40 04/2012

Od zaposlenih ne dobijate ono što želite, već ono što ocenite i nagradite

l j u d S k i r e S u r S i

Džek Velč je pravio lično istraživanje na temu kako sistemi procene zaposle-nih funkcionišu u praksi. Zaključio je

da je situacija vrlo loša jer mnogi menadžeri ne shvataju da nije moguće efi kasno rukovo-diti ljudima i hrliti ka ostvarenju boljih poslovnih rezultata ako se ne daju iskrene i konzisten-tne povratne informacije zaposlenima preko integrisanog sistema za procenu.

Otvoreno ih pohvalite

Sasvim je sigurno da top menadžment ne-će otići u zatvor ako ne uspostavi formalan sistem procene u kompaniji, ali ako to uradi, zasigurno će sebe, svoj tim i celu kompani-ju učiniti boljom i efi kasnijom. Ako smo tim i igramo fudbal, jasno je da je primarni cilj da postignemo gol. Ali nam je isto tako jasno i da će taj gol u velikoj meri zavisiti od svakog igrača, od njegove mogućnosti da napredu-je, posvećenosti profesionalnim standardima, od njegove energije i motivacije i da to vrlo često može biti presudan faktor za krajnji re-zultat. Tako isto je i u ogranizaciji, svaki za-posleni je igrač koji nosi timski dres i njegova uloga njemu mora da bude savršeno jasna, dobro objašnjena, razumljiva, njegov učinak mora biti procenjivan i otvoreno mu treba uka-zivati na ono što je bilo dobro, kako bi se do-bro ponašanje ponavljalo, kao i na ono što ni-je bilo dobro i šta treba usavršiti. Samo tako

povećavamo šanse našeg tima da postigne gol, a naše organizacije da zaposleni funkci-onišu kao šrafovi u satu, a ne kao šrafovi ba-čeni na smetlište.

Jasno kažite šta očekujete

Svaki menadžer će vam danas reći da dobar deo svog radnog vremena razmišlja o tome koliko su njegovi zaposleni uspešni u obavlja-nju posla i kako da poveća njihove individual-ne učinke zarad ostvarenja zajedničkog cilja. Menadžeri na taj način obavljaju neformalnu procenu zaposlenih i pokušavaju da isprav-no ocene uspešnost svakog zaposlenog iz svog tima. Opet, s druge strane imamo po-datke da više od 2/3 zaposlenih kaže da ne zna u potpunosti šta se tačno očekuje od njih i šta mora da poboljša u svom radu, da žele bolju dvosmernu komunikaciju sa svojim ru-kovodiocima, konstruktivan i potpuno otvoren razgovor o ličnim performansama. Verovatno je pravi trenutak da menadžeri i zaposleni po-gledaju u svoje iste dresove. Taj pogled zajed-ništva može se u velikoj meri učvrstiti postav-kom formalne procene učinka zaposlenih na nivou organizacije.

Šta treba da ispuni sistem procene

Situacija na našem tržištu je takva da tek po-neka kompanija ima osmišljene sisteme pro-cene na nivou organizacije. To se nasuprot

neformalnoj proceni zove formalna procena učinka i cilj kompanije koja uvodi taj proces je da se na taj način regularno i sistematično vrši procena učinka svih zaposlenih u organizaci-ji. Proces evaluacije učinka je proces organi-zovanog i kontinuiranog praćenja, vrednova-nja, usmeravanja rezultata i ponašanja poje-dinaca radi ostvarivanja organizacionih cilje-va. Zasnovan je na određenim kriterijumima, metodama i sistemima procene.Svaka kompanija treba da osmisli sebi svoj-stven sistem procene učinka u zavisnosti od delatnosti, ciljeva, svrhe procenjivanja i dru-gih specifi čnosti. Izradu sistema treba pove-riti stručnjacima, specijalistima za ljudske re-surse, bilo internim, eksternim ili kombinova-nom timu. Izabrani i postavljeni sistem procene mora da ispuni neke zajedničke karakteristi-ke: da bude jasan i jednostavan; da ocenju-je ljude po relevantnim dogovorenim kriteriju-mima; da obezbedi da menadžeri, najmanje jednom godišnje, na formalnim razgovorima sa zaposlenima analiziraju rezultate evalua-cije. Dobar sistem procene takođe treba da sadrži i komponentu profesionalnog razvoja i usavršavanja zaposlenih.

‘Vetar u leđa’ za kompaniju

Dobro postavljen i ‘oživljen’ sistem proce-ne učinka u velikoj meri predstavlja ‘vetar u leđa’ za samu kompaniju, a za zaposlene i

Procenjivanje uspešnosti zaposlenih

Autor:Snežana Filipović, direktor Merit plana

Više od dve trećine zaposlenih kaže da ne zna u potpunosti šta se tačno očekuje od njih

i šta mora da poboljša u svom radu, da žele bolju dvosmernu komunikaciju sa svojim rukovodiocima, konstruktivan i potpuno

otvoren razgovor o ličnim performansama.

Progressive95_april2012.indb 40 11.4.2012 23:48:18

04/2012 41

l j u d S k i r e S u r S i

rukovodioce mehanizam koji im pomaže da bolje komuniciraju i da postavljaju i prilago-đavaju pojedinačne, individualne ciljeve ‘ve-likoj slici’.

Koristi za kompaniju:

kontinuirano razjašnjavanje, defi nisanje i re- •defi nisanje prioriteta i ciljeva kako kompanij-skih tako i individualnih

povećavanje radne motivacije zaposlenih •kroz usmeravanje na poželjna dostignuća i blagovremeno davanje povratne informaci-je o tome

potrebe za usavršavanjem se konstantno •utvrđuju i veća je želja za učenjem kako poje-dinačna tako i kolektivna, lakše se utvrđuju lič-ne sposobnosti i usmerenja pojedinaca i pre-ciznije identifi kuju skrivene sposobnosti poje-dinaca koje kompanija može da koristi

vrši se efi kasnije delegiranje poslova •omogućava se bolje razjašnjavanje uloga u •

timu i izgradnja timskog duha.

Koristi za zaposlene:

dobro razumevanje posla (eliminišu se neja- •sni ciljevi, potvrđuju se prioriteti i kriterijumi po kojima se procenjuje kvalitet njihovog posla)

stvara se mogućnost za bolju dvosmernu •komunikaciju kroz redovnu raspravu o poslu i radnoj uspešnosti

obezbeđuje se saglasnost o potrebama ra- •zvoja, defi nišu se potrebni treninzi i obuke, pa se tim putem eliminiše nejasna slika buduć-nosti pojedinca u kompaniji

dobija se povratna informacija (feedback) •o postignutim uspešnostima, čime se elimi-niše nedostatak blagovremene povratne in-formacije o tome kako pojedinac radi i šta se od njega očekuje.

Koristi za rukovodioce:

efi kasnije povezivanje pojedinaca u timove •objektivno povezivanje sistema nagrađiva- •

nja i radne uspešnosti i objektivno vrednova-nje radne uspešnosti

podsticanje razvoja karijere zaposlenih. •

Šta se sve može procenjivati

O tome ko je uspešan zaposleni i šta sve či-ni uspeh postoje različita mišljenja i shvata-nja. Da bi se govorilo o uspešnosti mora se najpre precizirati na koji aspekt rada se mi-sli. Sam predmet procene mora unapred biti defi nisan i on zavisi od toga šta organizacija želi da dobije procenom i koje podatke sma-tra relevantnim.

Moguće je u kompaniji kao predmet procene utvrditi:

Lične karakteristike zaposlenih (posebne •osobine, sposobnosti i znanja koja posedu-ju pojedinci)

Karakteristike ponašanja zaposlenih (odnos •

prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijen-tima, stepen u kome pojedinac pokazuje ose-ćaj dobre volje, timskog rada i pomaže svojim kolegama i podređenima); sposobnost i zain-teresovanost za uspešno obavljanje posla, da li neko može samostalno da radi ili mu je stal-no potrebna pomoć i instruktaža; poznava-nje posla, pouzdanost (da li je potreban nad-zor, da li često odsustvuje sa posla i slično), odgovornost (rokovi, savlađivanje prepreka). Ocena ponašanja kao izbor za predmet pro-cene je pogodna u uslovima kada je u kom-paniji važno kako je posao urađen.

Rezultate rada koje postižu zaposleni: kvan- •titet - proizvedena količina, vrednost prodaje i slično; kvalitet posla - stepen u kojem se po-jedinac zalaže za perfekciju u obavljanju svog posla, težnja da se posao idealno obavi; vre-menska dinamika - koliko vremena je potreb-no za završetak posla i da li je završen u pred-viđenom roku; troškovna efi kasnost (maksimi-ziranje prinosa na angažovane resurse). Izborom predmeta i kriterijuma procene vrši se na indirektan način usmeravanje ponaša-nja zaposlenih u kompaniji. Nije isto ako je, na primer, glavni kriterijum procene prisustvo na poslu i disciplina radnog vremena ili ako je to poštovanje standarda ili inovativnost i kreativ-nost ili proizvedena količina jedinica ili nešto potpuno treće. Bitno je voditi računa da sva-ki izabrani predmet i kriterijum procene treba da bude u vezi sa unapred određenom svr-hom (nagrađivanje, delegiranje poslova, edu-kacija, razvoj i dr).

Kako se odvija proces procene:

Potrebno je najpre utvrditi standarde koji-1. ma se defi nišu izabrani učinciPotrebno je zatim utvrditi proceduru za pro-2. cenu učinka - procedura podrazumeva od-govor na sledeća pitanja: KADA procenjiva-ti, KOLIKO ČESTO, KO procenjuje, KRITE-RIJUME za procenjivanje i defi nisanje ORU-ĐA za procenuProcenjivači treba da prikupe podatke o 3. učinku zaposlenihProceniti učinak zaposlenog4. Diskutovati o proceni sa zaposlenim 5. - feedbackNapraviti konačan zaključak i kompletira-6. ti evaluaciju.

Koje tehnike za procenjivanje koristiti

To zavisi od izbora svake konkretne fi rme. Gra-fi čka skala za procenu (graphic rating scale) i esej metod (essay evaluation), kao i ček liste (checklist) su najčešće korišćeni. MBO (uprav-ljanje putem ciljeva) se takođe koristi često, ali u praksi više za menadžere, stručnjake i teh-ničko osoblje, a manje za administrativno i pro-izvodno osoblje. Postoje i razne druge tehni-ke, ali su manje korišćene u praksi.

Upravljanje putem ciljeva je metod koji zah-teva od menadžera - procenjivača da posta-vi merljive konkretne ciljeve svakom zaposle-nom i da potom s vremena na vreme razma-tra sa tim zaposlenim napredak u ostvariva-nju tih ciljeva.Grafi čka skala za procenu funkcioniše ta-ko da se postave neke bitne karakteristike (objasni se u nekoliko rečenica šta znače) i onda procenjivač ocenjuje te karateristike sa ne zadovoljava, zadovoljava, dobar, vrlo do-bar, odličan.Esej metod - procenitelj opisuje jake i sla-be aspekte ponašanja zaposlenog i na osno-vu toga se diskutuje o konačnoj proceni sa zaposlenim.Ček liste - čekira se od strane procenitelja ispunjenje ciljeva ili posedovanje određenih karateristika.U skladu sa potrebama sve nabrojane metode mogu se koristiti zajedno ili je moguće koristiti kombinaciju dve ili više tehnika, a sve zavisno od situacije i kompanijske politike.

Dobar sistem procene deluje podsticajno

Sistem procene uspešnosti je kompleksan i bitan proces u svakoj organizaciji i treba da ga defi nišu HR stručnjaci u saradnji sa nepo-srednim rukovodiocima i uz podršku top me-nadžmenta. Kada proces jednom ustanovi-mo i primenimo potreban je stalan kontinuitet i usavršavanje primene procesa. Ponekad se dešava da i pored najboljih namera ceo pro-ces zaposleni dožive kao ‘strano telo’. Razlog tome je često razmimoilaženje teorije i prak-se. Problem je najčešće u vezi sa tim da me-nadžeri pritisnuti biznis ciljevima, projektima i drugim svakodnevnim poslovima daju prio-ritet tom delu funkcija na račun brige o učin-ku i razvoju zaposlenih koji su im podređeni. Ceo proces onda može dobiti drugačiji pri-zvuk. Možemo reći da je na kraju dobar onaj sistem procene koji se vremenom uklopi i do-bije ‘životnost’, pa se u organizaciji ne doživ-ljava nametnuto i stresno, već deluje podsti-cajno na razvoj svih zaposlenih. ■

Progressive95_april2012.indb 41 11.4.2012 23:48:19