Nowoczesne Zarzadzanie 1/2012

W SIECI

MAGAZYN COMARCH ERP nr 1/2012 (17) ISSN 2082-1581 www.nz.comarch.pl

Co mają ze sobą wspólnego system ERP i Facebook?

Allegro ma z kim przegrać Biznes pod kontrolą

3. Od redakcji

Aktualności 4. Aktualności z rynku 6. Z Comarch po zdrowie

Temat numeru 8. Wymyśl na nowo swój biznes11. Mobilni wizjonerzy15. Co mają ze sobą wspólnego system ERP i Facebook?18. Nadchodzi era mobilnego biznesu21. Jak usługi geolokalizacyjne i aplikacje oparte na GPS

zmieniają sposób dotarcia do konsumentów?24. Magiczny świat Augmented Reality

w służbie Twojej firmy28. Post-PC Design

Nowe rozwiązania:31. Fakturowanie może być przyjemne34. Miej swoje dane zawsze przy sobie!37. Od B2C do B2B38. Nowoczesny księgowy jest internetowy41. Wirtualna przymierzalnia, realne zakupy44. Inspektor Gadżet

Rynek:46. Allegro ma z kim przegrać47. E-commerce – szansa czy zagrożenie?49. Przepis na wyborny napój o smaku zysku,

powodzenia i satysfakcji53. Sposób na koncentrację58. W żółtej koszulce lidera62. Szybki dostęp do informacji firmowych

podstawą sprawnej sprzedaży64. E-biznes z unijnym wsparciem

Wiedza67. Biznes pod kontrolą71. Na styku marketingu i sprzedaży, czyli konkretna

podpowiedź, jak generować efektywne leady75. Pozwól się znaleźć w mobilnej wyszukiwarce78. Skuteczny e-mail marketing od podstaw82. Transformacje firm w Polsce 88. Między pokoleniami91. Motywacja do zmiany albo... jak zostać mistrzem

transformacji95. Jak poprawnie rozliczyć sprzedaż przez Internet98. LAW IN BRIEF

Dołącz do grona czytelników magazynu „Nowoczesne Zarządzanie”.„Nowoczesne Zarządzanie” dwa razy w roku

dostarcza przedsiębiorcom praktycznych

informacji i wskazówek, które pozwalają

usprawnić każdy biznes.

Chcesz być

na bieżąco?

Wejdź na www.nz.comarch.pl i zamów swój bezpłatny numer!

Nawet bajkowa pajęczyca Tekla z „Pszczółki Mai” wzbudzała strach. Z jednej strony była sprytna i inteligentna,

z drugiej polowała na owady. I fałszowała, grając na skrzypcach. To wystarczający powód do tego, aby nie obda-

rzyć jej przesadną sympatią. Być może takie właśnie wzorce z dzieciństwa leżą u podstaw wszelkiego rodzaju

arachnofobii i innych strachów, które każą nam się wzdragać na widok najmniejszej nawet pajęczej sieci.

A przecież kilka nici splecionych ze sobą w zupełnie przedziwny sposób to jeden z największych fenomenów

natury – nie dość że pełni wiele różnych funkcji (może być siatką do polowań, alarmem, ale też swoistym lata-

jącym dywanem), to jeszcze taki splot grubości ołówka byłby w stanie zatrzymać rozpędzonego Boeinga 747.

Z powyższego wynika, że sieć ma wiele pozytywnych stron. Być może również dlatego Internet zawdzięcza jej

swoją potoczną nazwę. Jest niezwykły, pełen nie do końca zrozumiałych połączeń, ma wiele funkcji i oplata

wszystko i wszystkich. Nie sposób zatem pominąć go w strategii biznesowej swojego przedsiębiorstwa.

Poza tym dzięki sieci – także telekomunikacyjnej – oraz aplikacjom stworzonym z myślą o użytkownikach

każdy manager może mieć bezpośredni dostęp do swojej firmy o każdej porze i z każdego miejsca na ziemi.

Wystarczy smartfon czy tablet i aplikacja mobilna, aby mieć swoją firmę w zasięgu ręki właściwie bez przerwy.

Jak korzystać z tego typu aplikacji i jak wpłynąć na ich funkcjonowanie? O tym dowiedzą się Państwo, czytając

porady naszych specjalistów.

Sieci nie trzeba się bać – trzeba w niej zaistnieć. Na dowód prawdziwości tegoż umieściliśmy w Internecie

wszystkie dotychczasowe wydania „Nowoczesnego Zarządzania”. Zapraszamy na stronę www.nz.comarch.pl.

Z Teklą też można się zaprzyjaźnić.

Życzymy przyjemnej lektury

Redakcja

OD REDAKCJI

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17) 3

Magazyn Comarch ERP

nr 1/2012 (17)

ISSN 2082-1581

Redaktor naczelny:Łukasz Majewski

Redakcja:Magdalena Grochala

Agnieszka Kozłowska

Gabriela Nadczuk

Projekt, skład i grafiki:Adam Dąbrowski

Współpraca: Blanka Seweryn – fotograf

Wydawca:Comarch SA

Al. Jana Pawła II 39a

31-864 Kraków

tel.: 12 64 61 000

fax: 12 64 61 100

e-mail: [email protected]

www.comarch.pl

Kontakt dla Czytelników:

[email protected]

www.nz.comarch.pl

Druk:Pracownia Poligraficzna „Grafit”

ul. Przybyszewskiego 28

30-130 Kraków

Nakład:2000 egz.

jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji.Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowanei przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji.Nazwy produktów i firm wymienionew niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.

W SIECI

MAGAZYN COMARCH ERP nr 1/2012 (17) ISSN 2082-1581 www.nz.comarch.pl


Allegro ma z kim przegrać Biznes pod kontrolą

Rośnie grupa zadowolonych klientów oprogramowania do zarządzania ComarchComarch po raz kolejny przeprowadził badania satysfakcji użytkowników swojego oprogramowania. Badania prowadzone były na grupie

użytkowników korzystających z różnych systemów do zarządzania dla firm, produkowanych przez krakowską spółkę IT.

Grupa 87 proc. użytkowników programu dla małych i średnich firm – Comarch OPT!MA – przyznała w badaniu, że poleciłaby to oprogramo-

wanie innym przedsiębiorstwom. Jeszcze bardziej zadowoleni byli klienci korzystający z tego rozwiązania w wersji abonamentowej. Aż 91 proc.

respondentów wskazało, że poleciłoby Comarch iOPT!MA24.

Informacje o badaniu: dane pochodzą z Badania Satysfakcji przeprowadzonego przez Comarch w okresie 26.06-25.07.2011 na reprezentatyw-

nej próbie firm korzystających z oprogramowania Comarch. Łączna liczba respondentów to 2300 osób.

Innowacyjność Comarch ALTUM nagrodzona przez Polską Akademię NaukInstytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk oraz Sieć Naukowa MSN wyróżniły firmę Comarch jako twórcę inteligentnej platformy

klasy ERP – Comarch ALTUM, która przez te instytucje została uznana innowacyjnym produktem w Polsce w 2011 roku.

Comarch ALTUM znalazł się wśród 19 najbardziej innowacyjnych produktów, o czym zdecydowały dane z kwestionariuszy, jakie zostały prze-

słane do Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN przez przedsiębiorstwa, instytuty badawcze i ośrodki akademickie.

„Innowacje produktowe w Polsce istnieją, wymagają monitorowania i działań na rzecz wzrostu ich pozycji na rynku krajowym i zagranicznym” –

to najważniejszy wniosek wynikający z przedstawionego przez ekonomistów PAN „Raportu o innowacyjności produktowej w Polsce w 2011 roku”.

W 2011 roku w Polsce powstało 77 innowacyjnych produktów. Drugim pod względem innowacyjności sektorem gospodarki okazała się informatyka.

Comarch CDN XL nagrodzony podczas gali „TopBuilder 2012. Produkt Roku dla Budownictwa”Kapituła konkursowa pod przewodnictwem prof. dr hab. inż. Kazimierza Szulborskiego przyznała wyróżnienia najbardziej innowacyjnym

produktom budowlanym i wspierającym branżę budowlaną. W kategorii oprogramowania, jako jedyne kompleksowe rozwiązanie klasy

ERP, wyróżnienie otrzymał system Comarch CDN XL.

Statuetki TopBuilder są przyznawane od czterech lat, a celem konkursu jest wyłonienie najlepszych, sprawdzonych produktów, które są nie-

zbędne do budowy i modernizacji obiektów realizowanych z dbałością o zrównoważony rozwój i najwyższą jakość. Do grupy takich produktów

zalicza się system Comarch CDN XL – rozbudowane środowisko informatyczne, wspierające każdy obszar działania firmy, nie tylko budowlanej.

Oprogramowanie Comarch do kupienia w e-sklepieComarch udostępnił sklep internetowy (www.sklep.comarch.pl), w którym każdy przedsiębiorca z sektora MSP może kupić systemy do

zarządzania firmą oraz oprogramowanie do prowadzenia księgowości z oferty krakowskiej spółki IT. Pod adresem www.sklep.comarch.pl

dostępna jest również baza wiedzy w postaci multimedialnych szkoleń i e-booków.

Firmowy sklep internetowy, oparty na rozwiązaniu Comarch iSklep24, oferuje: oprogramowanie dla firm oraz biur rachunkowych, szkolenia

multimedialne na płytach CD/DVD oraz e-booki.

Dostęp do sklepu możliwy jest również z poziomu like page’a prowadzonego przez Sektor ERP firmy Comarch w serwisie Facebook:

www.FB.com/ComarchERP.

Nagroda za Najlepszy Program Partnerski dla iBard24Podczas gali zorganizowanej przez wydawnictwo ITR, wydawcę magazynów „IT Reseller” oraz „Cyfrowa Polska”, wręczono nagrody za Naj-

lepsze Programy Partnerskie, a wśród nagrodzonych znalazł się Program Partnerski iBard24, który został wyróżniony za wysoką jakość,

bezpieczeństwo oraz innowacyjność.

W wydarzeniu uczestniczyło około 150 przedstawicieli firm z branży IT. Wśród laureatów znalazły się m.in. firmy: Comarch, ACER, FUJITSU, IBM,

DELL oraz RICOH. W konkursie na Najlepszy Program Partnerski oceniano jakość zgłoszonych programów oraz opinie firm w nich uczestniczących.

Program Partnerski iBard24 został stworzony w 2010 roku i szybko zdobył popularność oraz uznanie kilkuset firm współpracujących z Comarch.

Partner iBard24 otrzymuje dostęp do własnego panelu administracyjnego, gdzie może swobodnie zarządzać kontami swoich klientów – zakła-

dać je, przedłużać ich ważność oraz zmieniać ich pojemność. Wszystko odbywa się online, co dodatkowo zwiększa komfort pracy. Dzięki pane-

lowi administratora partner nie jest zależny od Comarch i nie musi czekać na zrealizowanie zamówienia lub wypłacenie prowizji.

4

AKTUALNOŚCI Z RYNKU

4

Comarch udostępnił aplikację Facebook shopFacebook stał się najpopularniejszym portalem społecznościowym na całym świecie. Serwis rozrasta się w dynamicznym tempie, tworząc

największą społeczność internetową. To ogromna rzesza potencjalnych klientów i większość firm dostrzega potencjał Facebooka dla rozwoju

swoich e-biznesów. Comarch wraz z wersją Comarch iSklep24 5.5 umożliwił swoim klientom uruchomienie e-sklepu wewnątrz serwisu Facebook.

Zakupy za pośrednictwem Facebooka są nowością na polskim rynku usług e-commerce. Obecnie główne motywy korzystania z serwisów

społecznościowych to wymiana informacji ze znajomymi oraz rozrywka. Funkcja sprzedażowa jest nadal na poziomie marginalnym, jednak

ten obszar stopniowo się rozwija, co niesie za sobą ogromny potencjał biznesowy. Trend f-commerce za jakiś czas zyska wielu zwolenników,

robiących zakupy poprzez serwis, w którym spędzają tyle czasu.

Comarch iSklep24 w wersji Facebook posiada pełną funkcjonalność sklepu internetowego. Po dokonaniu krótkiej konfiguracji wszystkie towary

dostępne w e-sklepie stają się widoczne w Facebook shop. Sam proces zakupowy niczym nie różni się od zakupów w zwykłym sklepie interne-

towym – zalogowani użytkownicy Facebooka wrzucają towary do koszyka, składają zamówienie etc. To sklep internetowy pozostaje główną

jednostką sterowania – tam pojawiają się wszystkie informacje o złożonych zamówieniach, zarówno tych z e-sklepu, jak i z Facebook shopa.

Najlepsze Biura Rachunkowe już wybraneComarch po raz pierwszy zorganizował konkurs na „Najlepsze Biuro Rachunkowe”. Najwięcej pozytywnych ocen i rekomendacji od swoich

klientów uzyskało Biuro Rachunkowe LYSKA Sp. z o.o. z Krościenka nad Dunajcem. Na kolejnych pozycjach uplasowały się warszawskie biura

Benefici oraz Estelligence Sp. z o.o.

W konkursie wzięły udział wszystkie podmioty księgowe promujące się na portalu www.iKsięgowość24.pl. Przez ponad dwa miesiące ich

klienci (użytkownicy programów Comarch OPT!MA oraz iFaktury24) mogli za pośrednictwem portalu wystawiać oceny oraz komentarze, aby

finalnie wyłonić zwycięzcę – biuro świadczące usługi księgowe najwyższej jakości.

Wszystkie oddane oceny i komentarze są widoczne na wizytówkach biur na portalu www.iKsięgowość24.pl.

sklep.pozorski.info zwycięzcą konkursu Najlepszy Comarch iSklep24Zwycięzcą trzeciej edycja konkursu na Najlepszy Comarch iSklep24 został oferujący upominki oraz artykuły reklamowe – sklep.pozorski.info.

Kolejne miejsca na konkursowym podium zajęli sklep jeździecki – koniesklep.pl – oraz sklep z produktami leczniczymi – sklep.balsamkapucynski.pl.

Głównym celem konkursu było wyłonienie najbardziej atrakcyjnego e-sklepu opartego na aplikacji Comarch iSklep24 oraz promującego się

w wirtualnej galerii handlowej iMall24. Głosujący przy wyborze brali pod uwagę wiele elementów, m.in. poziom zaawansowania grafiki, spo-

sób prezentacji bazy towarowej czy też intuicyjną nawigację.

Do trzeciej edycji konkursu zgłosiło się 45 sklepów internetowych. W trakcie dwóch tygodni głosowania internauci oddali ponad 3000 gło-

sów. Tytuł Najlepszy Comarch iSklep24 powrócił do sklep.pozorski.info – e-sklep ten zwyciężył w pierwszej osłonie konkursu organizowanego

przez Comarch. Zdobywca pierwszego miejsca otrzymał 25 proc. wszystkich głosów, uzyskując znaczną przewagę nad konkurentami.

Małopolski Transfer Technologii Informatycznych [MTTI] – druga edycja uruchomiona!„Małopolski Transfer Technologii Informatycznych [MTTI] – modelowy program wymiany kompetencji w zakresie zarządzania firmą oraz

wspierających ją systemów informatycznych” to projekt realizowany przez Comarch we współpracy z Uniwersytetem Eko-

nomicznym w Krakowie. To praktyczny przykład współpracy przedsiębiorstwa z uczelnią, w ramach której Comarch przyj-

muje na trzymiesięczny staż pracowników naukowo-dydaktycznych UEK.

Po zakończonej sukcesem pierwszej edycji projektu stażowego w 2012 roku uruchomiona została druga tura projektu.

Pierwszy pracownik UEK rozpoczął staż w Comarch w lutym tego roku. Docelowo w ramach projektu Comarch podejmie współpracę z ośmioma

pracownikami naukowo-dydaktycznymi UEK.

Celem projektu jest wymiana doświadczeń i wiedzy w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem oraz systemów informatycznych wspiera-

jących ten proces między kadrami przedsiębiorstw a kadrami naukowymi szkół wyższych działających na terenie Małopolski. Założeniem akcji

jest z jednej strony nabycie doświadczenia biznesowego przez pracowników naukowych uczelni, z drugiej – podniesienie innowacyjności i kon-

kurencyjności Comarch. Wspólne działania przyczynią się do przyspieszenia transferu wiedzy i kompetencji oraz wzmocnią dotychczasowe

powiązania uczelni z sektorem gospodarki.

Projekt finansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego (Działanie 8.2 Transfer wiedzy, Poddziałanie 8.2.1 Wsparcie dla

współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw, Program Operacyjny Kapitał Ludzki)


AKTUALNOŚCI Z RYNKU

5

Na początku lutego br. w Krakowie zostało otwarte dla pacjentów Centrum Medyczne

iMed24, spółki iMed24 należącej do grupy kapitałowej Comarch. To jedno z najnowocze-

śniejszych i najlepiej wyposażonych centrów medycznych w Polsce i jedyna placówka

w Małopolsce, która dysponuje tak szeroką bazą diagnostyczną. Dzięki niej pacjenci

mogą wykonać wszystkie badania w jednym miejscu, w krótkim czasie i w komfortowych

warunkach. W Centrum Medycznym iMed24 liczy się nie tylko innowacyjność, ale przede

wszystkim profilaktyka i propagowanie wśród pacjentów wiedzy na temat korzyści, jakie

daje wykonywanie badań profilaktycznych oraz monitorowanie stanu swojego organizmu.

O nowym projekcie Comarch rozmawiamy z dr med. Joanną Dróżdż-Gradzikiewicz, dyrek-

torem Centrum Medycznego iMed24 oraz członkiem zarządu iMed24 SA.

Z Comarch po zdrowie

AKTUALNOŚCI

6

Centrum Medyczne iMed24

Kraków, Al. Jana Pawła II 41f

tel.: 12 394 41 00

www.iMed24.pl

Jaka była historia stworzenia Centrum Medycznego

iMed24?

Joanna Dróżdż-Gradzikiewicz: W 2008 roku powstała

spółka iMed24 dedykowana rozwiązaniom informatycz-

nym w medycynie. W 2010 roku został zapoczątkowany

plan budowy Centrum Medycznego. Pierwsze projekty

zakładały raczej niewielką skalę całego przedsięwzię-

cia. Stopniowo, w trakcie zdobywania nowej wiedzy

i informacji, projekt rozrósł się do obecnych rozmiarów.

Centrum Medyczne ma obecnie cztery poziomy i około

2000 mkw. powierzchni. Składa się z trzech części: radio-

logicznej, pediatrycznej i ambulatoryjnej dla dorosłych.

Przed jakimi wyzwaniami trzeba stanąć, organizując

dziś tak nowoczesną placówkę medyczną, jaką jest

iMed24, żeby odnieść sukces?

JDG: Budowa tak ogromnego centrum medycznego od

podstaw to ogromne wyzwanie organizacyjne i logi-

styczne. W pierwszej fazie wymaga to dokładnej ana-

lizy potrzeb rynku lokalnego. Trzeba podjąć decyzję co

do zakresu działalności oraz wyboru i zakupu sprzętu,

zatrudnić personel, zorganizować pracę oraz przeszko-

lić z działania aparatów. Należy wprowadzić cały sys-

tem standardów dotyczących zasad pracy i obsługi

pacjentów. Najważniejszy jest jednak pomysł, który

będzie wyróżniał taką placówkę na tle jednostek kon-

kurencyjnych.

Jakiego rozwiązania informatycznego używa Cen-

trum Medyczne iMed24 do zarządzania placówką?

Które z funkcjonalności tego systemu sprawdzają

się najlepiej we wsparciu codziennej pracy zarówno

lekarzy, managerów, jak i personelu?

JDG: Centrum Medyczne pracuje na oprogramowa-

niu stworzonym przez iMed24 . Do zarządzania finan-

sami i magazynem używamy systemu Comarch Ege-

ria, również opracowanego przez Comarch. Obecnie

pracujemy nad wdrożeniem systemu RIS, który ma

zarządzać całą częścią radiologiczną. Jesteśmy także

w trakcie podejmowania decyzji o zakupie systemu

do archiwizacji obrazów PACS. Oprogramowanie

medyczne dla takich dużych jednostek jak nasza,

które są dość złożonymi organizacjami, jest skompli-

kowane. Ze względu na obostrzenia prawne oraz kwe-

stie bezpieczeństwa te systemy są bardzo rozbudo-

wane i wymagają szczególnych zabezpieczeń danych.

Jak Pani ocenia, czy lekarze są chętni na wprowadza-

nie takich usprawnień informatycznych jak oprogra-

mowanie iMed24?

JDG: Zawsze trudno jest wprowadzać nowości. Każdy

ma swoje przyzwyczajenia i nawyki. Często też lekarze

pracują na różnych systemach, a każdy z nich inaczej

wygląda, inne są też jego funkcjonalności. Jest też

grupa lekarzy starszych, którzy mają ogólnie problem

z pracą na komputerach. Dlatego też na każdym kroku

podkreślam, że system powinien być przyjazny, łatwy

w obsłudze, bardzo intuicyjny, aby nawet najbardziej

oporna osoba mogła z niego korzystać. Wiadomo, że

oprogramowanie ma być wsparciem dla lekarza, pie-

lęgniarki, pracowników recepcji, a nie przeszkadzać

im w codziennej pracy.

Co wyróżnia Centrum Medyczne iMed24 na tle innych,

podobnych prywatnych placówek medycznych?

JDG: Na pewno jesteśmy placówką unikalną w skali Pol-

ski. W Centrum Medycznym iMed24 można przeprowa-

dzić w jednym miejscu większość badań diagnostycz-

nych i ambulatoryjnych. Budujemy zespół ludzi młodych

i ambitnych, ale jednak wspieranych przez autorytety

medyczne. Chcemy rozwijać również inne zakresy naszej

działalności, takie jak ośrodek szkoleniowy dla lekarzy.

Już na wrzesień tego roku mamy zaplanowany Świa-

towy Zjazd Użytkowników Tomografii Komputerowej,

dużą konferencję organizowaną wspólnie z Collegium

Medicum Uniwersytetu Jagiellońskiego pod patronatem

Polskiego Towarzystwa Radiologicznego.

Rozmowę przeprowadziła Redakcja.

Centrum Medyczne iMed24 tworzy wysoko wyspecjali-

zowana oraz starannie dobrana kadra medyczna, która

zapewnia kompleksową opiekę na najwyższym poziomie.

Placówka stawia na budowanie relacji opartej na wzajem-

nym zaufaniu i dobrej współpracy pacjenta z lekarzem. Dla-

tego też proces leczenia każdej osoby koordynowany jest

przez lekarza prowadzącego. Odpowiada on na wszelkie

pytania pacjenta, udziela porad, pomaga w podjęciu decy-

zji dotyczącej leczenia, w razie potrzeby ustala odpowied-

nie konsultacje z innym specjalistą. Dzięki temu pacjenci

lepiej rozumieją podejmowane decyzje i świadomie biorą

udział w planowaniu profilaktyki, diagnostyki i terapii.

dr med. Joanna Dróżdż-Gradzikiewicz

Dyrektor Centrum Medycznego

iMed24

Członek zarządu iMed24 SA

[email protected]

MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)

AKTUALNOŚCI

7

Kiedy podróżowałem ostatnio pociągiem, na dworcu kolejowym spotkałem starszą panią niezwykle zniecierpliwioną tym, że nie może sprawdzić późniejszych odjazdów pociągów niż te aktualnie wyświetlane. Podeszła zatem do zupełnie nowej tablicy, która przypominała olbrzymiego iPhone’a, i jej naturalnym odruchem była próba przesunięcia ekranu w sposób, w jaki zwykle przesuwamy widok wyświetlacza w smartfonach. Ze zdumieniem pani stwierdziła, że „tego się nie da przesunąć”. Dziś oczekujemy bowiem, że otaczające nas urządzenia będą interaktywne i proste w użyciu. Nowa rozszerzona rzeczywistość to już nie trend, to naturalna potrzeba, którą wytworzyły w nas wszech-obecne urządzenia mobile.

Wymyśl

na nowo swój biznes!

TEMAT NUMERU

8

Oto z każdego miejsca na świecie z dowolnego

urządzenia możemy skorzystać z praktycznie

nieograniczonych, skalowalnych zasobów.

Co właściwie zmienia ten fakt?

Możemy posłużyć się tutaj analogią do rewolucji,

jaka dokonała się za sprawą elektryfikacji.

Czy ktoś poddaje w wątpliwość fakt,

iż dostępność elektryczności zmienia praktycznie

każdy aspekt naszej codzienności?

Niewątpliwie sposób,

w jaki

korzystamy z szeroko pojętej informatyki, ulega znacz-

nym przeobrażeniom. Gartner, firma konsultingowa

badająca trendy w informatyce, jest zdania, iż urzą-

dzenia mobilne staną się centrum naszego cyfrowe-

go życia już w 2014 roku, zastępując w tej roli kom-

putery stacjonarne. Jednym z głównych powodów tej

swoistej rewolucji jest rosnące znaczenie „chmury”.

Nowy sposób dostarczania usług w chmurze zmu-

sza firmy na całym świecie do przemyślenia swoich

koncepcji i strategii rozwoju. Warto więc przyjrzeć

się najważniejszym trendom, które zauważa Gart-

ner, aby lepiej zrozumieć, dokąd zmierzamy i jak da-

leko idące konsekwencje spowodują dokonujące się

obecnie przemiany.

Komercjalizacja. Dokonała się swoista demokraty-

zacja technologii informatycznych i wiedzy, której

są nośnikiem. Praktycznie każdy z nas, niezależnie

od statusu i pozycji społecznej, ma dostęp do podob-

nych technologii i zasobów wiedzy. Przyczyniły się do

tego przede wszystkim coraz bardziej funkcjonalne

i przystępne cenowo urządzenia mobilne. Dodat-

kowo media społecznościowe zwiększyły naszą siłę

oddziaływania na otoczenie. Zmieniły sposób, w jaki

się komunikujemy, docieramy do wartościowych dla

nas treści, czy też sami uczestniczymy w procesie

ich tworzenia.

Wirtualizacja. Wirtualizacja w znaczący sposób

zwiększyła elastyczność aplikacji, systemów opera-

cyjnych i platform sprzętowych. Administrator może

teraz w prosty i niezauważalny dla użytkownika spo-

sób zarządzać platformą, która spaja różne technolo-

gie. Może wykonać konieczne operacje równocześnie

na wszystkich stanowiskach klienckich – np. zaktuali-

zować oprogramowanie antywirusowe, czy też przy-

dzielić nam więcej pamięci, gdy korzystamy z aplikacji,

która wymaga tego do płynnego działania.

Aplikacje vs Apps. Zupełnie zmienił się sposób, w jaki

aplikacje są projektowane, dostarczane i użytkowane,

co ma znaczący wpływ na cały rynek.

Chmura. Teraz każdy użytkownik chmury posiada

dostęp do praktycznie nieskończonych zasobów, ska-

lowalnych do jego własnych potrzeb.

Mobile. Urządzenia mobile w połączeniu z chmurą

potrafią wykonać większość zadań, które powierzamy

komputerom, oferując przy tym wygodę, elastycz-

ność oraz user experience na niespotykanym dotąd

poziomie.

Kluczowe trendy, które wymienia Gartner, to składowe

informatyki dostępnej w sposób i na skalę niespoty-

kaną nigdy dotąd.

Naszym gniazdkiem jest teraz smartfon czy tablet,

dzięki któremu możemy się „wpiąć” do Internetu.

Prąd zasila urządzenia codziennego użytku. Chmura

zasili nasze urządzenia w wiedzę i skalowalną moc

obliczeniową dostępną od ręki. Rozszerzy nasz spo-

sób interakcji z otaczającym nas światem.

Jest czymś naturalnym, że w świecie, w którym otaczać

nas będzie nieskończona liczba informacji o nieogra-

niczonej dostępności, wysoko będziemy sobie cenić

jej jakość, kontekstowość i wiarygodność. Sieć inter-

natowa zbudowana w oparciu o tradycyjne witryny

WWW nie sprosta tym wymaganiom.

Aby poszukać alternatywy, warto przyjrzeć się naj-

nowszym start-upom, które powstają w dolinie krze-

mowej. Znaczące sukcesy w dziedzinie podnoszenia

wartości informacji odnosi Pinterest – portal o cha-

rakterze społecznościowym, który skupia się na zre-

dukowaniu strumienia informacji, jednocześnie anga-

żując użytkowników w tworzenie i współdzielenie

treści. Swój cel osiąga, minimalizując wysiłek, jaki

użytkownik musi włożyć, aby wykonać dokładnie te

czynności, jakich strona od niego wymaga. Informacje

gromadzone są w postaci obrazów, które „przetwa-

rzamy” łatwiej i szybciej niż choćby najkrótszy tweet.

Nie musimy wkładać wysiłku w tworzenie postów,

nowych treści. Zawartość sieci gromadzimy w postaci

skrawków interesujących nas elementów, które ukła-

damy w tematyczną kolekcję odpowiadającą naszym

zainteresowaniom – tzw. pins. Co więcej, możemy udo-

Robert Różycki

Channel Manager

Comarch SA

[email protected]


TEMAT NUMERU

9

stępnić nasze kolekcje, zaprosić innych użytkowników

do współuczestniczenia w tworzeniu danej kolekcji,

czy też subskrybować kolekcje innych użytkowników.

Gromadzenie przez nas informacji w określonym kon-

tekście jest wartością samo w sobie, tworząc unika-

towy kontent cenny dla pozostałych użytkowników

poszukujących informacji na dany temat.

Czego uczy nas przykład Pinterest? Chmura to nie

tylko nowa technologia, to również zupełnie nowy

sposób myślenia, nowe modele biznesowe, nowe

metody organizacji pracy, wykorzystania zasobów.

Mamy więc niejako do czynienia z rewolucją, której

kierunek wyznacza to, w jaki sposób chcemy korzy-

stać z informatyki. Firma, która chce zachować kon-

kurencyjność, musi obecnie przemyśleć swoją strate-

gię i koncepcję produktu czy usługi tak, aby sprostać

nowym wymaganiom własnych klientów.

Zapotrzebowanie na usługi dostarczane w postaci

chmury będzie więc rosnąć w ogromnym tempie.

Aby sprostać temu zapotrzebowaniu, należy zmie-

nić sposób dostarczania informatyki. To ogromne

wyzwanie nie tylko po stronie producentów rozwią-

zań informatycznych, ale przede wszystkim integrato-

rów – resellerów, których rola i znaczenie dla klienta

w znaczący sposób ulegnie rozszerzeniu. Główna rola

dostawcy informatyki mocno migruje w kierunku

konsultanta, który pomoże przemodelować biznes

tak, aby doświadczenia, sposób korzystania i nowe

nawyki klientów przyzwyczajonych do korzystania

z chmury przenieść na wszystkie aspekty interakcji

klienta z firmą i jej produktem.

Amy Anderson, Cloud Computing Partner Program

Manager w IBM, w swoim wystąpieniu na Cloud Chan-

nel Summit w Mountain View w Kaliforni zdefiniował

pięć głównych kierunków migracji firm dostarczają-

cych informatykę. Firmy, które do tej pory dostar-

czały infrastrukturę informatyczną, budują prywatne

chmury. Z kolei producenci oprogramowania przeno-

szą aplikacje do chmury, z której można korzystać

przy pomocy prostych, ogólnodostępnych narzędzi,

takich jak np. przeglądarki internetowe. Kolejna kate-

goria to firmy dostarczające kompleksowe rozwiąza-

nia w chmurze, zaopatrzone w narzędzia integrujące

i optymalizujące całe środowisko. Klasyczni resellerzy

zamiast oferować „pudełka”, pośredniczą w sprzedaży

usług w chmurze.

Od dłuższego czasu obserwujemy wysiłki produ-

centów na rzecz migracji rozwiązań w kierunku

chmury. Aby zwiększyć dostępność tego typu roz-

wiązań, potrzebny jest wysiłek zarówno po stronie

dostawcy informatyki, jak i odbiorcy, który musi na

nowy wymyślić swój biznes.

Chmura ma wiele zalet, o których fachowe czaso-

pisma rozpisują się od wielu lat. Jest jednak jeden

argument, który zdecydowanie przebija wszystkie

inne. Prawdopodobnie Twój potencjalny klient już

myśli i działa w chmurze. Jeśli nie dostarczysz swo-

jego produktu czy też usługi w sposób, w jaki chce

z niej korzystać, z pewnością znajdą się inni, którzy

sprostają temu wyzwaniu.

Jednym zdaniem: Twój potencjalny klient, zaopa-

trzony w smartfon, aplikacje i nieograniczone zasoby

sieci, myśli i działa w nowy sposób. Znajdziesz go

w „chmurze”.

Główna rola dostawcy informatyki

mocno migruje w kierunku konsultanta,

który pomoże przemodelować biznes tak,

aby doświadczenia, sposób korzystania

i nowe nawyki klientów przyzwyczajonych

do korzystania z chmury przenieść na wszystkie

aspekty interakcji klienta z firmą i jej produktem.

Podyskutuj z nami na

www.FB.com/ComarchERP

Zdjęcie 1. Na www.pinterest.com użytkownicy tworzą unikatowy kontent, cenny dla innych

internautów

TEMAT NUMERU

10

Steve Jobs, uznawany za twórcę niezliczonych innowacji, które wzbogacają i poprawiają

nasze życie, powiedział kiedyś, że analizowanie potrzeb klientów nie ma sensu, ponie-

waż zanim zbuduje się coś, co te potrzeby zaspokoi, będą już oni chcieli czegoś innego.

Mobilni wizjonerzy


TEMAT NUMERU

11

Jeśli Steve Jobs miał rację, to wymagania

klientów zmieniają się tak szybko, że

dostawcy produktów i usług nie mogą jedynie za-

spokajać potrzeb swoich klientów, ale muszą je prze-

widywać , wyprzedzać, a w rezultacie kształtować.

Aby udowodnić tezę postawioną przez Jobsa,

posłużę się przykładem użytkowników aplikacji

mobilnych. Aplikacje mobilne są bowiem świetnym

przykładem szybko zmieniających się potrzeb użyt-

kowników i sposobów na to, jak producenci aplika-

cji powinni na te zmiany reagować. Dodatkowo, są

one na tyle popularne, że większość z nas używa ich

w życiu codziennym lub w pracy, a z pewnością jest

w stanie wyobrazić sobie ich działanie na potrzeby

lepszego zrozumienia niniejszego artykułu.

W życiu codziennym wszyscy „kupujemy czas”, zała-

twiając coraz więcej spraw przez telefon i dostępne

w nim aplikacje. Dzięki przyjaznemu wyglądowi

i coraz niższej cenie smartfony i tablety trafiają do

coraz większego grona konsumentów i „przyzwycza-

jają” ich do siebie.

Według danych, które podaje portal www.Komputer-

Swiat.pl, w ciągu pierwszych 24 godzin od rozpoczęcia

przedsprzedaży smartfon iPhone 4S trafił do miliona

odbiorców, a już w pierwszy weekend sprzedaży aż

4 mln urządzeń znalazły szczęśliwych nabywców.

Aplikacje mobilne kształtują dziś nasze przyzwycza-

jenia, potrzeby i oczekiwania w zakresie wyglądu,

przeznaczenia i funkcjonalności aplikacji, z którymi

mamy do czynienia już nie tylko w domu, ale również

w pracy. Co to oznacza dla biznesu związanego z apli-

kacjami mobilnymi i ich producentów?

Do niedawna konsumenci mieli styczność z nowo-

ściami technologicznymi zarówno w zakresie urzą-

dzeń, jak i aplikacji tylko w firmach, w których pra-

cowali, i to jeszcze takich, które było stać na zakup

towarów nazywanych w danym okresie „nowinkami

technologicznymi”. Od jakiegoś czasu natomiast

obserwujemy zjawisko, które nazwano konsumery-

zacją IT. Konsumeryzacja IT to podporządkowanie sys-

temów informatycznych (w tym przypadku aplikacji

mobilnych) konsumentom i kierowanie ich w pierw-

szej kolejności do tej grupy odbiorców, a dopiero

potem do firm.

Oznacza to, że jako użytkownicy aplikacji mobilnych

w życiu codziennym mamy ogromny wpływ na rodzaj,

wygląd i funkcjonalność biznesowych aplikacji na

telefon, które pojawiają się na rynku.

Jak w praktyce stajemy się współautorami aplikacji biznesowych?Przyjrzyjmy się jednej z najnowszych aplikacji mobil-

nych dostępnych na rynku – Comarch ERP Mobilny

Sprzedawca. Proces tworzenia tej aplikacji to świetny

przykład tego, jak producenci oprogramowania mogą

wykorzystywać opisane wyżej zjawiska, fakty i teorie

oraz wiedzę o przyzwyczajeniach swoich klientów do

wyprzedzania ich potrzeb i oczekiwań.

Aplikacja Comarch ERP Mobilny Sprzedawca oparta

jest na systemie operacyjnym Android i dedykowana

do obsługi sprzedaży mobilnej w dowolnym modelu

biznesowym, organizacji sieci przedstawicieli i pre-

zentacji oferty na urządzeniach mobilnych. Premiera

rozwiązania miała miejsce w grudniu 2011 roku, ale

prace nad nim producent, firma Comarch, rozpoczął

już rok wcześniej.

Na rynku pojawiało się coraz więcej modeli telefonów

z systemem Android w coraz niższych cenach, stąd

szybko znalazło się wielu odbiorców i fanów „nowego

stylu” pracy na telefonie. Z kolei producentom nawet

amatorskich aplikacji bazujących na Androidzie sys-

tem ten dawał nieograniczone możliwości, dzięki swo-

jej otwartości i łatwej obsłudze. W związku z tym, że

nowe aplikacje mógł przygotowywać właściwie każdy,

bardzo szybko powstało dużo ciekawych gier oraz

drobnych aplikacji do użytku codziennego, którymi

zaczął się interesować rynek konsumencki.

Szacunki firmy Gartner pokazują, że w ciągu ostat-

nich trzech kwartałów ubiegłego roku na świecie

sprzedano niemal 150 mln telefonów klasy smartfon,

Monika Puchacz

Dyrektor Handlowy ERP

Comarch SA

[email protected]

Jako użytkownicy aplikacji mobilnych w życiu

codziennym mamy ogromny wpływ na rodzaj,

wygląd i funkcjonalność biznesowych aplikacji

mobilnych, które pojawiają się na rynku.

Głównym impulsem do rozpoczęcia prac nad

nową aplikacją mobilną był zmieniający się rynek

technologii mobilnych i rosnąca popularność

systemu operacyjnego Android.

TEMAT NUMERU

12

z czego ponad połowa (50,9 proc.) to użytkownicy sys-

temu operacyjnego Android.

Te wszystkie fakty przekonały nas do przygotowa-

nia „proof of concept” sprawdzającego Androida.

Najlepsi programiści firmy Comarch, z doświad-

czeniem w zakresie aplikacji mobilnych, testowali

system Android pod względem możliwości tech-

nicznych potrzebnych do stworzenia aplikacji biz-

nesowej. Dodam, że Comarch w momencie rozpoczę-

cia prac nad nową aplikacją miał już w swojej ofercie

aplikacje mobilne zintegrowane z rozwiązaniami

Comarch CDN XL, Comarch ALTUM i Comarch OPT!MA,

jednak system operacyjny, na którym bazowały, zaczął

stanowić ograniczenie technologiczne dla spełnia-

nia oczekiwań klientów, np. w zakresie wydajności

aplikacji. Android nie tylko odpowiadał na potrzeby

obecnych klientów Comarch, ale również dawał wiele

możliwości wykraczających poza modele biznesowe,

w których oni pracowali.

Comarch posiada własne metodyki tworzenia i wpro-

wadzania nowych aplikacji na rynek, wypracowane

na bazie wieloletniego doświadczenia w branży IT.

Jednym z najważniejszych elementów tych metodyk

jest proces projektowania rozwiązania. W przypadku

aplikacji mobilnych został stworzony dedykowany

zespół projektowy, który przez kilka tygodni spotykał

się z użytkownikami różnych rozwiązań mobilnych,

by obserwować ich codzienną pracę i gesty, jakie

wykonują na aplikacji w celu wystawienia zamówie-

nia czy przeprowadzenia ankiety, sprawdzał liczbę

okien otwieranych podczas wystawiania dokumentu,

badał parametry kluczowe w pracy z urządzeniem

mobilnym i wskaźniki, którymi klienci oceniają pracę

osoby korzystającej z aplikacji w telefonie.

W ten sposób powstał zbiór tych elementów, których

na pewno nie powinno zabraknąć w nowej aplikacji

Comarch – m.in. ergonomia, liczba wierszy w jed-

nym widoku, odpowiednie ułożenie zakładek, wygląd

raportów. Jednak aby wypracować te elementy, któ-

rymi producent mógłby zaskoczyć swoich odbiorców,

potrzebny był „żywy organizm”, który zweryfikowałby

nasze nowe pomysły w konfrontacji z ich biznesowym

zastosowaniem. I tak w całym procesie tworzenia

aplikacji pojawił się klient – firma TEXPOL Sp. z o.o.,

użytkownik systemu Comarch CDN XL i współpracu-

jących z nim aplikacji mobilnych, korzystający na co

dzień z systemu Android.

Co się liczyło dla użytkownika telefonu z Androidem?Bardzo ważnym elementem była szybkość wyszuki-

wania konkretnego kontaktu telefonicznego na dłu-

giej liście kontaktowej. Zbudowaliśmy zatem listę

kontrahentów na wzór listy kontaktowej użytkow-

nika Androida, zaimplementowaliśmy w niej wyszu-

kiwanie kontrahenta, które w trybie rzeczywistym

zawęża listę wyników po wpisaniu kolejnych elemen-

tów nazwy. Umożliwiliśmy w ten sposób wyszukiwa-

nie kontrahenta wedle różnych parametrów, a ana-

logiczne mechanizmy i interfejsy zastosowaliśmy na

liście towarów. Zapewne nasuwa się pytanie – a gdzie

wyprzedzanie oczekiwań?

To, co w tym przypadku zaskoczyło firmę TEXPOL,

a okazało się świetnym usprawnieniem w pracy

przedstawicieli handlowych, to wybieranie głosowe

na liście towarów. Mianowicie Android daje możli-

wość wyszukania tekstu, który użytkownik wypo-

wiada do telefonu. Korzystając z tej funkcjonalno-

ści, umożliwiliśmy w aplikacji Comarch ERP Mobilny

Sprzedawca filtrowanie towarów lub grup towarów

poprzez wybieranie głosowe. Teraz handlowiec firmy

TEXPOL podczas wizyty u klienta dzięki krótkiej „kon-

wersacji” z telefonem może wyświetlić na ekranie

swojego urządzenia wszystkie informacje dotyczące

pożądanego produktu. Mile zaskoczyło to nie tylko

pracowników firmy TEXPOL, ale również odbiorców,

których firma ta przekonuje do swojej oferty.

Co więcej pokazała analiza naszych przyzwyczajeń z pracy na urządzeniach z Androidem? W firmie TEXPOL bardzo ważne w procesie sprzedaży

są zdjęcia produktów. Po wprowadzeniu zdjęć do

aplikacji Comarch ERP Mobilny Sprzedawca znacz-

nie wzrosła sprzedaż produktów, które do tej pory

nie budziły zainteresowania potencjalnych klien-

tów ze względu na brak możliwości zaprezentowa-

nia ich wyglądu. Rozwinięciem tej funkcjonalności

jest prezentacja listy produktów w postaci katalogu

produktów. Funkcjonalność ta może być używana

do prezentacji oferty na targach lub u potencjal-

nych klientów.

Najbardziej naturalnym sposobem pisania jest używa-

nie długopisu i kartki. Tę obserwację wykorzystaliśmy

w aplikacji Comarch ERP Mobilny Sprzedawca, umoż-

liwiając użytkownikowi wpisywanie cyfr palcem na

telefonie w sposób analogiczny do pisania cyfr długo-

pisem na kartce papieru (patrz: Rys. 4). Podobną ana-

logię zastosowaliśmy przy potwierdzaniu zamówień

podpisem klienta wykonanym palcem na telefonie.

Rys. 1. Lista towarów

Rys. 2. Lista towarów w postaci

katalogu zdjęć

Rys. 3. Zdjęcie produktu z możliwo-

ścią powiększania i obracania


TEMAT NUMERU

13

Takich przykładów w aplikacji Comarch ERP Mobilny

Sprzedawca jest dużo więcej:

» terminarz odpowiadający za ergonomię planowa-

nia wizyt handlowych przez przedstawicieli, który

został stworzony na bazie dobrych doświadczeń

z używania przez nas kalendarzy w telefonach do

planowania prywatnych zadań;

» lista kontrahentów – standardowy dla Androida

gest przytrzymania palca na kontrahencie skut-

kuje wyświetleniem okna z operacjami możliwymi

do wykonania na tym kontrahencie (np. wyślij SMS,

dodaj dokument, pokaż na mapie);

» znany użytkownikom Androida gest „uszczypnięcia”,

który pokazuje nam wszystkie dostępne zakładki

w jednym widoku.

– W odpowiedzi na nasze potrzeby firma Comarch

zaproponowała współpracę w zakresie wdroże-

nia nowej aplikacji – Comarch ERP Mobilny Sprze-

dawca – na platformie Android. Comarch współ-

pracował z nami jeszcze w fazie projektowania tej

aplikacji, co pozwoliło uwzględnić nasze sugestie

już w pierwszej wersji aplikacji. To, na czym najbar-

dziej nam zależało, to intuicyjność i szybkość dzia-

łania aplikacji – i to osiągnęliśmy. Filtrowanie listy

ponad 12 tys. towarów, które jest bardzo istotne

w procesie wystawiania dokumentu, działa bar-

dzo szybko. Wzbogacenie szybkiego wyszukiwa-

nia towarów o nowe możliwości, m.in. o możliwość

wyszukiwania głosowego, zwiększyło elastyczność

oraz wydajność pracy naszych przedstawicieli han-

dlowych – mówi Kazimierz Kojder, prezes zarządu

TEXPOL Sp. z o.o.

Technologia z ogromnymi możliwościami, producent

z dużymi nakładami inwestycyjnymi (dedykowany

zespół programistyczny i projektowy), klient z ambit-

nymi planami rozwoju, na co dzień użytkownik sys-

temu Android – zestaw mocno przemyślany i skuteczny.

Jeśli tak powinien wyglądać proces tworzenia nowych

aplikacji biznesowych, to na pewno przed ich twór-

cami duże wyzwania organizacyjne i inwestycyjne.

Skoro jednak mamy coraz bardziej wymagających

konsumentów, musimy być jak ten stolarz, który

w opowieści Steve’a Jobsa robi piękną komodę: „Jeśli

jesteś stolarzem tworzącym piękną komodę, to nie

użyjesz brzydkiej sklejki na jej tyłach, pomimo tego

że będzie to z tyłu, przy ścianie i nikt nie będzie tego

widział. Ty będziesz wiedział, że to tam jest, więc uży-

jesz ładnego drewna również z tyłu. Abyś mógł spać

spokojnie, estetyka, jakość muszą ci towarzyszyć

przez całą drogę”.

Jednym zdaniem: Dzięki ogromnemu potencjałowi

rynku rozwiązań mobilnych stale powiększa się grono

ich użytkowników, ale i twórców, z których tylko nie-

liczni mają odpowiednie kompetencje i doświadczenie,

żeby wprowadzić dobry produkt na rynek.

Rys. 4. Wpisywanie cyfr palcem na

klawiaturze tekstowej

Rys. 5. Terminarz z informacją o zapla-

nowanych w konkretnym dniu wizy-

tach

Kazimierz Kojder

prezes zarządu

TEXPOL Sp. z o.o.

Rys. 6. Interfejs w języku angielskim

– widok po przytrzymaniu palca

na kontrahencie

Rys. 7. Raport skrócony

TEMAT NUMERU

14

Konsumeryzacja IT to podporządkowanie tech-nologii informatycznych konsumentom i kie-rowanie ich w pierwszej kolejności właśnie do nich, a dopiero potem do firm. Dawniej nowinki technologiczne trafiały najpierw do większych przedsiębiorstw, potem do biur, a na końcu do domów. Ilu z nas pamięta, że kiedyś, aby móc skorzystać z kalkulatora lub napisać coś na maszynie do pisania, trzeba było być synem głównej księgowej? Teraz syn tej samej głów-nej księgowej wprowadza ją w tajniki Internetu i przekonuje do smartfona jako narzędzia, które nie tylko umożliwia rozmowę telefoniczną, ale również pozwala na wideorozmowę, wysła-nie zdjęcia z podróży, a nawet może stać się jej narzędziem pracy służącym chociażby do skontrolowania wykonania przez bank odpo-wiednich przelewów.



TEMAT NUMERU

15

Ta sama tendencja objawia się w spo-

sobie produkcji i dostarcza-

nia systemów klasy ERP. Kiedyś to użytkownik miał się

nauczyć obsługi aplikacji – w tych DOS-owych można

było wykonywać swoją pracę tylko w określony, zwykle

narzucony przez producenta, sposób (strzałka, potem:

ENTER, potem: F12, wyjście: ESC). Teraz to aplikacja, którą

dostarcza producent, ma umożliwić taki sposób pracy,

aby był on jak najbardziej zbieżny z tym, do czego przy-

wykł użytkownik końcowy. Producent systemu klasy ERP

musi traktować pracownika firmy, który będzie używał

jego oprogramowania, jako indywidualnego konsumen-

ta. Konsumenta, który codziennie używa Internetu, por-

tali społecznościowych, smartfona, tableta i wszystkie

swoje przyzwyczajenia chce wykorzystywać w pracy.

Konsumenta, który będzie najbardziej wydajnym pra-

cownikiem wtedy, kiedy otrzyma narzędzia sprawiają-

ce mu taką samą przyjemność z używania jak aplikacje

i urządzenia, z jakich korzysta prywatnie. Mowa tutaj

zarówno o fascynatach, jak również o osobach, które

będąc przedstawicielami pokolenia Y (18-31 lat), nie wy-

obrażają sobie innego sposobu pracy.

Interfejs systemu Konfigurowalny i kontekstowy interfejs to pierwszy

krok w stronę konsumenta. System ma być oczywi-

ście funkcjonalny, ale dostęp do jego funkcji ma być

prosty i przejrzysty. Użytkownik ma widzieć tylko te

opcje, z których może w danej sytuacji skorzystać.

Duże zielone i czerwone przyciski wyróżniają interfejs

programu iFaktury24 (aplikacji dla jednoosobowych

i małych firm), możliwość definiowania profili użyt-

kowników to z kolei rozwiązanie zastosowane w sys-

temie Comarch ALTUM. Użytkownik wspomnianych

rozwiązań może dodatkowo sam kształtować wygląd

swojej aplikacji – czy to przez ustawienie tapety, czy

też poprzez możliwość ustawiania skrótów do naj-

częściej wykonywanych przez siebie operacji. Idąc

dalej, te poczynione przez użytkownika ustawienia

są niezależne od tego, na jakim komputerze w fir-

mie się zaloguje – w przypadku iFaktury24 pracuje

on przez przeglądarkę internetową, a w przypadku

Comarch ALTUM wszystkie wykonane przez niego

ustawienia są odczytywane po zalogowaniu się do

systemu na dowolnym komputerze w firmie.

Aplikacje powinny również umożliwiać pracę z różnymi

rozdzielczościami ekranów – głównie po to, aby aplikację

można było uruchomić tak na dużym monitorze w try-

bie HD, jak również na tablecie. W przypadku tabletów

oczekiwaniem konsumentów jest też możliwość doty-

kowej obsługi aplikacji – odpowiednio duże przyciski,

dobrze ułożone okna ekranu lub odpowiednia ich konfi-

gurowalność to cechy najlepszych rozwiązań, jakimi są

iFaktury24, Comarch ALTUM czy Comarch ERP Mobilny

Sprzedawca (więcej na temat tego ostatniego znajdziesz

w artykule Moniki Puchacz na stronie 11).

Kolejna ważna cecha aplikacji skoncentrowanych

na potrzebach konsumenta to procesowość. Gdy

wykonano jakąś operację, jakiś gest, system ma pod-

powiedzieć, co można dalej zrobić, wręcz w pew-

nych sytuacjach wyręczyć użytkownika z niektó-

rych kliknięć. W iFaktury24 system podpowiada,

co użytkownik aplikacji może w danym momencie

wykonać, w dużym uproszczeniu na zasadzie: „Jak

wystawiłeś fakturę, to może chciałbyś ją wydruko-

wać?”. Natomiast mechanizmy Workflow zastoso-

wane w Comarch ALTUM umożliwiają zdefiniowanie

pełnej lub częściowej automatyzacji dowolnych pro-

cesów zachodzących w firmie. Dzięki takim udogod-

nieniom użytkownik systemu klasy ERP nie zastana-

wia się nad kolejnym krokiem, ani nie robi czynności,

które może wykonać automat.

Ważną cechą, która zyskuje coraz większą popular-

ność, jest możliwość używania głosu zamiast wpi-

sywania tekstu na klawiaturze. Podając lokalizację

w GPS, coraz częściej korzystamy z tego rozwiązania.

Ta cecha została wykorzystana m.in. w filtrowaniu

list w aplikacji Comarch ERP Mobilny Sprzedawca.

Dostępność systemu Ogromną popularność w ostatnim czasie zyskały urzą-

dzenia mobilne – smartfony i tablety. W 2011 roku

według IDC sprzedano więcej smartfonów i tabletów

niż PC. Dla producentów systemów klasy ERP jest to

jasny przekaz, że i na tych urządzeniach konsument

będzie chciał pracować w firmie. W związku z tym sys-

tem klasy ERP nie jest już tylko jedną aplikacją, ale staje

się pakietem aplikacji. Sprzedawcy działającemu w tere-

nie potrzebna jest aplikacja funkcjonująca na urzą-

dzeniu, które mieści się w dłoni, kieszeni lub torebce

– Comarch ERP Mobilny Sprzedawca idealnie spraw-

dza się na smartfonie lub tablecie. Magazynier, który

przygotowuje towar do wysłania lub przyjmuje towar

do magazynu, potrzebuje z kolei aplikacji działającej

na kolektorze danych – Comarch ERP Mobilny Maga-

zynier. Prezes firmy, który często jest w podróży, chęt-

nie obejrzy raporty lub rozdysponuje pewne zadania,

korzystając ze swojego smartfona lub tableta – aplika-

cje Comarch ERP Mobilny Menedżer czy Mobilny Busi-

ness Intelligence to spełnienie marzeń takiego prezesa.

Wszystkie powyższe rozwiązania czerpią informacje

z jednego miejsca i w tym miejscu również zapisują

wystawione w aplikacjach mobilnych dokumenty czy

potwierdzone realizacje zadań. Tym miejscem jest baza

danych centralnego systemu klasy ERP.

Piotr Budzinowski

Product Manager systemów ERP

Comarch SA

[email protected]

TEMAT NUMERU

16

Otwartość systemuInternet stał się narzędziem codziennego użytku. Jeżeli

potrzebujemy się czegoś dowiedzieć, coś kupić, to

przede wszystkim uruchamiamy przeglądarkę inter-

netową. Słowo „wyguglać” weszło na stałe do słownika

obecnego pokolenia. To z kolei kreuje potrzebę posia-

dania w pakiecie systemu klasy ERP aplikacji umożli-

wiających udostępnianie oferty towarów w Internecie

lub wymianę danych tym właśnie kanałem.

Najbardziej naturalną potrzebą, jaką musi zaspokoić

system klasy ERP, staje się udostępnienie kanału sprze-

daży internetowej odbiorcom detalicznym, dla których

najważniejszym elementem jest dowolna, odpowied-

nio bogata w grafiki i zdjęcia prezentacja katalogu

towarów. Sklep internetowy ma przyciągać odbiorców

i zapisywać się w ich pamięci – narzędziem spełniają-

cym te wymagania jest Comarch iSklep24. Konsument

może kupować towary wystawione przez dostaw-

ców, korzystając ze sklepu bezpośrednio lub poprzez

Facebooka.

Kolejną potrzebą konsumentów związaną z kupowa-

niem w Internecie jest możliwość porównywania towa-

rów – nie tylko w obrębie jednego sklepu, ale również

pomiędzy różnymi sklepami – m.in. tę funkcję spełnia

internetowa galeria handlowa iMall24.

Pewna liczba odbiorców (głównie firm) oczekuje, że

w każdej chwili będzie mogła zamówić towary od swoich

stałych dostawców – idealnym do tego rozwiązaniem

jest platforma B2B Pulpit Kontrahenta. Uruchamiając

ten kanał sprzedaży, firma niejako wpuszcza do swojego

systemu klasy ERP konsumentów zewnętrznych. Ci kon-

sumenci oczekują głównie możliwości szybkiego zama-

wiania towarów – forma prezentacji katalogu towarów

nie jest aż tak bardzo istotna, ponieważ korzystający

z aplikacji użytkownicy zwykle znają ofertę dostawców,

od których cyklicznie zamawiają towary.

Jeszcze jednym źródłem inspiracji powiązanym z Inter-

netem jest szybka wymiana plików. Konsument jest

przyzwyczajony do tego, że może pewne dane wysłać

w pliku, jak również takie dane z pliku odebrać. Nie

widzi tutaj potrzeby przepisywania, przekopiowywa-

nia informacji – system ma wszystko wykonać auto-

matycznie. System klasy ERP wyposażony w elek-

troniczną wymianę danych Comarch EDI umożliwia

m.in. elektroniczne wysyłanie zamówień czy faktur.

Ostatnim aspektem powiązanym z Internetem, na

który chciałbym zwrócić uwagę, jest sposób udostęp-

niania informacji oraz komunikowania się z konsu-

mentami. Świadomy producent systemu klasy ERP

(jakim jest m.in. Comarch) kontaktuje się obecnie ze

swoimi odbiorcami, wykorzystując pełen wachlarz

możliwości: znany sposób mailowy został rozbudo-

wany m.in. o portale społecznościowe oraz blogi.

Dzięki nowym, używanym przede wszystkim w życiu

prywatnym kanałom producent jest w stanie poznać

opinię na temat nowo dodawanej funkcjonalności,

zanim ta pojawi się finalnie na rynku. Ta komunikacja

przynosi obopólne korzyści: użytkownik otrzymuje

aplikację spełniającą w 100 proc. jego oczekiwania,

a producent zadowolonego klienta pracującego na

jego aplikacji.

Konsumeryzacja ERP jest faktem, tego nie trzeba

dowodzić. Wystarczy, że każdy z nas zastanowi się, na

jakim systemie (pakie-

cie systemów) klasy ERP

chciałby pracować. Tym

samym udowodni to

stwierdzenie.

Zjawisko konsumeryza-

cji ERP na trwałe zmie-

niło podejście produ-

centów systemów klasy

ERP, zwłaszcza firmy

Comarch, do produkcji

systemów do zarządza-

nia przedsiębiorstwem.

Oczekuje się od nas sys-

temów łatwych, przy-

jemnych i przejrzystych

w obsłudze. Oczekiwanie

to spełniamy, co można

zaobserwować w zmia-

nach w istniejących oraz

udostępnianiu nowych

aplikacji powiązanych

z rozwiązaniami klasy

ERP. Analizowanie przy-

zwyczajeń oraz kreowa-

nie potrzeb klientów

jest jedną z podstaw do

budowania innowacyj-

nych i nowych rozwiązań,

które z kolei sprawiają, że

jesteśmy polskim liderem sprzedaży na rynku ERP.

Jednym zdaniem: Konsumeryzacja ERP staje się coraz

bardziej powszechna i nie należy się jej obawiać. Przy-

nosi obopólne korzyści, zarówno klientom, jak i pro-

ducentom systemów klasy ERP, z których korzystają

ci pierwsi.

Rys. 1. Comarch ALTUM – prosty profil użytkownika

Rys. 2. Comarch ALTUM – terminarz

Czekamy na Twoją opinię na



TEMAT NUMERU

17

Nadchodzi era mobilnego biznesu

Od kilku lat jesteśmy świadkami dynamicznego rozwoju technologii mobilnych oraz rosnącej roli mobilnego dostępu do Internetu. Ogromny potencjał nowych kanałów komunikacji sprawia, że przedsiębiorstwa coraz częściej zaczynają wyko-rzystywać je w swojej działalności marketingowej.

TEMAT NUMERU

18

Imponujący rozwój tech-

nologii infor-

macyjnych doprowadził w minionej dekadzie do ma-

sowego upowszechnienia się w społeczeństwie prze-

nośnych urządzeń mobilnych. Telefony komórkowe

stały się niezaprzeczalnie jednym z najbardziej wszech-

obecnych urządzeń elektronicznych w życiu człowie-

ka. Obecnie na całym świecie zarejestrowanych jest

ok. 6 mld aktywnych kart SIM, co jednocześnie odpo-

wiada 87 proc. całej populacji (The International Te-

lecommunication Union, 2011). W Polsce telefon ko-

mórkowy ma już 84,2 proc. gospodarstw domowych,

natomiast liczba aktywnych kart SIM wynosi 48,5 mln

(UKE, GUS 2011). Badania wskazują, że z urządzenia

tego korzysta zdecydowana większość mieszkańców

naszego kraju, bez względu na wielkość miejscowości

zamieszkania czy też rejon zamieszkania.

Bardzo wysoki wskaźnik wykorzystania telefonów

komórkowych bezpośrednio przekłada się na wzrost

zainteresowania przedsiębiorstw używaniem rozwią-

zań mobilnych w działalności marketingowej. Wpływ

na to ma także powszechne korzystanie z niektórych

dodatkowych usług oferowanych przez operatorów

telefonii komórkowej. Chociaż podstawową funkcją

telefonu komórkowego jest niewątpliwie komuni-

kacja głosowa, to jednak aż 85,1 proc. polskich użyt-

kowników korzysta także z krótkich wiadomości tek-

stowych (SMS), a dodatkowo 46 proc. posługuje się

wiadomościami multimedialnymi MMS (UKE, 2011).

Nie dziwi zatem fakt, że od lat niezmiennie najwyższą

popularnością cieszą się przede wszystkim kampanie

realizowane za pomocą wiadomości SMS, które mogą

być kierowane zarówno do szerokiego kręgu odbior-

ców, jak również do precyzyjnie wyselekcjonowanej

grupy docelowej. Możliwość personalizacji przekazu

reklamowego dostarczanego odbiorcy w odpowied-

nim czasie i odpowiednim miejscu sprawia, że dzia-

łania takie mogą się charakteryzować bardzo wysoką

skutecznością. Niebagatelną zaletą tego narzędzia

jest także relatywnie niski jednostkowy koszt wysyłki.

Dotarcie do odbiorcy odbywać się może nie tylko za

pomocą wiadomości tekstowych lub multimedial-

nych, lecz również przy wykorzystaniu innych kanałów

mobilnych, takich jak poczta głosowa, rozmowy wideo,

gry lub aplikacje mobilne. Różnorodność dostępnych

narzędzi umożliwia prowadzenie rozmaitych dzia-

łań marketingowych, ukierunkowanych zarówno na

budowanie wizerunku firmy lub lojalności klientów,

jak również na osiągnięcie bezpośredniego efektu

sprzedażowego. Pomimo swoich zalet wykorzystanie

narzędzi marketingu mobilnego ma jednak również

bardzo wyraźne ograniczenia. Jak wskazują doświad-

czenia wielu firm, fundamentalnym problemem jest

negatywne nastawienie odbiorców do komunikatów

reklamowych. Chodzi tutaj nie tyle o kwestie związane

z wymaganą zgodą użytkowników na wysyłanie do

nich przesyłek reklamowych, lecz przede wszystkim

o ich wyraźną niechęć do otrzymywania jakichkolwiek

komunikatów reklamowych na telefony komórkowe.

Obserwacje te potwierdzają wyniki badania zrealizo-

wanego w 2011 roku przez firmę Comarch wśród przed-

stawicieli małych i średnich przedsiębiorstw funkcjo-

nujących na polskim rynku. Zapytani oni zostali o to,

jakie rodzaje reklam chcieliby otrzymywać na swoje

telefony komórkowe. Zdecydowana większość respon-

dentów (76,3 proc.) zadeklarowała, że nie chce otrzy-

mywać żadnych komunikatów reklamowych na swój

telefon komórkowy. W grupie pozostałych badanych

dominowały osoby deklarujące chęć otrzymywania

powiadomień o specjalnych promocjach (10,2 proc.),

kuponów zniżkowych na produkty lub usługi (9 proc.)

oraz wiadomości tekstowych z linkami do stron firm

(5,6 proc.). Marginalny odsetek respondentów zgłaszał

chęć otrzymywania zaproszeń do konkursów (2 proc.)

oraz darmowych gier z wbudowaną reklamą (1,1 proc.).

Marketing mobilny to jednak nie tylko wiadomości SMS/

MMS, gry, aplikacje, lecz również dostęp do Internetu.

Zauważalnym trendem jest, iż użytkownicy na całym

świecie coraz częściej łączą się z globalną siecią infor-

macyjną za pomocą swoich telefonów komórkowych.

Wpływ na to ma przede wszystkim wyraźne obniże-

nie opłat za korzystanie z dostępu do Internetu, w tym

wprowadzenie przez operatorów planów taryfowych

umożliwiających nielimitowaną transmisję danych.

Ponadto praktycznie każdy obecnie sprzedawany aparat

ma już techniczną możliwość łączenia się z Internetem.

W Polsce korzystanie z takiej usługi jest jednak jeszcze

nadal mało popularne. Jak wskazują badania, w 2011 r.

w naszym kraju zaledwie 12 proc. użytkowników tele-

fonów komórkowych korzystało za pomocą tego urzą-

dzenia z Internetu (UKE, 2011). Na tle reszty Europy odse-

tek ten uznać należy za stosunkowo niski. Popularność

korzystania z Internetu za pomocą telefonu komór-

kowego wykazuje wyraźne zróżnicowanie w zależno-

ści od wieku oraz sytuacji zawodowej użytkowników.

Z usługi tej zdecydowanie częściej korzystają ludzie

młodsi, w wieku od 15 do 24 lat, wśród których odsetek

ten kształtuje się na poziomie 25 proc. (PBS DGA, 2011).

W grupie przedstawicieli małych i średnich przedsię-

biorstw funkcjonujących na polskim rynku korzystanie

z Internetu za pomocą telefonu komórkowego deklaruje

natomiast 38,6 proc. osób (Comarch, 2011).

Z marketingowego punktu widzenia szczególnie obie-

cującą grupę stanowią użytkownicy smartfonów, czyli

przenośnych urządzeń telefonicznych integrujących

w sobie funkcje telefonu komórkowego, kieszonko-

Krzysztof Kapera

Adiunkt w Katedrze Marketingu

Uniwersytet Ekonomiczny

w Krakowie

[email protected]


TEMAT NUMERU

19

wego komputera oraz nawigacji GPS. W 2011 roku na

całym świecie łączna sprzedaż tego typu zaawanso-

wanych urządzeń osiągnęła poziom 488,5 mln sztuk,

co stanowiło wzrost o 63,1 proc. w stosunku do roku

poprzedniego (Strategy Analytics, 2012). W Polsce

w tym samym okresie sprzedanych zostało ok. 3,7 mln

sztuk smartfonów, co stanowiło jednocześnie 34 proc.

całego rynku (IDC, Gfk Polonia 2012). Szacunki firmy

badawczej Nielsen wskazują, że aktualnie w naszym

kraju już 26 proc. użytkowników telefonów komórko-

wych korzysta właśnie ze smartfona (Nielsen, Telecom

Practice Group 2012). Chociaż wśród ludzi młodych

oraz lepiej sytuowanych odsetek ten jest wyższy, to

jednak ogółem poziom zasięgu smartfonów w polskim

społeczeństwie nadal uznać można za niski, zwłaszcza

w porównaniu do wysoko rozwiniętych krajów Europy

Zachodniej oraz Ameryki Północnej.

Z badań przeprowadzonych na rynku amerykańskim

wynika, że 79 proc. użytkowników smarfonów dekla-

ruje wykorzystanie swojego aparatu telefonicznego

do wspomagania dokonywania zakupów, natomiast

70 proc. korzysta z tego urządzenia podczas robienia

zakupów w sklepie (Google, 2011). Firma Oracle sza-

cuje ponadto, że w 2010 roku w Stanach Zjednoczo-

nych już 29 proc. użytkowników urządzeń mobilnych

dokonało co najmniej jednego zakupu mobilnie, co

stawiło ponad dwukrotny wzrost tego wskaźnika

w porównaniu do roku poprzedniego.

Najnowsze trendy w dziedzinie marketingu mobil-

nego związane są przede wszystkim z wykorzystaniem

kodów QR (Quick Response) [więcej na ten temat można

przeczytać w poprzednim numerze magazynu „Nowo-

czesne Zarządzanie”] oraz usług geolokalizacyjnych.

Pierwsza z wymienionych technologii oparta jest na

zaawansowanych kodach kreskowych, które rozpozna-

wane są za pomocą specjalnej aplikacji zainstalowanej

na telefonie komórkowym z wbudowanym aparatem

fotograficznym. Za pośrednictwem kodów QR moż-

liwe jest przekazanie użytkownikom różnorodnych

informacji, które mogą być przydatne do identyfikacji

produktów oraz porównywania ich cen. Dzięki takim

kodom firmy mogą przede wszystkim bardzo łatwo

nawiązać interakcję z aktualnymi lub potencjalnymi

klientami. Geolokalizacja umożliwia natomiast użyt-

kownikom telefonów komórkowych ustalenie ich poło-

żenia geograficznego za pomocą nawigacji GPS, a wraz

z tym pozyskiwanie informacji o lokalnych usługach.

Narzędzie to nabiera jednak szczególnego znaczenia

w kontekście dynamicznego rozwoju mediów społecz-

nościowych, w tym zwłaszcza serwisów umożliwiają-

cych użytkownikom sygnalizowanie obecności w okre-

ślonych miejscach. Dzięki nim firmy mogą natychmiast

dotrzeć do odbiorcy z precyzyjnym przekazem uzależ-

nionym od miejsca jego przebywania. Chociaż popular-

ność usług geolokalizacyjnych jest nadal jeszcze dość

niska, to jednak można przypuszczać, że w perspektywie

najbliższych kilku lat ich znaczenie wyraźnie wzrośnie.

Wysoki poziom wykorzystania telefonów komórko-

wych w połączeniu z rosnącą popularnością mobilnego

dostępu do Internetu sprawiają, że narzędzia marke-

tingu mobilnego cieszą się coraz większą popularno-

ścią. Badania przeprowadzone na rynku amerykańskim

wskazują, że obecnie już co trzecia firma realizuje kam-

panie kierowane do użytkowników telefonów komórko-

wych (The 2011 Chief Marketer Mobile Marketing Survey,

2011). Polski rynek marketingu mobilnego niewątpliwie

znajduje się jeszcze we wcześniejszej fazie rozwoju,

czego główną przyczyną jest najprawdopodobniej niższy

dostęp do technologii. Jednak wraz z upowszechnieniem

się w społeczeństwie smartfonów w ciągu najbliższych

kilku lat różnice te zapewne będą stopniowo zanikać.

Bogactwo możliwości oferowanych przez technologie

mobilne w obszarze marketingu pozwala wysnuć przy-

puszczenie, że już wkrótce marketing mobilny może

stać się integralnym elementem strategii wielu przed-

siębiorstw funkcjonujących na polskim rynku.

Jednym zdaniem: Dynamiczny rozwój technologii

mobilnych coraz wyraźniej wpływa na zmianę zacho-

wań nabywców i prowadzi do nastania zupełnie nowej

ery w marketingu.

Upowszechnienie smartfonów w znacznym

stopniu poszerza zakres możliwości oddziaływania

przedsiębiorstw na zachowania nabywców,

którzy coraz częściej wykorzystują urządzenia

mobilne w procesie podejmowania decyzji

zakupowych. Za pomocą wbudowanej przeglądarki

internetowej lub dedykowanej aplikacji mobilnej

użytkownicy smartfonów mają możliwość

poszukiwania informacji na temat interesujących

ich produktów, porównania cen,

sprawdzenia stanów magazynowych towarów

oraz dokonania zakupu.

TEMAT NUMERU

20

Serwisy geolokalizacyjne to usługi i platformy, które umożliwiają użytkownikom określenie swojego miejsca w przestrzeni. Dzięki usługom GPS wbudowanym w urządzenia mobilne narzędzia te pozwalają wskazać dokładne miejsce obecności konsumenta, a w efekcie rozpocząć prowadzenie działań komunikacyjnych, których finałem będzie wizyta klienta w punkcie sprzedaży usługi lub produktu. Dziś jesteśmy dopiero u progu dynamicznego rozwoju usług geolokalizacyjnych i ich zastosowania w działaniach marketingowych.

Jak usługi geolokalizacyjne i aplikacje oparte na GPS zmieniają sposób dotarcia do konsumentów?

Warto podkreślić, że dynamika

wzrostu popularności

serwisów geolokalizacyjnych będzie wprost

proporcjonalna do wzrostu liczby sprzeda-

nych smartfonów. Nie bez znaczenia jest tak-

że sposób dostępu do Internetu. Szacuje się,

że w ciągu najbliższych kilku lat liczba użyt-

kowników Internetu podwoi się, a w zdecy-

dowanej większości będą oni korzystać z In-

ternetu mobilnego.

Według prognoz rynek smartfonów i urządzeń

mobilnych zintegrowanych z funkcjami GPS

w najbliższych latach będzie się dynamicznie

rozwijał. Tym samym wzrośnie udział ruchu

generowanego z tych urządzeń, co w połącze-


TEMAT NUMERU

21

niu z ruchem pochodzącym z tabletów zdecydowanie

przewyższy ruch z urządzeń stacjonarnych. Zwiększy

się tym samym liczba urządzeń z dostępnymi funkcjami

geolokalizacji i sens ich wykorzystywania. Nie bez zna-

czenia jest także sukcesywny spadek cen Internetu

mobilnego w Polsce. Dostęp do abonamentów z coraz

większymi pakietami (np. 1 GB) w przystępnej cenie

powoduje, że Polacy coraz chętniej używają Internetu

w urządzeniach mobilnych. Powstaje tym samym moż-

liwość wykorzystania na szerszą skalę geolokalizacji

w komunikacji na linii marka–konsument. Coraz więk-

szy zasięg kanału komunikacji pozwala więc na dotar-

cie do sporej liczby potencjalnych użytkowników – kon-

sumentów. Dynamikę usługi potwierdza wzrost liczby

check-inów (zameldowań użytkowników w danym miej-

scu) w usłudze Facebook. Od jej startu w marcu 2011

roku liczba ta wzrosła o 3200 proc., osiągając w grudniu

2011 roku poziom około 200 tys. check-inów. Wraz ze

wzrostem liczby check-inów wzrasta lawinowo liczba

miejsc, w których meldowali się użytkownicy. Na koniec

2011 roku nastąpił przyrost o 2744 proc. w stosunku do

liczby miejsc z marca 2011 roku.

Poza tym warto podkreślić, że osoby z branży social

media korzystające z usług geolokalizacyjnych to wzor-

cowi early adopters nowych technologii: 84 proc. tych

osób ma od 19 do 34 lat, a 76 proc. pochodzi z Warszawy

(tylko 9,2 proc. stanowią osoby z innych większych miast

w Polsce). Zdecydowana mniejszość pochodzi z aglo-

meracji katowickiej, Poznania i Wrocławia, jednak są to

osoby świadomie korzystające z Internetu. Jako podsta-

wowe źródło informacji podają wyszukiwarki interne-

towe (92,4proc.) oraz rekomendacje znajomych (33,6 proc.).

Osoby korzystające z serwisów geolokalizacyjnych

są mocno osadzone w społecznościach internetowych.

87,8 proc. posiada profil na portalu Facebook, 73 proc.

ogląda filmy w sieci, 68 proc. umieściło profil zawodowy

w portalu Goldenline.pl, a 66 proc. kupuje produkty na

Allegro. Na ich przykładzie możemy zobaczyć, że blogos-

fera przestała być nowością, którą wszyscy się intere-

sują – tylko 47,3 proc. z nich prowadzi bloga. Z kolei takie

usługi, jak LinkedIn (35,9 proc.), Nk (dawna Nasza Klasa)

(28,2 proc.) czy Twitter (26,7 proc.), nie zdobyły w Pol-

sce wielkiej popularności wśród entuzjastów nowych

technologii.

Wykorzystanie przez marketerów potencjału ser-

wisów społecznościowych i usług geolokalizacyj-

nych sprzyja:

» Wzrostowi zasięgu earned media – średnia

liczba znajomych użytkownika Facebooka wynosi

130 osób. W związku z tym każda informacja o zalo-

gowaniu się osoby w danym miejscu zwiększa liczbę

wyświetleń informacji o marce, produkcie lub usłu-

dze maksymalnie o liczbę jej znajomych.

» Wzrostowi poziomu rekomendacji – osoby, które

logują się w określonych miejscach, przekazują

swoim znajomym pozytywne lub negatywne reko-

mendacje. Wiedząc, że rekomendacje społeczne

mają największy wpływ na decyzje zakupowe, marki

muszą stymulować wzrost pozytywnego szumu.

» Share of voice – im więcej informacji o marce, pro-

dukcie, usłudze pojawi się w mediach społeczno-

ściowych, tym większy uzyska ona udział w dyskusji

internautów (user generated content). Marki lub miej-

sca, na które konsumenci trafiają częściej, przynoszą

wzrost w obszarze spontanicznej świadomości marki.

Usługi geolokalizacyjne w komunikacji marketingowej Usługi geolokalizacyjne i wykorzystywanie mechani-

zmów geolokalizacyjnych w marketingu możemy podzie-

lić więc na dwa rodzaje. Geolokalizacja jako usługa

w obrębie serwisów społecznościowych oraz geoloka-

lizacja jako mechanizm wykorzystywany w komunika-

cji marketingowej poza serwisami społecznościowymi.

W przypadku wykorzystania serwisów geolokali-

zacyjnych za sprawą wbudowanych w nich mecha-

nizmów możemy:

» Dotrzeć do osób szukających promocji lub ofert spe-

cjalnych – wykorzystując naturalny bodziec motywu-

jący do skorzystania z serwisu geolokalizacyjnego,

możemy dotrzeć do osób, które logują się w określo-

nych miejscach w celu uzyskania specjalnego rabatu

na zakup produktu lub usługi.

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

Liczba użytkownikówłącz szerokopasmowych

(w mln)

2005

BI INTELLIGENCE

2010 2015

StałeStałe

Mobilne

Stałe

Mobilne

Rys. 1. G-20 – dostęp do Internetu. Źródło: Boston Consulting Group

TEMAT NUMERU

22

» Pozyskać nowych klientów – użytkownicy serwisów

geolokalizacyjnych korzystają z aplikacji, aby znaleźć

znajomych lub ciekawe miejsca w pobliżu. Zachęca-

jąc ich do odwiedzenia naszego miejsca/lokalizacji,

możemy w prosty sposób pozyskać nowych klientów.

» Budować bazę klientów (CRM) – poprzez działania

w serwisach geolokalizacyjnych możemy pozyskiwać

nowe leady sprzedażowe. Bowiem osoby, które zalo-

gują się w naszym miejscu i skorzystają z trwającej

promocji lub rabatu, stają się naturalnym celem kolej-

nych działań promocyjnych i/lub sprzedażowych.

Zastosowanie geolokalizacji w działaniach marketin-

gowych umożliwia:

1. Stworzenie specjalnej oferty dla osób znajdują-

cych się w pobliżu firmy (oferty tylko dla danego

miejsca lub znajdujących się w jego pobliżu).

2. Zwiększenie powracalności klienta do danego miej-

sca (zniżki w zależności od częstotliwości odwiedzin;

szybkie akcje specjalne w postaci prezentu/dodatku

dla pierwszych osób, które zalogują się w konkretnym

miejscu o podanej godzinie; specjalna oferta dla osób,

które pojawiły się w danym miejscu po raz pierwszy).

3. Nagradzanie osób, które założyły dane miejsce

w serwisie bądź zameldowały się w nim najwię-

cej razy w określonym czasie.

4. Powiązanie z prowadzonym przez daną firmę pro-

gramem lojalnościowym (rozprzestrzenianie infor-

macji o uzyskaniu np. określonej liczby punktów

w powiązaniu z miejscem uzyskania gratyfikacji

w serwisach społecznościowych).

5. Układanie specjalnych tras zwiedzania czy podró-

żowania w danej dzielnicy, mieście czy woje-

wództwie (po każdym zameldowaniu na ekranie

telefonu wyświetla się prezentacja np. informacji

historycznych i ciekawostek związanych z danym

miejscem; możliwość zapoznania się ze wskazów-

kami zamieszczonymi przez innych użytkowników;

możliwość zamieszczania własnych wskazówek).

6. Przygotowanie grupowych promocji dla większej

liczby osób w danym miejscu (akcja specjalna

ograniczona czasowo i uzależniona od liczby osób

meldujących się w danym miejscu; akcja specjalna

uzależniona od przybycia wraz z przyjaciółmi

i zameldowania się w danym miejscu).

7. Zachęcanie do dzielenia się wskazówkami na

temat danego miejsca (najlepsze podsumowa-

nie/opis wystawione przez użytkownika w danym

miejscu otrzymuje prezent czy rabat).

8. Sampling danego produktu w danym miejscu

uzależniony od liczby zameldowanych osób

(np. pierwsze 100 osób odwiedzających nasze sto-

isko targowe otrzymuje nową grę).

9. Łączenie działań online i offline z wykorzystaniem

odznak (otrzymanie specjalnych odznak, np. odpo-

wiadających danemu serialowi, upoważnia do spe-

cjalnej oferty w wybranych pubach).

10. Relacjonowanie użytkownikom serwisu wyda-

rzeń w danym miejscu.

11. Przekazanie określonej liczby punktów zebra-

nych w danym serwisie na szczytny cel.

12. Tworzenie gier miejskich opartych na serwisach

geolokalizacyjnych.

13. Promocję danego wydarzenia w określonym miej-

scu (np. specjalna odznaka dla osób uczestniczą-

cych w danym wydarzeniu).

14. Tworzenie miniprzewodników turystycznych (na

podstawie opisów danych miejsc) dla odwiedza-

jących dany region.

Oceniając usługi geolokalizacyjne w szerszej perspek-

tywie, można wysnuć wniosek, że w najbliższym cza-

sie powinny być one coraz częściej wykorzystywane

w działaniach ambientowych w synergii z kampaniami

prowadzonymi w mediach społecznościowych. Biorąc

pod uwagę dynamiczny rozwój tych usług i możliwości

ich zastosowania, można założyć, że w coraz większym

stopniu będą miały one przełożenie na sprzedaż i spo-

sób prowadzenia promocji przez marketerów. Dane

pokazują jednoznacznie: marketerzy zyskali bardzo

dobre narzędzie do bezpośredniego kształtowania rela-

cji z konsumentami, otrzymując jednocześnie zupełnie

nowe możliwości, które do tej pory nie były wykorzy-

stywane na większa skalę.

Jednym zdaniem: Okazuje się, że można dotrzeć do

konsumentów bezpośrednią i nienachalną promocją.

Tomasz Sawicki

Strategy Manager

SoInteractive SA

[email protected]

Rys. 2. Dynamika wzrostu korzystania z usługi Facebook Places w 2011 roku


TEMAT NUMERU

23

Wyobraź sobie, że podchodzisz w sklepie do półki z makaronami,

nakierowujesz na opakowanie jednego z nich aparat swojego telefonu,

a na ekranie komórki wyświetla się gotowe spaghetti oraz lista składników,

które powinieneś jeszcze wrzucić do koszyka, aby je przygotować. Wyobraź

sobie, że jesteś w Rzymie i nakierowujesz kamerkę telefonu na ruiny Koloseum,

a na ekranie widzisz budowlę w czasach jej świetności i walczących na arenie

gladiatorów. To właśnie rozszerzona rzeczywistość (Augmented Reality).

w służbie Twojej firmy

Augmented Reality

Magiczny światTEMAT NUMERU

2424

Magiczny świat Kilka lat temu wydawało się, że Augmen-

ted Reality jeszcze przez długi czas

pozostanie domeną pracujących nad nią naukowców.

Przeniesienie takiej technologii do codziennego życia

brzmiało bardziej jak historia science fiction niż re-

alna perspektywa na najbliższą przyszłość. A jednak

obecnie aplikacje pokazujące rzeczywisty obraz świa-

ta wspomagany grafiką generowaną przez urządzenia

elektroniczne są już dostępne w wersji na smartfony,

tablety i komputery osobiste.

W bardzo dużym uproszczeniu Augmented Reality

to połączenie obrazu rzeczywistości, dostarczanego

przez nasz wzrok, oraz wirtualnych elementów wyge-

nerowanych w środowisku komputerowym. Właśnie

od tego uzupełnienia obrazu rzeczywistego o obiekt

wirtualny wziął się w nazwie tego określenia przed-

rostek augmented (w tym przypadku tłumaczony

jako rozszerzony).

Odtwarzanie historiiW ubiegłym roku z okazji 67. rocznicy Powstania War-

szawskiego użytkownicy smartfonów mogli oglądać

Warszawę taką, jaka była 1 sierpnia 1944 roku. Jak to

możliwe? Tak działa Augmented Reality, do niedawna

stosowana głównie w wojskowości i medycynie, która

dzisiaj – dzięki rozwojowi technologii mobilnej – zawi-

tała pod strzechy. Gdziekolwiek w Warszawie się zna-

leźliśmy, aplikacja na smartfony „Warszawa’44 – Śla-

dami Powstania Warszawskiego przez komórkę”

pokazywała nam, w którym kierunku i w jakiej odle-

głości od nas znajdują się miejsca związane z wyda-

rzeniami powstania, m.in. budynki Polskiej Wytwórni

Papierów Wartościowych, spalony szpital na ul. Dłu-

giej 7, Dworzec Gdański czy wejście do kanału przy

pl. Krasińskich. A kiedy już znaleźliśmy się w pobliżu

tych miejsc, wystarczyło nakierować smartfon na

dany obiekt, by ujrzeć, jak wyglądał on w 1944 roku,

oraz przeczytać ciekawe informacje na jego temat.

To jedno z możliwych zastosowań rozszerzonej rzeczy-

wistości, która zajmuje się łączeniem obrazu świata

rzeczywistego z elementami stworzonymi przy wyko-

rzystaniu technologii informatycznej.

Augmented Reality nie tworzy nowego, pełnego, wir-

tualnego świata 3D (tym bowiem zajmuje się wirtu-

alna rzeczywistość – virtual reality), lecz rozszerza

i uzupełnia ten, który znamy. Na konkretnym przy-

kładzie: aplikacja „Warszawa’44 – Śladami Powstania

Warszawskiego przez komórkę”, dzięki wykorzystaniu

systemu GPS, kamery oraz kompasu wbudowanego

w telefon, przedstawia uaktualniany na bieżąco rze-

czywisty obraz otoczenia wraz z naniesionymi dodat-

kowymi danymi (to właśnie te dodatkowe dane sta-

nowią „rozszerzenie” rzeczywistości).

Po pobraniu aplikacji na telefon i załadowaniu „war-

stwy” użytkownik smartfona zobaczy na ekranie

obraz z kamery, wzbogacony o dodatkową zawar-

tość w postaci archiwalnych zdjęć i informacji zwią-

zanych z tym miejscem, na które skierowana jest

kamera w telefonie.

Podobnie działa opracowana na iPhone’a i smart-

fony z systemem Android aplikacja Wikitude, która

pozwala dowiedzieć się więcej o oglądanych zabyt-

kach. Wystarczy skierować aparat fotograficzny

komórki na wybrany zabytkowy budynek, żeby na

ekranie zobaczyć nałożone na jego obraz informacje.

Jak to działa?Do korzystania z Augmented Reality potrzebne są

trzy elementy:

» zestaw czujników dostarczających informacje

o położeniu użytkownika i jego otoczeniu – naj-

częściej jest to kamera, czasami dodatkowo odbior-

nik GPS i elektroniczny kompas;

» urządzenie, które obrabia dane napływające z czuj-

ników i na podstawie lokalizacji użytkownika lub

tego, jakie obiekty znajdują się w jego polu widze-

nia, decyduje, jakie dane i w jakiej formie należy

wyświetlić;

Augmented Reality

to połączenie obrazu rzeczywistości,

dostarczanego przez nasz wzrok,

oraz wirtualnych elementów

wygenerowanych w środowisku

komputerowym.

Środowiskorzeczywiste

Rozszerzonarzeczywistość

Rozszerzonawirtualność

Środowiskowirtualne

Mieszana rzeczywistość

Rys. 1. Schemat ciągłości rzeczywistości – wirtualności (Milgram i Kishino, 1994)

Warszawa ’44 – Śladami Powsta-

nia Warszawskiego przez komórkę

– zobacz, jak to działa


TEMAT NUMERU

25

» wyświetlacz przekazujący użytkownikowi obraz

rzeczywistości z nałożonymi dodatkowymi danymi,

tworzący w ten sposób rzeczywistość rozszerzoną.

Wzbogacenie drukuKażdy przedsiębiorca prezentujący swoją ofertę nie

ma wątpliwości, że materiały drukowane dla klien-

tów przynoszą firmie wiele korzyści. Między innymi

pomagają w budowaniu jej wizerunku, świadomości

marki i lojalności klientów. Firmy, które oferują pro-

dukty bardzo wysokiej jakości i bardzo drogie albo

których grupa docelowa jest mocno zorientowana na

nowinki technologiczne, mogą dodatkowo zwiększyć

atrakcyjność czasopism, katalogów i broszur, wyko-

rzystując Augmented Reality.

Nośnikiem rozszerzonego przekazu może być niemal

wszystko: kody QR (Quick Response), o których pisa-

łem w poprzednim numerze magazynu, najczęściej

wykorzystywane do tej pory w polskich rozwiąza-

niach Augmented Reality, ale także zdjęcie produktu

w katalogu lub magazynie, opakowanie produktu czy

dowolne obrazy.

Papier przestaje być medium płaskim, dwuwymiaro-

wym! Wystarczy stanąć z broszurą lub magazynem

w ręku naprzeciwko ekranu komputera lub skierować

na nie kamerkę smartfona, na którym zainstalowana

została wcześniej odpowiednia aplikacja. Na ekranie

wyświetli się trójwymiarowy, barwny obraz, który –

w zależności od zaawansowania użytej technologii

– można również obracać lub zmieniać jego kolory.

Recepta zatem jest prosta – aby magazyny firmowe,

newslettery, katalogi, broszury spotkały się z jesz-

cze większym zaangażowaniem klienta, należy

zastanowić się nad wzbogaceniem druku technolo-

gią Augmented Reality.

Rozszerzona rzeczywistość w Twoim samochodzieTechnika Augmented Reality coraz bardziej wkracza

w nasze codzienne życie, także to zmotoryzowane.

I choć na razie dotyka nas jeszcze nieśmiało, to pro-

ducenci samochodów już myślą o wykorzystaniu jej

w swoich produktach.

Podczas największych targów elektroniki użytkowej –

CES – Mercedes-Benz przedstawił system DICE (Dyna-

mic and Intuitive Control Experience). W kabinie

odzwierciedlającej wnętrze samochodu odwiedza-

jący targi mogli przetestować rozwiązanie przy-

szłości. DICE, dzięki czujnikom ruchu wbudowanym

w deskę rozdzielczą auta, pozwala na kontrolowanie

pojazdu za pomocą gestów, a nie przycisków. Funk-

cję podstawowego ekranu pełni przednia szyba, przy

której Head Up Display (przeźroczysty wyświetlacz

prezentujący informacje na specjalnej szybie bez

zasłaniania widoku, początkowo mający zastosowa-

nie w samolotach bojowych) wydaje się prehistorią.

Podczas jazdy system DICE nieustannie obserwuje

otoczenie. Nie dość że informuje kierowcę o najdo-

godniejszej trasie, warunkach panujących na drodze,

to także podaje informacje o mijanych obiektach, np.

Aby magazyny firmowe, newslettery, katalogi,

broszury spotkały się z jeszcze większym

zaangażowaniem klienta,

należy zastanowić się nad wzbogaceniem druku

technologią Augmented Reality.

Główne obszary zastosowań rozszerzonej rzeczywistości:

» urządzenia nawigacyjne w budynkach, w terenie (np. w trakcie operacji wojskowych) czy w samochodach (system wyświetlaczy oraz okularów

wizyjnych pokazujących podpowiedzi nawigacyjne i informacje o trasie);

» obsługa wojska: przedstawienie instrukcji, map, lokalizacji, namierzanie celów;

» poszukiwania w hydrologii, ekologii czy geologii: wyświetlanie i interaktywna analiza terenu;

» wizualizacja architektury: wirtualna rekonstrukcja zniszczonych budynków;

» ułatwienia dla osób zwiedzających: wyświetlanie oznaczeń lub nazw przypisanych do obserwowanych obiektów – ilość przekazywanych tą

drogą informacji jest wręcz nieograniczona;

» symulacje: symulatory lotu czy jazdy;

» współpraca przy podziale prawdziwych i wirtualnych uczestników konferencji – nieobecni jako modele 3D;

» rozrywka i edukacja: wirtualne obiekty, atrakcje parków tematycznych, gry;

» reklama i promocja: „ożywienie” reklamy drukowanej.

Łukasz Żur

Business Development Manager MSP

Comarch SA

[email protected]

Podyskutuj z nami na


TEMAT NUMERU

26

restauracjach, hotelach czy zabytkach. Daje także możliwość połączenia systemu

z portalami społecznościowymi i informowania na bieżąco na facebookowej

tablicy, gdzie aktualnie się znajdujemy lub co widzimy.

Technika Augmented Reality jest już wykorzystywana z powodzeniem w kampa-

niach promocyjnych, konkursach, aplikacjach, rozwiązaniach mobilnych czy viralach.

Osobiście uważam, że w przyszłości technologia Augmented Reality będzie coraz

częściej wykorzystywana w urządzeniach mobilnych, takich jak telefony komór-

kowe, gdzie będzie odgrywać pożyteczną rolę, dostarczając użytkownikowi odpo-

wiednich treści i informacji o otoczeniu.

Jednak Augmented Reality to też coś więcej. Skorzystanie z możliwości, jakie daje,

i połączenie ich z kampaniami wirusowymi, opakowaniami produktów, doświad-

czeniami wynikającymi z obserwacji otaczającego nas świata oraz zakupami da

zaskakujące efekty.

Rozszerzona rzeczywistość stworzona przez Comarch„Umebluj przyszłość z Comarch” to projekt skierowany do branży meblarskiej,

który pozwala właścicielom sklepów meblowych prezentować bogatą ofertę

wyposażenia wnętrz na dotykowej ladzie Microsoft Surface, a klientowi umoż-

liwia umeblowanie wnętrza własnego mieszkania w oparciu o ofertę sklepu.

Poza tym klient może sprawdzić konkretny model mebla w różnych kolorach

i dostępnych materiałach.

Drugie z proponowanych rozwiązań w ramach projektu „Umebluj przyszłość

z Comarch” opiera się całkowicie na bezdotykowym umeblowaniu pomieszczenia,

w którym się znajdujemy, za pomocą wizualizacji na monitorze. Dzięki prostemu

ruchowi dłońmi możemy obracać i ustawiać odpowiednio meble. Możliwe jest

również przenoszenie przedmiotów, których nie ma w rzeczywistości. Rozwią-

zanie sprawia wrażenie czegoś, co znamy tylko z filmów science fiction, bo prze-

cież meble, które klient widzi na ekranie monitora, w rzeczywistości nie istnieją.

Imponujące możliwości Comarch w zakresie ciągłych innowacji opierają się na

wykorzystaniu długoletniego doświadczenia firmy, ciągłym rozwijaniu zasobów

ludzkich oraz na inwestycjach – rzędu 15 proc. rocznych przychodów przedsię-

biorstwa, które przeznaczane są na badania i rozwój (ponad 6 mln euro rocznie).

Jednym zdaniem: Rozszerzona rzeczywistość szturmuje świat aplikacji na tele-

fony. Czas, aby wykorzystać ją także w biznesie i uczynić z niej przewagę i narzę-

dzie konkurencji.

Zdjęcie 3. Aplikacja firmy Tissot pozwala dopasować zega-

rek do Twojego gustu przy pomocy kamery komputera

(źródło: www.mediapolis.com.pl)

Zdjęcie 1. Augmented Reality na szybie samochodowej pozwala

wyświetlać wiele informacji m.in. na temat szybkości jazdy czy

mijanych po drodze obiektów (źródło: www.mediapolis.com.pl)

Zdjęcie 2. Aplikacja na telefon przydatna każdemu podróżni-

kowi pozwala dowiedzieć się więcej na temat zwiedzanych

miejsc (źródło: www.mediapolis.com.pl)

Zobacz wideo


TEMAT NUMERU

27

Od kilku lat jesteśmy świadkami prawdziwego boomu związanego z korzystaniem z Inter-

netu na urządzeniach mobilnych. Źródeł tego zjawiska można doszukiwać się w rozwoju

telefonów typu smartfon, które spopularyzowały Internet mobilny. Dodatkowo rok 2011

był niezwykle urodzajny dla producentów tabletów – urządzeń, które dosłownie oczarowały

użytkowników. Możemy więc pokusić się o stwierdzenie, iż mamy do czynienia z tzw. erą

post-PC, w której dominują urządzenia mobilne wyposażone głównie w ekrany dotykowe

o coraz lepszych parametrach.

Post-PC DesignTEMAT NUMERU

28

Rys. 1. Statystyki mobilnego serwisu Financial Times

Aby zatem dotrzeć do targetu, jakim są użyt-

kownicy mobilni, należy zaserwować

im treści, które mogą być zaadaptowane przez ich

urządzenia. Najskuteczniejszymi rozwiązaniami są

więc strony mobilne. Często jednak zdarza się, iż do-

świadczenia osób korzystających z tego rodzaju in-

nowacji nie są najlepsze. Kończą się rozczarowaniem,

a co gorsze – uprzedzeniami. Dlatego bardzo ważne

jest inteligentne i przemyślane podejście do projek-

towania stron mobilnych już we wczesnych etapach.

Od samego początku projektu należy skoncentrować

się na użytkowniku, a dokładniej na jego potrzebach,

sposobie zachowania, na tym, jak korzysta z Interne-

tu, i przede wszystkim na posiadanym przez niego

urządzeniu mobilnym.

Warto także zauważyć, iż surfowanie po sieci przy

pomocy urządzeń mobilnych jest diametralnie inne

niż w przypadku standardowych urządzeń. Posia-

dacze mobilnych cudów techniki korzystają z nich

w zupełnie innych porach, miejscach, z inną często-

tliwością i długością ich używania. Konsumują oni

treści dostępne w Internecie w drodze do i z pracy,

stojąc w kolejkach, odpoczywając w parku etc. Jako

przykład niech posłużą statystyki mobilnego serwisu

Financial Times (patrz: Rys. 1).

Jeffrey Zeldman, guru standardów sieciowych, tak

mówi o jednej z największych barier projektowania

stron mobilnych:

There’s a plethora of devices out there with widely

differing abilities – it’s never been more confusing

or challenging to create brilliant interfaces that work

across them all.

Zeldman zauważa, iż obecnie dostępna jest tak

szeroka gama urządzeń mobilnych o różnych para-

metrach, że stworzenie idealnego interfejsu jest nie-

bagatelnym wyzwaniem dla projektującego. Bariery

stanowią np. rozdzielczości ekranów czy zachowanie

jednolitości koloru na wszystkich urządzeniach. Nie

bez znaczenia pozostają także ograniczenia oprogra-

mowania, co przeważnie dotyczy stosowanych prze-

glądarek internetowych. Ich liczba jest bardzo duża,

dodatkowo każda z nich wspierana jest przez różne

technologie, takie jak HTML czy CSS 3 i JavaScript,

które obecnie zyskują na popularności.

Kolejnym ważnym aspektem, który warto zasygna-

lizować, jest moment powstania strony mobilnej. Ist-

nieje tu kilka wariantów. Jednym z nich jest sytuacja,

w której strona mobilna powstaje jednocześnie z pro-

jektem strony tradycyjnej. Innym wariantem może być

powstanie strony mobilnej po dokonaniu gruntownego

redesignu tradycyjnej strony internetowej. To właśnie

te różne opcje powstawania stron dla urządzeń mobil-

nych są podstawą w dobrze techniki ich projektowa-

nia. Poniżej prezentujemy te najbardziej popularne.

Autodopasowanie (Responsive Design)Ostatnimi czasy technika ta staje się coraz bardziej

popularna. Patrząc na jej możliwości, można przypusz-

czać, iż w najbliższych latach rozwinie się na tyle, że

stanie się swoistym standardem. Technika ta polega

na wykorzystaniu rożnych technologii. Począwszy od

Media Queries, poprzez CSS i JavaScript, a skończywszy

na stworzeniu jednolitego layoutu, który dynamicz-

nie dopasowuje się do każdego urządzenia. Innymi

słowy polega to na stworzeniu szablonu w taki sposób,

aby się skalował na urządzenia mniejsze. Za przykład

niech posłuży strona The Boston Globe (patrz: Rys. 2).

Dariusz Paciorek

User Experience Designer

SoInteractive SA

[email protected]

Rys. 2. Strona The Boston Globe


TEMAT NUMERU

29

Plusem takiego podejścia jest uzyskanie efektu

ujednoliconej strony, działającej na wielu platformach,

przy jednoczesnym zachowaniu podobnej stylistyki.

Optymalizacja dla urządzeń mobilnychJest to najbardziej tradycyjna technika, polegająca

na przygotowaniu sprofilowanej strony dla urządzeń

mobilnych. Zawiera ona tylko najpotrzebniejsze funk-

cje i najważniejsze treści. Zastosowanie takiej optyma-

lizacji sprawdza się doskonale w przypadku serwisu

z bardzo dużą ilością treści oraz funkcji.

Trendy mobilne wciąż ulegają zmianie, a standardy

nadal się kształtują. Z tego powodu nie ma skutecz-

nego rozwiązania problemów budowy stron mobil-

nych, tzw. złotego środka. Za pewnik za to można przy-

jąć, iż każdy temat należy traktować indywidulanie.

Jednym zdaniem: Mobilne wersje stron interneto-

wych to nie tylko ograniczenia, ale także zupełnie nowe

możliwości.

Surfowanie po sieci

przy pomocy urządzeń mobilnych

jest diametralnie inne

niż w przypadku standardowych urządzeń.

Comarch także uruchomił mobilną wersję swojej strony. Aktualności, oferty pracy, informacje na temat organizowanych przez Comarch konfe-

rencji i webinariów, wiadomości na temat produktów są dostępne od października 2011 roku za pośrednictwem urządzeń mobilnych.

Serwis został w pełni dostosowany i zoptymalizowany pod kątem łatwego, szybkiego i wygodnego dotarcia do informacji. Mobilne wersje

stron Comarch, zawierające pełną ofertę produktową firmy, można odwiedzać poprzez urządzenia mobilne pod adresami: www.comarch.pl

i www.comarch.com.

– Potencjalni klienci Comarch, dziennikarze czy analitycy są mobilni, korzystają z Internetu w różnych okolicznościach. Warto więc wykorzystać

możliwości komunikacyjne, jakie daje strona mobilna. Głównymi założeniami, jakimi kierowaliśmy się przy opracowywaniu koncepcji strony

mobilnej, była jej przejrzystość i funkcjonalność. Postawiliśmy również na media społecznościowe – strona umożliwia umieszczenie np. infor-

macji prasowej z centrum prasowego Comarch na swoim profilu na Facebooku, Twitterze czy Google Plus – mówi Łucja Burek, koordynator do

spraw komunikacji internetowej w Comarch.

Strona mobilna Comarch ma elastyczną kompozycję, co znaczy, że automatycznie dostosowuje się do rozdzielczości urządzenia mobilnego,

na którym jest w danym momencie wyświetlana. Aplikacja wykrywa również ustawienia urządzenia i udostępnia dla sprzętu mobilnego wer-

sję mobilną serwisu.

– Wykorzystując funkcję geolokalizacji, umożliwiliśmy ustalenie najbliższego punktu, w którym można zakupić rozwią-

zania Comarch ERP lub uzyskać konsultacje u autoryzowanych partnerów – mówi Agnieszka Kozłowska, specjalista ds.

marketingu w Sektorze ERP firmy Comarch.

Użytkownik serwisu, który nie udostępnia urządzeniu mobilnemu informacji o swoim położeniu, ma możliwość zlo-

kalizowania najbliższego przedstawiciela za pomocą prostej wyszukiwarki.

Zapraszamy na www.m.comarch.pl

TEMAT NUMERU

30

Na początku kwietnia br. Comarch udostępnił nową odsłonę iFaktury24, programu skierowanego do jednoosobowych i małych firm, umożliwiającego wystawianie dokumentów handlowych, zarządzanie magazynem oraz prowadzenie księgowości w uproszczonej formie.

Fakturowanie może być przyjemne

NOWE ROZWIĄZANIA

31MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2012 (17)

Jak pokazuje b a d a n i e

Comarch

PSE Survey 2011, przeprowadzone przy współpracy

z Uniwersytetem Ekonomicznym w Krakowie, dla

przedsiębiorców prowadzących małe firmy najważ-

niejszymi cechami oprogramowania wspomagają-

cego zarządzanie biznesem są łatwość i intuicyjność

obsługi – wskazuje na nie 85,7 proc. badanych – oraz

cena (74,3 proc.). Co ważniejsze, jak wynika z tego bada-

nia, wskaźnik intencji zakupu programu dla firmy jest

wśród jednoosobowych i małych firm bardzo wysoki

i sięga aż 62,5 proc.

Mikro i małe firmy poszukują w programie wspomaga-

jącym zarządzanie firmą przede wszystkim oszczęd-

ności czasu (61,4 proc.), szybszego dostępu do aktual-

nych danych (55,7 proc.) oraz wzrostu poziomu obsługi

klientów (50 proc.).

Precyzyjną odpowiedzią na te oczekiwania są nowe

iFaktury24 – program dostępny z poziomu przeglą-

darki internetowej, pozwalający na prowadzenie firmy

z każdego miejsca, o dowolnej porze. iFaktury24 są pro-

ste w obsłudze i nie wymagają instalacji. Do tej pory

skorzystało z nich już 21 tys. firm, a regularnie faktury

wystawia ponad 6 tys. podmiotów.

– Projektując iFaktury24, wyszliśmy z założenia, że nawet

jednoosobowa firma potrzebuje tego samego, co duża.

Wykorzystaliśmy nasze 20-letnie doświadczenie w pro-

dukcji systemów FK i ERP oraz najnowocześniejszą tech-

nologię. Wzięliśmy również pod uwagę wygląd i menu

systemów internetowych, takich jak programy pocztowe,

Facebook, Google czy bankowość internetowa. Jednocze-

śnie od samego początku budowaliśmy system z myślą

o właścicielu małej firmy. Jego potrzeby były dla nas naj-

ważniejszą inspiracją. Moim zdaniem udało nam się na

nowo zdefiniować program FK dla małej firmy i spo-

dziewamy się, że pokochają go tysiące użytkowników.

Zbigniew Rymarczyk

wiceprezes Comarch, dyrektor Sektora ERP

W nowej odsłonie do iFaktury24 wprowadzone zostały

nowe funkcje – prowadzenie magazynu oraz księgo-

wość oparta na książce podatkowej, a także prosta

ewidencja płacowa.

Program umożliwia samodzielne prowadzenie księ-

gowości, ale jest również zintegrowany z portalem

iKsięgowość24.pl, dzięki czemu prowadzenie księgo-

wości można zlecić do biura rachunkowego, które

także używa oprogramowania Comarch, co gwaran-

tuje automatyczny przepływ dokumentów do biura

rachunkowego.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Oszczędność czasu

Szybszy dostęp do aktualnych danych

Wzrost poziomu obsługi klientów

Lepsza kontrola finansowa

Redukcja kosztów działalności

Wzrost konkurencyjności firmy

Automatyzacja pracy

Lepszy przepływ informacji

Kompleksowe wsparcie działalności

Poprawa rentowności działalności

Lepsze wykorzystanie zasobów

Rozszerzenie rynku

Optymalizacja magazynu

Szybsze raportowanie i podejmowanie decyzji

Kontrola nad pracownikami

Podniesienie prestiżu firmy

Utrwalenie lub zmianainnowacyjnego wizerunku firmy

Szybsze rozliczenia z administracją

61,4

55,7

50,0

38,6

35,7

32,9

32,9

31,4

28,6

28,6

25,7

25,7

18,6

18,6

17,1

12,9

10,0

2,9

Rys. 2 . Spodziewane korzyści płynące z wyboru oprogramowania wspomagającego zarzą-

dzanie firmą. Badanie Comarch PSE Survey 2011 przeprowadzone na grupie 354 małych

firm, zatrudniających do 50 pracowników

Rys . 1. Czynniki wpływające na zakup oprogramowania wspomagającego zarządzanie firmą.

Badanie Comarch PSE Survey 2011 przeprowadzone na grupie 354 małych firm, zatrudnia-

jących do 50 pracowników

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Łatwość/intuicyjność obsługioprogramowania

Cena oprogramowania

Bezpieczeństwa danychGwarancja aktualizacji

oprogramowania przez producenta(dostosowanie do zmian prawnych)

Bezpłatny okres testowy oprogramowania

Zakres wsparcia technicznegodostawcy oprogramowania

Szybkość działania oprogramowania

Zakres dostępnych funkcjonalnościoprogramowania

Rekomendacja(ustne polecenie innych firm)Kraj pochodzenia producenta

oprogramowania

Pisemne referencje innych firm

Liczba podobnych firm pracującychna danym oprogramowaniu

Marka/renoma producentaoprogramowania

85,7

74,3

57,1

52,9

51,4

45,7

44,3

35,7

12,9

8,6

7,1

5,7

1,4

NOWE ROZWIĄZANIA

32

Wartą podkreślenia informacją jest to, że dotychcza-

sowe funkcje programu z zakresu fakturowania pozo-

stają bezpłatne. Fakturowanie oraz zarządzanie maga-

zynem dostępne jest w cenie 295 zł rocznie, a pełna

funkcjonalność, obejmująca dodatkowo księgowość

oraz płace, udostępniona jest za 345 zł rocznie. Zarówno

wersję bezpłatną, jak i płatną można zamówić na stro-

nie internetowej producenta www.iFaktury24.pl oraz

w sieci ponad 900 partnerów Comarch w całym kraju.

Comarch planuje dalszy rozwój oprogramowania do

zarządzania poprzez stworzenie społeczności part-

nerów na platformie Comarch Apps, rozwijających

dodatki do iFaktury24, które poszerzą funkcjonalności

tego programu. Platforma Comarch Apps będzie wzo-

rowana m.in. na serwisach sprzedaży aplikacji rozwi-

janych przez firmy Apple czy Google.

Przetestuj wszystkie

funkcjonalności

programu iFaktury24:

www.iFaktury24.pl

Łukasz Żur

Business Development Manager MSP

Comarch SA

[email protected]

Wystawiaj szybko i przyjemniedokumenty handlowe

Całkowicie za darmo 295 zł/rok 345 zł/rok

Faktury sprzedaży

Faktury zakupu

Faktury pro forma

Rachunki

Lista produktów

Lista kontrahentów

Wszystkie funkcje Faktury i Magazyn

Książka przychodów i rozchodów(książka podatkowa)

Rejestr VAT

Deklaracja VAT-7

Pracownicy i wynagrodzenia

Wszystkie funkcje Faktury

Stany magazynowe

Ewidencja ilości towarów

Ewidencja wartości towarów

Inwentaryzacja

Sprzedawaj i prowadź magazyn Rozliczaj firmę i pracowników

Faktury Magazyn Księgowość

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Rys. 1. iFaktury24 – menu główne Rys. 2. iFaktury24 – wystawienie faktury sprzedaży Rys. 3. iFaktury24 – funkcje dostępne dla konta

iFaktury24 Księgowość

NOWE ROZWIĄZANIA


Dostęp do danych gdziekolwiek jesteś, możliwość udostępniania plików i folderów w Inter-

necie, zamieszczanie zdjęć w galeriach publicznych i prywatnych to tylko wybrane funkcje

usługi, które sprawią, że pokochasz iBard24. Aplikacja z kwartału na kwartał wzbogaca się

o nowe funkcjonalności, które obok możliwości automatycznego backupu online pozwa-

lają nie tylko na zabezpieczanie firmowych i prywatnych danych przed nagłą utratą, ale

także na podniesienie poziomu komunikacji w firmie oraz bezpieczne dzielenie się infor-

macjami w Internecie.

Miej swoje dane zawsze przy sobie!

NOWE ROZWIĄZANIA

34

Duży plik już niestrasznyDuże załączniki w wiadomościach mailowych to

często spory problem w komunikacji wewnętrznej

przedsiębiorstwa oraz w kontaktach pracowników

z klientami. O ile w firmie ten kłopot można ominąć

poprzez foldery publiczne na wewnętrznych serwe-

rach, w kontaktach z klientem naszej firmy nie jest

już tak prosto. iBard24 Backup Online to narzędzie

pozwalające na podniesienie komunikacji w łatwy

i bezpieczny sposób. Każdy plik lub folder przecho-

wywany na koncie iBard24 można bezpiecznie udo-

stępnić innemu użytkownikowi lub przez Internet

dowolnej osobie. Udostępnianie danych osobom

posiadającym konto iBard24 polega na wyszukiwaniu

danego użytkownika po loginie oraz nadanie upraw-

nień odczytu lub/i zapisu plików lub folderów. Udo-

stępnione informacje są widoczne dla użytkownika po

zalogowaniu na konto w otoczeniu sieciowym. Inną

opcją udostępniania danych jest generowanie linku

do pliku lub folderu oraz przesłanie go odpowiedniej

osobie. W celu zapewnienia wysokiego bezpieczeń-

stwa możemy dodatkowo ustawić hasło do pliku lub

folderu oraz termin ważności wygenerowanego linku.

W ten sposób duże pliki nie są już dla nas proble-

mem, w wiadomości e-mail bowiem wysyłamy tylko

i wyłącznie link prowadzący do danych o dowolnej

pojemności, które chcemy udostępnić drugiej osobie.

Aby udostępnić plik lub folder w Internecie, należy

zalogować się na konto na stronie www.iBard24.pl,

kliknąć prawym przyciskiem myszy na plik lub folder

oraz wybrać opcję „Udostępnij w Internecie”.

Pojawi się okienko pop-up, w którym należy zazna-

czyć check-box „udostępnij” oraz jeśli jest potrzeba,

ustawić hasło i termin ważności linku:

W celu wygenerowania linku należy opcje zapisać:

Jeśli plik zostanie zabezpieczony hasłem – przed jego

pobraniem będzie konieczność jego wpisania:

Zmiany zawsze widoczneWażną cechą funkcji udostępniania jest możliwość

dokonywania zmian w udostępnionych plikach i folde-

rach – wprowadzone modyfikacje są widoczne dla osób,

którym udostępniliśmy dane (przez link lub opcję udo-

stępniania innym użytkownikom), dzięki czemu mają

one dostęp do bieżącej wersji dokumentów, a w przy-

padku udostępnienia folderu – do wszystkich nowo

pojawiających się w tym folderze plików. W przypadku

dokonania zmian nie ma już konieczności ponownego

generowania i przesyłania nowego linku, dane zawsze

są aktualne i dostępne do momentu wygaśnięcia linku

lub zmiany właściwości udostępnienia.

Prezentuj w galeriiNa uwagę zasługują także galerie publiczne i pry-

watne, w których użytkownik iBard24 ma możliwość

prezentacji m.in. plików graficznych. Dzięki funkcji

tworzenia galerii w łatwy sposób możemy podzie-

lić się m.in. materiałami marketingowymi (bannery,

ulotki etc.) czy nawet zdjęciami z wakacji. Po stwo-

rzeniu biblioteki plików oraz umieszeniu jej w gale-

rii wystarczy przesłać znajomemu link, pod którym

będzie mógł oglądnąć zdjęcia w formie albumu.

Rys. 1. Katalog galerii publicznych użytkowników iBard24

Blanka Seweryn

Product Manager iBard24

iComarch24 SA

[email protected]

Konto iBard24 o pojemności

1 GB można założyć bezpłatnie

pod adresem www.iBard24.pl

NOWE ROZWIĄZANIA


Dane zawsze tam, gdzie Ty!Dostęp do danych przechowywanych za pomocą

iBard24 jest możliwy z każdego miejsca na ziemi. Na

konto możemy zalogować się za pomocą aplikacji

instalowanej na komputerze, przeglądarki interneto-

wej z poziomu komputera lub urządzenia mobilnego

oraz aplikacji dostosowanej do systemu Android.

Nieważne, gdzie jesteś – w delegacji, na urlopie czy

w oddziale firmy na drugim końcu Polski – dane są

zawsze tam, gdzie Ty! Wielodostępowość pozwala

na pracę na odległość, niezależnie od miejsca prze-

bywania pracownika. Jest to bardzo przydatna cecha

w chwili, gdy istnieje potrzeba dostępu do tych

samych informacji przez wiele osób z różnych loka-

lizacji firmy.

iBard24 w Placówce Medycznej KardioMedical iBard24 Backup Online znalazł zastosowanie wśród

firm z wielu różnych branż (m.in. biura rachunkowe,

placówki medyczne, szkoły, urzędy gmin, firmy usłu-

gowo-handlowe, kancelarie prawne). Przedsiębior-

stwa korzystające z usługi, obok używania podsta-

wowej funkcji automatycznego wykonywania kopii

bezpieczeństwa plików i baz danych, wykorzystują

wyżej wymienione funkcjonalności do podniesienia

poziomu komunikacji wewnętrznej oraz do kontaktu

ze swoimi klientami.

Ciekawe zastosowanie iBard24 wskazała Placówka

Medyczna KardioMedical, która swoje konto główne

podzieliła na kilka lokalizacji, dzięki czemu każdy pra-

cownik z każdego oddziału firmy może mieć dostęp

do informacji niezależnie od miejsca, w którym się

znajduje.

– W czasie pracy generujemy dużą ilość danych gra-

ficznych i tekstowych, które muszą być dostępne we

wszystkich placówkach naszej firmy. Ze względu na

poufny i ważny charakter informacji uzyskiwanych

w czasie pracy firmy dane muszą być dobrze zabez-

pieczone oraz łatwo i szybko dostępne w kilkunastu

komputerach zlokalizowanych w kilku miastach. Pro-

gram iBard24 umożliwia tworzenie bezpiecznych kopii

zapasowych baz danych, które teraz są dostępne dla

wszystkich lekarzy pracujących w firmie, dzięki czemu

mają dostęp do zawsze aktualnych danych, co bar-

dzo ułatwia pracę oraz podwyższa bezpieczeństwo

pacjentów – mówi dr n. med. Piotr Salomon, kierow-

nik Poradni KardioMedical.

iBard24 Backup Online to rozwiązanie, które w pla-

cówce medycznej pozwoliło także na przyspiesze-

nie analizy badań oraz kontaktu z klientem. Badania

wykonane w jednym oddziale firmy mogą być anali-

zowane w innej lokalizacji, co pozwala na przyspie-

szenie procesu przekazywania wyników odpowied-

niemu pacjentowi.

– Udostępnianie surowych danych medycznych

pozwala na analizę badań na odległość. Teraz nie-

które badania rejestruje pielęgniarka, a ich odczyt

i analiza lekarska odbywa się w zupełnie innym miej-

scu. Gotowy wynik z powrotem wędruje za pośrednic-

twem programu do pacjenta. W ten sposób możemy

zaoszczędzić cenny czas zarówno lekarzy, jaki i pacjen-

tów – dodaje Piotr Salomon.

SMS od iBard24Na zakończenie przypominamy o funkcji powiado-

mień SMS lub e-mail, informujących o statusie danego

zadania backupu. Na podany przez właściciela konta

adres e-mail lub numer telefonu komórkowego są

przesyłane powiadomienia iBard24 o rozpoczętym

i zakończonym sukcesem backupie. Funkcja powia-

domień pozwala użytkownikowi na kontrolę nad

ustawionymi zadaniami backupu i dostarcza pełną

informację o stanie wykonywanych kopii zapaso-

wych jego plików . Dzięki tej funkcjonalności w sytu-

acji np. przerwania łącza internetowego klienta użyt-

kownik zostanie od razu o tym poinformowany, co

pozwoli na szybką reakcję w celu usunięcia problemu.

Z badań przeprowadzonych wśród naszych klientów

w lutym br. wynika, że co 4 użytkownik usługi wyko-

rzystuje funkcję udostępniania danych z chmury

poprzez wygenerowanie linku do pliku i przesłanie

go do znajomych, współpracowników lub kontra-

hentów. Dodatkowe funkcje usługi, m.in. powiado-

mienia SMS czy dodawanie użytkowników do konta

głównego, sprawiają, że produkt Comarch wypada

zdecydowanie najlepiej na tle konkurencji, przede

wszystkim w kontekście poziomu rozwiniętych funk-

cji aplikacji, które pozwalają przedsiębiorcy zadbać

o bezpieczeństwo firmy pod praktycznie każdym

względem.

Jednym zdaniem: iBard24 jako innowacyjne narzędzie

zapewni backup cennych danych oraz możliwość ich

bezpiecznego udostępniania znajomym w sieci.

dr n. med. Piotr Salomon,

kierownik Poradni KardioMedical

Pobierz aplikację iBard24

(Android ver. 2.3 lub wyższa)

NOWE ROZWIĄZANIA

36

Do niedawna o rynku handlu interneto-

wego w Polsce myślano wyłącznie

w kategoriach e-sklepów oraz aukcji w ser-

wisie Allegro. Teraz jest to dynamicznie roz-

wijający się kanał sprzedaży, także pomiędzy

firmami, w relacjach Business to Business.

Rozkwit detalicznej sprzedaży internetowej

przenosi się do obsługi klienta biznesowe-

go. Zostało to podyktowane głównie rozwo-

jem działalności firm, ale również potrzebami

klientów i wymaganiami kooperantów.

Handel za pośrednictwem platform e-com-

merce B2B w Polsce stanowi 5 proc. wszystkich

transakcji zawieranych pomiędzy firmami. Jed-

nocześnie wartość wymiany handlowej w B2B

szacowana jest obecnie na 120 mld zł rocznie.

Te liczby pokazują, jak duży potencjał wzro-

stu drzemie w segmencie e-commerce B2B.

Właściciele platform sklepów internetowych

czujnie obserwują trendy e-commerce i kreują

swoją ofertę pod kątem zmieniających się

potrzeb klientów. Do popularnego modelu

Business to Consumer dodawane są funk-

cjonalności dedykowane dla sprzedaży B2B.

W tym właśnie kierunku rozwijana jest aplika-

cja Comarch iSklep24. Oferta platformy została

rozbudowana o wersję Enterprise, która jest

rozszerzeniem wersji Standard (B2C). Funkcje

obecnie dostępne w Enterprise są skierowane

do firm, które chcą sprzedawać na rynkach

zagranicznych, a także tych, które posiadają

w swojej ofercie produkty wieloatrybutowe

(np. rozmiar czy kolor). Dodatkowo umożli-

wione zostało tworzenie dowolnej liczby kont

użytkowników, aby e-sklep mogło obsługiwać

np. kilku sprzedawców i webmasterów, któ-

rym można nadawać ograniczone uprawnie-

nia do panelu administratora sklepu.

Każdy e-sklep Enterprise może być wyposażony

w certyfikat SSL, który zwiększa zaufanie kupu-

jącego i wpływa na decyzję zakupową w danym

sklepie internetowym. Badania TNS Research

wykazały, że 72 proc. internautów przynajmniej

raz opuściło stronę internetową, która wydała

im się niebezpieczna. Z kolei 91 proc. z nich

przyznało, że nie opuściłoby tej strony, gdyby

posiadała zaufany certyfikat. Liczby mówią

same za siebie, dlatego warto zadbać o to, aby

klienci nie rezygnowali z zakupów ze względu

na brak odpowiednich zabezpieczeń.

Wśród funkcjonalności wersji Enterprise znala-

zła się także opcja dla firm posiadających róż-

norodny asortyment czy też duże bazy towa-

rów, które powinny zostać rozdzielone na kilka

e-sklepów. Comarch iSklep24 Enterprise umoż-

liwia otwarcie dowolnej liczby sklepów inter-

netowych połączonych z jednym systemem

klasy ERP. Dzięki temu firma ze swoją działalno-

ścią online pozostaje cały czas w obrębie jed-

nego programu magazynowego, a dodatkowo

może uruchomić kilka e-sklepów w podziale

na grupy asortymentu czy też odmienną poli-

tykę cenową. Każdy kolejny e-sklep firmy mogą

uruchomić bez żadnych dodatkowych opłat,

w cenie abonamentu aplikacji.

Wersja Enterprise jest jednym z najbar-

dziej dynamicznie rozwijanych narzędzi

w Comarch. W najbliższych wersjach pojawią

się nowości, takie jak zamówienia w cenach

netto, dostęp do platformy wyłącznie dla zare-

jestrowanych kontrahentów oraz automa-

tyczne tworzenie kont w sklepie dla kontra-

hentów zarejestrowanych w systemach klasy

ERP. Wymieniłam tylko kilka z funkcji Comarch

iSklep24 Enterprise, które pojawią się w pierw-

szym półroczu bieżącego roku. Zachęcam do

śledzenia aktualności na www.iSklep24.pl.

Jednym zdaniem: Wśród internetowych kana-

łów sprzedaży w przedsiębiorstwie coraz czę-

ściej oprócz e-sklepów pojawiają się platformy

B2B usprawniające proces obsługi kontrahen-

tów biznesowych.

Barbara Molga

Product Manager

Comarch iSklep24

iComarch24 SA

[email protected]

Jeszcze kilka lat temu posiadanie sklepu internetowego było

dla przedsiębiorcy wyróżnikiem rynkowym, który dawał mu

realną przewagę konkurencyjną. Obecnie nie jest to już nic

innowacyjnego – za standard uznaje się, że firma oprócz

tradycyjnej sprzedaży udostępnia także swój „oddział”

w Internecie. Przedsiębiorcy przekonali się, że obecność w sieci

to nie tylko doskonały kanał marketingowy dla firmy, ale także

możliwość usprawnienia procesów transakcyjnych z klientami.

Od B2C do B2BNOWE ROZWIĄZANIA


Zawód księgowego wielu osobom kojarzy się nadal – nieco archaicznie – ze stosami dokumentów i faktur, które należy ręcznie rozliczyć. Ten wizerunek odchodzi jednak do lamusa. Rozwój informatyzacji oraz popularyzacja Internetu nie ominęły branży księgowej. Obecnie biura rachunkowe chętnie sięgają po liczne internetowe narzędzia, które w znaczny sposób usprawniają ich pracę oraz wyróżniają ich ofertę na konkurencyjnym rynku usług księgowych.

Nowoczesny księgowy jest internetowy

NOWE ROZWIĄZANIA

38

Barbara Molga

Product Manager

Comarch iSklep24

iComarch24 SA

[email protected]

Marek Lyska

Prezes zarządu

Biuro Rachunkowe

LYSKA Sp. z o.o.

Potrzebę wprowadzania uspraw-

nień w pracy biur ra-

chunkowych potwierdzają badania przeprowadzo-

ne przez Centrum Badań Comarch. Do udziału w nich

zaproszono pracowników i właścicieli biur rachunko-

wych oraz kancelarii doradztwa podatkowego, losowo

wybranych spośród bazy biur rachunkowych GUS. Re-

spondentów zapytano między innymi o usprawnienia,

jakich potrzebują w swoich firmach. 58 proc. ankie-

towanych wskazuje, że zbyt dużo czasu poświęca na

wprowadzanie danych i deklaruje, iż jest to czynność

wymagająca optymalizacji w firmie. Komunikacja oraz

wymiana dokumentów z klientami wymaga poprawy

u prawie 40 proc. przebadanych biur rachunkowych,

a niemal co czwarte biuro (23 proc.) chciałoby lepiej

dostosować swoją ofertę do potrzeb klientów.

Odpowiedzią na potrzeby księgowych jest zastoso-

wanie nowatorskich modeli współpracy polegających

na możliwie najszerszym wykorzystaniu Internetu do

wzajemnej komunikacji. O swoich doświadczeniach

związanych z wykorzystaniem internetowych narzę-

dzi opowiedział Marek Lyska, prezes zarządu Biura

Rachunkowego LYSKA Sp. z o.o.

Jakie modele współpracy z klientami wykorzystują

Państwo w prowadzonej działalności?

Marek Lyska: Budując wzajemne relacje z klientami,

staramy się uwzględniać rzeczywiste potrzeby i moż-

liwości techniczne oraz finansowe konkretnej firmy.

Dlatego nie usiłujemy wprowadzać zaawansowanych,

często również kosztownych, technologii mobilnych

w przedsiębiorstwach, które nie wymagają żadnych

bieżących informacji poza wysokością zobowiązań

podatkowych i ZUS-owskich. Należy jednak zauważyć,

że nieodłącznym narzędziem ponad 90 proc. obsługiwa-

nych przez nasze biuro firm jest Internet, a często rów-

nież skaner. Dzięki temu nawet w tak zwanym tradycyj-

nym modelu współpracy wykorzystywana jest przede

wszystkim mailowa droga wymiany dokumentów.

Dla klientów wymagających szerszego spektrum

informacji wprowadzamy tak zwany model managerski,

w którym osoba zarządzająca przedsiębiorstwem ma

dostęp do bazy firmowej znajdującej się na naszym ser-

werze poprzez internetową aplikację Pulpit Menadżera.

Najbardziej efektywnym modelem współpracy jest

jednak tzw. model online, w którym pracujemy razem

z klientem na bieżących danych dostępnych w lub wpro-

wadzonych do oprogramowania. Wykorzystujemy roz-

wiązanie Comarch iOPTIMA24, dzięki czemu na tej samej

bazie danych może pracować równocześnie klient – na

przykład na module Handel, jak i pracownicy naszego

biura na modułach księgowych i kadrowo-płacowych.

Oczywiście pomiędzy wymienionymi modelami

współpracy istnieje szereg rozwiązań pośrednich,

tworzonych w zależności od specyfiki obsługiwanego

przedsiębiorstwa. Jeżeli na przykład dana firma pro-

wadzi sprzedaż w programie innego producenta niż

Comarch, to niemal zawsze stosujemy elektroniczną

migrację danych z jej programu magazynowego do

bazy w Comarch OPT!MA. Oszczędzamy przez to czas

przeznaczony na wprowadzenie faktur do systemu,

a w konsekwencji obniżamy cenę za nasze usługi

księgowe. Dodatkowo w razie potrzeby dostarczamy

mailowo klientom dowolne zestawienia, porównania

i analizy generowane w aplikacji Comarch OPT!MA

Analizy Business Intelligence.

W jakim stopniu usprawniacie Państwo pracę dzięki

wykorzystaniu tych modeli?

ML: Praktycznie wszystkie działania wykorzystujące

Internet, które wykraczają poza model tradycyjny, sta-

nowią usprawnienie pracy biura. Już sama możliwość

wysłania mailem do klientów przelewów podatkowych,

ZUS-owskich i innych dokumentów, a także wysyłanie

mailem przez klientów do biura skanów dokumentów

oraz różnych informacji ogranicza liczbę koniecznych

wizyt przedsiębiorców w biurze rachunkowym. Ważnym

efektem elektronicznego transferu dokumentów jest

również wyeliminowanie wątpliwości, czy dany doku-

ment lub informacja została przekazana, czy też nie.

Z kolei dzięki Pulpitowi Menadżera klient ma

pełny dostęp o dowolnej porze i z dowolnego miej-

Rys. 1. Czynności i usługi, które należy usprawnić w biurach rachunkowych. Badanie przeprowadzone wśród polskich biur rachunkowych, baza GUS

NOWE ROZWIĄZANIA


sca z dostępem do Internetu do zapisów księgowych,

deklaracji podatkowych i ZUS-owskich, list płac, środ-

ków trwałych, zestawień należności i zobowiązań

i wielu innych. Może również wydrukować u siebie

dowolny dokument. Dzięki Pulpitowi Menadżera

nasz klient ma ciągle aktualną wiedzę umożliwia-

jącą sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem bez

konieczności tracenia czasu na wizyty w biurze.

Podobne korzyści dla klientów wynikają ze stoso-

wania modelu online, z tym że dodatkowo pracownicy

biura nie muszą wprowadzać faktur do bazy danych,

ponieważ te czynności są wykonywane w firmie klienta.

Księgowanie natomiast może się odbywać na bieżąco,

a nie okresowo po dostarczeniu przez klienta faktur.

Każde z wyżej wymienionych rozwiązań zwiększa

efektywność pracy i daje dużą oszczędność czasu,

a także ogranicza koszty druku – według naszych sza-

cunków o ok. 30 proc.

Dzięki nowoczesnym i zróżnicowanym rozwią-

zaniom firmy Comarch oraz wysokiemu poziomowi

merytorycznemu pracowników naszego biura jeste-

śmy w stanie stworzyć optymalne warunki współ-

pracy z naszymi klientami, zapewniając atrakcyjność

cenową przy wysokim poziomie świadczonych usług.

Czy klienci są otwarci na innowacje i wykorzystanie

internetowych modeli współpracy? Kogo najłatwiej

zachęcić do e-narzędzi?

ML: Jeżeli ktoś w ogóle korzysta z Internetu, a takich

osób jest coraz więcej, to nie ma większych problemów

z wdrożeniem internetowych modeli współpracy. Przed-

siębiorcy są jednak ludźmi bardzo praktycznymi, więc

nie ma mowy o wprowadzeniu aplikacji Pulpit Mena-

dżera na przykład w firmie ryczałtowej, w przypadku

której zapisy księgowe niosą niewiele przydatnych

w zarządzaniu informacji ekonomicznych. Tu skutecz-

niejszym narzędziem jest korespondencja mailowa jako

rozwiązanie mniej czasochłonne i prostsze. Podobnie

nie przekonamy klienta do płacenia miesięcznego abo-

namentu za dostęp do Comarch iOPTIMA24, jeżeli nie

będzie to dla niego niezbędnie konieczne.

Tak więc nie ma problemu z wdrożeniem u klienta

e-narzędzi, jeżeli jest to racjonalnie uzasadnione i niesie

za sobą wymierne korzyści, chociaż dążenie do bycia

nowoczesnym przedsiębiorcą też nie jest bez znaczenia.

Dla mikrofirm Comarch przygotował rozwiązanie

iFaktury24, które umożliwia automatyczną wymianę

danych z programem Comarch OPT!MA wykorzysty-

wanym w Pańskim biurze rachunkowym. Czy to roz-

wiązanie spotyka się z dużym zainteresowaniem Pań-

stwa klientów?

ML: Tak. iFaktury24 są bardzo dobrą odpowiedzią na

zapotrzebowanie firm na prosty i mobilny program

do fakturowania. Spośród szerokiej rynkowej oferty

tego typu programów nasi klienci wybierają aplika-

cję iFaktury24 również dlatego, że rozumieją potrzebę

usprawniania współpracy z biurem poprzez automaty-

zację procesu przesyłania dokumentów. Obecnie z tej

aplikacji korzysta ponad 30 proc. naszych klientów.

W momencie, kiedy iFaktury24 zostaną rozbudo-

wane o możliwość wystawiania faktur w walutach

obcych, będziemy mogli je wdrożyć w dużej grupie

naszych klientów działających za granicą.

Jak przełamują Państwo barierę oporu klientów przed

Internetem?

ML: Myślę, że biura rachunkowe mają niewielki wpływ na

zainteresowanie Internetem osób, które z niego dotych-

czas nie korzystały. Obecnie niemal zniknęły bariery zwią-

zane z dostępnością Internetu i kosztami jego użytko-

wania. Jeżeli mimo to ktoś z Internetu nie korzysta, to

my z pewnością tego nie zmienimy, bo klient i tak będzie

preferował dostarczanie dokumentów i odbieranie prze-

lewów podatkowych osobiście. Ludzie przekonują się do

Internetu dlatego, że jest on powszechny i na każdym

kroku widzą, jakie są jego zalety i ile tracą, nie korzystając

z niego. Ciągle zmniejsza się również niepewność zwią-

zana z bezpieczeństwem danych w Internecie. W związku

z tym obserwujemy dosyć szybki wzrost liczby użyt-

kowników oprogramowania działającego w chmurze.

Ostatni opisany w rozmowie model współpracy, pole-

gający na przesyłaniu dokumentów pomiędzy użyt-

kownikami iFaktury24 a księgowym pracującym na

Comarch OPT!MA, jest dostępny dla biur korzystają-

cych z usługi iKsięgowość24. Usługa ta stanowi dla

biura rachunkowego wyjątkową wartość dodaną

do zakupionego oprogramowania. Dzięki niej biuro

zyskuje możliwość szybszej obsługi kontrahentów,

a także promowania swojej firmy w Internecie oraz

zabezpieczania firmowych danych poprzez iBard24.

Rozmawiała Barbara Molga.

Jedym zdaniem: Wykorzystanie internetowych narzę-

dzi w biurze rachunkowym nie tylko usprawnia jego

codzienną pracę, ale także wyróżnia je na tle konkurencji.

Odpowiedzią na potrzeby księgowych

jest zastosowanie nowatorskich

modeli współpracy polegających na możliwie

najszerszym wykorzystaniu Internetu

do wzajemnej komunikacji.

NOWE ROZWIĄZANIA

40

Wyobraź sobie, że znajdujesz się w nowoczesnym

sklepie odzieżowymi wyposażonym w wirtualne

lustro. Urządzenie prezentuje aktualną

kolekcję wiosna/lato 2012. Zaciekawiony

podchodzisz i spośród prezentowanych

ubrań wybierasz interesujący Cię płaszcz.

Urządzenie dobiera odpowiedni rozmiar

i prezentuje Twoją osobę w nowym płaszczu.

Wirtualna przymierzalnia, realne zakupy


Okazuje się, że rozmiar jest w po-

rządku, natomiast kolor

niekoniecznie Ci odpowiada. Na szczęście dostępne

są inne kolory. Szybkim ruchem ręki wybierasz kolor

ciemnobrązowy. O tak, w tym kolorze znacznie Ci le-

piej. Zdecydowany zamierzasz go kupić. Urządzenie

prezentuje mapę sklepu, wskazując miejsce, gdzie

znajduje się Twój nowy płaszcz. Jeśli czujesz taką

potrzebę, możesz go zabrać do prawdziwej przy-

mierzalni. Pozostajesz jednak jeszcze chwilę przy

wirtualnym lustrze, które tym razem prezentuje

pasujące do płaszcz a szale. Zaproponowany przez

urządzenie szal okazuje się na tyle dobry, że decydu-

jesz się na zakup tego zestawu. System zapamiętuje

Twój wybór, a przy kasie czekają na Ciebie wybrane

ubrania. Zanim tam trafisz, przymierzasz w lustrze

jeszcze nowe spodnie. W końcu trafiasz do prawdzi-

wej przymierzalni, by sprawdzić, jak wybrane ubra-

nia na Tobie leżą.

Galeria czynna 24/7W ciepły letni wieczór młoda para wraca z randki.

Droga do domu przebiega obok galerii handlowej.

Przechodząc obok niej, dziewczyna dostrzega na

wystawie ładną sukienkę, która wpada jej w oko. Prze-

szklona wystawa poza manekinami mieści w sobie

ekran prezentujący nową kolekcję sukienek. Ekran

wchodzi w interakcję ze stojącymi przed wystawą

ludźmi. Większość czasu wyświetla krótkie filmy

wideo prezentujące modelki w nowej kolekcji. Jednak,

gdy przed wystawą stanie kobieta, urządzenie szybko

zmienia prezentowaną treść i nagle dziewczyna widzi

siebie w sukience, którą do tej pory widziała jedynie na

manekinie. Teraz ekran staje się jakby lustrem . Dobrze

dopasowana sukienka zachwyca młodą kobietę na

tyle, że ruchem ręki rezerwuje sukienkę, by następ-

nego dnia wrócić po nią do sklepu...

Co jeśli ktoś nie lubi chodzić po sklepach, robić zaku-

pów w galeriach handlowych? Nie ma na to czasu czy

chęci. Kupuje ubrania najczęściej przez Internet, nie

mając okazji ich wcześniej przymierzyć? Na szczę-

ście i takim osobom technologia wirtualnych przy-

mierzalni przychodzi z pomocą. Po zakup ubrań do

Internetu udajemy się, znając nasze rozmiary: wzrost,

obwód w klatce piersiowej, pasie, długość ramion etc.

Na stronie internetowej sklepu odzieżowego wybie-

ramy interesujący nas produkt. Powiedzmy, że jest

to koszula męska. Na prośbę sklepu internetowego

podajemy nasze wymiary, zaś system prezentuje rze-

czywiste zdjęcia koszuli w dwóch najbardziej pasu-

jących rozmiarach. Dzięki zastosowaniu innowacyj-

nego podejścia mamy możliwość obejrzenia koszuli

dokładnie tak, jakby była ona włożona na nasze ciało.

Dzięki temu jesteśmy w stanie ocenić na przykład to,

czy lepiej nam jest w rozmiarze M czy L.

W świecie wielkiej modyWirtualna przymierzalnia ma również swoje zasto-

sowanie w świecie mody. Wyobraźmy sobie produ-

centa ubrań, którego biura projektowe rozmieszczone

zostały w Londynie, Nowym Jorku i Hongkongu. Biura

współpracują ze sobą, zatem pracownicy muszą czę-

sto podróżować po świecie. By umożliwić zdalną,

wspólną pracę designerów oddalonych od siebie

o tysiące kilometrów, firma postanawia wprowa-

dzić system, który łączy w sobie cechy wideokon-

ferencji i przymierzalni. Przyjmijmy zatem, że biuro

w Nowym Jorku pracuje nad nową kolekcją. Przy

pomocy zestawu kamer projektanci z Nowego Jorku

mogą zaprezentować kolegom z Londynu prototypy

nowych ubrań. Oddziały wyposażone są w szereg

kamer i ekranów, przez co możliwe jest przyjrzenie

się zarówno ogólnemu wyglądowi odzieży, jaki i jej

detalom. Współpracownicy w londyńskim oddziale

mają możliwość oglądania detali w wielkości natu-

ralnej na dotykowych ekranach umieszczonych przed

nimi – na swoje potrzeby mogą skorzystać z krawiec-

kiego metra czy nawet pisaka, by zaznaczyć miejsca

do zmian i poprawek.

Wirtualna przymierzalnia – jak to działa?Wirtualne lustra działają w oparciu o specjalne sen-

sory rozpoznające głębię przestrzeni. W połączeniu

z kamerą wideo można uzyskać efekt rozszerzonej

Michał Zyznarski

Projektant User Expercience

Comarch SA

[email protected]

Ekran wchodzi w interakcję ze stojącymi

przed wystawą ludźmi. Większość czasu wyświetla

krótkie filmy wideo prezentujące modelki w nowej

kolekcji. Jednak, gdy przed wystawą stanie kobieta,

urządzenie szybko zmienia prezentowaną treść

i nagle dziewczyna widzi siebie w sukience,

którą do tej pory widziała jedynie na manekinie.

Teraz ekran staje się jakby lustrem.

NOWE ROZWIĄZANIA

42

rzeczywistości (Augumented Reality). Gdy przymie-

rzamy ubranie w wirtualnej przymierzalni, kompu-

ter analizuje otaczającą nas przestrzeń. Dzięki temu

„wie” dokładnie, gdzie znajduje się nasze ciało, nasza

głowa, tułów, ramiona czy nogi. Można powiedzieć,

że zna nasze rozmiary. Na tej podstawie nanosi na

obraz pochodzący z kamery obraz wirtualny zawie-

rający w sobie przymierzane ubranie.

Znając nasze rozmiary, system może zaproponować

inne pasujące na nas ubrania, wskazać miejsce w skle-

pie, gdzie można je znaleźć. Może również podpowie-

dzieć, jakie ubrania mogłyby pasować do aktualnie

mierzonych spodni czy koszuli. Często przed zakupem

zastanawiamy się, jak ma się nowa rzecz do posiada-

nej przez nas garderoby, co mogłoby pasować, a co

niekoniecznie. Być może warto dokupić spódnicę do

mierzonej garsonki…

Zanim przymierzymy rzecz w prawdziwej przymie-

rzalni, przy pomocy tej wirtualnej możemy upewnić

się, czy przypadkiem wybrany przez nas rozmiar nie

będzie za ciasny – ściśle przylegające, wąskie miej-

sca mogą zostać oznaczone kolorem czerwonym,

podczas gdy miejsca, w których nie ma napięć – kolo-

rem zielonym.

Co prawda technologia wirtualnych przymierzalni

dopiero się rozwija, jednak już dziś wygląda bardzo

obiecująco. Wspomniana wcześniej interaktywna

wystawa zwiększa zainteresowanie klientów, jesz-

cze zanim trafią oni do sklepu. Wprowadza możli-

wość sprzedaży produktu nawet późnym wieczorem

– w czasie, gdy galeria handlowa jest już zamknięta.

Kolejną zaletą jest usprawnienie zakupów. Stojąc

przed wirtualnym lustrem, jesteśmy w stanie przy-

mierzyć więcej ubrań i wybrać do prawdziwej przy-

mierzalni tylko te najbardziej interesujące. Możemy

też pójść bezpośrednio do kasy, gdzie będą czekały

wybrane produkty. W końcu system wspomagając

dobór odzieży, proponuje powiązane z nią produkty.

Z robotem na internetowych zakupachOdmienne podejście do tematu wirtualnych przy-

mierzalni polega na zastosowaniu ruchomych mane-

kinów – robotów. Wyposażony w skomplikowaną

maszynerię robot jest w stanie przyjmować różne

ludzkie kształty. Na taki manekin nakładane jest ubra-

nie, np. koszula w rozmiarze M. Następnie manekin

przyjmuje różne kształty, zaś zestaw otaczających

go aparatów wykonuje szereg zdjęć. W ten sposób

powstają rzeczywiste zdjęcia prezentujące niemal

wszystkie możliwe kształty we wspomnianej tutaj

koszuli. Co ciekawe, dostępna jest zarówno męska,

jak i żeńska wersja takiego manekina. Omawiane

rozwiązanie zastosowano z sukcesem w pewnym

sklepie internetowym w Niemczech. Z przeprowa-

dzonych badań wynika, że odnotowano wzrost sprze-

daży o 50 proc., zaś spadek zwrotów do 15 proc. (przy

dotychczasowym poziomie 10-40 proc.).

Wirtualna przymierzalnia rozszerza możliwości praw-

dziwej przymierzalni, lecz ze względu na swój charak-

ter nie jest w stanie w pełni jej zastąpić. Wśród klien-

tek butików znajdą się z pewnością takie, które lubią

się stroić, przymierzać sukienki, garsonki, płaszcze etc.

Wirtualny świat nie odda niestety wrażeń fizycznych,

jakich doznaje się w trakcie przymierzania ubrań.

Dotyk materiału, ocena jego gatunku, jakości i spo-

sobu wykonania mierzonego ubrania – wszystkich

tych elementów przymierzania nie sposób oddać

w wirtualnym świecie. Nieoceniona bywa również

porada drugiej osoby – przyjaciółki lub sprzedawcy.

Z drugiej strony wirtualne przymierzalnie mają wspie-

rać zakup i dobrze sprawdzą się na etapie poszuki-

wania nowego elementu naszej garderoby. Zatem

– udanych zakupów!

Jednym słowem: Wirtualne przymierzalnie to młoda

i obiecująca technologia, która może zmienić oblicze

sprzedaży ubrań. Centrum R&D Comarch już opraco-

wało prototyp wirtualnej przymierzalni.

Znając nasze rozmiary, system może

zaproponować inne pasujące na nas ubrania,

wskazać miejsce w sklepie,

gdzie można je znaleźć.

Może również podpowiedzieć,

jakie ubrania mogłyby pasować

do aktualnie mierzonych spodni czy koszuli.

Czekamy na Twoją opinię na


NOWE ROZWIĄZANIA


Poznaj Centrum Innowacji Comarch:

www.Centrum-Innowacji.Comarch.pl

Daj się poznaćNa jednej z londyńskich ulic

przeprowadzono testy sys-

temu wyświetlania reklam

w oparciu o rozpoznawanie

twarzy i identyfikację płci

przechodnia. O wszystko

troszczy się system moni-

torująco-wyświetlający

będący połączeniem gigan-

tycznego iPada z superwy-

dajnym czujnikiem Xbox

Kinect.

W i z j a p r z y s z ł o ś c i

z „Raportu mniejszości”

Spielberga jest coraz bliż-

sza.

Źródło:

www.technologie.gazeta.pl

NowalijkiW m i e ś c i e

czy na wsi –

już praktycz-

nie wszędzie

w i d a ć w i o -

snę, a począ-

tek wiosny to

dobry czas na

w p r o w a d z e -

nie zmian do

codziennego

menu. Nie tylko

dla mieszczu-

chów mamy

znakomite roz-

wiązanie, dzięki

któremu odkry-

jesz w sobie duszę ogrodnika i z ekologicznych nasion

wyhodujesz własną marchewkę, cebulę czy szpinak.

Bez obaw! Z zestawem otrzymasz specjalny przewod-

nik, z którego dowiesz się m.in. kiedy siać, a kiedy zbie-

rać plony. Poczuj wiosnę nawet w sercu miasta.

ALLOTINABOX

Źródło: www.allotinabox.com

Uniwersalny joystickLubisz gry w swoim telefonie czy tablecie? Może

chciałbyś rzucać wściekłymi ptakami szybciej i pre-

cyzyjniej? Poznaj joystick pasujący do każdego tabletu

i telefonu wyposażonego w… aparat. Rozwiązanie

łączy zalety telefonu czy tabletu oraz przenośnej kon-

soli do gier. A Ty możesz bić kolejne rekordy.

3-Axis

Źródło: www.antyweb.pl

Inspektor Gadżet

Podejrzyj sąsiadaGoogle uruchomiło już w Polsce serwis Street View, za pomocą którego możesz wirtualnie

podróżować po polskich miastach, podziwiając je na panoramicznych zdjęciach. Wejdź na

www.maps.google.com i zacznij zwiedzanie. A nam pozostaje już tylko życzyć udanego spa-

ceru bez wychodzenia z domu. Nas podejrzysz na zdjęciu powyżej.

Google Street View

Źródło: www.google.pl

NOWE ROZWIĄZANIA

44

Pic na wodę?Poznajcie NoPoPO (No Pollution Power) – baterię, którą

naładujecie, wlewając do jej wnętrza wodę. To nie

prima aprilisowy żart, a najnowsza technologia, dzięki

której zachodzi reakcja płynu z aluminium, magnezem

oraz miedzioniklem. W efekcie mamy źródło energii,

ekologicznej w dodatku. Producent zapewnia, że bate-

rię nie tylko woda postawi w stan gotowości, wystar-

czy ponoć cola, sok czy piwo.

NoPoPO

Źródło: www.waterbattery.com

Nowy stół od MicrosoftuMicrosoft wprowadził na

rynek drugą generację Surfa-

ce’a. Stół został odchudzony

do grubości 10 cm, uzupeł-

niony wieloma nowinkami

technicznymi i możliwością

montowania na ścianie. Sur-

face 2.0 opiera się na Sam-

sungu SUR40. Wyposażony jest w 40-calowy wyświetlacz multitouch, pracujący w roz-

dzielczości 1080p i potrafiący rejestrować równocześnie do 50 punktów dotyku. Możemy

się pochwalić, iż jeden taki stół jest już w posiadaniu Centrum Innowacji Comarch.

Microsoft Surface 2

Źródło: www.microsoft.com

Idealna kawaNie za zimna, nie za

gorąca – taka będzie

Twoja poranna kawa lub

herbata, jeśli do wnętrza

filiżanki lub kubka wrzu-

cisz Coffiee Joulies. To

srebrne ziarenko zawiera

w sobie tajemniczy (i nie-

toksyczny) materiał,

który w wysokiej temperaturze topi się, absorbując

ciepło, a następnie znów twardnieje, oddając je otocze-

niu. Ziarenko wrzucone do kawy szybko chłodzi ją do

idealnej temperatury, którą utrzyma dwa razy dłużej.

Coffiee Joulies

Źródło: www.joulies.com

Relaks, człowieku!Urlop urlopem, ale co powiesz na urządzenie o dużo

mówiącej nazwie RelaxMan? Podobno 50 minut

w takiej futurystycznej komorze przynosi taki wypo-

czynek, jaki daje całonocny sen. Niestety nie było nam

dane testować ;-(

Relaxman

Źródło: www.relaxman.com

Zabawa z ostrościąFotografia to dziedzina, którą niektórzy zgłębiają całymi latami. Niedługo jednak jej

tajniki dostępne będą na wyciągnięcie ręki, a to wszystko dzięki przełomowemu apa-

ratowi robiącemu zdjęcia, na których ostrość ustawimy dopiero po pstryknięciu fotki.

Lytro Focus-Later Camera

Źródło: www.pclab.pl

Dwa w jednymCo powiesz na takie połączenie? W duecie występują pokrowiec na komórkę z portfelem

(niestety gadżet dopasowany jest tylko do telefonów iPhone i BlackBerry). Dodać do tego

kieszonkę na klucze – i jak zgubić, to wszystko na raz ;-)

The Callet

Źródło: www.thecallet.com

NOWE ROZWIĄZANIA


Zbigniew Rymarczyk

Wiceprezes Zarządu

Dyrektor Sektora ERP

Comarch SA

[email protected]

Rozwijając programy Comarch, dążymy do realizacji wizji, która

brzmi: „Uwolnienie pełnego potencjału każdej firmy”. Chcemy, aby

każdy przedsiębiorca i każda firma, która wykorzystuje w swo-

jej działalności nasze oprogramowanie, osiągała lepszą sprzedaż,

skuteczniej ograniczała koszty i lepiej dbała o satysfakcję swoich

klientów. Jestem głęboko przekonany, że systemy Comarch są pod

tym względem znacznie lepsze niż porównywalne rozwiązania kon-

kurencyjne. Cały czas dokładamy starań, żeby dostarczać rozwią-

zania biznesowe, które pozwolą Państwu odnosić większe sukcesy

w swojej działalności.

Allegro ma z kim przegrać

Dlatego w połowie ubiegłe-

go roku uruchomi-

liśmy rewolucyjne uzupełnienie do naszych

systemów. Tym dodatkiem jest internetowa

galeria handlowa iMall24.pl. Dzięki niej każda

firma, która korzysta z aktualnej wersji progra-

mu Comarch OPT!MA lub Comarch CDN XL, może

bezpłatnie prowadzić sprzedaż przez Internet.

Handel internetowy rozwija się w Polsce bar-

dzo dynamicznie. Według najnowszego raportu

brytyjskiej firmy Kelkoo, wartość e-handlu

w Polsce w 2011 roku zwiększyła się o ponad

30 proc. do 4,5 mld euro. W 2012 roku przewidy-

wany jest dalszy wzrost tego segmentu rynku

o 24 proc. Aktualnie ponad 3 proc. całej sprze-

daży detalicznej realizowane jest za pośred-

nictwem sieci. Ponieważ handel internetowy

rośnie znacznie szybciej niż sprzedaż w trady-

cyjnych sklepach, jego udział w całej sprzedaży

do końca tego roku ma się zwiększyć do prawie

4 proc. Dla porównania u naszych zachodnich

sąsiadów udział handlu internetowego w całej

sprzedaży detalicznej przekroczył już 10 proc.,

a w Wielkiej Brytanii wynosi aż 14 proc.

Zakupy w Internecie robi już ponad 13 mln Pola-

ków. Więc firmy handlowe, które chcą zacho-

wać swoją konkurencyjność, muszą rozpocząć

handel w Internecie. Potencjalny klient, nawet

jeżeli kupuje w tradycyjny sposób, prawie zawsze

poszukuje dodatkowych informacji oraz spraw-

dza ceny w Internecie. Do niedawna, aby handlo-

wać przez Internet, polscy przedsiębiorcy mieli

do wyboru tylko dwie możliwości – uruchomie-

nie własnego sklepu internetowego lub sprzedaż

na Allegro. Jednak żadna z tych opcji nie jest ide-

alnym rozwiązaniem. Głównym problemem są

koszty z tym związane. W celu uruchomienia wła-

snego sklepu internetowego trzeba kupić spe-

cjalistyczne oprogramowanie, zbudować swój

e-sklep, promować go w Internecie oraz ponosić

wydatki na jego bieżącą obsługę. Ponadto w Pol-

sce działa już ponad 11 tys. sklepów interneto-

wych, więc samodzielne przebicie się z ofertą

jest bardzo trudne. Z kolei Allegro pobiera opłaty

za wystawienie towaru oraz prowizję od każdej

dokonanej sprzedaży. Bardzo często te koszty

„zjadają” cały zysk ze sprzedaży przez Internet.

iMall24 jest odpowiedzią na te ograniczenia.

Comarch nie pobiera żadnych opłat za wysta-

wienie towaru ani prowizji od sprzedaży. Ser-

wis jest całkowicie bezpłatny dla użytkowni-

ków naszego oprogramowania. Już kilkuset

klientów Comarch korzysta z tego rozwiązania.

Serwis oferuje ponad 60 tys. różnych towarów.

To znacznie więcej niż w wielu dużych skle-

pach internetowych. Oferta iMall24 zwiększa

się każdego dnia. Sprzedaż za pośrednictwem

serwisu tylko w pierwszych dwóch miesiącach

2012 roku przekroczyła już 100 tys. zł.

Wynegocjowaliśmy dla klientów Comarch bar-

dzo dobre warunki współpracy z firmami kurier-

skimi oraz pośrednikami w płatnościach elektro-

nicznych. Dodatkowo na jesień planujemy dużą

kampanię reklamową serwisu skierowaną na

rynek konsumencki, dlatego serdecznie zapra-

szamy Państwa do umieszczenia swojej oferty

na iMall24 i wykorzystania potencjału, jaki stwa-

rza Internet.

Jednym zdaniem: Firmy handlowe, które chcą

zachować konkurencyjność, muszą rozpocząć

handel w Internecie.

RYNEK

46

Czy ktoś pamięta jeszcze, jak wyglądał handel przed erą sklepów

wielkopowierzchniowych i galerii handlowych? Dziś raczej niewielu z nas mogłoby

się bez nich obejść. Zamiast odwiedzać wiele, często oddalonych od siebie firm,

korzystamy z dobrze zlokalizowanych i wygodnych centrów handlowych, w których

możemy zaspokoić wszystkie potrzeby – od zakupu pieczywa po wizytę u okulisty.

E-commerce– szansa czy zagrożenie?

Konsumenci szybko przy-

zwyczajają się

do nowoczesnych i wygodnych form robienia za-

kupów. Choć wydaje się to oczywiste, to nie wszy-

scy przedsiębiorcy zwracają na to uwagę i bywa,

że nie nadążają za zmianami. Kilkanaście lat temu

część detalistów nie wytrzymała nagłego odpływu

klientów do hipermarketów. Oczywiście złożyło się

na to wiele czynników, ale jeden był kluczowy – kon-

sumenci wybrali zakupy w tańszych, lepiej wyposa-

żonych i zlokalizowanych sklepach. Obecnie wszę-

dzie słyszymy o e-commerce i już niemal każdy kupił

coś przez Internet. Dlaczego? Z tych samych powo-

dów, dla których pokochaliśmy galerie handlowe

i supermarkety – bo jest taniej, wygodniej i można

znaleźć wszystko w jednym miejscu. W dodatku, je-

śli złotą zasadą sprzedaży jest bycie jak najbliżej jak

największej liczby klientów, to czy można wyobra-

zić sobie lepiej zlokalizowany punkt sprzedaży niż

sklep znajdujący się na biurku wszystkich konsu-

mentów jednocześnie?

Chyba nie, dlatego przed biznesem stoi teraz nowe

wyzwanie i szereg możliwych rozwiązań. Po tym wpro-

wadzeniu w temat (r)ewolucji, której jesteśmy świad-

kami, przyjrzyjmy się bliżej jednej z możliwości wyko-

rzystania globalnej sieci.

Pierwsza taka internetowa galeria handlowa w PolscePortal iMall24.pl, bo o nim będzie mowa, jest wirtualną

galerią handlową, w której sprzedawcy z całej Polski

(a w przyszłości również z zagranicy) oferują produkty

i usługi klientom. Może nie byłoby w tym nic innowa-

cyjnego, gdyby nie fakt, że portal jest zintegrowany

z systemami klasy ERP (takimi jak Comarch OPT!MA,

Comarch CDN XL i Comarch ALTUM). To oznacza, że

sprzedawać w iMall24 mogą wyłącznie firmy mające

oprogramowanie do zarządzania firmą Comarch ERP,

a w dodatku sprzedaż dzieje się w sposób automa-

tyczny. Po krótkiej konfiguracji posiadanego systemu

klasy ERP wszystkie produkty z oferty firmy trafiają na

portal wraz z opisem, ceną, zdjęciem etc. i mogą być

zamawiane przez Internet. Kupującym może zostać

każdy – osoba prywatna lub inna firma, co sprawia, że

przed posiadaczami rozwiązań klasy ERP otwiera się

ogromny, wart 18 mld zł, rynek. Co więcej, pozyskiwa-

nie klientów i sprzedaż za pośrednictwem portalu nic

nie kosztuje, ponieważ iMall24 nie pobiera opłat ani

prowizji od sprzedaży – tak jak to bywa w serwisach

aukcyjnych czy porównywarkach cen. Koszt pracy po

stronie sprzedawcy przy obsłudze takiego biznesu

internetowego jest minimalny, ponieważ dzięki inte-

RYNEK


gracji wszystkie dane dotyczące zamówień oraz płatno-

ści z iMall24 trafiają wprost do systemu. Wygenerowa-

nie zlecenia do magazynu i faktury dla klienta to tylko

jedno kliknięcie myszką. Czas, jaki pracownicy sprze-

daży będą poświęcać na obsługę kupujących z iMall24,

jest więc minimalny. Również dział marketingu nie

będzie dodatkowo obciążony pracą, ponieważ rekla-

mowaniem i pozycjonowaniem w Google oferty iMall24

zajmują się specjaliści Comarch. W ostatnim kwartale

2012 roku Comarch planuje uruchomienie dużych kam-

panii medialnych informujących kupujących o iMall24.

Zachęcamy wszystkich klientów Comarch, aby skorzy-

stali z możliwości bezpłatnej sprzedaży przez Inter-

net i udostępnili swoje zasoby z systemu klasy ERP

do iMall24. Jak tego dokonać?

Krótka instrukcja integracji systemu klasy ERP z galerią handlową iMall24Przy projektowaniu iMall24 postawiono na prostotę

i jak najlepszą współpracę między programami do

fakturowania i magazynowania a portalem. Dzięki

temu rozpoczęcie sprzedaży nie wymaga zmian orga-

nizacyjnych ani logistycznych w firmie, a wdrożenie

trwa dosłownie kilkanaście minut. Proces przebiega

następująco:

» Krok nr 1: Po pierwsze należy wysłać z posiadanego

systemu Comarch ERP do iMall24 wizytówkę, która

będzie identyfikowała sprzedawcę w iMall24. Obo-

wiązkowo należy podać ID i PIN z certyfikatu opro-

gramowania, aby potwierdzić prawo do korzystania

z iMall24. Na specjalnym formularzu wizytówki okre-

śla się nazwę i dane teleadresowe firmy, które będą

wyświetlały się wraz z produktami. Należy wybrać

także typ cen, jakie będą prezentowane w iMall24 –

mogą to być inne ceny niż w sklepie tradycyjnym lub

takie same. Dodatkowo, w przypadku prowadzenia

kliku magazynów w firmie należy zdecydować, który

z nich będzie obsługiwał zamówienia z iMall24, i na

koniec oczywiście zaakceptować regulamin serwisu.

» Krok nr 2: W drugim kroku należy otworzyć w przeglą-

darce stronę www.iMall24.pl/sklepy i odszukać swoją

wysłaną wizytówkę. Jeśli wszystko wyświetla się

poprawnie, można zalogować się do iMall24, używa-

jąc do tego ID i PIN, które podane były na wizytówce.

Po zalogowaniu w otwartym Panelu Sprzedawcy

należy uzupełnić koszty dostawy towarów, wgrać

regulamin sprzedaży oraz podać numer rachunku

bankowego. Dodatkowo na tym etapie istnieje rów-

nież możliwość konfiguracji płatności online. To bar-

dzo wygodna i lubiana forma zapłaty za towar, dzięki

której kupujący mogą dokonać zapłaty bezpośrednio

w iMall24. Firma DotPay, pośrednicząca w płatności,

po chwili informuje sprzedawcę, że zamówienie już

zostało opłacone i może rozpocząć jego realizację.

Dzięki płatnościom online klienci mogą zakupić wiele

towarów u różnych sprzedawców za pomocą jednego

zamówienia, płatność bowiem zostaje rozdzielona

pomiędzy sprzedawców – jest to kolejna innowacja

niespotykana w żadnym innym serwisie i dlatego

warto udostępnić kupującym tę formę zapłaty.

» Krok nr 3: System klasy ERP i konto w iMall24 są już

skonfigurowane i gotowe do rozpoczęcia sprzedaży,

teraz wystarczy wybrać tylko towary, które mają tra-

fić do iMall24, zaznaczając je na karcie towarowej

lub seryjnie łącząc grupę towarów w systemie z kon-

kretną kategorią sprzedaży w iMall24. Synchronizację

informacji pomiędzy iMall24 i systemami sprzedaw-

ców zapewnia mechanizm wymiany dokumentów

w postaci XML, który można dodatkowo dostosować

do własnych potrzeb (automatyczne pobieranie zamó-

wień, wysyłanie produktów według harmonogramu

lub różnicowo, aby zminimalizować obciążenie).

Odpowiadając na pytanie tytułowe, można śmiało

powiedzieć, że handel internetowy jest ogromną

szansą dla wszystkich firm. Dzięki rozwojowi tech-

nologii i innowacjom takim jakim iMall24 nawet mała

firma, nieposiadająca budżetu na inwestycje w nowe

rynki, może mieć udział we wzroście rynku e-com-

merce i czerpać z niego korzyści. Jedynym zagroże-

niem dla firm płynącym z Internetu jest niewykorzy-

stanie możliwości, jakie daje globalna sieć.

Jednym zdaniem: Sprzedaż w Internecie jest przy-

szłością handlu, a portal iMall24 pozwala na sprzedaż

produktów w sieci bezpośrednio z systemu klasy ERP.

Przedsiębiorcy mogą w szybki, prosty i bezpłatny spo-

sób dotrzeć ze swoją ofertą do tysięcy klientów.

Kamil Góral

Dyrektor Centrum Rozwoju Biznesu

Sektora ERP

Comarch SA

[email protected]

Comarch codziennie promuje nowe, najlep-

sze okazje zakupowe na stronie głównej serwisu

iMall24, która już w tej chwili jest odwiedzana

przez tysiące internautów. Propozycje produktów

promocyjnych na stronę główną można przesyłać

na adres mailowy [email protected]. Za tę formę

reklamy Comarch również nie pobiera żadnych

opłat i prowizji.

Wszystkich zainteresowanych rozpoczęciem

sprzedaży w iMall24, którzy mają dodatkowe

pytania natury technicznej lub biznesowej, pro-

simy o kontakt mailowy na podany wyżej adres

e-mailowy lub telefoniczny pod numerami:

12 681 43 00 lub 12 684 90 01.

Dokładna instrukcja krok po kroku

dla użytkowników systemów

Comarch znajduje się w materia-

łach szkoleniowych oraz filmach

szkoleniowych, do których prowa-

dzą zamieszczone poniżej kody QR.

Krok nr 1

Krok nr 3

RYNEK

48

Dzisiejsze otoczenie biznesowe i gospodarcze sprawia, że sprawdzone metody zara-biania pieniędzy przestają wystarczać. Zachowania konsumentów w ciągu ostatnich 3-4 lat zmieniły się diametralnie. Rynek przekształcił się w pole bitwy, na którym firmy prześcigają się w pomysłach, by pozyskać klienta, zanim ten wyjdzie z domu. Kolorowa witryna, gazetka z promocjami, strona internetowa już nie wystarczają. Dziś trzeba działać nieszablonowo, zaskakując oraz dostarczając emocji, bo tylko dzięki temu moż-liwe staje się stworzenie oferty nie do odrzucenia.

Przepis na wyborny napój o smaku zysku, powodzenia i satysfakcji

RYNEK


Jak zwiększyć dochodowość biznesu?Są trzy i tylko trzy skuteczne sposoby zwiększania

dochodowości każdego biznesu. Po pierwsze przed-

stawienie swojej oferty większej liczbie potencjal-

nych klientów, po drugie sprzedanie więcej do każ-

dego pojedynczego klienta i po trzecie – sprzedanie

większej liczby produktów swoim obecnym klientom.

Wiele osób postawi w tym miejscu pytania: a co z kosz-

tami? czy dochodowość biznesu można zwiększyć

przez obniżkę kosztów? Otóż zmniejszanie kosztów

to po prostu zwiększanie zysku z klienta.

Skoro biznes opiera się powyższych trzech funda-

mentach, to dlaczego większość przedsiębiorców

poświęca sporą cześć swojego czasu na działania

wychodzące poza nie? Gdyby zwiększyli wysiłki skon-

centrowane na tylko tych trzech elementach i całą

resztę procesów „administracyjnych” podporządko-

wali właśnie tym trzem czynnikom, prawdopodobnie

w krótkim czasie podnieśliby rentowność własnych

firm. Pytanie – jak tego dokonać?

W poszukiwaniu spragnionych masWyobraźmy sobie sytuację, w której restauracja McDo-

nald’s otwiera swoją sieć w Indiach, reklamując wyjąt-

kowo smaczne hamburgery. Co w tym dziwnego?

W sumie nic poza tym, że głównym składnikiem jest

wołowina, której w Indiach się nie jada, gdyż krowa

według hinduizmu jest zwierzęciem świętym. Czy

zatem McDonald’s trafił ze swoim produktem na wła-

ściwą grupę docelową?

Czasem przyglądając się, jak dobierana jest grupa

docelowa, wspominam cytat, który wyjątkowo pre-

cyzyjnie odzwierciedla moje odczucia:

Z grupą docelową jest tak, jak z definicją konia w XVIII-

-wiecznej encyklopedii Benedykta Chmielowskiego

>>Koń, jaki jest, każdy widzi<<.

Grupa docelowa, czyli innymi słowy nasi potencjalni

klienci, nie jest czymś stałym. Nie wystarczy raz zro-

bić badania albo przeczytać raport, aby dożywotnio

móc żyć w przekonaniu, że zna się swoich potencjal-

nych „pracodawców” (tak nazywam klientów, ponie-

waż to dzięki nim istnieją firmy, a ludzie mają pracę

i pieniądze).

Krótkotrwałe mody, rozwój technologii, gigan-

tyczna ilość informacji sprawiają, że zmienia się stan

wiedzy, sposób działania i styl życia naszej grupy

docelowej. Niedawno mało kto zwracał uwagę na

konieczność posiadania sklepu internetowego, a dziś

biznes e-commerce generuje ponad 18 mln zł, a zakupy

w sieci robią nawet 55-60-latkowie. Dlatego też okre-

ślenie, że nasza grupa docelowa to mężczyźni w wieku

30-47 lat, mieszkający głównie w miastach i posiada-

jący średnie wykształcenie można traktować, jak ktoś

słusznie określił, jako żart środowiskowy.

Możemy mieć najlepszy produkt lub usługę, ale

jeżeli nie znajdziemy swojej grupy docelowej, niczego

nie osiągniemy.

Zatem jak dotrzeć do swojej grupy docelowej?

Nasze spragnione masy dostrzeżemy wszędzie, jeżeli

tylko nauczymy się właściwie patrzeć. Większość

ludzi, zastanawiając się, w jaki sposób zakomuniko-

wać klientom swoją ofertę, myśli o klasycznych nośni-

kach reklamy, czyli prasie, telewizji czy billboardach.

Oczywiście dzięki właściwemu doborowi mediów

dotrzemy do ogromnej rzeszy naszych potencjalnych

klientów. Jednakże po pierwsze – takie kampanie są

drogie, a po drugie – to tylko jedne z kilku sposobów

na znalezienie swoich odbiorców. Natomiast istnieją

także sposoby niedrogie, a czasem wręcz darmowe,

nie licząc naszego czasu pracy i pomysłowości. Poni-

żej prezentujemy kilka z nich.

Zakup dostępu do klientów Na rynku istnieje wiele dostępnych baz danych, które

zawierają rekordy o profilu, jaki nas interesuje. Dane

są podzielone na wiek, wykształcenie, adres zamiesz-

kania, zainteresowania, rodzaj branży, w jakiej dana

osoba pracuje, jeżeli jest to firma, mamy informa-

cje o wielkość zatrudnienia i przychodów, a nawet

np. o tym, jakimi produktami czy usługami jest zainte-

resowana. Ważne jest, aby nie kierować się najniższą

ceną bazy danych, a raczej jej jakością, dlatego warto

przed kupnem bazy przejrzeć próbkę zgromadzonych

Są trzy i tylko trzy skuteczne sposoby zwiększania

dochodowości każdego biznesu.

Po pierwsze przedstawienie swojej oferty

większej liczbie potencjalnych klientów,

po drugie sprzedanie więcej

do każdego pojedynczego klienta

i po trzecie – sprzedanie większej liczby produktów

swoim obecnym klientom.

RYNEK

50

rekordów. Zakupić można również miejsce np. w pra-

sie, która precyzyjnie dociera do naszej grupy doce-

lowej. Im precyzyjniejsza grupa, tym lepiej. Dlatego

warto dowiedzieć się, skąd sami czerpiemy informa-

cję, i poprosić handlowców, aby przy okazji spotkań

z naszymi klientami obserwowali i pytali, z jakich źró-

deł informacyjnych korzystają.

Wymyślenie innowacyjnego sposobu dotarcia do klientów Jeżeli działamy na rynku B2B, warto zwrócić uwagę na

prostą zależność. My mamy własnych klientów, a ci

mają swoich klientów etc. Mamy do czynienia z pewną

sieciowością połączeń, więc dlaczego z nich nie sko-

rzystać? Można przecież przygotować wspólną ofertę,

która będzie złożona z naszego produktu lub usługi

oraz produktu lub usługi naszego klienta. Taką ofertę

możemy zakomunikować obustronnie, zarówno do

naszej bazy, jak i bazy naszego klienta. Ważne, aby

takie oferty ze sobą korespondowały, np. Internet +

komputer, szampon + usługa fryzjerska, sejf + program

do zabezpieczania danych. Możemy sprawdzić także,

którzy z naszych klientów robią kampanię reklamową,

i spróbować do niej dołączyć, pokrywając tylko część

kosztów przygotowanej akcji.

Kolejnym interesującym pomysłem jest stworze-

nie ulotki, folderu, katalogu z naszym produktem.

Zamiast dostarczać je w standardowej formie, któ-

rej najprawdopodobniej nikt nie przeczyta, można

przygotować specjalnego e-booka czy artykuł, który

traktuje tematykę produktu nieco szerzej, dając dodat-

kowo przydatną wiedzę z wybranej dziedziny. Dzięki

temu nasz materiał stanie się efektywnym instrumen-

tem marketingowym.

Samodzielne zgromadzenie masy Na co dzień my albo nasi pracownicy spotykamy się

z potencjalnymi klientami. Zawsze powinniśmy wyko-

rzystywać każdy tego typu kontakt. Jeżeli klient wej-

dzie do sklepu, aby się „tylko rozejrzeć”, zapytajmy

go o dane i dołączmy do swojej listy subskrypcyjnej,

na którą wysyłamy np. informacje o ofertach specjal-

nych czy promocjach. Jeżeli klient wejdzie na naszą

stronę internetową, poprośmy go o zasubskrybowa-

nie naszego biuletynu, a w zamian udostępnijmy mu

przydatny artykuł, raport czy próbkę naszego pro-

duktu lub usługi.

Ponadto bardzo dużo danych możemy znaleźć

w Internecie. Często dostępne są bezpłatne bazy

danych. Niestety nie są one zbyt precyzyjne i nie-

jednokrotnie zawierają ogólne dane firm, tj. e-mail

([email protected]). Zawsze jednak możemy sami opra-

cować na podstawie takiej bazy własną szczegółową

bazę, wykonując działania telemarketingowe lub

korzystając ze źródeł płatnych, np. raportów D&B

Polska.

Możemy ponadto zacząć budować naszą grupę

docelową, wykorzystując bezpłatne narzędzia spo-

łecznościowe, np. portal Facebook. Udostępniając

właściwy kontent (niekoniecznie tylko o naszych pro-

duktach), możemy w krótkim czasie zgromadzić sporą

liczbę osób, które chętnie dołączą do naszego pro-

filu. Czy warto? Z Facebooka w Polsce korzysta 8 mln

internautów, średnio spędzają na portalu ponad pół

godziny dziennie. Myślę, że to precyzyjnie odpowiada

na postawione pytanie.

Jak zamienić bazę na realną sprzedaż? Przeczytaj

artykuł „Na styku marketingu i sprzedaży, czyli kon-

kretna podpowiedź, jak generować efektywne leady”

na stronie 71.

Sprzedaż drugiej szklankiPodobnie jak istnieje nieskończona liczba sposobów

na znalezienie spragnionych mas, tak samo istnieje

nieskończona liczba sposobów na sprzedaż drugiej

szklanki. Czym jest owa druga szklanka?

Wyobraźmy sobie sytuację: kupujemy książkę,

a po jej przeczytaniu na ostatniej stronie znajdujemy

informację, że istnieją polecane książki o podobnej

tematyce, na które dzięki kuponowi zamieszczonemu

w tej książce otrzymamy 30 proc. rabatu prze zaku-

pie jednej, a 40 proc. przy zamówieniu dwóch kolej-

nych etc. Tym właśnie jest druga, a nawet trzecia

czy czwarta szklanka. Istnieje kilka metod sprzedaży

drugiej szklanki, które mogą pomóc nam w biznesie.

Jednym z nich jest sprzedaż dodatkowa. Możemy

stworzyć produkt w dwóch wersjach. Jeżeli ktoś

zakupi produkt w wersji podstawowej i się do niego

przekona, będzie skłonny zakupić również wersję

rozszerzoną.

Kolejną metodą jest sprzedaż krzyżowa – tzw.

cross-selling. Jeżeli kupujemy telewizor, powinniśmy

dokupić do niego szereg potrzebnych akcesoriów.

Jeżeli tankujemy paliwo na stacji benzynowej, zawsze

sprzedawca zapyta nas, czy nie przydałby nam się

płyn do spryskiwaczy, lub zaproponuje skorzystanie

z myjni. Jeżeli kupujemy ubrania, zawsze przed kasą

stoją okulary przeciwsłoneczne, perfumy, biżuteria,

portfele i inne akcesoria. Jak wybierzemy film w wypo-

życzalni, to pod ręką zawsze mamy produkty, które

umilą nam seans, np. słodycze czy popcorn. Wszystko

po to, aby zwiększyć wartość naszego koszyka zaku-

powego, czyli innymi słowy po to, abyśmy wydali wię-

cej. Warto więc pomyśleć o podobnym rozwiązaniu

w obrębie własnego produktu lub usługi.

Ciekawy wniosek płynie z raportu Internet Stan-

dard 2010, który pokazuje, że firmy wykorzystujące

efekt ROPO (Research Online Purchase Offline), czyli

Kamil Góral

Dyrektor Centrum Rozwoju Biznesu

Sektora ERP

Comarch SA

[email protected]

RYNEK


stosujące różne kanały sprzedaży (online – sklep inter-

netowy, offline – sklep tradycyjny lub punkt odbioru

towaru), zarabiają o 5-10 proc. więcej niż te, które

wykorzystują tylko jeden kanał [więcej na ten temat

znajdziesz w poprzednim numerze magazynu „Nowo-

czesne Zarządzanie”], a wartość koszyka zakupowego

pojedynczego klienta jest większa nawet o 20-30 proc.

Dzieje się tak głównie właśnie przez cross-selling.

Kupując odkurzacz w sklepie internetowym, a odbie-

rając go w punkcie odbioru towaru lub w tradycyjnym

sklepie, możemy już na miejscu dokupić worki, zapach

czy końcówki. Ważne jest, aby odpowiednio ten towar

wyeksponować lub aby sprzedawca na miejscu nam

go zaproponował. Wyobraźmy sobie, że miesięcznie

dokonujemy tysiąc transakcji. Zwiększmy sprzedaż

każdej z nich o 1 zł, a rocznie zarobimy dodatkowo

12 tys. zł.

Zanim tak się stanie, niezbędne jest uruchomienie

e-sprzedaży. Wielokrotnie spotykam się z opiniami

właścicieli firm, że ich oferta nie nadaje się do sprze-

daży w Internecie. Jednakże każdemu przedsiębiorcy,

który uważa podobnie, każdorazowo polecam wpisa-

nie w wyszukiwarce Google hasło „produkt X + cena”

lub wpisanie nazwy lub kategorii produktu na Alle-

gro czy Ceneo. Dzięki temu w bardzo szybki sposób

możemy zweryfikować, czy nasz produkt „nadaje

się” do sprzedaży w sieci. Sprzedawać w Interne-

cie można na dwa sposoby. Albo założymy własny

sklep internetowy, albo skorzystamy z internetowej

galerii handlowej, w której udostępnimy swoje pro-

dukty. Taką galerią jest np. Allegro, przy czym należy

pamiętać o prowizjach i odpowiednio na ich bazie

skalkulować cenę naszego produktu. Możemy rów-

nież dołączyć do darmowych galerii handlowych,

np. iMall24.pl, i sprzedawać nasze produkty bez żad-

nych prowizji. Oczywiście najkorzystniejsze jest połą-

czenie i wykorzystanie wszystkich kanałów, bo dzięki

temu zwielokrotniamy szansę na sprzedaż naszych

produktów, docierając do szerszego grona odbiorców.

Kolejna metoda to ciągłość transakcji. Doskonale

przekonałem się sam na własnej skórze, na czym

owa magia polega. Niespełna dwa lata temu stałem

się szczęśliwym posiadaczem ekspresu do kawy za

jedyne 359 zł. To bardzo tanio jak na ekspres ciśnie-

niowy. Jednakże kupując urządzenie, stałem się rów-

nież stałym klientem producenta ekspresu, ponieważ

kawa dostarczana jest jedynie w kapsułkach. Od czasu

zakupu po dumpingowej wręcz cenie zakupiłem kap-

sułki już za ponad 3 tys. zł. Podobną strategię zastoso-

wał Jeff Bezos – prezes Amazon, największego sklepu

internetowego na świecie. Obecnie sprzedawane są

tablety Kindle Fire za jedyne 200 dolarów, przy czym

konkurencja sprzedaje tablety kilkakrotnie drożej.

Na czym zarabia Amazon? Na e-bookach i wszystkich

innych produktach, które można zakupić w sklepie

Amazon.com za pośrednictwem tegoż właśnie elek-

tronicznego czytnika.

Takich metod jest o wiele więcej. Warto pamiętać

o tym, aby podejść do tworzenia oferty z rozwagą

i umiarem. Zbyt duża liczba opcji może przytłoczyć

i odstraszyć, a z kolei dobrze dobrana może podwoić,

a nawet potroić nasze przychody.

Podsumowując i cytując autorów książki „The Great

Formula: for Creating Maximum Profit with Minimal

Effort”: „Sposób na sukces nigdy nie jest skompliko-

wany: odszukaj spragnione masy, zaspokój ich pra-

gnienia, zaoferuj kolejną porcję napoju, którym wciąż

będą chciały się delektować oraz dzielić z innymi”.

Ważny jest pomysł, determinacja i wiara we własne

pomysły oraz kilka powyższych wskazówek, które

warto wykorzystać we własnym biznesie.

Jednym zdaniem: Aby zwiększyć dochodowość biz-

nesu, trzeba powiększyć własną bazę potencjalnych

klientów, zwiększyć wartość koszyka zakupowego

potencjalnego klienta oraz sprzedać więcej obecnym

klientom.

Sposób na sukces

nigdy nie jest skomplikowany:

odszukaj spragnione masy,

zaspokój ich pragnienia,

zaoferuj kolejną porcję napoju,

którym wciąż będą chciały się delektować

oraz dzielić z innymi.

RYNEK

52

W biznesie zasoby zawsze są ograniczone, a koszty zawsze za

wysokie. Problem rentownego angażowania dostępnych zasobów

oraz przymus ciągłego poszukiwania i wdrażania rozwiązań efek-

tywnych finansowo jest codziennością każdego przedsiębiorcy,

niezależnie od branży, skali czy zajmowanej pozycji rynkowej.

Sposób na koncentrację

RYNEK


Jednym z istotniejszych elemen-

tów kosztotwórczych jest

praca człowieka. Dlatego warto uważnie przyjrzeć

się, czy czas i energia nie są ponad potrzebę lokowa-

ne w działaniach pomocniczych lub administracyj-

nych, które nie mają bezpośredniego przełożenia na

sprzedaż czy oferowaną klientom jakość, zwłaszcza

jeśli w działania operacyjne angażowana jest wysoko

wykwalifikowana kadra zarządzająca. Ekonomicznie

uzasadnione byłoby w takim wypadku skoncentrowa-

nie wysiłków na doskonaleniu i rozwijaniu biznesu.

Nie zapomina o tym zarząd D.M.T. Sp. z o.o., który na

przełomie 2008 i 2009 roku podjął decyzję o zintegro-

waniu i zoptymalizowaniu procesów administracyj-

nych przy zastosowaniu systemu Comarch CDN XL.

Celem wdrożenia nowoczesnego oprogramowania

klasy ERP było uzyskanie solidniejszej podstawy infor-

macyjnej decyzji biznesowych, wygospodarowanie

czasu na planowanie działań oraz zaoszczędzenie

kapitału na inwestycje w rozwój.

Centrum logistyczne D.M.T. (Dystrybucja, Magazyno-

wanie, Transport) działa na rynku od 1999 roku. Firma

jest własnością rodziny Kujawa, która samodzielnie

zarządza biznesem i rozwija go wyłącznie w oparciu

o własny kapitał.

Domeną D.M.T. jest dostarczanie zintegrowanych roz-

wiązań logistycznych, obejmujących szeroką paletę

usług w zakresie składowania i logistyki magazyno-

wej, transportu oraz dystrybucji powierzonych towa-

rów. Spółka D.M.T. jako jedna z pierwszych w Polsce

zaczęła świadomie budować kompetencje w dziedzi-

nie logistycznego wsparcia sprzedaży. Cenne know-

-how wypracowane przez ostatnich kilkanaście lat,

wysokiej klasy obiekty magazynowe w dobrej loka-

lizacji, własny tabor, zastosowane nowoczesne urzą-

dzenia i technologie znajdują swe odbicie w sprawnej,

bezbłędnej, terminowej, a przy tym efektywnej eko-

nomicznie realizacji procesów biznesowych.

Jednym z wykorzystywanych w D.M.T. rozwiązań tech-

nologicznych jest zintegrowany system zarządzania

Comarch CDN XL, który zastąpił szereg osobnych apli-

kacji dedykowanych do obsługi poszczególnych obsza-

rów biznesu. Dążono przede wszystkim do uspraw-

nienia przepływu informacji, raportowania i analityki

– dzięki centralizacji i ujednoliceniu danych dotyczą-

cych działalności firmy; poprawy efektywności i wydaj-

ności czasu pracy osób zaangażowanych w działa-

nia administracyjne (obsługa sprzedaży, zamówień

oraz finansów) – dzięki automatyzacji pracy i inte-

gracji procesów biznesowych; większej elastyczności

w zarządzaniu czasem pracy poprzez umożliwienie

pracownikom firmy równoczesnej pracy w systemie

i zdalnego dostępu do niego; zapewnienia narzędzi

wspierających zarządzanie relacjami z klientem oraz

minimalizacji ryzyka i kosztów awarii oprogramowa-

nia i związanych z nimi przestojów w działalności.

Wdrożenie miało miejsce na przełomie 2008

i 2009 roku. Od tamtej pory, dzięki koncentracji uwagi

i zasobów na rozwijaniu zasadniczej działalności,

firma rozrosła się, nieznacznie zwiększyła zatrudnie-

nie w magazynach, rozbudowała ofertę. Nieustannie

też doskonali metody i rozwija narzędzia wykorzysty-

wane do zarządzania i obsługi magazynu, a wiosną

tego roku udostępni swoim klientom 2,5 tys. mkw.

nowej powierzchni magazynowej.

Prowadzone są też rozmowy dotyczące rozwinięcia

wykorzystywanej funkcjonalności Comarch CDN XL

i wprowadzenia szczegółowej analizy kosztów według

centrów ich powstawania – co dałoby zarządowi D.M.T.

możliwość systematycznej i precyzyjnej oceny ren-

towności poszczególnych usług, klientów i narzędzi

oraz podstawę dla dalszych decyzji biznesowych.

Czym kierowali się Państwo przy wyborze systemu

informatycznego?

Michał Kujawa, Logistic Manager D.M.T.: Bardzo

ważna była dla nas możliwość pracy w sieci, z jedno-

czesnym dostępem wielu osób do systemu, stabilność

oprogramowania – żeby nie zawieszało się i nie powo-

dowało przestojów, zdalny dostęp do potrzebnych

informacji – bez konieczności fizycznej obecności

w budynku firmowym, automatyzacja części proce-

sów, które tu zachodzą. Dlatego zdecydowaliśmy się

Zdjęcie 1. Michał i Paweł Kujawa

Joanna Mazurczak

Specjalista ds. marketingu

T2S Sp. z o.o.

[email protected]

��

t2s sp. z o. o.krakowiaków 80/ 9802–255 warszawa

tel.: (+48) 22 575 86 00 fax: (+48) 22 575 86 10

[email protected]

nip: 522–26–53–656 krs: 0000125092 regon: 015220299

t2s sp. z o. o. o/ łódźgdańska 80, 90–613 łódźtel.: (+48) 42 636 41 33 fax: (+48) 42 633 21 77

[email protected]

www.t2s.pl

End. t2s by Creamteam. bizzcard. PERSONAL with PIC. 1 front + ALL backs. CMYK.indd 32010-08-24 04:21:11

RYNEK

54

na inwestycję w zintegrowane i sprawdzone roz-

wiązanie do zarządzania. Patrząc na to, co dzieje

się w innych firmach, uznaliśmy, że dla nas jest to

konieczność. Odwlekanie decyzji byłoby dla D.M.T.

jak krok wstecz.

W jaki sposób wcześniej obsługiwano procesy

zachodzące w D.M.T.?

MK: Wykorzystywaliśmy wcześniej inne systemy,

ale one generowały niepotrzebne problemy. Księ-

gowość i sprzedaż działały na dwóch całkowicie

odrębnych aplikacjach. Natomiast my nie mieli-

śmy bieżącego dostępu do danych historycznych.

Nie wiedzieliśmy nic na temat kosztów działal-

ności, ile, komu i za co płacimy, czy nie zalegamy

z płatnościami, ile mamy należności do ściągnięcia,

jakie obroty generuje dany podmiot, które usługi są

dla nas najbardziej opłacalne, jaki jest optymalny

poziom zakupów, jaką trzeba będzie odprowadzić

zaliczkę na podatek do urzędu skarbowego. Na

raporty sprzedażowe czy rachunek zysków i strat

musieliśmy zawsze czekać.

Co stanowiło największy problem?

MK: Wiele kwestii mnie osobiście drażniło. Na przy-

kład ewidencja i rozliczanie faktur kosztowych. Kie-

dyś zbieraliśmy faktury, przekazywaliśmy je par-

tiami co jakiś czas księgowej, która rejestrowała je

w swoim systemie. O kosztach i zaliczkach na poda-

tek dowiadywaliśmy się z dużym opóźnieniem, te

informacje były poza firmą. Teraz sami rejestrujemy

przychodzące faktury w Comarch CDN XL, księgowy

rozlicza je na miejscu. Mamy stały dostęp do infor-

macji o terminach płatności, kontrahentach, datach

wpłynięcia dokumentów etc. Mamy pola opisowe

i analityki – możemy np. opisać, ile kosztuje dana

część wymienna, do jakiego konta (pojazdu) przy-

pisać wydatek. Potem księgowy rozlicza wszystko

po minicentrach kosztowych. Dzięki temu wiemy

dokładnie, ile kosztuje nas eksploatacja i utrzyma-

nie wybranego pojazdu.

W 2008 roku D.M.T. zakupiło licencje Comarch CDN XL

do modułów, których funkcjonalności były wystar-

czające do zrealizowania postawionych celów

wdrożenia: Sprzedaż i Zamówienia do obsługi logi-

styki, CRM i Reklamacje jako narzędzie dla realizacji

zadań z zakresu obsługi klienta i budowania relacji

biznesowych oraz Kasa/Bank, Kadry i Płace, Księgo-

wość dla obsługi obszaru finansowego i dostarcze-

nia rzetelnej informacji zarządczej. W trakcie trwa-

nia analizy przedwdrożeniowej dokupiono również

licencję modułu Środki Trwałe. D.M.T., poza własną

flotą samochodową, dysponuje szeregiem urzą-

dzeń wykorzystywanych w magazynie: urządze-

nia do transportu poziomego i pionowego, termi-

nale sterujące, kolektory danych, wagi, urządzenia

pakujące i etykietujące, urządzenia do sprzątania

i konserwacji powierzchni magazynów etc. Wdroże-

nie Środków Trwałych ułatwiło ich inwentaryzację

i naliczanie amortyzacji.

Jakie elementy wpłynęły na wybór rozwiązania

Comarch?

MK: Dlaczego wybraliśmy akurat Comarch CDN XL?

Po pierwsze dlatego, że miał wszystko, co było nam

faktycznie potrzebne. Po drugie, podczas gromadze-

nia informacji zwracałem uwagę na liczbę sprzeda-

nych produktów ERP. Comarch był wtedy trzecim

dostawcą – jeśli chodzi o udziały w rynku ERP w Pol-

sce, ale pierwszym jeśli chodzi o liczbę wdrożeń.

Comarch CDN XL był najczęściej kupowanym sys-

temem. Był to polski produkt. No i po trzecie, cena

nie zabijała. Do przeprowadzenia projektu wybra-

liśmy firmę T2S, partnera Comarch, który dosko-

nale się sprawdził i to było z pewnością jedno z naj-

lepszych wdrożeń systemowych w D.M.T. Jeszcze

z czymś takim się nie spotkałem, zazwyczaj mie-

liśmy więcej problemów. Może wynikało to też po

części z tego, że wielokrotnie współpracowaliśmy

i wdrażaliśmy oprogramowanie z firmami, które

nie były z okolicy – i to było utrudnieniem. W przy-

padku T2S pozytywnie zaskoczyła nas duża ela-

styczność, dyspozycyjność, profesjonalne podejście

i dobre przygotowanie wszystkich pań (bo głównie

one brały udział we wdrożeniu). Cały projekt trwał

około 2-3 miesięcy, bardzo krótko. Zgodnie z planem

system był gotowy do uruchomienia z początkiem

roku kalendarzowego 2009.

Realizację wielu pojedynczych czynności i całych

procesów udało się wielokrotnie przyspieszyć przy

jednoczesnym podniesieniu jakości ich rezulta-

tów. Skumulowany efekt równoległego uzyskania

poprawy w licznych, na pozór mało istotnych dzia-

łaniach dał się odczuć zarówno liniowym pracow-

nikom, jak i zarządowi D.M.T.

Jednym z przykładów może być analiza płatności czy

współpraca z systemem bankowym. Do momentu

wdrożenia Comarch CDN XL zarząd D.M.T. miał do

dyspozycji jedynie odręczne zapiski. Teraz płatno-

ści mogą być analizowane przy użyciu przejrzy-

stych, czytelnych narzędzi, takich jak preliminarz

płatności, historia kontrahenta czy szereg wydru-

ków dostępnych w systemie (np. wydruk płatności

nierozliczonych). Możliwy jest eksport przelewów

(które przed implementacją systemu były wysyłane

ręcznie) i import wyciągów banko-

wych do odpowiednich rejestrów.

Dużo łatwiej sprawować kontrolę

nad finansami firmy, gdy podsta-

wowe sprawozdania, takie jak

bilans, rachunek zysków i strat,

cash flow, generowane są na pod-

stawie danych rejestrowanych

w systemie w czasie rzeczywistym

i gdy są one dostępne 24 godziny

na dobę z dowolnego miejsca.

Monitowanie czy windykacja

należności również są dla użyt-

kowników Comarch CDN XL mniej

uciążliwe. Na kartach kontrahen-

tów można indywidualnie okre-

ślać limity kredytowe czy terminy

płatności. System automatycznie

komunikuje o ich przekroczeniu

podczas próby sprzedaży. Upraw-

niona osoba może do odwołania

wstrzymać sprzedaż nierzetelnym

kontrahentom.

Jak wyglądała współpraca z kon-

trahentami przed i po wdrożeniu

Comarch CDN XL?

Paweł Kujawa, kierownik Działu

Transportu D.M.T.: Przed wdro-

żeniem Comarch CDN XL faktury

kosztowe ewidencjonowaliśmy

ręcznie w księgach, tak samo ręcz-

nie wysyłaliśmy przelewy z płatno-

ściami do dostawców, co zdarzało

się raz na kilka dni. Trzeba było

wpierw każdą fakturę odszukać

w księdze, a potem wpisać z ręki

w poleceniu przelewu wszystkie

dane dostawcy wraz z numerem

konta, co pochłaniało nawet ok.

5 minut na jeden przelew. Rocz-

nie nasza firma ewidencjonuje ok.

1400 faktur od dostawców, co daje

ok. 27 faktur w tygodniu. Na samo

wysyłanie przelewów potrzebo-

waliśmy 1-1,5 godziny w tygo-

dniu. Teraz po wdrożeniu modułu

księgowego z opcją eksportowa-

nia poleceń przelewu do systemu

bankowego czas ten skrócił się do

ok. 10 minut w tygodniu. Faktury

są zapisywane w Comarch CDN XL

RYNEK


Wysoki stopień automatyzacji procesów można

osiągnąć dzięki odpowiedniej konfiguracji

Comarch CDN XL praktycznie w każdym obszarze

funkcjonowania biznesu.

W rachunkowości warte zastosowania są schematy

księgowań dla dokumentów sprzedażowych, zaku-

powych, list płac, wyciągów bankowych. Dużym plu-

sem jest możliwość łatwego i szybkiego (także seryj-

nego) generowania deklaracji zgłoszeniowych czy

rozliczeniowych wymaganych przez US czy ZUS,

wszystko zgodnie z aktualnie obowiązującymi prze-

pisami. Przemyślany plan kont syntetycznych i ana-

litycznych daje świetną podstawę dla prowadzenia

pogłębionych analiz.

Jednak kluczowym dla każdego biznesu obszarem

jest sprzedaż. Przejrzyste cenniki, łatwe do definio-

wania, kopiowania i modyfikacji, automatyczne

generowanie ofert sprzedaży z zapytań ofertowych

zarejestrowanych w systemie, szybkie generowanie

kolejnych wariantów ofert, zapis kontaktów z klien-

tem z możliwością przypisania kodów fiaska i doda-

wania komentarzy, tworzenie kampanii marketin-

gowych – to tylko niektóre z licznych narzędzi, jakie

do swojej dyspozycji mają przedstawiciele handlowi

firmy. Wnioski z analizy dokumentów, wyników kam-

panii i wszelkich powiązanych z klientem informa-

cji zarejestrowanych w Comarch CDN XL są wyko-

rzystywane do stopniowej poprawy efektywności

działań sprzedażowych i promocyjnych oraz w pro-

jektowaniu coraz bardziej adekwatnej oferty firmy.

Które z elementów obsługi sprzedaży usprawnił

system Comarch CDN XL?

PK: Łatwo dało się zaobserwować fakt, że teraz

znacznie szybciej wystawiamy faktury sprzeda-

żowe. Przed wdrożeniem Comarch CDN XL pracowa-

liśmy na dość prostym programie do fakturowania,

bez możliwości pracy online na kilku stanowiskach

jednocześnie. W dniu fakturowania każdy z pracow-

ników musiał czekać, aż poprzednia osoba skończy

wystawiać swoje dokumenty i zwolni dostęp do

systemu. Był to proces, który zajmował praktycznie

cały dzień. Teraz trzy czy cztery osoby mogą pra-

cować równocześnie i wystawiać faktury w dowol-

nym momencie. Dużym plusem jest także bardzo

przejrzysty cennik. Jeśli się go przygotuje dobrze, to

wystawienie faktury składającej się z wielu pozycji

trwa najwyżej kilka minut. Często też wystawiamy

takie same faktury dla danego kontrahenta. Żeby na

nowo co miesiąc nie wpisywać tych samych pozy-

cji, korzystamy z możliwości skopiowania faktury

z poprzedniego miesiąca – co trwa ok. 1 minuty.

W poprzednim programie również mogliśmy konfi-

gurować cenniki, ale nie były one tak przejrzyste jak

w systemie Comarch CDN XL. I na pewno wystawia-

nie faktur trwało znacznie dłużej, ponieważ samo

wyszukanie danej pozycji zabierało sporo czasu.

MK: W 2010 roku wystawiliśmy ok. 340 faktur.

W Comarch CDN XL jedna osoba mogłaby wysta-

wić wszystkie w ciągu jednego dnia. Kiedyś tyle

czasu zajmowało naszym ludziom wystawianie

faktur z jednego tylko miesiąca.

Każdego dnia decydenci muszą dokonywać wybo-

rów, w tym także wyboru najlepszego systemu

informatycznego dla firmy. Jakiej rady, z perspek-

tywy czasu, mógłby Pan udzielić tym osobom?

MK: Wybór Comarch CDN XL i T2S był jak najbardziej

słuszną decyzją. Na pewno byśmy jej nie cofnęli.

Uznaliśmy za ryzykowne inwestowanie w rozwią-

zania, które nie zostały dostatecznie zweryfiko-

wane przez rynek, dlatego wybraliśmy akurat system

Comarch. Wybór partnera informatycznego jest rów-

nież bardzo ważnym elementem całego projektu.

Chociaż nie mamy aż tak skomplikowanych pro-

cesów i większość tego, co znalazło zastosowanie

w D.M.T., to standardowe funkcjonalności, to jednak

dużo stresu przy wdrożeniu odchodzi, jeżeli partner

informatyczny jest sprawdzony i może pochwalić

się dużym doświadczeniem. Firma T2S świetnie się

sprawdziła. Mogę się domyślać, że nie tylko w D.M.T.

Z autopsji wiem, że do wdrożenia trzeba się samemu

rzetelnie przygotować, przeanalizować i zrewido-

wać własne potrzeby – tak, by po fakcie nie było

rozczarowań. Dużo czasu i wysiłku kosztuje opisy-

wanie niuansów, nietypowych, specyficznych dla

danego biznesu rozwiązań, przeprojektowywanie

i optymalizacja procesów tak, by je maksymalnie

usprawnić i uprościć. Jest duże prawdopodobień-

stwo, że pominie się coś bardzo ważnego. My sami

zapomnieliśmy o module do obsługi zamówień,

a nasz partner podczas analizy zasugerował też

wdrożenie modułu do środków trwałych. Potrzeba

była oczywista, a jednak pominęliśmy to w zamó-

wieniu. Musieliśmy potem modyfikować plan kont,

dostosowywać wydruki dokumentów – na szczę-

ście nie było z tym większych problemów. Wspólnie

z T2S udało nam się w krótkim czasie doprowadzić

projekt do szczęśliwego zakończenia. Teraz mamy

więcej szczegółowych informacji i więcej czasu na

właściwą reakcję. Na pewno było warto.

Jednym zdaniem: Aby skutecznie prowadzić firmę,

należy mieć stały i szybki dostęp do wszelkich

potrzebnych informacji.

i z tego systemu eksportujemy

płatności. Nie zmienia to faktu,

iż dalej ewidencjonujemy fak-

tury także ręcznie – chcemy mieć

podwójną kontrolę nad tym, czy

wszytko zostało poprawnie zapi-

sane i wysłane.

MK: Aktualnie wysyłamy 200-250

przelewów miesięcznie. Na pewno

jest szybciej i łatwiej.

Czy podobnie przebiegały rozli-

czenia z pracownikami?

PK: Zanim uruchomiliśmy

Comarch CDN XL w D.M.T., nie mieli-

śmy wglądu online w aktualne bądź

archiwalne listy płac, dostawaliśmy

tylko wersję drukowaną przesłaną

mailem lub faxem od firmy księgo-

wej. Potem prezes firmy siadał na ok.

2 godziny i ręcznie wysyłał pensje na

konta. Teraz lista płac jest ekspor-

towana bezpośrednio do systemu

bankowego. Cały proces wysyłania

pensji zajmuje ok. 5 minut.

PK: Bardzo ważną korzyścią, choć

trudną do zmierzenia, jest podgląd

online przewidywanych wysokości

podatków, takich jak opłaty zwią-

zane z ZUS oraz VAT. Nie wiem,

ile czasu zajmowało poprzed-

niej firmie księgowej wystawie-

nie deklaracji VAT-7. Wiem za to,

że w Comarch CDN XL wystarczy

kilka kliknięć. Już na początku mie-

siąca znam prognozowaną wiel-

kość podatku. Możemy w ten spo-

sób zaplanować wszystkie wydatki,

aby w dniu zapłaty nie było żad-

nych niemiłych niespodzianek.

Pamiętam, że kilka lat temu był

z tym duży problem. Księgowa

dzwoniła w dniu płatności i po pro-

stu informowała o kwocie podatku,

jaką należy odprowadzić do urzędu.

Wiele razy zdziwienie rodziło się na

naszych twarzach. Na pewno sys-

tem nam w tym pomaga i możemy

wcześniej reagować np. przesu-

nięciem kosztów na inny miesiąc

w celu optymalizacji podatku

w danym miesiącu.

RYNEK

56

od 1 do 25 kwietnia.

Dlaczego leasing IGF jest unikatowy?

IBM Global Financing

Co nas wyróżnia?

Zapraszamy do skorzystania z naszej oferty.

IBM Global Financing (IGF) to dział IBM wspomagający klientów i partnerów IBM w doborze najdogodniejszych form finansowania, dzięki którym oszczędności z inwestycji IT stają się rzeczywistością.

Aktywa w wysokości 38 mld USD, obecność w ponad 50 krajach oraz konkurencyjne warunki finansowania dostosowane do wymagań klientów pozwoliły IGF stać się światowym liderem w zakresie rozwiązań finansowych. Klientami IGF są zarówno międzynarodowe korpo-racje, lokalne przedsiębiorstwa, instytucje rządowe, jak i szkoły czy szpitale.

W celu efektywniejszego wykorzystania istniejącego potencjału szybko rozwijającego się regionu Europy Centralnej eksperci IGF przygotowali atrakcyjną ofertę finansową, w skład której wchodzi między innymi konkurencyjna i unikatowa na rynku oferta leasingu z opcją wykupu według wartości rynkowej.

Oferta ta stanowi bezsporną alternatywę dla zakupów sprzętu za gotówkę, umożliwiając przedsiębiorstwom efektywne zarządzanie kosztami, osiąganie dodatkowych korzyści wynikających z leasingu (np. korzyści podatkowych) oraz zwrot sprzętu do IBM (po zakończeniu umowy leasingu).

Leasing oferowany przez IGF dostępny jest w walucie lokalnej na okres 16-60 miesięcy. Raty leasingowe mogą być płatne miesięcznie, kwartalnie (z góry lub z dołu), zgodnie z życzeniem klienta.

Dodatkową wartością tej oferty jest możliwość zwrotu sprzętu do IBM po zakończeniu trwania umowy leasingu. Opcja ta jest szczególnie korzystna w świetle wymogów Unii Europejskiej dotyczących utylizacji używanego sprzętu kompute-rowego.

Leasingiem może być objęty sprzęt IBM, komputery osobiste, drukarki, kasy i inne, a także sprzęt komputerowy innych producentów (w ramach globalnych projektów informatycznych).

Tech Data/Azlan

Jacek SzokaBusiness Development Manager tel.: 691 745 344e-mail: [email protected]

Comarch

Katarzyna MocioProduct Manager ZOCtel.: +48 12 687 73 62e-mail: [email protected]

• Brak opłat wstępnych – finansujemy 100% inwestycji• Brak dodatkowych opłat administracyjnych czy manipulacyjnych przy zawieraniu umów między klientem a IBM Global Financing• Pewność stałych kosztów – oprocentowanie oparte na stałej stopie • Preferencyjne stawki na sprzęt IBM – oferty finansowania w postaci rat 0%• Szybkie decyzje – dokonujemy analizy kredytowej klienta w ciągu 72 godzin• Możliwość rozszerzenia umowy w dowolnym momencie jej trwania (upgrade)• Możliwość zwrotu sprzętu po zakończeniu umowy leasingu• Możliwość odroczenia pierwszej płatności• Jedna umowa o finansowanie z jednym partnerem na całość projektu• Brak konieczności dostarczenia zaświadczeń z ZUS i urzędu skarbowego oraz opinii bankowych

Tech Data Polska Sp. z o.o., Al. Jerozolimskie 212, 02-486 Warszawa, tel.: 22 547 92 00, fax: 22 547 93 00

Tech Data jest zarejestrowanym w Stanach Zjednoczonych i innych krajach znakiem towarowym słownym i graficznym Tech Data Corporation. Inne znaki towarowe należą do odpowiednich producentów. © 2012 Tech Data Corporation. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Cyklotur.com jest liderem internetowej sprzedaży rowerów. Założony przez Igora Czaj-

kowskiego sklep internetowy szybko stał się największy w Polsce. W Poznaniu funkcjo-

nuje również sklep stacjonarny, przechowalnia rowerów i serwis. W kwietniu 2012 roku

firmy Cyklotur.com i OrderSoft uruchomiły system Comarch ALTUM wraz z rozwiąza-

niem zintegrowanym z e-commerce. O szczegółach rozmawiamy z Igorem Czajkowskim,

właścicielem Cyklotur, oraz Markiem Durskim, dyrektorem generalnym OrderSoft, firmy

będącej Złotym Partnerem Comarch z Poznania.

W żółtej koszulce lidera

RYNEK

58

Jak zrodził się u Pana pomysł stworzenia interneto-

wego sklepu rowerowego?

Igor Czajkowski: Pasją do rowerów zaraziłem się

w 1993 roku, gdy w naszym kraju trwał szał na rowery

górskie. Poświęcałem każdą wolną chwilę na jazdę

na rowerze i „dłubanie” przy nim. Potem pojawiła się

idea podróżowania na rowerze w odległe, egzotyczne

miejsca, jak Alpy, Japonia czy Madagaskar [patrz:

www.wyprawy.cyklotur.com]. Wyprawy te dały mi

możliwość testowania różnego rodzaju sprzętu

i nawiązania kontaktów w branży. W tym czasie

powstał plan stworzenia firmy rowerowej, która

kiedyś będzie w stanie finansować moje wyprawy,

a jednocześnie będzie dawać mi radość z dzielenia

się pasją. Chciałem dać klientom możliwość kupna

dobrego i sprawdzonego sprzętu. A że nie miałem środ-

ków na otwarcie nawet małego sklepu, Internet był

jedyną opcją. Tak w 1999 roku powstał Cyklotur.com.

Internet nie był wtedy tak popularny jak dzisiaj.

Trudno było rozkręcić biznes?

IC: Przyznam, że początek był bardzo ciężki. Pierw-

szą witrynę sklepu wykonałem samodzielnie we

FrontPage’u, a grafikę w Corelu. Magazyn mieścił

się na jednym regale w pokoju mojego mieszkania.

W chwili otwarcia byliśmy drugim rowerowym skle-

pem internetowym w Polsce. Przez kilka pierwszych

lat działalności ciągle trzeba było inwestować wię-

cej, niż się zarabiało. Finansowałem to, pracując na

etacie w międzynarodowych korporacjach. Tam też

nauczyłem się wielu dobrych praktyk biznesowych.

Dostawcy w tamtych czasach tkwili głęboko w komu-

nie, gdzie prawa dyktował sprzedawca, a nie klient,

a liczyły się tylko układy. Ciężko było to ruszyć. Co wię-

cej – konkurencja w sklepach stacjonarnych robiła, co

mogła, by uniemożliwić mi współpracę z dostawcami.

A dostawcy nie chcieli zadzierać ze sklepami stacjo-

narnymi, ponieważ to one wtedy generowały im lwią

część obrotu. Byłem pierwszą osobą w branży rowero-

wej, która wierciła dostawcom przysłowiową dziurę

w brzuchu o dostarczanie nam w pliku listy dostęp-

nych produktów. W większości były to przypadki bez-

nadziejne. Dostawcy nie chcieli udostępniać takich

danych, a nawet jak chcieli, to systemowo nie byli

do tego przygotowani – mieli system magazynowy

w głowie, czyli „proszę poczekać, pójdę na magazyn

i sprawdzę, czy to mam”, albo w najlepszym przypadku

jakiś system magazynowy w MS-DOS, z którego nie

sposób było wyciągnąć danych do pliku.

Jaka obecnie jest pozycja Cyklotur.com na rynku?

IC: Jesteśmy największym rowerowym sklepem inter-

netowym w Polsce. Jeśli chodzi o szerokość oferty to

zaryzykowałbym stwierdzenie, że jesteśmy w pierw-

szej piątce takich sklepów na świecie. Prowadzimy

również sklep stacjonarny wraz z przechowalnią

rowerów i serwisem, który uważam, że jest najlep-

szy w Poznaniu.

Z jakiego oprogramowania korzystali Państwo

dotychczas?

IC: Od 2000 roku przez 5 lat back-office oparty był na

MS Access i oprogramowany w sporej części przeze

mnie. Wtedy nie było dostępnej w Polsce za rozsądne

pieniądze aplikacji komercyjnej do tego celu, która

pozwalałaby na prowadzenie sprzedaży wielokanało-

wej, prowadzenie wirtualnych stanów magazynowych

i seryjne wydruki druków pocztowych. Sam sklep

działał na oprogramowaniu Sote. Później MS Access

przestał wystarczać. Po prostu był za wolny i brako-

wało nam pełnej synchronizacji na linii back-office

– sklep internetowy, chociażby w kontekście wielu

cenników. Kilka lat temu przesiedliśmy się na opro-

gramowanie Triger, które było zintegrowanym połą-

czeniem back-office i e-sklepu. Po kilku latach system

ten przy naszej ilości obrabianych danych okazał się

mało wydajny, bo ograniczony do środowiska 32-bito-

wego z wszystkimi tego konsekwencjami. Co więcej,

zaczęło nam brakować elastycznych narzędzi do ana-

lityki biznesowej i pełnej integracji z księgowością

i CRM. Sam sklep internetowy też technologicznie się

zestarzał i przestał spełniać nasze wymagania. Przy-

szedł więc czas na inwestycję w nowoczesny system

klasy ERP i platformę e-commerce.

Czym kierował się Pan, szukając nowego systemu?

Co było dla Pana najważniejsze?

IC: Interesowały nas tylko najnowocześniejsze sys-

temy dostępne na polskim rynku. Nie szukaliśmy

sytemu, którego ograniczenia co do architektury

i technologii spowodują, że za kilka lat trzeba będzie

myśleć o przesiadce na nowocześniejszy system. Szu-

kaliśmy systemu innowacyjnego, wykorzystującego

najnowocześniejsze technologie. Chcieliśmy mieć sys-

tem elastyczny, by łatwo można było tworzyć nowe

funkcjonalności, które co chwila wymyślamy. Dlatego

szukaliśmy systemu pisanego w .NET.

Co jeszcze było decydujące?

IC: Drugim istotnym kryterium była możliwość dosto-

sowania systemu do specyfiki naszej firmy. Nie chcieli-

śmy iść na kompromis typu „trzeba dostosować firmę

do systemu”, ale szukaliśmy systemu, który zapew-

niłby pełne dopasowanie do potrzeb branży rowe-

rowej i naszych indywidualnych wymagań. A muszę

przyznać, że moje oczekiwania względem nowego sys-

temu były niezwykle precyzyjne, zarówno względem

sklepu internetowego, jak i rozwiązania klasy ERP.

Igor Czajkowski

Właściciel Cyklotur.com

Egzotyczne podróże Cyklotur. com

www.wyprawy.cyklotur.com

RYNEK


Co zadecydowało, że to właśnie Comarch ALTUM jest

obecnie wykorzystywany w Cyklotur.com?

IC: Na rynku dostępnych jest wiele systemów klasy ERP.

Są wśród nich rozwiązania, które tworzone są w podob-

nej filozofii i technologii co Comarch ALTUM, jednak za

platformą Comarch przemawiały dwa fakty: niektóre

innowacyjne funkcjonalności, jak Workflow, oraz moż-

liwości rozwoju systemu w przyszłości. Nie bez znacze-

nia było to, że Comarch ma ogromne doświadczeniem

w budowie systemów klasy ERP i cały sztab programi-

stów, również wśród firm wdrożeniowych.

Czy jeszcze coś Pana urzekło w tym systemie?

IC: Nie wybralibyśmy Comarch ALTUM, gdyby nie moż-

liwość jego rozbudowy. Jesteśmy pewni, że system

ten będzie rozwijał się razem z nami. Zależało nam,

żeby zarządzanie wszystkimi magazynami i kana-

łami sprzedaży odbywało się w jednym miejscu, i to

zostało osiągnięte. Funkcjonalności dopisane przez

OrderSoft pozwalają nam m.in. na łatwą edycję opi-

sów produktów widocznych dla klientów w różnych

językach. System jest też zintegrowany z Elektro-

niczną Książką Nadawczą, najnowszym programem

Poczty Polskiej, co bardzo ułatwiło pracę osobom zaj-

mującym się wysyłką.

Wspomniał Pan, że Comarch ALTUM Workflow to

jeden z elementów wyróżniających platformę. Jakie

są atuty tej funkcjonalności?

IC: Workflow w zasadzie zadecydował o wyborze

Comarch ALTUM. Ta funkcjonalność, w moim prze-

konaniu, jest niezbędna do tworzenia elastycznego

systemu klasy ERP w firmie, której pracownicy mają

inwencję do wprowadzania zmian, usprawnień

w pracy i nowych pomysłów biznesowych, a tak jest

w Cyklotur.com od samego początku. Dzięki skon-

figurowaniu odpowiednich procesów można zna-

cząco ograniczyć udział pracowników w obsłudze

działań, które odbywają się według utartego sche-

matu. Dotychczasowy system nie dawał nam takich

możliwości. A Workflow przekłada się w ten sposób

na wymierne oszczędności w alokowaniu dostępnych

zasobów ludzkich do np. informowania klientów, że

zamówienie od kilku dni czeka na odbiór.

Na jakiej podstawie wybrał Pan OrderSoft? Co Pana

przekonało do tej firmy?

IC: Po wstępnych rozmowach z Comarch stało się

jasne, że wdrożeniem Comarch ALTUM w Cyklotur. com

może zająć się firma sprawdzona przy wdrażaniu

dużych projektów, która dysponuje odpowied-

nimi zasobami dla takiego projektu. Rekomendacja

Comarch padła na OrderSoft, a ja wykonałem kilka

telefonów do szefów firm, w których OrderSoft wdro-

żył rozwiązania klasy ERP, i uzyskałem potwierdzenie,

że jest to firma, której możemy zaufać.

Nowy sklep internetowy Cyklotur.com stworzyła firma

z odległego Krakowa, jak doszło do wyboru Empathy?

IC: Nasze wymagania odnośnie nowego e-sklepu były

ogromne i mieliśmy spore trudności w znalezieniu

firmy, która by się tego podjęła. O pomoc i doradztwo

zwróciliśmy się do OrderSoft. Łukasz Gajek, dyrektor

handlowy w OrderSoft, zorganizował dla nas sze-

reg spotkań z kilkoma czołowymi firmami tej branży.

Empathy zrobiło na nas zdecydowanie najlepsze wra-

żenie. Pracują tam bardzo konkretni i kompetentni

ludzie o podobnym do OrderSoft, bardzo profesjo-

nalnym podejściu do klienta. Ważne było też to, że

Empathy robiło już duży projekt integracji swojej

platformy z Comarch ALTUM.

Kiedy zakończyło się wdrożenie?

IC: System działa od kwietnia 2012 roku. Dotyczy to

zarówno Comarch ALTUM, jak i nowego sklepu inter-

netowego Cyklotur.com.

Jakie są Państwa wrażenia z pracy na Comarch ALTUM?

IC: Platforma Comarch ALTUM bardzo przypadła mi

do gustu. Posiada znacznie przyjaźniejszy interfejs

i jest łatwiejsza w obsłudze niż to, na czym do tej pory

musieliśmy pracować. Fajne jest to, że poszczególni

użytkownicy widzą tylko te przyciski i funkcje, z któ-

rych faktycznie korzystają. Dodatki i procesy skonfi-

gurowane przez ekipę z OrderSoft zautomatyzowały

wiele powtarzających się czynności. No i wreszcie

możemy wykorzystywać pełną moc obliczeniową

naszego serwera, co pozwoliło na znaczące skróce-

nie czasu importu danych od dostawców.

Jakie ma Pan pomysły na dalszy rozwój firmy, jaka

przyszłość czeka Cyklotur.com?

IC: Pomysłów jest tyle, że po ustabilizowaniu wdroże-

nia Comarch ALTUM będę musiał usiąść z OrderSoft

do negocjacji na temat systemu zarządzania pomy-

słami, bo kreatywność pracowników i moja własna

jest coraz trudniejsza do okiełznania. Z całą pewno-

ścią kierunki, jakie będziemy rozwijać, to ciągle dosko-

nalenie i optymalizacja obsługi klienta, poszerzanie

oferty i wykorzystanie narzędzi Business Intelligence

do wspomagania decyzji i optymalizacji logistyki.

A jakie są Pana oczekiwania względem systemu?

IC: Jak znam siebie, to będziemy nieustannie wpro-

wadzać nowe funkcje i zmiany do Comarch ALTUM

i platformy e-commerce. Branża e-commerce roz-

wija się bardzo dynamicznie i jeśli staniemy w miej-

scu, szybko stracimy żółtą koszulkę lidera, a na to

RYNEK

60

nie możemy sobie pozwolić. Dlatego regularnie spo-

tykamy się z OrderSoft i omawiamy możliwe zmiany

i nowe funkcjonalności tego – jakby nie patrzeć – mło-

dego systemu z dużymi perspektywami na rozwój.

Na temat wdrożenia platformy Comarch ALTUM,

współpracy z Cyklotur.com oraz planów na przy-

szłość rozmawiamy z Markiem Durskim, dyrektorem

generalnym OrderSoft, Złotego Partnera Comarch.

Jak przebiegł proces sprzedaży Comarch ALTUM?

Marek Durski: Rozmowy handlowe z Cyklotur.com

trwały około 1,5 roku. Pan Igor Czajkowski, założy-

ciel firmy, brał pod uwagę wiele systemów, jednak

nie każdy z nich pasował do wizji rozwiązania, które

miało na celu przede wszystkim maksymalnie auto-

matyzować pracę, zapewnić możliwość dopasowania

systemu do indywidualnych potrzeb, w tym do pełnej

integracji z systemem e-commerce. Proces sprzedaży

oparty był na wielu spotkaniach analitycznych, na

których szczegółowo omawiane były potrzeby oraz

możliwości dopasowania Comarch ALTUM. Natomiast

w ostatnim etapie rozmów skupiliśmy się na wsparciu

firmy w wyborze dostawcy rozwiązania e-commerce.

Jest Pan zadowolony ze współpracy z Cyklotur.com?

MD: Cyklotur.com to firma świadoma, o ściśle okre-

ślonych oczekiwaniach, a z takimi firmami współ-

pracuje się bardzo dobrze. Cały zespół Cyklotur.com,

a w szczególności pan Igor, byli bardzo zaangażowani

w proces tworzenia rozwiązania. Najbardziej zależało

im, żeby system w jak największym stopniu wspierał

pracę i umożliwiał jak najlepszą obsługę klienta. To

ogromne zaangażowanie wynika z pasji do rowerów,

którą posiada cały zespół firmy. To sprawia, że każdy

powstający element rozwiązania ma na celu wspie-

rać prowadzony biznes i być w pełni dopasowany do

specyfiki branży rowerowej oraz e-commerce.

Jak zbudowany jest system wdrożony w Cyklotur.com?

MD: System składa się z trzech elementów. Platforma

klasy ERP – Comarch ALTUM, która wspiera wszystkie

elementy związane z logistyką, magazynem, elektro-

niczną wymianą danych z dostawcami, finansami

i księgowością oraz jakże ważnymi elementami zarzą-

dzania sklepem internetowym stworzonym przez

Empathy. Tutaj warto dodać, że założeniem projektu

było zarządzanie e-commerce przez Comarch ALTUM

i to zostało w pełni zrealizowane. Informacje o towa-

rach z Comarch ALTUM wysyłane są do e-sklepu z peł-

nym opisem, zdjęciami i danymi o dostępności. Z kolei

zamówienia spływające ze sklepu internetowego uru-

chamiają wiele procesów Workflow usprawniających

sprzedaż, zakup i wysyłkę towarów.

Jakie rozwiązania dedykowane zostały przygoto-

wane specjalnie dla Cyklotur.com?

MD: Najważniejszy element to ścisła integracja Comarch

ALTUM z e-commerce. Dzięki niej praktycznie cały e-sklep

jest zarządzany bezpośrednio z Comarch ALTUM, co

pozwala na ogromne oszczędności czasu i ewiden-

cję danych w jednym tylko systemie. Warto dodać, że

integracja to zbudowanie funkcjonalności bezpośred-

nio w Comarch ALTUM, a nie w osobnym programie,

co zapewnia najlepszą współpracę obu elementów.

Ponadto każda grupa użytkowników ma przygotowane

indywidualne interfejsy z dostępem do wybranych funk-

cjonalności. Stworzyliśmy również mnóstwo złożonych

procesów Workflow, które pozwalają na automatyczne

wykonywanie wielu czynności i nadzór nad zachodzą-

cymi w tle procesami działającymi w Cyklotur.com.

Integracja Comarch ALTUM ze sklepem interneto-

wym przysporzyła wielu trudności?

MD: Stworzenie funkcjonalności, które pozwoliły cał-

kowicie zarządzać e-commerce przez Comarch ALTUM,

nie było zdaniem łatwym. Na szczęście współpraca

naszych konsultantów z programistami Empathy ukła-

dała się bardzo dobrze i zadanie zostało wykonane.

Cyklotur.com to nie pierwsza firma, w której wdro-

żyliście Comarch ALTUM, zgadza się?

MD: Nie pierwsza i nie ostatnia. W 2011 roku zdobyli-

śmy kilku nowych klientów, dzięki którym zostaliśmy

Partnerem Comarch o największym doświadczeniu we

wdrażaniu Comarch ALTUM. Rok 2012 zapowiada się jesz-

cze lepiej. W marcu rozpoczęliśmy kolejne wdrożenie

w branży e-commerce, a w kwietniu ruszyliśmy z następ-

nym projektem, tym razem w firmie produkcyjnej.

Jakie ma Pan plany na rozwoju firmy?

MD: Zdecydowanie stawiamy na Comarch ALTUM. To

nowoczesne rozwiązanie, dla najbardziej wymaga-

jących klientów. Coraz więcej firm jest świadomych

swoich potrzeb i oczekuje, że możliwości systemu

zostaną dopasowane do działalności firmy, a nie dzia-

łalność firmy do możliwości systemu. Mamy najbar-

dziej doświadczony zespół programistów Comarch

ALTUM w Polsce, którzy tworzą niezwykle złożone

funkcjonalności. Dzięki temu Comarch ALTUM ofe-

rowany przez OrderSoft jest znacznie bogatszym

systemem, niż wynikałoby to z folderów producenta.

Rozmowy przeprowadziła Redakcja.

Jednym zdaniem: Aby utrzymać pozycję lidera inter-

netowej sprzedaży rowerów, Cyklotur.com wdrożył sys-

tem Comarch ALTUM oraz zintegrowaną z nim witrynę

e-commerce.

Marek Durski

Dyrektor Generalny OrderSoft

RYNEK


Współczesny, dobrze rozwijający się biznes cechuje mobilność i wysoka jakość współpracy

z kontrahentami. Sprzedaż powinna następować szybko i bezproblemowo, dlatego coraz

więcej firm inwestuje w systemy IT, które umożliwiają profesjonalne zarządzanie infor-

macjami o obrocie towarów czy usług. W handlu szczególnie istotny okazuje się dostęp do

firmowych danych również poza siedzibą przedsiębiorstwa oraz sprawne koordynowanie

pracy przedstawicieli handlowych i pracowników magazynu.

Szybki dostęp do informacji

firmowych podstawą sprawnej

sprzedaży

RYNEK

62

Firma Bomex p o w s t a ł a

w 1997 roku

i jest obecnie jednym z czołowych importerów win

z Francji, Węgier, Argentyny, Chile, Hiszpanii i RPA.

Wysoką pozycję na rynku zawdzięcza ona nie tylko

trosce o dobór renomowanych produktów i dbałości

o klienta, ale również dogodnym warunkom współ-

pracy z odbiorcami. Bomex współpracuje z wieloma

znaczącymi sieciami handlowymi i firmami na tere-

nie całej Polski. Proces logistyczny i obrotu towarami

koordynuje przy wsparciu oprogramowania Comarch.

Oprócz systemu Comarch CDN XL w firmie

Bomex zaimplementowano również program

Comarch OPT!MA w modelu offline i dedykowaną

aplikację PROF.-EAN 2, stworzoną przez rzeszowskiego

partnera Comarch – firmę PROFERIS.

Moduł Comarch OPT!MA współpracujący

z Comarch CDN XL przeznaczony jest do sprzedaży i roz-

liczeń z kontrahentami oraz do usprawnienia obsługi

oddziałów, akwizytorów i przedstawicieli handlowych.

W oparciu o dane importowane z systemu możliwe jest

prowadzenie pełnej działalności handlowej w trybie

offline. Zarejestrowane przez operatora informacje są

synchronizowane po podłączeniu do systemu z zaso-

bami w bazie centralnej. Moduł Comarch PT!MA w trybie

offline ułatwia pracę oddziału bez względu na jakość,

a nawet obecność łącza internetowego i pozwala na

automatyczną synchronizację danych przy każdym

nawiązaniu połączenia z centralą. Co ważniejsze, trans-

mitowane są wyłącznie te dane, które zmieniły się od

czasu poprzedniej synchronizacji. Comarch OPT!MA

pozwala na wykorzystanie ekranów dotykowych oraz

współpracuje z drukarkami fiskalnymi.

Firma Bomex wykorzystuje także funkcjonalności

modułu Comarch OPT!MA Handel, które umożliwiają

zarezerwowanie towaru dla wybranego klienta oraz

wystawienie dokumentów sprzedażowych lub zamó-

wienie towaru na konkretną rezerwację, a później

wystawienie dokumentów zakupowych. Z kolei funkcjo-

nalności modułu Comarch OPT!MA Analizy zapewniają

dostęp do szeregu zestawień i raportów oraz pozwalają

na planowanie działań w oparciu o bieżące informacje.

W firmie Bomex działa dodatkowo zintegrowana z sys-

temami Comarch aplikacja firmy PROFERIS: PROF.- EAN 2.

Program ten usprawnia procesy logistyczne wykorzy-

stujące kod kreskowy jako metodę automatycznej

identyfikacji. PROF.-EAN 2 służy do drukowania etykiet

zawierających kod kreskowy i wybrane przez użytkow-

nika informacje, jak np. kod, nazwa, jednostka miary

towaru, cena, zadeklarowany ciąg znaków oraz logo

firmy. Wygląd etykiety oraz jej treść tworzy się, wykorzy-

stując metodę przeciągnij i upuść, co sprawia, że szablon

wydruku można w każdym momencie łatwo i szybko

Karolina Marciszewska

Specjalista ds. marketingu

PROFERIS

[email protected]

Rys. 1. Przykładowy wzór projektowa-

nia szablonu w programie PROF.-EAN 2

Zintegrowanie modułów Comarch OPT!MA

i aplikacji PROF.-EAN 2 z posiadanym przez nas

systemem znacząco usprawniło pracę naszej firmy

i poprawiło wydajność procesów logistycznych

oraz pracy przedstawicieli handlowych.

Janusz Bomba, właściciel Bomex

zmodyfikować i zapisać. Wyszukiwanie towarów nastę-

puje natomiast poprzez wprowadzenie fragmentu tekstu

dotyczącego jednego z trzech pól: kod, nazwa i kod EAN.

PROF.-EAN 2 umożliwia trzy sposoby drukowania:

poprzez zaznaczenie na liście towarów i przeniesie-

nie do bufora wydruku, gdzie ustala się liczbę kopii;

z poziomu listy istniejących dokumentów handlo-

wych, np. MM, PZ, FS, FZ, PW, RW, WZ, a liczba kopii

jest zgodna z liczbą towarów w dokumencie; oraz

z poziomu dokumentów magazynowych PM, WM. Apli-

kacja pozwala także na drukowanie unikalnych kodów

kreskowych dla każdej dostawy przy implementa-

cji zewnętrznego mechanizmu oznaczania dostaw.

Program PROF.-EAN 2 wraz z modułem Comarch OPT!MA

Handel znacznie usprawniają oznaczenie i wydawa-

nie towaru oraz proces inwentaryzacji. System gwa-

rantuje pełną informację o stanie magazynu i wspo-

maga sprzedaż w terenie, a moduł Comarch OPT!MA

Analizy zapewnia dostęp do zebranych informacji

w przejrzystej formie.

Wdrażane rozwiązania nie tylko łatwo dopasowano

do wymagań firmy, ale także sprawnie zintegrowano

z użytkowanym systemem. Firma Bomex posiada więk-

szość modułów Comarch CDN XL, który usprawnia

i automatyzuje wymianę danych

i dokumentów oraz pozwala na

swobodne zarządzanie produk-

cją, sprzedażą, zamówieniami

i finansami przedsiębiorstwa.

Pełna implementacja pozytywnie

wpływa na jakość pracy w firmie.

Jednym zdaniem: Wykorzystując

narzędzie do tworzenia kodów kre-

skowych zintegrowane z systemem

informatycznym, firma z łatwością

wspiera procesy sprzedaży i logi-

styki oraz ma stały dostęp do infor-

macji i raportów o obrocie towa-

rów.

RYNEK


Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej (Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 8.1) to działanie, które cieszy się wyjątkowo dużym zainteresowaniem ze strony przedsiębiorców, szczególnie tych młodych, dopiero rozpo-czynających swoją przygodę z biznesem. To oni właśnie staną niebawem przed kolejną szansą na zrealizowanie swoich innowacyjnych pomysłów na internetowy biznes. Pierw-sza z trzech przewidzianych na ten rok transz naboru wniosków ruszyła bowiem 26 marca.

E-biznes z unijnym wsparciem

RYNEK

64

Rok 2012 jest też najprawdopodob-

niej ostatnim, w którym

można będzie powalczyć o unijne środki w ramach

Działania 8.1 PO IG. Działanie to jest równie popu-

larne wśród przedsiębiorców co kontrowersyjne

i budzące do niedawna największe wątpliwości in-

terpretacyjne. W ciągu kilku ostatnich lat w związku

z falą krytyki zarówno zainteresowanych wniosko-

dawców, jak i prasy branżowej działanie to przeszło

rewolucję i zostało przemodelowane przez Polską

Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, zmuszoną do

wprowadzenia szeregu doprecyzowań i nowych,

czytelnych kryteriów oceny merytorycznej. Zarówno

warunki otrzymania dofinansowania, kryteria oceny

wniosków, jak i same projekty zgłaszane w konkur-

sach uległy znaczącym zmianom i – jak się okazuje

– kolejne modyfikacje planowane są również w na-

borach tegorocznych.

Co to jest e-usługa?W ramach Działania 8.1 PO IG przewidziano dofi-

nansowanie w dziedzinie gospodarki elektronicznej

z przeznaczeniem na realizację projektów polegają-

cych na świadczeniu e-usługi, przy czym projekty te

mogą obejmować wytworzenie produktów cyfrowych

koniecznych do świadczenia e-usługi.

Podstawowym celem działania jest stymulowanie

rynku usług świadczonych w formie elektronicznej

(e-usług) poprzez wsparcie mikro i małych przedsię-

biorców. Przy czym zasadnicze jest właściwe inter-

pretowanie pojęcia e-usługa (znanego także pod

nazwami: usługa elektroniczna, usługa cyfrowa,

usługa świadczona drogą elektroniczną/w formie

elektronicznej), która rozumiana jest jako usługa

spełniająca łącznie następujące cztery warunki:

jest świadczona w sposób częściowo lub całkowicie

zautomatyzowany przez technologię informacyjną

(IT) i wymaga niewielkiego udziału człowieka po stro-

nie usługodawcy; polega na wysyłaniu i odbieraniu

danych za pomocą systemów teleinformatycznych

w publicznych sieciach telekomunikacyjnych; jest

świadczona na indywidualne żądanie usługobiorcy

(czyli jest zindywidualizowana) oraz jest realizowana

bez jednoczesnej obecności stron w tej samej lokali-

zacji (czyli zdalnie).

Zatem w procesie świadczenia e-usługi przynajmniej

pewien etap (a najlepiej całość) musi się odbywać

automatycznie, czyli bez udziału człowieka po drugiej

stronie, oraz na odległość (czyli zdalnie), co z zasady

odróżnia e-usługę od usługi świadczonej w sposób

tradycyjny, manualny czy osobisty. Musi także sta-

nowić indywidualną odpowiedź na indywidualnie

sformułowane zapytanie – stąd niezależna od woli

odbiorcy transmisja programów telewizyjnych czy

radiowych nie stanowi e-usługi, ale już VOD (Video

On Demand) jak najbardziej tak.

Ważna zmiana odnośnie e-usługi wprowadzona

w roku 2011 to kolejna jej podstawowa funkcjonal-

ność. Otóż planowana w projekcie e-usługa będzie

odpowiedzią na niezagospodarowaną dotąd niszę

rynkową, a zatem w unikalny sposób zaspokoi te

potrzeby grupy docelowej, które nie zostały dotych-

czas zaspokojone przez inne dostępne na rynku pro-

dukty czy usługi.

Przy założeniu spełnienia tego kluczowego kryte-

rium z dotacji mają szansę skorzystać mikroprzed-

siębiorcy lub mali przedsiębiorcy, którzy prowadzą

działalność gospodarczą nie dłużej niż rok, a zatem

start-upy szukające sposobu na rozwój startującego

na rynku biznesu.

Innowacyjność, unikalność, wypełnienie niszy rynkowej, czyli o pomysłach na e-biznesWobec kontrowersji wokół właściwej interpretacji

e-usługi i składania przez wnioskodawców projek-

tów niespełniających tego elementarnego kryterium

zaostrzeniu uległy także inne podstawowe warunki

innowacyjności i unikalności pomysłów na e-biznes.

W poprzednich naborach nie było to punktowane

kryterium, obecnie jest to czynnik o jednym z naj-

wyższych priorytetów w ocenie.

Kryterium kluczowym jest więc wspieranie takiego

rodzaju biznesu, w którym oferta, wybór klienta oraz

samo dostarczenie usługi czy produktu cyfrowego

następuje TYLKO drogą elektroniczną. Dofinansowa-

nie otrzymać mogą projekty w pełni innowacyjne,

w skali zarówno gospodarski polskiej, jak i światowej,

i wykazujące szanse na sukces rynkowy w kontekście

efektywności ekonomicznej. Niezwykle istotne jest też

udowodnienie, iż e-usługa, będąca przedmiotem pro-

jektu, będzie unikalna i przełomowa nie tylko w skali

kraju, ale też w skali międzynarodowej. Innowacja musi

być katalizatorem całego projektu i doprowadzić do

powstania nowej branży – bez tego warunku projekt

nie będzie mieć szans na uzyskania dofinansowania.

Joanna Dominiak

Kierownik ds. finansowania

Comarch SA

[email protected]

E-usługa, będąca przedmiotem projektu,

musi być unikalna i przełomowa

nie tylko w skali kraju,

ale też w skali międzynarodowej.

RYNEK


Przykładowe typy projektów opartych na e-usłudze:

» rezerwacje i transakcje online (np. serwisy aukcyjne,

bilety do kina, bilety lotnicze, usługi turystyczne,

hotelarskie, aukcje finansowe, aukcje usługowe,

kojarzenie zleceniodawcy ze zleceniobiorcą),

» fora internetowe, serwisy społecznościowe, plat-

formy blogerskie,

» płatne konta, płatny dostęp do treści interneto-

wych (zasobów danego serwisu, archiwum, biblio-

teki cyfrowej etc.),

» automatyczne kalkulatory (np. zdolności kredyto-

wej, składki OC/AC etc.),

» wszelkie webserwisy (np. mapy, plany dojazdu, geolo-

kalizatory, aktualizatory danych, np. kursów walut etc.),

» platforma wirtualnego doradcy innowacyjnej infra-

struktury IT,

» systemy internetowej rezerwacji wizyt w powiąza-

niu z potwierdzaniem ich poprzez wiadomości SMS

zawierające treści reklamowe,

» platformy z aukcjami przeprowadzanymi w czasie

rzeczywistym,

» internetowa wyszukiwarka wirtualnego doradcy

finansowego dla osób fizycznych oraz wirtualnego

doradcy dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw,

» e-kalendarze, systemy rejestracji pacjentów,

» e-usługi projektowania wystroju wnętrz.

W roku 2010 PARP opublikowała specjalny porad-

nik wnioskodawców Działania 8.1 PO IG, w którym

wskazane zostały cechy oraz ważne kierunki rozwoju

e-usług. Warto jednak pamiętać, że postęp technolo-

giczny w materii internetowej jest tak szybki, iż tylko

śledzenie trendów i szeroka wiedza przedsiębiorców

na temat rynku nowych e-technologii może dawać

szansę powodzenia w konkursie.

Solidny biznesplan przede wszystkimWarto jednak pamiętać, iż w świetle obostrzeń doty-

czących efektywności ekonomicznej projektów sam

pomysł na e-usługę to nie wszystko, nawet najbardziej

innowacyjny pomysł, jeśli nie znajdzie odzwierciedle-

nia w efektach i liczbach, nie trafi na listę zwycięskich

projektów. Podstawą powodzenia w konkursie na

e-biznes jest bowiem solidny biznesplan!

Wymagania stawiane beneficjentom są bardzo

ambitne: wsparcie tylko jednego projektu w ramach Dzia-

łania 8.1, jego realizacja nie może trwać dłużej niż 24 mie-

siące, przedstawiony model biznesowy musi uwiarygad-

niać sukces rynkowy, a osiągnięty efekt – być trwały.

Na podstawie doświadczeń naborów z lat 2008

i 2009, kiedy to dofinansowanie otrzymywały pro-

jekty nieinnowacyjne, z trudem spełniające podsta-

wowe kryteria e-usług i nieefektywne ekonomicznie,

znacznemu zaostrzeniu uległy kryteria oceny składa-

nych wniosków w naborze w latach 2011 i 2012, tak

by dotowane wnioski w pełni przedstawiały szanse

na sukces rynkowy.

Według nowych kryteriów wnioskodawca powinien

osiągać przychody przynajmniej z dwóch źródeł zwią-

zanych ze świadczeniem nowych e-usług. W celu

pobudzenia przedsiębiorców do bardziej efektyw-

nego wykorzystywania środków unijnych zmniejszony

został pułap wysokości wsparcia z dotychczasowych

850 tys. zł maksymalnej wysokości dotacji do 490 tys. zł

(z wyjątkiem mikro i małego przedsiębiorcy, będącego

osobą fizyczną w wieku poniżej 27 lat, któremu przy-

sługiwać może do 560 tys. zł dotacji). Ponadto sprze-

daż powierzchni reklamowych, często wykazywana

dotychczas jako podstawowe źródło przychodów

z projektu, nie będzie mogła już być głównym czyn-

nikiem warunkującym rentowność przedsięwzięcia.

Projekty biznesplanów na e-biznesy powinny być

przede wszystkim realne i efektywne ekonomicznie,

szczególną uwagę zwrócić zatem należy na wskaźniki

rezultatów oraz dokładną analizę rynku pod kątem

konkurencji, ale też oszacowania grupy potencjalnych

odbiorców wprowadzanej na rynek nowej e-usługi.

Szanse na środki w naborach 2012 rokuW tym roku PARP przygotowała dla przedsiębiorców aż

trzy rundy naborów. Pierwszy konkurs ruszył 26 marca

i trwał do 20 kwietnia. Kolejne rundy przewidziane są

odpowiednio na okres od 23 lipca do 17 sierpnia oraz

od 19 listopada do 14 grudnia 2012 roku.

Jak wynika ze statystyk poprzednich naborów, do

tej pory o środki unijne na rozwój e-biznesu ubiegało

się blisko 9500 firm, z którym co piąta otrzymała dofi-

nansowanie. Mimo zaostrzonych kryteriów oceny

wniosków i zmniejszenia progów finansowania nadal

warto spróbować swoich sił w kolejnych rundach.

W momencie pisania tego tekstu jesteśmy w przededniu

uruchomienia pierwszej transzy naboru wniosków do

Działania 8.1, w chwili publikacji będziemy zapewne już

w jego trakcie – być może tekst zainspiruje do podjęcia

starań młodych biznesmenów z ciekawym pomysłem na

wypełnienie niszy rynkowej swoimi innowacyjnymi usłu-

gami do zmierzenia się z kryteriami konkursu. Działanie

8.1 PO IG jest bowiem ogromną szansą tak dla młodych

polskich innowatorów, jak i całej branży internetowej,

a wdrożenia unikalnych rozwiązań ułatwiających życie

nam – konsumentom – dają przedsiębiorcom możli-

wość rozwoju biznesu w oparciu o pionierskie pomysły.

Jednym zdaniem: Niszowe koncepcje nowych e-usług,

dobry biznesplan i opłacalność ekonomiczna inwesty-

cji to ambitne warunki stawiane młodym przedsiębior-

com w Działaniu 8.1. POIG.

Jesteśmy ciekawi Twojej

opinii. Napisz na


RYNEK

66

Ostatnie lata to szybki rozwój rozwiązań typu Business Intelligence w Polsce i na świecie. Wkraczają one w kolejne obszary działalności firm, adaptują nowe technologie. Systemy Business Intelligence stały się nieodłącznym elementem każdego liczącego się przedsiębiorstwa. Jakie przykładowe korzyści wynikają ze stosowania technik Business Intelligence? Jak ich skutecznie używać? Jakie są prognozy i tendencje związane z Business Intelligence? Odpowiedzi znajdziesz w niniejszym artykule.

Biznes pod kontrolą

Chcąc mówić o rozwiązaniach

Business Intelligence (BI),

należy umieć posługiwać się kilkoma podsta-

wowymi terminami. BI, czyli szeroko rozumia-

na analiza danych prowadząca do wydobycia

z nich użytecznych informacji, to z perspek-

tywy Comarch rozwiązania informatyczne

oparte na hurtowni danych. Poprzez hurtow-

nię danych rozumiemy zbiór uporządkowa-

nych informacji pochodzących z konkretne-

go obszaru działalności przedsiębiorstwa,

zapisanych w ustrukturyzowanej formie.

WIEDZA


Hurtownię danych najprościej wyobrazić sobie jako

zestaw trójwymiarowych kostek zawierających dane

z poszczególnych działów firmy. Wnętrze kostki

tworzą przecinające się ze sobą w wielu miejscach

wymiary. Przykładem wymiaru w kostce może być

lista produktów, dostawców czy czas. Użytkownik

dodaje do raportu określoną miarę, czyli pewną

wartość liczbową wydobytą z firmy, np. wielkość

sprzedaży. Operacja dodawania miary dostarcza

klientowi informacji, jaką wartość przyjmuje ona

w miejscu przecięcia się ze sobą wybranych wy-

miarów. Najczęściej spotykane obszary działalno-

ści firmy, zapisywane w kostkach, to sprzedaż, ma-

gazyny i finanse.

Enterprise, czyli „szycie na miarę”To, jakie obszary przedsiębiorstwo wyodrębni ze

swojej struktury, nie jest w żaden sposób przewidy-

walne. Każda branża charakteryzuje się inną specy-

fiką, a przez to wymaga dostosowanego do siebie

rozwiązania Business Intelligence. W Comarch zagad-

nieniem dopasowania systemu do potrzeb klienta

zajmuje się zespół wdrożeń, tworząc dla firm roz-

wiązana typu Enterprise. Projekt systemu BI dostoso-

wany jest do potrzeb konkretnego odbiorcy. Ze strony

Comarch przeprowadzane są wówczas szczegółowe

analizy struktury firmy oraz wymagań odbiorcy sys-

temu. Analiza jest bardzo ważnym etapem, ponieważ

na jej podstawie budowane jest następnie całe roz-

wiązanie. Precyzyjne podanie przez użytkowników

wymagań dotyczących narzędzia pozwoli stworzyć

platformę w pełni spełniającą oczekiwania firmy. Jed-

nocześnie wybór rozwiązania typu Enterprise umoż-

liwia przedsiębiorcy wydobycie z danych płynących

z przedsiębiorstwa pożądanych przez niego informa-

cji, ponieważ to on sam, na etapie analizy, definiuje,

jakie konkretnie dane mają być analizowane.

W pudełkuAlternatywą dla rozwiązań Enterprise są tzw. wer-

sje pudełkowe, moduły BI dostępne dla systemów

Comarch ERP, czyli Comarch ALTUM, Comarch CDN XL

czy Comarch OPT!MA. Użytkownik otrzymuje narzę-

dzie do budowania własnych hurtowni danych i prze-

prowadzania analiz. Wersja pudełkowa cechuje się

jednak tym, że dostępne w niej analizy obejmują

przede wszystkim standardowe, wybrane obszary

biznesowe. Firma ma w takim wypadku mniejsze moż-

liwości dostosowania narzędzia do swoich wymagań.

Posiadanie odpowiednich danych z firmy to jednak

nie wszystko. Dostawca rozwiązania lub przedsię-

biorca muszą dodatkowo zbudować odpowiednią

tzw. warstwę prezentacyjną. Z jej pomocą wyniki

analiz przedstawiane są w formie konkretnych wizu-

alizacji danych poszczególnym osobom w firmie.

Można w tym przypadku dokonać podziału wśród

osób korzystających z raportów generowanych z hur-

towni danych.

Krótki przegląd użytkownikówPierwszą grupą osób wykorzystujących w swojej pracy

narzędzia BI są managerowie najwyższego szcze-

bla. Ze względu na fakt, iż zajmują się oni jednocze-

śnie wieloma zagadnieniami w firmie, z reguły nie

analizują szczegółowo każdego obszaru działalności

przedsiębiorstwa. Korzystają najczęściej z raportów

w postaci różnego rodzaju wykresów, wskaźników

i dashboardów. Takie formy graficzne pozwalają już

na pierwszy rzut oka ocenić wartości podstawowych

parametrów dotyczących działalności firmy. Są one

wygodniejsze w użyciu niż np. raporty w formie tabel

z dużą ilością danych.

Drugą grupę stanowią managerowie niższego

szczebla, odpowiedzialni za konkretne działy przed-

siębiorstwa. Oni również korzystają z raportów gra-

Krzysztof Michalski

Konsultant systemów

Business Intelligence

Comarch SA

[email protected]

Rys. 1-2. Przykładowe raporty Business Intelligence

WIEDZA

68

ficznych, jednak bardziej szczegółowych, niosących

większą ilość informacji o obszarze działalności firmy,

za który dany manager jest odpowiedzialny.

Ostatnia grupa to pracownicy na co dzień analizu-

jący dużą ilość danych i transakcji, takich jak np. zamó-

wienia. Odpowiadają oni za podstawowe procesy

zachodzące w firmie. W mniejszym stopniu używają

graficznych form prezentacji danych, głównie kon-

centrując się na tabelach przestawnych.

W małych firmach powyższy podział nie zawsze

występuje. Ze względu na specyfikę, w małych przed-

siębiorstwach analizami z reguły zajmuje się tylko

kilka osób. W sytuacji, gdy wdrożony w firmie system

BI jest odpowiednio zaprojektowany, nie stanowi to

jednak problemu. Każdy użytkownik może wtedy bez

przeszkód w pełni wykorzystać możliwości narzę-

dzia do analiz. Klienci reprezentujący małe przed-

siębiorstwa zwrócili jednak uwagę na inny aspekt.

Dotyczy on strony technologicznej systemów Busi-

ness Intelligence.

Technologia w służbie BITradycyjne rozwiązania BI wszystkie działania i obli-

czenia w hurtowni danych przeprowadzają po stro-

nie serwera, na którym znajduje się hurtownia. To

powoduje, że przykładowy raport generowany jest

stosunkowo szybko. Niestety każda aktualizacja ana-

lizy wymaga ponownego przesłania danych z serwera,

co zajmuje około kilku sekund. Alternatywą dla każ-

dorazowego przesyłania danych jest zastosowanie

rozwiązania typu in-memory. Polega ono na przenie-

sieniu całości procesów odbywających się do tej pory

na serwerze na komputer użytkownika. W rezultacie

budowa raportu trwa dłużej, jednak późniejsze aktu-

alizacje stworzonej analizy wykonywane są na bie-

żąco, bez opóźnień. Rozwiązanie in-memory spraw-

dza się szczególnie w małych firmach, gdzie za serwer

służy często zwykły komputer stacjonarny, o stosun-

kowo małej mocy obliczeniowej.

Co nowego?Business Intelligence to jednak nie tylko rozwijanie

bieżących rozwiązań. Duży nacisk kładziony jest rów-

nież na projektowanie nowych funkcjonalności oraz

adaptowanie ich do nowych technologii. Przykładem

może być zainteresowanie dostawców systemów BI

rynkiem urządzeń mobilnych czy problemem alokacji

kosztów. W Comarch decyzje o rozpoczęciu działań

w kierunku rozwoju tych zagadnień podjęte zostały

na podstawie analizy potrzeb zgłaszanych przez użyt-

kowników oraz dzięki obserwacji ogólnych trendów

rozwoju nowych technologii.

Alokacja kosztów jest jednym z podstawowych

problemów dotyczących sfery finansowej, z jakim

borykają się dziś przedsiębiorstwa. Sposób rozbicia

wydatków na poszczególne produkty, grupy produk-

tów czy też oddziały firmy jest nie lada wyzwaniem.

Dodatkowo każde przedsiębiorstwo chce, aby proces

ten przebiegał szybko i sprawnie oraz żeby istniała

możliwość dzielenia kosztów według więcej niż jed-

nego scenariusza. Comarch stworzył w swoich narzę-

dziach BI odpowiednie rozwiązanie w tym zakresie.

Zgodnie z zamysłem dokonuje ono automatycznego

podziału wydatków według klucza podanego wcze-

śniej przez użytkownika.

Jak dokładnie działa narzędzie do alokacji kosztów?

W pierwszym kroku użytkownik wybiera, jaki koszt

chce dzielić na działy, produkty czy inne centra kosz-

tów. Następnie, poprzez podanie wartości, według

których dokonywany będzie podział, definiowany

jest klucz podziałowy. Przykładowo może to być roz-

bicie kosztów marketingu na poszczególne produkty,

według wartości sprzedaży tych produktów. Na pod-

stawie wartości sprzedaży narzędzie oblicza wiel-

kość klucza dla każdego produktu. Istnieje możliwość

podglądu obliczonych wartości przed wprowadze-

niem ich do hurtowni danych. Przy braku zastrze-

żeń co do nich ze strony osób odpowiedzialnych za

prawidłową alokację program odpowiednio rozdzieli

koszty. Wyniki tych przeliczeń zostaną wprowadzone

do hurtowni danych przedsiębiorstwa. Narzędzie do

alokacji kosztów może być wykorzystane np. przy

tworzeniu wielopoziomowego rachunku marż. Jest

Dzięki zastosowaniu technologii in-memory

suma procesów wykonywanych

w ramach BI rozbijana jest na poszczególne

komputery użytkowników systemu IT

przedsiębiorstwa, co znacznie odciąża serwer

i przyspiesza pracę. Mając to na uwadze,

Comarch zdecydował się, jako pierwszy producent

na rynku, na wprowadzenie rozwiązania typu

in-memory w swoich rozwiązaniach.

WIEDZA


to przydatny raport, dostarczający użytkownikowi

dużej liczby informacji.

Dowiedz się więcej o wielopozio-mowym rachunku marżWielopoziomowy rachunek marż to kompleksowa

analiza, która polega na wyliczaniu zysków ze sprze-

daży produktów, w zależności od przyjętego podziału

kosztów. Podstawowa marża wyliczana jest jako róż-

nica pomiędzy przychodami ze sprzedaży a kosztami

wytworzenia danego produktu, gdzie do kosztów

wytworzenia będą wliczane jedynie wydatki bezpo-

średnio związane z tym produktem, takie jak np. mate-

riały. Następne poziomy marży obliczane są poprzez

dodawanie do strony kosztowej kolejnych pozycji:

kosztów robocizny, mediów, napraw, a na poziomie

całej firmy – kosztów zarządu czy reklamy. Dzięki

wykorzystaniu rachunku marż przedsiębiorstwo ma

możliwość przeanalizowania, do którego momentu

jego produkt przynosi zyski, co w największym stop-

niu obniża marżę na produkcie, który towar jest naj-

bardziej zyskowny. Ocena rentowności możliwa jest

do wykonania nie tylko w rozbiciu na produkty, ale

również na grupy produktów czy całą firmę. Sposób

rozbicia definiuje użytkownik. Tak przygotowany

raport jest również dobrą bazą do dalszego rozbudo-

wywania analizy o kolejne elementy. Użytkownik ma

przykładowo możliwość zestawiania marż na poszcze-

gólnych poziomach z rynkowymi cenami danego pro-

duktu, w celu znalezienia optymalnej ceny swojego

wyrobu. Możliwości są bardzo duże, ograniczają je

jedynie liczba i rodzaj dostępnych danych.

BI w telefonieRozwój Business Intelligence dotyczy nie tylko doda-

wania do systemów kolejnych funkcjonalności, takich

jak alokacja kosztów, ale również stosowanej techno-

logii. Duży wzrost popularności urządzeń mobilnych

– smartfonów i tabletów – spowodował, że dostawcy

systemów BI zaczęli się zastanawiać nad stworzeniem

aplikacji działającej na platformie mobilnej. Ma ona

ułatwić klientowi kontakt z firmą, ponieważ dzięki

korzystaniu z aplikacji użytkownik jest na bieżąco ze

wszystkimi zmianami zachodzącymi w przedsiębior-

stwie. Jest to szczególnie przydatne dla managerów

podczas podróży do i z pracy czy podczas wyjazdów

służbowych. Istnieje możliwość pobrania raportu

na telefon, dzięki czemu użytkownik może przeglą-

dać dane, będąc poza zasięgiem sieci internetowej.

W razie konieczności podjęcia ważnej decyzji dotyczą-

cej firmy osoba znajdująca się przez dłuższy czas poza

miejscem pracy ma pełny przegląd sytuacji i może

podejmować decyzje w oparciu o aktualne informacje.

Chcąc zapewnić swoim klientom dostęp do wszyst-

kich wymienionych udogodnień, Comarch rozpoczął

projektowanie własnej aplikacji mobilnej zintegrowa-

nej z Business Intelligence. Opracowywane rozwiąza-

nie już w niedługim czasie trafi na rynek.

Postaw na Business IntelligenceBusiness Intelligence znajduje się obecnie w podob-

nym miejscu jak systemy klasy ERP kilka czy kilkana-

ście lat temu. Dopiero dziś rozwiązania BI zaczynają

być uznawane za wartość dodaną firmy. Coraz więk-

sza liczba przedsiębiorstw uświadamia sobie, że w nie-

długim czasie systemy BI stanowić będą obowiąz-

kową pozycję każdej firmy, bez której trudno będzie

jej funkcjonować. Warto więc już teraz zainwestować

w budowę systemu BI, uprzedzając konkurencję, zdo-

bywając dzięki niemu przewagę rynkową i zapewnia-

jąc pracownikom własnej firmy dostęp do informa-

cji i wiedzy o jej kondycji na najwyższym poziomie.

Jednym zdaniem: Technologia in-memory, alokacja

kosztów oraz aplikacje mobilne są najnowszymi tren-

dami na rynku rozwiązań Business Intelligence.

Rys. 3. Okno narzędzia do alokacji kosztów w systemie Comarch CDN XL

WIEDZA

70

Na styku marketingu i sprzedaży,czyli konkretna podpowiedź, jak generować efektywne leady

WIEDZA


Właściciele i osoby zarządzające średnimi i dużymi firmami, dążąc do zwiększania liczby nowych klientów, oceniają pracę dwóch działów – marketingu i sprzedaży. Często każdy z tych departamentów podkreśla mocno swoje zasługi, a ewentualnych niepowodzeń upatruje w słabości tego drugiego (nieefektywne spotkania handlowców i nieumiejętne prowadzenie spotkań z pozyskanymi już leadami kontra zbyt mała liczba leadów od działu marketingu lub leady zbyt słabej jakości). Czy warto tracić czas na rozstrzyganie takich dylematów, czy lepiej wprowadzić metodę, która zmotywuje oba działy do ścisłej współ-pracy, co docelowo wpłynie pozytywnie na wynik firmy?

Gabriela Nadczuk

Kierownik Działu Marketingu

Sektora ERP

Comarch SA

[email protected]

Rys. 1. Porównanie masowych działań e-mailingowych do kampanii przeprowadzonej

według metody prezentowanej w artykule

Proste i znane narzędzia – nowa metodaW literaturze fachowej można znaleźć wiele wskazó-

wek dotyczących optymalizacji działań pod kątem

pozyskiwania leadów oraz wiele podpowiedzi,

jak efektywnie prowadzić spotkania handlowe. Ja

w niniejszym artykule zaprezentuję metodę, która

przy niewielkim budżecie, a przy dużej skrupulatno-

ści i odpowiednim nakładzie pracy może znacznie

podnieść efektywność działań w obu tych obszarach.

Warto ponownie podkreślić, że metoda będzie efek-

tywna tylko przy ścisłej współpracy, obustronnym

zaangażowaniu i dobrej komunikacji marketingow-

ców i handlowców. Nie może tu być mowy o kon-

kurowaniu obu zespołów w ocenie ich pracy przed

przełożonymi. Jeśli chcesz skorzystać z tej metody,

powinieneś od razu wykorzenić taki sposób postę-

powania obu zespołów.

Celem akcji ma być wzrost liczby spotkań handlo-

wych. Już przy planowaniu musimy zadbać o to, aby

zaaranżowane spotkania były efektywne i zakoń-

czyły się jak największą liczbą pozyskanych klientów.

Metodyka opiera się na wykorzystaniu znanych

i powszechnie dostępnych narzędzi, takich jak e-mail

i telefon. Tak, tak, brzmi to może podejrzanie w swo-

jej prostocie. Pamiętajmy jednak, że to tylko narzę-

dzia, a nasz potencjalny klient dokonuje dziś szybkich

wyborów, musimy więc odpowiednio dobraną mery-

toryką i personalizacją naszego przekazu przekonać

go, że warto poświęcić nam czas.

Akcja zakłada wysyłkę trzech e-maili w odstę-

pach jedno lub dwutygodniowych (w zależności od

grupy odbiorców). W każdej kolejnej wysyłce ograni-

czamy bazę o tych, którzy dali respons na poprzed-

nią wysyłkę. Na samym końcu kontaktujemy się tele-

fonicznie z tymi, którzy nie odpowiedzieli na żaden

z naszych e-maili. Banalne? Oczywiście, ale diabeł tkwi

w szczegółach. A więc do rzeczy.

Jak przeprowadzić akcję?KROK PIERWSZY: określ i zbuduj bazę klientów

W tradycyjnych działaniach e-mailingowych wysy-

łamy ogromną liczbę e-maili. Baza to często firmy

lub osoby, o których mało wiemy lub które mają ze

sobą niewiele wspólnego, co powoduje, że mówimy

o wszystkim, a więc i o niczym konkretnym. Przed

przystąpieniem do akcji trzeba podjąć decyzję, do

kogo konkretnie kierujemy swój przekaz, i wyłonić

firmy podobnej wielkości, z tej samej branży lub sto-

jące w danym momencie przed podobnymi wyzwa-

niami.

Musimy również pójść krok dalej i wyłonić osoby

na podobnych stanowiskach. Zupełnie inaczej sfor-

mułujemy swój komunikat do dyrektora marketingu

wielooddziałowej firmy odzieżowej niż do właściciela

czy prezesa pięćdziesięcioosobowego przedsiębior-

stwa produkującego artykuły metalowe. Poznajmy

odbiorcę naszej treści, jeszcze zanim się do niego

odezwiemy. Otwieralność e-maili i respons na nie

pokaże, że było warto.

KROK DRUGI: zbuduj efektywne e-maile

Efektywny e-mail to niekoniecznie e-mail „ładny”.

Zapomnijmy o grafice, a skupmy się na merytoryce,

układzie treści i personalizacji przekazu – bo te trzy

główne czynniki zadecydują o zainteresowaniu naszą

propozycją spotkania. Najważniejsze, aby adresat miał

poczucie, że e-mail nie jest masową wysyłką i propozy-

cja w nim zawarta jest dedykowana właśnie dla niego.

Zadbaj o odpowiednie ułożenie treści:

» Stwórz krótką wiadomość – maksymalnie 175 zna-

ków. Jest to przetestowane i gwarantuje, że odbiorca

nie zniechęci się po otwarciu maila i nie usunie go

ze skrzynki bez zapoznania się z treścią.

» Pamiętaj, aby podzielić e-mail na czytelne i krót-

kie akapity.

» Stosuj krótkie zdania.

» Pisz prostym i zbliżonym do stylistyki mówionej

językiem. Unikaj ogólnych, obecnych w ulotkach

marketingowych frazesów i żargonu branżowego

związanego z oferowanymi przez Ciebie produk-

tami i usługami.

Personalizuj maile:

» W tytule zamieść nazwę firmy, do której kierujesz

e-maila, w treści wymień ją również przynajmniej raz.

» Rozpocznij od zwrotu bezpośredniego „Szanowny

Panie Kowalski” – wstaw nazwisko osoby, do której

wysyłasz maila, w zależności od stanowiska rów-

nież tytuł.

» Podpisz wiadomość imieniem i nazwiskiem i danymi

kontaktowymi handlowca, który pojawi się na spo-

tkaniu, jeśli dojdzie ono do skutku.

WIEDZA

72

E-MAIL Cała baza

Ci, którzy odpowiedzieli

DWA TYGODNIE PO PIERWSZYM MAILU

DWA TYGODNIE PO DRUGIM MAILU

1

E-MAIL2 1Baza bez tych, którzy odpowiedzieli na

Ci, którzy odpowiedzieli

E-MAIL3 1 2Baza bez tych, którzy odpowiedzieli na i

Akcja telefoniczna do wszystkich, którzy nie odpowiedzieli na żadnego maila

Rys. 2. Kolejne kroki w akcji generującej spotkania

» Jeśli korzystasz z jakiegoś narzędzia do wysyłki maili,

to wprowadź takie ustawienia, aby w polu nadawcy

pojawiło się imię i nazwisko osoby podpisanej pod

wiadomością.

» Również zwrotka powinna być ustawiona na

nadawcę.

Oprzyj merytorykę e-maila na następujących sześciu

zasadach (zobacz: Rys. 3 i 6):

1. Nawiąż na początku maila do jakiegoś bieżącego

wydarzenia, które uzasadni, dlaczego w tym wła-

śnie momencie zwracasz się do firmy X.

2. Wskaż efekt tego zdarzenia, czyli napisz, jak rynek,

podobne firmy zareagowały (lub nie) na nie.

3. Napisz, jak Twoja usługa czy produkt mogą być

pomocne w reakcji na to wydarzenie, i wskaż, jak

już pomogłeś konkretnemu klientowi, z którym

odbiorca maila może się utożsamić (podobna

branża i zakres działalności, ten sam region) – naj-

lepiej powołaj się na referencje lub case study.

4. Pokaż, że oferujesz coś więcej niż produkt czy

usługę i dołącz do maila ofertę edukacyjną, czyli

link do materiałów wideo lub white paper, które

pokazują Twoją wiedzę o branży klienta.

5. Zaproponuj spotkanie w jakimś zakresie czasowym

– w pierwszym mailu daj odbiorcy wybór jednego

spośród pięciu dni.

6. Na samym końcu napisz dokładnie, jakiej reakcji

oczekujesz od odbiorcy maila – aby potwierdził

spotkanie, odpowiadając na Twojego maila lub na

przykład dzwoniąc.

Wszystkie powyższe zasady należy zastosować

w pierwszym mailu. Kolejne wymagają mniej pracy

i nadawca, nawiązując do poprzednio wysłanej wiado-

mości, powinien w nich proponować spotkanie, zawę-

żając w drugim mailu zakres czasowy, a w trzecim pro-

ponując konkretny termin. Najlepiej już w tytule maila.

Na samym końcu do tych, którzy nie odpowie-

dzieli na żaden z naszych maili, należy zadzwonić

i telefonicznie, w nawiązaniu do maili, zapropono-

wać spotkanie.

KROK TRZECI: zaplanuj szczegółowo całość akcji

przed jej uruchomieniem

Pisałam już o tym, że efektywność działania uwarun-

kowana jest współpracą działów marketingu i handlo-

wego. Wymaga dobrego zaplanowania czasowego, co

pozwoli uniknąć spotkań, które zaskoczą handlowców

i uniemożliwią dobre ich przeprowadzenie.

Ważne, aby już na samym początku ustalić terminy

wysyłki każdego z e-maili i terminy proponowanych

w nich wizyt, tak aby osoby podpisane w e-mailach

uwzględniły to w swoich kalendarzach.

Marketingowcy tworzący treści e-maili nie mogą

działać w oderwaniu od rynku i dyskusja ze sprzedażą

o zagadnieniach, jakie warto poruszyć w mailach,

z którymi ściśle powiązana będzie tematyka spotkań,

też z pewnością wpłynie na respons. Takie ustalenie

zakresu merytorycznego akcji już na samym początku

umożliwi handlowcom odpowiednie przygotowa-

nie do wizyt u potencjalnych klientów. Bo już przed

wysyłką pierwszego maila warto opracować scena-

riusz spotkania i materiały, jakie będą podczas niego

używane.

Baza wykorzystana do akcji może być również

efektem współpracy handlowców i marketerów – ci

pierwsi mogą wskazać określone firmy z regionu wpi-

sujące się w zakres akcji, ci drudzy mogą uzupełnić

dane osobowe – e-maile i numery telefonów osób na

określonych stanowiskach. Przy wyborze bazy dobrze

jest zastanowić się, czy nasza firma nie ma w swoich

zasobach jakiś dawno niewykorzystywanych baz, do

których warto – po uaktualnieniu danych – ponow-

nie przesłać ofertę.

Coś więcej niż szybki wzrost wynikówKażda akcja według zaprezentowanej metodyki, poza

bardzo konkretną korzyścią, jaką jest wzrost liczby

nowych klientów i skrócenie czasu pozyskania klienta,

wnosi również inne, nieco mniej mierzalne know-

-how do firmy.

Specjaliści do spraw marke-

tingu zdobywają na bieżąco wie-

dzę o aktualnych i zmieniających

się potrzebach grupy docelowej,

a handlowcy rozwijają swoje

kompetencje w zakresie budowa-

nia relacji z klientami oraz szyb-

kiej oceny gotowości do zakupu

w konkretnej firmie. Ważne, że oba

działy, zamiast koncentrować się

na jak najlepszej prezentacji wła-

snych osiągnięć przed właścicie-

lem czy prezesem firmy, mocniej

nastawiają się na wspólne dzia-

łanie, ponieważ zdążają do tego

samego celu, czyli pozyskania

nowego klienta. Motywacja jest

jeszcze silniejsza, jeśli realizacja

celu wiąże się z konkretną korzy-

ścią finansową, ale to już temat na

zupełnie osobny artykuł…

Jednym zdaniem: Niezależnie od

wielkości firmy i jej struktury na

koniec dnia zawsze najważniejsze

jest pozyskanie nowego klienta.

WIEDZA


Rys. 3 Przykład 1. E-mail nr 1 – do całej bazy

Rys. 4 Przykład 1. E-mail nr 2 – do tych, którzy nie zareagowali na e-maila nr 1

Rys. 5 Przykład 1. E-mail nr 3 – do tych, którzy nie zareagowali na e-maile nr 1 i nr 2.

Do tych, którzy nie odpowiedzieli na żadnego maila – kontakt telefoniczny

Rys. 6 Przykład 2. E-mail nr 1 – do całej bazy

Pozostałe dwa e-maile zbuduj analogicznie jak w przykładzie nr 1

Szanowna Pani Agnieszko,


piszę w nawiązaniu do wiadomości, którą wysłałam do Pani 11 kwietnia. Proponowałam w niej spotkanie, na którym pokażę możliwości obniżenia kosztów w zarządzaniu dokumentacją firmy FIRMA SA.

Rozwiązania, jakie chcę przedstawić, powstały na bazie 20 lat doświadczenia naszej firmy, również we współpracy z firmami z Pani regionu.

Proponuję spotkanie po długim weekendzie majowym, 9 maja. Będę wdzięczna za informację, czy ten termin Pani odpowiada.

Łączę pozdrowienia, Gabriela Nadczuk tel.: 660 464 076 DRUK Sp. z o.o. www.druk.com


w nawiązaniu do przesłanych poprzednio wiadomości chciałabym ustalić termin spotkania. Wierzę, że na spotkaniu pojawi się kilka konkretnych wniosków, jak obniżyć koszty w firmie FIRMA SA.

Czy najbliższy poniedziałek, 14 maja, jest odpowiednim terminem na spotkanie?



Reprezentuję firmę DRUK Sp. z o.o., która od 20 lat z powodzeniem dostarcza nowoczesne rozwiązania do druku, przechowywania i archiwizacji dokumentów. W Państwa regionie z naszych usług korzysta m.in. PRZEDSIĘBIORSTWO SA, które dzięki doborowi odpowiednich rozwiązań przez naszych ekspertów obniżyło roczne koszty druku i zarządzania dokumentacją o 30 proc. (przeczytaj referencje>> ).

w kontekście obecnej sytuacji gospodarczej kontrola i redukcja kosztów są priorytetami. Dotyczy to także kosztów zarządzania dokumentacją firmową, które w przedsiębiorstwach takich jak Państwa pochłaniają średnio od kilku do nawet 15 proc. rocznych przychodów (dane z „Gazeta Prawna”, 19.04.2011 r.).

1

Dlatego bardzo istotne jest przyjrzenie się tym kosztom i ich redukcja, co umożliwi inwestycję pozyskanych środków w inne obszary i tym samym rozwój firmy FIRMA SA. 2

Proponuję krótkie spotkanie, podczas którego przedstawię kilka pomysłów i możliwych rozwiązań na usprawnienie procesu zarządzania firmową dokumentacją w firmie FIRMA SA. 5

Proszę o maila zwrotnego z informacją, czy termin spotkania pomiędzy 23 a 27 kwietnia jest dla Pani dogodny. 6

4

3 Jednym z nich jest Urząd Gminy Lipka (województwo wielkopolskie), który dzięki skorzystaniu z rozwiązania iBard24 zwiększył niezawodność tworzenia kopii zapasowych z komputerów znajdujących się w biurze oraz gminnego serwera danych. Dzięki temu, jak przyznał sam Wójt, „przy bardzo niskich nakładach finansowych możemy w pełni chronić wszystkie cenne informacje i mieć pewność, że są one bezpieczne i gotowe do odzyskania w sytuacji awaryjnej” (cały tekst referencji).

ze względu na rosnącą liczbę danych zgromadzonych w komputerach urzędników rośnie potencjalny koszt ich utraty. Według badań Webhosting.pl aż 38 proc. podmiotów gospodarczych straciło swoje dane na skutek awarii i kradzieży sprzętu lub błędu pracownika.

1

Dlatego coraz więcej Urzędów Gmin i Miast w Polsce decyduje się na skorzystanie z prostych i tanich rozwiązań do wykonywania kopii zapasowych najcenniejszych danych i przechowywania ich na bezpiecznych serwerach zewnętrznych (ang. backup).

2

Warto dbać o bezpieczeństwo danych Urzędu. Polecam przeczytanie bezpłatnego e-booka, który zawiera szereg wskazówek w tym temacie – link do ebooka. 4

Chętnie przedyskutuję ten temat w odniesieniu do Państwa Urzędu, gdzie być może iBard24 będzie mógł pomóc lepiej zabezpieczyć najcenniejsze dane. Proszę o informację o możliwości kontaktu telefonicznego w dniach od 2 do 4 kwietnia.

65

3

Szanowna Pani Mario,

Pozdrawiam,

Gabriela NadczukDyrektor Rozwoju Biznesutel.: 694 464 667www.iComarch24.pl

Rys. 3

Rys. 6

Rys. 4

Rys. 5

WIEDZA

74

Obecnie w Polsce jest ponad 19 mln internautów. Internet stanowi coraz powszechniejsze źródło informacji, wiele osób częściej korzysta

z tego medium niż z tradycyjnych kanałów przekazu, takich jak telewizja, radio czy prasa. Powodów takiej sytuacji na pewno jest wiele,

natomiast jednym z ważniejszych jest coraz większa dostępność Internetu. Stacjonarny, mobilny, hotspoty, Wi-Fi, LTE – rozwój technologii

pozwala na coraz powszechniejszy i tańszy dostęp do sieci.

Pozwól się znaleźć w mobilnej wyszukiwarce

WIEDZA


Kolejnym istotnym czynnikiem

popularności Inter-

netu jest łatwość w odnajdywaniu i dostępie do infor-

macji. Dość ciekawie przedstawia się badanie przepro-

wadzane przez Millward Brown SMG/KRC dotyczące

sposobów korzystania z Internetu. Wyniki wskazały

m.in., że – owszem – regularnie korzystamy z poczty

internetowej i serwisów społecznościowych, jednak

najczęściej Internet służy nam jako źródło informacji.

Sto procent respondentów odpowiedziała, że w sieci

poszukuje informacji, a połowa badanych wskazała

również, że poszukuje produktów i usług. Mając taką

wiedzę, tym bardziej powinniśmy zadbać o dobrą wi-

doczność naszej strony WWW w wyszukiwarce inter-

netowej. Już w tej chwili wiele firm inwestuje w mar-

keting w wyszukiwarkach, IAB szacuje, że w 2010 roku

wydano na to medium 474 mln złotych. W kwietniu

ukazują się dane za cały 2011 rok, natomiast w ra-

porcie AdEx za trzeci kwartał 2011 roku, który ukazał

się w lutym bieżącego roku, jest mowa o wzroście na

poziomie 31 proc. kwartał do kwartału. Dane te ja-

sno pokazują, że coraz więcej firm inwestuje w SEM

(Search Engine Marketing – działania marketingowe

w wyszukiwarkach internetowych).

Wraz ze wzrostem popularności SEM zmienia się

również sposób korzystania z wyszukiwarek przez

użytkowników. Obecnie nie szukają oni informacji

tylko poprzez komputery stacjonarne czy laptopy, ale

zaczynają coraz częściej używać do tego celu urzą-

dzeń mobilnych. Dlaczego akurat w tej chwili należy

pomyśleć o dedykowanych działaniach w wyszuki-

warkach mobilnych? Odpowiedzi na to pytanie jest

wiele, natomiast pierwszą i najważniejszą jest poten-

cjał, czyli liczba użytkowników, którzy korzystają

z mobilnej wyszukiwarki. Już od kilku lat wiele mówi

się o tym, że mobile staje się coraz bardziej istotnym

medium w komunikacji marketingowej. Dopiero jed-

nak rok 2011 i obecny 2012 dały realną możliwość

dotarcia do szerokiej grupy odbiorców w Polsce. Coraz

więcej osób korzysta ze smartfonów – badania pro-

wadzone wspólnie przez Google, IPSOS oraz Mobile

Marketing Assosiaction w ramach Our Mobile Pla-

net pokazują, że w Polsce już 24 proc. osób korzysta

z mobilnego Internetu przy pomocy smartfonów. Co

więcej, jedna trzecia osób korzysta z mobilnego Inter-

netu codziennie lub prawie codziennie. Wskazuje

to na dużą aktywność użytkowników smartfonów.

Kolejnym urządzeniem, które również jest zaliczane

do kategorii mobile, jest tablet. Dane z badania

GemiusTraffic pokazują, że najbardziej popularnym

urządzeniem mobilnym w Polsce jest iPad. Ponad

22 proc. odsłon stron internetowych, które biorą

udział w badaniu, jest wyświetlanych na tabletach

Apple’a. Przy tak dużym wykorzystaniu urządzeń

mobilnych warto jest przyjrzeć się intensywnie spo-

sobowi korzystania z wyszukiwarki mobilnej, aby

później móc zastosować indywidualne rozwiązania

i komunikację dla mobilnych konsumentów.

Z badań Google oraz IPSOS wynika, że 36 proc. osób

używających Internetu mobilnego korzysta z wyszuki-

warki regularnie. Ponadto, 46 proc. internautów mobil-

nych zauważa linki sponsorowane w wyszukiwarce

mobilnej. Powyższe badania pokazują, że mobile ma

potencjał, który wymaga odrębnego podejścia. To nie

jest już medium dla trendsetterów, którzy pasjonują

się nowymi technologiami i gadżetami. Posiadanie

tych narzędzi i korzystanie z nich staje się coraz bar-

dziej powszechne.

Kolejnym bardzo ważnym argumentem przemawia-

jącym za prowadzeniem osobnych działań w wyszu-

kiwarce mobilnej jest sposób, specyfika i czas

korzystania z takiej wyszukiwarki przez internau-

tów. Smartfonów oraz tabletów używamy w trakcie

całego dnia, natomiast po godzinach pracy zwiększa

się intensywność ich wykorzystania na niekorzyść

komputerów stacjonarnych. Przykładowo więc, jeśli

wiemy, że nasz produkt czy usługa częściej jest wyszu-

kiwany w godzinach popołudniowych, nie możemy

pominąć kampanii dedykowanej dla urządzeń mobil-

nych, aby nie ograniczyć zasięgu kampanii.

Również sposób, w jaki internauci wyszukują, jest

inny. Wpisywane w wyszukiwarce mobilnej frazy ze

względu na ograniczenia we wprowadzaniu tekstu

są najczęściej krótsze i mniej złożone niż zapytania

wpisywane w tradycyjnej wyszukiwarce. Co ważne,

kampanię mobilną SEM należy przygotować w spo-

sób odmienny od tradycyjnej kampanii. Należy zwięk-

szyć nacisk na słowa ogólne oraz zastanowić się nad

wszelkimi kombinacjami fraz stosunkowo krótkich

i łatwych do wprowadzenia.

Przy kampanii dedykowanej dla urządzeń mobil-

nych kluczowe znaczenie mają również ograniczenia

technologiczne. Smartfony i tablety mają mniejszy

Radosław Kopczyński

SEM Manager

MEC

[email protected]

Obecnie nie szukamy informacji

tylko poprzez komputery stacjonarne czy laptopy,

ale zaczynamy coraz częściej używać do tego celu

urządzeń mobilnych.

Skomentuj na


WIEDZA

76

ekran, często niepełną funkcjonalność przeglądarki,

dlatego konieczne jest stworzenie dedykowanej,

prostszej strony internetowej dla tych użytkowni-

ków. Dzięki dedykowanej kampanii mobilnej zamiast

kierować użytkownika na standardową stronę WWW,

możemy przekierować go na stronę, która będzie

przyjazna, szybsza i bardziej czytelna w przypadku

wyświetlenia na urządzeniu mobilnym.

Istotną rolę będzie stanowił również komunikat

w tekście reklamy. Użytkownik, który otrzyma reklamę

zawierającą jasną informację, że strona jest przysto-

sowana do urządzenia, z którego korzysta, będzie

bardziej skłonny do kliknięcia i przejścia na naszą

stronę internetową. Można pójść dalej i stworzyć

indywidualną komunikację dla każdego z mobilnych

systemów operacyjnych, ponieważ Google AdWords

umożliwia kierowanie na kilka z nich (m.in. na systemy

Android oraz iOS). Im bardziej indywidualna komuni-

kacja, tym większe szanse na zainteresowanie użyt-

kownika i wyróżnienie się z tłumu reklamodawców.

Opcje targetowania uwzględniają również kierowanie

przekazu do użytkowników określonej sieci komór-

kowej – to kolejna możliwość do zbudowania indy-

widualnej komunikacji, a nawet oferty dla klientów

konkurencyjnego operatora.

Jakie są szanse i dodatkowe możliwości wykorzystania

kampanii dedykowanej dla mobilnej wyszukiwarki?

Coraz częściej przeprowadzane są badania, których

celem jest analiza tzw. efektu ROPO (Reasearch Online

Purchase Offline) [więcej na ten temat znajdziesz

w poprzednim numerze magazynu „Nowoczesne

Zarządzanie”]. Światy online i offline dzięki urządze-

niom mobilnym przenikają się w codziennym życiu.

Wyobraźmy sobie sytuację planowania zakupu pralki.

Wstępnie robimy rozeznanie w Internecie, wyszuku-

jemy interesujący nas model, opinie na jego temat,

sprawdzamy cenę. Chcemy również zobaczyć na

żywo, jak wygląda w rzeczywistości wybrany przez

nas model. Następnie idziemy do sklepu stacjonar-

nego. Po oględzinach stwierdzamy, że jesteśmy zain-

teresowani zakupem, natomiast chcemy się upewnić,

że cena, która widnieje w sklepie stacjonarnym, jest

atrakcyjna. Obecnie wystarczy wziąć smartfon, wpi-

sać w wyszukiwarkę dokładny model, aby po chwili

uzyskać informację o cenach. To idealny moment do

pozyskania klienta. Jest on na ostatnim etapie procesu

decyzyjnego. Jeśli więc trafimy do niego z właściwym

komunikatem poprzez reklamę w wyszukiwarce, jest

duża szansa, że zamiast dokonać zakupu w sklepie,

w którym się aktualnie znajduje, kupi interesujący go

sprzęt w naszym sklepie online. Oczywiście, aby to

było możliwe, konieczne jest odpowiednie dostoso-

wanie strony docelowej i maksymalne uproszczenie

procesu zakupowego tak, aby była możliwość doko-

nania zakupu w szybki i prosty sposób, bez zbędnych

formalności. Barierą w takim przypadku może być

konieczność wypełnienia danych niezbędnych do

realizacji zamówienia oraz płatności. Obecnie wielu

użytkowników postrzega połączenie internetowe

w komórce jako mniej bezpieczne.

Inaczej jest w sytuacji, w której użytkownik szuka

naszego punktu usługowego lub sklepu w wyszuki-

warce mobilnej. Dzięki dedykowanej kampanii mobil-

nej AdWords z rozszerzeniem lokalizacji jesteśmy

w stanie pokazać internaucie najbliższy interesujący

go punkt. W przypadku wyszukiwarki mobilnej pre-

cyzja jest jeszcze większa niż w przypadku wyszuki-

warki stacjonarnej, gdyż lokalizacja odbywa się na

podstawie aktualnej pozycji w GPS, a nie na podstawie

adresu IP. Dzięki temu rozwiązaniu w reklamie pokaże

się najbliższy możliwy punkt, który został przez użyt-

kownika wprowadzony do systemu, a nasz klient

otrzyma informację z oficjalnego źródła odnośnie

lokalizacji. Dodatkowo na ekranie smartfona zobaczy

wskazówki dotyczące dojazdu oraz odległość do celu.

Kolejna funkcjonalność, którą można wykorzystać

w przypadku kampanii mobilnej, to reklama Click

To Call (CTC). Dla komfortu klientów można urucho-

mić kampanię, dzięki której w łatwy sposób odnajdą

oni numer infolinii po wpisaniu nazwy naszej firmy

w wyszukiwarce mobilnej. Szansą, którą firmy mogą

wykorzystać przy tej formie reklamy, jest również

sprzedaż trudniejszych, bardziej skomplikowanych

usług bądź produktów, które wymagają konsultacji

ze sprzedawcą. Mogą to być produkty B2B bądź takie,

które wymagają indywidualnego dostosowania pro-

duktu do potrzeb klienta. Możliwości zastosowania

rozwiązań w przypadku CTC jest bardzo wiele. Naj-

prawdopodobniej już w tym roku będzie możliwe

rozliczanie się w systemie AdWords nie za kliknięcie

w reklamę, a za fizycznie wykonany telefon – zamiast

Cost Per Click (CPC) zastosowany zostanie model Cost

Per Phone-Call (CPP). To przy odpowiedniej konfigu-

Smartfony i tablety mają mniejszy ekran,

często niepełną funkcjonalność przeglądarki,

dlatego konieczne jest stworzenie dedykowanej,

prostszej strony internetowej

dla ich użytkowników.

racji kampanii da możliwość mie-

rzenia realnych zysków w kampa-

nii w postaci zwrotu z inwestycji.

Ostatnim ciekawym rozwiązaniem,

dedykowanym również kampanii

mobilnej w wyszukiwarce, jest for-

mat Click To Download. Daje on

możliwość wypromowania wła-

snej aplikacji na systemy mobilne

Android oraz iOS. W momen-

cie kliknięcia w reklamę jeste-

śmy przenoszeni do Google Play

(poprzednia nazwa Android Mar-

ket) lub do App Store.

Podsumowując, rok 2012 możemy

powoli nazywać rokiem mobile.

Potencjał i liczba użytkowników

pozwala już na efektywne dotarcie

do interesującej nas grupy docelo-

wej. Należy pamiętać jednak, że to

medium konsumowane jest w inny

sposób niż Internet przeglądany

z poziomu komputerów stacjo-

narnych. Dodatkowo odmienny

jest sposób wyszukiwania infor-

macji, dostępne są zupełnie inne

formaty i funkcjonalności reklam.

Powyższe czynniki wpływają na

to, że przygotowanie oddzielnej,

dedykowanej dla urządzeń mobil-

nych strategii kampanii SEM jest

dzisiaj konieczne.

Jednym zdaniem: Potencjał

i zasięg kanału mobile rośnie

w astronomicznym tempie. 2012

to rok, w którym strona mobilna

oraz jej promocja za pomocą dedy-

kowanych narzędzi to konieczność.

WIEDZA


W poprzednich dwóch artykułach miałeś okazję poznać najefektywniejsze narzędzie komunikacji marketingowej w Internecie, dowiedziałeś się, jak skutecznie zbudować bazę adresów, oraz odkryłeś tajniki projektowania efektywnego szablonu mailingu/newslettera. Niniejszy tekst opowiada o targetowaniu wysyłek, czyli tworzeniu odpowiednich segmen-tów w bazach danych, służących zwiększaniu efektywności kampanii za pomocą narzędzi dostępnych w polskich systemach do e-mail marketingu.

Skuteczny e-mail marketing od podstaw Część III – targetowanie

WIEDZA

78

Jeśli zastanawiasz się, dlaczego e-mail mar-

keting nie jest jeszcze w Polsce tak po-

pularny jak w innych krajach, to odpowiedzi nie musisz

szukać zbyt daleko. Jednym z „przekleństw” e-mail mar-

ketingu jest jego relatywnie niska cena – z tego powo-

du marketerzy często nie wykorzystują wszelkich moż-

liwości, jakie oferują nowoczesne narzędzia do e-mail

marketingu, przyjmując, że temu, co jest tanie, nie na-

leży poświęcać zbyt dużo uwagi. Najczęściej tłumaczą

to brakiem czasu. Nie można jednak zapominać o tym

kanale komunikacji i należy poświęcić odpowiednio

dużo uwagi kwestiom segmentowania baz danych i tar-

getowania wysyłek, gdyż powodują one wzrost wskaź-

nika Open Rate średnio o 1,2-3,3 punktu procentowe-

go, w zależności od rynku, na jakim działa dana firma.

Jak możemy segmentować bazy?Aktualnie narzędzia do e-mail marketingu pozwalają

segmentować bazy odbiorców na trzy sposoby. Po

pierwsze możemy bazować na danych deklaratyw-

nych, które subskrybent pozostawi przy zapisie, i na

ich podstawie tworzyć odpowiednie grupy. Po dru-

gie możemy wykorzystać bardzo obszerne targeto-

wanie behawioralne opierające się na tym, co dany

odbiorca zrobił z naszym mailem, czyli czy go otwo-

rzył, czy kliknął w jakiś link etc. Istnieje jeszcze trzeci

hybrydowy sposób, bazujący na analizowaniu zacho-

wań odbiorców, ale niezwiązanych z danym mailem,

lecz z ich działaniem na Twojej stronie internetowej

lub w e-sklepie. Strona bowiem gromadzi takie dane,

a następnie za pomocą API przekazuje je do systemu

e-mail marketingowego, gdzie informacje te stają się

niejako danymi deklaratywnymi i w oparciu o nie

można tworzyć odpowiednie segmenty.

Oczywiście powyższe możliwości mogą być

łączone w celu stworzenia jeszcze dokładniejszych

segmentów, gdyż im więcej informacji o kliencie jeste-

śmy w stanie zgromadzić, tym bardziej szczegółową

segmentację możemy przeprowadzić.

Targetowanie behawioralneObecnie na rynku dostępnych jest kilka systemów

oferujących całkiem przyzwoite możliwości targeto-

wania behawioralnego. Funkcje targetowania są zróż-

nicowane w zależności od systemu, jednak praktycz-

nie we wszystkich z nich mamy do czynienia z takimi,

które pozwalają tworzyć grupy (segmenty) w oparciu

o następujące reguły:

» mail został otwarty,

» mail nie został otwarty,

» mail został otwarty, a następnie subskrybent klik-

nął w jakiś link,

» mail został otwarty, lecz nie został kliknięty żaden link,

» mail nie dotarł do danej osoby.

W oparciu o takie reguły możemy stworzyć całkiem

skuteczne segmenty, zwłaszcza jeżeli mamy w naszej

ofercie możliwość dosłania jakiś informacji lub przy-

pomnienia o konkretnym zdarzeniu.

Wyobraźmy sobie, że wysyłamy maila z informacją

o różnych produktach dostępnych w naszym sklepie.

Wiemy, że dana grupa osób kliknęła w link dotyczący

promocji telewizorów. Dlatego do tych osób nie wysy-

łamy już innych propozycji, tylko wysyłamy w mailu

informację o tym, że zostały ostatnie sztuki tego kon-

kretnego modelu telewizora. Ewentualnie jako uzu-

pełniającą ofertę przesyłamy informację o playsta-

tion, a nie na przykład o komputerach. Najważniejsze

to pamiętać, aby nigdy nie mówić wprost w mailu –

„wiemy, że interesujesz się tym telewizorem”, gdyż

większość ludzi nie lubi świadomości (i zapewne nie

jest w ogóle tego świadoma), że Ty dokładnie wiesz,

w co oni klikają. Oczywiście z zupełnie inną sytuacją

mamy do czynienia, kiedy już ktoś kupił ten produkt.

Wtedy wysyłamy mu maila z przekazem „Pawle, cie-

szymy się, że kupiłeś ten telewizor. Poniżej przesy-

łamy Ci kilka filmów na DVD, które mogą cię zainte-

resować. Być może zaciekawi Cię także playstation,

na które dostaniesz 10 proc. rabatu, jeśli kupisz je

w ciągu najbliższych 4 dni”. Oczywiście to tylko przy-

kład – w zależności od branży możecie różnie wyko-

rzystać te dane.

Targetowanie behawioralne – tagowanieNiektóre systemy do e-mail marketingu oferują opcję

tagowania odpowiednimi słowami linków, które

wystąpią w danej kampanii, lub nawet tagowanie

całej kampanii. Jest to bardzo użyteczna funkcja, gdyż

pozwala na zaoszczędzanie bardzo dużej ilości czasu.

Przeanalizujmy to na przykładzie. Prowadzisz sklep

internetowy ze sprzętem elektronicznym, w swoich

mailach wysyłasz zazwyczaj pełną ofertę swojego

sklepu: telewizory, DVD, zestawy kina domowego etc.

Jeśli realizujesz swoje wysyłki raz w tygodniu, to po

roku masz już ponad 50 kampanii. Chcesz teraz stwo-

rzyć segment osób zainteresowanych telewizorami.

Korzystając ze zwykłego targetowania behawioral-

nego, musiałbyś stworzyć grupę zawierającą ponad

50 reguł „osoba otworzyła kampanię i kliknęła w kon-

kretny link”, co więcej, po każdym wysłaniu nowej

kampanii musiałbyś aktualizować swoją grupę

o kolejny link. Jednym słowem – dużo roboty. W tym

właśnie miejscu przychodzą Ci z pomocą tagi, czyli

słowa klucze, którymi możesz oznaczyć dane linki

w swoich kampaniach.

Powiedzmy, że wszystkie linki, które dotyczą

telewizorów, oznaczać będziesz tagiem „TV”; teraz

Paweł Sala

Dyrektor zarządzający

FreshMail

[email protected]

WIEDZA


wystarczy stworzyć grupę, która otworzyła kampanię

i kliknęła w link oznaczony tagiem TV. Jedna reguła,

a zbierze wszystkie dane ze wszystkich kampanii i –

co więcej – będzie automatycznie zbierać nowe osoby

z przyszłych kampanii. Zaoszczędzisz więc dużą ilość

czasu i pracy.

Analogiczne działania możesz wykonać, oznaczając

całą kampanię danymi tagami. Tego typu segmenty

bardzo dobrze sprawdzają się w przypadku działań

e-commerce.

Targetowanie behawioralne – lojalnośćPo jakimś czasie prowadzenia działań e-mail mar-

ketingowych zorientujesz się, że Twoje informacje

otwiera tylko kilka procent całej bazy (średni wskaź-

nik Open Rate w 2010 roku wynosił ok. 16 proc.). Może

się także okazać, że na Twojej liście są osoby, które

w ciągu ostatnich mailingów nie otworzyły żadnej

wiadomości od Ciebie. W takiej sytuacji, mając już

trochę danych historycznych (co najmniej 6 miesięcy

przy założeniu komunikacji dwa razy w miesiącu),

możesz stworzyć grupy bazujące na lojalności odbior-

ców. Oznacza to, że tworzymy grupę odbiorców, która

otworzyła co najmniej X proc. wiadomości od czasu

wysłania do nich pierwszej z nich. Zazwyczaj warto

stworzyć trzy segmenty odbiorców:

» Pierwsza grupa zawiera osoby, które otworzyły co

najmniej 75 proc. wysłanych do nich maili. Grupę tę

można nazwać „lojalną” i w jej ramach nie wyma-

gana jest zmiana strategii e-mail marketingowej.

Można natomiast zacząć nagradzać takich subskry-

bentów, a następnie wszelkimi możliwymi kanałami

komunikować to, że nagrodziliśmy lojalnych czy-

telników naszego newslettera. Zazwyczaj kolejna

wysyłka ma już wyższy Open Rate – wszak skoro

mogę dostać nagrodę za samo otworzenie maila,

to dlaczego nie…?

» Segment drugi utrzymuje lojalność na poziomie

25-74 proc. Jest to grupa, co do której powinniśmy

zastosować działania optymalizacyjne i prawdopo-

dobnie uda nam się szybko awansować do grupy

pierwszej część z jej odbiorców. W tym wypadku

optymalizacja powinna skupić się na wykorzysta-

niu testów A/B tematu (i/lub nadawcy) wiadomo-

ści, aby zaktywizować czytelników. Możemy także

sprawdzić, czy czas wysyłania naszego maila (pora

dnia/dzień tygodnia) jest optymalny.

» Trzecia grupa to osoby o lojalności poniżej 24 proc.

Są to osoby, które bardzo trudno namówić do otwo-

rzenia naszego maila. Warto się więc zastanowić,

dlaczego ktoś subskrybował nasz newsletter. Należy

przeanalizować cały pakiet reaktywacyjny, czyli

nie tylko optymalizację tematu/nadawcy/terminu

wysłania wiadomości, ale także treść tego, co wysy-

łamy. Być może w naszym mailingu jest zbyt mało

wartości dodanej dla użytkownika, a być może wysy-

łamy zbyt często nasze wiadomości i warto robić

to rzadziej.

GeotargetowanieKolejną informacją, jaką uzyskujesz, korzystając

z dobrych systemów do e-mail marketingu, jest to,

w jakie miejsce trafia nasza wiadomość, czyli skąd

(z jakiego województwa) są nasi odbiorcy. Przy zapi-

sie w metodzie double opt-in system odczytuje odpo-

wiednie dane, a Ty mając do nich wgląd, możesz je

przeanalizować. Oczywiście forma automatycznego

sprawdzenia ma pewne wady, tzn. te osoby, które

korzystają z telefonu komórkowego jako modemu,

będą zawsze geolokalizowane w Warszawie, co

oczywiście nie będzie zawsze odpowiadać ich fak-

tycznemu miejscu pobytu. Ponadto mieszkający na

pograniczu województw i korzystający z łączy ADSL

(np. Neostrada), mogą zostać przypisani do sąsied-

niego województwa. Niezależnie od tego wszystkiego

masz jednak całkiem dobry obraz tego, jak geogra-

ficznie rozłożeni są Twoi obecni i potencjalni sub-

skrybenci, a więc i często klienci. Dzięki temu możesz

odpowiednio prowadzić swoje działania marketin-

gowe lub budować sieć sprzedaży offline.

Jeżeli natomiast prowadzisz sprzedaż online, rów-

nież możesz odpowiednio targetować swoje komu-

nikaty. Dobrym przykładem są biura podróży, które

oferują wycieczki last minute. Jeżeli wiedzą, że wylot

danej wycieczki jest z Gdańska, nie powinni jej targe-

tować do osób mieszkających w województwie pod-

karpackim, gdyż raczej nikt z Rzeszowa nie będzie

jechał przez całą Polskę, chyba że oferta będzie

naprawdę bardzo atrakcyjna. Oczywiście dobre sys-

temy do e-mail marketingu poza rejestrowaniem miej-

sca zapisu do newslettera na bieżąco sprawdzają,

gdzie ostatnia wiadomość została otwarta. Tak więc

wiesz, że dana osoba, mimo że zapisała się w woje-

wództwie podkarpackim, obecnie przebywa w Mało-

polsce. Co ważne, systemy do e-mail marketingu moni-

torują takie elementy za nas i nie potrzebujemy żadnej

wiedzy technicznej, aby te dane przetwarzać.

Targetowanie deklaratywneTargetowanie deklaratywne to segmentacja sub-

skrybentów w oparciu o dane, które podają nam

przy zapisie. Oczywiście im więcej danych chcemy

dostać, tym mniej osób ostatecznie zapisze się na

nasz newsletter. Osobiście jestem zwolennikiem

zbierania tylko adresu e-mail i imienia. Posiadając

Poprzednie dwie części artykułu

znajdziesz na www.nz.comarch.pl

WIEDZA

80

te dane, możemy w oparciu o imię automatycznie

rozpoznać płeć naszego odbiorcy. Pozwala to na kie-

rowanie innego komunikatu do mężczyzn, a innego

do kobiet. Co więcej, jeżeli Twój mailing ma charak-

ter sprzedażowy, możesz zacząć używać odpowied-

nich kolorów oraz zdjęć w zależności od płci – działa

to niezawodnie. Jeżeli przy zapisie zbierasz więcej

danych lub są one wysyłane za pomocą API do zinte-

growanego systemu e-mail marketingowego, prze-

chowuje on je w tzw. polach dodatkowych. W oparciu

o warunki logiczne możemy przygotować zapyta-

nia dotyczące danego pola. Najczęściej systemy do

e-mail marketingu powinny obsługiwać następu-

jące zapytania:

» pole równa się,

» pole nie równa się,

» pole zawiera,

» pole nie zawiera,

» pole kończy się na,

» pole zaczyna się na.

Takie zapytania możemy oczywiście łączyć spój-

nikami „lub” oraz „i”.

…i na dodatekSystemy do e-mail marketingu mają na ogół dwie

pomocne funkcje przy targetowaniu. Pozwalają

tworzyć segment w oparciu o datę dopisania się do

naszej listy subskrybentów. Dzięki temu wiemy, że

jeżeli właśnie robiliśmy akcję lead generation i mamy

grupę adresów, która nie otrzymała ostatniego bar-

dzo ważnego mailingu, możemy do niej go dosłać.

Bardzo ważne jest także, aby system do e-mail mar-

ketingu bez problemu mógł tworzyć tzw. dopełnia-

nia grupy, czyli grupę z reszty nieprzydzielonych

subskrybentów. Dzięki temu będziesz miał zawsze

pewność, że każdy z Twoich odbiorców dostanie od

Ciebie jakiś komunikat (choćby najbardziej ogólny)

w danym okresie. Nie ma więc ryzyka, że klient, który

nie pasuje do żadnej grupy, nie będzie przez dłuższy

czas dostawać w ogóle wiadomości od Ciebie. Należy

pamiętać, że e-mail marketing to działanie cykliczne

i regularne. Nie możesz więc zaniedbywać swoich

subskrybentów.

Efekt synergiiDobre systemy do e-mail marketingu pozwalają na

osiągnięcie ciekawego efektu przy tworzeniu seg-

mentacji dzięki łatwej możliwości łączenia kilku seg-

mentów w jeden. Dzięki temu możemy bez problemu

wygenerować grupę osób, którą stanowić będą np.

kobiety, które dopisały się do listy w ciągu ostatniego

tygodnia i nie kliknęły w żaden link w ostatniej kam-

panii.

Sprawdzaj swoich odbiorcówSegmentowanie baz danych działa najlepiej, jeżeli

jesteśmy w stanie sprawdzić, czy to, że dana osoba

klikała w dany link, spowodowało dokonanie zakupu

danego produktu/usługi, czy skończyło się tylko na

oglądaniu go. W takim wypadku zamiast informacji

o „przecenie” danego produktu warto wysłać do takiej

osoby ofertę z produktami uzupełniającymi, np. kupi-

łeś telewizor, może zainteresuje Cię zestaw kina domo-

wego. Jeżeli natomiast nie kupił, to może warto posłać

mailing z rabatem na ten produkt. Podobnie jest

z zakupem usług. Jeżeli ktoś nabył nasze szkolenie,

na pewno nie wybierze się na najbliższe z nich, dla-

tego odczekaj z nową ofertą jakiś czas. Zaproponuj

kilka tematów e-learningu, spośród których klient

będzie mógł wybrać ten, który interesuje go najbar-

dziej. Na tej podstawie będziesz w stanie przygoto-

wać atrakcyjną ofertę szkolenia płatnego. Pamiętaj

jednakże o czasie, który powinien upłynąć, zwykle

jest to około sześciu miesięcy.

Teraz już wiesz, jak efektywnie możesz targeto-

wać swoje wysyłki. Powyższe przykłady wskazują na

to, że stworzenie grup klientów jest tylko połowicz-

nym sukcesem, drugie 50 proc. to analiza zebranych

danych i tworzenie kampanii spersonalizowanych

pod dane grupy klientów. Życzę wszystkim owoc-

nych kampanii.

Jednym zdaniem: Metody segmentowania baz

danych w e-mail marketingu maksymalizują efek-

tywność wysyłek.

Dobre systemy do e-mail marketingu pozwalają

na osiągnięcie ciekawego efektu przy tworzeniu

segmentacji dzięki łatwej możliwości łączenia

kilku segmentów w jeden. Dzięki temu możemy

bez problemu wygenerować grupę osób,

którą stanowić będą np. kobiety, które dopisały się

do listy w ciągu ostatniego tygodnia i nie kliknęły

w żaden link w ostatniej kampanii.

WIEDZA


Sytuacja w Polsce jest dzisiaj szczególna. Po raz pierwszy od 1989 roku nasycenie towarami i usługami doprowadziło do stanu, w którym popyt jest niższy od podaży w większości branż rynku. Co się w związku z tym zmieniło? Prawie wszystko! Dzisiaj rozpoznanie potrzeb klienta nie wystarcza, zbudowanie z nim dobrych relacji nie przynosi sprzedaży, a techniki „domykania sprzedaży” nie działają. Pojęcia „jakość” i „cena” nie są już nośnikami finalnego sukcesu, ofertowanie jest ogromnym błędem strategicznym i taktycznym, a dobra znajomość swojego produktu i koncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów klienta już nie generują marżowej sprzedaży!

Transformacje firm w Polsce– zarządy przystępują do gruntowych przemian swoich organizacji

WIEDZA

82

W poczytnych czasopi-

s m a c h

biznesowych w przeciągu ostatnich 18 miesięcy po-

jawiło się kilka artykułów na temat transformacji.

Coraz silniej wszystkie branże w Polsce poszukują

sposobu na wyjście z aktualnej sytuacji: spadające

obroty, malejące marże, utrata płynności, zanika-

jąca zyskowność. To kluczowe problemy, z którymi

szefowie wielu firm borykają się już od niedawnego

kryzysu, mającego właśnie według analityków finan-

sowych swoją drugą falę.

Spójrzmy jednak prawdzie w oczy – w całej tej trud-

nej dla wielu firm sytuacji realnie nie chodzi o kryzys.

Chodzi natomiast o poradzenie sobie z naturalną

fazą rozwoju rynku – rosnącym poziomem konkuren-

cji. Skończyło się eldorado niedoborów postkomuni-

stycznej Polski. Polska gospodarka zmienia się teraz

z „rynku wschodzącego” w gospodarkę rozwiniętą,

a w przyszłości wysoko rozwiniętą. To sytuacja, któ-

rej nie da się przeczekać. To realia, które wymagają

od firm drastycznych zmian.

Dlaczego o tym piszemy? Ponieważ wielu właścicieli

i szefów firm nie ma niestety dobrych pomysłów na

wyjście z tej nowej sytuacji ani determinacji, aby

zmienić swój dotychczasowy styl działania. Postę-

pują w sposób trafnie zdefiniowany przez Alberta

Einsteina: „Szaleństwo: robić wciąż to samo, a ocze-

kiwać różnych rezultatów”. Sposoby prowadzenia

biznesu stosowane do 2008 roku przestają działać

w obecnej rzeczywistości. Po raz pierwszy od 1989

roku popyt jest niższy od podaży w większości branż

rynku, a konkurencyjność – po fazie ilościowej (gdzie

wystarczyło mieć produkt) – wchodzi w fazę jako-

ściową (gdzie trzeba mieć bardziej atrakcyjną ofertę

niż konkurencja). To ogromna zmiana, mimo iż wielu

powie, że to już mamy od lat. Niech będzie – mieliśmy,

na małą skalę. Aktualną skalę zmiany można porównać

do sytuacji, w której „korytarze szaf z dokumentami

produkowanymi przez maszyny do pisania” zastą-

pione są przez „repozytoria i bazy danych w chmurze

dla lokalnej sieci tabletów”. To absolutnie inny świat,

łamiący dotychczasowy sposób postrzegania biznesu,

wręcz technologia kosmiczna. Taki kaliber ma zmiana,

w środku której się znajdujemy. Niestety większość

firm nie odchodzi od starego sposobu prowadzenia

biznesu pomimo brutalnych sygnałów rynkowych.

„Dojrzewanie” gospodarki w ostatniej fazie wchodze-

nia w wysoką konkurencyjność stawia przed więk-

szością firm w Polsce wymóg zmiany myślenia i spo-

sobu działania. Modele zarządzania i marketingu

(w tym sprzedaży) stosowane przez ostatnie 20 lat

przestają być już skuteczne. Większość polskich przed-

siębiorstw odnotowuje wyraźny spadek dynamiki

wzrostu sprzedaży lub wręcz spadek poziomu sprze-

daży. Jeszcze więcej firm zauważa spadek marżowości,

spadek pozycji rynkowej w poszczególnych liniach

produktowych czy rosnące wewnętrzne bariery roz-

woju (malejącą skuteczność dotychczas stosowanych

procesów i narzędzi oraz uwidaczniające się w obec-

nej sytuacji braki kompetencyjne kadry zarządzającej).

Powyższe symptomy są charakterystyczne dla

momentu przejścia rynku na poziom gospodarki

wysoko konkurencyjnej. Polskie firmy zaczynają

doświadczać problemów, z jakimi przedsiębiorstwa

na rynkach dojrzałej gospodarki rynkowej próbują

sobie radzić od 30-40 lat.

Dosyć pisania o przyczynach aktualnej sytuacji – co w związku z tym?Wszystko, co przeczytacie w dalszej części tego arty-

kułu, będzie spisem kluczowych zagadnień związa-

nych z transformacją organizacji do takiego stanu,

aby była zdolna radzić sobie w środowisku wysokiej

konkurencyjności. Z pewnością nie mamy tutaj miej-

sca na precyzyjne wskazówki wdrożeniowe, niemniej

zachęcamy, aby zamieszczonych tutaj opisów nie

zlekceważyć, ponieważ bez tych pryncypiów zmiana

się nie wydarzy.

W dalszej części opiszemy 3 zagadnienia:

» główny kierunek transformacji,

» kluczowe obszary transformacji wpływające na

rozwój organizacji,

» przeprowadzanie procesu transformacji.

Główny kierunek transformacjiPo co transformujemy firmę? Jest jeden najważniej-

szy cel – być bardziej atrakcyjnym partnerem dla

klienta niż konkurencja. W tym zdaniu są dwa klu-

Sednem jest uzyskanie przez pracowników

poczucia realnego wpływu na kierunek rozwoju

firmy (ownership) i przez to uzyskanie w działaniach

jakościowej zmiany powodującej zmianę wizerunku

organizacji w oczach klienta.

WIEDZA


czowe słowa: „atrakcyjnym” i „partnerem”. Każdy

z nas wie, że w praktyce na odczucie klienta wpływa

nasz człowiek wykonujący pracę z klientem, a nie

piękny koncept rozrysowany przez top managerów

w trakcie spotkań strategicznych. Zatem realizacja

tego celu opiera się na następującym pryncypium:

aby nasza firma była atrakcyjnym partnerem, czuwać

nad tym powinno kilkadziesiąt mózgów w całej firmie,

a nie tylko „trzy” – mówiąc symbolicznie o członkach

zarządu. Ponadto głównym punktem koncentracji jest

to, jaką mamy pozycję na rynku w oczach naszego seg-

mentu docelowego. Wnioski – grono ludzi spotyka-

jące się, aby nadać transformacji kierunek, powinno

skupić się na następujących puntach:

1. Czy mamy precyzyjnie określone, czym konkuru-

jemy, i czy nasi pracownicy głęboko to czują? Z tego

pytania rodzi się strategia rynkowa (marketingowa),

w kreowanie której wciąga się wszystkie działy firmy

– partycypacja jest kluczem do utożsamienia się z kon-

ceptem.

2. Czy mamy wyobrażenie, do czego zmierzamy

w naszej działalności, co jest jednocześnie klarowne dla

naszych ludzi i przekłada się na ich rozwój oraz wyna-

grodzenia? Z tego pytania rodzi się wizja firmy dokład-

nie określająca cele finansowe, ilościowe i jakościowe

naszych działań. Są one skorelowane z systemem moty-

wacyjnym, eliminującym określenie „wszystko jest

ważne” i zmuszającym każdego pracownika do wybie-

rania priorytetów, które mają przełożenie na wynik.

Zasada Pareto wdraża się „sama” (przy odpowiednim

wsparciu managerów) i – co najważniejsze – cele firmy

przekładane są na cele osobiste pracowników.

3. Co konkretnie powinno się zmienić w naszej fir-

mie, aby nasi pracownicy mieli poczucie, że ich praca

jest płynna, sensowna i wartościowa? Z tego pyta-

nia rodzi się lista projektów, które mają doprowa-

dzić do zmiany konkretnych elementów działania

firmy. Odejścia od czegoś, co teraz robimy, lub zmiany

sposobu postępowania. Celem jest głównie to, aby

nasi pracownicy zaangażowali się w zmiany w fir-

mie i nabrali autentycznego poczucia, że FIRMA to

ONI. Aby byli prawdziwie przekonani, że „my ją two-

rzymy, my ją układamy i my pracujemy nad tym, aby

nam się dobrze funkcjonowało w tej firmie”. Oczy-

wiście wprowadzone zmiany mają przyczynić się

do wymiernych rezultatów. Jednocześnie kwestia

wciągnięcia naszych ludzi to priorytet, bez którego

te zmiany nie mają sensu.

Podsumowując: sednem transformacji nie mogą być

optymalizacje zarządzania finansami lub optymalizacje

kosztów, zmiany struktury organizacyjnej, centralizacja,

decentralizacja czy outsourcing funkcji biznesowych,

przemodelowanie procesów, struktur, asortymentu,

modelu dystrybucji czy też ogólna restrukturyzacja… To

są jedynie pochodne transformacji. Sednem jest uzyska-

nie przez pracowników poczucia realnego wpływu na

kierunek rozwoju firmy (ownership) i przez to uzyskanie

w działaniach jakościowej zmiany powodującej zmianę

wizerunku organizacji w oczach klienta. Wszystko inne

to tło, które z pewnością ma wartość, ale dopiero wtedy,

gdy osiągniemy to, co najważniejsze.

Kluczowe obszary transformacji wpływające na rozwój firmyTransformacja ma kilka etapów, niemniej na potrzeby

naszego wywodu myślowego spójrzmy na dwa:

moment „stopklatki”, gdy definiujemy, JAK JEST, a JAK

POWINNO BYĆ – opisane powyżej, oraz uruchomienie

zmian, które „przestawią” organizację na nowe tory.

Teraz przyjrzymy się drugiemu etapowi koncentru-

jącemu się na wdrożeniu nowego sposobu działa-

nia w dwóch kluczowych obszarach obejmujących

styl zarządzania w firmie, a szczególnie na średnim

i niższym poziomie, oraz funkcjonowanie marketingu

i model sprzedaży.

Można powiedzieć, że to nie są jedyne obszary, które

decydują o sukcesie firmy na rynku. To prawda. Wiele

polskich firm – jak wynika z naszej praktyki – ma te

„inne” obszary dobrze zorganizowane i nie trzeba

dokonywać w nich strategicznych i wywrotowych

zmian, aby podnieść skuteczność działania; mowa

o finansach, logistyce, produkcji, informatyce, zaso-

bach ludzkich. Wywrotowych zmian o strategicznym

znaczeniu trzeba jednak dokonać w zarządzaniu i mar-

ketingu (w tym sprzedaży).

Zarządzanie na średnim i niższym poziomie to klucz

do operacyjnej zmiany, kiedy chcemy angażować

naszych ludzi w proces transformacji. Fundamen-

talna zmiana w sposobie zarządzania polega na „prze-

łączeniu” managerów z trybu „kij i marchewka” na

tryb „motywacja i konsekwencja managerska”. Jest

to główny obszar kompetencji, który jest absolutnym

novum w naszej strefie kulturowej, a jednocześnie jest

warunkiem do skutecznego zarządzania w aktualnie

kształtującej się sytuacji społecznej w Polsce. Podno-

szenie kompetencji powinno również dotyczyć takich

tematów, jak: zarządzanie zmianą, komunikacja, nego-

cjacje, nauka planowania, w tym zarządzania projek-

tem (planowanie taktyczne), i nauka systemu zarzą-

dzania czasem (planowanie operacyjne).

Robert Noworolski

Współzałożyciel, Prezes

i Senior Partner

QUEST Change Managers Sp. z o.o.

[email protected]

WIEDZA

84

marchewka

motywacja

konsekwencja managerska

kij

We wcześniejszych zdaniach szczególnie podkreślali-

śmy kwestię średniego i niższego szczebla zarządzania.

Bezwzględnie ten poziom managerów ma decydujący

wpływ na finalny kształt firmy, który jest kreowany na

co dzień przez specjalistów i pracowników liniowych.

Jednocześnie, ponieważ „ryba psuje się od głowy”,

oznacza to ogromną odpowiedzialność spoczywającą

na barkach top managerów, którzy swoim sposobem

zarządzania wpływają na ogólny styl zarządzania w fir-

mie. Leading by example (przywództwo przez dawa-

nie przykładu) jest najsilniejszym modelem wdrażania

zmiany i ten obowiązek jest jednoznacznie przypisany

managerom najwyższego szczebla.

Wniosek: podnoszenie kompetencji managerskich

bezwzględnie powinno iść w kierunku wprowadzania

zarządzania partycypacyjnego (współdecydowanie,

praca zespołowa, budowanie zaangażowania pra-

cowników), realizowanego w parze z podnoszeniem

wiedzy dotyczącej osiągania rezultatów (podkreśla-

nie skuteczności) poprzez właściwe określanie prio-

rytetów i konsekwentne działanie.

Funkcjonowanie marketingu i model sprzedaży, które

są zasadniczymi obszarami biznesu i rozwijania orga-

nizacji w warunkach wysokiej konkurencji, są podpo-

rządkowane modelowi Sprzedaży Transformacyjnej™.

Jest to kluczowy obszar w transformacji firmy, a jego

autentyczne i kompleksowe wdrożenie w organizacji

sprawi, że znajdzie się ona w gronie liderów swojej

branży. Sprzedaż Transformacyjna™ jest nazywana

trzecim, najwyższym poziomem sprzedaży.

Aby dokładnie ją opisać, przejdźmy do początku.

Pierwszym poziomem sprzedaży jest „sprzedaż pro-

duktowa” nazywana w nomenklaturze „neandertal-

ską” (wystarczy mieć produkt, bo sam produkt jest

wartością). Ta sprzedaż już nie działa, a jej uporczywe

stosowanie doprowadza do skutków opisanych na

początku niniejszego artykułu. Z jakiej przyczyny nie

działa? – ponieważ „wszyscy mają dobry produkt”

i „wszyscy mają tanio”. Jakość i cena są powszechne,

a skoro dostawcy nie mają nic wyróżniającego do

zaoferowania, klient „optymalizuje” czynnik cenowy.

A co innego miałby optymalizować – jakość?

Można pójść dalej i wejść na drugi poziom sprzedaży, tj.

„sprzedaż rozwiązań”, czyli rozwiązywanie problemów

klienta. Tutaj trzeba odsunąć pojęcie „mój produkt” na

rzecz nowego pojęcia – „umysł klienta”. Należy zdać

sobie sprawę, że to pozytywne emocje klienta powo-

dują decyzję o zakupie, a nie produkt sam w sobie (tę

samą lodówkę może mieć kilka firm, lecz klient kupi

tylko od jednego z nich). Ten poziom sprzedaży zakłada,

że na decyzję o zakupie wpływają pozytywne emocje

klienta wywołane tym, iż sprzedawca pomaga mu roz-

wiązać jego problem, sprzedając mu produkt.

Z opisanymi powyżej dwoma poziomami sprzedaży jest

jednak jeden zasadniczy problem. Kiedy sprzedajemy

produkt lub opakowujemy ten produkt w rozwiązanie

problemu, klient postrzega tę transakcję jako koszt.

Właśnie dlatego tak wiele firm odczuwa teraz pro-

blemy, gdyż wszystko, co sprzedają, postrzegane jest

przez klienta jako koszt. Koszt – jak wiadomo – zawsze

staramy się ograniczyć, co nieuchronnie prowadzi do

tego, że rozmowy sprzedażowe kończą się na cenie.

Skutek – obserwujemy wokół siebie desperacką walkę

cenową o klientów. „Wszyscy pytają o cenę”, „tylko cena

się liczy” – słyszymy od właścicieli i szefów firm. I do

czego to prowadzi? Jedynym sposobem, aby obejść

mechanizm walki cenowej, były do niedawna „znajo-

mości”. Stąd tak silnie podczas szkoleń sprzedażowych

podkreślało się „relacje”. Budowanie relacji odpowia-

dało pryncypium budowania emocji po stronie klienta,

które zwiększały prawdopodobieństwo, że kupi właśnie

od nas. Jednocześnie samo stwierdzenie „budowanie

relacji” nie zostało nigdy tak do końca zdefiniowane,

co spowodowało, że w naszej strefie kulturowej „budo-

wanie relacji” kończyło się wcześniej czy później na

tzw. wódce. Od momentu rozpoczęcia „nowego kry-

zysu” coraz silniej doświadczamy górowania podaży

nad popytem, co sprawia, że stare sposoby przestały

działać. „Dobre relacje” nie przynoszą już sprzedaży.

Na szczęście to żadna nowość. W Europie Zachodniej,

Ameryce Północnej i Australii, gdzie kapitalizm ma dużo

dłuższą tradycję niż w bloku wschodnim, taką sytuację

Klient musi zobaczyć, że dzięki swojemu

„partnerowi” zarabia pieniądze, czyli buduje swój

biznes i zwiększa potencjał do zarabiania pieniędzy.

WIEDZA


Obszaryzainteresowania

klienta

Konk

uren

cyjn

ość

Sprzedaż TransformacyjnaTM

Sprzedaż rozwiązań

Sprzedaż produktu

Kwestiestrategiczne

Kwestiedotycząceprocesów

bieznesowych

Kwestietechniczne

Wartośćtechniczna

Wartość na poziomieprocesów

biznesowych

Wartośćstrategiczna

Sprzedaż Transformacyjna™ musi stać się

częścią wizerunku firmy, który jest wspierany

kompleksowym i przemyślanym systemem

marketingu opartego na liczbach i analizach,

a nie kreatywnej reklamie i promocji cenowej.

firmy przeżywały już w latach siedemdziesiątych. Jest

więc skąd czerpać rozwiązania.

W tamtym czasie w gospodarkach wysoko konku-

rencyjnych pojawiła się Sprzedaż Transformacyjna™.

Bazuje ona na przekonaniu, że aby kupić i zapłacić

tyle, na ile sprzedawca wycenia swój produkt lub

usługę, klient musi zobaczyć, że dzięki swojemu „part-

nerowi” zarabia pieniądze, czyli buduje swój biznes

i zwiększa potencjał do zarabiania pieniędzy.

Jest to podejście wymagające kompetencji, wiedzy

i świadomości, że największe pieniądze w sprzedaży

zarabia się nie na prowizji od produktu, ale na procen-

cie od zysku klienta! W tej konfiguracji doradca staje

się partnerem klienta na poziomie strategicznym, a nie

jedynie dostawcą produktu czy pośrednikiem. Nie może

on być tylko specjalistą w oferowanym przez siebie

zakresie; powinien być zorientowany w całym kon-

tekście, w który wpisuje się jego produkt lub usługa,

i umieć doradzić klientowi w obszarach wykraczają-

cych poza wąski zakres dotyczący bezpośrednio pro-

duktu. Przykładowo, dzisiaj sprzedawca w Polsce zazwy-

czaj zajmuje się dostarczeniem produktu osobie, która

o niego poprosiła, i zabiega o sprzedaż. W krajach roz-

winiętych, gdzie sprzedaż na poziomie „produktu” nie

ma większego sensu, gdyż zapewniałaby sprzedawcy

jedynie wegetację, sprzedawca pyta: „Kliencie, co spra-

wia, że chcesz kupić ten produkt? Dlaczego właśnie taki?

Dokąd chcesz dojść w ciągu dwóch czy pięciu lat? Czy

mój produkt wpisuje się w tę perspektywę? Jakie chcesz

podjąć ryzyko? Jak powinieneś się zabezpieczyć? Jakie

masz uwarunkowania, które wymagają rozpatrzenia

innej opcji?”. Taki sposób sprzedaży można zastosować

w każdej branży. Sam produkt lub usługa nie ma znacze-

nia – kluczem jest sposób pracy z klientem.

Działanie na takim poziomie, na poziomie transfor-

macyjnym, to sprzedaż, handel, doradztwo, biznes,

w których:

» cena jest kwestią co najwyżej drugorzędną,

» budżet staje się mniej istotny niż możliwości zysku

i rozwoju,

» zaufanie oparte na współpracy jest elementem pod-

stawowym relacji biznesowych, a komfort klienta

jest podstawowym „produktem”,

» nikt nie wysyła oferty do klienta, zanim nie będzie

rozumiał jego sytuacji, jego strategicznych potrzeb

i uwarunkowań (nie samych potrzeb – bo sama ana-

liza potrzeb nie wystarcza), a samą ofertę „pisze”

tak naprawdę klient. Przesyłanie oferty klientowi

powinno stanowić właściwie spisanie ustaleń w doku-

mencie – jeśli jest inaczej, klient nie odczuje podej-

ścia transformacyjnego, porówna kilka kartek z ofert

i brutalnie sprowadzi nas do sprzedaży produktowej,

porównując ceny od poszczególnych dostawców,

» nie trzeba domykać sprzedaży pytaniami i technikami,

ponieważ każdy klient chce budować, tworzyć nowe

możliwości, inwestować w lepszą przyszłość, współ-

pracować na zasadach partnerskich – nie trzeba go do

tego skłaniać, on po prostu angażuje się sam z siebie,

» budowanie relacji opartej na partnerstwie strate-

gicznym jest fundamentem przynoszącym rentow-

ność, o której nie może nawet marzyć sprzedawca

produktów!

Aby wdrożyć Sprzedaż Transformacyjną™ w firmie,

potrzebujemy wprowadzić do procesu sprzedaży

konkretny styl działania. Oprócz filozofii Sprzedaży

Transformacyjnej™, której logikę łatwo zrozumieć,

kluczowe jest nadanie codziennej pracy sprzedażowej

określonego charakteru poprzez zbudowanie nowego

procesu sprzedaży. Proces ten ma odpowiedzieć na

pytanie: „co ja, jako sprzedawca, powinienem zrobić

z obecnym i nowym klientem, aby moja wizyta miała

dla niego znaczenie strategiczne?”. Proces sprzedaży

obudowany jest również narzędziami, które maksy-

malizują prawdopodobieństwo sukcesu:

» targeting i profiling, aby jak najmniej energii poświę-

cać na nieskuteczną sprzedaż,

WIEDZA

86

» funneling, aby wyliczać matematycznie potencjał

sprzedaży i wypełniać lejek do osiągnięcia oczeki-

wanego rezultatu sprzedażowego,

» time management, aby sprzedaż stała się powta-

rzalnym systemem opartym na 2-3 tygodniowych

cyklach rozliczeniowych, generujących stały poziom

nowych transakcji.

Wniosek: rozwijanie firmy w warunkach wysokiej

konkurencyjności jest możliwe tylko w takim modelu,

w którym klient wydaje pieniądze po to, aby zarobić

jeszcze większe. Wszystko inne jest niechcianym,

odrzucanym lub minimalizowanym kosztem. Sprzedaż

Transformacyjna™ musi stać się częścią wizerunku

firmy, który jest wspierany kompleksowym i przemy-

ślanym systemem marketingu opartego na liczbach

i analizach, a nie kreatywnej reklamie i promocji ceno-

wej. Ten model sprzedaży powinien bazować na pre-

cyzyjnym określaniu grupy docelowej, profilowaniu

idealnej transakcji, procesie sprzedaży, analizie lejka

sprzedaży i systemie pracy zespołu sprzedażowego,

który musi być daleki od „radosnej improwizacji”,

aby firma mogła być stabilna teraz i w przyszłości.

Przeprowadzanie procesu transformacjiProces transformacji to NIE reorganizacja! To nie

zmiana kilku problematycznych kwestii w firmie.

Transformacja to bardzo konkretna, logiczna i prak-

tyczna metoda przeobrażenia złożonego organizmu

biznesowego do pożądanego kształtu. Charakteryzuje

się ona kompleksowym podejściem do zmian, dzięki

któremu cała organizacja niezwykle dynamicznie prze-

budowuje swoje dotychczasowe metody działania,

myślenie i kulturę – w sposób zasadniczy i trwały. Fun-

damentem tego procesu jest uzyskiwanie szerokiego

poparcia i zaangażowania pracowników firmy, zwłasz-

cza szczebla kierowniczego. W procesie transforma-

cji istotna jest kompleksowa ewaluacja wszystkich

obszarów organizacji i w zależności od uzyskanych

wyników – w miarę potrzeby – „transformowanie” ich

do stanu pożądanego. Co więcej, dzięki integrowaniu

i synchronizowaniu różnych funkcji i procesów w fir-

mie podczas procesu transformacji uzyskuje się wysoki

poziom synergii zmian, a przez to zdecydowanie lepszy

i trwalszy efekt końcowy w postaci prężnie działającej

organizacji, solidnie przygotowanej do funkcjonowa-

nia w gospodarce o wysokiej konkurencyjności, jaką

staje się właśnie gospodarka Polski.

Wysoka efektywność tej metody opiera się na koncentra-

cji na czterech kluczowych czynnikach sukcesu, niezbęd-

nych do uzyskania skutecznych przemian w organizacji:

» Zaangażowaniu pracowników – to fundament trans-

formacji, na którym opiera się cała jej metodologia. Bez

niego nie ma możliwości przeprowadzenia skutecznej

transformacji. Szczególnie ważne jest zaangażowanie

kluczowych osób oraz większości kadry managerskiej

niższego szczebla. Dzięki koncentracji na zaangażo-

waniu pracowników buduje się entuzjazm, gdyż pra-

cownicy stają się właścicielami procesu transformacji

i łatwiej przełamują swoje opory do akceptacji zmian.

» Kompleksowości procesu – oznacza ona całościowe

podejście do zmian, dzięki czemu każdy aspekt dzia-

łalności przedsiębiorstwa jest poddawany diagnozie.

Poprzez włączenie do działania całej organizacji uzy-

skuje się skuteczniejszy efekt psychologiczny akcep-

tacji zmian oraz wysoką wydajność wykorzystania

zasobów ludzkich, finansowych i czasowych w pro-

cesie transformacji. Kompleksowość nie pozwala

też na powracanie niektórym obszarom zmian do

starych nawyków (jak w modelu reengineeringu).

» Integralności procesu – integrowanie i synchroni-

zacja wszystkich funkcji i procesów w organizacji

to kolejny ważny czynnik sukcesu. Dzięki podejściu

do organizacji jako jednego, integralnego organi-

zmu uzyskuje się zunifikowany, wspólnie wypraco-

wany i realizowany plan działań, a przez to wysoki

poziom synergii zmian i w rezultacie zdecydowanie

wyższy i trwalszy efekt końcowy, z jednoczesnym

ekonomicznym poziomem kosztów tej inwestycji.

» Szybkości – równoległe prowadzanie przemian

w całej organizacji skraca czas i daje gwarancję

skupienia się na celu. Co więcej, zapewnia dużą

dynamikę działań, dzięki czemu zapobiega typo-

wym niepowodzeniom z powodu przedłużania się

procesu, utraty impetu i początkowego poparcia

oraz zapobiega marnowaniu zasobów firmy.

Tak jak w każdym kompleksowym i długodystanso-

wym przedsięwzięciu kwestią nadrzędną i warunkiem

koniecznym procesu transformacji jest żelazna kon-

sekwencja w realizowaniu powyższych założeń oraz

fanatyczne wręcz podejście do przeprowadzania jego

poszczególnych etapów. Utrzymanie konsekwencji dzia-

łania jest truizmem dla większości osób, które mają

jakiekolwiek doświadczenie biznesowe. Jednocześnie

kompleksowość procesu transformacji stawia przed

firmą spore wyzwania związane nie tylko z potrzebą

przełamywania paradygmatów czy też dokonywania

zmian – zawsze przecież wzbudzających jakieś obawy.

Największym wyzwaniem jest wymóg realizowania

codziennej działalności – koniecznej dla płynności finan-

sowej i operacyjnej – równolegle do procesu zmian. To

jeden z głównych powodów, dla których niezbędna

okazuje się współpraca z osobami spoza organizacji.

Jednym zdaniem: Sprzedaż Transformacyjna™ jest

jedyną znaną odpowiedzią na spadającą dynamikę

sprzedaży i obniżanie marży.

WIEDZA


Na rynku pracy można się pogubić: pokolenie 50 plus, X, Y, a nawet C. Czym się różnią?

Czego chcą? Jak od siebie zależą? Czy naprawdę się nie lubią i nie potrafią porozumieć?

Między pokoleniami

– Teoretycznie w pracy spotykają się aż cztery

pokolenia. W praktyce – tylko połowa. Bo nie-

które pokolenia w sposób naturalny łączą się

z innymi – wyjaśnia Dorota Kabat, badacz różnic

międzypokoleniowych z gdańskiej Grupy ODiTK,

zajmującej się szkoleniami i doradztwem.

Zasadnicza linia podziału przebiega mię-

dzy dwoma obozami. Starsi, urodzeni przed

1980 rokiem, dzielą się na 50 plus, czyli pięćdzie-

sięciolatków i starszych, oraz pierwsze pokolenie

polskiego kapitalizmu, czyli tzw. iksy. Młodsi to

niepokorne pokolenie Y oraz wchodząca dopiero

na rynek skomputeryzowana generacja C.

Starzy i młodzi Liczniejsi są ci starsi – z danych GUS wynika, że

to ok. 16 mln Polaków, z których ponad 10 mln

pracuje. Ale to młodsi spędzają pracodaw-

com sen z powiek. Pokolenie Y to dziś 6,3 mln,

a razem z pełnoletnimi przedstawicielami gene-

racji C – niemal 8,5 mln. Pracuje połowa z nich.

Dlaczego szefowie mają problemy z mło-

dymi? Wielu pracodawców twierdzi, że mimo

niewielkich umiejętności chcą szybko awanso-

wać, dużo zarabiać i jednocześnie mieć masę

wolnego czasu. Praca musi być podporządko-

wana ich życiu osobistemu, a nie odwrotnie.

Dla „iksów” i starszych praca jest wartością

samą w sobie – centralnym punktem ich życia.

Zostają po godzinach i sprawdzają służbową

skrzynkę mailową w weekend. Pokornie cze-

kają na awans i nie upominają się za często

o podwyżki.

Skąd te różnice? – Bo dorastali w różnych śro-

dowiskach – wyjaśnia prof. Jan Fazlagić z Uniwer-

sytetu Ekonomicznego w Poznaniu, ekonomista

i badacz różnic międzypokoleniowych. – Starsi

jeszcze w PRL, bez Internetu. Młodsi PRL znają

z opowieści, byli świadkami cyfrowej rewolucji

i szybkiego rozwoju sieci – dodaje prof. Jan Fazlagić.

WIEDZA

88

Ale wystarczy przyjrzeć się wszystkim pokoleniom,

by zauważyć, że ich reprezentanci mają wbrew pozo-

rom dużo wspólnego. A ich współpraca jest możliwa

i potrzebna.

Y bliżej XJarosław Żak ma 36 lat, ponad dekadę temu skończył

studia. Już na studiach zaczął pracę w firmie handlują-

cej opakowaniami foliowymi z Reguł koło Warszawy.

Dziś jest tam asystentem zarządu. Często pracuje

z domu. Robi doktorat.

Dla badaczy jest typowym „iksem”. Urodził się

w połowie lat 70., pamięta 1989 rok i upadek PRL.

Pracuje ciężko, nie uciekł z firmy po roku, nie oczekuje

rocznych urlopów, a w dzieciństwie czytał książki,

zamiast siedzieć przed komputerem. Mógłby być ana-

litykiem w jakieś wielkiej korporacji, ale nie zamie-

rza zmieniać pracy. – Będąc blisko zarządu, uczę się

naprawdę dużo. Spotykam się z klientami i dostaw-

cami z całego świata. Pewnie mógłbym zarabiać wię-

cej, ale czy miałbym takie możliwości rozwoju? – zasta-

nawia się Jarosław Żak.

Teoretycznie Y jest Katarzyna Drozd. Ma 23 lata,

studiuje politologię na Uniwersytecie Warszawskim,

prowadzi audycje w studenckiej rozgłośni, pracuje

też w kawiarni. Po studiach chciałaby się związać

z mediami. W 1989 roku miała roczek, ale o wyda-

rzeniach tego roku sporo czytała. Mówi, że nie musi

pracować, bo może liczyć na rodziców. Dlaczego

więc pracuje w dwóch miejscach? – Bo chcę – uśmie-

cha się Katarzyna Drozd. I dodaje, że radio to pasja,

a w gastronomii dorabia.

Teoretycznie powinno ich różnić wszystko. Ale

oboje ciężko pracują, łączą aktywność zawodową ze

studiami, a w pracy chodzi im o coś więcej niż tylko

o pensję. Oboje korzystają z Facebooka i mają swoje

pasje.

Zdaniem Doroty Kabat z Grupy ODiTK, pokolenie Y

jest demonizowane: – Są inni niż pozostałe generacje,

ale czy to znaczy, że gorsi? Otwarcie mówią o oczeki-

waniach przełożonym i chcą mieć czas dla siebie. To

nie znaczy, że nie potrafią dobrze pracować. Historie

o braku zaangażowania, przesadnych oczekiwaniach

czy arogancji wobec przełożonych są nieprawdziwe.

Agnieszka Przybyłek, Talent Development Manager

z Mars Polska, zaznacza jednak, że młodzi pracownicy

na rozmowach kwalifikacyjnych mają postawę rosz-

czeniową, za którą nie idą konkretne umiejętności.

Inaczej niż starsi, ci mają duże oczekiwania dopiero

wtedy, gdy wiedzą, że mogą je poprzeć umiejętno-

ściami i doświadczeniem. Mimo to Przybyłek zazna-

cza, że „igreki” są firmie potrzebne: – Wystarczy stwo-

rzyć im odpowiednie warunki, czyli m.in. szkolenia,

i doceniać ich wysiłki. To pokolenie szybko i chętnie

się uczy, więc jeśli damy im szansę, staną się bardzo

wartościowymi pracownikami.

Potwierdza to Dorota Kabat: – Pokolenie Y

wymaga nowatorskiego sposobu szkolenia opartego

na nowych technologiach. Umiejętne traktowanie

pozwoli pracodawcom dostrzec, że różnice między

Y a resztą świata, choć wyraźne w sferze mentalno-

ści, wcale nie muszą przenosić się do pracy, a już na

pewno szkodzić organizacji.

Czego Jan uczy się od Jasia? – Międzypokoleniowa współpraca może wyjść fir-

mie tylko na dobre – uważa warszawiak Piotr Lignar,

50 plus, politolog, były dziennikarz radiowy, wykła-

dowca z wieloletnim doświadczeniem i właściciel

dobrze prosperującej agencji PR, a do tego pasjo-

nat żeglarstwa. Wie, co mówi, bo w jego firmie na

co dzień ścierają się trzy pokolenia. Co sądzi o „igre-

kach”? – Potrafią się szybko uczyć i są do tego zawsze

gotowi, brakuje im jednak wiedzy i pokory – mówi

Piotr Lignar. Mimo to lubi z nimi pracować. – Jeśli

starsi i młodsi zrozumieją, że nie powinni ze sobą wal-

czyć, tylko korzystać z siebie, to powstanie świetne

połączenie dynamiki i świeżości oraz mądrości

i doświadczenia – wyjaśnia Piotr Lignar. Dodaje, że

„igreki” są kopalnią wiedzy o nowych technologiach.

– Do urządzeń elektronicznych podchodzę z naboż-

nym stosunkiem, oni są w nich doskonale obeznani

– przyznaje Piotr Lignar.

Co ciekawe, to może być dawka wiedzy niezwykle

potrzebna pokoleniu Piotra Lignara. Dr Jacek Męcina

z Uniwersytetu Warszawskiego, ekspert PKPP Lewia-

tan, zauważa, że kompetencje cyfrowe to cenna cecha

pokolenia Y – w przeciwieństwie do pięćdziesięciokil-

kulatków: – Dziś można wręcz uznać, że aktywność

pokolenia 50 plus na rynku pracy zależy od posiada-

nych kompetencji cyfrowych – mówi. „Igreki” mogą

się starszym kolegom z pracy po prostu przydać.

„Seniorzy” też są „igrekom” niezbędni. – Generacja

50 plus ma umiejętność rozwiązywania problemów

bez komputerów czy nowoczesnych gadżetów, od któ-

rych często uzależnieni są młodzi ludzie – mówi Anna

Hełka, psycholog biznesu z wrocławskiego SWPS.–

Pierwsze pięć lat na rynku pracy jest kluczowe dla

budowania kariery. Dlatego ważne jest, aby pracow-

nicy z małym doświadczeniem mogli korzystać z wie-

dzy starszych – dodaje dr Jacek Męcina.

Dlatego tak ważna jest aktywizacja zawodowa

osób 50 plus. Tym bardziej że – jak wynika z danych

Eurostatu – wskaźnik aktywności zawodowej Pola-

ków między 55. a 64. rokiem życia jest jednym z naj-

niższych w całej Unii Europejskiej, wynosi niewiele

ponad 30 proc. To przeszło o połowę gorzej niż w lide-

rującej Szwecji.

Skomentuj na


WIEDZA


Sprawdź, kim jesteśModelowe cechy poszczególnych pokoleń:

50 plus: Niechętnie zmieniają miejsce pracy, rzadko przeprowadzają się za pracą, nie znają się dobrze

na komputerach, nie rozumieją roli mediów społecznościowych, często nie umieją komuni-

kować swoich oczekiwań przełożonym

Pokolenie X: Zostają w pracy po godzinach, są gotowi poświęcać się dla kariery, potrafią czekać na awans

i nie upominają się za często o podwyżki

Pokolenie Y: Są roszczeniowi, często mają wygórowane ambicje w stosunku do umiejętności, przedkła-

dają życie prywatne nad zawodowe

Pokolenie C: Nie umieją się komunikować ze starszymi pokoleniami, cały czas spędzają podłączeni do

komputera, kochają media społecznościowe, zazwyczaj praca nie jest dla nich wartością

C – zawsze klikającyNastępcami „igreków” jest jeszcze młodsze pokole-

nie C. Teraz są najwyżej na etapie staży, praktyk czy

wakacyjnej pracy, bo urodzili się w 1990 roku i później.

Jak wynika z raportu „Narodziny pokolenia C. Impli-

kacje dla świata w 2020 roku”, firmy consultingowej

Booz & Company, C dorastali już podłączeni do Inter-

netu. To najważniejsze narzędzie, które wykorzystują

do nauki, komunikacji z otoczeniem czy śledzenia

wydarzeń.

C wzięło się od słów „computerized, connected,

always clicking” – „skomputeryzowani, połączeni,

zawsze klikający”.

Typowym C jest Karina Brdak z Warszawy. Nie-

dawno skończyła 18 lat, w przyszłości chce zajmować

się produkcją filmową. Mimo młodego wieku pracuje

już drugie wakacje z rzędu – najpierw jako opiekunka

do dziecka, a w tym roku jako kelnerka. Nie musiała,

ale chciała pracować. I to nie tylko po to, by zarobić

na swoje wydatki. – Wkłada nam się do głowy, jak

trudno dziś o pracę, dlatego warto zbierać doświad-

czenie wcześnie, nawet w pracy niezwiązanej z pasją

lub zainteresowaniami – mówi Karina Brdak.

Mimo że teoretycznie między nią a starszymi kole-

gami powinna stać ściana, to właśnie od nich nauczyła

się sumienności i szacunku do pieniądza. O wybuja-

łych postulatach „igreków” słyszała niewiele. Zdaje

sobie sprawę, że niczego nie dostanie bez wysiłku,

a budowanie kariery to długi proces.

Czym to pokolenie zaskoczy pracodawców? Jak

wyjaśnia Dorota Kabat, postulaty podniesione przez

pokolenie Y ulegną więc wzmocnieniu w erze C. Praca

zdalna i praca projektowa, elastyczne zatrudnienie,

kilka zleceń jednocześnie – w tę stronę według auto-

rów raportu będzie ewoluowało środowisko pracy

za dziesięć lat.

Kto będzie na rynku?Według szacunków ONZ przedstawiciele pokolenia C

będą w 2020 roku stanowili aż 40 proc. obywateli

najbardziej rozwiniętych krajów, czyli USA, Europy

i tzw. BRIC (Brazylia, Rosja, Indie i Chiny plus RPA).

Czy to oznacza rewolucję w pracy? W Polsce raczej

nie. Nad Wisłą jest inaczej niż np. w Brazylii, Indiach czy

USA. U nas jest zbyt mało młodzieży, by zdominowała

rynek pracy. Za dziesięć lat najliczniejszą grupą zawo-

dową będą ci po czterdziestce. – Wydłużenie wieku

emerytalnego sprawi, że na rynku utrzymają się też dzi-

siejsi pięćdziesięciolatkowie – dodaje dr Jacek Męcina.

Dyktatura wymagających „igreków” i podobnych

do nich przedstawicieli C pracodawcom więc nie grozi.

Ale to nie oznacza, że mogą lekceważyć oczekiwania

tych pokoleń – za dziesięć lat to właśnie spośród dzi-

siejszych „igreków” będzie się rekrutowała spora część

managerów średniego szczebla. Jeśli pracodawcy nie

będą umieli sobie z nimi radzić, wykwalifikowani spe-

cjaliści z pokolenia Y zwyczajnie odejdą do konkuren-

cji, gotowej uważniej ich słuchać.

BARTOSZ SENDROWICZ, GAZETAPRACA.PL

Gazeta Wyborcza (DGW RP) nr 293,

wydanie z dnia 17/12/2011 Kraj, str. 3

WIEDZA

90

Motywacja do zmiany albo… jak zostać mistrzem transformacji

Hasło „motywowanie do zmiany” może

budzić co najmniej dwie wąt-

pliwości. Po pierwsze – czyż każde motywowanie

z definicji nie jest zachęcaniem do jakiejś zmiany?

Wystarczy przyjrzeć się uważniej samemu słowu

„motywacja”. Skoro pośrednio wywodzi się ono z ła-

cińskich wyrazów movere („poruszać”, „wstrząsać”)

i motus („ruch”) – obejmuje ono swym znaczeniem

działanie, ruch czy zmianę niejako automatycznie. Po

drugie – wszystko wokół się zmienia, czy tego chcemy,

WIEDZA


czy nie. Już przed wiekami dobitnie w swym słynnym

panta rhei, czyli „wszystko płynie”, wyraził to Heraklit

(wrócimy do niego za chwilę) – ale chyba nigdy w hi-

storii sprawa ta nie była tak ewidentna.

Zanim przejdziemy do sedna, omówmy krótko te

wątpliwości. Jak wiadomo, człowiek to jedyne stwo-

rzenie pełne wewnętrznych rozterek i produkujące

paradoksy. Nawet mając świadomość nieuchronno-

ści zmian, może tę nieuchronność akceptować lub

nie. Może bać się zmian i próbować im zapobiegać

(liczne tragiczne ilustracje tego procesu w skali makro

notuje historia powszechna…). Krótko mówiąc, nieza-

leżnie od znaczenia słowa, mogę być równie dobrze

„zmotywowany do zmiany”, jak i do „przeciwdzia-

łania zmianom”. Tę subiektywną część „motywacji”

ujmuje pojęcie „motywu”, które również zawiera się

w naszym haśle tytułowym, a które odnosi się do

„przyczyny” ruchu, a nie do niego samego. Jeśli teraz

uznamy, że owe „motywy” mogą być interpretowane

jako „wewnętrzne” lub „zewnętrzne” – wielość ludz-

kich motywacji i podejść do zmiany staje się zupeł-

nie zrozumiała.

W dalszej części artykułu chcę zająć się rolą naszego

myślenia o zmianach oraz ich wpływie na jakość i siłę

naszej motywacji. A dzięki temu zbliżyć się do opisa-

nia postawy, którą można określić jako „mistrzostwo”

w dziedzinie transformacji. Ograniczona ilość miejsca

zmusza mnie do pozostawienia Czytelnikowi zadania

wyciągnięcia praktycznych wniosków. Na zachętę

chcę tylko już tu zasygnalizować, że wszystkie wnio-

ski odnoszą się tak do indywidualnego życia, jak i do

życia oraz funkcjonowania organizacji.

Zrozumieć motywację: centralna metafora życiaZróbmy mały eksperyment. Proszę dokończyć zdanie:

„Życie jest jak…” (odpowiadając, dobrze jest zamknąć

na chwilę oczy; można też zadać to pytanie bliskim).

Skojarzenia będą zapewne różne – życie może się

przedstawiać jako np. „pudełko czekoladek” (to opinia

Forresta Gumpa), jako „walka o przetrwanie w dżun-

gli” albo jako „film” czy „nowela” (jak w serialowej

piosence). To ostatnie wyobrażenie należy do naj-

szerzej przyjętych. Świadczą o tym zwroty, takie jak

„rejestrować fakty” (zmysły i pamięć jako kamera),

„urwał mu się film” (to o awarii tego „sprzętu”) albo

„życie wyświetliło mi się przed oczami” etc. To, jak

rozumiemy życie, ma kluczowe znaczenie dla naszych

motywacji. Kto wierzy w życie-walkę, będzie zmoty-

wowany do walki, kto w życie-zabawę, będzie czuł

większą motywację podczas działań o charakterze

rozrywkowym… Za chwilę to się wyjaśni, w tym celu

jednak najpierw musimy opuścić towarzyszącą nam

podświadomie metaforę życia jako filmu. Obarczona

jest ona bowiem poważnymi ograniczeniami, jakimi

są liniowość i płaskość – nie oddaje zatem głębi i zło-

żoności życia. Nie wyjaśnia też źródeł motywacji do

odgrywania poszczególnych ról.

Żeby uzupełnić te braki, wróćmy do Heraklita, który

następująco uzasadniał przytoczony już pogląd: „nie

można dwa razy wejść do tej samej rzeki, za każdym

razem bowiem inna woda w niej płynie”. Wierzę, że

właśnie wyobrażenie życia jako rzeki (jeśli wykażemy

odrobinę cierpliwości) będzie w stanie rzucić światło

na główny przedmiot artykułu.

Życie jako strumieńRozwińmy teraz metaforę Heraklita i nazwijmy

główne poziomy nurtu życia (rozważania poniższe

stanowią adaptację znanej koncepcji „poziomów

logicznych”, opisywanych m.in. przez Roberta Diltsa),

żeby potem wykorzystać je do objaśnienia wybranych

prawidłowości ludzkiej motywacji. Panta rhei zacho-

wuje ważność – rzeka życia (jak akcja filmu) pozo-

staje w ruchu. Jednak w poszczególnych warstwach

tempo przepływu jest inne, podobnie jak energia

albo życiowe znaczenie różnych poziomów. Drobna

zmiana na głębszym poziomie może zmienić kierunek

całego życia (nota bene: rzeka życia zdecydowanie

łatwiej zmienia koryto niż ta prawdziwa). Zmiany przy

powierzchni natomiast przypominają mącenie wody

patykiem. Żeby uchwycić dynamikę warstw, trzeba

przyjrzeć się im po kolei (ciekawe ćwiczenie polega na

ich rozrysowaniu i wypełnieniu własnymi treściami).

Co znajduje się na powierzchni? Oczywiście są to

pieniądze, samochody, komputery, gabinety, biurka,

zegarki, tytuły etc., słowem – zewnętrzne warunki,

w jakich przyszło nam żyć. Ważną częścią otoczenia

są też inni ludzie. Oto pierwsza warstwa. Wszystko

to w jakiś sposób nas określa, a bywa (niestety) i tak,

że jest głównym wyznacznikiem „jakości życia”. Mój

komputer, klawiatura bezprzewodowa, wygodny fotel,

gigantyczny kubek z herbatą (zieloną), głośniki dostar-

czające wsparcia dźwiękowego – to wszystko warunki.

Drobna zmiana na głębszym poziomie

może zmienić kierunek całego życia.

Zmiany przy powierzchni natomiast

przypominają mącenie wody patykiem.

Dr Tomasz Skalski

Właściciel firmy szkoleniowej

Neocoaching

Nowoczesna Edukacja

Organizacji

[email protected]

Koordynator merytoryczny

ogólnopolskiej kampanii

społecznej „Pozytywny egoizm =

siła kobiety”

www.projektegoistka.pl

www.akademiapozytywnejegoistki.pl

WIEDZA

92

Na tym poziomie zmiany są łatwo widoczne i łatwo

nam dokonać zmian o ograniczonym jednak znacze-

niu (czy zmiana muzyki wpłynie na treść artykułu? czy

zmiana kolegów zmieni nawyk popijania alkoholu?).

Czasem zmianę gwarantuje moda czy postęp (pły-

niemy z prądem). Jeszcze niedawno mój komputer

był inny, a magisterkę np. pisałem na maszynie. Są też

takie zmiany, które zwykle aranżujemy bardziej świa-

domie, np. wybór pracy, mieszkania etc. Wyobraźmy

sobie teraz, że ktoś rzuca oskarżenie: „masz kiepski

samochód!” czy „pracujesz w złym towarzystwie!”.

Nie boli to aż tak, bo jako odtrutka wystarczy pewnie

formułka w stylu „to nie ja wybierałem…” czy „takie

czasy i możliwości” (to ciekawe kryterium reakcji na

atak wykorzystamy do oceny zaangażowania psycho-

logicznego na danym poziomie).

Zejdźmy niżej; wciąż jesteśmy przy powierzchni, ale

widzimy teraz głębszą „warstwę” życia, którą stanowią

nasze własne działania. Każdy z nas ma własny styl

pracy, gotowania i jedzenia czy komunikacji z innymi.

Sposoby działania na ogół nieco trudniej zmienić

niż elementy otoczenia – choć na wyraźne życzenie

tegoż (np. szefa czy teściowej) możemy działać inaczej.

O ile jednak coś nie drgnie jednocześnie w głębszych

warstwach, taka życiowa zmiana utrzyma się raczej

krótko (jak „mącenie wody”). To, jak i o której siadłem

do pisania, jaką piję herbatę i jakiej muzyki słucham,

to moje zachowania. Gdyby ktoś chciał mi „przyłożyć”,

mówiąc: „głupio się zachowujesz”, zaboli bardziej niż

ostatnio. To znak, że psychologiczne „ciśnienie” i zaan-

gażowanie wzrosło.

A wzrośnie jeszcze, gdy tylko zejdziemy w głąb i spoj-

rzymy na kolejną warstwę rzeki życia. Oto strefa

naszych „zdolności i umiejętności”. Jesteśmy na pozio-

mie, którego nie widać z zewnątrz, ale którego energia

w oczywisty sposób wpływa na nasze zachowania.

I w drugą stronę, łatwo wnioskujemy o zdolnościach

własnych i innych ludzi z zachowania, np. „ale cham,

nie potrafi się zachować”, po jednej gafie towarzy-

skiej (jest to jednak z zasady wnioskowanie błędne).

Fakt, że sprawnie stukam w klawiaturę, że zajmuję

się dziedziną motywacji, a nie fizyki kwantowej, że

pracuję, słuchając Scofielda, melodii „przyjemnych” ,

ale nie zawsze „łatwych”, to sygnał moich umiejętno-

ści i uzdolnień (lub ich braku) w różnych dziedzinach.

A jeśli ktoś mi powie, że brak mi uzdolnień, że nic nie

potrafię? Emocjonalna reakcja (w tym kilka domyśl-

nych epitetów pod adresem krytykanta) zaraz ujawni

życiowe znaczenie tej warstwy. Dziś rozumiemy coraz

powszechniej, że nie stanowimy jedności ze stanem

swojego konta, nieco słabiej, że nie jesteśmy swym

zachowaniem (jak w stwierdzeniu „jaki ja jestem głupi,

że tak zrobiłem”). Jednak w świecie wielbiącym wie-

dzę i kompetencje trudniej jest oddzielić się od tego,

co potrafimy lub czego nie potrafimy. A warstwa ta

„leży” nad kolejną, której znaczenie jest jeszcze więk-

sze i która zdolna jest pobudzać lub blokować „prze-

pływ” naszych życiowych kompetencji.

Chodzi mianowicie o warstwę „przekonań i wartości”.

Tutaj zlokalizowane jest wszystko, w co święcie wie-

rzymy: co jest możliwe, a co nie? jacy są ludzie z natury?

jakie samochody są dobre czy ładne, a jakie nie? co jest

zdrowe? czy papierosy i alkohol powinny być reklamo-

wane? Dziesiątki tysięcy splątanych myśli, w większo-

ści nieuświadamianych, ale dyktujących gotowe inter-

pretacje dla wszystkiego, co codziennie się przydarza.

Gdy patrzymy na tę warstwę, widzimy po prostu świat,

a nie nasze przekonania, ale to przekonania określają

kształt (mapę) naszego świata! Jeśli piszę artykuł, to

wierzę, że trafi do druku, że ktoś go przeczyta, a może

nawet polubi – i to zanim trafi w nas jakaś przero-

śnięta kometa. Wierzę w wagę tematu (jego wartość),

ufam, że dzięki zmianie podejścia można zmienić życie.

Oto poziom naprawdę „wysokiego ciśnienia”. Wszyst-

kie „wyższe” warstwy zależą od niego. Bowiem to tu,

w zależności, czy rozwijamy ograniczające czy wspie-

rające przekonania, rosną bądź umierają nasze moty-

wacje. Dlatego zajmiemy się nim w ostatnim para-

grafie, a teraz krótko (zbyt krótko jak na znaczenie

tych elementów) doprowadźmy do końca obraz rzeki

życia. I jeszcze nasz test zaangażowania; wczujmy się

w zarzut: „to, w co wierzysz (podstawmy: wartości, reli-

gia, rodzina etc.), to bzdury”. Oto prawdziwie konflik-

togenna piguła, niemal nie do przełknięcia.

A za warstwą „przekonań i wartości” mieszczą się dwa

poziomy o jeszcze wyższej energii. Choć paradoksal-

nie często jesteśmy od nich trwale oddzieleni (mogą

to uczynić niektóre z naszych przekonań). Pierwszy to

nasza tożsamość, tj. odpowiedź na rzadko zadawane

pytanie „kim jestem?” po wyjściu z wszystkich ról, po

zdjęciu wszystkich masek. Drugi, jeszcze głębszy, to

nasza życiowa „misja” (nazywana też powołaniem).

Zmiany, które wprowadzamy w życie,

powinny zakładać i szanować

naturalny kierunek przepływu energii

z dołu do góry, nie odwrotnie.

Skomentuj na


WIEDZA


Wierzę (to moje wspierające przekonanie), że każdy

człowiek ma coś do zrobienia w życiu i to coś można

odkryć, a odkryciu temu towarzyszy subiektywna

pewność. Jest to jedyne lub główne źródło prawdziwej

motywacji. Ale (to moje przekonanie ograniczające)

jest to raczej temat na osobny artykuł.

Co to znaczy być „mistrzem transformacji”Pora na odpowiedź na tytułowe pytanie. A będą nią

dwa ważne wnioski płynące bezpośrednio z meta-

fory rzeki-życia.

Po pierwsze: im niższa warstwa, tym większa energia.

Zatem zmiany, które wprowadzamy w życie, powinny

zakładać i szanować naturalny kierunek przepływu

energii z dołu do góry, nie odwrotnie. Wiele osób

(nawet spośród tych, którzy wybierają raczej „być”

niż „mieć”) myśli często w sposób, który dla wygody

określmy jako „M-R-B” (MIEĆ → ROBIĆ → BYĆ), np.:

» M – jeśli będę mieć trochę więcej czasu/pieniędzy/

sprzętu/uwagi innych,

» R – wówczas zrobię to i to (odpocznę, nauczę się,

szczerze porozmawiam, zapiszę się na etc.),

» B – i wtedy: stanę się/okażę się/… dobrym/wybit-

nym/odważnym… kimś!

Takie myślenie w praktyce oznacza uzależnienie

naszej motywacji od zewnętrznych warunków: od

stanu konta po pogodę. To trochę tak, jakbym uza-

leżniał to, kim mam być, od wyników gry w totka!

Szanse na przeprowadzenie zmian, zwłaszcza tych

istotnych, natychmiast maleją. „Mistrz transforma-

cji” myśli i działa w schemacie odwrotnym: B-R-M.

„Jeśli skoncentruję się na sobie i odkryję, kim jestem,

jeśli poczuję, co jest moim powołaniem, wprowadzę

w życie sposoby działania, które pozwolą mi zdobyć

niezbędne umiejętności, wiedzę, no i środki”. Ten

tryb działania i myślenia, o zasadniczym kierunku

do wewnątrz, wraz z kryjącą się za nim filozofią, pro-

pagujemy z silnym poczuciem powołania w ramach

kampanii społecznej i warsztatów pod hasłem „pozy-

tywny egoizm”.

Po drugie, mistrz transformacji pamięta, że jego

obraz świata odzwierciedla sposób myślenia, a nie

obiektywną rzeczywistość. Ma to mniejsze znaczenie

w sytuacji przekonania typu „palenie szkodzi zdrowiu”

(zwłaszcza jeśli szczęśliwie nie palę), ale już np. prze-

konanie „wszyscy czyhają na mój upadek” może być

dla mnie źródłem prawdziwego upadku, o ile uznam,

że mówi ono o innych ludziach, a nie o moim własnym

lęku. Warto zrobić inwentaryzację przekonań, odróżnia-

jąc te, które nam służą, od tych, które nas ograniczają.

„Jestem za stary, żeby się zmienić”, „zabiją mnie, jeśli

powiem im prawdę”, „lepiej się nie wychylać”, „ludzie to

wilki” – to tylko nieliczne przykłady fałszywych uogól-

nień, podszytych lękiem przekonań-alibi. Są to tzw.

gremliny, czyli figury myślowe istniejące w dialogu

wewnętrznym tylko po to, by powstrzymać nas przed

zmianą. Mistrzostwo polega na wysiłku wydobywania

ich z podświadomości i na kontrolowaniu ich znacze-

nia dla zmiany. Chodzi o to, by zauważyć kryjące się tu

ostrzeżenia, jeśli trzeba wyciągnąć wnioski, ale jedno-

cześnie nie pozwolić na sabotowanie podjętych dzia-

łań. Oto jedna z najcenniejszych składowych postawy

(i jedno z najtrudniejszych zadań) mistrza transforma-

cji: umiejętność zawieszania (przedwczesnych) osądów

i ocen. Bez tego wszystkie skoki w przyszłość wykony-

wane są z ostrożnością i połowiczną energią. Czasem

ceną są tylko o połowę mniejsze efekty, ale równie

często… upadek i zmarnowanie energii (gremlin powie

„a nie mówiłem?”).

Wierzę, że każdy ma indywidualną misję. Wierzę też, że

nasze misje mają coś wspólnego: dążenie do rozwoju.

Mistrz transformacji odważnie zanurza się w głębię

życia, wierzy w kluczową rolę własnej postawy. Nie

pozwala, by sfora gremlinów stworzyła tamę dla prze-

pływu na najgłębszym poziomie życia. Ale wybór:

mistrzostwo czy poszukiwanie alibi? – jak zawsze

należy… do Ciebie!

Jednym zdaniem: Wpływając na strumień myśli,

możesz zarządzać własną motywacją.

Mistrz transformacji pamięta,

że jego obraz świata

odzwierciedla sposób myślenia,

a nie obiektywną rzeczywistość.

WIEDZA

94

Przedsiębiorcy prowadzący sklepy internetowe bądź też sprzedający towary poprzez por-tale aukcyjne ze względu na szczególny sposób przebiegu transakcji e-sprzedaży mogą mieć problem w zakresie określania właściwego momentu powstania przychodu należ-nego na gruncie przepisów ustaw o podatku dochodowym od osób fizycznych oraz od osób prawnych.

Jak poprawnie

rozliczyć sprzedaż

przez Internet

Mowa tu w szczególności o pro-

blemach, jakie mogą się

pojawić w związku z przedziałem czasowym,

jaki przy sprzedaży wysyłkowej występuje

pomiędzy datą zawarcia transakcji sprzeda-

ży, datą wysyłki towaru do nabywcy a datą

otrzymania zapłaty. W odniesieniu do tego

ostatniego elementu transakcji dodatkowe

wątpliwości pojawiają się w przypadku ko-

rzystania przez przedsiębiorcę z usług agen-

tów rozliczeniowych, z których systemów ku-

pujący korzystają, płacąc za nabyte towary.

Czym jest przychód należny?Na podstawie art. 12 ust. 3 ustawy o podatku

dochodowym od osób prawnych (dalej:

ustawa PDOP) (art. 14 ust. 1 ustawy o podatku

dochodowym od osób fizycznych – dalej:

ustawa PDOF) za przychody związane z dzia-

WIEDZA


łalnością gospodarczą i z działami specjalnymi pro-

dukcji rolnej osiągnięte w roku podatkowym uważa

się także należne przychody, choćby nie zostały jesz-

cze faktycznie otrzymane, po wyłączeniu wartości

zwróconych towarów, udzielonych bonifikat i skont.

Zasada wynikającą z treści powyższego przepisu

mówi, że przychodem związanym z działalnością

gospodarczą osiągniętym w roku podatkowym jest

przychód należny, choćby nie został jeszcze otrzy-

many. To oznacza, że opodatkowanie rozszerzone

zostaje także na przychody, które powinny wpłynąć

do przedsiębiorstwa, lecz jeszcze to nie nastąpiło,

co jest konsekwencją oparcia opodatkowania przy-

chodów z działalności gospodarczej na tzw. zasadzie

memoriałowej.

Moment powstania przychodu należnego okre-

śla m.in. przepis art. 12 ust. 3a ustawy o PDOP (art. 14

ust. 1c ustawy o PDOF), zgodnie z którym za datę

powstania przychodu uważa się dzień wydania rze-

czy, zbycia prawa majątkowego lub wykonania usługi

albo częściowego wykonania usługi, nie później niż

dzień wystawienia faktury albo dzień uregulowania

należności.

W celu wskazania właściwego momentu dla roz-

poznania przychodu z tytułu sprzedaży dokonanej za

pośrednictwem Internetu należy zatem określić, które

ze zdarzeń określonych w powołanym przepisie nastę-

puje pierwsze: wydanie rzeczy, wystawienie faktury

czy uregulowanie należności w przypadku wysyłki

towaru z płatnością za pośrednictwem agenta rozli-

czeniowego oraz z płatnością za pobraniem.

Określając, które ze zdarzeń rodzące obowiązek

rozpoznania przychodu należnego następuje w danej

sytuacji pierwsze: wydanie towaru, otrzymanie należ-

ności czy też wystawienie faktury, należy umiejsco-

wić w czasie każdy z tych elementów.

Wydanie towaruUstawy o podatkach dochodowych nie definiują

pojęcia „wydanie rzeczy”. Należy jednakże przyjąć,

iż wydanie towaru następuje dopiero w momencie,

w którym sprzedawca dostarczy je do miejsca speł-

nienia świadczenia. W przypadku sprzedaży przez

Internet miejscem tym będzie miejsce uzgodnione

przez strony: adres zamieszkania nabywcy lub adres

dostawy towaru podany przez nabywcę. W takiej

sytuacji należałoby przyjąć, że wydanie towaru ma

miejsce w dniu odebrania przesyłki przez nabywcę

z rąk kuriera lub pracownika poczty.

Wystawienie fakturyW odniesieniu do tego momentu powstania przy-

chodu należnego wskazać należy, iż ustawa o PDOP

nie wiąże tego momentu z prawidłowo wystawioną

fakturą w aspekcie przepisów ustawy o podatku od

towarów i usług, lecz z samym faktem wystawienia

faktury. Tym samym, nawet faktura wystawiona nie-

zgodnie z przepisami ustawy o podatku od towarów

i usług, ale wskazująca na dokonanie dostawy, będzie

prowadziła do obowiązku rozpoznania przychodu

należnego, jeżeli jej wystawienie nastąpi przed dniem

wydania towaru oraz otrzymania należności.

W praktyce przedsiębiorcy prowadzący sprzedaż

internetową wystawiają fakturę w momencie, gdy

przesyłka gotowa jest do nadania kurierem lub pocztą.

Biorąc pod uwagę powyższą analizę na temat dnia

wydania towaru, należy zauważyć, że jeżeli wysta-

wiono fakturę i nadano ją wraz z przesyłką, to dniem

powstania przychodu należnego na pewno nie będzie

już dzień wydania towaru, jako następujący później.

Do rozważenia pozostaje zatem to, czy wystawie-

nie faktury poprzedza dzień otrzymania zapłaty lub

– gdy przedsiębiorca nie ma obowiązku wystawie-

nia faktury (sprzedaż dokumentowana paragonem)

– czy dzień zapłaty poprzedza dzień wydania towaru.

Uregulowanie należnościW przypadku płatności za pośrednictwem agenta

rozliczeniowego o tym, który dzień należy uznać za

dzień otrzymania zapłaty, decydują szczegóły umowy

zawartej pomiędzy przedsiębiorcą a agentem rozli-

czeniowym, w szczególności określone w niej zasady

wzajemnych rozliczeń. W kontekście umowy sprze-

daży zawartej między sklepem internetowym a jego

klientem zasadne wydaje się przyjęcie koncepcji, iż

decydujący jest moment zwolnienia się dłużnika ze

zobowiązania pieniężnego. Klient akceptując formę

płatności za pośrednictwem agenta rozliczeniowego,

staje się uczestnikiem systemu rozliczeniowego utwo-

rzonego na postawie umowy zawartej między agen-

tem rozliczeniowym a e-sklepem. Wybierając tę formę

płatności, przyjmuje bowiem zasady tego systemu

adresowane do kupującego.

Umowy zawierane z agentem rozliczeniowym

zmierzają do tego, aby możliwie jak najbardziej przy-

spieszyć rozliczenie zapłaty, co w praktyce najczęściej

oznacza, że zwolnienie z długu (długu pieniężnego,

jaki ma kupujący względem sklepu internetowego)

ma miejsce w momencie dopełnienia przez kupują-

cego wszystkich formalności związanych ze złoże-

niem dyspozycji przelewu środków pieniężnych na

konto sprzedawcy internetowego prowadzone przez

agenta rozliczeniowego. Agent rozliczeniowy otrzy-

muje sygnał, iż wszystkie formalności związane ze

złożeniem dyspozycji przelewu zostały dochowane,

i informuje o tym fakcie sklep internetowy, choćby

nie nastąpił jeszcze faktyczny przelew środków pie-

niężnych. To najczęściej spotykana konstrukcja rozli-

Piotr Chróścicki

Kierownik Zespołu ds. Podatku

Dochodowego od Osób Prawnych

ECDDP Sp. z o.o.

[email protected]

Agnieszka Sakowska

Starszy Konsultant Podatkowy

ECDDP Sp. z o.o.

[email protected]

WIEDZA

96

czeń prowadzonych przez agentów rozliczeniowych.

Jeżeli wynika ona z treści zawartej umowy pomiędzy

agentem a sklepem internetowym, zaś klient sklepu

internetowego akceptuje taki system, dokonując płat-

ności za jego pośrednictwem, to należy przyjąć, iż

datą uregulowania należności jest moment dopełnie-

nia przez kupującego wszystkich formalności zwią-

zanych ze złożeniem dyspozycji przelewu środków

pieniężnych za pośrednictwem tego systemu, jest

to bowiem moment, w którym klient sklepu interne-

towego zwalnia się z długu pieniężnego.

Przy zastosowaniu powyższego podejścia

momentu powstania przychodu zazwyczaj nie zde-

terminuje data wystawienia faktury, gdyż to zdarzenie

następuje, co do zasady, dopiero po dniu uregulowa-

nia należności (po dniu zwolnienia się z długu pienięż-

nego przez klienta sklepu internetowego). Zważywszy

okoliczność, iż wydanie towaru (odbiór przesyłki z rąk

kuriera lub pracownika poczty) następuje po wysta-

wieniu faktury (w przypadku, gdy faktura towarzyszy

przesyłce), należy uznać, iż w przypadku płatności za

pośrednictwem agenta rozliczeniowego to właśnie

moment zwolnienia się z długu pieniężnego przez

klienta sklepu internetowego (moment dopełnienia

formalności związanych ze złożeniem dyspozycji prze-

lewu środków pieniężnych na konto sprzedawcy inter-

netowego prowadzone przez agenta rozliczeniowego)

zdeterminuje moment powstania przychodu. Takie

rozumowanie będzie jednak poprawne, o ile otrzy-

manej wpłaty nie należy zaklasyfikować jako pobra-

nej wpłaty lub zarachowanej należności na poczet

dostaw towarów i usług, które zostaną wykonane

w następnych okresach sprawozdawczych. W takim

przypadku tego typu wpłata nie rodzi przychodu do

opodatkowania. Z otrzymaniem wpłaty na poczet

dostaw towarów i usług, które zostaną wykonane

w następnych okresach sprawozdawczych, mamy

do czynienia w sytuacji, gdy np. w grudniu nastę-

puje uregulowanie należności (zwolnienie z długu)

na poczet konkretnej dostawy (konkretnej przesyłki

ze sklepu internetowego) dokonywanej w styczniu

następnego roku. Stanowisko o braku konieczności

rozpoznawania przychodu w stosunku do wpłat na

poczet dostaw realizowanych w kolejnych okresach

sprawozdawczych aprobowane jest w orzecznictwie

organów podatkowych (zobacz: pismo Dyrektora

Izby Skarbowej w Poznaniu z dnia 29.04.2011 r. ,sygn.

ILPB3/423-29/11-4/JG).

Inaczej kształtuje się natomiast moment powstania

przychodu należnego, jeżeli zapłata za towar nastę-

puje za pobraniem. W takiej bowiem sytuacji wydanie

towaru oraz uregulowanie należności (rozumiane jako

zapłata za towar kurierowi bądź za pośrednictwem

poczty) następują w tym samym momencie. Jeżeli

zatem wcześniej nie wystawiono faktury (np. sprzedaż

udokumentowana wyłącznie paragonem), to dzień ten

jest dniem powstania przychodu należnego. W przy-

padku, gdy przesyłce za pobraniem towarzyszyła fak-

tura, należy przyjąć, że przychód powstał w dacie jej

wystawienia.

Podsumowując, moment powstania przychodu należ-

nego przy sprzedaży wysyłkowej zależy od warunków,

na jakich transakcja ta jest dokonywana. W przy-

padku wysyłki towaru, dla której płatność następuje

za pośrednictwem agenta rozliczeniowego, dniem

powstania przychodu jest dzień otrzymania zapłaty,

jeżeli wcześniej nie wystawiono faktury. W przypadku

braku faktury dniem tym będzie z reguły dzień ure-

gulowania należności, chyba że mamy do czynienia

z wpłatą na poczet dostaw realizowanych w kolej-

nych okresach sprawozdawczych. Jeżeli zapłata za

towar następuje na rzecz kuriera lub za pośrednic-

twem poczty, wydanie towaru oraz uregulowanie

należności następuje w tym samym dniu – i to ten

dzień będzie zasadniczo wyznaczał dzień powsta-

nia przychodu należnego, o ile wcześniej nie wysta-

wiono faktury.

Jednym zdaniem: Moment powstania przychodu

należnego przy sprzedaży wysyłkowej uzależniony jest

od szczegółowych warunków dokonywanej transakcji.

W celu wskazania właściwego momentu

dla rozpoznania przychodu z tytułu sprzedaży

dokonanej za pośrednictwem Internetu

należy określić, które ze zdarzeń określonych

w powołanym przepisie następuje pierwsze:

wydanie rzeczy, wystawienie faktury

czy uregulowanie należności w przypadku wysyłki

towaru z płatnością za pośrednictwem agenta

rozliczeniowego oraz z płatnością za pobraniem.

WIEDZA


Krzysztof Polak, dziennikarz „Dziennik Gazeta Prawna”Firmy ograniczają obsługę prawną do niezbędnego minimum

Przeszło 2/3 polskich firm nie ma prawnika ani działu prawnego – wynika z cyklicznych badań prowadzonych przez

„Dziennik Gazeta Prawna” i Wolters Kluwer Polska. Polska to nie jest kraj wielkich korporacji, ale rozdrobnionego

biznesu. Zakres kwestii prawnych, z jakimi borykają się małe i średnie firmy, jest dosyć wąski. Prowadzony przez

nie biznes nie jest skomplikowany. Chodzi o firmy, które handlują, produkują, ale nie prowadzą skomplikowanych

operacji. Większość istotnych dla nich spraw prawnych dotyczy podatków i kadr, a w tych obszarach wystarczająco

dobrze radzą sobie księgowi i kadrowcy. W związku z tym mali i średni przedsiębiorcy nie widzą potrzeby korzysta-

nia ze stałej obsługi prawnej. Poza tym utrzymywanie działu prawnego jest kosztowne – nawet jeżeli zatrudnia się

tylko jednego prawnika. Musi to być bowiem prawnik z doświadczeniem. Nie można przecież powierzyć odpowiedzialności za bezpieczeństwo

prawne firmy prawnikowi, który dopiero ukończył studia. Efektywniej jest zaangażować kancelarię, która odpowiada swoją reputacją i polisą

ubezpieczeniową. Nawet wśród większych firm, które zatrudniają powyżej 250 pracowników, 40 proc. nie ma praw-

nika ani działu prawnego, choć tu problemy prawne nie ograniczają się do podatków i prawa pracy. Brak prawni-

ków naraża je na ryzyko, choćby ze strony nierzetelnych kontrahentów, którzy potrafią brutalnie wykorzystać błędy

dużego, a więc – w ich mniemaniu – zasobnego partnera.

Na łamy „Nowoczesnego Zarządzania” wprowadzamy nowy cykl „Nieznajomość prawa szko-dzi”. Przy zaangażowaniu prawników, dziennikarzy biznesowych oraz wykorzystując doświad-czenia ludzi biznesu, podpowiadamy, na co zwrócić uwagę, by nie być na bakier ze skompliko-waną materią prawa, regulującą funkcjonowanie w realiach rynku i konkurencji. Nasi eksperci odpowiedzą na pytania: Przed jakim wyzwaniami stoją mali i średni przedsiębiorcy? Z jakimi wyzwaniami i pułapkami borykają się, prowadząc biznes? Czym zaskakuje ustawodawca w prawie i jak się bronić przed nieuczciwymi praktykami rynku? Zapraszamy do lektury.

LAW IN BRIEF

Andrzej Pomarański, właściciel firmy POMAREX Złożoność przepisów kadrowo-płacowych i niedostosowanie prawa pracy do nowoczesnego, zmieniającego się rynku to główne wyzwania,

z którymi borykają się biznesmeni

Obowiązujące przepisy prawa pracy nie przyczyniają się do obniżenia bezrobocia. W przypadku zatrudnienia pracownika na stanowisko wdroże-

niowca koszty związane ze szkoleniem pracownika leżą po stronie pracodawcy. Z takim zobowiązaniem finansowym jeszcze można się pogodzić,

ale po kilku miesiącach, gdy można dokonać faktycznej weryfikacji pracownika, jego zwolnienie staje się bardzo trudne. Podstawą do rozwiązania

umowy mogą stać się jedynie umieszczone w umowie specjalne zapisy, które stworzą szansę na szybkie rozwiązanie umowy. Tego typu kompli-

kacje hamują w przedsiębiorcach chęć zatrudniania nowych pracowników, którzy wymagają długiego okresu szkolenia.

Samodzielne prowadzenie spraw kadrowo-płacowych to droga przez pole minowe. Brak jednolitych zasad dla pracowników, wielość wyjątków

oraz ciągła zmienność w prawie pracy powodują, że bez należytej uwagi i ciągłego śledzenia zmian łatwo o błąd. Metodą radzenia sobie z prawem

pracy może okazać się zlecenie prowadzenia spraw pracowniczych firmom specjalistycznym, rozwiązanie

akceptowalne przy małej liczbie osób i przy jednolitej działalności. W przypadku firm prowadzących dzia-

łalność wdrożeniową systemów klasy ERP sprawdza się ponoszenie kosztów związanych z nieustannym

kształceniem pracowników oraz zapewnienie im dostępu do fachowej prasy.

98

WIEDZA

Kolumnę przygotował

Paweł Kozyra,

dyrektor komunikacji Comarch.

Krzysztof Czyżewski, adwokat w Czyżewscy Kancelaria AdwokackaGdy dobra osobiste przedsiębiorcy zostały naruszone lub zagrożone

W dobie ciągle rosnącej konkurencji pomiędzy przedsiębiorcami coraz większe znaczenie ma renoma danego przed-

siębiorcy – to, jak on, jego postępowanie lub produkty i usługi są postrzegane na rynku. A co jeśli konkurencja ude-

rza w tę renomę, rozgłasza nieprawdę? Jak się bronić?

Obrona może być prowadzona na dwóch frontach. Po pierwsze, rozgłaszanie krzywdzących informacji o przedsię-

biorcy uderza w jego dobre imię, chronione prawem dobro osobiste. W takiej sytuacji pokrzywdzony może domagać się

nie tylko zaniechania dalszych naruszeń, ale i przeprosin. W grę wchodzi też prawo żądania zapłaty zadośćuczynienia

za wyrządzoną krzywdę lub żądanie zapłaty określonej kwoty na szczytny cel.

Niezależnie jednak od tego – jeśli rozpowszechniającym nieprawdziwe informacje jest inny przedsiębiorca, szczególnie konkurent, takie działanie

można uznać za czyn nieuczciwej konkurencji. Oprócz innych roszczeń – tak jak przy naruszeniu dóbr – tu również można domagać się odszkodo-

wania, np. w sytuacji, gdy na skutek rozpowszechniania wspomnianych informacji przedsiębiorca utracił klienta, partner zerwał z nim umowę albo

wycofał się z zaawansowanych negocjacji.

Istotne jest, by ustalić, kto rozpowszechnia nieprawdziwie informacje oraz gdzie one mają swoje źródło. Po drugie, musimy mieć dowody na to, co kon-

kretnie o nas opowiadano, komu i w jakiej formie. Tu cenne będą zeznania świadków, kopie rozsyłanych maili, ogłoszenia, pisma, oferty, które w nas ude-

rzają etc. Jeśli chcemy dochodzić zadośćuczynienia, musimy umieć wykazać, na czym polega nasza krzywda – co i jak nam zaszkodziło. Jeśli żądamy odszko-

dowania, musimy udowodnić, że to właśnie przez działania konkurenta nie doszło do zawarcia umowy

lub – wręcz przeciwnie – że na skutek tych działań rozwiązano z nami umowę, odszedł on nas klient.

Paweł Kozyra, dyrektor komunikacji ComarchUważaj na fikcyjne rejestry przedsiębiorców

Od 1 lipca 2011 roku działa elektroniczny rejestr osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą, zwany

Centralną Ewidencją i Informacją o Działalności Gospodarczej, w skrócie CEIDG. Wpisanie nowego przedsiębiorcy,

zmiana istniejącego wpisu, zawieszenie, wznowienie lub wykreślenie nie podlega żadnym opłatom. Sposób na

intratny biznes z wykorzystaniem naiwności i respektu wobec organów administracji znaleźli oszuści. Przedsię-

biorcy z całej Polski dostają pisma z żądaniem zapłaty za wpisanie do Rejestru Polskich Firm i Działalności Gospo-

darczych (oszustem jest INF. DAT. s.r.o. z czeskiego Brna) oraz do Krajowego Rejestru Pracowników i Pracodawców

(tutaj listy wysyła oszust zarejestrowany w wirtualnym biurze, mający siedzibę w Warszawie przy ul. Złotej). Formuła

wezwania do zapłaty ma charakter pisma urzędowego – nadano jej znamiona uwiarygodnienia w oczach nieświadomego biznesmena. W treści

padają liczne odwołania do prawodawstwa polskiego np. „ewidencja nowo założonych firm i działalności gospodarczych w Polsce i ujawnienie

danych dotyczących tych firm” czy powołanie się na przepisy ustawy o statystyce publicznej. Informacja rozsyłana jest w formie elektronicz-

nej, na adres mailowy, który przedsiębiorca podaje, rejestrując firmę przez Internet. Biznesmeni nie wiedzą, że rejestr to przedsięwzięcie komer-

cyjne, niemające nic wspólnego z rządową centralną ewidencją przedsiębiorców. Sama działalność tego typu firm jest legalna, bo mogą tworzyć

bazy przedsiębiorców wraz z adresem i mailem, które są jawnie udostępniane w Internecie. Niedopuszczalne jest jednak żądanie jakichkolwiek

opłat i powoływanie się przy tym na ustawę o statystyce publicznej, która nie ma nic wspólnego z CEIDG.

Przedsiębiorcy wprowadzani są w błąd, tym bardziej że wcześniej wpis do gminnej ewidencji był płatny.

Biznesmeni, którzy spotkali się z przypadkiem oszustwa, powinni powiadomić prokuraturę lub policję.

WIEDZA


Documents

Nowoczesne Zarzadzanie 1/2012