogu ni nastajati ni trajati. U uslovi-ma crne i sive ekonomije, u uslovima funkiconiranja države i njenih organa, mala predu-zeća su još specifičnija u odnosu na velika i više trpe udare, kako velikih, tako i zakonskih promjena i zakonske regulative i discipline. Naime, u malim preduzećima su promjene i prilagođavanja, bilo zakonska ili koja druga, skuplja, kao što je skuplji i marketing i or-ganizacija. Ali, s druge strane, mala porodična preduzeća su fleksibilnija i lakše opstaju u tranizicijskom periodu, u nesigurnim i zavisnim ekonomijama, lakše i jeftinije upravljaju troškovima i krizama, lakše sele kapital iz neprofitabilnih i profitabilne sektore, jeftinije je obrazovanje, profesionalizacija i slično. I zbog toga su mala preduzeća osnovni oblik organizacije i funkcioniranja naše privrede i to će biti i u skoroj budućnosti, a među njima su porodična preduzeća polazna i preduzeća sa najdužom linijom života. Ovo je pokazala praksa razvoja kapitalizma zapada, te se ista tendencija očekuje i kod nas.

Najvažniji resurs svakog preduzeća su ljudi zaposleni u njemu, jer oni su ti koji su neis-crpni izvori rada, znanja, talenata, ideja, kreativnosti, umjetnosti, inventivnosti i entuzi-jazma. Naprimjer, najtraženiji hoteli danas nisu oni sa najutomatizovanijom poslugom, najluksuznijom opremom, najsavremenijim komunikacijama, nego, na sreću, hoteli u kojima se priprema hrana na tradicionalan način, poštujući etno stil, rituale, običaje, suprotno sistemu „fast food“, sa velikim učešćem čovjeka i njegovog čistog rada u kome se vidi njegovo umijeće pripremanja specijaliteta, najčešće pred samim gostom. Uloga čovjeka i radnika raste u sve većem broju djelatnosti, a posebno u industriji usluga, smje-štajnoj industriji i sličnim industrijama:


12

2. Porodična preduzeća i njihovi izazovi

Porodična preduzeća su polazna i preduzeća sa najdužom linijom života. Procjene govore da danas postoji, samo u Americi, oko 17 miliona porodičnih preduzeća, koja zapošljava-ju preko 45 miliona radnika, ostvaruju 65% bruto nacionalnog proizvoda i radnih mjesta i da je u Evropi oko 85% svih kompanija u porodičnom vlasništvu. Ovo su orijentacioni podaci, jer porodični biznis i porodično preduzeće je teško definirati, jer je većina poro-dičnih preduzeća privatnog karaktera i teško je doći do evidencija. One se manje vode, netačne su i mnoge nedostupne. Sigurno je jedino da sve porodične firme u svijetu pate od istih problema i da sve muče ista pitanja:

1. Kako i s kim početi porodični biznis;2. Kako upravljati, kako rasporediti nadležnosti prema sposobnostima, a ne porodičnoj

hijerarhiji;3. Kako će vlasnik uskladiti sopstvene ciljeve, ciljeve svoje i ostalih porodica sa komer-

cijalnim ciljevima firme;4. Kako motivirati članove porodice i zaposlene koji nisu članovi porodice;5. Kako prenijeti porodični biznis na drugu generaciju;6. Kako izgraditi porodične i poslovne norme, a da firma ne bude projekcija porodica i

brakova i obrnuto;7. Kako napraviti sistem, edukacija, promocija, izlazak na tržište i slično?

Vlasnici porodičnih preduzeća se susreću sa svim ovim problemima, a ne postoje upustva, preporuke, iskustva ili knjige o tome kako je najbolje rješavati nastale probleme. Jer su oni u svakoj porodičnoj firmi specifični i različita je isprepletenost porodice i biznisa, ali kada bi imali kvalitetna upustva za riješavanje ovih, generalnih i zajedničkih problema, specifič-nosti svake firme i svake porodice bi bili bliži rješenju. Mnogi porodični biznisi su propali, a mogli su biti spašeni da se reagiralo na vrijeme u smislu riješavanja porodičnih i poslovnih problema. Kada i jedni i drugi eskaliraju, isprepletu se i dovedu kompletnu firmu u krizu, onda su šanse za uspjeh porodičnog biznisa male ili nikakve. Vlasnici osjete probleme na vrijeme, ali ih ne rješavaju i često misle da će se oni riješiti sami od sebe. Mali broj se i riješi, ali većina nepovratno eskalira i najčešće dovodi u krizu ili propast i biznisa i porodice.

Najveći i najbrži uspjeh poslovanja se postiže u porodičnim firmama, što govore i podaci da su, danas, najveće svjetske firme zapravo porodične firme: Ford motor, Samsung, LG Group, Fiat, Peugeot, Citren, BMW, Hyndai motor, Robert Bosch, ALDI, Motorola....

Porodične firme su stub razvoja ekonomije Bosne i Hercegovine.

2.1 Prednosti porodičnih biznisa

Osnovni cilj porodičnog preduzeća je da ga djeca naslijede i dalje razvijaju. Kroz biznis porodica uči komunicirati sa užim i širim članovima, rješavati probleme i donositi odlu-ke. Uspješne porodične kompanije puno ulažu u obrazovanje i vaspitanje djece radnika. Suština roditeljstva u porodičnim firmama je da vlasnici tih firmi nauče svoju djecu lek-cije o komunicranju, stavovima prema materijalnom bogastvu (kapitalu), pripremama za ulazak ili neulazak u firmu, obrazovanje djece za odgovorno vlasništvo. Ovdje je i krajnji izazov menadžmenta porodičnog biznisa: da vlasnici grade i vode preduzeće (gazdinstvo) i istovremeno podižu i vaspitaju svoju djecu koja su intimno uključena u budći uspjeh preduzeća (gazdinstva). Moralna strana biznisa je isto vrlo važna, jer čovjek ne treba da se bori za svakojake ciljeve, nego samo za dobre ciljeve, one koji mogu biti ciljevi svakog čovjeka. Djecu moramo učiti istinskoj posvećenosti, moramo ih učiti da misle, moraju naučiti da sami upravljaju sobom, svojim životom i svojim biznisom.


13

Važna prednost porodičnog biznisa je osjećaj pripadnosti koji jako razlikuje porodičnu od neporodične firme. U porodičnoj firmi se osjeća atmsfera zajedničkog cilja među zaposle-nima, mada je nekima porodica na prvom mjestu, a nekima je biznis na prvom mjestu.

Porodična firma je uspješnija od neporodične zbog:

- posvećenosti poslu;- osjećaja pripadnosti i zajedničkog cilja;- fleksibilnosti radnog vremena, novca i rada;- dugoročnog planiranja,- stabilne i istovjetne kulture,- brzog, jednostvnog i efikasnog donošenja odluka,- pouzdanosti i ponosa zaposlenih.

2.2 Mane porodičnih biznisa

Roditelji često toliko rade da zanemare porodicu, što izaziva averziju druge generacije za biznis. U porodičnoj firmi se često odluke donose po sistemu:“Možda nije tako najbolje, ali je otac rekao da se mora tako uraditi“. Ovo je krutost u odlučivanju koja je posljedica zastarjelih vještina upravljanja i može biti ozbiljna kočnica napretku porodične firme.

Često se javljaju problemi u upravljanju promjenama, podizanju kapitala, emotivnosti i hijerarhiji i postavljanju rukovodećih kadrova. Uspješan sin ne može zadovoljiti oca ako ne upravlja na način kako je on upravljao, a svjestan je promjena i zastarjelog načina upravlja-nja. Sin mora nositi teret oca koji je „sve stvorio na svoj način“ i teško može unijeti promje-ne. Zastarjele vještine lidera u porodičnom biznisu su često kočnica daljeg napretka, kao i postavljanje „pravog čovjeka na pravo mjesto“, jer tu uvijek ima uticaja srodstvo.

Otac velike kompanije sinu za 18. rođendan daje poklon i kaže: „Od danas si direktor naše kom-panije!“

Prenos sa prve na drugu generaciju (sukcesija) je također problem u porodičnim biznisima jer treba odabrati pravi trenutak kada treba razdvojiti vlasništvo, a često su najveća koč-nica u ovom procesu prvi vlasnici koji, po pravilu sebe precjenjuju te tako onemogućavaju mlade iz druge generacije da budu kreativni, preuzmu odgovornost i samostalno odlučuju.

„Nije još zreo“ kratko je odgovorio živahni sedamdesetpetogodišnji osnivač na moje pažljivo po-stavljeno pitanje kada misli da prepusti operativno vođenje kompanije svom pedesetogodišnjem sinu… Pitanje sam mu postavio u opuštenoj atmosferi u kojoj smo nazdravljali rođenju unuka sina njegovog, nezrelog, i vjerovatno je ta prigoda uticala da ne bude grub poput jednog njegovog vršnjaka koji je bio grublji. „Ti hoćeš da me ubiješ, šta hoćete da umrem... kakve su to gluposti, planirati kada ćeš se povući ... šta da kažem tog i tog dana ja neću više da vodim ovu kompaniju ... to je moj život...” Sebično. Još neko ima pravo na svoj život.

3. Socijalno poduzetništvo - nužnost pomoći države i lokalne zajednice

Značaj i snaga socijalnog kapitala i njegov uticaj na poboljšanje i razvoj životnog standarda je veliki i često u nauci i teoriji podcjenjen. Posebno je važan za tranzicijske zemlje, nerazvi-jene zemlje i zemlje bivšeg socijalizma, u kojima je socijalni momenat u ekonomiji bio izra-žen, te se to očekuje i u novim ekonomijama. Upravo takva zemlja je i Bosna i Hercegovina.

Fenomen socijalnog poduzetništva se javlja od samog početka razvoja privatnog podu-zetništva, a njegov značaj je pojačan zadnjih dvadesetak godina. Ovaj pojam i fenomen,

Primjer

Primjer


14

naročito važan za 21. vijek, potencira Draker (Peter Drucker), koji mu daje prednost u budućnosti u odnosu na tradicionalno poduzetništvo. Povećanje socijalnih biznisa se jav-lja iz nemogućnosti i nesposobnosti mnogih vlada da kroz humanitarne aktivnosti ispune društvena očekivanja i poboljšaju standard većine stanovništva.

Činjenica je, da u savremenoj ekonomiji, države sve više poslova prepuštaju civilnom sek-toru i civilnim organizacijama. Taj proces je prisutan i u BiH, te je zato socijalni momenat u poduzetništvu važniji, kako bi ekonomija mogla startati i kako bi što više privatnih biznisa počelo živjeti. Socijalno poduzetništvo nije neprofitna organizacija, kako se često tumači, već kombinacija najbolje prakse profitnog i neprofitnog sektora.

Osamdesete godine 20. vijeka su okrakterisane kao industrijsko društvo, u kome nauka postaje neposredna proizvodna snaga društva, spaja se tehnologija i znanje, što uzrokuje naučno-tehnološku revoluciju, čiji je imprerativ „promjena zasnovana na kreativno-sti“. Naravno, svaka promjena u sebi nosi rizik, koji se sa veličinom i brzinom promjene uvećava. U takvom okruženju poduzetništvo postaje ključni proizvodni faktor i faktor razvoja na nivou društva, organizacije ili pojedinca. Značaj poduzetništva raste zbog toga što ono: otvara nova radna mjesta, zapošljava radnike, razvija lične potencijale čovjeka i tako omogućuje ostvarivanje društvenih ciljeva.

Prema definiciji poduzetništvo predstavlja „način razmišljanja, odnosno proces stvara-nja i razvijanja ekonomskih aktivnosti kombinovanjem rizika, kreativnosti i inovativno-sti, uz pouzdanu upravljačku strukturu unutar nove ili postojeće organizacije“.

Prema mjestu dešavanja poduzetništvo se dijeli na: tradicionalno, korporativno i socijalno.

Tradicionalno poduzetništvo se praktikuje u mikro, malim i srednjim biznisima sa temeljnim ciljem ostvarenje profita koji pripada vlasniku kapitala. U BiH će tradicional-no preduzetništvo dugo biti preovlađujući oblik privrede i preduzetništva.

Korporativno poduzetništvo je u velikim korporacijama i organizacijama, gdje nije cilj profit, niti povećanje kapitala vlasnika, već razvoj individualnih sposobnosti i kre-ativnosti mladih ljudi koji se zapošljavaju i njima, i koji će jednog dana najvjerovatnije osnovati svoje male biznise, kada savladaju određene vještine, i razviju svoje krativnosti u okviru korporacije.Socijalno poduzetništvo je primjena poduzetničkih principa u društvenom sektoru s ciljem unaprijeđenja kvaliteta življenja. Za razliku od prethodnih, ono teži istovremeno ostvarenju i društvenih i finansijskih ciljeva. Socijalno poduzetništvo je vezano za razvoj socijalne ekonomije, a ova ekonomija obuhvata područje ekonomskih aktivnosti između tržišta, države i netržišnog sektora, radi ostvarivanja određenih socijalnih i ekonomskih aktivnosti za građane. Nosioci socijalne ekonomije su: preduzeća, (koja nisu vođena samo interesom kapitala), predstavnici civilnog društva koji se udružuju da bi stvorili preduze-ća koja će zadovoljiti potrebe ciljnih socijalnih grupa ili zajednica.Socijalno poduzetništvo je vrlo važno za države u tranziciji, kakva je naša, s obzirom da država još nema izgrađene mehanizme zaštite tih socijalnih kategorija, a ako i ima zako-ne o tome nije ih još implementirala, jer nema za to sredstava. Dakle, cilj ovog poduzet-ništva je stvaranje novih društvenih vrijednosti, a ako se ostvari manji ili veći profit njega niko ne prisvaja, već se on koristi za ostvarenje misije socijalnog poduzetništva, a ona je otvaranje novih radnih mjesta i zapošljavanje marginalnih grupa. Prva i najvažnija sila i ovog poduzetništva je poduzetnik. Osnovne karakteristike socijalnog poduzetnika su: kreativnost, inovativnost i spremnost na rizik.On mora imati određene pozitivne karakteristike ličnosti, ali i biti spreman uložiti kapital da se ovakvo poduzetništvo po-krene. Definicija tog poduzetnika je različita, zavisno šta teoretičari stavljaju u prvi plan, mada je svima zajedničko da je to više pomoć, nego profit. U svakom slučaju to su sljedeće


15

osobine koje krase takvu ličnost: strast za biznis, fokus na proizvod i potrošača, istrajnost uprkos neuspjehu, izvršna inteligencija. Pored toga već nabrojane oso-bine: inovativnost, kreativnost i spremnost na rizik, ali istovremeno i savreme-na menadžerska znanja.Ovakvi socijalni poduzetnici su potrebni malim zemljama u tranziciji, jer oni igraju ključnu ulogu „agenata promjene“ unutar socijalnog sektora tako što:- usvajaju misiju koja će kreirati i održati socijalne vrijednosti (a ne samo lične i privatne!);- prepoznaju i strastveno slijede nove mogućnosti, kako bi ispunili misiju i razvili nove

biznise;- uključuju se u kontinuirane procese inovacije, adaptacije postojećih kapaciteta i stica-

nja znanja;- djeluju posvećeno svom cilju, bez obzira na ograničenosti trenutno dostupnih sredstava;- pokazuju veliku odgovornost prema investitiorima i rezultatima koje kreiraju.

Zato se očekuje da socijalno poduzetništvo snažnije djeluje u malim zemljama i njihovim malim ekonomijama, kako bi socijalni poduzetnici bili primjer i ostalim poduzetnicima da ne „jure“ samo za profitom, nego da misle o široj društvenoj zajednici. Obzirom da je većina ekonomije u malim biznisima, uloga i važnost poduzetnika je tim veća. Zato je važ-no i obrazovanje poduzetnika, a posebno njihovih menadžera u duhu socijalne ekonomije i socijalnog poduzetništva, koje jeste najvažnije u tranzicijskom periodu, ali je važno i u vrlo razvijenim ekonomijama u kojima je poduzetništvo produbilo jaz između siromašnih i bogatih, te je potrebna pomoć siromašnim i marginalnim grupama. Zato se navodi pri-mjer engleske ekonomije u kojoj socijalno poduzetništvo prednjači i čini sve važniji faktor smanjenja razlika bogatih i siromašnih.

4. Udruživanje i saradnja - nužan faktor uspjeha malih biznisa

Mali biznisi su budućnost malih zemalja u tranziciji, kao što je i naša zemlja BiH. Mali biznisi imaju niz prednosti kao što su: uzak prostor na kome se biznis dešava, porodična vlasništva, jednostavnije upravljanje, malo tržište, proizvođači, kupci i dobavljači se po-znaju. Ali, mali biznisi su skupi u smislu kvalitetnog marektinga, promocije, brendiranja i nastupa na širem tržištu. Poskupljuje edukacija zaposlenih, tehničko-tehnološka podrška u smislu kvaliteta proizvodnje, održavanja i poslovanja. Zato je potrebno da mali poduzetnici imaju svoju samostalnost i autonomiju, ali i da sarađuju u tim sektorima u kojima im je autonomija, zatvorenost i samostalnost kočnica napretka. Ovo je posebno izraženo u bizni-sima na selu, u poljoprivredi i agroturizmu i svim ostalim vidovima biznisa na selu.

Agroturistička lokacija se određuje na osnovu sljedećih kriterija: atraktivnost u regionu, broj posjetilaca i uticaj na ukupan razvoj regije. Lokacija može imati jedan elemenat razvoja - homogena odredišta, ali je bolja i sugurnija kombinacija više atraktivnosti i posebnosti, ili udruženje sa susjednim lokacijama, koje čine komplementarnu cjelinu – heterogena odredišta, koja su komplementarna u ponudi. Zato agroturističke destinacije teže da se uvežu sa sličnima ili potpuno različitim destinacijama, kako bi ponudile više na „jednom mjestu“ i kako bi šire bile konkurentne.

Mnogobrojne su prednosti uvezivanja, ili umrežavanja :

- jeftinije kreiranje ciljne grupe;- poboljšanje produktivnosti;- manji troškovi promocije, reklame, brenda;- bolja podjela rada između organizacija koje se bave biznisima u selu;- bolja raspodjela ljudskih resursa po pitanju stručnosti i osposobljenosti.

Primjer


16

4.1 Poljoprivredne zadruge

Zadruga je seoska zajednica dobara, koja je bila prisutna među mnogim slovenskim plemenima, a najviše među Južnim Slovenima.

Zadrugu je najčešće sačinjavalo nekoliko generacija, jedne ili više porodica, sa najstarijim članom na čelu (djed ili starac), čije mišljenje su svi uvažavali. Važnija pitanja su se rješavala na zajedničkim okupljanjima, koja su se nazivala sabor, zbor, savjet, vijeće. Svi članovi za-druge, najčešće oko 30 osoba, su živjeli zajedno i obrađivali zajedničku zemlju, koju niko nije mogao samostalno naslijediti. Zadruga se sastojala od nekoliko kuća, jedne glavne i nekoliko okolnih u kojima su živjeli mlađi bračni parovi. Pošto je zadruga bila zasnovna na patriline-arnom sistemu, djevojka koja bi se udala, napuštala je očevu zadrugu i prelazila u zadrugu svoga muža. Zadruge su bile ujedinjene u župu, a nekoliko župa je sačinjavalo slovensko ple-me. Na čelu plemena je stajao vrhovni knez, koji se u Južnih Slovena nazivao župan. Ovakve zadruge su nestale krajem 19. vijeka, a od nekih većih zadruga su nastala sela. U Srbiji, Bosni i Bugarskoj su se zadruge najduže održale, najvjerovatnije zbog turske vlasti. Sloveni su imali veće izglede da opstanu ujedinjeni u zadruge, nego pojedinačne porodice.Zadruge su omogućavale ljudima da prežive jer su obezbjeđivale radnu snagu neophodnu za obavljanje svakodnevnih poslova. Predstavljale su i fizičku zaštitu i bile su osnovna etičko–moralna ćelija predmodernog balkanskog društva.Sa modernizacijom dolazi do čitavog spleta privrednih i socijalnih okolnosti koje dovode do raspadanja zadruga. Smatra se da su prodor novčane privrede i razvoj individualizma najviše uticali na raspad ovakvih slovenskih zadruga, koje su bile primjer zdrave i pro-fitabilne ekonomije. Taj proces je u planinskim krajevima nekadašnje Jugoslavije trajao još pedesetih godina 20. Vijeka. Porast broja stanovnika i siromaštvo, gubitak autoriteta unutar patrijarhalne strukture, sukobi oko podjele nepoljoprivrednih prihoda, svi ti čini-oci dovode do podjele domaćinstva. Pravac društvenog razvoja vodio je ka stalnom sma-njenju veličine domaćinstva, bilo putem podjele na više manjih zadruga, bilo putem pre-laza na malu seosku porodicu. Pokazalo se da je upravo raspad zadruge omogućio pojavu specijaliziranih zanimanja i razvoj ranoindustrijskog društva, što su bile prve naznake kapitalizma u socijalističkom balkanskom društvu. U nekim krajevima, posebno selima brdskih predjela Jugoslavije zadruge su se zadržale sve do šezdestih godina i bile osnova funkcioniranja usitnjene seoske privrede, čiji proizvodi nisu mogli naći put do tržišta. U selima u kojima nije bilo ni struje ni puta, zadruga je bila jedini spoj sa svijetom. Ipak su one ostavile loš utisak u glavama novih rukovodilaca, tako da ih mnogi izbjegavaju i predlažu neki drugi oblik udruživanja, kao što su razne asocijacije, klasteri, udruženja.

Primjeri uspješnih zadruga koje su opstale:

PZ Agrojapra - Donji Agići. O nastanku i razvoju pišu: „Početak je bio, bukvalno, na ledini. Kre-tao se sistemom “korak po korak”. Svake godine nešto novo. I zadruga je stasala. Najbitnije karak-teristike našeg strateškog plana jesu: jačanje dohotka članova zadruge proizvodnjom mlijeka kao osnovnog i egzistencijalno najvažnijeg izvora prihoda i stvaranje alternativnih izvora prihoda, prerade u finalne proizvode, kao i obrazovanje stanovništva za ruralan razvoj. Kroz široke zadruž-ne - ruralne aktivnosti, poljoprivredne i nepoljoprivredne, obrazovne i kulturno-zabavne, stvaramo uslove da ljudi rade zajedno, da kvalitetnije i bolje žive. Ključni cilj svih naših programa jeste pre-oblikovanje nove zadruge i novih sela u sela poljoprivrede i turizma, sela građana i sela kulture.

Primjenjujući pozitivne tradicije domaćeg zadrugarstva i savremeni skandinavski model zadru-garstva“. Poljoprivredna zadruga “Agrojapra” uspijeva da definiranu viziju i ključne ciljeve po-stepeno, ali sigurno, pretvara u praktične rezultate. Osim toga, svojim brojnim aktivnostima kori-snim za seosku zajednicu, ova zadruga postaje i središte društvenog života doline Japre. Efekti u proizvodnji i zapošljavanju bili bi mnogo veći kada bi se reguliralo korito rijeke Japre i izgradio sistem za navodnjavanje“.

Primjer


17

Opšta poljoprivredna zadruga „Tarevci” p.o. iz Tarevaca, opština Modriča, u saradnji sa op-štinom Modriča, Poljoprivrednim Zadružnim savezom Republike Srpske i Ministarstvom turizma već šestu godinu organizuje sajmove ruralne privrede, na kojima se izaže i prodaje sve što oni pro-izvode. U Tarevcima imaju posebnu sušaru za šljivu, jer imaju zdravu šljivu i drugo voće. Mnogo ulažu u edukacije stanovništva, kao i manifestacije u selu, koje mogu potpomoći razvoj seoskog turizma, agroturizma i poljoprivrede.

4.2 Klasteri i ostali oblici udruživanja

Jedan od oblika povezivanja, praktičan i poželjan u zemljama u tranziciji su klasteri.

Klasteri su teritorijalno blisko povezani smještajni i uslužni kapaciteti, sa pridruženim institucijama i zajedničkim interesima koji se međusobno nadopunjuju i sarađuju.

Klaster predstavlja sinergiju više istovrsnih elemenata, a koja je potrebna prostorima tran-zicijskih zemalja, koje imaju nerazvijen turistički sektor, sa pojedinačnim objektima i uslu-gama koje su neefikasne, skupe i nekvalitetne. Uvezivanjem u klastere može se izbjeći sku-po održavanje infrasturkutre i marketing, a s druge strane se jača konkurentnost, brend, lakše se uključuje u međunarodnu podjelu rada i tržište, u slobodnu tursitičku trgovinu, a time se dalje poboljšava produktivnost, daje se pravo mjesto inovacijama i poslovanju u trendu sa svijetom, što pojedinačni objekti nisu u stanju. Pojedinačni objekti stiču sigur-nost, poboljšavaju produktivnost, imaju bolji pristup dobavljačima (kao veći kupci), lakše ovladavaju vještinama, informacijama, inovacijama i novim idejama u poslovanju. Za ze-mlje u razvoju se preporučuju „regionalni dinamički klasteri“ koji imaju sljedeće prednosti:

- regionalni rivalitet na tržištu,- dinamičko natjecanje,- intenzivniju saradnju (međusobnu i sa širim sistemima),- bolju povezanost sa sličnim institucijama i razmjenu stručnjaka,- blizinu sofisticiranih i zahtjevnih turista.

U BiH je potrebna čvrsta forma udruženja sa jakim silama povezanosti i menadžmentom koji ih vodi. Prvi pokušaji udruživanja proizvođača, na ovom principu, su propali jer nije bilo koordinacije između članova i kvalitetnog menadžmenta, tako da pojedini proizvo-đači nisu vidjeli nikakve prednosti što su članovi klastera. Prihvatljiv model klastera je onaj koji nastane udruživanjem na inicijativu članova sa podrškom lokalne zajednice. U toj zajednici koheziju čine članovi sa najizraženijim poduzetničkim duhom koji formiraju tijelo za saradnju – facilitaciju . Uloga konsultantske kuće, razvojne agencije pri lokal-noj vlasti, privredne komore i sličnih instutucija je od velike važnosti pri uspostavljanju klastera i njegovom funkcioniranju u prvoj fazi. Materijalna pomoć može doći od ovih organizacija, zajedničkih projekata, inostranog partnera ili od najjačeg člana klastera, pogotovo ako izostaje pomoć ovih organizacija. U finansiranje koje mnogo pomaže člano-vima spadaju mnoge aktivnosti kojima se članovi neće pojedinačno baviti, a i ne mogu, jer za to nemaju kvalifikovan kadar, a to su:

- formiranje zajedničke misije i vizije poslovanja sektora;- zajednički projekti, jer će zajednički napraviti kvalitetnije projekte i biti bliži tenderi-

ma za korištenje istih, što je u BiH problem i malo je iskorištenih sredstava iz pristu-pnih fondova;

- zajednički marketing - posjete sajmovima, organiziranje sajmova, brošure, web stranice;- uvođenje nužnih standarda proizvodnje i rada, naročito standarda vezanih za ekologiju,

zaštitu prirode, kontrola namirnica i standarda vezanih za smještaj i uslugu hrane i pića;- obrazovanje na svim nivoima: srednje škole, fakulteti i razni oblici edukacija, doedu-

kacija, prekvalifikacija, kako bi se bilo u trendu i kako znanje ne bi bilo kočnica daljeg razvoja;


18

- edukacija iz oblasti usluživanja - novi trendovi, zahtjevi novih ciljnih grupa i gostiju;- edukacija u poznavanja jezika i kulturnih navika očekivanih gostiju;- lobiranja na svim nivoima.

Klasteri su, sigurno, jedan od uspješnih modela poslovanja u selima, obzirom na to da eko-nomija BiH posluje u malim i vrlo malim preduzećima, sa od nekoliko do desetak zaposle-nih. Porodični tip poslovanja, vlasništva i organizacije su posebni dodatni problemi u orga-nizaciji pa i u udruživanju. Prenos vlasništva sa prve na drugu generaciju je gorući problem u privredi BiH, obzirom da prva generacija vlasnika već odlazi u penziju i potrebna joj je zamjena. Oni su veliki problem za mladi menadžment, jer su, pretežno u BiH, poslovali sa udruženi funkcijama vlasnika i menadžera, gdje su menadžeri bili po intuiciji. Uključivanje u edukaciju, odricanje od menadžerske funkcije za tu prvu generaciju predstavlja veliki problem, a dalje kočnicu razvoja tih preduzeća u drugoj generaciji. Koncepcija klastera je pogodna posebno za seoski turizam, ali i za mala i srednja preduzeća, a koja, opet, pretežno egzistiraju u sferi seoske privrede. Čak i kada govorimo o tipu organizacije i vlasništva, na seoskim gazdinstvima imamo pretežno porodični tip vlasništva i organizacije proizvodnje i usluga, tako da klasteri predstavljaju najbolji oblik povezivanja i ovog tipa preduzeća i poduzetništva. Klasteri nisu samo prostorno uvezivanje i umrežavanje, već i uvezivanje po osnovu iste djelatnosti u cilju njenog unapređenja. Ovo uvezivanje je često produktivnije, jer je isključena prostorna konkurencija koja se javlja u pitanju susjedne iste djelatnosti, gdje se interes za klasterizaciju traži u vertikalnoj kooperaciji.Agroturistički klaster je nešto novo i nema modela koji se može uzeti za primjer. Ne postoje ni razrađena pravila u procesu uvezivanja seoskih turističkih proizvođača u agro-turistički klaster. Jedini primjer se može uzeti iz Republike Slovenije koja je prva uvela model klastera kao oblika operativnog povezivanja turističkih i drugih subjekata u cilju jačanja seoskog turizma.

Klasteri su u mogućnosti da potpomognu:

- lobiranje u organima vlasti na lokalnom nivou i nivou države, u međunarodnim orga-nizacijama i finansijskim institucijama;

- mogu olakšati pristup savremenim znanjima i iskustvima, da se ne istražuje već istra-ženo i da se koriste iskustva iz okruženja, naročite primjeri dobre prakse.

Konkurencija u sistemu klastera je specifična i predstavlja delikatnu mješavinu rivalstva i saradnje, a temeljne vrijednosti saradnje su povjerenje, timski duh, transparentnost i saradnja u interesu veće zarade, bez obzira na konkurenciju. Kvalitetna saradnja predu-zeća unutar klastera reducira transakcijske troškove i povećava dalju kompetitivnost. Klasteri su najbolji model i primjer kako konkurencija može uspješno sarađivati, a naj-bolji model klasterizacije je seoski turizam. Atmosfera klastera je kooperativna, a kon-kurencija i saradnja mogu egzistirati zajedno, jer se pojavljuju u različitim dimenzijama i među različitim subjektima. Konkurencija ostaje na horizontalnoj ravni, a kooperacija se javlja kao nužnost na vertikalnoj ravni, tako da konkurencija i saradnja u stvari pred-stavljaju osnovu dinamičnosti samog klastera.

U čemu je nužnost i prednosti klastera kao oblika udruživanja?

- Reduciranje troškova. Smanjuju se troškovi promocije i rezervacijskog sistema, po-boljšavaju se perfomanse prepoznatljivosti na turističkom tržištu, radi se na povećanju nivoa usluživanja, uspostavlja se standardizacija poslovanja, kontrole, praćenja, uspo-stavlja se mogućnost analiza i upoređenja, a samim tim i istraživanja tržišta, a na osnovu toga dizajneri menadžment procesa mogu predviđati, planirati i sl. Jednom riječju po-pravlja se kvalitet turističkog proizvoda.


19

- Približavanje interesnim institucijama. Klasteri postaju organizacije sa kojima regija, grad ili država računaju u svojim planovima razvoja, a posebno kada se radi o raspodjeli budžetskih sredstava. Klasteri se stavljaju npr. u Italiji, u položaj kakav imaju turističke agencije, razvojne agencije na nivou grada ili regije, te turističke zajednice ili komore. Klasteri dobijaju mogućnost da budu potpomognuti raznim donacijama, dotaci-jama i sličnim oblicima finansiranja na nivou grada, opštine, regije i države. Da bi došli u ovakvu (povoljnu) poziciju klasteri se moraju koristiti sa oba poznata razvojna pristupa (bottom-up i top-down) , koji postaju stimulativni alat da se lokalni nivo digne na regio-nalni, a regionalni na državni, itd. sve do uključenja u globalnu turističku mrežu.

- Edukacija na svim nivoima kao faktor razvoja. Pokretanje ovog procesa je moguće formiranjem radnih grupa koje bi radile na organizacijskom obrazovanju, dizajniranju raznih pilot projekata klastera, gdje je edukacija članova klastera u pravcu saradnje i za-jedničkog nastupa najvažniji i prvi zadatak. Dalje je potrebno razvijati klaster programe koji bi obuhvatali sve faze, analiza turističkih i agro potencijala, infrastukture, otkriva-nje centripetalnih sila destinacija, a onda svih potencijala koji bi činili turistički proizvod - poljoprivreda, stari zanati, prirodne specifičnosti, ekonomski potencijali, infrastuktu-ra i ostale usluge, koje nužno prate razvoj turističkog proizvoda - smještajni kapaciteti, restorani, zabavni sadržaji, atrakcije. Akcenat treba staviti na konkurentske prednosti BiH, a to su: domaća, zdrava, ekološka hrana i piće, tradicionalni način konzerviranja i pripremanja hrane i pića, tradicionalni načini proizvodnje hrane, pića, odjeće, obuće i prodaja svega toga. Jedino što ne treba biti tradicionalno je način upravljanja i dizajni-ranja menadžment procesa. Tu je potrebno tradicionalno dograđivati savremenim i pro-fesionalnim menadžmentom koji je sve važniji faktor dizajniranja menadžment procesa.

Politika klastera u BiH mora osigurati mogućnosti da se ljudi, odnosno mali proizvođači, ohrabruju da započinju i razvijaju biznise u selu. Prednosti BiH su u tom smislu velike, a posebno u sektoru vlasništva nad zemljom, jer smo zemlja u kojoj je vlasništvo nad zemljom po glavi stanovnika među najvećim u Evropi. To je osnovna konkurentska pred-nost, koja je do sada bila nebitna, jer su vlasnici „otjerani“ sa svojih posjeda vođenjem dosadašnje politike razvoja na svim nivoima. Seoski turizam će biti i razvoj svih oblika proizvodnje koji su u službi turizma, ali su još uvijek neprofitabilni kao pojedinačni i usitnjeni načini života preduzetnika. Klasteri u agroturizmu nude mogućnosti da članovi kontinuirano: uče, kreiraju adekvatno i aktuelno interno znanje koje će im omogućiti da rade profitabilno za sebe i u interesu šire zajednice, proizvodeći turistički agro proizvod, koji će i njega i destinaciju učiniti prepoznatljivim i konkurentnim faktorom na turistič-kom tržištu.

Zbog niskog stepena razvoja u svakom pogledu u BiH, potrebni su dodatni napori koji nisu potrebni u razvijenijim zemljama (npr. Slovenija, Hrvatska), gdje se mogu koristiti bogata iskustva rada stanovnika u razvijenim zemljama (“gastarbajterska” iskustva). Di-zajniranje klastera, dakle, treba prilagoditi sredini i nivou socio-kulturnog obrazovanja i razvoja.


20

OD IDEJE DO BIZNISA

„Ne pravite sami sebi prepreke: Formulirajte i zapečatite u svojoj glavi mentalnu sliku sebe kao uspješne osobe. Uporno se držite te slike i nikada ne dozvolite da ona izblijedi. Vaše misli će tu sliku usavršavati“. Norman Vinsent Pil

„Ne imitirajmo druge: Pronađimo sebe i budimo ono što jesmo“ Karnegi

1. Jesam li poduzetnik?

„Nije bitno koliko je prolaz uzak, ni koliko kazne me čeka, ja sam gospodar svoje sudbine, ja sam svoje duše kapetan“ Viljem Henli

Poduzetnici su ljudi koji ulažu sredstva za proizvodnju (materijal, rad, mašine), isklju-čivo radi generiranja profita.

Poduzetnik je ličnost sposobna da prepozna tržišne povoljnosti i aspekte rizika i da ula-že potrebne resurse radi korištenja povoljnosti u ostvarivanju bogatstva.

Poduzetnik isključivo teži ka korištenju ukazanih tržišnih šansi. To je neko ko sti-če bogatstvo i efikasno koristi proizvodne resurse, neko ko se razumije u strateški me-nadžment i praksu strateškog planiranja.

Karakteristike uspješnog poduzetnika:

- svestrana znanja- samouvjerenost i optimizam- neovisnost u razmišljanju- fleksibilnost i adaptivnost- želja za promjenama- sposobnost kalkuliranje rizika- energija i ambicija- upornost u rješavanju problema- istrajnost i posvećenost poslu- vizija


21

Kane Vesper je sve poduzetnike podijelio u četiri grupe:

1. Poduzetnik - uglavnom obavlja sve potrebne poslove i u tome mu pomaže mali broj zaposlenih pojedinaca. Ne mora raspolagati posebnim znanjima i vještinama u koordi-niranju rada nekoliko zaposlenih. Poslovi se obavljaju lično.

2. Graditelj tima - pojedinac koji koristi stečeno znanje radeći za druge kao osnovu za novo poslovno ulaganje. Pojedinci radeći u izvesnoj firmi stiču znanja koja kasnije koriste u započinjanju novih poslova

3. Nezavisni inovator – poduzetnik koji razmišlja o boljim proizvodima ili uslugama i poduzima akcije za stvaranje preduzeća koje treba da proizvodi, tj. stvara inovirane proizvode, procese i dr.

4. Multiplikatori šablona – poduzetnici koji vode uspješnu poslovnu praksu i onda je uspešno koriste u drugim poslovima.

Zanimljivo je da je polovina tima Ray Kroc-a iskorišćena za razvoj McDonalds-a.

VJEŽBA: Analizirajte sebe i odredite kojoj vrsti poduzetnika pripadate.

Najvažnije funkcije poduzetnika su:

- stvarati viziju razvoja biznisa i kreirati ideje u budućnost,- donositi kvalitetnu upravljačku odluku u vezi biznisa,- dizajnirati optimalne organizacione postavke biznisa,- vršiti kreativnu destrukciju, kao nove paradigme u biznisu,- udovoljavati klijentima i kreirati nove potrebe,- kombinirati i alocirati resurse radi veće uspješnosti.

Klasifikacija vrste poduzetnika prema načinu, tj. razlozima njihovog nastanka i prema osobinama koje su dominantne u njihovom ponašanju:

1. Nazovi poduzetnik, početnik, koji se javlja zbog sljedećih razloga: gubitka posla (“tehnološki višak”), želje da se oproba u samostalnom radu, sukoba ili nezadovoljstva na prethodnom poslu, želje za dodatnom zaradom, dosade (kod penzionera, naročito mladih), zemljačkih i rodbinskih šema.

2. Jednodimenzionalni poduzetnik- zna napraviti nešto, ali mu fali manadžersko znanje, a posebno sposobnost planiranja i organiziranja.

3. Kompromisni poduzetnik - prihvata franšizing sporazum, jer donosi najmanje rizi-ka i kooperira sa drugim jednodimenzionalnim poduzetnikom.

4. Osiromašeni poduzetnik- 3M problem: menadžment,marketing, novac; nedostaje barem nešto, a ponekad i sve.

5. Blistavi poduzetnik - zna ŠTA hoće i zna KAKO to postići.6. Tehnološki oprezan poduzetnik – sarađuje sa inovatorima, svjestan značaja teh-

noloških inovacija za konkurentnost.7. Ugušeni poduzetnik- trpi pritisak birokracije, poreza, skupih kirija za poslovni pro-

stor i drugih nedaća, ali se ne predaje i radi za mali profit.8. Zreli poduzetnik- angažuje menadžera za pojedine poslovne funkcije, razvija na-

sljednika, jača preduzetnički tim, koristi konsultante i eksperte, prodaje biznis kada procijeni da je pravi trenutak da pređe u neki novi poduhvat.

VJEŽBA: Detaljno analizirajte vrste poduzetnika i nastojte što tačnije sebe odrediti - kakav ste vi poduzetnik obzirom na ovu podjelu. Onda više pročitajte o tom tipu poduzetnika kako biste više saznali o sebi i svojim snagama i slabostima. Svi ih imaju, samo se razlikuju po tome koliko se ko uspješno nosi sa njima.


22

Jeste li vi SAVREMENI PODUZETNIK?

Savremene poduzetnike možemo podijeliti u tri grupe:

Poduzetnike - tehničare (poduzetnici kao inovatori u kreiranju novih proizvoda ili procesa)

Poduzetnike - kreatore organizacije (kreiranje organizacije najvažniji cilj, ostvari-vanje razvoja organizacije pomoću rasta i razvoja biznisa, a što se mjeri rastom profita i broja zaposlenih)

Poduzetnike - ugovarače poslova (koji su izazivači procesa ugovaranja, pregovaranja i sklapanja novih aranžmana jer vole inicijalne poslove).

Test i analiza: jeste li vi savremeni poduzetnik i kojem tipu poduzetnika pripadate?

2. Kako donijeti ključnu odluku šta započeti?

Najvažnije stvari u životu su postigli ljudi koji su nastavili pokušavati i onda kada se činilo da više nema nade - Budite uporni i tvrdoglavi. Karnegi

Da bi odabrali čime se baviti, potrebno je poći od nečega što su naši prioriteti i što drugi nemaju.

- U čemu sam najbolji?- Šta najviše volim raditi?- U čemu imam najviše iskustva?

VJEŽBA: Odgovorite tačno na ova pitanja i dobićete svoje ključne resurse za početak biznisa.

VJEŽBA: Analizirajte sebe u tri osnovne oblasti biznisa. Gdje vidite sebe u budućnosti?

a) PROIZVODNJA: potreban nam je novac da sagradimo ili prilagodimo prostor, kupimo opremu, kupimo sirovine, zaposlimo radnike...

b) MARKETING: možemo ga raditi za svoje proizvode, ali i za druge sa malo ulaganja, ali puno rada, kretanja, priče, kreacija i poznavanja predmeta marketinga.

c) USLUGE: ovaj biznis je najjeftiniji za početi: prodajna agencija, konsalting usluge (inžinjeri, menadžeri, knjigovođe), poslovne usluge, potrošačke usluge i slično.

Pokretanje biznisa

Postoje tri metode započinjanja sopstvenog biznisa:

• Počinjanje od samog početka;• Kupovina već postojećeg biznisa, ili nastavak porodičnog biznisa;• Dobijanje franšize.

2.1. Potpuni početak

Ne dozvolite da vam je jedini motiv rada novac. Radite ono što volite i u čemu ste najbolji, a novac će sam doći u tolikoj količini u kojoj o njemu niste ni sanjali.


23

Kad se odlučimo pokrenuti sopstveni biznis od samog početka, moramo se osloniti na svoje sopstvene snage a to su: zdrav razum, resursi i vještine.

Prednost započinjanja sopstvenog biznisa je izazov i novina sa kojom se susrećemo i ona može biti važna dodatna snaga za njegov uspjeh. Prednost je i što nema startnih troškova prethodne firme, niti negativnih konotacija njenog postojanja. Kako nemamo startnih kapitalnih troškova, sve ulaganja su ulaganja u novu ideju, koja, samim tim što je nova, može imati važan uspjeh.

Ograničenja je nekoliko od kojih je najveći problem vrijeme da biznis zaživi, da stane na svoje noge, da ga prihvate i vlasnik i zaposleni i klijenti. Ima klijenata koji vole poznate firme, sa tradicijom, a ima i onih koje privlači novo i nepoznato. Prvih je više. Kako bi stvorili ime - brend, mora se mnogo vremena raditi, promovirati i dokazivati, bez obzira koliko dobar ili inovativan proizvod ili uslugu nudimo. Druge teškoće su u obaveznim greškama i omaškama koje se prave, jer se nema iskustvo u tom poslu, nemamo adekvat-ne osobe, niti „prave ljude na pravim mjestima“. Za sve to će nam biti potrebno vrijeme uhodavanja, a u biznisu vrijeme nije veliki prijatelj.

2.2. Kupovina postojeće firme

Kupovinom postojeće firme, ili samo akcija u nekoj postojećoj firmi, izbjegavamo mnoge početne probleme.Prednosti: postojeća firma već ima svoje klijente, tržište, razrađen marketing, zapo-slene i u stanju je brže početi donositi prihod. Ako smo postali i suvlasnik imaćemo sve beneficije ostalih vlasnika, pristup bankama, informacijama, obukama i dobijaćemo in-strukcije i savjete od originalnog vlasnika.Ograničenja: često nismo sigurni kupujemo li „zdravo“ preduzeće, je li njegovo stanje za nas prednost ili slabost (ako je u dugovima ili na lošem glasu kod klijenata). Ako je preduzeće loše zbog lošeg menadžmenta ili marektinga to nam može biti važan izazov i šansa, a ako je zbog lošeg proizvoda onda i to može biti šansa ako smo u mogućnosti popraviti ga, ali nam treba više vremena i marketinga da se nešto popravi. Ako je loša lokacija ili zastarjela oprema onda trebamo više razmisliti da li da ga kupujemo.Kod kupovine postojećih firmi ili ulaska u vlasništvo je vrlo važna analiza stanja u firmi, dugovanja – potraživanja, koliko firma vrijedi i jesu li knjige uredne i tačne. Ko plaća te-kuća dugovanja i kredite, jesu li potrebne dodatna odobrenja za rad, je li firma blokirana i zašto je vlasnik prodaje (ne ono vlasnik kaže, nego šta je u stvari iza toga). Ovdje su od ključne važnosti dobar pravnik, knjigovođa ili poslovni savjetnik, s kojima morate biti iskreni kao prema svom ljekaru. Otkrijte mu sve svoje koncepte i planove u vezi sa bizni-som i vašim motivima i željama vezanim za biznis. Posebno je to važno ako bivši vlasnik ostaje da radi u partnerstvu sa vama, morate saznati kakva je ličnost, jeste s njom kom-patibilni, jer partnerstvo je kao brak: ako se ne složimo život nam se može upropastiti.

2.3. Franšizing

Franšizing predstavlja široke mogućnost rada, ali ga treba dobro poznavati. Zato je dobro posjetiti sajmove franšize, raspitati se na internetu, nabaviti literaturu. Idite korak po korak:

- Prvo odaberite oblast kojom se želite baviti, odnosno u kojoj želite započeti franšizu;- Proučite davaoce franšize i saznajte sve o njima od njihovih korisnika;- Neka knjigovođa ili advokat provjeri stanje firme koja daje franšizu, da ne gubite vri-

jeme sa firmom u propadanju;- Izvažite dobro novac i ono šta dobijate, jer „najjeftiniji aranžman često nije dovoljno

dobar“; znamo da nije najbolji;- Prednosti: dobri davaoci franšize će nam mnogo pomoći, jer im je stalo da dobro radi-


24

te, odabir lokacijje, uređenje prostora, lokalni marketing, naziv, ukratko, mnogo brže ćemo stati na naoge nego da idemo sami;

- Slabosti: investicija je veća kod franšize nego kad sami počinjemo biznis, jer mnogi uslovaljavaju da kupimo i opremu, materijale, zalihe, tako da te finansijske obaveze treba podrobno proučiti. Neki davaoci franšize traže da radite sve po njihovom mode-lu, tako da vaše kreativne sposobnosti ne dođu do izražaja.

- Bez obzira koji ćete biznis započeti, šta će biti vaša ideja vodilja i cilj, vrlo je dobro držati se nekih opštih pravila, koja mogu biti i pravila svakodnevnog života i rada:1. Sklonite sa radnog stola sve papire osim onih koje se odnose na problem koji rje-

šavate. Budite uredni, sistematični, neka vam je sve na svom mjestu. Ne gubite vrijeme u traženju stvari zato što ne stoje na svom mjestu.

2. Obavljajte stvari po prioritetu. Napravite svaki dan prioritet dnevnih aktivnosti, ali i nedeljnih i mjesečnih. Ovo je posebno bitno za biznise na selu, jer je u selu sezon-sko pojavljivanje aktivnosti i vrlo je bitno da se odrade drugi poslovi prije sezone ključnih poslova koji ne trpe odlaganje.

3. Kad se suočite s problemom rješavajte ga odmah i na licu mjesta, nemojte ga ostav-ljati za poslije, nemojte o njemu puno raspravljati a ne donositi odluke u vezi s njim. Prepoznaćete ljude koji stalno pričaju o problemima, ali ih ne rješavaju. Nemojte biti jedan od njih.

4. Naučite da stalno delegirate obaveze, prenosite ih na druge i pratite izvršenje, budi-te menadžer! Ne možete sve sami raditi, napravite hijerarhiju poslova i naučite da stalno delegirate poslove drugim saradnicima, kako biste bili na vrhu organizacije.

5. Zamislite da svaka osoba koju sretnete oko vrata nosi znak na kome piše: „Učini da se osjetim važnim“ (Meri Kej Eš, osnivačica kompanije MK Kozmetiks). Poštujte druge ljude, cijenite njihove sposobnosti i vrijednosti.

6. Pažljivo slušajte govornika. “Uši vas nikada neće dovesti u problem kao usta. Zato imamo dva uha a jedna usta, da više slušamo nego govorimo.” Frenk Tajger

7. Vjerujte ljudima: oni će to osjetiti i prema vama će biti iskreni. Ako se povjerljivo ponašate prema njima oni će se truditi da vam pokažu i dokažu da su stvarno dobri. “Povjerenje se rađa iz povjerljivosti. Kad ga neko naruši, svima je gore.” Hillary Clinton

8. Uvijek učinite dobro drugome, kad to možete, a on to treba.

Definicija menadžmenta kaže obavi posao uz pomoć drugih, a viša definicija menadžmen-ta kaže razvijaj ljude kroz posao. “Pravi menadžer je onaj koji ima dovoljno dobar osjećaj da odabere ljude da odrade ono što on želi i dovoljno samokontrole da se ne miješa dok oni to rade.” Theodor Roosevelt

Kad imate pred sobom težak zadatak, dajte ga sposobnoj ali lijenoj osobi, ona će naći najlakši način da ga završi.U biznisu kapital nije najvažniji. Ni iskustvo nije najvažnije. Važne su ideje. Ako ih imate nema granica šta možete uraditi sa svojim kapitalom i svo-jim iskustvom, a onda sa svojim biznisom i svojim životom. Aristotel kaže: Razmišljajte kao mudraci, ali govorite kao običan narod.


25

SELO KAO PROSTOR NOVIH BIZNISA

1. Ko se bavi selom u Bosni i Hercegovini

Selo u Bosni i Hercegovini predstavlja specifično polje života i rada. Ima dugu tradiciju negativnog odnosa svih institucija države, jer je proteklih pola vijeka akcent „biznisa“ bio na industrijskoj proizvodnji i radu u gradu. Sela su masovno napuštana u nekoliko globalnih procesa:

- Industrijalizacija poslije II. Svjetskog rata je dovela do otvaranja niza preduzeća loci-ranih u gradovima ili su gradovi nastajali i razvijali se uz fabrike koje su zapošljavale mnoštvo radnika. Ljudi su, naravno, težili da žive što bliže radnom mjestu, jer su komunikacija bile na vrlo niskom nivou, a posebno putevi, koju su zanemareni kao strateška politika tadašnje države.

- Drugi globalni proces pustošenja sela je bio masovni odlazak ljudi iz sela u inostran-stvo, kada su sedamdesetih godina prošlog vijeka otvorene granice i evropsko i svjet-sko tržište potražilo mnoštvo radnika, doduše za najteže, najprljavije i najopasnije poslove. Naše stanovništvo, obzirom da je teško živjelo u selu i da je život i rad u selu bio vrlo nepopularan, je masovno otišlo u inostranstvo na „privremeni rad“, koji je trajao decenijama, a najčešće sve do penzije. Pustošenje sela je proces koji je ostavio posljedice i usporio napredak sela, jer naprosto nije bilo za koga vršiti elektrifikaciju, popravljanje puteva i uopće ulagati u selo.

- Vremenom, bolje reći u 21. vijeku, situacija se potpuno mijenja u korist sela i danas selo postaje prostor atraktivan za život ali i za biznis.

Ko se danas u bavi problemima poljoprivrede u našoj zemlji?

- Administrativne službe gradova- Institucije – partneri administrativnih službi gradova- Republička agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća- Agencija za promociju stranih ulaganja- Turistička organizacija grada- Poslovni inkubatori- Privredne komore - Zavodi za zapošljavanje- Lokalne razvojne agencije (po većim gradovima)- Regionalne razvojne agencije: Razvojna agencija Sjeveroistočne Bosne (NERDA), Cen-


26

tralne Bosne (REZ), Sarajevska regionalna razvojna agencija (SERDA), Regionalna razvojna agencija za Hercegovinu (REDAH)

- RARS - Agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća- Međunarodne organizacije- Agencija za promociju stranih ulaganja FIPA- Banka za obnovu i razvoj BiH

Ni u jednoj zemlji se mali biznisi nisu mogli razvijati kod velikih kamatnih stopa. Tako je cilj razvojne banke da maksimalno smanji kamatne stope.

Dakle, mnoštvo je organizacija koje sufinansiraju početaka biznisa, naročito onih koji su od šireg društvenog značaja ili koji su u cilju razvoja ili primjene novih tehnologija. Treba podsticati proizvodnju, industrijsku, ali i poljoprivrednu, turističku i ostale grane privre-de, gdje smo u prednosti, po bilo kom osnovu. U narednim godinama se očekuju prilična sredstva za ovu namjenu, ali je bitno da se sve ostalo priprema, jer od toga zavisi efekat uloženih sredstava. Sama sredstva neće razviti nikakva preduzeća, a pogotovo ne mala, koja su više nego velika oslonjena na individue, njihove ideje, ili su to porodični biznisi. Zato je trenutno osnovni problem u samom čovjeku početniku, jer je neophodno odmah i što prije pripremiti kvalitetne projekte, jer će se kroz njih uloženi novac vratiti visoko oplođen. U drugom slučaju će to biti samo još jedna od promašenih investicija. A ako se novac vrati kvalitetno oplođen i višestruko uvećan, eto izvora za nove projekte, za nove biznis, a to nam je cilj.

Vrlo je bitno promijeniti svijest mladih ljudi o biznisu i stvoriti stav da nema gotovih poslova koji ih čekaju po završetku škole. To je ideologija koju smo naslijedili iz ranijeg sistema i koja je sada velika kočnica razvoju privrede, a posebno malih biznisa. U toku obrazovanja mlade ljude treba usmjeravati na kreativnost koju trebaju vezati za neke svoje predispozicije, želje, interesovanja i okolnosti koje im idu na ruku. Vrlo je bitno da se svaki budući biznismen pozicionira u areni biznisa, da se realno procijeni, da realno, ili uz pomoć navedenih institucija, otkrije šta su njegove komparativne prednosti, u odnosu na druge, ili koje su prednosti u sredini ili okolini u kojoj živi, kako bi startali i u nečemu bili prvi, a to je prva garancija uspjeha. To je jedno područje izvora njihovih budućih biznisa.

Drugo područje je da sagledaju postojeće biznise, da vide šta kome nedostaje, ko gdje gri-ješi i u čemu bi mogli biti njihovi konkurenti, i šta bi bolje radili od njih.

Treći izvor biznisa je saradnja sa postojećim biznisima, dopuna, karika u lancu ili slično.

Tek četvrti izvor je da se preporuči znanje i umijeće drugima, da se krene od najamnog radnika i da to bude neki put uspjeha. Još uvijek smo zemlja na samom početku privatnih biznisa, mogućnosti i početaka je bezboroj. Ako se uporedimo sa razvijenim evropskim ili ostalim zemljama koje pate od hiperprodukcije svega i svačega i pomislimo kako je mla-dom čovjeku tamo započeti biznis, onda nas treba ohrabriti činjenica o našoj nerazvije-nosti, o bezbroj mogućnosti, o bezbroj načina da samo prekopiramo ono što oni već rade, da ne otkrivamo toplu vodu, da samo prenesemo dobre i uspješne biznise u našu sredinu.

Da bi mladi ljudi bili upućeni gdje mogu naći pomoć potrebno je da se: obrazuju, informi-raju i integriraju u razna udruženja, da bi bili u toku svih globalnih procesa koji, djelujući na našu zemlju, stvaraju lokalne šanse i prednosti za nove početke.

Za biznis je svako vrijeme dobro, a „najgora vremena“ za jedne, sigurno su „najbolja “ za neke druge.

Opredjeljenja i korake koje pravimo danas, opredmetiće se tek u budućnosti, a ako se to ne dogodi cijenu će plaćati naša djeca.


27

2. Seoski turizam – razvojna dimenzija

Seoski turizam je multiplikativna grana, koja stimulira razvoj privrede, zapošljavanje, razvoj saobraćaja, usluga, prerađivačku industriju na selu, razvoj kulturne baštine sela i okoline i uopšte svaki razvoj. Razvoj poljoprivrede udružen sa dodatnim turizmom, agroturizmom, sportsko-rekreativnim sadržajima turizma, daje cijeloj regiji novi zamah razvoja i zapošljavanja. Seoski turizam valorizira na selu potencijale i resurse koje druge

djelatnosti i ne dodiruju.

Osnovni motivi i ekonomske koristi od seoskog turizma su u sljedećem:

• Bolje korištenje stambenog prostora kojeg ima mnogo više u selima nego je potrebno za postojeće stanovnike. Naša sela su bogata ljudima koji su radni vijek proveli u ino-stranstvu na „privremenom radu“ i zbog te privremenosti svi su dio kapitala uložili u stambeni fond u svom selu, bilo da im je bio potreban, ili je to samo bio dokaz njihove finansijske moći i patriotizma. Taj stambeni fond se vrlo lako može pretvotiti u solid-ne smještajne kapacitete.

• Ako turisti borave i spavaju na selu, oni će praviti i vanpansionsku potrošnju. Podaci govore da turisti troše na spavanje oko 30%, da je 30% vanpansionska potrošnja, što je za selo vrlo važan izvor prihoda bilo dase radi o prodaji poljoprivrednih proizvoda ili suvenira, ručnih radova ili proizvoda koje turisti žele ponijeti.

• Ako se ta kupovina i usluga u selu dešava, ona sa sobom povlači razvoj drugih dje-latnosti: trgovine poljoprivednih proizvoda, suvenirnice, zanatstvo, domaću radinost.

• Jačanjem događanja na selu, boravka turista na selu, pojačaće se i saobraćajne komu-nikacije na relaciji selo – grad.

• Pojačaće se o zapošljavanje na selu, otvaraće se nova radna mjesta vezana za proi-zvodnju hrane, preradu, usluživanje, smještajna djelatnost, a uz to idu i druge prateće usluge: zdravstvene, kulturne, sportsko-rekreativne.

• Razvojem ovih djelatnosti zadržaće se mladi na selu i doći će novi mladi ljudi koji sebe vide kao nove farmere i moderne biznismene koji forsiraju „povratak prirodi“,

• Izgradnja raznih sportsko-rekreativnih sadržaja, koji ne koštaju mnogo: igrališta, te-reni za biciklizam, pješačenja, šetnje, odbojku, fudbal na travi, mini ski liftovi, borbe bikova, pasa, pjetlova i slične sportske manifestacije, mogu jako pojačati imidž sela kao sportsko-turističke destinacije. Mnoga takmičenja za izbor: auta, pasa, konja i drugih kućnih ljubimaca mogu da se dešavaju u selu, ako postoji minimalna ostala infrastruktura.

Povećanje aktivnosti na selu sa sobom povlači i kulturne i obrazovne ustanove, pa se tako podiže opšti kulturni nivo destinacije, čime se pokazuje izuzetna multiplikativnost seoskog turizma, shvaćenog u najširem smislu.

3. Prirodni i društveni resursi razvoja seoskog turizma u BiH

Za razvoj seoskog turizma u BiH su od velike važnosti darovi prirode, to jest prirodni resursi ili prirodne odlike zemlje, bogastvo i raznolikost reljefa, klime, flore i faune. U ovim resursima možemo slobodno reći da je priroda vrlo darovita kada je u pitanju našaa zemlja. Na cijelom prostoru i široj regiji posjedujemo bogastvo prirode i raznovrsnosti svih oblika pobrđa, viša i niža brda, niže i visoke planine, veoma razuđen reljef, mnogo rijeka, ravnica, obradivog zemljišta i netaknute prirode. Postoje brze rječice i rijeke, po-toci, jezera, prirodna i vještačka, rijeke sa mnogo prirodnih ljepota: vodopadi, kanjoni, klisure i prostori za razne aktivnosti turista: plivanje, ribarenje, vožnja čamcima, rafting,


28

spust, kajak, kanu. Obzirom na raznovrsnu klimu, od mediteranske do kontinentalne, flora i fauna je takođera bogata, raznovrsna, i zbog naše nerazvijenost, prilično očuvana. Klima je raznovrsna, ali povoljna za sve aktivnosti na selu, proizvodnju hrane – poljo-privredu, gajenje domaćih životinja – stočarstvo, proizvodnja voća i povrća - voćarstvo i povrtlarstvo. Tako raznovrsni prirodni uvjeti su upravo ključna osnova za razvoj seoskog turizma svih oblika i varjanti.Za razvoj seoskog turizma su najvažnija dva uslova - ljudi i prirodni resursi.

Prirodnih resursa imamo dovoljno, jer je naša nerazvijenost sada postala konkurentska prednost, a imamo i ljudi sa važnom kočnicom razvoja, nepovjerenje prema selu, biznisu na selu i mogućnosti održivosti života i rada na selu.

Konfiguracija prostora na kojima su smještena naša sela, je vrlo povoljna za razvoj ak-tivnosti i sadržaja seoskog turizma: šetnja po proplancima, vožnja bicikla, šetnje i vo-žnje po rijekama i pored rijeka, skijanje, i drugi ekstremni sportovi na planinama, na rijekama ili po brdima (alpinizam, splavarenje, kajakaštvo, paraglajding). Zimi je veći dio zemlje pokriven snijegom i postoje mogućnosti za mnogo veću iskorištenost zimskog turizma, dok je ljetni turizam veoma zapostavljen. Obzirom na potrebe savremenih tu-rista za biserima netaknute prirode, za čistim zrakom, izolacijom, mirom i tišinom, te izraženom potrebom za zdravom ishranom, sve ovo što imamo i što nam je dala priroda, postaju važni resursi za razvoj svih oblika turizma u selu, sa dodatnom aktivnosti pro-izvodnje zdrave hrane. Sama proizvodnja zdrave hrane i njena prodaja ne može znatno povećati standard života na selu i neće privući mlade ljude da otvaraju biznise u poljo-privredi, stočarstvu, voćarstvu, povrtlarstvu. Jedan od ključnih razloga što kod nas ne postoji ugroženost ishrane i cijene „zdrave hrane“ su, čak niže nego cijene masovne industrijske proizvodnje, što nije slučaj u zemljama razvijenog Zapada. Zato je seoski turizam vrlo važan dodatni element koji podstiče razvoj navedenih aktivnosti, jer oda-kle god da su turisti oni se moraju hraniti, a opredjeljenje za zdravu izvornu i lokalnu hranu je opšta i globalna tendencija u gastronomiji i gastronomskom turizmu. S druge strane turisti moraju biti smješteni, pa smještaj u selu postaje novi biznis. Postoji mnogo neiskorištenih prostora, smještajnih jedinica i objekata koji se mogu staviti u funkciju sa malim ulaganjima i to je čista i dobra zarada. Usluga koja traži mala ulaganja, a cijene smještaja su relativno visoke.

Uz ishranu, smještaj i ostale oblike turizma, ujedinjene sa poljoprivrednom proizvod-njom, koja će biti sve više cijenjena, obzirom da resursi zdrave zemlje i čiste vode vrto-glavo opadaju u razvijenim zemljama, seoski turizam postaje vrlo važan dodatni izvor prihoda koji je i sam biznis, ali i poljoprivrednu proizvodnju, agroturizam, stočarstvo, voćarstvo, povrtlarstvo pretvara u turističke atrakcije koje savremeni turisti preferiraju, bilo da žele da posmatraju proizvodnju, da u njoj učestvuju, konzumiraju ili samo kupuju proizvode, čiju su proizvodnju vidjeli i imaju garanciju da je to zdravo, čisto, organsko. Se-oski turizam doprinosi kompletnom preobražaju sela u društvenom smislu u više oblika.

- Turisti svojim dolaskom vrše „pritisak“ na domaće stanovništvo, mijenjajući im na-vike, obrazovanje, komunikaciju, izražavanje, odnosno povećavajući njihov kulturni i obrazovni nivo.

- Domaće stanovništvo uviđa vrijednosti i značaj sela, jer ga turisti cijene.- Mladi ljudi se sve više interesiraju zaa život na selu, za biznis na selu i farmer postaje

novi imidž mladog čovjeka koji živi i radi na selu.- Druženje sa turistima i stvaranje trajnih prijateljstava, i trajnih gostiju, koji se vraćaju

i preporučuju nas, potpuno mijenja koncept života našeg čovjeka, a selo postaje mjesto kvalitetne usluge, ambijent osvježenja, razbibrige, ambijent toplog ognjišta, najbolje mejsto okupljanja porodica, slavlja, druženja, veselog prijateljstva sa gostima, turisti-ma ili prijateljima.


29

4. Vodni potencijal BiH u funkciji turizma

Kako klima sve više utiče na zdravlje ljudi ona postaje i značajan faktor turističkih kreta-nja i razvoja turizma. Globalne promjene klime imaju snažno klimatsko, odnosno biokli-matsko dejstvo na čovjeka, životinjski svijet i ukupan biosistem. Najače promjene klime se dešavaju u gradovima koji naglo rastu, industrijalizuju se i povećava se broj zagađiva-ča. Posljedica takvim promjena je promjena načina života ljudi u tim gradovima, to jest preferiranje provođenja slobodnog vremena van grada.

Svaki od ovih vodnih oblika ima svoje mjesto u razvoju turizma, termalne vode (pogodne za razvoj zdravstvenog turizma, koji se može uspješno kombinirati sa kongresnim, sport-skim, etno, manifestacionim i ostalim vidovima turizma), jezera (turistima su važna zbog čiste, bistre i hladne vode bogate raznim vrstama ribe, a okružena šumom predstavljaju omiljena mjesta za razne vrste turizma: izletnički, sportski, ribolovni), rijeke (sportovi na vodi, ribolov, rafting i slično).

Stanje životne sredine u BiH je specifično, jer uništena industrija u ratu i privatizaciji doprinose njenom zavidnom kvalitetu, što je postala važna konkurentska prednost u tu-rizmu. Time je i održivost životne sredine, to jest očuvanje prirodnog nasljeđa izvjesnije. Kvalitet vode, zraka, zemljišta i biodiverziteta omogućuju praćenje zahtjeva savremenih turista za tim resursima.

Heterogenost prostora BiH, geomorfološka i hidrološka raznolikost, te specifična geo-loška prošlost, čini i biodiverzitet ekoklime posebnim. BiH posjeduje visok stepen ende-mičnosti i reliktnosti, to jest po raznolikosti prirodnih vrijednosti biljnog i životinjskog svijeta spada u sam vrh Evrope. Po dokumentaciji Svjetskog centra za praćenje zaštite prirode u BiH postoji 21 zaštićeno područje. Svi ovi potencijali imaju veliku ekološku, bi-ogenetsku, konzervacionu, obrazovnu, naučno-istraživačku, estestsku, socijalno-zdrav-stvenu, a samim tim i turističku vrijednost.

5. Uloga seoskog domaćinstva u razvoju seoskog turizma

Veliku ulogu u osmišljavanju turističkog proizvoda sela čine krajnji ponuđači, a to su sama seoska domaćinstva/gazdinstva u čijim rukama je krajnji turistički proizvod koje se može ponuditi, kao dio šireg proizvoda destinacije. Kod nas pojedinačna domaćinstva nastupaju na tržištu, rade svoje sajtove i prospekte, vizit karte i razglednice, što je vrlo skupo, a za turiste previše sitno, jer on mora gledati ponudu svakog pojedinačnog doma-ćinstva, gdje najčešće nema ništa što nije u njegovom vlasništvu. Domaćinstva, naravno, moraju imati svoje osnovne podatke: naziv, lokaciju, vizit kartu sa podacima: telefon, mail, vlasnik, logo i znak po kome se prepoznaje od drugih domaćinstava. Ako se radi o npr. Restoranu, može imati svoj meni, radno vrijeme i slično. Treba imati i oznaku na zajedničkoj mapi, kako bi se vidjelo gdje je domaćinstvo u odnosu na šoping centar, kulturne atrakcije, komunikacije i slično. Ali, ponuda mora biti šira i zajednička, jer tu-rista ne želi gledati svako domaćinstvo pojedinačno, u odabiru destinacije turista ide od opšteg ka pojedinačnom. Prvo će pogledati lokaciju – destinaciju i njene sadržaje, onda će gledati šta se nudi od smještaja, ishrane i dodatnih sadržaja. Dakle, prvo će odabrati destinaciju, a na kraju će birati u koje bi se domaćistvo smjestio i koliko će ostati. Naj-važnije je koliko će ostati, a to zavisi od širine ponude, destinacije i njenih sadržaja, a manje od ponude samog domaćinstva, mada ne znači da i ono ne može odlučiti o dužini boravka. Gost će zbog ljubaznosti domaćina, dobre hrane i lijepog i sigurnog smještaja često ostati duže nego je planirao, naprimjer na osnovu ponude destinacije. U tom slu-čaju dolazi do izražaja profesionalnost domaćina, mogućnost komunikacije (poznavanje jezika gostiju), porodična atmosfera, a često i sezona poljoprivrednih i ostalih radova, koji turistima mogu biti interesantni.


30

Svako domaćinstvo treba da ima mapu resursa, u kojoj je šira zajednica istražila i mapi-rala ključne tačke šire ponude.

- Prirodne vrijednosti Treba navesti sve vrijednosti i elemente u bližoj i široj okolini, koji trebaju privući

turistu da dođe na destinaciju. Tu spadaju svi prirodni elementi, nadmorska visina, položaj i aero snimak sela, povezanost putevima sa okolinom, karta, popis izvor pitke vode, pošumljenost, opis flore i faune, klimatske odlike područja, broj kišnih, snježnih, sunčanih dana, prosječna temperatura, vjetrovitost. Ako ima nekih specifičnosti, koje se mogu postaviti kao posebnosti i atrakcije to obavezno navesti, kao i ako postoji ski-jalište, klizalište, biciklistička staza, staze za šetnju ili igrališta i sportski tereni sl.

- Društvene vrijednosti Navesti sve objekte od važnosti, škole, kulturne ustanove, prodavnice, vjerske objet-

ke, zanatske radnje, biblioteke, kafane, ugostiteljske objekte koji turistima stoje na raspolaganju. Posebno naglasiti sportske objekte, jer ljubitelji seoskog turizma, su po pravilu i ljubitelji sportsko-rekreativnog turizma, prostore za sportske manifestacije i takmičenja, kosidbu, koridu, borbu bikova, takmičenje pasa, borbe pjetlova i slične lokacije i manifestacije.

Označiti smještajne objekte, sa oznakama kategorizacije, strukturom objekata, foto-grafijama soba, kupaonica, dnevnih boravaka, terasa i panorama.

- Sportsko-rekreativni sadržaji i aktivnosti Navesti mogućnosti za lov, ribolov, kupalište, skijalište, vašari, seoske priredbe, seoski

sajmovi, sa datumima održavanja, te slične atrakcije specifične za datu destinaciju.

Važno je da se sve prepozna i označi, a onda je važno da se to održava i dopunjava novim sadržajima i izmjenama. Ažurnost materijala i informacije je vrlo bitna, jer je jako loša reklama ako gost dođe i traži nešto što nema, ili ga vodi GPS, a nema oznaka koje on ima pa turista luta.

Ovakav koncept turizma, zvali ga „seoski“, „ruralni“, „zeleni“ ili slično, u savremenom svijetu prerasta u pokret, obzirom za interesovanja turista, njihovu znatiželju, inicijative i neposrednu aktivnost da su u turizmu i „nešto radi“, bilo da je to sport, rekreacija, uče-šće u poljoprivrednim radovima ili manifestacijama u seoskoj sredini.

U Srbiji gotovo da nema sela bez barem jednog turističkog domaćinstva, a za Sloveniju bismo mogli reći da nema domaćinstva koje ne pruže neku od turističkih usluga u selu. Mađarska je primjer najbržeg razvoja seoskog turizma u zemljama okruženja, a ubrzano se razvija i Rumunija. Od Evropskih zemalja seoski turizam je najrazvijeniji u Fran-cuskoj, Austriji i Švicarskoj. Francuska je još 1972. godine formirala federaciju sa šest članica pod nazivom „Turizam u seoskom prostoru“, da bi već 1974. godine imala 16 hiljada ležaja u preko 4 hiljade domaćinstava. Austrija je 1974. godine svojih 300 sela uključila u turistička kretanja i ona može biti najbolji primjer razvoja seoskog i uopšte kontinentalnog turizma, dakle turizma bez mora, što je kod nas bilo nepojmljivo, jer smo imali ideologiju da je turizam samo odlazak na more. U to vrijeme, sedamdesetih godina Engleska je imala oko 1500 domaćinstava sa farmerskkom ponudom. U Italiji danas, oko 20% prihoda od turizma potiče od seoskog turizma. Zemlje koje čine zajednicu ruralnog turizma Evrope „EUROŽIT“ sa sjedištem u Francuskoj, ostvaruju preko 13 milijardi eura neposredno od ruralnog turizma sa 2 miliona ležaja i sa oko 500 hiljada zaposlenih u ovom sektoru.


31

NOVI BIZNISI U SELU

Selo je, danas, vrlo širok prostor za zapošljavanje mladih i obrazovanih ljudi. Također je prostor za otvaranje novih biznisa i premještanje biznisa iz gradova u sela.

Zašto je tendencija premještanja biznisa iz gradova u sela?

• U seoskom ambijentu nije „kriza“ za prostor, kao u gradovima koji su pretprani stambenim fondom, ljudima, automobilima.

• U selu su svi oblici dažbina mnogo manji ili ih i nema ukoliko to nije urbanizirano područje,

• Dugo vremena će se poticati razvoji svih biznisa u selu od strane države, vladinih, nevladinih organizacija, međunarodnih organizacija i ostalih,

• Seoski turizam, agroturizam, sportsko-rekreativni turizam, gastronomski turizam su vezani sa ambijent sela, gdje uz poljoprivrednu proizvodnju i ponudu naših kultur-no-historijskih sadržaja, manifestacija i ostalih sadržaja na selu postaju generatori razvoja Evrope, regije i naše zemlje,

• Sela BiH ne liče na sela od prije pola vijeka, svako selo sada ima asfalt, struju, vodu i internet, tako da se osnovni uslovi za život više ne razlikuju od uslova za život u gradovima,

• Gradovi BiH sve više (pogotovo veći) liče na gradove Evrope i svijeta gdje su „stvari zauzele mjesto za ljude“, te postaju čudovišta u kojima je sve teže naći osnovne uslove za život, mir, tišinu, prostor i čist zrak.

1. Od čega se sve može napraviti biznis na selu

1. Proizvodnja

- građevinskih materijala - pletene žice i ograde, ekseri, mreže, blokovi, kreč, pijesak, dr-vene ograde, drvena ambalaža, gajbe, sanduci, palete, lemezi za sijeno, kolje za ograde, kućice za cvijeće, ptice, pse, stolice i baštenski drveni stolovi, pletene ograde od pruća;

- plastificiranje papira, metala, izrada akvarijske opreme;- tapaciranje kućanskog namještaja;- proizvodnja komposta, staklenika i plastenika, proizvodnja i prodaja opreme za lov i

ribolov; - tkalačka radionica i proizvodnja svega što se tka i prodaje;- sakupljanje i proizvodnja ljekovitog bilja, puževa, gljiva, trava i čajeva, divljih plodo-

va,sušenje voća i povrća;


32

- proizvodnja mlijeka i mliječnih proizvoda, proizvodnja kolača i hrane za slavlja; - proizvodnja trske, konoplje, užadi, zimnice, glista, žaba.

2. Usluge koje je bolje raditi u selu nego u gradu

- elektro radionica, popravke i održavanje, vodovodna radionica - ugradnja i održavanje vodovodnih instalacija, izrada i pražnjenje septičkih jama;

- sakupljanje i obrada kamena, izrada bazena i rezervoara, dovođenje vode sa izvora;- izrada kartonažne konfekcije za sve, vrećice, gajbe, kutije, korpe, fascikle;- sitne rukotvorine, pletenje, vezenje, heklanje, šivanje cekera, izrada goblena, keranje,

tkanje, tapiserije, pletena ambalaža;- uslužni radovi sa bagerom, traktorom, kosilicom, mlinom za žito, mlinom za kamen,

uređenje dvorišta i bašti, riješavanje i odvoz sekundarnih sirovina, sakupljanje staklene ambalaže, reciklaža otpada, pravljenje sanduka za kompost, molersko-farbarski radovi unutrašnjih i vanjskih zidova, stolarije, limarije, popravka krovova, dimnjačarski radovi;

- auto-kamp,- restoran domaće hrane, makrobiotički restoran, mliječni restoran;- iznajmljivanje konja za jahanje, škole sporta i konjički klubovi.

3. Zanatstvo

- izrada montažnih alarmnih uređaja, servisiranje poljoprivrednih mašina, bicikala, kućnih i poljoprivrednih alata, servisiranje kompjutera i ostale elektro opreme u do-maćinstvu;

- bravarska radionica, izrada reklamnih samoljepljivih naljepnica, antikorozivna zašti-ta, i svi biznisi preko računara za cijeli svijet;

- zanatski poslovi, kao sto su vulkanizerska radnja, perionica automobila i poljoprivred-nih mašina, izrada, montaža i servis etažnih peći i svih vrsta šporeta, izrada i montaža kamina,

- Stolarska radionica, izrada daske, brodskog poda, lamperije, drvostrugarska radioni-ca, igračke, stari ručni i zanatski radovi.

4. Voćarstvo

- zaštita voća i povrća, kalemljenje voća;- veterinarska stanica sa prodajom sjemena, sredstava za zaštitu i slično;- sve vrste prijevoza proizvedenog voća i povrća od kamiona do hladnjača.

5. Smještajna djelatnost

- agencija za čuvanje starih osoba, vodič kroz sela;- izdavanje soba, svojih i ostalih, spremanje i održavanje soba;- pravljenje i održavanje staza za brdski biciklizam, sportsko pješačenje;- formiranje tura za zdravstveni turizam - pješačenje, trčanje, boravak u prirodi.

6. Intelektualne usluge

- obuka za proizvodnju hrane, organsku proizvodnju, proizvodnju jagoda, grožđa, ma-slina, jabuka i sl., obuka i prostor za boravak gostiju i djece, obuka lova i ribolova,

- kursevi planinarenja, kuhanja domaće hrane, stranih jezika za prijem gostiju;- sportski animator, igrališta, organizacija udruženja, zadruga, klastera, obuke, seminari;- izrada horoskopa, natalnih karti, bioenergetičarske usluge, dresure raznih životinja,

škola u prirodi, dječiji vrtići.


33

2. Kako lakše raditi na selu i neke opšte preporuke

Za razvijanje biznisa u selu vrlo je važno rukovoditi se sa nekoliko uputa:

1. Informiranje,2. Udruživanje,3. Razmjena iskustava,4. Podrška,5. Stalno obrazovanje.

Ovo bi trebali biti osnovni postulati svakog rada, ako se želi od njega napraviti biznis.

U čemu je tajna uspjeha? Pitanje za uspješne

1. Činite dobro: kad god možete, na koji god način možete, kojim god sredstvima može-te, svim ljudima kojima možete i sve dok možete.

2. Sanjajte velike snove i radite na njihovom ostvarenju, nisu uspjeli oni koji su samo sanjali i oni koji su odustali.

3. Komunicirajte: tako koristite energiju drugih ljudi i uvećavate svoju, jer stalno čuje-te kritiku i podršku.

4. Nije novac najvažniji kapital za početak, ideja, zdravlje, upornost, volja i plan, a onda novac dolazi sam.

5. Pratite promjene i stalno im se prilagođavajte.

„Šansu da opstane će imati oni koji budu raspolagali komadom zemlje i izvorom pitke vode“

Šta je važno za razvoj našeg sela

Selo je, definitivno, prostor novih zapošljavanja i novih biznisa zbog navedenih prednosti o kojima je bilo riječi, zdrava životna sredina, povoljan geografski položaj, raznolikost klimatskih uslova, nadmorske visine, zračne banje, mnoštvo izvorišta banjske vode i sl.

Kako ojačati važnost sela i zapošljavanja u njemu?

Potrebno je:

• jačati volju svih organizacija koje se dotiču turizma da se posvete ovom problemu;• jačati saradnju države, ekonomije i turizma u regiji;• uskladiti prirodne, kulturne, ljudske i istorijske resurse;• raditi na izgradnji zajedničkih standarda turističke industrije;• izgraditi prepoznatljiv brend agroturističke destinacije.

U sektoru sela i svih biznisa u njemu najnoviji i najatraktivnije je agroturizam. Agrotu-rizam se temelji na konkurentskoj prednosti kraja, tradiciji, specifičnosti agrokulture i ljudi. Sveukupnost ovih elemenata čini kompletan turistički proizvod, koji turistima daje usluge smještaja, odmora na seoskom imanju, a onda razne specifične agrokulturne sadržaje, upoznavanje djece sa domaćim životinjama, jahanje, prisustvo poljoprivrednim radovima, proizvodnji hrane, kruha, vina, rakije, zimnice, sakupljanje ljekovitih trava, čajeva, gljiva, puževa, do avanturističkih sadržaja, jahanje, vožnja kočijama na konjski pogon, podučavanje tradicionalnim zanatima, proizvodnja platna, tkanje, heklanje, vezo-vi, proizvodnja alata i sl.

Ono što je osnovno za agrokulturno odredište je njegova posebnost i prepoznatljivost u odnosu na konkurenciju.


34

3. Važnost marketinga i marketing plana

Marketing je kod nas još opterećen klasičnom šemom proizvod - komunikacija - potrošač.

U modernom marketingu je važno kreirati svoj proizvod, napraviti ga savršenim i pri-lagođenim novim osobenostima i navikama potrošača. Navike potrošača treba dobro po-znavati, mada se može mnogo uraditi i na samom kreiranju navika. Ljudi danas, uglav-nom, nemaju definirane ni navike ni želje, tako da je tu veliki prostor za djelovanje mar-ketinga. Želje su u mnogome pod uticajem mas medija i jako su promjenjive. Nešto su stabilnije osnovne potrebe (preživljavanje), ali su zato potrebe fleksibilnije što su dalje od materijalnih. U prodaji seoskog, prirodnog i zdravog proizvoda je važno pridobiti nove potrošače, ali i uvjeriti stare da se odreknu industrijski proizvedene nezdrave hrane, ili da ne idu u prenatrpane destinacije, a da se okrenu novim tendencijama u sferi ishrane, odmora, zabave, u čistoj životnoj sredini daleko od gradske buke, zagađenosti i gužve. „Različiti narodi - različiti životni stilovi“ je opšte polazno stanovište marketinga. Primjer: „Raj je mjesto gdje su policajci Britanci, kuhari Italijani, mehaničari Nijemci, ljubavnici Francuzi i gdje to sve organiziraju Švicarci. Pakao je mjesto gdje su policajci Nijemci, kuhari Bri-tanci, mehaničari Francuzi, ljubavnici Švicarci i gdje to sve organiziraju Italijani“.

Šaljivi navedeni primjer nam govori da nema univerzalnih obrazaca u marketingu i da je najvažnije poznavanje potrošača, poznavati njegove navike, kulturu, starosnu dob, ob-razovanje, porodično stanje, čak i emocionalno stanje, da bi se dobila kvalitetna tržišna studija potrošača. Onda se vraćamo našem proizvodu i gledamo šta je on za te naše potro-šače. A tek onda su tu ljudi koji trebaju odgovoriti zahtjevima tog novog gosta.„Znam sve o svojim gostima zato što ih pitam, a ljudi vole odgovarati“izjavio je jedan od najboljih stručnjaka hotelskog marketinga. Dakle, u marketingu je najvažnije poznava-nje gostiju i komunikacija s njima, kako bi na vrijeme osjetili njihove nove želje i kreirali svoj proizvod u skladu s njima.

Savremeni marektig stručnjaci i menadžeri se nužno oslanjaju na nekoliko menadžment procesa ili osnova za kvalitetno dizajniranje marketing plana a to su:

• informacioni sistem u organizaciji i okruženju - dizajneri menadžment procesa mo-raju biti informisani o svemu i na vrijeme;

• predviđanje - sposobnost predviđanja pojava, događaja, kretanja i tendencija, je bit-na osobina dobrih dizajnera, ali je bitan i uporan rad na predviđanju;

• prognoziranje – ovo je vrhunski kvalitet menadžera i menadžerskih timova u kon-ceptualizaciji menadžment procesa,

• kalkulacije – kombiniranje informacija, podataka, tendencija i njihovo usmjeravanje u željenom pravcu.

Ovo se u teoriji marketinga zove holistički pristup koji omogućava da se otkriju problemi koji su, najčešće, skriveni ispod pristupačnih dokaza.

Još nekoliko marketinških uputa za uspješan biznis:

„Ne zaboravi da najveća ljubav i najveći uspjesi obuhvataju i najveće rizike“„U biznisu ne zaboravi 3 osnovne stvari: poštuj samog sebe, poštuj druge, odgovoran si za ono što radiš“„Svi griješimo, važno je da grešku priznaš i da je što prije ispravljaš“„Odgovaraj na telefon sa osmijehom, onaj ko te zove taj osmijeh osjeća“„Podijeli sa drugima ono što znaš, tako se stvara besmrtnost“ „Stvori ugled o sebi kao brzom i pouzdanom saradniku, savjesno obavljaj svaki posao, ne samo ono što moraš, već i malo više od toga, jer to malo više ima, često, veću vrijednost od svega ostalog“. „Posveti se tome da drugima uvijek budeš na usluzi, možeš dobiti sve što želiš u životu samo ako dovoljno pomogneš drugima da dobiju ono što oni žele“„Moli se, jer postoji neopisiva snaga u molitvi“.


35

POSLOVNI PLAN

1. Uvod

“Ne planirati znači planirati neuspjeh.” Benjamin Franklin

Poslovni plan je pisani dokument koji jasno opisuje poslovnu ideju, njene efekte, početna sredstva, resurse i metode potrebe za njeno ostvarivanje. Poslovni plan uključuje pri-bavljanje potrebnih sredstava, investiranje, organizaciju posla, marketing i prodaju, pa sve do ostvarivanja koristi (dobiti) koju nosi projekt. Namijenjen je poduzetniku i treba mu poslužiti za cjelovitu analizu pothvata i svih njegovih dijelova, te za uočavanje svih potrebnih elemenata za njegovo uspješno ostvarivanje.

Uz samog poduzetnika, korisnici poslovnog plana odnosno osobe kojima je on namijenjen su:

1. finansijske institucije (banke, štedionice i sl.) od kojih će podu-zetnik pribavljati novac,

2. investitori koji će, zajedno s poduzetnikom, finansirati projekt,3. poslovni partneri (dobavljači, kupci, i sl.)4. ostali.

Oblik poslovnog plana nije unificiran i ovisi o njegovoj primarnoj namjeni te o zahtjev-nosti samog poduzetničkog pothvata. Kako će poslovni plan biti organiziran ovisi o tipu posla kojim se poduzetnik bavi, razlogu pisanja poslovnog plana. Ukoliko se poslovni plan izrađuje radi dobivanja kredita, slijedit će se struktura koju zahtijeva banka, odnosno investitor.

STRUKTURA POSLOVNOG PLANA

Forma poslovnog plana može varirati od autora do autora, međutim skoro svaka varijanta sadrži sljedeće elemente, dok su varijacije najčešće u redosljedu ili formulaciji poglavlja:


36

- Sažetak poslovnog plana- Proizvod/usluga - Tržišni pregled - Marketing i prodaja - Struktura firme - Faktori uspjeha i rizika- Finansijski plan i investicioni plan

Formalno, plan obuhvata do tridesetak stranica sa pregledom sadržaja, sažetkom, čit-ljivim jasnim i informativno oblikovanim tekstom uz korištenje grafikona, dijagrama i karata. Vrijednost poslovnog plana kao pisanog dokumenta mjeri se stepenom njegove izvodljivosti i realnosti očekivanih učinaka, a ne obimom i vanjskim izgledom.

Preduzeće je nemoguće voditi na osnovu intuicije, nego na osnovu podataka i informacija. Bolje je ikakav plan, nego nepostojanje plana. I bilo kakav plan se bazira na sagledivim pretpostavkama. Preporuka je da radite na svom biznisu, ne u njemu. Planirajte!

2. Sažetak Poslovnog plana

Sumarni sažetak ili rezime je jedan od najkraćih dijelova poslovnog plana, ali i jedan od najvažnijih. Sažetak mora predstaviti čitav poslovni plan na 1-3 stranice. Započnite krat-kim i jasnim predstavljanjem cilja vašeg preduzeća, zatim nastavite sa stručnim pred-stavljanjem vašeg ciljanog tržišta, unutrašnje organizacije, te proizvoda odnosno usluga. Zapamtite da je sažetak ponekad jedino što potencijalni investitori uopće čitaju od čita-vog poslovnog plana, stoga se dobro potrudite oko ovog dijela.

Iako se nalazi na samom početku, sažetak ćete posljednje napisati, zato što je nemoguće napraviti sažetak ako niste napisali cijeli plan. Međutim, može biti korisno da tokom procesa pisanja poslovnog plana pravite verzije nacrta sažetka, jer će vas to prisiliti da se fokusirate na najvažnije tačke plana. Tako ćete dobiti “kostur” koji možete revidirati i dopunjavati u nastavku stvaranja poslovnog plana.

Okvir 1: Ključni elementi sažetka

• Koji proizvod ili uslugu nudi organizacija?• Koja je vizija biznisa ili organizacije ?• Koje je ciljno tržište?• Ko su konkurenti?• Kakva finansijska podrška treba organizaciji?• Šta će investitor dobiti zauzvrat za svoju investiciju?• Koji dio razvoja biznisa će podržati finansiranje?• Kada će preduzeće biti profitabilno?• Koji je operativni vremenski okvir (kratkoročni i dugoročni)?

Budite koncizni i jasni!


37

3. Proizvod/Usluga

a. Poslovne premise

U prvim pasusima jasno opišite biznis, sa fokusom na proizvod ili uslugu koje nudite. Objasnite ključne karakteristike proizvoda/usluge. Ako planirate prodaju proizvoda, opišite proizvod u detalje i uklju-čite dijagrame i slike ako je moguće. Ako planirate ponuditi uslugu, opišite puni domet usluga koje ćete pružati.

Ukoliko obezbjeđujete uslugu, koristite ovaj dio Poslovnog plana radi opisa vaše tehnike u nuđenju usluga, kao i mogućnosti opisivanja planova radi lakšeg pristupa čitaocu. Uko-liko vaša usluga uključuje izum, bilo u procesu ili rezultatu, naznačite ovaj dio.

Vaš cilj je da ubijedite čitaoca da ste svjesni broja ljudi koji su uključeni proces pružanja usluge, ukupno vrijeme koje je potrebno za izvršenje, kao i samih koraka u procesu obez-bjeđivanja usluge.

Okvir 2: Ključni elementi u opisu proizvoda/usluge

• Koju vrstu proizvoda ili usluge će biznis ponuditi?• Zašto je ova usluga ili proizvod potreban?• Koja je vaša prednost u odnosu na druge konkurente?• Koji su vaši poslovni ciljevi?• Na koji način ste odabrali vašu poslovnu lokaciju?

Kada biznis ima kompetitivnu prednost, sposoban je za efek-tivnije takmičenje na tržištu. Nekoliko faktora mogu stvoriti kompetitivnu prednost za biznis:

• Biznis je jedini proizvođač određenog proizvoda• Biznis može ponuditi uslugu po mnogo nižoj cijeni nego

ostali konkurenti• Biznis je napravio poboljšanja na postojećem proizvodu/

usluzi na način koji nijedan od konkurenata nije koristio• Biznis je jedini dobavljač u regiji

Poduzetnik ne bi trebao ulaziti u neki posao dok nije uvjeren da će biti sposoban za efek-tivno takmičenje sa konkurentima, u cilju stvaranja profita i ostanka u poslu.

Razmislite o vašoj poslovnoj ideji i razlozima zašto bi ljudi htjeli kupiti vaš proizvod ili uslugu. Je li to slično bilo čemu što se trenutno nudi? Jeste li napravili važne izmjene ili poboljšanja na starim proizvodima ili uslugama? Kako će potrošač imati koristi od tih po-boljšanja? Kada odredite vašu kompetitivnu/konkurentnu prednost, objasnite je čitaocu.

Primjer

Realizacijom ove poslovne ideje, poljoprivredni proizvođač kupio bi 15 krava i na taj način iskori-stio štalu za krave i junice (sa neophodnom opremom za vezivanje, napajanje i mužu krava) koju je izgradio tokom 2009. godine. Nakon nabavke muznih krava, vršila bi se proizvodnja mlijeka, koja bi bila praćena uzgojem junica za zamjenu izlučenih krava. Zato su svi proračuni urađeni za 15 krava sa odgovarajućim priplodnim podmlatkom....


38

Primjer

“Farma Adilović” će obezbijediti voće i povrće koji su organski uzgajani, kao i sjemena ovog voća i povrća, u skladu sa standardima Svjetske organizacije organske hrane (ovi standardi su uvršte-ni u dodatku). Sjemena će biti zapakirana u paketima koji su proizvedeni u Njemačkoj, ali će se proces pakiranja obaviti u Bugojnu. Svježe voće i povrće će biti upakirano i prebačeno u kutijama napravljenim od kartona sa već ugovorenim dobavljačem...

b. Proizvodnja

Ukoliko proizvodite neki proizvod, objasnite proces proizvod-nje koristeći jasne termine, tako da ih svaki čitatelj može ra-zumjeti. Objasnite dizajn proizvoda, materijal potreban za pro-izvodnju istog (i gdje ćete nabaviti materijal), proces i plano-ve proizvodnje, planove vezane za kvalitetnu kontrolu, zatim proces pakiranja proizvoda, planove pravljenja inventure, i na kraju sam proces distribucije. Uvrstite i dijagrame ili slike pro-izvoda u proizvodnji, kao i sam finalni proizvod.

Da biste sagledali sve troškove koji će se u procesu proizvodnje javiti (radna snaga, sirovi-na, i režijski troškovi), korisno je pratiti čitav proizvodni proces i spoznati kako se prima sirovina i postepeno transformira putem različitih procesa (npr. rezanjem, miješanjem, sastavljanjem, finiširanjem, pakiranjem, itd.) u gotov proizvod. Opis procesa ne mora biti dugačko objašnjenje, nego treba pokrivati sve glavne operacije. Grafikon toka procesa je korisno sredstvo za prikazivanje proizvodnog procesa. Ovo će ta-kođe pojasniti koliko radnika je potrebno u svakoj fazi i koje su im kvalifikacije neophodne. U oblasti poljoprivrede sredstva za proizvodnju se svode na tri činioca:

a) zemljište (tlo),b) rad ic) kapital.

4. Tržišni pregled

a. Ko su vaši klijenti?

Već ste opisali vaš proizvod ili uslugu. Sada morate sveobuhvatno opisati ljude koji će to kupiti. Započnite sa opisom potrebe vašeg posla/biznisa. Da biste stvarno identificirali vaše tržište, morate sebi postaviti pitanje: Koje su potrebe naših korisnika? Pokušaj-te identificirati određene i općenite potrebe. Koji proizvodi ili usluge nisu trenutno na raspolaganju u vašoj zajednici ili regiji? Koji su proizvodi ili usluge trenutno na raspola-ganju, ali su slabo dizajnirani, ili su možda preskupi, ili je teško do njih doći i kupiti ih? Postoje li neki tržišni ili nacionalni trendovi koji su rezultirali proširenjem tržišta? Nakon što ste opisali potrebu tržišta, opišite i svoje ciljno tržište. Razmislite o ljudima za koje smatrate da će kupiti vaš proizvod ili kojima očekujete pružiti svoje usluge. Razmis-lite o svim faktorima, uključujući regiju, profesiju, godište, i spol tih ljudi.

PrimjerCiljna grupa za plasman proizvedenih krastavaca su supermarketi i megamarketi, odnosno nepo-sredni potrošači (od pojedinca do prosječne višečlane porodice). Veličina potencijalnog tržišta je is-ključivo zavisna od kapaciteta proizvodnje. Određenu količinu krastavaca, gazdinstvo namjerava plasirati restoranima, motelima, hotelima, školskim i zdravstvenim ustanovama...


39

Moguće tržište (segmentacija/ciljne skupine):

• Muškarci/žene• Djeca (ispod 12 godina)• Mladi ljudi (13 – 18)• Stari ljudi/penzionisani• Pojedinci/firme/preduzeća• Pojedinci sa završenim fakultetom• Lokalne/regionalne/međunarodne lokacije• Bogati ljudi• Ljudi sa zdravstvenim problemima • Studenti• Profesionalne žene• Ljudi zainteresirani za kuhanje• Bosanci koje govore francuski• Vlasnici kućnih ljubimaca• Sportisti• Ostali...

b. Koliko je veliko vaše tržište?

Da biste dali odgovor na ovo pitanje morate obaviti određeno istraživanje, ali određivanje veličine potencijalnog tržišta jest ključni faktor u određivanju potencijalnog uspjeha u poslu. Informacije o veličini tržišta možete naći na različite načine. U nekim slučajevima, industrijski podaci mogu biti na raspolaganju. Npr. možete biti u mogućnosti da nađete industrijske izvještaje o konzumiranju vegetarijanske hrane, ku-povini opreme za vježbanje ili ritmu razvoja malog nezavisnog preduzeća u nekoj zemlji.Ponekad ćete biti u mogućnosti da nađete informacije o veličini tržišta u vašoj zajednici. Ukoliko su studentice vaša ciljana populacija, saznajte koliko je studentica upisano na fakultet. Ukoliko su zaposleni stranci u gradu vaša ciljana populacija, saznajte koliko stranaca živi u zemlji.Što su pouzdaniji vaši podaci, to će vaš poslovni plan biti bolji. Međutim, ukoliko su na-gađanja oko veličine tržišta ono najbolje što možete uraditi u tom momentu, uključite te infromacije, zajedno sa objašnjenjem o tome kako ste došli do te procjene.

Okvir 3: Ključni elementi tržišta

• Opišite tržište i tržišne potrebe• Opišite vaše ciljano tržište• Opišite veličinu tržišta• Razmotrite izvodljivost na tržištu• Opišite vašu direktnu i indirektnu konkurenciju• Opišite bilo koje prednosti koje imate kao prva osoba u otvaranju tog posla

Da bi posao bio uspješan, tržište mora podržavati ono što vaš posao donosi na to tržište. Ovo se naziva tržišna izvodljivost. Da biste ovo ustanovili morate se bazirati na različite ekonomske i demografske trendove. Promjena demografskih trendova može utjecati na unos u tržište.

Većinu podataka koji su vam potrebni možete pronaći u zvaničnim publikacijama sta-tističkih zavoda, ministarstava, razvojnih agencija i drugih sličnih institucija.


40

c. Inovativnost i Kompetitivnost

Ukoliko će vaš posao biti jedini koji će obezbjeđivati tu vrstu proizvoda ili usluge, ili će pristupiti u tržište u kojem nekoliko biznisa nudi slične proizvode, važno je imati kom-pletno razumijevanje konkurencije na tržištu.

Konkurencija se javlje u mnogim aspektima života. Ljudi koji idu na razgovor za posao se takmiče sa ostalim ljudima zainteresiranim za istu poziciju. U poslu, konkurencija pomaže u osiguravanju da korisnici dobiju najbolji proizvod ili uslugu za najbolju cijenu, jer ukoliko jedan biznis nije u mogućnosti da obezbijedi potreban kvalitet, drugi biznis će se otvoriti koji će zadovoljiti te kriterije.

Primjer

U našem okruženju se trenutno su tri farme koje se bave istom proizvodnjom. To su: Kokaplus, ZeKoka i Domaća Koka. Prednosti naših konkurenata se ogledaju u već uspostavljenim distri-butivnim kanalima, odnosno plasmanu proizvoda. Slabost je nemogućnost dodatnog proširenja postojećih kapaciteta u čemu vidimo svoju šansu.

U svakoj fazi razvoja biznisa ili operacione strukture, važno je znati ko su vaši konku-renti. Postoje dva glavna razloga za ovo. Prvi, morate znati ko nudi sličan proizvod ili uslugu, da biste bili svjesni konkurencije u regiji, budući da bi ovo moglo ujecati na vašu prodaju. Drugi, postoji mnogo stvari koje možete naučiti od svojih konkurenata.

Napravite listu svih konkurenata kojih se možete sjetiti. Napišite što više možete infor-macija o njihovim poslovnim aktivnostima. Koristite sljedeća pitanja kao vodič:

• Koliko dugo vode svoj biznis na tom području?• Koliko ljudi radi za njih?• Kakvo i koliko iskustvo ima njihov menedžment tim?• Ko su njihovi konkurenti?• Zarađuju li profit?• Ko je njihova ciljana populacija?• Koje su prednosti njihovog proizvoda ili usluga?• Koje su slabe strane njihovih usluga ili proizvoda?• Žale li se ljudi u zajednici ikada na njihove aktivnosti/biznis uopće?• Postoje li neke stvari koje oni moraju unaprijediti u svom poslu?

5. Marketing i Prodaja

a. Marketinški plan

Marketing je jedna od najvažnijih stvari koje vaša organizacija ili biznis može uraditi da bi osigurala dalji uspjeh, zbog toga što imati dobar proizvod ili uslugu samo po sebi nije dovoljno – morate osigurati da javnost (kupci, donatori, korisnici, investitori) zna za vas. Jednostavno rečeno, marketing je proces razvoja proizvoda, prodaje, komunikacije, pro-mocije i distribucije koja odgovara na potrebe i želje kupaca (tržišta). Cilj marketinga je uzajamna satisfakcija između kupca i prodavača.

Ova definicija nam govori da je marketing više od reklamiranja. Ono uključuje čitav pro-ces koji se javlja između “rađanja” proizvoda i kupovine, i čak se nastavlja nakon kupovi-ne, da osigura dugoročnu reputaciju i buduće odnose između kupca i prodavača. Marke-ting odgovara na pitanje: Kako možemo ići dalje sa proizvodom od kreiranja ideje, prema proizvodnji, do mjesta prodaje i na kraju do kupca?


41

Dok marketing nastoji da proda proizvod, isto tako gleda i da izgradi i održi imidž i re-putaciju. Srž marketinga je efektivna komunikacija između biznisa i ciljnog tržišta, kroz istraživanje tržišta, odnosa sa javnošću i promocije, kao i kroz odnose sa medijima.

Nakon što ste identificirali potrebe tržišta, identificirali ciljanu populaciju, odabrali stra-tegiju cijena i razmotrili pitanja distribucije, važno je isplanirati i strategiju promocije i reklamiranja vašeg proizvoda/usluge. Reklamiranje i promocija su usko povezani istim ciljem - privlačenjem korisnika/klijenata ka vašem proizvodu ili usluzi.

Postoji široki spektar načina na koji možete promovirati ili reklamirati vaš posao:

• novine/štampani oglasi• televizija/radio oglasi• posteri (na putevima, autobusima, itd)• web stranice• razne promocije• direktan marketing (preko telefona, itd)• trenutna baza klijenata.

b. Distribucija/Pozicioniranje

Morate biti sigurni da vaš posao može efektivno i kvalitetno pružiti i obezbijediti proi-zvod ili usluge koje nudite. Proizvodi moraju biti proizvedeni i distribuirani na taj način da budete sigurni da će ih ljudi kupiti. Ovo možete uraditi na različite načine. Posao koji nudi proizvod može ili otvoriti svoju radnju, ili sklopiti ugovor za prodavanje proizvoda sa lokalnim radnjama. Ukoliko prodajete svoj proizvod u prodavnici sa ostalim proizvodima, onda trebate razmotriti i razgovarati sa vlasnikom radnje o mjestu gdje će vaš proizvod biti postavljen. Novi proizvod mora biti uočljiv korisnicima, i postavljen na police koje su upadljive. Ukoliko vaš proizvod bude zabačen u uglu prodavnice, na zadnjoj polici, to će vam umanjiti šanse prodaje proizvoda.

Primjer

Primjer

Najčešća metoda će biti direktni marketing zbog profila naših potencijalnih kupaca (supermarketi i megamarketi, odnosno neposredni potrošači).

Ukoliko se ukaže potreba štampati ćemo promotivni materijal (brošure), a u skoroj budućnosti i predstaviti gazdinstvo putem web prezentacije na internetu.

Sistem prodaje će biti putem vlastite maloprodaje na tržnicama/pijacama, zatim putem mreže STR koje uzimaju naše proizvode, te mogućih velikih narudžbi od strane pravnih lica. Distribuciju na-ših proizvoda ćemo vršiti direktno do načih kupaca (vlastite maloprodaje na pijacama/tržnicama) kao i putem naših saradnika i poslovnih partnera, te kroz sve prodajne objekte firmi sa kojima napravimo ugovore o poslovnoj saradnji...

Proizvodi mogu biti distribuirani kroz postojeću mrežu za distribuciju, koji se prodaju preko kataloga, preko TV ili radija ili možda preko interneta. Sa uslugama, kvalitetna ponuda može značiti i nuđenje dugog radnog vremena, sa radnjom otvorenom navečer, ili preko vikenda, da biste i na taj način privukli klijente koji rade u toku dana. (Npr. proizvode iz staklenika možete prodavati na pijaci ili ih dostavljati na kućnu adresu). Zapamtite da i svi vaši planovi vezani za nuđenje usluga, ili distribuciju proizvoda moraju biti uključeni i u finansijski plan.


42

Kada budete radili na vašoj strategiji pružanja usluga raz-mislite o sljedećim pitanjima:

1. Gdje ljudi mogu kupiti vaš proizvod ili uslugu?2. Kako ćete privući nove klijente?3. Koje usluge pružanja/distribucije usluga ili proizvoda su

na raspolaganju u vašoj regiji?4. Veleprodaja, maloprodaja, direktna prodaja.

c. Analiza cijene

Cijene poljoprivrednih proizvoda i hrane općenito na domaćem, bh tržištu, formiraju se slobodno, s tim što su, radi sprječavanja mogućih, ekstremno nepovoljnih, stanja u nji-hovom tržišnom oblikovanju, propisani i odgovarajući regulatorni oblici tih cijena. To su ciljne, zajamčene, minimalno-otkupne i uvozne prag-cijene. Dakle, radi se o četiri vrste cijena koje imaju regulatorni, odnosno agrarno-politički karakter, budući ih propisuje Vlada na prijedlog ministra.

Razmislite o sljedećim pitanjima dok budete radili cjenovnik:

• Utiče li vaša cijena na vrijednost proizvoda/usluge?

• Je li vaša cijena konkurentna? Kakva je u poređenju sa drugim proizvodima/uslugama?

• Je li vaša cijena primamljiva potencijalnim korisnicima?• Imate li cjenovnik?• Hoćete li ćete nuditi sniženja proizvoda ili usluga ukoliko

korisnik bude kupovao velike količine? (npr. klijent plati 1 KM za 1 kg jabuka, ali ukoliko kupi 100 ili više kg, cijena će biti 0.80 KM).

Određivanje cijene za proizvod ili uslugu ne smije biti proces koji se dešava samo jednom. U odnosu na okolnosti, vi ćete sigurno htjeti smanjiti ili povećati cijene svojih proizvoda ili usluga. Ukoliko ste “pokretač” i ukoliko imate kompletnu kontrolu nad tržištem, onda će vam proizvod/usluga biti skuplja. Ukoliko se s druge strane, otvori novi posao u vašoj regiji, sigurno ćete razmisliti o tome da smanjite cijene svojih proizvoda/usluga. Ukoliko se vaš posao otvara u regiji gdje postoji slični biznisi, razmislite o tom da vaš proizvod uđe u tržište sa nižim cijenama, ili da se pozicionira kao kvalitetniji proizvod sa višom cije-nom - da biste privukli klijente na svoj proizvod. Ukoliko je vaš proizvod sezonski, onda ćete povećati cijene u toku sezone, a sniziti ih van sezone.

d. Prodaja: Šta će biti vaša marža/profit? Koliko proizvoda/usluga ćete prodati u prvoj i drugoj godini?

Primjer

Cijene naših proizvoda su u skladu sa cijenama konkurencije, ali i finansijskim mogućnostima naših kupaca. Cijena naših proizvoda je produkt utrošenih repromaterijala, ostalih direktnih i in-direktnih troškova (plata, energije, pomoćnih materijala, poreza, ostalih dažbina i sl.), te planirane zarade. Sistem „ troškovi plus“ pri izračunavanju cijene proizvoda će biti presudan u kreiranju prodajne cijene proizvoda.

Vaša strategija cijena mora biti usmjerena ka ostvarivanju profita. Ukoliko vaš posao nije profitabilan, posao neće dugo opstati. Nakon što procijenite udio na tržištu koji re-


43

alno možete osvojiti, napravite procjenu vaše očekivane prodaje (prognoza prodaje), tj., mjesečno za prvu godinu i godišnje u narednih tri do pet godina (poželjno kvartalno za 2. godinu). Prva godišnja prognoza prodaje je obično dio procijenjenog udjela na tržištu i dobro je i tu procjenu dodatno umanjiti za 20-30% zbog opreza. Ovo je da bi se dopustile neke greške u procjenjivanju tržišta. Bazirajući se na planu prodaje navedite planirani obim proizvodnje (pružanja usluga) i dinamiku po mjesecima, npr.:

Primjer

Cijena koja je uzeta za proračun dobiti je 0,02 KM/jajetu. Riječ je o čistoj dobiti. Ova cijena je ustvari čista dobit po jednom proizvedenom jajetu. Prodajna cijena jajeta se kreće od 0,11-0,13 KM/komadu ali je u ovoj cijeni učešće troškova od 0,09 – 0,10 KM/komadu-jajetu, tako da je dobit po jednom jajetu od 0,02 do 0,03 KM/kom. Pored konzumnih jaja svake godine se vrši i prodaja koka nosilica koje su nosile jaja predhodnih 12-13 mjeseci. Cijena ovih pilića je 1,3-1,4 KM/piletu. Trenuno se sa farme proda 5600 pilića svakih 12-13 mjeseci.

Okvir 5: Ključni elementi u opisu menadžmenta

• Opišite strategiju ljudskih resursa• Opišite glavno osoblje u menadžment timu• Opišite relevantno pomoćno osoblje (uključite i mogući

odbor direktora ili savjetnika)• Razmotrite i riješite potencijalne slabosti vašeg osoblja• Očekivane potrebe osoblja u budućnosti i planovi osoblja• Planovi za obučavanje osoblja

Proizvod 1. mjesec 2. mjesec 3. mjesec ...... Proizvod A 180 kg 220 kg 250 kg Proizvod B 140 kg 150 kg 180 kg........

6. Struktura firme

a. Menadžerski tim

Ljudi su centar svakog posla/biznisa, a kvalitet, iskustvo, i profesionalizam vašeg me-nadžment tima će biti jako važan faktor za bilo kojeg potencijalnog investitora. Une-site osnovne informacije vezane za iskustvo i prošlost svakog člana vašeg trenutnog menadžment tima. Počnite od najviše pozicije u timu (vlasnika, predsjednika, izvršnog direktora itd.). Opišite njihova iskustva, kao i njihove odgovornosti i zaduženja u poslu/biznisu. Ovi opisi mogu biti kratki – jedan pasus za svakoga je dovoljno. Ukoliko vaš posao već postoji, bilo bi korisno uključiti operacioni nacrt koji prikazuje organizaciju i strukturu vašeg menadžment tima.

b. Ljudski resursi:

Nakon što ste naveli primarni menadžment tim, možete navesti i sažete informacije o pomoćnom osoblju. Ukoliko imate pomoćno osoblje sa važnim vještinama, takva infor-macija vam možete ojačati i sam plan. Možete biti svjesni jačine vašeg menadžment tima ili pomoćnog osoblja, ali oni i dalje imaju neke slabe strane. npr, možda nemate iskusnog računovođu, ili možda vaše osoblje nema iskustva u menadžmentu za vođenje ureda. Bit-no je priznati identificirane slabosti. Ukoliko neke vještine nisu na raspolaganju u vašem gradu, navedite novi izvor/osobu koju možete dovesti izvan granica vašeg mjesta koja bi vam mogla poslužiti kao konsultant/savjetnik, ukoliko je to potrebno.


44

Uz to, potrebe vašeg osoblja će se mijenjati u odnosu na razvoj vašeg posla/projekta. Počnite misliti na potrebe vašeg osoblja očekivane u budućnosti. Možda vam ne početku projekta neće biti potreban neko sa iskustvom u prodaji, jer možete obavljati ovaj posao. Međutim, kako se projekat bude širio, tako će se odgovornosti vas i vašeg osoblja poveća-vati, i dodatna pomoć u prodaji će biti potrebna. Vaš poslovni plan mora imati i informa-cije vezane za potencijalne potrebe vašeg osoblja u budućnosti, pa naznačite i vaš plan za povećanjem broja osoblja. Ukoliko imate neke određene planove za zapošljavanje novih ljudi, možda kroz dogovor sa lokalnim zavodom za zapošljavanje, naznačite i ove planove.

c. Pravni oblik

Važno je obavijestiti čitaoca i potencijalnog investitora da ste razmislili o svim vašim pravnim obavezama u poslu ili projektu. Budući da je ovo posebna tema o kojoj se može razgovarati, nekoliko osnovnih tačaka će biti od velike koristi.

Kada počinjete sa planiranjem preduzeća, budite svjesni sljedećih pitanja:

• Jeste li registrirani kao biznis u BiH?• Ukoliko planirate usluge ili proizvode vezane za export ili import, jeste li svjesni ope-

rativnih zahtjeva u zemljama sa kojima ćete raditi?• Jeste li razmotrili bankovne alternative na raspolaganju vezane za vaš posao? Gdje

ćete otvoriti bankovni račun?• Jeste li svjesni poreskih obaveza koje će uticati na vaš posao?• Je li vam potrebno neko posebno osiguranje da biste otvorili svoj biznis na ovom tržištu?

U ovoj fazi, važno je biti svjestan postojanja ovih regulacija, ali i da je vaš posao u skladu sa njima. U ranim nacrtima pisanja poslovnog plana, kratko opišite da ste svjesni ovih obaveza, i da ste u procesu obavljanja vaših odgovornosti. Ovo će čitaocu reći da ste odgo-voran poduzetnik, zainteresiran i svjestan svojih pravnih obaveza.

Kada počnete sa radom, vodite računa o tome da pratite sva pravila i propise, radeći sa, ukoli-ko je moguće, advokatom ili finansijskim savjetnikom (u vašoj zemlji, ili u drugim zemljama, ukoliko je to potrebno). Ovo poglavlje treba biti kratko, ne duže od jedne stranice. Investitoru možete dostaviti dodatne informacije vezane za ovo ukoliko to oni od vas budu tražili.

7. Faktori uspjeha i rizika

Okvir 7: Ključni elementi pravnih/regulativnih zahtjeva• Naznačite poslovne/organizacijske zahtjeve za registraciju• Naznačite relevantne regulacije vezane za uvoz/izvoz• Naznačite bankovne opcije i planove• Naznačite da razumijete relevantne zakone vezane za porez• Naznačite bilo koje zahtjeve vezane za osiguranje ili dozvolu

a. Faktori uspjeha

Neophodno je istaći da poljoprivrednik treba imati široka znanja iz različitih obasti, od osnova iz biotehničkih nauka, preko agronomskih i tehnoloških znanja, oblasti ekologi-je, tehnike i poznavanja mehanizacije, opreme, elektrotehnike, građevinarstva, pejzažne i vrtne umjetnosti, vođenja knjigovodstvene evidencije, izrade kalkulacija pa do izrade biznis planova, tj. ekonomike poslovanja. U literaturi se navodi podatak, da jedan rad-nik na poljoprivrednom gazdinstvu obavlja više od 200 raznovrsnih poslova. U uslovima brzog tehničko-tehnološkog napretka on mora biti informiran o naučnim dostignućima i mogućnostima primjene inovacije u poljoprivrednoj proizvodnji.


45

U ovom poglavlju je potrebno navesti oblasti iz kojih vam je potrebna pomoć stručnjaka, kako u samom početku, tako i u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda.

b. Rizici:

SWOT analiza predstavlja koristan alat za analizu trenutne situacije preduzeća na tr-žištu i analizu resursa preduzeća, tzv. situacijsku analizu preduzeća. Ona se temelji na analiziranju snaga i slabosti preduzeća, te prilika i prijetnji iz okoline. Na osnovu SWOT analize preduzeće bolje razumije okolinu u kojoj posluje, te vlastite snage i slabosti. Od-govori, koje dobijete SWOT analizom preduzeće treba koristiti za donošenje važnih stra-teških odluka – definiranje misije i vizije preduzeća, budućih ciljeva preduzeća, te strate-gija, pomoću kojih će se ostvariti postavljeni ciljevi.

SWOT analiza predstavlja akronim engleskih riječi:

S – snage (strengths) - odnosi se na resurse preduzeća, koji se mogu iskoristiti kao osno-va za razvijanje konkurentske prednosti. Razmišljajte o snagama sa vašeg stajališta, ali i sa stajališta vaših partnera, konkurenata i svih drugih s kojima radite.W – slabosti (weaknesses) – nedostatak određenih resursa (snaga) može se promatrati kao slabost. Opet, ne zaboravite na slabosti gledati i sa strane drugih – rade li vaši kon-kurenti bolje od vas? Zašto?O – prilike (opportunities) – analiza eksterne okoline preduzeća može ukazati na posto-janje novih prilika za rast i ostvarivanje profita preduzeća.T – prijetnje (threats) – promjene u eksternoj okolini mogu predstavljati i prijetnje za rast i razvoj preduzeća, te njegov opstanak na tržištu.Analiza snaga (S) i slabosti (W) predstavlja internu analizu preduzeća, a analiza prilika (O) i prijetnji (T) eksternu analizu tj. analizu eksterne okoline u kojoj preduzeće djeluje.

Sljedeća tabela vam može pomoći pri definiranju snaga i slabosti, prilika i prijetnji:

S – snage (strengths)

• Šta radite dobro?• Koje prednosti imate u odnosu na konkuren-

ciju?• Imate li pristup nekim važnim resursima?• Jeste li vlasnik prestižne tehnologije?• Jeste li vlasnik nekog patenta?• Posjedujete li određeni image?• Imate li troškovne prednosti nad ostalima?• Imate li dobre odnose s kupcima?

W – slabosti (weaknesses)

• Šta možete popraviti?• Što radite loše?• Imate li loš image, lošu reputaciju među kup-

cima?• Imate li visoke troškove?• Nedostaju li vam ključne kompetencije?• Nedostaju li vam marketinške vještine?

O – prilike (opportunities)

• Postoji li nezadovoljena tržišna potreba?• Možete li ući na nova tržišta ili nove tržišne

segmente?• Očekuje li se dolazak novih tehnologija?• Očekuju li se neke zakonske promjene ili sla-

bljenje nekih trgovačkih barijera?• Je li moguća diferencijacija proizvoda?• Je li moguća vertikalna integracija?

T – prijetnje (threats)

• Šta radi konkurencija? Je li vjerojatan ulazak novih konkurenata?

• Povećava li se prodaja supstitutivnih proizvo-da?

• Mijenjaju li se neke zakonske regulative (na vašu štetu)?

• Raste li pregovaračka moć potrošača/dobavlja-ča?

• Mijenjaju li se potrebe i ukusi potrošača?

I još neki savjeti za uspješno provođenje SWOT analize:

• Budite realistični oko definiranja vaših snaga i slabosti• Analiza treba razgraničiti između onoga gdje je vaše preduzeće danas i gdje ono mora

biti u budućnosti


46

• Budite jasni i specifični. Izbjegavajte nejasna i nedovoljno definirana područja• Nastojte da vaša SWOT analiza bude kratka i jednostavna - izbjegavajte komplek-

snost i preanaliziranost• Imajte na umu da je SWOT analiza ipak subjektivna.

8. FINANSIJSKI PLAN I INVESTICIONI PLAN

Ovo poglavlje jeste ujedno i najteže u pisanju poslovnog plana. Međutim, ovaj dio poslov-nog plana je jako važan, jer će upravo konkretni podaci i finansijske projekcije pokazati čitatelju ili potencijalnom investitoru koliko će vaša organizacija biti uspješna.

Računovodstveni software

Općenito, pristup kompjuterskom programu koji se zasniva na primjeni tabela, kao što je Microsoft Excel, je važan za pisanje ovog dijela plana. Drugi finansijski programi za finansijsko planiranje su dostupni u prodaji, i daju vam tabelarne obrasce koje možete koristiti u razvoju vašeg računovodstvenog sistema i finansijske projekcije.

Vremenski raspored

Finansijski podaci se uglavnom daju za period od pet godina. Prva godina mora biti ba-zirana na mjesečnim projekcijama, a u nekim slučajevima tako se mora pisati i za prve dvije godine. Ostale tri godine trebaju biti bazirane na godišnjim projekcijama.

Pretpostavke

Brojevi uključeni u finansijskom poglavlju vašeg poslovnog plana su finansijske projekci-je. Projekcije su najbolje procjene finansijskih aktivnosti. Ove procjene moraju biti ura-đene na jakim pretpostavkama o tržištu i privredi. Pretpostavke mogu biti bazirane na podacima iz postojećih poslovnih operacija i industrijskih trendova. Budite spremni da objasnite sve svoje pretpostavke.

a. Investicioni plan:

Razmislite o svakom mogućem trošku koji ćete imati na početku djelovanja vašeg posla. Nemojte brinuti o iznosima, jednostavno razmislite o svim troškovima koje ćete imati u dje-lovanju vašeg posla, dnevno, sedmično ili mjesečno. Postoje dva generalna tipa troškova: fik-sni i varijabilni (ili kontrolirani). Fiksni troškovi su troškovi na koje ne možete uticati i koje morate platiti. Oni uključuju kiriju, komunalije, kao i velike troškove vezane za opremu. Varijabilni troškovi su pod vašom kontrolom. Oni mogu uključivati troškove radnika, (obič-no uposlenici nisu plaćeni za prve dane posla), zatim reklamni troškovi i kupovina opreme.

Primjeri:

• Iznajmljivanje (glavnog ureda, terenskog ureda, skladišta, itd.)• Troškovi komunalija (telefon, struja, plin, voda, internet, pošta)• Radnici (oni koji rade puno radno vrijeme i povremeno, konsultanti)• Porezi (nacionalni, kantonalni, općinski), kao i ostale mandatorne obaveze• Trajna oprema (uredska, kompjuterska, stolice, stolovi, itd.)• Potrošna oprema (papir, olovke, diskete)• Referentni materijal (knjige, itd.)• Troškovi za dozvole i regulatorne propise• Reklamni troškovi• Troškovi za dristribuciju (transport, skladište, itd.)• Troškovi za razvoj proizvoda (dijelovi, materijal, troškovi spajanja)


47

b. Finansijski plan:

Prognoze proizvodnje i prodaje

Ovo se može nazvati i projekcionim prihodom. Da biste pripremili ovu prognozu, pro-cijenite totalan iznos prihoda (novca koji ulazi) i troškova (novca koji odlazi) za prvu godinu djelovanja, bazirano na mjesečnim projekcijama, a i na godišnjim vezanim za 3. i 4. godinu. Ovo će vam ukazati na činjenice kada će posao zaraditi i izgubiti novac. Ova vrsta izjave je korisna jer posao obezbjeđuje sa dobro promišljenim procjenama koje se mogu porediti sa stvarnim ciframa. Ukoliko ima značajnih razlika između projeciranih i stvarnih troškova, onda posao mora ponovo evaluirati svoj alternativni plan.

Ubrzo ćete shvatiti da postoji više stavki u listi troškova, nego u listi prihoda. Vaš prihod će dolaziti iz: trenutne imovine, novac u kešu koji dobijete od prodanih proizvoda, novac u kešu koji dobijete od prodanih usluga. Da biste odredili iznos prihoda koji ćete zaraditi prodajom, morate procijeniti vašu prodaju. Pogledajte svoj cjenovnik, kao i provizijske mogućnosti proizvoda/usluge.

Razmotrite sljedeća pitanja:

- Koliko će koštati proizvodnja vašeg proizvoda?- Koliko će koštati obezbjeđenje usluge?- Za koliko ćete prodati vaš proizvod/uslugu?- Postoje li veleprodajne cijene/veleprodajna sniženja?- Koliko jedinica proizvoda/usluge namjeravate prodati?- Kakva je vaša prošla/sadašnja prodaja?- Razmotrite troškove konkurenata/proizvodnje.Na osnovu svih informacije koje ste sakupili istraživanjem, bićete u mogućnosti da proci-jenite ciljana mjesta prodaje, cjenovnik, kao i aktivnosti za stvaranje prihoda.

Izvještaj o gotovinskom toku

Da biste ovo pripremili, procijenite sve isplate u gotovini bazirane na mjesečnim projek-cijama posebno za svaku od prve tri godine. Izjava o protoku gotovine je važna zato što pokazuje koliko novca (gotovine) vaš posao ima u datom trenutku. Razlikuje se od izjava za projekcije prihoda jer su računovodstvene metode drugačije.

Međutim, ono što je važno zapamtiti jeste da izjave o protoku gotovine pokazuju koliko novca “fizički” ima posao u datom vremenu – ne uključuje obećani novac, niti plaćanje preko kredita.

Bilans uspjeha

Pokazuje sve prihode i troškove kao rezultat poslovanja preduzeća u određenom vremen-skom periodu. Prihodi nastaju prodajom proizvoda ili usluga vašeg preduzeća. Troškovi nastaju prilikom prodaje robe i operativnim poslovanjem preduzeća.

Troškovi prodaje robe predstavljaju troškove koji su nastali nabavkom inventara i siro-vina neophodnih za proizvodnju artikla i obuhvataju početni inventar plus nabavke u obračunskom periodu umanjeno za krajnji inventar. Troškovi operativnog poslovanja su troškovi plata, poreza, doprinosa, reklamiranja, transporta, računovodstva, kancelarij-skog materijala, najma, kamata, amortizacija, komunalija i drugi troškovi koji su nepo-sredni u procesu proizvodnje a koji su pak sastavni dio poslovanja.


48

Bilans stanja

Ekonomska situacija preduzeća se ogleda u veličini i strukturi njegovih sredstava i izvora sredstava. Da bi se sagledala ekonomska situacija preduzeća, potrebno je da se ona i for-malno prikaže. U tu svrhu koristi se bilans stanja, koji suštinski i nije ništa drugo nego formalni prikaz date ekonomske situacije u preduzeću.

Naime, bilans stanja je pregled stanja vrednosti aktive i pasive u određenom trenutku. Bilans stanja se sastavlja na osnovu stvarnog stanja aktive i pasive, utvrđenog inven-tarom. Znači, bilans stanja je tabelarni prikaz sredstava i izvora sredstava određenog preduzeća na određeni dan.

Okvir 8: Ključni elementi u finansijskom planu

• Odredite svoje troškove• Odredite svoj prihod• Odredite svoj početni budžet• Naznačite svoje finansijske zahtjeve• Uključite operacioni dobitak i gubitak• Uključite izjave vezane za protok novca u kešu• Uključite izjave o trenutnom stanju

9. Aneks

• Slobodno priložite fotografije vašeg proizvoda/zemlje/zgrada/prototipa/lokacije; rezul-tate istraživanja tržišta itd., sve što može ojačati ili podržati vaš poslovni plan.

LITERATURA:

1. Ankica LJ. Borota – Tišma, (2007): Menadžment porodičnih biznisa, Beogradska poslovna škola2. Bogavac-Cvetković, N. (2009), Analiza poslovanja preduzeća, Megatrend, Beograd,3. Bokan, N. (2008), Poljoprivreda i selo u sociološkim istraživanjima, AF Zagreb,4. Demonja, D.(2010), Ruralni turizam u Hrvatskoj, Institut za međunarodne odnose, Zagreb5. Dornan, J. (2003), Stretegije uspjeha, Amalietti“Amalietti, Bor, Srbija6. Hodžić, Alija, (2006), Selo kao izbor, Institut za društvena istraživanja, Zagreb,7. Kavi, R. Stiven, (2013), 7 navika veoma uspešnih ljudi, Mladinska knjiga, Beograd,8. Karnegi, D. (2012.), Kako uživati u životu i poslu, Alnari, Beograd9. Karnegi, D. (2012.), Kako unaprijediti karijeru, Admiral Books, Beograd10. Knežević, M. (2014), Seoski turizam, skrupta za studente, UPS, Banjaluka,11. Knežević, M. (2013), Menadžment smještaja, udžbenik, UPS, Banjaluka,12. Pravilnik o uslovima za pružanje ugostiteljsko-turističkih usluga u seoskom domaćinstvu,13. Časopis, See business travel&meetings, 12/2013, www.SEEbtm.com, „Urbano ili ruralno“14. Sharpe R., Lewis, D.(1988) Faktori Uspjeha, Prosvjeta, Zagreb,15. Strategija razvoja turizma RS od 2010-2020. Ministarstvo trgovine i turizma RS, 2011.16. Strategija razvoja seoskog turizma RS od 2010-2015. Ministarstvo trgovine i turizma RS. 2011.17. Šimundža, A.(2011), Preduzetništvo, praktični vodič, Džender centar Vlade RS, Banjaluka,18. Todosijević, Šušnjar i dr.(1995), Promenama do uspešnog preduzeća, Prometej, Novi Sad,19. Prof. dr Milan Tomić,Prof. dr Marin Guzalić, VODIČ KROZ BIZNIS PLAN - put do biznis plana i njego-

va realizacija -, Brčko, 2004. godine 20. EDWARD BLACKWELL, Kako pripremiti biznis plan, London, 200421. McKeever, Mike P., Kako napisati poslovni plan, Berkeley, 2005

Documents

OPTIMIZACIJA MOG MALOG - rez.ba · biznis treba postati i primjer pozitivne prakse za mlade koji trebaju ići tim putem. Prili- Prili- ke, šanse, mogućnosti za nove biznise, posebno