OBVLADOVANJE TVEGANJ V DOBAVNI VERIGI V … · agencijska teorija, ekonomika transakcijskih stroškov, dejavniki tveganja, ranljivost dobavne verige, proces obvladovanja tveganj,

REPUBLIKA SLOVENIJA

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

OBVLADOVANJE TVEGANJ V DOBAVNI VERIGI V SLOVENSKI

ŽIVILSKOPREDELOVALNI INDUSTRIJI

Kandidat: Primož Bauman, univ.dipl.ekon. rojen leta 1982 v kraju Maribor zaposlen v Perutnini Ptuj d.d. kot komercialist v nabavi Program in smer študija: Ekonomija in poslovne vede, mednarodna ekonomija Tema odobrena na seji senata EPF dne 18.3.2011 z delovnim naslovom: Obvladovanje tveganj v dobavni verigi v slovenski živilskopredelovalni industriji Mentor: dr Klavdij Logožar, izredni profesor

2

ZAHVALA

Za mentorstvo, strokovno pomoč, usmerjanje in svetovanje pri izdelavi

magistrske naloge se zahvaljujem profesorju dr. Klavdiju Logožarju.

Iskrena hvala mojim staršem in bratu za vsestransko podporo in

razumevanje. Hvala Lei in prijateljem, ki so mi pomagali pri premagovanju

ovir na poti do želenega cilja ter verjeli vame.

3

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 8

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ................................................................ 8

1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE.............................................................................. 9

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ................................................................... 10

1.4 UPORABLJENE METODE RAZISKOVANJA...................................................................... 11

2 OPREDELITEV DOBAVNE VERIGE ....................................................................... 12

2.1 DEFINICIJA DOBAVNE VERIGE ..................................................................................... 12

2.2 KOMPONENTE DOBAVNE VERIGE ................................................................................ 13

2.3 UPRAVLJANJE DOBAVNE VERIGE ................................................................................ 15

2.3.1 Upravljanje procesov v dobavni verigi .............................................................. 16

2.3.2 Pomanjkanje koordinacije v dobavni verigi in učinek biča ............................... 19

2.4 POMEN INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE PRI UPRAVLJANJU DOBAVNE VERIGE............... 23

2.4.1 Elektronsko poslovanje....................................................................................... 24

2.4.2 Elektronska izmenjava podatkov ........................................................................ 24

2.4.3 Podatkovno skladišče ......................................................................................... 25

2.4.4 Internet ............................................................................................................... 26

2.4.5 Intranet/Extranet ................................................................................................ 26

2.4.6 Uporaba črtnih kod in skeniranje....................................................................... 26

2.4.7 Identifikacija s pomočjo radijskih frekvenc........................................................ 27

2.5 UPRAVLJANJE ODNOSOV V DOBAVNI VERIGI ............................................................... 27

2.6 MERJENJE UČINKOVITOSTI DOBAVNE VERIGE ............................................................. 30

2.7 NOVI KONCEPTI UPRAVLJANJA DOBAVNIH VERIG........................................................ 31

2.7.1 Vitka proizvodnja................................................................................................ 32

2.7.2 Just-in-Time proizvodnja.................................................................................... 34

3 TVEGANJA V DOBAVNI VERIGI............................................................................. 37

3.1 OPREDELITEV TVEGANJ .............................................................................................. 37

3.2 AGENCIJSKA TEORIJA IN EKONOMIKA TRANSAKCIJSKIH STROŠKOV ............................ 39

3.2.1 Agencijska teorija ............................................................................................... 39

3.2.2 Ekonomika transakcijskih stroškov .................................................................... 42

3.2.3 Predpogodbeni in popogodbeni oportunizem..................................................... 44

3.3 DELITEV TVEGANJ ...................................................................................................... 45

4

4 OBVLADOVANJE TVEGANJ V DOBAVNI VERIGI ............................................. 51

4.1 RAZLIČNI PRISTOPI OBVLADOVANJA TVEGANJ ............................................................ 52

4.2 AKTIVNOSTI OBVLADOVANJA TVEGANJ V DOBAVNI VERIGI ........................................ 60

5 ŽIVILSKOPREDELOVALNA INDUSTRIJA V SLOVENIJI................................. 66

5.1 POMEN ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE............................................................. 66

5.2 SPLOŠNI PREGLED ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V EVROPSKI UNIJI ............... 67

5.3 GOSPODARSKA GIBANJA V SLOVENSKI ŽIVILSKOPREDELOVALNI INDUSTRIJI .............. 70

5.4 IZZIVI ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V SLOVENIJI........................................... 76

6 EMPIRIČNA RAZISKAVA.......................................................................................... 79

6.1 PREDSTAVITEV RAZISKOVALNEGA PODROČJA ............................................................ 79

6.2 HIPOTEZE.................................................................................................................... 79

6.3 METODE RAZISKOVANJA............................................................................................. 80

6.4 ZBIRANJE PODATKOV.................................................................................................. 81

6.5 SESTAVA IN STRUKTURA VPRAŠALNIKA...................................................................... 81

6.5.1 Anketni vprašalnik .............................................................................................. 81

6.6. VZORČENJE................................................................................................................ 83

6.7. IZVEDBA RAZISKAVE ................................................................................................. 83

7 REZULTATI IN DISKUSIJA....................................................................................... 84

7.1 ANALIZA PRVEGA SKLOPA – SPLOŠNE ZNAČILNOSTI ANKETIRANCEV ......................... 84

7.2 ANALIZA DRUGEGA SKLOPA – OPREDELITEV TVEGANJA V DOBAVNI VERIGI ............... 86

7.3 ANALIZA TRETJEGA SKLOPA – OBVLADOVANJE TVEGANJ ........................................... 92

7.4 ANALIZA ČETRTEGA SKLOPA – POMEN DOBAVITELJEV PRI OBVLADOVANJU TVEGANJ 96

7.5 ANALIZA PETEGA SKLOPA – AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA TVEGANJ .............................. 97

7.6 PREVERJANJE HIPOTEZ ............................................................................................... 99

8 SKLEP ........................................................................................................................... 101

8.1 SKLEPNE UGOTOVITVE.............................................................................................. 101

8.2 PREDLOGI REŠITEV USPEŠNEGA OBVLADOVANJA TVEGANJ V DOBAVNIH VERIGAH ... 103

8.3 IZHODIŠČA ZA NADALJNJE RAZISKOVALNO DELO...................................................... 103

9 SEZNAM LITERATURE............................................................................................ 105

10 VIRI ............................................................................................................................. 112

SEZNAM SLIK

SEZNAM TABEL

5

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK ZA INTERVJU

PRILOGA 2: ANKETNI VPRAŠALNIK

PRILOGA 3: REZULTATI ANALIZE SPREMENLJIVK DRUGEGA SKLOPA

PRILOGA 4: REZULTATI ANALIZE SPREMENLJIVK TRETJEGA SKLOPA

PRILOGA 5: REZULTATI ANALIZE SPREMENLJIVK ČETRTEGA SKLOPA

PRILOGA 6: REZULTATI ANALIZE SPREMENLJIVK PETEGA SKLOPA

DELOVNI ŽIVLJENJEPIS

6

POVZETEK Vsaka organizacija se pri svojem delovanju sooča z različnimi tveganji, ne glede na to, ali se tveganj zaveda in jih sistematično obvladuje ali pa jih v celoti ignorira. Tveganje razumemo kot vsak neugoden dogodek ali okoliščino, ki ima vpliv na doseganje ciljev podjetja in lahko vpliva na kakovost ali dostopnost dobrin in storitev ter ovira zmožnost zadovoljevanja potreb kupcev. Sodobno poslovno okolje, ki je zaradi naraščajoče internacionalizacije in globalizacije vedno bolj nepredvidljivo, zahteva prenovo procesov v podjetju in celotni dobavni verigi. Pri tem je ključno obvladovanje hitrih sprememb in negotovosti, zato v tej nalogi dajemo velik poudarek predstavitvi dobavne verige, ključnih izzivov, ki jih negotovo okolje prinaša podjetjem, ter obvladovanju tveganj v dobavni verigi. Razumevanje koncepta tveganj je namreč nujno za uspešno obvladovanje tveganj, ki postaja eno najpomembnejših načel doseganja konkurenčnosti in učinkovitosti celotne dobavne verige. V našem okolju gre za relativno nov pojav in tudi slovenska proizvodna podjetja se v primerjavi s tujimi premalo zavedajo pomembnosti proaktivnega pristopa k obvladovanju tveganj. Glavni namen magistrske naloge je bil opozoriti na problematiko nezadostnega obvladovanja tveganj v slovenski živilskopredelovalni industriji in predstaviti možne korake uspešnega obvladovanja tveganj. Raziskava je pokazala, da je koncept obvladovanja tveganj relativno slabo poznan, čeprav nekatera slovenska podjetja že izvajajo nekatere bolj strukturirane korake obvladovanja tveganj, predvsem prepoznavanje in ocenjevanje tveganj. Ključne besede: dobavna veriga, upravljanje dobavne verige, učinek biča, tveganje, agencijska teorija, ekonomika transakcijskih stroškov, dejavniki tveganja, ranljivost dobavne verige, proces obvladovanja tveganj, aktivnosti obvladovanja tveganj, živilskopredelovalna industrija. SUMMARY Master thesis topic - Supply Chain Risk Management in Slovenian Food-processing Industry In its operation is every organization exposed to various risks, whether they are recognized and controlled or altogether ignored. Risk is understood as any adverse event or circumstance which has an impact on achieving the objectives of the company and may affect the quality or availability of goods and services, and impedes the ability to satisfy customer needs. The modern business environment which is due to the increasing internationalization and globalization increasingly unpredictable requires a renovation of processes in a company and throughout the whole supply chain. Here the seminal role lies in the management of rapid changes and uncertainties, therefore a major emphasis in our work is given to a presentation of the supply chain, key challenges that arise from the uncertain environment, and risk management in the supply chain. Understanding the concept of risk is essential for a successful risk management which is becoming one of the most important principles of competitiveness and efficiency of the whole supply chain. It is a relatively new phenomenon in our environment and Slovenian producing companies are in comparison to foreign insufficiently aware of the importance of a proactive risk

7

management approach. The main purpose of the master’s degree thesis was to draw attention to the problem of an inadequate risk management in Slovenian food-processing industry and to present possible steps of successful management of risk. The research has shown that the concept of risk management is relatively poorly known, although some Slovenian companies have already implemented some more structured steps of risk management, in particular risk identification and risk assessment. Key words: supply chain, supply chain management, bullwhip effect, risk, agency theory, transaction costs economics, risk factors, supply chain vulnerability, risk management process, risk management activities, food-processing industry.

8

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Pojem obvladovanja tveganj v dobavnih verigah in njegovo proučevanje v zadnjem obdobju pridobiva vse večji pomen, saj so podjetja zaradi številnih povezav in medsebojne odvisnosti vedno bolj izpostavljena nevarnostim, ki se pojavljajo vzdolž dobavne verige in lahko v najslabšem primeru resno ogrozijo nadaljnji obstoj podjetja. Svensson (2000, 732) in Jüttner (2005, 124) govorita o t.i. ranljivosti dobavne verige. Danes konkurenčni boj ne poteka več med podjetji, ampak med dobavnimi verigami, zato morajo podjetja vložiti veliko napora v učinkovito upravljanje dobavne verige. Predvsem globalne dobavne verige so zaradi številnih povezav s tujimi podjetji bolj tvegane kot domače dobavne verige. Prav tako se zaradi hitrih sprememb poslovnega, družbenega in političnega okolja pojavljajo nova tveganja, npr. teroristični napad na ZDA 11. septembra 2001, izbruh virusa SARS leta 2003, orkan Katrina leta 2005, pojav ptičje gripe leta 2006, plinska vojna med Rusijo in Ukrajino ter izbruh prašičje gripe leta 2009 in nenazadnje svetovna finančna in gospodarska kriza kažejo, kako ranljive so lahko dobavne verige in da tradicionalno obvladovanje tveganj ni več uspešno. Podjetje je lahko stroškovno učinkovito v stabilnem okolju, a je hkrati izpostavljeno visokemu tveganju, če se podoben dogodek pojavi vzdolž dobavne verige. Posledično obvladovanje tveganj v dobavni verigi postaja eno najpomembnejših vodil doseganja konkurenčnosti in učinkovitosti. Vsako podjetje mora pridobivati različne dobrine in storitve, da bi lahko uresničevalo svojo vizijo in poslanstvo ter dosegalo zastavljene cilje. Pri pridobivanju surovin, materialov in polizdelkov pa je vedno prisotno določeno tveganje, ne glede na to, ali se podjetja tega tveganja zavedajo in ga sistematično obvladujejo ali pa ga v celoti ignorirajo. Podjetja morajo pravočasno prepoznati potencialna tveganja, predvideti njihov učinek na poslovanje in jih z ustreznimi strategijami odpraviti oziroma minimizirati. Tako vse več velikih in tudi malih podjetij vlaga veliko truda v izboljševanje svoje in tudi dobaviteljeve učinkovitosti v dobavni verigi. Tveganje in negotovost so v različnih poslovnih okoljih proučevali že številni avtorji, njihova raziskovanja pa so prispevala pomemben delež k izboljšanju učinkovitosti poslovnih funkcij, kot sta npr. računovodstvo in finance. Koncept obvladovanja tveganj pri dobavi blaga in storitev pa je postal pomemben del upravljanja dobavnih verig šele v zadnjih nekaj letih, čeprav je že leta 1975 Williamson v svoji teoriji transakcijskih stroškov, kasneje pa tudi Eisenhardtova (1989) v agencijski teoriji, pojasnil izvor tveganja v odnosu kupec – prodajalec. Na področju obvladovanja tveganj v dobavni verigi pomembneje izstopajo White (1995), Smeltzer in Siferd (1998), Zsidisin (2003), Harland (2003), Chopra in Sodhi (2004), Christopher in Lee (2004), Jüttner (2005) ter Manuj in Mentzer (2008); na te avtorje smo se pri pisanju teoretičnega dela opirali tudi mi. V sklopu raziskovanj so nekateri med njimi opravili različne študije o tem, kako podjetja zaznavajo in obvladujejo tveganja in tudi mi želimo ugotoviti, do kolikšne mere slovenska podjetja v živilskopredelovalni industriji že obvladujejo tveganja, ki se pojavljajo pri pridobivanju blaga in storitev.

9

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Glavni namen teoretičnega dela raziskovalne naloge je s pomočjo tuje in domače literature predstaviti koncept dobavne verige in njenega upravljanja, opozoriti na problem pomanjkanja koordinacije v dobavni verigi oziroma pojav učinka biča, razložiti koncept tveganja in predstaviti teoriji, ki pojasnjujeta izvor tveganj kupec – prodajalec ter nenazadnje opisati proces in različne aktivnosti obvladovanja tveganj v dobavni verigi. Zaradi lažjega razumevanja problematike in kasnejšega tolmačenja rezultatov raziskave predstavljamo tudi slovensko živilskopredelovalno industrijo, znotraj katere izpostavljamo aktualne izzive in težave ter s tem povezana tveganja. Namen praktičnega dela je s pomočjo ustrezne metodologije zbrati podatke o tem, kako slovenska podjetja v živilskopredelovalni industriji zaznavajo in obvladujejo tveganja, ki se pojavljajo pri pridobivanju dobrin in storitev ter na podlagi teoretičnih in lastnih spoznanj podati rešitve za uspešno obvladovanje tveganj in opozoriti na probleme ali še neraziskana področja, ki bi lahko bila predmet nadaljnjega proučevanja in raziskav. Cilji raziskave sledijo namenu raziskave in jih lahko razdelimo na cilje v teoretičnem delu in na cilje v empirični raziskavi. Cilji v teoretičnem delu so:

• opredeliti glavne značilnosti dobavne verige in njenega upravljanja, • pojasniti učinek biča (ang. bullwhip effect), • predstaviti upravljanje odnosov v dobavni verigi ter opisati model partnerstva, • predstaviti nove koncepte upravljanja dobavnih verig, • proučiti razliko med tveganjem, negotovostjo in verjetnostjo ter podati definicijo

tveganj v dobavni verigi, • predstaviti agencijsko teorijo in ekonomiko transakcijskih stroškov, • predstaviti klasifikacijo tveganj ter glavne dejavnike tveganj v dobavni verigi, • opisati risk menedžment proces v dobavni verigi, • predstaviti različne aktivnosti obvladovanja tveganj, • predstaviti slovensko živilskopredelovalno industrijo.

Cilji empirične raziskave so:

• ugotoviti razloge za večjo izpostavljenost tveganjem, • ugotoviti, kateri dejavniki vplivajo na zaznavanje tveganj ter kako pogosto se le-ti

pojavljajo, • ugotoviti, kako podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji obvladujejo

(prepoznavajo, ocenjujejo, vrednotijo) tveganja, • ugotoviti, katere aktivnosti preprečevanja oziroma zmanjševanja tveganj

uporabljajo podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji, • podati rešitve za uspešno obvladovanje tveganj v slovenski živilskopredelovalni

industriji.

10

Na podlagi teoretičnih okvirjev, ciljev in namena raziskovalne naloge smo oblikovali naslednje hipoteze:

• H1: Globalizacija trga je najpomembnejši razlog, da so podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji vedno bolj izpostavljena tveganjem.

• H2: V podjetjih v slovenski živilskopredelovalni industriji že potekajo nekateri

procesi obvladovanja tveganj (čeprav v bolj enostavni obliki).

• H3: Najpogostejša značilnost podjetij v slovenski živilskopredelovalni industriji je, da z dobavitelji razvijajo dolgoročne poslovne odnose.

• H4: Vzdrževanje dodatnih zalog surovin in repromaterialov ter uporaba multiplih

nabavnih virov sta aktivnosti obvladovanja tveganj, ki se v slovenski živilskopredelovalni industriji uporabljata pogosteje kot druge aktivnosti obvladovanja tveganj.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pri ekonomskih raziskavah zelo težko upoštevamo vsa dejstva in pojave, zato moramo sprejeti nekatere predpostavke in omejitve. V raziskavi predpostavljamo, da:

• so vsa sodelujoča podjetja v raziskavi izpostavljena različnim tveganjem, ki izhajajo iz notranjega in zunanjega poslovnega okolja v dobavni verigi ter tudi širšega družbenega in naravnega okolja,

• podjetja s pravočasnim ukrepanjem in izvajanjem potrebnih aktivnosti uspešno obvladujejo tveganja v dobavni verigi,

• so proučevana podjetja dovolj dober reprezentativen vzorec za potrditev ali ovržbo naših hipotez,

• so pridobljeni empirični podatki resnični. Omejitve, ki jih moramo sprejeti v raziskavi:

• v naši raziskavi smo se osredotočili na podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji,

• zaradi finančnih in časovnih omejitev smo v raziskavo vključili podjetja v živilskopredelovalni industriji iz poslovne baze PIRS (Poslovni informator Republike Slovenije), ki imajo kadrovski potencial več kot petindvajset zaposlenih,

• proučevali smo tveganja, ki lahko nastopijo pri pridobivanju dobrin in storitev, ki so potrebna za proizvodnjo določenega izdelka ali storitve – raziskava ne zajema tveganj, ki so povezana z distribucijo izdelkov h končnemu kupcu,

• posploševanje ugotovitev raziskave na celotno slovensko živilskopredelovalno industrijo bo zaradi specifičnosti poslovanja posameznih podjetij mogoče le z dodatnimi omejitvami, vseeno pa upamo, da bodo izsledki raziskave pripomogli k razumevanju pomembnosti obvladovanja tveganj ter bodo dobro izhodišče za nadaljnje raziskave na tem področju.

11

1.4 Uporabljene metode raziskovanja Magistrsko nalogo uvrščamo v kategorijo dinamičnih poslovnih raziskav, saj se v raziskavi osredotočamo na proces v podjetju, t.j. obvladovanju tveganj, ki se pojavljajo pri pridobivanju dobrin in storitev. V teoretičnem delu bomo uporabili deskriptivni pristop, saj bomo opisali značilnosti dobavne verige in njenega upravljanja. Znotraj procesa upravljanja dobavne verige bomo podrobno predstavili problem pojavljanja tveganj in njihovega obvladovanja. Ker bomo povzemali stališča, spoznanja in rezultate domačih in tujih avtorjev, takemu deskriptivnemu pristopu pravimo metoda kompilacije. Na koncu teoretičnega dela bomo prav tako z metodo deskripcije in kompilacije predstavili živilskopredelovalno industrijo v Sloveniji, kar nam bo omogočalo lažje razumevanje in tolmačenje merjenih pojavov v praktičnem delu raziskave. V drugem, praktičnem delu raziskave, bomo najprej z metodo deskripcije opisali naš raziskovalni problem, predstavili hipoteze ter sam potek raziskave. Uporabili bomo kvantitativno in kvalitativno metodo zbiranja podatkov. Najprej bomo primarne podatke pridobili s pomočjo polstrukturiranih osebnih intervjujev, ki jih bomo opravili z nabavnimi menedžerji oziroma vodji nabavnih služb v izbranih podjetjih. Na podlagi analize prejetih odgovorov ter predhodnih raziskav na tem področju bomo oblikovali vprašalnik, s katerim bomo lahko zbrali večje število podatkov, ki bodo omogočali preverjanje podanih hipotez; uporabili bomo raziskovalno metodo anketiranja. Vprašalnik bomo po elektronski pošti posredovali v nabavno službo vsem podjetjem iz vzorca. V vzorec bomo vključili slovenska podjetja v živilskopredelovalni industriji iz poslovne baze PIRS, ki imajo kadrovski potencial več kot petindvajset zaposlenih. Sekundarne podatke bomo črpali iz uradnih virov podjetij. Obdelavo podatkov bomo opravili s pomočjo statističnih programskih rešitev (SPSS Statistics 17). Za vprašanja zaprtega tipa bomo uporabili univariantne statistične metode. Tako bomo s pomočjo programa SPSS izračunali opisne statistike, ki nam bodo dale podlago za nadaljnjo analizo posameznih odgovorov ter preverjanje naših hipotez. Odgovore iz odprtih vprašanj bomo analizirali posebej in jih bomo skušali razvrstiti v skupine s podobnimi lastnostmi. Hipotezo H2 bomo preverili s pomočjo primerjave strukturnih deležev prejetih odgovorov na 1., 2. in 3. vprašanje iz III. sklopa vprašalnika. Hipoteze H1, H3 in H4 pa bomo preverili s pomočjo izračuna opisne statistike (aritmetična sredina, standardni odklon, standardna napaka ocene aritmetične sredine, modus in frekvenčna porazdelitev) prejetih odgovorov na vprašanja, ki so zajeta v II., IV. in V. sklopu vprašalnika. Prejeti odgovori na 1. vprašanje II. sklopa bodo osnova za preverjanje hipoteze H1, prejeti odgovori na vprašanje IV. sklopa bodo osnova za preverjanje hipoteze H3 in prejeti odgovori na vprašanje V. sklopa bodo osnova za preverjanje hipoteze H4. V sklepnem poglavju bomo z metodo sinteze skušali teoretična stališča avtorjev ter dobljene rezultate strniti v lastna spoznanja in podati rešitve za učinkovito obvladovanje tveganj v dobavni verigi.

12

2 OPREDELITEV DOBAVNE VERIGE Koncept dobavne verige je primeren pristop k analizi poslovnega procesa, saj omogoča manjšo ali večjo mero poenostavitve dejanskih procesov in posledično vodi do spoznanj, ki pripomorejo k boljšemu poznavanju poslovnega okolja. Je orodje, s katerim lahko podrobneje opišemo odnose med posameznimi deli podjetja in poiščemo nove možnosti za izboljšanje poslovanja (Kavčič 2009, 36). Preden podamo definicijo dobavne verige, bomo na kratko predstavili dodano vrednost in vrednostno verigo, saj sta oba pojma tesno povezana s konceptom dobavne verige. Dodana vrednost (ang. added value) predstavlja razliko med tržno (prodajno) vrednostjo proizvedenega blaga in storitev in vrednostjo inputov, ki so bili potrošeni v proizvodnem procesu (SURS 2010). Ker prodajno vrednost določa kupec, ni odvisna samo od stroškov podjetja, temveč tudi od vrednosti, ki jo kupec prizna za neki izdelek ali storitev. Vrednostno verigo (ang. value chain) pa lahko definiramo kot skupek aktivnosti, ki potekajo v podjetju oziroma med več posameznimi podjetji pri proizvodnji in dostavi izdelkov in storitev končnim kupcem. Logožar (2004, 153) meni, da vsaka aktivnost v vrednostni verigi dodaja ali zmanjšuje vrednost izdelkov ali storitev. 2.1 Definicija dobavne verige V preteklosti se je pojem dobavne verige nanašal samo na tok materiala od dobaviteljev do proizvodnega podjetja in skozi proizvodni proces tega podjetja, nato pa so se končni izdelki dostavljali kupcem (Vrečko in Logožar 2003, 14). Funkcije dobavne verige so delovale samostojno, saj med njimi ni bilo sinhronizacije. Vsaka funkcija je imela svoje cilje, ki so bili pogosto medsebojno nasprotujoči. Končni učinek samostojno delujočih funkcij se je kazal v dejstvu, da nobena organizacija v dobavni verigi ni delovala uigrano in kot celota (Kavčič 2009, 35). Sodobne opredelitve dobavne verige so širše, saj vsebujejo tok materiala, informacij, plačil in storitev, ki potekajo od dobaviteljev surovin, skozi tovarne in skladišča do končnih uporabnikov in vključuje organizacije in procese, ki ustvarjajo in dobavljajo proizvode, informacije in storitve končnim uporabnikom. Dobavna veriga zajema številne naloge, kot so npr. nabava, tok plačil, rokovanje z blagom, načrtovanje in nadzor proizvodnje, logistika, upravljanje z zalogami, distribucija in dostava (Vrečko in Logožar 2003, 14). Mentzer et al. (2001, 4) dobavno verigo definirajo kot sklop treh ali več subjektov (organizacij ali posameznikov), ki so neposredno vključeni v tok proizvodov, storitev, plačil in informacij vse od izvora do končnega porabnika. Handfield in Nichols, Jr. (1999, 2) menita, da dobavna veriga zajema vse aktivnosti, ki so povezane s tokom in transformacijo dobrin vse od stopnje pridobivanja surovin pa do prodaje končnih izdelkov kupcem kot tudi z informacijskim tokom, ki spremlja materialni tok. Informacijski tok teče v obratni smeri kot materialni tok.

13

Tudi Russel in Taylor (2009, 406) dobavno verigo opredeljujeta kot integrirano skupino poslovnih procesov in aktivnosti z istim ciljem – zagotavljanjem kupčevega zadovoljstva. Ti procesi zajemajo nabavo storitev, materialov in komponent, proizvodnjo izdelkov in storitev ter distribucijo proizvodov končnemu porabniku. Po Kavčiču (2009, 35) je dobavna veriga koncept horizontalne in vertikalne povezanosti podjetij, ki sinergijsko prispevajo k večji dodani vrednosti in koristi izdelka ali storitve. Dobavna veriga je sestavljena iz dobavitelja, proizvajalca, distribucijskih kanalov, povezovalne mreže in odnosov v proizvodnji ali nabavi s storitvami. Prav tako izpostavlja, da učinkovita dobavna veriga zahteva integracijo vseh procesov od nabave do distribucije izdelkov končnemu kupcu. 2.2 Komponente dobavne verige Iz opredelitev dobavne verige izhaja, da dobavna veriga vključuje med seboj povezane organizacije in procese, ki ustvarjajo in dobavljajo proizvode, informacije in storitve končnim uporabnikom. Slika 1 prikazuje razmeroma enostavno, t.i. linearno dobavno verigo, ki povezuje proizvodno podjetje z njegovimi dobavitelji, distributerji in odjemalci ter vsebuje tri medsebojno povezane tokove: materialni tok, informacijski tok in tok denarja. SLIKA 1: LINEARNA DOBAVNA VERIGA

Vir: Prirejeno po Logožar (2004, 158). Segment dobaviteljev sestavljajo vse organizacije, ki podjetju neposredno ali posredno zagotavljajo vhodne dobrine (Handfield in Nichols, Jr. 1999, 2). Tako lahko imajo dobavitelji tudi lastne dobavitelje (dobavitelji druge ravni) in slednji prav tako lastne dobavitelje (dobavitelji tretje ravni) itd. Najpomembnejši aktivnosti sta nabava in dobava materialov ter surovin (Logožar 2004, 159).

Dobavitelji 2. ravni

Distributerji

Maloprodaja

Odjemalci



Montaža/ proizvodnja in pakiranje



materialni tok

informacijski tok

tok denarja

Legenda

14

Notranje funkcije podjetja vključujejo vse procese, ki so potrebni za transformacijo inputov, ki so jih dobavili dobavitelji, v outpute. Gre za vse procese od trenutka, ko materiali in surovine vstopijo v podjetje, do trenutka, ko proizvodi zapustijo podjetje in se distribuirajo zunaj podjetja. Pomembne notranje aktivnosti so ravnanje z blagom, menedžment zalog, proizvodnja in kontrola kakovosti (ibid., 159). Segment distributerjev (npr. trgovci na debelo, prevozniki, trgovci na drobno in logistični servisi) zajema vse distribucijske procese, ki so potrebni za dostavo blaga končnim odjemalcem. Osnovne distribucijske aktivnosti so pakiranje, skladiščenje, manipuliranje z blagom in dostava (ibid., 159). Materialni tok sestavljajo tri različne stopnje: nabava, transformacija in distribucija. Nabava je zadolžena za pridobivanje potrebnih materialov, komponent in storitev od dobaviteljev. Transformacija pomeni proizvodnjo in sestavo teh materialov in komponent v delovnih centrih v končne proizvode. Zadnja stopnja v materialnem toku je distribucija končnih proizvodov h končnemu kupcu in jo pogosto enačimo s pojmom poslovna logistika ali menedžment fizične distribucije (ang. Physical Distribution Management) (Waller 2003, 3). Informacijski tok teče v obratni smeri kot materialni tok in podrobno označuje potrebe in zahteve nabave, proizvajalcev, distributerjev in drugih udeležencev dobavne verige. Pogosto informacijski tok poteka s pomočjo elektronske izmenjave podatkov (ang. Electronic Data Interchange - EDI) in medmrežnih povezav (ibid., 4). Tok denarja zajema plačila dobaviteljem in poddobaviteljem za dobrine in storitve ter plačila kupcev trgovcem na drobno za končne izdelke ter prav tako pogosto poteka s pomočjo globalnih EDI sistemov. Tokovi denarja potekajo tudi znotraj podjetja; npr. izplačilo plač zaposlenim, ki so nujne za delovanje podjetja (ibid., 4). Poudariti moramo, da obstaja veliko različnih dobavnih verig. Nekatere dobavne verige so enostavne, druge so precej zapletene. Zapletenost dobavne verige se spreminja z velikostjo podjetij ter zapletenostjo in številom proizvodov, ki se proizvajajo. Kadar dobavne verige vključujejo dobavitelje in odjemalce v drugih državah, govorimo o globalnih dobavnih verigah. Logožar (2004, 162) izpostavlja naslednje prednosti za podjetja, če sodelujejo v globalnih dobavnih verigah:

• nižje cene materialov, storitev in delovne sile, • dostop do proizvodov ali tehnologij, ki niso dosegljivi na domačem trgu, • visoka raven kakovosti proizvodov, ki so na voljo na globalnem trgu, • globalna tržna strategija podjetja, • zaostrovanje globalne konkurence, ki od podjetij zahteva znižanje stroškov, • potreba po nastopu na tujih trgih, • možnosti protidobave.

Ker so globalne verige praviloma daljše in bolj kompleksne od domačih, se podjetja soočajo z dodatnimi težavami in negotovostmi (npr. carinske stopnje in davki, jezikovne in kulturne razlike, hitre spremembe tečajev valut, politična nestabilnost) (ibid., 162).

15

2.3 Upravljanje dobavne verige Dobavne verige postajajo vedno bolj kompleksne in dinamične, zato zahtevajo tudi drugačne pristope upravljanja. Glavni razlogi za integracijo dobavnih verig so informacijska revolucija, povečana stopnja globalne konkurence, ki ustvarja bolj zahtevne kupce in trge, ki jih vodi povpraševanje, ter pojav novih oblik medpodjetniških odnosov (Power 2005, 253). V opredelitvi dobavne verige smo zapisali, da dobavna veriga zajema številne aktivnosti, npr. upravljanje informacijskega sistema, nabavo, planiranje proizvodnje, upravljanje zalog, skladiščenje, rokovanje z blagom, distribucijo in dostavo proizvodov končnim kupcem itd. Handfield in Nichols, Jr. (1999, 2) menita, da upravljanje dobavne verige (ang. Supply Chain Management – SCM) predstavlja integracijo teh aktivnosti s pomočjo izboljšanja odnosov znotraj dobavne verige z namenom doseganja trajne konkurenčne prednosti. Glavna naloga upravljanja dobavne verige je konstantno izboljševanje toka materialov v dobavni verigi in s tem dviganje zadovoljstva kupca ter sočasno zmanjševanje stroškov. Podobno tudi Rusel in Taylor (2009, 410) opisujeta, da je glavna naloga upravljanja dobavne verige integracija in upravljanje toka dobrin, storitev in informacij vzdolž dobavne verige s ciljem odzivanja na potrebe kupcev ob sočasnem zmanjševanju stroškov. V preteklosti so bili odnosi podjetja z dobavitelji na eni strani in odjemalci na drugi strani distributivni in niso temeljili na obojestranskem zadovoljstvu. Še danes številna podjetja težijo k enostranskemu povečevanju dobičkonosnosti na račun povečanja stroškov ostalih podjetij v dobavni verigi. Nekatera podjetja pa so že spoznala, da je za uspešno povečevanje konkurenčnosti potrebno dobavno verigo gledati kot celoto, saj konkurenčna tekma ne poteka več med posameznimi podjetji, ampak med dobavnimi verigami, zato je potrebno medsebojne odnose graditi na deljenju informacij, učinkoviti komunikaciji, sodelovanju in zaupanju. Supply Chain Management Institute – SCMI (2010) upravljanje dobavne verige opredeljuje kot integracijo vseh ključnih poslovnih procesov, vse od končnega porabnika do dobaviteljev, ki zagotavljajo izdelke, storitve in informacije, z namenom povečevanja dodane vrednosti za kupce in drugih členov (slika 2). Lee in Whang (2001, 4-5; citirano v: Logožar 2004, 188) menita, da integracija ne more biti popolna brez tesne povezanosti organizacijskih odnosov med podjetji, ki se mora kazati na več ravneh:

• Komunikacijski kanali morajo biti dobro definirani in vzdrževani, vloge in odgovornosti pa morajo biti natančno opredeljene.

• Merila kakovosti za člene dobavne verige morajo biti natančno definirane, prav tako pa je treba nadzorovati kakovost izvajanja.

• Določene morajo biti spodbude za vse člene dobavne verige, da bi integrirana dobavna veriga delovala. Natančno morajo biti določeni tudi mehanizmi, preko katerih sta tveganje in korist enakovredno deljena med člene dobavne verige.

Logožar (2004, 183-184) opredeljuje upravljanje dobavne verige kot obsežno povezovanje vseh podprocesov, ki omogočajo izmenjavo informacij in gibanje dobrin med dobavitelji in končnimi porabniki, vključno s proizvajalci, distributerji, trgovci na drobno in katerim koli podjetjem v okviru razčlenjene dobavne verige v celoto. Glavne funkcije upravljanja

16

dobavne verige so planiranje, organiziranje, usmerjanje in kontroliranje aktivnosti dobavne verige. Cilj upravljanja dobavne verige je maksimiranje prihodkov in zmanjšanje stroškov. Med pomembne cilje SCM pa štejemo tudi zmanjševanje negotovosti in tveganj v dobavni verigi, saj tako pozitivno vplivamo na raven zalog, čas proizvodnega cikla, poslovne procese in servisiranje odjemalcev. Doseganje zastavljenih ciljev upravljanja dobavne verige pa zahteva sprejemanje številnih odločitev, povezanih s tokom informacij, blaga in finančnih sredstev. Glede na pogostost sprejemanja odločitev ter na trajanje učinka sprejetja neke odločitve Chopra in Meindl (2004, 7) ločita tri ravni upravljanja oziroma sprejemanja odločitev.

• Oblikovanje strategije dobavne verige (ang. Supply Chain Strategy or Design). V tej fazi se podjetje odloča, kakšna bo struktura dobavne verige v naslednjem obdobju, kako razporediti resurse podjetja ter na kateri stopnji se bodo procesi izvajali. Te odločitve imajo dolgoročen vpliv in se nanašajo na proizvodne zmogljivosti in lokacije, vrste izdelkov, ki se bodo proizvajali na različnih proizvodnih lokacijah, lokacije skladišč, vrste transporta, informacijske sisteme itd. Podjetje mora zagotoviti, da se pri odločanju upoštevajo dolgoročne napovedi razvoja ključnih dejavnikov, saj spreminjanje teh odločitev na kratki rok lahko za podjetje predstavlja veliko finančno breme. Zato je še posebej pomembno, da je podjetje pri oblikovanju strateških smernic sposobno predvideti in upoštevati tržne pogoje in pojav potencialnih negotovosti v naslednjih nekaj letih.

• Planiranje dobavne verige (ang. Supply Chain Planning). Strateške odločitve določajo okvir, v katerem bo potekalo planiranje in praviloma zajema časovni okvir do enega leta. Planiranje dobavne verige je osredotočeno na optimiranje in izkoriščanje fleksibilnosti, ki jo dobavna veriga dopušča, in se ponavadi začne z napovedovanjem povpraševanja po posameznih trgih in skupinah izdelkov. Napovedovanje povpraševanja zajema odločitve o virih oskrbe posameznih trgov, o višini zalog, o lastni proizvodnji in outsourcingu ter o časovnem in količinskem okviru izvajanja marketinških akcij. Tudi v fazi planiranja morajo podjetja pri svojih odločitvah predvideti potencialna nihanja v povpraševanju, gibanja deviznih tečajev ter ravnanja konkurence v tem časovnem okvirju.

• Operacije dobavne verige (ang. Supply Chain Operations). Te odločitve se sprejemajo na operativni ravni, dnevno ali tedensko, in zajemajo odločitve o kupčevih naročilih (potrjevanje kupčevih naročil, posredovanje nalogov v proizvodnjo ali v skladišče, pripravljanje seznamov odpreme, planiranje transporta za določene pošiljke itd.). Glavna naloga operativnih odločitev je optimizacija delovanja v okvirih, ki so določeni z zasnovo dobavne verige in procesi planiranja. Ker je časovni okvir sprejemanja odločitev zelo kratek, je tudi negotovost glede točnosti informacij o potrebah majhna.

2.3.1 Upravljanje procesov v dobavni verigi

Uspešno upravljanje dobavne verige zahteva premik od posamičnega upravljanja k integriranemu upravljanju poslovnih procesov. Integracija poslovnih procesov v dobavni verigi zajema sodelovanje med kupci in dobavitelji, skupni razvoj izdelkov, skupne informacijske sisteme in deljenje informacij. Mnoga podjetja so ugotovila, da je za optimizacijo materialnega toka potreben procesni pristop k poslovanju.

17

Upravljanje dobavnih verig lahko v grobem razdelimo na dva procesa, in sicer na planiranje in izvajanje. Proces planiranja je osredotočen na napovedovanje potreb, simulacijo zalog, učinkovito distribucijo, transport, planiranje proizvodnje in terminiranje. Proces izvajanja pa se nanaša na nabavo, proizvodnjo in distribucijo izdelkov v celotni dobavni verigi (Kalakota in Robinson 1999, 208; citirano v Kavčič 2009, 37).

Bolumole et al. (2003, 16) v modelu upravljanja dobavne verige navajajo osem ključnih poslovnih procesov, ki se morajo izvajati znotraj nje in med podjetji v dobavni verigi in ki jih v nadaljevanju podrobneje opisujemo:

• upravljanje odnosov s kupci (ang. Customer Relationship Management), • upravljanje odnosov z dobavitelji (ang. Supplier Relationship Management), • upravljanje storitev kupcev (ang. Customer Service Management), • upravljanje povpraševanja (ang. Demand Management), • izpolnjevanje naročil (ang. Order Fulfillment), • upravljanje proizvodnega toka (ang. Manufacturing Flow Management), • razvoj izdelkov in trženje (ang. Product Development and Commercialization), • upravljanje povratne dobavne verige (ang. Returns Management).

SLIKA 2: INTEGRACIJA IN UPRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV V DOBAVNI VERIGI

Vir: Prirejeno po SCMI (2010) in Lambertu 2010 (5). Proces upravljanja odnosov s kupci zagotavlja strukturo razvijanja in vzdrževanja odnosov s kupci. Na strateški ravni upravljanja vodstvo opredeljuje ključne kupce in različne skupine kupcev, ki so vključeni v poslanstvo podjetja. Cilj je segmentirati kupce glede na njihovo kupno moč v daljšem časovnem obdobju ter povečati zvestobo kupcev s

18

prilagajanjem izdelkov in storitev njihovim željam. V podjetju t.i. skrbniki kupcev prilagajajo ponudbe oziroma pogodbe o izdelkih in storitvah (ang. Product and Service Agreements – PSA) zahtevam ključnih kupcev in tudi ostalih segmentov kupcev. Pomembna značilnost PSA pogodb je, da podjetja lahko z njimi opredeljujejo raven učinkovitosti, saj skrbniki kupcev skupaj s kupci izboljšujejo procese, zmanjšujejo variabilnost povpraševanja ter izločajo aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti. Proces upravljanja odnosov z dobavitelji zagotavlja strukturo razvijanja in vzdrževanja odnosov z dobavitelji. Podobno kot v primeru upravljanja odnosov s kupci je namen upravljanja odnosov z dobavitelji razvijati tesne odnose z majhnim številom dobaviteljev, t.i. ključnimi dobavitelji, in ohranjanje bolj tradicionalnih odnosov z ostalimi dobavitelji. PSA dogovor opredeljuje pogoje poslovanja in je sklenjen z vsakim posameznim ključnim dobaviteljem. Ostali dobavitelji se glede vsebine PSA pogodb ne morejo pogajati. Želen rezultat upravljanja odnosov z dobavitelji je doseganje win-win situacije, kjer nastopijo koristi za obe strani. Proces upravljanja storitev kupcev se ukvarja s PSA dogovori, ki so jih razvili skrbniki kupcev v procesu upravljanja odnosov s kupci, ter zagotavlja vse potrebne informacije o dobavah in izdelkih. Skrbniki storitev kupcev nadzorujejo PSA dogovore in posredujejo na željo kupcev, če se pojavi težava v izpolnjevanju dogovorjenega. Cilj je razrešiti težave, preden lahko le-te vplivajo na kupca. Skrbniki storitev kupcev morajo sodelovati tudi z drugimi procesnimi skupinami, kot so npr. skrbniki upravljanja odnosov z dobavitelji in skrbniki proizvodnega toka, da bi lahko zagotovili pravilno izpolnitev PSA dogovorov. Upravljanje povpraševanja je proces, ki uravnava zahteve kupcev z zmožnostmi dobavne verige. Če proces dobro poteka, lahko menedžment že vnaprej uskladi ponudbo s povpraševanjem ter izvrši plan z minimalnimi odstopanji. Proces ne zajema samo napovedovanja, ampak vsebuje tudi sinhronizacijo ponudbe in povpraševanja, povečevanje fleksibilnosti ter zmanjševanje variabilnosti. Z uporabo t.i. točke prodaje (ang. point of sale) in podatkov o ključnih kupcih lahko v veliki meri zmanjšamo negotovost in zagotovimo učinkovit tok dobavne verige. Za lažje upravljanje zalog je potrebno uskladiti tržne zahteve in proizvodne načrte. Proces izpolnjevanja naročil zajema vse aktivnosti, ki so pomembne za določitev zahtev kupcev ter oblikovanje mreže in procesov, ki omogočajo zadovoljevanje kupčevih zahtev ob minimalnih dobavnih stroških. Na strateški ravni je potrebno proučiti, katere države so najbolj primerne glede izpolnjevanja potreb različnih kupcev, proizvodnje in logističnih stroškov, ugodnih davčnih stopenj, kot tudi uvoznih in izvoznih omejitev. Čeprav bo večina operativnega dela opravljala logistika, pa je potrebno procese izvajati medfunkcionalno in v koordinaciji z dobavitelji in kupci. Proces upravljanja proizvodnega toka zajema vse aktivnosti, ki so potrebne za učinkovito premikanje proizvodov vzdolž proizvodnih obratov ter upravljanje proizvodne prilagodljivosti v dobavni verigi. Proizvodna prilagodljivost se odraža v sposobnosti pravočasnega premikanja proizvodov pri najnižjih stroških. Proces razvoja izdelkov in trženja zagotavlja strukturo za razvoj in trženje izdelkov v sodelovanju s kupci in dobavitelji. Učinkovito izvajanje procesa poleg učinkovitega

19

upravljanja toka novih izdelkov v dobavni verigi pomaga tudi drugim členom dobavne verige, da izboljšajo proizvodnjo, logistiko, trženjske funkcije in druge aktivnosti, ki so potrebne za podporo komercializacije novega izdelka. Izvajalci tega procesa morajo svoje aktivnosti koordinirati tudi z aktivnostmi ostalih procesov, npr. z izvajalci upravljanja odnosov s kupci, da bi lahko prepoznali prave potrebe kupcev, z izvajalci upravljanja odnosov z dobavitelji, da bi izbrali primerne surovine in dobavitelje, ter z izvajalci upravljanja proizvodnega toka, da bi lahko razvili proizvodno tehnologijo, ki je potrebna za učinkovit proizvodni in celotni materialni tok. Proces upravljanja povratnega blaga vključuje dejavnosti, ki so povezane s povratnimi izdelki in surovinami, povratno logistiko, recikliranjem itd. Pravilno izvajanje tega procesa omogoča učinkovito upravljanje povratnega toka ter prepoznavanje priložnosti za zmanjševanje neželenega povratnega blaga in nadziranje embalaže za večkratno uporabo (npr. palete, zabojniki). Proces upravljanja povratnega blaga postaja vedno bolj pomemben del upravljanja dobavnih verig, saj ponuja priložnost za doseganja trajne konkurenčne prednosti. 2.3.2 Pomanjkanje koordinacije v dobavni verigi in učinek biča

Glavni izziv dobavnih verig je doseganje učinkovite koordinacije med vsemi členi dobavne verige. Koordinacija dobavne verige se lahko izboljša v primeru, da vsi členi med seboj sodelujejo in povečujejo celoten dobiček dobavne verige. Pomanjkanje koordinacije se lahko pojavi zaradi različnih in nasprotujočih si ciljev posameznih členov in zaradi zakasnelih ali popačenih informacij. Različni členi dobavne verige lahko imajo različne cilje, zato želijo maksimizirati svoje dobičke, kar pa pogosto privede do zmanjševanja dobičkov celotne dobavne verige. Popačene oziroma izkrivljene informacije vodijo do neučinkovitosti dobavne verige, saj vplivajo na povečanje proizvodnih stroškov, zamud v dobavi, neizpolnitev naročil, povečanih transportnih stroškov, prekomernih zalog ali zmanjšanja produktivnosti (Chopra in Meindl 2004, 480). Učinek biča (ang. bullwhip effect) je dobro poznan pojem v ekonomiji, saj se raziskovalci menedžmenta proizvodnje z njim ukvarjajo že kar nekaj časa. Forrester je že leta 1961 opozoril na negativne posledice izkrivljanja informacij, Sterman pa je leta 1989 z igro »Beer Game« povečanje variabilnosti naročil pripisal neracionalnemu vedenju posameznikov (Jakšič in Rusjan 2007, 17; Lee at al. 2004, 1876). Lee et al. (2004, 1877) so kasneje razvili preprost matematični model, v katerem dokazujejo, da je učinek biča posledica strateških interakcij med posamezniki v dobavni verigi, ki pa se za razliko od Stermanove ideje vedejo racionalno in optimizirajo svoja dejanja. Zato je mogoče učinek biča preprečevati samo na institucionalni in medorganizacijski ravni in ne na subjektivni ravni, kot predlaga Sterman. Učinek biča se pojavi takrat, kadar je variabilnost naročil večja kot variabilnost prodaje. Čim višje po dobavni verigi se pomikamo, večja je variabilnost naročil (ibid., 1875). Izkrivljenost informacij vodi do neučinkovitosti delovanja celotne dobavne verige, kar se odraža na manjšem dobičku vseh podjetij v dobavni verigi in dolgoročno vodi do poslabšanja njene konkurenčnosti (Jakšič in Rusjan 2007, 17).

20

SLIKA 3: VARIABILNOST NAROČIL IN PRODAJE

Vir: Jakšič in Rusjan (2007, 19). Lee et al. (2004, 1877) navajajo štiri vzroke za nastanek učinka biča: predvidevanje povpraševanja v povezavi z dolgimi dobavnimi roki, špekulativno nakupovanje, nakupovanje v svežnjih in spremenljiva cenovna politika podjetja. Jakšič in Rusjan (2007, 18-19) razlagata, da je ob predpostavki, da se podjetje srečuje s spremenljivim (variabilnim) povpraševanjem po njihovih izdelkih ali storitvah, eden glavnih razlogov za povečanje variabilnosti naročil nedostopnost informacij o dejanskem povpraševanju, saj za člene dobavne verige povpraševanje predstavlja niz naročil, ki prihajajo od neposrednega nižjega člena verige. Tako nepopolna informacija zavede višji člen verige v pretirano reakcijo na spremembe v višini prejetih naročil, kar vodi do prekomernega povečanja lastnih naročil naslednjemu členu v verigi. Eden izmed pomembnejših vzrokov za nastanek učinka biča je izbira neprimerne metode napovedovanja povpraševanja, s katero podjetje poskuša napovedati prihodnje spremembe v povpraševanju. Ker predvidevanje povpraševanja praviloma kratkoročno spremembo v povpraševanju prepozna kot dolgoročni trend, prihaja do prekomernih odzivov na spremembe v povpraševanju. Prav tako smo predpostavili, da naslednji člen nima dostopa do informacij o dejanskem povpraševanju, zato bo svoje napovedi gradil na popačeni informaciji in s tem povzročil nadaljnje povečanje variabilnosti naročil in povečanje učinka biča. Povečanje variabilnosti pa je lahko tudi posledica sistema uravnavanja zalog, npr. periodičen sistem uravnavanja zalog z naročanjem do ciljne zaloge. Vzrok za povečanje variabilnosti je, da sta ciljna zaloga ter posledična višina naročila določena na podlagi pričakovanega povpraševanja v prihodnosti. Ciljna zaloga pokriva pričakovano povpraševanje v skupnem času dolžine

21

periode naročanja in dobavnega roka in vključuje tudi ustrezno varnostno zalogo, ki varuje podjetje pred izčrpanjem zaloge v tem časovnem obdobju. Ker podjetje ne more določiti gibanja povpraševanja v prihodnosti, predpostavi, da se bo opaženi trend gibanja povpraševanja v naslednjih obdobjih nadaljeval, zato temu ustrezno prilagodi ciljno zalogo. Kako daleč v prihodnost bo segla projekcija pričakovanj, je v veliki meri odvisno od dolžine dobavnega roka, zato se predvsem v primeru dolgih dobavnih rokov ciljna zaloga iz obdobja v obdobje močno spreminja, to pa vpliva na velike spremembe v višini podanih naročil. Tudi Chopra in Meindl (2004, 482) opisujeta vzroke pojava učinka biča in izpostavljata ovire, ki vplivajo na sodelovanje v dobavni verigi. Delita jih v pet skupin (tabela 1): ovire zaradi različne iniciative, ovire pri obdelavi informacij, operativne ovire, cenovne ovire in organizacijske ovire. Avtorja predpostavljata, da vsak dejavnik, ki prispeva le k lokalni optimizaciji delovanja posameznega člena dobavne verige, povzroči popačenje informacij ter ovira sodelovanje v verigi, kar lahko posledično vodi do pojava učinka biča. Ovire zaradi različnih iniciativ se nanašajo na samostojna dejanja posameznih členov v dobavni verigi. Podjetja pogosto zasledujejo svoje cilje, ki pa pogosto niso skladni s cilji verige kot celote in lahko privedejo do neoptimalnega delovanja dobavne verige. Ovire pri obdelavi informacij se nanašajo na situacije, kjer se popačene informacije o povpraševanju pomikajo po dobavni verigi, kar povzroča povečano variabilnost naročil. Jakšič in Rusjan (2007, 20) opisujeta, kako lahko popačene informacije in samoiniciativno delovanje posameznega člena vodi v učinek biča: »Trgovčevo namero, da poviša višino naročila, ker je v prihodnjem obdobju predvidel promocijo izdelka, posrednik lahko razume napačno in v povišanem naročilu zmotno prepozna porast dejanskega povpraševanja in se nanj odzove s prekomerno povišanim naročilom svojemu posredniku. Iniciativa trgovca, da s promocijo dvigne povpraševanje in s tem izboljša prodajo, ni bila usklajena s posrednikom in ostalimi členi verige, temveč jih je zavedla v napačno napoved povpraševanja v prihodnosti.« Operativne ovire nastajajo v procesu uravnavanja zalog, natančneje v procesu podajanja in prejemanja naročil. Naročanje v svežnjih, dolgi dobavni roki in špekulativno naročanje so glavne aktivnosti, ki lahko privedejo do operativnih ovir in pojava učinka biča. Kadar cenovna politika posameznega podjetja povzroči povečanje variabilnosti naročil, govorimo o cenovnih ovirah. Organizacijske ovire se nanašajo na problematiko uvajanja izboljšav in novih konceptov v okviru menedžmenta dobavne verige ter izgradnje sodelovanja med partnerji v dobavni verigi, ki lahko v povezavi z drugimi ovirami privedejo do učinka biča. Da bi podjetja kar najbolje preprečila oziroma ublažila učinek biča, morajo biti sposobna prepoznati dejansko povpraševanje ter se izogniti pretiranim odzivom na spremembe v povpraševanju. Prav tako morajo biti sposobna deliti informacije o dejanskem povpraševanju z ostalimi členi dobavne verige. Povečanje točnosti in dosegljivosti informacij lahko v več pogledih izboljša delovanje dobavne verige, vendar to ni dovolj, da bi lahko izločili vse ovire v sodelovanju znotraj dobavne verige, katerih posledica je lahko učinek biča. Ukrepe za zmanjšanje učinka biča delimo v tri skupine (tabela 1): izboljšanje dostopnosti do informacij o povpraševanju, operativne spremembe in organizacijske spremembe v dobavni verigi. Izboljšanje dostopnosti do informacij se nanaša na ažuren prenos informacij o končnem povpraševanju navzgor po dobavni verigi. Operativne spremembe lahko vplivajo na zmanjšanje stroškov uravnavanja zalog in skrajšanja dobavnih rokov. Z organizacijskimi spremembami lahko podjetja uvedejo direktno prodajo

22

in se usmerijo direktno h končnemu potrošniku in s tem zmanjšajo vpliv posrednikov v dobavni verigi (Jakšič in Rusjan 2007, 21-22). TABELA 1: OVIRE PRI SODELOVANJU IN UKREPI ZA IZBOLJŠANJE SODELOVANJA V DOBAVNI VERIGI

UKREPI ZA IZBOLJŠANJE SODELOVANJA IN ZMANJŠANJE UČINKA BIČA OVIRE PRI SODELOVANJU

VZROKI UČINKA BIČA Informacija in njena dostopnost

Operativne spremembe

Organizacijske spremembe

Ovire zaradi različne iniciative • Lokalna optimizacija funkcij

ali partnerjev verige • Neusklajena iniciativa

prodajnega osebja

• Pravilna interpretacija informacije

• Prodaja »mimo« trgovca

• Uskladitev iniciativ med partnerji

• Cenovna politika, ki vzpodbuja sodelovanje

Ovire pri obdelavi informacij (popačenje informacij) • Povpraševanje temelji na

naročilih in ne na dejanskem povpraševanju

• Onemogočen dostop do popolne informacije

• Pravilna interpretacija informacije

• Evidenca prodaje ob trenutku prodaje (POS)

• Računalniška izmenjava podatkov

• Zmanjšanje negotovosti skozi skrajšanje dobavnih rokov

• Skupno planiranje in kontrola zalog v verigi (CPFR)

• Cenovne vzpodbude za izmenjavo informacij

• Direktna dobava • Enoten sistem

uravnavanja zalog (VMI)

Operativne ovire (aktivnosti v procesu podajanja in prejemanja naročil) • Naročanje v svežnjih • Dolgi dobavni roki • Špekulativno naročanje

• Računalniška izmenjava podatkov

• Računalniško podprto naročanje (CAO)

• Naročanje preko interneta

• Predhodno sporočanje o prihodu pošiljke (ASN)

• Znižanje stroškov naročanja

• CAO • Vzpodbude za

enakomernejše naročanje

• Zunanja logistika (outsourcing)

• Skupni transporti • Dobava na

osnovi podatkov o preteklih naročilih

Cenovne ovire • Količinski popusti vezani na

višino enkratnega naročila • Kratkotrajne cenovne

promocije

• Cenovni popusti vezani na skupen obseg naročil

• Stalni popusti – »vsak dan nizke cene« (EDLP)

• Sistem kontinuiranega uravnavanja zalog (CFR)

Organizacijske ovire (problemi učenja v organizacijah) • Lokalno razmišljanje • Pomanjkanje zaupanja • Slabi odnosi med partnerji • Pomanjkanje učenja na

napakah

• Komunikacija informacije

• Zaupanje v informacijo

• Razmišljaj globalno

• Vzpostavitev sodelovanja in zaupanja med partnerji

• Koncept stalnega učenja in napredka

Vir: Jakšič in Rusjan (2007, 22).

23

2.4 Pomen informacijske tehnologije pri upravljanju dobavne verige Informacijska tehnologija pomembno vpliva in omogoča doseganje integracije dobavne verige ter v najširšem pomenu besede zajema vse tehnološke inovacije, ki omogočajo prenos informacij po vsem svetu. Razvoj informacijske tehnologije ima ključen vpliv na upravljanje aktivnosti v dobavni verigi, saj njeno vključevanje v sisteme dobavne verige omogoča veliko sprememb v organizacijah, ki se ne kažejo samo na stroškovni ravni, ampak tudi v samem prestrukturiranju organizacij. Novi pristopi, ki temeljijo na informacijski tehnologiji, se pojavljajo dnevno, veliko teh pa se je že uspešno uveljavilo v upravljanju dobavnih verig. Lahko rečemo, da informacijska tehnologija odločilno prispeva k uspešnosti upravljanja dobavne verige in s tem k doseganju konkurenčne prednosti. Russel in Taylor (2009, 419) izpostavljata štiri dimenzije, kjer je vpliv elektronskega poslovanja močno prisoten, in sicer pretok informacij, časovna usklajenost načrtov, koordinacija poteka dela in novi poslovni modeli in tehnologije (tabela 2). TABELA 2: VPLIV INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE NA INTEGRACIJO DOBAVNE VERIGE Pretok informacij med členi dobavne verige

• Zmanjševanje učinka biča • Zgodnje odkrivanje težav • Hitrejša odzivnost • Grajenje zaupanja

Skupno planiranje, napovedovanje, dopolnjevanje zalog in oblikovanje • Zmanjševanje učinka biča • Nižji stroški (surovin, logistike, operacij …) • Večja izkoriščenost zmogljivosti • Izboljševanje storitev kupcu

Koordinacija poteka dela, proizvodnje in nabave • Učinkovitost proizvodnje • Hitrejša odzivnost • Izboljšana storilnost • Hitrejši dostop do trgov

Sprejem novih poslovnih konceptov in tehnologij • Prodor na nove trge • Ustvarjanje novih izdelkov • Izboljšana učinkovitost • Množično prilagajanje željam kupcev

Vir: Russel in Taylor (2009, 420). Pretok informacij zajema vse podatke, ki so uporabni za druge člene dobavne verige pri izboljševanju učinkovitosti v dobavni verigi (npr. podatki o povpraševanju, zalogah, planiranju proizvodnje in planiranju dostav). Informacije morajo biti pregledne in lahko dostopne (npr. s pomočjo interneta). Časovna usklajenost planiranja aktivnosti opredeljuje, kaj naj se zgodi z izmenjano informacijo. Koordinacija poteka dela opredeljuje, na kakšen način naj členi v dobavni verigi skupaj koordinirajo aktivnosti. Sprejemanje novih

24

poslovnih konceptov in tehnologij opredeljuje, na kakšen način členi v dobavni verigi preoblikujejo in izboljšujejo svojo učinkovitost. V zadnjem času je veliko novih tehnologij zaradi njihove zmožnosti pospeševanja toka informacij pritegnilo pozornost podjetij v dobavnih verigah. Izbor teh tehnologij je zelo širok, podjetja pa morajo sama raziskati, katera rešitev je najbolj funkcionalna za njihovo dobavno verigo. Odločitve glede izbire primernega informacijskega sistema in podpornih tehnologij so izredno pomembne, zato morajo pri sprejemanju le-teh sodelovati menedžerji z vseh področij in organizacijskih ravni (Handfield in Nichols, Jr. 1999, 38-39). V nadaljevanju predstavljamo najbolj uveljavljene tehnologije. 2.4.1 Elektronsko poslovanje

Elektronsko poslovanje nadomešča fizične procese z elektronskimi procesi in zajema široko paleto orodij in tehnik, ki podjetjem omogočajo poslovanje brez uporabe papirja. Poznamo elektronsko izmenjavo podatkov (ang. Electronic Data Interchange – EDI), elektronsko pošto, elektronsko prenašanje sredstev (ang. Electronic Funds Transfer – EFT), elektronsko oglaševanje, elektronsko objavo informacij, magnetno-optičen zajem podatkov (npr. uporaba črtnih kod), internet, web strani in še bi lahko naštevali. Podjetja na ta način avtomatizirajo procese izmenjavanja informacij med dobavitelji in kupci, kar posledično pomeni manjše stroške delovne sile in manj porabljenega časa. Russel in Taylor (2009, 414) naštevata naslednje prednosti elektronskega poslovanja:

• nižji transakcijski stroški, ki vključujejo tudi zmanjšanje delovne sile in zmanjšano uporabo papirja, omogočajo nižje skupne stroške in znižanje prodajnih cen,

• zmanjšanje oziroma izločitev posrednikov, trgovcev na debelo in ponudnikov storitev zmanjšuje skupne stroške,

• krajšanje odzivnosti dobavne verige in transakcijskih časov naročanja in dobavljanja,

• pridobivanje širše navzočnosti in povečane prepoznavnosti podjetja, • večja izbira in več informacij za kupce, • izboljšane storitve kot rezultat takojšnje dostopnosti do storitev, • zbiranje in analiziranje obsežnih količin podatkov o kupcih in drugih podjetjih, • pojav virtualnih podjetij, ki distribuirajo izdelke s pomočjo spleta in tako

zmanjšujejo svoje stroške, • manjšim podjetjem, ki nimajo dovolj sredstev za investiranje v lastno infrastrukturo

in trženje, omogoča nastop na trgu, • dostop do globalnih trgov, dobaviteljev in distribucijskih kanalov.

2.4.2 Elektronska izmenjava podatkov

Elektronska izmenjava podatkov pomeni prenos oziroma medračunalniško (ang. computer to computer) izmenjavo poslovnih dokumentov v standardnem formatu, ki sta ga razvila Ameriški nacionalni inštitut za standardizacijo (ANSI – American National Standard Institute) ter Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO – International Standard Organization) (Russel in Taylor 2009, 414). EDI omogoča elektronsko komuniciranje med organizacijami in v celoti nadomešča tradicionalne oblike komuniciranja, kot so uporaba

25

pošte, faksa ali kurirja. Različni členi dobavne verige lahko z uporabo računalniških sistemov med seboj učinkovito komunicirajo, pa naj gre za procese naročanja, proizvodnje, vodenja zalog ali računovodstva. Omogoča delitev informacij o računih, naročilih, plačilih, povpraševanju in planiranju med vsemi kanali dobavne verige. Handfield in Nichols, Jr. (1999, 31) navajata naslednje koristi elektronske izmenjave podatkov:

• hiter dostop do informacij, • zmanjšana uporaba papirja, • boljše storitve kupcem, • boljša komunikacija, • povečana produktivnost, • stroškovna učinkovitost, • izboljšanje sledljivosti, • zagotavljanje konkurenčne prednosti.

Uporaba EDI omogoča zmanjševanje učinka biča, saj pospešuje izmenjavanje dejanskih informacij o ponudbi in povpraševanju ter ob zmanjšani negotovosti omogoča lažje napovedovanje in planiranje v dobavni verigi. Waller (2003, 180-181) meni, da so glavne slabosti EDI tehnologije višji začetni stroški, saj podjetje mora kupiti računalnike, programsko opremo ter organizirati izobraževanje zaposlenih. Potrebno je uskladiti standarde sporočanja in preveriti, ali imajo elektronsko poslana sporočila veljavnost pravnih dokumentov. Uporaba EDI zmanjšuje osebni kontakt zaposlenih in drugih udeležencev v dobavni verigi. Elektronska izmenjava podatkov je osnova za številne sisteme v podjetjih, kot sta npr. stalno dopolnjevanje zalog (ang. Continious Replenishment – CRP) in enoten sistem uravnavanja zalog (ang. Vendor Managed Inventory – VMI). Stalno dopolnjevanje zalog proizvajalcem omogoča pridobivanje informacij o povpraševanju in zalogah vzdolž dobavne verige ter prilagajanje proizvodnega planiranja trenutnim razmeram v dobavni verigi. Raziskave kažejo, da lahko podjetja z uporabo teh sistemov zmanjšajo svoje zaloge do 25 % (Handfield in Nichols, Jr. 1999, 32). 2.4.3 Podatkovno skladišče

Podatkovno skladišče je orodje, ki daje odlično podporo odločanju v podjetjih, saj omogoča zbiranje informacij iz različnih virov. Na ta način uporabnik pridobi združene in celovite informacije, ki so podlaga za sprejemanje odločitev. Koncept se je razvil že v 70. letih, ko so velike korporacije spoznale, da ločeni informacijski sistemi ne morejo posredovati dovolj dobre slike o vseh aktivnostih podjetja. V večini primerov je podatkovno skladišče konsolidirana baza podatkov, ki je ločena od podatkovnega sistema v proizvodnji. Proizvodne podatkovne baze so organizirane ločeno za vsako poslovno funkcijo ali proces, kot so npr. plačilne liste ali naročila. Podjetja imajo ponavadi več podatkovnih baz, ki vsebujejo podvojene podatke. Podatkovno skladišče pa v središče postavlja informacijske subjekte in ne posamezne poslovne procese ter se uporablja za hrambo podatkov iz različnih proizvodnih podatkovnih baz v obliki, ki je dostopna in berljiva vsem končnim uporabnikom. Podatki, ki se hranijo v podatkovnih skladiščih, so časovno neodvisni, kronološki, lahko jih tudi med seboj združujemo in primerjamo (Handfield in Nichols, Jr. 1999, 33).

26

2.4.4 Internet

Najpomembnejši doprinos informacijske tehnologije je zagotovo uporaba interneta na področju komercialne uporabe in masovne komunikacije. V 60. letih so v ZDA to tehnologijo že uporabljali za vladne in vojaške namene. Internet je odpravil geografske omejitve, tako da lahko podjetja dostopajo do tujih trgov in številnih dobaviteljev, ki so bili pred uporabo interneta nedostopni, ter močno vplival na zmanjšanje stroškov, ki so posledica nižjih nabavnih cen ter boljših storitev. Prav tako zmanjšuje čas trajanja aktivnosti, ki so potrebne za naročanje in nabavljanje vhodnih surovin, saj so lahko podjetja neposredno povezana z dobavitelji, distributerji in kupci in omogoča pridobivanje natančnih informacij o zalogah, potencialnih dobaviteljih, izdelkih in storitvah ter tudi informacij o zadovoljstvu kupcev. Natančnost informacij in hitrost pri aktivnostih podjetjem omogoča zmanjševanje negotovosti ter zmanjševanje zalog (Russel in Taylor 2009, 416). Glavni pomislek pri uporabi interneta je vprašanje zasebnosti in stopnje zagotavljanja varnosti. S sistemov World Wide Web lahko uporabniki interneta s pomočjo osebnih računalnikov organizirano iščejo informacije o določenih temah ter brskajo po različnih spletnih straneh. World Wide Web uporabnikom omogoča premikanje po spletnih straneh in dostop do informacij, ne da bi morali za to početje uporabljati zahtevne ukaze in protokole. Število internetnih strani, ki dajejo specifične informacije o podjetjih, zmožnostih potencialnih dobaviteljev in so namenjene izobraževanju, zelo hitro narašča (Handfield in Nichols, Jr. 1999, 33-35). 2.4.5 Intranet/Extranet

Intranet je interno omrežje podjetja in uporablja isto tehnologijo kot internet. S tem načinom podjetja izboljšujejo notranji informacijski sistem in povezujejo nezdružljive skupine računalnikov. Ponavadi se uporaba intraneta začne s povezavami zaposlenih do informacij podjetja, kot so npr. lista izdelkov, cene izdelka, interni telefonski imenik zaposlenih, zahteve kakovosti surovin, dokumentacija postopkov, predpisi itd. Ker interna omrežja uporabljajo enak jezik kot internet in dopuščajo povezave z javnim internetom, lahko podjetja vanj vključijo še kupce in dobavitelje ter oblikujejo extranet, ki je stroškovno bolj učinkovit način komunikacije kot uporaba lastniške mreže (Handfield in Nichols, Jr. 34-35, 1999). 2.4.6 Uporaba črtnih kod in skeniranje

Osnovni namen uporabe črtnih kod se nanaša na namestitev računalniško čitljivih kod na izdelke, kartone, kontejnerje in tudi na železniške vagone. Kode lahko vsebujejo različne informacije, npr. opis izdelka, številko izdelka, vir in naslov dostave pošiljke, posebne pogoje rokovanja z izdelkom ali številko naročila. Ko z elektronskim skenerjem odčitamo kodo izdelka, se informacije avtomatsko pošljejo v računalnik podjetja, ki členom verige zagotavlja dostop do vseh pomembnih informacij o nahajanju pošiljke znotraj dobavne verige. T.i. točka prodaje (ang. point of sale), ki nastopi v času odčitavanja, ustvari

27

trenuten računalniški zapis prodaje izdelka. Točka prodaje omogoča členom dobavne verige – dobavitelji, proizvajalci, distributerji – da hitro prepoznajo trende, pravočasno naročijo dele in material, planirajo dobave in proizvodnjo (Russel in Taylor 2009, 415). Ta tehnologija je izrazito vplivala na tok izdelkov in informacij znotraj dobavne verige. V preteklosti je ta menjava potekala ročno, uporaba črtnih kod in elektronsko skeniranje pa členom znotraj verige omogoča pospešeno zbiranje in izmenjavanje informacij z majhno verjetnostjo pojavljanja napak (Handfield in Nichols, Jr. 1999, 32). 2.4.7 Identifikacija s pomočjo radijskih frekvenc

Zadnja inovacija, ki deluje podobno kot uporaba črtnih kod, je identifikacija s pomočjo radijskih frekvenc (ang. Radio Frequency Identification – RFID). RFID za prenos podatkov med čitalcem (skener) in predmetom, kot je npr. karton ali kontejner, uporablja radijske valove. Sestavlja ga računalnik in mikročip, ki je v obliki majhnega traku priložen pošiljki in shranjuje točno določeno identifikacijsko številko. RFID skener s pomočjo antene pošlje radijski signal do sprejemnika (trak), ki odgovori s pripadajočo identifikacijske številko. Sprejemnik je lahko elektronska koda izdelka (ang. Electronic Product Code – EPC), ki je povezana s podatkovno bazo informacij o izdelku. Ta tehnologija ne zahteva odčitavanja s svetlobnim žarkom kot pri odčitavanju črtnih kod, prav tako omogoča sledenje več pošiljkam naenkrat. Glavne prednosti RFID so odprava delovne sile, ki je bila potrebna za odčitavanje črtnih kod, zmanjšanje stroškov sledenja pošiljke, boljše planiranje zalog ter preprečitev prevar in kraj izdelka (Russel in Taylor 2009, 416). 2.5 Upravljanje odnosov v dobavni verigi Upravljanje odnosov predstavlja enega od temeljev uspešnosti dobavne verige, saj sta v nasprotnem primeru materialni in informacijski tok neučinkovita. Slabi odnosi s katerokoli povezavo v dobavni verigi lahko izredno negativno vplivajo na vse člene dobavne verige. Da bi se podjetja temu lahko izognila, morajo vzpostaviti in redno vzdrževati komunikacijske povezave z dobavitelji in kupci. Podjetja sprejemajo različne strategije spodbujanja izboljšav, ki vključujejo pospešen pretok informacij in dolgoročno sodelovanje, saj se zavedajo, da je njihova uspešnost v veliki meri odvisna od uspešnosti njihovih partnerjev. Kljub temu pa še veliko podjetij na dobavitelje gleda kot na nasprotnike, katerim ne smemo zaupati in z njimi vzpostavljati dolgoročnih odnosov. Handfield in Nichols, Jr. (1999, 10) menita, da je upravljanje odnosov najbolj krhek element integrirane dobavne verige in zato najbolj podvržen neuspehu. V okolju, ki ga zaznamuje omejenost virov, večja konkurenca, večja pričakovanja in hitrejše spremembe, številni avtorji in podjetja poudarjajo pomen partnerskega sodelovanja v dobavni verigi, da bi okrepili integracijo dobavne verige ter zagotovili trajno konkurenčno prednost (SCMI 2010). Lambert et al. (2004, 22) partnerstvo opredeljujejo kot prilagojen poslovni odnos, ki temelji na medsebojnem zaupanju, odprtosti, skupnem tveganju in skupnih koristi. Partnerstvo podjetjem omogoča doseganj boljših poslovnih rezultatov, kot pa bi jih podjetja dosegala, če ne bi bila v partnerskem odnosu. Glavna

28

prednost takšnega odnosa je zmanjševanje stroškov, zmanjšanje podvajanja naporov ter povečano tehnično sodelovanje. Ob tem pa moramo vedeti, da so partnerstva eden izmed načinov doseganja in ohranjanja konkurenčne prednosti in da niso primerna rešitev v vseh situacijah, zato je za podjetja zelo pomembno, da izberejo najbolj učinkovito vrsto medpodjetniškega odnosa. Lambert et al. (1996, 4) so razvili model, ki predstavlja sistematični proces za razvijanje, izvajanje in nenehno izboljševanje poslovnih odnosov ter sestoji iz treh elementov; to so gonilniki partnerstva, pospeševalci partnerstva in komponente partnerstva, ki vodijo do rezultatov partnerstva (slika 5). V svojem modelu predpostavljajo šest različnih vrst odnosov med podjetji (slika 4), izmed katerih lahko tri označimo kot partnerstvo. Podjetja bodo največkrat oblikovala t.i. strogi poslovni odnos (ang. arm's length relationship), ki pa je kljub nekaterim skupnim ciljem neodvisen, zato ga ne moremo šteti v nobeno obliko partnerstva. Med odnosi, ki jih lahko štejemo kot partnerstva, bodo najbolj pogosta partnerstva tipa 1 in najmanj pogosta partnerstva tipa 3. Skupni podjem (ang. joint venture) in vertikalna integracija zaradi določenih lastnosti (npr. skupno lastništvo) presegata pojem partnerstva. SLIKA 4: VRSTE MEDPODJETNIŠKIH ODNOSOV

Vir: Prirejeno po SCMI (2010). Partnerstvo tip 1: Podjetja drug drugega prepoznavajo kot partnerja, vendar na omejeni ravni koordiniranja in planiranja aktivnosti. Ponavadi zajema samo eno funkcijsko področje podjetja in je orientirano na zelo kratek rok sodelovanja. Partnerstvo tip 2: Podjetja na tej ravni integrirajo aktivnosti na številnih področjih, vendar ne pričakujejo dolgoročnega partnerskega odnosa. Partnerstvo tip 3: Podjetja integrirajo pomemben del svojih aktivnosti in partnerja dolgoročno vidijo kot del svojega podjetja.

Partnerstvo

Strogi poslovni odnos

Tip 1

Tip 2

Tip 3

Joint Venture

Vertikalna integracija

29

SLIKA 5: MODEL PARTNERSTVA

Vir: Prirejeno po SCMI (2010). Gonilniki predstavljajo utemeljene razloge za partnerstvo dveh podjetij, ki jih morajo podjetja vsako zase najprej oceniti, preden pristopijo k potencialnemu partnerju. Pričakovane koristi, ki ženejo podjetja v oblikovanje partnerstva, zajemajo:

• doseganje učinkovitosti sredstev/stroškov, • izboljšanje storitev kupcem, • tržne prednosti in • rast/stabilnost dobička.

Bolj močni kot so ti gonilniki, več možnosti obstaja za uspešno partnerstvo. Čeprav obstajajo močni motivi za oblikovanje partnerstva, pa bo lahko zaradi neprimernega okolja obeh podjetij partnerstvo neuspešno, zato morajo podjetja skupaj oceniti tudi svoje okolje. T.i. pospeševalci partnerstva predstavljajo značilnosti obeh podjetij, ki bodo lajšale ali ovirale razvoj partnerstva. Gre za elemente okolja podjetja, ki so osnova za uspešno partnerstvo in jih v kratkem času ne moremo razviti, če ne obstajajo. Te značilnosti bodo v veliki meri določale, ali bo partnerstvo uspešno oziroma ali se partnerja ujemata ali ne, in zajemajo:

• združljivost podjetniške kulture, • združljivost vodstvene filozofije in tehnik, • vzajemnost med potencialnimi partnerji in • stopnjo simetrije med podjetji.

30

Ti pospeševalci so univerzalni in so del vsakega odnosa. Obstajajo pa tudi dodatni, specifični dejavniki, ki bodo v primeru, da so prisotni, povečevali možnost uspešnega partnerstva. Odsotnost teh dejavnikov ne vpliva na uspešnost partnerstva. Dodatni dejavniki, ki pospešujejo oblikovanje partnerstva, so:

• ekskluzivnost, • skupni konkurenti, • neposredna fizična bližina, • prejšnje izkušnje poslovanja s partnerjem in • skupni kupci.

Če obe podjetji pričakujeta koristi od partnerstva in so tudi okoljski dejavniki temu naklonjeni, bo partnerstvo učinkovito. Kombinacija gonilnikov in pospeševalcev partnerstva določa, katera oblika je najbolj primerna (tip 1, tip 2 ali tip 3). Če obstaja kombinacija močnih gonilnikov in močnih pospeševalcev, potem je najprimernejša oblika partnerstva tipa 3, medtem ko zelo nizka stopnja gonilnikov in pospeševalcev predlaga strogi poslovni odnos. Komponente partnerstva zajemajo aktivnosti in procese, ki jih vodstvo vzpostavi in nadzira celoten čas obstoja partnerstva. Komponente vodstvu podjetja omogočajo, da vzpostavi partnerski odnos in doseže želene koristi, ki izvirajo iz partnerstva. Vsako partnerstvo ima enake osnovne komponente, ki vključujejo planiranje, skupne operacije, komunikacijo, deljenje tveganj/koristi, zaupanje in predanost, vrste pogodb, obseg aktivnosti in finančna vlaganja, vendar se med seboj razlikujejo v načinu izvajanja in upravljanja. Rezultati odražajo uspešnost partnerstva in sposobnost doseganja zastavljenih ciljev. Če je partnerstvo primerno ustanovljeno in vodeno, bo izboljšalo uspešnost obeh partnerjev. Rezultate partnerstva lahko delimo v tri kategorije:

• izboljšanje dobička, • izboljšanje procesov (povečana storilnost, zmanjševanje stroškov) in • povečanje konkurenčne prednosti (boljša pozicija na trgu, povečanje tržnega

deleža, nova znanja). 2.6 Merjenje učinkovitosti dobavne verige Preden lahko menedžerji izberejo najprimernejši pristop za izboljševanje aktivnosti v dobavni verigi, morajo vedeti, kako učinkovite so te aktivnosti. Merjenje učinkovitosti je ključnega pomena za doseganje trajne konkurenčnosti dobavne verige, saj daje osnovo za razumevanje delovanja celotne dobavne verige, vpliva na vedenje udeležencev dobavne verige ter zagotavlja informacije o uspešnosti učinkov (Handfield in Nichols, Jr. 1999, 61). Da bi lahko podjetja ta cilj dosegala, pogosto uporabljajo različna merila za merjenje učinkovitosti procesov (ang. Key Performance Indicators – KPI) v dobavni verigi, ki nam povedo, kako dober je neki proces in nam pomagajo pri izboljševanju procesov. Merila morajo biti kvantitativna in merljiva. Najpogostejše kategorije meril so (Gider 2008, 2):

• pretočni čas – čas, ki je potreben za zaključek aktivnosti ali procesa, • učinkovitost procesa (produktivnost) – izhod glede na vložen vhod, • kakovost – število napak, stroški …

31

Glavni kazalniki v dobavni verigi bodo merili uspešnost napovedovanja povpraševanja, prodaje izdelkov in storitev, tržnega deleža, stroškov, odzivnosti, kakovosti, nabave in dobaviteljev, upravljanja odnosov s strankami, upravljanja zalog in skladiščenja, transporta, povratne logistike itd. V praksi so se razvila tudi številna orodja in tehnike za merjenje uspešnosti oziroma kakovosti v dobavni verigi, saj je kakovost izdelkov, storitev in procesov eden najpomembnejših dejavnikov uspešnosti dobavnih verig. Podjetja najpogosteje uporabljajo naslednje metode in tehnike izboljšanja (Slack et al. 1998, 678-734; Gider 2008, 13-41; Waller 2003, 95-104):

• FMEA (ang. Failure Mode and Effects Analysis) – analiza možnih napak in njihovih posledic,

• SCOR (ang. Supply Chain Operations Reference) – procesni referenčni model SCOR,

• FTA (ang. Fault Tree Analysis) – metoda analize drevesa napak, • QFD (ang. Quality Function Deployment) – metoda razvitja funkcij kakovosti, • DOE (ang. Design of Experiments) – metoda optimalnega načrtovanja poskusov, • SPC (ang. Statistical Process Control) – metoda statističnega obvladovanja

procesov, • metoda Taguchi, • metoda Poka Yoke, • metoda Hoshin, • metoda Kaizen, • ABC metoda, • Pareto diagram, • mrežna analiza (ang. Spider Web), • diagram ribja kost (ang. Ishikawa Diagram), • možganska nevihta (ang. Brainstorming), • diagram poteka (ang. Process Flow Chart), • diagram soodvisnosti (ang. Scatter Diagram).

2.7 Novi koncepti upravljanja dobavnih verig Krajšanje življenjskega cikla proizvodov, bolj zahtevni kupci, globalizacija in elektronsko poslovanje vršijo velik pritisk na podjetja, da se hitreje odzivajo na spremembe in krajšajo dobavne roke. Kavčič (2009, 42) poudarja, da bodo podjetja, ki bodo nove proizvodno-poslovne pristope, skupno s sodobno tehnologijo, vgradila v poslovne procese, sposobna racionalizirati stroške procesa, hitrega učenja, obvladovanja kakovosti, konkurenčnega boja na trgu in uravnavanja časovnega horizona. Vitka proizvodnja in koncept proizvodnje ravno ob pravem času (ang. Just-in-Time – JIT) sta dva pristopa, ki omogočata učinkovito upravljanje materialnega, informacijskega in finančnega toka.

32

2.7.1 Vitka proizvodnja

Izraz vitka proizvodnja (ang. Lean Manufacturing) se je prvič pojavil v knjižni uspešnici The Machine that Changed the World, avtorjev Jamesa Wormacka, Daniela Jonesa in Daniela Rodda, ki je nastala na osnovi večletnega proučevanja japonske avtomobilske proizvodnje. Znano japonsko podjetje Toyota Automobile Co. je pionir vitke proizvodnje, ki temelji na osnovnem načelu kaizena, to je procesu nenehnih izboljšav, in pomeni, da podjetje za aktivnosti v okviru procesa porabi manj dela in naporov, manj proizvodnega prostora, manj vlaganj, manj orodij, manj časa, skratka manj vsega. V bistvu predstavlja stanje, ki ga proizvodni sistem doseže, ko uspe izločiti vse aktivnosti vzdolž toka dodane vrednosti, ki vrednosti ne dodajajo. Vitka proizvodnja tako omogoča proizvodnjo izdelkov visoke kakovosti ob nizkih stroških (Polajnar et al. 2005, 23-24). Ljubič (2000, 418) meni, da vitka proizvodnja zajema skupino metod in tehnik, ki jih označimo kot koncept ravno ob pravem času (JIT) in zahteva neprekinjeno prizadevanje vseh udeležencev delovnega procesa v smeri stalnih izboljšav (ang. Continuous Improvement). Njeni gradniki, ki se ne nanašajo le na planiranje in vodenje, so prikazani na sliki 6. SLIKA 6: GRADNIKI VITKE PROIZVODNJE

Vir: Prirejeno po Ljubič (2000, 417). 5 S – pet S-jev predstavlja osnovne korake stalnih izboljšav:

• simplify – poenostaviti in odstraniti vse, kar ni potrebno in ne prinaša nove vrednosti,

• scrub – čistiti, vzdrževati red in čistočo na vseh področjih, • straighten – urejevati organizacijo in označevanje, • stabilize – stabilizirati proizvodni proces, pripravo in vzdrževanje, • sustain – vztrajati, stalno težiti k izvajanju nakazanih S-jev.

Pretok posameznih obdelovancev

Kanban

Uravnoteženost procesa

Proizvodne celice

TPM SMED

Q orodja Poka-Yoke 7 W

5 S 5 zakaj Vidna

tovarna Timi za stalne

izboljšave

Materialni tokovi

Proces in tehnologija

Priprava in vzdrževanje

Celovita kakovost

Organizacija in ljudje

VITKA

PROIZVODNJA

33

5 zakajev – ob pojavu problema se ne smemo odzivati na simptome, ampak ga moramo tudi analizirati in se vprašati, zakaj se je kljub navedenih pet S-jev pojavil problem. V vidni tovarni morata biti poslovni in proizvodni proces transparentna in razumljiva vsem udeležencem. Informacije morajo biti razumljive in na voljo vsem, tako da jih lahko uporabimo za hitre in stalne izboljšave. Vidni morajo biti tudi dokumentacija procesa, vodenje proizvodnje, kontrola kakovosti in indikatorji procesa. Timi za stalne izboljšave so usposobljeni in odgovorni za zaznavanje zastojev in kopičenje nedokončane proizvodnje. Pri tem vsak tim zasleduje določen cilj in naloge: opazovanje operacij v proizvodnem procesu, ugotavljanje časa po delovnih mestih in izvajalcih ter primerjanje z idealnim taktom, vrednotenje vsebine dela, prepoznavanje nastanka nedokončane proizvodnje, odkrivanje rešitev pri oblikovanju procesa in materialnih tokov. Na ta način se načrtujejo izhodišča za reševanje problemov ter iščejo možnosti in priložnosti za izboljšave. Q orodja – da proces lahko izboljšujemo, ga moramo najprej dobro poznati. Udeležencem procesa ga približamo z različnimi grafičnimi tehnikami: z diagramom poteka, s Pareto diagrami, s histogrami, z diagrami vzroka in učinka. Pristop poka-yoke (otročje lahko) preprečuje, da bi komponente neustrezne kakovosti vstopile v proces ali bile posredovane naslednjemu procesu. Primerni tehniki sta vgrajevanje kontrolnih postopkov v same procese tako, da se kakovost vrednoti že med potekom izdelave, ter čim večja avtomatizacija procesov. Cilj stalnega izboljševanja procesa sestoji iz ugotavljanja in odstranjevanja nepotrebnega dela ter odvečnega neproduktivnega časa v celotni verigi. 7 W – sedem W-jev predstavlja elemente, ki povzročajo le stroške in ne dodajajo nove vrednosti:

• waste of production – odvečna prevelika proizvodnja zaradi napačnega planiranja ali zaradi prevelike varnosti,

• waste of inventory – odvečne zaloge materialov in nedokončana proizvodnja, • waste of waiting – odvečno čakanje, neobjektivni medoperacijski zastoji, • waste of motion – odvečni gibi, neracionalno oblikovanje delovnega mesta in

načina dela, • waste of transportation – odvečni transport, • waste of making defective parts – odvečni izmet in izdelki z napakami, • waste of processing – odvečne obdelave, neracionalni proizvodni in tehnološki

postopki. Celovito produktivno oz. preventivno vzdrževanje (ang. Total Productive Maintenance ali Total Preventive Maintenance – TPM) zahteva, da kakovost vzdrževanja obravnavamo tako kot kakovost proizvodov, in sicer s poudarkom na osebni odgovornosti zaposlenih, ki delajo z opremo. Zamenjava orodij v eni minuti (ang. Single Minute Exchanges of Dies – SMED) – menjava orodij ne ustvarja nove vrednosti, zato mora biti kratka, ker s tem prispeva k fleksibilnosti proizvodnje s krajšanjem pretočnih časov.

34

Uravnoteženost procesa – da bi bile zmogljivosti izvajalcev maksimalno izkoriščene, mora biti čas trajanja njihovega dela prilagojen taktu proizvodnje, pri čemer takt razumemo kot količnik dnevno razpoložljivega delovnega časa in dnevno zahtevane izdelane količine. Na ta način definiramo hitrost proizvodnih linij. Klasičen delavniški razpored strojev zagotavlja veliko prilagodljivost proizvodnega procesa, vendar le pri obsežnem transportu in na račun pogostih zastojev v proizvodnem toku. Da bi se temu izognili, razmestimo stroje in naprave v proizvodne celice in s tem dosežemo zmanjševanje vmesnih zalog, časovno uravnotežen proces, manjšo potrebo po transportu ob krajših časih medorganizacijskih zastojev in prijaznejše delovno okolje. Pretok posameznih obdelovancev (ang. One Piece Flow) zahteva, da se v okolju proizvodnih celic transportira in obdeluje le po en obdelovanec hkrati, saj s tem preprečujemo nastajanje medfaznih zalog in zagotavljamo takojšen odziv na zaznano napako na izdelku. Kanban je bil razvit v tovarni Toyota in predstavlja sistem razpošiljanja in oskrbe delovnih mest z materialom in obdelovanci, ki zahteva (vleče; ang. pull) proizvodnjo potrebnih delov le v potrebnih količinah in ob potrebnem času. 2.7.2 Just-in-Time proizvodnja

Razvoj koncepta proizvodnje ob pravem času (JIT) se je začel na Japonskem in je v 70-tih in 80-tih letih 20. stoletja doživel velik razmah. Japonska podjetja so tako začela prevzemati vodilno vlogo v nekaterih industrijah (avtomobilski, elektronski, jeklarski ...), zato so v 80-tih letih koncept JIT začela vpeljevati tudi številna zahodna podjetja (Rusjan 1997, 146). Koncept je bil razvit v avtomobilski tovarni Toyota, ki je tako postalo vodilno podjetje na svetu na področju kakovosti in dostave. Koristi, ki izhajajo iz tega koncepta, so tako izrazite, da je koncept JIT postal standardna operacija v veliko podjetjih, ki se ukvarjajo tako s proizvodnimi kot storitvenimi dejavnostmi. Filozofija JIT zajema vse vidike organizacije, od administracije do proizvodnje, menedžmenta dela, menedžmenta nabave itd. (Reid in Sanders 2002, 176-177). Poznamo različne definicije proizvodnje ob pravem času:

• Rusjan (1997, 146) pravi: »Koncept JIT je najbolj poznan kot koncept poslovanja brez zalog, vendar JIT vsebuje številne tehnike, katerih cilj ni zgolj zmanjševanje zalog, temveč nenehno izboljševanje poslovanja«. Sistem proizvodnje ob pravem času v osnovi pomeni pridobivanje prave količine dobrin na pravem mestu ob pravem času.

• Reid in Sanders (2002, 176) menita: » Sistem proizvodnje ob pravem času v osnovi pomeni pridobivanje prave količine dobrin na pravem mestu ob pravem času. Dobrine dospejo ''ob pravem času''.«

• Koncept proizvodnje ob pravem času predstavlja skupino metodologij, ki preprečujejo nastanek izmeta in odstranjujejo neučinkovite aktivnosti, ki povzročajo stroške, ne da bi dodajali vrednost, in temelji na premišljenem nižanju

35

zalog, na zmanjšanju pretočnih časov, na usklajevanju tokov materiala in na nadziranem izboljševanju procesov (Polajnar et al. 2005, 25).

• Voss in Robinson (1987, 50-51; citirano v: Rusjan 1997, 146) pa koncept JIT opredelita kot proizvodni koncept, katerega namen je povečati uspešnost poslovanja s pomočjo odpravljanja vseh nepotrebnih aktivnosti, kar vodi tudi do izboljšanja kakovosti. JIT poslovanje v proizvodno-montažnem procesu zagotavlja stroškovno učinkovit proizvodni proces, ki se odraža v dostavi sestavnih delov ustrezne kakovosti v ustrezni količini na ustrezno mesto v trenutku, ko so tam potrebni, ob čim manjši porabi delovnih sredstev, predmetov dela in delovne sile.

Filozofija koncepta JIT je v odpravi vseh dejavnosti, ki ne prispevajo k povečanju dodane vrednosti proizvoda. To je lahko npr. material, prekomerne zaloge, da bi se obvarovali pred netočnimi dobavami, oprema, čas, energija, prostor ali človeška aktivnost, ki ne prispeva k vrednosti proizvodov ali storitev. Celovito obvladovanje kakovosti (ang. Total Quality Management – TQM) je pomemben element JIT, ki je integriran v vse funkcije in ravni organizacije. Koncept nenehnega izboljševanja pomeni, da mora organizacija kontinuirano in aktivno delati, da bi se izboljšala in s tem izboljšala tudi kakovost izdelkov. Od delavcev se pričakuje, da bodo aktivni udeleženci v zadovoljevanju kupčevih potreb, od izboljševanja v proizvodnem procesu do uresničevanja standardov kakovosti na vsaki ravni. Vsak zaposleni je odgovoren za kakovost opravljenega dela in če odkrije napako, se takoj obrne na proizvajalca prejšnje faze, ki je to napako povzročil. Delavec ima v primeru ugotovitve napake pravico zaustaviti celoten proces (Reid in Sanders 2002, 177-182). Da bi sistem proizvodnje JIT nemoteno deloval, morajo biti uresničeni nekateri pogoji:

• Kakovost mora biti visoka, ker bo prekinitev proizvodnje zaradi napak v kakovosti upočasnila proizvodnjo materialov, zmanjšala notranjo zanesljivost nabave in povzročila naraščanje zalog, če napake upočasnjujejo produkcijsko stopnjo.

• Hitrost v smislu hitre proizvodnje materialov je bistvena, če hočemo zadovoljiti potrebe kupca direktno iz proizvodnje, ne pa iz zalog.

• Zanesljivost je prvi pogoj za hitro proizvodnjo, saj je težko doseči hitro proizvodnjo, če dobava delov ali opremljenost nista zanesljiva.

• Fleksibilnost je še posebej pomembna v smislu doseganja majhnih serij in s tem hitre proizvodnje in kratkih dobavnih rokov.

• Kot rezultat odličnosti zgoraj omenjenih ciljev so zmanjšani stroški podjetja (Slack et al. 1998, 550-551).

Glavne prednosti proizvodnje JIT so nižji proizvodni stroški, skrajšani dobavni časi, izdelki višje kakovosti ter večja prilagodljivost povpraševanju kupca. Glavne pomanjkljivosti proizvodnje JIT pa se odražajo v težavah, ki nastanejo zaradi zakasnelih pošiljk, nezadostno dobavljenih količinah ali napačno dobavljenih materialih in v nevarnosti ob enem viru dobave, saj se lahko v tem primeru dobavitelj začne obnašati kot monopolist (Polajnar et al. 2005, 319).

36

Just-in-Time planiranje proizvodnje JIT planiranje proizvodnje je element, ki se osredotoča direktno na produkcijski sistem (Reid in Sanders 2002, 179). Predpostavka proizvodnje ob pravem času je, da poteka proizvodnja le na podlagi povpraševanja. Proizvodni proces se začne z operativnim planom, v katerem je navedeno določeno število točno določenih proizvedenih izdelkov v nekem časovnem obdobju. Operativni plan je ponavadi določen za nekaj mesecev, saj lahko tako vsi delovni centri in dobavitelji načrtujejo svoje plane. Operativni plan je za določeno obdobje (npr. mesec) fiksen, kar pomeni, da je vsak dan proizvedeno enako število nekega izdelka, kar omogoča enakomerno obremenjevanje dobaviteljev in delovnih centrov (Reid in Sanders 2002, 179-180). Cilj operativnih planov je proizvesti točno planirano količino vsak dan in ko je ta količina proizvedena, se proizvodnja ustavi, če pa količina ni dosežena v rednem delovnem času, se to praviloma nadoknadi v nadurah (Rusjan 1997, 163). To je največja razlika med tradicionalno proizvodnjo, kjer se ponavadi proizvede večje število izdelkov v enem dnevu, kot se jih potrebuje, odvečna količina pa se shrani med zaloge. Drugi dan se proizvede večje število nekega drugega izdelka in se tudi shrani v zaloge, kar seveda pomeni večje stroške. JIT temelji na koordinacijskem sistemu, imenovanem kanban. Je preprost sistem kontrole proizvodnje, ki temelji na principu vlečenja materialov (ang. pull system) od enega delovnega centra do drugega. Kanban je dejansko kartica, ki kontrolira izvajanje del v zaporednih procesih in jo uporabljamo kot sredstvo plasiranja nalogov za proizvodnjo in za prenose materiala. S kanbanom sporočamo delovnim centrom, da obstaja potreba po proizvodnji določenih komponent in zagotavljamo pravočasno razpoložljivost teh komponent za uporabo v nadaljnjih proizvodnih ali montažnih operacijah (ibid., 163-164). Pri kanbanu ne prihaja do presežka proizvodnje, ker se proizvedejo samo tisti izdelki in tolikšne količine, kot zahteva kanban. Tradicionalni proizvodni procesi pa so t.i. potisni sistemi (ang. push system), saj potiskajo izdelke skozi proizvodni proces. Proces, takoj ko konča svoje delo, pošlje proizvode (sestavne dele, sklope) naslednjemu procesu. Ta tip proizvodnje tako zahteva večje zaloge, ki so namenjene porabi v prihodnosti. Razlog, zakaj moramo pri tradicionalni proizvodnji proizvesti velike količine enega proizvoda, preden začnemo s proizvodnjo drugega, so visoki strukturni stroški, ki se pojavijo, kadar se vpeljuje nova oprema. Aktivnosti, kot so preverjanje in čiščenje opreme, menjava rezil, verig ipd. in ponovno nastavljanje opreme povzročajo visoke stroške, zato je glavni cilj tradicionalne proizvodnje proizvesti čim več enot izdelka, preden ti stroški spet nastopijo. JIT je zelo učinkovit sistem pri zmanjševanju teh stroškov, kar je ključ take proizvodnje. Strukturni časi so se z ur zmanjšali na sekunde, cilj je seveda doseči 0 sekund (Reid in Sanders 2002, 180-181).

37

3 TVEGANJA V DOBAVNI VERIGI Pojem tveganja je deležen vse večje pozornosti v raziskovanju upravljanja dobavne verige tako s strani akademikov kot tudi s strani prakse. Ko podjetja sodelujejo in združujejo moči, da bi na trgu skupaj tekmovala kot celota nasproti drugim integriranim dobavnim verigam, se pojavlja tveganje, ki izvira iz soodvisnosti med partnerji v dobavni verigi (Spekman in Davis 2004, 416). Svensson (2000, 732) to medsebojno povezanost podjetij in tveganja, ki se pojavljajo v konkurenčnem boju, poimenuje ranljivost dobavne verige (ang. supply chain vulnerability). Tudi Jüttner (2005, 124) uporablja pojem ranljivosti dobavne verige, s katero označuje izpostavljenost podjetja resnim motnjam, ki izvirajo iz negotovosti v dobavni verigi in lahko prizadenejo zmožnost dobavne verige, da bi učinkovito zadovoljevala potrebe kupcev. Podjetja se navadno osredotočajo na tradicionalne in otipljive elemente dobavne verige, ob tem pa velikokrat pozabljajo na pomembnost zaupanja znotraj dobavne verige ter negativne učinke, ki ga ima pomanjkanje zaupanja med členi dobavne verige (Logožar 2004, 186; Christopher in Lee 2004, 388). Globalizacija trga, negotovost glede povpraševanja in ponudbe, uporaba proizvodnih, distribucijskih in logističnih partnerjev v zapleteni mednarodni dobavni mreži in krajši življenjski cikli izdelkov in tehnologij so razlogi, da so moderne dobavne verige vedno bolj kompleksne in zaradi tega tudi bolj ranljive za prekinitve znotraj nje (Logožar 2004, 186; Christopher in Lee 2004, 388; Jüttner 2005, 121; Rao in Goldsby 2009, 98). V zadnjih letih so različni dogodki, ki so vidno prekinili tok materiala in informacij, spremenili dojemanje varnosti v dobavnih verigah ter poudarili njeno ranljivost (Jüttner 2005, 120; Cavinato 2004, 383). 3.1 Opredelitev tveganj Izraz tveganje oziroma riziko (ang. risk) izhaja iz italijanske besede risicare in pomeni ''upati si''. Njegov pomen se je skozi čas spreminjal in vsak posameznik ga drugače dojema. Začetki študij tveganja segajo v 17. stoletje, ko so znanje iz matematike skušali uporabiti pri igrah na srečo, kar je pripeljalo do verjetnostne teorije, ki je srž koncepta tveganja. V 19. stoletju so koncept tveganja prvič uporabili v Angliji na področju zavarovalništva in šele v 50-tih in 60-tih letih 20. stoletja zaradi velikega tehnološkega razvoja ter povečane internacionalizacije podjetij v širšem poslovnem svetu (Khan in Burnes 2007, 198). V strokovni literaturi obstaja veliko študij ter različnih definicij tveganj, ki so posledica različnih vidikov tveganja. Simon et al. (1997, 17; citirano v: Khan in Burnes 2007, 199) tveganje opredeljujejo kot verjetnost pojava negotovega dogodka ali spleta okoliščin, ki bodo negativno vplivali na doseganje ciljev projekta. March in Shapira (1987, 1404) podajata klasično definicijo tveganja, ki pravi, da je tveganje različnih alternativ varianca verjetnostne porazdelitve možnih izidov, ki so posledica izbire določene alternative. Večja kot je varianca, bolj tvegana je neka odločitev in obratno. Vendar v nadaljevanju pojasnjujeta, da zelo malo menedžerjev tveganje definira na ta način. Večina izpostavlja samo negativne vidike tveganja, to je izgubo, čeprav koncept tveganja zajema tudi pozitiven vidik, to je doseganje koristi, kadar

38

sprejemamo tvegane odločitve. Negotovost sicer dojemajo kot dejavnik, ki je prisoten v tveganju, vendar tveganje raje opredeljujejo glede na znesek, ki ga lahko izgubijo, kot pa s pomočjo verjetnostne porazdelite vseh možnih izidov. Prav tako menijo, da so za obvladovanje tveganj potrebne izkušnje, presoja in kontrola ter da tveganj ni mogoče izraziti s številko, saj obstajajo različni vidiki tveganj, npr. finančni, tehnološki, tržni, proizvodni itd.

Mitchell (1999, 168) tveganje definira kot subjektivno določeno zaznavanje izgube; večja kot je verjetnost izgube, večje tveganje zaznava posameznik. Tveganje je sestavljeno iz dveh komponent, in sicer verjetnosti pojava negativnih okoliščin ter pomembnosti izgube za podjetje. Tudi Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO) (2002; citirano v: AIRMIC 2002, 2) tveganje opredeljuje kot verjetnost pojava nekega dogodka in njegovih posledic. Z enačbo lahko zapišemo: )()( izgubaIizgubaPRn ×= ,

kjer pomeni: Rn … ……… zaznano tveganje P(izguba) …. verjetnost pojava negativnih okoliščin I(izguba) ….. pomembnost posledic negativnih okoliščin za podjetje Mitchell (1999, 166) razlikuje tudi med pojmoma tveganje in negotovost. Glavna razlika med tveganjem in negotovostjo je, da tveganje lahko izmerimo, saj lahko ocenimo verjetnost nastanka negativnega dogodka, medtem ko negotovosti ne moremo izmeriti, ker verjetnost morebitnih negativnih posledic ni znana. Študija Shapire (March in Shapira 1987, 1407) je pokazala, da kljub temu večina menedžerjev ta dva pojma enači, zato bomo tudi mi negotovost v dobavni verigi povezovali tako z dogodki, ki imajo znano verjetnost, kot tudi s potencialno neznanimi dogodki, ki se lahko pojavijo v dobavni verigi. Vidimo, da ima večina opredelitev tveganj naslednje skupne značilnosti: verjetnost posameznega dogodka, njegove posledice in obstoj vzročne povezave med škodnim dogodkom in posledicami. Zaradi namena naše raziskave bomo uporabili multidimenzionalno definicijo tveganja, ki upošteva dejavnike, kot so vir nabave, tržne značilnosti in nezmožnost zadovoljevanja kupčevih potreb. Zsidisin (2003a, 222) opredeljuje tveganje v dobavni verigi kot verjetnost pojava dogodka v dobavni verigi, ki izvira iz napake posameznega dobavitelja ali nabavnega trga in povzroči, da podjetje ne more zadovoljiti kupčevih potreb ali lahko ogrozi kupčevo življenje in varnost. Zelo pomembno je, da se podjetja zavedajo, da tveganja v dobavni verigi obstajajo. Dobaviteljeva nezmožnost dostave naročenega blaga ali storitev lahko ima negativen učinek na podjetje ter vso dobavno verigo. Nabavno podjetje bo zaradi začasnega izpada proizvodnje občutilo takojšnjo škodo, kadar pride do nezmožnosti dobave strateških surovin ali kadar dobavitelj dobavi blago, ki ne ustreza kakovostnim pogojem.

39

3.2 Agencijska teorija in ekonomika transakcijskih stroškov Kot bomo videli v nadaljevanju, lahko tveganja v dobavni verigi povzročijo različni dogodki, lahko pa se pojavijo tudi v samem odnosu med kupcem in prodajalcem. V tem poglavju bomo s pomočjo agencijske teorije in ekonomike transakcijskih stroškov razložili tveganja, ki izvirajo iz odnosa med prodajalcem in kupcem na t.i. medorganizacijskem trgu, saj teoriji podajata dobro teoretično osnovo za razumevanje učinkovitosti trženjskih odnosov, ki so tudi vir tveganj v dobavni verigi. Agencijska teorija firme in ekonomika transakcijskih stroškov sta smeri v tako imenovani novi institucionalni ekonomiki1, ki za razliko od tradicionalne teorije2 poleg cene upoštevata tudi obstoj drugih koordinacijskih mehanizmov. Agencijska teorija firme se osredotoča na problem mehanizmov ex-ante, ki bi naj zagotovili učinkovito delovanje podjetja, ekonomika transakcijskih stroškov pa se osredotoča na delovanje pogodb ex-post (Rebernik 1999, 89). 3.2.1 Agencijska teorija

Agencijska teorija izhaja iz problema, ki nastane zaradi razdvojitve lastništva in nadziranja. V preprostejši obliki proučuje odnose med dvema človekoma, to je med principalom, ki delegira svoje odločanje, in med agentom, ki sprejema odločitve v imenu principala (Rebernik 1999, 88-89). Agencijski odnos je dogovor, s katerim ena stran (principal) najame drugo stran (agenta), da ta zanj in v njegovem imenu opravlja določene storitve. Do t.i. agencijskega problema pride takrat, ko imata sodelujoči stranki različne cilje in želje – agencijska teorija s proučevanjem pogodb razlaga odnose med obema stranema (Eisenhardt 1989, 58). Agencijske odnose lahko najdemo tako med ljudmi kot tudi med podjetji. Agencijsko teorijo tvorita pozitivistična teorija ter teorija principala in agenta. Pozitivistična teorija razlaga najširše probleme ločitve lastništva od nadzora in opazuje podjetje predvsem kot pogodbeni neksus. V ospredje postavlja vprašanje, kako pogodbe vplivajo na odločitve udeležencev. Teorija principala in agenta pa jemlje lastništvo in alokacijo podjetij kot dano ter se osredotoči na oblikovanje ex-ante pogodb o zaposlovanju in oblikovanju primernih informacijskih sistemov. Osrednje vprašanje je, kako naj principal oblikuje strukturo nagrajevanja agenta (Rebernik 1999, 88-90). Prvi agencijski problem teorije principala in agenta je, da principal ne more v celoti nadzirati agentovega delovanja, saj se cilji in želje med principalom in agentom razlikujejo (Eisenhardt 1989, 58). Ekonomika namreč predpostavlja, da posamezniki želijo maksimizirati svoje osebne koristi. Posledica takšnega ravnanja je pojav t.i. agencijskih 1 Med najbolj obetavne alternativne teorije firme spadajo vedenjska teorija firme, agencijska teorija firme, evolucijska teorija firme ter ekonomika transakcijskih stroškov, ki odpravljajo nekatere slabosti tradicionalne teorije firme. Alternativne teorije firme podjetje pojmujejo predvsem kot množico medsebojnih pogodbenih odnosov med lastniki virov. 2 Tradicionalna teorija firme vedenje in delovanje organizacije opisuje v okviru teorije povpraševanja, teorije proizvodnje, teorije stroškov in teorije ponudbe. Tradicionalna teorija temelji na nekaterih neresničnih predpostavkah in je primerna za pojasnjevanje različnih tržnih struktur – popolne konkurence, monopolne konkurence, oligopola in monopola (Rebernik 1999, 78-79).

40

stroškov, ki nastanejo zato, da bi agent deloval v najboljšem interesu principala. Stroški nadziranja nastanejo, ko principal investira čas in vire, da bi lahko nadziral delovanje agenta ter ustvaril takšno shemo nagrajevanja, da bi agent s svojim ravnanjem povečal principalovo premoženje. Kadar mora agent investirati svoje lastne vire, da bi principalu dokazal, da bo ravnal v skladu z njegovimi pričakovanji, govorimo o stroških vezanja. Če agent ne maksimira (namerno ali nenamerno) principalovega premoženja in se zaradi tega principalovo premoženje zmanjšuje, govorimo o rezidualni izgubi (Rebernik 1999, 90-91). Teorija obravnava tudi problem razdeljevanja tveganja, ki nastane zaradi različnega odnosa do tveganja. Principal in agent bosta zaradi različnega nagnjenja do tveganja ubrala različna dejanja (Eisenhardt 1989, 58). Teorija principala in agenta temelji na treh skupinah predpostavk, in sicer človeških predpostavkah (lastni interes, omejena racionalnost, strah pred tveganjem), organizacijskih predpostavkah (konfliktnost ciljev, učinkovitost kot merilo uspešnosti, informacijska asimetrija) ter informacijski predpostavki (informacija je tržno blago):

• Lastni interes. Organizacije sestavlja veliko število posameznikov, ki delujejo v interesu organizacije. Pri oblikovanju poslovnega odnosa bodo kupci in dobavitelji delovali vsak v najboljšem interesu svojega podjetja.

• Omejena racionalnost. Omejena racionalnost se nanaša na dejstvo, da posamezniki ne morejo pridobiti vseh informacij, ki vplivajo na sprejetje odločitev. Npr. nabavni menedžerji ne morejo oceniti vseh možnih tveganj.

• Strah pred tveganjem. Nabavni menedžerji se izogibajo nepotrebnemu tveganju, saj je na trgu zelo malo takšnih okoliščin, v katerih bi podjetja pridobila določene koristi, če bi se zavestno izpostavljala tveganim aktivnostim.

• Konfliktnost ciljev. Kupci in dobavitelji stremijo k različnim ciljem, vendar lahko dosežejo vzajemni interes.

• Učinkovitost kot merilo uspešnosti. Najbolj primeren odnos med kupcem in dobaviteljem je tisti, ki je najbolj učinkovit. Nabavne organizacije nimajo resursov, da bi z vsemi dobavitelji vzdrževala dolgoročne odnose, ampak samo s ključnimi dobavitelji.

• Obstaja informacijska asimetrija med kupci in dobavitelji. • Informacija je tržno blago, ki jo je možno kupiti (ibid., 59).

V odnosu kupec – dobavitelj je kupec principal, dobavitelj pa agent. Teorija postavlja v ospredje dogovor oziroma pogodbo med kupcem in dobaviteljem. Najpomembnejše spremenljivke, ki vplivajo na pogodbeno razmerje med kupcem in dobaviteljem, so informacijski sistem, negotovost v menjavi, strah pred tveganjem, predvidevanje obnašanja in dolžina trajanja poslovnega sodelovanja (tabela 3). Teorija principala in agenta ugotavlja, katere pogodbe so najbolj učinkovite glede na zgoraj navedene spremenljivke, saj podjetja uporabljajo različne strategije, s katerimi želijo vplivati na dobaviteljevo obnašanje (Zsidisin in Ellram 2003, 51-52).

41

TABELA 3: SPREMENLJIVKE, KI VPLIVAJO NA POGODBENO RAZMERJE MED KUPCEM IN DOBAVITELJEM

Spremenljivka Opis spremenljivke Informacijski sistemi, ki spremljajo dobaviteljevo uspešnost

Mehanizmi spremljajo dobaviteljevo uspešnost ter informirajo nabavo glede dobaviteljevih aktivnosti in olajšujejo menjavo, zmanjšujejo zaloge in zmanjšujejo učinek biča.

Negotovost glede izvršitve transakcije

Stopnja negotovosti v dobavni verigi lahko pomeni tveganje za podjetje.

Konfliktnost ciljev Vedno obstaja določena stopnja nestrinjanja glede ciljev nabavne organizacije in ciljev dobaviteljev.

Strah pred tveganjem Kupci in dobavitelji niso naklonjeni tveganju, saj lahko ogrozi nadaljnji obstoj podjetja.

Predvidevanje ravnanja agenta

Predvidevanje se nanaša na stopnjo napovedovanja dobaviteljevega vedenja v prihodnosti. Načrtovane naloge omogočajo lažji nadzor in razumevanje dobaviteljevega vedenja.

Trajanje poslovnega sodelovanja

Investiranje v dolgoročno razmerje omogoča kupcu pridobivanje informacije o dobavitelju in lažje ocenjevanje vedenja dobavitelja.

Vir: Prirejeno po Zsidisin et al. (2004, 400). Tveganja lahko obvladujemo s pogodbami, ki agenta nagrajujejo po doseženih rezultatih dela in so primerne v razmerah, ko je tveganje zanemarljivo (Bergen et al. 1992, 4). V tem primeru menedžment daje velik poudarek na dosežene rezultate ne glede na to, kako jih agent doseže. S pogodbami, ki temeljijo na vedenjskih značilnostih agenta, pa lahko zmanjšamo tveganja na način, da se osredotočimo na izboljševanje procesov dobaviteljev. Ta pristop je dolgoročno naravnan in zahteva znatne človeške in finančne resurse ter dobro medsebojno komunikacijo med kupcem in dobaviteljem (Zsidisin in Ellram 2003, 52). Izbira med pogodbo, ki omogoča nadziranje ravnanja agenta, in med pogodbo, ki agenta nagrajuje glede na dosežene rezultate, je odvisna od stroškov merjenja vedenja agenta in stroškov prenosa tveganja k agentu. Tveganje se na agenta prenaša s pogodbami, ki temeljijo na rezultatih (Eisenhardt 1988, 490). Teorija priporoča uporabo pogodb, ki temeljijo na rezultatih, kadar je tveganje zanemarljivo. Kadar tveganje v menjavi postaja vedno pomembnejši faktor, mora menedžment sprejeti strategije, s katerimi lahko vplivajo na spremembo obnašanja dobaviteljev. V tabeli 4 prikazujemo, v katerih okoliščinah naj menedžment uporabi pogodbe, vezane na rezultate, in v katerih okoliščinah pogodbe, ki temeljijo na vedenjskih značilnostih agenta.

42

TABELA 4: UPORABA POGODB V AGENCIJSKI TEORIJI Pogodbe, ki agenta

nagrajujejo po doseženih rezultatih dela

Pogodbe, ki temeljijo na vedenjskih značilnostih

agenta

Nadzor

Sposobnost spremljanja dobaviteljeve uspešnosti nizka visoka

Sposobnost predvidevanja ravnanja agenta nizka visoka

Sposobnost merjenja rezultatov agenta visoka nizka

Poslovni odnos

Konfliktnost ciljev visoka nizka

Trajanje poslovnega razmerja

kratko dolgo

Tveganje

Negotovost glede izvršitve transakcije

nizka visoka

Nenaklonjenost do tveganja principal (kupec) agent (dobavitelj)

Vir: Prirejeno po Eisenhardt (1989, 59-63). 3.2.2 Ekonomika transakcijskih stroškov

Podobno kot agencijska teorija tudi ekonomika transakcijskih stroškov ponuja rešitve za razumevanje in obvladovanje tveganj v dobavni verigi. Rebernik (1999, 93) meni, da podjetja obstajajo zato, ker je v nekaterih primerih ceneje izvajati in usklajevati ekonomske aktivnosti v podjetju kot pa neposredno na trgu. V tem primeru so namreč stroški notranje koordinacije nižji, kot pa bi bili stroški tržnih transakcij. Na podlagi teh ugotovitev se je že leta 1975 razvila ekonomika transakcijskih stroškov, katere tvorec je ameriški ekonomist Oliver E. Williamson in zagovarja, da lahko organizacija minimizira celotne stroške, ki so sestavljeni iz proizvodnih in transakcijskih stroškov. V nekaterih primerih bodo transakcijski stroški nižji, če se transakcije odvijajo na odprtem trgu, v drugih primerih pa bodo stroški nižji, če menedžerji koordinirajo transakcije znotraj podjetja (Dugger 1983, 96-97). Ekonomika transakcijskih stroškov opisuje in razlaga obnašanje ekonomske organizacije v kontekstu nepopolnih in asimetričnih informacij. Transakcijski stroški nastajajo, ker trg ni popoln in prihaja do ex-ante in ex-post transakcijskih stroškov (Williamson 2008, 6). Preden se bomo posvetili problemu ex-ante in ex-post, moramo opisati še predpostavke, na

43

katerih temelji ta teorija, ter značilnosti transakcij, ki vplivajo na raven razmerij med transakcijskimi partnerji. Izhodišča ekonomike transakcijskih stroškov so naslednja (Rebernik 1999, 93):

• ljudje so omejeno racionalni, • ljudje se včasih oportunistično obnašajo, • obstaja asimetrija informacij.

Omejena racionalnost pomeni omejenost človeških zmožnosti v kompleksnem in negotovem okolju, da bi oblikovali in reševali kompleksne probleme. Oportunistično vedenje predstavlja vedenje človeka, ki sledi svojemu lastnemu interesu in skuša določen položaj izkoristiti v svojo korist. Teorija predvideva, da se nekateri ljudje včasih vedejo oportunistično, vendar vnaprej ne vemo, kateri in kdaj bodo ravnali tako. Asimetričnost informacij predstavlja stanje, kadar obe strani v menjavi ne razpolagata z enako informacijo, ki je pomembna za to menjavo. Glavne značilnosti transakcij so frekvenca, negotovost ter specifičnost premoženja (Williamson 2008, 8). Transakcije so lahko pogoste ali redke, vsebujejo visoko ali nizko tveganje ter vključujejo specifično ali nespecifično premoženje. Te spremenljivke določajo, kdaj bodo transakcijski stroški najnižji – ali se bo transakcija izpeljala na trgu (koordinator aktivnosti je trg) ali v samem podjetju (koordinator aktivnosti je podjetje) (Dugger 1983, 101). Če je pogostost transakcij velika, je za podjetje ceneje, da se transakcije izvajajo in usklajujejo znotraj podjetja, če pa je pogostost transakcij majhna, je za podjetje ceneje, da se izvajajo neposredno na trgu. Kadar so transakcije kompleksne, trajajo dalj časa in vsebujejo visoko stopnjo negotovosti kakovostne izvedbe, jih bo podjetje usklajevalo znotraj podjetja. Transakcije, ki so redke, nekompleksne, netvegane in trajajo zelo kratek čas, se bodo izvajale na trgu. Specifičnost premoženja je najbolj pomemben element v Williamsonovi teoriji, saj v največji meri oblikuje odnos med kupcem in prodajalcem. Specifično premoženje je premoženje, ki ima v svoji sedanji rabi večjo vrednost kot pa v katerikoli drugi alternativni rabi in se lahko pojavi zaradi:

• lokacijske posebnosti, kadar je premoženje locirano na določenem področju in je zato uporabno samo za manjše število kupcev ali dobaviteljev,

• posebnosti delovnega sredstva, če so npr. njegovi izdelki uporabni samo za manjše število kupcev,

• posebnosti znanja in spretnosti, kadar so te tako specializirane, da so uporabne predvsem za določene transakcije,

• namenskega premoženja, če se npr. investira v določeno vrsto premoženja samo zaradi zahteve manjšega števila kupcev (Rebernik 1999, 99-100).

Pri transakcijah z visoko specifičnostjo premoženja so stroški tržne transakcije visoki, zato med strankama prihaja do večje odvisnosti (Williamson 2008, 8). Na sliki 7 prikazujemo odnos med specifičnostjo premoženja, negotovostjo ter strukturo upravljanja, kot ga vidi ekonomika transakcijskih stroškov.

44

SLIKA 7: NAČINI UPRAVLJANJA TRANSAKCIJ

SPECIFIČNOST PREMOŽENJA nespecializirano mešano idiosinkratično

obča

sno

trilateralno obvladovanje

FR

EK

VE

NT

NO

ST

pona

vlja

joče

tržno obvladovanje

bilateralno obvladovanje

lastniška integracija

Vir: Prirejeno po Rebernik (1999, 105). 3.2.3 Predpogodbeni in popogodbeni oportunizem

Kot smo zapisali v poglavju o agencijski teoriji, želi kupec z dobaviteljem skleniti učinkovito pogodbo, to je pogodbo, ki mu bo v omejenih okoliščinah zagotavljala najboljši možen izid. Kupec se sooča z dvema temeljnima problemoma, ko vstopa v poslovno razmerje z dobaviteljem, in sicer s predpogodbenim oportunizmom (vnaprejšnje oportunistično vedenje) in popogodbenim oportunizmom (kasnejše oportunistično vedenje). Vnaprejšnje oportunistično vedenje se pojavi, kadar pri sklepanju nasprotna stranka ne bo razkrila pomembne podrobnosti, ki bi lahko v poslovnem odnosu drugo stran postavilo v slabši položaj. Kasnejše oportunistično vedenje se pojavi, ko so stranke že sklenile poslovno pogodbo in ena izmed strank skuša spremeniti dogovor v svojo korist (Rebernik 1999, 94; Bergen et al. 1992, 3).

a) Predpogodbeni oportunizem in škodljiva selekcija Zasebna last informacij ter njihova asimetrična porazdelitev povzročata predpogodbeni oportunizem (Bergen et al. 1992, 3). Rebernik (1999, 94) meni, da asimetrija informacij nastopi takrat, kadar obe stranki v transakciji ne razpolagata z enako informacijo, ki je pomembna za menjavo. Kadar je ena stranka bolje informirana o določenem elementu, ki je pomemben za transakcijo, razpolaga s skrito informacijo, ki daje prednost tej stranki pri sklepanju pogodbe. Ker je informacija zasebna, je druga stranka ne more pridobiti. Informacijska asimetrija povzroča, da dejanj in namenov ene stranke druga stranka ne more vnaprej (pred pogodbo) prepoznati (ibid., 90-91). Zaradi asimetrije informacij lahko pride tudi do t.i. škodljive izbire oziroma skrite informacije (Mitnick 1994, 13). Pri škodljivi izbiri gre za vrsto predpogodbenega oportunizma in se pojavi takrat, ko ima ena stran v transakciji zasebno (skrito) informacijo

45

o nečem, kar lahko ob izvajanju pogodbe prizadene koristi druge strani (Rebernik 1999, 96). Škodljiva izbira nastopi takrat, ko se izdelki različne kakovosti prodajajo po isti ceni, ker kupci niso dobro poučeni o kakovosti izdelka. Posledica škodljive izbire je, da izdelki slabe kakovosti iz trga izrinjajo izdelke dobre kakovosti. Podobno principal ne more popolno in pravilno oceniti lastnosti oziroma vedenja agenta, zato lahko za opravljanje določenega posla izbere slabšega kandidata. Škodljivo selekcijo lahko omejimo s pomočjo tržnega signaliziranja, ki pomeni posredovanje informacije o nečem, o čemer imamo zasebno informacijo, ki je nasprotna stran ne more neposredno preveriti. Blagovne znamke, garancije, sozavarovanja, odbitne franšize in bonitetna zgodovina so odlični signali (ibid., 98-99).

b) Popogodbeni oportunizem in moralni hazard

Pri moralnem hazardu gre za enako informacijsko asimetrijo, vendar ne za ex-ante, ampak za pojav ex-post. Moralni hazard ali skrita akcija se nanaša na dejanje, ki bi jih lahko posamezne strani v transakcij izpeljale potem, ko so se že dogovorile, da opravijo transakcijo (Rebernik 1999, 98). Do pojava moralnega hazarda pogosto pride takrat, ko je ena stranka v pogodbenem razmerju popolnoma zavarovana in je druga ne more nadzirati, zato lahko začne s skritimi akcijami v škodo druge stranke (Bergen et al. 1992, 3; Mitnick 1994, 8). Že samo verjetnost, da je skrita akcija mogoča, lahko prepreči transakcijo. Moralni hazard je zelo težko odpraviti, saj je zelo drago ali nemogoče odpraviti ustrezne korekcije pogodb. Principal se sooča s problemom, kako naj nadzira in nagrajuje agenta, da bo motiviran ravnati v skladu s pričakovanji principala. Moralni hazard lahko zmanjšamo z uvedbo nadzora in nadzornikov, ki zmanjšujejo omejenost informacij za obe strani, vendar uporaba nadzornikov povečuje transakcijske stroške. Agenta lahko nadzorujemo s pogodbo, ki temelji na vedenjskih značilnostih, ali s pogodbo, ki agenta nagrajuje po doseženih rezultatih dela (Bergen et al. 1992, 4). 3.3 Delitev tveganj Uspešno obvladovanje tveganj v dobavni verigi zahteva, da poznamo izvor tveganj oziroma dejavnike, ki lahko povzročijo težave v dobavi dobrin, saj bomo le tako lahko uporabili najprimernejšo strategijo preprečevanja oziroma minimiziranja tveganj. Težave v dobavni verigi se lahko pojavijo zaradi naravnih katastrof, delavskih stavk, stečaja dobavitelja, vojn, terorizma, nepravilnega napovedovanja povpraševanja, zamikov, omejitev idr. Chopra in Sodhi (2004, 53-54) menita, da je uspešnost obvladovanja tveganj v dobavni verigi odvisna od poznavanja izvora tveganj ter pripravljenosti podjetja, da preprečuje oziroma zmanjšuje prekinitve v dobavi dobrin in storitev. Ker so posamezna tveganja velikokrat med seboj povezana, je izjemno težko uporabiti pravi pristop. Harland et al. (2003, 52) menijo, da je razdelitev tveganj odvisna od tega, na kakšen način vplivajo na poslovanje podjetja in njegovo okolje, zato tveganja delijo na strateška tveganja, operativna tveganja, tveganja povezana z dobavo dobrin, tveganja na strani kupcev, tveganja zaradi zastarelosti opreme, tveganja povezana s konkurenco, tveganja ugleda, finančna tveganja, fiskalna tveganja, regulativna tveganja in zakonodajna tveganja.

46

Christopher in Lee (2001, 2; citirano v: Logožar 2004, 186) tveganja v dobavni verigi delita na:

• Finančna tveganja (npr. stroški zalog zaradi zastarelosti, nižanja cen in pomanjkanja zalog …). Napačen menedžment dobavne verige lahko vodi v pretirane ali neusklajene zaloge ter posledično v velika finančna tveganja.

• Tveganje »kaosa«, ki je posledica pretiranih pritiskov, ugibanj, nezaupanja in popačenih informacij v dobavni verigi (učinek biča3). Zaradi tega prihaja do živčnosti, ki vodi k večjim stroškom in neučinkovitosti zaradi kopičenja zalog.

• Tveganje sprejetih odločitev pomeni, da je nemogoče sprejemati prave odločitve za vsakogar v dobavni verigi, če sta v dobavni verigi prisotna živčnost in kaos.

• Tržna tveganja izvirajo iz nedosegljivosti točnih tržnih signalov, ki bi omogočali pravočasno prepoznavanje tržnih trendov in želja kupcev ter ustrezne prilagoditve dobavne verige tržnim spremembam.

Chopra in Sodhi (2004, 53-58) opredeljujeta devet kategorij tveganj: prekinitve materialnega toka, zamiki materialnega toka, tveganje informacijskega sistema, tveganje napovedovanja, tveganje intelektualne lastnine, nabavna tveganja, tveganje odjemalcev, tveganje zalog in tveganje nezadostnih zmogljivosti. Tveganja je smiselno deliti glede na to, ali negotovosti izvirajo znotraj dobavne verige ali zunaj nje. Pri notranji negotovosti je vir tveganja znotraj dobavne verige, predvsem zaradi spreminjajočih se odnosov med podjetji in dobavitelji v verigi. Najbolj pomembni vrsti sta tržna in tehnološka negotovost. Tržna negotovost nastane zaradi heterogenosti in hitrih sprememb v sestavi kupcev in njihovih preferenc. Tehnološka negotovost pa se nanaša na hitrost spreminjanja tehnologije v posamezni panogi in na posledice teh sprememb. Dobavna veriga pa se sooča tudi z motnjami iz okolja, tako z naravnimi nesrečami (npr. poplave, potresi, požari) kot tudi motnjami, povezanimi s človeškim faktorjem (npr. stavke, prevare, teroristični napadi). Ta delitev je pomembna, saj (kot bomo videli v nadaljevanju) lahko notranjo negotovost zmanjšamo z ustreznimi proaktivnimi pristopi obvladovanja tveganj, zunanje negotovosti pa ne moremo bistveno zmanjšati, lahko pa uporabimo hitrejši ali deloma proaktivni pristop (Trkman in McCormack 2008, 3-5). Različne teoretične delitve tveganj v dobavni verigi nam pomagajo pri razvrščanju tveganj v različne skupine, neznano pa ostaja, katere situacije oziroma dogodki vplivajo na to, da podjetja oziroma nabavniki zaznavajo večja ali manjša tveganja. Zsidisin (2003b, 14) je v študiji proučevanja tveganj v dobavni verigi ugotovil, da lahko dejavnike, ki vplivajo na zaznavanje tveganj pri nabavnih menedžerjih, razdelimo v tri skupine, in sicer dejavnike nabavljenih materialov, dejavnike dobaviteljev in dejavnike nabavnega trga. Če razumemo, kateri dejavnik vpliva na to, da tveganje zaznavamo kot visoko ali nizko, lažje izberemo primerno strategijo odpravljanja oziroma zmanjševanja določenega tveganja.

3 Učinek biča je opisan v poglavju 2.3.2.

47

1. Dejavniki nabavljenih materialov Najpomembnejši značilnosti nabavljenih materialov, ki vplivata na zaznavanje tveganja, sta vpliv materiala na dobiček podjetja ter narava uporabe materiala. Težje dostopni materiali imajo ne glede na nabavno ceno večji vpliv na dobiček in zato predstavljajo večje tveganje. Prav tako nabavni menedžerji zaznavajo večje tveganje pri tistih materialih, ki se uporabljajo za proizvodnjo novega izdelka, kot pa pri materialih, ki se uporabljajo za proizvodnjo že obstoječih proizvodov. 2. Dejavniki dobaviteljev (tveganja, ki izvirajo pri dobavitelju) a) Omejene zmogljivosti dobavitelja

Za kupca obstaja tveganje, da dobavitelj zaradi omejenih zmogljivosti ne bo mogel dobaviti dogovorjenih proizvodov ali storitev v določenem časovnem obdobju. Hitre spremembe v povpraševanju lahko pri dobavitelju povzročijo, da zaradi lastnih omejitev (oprema, število zaposlenih, nezmožnost pridobitve surovin za proizvodnjo) ne bo sposoben proizvesti določene količine outputa. Dobavitelj nekaterih faktorjev (npr. velikost proizvodnega obrata in aktivnosti, ki so povezane z nakupom investicijske opreme ter izobraževanjem delavcev) ne bo mogel takoj prilagoditi novim tržnim razmeram. b) Nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja

Podjetje mora kontinuirano strmeti k zmanjševanju stroškov, če želi ostati konkurenčno. Podjetje se lahko sooči s tveganjem zmanjšanja prodaje, če njegovi dobavitelji nočejo ali niso zmožni zmanjšati svojih stroškov in deliti prihrankov. To tveganje kratkoročno ni vidno, vendar lahko postane pomemben vir negotovosti v dolgoročnem zadovoljevanju kupčevih potreb, še posebej, če obstaja močna odvisnost podjetja od tega dobavitelja. c) Časovni cikel dobavitelja

Dobavni cikli so ponavadi daljši kot notranji proizvodni cikli. Dobavitelji lahko imajo ozka grla znotraj svojih procesov, kar podaljšuje čas od prejema naročila do dobave proizvodov ali storitev. Če mora dobavitelj pridobiti surovine od svojih dobaviteljev, se celoten dobavni proces še podaljša. Časovno dolgi dobavni cikli predstavljajo tveganje za nabavna podjetja, saj zmanjšujejo njihovo odzivnost. č) Nesreče Nesreče, kot so poplave, hurikani, zemeljski potresi, tornadi, požari in bolezni lahko predstavljajo veliko tveganje v dobavni verigi. Nesreče lahko prizadenejo samo določenega dobavitelja ali celoten trg. Tako je npr. požar leta 1997 ustavil Toyotino proizvodnjo in podjetju povzročil izredno visoke stroške. d) Okoljska učinkovitost

Dobavitelji, ki ne upoštevajo okoljskih standardov, so lahko predmet velikih glob ali celo sodnih preiskav. Podjetje, ki sodeluje s takimi dobavitelji, lahko oškoduje svoj ugled na

48

trgu. Veliko dobaviteljev, ki ne poslujejo v skladu z okoljskimi zahtevami, ima ponavadi tudi neučinkovite proizvodne procese in posledično povečuje proizvodne stroške. e) Finančno stanje dobaviteljev Če dobavitelj ne posluje z dobičkom, bo v nekem časovnem obdobju propadel. Dobavno tveganje se poveča, kadar obstaja odvisno razmerje med podjetjem in nedobičkonosnim dobaviteljem. Če dobavitelj ostaja dalj časa insolventen, učinki in podpora podjetja dobavitelju ne bodo dali želenih rezultatov. f) Transport vhodnih komponent

Tveganje transporta vhodnih surovin je tipični predstavnik transakcijske negotovosti, ki jo lahko opredelimo kot stopnjo težavnosti dobave neke dobrine in lahko izvira pri dobavitelju ali sami oskrbi dobave. Dobavitelji, prevozniki ali sami kupci lahko organizirajo distribucijo, koordinacijo in transport vhodnih dobrin. Težave, ki se pojavljajo pri transportu, lahko povzročijo nesreče, slaba komunikacija dobavnih časov ter različne poškodbe v tranzitu. g) Kompatibilnost in izpopolnjenost informacijskega sistema

Takojšen in natančen prenos zahtevanih informacij (npr. količina, dobavni čas, cena) je zelo pomemben za učinkovito delovanje celotne dobavne verige. Nekompatibilnost dobaviteljevega informacijskega sistema z informacijskim sistemom kupca lahko povzroči netočnost informacij ali omejitve prenosa informacij. Če dobavitelj npr. zaradi neprimernega informacijskega sistema omejuje izmenjavo informacij, obstaja velika možnost pojava napak in zamikov pri sprejemanju naročil ter deljenju informacij s proizvodnjo, materialnim menedžmentom in drugimi funkcijami. h) Upravljanje zalog

Nesposobnost dobavitelja, da upravlja s primernimi ravnmi zalog materialov, polproizvodov in končnih proizvodov, povečuje stroške teh dobrin ter ustvarja ozka grla v proizvodnji, kar pomeni večje tveganje za podjetje. i) Zakonske obveznosti Tveganje v dobavni verigi lahko izvira tudi iz pravnega statusa materialov, proizvodov ali storitev. Običajne zakonske obveznosti vključujejo uvozne/izvozne omejitve ter davčne omejitve. Dodatni dejavnik tveganj predstavljajo tudi zakonske omejitve in obveznosti, ki se nanašajo na uporabo materialov, proizvodov in storitev v smislu patentov in intelektualne lastnine. Možne zakonske odgovornosti lahko neposredno učinkujejo na celotne stroške pridobivanja dobrin in storitev, povzročijo velike zamike proizvodnje in izpostavljajo podjetja sodnim postopkom, ki lahko trajajo več let.

49

j) Vizija menedžmenta

Top menedžment zagotavlja ukrepe in usmerja podjetje znotraj dobavne verige. Če vodstvo dobavnega podjetja nima prave vizije, ne bo moglo pravočasno ukrepati in se prilagoditi novim razmeram na tržišču, da bi zadovoljili potrebe kupcev. Slaba vizija menedžmenta dobavitelja lahko celo povzroči prekinitve v dobavi. k) Tehnološke spremembe

Hitre tehnološke spremembe povzročajo zastarelost sedanje tehnologije in razvoja. Nesposobnost dobavitelja, da bi spremljal tehnološke spremembe, lahko ima negativen vpliv na stroške, konkurenčnost proizvodov in dobavnih rokov. Dobavitelji morajo nenehno izboljševati vse procese, saj v nasprotnem primeru ne bodo zmožni zadovoljiti spreminjajočih se potreb kupcev.

l) Spremembe v obliki izdelka Povpraševanje kupcev je zelo dinamična kategorija, zato podjetja nenehno spreminjajo svoje izdelke, da bi zadovoljili nove potrebe kupcev. Spremembe izdelkov pa lahko zajemajo tudi dobavitelje, ki morajo vpeljati določene spremembe v svoje proces, da bi lahko dobavili spremenjene vhodne komponente. Tveganje se poveča, če dobavitelj ne more narediti teh sprememb, saj podjetje ne more zadovoljiti novih potreb na trgu. m) Kakovost

Tveganja, ki so povezana s kakovostjo, lahko podjetju povzročijo velike negativne posledice. Napake v kakovosti lahko izvirajo tudi iz dobaviteljeve nezmožnosti vzdrževanja investicijske opreme, pomanjkanja izobraževanja glede kakovostnih načel in tehnik ter poškodb, ki nastanejo v tranzitu. Izobraževanje zaposlenih ter kultura podjetja, ki zajema načela o zagotavljanju kakovosti, sta glavna gradnika procesa nenehnega izboljševanja kakovosti. Če usmerjenost h kakovosti v dobaviteljevi filozofiji ni prisotna, se nabavna podjetja izpostavljajo velikemu tveganju, da nabavljene dobrine ne bodo ustrezale zahtevanim specifikacijam. n) Netočne dobavljene količine Vrzel med naročeno količino in dejansko dobavljeno količino lahko povzroči številne težave v podjetju. Premajhne dobavljene količine povzročijo potrebo po urgentnih dobavah ali celo prekinitev proizvodnje, medtem ko lahko prevelike dobavljene količine preveč obremenijo skladiščni prostor ter prekinjajo ustaljene operacije. o) Spremembe glede količin in drugih zahtev Tveganja, ki so povezana s spremembami količin in drugih zahtev, izvirajo iz fluktuacij povpraševanja kupcev. Bolj kot so dobavitelji oddaljeni od končnega porabnika, bolj se seštevajo spremembe v povpraševanju. Ta učinek poznamo pod izrazom ''učinek biča''. Možne spremembe v povpraševanju lahko povzročijo pomanjkanje zalog v primeru naraščajočega povpraševanja ali kopičenje zalog v primeru zmanjševanja povpraševanja.

50

Običajno gre za kombinacijo različnih dejavnikov, npr. neustrezne fleksibilnosti proizvodnje, nestalnih dobavnih ciklov ter netočnih napovedi povpraševanja. 3. Dejavniki nabavnega trga Tržnega tveganja ne pripisujemo določenim dobaviteljem, ampak dogodkom, ki se pojavijo na nabavnem trgu in imajo negativne posledice za nabavno podjetje. Podjetja, ki vedno več svojih aktivnosti prepuščajo trgu, so še bolj izpostavljena tržnim tveganjem. a) Nesreče

Kot smo že povedali, se lahko nesreče pojavijo pri dobavitelju ali na trgu. Primer nesreče na trgu je npr. izguba letine pomaranč zaradi zmrzali ali slaba letina kmetijskih pridelkov zaradi suše, kar negativno vpliva na celotni trg. b) Povečanje tržne cene

Povečanje cene dobaviteljevih proizvodov in storitev lahko izvira tudi iz razmer na trgu (npr. sprememba tečaja, kartelna dogovarjanja ...). Povečanje cene na trgu ima za nabavno podjetje neposreden učinek na produktivnost, tržni delež ter zadovoljstvo kupcev. c) Število razpoložljivih dobaviteljev

Na trgu obstaja veliko situacij, ko določen proizvod ali storitev proizvaja omejeno število dobaviteljev oziroma samo en dobavitelj. V tem primeru ima nabavno podjetje zelo malo možnosti za ukrepanje v primeru težav ali prekinitev v dobavi specifičnega materiala. č) Omejenost nabavnega trga Tveganje omejenosti trga se pojavi takrat, kadar je na voljo samo nekaj nabavnih virov. Dobavitelj zaradi različnih razlogov (npr. trenutna omejenost ponudbe, obveznost dobavitelja do drugih kupcev) ne bo mogel dobaviti proizvodov ali storitev. To pomeni, da zaradi nedostopnosti materialov, ki so v normalnih tržnih razmerah dostopni, podjetje ne bo moglo zadovoljiti potreb svojih kupcev . d) Tehnološki premiki

Spremembe na področju tehnologije lahko vplivajo na celoten trg, saj razvoj novih tehnologij obstoječe proizvodne procese in dizajn izdelkov postavlja v nekonkurenčen položaj. Če nabavno podjetje ne more pridobiti novih dobrin po razumni ceni, njeni konkurenti pa lahko, bo to pomenilo izgubo konkurenčnosti in posledično tudi izgubo kupcev. Opisani dejavniki tveganj v dobavni verigi se medsebojno ne izključujejo in so lahko rezultat obstoja drugih dejavnikov tveganj v dobavni verigi. Npr. pojav omejene zmogljivosti dobavitelja lahko povzročijo fluktuacije povpraševanja, tehnološke spremembe, povečanje cen na trgu, naravne nesreče idr.

51

4 OBVLADOVANJE TVEGANJ V DOBAVNI VERIGI Risk menedžment je šele v zadnjih nekaj letih postal pomemben gradnik upravljanja dobavnih verig. Tako akademiki kot praksa so koncepte obvladovanja tveganj, ki so že bili razviti v nekaterih funkcijah podjetja (npr. ekonomika, finance), poskušali uporabiti tudi na medorganizacijski ravni. Z rastočim zanimanjem so se razvili različni vidiki koncepta obvladovanja tveganj v dobavnih verigah (Rao in Goldsby 2009, 100). Jüttner (2005, 124) meni, da proces obvladovanja tveganj v dobavni verigi (ang. Supply Chain Risk Management - SCRM) zajema identifikacijo in obvladovanje tveganj v dobavni verigi z glavnim ciljem zmanjšanja ranljivosti dobavne verige kot celote. Da bi bili pri tem uspešni, je potreben koordiniran pristop med vsemi členi dobavne verige. Tudi Tang (2006, 453) meni, da je za uspešno obvladovanje tveganj potrebno usklajeno delovanje vseh členov v dobavni verigi, da bi lahko zagotovili donosnost in kontinuiteto poslovanja. Norrmanova in Janssonova (2004, 436) opredelitev obvladovanja tveganj v dobavni verigi je bolj ozka in osredotočena na tveganja, ki so povezana z logističnimi aktivnostmi, saj menita, da SCRM pomeni uporabo orodij za obvladovanje tveganj in negotovosti, ki se pojavljajo pri logističnih aktivnostih. Manuj in Mentzer (2008, 205) podajata definicijo globalnega SCRM in pravita, da globalno obvladovanje tveganj v dobavni verigi zajema identifikacijo in vrednotenje tveganj in posledičnih izgub v dobavni verigi ter da lahko s koordiniranim pristopom med vsemi členi dobavne verige in uporabo primernih strategij pravočasno odkrijemo pojav potencialno neugodnih dogodkov, zmanjšamo izgubo, verjetnost, pogostost oziroma izpostavljenost neugodnim dogodkom ter hitrost razvijanja neželenih dogodkov. Rezultati takšnega ravnanja vodijo do boljšega ujemanja dejanskih stroškovnih prihrankov in donosnosti v dobavni verigi z želenimi prihranki in donosnostjo. Manujeva in Mentzerjeva definicija se od ostalih opredelitev razlikuje tudi v tem, da zajema tudi stroške in donosnost celotne dobavne verige. Pomembno je, kako zmanjšujemo izpostavljenost negotovim dogodkom; kratkoročno se lahko npr. zavarujemo pred neželenimi posledicami negotovih dogodkov z večjimi zalogami, vendar je za zagotavljanje donosnosti globalne dobavne verige bolj pomembno dolgoročno zmanjšanje stroškov. Čeprav se pojavlja vprašanje, ali je risk menedžment del vsakodnevnega poslovanja ali pa ga uporabljamo samo v določenih situacijah, večina meni, da mora biti kontinuiran in razvijajoči se proces, ki je trdno vpet v strateški menedžment podjetja. Mora obravnavati vsa tveganja, ki obkrožajo aktivnosti podjetja, tako pretekla, sedanja in najpomembneje –prihodnja. Glavni cilj risk menedžmenta je doseganje dolgoročnih koristi znotraj posamezne aktivnosti in tudi med aktivnostmi podjetja. Risk menedžment mora biti integriran v kulturo podjetja in z učinkovitimi pristopi iz strateške ravni podjetja prenesen v taktične in operativne cilje, kjer je jasno določena odgovornost vseh zaposlenih v podjetju (AIRMIC 2002, 2).

52

4.1 Različni pristopi obvladovanja tveganj V praksi se uporablja veliko različnih pristopov obvladovanja tveganj. Nekateri zagovarjajo bolj formulirane in strukturirane pristope, drugi manj in se zanašajo na osebne sposobnosti menedžerjev. Ne glede na to, kateri način izberemo, je pomembno, da podjetje čim bolje obvarujemo pred škodljivimi dogodki in njihovimi posledicami. White (1995, 35) meni, da večina pristopov obvladovanja tveganj sestoji iz naslednjih korakov:

• Identifikacija tveganja. Cilj je določitev vseh možnih dejavnikov tveganja, ki se lahko pojavijo.

• Ocenjevanje tveganja. Cilj je razumevanje verjetnosti in obsega najpomembnejših rizikov.

• Vrednotenje tveganja. Cilj je določiti najbolj primeren odziv na tveganje ter ugotoviti, kateri oddelek v podjetju je najbolj usposobljen za obvladovanje prepoznanih tveganj.

SLIKA 8: PROCES RISK MENEDŽMENTA

Vir: Prirejeno po White (1995, 36). Harland et al. (2003, 55-56) so razvili orodje za obvladovanje tveganj (slika 9), ki prav tako zajema zgoraj omenjene korake, le da je proces sestavljen iz šestih korakov:

1. Analiza dobavne verige. Ta korak omogoča pregled strukture dobavne verige in določitev primernejših ukrepov in vrste odgovornosti znotraj nje.

2. Prepoznavanje virov negotovosti. Po študiji strukture dobavne verige v tem koraku določimo najpomembnejše vire negotovosti, ki lahko povzročijo izgubo za podjetje.

3. Ocenjevanje tveganja. V tem koraku za izbrana tveganja določimo verjetnost pojava tveganja ter izpostavljenost podjetja tveganju, potencialne gonilnike tveganja, stopnjo v življenjskem ciklu, ko bi se tveganje lahko realiziralo ter učinek potencialnih izgub za podjetje.

4. Upravljanje tveganja. Na tej točki analiziramo predhodno oceno tveganj in njenih posledic znotraj dobavne verige ter določimo najprimernejši ukrep za zavarovanje pred prepoznanimi tveganji.

RISK MANAGEMENT

IDENTIFIKACIJA TVEGANJ

OCENJEVANJE TVEGANJ

VREDNOTENJE TVEGANJ

Zaznavanje tveganj

Identifikacija neuspeha

Prepoznavanje neugodnih posledic

Ocenjevanje verjetnosti tveganj

Opisovanje tveganj

Določitev tveganj

Ocenjevanje pomembnosti tveganj

Presoja sprejemanja tveganj

Primerjava tveganj in koristi

53

5. (Pre)oblikovanje skupne strategije upravljanja tveganj. 6. Izvajanje strategije upravljanja tveganj v dobavni verigi. V zadnjem koraku

izvajamo strategijo, ki smo jo določili v prejšnjem koraku. SLIKA 9: ORODJE OBVLADOVANJA TVEGANJ V DOBAVNIH VERIGAH

Vir: Prirejeno po Harland et al. (2003, 56). V Veliki Britaniji so The Institute of Risk Management (IRM), The Association of Insurance and Risk Managers (AIRMIC) ter The National Forum for Risk Management in the Public Sector (ALARM) razvile Standard za obvladovanje tveganj (ang. The Risk Management Standard), ki zagotavlja poenoteno uporabo terminologije, procesov, s katerimi obvladujemo tveganja, organizacijske strukture obvladovanja tveganj ter ciljev obvladovanja tveganj (AIRMIC 2002, 2).

Analiza dobavne verige

- strukturni dejavniki - ključni ukrepi - odgovornost 1

Izvajanje strategije upravljanja tveganj v dobavni verigi 6

Prepoznavanje tveganj in določanje

- vrsta - potencialna izguba 2

(Pre)oblikovanje skupne strategije upravljanja tveganj 5

Ocenjevanje tveganj

- verjetnost pojava - faza v življenjskem ciklu - izpostavljenost - verjetni (potencialni)

sprožilci - verjetna izguba 3

Upravljanje tveganja

- določitev pozicije tveganja

- razvoj scenarijev 4

54

SLIKA 10: STANDARD ZA OBVLADOVANJE TVEGANJ

Vir: Prirejeno po AIRMIC (2002, 4). 1. KORAK: Ocenitev tveganj

ISO (2002; citirano v: AIRMIC 2002, 5) opredeljuje ocenitev tveganj kot celoten proces analize tveganja ter vrednotenja tveganja. Analiza tveganj zajema identifikacijo, klasifikacijo in ocenjevanje tveganj. a) Analiza tveganj

Identifikacija tveganj je zelo pomemben korak v procesu obvladovanja tveganj, saj prepoznava izpostavljenost podjetja določenim nevarnostim. Ta korak zahteva dobro poznavanje samega podjetja, trga, v katerem deluje, pravnega, družbenega, političnega in kulturnega okolja ter strateških in operativnih ciljev, vključujoč dejavnike, ki so pomembni za uspeh podjetja, ter priložnosti in nevarnosti, ki so povezane z doseganjem teh ciljev. K identifikaciji tveganj moramo pristopiti metodološko, da bi lahko identificirali vse pomembne aktivnosti v podjetju ter tveganja, ki izvirajo iz teh aktivnosti. Aktivnosti in odločitve podjetja so lahko strateške, operativne in finančne narave, lahko se nanašajo na upravljanje znanja in intelektualne lastnine ter predpisov.

STRATEŠKI CILJI ORGANIZACIJE

OCENITEV TVEGANJ

Analiza tveganj

Identifikacija tveganj Opis tveganj

Ocenjevanje tveganj

Vrednotenje tveganj

POROČANJE

Nevarnosti in priložnosti

SPREJEMANJE ODLOČITEV

UPRAVLJANJE TVEGANJ

POROČANJE O PREOSTALEM

TVEGANJU

NADZOR

55

Identifikaciji tveganj sledi opis oziroma klasifikacija tveganj, katere cilj je predstavitev identificiranih tveganj v strukturirani obliki. Tabelirana klasifikacija tveganj omogoča obširen opis in ocenitev tveganj (tabela 5). Z upoštevanjem verjetnosti nastanka tveganega dogodka in njegovih posledic lahko ugotovimo ključna tveganja, ki bi lahko imela največji učinek na poslovanje podjetja, in jih moramo nadalje podrobneje analizirati. Identifikacija tveganj, povezanih z aktivnostmi in odločitvami, lahko poteka na strateški, projektni/taktični in operativni ravni, zato jih lahko klasificiramo na strateška, projektna/taktična in operativna tveganja. TABELA 5: KLASIFIKACIJA TVEGANJ

Naziv tveganja

Obseg tveganja

Kvalitativen opis dogodkov, njihove pomembnosti, tipa tveganja, pogostosti ter odvisnosti.

Narava tveganja

Strateška, operativna, finančna, upravljanje s človeškimi viri, zakonodaja.

Delničarji

Delničarji in njihova pričakovanja.

Določanje tveganj

Pomembnost in verjetnost.

Toleranca tveganja/sprejemanje tveganj

Potencialna izguba ter finančni učinek tveganj. Vrednost ob tveganju. Verjetnost in velikost potencialnih izgub/koristi. Cilji kontroliranja tveganj in želene ravni uspeha.

Ravnanje s tveganji in kontrolni mehanizmi

Osnovni prijemi, s katerimi trenutno obvladujemo tveganja. Stopnja zaupanja v trenutno kontrolo. Identifikacija postopkov kontrole in ponovnega pregleda obvladovanja tveganj.

Možne aktivnosti za izboljšanje

Priporočila za zmanjševanje tveganja.

Razvoj strategij in politike

Identifikacija funkcij, ki so odgovorne za razvoj strategij in politike.

Vir: Prirejeno po AIRMIC (2002, 6). Zadnji korak v procesu ocenitve tveganj je ocenjevanje tveganj. Ocenjevanje z vidika verjetnosti nastanka dogodka in možnih posledic je lahko kvantitativno, delno kvantitativno in kvalitativno. Posledice, ki so lahko negativne in pozitivne, so lahko za podjetje zelo pomembne, srednje pomembne in nepomembne. Tudi verjetnost nastanka negotovega dogodka je lahko visoka, srednja in majhna, vendar z vidika nevarnosti in priložnosti zahteva drugačno pojmovanje. Različne organizacije bodo glede na lastne potrebe uporabile različne pristope merjenja verjetnosti nastanka dogodka in njegovih posledic (npr. 3x3 matrika, 5x5 matrika …).

56

TABELA 6: UČINEK POZITIVNIH IN NEGATIVNIH POSLEDIC ZA PODJETJE

Zelo pomemben Finančni učinek na podjetje bo verjetno presegel €x. Velik učinek na strategijo in aktivnosti podjetja. Zelo pomembne posledice za delničarje.

Pomemben Finančni učinek na podjetje bo verjetno med €x in €y. Srednje pomemben učinek na strategijo in operacije podjetja. Srednja pomembne posledice za delničarje.

Nepomemben Finančni učinek na organizacijo verjetno manjši kot €x. Majhen učinek na strategijo in operacije podjetja. Zanemarljive posledice za delničarje.

Vir: Prirejeno po AIRMIC (2002, 7). TABELA 7: VERJETNOST NASTANKA NEVARNOSTI

Ocena Opis Indikatorji

Visoka verjetnost

Možnost nastanka neugodnega dogodka vsako leto oziroma obstaja več kot 25 % možnosti za njegov pojav.

Neugoden dogodek se lahko pojavi večkrat v nekem časovnem obdobju (npr. 10 let). Neugoden dogodek se pojavlja zadnje čase.

Srednja verjetnost

Možnost nastanka neugodnega dogodka v desetih letih oziroma obstaja manj kot 25 % možnosti za njegov pojav.

Negativen dogodek se pojavi več kot enkrat v nekem časovnem obdobju (npr. 10 let). Zaradi zunanjih vplivov dogodek težko kontroliramo. Ali obstaja zgodovina dogodkov?

Nizka verjetnost

Majhna možnost nastanka neugodnega dogodka v desetih letih oziroma obstaja manj kot 2 % možnosti za njegov pojav

Neugoden dogodek se ni pojavil. Malo verjetno, da bi se neugoden dogodek pojavil.

Vir: Prirejeno po AIRMIC (2002, 6). TABELA 8: VERJETNOST NASTANKA PRILOŽNOSTI

Ocena Opis Indikatorji

Visoka verjetnost

Možnost nastanka ugodnega dogodka v enem letu oziroma obstaja več kot 75 % možnosti za pojav ugodnega dogodka.

Priložnost se bo glede ne trenutni upravljalski proces skoraj gotovo pojavila.

Srednja verjetnost

Možnost nastanka ugodnega dogodka v enem letu znaša med 25 % in 75 %.

Priložnosti lahko dosežemo, vendar zahtevajo skrbno upravljanje procesov. Priložnosti lahko presežejo načrtovane izide.

Nizka verjetnost

Možnost nastanka ugodnega dogodka na srednji rok znaša manj kot 25 %.

Obstaja priložnost, ki pa jo moramo raziskati. Možnost pojava priložnosti glede na trenutni upravljalski proces je nizka.

Vir: Prirejeno po AIRMIC (2002, 7).

57

Zel

o m

alo

verj

etno

M

alo

verj

etno

Z

mer

no

Ver

jetn

o

Z

elo

verj

etno

Vpliv tveganja na poslovanje

Profil tveganj

Rezultati procesa analize tveganj nam pomagajo pri izdelavi profila tveganja, ki tveganja uvršča v razrede in zagotavlja orodje za obvladovanje prioritetnih tveganj. Vsak razred določa pomembnost posledic za podjetje. Ta korak omogoča uvrščanje tveganj glede na njihov učinek v različna poslovna področja, opisuje osnovne postopke kontrole ter osvetljuje področja, kjer je potrebno povečati, zmanjšati ali prerazporediti investicije v kontroliranje tveganj. Podobno lahko ocenjena tveganja prikažemo tudi v diagramu tveganj, ki pokaže, katera tveganja lahko zmanjšamo z zmanjšanjem verjetnosti nastanka in katera tveganja lahko zmanjšamo z zmanjšanjem njihovih posledic na podjetje. SLIKA 11: DIAGRAM TVEGANJ

Vir: Prirejeno po Hallikas et al. (2004, 53). b) Vrednotenje tveganj Ko zaključimo z analizo tveganja, moramo primerjati ocenjena tveganja glede na izbrane kriterije (npr. stroški in koristi, zakonske zahteve, socio-ekonomski in okoljski kriteriji, zahteve delničarjev …). Glavni cilj ovrednotenja tveganj je ugotoviti, katera tveganja predstavljajo resno grožnjo organizaciji ter katera tveganja lahko organizacija sprejme in kako jih naj odpravi oziroma minimizira.

V

erje

tnos

t poj

ava

tveg

anja

Vsaj zmerna verjetnost

Vsaj srednji vpliv

Vsaj zmerna verjetnost

Majhen vpliv

Majhna verjetnost

Majhen vpliv

Majhna verjetnost

Vsaj srednji vpliv

Ni vpliva Majhen vpliv Srednji vpliv Resen vpliv Katastrofalen vpliv

58

2. KORAK: Poročanje Ko zaključimo z vrednotenjem tveganj, je potrebno različnim ravnem znotraj in tudi zunaj podjetja poročati o rezultatih ocenitve tveganj. Predstaviti moramo tista tveganja, ki resneje ogrožajo poslovanje podjetja, saj se na podlagi tega sprejmejo odločitve o sredstvih obvladovanja tveganj. 3. KORAK: Sprejemanje odločitev in upravljanje tveganj Ta korak zajema proces izbire in izvršitve ukrepov, s katerimi zmanjšamo tveganja. Vsak proces obvladovanja tveganj mora zagotoviti učinkovito in uspešno delovanje podjetja, učinkovito interno kontrolo ter upoštevanje predpisov in omejitev. Čeprav je potrebno aktivnosti risk menedžmenta izvajati kontinuirano, pa moramo racionalizirati porabljena sredstva in čas glede na potrebe. Za izbiro optimalne strategije je potrebno najti učinkovito razmerje med stroški izvajanja strategije ter koristmi, ki nastanejo zaradi obvladovanja tveganj. Giunipero in Eltantawy (2004, 699) menita, da obstajajo štirje pomembnejši dejavniki, ki določajo obseg vloženih resursov podjetja v risk menedžment:

• stopnja tehnološke razvitosti izdelka, • varnostne zahteve glede rokovanja, pakiranja in transporta nabavljenih materialov, • pomembnost dobavitelja, • pretekle izkušnje nabavnih menedžerjev.

a) Stopnja tehnološke razvitosti izdelka Stopnjo tehnološke razvitosti izdelka lahko opredelimo kot stopnjo sprememb in kompleksnosti uporabe izdelka ter potrebne kompetence za pravilno uporabo izdelka. Za visoko razvite tehnološke trge so značilne hitre tehnološke spremembe, ki z vidika kupca vsebujejo večjo stopnjo tveganja, saj kupec nima dovolj izkušenj glede tehnološke razvitosti izdelka, prav tako težko pravilno oceni dobaviteljevo uspešnost ter možne težave v proizvodnji in dobavi izdelka. Hitre tehnološke spremembe namreč povzročajo razvrednotenje obstoječih kompetenc in zahtevajo prerazporeditev resursov, da bi podjetja lahko zadovoljila nove tehnološke zahteve. Nabavna podjetja morajo kontinuirano pridobivati najnovejše informacije o uspešnosti proizvodnih procesov dobaviteljev, stroških in dobavnih rokih, saj informacije hitro zastarajo. V teh primerih je izredno pomembna pravilna izbira dobaviteljev. Vidimo, da je za obvladovanje tveganj na visoko razvitih tehnoloških trgih potrebno vložiti več napora kot pa na trgih, kjer so tehnološke spremembe počasnejše. Aktivnosti, kot so oblikovanje strateških povezav in koordiniranje odnosov z dobavitelji, v veliki meri blažijo ta tveganja. b) Varnostne zahteve glede rokovanja, pakiranja in transporta nabavljenih materialov Danes je potreba v svetu po varnosti večja, prav tako pa tudi trg od podjetij zahteva večjo varnost izdelkov. To je še posebej vidno v dolgih dobavnih verigah, kjer obstaja več ravni dobaviteljev ali kadar materiale kupujemo, predelujemo ali transportiramo na globalni ravni. Pri dobaviteljih, ki dobavljajo materiale z visokimi varnostnimi zahtevami, obstaja namreč večja verjetnost pojava tveganega dogodka kot pa pri tistih, ki dobavljajo materiale z manjšimi varnostnimi zahtevami. Doseganje določene stopnje varnosti zahteva tehnološke rešitve, ki preprečujejo poškodovanje materialov. Sama uporaba različnih in

59

ločenih tehnoloških rešitev pa ni zadovoljiva, saj je za učinkovito zagotavljanje varnosti potrebno vzpostaviti sistem, ki simultano povezuje in nadzira vse posamezne sisteme za zagotavljanje varnosti. Podjetja morajo razviti holistični pristop, ki bi vsem členom v dobavni verigi omogočal kontrolo dobave blaga na vseh točkah dobavne verige. Prav tako morajo več napora vložiti v razvijanje dolgoročnih odnosov s tistimi dobavitelji, ki dobavljajo materiale z visokimi varnostnimi zahtevami, da bi si zagotovila temeljit pregled nad proizvodnim in dobavnim procesom dobaviteljev in s tem preprečila negativne posledice dobaviteljevih napak. c) Pomembnost dobaviteljev Stopnja tveganja je pri dobaviteljih, ki močno vplivajo na uspeh podjetja v smislu zanesljivosti in dostopnosti surovin ter konkurenčnosti končnega izdelka, večja. Ko se povečuje odvisnost kupca od dobavitelja, se povečuje tudi pomembnost dobavitelja glede na ostale dobavitelje, s katerimi podjetje sodeluje. Odvisnost se lahko poveča zaradi večjih dobavljenih količin in/ali kritičnosti teh surovin in materialov. To se posebej pozna v JIT proizvodnjah in vodenju zalog, ko se lahko zaradi nedostopnosti kritične komponente ustavi celotna proizvodnja končnega izdelka. Drugi razlog, ki določa pomembnost dobavitelja in smo ga že opisali v poglavju o ekonomiki transakcijskih stroškov, je specifičnost premoženja – podjetja npr. investirajo v tehnologije, ki niso kompatibilne s proizvodi drugih dobaviteljev in so stroški zamenjave dobavitelja visoki. Zato velja, da kadar imamo opravka z dobavitelji, ki zagotavljajo kritične oziroma strateške surovine in materiale, moramo sprejeti dodatne aktivnosti risk menedžmenta, da bi preprečili možne napake pri dobavitelju. Aktivnosti, kot so ocenjevanje dobaviteljev, programi zagotavljanja in kontrole kakovosti, omogočajo izbiro najbolj primernih dobaviteljev. č) Prejšnje izkušnje nabavnih menedžerjev Prejšnje izkušnje nabavnih menedžerjev imajo pomembno vlogo pri obvladovanju nakupnih situacij, saj se med procesom nakupa izmenjujejo za podjetje pomembne informacije in obstaja možnost oportunističnega vedenja. Dobavitelji lahko npr. informacije o izdelkih in procesih podjetja zlorabijo. Tveganje oportunističnega vedenja dobaviteljev ter zavarovanje specifičnega znanja podjetja zahteva bolj strateške pristope. Nabavni menedžerji, ki imajo večje izkušnje v določenih nakupnih situacijah, lahko predvidijo potencialne težave ter že v začetni fazi nabavnih pogajanj uporabijo učinkovite prijeme obvladovanja tveganj, zato je potreba po dodatnih aktivnostih risk menedžmenta v tem primeru manjša, kot pa če bi se soočali z novimi nakupnimi situacijami. 4. KORAK: Nadziranje procesa obvladovanja tveganj

Učinkovito obvladovanje tveganj zahteva tudi nadzor in pregled procesov ter uporabljenih metod za preprečevanje oziroma zmanjševanje tveganj. Redna revizija aktivnosti in skladnost s standardi omogoča izboljšanje procesov. Spremembe v organizaciji in okolju moramo pravočasno prepoznati in proces obvladovanja prilagoditi nastalim spremembam. Proces nadzora mora zagotavljati, da obstajajo ustrezne kontrole aktivnosti v podjetju ter da zaposleni postopke razumejo in jim sledijo.

60

4.2 Aktivnosti obvladovanja tveganj v dobavni verigi Hitre spremembe na vseh področjih ustvarjajo nove vire tveganj, zato je za njihovo uspešno obvladovanj potrebno uporabiti nove pristope. Podjetja morajo spoznati, da je za uspešno poslovanje potrebno veliko napora vložiti v preventivno zmanjševanje tveganj in da tradicionalno obvladovanje tveganj, ki v glavnem temelji na reakciji, ni več zadostno. V takšnem spremenljivem okolju je ključnega pomena, da nabavni menedžerji pri upravljanju dobavne verige uberejo bolj proaktivne pristope. Tradicionalno obvladovanje tveganj najlažje opišemo, če se postavimo na mesto nabavnika, katerega glavna naloga je reakcija na zahteve kupcev (slika 12). Nabavni oddelek prejme nabavni nalog iz proizvodnje glede potreb materiala, kakovostnih zahtev ter roka dobave. Nabava pošlje povpraševanje ter izbere dobavitelja. Naročilo je poslano dobavitelju, material dobavljen ter račun poravnan. Nabava je transakcijsko orientirana in predstavlja podporo ostalim funkcijam v podjetju. Pozornost nabavnega oddelka je usmerjena k samemu naročanju in ne k planiranju nabavnih aktivnosti, zato odgovornost nabave glede strateških odločitev ni tako velika (Smeltzer in Siferd 1998, 42). SLIKA 12: KLASIČNI NABAVNI CIKEL

Vir: Prirejeno po Smeltzer in Siferd (1998, 28).

Vendar se lahko kljub t.i. rutinskim postopkom pojavijo določena tveganja in negativne posledice, ki lahko ogrozijo sposobnost podjetja, da zadovolji potrebe svojih kupcev. Največja tveganja izvirajo iz slabe ocene in izbire dobavitelja, ki lahko vodi do zakasnelih dobav ali celo izgubljenih pošiljk, ter slabega spremljanja nabavnega trga. Večina nabavnikov je varnostne ukrepe sprejemala šele po tem, ko je neugoden dogodek že nastal. Podjetja so se pred tveganji v dobavni verigi največkrat zavarovala z vzdrževanjem

POJAVI SE POTREBA

KONTROLA RAČUNA

PLAČILO RAČUNA

NABAVNI NALOG

ZAHTEVEK (PRIDOBITEV)

PONUDBE

IZBIRA DOBAVITELJA

NAROČILO POSLANO

DOBAVITELJU

DOBAVA MATERIALA

ALI STORITVE

PREJEM RAČUNA

61

prekomernih zalog strateških surovin ter dobavo strateških surovin iz številnih zunanjih virov. Giunipero in Eltantawy (2004, 699) menita, da takšne strategije varovanja pred nezmožnostjo izpolnitve obveznosti do drugih členov v dobavni verigi zmanjšujejo operativno uspešnost podjetja in negativno vplivajo na konkurenčnost podjetja. Tradicionalne strategije obvladovanja tveganj so tako predvidevale, da je glavna naloga nabave reakcija na notranje potrebe podjetja in niso bile naklonjene tveganju. Novi pristopi obvladovanja tveganj pa zajemajo strukturirane procese prepoznavanja potencialnih tveganj, razumevanje verjetnosti nastanka tveganega dogodka ter določanja pomembnosti posledic, ki jih ima negotov dogodek za podjetje. Menedžment dobavne verige skuša zmanjšati tveganja in povečati konkurenčno prednost podjetja z integracijo notranjih funkcij ter učinkovitim povezovanjem notranjih funkcij z zunanjimi aktivnostmi podjetja, ki povečujejo dodano vrednost vseh operacij podjetja (Giunipero in Eltantawy 2004, 699; Smeltzer in Siferd 1998, 39). Postavlja se vprašanje, kako naj nabava izvaja strategije, ki povečujejo dobičkonosnost podjetja, vendar hkrati vsebujejo tudi večje tveganje, ter istočasno zmanjšuje izpostavljenost tveganju. V primerjavi s tradicionalnimi nabavnimi aktivnostmi proaktivni menedžment dobavne verige zajema aktivnosti, ki so širše od tradicionalnega nabavnega cikla; npr. outsourcing, zmanjševanje števila dobaviteljev in razvijanje dolgoročnih odnosov z dobavitelji, vzpostavitev programov zavarovanja pred neustrezno kakovostjo dobaviteljev, razvijanje dobaviteljev, izmenjavanje podatkov med nabavo in dobavitelji ter deljenje tveganja z dobavitelji. Ker so te aktivnosti integrirane in soodvisne, vsebujejo tudi večja potencialna tveganja, ki lahko ogrozijo doseganje ciljev podjetja (Smeltzer in Siferd 1998, 41-43). SLIKA 13: SOODVISNOST AKTIVNOSTI ZNOTRAJ PODJETJA

Vir: Prirejeno po Smeltzer in Siferd (1998, 43).

NAROČILO (NOVIH) MATERIALOV

UPORABA MATERIALOV V PROIZVODNJI

PREVZEM MATERIALOV

IZBIRA DOBAVITELJA OCENA IZDELKA

ZAHTEVEK (PRIDOBITEV) PONUDBE

IZDELAVA PROTOTIPA

OBLIKOVANJE (PREOBLIKOVANJE) NOVEGA IZDELKA

POJAVI SE POTREBA PO NOVEM (SPREMENJENEM) IZDELKU

NAREJENE SPREMEMBE

POJAVI SE POTREBA PO NOVIH MATERIALIH

62

Nabava je odgovorna za dobavo materiala in stroške novega proizvoda, zato že v zgodnji razvojni fazi tesno sodeluje z dobavitelji. Tesno in dolgoročno sodelovanje z izbranim dobaviteljem omogoča tudi deljenje razvojnih tveganj. Sočasno nabava izvede make or buy analizo in določi, ali se bo neka komponenta novega proizvoda v celoti dobavljala iz zunanjega vira ali ne. Ker v fazi testiranja novega proizvoda prihaja do veliko sprememb, je nabava odgovorna tudi za t.i. nerutinske aktivnosti, ki vsebujejo večje tveganje. Posledice slabe presoje, slabega planiranja dobave in slabe kvalitete mora prevzeti nabava, vendar ga deli tudi z dobaviteljem. V nasprotju z reaktivnim pristopom, ki je bil usmerjen v posamezne interne funkcije podjetja in je bila nabava del taktičnega menedžmenta, je nabava pri proaktivnem pristopu usmerjena v procese dodajanja vrednosti in del strateškega menedžmenta. Kadar nabava ni vključena v proces strateškega planiranja, se lahko pojavijo tveganja, ki onemogočajo zavarovanje pred nezmožnostjo dobave, možnost izbire neprimernega dobavitelja, povzročajo okoljske omejitve, povečujejo obveznosti podjetja ter negotovo dobavo in dobavne čase. Proaktivni pristop transakcijsko naravnanost nabave nadomešča z usmeritvijo v nabavni menedžment. Bolj ko se premikamo proti strateškim pristopom, večjo vlogo ima risk menedžment. Naloga top menedžmenta je, da nabavo vključi na strateško raven ter zaposli kvalificirane in izkušene nabavnike, ki lahko s proaktivnim delovanjem zmanjšajo tveganja ter izboljšajo dobičkonosno sliko podjetja (Smeltzer in Siferd 1998, 45). Nekatere aktivnosti obvladovanja tveganj smo že omenili tekom našega pisanja, v grobem pa jih lahko razdelimo na tiste, ki se osredotočajo na zmanjševanje možnosti pojava tveganega dogodka (proaktivne aktivnosti), in na aktivnosti zavarovanja pred tveganji (tradicionalne aktivnosti). Aktivnosti, kot so formiranje strateških povezav in razvijanje dobaviteljev, povečujejo stopnjo komunikacije med nabavnim podjetjem in izbranimi dobavitelji. Povečan pretok informacij ter skupni napori doseganja ciljev omogočajo izboljševanje odnosov med kupcem in dobaviteljem in pomembno vplivajo na zmanjševanje tveganj. Čeprav lahko s t.i. aktivnostmi izboljševanja procesov dobaviteljev zmanjšamo tveganja, jih v celoti ne moremo odpraviti. Poslovno okolje vedno vsebuje določeno stopnjo tveganja, ki jih podjetja ne morejo izločiti (npr. gospodarska recesija, nesreče itd.), zato morajo sprejeti dodatne, ponavadi kratkoročne ukrepe zavarovanja pred nepredvidenimi dogodki, npr. povečanje zalog, uporaba različnih virov dobav (Zsidisin et al. 2000, 190). 1. Aktivnosti izboljševanja procesov dobavitelja a) Ocenjevanje dobaviteljev Ocenjevanje dobaviteljev zajema identifikacijo dobaviteljevih zmožnosti doseganja kakovostnih in stroškovno ugodnih materialov in storitev ter zmanjšuje potrebo po dodatnem preverjanju dobavljenih materialov in storitev. V procesu ocenjevanja nabavna podjetja pridobijo veliko informacij o dobaviteljevi učinkovitosti in se lahko prepričajo, da je dobavitelj sposoben dobaviti zahtevane dobrine in storitve.

63

b) Načrti v primeru nepredvidljivih okoliščinah Podjetje z načrtom ravnanja v nepredvidljivih okoliščinah ugotovi lastne pomanjkljivosti. Načrt vsebuje iskanje alternativnih virov za proizvodnjo kritičnih vhodnih materialov in komponent na kratki rok. Prav tako lahko od dobaviteljev zahteva, da ocenijo svoje dobavitelje ter prilagodijo svoje proizvodne obrate za ublažitev naravnih nesreč. Načrte ravnanja v primeru nepredvidljivih okoliščin podjetja razvijajo sama ali pa skupaj z dobavitelji. V večini primerov pomenijo izboljševanje procesov dobavitelja, v nekaterih primerih pa tudi povečevanje zalog. c) Razvijanje dobaviteljev Nabavna podjetja z razvijanjem dobaviteljev izboljšujejo učinkovitost procesov dobavitelja, tako da lahko dobavitelji zadovoljijo potrebe nabavnih podjetij tako kratkoročno kot dolgoročno. Primarni cilj izboljševanja procesov je zmanjševanje stroškov. Drugi razlogi za razvijanje dobaviteljev je nadgradnja tehničnih, kakovostnih in dobavnih zmožnosti ter pospeševanje tekočih izboljšav. Razvijanje dobaviteljev sestoji iz aktivnosti, kot so npr. vrednotenje dobaviteljev, pridobivanje povratnih informacij o učinkovitosti dobaviteljev, dvigovanje pričakovanj, izobraževanje dobaviteljev ter neposredno investiranje v dobavitelje. č) Zgodnje vključevanje dobaviteljev Zgodnje vključevanje dobaviteljev je oblika sodelovanja, kjer nabavna podjetja že v začetni stopnji oblikovanja izdelka vključujejo dobavitelje. Na ta način lahko podjetja zmanjšajo stroške, saj se dobavitelji lahko bolje pripravijo na prihodnje zahteve, prav tako lahko nabavna podjetja bolje izkoristijo dobaviteljeve izkušnje in tehnologijo pri proizvodnji svojih izdelkov in storitev. d) Uporaba skupnih platform Uporaba skupnih platform omogoča standardizacijo komponent končnih izdelkov in posledično pomeni manj uporabljenih različnih komponent, kar zmanjšuje verjetnost nastanka pomanjkanja zalog. Standardizirane platforme tudi omogočajo zmanjševanje števila dobaviteljev ter posledično zmanjšanje nestanovitnosti v dobavi. Ker obstaja manj nabavnih virov in ker so dobavitelji zbrani na podlagi pretekle uspešnosti, obstaja tudi manjša verjetnost pojava prekinitev v dobavi blaga. e) Oblikovanje strateških povezav Strateške povezave in partnerstva zajemajo poslovna razmerja med dvema ločenima podjetjema, ki imajo naslednje skupne značilnosti: medsebojno zaupanje, odprtost, delitev tveganj in delitev dobička. Strateške povezave omogočajo doseganje boljših konkurenčnih prednosti in poslovnih rezultatov kot v primeru, če bi jih podjetja dosegala sama. Prav tako takšno sodelovanje med členi v dobavni verigi zmanjšuje stroške in tveganja. Dobavitelji se lahko npr. bolje pripravijo na spremembe v obliki izdelka ali zahtevanih količinah, saj izmenjava informacij in načrtov pospešuje skupne učinke med podjetji.

64

f) Nadgradnja elektronskega informacijskega sistema Potencialne koristi uporabe elektronskih informacijskih sistemov so ogromne, saj zmanjšujejo stroške, povezane z dobavno verigo, zmanjšujejo zaloge in skrajšujejo poslovni cikel. V prihodnje lahko pričakujemo še večjo vlogo informatike v dobavnih verigah, saj pričakujemo naslednje trende:

• standardi za integracijo bodo olajšali povezovanje med podjetji z različnimi ERP sistemi (ang. Enterprise Resource Planning),

• uporaba ERP bo spodbujala uporabo izključno elektronskega naročanja, • ERP sistemi bodo pomagali pri notranji organizaciji in razmerjih med posameznimi

podjetji; za sodelovanje med več podjetji pa bodo potrebne dodatne rešitve, npr. e-tržnice,

• e-tržnice bodo postale integrator za celotno industrijsko panogo; ne bo pa potrebno, da bi posamezna podjetja uporabljala enake notranje informacijske sisteme,

• e-tržnice bodo manjšim podjetjem omogočale dostop do tehnologije in zmanjševale investicije za medorganizacijske informacijske sisteme oziroma integracijo (Trkman in McCormack 2008, 5).

Vlogo informatike kot nadgradnjo ERP sistemov lahko razumemo v omogočanju strateškega partnerstva s številnimi dvosmernimi tokovi informacij. Uspešno upravljanje verige zahteva razvoj novih uporabniških vmesnikov (npr. portalov), ki partnerjem omogočajo dostop do podatkovnih baz podjetja. Te informacije lahko izboljšajo planiranje, saj lahko ima dobavitelj dostop do prodaje ali potreb svojega kupca in lahko spremeni svoj proizvodni ali distribucijski načrt. Tako poveča tudi kakovost storitve za končnega kupca. g) Uporaba programov menedžmenta kakovosti S programi upravljanja kakovosti lahko izboljšamo procese dobaviteljev ter tako zmanjšujemo negotovost, ki se pojavlja pri dobaviteljih. h) Ciljni stroški Razvijanje ciljnih stroškov z dobavitelji običajno zahteva dolga pogajanja, saj morajo informacije teči v obe smeri. Nabavno podjetje mora podati informacije o pričakovani prodaji ter planu proizvodnje, dobavitelji pa morajo z nabavnim podjetjem dogovoriti načine za zmanjšanje stroškov svojih materialov in surovin. Ta strategija od obeh partnerjev zahteva, da uskladita svoje cilje. Izboljšana komunikacija nabavnemu podjetju zagotavlja boljše razumevanje stroškovne strukture dobavitelja ter povzročiteljev stroškov, istočasno pa izboljšuje procese dobavitelja in zmanjšuje možnost pojava prekinitev v dobavi. 2. Aktivnosti zavarovanja pred tveganji a) Iskanje novih nabavnih virov Iskanje novih nabavnih virov je dobra strategija zavarovanja pred tveganji. Začasni ali trajni alternativni nabavni viri so lahko del načrta v primeru nepredvidljivih okoliščin za preprečevanje težav v dobavi blaga.

65

b) Uporaba multiplih nabavnih virov Uporaba več nabavnih virov zagotavlja bolj konkurenčno okolje za nabavno podjetje, prav tako preprečuje prekinitve v dobavi in nenadne dvige cen. Prekomerna kontrola, potencialno oportunistično vedenje in pomanjkanje tehnoloških inovacij pri samo enem dobavitelju so dodatni razlogi za uporabo takšne strategije. Slaba stran uporabe več nabavnih virov je manjša možnost doseganja ekonomije obsega.

c) Upravljanje zalog Zaloge se pojavljajo na številnih mestih v dobavni verigi (npr. zaloge končnih izdelkov pri dobavitelju, zaloge na transportnih poteh med nabavnim podjetjem in dobaviteljem, zaloge surovin in komponent pri nabavnem podjetju). Tako dobavitelj kot nabavno podjetje sta lahko odgovorna za vzdrževanje določene ravni zalog. Zaloge vzdržuje nabavno podjetje Notranje varnostne zaloge pri nabavnem podjetju lahko v veliki meri zmanjšajo izpostavljenost tveganjem pri dobavi blaga. Varnostne zaloge so učinkovite, če je skladišče blizu proizvodnim obratom ali če v podjetju obstaja hiter odzivni čas, vendar kot je pri zalogah običajno, povečujejo stroške skladiščnega prostora, stroške staranja ter stroške kapitalskih investicij v zaloge. Varnostne zaloge zmanjšujejo tudi transportna tveganja, saj materiala ni potrebo pripeljati iz skladišča dobavitelja, a obenem zahtevajo dodatne napore upravljanja. Zaloge vzdržuje dobavitelj Varnostne zaloge materialov in surovin pa se lahko nahajajo tudi v dobaviteljevem skladišču. Dogovor, da morajo dobavitelji vzdrževati zaloge svojih izdelkov, vseeno zahteva dodatne administrativne napore v nabavnem podjetju. Skupni stroški teh materialov in surovin običajno narastejo zaradi zmanjšanega delovnega kapitala, možnega zastaranja ter stroškov skladiščenja. Prav tako obstaja tveganje v transportu ter različna tveganja v skladišču dobavitelja. Glavne prednosti vzdrževanja zalog pri dobavitelju so, da lahko nabavno podjetje zmanjša tveganja nepričakovanega porasta povpraševanja, napak v proizvodnem procesu ter podaljšanja časa nabavnega cikla. Dobavitelj vzdržuje zaloge pri nabavnem podjetju Tretja metoda zmanjševanja tveganj je, da dobavitelj prevzame odgovornost za vzdrževanje zalog v skladišču nabavnega podjetja. Ponavadi povečane stroške dobavitelja prevzame nabavno podjetje. Dobavitelji na ta način zmanjšajo transportna tveganja in si zagotovijo kratkoročno zavarovanje v primeru nesreče v svojem skladišču. Takšna oblika upravljanja zalog zahteva veliko zaupanja med dobaviteljem in nabavnim podjetjem.

66

5 ŽIVILSKOPREDELOVALNA INDUSTRIJA V SLOVENIJI 5.1 Pomen živilskopredelovalne industrije Slovenija v zadnjem času postaja vse večja uvoznica hrane, saj je slovensko kmetijstvo zaradi v povprečju slabih naravnih pogojev, neustrezne starostne in izobrazbene strukture nosilcev kmetijskih gospodarstev ter neugodnega zgodovinskega razvoja kmetijstva pri nas razmeroma nizko produktivno (Kovač in Majkovič 2009, 1-2). Po letu 1990 je kmetijstvo postopoma izgubljalo pomen v gospodarstvu in danes predstavlja samo 3 % bruto domačega proizvoda (BDP) (oziroma 5 %, če vključimo še ribištvo) ter zaposluje 5 % delovne sile v Sloveniji. Po drugi strani pa vlada prepoznava pomembnost kmetijstva v smislu razvoja podeželja in zagotavljanja socialne varnosti, zato je veliko sredstev namenjala razvoju in ohranjanju kmetijstva v Sloveniji, po pristopu Slovenije k Svetovni trgovinski organizacij (ang. World Trade Organization – WTO) ter Evropski uniji pa se zaščita domačega kmetijstva zmanjšuje (Business Monitor International 2010, 29). Naslednji člen v prehranski verigi je živilskopredelovalna industrija, ki ji je že dolgo priznan poseben pomen v našem gospodarstvu, primerna stopnja samooskrbe s hrano in s tem nižja odvisnost od zunanjih trgov pa postajata spet bolj pomembna izziva. Na globalne trge s hrano namreč vplivajo hitre ekonomske in podnebne spremembe, ki se kažejo v svetovni rasti povpraševanja, zmanjšanemu obsegu svetovne proizvodnje in zelo nizkih svetovnih zalogah osnovnih kmetijskih surovin. Cene kmetijskih in živilskih proizvodov so se v zadnjih letih v povprečju izjemno zvišale, zato odvisnost od uvožene hrane postaja za države uvoznice večje breme kot pred leti. Pomen lastne samooskrbe se povečuje tudi zaradi višjih cen energentov, ki dražijo predelavo, ter vse večje ozaveščenosti glede onesnaževanja okolja (Kovač in Majkovič 2009, 1-2). Da hrana postaja ena izmed strateških dobrin človeštva, kažejo tudi projekcije Organizacije za prehrano in kmetijstvo (ang. Food and Agriculture Organization – FAO), ki ocenjuje, da se bo svetovno prebivalstvo do leta 2050 predvidoma povečalo za 3,2 milijarde ljudi, kar pomeni, da bo na svetu takrat živelo 9,1 milijarde ljudi. Proizvodnja hrane se bo morala do leta 2050 povečati za 70 %, če bomo želeli zadostiti povečanemu povpraševanju po hrani. Svetovno kmetijstvo in živilska industrija bodo morali pridelati dodatno milijardo ton žita ter 200 milijonov ton mesa, za kar bodo potrebne ogromne investicije v še intenzivnejšo pridelavo hrane, odpraviti pa bo potrebno tudi težave, ki se nanašajo na zagotovitev dostopa do hrane ter razpoložljivost naravnih virov, kot sta obdelovalna zemlja in voda (FAO 2010a, 3-14). Na sliki 14 prikazujemo gibanje indeksa cen hrane in pijače (ang. Commodity Food And Beverages Price Index) v zadnjih dvajsetih letih. V letu 2007 so cene hrane in pijače začele strmo naraščati ter v letu 2008 dosegle rekordno vrednost in s pojavom svetovne gospodarske krize pred koncem leta 2009 strmo padle. Zaradi rasti cen surovin v drugi polovici leta 2010 so cene hrane in pijače ponovno v strmi rasti.

67

SLIKA 14: INDEKS CEN HRANE IN PIJAČE (COMMODITY FOOD AND BEVERAGES PRICE INDEX) V OBDOBJU 1990-2010 (2005 = 100)

Vir podatkov: Index Mundi (2011). Preden bomo podrobneje predstavili gospodarska gibanja v slovenski živilskopredelovalni industriji, bomo na kratko opisali še živilskopredelovalno industrijo v Evropski uniji. 5.2 Splošni pregled živilskopredelovalne industrije v Evropski uniji Prehranjevalna veriga povezuje tri pomembne sektorje, in sicer kmetijski sektor, živilsko industrijo ter trgovski sektor. Skupaj predstavljajo več kot 5 % dodane vrednosti EU in zaposlujejo 11 % vseh zaposlenih v EU. V letu 2007 so ti trije sektorji skupaj ustvarili 3.300 milijard EUR prihodkov in zagotovili direktno zaposlitev za 27 milijonov ljudi. Živilski sektor tako ustvarja več kot četrtino prihodkov od prodaje in tretjino dodane vrednosti v prehranjevalni verigi, njegov delež pri zaposlovanju pa je precej manjši, in sicer samo 16 %. Prav tako je živilskopredelovalna industrija največji proizvodni sektor v EU glede na prihodke ter število zaposlenih (sledijo ji avtomobilska, kemična in strojna industrija) ter drugi največji sektor glede na ustvarjeno dodano vrednost in število vseh dejavnih podjetij v EU. V letu 2008 je živilskopredelovalna industrija k prihodkom celotne predelovalne dejavnosti prispevala 965 milijard EUR ali 12,9 %, v panogi je bilo dejavnih 310.000 podjetij, ki so skupno zaposlovala 4,4 milijona ljudi ali 13,5 % vseh zaposlenih v predelovalnih dejavnostih ter ustvarila 2 % dodane vrednosti v BDP. Mala in srednje velika podjetja, ki zaposlujejo manj kot 250 delavcev, predstavljajo 99,1 % vseh podjetij v panogi in zaposlujejo 63 % delovne sile ter ustvarijo 48,7 % prihodka. Velika podjetja predstavljajo le 0,9 % vseh živilskih podjetij, vendar zagotavljajo 51,3 % prihodkov ter 52,8 % dodane vrednosti. V zadnjih letih je živilskopredelovalna industrija beležila zmerno letno rast proizvodnje za 1,8 % ter dodane vrednosti za 1,1 %, produktivnost dela pa se v primerjavi s celotno predelovalno dejavnostjo niža (CIAA 2010).

68

SLIKA 15: DELEŽ PRIHODKOV OD PRODAJE, DODANE VREDNOSTI TER ZAPOSLENOSTI ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V CELOTNI PREDELOVALNI DEJAVNOSTI V OBDOBJU 1999-2007 (V %)

Vir: CIAA (2010). Za razliko od Slovenije je EU neto izvoznica živilskih izdelkov, ki je v letu 2008 ustvarila 1,1 milijarde EUR trgovinskega presežka. V zadnjih letih je opazen negativni trend v trgovinski bilanci, saj vrednost uvoza raste hitreje kot vrednost izvoza – izvoz se je v letu 2008 glede na leto 2007 povečal za 6,4 % in znašal 58,2 milijarde EUR, uvoz pa se je povečal za 8,4 % in znašal 57,1 milijarde EUR. Kljub temu je bil obseg zunanje trgovine v letu 2008 skoraj nespremenjen v primerjavi s preteklim letom, zato lahko razliko v vrednostih pripišemo predvsem visokim cenam kmetijskih surovin v tem obdobju.

SLIKA 16: TRGOVINSKA BILANCA ŽIVILSKIH PROIZVODOV EU V OBDOBJU 2000-2008

Vir: CIAA (2010).

69

Tržni delež EU v svetovnem izvozu se zmanjšuje in je leta 2008 znašal 17,5 % (leta 1998 25,6 %). ZDA so še vedno najpomembnejši izvozni trg, opazna pa je rast izvoza v t.i. države v razvoju (izvoz v Hong Kong ter Ukrajino se je v letu 2008 povečal za 36 % oziroma 57 %). Vedno bolj pomemben pa postaja uvoz iz držav v razvoju. Izdelki iz Brazilije, Argentine in Kitajske skupaj predstavljajo skoraj 30 % skupnega uvoza živilskih proizvodov. Med najpomembnejše dejavnosti znotraj živilskopredelovalne industrije EU štejemo t.i. skupino prehrambenih proizvodov, ki jo sestavljajo pekarstvo, proizvodnja peciva, čokolade, slaščic kot tudi testenin in otroške hrane, saj skupaj ustvarijo 26 % celotnega prometa ter zaposlujejo 43 % celotne delovne sile v panogi. Sledijo ji mesnopredelovalna industrija, proizvodnja pijač in proizvodnja mlečnih izdelkov. Te štiri dejavnosti skupaj ustvarijo 76 % celotnega prometa ter zaposlujejo 84 % delovne sile v živilskopredelovalni industriji EU. Največje proizvajalke živilskih izdelkov v EU so Francija, Nemčija, Italija, Velika Britanija in Španija, Slovenija pa se nahaja na repu evropskih proizvajalcev. SLIKA 17: PORAZDELITEV PRIHODKOV OD PRODAJE IN ZAPOSLENOSTI V DEJAVNOSTIH ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V EU

PRIHODKI OD PRODAJE V % ZAPOSLENOST V %

Vir: CIAA (2010).

70

Čeprav je živilskopredelovalni sektor močan izvoznik in proizvajalec neštetih končnih izdelkov na zelo konkurenčnih domačih in mednarodnih trgih, pa se sooča s številnimi težavami. Če želi Evropska unija ohraniti oziroma utrditi svoj položaj na svetovnih trgih, bo morala odpraviti številne birokratske ovire, zagotoviti nova finančna sredstva, vzpodbujati raziskave in razvoj ter zagotoviti dostop do surovin. Evropska komisija si prizadeva za izvedbo naslednjih dveh ukrepov, da bi rešila zgoraj navedene težave:

• razvoj trgovinskega režima, ki evropskim podjetjem omogoča enake konkurenčne pogoje kot tujim konkurentom,

• oblikovanje preferencialnih sporazumov, da bi se živilski industriji EU omogočil večji dostop do tujih trgov (Evropska komisija 2010).

5.3 Gospodarska gibanja v slovenski živilskopredelovalni industriji Po standardni klasifikaciji dejavnosti (SKD) živilskopredelovalno industrijo uvrščamo v področje C – predelovalne dejavnosti, v podpodročje C10 – proizvodnja živil, C11 - proizvodnja pijač ter C12 – proizvodnja tobačnih izdelkov (SURS 2010). TABELA 9: PROIZVODNJA ŽIVIL, PIJAČ IN TOBAČNIH IZDELKOV C PREDELOVALNE DEJAVNOSTI

C 10 Proizvodnja živil

C 10.1 Proizvodnja mesa in mesnih izdelkov

C 10.2 Predelava in konzerviranje rib, rakov in mehkužcev

C 10.3 Predelava in konzerviranje sadja in zelenjave

C 10.4 Proizvodnja rastlinskih in živalskih olj in maščob

C 10.5 Predelava mleka

C 10.6 Mlinarstvo, proizvodnja škroba in škrobnih izdelkov

C 10.7 Proizvodnja pekarskih izdelkov in testenin

C 10.8 Proizvodnja drugih prehrambenih izdelkov

C 10.9 Proizvodnja krmil in hrane za hišne živali

C 11 Proizvodnja pijač

C 11.0 Proizvodnja pijač

C 11.01 Proizvodnja žganih pijač

C 11.02 Proizvodnja vina iz grozdja

C 11.03 Proizvodnja sadnih vin in podobnih fermentiranih pijač

C 11.04 Proizvodnja aromatiziranih vin iz grozdja

C 11.05 Proizvodnja piva

C 11.06 Proizvodnja slada

C 11.07 Proizvodnja brezalkoholnih pijač, mineralnih in drugih stekleničenih vod

C 12 Proizvodnja tobačnih izdelkov Vir: Prirejeno po SURS (2010).

71

Naslednji kazalniki in statistični podatki so povzeti iz Poročila o stanju kmetijstva, živilstva in gozdarstva v letu 2009, ki ga je izdal Kmetijski inštitut Slovenije (2010, 41-57).

Mednarodna gospodarska in finančna kriza je živilskopredelovalno industrijo prizadela nekoliko manj kot druge predelovalne dejavnosti v Sloveniji. V letu 2009 je dejavnost proizvodnje hrane, pijač in tobačnih izdelkov v bruto domači proizvod Slovenije prispevala 1,4 % dodane vrednosti, delež te dejavnosti v zaposlenih pa je znašal 1,7 %. Po več kot desetletju se je delež živilskopredelovalne industrije v BDP povečal, pri čemer ne gre le za t.i. pasivno rast, ki bi bila posledica padca v gospodarstvu (BDP Slovenije se je znižal za 8,1 %), ampak je živilskopredelovalna industrija izkazovala realno rast ustvarjene dodane vrednosti. Spodnji graf (slika 18) prikazuje delež živilskopredelovalne industrije v BDP in zaposlenosti v obdobju 1997-2009. Iz njega lahko razberemo, da se je do leta 2009 delež živilskopredelovalne industrije v BDP zmanjševal. Zmanjševanje je doseglo vrhunec leta 2003 z zaprtjem donosne tobačne industrije, negativen trend pa se je nadaljeval tudi po vstopu Slovenije v Evropsko unijo, saj se je po prvih treh letih delež živilske industrije v BDP letno zmanjševal v povprečju za desetinko odstotne točke, v letu 2008 pa celo za dve desetinki odstotne točke. K takšnemu gibanju je najverjetneje prispevala ukinitev proizvodnje sladkorja in izredno težke finančno-gospodarske razmere. SLIKA 18: DELEŽ ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V BDP IN ZAPOSLENOSTI V OBDOBJU 1997-2009

Vir: Kmetijski inštitut Slovenije (2010, 41; povzeto po SURS 2010). V letu 2009 v živilskopredelovalni industriji ponovno beležimo padec obsega proizvodnje za 5,5 %, kar je enako upadu obsega v predhodnem letu. V zadnjem desetletju je obseg proizvodnje v tej panogi večinoma stagniral z izjemo leta 2004, ko se je obseg na letni ravni zmanjšal za več kot desetino. Padec lahko pojasnimo z ukinitvijo predelave tobaka ter pristopom Slovenije k Evropski uniji in posledičnih konkurenčnih pritiskov. Če primerjamo obseg proizvodnje v živilskopredelovalni panogi z agregatom predelovalnih

72

dejavnosti (oddelek C), ugotovimo, da je živilskopredelovalna industrija stalno zaostajala v primerjavi s celotno predelovalno dejavnostjo, z izjemo v zadnjem opazovanem letu, ko je obseg predelovalnih dejavnosti upadel za slabih 9 %. Iz tabele 10 razberemo, da se vpliv gospodarske krize v letu 2009 veliko bolj kaže v predelovalnih dejavnostih kot pa v živilskopredelovalni industriji. TABELA 10: INDEKS OBSEGA INDUSTRIJSKE PROIZVODNJE V OBDOBJU 2000-2009 (PREDHODNO LETO=100) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Industrija 106,2 102,9 102,4 101,4 105,5 103,3 106,2 107,0 98,5 82,9

Predelovalne dejavnosti (C) 107,0 102,8 102,0 101,6 104,7 103,7 106,5 108,4 98,3 81,1

Proizvodnja hrane, pijač, tobačnih izdelkov 105,4 100,2 98,4 100,9 89,8 98,5 99,9 100,1 94,5 94,5

Indeks (C =100) 98,5 97,5 96,5 99,3 85,8 95,0 93,8 92,3 96,2 116,5

Vir: Kmetijski inštitut Slovenije (2010, 42; povzeto po SURS 2010). Podobno lahko zaključimo tudi, če primerjamo obseg proizvodnje v daljšem časovnem obdobju. V letu 2009 so podjetja v živilskopredelovalni dejavnosti dosegla okoli 20 % nižji obseg proizvodnje kot v letu 2000. V enakem obdobju pa se je proizvodnja agregata predelovalnih dejavnosti do leta 2008 povečala za tretjino, v letu 2009 pa je bila samo za slabo desetino višja kot v letu 2000. SLIKA 19: INDEKS OBSEGA INDUSTRIJSKE PROIZVODNJE V OBDOBJU 1997-2009 (2000=100)

Vir: Kmetijski inštitut Slovenije (2010, 42; povzeto po SURS 2010). Cene so se v letu 2009 pri proizvajalcih za proizvode živilskopredelovalne industrije znižale za 3,2 %, kar je sploh prvo nominalno znižanje cen v opazovanem obdobju. Tabela 11 prikazuje indekse cen industrijskih proizvodov pri proizvajalcih v obdobju 2000-2009, kjer vidimo, da so cene pri proizvajalcih za proizvode živilskopredelovalne industrije v

73

prvih dveh letih po pristopu Slovenije k EU realno padale, v letih 2007 in 2008 pa je njihova rast presegla stopnjo inflacije. TABELA 11: INDEKSI CEN INDUSTRIJSKIH PROIZVODOV PRI PROIZVAJALCIH V OBDOBJU 2000-2009 (PREDHODNO LETO=100) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Industrijski proizvodi pri proizvajalcih 107,7 108,9 105,1 102,5 104,3 102,7 102,3 104,2 103,8 98,7

Predelovalne dejavnosti (C) 108,3 109,9 105,2 102,9 104,1 103,2 102,3 103,5 103,5 97,9

Proizvodnja hrane, pijač, tobačnih izdelkov 106,5 111,7 108,5 104,0 104,0 101,6 102,3 104,4 110,1 96,8

Cene kmetijskih pridelkov 106,3 108,6 101,8 102,8 98,0 100,4 105,8 108,3 114,5 85,4

Inflacija 108,9 108,4 107,5 105,6 103,6 102,5 102,5 103,6 105,7 100,9

Vir: Kmetijski inštitut Slovenije (2010; povzeto po SURS 2010). Slika 20 prikazuje indeks cen živilskih proizvodov, proizvodov predelovalnih dejavnosti in kmetijskih pridelkov v obdobju 1997-2009. Cene živilskih proizvodov so v letu 2009 realno ponovno padle na raven iz leta 2006, v letu 2008 pa so skoraj dosegle raven iz leta 1998. Gibanja proizvajalčevih cen v živilski industriji so bila že pred letom 2008 v primerjavi s povprečjem predelovalne dejavnosti ugodnejša. Tudi po padcu v letu 2009 se ugodnejše razmerje ohranja, saj so predelovalne dejavnosti na splošno bolj izpostavljene cenovnim pritiskom, ki v pretežni meri izhajajo iz prodaje na izvoznih trgih, konkurenčni pritiski pa so izraziti tudi na domačem trgu. Cene kmetijskih pridelkov so po rasti v letu 2005 dosegle vrh leta 2008 in tudi realno dosegle raven iz leta 2000. V letu 2009 pa so ponovno zabeležile padec in realno celo presegle dno iz leta 2005. V primerjavi z letom 2000 so cene v letu 2009 realno nižje za 15 %. SLIKA 20: INDEKSI CEN ŽIVILSKIH PROIZVODOV, PROIZVODOV PREDELOVALNIH DEJAVNOSTI IN KMETIJSKIH PRIDELKOV V OBDOBJU 1997-2009 (REALNO; 2000=100)

Vir: Kmetijski inštitut Slovenije (2010, 43; povzeto po SURS 2010).

74

Zaradi upada obsega proizvodnje in realnega padca cen so se na agregatni ravni v letu 2009 poslabšali tudi poslovni rezultati slovenske živilskopredelovalne industrije (tabela 12 in tabela 13). Slovenska živilskopredelovalna industrija je v letu 2009 štela 560 podjetij, v katerih je bilo zaposlenih 13.329 delavcev, kar je 7,2 % manj kot v letu 2008 in 22,5 % manj kot v letu 2004. V tej panogi se število zaposlenih zmanjšuje že od leta 2002, v zadnjem času pa se intenzivnost upada stalno povečuje. Kljub temu pa se povečuje število registriranih podjetij v panogi, ne glede na razmeroma neugodne ekonomske razmere v zadnjem obdobju. V letu 2009 je bilo registriranih 5,3 % podjetij več kot v letu 2008 – gre za mikro in majhna podjetja, ki zaposlujejo zelo malo delavcev. Podjetniki v dejavnosti proizvodnje hrane očitno še vedno zaznavajo poslovne možnosti. Tako je bilo v primerjavi z letom 2004 registriranih skoraj tretjino več podjetij, v primerjavi z letom 2000 pa je število večje za skoraj 45 %. Prihodki so v letu 2009 znašali 1,88 milijarde EUR, kar je realno za desetino manj kot v letu 2008. V primerjavi z letom 2004 je obseg prihodkov od prodaje realno nižji za 10,5 %. Če pogledamo trende fizičnega obsega proizvodnje živilskopredelovalne dejavnosti in obsega prihodkov, lahko sklepamo na precejšnje cenovne korekcije v letu 2009, saj se je obseg zmanjšal za okoli pet odstotnih točk manj kot realizirani prihodki. Zmanjšali so se tudi prihodki od prodaje na tujih trgih; znašali so 343 milijonov EUR, kar je realno okoli 12,1 % manj kot v letu 2008 ter odstotek manj kot v letu 2004. Še v letih 2006 in 2007 je panoga beležila naraščajoči trend na področju zunanje trgovine, ko je letna rast dosegala skoraj 10 % in to kljub ukinitvi nekaterih izrazito izvozno usmerjenih dejavnosti (predelava tobaka) in zmanjšanju izvoza v tradicionalnih izvoznih panogah (proizvodnja pijač). Prav tako se je glede na leto 2008 za 1,7 % znižala izvozna usmerjenost in je v letu 2009 znašala 18,3 %, medtem ko primerjava z letom 2004 kaže povečanje za 10,6 %. Zaradi negativnih trendov pri prihodkih in izvozu se je v letu 2009 za 3,6 % znižala tudi produktivnost, merjena s prihodki od prodaje na zaposlenega. V povprečju je zaposleni v živilski dejavnosti ustvaril 140,7 tisoč EUR prihodkov, kar je sicer realno za 21,8 % več kot v letu 2004. Tako se s padcem produktivnosti v letu 2009 prekinja obdobje izrazite rasti, ki je bila dosežena po t.i. pasivni poti z zmanjševanjem zaposlenih. Dodana vrednost na zaposlenega pa se je v letu 2009 realno povečala za 3,1 %, kar je na prvi pogled presenetljivo, vendar povečanje lahko pojasnimo v veliki meri s pocenitvijo finančnih virov. Zaposleni je v povprečju tako ustvaril 34,1 tisoč EUR dodane vrednosti, kar je realno za okoli 14 % več kot v letu 2004. Kazalniki dobičkonosnosti so se kljub realni rasti dodane vrednosti na zaposlenega poslabšali, saj je panoga poslovno leto zaključila z neto izgubo. Zaposleni je v letu 2009 v povprečju ustvaril 8,2 tisoč EUR neto izgube. V letu 2008 je panoga izkazala minimalni neto dobiček (okoli 800 EUR/zaposlenega), v letu 2007 pa je bil dobiček precej visok (5,5 tisoč EUR/zaposlenega). Tudi kazalnika donosnosti sredstev in donosnost prodaje kažeta nižje vrednosti – izkazana neto izguba je v letu 2009 predstavljala 4,3 % vrednosti sredstev (ROA) ter skoraj 6 % prihodkov od prodaje (ROS). Živilska industrija je tako poslovno leto zaključila s 150 milijoni EUR izkazane izgube in 41 milijoni EUR izkazanega dobička. Neto izguba je znašala 109 milijonov EUR, medtem ko je še v letu 2008 živilska industrija ustvarila 12 milijonov EUR neto izkazanega dobička (slika 21).

75

TABELA 12: OSNOVNI KAZALNIKI STRUKTURE ŽIVILSKO- PREDELOVALNE INDUSTRIJE V LETU 2009

DEJAVNOST Število podjetij

Število zaposlenih

Prihodki od prodaje

Prihodki na tujih

trgih Dodana vrednost

Čisti dobiček

Čista izguba

C Predelovalne dejavnosti (mrd EUR) 6.726 172.775 19,4 12,1 5,5 0,75 0,45

Proizvodnja hrane, pijač, tobačnih izd. (mrd EUR) 560 13.329 1,9 0,3 0,5 0,04 0,11

Struktura 10+11+12 (%)

Proizvodnja hrane, pijač in krmil (10+11) 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

10.1 Pro. mesa in mesnih izdelkov 13,2 25,1 27,3 24,0 20,1 16,4 1,7

10.2 Pred. in konzerviranje rib, rakov 0,5 0,9 0,6 1,6 1,0 2,0 0,0

10.3 Pred. in konzerviranje sadja in zelenjave 6,4 5,9 5,5 7,0 6,2 5,4 7,8

10.4 Pro. rastlinskih in živalskih olj in maščob 1,3 1,0 1,7 0,7 1,4 5,1 0,0

10.5 Predelava mleka 4,5 8,9 13,9 14,4 10,4 18,1 0,1

10.6 Mlinarstvo, pro. škroba in škrobnih izd. 2,0 4,2 3,0 2,1 3,2 3,0 0,0

10.7 Proizvodnja pekarskih izdelkov in testenin 45,7 27,7 13,7 3,9 19,4 12,7 1,0

10.8 Proizvodnja drugih prehrambnih izdelkov 12,0 11,4 13,4 33,8 12,5 23,2 2,6

10.81 Proizvodnja sladkorja 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

10.82 Pro. kakava, čokolade in sladkornih izd. 1,3 2,5 1,8 5,1 1,9 1,3 0,8

10.83 Predelava čaja in kave 4,8 5,1 9,0 27,2 7,1 15,0 0,2

10.9 Proizvodnja krmil in hrane za hišne živali 2,0 2,8 4,0 3,0 2,7 2,9 0,3

11 Proizvodnja pijač 12,5 12,2 16,8 9,7 23,1 11,2 86,5

11.02 Proizvodnja vina iz grozdja 5,5 3,1 1,8 0,7 1,9 1,3 3,1

11.05 Proizvodnja piva 1,6 5,0 10,6 6,4 15,6 0,1 56,3

11.07 Pro. brezalk. pijač in vod 3,0 3,9 4,4 2,5 5,5 9,5 27,1

12. Proizvodnja tobačnih izdelkov - - - - - - -

Vir: Kmetijski inštitut Slovenije (2010). TABELA 13: GIBANJE POMEMBNEJŠIH KAZALNIKOV POSLOVANJA ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V OBDOBJU 2000-2009

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Indeks 2009/08

Indeks 2009/04

Število podjetij 388 377 394 404 424 426 441 499 532 560 105,3 132,1

Število zaposlenih 19.473 19.281 19.841 18.938 18.141 18.315 16.669 15.217 14.358 13.329 92,8 73,5

Sredstva (mrd EUR)

2,10 2,12 2,26 2,29 2,38 2,50 2,55 2,93 3,00 2,57 84,4 94,0

Prihodki od prodaje (mrd EUR)

1,73 1,80 1,85 1,85 1,82 1,76 1,88 1,98 2,06 1,88 89,5 89,5

Prihodki od izvoza (mrd EUR)

0,30 0,34 0,34 0,32 0,30 0,30 0,33 0,38 0,38 0,34 87,9 99,0

Izvozna usmerjenost (%)

17,5 18,9 18,3 17,4 16,6 16,8 17,7 19,0 18,6 18,3 98,3 110,6

Produktivnost (000 EUR)

89,0 93,4 93,2 97,6 100,4 96,1 112,9 130,3 143,4 140,7 96,4 121,8

Dodana vrednost na zap. (000 EUR)

24,9 25,1 26,1 27,4 26,0 25,0 27,8 32,8 32,4 34,1 103,1 114,0

Dobiček / izguba na zap. (000 EUR)

1,2 0,3 2,2 2,3 -0,5 0,1 1,8 5,5 0,8 -8,2 -9,0 * -7,7 *

Donosnost sredstev (ROA) (%)

1,09 0,30 1,95 1,91 -0,38 0,07 1,20 2,84 0,40 -4,25 -4,64 º -3,86 º

Donosnost prodaje (ROS) (%)

1,32 0,35 2,39 2,37 -0,50 0,11 1,62 4,20 0,58 -5,83 -6,41 º -5,91 º

Opomba: Indeksi kazalnikov v EUR so deflacionirani. *Absolutna razlika v tisoč EUR. ºAbsolutna razlika v odstotnih točkah. Izračun na podlagi podatkov AJPES. Vir: Kmetijski inštitut Slovenije (2010).

76

Iz tabele 12 lahko prav tako razberemo najpomembnejše panoge v slovenski živilskopredelovalni industriji. Mednje sodijo proizvodnja pekarskih izdelkov in testenin, proizvodnja mesa in mesnih izdelkov, predelava mleka, proizvodnja drugih prehrambnih izdelkov ter proizvodnja pijač, ki pa je v letu 2009 izkazala izredno veliko čisto izgubo. V pivovarstvu in proizvodnji brezalkoholnih pijač, ki sta bili v preteklih letih med najbolj dobičkonosnimi dejavnostmi, je bilo ustvarjene 80 % izgube živilskopredelovalne industrije. Težave obeh dejavnosti so v neposredni povezavi s procesi lastniške konsolidacije po modelu, ki je obremenjeval tekoče poslovanje podjetij. Podobni procesi pa so potekali tudi v gospodarskih družbah, ki so registrirane v dejavnosti proizvodnje čaja in kave, vendar se posledice teh procesov niso tako obsežno in neposredno odrazile v njihovem poslovanju. Z negativnim rezultatom sta poleg pivovarstva in proizvodnje brezalkoholnih pijač zaključili še dejavnosti predelava sadja in vrtnin ter proizvodnja vina, ki sta prav tako še v letu 2008 poslovali z neto dobičkom. V vseh ostalih dejavnostih so bili rezultati pozitivni in boljši kot v letu 2008. SLIKA 21: NETO DOBIČEK/IZGUBA ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE PO DEJAVNOSTIH (V MIO EUR) V LETIH 2008 IN 2009

Vir: Kmetijski inštitut Slovenije (2010). 5.4 Izzivi živilskopredelovalne industrije v Sloveniji V zadnjih letih se slovenska podjetja v živilskopredelovalni industriji srečujejo z resnimi težavami. Po razpadu Jugoslavije so slovenska podjetja posledično izgubila tudi trge na območju nekdanje Jugoslavije, pomemben mejnik pa je predstavljal vstop Slovenije v Evropsko unijo, ko je prišlo do postopnega zmanjševanja carinskih in nekaterih

77

necarinskih omejitev, sočasno pa je tudi upadala konkurenčna sposobnost domače živilskopredelovalne industrije (Čop in Korbar 2007, 17; Kovač in Majkovič 2009, 1). Danes se slovenska živilskopredelovalna industrija zaradi svetovne gospodarske krize sooča z upadom povpraševanja ter s težavami, ki so povezane z dostopom do finančnih virov. Glede na celotno predelovalno industrijo je živilskopredelovalna industrija nekoliko manj obremenjena z upadom povpraševanja, saj na tujih trgih realizira le okoli petino svojih prihodkov. Pri vplivu t.i. kreditnega krča pa živilska podjetja popolnoma nič ne zaostajajo za preostalim gospodarstvom, saj so zaradi specifične vertikalne vpetosti celo bolj izpostavljena. Izredno dolgi plačilni roki, preko katerih trgovci oblikujejo vire brezplačnega financiranja, silijo živilska podjetja v najemanje virov za tekoče poslovanje. Zaradi kreditnega krča imajo nekatera živilska podjetja težave z revolvingom pri bankah, drug problem pa so naložbe, ki jih banke ne kreditirajo (Kuhar 2010). Pomembna značilnost slovenske živilskopredelovalne industrije, ki ni neposredno povezana s težko gospodarsko situacijo in je značilna tudi za širši evropski in svetovni trg, je obstoj neenake razdelitve moči med proizvajalci ter velikimi trgovci. Proizvajalci predstavljajo razdrobljen trg z nizko pogajalsko močjo, medtem ko pa veliki trgovci predstavljajo oligopsono konkurenco. Proizvajalci živil se tako poleg dolgih plačilnih rokov soočajo še z velikimi cenovnimi pritiski trgovcev, ki zahtevajo dodatne rabate in vključevanje lastnih oz. trgovskih blagovnih znamk izdelkov na svoje police. Delež trgovskih blagovnih znamk se je v zadnjih letih precej povečal in dosegel že 89 % vseh izdelkov, ki jih najdemo pri trgovcih na drobno v EU (CIAA 2010). Po letu 2008 pa pereč problem spet predstavljajo visoke cene vhodnih surovin, saj so nekatere panoge znotraj živilskopredelovalne industrije kar 80-odstotno odvisne od gibanj cen ključnih surovin, kot so pšenica, koruza in soja. Slovenska živilskopredelovalna industrija je zaradi majhne samooskrbe namreč primorana kupovati surovine na svetovnem trgu, ki ga krojijo hitra rast prebivalstva, bogatenje revnejših slojev v Aziji in Južni Ameriki in s tem povezano povečano povpraševanje po kvalitetnejši hrani, naravne katastrofe in povečana proizvodnja biogoriv, ki je vedno večji porabnik kmetijskih pridelkov (npr. koruza, sladkor). Vsi ti dejavniki povzročajo, da se svetovne zaloge surovin hitro zmanjšujejo, saj na ponudbeni strani ni večjega napredka v tehnološkem razvoju. To predvsem velja za nerazvite države, ki bi zagotavljale potrebne količine za umiritev visokih cen. Visoke cene pa do neke mere kroji tudi špekulativno trgovanje s kmetijskimi pridelki na borzah, ki je predvsem v času finančne in gospodarske krize zaznalo priložnost za ustvarjanje dobička (FAO 2010b, 1). Cene koruze, pšenice, soje in riža dosegajo rekordne vrednosti v zadnjih 30-tih letih (slika 22), kar je v najrevnejših državah, ki več kot 70 % svojega dohodka namenijo hrani, že povzročilo politično krizo in ekonomsko nestabilnost (FAO 2010c, 2).

78

SLIKA 22: GIBANJE CEN KORUZE, PŠENICE, SOJE IN RIŽA V USD/T V OBDOBJU 1980-2010

Vir podatkov: Index Mundi (2011). Vsi opisani dejavniki postavljajo slovensko živilskopredelovalno industrijo v težek položaj. Zaradi nizke samooskrbe s hrano, hitre rasti svetovnega prebivalstva in posledično premikov povpraševanja po hrani, neugodnih vremenskih sprememb, naravnih katastrof in energetskih projektov, ki spreminjajo osnovno kmetijsko dejavnost, se bo slovenska živilskopredelovalna industrija v prihodnosti soočala z velikimi cenovnimi gibanji ter težavami pri zagotavljanju potrebnih surovin za proizvodnjo svojih izdelkov.

79

6 EMPIRIČNA RAZISKAVA 6.1 Predstavitev raziskovalnega področja Kot smo že uvodoma povedali, dobavne verige postajajo vse bolj kompleksne, s številnimi vzporednimi materialnimi in informacijskimi tokovi. Novi koncepti, kot so npr. outsourcing, vitka proizvodnja ter proizvodnja ob pravem času sicer omogočajo hitrejšo dobavo dobrin in storitev ob nižjih stroških, vendar se podjetja ob povečevanju svoje konkurenčnosti na trgu istočasno izpostavljajo dodatnim tveganjem. V primeru, ko je raven zalog v podjetju zelo nizka, lahko že manjša motnja v dobavi povzroči velike negativne posledice za celotno dobavno verigo. Zmanjšanje dobička, izguba tržnega deleža, težave v proizvodnji in distribuciji posledično vodijo do izgube zaupanja delničarjev, s čimer se zvišujejo stroški kapitala. Vodilo doseganja čim bolj učinkovite oskrbe tako predvsem v zadnjih letih povzroča večjo ranljivost dobavnih verig, kljub temu pa mnoga podjetja še niso prepoznala novih poslovnih okvirjev, ki spreminjajo njihovo izpostavljenost tveganjem. Zaskrbljujoče je tudi mišljenje mnogih, da se pred tveganji ni mogoče zavarovati, mnogi pa zaradi drugačnih izkušenj v preteklosti niso sposobni planirati potrebnih aktivnosti v primeru pojava hurikana, terorističnega napada ali propada pomembnega dobavitelja. Rast prebivalstva in večanje kupne moči v tretjih državah že povzroča težave pri pridobivanju nekaterih surovin za proizvodnjo hrane, saj je ponudba zaradi nezadostnega tehnološkega napredka ter vedno večjih neugodnih vremenskih sprememb omejena. V Sloveniji je to še posebej velik problem, saj je že dalj časa neto uvoznica hrane, njena samooskrba s hrano pa še naprej pada. Tako svetovno in posledično tudi slovensko živilskopredelovalno industrijo v zadnjem času dodatno obremenjujejo izbruhi različnih bolezni (npr. bolezen norih krav, ptičja gripa, prašičja gripa, izbruh bakterije E-coli), ki zahtevajo hitro odzivnost vseh členov v živilskopredelovalni panogi. Eden izmed potrebnih korakov doseganja učinkovite odzivnosti dobavne verige predstavlja obvladovanje tveganj, da bi se lahko podjetja obvarovala pred neugodnimi posledicami pojava neželene okoliščine ali dogodka. 6.2 Hipoteze V tujini je bilo na področju obvladovanja tveganj v dobavni verigi opravljenih kar nekaj raziskav, izsledki študij pa so pokazali, da nekatera podjetja že uporabljajo bolj formulirane in strukturirane pristope, medtem ko se druga podjetja v manjši meri poslužujejo takšnih pristopov in se bolj zanašajo na osebne sposobnosti nabavnih menedžerjev pri obvladovanju tveganj. Tako smo na podlagi teoretičnih okvirjev, ciljev in namena raziskovalne naloge oblikovali naslednje hipoteze, ki izražajo naš pogled na raziskovalno tematiko. Hipoteza 1: Dobavne verige zaradi hitrih gospodarskih, političnih in družbenih sprememb postajajo vedno bolj izpostavljene novim in večjim tveganjem. Številni avtorji navajajo različne razloge za to, mi pa želimo ugotoviti, v kolikšni meri določeni dejavniki

80

povzročajo večjo izpostavljenost podjetij tveganjem in predpostavljamo, da je najpomembnejši razlog globalizacija trga.

H1: Globalizacija trga je najpomembnejši razlog, da so podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji vedno bolj izpostavljena tveganjem.

Hipoteza 2: Študije primerov podjetij, ki so bile opravljene v zadnjem času, so pokazale, da nekatera podjetja že imajo vzpostavljene procese prepoznavanja, ocenjevanja in vrednotenja tveganj, ki so osnova za pripravo strategij preprečevanja oziroma zmanjševanja tveganj. Čeprav se tudi slovenska podjetja vedno pogosteje soočajo z novimi tveganji in t.i. proaktivno obvladovanje tveganj v dobavni verigi pridobiva vse večji pomen pri uresničevanju ciljev podjetja, pa tovrstni procesi v celoti še niso prisotni oziroma razviti do takšne mere, da bi omogočali metodološko obvladovanje tveganj.

H2: V podjetjih v slovenski živilskopredelovalni industriji že potekajo nekateri procesi obvladovanja tveganj (čeprav v bolj enostavni obliki).

Hipoteza 3: Dobri poslovni odnosi z dobavitelji so ključni pri obvladovanju tveganj, saj velik del tveganj izvira prav pri dobaviteljih. Zato je glavna naloga nabave, da z dobavitelji vzpostavi tesno in dolgoročno poslovanje, ki bo v veliki meri omogočalo preprečevanje oziroma zmanjševanje pojava tveganega dogodka.

H3: Najbolj pogosta značilnost podjetij v slovenski živilskopredelovalni industriji je, da z dobavitelji razvijajo dolgoročne poslovne odnose.

Hipoteza 4: Aktivnosti obvladovanja tveganj razvrščamo v dve skupini, in sicer poznamo proaktivne aktivnosti, ki omogočajo preprečevanje oziroma zmanjševanje pojava tveganega dogodka, in tradicionalne aktivnosti, ki omogočajo zavarovanja pred tveganimi dogodki. Predpostavljamo, da slovenska podjetja v živilskopredelovalni industriji večinoma uporabljajo tradicionalne aktivnosti obvladovanja tveganj. Giunipero in Eltantawy (2004, 699) menita, da sta vzdrževanje dodatnih zalog surovin in repromaterialov ter uporaba multiplih nabavnih virov najpogosteje uporabljeni aktivnosti tradicionalnega obvladovanja tveganj, zato lahko zapišemo:

H4: Vzdrževanje dodatnih zalog surovin in repromaterialov ter uporaba multiplih nabavnih virov sta aktivnosti obvladovanja tveganj, ki se v slovenski živilsko- predelovalni industriji uporabljata pogosteje kot druge aktivnosti obvladovanja tveganj.

6.3 Metode raziskovanja Zastavljene hipoteze smo preverili s pomočjo kvantitativne in kvalitativne metode zbiranja podatkov. Proces zbiranja podatkov smo razdelili na dva koraka, in sicer smo primarne podatke najprej pridobili s pomočjo pol-strukturiranih osebnih intervjujev, ki smo jih opravili z vodji nabavnih služb v izbranih podjetjih v slovenski živilskopredelovalni industriji. V t.i. študijo primerov (ang. case study) smo vključili štiri podjetja. Vprašanja smo oblikovali na podlagi teoretičnih izhodišč in že opravljenih študij obvladovanja

81

tveganj v dobavni verigi. Prejeti odgovori, mnenja in stališča intervjuvancev so bili osnova za oblikovanje anketnega vprašalnika, s katerim smo v drugem koraku dobili večje število primarnih podatkov, ki so omogočali preverjanje naših domnev – uporabili smo raziskovalno metodo anketiranja. Novo oblikovani vprašalnik smo poslali po elektronski pošti v nabavne službe vsem podjetjem v slovenski živilskopredelovalni industriji, ki imajo kadrovski potencial več kot petindvajset zaposlenih. 6.4 Zbiranje podatkov Sekundarne podatke smo v prvem koraku raziskave črpali iz razpoložljive domače in tuje literature ter iz uradnih virov podjetij. Na podlagi lastne presoje smo v študijo primera izbrali proizvodno podjetje perutninskega mesa, proizvodno podjetje svinjskega in govejega mesa, podjetje polpripravljenih in pripravljenih jedi ter proizvodno podjetje olja in oljnih izdelkov v Sloveniji. V drugem koraku smo kot sekundarni vir uporabili poslovno bazo PIRS, s pomočjo katere smo oblikovali vzorec podjetij, ki so sodelovala v anketi. Kot smo že omenili, smo primarne podatke pridobili s pomočjo opravljenih intervjujev ter anketnega vprašalnika. 6.5 Sestava in struktura vprašalnika Anketni vprašalnik smo oblikovali na osnovi študije primerov štirih podjetij v slovenski živilskopredelovalni industriji. S pomočjo intervjuja smo izločili oziroma preoblikovali nejasna, dvoumna in nerazumljiva vprašanja, prav tako so se tekom diskusije z intervjuvanci pojavila nova, zanimiva vprašanja, ki smo jih vključili v anketni vprašalnik. Vprašalnik za intervju (priloga 1) je obsegal štiriintrideset odprtih vprašanj ter dve vprašanji zaprtega tipa in jih lahko razdelimo na šest sklopov. Veliko število vprašanj je omogočalo pridobitev jasnejše predstave o tem, kako vodje nabavnih služb razumejo tveganje ter ali sploh obvladujejo tveganja v dobavni verigi, saj je to področje v Sloveniji dokaj neraziskano. V prvem sklopu smo dobili splošne podatke o intervjuvancu, poslovanju podjetja ter nabavni funkciji v podjetju. Drugi sklop se je nanašal na razumevanje in opredelitev tveganja in negotovosti v dobavni verigi. Tretji, najobširnejši sklop je zajemal vprašanja o prepoznavanju in ocenjevanju tveganj. V četrtem sklopu smo ugotavljali, s katerimi tveganji se soočajo podjetja pri nabavi blaga in storitev ter kako pogosto se ta tveganja pojavljajo, v petem sklopu pa smo preverjali, katere aktivnosti upravljanja tveganj izvajajo v podjetju, da bi preprečili oziroma zmanjšali tveganja v dobavni verigi. Zadnji, šesti sklop se nanaša na učinke upravljanja tveganj. 6.5.1 Anketni vprašalnik

Ugotovitve rezultatov intervjuja so pokazale, da so bila nekatera vprašanja nerazumljiva oziroma so bila osnovana na teoretičnih izhodiščih, ki pa v praksi niso dala želenih rezultatov. Da bi lahko oblikovali vprašalnik, ki bi nam omogočal pridobiti realne ter točne rezultate za izbrane vzorčne enote, smo nekatera vprašanja izločiti oziroma preoblikovali,

82

vključili pa smo tudi priporočila in pripombe intervjuvancev. Pri tem smo pazili, da vprašanja niso bila sugestivna, da se niso ponavljala in da isti dejavniki niso bili zajeti v več vprašanjih. Anketni vprašalnik (priloga 2) je sestavljen iz petih tematskih sklopov in zajema šest vprašanj odprtega tipa ter trinajst vprašanj zaprtega tipa. V prvem sklopu so anketiranci najprej podali podatke o podjetju in svojem delovnem mestu. Sledil je sklop t.i. demografskih vprašanj o spolu, starosti, stopnji izobrazbe ter delovni dobi na omenjenem delovnem mestu. Na koncu prvega sklopa so anketiranci opisali glavno dejavnost podjetja, ključne izzive in težave poslovanja ter predstavili organiziranost in poročanje nabavnega oddelka. Drugi sklop vprašanj se nanaša na opredelitev tveganja v dobavni verigi. Prvo vprašanje zajema enajst dejavnikov, zaradi katerih dobavne verige postajajo vedno bolj zapletene ter izpostavljene večjim in novim tveganjem. Anketiranci so na petstopenjski lestvici ocenjevali pomembnost določenega dejavnika z ocenami od 1 (omenjeni dejavnik je zelo nepomemben) do 5 (omenjeni dejavnik je zelo pomemben). Prav tako so lahko po lastni izbiri dodali nove dejavnike. Pri drugem vprašanju so odgovarjali, kako v podjetju opredeljujejo tveganja v dobavni verigi, pri tretjem vprašanju pa so med navedenimi dejavniki tveganja na petstopenjski lestvici ocenjevali vpliv na zaznavanje tveganja ter pogostost pojavljanja posameznih dejavnikov. Tudi pri tem vprašanju so lahko anketiranci dodali nove dejavnike tveganja. Vprašanja iz tretjega sklopa se nanašajo na proces obvladovanja tveganj. Anketiranci so odgovarjali, kako v podjetju prepoznavajo, ocenjujejo in vrednotijo tveganja, da bi lahko čim bolje preprečili pojav tveganega dogodka ter posledic na poslovanje podjetja, ter katera orodja in metode uporabljajo pri teh aktivnostih. Zadnje vprašanje je vsebovalo pet trditev o procesu obvladovanja tveganj, o katerih so anketiranci izražali strinjanje/nestrinjanje. Trditve so ocenjevali z ocenami od 1 (popolnoma se ne strinjam) do 5 (popolnoma se strinjam). V četrtem sklopu so anketiranci ocenjevali trditve o pomenu dobaviteljev pri obvladovanju tveganj. Enajst trditev je opisovalo različne značilnosti poslovnega odnosa z dobavitelji, anketiranci pa so strinjanje/nestrinjanje s trditvami ocenjevali z ocenami od 1 (popolnoma se ne strinjam) do 5 (popolnoma se strinjam). Zadnji, peti sklop se nanaša na aktivnosti upravljanja tveganj. Anketiranci so s pomočjo petstopenjske lestvice ocenjevali pogostost uporabe dvanajstih navedenih aktivnosti preprečevanja oziroma zmanjševanja tveganj v dobavni verigi. Aktivnosti so ocenjevali z ocenami od 1 (omenjene aktivnosti ne uporabljamo oziroma jo uporabljamo zelo redko) do 5 (omenjeno aktivnost uporabljamo zelo pogosto oziroma vedno). Tudi tukaj so lahko anketiranci po lastni izbiri dodali nove aktivnosti upravljanja tveganj ter ocenili pogostost njihove uporabe.

83

6.6. Vzorčenje V naši raziskavi populacijo predstavljajo vsa podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji. Ker je opazovana populacija prevelika za določitev vseh parametrov4, ki so potrebni za izpeljavo raziskave, smo določili vzorec5, s pomočjo katerega smo pridobili realno sliko o proučevanem pojavu. Izhajajoč iz temeljne raziskovalne teze ter rezultatov predhodne raziskave smo ugotovili, da je v slovenski živilskopredelovalni industriji relativno malo teoretičnega znanja o obvladovanju tveganj v dobavni verigi ter da se podjetja tudi v praksi redko odločajo za različne prijeme obvladovanja tveganj. Na podlagi napisanega smo zato, da bi se izognili prevelikemu številu proučevanih enot ter da bi zajeli tista podjetja, ki predstavljajo dobro osnovo za potrebe raziskave, pri metodi vzorčenja izbrali ne-slučajno vzorčenje, in sicer vzorčenje po presoji. V vzorec smo vključili vsa slovenska podjetja v živilskopredelovalni industriji iz poslovne baze PIRS (Poslovni informator Republike Slovenije), ki imajo kadrovski potencial več kot petindvajset zaposlenih. V Sloveniji so bila na dan 5. aprila 2011 registrirana sto tri podjetja, ki so ustrezala našim kriterijem. Pri podrobnejšem pregledu smo ugotovili, da je na seznamu veliko hčerinskih oziroma povezanih podjetij, ki nimajo ločenih nabavnih oddelkov, zato smo s pomočjo informacij na spletu ta podjetja izločili iz vzorca in je naša opazovalna enota zajemala petinosemdeset podjetij. 6.7. Izvedba raziskave V prvem koraku raziskave smo se po telefonu ali elektronski pošti z vodji nabavnih služb v izbranih štirih podjetjih dogovorili za termin na sedežu podjetja za izvedbo intervjuja. Pred izvedbo intervjuja smo po elektronski pošti poslali seznam vprašanj, da so se lahko intevjuvanci bolje pripravili. Po obdelavi podatkov, pridobljenih s pomočjo intervjuja, smo oblikovali anketni vprašalnik, ki smo ga v drugem koraku raziskave skupaj s kratkim dopisom poslali po elektronski pošti v nabavne službe oziroma v primeru, ko podjetje ni imelo nabavnega oddelka, direktno v tajništvo v vsa podjetja iz vzorca. V kratkem dopisu smo predstavili namen magistrskega dela in prošnjo za korektno izpolnitev vprašalnika, podali pa smo tudi kontaktne podatke v primeru pojava nejasnosti ali težav pri reševanju. Zaradi lažje obdelave podatkov smo anketni vprašalnik posredovali tudi vodjem nabavnih služb, ki so sodelovali v prvem koraku raziskave, saj so bila vsa štiri podjetja prav tako zajeta v našem vzorcu. Anketiranci so izpolnjene vprašalnike večinoma vračali po elektronski pošti, nekaj vprašalnikov pa smo dobili vrnjenih tudi po pošti na domači naslov. Po treh tednih smo po elektronski pošti tistim, ki izpolnjenega vprašalnika niso vrnili, poslali opomnik s prošnjo, da izpolnijo anketni vprašalnik. Postopek smo ponovno ponovili čez dva tedna, po tem roku pa nismo več pošiljali opomnika. Po dveh mesecih smo prejeli osemnajst pravilno rešenih vprašalnikov ali 21,18 % vprašalnikov celotnega vzorca. 4 Parameter predstavlja neka številska ali opisna značilnost statistične množice (Bastič 2006, 6). 5 Ob predpostavki, da je izbrani del populacije reprezentativen, torej da je možno iz lastnosti enot vzorca sklepati o lastnostih celotne populacije.

84

7 REZULTATI IN DISKUSIJA V tem poglavju bomo predstavili rezultate analize prejetih odgovorov. Najprej bomo prikazali demografske spremenljivke (spol, starost, stopnja izobrazbe in delovna doba na omenjenem delovnem mestu) in nato rezultate odprtih vprašanj prvega sklopa. Sledila bo analiza rezultatov prejetih odgovorov drugega, tretjega, četrtega ter petega sklopa, za katere prikazujemo opisne statistike (aritmetična sredina, standardni odklon, standardna napaka ocene aritmetične sredine, modus ter v prilogah 3 do 6 frekvenčno porazdelitev) za osemnajst prejetih vprašalnikov. Na koncu poglavja pa bomo preverili zastavljene hipoteze. 7.1 Analiza prvega sklopa – splošne značilnosti anketirancev Prejeli smo osemnajst izpolnjenih vprašalnikov, in sicer je vprašalnik izpolnilo enajst moških in sedem žensk, kar pomeni, da je v raziskavi sodelovalo 61,1 % anketirancev in 38,9 % anketirank. Iz tabele 14 lahko razberemo, da je največ anketirancev starih med 31 in 40 let, takih je sedem ali 38,9 %. Šest anketirancev ali 33,3 % je starih do 30 let ter pet anketirancev ali 27,8 % je starih med 41 in 50 let. V raziskavi pa niso sodelovali starejši od 50 let. Gledano kumulativno je skoraj tri četrtine vseh anketirancev starih do 40 let. TABELA 14: FREKVENČNA PORAZDELITEV ANKETIRANCEV PO STAROSTI

Starost v letih Frekvenca Relativna frekvenca v % Kumulativa v %

Do 30 let 6 33,3 33,3

Od 31 do 40 let 7 38,9 72,2

Od 41 do 50 let 5 27,8 100,0

Nad 50 let 0 0,0

Skupaj 18 100,0

V tabeli 15 prikazujemo frekvenčno porazdelitev anketirancev po izobrazbi. Kar petnajst anketirancev ali 83,3 % ima višjo oziroma visoko izobrazbo. V skupini anketirancev, ki so zaključili srednjo šolo, sta bila dva anketiranca ali 11,1 %, samo en anketiranec pa je imel zaključen magisterij ali več. V raziskavi niso sodelovali tisti, ki bi imeli zaključeno samo osnovno šolo. TABELA 15: FREKVENČNA PORAZDELITEV ANKETIRANCEV PO IZOBRAZBI

Stopnja izobrazbe Frekvenca Relativna frekvenca v % Kumulativa v %

Osnovna šola 0 0,0 0,0 Srednja šola 2 11,1 11,1 Višja/visoka šola 15 83,3 94,4 Magisterij ali več 1 5,6 100,0 Skupaj 18 100,0

85

V tabeli 16 prikazujemo frekvenčno porazdelitev anketirancev po delovni dobi na omenjenem mestu. Sedem anketirancev ali 38,8 % ima delovno dobo na omenjenem delovnem mestu od 6 do 12 let. V drugi skupini po velikosti so tisti, ki imajo delovno dobo od 13 do 20 let, takih je pet ali 27,8 %. V tretji skupini po velikosti so tisti, ki imajo delovno dobo od 2 do 5 let, taki so štirje ali 22,2 %. V raziskavi pa je sodeloval tudi en anketiranec, ki je imel manj kot 2 leti delovnih izkušenj na omenjenem delovnem mestu, ter en anketiranec, ki je imel več kot 20 let delovnih izkušenj na omenjenem delovnem mestu. TABELA 16: FREKVENČNA PORAZDELITEV ANKETIRANCEV PO DELOVNI DOBI NA OMENJENEM DELOVNEM MESTU Delovna doba na omenjen delovnem mestu Frekvenca Relativna frekvenca v % Kumulativa v %

Manj kot 2 leti 1 5,6 5,6 Od 2 do 5 let 4 22,2 27,8 Od 6 do 12 let 7 38,8 66,6 Od 13 do 20 let 5 27,8 94,4 Več 1 5,6 100,0 Skupaj 18 100,0

Prvi sklop je zajemal še tri odprta vprašanja, s pomočjo katerih smo pridobili podatke o dejavnosti podjetja, ključnih izzivih in težavah poslovanja ter organiziranosti nabavnega oddelka. Vprašanje I/7 se je nanašalo na opredelitev dejavnosti podjetja. Na sliki 23 prikazujemo porazdelitev podjetij glede na dejavnost, ki jo opravljajo. Kar osem podjetij ali 44,4 % je dejavnih v mesnopredelovalni industriji, šest podjetij ali 33,3 % v pekarski dejavnosti, izpolnjene vprašalnike pa smo prejeli še od proizvodnega podjetja vina in grozdja, proizvodnega podjetja rastlinskih olj, proizvodnega podjetja različnih prehrambenih izdelkov ter proizvodnega podjetja krmil in hrane za hišne živali. SLIKA 23: PORAZDELITEV PODJETIJ GLEDE NA DEJAVNOST

86

Pri vprašanju I/8 smo anketirance povprašali glede izzivov in težav pri poslovanju podjetja. Odgovori anketirancev so bili precej podobni, kar pomeni, da se podjetja v živilskopredelovalni industriji soočajo s podobnimi izzivi in težavami, deloma pa je podobnost odgovorov posledica tudi neenakomerne porazdelitve podjetij glede na dejavnost (slika 23). Podjetja veliko napora vlagajo predvsem v povečanje prodaje, tako na domačem kot tujih trgih, ohranjanje oziroma izboljšanje konkurenčnega položaja ter oskrbo kakovostno ustreznih surovin ob čim bolj nizkih cenah. Nekateri anketiranci so kot pomemben izziv izpostavili iskanje novih trgov ter optimizacijo/racionalizacijo procesov poslovanja. Velike težave pa predstavljajo višje cene vhodnih surovin ter plačilna nedisciplina v celotni verigi, ki v nekaterih podjetjih povzročajo nelikvidnost poslovanja. Ob tem se živilska podjetja soočajo z izjemno veliko konkurenco na strani ponudbe ter neenakomerno porazdelitvijo moči med proizvajalci in trgovskimi verigami. Redkeje omenjene težave poslovanja so sezonska nihanja povpraševanja, nezadostne proizvodne kapacitete ter težave pri organizaciji poslovanja. Vprašanje I/9 se je nanašalo na organiziranost nabave. Anketirance smo povprašali, kako je organiziran oddelek nabave ter komu poroča znotraj podjetja. V večini podjetij je nabava del komercialnega sektorja, vodja nabave pa poroča komercialnemu direktorju. Predvsem večja proizvodna podjetja imajo nabavo ločeno na področje nabave strateških surovin in področje nabave repromateriala, poroča pa članom uprave oziroma predsedniku uprave. Nabavni oddelek o svojih aktivnostih seznanja tudi druge oddelke v podjetju, npr. proizvodnjo, marketing, razvoj, prodajo, finance, plan in kontroling, računovodstvo … Podjetja, ki imajo več ločenih proizvodnih obratov v Sloveniji in tujini, skušajo nabavo zaradi lažjega nadzora aktivnosti centralizirati v matičnem podjetju. V nekaterih primerih, večinoma v manjših proizvodnih podjetjih, pa nabavne aktivnosti koordinira kar direktor družbe ali pa je nabava del proizvodnje, ki jo vrši tehnolog ali vodja proizvodnje. 7.2 Analiza drugega sklopa – opredelitev tveganja v dobavni verigi Drugi sklop vprašanj se nanaša na opredelitev tveganja v dobavni verigi. Pri vprašanju II/1 smo ugotavljali dejavnike, ki povzročajo večjo stopnjo izpostavljenosti tveganjem v dobavni verigi. Anketiranci so na petstopenjski lestvici ocenjevali pomembnost določenega dejavnika z ocenami od 1 (omenjen dejavnik je zelo nepomemben) do 5 (omenjen dejavniki je zelo pomemben). V tabeli 17 prikazujemo opisne statistike za dejavnike, ki povzročajo večjo pogostost pojavljanja tveganj v dobavni verigi. Če pogledamo ocene aritmetičnih sredin za navedene dejavnike, lahko sklepamo, da anketiranci za večino dejavnikov menijo, da pomembno vplivajo na večjo izpostavljenost tveganjem v dobavni verigi, saj so njihove vrednosti relativno visoke. Negotovost povpraševanja je po mnenju anketirancev najpomembnejši dejavnik, da so podjetja vedno bolj izpostavljena tveganju, saj ocena aritmetične sredine znaša 4, pa tudi vrednost modusa kaže na to, da je večina temu dejavniku pripisala najvišjo oceno. Iz frekvenčne porazdelitve (priloga 3, tabela 3.2) lahko prav tako razberemo, da kar 44,4 % anketirancev dejavnik ocenjuje kot zelo pomemben, medtem ko pa nihče ni temu dejavniku pripisal najnižje ocene. Navade in potrebe potrošnikov se namreč vedno hitreje spreminjajo, kar povzroča podjetjem veliko težav pri koordiniranju aktivnosti znotraj podjetja in tudi med

87

členi dobavne verige. Pojav je poznan kot učinek biča6 in je eden glavnih vzrokov pojava negotovosti v dobavni verigi. Po pomembnosti sledita dejavnika globalizacija trga ter kompleksnost materialov, ki imata enako oceno aritmetične sredine – to je 3,89. Vpliv pretoka kapitala, informacij, ljudi, proizvodov in storitev se zaradi vedno večje vpetosti slovenskih podjetij v mednarodno okolje kaže že dalj časa, negativni vidiki pa so postali posebej evidenčni v času svetovne gospodarske krize, zato visoka povprečna ocena ni presenetljiva. Povečano povpraševanje po vedno bolj kompleksnih in dovršenih izdelkih zahteva tudi bolj kompleksne vhodne dobrine ter prenovo proizvodnih procesov. Oskrba s takšnimi materiali in surovinami je zahtevnejša in povezana s številnimi težavami (nepoznavanje materialov, negotovost glede količin in porabe, negotovost glede prihodnjih zahtev kupcev …), kot pa če gre za proizvodnjo standardnih izdelkov. Visoko oceno aritmetične sredine je prejel tudi dejavnik negotovost ponudbe, in sicer 3,61, medtem ko pa med ostalimi dejavniki ni večjih razlik. Izpostavimo lahko še najmanj pomemben dejavnik, to je krajšanje življenjskega cikla izdelkov, saj njegova ocena aritmetične sredine znaša 2,94, ki pa je glede na ocenjevalno lestvico še vseeno precej visoka. Najpogosteje izbrana ocena je bila 4, vendar iz frekvenčne porazdelitve (priloga 3, tabela 3.5) razberemo, da samo en anketiranec ta dejavnik prepoznava kot najbolj pomemben, medtem ko so ga trije anketiranci ocenili kot najmanj pomembnega. Visoko stopnjo nestrinjanja ponazarja tudi vrednost standardnega odklona7. TABELA 17: OPISNE STATISTIKE DEJAVNIKOV, KI POSPEŠUJEJO POJAVLJANJE TVEGANJ V DOBAVNI VERIGI

Večjo izpostavljenost podjetij tveganju povzroča

Št. enot Modus Ocena

aritmetične sredine

Stand. napaka ocene aritm.

sredine

Standardni odklon

Globalizacija trga 18 5 3,89 0,28 1,18

Negotovost povpraševanja 18 5 4,00 0,24 1,03

Negotovost ponudbe 18 5 3,61 0,33 1,42

Dolgi in zapleteni dobavni kanali 18 4 3,17 0,31 1,29

Krajšanje življenjskega cikla izdelkov 18 4 2,94 0,30 1,26

Krajšanje življenjskega cikla tehnologij 18 4 3,06 0,27 1,16

Outsourcing 18 3 3,22 0,24 1,00

Elektronsko poslovanje 18 3 3,17 0,31 1,29

Kompleksnost materialov 18 4 3,89 0,23 0,96

Pri vprašanju II/2 nas je zanimalo, ali slovenska podjetja v živilskopredelovalni industriji opredeljujejo tveganja v dobavni verigi. Anketiranci so izbirali med štirimi trditvami:

a) Da, vsa tveganja imamo zapisana in dokumentirana. b) Da, najpomembnejša tveganja imamo zapisana in dokumentirana. c) Da, vendar tveganj nimamo zapisanih in dokumentiranih. d) Ne.

6 Učinek biča je predstavljen v poglavju 2.3.2. 7 Standardni odklon je temeljni statistični parameter, ki prikazuje razpršenost vrednosti spremenljivke.

88

V tabeli 18 prikazujemo frekvenčno porazdelitev, iz katere lahko razberemo, da velika večina, to je 94,4 % anketirancev, v podjetjih opredeljuje tveganja, ki se lahko pojavijo v procesu nabave blaga in storitev. Deset anketirancev ali 55,5 % je odgovorilo, da imajo v podjetju zapisana in dokumentirana samo najpomembnejša tveganja, medtem ko štirje ali 22,2 % anketirancev odgovarja, da imajo v podjetjih zapisana in dokumentirana vsa tveganja. Trije anketiranci trdijo, da v podjetju tveganja opredeljujejo, vendar jih nimajo zapisanih in dokumentiranih. Samo v enem podjetju pa tveganj posebej ne opredeljujejo. TABELA 18: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITVE VPRAŠANJA ll/2 Ali v vašem podjetju opredeljujete tveganja (nevarnosti) v dobavni verigi, ki lahko resno ogrozijo poslovanje podjetja?

Frekvenca Relativna

frekvenca v % Kumulativa v %

Da, vsa tveganja imamo zapisana in dokumentirana. 4 22,2 22,2 Da, najpomembnejša tveganja imamo zapisana in dokumentirana.

10 55,5 77,7

Da, vendar tveganj nimamo zapisanih in dokumentiranih.

3 16,7 94,4

Ne. 1 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0

Pri vprašanju II/3 so anketiranci ocenjevali vpliv posameznih dejavnikov tveganja8 na zaznavanje tveganj ter pogostost pojavljanja istih dejavnikov tveganja v vsakodnevnem poslovanju. Anketiranci so na petstopenjski lestvici ocenjevali pomembnost/pogostost pojava določenega dejavnika z ocenami od 1 (omenjeni dejavnik je zelo nepomemben/se ne pojavlja oziroma se pojavlja zanemarljivo redko) do 5 (omenjeni dejavnik je zelo pomemben/se pojavlja zelo pogosto oziroma vedno). V tabeli 19 prikazujemo opisne statistike zaznavanja dejavnikov tveganja. Razberemo lahko, da povečanje tržne cene in nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja predstavljata okoliščini, ki jo anketiranci dojemajo kot najpomembnejša potencialna sprožilca pojava tveganja. Ocena aritmetične sredine je za omenjena dejavnika enaka, to je 3,78, medtem ko pa se vrednosti modusa razlikujeta. Pri dejavniku nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja so anketiranci najpogosteje izbrali oceno 5, medtem pa so pri dejavniku povečanje tržne cene najpogosteje izbrali oceno 3. Podrobnejši pogled v frekvenčno porazdelitev (priloga 3, tabela 3.26) nam pokaže, da večina, to je 38,9 % anketirancev, sicer meni, da povečanje tržne cene srednje pomembno vpliva na zaznavanje tveganja, vendar kar 55,5 % anketirancev temu dejavniku pripisuje večjo pomembnost. Dokaj visoka ocena aritmetične sredine je bila za omenjena dejavnika pričakovana, saj imata tako povečanje tržne cene kot tudi (pre)visoki stroški dobavitelja, ki se posledično kažejo v višji nabavni ceni, neposreden vpliv na oblikovanje prodajne cene končnih izdelkov. Visoke prodajne cene zmanjšujejo konkurenčnost podjetja, če pa je pojav prisoten dalj časa, lahko celo ogrozi doseganje ciljev podjetja in v najslabšem primeru tudi obstoj podjetja.

8 Z dejavniki tveganja označujemo okoliščine oziroma dogodke, ki se lahko pojavijo v poslovnem in tudi širšem okolju podjetja ter pomenijo potencialno nevarnost za poslovanje podjetja.

89

Anketiranci zaznavajo večjo stopnjo tveganja tudi, kadar je vprašljiva kakovost dobavljenih materialov. Ocena aritmetične sredine 3,61 ni presenetljiva, saj se predvsem živilskopredelovalna industrija v zadnjem času sooča s težavami, ki izhajajo tudi iz neustrezne kakovosti surovin in materialov. Če zdravju škodljiva surovina zaradi neustrezne vhodne kontrole vstopi v proizvodni proces, lahko resno ogrozi zdravje potrošnika. V tem primeru se podjetje sooči z izgubo zaupanja potrošnikov in hitrim padcem prodaje, ki lahko vodi v propad podjetja. Frekvenčna porazdelitev (priloga 3, tabela 3.23) kaže, da ima kakovost dobavljenih materialov za 27,8 % anketirancev zelo velik vpliv na zaznavanje tveganj, samo 11,1 % anketirancev pa pri dobavi kakovostno neustreznih materialov ne zaznava večjega tveganja. Pri ostalih dejavnikih prevladujejo srednje vrednosti, izpostavimo pa lahko dejavnika, ki imata po mnenju anketirancev najmanjši vpliv na zaznavanje tveganj. To sta pojav nesreč (poplave, potresi, požari, bolezni …) in okoljska (ne)učinkovitost dobaviteljev, saj sta omenjena dejavnika prejela najnižjo oceno aritmetične sredine, to je 2,39. Anketiranci so pri dejavniku pojav nesreč najpogosteje izbrali oceno 1, pri dejavniku okoljska (ne)učinkovitost dobaviteljev pa oceno 2. Vrednosti standardnega odklona nam povedo, da anketiranci dokaj različno dojemajo nekatere dogodke in okoliščine, ki lahko povzročijo neugodne razmere. Gre za osebno presojo, ki je lahko odvisna od preteklih izkušenj, znanja ali pa odnosa do tveganja. Najbolj so se mnenja anketirancev razlikovala pri dejavniku netočno dobavljene količine. Podrobnejši pogled v frekvenčno porazdelitev (priloga 3, tabela 3.24) nam pokaže, da imamo dva nasprotujoča si pola odgovorov. Večina, to je 33,3 % anketirancev, je izbrala oceno 1, polovica anketirancev pa oceno 4 ali 5. Tako lahko tudi razložimo najnižjo možno vrednost modusa ter dokaj visoko oceno aritmetične sredine.

90

TABELA 19: OPISNE STATISTIKE ZAZNAVANJA DEJAVNIKOV TVEGANJA

Vpliv dejavnikov na zaznavanje tveganja




sredine

Standardni odklon

Omejene zmogljivosti dobavitelja 18 4 3,44 0,25 1,04 Nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja

18 5 3,78 0,30 1,26

Dolgi časovni cikli dobaviteljev oz. nabavni roki

18 4 3,17 0,31 1,29

Nesreče (poplave, potresi, požari, bolezni …)

18 1 2,39 0,31 1,33

Okoljska neučinkovitost dobaviteljev 18 2 2,39 0,22 0,92

Finančno stanje dobaviteljev 18 4 2,89 0,29 1,23

Transport vhodnih materialov 18 3 3,39 0,28 1,20 Kompatibilnost in izpopolnjenost informacijskega sistema dobavitelja

18 2a 2,50 0,23 0,99

Menedžment zalog dobavitelja 18 3 3,00 0,24 1,03 Zakonske obveznosti (pravni status materialov; npr. uvozne/izvozne/davčne omejitve, patenti …)

18 3 2,72 0,30 1,27

Vizija menedžmenta dobavitelja 18 3 2,72 0,24 1,02

(Hitre) tehnološke spremembe 18 2a 3,00 0,26 1,08 Spremembe v obliki izdelka, ki izvirajo iz fluktuacij povpraševanja

18 3a 2,83 0,26 1,10

Kakovost dobavljenih materialov 18 4 3,61 0,32 1,38

Netočne dobavljene količine 18 1 3,06 0,38 1,63 Spremembe glede količin in drugih zahtev

18 3 2,83 0,35 1,47

Povečanje tržne cene 18 3 3,78 0,26 1,11 Omejeno število razpoložljivih dobaviteljev

18 3 2,78 0,31 1,31

Omejenost nabavnega trga (nedostopnost surovin in materialov)

18 3 2,72 0,29 1,23

a - obstaja več modusov; prikazana je najmanjša vrednost. Iz tabele 20, v kateri prikazujemo opisne statistike pogostosti pojavljanja dejavnikov tveganja, lahko razberemo, da se podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji najpogosteje soočajo s povečanjem tržne cene, saj ocena aritmetične sredine znaša 3,50. Frekvenčna porazdelitev (priloga 3, tabela 3.45) nam pokaže, da je 33,3 % anketirancev pogostost pojava tega dejavnika ocenilo z oceno 4 ter 22,2 % anketirancev z oceno 5, medtem ko je samo 11,1 % anketirancev izbralo oceno 1. Po pogostosti pojava sledita nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja (ocena aritmetične sredine znaša 3,39) in kakovost dobavljenih materialov (ocena aritmetične sredine znaša 3,00). Anketiranci so le za te tri omenjene dejavnike najpogosteje izbrali oceno 4, kar dodatno potrjuje večjo pogostost pojavljanja glede na ostale dejavnike tveganja. Podjetja se namreč v zadnjem obdobju zelo pogosto soočajo z velikimi nihanji cen surovin in materialov, od poletja 2010 pa smo priča kontinuirani rasti tako cen inputov kot tudi energije, ki draži procese podjetij in tudi njihovih dobaviteljev. Zaradi visokih cen pa v verigo vse pogosteje vstopajo ''cenejše'' surovine in materiali, ki velikokrat ne ustrezajo zahtevanim kakovostnim specifikacijam. Glede na razpon ocenjevalne lestvice lahko trdimo, da se ti trije dejavniki srednje pogosto pojavljajo v okolju podjetja.

91

Nekoliko manj pogosteje se podjetja soočajo s težavami pri transportu blaga, netočnimi dobavljenimi količinami, omejenostjo nabavnega trga (nedostopnostjo surovin in materialov), dolgimi dobavnimi roki, omejenim številom razpoložljivih dobaviteljev, spremembami v obliki izdelka, ki izvirajo iz fluktuacij povpraševanja, omejenimi zmogljivostmi dobavitelja, spremembami glede količin in drugih zahtev, zakonskimi omejitvami (pravni status materialov; npr. uvozne/izvozne/davčne omejitve, patenti …), kompatibilnostjo in izpopolnjenostjo informacijskih sistemov dobavitelja, neustreznim finančnim stanjem dobavitelja, neustreznim vodenjem zalog dobavitelja, slabo zastavljeno vizijo menedžmenta dobavitelja ter hitrimi tehnološkimi spremembami. Pri teh dejavnikih prevladujejo nekoliko nižje vrednosti, kar pomeni, da se navedeni dejavniki pri nabavnih aktivnostih pojavljajo manj pogosto. Nikoli oziroma zanemarljivo redko pa so podjetja izpostavljena situacijam, ko dobavitelji ne spoštujejo okoljskih standardov, ter pojavu naravnih in drugih nesreč (poplave, potresi, požari, bolezni …), ki bi povzročile težave pri nabavi blaga in storitev. Ocena aritmetične sredine za oba dejavnika znaša manj kot 2, pa tudi najpogosteje izbrana ocena je 1. Iz frekvenčne porazdelitve (priloga 3, tabela 3.32 in 3.33) razberemo, da kar 61,0 % anketirancev meni, da se nesreče, kot so npr. suše, poplave, potresi in razne bolezni zanemarljivo redko oziroma nikoli ne pojavljajo in torej ne ovirajo nabavnih aktivnosti. Podobno tudi 38,9 % anketirancev meni, da so zelo redke situacije, ko bi dobaviteljevo neupoštevanje okoljskih standardov povzročalo težave pri dobavi blaga in storitev. Odgovori anketirancev so se glede pogostosti pojava naštetih dejavnikov nekoliko manj razlikovali kot pri ocenjevanju vpliva posameznih dejavnikov na zaznavanje tveganj, saj so vrednosti standardnih odklonov v primerjavi z vrednostmi standardnih odklonov iz tabele 19 nekoliko manjše. Zato lahko sklepamo, da se podjetja podobno pogosto soočajo z navedenimi težavami pri dobavi blaga in storitev.

92

TABELA 20: OPISNE STATISTIKE POGOSTOSTI POJAVA DEJAVNIKOV TVEGANJA

Pogostost pojavljanja dejavnikov tveganj




sredine

Standardni odklon

Omejene zmogljivosti dobavitelja 18 2 2,33 0,24 1,03 Nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja

18 4 3,39 0,31 1,33

Dolgi časovni cikli dobaviteljev oz. dobavni roki

18 2 2,50 0,26 1,10


18 1 1,67 0,23 0,97

Okoljska neučinkovitost dobaviteljev 18 1a 1,89 0,21 0,90

Finančno stanje dobaviteljev 18 1a 2,17 0,26 1,10

Transport vhodnih materialov 18 2 2,72 0,27 1,13 Kompatibilnost in izpopolnjenost informacijskega sistema dobavitelja

18 1 2,17 0,25 1,04

Menedžment zalog dobavitelja 18 2a 2,17 0,19 0,79 Zakonske obveznosti (pravni status materialov; npr. uvozne /izvozne /davčne omejitve, patenti …)

18 1 2,22 0,26 1,11

Vizija menedžmenta dobavitelja 18 1a 2,11 0,23 0,96

(Hitre) tehnološke spremembe 18 1 2,06 0,26 1,11 Spremembe v obliki izdelka, ki izvirajo iz fluktuacij povpraševanja

18 2 2,39 0,24 1,04

Kakovost dobavljenih materialov 18 4 3,00 0,27 1,14

Netočne dobavljene količine 18 3 2,72 0,27 1,13 Spremembe glede količin in drugih zahtev

18 2 2,28 0,25 1,07

Povečanje tržne cene 18 4 3,50 0,29 1,25 Omejeno število razpoložljivih dobaviteljev

18 1a 2,50 0,32 1,34


18 3 2,67 0,26 1,08

a - obstaja več modusov; prikazana je najmanjša vrednost. 7.3 Analiza tretjega sklopa – obvladovanje tveganj Tretji sklop vprašanj se nanaša na proces obvladovanja tveganj, ki ga lahko v grobem razdelimo na tri korake, in sicer identifikacijo, ocenjevanje ter vrednotenje tveganj. Na vprašanje III/1 so anketiranci odgovarjali, kako v podjetjih prepoznavajo tveganja, da bi lahko pravočasno določili, ali so izpostavljena kakšnim nevarnostim, ki se lahko pojavijo pri nabavi blaga in storitev. Anketiranci so izbirali med štirimi trditvami, ki opisujejo načine prepoznavanja tveganj:

a) Na podlagi lastnih izkušenj in presoje. b) S pomočjo uporabe določenih orodij in metod (metodološki pristop). c) Na podlagi lastnih izkušenj in presoje ter z uporabo določenih orodij in metod. d) Tveganj, ki se pojavljajo v dobavni verigi, ne identificiramo.

93

Iz tabele 21 lahko razberemo, da kar deset anketirancev ali 55,5 % sodelujočih tveganja prepoznava samo na podlagi lastnih izkušenj in presoje. Sledijo tisti, ki poleg lastnih izkušenj in presoje pri prepoznavanju tveganj uporabljajo tudi določena orodja in metode (deloma metodološki pristop); takih je sedem anketirancev ali 38,9 % vseh sodelujočih. Samo en anketiranec pa je odgovoril, da v podjetju tveganj, ki se pojavljajo v dobavni verigi, ne prepoznavajo, nihče izmed anketirancev pa pri procesu prepoznavanja tveganj ne uporablja samo metodološkega pristopa. TABELA 21: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITVE VPRAŠANJA lll/1 Kako v vašem podjetju identificirate tveganja, da bi lahko določili izpostavljenost podjetja določenim nevarnostim pri dobavi blaga in storitev?

Frekvenca Relativna


Na podlagi lastnih izkušenj in presoje. 10 55,5 55,5 S pomočjo uporabe določenih orodij in metod (metodološki pristop).

0 0,0 55,5

Na podlagi lastnih izkušenj in presoje ter z uporabo določenih orodij in metod.

7 38,9 94,4

Tveganj, ki se pojavljajo v dobavni verigi, ne identificiramo.

1 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0

Vprašanje III/2 se je nanašalo na proces ocenjevanja tveganj. Anketirance smo spraševali, kako v njihovih podjetjih ocenjujejo tveganja, da bi lahko določili verjetnost nastanka neželenega dogodka ter možnih posledic na poslovanje podjetja. Izbirali so lahko med naslednjimi trditvami:

a) Tveganja ocenjujemo za vse dobavitelje/materiale/storitve. b) Tveganja ocenjujemo za večino dobaviteljev/materialov/storitev. c) Tveganja ocenjujemo samo za strateške dobavitelje/materiale/storitve. d) Tveganj ne ocenjujemo.

Prikazani rezultate iz tabele 22 kažejo, da kar osem oziroma 44,4 % anketirancev tveganja ocenjuje za vse dobavitelje/materiale/storitve, kar je precej visok odstotek, glede na veliko število materialov, ki vstopajo v proizvodni proces in tudi veliko število dobaviteljev, ki te materiale in storitve zagotavljajo. Seveda je obseg števila materialov, storitev in dobaviteljev odvisen od velikosti in tudi dejavnosti podjetja. 27,8 % anketirancev tveganja ocenjuje samo za strateške dobavitelje/materiale/storitve, v enem podjetju pa tveganja ocenjujejo za večino dobaviteljev/materialov/izdelkov. V štirih podjetjih pa tveganj ne ocenjujejo.

94

TABELA 22: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITVE VPRAŠANJA lll/2 Kako v vašem podjetju ocenjujete tveganja, da bi lahko določili verjetnost nastanka neželenega dogodka ter možnih posledic na poslovanje podjetja?

Frekvenca Relativna


Tveganja ocenjujemo za vse dobavitelje/materiale/storitve.

8 44,4 44,4

Tveganja ocenjujemo za večino dobaviteljev/materialov/storitev.

1 5,6 50,0

Tveganja ocenjujemo samo za strateške dobavitelje/materiale/storitve.

5 27,8 77,8

Tveganj ne ocenjujemo. 4 22,2 100,0

Skupaj 18 100,0

Pri vprašanju III/3 so anketiranci odgovarjali, kako v njihovih podjetjih vrednotijo tveganja, ki se lahko pojavijo pri nabavi blaga in storitev, da bi lahko ocenili, katera tveganja so bolj pomembna, katera tveganja lahko sprejmejo in katera strategija upravljanja tveganj je najprimernejša. Tudi pri tem zaprtem vprašanju so lahko izbirali med štirimi trditvami:

a) Vrednotenje tveganj je kvantitativno. b) Vrednotenje tveganj je kvalitativno. c) Vrednotenje tveganj je kvantitativno in kvalitativno. d) Tveganj ne vrednotimo.

Iz tabele 23 lahko razberemo, da je največ tistih, ki tveganj ne vrednotijo; takih je kar devet anketirancev oziroma polovica vseh sodelujočih. 44,4 % anketirancev tveganja vrednoti tako kvantitativno in kvalitativno, kar pomeni, da potencialne posledice tveganega dogodka ovrednotijo na podlagi izračunov ter tudi opisno. En anketiranec tveganja ovrednoti samo kvalitativno oziroma opisno, nihče pa ni izbral prve trditve, to je, da je vrednotenje tveganj samo kvantitativno. TABELA 23: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITVE VPRAŠANJA lll/3 Kako vrednotite tveganja pri dobavi blaga in storitev, da bi lahko ocenili, katera tveganja so bolj pomembna, katera tveganja lahko sprejmete in katera strategija upravljanja tveganj je najprimernejša?

Frekvenca Relativna


Vrednotenje tveganj je kvantitativno. 0 0,0 0,0

Vrednotenje tveganj je kvalitativno. 1 5,6 5,6

Vrednotenje tveganj je kvantitativno in kvalitativno. 8 44,4 50,0

Tveganj ne vrednotimo. 9 50,0 100,0

Skupaj 18 100,0

Vprašanje III/4 je bilo deloma odprtega tipa, pri katerem so anketiranci, v primeru, da so pri vprašanju III/1 izbrali odgovor b ali c, pri vprašanju III/2 in III/3 pa odgovor a, b ali c, navajali različna orodja in metode, ki jih uporabljajo pri prepoznavanju, ocenjevanju in vrednotenju tveganj. Večina anketirancev ni odgovorila na zastavljeno vprašanje, na podlagi manjšega števila prejetih odgovorov pa lahko izpostavimo naslednje ugotovitve:

95

• Podjetja tveganja prepoznavajo s pomočjo presoj, ki jih letno ali glede ne potrebe bolj pogosto opravljajo pri dobaviteljih. Na ta način dobijo podrobnejši vpogled v procese dobavitelja in lahko z opozorili/priporočili glede izboljšanja procesov vsaj do določene mere izločijo oziroma minimizirajo tveganja, ki izvirajo pri dobaviteljih, medtem ko pa tržna tveganja identificirajo s pomočjo vsakodnevnega spremljanja razmer na svetovnih trgih (borzna poročila, statistike …).

• Prepoznavanju tveganja sledi proces ocenjevanja tveganj. Anketiranci so izpostavili ocenjevanje dobaviteljev, ki ga opravijo ponavadi enkrat letno in predstavlja nadzor nad vhodnimi materiali in storitvami. Ocenjujejo se tržni kriteriji (cena, plačilni rok, dobavna zanesljivost, količinska zanesljivost, kakovost dobavljenih materialov in storitev …) ter okoljski kriteriji (ravnanje z odpadno embalažo …). Na podlagi prejetih ocen se kreira lista odobrenih dobaviteljev, ki omogoča izbiro ustreznih dobaviteljev za dobavo materialov in storitev.

• Ocenjevanju tveganj sledi proces vrednotenja tveganj, vendar anketiranci niso navedli nobenega orodja ali metode, s katerim bi ovrednotili tveganja.

Na koncu tretjega sklopa smo s pomočjo vprašanja III/5 želeli preveriti, kakšen odnos imajo v podjetjih do samega procesa obvladovanja tveganj v dobavni verigi. Anketiranci so izražali svoje strinjanje/nestrinjanje za posamezne trditve s pomočjo petstopenjske lestvice (1 – popolnoma se ne strinjam; 5 – popolnoma se strinjam). Opisne statistike iz tabele 24 kažejo, da imajo anketiranci pozitiven odnos do procesa obvladovanja tveganj ter prepoznavajo pomembnost in koristne učinke izvajanja tega procesa v podjetjih. Ocene aritmetične sredine se za vse trditve namreč gibljejo okoli vrednosti 4. Nekoliko manj pa so se anketiranci strinjali z zadnjo trditvijo »Koristi obvladovanja tveganj so večji od stroškov obvladovanja tveganj.«, saj ocena povprečne vrednosti znaša 3,73, pa tudi najpogosteje izbrana ocena je 4. Pri vseh ostalih trditvah pa so anketiranci najpogosteje odgovorili s »popolnoma se strinjam«. Visoko stopnjo strinjanja anketirancev lahko razberemo tudi iz frekvenčnih porazdelitev (priloga 4, tabele od 4.1 do 4.5), saj je več kot 70 % anketirancev vse trditve ocenilo z oceno 4 ali 5. TABELA 24: OPISNE STATISTIKE ZA TRDITVE VPRAŠANJA lll/5




sredine

Standardni odklon

Obvladovanje tveganj lahko pomembno prispeva k izboljšanju poslovanja podjetja.

18 5 3,94 0,30 1,26

Obvladovanje tveganj zagotavlja nemoteno poslovanje podjetja.

18 5 3,94 0,33 1,39

Redno prepoznavanje, ocenjevanje in vrednotenje tveganj je zelo pomembno za učinkovito in uspešno obvladovanje nevarnosti, ki ogrožajo uresničevanje zastavljenih ciljev podjetja.

18 5 3,94 0,30 1,26

Obvladovanje tveganj pomembno vpliva na izboljševanje zadovoljevanja potreb kupcev.

18 5 3,89 0,32 1,37

Koristi obvladovanja tveganj so večji od stroškov obvladovanja tveganj.

18 4 3,72 0,27 1,13

96

7.4 Analiza četrtega sklopa – pomen dobaviteljev pri obvladovanju tveganj V četrtem sklopu smo ugotavljali, kakšen pomen imajo dobavitelji pri obvladovanju tveganj. Številna tveganja namreč izvirajo prav pri dobaviteljih, zato lahko podjetja že s samim načinom poslovanja z dobavitelji v veliki meri preprečijo oziroma zmanjšajo njihov pojav. Anketiranci so izražali svoje strinjanje/nestrinjanje za posamezne trditve, ki opisujejo značilnosti poslovanja z dobavitelji, s pomočjo petstopenjske lestvice (1 – popolnoma se ne strinjam; 5 – popolnoma se strinjam). V tabeli 25 prikazujemo opisne statistike za omenjene trditve, iz katere lahko razberemo, da so anketiranci pri večini trditev izrazili visoko stopnjo strinjanja. Najbolj so se strinjali s trditvijo »Dobavitelji dobro poznajo naše potrebe glede količin, kakovosti in drugih zahtev.«, saj je ocena aritmetične sredine najvišja in znaša 4,22. Frekvenčna porazdelitev (priloga 5, tabela 5.7) za omenjeno trditev nam kaže, da se kar 44,4 % vprašanih popolnoma strinja s trditvijo. Iz frekvenčne porazdelitve (priloga 5, tabela 5.1) tudi razberemo, da se večina anketirancev, to je 44,4 %, popolnoma strinja tudi s trditvijo »Z dobavitelji razvijamo dolgoročne poslovne odnose.«, ocena aritmetične sredine pa je v primerjavi z zgoraj omenjeno trditvijo nižja, in sicer 4,17. Visoko povprečno oceno so prejele še trditve »Dobavitelji so zanesljivi.«, »Poslovanje z dobavitelji temelji na visoki stopnji medsebojnega zaupanja.« in »Dobavitelji nas pravočasno obveščajo o situaciji na trgu glede cen razpoložljivih količin ter kakovosti blaga in storitev.«. Visoka stopnja strinjanja s temi značilnostmi poslovanja z dobavitelji ni presenetljiva, saj podjetja na ta način lažje nadzorujejo in zagotavljajo pravilno oskrbo surovin in materialov, ki ustrezajo kakovostnim zahtevam. Da gre med podjetji in dobavitelji v slovenski živilskopredelovalni industriji za pretežno partnerski odnos9, kažejo tudi ocene aritmetične sredine preostalih trditev, ki so višje od 3,00. V odnosu med podjetjem in dobavitelji pa je nekoliko manj značilno izobraževanje dobaviteljev in spodbujanje dobaviteljev k izboljševanju lastnih procesov. Prav tako se podjetja in njihovi dobavitelji v primerjavi z drugimi značilnostmi poslovanja manj odločajo za skupna vlaganja in skupen razvoj izdelkov, saj oceni aritmetične sredine za omenjeni trditvi znašata 2,94, ki pa sta glede na razpon ocenjevalne lestvice še vedno dokaj visoki. 9 Partnerski odnos lahko opredelimo kot poslovni odnos, ki temelji na medsebojnem zaupanju, odprtosti, skupnem tveganju in skupnih koristi (Lambert et al. 2004, 22).

97

TABELA 25: OPISNE STATISTIKE ZA TRDITVE VPRAŠANJA IV/1




sredine

Standardni odklon

Z dobavitelji razvijamo dolgoročne poslovne odnose.

18 5 4,17 0,25 1,04

Dobavitelje spodbujamo k skupnim vlaganjem ter skupnemu razvoju izdelkov.

18 3 2,94 0,27 1,16

Dobavitelje izobražujemo in jih spodbujamo k izboljšanju svojih procesov.

18 4 2,94 0,29 1,21

Poslovanje z dobavitelji temelji na visoki stopnji medsebojnega zaupanja.

18 4a 4,00 0,27 1,14

Z dobavitelji redno delimo informacije.

18 5 3,83 0,31 1,29

Z dobavitelji delimo tveganja pri dobavi blaga in storitev.

18 3 3,17 0,31 1,29

Dobavitelji dobro poznajo naše potrebe glede količin, kakovosti in drugih zahtev.

18 4a 4,22 0,24 1,00

Dobavitelji nas pravočasno obveščajo o situaciji na trgu glede cen razpoložljivih količin ter kakovosti blaga in storitev.

18 5 4,00 0,29 1,24

Skupaj z dobavitelji oblikujemo strategije preprečevanja nepredvidljivih in neželenih dogodkov pri dobavi njihovega blaga in storitev.

18 3 3,44 0,29 1,25

Dobavitelji spoštujejo dogovore. 18 3 3,89 0,20 0,83

Dobavitelji so zanesljivi. 18 4 4,06 0,17 0,73 a - obstaja več modusov; prikazana je najmanjša vrednost. 7.5 Analiza petega sklopa – aktivnosti upravljanja tveganj Zadnji, peti sklop vprašalnika pa se nanaša na različne, v praksi uporabljene aktivnosti preprečevanja oziroma zmanjševanja tveganj. Zanimalo nas je, kako pogosto podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji izvajajo navedene aktivnosti. Anketiranci so pogostost uporabe aktivnosti ocenjevali s pomočjo petstopenjske lestvice (1 – aktivnosti ne uporabljamo oziroma jo uporabljamo zanemarljivo redko, 5 – aktivnosti uporabljamo zelo pogosto oziroma vedno). Rezultati opisnih statistik pogostosti uporabe aktivnosti so prikazani v tabeli 26. Po pogostosti uporabe precej izstopata aktivnosti iskanje novih nabavnih virov ter uporaba več nabavnih virov, saj njuni oceni aritmetične sredine znašata 4,33 oziroma 4,50, kar pomeni, da podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji zelo pogosto izvajajo navedeni aktivnosti. Iz frekvenčne porazdelitve (priloga 6, tabeli 6.10 in 6.11) lahko razberemo, da polovica anketirancev zelo pogosto oziroma vedno išče nove nabavne vire ter tudi enako pogosto materiale in surovine nabavlja iz več nabavnih virov. Ostali so pogostost izvajanja omenjenih aktivnosti ocenili z oceno 4, razen v enem podjetju zelo redko oziroma nikoli ne iščejo novih nabavnih virov. Tudi vrednost standardnega odklona

98

nam kaže, da so bili anketiranci precej enotnega mnenja glede pogostosti izvajanja teh dveh aktivnosti. Gre za t.i. strategiji zavarovanja pred negativnimi učinki pojava neželenega dogodka, ki ga lahko povzročijo omejene zmogljivosti dobavitelja ali nabavnega trga, omejeno število dobaviteljev ter tudi nenadno povečanje nabavne cen, po drugi strani pa onemogočata ekonomijo obsega in s tem doseganje dolgoročnejše nižje nabavne cene. Podjetja precej pogosto tudi ocenjujejo svoje dobavitelje, saj ocena aritmetične sredine znaša 3,50. Glede na prejete odgovore na vprašanje III/2 pa lahko sklepamo, da podjetja poleg letnega ocenjevanja dobaviteljev izvajajo tudi bolj neformalno ocenjevanje, ki prav tako omogoča dostop do informacij o dobaviteljevi sposobnosti in učinkovitosti. Sledi aktivnost upravljanja dodatnih zalog surovin in repromaterialov, ki jo tudi uvrščamo med strategije zavarovanja pred tveganji. Vrednost ocene aritmetične sredine 3,39 kaže, da podjetja srednje pogosto izvajajo to aktivnost, saj povzroča dodatne stroške, ki so povezani s skladiščenjem. Srednje pogosto podjetja prav tako skupaj z dobavitelji razvijajo kratkoročne načrte/ukrepe v primeru pojava nepredvidljivih okoliščin, že v začetni stopnji oblikovanja novega izdelka vključujejo dobavitelje, posodabljajo elektronski informacijski sistem ter razvijajo svoje dobavitelje, s čimer izboljšujejo dobaviteljevo učinkovitost ter prilagajajo procese dobavitelja lastnim potrebam. Nekoliko manj pogosto podjetja oblikujejo strateške povezave z dobavitelji, z dobavitelji dogovarjajo ciljne stroške ter pri dobaviteljih izvajajo programe menedžmenta kakovosti. Uvedba skupnih platform je aktivnost, ki jo podjetja v primerjavi z ostalimi aktivnostmi izvajajo najmanj pogosto, saj ocena aritmetične sredine znaša 2,50. Iz frekvenčne porazdelitve (priloga 6, tabela 6.5) lahko razberemo, da je 55,5 % anketirancev tej aktivnosti pripisalo najnižji oceni (1 ali 2), moramo pa poudariti, da so se mnenja anketirancev pri tej aktivnosti precej razlikovala, saj vrednost standardnega odklona znaša 1,42.

99

TABELA 26: OPISNE STATISTIKE POGOSTOSTI UPORABE AKTIVNOSTI PREPREČEVANJA OZIROMA ZMANJŠEVANJA TVEGANJ




sredine

Standardni odklon

Ocenjevanje dobaviteljev 18 3 3,50 0,31 1,29 Razvijanje kratkoročnih načrtov/ukrepov v primeru pojava nepredvidljivih okoliščin

18 4 3,28 0,28 1,18

Razvijanje dobaviteljev 18 3 3,17 0,23 0,99

Zgodnje vključevanje dobaviteljev 18 4 3,28 0,24 1,02

Uvedba skupnih platform 18 1 2,50 0,34 1,42 Oblikovanje strateških povezav z dobavitelji

18 3 2,89 0,34 1,45

Nadgradnja elektronskega informacijskega sistema (ERP, RIP, internet, extranet, e-tržnice …)

18 3 3,22 0,31 1,31

Izvajanje programa menedžmenta kakovosti pri dobaviteljih (izboljševanje procesov dobavitelja)

18 3 2,83 0,23 0,99

Uvedba ciljnih stroškov 18 1a 2,89 0,34 1,45

Iskanje novih nabavnih virov 18 5 4,33 0,23 0,97

Uporaba več nabavnih virov 18 4a 4,50 0,12 0,51 Upravljanje dodatnih zalog surovin in repromaterialov

18 3 3,39 0,23 0,98

a - obstaja več modusov; prikazana je najmanjša vrednost. 7.6 Preverjanje hipotez Prva hipoteza govori o večji izpostavljenosti podjetij tveganjem v dobavni verigi, ki je posledica različnih ekonomskih dejavnikov. V naši raziskavi predpostavljamo, da je globalizacija trga najpomembnejši razlog, da so podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji vedno bolj izpostavljena tveganjem. Vrstni red ocen aritmetičnih sredin dejavnikov, ki povzročajo večjo pogostost pojavljanja tveganj v dobavni verigi, pokaže, da je najpomembnejši dejavnik negotovost povpraševanja in ne globalizacija trga, čeprav se je po pomembnosti skupaj z dejavnikom kompleksnost materialov uvrstil na drugo mesto. Na podlagi napisanega lahko zavrnemo hipotezo H1, čeprav moramo omeniti, da so navedeni dejavniki velikokrat v medsebojni tesni povezanosti in je težko izpostaviti samo posamezne izmed njih. Druga hipoteza se nanaša na procese obvladovanja tveganj, natančneje na stopnjo razvitosti in uporabe teh procesov v slovenski živilskopredelovalni industriji. Predpostavljamo, da zaradi vedno pogostejših tveganj v podjetjih v slovenski živilskopredelovalni industriji že potekajo nekateri procesi obvladovanja tveganj, čeprav so le-ti še na začetni razvojni stopnji. Rezultati iz frekvenčne porazdelitve (tabela 21) kažejo, da v večini podjetij nabavniki tveganja prepoznavajo samo na podlagi lastnih izkušenj in presoje, v nekaterih podjetjih pa uporabljajo tudi druge pristope, kot so npr. letne presoje dobaviteljev ter spremljanje borznih poročil in statistik. Majhen delež, to je 5,6 % podjetij, pa tveganj sploh ne prepoznava. Proces ocenjevanja tveganj je v podjetjih sicer nekoliko

100

bolj strukturiran, a ga izvaja manj podjetij kot pa proces prepoznavanja tveganj. Nekateri delajo ocene za vse dobavitelje, material in storitve, drugi samo za najpomembnejše. Podjetja ponavadi enkrat letno opravljajo ocene dobaviteljev in s tem zagotavljajo nadzor tudi nad vhodnimi materiali in storitvami. Kar petina podjetij pa tveganj ne ocenjuje (tabela 22). Zadnji korak v procesu obvladovanja tveganj in lahko bi rekli tudi najpomembnejši, saj predstavlja osnovo za izbiro najprimernejše strategije upravljanja tveganja, je vrednotenje tveganj, ki pa ga izvaja samo polovica podjetij (tabela 23). Vemo, da gre za opisna in tudi kvantitativna vrednotenja tveganj, nismo pa pridobili podatkov o uporabljenih orodjih in metodah. Če napisano primerjamo s teoretičnimi dognanji na področju obvladovanja tveganj, lahko sprejmemo hipotezo H2, in sicer, da v podjetjih v slovenski živilskopredelovalni industriji že potekajo nekateri procesi obvladovanja tveganj (čeprav v bolj enostavni obliki). S pomočjo tretje hipoteze smo preverjali značilnosti poslovanja podjetij z dobavitelji v slovenski živilskopredelovalni industriji, saj številna tveganja izvirajo prav pri dobaviteljih. Ugotoviti smo želeli, ali podjetja vzpostavljajo kratkoročne, enostavne poslovne odnose z dobavitelji ali skušajo razvijati bolj partnerski odnos. V hipotezi H3 smo predpostavljali, da je razvijanje dolgoročnih poslovnih odnos z dobavitelji najpogostejša značilnost. Vrstni red ocen aritmetičnih sredin trditev, ki so opisovale značilnosti poslovanja z dobavitelji, pokaže, da je razvijanje dolgoročnih poslovnih odnosov z dobavitelji zelo pogosta značilnost, ni pa najbolj pogosta, saj se je uvrstila na drugo mesto. Z zelo majhno prednostjo je prvo mesto zasedla značilnost »Dobavitelji dobro poznajo naše potrebe glede količin, kakovosti in drugih zahtev.«, zato moramo zavrniti hipotezo H3. Na podlagi visokih vrednosti ocen aritmetične sredine navedenih značilnosti poslovanja pa lahko zaključimo, da podjetja razvijajo in vzdržujejo tesne in dolgoročne odnose z dobavitelji, ki temeljijo na medsebojnem zaupanju, odprtosti, skupnem tveganju in skupnih koristi. V četrti hipotezi smo izpostavili, da podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji večinoma uporabljajo tradicionalne aktivnosti obvladovanja tveganj, ki se ne osredotočajo na preventivno zmanjševanje možnosti pojava tveganega dogodka, ampak omogočajo le kratkoročne ukrepe zavarovanja pred tveganji. Najpogosteje uporabljeni aktivnosti tradicionalnega obvladovanja tveganj sta vzdrževanje dodatnih zalog surovin in repromaterialov ter uporaba multiplih nabavnih virov (Giunipero in Eltantawy 2004, 699), zato smo tudi mi pri oblikovanju hipoteze H4 izhajali iz tega teoretičnega okvirja. Predpostavljamo, da podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji pogosteje izvajajo aktivnosti vzdrževanja dodatnih zalog surovin in repromaterialov ter uporabe multiplih nabavnih virov kot druge aktivnosti obvladovanja tveganj. Pri analizi zadnjega sklopa je na lestvici ocen aritmetične sredine aktivnost uporaba več nabavnih virov z oceno aritmetične sredine 4,50 zasedla prvo mesto, aktivnost vzdrževanje dodatnih zalog surovin in repromaterialov pa z oceno 3,39 četrto mesto. Drugo mesto je zasedla aktivnost iskanje novih nabavnih virov, ki jo prav tako uvršamo med t.i. aktivnosti zavarovanj pred tveganji. Tako lahko sprejmemo hipotezo H4 in s tem potrdimo, da podjetja v povprečju pogosteje uporabljajo tradicionalne aktivnosti obvladovanja tveganj kot pa druge, t.i. proaktivne aktivnosti obvladovanja tveganj. Šele na tretje mesto se je namreč z oceno 3,50 uvrstila aktivnost ocenjevanje dobaviteljev, ki jo uvršamo med proaktivne aktivnosti in ki omogoča preventivno zmanjševanje možnosti pojava tveganega dogodka.

101

8 SKLEP 8.1 Sklepne ugotovitve Sodobno poslovno okolje zaznamujejo hitre, simultane in nepričakovane spremembe, ki so v veliki meri pogojene s hitrim tehnološkim razvojem, predvsem na področju informacijske tehnologije, povečane stopnje globalne konkurence ter pojavom novih oblik medpodjetniških odnosov. Danes konkurenčni boj ne poteka več med posameznimi podjetji, ampak med dobavnimi verigami, ki zaradi omenjenih poslovnih trendov postajajo vedno bolj kompleksne in dinamične. Novi pristopi upravljanja dobavnih verig zajemajo integracijo vseh aktivnosti in procesov z namenom konstantnega izboljševanja toka dobrin, storitev in informacij ter doseganja trajne konkurenčne prednosti. Potrebno je poudariti, da nekatera podjetja še vedno težijo k enostranskemu povečevanju koristi in druge člene v dobavni verigi štejejo kot tekmece in ne kot partnerje. Zaradi takšnega delovanja posameznikov pogosto prihaja do težav pri doseganju učinkovite koordinacije med vsemi členi dobavne verige in do popačenih informacij, ki vodijo v trajno poslabšanje konkurenčnosti celotne dobavne verige. T.i. učinek biča lahko podjetja poleg potrebnih operativnih in organizacijskih sprememb v veliki meri preprečijo z izboljševanjem odnosov z drugimi členi dobavne verige. Tako je potrebno veliko napora nameniti upravljanju odnosov, da bi pospešili pretok informacij ter vzpostavili dolgoročno sodelovanje s kupci in dobavitelji. Pomen partnerskega sodelovanja narašča, saj krepi integracijo celotne dobavne verige in omogoča dobro obvladovanje nepredvidljivih situacij. Pomemben cilj upravljanja dobavnih verig predstavlja tudi zmanjševanje tveganj v dobavni verigi, saj večja medsebojna povezanost in soodvisnost členov dobavne verige povzroča tudi večjo izpostavljenost različnim tveganjem. Tveganja v dobavni verigi lahko izvirajo iz različnih virov, prav tako tudi številni avtorji navajajo različne klasifikacije tveganj. Težave se lahko pojavijo zaradi spreminjajočih se odnosov med kupci in dobavitelji, hitrih tehnoloških sprememb, nihanja povpraševanja itd., skratka, izvirajo znotraj dobavne verige. Podjetja pa so izpostavljena tudi tveganjem, ki izvirajo iz okolja (naravne nesreče) ali pa so povezane s človeškim faktorjem (stavke, vojne, teroristični napadi itd.). Medtem ko lahko notranjo negotovost zmanjšamo z ustreznimi proaktivnimi pristopi obvladovanja tveganj, pa zunanje negotovosti bistveno ne moremo zmanjšati, lahko pa uporabimo hitrejši ali deloma proaktivni pristop. Uspešnost obvladovanja tveganj je odvisna od razumevanja koncepta tveganja in poznavanja izvora tveganj ter pripravljenosti podjetja, da kontinuirano izvaja aktivnosti obvladovanja tveganj. Teorija učinka biča razlaga izvor tveganj, ki se pojavljajo zaradi neučinkovite komunikacije med členi dobavne verige, medtem ko pa agencijska teorija in ekonomika transakcijskih stroškov ponujata dobro teoretično osnovo za razumevanje učinkovitosti trženjskih odnosov. Agencijska teorija opisuje odnos med kupcem (principalom) in dobaviteljem (agentom) in s tem povezana tveganja, ekonomika transakcijskih stroškov pa opisuje obnašanje ekonomske organizacije v kontekstu nepopolnih in asimetričnih informacij ter predlaga različne strukture, ki so ob danih okoliščinah najbolj učinkovite. Prav tako je pomembno razlikovanje med pojmoma negotovost in tveganje ter zavedanje, da koncept tveganja ne zajema samo negativnih

102

posledic (izgube), ampak tudi pozitivne posledice (koristi), kadar sprejemamo tvegane odločitve ali se izpostavljamo tveganim dogodkom. S tem ko podjetja razumejo koncept in izvor tveganj, lahko izberejo najprimernejšo strategijo preprečevanja oziroma zmanjševanja pojava tveganih dogodkov. Ker so posamezna tveganja velikokrat med seboj povezana, je izjemno težko uporabiti pravi pristop. V praksi podjetja uporabljajo različne pristope obvladovanja tveganj. Nekateri pristopi so manj strukturirani in temeljijo na osebnih sposobnostih menedžerjev, medtem ko pa so drugi bolj formulirani in strukturirani. Večina pristopov obvladovanja tveganj je sestavljena iz treh korakov: prepoznavanje tveganj, ocenjevanje tveganj in vrednotenje tveganj, katerih namen je izbira najprimernejšega ukrepa ali aktivnosti upravljanja tveganj in s tem obvarovanje pred neugodnimi posledicami pojava neželene okoliščine ali dogodka. Če pogledamo slovensko živilskopredelovalno verigo, prav tako opazimo, da zaradi večje vpetosti v mednarodnem okolju postaja vedno bolj dinamična in kompleksna ter zaradi tega bolj ranljiva in izpostavljena novim in večjim tveganjem kot v preteklih obdobjih. Rezultati raziskave so pokazali, da razloge za večjo izpostavljenost najdemo predvsem v negotovem povpraševanju in ponudbi, globalizaciji trga ter večji kompleksnosti materialov, ki zahtevajo tesnejše sodelovanje in medsebojno odvisnost podjetij. Živilska podjetja se soočajo s številnimi izzivi, težavami ter tveganji, ki so v veliki meri posledica svetovnih družbenih in gospodarskih gibanj, deloma pa tudi specifičnih gospodarskih razmer v Sloveniji. Višje cene vhodnih surovin ob velikih cenovnih konkurenčnih pritiskih na prodajni strani ter plačilna nedisciplina povzročajo resno grožnjo nadaljnjega obstoja nekaterih slovenskih živilskih podjetij. To potrjujejo tudi izsledki raziskave, saj se živilska podjetja najpogosteje soočajo s povečanjem tržne cene vhodnih dobrin in storitev. Nizka pogajalska moč v primerjavi s trgovskimi verigami ter cenejša tuja konkurenca povzročata težave pri ohranjanju tujega in tudi domačega tržnega deleža in zagotavljanju dobičkonosnega poslovanja. Možnosti nadaljnjega zmanjševanja stroškov pri dobaviteljih prav tako kopnijo, zato v živilsko verigo vstopajo cenejši in pogosto tudi kakovostno neustrezni materiali, ki lahko povzročijo več škode kot koristi, saj zahtevni kupci več ne priznavajo slabe kakovosti, še posebej ne na področju živil. Tako tudi ni presenetljiva ugotovitev, da nabavniki prav pri pojavu omenjenih dogodkov ali okoliščin zaznavajo večjo stopnjo tveganja kot pa pri ostalih dejavnikih tveganja. Raziskava je prav tako pokazala, da podjetja v slovenski živilskopredelovalni industriji večinoma uporabljajo manj strukturirane pristope obvladovanja tveganj, ki temeljijo na osebnih izkušnjah in presoji, čeprav se podjetja zavedajo pomembnosti in koristi metodološkega pristopa obvladovanja tveganj. Predvsem ocenjevanje tveganj že poteka na bolj strukturirani ravni, medtem ko pa samo polovica podjetij izpelje zadnji korak, to je vrednotenje tveganj, ki je v bistvu osnova za oblikovanje najprimernejšega ukrepa/aktivnosti upravljanja določenega tveganja. Živilska podjetja v večji meri uporabljajo tradicionalne aktivnosti obvladovanja tveganj, ki omogočajo le kratkoročne ukrepe zavarovanja pred tveganji in v manjši meri proaktivne aktivnosti, ki preprečujejo pojav tveganih dogodkov, čeprav predvsem na področju upravljanja odnosov z dobavitelji že potekajo nekatere aktivnosti (ocenjevanje dobaviteljev, zgodnje vključevanje dobaviteljev, razvijanje dobaviteljev idr.).

103

8.2 Predlogi rešitev uspešnega obvladovanja tveganj v dobavnih verigah Snovanje procesa obvladovanja tveganj mora potekati na strateški ravni podjetja, kjer se določijo cilji in odgovornosti njegovega izvajanja, šele nato se lahko prenese na operativno raven, ki je odgovorna za njegovo kontinuirano izvajanje. Nabava mora biti del strateškega menedžmenta in vključena v proces strateškega planiranja, nabavni menedžerji pa morajo pri obvladovanju tveganj ubrati nove, proaktivne pristope. Podjetja morajo veliko napora vložiti v izobraževanje ter pridobivanje potrebnih veščin obvladovanja tveganj. Preden se podjetja, večinoma so to nabavne službe, lotijo procesa obvladovanja tveganj, morajo spoznati osnovne pojme koncepta tveganja (verjetnost, negotovost, tveganje, učinki tveganj), saj je njihovo razumevanje osnova za učinkovito in pravilno izvedbo risk menedžmenta. Strukturiran proces obvladovanja tveganj se mora začeti z analizo tveganj, ki zajema identifikacijo, klasifikacijo in ocenjevanje tveganj. Podjetja morajo najprej analizirati svoje poslovno in tudi širše okolje, da bi določila ključne strukturne dejavnike, aktivnosti, ukrepe, odgovornosti ter priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz doseganja ciljev podjetja. Vsa potencialna tveganja lahko prikažejo v strukturirani obliki, da bi ugotovila ključna tveganja, ki bi lahko imela največji učinek na poslovanje podjetja in ki jih morajo podrobneje analizirati. Sledi ocenjevanje tveganj, s katerim za izbrana tveganja določijo verjetnost pojava tveganja ter njen učinek na poslovanje podjetja. Na podlagi ocen lahko izdelajo profil tveganj, v katerem tveganja razvrstijo glede na njihov učinek na različna poslovna področja. Tako lahko že dokaj hitro ugotovijo prioritetna tveganja. Izredno pomemben korak v procesu obvladovanja tveganj predstavlja vrednotenje tveganj, saj je osnova za izbiro najprimernejšega ukrepa/aktivnosti upravljanja izbranega tveganja. Podjetja morajo narediti primerjavo stroškov in koristi izvajanja aktivnosti upravljanja tveganj, da bi lahko presodila, katera tveganja lahko sprejmejo in katera tveganja bodo skušala preprečiti oziroma zmanjšati. Rezultate vrednotenja tveganj je potrebno predstaviti vodstvu podjetja, ki odobri sredstva za izvajanje ukrepov/aktivnosti upravljanja tveganj in določi odgovorne osebe/službe za njihovo izvajanje. Šele potem lahko podjetja začnejo izvajati izbrane ukrepe in aktivnosti upravljanja tveganj, ob tem pa morajo zagotoviti reden nadzor celotnega procesa obvladovanja tveganj ter ga prilagajati spreminjajočim se okoliščinam. 8.3 Izhodišča za nadaljnje raziskovalno delo Ker je področje obvladovanja tveganj v dobavni verigi v slovenskem prostoru relativno slabo raziskano, se ponujajo številne možnosti nadaljnjega proučevanja in raziskovanja. Zaradi navedenih omejitev raziskave smo se osredotočili na obvladovanje tveganj v živilskopredelovalni industriji. Da bi pridobili celovito sliko o obvladovanju tveganj v vseh slovenskih proizvodnih podjetij, bi bilo potrebno izpeljati še raziskavo v drugih industrijskih dejavnostih. S pomočjo anketnega vprašalnika ali pa celo poglobljenih študij, npr. intervjuja, bi pridobili podrobnejše informacije o razumevanju in zaznavanju tveganj ter uporabljenih metodah in pristopih obvladovanja tveganj. Na podlagi spoznanj bi lahko oblikovali model za obvladovanje tveganj, ki bi ustrezal potrebam in značilnostim posameznih podjetij.

104

Nadaljnje področje raziskovanja predstavlja proučevanje vpliva obvladovanja tveganj in proaktivnega nabavnega menedžmenta na uspešnost poslovanja podjetij, saj opažamo, da odnos med obvladovanjem tveganj ter trenutnim pogledom upravljanja dobavnih verig še ni povsem jasen. Potrebno bi bilo opraviti obsežnejšo študijo, da bi pridobili zadostno količino podatkov, s pomočjo katerih bi lahko statistično preverili, ali obstaja značilna povezava med proaktivnim obvladovanjem tveganj ter uspešnostjo poslovanja podjetij oziroma dobavnih verig. Rezultati in spoznanja opravljenih raziskav bodo v podjetjih, kjer tveganjem in obvladovanju tveganj ne posvečajo posebne pozornosti, vzpodbudili zanimanje za to pomembno področje, prav tako pa bodo podane smernice za iskanje novih načinov obvladovanja tveganj.

105

9 SEZNAM LITERATURE

1. Bastič, Majda. 2006. Metode raziskovanja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 2. Bergen Mark, Dutta, Shantanu, in Orville C. Walker Jr. (1992). Agency Relationship in

Marketing: A review of the Implications and Applications of Agency and Related Theories. Journal of Marketing. [online], 24 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=8948197&SrchMode=2&sid=7&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267123501&clientId=70262 [28.10.2009].

3. Bolumole, Yemisi A., Knemeyer, A. Michael in Douglas M. Lambert (2003). The

Customer Service Management Process. The International Journal of Logistics

Management. [online], 17 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com:80/Insight/viewContentItem.do;jsessionid=E63932B77EB8CDD58A1BE5FC9C3E8D4B?contentType=Article&contentId=1527534 [ 15.1.2010].

4. Cavinato, Joseph L. (2004). Supply chain logistics risks. From the back room to the

board room. International Journal of Physical Distribution ( Logistics Management). [online], 5 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0050340501.pdf [15.12.2009].

5. Chopra, Sunil. in ManMohan S. Sodhi (2004). Managing Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown. MIT Sloan Management Review. [online], 11 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=715513691&SrchMode=1&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267204670&clientId=70262 [15.10.2009].

6. Chopra, Sunil in Peter Meindl. 2004. Supply Chain Management: strategy, planning,

and operations. Second edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. 7. Christopher, Martin in Hau Lee (2004). Mitigating supply chain risk through improved

confidence. International Journal of Physical Distribution ( Logistics Management). [online], 19 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0050340502.pdf [19.11.2009].

8. Čop, Tatjana in Uroš Korbar. (2007). Slovenian Agriculture, Forestry and Food

Processing Industry – Basic Characteristics and Numbers. [online]. Ministrstvo RS za kmetijstvo, gozdarstvo in prehrano. Dostopno na: http://www.mkgp.gov.si/fileadmin/mkgp.gov.si/pageuploads/saSSo/Publikacije/Acrobat_Document.pdf [15.11.2010].

106

9. Dugger, William M. (1983). The Transaction Cost Analysis of Oliver E. Williamson: A New Synthesis? Journal of Economic Issues. [online], 20 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=69951178&SrchMode=1&sid=9&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267124306&clientId=70262 [20.10.2010].

10. Eisenhardt, Kathleen M. (1988). Agency – and Institutional Theory Explanations: The Case of Retail Store Compensation. Academy of Management Journal. [online], 24 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=136112&SrchMode=2&sid=6&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267123328&clientId=70262 [15.10.2009].

11. Eisenhardt Kathleen M. (1989). Agency Theory: An Assessment and review. Academy

of Management. Academy of management Review. [online], 18 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=141951&SrchMode=2&sid=3&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267121533&clientId=70262 [15.10.2009].

12. Gider, Franc. 2008. Optimizacija procesov v nabavi. Seminarsko gradivo. Ljubljana:

Planet GV, poslovno izobraževanje, d.o.o. 13. Giunipero, Larry C. in Reham Aly Eltantawy (2004). Securing the upstream supply

chain: a risk management approach. International Journal of Physical Distribution &

Logistics Management. [online], 16 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=774584721&SrchMode=2&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267292502&clientId=70262 [3.12.2009].

14. Hallikas, Jukka, Karvonen, Iris, Pulkkinen, Urho, Virolainen, Veli-Matti in Markku Tuominen (2004). Risk management process in supplier networks. International

Journal of Production Economics 90. [online], 12strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ScienceDirectElsevier/www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VF8-4C5PWJR-1&_user=940034&_coverDate=07%2F08%2F2004&_alid=1227717559&_rdoc=1&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6004&_sort=r&_docanchor=&view=c&_ct=6&_acct=C000048764&_version=1&_urlVersion=0&_userid=940034&md5=1dd5ec3f9ab2804acc251f70dcf7aabb [10.12.2009].

15. Handfield, Robert B. in Ernest L. Nichols, Jr. 1999. Introduction to Supply Chain

Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. 16. Harland, Christine, Brenchley, Richard in Helen Walker (2003). Risk in Supply

Networks. Journal of Purchasing & Supply Management. [online], 12 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ScienceDirectElsevier/www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B7579-489YYYB-1&_user=940034&_coverDate=03%2F31%2F2003&_alid=1224133781&_rdoc=1&_f

107

mt=high&_orig=search&_cdi=12893&_sort=r&_docanchor=&view=c&_ct=10&_acct=C000048764&_version=1&_urlVersion=0&_userid=940034&md5=034126cff900483d15fd04c923032528 [13.12.2009].

17. Jakšič, Marko in Borut Rusjan (2007). Učinek biča v oskrbni verigi. Organizacija.

[online], 8 strani. Dostopno na: http://organizacija.fov.uni-mb.si/index.php/organizacija/article/view/174/162 [21.01.2010].

18. Jüttner, Uta (2005). Supply chain risk management. Understanding the business

requirements from a practitioner perspective. The International Journal of Logistics

Management. [online], 22 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com:80/Insight/viewContentItem.do;jsessionid=82A6613320B939765623F1339096711D?contentType=Article&hdAction=lnkpdf&contentId=1529155&history=true [25.11.2009].

19. Kavčič, Klemen. 2009. Management oskrbnih verig in model taktnega časa. Koper: Fakulteta za management.

20. Khan, Omera in Bernard Burnes (2007). Risk and supply chain management: creating a

research agenda. The International Journal of Logistics Management. [online], 20 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/3000180203.pdf [29.9.2009].

21. Kovač, Mateja in Darja Majkovič (2009). Menjava kmetijskih in živilskih proizvodov

Slovenije s tujino: stanje, trendi, predelanost in konkurenčnost. Delovni zvezek UMAR

štev. 5/2009, let.XVII. [online], 39 strani. Dostopno na: http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/dz/2009/dz05-09.pdf [10.11.2010].

22. Kuhar, Aleš. 2010. Živilstvo nima ustreznega mesta v strategijah. Krizno ogledalo STA

[online]. [5.1.2010]. Dostopno na: http://kr-og.sta.si/2010/01/ales-kuhar-za-krizno-ogledalo-sta-zivilstvo-nima-ustreznega-mesta-v-strategijah/ [6.12.2010].

23. Lambert, Douglas M. (2010). Customer relationship management as a business

process. Journal of Business & Industrial Marketing. [online], 14strani. Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/0885-8624.htm [10.15.2010].

24. Lambert, Douglas M., Emmelhainz, Margaret A. in John T. Gardner (1996).

Developing and Implementing Supply Chain Partnership. The International Journal of

Logistics Management. [online], 17 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com:80/Insight/ac_FullTextOptions.do;jsessionid=E63932B77EB8CDD58A1BE5FC9C3E8D4B?contentId=1248144&contentType=Review [10.2.2010].

108

25. Lambert, Douglas M., Kneyemyer A. Michael in John T. Gardner (2004). Supply Chain Partnership: Model Validation and Implementation. Journal of Business

Logistics. [online], 21 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=1&did=739202151&SrchMode=2&sid=4&Fmt=4&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1266337120&clientId=70262 [7.2.2010].

26. Lee, Hau L., Padmanabhan V. in Seungjin Whang (2004). Infromation Distortion in a

Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science. [online], 12 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=1&did=775051211&SrchMode=2&sid=3&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1266336555&clientId=70262 [21.1.2010].

27. Ljubič, Tone. 2000. Planiranje in vodenje proizvodnje: modeli, metode, podatki.

Ljubljana: Založba Moderna organizacija v okviru FOV. 28. Logožar, Klavdij. 2004. Poslovna logistika: elementi in podsistemi. Ljubljana: GV

Izobraževanje. 29. Manuj, Ila in John T. Mentzer (2008). Global supply chain risk management strategies.

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. [online], 32 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0050380302.pdf [19.12.2009].

30. March, James G. in Zur Shapira (1987). Managerial perspective on risk and risk taking. Management Science. [online], 15 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=105927&SrchMode=2&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267117922&clientId=70262 [16.10.2009].

31. Mentzer, John T., DeWitt, William, Keebler, James S., Min, Soonhong , Nix, Nancy W., Smith, Carlo D. in Zach G. Zacharia (2001). Defining supply chain management. Journal of Business Logistics. [online], 25 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=1&did=90870020&SrchMode=2&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1266348342&clientId=70262 [5.1.2010].

32. Mitchell, Vincent-Wayne (1999). Consumer perceived risk: Conceptualization and

models. European Journal of Marketing. [online], 33 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com:80/Insight/viewContentItem.do;jsessionid=F7F5B4667EC7388D0FBAF2192932A35A?contentType=Article&hdAction=lnkpdf&contentId=853591&history=true [5.11.2009].

109

33. Mitnick, Barry M. (1994). The hazards of agency. Proceedings of the American

Political Science Association. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/papers.ssrn.com/sol3/Delivery.cfm/SSRN_ID1421423_code95600.pdf?abstractid=1417412&mirid=3 [13.11.2009].

34. Norrman, Andreas in Ulf Jansson (2004). Ericsson’s proactive supply chain risk management approach after a serious sub-supplier accident. International Journal of

Physical Distribution & Logistics Management. [online], 23 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=700457481&SrchMode=2&sid=2&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267377320&clientId=70262 [22.12.2009].

35. Polajnar, Andrej, Buchmeister, Borut in Marjan Leber. 2005. Proizvodni menedžment. Maribor: Fakulteta za strojništvo.

36. Power, Damien (2005). Supply chain management integration and implementation: a

litereature review. Supply Chain Management: An International Journal. [online], 12 strani. Dostopno na: http://www.emeraldinsight.com/1359-8546.htm [10.1.2010].

37. Rao, Shashank in Thomas J. Goldsby (2009). Supply chain risks: a review and

topology. The International Journal of Logistics Management. [online], 28 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com:80/Insight/viewContentItem.do;jsessionid=82A6613320B939765623F1339096711D?contentType=Article&hdAction=lnkpdf&contentId=1789992&history=true [3.12.2009].

38. Rebernik Miroslav. 1999. Ekonomika podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 39. Reid, Dan R. in Nada R. Sanders. 2002. Operations Management. New York: John

Wiley & Sons, Inc. 40. Rusjan, Borut. 1997. Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 41. Russel , Roberta S. in Bernard W. Taylor III. 2009. Operations Management: Along

the Supply Chain. 6th Edition. Asia: John Wiley & Sons, Inc. 42. Slack, Nigel, Chamber, Stuart, Harland, Christine, Harrison, Alan in Robert Johnston.

1998. Operations management. 2nd edition. London: Pitman Publishing. 43. Smeltzer, Larry R. in Sue P. Siferd (1998). Proactive Supply Management: The

Management of Risk. International Journal of Purchasing and Materials Management. [online], 8 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=26125428&SrchMode=2&sid=2&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267291837&clientId=70262 [17.12.2009].

110

44. Spekman, Robert E in Edward W. Davis (2004). Risky business: expanding the discussion on risk and the extended enterprise. International Journal of Physical

Distribution ( Logistics Management). [online], 20 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0050340504.pdf [15.11.2009].

45. Svensson Göran (2000). A conceptual framework for the analysis of vulnerability in

supply chains. International Journal of Physical Distribution ( Logistics Management). [online], 19 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0050300901.pdf [9.11.2009].

46. Tang, Christopher S. (2006). Perspectives in supply chain risk management. International journal of production management 103. [online], 38 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ScienceDirectElsevier/www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VF8-4JCSK2D 2&_user=940034&_coverDate=10%2F31%2F2006&_alid=1227682471&_rdoc=1&_fmt=high&_orig=search&_cdi=6004&_sort=r&_docanchor=&view=c&_ct=39&_acct=C000048764&_version=1&_urlVersion=0&_userid=940034&md5=67ced295f68c9b5915697fe9efbd9d2d [28.12.2009].

47. Trkman, Peter in Kevin McCormack (2008). Upravljanje z oskrbovalno verigo v

negotovem okolju. Dnevi slovenske informatike 2008. [online], 10 strani. Dostopno na: http://209.85.129.132/search?q=cache:ZHGmMS3QN40J:miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/191041/DSI_turbulencevSC_final.pdf+Upravljanje+z+oskrbovalno+verigo+v+negotovem+okolju&cd=1&hl=sl&ct=clnk&gl=si [6.10.2009].

48. Vrečko, Igor in Klavdij Logožar (2003). Projektni pristop k organiziranji logističnih procesov v podjetju. Projektna mreža Slovenije. [online], 11 strani. Dostopno na: http://rcum.uni-mb.si/~pmi/slo/FORUM2003a.htm [6.1.2010].

49. Waller, L. Derek. 2003. Operations Management: a supply chain approach. 2nd edition. London, Australia (etc.): Thomson learning.

50. White, Diane (1995). Application of system thinking to risk management: a review of

the literature. Management Decision. [online], 11 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=2&did=9193501&SrchMode=2&sid=2&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267464095&clientId=70262 [16.11.2009].

51. Williamson, E. Oliver (2008). Outsourcing: Transaction Cost Economics and Supply Chain Management. Journal of Supply Chain Management. [online], 12 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=1468224981&SrchMode=2&sid=10&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267124751&clientId=70262 [22.10.2009].

111

52. Zsidisin, George A. (2003a). A grounded definition of supply risk. Journal of

Purchasing& Supply Management. [online], 8 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ScienceDirectElsevier/www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B7579-49M6CH9-1&_user=940034&_rdoc=1&_fmt=high&_orig=mlkt&_sort=d&view=c&_acct=C000048764&_version=1&_urlVersion=0&_userid=940034&md5=7b1ee5c4542abebcc8e153d5aef24640 [18.10.2009].

53. Zsidisin, George A. (2003b). Managerial Perceptions of Supply Risk. Journal of

Supply Chain Management. [online], 12 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=300315701&SrchMode=2&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267272294&clientId=70262 [17.12.2009].

54. Zsidisin, George A., Ellram, Lisa M., Carter, Joseph R. in Joseph L. Cavinato (2004). An analysis of supply risk assessment techniques. International Journal of Physical

Distribution ( Logistics Management). [online], 17 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=700457461&SrchMode=2&sid=2&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267121325&clientId=70262 [4.10.2009].

55. Zsidisin George A. in Lisa M. Ellram (2003). An Agency Theory Investigation of Supply Risk management. Journal of Supply Chain Management. [online], 134 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/ABIINFORMGlobal/proquest.umi.com/pqdweb?index=0&did=384745071&SrchMode=2&sid=4&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1267121950&clientId=70262 [28.9.2009].

56. Zsidisin, George A., Panelli, Alex in Rebecca Upton (2000). Purchasing organization

involvement in risk assessments, contingency plans, and risk management: an exploratory study. Supply Chain Management: An International Journal. [online], 11 strani. Dostopno na: http://han.ukm.si/han/EMERALDFulltextEmeraldManagementReviews/www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/1770050403.pdf [9.12.2009].

112

10 VIRI 1. AIRMIC. 2002. A risk management standard. [online,], 17 strani. Dostopno na:

http://www.airmic.com/en/Search/Website_Search_Results.cfm [22.11.2009]. 2. Business Monitor International. 2010. Slovenia food and drink report Q2 2010;

includes 5-year forecast to 2014. [online]. [februar 2010]. Dostopno na: http://www.businessmonitor.com [15.11.2010].

3. CIAA – Confederation of food and drink industries of the EU. 2010. Data and trends of

the European Food and Drink Industry 2009. [online]. [marec 2010]. Dostopno na: http://www.ciaa.be/documents/brochures/ciaa-data%20trend-updated.pdf [15.12.2010].

4. Evropska komisija. 2010. Odprava ovir za živilsko industrijo Evrope. Podjetništvo in

industrija – živilska industrija. [online]. [31.10.2010]. Dostopno na: [http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/food/index_sl.htm]. [7.12.2010].

5. FAO – Food and Agriculture Organization. 2010a. FAO at work 2009 – 2010. [online].

Dostopno na: http://www.fao.org/docrep/013/am023e/am023e00.pdf [18.12.2010]. 6. FAO – Food and Agriculture Organization. 2010b. Price surges in food markets.

[online]. [junij 2010]. Dostopno na: http://www.fao.org/docrep/012/al296e/al296e00.pdf [18.12.2010].

7. FAO – Food and Agriculture Organization. 2010c. Price Volatility in Agricluture

Markets. [online]. [december 2010]. Dostopno na: [http://www.fao.org/docrep/013/am053e/am053e00.pdf [18.12.2010].

8. Index Mundi. 2011. Commodity prices. [online]. Dostopno na:

http://www.indexmundi.com/commodities/ [25.2.2011]. 9. Kmetijski inštitut Slovenije. 2010. Poročilo o stanju kmetijstva, živilstva in gozdarstva

v letu 2009. [online]. [22. november 2010]. Dostopno na: http://www.mkgp.gov.si/fileadmin/mkgp.gov.si/pageuploads/Aktualno/Porocilo_o_stanju_kmetijstva_2009/POROCILO_Jesensko_ZP_2010_22112010.doc [20.12.2010].

10. SCMI – Supply Chain Management Institute. 2010. Our Relationship-Based Business

Model. [online]. Dostopno na: http://scm-institute.org/Our-Relationship-Based-Business-Model.htm [7.1.2010].

11. SURS – Statistični urad Republike Slovenije. 2010. Standardna klasifikacija dejavnosti

2008, V2. Pregled klasifikacije v tabelarični obliki [online]. Dostopno na: http://www.stat.si/klasje/tabela.aspx?cvn=4978 [16.10.2010].

113

SEZNAM SLIK SLIKA 1: LINEARNA DOBAVNA VERIGA................................................................... 13 SLIKA 2: INTEGRACIJA IN UPRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV V DOBAVNI

VERIGI........................................................................................................................ 17 SLIKA 3: VARIABILNOST NAROČIL IN PRODAJE .................................................... 20 SLIKA 4: VRSTE MEDPODJETNIŠKIH ODNOSOV ..................................................... 28 SLIKA 5: MODEL PARTNERSTVA ................................................................................ 29 SLIKA 6: GRADNIKI VITKE PROIZVODNJE ............................................................... 32 SLIKA 7: NAČINI UPRAVLJANJA TRANSAKCIJ ........................................................ 44 SLIKA 8: PROCES RISK MENEDŽMENTA ................................................................... 52 SLIKA 9: ORODJE OBVLADOVANJA TVEGANJ V DOBAVNIH VERIGAH ........... 53 SLIKA 10: STANDARD ZA OBVLADOVANJE TVEGANJ.......................................... 54 SLIKA 11: DIAGRAM TVEGANJ .................................................................................... 57 SLIKA 12: KLASIČNI NABAVNI CIKEL ....................................................................... 60 SLIKA 13: SOODVISNOST AKTIVNOSTI ZNOTRAJ PODJETJA............................... 61 SLIKA 14: INDEKS CEN HRANE IN PIJAČE (COMMODITY FOOD AND

BEVERAGES PRICE INDEX) V OBDOBJU 1990-2010 (2005 = 100)................... 67 SLIKA 15: DELEŽ PRIHODKOV OD PRODAJE, DODANE VREDNOSTI TER

ZAPOSLENOSTI ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V CELOTNI PREDELOVALNI DEJAVNOSTI V OBDOBJU 1999-2007 (V %)......................... 68

SLIKA 16: TRGOVINSKA BILANCA ŽIVILSKIH PROIZVODOV EU V OBDOBJU 2000-2008.................................................................................................................... 68

SLIKA 17: PORAZDELITEV PRIHODKOV OD PRODAJE IN ZAPOSLENOSTI V DEJAVNOSTIH ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V EU..................... 69

SLIKA 18: DELEŽ ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V BDP IN ZAPOSLENOSTI V OBDOBJU 1997-2009 .............................................................. 71

SLIKA 19: INDEKS OBSEGA INDUSTRIJSKE PROIZVODNJE V OBDOBJU 1997-2009 (2000=100) ......................................................................................................... 72

SLIKA 20: INDEKSI CEN ŽIVILSKIH PROIZVODOV, PROIZVODOV PREDELOVALNIH DEJAVNOSTI IN KMETIJSKIH PRIDELKOV V OBDOBJU 1997-2009 (REALNO; 2000=100).............................................................................. 73

SLIKA 21: NETO DOBIČEK/IZGUBA ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE PO DEJAVNOSTIH (V MIO EUR) V LETIH 2008 IN 2009.......................................... 76

SLIKA 22: GIBANJE CEN KORUZE, PŠENICE, SOJE IN RIŽA V USD/T V OBDOBJU 1980-2010.................................................................................................................... 78

SLIKA 23: PORAZDELITEV PODJETIJ GLEDE NA DEJAVNOST............................. 85

114

SEZNAM TABEL TABELA 1: OVIRE PRI SODELOVANJU IN UKREPI ZA IZBOLJŠANJE

SODELOVANJA V DOBAVNI VERIGI .................................................................. 22 TABELA 2: VPLIV INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE NA INTEGRACIJO

DOBAVNE VERIGE.................................................................................................. 23 TABELA 3: SPREMENLJIVKE, KI VPLIVAJO NA POGODBENO RAZMERJE MED

KUPCEM IN DOBAVITELJEM................................................................................ 41 TABELA 4: UPORABA POGODB V AGENCIJSKI TEORIJI ........................................ 42 TABELA 5: KLASIFIKACIJA TVEGANJ........................................................................ 55 TABELA 6: UČINEK POZITIVNIH IN NEGATIVNIH POSLEDIC ZA PODJETJE..... 56 TABELA 7: VERJETNOST NASTANKA NEVARNOSTI.............................................. 56 TABELA 8: VERJETNOST NASTANKA PRILOŽNOSTI.............................................. 56 TABELA 9: PROIZVODNJA ŽIVIL, PIJAČ IN TOBAČNIH IZDELKOV .................... 70 TABELA 10: INDEKS OBSEGA INDUSTRIJSKE PROIZVODNJE V OBDOBJU 2000-

2009 (PREDHODNO LETO=100) ............................................................................. 72 TABELA 11: INDEKSI CEN INDUSTRIJSKIH PROIZVODOV PRI PROIZVAJALCIH

V OBDOBJU 2000-2009 (PREDHODNO LETO=100)............................................. 73 TABELA 12: OSNOVNI KAZALNIKI STRUKTURE ŽIVILSKO- PREDELOVALNE

INDUSTRIJE V LETU 2009 ...................................................................................... 75 TABELA 13: GIBANJE POMEMBNEJŠIH KAZALNIKOV POSLOVANJA

ŽIVILSKOPREDELOVALNE INDUSTRIJE V OBDOBJU 2000-2009.................. 75 TABELA 14: FREKVENČNA PORAZDELITEV ANKETIRANCEV PO STAROSTI.. 84 TABELA 15: FREKVENČNA PORAZDELITEV ANKETIRANCEV PO IZOBRAZBI 84 TABELA 16: FREKVENČNA PORAZDELITEV ANKETIRANCEV PO DELOVNI

DOBI NA OMENJENEM DELOVNEM MESTU..................................................... 85 TABELA 17: OPISNE STATISTIKE DEJAVNIKOV, KI POSPEŠUJEJO

POJAVLJANJE TVEGANJ V DOBAVNI VERIGI .................................................. 87 TABELA 18: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITVE VPRAŠANJA ll/2 ..... 88 TABELA 19: OPISNE STATISTIKE ZAZNAVANJA DEJAVNIKOV TVEGANJA .... 90 TABELA 20: OPISNE STATISTIKE POGOSTOSTI POJAVA DEJAVNIKOV

TVEGANJA ................................................................................................................ 92 TABELA 21: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITVE VPRAŠANJA lll/1 .... 93 TABELA 22: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITVE VPRAŠANJA lll/2 .... 94 TABELA 23: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITVE VPRAŠANJA lll/3 .... 94 TABELA 24: OPISNE STATISTIKE ZA TRDITVE VPRAŠANJA lll/5......................... 95 TABELA 25: OPISNE STATISTIKE ZA TRDITVE VPRAŠANJA IV/1........................ 97 TABELA 26: OPISNE STATISTIKE POGOSTOSTI UPORABE AKTIVNOSTI

PREPREČEVANJA OZIROMA ZMANJŠEVANJA TVEGANJ ............................. 99

PRILOGA 1: VPRAŠALNIK ZA INTERVJU

Vprašalnik za raziskavo obvladovanja tveganj v dobavni verigi Spoštovani! V okviru podiplomskega študija na Ekonomsko poslovni fakulteti, smer mednarodna ekonomija, pripravljam magistrsko nalogo, v kateri proučujem obvladovanje tveganj v dobavni verigi v slovenskih podjetjih. Prepričan sem, da mi lahko o obravnavani temi posredujete dragocene podatke in izkušnje, zanimajo pa me tudi vaša mnenja in stališča. Prosim Vas, da odgovorite na zastavljena vprašanja. A. Splošni podatki

Podjetje:__________________________________________________________________ Panoga:__________________________________________________________________ Ime in priimek:____________________________________________________________ Naziv delovnega mesta:______________________________________________________ Delovna doba na omenjenem delovnem mestu:___________________________________ 1. Kaj je glavna dejavnost vašega podjetja? 2. Kateri so ključni izzivi/težave poslovanja vašega podjetju? 3. Ali vaše podjetje doživlja ali je doživljalo kakšne pomembne spremembe? Prosim, razložite! 4. Kako je organizirana nabavna funkcija podjetja? Ali lahko vidim kopijo vaše organizacijske strukture? (imena se po potrebi izbrišejo). Komu poroča nabavna funkcija znotraj podjetja? B. Opredelitev tveganja v dobavni verigi 5. Ali v vašem podjetju opredeljujete tveganje v dobavni verigi? Kako se glasi definicija? Če nimate formalne opredelitve, kako bi opredelili tveganja v dobavni verigi (kaj po vašem mnenju predstavlja oziroma zajema tveganje v dobavni verigi)? 6. Ali menite, da obstaja razlika med negotovostjo v dobavni verigi in tveganjem v dobavni verigi? Če je odgovor da, kako se pojma med seboj razlikujeta?

Odkrivanje in ocenjevanje tveganj 8. Katere situacije štejete kot tvegane pri dobavi blaga in storitev? 9. Ali so vaši dobavitelji seznanjeni s tveganji pri dobavi njihovega blaga in storitev? 10. Ali o možnem pojavu tveganj pri dobavi blaga in storitev komunicirate tudi z drugimi funkcijami v podjetju ali najvišjim vodstvom podjetja? Kako? 11. Kako določite, katera tveganja obstajajo pri dobavi blaga in storitev? 12. Ali v vašem podjetju uporabljate določena orodja oziroma metode, ki omogočajo razumevanje in prepoznavanje potencialnih tveganj pri dobavi blaga in storitev? 13. Zakaj ste razvili procese odkrivanja in ocenjevanja tveganj? 14. Katere službe oziroma oddelki znotraj podjetja so sodelovali pri razvijanju procesov za odkrivanje in ocenjevanje tveganj? Ali mi lahko pokažete kopijo procesa odkrivanja in ocenjevanja tveganj? 15. Katera oseba/sektor v podjetju je odgovorna za razvoj in postopek ocenjevanja tveganj? Kateri sektorji v podjetju sodelujejo pri ocenjevanju tveganj? 16. Kako poteka proces ocenjevanja tveganj (kratek opis)? 17. Kako pogosto vaše podjetje posodablja ocene tveganj v dobavni verigi? Kako shranjujete in nadgrajujete podatke? 18. Za katere dobavitelje/izdelke/storitve imate ocene tveganj (strateške ali vse)? Kako določite, katere dobavitelje/izdelke/storitve vključiti v proces ocenjevanja? 19. Ali se informacije o potencialnih težavah dobavitelja širijo po celotnem podjetju? Kako? Kje se ponavadi začne informacija širiti? Kdo je vključen? 20. Kako merite tveganja pri dobavi blaga in storitev, da bi lahko ocenili potencialne izgube v primeru nastopa tveganega dogodka? Ali je ocenitev kvalitativna, kvantitativna ali oboje 21. Ali so dobavitelji vključeni v proces ocenjevanja tveganj oziroma v načrtovanje strategij ravnanja v primeru pojava neželenega dogodka. Do kakšne mere? 22. Ali dobavitelji dajejo kakšna navodila/priporočila glede načinov preprečevanja nepredvidljivih in neželenih dogodkov pri dobavi blaga ali storitev? 23. Ali vaši dobavitelji od svojih kritičnih dobaviteljev tudi zahtevajo načrte/strategije ravnanja v primeru pojava nepredvidljivega in neželenega dogodka? Ali imajo podobne kriterije za ocenjevanje tveganj kot vaše podjetje?

24. Ali vaše podjetje v proces ocenjevanja tveganj vključuje tudi dobavitelje druge ravni? Kako? C. Tveganja v dobavni verigi 25. Kateri dejavniki tveganj obstajajo v vašem poslovnem okolju in kako pogosto se pojavljajo? Tveganje Pogosto Občasno Redko Ni tveganja Vpliv materiala na dobiček Narava uporabe materiala Omejenost zmogljivosti dobavitelja Nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja Dolgi časovni cikli dobaviteljev Nesreče Okoljska učinkovitost dobaviteljev Finančno stanje dobaviteljev Transport vhodnih materialov Kompatibilnost in izpopolnjenost informacijskega sistema

Menedžment zalog dobavitelja Zakonskih obveznosti (pravni status mat.) Vizija menedžmenta dobavitelja Tehnološke spremembe Spremembe v obliki izdelka Kakovost dobavljenih materialov Netočne dobavljene količine Spremembe glede količin in drugih zahtev Povečanje tržne cene Število razpoložljivih dobaviteljev Omejenost nabavnega trga Drugo____________________________ Drugo____________________________ Drugo____________________________

26. Kateri izmed zgoraj navedenih dejavnikov tveganj, ki se pojavljajo v poslovnem okolju vašega podjetja, sodijo med pet najpomembnejših? Zakaj? E. Upravljanje tveganj 27. Katera dejanja izvajate v vašem podjetju, da bi preprečili oziroma zmanjšali tveganja v dobavni verigi? 28. Kako dolgo se že v vašem podjetju izvajajo ti ukrepi/aktivnosti? 29. Katere izmed naštetih aktivnosti izvajate, da bi preprečili oziroma zmanjšali tveganja v dobavni verigi?

Pogostost izvajanja aktivnosti Aktivnost Se ne uporablja Pogosto Včasih Redko Ocenjevanje dobaviteljev Načrti ravnanja v primeru pojava nepredvidljivih okoliščin Razvijanje dobaviteljev Zgodnje vključevanje dobaviteljev Uporaba skupnih platform – standardizacija komponent Oblikovanje strateških povezav z dobavitelji Nadgradnja elektronskega informacijskega sistema (ERP, Extranet …)


Ciljni stroški Podaljšanje dobavnih rokov kupcem Iskanje novih nabavnih virov Uporaba multiplih nabavnih virov

Upravljanje dodatnih zalog surovin in repromaterialov - Zaloge vzdržuje kupec (nabavno podjetje) - Zaloge vzdržuje dobavitelj - Dobavitelj vzdržuje zaloge pri kupcu (nabavno podjetje) Drugo__________________________________ Drugo__________________________________ Drugo__________________________________

30. Katere izmed zgoraj navedenih aktivnosti sodijo med pet najpogosteje uporabljenih aktivnosti upravljanja tveganj v dobavni verigi v vašem podjetju? Prosim, navedite nekaj primerov, kako te aktivnosti zmanjšujejo tveganja v dobavni verigi? F. Učinki upravljanja tveganj 31. Ali obstajajo kakšni zapisi/podatki o pogostosti pojava težav/prekinitev pri dobavi blaga in storitev v zadnjih letih? 32. Ali lahko naštejete nekatere primere težav/prekinitev pri dobavi blaga ali storitev, ki so se v zadnjem času pojavili v vašem podjetju. 33. Kakšen je bil učinek teh težav na poslovanje vašega podjetja (povprečna vrednost v evrih)? 34. Ali so težave pri dobavi blaga in storitev vplivale na sposobnost podjetja, da zadovolji potrebe kupcev? Kako? 35. Ali ste v vašem podjetju opazili kakšno razliko v sposobnosti zadovoljevanja potreb kupcev, odkar ste začeli upravljati tveganja v dobavni verigi? 36. Katere so glavne prednosti in slabosti upravljanja tveganj v dobavni verigi? Kako izmerite oz. določite te koristi in slabosti?

ZAHVALJUJEM SE ZA VAŠE SODELOVANJE IN POZORNOST!

PRILOGA 2: ANKETNI VPRAŠALNIK

Vprašalnik za raziskavo obvladovanja tveganj v slovenski živilskopredelovalni industriji

Spoštovani! Vprašalnik je razdeljen na 5 tematskih sklopov. Prosim Vas, da odgovorite na zastavljena vprašanja oziroma obkrožite črko pred izbranim odgovorom ali z oznako X na lestvici od 1 do 5 označite odgovor, ki izraža Vaš pogled na vprašano tematiko. I. Splošni podatki 1. Podjetje:________________________________________________________________ 2. Naziv delovnega mesta:___________________________________________________ 3. Spol:

a) moški b) ženski

4. Starost:

a) do 30 let b) od 31 do 40 let c) od 41 do 50 let d) nad 50 let

5. Stopnja izobrazbe:

a) osnovna šola b) srednja šola c) višja/visoka šola d) magisterij ali več

6. Delovna doba na omenjenem delovnem mestu:

a) manj kot 2 leti b) od 2 do 5 let c) od 6 do 12 let d) od 13 do 20 let e) več

7. Kaj je glavna dejavnost vašega podjetja? _________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. Kateri so ključni izzivi in težave poslovanja v vašem podjetju? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 9. Kako je organiziran oddelek nabave v podjetju in komu poroča znotraj podjetja? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ II. Opredelitev tveganja v dobavni verigi 1. Številni teoretiki in praktiki poudarjajo, da dobavne verige postajajo vedno bolj zapletene ter izpostavljene večjim in novim tveganjem. Kako pomembni so po vašem mnenju spodaj navedeni razlogi, da so podjetja vedno bolj izpostavljena tveganjem v dobavni verigi? Odgovorite tako, da izberete za vsak posamezni dejavnik številko od 1 do 5, ki odraža vaše mišljenje; št. 1 pomeni, da je za vas omenjen dejavnik zelo nepomemben, in št. 5, da je za vas omenjeni dejavnik zelo pomemben.

Razlogi 1 2 3 4 5 Globalizacija trga Negotovost povpraševanja Negotovost ponudbe Dolgi in zapleteni dobavni kanali Krajšanje življenjskega cikla izdelkov Krajšanje življenjskega cikla tehnologij Outsourcing Elektronsko poslovanje Kompleksnost materialov in storitev Drugo: ___________________________ Drugo: ___________________________

2. Ali v vašem podjetju opredeljujete tveganja (nevarnosti) v dobavni verigi, ki lahko resno ogrozijo poslovanje podjetja?

a) Da, vsa tveganja imamo zapisana in dokumentirana. b) Da, najpomembnejša tveganja imamo zapisana in dokumentirana c) Da, vendar tveganj nimamo zapisanih in dokumentiranih. d) Ne.

3. Tveganja pri dobavi blaga in storitev lahko povzročajo različne okoliščine oziroma dogodki. V kolikšni meri spodaj navedene okoliščine oziroma dogodki (t.i. ''dejavniki tveganja'') vplivajo na vaše zaznavanje tveganj ter kako pogosto se pojavljajo? Odgovorite tako, da za vsak posamezni dejavnik tveganja izberete številko od 1 do 5, ki odraža vaše mišljenje.

− Vpliv na zaznavanje: št. 1 pomeni, da ima omenjeni dejavnik minimalen vpliv na zaznavanje tveganja, in št. 5, da ima omenjeni dejavnik maksimalen vpliv na zaznavanje tveganja

− Pogostost pojavljanja: št. 1 pomeni, da se omenjen dejavnik ne pojavlja oziroma se pojavlja zanemarljivo redko, in št. 5, da se omenjen dejavnik pojavlja zelo pogosto oziroma vedno.

Vpliv na

zaznavanje Pogostost

pojavljanja Dejavniki tveganja 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Omejene zmogljivosti dobavitelja Nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja Dolgi časovni cikli dobaviteljev oz. dobavni roki Nesreče (poplave, potresi, požari, bolezni …) Okoljska neučinkovitost dobaviteljev Finančno stanje dobaviteljev Transport vhodnih materialov Kompatibilnost in izpopolnjenost informacijskega sistema dobavitelja

Menedžment zalog dobavitelja Zakonske obveznosti (pravni status materialov; npr. uvozne/izvozne/davčne omejitve, patenti …)

Vizija menedžmenta dobavitelja (Hitre) tehnološke spremembe Spremembe v obliki izdelka, ki izvirajo iz fluktuacij povpraševanja

Kakovost dobavljenih materialov Netočne dobavljene količine Spremembe glede količin in drugih zahtev Povečanje tržne cene Omejeno število razpoložljivih dobaviteljev Omejenost nabavnega trga (nedostopnost surovin in materialov)

Drugo:____________________________ Drugo:____________________________ Drugo:____________________________

III. Obvladovanje tveganj Naslednja vprašanja se nanašajo na proces obvladovanja tveganj, ki ga lahko v grobem razdelimo na tri korake, in sicer identifikacijo tveganj, ocenjevanje tveganj ter vrednotenje tveganj. 1. Kako v vašem podjetju identificirate tveganja, da bi lahko določili izpostavljenost podjetja določenim nevarnostim pri dobavi blaga in storitev?

a) Na podlagi lastnih izkušenj in presoje. b) S pomočjo uporabe določenih orodij in metod (metodološki pristop). c) Na podlagi lastnih izkušenj in presoje ter z uporabo določenih orodij in metod. d) Tveganj, ki se pojavljajo v dobavni verigi, ne identificiramo.

2. Kako v vašem podjetju ocenjujete tveganja, da bi lahko določili verjetnost nastanka neželenega dogodka ter možnih posledic na poslovanje podjetja ?

a) Tveganja ocenjujemo za vse dobavitelje/materiale/storitve. b) Tveganja ocenjujemo za večino dobaviteljev/materialov/storitev. c) Tveganja ocenjujemo samo za strateške dobavitelje/materiale/storitve. d) Tveganj ne ocenjujemo.

3. Kako vrednotite tveganja pri dobavi blaga in storitev, da bi lahko ocenili, katera tveganja so bolj pomembna, katera tveganja lahko sprejmete in katera strategija upravljanja tveganj je najprimernejša?

a) Vrednotenje tveganj je kvantitativno. b) Vrednotenje tveganj je kvalitativno. c) Vrednotenje tveganj je kvantitativno in kvalitativno. d) Tveganj ne vrednotimo.

4. V primeru, da ste pri 1. vprašanju izbrali odgovor b ali c, pri 2. in 3. vprašanju pa odgovor a, b ali c, prosim, odgovorite na naslednje vprašanje, v nasprotnem primeru nadaljujte z reševanjem vprašalnika pri 5. vprašanju. Katera orodja in metode uporabljate za prepoznavanje, ocenjevanje in vrednotenje tveganj? Prepoznavanje tveganj:_____________________________________________________ Ocenjevanje tveganj: ______________________________________________________ Vrednotenje tveganj:_______________________________________________________

5. Pri naslednjih trditvah izberite številko od 1 do 5 v skladu s tem, koliko se strinjate z navedbami o procesu obvladovanja tveganj v dobavni verigi, pri čemer št. 1 pomeni, da se popolnoma ne strinjate s trditvijo, in št. 5, da se popolnoma strinjate s trditvijo. 1 2 3 4 5 Obvladovanje tveganj lahko pomembno prispeva k izboljšanju poslovanja podjetja.

Obvladovanje tveganj zagotavlja nemoteno poslovanje podjetja. Redno prepoznavanje, ocenjevanje in vrednotenje tveganj je zelo pomembno za učinkovito in uspešno obvladovanje nevarnosti, ki ogrožajo uresničevanje zastavljenih ciljev podjetja.

Obvladovanje tveganj pomembno vpliva na izboljševanje zadovoljevanja potreb kupcev.

Koristi obvladovanja tveganj so večji od stroškov obvladovanja tveganj. IV. Pomen dobaviteljev pri obvladovanju tveganj 1. Dobri poslovni odnosi z dobavitelji so ključni pri obvladovanju tveganj, saj velik del tveganj izvira prav pri dobaviteljih, zato me zanima, kakšen je vaš poslovni odnos z dobavitelji. Pri naslednjih trditvah izberite številko od 1 do 5 v skladu s tem, kako se strinjate z navedbami o načinu poslovanja z vašimi dobavitelji, pri čemer št. 1 pomeni, da se popolnoma ne strinjate s trditvijo, in št. 5, da se popolnoma strinjate s trditvijo. 1 2 3 4 5 Z dobavitelji razvijamo dolgoročne poslovne odnose. Dobavitelje spodbujamo k skupnim vlaganjem ter skupnemu razvoju izdelkov.

Dobavitelje izobražujemo in jih spodbujamo k izboljševanju svojih procesov.

Poslovanje z dobavitelji temelji na visoki stopnji medsebojnega zaupanja. Z dobavitelji redno delimo informacije. Z dobavitelji delimo tveganja pri dobavi blaga in storitev. Dobavitelji dobro poznajo naše potrebe glede količin, kakovosti in drugih zahtev.

Dobavitelji nas pravočasno obveščajo o situaciji na trgu glede cen, razpoložljivih količin ter kakovosti blaga in storitev.

Skupaj z dobavitelji oblikujemo strategije preprečevanja nepredvidljivih in neželenih dogodkov pri dobavi njihovega blaga ali storitev.

Dobavitelji spoštujejo dogovore. Dobavitelji so zanesljivi.

V. Aktivnosti upravljanja tveganj 1. V praksi podjetja uporabljajo različne aktivnosti preprečevanja oziroma zmanjševanja tveganj. Kako pogosto izvajate v vašem podjetju naslednje aktivnosti, da bi preprečili oziroma zmanjšali tveganja v dobavni verigi? Odgovorite tako, da izberete za vsako aktivnost številko od 1 do 5, ki odraža vaše mišljenje; št. 1 pomeni, da omenjene aktivnosti ne uporabljate oziroma jo uporabljate zanemarljivo redko, in št. 5 da omenjene aktivnosti uporabljate zelo pogosto oziroma vedno.

1 2 3 4 5 Aktivnost Ocenjevanje dobaviteljev Razvijanje kratkoročnih načrtov/ukrepov v primeru pojava nepredvidljivih okoliščin

Razvijanje dobaviteljev Zgodnje vključevanje dobaviteljev Uvedba skupnih platform* Oblikovanje strateških povezav z dobavitelji Nadgradnja elektronskega informacijskega sistema (ERP, RIP, internet, extranet, e-tržnice…)


Uvedba ciljnih stroškov** Iskanje novih nabavnih virov Uporaba več nabavnih virov Upravljanje dodatnih zalog surovin in repromaterialov Drugo__________________________________ Drugo__________________________________ Drugo__________________________________

*Uvedba skupnih platform omogoča standardizacijo komponent, ki so potrebne za

proizvodnjo končnih izdelkov, in s tem nabavo manj različnih materialov.

**Ta strategija od obeh partnerjev zahteva učinkovit tok informacij v obe smeri glede

zmožnosti zmanjševanja stroškov ter usklajevanje ciljev. Izboljšana komunikacija

nabavnemu podjetju zagotavlja boljše razumevanje stroškovne strukture dobavitelja,

dobavitelj pa se seznani s prodajnim in proizvodnim planom nabavnega podjetja.

Za sodelovanje se Vam najlepše zahvaljujem!

PRILOGA 3: REZULTATI ANALIZE SPREMENLJIVK DRUGEGA SKLOPA A) Dejavniki, ki povečujejo stopnjo izpostavljenosti tveganjem TABELA 3.1: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »GLOBALIZACIJA TRGA«

Globalizacija trga Frekvenca Relativna

frekvenca v % Veljavna


1 1 5,6 5,6 5,6

2 1 5,6 5,6 11,2

3 4 22,2 22,2 33,4

4 5 27,8 27,8 61,2

5 7 38,8 38,8 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.2: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »NEGOTOVOST POVPRAŠEVANJA«

Negotovost povpraševanja Frekvenca Relativna



1 0 0,0 0,0 0,0

2 1 5,6 5,6 5,6

3 6 33,3 33,3 38,9

4 3 16,7 16,7 55,6

5 8 44,4 44,4 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.3: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »NEGOTOVOST PONUDBE«

Negotovost ponudbe Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 2 11,1 11,1 22,2

3 4 22,2 22,2 44,4

4 3 16,7 16,7 61,1

5 7 38,9 38,9 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.4: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »DOLGI IN ZAPLETENI DOBAVNI KANALI«

Dolgi in zapleteni dobavni kanali Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 4 22,2 22,2 33,3

3 4 22,2 22,2 55,5

4 5 27,8 27,8 83,3

5 3 16,7 16,7 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.5: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »KRAJŠANJE ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKOV«

Krajšanje življenjskega cikla izdelkov

Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 4 22,2 22,2 38,9

3 3 16,7 16,7 55,6

4 7 38,8 38,9 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.6: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »KRAJŠANJE ŽIVLJENJSKEGA CIKLA TEHNOLOGIJ«

Krajšanje življenjskega cikla izdelkov

Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 2 11,1 11,1 27,8

3 4 22,2 22,2 50,0

4 9 50,0 50,0 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.7: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »OUTSOURCING«

Outsourcing Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 2 11,1 11,1 16,7

3 9 50,0 50,0 66,7

4 4 22,2 22,2 88,9

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.8: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »ELEKTRONSKO POSLOVANJE«

Elektronsko poslovanje Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 1 5,6 5,6 22,3

3 7 38,8 38,9 61,1

4 4 22,2 22,2 83,3

5 3 16,7 16,7 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.9: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »KOMPLEKSTNOST IZDELKOV«

Kompleksnost izdelkov Frekvenca Relativna



1 0 0,0 0,0 0,0

2 2 11,1 11,1 11,1

3 3 16,7 16,7 27,8

4 8 44,4 44,4 72,2

5 5 27,8 27,8 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

B) Dejavniki tveganja - vpliv na zaznavanje TABELA 3.10: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »OMEJENE ZMOGLJIVOSTI DOBAVITELJA«

Omejene zmogljivosti dobavitelja Frekvenca Relativna



1 0 0,0 0,0 0,0

2 4 22,2 22,2 22,2

3 5 27,8 27,8 50,0

4 6 33,3 33,3 83,3

5 3 16,7 16,7 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.11: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »NEZMOŽNOST ZMANJŠEVANJA STROŠKOV«

Nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 2 11,1 11,1 16,7

3 4 22,2 22,2 38,9

4 4 22,2 22,2 61,1

5 7 38,9 38,9 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.12: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »DOLGI ČASOVNI CIKLI DOBAVITELJA OZ. DOBAVNI ROKI«

Dolgi časovni cikli dobavitelje oz. dobavni roki

Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 4 22,2 22,2 33,3

3 4 22,2 22,2 55,5

4 5 27,8 27,8 83,3

5 3 16,7 16,7 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.13: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »NESREČE (POPLAVE, POTRESI, POŽARI, BOLEZNI …)«


Frekvenca Relativna



1 7 38,8 38,8 38,8

2 2 11,1 11,1 49,9

3 5 27,8 27,8 77,7

4 3 16,7 16,7 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.14: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK «OKOLJSKA UČINKOVITOST DOBAVITELJEV«

Okoljska učinkovitost dobaviteljev Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 7 38,9 38,9 55,6

3 6 33,3 33,3 88,9

4 2 11,1 11,1 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.15: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »FINANČNO STANJE DOBAVITELJEV«

Finančno stanje dobaviteljev Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 4 22,2 22,2 38,9

3 4 22,2 22,2 61,1

4 6 33,3 33,3 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.16: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »TRANSPORT VHODNIH DOBRIN«

Transport vhodnih dobrin Frekvenca Relativna



1 0 0,0 0,0 0,0

2 5 27,8 27,8 27,8

3 6 33,3 33,3 61,1

4 2 11,1 11,1 72,2

5 5 27,8 27,8 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.17: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »KOMPATIBILNOST IN IZPOPOLNJENOST INFORMACIJSKEGA SISTEMA DOBAVITELJA«

Kompatibilnost in izpopolnjenost informacijskega sistema dobavitelja

Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 6 33,3 33,3 50,0

3 6 33,3 33,3 83,3

4 3 16,7 16,7 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.18: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »MENEDŽMENT ZALOG DOBAVITELJA«

Menedžment zalog dobavitelja Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 2 11,1 11,1 22,2

3 9 50,0 50,0 72,2

4 4 22,2 22,2 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.19: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »ZAKONSKE OBVEZNOSTI (PRAVNI STATUS MATERIALOV; NPR. UVOZNE/IZVOZNE/ DAVČNE OMEJITVE, PATENTI …)«

Zakonske obveznosti (pravni status materialov; npr. uvozne/izvozne/

davčne omejitve, patenti …) Frekvenca

Relativna frekvenca v %

Veljavna frekvenca v %

Kumulativa v %

1 5 27,8 27,8 27,8

2 1 5,6 5,6 33,4

3 7 38,8 38,8 72,2

4 4 22,2 22,2 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.20: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »VIZIJA MENEDŽMENTA DOBAVITELJA«

Vizija menedžmenta dobavitelja Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 3 16,7 16,7 33,4

3 8 44,4 44,4 77,8

4 4 22,2 22,2 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.21: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »(HITRE) TEHNOLOŠKE SPREMEMBE«

(Hitre) tehnološke spremembe Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 6 33,3 33,3 38,9

3 4 22,2 22,2 61,1

4 6 33,3 33,3 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.22: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »SPREMEMBE V OBLIKI IZDELKA, KI IZVIRAJO IZ FLUKTUACIJ POVPRAŠEVANJA«

Spremembe v obliki izdelka, ki izvirajo iz fluktuacij povpraševanja

Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 3 16,7 16,7 33,4

3 6 33,3 33,3 66,7

4 6 33,3 33,3 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.23: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »KAKOVOST DOBAVLJENIH MATERIALOV«

Kakovost dobavljenih materialov Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 3 16,7 16,7 27,8

3 0 0,0 0,0 27,8

4 8 44,4 44,4 72,2

5 5 27,8 27,8 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.24: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »NETOČNE DOBAVLJENE KOLIČINE«

Netočne dobavljene količine Frekvenca Relativna



1 6 33,3 33,3 33,3

2 0 0,0 0,0 33,3

3 3 16,7 16,7 50,0

4 5 27,8 27,8 77,8

5 4 22,2 22,2 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.25: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »SPREMEMBE GLEDE KOLIČIN IN DRUGIH ZAHTEV«

Spremembe glede količin

in drugih zahtev Frekvenca



Kumulativa v %

0* 1 5,6 5,6 5,6

1 3 16,7 16,7 22,3

2 2 11,1 11,1 33,4

3 7 38,8 38,8 72,2

4 2 11,1 11,1 83,3

5 3 16,7 16,7 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

* anketiranec ni ocenil dejavnika TABELA 3.26: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »POVEČANJE TRŽNE CENE«

Povečanje tržne cene Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 0 0,0 0,0 5,6

3 7 38,9 38,9 44,5

4 4 22,2 22,2 66,7

5 6 33,3 33,3 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.27: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »OMEJENO ŠTEVILO RAZPOLOŽLJIVIH DOBAVITELJEV«

Omejeno število razpoložljivih dobaviteljev

Frekvenca Relativna



1 4 22,2 22,2 22,2

2 3 16,7 16,7 38,9

3 6 33,3 33,3 72,2

4 3 16,7 16,7 88,9

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.28: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »OMEJENOST NABAVNEGA TRGA (NEDOSTOPNOST SUROVIN IN MATERIALOV)«


Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 5 27,8 27,8 44,5

3 6 33,3 33,3 77,8

4 2 11,1 11,1 88,9

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

C) Dejavniki tveganja - pogostost pojavljanja TABELA 3.29: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »OMEJENE ZMOGLJIVOSTI DOBAVITELJA«

Omejene zmogljivosti dobavitelja Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 9 50,0 50,0 66,7

3 4 22,1 22,1 88,8

4 1 5,6 5,6 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.30: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »NEZMOŽNOST ZMANJŠEVANJA STROŠKOV«

Nezmožnost zmanjševanja stroškov dobavitelja

Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 3 16,7 16,7 27,8

3 3 16,7 16,7 44,5

4 6 33,3 33,3 77,8

5 4 22,2 22,2 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.31: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »DOLGI ČASOVNI CIKLI DOBAVITELJE OZ. DOBAVNI ROKI«

Dolgi časovni cikli dobavitelje oz. dobavni roki

Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 7 38,8 38,8 55,5

3 5 27,8 27,8 83,3

4 2 11,1 11,1 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.32: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »NESREČE (POPLAVE, POTRESI, POŽARI, BOLEZNI …)«


Frekvenca Relativna



1 11 61,0 61,0 61,0

2 3 16,7 16,7 77,7

3 3 16,7 16,7 94,4

4 1 5,6 5,6 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.33: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »OKOLJSKA UČINKOVITOST DOBAVITELJEV«

Okoljska učinkovitost dobaviteljev Frekvenca Relativna



1 7 38,9 38,9 38,9

2 7 38,9 38,9 77,8

3 3 16,6 16,6 94,4

4 1 5,6 5,6 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.34: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »FINANČNO STANJE DOBAVITELJEV«

Finančno stanje dobaviteljev Frekvenca Relativna



1 6 33,3 33,3 33,3

2 6 33,3 33,3 66,6

3 3 16,7 16,7 83,3

4 3 16,7 16,7 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.35: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »TRANSPORT VHODNIH DOBRIN«

Transport vhodnih dobrin Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 7 38,9 38,9 50,0

3 4 22,2 22,2 72,2

4 4 22,2 22,2 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.36: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »KOMPATIBILNOST IN IZPOPOLNJENOST INFORMACIJSKEGA SISTEMA DOBAVITELJA«

Kompatibilnost in izpopolnjenost informacijskega sistema dobavitelja

Frekvenca Relativna



1 6 33,3 33,3 33,3

2 5 27,8 27,8 61,1

3 5 27,8 27,8 88,9

4 2 11,1 11,1 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.37: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »MENEDŽMENT ZALOG DOBAVITELJA«

Menedžment zalog dobavitelja Frekvenca Relativna



1 4 22,2 22,2 22,2

2 7 38,9 38,9 61,1

3 7 38,9 38,9 100,0

4 0 0,0 0,0 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.38: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »ZAKONSKE OBVEZNOSTI (PRAVNI STATUS MATERIALOV; NPR. UVOZNE/IZVOZNE/ DAVČNE OMEJITVE, PATENTI …)«

Zakonske obveznosti (pravni status materialov; npr. uvozne/izvozne/

davčne omejitve, patenti …) Frekvenca



Kumulativa v %

1 6 33,3 33,3 33,3

2 5 27,8 27,8 61,1

3 4 22,2 22,2 83,3

4 3 16,7 16,7 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.39: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »VIZIJA MENEDŽMENTA DOBAVITELJA«

Vizija menedžmenta dobavitelja Frekvenca Relativna



1 6 33,3 33,3 33,3

2 5 27,8 27,8 61,1

3 6 33,3 33,3 94,4

4 1 5,6 5,6 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.40: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »(HITRE) TEHNOLOŠKE SPREMEMBE«

(Hitre) tehnološke spremembe Frekvenca Relativna



1 8 44,4 44,4 44,4

2 3 16,7 16,7 61,1

3 5 27,8 27,8 88,9

4 2 11,1 11,1 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.41: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »SPREMEMBE V OBLIKI IZDELKA, KI IZVIRAJO IZ FLUKTUACIJ POVPRAŠEVANJA«

Spremembe v obliki izdelka, ki izvirajo iz fluktuacij povpraševanja

Frekvenca Relativna



1 4 22,2 22,2 22,2

2 6 33,3 33,3 55,5

3 5 27,8 27,8 83,3

4 3 16,7 16,7 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.42: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »KAKOVOST DOBAVLJENIH MATERIALOV«

Kakovost dobavljenih materialov Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 4 22,2 22,2 33,3

3 5 27,8 27,8 61,1

4 6 33,3 33,3 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.43: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »NETOČNE DOBAVLJENE KOLIČINE«

Netočne dobavljene količine Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 4 22,2 22,2 38,9

3 7 38,9 38,9 77,8

4 3 16,7 16,7 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.44: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »SPREMEMBE GLEDE KOLIČIN IN DRUGIH ZAHTEV«

Spremembe glede količin in drugih zahtev

Frekvenca Relativna



0* 1 5,6 5,6 5,6

1 2 11,0 11,0 16,6

2 9 50,0 50,0 66,6

3 3 16,7 16,7 83,3

4 3 16,7 16,7 100,0

5 0 0,0 0,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

*anketiranec ni ocenil dejavnika TABELA 3.45: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »POVEČANJE TRŽNE CENE«

Povečanje tržne cene Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 1 5,6 5,6 16,7

3 5 27,8 27,8 44,5

4 6 33,3 33,3 77,8

5 4 22,2 22,2 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.46: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »OMEJENO ŠTEVILO RAZPOLOŽLJIVIH DOBAVITELJEV«

Omejeno število razpoložljivih dobaviteljev

Frekvenca Relativna



1 5 27,8 27,8 27,8

2 5 27,8 27,8 55,6

3 4 22,2 22,2 77,8

4 2 11,1 11,1 88,9

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 3.47: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA DEJAVNIK »OMEJENOST NABAVNEGA TRGA (NEDOSTOPNOST SUROVIN IN MATERIALOV)«


Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 6 33,3 33,3 44,4

3 8 44,5 44,5 89,9

4 0 0,0 0,0 100,0

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

PRILOGA 4: REZULTATI ANALIZE SPREMENLJIVK TRETJEGA SKLOPA TABELA 4.1: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »OBVLADOVANJE TVEGANJ LAHKO POMEMBNO PRISPEVA K IZBOLJŠANJU POSLOVANJA PODJETJA.« Obvladovanje tveganj lahko pomembno prispeva k izboljšanju poslovanja podjetja.

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 2 11,1 11,1 16,7

3 2 11,1 11,1 27,8

4 5 27,8 27,8 55,6

5 8 44,4 44,4 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 4.2: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »OBVLADOVANJE TVEGANJ ZAGOTAVLJA NEMOTENO POSLOVANJE PODJETJA.« Obvladovanje tveganj zagotavlja nemoteno poslovanje podjetja.

Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 1 5,6 5,6 16,7

3 2 11,1 11,1 27,8

4 4 22,2 22,2 50,0

5 9 50,0 50,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 4.3: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »REDNO PREPOZNAVANJE, OCENJEVANJE IN VREDNOTENJE TVEGANJ JE ZELO POMEMBNO ZA UČINKOVITO IN USPEŠNO OBVLADOVANJE NEVARNOSTI, KI OGROŽAJO URESNIČEVANJE ZASTAVLJENIH CILJEV PODJETJA.« Redno prepoznavanje, ocenjevanje in vrednotenje tveganj je zelo pomembno za učinkovito in uspešno obvladovanje nevarnosti, ki ogrožajo uresničevanje zastavljenih ciljev podjetja

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 2 11,1 11,1 16,7

3 2 11,1 11,1 27,8

4 5 27,8 27,8 55,6

5 8 44,4 44,4 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 4.4: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »OBVLADOVANJE TVEGANJ POMEMBNO VPLIVA NA IZBOLJŠEVANJE ZADOVOLJEVANJA POTREB KUPCEV.« Obvladovanje tveganj pomembno vpliva na izboljševanje zadovoljevanja potreb kupcev.

Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 1 5,6 5,6 16,7

3 2 11,1 11,1 27,8

4 5 27,8 27,8 55,6

5 8 44,4 44,4 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 4.5: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »KORISTI OBVLADOVANJA TVEGANJ SO VEČJI OD STROŠKOV OBVLADOVANJA TVEGANJ.« Koristi obvladovanja tveganj so večji od stroškov obvladovanja tveganj.

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 2 11,1 11,1 16,7

3 2 11,1 11,1 27,8

4 9 50,0 50,0 77,8

5 4 22,2 22,2 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

PRILOGA 5: REZULTATI ANALIZE SPREMENLJIVK ČETRTEGA SKLOPA TABELA 5.1: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »Z DOBAVITELJI RAZVIJAMO DOLGOROČNE POSLOVNE ODNOSE.« Z dobavitelji razvijamo dolgoročne poslovne odnose.

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 0 0,0 0,0 5,6

3 2 11,1 11,1 16,7

4 7 38,9 38,9 55,6

5 8 44,4 44,4 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.2 FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »DOBAVITELJE SPODBUJAMO K SKUPNIM VLAGANJEM TER SKUPNEMU RAZVOJU IZDELKOV.« Dobavitelje spodbujamo k skupnim vlaganjem ter skupnemu razvoju izdelkov.

Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 4 22,2 22,2 33,3

3 7 38,9 38,9 72,2

4 3 16,7 16,7 88,9

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.3: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »DOBAVITELJE IZOBRAŽUJEMO IN JIH SPODBUJAMO K IZBOLJŠEVANJU SVOJIH PROCESOV.« Dobavitelje izobražujemo in jih spodbujamo k izboljševanju svojih procesov.

Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 3 16,7 16,7 33,4

3 5 27,8 27,8 61,2

4 6 33,2 33,2 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.4: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »POSLOVANJE Z DOBAVITELJI TEMELJI NA VISOKI STOPNJI MEDSEBOJNEGA ZAUPANJA.« Poslovanje z dobavitelji temelji na visoki stopnji medsebojnega zaupanja.

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 1 5,6 5,6 11,2

3 2 11,0 11,0 22,2

4 7 38,9 38,9 61,1

5 7 38,9 38,9 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.5: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »Z DOBAVITELJI REDNO DELIMO INFORMACIJE.« Z dobavitelji redno delimo informacije.

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 3 16,7 16,7 22,3

3 1 5,6 5,6 27,9

4 6 33,3 33,3 61,2

5 7 38,8 38,8 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.6: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »Z DOBAVITELJI DELIMO TVEGANJA PRI DOBAVI BLAGA IN STORITEV.« Z dobavitelji delimo tveganja pri dobavi blaga in storitev.

Frekvenca Relativna



1 3 16,7 16,7 16,7

2 1 5,6 5,6 22,3

3 7 38,8 38,8 61,1

4 4 22,2 22,2 83,3

5 3 16,7 16,7 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.7: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »DOBAVITELJI DOBRO POZNAJO NAŠE POTREBE GLEDE KOLIČIN, KAKOVOSTI IN DRUGIH ZAHTEV.« Dobavitelji dobro poznajo naše potrebe glede količin, kakovosti in drugih zahtev.

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 0 0,0 0, 0 5,6

3 1 5,6 5,6 11,2

4 8 44,4 44,4 55,6

5 8 44,4 44,4 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.8: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »DOBAVITELJI NAS PRAVOČASNO OBVEŠČAJO O SITUACIJI NA TRGU GLEDE CEN, RAZPOLOŽLJIVIH KOLIČIN TER KAKOVOSTI BLAGA IN STORITEV.« Dobavitelji nas pravočasno obveščajo o situaciji na trgu glede cen, razpoložljivih količin ter kakovosti blaga in storitev.

Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 1 5,6 5,6 11,2

3 4 22,2 22,2 33,4

4 3 16,6 16,6 50,0

5 9 50,0 50,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.9: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »SKUPAJ Z DOBAVITELJI OBLIKUJEMO STRATEGIJE PREPREČEVANJA NEPREDVIDLJIVIH IN NEŽELENIH DOGODKOV PRI DOBAVI NJIHOVEGA BLAGA ALI STORITEV.« Skupaj z dobavitelji oblikujemo strategije preprečevanja nepredvidljivih in neželenih dogodkov pri dobavi njihovega blaga ali storitev.

Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 1 5,6 5,6 16,7

3 6 33,3 33,3 50,0

4 5 27,8 27,8 77,8

5 4 22,2 22,2 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.10: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »DOBAVITELJI SPOŠTUJEJO DOGOVORE.«

Dobavitelji spoštujejo dogovore. Frekvenca Relativna



1 0 0,0 0,0 0,0

2 0 0,0 0,0 0,0

3 7 38,9 38,9 38,9

4 6 33,3 33,3 72,2

5 5 27,8 27,8 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 5.11: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA TRDITEV »DOBAVITELJI SO ZANESLJIVI.«

Dobavitelji so zanesljivi. Frekvenca Relativna



1 0 0,0 0,0 0,0

2 0 0,0 0,0 0,0

3 4 22,2 22,2 22,2

4 9 50,0 50,0 72,2

5 5 27,8 27,8 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

PRILOGA 6: REZULTATI ANALIZE SPREMENLJIVK PETEGA SKLOPA TABELA 6.1: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »OCENJEVANJE DOBAVITELJEV«

Ocenjevanje dobaviteljev Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 1 5,6 5,6 16,7

3 6 33,3 33,3 50,0

4 4 22,2 22,2 72,2

5 5 27,8 27,8 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.2: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »RAZVIJANJE KRATKOROČNIH NAČRTOV/UKREPOV V PRIMERU POJAVA NEPREDVIDLJIVIH OKOLIŠČIN«

Razvijanje kratkoročnih

načrtov/ukrepov v primeru pojava nepredvidljivih okoliščin

Frekvenca Relativna



1 2 11,1 11,1 11,1

2 3 16,7 16,7 27,8

3 2 11,1 11,1 38,9

4 10 55,4 55,4 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.3: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »RAZVIJANJE DOBAVITELJEV«

Razvijanje dobaviteljev Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 3 16,7 16,7 22,3

3 7 38,8 38,8 61,1

4 6 33,3 33,3 94,4

5 1 5,6 5,6 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.4: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »ZGODNJE VKLJUČEVANJE DOBAVITELJEV«

Zgodnje vključevanje dobaviteljev Frekvenca Relativna



1 0 0,0 0,0 0,0

2 5 27,8 27,8 27,8

3 5 27,8 27,8 55,6

4 6 33,3 33,3 88,9

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.5: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »UVEDBA SKUPNIH PLATFORM«

Uvedba skupnih platform Frekvenca Relativna



1 6 33,3 33,3 33,3

2 4 22,2 22,2 55,5

3 3 16,7 16,7 72,2

4 3 16,7 16,7 88,9

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.6: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »OBLIKOVANJE STRATEŠKIH POVEZAV Z DOBAVITELJI«

Oblikovanje strateških povezav z dobavitelji

Frekvenca Relativna



1 4 22,2 22,2 22,2

2 3 16,7 16,7 38,9

3 6 33,3 33,3 72,2

4 1 5,6 5,6 77,8

5 4 22,2 22,2 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.7: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »NADGRADNJA ELEKTRONSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA (ERP, RIP, INTERNET, EXTRANET, E-TRŽNICE…)«

Nadgradnja elektronskega informacijskega sistema (ERP, RIP,

internet, extranet, e-tržnice…) Frekvenca



Kumulativa v %

1 3 16,7 16,7 16,7

2 1 5,6 5,6 22,3

3 6 33,2 33,2 55,5

4 5 27,8 27,8 83,3

5 3 16,7 16,7 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.8: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »IZVAJANJE PROGRAMA MENEDŽMENTA KAKOVOSTI PRI DOBAVITELJIH (IZBOLJŠEVANJE PROCESOV DOBAVITELJA)«

Izvajanje programa menedžmenta kakovosti pri dobaviteljih

(izboljševanje procesov dobavitelja) Frekvenca



Kumulativa v %

1 2 11,1 11,1 11,1

2 4 22,2 22,2 33,3

3 7 38,9 38,9 72,2

4 5 27,8 27,8 100,0

5 0 0,0 0, 0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.9: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »UVEDBA CILJNIH STROŠKOV)«

Uvedba ciljnih stroškov Frekvenca Relativna



1 4 22,2 22,2 22,2

2 4 22,2 22,2 44,4

3 3 16,7 16,7 61,1

4 4 22,2 22,2 83,3

5 3 16,7 16,7 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.10: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »ISKANJE NOVIH NABAVNIH VIROV«

Iskanje novih nabavnih virov Frekvenca Relativna



1 1 5,6 5,6 5,6

2 0 0,0 0,0 5,6

3 0 0,0 0,0 5,6

4 8 44,4 44,4 50,0

5 9 50,0 50,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.11: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »UPORABA VEČ NABAVNIH VIROV«

Uporaba več nabavnih virov Frekvenca Relativna



1 0 0,0 0,0 0,0

2 0 0,0 0,0 0,0

3 0 0,0 0,0 0,0

4 9 50,0 50,0 50,0

5 9 50,0 50,0 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

TABELA 6.12: FREKVENČNA PORAZDELITEV ZA AKTIVNOST »UPRAVLJANJE DODATNIH ZALOG SUROVIN IN REPROMATERIALOV« Upravljanje dodatnih zalog surovin in

repromaterialov Frekvenca



Kumulativa v %

1 1 5,6 5,6 5,6

2 1 5,6 5,6 11,2

3 8 44,4 44,4 55,6

4 6 33,3 33,3 88,9

5 2 11,1 11,1 100,0

Skupaj 18 100,0 100,0

DELOVNI ŽIVLJENJEPIS Rodil sem se v Mariboru 7. 1. 1982. Po končani osnovni šoli sem nadaljeval šolanje na II. gimnaziji Maribor in leta 2001 maturiral. Na Ekonomsko-poslovno fakulteto v Mariboru sem se vpisal v študijskem letu 2001/2002. Leta 2005 sem skupaj še z dvema študentoma na 25. konferenci PODIM z raziskovalno nalogo z naslovom ''Strategija pridobivanja poslov na trgih Brazilije, Španije, ZDA, Kitajske, Hrvaške in BIH, upoštevajoč kulturne razlike in njihov vpliv na pristop k ponudbi, pogajanjem in sklepanjem poslov'' osvojil 1. mesto na natečaju Najboljši študentski projekt. Jeseni 2006 sem diplomiral na smeri mednarodna menjava s temo '' Strategija vstopa na trg držav severne Amerike na področju avtomobilske industrije'' in pridobil naziv univerzitetni diplomirani ekonomist. Po končanem dodiplomskem študiju sem se istega leta vpisal v 2. letnik bolonjskega magistrskega študija, magistrski program Ekonomske in poslovne vede, študijska usmeritev Mednarodna poslovna ekonomija na Ekonomsko-poslovni fakulteti. Naslednje leto sem po uspešno opravljenih izpitih nadaljeval podiplomsko izobraževanje na znanstvenem magistrskem študiju magistrski program Ekonomija in poslovne vede, in sicer sem se vpisal v 2. letnik študijske usmeritve Mednarodna ekonomija. Ves čas šolanja sem prejemal Zoisovo štipendijo. Februarja 2008 sem se zaposlil na Perutnini Ptuj d.d. na delovnem mestu komercialist v nabavi, ki ga opravljam še danes. Na delovnem mestu sem pridobil veliko izkušenj s področja mednarodnega poslovanja, planiranja in realizacije nabavnih aktivnosti ter sprejemanja nabavnih odločitev. Svoje znanje sem izpopolnjeval tudi na seminarju Optimizacija poslovanja v nabavi maja 2008.

Documents

OBVLADOVANJE TVEGANJ V DOBAVNI VERIGI V … · agencijska teorija, ekonomika transakcijskih stroškov, dejavniki tveganja, ranljivost dobavne verige, proces obvladovanja tveganj,