OPM3를 이용한 EPM의 조직적 접근 방안 - Egloospds6.egloos.com/pds/200709/24/85/OPM3_paper.pdf · 2007-09-24 · OPM3를 이용한 EPM의 조직적 접근 방안 1 한국프로젝트관리기술회

OPM3를 이용한 EPM의 조직적 접근 방안

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한국프로젝트관리기술회 2004 Symposium & Seminar

한국피엠소프트㈜ 대표컨설턴트, PMP 목성균 (Mok, Seong Kyoon)


Organizational Approach for Enterprise Project Management by OPM3

목 차

1. 서론

2. 전사적 프로젝트 관리 (EPM)

3. OPM3 표준화 과정

4. OPM3 구성, 단계, 평가 및 효과

5. 문제점

6. 결론


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Organizational Approach for Enterprise Project Management by OPM3

목성균 (Mok, Seong Kyoon)

Abstract

PMI has released its last product OPM3(Organizational Project Management Maturity

Model) in December 2003 for the purpose of bridging the gap between organizational

strategy and successful projects. This article will try to introduce OPM3 as a tool to

implement the Enterprise Project Management(EPM) which is just a concept to come up

the nature of always reforming business. It also introduces the history of OPM3 with the

explanation of context of current business on EPM, portfolio management and maturity

models. As well, it introduce the elements, implementation steps, assessment methods

and benefits of OPM3 with pointing out the constraints of product such as a lack of inside

information of dependencies between Best Practices and Capabilities, a limitation of the

Self Assessment tool and the assessment methodology. Finally it raises the issue of the

harmonization between PMBOK and OPM3 with CMM, 6 Sigma Models already rooted in

the industries. The writer emphasizes the aggressive and innovative initiatives of

individuals to settle OPM3 down to the Korean industries.

1. 서론

90년대 중반부터 점차 프로젝트관리는 기존의 단일의 대규모 프로젝트에서부터 다중의 중소규모

프로젝트를 기업의 전략적 요구와 연계하여 관리하여야 하는 시대적인 요구에 직면하고 있다. 이

러한 산업계의 요구에 대응하면서 전사적 프로젝트관리라는 이름으로 다양한 시도가 진행되고 있

는데 그 중의 하나가 프로젝트관리 성숙도 모델(PMMM)이다. 90년대 초반부터 IT산업계에서 개

발되고 이제는 국내를 포함하여 전세계적으로 적용되고 있는 CMM과 SPICE는 그 대표적인 예로

서, PMI는 이러한 IT 산업계의 시도를 전 산업계에 적용할 수 있도록 확대하여 프로젝트관리의 성

숙도 모델인 OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)을 2003년 12월에 발

표하게 되었다. 그러나 PMI가 발표한 OPM3는 약 600개의 Best Practice를 기반으로 현재의

산업계가 요구하고 있는 포트폴리오관리, 프로그램관리 및 프로젝트관리의 3분야 별로 조직의 프


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로젝트관리의 성숙도를 평가하는 모델을 제시하고 있지만, 간단한 자기평가 방식의 평가 시스템 외

에 보다 실무적인 평가 및 개선 방안은 각 산업계의 몫으로 남겨 놓고 있다. 이러한 상황에서 벌

써 PMI가 OPM3 표준을 발표한지 1년이 되어가고 있지만 국내에서는 각 기업의 프로젝트관리 핵

심 조직에서 검토하는 정도 외에 OPM3 기반의 실제적인 조직의 프로젝트관리 성숙도 평가를 수행

하고 있지 못하고 있는 상황이다. 이러한 문제를 해결하고자 본 논문에서는 현재의 OPM3를 기반

으로 하는 프로젝트관리 성숙도 평가를 통해 조직이 얻을 수 있는 효과와 함께 적용 방안을 제시

하려 한다. 아울러 본 논문을 통해 향후 OPM3의 발전 방향을 검토하여 향후 국내 산업계가 수행

하여야 할 조직적인 프로젝트관리 과제를 제시하려 한다.

2. 전사적 프로젝트 관리 (EPM)

뉴턴이 만류인력의 법칙을 발견하기 전까지 만류인력은 이 자연에 없었을까? 아니다. 우리는 직관

에 의해 뉴턴 이전에도 만류인력은 우리의 삶 속에 있었다는 것을 알 수 있다. 마찬가지로 1990

년대 말부터 해외의 각종 논문이나 강연 그리고 책자로 소개되기 시작하였던 EPM(Enterprise

Project Management; 전사적 프로젝트관리) 역시 그 특성은 이미 사회 속에서 그리고 경영이라

는 틀에서 있는 것이라는 것을 유추할 수 있다. EPM은 전통적으로 다음과 같은 2가지의 개념으

로 나눌 수 있고 이 2가지의 개념이 아직도 우리의 현실에서 통용되고 있다.

첫째로 조직적인 관점으로서, EPM의 주창자로 이름이 알려져 있는 Paul Dinsmore는 EPM을 “조직

의 목표가 서로 연관을 갖는 다수의 프로젝트에 의하여 달성될 수 있다는 원칙에 기반을 둔 조직적 경영 철학

이다”라고 정의하고 있다. 둘째는 시스템적인 관점으로서, 오랫동안 프로젝트관리 도구에 관심을

가져 온 Harvey Levine은 EPM을 “프로젝트관리 실무와 도구를 전사적으로 적용하는 것”이라고 정의하

고 있다. 이러한 2가지의 접근 방법은 그 집중하는 주제에서도 서로 상이하게 되는데, Paul

Dinsmore는 성숙도 모델, 프로젝트 오피스, 프로젝트의 전략적 관리 및 역량 모델 등을 주로 주

제로 하고 있으며, Harvey Levine은 시스템통합, 연계성, 프로젝트의 재무적 집계, 데이터통합 및

전사자원관리 등을 주로 주제로 하고 있다. 그러나 두 개념 모두 전사적인 프로젝트관리에 집중한

다는 것은 공통된다는 것과, 또한 이 두 지 개념이 협력적으로 조화될 때 궁극적으로 EPM을 조직

에 성공적으로 구현하게 되리라는 것을 알 수 있다.

이제 국내의 선진 기업들에서는 EPMS(Enterprise Project Management System) 등의 이름으로

EPM을 이미 구현하고 있지만, 시간과 노력이 보다 많이 소요되는 조직적인 접근 방식보다는 보다

결과 지향적인 시스템적인 접근 방식을 우선으로 하다 보니, 조직적인 프로세스와 프로젝트 이해관

계자들의 역량이 수반되어야 하는 가치 있는 데이터의 통합이 이루어 지지 않는 경우를 종종 보게

된다. 위에서 언급한 두 지 접근 방안이 협업적이면서 조화롭게 수행되기 위해서는 보다 근본적으

로 포괄적인 방법론에 의거하여 EPM을 구현하여야 한다는 것을 느끼며 Mark Damberg가 “조직

에서의 EPM 구현” 이라는 주제로 PM월드 투데이에 기고한 논문에서 제시한 “사업계획을 프로젝

트와 연결하기 위한 7단계 프로세스”를 다음과 소개한다.


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1 단계: 조직의 능력과 도전을 평가

2 단계: EPM 프로젝트를 착수

3 단계: 상세한 EPM 요구사항을 분석

4 단계: EPM 모델을 설계

5 단계: EPM 도구를 구축

6 단계: EPM 모델을 검증

7 단계: EPM을 조직 전체적으로 구현

여기서 주목할 것은 EPM을 전사적으로 구현하기 전에 요구사항을 바탕으로 조직에 맞는 모델을

설계하고 또한 이를 바탕으로 도구를 구축한다는 것이다. 그러나 더욱 주목할 것은 그 요구사항

자체를 검증하는 과정이 필요한데 그 것이 1 단계에서 수행하는 조직의 능력 평가이다. 우리는 7

단계 프로세스를 통하여 조직의 능력 평가가 EPM 구현과 어떤 관계를 갖게 되는 가를 시간적인

관점에서 파악하였다.

이제는 조직의 능력 평가 작업을 성숙도 관점에서 살펴보기로 하자. PMI Fellow인 David Pells

는 2002년 말 향후 프로젝트관리의 향후 트렌드에 대해 <<그림 1>>과 같이 CMM의 5단계 성

숙도 모델과 연관하여 발표하였다. 여기서 그는 이전에는 EPM의 한 분야라고 인식하고 있던 포

트폴리오 프로젝트관리(PPM)와 PM 성숙도 모델을 분리하고 EPM은 PMO(Project Management

Office)를 기반으로 성숙도 2, 3단계에 초점을 맞추는 개념으로 정의시켰다. 우리는 이를 통하여

다른 관점으로 그만큼 포트폴리오 프로젝트관리와 PM성숙도 모델이 최근의 프로젝트관리에서 차

지하는 비중을 더 느낄 수 있게 된다. 하지만 EPM의 개념을 어떻게 정의하던 우리는 David Pells

가 제시한 전체 트렌드를 우리가 결국 조직적인 프로젝트관리를 위하여 구현해야 할 과제라는 점

을 인식할 수 있다. PM 성숙도 모델을 4, 5단계에 초점을 두게 한 것은 PM 성숙도 평가와 개선

과정을 통하여 지속적으로 조직적 프로젝트관리(Organizational Project Management)를 향상시

켜야 한다는 의미로 볼 수 있다.

결국 PM 성숙도 모델은 EPM의 첫 단계에서 조직의 능력을 평가하는 것으로부터 시작하여 조직의

향상을 위한 모델을 제시하고 다시 EPM의 마지막 단계에서 새로운 도약을 위한 평가를 하는 순환

의 중심 틀을 제공하고 있다는 것을 알 수 있다.


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<그림 1>. Trends in Project Management, David Fellows, PMI Fellow

이제까지 이 논문에서 밝히려 하고 있는 OPM3를 이용한 EPM의 조직적 접근 방안의 윤곽을 제시

하였다. 다음으로 PMI는 이러한 PM 트렌드에 대응하여 어떻게 프로젝트관리 성숙도 모델(PMMM)

의 표준인 OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)을 발표하게 되었는가를

검토하겠다.

3. OPM3 표준화 과정

업계에서는 2장에서 언급한 EPM 구현을 위한 필수 모델로서 다양한 성숙도 모델들이 1993년에

발표된 SEI(Software Engineering Institute)의 CMM을 시작으로 발표되기 시작하였다. CMM이

나 SPICE(ISO15504)들이 IT산업 즉 소프트웨어나 시스템개발을 중심 과제로 하는 성숙도 모델

인데 비하여 전 산업계에 일반적으로 적용될 수 있는 프로젝트관리 성숙도 모델(PMMM)들이 발표

되기 시작하였는데 대표적으로 Ron Remy 모델, ibbs & Kwak 모델, Harold Kerzner 모델

(www.iil.com에서 평가), Kent Crawford 모델(www.cbponline.com에서 평가) 등이 있다. 참고

로 Ron Remy 모델은 Paul Dinsmore의 책 “Winning in Business with Enterprise Project

Management”에서, Harold Kerzner 모델은 그의 책 “Strategic Planning for Project

Management Maturity Model”에서, Kent Crawford 모델은 그의 책 “Project Management

Maturity Model”에서 소개되어 있으며 특히 Kent Crawford 모델은 한국프로젝트관리기술회가 발

행한 “한국의 프로젝트 매니지먼트”에 상세한 국내 사례와 함께 소개되어 있다.

한편 PMI는 이러한 업계의 움직임, 즉 조직적인 차원에서의 프로젝트관리(EPM) 개념의 대두와 조

직의 프로젝트관리 성숙 모델(PMMM) 개념의 대두를 표준 차원에서 종합하여 업계에 제시할 책임

을 느끼기 시작하였고 이러한 PMI의 절박성은 OPM3의 표준화 작업을 추진하게 한 것이다. 추진

에 앞서 PMI는 다음과 같이 OPM3의 목적 및 핵심 개념을 정립하였다.


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조직적 프로젝트관리(Organizational Project Management)은 전략적 목적 달성에 프로젝트, 프

로그램, 포트폴리오를 정렬시키는 시스템적인 관리이다. 보다 더 표준적인 용어로 정의한다면

“조직적인 프로젝트관리(Organizational Project Management)는 프로젝트를 통하여 조직의 목적

을 달성하기 위하여 지식, 기량, 도구 및 기법을 조직과 프로젝트 활동에 지속적으로 적용하는 것

이다”. OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)는 이러한 조직적 프로젝트

관리의 성숙도 모델을 의미한다. 여기서 성숙도(Maturity)는 충분히 개발되어가는 상태를 의미하

며 모델(Model)은 조직이 요구되는 능력을 파악하고 구축하고 유지하는데 사용하는 프레임워크를

의미한다. 따라서 성숙도 모델(Maturity Model)은 속성상 평가를 수행하는 방법과 의존관계를 파

악하는 방법과 향상 진로의 제시를 포함하고 있다.

다시 요약하여 정리하면 OPM3의 핵심 개념은 조직의 전략과 성공적인 프로젝트 결과 사이에 존재

할 수 있는 간격(GAP)를 연결하는데 있다. PMI는 이러한 핵심 개념에 입각하여 OPM3 표준화

작업에 들어갔다.

1998년 PMI의 표준위원회에서 처음 OPM3 표준이 발의되어 기존의 성숙도 모델 27가지를 다음

과 같은 분야로 나누어 분석 조사하는 것으로 OPM3는 탄생의 길을 내딛기 시작했다.

검토되는 모델의 범위; 영역, 초점, 기원 및 목적을 포함

모델의 능력(Capability); PMBOK 감안 정도, 그리고 성숙도 경로의 모델화, 성숙도의 정

의, 프로젝트 성공과의 연계 정도 등

성숙도를 평가하는 방법론 및 조직적인 자가 평가(Self-Assessment)의 잠재성

모델 체계; 연속적 또는 단계적 인지, 사전준비사항이 정의되어 있는지

조직의 성숙한 프로젝트관리 프로세스를 지원할 구현 계획의 존재 여부

또한 델파이 기법에 의해 조직의 프로젝트 관리 성숙도에 공헌을 하는 개별 요소들을 파악하는 작

업에 들어갔는데 이러한 분석 조사 작업은 다음과 같이 10개의 범주로 나누어 진행되었다. 이 개

별 요소들의 근간은 Capability(능력)이고 일련의 의존관계를 갖는 Capability들이 모여져 Best

Practice(선진 실무)라고 명명되었다. 이 개별 요소 파악 작업들은 OPM3표준 작업의 골격을 이

루면서 약 2100개의 Capability와 597개의 Best Practice를 구축하는 대규모 작업으로 전개된다.

1. 프로세스의 표준화 및 통합화

2. 성과 메트릭

3. 프로젝트관리 프로세스에 대한 약속

4. 프로젝트의 정렬 및 우선순위

5. 지속적인 향상

6. 프로젝트를 선택하고 지속하기 위한 성공 기준

7. 요원 및 역량

8. 프로젝트에의 자원 할당

9. 조직 적합도

10. 팀워크


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4. OPM3 구성, 단계, 평가 및 효과

4.1 요소

OPM3 표준은 <그림 2>와 같이 Knowledge(지식)와 Assessment(평가)와 Improvement(향상)

3 요소로 나뉘어져 있다. 지식과 평가, 평가와 향상 요소들이 서로 맞물려 돌아가고 있는 것을 볼

수 있다.

<그림 2>: OPM3 표준 요소: Knowledge, Assessment, Improvement

4.2 Best Practice <그림 3>에서 보듯이 OPM3의 3요소의 근간에는 Best Practice가 있고 그 Best Practice는 다시

Capability들로 구성된다. <그림 3>에서는 Best Practice와 Capability 그리고 Capability의 존재

를 확인시키는 Outcome(결과물) 그리고 Output을 측정하는 KPI(핵심성과지표) 간의 관계를 명

시하고 있다. 각 요소들의 개념을 요약하면 다음과 같다.

(1) Best Practice (선진실무)

특별 분야(또는 활동)에서 우수성을 보여주는 조건

효과를 향상시키기 위해 조직이 찾는 이상

(2) Capability(능력)

성숙도 향상의 경로와 연관된 일련의 스텝들

Best Practice 달성을 지원하기 위한 일련의 Capability들

Capability의 존재는 대응하는 Outcome의 존재에 의해 증명된다

(3) Outcome (결과물)

Capability를 증명하는 유형 또는 무형의 결과


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(4) KPI (핵심성과지표)

메트릭을 통해 Outcome을 측정하는 수단

<그림 3>: Best Practice 구성도

4.3 Capability 간의 의존 관계

기본적으로 한 Best Practice에 속한 Capability들은 서로 의존 관계를 갖고 있으나 특정

Capability는 다른 Best Practice에 속한 Capabilty와도 의존 관계가 있게 된다. <그림 4>은 이

런 의존 관계를 잘 보여준다.

<그림 4>: Capability 간의 구성도

OPM3에 포함된 실제 Best Practice(BP)와 Capability(CP)를 갖고 예를 들면 다음과 같다.

BP 1. 제한된 자원에 대한 적절한 수의 프로젝트를 보장한다

BP2. 포트폴리오 가치를 최대화 한다.


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이 때 BP1은 BP2에 의존한다.

한편 BP2의 “포트폴리오 가치를 최대화 한다” 라는 Best Practice는 다음과 같은 Capability로 구

성된다.

CP1. 포트폴리오 가치를 최대화 하기 위하여 프로젝트를 선정하고 프로젝트의 지속/종료

결정을 하는 능력

CP2. 각 프로젝트의 위험을 판별하는 능력

CP3. 각 프로젝트에의 투자 결정이 지연되는 시간을 판별하는 능력

이 때 CP1은 CP2에 의존하고, CP2는 CP3에 의존한다

4.4 Best Practice의 범주

Best Practice는 다음과 같이 3 종류의 범주를 구성하며 각 범주에 따른 성숙도를 파악할 수 있다.

그러나 IPECC의 경우는 너무 상세하기 때문에 OPM3의 자가평가 결과는 PPP와 SMCI 범주에 대

해서 조직의 성숙도 결과를 표시한다.

(1) 프로세스 그룹

착수(Initiating), 계획(Planning), 실행(Executing), 통제(Controlling), 종료

(Closing) [IPECC]

(2) 조직적 프로젝트관리 도메인

프로젝트(Project), 프로그램(Program), 포트폴리오(Portfolio) [PPP]

(3) 프로세스 향상 단계

표준(Standard), 측정(Measure), 통제(Control), 지속적 향상(Continuous

Improvement) [SMCI]

조직적 프로젝트관리 도메인과 프로세스 향상단계는 <그림 5>에서 잘 표현되고 있다. 조직적 프

로젝트관리 도메인 중 프로그램과 포트폴리오는 기존의 PMBOK에서 집중하고 있지 않지만 실제의

조직에 기반한 사업 환경에서의 중요성은 더욱 부각되고 있기에 OPM3는 필연적으로 이 두 도메인

을 포함하게 되었다. 이 두 도메인을 OPM3에서는 다음과 같이 정의하고 있다.

프로그램 : 각각의 관리에서는 찾을 수 없는 이익과 통제를 얻기 위해 조정하여 관리되는

일련의 프로젝트들의 그룹

포트폴리오 : 전략적 목표를 달성하기 위한 작업들을 효과적으로 관리하기 위한 프로젝트

나 프로그램들의 그룹.


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<그림 5>. 조직적 프로젝트관리 도메인과 프로세스 향상 단계

4.5 OPM3 수행 단계

<그림 6>. OPM3 상세 수행 단계

OPM3 Knowledge Foundation 책자에서는 OPM3의 수행 단계를 다음과 같이 제시하고 있지만

본 논문에서 비교를 통한 종합적인 시각을 제시하기 위하여 보다 <그림 6>과 같이 상세한 단계로

구분하였다


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OPM3 표준 수행 단계 (OPM3 Knowledge Foundation 책자에서 제시)

1단계: 평가 준비 단계

2단계: 평가 수행 단계

3단계: 향상 계획 수립 단계

4단계: 향상 작업 수행 단계

5단계: 프로세스 반복 단계

(1) 표준 학습 단계

프로젝트관리, 조직적 프로젝트관리, 조직 PM 성숙도, 자가 평가 방법론, OPM3 표준

등에 대한 기본 지식

(2) 조직 평가 단계

조직 PM 성숙도의 핵심측면 평가

OPM3 Best Practice(BP)와의 비교

존재하는 BP와 존재하지 않는 BP 파악

점수에 근거한 성숙도 추정

일반적 결론 추출

상세 평가 결과 검토

(3) 집중 향상 결정 단계

자가평가 결과 검토

집중을 위해 3종류의 범주(PPP, SMCI, IPEEC) 중 개선할 한 범주 선택

집중된 분야 중에서 더욱 집중을 위해 Best Practice 선택

(4) 향상 경로 결정 단계

집중된 분야에서 각 Best Practice와 연관된 내적 또는 외적 Capability 파악

(5) 현재 능력 평가 단계

4단계에서 BP와 함께 파악된 Capability 평가

미 달성되거나 부분적으로 달성된 Capability 판별

(6) 향상 계획 수립 단계

조직의 필요성과 가용한 자원의 정렬

PMBOK에 기술된 프로세스 적용

우선 순위에 기반을 둔 계획 개발

(7) 향상 작업 수행 단계

향상 계획 수행


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변화관리 요소 고려

사업 환경에 따라 계획 재조정

(8) 프로세스 반복 단계

진척 확인 위해 조직 재 평가

대안: 3단계에서 파악된 그룹의 Best Practice를 기반으로 지속적 작업

4.6 OPM3 자가 평가

PMI는 OPM3 발표 시 151개의 평가 문항을 YES-NO 의 단일 선택 방식으로 한 자가 평가 시스

템을 OPM3 Knowledge Foundation 책자와 함께 OPM3 CD 버전으로 출시하였다. 그 151문항

의 질문은 내부 알고리즘을 통하여 597개의 Best Practice 연결이 되어 결국 이 자가평가 시스템

은 597개의 Best Practice의 수행 여부를 YES-NO 방식으로 질문하는 것이다.

실제 예를 들면 151개의 자가 평가 문항의 첫번 째 질문은 다음과 같다.

자가 평가 질문 1.

모든 이해관계자들의 최대 관심사인 프로젝트의 방향 설정에 후원자 및 기타 이해관

계자들이 관여하고 있습니까?

이 질문은 내부 알고리즘에 의해 표 1과 같은 1440, 1450, 1510, 3060의 4개의 Best

Practice(BP)와 연결되어 진다.

BP ID BP 이름 설 명 PR PG PT ST M CT IM

1440 프로젝트 범위 결정 프로젝트 관리자와 후원자가 프로젝트 범위를 결정한다.

X X

1450 강력한 후원자 세력 양성

후원자가 프로젝트를 지원하는 일에 적극적으로 참여한다

X X

1510 주주 관심사 고려 조직이 주주들의 관심사에 따라 결정을 내린다

X X

3060 조직의 최대 관심사에 기준하여 프로젝트 선정

조직에서 고객과 조직의 최대 관심사를 고려하여 프로젝트를 선정한다

x

표 1. Best Practice 목록

[참고] PR:프로젝트, PG:프로그램, PT: 포트폴리오, ST: standard, M: Measure, CT: Control,

IM: Continuous Improvement

이 평가에 따른 결과는 <그림 7>, <그림 8>과 같이 2개의 거미줄 형태의 도표와 <그림 9>와

같은 1개의 막대 그래프 형태의 도표로서 조직의 성숙도 결과를 제시한다.


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<그림 7>. OPM3 Continuum : Project/Program/Portfolio

<그림 8>. OPM3 Continuum : Standard/Measure/Control/Improve

<그림 9>. OPM3 Continuum : PPP/SMCI


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4.7 OPM3의 효과

지난 5년 간에 걸쳐 800여명의 산업계 및 정부의 지원을 받아 개발된 OPM3 표준은 뛰어난 사업

실무를 우리에게 제시해 주고 있으며 그 중 다음 2가지를 특히 강조하고 있다.

1. 조직의 전략을 수행하기 위해 합당한 프로젝트를 선정한다

2. 프로젝트를 성공적이고, 일관되고, 예측할 수 있도록 인도 할 수 있도록 필요한 프로세스

와 체계와 행위들을 수행한다

이러한 강조는 비즈니스의 속성으로서 OPM3에서는 3 도메인의 포트폴리오와 프로그램과 관련되

는데, 위 1번은 포트폴리오 관리, 2번은 프로그램 관리와 각각 연관된다.

이러한 조직적 프로젝트관리를 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같다.

효과적으로 프로젝트를 우선순위화 한다

프로젝트 성공율을 높인다

프로젝트 목적, 문제분야 및 프로젝트 위험을 명확히 한다

활동과 마일스톤을 일관되게 추적한다

참여자들 간의 의사소통을 확대한다

돌출하는 자원요구 및 요원관리를 세련되게 처리한다

사실적인 성과 측정을 수행한다

성과, 효율 및 효과를 증가시킨다

고객 만족과 직원의 직업적 만족을 증가시킨다

이와 함께 OPM3의 적용을 통하여 OPM3가 갖고 있는 100% 기준의 Best Practice와 또한 업계

평균과의 성숙도 비교를 통하여 자기 조직을 위치를 알게 되고 자기 조직에서 집중하여 개선할 분

야를 우선순위화 할 수 있다. 이는 OPM3에서 다양한 의존 관계로 연결된 Capability와 Best

Practice를 통하여 비로서 가능하게 된 것으로 다른 어떠한 성숙도 모델과도 비교할 수 없는 강력

한 기능이다. 즉 OPM3는 단순 성숙도 비교 만이 아니라 더욱 조직이 어디로 가야 할 것인가를

Capability 단위로까지 우선 순위화 하여 제시해 준다는 것이다.

5. 문제점

이제까지 우리가 검토하였던 여러 가지 기능과 이점에도 불구하고 현재 발표된 OPM3로는 최종사

용자가 OPM3를 조직에 적용하는데 필요한 충분한 정보와 시스템을 제공하고 있지 못하다. 예를

들면 151 문항의 YES-NO 자가 평가 만으로는 조직의 복잡한 환경을 정확하게 표현할 수가 없기

때문이다. 이러한 평가가 Capability 수준의 상세한 평가가 되기 위해서는 의존관계를 포함한 보

다 상세한 정보를 고객에게 PMI가 제시해 주어야 만 하기 때문이다. 아울러 이러한 포괄적 평가

를 수행할 도구가 개발되어 제공될 필요가 있다.


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또 하나는 현재 사용자가 필요한 것은 자기 조직의 성숙도가 업계의 어느 정도에 위치하고 있는가

를 알 수 있는 벤치마킹 정보가 없다는 것이다. 물론 PMI가 이러한 정보를 현재 축적하고 있다고

는 하지만 151 문항의 YES-NO 형식의 자가 평가에 의해 나온 성숙도 결과에 대한 신뢰도는 높지

않을 것이기 때문이다. 나아가서 OPM3에서 제시하고 있는 포괄적 평가(Comprehensive

Assessment)는 또한 PMI의 구체적인 평가 모델 제시가 없는 한 각자의 다른 기준에 의해 수행할

것이기 때문에 공통의 기준이 없다. 현재 일반 사용자가 얻을 수 있는 정보는 연구 단체나 기업에

서 각자가 제시한 PMMM에 따라 Web 설문이나 컨설팅 등의 과정을 통해 수집된 벤치마킹 자료

만이 있을 뿐이다. 그러나 그러한 자료는 상대적으로 비교 평가가 될 수 있을 지는 모르지만 일관

된 기준이 없다. 그러한 자료에 만 의존할 수는 없기 때문에 PMI는 조속한 시기에 적어도 PMI

가 수집한 자가 평가 벤치마킹 자료라도 공개해야 할 필요가 있다.

마지막으로는, OPM3의 가장 핵심적인 목적인 프로젝트와 조직의 전략을 연결하는 보다 구체적인

방안이 제시되고 있지 못하다는 것이다. 물론 포트폴리오와 프로그램의 Best Practice와

Capability가 하나하나가 그 목적을 위해 기술되어 있지만 OPM3를 통찰하고 있는 전문가들의 도

움 없이는 일반 사용자가 그 목적을 이루기는 어렵다는 것이다. 따라서 역시 PMI는 단계적으로

이를 위한 보다 상세한 지침이나 도구를 최종사용자에게 제시할 필요가 있다.

그러나 이러한 제약 사항에도 불구하고 OPM3는 이제까지 나온 어떠한 성숙도 모델에서 시도하지

못한 모듈화하고 강력한 Best Practice를 기반으로 하여 조직의 점진적인 개선 방향을 제시할 수

있다는 사실 만으로도 업계에 강력한 폭풍을 몰고 오고 있다고 생각한다.

6. 결론

이제까지 PMI가 최근에 발표한 OPM3 표준이 지향하는 조직의 전략과 단위프로젝트의 연결이라는

사업의 기본적인 속성을 전사적 프로젝트관리(EPM) 개념과 연관하여 설명하였고, 따라서 OPM3는

하늘에서 불쑥 떨어진 표준이 아니라 사업의 요구사항을 지원하기 위해 나온 개념과 방법론 중에

서 보다 실제적인 접근을 한 구체적인 도구라는 사실을 밝히려고 하였다.

아직 산업 현장에서는 이보다 먼저 비슷한 목적을 가지고 이미 현장에서 활용되고 있는 CMM이나

SPICE, 또 식스시스마와 같은 모델들이 현실화 되어 있다. 이러한 산업 현장에 PMBOK의 모델을

제시할 때 서로 상이한 듯이 보이는 프로세스의 충돌과 이중 작업이라는 부담에 상당히 곤혹스러

워하는 현장 담당자들의 모습이 떠오른다. 이제 OPM3 모델은 PMBOK와 연계하여 보다 더 친숙하

게 조직이 바라는 요구사항을 총체적으로 지원할 수 있을 것이며 나아가서 보다 더 기존의 CMM

및 식스시그마 등의 모델들과 연계하여 시너지 효과를 발휘할 수 있을 것이다. 그러나 그러한 작

업은 산업 현장에서 각자의 조직을 위해 헌신을 하고 있는 각자의 적극적이며 개혁적인 시도와 노

력이 있어야 만 이룩될 수 있을 것이다.


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참고 문헌

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OPM3를 이용한 EPM의 조직적 접근 방안 - Egloospds6.egloos.com/pds/200709/24/85/OPM3_paper.pdf · 2007-09-24 · OPM3를 이용한 EPM의 조직적 접근 방안 1 한국프로젝트관리기술회