ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC€¦Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực MAN305_Bai5_v2.0014101210 67 Nội dung Khái niệm về đào tạo

Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

MAN305_Bai5_v2.0014101210 67

Nội dung

Khái niệm về đào tạo và phát triển NNL.

Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển NNL.

Các hình thức đào tạo.

Thứ tự ưu tiên trong đào tạo phát triển nhân viên.

Nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo.

Thực hiện và đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo.

Mục tiêu Hướng dẫn học

Học viên hiểu được khái niệm, mục đích và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong QTNNL, đặc biệt đối với với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Hiểu và phân loại các hình thức đào tạo để áp dụng.

Hiểu được thứ tự ưu tiên về đào tạo để đảm bảo hiệu suất và hiệu quả của công tác đào tạo.

Hiểu được quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo.

Thời lượng học

5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và tham khảo các thông tin trên các kênh khác nhau (tài liệu tham khảo, mạng internet) về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

Tìm hiểu tại sao vấn đề đào tạo và phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp được nhấn mạnh trong việc duy trì, thúc đẩy lực lượng lao động trong doanh nghiệp.

Bí quyết: học viên có thể thông qua thực tế bản thân hoặc những người thân quen trong

quá trình tham gia thị trường lao động tìm kiếm việc làm hay quá trình công tác, làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp sẽ góp phần hiểu được nhu cầu và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực đối với doanh nghiệp và sự phát triển cá nhân người lao động.

BÀI 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC


68 MAN305_Bai5_v2.0014101210

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập

“Mỹ Hạnh phụ trách lĩnh vực đào tạo biết rằng hàng ngày nhân viên của công ty tại chi nhánh ở các thành phố lớn phải đọc một khối lượng lớn thư từ gửi tới bao gồm: thông tin nội bộ, thông báo về chính sách và thủ tục mới, các bản tường trình, thông tin pháp luật của nhà nước, thư từ khách hàng... Vì vậy, khóa học đào tạo nhân viên

có kỹ năng đọc nhanh là rất cần thiết.

Cô rất hy vọng vào chương trình này. Khóa học bao gồm 9 buổi học, mỗi buổi 2 giờ. Chi phí cho mỗi nhân viên vào khoảng 01 triệu đồng. Khu vực do cô phụ trách gồm 100 nhân viên tham dự. Chi phí rất tốn kém, nhưng cô tin rằng sẽ mang lại hiệu quả cao. Chương trình này rất được nhiều nhân viên ủng hộ. Trước và sau khóa học, học viên đều dự thi trắc nghiệm khả năng đọc nhanh. Kết quả cho thấy tốc độ đọc nhanh sau khóa

học đã tăng 250% so với trước khi học. Điều này lại càng làm cho cô tin tưởng và phấn khởi.

Một vài tháng sau, Mỹ Hạnh tìm hiểu một vài nhân viên đã theo học khóa này xem họ có áp dụng các nguyên tắc đọc nhanh vào công việc hàng ngày không. Họ đều trả lời rằng họ đã không sử dụng nó vào công việc hàng ngày nhưng áp dụng kỹ năng mới này vào đời sống hàng ngày, ngoài nơi làm việc. Cô kiểm tra lại những người khác và họ cũng trả lời như vậy. Nói tóm lại, họ ứng dụng kỹ năng này vào sinh hoạt đọc sách ở nhà, nhưng lại không sử dụng nó trong công việc ở cơ quan. Thậm chí họ cũng không có thời gian để đọc các bản tin và

thông báo nội bộ. Mỹ Hạnh rất quan tâm đến vấn đề này và không biết phải xử lý ra sao !? ”.

Câu hỏi

1. Mỹ Hạnh có thực sự phí phạm ngân sách đào tạo của công ty hay không?

2. Mỹ Hạnh có nên bắt đầu lại chương trình đào tạo cho nhân viên đọc các thông báo và

thông tin nội bộ không?

3. Mỹ Hạnh làm thế nào để có thể tránh khỏi tình trạng này (xử lý thế nào)?


MAN305_Bai5_v2.0014101210 69

5.1. Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.1.1. Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.1.1.1. Khái niệm

Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng người lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về

hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ cá nhân tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ, nắm vững hơn về công việc, về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo, phát triển là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tiến trình liên tục không ngừng của doanh nghiệp.

5.1.1.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển

Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Trong thực tế, một doanh nghiệp khi mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng. Bởi vì cho dù doanh nghiệp có một hệ thống thiết bị, máy móc, kỹ thuật tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đó là chưa kể đến các nghiệp vụ có tính chất vô hình như các kỹ năng quản trị.

Đối với một doanh nghiệp đã có nhiều năm hoạt động, qua kinh nghiệm doanh nghiệp đã xây dựng được bản mô tả công việc. Dựa vào những bản mô tả chi tiết công việc mà khi tuyển nhân viên mới, doanh nghiệp biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Ít khi, một công ty nào tuyển được người có đầy đủ trình độ phù hợp theo

Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển


70 MAN305_Bai5_v2.0014101210

bản mô tả công việc bởi dù nhanh hay chậm, những người mới được tuyển thường phải qua một giai đoạn đào tạo.

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng

mặt đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người những kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

Trên thực tế, các quản trị gia có kinh nghiệm thường có những dự báo có tính chiến lược, dài hạn, không dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó. Các chương trình đào tạo và phát triển được chuẩn bị kỹ lưỡng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai.

Tuy nhiên, một điểm mà các nhà quản trị trong các doanh nghiệp Việt Nam ít chú ý tới là định hướng nghề nghiệp cho người lao động đáp ứng những thay đổi đang diễn ra, và dự đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.

5.1.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là:

Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức; thực hiện phân tích, đánh gíá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.

Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan.

Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển từng giai đoạn phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp; sắp xếp theo thứ tự của các lĩnh vực nghề nghiệp chủ yếu.

Tạo điều kiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động được duy trì. Nhà quản trị có thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, từng cá nhân, từ đó xác định được động cơ của người lao động.

5.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể.


MAN305_Bai5_v2.0014101210 71

Về phía người lao động, nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một

trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.

Thực tế cho thấy: Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại

nhiều tác dụng cho tổ chức:

o Trình độ tay nghề người lao động nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu

quả công việc.

o Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

o Giảm rủi ro, tai nạn lao động do người lao động nắm vững nghề nghiệp và có

thái độ tích cực hơn trong thực hiện công việc.

o Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là những người có khả năng

tự giám sát công việc nhiều hơn và do họ hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.

o Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

5.1.4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển và giữ

vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một cá thể khác

những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ

có hưng phấn trong công việc.

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể vì đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu

quả nhất.

5.2. Tiến trình đào tạo và các hình thức đào tạo

5.2.1. Tiến trình đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, các chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách hệ thống và xem xét nhu cầu thực sự của doanh nghiệp. Tiến trình đào tạo được thực hiện theo cách tiếp cận hệ thống, được tiến hành theo 3 giai đoạn: (1) đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo, (3) giai đoạn

đánh giá.


72 MAN305_Bai5_v2.0014101210

Giai đoạn đánh giá nhu cầu Giai đoạn đào tạo Giai đoạn đánh giá

Hình 5.1: Tiến trình đào tạo

5.2.1.1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Cần phải đánh giá nhu cầu để xác định những nhu cầu đào tạo thích hợp chưa được đáp ứng, đồng thời để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào, số lượng lao động được đào tạo bao nhiêu.

Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động như sau:

Đánh giá tình hình thực hiện công việc:

Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng, nhà quản trị tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, từ đó phát hiện ra những vấn đề bất cập, những thiếu sót, hạn chế của người lao động khi thực hiện công việc. Qua đó nhà quản trị biết được những cá nhân nào đáp ứng được yêu cầu công việc và những cá nhân nào chưa đáp ứng cần được đào tạo.

Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót của cá nhân:

Không phải bất cứ sai sót nào trong công việc đều do nguyên nhân trình độ tay nghề, mà nhiều khi người lao động có đầy đủ kỹ năng để làm tốt công việc nhưng đơn giản là họ “không muốn làm”.

Để xác định được nguyên nhân của sai sót, nhà quản trị cần trả lời được các câu hỏi sau:

o Người lao động có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ không?

o Người lao động có làm công việc đó nếu họ muốn hay không?

o Người lao động có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?

Khắc phục các nhân tố chủ quan:

Đối với trường hợp cá nhân “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo không đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách đãi ngộ, khen

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn Đo lường, so sánh kết quả đào tạo

với các tiêu chuẩn

Lựa chọn các phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tắc

trong đào tạo

Tiến hành đào tạo

phản hồi

Đánh giá nhu cầu đào tạo


MAN305_Bai5_v2.0014101210 73

thưởng, kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ có được mong muốn làm việc.

Đối với những trường hợp “không làm được” không nhất thiết là do họ không biết làm mà đôi khi là do họ không hiểu biết được họ cần phải làm gì, hoặc do sự trục trặc trong tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp gây ra. Trong các trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ trong từng đơn vị, bộ phận của doanh nghiệp.

Nhu cầu đào tạo thực tế:

Đối với nhân viên “không biết làm” được xác định do thiếu kỹ năng và trình độ, lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo. Tuy nhiên để đi đến quyết định đào tạo hay không doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được nhờ khắc phục các trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian và chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để đào tạo cho họ. Trong trường hợp xét thấy việc triển khai đào tạo là không hiệu quả, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp khác như bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng, trình độ hiện có của nhân viên hoặc cho thuyên chuyển và nghỉ việc.

Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng có thể khác biệt một chút ít. Đào tạo được thiết kế dựa trên cơ sở phân tích kỹ càng về nội dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào tạo. Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự khó để đánh giá mức độ kiến thức thực tại của họ. Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên.

Các cấp độ đánh giá nhu cầu:

o Phân tích tổ chức:

Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn tổ chức và các nhu cầu duy trì tổ chức. Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại công việc có thể dẫn tới nhu cầu về đào tạo; doanh nghiệp thay đổi các qui trình để đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động cũng có thể dẫn tới việc phải đào tạo; kế hoạch nhân lực chỉ ra khi nào doanh nghiệp cần tới các chương trình đào tạo để đảm bảo các nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về lực. Trong quá trình phân tích tổ chức, nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề sau:

Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?

Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của tổ chức?

Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh với kỳ vọng hoặc mục tiêu?

Bộ phận, đơn vị nào đào tạo thành công nhất?

Bộ phận, đơn vị nào được ưu tiên về đào tạo?

Doanh nghiệp có khả năng tài chính cho việc đào tạo này không?

Đào tạo có tương thích với văn hóa doanh nghiệp không?

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được đánh giá thông qua các tiêu chí: sản lượng, chất lượng, tỷ lệ phế phẩm, tai nạn, tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc…


74 MAN305_Bai5_v2.0014101210

Cần tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp để nhận biết những vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo.

Cần tiến hành đánh giá các nhu cầu duy trì của doanh nghiệp để đưa ra những loại chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung cấp ổn định những kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực. Doanh nghiệp có thể bắt đầu với những bộ phận nào được đánh giá là bộ phận đặc biệt, dễ lĩnh hội việc đào tạo để phát triển sự thành công và tạo ra hình ảnh tốt về chương trình đào tạo trước khi nhân rộng và triển khai cho các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

Khả năng của lao động đào tạo, cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính và thứ tự ưu tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét trong việc phân tích tổ chức.

o Phân tích công việc:

Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt.

Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc.

Mục đích của bước này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc.

o Phân tích nhân sự:

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của người lao động, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào đối tượng thật sự cần đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động.

Nhà quản trị có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể.

Đối với loại phân tích này, cần chú ý tới những kỹ năng cơ bản cần thiết, cũng như kỹ năng và kiến thức hiện tại liên quan đến công việc.

o Xác định mục tiêu đào tạo:

Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá nhu cầu là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo. Đào tạo được đánh giá ở các cấp độ: phản ứng, kiến thức sau đào tạo, hành vi của người lao động trong công việc và kết quả. Trên cơ sở đó, mục tiêu được xác định theo từng cấp độ nói trên.

Phân tích công việc


MAN305_Bai5_v2.0014101210 75

5.2.1.2. Giai đoạn đào tạo

Sau khi doanh nghiệp đã xác định được nhu cầu đào tạo và mục tiêu, bước kế tiếp là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển để trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần được đào tạo.

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả, chương trình phải được thiết kế trên cơ sở kết hợp những nguyên tắc sau đây:

Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho người được đào tạo biết kết quả của họ. Thông tin phản hồi có thể củng cố những kết quả mong muốn hoặc làm thay đổi về kết quả của người được đào tạo. Phản hồi làm cho tiến trình đào tạo trở nên hấp dẫn hơn, tối đa hóa sự sẵn sàng của người được đào tạo.

Nhà quản trị nên lập kế hoạch để đưa ra những thông tin phản hồi chính xác, thân thiện và khuyến khích người được đào tạo ở giai đoạn đầu chương trình đào tạo. Vào cuối chương trình đào tạo, nhà quản trị nên hướng dẫn cho đối tượng đào tạo học cách làm thế nào đánh giá thành tích của họ.

Nguyên tắc củng cố: Củng cố là việc áp dụng những kết quả tích cực sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành. Quá trình củng cố cần thiết để giúp người được đào tạo học tập và duy trì hành vi nghề nghiệp sau khi được đào tạo.

Nguyên tắc thực hành: Thực hành bao gồm sự nhắc lại, lặp lại để ghi nhớ hoặc cải thiện mức độ phản xạ, thói quen làm việc. Nếu công việc phức tạp, có thể chia nhỏ để người được đào tạo có thể tiếp cận một cách chi tiết, từng bước. Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược và có hiệu quả nhất khi kết hợp với quá trình củng cố. Thực hành giúp người được đào tạo nâng cao kỹ năng về độ chính xác, tốc độ cho tới khi tạo được một phản xạ nhanh, chủ động với tình huống trong công việc.

Nguyên tắc về sự thích hợp: Sự thích hợp nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo đối với người lao động. Quá trình học tập sẽ thuận lợi hơn nếu người được đào tạo hiểu tại sao họ được đào tạo theo chương trình đó. Người lao động cũng cần có được những kiến thức và kỹ năng nền tảng cần thiết để tiếp thu những nội dung của chương trình đào tạo.

Nguyên tắc về sự tham gia: Chương trình đào tạo cần có sự hưởng ứng tích cực từ phía người lao động thông qua việc hiểu được lợi ích và giá trị có được đối với mỗi cá nhân sau khi được đào tạo, từ đó người lao động có thể áp dụng vào kế hoạch nghề nghiệp của bản thân.

Nguyên tắc ứng dụng: Chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được thiết kế để người lao động sau khi được đào tạo ứng dụng những kiến thức, kỹ năng đào tạo một cách nhanh chóng, thuận lợi vào công việc thực tế đang làm của họ. Nhà quản trị nên xây dựng chương trình đào tạo theo hướng đồng nhất giữa kiến thức, kỹ năng đào tạo với hoàn cảnh công việc hiện tại của đối tượng được đào tạo; thực hành tích

Giai đoạn đào tạo


76 MAN305_Bai5_v2.0014101210

cực; xác định các mối liên quan giữa kiến thức, kỹ năng đào tạo với công việc; cung cấp các thông tin phản hồi và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc.

Các chương trình đào tạo phải nhất quán với văn hóa và giá trị của tổ chức doanh nghiệp. Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương tiện đào tạo và đội ngũ chuyên gia/cán bộ/giảng viên đào tạo cho phù hợp với đối tượng đào tạo.

5.2.1.3. Giai đoạn đánh giá

Giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo là giai đoạn đánh giá. Đánh giá là việc xác định mức độ hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu. Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không, những thay đổi về hiệu quả của người được đào tạo.

Lập kế hoạch đánh giá nên bắt đầu cùng thời điểm với lập kế hoạch đào tạo. Việc đánh giá cần tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu

đào tạo. Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. Hiệu quả của người lao động trước và sau khi được đào tạo cần phải được so sánh để xác định khả năng chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.

Có thể đánh giá chương trình đào tạo thông qua một số cách như thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (bản câu hỏi); trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo; tham khảo ý kiến của các nhà quản trị các bộ phận về tinh thần, thái độ của nhân viên cấp dưới sau khi được đào tạo; tiến hành so sánh những người mới được đào tạo với những người chưa được đào tạo; phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo.

5.2.2. Các hình thức đào tạo

Việc lựa chọn hình thức đào tạo để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, năng lực tài chính cụ thể của từng doanh nghiệp.

5.2.2.1. Theo định hướng nội dung đào tạo

Có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.

Đào tạo định hướng công việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, người lao động có thể sử dụng kỹ năng sau khi được đào tạo để làm việc trong các doanh nghiệp khác nhau.

Đào tạo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi người lao động chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo thường không áp dụng được nữa.

Giai đoạn đánh giá

Hình thức đào tạo


MAN305_Bai5_v2.0014101210 77

5.2.2.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo

Có nhiều hình thức đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo hướng dẫn công việc; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.

Đào tạo, hướng dẫn công việc: Nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho người lao động mới tuyển dụng về công việc và doanh nghiệp, giúp người lao động nhanh chóng thích ứng với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp.

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: Nhằm giúp người lao động có trình độ tay nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, nhiệm vụ theo yêu cầu.

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn người lao động các nguyên tắc và cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động (đặc biệt đối với một số công việc thuộc lĩnh vực kỹ thuật có tính chất nguy hiểm, có nhiều rủi ro).

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: Tổ chức định kỳ nhằm giúp đội ngũ lao động kỹ thuật được củng cố, cập nhật kiến thức, kỹ năng mới.

Đào tạo phát triển các năng lực quản trị: Nhằm giúp các nhà quản trị được tiếp cận, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành, các kinh nghiệm quản trị và động viên thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp (tập trung vào kỹ năng điều hành lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích, ra quyết định).

5.2.2.3. Theo cách thức tổ chức

Có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn, kèm cặp tại chỗ.

Đào tạo chính quy: Người lao động được cử đi đào tạo và thời gian tập trung. Chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Hình thức này, người lao động được thoát ly khỏi công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do vậy, thực tế số lượng người được cử đi đào tạo thường hạn chế.

Đào tạo tại chức: Áp dụng đối với người lao động vừa học vừa làm khi tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ hành chính nên có thể có số lượng lao động nhiều hơn hình thức đào tạo chính quy.

Tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho các lao động mới tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công tác khác. Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp. Các khóa đào tạo này thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp có qui mô lớn mới có khả năng tổ chức đào tạo theo hình thức này.

Kèm cặp tại chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được những cán bộ chuyên môn kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn hướng dẫn. Quá trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc.


78 MAN305_Bai5_v2.0014101210

5.2.2.4. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.

5.2.2.5. Theo đối tượng học viên

Có các hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại.

Đào tạo mới: Áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.

Đào tạo lại: Áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.

5.3. Phương pháp đào tạo nhân lực

5.3.1. Đào tạo nhân viên

5.3.1.1. Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi nhất (khoảng trên 60% hoạt động đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc). Những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sát những người được đào tạo tại nơi làm việc.

5.3.1.2. Đào tạo thông qua tình huống

Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình huống ra quyết định tại doanh nghiệp. Đối tượng đào tạo được yêu cầu nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu nhất để thực hiện.

Một hình thức khác của phương pháp tình huống là phương pháp thảo luận. Trong phương pháp này, những thông tin tối thiểu của vấn đề được đưa ra và học viên được ấn định vai trò xem xét vấn đề. Thông tin sẽ được cung cấp thêm nếu đối tượng hỏi đúng câu hỏi (câu hỏi thích hợp cho vấn đề). Mỗi cá nhân giải quyết tình huống và những giải pháp giống nhau sẽ được tập hợp lại. Mỗi nhóm sau đó sẽ phát biểu những điểm chính trong giải pháp và các nhóm khác sẽ phản biện hoặc thẩm tra giải pháp đó. Người hướng dẫn đào tạo sẽ mô tả những gì xảy ra trong từng tình huống và các nhóm sẽ so sánh giải pháp của họ với đáp án. Bước cuối cùng là dành cho học viên đào tạo khả năng áp dụng các kiến thức vào tình huống riêng của họ.

5.3.1.3. Đào tạo thông qua phương pháp đóng vai

Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trò cụ thể trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò ảnh hưởng và tương tác với người khác. Người thực hiện được yêu cầu đóng vai, thể

Phương pháp đào tạo

Đào tạo thông qua đóng vai


MAN305_Bai5_v2.0014101210 79

hiện vai trò của mình trong tình huống. Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền tảng. Một bản mô tả chính xác, ngắn gọn sẽ được cung cấp cho người tham gia. Thông thường, đóng vai được thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người. Mức độ thành công của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của người đóng vai. Nếu được thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc hơn cảm giác của người khác.

5.3.1.4. Đào tạo thông qua trò chơi

Mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành nghề. Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Trong một trò chơi, lấy ví dụ, người tham gia được yêu cầu ra quyết định, sự tương tác của các quyết định này được tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình.

Ví dụ, nếu giá cả là tuyến tính với sản lượng, một sự giảm giá x % cũng sẽ ảnh hưởng đến sản lượng, tương ứng với mức giá chung. Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết định và xem xét nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra. Quyết định của nhóm được so sánh với nhóm khác. Kết quả của nhóm về lợi nhuận, thị phần… được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định.

5.3.1.5. Đào tạo thông qua xây dựng hành vi

Một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ năng giao tiếp là mô hình hành vi mà thường được coi là quản trị giao tiếp. Mấu chốt của phương pháp này là học thông qua quan sát và tưởng tượng.

Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan sát và rút ra kết luận để vận dụng trong công tác của mình.

5.3.1.6. Chương trình định hướng ngoài trời

Tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến, một phương pháp mới được biết đến nhiều là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chương trình định hướng vào hành động. Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện với nguy hiểm là ưu tiên hàng đầu trong định hướng ngoài trời. Thả bè trôi sông, leo núi, truy tìm ban đêm, ganh đua nhóm, thi bơi thuyền và các bài tập giải quyết vấn đề… là những loại phổ biến của đào tạo ngoài trời. Nhóm làm việc và sự tin tưởng là mục tiêu mà chương trình ngoài trời muốn hướng đến.

5.3.2. Đào tạo nhà quản trị

5.3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc

Kèm cặp và hướng dẫn:

Phương pháp được sử dụng rộng rãi để đào tạo nhà quản trị trẻ là những nhà quản trị giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn, đào tạo.

Chương trình định hướng ngoài trời


80 MAN305_Bai5_v2.0014101210

Người đóng vai trò hướng dẫn (cấp trên) đưa ra những tình huống, đưa ra những ví dụ thực tiễn và giải thích cho người được đào tạo (nhà quản trị cấp dưới) những vấn đề và câu hỏi tại sao phải giải quyết như vậy. Cấp trên cần ủy quyền hợp lý để cấp dưới có đủ quyền để quyết định một vấn đề hay giải quyết một công việc nhất định.

Cung cấp kỹ năng, kinh nghiệm trước khi tiếp cận công việc mới:

Khi xác định được cá nhân sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị sẽ được tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi được đề bạt, người đó sẽ học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Đặc điểm chính của loại chương trình này là cung cấp trước cho một người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhận ở vị trí trong tương lai.

Luân chuyển công việc:

Là việc đưa nhân viên hoặc cấp quản trị từ vị trí công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần cho họ sau này để đảm nhiệm các vị trí cao hơn. Phương pháp này được sử dụng rất rộng rãi ở Nhật Bản cũng như ở Hoa Kỳ, ngoài mục đích trên, phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ nhân viên nhờ sự thay đổi công việc, tránh được sự nhàm chán, ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này.

Thông qua luân chuyển, cá nhân được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban hiệu quả hơn, nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. Bên cạnh đó, giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

5.3.2.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc

Đào tạo thông qua thảo luận: Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Nội dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

o Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần nắm bắt.

o Phải cho phép các học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn.

o Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các câu trả lời mà họ đã trả lời.

Phương pháp đào tạo này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự can thiệp của người hướng dẫn. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn

Đào tạo nhà quản trị


MAN305_Bai5_v2.0014101210 81

băng sau đó trả lời ngay các câu hỏi có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên có thể biết được tính chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn ngay trong sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các câu trả lời là đúng thì học viên phải quay lại để nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học.

Đào tạo thông qua trợ giúp của máy vi tính:

Theo phương pháp này, học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước. Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì.

Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng thời phải xây dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường là rất mất thời gian và chi phí cao.

5.4. Phát triển đội ngũ nhà quản trị và nhân viên

Các doanh nghiệp tồn tại trong môi trường liên tục thay đổi, chính vì vậy rất cần sự năng động của tổ chức. Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị luôn phải đương đầu với sự phát triển của công nghệ mới, sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tốc độ lạm phát gia tăng, sự biến động về năng suất. Do đó, phát triển đội ngũ các nhà quản trị và nhân viên là tiến trình được coi trọng và tiến hành liên tục trong hầu hết các doanh nghiệp thành công.

Phát triển quản trị cần được hoạch định vì nó cần cách tiếp cận hệ thống, phát triển chương trình, và sự huy động các nguồn lực (người đào tạo, người tham gia, phương tiện hỗ trợ đào tạo). Phát triển quản trị liên quan đến cả hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Kỹ thuật phát triển quản trị dựa trên nền tảng mục tiêu mà chúng ảnh hưởng. Có ba mục tiêu chính: (1) phát triển cá nhân, (2) phát triển nhóm, và (3) phát triển tổ chức.

5.4.1. Phát triển cá nhân

Thiết lập mục tiêu được thiết kế để cải thiện khả năng cá nhân để tạo lập và đạt mục tiêu. Hiệu chỉnh hành vi là việc sử dụng việc học cá nhân thông qua củng cố. Xây dựng nhóm chú trọng vào nhóm và mục tiêu quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM).

Thiết lập mục tiêu:

Mục tiêu là đích của hành động; nó là điều mà một người cố gắng đạt được. Ví dụ: nỗ lực để bán nhiều sản phẩm hơn, cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng với dịch vụ, giảm thiểu tỷ lệ vắng mặt trong đơn vị xuống 5% …

Các mục tiêu quan trọng và định hướng của cá nhân là những định hướng chính của hành vi. Khi một người bắt đầu làm việc gì (ví dụ một công việc, một dự án mới), cá nhân ấy có xu hướng thúc đẩy công việc cho đến khi đạt được mục tiêu.

Phát triển đội ngũ nhà quản trị và nhân viên


82 MAN305_Bai5_v2.0014101210

Định hướng đóng vai trò chính yếu trong việc thiết lập mục tiêu. Tầm quan trọng của các mục tiêu sẽ lý giải các hành vi thúc đẩy. Mục tiêu càng thách thức thì sẽ cho kết quả thực hiện càng cao nếu mục tiêu được cá nhân chấp nhận.

Các bước chính trong thiết lập mục tiêu là: (1) chẩn đoán; (2) chuẩn bị nhân sự cho thiết lập mục tiêu bằng việc gia tăng các tương tác nhân sự, truyền thông, đào tạo và các kế hoạch hoạt động; (3) nhấn mạnh các đặc tính của mục tiêu mà các nhà quản trị và cấp dưới nên hiểu; (4) thực hiện các khảo sát kịp thời để có sự hiệu chỉnh cần thiết trong việc thiết lập các mục tiêu; và (5) xem xét lại lần cuối để kiểm tra các mục tiêu được thiết lập, được điều chỉnh và hoàn thành. Các bước này cần được hoạch định và thực hiện kỹ nếu coi thiết lập mục tiêu là kỹ thuật động viên hữu hiệu.

Thiết lập mục tiêu còn được xem là một kỹ thuật để thúc đẩy nhân viên. Khi được sử dụng chính xác, được quản lý kỹ càng và được sự hỗ trợ bởi nhà quản trị, nó có thể cải thiện sự thực hiện, hoàn thành công việc. Mức khó khăn của mục tiêu và sự chấp nhận mục tiêu là hai đặc tính mà nhà quản trị cần xem xét. Nhà quản trị thu hút được nhân viên trong việc thiết lập và đạt được mục tiêu nhất là các mục tiêu thử thách có thể dẫn đến sự động viên mạnh mẽ nhân viên.

Hình 5.2: Các bước trong chương trình phát triển nguồn nhân lực

1. Xác định mục tiêu dài và ngắn hạn của tổ chức

2. Kiểm tra các yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc và sự thay đổi trong công việc

3. Xác định các hành vi cần thiết để thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện

4. Phát triển các mục tiêu hành vi cần đạt được thông qua chương trình phát triển

Phân tích tổ chức

Thảo luận

Ghi chép

Phân tích các cuộc họp

Rà soát mục tiêu, sứ mạng, kế hoạch chiến lược

Chẩn đoán tổ chức

Phân tích công việc

Quan sát

Bảng câu hỏi

Xem xét thực hiện

Sự kiện điển hình

Phân tích nguồn nhân lực

Quan sát

Ghi chép

Sự kiện điển hình

Mục tiêu được sử dụng trong việc đánh giá mức độ thành công của chương trình


MAN305_Bai5_v2.0014101210 83

Hiệu chỉnh hành vi:

Hiệu chỉnh hành vi tổ chức là thuật ngữ chung là việc thiết kế nhằm tạo ra “hệ thống củng cố các hành vi mà tổ chức mong đợi và không củng cố hoặc trừng phạt các hành vi tổ chức không muốn”.

Thông thường, động viên là tác nhân bên trong của hành vi, trong khi củng cố là tác nhân bên ngoài. Sự củng cố tích cực bao gồm bất cứ điều gì kể cả việc gia tăng các đáp ứng và tạo ra sự lặp lại các hành vi và tạo ra sự củng cố. Nếu không có sự củng cố, sự đo lường hiệu chỉnh hành vi sẽ không thể thực hiện.

Hiệu chỉnh hành vi – lĩnh vực quản trị:

Sự áp dụng mô hình điều chỉnh hành vi trong tổ chức theo tiến trình giải quyết vấn đề gồm 5 bước như sau (thông qua hình):

Hình 5.3: Thủ tục điều chỉnh hành vi

Nhà quản trị phải xác định và định nghĩa các hành vi cụ thể. Một hành vi được định vị khi nó có thể được quan sát và ghi chép. Đối với hành vi được xác định là quan trọng, phải trả lời hai câu hỏi sau: (1) Nó có thể được nhận thấy không? (2) Nó có thể được đo lường không?

Nhà quản trị phải đo lường, xác định tần suất xuất hiện hành vi. Việc này cung cấp cho nhà quản trị bức tranh rõ ràng về cường độ của hành vi. Quản trị viên tiến hành phân tích chức năng hành vi (xây dựng mẫu phân tích thực hiện để tìm nguyên nhân của vấn đề).

(1)

Xác định hành vi cụ thể

(2)

Xác định các đặc điểm chính của hành vi điển hình

(3)

Tiến hành phân tích (Tiền đề, Hành vi , Tính nhất quán)

(4)

Kế hoạch hành động và các chiến lược (tác nhân tích cực, tác nhân tiêu cực, chế tài phạt)

(5)

Đánh giá hành vi cụ thể so sánh với tiêu chuẩn

phản hồi để thay đổi


84 MAN305_Bai5_v2.0014101210

5.4.2. Kỹ thuật phát triển nhóm

Một số lượng lớn kỹ thuật nhóm phát triển cải thiện tính hiệu quả của nhóm, chẳng hạn như tư vấn tiến trình, thông tin phản hồi từ khảo sát và xây dựng nhóm là tiến trình phát triển mà qua đó giúp đỡ hoặc chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức làm việc hiệu quả hơn hoặc có kết quả hơn trong các nhóm. Nó được thiết kế để gia tăng kỹ năng làm việc nhóm, giao tiếp truyền thông, và khả năng ảnh hưởng đến người khác.

Sự thành công của tổ chức tùy thuộc vào sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức. Do vậy, nhóm cần được làm việc trong sự hòa hợp nhất định. Trong một tổ chức, xây dựng nhóm theo các mẫu sau:

Hội thảo kỹ năng nhóm: Các nhóm kỹ thuật trong doanh nghiệp tiến hành hội thảo, trong đó bao gồm những bài học kinh nghiệm thực hành khác nhau.

Thu thập thông tin: Đặc tính và dữ liệu công việc được thu thập từ tất cả các nhóm (từng cá nhân).

Đối chiếu: Nhà tư vấn giới thiệu dữ liệu cho các nhóm, sau đó tiến hành thảo luận, phân loại vấn đề. Thứ tự ưu tiên được thiết lập cho mỗi nhóm.

Kế hoạch hành động: Các nhóm xây dựng các kế hoạch thăm dò riêng để có kế hoạch giải quyết vấn đề.

Xây dựng nhóm: Các nhóm lên kế hoạch cuối cùng để giải quyết tất cả các vấn đề được xác định trong bước 4 và xem xét điều kiện, khả năng để thực hiện.

Xây dựng nhóm giữa các nhóm: Các nhóm có sự phụ thuộc lẫn nhau sẽ thiết lập kế hoạch được chấp nhận giữa các nhóm.

5.4.3. Kỹ thuật phát triển tổ chức

Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là triết lý, tiến trình, tập hợp các nguyên tắc nhằm cung cấp cho tổ chức các điều cần thiết để từng bước cải thiện tính hiệu quả. TQM liên quan đến mọi cá nhân trong tổ chức trong việc xây dựng và phát triển tiến trình định hướng vào khách hàng, vào sự linh hoạt và thuận lợi để cải thiện chất lượng của mọi hoạt động và chức năng của tổ chức.

Kỹ thuật phát triển nhóm


MAN305_Bai5_v2.0014101210 85

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Đào tạo và phát triển NNL là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc ở hiện tại và tương lai.

Đào tạo nhân lực giúp:

o Bù đắp cho người lao động về học vấn.

o Cung cấp cho người lao động những khả năng, kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn.

o Cập nhật hóa kiến thức, mở rộng tầm hiểu biết.

Từ đó giúp người lao động hoàn thành tốt những công việc được giao (Hướng vào công việc hiện tại).

Phát triển nhân sự thường được thể hiện qua thăng tiến, đề bạt cấp dưới vào các vị trí, chức vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên những công việc có yêu cầu cao hơn hoặc quan trọng hơn.

Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm (Hướng đến tương lai).


86 MAN305_Bai5_v2.0014101210

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là gì?

2. Mục tiêu của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?

3. Hãy cho biết tầm quan trọng của đào tạo, phát triển trong quản trị NNL?

4. Mô tả các giai đoạn đào tạo và các bước trong chương trình phát triển nguồn lực?

5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực nào thích hợp với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

6. Tại sao cần phát triển các cấp quản trị trong doanh nghiệp?

Documents

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC€¦Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực MAN305_Bai5_v2.0014101210 67 Nội dung Khái niệm về đào tạo