人才是企業最重要的資產，也是企業成敗的關鍵。在當前人才爭奪的時代，找到對的人才，

是主管需要發揮的企圖心、且與追求財務績效有等同的重要性，更是企業、主管和人資要面

對的挑戰。

企業選才流程的設計，一般可分為面談前的準備（學經歷、性格職能的篩選，淘汰明顯不適

合者）、面談進行（確認人選資格條件）、與面談後評估（任用決策，找到對的人才），由

此探究中可發現，企業精選人才時常會面對以下三個挑戰：

1. 面談時覺得人選OK，但人才不願來。

2. 人才來報到了，但工作一段時間後，主管卻發現人才實際上不OK。

3. 幸運地發現人選OK，人才也願意來，但是卻留不住人才。

面對上述的三個挑戰，讓我們來看以下幾個案例：

A.公司每年需招聘工程師職缺很多，雖然公司的薪資福利制度優於其他企業，但主管常抱

怨一流人才不願來，而且公司品牌知名度不高，不是應徵者心目中首選的企業。但人資主

管卻發現，主管們對於要找進來的人才樣貌各持自己的想法觀點，例如：有的主管要找跟

現有同仁較相似合得來的人才、有的主管認為要找不同觀點可配合的人才；有些主管要找

有創意的人才、有些主管則認為創意不是重點，負責任且有執行力才重要。

人資主管還發現主管面談時只確認人選的工作專業能力，並習慣問坊間常見的「面試考古

題」，例如「你有什麼優（缺）點？」、「為什麼想來應徵本公司？」、「為什麼覺得這

份工作適合你？」、「你願意配合加班嗎？」…等。

B.公司由於策略佈局成功，近期擴編需大量招募各部門人才。公司選才流程中規劃有專業

和語文考試，也有性向、個性和邏輯測驗。人資主管卻發現主管們篩選履歷時喜歡找跟自

找到對的人－精選人才的三個挑戰文╱鄧慧文　104人資學院　資深顧問

專家文選

人資學院首頁｜各期專刊｜聯絡我們 2016年05月 出刊

人資學院專刊ehr.104.com.tw

己相同背景的人選，例如：畢業學校（台成清交四所國立大學）、曾任職的公司（相近產

業別或競爭對手）、自己的同鄉…。又或者，主管面談時當看到一位自己喜歡的人就不自

覺地幫他說話，遇到自己的學弟妹就拼命地想網羅進來，看到長相抱歉的人，面談前就在

心裡直接拒絕了。

面談進行中主管沒有追問測驗結果（性向、個性測驗）不符合職務和公司條件之處；而有些

面談主管較年輕、上任還不滿兩年。進一步探查後更發現，用人主管面對的實際狀況是：不

知道選誰才對、認為所談的人選都不太適合，甚至有不曉得人選的頭腦在想什麼的困惑。

C.公司為金融服務業，去年三月晉升了一位中階主管，該主管所屬部門卻被發現一年多來

已有四位部屬離職（包含今年初才錄取的兩位新進人員）、有五位部屬申請轉調部門，只

剩七位部屬在職。該公司已建立新人的人才標準，也使用了測評工具協助徵才。

人資單位對於離職員工雖有進行離職面談，但只是形式上蒐集資料卻沒有實質的分析以探

究原因。一位高階主管好奇地翻閱四份離職面談紀錄，發現四個人都同時提到中階主管的

專業技能不錯，但缺乏帶人的重要管理能力，例如：不會表達關懷肯定、激發部屬熱情、

說明公司願景策略…等領導行為。

接下來就以三家為例，進行問題分析和建議作法之說明。

A 案例公司

．問題分析：未建立公司人才的標準，並確實應用在甄選面談中。

．建議作法：

人才的標準除了有完成工作的基本條件外，適合的人選還必須有能獲致成功的關鍵條件（

例如：深層的個人特質、職能行為和工作價值觀）。因此，第一步可先建立工程師的職能

標準，例如：創新能力、分析思考、顧客導向與團隊合作等職能項目。第二步在面談的過

程中，主管要能蒐集、確認應徵人選在過往工作經驗中是否有相關職能績效或事例表現，

並據以評估人選作為任用決策的參考。如此一來，主管可正確聚焦人選的職務能力，了解

組織要的是符合條件下適合的人才，而非追求一流的人才。

B 案例公司

．問題分析：主管無法辨別人選的差異，也就是缺乏識人的技巧。

．建議作法：

首要，如同A案例公司，B公司也必須建立專屬的人才標準，而非單單以主管自己的偏好

來篩選應徵者；接著企業或人資可透過引進科學化的選才工具，如職能與性格評量工具，

來輔助主管了解人選的能力水平，這也是一種更全面地了解應徵者的作法，避免主管有意

或無意的偏見而錄用或刷掉應徵者。研究顯示，針對這類特質的測驗，更能夠預測未來的

工作績效，預測效用遠勝於資歷或學歷。第三，提供主管「職能行為式面談技巧」的訓練

課程，學會問問題的技巧，問對問題，問與人才標準（職能）連結的問題，以做出明智的

錄用抉擇。

並不是所有擔任主管的人都有伯樂的眼光或是懂得如何面試千里馬，年輕或者沒有經驗的

主管經常用過去經驗來準備面談，甚至犯了許多錯誤或偏見不自知，導致任用非人或錯失

人才。假設人選不符合企業文化，或當用人主管與人資看法不合時，人資必須能扮演協助

的角色，提供工具、技巧與專業的諮詢。

C 案例公司

．問題分析：主管晉升不應只關注績效標準的達成，還必須加上合適特質與領導能力，以

留住人才。

．建議作法：

首先，需要確實掌握為什麼新進人員留不住？該部門人員離職的原因是什麼？再來需進一

步檢視組織晉升管理職的標準，如同B案例公司，不應只考慮該部門主管擁有的技能、績

效表現，還必須考量其管理職能與性格，例如中階主管所需的管理能力可能包含：跨團隊

運作、有效授權、發展他人、關懷同理等職能，以及這位主管在管理職能和性格的測評結

果、或多角度評量中的結果為何。最後則可提供該部門主管相關的訓練發展活動或個人發

展計劃（IDP），或者更進一步的教練指導，以提升主管留住人才的目的。

本期104《離職燈號警示》從大數據看員工離職意向的調查，將在職者於104人力銀行的

主動應徵進行分析並轉為警示燈號，以此預知從業者的人心浮動，並提供HR留才準備。

人心浮動的職務，在各產業公司任職年資以未滿一年者居多。因此C案例公司的主管一定

要有留住人才的覺察意識與實際作法。因為第一，留住人才、離職率低，壓力就能減輕，

主管才能專心做好選才時最重要的事：深入了解應徵者是否合適，而非總忙於處理各種新

職缺。第二，努力留住人才，人才被關懷就更有意願投入工作，這將是企業與主管最重要

的資產。尤其新世代的人才最重視的並非更多薪水，而是被賞識肯定、以及訓練發展的機

會，所以呼籲主管千萬別忽略留住人才的重要性。

綜合以上案例說明

要提升精選（甄選）的效度，企業必須用對方法，才能找到對的人才，精選的金三角包含了

標準、工具和職能行為式面談技巧。

己相同背景的人選，例如：畢業學校（台成清交四所國立大學）、曾任職的公司（相近產

業別或競爭對手）、自己的同鄉…。又或者，主管面談時當看到一位自己喜歡的人就不自

覺地幫他說話，遇到自己的學弟妹就拼命地想網羅進來，看到長相抱歉的人，面談前就在

心裡直接拒絕了。

面談進行中主管沒有追問測驗結果（性向、個性測驗）不符合職務和公司條件之處；而有些

面談主管較年輕、上任還不滿兩年。進一步探查後更發現，用人主管面對的實際狀況是：不

知道選誰才對、認為所談的人選都不太適合，甚至有不曉得人選的頭腦在想什麼的困惑。

C.公司為金融服務業，去年三月晉升了一位中階主管，該主管所屬部門卻被發現一年多來

已有四位部屬離職（包含今年初才錄取的兩位新進人員）、有五位部屬申請轉調部門，只

剩七位部屬在職。該公司已建立新人的人才標準，也使用了測評工具協助徵才。

人資單位對於離職員工雖有進行離職面談，但只是形式上蒐集資料卻沒有實質的分析以探

究原因。一位高階主管好奇地翻閱四份離職面談紀錄，發現四個人都同時提到中階主管的

專業技能不錯，但缺乏帶人的重要管理能力，例如：不會表達關懷肯定、激發部屬熱情、

說明公司願景策略…等領導行為。

接下來就以三家為例，進行問題分析和建議作法之說明。

A 案例公司

．問題分析：未建立公司人才的標準，並確實應用在甄選面談中。

．建議作法：

人才的標準除了有完成工作的基本條件外，適合的人選還必須有能獲致成功的關鍵條件（

例如：深層的個人特質、職能行為和工作價值觀）。因此，第一步可先建立工程師的職能

標準，例如：創新能力、分析思考、顧客導向與團隊合作等職能項目。第二步在面談的過

程中，主管要能蒐集、確認應徵人選在過往工作經驗中是否有相關職能績效或事例表現，

並據以評估人選作為任用決策的參考。如此一來，主管可正確聚焦人選的職務能力，了解

組織要的是符合條件下適合的人才，而非追求一流的人才。

B 案例公司

．問題分析：主管無法辨別人選的差異，也就是缺乏識人的技巧。

．建議作法：

首要，如同A案例公司，B公司也必須建立專屬的人才標準，而非單單以主管自己的偏好

來篩選應徵者；接著企業或人資可透過引進科學化的選才工具，如職能與性格評量工具，

來輔助主管了解人選的能力水平，這也是一種更全面地了解應徵者的作法，避免主管有意

或無意的偏見而錄用或刷掉應徵者。研究顯示，針對這類特質的測驗，更能夠預測未來的

工作績效，預測效用遠勝於資歷或學歷。第三，提供主管「職能行為式面談技巧」的訓練

課程，學會問問題的技巧，問對問題，問與人才標準（職能）連結的問題，以做出明智的

錄用抉擇。

並不是所有擔任主管的人都有伯樂的眼光或是懂得如何面試千里馬，年輕或者沒有經驗的

主管經常用過去經驗來準備面談，甚至犯了許多錯誤或偏見不自知，導致任用非人或錯失

人才。假設人選不符合企業文化，或當用人主管與人資看法不合時，人資必須能扮演協助

的角色，提供工具、技巧與專業的諮詢。

C 案例公司

．問題分析：主管晉升不應只關注績效標準的達成，還必須加上合適特質與領導能力，以

留住人才。

．建議作法：

首先，需要確實掌握為什麼新進人員留不住？該部門人員離職的原因是什麼？再來需進一

步檢視組織晉升管理職的標準，如同B案例公司，不應只考慮該部門主管擁有的技能、績

效表現，還必須考量其管理職能與性格，例如中階主管所需的管理能力可能包含：跨團隊

運作、有效授權、發展他人、關懷同理等職能，以及這位主管在管理職能和性格的測評結

果、或多角度評量中的結果為何。最後則可提供該部門主管相關的訓練發展活動或個人發

展計劃（IDP），或者更進一步的教練指導，以提升主管留住人才的目的。

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企業徵才之前需確認人才的標準，除了包含工作相對應的「專業技能」，還要區辨各種人才

的行為、性格與價值觀是否契合公司文化和職務？人才與直屬主管的特質和價值觀的契合程

度又是如何？這些人才的標準是否有合適的工具去鑑別出人選之間的差異？最後，主管更需

要具備職能行為式面談技巧，以及帶人帶心的領導能力，才能確實為公司找到並留住對的人

才。

高效甄選的金三角方法

選才的標準

甄選的工具 面談的技巧

找到對的人