Razvoj modela podpore malim in srednjim delodajalcem pri izboljševanju delovnega okolja ranljivim skupinam delavcev

»Razvoj modela podpore za izboljšanje delovnega okolja v MSP«

OBVLADOVANJE PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ NA DELOVNIH MESTIH

Izbor primerov dobre prakse v domačih in tujih podjetjih

Projekt se financira iz Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje 2007 – 2013,1. Razvojne prioritete Spodbujanje podjetništva in prilagodljivosti,

1. 4. Prednostne usmeritve Pospeševanje razvoja novih zaposlitvenih možnosti

Ljubljana, september 2011

1

OBVLADOVANJE PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ

NA DELOVNIH MESTIH

Izbor primerov dobre prakse v domačihin tujih podjetjih

Ljubljana, september 2011

Projekt se financira iz Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje 2007 – 2013,1. Razvojne prioritete Spodbujanje podjetništva in prilagodljivosti,

1. 4. Prednostne usmeritve Pospeševanje razvoja novih zaposlitvenih možnosti

2

Naslov: OBVLADOVANJE PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ NA DELOVNIH MESTIH Izbor primerov dobre prakse v domačih in tujih podjetjih

Projekt:Razvoj modela podpore malim in srednjim delodajalcem pri izboljševanjudelovnega okolja ranljivim skupinam delavcev»Razvoj modela podpore za izboljšanje delovnega okolja v MSP«

Urednik: Jasna Božič

Izdal in založil: Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije - Soča,Linhartova 51, 1000 Ljubljana

Za izdajatelja: mag. Robert Cugelj

Priprava in tisk: Birografika BORI d.o.o., Ljubljana

Prva izdaja: september 2011

Naklada: 200 izvodov

CIP - Kataložni zapis o publikacijiNarodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana

331.4:159.922.2

OBVLADOVANJE psihosocialnih tveganj na delovnih mestih : izbor primerov dobre prakse v domačih in tujih podjetjih / [urednik JasnaBožič]. - 1. izd. - Ljubljana : Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije - Soča, 2011

ISBN 978-961-6801-01-0

1. Božič, Jasna, 1953-

258061824

3

KAZALO

UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

PRIMERI DOBRIH PRAKS V DOMAČIH IN TUJIH PODJETJIHNa podlagi literature zbrala projektna skupina URI Soča . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

STRES PRI DELU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

IZGOREVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

ABSENTIZEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

PREZENTIZEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

FLUKTUACIJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

USKLAJEVANJE POKLICNEGA IN DRUŽINSKEGA ŽIVLJENJA . . . 43

PRIMERI DOBRIH PRAKS V PODJETJIH: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

ARCONT D.D. IN ARCONT IP D.O.O. GORNJA RADGONA . . . . . . . . 50

ZAVOD ZA ZDRAVSTVENO VARSTVO MARIBOR. . . . . . . . . . . . . . . . 55

MERCATOR IP, D.O.O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

ZAVAROVALNICA MARIBOR D.D.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

PRIMERI DOBRIH PRAKS V DOMAČIH IN TUJIH PODJETJIHVIR: analiza stanja psihosocialnih tveganj na delovnih mestih v mikro, malih in srednje velikih podjetjih (Zaključno poročilo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4

5

UVOD

V pričujoči publikaciji je zbranih nekaj pristopov za zmanjševanje psihosocialnih tveganj na delovnih mestih, ki jih izvajajo nekatera slovenska podjetja, in primeri do-brih domačih in tujih praks, zbranih na podlagi različnih virov in literature. Predsta-vljeni primeri dobrih praks so nastali v okviru projekta »Razvoj modela podpore malim in srednje velikim delodajalcem pri izboljševanju delovnega okolja ranljivim skupinam delavcev«.

Na podlagi razpisa Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve namreč Univer-zitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije – Soča skupaj s partnerjema v pro-jektu – Združenje delodajalcev obrti in podjetnikov Slovenije – GIZ in Konfederacija novih sindikatov Slovenije – Neodvisnost, sodeluje v projektu, ki ga skrajšano imenu-jemo »RAZVOJ MODELA PODPORE ZA IZBOLJŠANJE DELOVNEGA OKOLJA V MSP«. Operacijo delno financira Evropska unija, in sicer iz Evropskega socialnega sklada.

Namen projekta je razviti in preizkusiti model podpore malim in srednje velikim delodajalcem pri izboljševanju delovnega okolja ranljivim skupinam delavcev. V okviru projekta je bila izvedena »Analiza stanja psihosocialnih tveganj na delovnih mestih v mi-kro, malih in srednje velikih podjetjih«, ki temelji na vzorcu več kot 400 slovenskih podje-tij. Raziskava je omogočila celovit pregled nad najpogostejšimi psihosocialnimi tveganji (stres na delovnem mestu, izostajanje na delovnem mestu, zmanjšanje produktivnosti, fluktuacija, izgorevanje na delovnem mestu in usklajevanje poklicnega in družinskega življenja) na delovnih mestih v podjetjih, s posebnim poudarkom na ranljivih ciljnih sku-pinah. Analiza je identificirala tudi potrebne oblike strokovne pomoči in primanjkljaj znanja v podjetjih, kar bo služilo kot osnova za pripravo konkretnih programov usposa-bljanja za različne ciljne skupine.

Pomembno mesto je namenjeno v projektu identifikaciji primerov domače in tuje dobre prakse. S poznavanjem in prenašanjem uspešnih, že preizkušenih orodij, metod dela in pristopov, želimo namreč zagotoviti oblikovanje učinkovitega modela podpore malim in srednjim delodajalcem pri izboljševanju delovnega okolja ranljivim skupinam. Na tak način bodo mikro, mala in srednje velika podjetja kot največji potencialni genera-tor delovnih mest ustvarila nova in ohranila obstoječa zdrava, produktivna in kvalitetna delovna mesta tudi za ranljive ciljne skupine.

Projekt spodbuja promocijo zdravja in zavezo dejavnega sodelovanja vseh socialnih partnerjev in na tak način prispeva, da bodo delodajalci vlagali v ukrepe za promocijo zdravja pri delu, kar bo prispevalo k zmanjšanju psihosocialnih tveganj na delovnem me-stu, še posebej med najbolj ranljivimi ciljnimi skupinami (invalidi in osebe, ki se vračajo na delovno mesto po daljši bolniški odsotnosti) in s tem vplivali na poslovno uspešnost slovenskih podjetij.

6

Projekt vključuje tudi izvedbo šestih pilotskih projektov prenosa dobrih praks in ino-vativnih rešitev za premagovanje psihosocialnih tveganj na delovnih mestih.

Vsem, ki so sodelovali pri pripravi te drobne knjižice, se iskreno zahvaljujemo.

URI Soča

Več informacij o projektu najdete nahttp://www.uri-soca.si/sl/Razvojni_projekti/Razvoj_modela_podpore_malim_in_sre-dnjim_delodajalcem_pri_izboljsevanju_delovnega_okolja_ranljivim_skupinam_delavcem/

7

PRIMERI DOBRIH PRAKS V DOMAČIH IN TUJIH PODJETJIH

Na podlagi literature zbrala projektna skupina URI Soča:

Jasna Božič, koordinatorka projektamag. Zlatka Jakopec, koordinatorka projekta

Člani projektne skupine:Edo Gošnjak, spec. klinične psihologijemag. Mojca Hribarmag. Andreja KitekVesna Knuplež, prof. defektologijeSamo Pastirk, spec. klinične psihologijeKamila Temlin, spec. klinične psihologijeMetka Teržan, spec. medicine dela, prometa in športa

8

STRES PRI DELU

Uvod

Beseda stres izvira iz angleškega jezika in pomeni zunanji pritisk, napetost, obre-menitev. Ta izraz so sprva uporabljali v fiziki za označevanje mehanske obremenitve, kmalu pa se je uveljavil tudi v medicini. Prvi ga je leta 1949 uvedel Hans Selye in ga strokovno poimenoval »splošni sindrom prilagoditve« (Newhouse; v Treven, 2005: 14) Selyeva definicija je zelo široka: “Stres je nespecifična reakcija telesa na vsako zahtevo, ki ji je izpostavljeno.” (J.Musek, 1988 v Pastirk, Tabaj, Petrovič, Ponikvar, Belec, Čučnik, Maten, 2010)

Stres je univerzalni fenomen, ki ga opredeljuje množica definicij, v vseh pa je možno najti dva temeljna poudarka: • stres v večini primerov povzroča nekdo/nekaj zunaj človekovega organizma (stresor)• posledice stresa so notranje, psihološke in fiziološke narave, navadno so opisane kot

napetost, napor (strain).»Stres sam po sebi ni ne dober ne slab: šele na podlagi posledic na telesu ali psihi

posameznika je mogoče vrednotiti, ali je njegov kompleksen učinek pozitiven ali negati-ven.« (Luban Plozza, Pozzi, 1994:21)

Opredelitev pojma

Evropska agencija za varnost in zdravje na delu stres, ki je povezan z delom, defi-nirala takole: »Stres na delovnem mestu se doživlja takrat, ko zahteve delovnega oko-lja presegajo delavčeve zmožnosti, da bi se s temi zahtevami soočil ali jih nadzoroval« (Evropska agencija za varnost in zdravje na delu, 2002). V poročilu Evropske komisije je stres pri delu opredeljen kot emocionalna, vedenjska, kognitivna in fizična reakcija na nasprotujoče in škodljive aspekte dela, delovnega okolja in delovne organizacije. Gre za stanje, za katerega je značilna povišana mera vzburjenja in nelagodja, ki jo pogosto spremljajo občutki nezmožnosti soočanja z obremenilno situacijo (Levi, v Gyllensten, Palmer, 2005).

Na drugi strani kognitivno usmerjene definicije pri opredelitvi stresa poudarjajo predvsem percepcijo posameznika. Tako naj bi prišlo do pojava stresa, ko percepirani pritisk preraste percepirane zmožnosti za soočanje (Palmer in drugi, 2003 po Palmer, Cooper in Thomas, 2004).

Evropska raziskava o delovnih pogojih (ECWS) iz leta 2005 kaže, da je stres na de-lovnem mestu druga najpogostejša težava, povezana z delovnim mestom, ki prizadene 22 % delavcev v državah Evropske unije, obenem pa je več kot polovica izgubljenih delovnih

9

dni povezana ravno s stresom.. To povzroča visoke stroške za delodajalce in kvartarni sektor gospodarstva, obenem pa drastično vpliva na življenja delavcev.

Dejavniki, ki vplivajo na stres na delovnem mestu

Leka, Griffiths in Cox (2003), ob pregledu literature vezane na stres, prepoznavajo devet kategorij s stresom povezanih dejavnikov tveganja, ki so predstavljeni v spodnji tabeli.

Tabela 1: S stresom povezani dejavniki tveganja.

Vsebina delovnega okolja

Vsebina dela: Monotone, nevzpodbudne, nesmiselne nalogePomanjkanje raznolikostiNeprijetne nalogeAverzivne naloge

Delovne obremenitve in tempo dela:Preveč ali premalo dela Delo pod časovnim pritiskom

Delovni čas:Striktni in nefleksibilni urniki delaPodaljšan in neobčutljiv delovni časNepredvidljiv delovni časSlabo organiziran sistem izmen

Udeležba in kontrola:Pomanjkanje udeležbe pri odločanjuPomanjkanje kontrole (na primer nad metodami dela, tempom dela, delovnim časom in delovnim okoljem)

Kontekst dela

Razvoj kariere, status in plačilo:Nesigurnost zaposlitve

10

Pomanjkanje možnosti za napredovanjeDelovno mesto pod in nad lastnimi zmožnostmiDelo, ki ima nizko »socialno vrednost«Sistem plačevanja po učinkuNejasen ali nepravičen evalvacijski sitem učinka pri deluPrevelika ali nezadostna izurjenost za delo

Vloga v organizaciji:Nejasna vlogaNasprotujoče si vloge znotraj iste zaposlitveOdgovornost za ljudiNenehni stiki z drugimi ljudmi in njihovimi težavami

Medosebni odnosi:Neadekvatna, neobzirna ali nesuportivna supervizijaSlabi odnosi s sodelavciBulliying, nadlegovanje in nasiljeIzolirano ali osamljeno deloNedogovorjeni postopki za reševanje problemov ali pritožb

Kultura organizacije:Slaba komunikacijaSlabo vodenjePomanjkanje jasnosti organizacijskih ciljev in strukture

Razmejevanje dela in domačega življenja:Konfliktnost zahtev vezanih na delo in domPomanjkanje podpore za domače probleme pri deluPomanjkanje podpore za težave v službi doma

Merjenje stresa pri delu

V literaturi obstajajo številne samo-ocenjevalne lestvice, navajam le dve.:

- Job Stres Survey (JSS) - izdaja Creative Organizational Design , Kanda Za ocenjevanje obremenitev pri delu je v svetu JSS - Job Stress Survey eden od najbolj

kvalitetnih inštrumentov. Ima odlične merske karakteristike, je relativno ekonomičen za uporabo in vsebinsko ustrezen (Masten, 2010)

11

Ta samo-ocenjevalna lestvica ima 30 postavk, ki jih oseba oceni na 9 stopenjski skali. Meri vire stresa pri delu v različnih delovnih situacijah. (dobimo splošni faktor stresa in specifične faktorje)

Vprašalnik je bil uporabljen v številnih raziskavah.

- Stres pri delu (Croxson, 2005) - narejen je prevod v slovenščino Ta vprašalnik ima 31 postavk. Te se nanašajo na dejavnike, ki lahko v določenem tre-

nutku oz. obdobju predstavljajo vir delovnega stresa. Odgovarja se na 5-stopenjski Li-kertovi lestvici, kjer 1 pomeni, da se neka postavka vprašanega nanaša na“Zelo malo«, 2 – »malo«, 3 - »srednje«, 4 – » močno« in 5 – » Zelo močno«.

Pristopi usmerjeni k zmanjševanju in soočanju s stresom pri delu

Stres pri delu skušamo zmanjšati na individualni ali skupinski ravni:

1. Ukrepi za zmanjšanje stresa na individualni ravni

Individualne strategije poravnavanja s stresom lahko razdelimo tudi na naslednji način:

1. strategije za zmanjšanje, obvladovanje in spoprijemanje kratkoročnega stresom:(npr. nastopa, intervjuja za zaposlitev…)1.1. Vedenjske strategije: tehnike preusmerjanja pozornosti in osredotočanja na konkretno nalogo priprava in pričakovanje dogodka priprava (npr. večkrat ponoviš govor, “greš skozi” stresni dogodek kot je intervju…) načrtovanje (npr. analiziramo stresni dogodek in planiramo možne posledice, načrtu-

jemo naše odzive v stresni situaciji) uporaba »podobe« za zmanjšanje stresa vizualizacija kot načrtovanje stresnega dogodka razdeli delo v manjše naloge trening socialnih veščin trening asertivnosti itd.

1.2. Kognitivne strategije: zmanjšanje pomena posledic zmanjšanje negotovosti

12

zavedanje, racionalno razmišljanje in pozitivno razmišljanje (kognitivna re-struk-toralizacija)

avto-sugestija, samo-spodbude itd.

1.3. Zmanjšanje kratkotrajnega stresa s pomočjo telesnih aktivnosti telesne vaje (šport, telovadba…) progresivna mišična relaksacija tehnike kontrole dihanja ter »globokega« dihanja avtogeni-trening itd.

2. strategije za zmanjšanje dolgotrajnega stresa načrtovanje časa kvalitetno preživljanje prostega časa zdrav način življenja kognitivno vedenjski pristop usmerjen na bazična prepričanja različne oblike psihoterapije itd.

2. Ukrepi za zmanjšanje stresa na sistemski ravni (nivo podjetja ali širšega sistema

Glede na raven ukrepanja so programi pomoči razdeljeni na:1. Primarne – zmanjševanje stresa2. Sekundarne – obvladovanje stresa3. erciarne – strokovna pomoč zaposlenim

Nekatere organizacijske metode upravljanja s stresom: Spremembe v organizacijski strukturi (od formalizma, centralizacije in hierarhije k

večji decentralizaciji, avtonomiji in fleksibilnosti) Ocena tveganja delovnega mesta (izboljšanje pogojev dela ter odpravljanje vseh dejav-

nikov, ki povečujejo število nesreč pri delu) Jasna opredelitev vlog Spremembe v stilu vodenja (demokratski stil z decentralizacijo, avtonomijo, samokon-

trolo ter razvijanjem sodelovanja med zaposlenimi) Participacija pri odločanju

13

Spremembe v organizacijski klimi (od birokratske h kreativni kulturi, k zaupanju, tim-skemu delu, sodelovanju in podpori, spodbujanju

Timsko delo (sodelovanje v timu, podpora tima) Razvoj kariere (obstoj možnosti za individualen razvoj, stalno izpopolnjevanje) Komunikacija (med vodjem in sodelavci, dostop do pomembnih informacij) Sistem kontrole (razvoj samokontrole doseganja ciljev in želenih rezultatov) Formalna organizacijska politika (politika, ki dovoljuje razvoj individualnega potenci-

ala in avtonomno delovanje) Stalno učenje in razvoj

itd

Primer dobre prakse

Z namenom boljše povezave med teoretičnimi koncepti stresa pri delu in iztočni-cami za preprečevanje stresa v praksi, je Palmer s sodelavci (2001 po Palmer, Cooper in Thomas, 2004) izoblikoval preprost model stresa, ki se ga lahko uporabi za razlago odnosov in povezav med poglavitnimi dejavniki tveganja, organizacijskimi in individual-nimi simptomi stresa ter možnimi izhodi, ki so predvideni v dokumentu HSE (2001 po Palmer, Cooper in Thomas, 2004).

HSE priporoča pet-stopenjsko oceno stresnega tveganja s poudarkom na oceni ter nato vplivanjem na sedem poglavitnih dejavnikov tveganja: - kultura organizacije: kultura same organizacije in kako se spoprijema s stresom (na

primer kultura dolgega delovnega časa); - zahteve dela: izpostavljenost fizičnim dejavnikom tveganja in delovnim obremenitvam

(na primer obremenitve in kompleksnost dela, delo v izmenah); - kontrola/nadzor zaposlenih: vključenost zaposlenih glede načina, na katerega opravlja-

jo svoje delo (na primer nadzor v ravnovesju z zahtevami); - odnosi med zaposlenimi: vključujejo vse oblike odnosov pri delu (na primer bullying in

nadlegovanje); - sprememba v organizaciji: upravljanje s spremembo in komunikacija z osebjem (na pri-

mer razumevanje osebja, zakaj je sprememba potrebna); - vloga zaposlenih: ali zaposleni razume vlogo, ki jo ima; ali so poklici jasno definirani

(na primer izogibanje konfliktnim vlogam); - podpora, izobraževanje, usposabljanje in faktorji, ki so edinstveni posameznikom: podpo-

ra sodelavcev, usposabljanje za poglavitne funkcije poklica, pristop, ki upošteva indivi-dualne razlike.

14

Model prikazuje spodnji diagram.

Potencialni dejavnikiStroški tveganja

Simptomi stresa Negativni izhodi

Individualni simptomi- povišan krvni pritisk- motnje spanja in funkcij

prebavnega trakta- povečana uporaba alkohola

ali/in kofeina in/ali nikotina- povečana mera iritabilnosti in

negativnih čustev- bolečine v hrbtu; napetost- palpitacije; glavoboli

Organizacijski simptomi- povečana bolniška odsotnost

z dela- kultura dolgih delovnih časov- povečana mera zapuščanja

organizacije s strani kadrov- znižana učinkovitost

zaposlenih- upad morale zaposlenih ter

lojalnosti do organizacije- povečana mera hostilnosti

- koronarna obolenja

- klinična anksioznost in depresija

- izgorelost

- več »over-head«-ov

- zmanjšan profit

- povečana mera nesreč

- večja mera pravnih sporov

Kultura

Zahteve

Kontrola

Vloga

Sprememba

Odnosi

Podpora

Z

A

P

O

S

L

E

N

I

?

?

Slika: Model stresa pri delu (Palmer&Cooper, 2001).

Za spopadanje s stresom pri delu avtorji poudarjajo uporabo proaktivnega pristopa, za razliko od sicer najbolj široko uporabljenih reaktivnih pristopov. Pri tem naj bi bil bolj poudarek na preventivi stresa z oceno in pristopom k dejavnikom tveganja ter posledično odstranitvijo le-teh in ne le na upravljanju s stresom, treningu upravljanja s pritiskom ali svetovanju zaposlenim, ki doživljajo stres. Kvalitativne metode, s katerimi lahko po tem pristopu ugotovimo, ali je prisoten stres pri delu, lahko vključujejo vrednotenje učinka, informativne razgovore z osebjem, fokusne skupine ter intervjuje pri vračanju na delo. Kvantitativne metode vključujejo podatke o produktivnosti, podatke o bolniških staležih/absentizmu, podatke o zapuščanju organizacije s strani osebja in različne vprašalnike. Pri slednjih ne gre za splošne vprašalnike vezane na stres pri delu, temveč HSE daje pouda-rek na razvoju organizaciji lastnih vprašalnikov, seveda ob primernem vodenju.

Opisani enostavni model organizacijskega stresa nudi eno izmed dobrih podlag za edukacijo in informiranje zaposlenih in ključnih kadrov o stresu pri delu ter specifične smernice za nadaljnje spopadanje z njim.

15

Viri:

• Kendall, E. in Muenchberger, H. (2009). Stress at Work: Using a process model to assist employers to understand the trajectory. Work, 32, 19-25.

• Lamovec, T.(1998). Psihosocialna pomoč v duševni stiski. Ljubljana: VŠST.ODKLON.• Leka, S., Griffiths, A. in Cox, T. (2003). Work Organisation and Stress – Systematic

Problem Approaches for Employers, Managers and Trade Union Representatives. WHO. • Magnusson, A., Gooding, S. (2000). Varovanje zdravja negovalnega tima in varnosti

pri delu. Učni materiali za zdravstveno nego. Maribor: Kooperativni center SZO za primarno zdravstveno nego.

• Maslach, C., Leiter, M. P. (2002). Resnica o izgorevanju na delovnem mestu. Ljubljana: Educy.

• Milczarek, M., Schneider, E., Gomzalelez, E.R.. (2009) »Stress at work – facts and figures«. Luxembourg: Europpean Agency for Safety and Health at Work.

• Musek, J.. (1994). Dejavniki medsebojne pomoči. V Polič, M.(Ur.), Psihološki vidiki nesreč. Ljubljana: Uprava RS za zaščito in reševanje in Ministrstvo za obrambo.

• Musek, J. (1994). Stresi, krize in osebna čvrstost. V Polič, M.(Ur.), Psihološki vidiki nesreč. Ljubljana: Uprava RS za zaščito in reševanje in Ministrstvo za obrambo.

• Palmer, S., Cooper, C. in Thomas, K. (2001). Model of organisational stress for use within an occupational health education / promotion or wellbeing programme – A short communication. Health Educational Journal, 60 (4), 378-380.

• Palmer, S., Cooper, C. in Thomas, K. (2004). A model of work stress to underpin the Health and Safety Executive advice for tackling work-related stress and stress risk assessments. Counseling at work, Winter.

• Pastirk S., Tabaj, A., Petrovič, A., Ponikvar, J., Belec, S., Čučnik, T., and Masten, R. (2010). Stres na delovnem mestu, zadovoljstvo z delom, izgorelost in strategije spoprijemanja s stresom delavcev na področju zaposlitvene rehabilitacije. Ljubljana: Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije - Soča.

• Selič, P. (1999). Psihologija bolezni našega časa. Ljubljana: Znanstveno in publicistič-no središče.

• Stritih, B., Možina, M. (1998). Nova strategija pomoči v socialnem delu. Študijsko gra-divo. Ljubljana: VŠST.ODKLON.

• Stritih, B. (2006). Strategije pomoči pri socialnem delu s travmatiziranimi osebami in družinami. Socialno delo, 45 (6), 333-343.

• Wright, J. (2007). Stress in the workplace: A coaching approach. Work, 28, 279-284.

16

Internetni viri:

• http://www.hse.gov.uk/stress/• http://www.educy.com/jmusek./Kurikuli/Motivacija%emocije/ME11%20stres.htm• http://www.spv-rs.si/GV/slo/pdf/slo/potrc%20Marjeta-eng.pdf• http://www.cbs.xoc.uam.mx/3rafase/mxi/cab/study.pdf• http://scholar.lib.vt.edu/ejournals/JCTE/v19n2/waugh.html• http://smhp.psych.ucla.edu/qf/burnout_qt/what_is_burnout.pdf• http://icpc.aphsa.org/home/Doc/2010/1_IsItBurnOut.pdf• http://www.infiressources.ca/fer/Depotdocument_anglais/Professional_burnout_sel-

ling_your_soul_for_a_living.pdf• http://www.mh-center.org/res/bulletin_burnout_kz_en.pdf• http://www.harmreduction.org/ru/images/stories/library/burnout_syndrome_06_

en.pdf• http://scholar.lib.vt.edu/ejournals/JCTE/v19n2/waugh.html• http://www.cbs.xoc.uam.mx/3rafase/mxi/cab/study.pdf• http://www.mddsz.gov.si/si/splosno/cns/novica/article/1939/6395/d05f59e346

17

IZGOREVANJE

Uvod

Izgorelost postaja vedno bolj pomemben dejavnik pri poklicnih boleznih. Povezana je z visoko stopnjo stresa, dolgotrajno izpostavljenostjo stresu na delovnem mestu ter s samopodobo, ki je izrazito storilnostno naravnana. Raziskave kažejo, da v Evropski uniji 3-4% bruto družbenega proizvoda porabimo za odpravljanje posledic izgorevanja na delovnem mestu, ki se kaže kot zmanjšana delovna učinkovitost, neoseben in konflikten odnos do dela in sodelavcev, ter kot pomanjkanje motivacije na delovnem mestu (Kralj in sod., 2011).

Opredelitev pojma

Izgorelost (ang. burnout) je izkušnja dolgoročne emocionalne izčrpanosti, ki se kaže v zmanjšanju interesa za delo in za druga pomembna področja življenja. Kaže se v slabši delovni učinkovitosti in tudi težavah v telesnem zdravju: povišana raven stresnih hormo-nov, koronarna srčna motnja, motnje prekrvavitve, večja verjetnost depresije. Burnout sindrom naj bi bil povezan z velikim številom nadur, kratkimi odmori, malo prostega časa in kontinuiranim nadzorom iz strani predpostavljenih ali strank.

Herbert Freudenberger je razdelil proces v 12 faz (Freudenberger, 1980):• želja oz. kompulzija, dokazati se;• delati bolje, več;• zanemarjanje lastnih potreb in interesov;• premestitev konfliktov (oseba ne prepozna, da skozi deloholištvo rešuje nek drug

osebni konflikt ali frustracijo);• revizija vrednot (odpoved prijateljem in hobijem);• zanikanje porajajočih se problemov (pojavita se cinizem in agresivnost);• umik (reduciranje socialnih kontaktov na minimum, lahko se pojavi zloraba substanc

ali alkohola);• vedenjske spremembe postanejo vidne tudi drugim;• notranja praznina;• depresija;• burnout sindrom.

18

Dejavniki, ki vplivajo na izgorelost

Verjetnost izgorelosti zmanjšujejo nekateri spodaj našteti dejavniki zadovoljstva na delovnem mestu:• Medosebni odnosi. So izredno pomembni, velikokrat pomembnejši kot katerikoli drugi

dejavnik. Pomeni dobre odnose med zaposlenimi in z nadrejenimi.• Jasnost vloge: poznavanje svojih dolžnosti, nalog. • Vsaj minimalna možnost odločanja, vsaj pri nalogah, ki se nanašajo na delavčevo kon-

kretno delo. Tako se bodo delavci počutili odgovornejši, posledično pa bolj motivirani in zadovoljnejši. Primer je tudi vključevanje v odločanje ali delegiranje odločanja. S tem se razvija občutek avtonomnosti pri zaposlenih.

• Realni časovni roki. Če so časovni roki zelo strogi in nemogoči za doseganje, bo to vzbudijo apatijo, frustracijo in stres pri zaposlenih.

• Plačilo.• Obogatitev dela. Pomeni, da delo ni enolično, kar je možno doseči z rotacijami, zame-

njavami, kombiniranjem. Pomembno je tudi, da vidijo delavci smisel dela, ne le eno ozko fazo, temveč da imajo pred očmi končni produkt.

• Konstantno izobraževanje vodstvenega kadra tudi korelira z zadovoljstvom delavcev. Vodje so namreč tisti, ki morajo na eni strani znati upoštevati ljudi in hkrati na drugi strani delo. Vodja mora znati povečati pozitivno izkušnjo zaposlenih na delovnem mestu (npr. s preusmerjanjem iz iskanja in poudarjanja napak zaposlenih pri delu na izpostavljanje pozitivnih kvalitet opravljenih nalog).

K izgorevanju naj bi bili najbolj nagnjeni splošni zdravniki (kar v 40%), pa tudi drugi javni uslužbenci kot medicinske sestre, svetovalci, policisti, ki lahko postanejo cinični ali hostilni do ljudi, katerim naj bi nudili storitve (Potter, 1998). Dalje, izgorevanju so pod-vržene tudi službe, ki vključujejo odločitve o življenju in smrti, npr. srčni kirurgi, vojaški poveljniki. Povišano tveganje imajo tudi dela, ki zajemajo delo z ljudmi (managerji, vodje teamov), delavci, ki delajo pod časovnimi pritiski (novinarji), delovna mesta, ki zahtevajo konstantno pozornost (kontrolorji zračnega prometa), ipd.

Merjenje izgorelosti

Uveljavljen in hkrati empirično najbolje raziskan je vprašalnik MBI (Maslach bur-nout inventory). Namenjen je merjenju različnih aspektov burnout sindroma (Maslach, Jackson, 1981). Instrument je nastal na osnovi potrebe po merjenju izgorelosti pri širo-kem spektru del znotraj javnih služb. Ima dobre merske karakteristike na področju objek-tivnosti, veljavnosti in zanesljivosti ter je preprost za uporabo. Sestoji iz 47 postavk, ki se ocenjujejo na lestvici intenzitete (6 stopenj) in lestvici pogostosti (7 stopenj). Postavke se grupirajo v štiri latentne faktorje, poimenovane 'čustvena izčrpanost', 'osebna izpolnitev',

19

'depersonalizacija', 'vpletenost' (ang. involvement). Meri izčrpanost, neučinkovitost in cinizem na delovnem mestu. Vprašalnik omogoča nadaljnje raziskave in razumevanje osebnostnih, socialnih in institucijskih spremenljivk, ki povečujejo ali blažijo sindrom izgorevanja. Nadaljnje raziskave bi lahko omogočale pridobivanje informacij, ki bi dopri-nesle k modifikacijam pri kadrovanju na določena delovna mesta.

Pristopi k problemu

Izgorevanje lahko vodi k upadu kvalitete storitev javnih služb. Je pomembna spre-menljivka pri zamenjavah službe (fluktuacijah), absentizmu in nizki morali pri delu (Ma-slach, Jackson, 1981). Korelira tudi z osebnim slabim počutjem, fizično izčrpanostjo, nespečnostjo, povečanim uživanjem alkohola in drog ter zakonskimi in družinskimi teža-vami. Nekatere raziskave ugotavljajo, da je izgorelost povezana z povišano ravnijo stre-snega hormona, s pogostostjo koronarne srčne bolezni ter z depresivnostjo.

Ob sumu na izgorevanje je utemeljena uporaba zgoraj omenjenega vprašalnika MBI, ki omogoča analizo intenzivnosti izgorevanja in kritična področja v določeni organizaciji oz. pri določenem delavcu. Naslednji korak so strategije zmanjševanja rizičnih faktorjev izgorevanja.

Strategije spoprijemanja z izgorelostjo morajo nujno kombinirati spremembe na ni-voju organizacije z edukacijo posameznika delavca. V ta namen si organizacije lahko najamejo tudi zunanjega svetovalca. Maslach in Leiter trdita, da je pri tem najpomemb-nejših šest področij: obremenjenost, občutek kontrole, nagrajevanje, stik s kolektivom, občutek poštenosti in vrednote organizacije (Maslach, Jackson, 1981).

Najuspešnejše strategije spoprijemanja z izgorelostjo na organizacijskem nivoju so programi, ki jih implementirajo organizacije. EAP (Employee assistance programs) je program, ki je na osnovi analize vzrokov izgorevanja usmerjen v iskanje primarnih vzro-kov stresa pri zaposlenem. Ta program lahko vključuje svetovanje in psihološko pomoč zaposlenemu.

V zadnjih desetletjih vse bolj uveljavljen program upravljanja s stresom (SMT, stress management training). Namenjen je reguliranju nivoja stresa pri delavcih oz. ohranjanje stresa na nižjih ravneh, ki ne vodijo k izgorevanju.

Pogosto uporabljan način spopadanja s stresom na ravni organizacije so tudi ti. 'stresne intervence' (ang. stress interventions). To lahko vključuje različne tehnike, npr. narativno pisanje in tematsko usmerjen trening na različne kritične vsebine.

Na individualnem nivoju pa so se kot najuspešnejši izkazali pristopi problemsko usmerjenega spoprijemanja z izgorelostjo (ang. problem based coping), ki zajema osre-dotočanje na individualne vzroke stresa in razvijanje strategij spopadanja s problemi. Komplementarni pristop pravkar opisanemu (ang. appraisal based coping) se osredo-toča na interpretiranje posameznika, kaj povzroča stres in kaj ne. Glede učinkovitosti

20

tega pristopa so rezultati mešani. Tretja pomembna oblika individualnega spopadanja z izgorevanjem pa je socialni suport. Socialno suportivno okolje v delovni organizaciji je statistično najboljši prediktor zmanjševanja burnout sindroma, saj ublaži negativne učinke stresa in izgorevanja.

Viri:

Burnout (psychology). Pridobljeno 9.5.2011 iz http://en.wikipedia.org/wiki/Burnout_%28psychology%29Freudenberger, H. (1980). Burn-Out: The High Cost of High Achievement. Anchor Press.Kralj, A., Sedmak, M., Kotnik, V., Medica, K, Sekloča, P., Medarič, Z., Simčič, B (2011).

Analiza stanja psihosocialnih tveganj na delovnih mestih v mikro, malih in srednje veli-kih podjetjih. Univerza na Primorskem.

Maslach, C., Jackson, S. E. (1981). The measurment of experienced burnout. Journal of occupational behaviour. Vol. 2., 99-113.

Newton, T. (1995). Managing stress: Emotion and power at work. Thousand Oaks, CA: Sage.

Potter, B. A. (1998). Overcoming Job Burnout: How to Renew Enthusiasm for Work. Ro-nin.

21

ABSENTIZEM

Uvod

Pod izrazom absentizem bomo v nadaljevanju govorili o bolniškem staležu ali za-časni odsotnosti z dela zaradi bolezni, poškodb ali drugih zdravstvenih razlogov. Gre za pojav, ki je bil opisovan že v bibličnih časih kot tehtanje moči med delavcem in vodstvom, zapise zasledimo v srednjem veku, skozi industrijsko revolucijo pa vse do današnjih dni. Štirideset let je že minilo, odkar so bili opredeljeni negativni vplivi bolniškega staleža na zaposlene, delodajalce in širšo družbo in še danes so ti vidiki aktualni(1). Študije kaže-jo, da so podatki o bolniškem staležu, zbrani iz uradnih podatkovnih zbirk, pomemben kazalec zdravstvenega stanja aktivne populacije, saj jih je mogoče s statistično zanesljivo-stjo uporabiti tudi kot napoved za kasnejšo umrljivost obravnavane populacije (2). Poleg poškodb pri delu, poklicnih bolezni, rezultatov preventivnih zdravstvenih pregledov in invalidskih upokojitev nam bolniški stalež služi za predstavitev tistega dela populacije, ki je v ustvarjalni fazi življenja in od katere so odvisne vse ostale skupine prebivalstva v ekonomskem pa tudi v drugih vidikih življenja.

Znano je, da bolniški stalež ni odvisen samo od objektivnega zdravstvenega stanja delavcev, ampak nanj vplivajo številni drugi dejavniki iz domačega, delovnega pa tudi šir-šega življenjskega okolja(3). V zadnjem času rezultati študij kažejo, da bolniškega staleža in vračanja na delo ne moremo pojasnjevati s čistim biomedicinskim modelom, ampak nanj vplivajo različni družbeni, psihološki in ekonomski faktorji, ki niso nujno neposre-dno povezani z vzročno boleznijo ali poškodbo (4).

Bolniški stalež si namreč prizadevajo znižati v vseh državah, saj predstavlja breme ne le za posameznika in njegovo družino, ampak tudi za podjetja, posredno pa tudi za vso družbo. V naši državi predstavljajo nadomestila za čas zdravstveno upravičene odso-tnosti z dela veliko finančno breme. Ocenjeno je, da je zdravstveni absentizem slovensko družbo v letu 2008 stal približno 430 milijonov EUR neposredno, posredno pa približno dvakrat več (850-900 milijonov EUR) (5).

Da bi posledice bolniškega staleža znižali, moramo problem najprej raziskati, potem pa vplivati na tiste udeležence, za katere mislimo, da bi lahko delovali preventivno v smislu zmanjševanja bolniškega staleža. Znano je, da primerno urejeno delovno okolje, tako v fizič-nem kot psihosocialnem smislu, predstavlja najboljšo stimulacijo za delavce, da se vračajo na delo (6). Zato bi bilo verjetno najbolj smiselno preventivno delovati tudi na tem nivoju.

Predstavitev problematike v Sloveniji in svetu

V naši državi se bolniški stalež v zadnjih desetih letih od leta 2000 giblje od 4,9% do 4,1%. To pomeni, da smo v lanskem letu na enega zaposlenega delavca v Sloveniji izgubili

22

približno 15 koledarskih, oziroma 13,5 delovnih dni. Primerjave Slovenije z drugimi drža-vami Evropske Unije so težavne zaradi različnega zavarovalniškega sistema. Primerljive podatke med državami dajejo raziskave Evropske fundacije za izboljšanje življenjskih in delovnih pogojev (v nadaljevanju: Dublinska fundacija ), ki je v letu 2000, 2005 in 2010 v Sloveniji in drugih državah članicah EU izvedla anketo na reprezentativnem vzorcu delavcev. Po teh podatkih je v Sloveniji leta 2010 delež anketiranih zaposlenih, ki niso bili v bolniškem staležu v zadnjih 12 mesecih, 60,7% in je višji kot je povprečje za Evropsko unijo (56,8%), višji kot v sosednji Avstriji (46,5%) in praktično enak kot na Poljskem (61,3%). Primerjava med odsotnostmi, daljšimi od 15 dni pa pokaže, da je delež odsotnih praktično enak v vseh treh prej naštetih državah (12%), medtem ko je povprečje za EU bistveno nižje (7,5%).

Glavni zdravstveni razlog za odsotnost z dela v naši državi, so bile do leta 1997 bole-zni kosti, mišic in vezivnega tkiva, po tem letu pa so na prvo mesto po številu izgubljenih dni na zaposlenega prišle poškodbe in zastrupitve na delu in izven dela. V letu 2010 smo na enega zaposlenega v Sloveniji zaradi bolniškega staleža izgubili 14,9 dni skupaj.

Zaradi poškodb in zastrupitev smo izgubili3,5 dni, zaradi bolezni kosti, mišic in vezivnega tkiva pa smo v letu 2010 izgubili 2,9 dni na zaposlenega delavca. Na tretjem mestu so, tako kot vsa leta bolezni dihal, ki zahtevajo 1,1 izgubljenega dne na enega za-poslenega delavca v Sloveniji.

Sledijo bolniške odsotnosti zaradi bolezni v nosečnosti z 0,9 dneva na zaposleno delavko in duševne in vedenjske motnje kot vzrok bolniškega staleža z 0,8 izgubljenim dnevom na zaposlenega delavca.

Pri analizi bolniškega staleža izstopa podatek, da ostajajo doma ženske bistveno bolj pogosto kot moški. Od nekdaj je veljalo, da ženske odhajajo v bolniški stalež pogosteje kot moški le zaradi nege, vendar podrobnejša analiza pokaže, da je pri njih bolniški stalež statistično pomembno višji (p < 0,00) zaradi vseh bolezni, razen zaradi poškodb. Tako so ženske tudi bistveno bolj pogosto odsotne z dela zaradi bolezni kosti, mišic in vezivnega tkiva, duševnih in vedenjskih motenj in zaradi neoplazem.

Če pogledamo razlike med spoloma po posameznih bolezenskih skupinah ugota-vljamo, da so po 35. letu starosti ženske pogosteje odsotne z dela zaradi duševnih in vedenjskih motenj, vendar nam podrobnejši pregled diagnoz pokaže, da gre pri ženskah najpogosteje za nevrotske motnje, medtem ko so moški pogosteje sprejeti v bolnišnico zaradi duševnih bolezni, ki pa jih je manj.

Obolevanje zaradi neoplazem je tudi različno med spoloma. Ženske pogosteje obole-vajo zaradi raka dojke in se po ustreznem zdravljenju vračajo na delovno mesto, medtem ko moški pogosteje zbolijo zaradi raka pljuč, ki ima drugačen potek in delavci ponavadi po zdravljenju niso več zmožni za delo.

Poleg razlike v odhajanju v bolniški stalež zaradi bolezni in drugih zdravstvenih ra-zlogov po spolu, obstajajo tudi bistvene razlike v odhajanju v bolniški stalež po starostnih skupinah. Odstotek bolniškega staleža je bistveno višji pri starejših delavcih.

23

Analize bolniškega staleža po gospodarskih dejavnostih pokažejo, da je najvišji % bolniškega staleža v dejavnosti proizvodnja drugih vozil in plovil (32 dni na zaposlene-ga), proizvodnja tekstilij (25 dni na zaposlenega), sledijo storitev za rudarstvo in ravnanje z odplakami (22 dni na zaposlenega).Najmanj bolniškega staleža je v dejavnosti v zvezi s filmi, videi in zvočnimi zapisi (6,2 na zaposlenega), sledi znanstvena in raziskovalna dejavnost (7 dni na zaposlenega) ter druge strokovne in tehnične dejavnosti (7,3 na za-poslenega). Pri delavkah je največ bolniškega staleža v dejavnosti proizvodnja koksa in naftnih derivatov (33dni na zaposlenega), pri moških pa proizvodnja vozil in plovil (32 dni na zaposlenega).(8)

Pristop k reševanju problematike bolniškega staleža

Omenili smo že kompleksnost problematike bolniškega staleža, ki jo poleg zdra-vstvenega stanja aktivne populacije v veliki meri zaznamujejo dejavniki širšega in ožjega socialnega okolja, delovnega okolja in drugi dejavniki na nivoju posameznika (psihično stanje, kulturološka stališča, izobrazba, ekonomsko stanje). Zato ne moremo z enoznač-nimi in enostavnimi pristopi reševati te problematike. Na vsak način je potrebno delovati na več nivojih:- Na nivoju države je potrebno zagotoviti, da se s problematiko bolniškega staleža ne

ukvarja samo Ministrstvo za zdravje. Pozitivna zakonodaja in programi na področju dela, socialne varnosti, izobraževanja, okolja in še bi lahko naštevali, ima lahko pomem-ben vpliv na to področje.

- Na nivoju plačnika nadomestil, to je v našem primeru ZZZS, smo bili v zadnjih le-tih priče številnih pobud za urejanje tega področja. Predlagani so bili administrativni ukrepi v smislu restriktivnih ukrepov s pomočjo zakonodaje, še več pozornosti pa je bilo namenjeno pobudam za “mehkejši”, v izboljševanje razmer usmerjen pristop. Tako ZZZS že več let zapored v razpisih ponuja finančno pomoč pri informativnih, izdaja-teljskih in vzgojno izobraževalnih projektih s področja zdravstvenega absentizma, ki so namenjeni delavcem in delodajalcem.

- Na nivoju posameznika je potrebno od zgodnje mladosti uveljavljati zavedanje, da je odgovornost za naše zdravje naša lastna odgovornost in izobraževati ljudi, da bodo znali sami poskrbeti za svoje zdravje, tako s pravilnim življenjskim načinom, kot tudi z aktivnim pristopom pri urejanju ožjega in širšega okolja, ki na naše zdravje vpliva.

- Na nivoju podjetja se k zmanjševanju bolniškega staleža najlažje pristopa skozi procese promocije zdravja. Pregled dobrih praks, s katerimi so se predstavila številna slovenska podjetja, kaže, da so na vsa podjetja pristopila s pozitivnimi aktivnostmi na več nivojih. Spodbujanje promocije zdravja na delovnem mestu se v naši državi odvija preko spodbud ZZZS in preko konkretnega usposabljanja promotorjev zdravja na Kliničnem inštitutu za medicine dela, prometa in športa skozi project Čili, zdravi in zadovoljni delavci (9).

24

V nadaljnjem tekstu bomo predstavili poenostavljen koncept promocije zdravja na delovnem mestu, ki naj bil osnova za zmanjševanje bolniškega staleža v podjetju.

Promocija zdravja na delovnem mestu

Izvajanje promocije zdravja na delovnem mestu je smiselno zato, ker imamo oprav-ka s skupino ljudi, ki jo druži veliko skupnih imenovalcev. Lažje je opredeliti ekonomski učinek promocije zdravja in oceno rentabilnosti vlaganja dodatnih sredstev v izboljševa-nje zdravja delavcev preko kazalnikov zdravstvenega stanja delavcev, ki so dobro defini-rani. Taki kazalniki zdravstvenega stanja so rezultati analize preventivnih zdravstvenih pregledov, bolniški stalež, poškodbe pri delu, poklicne bolezni in sumi na poklicne bole-zni, invalidske upokojitve in umrljivost.

Uspešnost promocije zdravja na delovnem mestu zagotovimo z naslednjimi načeli:1. Promocija zdravja na delovnem mestu mora biti vedno načrtovana glede na potrebe

delavcev, ki jim je namenjena. Kot osnova nam lahko služijo rezultati preventivnih pregledov, ki nas usmerijo v tiste zdravstvene probleme, ki se jim moramo posebej posvetiti.

2. Nikoli ne sme biti promocija zdravja »one-man show«. Od vsega začetka mora biti vključeno vodstvo podjetja, predstavniki delavcev, strokovnjaki različnih profilov in predvsem tudi delavci sami. Zato je pametno zadolžiti skupino ljudi, ki jo sestavljajo predstavniki posameznih organov, za načrtovanje in koordinacijo izvajanja promocije zdravja.

3. Posebno pomembno je, da so delavci seznanjeni z načeli promocije zdravja in s progra-mom v njihovem podjetju.

4. Izjemnega pomena je, da se v promocijo zdravja na delovnem mestu vključijo različni strokovnjaki, ne le zdravstveno osebje.

5. Promocija zdravja na delovnem mestu mora biti učinkovita in se mora izplačati. Spo-sobni moramo biti dokazati, da so naša priporočila in programi dosegli cilje in to na ekonomsko najbolj racionalen način.

Osnovna orodja, s katerimi izvajamo promocijo zdravja na delovnem mestu, so po-vezana z zgoraj navedenimi načeli. V začetku je pametno oblikovati delovno skupino za promocijo zdravja, v katero naj bodo vključeni:- eden od vodilnih delavcev podjetja s pooblastili,- predstavniki delavcev,- zdravnik, specialist medicine dela, - strokovnjak s področja varnosti pri delu,- predstavnik kadrovske službe,- drugi strokovnjaki glede na strukturo podjetja in predviden program promocije zdrav-

ja.

25

Ta skupina ima nalogo, da na podlagi kazalnikov zdravstvenega stanja in z anketo med zaposlenimi pripravi prioritete oziroma cilje promocije zdravja, pripravi uvodno zdravstveno poročilo, planira aktivnosti in vzporedno pripravlja merila in izvaja evalva-cijo projekta.

Poročilo o zdravju je drugo orodje za promocijo zdravja na delovnem mestu. Omogo-ča, da izpolnimo prvo pravilo pri izvajanju promocije zdravja na delovnem mestu – da je usmerjena in specifična. Uporabimo lahko podatke iz poročila o preventivnih zdravstve-nih pregledih, ki ga pripravi pooblaščeni zdravnik.

Podatke o bolniškem staležu za posamezna podjetja in po gospodarskih panogah je mogoče dobiti na območnih Zavodih za zdravstveno varstvo, ki so vezani na zdravstvene regije ali na Inštitutu za varovanje zdravja RS. Ker je v zbirki tudi podatek o registrski šte-vilki podjetja, je možno poiskati podatke o bolniškem staležu za vsako podjetje posebej.

Seveda bi lahko v ta poročila vključili tudi druge podatke in kazalnike zdravstvenega stanja delavcev.

Na podlagi teh poročil se delovna skupina odloči:- za nadaljnje raziskovanje obremenitev in škodljivosti na delovnih mestih,- za medicinske raziskave problemov povezanih z delom,- za spreminjanje delovnih pogojev, nalog ali organizacije dela,- za izvajanje usmerjenih tečajev o tehnikah promocije zdravja, n.pr. kako obvladamo

stres,- oblikovanje zdravstvenih krožkov v posebnih enotah.

Tretje orodje so zdravstveni krožki . To so delovne skupine, ki jih lahko ustanovimo v oddelkih ali enotah, kjer imajo veliko bolniškega staleža. Zdravstveni krožek sestavljajo:- predstavniki delavcev,- vodja enote,- specialist medicine dela,- strokovnjak s področja varstva pri delu,- vodja skupine.

Ta delovna skupina se ustanovi začasno, za reševanje konkretnih problemov v manjših delovnih enotah in za izdelavo predlogov, kako se je tem problemom moč izogniti in jih rešiti.

Načrt promocije zdravja na delovnem mestu v posameznem podjetju

Uvodne dejavnosti

Pobudo za promocijo zdravja na delovnem mestu naj bi dal pooblaščeni zdravnik-specialist medicine dela, prometa in športa, strokovnjak za varstvo pri delu, lahko pa tudi delavci sami ali vodstvo podjetja.

26

Posamezne aktivnosti za pripravo in izvajanje promocije zdravja v podjetju morajo biti dobro pripravljene. Predvsem si je potrebno zagotoviti aktivno sodelovanje vodstva podjetja in drugih sodelavcev, ki jih dobimo iz vrst zaposlenih v podjetju. Posebej po-membno je, da znamo vzbuditi interes delavcev, ki jim je program namenjen, da ga vza-mejo za svojega in aktivno sodelujejo v njem (10).

Zato začnemo z naslednjimi aktivnostmi:

1. Uvodno predavanje za vodilne delavce:Potrebna je atraktivna predstavitev promocije zdravja v splošnem in ponudba za

izdelavo posnetka stanja. Izpostaviti moramo ekonomske prednosti in koristi promocije zdravja na delovnem mestu, posreden vpliv na zdravje vseh zaposlenih in izpostaviti gradnjo pozitivne podobe podjetja za poslovne partnerje in stranke. Potrebno je deloda-jalce spomniti, da so delavci njihova najpomembnejša dobrina in da se investicije vanje še kako izplačajo.

2. Poročilo o zdravju pripravi vodja projekta, ki je lahko strokovnjak katerekoli stroke (varnostni inženir, specialist medicine dela, psiholog, sociolog) ob pomoči višjih medi-cinskih sester, tehnologov in kadrovske službe. Za poročilo o zdravju uporabimo nasle-dnje vire:- analiza zdravstvenih kazalcev, - anketa med delavci in predpostavljenimi, - ogled podjetja in ocena rizika po običajnih metodah, ki so za to predpisane.

Anketa mora imeti več delov. Vsebovati mora vprašanja o zdravju in telesnem po-čutju, o psihičnem počutju in odnosu do sodelavcev in do dela. Delavce in njihove pred-postavljene je potrebno vprašati, kaj oni občutijo kot največji problem tako v smislu obremenitev in škodljivosti na delovnem mestu, kot tudi v smislu organizacije dela.

3. Predstavitev poročila in akcijskega programa s predvidenimi kadrovskimi in finanč-nimi prispevki

Na podlagi poročila o zdravju pripravimo predstavitev vodstvenim delavcem. Na-redimo okviren načrt aktivnosti, ki jih bo potrebno izvajati v podjetju in predlagamo, katere sodelavce iz podjetja bomo vključili in za koliko časa in koliko denarnih sredstev bomo potrebovali za izvajanje teh aktivnosti. Tu nastopi prelomna točka. Če se vodstvo podjetja odloči za intervencijo, lahko nadaljujemo z začetimi aktivnostmi.

Izvajanje promocije zdravja na delovnem mestu (11): V delovni skupini za tako predvideno promocijo zdravja morajo biti:

predstavnik delodajalcev, delavski zaupnik za področje varnosti in zdravja pri delu, pred-stavnik sindikata, pooblaščeni zdravnik, psiholog, medicinska sestra, varnostni inženir, predstavnik kadrovske službe, oziroma kadri, ki opravljajo te naloge v podjetju.

27

Glede na problematiko, ki jo zaznamo v poročilu o zdravju, povabimo k sodelovanju tudi zunanje sodelavce, npr. če izstopajo težave z gibali lahko sodeluje zdravnik ortoped ali fiziater, fizioterapevt, profesor telovadbe, ergonom...

Aktivnosti so naslednje:1. Vodja projekta predstavi predvidene aktivnosti neposrednim vodjem v delovnem pro-

cesu (n.pr. vodjem proizvodnje, vodjem delovne skupine) in jih poizkuša pridobiti za svoje sodelavce in zagovornike doslednega izvajanja preventivnih ukrepov. Z njimi se posvetuje o organizaciji dela n.pr. o rotaciji delavcev, o prilagoditvi delovnih mest delavcem, o nabavi in uporabi lokalnih transportnih sredstev in nove delovne opreme, o prilagajanju odmorov glede na resnične potrebe delavcev, o uvajanju aktivnih odmo-rov na delovnem mestu.

2. Ko za sodelovanje pridobimo neposredne vodje, pripravimo kratka animacijska preda-vanja za delavce, ki jih podpremo z zloženkami, plakati, kratkimi videospoti. Razloži-mo jim pomen posameznih ukrepov na delovnih mestih in jih ponovno vprašamo za mnenje in sugestije za ureditev razmer.

3. Individualno se ukvarjamo s tistimi delavci, ki imajo težave. Oblikujemo zdravstvene krožke, kjer z delavci in njihovimi neposrednimi predpostavljenimi razpravljamo o pomenu in načinu izvedbe sprememb v organizaciji delovnega procesa, uvajanju od-morov, uvajanju aktivnega odmora na delovnem mestu. Poizkušamo se pogovoriti o njihovih težavah in o možnih načinih pomoči obolelim.

V okviru teh zdravstvenih krožkov poizkušamo delavce navdušiti za spremembe v njihovem življenjskem stilu, ki bistveno vplivajo na pojav določenih obolenj in razvoj težav, le te pa zmanjšujejo zmožnost delavcev za opravljanje njihovega dela. Tudi v tem pogledu lahko podjetje nudi dobre osnove za varno in zdravo vedenje v domačem okolju. Te teme so zdrava prehrana, aktivno preživljanje prostega časa, zmanjševanje kajenja in pitja alkohola, zmanjševanje stresa in še bi lahko naštevali.

4. Z analitičnim pristopom k delovnim mestom in delovnim operacijam lahko na posa-meznih oddelkih pričnemo s spremembami v organizaciji dela in delovnega časa, n.pr. z uvajanjem rotacije na delovnih mestih in aktivnega odmora med delovnim časom.

5. Delavce učimo praktičnih znanj in veščin, s katerimi ohranjajo zdravje n.pr. pravilne-ga dvigovanja bremen, pravilne priprave hrane, tehnik za zmanjševanje stresa idr. V podjetju se dogovorimo za organizacijo rekreacije za zaposlene v podjetju in za letna športna srečanja, ki naj bi zaposlene spodbujala k redni rekreaciji.

Spremljanje rezultatov intervencije in spreminjanje postopkov:

Po enem letu ali kasneje (glede na dogovor z delodajalci) naredimo ponovno po-ročilo o zdravju z istimi kazalniki zdravstvenega stanja in z enako anketo. Kazalnike zdravstvenega stanja poskušamo tudi finančno ovrednotiti.

28

Odpravimo tiste aktivnosti, ki so se izkazali kot neefektivne in ki jih delavci niso dobro sprejeli in uvedemo nove ali izboljšamo tiste, ki so že v uporabi.

Viri:

(1) Ashford H.W., Sikness Absence and return to work, ProcR Soc Med 58 (1965), 825-6.

(2) Kivimäki M., Head J., Ferrie J.E. at all, Sickness absence as a global measure of health: evidence from mortality in Whitehall II prospective cohort study, BMJ 2008, 337.

(3) Modic S., Modic S. Povezanost med stopnjo zdravstvene ogroženosti (delovni-mi pogoji), zdravstvenim stanjem (kazalci negativnega zdravja) in aktivnim zdra-vstvenim varstvom delavcev v 14 DO Maribora 1981 v primerjavi z letom 1964. V: Seminar.Maribor: (lastna izdaja), 1985:2-23

(4) Aleksanderson K., Norlund A. Swedish Council on technology Assesment and Healt Care, CHAPTER 12, Future needs for research, Scand J public HeALTH 63 (SUPPL) (2004)

(5) Vučković R. Obvladovanje zdravstvenega absentizma-izziv za družbo, Zbornik primerov iz prakse 14 slovenskih podjetij, februar 2010, 17.

(6) Stansfeld S. Mental health and sickness absence.Occupational Health Review January/February/ 1996: 26-30.

(7) Grundemann R.W.M., van Vuuren C.V. Preventing Absenteeism at the Workpla-ce, Dublin, Ireland: Evropska fondacija za izboljšanje življenjskih in delovnih po-gojev, 1997: 50-1.

(8) Statistični podatki IVZ RS(9) www(10) Breucker G, Schröer A. International Experiences in Workplace Health Promo-

tion.European Health Promotion Series No.6, WHO/Europe, BKK Bundesver-band, Copenhagen, Essen, 1996.

(11) Wynne R. Workplace Health Promotion - a Specification for Training, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Working Paper No.: WP/94/22/EN, Dublin, 1996

29

PREZENTIZEM

Uvod

Prezentizem, ki ga v svetu intenzivneje spremljajo v zadnjem desetletju, je relativno nov koncept, ki se pojavlja na področju dela, opažajo pa ga tudi med učenci v šolah.

Prezentizem je nasprotje absentizma – odsotnosti od dela. Prezentizem je vedenje delavcev, ki prihajajo na svoje delovno mesto kljub slabemu počutju, kljub temu, da niso popolnoma zdravi, ali celo z obolenji, s katerimi lahko nalezejo svoje sodelavce, ter ka-kimi drugimi motečimi dejavniki iz svojega osebnega življenja, zaradi katerih ne funkci-onirajo stoodstotno.

Prezentizem je v prvi vrsti občutek, da moraš kot zaposlen priti na delo, čeprav si bolan, pod stresom ali kako drugače nesposoben, da bi lahko svoje delo opravljal brez-hibno.

Prezentizem je prisotnost na delovnem mestu ob hkratni odsotnosti z dela; saj so zaposleni prisotni na delovnem mestu, vendar njihovo delo zaradi zdravstvenih težav ni učinkovito.

Zaposleni prihajajo bolni na delovno mesto zaradi osebnih razlogov - lojalnosti, pri-dnosti, občutka odgovornosti in nenadomestljivosti, ali zaradi organizacijskih razlogov, pritiska sodelavcev in nadrejenih.

Zaradi prezentizma se zmanjšuje produktivnost v podjetjih in na dolgi rok povečuje absentizem zaposlenih. Posledice prezentizma so lahko tudi podaljšano okrevanje, slab-šanje zdravstvenega stanja zaposlenega in širjenje nalezljivih bolezni, kar v končni fazi povzroča javne zdravstvene probleme.

Rešitve za prezentizem je potrebno iskati v organizacijski kulturi podjetja in med-osebnih odnosih, ustreznem modelu vodenja, zdravstvenih programih ter ozaveščanju delavcev in delodajalcev o negativnih posledicah prezentizma.

Opredelitev pojma

Prezentizem, kot ga opredeljujejo raziskovalci, se ne nanaša na potvarjanje bolezni (z namenom, da bi se izognili delu) ali na neproduktivno zapravljanje časa na delovnem mestu, temveč na upad/izgubo produktivnosti na delovnem mestu zaradi zdravstvenih de-javnikov (1).

Prezentizem pomeni, da posameznik prihaja na delo, vendar pri delu ni miselno zbran in učinkovit zaradi bolezni, hudih družinskih ali drugih življenjskih pritiskov ali stresorjev ali ker si ne dovoli dovolj časa za okrevanje. Ob tem se lahko delavčevo stanje zaradi izpostavljenosti prevelikim obremenitvam še poslabšuje.

30

Tako se posledice prezentizma lahko kažejo v:• zmanjšanju produktivnosti v podjetju• poslabšanju zdravstvenega stanja prizadetega delavca in sodelavcev, kadar gre za nale-

zljive bolezni Prezentizem lahko vključuje (2):

• podaljšan čas za izvedbo dela,• znižano kvaliteto dela,• znižane eksekutivne sposobnosti (iniciativnost, organizacija in načrtovanje lastnega

dela,…)• znižane kapacitete za vrhunske dosežke• znižano količino dela• znižano socialno vključenost in medosebno delovanje• znižano motivacijo

Prezentizem lahko vpliva tako na količinsko produktivnost kot na znižanje kvalitete pri delu in možnost napak pri delu, pri čemer je vpliv različnih bolezni močno odvisen tako od same bolezni kot tudi od narave in zahtev dela.

Dejavniki, ki vplivajo na prezentizem

Številni zdravstveni problemi, ki povzročajo prezentizem, so po naravi relativno be-nigni. Raziskave prezentizma se osredotočajo na različne kronične ali epizodične bolezni kot so: • alergije, • depresija, • stres, izgorevanje,• astma in respiratorna obolenja,• migrena in druge oblike glavobolov, • sladkorna bolezen,• bolečine v hrbtenici, • artritis, • gastrointestinalne bolezni,• kronična bolečina.

V nasprotju s težjimi boleznimi, ki večinoma prizadevajo starejše delavce, zahte-vajo intenzivno zdravljenje in bolniško odsotnost ter predstavljajo direktne zdravstve-ne stroške, so stroški, ki jih povzroča prezentizem prikriti in posredni. Pri prezentiz-mu gre za to, da pride posameznik z boleznijo v službo, zaradi česar so sicer direktni zdravstveni stroški manjši, povzročajo pa velike izgube na področju produktivnosti, še zlasti ker gre za zdravstvene težave z visoko prevalenco, ki prizadevajo osebe skozi vso delovno kariero in bolezenska stanja, ki pogosto niso deležna ustreznega zdravljenja.

31

Tako so stroški prezentizma indirektni in delodajalcem pogosto nevidni, pri čemer različne študije ugotavljajo, da stroški prezentizma presegajo stroške absentizma. Tako npr. Angleži ocenjujejo, da so stroški, ki so posledica prezentizma 1,8krat večji kot stro-ški absentizma (3).

Večina študij prezentizma prihaja iz ZDA, Kanade in Avstralije, kjer navajajo tudi konkretnejše finančne podatke. Hemp (1) navaja analizo zdravstvenih stroškov, ki so jo izvedli v veliki ameriški banki:

Direktni stroški zdravljenja (24%)

DIREKTNI ZDRAVSTVENI STROŠKI

INDIREKTNI ZDRAVST. STROŠKIPrezentizem (63%)

Dolgotrajna nezmožnost (1%)

Absentizem (6%) Kratkotrajna nezmožnost (6%)

Slika 1: Analiza letnih zdravstvenih stroškov za Bank One za leto 2000 (1).

Stresni življenjski dogodki se direktno povezujejo z zdravstvenimi težavami, absen-tizmom in prezentizmom, pri čemer se verjetnost pojava absentizma ali prezentizma povezuje z naravo težav. Prezentizem v večji meri korelira z psihičnimi težavami, medtem ko je pri posameznikih s somatskimi težavami v večji meri izražen absentizem.

Prezentizem je pogostejši med:• osebami z majhnimi otroki, • slabo plačanimi delavci,• delavci s kroničnimi boleznimi ali slabšim zdravstvenim stanjem,• delavci, ki težko postavljajo meje, kadar so izpostavljeni velikim delovnim zahtevam.

32

Najpogostejši razlogi, ki zaposlene vodijo v prezentizem so naslednji:• občutek, da si ne more dovoliti dneva izostanka,• delavec nima zagotovljenega nadomestila, ki bi v primeru njegove odsotnosti prevzel

naloge, za katere je odgovoren,• ko se vrne na delo, ga čaka še večja količina dela,• obveza, da se mora osebno udeležiti pomembnih dogodkov ali sestankov • zaskrbljenost za varnost zaposlitve.

Dejavnik, ki v največji meri korelira z višjo stopnjo prezentizma so visoke delovne obremenitve, pomembno pa vplivajo še nekateri drugi dejavniki (4),

Nizka stopnja prezentizma Visoka stopnja prezentizma

• zaupanje, občutek varnosti• socialna podpora• avtoriteta vodenja in odločanja

• visoke obremenitve• velika odgovornost• dobri odnosi s sodelavci• nejasne delovne vloge (konflikt vlog)• negotov zaposlitveni status• visoka samozadostnost (občutek nenadomestljivosti)

Številne organizacije sklepajo, da nizek delež bolniških odsotnosti pomeni dobro zdravstveno stanje zaposlenih. Vendar pa je takšna ocena lahko lažno pozitivna, saj je, kljub nizki stopnji absentizma, lahko v podjetju prisoten visok prezentizem. Ta pojav je lahko posledica ukrepov za zniževanja absentizma, ko zaposleni čutijo pritisk v smeri izogibanja bolniškim odsotnostim.

Vendar pa je krajša bolniška odsotnost, v številnih primerih, dolgoročno učinkovitej-ša strategija spoprijemanja z boleznijo, saj posamezniku omogoči ustrezno okrevanje in učinkovit povratek na delo. Zato lahko ukrepi za zniževanje absentizma, brez istočasnega merjenja prezentizma, pripeljejo do tega, da se produktivnost, kljub znižanju absentizma, ne izboljša.

Merjenje prezentizma

V literaturi obstajajo številne samo-ocenjevalne lestvice, oblikovane z namenom ugo-tavljanja prezentizma. Na spletnih straneh so dostopni naslednji vprašalniki:• WPAI – Work Productivity and Activity Impairment Questionnaire, Self-Administra-

tion Version (7 postavk, ki merijo absentizem in prezentizem),• HPO – The Health and Work Performance Questionnaire. Vprašalnik he sestavljen iz

dveh delov - prvi del meri prezentizem, drugi del pa absentizem (5).

33

Ukrepi za zniževanje prezentizma

• Prvi korak za obvladovanje prezentizma je osveščanje delodajalcev o problemu, vpli-vih, stroških in razlogih za ukrepanje v smeri zniževanja prezentizma.

• Naslednja stopnja je analiza zdravstvenih stanj, ki so relevantna v okviru posameznega podjetja in njegovih zaposlenih (npr. podjetje, ki se ukvarja s pretežno proizvodno dejavnostjo in težkimi fizičnimi deli se lahko srečuje z velikim deležem delavcev z mi-šično-skeletnimi obolenji, proizvodno podjetje s pretežno žensko delovno silo se lahko srečuje z večjim deležem depresije, v podjetju z visokim deležem psihično zahtevnih del, je lahko problem stres ipd).

• Analiza potencialno pomembnih zdravstvenih stanj pomeni osnovo za načrtovanju ukrepov.

• Zelo pomembni so preventivni ukrepi in edukacija delavcev o preprečevanju poškodb, varnem delu, pomenu pravočasnega ukrepanja v primeru bolezni, ustreznem režimu zdravljenja, zdravem načinu življenja, obvladovanju stresa, …

• Naslednji ukrep so različni edukacijski programi namenjeni boljšemu obvladovanju spe-cifičnih bolezni (kronične bolezni).

• Programi zagotavljanja individualni pomoči delavcem z resnejšimi zdravstvenimi teža-vami pri vračanju na delo po bolezni, po potrebi urejanje drugega ustreznega dela, prilagoditev pri delu, rednega spremljanja in podpore s strani nadrejenega delavca.

• Programi za zdravje in wellness programi – ti programi ustvarjajo novo paradigmo, v kateri posameznik prevzame odgovornost za svoje zdravje in podjetja prevzamejo aktivno vlogo v tem, da jih pri tem podpirajo.

• Pravila upravljanja s človeškimi viri in vzpostavitev organizacijske kulture, ki delavce odvrača od občutka, da morajo priti ne delo kljub temu, da so bolni.

• Seznanjanje delavcev s problemom prezentizma in oblikovanje jasnih smernic, ki de-lavcem pomagajo razumeti, pod katerimi pogoji naj ostanejo doma in kje je meja zdravstvenega stanja, do katere še lahko pridejo v službo.

• Navzkrižno izobraževanje zaposlenih – pomeni dobro naložbo s strani podjetja, ki omogoča, da se v primeru bolniške odsotnosti proces dela ne ustavi, istočasno pa delavcem omogoča, da brez občutka krivde ali skrbi za potek njihovega dela, ostanejo doma in hitreje okrevajo.

• Zelo pomembno je merjenje prezentizma pred uvedbo ukrepov in tekom izvajanja pro-grama v smislu evaluacije njihovih učinkov.

Primer dobre prakse

V literaturi je le malo prikazov celovitih ukrepov za zniževanje prezentizma v kon-kretnem delovnem okolju.

34

V Sloveniji so se s proučevanjem prezentizma pričeli resneje ukvarjati v UKC Lju-bljana, kjer poteka študija prezentizma in dejavnikov, od katerih je odvisen, ki bo pred-stavljala osnovo za načrtovanje nadaljnjih ukrepov. Študija bo predvidoma zaključena v letu 2012 (6).

V nadaljevanju je predstavljen model ukrepov, ki so ga v podjetju, ki se ukvarja z varilskimi deli, izpeljali v Mayo Clinic Health Management Resources. (7)

Tekom analize zdravstvenih dejavnikov so ugotovili, da so mišično-skeletna obolenja najpomembnejši dejavnik kratkotrajnih bolniških odsotnosti v podjetju. - vprašalniku prezentizma in absentizma so dodali vprašanja, ki se nanašajo na mišično-

skeletne težave. - ugotovili so, da preko 50% delavcev trpi zaradi mišično-skeletnih bolečin, 13% pa se jih

zaradi teh težav tudi zdravi. V naslednji fazi so izvedli preventivni program za zmanjševanje težav in prepreče-

vanje poškodb:- oblikovali so multidisciplinarni tim, ki so ga sestavljali predstavniki zavarovalnice ter

strokovnjaki s področij varnosti pri delu, medicine dela in wellness programov.- delavcem so uredili napotnice v ustrezne zdravstvene programe- vsak delavec je opravil pregled pri specialistu za wellness in izpolnil vprašalnik

WPAI- v naslednjih 1-3 mesecih so bili delavci vključeni v obravnavo pri fizioterapevtu in

specialistu za wellness. Program je vključeval preventivne ukrepe, delovno utrjevanje in rehabilitacijo.

- ob zaključku so delavci ponovno izpolnili vprašalnik WPAI Avtorji navajajo naslednje rezultate:

- izboljšanje na področju percepcije lastnega zdravstvenega stanja- znižana stopnja prezentizma.

Viri:

1. Hemp M. Presenteeism: At Work-but Out of It. Harvard Business Revieww-October 2004.

2. Kulesa S. Managing Presenteeism to Improve Employee Health and Productivity. IPMA-HR International Training Conference: Las Vegas, October 2008

3. Cooper C, Dewe P. Well-being--absenteeism, presenteeism, costs and challenges. Occupational Medicine 2008 58(8): 522-524

4. Bradley K, Dubois N, Elgie J, Hershfield L, Zon L. Workplace Mental Health Promo-tion: A How-To Guide. Ontario: Canadian Mental Health Association. Dostopno na http: www.thcu.ca/workplace.

35

5. Kessler RC, Berber C,Beck A, Berglund P,Cleary PD, McKenas D in dr.: The World Health Organization Health and Work Performance Questtionnaire (HPQ). Journal of Occupational and Environmental Medicine 2003:45(2), 156-174.

6. Škerjanc A. Prezentizem v UKCL. Zakaj zaposleni, ki se počutijo bolne, niso v bolni-škem staležu, temveč delajo, in kakšne so posledice?. Interno glasilo Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana, april 2011.

7. Presenteeism and the Value of Productivity Instruments, Mayo Clinic Health Mana-gement Resources, December 2005. Dostopno na http:

8. Wynne-Jones G, Buck R, Porteons C, Cooper L, Button LA, Main JC, Phillips CJ. What Happens to Work if you´re Unwell? Bweliefs and Attitudes of Managers and Employees With Muscoloskeletal Pain in a Public Sector Setting. Journal of Occupa-tional Rehabilitation 2010.

9. Ušlankar T. Prezentizem (Diplomska naloga). Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakul-teta za družbene vede, 2010.

36

FLUKTUACIJA

Uvod

Odhodi delavcev iz podjetja imajo lahko različne vzroke, posledice pa so lahko pozi-tivne, še večkrat pa negativne, zlasti, če je teh odhodov veliko in če iz podjetja odhajajo ključni kadri. Delavci, ki zapustijo podjetje, vplivajo na spremembe v organizaciji dela, komunikaciji, odnosih, stroških podjetja in delovni učinkovitosti, vzdušju in klimi v pod-jetju. Zato je nujno poznavanje tega problema, soočanje z njim in načrtovanje primernih ukrepov in aktivnosti. Najti dobre kadre, omogočiti njihov razvoj in se zavedati njihove resnične vrednosti, je ključnega pomena za uspešnost in razvoj podjetja.

Opredelitev pojma

Beseda fluktuacija je latinskega izvora („fluctuare“) in pomeni valovanje, kolebanje; fluktuacija kadrov (angl. staff/employee turnover) pa je pojav, s katerim označujemo ne-nehno prihajanje in odhajanje kadrov iz podjetja, ki jih je treba nadomestiti (1). Jerovšek opiše fluktuacijo kot zapleten družbeni pojav, ki ga povzročajo različni socialni, psiholo-ški, ekonomski in drugi dejavniki (2). Sicer lahko v starejši in novejši literaturi najdemo različne definicije fluktuacije kadrov, ki problem opredeljujejo s širših ali ožjih vidikov, saj je le ta posledica delovanja številnih in raznovrstnih procesov, ima različne učinke na delovanje podjetja in jo težko merimo zgolj z enim kazalcem.

Vrste fluktuacije

Fluktuacija je normalen proces menjavanja kadrov in je nujen za vzdrževanje kadro-vskega ravnotežja. Po nekaterih izračunih naj bi se normalna in zaželena letna fluktuacija gibala v mejah od 5 do 7%, nad 10% pa je že lahko zaskrbljujoča (3); sicer pa je moč v literaturi zaslediti različne podatke o tem, kdaj je fluktuacija visoka in zaskrbljujoča. An-keta, izvedena na spletni strani enega od slovenskih podjetij, ocenjuje, da se v Sloveniji stopnja fluktuacije giblje med 6 in 9 %. (4)

Prostovoljno odhajanje zaposlenih je naraven proces, do katerega pride, ko zaposleni na lastno pobudo zapusti podjetje, kadar pa mora zaposleni zapustiti podjetje po volji delodajalcev ali določilih zakona, govorimo o neprostovoljni fluktuaciji (5).

Pozitivna fluktuacija ima za podjetje pozitivne učinke (odhod nestanovitnih delav-cev ali delavcev, katerih sposobnosti ne ustrezajo zahtevam dela; reševanje problema prezaposlenosti; novi delavci prinašajo nova znanja in izkušnje). Negativna fluktuacija

37

pa zajema vse ostale primere, ko zaradi raznih vzrokov subjektivnega (npr. nezadovolj-stvo) ali objektivnega značaja (oddaljenost bivališča, problem varstva otrok itd.) podjetje zapuščajo sposobni delavci (6).

Potencialna fluktuacija zajema vse zaposlene, ki so nezadovoljni s svojo zaposlitvijo in razmišljajo o zamenjavi delodajalca; ni nujno, da se realizira, lahko pa tako razmi-šljanje pripelje do manjšega angažiranja na delovnem mestu. O dejanski fluktuaciji pa govorimo, ko delavci dejansko zamenjajo podjetje(6).

Fluktuacijo lahko planiramo (upokojitve, zaposlitve za določen čas), nekaj pa je tudi neplanirane fluktuacije, ki pomeni odhod v drugo podjetje.

Vzroki za fluktuacijo kadra

Vzroke za fluktuacijo (7) lahko opredelimo kot zunanje (eksterne ) in notranje (in-terne). Na zunanje podjetje nima veliko vpliva (dogajanje na trgu dela; boljše priložnosti v drugem podjetju; lokacija podjetja; selitev; nepredvidljivi življenjski dogodki...), notra-nji pa so tisti, ki se tičejo samega podjetja in je možnost vplivanja bistveno večja.

Z organizacijskega vidika med pomembne vzroke uvrščamo:- neustrezen način vodenja in ravnanja z ljudmi (nedemokratično vodenje, preveliki pri-

tiski in kontrola, pomanjkljiva empatija);- neustrezno komunikacijo (pomanjkanje usmerjanja in informiranja; pomanjkanje dvo-

smerne komunikacije in povratnih informacij ter neposrednega in pristnega stika);- premajhno vključevanje in upoštevanje zaposlenih (možnost posredovanja idej in pre-

dlogov v zvezi z opravljanjem nalog);- neustrezno uvajanje v delo (težave pri vzpostavljanju ustrezne učinkovitosti in pripa-

dnosti podjetju);- neustrezno oblikovanje dela (nejasne pristojnosti in naloge; nejasna pričakovanja s

strani vodij; pomanjkanje občutka odgovornosti in samostojnosti pri izvrševanju dela in pomanjkanje občutka smiselnosti in pomembnosti; neusklajenost ciljev podjetja in zaposlenih);

- pomanjkanje priložnosti za izobraževanje in napredovanje:S sociološkega vidika so pomemben dejavnik fluktuacije zaposlenih predvsem neu-

strezne socialne interakcije, ki imajo pogosto svoje korenine v neusklajenosti osebnosti zaposlenega s socialnim delovnim okoljem ali v slabih medosebnih odnosih. Če imajo zaposleni občutek, da jih ne obravnavajo enako, nimajo podpore in pomoči pri nadreje-nih, v podjetju ni medsebojnega zaupanja, spoštovanja, solidarnosti in prijateljstva ali so celo izpostavljeni pogostim pritiskom in konfliktom, bodo prej in pogosteje odhajali iz podjetja.

Z ekonomskega vidika sta najpogostejša razloga za fluktuacijo neprimerno plači-lo in pomanjkanje dolgoročne varnosti. Dodatki k plači imajo pomembnejšo vlogo pri

38

zadržanju ljudi v podjetju kot sama raven osnovne plače. Pri zaposlitvah, ki ne nudijo dolgoročne varnosti, delavci večinoma niso pripravljeni trdneje graditi svoje kariere.

Zelo pomembni so tudi psihološki vzroki fluktuacije. Na zadovoljstvo in s tem na zadržanje zaposlenih ugodno vplivajo urejeni medosebni odnosi, primerne delovne obre-menitve, uravnoteženost dela in zasebnega življenja, ustrezna zadovoljitev potreb in pri-sotnost izzivov na delovnem mestu ter primerno spodbujanje in nagrajevanje pri delu. Zaposleni od svojih delodajalcev pričakujejo, da jim v okviru zaposlitvenega odnosa po-nujajo več kot zgolj plačo. T. i. „psihološka pogodba“ vključuje materialne in nematerial-ne dejavnike, pričakovanja pa so odvisna od posameznikovih zmožnosti, vrednot, potreb in interesov.

Posledice fluktuacije zaposlenih

Fluktuacija ima različne posledice, tako pozitivne kot negativne, neposredne in po-sredne, na ravni podjetja in posameznika. Stroški se nanašajo na samo prekinitev delov-nega razmerja, nadomeščanje dela zaradi odhoda, kadrovanje, uvajanje in usposabljanje novo zaposlenih.

Zapolnjevanje vrzeli pomeni za podjetje dodatne stroške za administrativne postop-ke, odhodne intervjuje, izplačilo neporabljenega dopusta, oglaševanje prostega delovnega mesta, selekcijske postopke, izobraževanje in usposabljanje, slabšo delovno učinkovitost v začetni fazi nove zaposlitve. Prav tako so pomembne posledice, ki jih večkrat spregle-damo, kažejo pa se v izgubi strank in posla, padcu kvalitete storitev, slabšem vzdušju in klimi v podjetju, slabšem ugledu podjetja v javnosti. Pri novo zaposlenih je večje tudi število nesreč pri delu. (8)

Merjenje fluktuacije

Stopnjo fluktuacije lahko izračunamo na več načinov. V literaturi najpogosteje za-sledimo preprosti izračun:

število tistih, ki odšli (v določenem obdobju)x 100 = stopnja fluktuacije (v %)

število vseh zaposlenih (v določenem obdobju)

Podjetja uporabljajo različne načine, postopke in instrumente za pridobivanje po-datkov in informacij, ki jim služijo za učinkovitejše načrtovanje poslovanja, kadrovanja in razvoja podjetja. Najbolj pogosto v podjetjih z različnimi vprašalniki in anketami

39

raziskujejo zadovoljstvo, ugotavljajo organizacijsko klimo, izvajajo letne, motivacijske in razvojne pogovore ter izhodne intervjuje.

Razloge za odhode delavcev lahko najbolj neposredno ugotavljamo s pomočjo od-hodnih intervjujev. Da bi prišli do čim bolj koristnih informacij o razlogih za odhod iz podjetja, nam je lahko pri odhodnem intervjuju v pomoč, če ga ne vodi neposredni vodja, če je izveden izven delovnega mesta. Potrebno je dobro razložiti namen intervjuja in zagotoviti zaupnost intervjuja ter zagotoviti, da podane informacije ne bodo imele nega-tivnega vpliva za nadaljnjo poklicno pot v tem ali drugem podjetju. (9)

Podrobnejšo vsebino odhodnega intervjuja si vsako podjetje oblikuje v skladu s svo-jimi potrebami, običajno pa zajemajo naslednja področja: zadovoljstvo z vsebino, or-ganizacijo dela in delovnimi pogoji, medosebni odnosi in komunikacija, zadovoljstvo z vodenjem, možnost izobraževanja in napredovanja, zadovoljstvo s plačo.

Spremljanje razlogov za odhode zaposlenih je gotovo eden od pogojev za uspešno soočanje s problemom fluktuacije in lahko predstavlja dobro izhodišče za načrtovanje in izvajanje ukrepov in strategij za ohranjanje zaposlenih v podjetju.

Kako zaposlene zadržati v podjetju?

V literaturi ni moč izslediti enovitih modelov za zadržanje zaposlenih v podjetju, poenostavljeno bi lahko povzeli, da je priporočil in ukrepov toliko, kolikor je razlogov za odhod. Odhod zaposlenih pomeni, da ti s seboj odnesejo znanje, sposobnosti in zmožno-sti, ki prispevajo k dolgoročni uspešnosti podjetja. Z namenom obdržati čim večje število zaposlenih, so podjetja začela razvijati strategije zadržanja, ki so podkrepljene z različni-mi ugodnostmi in nagrajevanjem, kar pripomore k povečani pripadnosti kulturi podjetja. Podjetja, ki želijo uspešno rasti in biti konkurenčna, morajo miselnost preusmeriti k ino-vativnosti, nenehnemu izboljševanju učinkovitosti in slediti spremembam. Včasih je bilo pomembno le nagrajevanje v finančnem smislu, danes pa zaposleni dajejo velik pomen nefinančnim oblikam nagrajevanja.

Sarvadi navaja, da je pri strategiji zadržanja zaposlenih potrebno nenehno uresniče-vati naslednje štiri elemente: - učinkovito vodenje, ki omogoča vsakemu zaposlenemu, da odloča in sodeluje v procesu

doseganja cilja in prejema povratno informacijo, da je pomembno prispeval k uresniči-tvi le-tega;

- komunikacija, ki zaposlenemu zagotovi razumevanje svoje vloge in kaj se od njega pri-čakuje;

- zvestoba, ki ne predstavlja vsiljene zahteve podjetja, ampak temelji na medsebojnem zaupanju in spoštovanju vseh zaposlenih;

- seznanitev vodstva zaposlenih o konkurenčni prednosti pred drugimi podjetji (10).

40

Clayton navaja, da na zadržanje zaposlenih vpliva več elementov kot je sprejemanje ovir in težav kot izziv za reševanje, jasne organizacijske vrednote, uravnoteženost delov-nih obveznosti in zasebnega življenja, vzpostavljanje učinkovite komunikacije, ustrezen način nagrajevanja in podpore pri razvoju kariere posameznika, jasno oblikovani cilji, načini realizacije in evalvacija uspešnosti, podpirajoče delovno okolje, kvalitetni izdelki in storitve, ki omogočajo nove priložnosti na trgu. Sodobna podjetja in sodobni vodje na-menjajo veliko pozornosti komunikaciji, odnosom med zaposlenimi, izgrajevanju ekipe, ki si mora trdno zaupati in izobraževanju (11).

MacLeod in Clarke ugotavljata, da je pri zaposlenih, ki se identificirajo s podjetjem, 87% manj možnosti, da odidejo iz podjetja, zato je eden najboljših načinov zadržanja krepitev občutka pripadnosti. Navajata naslednja priporočila: ustrezno vodenje in jasna pričakovanja, spodbujanje k samostojnosti in soodločanju, medsebojno spoštovanje in dajanje priznanja ter možnost izražanja lastnih težav, skrbi in novih idej. (12)

Potrebno se je zavedati , da so zaposlitve v zadnjih letih sicer bistveno manj stalne in varne, vendar to vpliva tudi na manjšo lojalnost in zaupnost zaposlenih in pojavljanje vprašanja »koliko je naše podjetje vredno za zaposlene« (employee value proposition – EVP), zato je ena pomembnejših komponent na področju strategij ravnanja s človeškimi viri pridobivanje in zadržanje zaposlenih. Uspešna podjetja gradijo na spoznavanju in razumevanju potreb zaposlenih in konkurenčni prednosti pred drugimi podjetji. S. Black navaja naslednje komponente EVP: vodstvo (identificiranje in razvijanje dobrih vodij, demokratični stil vodenja, ustrezni načini odločanja), podjetje (ustrezen družbeni status s finančno uspešnostjo in privlačnostjo, pozitivne vrednote, vzpodbudno delovno okolje, sproščeno vzdušje), delo (urejeno in varno delovno okolje, fleksibilni delovnik z mo-žnostjo dela na domu in ravnovesjem med delom in prostim časom, možnost za učenje, strokovni in osebni razvoj), nagrajevanje (z ustreznimi finančnimi in nefinančnimi nagra-dami kot so pohvale, javna priznanja, karierne možnosti, napredovanje, izobraževanje) (13).

V enem večjih slovenskih podjetij z namenom zadržanja kadrov delujejo predvsem na vzpodbudnem in inovativnem delovnem okolju, variabilnem nagrajevanju npr. za iz-virne ideje, izgrajevanju dobrih medsebojnih odnosov, možnosti napredovanja in osebne-ga razvoja, odprtem dvosmernem komuniciranju, ki vključuje informiranje o poslanstvu, viziji, ciljih in poslovanju podjetja, o novih znanjih in pomembnih dogodkih, motiviranju in razreševanju konfliktov, sproščanju in ustvarjanju zadovoljstva z neformalnimi vsebi-nami ipd. Posebno skrb posvečajo usposabljanju in izobraževanju, zaposleni se udeležuje-jo različnih konferenc, delavnic in seminarjev z ožjega strokovnega področja, varnosti in zdravja pri delu, vodenja, motivacije in komunikacije, financirajo tudi študij za pridobitev višje stopnje formalne izobrazbe (14).

Svetovno znani Google je ob svoji siceršnji dejavnosti razvil tudi nekaj inovativnih praks upravljanja z zaposlenimi. Zaposlene privablja s prijazno podobo podjetja in med-narodno prepoznavnostjo, zaposleni imajo možnost potovanj in dela v tujini, vzpodbuja

41

ustvarjalnost (»Googlov razvojni dan«, ko v Googlovih pisarnah v 10 različnih državah razpravljajo o programski opremi in razvojnih orodjih, organizirajo delo v majhnih sku-pinah, zagovarjajo, da lahko ima sleherni zaposleni dobro idejo, zagotavljajo sredstva za realizacijo idej, ena najbolj inovativnih pobud pa vključuje, da ima zaposleni strokovnjak 20% časa, s katerim prosto razpolaga in je namenjen za razvoj projektov). Novo zapo-sleni imajo preko informacijske tehnologije vpogled v celotno delovno okolje po vsem svetu in možnost kontakta z zaposlenim osebjem. Ponujajo tudi številne druge ugodnosti: mentorstva in podiplomske programe, privatne zdravstvene storitve za zaposlene in nji-hove družinske člane, superiorne pokojninske prispevke, življenjska zavarovanja in zava-rovanja za potovanja, brezplačna kosila in prigrizke, finančno pomoč ob selitvah, kritje stroškov sprostitvenih dejavnosti (15).

Manjše angleško podjetje (veterinarska dejavnost), je s preprostimi ukrepi doseglo višjo motivacijo in zmanjšalo fluktuacijo med približno 20 zaposlenimi. Razumeli so, da za visoko stopnjo fluktuacije, s katero so se soočali, ni enega samega razloga, zato so najprej skušali dobiti 'celosten vpogled'. S pomočjo vprašalnikov, ki so jih vsi zaposleni izpolnjevali vsakih šest mesecev, so poiskali tista področja, ki bi najbolj vplivala na zadr-žanje kadrov. Zaposlene so intenzivneje vključili v ponovno definiranje in razumevanje poslanstva in vizije podjetja, v oblikovanje ravnotežja med poklicnim in družinskim ži-vljenjem, uvedli so odhodne intervjuje. Sistematično so prenovili in izboljšali postopke zaposlovanja (eden od načinov za zmanjševanje fluktuacije je izbira 'pravega' delavca že v začetku) in usposabljanja novih delavcev, okrepili so timsko delo, spodbudili aktivno in ustvarjalno reševanje problemov. Uvedli so tedenska srečanja zaposlenih, mesečne novičke, ki so zagotovile pretok informacij. Vodstvene delavce so opremili z novimi zna-nji s področja komunikacije (od zgoraj navzdol). Ocenjujejo, da je bilo za spremembe v kulturi podjetja in v načinu vodenja , torej za polne rezultate uvedenih ukrepov, potrebno približno leto in pol. (8)

Viri:

1. Jurman B. Človek in delo: Psihologija dela za vodstveni in vodilni kader v delovnih organizacijah. Ljubljana: Mladinska knjiga, 1981.

- Jerovšek J. Mobilnost kadrov in gospodarstvo, Ljubljana: Univerzum, 1982. - Franca V. in Lobnikar B. Nagrajevanje delovne uspešnosti kot način za zmanjševanje

absentizma in in fluktuacije. Human Resource Manegement Magazine 2008: 6 (24): 49-50.

- Advise, kadrovsko poslovno svetovanje. Dostopno na http://www.advise.si/sl/ankete.asp?id_ankete=66&leto=2006

42

- Novak V. in Florjančič J. Vloga managementa v procesu zaposlovanja kadrov, Kadri in management: izbrana poglavja. Kranj: Moderna organizacija, 2004, 41-56.

- Florjančič J. Planiranje kadrov. Kranj: Moderna organizacija. 1994. - Čemažar J. Diplomsko delo: Prostovoljna fluktuacija kadra v izbranem podjetju X s

poudarkom na razlogih prostovoljnih odhodov z vidika odhajajočih kadrov. Ljublja-na: Univerza v Ljubljani. Fakulteta za družbene vede, 2010.

- Business Link. Control Staff Turnover. Dostopno na http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?r.i=1074411249&r.l1=1073858787&r.l2=1074450319&r.l3=1074410820&r.s=m&r.t=RESOURCES&topicId=1074410820

- Department for work and pensions. Managing attendance and employee turnover. Dosto-pno na http://www.acas.org.uk/CHttpHandler.ashx?id=241&p=0

- Sarvadi P. (2005). How to create a winning employee retention strategy. Dostopno na http://www.entrepreneur.com/humanresources/article76456.html.

- Clayton G. . Key skills retention and motivation: the war fora talent still rages andretention is the high ground. Emeraldinsight. Industrial and Commercial Training,2006. Dostopno na http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1541482 &show=html

- MacLeod D., Clarke N. Engaging for Sussess: enhancing performance trough emplo-yee engagement. Department for Business. 2009. Dostopno na http://www.bis.gov.uk/files/file52215.pdf

- Vilman L. Koliko je vredno vaše podjetje za zaposlene. Objavljeno: Petek, 18. julij 2008. Dostopno na http://www.socius.si/si/knjiznica/.

- Zagorc A. Diplomsko delo: Kako ključne zaposlene zadržati v podjetju. Ljubljana. Univerza v Ljubljani. Ekonomska fakulteta, 2010

- Good Practice Workforce Strategies: Case Studies. National Industry Skills Com-mittee, April 2008. Dostopno na http://workforce.tvetaustralia.com.au/download/GoodPracticesGuide.pdf

43

USKLAJEVANJE POKLICNEGA IN DRUŽINSKEGA ŽIVLJENJA

Opredelitev pojma

V današnjem hitro se spreminjajočem svetu ob hkratnem vse bolj dinamičnem življe-nju in vse zahtevnejšim pogojem dela je potreba po tem, da se išče možnosti in pogoje usklajevanja med poklicnim in zasebnim življenjem vse večja. Danes je praktično nemo-goče vzporedno živeti in delati v neskladnih pogojih, kjer se posamezne zahteve dela neposredno prepletajo z zasebnim življenjem in nasprotno. Neskladnost zahtev dela in privatnega oziroma družinskega življenja pogojuje vrsto težav v socialnem, duševnem in zdravstvenem prilagajanju posameznika, zato se vse več podjetij odloča za iskanje poti in načina za usklajevanje poklicnega in družinskega življenja.

V skladu z Lizbonsko strategijo je v EU biti zaposlen z vidika posameznika temeljni element njegove socialne vključenosti. Hkrati s povečevanjem angažiranja na delovnem področju se pojavlja potreba po ustrezni izboljšavi delovnih pogojev (1).

Demografske spremembe in spremembe v organizaciji dela imajo daljnosežne posle-dice za prihodnost. Na demografskem področju so to spremenjeni vzorci družin, spre-membe moških in ženskih vlog doma, dvig povprečne življenjske dobe ter geografska mobilnost (2). Na trgu dela se kažejo kot povečanje manj zanesljivih delovnih pogodb (manj dolgoročni zaposlitev in zaposlitev s polnim delovnim časom), nestandardiziranih delovnikih, gospodarska nestabilnost, intenziviranje dela, podaljševanje in deljenje delov-nega časa, večje zahteve po fleksibilnosti in mobilnosti zaposlenih, večanje zaposlitvene in karierne negotovosti. Vse to vodi do povečevanja pritiskov na zaposlene in tako po-sredno vpliva na privatno in družinsko življenje zaposlenih. Ugotovitve znotraj EU go-vorijo o tem, da je temeljna obremenitev v družinskem življenju nega vzdrževanih oseb. Od časa, preživetega doma, je največ časa namenjenega otrokom ter nato še negi starej-ših in invalidnih oseb. Če k temu dodamo še povečevanja števila zaposlenih žensk, več enostarševskih družin, družin z »dvojnimi karierami« (polna delovna obremenitev obeh staršev), manj širše družinske podpore, povečevanje prisotnosti odvisnih starejših članov družin, je jasno, da se povečuje število zaposlenih, za katere je zelo pomembna ustrezna usklajenost poklicnega in družinskega življenja. Neusklajenost le-tega vodi v povečevanje zdravstvenega tveganja zaposlenih in njihove težave na psihosocialnem področju.

V Evropi je ugotovljeno, d