Nauka i biznes modele współpracy rynkowej z wykorzystaniem infrastruktury badawczej

NAUKA I BIZNES: MODELE WSPÓŁPRACY

RYNKOWEJ Z WYKORZYSTANIEM INFRASTRUKTURY BADAWCZEJ

ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURĄ

BADAWCZĄ

KOMERCJALIZACJA

HR PRAWO

STRATEGIA FINANSE

Założenia do skutecznej strategii rynkowej ukierunkowanej na współpracę z przedsiębiorcami oraz zmian organizacji, umożliwiających skonsumowanie wyników działań z zakresu business development

Opracowanie: Deloitte Innovation Consulting

NAUKA I BIZNES: MODELE WSPÓŁPRACY RYNKOWEJ Z WYKORZYSTANIEM INFRASTRUKTURY BADAWCZEJ

W latach 2007–2013, dzięki wykorzystaniu funduszy europejskich, w Polsce nastąpił znaczący rozwój infrastruktury badawczej sektora nauki. W ramach Pro-gramu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, korzystając ze wsparcia Narodo-wego Centrum Badań i Rozwoju, instytucje naukowe wybudowały lub stworzyły nowoczesną infrastrukturę za blisko 5,5 mld złotych.

Beneficjenci tych działań stoją teraz przed wyzwaniem utrzymania trwałości swoich projektów, a tym samym zapewnienia najwyższej jakości zarządzania in-frastrukturą badawczą.

Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom beneficjentów, NCBR w latach 2012–2015 zaprosiło pracowników polskich uczelni oraz instytutów prowadzących badania na-ukowe do udziału w projekcie systemowym realizowanym w ramach Programu Ope-racyjnego Kapitał Ludzki – Wsparcie zarządzania infrastrukturą badawczą beneficjentów Działań 2.1 oraz 2.2 POIG (SIMS).

W ramach projektu blisko 300 uczestników – naukowców, kierowników labora-toriów oraz osób odpowiedzialnych za budowanie strategii rozwoju naukowego w swoich organizacjach z 36 polskich jednostek naukowych i badawczych wzięło udział w stażach zagranicznych, szkoleniach i specjalistycznym doradztwie.

Za właściwe zrealizowanie poszczególnych etapów projektu odpowiedzialne były następujące organizacje:

• Staże zagraniczne – Niemcy: Instytut Fraunhofera, Uniwersytet Techniczny w Dreźnie. USA: firma IBM

• Szkolenia specjalistyczne – firma Gamma

• Doradztwo specjalistyczne i publikacja – firma Deloitte

Podsumowaniem projektu SIMS i podjętych w jego ramach działań jest niniejsza publikacja, która – zgodnie z założeniami projektu – ma służyć pomocą i wsparciem w procesie zarządzania infrastrukturą badawczą w Polsce.

Więcej informacji o projekcie SIMS dostępnych jest na stronie www.projektsims.eu

Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o efekty prac badawczo-rozwojowych zależy od intensywności i efektywności współpracy nauki z biznesem, w tym od umiejętności racjonalnego wykorzystania stworzonej w Polsce przy wykorzystaniu środków z per-spektywy finansowej UE 2007–2013 dużej infrastruktury badawczej.

Do osiągnięcia tego celu konieczne jest posiadanie odpowiedniej wiedzy i kompeten-cji w zakresie zarządzania tą infrastrukturą. Wychodząc naprzeciw potrzebom nauki Narodowe Centrum Badań i Rozwoju zrealizowało projekt Wsparcie zarządzania infrastrukturą badawczą beneficjentów Działań 2.1 oraz 2.2 POIG (SIMS).

Na Państwa ręce przekazujemy publikację podsumowującą działania oraz doświad-czenia zdobyte w ramach projektu. Znajdą w niej Państwo cenne informacje doty-czące zagadnień takich jak model core facility, project management, business deve-lopment, komercjalizacja wyników badań, finanse, prawo, zarządzanie zasobami ludzkimi, komunikacja czy public relations i marketing. Jestem przekonany, że okażą się one pomocne i pozwolą Państwu z powodzeniem realizować działania związane z wykorzystaniem infrastruktury badawczej na potrzeby ambitnych projektów B+R.

Prof. Krzysztof Jan Kurzydłowski, Dyrektor Narodowego Centrum Badań i Rozwoju

Nauka i biznes: modele współpracy rynkowej

z wykorzystaniem infrastruktury badawczej

© Narodowe Centrum Badań i Rozwoju 2015

© Wydawnictwa Drugie Sp. z o.o. 2015

Warszawa 2015

Redakcja i korekta:

Marta Kierepka

Opracowanie graficzne:

Alicja Kobza – Poważne Studio

Wydawca:

Wydawnictwa Drugie

al. Solidarności 115, lok. 2

00–140 Warszawa

www.wydawnictwadrugie.pl

Druk:

WD Klaudia-Druk

ul. Obwodowa 25

88–100 Inowrocław

Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

5 SPIS TREŚCI

Wstęp s. 9

Rozdział 1. Jak zbudować skuteczną strategię marketingową s. 13

1.1. Jak się przygotować do rozwoju i umacniania pozycji rynkowej s. 161.1.1. Jednostki badawcze a biznes – identyfikujemy główne wyzwania s. 171.1.2. Co może zainteresować biznes s. 181.1.3. Planujemy „mapę drogową” strategii marketingowej s. 181.1.4. Najważniejszy jest klient s. 21 1.1.5. Określamy pożądane miejsce docelowe na rynku s. 231.1.6. Wyznaczamy średnio- i długoterminowe rynkowe cele strategiczne s. 23 1.1.7. Definiujemy ofertę produktową s. 241.1.8. Określamy kluczowe elementy przekazu s. 241.1.9. CDS s. 25 1.1.10. Pozycjonujemy się na rynku s. 251.1.11. Tworzymy komunikat dla odbiorców s. 25 1.1.12. Określamy kluczowe kanały komunikacji s. 26 1.1.13. Jak dotrzeć do klientów s. 26 1.1.14. Jak zarządzać kampanią informacyjną s. 27 1.1.15. Wdrażamy kampanię informacyjną s. 281.1.16. Dopasowujemy założenia do dostępnych zasobów s. 281.1.17. Jak wykorzystać liderów opinii do podniesienia efektywności przekazu s. 31

1.2. Jak osiągnąć pozycję konkurencyjną na rynku s. 32 1.2.1. Analiza SWOT: wielka moc prostej tabeli s. 331.2.2. Analiza zasobów marketingowych s. 351.2.3. Analiza luk s. 351.2.4. Analiza cyklu życia produktów s. 36 1.2.5. Wykorzystanie analiz macierzowych dla oceny produktów s. 37 1.2.6. Growth–Share Matrix s. 37 1.2.7. Advantage Matrix s. 391.2.8. Macierz GE s. 401.2.9. Macierz ADL s. 46 1.2.10. Analiza portfela technologicznego s. 511.2.11. Metoda Druckera s. 51

1.3. Trudna droga na rynek s. 521.3.1. Jak zarządzać procesem sprzedaży s. 53 1.3.2. Konstruujemy pipeline sprzedażowy s. 541.3.3. Przystępujemy do selekcji potencjalnych klientów s. 55 1.3.4. Za ile to sprzedać, czyli jak kształtować politykę cenową s. 57

6 1.3.5. Kiedy warto przygotować cennik s. 59 1.3.6. Jak działać wspólnie z biznesem s. 59 1.3.7. Sztuka budowania relacji s. 591.3.8. Zdobywamy klienta w relacji S2B s. 61 1.3.9. Jak współpracować z przedsiębiorcami, s. 621.3.10. Co może komórka s. 63 1.3.11. Gdzie umieścić komórkę biznesową s. 64 1.3.12. Jak mierzyć efektywność prac jednostki badawczej s. 671.3.13. Budujemy zespół komórki do współpracy z biznesem s. 68 1.3.14. Jak to się robi na uczelniach s. 70

Rozdział 2. Marketing w praktyce. Zdobywamy partnerów biznesowych s. 73

2.1. Planujemy i wdrażamy działania marketingowe s. 76 2.1.1. Zaczynamy od podstaw: diagnoza i ramy strategiczne s. 77 2.1.2. Kto i jak ustala ramy s. 782.1.3. Dobieramy produkty i klientów s. 79

2.2. W poszukiwaniu przeszkód i sojuszników s. 85 2.2.1. Interesariusze i liderzy opinii s. 862.2.2. Jak zidentyfikować i ominąć przeszkody w kontaktach z biznesem s. 87

2.3. Określamy kluczowe działania marketingowych s. 902.3.1. Tworzymy mapę działań marketingowych s. 91 2.3.2. Czas na aktywność w sieci, czyli marketing internetowy s. 96

2.4. Wyznaczamy cele i mierniki sukcesu s. 982.5. Czas na wdrożenie planu, czyli jak zarządzać ryzykiem, sytuacjami kryzysowymi

i komunikacją s. 1022.5.1. Kto odpowiada za działania rynkowe s. 1032.5.2. Praktyczne podejście do zarządzania ryzykiem s. 1062.5.3. Jak zarządzać sytuacjami kryzysowymi s. 1102.5.4. Jak zarządzać komunikacją w projekcie s. 110 2.5.5. Analiza wyników i rekomendacje w ramach procesu zarządzania s. 113

Rozdział 3. Jak się cenić, czyli modele wyceny wyników prac badawczych s. 131

3.1. Użyteczne modele konstruowania ceny s. 134 3.1.1. Jaka cena będzie odpowiednia s. 135 3.1.2. Jak działa model oparty na kosztach s. 137 3.1.3. Jak działa model oparty o wartość s. 1383.1.4. Jak działa model oparty na cenach rynkowych s. 141 3.1.5. Jak ustalić cenę portfela produktów bądź usług s. 142 3.1.6. Jak działa wycena wariantowa s. 1423.1.7. Jak działa wolumenowe wyznaczanie ceny s. 143 3.1.8. Kto może decydować w procesie ustalania ceny s. 143 3.1.9. Dlaczego warto dokumentować transakcje s. 143

7 3.1.10. Wpływ unijnego finansowania na ustalanie ceny s. 144 3.2. Jak wykorzystać modele przychodowe związane z działalnością rynkową jednostki

badawczej s. 1493.2.1. Usługi laboratoryjne core-facility s. 1533.2.2. Technologiczne projekty doradcze s. 154 3.2.3. Komercyjne projekty B+R s. 155 3.2.4. Projekty B+R dofinansowane ze środków publicznych s. 156 3.2.5. Komercjalizacja własności intelektualnej s. 1573.2.6. Komercjalizacja przez spółki celowe s. 158

Rozdział 4. Jak się zaprezentować potencjalnym partnerom biznesowym 161

4.1. Forma prezentacji informacji finansowych s. 1644.1.1. Skrócone memorandum informacyjne s. 165 4.1.2. Model finansowy s. 167 4.1.3. Mierniki inwestycyjne i finansowe s. 168 4.1.4. Tworzymy dokument dla partnerów s. 172

Rozdział 5. Rola zarządzania zasobami ludzkimi (HR) w jednostce badawczej s. 175

5.1. O co chodzi w zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacji s. 1785.1.1. Zaczynamy od rekrutacji s. 181 5.1.2. W poszukiwaniu kompetencji s. 185 5.1.3. Wędrujemy ścieżką kariery s. 1915.1.4. Budujemy dobre zespoły s. 194 5.1.5. Oceniamy pracowników: zarządzanie przez cele s. 196 5.1.6. Oceniamy pracowników: system ocen kompetencji s. 199 5.1.7. Podnosimy efektywność, czyli system motywacyjny s. 2015.1.8. Wartościujemy stanowiska w organizacji s. 2035.1.9. Tworzymy system wynagrodzeń s. 205

Rozdział 6. Jak stworzyć modelowy regulamin zarządzania core facility s. 215

6.1. Struktura regulaminu – zasadnicze obszary wymagające regulacji s. 218 6.1.1. Kluczowe definicje s. 2196.1.2. Ogólne zasady udostępniania infrastruktury s. 2206.1.3. Prawa i obowiązki Udostępniającego s. 2236.1.4. Prawa i obowiązki Korzystającego s. 224 6.1.5. Tryb i procedura udostępnienia s. 225 6.1.6. Opłaty za udostępnianie infrastruktury badawczej s. 227 6.1.7. Odpowiedzialność s. 2286.1.8. Zasady odpowiedzialności Korzystającego s. 228 6.1.9. Zasady odpowiedzialności Udostępniającego s. 230

8 Rozdział 7. Jak można wykorzystać infrastrukturę badawczą do celów komercyjnych s. 241

7.1. Jak pracować z infrastrukturą dofinansowaną ze środków publicznych s. 2447.1.1. Z pomocą publiczną lub bez s. 246

7.2. Jak monitorować dochody, które przynosi dofinansowana infrastruktura badawcza s. 2507.3. Jak ułożyć proces monitorowania w jednostce badawczej s. 255

7.3.1. Uwzględnienie ograniczeń dochodowych na poziomie strategicznym – faza planowania s. 256

7.3.2. Bieżące monitorowanie realizacji planów sprzedażowych i generowanych przepływów pieniężnych – faza operacyjna s. 256

7.3.3. Monitorowanie poziomu przychodów a elastyczna polityka cenowa s. 259

Wzory umów s. 269

Umowa o korzystanie z infrastruktury badawczej do celów prowadzenia prac badawczo--rozwojowych s. 271

Umowa o świadczenie usług badawczych z wykorzystaniem infrastruktury badawczej s. 282

9 WSTĘP

Polska jeszcze nigdy nie zainwestowała tak wiele w tak krótkim czasie we wzmocnie-nie krajowego potencjału w obszarze infrastruktury naukowo-badawczej. W latach 2007–2013 na ten cel wydano ponad 5,5 miliarda złotych, głównie z funduszy strukturalnych UE. Dzięki tym inwestycjom Polska dysponuje obecnie jedną z najno-wocześniejszych aparatur badawczych w Europie.

Potencjał państwowych jednostek badawczych (uczelni, instytutów badawczych, in-stytutów PAN) miał w założeniu stać się impulsem do fali unowocześniania polskiej gospodarki i skierowania jej na ścieżkę dynamicznego wzrostu w oparciu o wiedzę, technologię i innowacyjność. Dane wskazują jednak (2/3 nakładów na prace B+R płynie nadal z sektora publicznego)1, że tak się nie stało, a poziom współpracy na-uki i biznesu pozostaje wciąż na poziomie niesatysfakcjonującym. Raport z badania Deloitte „Badania i rozwój w przedsiębiorstwach” dowodzi co prawda gotowości przedsiębiorców do nawiązania współpracy z nauką, ale na razie zbyt mało jest jeszcze na to dowodów.

Dotychczas przedsiębiorcy rozważali współpracę z nauką najczęściej wówczas, gdy mogli podnieść swoje szanse na uzyskanie dofinansowania z funduszy strukturalnych, choć potencjał wspólnych działań jest znacząco wyższy. Przede wszystkim zacie-śnianie współpracy na linii biznes–nauka może w zdecydowany sposób podnieść nasz potencjał innowacyjny oraz wpłynąć na zmianę wizerunku Polski – z kraju, który powiela rozwiązania wytworzone przez bardziej dojrzałe rynki, na taki, który koncentruje swój potencjał badawczy na generowaniu własnych innowacji.

Państwowe jednostki badawcze (PJB) weszły właśnie w proces dostosowywania swojej działalności do wymagań gospodarki rynkowej. Jedną z główną przyczyn słabej ich dynamiki w odniesieniu do współpracy na linii nauka–biznes pozosta-je nieodpowiedni dobór czy nawet brak modeli zarządczych. To można i trzeba zmienić – wdrożenie zarządzania procesowego pozwala na efektywną komercyjnie współpracę środowisk o tak różnych kulturach organizacyjnych. Wymaga to jednak przełomu w mentalności sektora badawczego, który często bagatelizuje ten problem, traktując modele biznesowe jako rzecz zbędną, sztukę dla sztuki, zakłócającą wręcz działalność operacyjną. Wiele jednostek naukowych woli skupiać swoją aktywność wyłącznie na nauce i badaniach, marginalizując kwestie stworzenia i wdrożenia procedur zarządczych. Tymczasem w dłuższej perspektywie na pewno mogłyby one wpłynąć na zwiększenie efektywności prowadzonej działalności, jak również na rozszerzenie portfolio potencjalnych klientów, a tym samym i przychodów. To ostatnie jest kluczowe w świetle ograniczonych możliwości finansowania działalności operacyjnej z budżetu państwa.

1 European Innovation Scoreboard 2014.

10 Zarządzający polskimi jednostkami badawczymi stają przed koniecznością weryfi-

kacji dotychczasowego toku myślenia i szukania innych ścieżek finansowania prowa-dzonej działalności oraz planów rozwojowych. Jednym z istotnych źródeł wsparcia, bardzo perspektywicznym, jest właśnie biznes. Jednostki badawcze powinny mak-symalnie zwiększać udział kapitału prywatnego w swoich obrotach właśnie dzięki szerokiej współpracy z przedsiębiorcami. Jest to model o wysokiej i wciąż rosnącej popularności w krajach rozwiniętych, gdzie czołowe jednostki naukowe mają w swo-ich portfelach nawet powyżej 2/3 udziału środków prywatnych (są to np. Joanneum Research, SINTEF, TNO, VTT, IMEC).

W organizacjach, w których liczba zatrudnionych przekracza kilkadziesiąt osób, następuje zerwanie prostych form komunikacji opartych o bezpośredni dostęp do lidera – dyrektora czy prezesa. W takich sytuacjach dobrze dobrane modele zarządcze (biznesowe) pozwalają ukształtować odpowiednie formy komunikacji z kadrą i klientem, dają możliwość koncentrowania całej organizacji na perspekty-wicznych obszarach działania i właściwego dostarczenia odbiorcy usługi, produktu czy technologii.

Modelem niezwykle atrakcyjnym dla naukowców jest koncepcja „wizjonerska” – stworzenie rewolucyjnych idei, które z czasem, bazując na powszechnym zachwycie szerokiej publiki, dadzą początek nowym obszarom rynku. Takie sytuacje zdarzają się jednak niezwykle rzadko i wymagają dogłębnego poznania i zrozumienia po-trzeb rynkowych. Dlatego też należy aktywnie szukać innych możliwości. Jedną z ważnych dróg jest skierowanie wysiłku na bieżące monitorowanie potrzeb klienta. Podstawową cechą jednostki badawczej, która dąży do nawiązania realnej współ-pracy z sektorem prywatnym, powinna być umiejętność definiowania potrzeb prze-mysłu i projektowania potencjalnych rozwiązań dla ich zaspokajania.

Aby zrealizować taki cel, trzeba jednak nauczyć się odpowiednio komunikować z rynkiem i klientami. Rozumiemy przez to nie tylko używanie właściwego języka, ale także odpowiednie dostosowanie systemu zarządczego. Pozwoli to na wystą-pienie efektów synergii związanych ze współpracą osób o różnych specjalizacjach, doświadczeniu i wywodzących się z różnych środowisk. Takie interakcje są kluczowe dla procesu innowacyjnego, nie są jednak często spotykane w tradycyjnych, „silo-sowych” organizacjach.

Dla osiągnięcia większego poziomu otwartości jednostek naukowych na współpracę z biznesem niezbędne jest stymulowanie pracowników do większego zaangażo-wania w ten proces. Realizując projekty we współpracy z przedsiębiorcami, w tym w ramach modelu otwartych innowacji, poprzez budowanie kapitału spółek celo-wych we współpracy z funduszami venture capital, mogą oni zaspokajać konkretne zapotrzebowanie ze strony gospodarki. Inspirować do takich zachowań powinien nowoczesny system zarządzania zasobami ludzkimi i wynagrodzeniami.

11 W Polsce istnieje świadomość wagi omawianych wyzwań. Jedną z prób zmierze-

nia się z nimi jest projekt „Wsparcie zarządzania infrastrukturą badawczą bene-ficjentów Działań 2.1 oraz 2.2 POIG” (ang. Science Infrastructure Management Support – SIMS), realizowany na zlecenie Narodowego Centrum Badań, którego podsumowaniem jest niniejsza publikacja. Znalazły się w niej przykłady, studia przypadków, opisy modelowych zachowań oraz dobrych praktyk, których wdro-żenie, zarówno na poziomie strategicznym, jak również w ramach bieżącej dzia-łalności, może przyspieszyć proces zmian.

Życzymy Państwu inspirującej lektury i owocnej transformacji.

ROZDZIAŁ 1.

JAK ZBUDOWAĆ SKUTECZNĄ STRATEGIĘ MARKETINGOWĄ

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

15 Po co tworzymy strategie marketingowe? Aby usystematyzować działania organiza-

cji związane z poszukiwaniem, identyfikowaniem i odpowiadaniem na potrzeby ryn-ku, by określić i wdrożyć takie zasady postępowania, które pozwolą na podnoszenie jej efektywności. Myśląc o strategii, nie możemy opierać się na naszych życzeniach. Tu potrzebna jest twarda wiedza o tym, jak najskuteczniej realizować zarówno cele biznesowe, jak i te niezwiązane bezpośrednio z biznesem. Trzeba także pamiętać, że wszystkie podejmowane działania powinny być zorientowane na potencjalnego odbiorcę. Strategia marketingowa musi zatem jasno i czytelnie wska-zywać, w jaki sposób organizacja będzie realizować swoją politykę biznesową. I trzeba o niej pomyśleć, zanim jeszcze podejmiemy jakie-kolwiek działania związane z obecnością na rynku.

Myślenie kategoriami rynkowymi może być szczególnie trudne dla jednostek ba-dawczych, wymaga bowiem zmiany sposobu ich funkcjonowania. W standardowym modelu nastawione są one na realizację określonych zadań i jeśli to się uda, mogą zająć się kolejnymi. Jeśli zaś efekty tych prac mają być podstawą do dalszych dzia-łań biznesowych, trzeba przestawić się na myślenie o realizacji celów. Przy takim podejściu zakończenie procesu badawczego to tylko jeden z etapów, w dodatku podlegający weryfikacji wynikającej z oczekiwań klientów organizacji (odbiorców usług). Kolejne kroki to komercjalizacja jego efektów, o której wiele jednostek ba-dawczych dotychczas nie myślało, skupiając się na samych badaniach.

JAK SIĘ PRZYGOTOWAĆ DO ROZWOJU I UMACNIANIA POZYCJI RYNKOWEJ

1.1.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

17 Jednostki badawcze nie mogą działać w oderwaniu od rynku. Dlatego

wdrożenie skutecznej strategii marketingowej jest dla nich równie ważne, jak dla firm, pomoże bowiem nie tylko osiągać założone cele biznesowe, ale – co najważniejsze – dobrze je na początek zdefiniować. Takie podejście pozwoli na:• lepsze dostosowanie świadczonych przez nich usług do rzeczywistych po-

trzeb rynku lub konkretnych odbiorców;• identyfikację potencjalnych partnerów, którzy mogą być pomocni w świad-

czeniu usług lub dostarczaniu produktów;• zapewnienie organizacji istotnego miejsca na mapie kluczowych podmiotów

polskiej nauki;• bardziej efektywne wykorzystywanie posiadanych zasobów (w szczególności

nakładów finansowych oraz czasu pracowników);• budowanie wizerunku podmiotu nowoczesnego, przyjaznego i użytecznego

dla przedsiębiorców oraz, w szerszym kontekście, dla społeczeństwa.

1.1.1. JEDNOSTKI BADAWCZE A BIZNES – IDENTYFIKUJEMY GŁÓWNE WYZWANIA

Zanim – jako jednostka badawcza – zaczniemy liczyć zyski wynikające z odpowied-niego ulokowania się na rynku, zanim stworzymy strategię marketingową, która nam to umożliwi, czeka nas proces definiowania podstawowych wyzwań biznesowych, z jakimi trzeba się będzie zmierzyć, aby to się w ogóle udało.

Aby proces ten był skuteczny, muszą się weń zaangażować nie tylko kluczowe osoby decyzyjne w samej organizacji, ale i jak najszersze grono naszych interesariuszy. Nie da się bowiem zidentyfikować wyzwań, jeśli nie poznamy odpowiedzi na klu-czowe pytania:• Kto może być zainteresowany naszymi usługami?• Jaki jest potencjał nabywczy naszych odbiorców?• Jak kształtują się obecnie i jak mogą ewoluować potrzeby potencjalnych

klientów?• Jakie zasoby są niezbędne, aby spełnić ich oczekiwania?• W jaki sposób potencjalni odbiorcy poszukują informacji na temat świadczo-

nych przez nas usług?• W jaki sposób nasza organizacja może informować rynek o swojej ofercie?

Te informacje – zebrane zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji – powin-ny nam pozwolić na określenie głównych wyzwań (challenges), z którymi przyjdzie się zmierzyć z pomocą odpowiednio skonstruowanej strategii rynkowej. To także właściwy moment, aby określić tak kluczowe kwestie, jak długookresowy kieru-nek rozwoju naszej jednostki badawczej, wizja dalszych działań, misja, którą chcemy wypełnić, oraz wartości, którymi się kierujemy. Celem strategii powinno

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

18 być wskazanie działań pozwalających na sprawne przejście od stanu obecnego do

docelowego, w którym nasza organizacja stanie się sprawnie działającym podmio-tem na rynku komercyjnego zastosowania wyników prac badawczych.

Bez zdefiniowania podstawowych wyzwań biznesowych, stojących przed jednostką badawczą, nie da się skonstruować skutecznej strategii marketingowej.

1.1.2. CO MOŻE ZAINTERESOWAĆ BIZNES

Od czego zaczynamy budowę skutecznej strategii marketingowej? Od opracowa-nia możliwie szczegółowej segmentacji rynku, do którego chcemy dotrzeć z naszą ofertą. W efekcie tych działań powinniśmy dysponować wiedzą o zakresie potrzeb każdego z obszarów rynku, którym jesteśmy zainteresowani, oraz przypisanymi do nich potencjalnymi usługami z naszej oferty. Tak skonstruowana matryca i wyni-kające z niej planowane działania realizowane w ramach strategii marketingowej (zarówno w obrębie poszczególnych segmentów, jak i międzysegmentowe) muszą jeszcze zostać zweryfikowane pod kątem zgodności z głównymi celami naszej or-ganizacji. Nie wszystkie zidentyfikowane obszary potencjalnej aktywności mogą bowiem zapewniać odpowiedni poziom efektywności.

Aby właściwie określić i monitorować docelowy rynek, na którym chcemy oferować usługi jednostki badawczej, niezbędne jest zdobycie jak najdokładniej opisujących go informacji i zbudowanie bezpośrednich relacji z kluczowymi interesariuszami po stronie przedsiębiorców.

1.1.3. PLANUJEMY „MAPĘ DROGOWĄ” STRATEGII MARKETINGOWEJ

Zanim zaczniemy realizację działań wynikających z przygotowanej strategii mar-ketingowej, musimy być pewni, że uda się je wykonać od początku do końca. Brak szczegółowego planowania całego procesu i – w konsekwencji – jego ewentualne niepowodzenie mogą w istotnym stopniu utrudnić lub nawet uniemożliwić podobne działania w przyszłości.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

19 Zakres działań marketingowych powinien być każdorazowo dostosowany do aktualnej

sytuacji na rynku docelowym. Jeśli podlega on dynamicznym zmianom (lub zamierza-my zaistnieć na zupełnie nowym dla siebie rynku), niezbędna jest większa aktywność i angażowanie znacznych zasobów organizacji. Jeśli zaś zależy nam jedynie na osią-gnięciu ograniczonych, krótkoterminowych celów, bardziej efektywne mogą okazać się działania okrojone, sprowadzone na przykład do otwartej kampanii promocyjnej.

Właściwe zaplanowanie całego procesu jest koniecznym warunkiem sukcesu działań marketingowych, szczególnie w sytuacji, jeśli organizacja nie ma dużych doświad-czeń rynkowych. Warto wtedy skorzystać ze skutecznego narzędzia wspierającego takie działania, czyli listy sprawdzającej (check list). Pozwoli ona na weryfikację, czy wdrażanie i realizacja działań marketingowych przebiegają prawidłowo.

Tab.1 Przykładowy szablon listy sprawdzającej

Kolejne kroki

Status

Nierozpoczęty Realizowany Zakończony

Badanie rynku i odbiorców

Identyfikacja potencjalnych grup odbiorców

Identyfikacja potrzeb odbiorców

Określenie wartości dodanej usługi dla odbiorcy

Określenie percepcji danej organizacji przez użytkowników (horyzontalnie i w ramach targetowanego segmentu)

Określenie kluczowych potrzeb zasobowych organizacji

Szacowanie efektów ekonomicznych i finansowych, budżetowanie

Faza decyzyjna

Podjęcie decyzji ws. kluczowych grup docelowych

Podjęcie decyzji ws. portfela usług w ramach oferty

Określenie i zatwierdzenie pożądanego stanu docelowego po zakończeniu kampanii

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

20

Określenie kluczowych wskaźników sukcesu

Podjęcie decyzji ws. alokacji zasobów dedykowanych działaniu

Faza koncepcyjna

Opracowanie kluczowego przekazu marketingowego

Identyfikacja kluczowych kanałów komunikacji

Opracowanie alternatywnych scenariuszy działań marketingowych

Szczegółowe zaprojektowanie kampanii marketingowej wraz z harmonogramem

Identyfikacja kluczowych liderów opinii, którzy mogą wesprzeć kampanię organizacji (influencer)

Faza przedwdrożeniowa

Zaangażowanie kluczowych liderów opinii

Wstępna weryfikacja efektywności kampanii poprzez prototypowanie – pozyskanie opinii wybranych podmiotów rynkowych

Dostosowanie kampanii do pozyskanych recenzji (feedback)

Faza wdrożeniowa

Wdrożenie planu realizacji kampanii

Dostarczenie usług do odbiorców

Pozyskanie opinii odbiorców nt. zrealizowanych usług

Bieżące dostosowywanie założeń do dynamiki rynku

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

21 1.1.4. NAJWAŻNIEJSZY

JEST KLIENT

Żadna firma ani jednostka badawcza nie działają same dla siebie, każda ich ak-tywność musi wynikać z rozpoznania potrzeb i oczekiwań konkretnych klientów. Dlatego podstawą budowy relacji pomiędzy naukowcami a biznesem muszą być odpowiedzi na pytania, jak wygląda profil naszego odbiorcy oraz dla kogo powin-niśmy świadczyć usługi. Tylko w ten sposób będziemy mogli we właściwy sposób zaadresować swoją ofertę.

Krok 1: określamy kluczowe potrzeby odbiorców

Każda z usług, którą jako jednostka badawcza chcemy zaoferować na rynku, powinna być dostosowana do faktycznych wymagań odbiorcy, musi także wynikać z wiedzy o tym, w jakim stopniu może ona wspomóc jego procesy biznesowe. Jest to szczegól-nie ważne w przypadku kreowania nowych rozwiązań – często, zwłaszcza w przy-padku zaawansowanych usług, osoby decyzyjne po stronie odbiorców mogą nie być świadome wartości dodanej, którą otrzymają na przykład w wyniku realizacji jakiegoś badania czy wdrożenia innowacyjnego rozwiązania. Naszą rolą – jako jednost-ki badawczej – jest więc identyfikacja potrzeb biznesowych odbiorców, przypisanie im wartości dodanej wynikającej z posiadanych przez nas narzędzi (np. infrastruktury badawczej, zasobów ludzkich i know-how) oraz umiejętne przekazanie tej wiedzy potencjalnemu klientowi.

Krok 2: wskazujemy najważniejsze grupy docelowe

Komunikacja marketingowa powinna być zawsze kierowana do najbardziej obiecu-jących odbiorców. Takie podejście pozwala na maksymalnie efektywne wykorzysty-wanie posiadanych zasobów, które nie są marnotrawione na klientów nieperspekty-wicznych. To zaś przekłada się na zwiększenie osiąganego zysku.

Podejmując takie działania, pamiętajmy, by nie zawężać kryteriów ustalania prio-rytetów. W niektórych wypadkach lokalizacja potencjalnego odbiorcy może mieć znacznie większą wagę niż w innych, i trzeba to wziąć pod uwagę. Istotne kwestie to także konieczność certyfikacji/standaryzacji usług z normami w danej branży czy też bieżące i długookresowe perspektywy wzrostu wybranego sektora gospodar-czego. Każde z branych pod uwagę kryteriów powinno wynikać z założeń naszej strategii biznesowej.

Z punktu widzenia jednostki badawczej grupy priorytetowe – co do zasady – powinny spełniać następujące wymagania (nie muszą one występować łącznie):• być możliwie liczne;• ich zakres działalności powinien być zgodny z naszą misją i celami;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

22

• powinny charakteryzować się niskim wykorzystaniem usług świadczonych przez jednostki badawcze;

• powinny mieć dostęp do źródeł finansowania (własnych lub publicznych).

Krok 3: określamy kluczowe czynniki kształtujące ofertę

Jeśli poznaliśmy już grupy potencjalnych odbiorców i zdefiniowaliśmy ich możliwe potrzeby, czas na kolejny krok, przybliżający nas do skonstruowania dobrej oferty. Na tym etapie dobrze jest sięgnąć po badania rynkowe, które doprecyzują wpływa-jące na jej kształt elementy i pozwolą określić ich znaczenie dla klientów. Powinniśmy zbadać, jak z ich punktu widzenia wygląda:• Potrzeba – czyli pojawienie się konieczności wykorzystania podmiotu ze-

wnętrznego w realizowanej działalności biznesowej, zazwyczaj niezależne od odbiorcy;

• Oczekiwania – preferencje odbiorcy związane z zaspokojeniem potrzeby;• Produkt – usługa oraz elementy z nią związane (np. dodatkowe doradztwo,

szkolenia, obsługa posprzedażowa) wynikające z oczekiwań;• Cena – wartość produktu z punktu widzenia odbiorcy;• Lokalizacja – związana zazwyczaj z natychmiastową dostępnością danego

produktu (w przypadku znaczących odległości – także plany logistyczne);• Promocja – kanały komunikacji, które w największym stopniu pozwalają

na wykorzystanie informacji generowanej przez jednostkę badawczą oraz umożliwiają uzyskanie feedbacku;

• Doświadczenie użytkownika (user experience) – preferencje danego użytkownika dotyczące sposobu realizacji potrzeby, dostarczenia produktu oraz innych „miękkich” elementów związanych z ofertą.

Co istotne, każdy z tych elementów powinien być zawsze analizowany pod kątem stanu obecnego, potencjalnego stanu przyszłego oraz czynników zmiany, które mogą wpływać na kształt rynku.

Narzędzia pozwalające na określenie kluczowych czynników kształtowania oferty:• Narzędzia formalne: badania rynku, ankiety,

kwestionariusze, obserwacje rynku, wyniki analizy sprzedażowej, raporty feedbackowe;

• Narzędzia nieformalne: spotkania i wywiady z odbiorcami, wykorzystanie forów internetowych.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

23 1.1.5. OKREŚLAMY POŻĄDANE

MIEJSCE DOCELOWE NA RYNKU

Przygotowanie strategii marketingowej to nie tylko określenie planowanych działań, które będziemy realizować, by osiągnąć założone cele. Planując ją, musimy także określić pozycję na rynku, którą nasza organizacja ma zająć w konsekwencji jej wdrożenia. Od momentu zatwierdzenia strategii, podejmowane przez jednostkę badawczą działania rynkowe powinny zbliżać ją do postawionego celu. Oznacza to, że gdy realizujemy nie jedną, a kilka inicjatyw marketingowych jednocześnie, projekty wprost powiązane ze strategią powinniśmy zawsze traktować priorytetowo względem tych, które można uznać za poboczne.

Wszelkie zmiany wymagań rynku, które mają wpływ na realizację strategii jednostki badawczej, powinny być podstawą do modyfikacji tego dokumentu w taki sposób, by pozwalał on w sposób efektywny zrealizować założone cele biznesowe.

1.1.6. WYZNACZAMY ŚREDNIO- I DŁUGOTERMINOWE RYNKOWE CELE STRATEGICZNE

Planując działania marketingowe, powinniśmy zwrócić szczególną uwagę na kilka elementów określających ich efektywność. Są to między innymi:• zwiększenie liczby odbiorców usług;• zwiększenie ilości dostarczonych usług pozwalających uzyskać wysokie marże;• rozszerzenie grup docelowych odbiorców usług;• zwiększenie poziomu satysfakcji odbiorców usług;• zwiększenie ilości projektów realizowanych dla jednego klienta (wzrost lojal-

ności odbiorców).

Dodatkowo wskaźnikami efektywności realizacji strategii mogą być na przykład:• wzrost poziomu rozpoznawalności marki;• poprawa wizerunku jednostki badawczej;• zwiększenie ilości zapytań o realizację usług;• wzrost liczby zapytań, po których następuje realizacja usług;• zwiększenie wykorzystania posiadanej infrastruktury badawczej na cele

komercyjne.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

24 Pamiętajmy o tym, że wskaźniki, które wybierzemy do oceny prowadzonych działań

marketingowych, powinny wpisywać się w formułę SMART, być skonkretyzowane, mierzalne, atrakcyjne, realne i terminowe. Dobrym rozwiązaniem jest także sku-pienie się na efektywności całego procesu w miejsce ustalenia sztywnych wartości docelowych dla poszczególnych kategorii związanych z realizacją strategii.

1.1.7. DEFINIUJEMY OFERTĘ PRODUKTOWĄ

Aby właściwie przygotować ofertę produktową, musimy odwołać się do zdefiniowa-nych wcześniej potrzeb potencjalnych odbiorców działających w interesujących nas segmentach rynku. Każdy z elementów oferty powinien być powiązany z realizacją marketingowych celów strategicznych jednostki badawczej.

Trzeba też pamiętać, by konstruowana oferta produktowa w sposób bezpośredni od-nosiła się do wartości dodanej, którą chcemy zagwarantować odbiorcom. Oznacza to, że każdej ze zidentyfikowanych potrzeb najpierw przypisujemy wartość dodaną, którą jesteśmy w stanie dostarczyć. Dopiero to pozwala dobrze zdefiniować nasz produkt lub usługę.

Obok potencjału badawczego to właśnie oferta produktowa powinna stanowić oś kampanii marketingowych realizowanych przez jednostkę badawczą.

1.1.8. OKREŚLAMY KLUCZOWE ELEMENTY PRZEKAZU

Gdy już zdefiniujemy główne grupy odbiorców oraz portfolio naszych usług, nad-chodzi czas na przygotowanie narracji, na której oprzemy skierowany na rynek przekaz opisujący potencjał jednostki badawczej. Kluczem do sukcesu jest właściwe określenie oddziaływania komunikatu na odbiorcę, zgodnie z modelem AIDA(SL). Musimy wziąć pod uwagę następujące elementy:• Attention – zwrócenie uwagi odbiorcy na przekaz organizacji – szczegól-

nie istotne w przypadku informowania rynku o nowych produktach;• Interest – zdobycie zainteresowania dla treści komunikatu – ważne szcze-

gólnie dla produktów, które nie zdobyły jeszcze oczekiwanej części rynku;• Desire – odkrycie przez klienta wartości dodanej zaproponowanej usługi –

służy w szczególności wsparciu odbiorcy w podjęciu decyzji o wykorzystaniu usługi;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

25 • Action – przełożenie zainteresowania na faktyczne wykorzystanie usługi.

Równie istotne są także dwa dodatkowe elementy tego modelu:• Satisfaction – satysfakcja z otrzymanych przez klienta usług;• Loyalty długookresowe przywiązanie klienta do organizacji badawczej.

Niezwykle ważne w tych działaniach jest przekucie wysiłków marketingowych w trwałe relacje pomiędzy naszą jednostką badawczą a biznesem. W efekcie pier-wotne, często niskomarżowe zlecenia mogą przerodzić się w realizowane wspólnie długookresowe programy badawcze o wysokich budżetach.

1.1.9. CDSSkuteczna komunikacja marketingowa wymaga usystematyzowanego podejścia do przekazywanych informacji. Dlatego kluczowe znaczenie zyskuje spójność komu-nikatów, które trafiają do różnych segmentów rynku za pośrednictwem dostępnych platform i kanałów. Główną korzyścią systematycznego podejścia do budowy wi-zerunku będzie uniknięcie efektu znoszenia się informacji, a co za tym idzie, rozmy-wania pożądanego wizerunku naszej jednostki badawczej.

1.1.10. POZYCJONUJEMY SIĘ NA RYNKU

Spójny komunikat, z którym ruszymy zdobywać rynek, musi w prosty i klarowny sposób opisywać potencjalnym odbiorcom lub innym interesariuszom naturę usług, które możemy zaoferować jako jednostka badawcza. Powinien on składać się z mak-symalnie trzech wiadomości pozycjonujących lub sloganów, które w najszerszym stopniu opisują naszą wizję lub misję oraz przekazują informację na temat aspiracji organizacji.

1.1.11. TWORZYMY KOMUNIKAT

DLA ODBIORCÓW

Finalnym krokiem w konstruowaniu skutecznego przekazu marketingowego jest za-miana informacji o wartości dodanej związanej z oferowanymi przez nas usługami na kluczowe elementy wiadomości skierowanej do przedsiębiorców. Musimy pa-miętać, aby finalny przekaz do potencjalnego odbiorcy był zrozumiały dla osoby niebędącej ekspertem w danej branży, a jednocześnie zawierał jak najpełniejszą informację na temat wpływu oferowanej usługi na działalność biznesową.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

26 Tab. 2. Przekształcanie informacji o wartości dodanej w komunikat marketingowy

Potencjał usług Informacja nt. wartości dodanej dla odbiorcy

Przekaz do odbiorcy

System informatyczny pozwalający na analizę dużej ilości danych statystycznych

Naukowcy z wykorzystaniem posiadanej infrastruktury wspomagają biznes w efektywnym wykorzystaniu posiadanych przez nich danych rynkowych

Wiarygodna analiza danych pozwoli na szybkie dostosowanie biznesu do potrzeb rynku

Tab. 3. Szablon formularza identyfikacji wiadomości

Potrzeba, produkt, wartość dodana dla użytkownika

Propozycja komunikatu

Poziom AIDA(SL) Przekaz do odbiorcy

Potrzeba – …Produkt – …Wartość dodana – …

1.1.12. OKREŚLAMY KLUCZOWE KANAŁY KOMUNIKACJI

Kiedy wiemy już, jak skonstruować właściwy komunikat do naszych potencjalnych odbiorców, czas zastanowić się, jak najskuteczniej go do nich przekazać. Określe-nie właściwych kanałów, poprzez które przekaz jednostki badawczej ma trafić do przyszłych klientów, to kluczowy element strategicznego planowania, pozwalający na pełną kontrolę nad realizowaną strategią marketingową.

1.1.13. JAK DOTRZEĆ DO KLIENTÓW

Skuteczne kampanie marketingowe nie ograniczają się do jednego kanału komuni-kacji. Aby dotrzeć z naszym komunikatem do kluczowych odbiorców, trzeba wyko-rzystać różne dostępne możliwości. To, w jaki sposób będziemy je dobierać, zależy od tego, z czym i do kogo chcemy trafić, jakie są nasze priorytety związane z ko-munikacją oraz od możliwości finansowych organizacji.Do głównych kanałów komunikacji należą:• reklama zewnętrzna – stosowana głównie w przypadku komunikatów nie-

personalizowanych, skierowanych do szerokiego grona odbiorców. Ten rodzaj reklamy ma ograniczony poziom przydatność dla organizacji badawczych;

• sponsorowane artykuły i product placement – narzędzia wykorzy-stywane zarówno w mediach tradycyjnych, jak i elektronicznych, w znaczny

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

27 sposób podnoszące wiarygodność komunikatu oraz w przystępny sposób

pokazujące korzyści z proponowanych rozwiązań czy usług szerokiej grupie odbiorców. Są przydatnym rozwiązaniem dla jednostek badawczych;

• marketing bezpośredni – dedykowany do przekazu wiadomości sperso-nalizowanych, dostosowanych do potrzeb danego odbiorcy, i ukierunkowany na zdobycie danego zlecenia, mający wysoki poziom przydatności dla jed-nostek badawczych;

• konferencje i biznes–miksery – to aktywny udział jednostki badawczej w wydarzeniach, pozwalający na bezpośredni kontakt z klientem, przedsta-wienie oferty i potencjału oraz na kuluarowe rozmowy. Ma wysoki poziom przydatności dla organizacji;

• sprzedaż bezpośrednia – komunikacja bezpośrednia pomiędzy przed-stawicielami jednostki badawczej i biznesu, pozwalająca na szybkie dostoso-wanie zakresu oferty do bieżących potrzeb przedsiębiorstwa, wymagająca wysokiego poziomu rozpoznawalności i zaufania wobec organizacji. Ma wysoki poziom przydatności;

• promocja sprzedażowa – komunikacja z wykorzystaniem standów, de-monstracji i pokazów, zwiększająca rozpoznawalność jednostek badawczych bez znaczącego wpływu na bezpośrednie generowanie przychodów, mają-ca ograniczony poziom przydatności dla organizacji;

• public relations – budowa publicznego wizerunku jednostki badawczej, od którego zależy jej postrzeganie przez szerokie kręgi odbiorców. Pozwala na przykład na kreowanie organizacji na lidera technologii czy dostarczania wiedzy. Ma wysoki poziom przydatności dla organizacji;

• GR (government relations) – zarządzanie relacjami z instytucjami ad-ministracji rządowej i samorządowej, ukierunkowane na osiągnięcie zdefi-niowanych celów. To wyjątkowo dobry kanał sprzedażowy, pozwalający jednostce badawczej na poprawę i wzmocnienie wizerunku i prestiżu.

1.1.14. JAK ZARZĄDZAĆ KAMPANIĄ

INFORMACYJNĄ

Gdy wiemy już, z jakich kanałów komunikacji będziemy korzystać, prowadząc nasze działania marketingowe, i przygotowaliśmy doskonałe komunikaty promujące ofertę i potencjał jednostki badawczej, czas zastanowić się nad praktyczną stroną prowa-dzenia kampanii. Nie ma bowiem sensu realizować jej przez cały zaplanowany czas z jednakową intensywnością; powinno się dostosowywać ją do zmian zapotrzebowa-nia na produkty (np. intensyfikować działania w czasie cyklicznego spadku popytu na usługi badawcze i wygaszać kampanię w momencie pełnego obłożenia posiadanej infrastruktury). Na poziom natężenia kampanii mogą mieć również wpływ inne czynni-ki zewnętrzne, na przykład uruchamianie kolejnych środków (m.in. z programów Unii Europejskiej) na prace badawczo–rozwojowe (B+R) dla polskich przedsiębiorstw, lub

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

28 wewnętrzne, na przykład zdobycie przez jednostkę badawczą certyfikacji umożliwia-

jącej świadczenie usług dla nowej branży.

Modyfikacji może ulegać także sama kampania. Należy pamiętać, że wraz ze wzro-stem świadomości odbiorców czy zmianą sytuacji na rynku trzeba będzie dostosować przekaz do kolejnej kategorii modelu AIDA(SL) i sięgnąć po inne kanały komunikacji.

Tab. 4. Szablon formularza kampanii marketingowej

Potrzeba, pro-dukt, wartość dodana dla użytkownika

Wiadomość Kanał komunikacji

Strategia i częstotliwość

Czas realizacji

Potrzeba – …Produkt – …Wartość dodana – …

1.1.15. WDRAŻAMY KAMPANIĘ INFORMACYJNĄ

Często przed wdrożeniem ambitnej kampanii informacyjnej, na którą mamy prze-cież wiele pomysłów, powinniśmy najpierw dogłębnie przemyśleć jej sens, istotność i zakres. Porywanie się na zbyt ambitne cele w tym obszarze wcale nie będzie dla jednostki badawczej korzystne, a może przyczynić się do złej alokacji środków.

1.1.16. DOPASOWUJEMY ZAŁOŻENIA DO

DOSTĘPNYCH ZASOBÓW

Częstą praktyką w procesie przygotowywania kampanii marketingowej jest „prze-strzeliwanie” założeń, czyli przyjmowanie zbyt ambitnych celów (perspektywa SMART). Aby uniknąć takich błędów, trzeba podejść do planowania w sposób stra-tegiczny i przeprowadzić je tak, by ograniczyć wykorzystywane zasoby jednostki badawczej do minimum zapewniającego efektywność działań marketingowych. Skutecznym narzędziem w procesie wyboru optymalnego rozwiązania jest wpro-wadzenie wymogu przygotowania – już na etapie prac koncepcyjnych – warianto-wych scenariuszy działań w wersji minimalnej i rozszerzonej oraz możliwych wersji pośrednich. Dla każdego z nich trzeba przeprowadzić analizę kosztów i korzyści związanych z ich realizacją oraz porównać efektywność kosztową. Pomogą w tym przygotowane wzory formularzy analizy zasobów, analizy kosztowej scenariuszy i analizy korzyści.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

29 Tab. 5. Szablon formularza analizy zasobów

Źródło finan-sowania

Plan A – (minimalne dostępne zasoby)

Plan B – pośredni

Plan C – pośredni

Plan D – bez ograniczeń

Możliwość sfinanso-wania(niska/średnia/wysoka)

Budżet mar-ketingowy organizacji

Środki na rozwój działalności komercyjnej

Środki po-tencjalnych partnerów

Dostępne fi-nansowanie publiczne

Inne źródła finanso-wania

Tab. 6. Szablon formularza analizy kosztowej dla scenariuszy

Rodzaj kosztów Plan A (mini-malne dostęp-ne zasoby)




Estymacje kosztów działań marketingowych

1. Czas poświęcony na realizację:

• pracownicy organizacji• inny personel

2. Koszty materiałów i sprzętu

3. Koszty nieruchomości

4. Usługi zewnętrzne

5. Inne

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

30 Tab. 7. Szablon formularza analizy korzyści

Segment docelowy Plan A (minimalne dostępne zasoby)




Wskazanie realizacji celów działań marketingowych

Przedsiębiorstwa z sektora …

… …

…

…

…

…

Tab. 8. Szablon formularza szacowania korzyści

Kampania Zdobyci klienci Wpływ na realizację strate-gicznych celów marketingowych

Realizacja wskaźników projektu


NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

31 1.1.17. JAK WYKORZYSTAĆ LIDERÓW

OPINII DO PODNIESIENIA EFEKTYWNOŚCI PRZEKAZU

Każda branża ma swoich liderów opinii, poważanych przez resztę środowiska. Włączenie ich do komunikacji marketingowej naszej jednostki badawczej może pozwolić na znaczące obniżenie kosztów kampanii. Przygotowana strategia mar-ketingowa powinna wskazywać na grupy potencjalnych interesariuszy, których zaangażowanie może mieć bezpośrednie przełożenie na skuteczność przekazu oraz zachowanie odbiorców.

Liderzy opinii mogą stać się także pierwszą, próbną grupą docelową „operacji marketingowej”, realizowanej w skali mikro – warto ich wykorzystać jako źródło pomysłów czy sugestii. Uzyskane od nich opinie mogą pozwolić na przykład na lep-sze dostosowanie poszczególnych kanałów komunikacji do potrzeb sprzedażowych. Warto także włączać liderów opinii – o ile to możliwe – w skład grup doradczych działających przy jednostce badawczej, wspomagających ją w kształtowaniu relacji z biznesem.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

32

JAK OSIĄGNĄĆ POZYCJĘ KONKURENCYJNĄ NA RYNKU

1.2.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

33 Aby właściwie przygotować strategię marketingową, nie wystarczy dobry produkt

czy usługa znakomicie wpisująca się w oczekiwania rynku. Potrzeba nam jeszcze szerokiej wiedzy na temat wszystkich szans oraz zagrożeń, które generuje zewnętrz-ne otoczenie jednostki badawczej, a także ocena własnej konkurencyjności i pozycji rynkowej (aktualnej i potencjalnej). Oznacza to, że musimy wnikliwie przyjrzeć się temu, co dzieje się na zewnątrz i wewnątrz organizacji, zadać sobie pytania o moc-ne i słabe strony, o kierunki rozwoju własnego potencjału, możliwe zagrożenia. Wszystko po to, by zbudować taką pozycję konkurencyjną na rynku, która pozwoli skutecznie realizować strategiczne cele biznesowe.

Pomagają w tym takie narzędzia, jak analiza SWOT, analiza zasobów marketin-gowych, analiza luk czy analizy macierzowe. Pozwalają one na ocenę pozycji kon-kurencyjnej jednostek badawczych i ich celów strategicznych oraz podpowiadają, w jaki sposób skuteczniej pozycjonować się na rynku.

1.2.1. ANALIZA SWOT: WIELKA MOC PROSTEJ TABELI

Zacznijmy od jednej z najpopularniejszych i powszechnie wykorzystywanych metod analizy strategicznej, przydatnej także do analizy rynkowej. Analiza SWOT polega na zbadaniu, a następnie konfrontacji silnych i słabych stron organizacji (działu, departamentu lub produktu) oraz szans i zagrożeń znajdujących się w otoczeniu (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Jej celem jest analiza konkurencji, identyfikacja trendów w branży, ocena samej organizacji oraz badanie obecnych i potencjalnych klientów. Wszystko po to, by można było wskazać takie cele i narzędzia do ich realizacji, które wykorzystają nasze mocne strony oraz szanse, jakie przynosi rynek.

Metoda ta jest z powodzeniem stosowana przez jednostki badawcze. Pozwala na lepsze zarządzanie zasobami oraz planowanie przyszłych działań. Przykładami po-prawnego przeprowadzenia analizy przez organizacje, które jednocześnie publikują jej wyniki jako komunikat opisujący własną kondycję i możliwości, mogą być University of Illinois at Springfield2 oraz Iowa State University3.

Analizę SWOT można wykorzystać w bardzo różny sposób. Na przykład na stro-nach Wydziału Nauk Biologicznych Old Dominium University można znaleźć wyniki analiz zarówno samego wydziału, jak i konkretnych obszarów jego działalności. To dowód na dużą elastyczność tego narzędzia, doskonale nadającego się do wery-fikacji pozycji jednostek badawczych i przygotowywania ich strategii rynkowych.

2 http://www.uis.edu/strategicplan/plan/sectiontwo/strengths/, dostęp: dn. 22.09.2015.

3 http://www.public.iastate.edu/~strategicplan/2010/process/docs/swot.shtml, dostęp: dn. 22.09.2015.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

34 Tab. 9. Diagram analizy SWOT

ASPEKTY KORZYSTNE ASPEKTY NIEKORZYSTNE

Czy

nnik

i wew

nętrz

ne Mocne strony Słabe stronyC

zynn

iki z

ewnę

trzne

Szanse Zagrożenia

Być czy nie być ośrodkiem badawczym

Przyjrzyjmy się analizie SWOT, przygotowanej przez Wydział Nauk Biologicznych Old Dominium University4. Weryfikacji poddane zostały możliwości utworzenia w jego ramach ośrodka badawczego skupiającego się na problemach biologii morskiej i mikrobiologii. Czy warto podjąć taką decyzję?

ASPEKTY KORZYSTNE ASPEKTY NIEKORZYSTNE

Czy

nnik

i wew

nętrz

ne • Ugruntowane źródła przychodów zewnętrznych w obszarze ekologii, biologii morskiej i mikrobiologii

• Infrastruktura• Lokalizacja

• Niski poziom finansowania w podziale na wydziały

• Duże obciążenie dydaktyczne dla zespołu badawczego

• Brak infrastruktury badawczej dla biologii morskiej

Czy

nnik

i zew

nętrz

ne

• Globalne wyzwania wymagające rozwiązania poprzez badania środowiska i mikrobiologii

• Utrata najbardziej produktywnego wydziału

• Brak wewnętrznego wsparcia wymaganego dla przeobrażenia w znaczący ośrodek badawczy

• Wysokie koszty administracyjne

4 Przykład został oparty na informacjach zamieszczonych na stronie internetowej Uniwersytetu;

http://sci.odu.edu/biology/contents/plan.shtml, dostęp: dn. 22.09.2015.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

35 1.2.2. ANALIZA ZASOBÓW

MARKETINGOWYCH

Kolejnym narzędziem przydatnym do określenia pozycji rynkowej naszej jednostki badawczej jest analiza zasobów marketingowych. Jej celem jest strategiczna ocena tego, co jest w posiadaniu organizacji, wskazanie naszych mocnych i słabych stron oraz identyfikacja obszarów pozwalających na stworzenie przewagi konkurencyj-nej. Podczas analizy przyglądamy się całej bazie naszych dostępnych zasobów. Bierzemy pod lupę:• środki trwałe (budynki, infrastrukturę badawczą itp.);• technologie (markę, jakość, know-how, standardy, pozostałą własność inte-

lektualną itp.);• ludzi (kadrę badawczą, kadrę zarządczą itp.);• organizację (strukturę, systemy informacyjne itp.);• finanse (zyski, zdolność kredytową itp.).

Zestawienie wyników dla poszczególnych grup pozwala na rozpoznanie obszarów szczególnie wrażliwych na ewentualne zmiany na rynku oraz tych, które obecnie stanowią filary działalności naszej jednostki badawczej.

1.2.3. ANALIZA LUK

Analiza luk (Gap Analysis) to proste narzędzie pozwalające na określenie pożąda-nego miejsca organizacji lub jej produktu/usługi na rynku oraz śledzenie procesu dochodzenia do tego celu. Aby właściwie wykorzystać jej możliwości, musimy wska-zać kryterium, które pozwoli mierzyć postępy tzw. zamykania luki. Może to być na przykład zysk, udział w rynku, ilość licencji udzielonych na naszą technologię w ciągu roku, ilość badań przeprowadzonych w ciągu miesiąca. Konieczne jest także określenie stanu, który chcemy osiągnąć.

Tab. 10. Przykładowy diagram analizy luk

Czas

Udz

iał w

ryn

ku

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

36 Aby osiągnąć stan pożądany w określonym czasie, możemy wykorzystać różnego

rodzaju narzędzia wchodzące w skład tzw. marketing mix. W grę wchodzi mody-fikowanie cen, korekty portfolio produktów, a także zmiany kanałów dystrybucji, strategii promocyjnej, sposobów zarządzania zespołem oraz środowiska sprzedaży.

1.2.4. ANALIZA CYKLU ŻYCIA PRODUKTÓW

Każdy produkt i każda usługa mają swój indywidualny cykl życia – od inicjacji, przez wzrost, dojrzałość, aż po schyłek. Od miejsca, w którym aktualnie się znajdu-ją, zależą między innymi wielkość sprzedaży, wysokość wydatków marketingowych, a także niezbędne strategie promocyjne. Analiza cyklu życia produktu pozwala na dostosowanie strategii zarządzania ofertą do punktu, w którym znajdują się nasze produkty czy usługi.

Tab. 11. Schemat cyklu życia produktu

Wzrost Dojrzałość SchyłekInicjacja

Sprz

edaż

pro

dukt

u/us

ługi

Jeśli nasza oferta znajduje się dopiero w fazie inicjacji, najlepiej jest się skupić na osiągnięciu docelowych właściwości produktu/usługi, w tym na nadaniu im osta-tecznego kształtu i jakości. Powinniśmy także zadbać o uzyskanie dla niego wyma-ganych praw, w tym własności intelektualnej. W tej fazie cyklu nie powinniśmy się niepokoić niskim poziomem sprzedaży czy ceną, a ograniczoną promocję produktu kierować selektywnie do odbiorców stricte innowacyjnych.

Fazie wzrostu może towarzyszyć jakościowy rozwój produktu z wykorzystaniem pierwszego feedbacku ze strony kupujących. To moment, w którym powinniśmy zwracać szczególną uwagę na wzrost popytu i odpowiednio dostosowywać cenę do zmieniających się warunków. W tej fazie jednostka badawcza powinna rozwijać kanały dystrybucji oraz w sposób możliwie szeroki zająć się promocją oferty.

Jako że faza dojrzałości wiąże się zwykle z pojawieniem się konkurencyjnych pro-duktów czy usług, jest to czas, aby naszą ofertę udoskonalać, różnicować lub dosto-

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

37 sowywać do nowych oczekiwań rynku. Rosnąca konkurencja może także oznaczać

konieczność zmiany polityki cenowej. Wcześniejsze rozwinięcie kanałów dystrybu-cji pozwoli nam teraz na wdrażanie strategii lojalnościowych, zgodnie z modelem AIDA(SL), co powinno pomóc w utrzymaniu klientów.

Wejście w fazę schyłku to jednocześnie moment na decyzję, który z możliwych w takiej sytuacji scenariuszy jest dla nas najodpowiedniejszy. O ewentualnym pod-trzymywaniu produktu przy życiu lub jego wycofaniu powinien zadecydować nie tylko rachunek ekonomiczny, ale również rozważenie kosztów alternatywnych. To na przy-kład utrata renomy spowodowana oferowaniem przestarzałego produktu/usługi lub uszczerbek dla marki organizacji będący konsekwencją wstrzymania jego sprzedaży.

Długość poszczególnych faz życia produktów czy usług produktów lub usług oferowanych przez jednostkę badawczą nie jest identyczna. Każde z nich ma swój indywidualny cykl, do którego trzeba dostosować prowadzone działania.

1.2.5. WYKORZYSTANIE ANALIZ MACIERZOWYCH DLA OCENY PRODUKTÓW

Produkty czy usługi oferowane przez jednostkę badawczą możemy także poddać weryfikacji za pomocą jednej lub kilku metod macierzowych. To instrumenty, które pozwalają na ocenę i ewentualne wskazanie kierunków modyfikacji naszej oferty lub jej poszczególnych elementów z uwzględnieniem miejsca, które jako organizacja zaj-mujemy na rynku konkurencyjnym. Tzw. portfelowa analiza strategiczna pomoże nam odpowiedzieć na pytanie, jak powinniśmy konstruować aktualny obecny i przy-szły portfel działalności jednostki badawczej, aby ryzyko działania w zmieniającym się otoczeniu było jak najmniejsze, a zyski z wdrażanych strategii – jak największe.

1.2.6. GROWTH–SHARE MATRIX

Macierz Growth–Share to jedno z najprostszych narzędzi służących do przeprowa-dzania analizy portfelowej. Do analizy wykorzystujemy informacje o względnym udziale rynkowym naszego produktu bądź usługi (np. w porównaniu do największe-go konkurenta) i tempie rozwoju tego rynku oraz – pomocniczo – dane o tym, jaki ma udział dany produkt w łącznych obrotach jednostki badawczej. GSM pozwala na ocenę potencjału wynikającego z utrzymania i rozwoju analizowanego produktu lub usługi i wskazuje, które z nich powinniśmy wykreślić z naszej oferty.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

38 Aby wyjaśnić działanie macierzy, weźmy przykład fikcyjnej organizacji, na której

portfolio składają się:• badanie próbek dostarczanych przez klienta (A);• licencjonowanie wynalazku (B);• organizowanie szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek dla klienta (C);• sprzedaż szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek w formie MOOC (D).

Tab. 12. Macierz Growth–Share Matrix

TEM

PO W

ZRO

STU

RYN

KU

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

Wysoki Niski

Wys

okie

B

D

Nis

kie

A

C

Co wynika z tak przedstawionych wyników?• Przeprowadzanie badań próbek dostarczanych przez klienta (A) jest najbar-

dziej dochodowym elementem portfela organizacji, który dzięki wysokiemu udziałowi w rynku będzie przynosić kapitał potrzebny dla rozwoju jednostki badawczej i jej produktów.

• Licencjonowanie wynalazku oraz związanego z nim know-how (B) nie należy do najbardziej dochodowych produktów, jednakże wysoki udział w rynku

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

39 i jego szybki rozwój pozwalają zakładać wzrost znaczenia produktu w przy-

szłym portfelu organizacji oraz zapewnienie przewagi konkurencyjnej, wyni-kającej z udzielanych na czas określony praw wyłącznych do wynalazku.

• Organizowanie szkoleń (C), mimo wciąż wysokiego udziału w ogólnych docho-dach organizacji, ma relatywnie niski udział w rynku, który dodatkowo wolno się rozwija. Usługa ta powinna zostać wykreślona z portfela organizacji.

• Mimo niskiego udziału w rynku, znaczący jego rozwój pozwala zakładać, że doinwestowanie sprzedaży szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek w formie MOOC (D) może w przyszłości przynosić pożądane dochody.

Jak widzimy, wyniki analizy wykorzystującej macierz Growth–Share mogą pozwolić na identyfikowanie produktów lub usług, które wykorzystują zasoby organizacji w sposób nieefektywny, oraz tych, których dokapitalizowanie może w przyszłości spowodować wzrost jej obrotów.

W perspektywie długoterminowej rynki, na których organizacja oferuje swoje produkty lub usługi, zawsze będą zwalniać tempo swojego rozwoju. Dlatego naszym priorytetem powinno być zdobycie jak największych udziałów w czasie ich dynamicznego wzrostu, po to, aby zabezpieczyć własną pozycję w momencie stagnacji i zachować satysfakcjonujące dochody ze sprzedaży.

1.2.7. ADVANTAGE MATRIX

Kolejna metoda pozwoli nam na ocenę potencjału naszych produktów lub usług w oparciu o dwa kryteria: osiągalnej wielkości przewagi nad konkurencją (odzwier-ciedlenie opisanej już macierzy Growth–Share) oraz możliwych sposobów osiągnię-cia przewagi poprzez dywersyfikację i dopasowywanie portfolio. Konstruując je, musimy pamiętać, że biznesowy sukces zapewnią nam głównie produkty lub usługi o dużej potencjalnej wielkości przewagi nad konkurencją, natomiast te z niskim potencjałem nawet przy istotnym udziale w rynku lub niewymagające wysokich nakładów nie muszą być dla organizacji wartościowym obszarem rozwoju.

Jak powinniśmy analizować tę macierz? Otóż jeśli nasz produkt lub usługa znajdzie się w kwadracie „Ilość”, pozwoli ona na zwiększenie czerpanych korzyści na kilka tylko sposobów, co w praktyce przekłada się głównie na zwiększanie wolumenu sprzedaży. „Martwy punkt” oznacza niską szansę na zwiększenie przychodów poprzez dostosowywanie oferty do potrzeb klienta przy jednoczesnym braku możli-wości istotnego zwiększenia sprzedaży, na przykład z powodu kurczącego się rynku. Jeśli nasz produkt lub usługa znajdzie się w kwadracie „Rozproszenie”, także

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

40 nie możemy liczyć na wykorzystanie efektu skali, jednak dostosowywanie produktu

do klientów może przynieść pożądany rezultat. Najbardziej pożądany jest obszar „Specjalizacja”, bowiem produkty, które się w nim znajdą, pozwalają na osiąganie korzyści wynikających zarówno z efektu skali, jak i dywersyfikacji wykorzystywanych metod zdobywania przewagi konkurencyjnej.

Tab. 13. Macierz Advantage

ILO

ŚĆ S

POSO

BÓW

OSI

ĄG

NIĘ

CIA

PRZ

EWA

GI

OSIĄGALNA WIELKOŚĆ PRZEWAGI NAD KONKURENCJĄ

Niska Wysoka

Wie

le

Rozp

rosz

enia

Spec

jaliza

cja

Kilk

a

Mar

twy p

unkt

Ilość

1.2.8. MACIERZ GE

Jeśli chcemy głębiej przyjrzeć się naszym produktom czy usługom, warto sięgnąć po macierz GE, uogólnioną alternatywą dla narzędzia Growth–Share. Główną różni-cą jest rozszerzenie liczby branych pod uwagę parametrów. W przypadku oceny atrakcyjności obszaru, w jakim lokuje się nasza oferta, poza tempem wzrostu rynku uwzględniamy także wielkość rynku, zmiany popytu, zyskowność czy konkurencję, a w przypadku określenia pozycji konkurencyjnej poza względnym udziałem w ryn-ku naszej usługi bądź produktu patrzymy także na zmianę udziału w rynku, lojalność klienta, siłę marki czy jakość.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

41 Tab. 14. Przykładowa macierz GE

POZYCJA KONKURENCYJNA

Wysoki Średni Niski

ATR

AKC

YJN

OŚĆ

OBS

ZARU

Wys

okie

Śred

nie

Nis

kie

ZAJĘCIA PRAKTYCZNE

Jak wykorzystać macierz GE dla potrzeb jednostki badawczejPowróćmy jeszcze raz do naszej fikcyjnej jednostki badawczej, której portfolio ana-lizowaliśmy za pomocą macierzy Growth–Share. Składa się ono z badania próbek dostarczanych przez klienta (A), licencjonowania wynalazku (B), organizowania szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek dla klienta (C) i sprzedaży szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek w formie MOOC (D)5. Tym razem przepro-wadzimy pogłębioną analizę, sięgając po dodatkowe wskaźniki.

5 Portfel usług został skonstruowany na potrzeby omawianych przykładów i nie odnosi się do oferty jakiej-

kolwiek faktycznie istniejącej organizacji badawczej. Opisane wnioski i rekomendacje dotyczące rozwoju

poszczególnych usług nie mogą być traktowane jako zalecenia dla usług świadczonych przez organizacje

badawcze biorące udział w projekcie SIMS.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

42 Na początek sprawdźmy, jaki jest udział poszczególnych usług w całkowitych przy-

chodach organizacji badawczej:

A45%

D10%

C25%

B20%

Do określenia atrakcyjności obszaru każdej z oferowanych usług wykorzystamy na-stępujące kryteria:• wielkość rynku,• tempo wzrostu rynku,• wzrost popytu,• zyskowność,• konkurencja,którym przypiszemy wartość całkowitą w przedziale od 1 do 10. W tej wersji case study każdemu z kryteriów przypisana zostanie waga w skali od 1 do 3.

Na podobnych zasadach określona zostanie pozycja konkurencyjna danej usługi. W tym przypadku będziemy brali pod uwagę:• udział w rynku,• wzrost udziału w rynku,• lojalność klienta,• siłę marki,• jakość usługi.

Na podstawie powyższych założeń dla portfela usług otrzymaliśmy następujące parametry:

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

43 A. Badanie próbek dostarczanych przez klienta

Ocena Waga Iloczyn

tempo wzrostu rynku 6 3 18

wzrost popytu 7 3 21

zyskowność 3 2 6

wielkość rynku 10 1 10

konkurencja 5 1 5

Wynik: 60

udział w rynku 5 3 15

wzrost udziału w rynku

6 3 18

siła marki 10 2 20

lojalność klienta 9 1 9

jakość usługi 10 1 10

Wynik: 72

B. Licencjonowanie wynalazku

Ocena Waga Iloczyn



zyskowność 9 2 18


konkurencja 9 1 9

Wynik: 86

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

44



8 3 24

siła marki 10 2 20



Wynik: 88

C. Organizowanie szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek dla klienta

Ocena Waga Iloczyn


wzrost popytu 2 3 6

zyskowność 10 2 20


konkurencja 1 1 1

Wynik: 39



2 3 6

siła marki 8 2 16



Wynik: 47

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

45 D. Sprzedaż szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek w formie MOOC

Ocena Waga Iloczyn



zyskowność 4 2 8


konkurencja 8 1 8

Wynik: 79



3 3 9

siła marki 9 2 18



Wynik: 45

Uzyskane wartości określające atrakcyjność obszaru i pozycję konkurencyjną po-zwoliły nam rozmieścić oferowane usługi w macierzy GE, uwzględniając przy tym ich udział w przychodach organizacji (wielkość wykresu) oraz ich udział w rynku.

Wnioski z analizy są zbliżone do tych, które osiągnęliśmy za pomocą macierzy Growth–Share, jednak ich precyzja jest znacznie wyższa:• Badanie próbek (A) jest i pozostanie głównym źródeł przychodu. Usługa jest

świadczona na rynku, którego potencjał wciąż jest znaczący. Należy dokładać starań, aby umacniać znaczenie marki organizacji na tym rynku i powiększać w nim udział. W przyszłości zaowocuje to dużymi zyskami, niezależnie od tego, czy będzie się on dalej rozwijał, czy wejdzie w fazę stagnacji.

• Licencjonowanie (B) jest usługą, która w przyszłości może się stać filarem przychodów. Jest świadczona na bardzo atrakcyjnym rynku, a organizacja dzięki uzyskanemu patentowi zdołała uzyskać na nim pozycję monopoli-styczną. Organizacja powinna zabiegać o jak najszersze promowanie usługi, w celu poszerzenia kanałów dystrybucji.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

46 • Organizowanie szkoleń (C) nie jest perspektywiczną usługą. Sam obszar nie

jest atrakcyjny, a pozycja konkurencyjna, jaką zbudowała organizacja, nie pozwala na czerpanie satysfakcjonujących zysków w długim okresie.

• Szkolenia MOOC (D) to nieoszlifowany diament w portfolio organizacji. Atrakcyjność obszaru wskazuje, że świadczenie tej usługi powinno zostać jak najszybciej dokapitalizowane, choćby poprzez wykorzystanie środków uwolnionych dzięki rezygnacji ze świadczenia szkoleń w tradycyjnej formie. Może to w krótkim czasie przełożyć się na wzmocnienie pozycji konkuren-cyjnej organizacji w zakresie szkoleń MOOC, a wzrost tego rynku może pozwolić na ukształtowanie kolejnej perspektywicznie dochodowej usługi.

POZYCJA KONKURENCYJNA

70 50

ATR

AKC

YJN

OŚĆ

OBS

ZARU

70

50

1.2.9. MACIERZ ADLMacierz ADL to kolejne z narzędzi, pozwalające przyglądać się efektywności na-szych produktów czy usług. Jej istotą jest założenie, że ich zdolność do przynosze-nia zysku zależy nie tylko od konkurencyjnej pozycji organizacji (określonej za po-mocą macierzy GE), ale i stopnia dojrzałości sektora, który mierzy się podobnie jak

B

A

D

C

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

47 cykl życia produktu (rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek). Co do zasady, im lepszą

pozycję konkurencyjną ma nasz produkt, tym większe ma możliwości generowania przychodów. Dla potrzeb analizy, twórcy macierzy określili pięć subiektywnych po-ziomów pozycji konkurencyjnej, odzwierciedlających rangę produktu czy usługi na tle sektora. Może ona być dominująca, silna, korzystna, mierna i śladowa.

Jeśli prześledzimy pozycję konkurencyjną na poszczególnych etapach rozwoju pro-duktu czy usługi, pozwoli nam to ocenić poprawność zastosowanej strategii. Z kolei wcześniej przeprowadzona analiza cyklu życia, wprowadzona do macierzy ADL, umożliwi identyfikację obszarów, w których działalność organizacji powinna zostać skorygowana (np. poprzez rozwój kanałów dystrybucji czy promocję).

Tab. 15. Przykładowa macierz ADL

POZY

CJA

KO

NKU

REN

CYJ

NA

Inicjacja Wzrost Dojrzałość Schyłek

Dom

inuj

ąca

Siln

aKo

rzys

tna

Mie

rna

Ślad

owa

Kiedy możemy być zadowoleni z naszych produktów czy usług? Gdy dla każdej fazy rozwoju ich pozycja konkurencyjna znajduje się powyżej przybliżonej przeciwprze-kątnej macierzy (dla rangi śladowej przypisanej pierwszemu wierszowi macierzy).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

48

ZAJĘCIA PRAKTYCZNE

Jak wykorzystać macierz ADL dla potrzeb jednostki badawczej

Ponownie zbadamy naszą fikcyjną jednostkę badawczą, którą analizowaliśmy za po-mocą macierzy Growth–Share i macierzy GE. Przypomnijmy, że jej portfolio składa się z badania próbek dostarczanych przez klienta (A), licencjonowania wynalazku (B), organizowania szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek dla klienta (C) i sprzedaży szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek w formie MOOC (D)6.

Aby uzyskać dane niezbędne do przeprowadzenia analizy w macierzy ADL, określi-liśmy pozycję konkurencyjną każdej usługi, na którą złożyły się następujące kryteria:• udział w rynku;• wzrost udziału w rynku;• lojalność klienta;• siła marki;• jakość usługi.

Na podstawie powyższych założeń, dla portfela usług otrzymaliśmy następujące parametry (kolorem szarym oznaczono przewidywania):

A. Badanie próbek dostarczanych przez klienta

Wynik na etapach rozwojuWaga

Iloczyn

Etap: I II III IV I II III IV

udział w rynku 8 4 5 6 3 24 12 15 18


9 3 6 7 3 27 9 18 21

siła marki 9 10 10 10 2 18 20 20 20

lojalność klienta 8 8 9 9 1 8 8 9 9

jakość usługi 10 10 10 10 1 10 10 10 10

Wynik: 87 59 72 78

6 Portfel usług został skonstruowany na potrzeby omawianych przykładów i nie odnosi się do oferty jakiej-

kolwiek faktycznie istniejącej organizacji badawczej. Opisane wnioski i rekomendacje dotyczące rozwoju

poszczególnych usług nie mogą być traktowane jako zalecenia dla usług świadczonych przez organizacje

badawcze biorące udział w projekcie SIMS.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

49 B. Licencjonowanie wynalazku


Iloczyn


udział w rynku 9 8 9 9 3 27 24 27 27


9 8 9 9 3 27 24 27 27

siła marki 10 10 10 10 2 20 20 20 20


jakość usługi 10 10 10 10 1 10 10 10 10

Wynik: 94 88 93 93

C. Organizowanie szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek dla klienta


Iloczyn


udział w rynku 6 4 3 3 3 18 12 9 9


8 2 2 2 3 24 6 6 6

siła marki 10 9 8 8 2 20 18 16 16


jakość usługi 5 5 7 8 1 5 5 7 8

Wynik: 75 48 46 47

D. Sprzedaż szkoleń z zakresu wykorzystania badania próbek w formie MOOC


Iloczyn


udział w rynku 5 4 6 8 3 15 12 18 24


4 3 8 7 3 12 9 24 21

siła marki 9 9 10 10 2 18 18 20 20


jakość usługi 7 5 9 9 1 7 5 9 9

Wynik: 53 45 74 79

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

50 Zestawienie wartości pozycji konkurencyjnej na poszczególnych etapach cyklu życia usług

pozwoliło nam na stworzenie macierzy ADL dla portfolio naszej jednostki badawczej.

POZY

CJA

KO

NKU

REN

CYJ

NA

Inicjacja Wzrost Dojrzałość Schyłek

Dom

inuj

ąca

Siln

aKo

rzys

tna

Mie

rna

Ślad

owa

Analizując otrzymany diagram, nasza jednostka badawcza powinna zobaczyć, że w sposób nieudolny przeprowadza swoje produkty i usługi z fazy inicjacji do fazy wzrostu. Każdy element jej portfolio w tym momencie cyklu życia notował stratę i do-piero później odbudowywał swoją pozycję konkurencyjną. Może to wskazywać na błędne określanie klientów docelowych w fazie inicjacji, kiedy to zamiast szeroko promować swoje usługi, nasza jednostka powinna skupiać wysiłki na promocji skie-rowanej do wąskiej grupy potencjalnych klientów. Tych, którzy – jak wynika z jej własnych doświadczeń rynkowych – są otwarci na nowe rozwiązania.

Prognozy świadczą o tym, że nasza jednostka badawcza chce zwiększyć pozycję konkurencyjną usług, które są dopiero w fazie wzrostu, rozważa natomiast rezygna-cję ze szkoleń w formie tradycyjnej, gdyż ich pozycja konkurencyjna nie jest zadowa-lająca na tym etapie rozwoju usługi. Przesunięcie środków wydawanych na realizację usługi C na przykład na wsparcie rozwoju usługi D przyniesie analizowanej organi-zacji korzyści w średnim i długim okresie.

B

CA

D

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

51 1.2.10. ANALIZA PORTFELA

TECHNOLOGICZNEGO

Jednostki badawcze, w szczególności prowadzące badania w obszarach, których wynikiem mogą być innowacje przełomowe (disruptive innovations), nie zawsze mają możliwość zastosowania analizy cyklu życia dla swoich produktów czy usług. Niektóre z nich mogą bowiem nie przejść przez wszystkie fazy rozwoju, będąc na przykład wypieranymi z rynku przez substytuty jeszcze przed fazą dojrzałości. W takich przypadkach do ich oceny przyda się analiza portfela technologicznego. W celu jej przeprowadzenia należy odnieść się do atrakcyjności danego produk-tu lub usługi i im pokrewnych oraz do stopnia zaawansowania organizacji w ich wprowadzaniu na rynek. Pozwoli to na uniknięcie niepożądanych inwestycji w te elementy naszej oferty, które jednocześnie nie są atrakcyjne i których nie potrafimy zaoferować w sposób efektywny.

1.2.11. METODA DRUCKERA

Peter Drucker wyróżnił jedenaście rodzajów produktów, do których należą między innymi wczorajsze, dzisiejsze i przyszłe produkty flagowe (ang. breadwinners) oraz

„śpiochy” (ang. Cinderellas). Metoda Druckera polega na dopasowaniu elementów naszej oferty do jednej ze wskazanych kategorii i określeniu właściwego sposobu działania, wynikającego ze wskazówek odnoszących się do poszczególnych katalo-gów. Przykładem może być zalecenie odejścia od kapitałowego doinwestowywania technologii, których faza dojrzałości się skończyła („wczorajsze” flagowe produkty), mimo iż wciąż przynoszą dochód. Pozwoli to uwolnić środki na doinwestowanie tech-nologii wschodzących lub tzw. śpiochów, czyli takich produktów, których potencjał jest znaczący, ale nie poświęcamy im odpowiednio dużo czasu.

1.3.

TRUDNA DROGA NA RYNEK

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

53 Jeśli już oceniliśmy nasz potencjał konkurencyjny, zbadaliśmy, które produkty

lub usługi z naszego portfolio mają największy potencjał, najwyższy czas na próby konfrontacji z rynkiem. Te jednak nie zawsze są łatwe. Wiele instytucji badawczych, zaraz po przeorganizowaniu struktur na bardziej prorynkowe i po stworzeniu w organizacji choćby ram dla rozwoju biznesu i sprzedaży, wysyła swoich pracowników do nawiązywania kontaktów z firmami. Pomimo względ-nie interesującej oferty dla klientów, związanej głównie z jej nowością, usługi B+R pozostają jednak rynkiem niszowym. Oznacza to, że liczba potencjalnych klientów jest ograniczona, a proces zdobywania zamówień bywa długi i niepew-ny. Trudno się dziwić, że pracownicy, którzy budują relacje z klientami, pomimo częstych spotkań biznesowych nie zawsze osiągają zamierzone efekty. Z czasem może to zniechęcać zarządzających jednostkami badawczymi, przede wszystkim ze względu na wysokie koszty procesu sprzedażowego oraz rozłożenie jego efektów w czasie, a także brak szybkiego przełożenia tych działań na wzrost przychodów organizacji.

Istnieją jednak sposoby, które mogą pomóc w jednoczesnym obniżeniu kosztów sprzedaży i zwiększeniu skuteczności całego procesu. Będziemy je omawiać w dal-szej części rozdziału.

1.3.1. JAK ZARZĄDZAĆ PROCESEM SPRZEDAŻY

Aby nie utracić kontroli nad pojawiającymi się szansami biznesowymi, musimy dysponować ich zestawieniem, które w sposób dynamiczny będzie ilustrować naszą sytuację w obszarze sprzedaży. Jest ono nazywane pipeline’em sprze-dażowym, a jego prawidłowe skonstruowanie pozwoli na kontrolę toczących się rozmów z udziałem jednostki badawczej i potencjalnego partnera biznesowego, ocenę prawdopodobieństwa sukcesu w zależności od etapu, na którym rozmowy się znajdują, oraz – przy wyższej szczegółowości zbieranych danych i większym doświadczeniu – oszacowanie przyszłych przychodów. Pipeline jest narzędziem prostym, ale bardzo użytecznym w codziennym działaniu, w istotnym stopniu wspierającym zarządzanie sprzedażą.

Pipeline sprzedażowy pozwala na:• prognozę sprzedaży (możemy odnieść realną wartość negocjowanych

kontraktów do celów budżetowych);• kontrolę obecnej sytuacji i koordynację wszystkich projektów sprzedażowych;• tworzenie analiz umożliwiających modyfikację strategii sprzedaży (umoż-

liwia nam oszacowanie, z jakimi klientami najbardziej opłaca się kontakto-wać czy też na jakim etapie zatrzymuje się zwykle proces sprzedażowy);

• kontrolę pracy komórek sprzedażowych i ocenę ich skuteczności (możliwość oceny, na ile systematycznie pozyskujemy dane i informacje

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

54 zwrotne od klientów, czy nie pomijamy istotnych elementów w procesie

sprzedaży, czy nasi pracownicy kontaktują się z odpowiednimi osobami w firmie potencjalnego klienta);

• wskazanie kluczowych wskaźników zarządczych (na przykład średni czas zamykania szansy biznesowej czy procentowa skuteczność na każdym etapie sprzedaży).

1.3.2. KONSTRUUJEMY PIPELINE SPRZEDAŻOWY

Stworzenie podstawowego pipeline’u w postaci zestawienia, które może zostać użyte do przygotowania odpowiedniego dokumentu, nie jest skomplikowane. Pa-miętajmy jednak, że jeśli chcemy lepiej dopasować go do naszych potrzeb, możemy zawrzeć w nim więcej informacji, szczególnie takich, które przydadzą się później do prowadzenia działań marketingowych. Aby nie komplikować struktury naszego przykładowego pipeline’u, rekordy pozostaną niezdefiniowane.

Dane, które powinny znaleźć się w zestawieniu, to między innymi:• nazwa projektu;• nazwa klienta;• charakterystyka klienta, w tym między innymi

• branża,• specjalizacja,• potencjał klienta,• kluczowe osoby;

• opis projektu;• oferowane produkty/usługi;• status projektu;• kolejne kroki wraz z harmonogramem;• wartość kontraktu;• osoba odpowiedzialna;• uwagi.

W kontekście późniejszej oceny powinniśmy zdefiniować status każdego projektu. Musi on odzwierciedlać jego potencjalne szanse, co przekłada się na zaangażowanie czasu i środków organizacji, niezbędnych do jego prowadzenia.

Proces pozyskania kontraktu powinien być podzielony na cztery etapy:1. identyfikację szans2. definiowanie obszarów (targetów) dla potencjalnej sprzedaży

a. określanie potencjalnej oferty3. szanse sprzedażowe

a. przygotowanie oferty

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

55 b. negocjacje

c. podpisywanie kontraktu4. kontrakty

a. podpisane umowy

Trzeba przy tym pamiętać o trzech możliwych sytuacjach, które mogą zakłócić tak opisany proces; to rezygnacja klienta z całego projektu, opóźnienie/zawieszenie jego realizacji oraz odrzucenie naszej oferty. Te dane pozwalają nam na określe-nie statusu każdego z prowadzonych projektów. Jest to niezbędne do oceny szans powodzenia procesu sprzedażowego i decyzji o przydzieleniu bądź ograniczeniu naszych zasobów, wykorzystywanych w jego realizacji.

Pipeline nie jest jednak cudownym narzędziem, które bez większego zaangażo-wania z naszej strony usunie wszelkie problemy związane z procesem sprzedaży. Świadomość zagrożeń związanych z jego wdrożeniem powinna pozwolić uniknąć podstawowych błędów, tj.:• braku dyscypliny w korzystaniu z narzędzia, prowadzącego do erozji danych

w nim zawartych i utraty wiary w jego skuteczność;• przeszacowania potencjału poszczególnych klientów, przekładającego się

na wybory biznesowe nieadekwatne do ryzyka;• braku połączenia z systemem selekcji poszczególnych klientów (patrz: roz-

winięcie w dalszej części);• braku systematycznego udoskonalania narzędzia, adekwatnie do rozwoju

rynku;• braku wyciągania wniosków z doświadczeń z przeszłości;• braku odpowiedniej analizy w przypadku porażki projektu.

Proces i częstotliwość wypełniania zestawienia zależy od charakterystyki instytucji. Warto założyć, że taki dokument powinien być omawiany raz w tygodniu lub raz na dwa tygodnie na specjalnym spotkaniu, na potrzeby którego musi być uzupełniany.

1.3.3. PRZYSTĘPUJEMY DO SELEKCJI POTENCJALNYCH KLIENTÓW

Opisaliśmy cztery etapy, które mają nas doprowadzić do zdobycia i podpisania kontraktu. Przyjmuje się, że szanse na sukces w kolejnych krokach wyglądają na-stępująco:1. Identyfikacja szans – 5 proc.;2. Definiowanie obszarów (targetów) sprzedażowych – 10–20 proc.;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

56 3. Szanse sprzedażowe – 20–70 proc. (w zależności od etapu);

4. Kontrakty – podpisane umowy – 90–100 proc.

Dane te mogą być różne w zależności od rodzaju branży, jednak schemat pozostaje taki sam. Założenia te można przedstawić również w postaci „lejka”:

Tab. 16. Niezbędne działania a szanse sprzedażowe

Identyfikacja szans

Szanse sprzedażowe

Kontrakty

„Targety” (Leady)

Jak należy go interpretować? Proces sprzedaży zaczyna się od zidentyfikowania dość szerokich obszarów zainteresowań. Wynika to między innymi z udziału w licz-nych konferencjach i seminariach, które sugerują nam różne pomysły biznesowe. Część z nich już na tym etapie może się ukonkretnić, część przyjmie określoną po-stać dopiero później. W toku dalszych prac pomysły przekuwane są na oferty i prze-chodzą przez kolejne etapy aż do momentu podpisania kontraktu.

Każde z tych działań kosztuje i zajmuje czas, dlatego szczególnie na pierwszym etapie, kiedy to większość podejmowanych prób pozostaje bezowocna, istotne jest wykorzystanie pipeline’u do weryfikacji zasadności ponoszenia tego rodzaju kosz-tów. Pozwoli to nam na zamykanie otwartych procesów sprzedażowych już na wcze-snym etapie, jeżeli nie zmierzają one w pożądanym kierunku. Do analizy każdego z przypadków powinniśmy wykorzystywać kryteria służące do oceny projektów na poszczególnych etapach ich realizacji. W tym wypadku bierzemy pod uwagę:• branżę, do której należy dany klient, w odniesieniu do strategii organizacji

badawczej;• charakterystykę projektu oferowanego dla klienta;• wielkość przychodów klienta;• sytuację finansową klienta;• ryzyko realizacji projektu;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

57 • wielkość ewentualnego kontraktu;

• szeroko rozumianą wiarygodność klienta;• koszt przygotowania oferty w odniesieniu do wartości kontraktu.

Przed wdrożeniem tego mechanizmu musimy jeszcze zdefiniować warunki brzegowe dla tych kryteriów, co pozwoli nam wyłonić projekty akceptowane oraz odrzucane. Co ważne, system kryteriów nie musi być skomplikowany, aby mógł działać sprawnie.

Podstawową selekcję nierokujących projektów przeprowadza się podczas dwóch pierwszych etapów zdobywania kontraktu. Nasz system powinien jednak pozwalać na identyfikację i rezygnację ze słabo rokujących szans również na późniejszym etapie tego procesu.

Aby pokazać, jak może to działać w praktyce, przyjrzyjmy się jednostce badawczej, która przygotowała ofertę dla rolnictwa. Zgodnie z przyjętą strategią w obszarze jej zainteresowań są gospodarstwa wielkopowierzchniowe, zajmujące się monokulturową uprawą pszenicy. Dodatkowe plusy to lokalizacja gospodarstwa (południowa lub cen-tralna Polska) oraz przychody przewyższające 5 mln złotych. Zgodnie z przyjętymi założeniami zlecenie powinno mieć wartość wyższą niż 50 tys. zł, a na jego temat jednostka badawcza chce rozmawiać wyłącznie z osobą zarządzającą. Takie zdefi-niowanie warunków brzegowych umożliwia bardzo prostą selekcję projektów i daje jasne wytyczne pracownikom poszukującym klientów. Selekcja może być oczywiście bardziej skomplikowana i na przykład oceniać szanse na każdym etapie poprzez system punktowy. Aby podnieść skuteczność tego procesu, system selekcji projektów powinien być powiązany z systemem motywacyjnym pracowników organizacji.

1.3.4. ZA ILE TO SPRZEDAĆ, CZYLI JAK KSZTAŁTOWAĆ POLITYKĘ CENOWĄ

Rynkowy sukces zależy nie tylko od dobrego produktu czy odpowiedniej strategii poszukiwania klientów. Istotnym elementem tej gry jest także polityka cenowa, która jest częścią strategii marketingowej. Definiuje ona zbiór zasad związanych z ustalaniem cen produktów i usług, które pozwalają realizować założenia bizne-sowe przy jednoczesnym zachowaniu opłacalności działalności i ram prawnych (np. regulacji unijnych związanych z pozyskanym dofinansowaniem). Polityka ce-nowa powinna być na tyle elastyczna, by umożliwiała wykorzystywanie pojawia-jących się szans rynkowych.

Rosnąca liczba projektów związanych z branżą B+R jest współfinansowana ze środ-ków unijnych czy innych źródeł uznawanych za pomoc publiczną. Ma to wpływ

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

58 na politykę cenową jednostek badawczych, gdyż przepisy zobowiązują większość

beneficjentów takiej pomocy do:• przestrzegania umów zawartych z Ministrem Nauki i Szkolnictwa Wyższego

lub instytucjami pośredniczącymi na realizację projektów infrastrukturalnych, w szczególności dotyczących zachowania trwałości projektów;

• realizacji celów postawionych przed projektami (szczególnie celów wsparcia gospodarki);

• zapewnienia pełnej transparentności działania oraz równego, otwartego i konkurencyjnego dostępu uczestników rynku do świadczonych usług.

Oznacza to, że w konstruowanych ofertach trzeba uwzględnić na przykład koniecz-ność utrzymania infrastruktury w okresie pięciu lat od dnia formalnego zakończenia realizacji dofinansowanego projektu. Trzeba także pamiętać o pojawiającej się po-trzebie maksymalizacji czasu wykorzystania infrastruktury, przy zapewnieniu rów-nego, otwartego i niedyskryminacyjnego dostępu do niej dla wszystkich uczestników rynku, bez uprzywilejowania wybranych podmiotów.

Co jest nam więc potrzebne, aby poprawnie przygotować politykę cenową? Oto kilka jej podstawowych składników, z których powinniśmy ją stworzyć:• zdefiniowanie akceptowalnej przez daną organizację metody wyznaczania

cen i zasad jej stosowania, które w optymalnym stopniu zapewnią zabezpie-czenie interesów biznesowych;

• wyznaczenie ekonomicznych zasad ramowych dla wyznaczonej ceny (np. nieakceptowanie oferty, która generuje stratę na poziomie marży brutto);

• wskazanie jednostek rozliczeniowych w ramach organizacji, zapewniających możliwość skutecznego zarządzania efektywnością (np. godzina robocza czy dzień roboczy);

• zdefiniowanie kategorii usług, które będą świadczone przez daną organizację;• wskazanie osoby (osób) odpowiedzialnej za tworzenie ofert i nadzór nam

nimi oraz akceptację możliwości realizacji zleceń w laboratoriach;• wskazanie zasad dotyczących wielkości minimalnych wartości kontraktu (cza-

sami również maksymalnych);• wskazanie dodatkowych ograniczeń wynikających z ram prawnych (np. tego,

że cena nie może być niższa niż najniższa cena rynkowa);• wskazanie sposobu dokumentowania procesu ofertowania (jest to szczegól-

nie istotne z punktu widzenia regulacji dotyczących środków unijnych i ochro-ny konkurencji).

W jednostkach badawczych proces wyznaczania cen z uwagi na niszowość rynku może okazać się bardzo skomplikowany i stresujący. Dlatego też jasna polityka cenowa pozwala rozproszyć nadmierną odpowiedzialność przypisaną osobom, które często nie są przygotowane do nowych obowiązków. To przekłada się na znaczące zmniejszenie ryzyka utraty szans biznesowych czy podtrzymywania przynoszących straty projektów.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

59 1.3.5. KIEDY WARTO

PRZYGOTOWAĆ CENNIK

Jednym z elementów polityki cenowej może być gotowy cennik. O jego przygotowaniu warto pomyśleć, jeśli w naszej ofercie znajdują się powtarzalne, wystandaryzowane usługi czy procesy. Jednakże w dużej części przypadków na rynku usług B+R przeka-zywanie samego cennika bez wejścia w relacje z klientem jest bardzo ryzykowne. Po pierwsze partnerzy biznesowi w dużej części przypadków mogą nie widzieć różnicy między usługami bardziej zaawansowanymi technologicznie, które chcemy zaoferować, a tymi mniej zaawansowanymi, które promuje konkurencja. Po drugie firmy często po-dejmują decyzję o współpracy z jednostkami badawczymi nie wyłącznie na podstawie ceny, ale i deklaracji jakości czy też szybkości realizacji zlecenia. Tylko bezpośredni kontakt z klientem pozwala na dokładne poznanie jego potrzeb i dopasowanie do nich naszej oferty. W przypadku usług B+R nie można mówić o rynku masowym, więc kluczowy nie jest cennik na stronie internetowej, a szybka i profesjonalna odpowiedź na zapytania klienta.

1.3.6. JAK DZIAŁAĆ WSPÓLNIE Z BIZNESEM

Współpraca jednostek badawczych z biznesem może przybierać różne formy. Jedną z nich jest sprzedaż konkretnych produktów czy usług zainteresowanym firmom. Możli-wa jest także wspólna realizacja projektów. W każdym z takich przypadków spoiwem koniecznym do budowania dobrych relacji miedzy nauką a biznesem jest zaufanie. Jest ono też niezbędne dla tworzenia środowiska sprzyjającego innowacjom. Ze względu na swoją specyfikę proces badawczy wymaga założenia, że partner jest merytorycz-nie przygotowany, działa w sposób profesjonalny i z największym zaangażowaniem. Jeśli tak nie jest, nie można myśleć o realizacji znaczących projektów badawczych we współpracy z biznesem. W przypadku jednostek badawczych żadna, nawet najbardziej skomplikowana umowa nie zniweluje w pełni ryzyka nieuczciwości partnera. Dzięki za-ufaniu można pozwolić sobie na ograniczenie zabezpieczeń kontraktowych, co zazwy-czaj skutkuje lepszą, bardziej innowacyjną współpracą i ciekawszymi rozwiązaniami.

1.3.7. SZTUKA BUDOWANIA RELACJI

Aby biznes kupił od nas usługę badawczą lub dołączył do wspólnego projektu, musi poczuć, że oferta jest warta swojej ceny i nie jest obarczona nadmiernym ryzykiem. Jeżeli jednak firma nie zna organizacji, która składa ofertę, może mieć problemy związane z jej przyjęciem. W takiej sytuacji jedynym skutecznym rozwiązaniem jest budowa relacji z klientem (science to business; S2B), rozumianych jako budowanie zaufania oraz wartości oferowanych produktów lub usług.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

60 Podejmując takie działania, warto wziąć pod uwagę:

• potrzebę ciągłego zwiększania profesjonalizmu obsługi klienta. Może w tym pomóc wyszkolenie do zarządzania relacjami z klientem pra-cowników stojących niżej w hierarchii jednostki badawczej. Jest to korzystne zarówno dla odbiorcy usług, jak i organizacji oraz dostarcza wiele satysfak-cji pracownikom;

• poufność w relacjach S2B. Często sprowadza się ona do kwestii zaufania, otwartości i uczciwości. Jeśli obsługujemy jednocześnie partnera biznesowe-go i jego konkurentów, należy zachować szczególną ostrożność w zachowa-niu poufności, a w celu podtrzymania zaufania dobrze jest również ustalić pewne zasady, które stosowane będą w przypadkach konfliktu interesów;

• końcowego użytkownika klienta. Musimy pamiętać, że jeśli jednostka badawcza zawiedzie, klient też zawiedzie swoich zleceniodawców. Dlatego tak ważne jest zdefiniowanie potrzeb klienta końcowego – bez tego może-my na przykład dostarczyć produkt zgodny z kontraktem, ale niekoniecznie odpowiadający jego oczekiwaniom, co zburzy zaufanie między partnerami;

• oczekiwania klientów. Aby je poznać, a nawet przekraczać, należy zro-zumieć sposób funkcjonowania organizacji klienta. Tylko takie podejście po-zwoli osiągnąć najwyższą jakość usług. Wymaga to poświęcenia odpowied-niego czasu i wysiłku, dlatego też trudniej jest wygrać konkurencję o klienta z organizacjami, które już weszły z nim w partnerstwo;

• otwartość kanałów komunikacyjnych. Komunikacja powinna być cy-kliczna i opierać się na spójnych standardach. Bardzo często nieodpowiednia komunikacja odbierana jest przez klienta jako „przykrycie” słabości opera-cyjnej. Sposoby komunikacji powinny być analizowane cyklicznie. Należy też unikać wszelkich niejasności, które mogą skutkować nieporozumieniami.

Tab. 17. Czynniki sukcesu w relacjach nauka – biznes (S2B)

Organizacja badawcza

Szkolenie pracowników w kontaktach

z mediami

Poufność

Kanały komunikacji

Terminowość

Klient Użytkownikkońcowy

Stopniowe zwiększanie obszarówwolumenu i współpracy

Potrzeby

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

61 1.3.8. ZDOBYWAMY KLIENTA

W RELACJI S2B

Nie uda się zdobyć wielomilionowego kontraktu, jeżeli nasz potencjalny klient nie będzie znał naszej jednostki badawczej i tego, co oferuje. Ale też dopóki nie rozpocznie się pierwszy wspólny projekt, możemy nie wiedzieć, jak działa klient, co przy dużych projektach może się wiązać z dużym ryzykiem porażki lub niespełnienia jego oczekiwań. Stąd lepiej zaczynać współpracę od działań na mniejszą skalę.

Warto dobrze przemyśleć strategię pozyskiwania klientów w relacji S2B. Dobrze jest wziąć pod uwagę kilka sugestii, które pomogą dobrze ułożyć przyszłe relacje:• po pozyskaniu pierwszego zlecenia należy sprawnie ułożyć wzajemną ko-

munikację, aby wszelkie problemy były rozwiązywane już w momencie ich powstania;

• równolegle do realizacji zlecenia dla klienta, konsekwentnie prezentujmy kompetencje całego zespołu, nie tylko jego części zaangażowanej w pro-jekt, i pokazujmy możliwości naszej organizacji. To daje szansę na nowe kontrakty;

• wykorzystując różne okazje, proponujmy klientowi nowe lub wcześniej mu nieznane szanse rozwojowe, na przykład oprowadzając jego przedsta-wicieli po naszych laboratoriach. Dobrze jest także pokazać mu, jak za-awansowane projekty można realizować dzięki infrastrukturze, która do tej pory nie znalazła się w kręgu jego zainteresowań. Duża część klientów nie zdaje sobie sprawy z możliwości badawczych i technicznych dzisiejszych instytucji naukowych;

• szybko i elastycznie wykorzystujmy pojawiające się szanse. Dzięki już stwo-rzonej relacji przy mniejszych projektach jednostka badawcza ma dostęp do informacji, których konkurencja nie posiada;

• dzięki dobremu zarządzaniu relacją z klientem z czasem pojawi się wiele szans pogłębienia współpracy. Jednak powinniśmy mierzyć siły na zamiary i nie dać się ponieść emocjom, obiecując więcej, niż możemy dostarczyć. W sektorach, w których zaufanie gra główną rolę, każdy błąd może wiele kosztować;

• kiedy jako organizacja zdobyliśmy już kilka znaczących kontraktów z przed-siębiorcami, musimy pamiętać, że bardzo ważnym czynnikiem rzutującym na współpracę jest czas realizacji zaplanowanych usług. Firmy planują swoje procesy inwestycyjne z dużą dokładnością i muszą koordynować różne pro-wadzone projekty. Szybkość realizacji procesu badawczego jest ważna, ale istotniejsza pozostaje pewność realizacji założonego harmonogramu. Ozna-cza to, że ważniejsze jest ustalenie bezpiecznych dat realizacji kontraktu niż najkrótszych terminów o wysokim ryzyku.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

62 1.3.9. JAK WSPÓŁPRACOWAĆ

Z PRZEDSIĘBIORCAMI

Biorąc pod uwagę fakt, że współpraca nauki z biznesem w ramach relacji S2B może przybierać różne formy, zasadne jest pytanie, jak nimi zarządzać z poziomu jednostek badawczych. Czy dobrym rozwiązaniem byłoby stworzenie odrębnych struktur, których zadaniem byłoby koordynowanie wspólnych działań, czy też pozo-stawienie tych kwestii w rękach istniejących komórek naukowych? Praktyka nie daje jednoznacznej odpowiedzi – analizując jednostki badawcze, które biorą udział w projekcie SIMS – Science Infrastructure Management Support, czyli Wsparcie zarządzania infrastrukturą badawczą, realizowanym od 2013 r. przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBR), nie widać dążenia do koncentracji zarządzania tymi relacjami. Zajmują się nimi, w ramach poszerzonych obowiązków, różne komór-ki naukowe tych organizacji. Nawet w przypadku powstania takiej struktury, często pełni ona jedynie funkcję doradczą.

Z punktu widzenia strategii rynkowej nie jest to dobre rozwiązanie. Rozłożenie funkcji biznesowych pomiędzy komórki badawcze może powodować dublowanie funkcji i nie pozwala wykorzystywać w pełni możliwości synergii w ramach organizacji. Dlatego warto odważniej podejść do prorynkowych zmian w strukturze naszej organizacji i stworzyć w niej komórki odpowiadające za rozwój biznesu i koordynację kontaktów z przedsiębiorcami. Ponieważ inaczej do tej kwestii podchodzą instytuty badawcze (PAN i branżowe) oraz uczelnie, poświęcimy im odrębne części tego rozdziału.

Tab. 18. Kompetencje komórki zarządzającej współpracą z biznesem

Sprzedaż

Funkcje

Zarządzanie portfolioprojektów

Monitorowanierynków

Monitorowanietechnologii

Zakładanie spółek typu spin-off i nadzór właścicieli nad nimiZarządzanie wiedzą

Rozwój biznesu

Zarządzanieprawami własności

intelektualnej

Ochrona własności intelektualnej

Komercjalizacja

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

63 1.3.10. CO MOŻE

KOMÓRKA

Jeśli zdecydujemy o powołaniu komórki zajmującej się koordynowaniem współpracy z biznesem, powinniśmy się zastanowić, w jakie kompetencje – poza komercjaliza-cją wyników – powinniśmy ją wyposażyć. Jeśli bowiem ma zajmować się relacjami biznesowymi, dobrze byłoby przekazać jej zespołowi także zadania związane ze sprzedażą, zarządzaniem portfolio projektów, ochroną własności intelektualnej czy zarządzaniem wiedzą. Dopiero takie działanie pozwoli w pełni wykorzystać poten-cjał organizacji do jej rynkowej ekspansji.

Komercjalizacja:• tworzenie strategii ochrony praw własności intelektualnej;• utrzymywanie stałego kontaktu z rynkiem;• sprzedaż licencji lub praw do własności intelektualnej;• tworzenie optymalnego portfela praw własności intelektualnej; • budowa katalogu istniejących praw autorskich;• wycena własności intelektualnych;• kreowanie koncepcji współpracy z biznesem pozwalających na komercjali-

zację własności intelektualnej.

Ochrona własności intelektualnej:• identyfikacja możliwości ochrony własności intelektualnej;• ochrona patentowa.

Zarządzanie prawami własności intelektualnej:• zarządzanie portfelem patentów i licencji;• definiowanie źródeł pozyskiwania praw własności intelektualnej.

Promocja i sprzedaż:• pozyskiwanie i obsługa klientów w zakresie usług/produktów;• promocja jednostki badawczej i jej oferty.

Rozwój biznesu:• wyszukiwanie klientów biznesowych;• poszukiwanie nowych rynków;• definiowanie nowych modeli rozwoju biznesu;• testowanie rynków.

Zarządzanie zleceniami/projektami z biznesem:• współdecydowanie o otwarciu projektów stricte biznesowych;• monitorowanie projektów;• współdecydowanie o zamknięciu projektu.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

64 Analiza rynków:

• analiza rynku, produktów i konkurencji;• prowadzenie analiz problemowych i tematycznych.

Monitorowanie technologii:• analiza rozwoju technologii, mogących mieć znaczenie dla współpracy

z biznesem.

Komercjalizacja poprzez spółki typu spin-off i nadzór właścicielski nad nimi:• identyfikowanie projektodawców innowacyjnych rozwiązań;• ewaluacja zgłaszanych rozwiązań innowacyjnych;• udział w opracowaniu strategii rynkowych dla wyselekcjonowanych rozwią-

zań o charakterze innowacyjnym;• inkubacja rozwiązań innowacyjnych – udzielanie wsparcia przy rozpoczy-

naniu działalności gospodarczej – oferowanie preferencyjnych warunków pozyskania usług prawnych, księgowych, zapewnienia powierzchni biurowej;

• tworzenie spółek typu spin-off;• poszukiwanie wsparcia kapitałowego dla pomysłodawców wyselekcjonowa-

nych przedsięwzięć;• zarządzanie portfelem spółek;• poszukiwanie inwestorów.

1.3.11. GDZIE UMIEŚCIĆ KOMÓRKĘ BIZNESOWĄ

Niezależnie od tego, czy zadania związane z relacjami z biznesem umieścimy w spół-ce zewnętrznej, w centrum transferu technologii, czy też w wewnętrznej komórce, kluczowe jest, jak realne kompetencje otrzymają przydzielone do nich osoby. Sama decyzja o koncentracji kompetencji biznesowych w jednym miejscu jest bardzo ko-rzystna. Pozwala zebrać zespół ludzi zdobywających nowe doświadczenia i kontakty, które mogą być wsparciem dla wszystkich obszarów działalności naszej organizacji. Jednakże proces ten nie jest pozbawiony ryzyk. Wyodrębnianie komórki czy działu z już funkcjonujących struktur, szczególnie o dużym znaczeniu dla całej jednostki, i od-dzielanie jej od pionów badawczych będzie prowadziło do procesu jej „atomizacji”, który spowoduje, że nie będzie odpowiednio pełniła swojej roli. Z drugiej strony mo-żemy mieć do czynienia z procesem zanikania współpracy pomiędzy pracownikami różnych komórek organizacyjnych, które do tej pory koordynowały swoje działania w ramach pionów organizacyjnych. Aby uniknąć takich pułapek, niezmiernie ważne jest odpowiednie wpisanie nowej komórki w strukturę naszej jednostki.

Komórki odpowiedzialne za współpracę z biznesem powinny jednocześnie koncen-trować kompetencje biznesowe pod jednym przewodnictwem oraz być częścią pro-cesów/projektów w konkretnych obszarach merytorycznych jednostki badawczej

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

65 (forma macierzowa). Wymaga to dobrego zarządzania i sprawnej komunikacji, ale

zwraca się w postaci wysokiej efektywności działania. Jak taką teoretyczną formułę przełożyć na konkretną strukturę, pokazuje Tab. 19. Schemat obrazuje właściwe włączenie nowej komórki do procesów realizowanych przez jednostkę badawczą w odniesieniu do marketingu i promocji, opieki nad kluczowymi klientami, zarządza-nia projektami i wsparcia komercjalizacji. W podobny sposób można go rozbudo-wać dla pozostałych funkcji realizowanych przez komórkę współpracy z biznesem.

Tab. 19. Macierzowa forma komórki ds. współpracy z biznesem

Pion badawczy

6

Pion badawczy

5

Pion badawczy

4

Pion badawczy

3

Pion badawczy

2

Pion badawczy

1

Komórkamarketingu i promocji

Zespoły badawcze

Zespoły badawcze

Zespoły badawcze

Zespoły badawcze

Zespoły badawcze

Zespoły badawcze

Opieka nad kluczowymi

klientami

Opiekunowie klienta

Zarządzanie projektami

Koordynatorzy projektów

Zespół badawczy

Zespół

badawczyZespół

badawczyZespół

badawczyZespół

badawczyZespół

badawczyWsparcie

komercjalizacji

Zakłady badawcze

DYREKCJA

Pion współpracy z biznesem

Koordynatorzy IP

Podstawowe zadania poszczególnych obszarów

Obszar marketingu i promocji:• opracowanie i aktualizacja strategii marketingowej; • przekładanie strategii marketingowej na plan działań marketingowych dla

poszczególnych obszarów;• opracowanie planu i budżetu działań marketingowych;• przygotowanie planów i realizacja wydarzeń;• przygotowanie materiałów promocyjnych, zapewnienie ich spójności we

współpracy z poszczególnymi obszarami;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

66 • przygotowanie kampanii wspierających sprzedaż;

• realizacja działań promocyjnych zgodnie z przyjętym planem działań komu-nikacyjnych i w oparciu o założenia strategii marketingowej;

• opracowanie analiz i raportów efektywności przeprowadzonych działań marketingowych.

Opieka nad kluczowymi klientami:• analizy rynku, potrzeb rynkowych i potencjalnych klientów;• ustalanie kierunków rozwoju sprzedaży;• organizacja procesu tworzenia i zarządzania pipeline’em;• przygotowywanie ofert;• analiza rentowności sprzedaży;• koordynowanie działań wspierających sprzedaż i działań sprzedażowych;• utrzymywanie trwałych relacji z partnerami.

Wskazówki dla jednostki badawczej:• W tym obszarze powinna być wskazana osoba lub osoby, które będą opie-

kunami strategicznych klientów. Odpowiadaliby oni przed kierownikiem ko-mórki oraz przed osobami zarządzającymi poszczególnymi zakładami.

• Zarządzający zakładami badawczymi powinni rozliczać opiekunów z wy-ników rozwoju biznesu, sprzedanych projektów i adekwatności proponowa-nych projektów do profilu badawczego obszaru.

• Kierownik komórki będzie rozliczał opiekunów z realizacji celów sprzedażowych.

Możliwe zadania opiekuna klienta:• przygotowanie strategii dotarcia do odpowiednich klientów;• przygotowanie strategii działań sprzedażowych;• przygotowanie strategii negocjacji umowy.

Zarządzanie projektami:• monitorowanie i podejmowanie decyzji związanych z wykorzystaniem zaso-

bów;• monitorowanie i kontrola ryzyk;• definiowanie standardów oraz narzędzi zarządzania projektami;• monitorowanie i raportowanie realizacji parametrów projektów;• zarządzanie zmianą;• archiwizacja i zarządzanie dokumentacją projektową zgodnie z zasadami

obowiązującymi w projekcie;• współpraca z działami finansów i organizacyjnymi w ramach rozliczeń pro-

jektów związanych z własnością intelektualną.

Wskazówki dla jednostki badawczej:• Koordynatorzy projektów od strony formalnej kierują projektem, wspierają

badaczy jako kierownicy projektów badawczych.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

67 Wsparcie komercjalizacji:

• dostarczanie wiedzy „biznesowej” do projektów badawczych;• udział w procesie tworzenia koncepcji projektów wykorzystujących wiedzę

o potrzebach rynku lub wskazywanie potencjalnych partnerów biznesowych;• koordynacja procesu ochrony własności intelektualnej;• budowa portfela praw własności intelektualnej;• sprzedaż licencji oraz praw własności intelektualnej;• koordynacja procesu wyceny własności intelektualnej;• tworzenie modeli biznesowych i narzędzi współpracy z nauką i biznesem;• aktywne uczestniczenie (w razie potrzeby) w solution team;• wsparcie opracowywania umów z partnerami komercyjnymi, instytucjonalny-

mi i zespołami badawczymi.

Wskazówki dla jednostki badawczej:• Koordynator ds. własności intelektualnej (IP) powinien być zaangażowany

w cały cykl życia projektu – od jego definiowania do ewaluacji realizacji korzyści.

• Koordynator IP, podobnie jak opiekun klienta, będzie odpowiadał w podob-nym zakresie przed kierownikiem komórki i przed kierownikiem zakładu.

Zgodnie z przedstawioną koncepcją, komórki odpowiedzialne za współpracę z biz-nesem powinny stać się integralną częścią procesów prowadzonych przez jednostki badawcze. Dlatego też wyznaczane dla nich cele muszą być zbieżne z celami pionów badawczych i przynajmniej częściowo powinny być rozliczane z ich budżetów. Drugim źródłem mogą być środki zewnętrzne na działania uzupełniające realizowane projek-ty, takie jak ochrona własności intelektualnej, promocja czy też prowadzenie procesu komercjalizacji. Docelowo komórki odpowiedzialne za współpracę z biznesem mogą być – przynajmniej w części – finansowane z udziałów w zyskach z komercjalizacji.

1.3.12. JAK MIERZYĆ EFEKTYWNOŚĆ

PRAC JEDNOSTKI BADAWCZEJ

Kiedy jako jednostka badawcza wkraczamy w obszar działalności biznesowej, po-winniśmy być przygotowani na weryfikację naszej efektywności. Trzeba pamiętać, by wskaźniki, które będą wykorzystywane do tego celu, powiązać ze strategicznymi celami naszej organizacji. Muszą one być także adekwatne do charakteru prowa-dzonych działań.

Doskonałość techniczną możemy mierzyć liczbą i jakością publikacji, ilością po-zyskanych patentów, aktywnością w budowaniu konsorcjów badawczych, satysfakcją

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

68 klientów z dostarczonych usług lub produktów, a także ukończonymi projektami. Miarą

doskonałości biznesowej może być wartość pozyskanych kontraktów, ilość pozy-skanych klientów i ich znaczenie strategiczne, ilość projektów o wysokiej rozpoznawal-ności. Tu także istotne znaczenie ma satysfakcja klientów.

Osoby odpowiedzialne za współpracę z biznesem powinniśmy rozliczać z realizacji celów biznesowych i wpierania działań zakładów badawczych. Z kolei wskaźniki dla osób z obszarów badawczych muszą obejmować realizację celów badawczych oraz wspieranie realizacji celów biznesowych.

1.3.13. BUDUJEMY ZESPÓŁ KOMÓRKI DO WSPÓŁPRACY Z BIZNESEM

Zgodnie z ideą solution selling klientowi zazwyczaj nie oferujemy gotowego produk-tu. Najpierw dobrze jest poznać jego potrzeby, zrozumieć problemy, przed którymi stoi, i dopiero po analizie tych informacji przedstawić propozycję, która będzie najlepiej dopasowana do danej sytuacji. Aby działać w taki sposób, musimy wpro-wadzić w organizacji koncepcję zespołów interdyscyplinarnych, zwanych solution teams. Umożliwia to opisany wcześniej matrycowy model organizacji. W ramach solution team przy projektach rynkowych współpracują ze sobą:• eksperci z obszarów merytorycznych jednostki badawczej, dysponujący wie-

dzą o konkretnych technologiach czy zastosowaniach badawczych;• opiekunowie klientów, działający horyzontalnie w obszarach technologicz-

nych, skupiający się na potrzebach klienta, a nie na konkretnych rozwiąza-niach, dysponujący dużą wiedzą biznesową.

To trzon solution teamu, który można wesprzeć ekspertami z dziedziny finansów, zarządzania projektami czy promocji i marketingu.

W komórkach biznesowych powinniśmy zatrudniać osoby, które z jednej strony dysponują wiedzą rynkową, ale jednocześnie na tyle rozumieją technologie, by swobodnie komunikować się z zespołami badawczymi. Dobrze jest odpowiednio zróżnicować ich doświadczenia, tworząc zespół złożony z ekspertów z dziedziny marketingu, finansów, zarządzania itp. W przypadku kwestii technologicznych waż-niejsza jest szeroka znajomość tematu niż nawet doskonała, ale wąska specjalizacja. Liczy się bowiem umiejętność szerokiego spojrzenia na problem klienta i umiejętność dopasowania rozwiązujących ten problem technologii.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

69

ZAJĘCIA PRAKTYCZNE

Jak Centrum Transferu Technologii weszło na rynek

Przedstawiciele nowo utworzonej komórki jednostki badawczej, Centrum Transferu Technologii,otrzymali zadanie zwiększenia ilości środków pozyskiwanych przez jed-nostkę poprzez realizację projektów komercyjnych. Pierwszym podjętym przez CTT krokiem była analiza dotychczasowych kanałów komunikacji pomiędzy instytutem a rynkiem. Jego wyniki nie były optymistyczne. Okazało się bowiem, że:• jednostka nie dysponuje kompleksową ofertą usług badawczych,• komunikacja związana z dostarczaną wartością do przedsiębiorców oparta

jest na potencjale posiadanej przez instytut aparatury,• partnerstwa biznesowe powstają doraźnie, zazwyczaj wskutek zgłoszenia się

przedsiębiorcy do naukowca, z którym łączą go bezpośrednie relacje,• jednostka nie wykorzystuje opinii odbiorców w ocenie swojego postępowania

w kontaktach z biznesem,• w ramach jednostki nie są prowadzone rejestry relacji z biznesem.

Aby usystematyzować i zwiększyć skuteczność współpracy z rynkiem, CTT postanowiło:• zidentyfikować i dokonać priorytetyzacji grup docelowych odbiorców, ich

potrzeb i zdolności nabywczej,• zbadać trendy w branżach kluczowych,• określić i ocenić własny potencjał usług,• zidentyfikować potrzeby i problemy odbiorców, które można rozwiązać z wy-

korzystaniem potencjału instytutu,• zbudować portfolio usług instytutu,• wdrożyć skuteczną politykę komunikacji z rynkiem, a przy okazji dokonać

selekcji najbardziej obiecujących kanałów dotarcia z kluczowym przekazem marketingowym,

• na bieżąco monitorować skuteczność obranej strategii i dostosowywać ją do oczekiwań odbiorców.

W realizację poszczególnych zadań zostali zaangażowani przedstawiciele wszyst-kich jednostek organizacyjnych instytutu, mający styczność ze światem biznesu. W oparciu o zebrane dane powstała długookresowa strategia marketingowa, zde-finiowano cele strategiczne oraz wskaźniki służące ocenie ich realizacji, a także przyporządkowano zakresy odpowiedzialności poszczególnym członkom zespołu. Podczas wdrażania strategii okazało się, że instytut ma problem ze skutecznym za-rządzaniem komunikatem dotyczącym wartości dodanej dla odbiorców, wynikającej z wykorzystania jego potencjału. Niejednorodne informacje przekazywane rynkowi przez różne jednostki organizacyjne prowadziły do chaosu komunikacyjnego, za-równo pod kątem formułowania komunikatu na temat przewag instytutu, jak również samej oferty. W konsekwencji instytut nie był w stanie zrealizować postawionych

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

70 sobie celów, a komunikat zwrotny z rynku wskazywał na wysoki poziom zdezorien-

towania i zirytowania potencjalnych odbiorców.

Rozwiązaniem okazało się zastosowanie nowych polityk i narzędzi w ramach syste-mu zarządzania relacjami z klientami (CRM). W szczególności nowy system wpro-wadzał w organizacji przyporządkowanie poszczególnym klientom osób (opieku-nów) dedykowanych utrzymywaniu długookresowych relacji, a także zobowiązano pracowników do wykorzystywania narzędzi wspierających czynności marketingowe i obsługę. Wśród celów strategicznych jednostki w zakresie budowania pozycji rynkowej uwzględniono również maksymalizację satysfakcji klientów i ich chęć do powtórnego wykorzystania usług instytutu.

W ramach systemu, każdemu nowemu przedsiębiorstwu, z którym jednostka na-wiązała relacje, dedykowani pracownicy przyporządkowywać mieli rangę w kate-goriach: potencjał, dotychczasowe doświadczenia oraz poziom wrażliwości. Na-rzędzie pozwalało na natychmiastowe generowanie raportów dotyczących polityki instytutu wobec danego klienta, historii usług oraz wskazanie opiekunów. Z kolei opiekunowie uzyskali możliwość bieżącego śledzenia postępów realizowanych na rzecz ich „podopiecznych” – prac.

W efekcie instytutowi udało się opanować chaos komunikacyjny oraz zaproponować przedsiębiorcom taką ofertę, która była dostosowana do ich potrzeb. Zmiany te umożliwiły także opiekunom zbudowanie silnych, osobistych relacji z przedstawicie-lami firm, odpowiadającymi za partnerstwo z podmiotami zewnętrznymi. Pozwoliło to na dalsze zacieśnienie współpracy i zwiększenie szans na realizację coraz bar-dziej zyskownych projektów.

1.3.14. JAK TO SIĘ ROBI NA UCZELNIACH

Współpraca uczelni z biznesem z konieczności musi wyglądać nieco inaczej niż w przypadku jednostek badawczych. Ciężko jest tu myśleć o strukturze macierzowej, bowiem ramy ustawowe i specyfika kulturowa powodują, że koszty wprowadzenia takich rozwiązań byłyby duże. Dlatego uczelnie zazwyczaj współpracują z przed-siębiorcami poprzez centra transferu technologii lub spółki celowe, a rzadziej za pośrednictwem wewnętrznych komórek organizacyjnych. Jeśli zaś takie komórki zostały powołane, najczęściej pełnią rolę doradczą lub są odbiorcą produktu prze-znaczonego do komercjalizacji, na którego powstanie nie miały żadnego wpływu. W przypadku uczelni kluczem do sukcesu jest przypisanie odpowiednich ról i funkcji istniejącym jednostkom i wpisanie ich do regulaminów zarządzania infrastrukturą badawczą i własnością intelektualną.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

71 REKOMENDACJE

Jak stworzyć i wypromować ofertę jednostki badawczej1. Przygotowaniem oferty rynkowej jednostki badawczej powinien zająć się tzw.

solution team – interdyscyplinarny zespół składający się z osób odpowie-dzialnych za sprzedaż i marketing, obszary badawcze oraz specjalistów od finansów i zarządzania. Przed takim zespołem musimy postawić odpowied-nie cele i z góry określić wskaźniki, które pozwolą ocenić jego działania.

2. Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie (najlepiej w ramach strategii marke-tingowej) segmentów rynku i profilu klientów najbardziej interesujących dla organizacji. W ramach wyłonionego segmentu rynku, używając filtrów zawartych w profilu klienta, zespół powinien starać się jak najprecyzyjniej wskazać firmy, które mogą być zainteresowane naszymi produktami lub usługami. Im dokładniej zostanie określona grupa docelowa, tym efektyw-niejsze będzie ofertowanie.

3. Po ustaleniu listy firm (lub ich grupy), czas na wskazanie właściwego odbior-cy oferty. W relacjach S2B sprzedawane są usługi lub produkty dla całych organizacji, co powoduje, że w procesie podejmowania decyzji mogą brać udział różne osoby. Rzetelne zebranie informacji o firmie powinno pomóc wytypować osoby, do których oferta powinna być skierowana, i może po-zwolić zrozumieć, w jaki sposób przebiega proces decyzyjny.

4. Im więcej wiemy o kliencie, tym lepiej. Element ten jest kluczowy dla udanego ofertowania. W dzisiejszym, cyfrowym świecie jest wiele sposobów i narzę-dzi pozwalających zdobyć informacje o interesującej nas firmie i jej grupie docelowej. Użyteczne może okazać się sprawdzenie możliwości dotarcia do osób decyzyjnych poprzez fachowe portale społecznościowe (np. LinkedIn).

5. Kolejnym krokiem jest nawiązanie kontaktu z odpowiednią osobą i zorgani-zowanie spotkania. Można to zrobić telefonicznie, mailem albo wykorzystać do tego obecność na konferencjach czy branżowych spotkaniach. Pierwszy przekazywany komunikat powinien być zwięzły i czytelny. Musimy krótko przedstawić naszą organizację i temat proponowanego spotkania. Poten-cjalny klient już w czasie tej rozmowy powinien dostrzec korzyść dla siebie, wynikającą z zarysu oferty.

6. Podczas spotkania najważniejsze jest wysłuchanie klienta. Oczywiście na-leży przygotować na spotkanie konkretną ofertę, jednak dopiero podczas rozmowy można ją zweryfikować. Ponieważ uzyskane w ten sposób dane mogą okazać się kluczowe dla dalszej współpracy, dobrze jest postawić jak najwięcej pytań otwartych oraz używać stwierdzeń nakłaniających do rozwinięcia wypowiedzi. Rozmowa powinna zakończyć się podsumowaniem ustnym oraz w formie elektronicznej.

7. Zebrane dane powinny być przeanalizowane przez solution team, który na ich podstawie powinien skonstruować szytą na miarę ofertę, odpowiadającą na konkretne potrzeby przedsiębiorcy czy instytucji.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

72 8. Aby budować dobrą relację, dobrze jest utrzymać regularny kontakt z po-

tencjalnym partnerem i przestrzegać ustalonych z nim terminów i harmo-nogramu współpracy. Na tym etapie nie można sobie pozwolić na żadną wpadkę, bowiem często raz podjęta decyzja, na przykład odrzucająca naszą propozycję, bywa nieodwracalna, nawet jeżeli później będziemy w stanie zaprezentować doskonałą ofertę, dostosowaną do potrzeb i har-monogramu klienta.

9. Należy dbać o perspektywiczne projekty, które mogą w przyszłości dojrzeć. Do wznawiania ofert wcześniej nieakceptowanych uprawnia nas budowane zaufanie pomiędzy partnerami realizującymi pierwsze wspólne działania. Przy odpowiednim podejściu i wskazywaniu na występowanie potrzeby, któ-rą pomożemy zaspokoić, takie projekty mogą stać się realne.

Pytania, które powinniśmy sobie zadać1. Czy moja jednostka dysponuje skodyfikowaną strategią marketingową?2. Czy przedstawiciele mojej jednostki badawczej potrafią sformułować komuni-

kat dotyczący wartości dodanej związanej z potencjałem świadczenia przez nas usług?

3. Czy znamy rzeczywiste potrzeby biznesowe odbiorców, które mogą być roz-wiązane za pomocą naszych usług?

4. Czy moja jednostka pogrupowała potencjalnych odbiorców pod kątem ich potrzeb oraz potencjału nabywczego?

5. Czy moja organizacja potrafi wykorzystywać narzędzia do wdrażania i re-alizacji strategii marketingowej?

6. Czy prowadzimy stały monitoring rynku pod kątem dynamiki zmian i wyko-rzystujemy zdobyte informacje do modyfikowania oferty rynkowej?

7. Czy znamy mocne i słabe strony naszej konkurencji?8. Czy potrafimy zidentyfikować nisze rynkowe, w których rozwój powinniśmy

zainwestować?9. Czy moja organizacja potrafi przyporządkować kluczowym odbiorcom oso-

by dedykowane do zarządzania relacjami długoterminowymi?10. Czy potrafimy dostosować komunikat do różnych odbiorców, uwzględniający

ich wiedzę na temat naszych usług i stopień gotowości do ich wykorzystania?11. Czy potrafimy dopasować komunikat rynkowy do dostępnych kanałów

przekazu?

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

73 MARKETING W PRAKTYCE.

ZDOBYWAMY PARTNERÓW BIZNESOWYCH

ROZDZIAŁ 2.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

75 Obecnie działania marketingowe stają się jednym z istotniejszych filarów działalno-

ści jednostek badawczych. Bez nich nie da się aktywnie zaistnieć na rynku, komer-cjalizować wyników swoich prac, zdobywać partnerów wśród przedsiębiorców. Jed-nostki badawcze powinny wyjść z zacisza laboratoriów i zakomunikować biznesowi: oto jesteśmy i mamy propozycje, które waszą działalność usprawnią, udoskonalą bądź uczynią bardziej efektywną.

PLANUJEMY I WDRAŻAMY DZIAŁANIA MARKETINGOWE

2.1.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

77 Jednostki badawcze, podobnie jak inni rynkowi gracze, chcąc odnieść sukces, muszą

oprzeć swoje działania na solidnej strategii. Kim jesteśmy, jakie są nasze słabości, gdzie dostrzegamy przewagi oraz co chcemy realnie osiągnąć – musimy odpowiedzieć na te i podobne pytania, bo odpowiedzi pozwolą nam na sformułowanie planów działań, zde-finiowanie grup docelowych czy wybór odpowiednich narzędzi i kanałów komunikacji. Jeśli tego wszystkiego nie wiemy, nie uda się nam optymalnie zaprojektować i efektywnie wdrożyć żadnego z działań o charakterze marketingowym. I nie ruszymy z miejsca.

Jak zabrać się za przygotowanie i realizację planu działań marketingowych? Przyjrzyj-my się poniższemu grafowi, który przedstawia jedno z możliwych podejść zarządczych. Sprawdza się ono zarówno w firmach prywatnych, jak i jednostkach publicznych.

Tab. 20. Schemat przygotowania i realizacji działań marketingowych

Definiowanie barieri interesariuszy

Dofinansowanie kluczowychdziałań marketingowych

Cele i mierniki sukcesu

Wdrożenie, realizacja planu

Pomiar wyników

Analiza i wnioski efektów

Rekomendacjena kolejny okres

Diagnozastrategiczna

Ramystrategiczne

Cykl zarządzania

marketingowego

Kluczowym elementem tego podejścia jest jego cykliczność. Oznacza ona, że po stwo-rzeniu długoterminowej strategii powinniśmy regularnie weryfikować swoje działania, monitorując skuteczność osiągania zdefiniowanych celów. Mówiąc wprost – uczymy się na błędach i wykorzystujemy sukcesy, dlatego powinniśmy cyklicznie modyfikować zarówno cele marketingowe, jak i narzędzia ich realizacji.

2.1.1. ZACZYNAMY OD PODSTAW: DIAGNOZA I RAMY STRATEGICZNE

Wybór odpowiedniego zestawu działań marketingowych nie może być oparty na kaprysie czy fantazji zarządu jednostki. To, jak zostanie ukierunkowany nasz przekaz czy po jaki zestaw narzędzi sięgniemy, musi być konsekwencją przemyślanego pro-cesu wyznaczania celów organizacji. Jasne określenie celów do osiągnięcia pozwoli nam nie tylko zwiększyć efektywność działań, ale również w odpowiedni sposób zmierzyć skuteczność tych wysiłków.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

78 2.1.2. KTO I JAK USTALA RAMY

Jeśli chcemy dobrze przygotować strategiczne podstawy naszych działań marketin-gowych, musimy odpowiedzieć na kilka kluczowych pytań:• Jakie mamy zadania?• Co jest naszą misją i jaką mamy wizję naszej pracy w następnych latach?• Co możemy zaoferować biznesowi (realnie i potencjalnie)?• Jakie są nasze przewagi konkurencyjne?• Co mamy, czego nie mają inni, a co mieć powinniśmy, by być atrakcyjnymi

dla przedsiębiorców?• Jakie są uwarunkowania naszego potencjału, w tym słabe i mocne strony?• Jak chcemy być postrzegani przez naszych klientów?• Z jakimi problemami możemy się spotkać, jakie są ryzyka naszej działalności?

Na tym etapie przygotowań warto pomyśleć o wsparciu z zewnątrz, na przykład ze strony wyspecjalizowanej agencji marketingowej. Kluczem jest, by proces przygotowywania ram strategicznych był dynamicznie moderowany przez osobę lub osoby niezwiązane na co dzień z daną organizacją.

Cały proces ma ogromne znaczenie dla organizacji, dlatego należy do niego włą-czyć osoby z różnych jednostek organizacji. Chodzi nam o to, żeby w pracach nad ramami strategicznymi uczestniczyli ci, którzy potem będą korzystać z efektów ich wdrożenia. Ważna jest także otwarta atmosfera, zachęcająca do aktywności i szu-kania niestandardowych rozwiązań (szkolenia, warsztaty, burze mózgów). Wartość, jaką wnosi praca grupowa, jest niezwykle cenna i w tej oraz innych kwestiach przy-nosi znacznie lepsze efekty niż próby indywidualnego podejścia do zagadnienia. Taka forma działania wypełnia jednocześnie istotny element formułowania strategii, jakim jest włączenie i zaangażowanie pracowników z różnych obszarów funkcjono-wania jednostki i innych ważnych interesariuszy.

Dobrze jest zacząć od standardowych zadań organizacji, które – w przeciwień-stwie do celów – są zwykle precyzyjnie zdefiniowane. Trzeba do nich dodać nowe, związane ze współpracą z przedsiębiorcami i komercjalizacją wyników badań na-ukowych. Sam fakt dodania do zadań na przykład współpracy z przedsiębiorcami, sprzedaży usług badawczych czy komercjalizacji wyników badań realizowanych w jednostce sprawia, że nabierają one większej rangi dla naszych pracowników.

Kolejny krok to opracowanie naszej misji i wizji. To bardzo istotne elementy strategii, filary dalszego planowania działań marketingowych. Powinniśmy w nich uwzględnić

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

79 nowe nastawienie organizacji, związane z wejściem na rynek i komercjalizacją

prac badawczych. Prawidłowo skonstruowane stają się drogowskazem i punktem odniesienia dla wszelkich późniejszych planów marketingowych. Stworzenie misji i wizji nie jest jednak metodycznie proste. Pamiętajmy, że muszą być one stosun-kowo krótkie, treściwe i zrozumiałe. Misja i wizja powinna się „zmieścić” na sztan-darach organizacji. Na ich dokładniejsze rozpisanie przyjdzie czas w kolejnych krokach planowania strategicznego.

Misja i wizja są fundamentem, na którym opiera się jednolita strategia marki, ułatwiają także budowę spójnego i konsekwentnie promowanego wizerunku. Oparte są na określonych wcześniej zadaniach organizacji i pozwalają na myślenie o rozwijaniu potencjału biznesowego.

2.1.3. DOBIERAMY PRODUKTY I KLIENTÓW

Wybór konkretnych grup klientów, produktów i wskazanie przewag konkurencyj-nych są podstawą do planowania naszych celów i wyboru narzędzi marketingo-wych. Aby dobrze przygotować się do tego zadania, musimy zdefiniować obszary produktowe, z którymi ruszymy zdobywać rynek. Mogą w tym pomóc takie narzę-dzia, jak macierze Growth–Share Matrix, Adventage Matrix, GE, ADL, metoda Druckera czy analizy portfelowe (więcej na ten temat w rozdziale 1). Analizy pro-duktowe obejmują bardzo szeroki zakres zagadnień, w tym między innymi analizę konkurencji, trendów rynkowych czy uwarunkowań regulacyjnych.

Kolejnym krokiem, który musimy wykonać, jest odpowiednie priorytetyzowanie (czyli ustalenie ważności) naszych działań związanych z pozyskiwaniem klientów. Można to zrobić na wiele sposobów, jednak ze względu na specyfikę jednostek badawczych warto wziąć pod uwagę na przykład potencjał pozyskania klienta i jego dostępność oraz stopień dopasowania oferty i profilu klienta. Takie parame-try oceny pozwalają stosunkowo prosto określić nasze priorytety biznesowe – tzw. targety (cele). Wyniki tego etapu prac można przedstawić za pomocą czytelnych schematów, pomocnych w podejmowaniu strategicznych decyzji marketingowych.

TJak widzimy, połączenie dwóch wymiarów oceny klienta z informacją o jego wiel-kości/potencjale własnym pozwoli nam odpowiednio segmentować planowane działania marketingowe i modyfikować ofertę biznesową. Dzięki tej wiedzy bę-dziemy mogli inaczej przygotowywać usługi dla podmiotów typu start-up, a inaczej dla dużych korporacji.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

80 To nie koniec procesu przygotowania ram strategicznych. Pamiętajmy, że samo wy-

myślenie i opracowanie produktów dla biznesu to dopiero początek drogi, trzeba je jeszcze sprzedać i dostarczyć lub wdrożyć. Czy jako organizacja mamy do tego odpowiedni potencjał? To także trzeba zbadać. Jednym z najczęściej stosowanych narzędzi jest tu analiza SWOT, która pozwala na rzetelny przegląd dużej liczby czynników warunkujących pozycję i możliwości jednostki (informacje na ten temat znajdziesz także w rozdziale 1).

Tab. 21. Przykładowy sposób mapowania i priorytetyzacji preferowanych klientów biznesowych

Pote

ncja

ł klie

nta

i jeg

o do

stęp

ność

Stopień dopasowania oferty i profilu kienta

Priorytet III Priorytet II Priorytet I

Grupy priorytetoweWielkość klienta

Na podstawie praktyki takich analiz przeprowadzanych w Polsce przez jednostki badawcze, możemy wskazać szereg powtarzających się wymiarów oceny SWOT:• oferta dydaktyczna;• jakość szkolenia;• zarządzanie jednostką;• warunki studiowania;• jakość badań naukowych;• zarządzanie badaniami naukowymi;• finansowanie badań naukowych;• wizerunek zewnętrzny;• otoczenie gospodarcze;• otoczenie społeczne;• relacje z innymi jednostkami;• kapitał relacyjny;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

81 • infrastruktura własna;

• procesy wsparcia (wewnętrzne);• konkurencyjność oferty;• kompetencje współpracy z biznesem;• kompetencje potrzebne przy komercjalizacji (np. prawne i finansowe).

Oczywiście zaprezentowana lista nie jest obligatoryjnym zestawem zagadnień, które jako jednostka badawcza powinniśmy zweryfikować. Punkty te możemy modyfikować lub uzupełniać w zależności od specyfiki naszej organizacji. Jednak ten podstawowy zestaw może nam pomóc w praktycznym przeprowadzeniu analizy SWOT. Aby wy-ciągnąć więcej wniosków potrzebnych do przygotowania ram strategicznych, dobrze jest poszerzyć naszą analizę o wyliczenia SWOT/TOWS. TOWS jest algorytmem analizy strategicznej, pozwalającym na wskazanie kluczowych priorytetów.

W wyniku opisanych wcześniej działań powinniśmy otrzymać zdefiniowany zestaw produktów, z którymi chcemy wejść na rynek, pogrupowany wedle priorytetów orga-nizacji. Forma prezentacji może być bardzo różnorodna, jednak ma ona umożliwiać łatwe pokazanie priorytetów sprzedażowych. Pamiętajmy, że jednostki badawcze nastawione na sprzedaż i współpracę z klientem (podobnie jak to jest w przypad-ku przedsiębiorstw) powinny przede wszystkim koncentrować się na sprzedaży usług o największym potencjale, a jednocześnie stosunkowo łatwych do dostarczenia (grupa 1 na schemacie Tab. 22), wykorzystując możliwość quick–win (widocznych, szybkich sukcesów). Dopiero w kolejnym kroku warto się zastanowić, jak poprzez rożne narzę-dzia (w tym marketingowe) poszerzyć rynek zbytu produktów z grupy 2 (potrafimy je dostarczyć, ale jest na nie niski popyt) oraz jak zmienić naszą organizację, by oferować usługi z grupy 3 (jest na nie popyt, ale trudno nam go zaspokoić). Usługi z grupy 4 po-zostaną na razie poza głównym nurtem działań, co nie oznacza, że nie warto do nich wrócić za pewien czas, gdy uwarunkowania wewnętrzne lub rynkowe ulegną zmianie.

Tab. 22. Przykład priorytetyzacji portfela usług

WIE

LKO

ŚĆ P

OTE

CJA

LNEG

O P

OPY

TU

Wys

oki

GRUPA 3

Usługa 4Usługa 5

GRUPA 1

Usługa 1Usługa 2

Nis

ki

GRUPA 4

Usługa 6

GRUPA 2

Usługa 3

Trudne Możliwe

MOŻLIWOŚĆ DOSTARCZENIA USŁUGI

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

82

Wybór usług priorytetowych (grupa 1) oraz wybranych usług o istotnym potencjale rozwojowym (z grupy 2 i 3) powinien być podstawą do wyboru niezbędnych narzędzi marketingowych, dzięki którym nasza organizacja zaistnieje na rynku.

ĆWIECZENIA PRAKTYCZNE

Jak zagrać zrównoważoną kartą wyników

Jeśli na poważnie myślimy o rozwoju działalności komercyjnej naszej jednostki ba-dawczej, musimy stworzyć odpowiednie narzędzia zarządcze, które nam w tym pomogą. Niezależnie od wyboru drogi wejścia na rynek, trzeba na przykład wy-znaczyć cele dla każdego z naszych pracowników i zespołu, który ma się tym zająć. Pamiętajmy przy tym, że nie uda się nam zrealizować celów istotnych z perspektywy klienta, jeżeli nie osiągniemy celów wiążących się ze sprawnym funkcjonowaniem organizacji, zabraknie nam odpowiednich ludzi bądź środków technicznych oraz jeżeli nie będziemy mieli z czego sfinansować naszej działalności. Dlatego decyzja o wejściu na rynek biznesowy powinna być starannie przemyślana.

Często podczas wyznaczania celów gubimy na pozór mniej ważne kategorie, które koniec końców mogą okazać się bardzo istotne. By sobie pomóc w ustrukturyzowa-niu pracy, warto skorzystać na przykład z narzędzia, jakim jest często stosowana Zrównoważona Karta Wyników (Balanced scorecard). Za bazę do wyznaczania celów powinniśmy przyjąć katalog zadań jednostki, warto także wspomóc się wstęp-nymi analizami SWOT/TOWS (więcej na ten temat w rozdziale 1). Do naszych celów wystarczy podstawowa wersja Zrównoważonej Karty Wyników, dopasowana do specyfiki jednostek badawczych – pozycja „Perspektywa” znalazła się w niej na samym dole (patrz Tab. 23).

Zabierając się za wypełnianie karty, pamiętajmy o kilku podstawowych zasadach:• nie umieszczajmy więcej niż pięć celów w jednej perspektywie;• proponowane cele muszą być naprawdę strategiczne;• cele muszą się odnosić do konkretnej jednostki lub zespołu;.• cele muszą być zgodne z zasadą SMART (Szczegółowo zdefiniowany, Mie-

rzalny, Atrakcyjny – ambitny, Realistyczny – wykonalny, Terminowy – okre-ślony w czasie).

Nad celami warto pracować grupowo, zawieszając w miarę możliwości strukturę podległości służbowej. Podniesie to kreatywność grupy i jej otwartość na niestandar-dowe propozycje. Kiedy cele zostaną już wskazane, warto je połączyć strzałkami

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

83 pokazującymi, jaki jest związek pomiędzy nimi, to znaczy który cel zależy od reali-

zacji innych, także tych z różnych perspektyw. I na koniec opiszmy wyznaczone cele, by nie było wątpliwości, co one oznaczają.

Tab. 23. Przykładowa Zintegrowana Karta Wyników

Mapa strategii ……………….

Perspektywa Cele strategiczne

Perspektywa klienta

Perspektywa procesów wewnętrznych

Perspektywa zasobów / perspektywa rozwoju

Perspektywa finansowa

ĆWIECZENIA PRAKTYCZNE

Szukamy i dzielimy klientów

Jeśli chcemy działać na rynku komercyjnym, czyli świadczyć usługi lub sprzedawać produkty, potrzebni są nam klienci. W rozumieniu klasycznym takim klientem jed-nostki badawczej może być Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, studenci etc. Jeśli jednak myślimy o rynku, klientem staje się osoba lub podmiot, na rzecz którego jednostka może świadczyć usługi lub sprze-dawać opracowane przez siebie produkty na zasadach czysto rynkowych.

Należy sobie jasno powiedzieć: „Nasza jednostka od teraz będzie się starała świad-czyć usługi i sprzedawać produkty swoim klientom, by na tym zarobić”. To proste zdanie nie jest łatwe do wewnętrznego zaakceptowania przez wiele jednostek ba-dawczych, bo oznacza konieczność zmian w mentalności zespołu. A bez niej odnie-sienie sukcesu nie będzie możliwe.

Zdefiniowanie katalogu klientów, w sytuacji gdy wcześniej nie prowadziliśmy podob-nej działalności, nie jest proste. W przedsiębiorstwach proces definiowania i poszuki-wania klientów jest jednym z fundamentalnych zadań, które jest realizowane w spo-sób ciągły. Z uwagi na różnorodność jednostek i tworzonych przez nie produktów, trudno wskazać jeden sposób definiowania klientów. Można jednak zacząć go od odpowiedzi na kilka podstawowych pytań:

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

84 1. Jak definiujemy branżę, w której działamy?

2. Jakie firmy można zaliczyć do tej branży?3. Z kim nawiązują współpracę jednostki o podobnym charakterze w Polsce?4. Do jakich firm odchodzą studenci kierunków bliskich naszej działalności?5. Jak oceniają możliwości naszej działalności komercyjnej IOB – regionalne

i krajowe instytucje otoczenia biznesu?6. Czy są na rynku produkty komercyjne zbliżone do naszego produktu? Kto

ten produkt sprzedaje i jaką ma konkurencję?7. Co mogą nam doradzić przedstawiciele funduszy typu venture capital?8. Kto ma podobne patenty do naszych i jak je wykorzystuje komercyjnie?9. Co można powiedzieć o rynku komercyjnym wykorzystującym produkty

zbliżone do naszego w krajach Europy Zachodniej, Ameryki Północnej czy w krajach tzw. Tygrysów Azjatyckich?

10. Która z jednostek publicznego wsparcia nauki może nam pomóc i zainspiro-wać nas oraz z kim w tych podmiotach rozmawiać?

Definiowanie katalogu konkretnych klientów wymaga ciężkiej pracy, wielu analiz, badań rynkowych, rozmów i konsultacji. W dodatku, podobnie jak rynek, lista ta będzie ciągle się zmieniać, co jest dobre i naturalne. Pomocne w tym procesie może być stworzenie listy potencjalnych klientów wraz z nadaniem im odpowiednich prio-rytetów, wynikających z dopasowania ich potrzeb do celów i strategii naszej orga-nizacji (patrz: Tab. 24).

Tab. 24. Przykładowa lista potencjalnych klientów wraz z oceną ich potencjału i priorytetyzacją

Lp. Nazwa podmiotu

Osoba kontak-towa

Dane kon-taktowe

Wielkość klienta (1–4)

Potencjał klienta (1–4)

Dopa-sowanie klienta (1–4)

Grupa prioryte-towa (I, II, III, IV)

1

2

3

W POSZUKIWANIU PRZESZKÓD I SOJUSZNIKÓW

2.2.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

86 Aby dobrze przygotować działania marketingowe, nie wystarczy precyzyjna anali-

za organizacji i przygotowanie oferty dla najbardziej obiecujących klientów (proces ten opisaliśmy w pierwszej części niniejszego rozdziału). Musimy także ustalić, kto jest ważny w procesie sprzedażowym – jakich mamy interesariuszy oraz jakie trud-ności możemy napotkać, realizując wspólne przedsięwzięcia.

2.2.1. INTERESARIUSZE I LIDERZY OPINII

Marketing produktów i usług oferowanych przez jednostki zajmujące się wyspecja-lizowaną działalnością naukowo-badawczą z natury ma charakter relacyjny, czyli bazujący na ludziach, interakcjach i zaufaniu. Dlatego przy realizacji działań mar-ketingowych kluczową rolę będą odgrywali właśnie ludzie: interesariusze i liderzy opinii. Jeśli dobrze ich zidentyfikujemy i wykorzystamy, ułatwi to nam realizację naszych celów rozwojowych.

Dobra wiadomość jest taka, że nie musimy w tym przypadku wykazywać się nowa-torskim podejściem; wystarczy sięgnąć do doświadczeń innych jednostek naukowych, zarówno krajowych, jak i zagranicznych, które wcześniej zajęły się komercjalizacją swoich działań i rozpoczęły współpracę z biznesem. Patrząc na ich działania, moż-na zbudować katalog kluczowych interesariuszy, obejmujący zarówno środowisko wewnętrzne organizacji, jak i jej bliższe i dalsze otoczenie. Jak może on wyglądać, pokazaliśmy na grafie (Tab. 25).

Podział interesariuszy na trzy obszary: środowisko wewnętrzne, otoczenie bliższe i otoczenie dalsze naszej organizacji pomaga w późniejszym strukturyzowaniu narzędzi marketingowych.

Nie dla każdej jednostki badawczej przedstawiony katalog interesariuszy będzie wyglądał tak samo. Różnice mogą wynikać ze specyfiki samych organizacji oraz me-rytorycznego obszaru ich działalności. Może się na przykład okazać, że istotnymi partnerami są zagraniczne podmioty publiczne i prywatne, instytucje międzynarodo-we, podmioty specjalistyczne czy branżowe, konkretne osoby (lub funkcje), jeżeli są one w sposób wyjątkowy powiązane z realizacją naszych celów (np. konkretny pod-sekretarz stanu w Ministerstwie Nauki i Szkolnictwa Wyższego, prezes największej firmy o adekwatnym profilu produkcji, osoba decyzyjna w funduszu venture capital itp.). Dlatego też powinniśmy zweryfikować ten podstawowy katalog interesariuszy i dopasować go do własnych potrzeb.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

87 Tab. 25. Podstawowe grupy interesariuszy jednostek badawczych, mających wpływna realizację celów

biznesowych

Współpraca jednostek

naukowych z biznesem

Kadra naukowa i ad-ministracyjna

Studenci

Władze lokalne

i krajowe

Jednostkinaukowe

Mediakrajowe

Instytucje finansujące

Medialokalne

Instytucje otoczenia biznesu

Absolwenci

Przedsiębiorcy

Środowiskowewnętrzne

Oto

czen

ie da

lsze

Otoczenie bliższe

2.2.2. JAK ZIDENTYFIKOWAĆ I OMINĄĆ PRZESZKODY W KONTAKTACH Z BIZNESEM

Specyfika podejmowania współpracy z biznesem przez jednostki badawcze sprawia, że analizując ją, nie można pominąć barier pojawiających się po stronie przed-siębiorców. Tu, jak rzadko w innych branżach, czynniki ograniczające skłonność do współpracy są bardzo silne i mogą w istotny sposób wpływać na powodzenie całego przedsięwzięcia. Dlatego zidentyfikowanie możliwych przeszkód, wpływa-jących na realizację naszych planów biznesowych, jest niezmiernie ważne. Jeśli uda się nam określić możliwie pełen katalog barier oraz zaplanować sposoby ich przezwyciężania, na pewno pomoże nam to w osiągnięciu sukcesu. Warto przy

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

88 tym pamiętać, że opór może pojawić się nie tylko po stronie przedsiębiorców, ale

i wewnątrz naszej organizacji.

Jakich przeszkód możemy się spodziewać, podejmując współpracę z biznesem? Na podstawie praktyki jednostek badawczych możemy stworzyć katalog tych, z którymi borykały się one najczęściej:• Bariera mentalności, kulturowa – to wręcz pakiet ograniczeń wiążą-

cych się z: funkcjonowaniem stereotypów, różnicą perspektyw i celów (auto-nomia badań vs. koncentracja na wymiernym efekcie), koniecznością wyjścia poza ukształtowaną rolę naukowca, czyli konieczność poszerzenia działań poza standardowe zadania badawcze i dydaktyczne, przekonaniem o wy-miernej wartości nauki dla działalności biznesowej, skłonnością do podejmo-wania ryzyka itp.

NA

UKA

BIZN

ES

mentalność, kultura, stereotypy,etyka, komunikacja, potrzeby,zaufanie, organizacja, informacja, infrastruktura,zasoby ludzkie, finansowanie,analiza biznesowa, biurokracja, prawo, własność intelektualna

• Bariera etyczna – postrzeganie współpracy biznesem jako działania nie-moralnego, nietransparentnego;

• Bariera komunikacyjna – różnice językowe, odmienne standardy i przy-zwyczajenia komunikacyjne, brak umiejętności stosowania niektórych form komunikacji i współpracy lub dopasowania do rozmówcy;

• Bariera uświadomienia potrzeb – brak uświadomienia i przekonania do współpracy, brak potrzeby współpracy;

• Bariera zaufania – efektem działalności naukowej, podobnie jak bizneso-wej, jest istotna wartość intelektualna i finansowa. Nawiązanie współpracy wymaga ujawnienia swojej wiedzy i planów, co bez obopólnego zaufania nie będzie możliwe;

• Bariera kultury organizacyjnej – specyfika pracy instytucji badawczych (szczególnie w obszarze badań podstawowych) w istotny sposób różni się od biznesowej kultury organizacyjnej. Perspektywa długoterminowa nie-których projektów naukowych, cierpliwość przy wypracowywaniu wyników, może nie przystawać do biznesowego nastawienia na efektywność i szybkie osiąganie celów;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

89 • Bariera informacyjna, relacyjna – stosunkowo ograniczona otwartość

środowiska naukowego i biznesowego sprawia, że przedstawiciele tych grup nie znają się i jednocześnie często nie mają potrzeby poznania. Trudno jest wdrożyć biznesową kulturę pracy opartą na relacjach (kapitale ludzkim i społecznym) w organizacjach, w których kapitały te nie były do tej pory podstawą osiąganych sukcesów;

• Bariera analizy biznesowej – bariera ograniczająca możliwości przy-gotowania zasad współpracy, wynikająca z braku doświadczeń w zakresie strukturyzacji przedsięwzięć komercyjnych, nieznajomości specyfiki drugiej branży oraz różnic w podejściu do podziału ryzyk w projekcie;

• Bariera prawna – wynikać może ze stosunkowo niewielkiego dotąd zakre-su współpracy sektorów nauki i biznesu w Polsce (wypracowanie różnorod-nych standardów prawnych ram współpracy) oraz niedoskonałości legislacji w zakresie własności intelektualnej;

• Bariera biurokratyczna – problem jeszcze bardziej widoczny niż w przy-padku współpracy biznesu z administracją (na czele z projektami partnerstwa publiczno-prywatnego). Złożoność zagadnień, jakie są w domenie sektora ba-dań naukowych, sprawia, że formalno-biurokratyczna ścieżka do nawiązania współpracy bywa niezwykle zawiła i trudna do szybkiego przejścia.

Określenie możliwych do wystąpienia problemów w naszej relacji z rynkiem pomoże nam w odpowiednim określeniu kanałów komunikacji i konstruowaniu komunikatu do grup docelowych. Lista barier może także stanowić podstawę do przygotowania sposobu zarządzania współpracą z przedsiębiorcami.

Różnorodność i zawiłość zagadnień badawczych sprawia, że każda organizacja powinna rzetelnie przedefiniować przedstawiony katalog i uzupełnić go o bariery adekwatne i istotne z jej perspektywy.

OKREŚLAMY KLUCZOWE DZIAŁANIA MARKETINGOWE

2.3.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

91 Komercjalizacja wyników badań naukowych oraz wspólne przedsięwzięcia nauki

i biznesu są bardzo specyficznym produktem, który wymaga dobrze dobranych metod marketingowych i sprzedażowych. Dlatego – jak wspomnieliśmy wcześniej w tym rozdziale – najlepiej sprawdza się w tym przypadku marketing relacyjny. Takie podejście jest najbardziej skuteczne z perspektywy:• zdefiniowanego katalogu barier nawiązywania współpracy;• adekwatności wobec katalogu interesariuszy;• dopasowania do sposobu realizacji tego typu projektów przez przedsiębior-

ców czy inne podmioty (np. fundusze venture capital).

Oczywiście działania mieszczące się w pojęciu marketingu relacyjnego mogą i po-winny być poszerzane o narzędzia dodatkowe. Pamiętajmy jednak, że specyfika i wyjątkowo elitarny charakter przedsięwzięć realizowanych przez jednostki ba-dawcze sprawiają, że na przykład działania reklamowe kierowane do szerokiego spektrum adresatów nie są zbyt efektywne.

Podstawowym założeniem marketingu relacyjnego jest wykorzystanie do budowania swojej pozycji narzędzi opierających się na bezpośredniej interakcji ludzi. Dlatego – prowadząc nasze działania – musimy wykorzystać wszystkich, którzy mogą mieć pozytywny wpływ na realizację celów organizacji.

Na kogo powinny zwrócić baczną uwagę jednostki badawcze? Przede wszystkim na:• własnych pracowników;• studentów, słuchaczy kursów cyklicznych lub okazjonalnych;• przedsiębiorców, którzy już znają jednostkę;• pracowników instytucji specjalizujących się w łączeniu nauki z biznesem

(zarówno publicznych, jak i prywatnych).

Podstawowym zadaniem marketingu relacyjnego jest maksymalne zbliżenie naszej jednostki badawczej z kluczowym dla realizacji jej celów środowiskiem biznesowym. Ponieważ wiemy, że współpraca ta często bywa postrzegana jako ryzykowna, a na początku zaufanie między stronami jest ograniczone, bezpośrednie spotkania za-wsze są najskuteczniejszą metodą wyjaśniania wątpliwości i tworzenia podstaw do realizacji wspólnych projektów.

2.3.1. TWORZYMY MAPĘ DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH

Jak najlepiej dobrać narzędzia do działań marketingowych jednostki badawczej? Po-mocą może służyć katalog działań (Tab. 26), z którego możemy wybrać te najlepiej dopasowane do naszej specyfiki i charakteru. Część z nich da się realizować bezpo-średnio, niektóre wymagają aktywnego udziału interesariuszy.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

92 Tab. 26. Katalog działań marketingowych jednostki badawczej

NA

UKA

Dzi

ałan

ia re

aliz

owan

e be

zpoś

redn

io p

rzez

jedn

ostk

ę

Profesjonalna obsługa klienta – bazy danych klientów, system CRM, dedyko-wany „opiekun klienta” – osoba zajmująca się danym partnerem biznesowym od początku do końca

BIZN

ES

Materiały promocyjne – drukowane i cyfrowe materiały (broszury, informatory, podcasty, filmy etc.) stworzone w formie i treści adekwatnej dla potencjalnych klien-tów (w tym języki obce)

Współpraca z mediami – baza danych dziennikarzy branżowych, komunikacja z dziennikarzami, oferowana pomoc przy pisaniu artykułów, inicjowanie tematów, re-klama, product pleacement

Marka, Internet i nowe kanały komunikacji – profesjonalna marka organiza-cji (w tym logo), strona www, aplikacja komórkowa, media społecznościowe: Facebo-ok, Twitter, Instagram etc.

Nawiązywanie relacji bezpośrednich z klientem – precyzyjnie zidentyfiko-wae grupy docelowe, mailing, newsletter, bezpośredni kontakt telefoniczny, wysyłka materiałów drukowanych

Biznesowi liderzy opinii – wybór celowy, ciągła „opieka”, angażowanie do współpracy, tworzenie planów biznesowych jednostki, promowanie w mediach, udział w konferencjach

Utworzenie Komórki ds. Biznesu w ramach jednostki naukowej – ciała dorad-czo-konsultacyjnego którego zadaniem będzie wniesienie ducha biznesu do organiza-cji oraz angażowanie klientów

Oferta specjalistycznych kursów dla przedsiębiorców, studia podyplomowe ca-łościowo dopasowane do oczekiwań przedsiębiorców

Angażowanie przedsiębiorców w życie jednostki naukowej – zaproszenia na wydarzenia własne, propozycje wspólnego udziału w innych wydarzeniach, umożli-wienie prezentacji swoich firm i projektów na terenie

Zamknięte spotkania z przedsiębiorcami – dobrze zdefiniowany i atrakcyjny temat, kameralna atmosfera, zaproszenia personalizowane, elitarny skład, czas na rozmowy kuluarowe

Profesjonalny udział w konferencjach biznesowych – aktywne poszukiwa-nie możliwości wystąpień przedstawicieli jednostki, dynamiczne prezentacje z prak-tycznym nastawieniem

Dzi

ałan

ia re

aliz

owan

e w

e w

spół

prac

y z

inte

resa

riusz

ami

Studenci

Praktyki studenckie – organizowane razem z przedsiębior-cami, celowy dobór studentów, aktywne poszukiwanie przed-siębiorców

Kursy, zajęcia prowadzone lub współprowadzone przez przedstawicieli biznesu

Modyfikowanie oferty programowej pod kątem prefe-rencji rynku przedsiębiorców, angażowanie biznesu do konsul-towania programów

Pracownicy jednostki

Szkolenia z umiejętności biznesowych i komunikacyjnych

Aktywizacja w obszarze budowania relacji – wyznaczanie „opiekunów klienta”, udział w konferencjach, wystąpienia pu-bliczne, angażowanie do aktywności medialnej

Pomoc w redakcji tekstów i prezentacji pod kontem komunika-cyjnym

Program mentoringowy realizowany na bazie alumnów i ew. przedsiębiorców

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

93

NA

UKA

Dzi

ałan

ia re

aliz

owan

e w

e w

spół

prac

y z

inte

resa

riusz

ami Absolwenci

Odbudowa i utrzymanie relacji – baza danych, monitorowanie losów i karier, odtworzenie grup towarzyskich

BIZN

ES

Personalizowana oferta szkoleniowa – dopasowane kursy uzu-pełniające

Angażowanie w życie jednostki – Program Alumnów (stowarzy-szenie, Rada Alumnów), program monitoringowy dla studentów

Aktywna komunikacja i zaproszenia dla absolwentów, wyda-rzenia, oferta pomocy jednostki przy pozyskiwaniu pracowni-ków i stażystów (praktyczne wsparcie)

Instytucje Otoczenia

Biznesu

Komunikowanie oferty, dobrych praktyk, doświadczeń, prezen-tacja zespołu

Aktywna polityka informacyjna, inicjowanie wspólnych przed-sięwzięć, zapraszanie i aktywne uczestnictwo w spotkaniach

Instytucje nauko-we i wspierające

współpracę z nauką

Komunikowanie oferty, dobrych praktyk, doświadczeń, prezen-tacja zespołu

Poszukiwanie instytucji współpracujących – partnerów posze-rzających ofertę biznesową


Administracja i instytucje publiczne

Udział w debacie publicznej, działania goverment relations, ko-munikowanie sukcesów, dobrych praktyk, doświadczeń


Warto pamiętać, że realizacja złożonych przedsięwzięć marketingowych wymaga dobrego zaplanowania i przydzielenia na każdym z etapów odpowiednich ludzi i środków. W przygotowaniu takiego planu mogą pomóc proste narzędzia, takie jak wykres Gantta, które umożliwiają:• zaplanowanie całego pakietu działań;• priorytetyzację zadań;• szacowanie potrzebnych zasobów w określonym czasie;• przypisanie odpowiedzialności za poszczególne zadania;• zarządzanie i monitorowanie przebiegu realizacji planu.

To, jak skomplikowany może być to proces, pokazuje harmonogram realizacji du-żej strategii promocji polskiej instytucji publicznej (Tab. 27). Jej wdrożenie zostało rozpisane na blisko dwa lata. Warto przeanalizować ten dokument, pamiętając, że instytucja ta nie wszystko robiła sama – pola pomarańczowe na diagramie ozna-czają działania w całości realizowane przez organizację, natomiast pola zielone pokazują elementy, które mogą być zlecane do realizacji podmiotom zewnętrznym.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

94 Tab. 27. Przykładowy harmonogram realizacji działań z zakresu marketingu i promocji

Maj

Cze

rwie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Styc

zeń

Luty

Mar

zec

Kwie

cień

Maj

Cze

rwie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Styc

zeń

Luty

Mar

zec

Miesiąc działania 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Komunikacja kaskadowa

Biuletyn – druk + oprawa graficzna

Wewnętrzne spotkania projektowe

Okazjonalne spotkania integracyjne – WIGILIA

Utrzymanie dotychczaso-wego spo-tkania inte-gracyjnego

Warsztaty dla eks-pertów

Wyjazdowy warsztat projektowy

Gra miejska dla pra-cowników

Ewaluacja rozliczanie projektów – szablon

Szkolenia i warsztaty komunika-cyjne dla pracowni-ków oraz dla Rzecz-nika i Biura Prasowego

Mystery Client

Badania

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

95

Maj

Cze

rwie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Styc

zeń

Luty

Mar

zec

Kwie

cień

Maj

Cze

rwie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Styc

zeń

Luty

Mar

zec


Rebranding i Księga Norm i Zna-ków (Brand Book)

Konferencje reporterskie

Klasyczna konferencja

Lista dys-trybucyjna mediów

Analiza i monitoring mediów

Konferencje naukowe i branżowe – uczestnictwo

Spotkania z reprezen-tantami grup docelowych i liderów opinii

Consulting i wsparcie z zakresu obszarów wizerun-kowych i komunika-cyjnych (PR)

Lekcje pokazowe

Konkursy ak-tywizujące

Think tank

Study Visit

Film korpo-racyjny

Krótkie produkcje filmowe

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

96

Maj

Cze

rwie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Styc

zeń

Luty

Mar

zec

Kwie

cień

Maj

Cze

rwie

c

Lipi

ec

Sier

pień

Wrz

esie

ń

Paźd

zier

nik

List

opad

Gru

dzie

ń

Styc

zeń

Luty

Mar

zec


Dni otwarte (2 spotkania)

Produkcja mp3

ROAD-SHOW

Publikacje

Konsultacje, spotkania beneficjen-tów z eks-pertami

2.3.2. CZAS NA AKTYWNOŚĆ W SIECI, CZYLI MARKETING INTERNETOWY

Żyjemy w czasach cyfrowych, dlaczego więc nie wykorzystać Internetu do pro-wadzenia działań relacyjnych i marketingowych, promujących naszą jednostkę badawczą? Warto przeanalizować, jakie korzyści może przynieść nam obecność w mediach społecznościowych, takich jak Facebook, Twitter czy Instagram. Celem takich działań może być skupianie użytkowników wokół naszej organizacji oraz bu-dowanie pozytywnych relacji z interesariuszami. Wykorzystując najpopularniejsze portale tego typu, warto także monitorować, co nowego dzieje się na rynku mediów społecznościowych.

Tab. 28. Przykłady aktywności w mediach społecznościowych

Źródło: Facebook.com

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

97

Źródło: Instagram.com

Źródło: Twitter.com

WYZNACZAMY CELE I MIERNIKI SUKCESU

2.4.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

99 Znając usługi, jakie może świadczyć organizacja, możemy przystąpić do wyzna-

czania celów i mierników sukcesu, zarówno dla jednostki badawczej jako całości, jak i prowadzonych przez nią działań marketingowych. Pamiętajmy przy tym, że niezależnie od obszaru, jaki obejmują nasze cele, musimy je wyznaczyć zgodnie z metodyką SMART (Skonkretyzowane, Mierzalne, Atrakcyjne, Realne i Terminowe), o czym pisaliśmy w rozdziale 1.

Powiedzmy to wprost: nowoczesna organizacja świadcząca złożone usługi nie może sprawnie funkcjonować bez jasno zdefiniowanych celów dla całej jednostki, jej komórek organizacyjnych oraz poszczególnych pracowników (tam, gdzie jest to możliwe). Cele organizacji i jej działań marketingowych są ze sobą bardzo blisko powiązane. Warto przyjrzeć się tabelom (Tab. 29 i Tab. 30), w których pokazaliśmy, jak można sformułować przykładowe cele operacyjne dotyczące obszaru współpra-cy z biznesem oraz komercjalizacji wyników badań naukowych.

Tab. 29. Wskaźniki operacyjne organizacji

Nazwa wskaźnika Opis wskaźnika

1 Wykorzystanie aparatury badawczej

Stosunek liczby godzin wykorzystywania określonej aparatury badawczej do łącznej liczby godzin w okresie pomiaru

2 Przychody od podmiotów biznesowych

Stosunek wielkości finansowania prywatnego do ogólnej wielkości budżetulubWartość przychodów z umów z podmiotami biznesowymi w zł

3 Świadczenie usług biznesowych Liczba zrealizowanych (lub realizowanych) usług na rzecz instytucji biznesowych

4 Wspólne przedsięwzięcia biznesowe

Liczba wspólnych przedsięwzięć zrealizowanych (lub realizowanych) wspólnie z podmiotem biznesowym

5 Współczynnik komercjalizacji Liczba skomercjalizowanych wyników badań B+R wykonanych w jednostce naukowej

6 Wskaźnik własności intelektualnej Liczba umów przekazania praw własności intelektualnej

7 Sprzedaż wyników Liczba nabywców wyników projektów rozwojowych

8 Wskaźnik wdrożeń Liczba wdrożeń będących efektem realizacji projektu

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

0 Tab. 30. Cele w obszarze działań marketingowych

Nazwa wskaźnika Opis wskaźnika

1 Skuteczność ofertowa Ilość zapytań ofertowych

2 Skuteczność kontraktowa Ilość zawartych kontraktów

3 Częstość spotkań indywidualnych Liczba spotkań indywidualnych z przedsiębiorcami w danym okresie

4 Obecność w mediach Liczba pozytywnych lub neutralnych wzmianek o jednostce naukowej, jakie pojawiły się w prasie, radio i telewizji

5 Obecność w Internecie Średnia liczba wyników Google odnoszących się do stron związanych z jednostką naukową w stosunku do 20 pierwszych wyników wyszukiwania

6 Wyszukiwania w Internecie Liczba wyszukiwań nazwy jednostki naukowej

7 Świadomość oferty Odsetek przedsiębiorców znają-cych ofertę jednostki naukowej

8 Spontaniczna rozpoznawalność wśród klientów

Odsetek badanych przedsiębiorców (badania ilościowe), którzy spontanicznie wymienili nazwę jednostki naukowej

9 Wizerunek – zaufanie Odsetek badanych przedsiębiorców, którzy rozpoznali jednostkę i określili ją jako godną zaufania – dającą bezpieczeństwo współpracy biznesowej

10 Wizerunek – profesjona-lizm i efektywność

Odsetek badanych przedsiębiorców, którzy rozpoznali jednostkę i określili ją jako profesjonalną – funkcjonują-cą praktycznie w sposób dopasowany do sposobu pracy biznesu

11 Wizerunek – innowacyj-ność, dopasowanie

Odsetek badanych przedsiębiorców, którzy rozpoznali jednostkę i określili ją jako innowacyjną, dopasowaną do potrzeb i oczekiwań klienta biznesowego

12 Efekt Działań Promocyjnych (EDP) Metawskaźnik efektywności działań promocyjnych (EDP) jest ogólnym porównaniem efektów działań mar-ketingowych (wskaźnik łączony z innych wybranych wskaźników) z nakładami na działania promocyjne

13 NPS (Net Promotor Score) Pomiar lojalności klienta, mierzony odsetkiem osób, które poleciłyby innym klientom usługi świadczone przez jednostkę

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

1 Przedstawiony katalog mierników jest oczywiście punktem wyjścia do stworzenia własnego, dopasowanego do specyfiki jednostki badawczej. Pracując nad nim, pa-miętajmy, że cele definiowane przez mierniki powinny być zbadane pod kątem reali-zacji zasady SMART (patrz: wyżej w tym rozdziale) oraz przejść test użyteczności, tak zwany test „I co z tego?”.

Test „I co z tego?” pozwala na sprawdzenie użyteczności, efektywności, adekwat-ności i trafności wskaźnika. Jak to działa? Gdy przygotujemy propozycję wskaźnika mającego badać realizację konkretnego celu, trzeba zadać sobie pytanie: I co z tego? Czy faktycznie odzwierciedla on intencje celu? Czy jego zmiana świadczy o tym, że idziemy w dobrym kierunku? Jeżeli celem jest wzmocnienie związków z biznesem, a miernikiem liczba wysłanych listów do przedsiębiorców, nie przejdzie on testu „I co z tego?”. Wysłany list nie pokazuje bowiem, że związki z biznesem stały się silniejsze. Jeżeli natomiast wskaźnikiem będzie liczba pozytywnych odpowiedzi na zaproszenia, co może wymagać, oprócz wysłania zaproszenia, dodatkowych działań, na przykład kontaktu telefonicznego, to fakt, że ktoś odpowiedział, że nas zauważył, jest pozytyw-nie nastawiony, przybliża nas do realizacji założonego celu.

Przy definiowaniu miernika należy określić między innymi źródło pochodzenia danych, interwał pomiaru, osobę lub komórkę odpowiedzialną za realizację wskaźnika, a także jego wartość bazową i wartość oczekiwaną wyrażone w sposób, który pozwala na interpretację zmian.

CZAS NA WDROŻENIE PLANU, CZYLI JAK ZARZĄDZAĆ RYZYKIEM, SYTUACJAMI KRYZYSOWYMII KOMUNIKACJĄ

2.5.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

3 Każde przedsięwzięcie biznesowe wymaga prawidłowego zarządzania jego realiza-cją. To samo dotyczy projektów marketingowych. Dlatego aby uniknąć wpadek, po-winniśmy pomyśleć o zmianach organizacyjnych w naszej jednostce, które usprawnią prowadzenie działań związanych z marketingiem. Możemy także skorzystać z narzę-dzi wspomagających proces realizacji projektów biznesowych, obejmujących:• zarządzanie ryzykiem projektowym;• zarządzanie sytuacjami kryzysowymi;• zarządzanie komunikacją w projekcie.

2.5.1. KTO ODPOWIADA ZA DZIAŁANIA RYNKOWE

Jednostki badawcze w ciągu wielu lat wypracowały swoiste struktury organizacyjne i modele funkcjonowania. Choć elementy te dobrze się sprawdzają w bieżącej dzia-łalności, w przypadku planowanego rozwoju rynkowego mogą się okazać znaczącą barierą. I coś trzeba z tym zrobić.

Zagadnienie współpracy z przedsiębiorstwami i komercjalizacji wyników badań dla wielu jednostek badawczych jest zjawiskiem nowym, a jednocześnie na tyle istotnym, że wymaga szczególnej uwagi. Dlatego powinna się tym zajmować precyzyjnie wskazana osoba lub komórka odpowiedzialna za operacyjną realizację działań marketingowych i biznesowych. Choć jednostki badawcze ostrożnie podchodzą do tworzenia nowych struktur organizacyjnych, jasne zdefiniowanie osób odpowiedzial-nych za nowy obszar działalności jest konieczne. Powstrzyma ono rozpraszanie odpowiedzialności, pomoże w koordynacji wdrożenia strategii oraz pozwoli na maksymalizację efektu uczenia się organizacji jako całości. Myśląc o tym, można zaplanować wyłączenie tego obszaru działalności jednostki naukowej z jej standar-dowego schematu organizacyjnego. Ułatwi to późniejszą horyzontalną (macierzo-wą) współpracę z komórkami merytorycznymi (więcej na ten temat w rozdziale 1).

Współpraca z biznesem wymaga od pracowników kompetencji, których możemy nie znaleźć wśród personelu naszej jednostki badawczej. Niezależnie od tego, czy będą oni działać w ramach przykładowej komórki ds. współpracy z biznesem (KWB), czy też przydzielimy im samodzielne stanowiska, musimy zdawać sobie sprawę, jakich umiejętności i jakiej wiedzy od nich oczekujemy. Pomocny przy rekrutacji takich pra-cowników może być profil kompetencyjny, przedstawiony na grafie (Tab. 31).

Pamiętajmy, jak bardzo istotne są kompetencje osób zaangażowanych w proces marketingowy i sprzedażowy – to one będą bowiem zabiegać o kontrakty i kontak-tować się z potencjalnymi klientami. Dlatego rekrutując takich pracowników, powinni-śmy bardzo rygorystycznie weryfikować ich umiejętności i doświadczenie, wykorzy-stując do tego model kompetencyjny przedstawiony na grafie (Tab. 31). Będziemy musieli poszukać ich na rynku, bo rekrutacja wewnętrzna raczej się nie sprawdzi.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

4 W przypadku takiej komórki, jak KWB, kompetencje merytoryczne związane z pro-wadzeniem działalności naukowej i realizacją badań nie są najważniejsze, a wręcz mogą być ograniczeniem.

Tab. 31. Przykładowy profil kompetencyjny pracownika komórki ds. współpracy z biznesem:

Faktyczna znajomość praktyki pracy biznesu i nauki

Elastyczność zawodowa, łatwość uczenia się, dopasowywanie do zmieniających się okoliczności

Bardzo wysokie umiejętności komunikacyjne (interpersonalne, społeczne)

Znajomość języków obcych – słownictwo fachowe

Dobra organizacja pracy i umiejętności organizacyjne (zarządzanie pakietem projektów), myślenie procesowe

Bardzo dobra umiejętność współpracy zespołowej – także z zespołami merytorycznymi (klienci wewnętrzni)

Umiejętność szybkiego poznania charakteru i wyników prowadzonych badań (umożliwiające jego komunikację)

PRO

FIL

KOM

PETE

NC

YJN

Y

ĆWICZENIA PRAKTYCZNE

Zatrudniamy menedżera ds. współpracy z przedsiębiorcami

Specyfika współpracy z biznesem wymaga szczególnych kompetencji. Właśnie róż-nice kulturowo-komunikacyjne stanowią jedną z kluczowych barier współpracy. Aby ułatwić sobie dobór osoby właściwej do zajmowania się pozyskiwaniem klientów biznesowych i obsługą sprzedaży, sięgnijmy po model kompetencji. Służy on do wy-łonienia pracowników wykazujących odpowiednie kompetencje w kontekście zadań, jakie wynikają z funkcji, którą ma pełnić. Model przedstawia pożądane kompetencje, które są określane za pomocą wybranych zachowań – wskaźników behawioralnych.

Etapy postępowania przy ocenie konkretnej osoby:1. Za pomocą obserwacji, zadawanych ćwiczeń i pytań badamy i oceniamy

poziom realizacji wskaźników behawioralnych w skali 1–4 (Tab. 32).2. Kolejny krok to określenie poziomu kompetencji – wynik uzyskamy za pomo-

cą średniej arytmetycznej z ocen wskaźników behawioralnych.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

5 3. Po uzyskaniu wyników możemy opisać poziom danej kompetencji, posiłkując się opisem skali kompetencji (Tab. 33).

Tab. 32. Przykładowy model kompetencyjny menedżera ds. współpracy z przedsiębiorcami

Orientacja na rezultat biznesowy

Trafnie wyznacza, określa i komunikuje cele własne i zespołu.

Zachowuje spokój, motywację i konsekwentnie realizuje swoje zadania, nawet w trudnych sytuacjach.

Jest proaktywny, podejmuje działania adekwatne do posiadanego zakre-su odpowiedzialności, a nawet wykraczające poza ten zakres.

W swoich działaniach łączy i wykorzystuje wiedzę merytoryczną z róż-nych dziedzin biznesu, aby zoptymalizować działania.

Angażuje się w osiągnięcie wspólnego celu i monitoruje realizację działań swoich i zespołu.

Komunikatywność i współpraca

Dostosowuje sposób komunikacji do rozmówcy.

Transferuje komunikat z języka naukowego na biznesowy.

Wypowiada się zgodnie z tematem (wypowiedzi są konkretne, nie wymagają dopytywania się).

Wyraża swoje zdanie i popiera je właściwymi argumentami, mówi językiem korzyści.

Przyjmuje oraz udziela konstruktywnych informacji zwrotnych i potrafi wypracować kompromis.

Organizacja pracy własnej i zespołu

Potrafi ustalić plan działania prowadzący do realizacji celów.

Dotrzymuje terminów oraz planów.

Działa zgodnie z ustaleniami poczynionymi z przełożonymi, współpracownikami i klientami.

Efektywnie zarządza pracą własną i zespołu oraz zasobami mimo zmieniających się warunków.

Umiejętnie ustala priorytety wykonywanych działań.

Elastyczność w myśleniu i działaniu

Przejawia otwartość na nowe pomysły i potrzeby.

Adekwatnie dostosowuje się do zmieniających się warunków.

Jeżeli wymaga tego sytuacja, modyfikuje plany/priorytety w trakcie działania.

Uwzględnia różne aspekty sytuacji.

Podejmuje decyzje we właściwym czasie (nie opóźnia decyzji w nieuzasadniony sposób).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

6 Tab. 33. Opis poziomów skali kompetencji

Poziom Definicja

1 Kompetencja przyswojona w stopniu niedostatecznym.

Brak pożądanych zachowań, popełnianie błędów, wyraźna nieumiejętność poradzenia so-bie z zadaniami wymagającymi danej kompetencji.

2 Kompetencja przyswojona w stopniu podstawowym.

Podejmowanie prób zachowania się w oczekiwany sposób, poradzenia sobie z zadaniami wymagającymi danych kompetencji, popełnianie błędów.

3 Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym.

Samodzielność, poprawne wykonywanie większości zadań wymagających danej kompe-tencji, problemy z nieco trudniejszymi zadaniami, błędy w przypadku nowych, niestandar-dowych sytuacji.

4 Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym.

Sprawna, bezbłędna realizacja większości zadań danej kompetencji, radzi sobie również z trudnymi zadaniami w niestandardowych sytuacjach. Przejawianie pozytywnych zacho-wań opisujących daną kompetencję.

2.5.2. PRAKTYCZNE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

Nie możemy zakładać, że zawsze wszystko się uda. Jeśli chcemy czuć się bezpiecz-nie, prowadząc działalność biznesową, musimy przygotować naszą organizację do zarządzania ryzykiem. Jak mamy je rozumieć? To zdarzenie lub działanie, które może skutkować uzyskaniem wyniku niezgodnego ze spodziewanym (negatywnie lub pozy-tywnie). W kontekście działalności badawczej i komercjalizacji jej wyników kwestie ryzyka związane są z osiąganiem sprecyzowanych celów organizacji, w szczególności nawiązywania współpracy i realizacji projektu z partnerem biznesowym.

Przygotowując się do wdrożenia procesu zarządzania ryzykiem, powinniśmy przejść kilka kolejnych kroków:• identyfikację ryzyka – to proces znajdowania, rozpoznawania oraz re-

jestrowania ryzyka;• analizę ryzyka – jest kluczowa dla określenia wpływu zidentyfikowanych

ryzyk na organizację lub projekt oraz oszacowania prawdopodobieństwa ich wystąpienia;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

7 • szacowanie ryzyka – określenie skutków i prawdopodobieństwa wystą-pienia zarejestrowanych ryzyk, biorąc pod uwagę obecność (lub brak) oraz efektywność wszystkich opracowanych rozwiązań organizacyjnych i proce-duralnych, mających im zapobiegać7.

Oceniając ryzyko, powinniśmy skoncentrować się najpierw na jego możliwych skutkach, a dopiero potem na prawdopodobieństwie jego wystąpienia. Nie mo-żemy się także skupiać jedynie na sytuacji obecnej lub danych historycznych. To, że dane ryzyko pojawiało się lub nie pojawiało w przeszłości, jest z pewnością jednym z elementów przydatnych do jego analizy, ale nie może być przyczynkiem do oceny zagrożeń w przyszłości. Ma to znaczenie zwłaszcza przy ocenie ryzyk o skutkach katastrofalnych, które dotąd nie wystąpiły. Nie możemy na tej podsta-wie wyciągać wniosków, że nie ma co się ich bać także w przyszłości. Dotyczy to szczególnie przypadków, gdy analizujemy działalność, której wcześniej nie prowadziliśmy.

W praktyce można stosować proste podejście do weryfikowania ryzyka, na przy-kład oceniając skutek, jak i prawdopodobieństwo z wykorzystaniem pięciostopnio-wej skali. Istotność danego ryzyka uzyskamy, mnożąc punktową ocenę prawdopo-dobieństwa jego wystąpienia oraz skutku. Maksymalny wynik 25 punktów oznacza, że dane ryzyko jest krytyczne dla organizacji. Wyniki tego procesu powinniśmy ująć w postaci rejestru ryzyka, można również na jego podstawie sporządzić mapę ryzyk, której przykład przedstawiamy na grafie (Tab. 34).

Mapa w wyraźny sposób wskazuje ryzyka krytyczne, mające wysoki wpływ na projekt bądź instytucje zaangażowane w jego realizację, których wystąpienie jest wysoce prawdopodobne. Posiadanie takiego dokumentu usprawnia monitorowanie negatywnych zjawisk, jest także pomocne w zarządzaniu projektem. Wdrażając procedury zarządzania ryzykiem, dajemy także naszym kluczowym interesariuszom (klientom, kontrahentom, właścicielom, potencjalnym inwestorom itp.) wyraźny sy-gnał, że podchodzimy do tego typu zagrożeń z należytą starannością i uwagą. Zdecydowanie zwiększa to naszą wiarygodność w oczach partnerów biznesowych, pozwala także lepiej określać potencjał wzrostu organizacji.

Zidentyfikowanie i ocena ryzyk to dopiero połowa drogi. W kolejnym kroku powinni-śmy przygotować zarówno ogólną strategię postępowania, jak i szczegółowe działa-nia podejmowane w celu zapobiegania ich wystąpieniu oraz realizowane w momencie, gdy ryzyko zaistnieje. W przypadku każdego ze zidentyfikowanych ryzyk możemy wybrać jedną z czterech metod podejścia:

7 W powyższym schemacie skutek rozumiemy jako konsekwencję wystąpienia ryzyka, natomiast prawdo-

podobieństwo to częstotliwość wystąpienia danego zjawiska w określonym czasie (odpowiada na pytanie,

jak często i w jakim horyzoncie czasowym można spodziewać się materializacji danego ryzyka).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

8 • Akceptację – świadome niepodejmowanie dodatkowych działań, przyjęcie ryzyka takim, jakie jest (przykład: plany zastępstw na wypadek nagłej cho-roby kluczowego pracownika, bieżące działania związane z zarządzaniem ryzykiem);

• Ograniczenie – podjęcie działań służących zminimalizowaniu możliwości wystąpienia danego zdarzenia (przykład: wdrożenie planu przeciwdziałania, ograniczającego wpływ ewentualnej materializacji ryzyka);

• Transfer – podjęcie działań służących przeniesieniu ryzyka na podmiot zewnętrzny (przykład: ubezpieczenie, outsourcing);

• Unikanie – podjęcie działań mających na celu uniemożliwienie wystąpienia ry-zyka (przykład: zaniechanie realizacji działania czy wykonywania określonych czynności, z którymi związane jest określone ryzyko).

Określając szczegółowe podejście do zarządzania ryzykiem, powinniśmy uwzględnić: • specyfikę danego ryzyka;• ocenę jego skutku i prawdopodobieństwa;• uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne;• funkcjonujące rozwiązania organizacyjne i proceduralne.

Tab. 34. Przykładowa mapa ryzyk

WPŁ

YW N

A S

PÓŁK

Ę

Bardzo

niski Niski Średni Wysoki

Bardzo wysoki

Bard

zo

duży

Duż

yŚr

edni

Mał

y

Bard

zo

mał

y

Ryzyko o bardzo

wysokim priorytecie

Ryzyko

o wysokim

priorytecie

Ryzyko o średnim

priorytecie

Niskie ryzyko Średnie ryzyko Wysokie ryzyko Nadmierne/krytyczne ryzyko

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

10

9 Tab. 35. Przykładowe ryzyka mogące wystąpić w ramach procesu nawiązania współpracy z biznesem:

Kategoria ryzyka

Główne źródła ryzyk Prawdopodobień-stwo wystąpienia

Skutek Istotność ryzyka

Wew

nętrz

ne

Trudności z nawiązaniem współpracy spowodowane niesprawną działalnością biura współpracy z biznesem

2 3 6

Brak nawiązanej współpracy pomiędzy podmiotami spowodowany niskim poziomem motywacji stron

3 3 9

Niezrealizowanie celów projektu na skutek powierzenia funkcji nadzorowania projektu nieodpowiedniej osobie / osobie o nieodpowiednich kompetencjach

1 3 3

Brak nawiązania współpracy wynikający z odmiennych celów i priorytetów obu stron

2 4 8

Opóźnienia w realizacji projektu spowodowane nieosiągnięciem założonych wskaźników efektywności

2 2 4

Zew

nętrz

ne

Negatywna opinia publiczna będąca konsekwencją braku wskazania osoby odpowiedzialnej za kontakt z mediami

2 2 4

Opóźnienie otrzymania dofinansowania2 4 8

Brak nawiązanej współpracy pomiędzy podmiotami spowodowany nieefektywnymi narzędziami marketingowymi promującymi projekt

2 3 6

Regu

lacy

jne

Opóźnienia w realizacji projektu spowodowane nieprawidłowo wypracowanymi regulaminami dotyczącymi współpracy

2 3 6

Niedostatecznie uregulowany status sprzętu laboratoryjnego i badawczego należącego do jednostek naukowych

2 3 6

Niedostatecznie wypracowane regulaminy dotyczące zarządzania własnością intelektualną

2 3 6

Trudności współpracy spowodowane nieefektywnymi procedurami 2 3 6

Katalog ten należy traktować jako inspirację. Nie wyczerpaliśmy w nim listy wszyst-kich ryzyk, które mogą się zmaterializować w czasie realizacji projektu. Można go jednak potraktować jako bazę, którą uzupełnimy o ryzyka istotne dla danej organi-zacji i partnera biznesowego.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

0 2.5.3. JAK ZARZĄDZAĆ SYTUACJAMI KRYZYSOWYMI

Pojawienie się różnego rodzaju ryzyk może wywołać sytuację kryzysową, która sta-nie się problemem dla naszej organizacji. Dlatego trzeba im zapobiegać, wdrażając w naszej jednostce badawczej system zarządzania sytuacjami kryzysowymi. Jego podstawowym zadaniem jest oczywiście niedopuszczanie do ich wystąpienia, ale musimy być także przygotowani na sytuację, w których takie działania uprzedzające się powiodą. Dlatego powinniśmy zawczasu wiedzieć, jak przejąć kontrolę nad sytu-acją kryzysową, w jaki sposób reagować w przypadku jej wystąpienia i jak usuwać jej skutki (scenariusze działań). Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi da nam realny wpływ na przebieg realizacji projektu, minimalizując jednocześnie zagrożenia, które mogą w tym przeszkodzić.

Przygotowując się do wdrożenia zarządzania sytuacjami kryzysowymi, musimy zi-dentyfikować ewentualne ryzyka, które mogą wystąpić w czasie realizacji całego projektu, oraz przyporządkować je do określonych grup. Znając je, można przy-stąpić do przyporządkowania im skali zagrożenia. Skala ta przyjmuje zazwyczaj wartości 1, 2 i 3. Na każdym z tych poziomów komunikacja w sytuacji kryzysowej wymaga innego zestawu kompetencji oraz narzędzi, a także zastosowania innego scenariusza postępowania. Wcześniejsze opracowanie takich scenariuszy może nie tylko w istotny sposób obniżyć koszty działań kryzysowych, ale także usprawnić proces podejmowania decyzji i wpływać na lepsze zarządzanie całym procesem.

2.5.4. JAK ZARZĄDZAĆ KOMUNIKACJĄ W PROJEKCIE

Przystępując do realizacji ważnych projektów przy współpracy z partnerami bizne-sowymi, powinniśmy zastanowić się, jak będziemy o nich informować. Profesjonalna komunikacja może pomóc w sprawnej i efektywnej realizacji projektu, ma także wpływ na wzmacnianie naszego wizerunku i budowanie pozycji rynkowej.

Strategia zarządzania komunikacją powinna zawierać szczegóły dotyczące wymia-ny informacji pomiędzy osobami zarządzającymi projektem a organizacją, która jest zaangażowana w projekt lub pozostaje pod jego wpływem. Wdrożony plan komu-nikacji pozwoli nam łatwiej zrealizować postawione cele oraz zwiększy założone wskaźniki efektywności działań marketingowych.

Przygotowując strategię zarządzania komunikacją w projekcie, powinniśmy w pierw-szej kolejności zdefiniować odbiorców (osoby zainteresowane projektem), a następ-

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

1 nie określić jego cele, zakres i planowane działania. Na końcu musimy wskazać także narzędzia, które posłużą realizacji strategii. Musimy pamiętać, by dostoso-wać kanały komunikacji do specyfiki wybranych grup docelowych. Jeśli dany prze-kaz będzie kierowany do studentów i absolwentów wyższych uczelni, najlepszym sposobem dotarcia będą media społecznościowe. Z kolei podczas nawiązywania współpracy z podmiotami biznesowymi, najskuteczniejszym rozwiązaniem będzie komunikacja bezpośrednia (spotkania).

Jednym z elementów strategii jest matryca komunikacyjna, która ułatwia zarządza-nie projektem, określa osoby odpowiedzialne za poszczególne działania, wskazuje kanały komunikacji, cele oraz częstotliwość działań. Matryca jest jednym z elemen-tów metodyki zarządzania projektami zgodnie ze standardami Project Management Institute (PMI). Przykładową matrycę pokazujemy na grafie (Tab. 36).

Tab. 36. Przykładowa matryca komunikacji dużej firmy produkcyjnej (fragmenty):

KOMUNIKACJA ZEWNĘTRZNA

Kluczowe działania

Zakres treści Przykładowe narzędzia

Grupa docelowa Harmonogram Cel

Przygotowanie do publikacji raportu CSR

Identyfikacja wydarzeń oraz inicjatyw CSR, te-matycznych oraz branżowych, gdzie można efektywnie pro-mować raport.Informacja o publikacji raportu oraz re-jestracja raportu w tematycznych portalach mię-dzynarodowych – Corporate Register, Global Reporting Initiati-ve, CSR Europe

Inicjatywy i kon-kursy z zakresu społecznej od-powiedzialności

Ogólnopolscy i międzynarodo-wi liderzy opinii,Środowisko CSR

Tydzień przed publikacją

1, 3, 6

Poinformowanie właściciela o pu-blikacji raportu społecznego

Ogłoszenie raportu spo-łecznego i jego wyróżniki.Wypełnienie założeń strategii zrównoważo-nego rozwoju.Dobre praktyki.Kluczowe pla-ny dotyczące promocji i komu-nikacji raportu

List od prezesa zarządu.Rozmowa telefoniczna.Drukowana kopia raportu

Właściciel Tydzień przed publikacją

1, 2, 3, 5, 6

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

2Ogłoszenie ra-portu społeczne-go na roboczym śniadaniu praso-wym Prezesa Za-rządu z mediami i liderami opinii

Ogłoszenie raportu.Znaczenie rapor-towania dla oraz strategicznego podejścia do kwestii odpowie-dzialności oraz zrównoważo-nego rozwoju.Zarys kluczo-wych treści – wpływ społeczny, ekonomiczny, podatkowy i środowiskowy

Spotkanie bezpośrednie.Gadżet, np. kar-ta pamięci z na-granym rapor-tem społecznym

Ogólnopolscy liderzy opinii.Otoczenie inwe-storskie i Giełda Papierów War-tościowych.Rząd, agendy

Dzień publikacji raportu

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA

Kluczowe działanie

Zakres treści Przykładowe narzędzia

Grupa docelowa Harmonogram Cel

Informacja dla osób zaangażo-wanych w two-rzenie raportu

Podziękowanie za wkład we współtworze-niu raportu.Przedstawienie kluczowych treści oraz ko-lejnych kroków związanych z jego ogłosze-niem i promocją

Mailing we-wnętrzny.Imienny list od prezesa lub dyrektora ds. korporacyjnych

Zespół zaan-gażowany w przygotowa-nie raportu

Tydzień przed oficjalną publikacją

2, 6,

List prezesa za-rządu do wszyst-kich pracowni-ków – ogłosze-nie raportu

Ogłoszenie raportu.Zarys kluczo-wych treści.Podziękowanie dla zaangażowa-nych w przygo-towanie raportu

Intranet.Mailing wewnętrzny z odesłaniem do publikacji online.Powiadomie-nie SMS.Gadżet dla wszystkich pracowników, reklamujący pu-blikację raportu.List tradycyjny z drukowaną kopią raportu

Pracownicy.Związki za-wodowe.Zarząd i rada nadzorcza

Dzień publika-cji raportu

1, 2, 3, 4, 6, 7

Ogłoszenie raportu dla pracowników z dostępem do komputerów

Ogłoszenie raportu.Odesłanie do pełnej wersji raportu w wer-sji online.Odesłanie do intranetu i klu-czowych treści przygotowanych w postaci Q&A

Wygaszacz ekranu (ustawie-nia sterowane przez IT).Automatyczna stopka e-mail z informacją i odnośnikiem do raportu

Pracownicy z dostępem do służbowych komputerów i sieci firmowej

Od dnia publi-kacji raportu przez tydzień (wygaszacz) lub miesiąc (stopka)

1, 2, 3, 4, 6, 7

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

3 2.5.5. ANALIZA WYNIKÓW I REKOMENDACJE W RAMACH

PROCESU ZARZĄDZANIA

Analiza osiągniętych wyników jest ostatnim etapem cyklu zarządzania działaniami marketingowymi. Jest ona niezmiernie ważna, ponieważ dopiero tu realnie możemy sprawdzić, na ile zaplanowane działania udało się zrealizować i które z nich oka-zały się skuteczne. Błędy w planowaniu i realizacji projektów marketingowych są nieuchronne, kluczowe jest jednak systematyczne zbieranie doświadczeń i wniosków, a do tego niezbędna jest właśnie analiza wyników.

Od jakości zdefiniowanych celów i mierników zależeć będzie możliwość rzetelne-go wyciągania wniosków z przeprowadzonych prac. Im lepiej przygotowaliśmy się wstępnie na poziomie strategicznym, tym na precyzyjniejszą informację możemy liczyć na końcowym etapie działań.

DOBRA PRAKTYKA

Uczelnia i biznes: jak Uniwersytet Łódzki buduje relacje z przedsiębiorcami

Współpraca uczelni ze środowiskiem biznesu jest zadaniem szczególnie trudnym, przede wszystkim ze względu na specyfikę ich działania i strukturę organizacyjną. Jednym z narzędzi, których celem jest współdziałanie obu środowisk, są wydziało-we Rady Biznesu. Jednostki uczelni mają także swoich koordynatorów ds. współpra-cy z pracodawcami i biznesem.

W 2012 roku swoją Radę powołał Wydział Biologii UŁ. Ma ona pomagać w wymia-nie informacji pomiędzy przedsiębiorcami a pracownikami naukowymi i naukowo--dydaktycznymi Wydziału BiOŚ UŁ (konsultacje, ustalenia dotyczące nowych ob-szarów kooperacji), wspierać wydział w przygotowywaniu oferty konsultingowej i szkoleniowej odpowiadającej potrzebom firm (m.in. badania i ekspertyzy naukowe, oceny bezpieczeństwa mikrobiologicznego lub ekologicznego działań i inwestycji, monitoring zadań z zakresu ochrony środowiska i gospodarki wodnej itp.), zajmo-wać się zdobywaniem partnerów do finansowania działalności wydziału, a także do przyjmowania praktykantów. Zadaniem ogólnym Rady jest edukacja i podnoszenie świadomości ekologicznej społeczeństwa.

W jej skład weszli przedstawiciele takich firm i organizacji, jak Delia Cosmetics Sp. z o.o., Fundacja Rozwoju Przedsiębiorczości w Łodzi, i4ventures z o.o., Instytut Włókiennictwa, Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris Sp. z o. o., Lek S.A. gru-pa Sandoz, Łódzki Regionalny Park Naukowo-Technologiczny Sp. z o.o., Nepentes

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

4 Pharma Sp. z o.o., Regionalna Dyrekcja Lasów Państwowych w Łodzi, Regionalna Dyrekcja Ochrony Środowiska w Łodzi, Sanator-bis s.c., Wojewódzki Fundusz Ochro-ny Środowiska i Gospodarki Wodnej, Departament ds. Przedsiębiorczości Urzędu Marszałkowskiego w Łodzi oraz Zakład Wodociągów i Kanalizacji Sp. z o.o. Ka-dencja obecnej Rady kończy się w 2016 r.

Inną metodą współpracy jest tworzenie nowych kierunków studiów, dopasowanych do potrzeb pracodawców. Przykładem takiego działania jest otwarty wraz firmami partnerskimi Accenture i mBank kierunek bankowość i finanse cyfrowe.

DOBRA PRAKTYKA

Od odkrycia do firmy: projekt FLAWOPIRYNA/Uniwersytet Medyczny w Łodzi

Projekt „Flawopiryna” jest przykładem współpracy środowiska nauko-wego z biznesem, której początki były bardzo trudne, ale ostatecznie zakończyły się sukcesem. Determinacja naukowców i współpraca uczel-ni udowadniają, że mamy ogromny potencjał do rozwoju projektów badawczych i komercjalizacji ich wyników.

W latach 2009–2013 grupa naukowców z Uniwersytetu Medycznego w Łodzi oraz Politechniki Łódzkiej pozyskała flawopirynę – naturalny ekstrakt roślinny poprawiający funkcje płytek krwi. Jest to istotne dla osób narażonych między innymi na zawał czy wylew, gdyż obniża ryzyko wystąpienia choroby lub jej inwazyjność. Najlepszym źródłem flawopiryny okazał się chmiel, a właściwie to, co zostaje z jego szyszek przy produkcji piwa – wychmieliny, czyli odpad przemysłowy z browarów. Jego zaletą, oprócz pożądanych właściwości biologicznych jest tani i łatwo dostępny surowiec.

Wynalazcy zdawali sobie sprawę, że samo odkrycie nie wystarczy, by rozpocząć proces komercjalizacji. Zespół naukowców opracował bowiem efektywną, ale drogą

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

5 metodę pozyskania tego ekstraktu, w dodatku jedynie w skali laboratoryjnej. Przed firmą stanęło więc kilka wyzwań: opracowanie formy podania substancji, weryfi-kacja jej czystości, praca nad udoskonaleniem technologii produkcji przemysłowej bez tracenia jej właściwości. Duże firmy farmaceutyczne nie były zainteresowane projektem między innymi ze względu na kosztowne badania.

Pomimo przeszkód, naukowcy nie chcieli schować do szuflady wyników swoich ba-dań. Zdecydowali się na niestandardowe i odważne rozwiązanie, które umożliwiło-by im wprowadzenie na rynek innowacyjnej substancji – założyli start-up. Zatrudnili technologa, który kontynuuje prace badawczo–rozwojowe oraz podjęli współpracę z przedsiębiorstwami mającymi doświadczenie w produkcji, aby konsultować z nimi kwestie związane z technologiami produkcji przemysłowej. Jednej z firm partnerskich zaproponowano udziały w start-upie. Firma Flavopharma Sp. z o. o. powstała w 2011 roku. Podstawą jej działania było wykupienie licencji od konsorcjum badawczego.

Firma i uczelnia współpracują ze sobą w kwestiach ochrony własności intelektual-nej, na przykład wyboru krajów (licencyjnych), spółkę wspiera także uczelniany rzecznik patentowy. Właściciele Flavopharmy mają nadzieję na kontynuację współ-pracy również przy innych projektach badawczych. Ciekawostką może być fakt, że kierownik tego projektu jest socjologiem, nie zaś naukowcem specjalizującym się w biotechnologii lub farmacji.

Głównym wyzwaniem spółki jest obecnie uzyskanie oświadczenia Głównego Inspek-toratu Sanitarnego, dzięki czemu preparat będzie mógł wejść na rynek. Ponieważ proces komercjalizacji substancji okazał się kosztowny, spółka poszukuje również innych preparatów posiadających już licencje, które mogłaby wprowadzić na rynek. Kontynuując pracę nad udoskonaleniem produkcji, Flavopharma nie chce jednak zaj-mować się tym samodzielnie, ale zamierza ją zlecić firmie zewnętrznej, podobnie jak dystrybucję samej flawopiryny (np. innym firmom farmaceutycznym) oraz suplementu diety wspomagającego działanie leków, który chce oferować jako odrębny produkt.

Kontakt: prof. Cezary Watała, pracownik naukowy Uniwersytetu Medycznego w Ło-dzi, prezes spółki Flavopharma Sp. z o.o.

DOBRA PRAKTYKA

Jak dobrze sprzedać patent, czyli projekt GEOSAP/Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu

Metody komercjalizacji wynalazków mogą być różne. Jedną z nich jest założenie firmy dla dalszych prac nad rozwojem produktu, co opisa-liśmy w poprzednim przykładzie, inną – sprzedaż licencji spółce ze-wnętrznej. Taką drogę opiszemy w tym studium przypadku.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

6 Dobrym przykładem współpracy między uczelniami a instytucjami badawczymi jest projekt GEOSAP – Kompozyty pochłaniające wodę, realizowany w latach 2009–2014 w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Prace badawcze konsorcjum Uniwersytetu Przyrodniczego we Wrocławiu, Politechniki Wrocławskiej i Instytutu Ekologii Terenów Uprzemysłowionych w Katowicach przy-niosły zakładany efekt – opracowanie geokompozytu pochłaniającego wodę wraz z technologiczną instrukcją praktycznego stosowania na różnych terenach oraz spo-sobem wprowadzania do podłoża. Głównym zadaniem wykorzystującego odkrycie produktu jest zatrzymanie wody w geokompozytach, co jest korzystne dla roślin.

Dla konsorcjum było oczywiste, że wyniki jego badań zostaną skomercjalizowa-ne. Współpracę z biznesem naukowcy nawiązali już na etapie składania wniosku o grant, dlatego mogli do niego dołączyć około dwudziestu listów intencyjnych zain-teresowanych podmiotów, którym zaprezentowano ideę i zastosowanie przyszłego produktu. Chętne do współpracy były takie firmy i instytucje, jak na przykład KGHM Polska Miedź S.A. Oddział Zakład Hydrotechniczny, Regionalna Dyrekcja Lasów Państwowych we Wrocławiu, Dolnośląski Zarząd Melioracji i Urządzeń Wodnych we Wrocławiu, Grupa Producentów Owoców i Warzyw „Hortus” oraz cztery uczel-nie w USA, Austrii, Francji i Polsce.

Kiedy powstał gotowy produkt, zespół projektowy postanowił zaprezentować światu jego innowacyjność w niekonwencjonalny dla jednostek badawczych sposób. Kon-sorcjum zorganizowało konferencję informującą o wynikach badań i promującą geokompozyt, dbając o oprawę medialną, przede wszystkim obecność telewizji. Jego przedstawiciele wzięli udział w kilku naukowych programach telewizyjnych, takich jak „Laboratorium europejskie” w TVP i „Laboratorium pomysłów” w TV Wro-cław. Wynalazcy byli też obecni na konferencjach i wydarzeniach łączących naukę z biznesem. Dr Krzysztof Lejcuś zaprezentował projekt na posiedzeniu plenarnym Dolnośląskiej Rady Przedsiębiorczości i Nauki.

Na efekty takich działań nie trzeba było długo czekać – w marcu 2012 roku licen-cję na wyłączność od Uniwersytetu Przyrodniczego wykupiła firma Geotabo Sp. z o.o. Firma kupiła prawo do korzystania z wynalazku „Element geokompozytowy, zwłaszcza do wspomagania wegetacji roślin” na podstawie patentu zgłoszonego w ramach projektu. Rynkowa nazwa geokompozytów to HYDROBox. Są one dostęp-ne w sprzedaży internetowej na stronie producenta.

Źródło: wwwhydroboxpl

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

7 Konsorcjum nawiązało również współpracę z Gdańską Fundacją Wody w ramach projektu „Water Research to Market”. Projekt jest realizowany w ramach umowy zawartej przez International Office for Water8 z Komisją Europejską – Dyrektoria-tem Generalnym Środowisko – we wrześniu 2010 roku i dofinansowany z Programu

„LIFE +”9. Jego celem jest przyspieszenie transferu wyników badań prowadzonych przez różne jednostki naukowo-badawcze do praktyki. Jego partnerami są: Inter-national Office for Water – największa we Francji jednostka szkoleniowa dla kadr związanych z gospodarką wodno-ściekową, AMPHOS 21 Consulting SL – hisz-pańska firma konsultingowa działająca w zakresie ochrony środowiska, Gdańska Fundacja Wody – zajmująca się edukacją i badaniami związanymi z gospodarką wodną i ściekową oraz Fundatia Centrul de Formare si Perfectionare Profesionala in Domeniul Apei – rumuńskie centrum szkoleniowe z obszaru sektora komunalnego.

DOBRA PRAKTYKA

Jak się ładnie prezentować, czyli kampania wizerunkowaWrocławskiego Centrum Badań EIT+.

W związku z zakończeniem drugiego etapu budowy i z procesem uruchamiania interdyscyplinarnych laboratoriów w ramach projektu infrastrukturalnego „Dolno-śląskie Centrum Materiałów i Biomateriałów Wrocławskie Centrum Badań EIT+”, a także z rozpoczęciem procesu zamykania kluczowych projektów badawczych, podjęto decyzję o przeprowadzeniu kampanii promocyjno-informacyjnej dotyczącej tych faktów wśród wyselekcjonowanej grupy docelowej – mieszkańców Wrocławia. Jest to niestandardowy przykład, kiedy jednostka naukowa wychodzi naprzeciw społeczeństwu i w niekonwencjonalny sposób informuje je o swoich sukcesach. Nie trzyma się standardowych zasad przedstawiania wyników badań jedynie na konfe-rencjach naukowych, natomiast dzieli się osiągnięciami naukowców, realizując kam-panię marketingową, która kojarzy się raczej z międzynarodowymi koncernami. Jak pokazuje EIT+, taka kampania może być zrealizowania z powodzeniem również przez jednostką badawczo-rozwojową.

Założeniem kampanii była szeroka promocja zadań badawczych realizowanych w ramach projektów badawczych, metod w nich zastosowanych, a przede wszystkim osiągniętych wyników. Należy zaznaczyć, że trwające w planowanym czasie kam-panii projekty badawcze były już w posiadaniu wyników, o których należało zacząć informować. W przypadku projektu infrastrukturalnego przekazywana informacja reklamowa dotyczyła głównie budowanych w ramach projektu laboratoriów

8 International Office for Water – francuska organizacja non–profit działająca na rzecz zarządzania

zasobami wodnymi i ich ochroną.

9 LIFE + – instrument finansowy Unii Europejskiej, wspierający projekty środowiskowe, ochronę przyrody

i działania na rzecz klimatu.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

8 Przyjęto koncepcję równoległej i spójnej komunikacji reklamowej dla wszystkich pro-jektów. Komunikaty miały na celu uzyskanie pozytywnego myślenia społeczności lokalnej o zasadności wydatkowania środków publicznych, a także pokazanie, że projekty, nad którymi pracują naukowcy w EIT+, wpływają znacząco na gospodar-kę Polski oraz służą rozwojowi innowacyjności w regionie. Miały formułę prostego i zrozumiałego dla każdego przekazu komunikacyjnego, omijając tym samym nauko-wą terminologię i skomplikowany język. Kampania realizowana była od września do grudnia 2014 roku. Zastosowano w niej następujące narzędzia: kampanię ATL i BTL, kampanię medialną, kampanię PR, kampanię ePR.

Treści marketingowe w ramach kampanii opierały się na hasłach o wynikach i pro-wadzonych badaniach, a także laboratoriach. Były ponadto uzupełniane o wartość dodaną, jaka budziła się w odbiorcy komunikatu w chwili kontaktu z nim. Aspekty te adresowały poczucie przywiązania mieszkańców do lokalnego ośrodka, powo-dowały poczucie dumy i klarownie tłumaczyły osiągnięcia EIT+.

• Czy wiesz, że Polska zyska ultranowoczesny kompleks laboratoriów?• Czy wiesz, że Polska może zyskać samoczyszczące powierzchnie?• Czy wiesz, że Polska może zyskać inteligentne nośniki leków?

Podsumowanie działań promocyjnychKampania promocyjna w liczbach:• 40 szt. citylightów przez miesiąc,• 125 szt. plakatów przez miesiąc,• 5 tramwajów przez 3 miesiące,• 98 bankomatów przez 2 miesiące,• 4 wykłady science cafe,• 2 wystawy (32 plansze),• współpraca z 4 instytucjami – akcje promocyjne: Port Lotniczy Wrocław, Sto-

warzyszenie Nowe Horyzonty, Polsko-Niemiecka Izba Przemysłowo-Handlowa, Narodowe Forum Muzyki,

• uczestnictwo w 3 eventach: Dolnośląski Gryf, American Film Festival, Christ-mas Evening Polsko-Niemieckiej Izby Przemysłowo-Handlowej,

• 9 miejsc ekspozycji wystaw we Wrocławiu: kino Nowe Horyzonty, Teatr Mu-zyczny Capitol, Uniwersytet Ekonomiczny, Akademia Sztuk Pięknych, hotel-

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

11

9 Sofitel, Port Lotniczy Wrocław, Hala Stulecia, Rynek, Wyższa Szkoła Psycho-logii Społecznej,

• 7 audycji radiowych,• 809 wzmianek prasowych i internetowych, z czego 686 o zasięgu ogólno-

polskim.ekwiwalent reklamowy wyniósł: 3.398.860 zł,• 10 konkursów medialnych.

Oczekiwane zyski z realizacji kampanii promocyjnej zawarły się w zwiększeniu rozpoznawalności Wrocławskiego Centrum Badań EIT+, w kontekście zysków spo-łecznych płynących z realizowanych w Spółce projektów.

Założone cele zostały w pełni zrealizowane poprzez dobór narzędzi. Wrocławskie Centrum Badań EIT+ obecne było w wielu miejscach z jednolitym i spójnym komu-nikatem, który dotarł do wielu osób. Nie sposób określić ilości, gdyż wiele działań miało charakter bezpłatny i całkowicie ogólnodostępny (np. wystawa w Rynku). Jednakże trzy miesiące intensywnej obecności komunikatu EIT+ na wielu platfor-mach informacyjnych (ATL, BTL, media, współprace) spowodowały eskalację wiedzy o EIT+ i realizowanych projektach, o czym wielokrotnie dowiadywali się pracownicy działu marketingu i promocji oraz działu komunikacji w trakcie trwania kampanii.

Przykłady kampanii ATL i BTL:


Przygotowujemy ofertę handlową

Zanim ruszymy na podbój rynku, musimy dysponować odpowiednim produktem lub usługą, którą będziemy mogli sprzedać, a także – o ile wymaga tego wybrany przez nas kanał sprzedaży – ofertą handlową, którą przedstawimy potencjalnym klientom. Dobra wiadomość jest taka, że przy ograniczonym początkowo portfolio usług lub produktów wystarczy ją przygotować raz, a następnie jedynie modyfiko-wać pod kątem zidentyfikowanych potrzeb i specyfiki danego klienta.

Oferta handlowa jest standardem w biznesie. Ta forma przedstawiania swojego produktu z jednej strony ułatwia komunikację z partnerem biznesowym (forma), ale

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

0 i dla nas proces jej tworzenia może być bardzo pomocny w doprecyzowaniu jej ele-mentów (zakres oferty). Aby ułatwić pracę nad takim dokumentem w tym ćwiczeniu zanalizujemy schemat oferty handlowej, która może być inspiracją dla stworzenia własnej, dopasowanej do konkretnych produktów i potrzeb.

1. Strona tytułowaTytuł oferty powinien nawiązywać do podstawowych potrzeb odbiorcy.

logo i nazwajednostki

TYTUŁ OFERTY

data i miejsce

logo i nazwaodbiorcy

2. List przewodniTeraz umieszczamy komunikat wstępny w formie listu przewodniego. List dotyczy zakresu i kluczowych przewag oferty oraz zawiera kontakt do osoby, która za nią odpowiada.

logo i nazwajednostki

Nazwa odbiorcy Data i miejsceDane odbiorcy

Szanowni Państwo,

Z poważaniem,Podpis

Osoba odpowiedzialna za ofertę

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

1 3. Spis treści

logo i nazwa SPIS TREŚCIjednostki

NR ROZDZIAŁ STRONA

1 Streszczenie menedżerskie XX2 Kontekst i potrzeby klienta XX3 Kluczowa idea oferty XX4 Podejście do realizacji XX5 Przewagi Oferenta XX6 Opis usługi XX7 Budżet i warunki handlowe XX8 Harmonogram XX9 Zespół projektowy XX10 Doświadczenie XX

xx

4. Streszczenie menedżerskieTo miejsce na przekazanie streszczenia oferty, w zwięzły sposób opisujące cel jej składania (z koncentracją na potrzebach klienta), jej zakres oraz przewagi propo-nowanego rozwiązania.

logo i nazwa STRESZCZENIE MENEDŻERSKIEjednostki

KLUCZOWE ELEMENTY OFERTY

CELOpis

ZAKRES OFERTOpis

PRZEWAGI OFEROWANEGO PODEJŚCIA I KORZYŚCIOpis

xx

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

2 5. Kontekst i potrzeby klientaW tym miejscu przedstawiamy zidentyfikowane potrzeby klienta związane z ofero-waną usługą, zaprezentowane w kontekście jego działalności. Warto opracować hasło odnoszące się do najważniejszej potrzeby klienta.

logo i nazwa KONTEKST I POTRZEBY KLIENTAjednostki

xx

POTRZEBA 1

POTRZEBA 2

POTRZEBA 3

Opis potrzeby i kontekstu funkcjonowania



Hasło odnoszące się do najważnejszej potrzeby klienta

6. Kluczowa idea ofertyWskazujemy tu kluczową ideę/wartości oferty i opis ramowego podejścia do realizacji usługi. Przedstawiamy także tzw. USP – unique selling proposition, czyli wartość, jaką nabywa klient wraz z produktem, coś, co wyróżnia nasz produkt.

logo i nazwa KLUCZOWA IDEA OFERTYjednostki

xx

IDEA OFERTY

Kolejne punkty

Kolejne punkty

Kolejne punkty

Kolejne punkty

Kolejne punkty

Kolejne punkty

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

3 7. Podejście do realizacji usługiPrezentujemy tu logikę realizacji usługi lub procesu dostarczania produktu. Ponow-nie wskazujemy potrzebę, cel przedsięwzięcia, sposób realizacji i wartość, jaką pragniemy finalnie osiągnąć.

logo i nazwa PODEJŚCIE DO RYWALIZACJIjednostki

xx

CEL• Opis• Opis

ROZWIĄZANIE• Opis• Opis

KORZYŚCI• Opis• Opis

8. Ramowy opis produktuTo najważniejsze miejsce całej prezentacji, czas bowiem na przedstawienie schema-tycznego i sumarycznego podejścia do oferowanej usługi lub produktu. Kluczem jest tu zwięzłość i komunikatywność. Operujemy językiem konkretnym, ale nie nauko-wym. Właśnie dlatego do przygotowania opisu warto zaangażować osoby spoza zespołu badawczego.

logo i nazwa RAMOWY OPIS PRODUKTUjednostki

xx

Kluczowy rozdział przedstawiający schematyczne i sumaryczne podejście do oferowanej usługi m.in. ogólny zakres oferty, efekty, korzyści.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

4 9. Szczegółowy opis produktuW momencie opracowywania kompleksowej oferty warto przedstawić poszcze-gólne jej elementy w sposób bardziej szczegółowy, aby odbiorca mógł się z nią lepiej zapoznać. Warto w narracji tej części odnosić kolejne omawiane elementy do ramowego opisu, na przykład poprzez wskaźniki graficzne (miniatury całości procesu) pozwalające na odnalezienie się odbiorcy w całości przebiegu świad-czenia usługi/dostarczania produktu. Jest to szczególnie ważne przy projektach długotrwałych i złożonych.

logo i nazwa SZCZEGÓŁOWY OPIS PRODUKTUjednostki

xx

ELEMENT PRAC Opis

ELEMENT PRAC Opis

ELEMENT PRAC Opis

ELEMENT PRAC Opis

ELEMENT PRAC Opis

logo i nazwa SZCZEGÓŁOWY OPIS PRODUKTUjednostki

xx

ELEMENT PRACOpis

XX

XX

XX

XX

XX

SSSS

XX

XX

XX

XX

XX

SSSS

XX

XX

XX

XX

XX

SSSS

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

5 10. Budżet i warunki handloweTo także ważne miejsce naszej oferty. Musi ona zawierać zdefiniowane wynagro-dzenie za oferowaną usługę wraz z kluczowymi założeniami uwzględnionymi w wycenie. Jeśli zamierzamy zaoferować dodatkowe rabaty, na przykład związane z wolumenem/okresem kontraktu, pokażmy tu wymierne korzyści takich rozwiązań. W tym miejscu wskazujemy także ramy handlowe, jak na przykład długość obowią-zywania oferty.

logo i nazwa BUDŻET I WARUNKI HANDLOWEjednostki

xx

ELEMENT OFERTY PLN xxx




PLN xxx

WARUNKI HANDLOWE• xxx• xxx

ZASTRZEŻENIE I OGRANICZENIA• xxx• xxx

11. HarmonogramTeraz czas na możliwie precyzyjny planowany harmonogram projektu. Harmono-gram, jako element oferty, jest naszym zobowiązaniem wobec klienta. Proponujemy stosowanie do tego celu wykresu Gantta.

logo i nazwa HARMONOGRAMjednostki

xx

Tydzień1 2 3 4 5 6 7

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

6 12. Zespół projektowyTu możemy się pochwalić – warto w tej części pokazać departament/jednostkę or-ganizacyjną i twarze osób, które były zaangażowane w tworzenie oferty, oraz tych, którzy będą bezpośrednio odpowiadać za świadczenie usług. Można krótko przedstawić ich doświadczenie w odniesieniu do oferowanych usług/produktów.

logo i nazwa ZESPÓŁ PROJEKTOWYjednostki

xx

Zdjęcie

Imię i nazwiskoRola

Nr telefonuAdres mailowy

Krótka charakterystyka

Doświadczenie• xxx• xxx • xxx

Zdjęcie

Imię i nazwiskoRola

Nr telefonuAdres mailowy

Krótka charakterystyka

Doświadczenie• xxx• xxx • xxx

13. DoświadczenieW tej części powinniśmy przedstawiać wcześniejsze doświadczenia związane z oferowaną usługą, na przykład wcześniejsze realizacje, wskazując nazwy i logo klientów (jeżeli klient wyraził na to zgodę). Rozdział ten jest ważny z perspektywy budowania wiarygodności i pokazywania naszego potencjału.

logo i nazwa KONTEKST I POTRZEBY KLIENTAjednostki

xx

Logo klienta Zakres prac

Zakres prac

Zakres prac

Zakres prac

Logo klienta

Logo klienta

Logo klienta

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

7 14. Strona końcowa, kontakt

logo i nazwa DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘjednostki

xx

Kontakt

Na stronie końcowej musi znaleźć się kontakt do lidera projektu i osoby operacyjnej – odpowiedzialnej za kontakty z klientem i co do zasady bardzo dostępnej.


Przebieg planowania strategicznego

Odniesienie przyszłego sukcesu wymaga wewnętrznego przygotowania organiza-cji. Sposobów podejścia do takiego zadania jest wiele, jednak warto oprzeć się na standardowych, wykorzystywanych w praktyce schematów postępowania. Jednostka powinna przejść przez kilka etapów zaprezentowanych na schemacie. Aby ułatwić to zadanie, poniżej zamieszczamy pytania pomocnicze. Na potrzeby tego ćwicze-nia ograniczamy się jedynie do pytań.

Zadaniejednostki

SWOT/

TOWS

Misjai wizja

Celejednostki

Kartycelów

Kartymierników

Projektystrate-giczne

Ocenawyników i wnioski

1 2 3 4 5 7 8 9

Kontrolazarządcza

6 10

11

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

8 1. Zadania jednostki• Jakie moja jednostka ma zadania formalnie zapisane?• Co wynika ze strategii krajowych, regionalnych, co z ustaw i innych przepi-

sów prawa?• Co mamy zapisane w statucie czy w innych dokumentach wewnętrznych?

2. Analiza SWOT/TOWS

Analiza SWOT• Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą wykorzystaćnadarzające się

szanse?• Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą przezwyciężyćzagrożenia?• Czy zidentyfikowane słabe strony nie pozwolą na wykorzystanie nadarzają-

cych się szans?• Czy zidentyfikowane słabe strony wzmocnią siłę oddziaływań zagrożeń?

Analiza TOWS• Czy szanse spotęgują mocne strony?• Czy zagrożenia osłabią mocne strony?• Czy szanse pozwolą przezwyciężyćsłabe strony?• Czy zagrożenia spotęgują słabe strony?

3. Misja i wizja• Po co tak naprawdę jesteśmy?• Realizujemy zadania, ale jak ująć w jednym zwięzłym zdaniu istotę naszego

istnienia – naszą misję?• Jak zapisaćkrótko, tak by każdy pracownik mógł zapamiętać,to, co chcemy

osiągnąć w ciągu najbliższych lat?• Jacy chcemy być, gdzie chcemy być w perspektywie naszej misji, jaką mamy

wizję naszej jednostki?

4. Cele jednostki• Zadania realizujemy – to się nie zmieni, jednak po co tak naprawdę pracuje

nasz zespół, jakie ma cele strategiczne?• Dla kogo pracujemy i co chcielibyśmy mu dostarczyć(perspektywa klienta)?• Co powinniśmy zmienić,by pracować efektywniej (perspektywa procesów

wewnętrznych)?• Czego nam brakuje w naszej jednostce, by lepiej pracować(perspektywa

rozwoju)?• Skąd pozyskaćśrodki finansowe na pracę i rozwój (perspektywa finansowa)?

5. Karty celów• Jak można dokładniej rozpisaćnasze cele strategiczne (perspektywa klienta,

procesów, rozwoju i finansowa)?

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

12

9 • Jak moglibyśmy zdefiniować cele, które realizują główne cele naszej jed-nostki?

• Jak je nazwać, opisaćprecyzyjnie, tak by było dokładnie wiadomo, co chcemy osiągnąć?

• Jak je sformułować,by były SMART (Szczegółowo zdefiniowany, Mierzal-ny, Atrakcyjny – ambitny, Realistyczny – wykonalny, Terminowy – określony w czasie)?

6. Cele a zadania• Czy po zdefiniowaniu celów i ich przeanalizowaniu nie chcemy czasem zmie-

nić naszych zadań?• Czy to, co musimy robić, jest optymalne ze względu na cele?• Które z zadań da się łatwo zmienić, a gdzie trzeba szukaćpoparcia na wyż-

szych szczeblach organizacji lub administracji?

7. Karty mierników• Mamy cele, ale jak dokładnie określimy, czy je osiągamy?• W jaki sposób możemy zdefiniowaćjedną lub kilka miar sukcesu dla danego

celu?• Skąd będą dane, jak często będziemy je zbierać?• I co z tego? To znaczy czy mierniki realnie pokazują to, co powinny, intencję

celu?• Czy na pewno zmiana danego wskaźnika zbliża nas do celu?• Czy jest tak, że nasze wskaźniki na pewno osiągniemy w całości? Bo jak tak,

to nie warto ich definiować. Nie ma nic złego w tym, że nie ma stu procent pewności, ważna jest zmiana.

8. Projekty strategiczne• Co konkretnie możemy zrobićw najbliższym czasie, aby zbliżaćsię do realiza-

cji naszych celów?• Jakie przedsięwzięcia, które mają swój początek i koniec, możemy wdrożyćw

każdej z perspektyw wyznaczonych celów?• Na czym będą polegały, kto będzie dokładnie za nie odpowiedzialny, kto

będzie w zespole projektowym i do kiedy dokładnie oczekujemy efektów?

9. Ocena wyników i wnioski• Jakie osiągnęliśmy wyniki, na jakim poziomie są wielkości wskaźników?• Czy osiągnęliśmy poziom naszych ambicji?• Co oznacza zmiana poszczególnych wielkości?• Jakie wnioski dla zarządzania naszą jednostką niosą uzyskane wyniki?

10. Wyniki a cele• Co wynika z analizy naszych osiągnięć dla naszej organizacji? Czy nie musi-

my nieznacznie zmienić naszych celów (we wszystkich perspektywach)?

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 2

13

0 • A może są potrzebne nowe cele – na nowe czasy i nowe zadania?

11. Kontrola zarządcza• Czy nasze cele wypełniają standardy kontroli zarządczej?• Co z tego, co już wypracowaliśmy, możemy włączyćw system kontroli zarząd-

czej (jeżeli taki mamy)?

JAK SIĘ CENIĆ, CZYLI MODELE WYCENY WYNIKÓW PRAC BADAWCZYCH

ROZDZIAŁ 3.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

13

3 Wejście na rynek komercyjny jednostki badawczej to wielotorowy, skomplikowany proces. Aby osiągnąć na nim sukces, jej zarządzający i pracownicy muszą zdo-być wiedzę na temat obszarów, którym wcześniej nie musieli poświęcać zbytniej uwagi. Analiza własnego potencjału, szacowanie rynkowych szans i zagrożeń, zasady kształtowania oferty – to wszystko nowe terytoria, po których stara się oprowadzać ten podręcznik. Kolejnym ważnym punktem jest kwestia ustalania rynkowej ceny usług bądź produktów oferowanych przez jednostki badawcze. W poprzednich rozdziałach tylko dotknęliśmy tego zagadnienia, teraz nadszedł czas, by zająć się nim dokładniej.

UŻYTECZNE MODELE KONSTRUOWANIA CENY

3.1.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

13

5 Można powiedzieć, że cena, a dokładniej cały proces jej ustalania, jest odzwier-ciedleniem działalności jednostki badawczej, od początku definiowania technologii, produktu czy usługi aż po dostarczenie jej klientowi. Dlaczego? Bo z punktu widze-nia rynku wartość, jaką otrzymuje nasz odbiorca, jest jednym z istotnych elementów takiej transakcji i to ona najlepiej definiuje organizację i jej produkty. Wartość ta ma kluczowy wpływ na ostateczną cenę, jaką musi za nią zapłacić.

3.1.1. JAKA CENA BĘDZIE ODPOWIEDNIA

W polskich jednostkach badawczych o cenie myśli się głównie jako o sumie kosztów i marży. Zwykle nie bierze się pod uwagę jej znaczenia jako elementu marketing mix, czyli integralnej części samego produktu. Ustalanie ceny bez wystarczającej analizy, strategicznie oceniającej oczekiwaną pozycję rynkową produktów lub usług jednostki badawczej, może prowadzić nawet do znaczącej utraty wpływów. Jeżeli proponowa-na cena jest za niska, a gracze z rynku docelowego są w stanie zapłacić więcej, mo-żemy nie tylko szacować straty z tytułu mniejszych przychodów, ale i wywołać kryzys wizerunkowy, związany z przekonaniem odbiorców o potencjalnie słabej jakości ofer-ty. Musimy też pamiętać, że próby podniesienia zbyt nisko ustalonej na początku ceny są trudne i mogą negatywnie wpływać na relacje z klientem. Względnie wysoka cena może się przełożyć na ograniczenie liczby klientów, ale z drugiej strony staje się też elementem strategii marketingowej, która zakłada dotarcie do odpowiednich, wyso-komarżowych segmentów rynku. Dlatego ustalenie odpowiedniego poziomu ceny jest ważnym komunikatem dla rynku – mówi o tym, jakie miejsce chcemy na nim zajmować.

Trzeba wziąć pod uwagę także fakt, że klienci często kształtują swoje wyobrażenie na temat organizacji, która chce z nimi współpracować, właśnie przez pryzmat ceny. Dzieje się tak również na rynku S2B (science to business). Niska cena może być sygnałem świadczącym o wysokiej konkurencyjności lub niskim poziomie oferowanych usług. Wysoka może być odbierana jako znak istotnej wartości usług lub słabej organizacji procesów.

Dlatego tak ważne jest odpowiednie zarządzanie procesem sprzedaży. Możemy dzięki niemu pokazać klientowi, co znajduje się w naszej ofercie, i pomóc mu ziden-tyfikować różnice pomiędzy wartością, jaką niesie ze sobą nasza usługa, a tym, co może otrzymać od konkurencji (np. w zakresie kwalifikacji osób pracujących przy zlecanym projekcie). O cenie powinniśmy rozmawiać wyłącznie w kontekście całej oferty i przy pełnym rozumieniu logiki rynku, na którym działa organizacja.

Oferta i jej cena powinny być różnicowane w zależności od segmentu rynku zdefiniowanego w strategii organizacji. Ustalenie ceny jest najważniejszą decyzją

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

13

6 marketingową, bo potem ciężko ją modyfikować bez wpływu na odbiór organizacji przez klienta.

Zastanawiając się, jaka cena będzie odpowiednia, pamiętajmy, że: • cena jest jedyną częścią marketing mixu, która bezpośrednio przekłada się

na poziom przychodów, stąd umiejętne jej definiowanie bardzo szybko przy-nosi efekty w postaci większego zysku;

• gdy cena zostanie ustalona, klienci nie będą dobrze reagować na próby jej podniesienia, choć zgodziliby się, by była wyższa, jeżeli pierwotnie taka zostałaby zakomunikowana;

• cena ma często istotny wpływ na odbiór jednostki badawczej i pozycjonowa-nie jej technologii, produktu czy usług na rynku;

• cena może być różna dla poszczególnych segmentów rynku, pod warunkiem że zróżnicujemy także całą ofertę. W sytuacji, gdy za tą samą ofertą stoją różne ceny dla różnych rynków, istnieje duże ryzyko utraty dobrych relacji z klientem, co w przypadku jednostek badawczych jest szczególnie ważne z uwagi na znaczenie kwestii zaufania.

Aby usprawnić cały proces, możemy sięgnąć po jeden z dostępnych modeli tzw. pricingu. Omówimy teraz kilka z nich, aby pokazać różne sposoby myślenia o kształ-towaniu ceny i powiązanej z nią ofercie. Powinno to pomóc w zdefiniowaniu najbar-dziej optymalnego procesu wejścia na rynki określone w naszej strategii.

Tab. 37. Wybrane modele kształtowania cen

Model oparty na kosztach

Model oparty o wartośćModel opartyna cenach rynkowych

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

13

7 3.1.2. JAK DZIAŁA MODEL OPARTY NA KOSZTACH

To podejście jest najczęściej stosowane przez polskie jednostki badawcze. Opiera się ono na kalkulacji kosztów ponoszonych przez organizacje podczas wytwarzania danego produktu czy też świadczenia danej usługi. Do nich dodawana jest marża ustalona przez organizację. Przykładowe koszty pokazuje poniższy schemat:

Wyk

onan

ie b

adan

ia

Marża

Koszty personelu

Koszty produktów

Amortyzacja infrastruktury

Koszty administracyjne

Opłaty (media, podatki)

Zalety modelu:Największą jest jego prostota i łatwość pozyskiwania danych. Zazwyczaj jesteśmy w stanie ustalić, ile wydaliśmy na dany produkt lub usługę i jaka marża spełnia na-sze oczekiwania. Na historycznie ukształtowanych rynkach obniżamy w ten sposób koszty ofertowania i utrzymywania relacji z klientem.

Wady modelu:1. Podejście kosztowe ogranicza możliwość różnicowania cen w zależności od seg-mentów rynku.Przykład: Przyjrzyjmy się organizacji, która przygotowała technologię pozwala-jącą na wykonywanie szybkich analiz dla przemysłu farmaceutycznego. Dla części klientów czas realizacji takiej usługi jest kluczowy, dla pozostałych nie. Jeśli ustalimy cenę metodą kosztową, cena dla każdego z klientów będzie taka sama, bo koszt świadczenia usługi jest przecież identyczny. W ten sposób nie bierzemy pod uwagę skłonności do zapłacenia wyższej ceny przez te firmy, dla których czas jest ważny i które byłyby skłonne zapłacić więcej za szybsze wykonanie usługi.

2. Klienta nie interesują koszty organizacji oferującej produkt czy usługę.Przykład: Spójrzmy na rynek technologii fotowoltaicznych. Naszego klienta, który ma się na przykład zająć produkcją paneli wykorzystujących oferowane mu rozwią-zania, nie będzie interesowało, ile kosztowało stworzenie tej technologii. Istotne są dla niego natomiast korzyści, które ma mu przynieść inwestycja. Ważna jest dla niego efektywność paneli, koszt ich wytworzenia, wielkość rynku na te produkty, ewentualna możliwość jego subsydiowania, a także wiele innych aspektów, które w procesie sprzedaży należy zaprezentować i omówić. Przedstawianie kalkulacji naszych kosztów klientowi nie przełoży się na wzrost przychodów, a często może przyczynić się do ich uszczuplenia.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

13

8 3. Niezrealizowane przychody i zyski wynikające z podejścia w modelu kosztowym mogą być znaczące.Przykład: Wyobraźmy sobie jednostkę badawczą oferującą usługi z wykorzy-staniem najnowocześniejszych mikroskopów elektronowych z bardzo skomplikowa-nym wyposażeniem dodatkowym, które daje możliwość znacznie dokładniejszych i skomplikowanych badań. Oferta obejmuje standardowe usługi dostępne do tej pory na rynku, ale przynoszące znacznie lepsze rezultaty. Z racji wysokich kosz-tów utrzymania i amortyzacji infrastruktury, organizacja ustaliła ceny o 20 procent przekraczające te, które są na rynku. Choć jednostka badawcza tłumaczy klientom, że oferowana usługa jest znacząco wyższej jakości, ciężko jest ich przekonać, gdyż nie widzą w tym dodatkowej wartości. W takim wypadku należy zastosować inną strategię ustalania ceny i na przykład w ramach modelu rynkowego, opisanego niżej, określić ją na poziomie dopasowanym do oczekiwań klienta. Wysoką jakość oraz zadowolenie klienta należy wykorzystać w budowaniu potencjału dla sprzedaży innych usług oferowanych przez organizację.

3.1.3. JAK DZIAŁA MODEL OPARTY NA WARTOŚCI

To model charakterystyczny dla rynków, które nie są do końca ukształtowane. Pole-ga na szacowaniu ceny produktu lub usługi poprzez pryzmat wartości, jaką może mieć dla potencjalnego klienta, oraz na podstawie aktualnego popytu. Model ten jest wart uwagi, bowiem rynek, na którym działają jednostki badawcze, nie jest trwale zdefiniowany, co wynika głównie z natury usług innowacyjnych. Choć istnieje względnie duża ilość usług, które dają się zestandaryzować i są niezbędne w kon-strukcji modelu biznesowego jednostki, to nie one świadczą o potencjale organizacji. Dlatego opcja kalkulacji opierającej się na wartości dla klienta może być atrakcyj-nym rozwiązaniem dla środowiska naukowego.

Przykład: Przeanalizujmy tę metodę na przykładzie jednostki badawczej, która opracowała technologię dającą możliwość dokładnego oznaczania oryginalności pochodzenia substancji i materiałów. Wytypowała ona klienta z branży chemicz-nej, który ponosi wysokie koszty związane z wykonywaniem prac gwarancyjnych na rzecz firm, które używają jego produktów. Firma ta nie ma wcale pewności, czy część używanych produktów reklamowanych w ramach gwarancji nie została pod-robiona lub zakupiona u innych dostawców. W tym przypadku powinniśmy spró-bować oszacować wysokość wypłat z tytułu prac gwarancyjnych i ustalić cenę na podstawie możliwości jej ograniczenia. Musimy jednak pamiętać, że dane takie są trudno dostępne, ale jeżeli zaoferujemy firmie płatności dostosowane do realnie uzyskiwanych korzyści, wynikających z mniejszych kosztów związanych z pracami gwarancyjnymi, ta może sama chcieć je ujawnić.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

13

9 W tym miejscu dobrze byłoby zadać pytanie, co może być wartością dla naszego klienta. Liczyć się może wiele rzeczy, na przykład:• mniejsze koszty;• większe przychody;• mniejsze ryzyko;• przyspieszenie procesów pozwalających na utrzymanie się na rynku;• poprawa wizerunku;• poprawa pozycji rynkowej;• lepszy odbiór społeczny.

Musimy jednak pamiętać, że dla każdego klienta wartość, jaką otrzymuje wraz z na-szym produktem lub usługą, może być różna. Dlatego w procesie sprzedaży musimy być w stałym kontakcie z klientem i zadawać mu otwarte pytania, które pozwolą na zdefiniowanie obszarów wartości najbardziej dla niego istotnych.

Jak przeprowadzić proces wyznaczania wartości? 1. Na bazie dostępnych danych musimy oszacować potencjalną wartość naszej

usługi lub produktu dla klienta.2. Kolejny krok to sprawdzenie, jaka jest najlepsza opcja alternatywna dla

klienta (second best option). Niekoniecznie musi to być produkt czy usługa konkurencyjnej organizacji. Może to być inny sposób zaspokojenia potrzeby czy rozwiązania problemu. W omawianym przed chwilą przykładzie mógłby to być na przykład efektywniejszy system kontroli gwarancyjnej u klientów.

3. Musimy oszacować, jaki może być koszt opcji alternatywnej dla klienta.4. Następny ruch to przygotowanie listy przewag naszej oferty nad opcją al-

ternatywną, a następnie oszacowanie, ile za te przewagi klient jest w stanie zapłacić. W podobny sposób musimy sprawdzić, jakie mogą być przewagi opcji alternatywnej nad naszą ofertą.

5. W wyniku takiego procesu, na bazie szacunków wartości i analizy najlepszej alternatywy (z przewagami ofert), powinniśmy wybrać wartość atrakcyjniej-szą dla klienta, którą może być cena oferowanego produktu lub usługi.

Wyznaczając wartość, można sięgnąć do porównania takich analiz przeprowadzo-nych dla klientów, którzy już korzystają z naszych usług, oraz tych, którzy jeszcze nie podjęli z nami współpracy. Ułatwi to określenie prawdziwych przewag i słabych stron jednostki badawczej. Proces sprzedaży powinien skupiać się na tych poten-cjalnych klientach, którzy cenią cechy, jakie są przewagami organizacji, i te cechy powinny być odpowiednio wyceniane. Pamiętajmy jednak, że nawet najdokładniej-sze analizy nie wskażą nam ostatecznej ceny, która jest ostatecznie określana w pro-cesie negocjacji. Dlatego powinniśmy dokładnie analizować proces podejmowania decyzji przez klienta i szybko reagować na wszelkie sygnały z jego strony.

Elementem szacowania wartości dla klientów może być również aktualny popyt na produkt lub usługę naszej organizacji. Cena w modelu opartym na wartości powinna

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

0 być dynamicznie dostosowywana do sytuacji rynkowej, tak by w przypadku względ-nie niższego/wyższego wolumenu sprzedaży odpowiednio ją obniżyć/podwyższyć, w celu maksymalizacji przychodu.

Tab. 38. Dynamiczne dostosowywanie ceny do popytu w czasie

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Popyt

Cena

Koszt

Zalety modelu:1. Model bierze pod uwagę perspektywę klienta, która jest kluczowa dla do-

starczenia odpowiedniej wartości;2. Usługi, produkty czy rozwiązania są tak projektowane, aby zaspokoić kon-

kretne potrzeby klienta;3. Dzięki wysokiej wartości dostarczanej klientowi, możliwe jest bardziej efek-

tywne generowanie przychodów.

Wady modelu:1. Trudność w dostępie do danych, na których można oprzeć szacunek ceny;2. Zebrane informacje mogą być trudne w interpretacji;3. W wielu przypadkach model może prowadzić do ustalenia cen na niezro-

zumiale wysokim poziomie dla klienta. Dzieje się tak na przykład w sytuacji, w której nasze rozwiązanie gwarantuje mu długi okres zyskowności, czego klient w momencie zakupu nie bierze pod uwagę;

4. W przypadku pojawienia się nieuświadomionych wartości dla klienta, trzeba mu je komunikować dodatkowo.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

1 3.1.4. JAK DZIAŁA MODEL OPARTY NA CENACH RYNKOWYCH

A cóż można zrobić, jeśli chcemy wejść na wysoko konkurencyjny rynek, na którym informacje o poziomach stosowanych cen są znane wszystkim graczom? Musimy wtedy skorzystać z modelu wyznaczania ceny w oparciu o ofertę konkurentów do-tyczącą analogicznych do naszych produktów lub usług, które są kierowane do określonego segmentu rynku. Ta strategia zazwyczaj przyjmowana jest przez orga-nizacje, które nie mają swojej polityki cenowej.

Przykład: Przeanalizujmy to na przykładzie jednostki badawczej posiadającej duże laboratoria NMR, która używa ich głównie na potrzeby własnych projektów, choć ich potencjał jest znacznie większy. Dlatego nasza organizacja chciałaby zaoferować swoje usługi branży chemicznej. Ponieważ rynek jest bardzo konkurencyjny, wykształ-cił też kilku liderów świadczących podobne usługi, przygotowanie oferty na podstawie innych metod niż cena rynkowa będzie nieefektywne. Nawet jeśli wyznaczymy cenę, opierając się na własnych kosztach, określenie ceny rynkowej i tak okaże się kluczowe. Przy takim planowaniu nie można zapomnieć o sprawdzeniu, czy przypadkiem nie będzie ona niższa od ponoszonych przez organizację kosztów wytworzenia produktu czy usługi. W takiej sytuacji wejście na rynek może być bardzo trudne.

Ten rodzaj strategii cenowej może się sprawdzić w sytuacjach, w których organi-zacja działa na rynku, na którym można wskazać dwóch lub trzech liderów. Taka sytuacja pozwala na stosunkowo niskie koszty pozyskania danych i daje gwarancję stabilności cenowej rynku. Narzędzia używane w tym modelu są przydatne również do wsparcia innych metod wyceny. Trzeba po nie sięgnąć na przykład wtedy, gdy regulacje dotyczące środków unijnych wymagają wyznaczenia minimalnej ceny na rynku, poniżej której organizacja nie może świadczyć usług, wykorzystując infra-strukturę zakupioną z wykorzystaniem dotacji.

Zalety modelu:1. Prostota zastosowania;2. Względna dostępność niezbędnych danych.

Wady modelu:1. Ograniczona elastyczność w definiowaniu i komunikowaniu przez organiza-

cję jej unikalnej wartości;2. Brak możliwości uwzględniania indywidualnych cech klienta i jego możliwości

w zakresie poziomu ceny, jaką byłby skłonny zapłacić za dany produkt lub usługę;

3. Model może prowadzić do wojen cenowych;4. Oparcie się na cenie rynkowej nie zawsze prowadzi do maksymalizacji zysku.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

2 3.1.5. JAK USTALIĆ CENĘ PORTFELA PRODUKTÓW BĄDŹ USŁUG

Jeżeli możemy zaoferować klientowi szereg produktów bądź usług, z których każdy generuje inny rodzaj kosztów i dostarcza różną wartość dla klienta, wtedy pojawia się szansa stworzenia oferty portfelowej, która będzie maksymalizować jej wartość dla odbiorcy, jednocześnie podnosząc nasz poziom zysku.

Przykład: Wyobraźmy sobie organizację, która świadczy usługi badawcze oraz wynajmuje własne laboratoria. Z ekonomicznego punktu widzenia bardziej zyskow-ne są usługi laboratoryjne niż sam wynajem, bo wpływy, które przynosi, nie pokry-wają kosztów wynagrodzeń pracowników i eksploatacji części sprzętu. Rynek najmu powierzchni laboratoryjnej jest bardzo konkurencyjny. Potencjalny klient, firma bio-technologiczna, jest zainteresowany najmem powierzchni laboratoryjnej, nie chce się jednak zgodzić na cenę zaproponowaną przez jednostkę badawczą. Rozwiązaniem w takiej sytuacji może być propozycja obniżenia ceny najmu przy jednoczesnym za-oferowaniu realizacji usług badawczych po cenach rynkowych, bo te klient i tak chce zrealizować. Taka portfelowa oferta będzie korzystna dla obu stron. Firma otrzyma powierzchnię laboratoryjną po oczekiwanej cenie i zleci badania, które i tak muszą być wykonywane przez podmioty zewnętrzne, a jednostka badawcza wynajmie laboratoria i otrzyma zlecenia, które są o wiele bardziej zyskowne niż sam wynajem.

Zalety oferty portfelowej:• Dzięki temu modelowi optymalizacja cenowa ma charakter globalny, a nie

lokalny.

Wady oferty portfelowej:• Oferta może się stać zbyt skomplikowana, by klient mógł odczytać z niej

wartości dla siebie.

3.1.6. JAK DZIAŁA WYCENA WARIANTOWA

Jeżeli produkt lub usługa mogą zostać tak przygotowane, aby mieć swoją wersję podstawową i dodatkowe, opcjonalne rozszerzenia, wtedy możemy przyciągać klienta niską ceną bazową i później oferować inne, bardziej zyskowne technologie, usługi i produkty.

Przykład: W wariancie podstawowym organizacja proponuje jedynie udostęp-nienie infrastruktury badawczej dla klientów. W wariancie rozszerzonym do oferty dołącza także analizę ekspercką wykonanych przez nią badań.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

3 3.1.7. JAK DZIAŁA WOLUMENOWE WYZNACZANIE CENY

Jednostki badawcze często ponoszą wysokie koszty przezbrajania infrastruktury, bo wymagają tego różne rodzaje zleceń realizowanych w laboratoriach. Kosztow-ne okazuje się także zarządzanie czasem pracowników o różnych specjalizacjach, którzy są potrzebni przy takich działaniach. Jeśli chcemy ograniczyć takie sytuacje, powinniśmy zachęcać klientów do zwiększenia liczby zleceń w ramach jednego procesu badawczego. Musimy zatem opracować schemat cen premiujący większe zlecenia.

Przykład: Jednostka badawcza dysponuje laboratorium chromatografii cieczo-wej i gazowej. Po każdym procesie badawczym sprzęt należy czyścić i kalibrować. Stały klient zleca dużo badań, ale w małych partiach. Aby zachęcić go do zmiany sposobu działania, oferta, którą przedstawia organizacja, powinna uwzględniać obniżenie ceny wraz ze wzrostem ilości badań realizowanych z rzędu oraz zależeć od skali jednorazowego zlecenia.

3.1.8. KTO MOŻE DECYDOWAĆ W PROCESIE USTALANIA CENY

Aby ustalić cenę produktu lub usługi na najbardziej zyskownym poziomie, powinni-śmy zbudować taki model zarządczy, w którym odpowiedzialność za te kwestie jest współdzielona przez różne komórki, będące częścią procesu budowania wartości. Dopiero finalną decyzję możemy oddać w ręce komórki ds. współpracy z biznesem. Warto tak działać, bowiem w ten sposób możemy wykorzystać unikalną wiedzę specjalistów od marketingu, sprzedaży, kontrolingu czy finansów. To pozwoli na jej ustalenie z uwzględnieniem danych o segmentach rynku, pozycjonowanie produktu przez cenę, ustalanie ceny względem cyklu życia produktu czy jej wpływu na wynik finansowy organizacji.

3.1.9. DLACZEGO WARTO DOKUMENTOWAĆ TRANSAKCJE

Aby zapewnić przejrzystość naszego działania, zewnętrzne świadczenie usług przez jednostkę badawczą powinno podlegać dokumentowaniu. Z punktu widze-nia zarządczego dokumentowanie procesu wyznaczania cen lub poszczególnych transakcji podnosi naszą wiedzę i doświadczenie, związane z samymi modelami

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

4 wyznaczania ceny. W instytucjach korzystających ze środków unijnych dokumento-wanie transakcji pozwala na wykazanie przed instytucjami kontrolnymi zgodności z wymogami poszczególnych programów, a w przypadku błędu umożliwia wyka-zanie należytej staranności w procesie zarządczym.

Warto pomyśleć o stworzeniu dokumentu, który będzie przedstawiał proces ustalania ceny i ewentualnie – przy bardziej skomplikowanych usługach lub produktach – cały proces ofertowania dla poszczególnych klientów. Powinniśmy go skorelować z na-rzędziami pipeline’u (więcej na ten temat w rozdziale 1. i CRM, i umieszczać w nim:• opis klienta;• oferowane produkty lub usługi;• oczekiwania klienta;• sposób wyceny;• prezentację zebranych danych;• kalkulację ceny;• wyznaczenie kosztów własnych wytworzenia i poziomu minimalnej ceny

rynkowej;• sposób ustalenia ceny;• możliwe do udzielenia rabaty.

3.1.10. WPŁYW UNIJNEGO FINANSOWANIA NA USTALANIE CENY

Jeżeli dysponujemy infrastrukturą badawczą zakupioną z wykorzystaniem dotacji z UE i wykorzystujemy ją do prowadzenia badań lub świadczenia innych usług dla biznesu, musimy rozliczać ją po cenach rynkowych, aby uniknąć wystąpienia pośredniej pomocy publicznej. Są jednak wyjątki od tej zasady:a. Jeżeli usługi badawcze lub badania na zlecenie lub w imieniu przedsiębior-

stwa realizujemy po raz pierwszy, na próbę i w wyraźnie ograniczonych ramach czasowych, pobierana opłata jest uznawana za rynkową, gdy pro-wadzone prace są jedyne w swoim rodzaju i można wykazać, że nie ma na nie popytu.

b. Jeżeli nie ma wyraźnie określonych cen rynkowych oraz nie zachodzi przy-padek, o którym mowa powyżej, usługi badawcze lub badania na zlecenie powinny być świadczone po cenach, które:• odzwierciedlają pełne koszty usługi, a zwykle także marżę określoną

poprzez odniesienie do marż powszechnie stosowanych przez przed-siębiorstwa prowadzące działalność w sektorze danych usług

lub • są wynikiem negocjacji przeprowadzonych w warunkach pełnej kon-

kurencji, podczas których infrastruktura badawcza – w charakterze dostawcy usług – negocjuje w celu uzyskania maksymalnej korzyści

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

5 gospodarczej w momencie zawarcia umowy oraz pokrywa przynaj-mniej swoje koszty krańcowe.

c. Jeżeli jednostka badawcza zarządzająca infrastrukturą badawczą zatrzy-muje własność lub prawo dostępu do praw własności intelektualnej, to ich wartość rynkową można odjąć od ceny należnej za dane usługi.


Zastosowanie modeli wyceny usług krok po kroku

Przykład 1: Aby w sposób praktyczny prześledzić zastosowanie modeli wyceny usług, przyjrzyjmy się fikcyjnej jednostce badawczej, która ma już ugruntowane re-lacje z międzynarodową grupą działającą w sektorze lotniczym i realizuje dla niej kilka małych i średnich projektów. Teraz klient zwraca się do niej z prośbą o wycenę realizacji dużego zlecenia.

Nasza jednostka zaczyna proces określania ceny realizacji nowej usługi w oparciu o model kosztowy, biorąc pod uwagę: koszty personelu i infrastruktury niezbędnej do realizacji usługi, amortyzację infrastruktury, koszty ogólne organizacji (admini-stracyjne, opłaty za media, podatki). W ten sposób organizacja określa dolny pułap ceny, poniżej którego nie powinna zejść podczas negocjacji.

Zapytanie

Szacunekkosztów

Kolejny krok to badanie rynku i identyfikacja podmiotów, które oferują usługi po-dobne do tych, o które prosi klient. Z przeprowadzonego researchu wynika, że Polsce nie ma organizacji, które mogłyby złożyć konkurencyjną ofertę, natomiast w Europie znaleziono trzy zagraniczne organizacje badawcze, do których jednost-ka mogłaby się porównać. Research wykazał, że ceny zagranicznych instytucji są do siebie zbliżone i oscylują wokół wartości pięciokrotnie przewyższającej dolny pułap ceny, jaki nasza organizacja określiła przy analizie kosztowej. W ten sposób udało się uzyskać benchmark ceny, określić koszt opcji alternatywnej, a także ustalić możliwy zakres negocjacji z klientem.

Research Benchmark

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

6 Na podstawie zdobytych informacji nasza jednostka może teraz przystąpić do pro-cesu szacowania ceny w ramach modelu opartego na wartości. Jako że zarówno potencjalna wartość usługi, jak i najlepsza opcja alternatywna oraz jej koszt są oszacowane, łatwo jest ustalić przewagi swojej oferty nad alternatywą i vice versa.

Przewagi Organizacji Przewagi alternatywy

•doświadczenie we współpracy z grupą•możliwość realizacji usługi w niższej cenie•możliwość dostosowania ceny całego portfela usług świadczonych dla grupy

•światowa renoma organizacji•szybsza realizacja

Nasza jednostka, znając przewagę swojej oferty nad najlepszą alternatywą, może teraz ustalić widełki cenowe, które pozwolą jej na negocjacje ostatecznej ceny. Po-nieważ jakość oferowanej przez nią usługi nie odbiega od tej, którą oferują or-ganizacje zagraniczne, a jej przewagi nad opcjami alternatywnymi są oczywiste, początkiem rozmów będzie cena zbliżona do tej oferowanej przez konkurencyjne organizacje z zagranicy.

Przewagi

Widełkicenowe

Oferta

Ważnym elementem tych rozmów jest fakt, że nasza jednostka badawcza – dzięki wcześniejszym działaniom – ma świadomość własnej elastyczności cenowej i w ra-zie nieprzyjęcia przez klienta pierwszej propozycji, jest w stanie obniżyć cenę nawet pięciokrotnie. W toku negocjacji można wziąć pod uwagę również alternatywne modele wyceny, jak na przykład jej obniżenie w wariancie, w którym grupa zleciła-by usługi o większym wolumenie.

Negocjacje

Przykład 2: Zajmijmy się teraz inną sytuacją – jednostką badawczą, która pozy-skała know-how i możliwości dla realizowania nowego rodzaju usługi, które trzeba wycenić. Nie będzie jednak na tym rynku wyjątkiem – podobną ofertę mają w swo-im portfolio także inne organizacje.

Pierwszym krokiem analizowanej jednostki, podobnie jak w poprzednim przykładzie, jest zestawienie kosztów realizacji usługi (model kosztowy). Następnie, badając

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

7 rynek, próbuje ona określić cenę realizacji usługi w konkurencyjnych organizacjach badawczych. I pojawia się problem, bowiem przy aktualnym poziomie kosztów nasza jednostka nie jest w stanie dorównać cenom rynkowym, które przekracza średnio o 10 procent.

Cóż można zrobić w takiej sytuacji? Jak uatrakcyjnić ofertę? Rozważmy możliwe warianty postępowania naszej jednostki badawczej.

1. Próba obniżenia kosztów realizacji usługi i określanie wartościDokładna analiza kosztów ponoszonych przy realizacji usługi wykazała, że organi-zacja jest w stanie obniżyć cenę swojej usługi, minimalizując marżę i ograniczając koszty personelu (zmniejszenie liczby pracowników zaangażowanych w realizację usługi). Taka strategia ma jednak swoje konsekwencje – wydłuża czas realizacji usługi, dlatego przy negocjacjach z klientami kluczowe jest dostosowanie sposobu realizacji do potrzeb klienta.

2. Zastosowanie wolumenowego wyznaczania cenyOrganizacja badawcza jest w stanie obniżyć cenę do poziomu o 10 procent niż-szego od poziomu rynkowego, o ile zdobyłaby klienta, który podpisze kontrakt na realizację usługi co najmniej trzykrotnie. Wynika to z faktu niższej amortyzacji in-frastruktury badawczej i dostosowania ceny kosztów personelu i zakupu produktów potrzebnych do badania.

Tab. 39.

Cena rynkowa

Cena Organizacji

CEN

A

WOLUMEN

1 2 3 4

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

14

8 3. Wycena wariantowaDla naszej jednostki badawczej najwyższym kosztem przy realizacji nowej usługi są koszty osobowe. Dlatego jednym z możliwych scenariuszy umożliwiających wejście z ofertą na rynek jest wprowadzenie wariantu ograniczającego udział personelu w realizacji usługi. Jak można to zrealizować?a. Pierwszy wariant to realizacja usługi jedynie pod nadzorem organizacji, ale

bez bezpośredniego udziału jej pracowników w pracach badawczych, co pozwala na obniżenie ceny do poziomu o 30 procent niższego od ceny rynkowej.

b. Drugi wariant to prowadzenie badań, jednak bez interpretacji wyników. Ograniczenie udziału pracowników w realizacji takiej usługi obniży cenę do poziomu o 20 procent niższego od ceny rynkowej.

Aby dać klientom możliwość wyboru, nasza jednostka badawcza musi opracować spójny komunikat, dotyczący możliwości modelowania ceny i dostosowania warian-tów do potrzeb klientów na etapie negocjacji i zachęcający do przesyłania konkret-nych zapytań ofertowych.

newsletter

www

JAK WYKORZYSTAĆ MODELE PRZYCHODOWE ZWIĄZANE Z DZIAŁALNOŚCIĄ RYNKOWĄ JEDNOSTKI BADAWCZEJ

3.2.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

0 Jeśli zabieramy się za działalność biznesową, powinniśmy zadbać o to, by naszej organizacji się to opłaciło. Jak najlepiej opisać sposób, w jaki powinniśmy zarabiać dzięki technologiom, produktom i usługom, związanym z działalnością badawczo-roz-wojową? Służą do tego modele przychodowe, za pomocą których możemy określić: • źródła przychodu jednostki badawczej; • rodzaje oferowanych produktów lub usług, przypisane do poszczególnych

źródeł;• sposoby dostarczania produktów lub usług;• ceny odzwierciedlające wartość produktów lub usług;• grupy docelowe dla poszczególnych źródeł przychodu.

Narzędzie to jest jednym z podstawowych elementów modelu biznesowego or-ganizacji. Od razu zaznaczmy, że najczęściej organizacje nie wykorzystują tylko jednego modelu przychodowego, ale tworzą z nich odpowiedni miks, gwarantują-cy dywersyfikację metod zarabiania przy jasno określonych kosztach. Stworzenie właściwego miksu i określenie odpowiednich proporcji pomiędzy poszczególnymi modelami jest warunkiem koniecznym dla identyfikacji grup klientów (zarówno pod-miotów wewnętrznych, jak i zewnętrznych), określenia ich potrzeb oraz – w efekcie – budowania wartości.

Przykładem najlepszych praktyk dywersyfikacji modeli przychodowych przez jed-nostkę badawczą może być Fraunhofer Gesellschaft. Organizacja działa w modelu 40/60, w którym 40 procent przychodów pochodzi z sektora publicznego, a 60 procent z kontraktów badawczych (zarówno na rzecz podmiotów publicznych, jak i komercyjnych). Pozostałe finansowanie odbywa się poprzez tzw. base funding (podnoszenie kapitału).

Tab. 40. Struktura przychodów Fraunhofer Gesellschaft (dane za 2009 r.)

2009

35% 34%

Współpraca z biznesem

Rząd federalny i lokalny

Base funding

Komisja Europejska

26%

5%

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

1 Przykład zagranicznych jednostek pokazuje, że struktury przychodowe organizacji badawczej mogą się od siebie znacząco różnić. Przeważać może zarówno kapitał publiczny, jak i prywatny. Poniżej przedstawiamy kilka przykładów.

Tab. 41. Różnice struktury przychodów zagranicznych jednostek badawczych

CSIRO’s financial performance by source of revenue, $M (2014)

Australian private sector

Australian Governments

Rural Industry R&D corporations

Cooperative Research Centres

Overseas entieties and international

Other external revenue

Revenue from Government

Intellectual property – royalty and licence revenues

Źródło: http://www.csiro.au/en/About/Reports/Annual-reports/13-14-annualreport/Part2/Measuringperformance

Distribution of revenue: Tecnalia Research & Innovation Foundation

Project under contract

Competitive public funding

Non-competetive public funding

Źródło: http://www.tecnalia.com/en/tecnalia/tecnaliafigures/tecnaliafigures.htm

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

2 TNO’s consolidated revenue for 2012

Applied knowledge: Contract Research

Applied knowledge: Consolidated Group CompaniesDemand-driven research: Government funded

Źródło: https://www.tno.nl/media/3607/tno_annual_report_2012.pdf

Jednostki badawcze działające w Polsce mogą wykorzystać sześć podstawowych modeli przychodowych w obszarze działalności B+R. Są to: • usługi laboratoryjne core-facility;• technologiczne projekty doradcze;• komercyjne projekty badawczo-rozwojowe;• projekty B+R dofinansowane ze środków publicznych;• komercjalizacja rynkowa własności intelektualnej;• komercjalizacja poprzez spółki celowe. Zastanawiając się nad wyborem najwłaściwszej drogi dla naszej jednostki, musimy pamiętać, że każdy z modeli wymaga innego poziomu dojrzałości organizacyjnej i odmiennego zakresu kompetencji kadry zarządzającej i eksperckiej. Zależności te przedstawiliśmy na grafie (Tab. 42).

Tab. 42. Modele przychodowe a dojrzałość organizacyjna

Projektydoradcze

Komercjalizacja poprzez spółki

celowe

Projekty badawczo-rozwo-jowe realizowane

na potrzeby przemysłu

Komercjalizacja IP

Projekty B+R dofinansowane

publicznie

Usługi laboratoriów core-facility

Projekty niewymagające osiągnięcia wysokiego poziomu dojrzałości organizacyjnej

Projekty wymagające osiągnięcia średniego poziomu dojrzałości organizacyjnej

Projekty wymagające osiągnięcia wysokiego poziomu dojrzałości organizacyjnej

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

3 3.2.1. USŁUGI LABORATORYJNE CORE-FACILITY

Przygodę z działalnością biznesową najlepiej rozpocząć od prostych działań, gwa-rantujących jednak – przy odpowiednich staraniach – środki na dalszy rozwój ak-tywności rynkowej. Na początek najlepiej sprawdzi się model usług laboratoryjnych core-facility, do którego wprowadzenia wystarczy podstawowy stopień dojrzałości organizacyjnej. Usługi takie są w dużej części zestandaryzowane, dlatego nie musi-my ich precyzyjnie dostosowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy (off-the-shelf). W najprostszej wersji w zakres działalności komercyjnej wchodzi najem laboratoriów i infrastruktury badawczej, a w najbardziej skomplikowanej – prowadzenie pomiarów wraz z zaawansowaną analizą ekspercką. Realizacja zleceń wymaga jednak spraw-nie działającej organizacji (zarządzanie sprzedażą i pipeline’em projektowym) oraz horyzontalnej koordynacji procesów badawczych, tak aby dotrzymać terminów przy założonej cenie i jakości. Musimy pamiętać, że w przypadku tego typu usług duża część prac wymagać może certyfikowanych metod badawczych.

W polskich realiach na portfel usług laboratoryjnych składają się w większości sto-sunkowo niewielkie zlecenia o ograniczonym ryzyku realizacji, zapewniające za to szybki przepływ środków. Około 20 procent portfela stanowić powinny duże umowy ramowe, dające stały dochód. Zarówno w przypadku mniejszych, jak i dużych klien-tów w początkowej fazie współpracy powinniśmy skupić się na niewielkich seriach badań, a potem, stopniowo, wraz ze zdobywaniem zaufania partnerów, rozszerzać zakres współpracy. Głównymi grupami odbiorców tego modelu przychodowego są przedsiębiorcy nieposiadający własnej infrastruktury badawczej lub potrzebujący dla swoich produktów certyfikowanych badań jakościowych. Z oferty mogą korzy-stać także inne jednostki badawcze.

Na polskim rynku większość przedsiębiorstw dysponuje ubogą infrastrukturą badawczo-rozwojową, co w połączeniu ze wspieraniem współpracy przedsiębiorstw z jednostkami badawczymi w ramach funduszy unijnych może przyczyniać się do rosnącego popytu na ich usługi.

Zalety modelu:To przede wszystkim stosunkowa łatwość zbudowania szerokiego portfolio klien-tów. Zdobycie ich zaufania przy realizacji podstawowych usług powinno owocować rozwijaniem współpracy również w ramach pozostałych modeli przychodowych. Trzeba pamiętać również o tym, że usługi laboratoryjne dają możliwość elastycz-nego zarządzania i uzupełniania bieżącego harmonogramu zleceń, które realizuje jednostka badawcza.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

4 Wady modelu:Stosunkowo niskie zyski, ograniczane dodatkowo przez względnie wysoką konku-rencję oraz niewielki stopień skomplikowania dostarczanej usługi. Utrzymanie przy-chodów wymaga stałego podtrzymywania wysokiej aktywności przy zdobywaniu kolejnych zleceń.

3.2.2. TECHNOLOGICZNE PROJEKTY DORADCZE

Technologiczne projekty doradcze to już wyższy poziom gry rynkowej, wymagający co najmniej średniego zaawansowania dojrzałości organizacyjnej jednostki badaw-czej. Obejmują one projekty wynikające z konkretnych potrzeb klientów, związane z prowadzonymi przez nich działaniami innowacyjnymi. Co prawda gwarantują stosunkowo atrakcyjną stopę zyskowności, jednak – co z punktu widzenia zarzą-dzających jednostkami badawczymi nie jest korzystne – nie wymagają istotnego zaangażowania posiadanej infrastruktury badawczej. Umowy doradcze są zwykle krótko- bądź średnioterminowe, a ich ryzyko, podobnie jak kapitałochłonność, nie są wysokie, gdyż ich realizacja wymaga przede wszystkim czasu specjalistów.

Ponieważ polski przemysł stopniowo przechodzi z fazy kopiowania procesów tech-nologicznych do fazy tworzenia i absorpcji unikalnych technologii, zapewniających przedsiębiorcom wysoką wartość dodaną, rynek specjalistycznego doradztwa w za-kresie technologii wykazuje obecnie wysoki potencjał i dynamikę rozwoju. Aby sko-rzystać z tego wzrostu, musimy nastawić się na sprzedaż typu pull, czyli budować organizację opartą o zespoły problemowe (solution teams), złożone ze specjali-stów o różnym profilu zawodowym, w tym przedstawicieli nauki, biznesu, finansów oraz – w przypadku klientów z sektora publicznego – administracji. Podstawowym zadaniem takich zespołów jest definiowanie i rozwiązywanie problemów klientów.

Dominującym rodzajem odbiorców usług w ramach modelu technologicznych usług doradczych są podmioty z rynku wysokich i średnich technologii, poszukujące wysokiej wartości dodanej w oparciu o kapitał wiedzy.

Zalety modelu:Główną zaletą modelu jest możliwość zdobycia finansowania pozwalającego na pokrywanie dużej części kosztów zespołów biznesowych.

Wady modelu:Projekty doradcze wiążą się z niestabilnymi przepływami oraz w niewielkim stopniu pokrywają koszty infrastruktury.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

5 3.2.3. KOMERCYJNE PROJEKTY B+R

Myśląc o współpracy z biznesem, warto zastanowić się nad ofertą projektów ba-dawczo-rozwojowych, odpowiadającą na konkretne wyzwania przemysłu w zakre-sie sustaining & disruptive innovation. Zawierane w tym modelu kontrakty są na ogół średnio- lub długoterminowe, często zresztą bywają kontynuacją współpracy rozpoczętej przy okazji realizacji prostszych usług. Ale realizacja takich zleceń wymaga od jednostki badawczej pewnego wysiłku. Wysoki poziom relacyjności kontaktów na rynku, opartego w dużym stopniu na zaufaniu, wymusza rozbudowę profesjonalnego systemu sprzedaży i zarządzania relacją z partnerem. Trzeba też pamiętać, że choć komercyjne projekty B+R charakteryzują się wysoką stopą ren-towności, znaczne jest także ryzyko ich realizacji.

W ostatnim czasie na polskim rynku B+R liczba komercyjnych zleceń wyraźnie rośnie. Wynika to między innymi z dostępności funduszy publicznych dla firm, zarówno na poziomie krajowym, jak i europejskim. Potwierdzeniem tego trendu są między innymi rosnące wydatki przedsiębiorstw na B+R, co w dużej mierze przekłada się na wzrost wskaźnika innowacyjności Polski, zgodnie z raportem Innovation Union Scoreboard 2015. Potwierdza to także raport GUS Działalność badawcza i rozwojowa w Polsce w 2013 r., z którego wynika, że w latach 2011–2013 znacznie wzrósł udział sektora przedsiębiorstw w całkowitych nakładach wewnętrznych na B+R (GERD) w Polsce (patrz graf, Tab. 43). Motorem rozwoju innowacji są średnie i duże przedsiębior-stwa, choć nie można zapominać też o start-upach, które w przyszłości mogą stać się również perspektywiczną grupą docelową dla jednostek badawczych.

Tab. 43. Udział przedsiębiorstw w ogólnych nakładach na badania i rozwój w Polsce

2011 2013

przedsiębiorstwa pozostałe podmioty

37,3 %

62,7%

28,1 %

79,1%

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

6 Wsparciem dla innowacji są także powstające fundusze venture capital (VC), nasta-wione na wspieranie kapitałowe innowacyjnych przedsięwzięć. To dodatkowy czyn-nik wspierający potencjalny rozwój usług w ramach modelu przychodowego opar-tego na komercyjnych projektach B+R wykorzystujących infrastrukturę badawczą.

Zalety modelu:Przy odpowiednio skonstruowanej ofercie uwzględniającej charakterystykę posiada-nej infrastruktury badawczej, model ten może w wysokim stopniu pokrywać koszty jej utrzymania. Pozwala on również w pełni wykorzystywać potencjał zespołów badawczych i infrastruktury oraz kreować zysk.

Wady modelu:Ryzyka związane z realizacją takich projektów.

3.2.4. PROJEKTY B+R DOFINANSOWANE ZE

ŚRODKÓW PUBLICZNYCH

Szukając rynkowych projektów gwarantujących naszej jednostce badawczej bizne-sowy rozwój, warto także zwrócić uwagę na innowacyjne projekty finansowane ze środków publicznych. To jeden z modeli wymagających poważniejszego zaanga-żowania z naszej strony, także z powodu istotnych komplikacji formalnych, jakie cechują relacje z instytucjami publicznymi. Na jego korzyść przemawia za to fakt, że dofinansowane w ten sposób projekty charakteryzują się średnim lub niskim ryzykiem własnym organizacji. Mówiąc inaczej, są bezpieczne. Musimy jednak pamiętać, że generowanie dochodów w takim modelu ma swoje ograniczenia, które wynikają głównie z dużego stopnia sformalizowania zarządzania projektem i okresowego raportowania do instytucji przyznających fundusze. Dofinansowanie publiczne umożliwia prowadzenie projektów dużych i długoterminowych, co po-zwala w wysokim stopniu angażować zasoby jednostki badawczej, a szczególnie jej infrastrukturę.

Dla niektórych jednostek badawczych model oparty na finansowaniu publicznym może w najbliższym czasie okazać się najbardziej perspektywiczny pod względem wykorzystania infrastruktury badawczej. To konsekwencja rosnącej ilości środków przeznaczanych na realizację projektów B+R zarówno z budżetu państwa, jak i fun-duszy europejskich.

Jeśli chcemy angażować się w projekty finansowane ze środków publicznych, musimy pamiętać, że pieniądze te trafiają głównie do przedsiębiorców, co wymaga wdrożenia przez jednostkę badawczą systemu

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

7 zarządczego wspierającego wyszukiwanie potencjalnych możliwości tworzenia konsorcjów przemysłowo-naukowych.

Gdzie szukać funduszy publicznych na finansowanie projektów badawczych? Do wzięcia są: • środki krajowe wspierające działalność B+R, przyznawane przez Narodowe

Centrum Badań i Rozwoju, Narodowe Centrum Nauki oraz Ministerstwo Na-uki i Szkolnictwa Wyższego;

• dotacje na B+R przyznawane z funduszy unijnych, głównie w ramach Progra-mu Operacyjnego Inteligentny Rozwój oraz Regionalnych Programów Ope-racyjnych;

• środki Komisji Europejskiej udostępniane w ramach programu Horyzont 2020 – jak dotąd największego programu wspierania międzynarodowych projektów B+R.

W tym modelu budowa portfela projektów wymaga od nas wysokiego poziomu wia-rygodności badawczej i rozpoznawalności biznesowej. Aby skutecznie wykorzystać wynikające zeń możliwości, musimy jednocześnie samodzielnie aplikować o środki grantowe i budować dobre relacje z przedsiębiorcami, do których będzie trafiać istotna część pieniędzy przeznaczonych na innowacje.

Zalety modelu:Projekty dofinansowane publicznie dają możliwość pokrycia dużej części kosztów infrastruktury badawczej. To model gwarantujący stabilność przychodów w długim okresie pod warunkiem utrzymania wysokich kompetencji badawczych organizacji.

Wady modelu:Opieranie się wyłącznie na tym modelu, bez stopniowego zwiększania udziału w porfolio komercyjnych prac B+R, niesie ze sobą ryzyko problemów finansowych w momencie rezygnacji władz z publicznego finansowania projektów badawczych w kolejnych perspektywach finansowych.

3.2.5. KOMERCJALIZACJA WŁASNOŚCI INTELEKTUALNEJ

Jeśli marzą się nam prestiżowe projekty o wysokich marżach, to znaczy, że powinni-śmy pomyśleć o sprzedaży praw własności intelektualnej, czyli komercjalizacji wła-snych innowacyjnych rozwiązań bądź wynalazków. Liczmy się jednak z tym, że jest to model działania o wysokim stopniu skomplikowania, wymagający poważnej wiedzy naukowej, biznesowej i prawnej. Projekty takie charakteryzują się dużą niepewnością biznesową, a do tego wymagają niezwykle skutecznego zarządzania procesem ich realizacji. Kiedy jednak przyniosą efekty, mogą otworzyć drzwi do sukcesu finanso-wego i przynieść prestiż organizacji.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

8 W polskich realiach rynek komercjalizacji własności intelektualnej znajduje się wciąż w początkowej fazie formowania. Jego rozwój blokuje brak doświadczonych kadr, odpowiednich standardów oraz bardziej probiznesowego podejścia do prowadze-nia działalności B+R. Dlatego model ten praktycznie nie pozwala na wiarygodne prognozowanie przepływów w czasie. Aby efektywnie prowadzić takie projekty, jednostka badawcza musi mieć ugruntowaną pozycję rynkową, a także wysoką wia-rygodność naukową i biznesową. Jeśli spełniamy te warunki, powinniśmy pomyśleć o stworzeniu w ramach organizacji specjalistycznej komórki odpowiedzialnej za komercjalizację lub też o outsourcingu tego procesu. Aby efektywnie wykorzystać posiadane zasoby, musimy skupiać wysiłki naszej organizacji na najbardziej obie-cujących obszarach i projektach, zidentyfikowanych za pomocą analizy otoczenia.

3.2.6. KOMERCJALIZACJA PRZEZ SPÓŁKI CELOWE

Najbardziej złożonym modelem jest komercjalizacja własności intelektualnej po-przez jej wniesienie do spółek celowych w celu ich dalszego rozwoju. Zakończeniem procesu jest zwykle sprzedaż takiej firmy. W tym przypadku technologia nie jest sama w sobie produktem – na komercjalizację musimy spojrzeć poprzez pryzmat modelu biznesowego, który będzie wdrażać spółka celowa. Ten rodzaj komercjali-zacji opóźnia rozpoznanie potencjalnych przychodów w czasie, jednocześnie zwięk-szając szanse na większe zyski w długim horyzoncie.

W Polsce komercjalizacja własności intelektualnej poprzez spółki celowe jest coraz częściej wybieranym rozwiązaniem, między innymi dzięki intensywnemu wsparciu ze strony agend rządowych (Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, Agencja Roz-woju Przemysłu, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości) oraz spółek Skarbu Państwa. Warto także pamiętać o kapitałach, którymi dysponują fundusze typu venture capital oraz seed capital. W przypadku wykorzystania modelu przez jednostkę naukową niezbędne jest stworzenie transparentnych zasad zarządzania portfelem udziałów w spółkach oraz posiadanie dużych kompetencji biznesowo--zarządczych.

Naszymi głównymi partnerami w realizacji takich projektów mogą być fundusze VC, fundusze typu seed (szczególnie te wykorzystujące dźwignię finansową związaną z pozyskaniem kapitału publicznego), inne spółki celowe oraz fundusze inwestycyj-ne dużych przedsiębiorstw, w tym spółek Skarbu Państwa.

Prowadzenie działalności w ramach tego modelu przychodowego pozwala na:• realizowanie prestiżowych projektów;• pozyskanie interesujących kompetencji, które można wykorzystać w innych

obszarach naszej działalności;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 3

15

9 • realizowanie inwestycji o wykładniczo rosnących stopach zwrotu;• promowanie kreatywności i efektywności biznesowej pracowników.

Pytania, które powinniśmy sobie zadać:1. Czy moja organizacja dysponuje listą czynników wpływających na kształto-

wanie ceny usług badawczych?2. Czy moja organizacja potrafi zdefiniować wszystkie zasoby zaangażowane w re-

alizację usług (koszty pośrednie i bezpośrednie, niezrealizowane przychody)?3. Jakie jednostki organizacyjne organizacji są zaangażowane w proces kształ-

towania ceny?4. Czy potrafię określić w przybliżeniu wartość dodaną, którą uzyska mój klient

dzięki otrzymanej usłudze?5. Czy nasze zasady kształtowania ceny są pochodną wdrażanej strategii mar-

ketingowej i uwzględniają czynniki zewnętrzne (elastyczność cenowa odbior-ców, potencjał konkurencji, wielkość i głębokość rynku), czy też opierają się jedynie na zasadzie „koszt plus”?

6. Czy jestem w stanie określić, jak polityka cenowa stosowana przez moją jed-nostkę pozycjonuje nas na rynku?

7. W jaki sposób moja jednostka monitoruje adekwatność ceny usług na rynku? 8. Czy moja jednostka na bieżąco rozmawia z klientami pod kątem określenia ich

skłonności do zakupu usług, co pozwala określać optymalną cenę rynkową?9. Czy moja jednostka jest w stanie dywersyfikować ofertę pod kątem poziomu

marżowości (wariantowość oferty/kompleksowość usług/wolumen sprzedaży)?10. Czy potrafię wskazać kluczowe modele przychodowe mojej organizacji?11. Czy moja organizacja zidentyfikowała najbardziej optymalną strukturę źródeł

przychodów?12. W jaki sposób wzrost dojrzałości rynkowej mojej organizacji wpłynie na po-

żądaną strukturę przychodów?13. Czy i w jaki sposób jesteśmy w stanie jako organizacja wykorzystać zewnętrz-

ną wiedzę biznesową dotyczącą wycen (np. Rada Alumnów), przede wszyst-kim w procesie komercjalizacji poprzez spółki typu spin-off?

ROZDZIAŁ 4.

JAK SIĘ ZAPREZENTOWAĆ POTENCJALNYM PARTNEROM BIZNESOWYM

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

16

3 Potencjalny projekt badawczy musi zostać skutecznie przedstawiony w komunikacji ze światem zewnętrznym – powinniśmy o tym pamiętać, myśląc o prezentacji naszej oferty dla potencjalnych partnerów. To może być jeden z kluczowych momentów dla powodzenia całego projektu, dlatego warto się do niego dobrze przygotować. Musimy przede wszystkim odpowiednio wyselekcjonować informacje finansowe i pozafinansowe i zastanowić się, jak je zaprezentować w maksymalnie przejrzystej formie. Ma to pomóc w przekonaniu przyszłych partnerów do potencjału wspólne-go przedsięwzięcia oraz zrozumienia wizji stojącej za daną koncepcją badawczą.

W tym rozdziale przedstawimy proces przygotowania przez jednostkę badawczą materiałów inwestorskich, które mogą przyczynić się do zwiększenia zainteresowa-nia partnerów prywatnych wspólną realizacją innowacyjnych projektów.

Materiał przedstawiony ma przede wszystkim umożliwić potencjalnym partnerom:• zrozumienie specyfiki i wizji projektu;• ocenę potencjału i ryzyka komercyjnego (rynkowego, technologicznego)

projektu;• ocenę potencjału i ryzyka finansowego projektu;• ocenę potencjału i ryzyka operacyjnego projektu.

FORMA PREZENTACJIINFORMACJIFINANSOWYCH

4.1.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

16

5 Informacje finansowe powinniśmy przedstawiać potencjalnym partnerom w formie skróconego memorandum informacyjnego oraz modelu finansowego. Dane te muszą być wyczerpujące i czytelne dla odbiorcy.

Tab. 44. Model konstrukcji materiałów inwestorskich

Skrócone memorandum informacyjneMateriały

inwestorskie Model finansowy

4.1.1. SKRÓCONE MEMORANDUM INFORMACYJNE

Jest to powszechnie uznana, czytelna i przyjazna dla inwestorów forma przekazy-wania informacji o potencjalnym przedsięwzięciu. Dobrze przemyślane i opraco-wane memorandum informacyjne powinno zawierać treści, które umożliwią ocenę potencjału przychodów, rentowności, ryzyka, a w konsekwencji wartości inwesty-cyjnej przedsięwzięcia. Istotne jest przekonanie potencjalnego inwestora, że wiemy, jak realizować prezentowany projekt i że ma on szansę na sukces finansowy przy spełnieniu odpowiednich warunków.

Dobrze skonstruowane memorandum informacyjne powinno zawierać następujące elementy:• W części wstępnej (executive summary) powinniśmy umieścić najważniejsze

informacje o projekcie: krótki opis modelu biznesowego po skomercjalizo-waniu przedsięwzięcia, podstawowe założenia, kluczowe czynniki, które będą miały największy wpływ na jego powodzenie, podsumowanie danych finansowych projektu, kluczowe informacje o potencjalnym rynku zbytu oraz produktach konkurencyjnych, kluczowe ryzyka projektu wraz z propozycjami działań zabezpieczających oraz parametry oczekiwanego zaangażowania ze strony partnera prywatnego.

• W kolejnych częściach memorandum umieszczamy:• Prognozy wyników finansowych, w tym: przychodów i kosz-

tów operacyjnych, kosztów finansowych, nakładów inwestycyjnych, amortyzacji, kapitału obrotowego oraz finansowania. Przychody oraz koszty powinny wyszczególniać główne składowe: w przypad-ku przychodów – wolumen i ceny, w przypadku kosztów wytworze-

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

16

6 nia powinniśmy wyodrębnić przynajmniej te, które są stałe i zmienne. Optymalnie powinny zostać podzielone na koszty:

– amortyzacji;– materiałów i energii;– usług obcych;– podatków i opłat;– wynagrodzeń oraz ubezpieczeń i świadczeń społecznych;– pozostałe koszty rodzajowe.

• Wydatki inwestycyjne związane z projektem badawczym i jego komercjalizacją powinniśmy przedstawić wraz harmonogra-mem płatności, obejmującym wydatki już dokonane, nakłady do po-niesienia w terminie do zakończenia prac badawczych oraz koszty ko-mercjalizacji. Poszczególne pozycje wydatków powinniśmy opatrzeć krótkim opisem.

• Źródła finansowania i ich wykorzystanie przedstawiamy w formie zestawienia tabelarycznego, obejmującego kategorie źródeł finansowania (kapitał własny, dotacje, zadłużenie odsetkowe, opera-cyjne przepływy pieniężne) wraz z kwotami, jakie będą pozyskane na finansowanie projektu, oraz harmonogramem ich pozyskiwania (w tym wydatki na opracowanie rozwiązania, komercjalizację, na kapitał obrotowy itp.).

• Przedstawienie prognozy omówionych powyżej elementów w for-mie pro forma rachunku wyników, bilansu oraz rachunku przepływów pieniężnych;

• Jeśli jest to uzasadnione specyfiką projektu badawczego, a w szcze-gólności kluczowymi punktami zwrotnymi projektu/technologii pro-jekcje finansowe powinny byćprzygotowane w kilku scenariuszach odzwierciedlających możliwe opcje rozwoju projektu.

• Przygotowując analizę rynku, powinniśmy skorzystać z doświad-czeń i kompetencji zewnętrznych doradców i dzięki ich wsparciu uzyskać wiedzę o kluczowych czynnikach zewnętrznych, które de-terminują finansowe powodzenie przedsięwzięcia. Analizie powinni-śmy poddać przede wszystkim wielkość potencjalnego rynku, grupy docelowych odbiorców, potencjalną konkurencję, obecny rynek na istniejące rozwiązania, możliwe substytuty dla opracowywanego produktu lub usługi, konkurencyjne projekty, które są w trakcie opra-cowania. Warto zastanowić się także nad propozycją wartości ofe-rowanej klientowi przez produkt w odniesieniu do rozwiązań już obecnych na rynku.

• Dane finansowe przedstawiamy w tabelach lub na wykresach wraz ze sto-sownym komentarzem na temat przyjętych założeń.

• Propozycja spisu treści skróconego memorandum informacyjnego znajduje się na stronie 173.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

16

7 4.1.2. MODEL FINANSOWYAby prezentacja była kompletna, memorandum informacyjne powinniśmy uzupeł-nić wstępnym modelem finansowym w formie pliku Excel z aktywnymi formułami. Pozwoli to potencjalnym inwestorom na dokładniejsze zapoznanie się z danymi finansowymi i założeniami stojącymi za kalkulacjami. Przyszły partner będzie mógł również sprawdzić na takim modelu własne założenia. Musimy w nim zawrzeć na-stępujące kluczowe kalkulacje:• prognozę wyników operacyjnych przed amortyzacją;• prognozę wydatków inwestycyjnych i amortyzacji;• zapotrzebowanie na kapitał obrotowy;• przepływy finansowe oraz podatkowe.

Projekty badawcze mają swój specyficzny charakter, wynikający z ich innowacyj-ności, o czym nie możemy zapomnieć, pracując nad memorandum informacyjnym.1. Projekty tego typu mogą stawać się opłacalne oraz osiągać rynkową dojrza-

łość (znormalizowane wyniki dające się utrzymać w długim terminie) w róż-nym horyzoncie czasowym, dlatego powinniśmy dostosować okres każdej z prognoz do specyfiki projektu.

2. Prezentując założenia i prognozy w przedziałach czasowych, posługujmy się kategorią lat. Jeżeli jest to uzasadnione specyfiką projektu, szczególnie koniecznością dokładniejszego zaprezentowania niezbędnych nakładów in-westycyjnych przy rozpoczęciu prac, dane można przedstawić na przykład w układzie kwartalnym lub miesięcznym.

3. Ważne jest jasne określenie kluczowych zmiennych, które mają wpływ na kalku-lacje, przede wszystkim tych, które odnoszą się do wysokości przychodów oraz głównych kosztów. Im większa precyzja danych, tym lepiej, dlatego powinniśmy pomyśleć o rozbudowaniu prognoz wyników o następujące pozycje finansowe:• przychody ze sprzedaży z uwzględnieniem wolumenu i ceny;• koszty amortyzacji z uwzględnieniem specyfiki środków trwałych

(kosztów nabycia, okresu amortyzacji, kosztów utrzymaniowych);• koszty materiałów i energii z wyodrębnieniem rodzaju materiałów i

energii;• koszty wynagrodzeń i ubezpieczeń społecznych z uwzględnieniem

liczby i średniego wynagrodzenia pracowników;• pozostałe koszty rodzajowe z wyodrębnieniem głównych kosztów;• wynik operacyjny;• przychody i koszty finansowe;• wynik brutto;• podatek dochodowy;• wynik netto.

4. Pamiętajmy o tym, by konstruować nasz model w czytelny sposób, przyjazny dla osoby, która będzie go analizować. Dlatego postarajmy się połączyć prezentowane dane w trzy podstawowe grupy:

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

16

8 • dane wejściowe;• dane wyjściowe;• kalkulacje modelowe.

5. Model finansowy powinien umożliwiać analizę scenariuszową rozwoju projektu.

6. W modelu finansowym powinniśmy przedstawić także analizę wrażliwości, uwzględniającą kluczowe dla projektu czynniki, takie jak zmiany w wolume-nie sprzedaży, cenie czy marży i ich wpływ na kluczowe wskaźniki finansowe projektu.

Tab. 45. Przykładowy schemat modelu finansowego

Założenia makroekonomiczne

Założenia rynkowe i sprzedażowe

Założenia w obszarze kosztów operacyjnych

Założenia inwestycyjne, zarzą-

dzanie kapitałem obrotowym i inne dane wejściowe

Kluczowe dane operacyjne

Model finansowy umożliwiający analizę scenariuszy, wrażliwości

i weryfikację prognozy

Moduł prognozy sprzedaży

i przychodów

Moduł prognozy kosztów

operacyjnych

Moduł prognozy nakładów

inwestycyjnych i kapitału

obrotowego

Prognoza sprawozdań finansowych

Analiza wrażliwości

Mierniki inwestycyjne i finansowe

Moduły sprawozdań finansowych

4.1.3. MIERNIKI INWESTYCYJNE

I FINANSOWE

W modelu finansowym powinniśmy umieścić także wyliczenie mierników inwestycyj-nych i finansowych, które opiszemy także w memorandum informacyjnym. Ułatwią one potencjalnym partnerom ocenę atrakcyjności inwestycyjnej naszego projektu badawczego. Nie musimy sięgać po skomplikowane narzędzia – wystarczą nam standardowe wskaźniki opłacalności (NPV i IRR), które będą pasować niezależnie od charakteru projektu oraz sposobu wdrożenia wyników prac badawczych. Aby jednak dokładniej przybliżyć partnerom nasz projekt, powinniśmy uzupełnić je o do-datkowe mierniki.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

16

9 Tab. 46. Katalog proponowanych mierników dla projektów badawczych

MIERNIKI INWESTYCYJNE

Nazwa Opis Wzór

NPV Net Present Value (wartość bieżąca netto) jest metodą oceny efektywności inwestycji poprzez dyskontowanie oczekiwanych przyszłych przepływów pieniężnych przy założonej stopie dyskon-ta. Stopa dyskonta musi odzwierciedlać wymaganą przez danego inwestora stopę zwrotu. Jeżeli na etapie prezen-towania projektu nie możemy określić takiej stopy, lepszą miarą będzie IRR.

NPV = ∑N

j=0

CFj

(1+r)j

gdzie:CF j – przepływ pieniężny w danym okresie,r – stopa dyskonta,j – kolejny okres,N – liczba okresów

IRR oraz MIRR

IRR (Internal Rate of Return – wewnętrzna stopa zwrotu) jest metodą oceny efektyw-ności inwestycji poprzez wyznaczenie takiej stopy dyskonta, przy której NPV = 0;

MIRR (Modified Internal Rate of Return – zmodyfikowana wewnętrzna sto-pa zwrotu) jest wariacją metody IRR, gdzie dodatkowym założeniem jest, że przyszłe przepływy pieniężne są reinwestowane (dodatnie przepływy) lub refinansowane (ujemne przepływy) kosztem kapitału.

IRR = r, dla którego NPV ( ) = 0gdzie:NPV – Net Present Value wyliczony przy stopie dyskonta r,r – stopa dyskonta

PB (lub PP) PB (Payback Period – okres zwrotu) jest to okres, po którym wpływy netto z inwestycji będą równe nakładom inwestycyjnym.

PB = t + CFt +1

|∑j=0CFj|t

gdzie:t – okres poprzedzający ten, w którym zwrócą się koszty,CFj – przepływ pieniężny w danym okresie,CFt +1 – przepływ pieniężny w okre-sie, w którym zwrócą się koszty,j – kolejny okres

ROE oraz ROA

Return on Equity (zwrot na kapitale własnym) – relacja zysku netto do kapitałów własnych;

Return on Assets (zwrot na aktywach) – relacja: zysk netto do całkowitych aktywów.

ROE =E

NI

gdzie:NI – zysk netto,E – kapitały własne

ROA =ANI

gdzie:NI – zysk netto,A – aktywa

PVI Present Value Index jest wskaźnikiem, który jest wyliczony poprzez podziele-nie NPV przez zdyskontowane wydatki inwestycyjne. Służy do oszacowania relacji pomiędzy korzyściami odniesionymi z inwestycji a nakładami poniesionymi w związku z inwestycją.

PVI = NPVCFIj

∑j=0N

(1+r)j

gdzie:NPV – Net Present Value,CFIj – nakład inwestycyjny w danym okresie,r – stopa dyskonta,j – kolejny okres,N – liczba okresów

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

17

0 MIERNIKI FINANSOWE

Nazwa Opis Wzór

Rentowność EBITDA

Wskaźnik rentowności działal-ności na poziomie zysku opera-cyjnego przed amortyzacją.

Rentowność EBITDA = S

EBITDA

gdzie:EBITDA – zysk operacyjny przed amortyzacją,S – przychody ze sprzedaży

Rentowność EBIT

Wskaźnik rentowności działalności na poziomie zysku operacyjnego. Rentowność EBIT =

S

EBIT

gdzie:EBIT – zysk operacyjny,S – przychody ze sprzedaży

Rentowność netto

Wskaźnik rentowności działalności na poziomie zysku netto. Rentowność netto =

S

NI

gdzie:NI – zysk netto,S – przychody ze sprzedaży

Dynamika wzrostu przycho-dów

Miernik wzrostu przychodów ze sprzedaży rok do roku.

∆S = St–St–1

St–1gdzie:S – przychody ze sprzedaży

Dynamika wzrostu EBITDA

Miernik wzrostu EBITDA rok do roku.∆EBITDA =

EBITDAt–EBITDAt–1

EBITDAt–1

gdzie:EBITDA – zysk operacyjny przed amortyzacją

Dynamika wzrostu EBIT

Miernik wzrostu EBIT rok do roku.∆EBIT =

EBITt–EBITt–1

EBITt–1

gdzie:EBIT – zysk operacyjny

Dynamika wzrostu zysku netto

Miernik wzrostu zysku netto rok do roku.∆NI =

NIt–NIt–1

NIt–1

gdzie:NI – zysk netto

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

17

1 Tab. 47. Kluczowe informacje pozafinansowe, które powinny zostać przedstawione w memorandum informacyjnym

Informacje o projekcie badawczymInformacje o zasadach współpracy partnera prywatnego z jednostką badawczą

•Potencjalny partner prywatny powinien zostać przekonany, że prace badawcze mają dużą szansę zakończenia się sukcesem i że opracowane rozwiązanie jest pożądane na rynku, co sprzyja jego komercjalizacji.

•Informacje powinny w szczególności zawierać:– Cel opracowania innowacji/rozwiązania; – Szczegóły techniczne stojące za opracowa-

nym rozwiązaniem; – Wyzwania i ryzyka występujące na etapie opracowania;

– Analiza SWOT przedsięwzięcia.

Inwestor po zapoznaniu się z materiałami powinien zrozumieć na jakich zasadach będzie współpracował z jednostką badawczą i jak zostały określone role i obowiązki zaangażowanych podmiotów.

Osoby zaangażowane w projekt Analiza makrootoczenia projektu

• Przedstawienie struktury zespołu zaangażo-wanego w prace nad projektem wraz ze wska-zaniem ról w projekcie i przypisanych odpowie-dzialności.

• Przedstawienie życiorysów osób pracujących nad projektem wraz z opisem doświadczenia i wiedzy w danym sektorze, którego dotyczą prace badawcze oraz przy pracy nad projektami, które zakończyły się powo-dzeniem przy komercjalizacji projektów.

Analiza czynników PEST:

• Polityczne:– Sprzyjające i zagrażające kierunki celów

i działań politycznych;

• Ekonomiczno-gospodarcze:– Czynniki makroekonomiczne (wzrost PKB, stopy procentowe, inflacja, kursy walut);

• Socjokulturowe:– Sprzyjające i zagrażające tren-dy i nastawienie społeczne;

• Technologiczne:– Sprzyjające i zagrażające kierunki

i dynamika zmian technologicznych.

Pozostałe zagadnienia

• Przykłady pozostałych zagadnień:– Podatkowe; – Prawne; – Regulacyjne; – Środowiskowe.

• W zależności od specyfiki projektu mogą istnieć dodatkowe kwestie, które są istotne dla opracowywanego rozwiąza-nia, szczególnie ważne są te, które mogą być przeszkodą w komercjalizacji.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

17

2 4.1.4. TWORZYMY DOKUMENT DLA PARTNERÓW

Przedstawione w tym rozdziale informacje powinny nam pomóc w zebraniu danych, które powinniśmy umieścić w skróconym memorandum inwestycyjnym. W pracy nad stworzeniem dokumentu może pomóc bazowy spis treści, który pokazuje jego strukturę i kolejność prezentacji danych. Pamiętajmy, że jest to jedynie przykład, dlatego mogą się w nim pojawić także inne informacje. Nasz własny dokument powinien być dosto-sowany do specyfiki projektu, o którym chcemy rozmawiać z potencjalnymi partnerami.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

17

3 Tab. 48. Przykładowy spis treści memorandum informacyjnego

Skrócone memorandum informacyjne

Podsumowanie zarządcze

Opis transakcji Opis projektu Analiza rynku

•Opis innowacji/rozwiązania;

•Kluczowe informa-cje o propozycji (transakcji) skiero-wanej do podmio-tów prywatnych (inwestorów);

•Kluczowe dane fi-nansowe| (przycho-dy, koszty, marże);

•Kluczowe czynniki wzrostu (tzw. „key drivers”);

•Kluczowe dane rynkowe (wielkość rynku, zakładane wzrosty rynku);

•Harmonogram komercjalizacji;

•Harmonogram głównych wydatków inwestycyjnych.

• Zasady współ-pracy podmiotów prywatnych z jed-nostką badawczą;

• Kluczowe założe-nia finansowe zwią-zane ze współpracą, w tym wielkość możliwej do pozy-skania dotacji;

• Harmonogram transakcji.

• Cel opracowania innowacji/rozwiąza-nia w ramach prac badawczych; Szczegóły tech-niczne koncepcji;

• Aktualny stan prac i wiedzy nad innowacją/rozwiązaniem;

• Wyzwania i ryzy-ka występujące na etapie opracowy-wania;

• Analiza SWOT przedsięwzięcia.

•Analiza potencjal-nego rynku dla innowacji (przygo-towana przez ze-wnętrzny podmiot):

– Segmentacja rynku; o Kluczowe czyn-niki wzrostu rynku wraz z prognozą; o Wielkość rynku (historyczna i prognozowana);

– Podsumowanie głównych trendów na rynku, w opar-ciu o analizę do-stępnych danych oraz wywiady z ekspertami.

• Analiza konkuren-cyjnych rozwiązań (istniejących i/lub potencjalnych sub-stytutów):

– Identyfikacja klu-czowych grup kon-kurentów (Istniejące rozwiązania, substy-tuty dla opracowy-wanego rozwiąza-nia, konkurencyjnie opracowywane rozwiązania);

– Analiza barier wejścia na rynek.

• Analiza czynników PEST:

– Polityczne – Ekonomiczno--gospodarcze – Socjokulturowe – Technologiczne

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 4

17

4Zarządzanie projektem

Dane finansowePozostałe zagadnienia

Załączniki

• Życiorysy kluczowych osób:

– Uczestniczących w pracach badaw-czych;

– Zarządzających projektem.

• Wydatki inwesty-cyjne – harmono-gram i krótki opis składowych;

• Źródła finansowa-nia - możliwe do pozyskania granty / dotacje, wymagane finansowanie wła-sne i dłużne;

• Prognozowane sprawozdanie finansowe (rachunek zysków i strat, ra-chunek przepływów pieniężnych, bilans):

– Podsumowanie głównych założeń prognoz finanso-wych (przychody operacyjne i model kosztowy, koszty operacyjne, nakłady inwestycyjne);

– Podsumowanie prognoz finanso-wych przedsta-wionych w postaci rachunku przepły-wów pieniężnych, rachunku zysków i strat oraz bilansu, z uwzględnieniem:– Kalkulacji mierni-

ków inwestycyjnych i finansowych;

– Analizy wrażliwo-ści (zmiana wolu-menu, ceny, marży na sprzedaży);

– Prezentacji zdolno-ści przedsięwzięcia do obsługi zakłada-nych zobowiązań.

Podatkowe; Prawne, w tym możliwość ochrony własności intelektualnej; Regulacyjne; Środowiskowe.

• Szczegółowe infor-macje finansowe;

• Materiały źródłowe.

ROZDZIAŁ 5.

ROLA ZARZĄDZANIAZASOBAMI LUDZKIMI(HR) W JEDNOSTCEBADAWCZEJ

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

17

7 Zmiana filozofii działania jednostki badawczej i przekształcanie w organizację pro-rynkową wymaga wielu zmian w sposobie jej funkcjonowania. Jeśli ten kierunek zmian ma być trwały, musimy pomyśleć nie tylko o omawianych wcześniej kwestiach związanych z tworzeniem struktur odpowiadających za kontakty z biznesem, ale również dostosować do nowej filozofii między innymi zasady zarządzania zasobami ludzkimi. I tym zagadnieniem będziemy zajmować się w tym rozdziale.

5.1.

O CO CHODZIW ZARZĄDZANIUZASOBAMI LUDZKIMIW ORGANIZACJI

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

17

9 Ponieważ wiele jednostek badawczych nie zmieniało swoich ukształtowanych histo-rycznie struktur, kwestie związane z pracownikami są u nich sprowadzone do proste-go zarządzania kadrami, czyli zajmowania się formalnymi aspektami zatrudnienia. Tymczasem zarządzanie zasobami ludzkimi to zupełnie inny obszar. Mówiąc naj-prościej – to cały system działań i narzędzi, które mają zagwarantować pozytywne i transparentne relacje pomiędzy pracownikami a pracodawcą.

Wszystkie dojrzałe organizacje, zatrudniające co najmniej kilkudziesięciu pracowni-ków, angażują eksperta lub menedżera ds. zarządzania zasobami ludzkimi (w skró-cie ZZL, potocznie nazywany „HR”, ang. human resources). Osoba taka monitoruje efektywność, zaangażowanie i satysfakcję pracowników (np. poprzez rozmowy, a także badania satysfakcji, ankiety zaangażowania), proponuje także działania dla ich poprawy.

Działania z zakresu ZZL są realizowane bezpośrednio wobec pracowników (np. szkolenia, działania rozwojowe), ale angażuje się w nie również kadra kierownicza i menedżerska (np. oceny okresowe, rozmowy oceniające).

Czy działania takie są istotne także dla jednostek badawczych? Oczywiście, bowiem kwestie oceny efektywności, tworzenia odpowiednich systemów motywacji i wyna-grodzeń, planowania ścieżek kariery i podnoszenia kompetencji czy planowania rekrutacji mają istotny wpływ na sukces każdej organizacji. Dlatego – o ile jeszcze tego nie zrobiliśmy – najwyższy czas pomyśleć o stworzeniu w naszej jednostce badawczej oddzielnej komórki, która zajmie się działaniami związanymi z zarzą-dzaniem zasobami ludzkimi i będzie wspierać kadrę kierowniczą w całej sferze działań podejmowanych wobec pracowników.

O tym, jak jest to ważne, świadczy fakt, że powstające w organizacjach strategie personalne (obejmujące plany działania w okresie od 2 do 5 lat) są elementem wspierającym realizacje strategii biznesowej. Jeśli stawiamy na rozwój innowacyj-ności, a zmianę modelu naszego funkcjonowania postrzegamy jako element klu-czowy, który pozwoli nam osiągnąć przewagę konkurencyjną, to nasz dział ZZL musi przełożyć ten cel strategiczny na działania kształtujące innowacyjną kulturę organizacyjną, rozwijające kreatywność pracowników i podnoszące ich kwalifikacje.

Coraz więcej jednostek badawczych i uniwersytetów za granicą tworzy strategie per-sonalne, które określają kierunki działania ich działu ZZL. Uzupełnieniem tego doku-mentu jest polityka personalna, która mówi, jak będziemy postępować w przypadku:• selekcji i rekrutacji oraz adaptacji pracowników;• planowania zatrudnienia i sukcesji;• planowania rozwoju zawodowego pracowników i szkoleń;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

0 • wynagrodzeń, systemu premiowego i świadczeń pozapłacowych;• zarządzania wynikami pracy (m.in. system ocen okresowych oraz jego po-

wiązanie z systemem premiowym);• zarządzania talentami;• definiowania wskaźników efektywności działań personalnych.

Jak wynika z corocznego badania Trendy HRI, prowadzanego przez Deloitte wśród zarządzających firmami oraz wśród dyrektorów personalnych, zarządy firm i organizacji oczekują od działu ZZL aktywnego doradztwa, w jaki sposób można lepiej budować przewagę konkurencyjną, wykorzystując kapitał intelektualny organizacji. W oczywisty sposób dotyczy to także jednostek badawczych.

Kluczowe korzyści z wdrożenia strategii personalnej opartej na strategii biznesowej firmy i wzmacniającej wspólne interesy pracowników i pracodawców:

• Strategia personalna odgrywa bardzo istotną rolę w efektywnym funkcjonowaniu organizacji i realizacji celów organizacji

• Zapewnia wsparcie realizacji celów strategii organizacji przez działania podejmowane w zakresie zarządzania personelem

• Tworzy punkt wyjściowy do dyskusji Zarządu oraz działu ZZL nad oferowanym wsparciem dla klientów wewnętrznych przez dział ZZL

• Wpływa na długofalowe ukierunkowane działanie w ob-szarze zarządzania zasobami ludzkimi

• Uporządkowuje i nadaje priorytety inicjatywom w kluczowych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi np. zatrudnianiu, wynagradzaniu, rozwoju, zarządzaniu talentami i sukcesją

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników i poprawia klimat społeczny• Pozwala zaplanować i ustrukturyzować wydatki na zapewnienie

właściwej kadry i podnoszenie kompetencji pracowników

Powiedzmy to otwarcie – to, jak bardzo są zaangażowani nasi pracownicy, zależy od kultury panującej w organizacji, co doskonale pokazują prowadzone badania kultury organizacyjnej (takie jak np. As one prowadzane przez Deloitte). Tylko co to znaczy kultura organizacyjna? Wpływa na nią wiele czynników: warunki pracy, wygląd biura, relacje między pracownikami (stopień ich sformalizowania), sposoby i kanały komunikacji, sposób traktowania pracowników przez kadrę kierowniczą, świadczenia pozapłacowe i proponowane działania rozwojowe. Co można powie-dzieć o kulturze organizacyjnej w polskich jednostkach badawczych? Jest raczej formalna i hierarchiczna, pracownicy naukowi są mniej mobilni niż w krajach rozwi-

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

1 niętych (np. w Wielkiej Brytanii około jedna czwarta naukowców pochodzi spoza Wielkiej Brytanii). Póki co, metody zarządzania personelem stosowane w polskich jednostkach badawczych często postrzegane są jako archaiczne, co przekłada się na ich nieefektywne funkcjonowanie. Jeśli spróbujemy je zmienić, może to uwolnić ogromny potencjał intelektualny, drzemiący w zaciszu laboratoriów.

Pamiętajmy, że kultura organizacyjna nie jest dana raz na zawsze. Można ją świa-domie modelować, chociażby ucząc kadrę kierowniczą, jak w nowoczesny sposób zarządzać ludźmi. Szefowie jednostek badawczych muszą nauczyć się udzielania informacji zwrotnych, prowadzić rozmowy oceniające, posiąść tajniki budowania zespołu. Wszystko to przyda się do zwiększenia przejrzystości zarządzania ludźmi w organizacji, a to jeden z kroków do podnoszenia efektywności jej działania.

Aby nasza jednostka badawcza mogła się rozwijać i kreować nowe, innowacyjne produkty lub usługi, musimy przyciągnąć do niej doświadczonych fachowców. To zaś wymaga od nas zaangażowania w budowę wizerunku atrakcyjnego praco-dawcy, by tylko w ten sposób możemy wzbudzić zainteresowanie najlepszych kandydatów. W tym także mogą pomóc działania z zakresu zarządzania zaso-bami ludzkimi. Powinniśmy pomyśleć nad wdrożeniem standardów Europejskiej Karty Naukowca oraz Kodeksu postępowania, co przyda się przy rekrutacji pra-cowników naukowych. Kolejnym krokiem powinno być wdrożenie Strategii HR dla Naukowców (HRS4R).

Europejska Karta Naukowca oraz Kodeks postępowania to jedne z podstawowych elementów opracowanej przez Unię Europejską strategii pobudzania zatrudnienia i wzrostu gospodarczego poprzez tworzenie konkurencyjnego, przejrzystego i otwartego rynku pracy dla naukowców.

Ponieważ wiemy już, że strategia personalna jest nam potrzebna, przyjrzyjmy się teraz głównym obszarom istotnym z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzki-mi i zobaczmy, jaki może być ich wpływ na działalność naszej jednostki badawczej.

5.1.1. ZACZYNAMY OD REKRUTACJI

Znalezienie odpowiednich pracowników, spełniających nasze oczekiwania i wspie-rających swoimi kompetencjami rozwój naszej organizacji, jest jednym z prioryte-tów w procesie zmiany profilu naszej działalności na prorynkowy. Czy dotychczas stosowane metody rekrutacji pozwolą nam na wyłonienie najlepszych kandydatów, których właśnie potrzebujemy?

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

2 Na podstawie analizy ogłoszeń o konkursach zamieszczanych na stronach polskich uniwersytetów i jednostek badawczych można zauważyć, że rekrutacja pracowni-ków dydaktyczno-naukowych przeprowadzana jest głównie w oparciu o analizę dokumentów – podania o pracę, życiorysu, kwestionariusza osobowego, wykazu publikacji oraz opinii opiekuna naukowego lub referencji samodzielnych pracow-ników naukowych. Tymczasem nawet dogłębna analiza tych dokumentów nie po-zwala na ocenę kompetencji interpersonalnych kandydatów, takich jak umiejętności komunikacyjne, prezentacyjne lub umiejętność dyskusji, które wydają się kluczowe dla nawiązania efektywnej, dwustronnej współpracy i skutecznego przekazywania wiedzy. A są to cechy niezbędne do rozwijania innowacji przy współpracy z klien-tami z rynku komercyjnego.

Dlatego pierwszą zmianą, którą powinniśmy wprowadzić, jest modyfi-kacja procesu rekrutacji i wprowadzenie dodatkowych metod selekcji, które umożliwiałyby rozmowę z kandydatami i obserwację ich zacho-wania w kontaktach interpersonalnych. W działaniach prowadzonych przez firmy standardem jest przeprowadzenie analizy podań i życiorysów, która pozwala na wyłonienie krótkiej listy kandydatów, z którymi prowadzi się rozmowy kwalifika-cyjne. Rośnie popularność testów językowych, numerycznych i określających konkret-ne umiejętności (np. analityczne, programowania itd.). Rekrutacje, szczególnie na stanowiska związane z obsługą klienta lub zarządzaniem zespołem, często obej-mują dodatkowy etap (Assessment Center, czyli tzw. Centrum Oceny) lub symulacje oraz odgrywanie ról. Coraz częściej wykorzystywane są także różnego rodzaju testy, weryfikujące określone umiejętności i predyspozycje, tracą za to na znaczeniu diagnozy osobowości kandydatów. Oczywiście nie wszystkie metody rekrutacyjne sprawdzą się przy poszukiwaniu kandydatów do pracy w naszej jednostce badaw-czej, jednak specjalista od zarządzania zasobami ludzkimi powinien je znać, by móc po nie sięgnąć na przykład w sytuacji, gdy będziemy rekrutować kogoś chociażby na stanowisko nieistniejące wcześniej w strukturze organizacji.

Większość firm, poszukując pracowników, korzysta z więcej niż jednej metody wyłaniania najlepszych kandydatów.

Rekrutacja prowadzona przez jednostki badawcze jest dość specyficzna, jednak nie możemy dopuścić, by przy jej okazji pojawiały się zarzuty dotyczące nepotyzmu lub braku transparentności, a z takimi sytuacjami można się spotkać. Przejrzystość procesu wymaga ujawniania kryteriów, na podstawie których komisje rekrutacyjne podejmują swoje decyzje. Błędem jest preferowanie kandydatów znanych wcze-śniej w danej jednostce czy katedrze, zwykle uzasadniane mniejszym ryzykiem związanym z przyjęciem „niesprawdzonej” osoby. Uniemożliwiamy w ten sposób zatrudnienie osób naprawdę przydatnych dla naszej organizacji, o cechach czy umiejętnościach niezbędnych dla jej rozwoju.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

3 Tab. 49. Różnorodność metod rekrutacji stosowanych przez firmy w Wielkiej Brytanii

Stosowane metody selekcji (% – odsetek respondentów stosujący daną metodę)

2015 2010

Wywiady oparte na analizie informacji z CV 83% 64%

Wywiady kompetencyjne (w oparciu o profil kompetencji) 77% 61%

Testy badające określone umiejętności i predyspozycje 52% 48%

Testy osobowościowe 36% 44%

Testy językowe/numeryczne/merytoryczne 45% 43%

Assessment Center (Centra Oceny) 38% 42%

Ćwiczenia grupowe (np. symulacje, odgrywanie ról) 27% 30%

Ogólne testy umiejętności 47% 27%

Sprawdzanie referencji 22% 16%

Testy online 22% –

Gry rekrutacyjne (badające kompetencje i umiejętności) 1% –

Inne 5% 4%

Źródło: Coroczne badanie instytutu CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development), dotyczące

pozyskiwania i zarządzania talentami w organizacjach, Baza: n–473 (2010), n–520 (2015)

Biorąc pod uwagę, że jednostki badawcze konkurują ze sobą i ta konkurencja będzie się zaostrzać, chociażby z uwagi na spadek liczby studentów, powinniśmy doło-żyć wszelkich starań, by pozyskiwać pracowników z jak największym potencjałem, który w przyszłości przyczyni się do powiększenia kapitału intelektualnego naszej organizacji. Jak powinniśmy robić to dobrze? Spójrzmy na tabelę Tab. 50, w której przedstawiliśmy przykładowy proces rekrutacji w jednostce badawczej, wraz z niezbędnymi do jego przeprowadzenia dokumentami.

Zatrudnianie kandydatów z uwagi na wcześniejszą znajomość może być postrzegane jako działanie na szkodę organizacji. Taka sytuacja jest dopuszczalna tylko wtedy, gdy osoby te spełniają oczekiwane wymagania i przejdą cały proces rekrutacji z najlepszymi wynikami.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

4 Tab. 50. Przykładowy proces rekrutacji pracowników jednostki badawczej

Dodatkowe metody selekcji

Rozmowa kwalifikacyjna

Wybór kandydata i komunikacja wyników

Ogłoszenie konkursu powinno opierać się o opis stanowiska (zawie-rający zakres obowiązkowi odpowiedzialności na stanowisku) oraz profil kompetencyjny (zawierający kompetencje oraz ich poziom oczekiwane na danym stanowisku) W celu analizy dokumentów powinien zostać przygotowany arkusz oceny kandydatów, zawierający kryteria oceny oraz skalę oceny apli-kantów. Najprostsza skala opiera się na wartościach procentowych – w ilu procentach dana aplikacja odpowiada wymogom stanowiska. Punkty / procenty powinny zostać przyznane w kilku kryteriach (np. liczba publikacji, adekwatność dotychczasowego wykształcenia, do-świadczenie dydaktyczne itp.) Krótka lista zawiera zwykle od 3 do 8 kandydatów, którzy najlepiej spełniają oczekiwania wobec stanowiska według dobranej skali. Kan-dydaci z tej listy powinni zostać poddani rozmowie kwalifikacyjnej i ewentualnie przejść inne etapy rekrutacji. Rozmowa rekrutacyjna powinna być prowadzona w oparciu o wy-standaryzowany kwestionariusz, jednakowy dla wszystkich kandy-datów na dane stanowisko. Celem rozmowy jest uzyskanie pogłę-bionych informacji dotyczących wymaganych kompetencji i wiedzy merytorycznej, jak i motywacji i oczekiwań kandydata. Rozmowa powinna trwać od 1 do 2 godzin (pytania kompetencyjne i meryto-ryczne to około 80% czasu). Podczas rozmowy członkowie powinni przyznawać punkty za odpowiedzi w danych kryteriach

Kandydat powinien zostać wybrany na podstawie arkuszy oceny kan-dydatów wypełnianych przez członków komisji. Z ocen przyznanych w danych kryteriach powinny zostać wyciągnięte średnie arytmetycz-ne, których suma będzie stanowiła wynik końcowy. Dla najlepszego kandydata powinien zostać przygotowany list inten-cyjny, zawierający opis stanowiska, godziny i warunki zatrudnienia oraz wynagrodzenie.

Przykład procesu rekrutacji

Etap procesu rekrutacji

Ogłoszenie konkursu

Potrzebne dokumenty i warunki do przyjęcia w wewnętrznych procedurach

Analiza dokumentów aplikacyjnych

Utworzenie krótkiej listy kandydatów (short-list)

Źródło: Opracowanie własne

W przypadku niektórych stanowisk trzeba zastanowić się nad dodatkowymi metoda-mi selekcji, dostosowanymi do ich specyfiki. Na zagranicznych uniwersytetach w pro-cesach rekrutacyjnych na stanowiska adiunktów oraz pracowników dydaktycznych od kandydatów wymagana jest na przykład prezentacja przed komisją. Mają oni w ten sposób przedstawić siebie i swój dorobek naukowy. Muszą być przygotowani na dodatkowe pytania, czasem elementem takiego wystąpienia jest krótki wykład lub prezentacja związana z dziedziną nauki, w której się specjalizują. Takie prezen-tacje pozwalają na ocenę ich kompetencji interpersonalnych.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

5 5.1.2. W POSZUKIWANIU KOMPETENCJI

Zanim zabierzemy się za poszukiwania najlepszych z najlepszych, musimy najpierw przygotować się do tego działania. Zacząć trzeba od opisu stanowiska, zawierające-go zakres obowiązków i odpowiedzialności, i profilu kompetencyjnego, omawiające-go wymagane kompetencje. Jak mogą wyglądać takie dokumenty, pokazuje Tab. 51.

Tab. 51. Przykładowy opis stanowiska w jednostce badawczej

OPIS STANOWISKA

Nazwa stanowiska Kierownik laboratorium

Raportuje do: Dyrektor Działu Badań

Jednostka organizacyjna Dział Badań

Komórka organizacyjna Laboratorium badawcze

Stanowisko podległe Główny specjalista, Starszy specjalista, Specjalista, Starszy asystent, Asystent

Zastępuje (kogo) Dyrektora Działu Badań

Zastępuje (kto) Główny specjalista

UPRAWNIENIA NA STANOWISKU (opisz, jakie decyzje ma prawo podejmować samodzielnie osoba na stanowisku)

Finansowe X

Zarządzanie ludźmi X

Kontrolne X

Dostęp do informacji dostęp do informacji niejawnych

GŁÓWNY CEL STANOWISKA (opisz jednym zdaniem, jaki jest cel osoby pracującej na tym stanowisku dla organizacji, wymieniając, jaki rezultat ma przynieść jej praca)

Nadzorowanie badań naukowych prowadzonych w laboratorium przez zespół badawczy

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

6ZAKRES ZADAŃ NA STANOWISKU (wymień najważniejsze ogólne zadania i obowiązki, jakie wykonuje się na tym stanowisku)

zapewnienie terminowej realizacji badań laboratoryjnych

ustalanie grafika i zakresu usług laboratorium z Kierownikami Działu Komercyjnego

nadzór nad opracowaniem raportów, wyników badań, analiz i prezentacji

organizacja pracy zespołu badawczego

nadzór nad korzystaniem z urządzeń laboratorium

nadzór nad efektywnością kosztową zakupu preparatów do laboratorium

pozyskiwanie potrzebnych danych, pozwoleń i informacji

rozwój zakresu badań realizowanych przez laboratorium, poszukiwanie nowych usług

WYMAGANE WYKSZTAŁCENIE / UPRAWNIENIA / DOŚWIADCZENIE ITD. NA STANOWISKU (wymień tylko te, które są KONIECZNE do pracy na danym stanowisku. Jeśli takie nie istnieją, pozostaw puste pola i uzupełnij w sekcji PREFEROWANE)

Wykształcenie wyższe

Uprawnienia brak

Doświadczenie pracownik laboratorium – minimum 5 lat

Znajomość programów MS Word, MS Excel, MS Power Point – poziom średniozaawansowany

Znajomość języków obcych język angielski, poziom zaawansowany

Umiejętności menedżerskie, dobra organizacja i planowanie pracy zespołu

Inne

PREFEROWANE WYKSZTAŁCENIE / UPRAWNIENIA / DOŚWIADCZENIE ITD. NA STANOWISKU (wymień wszystkie PREFEROWANE na danym stanowisku. Możesz dodawać linijki)

Wykształcenie wyższe, stopień naukowy: doktor lub wyżej

Uprawnienia brak

Doświadczenie zarządzanie zespołem badawczym – min. 2 lata

Znajomość programów SPSS – poziom średniozaawansowany

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

7Znajomość języ-ków obcych język niemiecki – poziom średniozaawansowany

Umiejętności prezentacyjne, negocjacyjne, sprzedażowe

Inne

Podpis pracownika Podpis pracodawcy


Profil kompetencji pracownika powinien być częścią całego modelu stworzonego dla organizacji. Kompetencje zwykle dzielimy na specjalistyczne i eksperckie, me-nedżerskie, kluczowe dla organizacji i wykonawcze (dla pracowników fizycznych). Przykładowy model pokazujemy w Tab. 52.

Tab. 52. Model kompetencji

Kluczowe Specjalistyczne i eksperckie Menedżerskie

Identyfikacja z organizacją Analiza danych Przywództwo

Otwartość na zmiany Ocena ryzyka Podejmowanie decyzji

Inicjatywa i samodzielność Rozwiązywanie problemów Delegowanie

Orientacja na uczenie się Orientacja na klienta Motywowanie i rozwój

Współpraca Odporność na stres Zarządzanie zespołem

Komunikacja Sprzedaż i odpieranie obiekcji Zarządzanie projektami

Prezentacja przed publicznością

Kreatywność Myślenie strategiczne

Przekonywanie i debatowanie Negocjacje Orientacja biznesowa

Planowanie i organizacja


Zestawienie przedstawione w Tab. 52 to przykładowy zbiór kompetencji najczę-ściej oczekiwanych w firmach, więc wymaga dopasowania do potrzeb jednostki badawczej. Z pewnością trzeba w takim modelu podkreślić kompetencje oczeki-wane od grup pracowników, specyficznych dla naszej organizacji. Przykładowo pożądanymi cechami pracowników naukowych i badawczo-naukowych jest myśle-nie analityczne, kreatywność, rozwiązywanie problemów, analiza i wyciąganie

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

8 wniosków czy samodzielne prowadzenie badań. Pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze powinni posiadać kompetencje menedżerskie.

Ale sam model to dopiero połowa pracy. Musimy teraz precyzyjnie opisać każdą z pożądanych kompetencji – powinniśmy stworzyć jej definicję oraz opis behawioral-ny. Kompetencji zwykle przypisujemy od 3 do 5 poziomów zaawansowania. Weźmy na przykład „przywództwo” – to umiejętność budowania autorytetu, wyznaczania kierunków działania własnego i zespołu, a także przyjmowanie odpowiedzialności za rezultaty działania zespołu. Poszczególne poziomy tej kompetencji pokazuje Tab. 53.

Tab. 53. Cztery poziomy zaawansowania kompetencji „przywództwo”

Poziom Zachowania wskaźnikowe przykładowe dla poziomu kompetencji

1– podstawowy

• Z trudem zdobywa autorytet w zespole / lub wkłada niewielki wysiłek w jego pozyskanie • Rzadko przyjmuje rolę lidera, czuje się swobodniej w roli wykonawcy lub biernego członka zespołu

• W niewielkim stopniu ingeruje w bieg wydarzeń, w grupie działa raczej reaktywnie niż proaktywnie

2– poprawny

• Wykazuje działania aby zdobyć autorytet w zespole jednakże wymaga to widoczne-go wysiłku

• Potrzebuje zgody i potwierdzenia innych dla przyjętego kierunku realizacji zadań, przedkłada główne cele na konkretne działania do wykonania jednakże jego rola jest bardziej organizacyjna i porządkująca (rola koordynatora, moderatora) niż przywód-cza, inspirująca i motywująca dla członków zespołu

3– sprawny

• Rozdziela role i zadania w zespole i sprawdza przebieg realizacji zadań • Często integruje wysiłki współpracowników wokół założonego celu• Potrafi przyjmować rolę lidera podczas pracy z innymi, nie ograniczając swoim dzia-łaniem aktywności innych członków zespołów, motywuje innych i moderuje dyskusję

4– zaawan-sowany

• Przyjmuje rolę lidera podczas pracy z innymi w sposób naturalny, nienarzucający się i inspirujący

• Doskonale radzi sobie przy efektywnym wykorzystaniu członków zespołu • Bierze odpowiedzialność za osiągnięcia założonych celów i motywuje zespół do ich osiągnięcia


To jeszcze nie koniec pracy. Gdy już przygotowaliśmy definicje kompetencji i okre-śliliśmy pożądane zachowania odpowiadające jej kolejnym poziomom, musimy przypisać je do osób pełniących różne stanowiska w naszej jednostce badawczej. W tym celu utworzymy macierz kompetencji. Prezentacja modelu kompetencyjnego w postaci macierzy pozwoli nam na zbiorczą analizę wszystkich ról w organiza-cji właśnie pod kątem stawianych im wymagań kompetencyjnych. Jest to wygodna forma przeglądu i inwentaryzacji posiadanych zasobów. Macierz kompetencji jest idealnym obrazem organizacji, gwarantującym realizację wszystkich jej funkcji na odpowiednim poziomie. Ilustruje ją Tab. 54.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

18

9 Tab. 54. Przykładowa macierz kompetencji

RODZINY STANOWISK

KOM

PETE

NC

JE

Dyr

ekto

r

Kier

owni

k

Eksp

ert

Głó

wny

spe

cjal

ista

Spec

jalis

ta

Ana

lityk

Koor

dyna

tor

Urz

ędni

k

Orientacja na wynik 4 4 3 2 1 1 1 1

Orientacja na klienta 3 3 4 4 4 1 3 2

Samodoskonalenie 3 3 4 4 4 2 3 2

Zdolności organizacyjne 4 4 2 1 1 3 1

Przywództwo 4 4 2 2 2 2 3 1

Rozwiązywanie problemów 4 3 4 4 4 2 2 2

Kreatywność 2 2 4

Zdolności numeryczne 3 3 3 3 2 4 2 2

... ... ... ... ... ... ... ... ...

Oczekiwany na danym stanowisku poziom spełnienia kompetencji


Profil kompetencji nadaje się zarówno do rekrutacji, jak i do oceny pracowniczej. Powinniśmy w nim zapisać nie tylko kompetencje istotne na danym stanowisku, ale i pożądany poziom ich spełnienia.

Badając poziom kompetencji rekrutowanej osoby możemy sięgnąć po jedno z do-stępnych narzędzi, takich jak:• wywiad kompetencyjny;• Assessment Center;• zadanie grupowe (symulacje, odgrywanie ról);• zadanie indywidualne (np. powiązane z prezentacją).

Zarówno wywiad, jak i pozostałe narzędzia powinniśmy dopasować do stanowiska tak, by umożliwiły kandydatowi zaprezentowanie zachowań opisanych w definicji wymaganej od niego kompetencji. Przyjmijmy, że rekrutujemy kandydata na stano-wisko kierownika zakładu naukowego. Poza fachową wiedzą oczekujemy od niego umiejętności zarządzania zespołem. Aby zbadać tę kompetencję, możemy zadać mu następujące pytania:

PRZYKŁA

D

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

0 1. W jaki sposób najczęściej motywuje Pan/Pani pracowników?2. Proszę opisać swoje doświadczenia w sytuacji, która wymagała silnego moty-

wowania członków zespołu, ponieważ zależało od tego powodzenie zadania.3. Czym Pan/Pani kieruje się, przydzielając zadania pracownikom? Czy ma

Pan/Pani jakieś zasady delegowania im zadań?4. W jaki sposób i jak często sprawdza Pan/Pani, czy pracownicy dobrze wy-

wiązują się z powierzonych zadań?5. Co Pan/Pani robi, gdy pracownik pracuje szczególnie dobrze?6. Co Pan/Pani robi, gdy pracownik wykonuje zadania bez zaangażowania

i staranności?7. Czy często ma Pan/Pani okazję rozmawiać z pracownikami o Pana/Pani

oczekiwaniach oraz wynikach ich pracy?8. Czy rozpoznanie dobrego kandydata do pracy to łatwe zadanie? Czego

wymaga dobre rozpoznanie mocnych i słabych stron pracownika?

Aby pokazać, jak może wyglądać model kompetencji potrzebnych do prowadzenia jednostki badawczej, wykorzystaliśmy opracowanie Uniwersytetu Georgia (Tab. 55). Są one na tyle uniwersalne, że da się je zastosować zarówno na uniwersytetach, jak i w jednostkach badawczych.

Tab. 55. Przykład modelu kompetencji Uniwersytetu Georgia/prowadzenie jednostki badawczej

WDRO

ŻENIE

• Nak

ierow

anie

na re

zulta

ty

• Dec

yzje

oparte

na da

nych

• Dopa

sowan

y har

monogr

am

STRATEGIA

• Realizacja wizji

• Systematyzacja podejścia

• Innowacyjne idee

ZAANGAŻOWANIE

• Efek

tywna

komun

ikacja

• Koncen

tracja

na kl

iencie

• Wnik

liwość

WSPÓŁPRACA

• Wysoka wydajność zespołów

• Determinacja

• Integracja

SPÓJNOŚĆI ETYKA

ODPOW

IEDZIA

LNOŚĆ

SZACUNEK

PRZEJRZYSTOŚĆ

DOSKONAŁOŚĆ

Źródło: www.usg.edu

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

1

Rozmowa kwalifikacyjna powinna zostać przeprowadzona w oparciu o opis stanowiska i profil kompetencji. Rozmowa powinna być prowadzona w przyjaznej i kulturalnej atmosferze, przez Komisje, bez osób trzecich. Rozmowa zwykle składa się z następujących części:• informacjewstępneostanowiskuiuczelniopytaniaodoświadczenie

zawodowe kandydata o pytania merytoryczne sprawdzające wiedzę kandydata o pytania kompetencyjne w oparciu o profil kompetencji;

• pytaniaomotywacjęsprawdzające,dlaczegokandydat ubiegasięodanąpracę(czymotywacjajestpozytywna);

• pytaniaformalne(np.oczekiwaniafinansowe);• pytaniaodkandydata.


5.1.3. WĘDRUJEMY ŚCIEŻKĄ KARIERY

Stworzenie ścieżek karier w jednostce badawczej to zadanie znacznie trudniejsze niż w normalnym przedsiębiorstwie, ponieważ kariera naukowa jest uwarunkowana prawnieprzezregulacjezdobywaniastopninaukowych.Dlategoteżmożemyzapro-ponowaćnaszympracownikomtylkotakierozwiązania,którebędąuwzględniaćteodgórneramy.Jeślijednakspróbujemyopisaćkilkamożliwychdrógrozwojuwjed-nostce badawczej i odpowiednio połączymy je z systemem ocen, stworzymy ciekawy system motywujący, który jednocześnie ułatwi podejmowanie decyzji rozwojowych osobom o różnych planach zawodowych. W firmach ścieżki kariery dostosowuje się do zróżnicowanych ambicji, preferencji, oczekiwań i osobowości pracowników. Nic nie stoi na przeszkodzie, by na podobnych założeniach oprzeć maksymalnie elastyczny systemu realizacji kariery naukowej.

Firmyproponująswoimpracownikomdwiegłówneścieżkikarier:• ekspercką – dla osób, które zainteresowane są wyłącznie rozwojem wie-

dzy i kompetencji merytorycznych z danej dziedziny. To pracownicy, którzy chcąsięspecjalizowaćiewentualnieposzukująrozwojupoprzezzgłębianieinnych,pokrewnychdziedzinwiedzy.Dlaekspertównagrodąjestawanspo-ziomylubpoprzeczny(doinnychdepartamentów);

• menedżerską – dla pracowników, którzy chcą swój rozwój merytoryczny powiązać z rozwojem kompetencji menedżerskich i awansować pionowo wstrukturachorganizacji.

Pracownicynaukowimająróżnezainteresowania,talentyikompetencje,dlategopowinniśmystworzyćdlanichadekwatneścieżkikarier,uwzględniająceteczynniki.Spójrzmy,jakmogłobytowyglądać:

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

2 Tab. 56. Podstawowy model ścieżek kariery

DYREKTOR DEPARTAMENTU

ŚCIEŻKA MENEDŻERSKA

KIEROWNIK DZIAŁU

ŚCIEŻKA EKSPERCKA

EKSPERT

STARSZY SPECJALISTA

SPECJALISTA

MŁODSZY SPECJALISTA

STAŻYSTA


1. Ścieżka kariery dydaktycznej, dedykowana dla:• dydaktyków – to propozycja dla pracowników naukowych, któ-

rych najmocniejszą stroną jest przekazywanie wiedzy. Stosują oni różnorodne metody nauczania, eksperymentują, lubią interakcje ze studentami, doktorantami i mniej doświadczonymi pracownikami. Ich pasją jest nauczanie i rozwój wiedzy młodych pokoleń;

• popularyzatorów nauki – rozwiązanie dla pracowników nauko-wych, których pasją jest popularyzowanie wiedzy o swojej dziedzinie na różne atrakcyjne sposoby. Takie osoby często są rozpoznawalne w mediach, nawet jeśli nie mogą się pochwalić wybitnymi osiągnięcia-mi (np. historyk Niall Ferguson, biolog Richard Dawkins, chemik Sir Martyn Poliakoff czy astrofizyk Neil deGrasse Tyson). W Polsce takie osoby prowadzą i organizują na przykład pikniki naukowe, zajęcia dla dzieci (np. Młodzi Konstruktorzy), prowadzą wideoblogi w multi-medialnych serwisach internetowych itp.

Jeśli zatrudnilibyśmy pracownika zajmującego się popularyzacją nauki w atrakcyjny i nowoczesny sposób, powinno nam to przynieść wiele korzyści wizerunkowych. Mógłby on prowadzić komercyjne zajęcia popularyzujące naukę, które stanowiłyby dodatkowe źródło dochodu naszej organizacji.

Kluczowe kompetencje istotne dla tej ścieżki kariery to komunikatywność, umiejęt-ności prezentacyjne, umiejętności opowiadania inspirujących historii, biegłość języ-kowa i prostota wypowiedzi.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

3 2. Ścieżka kariery naukowej, dedykowana dla:• naukowców – propozycja dla osób specjalizujących się w konkret-

nej dziedzinie. To eksperci śledzący na bieżąco, co dzieje się w danej dziedzinie nauki, czytający publikacje, biorący udział w konferen-cjach czy badaniach naukowych. Naukowcy o takim profilu osobowo-ści zwykle wolą dzielić się wiedzą raczej poprzez własne publikacje niż prowadzenie zajęć. Jeśli mieliby zajmować się działalnością dy-daktyczną, bardziej efektywne dla wykorzystania ich potencjału by-łoby przydzielenie im zajęć w formie seminarium lub w laboratorium, skierowanych do osób o zaawansowanym poziomie wiedzy w danej dziedzinie (np. doktorantów, młodych badaczy).

Kluczowe kompetencje w tej ścieżce to umiejętności analityczne, umiejętności wnio-skowania, innowacyjność i determinacja w zgłębianiu tematu.

3. Ścieżka kariery menedżerskiej, dedykowana dla:• pracowników naukowych, którzy chcą również pełnić funkcje ad-

ministracyjne, kierownicze i organizacyjne na uczelni czy w jednostce badawczej;

• organizatorów, którzy swoje zainteresowania naukowe łączą z ka-rierą w biznesie i wykorzystują komercyjnie swoją wiedzę;

• społeczników, którzy działają w organizacjach pozarządowych;• specjalistów od realizacji projektów i pozyskiwania finanso-

wania, pisania wniosków o dotacje oraz osób o doświadczeniu na stanowiskach urzędniczych.

Kluczowe kompetencje tej ścieżki to umiejętności planowania, organizowania i egze-kwowania planów, a także zarządzanie zespołem i zarządzanie projektem.

Jeśli wdrożymy system proponowanych ścieżek karier w naszej jednostce badaw-czej, wprowadzi to przejrzystość co do warunków awansu oraz możliwości rozwo-ju zawodowego. Dlaczego jest to tak ważne? By nie marnować potencjału ludzi. Na polskich uczelniach coraz częściej można zauważyć, że pracownicy naukowo--dydaktyczni, którzy nie uzyskają habilitacji w ustalonym terminie dziesięciu–je-denastu lat od zrobienia doktoratu, zostają zwolnieni z uczelni lub oferuje się im posadę starszego wykładowcy (na ogół jeśli są krótko przed emeryturą). Powsta-je pytanie, czy wszyscy pracownicy naukowi powinni zdobywać kolejne stopnie. Wybór ścieżki dydaktycznej mógłby stanowić rozwiązanie dla tych, którzy chcą się skupić na przekazywaniu wiedzy i robią to dobrze, choć niekoniecznie mają odkrywcze przemyślenia godne zapisania w habilitacji.

Przyjrzyjmy się teraz przykładowi wdrażania różnych ścieżek kariery naukowo-badaw-czej w Niemczech. Zobaczmy, że zakłada on trzy możliwe ścieżki kariery – badacza, wykładowcy i naukowca (Tab. 57).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

4 Tab. 57. Przykład ścieżek kariery w niemieckich instytucjach naukowo-badawczych

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Doktorant(Doctoral Student)

Asystent

Post-doktorant

Młodszy badacz

Młodszy wykładowca

Starszy badacz

Starszy badacz

Pracownik naukowy (Staff Scientist)

Pracownik naukowy – Ekspert ds. badań

Starszywykładowca

Profesor nadzwyczajny(Associate Professor)

Profesor zwyczajny

Profesor ds. badań

AdiunktNiezależny wykładowca

Proporcjonalny udział naukowców w strukturach

60%

25%

5%

10%

Źródło: http://www.leru.org/files/general/Germany.pdf

5.1.4. BUDUJEMY DOBRE ZESPOŁY

Ważnym elementem działania nowoczesnej jednostki badawczej – wzorem firm – może stać się zespół projektowy. Aby był on efektywny, dobierając jego członków, musimy pamiętać o:• zróżnicowaniu – w jego skład powinni wchodzić specjaliści z różnych dzie-

dzin oraz różnych poziomów struktury organizacyjnej;• kompetencjach odpowiadających stawianym przed zespołem zadaniom.

W zależności od zadania potrzebne są różnorodne kompetencje. W firmach często tworzy się zespół, biorąc pod uwagę rolę, jaką poszczególni pracownicy zwykle od-

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

5 grywają w grupie. Wykorzystuje się do tego teorię ról zespołowych Mereditha Belbina, angielskiego psychologa i eksperta zarządzania. W zespole powinni znaleźć się:• Koordynator – osoba zrównoważona, otwarta, silnie dominująca, zorga-

nizowana i solidna;• Lokomotywa – osoba dominująca, otwarta, o wysokim stopniu pobudze-

nia, inspirująca innych do działania;• Myśliciel – osoba dominująca, zamknięta, o bardzo wysokiej inteligencji;• Poszukiwacz Źródeł – osoba zrównoważona, dominująca, otwarta, przy-

jaźnie nastawiona do otoczenia;• Krytyk wartościujący – osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, za-

mknięta, wnikliwa i świetnie analizująca fakty;• Realizator – osoba wykonująca zadania, zrównoważona, poddająca się

kontroli. Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań;

• Dusza Zespołu – osoba zrównoważona, otwarta, mało dominująca, przy-jazna. Jej główną rolą jest neutralizowanie osobistych problemów i konfliktów;

• Skrupulatny Wykonawca – osoba o wysokim stopniu pobudzenia, za-mknięta. Pracuje ciężko i sumiennie, przywiązując szczególną wagę do detali.

W zależności od etapu rozwoju zespołu i realizacji projektu, poszczególne role zyskują lub tracą na znaczeniu. Ich ewolucję przedstawiamy w Tab. 58.

Tab. 58. Ewolucja decydujących ról w zespole projektowym

Faza zadania Decydująca rola

Budowanie zespołu Koordynator i Lokomotywa

Kreowanie pomysłów Krytyk wartościujący

Planowanie, wybór celów i metod działania Krytyk wartościujący

Nawiązywanie kontaktów z otoczeniem zespołu projektowego

Poszukiwacz źródeł i Dusza zespołu

Organizacja pracy, sprawdzanie postępówi nadzorowanie

Koordynator i Realizator

Realizowanie zadań Realizator i Skrupulatny Wykonawca

Źródło: Opracowanie własne wg M. Belbin, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2003

Warto zauważyć, że największy wpływ na pracę zespołu ma Myśliciel – jest zaan-gażowany w każdy etap wykonania zadania, recenzując działania innych członków zespołu i zgłaszając swoje pomysły i uwagi.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

6 5.1.5. OCENIAMY PRACOWNIKÓW: ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

Choć systemy ocen pracowników są istotnym elementem zarządzania zasobami ludz-kimi w firmach, nic nie stoi na przeszkodzie, by wdrożyć takie mechanizmy także w jednostkach badawczych. Przecież zależy nam na tym, by wpływać na motywację naszych pracowników i nagradzać ich za osiągane wyniki i realizację celów.

Pracownika można oceniać ze względu na jego kompetencje bądź efektywność działania. Wiele firm łączy oba te aspekty i przeprowadzając ocenę roczną, wiąże jej wynik z wynagrodzeniem pracownika. W oczywisty sposób wpływa to na ich mo-tywację, a jednocześnie pomaga w uzyskaniu pożądanych w organizacji zachowań (zgodnych z wartościami korporacyjnymi).

Tab. 59. Konstrukcja systemu ocen pracowników

SYSTEM OCENY I MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW

Pracownicy mogą zostać ocenieni na podstawie:

Ocena wyników– „co osiągają”

System zarządzania przez cele

Cele ilościowe i jakościowe mogą być zarówno indywidualne, zespołowe jak i organizacyj-ne. Powinny być powiązane i być skaskado-

wane poczynając od celów organizacji.

Ocena kompetencji i zachowań – „jak pracują”

System ocen kompetencji

Ocena postawy i kompetencji pracownika takich jak np współpraca, komunikacja, prezentacje, negocjacje, umiejętności analityczne, myślenie

strategiczne, przywództwo, umiejętności sprzedażowe, decyzyjność, planowanie itd…


System ocen pracowniczych bezpośrednio wiąże się z metodą zarządzania przez cele. Stosując ją, przekładamy strategiczne cele organizacji na cele dla poszczegól-nych jednostek organizacyjnych (np. departamentów, pionów lub zespołów), a na-stępnie dla pojedynczych pracowników. W firmach często stosuje się metodę tzw. kaskadowania celów tylko na kadrę menedżerską, która następnie angażuje swój

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

7 zespół do ich realizacji. Innym podejściem jest dalsze dzielenie celów menedżera na podległych mu pracowników. W taki sposób każdy ma swój konkretny udział w realizacji planów firmy.

Cele mogą być zarówno jakościowe, jak i ilościowe. W obu przypadkach musimy im przypisać wskaźnik efektywności (key performance indicator), tak aby były one jasno i jednoznacznie sprecyzowane i dało się zmierzyć ich osiągnięcie w okre-ślonym czasie.

W firmach stosuje się kilka kategorii mierników efektywności:Wpływu:• osiągnięcie standardu (jakość, poziomu obsługi);• zmiany zachowań klientów (wewnątrz, na zewnątrz organizacji);• poziom wykonania usługi;• innowacje;• ukończenie projektu.Wynikowe:• liczba wyprodukowanych jednostek towaru;• wydajność;• nowi klienci.Czasu:• szybkość reakcji lub zmiany działań;• czas dostawy;• porównanie terminów wykonania z harmonogramem;• zaległości;• czas na wprowadzenie produktu.Reakcji:• osądy/opinie innych osób – np. współpracowników;• satysfakcja klientów;• zadowolenie klientów wewnętrznych (np. dla działu prawnego – zadowole-

nie pracowników z innych działów ze współpracy z działem prawnym).Finansowe:• Wartość wygenerowanej sprzedaży;• Wygenerowany dochód;• Stopy zwrotu z inwestycji;• Poniesione koszty.

Powyższe kryteria można wykorzystać również w jednostkach badawczych. Ale możemy też wybrać inne wskaźniki efektywności, takie jak:

Doskonałość techniczna:• liczba i jakość publikacji;• ilość pozyskanych patentów;• aktywność w budowaniu konsorcjów badawczych;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

8 • ukończone zadania badawcze;• satysfakcja klientów z dostarczonych usług/produktów.

Doskonałość biznesowa:• wartość pozyskanych kontraktów;• ilość pozyskanych klientów;• strategiczność pozyskanych klientów;• Ilość projektów o wysokiej rozpoznawalności;• satysfakcja klientów z dostarczonych usług/produktów.

Prowadząc jednostkę badawczą, warto zastanowić się nad kwestią kaskadowania celów. Czy możemy na przykład rozłożyć oczekiwaną kwotę przychodów z przed-sięwzięć komercyjnych (np. w formie spółek spin-off lub spin-out) na poszczególne instytuty uczelni czy zespoły organizacji. Podział celu wspólnego na cele jednostek organizacyjnych powinien być dokonany sprawiedliwie i uwzględniać możliwości ich wypełnienia (np. pozyskania środków). Innym rozwiązaniem byłoby ustalenie minimalnego poziomu spełnienia celów przez jednostki organizacyjne, co powinno mieć mobilizujący wpływ na kadrę naukową.

Oczywiście nauczyciele akademiccy podlegają ocenie okresowej10, nie ma ona jednak nic wspólnego z celami biznesowymi, w których realizację angażuje się uczelnia czy jednostka badawcza. Podstawą do wydania opinii jest należyte wy-konywanie obowiązków11 oraz przestrzeganie prawa autorskiego i praw pokrew-nych, a także praw własności przemysłowej. Taka ocena powinna odbywać się nie rzadziej niż raz na dwa lata.

Z kolei jednostki badawcze są oceniane12 w tzw. grupach wspólnej oceny (GWO), ustalonych przez Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN). KEJN bierze pod uwagę specyfikę każdej z grup nauk, a także wielkość, rodzaj i profil naukowy jednostek. Dlatego też (podobnie jak w przedstawionym powyżej systemie zarzą-dzania przez cele) kryteria oceny jednostek naukowych powinny zostać skaskado-wane na pracowników naukowych tych jednostek.

Kryteria obecnie stosowane przez KEJN:• Osiągnięcia naukowe i twórcze;• Potencjał naukowy;• Materialne efekty działalności naukowej;• Pozostałe efekty działalności naukowej.

10 Ustawa z dnia 27 lipca 2005 Prawo o Szkolnictwie Wyższym (tekst jedn. Dz.U. z 2012 r. poz. 572

z późn. zm.), Art. 132 pkt 1.

11 Art. 111 Ustawy Prawo o Szkolnictwie Wyższym.

12 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz.U. Nr 96, poz. 615 ze zm.).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

19

9 Kryteria te powinny zostać przez każdą z organizacji rozpisane na konkretne działania i osiągnięcia, którym przypiszemy wartości parametryczne (np. punkty). Warunkiem oceny musi być zgromadzenie minimalnej liczby punktów, którą każdy pracownik naukowy powinien uzyskać w danym okresie (rekomenduje się okres roku akademickiego), jednakże składowe powinny pozostać elastyczne, zgodnie z obraną ścieżką kariery. Powinniśmy zadbać o przyznanie wartości punktowych działaniom i osiągnięciom w ramach kryteriów w sposób sprawiedliwy, tak by unik-nąć przypadków, w których na przykład za napisanie książki otrzymuje się 10 punktów, a za pełnienie funkcji dziekana 100. Pełnienie funkcji dziekana jest czę-ścią ścieżki kariery menedżerskiej, jednakże nie powinno mieć aż dziesięciokrotnie większego znaczenia niż napisanie publikacji, która byłaby jednym z najbardziej znaczących osiągnięć w ramach ścieżki kariery naukowej.

Aby zagwarantować powiązanie wybranych kluczowych wskaźników efektywności (ang. KPI – key performance indicator) z faktycznym rozwojem zawodowym pracownika naukowego, każda z ocenianych osób powinna uzyskać akceptację, na przykład przełożonego lub opiekuna naukowego, realizacji w danym roku minimum punktowego za pomocą wybranych wskaźników.

Proces oceny powinien rozpoczynać się od wyznaczenia celów przez pracownika naukowego, zatwierdzenia ich z przełożonym lub opiekunem naukowym i zapi-sania w odpowiednim formularzu. Po upływie okresu oceny nadchodzi czas na podsumowanie działań zrealizowanych dla osiągnięcia celów na odpowiednim for-mularzu. Po dokonaniu oceny aktywności pracownika naukowego przez odpowied-nią komisję, powinna się odbyć rozmowa z przełożonym/opiekunem naukowym, podczas której pracownik naukowy otrzyma wyczerpującą informację zwrotną na temat tego, jak został oceniony, wraz z uzasadnieniem oraz będzie mógł zadać pytania co do szczegółów. Taka rozmowa pozwala zapewnić postrzeganie procesu oceny jako sprawiedliwego i przejrzystego.

5.1.6. OCENIAMY PRACOWNIKÓW:

SYSTEM OCEN KOMPETENCJI

Oprócz oceny wyników pracy dobrą praktyką jest ocena kompetencji, czyli sposobu, w jaki pracownicy wykonują swoje zadania i jak się zachowują.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

0 Tab. 60. Proces oceny kompetencji

Ocena przełożonego

Samoocena pracownika

Kalibracja oceny i ustalenie końcowej oceny /

ew. odwołanie od oceny

Proces oceny kompetencji powinien rozpocząć się od ak-tualizacji modelu kompetencji i ewentualnej aktualizacji kompetencji, które będą podlegały ocenie. Pracownik powinien dokonać samooceny na formularzu oceny w oparciu o profil kompetencji dla swojego stano-wiska, a także ocenić postęp w rozwijaniu swoich słabych stron, które zostały zidentyfikowane podczas poprzedniej oceny i co do których otrzymał rekomendacje rozwojowe.Przełożony dokonuje oceny na podobnym formularzu oceny. Zestawienie samooceny z wynikami oceny pra-cownika przez przełożonego pozwoli pracownikowi do-wiedzieć się, jak jest postrzegany, a przełożonemu, jak pracownik postrzega swoje zachowanie. Stosowana skala powinna być dobrze opisana i jednakowa dla obu stron. Pracownik powinien przekazać formularz samooceny przełożonemu przed rozmową oceniającą (preferowane jest by przekazanie odbyło się po wypełnieniu formularza oceny przez przełożonego). Podczas rozmowy oceniającej przełożony udziela informa-cji zwrotnej pracownikowi, posługując się licznymi przykła-dami zachowań pracownika. Rolą przełożonego w rozmo-wie jest przedstawienie pracownikowi oceny w taki sposób, aby pracownik był przekonany o obiektywności i bezstron-ności oceniającego i jego rzetelnym podejściu do oceny.Pracownik ma prawo nie zgodzić się z oceną przełożone-go i uzasadnić swój punkt widzenia – kluczową umiejętno-ścią przełożonego jest zdolność aktywnego wysłuchania argumentów pracownika i obiektywnego ich rozważenia. W przypadku pojawienia się znaczącej rozbieżności co do oceny oraz nieuzyskania porozumienia w trakcie roz-mowy pracownikowi przysługuje prawo odwołania się od oceny.

PRZYKŁAD PROCESU OCENY KOMPETENCJI

Rozmowa oceniająca

Otwarcie procesu oceny kompetencji


NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

1 5.1.7. PODNOSIMY EFEKTYWNOŚĆ, CZYLI SYSTEM MOTYWACYJNY

Aby zagwarantować sobie skuteczność w realizacji strategii biznesowej, firmy bar-dzo mocno włączają w jej realizację swoich pracowników. Robią to, przekładając cele strategiczne na zadania stawiane jednostkom organizacyjnym, a ich właściwe wykonanie kontrolują przez system oceny kompetencji członków tych zespołów. Do-datkową motywację stanowi powiązanie systemu zarządzania przez cele z wyna-grodzeniem zmiennym (premie lub inne bonusy), z kolei system ocen kompetencji najczęściej ma wpływ na wysokość podwyżki wynagrodzenia zasadniczego pracow-ników, czasem jest także podstawą do przyznania rocznej premii.

Wiele firm uzależnia wysokość podwyżki rocznej, nawet inflacyjnej, od uzyskanej przez pracownika oceny kompetencji. Jeśli pracownik nie uzyska pewnej minimalnej oceny – zwykle jest to poziom dobry lub satysfakcjonujący (ocena 2 w skali czterostopniowej, w której 4 to najwyższa ocena, lub ocena 3 w skali pięciostopniowej, w której maksimum to 5) – wtedy nie jest uprawniony do podwyżki wynagrodzenia zasadniczego.

Wynagrodzenie zasadnicze zależy od systemu wartościowania stanowisk – czyli oceny wartości, jaką dane stanowisko ma dla organizacji. Do każdego z nich przypi-sane są widełki płacowe, w których powinno się mieścić wynagrodzenie. Muszą być one na tyle szerokie, by uwzględniać podwyżki bez awansu i zmiany stanowiska. Widełki płacowe dla danych stanowisk często są jawne i określone w regulaminie wynagradzania.

System zarządzania przez cele zwykle powiązany jest z systemem motywacyj-nym/bonusowym/premiowym. Premia wypłacana jest w różnych częstotliwościach (miesięcznie, kwartalnie, półrocznie i rocznie), zależnie od okresu, na który wy-znaczone są cele. Otrzymanie premii jest możliwe zwykle dopiero po osiągnięciu pewnego pułapu:• ok. 50–60% spełnienia celów przyjmowane jest jako minimum w organiza-

cjach łagodniej podchodzących do motywowania;• 75–80% spełnienia celów przyjmuje się zwykle w korporacjach;• 90% spełnienia celów przyjmuje się często dla pracowników sprzedaży lub

menedżerów wysokiego szczebla – jest to dość agresywne podejście do motywowania.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

2 Tab. 61. Jak działa system motywowania i wynagradzania pracowników

Strategia organizacji

Efektywny system oceny, motywowania

i wynagradzania pracowników

System zarządzania przez cele

System ocen kompetencji

Ocena postawy i kompetencji pracownika oraz jakości pracy

Podział ilościowych celów organizacji na cele dla

poszczególnych jednostek naukowych, a następnie

skaskadowanie ich na zespoły lub pojedynczych pracowników naukowych

System wynagrodzeń zasadniczych i zmiennych (premiowy)

Ocena kompetencji najczęściej ma wpływ na awans lub/i podwyżkę

Stopień wypełnienia celów determinuje wysokość premii

Wartościowanie stanowisk Aby system wynagrodzeń motywacyjny

funkcjonował poprawnie wynagrodzenie jest powiązane z wartością stanowiska dla organizacji

(poprzez regularne wartościowanie stanowisk)

System IT System IT pomaga rozliczyć wypełnienie celów oraz kumuluje oceny roczne tak, by na tej podstawie obliczyć premię


Naukowcy motywowani są poprzez osiągnięcia naukowe, uznanie dla ich dorobku i osiągnięć naukowych, prestiż i renomę, możliwości dalszego rozwoju (np. przez wykorzystanie nowoczesnych technologii do prowadzenia badań naukowych), kon-takty ze światowymi ekspertami z danej dziedziny itd. Wydaje się, że motywacja finansowa nie stanowi dla tej społeczności priorytetu13, jednakże przy relatywnie niskich zarobkach w sferze budżetowej może mieć istotne znaczenie. Każda z grup pracowników naukowych, opisanych w części dotyczącej ścieżek kariery, motywo-wana jest przez inne czynniki, dlatego też układając system oceny i tworząc mini-malne kryteria, powinno się uwzględniać potrzeby i oczekiwania każdej z tych grup.

13 A. Lam, What motivates academic scientists to engage in research commercialization: ‘gold’, ‘ribbon’ or

‘puzzle’?, Royal Holloway College, University of London, 2010.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

3 Aby opracować skuteczny system motywacyjny i premiowy, należy odpowiedzieć na poniższe pytania:

Dystrybucja systemu premiowego

Jak powinien być naliczany budżet premiowy oraz jak dystrybuować premie?

Grupy premiowe Jak premie powinny być zróżnicowane w zależności od wpływu pracowników na wyniki pracy? (np. czy kadra menedżerska powinna mieć większy udział w budżecie premiowym)

Mierniki premiowe Za realizację jakich zadań ma być płacona premia?

Krzywe premiowe Jak premiować osiąganie i przekraczanie celów ? (w szczególności dotyczących Kluczowych Wskaźników Efektywności)

Wysokość premii docelowej

Jaka część wynagrodzenia całkowitego ma być uzależniona od wyników?

Częstotliwość premii Jaki jest optymalny okres na wyznaczanie i rozliczanie celów?

Kryteria uruchomienia premii

Jak wyniki organizacji powinny wpływać na wysokość premii? Czy powinien istnieć warunek uruchamiający premię (np. uzyskanie konkretnej sumy z grantów)?


5.1.8. WARTOŚCIUJEMY STANOWISKA W ORGANIZACJI

Aby stworzyć jasny i przejrzysty system wynagrodzeń, powinniśmy pomyśleć o sys-temie wartościowania stanowisk. Cała praca polega na dokonaniu oceny względnej wartości stanowisk, czyli ich znaczenia dla organizacji. W ten sposób możemy usta-lić wewnętrzne zależności pomiędzy nimi i stworzyć strukturę wynagrodzeń, która będzie je odzwierciedlała.

Każda organizacja ma swoją specyfikę i oczekiwania dotyczące parametrów opi-sujących stanowiska pracy. Dlatego aby przeprowadzić ich poprawną wycenę, po-winniśmy stworzyć własne kryteria ich oceny, odzwierciedlające tę specyfikę. Jest to szczególnie ważne w przypadku jednostek badawczych, które trudno jest przy-równać do jakichkolwiek organizacji komercyjnych.

Proces wartościowania należy rozpocząć od wyboru komisji wartościującej, do któ-rej powinniśmy zaprosić przedstawicieli wszystkich grup stanowisk zidentyfikowa-nych w organizacji. Przebieg tego procesu pokazuje Tab. 62.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

4 Tab. 62. Przebieg procesu wartościowania stanowisk

Strategia / misja / wizja / wartości

Gotowe, funkcjonujące na rynku schematy wartościowania

Oczekiwania zarządu i kadry menedżerskiej

Przykładowe schematy

wartościowania z przeprowadzo-nych projektów

Praca warsztatowa Zespołu ds.

Wartościowania (lub Zespołu ds. Opraco-

wania Schematu wartościowania)

Schemat wartościowania


Tab. 63. Przebieg procesu wartościowania stanowisk, ustalanie kryteriów wartościowania

Przykład kryteriów analitycznych

I Kwalifikacje i wymogi formalne1. Poziom wykształcenia2. Doświadczenie zawodowe3. Uprawnienia zawodowe4. Znajomość języków obcych

II Charakter pracy1. Rola stanowiska2. Współpraca z klientami3. Złożoność pracy4. Szczególne warunki pracy

III Odpowiedzialność1. Liczba podległych

pracowników ogółem2. Podejmowanie decyzji3. Odpowiedzialność

za dysponowanie środkami finansowymi

4. Odpowiedzialność za

zadania wpływające na poziom przychodów

Punkty Opis poziomu spełnienia kryterium „Rola stanowiska”

1 Proste prace, wykonywane pod ścisłą kontrolą lub zgodnie z precyzyjnie określonymi procedurami.

2 Częściowo samodzielna realizacja zadań w oparciu o przekazane wskazówki.

3 Praca wykonywana w pełni samodzielnie na podstawie poleceń i informacji dotyczących celu pracy.

4 Pracownik sprawuje nadzór merytoryczny nad realizowanymi działaniami w obszarze swojej specjalizacji i stanowi źródło wiedzy fachowej dla pozostałych członków zespołu.

5 Pracownik na stanowisku koordynuje realizację zadań i rozwiązuje problemy decyzyjne w ramach jednego obszaru funkcjonalnego.

6 Ekspercka odpowiedzialność za planowanie i koordynację realizacji zadań oraz rozwiązywanie problemów decyzyjnych w ramach wielu obszarów funkcjonalnych.

Przykład poziomów spełnienia


PRZYKŁAD

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

5 5.1.9. TWORZYMY SYSTEM WYNAGRODZEŃ

Kluczowe dla systemu wynagrodzeń są jego efektywność, sprawiedliwość i racjonal-ność. Struktura wynagrodzeń powinna:• odzwierciedlać wkład stanowisk w faktyczne i oczekiwane wyniki oraz indy-

widualną efektywność pracownika;• być spójna (tzn. odzwierciedlać podobne wynagrodzenie za podobny wpływ

na wynik organizacji);• być sprawiedliwa (tzn. na przykład ofertować wyższe wynagrodzenie za

wyższy wpływ na wynik);• być klarowna, obiektywna i zrozumiała (m.in. widełki płacowe powinny być

przejrzyste i nie zachodzić na siebie);• zapewnić konkurencyjność rynkową – jednostka badawcza powinna ofero-

wać porównywalne wynagrodzenie do podobnych organizacji, a w kluczo-wych obszarach bardziej atrakcyjne, aby przyciągnąć najbardziej utalento-wanych pracowników.

Wynagrodzenia pracowników naukowych powinny zależeć od:• wyników wartościowania stanowisk;• efektywności pracy poszczególnych pracowników (realizacji celów);• warunków na rynku pracy (np. dostosowanie płac do niskiej podaży pra-

cowników IT).

Tab. 64. Przykład systemu wynagradzania organizacji badawcze

Pracownicy badawczy i naukowi Pracownicy działów wsparcia Pracownicy działu komer-cjalizacji projektów

Premia roczna wynikająca z realizacji celów

Nagroda motywacyjna – udział w szkoleniu lub uczestnictwo w konferencji. Dla najlepszych awans lub możliwość rotacji stanowiskowej, ewentualnie uczestnictwo w projekcie.

Premia kwartalna wynika-jąca z poziomu realizacji celów sprzedażowychMinimalna realizacja celów – 60% - > 50% premii

Premia kontraktowa za pozyska-nie zleceń komercyjnych oraz udział w ich realizacji (mniejszy procent niż za pozyskanie)

Podwyżka lub premia roczna wynikająca z wyniku oceny kompetencji LUB

Premia zespołowa zależna od wypracowanego zysku (powyżej pewnej kwoty)

Udział w zyskach wynikają-cy z przekazania praw do własności niematerialnych (Intelectual Property)

Premia roczna wynikająca z realizacji celów

Wynagrodzenie zasadnicze według tabeli zaszeregowania - płaca w widełkach płacowych


NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

6


Jak prawidłowo stworzyć opis stanowiska?

Jeśli chcemy zbudować sprawiedliwy i przejrzysty system wynagrodzeń, powinniśmy najpierw przygotować wycenę wszystkich stanowisk, które mamy w naszej jednostce badawczej. Jego podstawą są ich opisy, a kluczem do ich stworzenia jest dokład-ne zrozumienie charakteru i rodzaju pracy, która się z nim wiąże, oraz warunków, w jakich jest ona wykonywana. Aby prawidłowo stworzyć opis stanowiska, należy sprawdzić, czy odpowiada on na następujące pytania:• Jaka jest nazwa stanowiska?• Jak jest ono usytuowane w strukturze organizacyjnej?• Jakie zadania realizuje?• Jakie kwalifikacje/wykształcenie powinien posiadać kandydat na dane sta-

nowisko?• Jaki stopień odpowiedzialności na przykład za koszty, skutki podejmowanych

decyzji czy zarządzanie personelem jest przypisany do danego stanowiska?• Jakie uprawnienia ma osoba zajmująca dane stanowisko?• Do kogo raportuje osoba na stanowisku?• Kto raportuje do osoby zajmującej dane stanowisko?

Opisy stanowisk są podstawą do ich wartościowania. Proces ten powinien być prze-prowadzany cyklicznie. Szczególną uwagę należy poświęcić stanowiskom:• nowo utworzonym;• takim, w których pojawiły się nowe elementy (zmiany zakresu obowiązków,

odpowiedzialności itp.);• takim, co do których istnieje uzasadnione podejrzenie, że ich obecne zasze-

regowanie może być nieadekwatne do ich wagi dla firmy.

Tab. 65. Najczęstsze błędy związane z procesem wartościowania stanowisk

Błąd Sposób przeciwdziałania

Zbyt małe poparcie lub zaangażowanie kierownictwa organizacji

Dla sprawnej realizacji wartościowania niezbędna będzie współpraca i zaangażowanie w projekt kierownictwa jednostki naukowej. Najistotniejsze etapy prac powinny być komuni-kowanej akceptowane przez najwyższe kierownictwo.

Brak jednego Zespołu Wartościującego

Wartościowanie wg tej samej metody, ale przeprowadzone przez różne zespoły nie gwarantuje pełnej spójności wyników. Dobrą praktyką jest stworzenie jednego Zespołu Wartościującego o stałym składzie i możliwość zapraszania ekspertów z danych obszarów w celu dostarczenia wiedzy nt. wartościowanych wyników.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

7Brak wiedzy o stanowiskach i specyfice organizacji

Podstawą wartościowania są dobre opisy stanowisk oraz wiedza ekspertów z Zespołu Wartościującego na temat zakresów odpowiedzialności poszczególnych stanowisk. Dlatego też dobór odpowiednich osób do Zespołu Wartościującego, posiadających wiedzę o specyfice jednostki naukowej oraz o obszarach i zakre-sach odpowiedzialności poszczególnych stanowisk jest kluczowy.

Brak odpowiedniej komunikacji projektu wartościowania

Odpowiednia komunikacja projektu zakłada przekazanie informacji o ogólnych założeniach, celach i etapach projektu do ogółu pracowników. Zachowywanie procesu w całkowitej tajemnicy nie jest możliwe a brak udzielania informacji przez kierownictwo będzie skutkował nieformalnym przepływem informacji i potencjalnymi niepokojami wśród pracowników wynikającej z braku wiedzy o rzeczywistych celach wartościowania.

Brak poufności wyników prac

Komunikacja do ogółu pracowników jest niezwykle istotna, ale zakłada przekazanie dość ogólnych informacji o celach, efektach czy metodach prowadzenia prac projektowych. Wszystkie wstęp-ne wyniki wartościowania czy opracowywania poszczególnych elementów systemu wynagrodzeń powinny być tajemnicą dopóki nie zostaną ostatecznie zatwierdzone i nie zostaną zakończone wszystkie prace związane z ich opracowywaniem. Należy zapew-nić członkom zespołu Wartościującego ochronę przed wpływami innych osób i wsparcie dla realizowanych przez nich zadań.

Zespół ds. wartościowania, złożony z przeszkolonych pracowników, powinien na-stępnie dokonać wartościowania każdego nowo stworzonego stanowiska przy po-mocy schematu wartościowania stanowisk pracy. Opis stanowiska powinien stanowić punkt odniesienia, szczególnie w przypadku sytuacji spornych. Ostateczną decyzję odnośnie zaszeregowania pracownika podejmuje dyrektor ds. zarządzania perso-nelem i wynagrodzeniami w uzgodnieniu z zespołem ds. wartościowania.

W przypadku nowo utworzonych stanowisk dyrektor ds. zarządzania personelem i wynagrodzeniami powinien podjąć decyzję o jego zaszeregowaniu do czasu ze-brania się zespołu ds. wartościowania i przeprowadzenia formalnego wartościo-wania stanowiska.

1Powołanie Zespołu Wartościującego

2Przeprowadzenie szkolenia Zespołu Wartościującego

3Opracowanie schematu wartościowania:

• Opracowanie listy kryteriów analitycznych wraz z definicjami • Ustalenie wag poszczególnych kryteriów • Opracowanie poziomów spełnienia opisujących natężenie danego kryterium • Dobór metody wartościowania

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

8

44. Zatwierdzenie schematu wartościowania

• Zbudowanie hierarchii stanowisk na bazie punktacji uzyskanej w wyniku wartościowania. • Przegląd jakościowy przyznanych punktowi wprowadzenie ewentualnych poprawek.

55. Wartościowanie stanowisk

• Zbudowanie hierarchii stanowisk na bazie punktacji uzyskanej w wyniku wartościowania. • Przegląd jakościowy przyznanych punktowi wprowadzenie ewentualnych poprawek.

6Zatwierdzenie wyników wartościowania przez Zarząd

Dobre praktyki co do doboru osób do zespołu ds. wartościowania

Z punktu widzenia wyzwań merytorycznych, jakie stać będą przed zespołem ds. wartościowania w projekcie opisywania i wartościowania stanowisk pracy, kandydaci powinni spełniać następujące kryteria:

Oczekiwania merytoryczne:• Wiedza o organizacji: dobra znajomość własnego obszaru specjaliza-

cji oraz sposobu wykonywania pracy na innych stanowiskach,• Ogólna wiedza o specyfice pracy na uniwersytecie / instytucie badawczym,• Umiejętność reprezentowania dobrze rozumianego interesu instytutu,• Znajomość mechanizmów zarządzania (nie koniecznie przedstawiciele kadry kierowniczej),• Autorytet merytoryczny.

Oczekiwania co do kompetencji interpersonalnych:• Autorytet nieformalny,• Zaufanie innych,• Komunikatywność,• Chęć współpracy,• Determinacja do poświęcenia dodatkowego czasu pracom projektowym.

Dobre praktyki w zakresie tworzenia systemu premiowego

Celem systemu premiowego jest motywowanie pracowników do jak najlepszej realizacji wyznaczonych zadań, docenienie ich pracy i zaangażowania oraz wzmacnianie po-czucia odpowiedzialności za wyniki firmy i oddziałów. System opiera się na podejściu oddolnym, zgodnie z którym wysokość premii, liczona jako procent od środka kategorii zaszeregowania, uzależniona jest od wyników indywidualnych, działu oraz firmy.

Aby opracowany system premiowy spełniał funkcję motywacyjną i działał w prawi-dłowy sposób, należy:• przeprowadzać analizy dotyczące stopnia realizacji zadań wyznaczonych

pracownikom na indywidualnych stanowiskach w celu oceny stopnia adekwat-ności stawianych zadań premiowych;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

20

9 • przeprowadzać analizy wpływu systemu premiowego na absencję pracowników,• przeprowadzać analizy wpływu oceny pracowniczej na wysokość premii

w celu kontroli prawidłowego przeprowadzania oceny pracowniczej przez przełożonych;

• przeszkolić przełożonych z umiejętności wyznaczania zadań premiowych, tak aby zadania te były jasno określone, możliwie mierzalne, osiągalne i określone w czasie;

• pozwolić mu funkcjonować w niezmienionej formie w dłuższej perspektywie czasowej, aby możliwa była ocena jego funkcji motywacyjnej;

• odpowiednio zakomunikować go wszystkim pracownikom, tak aby mieli oni pełne zrozumienie systemu, korzyści wynikających z niego oraz własnego wpływu na wynagrodzenie.

Ocena wyników pracy – zarządzanie przez cele

1 Przegląd strategii i celów strategicznych organizacji • Ustalenie, które cele mogą zostać skaskadowane • Ustalenie mierników dla każdego z celów

2 Określenie koncepcji i struktury systemu zarządzania przez cele • Ustalenie sposobu powiązania celów z systemem premiowym • Ustalenie sposobu nadawania wag poszczególnym celom.

3 Określenie kluczowych zasad budowy kart wyników

4 Opracowanie procedury weryfikacji i aktualizacji celów zapisanych w kartach wyników oraz zasad raportowania i monitorowania stopnia realizacji tych celów

5 Określenie zasad systemu motywacyjnego w oparciu o realizację ce-lów zawartych w kartach wyników (częstotliwość wypłaty premii, maksymalne pułapy i progi przyznawanej premii, zasady dokonywania korekt itp.)

6 Opracowanie dokumentów Opracowanie wzorca kart wyników Opracowanie Regulaminu systemu zarządzania przez cele Opracowanie instrukcji dla kadry kierowniczej w zakresie kaskadowania celów

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

21

0 Pytania, na jakie powinno się odpowiedzieć przy konstruowaniu systemu oceny

Zasięg oceny Kto i przez kogo powinien być oceniany?

Kryteria oceny Za co powinni być oceniani poszczególni pracownicy? Jakie zachowania i postawy pracowników chcemy wzmac-niać i promować poprzez kryteria oceny?

Skala oceny Jak powinna być skonstruowana skala oceny? Jakich błędów unikać?

Częstotliwość i forma oceny

Jak często powinna być dokonywana ocena pracowników? W jakiej formie? Czy potrzebna nam jest samoocena pracownika?

Powiązanie z innymi systemami

Na co powinna mieć wpływ ocena pracownika?

DOBRA PRAKTYKA

Premia zależna od satysfakcji klientów

System premiowy jest istotnym elementem motywowania pracowni-ków każdej organizacji, dotyczy to także jednostek badawczych. Przyj-rzyjmy się, jak został skonstruowany w fikcyjnej jednostce badawczej, która łączy działalność naukową z usługami badawczo–rozwojowymi świadczonymi dla przedsiębiorstw.

Wynagrodzenia pracowników naszej jednostki składają się z części zasadniczej oraz zmiennej – systemu motywacyjnego powiązanego z systemem zarządzania przez cele (MBO). Cele organizacji wyznaczane są co rok i następnie kaskadowane na dyrektorów departamentów. Ci dzielą swoje cele pomiędzy podległych sobie kierowników, a kierownicy ustanawiają cele dla członków swoich zespołów.

Premia wszystkich pracowników zależy w różnym stopniu od poziomu wyników fi-nansowych całej organizacji, z wyjątkiem działu sprzedaży. Premie zatrudnionych w nim osób zależą w 90 procentach od realizacji ich celów, a w 10 procentach od wyników badania satysfakcji klientów zewnętrznych. Jest to konieczne, aby uniknąć sytuacji, w których sprzedawcy obiecują klientom produkty lub usługi, których pra-cownicy inżynieryjno–techniczni nie są w stanie dostarczyć.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

21

1 Satysfakcja klientów jest kryterium, które dotyczy wszystkich grup pracowniczych, ponieważ przekłada się ona na prestiż i renomę firmy, i dalsze szanse wzrostu orga-nizacji. Satysfakcja jest badana za pomocą ankiet. Klienci zewnętrzni mają szansę ocenić współpracę z organizacją podczas telefonicznej rozmowy, przeprowadzanej przez asystentkę z działu wynagrodzeń (ok. 5-minutowa rozmowa z głównym od-biorcą produktów lub usług). Za satysfakcję klientów zewnętrznych premiowana jest kadra kierownicza, inżynieryjno-techniczna oraz sprzedawcy. W tym przypadku na pytania ankiety odpowiadają kierownicy jednostek organizacyjnych, którzy bez-pośrednio współpracują z działami wsparcia (np. z działem finansów, personalnym, administracyjnym) oraz działem zakupów.

System, oparty łącznie na sześciu jasnych kryteriach, doskonale się sprawdza i po-zwala w racjonalny sposób motywować pracowników jednostki badawczej, nieza-leżnie od zajmowanego stanowiska.

Tab. 66. Kryteria systemu premiowego

Nazwa grupy

Wyniki finansowe

Wyniki sprzedaży

Termino-wość do-starczeniausług/badań

Produktyw-ność (efek-tywność wykonywa-nia pracy)

Satysfakcja Klienta zewnętrz-nego/we-wnętrznego

MBO

Kadra kierownicza 50% - - - 10% 40%

Kadra in-żynieryjno-techniczne

10% - 10% 15% 20% 30%

Jednostki wspierajace 30% - - - 30% 40%

Sprzedaż - 90% - - 10% -

Zakupy 10% 20% 20% 20% 30%

DOBRA PRAKTYKA

Jak instytucja naukowa zostaje najlepszym pracodawcą

Jednostka badawcza jako jeden z najbardziej pożądanych pracodaw-ców? Przypadek Instytutu Technologii z Massachusetts (MIT) pokazuje, że jest to możliwe.

W 2015 roku MIT zajął 20. miejsce w prestiżowym rankingu Forbes 25, wyłaniającym najlepszych pracodawców w Stanach Zjednoczonych. Obok MIT na liście znalazły się

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

21

2 jeszcze trzy uniwersytety, w tym case study skupimy się jednak na instytucji z Massa-chusetts, bo – po pierwsze – prezentuje swoją politykę w zakresie zarządzania zaso-bami ludzkimi w sposób transparentny, po drugie zaś stosowane tam rozwiązania, po odpowiednim dopasowaniu, mogą stanowić dobrą praktykę dla jednostek naukowych w Polsce. Instytut prezentuje zarówno opis polityki ZZL, jak i wzory dokumentów na stronie: http://hrweb.mit.edu/.

Instytut zatrudnia ponad 10 tysięcy osób na różnych rodzajach umów. Wszystkie stanowiska, którymi dysponuje, zostały szczegółowo opisane, a ich definicje są wy-korzystywane do różnych procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, w szczególności do:• działań rekrutacyjnych;• ocen pracowniczych;• wartościowania stanowisk i benchmarkingu wynagrodzeń;• planowania ścieżek kariery.

Opisy stanowisk są aktualizowane co rok w związku z częstymi zmianami zadań na wykonywanych na stanowiskach.

Podstawą systemu wynagrodzeń zasadniczych w MIT jest tabela zaszeregowania dla stanowisk. Zostały one przypisane do odpowiedniej kategorii zaszeregowania na podstawie ich wartości dla organizacji, określonej w procesie wartościowania. Każda z kategorii zaszeregowania ma ustalone widełki płacowe.

System podwyżek obejmuje zarówno inflacyjną korektę płac, o czym decydują wła-dze instytutu, jak i zmiany wynagrodzeń wynikające z awansu, zmiany stanowiska lub zmiany zakresu odpowiedzialności pracownika: Zgodnie z zasadami MIT:• w wyniku awansu otrzymuje się podwyżkę najczęściej w wysokości 5–15

procent dotychczasowego wynagrodzenia;• wynagrodzenie zasadnicze po podwyżce musi się równać co najmniej pozio-

mowi minimalnemu widełek z nowej kategorii zaszeregowania.

Ostateczna wysokość podwyżki zależy od takich czynników, jak:• zakres odpowiedzialności na nowym stanowisku;• poziom kompetencji prezentowanych przez pracownika w porównaniu do

kompetencji oczekiwanych na stanowisku;• wysokość wynagrodzenia pracownika w porównaniu do rynkowego poziomu

wynagrodzeń na porównywalnym stanowisku (o ile istnieje); • wyników oceny rocznej.

Warunkiem otrzymania podwyżki jest pewność władz uczelni, że wyniki pracy pra-cownika oraz jego zachowanie są zgodne z oczekiwanymi.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 5

21

3 W Instytucie obowiązuje także system ocen pracowniczych. MIT rekomenduje udzie-lanie pracownikom częstych informacji zwrotnych i prowadzenie z nimi bieżących rozmów na temat postępów w realizowaniu ich celów. Pod koniec każdego roku akademickiego przeprowadzane są rozmowy oceniające, które częściowo są pod-sumowaniem rozmów odbytych w ciągu roku. Pierwszym krokiem jest wypełnienie przez każdego pracownika formularza samooceny, który ma pomóc mu przygo-tować się do rozmowy z przełożonym, podsumować jego wkład w prace komórki organizacyjnej oraz całego instytutu, a także ocenić postępy w karierze naukowej lub badawczej. Następnie przełożony przeprowadza rozmowę oceniającą z pra-cownikiem, której podsumowanie zostaje zapisane na formularzu oceny.

Jak widać, czytelna i transparentna polityka zatrudnienia, wynagradzania i jasny system ocen to podstawa, by stać się naprawdę pożądanym pracodawcą.

Proces podwyżek i oceny w MIT:

Grupa pracownicza

Zgłoszenie stanowisk do pod-wyżek lub benchmar-kingu wy-nagrodzeń

Roczny przegląd wynagro-dzeń prowa-dzony przez dział płac

Ocena pracownicza zakończona wypeł-nieniem formularzy

Potwier-dzenie podwyżek z kierownika-mi komórek organiza-cyjnych

Data wejścia podwyżek w życie

Pracownicy badawczy na kontrak-tach lub sponsorowa-ni z grantów

1 lipca Połowa listopada

Październik–listopad

Koniec grudnia

1 stycznia

Wykładowcy Data zatrudnienia

Koniec stycznia

Luty–marzec

Początek marca

1 lipca

Pozostali pracownicy naukowo-

-badawczy

Data zatrudnienia

Koniec marca

Marzec–kwiecień

Początek maja

1 lipca

Pracownicy działów wsparcia

Ostatni poniedziałek listopada

Połowa stycznia

Styczeń–luty Koniec lutego

1 kwietnia

Pracownicy admini-stracyjni

1 stycznia Połowa stycznia

Maj–czerwiec

Połowa czerwca

1 lipca

Pracownicy medyczni

1 stycznia Koniec kwietnia

Maj–czerwiec

Połowa czerwca

1 lipca

ROZDZIAŁ 6.

JAK STWORZYĆMODELOWY REGULAMINZARZĄDZANIACORE FACILITY

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

21

7 Opracowanie i wdrożenie regulaminu udostępniania infrastruktury badawczej jest bez wątpienia jednym z najważniejszych kroków do efektywnego i bezpiecznego zarządzania przez jednostkę badawczą tym składnikiem swojego majątku. Dlatego ten rozdział poświęcimy tworzeniu warunków organizacyjnych, które będą temu sprzyjać. Przykłady w rozdziale nim przedstawione odnoszą się do proponowanych zapisów umowy.

Stworzenie regulaminu udostępniania infrastruktury badawczej jest obo-wiązkowe jedynie dla szkół wyższych14. Pozostałe jednostki badawcze15 robić tego nie muszą, co nie znaczy, że nie powinny pomyśleć o takim rozwiązaniu. Wynika to przede wszystkim z faktu, że oparcie zarządzania tą in-frastrukturą na konkretnych i jasnych zasadach pozwoli na zwiększenie efektywności, jakości, precyzji i bezpieczeństwa procesów. To zaś ma bezpośredni wpływ na opty-malizację korzyści, które płyną z komercyjnego wykorzystania mienia służącego do prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych.

Informacje zawarte w tym rozdziale mają charakter ogólny i ramowy, zatem każda z jednostek badawczych, która chciałaby je zastosować w praktyce, powinna je do-stosować do swojej własnej specyfiki i otoczenia prawno-organizacyjnego, w jakim funkcjonuje. Takie podejście wynika z faktu, że odnosimy się w tej części do różnych kategorii podmiotów, w tym jednostek badawczych, instytutów PAN i uczelni wyższych (stąd w dalszych częściach pojawiają się odwołania między innymi do studentów i dok-torantów, jako podmiotów uprawnionych do korzystania z infrastruktury badawczej pozostającej w dyspozycji danej instytucji).

Przygotowanie poniższych wskazówek poprzedziliśmy analizą praktyki funkcjonowania jednostek badawczych (uczelni wyższych, instytutów badawczych, jednostek naukowych itp.), publicznie dostępnych dokumentów wewnętrznych organizacji dysponujących infrastrukturą badawczą (regulaminów, polityk itp.), a także aktów prawnych o podstawowym znaczeniu dla tego zagadnienia, w szczególności ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U.2012.572 – t.j.), Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych (Dz.U.2015.1095 – tj.) i Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Polskiej Akademii Nauk (Dz.U.2015.1082 – tj.).

14 W rozumieniu Ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym.

15 Tj. instytutów badawczych w rozumieniu Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych

czy też jednostek naukowych Polskiej Akademii Nauk, o których mowa w Ustawie o Polskiej Akademii Nauk

z dnia 30 kwietnia 2010 r.

6.1.

STRUKTURA REGULAMINU – ZASADNICZE OBSZARY WYMAGAJĄCE REGULACJI

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

21

9 Tak jak już wspomnieliśmy, obowiązek posiadania regulaminu udostępniania in-frastruktury badawczej mają jedynie szkoły wyższe16. Zgodnie z ustawą musi on obejmować:a. prawa i obowiązki uczelni oraz jej pracowników, doktorantów lub studentów

w zakresie korzystania z infrastruktury badawczej przy prowadzeniu badań naukowych lub prac rozwojowych;

b. zasady korzystania i wysokość opłat za korzystanie z infrastruktury badaw-czej przez podmioty inne niż wskazane w pkt. a).

W dokumencie takim powinny znaleźć się również wszystkie inne, dodatkowe i pomoc-nicze kwestie pozwalające na określenie reguł udostępniania infrastruktury badawczej w sposób kompleksowy i niebudzący wątpliwości. Jak już wspomnieliśmy, choć prawo tego nie nakazuje, wprowadzenie analogicznego rozwiązania powinny także rozwa-żyć jednostki badawcze nieposiadające statusu uczelni wyższych. Jak może wyglądać ramowy schemat takiego dokumentu, pokazaliśmy na grafie (Tab. 67).

Tab. 67. Ogólny schemat regulaminu udostępniania infrastruktury badawczej

1.Definicje

3.Prawa

i obowiązki udostępnia-

jacego 5.Tryb

i procedura udostępniania

7.Odpowie-dzialność

2.Ogólne

zasady udo-stępniania

4.Prawa

i obowiązkikorzystają-

cego

6.Opłaty

6.1.1. KLUCZOWE DEFINICJE

Z uwagi na złożony charakter procesu udostępniania infrastruktury badawczej oraz różnorodność podmiotów zaangażowanych w jego realizację, konieczne jest precyzyj-ne i jednoznaczne zdefiniowane występujących w tekście regulaminu pojęć. Kluczowe pojęcia, zazwyczaj wymagające zdefiniowania, to:• Udostępniający – pełna nazwa podmiotu udostępniającego infrastrukturę

badawczą;• Korzystający – podmiot lub jednostka organizacyjna, której udostępniający

udostępnił do korzystania infrastrukturę badawczą;• Dysponent infrastruktury – kierownik jednostki organizacyjnej, w dys-

pozycji którego pozostaje infrastruktura badawcza, lub inna osoba do tego upoważniona;

16 Określa go art. 86c ust. 1 pkt 2 Ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

0 • Infrastruktura badawcza – wszystkie elementy, w tym rzeczy ruchome i nieruchomości, przeznaczone do prowadzenia badań naukowych lub prac rozwojowych, zakwalifikowane jako środki trwałe Udostępniającego i ujęte w odpowiedniej ewidencji;

• Pracownik – osoba zatrudniona przez Udostępniającego lub którąś z jego we-wnętrznych jednostek organizacyjnych, niezależnie od podstawy stosunku pracy;

• Student – osoba kształcąca się na studiach I lub II stopnia, bądź na jednoli-tych studiach magisterskich prowadzonych przez Udostępniającego;

• Doktorant – uczestnik studiów doktoranckich, a także osoba realizująca całość lub część przewodu doktorskiego u Udostępniającego;

• Podmiot zewnętrzny – osoba fizyczna, prawna lub jednostka organizacyj-na nieposiadająca osobowości prawnej, niewchodząca w skład wewnętrznej struktury organizacyjnej Udostępniającego;

• Koordynator – osoba wyznaczona przez organ zarządzający jednostką badawczą, której zadaniem jest zarządzanie ekonomiczną efektywnością peł-nego zbioru infrastruktury badawczej (facility management), opracowanie długookresowych planów prowadzenia badań i potencjalnej globalnej oferty opartej na tej infrastrukturze, koordynację projektów badawczych realizowa-nych z wykorzystaniem różnych elementów infrastruktury. Do zadań Koordy-natora powinno także należeć monitorowanie wykorzystania infrastruktury sfinansowanej ze środków publicznych pod kątem wymagań danego instru-mentu wsparcia;

• Opiekun infrastruktury – osoba wyznaczona przez kierownika organizacji będącej Dysponentem infrastruktury badawczej spośród jej pracowników, do sprawowania bieżącego nadzoru nad efektywnością wykorzystania i utrzy-mania sprawności technicznej infrastruktury badawczej, posiadająca przy tym niezbędne kwalifikacje i wymagane uprawnienia do obsługi infrastruktury ba-dawczej jako całości i jej poszczególnych elementów. Osoba ta powinna być również odpowiedzialna za zakres obowiązków związanych z przygotowaniem portfolio usług realizowanych z wykorzystaniem infrastruktury, kontakt z klientem zewnętrznym i wewnętrznym oraz podstawowe funkcje Business Development.

6.1.2. OGÓLNE ZASADY UDOSTĘPNIANIA INFRASTRUKTURY

To część regulaminu, w której opisujemy jego zakres podmiotowy i przedmiotowy – tj. kategorie podmiotów i kategorie aktywności (zdarzeń), do których zastosowanie znajdą jego postanowienia.

Przykład 1:1. Niniejszy Regulamin ma zastosowanie do następujących kategorii podmiotów:

a. pracowników Udostępniającego, korzystających w ramach swojej pra-cy badawczej, dydaktycznej lub naukowej z infrastruktury badawczej Udostępniającego;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

1 b. studentów korzystających z oferty dydaktycznej Udostępniającego;c. osób prowadzących badania naukowe lub inną aktywność naukową

przy wykorzystaniu infrastruktury badawczej Udostępniającego;d. innych podmiotów, w tym podmiotów zewnętrznych, które na podsta-

wie odrębnej umowy zawartej z Udostępniającym korzystają z infra-struktury badawczej Udostępniającego.

2. Niniejszy regulamin ma zastosowanie w sytuacjach obejmujących wszelkie przypadki udostępnienia – odpłatnego lub nieodpłatnego – infrastruktury badawczej Udostępniającego.

Dodatkowo w tej części regulaminu powinniśmy umieścić także ogólne postanowie-nia dotyczące dozwolonych form i celów korzystania z infrastruktury badawczej. Możemy także zaznaczyć, że pewne kategorie infrastruktury badawczej, ze wzglę-du na swoją specyfikę bądź charakter umów zawartych przez Udostępniającego, nie mogą podlegać komercyjnemu udostępnianiu. Ograniczenia mogą wynikać na przykład ze specyficznych zasad związanych z finansowaniem inwestycji ze środ-ków unijnych. Sytuację taką pokazaliśmy w przykładzie nr 2.

Przykład 2:1. Korzystanie z infrastruktury badawczej udostępnianej przez Udostępniające-

go odbywa się w zgodzie z powszechnie obowiązującymi przepisami prawa, niniejszego regulaminu oraz postanowieniami zawartej umowy, o ile taka umowa została zawarta.

2. Udostępnienie określonych kategorii infrastruktury, w szczególności finanso-wanej ze środków zewnętrznych, w tym pochodzących z budżetu Unii Euro-pejskiej, jest możliwe wyłącznie po uprzednim przeanalizowaniu możliwości komercyjnego (odpłatnego) udostępnienia infrastruktury w świetle wiążących Udostępniającego umów i przepisów szczególnych.

Bardzo ważne jest także umieszczenie w regulaminie postanowień dotyczących zasad pierwszeństwa korzystania z infrastruktury badawczej. W zależności od regulacji przyjętych przez Udostępniającego, pierwszeństwo takie mogą mieć na przykład pracownicy lub studenci (doktoranci, słuchacze) Udostępniającego, zaś dopiero w dalszej kolejności podmioty zewnętrzne. Regulamin powinien jednakże pozostawiać elastyczność, pozwalając na priorytetyzację projektów strategicznych, niezależnie od ich charakterystyki. Osobą podejmującą decyzje w zakresie priory-tetyzacji powinien być Koordynator. Takie rozwiązanie jest najczęściej stosowane w praktyce instytucji dysponujących infrastrukturą badawczą w Polsce.

Przykład 3:1. Udostępniający gwarantuje pierwszeństwo w dostępie do infrastruktury badaw-

czej następującym kategoriom osób (zgodnie z przedstawioną kolejnością):a. Pracownikom Udostępniającego, zatrudnionym w ramach jednostki or-

ganizacyjnej będącej Dysponentem infrastruktury badawczej, a także

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

2 studentom korzystającym z oferty dydaktycznej tej jednostki organi-zacyjnej, jeśli potrzeba dostępu do infrastruktury wynika z charakteru realizowanych obowiązków lub programu studiów;

b. Pracownikom Udostępniającego, zatrudnionym w ramach innej jed-nostki organizacyjnej niż jednostka będąca Dysponentem infrastruk-tury, a także studentom korzystającym z oferty dydaktycznej takiej jednostki organizacyjnej, jeśli potrzeba dostępu do infrastruktury wy-nika z charakteru realizowanych obowiązków lub programu studiów;

c. Pracownikom lub stałym współpracownikom Udostępniającego, a tak-że studentom korzystającym z oferty dydaktycznej Udostępniającego, gdy potrzeba dostępu do infrastruktury badawczej wynika z zaan-gażowania w prowadzone przez Udostępniającego postępowania komercjalizacyjne;

d. Innym osobom fizycznym lub prawnym, a także jednostkom organiza-cyjnym nieposiadającym osobowości prawnej, na podstawie podpisa-nych z Udostępniającym stosownych umów.

W przypadku szkół wyższych (uczelni) w regulaminie powinno znaleźć się zastrze-żenie, zgodnie z którym udostępnianie infrastruktury badawczej na zasadach ko-mercyjnych firmom zewnętrznym nie może kolidować z wykonywaniem jej podsta-wowych zadań dydaktycznych, chyba że zostanie to uznane przez Koordynatora za działalność o znaczeniu strategicznym dla danej jednostki.

Przykład 4: Udostępnianie infrastruktury badawczej podmiotom zewnętrznym nie może unie-możliwiać bądź znacząco utrudniać Udostępniającemu realizacji jego podstawo-wych zadań opisanych w statucie i przepisach prawa.

Tab. 68. Procedury udostępnienia wewnętrznego i zewnętrznego

Udostępnienie wewnętrzne Udostępnienie zewnętrzne

• Określenie formatu i minimalnej zawartości wnio-sku o udostępnienie infrastruktury badawczej;

• Wskazanie osoby/jednostki organizacyjnej, do której kompetencji należy ocena wniosku i wyra-żanie zgody na udostępnienie infrastruktury

• Określenie podstawy udostępnienia infrastruk-tury – powszechną praktyką w przypadku udo-stępniania wewnętrznego jest udostępnianie infrastruktury na podstawie decyzji jej dysponen-ta, bez konieczności zawierania szczegółowej umowy;

• Sporządzenie protokołu zdawczo-odbiorczego – w przypadku udostępniania infrastruktury rucho-mej do korzystania poza miejscem, do której jest ona standardowo przypisana.

•Określenie formatu i minimalnej zawartości wniosku o udostępnienie infrastruktury;

• Wskazanie osoby/jednostki organizacyjnej, do której kompetencji należy ocena wniosku i wyra-żanie zgody na udostępnienie infrastruktury

• Wskazanie osoby/jednostki organizacyjnej, do której kompetencji należy przygotowanie umo-wy o udostępnienie infrastruktury badawczej – wraz ze wskazaniem minimalnej treści tej umowy

• Sporządzenie protokołu zdawczo-odbiorczego – w przypadku udostępniania infrastruktury rucho-mej do korzystania poza miejscem, do której jest ona organizacyjnie przypisana.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

3 6.1.3. PRAWA I OBOWIĄZKI UDOSTĘPNIAJĄCEGO

W kolejnej części regulaminu powinniśmy umieścić zakresy praw i obowiązków pod-miotów uczestniczących w procesie korzystania z infrastruktury badawczej. Musimy je opisać osobno dla Udostępniającego i Korzystającego.

Wśród praw i obowiązków Udostępniającego najważniejsze są:• Prawo do osobistej kontroli sposobu eksploatacji udostępnionej

infrastruktury badawczej pod kątem zgodności sposobu użytkowania z wy-tycznymi Udostępniającego i instrukcją;

• Obowiązki związane z wydaniem (przekazaniem) infrastruktury badawczej Korzystającemu – w tym obowiązki związane z przekazaniem niezbędnej dokumentacji (instrukcji) i osprzętu dodatkowego niezbędnego do prawidłowego korzystania z infrastruktury;

• Kwestie natury organizacyjnej – uzyskiwanie przez Udostępniającego zgody Dysponenta na korzystanie z infrastruktury badawczej; zlecanie rad-cy prawnemu przygotowania stosownej umowy; ewidencjonowanie podmio-tów, którym udostępniono infrastrukturę oraz przychodów z udostępniania infrastruktury badawczej; zatwierdzanie i aktualizowanie cenników opłat za udostępnianie infrastruktury itp.

Przykład 5:1. Udostępniającemu przysługuje prawo do osobistej, niezapowiedzianej kon-

troli sposobu eksploatacji udostępnionej infrastruktury badawczej, pod kątem zgodności sposobu użytkowania z wytycznymi Udostępniającego, Dysponen-ta infrastruktury lub Opiekuna Infrastruktury oraz z instrukcją użytkowania;

2. Udostępniający zobowiązany jest do wydania Korzystającemu infrastruktury badawczej w stanie kompletnym i umożliwiającym korzystanie z infrastruktu-ry zgodnie z jej przeznaczeniem, w tym łącznie z wszelką niezbędną doku-mentacją (instrukcjami użytkowania) i niezbędnym osprzętem dodatkowym;

3. Udostępniający zobowiązany jest ponadto do:a. uzyskania zgody Dysponenta infrastruktury na jej udostępnienie Ko-

rzystającemu;b. zlecania radcy prawnemu przygotowania stosownej umowy;c. ewidencjonowania podmiotów, którym udostępniono infrastrukturę

do korzystania, oraz przychodów z udostępniania infrastruktury ba-dawczej;

d. zatwierdzania i aktualizowania cenników opłat za udostępnianie infrastruktury.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

4 6.1.4. PRAWA I OBOWIĄZKI KORZYSTAJĄCEGO

Do najważniejszych praw i obowiązków Korzystającego opisanych w regulaminie należą kwestie związane z zabezpieczeniem prawidłowego funkcjonowania infra-struktury badawczej. Innymi słowy, Korzystający powinien zadbać, by podczas udo-stępnienia nie została ona uszkodzona. W tym celu Korzystający musi przestrzegać wszelkich szczegółowych regulaminów i instrukcji, a także umożliwić Udostępnia-jącemu wydawanie doraźnych zaleceń co do sposobu eksploatacji infrastruktury badawczej,

Szczegółowe prawa i obowiązki Korzystającego:• Zabezpieczenie udostępnionej do korzystania infrastruktury badawczej

przed jej uszkodzeniem lub utratą;• Dopuszczenie do pracy z udostępnioną infrastrukturą jedynie osób posiada-

jących odpowiednie kwalifikacje;• Informowanie Udostępniającego o wszelkich nieprawidłowościach zaobser-

wowanych w trakcie pracy z udostępnioną infrastrukturą badawczą;• Zachowanie należytej ostrożności podczas eksploatacji udostępnionej infra-

struktury, w tym przestrzeganie zasad BHP i PPOŻ;• Stosowanie się do wszelkich zaleceń Udostępniającego lub Opiekuna infra-

struktury co do zasad prawidłowej eksploatacji udostępnionej infrastruktury badawczej;

Zwrot infrastruktury po upływie okresu udostępnienia w stanie niepogorszonym. Warto w tym miejscu dodać zastrzeżenie, że Udostępniający nie ponosi odpowie-dzialności za wszelkie pozostawione materiały, pliki lub inne dokumenty niezależnie od jej formy, a w szczególności nie odpowiada za ich wyciek lub publikację przez osoby nieuprawnione.

Przykład 6:Korzystający jest zobowiązany do:a. należytego zabezpieczenia udostępnionej mu do korzystania infrastruktury

badawczej przed jej uszkodzeniem lub utratą;b. zagwarantowania, że wszystkie osoby dopuszczone do pracy z udostęp-

nioną infrastrukturą badawczą będą posiadały odpowiednie kwalifikacje, poświadczone odpowiednimi dokumentami;

c. informowania Udostępniającego o wszelkich nieprawidłowościach zaobser-wowanych w trakcie pracy z udostępnioną do korzystania infrastrukturą;

d. zachowania należytej ostrożności podczas eksploatacji udostępnionej infra-struktury, w tym do przestrzegania zasad BHP i PPOŻ;

e. stosowania się do wszelkich zaleceń Udostępniającego, Dysponenta infra-struktury i Opiekuna infrastruktury co do zasad prawidłowej eksploatacji udostępnionej infrastruktury badawczej;

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

5 f. zwrotu infrastruktury po upływie okresu udostępnienia w stanie niepogor-szonym. Udostępniający nie ponosi odpowiedzialności za wszelkie po-zostawione materiały, pliki lub inne dokumenty niezależnie od jej formy, a w szczególności nie odpowiada za ich wyciek lub publikację przez osoby nieuprawnione.

6.1.5. TRYB I PROCEDURA UDOSTĘPNIENIAW kolejnej części regulaminu musimy wyczerpująco opisać samą procedurę udo-stępnienia infrastruktury badawczej. Powszechnie stosowaną praktyką jest ustalanie osobnych procedur dla dwóch grup przypadków:• Udostępnianie wewnętrzne – osobom lub jednostkom organizacyjnym

umiejscowionym w strukturach Udostępniającego – a więc między innymi udostępnienie między wydziałami szkoły wyższej, między zakładami lub innymi jednostkami instytutu badawczego, jak również udostępnienie pra-cownikom, stałym współpracownikom lub studentom/doktorantom instytucji;

• Udostępnianie zewnętrzne – w przypadku przekazywania infrastruktury badawczej do korzystania podmiotom lub jednostkom organizacyjnym nieza-leżnym od Udostępniającego, pozostającym poza jego strukturą organizacyjną.

To rozróżnienie może okazać się pomocne z uwagi na często odmienne zasady udo-stępniania infrastruktury na zewnątrz i wewnątrz. Różnice te wynikają zazwyczaj z obowiązku sporządzenia pisemnej umowy opisującej wyczerpująco zasady udo-stępnienia w przypadku, gdy w grę wchodzi podmiot trzeci (zewnętrzny), podczas gdy najczęściej, w przypadku udostępnień wewnętrznych takiego dokumentu w ogó-le sporządzać nie trzeba. Podobnie w przypadku odpłatnego bądź nieodpłatnego charakteru udostępnienia – obowiązek zapłaty rynkowego wynagrodzenia co do zasady wiąże się z przypadkami udostępnienia zewnętrznego, podczas gdy udo-stępnienia wewnętrzne pozostają nieodpłatne. Należy jednak pamiętać, że w obu przypadkach konieczne jest prowadzenie ewidencji udostępnianej infrastruktury wraz z informacją, komu została powierzona.

Aby zapewnić wysoką efektywność procesu zarządzania strumieniem projektów we-wnętrznych i zewnętrznych, powinniśmy powołać Koordynatora, który odpowiadał-by za bieżące portfolio projektów, w tym przyznawanie odpowiednich priorytetów zleceniom i tworzenie harmonogramu prac. Nasz dokument powinien także obligo-wać Opiekunów infrastruktury do konsultacji z Koordynatorem wszelkich zmian lub modyfikacji, które mogą mieć konsekwencje dla ciągłości realizacji projektów.

W przypadku procedury wewnętrznej, regulamin powinien precyzować także:• określenie formatu i minimalnej zawartości wniosku o udostępnienie infrastruk-

tury badawczej;• wskazanie osoby/jednostki organizacyjnej, do której kompetencji należy oce-

na wniosku i wyrażanie zgody na udostępnienie infrastruktury (zazwyczaj

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

6 będzie to Dysponent infrastruktury, a więc jednostka organizacyjna działa-jąca w ramach struktury Udostępniającego, do której przypisana jest dana infrastruktura – reprezentowana przez kierownika, dyrektora itp.);

• określenie podstawy udostępnienia infrastruktury – powszechną praktyką w przypadku procedury wewnętrznej jest udostępnianie infrastruktury na podstawie decyzji jej Dysponenta, bez konieczności zawierania szczegóło-wej umowy;

• sporządzenie protokołu zdawczo-odbiorczego – w przypadku udostępniania infrastruktury ruchomej do korzystania poza miejscem, do którego jest ona standardowo przypisana.

W procedurze udostępnienia zewnętrznego powinniśmy ująć:• określenie formatu i minimalnej zawartości wniosku o udostępnienie infra-

struktury;• wskazanie osoby/jednostki organizacyjnej, do której kompetencji należy

ocena wniosku i wyrażanie zgody na udostępnienie (zazwyczaj będzie to Dysponent infrastruktury, a więc jednostka organizacyjna w ramach struktury Udostępniającego, do której przypisana jest dana infrastruktura – reprezen-towana przez kierownika, dyrektora itp.);

• wskazanie osoby/jednostki organizacyjnej, do której kompetencji należy przygotowanie umowy o udostępnienie infrastruktury badawczej wraz ze wskazaniem jej podstawowej treści (w szczególności postanowienia dot. od-powiedzialności za udostępnioną infrastrukturę – por. pkt 6.1.8. poniżej);

• sporządzenie protokołu zdawczo-odbiorczego – w przypadku udostępniania infrastruktury ruchomej do korzystania poza miejscem, do którego jest ona organizacyjnie przypisana.

Przykład 7:a. Podmiot lub jednostka organizacyjna, która zamierza korzystać z infrastruktu-

ry badawczej Udostępniającego, składa do Dysponenta infrastruktury wnio-sek o jej udostępnienie.

b. Wniosek, oprócz precyzyjnego określenia elementów infrastruktury, których dotyczy, zawiera uzasadnienie wskazujące na cel, w jakim udostępniana infrastruktura ma być wykorzystywana.

c. Po pozytywnym rozpatrzeniu wniosku, Dysponent infrastruktury zwraca się do radcy prawnego o sporządzenie stosownej umowy o udostępnienie infra-struktury badawczej. Umowa określa prawa i obowiązki stron oraz zasady odpowiedzialności za powierzoną infrastrukturę badawczą.

d. W przypadku gdy infrastruktura badawcza ma być wykorzystywana poza miejscem, do którego jest organizacyjnie przypisana, jej przekazanie Korzy-stającemu odbywa się na podstawie protokołu zdawczo-odbiorczego podpi-sanego przez obie strony.

e. Miejsce, gdzie udostępniana infrastruktura badawcza ma być eksploatowana, precyzyjnie określa zawarta umowa.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

7 6.1.6. OPŁATY ZA UDOSTĘPNIANIE

INFRASTRUKTURY BADAWCZEJ

W regulaminie powinniśmy uwzględniać przypadki, w których udostępnienie infra-struktury badawczej odbywa się odpłatnie i nieodpłatnie (np. wykorzystując rozróż-nienia stosowane w tym rozdziale, czyli udostępniania wewnętrzne i zewnętrzne). W zależności od jednostki badawczej możliwe są sytuacje, w których wszystkie przypadki udostępnienia są odpłatne, jak i rozwiązania, które ograniczają odpłat-ność tylko do udostępnień zewnętrznych.

Jeśli nie możemy jednoznacznie określić, w jakich przypadkach udostępnienie in-frastruktury wiąże się z koniecznością wniesienia opłat, możemy w regulaminie za-stosować klauzulę, która pozostawia taką decyzję w rękach Udostępniającego lub Dysponenta.

Przykład 8:Udostępnienie infrastruktury badawczej innym jednostkom organizacyjnym w ra-mach struktury Udostępniającego, w szczególności na potrzeby ich bieżącej dzia-łalności badawczej, może mieć charakter zarówno odpłatny, jak i nieodpłatny. O wysokości opłaty i obowiązku jej uiszczenia w konkretnym przypadku decyzję podejmuje Dysponent, biorąc pod uwagę uzasadnione interesy wszystkich zain-teresowanych stron.

Wysokość opłat za udostępnienie poszczególnych elementów infrastruktury badaw-czej (jeśli występuje taka sytuacja) zazwyczaj nie jest zapisana w regulaminie, ale w innych dokumentach, do których regulamin się odwołuje, na przykład w oficjalnym cenniku lub polityce cenowej, określających odpłatność za tego typu usługi. Możemy skorzystać z obu tych rozwiązań, jednak bardziej elastyczne, a przez to korzyst-niejsze, jest wykorzystanie polityki cenowej. To odrębny dokument, który określa główne zasady ustalania ceny, procedurę jej ustalania oraz osoby odpowiedzialne za prawidłowy przebieg tego procesu. Polityka cenowa może mieć zarówno charak-ter wewnętrzny, jak i stanowić załącznik do regulaminu. Wyprowadzenie informacji o cenach „na zewnątrz” zabezpiecza nas przed koniecznością zmian w regulaminie, w przypadku napotkania przez naszą jednostkę konieczności zmian stawek opłat za świadczone usługi. Częstym rozwiązaniem jest ustalanie odrębnych cenników dla udostępnień zewnętrznych i wewnętrznych lub uwzględnianie tych różnic w polityce cenowej jednostki badawczej.

W tej części regulaminu powinniśmy także omówić kwestie sposobu rozliczeń udo-stępnień o charakterze odpłatnym. W przypadku udostępnień zewnętrznych wystar-czające jest odesłanie do odpowiednich postanowień umowy.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

8 Przykład 9:Zasady dokonywania rozliczeń i płatności z tytułu udostępnienia infrastruktury ba-dawczej podmiotowi trzeciemu każdorazowo określać będzie odpowiednia umowa.W przypadku udostępnień wewnętrznych, a jednocześnie odpłatnych, musimy wpi-sać do regulaminu odpowiednie postanowienia omawiające sposób rozliczeń (za wyjątkiem sytuacji, gdy jest odrębna umowa regulująca te kwestie). W takim przy-padku możemy wpisać zastrzeżenie, zgodnie z którym Udostępniający wystawi od-powiednią notę wewnętrzną w oparciu o obowiązujący cennik (ogólny lub osobny cennik wewnętrzny – o ile zastosowano dualizm cen).

W celu uelastycznienia regulaminu możemy wprowadzić do niego także klauzulę pozwalającą Udostępniającemu na indywidualne ustalenie wysokości opłat, jeśli przemawiają za tym uzasadnione względy.

Przykład 10:W uzasadnionych okolicznościach podyktowanych interesem obu stron, Udostęp-niający może ustalić z Korzystającym indywidualne stawki opłaty za udostępnienie infrastruktury badawczej.

6.1.7. ODPOWIEDZIALNOŚĆTo, co w regulaminie jest koniecznością, to precyzyjne określenie zasad odpowie-dzialności związanej z korzystaniem z infrastruktury badawczej udostępnianej przez organizację. W ten sposób zabezpieczamy interesy Udostępniającego w przypadku stwierdzenia zaniedbań po stronie Korzystającego, których konsekwencją jest uszko-dzenie lub zniszczenie udostępnionego mienia. Kwestia ta jest szczególnie istotna w przypadku udostępniania wewnętrznego, a więc na ogół niepoprzedzonego za-warciem szczegółowej umowy.

Umowa zawierana rutynowo w przypadku zewnętrznego udostępnienia infrastruktury reguluje obustronne kwestie odpowiedzialności w sposób ustalony między stronami. W takim przypadku zasady ustalone w regulaminie tracą na znaczeniu, nie trzeba więc opisywać ich tam zbyt szczegółowo (wystarczy odesłanie do szczegółowych za-sad odpowiedzialności określonych w umowie). Dlatego w tym rozdziale zajmiemy się wyłącznie modelami odpowiedzialności w przypadku udostępniania wewnętrznego.

6.1.8. ZASADY ODPOWIEDZIALNOŚCI KORZYSTAJĄCEGO

Podstawą określenia zasad odpowiedzialności jest ogólne zastrzeżenie, zgodnie z którym Korzystający ponosi odpowiedzialność za prawidłową eksploatację udo-stępnionej infrastruktury badawczej oraz za wszelkie szkody powstałe w udostęp-nionym mieniu.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

22

9 Przykład 11:Korzystający ponosi pełną odpowiedzialność na zasadach ogólnych za wszelkie szkody powstałe w udostępnionej infrastrukturze badawczej, wynikłe z jego dzia-łania lub zaniechania, w tym w szczególności z użytkowania jej w sposób niezgod-ny z instrukcją użytkowania oraz zaleceniami Udostępniającego, Dysponenta lub Opiekuna infrastruktury.

Możemy także zapisać w regulaminie bardziej szczegółowe zasady odpowiedzial-ności, polegające na przykład na jej zaostrzeniu lub złagodzeniu w określonych przypadkach. Zaostrzenie może polegać na przyjęciu zasady, że odpowiedzialność Korzystającego jest niezależna od jego winy, a więc od możliwości zarzucenia mu jakiegokolwiek zaniedbania, którego negatywnych skutków – oceniając obiektywnie – mógł się spodziewać.

Przykład 12:Korzystający ponosi pełną odpowiedzialność za wszelkie szkody powstałe w udo-stępnionej infrastrukturze badawczej, wynikłe z jego działania lub zaniechania, w tym w szczególności z użytkowania jej w sposób niezgodny z Regulaminem, in-strukcją użytkowania oraz zaleceniami Udostępniającego, Dysponenta lub Opieku-na infrastruktury, niezależnie od możliwości przypisania Korzystającemu winy.

Z kolei złagodzenie rygorów odpowiedzialności Korzystającego może przybrać co najmniej dwie formy:• Możliwe jest ich ograniczenie do z góry określonej kwoty, ustalonej na przy-

kład ryczałtowo lub jako procentowej wartości udostępnionego mienia.

Przykład 13:Korzystający ponosi odpowiedzialność do kwoty stanowiącej równowartość 50 proc. wartości rynkowej udostępnionej infrastruktury badawczej za wszelkie szkody po-wstałe w udostępnionej infrastrukturze badawczej, wynikłe z jego działania lub zaniechania, w tym w szczególności z użytkowania jej w sposób niezgodny z Regu-laminem, instrukcją użytkowania oraz zaleceniami Udostępniającego, Dysponenta lub Opiekuna infrastruktury.• Możliwe jest zamieszczenie w regulaminie zastrzeżenia, zgodnie z którym

odpowiedzialność Korzystającego powstanie tylko w przypadku stwierdze-nia rażącego zaniedbania lub – w skrajnym przypadku – umyślności.

Przykład 14:Korzystający ponosi pełną odpowiedzialność za wszelkie szkody powstałe w udo-stępnionej infrastrukturze badawczej, wynikłe z jego działania lub zaniechania no-szącego znamiona rażącego zaniedbania, w tym w szczególności z użytkowania jej w sposób oczywiście niezgodny z Regulaminem, instrukcją użytkowania oraz zaleceniami Udostępniającego, Dysponenta lub Opiekuna infrastruktury.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

0 Przykład 15:Korzystający ponosi pełną odpowiedzialność za wszelkie szkody powstałe w udo-stępnionej infrastrukturze badawczej, wynikłe z jego umyślnego działania lub za-niechania, w tym w szczególności z użytkowania jej w sposób oczywiście niezgodny z Regulaminem, instrukcją użytkowania oraz zaleceniami Udostępniającego, Dyspo-nenta lub Opiekuna infrastruktury.

Ograniczenie odpowiedzialności do przypadków umyślnego działania lub zaniecha-nia w praktyce znacząco ogranicza nam jednak możliwość dochodzenia pokrycia ewentualnych kosztów naprawienia szkód wyrządzonych przez Korzystającego.

W tej części regulaminu powinniśmy także umieścić klauzulę rozszerzającą odpowie-dzialność Korzystającego także na przypadki zaniedbań ze strony wszelkich osób, z pomocą których korzysta z udostępnionej infrastruktury lub którym to umożliwił (np. asystenci, współpracownicy itp.). We wszystkich takich przypadkach Korzysta-jący powinien odpowiadać identycznie jak za własne działania lub zaniechania.

Przykład 16:Za działania lub zaniechania osób, które w imieniu Korzystającego lub za jego zgodą korzystają z udostępnionej mu infrastruktury badawczej, Korzystający odpo-wiada na takich samych zasadach i w takim samym zakresie jak za własne działania lub zaniechania.

6.1.9. ZASADY ODPOWIEDZIALNOŚCI UDOSTĘPNIAJĄCEGO

Częstą praktyką stosowaną przez instytucje eksploatujące i udostępniające infra-strukturę badawczą jest zamieszczanie w regulaminach klauzul wyłączających od-powiedzialność ich użytkowników w przypadku:• korzystania z infrastruktury badawczej w sposób niezgodny z instrukcją ob-

sługi, zaleceniami Udostępniającego, Dysponenta lub Opiekuna infrastruktu-ry, odbytymi szkoleniami lub regulaminem;

• korzystania z infrastruktury badawczej przez osoby nieposiadające odpo-wiednich kwalifikacji;

• awarii infrastruktury badawczej (podzespołów, oprogramowania itp.) w przy-padku, gdy Udostępniającemu nie można przypisać odpowiedzialności za takie zdarzenie.

Można również wpisać do regulaminu klauzule całkowicie wyłączające odpo-wiedzialność Udostępniającego za wszelkie szkody powstałe u Korzystającego w związku z wykorzystaniem z udostępnionej infrastruktury badawczej. Oznacza-łoby to, że robiłby to na własne ryzyko (za wyjątkiem przypadków umyślnego dzia-łania Udostępniającego, ponieważ na takie ograniczenie odpowiedzialności nie zezwalają przepisy prawa).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

1 Przykład 17:Udostępniający w żadnym przypadku nie ponosi odpowiedzialności za szkody wy-rządzone przez infrastrukturę lub w związku z jej eksploatacją przez Korzystającego.

Zalecamy jednak zachowanie szczególnej ostrożności i umiaru w przypadku stosowa-nia klauzul rozszerzających odpowiedzialność Korzystającego bądź wyłączających odpowiedzialność Udostępniającego. Takie postanowienia mogą być w niektórych przypadkach uznane za naruszające interesy konsumentów (a do takich należeć będą zazwyczaj studenci i doktoranci). Każdy przypadek zastosowania takiej klauzuli musi-my bezwzględnie poprzedzić analizą jego prawnej dopuszczalności.

Pytania, które powinniśmy sobie zadać:1. Czy sporządzając regulamin, uwzględniliśmy wszystkie jego podstawowe

elementy?2. Czy regulamin zawiera słowniczek pojęć? Czy regulamin posługuje się defi-

nicjami, które nie są uwzględnione w słowniczku?3. Czy wskazaliśmy podmiotowy i przedmiotowy zakres regulaminu?4. Czy uwzględniliśmy ewentualne ograniczenia wynikające z finansowania

infrastruktury ze środków europejskich?5. Czy regulamin przewiduje pierwszeństwo korzystania z infrastruktury przez

niektóre kategorie podmiotów?6. Czy regulamin umożliwia nadawanie priorytetów poszczególnym projektom?7. Czy regulamin zakłada odmiennie procedury udostępniania infrastruktury,

w zależności od osoby korzystającego?8. Czy regulamin jasno określa obowiązki Korzystającego związane z zabez-

pieczeniem infrastruktury?9. Czy cennik/polityka cenowa zostały sformułowane w postaci załączników

do regulaminu?10. Czy regulamin przewiduje możliwość odstąpienia w indywidualnych przypad-

kach od ustalonych w nim reguł odpłatności?

DOBRA PRAKTYKA

Jak sporządzić umowę najmu infrastruktury badawczej

Jeśli wynajmujemy infrastrukturę badawczą na zewnątrz, udostępniamy ją osobom trzecim, umożliwiając im prowadzenia własnych badań. Dlatego kluczową kwestią jest wcześniejsze ustalenie mechanizmów zapewniających kontrolę nad sposobem jej wykorzystywania i zabezpieczenie na wypadek jej uszkodzenia. Wszystkie te kwestie powinny znaleźć się w umowie.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

2 Umowa udostępnienia infrastruktury badawczej ma charakter zbliżony do umowy naj-mu i tak też należy o niej myśleć. Sam najem stanowi pewien proces, który można ro-boczo podzielić na trzy etapy: przygotowanie i udostępnienie infrastruktury badawczej kontrahentowi, korzystanie z niej przez kontrahenta oraz zwrot i wzajemne rozliczenie stron. Oprócz tych trzech elementów, dobrze skonstruowana umowa będzie regulować również kwestie związane z wzajemną odpowiedzialnością stron oraz – w zależności od potrzeb – kwestie dodatkowe, takie jak poufność czy klauzule konkurencji.

Tab. 69. Podstawowe elementy umowy najmu infrastruktury badawczej

UMOWA

Warunkikorzystania

Odpowiedzialność

Pozostałe postanowienia

Oddawanie i zwrotprzedmiontu najmu

Przedmiot najmu

Przedmiot najmuW pierwszej kolejności musimy określić, co wchodzi w zakres przedmiotu umowy. Jest to istotne zwłaszcza w sytuacjach, w których potrzeby najemcy (Korzystające-go) ograniczają się jedynie do części dostępnej infrastruktury. Pozwala to wynająć pozostałą część innym podmiotom.

Powinniśmy także zwrócić uwagę na fakt, że obsługa niektórych elementów infra-struktury może wymagać posiadania przez korzystającego szczególnych kompeten-cji albo odbycia specjalnych przeszkoleń. W takim wypadku warto je wskazać na wstępie, wyjaśniając, czy korzystający w ramach umowy będzie mieć możliwość pro-wadzenia prac z wykorzystaniem tej aparatury, czy też nie jest do tego uprawniony.

PrzykładNa zasadach określonych w niniejszej umowie Udostępniający zobowiązuje się do udostępnienia Infrastruktury wraz z innymi zasobami niezbędnymi do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych przez Korzystającego, a Korzystający w zamian za to udostępnienie zobowiązuje się do zapłaty umówionego wynagrodzenia. Szczegóło-wy zakres przedmiotu umowy został zawarty w załączniku nr 1.

Oddanie i zwrot przedmiotu najmuZ punktu widzenia udostępniającego kluczową kwestią jest zabezpieczenie, że infrastruktura badawcza oddana do korzystania zostanie zwrócona w stanie nie

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

3 gorszym niż ten, w jakim została udostępniona. W tym celu musimy wprowadzić do umowy mechanizmy umożliwiające weryfikację ewentualnych szkód, które po-wstały w okresie najmu.

Standardowe rozwiązanie, wynikające z regulacji polskiego kodeksu cywilnego, zakłada obowiązek zwrotu przez korzystającego infrastruktury badawczej w sta-nie niepogorszonym, jednakże z uwzględnieniem jej normalnego zużycia. W takim stanie rzeczy korzystający będzie odpowiedzialny jedynie za pogorszenie stanu infrastruktury badawczej spowodowane jego działaniami.

PrzykładKorzystający zobowiązany jest do zwrotu Infrastruktury w stanie niepogorszonym, z zastrzeżeniem jej normalnego zużycia.

Analogiczne rozwiązanie powinniśmy przewidzieć w przypadku ewentualnych zmian, które korzystający może chcieć wprowadzić w użyczonej infrastrukturze. Z technicznego punktu widzenia taka modyfikacja może nie stanowić pogorszenia jej stanu, a wręcz zostać potraktowana jako ulepszenie. Optymalnym rozwiązaniem tego problemu będzie wskazanie, że dokonywanie wszelkich zmian może nastąpić wyłącznie za uprzednią zgodą Dysponenta.

PrzykładZmiana przeznaczenia Infrastruktury i/lub zmiany adaptacyjne wymagają uzyskania uprzedniej pisemnej zgody Udostępniającego. W przypadku zmiany przeznaczenia Infrastruktury lub dokonania jej zmian adaptacyjnych bez zgody Udostępniającego, Udostępniający może żądać przywrócenia Infrastruktury do stanu poprzedniego i wyznaczyć w tym celu Korzystającemu odpowiedni termin, a w razie jego bezsku-tecznego upływu przywrócić Infrastrukturę do stanu poprzedniego na koszt Korzy-stającego, bez potrzeby uzyskiwania upoważnienia sądu.

Oczywiście tego rodzaju postanowienia potencjalnie mogą rodzić kwestie sporne związane z koniecznością ustalenia, czy wskazane pogorszenie powstało wskutek używania infrastruktury przez danego korzystającego, czy też może pojawiło się wcześniej. Możemy jednak zminimalizować to ryzyko, wprowadzając formalne akty oddania i zwrotu infrastruktury badawczej, na przykład w formie podpisywanego przez obie strony umowy protokołu zdawczo-odbiorczego. W jego treści powinni-śmy zawrzeć potwierdzenie stanu technicznego infrastruktury badawczej w chwili jej udostępnienia oraz w chwili jej zwrotu.

PrzykładZarówno oddanie Infrastruktury do korzystania, jak i jej późniejszy zwrot wyma-gają potwierdzenia w formie protokołu zdawczo-odbiorczego podpisanego przez upoważnionych przedstawicieli obu Stron oraz zawierającego informacje na temat stanu Infrastruktury, odpowiednio w dacie jej wydania i w dacie zwrotu.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

4 Warunki korzystania z infrastrukturyFormułując warunki korzystania z infrastruktury, powinniśmy przede wszystkim wy-jaśnić, jakie kwalifikacje i wymagania powinien spełniać potencjalny korzystający, aby zapewnić jej bezpieczeństwo. Szczegółowe zapisy będą różnić się w zależności od rodzaju udostępnianej infrastruktury, można natomiast wskazać kilka obszarów wspólnych, niezależnych od jej specyfiki. Niezależnie od uzgodnienia konkretnych warunków korzystania z infrastruktury, dobrze skonstruowana umowa powinna do-datkowo zapewniać mechanizm weryfikacji spełnienia każdego z nich.

Tab. 70 Podstawowe warunki korzystania z infrastruktury przez wynajmującego

Przeszkolenie pracowników korzystającegoKontrola zakresu badań

i wykorzystywanych substancji

Przestrzeganie regulaminów i poleceń porządkowych udostępniającego

Zapewnienie polisy OC

W umowie powinny znaleźć się zapisy gwarantujące, że brak spełnienia warunków kluczowych z punktu widzenia udostępniającego będzie się wiązał z określonymi konsekwencjami. Przede wszystkim warunki powinny być spełnione jeszcze przed przystąpieniem do korzystania z infrastruktury badawczej. W przeciwnym razie dysponent infrastruktury powinien mieć możliwość odmowy dostępu do czasu na-prawienia uchybienia.

Analogicznie będzie w przypadku, w którym dany warunek był spełniony w chwili udostępnienia infrastruktury korzystającemu, a uchybienie nastąpiło podczas wyko-nywania umowy. Niezależnie od wstrzymania dostępu do infrastruktury badawczej, sam fakt korzystania z infrastruktury w sytuacji, gdy nie wszystkie warunki jej użyt-kowania są spełnione (np. polisa OC wygasła), może uzasadniać wypowiedzenie umowy ze skutkiem natychmiastowym.

Przeszkolenie pracowników korzystającegoAby zapewnić bezpieczeństwo infrastruktury badawczej, musimy mieć pewność, że fizyczny do niej dostęp i możliwość prowadzenia za jej pośrednictwem badań jest ograniczony wyłącznie do osób, które posiadają niezbędne kwalifikacje i przeszko-lenia. Ich zakres będzie różny w zależności od charakteru danej infrastruktury, dla-tego konkretne ustalenia powinny wynikać na przykład z warunków gwarancji bądź ubezpieczenia, którymi objęta jest infrastruktura badawcza.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

5 Tab. 71 Procedura uzyskania dostępu do infrastruktury

Wskazanie listy osób korzystających

z infrastruktury

Weryfkacja zakresu dodatkowych szkoleń

Weryfkacja posiada-nych kwalifikacji

Przeszkolenie (o ile konieczne)

Dopuszczenie do infrastruktury

PrzykładKorzystający niniejszym zapewnia, że w czasie użytkowania Infrastruktury dostęp do Infrastruktury będą mieli wyłącznie przeszkoleni pracownicy Korzystającego. Korzystający zobowiązuje się do dostarczenia imiennej listy tych pracowników wraz z kopiami dokumentów potwierdzających ich kwalifikacje zawodowe do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych z wykorzystaniem Infrastruktury, aktu-alność badań lekarskich oraz odbycie szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy.

Kontrola zakresu badań i wykorzystywanych substancjiZ uwagi na specyfikę prac badawczo-rozwojowych i korzystania z infrastruktury badawczej, dysponent infrastruktury powinien posiadać pełną wiedzę na temat tego, do jakich badań jest ona wykorzystywana i jakie substancje są używane pod-czas procesu badawczego. Wynika to z ryzyka wiążącego się z prowadzeniem badań w oparciu o substancje potencjalnie niebezpieczne dla życia lub zdrowia ludzkiego. Dlatego działając jako dysponent infrastruktury, powinniśmy zawczasu wiedzieć, do jakich celów będzie wykorzystywana wynajmowana infrastruktura.

PrzykładKorzystający jest zobowiązany do dostarczenia w terminie 5 dni od dnia zawarcia niniejszej umowy listy wszystkich substancji wykorzystywanych przy prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych, przy czym w odniesieniu do substancji mogących stanowić zagrożenie dla bezpieczeństwa ludzi i mienia Korzystający dodatkowo przedstawi dokumentację potwierdzającą, że wykorzystywane substancje spełniają wszelkie wymagane normy.

Przestrzeganie regulaminów i poleceń porządkowychKolejnym elementem, który zabezpiecza infrastrukturę badawczą, jest zobowiązanie korzystającego do przestrzegania w okresie jej użyczenia regulaminów i obowiązują-cych instrukcji. W ten sposób możemy sobie zagwarantować eksploatację infrastruktu-ry w sposób, który nie narusza warunków gwarancji bądź polis ubezpieczeniowych, które ją chronią. Zobowiązanie do przestrzegania regulaminów i instrukcji powinno być uzupełnione o deklarację przestrzegania poleceń porządkowych, wydawanych przez osobę odpowiedzialną po stronie dysponenta (np. kierownika laboratorium).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

6 W ten sposób możemy sobie zapewnić możliwość natychmiastowego reagowania, gdyby zaczęło się dziać coś złego.

PrzykładKorzystający zobowiązany jest do stosowania się do instrukcji użytkowania Infra-struktury, jak również do bezwzględnego przestrzegania przepisów oraz regula-minów porządkowych oraz wszelkich innych regulacji z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, przepisów przeciwpożarowych, jak również do stosowania się do poleceń i instrukcji porządkowych kierownika laboratorium.

Polisa OCNiezależnie od umownych postanowień zobowiązujących Korzystającego do nale-żytego dbania o infrastrukturę badawczą, zawsze istnieje ryzyko, że wskutek nie-dopełnienia obowiązków ulegnie ona uszkodzeniu. Ponieważ aparatura badawcza jest bardzo często kosztowna, powinniśmy wymagać od Korzystających zawarcia odpowiedniej umowy ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej, a do umowy wprowadzić zapis gwarantujący Użyczającemu możliwość weryfikacji wykonania tego zobowiązania.

Sam fakt zawarcia umowy OC jednak nie wystarczy – musimy także mieć możliwość weryfikacji zakresu ochrony ubezpieczeniowej. Jeśli okazałoby się, że nie obejmuje on zaplanowanych przez korzystającego prac badawczych, dysponent powinien mieć możliwość odmowy jej udostępnienia do czasu przedstawienia polisy zabez-pieczającej we właściwym stopniu interesy naszej jednostki.

Przykład1. Przed przystąpieniem do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, Korzy-

stający zobowiązany jest zawrzeć z renomowanym zakładem ubezpieczeń na swój koszt umowę ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej, pokrywa-jącego ochroną zakres działalności Korzystającego na kwotę nie niższą niż […] złotych i utrzymywać to ubezpieczenie przez cały okres trwania Umowy. Zakres ochrony ubezpieczeniowej zostanie uzgodniony przez Strony i będzie w szczególności obejmować szkody na mieniu lub na osobie wyrządzone w związku z prowadzeniem prac badawczo-rozwojowych przez Korzystające-go osobiście lub przez osoby, za które Korzystający ponosi odpowiedzialność.

2. Udostępniający może żądać od Korzystającego w każdym czasie przedsta-wienia potwierdzenia zawarcia umowy ubezpieczenia wraz z kopią polisy ubezpieczeniowej. Udostępniający może odmówić Korzystającemu dostępu do Infrastruktury w przypadku, w którym Korzystający:• nie przedstawi polisy ubezpieczeniowej na żądanie Udostępniającego,• zakres ubezpieczenia Korzystającego nie odpowiada zakresowi za-

mierzonych przez Korzystającego prac badawczo-rozwojowych, do czasu przedstawienia przez Korzystającego polisy ubezpieczeniowej spełniającej wymagania wskazane w niniejszej Umowie.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

7 OdpowiedzialnośćOdpowiedzialność za nienależyte wykonanie umowy z punktu widzenia dysponenta infrastruktury badawczej będzie przede wszystkim wiązać się z takimi działania-mi Korzystającego, które mogą potencjalnie grozić jej uszkodzeniem bądź w inny sposób naruszać interesy udostępniającego. Oczywiście strona posiadająca więcej zobowiązań umownych będzie zainteresowana maksymalnym ograniczeniem swojej odpowiedzialności. Druga ze stron będzie z kolei dążyć do zaostrzenia tej odpo-wiedzialności, w celu zapewnienia wyegzekwowania należytego wykonania umowy.W preferowanej przez jednostki badawcze umowie o udostępnienie infrastruktury ba-dawczej zdecydowana większość zobowiązań spocznie na korzystającym z infrastruk-tury. Stąd też dysponent infrastruktury powinien tak ukształtować reguły odpowiedzial-ności, aby zapewnić sobie skuteczny instrument dyscyplinujący drugą stronę umowy.

Użyczający powinien dążyć do określenia odpowiedzialności korzystającego na zasadzie ryzyka (niezależnie od winy korzystającego). W razie wyrządzenia przez niego szkody, zobowiązanie do jej naprawienia obejmie zarówno rzeczywiście po-niesione straty, jak i rekompensatę zysków możliwych do osiągnięcia (utraconych korzyści), gdyby szkody nie było. Warto rozważyć również wprowadzenie kar umownych za naruszenie zobowiązań wynikających z umowy.

Tab. 72 Możliwe zakresy odpowiedzialności umownej

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Korzystna dla dysponenta Niekorzystna dla dysponenta

Odpowiedzialność również za

utracone korzyści

Szkody zawinione i niezawinione

(zasada ryzyka)

Odpowiedzialność do wysokości rzeczywiście

poniesionej szkody

Tylko szkody zawinione

(zasada winy)

Dodatkowe elementy umowyOprócz wskazanych wcześniej elementów, umowa o udostępnienie infrastruktury ba-dawczej może regulować dodatkowe kwestie, które co prawda nie dotykają istoty samego najmu i jego warunków, ale pozostają w związku z wykonaniem umowy. Za-kres i poziom szczegółowości tych kwestii dodatkowych jest uzależniony od oczeki-wań konkretnych udostępniających i konkretnych korzystających. Możemy tu jednak wskazać kilka głównych obszarów, które najczęściej wymagają dodatkowych ustaleń.

Tab. 73 Dodatkowe elementy umowy

Klauzule konkurencji

Poufność Kwestie techniczneSiła wyższa

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

8 Przykład – klauzula poufności1. Strony zobowiązują się, że wszelkie przekazane i ujawnione im przez drugą

Stronę informacje poufne zostaną zachowane w pełnej tajemnicy i poufności, zostaną użyte i wykorzystane wyłącznie dla celów związanych z realizacją niniejszej Umowy oraz że nie zostaną przekazane lub ujawnione jakiejkol-wiek osobie trzeciej bez wyraźnej, uprzedniej zgody drugiej Strony, wyrażo-nej w formie pisemnej.

2. Informacje poufne oznaczają wszelkie informacje techniczne, technologiczne, handlowe, organizacyjne, finansowe i prawne dotyczące Stron oraz otrzyma-ne lub uzyskane w związku z realizacją Umowy, w szczególności informacje stanowiące tajemnicę przedsiębiorstwa w rozumieniu art. 11 ust. 4 Ustawy z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz.U. 1993 nr 47 poz. 211. ze zm.).

Przykład – klauzula konkurencjiKorzystający zobowiązuje się w okresie […] od dnia zawarcia niniejszej Umowy nie zatrudniać pracowników ani byłych pracowników Udostępniającego, nie zawierać z pracownikami lub byłymi pracownikami Udostepniającego jakichkolwiek umów, a zwłaszcza umów zlecenia, o dzieło, doradztwa i umów o podobnym charakterze.

Przykład – siła wyższaStrony nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek niewykonanie lub nienale-żyte wykonanie zobowiązań wynikających z niniejszej Umowy, jeśli jest ono na-stępstwem siły wyższej, przy czym za siłę wyższą strony uznają nagłe zdarzenie wywołane przyczyną zewnętrzną, pozostające poza kontrolą Stron, za które żadna ze Stron nie ponosi odpowiedzialności, w tym w szczególności wojny, powodzie, pożary, akty terroru, strajki, awarie satelity lub jego systemów naziemnych, awarie systemów komputerowych.

Przykład – kwestie techniczne1. Zawiadomienia wystosowane na podstawie Umowy będą uważane za waż-

nie dostarczone Stronie, o ile będą doręczone osobiście lub listem poleconym ze zwrotnym potwierdzeniem odbioru na adresy wskazane w komparycji niniejszej Umowy.

2. Osobami odpowiedzialnymi za realizację postanowień niniejszej Umowy będą: po stronie Korzystającego: […], po stronie Udostępniającego: […]. Osoby te nie są upoważnione do zmiany lub rozwiązania niniejszej Umowy.

Pytania, które powinniśmy sobie zadać:1. Czy w umowie uwzględniliśmy wszystkie etapy udostępnienia infrastruktury?2. Czy dokładnie opisaliśmy zakres udostępnionej infrastruktury?3. Czy umowa korzystnie reguluje kwestię odpowiedzialności korzystającego?4. Czy spisaliśmy protokół zdawczo-odbiorczy przed udostępnieniem infrastruk-

tury?

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 6

23

9 5. Czy do korzystania z infrastruktury wymagane jest odbycie dodatkowych przeszkoleń?

6. Czy zweryfikowaliśmy kompetencje osób, które będą pracować na infrastruk-turze?

7. Czy otrzymaliśmy wykaz badań i substancji, które będą wykorzystywane przez korzystającego?

8. Czy korzystający zapoznał się z regulaminem korzystania z infrastruktury?9. Czy otrzymaliśmy kopię polisy OC korzystającego? Czy zweryfikowaliśmy

jej zakres?10. Czy zapewniliśmy nadzór kierownika laboratorium nad sposobem korzysta-

nia z infrastruktury?

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 1

24

1

ROZDZIAŁ 7.

JAK MOŻNA WYKORZYSTAĆ INFRASTRUKTURĘ BADAWCZĄ DO CELÓW KOMERCYJNYCH

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

24

3 Polskie jednostki badawcze dzięki środkom unijnym rozwinęły swoją infrastrukturę. Mogą więc myśleć o wykonywaniu zleceń badawczych, zaawansowanych usług analitycznych lub odpłatnym jej użyczaniu. Problem w tym, żeby układając projekty działalności komercyjnej, pamiętać o ograniczeniach, jakie na beneficjentów po-mocy nakłada Unia Europejska. Ten aspekt może mieć duży wpływ na planowane działania jednostki.

Perspektywy dla komercyjnego wykorzystania infrastruktury znajdującej się w po-siadaniu jednostek badawczych rysują się znakomicie. Zgodnie z wynikami badania Deloitte, zaprezentowanego w raporcie Badania i rozwój w Polsce 201517, ponad 67 procent przedsiębiorstw oczekuje zwiększenia wydatków na B+R w okresie od trzech do pięciu lat, zaś 50 procent zamierza zwiększyć pulę pieniędzy przezna-czanych na ten cel już w perspektywie najbliższego roku lub dwóch lat. Planowane nakłady mogą zostać z powodzeniem wykorzystane na wspólną realizację pro-jektów badawczo-rozwojowych (B+R) z wykorzystaniem istniejącej infrastruktury badawczej, która z kolei rozwinęła się w ostatnich latach dzięki unijnemu wsparciu z programów operacyjnych Innowacyjna Gospodarka czy też Polska Wschodnia.

I z tego właśnie powodu musimy być czujni, bowiem dofinansowana infrastruktu-ra – zgodnie z unijną logiką – nie może być wykorzystywana do niektórych celów. Dlatego lepiej zawczasu sprawdzić, na jakich zasadach możemy udostępniać taką aparaturę, by zapewnić sobie otwartą drogę do efektywnej, racjonalnej biznesowo współpracy z przedsiębiorcami. Dlatego ten rozdział poświęcimy kwestiom wykorzy-stania infrastruktury badawczej do celów komercyjnych, by jednostki badawcze były świadome zarówno możliwości, jak i ograniczeń, które wynikają z jej posiadania.

17 Raport Badania i rozwój w Polsce 2015, Deloitte 2015, dostępny na http://www2.deloitte.com/

content/dam/Deloitte/pl/Documents/Reports/pl_Badania_i_rozwoj_w_Polsce_2015_1.pdf, dostęp: dn.

23.09.2015.

7.1.

JAK PRACOWAĆZ INFRASTRUKTURĄDOFINANSOWANĄZE ŚRODKÓWPUBLICZNYCH

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

24

5 Unia Europejska reguluje zasady prowadzenia działalności gospodarczej przez organizacje realizujące badania i szerzące wiedzę z wykorzystaniem infrastruktury badawczej sfinansowanej ze środków publicznych18. Co ważne, ilekroć w przepisach mowa o tej infrastrukturze, chodzi nie tylko o obiekty czy też zasoby, ale także po-wiązane z nimi usługi, które są wykorzystywane przez środowisko naukowe do pro-wadzenia badań. Termin ten obejmuje więc wyposażenie naukowe lub zestawy przy-rządów, zasoby związane z wiedzą, takie jak zbiory, archiwa lub uporządkowane informacje naukowe, infrastrukturę opartą na technologiach informacyjno-komunika-cyjnych, taką jak sieć, infrastruktura komputerowa, oprogramowanie i infrastruktura łączności, a także wszelkie inne unikalne środki niezbędne do prowadzenia badań. Infrastruktura badawcza tego typu może być zlokalizowana w jednej placówce lub rozproszona (tzw. zorganizowana sieć zasobów)19.

Jeżeli wykorzystujemy posiadaną infrastrukturę do prowadzenia dzia-łalności biznesowej, jak i stricte naukowej, ograniczeniami związany-mi z pomocą publiczną objęte są te środki z grantu czy dotacji, które powiązane są z działalnością gospodarczą danego beneficjenta. Jeśli więc będzie ona nam służyć niemal wyłącznie do działalności naukowej czy dy-daktycznej, jej wykorzystanie nie jest w szczególny sposób ograniczone zasadami pomocy publicznej. W tym przypadku warunkiem sine qua non jest zachowanie pomocniczego charakteru działalności gospodarczej.

Według Komisji Europejskiej o pomocniczej działalności gospodarczej możemy mówić wtedy, gdy do działań rynkowych wykorzystujemy dokładnie te same materiały, wyposażenie, siłę roboczą czy aktywa trwałe, co w przypadku działalności statutowej, a zasoby, które przeznaczamy w ciągu roku na działania komercyjne, nie przekraczają 20 procent całkowitych rocznych zasobów danej jednostki badawczej.

Według Komisji Europejskiej niegospodarczy charakter działalności ma zazwyczaj:1. Zasadnicza działalność organizacji prowadzących badania i szerzących

wiedzę:a. kształcenie mające na celu zwiększanie liczby wyszkolonych pracow-

ników, z tym zastrzeżeniem, że za działalność niegospodarczą w tym

18 Jest to regulowane przez przepisy rozporządzenia Komisji nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 roku,

uznającego niektóre rodzaje pomocy za zgodne z rynkiem wewnętrznym w zastosowaniu art. 107 i 108

Traktatu oraz przez Zasady ramowe dotyczące pomocy państwa na działalność badawczą, rozwojową i in-

nowacyjną, zawarte w Komunikacie Komisji z dnia 27 czerwca 2014 roku (stanowiące element tzw. soft law).

19 Zgodnie z przepisami rozporządzenia Rady (WE) nr 723/2009 z dnia 25 czerwca 2009 roku –

w sprawie wspólnotowych ram prawnych konsorcjum na rzecz europejskiej infrastruktury badawczej (ERIC).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

24

6 wypadku uznaje się wyłącznie edukację publiczną organizowaną w ramach krajowego systemu edukacji, finansowaną głównie lub wy-łącznie przez państwo i nadzorowaną przez państwo;

b. niezależna działalność B+R mająca na celu powiększanie zasobów wiedzy, w tym badania i rozwój w ramach współpracy pomiędzy or-ganizacjami badawczymi i szerzącymi wiedzę20. Komisja nie uznaje jednak za niezależną działalność B+R zarówno świadczenia usług w zakresie badań i rozwoju, jak i realizowania takich działań w imie-niu przedsiębiorstw;

c. szerokie rozpowszechnianie wyników badań na zasadzie niedyskry-minacji i braku wyłączności, na przykład przez nauczanie, dostępne bazy danych, otwarte publikacje i otwarte oprogramowanie.

2. Działania związane z transferem (inaczej rozpowszechnianiem) wiedzy rozu-mianym jako wszelkie procesy, których celem jest zdobycie i gromadzenie wie-dzy oraz dzielenie się nią, w tym umiejętnościami i kompetencjami w zakresie działalności gospodarczej i niegospodarczej, jeżeli są one prowadzone:a. przez organizację prowadzącą badania i szerzącą wiedzę lub infra-

strukturę badawczą lubb. wspólnie z innymi podmiotami tego typu, tj. razem z innymi organiza-

cjami prowadzących badania i szerzących wiedzę lub infrastrukturami badawczymi

lubc. w imieniu podmiotów tego typu, tj. w imieniu innych organizacji prowa-

dzących badania i szerzących wiedzę lub infrastruktur badawczych,a wszystkie zyski z tych działań są reinwestowane w zasadniczą, niegospodarczą działalność organizacji.

W sytuacji, w której aktywa trwałe (takie jak budynki, urządzenia) składające się na infrastrukturę badawczą sfinansowaną ze środków publicznych zostały w pełni zamortyzowane, nie ma przeszkód, by wykorzystać ją do prowadzenia działalności gospodarczej.

7.1.1. Z POMOCĄ PUBLICZNĄ LUB BEZPonieważ o konieczności zastosowania przepisów o pomocy publicznej będzie de-cydowało wykorzystanie infrastruktury badawczej (IB) objętej finansowaniem pu-blicznym do działalności gospodarczej lub też innej niż gospodarcza, powinniśmy

20 W rozumieniu Zasad ramowych dotyczących pomocy państwa na działalność badawczą, rozwojową

i innowacyjną z dnia 27 czerwca 2014 roku.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

24

7 pomyśleć o wprowadzeniu procedur umożliwiających weryfikację pomocniczego charakteru działalności gospodarczej. W innym przypadku konieczne jest przestrze-ganie przepisów dotyczących pomocy publicznej.

O tym, jak skomplikowany jest to temat, świadczy fakt, że jeśli będziemy wykorzysty-wać infrastrukturę badawczą dofinansowaną ze środków unijnych do prowadzenia badań lub świadczenia usług badawczych na rzecz przedsiębiorstw na zasadach komercyjnych (przy założeniu, że to zleceniodawca jest właścicielem wyników badań i ponosi ryzyko ich niepowodzenia), zleceniodawca nie będzie pośrednim beneficjentem pomocy publicznej, o ile wynagrodzenie za usługi jest odpowiednie i ustaliliśmy je w trybie negocjacji w warunkach pełnej konkurencji.

Ponadto jeżeli infrastruktura badawcza jest wykorzystywana do realizacji wspólnych projektów z przedsiębiorstwami, uczestniczące w nich firmy nie otrzymują w ten spo-sób pośredniej pomocy państwa ze względu na korzystne warunki współpracy tylko jeśli spełniony jest jeden z warunków przedstawionych poniżej. Co ważne, Komisja nie uznaje za formę współpracy prowadzenia badań na zlecenie oraz świadczenia usług badawczych i tego typu projekty nie mogą zostać zakwalifikowane jako reali-zowane wspólnie z partnerem biznesowym.

W przypadku wykorzystywania infrastruktury badawczej do celów gospodarczych, przy ocenie przyznanego wsparcia będziemy musieli uwzględnić przepisy dotyczą-ce pomocy publicznej, chyba że:a. oba rodzaje działalności oraz ich koszty, finansowanie i przychody są wy-

raźnie rozdzielone w celu uniknięcia subsydiowania skrośnego (krzyżowego) działalności gospodarczej (dowodem na to jest odpowiednie rozdzielenie kosztów, finansowania i przychodów widoczne w sprawozdaniu finansowym danej jednostki);

b. działalność ta ma charakter pomocniczy;c. wszelkie zyski pochodzące z działań związanych z transferem (inaczej roz-

powszechnieniem) wiedzy są reinwestowane w zasadniczą, niegospodarczą działalność infrastruktur badawczych

lubd. rzeczowe aktywa trwałe wchodzące w skład infrastruktury badawczej (takie

jak grunty, budynki, urządzenia oraz pozostałe wyposażenie) zostały w ca-łości zamortyzowane.

W każdym przypadku zasady dostępu do infrastruktury badawczej muszą być jed-nakowe dla wszystkich, bez jakichkolwiek form dyskryminacji lub uprzywilejowania podmiotów.

Jeżeli infrastruktura badawcza jest wykorzystywana do prowadzenia badań lub świadczenia usług badawczych na rzecz przedsiębiorstw, w celu uniknięcia wystą-pienia pośredniej pomocy publicznej usługi te powinny być oferowane:

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

24

8 a. po cenach rynkowych, przy czym: w przypadku, gdy infrastruktura badawcza świadczy swoje usługi tego typu

po raz pierwszy, na próbę i w wyraźnie ograniczonych ramach czasowych, pobierana opłata jest uznawana na cenę rynkową, jeżeli oferowane usługi badawcze lub badania na zlecenie są jedyne w swoim rodzaju i można wy-kazać, że nie ma na nie popytu;

b. jeżeli nie istnieją ceny rynkowe oraz nie zachodzi przypadek, o którym mowa powyżej, usługi badawcze lub badania na zlecenie powinny być świadczone po cenach, które:• odzwierciedlają pełne koszty usługi oraz na ogół obejmują marżę okre-

śloną poprzez odniesienie do marż powszechnie stosowanych przez przedsiębiorstwa prowadzące działalność w sektorze danych usług

lub• są wynikiem negocjacji przeprowadzonych w warunkach pełnej kon-

kurencji, podczas których infrastruktura badawcza – w charakterze dostawcy usług – negocjuje w celu uzyskania maksymalnej korzyści gospodarczej w momencie zawarcia umowy oraz pokrywa przynaj-mniej swoje koszty krańcowe;

c. jeżeli infrastruktura badawcza zatrzymuje własność lub prawo dostępu do praw własności intelektualnej, to ich wartość rynkową może odjąć od ceny należnej za dane usługi.

Natomiast jeżeli wykorzystujemy infrastrukturę badawczą do projektu realizowa-nego wspólnie z przedsiębiorstwami, aby uniknąć wystąpienia pośredniej pomocy publicznej, działania te muszą spełnić choć jeden z warunków:a. uczestniczące w projekcie strony ponoszą pełne i rzeczywiste koszty projektulubb. wyniki współpracy, której skutkiem nie było powstanie praw własności intelek-

tualnej, są rozpowszechniane, a prawa własności intelektualnej powstające w wyniku wykorzystania infrastruktury badawczej w pełni przynależą do tych podmiotów

lubc. wszelkie prawa własności intelektualnej powstałe w wyniku realizacji projektu

oraz powiązane prawa dostępu są dzielone pomiędzy partnerów współpra-cujących w sposób należycie odzwierciedlający ich pracę, wkład i wzajemne interesy

lubd. organizacje będące właścicielami infrastruktury badawczej otrzymują re-

kompensatę odpowiadającą wartości rynkowej praw własności intelektual-nej, powstałych w wyniku prowadzonych przez te podmioty działań i które przyznano uczestniczącym przedsiębiorstwom, lub prawo dostępu do praw, które przyznano uczestniczącym przedsiębiorstwom, przy czym:• z przywołanej rekompensaty można potrącić bezwzględną wartość

wszelkiego wkładu – finansowego i niefinansowego – uczestniczą-

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

24

9 cych przedsiębiorstw na poczet kosztów działań infrastruktur badaw-czych, które doprowadziły do powstania przedmiotowych praw wła-sności intelektualnej;

• otrzymana rekompensata odpowiada wartości rynkowej, jeżeli umoż-liwia infrastrukturom badawczym korzystanie z pełni ekonomicznych korzyści wynikających z przedmiotowych praw, jeśli spełniono jeden z następujących warunków:• wysokość rekompensaty określono w drodze otwartej, przejrzy-

stej i niedyskryminacyjnej konkurencyjnej procedury sprzedażylub• wycena niezależnego eksperta potwierdza, że kwota rekompen-

saty jest co najmniej równa wartości rynkowejlub• sprzedający może wykazać, że przeprowadził negocjacje

w sprawie rekompensaty w warunkach pełnej konkurencji, aby uzyskać maksymalną korzyść gospodarczą w momencie za-wierania umowy, z uwzględnieniem swoich celów statutowych

lub• w przypadku, gdy zgodnie z umową firma ma prawo odmo-

wy w odniesieniu do praw własności intelektualnej powstałych w wyniku współpracy organizacji prowadzących badania lub infrastruktur badawczych, a podmioty te mają wzajemne pra-wo do zabiegania o korzystniejsze pod względem gospodar-czym oferty od stron trzecich, tak aby przedsiębiorstwa współ-pracujące musiały odpowiednio dostosować swoją ofertę.

W każdym przypadku wykorzystywania infrastruktury badawczej sfinansowanej ze środków publicznych do celów gospodarczych, właściciel infrastruktury zobowiązany jest do monitorowania dochodu uzyskiwanego w rozumieniu art. 55 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 roku, zgodnie z procedurami wyliczania i monitorowania dochodu w projektach realizowanych w perspektywie finansowej 2007–2013.

7.2.

JAK MONITOROWAĆDOCHODY, KTÓREPRZYNOSIDOFINANSOWANAINFRASTRUKTURABADAWCZA

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

25

1 Pozyskanie dofinansowania na wyposażenie laboratorium zawsze jest powodem do radości. Teraz jednak nasza organizacja musi podporządkować się wymogom wykorzystanego instrumentu wsparcia. Każdy beneficjent dofinansowania, które posłużyło na zakup infrastruktury badawczej w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, musi przygotowywać coroczną informację dotyczącą osiągniętych przez nią przychodów oraz poniesionych kosztów operacyjnych zwią-zanych z komercyjnym wykorzystaniem zakupionego wyposażenia.

Tab. 74. Szczegółowy zakres informacji okresowej beneficjenta programu POIG (1)

Coroczna informacja o kosztach operacyjnych projektu i ewentualnych przychodach obejmuje:

Podstawowe informacje o Beneficjencie i realizowanym projekcie, w tym: nazwę

Beneficjenta, numer i tytuł projektu, datę zakończenia jego realizacji, całkowity koszt,

wartość kosztów kwalifikowanych, wartość dofinansowania ze środków UE

Sumę przychodów w projekcie, tzn. sumę opłat ponoszonych bezpośrednio przez

korzystających z dóbr i usług wypracowanych w projekcie, rejestrowanych w podziale na

źródła pochodzenia np. za pomocą faktur, nie wliczając podatków pośrednich (VAT)

Sumę kosztów operacyjnych, tzn. sumę wydatków pieniężnych niemających charakteru inwestycyjnego,

przeznaczanych na bieżącą działalność i eksploatację aktywów wytworzonych lub zakupionych

w projekcie, dokumentowanych np. za pomocą faktur, a w przypadku kosztów nie w całości

związanych z projektem – przy wykorzystaniu miarodajnego współczynnika rozliczania

Dochód w projekcie, tzn. różnicę przychodów i kosztów operacyjnych obliczaną przy każdej corocznej

informacji. Po zakończeniu okresu trwałości Instytucja Pośrednicząca podsumowuje dochód projektu,

aktualizując wartości przychodów i kosztów operacyjnych średnią stopą depozytową NBP

W sprawozdaniu powinniśmy zamieścić informacje pozwalające na identyfikację zrealizowanych projektów oraz dane liczbowe pozwalające na weryfikację przy-chodów i kosztów operacyjnych. Musimy być gotowi na weryfikację tych wartości w dokumentach księgowych, archiwizowanych przez jednostkę badawczą.

Zarówno zbiory przychodów jednostki badawczej, jak i kosztów operacyjnych zo-stały opisane w Tab. 76.

W celu właściwego zastosowania wartości kosztów operacyjnych oraz przychodów powstałych w wyniku komercyjnego wykorzystania elementów infrastruktury badaw-czej Instytucja Pośrednicząca stosuje stopę dyskontową, zgodnie ze średnią stopą depozytową NBP w latach realizacji i trwałości projektu.

Tab. 77 zawiera szablonowy formularz dla obliczania wysokości dochodu przy uwzględnieniu dyskonta.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

25

2 Tab. 75. Szczegółowy zakres informacji okresowej beneficjenta programu POIG (2)

Kształt corocznej informacji o kosztach operacyjnych projektu i ewentualnych przychodach:

Rokrocznie w czasie realizacji i okresu trwałości projektu jednostka badawcza przygotowuje tabelę monitorującą dochód uzyskiwany w ramach projektu na podstawie poniższego wzoru:

Nazwa Beneficjenta:

Numer projektu:

Tytuł projektu:

Data zakończenia realizacji projektu:

Całkowity koszt (CK) projektu:

Wartość kosztów kwalifikowanych (KK):

Udział KK w CK:

Wartość dofinansowania ze środków UE (UE):

Udział UE w CK:

Przychody wg źródeł pochodzenia: Koszty operacyjne:

Źródło przychodu Wartość (PLN) Kategoria kosztów Wartość (PLN)

… …

Razem: Razem:

Dochód (różnica między przychodami a kosztami) na dzień … :

Tab. 76. Szczegółowe rozliczenie przychodów i kosztów beneficjenta programu POIG

Przychodami w projekcie Kosztami operacyjnymi

są:•sprzedaż wyników badań;•licencjonowanie;•prowadzenie badań;•prowadzenie szkoleń;•wynajem laboratoriów.

są:•eksploatacja i utrzymanie (płace, materiały, usługi, media);

•koszty administracyjne i ogólne;•koszty sprzedaży i dystrybucji;•nakłady odtworzeniowe;•podatki bezpośrednie;•zmiany w wysokości zapasów oraz należ-ności i zobowiązań krótkoterminowych.

nie są:•aport aktywów do spółki;•dywidenda od spółki, do której wniesiono aport;•grant, dotacja.

nie są (wydatki niepieniężne):•amortyzacja;•rezerwy na nieprzewidziane wydatki;•koszty kapitałowe (np. odsetki).

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

25

3 Tab. 77. Obliczanie przykładowego dochodu projektu realizowanego w oparciu o infrastrukturę zakupioną ze

środków UE

Obliczanie przykładowego dochodu w projekcie (dla okresu realizacji i trwałości projektu)

RokPrzychody w projekcie

Koszty operacyjne

Stopa dyskontowa

Zdyskontowa-ne przychody

Zdyskonto-wane koszty

1

2

…

n

Razem

Dochód:

Na podstawie tych danych Instytucja Pośrednicząca oblicza wartość dochodu, któ-ra (proporcjonalnie do poziomu pozyskanego finansowania publicznego) powinna być zwrócona przez jednostkę badawczą w ramach pomocy publicznej. Przykład obliczeń przedstawiamy w Tab. 78.

Tab. 78. Przykładowe wyliczenie zwrotu dochodu w projekcie w ramach POIG

Obliczanie przykładowej wartości zwrotu dochodu w projekcie

Przykład wyliczenia wartości zwrotu dochodu zakłada łączny dochód dla projektu w wysokości 2 366 000 PLN

W pierwszym kroku należy ustalić stosunek kosztów kwalifikowanych do całkowitych kosztów projektu.

Przykładowo (wartości w PLN):

Całkowity koszt projektu Koszty kwalifikowane projektu Koszty niekwalifiko-wane projektu

10 000 000 7 000 000 3 000 000

W przykładzie stosunek ten wynosi: 7/10

Następnie należy wyliczyć dochód wygenerowany dla kosztów kwalifikowanych:2 366 000 x 7/10 = 1 656 200

By uzyskać wartość zwrotu dochodu należy powyższy iloczyn

pomnożyć przez poziom dofinansowania projektu:1 656 200 * 85% (poziom finansowania) = 1 407 770 PLN

W przykładzie wartość dochodu podlegająca zwrotowi wynosi 1 407 770 PLN.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

25

4 Możemy spróbować uniknąć zwrotu części dochodu, o ile spełnimy warunki przed-stawione w Tab. 79.

Tab. 79. Warunki dotyczące zwrotu części dochodu

Zwrot dochodu:

W celu ustalenia, czy jednostka badawcza będzie zobligowana zwrócić część dochodów wypracowanych w ramach projektu, konieczna jest odpowiedź na pytania zamknięte:

• Czy kwota dochodu reinwestowana jest w statutową działalność Beneficjenta?• Czy Beneficjent jest organizacją badawczą?• Czy rozdzielane i ewidencjonowane są koszty i finansowanie działalności gospodarczej

i niegospodarczej?• Czy w fazie operacyjnej przestrzega się zasad dotyczących pomocy publicznej, w tym nieprzekazywana jest korzyść ekonomiczna podmiotom gospodarczym, tj. usługi są świadczone po cenach rynkowych i bez dyskryminacji lub uprzywilejowania podmiotów?

• Czy cały dochód reinwestowany jest przez organizację badawczą w zasadniczą działalność o charakterze niegospodarczym, w tym w kształcenie, w prowadzenie niezależnej działalności B+R nastawionej na powiększanie zasobów wiedzy również we współpracy lub w upowszechnianie wyników badań?

Przynajmniej jedna odpowiedź „nie” „Tak” jako odpowiedź na wszystkie pytania

Zwrotowi podlega wartość dochodu oblicza-na jako iloczyn dochodu, udziału kosztów kwalifikowanych w całkowitym koszcie projektu oraz poziomu dofinansowania

Instytucja Pośrednicząca może odstąpić od wezwania do zwrotu środków

Jeśli zdecydujemy się samodzielnie monitorować potencjalny poziom dochodu uzy-skanego w projekcie, może to mieć istotne znaczenie z punktu widzenia prowa-dzenia skutecznej polityki sprzedażowej i cenowej. Zasady podziału obowiązków związanych z monitorowaniem oraz sugerowane narzędzia i rozwiązania pozwala-jące na optymalizację korzyści ekonomicznych jednostki badawczej przedstawiamy w dalszej części rozdziału.

7.3.

JAK UŁOŻYĆ PROCES MONITOROWANIA W JEDNOSTCEBADAWCZEJ

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

25

6 Zapewnienie maksymalnej efektywności procesu monitorowania dochodu w dofinan-sowanym projekcie wymaga współpracy i podziału odpowiedzialności pomiędzy te jednostki naszej organizacji, które są zaangażowane w proces realizacji i rozlicza-nia sprzedaży.

7.3.1. UWZGLĘDNIENIE OGRANICZEŃ DOCHODOWYCH NA POZIOMIE STRATEGICZNYM – FAZA PLANOWANIA

Uwzględnianie założeń związanych z obowiązkami beneficjenta dofinansowania powinno mieć miejsce już na etapie konstruowania długoterminowych i rocznych planów sprzedażowych. Aby ten proces przebiegł sprawnie, powinniśmy zaprosić do współpracy przedstawicieli jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za kon-takt z biznesem. Właściwe zaplanowanie portfolio ofertowego jednostki badawczej oraz określenie kluczowych grup docelowych powinno uwzględniać wszelkie ogra-niczenia związane z komercyjnym wykorzystaniem infrastruktury.

W fazie planowania musimy określić graniczne wartości przychodów, przy których powinniśmy rozważyć modyfikację polityki sprzedażowej i cenowej lub aktualizację polityki inwestycyjnej zorientowanej na działalność statutową. Zachowanie takie pozwoli na optymalizację korzyści jednostki badawczej i umożliwi Instytucji Pośred-niczącej odstąpienie od wezwania do zwrotu pozyskanych środków.

7.3.2. BIEŻĄCE MONITOROWANIE REALIZACJI PLANÓW

SPRZEDAŻOWYCH I GENEROWANYCH PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH –

FAZA OPERACYJNA

Dynamika rynku wymaga od jednostek badawczych zarówno dużej elastyczności w dostosowywaniu się do oczekiwań dotychczasowych oraz potencjalnych odbior-ców usług, jak i bieżącego kontrolowania poziomu osiąganych dochodów. Podejście takie wymaga większego zaangażowania w proces Opiekunów poszczególnych ele-mentów infrastruktury badawczej, wchodzących w skład dofinansowanego projektu. Muszą oni zająć się okresową kontrolą poziomu pozyskanego dochodu w odniesie-niu do zobowiązań wynikających z umowy o dofinansowanie.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

25

7 Okresowe raporty (tygodniowe lub miesięczne) powinny trafiać do jednostki od-powiedzialnej za obsługę projektów dofinansowanych, którą roboczo nazwaliśmy PMO (Project Management Office – Biuro zarządzania projektami). Okresowe ra-porty są podstawą opracowania rocznych raportów rozliczeniowych na potrzeby Instytucji Pośredniczącej oraz dla wewnętrznych celów jednostki badawczej.

Przygotowanie sprawozdania rocznego to zadanie dla przedstawicieli PMO. Do ich obowiązków może także należeć bieżące weryfikowanie terminowości i jakości raportów dostarczanych przez Opiekunów oraz przygotowanie na ich podstawie kompleksowych sprawozdań projektowych. Pracownicy PMO powinni także zająć się zaadaptowaniem, we współpracy z Opiekunami, stosowanej przez jednostkę ba-dawczą metodyki wdrażania polityki rozliczeniowej oraz przeprowadzania szkoleń dla pracowników – potencjalnych interesariuszy tego procesu.

Zarówno roczne wyniki dotyczące poziomu uzyskanego dochodu, jak i skumulowa-ne wyniki z poprzednich lat muszą trafiać do:a. kadry kierowniczej danej jednostki badawczej, by mogła podjąć decyzję co

do ewentualnego wykorzystania wytworzonego dochodu na cele zasadni-czej działalności o charakterze niegospodarczym;

b. przedstawicieli jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za kontakt z biznesem – w celu uwzględnienia rezultatów działalności w przygotowaniu planów sprzedażowych w kolejnym roku finansowym.

Zmniejszenie ryzyka zwrotu dochodu i efektywniejsze zarządzanie pipeline’em sprze-dażowym oprzeć można na trzech filarach, które przedstawia schemat w Tab. 80.

W skutecznym zarządzaniu poziomem dochodów z realizowanych przez jednostkę badawczą usług dla podmiotów zewnętrznych może pomóc wdrożenie elektronicz-nego systemu zarządzania efektywnością wykorzystania infrastruktury badawczej.

Powinniśmy w nim rejestrować każde jej wykorzystanie. Aby ułatwić monitorowa-nia dochodów, podczas wdrażania systemu musimy przyporządkować poszczegól-ne elementy infrastruktury do zbiorów przypisanych realizowanym projektom (o ile ich zakup został sfinansowany ze środków publicznych). Wszelkie komercyjne wykorzystanie danego instrumentu lub aparatu powinno uwzględniać koszty ope-racyjne danej usługi (czas realizacji, czas wykorzystania sprzętu wraz z szacun-kowym zużyciem mediów zgodnie z predefiniowanym kluczem, ilość wykorzysta-nych zapasów) oraz przychody – zgodnie z wykorzystanym modelem określonym w naszej polityce cenowej.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

25

8

Planowanie przyszłych kosztówJednostka badawcza powinna starać się planować przyszłe koszty związane z realizacją zadań już na etapie bu-dowy pipeline’u projektów. Pozwoli to między innymi na łatwiejszą weryfikację sensowności realizacji przyszłych działań pod kątem biznesowym. W celu lepszego dostosowania działań jednostki do wymogów związanych z dofinansowaniem unijnymm, należy rozgraniczyć przewidywane pieniężne koszty operacyjne towarzyszące realizowanym projektom. Takie działanie pozwoli na zestawienie tych kosztów z przewidywanymi przychodami oraz określenie dochodu w dofinansowanym projekcie.

Komórka wspierająca

sprzedaż globalnie

Opiekunowieinfrastruktury

Limity budżetoweW celu efektywnego zarządzania realizowanymi projektami jednostki naukowej oraz ich przewidy-wanymi kosztami oraz planowanymi przychodami konieczne jest bieżące monitorowanie poziomu i, dostosowywanie limitów budżetowych dla poszcze-gólny projektów. Jest to możliwe poprzez bieżące zestawienia realizowanych zleceń oraz okresowe raporty składane do jednostek odpowiedzialnych za rozliczanie.

Sprawozdania rocznePrzygotowanie corocznych sprawozdań na podsta-wie miesięcznych raportów pozwoli jednostce nie tyl-ko na spełnienie wymogów zewnętrznych, w tym do-pełnienie obowiązku przygotowywania corocznych informacji dla potrzeb dofinansowanego projektu, ale również wesprze jednostkę w realizacji celów własnych, umożliwiając łatwiejszą analizę kondycji organizacji przy wykorzystaniu danych historycz-nych, poprawności przyjętych strategii (np. rynko-wej) oraz dostosowywanie przyjmowanych celów do aktualnego trendu wzrostowego jednostki.

Komórka odpowiedzialna za rozliczanie

Tab. 80. Podstawy efektywnej polityki sprzedażowej jednostki badawczej

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

25

9

7.3.3. MONITOROWANIE POZIOMU PRZYCHODÓW

A ELASTYCZNA POLITYKA CENOWA

Wprowadzenie dynamicznej polityki cenowej może nam pozwolić na wykorzystanie procedury monitorowania wysokości dochodu do elastycznego kształtowania profilu cenowego oferty usługowej. Jeśli przy okazji prowadzonego monitoringu wychwyci-my usługi charakteryzujące się dynamicznym wzrostem wartości przychodów oraz takie o niskiej atrakcyjności, przekazanie tej informacji przez PMO do komórki odpo-wiedzialnej za współpracę z przedsiębiorcami pomoże jednostce badawczej szybko dostosować poziomy obrotów w poszczególnych kategoriach usług czy produktów do realizowanego planu przychodów.

Tego typu „związanie” pozycji ofertowych powinno wpłynąć na zwiększenie zain-teresowania podmiotów biznesowych usługami realizowanymi z pomocą elemen-tów infrastruktury badawczej o niższym stopniu wykorzystania komercyjnego, co

Zgłoszenie przez odbiorcę zapotrzebowania

na usługę

Przypisanie kategorii (usługi komercyjne)

Rejestracja w systemie

Uzyskanie informacji nt. wysokości kosztów

Wprowadzanie informacji nt. wykorzystania

zasobów

Uzyskanie informacji nt. wysokości przychodów

Wprowadzanie informacji nt. ceny usługi

Przypisanie wyników zbiorowi danego

projektu

Wygenerowanie raportu projektowego

dla PMO

Tab. 81 Przepływ informacji w procesie rejestrowania usługi:

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

0 w efekcie zwiększy efektywność biznesową wszystkich zasobów naszej organizacji. Musimy jednak pamiętać, że wszelkie dostosowania poziomu oferty muszą zapew-niać zachowanie poziomu rynkowego. Zdaniem Komisji Europejskiej rynkowość po-stępowania podmiotów publicznych jest zachowana, o ile ich decyzje przekładają się na zwiększenie strumienia przychodów netto całości działalności biznesowej (poruszone m.in. w decyzji KE nr 2015/507214).

Tab. 82. Schemat świadczenia usług powiązanych

Wdrożenie komplek-sowej usługi A+B

FAZA PLANOWANIAUstalenie celów przychodowych dla usług Ai B

Osiągnięcie celów przychodowych

dla usługi B

Decyzja o modyfikacji oferty sprzedażowej

Powiązanie ofertowe usług A i B

Osiągnięcie celów przychodowych

dla usługi A

Dokumenty źródłowe: 1. Traktat o funkcjonowaniu Unii Europejskiej z dnia 26 października 2012 roku

(Dz. Urz. UE C nr 326, str. 47).2. Rozporządzenie Komisji (UE) nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 roku –

uznające niektóre rodzaje pomocy za zgodne z rynkiem wewnętrznym w zasto-sowaniu art. 107 i 108 Traktatu (Dz. Urz. L nr 187, str. 1) – tzw. rozporządzenie GBER.

3. Komunikat Komisji (UE) – Zasady ramowe dotyczące pomocy państwa na działalność badawczą, rozwojową i innowacyjną z dnia 27 czerwca 2014 roku (Dz. Urz. UE C nr 198, str. 1).

4. Rozporządzenie Rady (WE) nr 723/2009 z dnia 25 czerwca 2009 roku – w sprawie wspólnotowych ram prawnych konsorcjum na rzecz Europejskiej Infrastruktury Badawczej (ERIC), (Dz. Urz. UE L nr 206, str. 1).

5. Stanowisko Komisji (UE) zawarte w dokumencie pn. Siatka analityczna dotycząca infrastruktury (źródło: http://www.mojregion.eu, dostęp dn. 10.07.2015).

21 4 Decyzja KE ws. programu wsparcia nr SA.23129, wdrożonego i notyfikowanego przez Niemcy.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

1 6. Wyjaśnienia Komisji (UE) w zakresie stosowania przepisów o pomocy publicz-nej przez podmioty udzielające pomocy, przedstawione przez Departament Monitorowania Pomocy Publicznej Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumen-tów (źródło: https://uokik.gov.pl/, dostęp dn. 10.07.2015).

7. Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 roku – ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Roz-woju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999 (Dz. Urz. UE L nr 239, str. 248) wraz ze sprostowaniem z dnia 1 września 2006 roku (Dz. Urz. UE L nr 239, str. 248).

WYTYCZNE DOTYCZĄCE KOMERCYJNEGO WYKORZYSTANIA INFRASTRUKTURY BADAWCZEJ

Rozdzielenie przychodów i kosztów działalności gospodar-czej i niego-spodarczej

Ogranicze-nie działal-ności gospo-darczej do nie więcej niż 20% rocznych zasobów organizacji

Reinwe-stowanie zysków z działań związanych z transferem wiedzy w działal-ność niego-spodarczą

Równy dostęp do infrastruktury badawczej dla podmio-tów trzecich

Świadcze-nie usług po cenach rynkowych

Szczególne reguły doty-czące praw własności in-telektualnej powstałych przy reali-zacji pro-jektów we współpracy z przedsię-biorcami

DOBRA PRAKTYKA

Możliwość wykorzystania aparatury badawczej do celów komercyjnych

Komercyjne świadczenie usług badawczych dla przedsiębiorstw opiera się na podob-nych regułach, co świadczenie usług w pozostałych sektorach gospodarki. Jednak w przypadku jednostek badawczych w konkretnych sytuacjach może ono podlegać ograniczeniom, najczęściej wynikającym z konieczności zastosowania infrastruktury badawczej zrealizowanej przy wykorzystaniu środków z funduszy europejskich (Pro-gram Operacyjny Innowacyjna Gospodarka).

Ogólna charakterystyka świadczenia usługi Świadczenie usługi można potraktować jako proces złożony z trzech podstawowych etapów: złożenia zamówienia, jego realizacji oraz odbioru i rozliczenia. Dobrze skonstruowana umowa w zasadzie stanowić będzie odzwierciedlenie tego procesu, pogłębionego o kwestie szczegółowe występujące na poszczególnych jego etapach.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

2ZAMÓWIENIE REALIZACJA ROZLICZENIE

Złożenie zamówienia może być rozumiane w dwojaki sposób: szeroki, w którym za-mówienie jest w zasadzie równoznaczne z zawarciem umowy, oraz wąski, w którym stanowi jedynie element wykonawczy występujący w ramach szerszej współpracy pomiędzy stronami. W szerokim rozumieniu na etapie składania zamówienia, oprócz samego zakresu prac do wykonania, ustalane będą również wszystkie pozostałe kwe-stie związane z jego realizacją, takie jak harmonogram, sposób rozliczenia, odpo-wiedzialność za nienależyte wykonanie umowy itp. Tego rodzaju model kontraktowy jest szeroko wykorzystywany przy zamówieniach, których charakter z góry może być określony jako jednorazowy.

Jeśli strony zakładają dłuższą współpracę, w ramach której przeprowadzony zostanie szereg badań, optymalnym rozwiązaniem będzie wstępne uzgodnienie wszystkich reguł rządzących sposobem ich realizacji. Następnie w ramach wyznaczonych tymi regułami strony składają już konkretne zamówienia. Jest to tzw. umowa ramowa. Z uwagi na szerokie rozpowszechnienie tej konstrukcji i jej praktyczne zalety (uzgod-nienie podstawowych warunków biznesowych obowiązujących dla każdego zamó-wienia następuje tylko raz, a następnie strony ustalają już tylko precyzyjny zakres, termin realizacji i wynagrodzenie na podstawie poszczególnych zamówień), będzie ona wykorzystana w niniejszym opracowaniu jako modelowa.

WYBÓR ODPOWIEDNIEGO MODELU

WSPÓŁPRACAKRÓTKOTERMINOWAA

WSPÓŁPRACADŁUGOTERMINOWA

ZAMÓWIENIE – UMOWA ZLECENIE UMOWA RAMOWA

ZAMÓWIENIE 1

ZAMÓWIENIE 2

ZAMÓWIENIE 3

Sposób składania zamówieniaZanim jeszcze zostanie złożone zamówienie, należy jasno sprecyzować, które osoby reprezentujące strony umowy będą odpowiedzialne zarówno za ich formułowanie, jak i ich przyjmowanie do realizacji. Pozwoli to zapobiec sytuacji, w której w toku prowadzonych badań dochodzi do zlecenia nowych, dodatkowych prac nieobjętych

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

3 umową – bez wiedzy i zgody osób odpowiedzialnych za zarządzanie. Analogicz-nie uzgodniona powinna zostać forma składania zamówienia: pisemna, elektronicz-na, za pośrednictwem faksu itp. W miarę możliwości należy unikać dopuszczenia składania ustnych zamówień. Celem tego rodzaju ustaleń jest uniknięcie przypadków, w których osoby nieuprawnione po obu stronach umowy dokonują pomiędzy sobą nieprecyzyjnych ustaleń co do zakresu zleconych prac, wynagrodzenia czy też in-nych elementów determinujących kształt współpracy – co następnie może prowadzić do sporów, chociażby na tle wynagrodzenia należnego za wykonanie tych prac.

Faza składania zamówieniaPonieważ zakres i charakter zamówienia warunkują sposób wykonania usługi, każ-de zamówienie musi składać się z co najmniej kilku elementów. Są to przede wszyst-kim: zakres zamówionych badań oraz harmonogram ich wykonania i cena.

WSKAZANIE ZAKRESU ZAMÓWIENIA

NEGOCJACJA WARUNKÓW REALIZACJI

HARMONOGRAM CENA

UZGODNIENIE ZAMÓWIENIA

AKCEPTACJA WYGAŚNIĘCIE ZAMÓWIENIA

Ustalenie zakresu pracZakres badań wykonywanych w ramach danej umowy należy rozumie dwojako. Po pierwsze, jest to zakres badań, które mogą być wykonywane za pomocą danej in-frastruktury. Po drugie, są to badania, których wykonanie jest przedmiotem danego zamówienia. Powyższe rozróżnienie powinno znaleźć odbicie w umowie.

PrzykładWykonawca świadczyć będzie usługi z zakresu prowadzenia badań naukowych, których lista stanowi załącznik nr 1 do niniejszej umowy. Wykonawca nie będzie prowadzić innych badań naukowych niż te wskazane w załączniku nr 1.

W ten sposób strony mogą wyraźnie określić, jakie badania mogą być prowadzone na podstawie umowy. Sprecyzowanie konkretnych badań, które mają zostać wy-konane, zostaje przeniesione na poziom zamówienia składanego przez odbiorcę, jednakże zakres poszczególnych zamówień nie będzie mógł wykroczyć poza zakres oferty, której zakres strony wyznaczyły na początku w umowie ramowej.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

4 HarmonogramNastępnym elementem zamówienia jest uzgodnienie, w jakim terminie usługa ma zostać wykonana. Jeżeli posługujemy się umową o charakterze jednorazowym, to termin ten jest zazwyczaj powiązany z czasem trwania samej umowy. W przypadku umowy ramowej, która co do zasady obowiązuje bezterminowo, ustalenie harmo-nogramu wykonania danego zamówienia jest niezbędne.

Harmonogram zawsze powinien być ustalony wspólnie przez obie strony umowy. Nie ma przy tym przeszkód, aby jedna ze stron (np. wykonawca) przedstawiała swoją propozycję, która następnie byłaby akceptowana przez drugą ze stron. Za-pewnienie obu stronom udziału w ustalaniu harmonogramu ma pozwala zapobiec sytuacjom, w których jedna ze stron narzuca drugiej nierealne bądź niekorzystne terminy wykonania usługi. Warto również sprecyzować, jakie konsekwencje będzie miało nieuzgodnienie harmonogramu w określonym terminie od złożenia zamówie-nia. Wystąpienie tego rodzaju sytuacji powinno być powiązane z wygaśnięciem da-nego zamówienia. Innymi słowy, jeżeli strony nie dojdą do porozumienia w zakresie harmonogramu na wykonanie zamówienia, przestaje ono obowiązywać i uważa się je za niezłożone.

PrzykładW przypadku, w którym Strony nie dojdą do porozumienia w zakresie ustalenia har-monogramu w terminie 10 dni od dnia złożenia zamówienia, dane zamówienie wy-gasa z dniem bezskutecznego upływu tego terminu i nie wywołuje żadnych skutków.

Cena/WynagrodzenieKolejnym elementem ustalanym pomiędzy stronami w ramach etapu negocjacyjne-go jest cena, rozumiana jako przysługujące wykonawcy (organizacji badawczej) wynagrodzenie z tytułu świadczenia na rzecz kontrahenta (przedsiębiorcy) usług z zakresu prowadzenia badań naukowych objętych zakresem danego zamówienia.

Sposób obliczenia ceny za usługi objęte zakresem danego zamówienia pozostawio-ny jest w zasadzie do swobodnego ustalenia stronom. Wynagrodzenie może być ustalone w formie ryczałtu, stawki godzinowej, wynagrodzenia dziennego czy też poprzez określenie innych podstaw do jego obliczenia. Musimy tylko pamiętać, że cena powinna zostać określona w taki sposób, by nie było jakichkolwiek wątpliwości co do jej finalnej wysokości. Problem oczywiście nie będzie dotyczył sytuacji, w któ-rej posłużymy się ryczałtem (który jest bardzo często spotykany na rynku) bądź stawką godzinową. Nie ma także przeszkód, by cena została ustalona w oparciu o wcześniej udostępnione cenniki jednostki badawczej.

PrzykładZa zrealizowane Zamówienia Zamawiający zapłaci Wykonawcy wynagrodzenie wynoszące […] netto, które zostanie powiększone o podatek VAT według obowią-zującej stawki.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

5 Akceptacja bądź odmowa realizacji zamówieniaNa złożenie zamówienia powinniśmy odpowiedzieć jego akceptacją lub odmową realizacji. Akceptacja ze strony wykonawcy w zasadzie nie wymaga podejmowania szczególnych działań – już samo przystąpienie do realizacji zamówienia może być odebrane za zgodę na jego przyjęcie (akceptacja dorozumiana). Odmiennie będzie w przypadku odmowy. W tym wypadku brak konkretnego aktu (milcząca odmowa, rozumiana jako brak akceptacji w określonym terminie) nie będzie zaspokajać po-trzeb stron, ponieważ stwarza konieczność każdorazowego wyczekiwania na upływ uzgodnionego terminu na podjęcie decyzji.

Praktycznym rozwiązaniem tego problemu może być wprowadzenie postanowienia, na mocy którego każda ze stron będzie mieć możliwość rezygnacji z realizacji da-nego zamówienia, poprzez złożenie drugiej stronie oświadczenia, do określonego momentu, po którym taka rezygnacja nie będzie już możliwa (albo będzie w jakiś sposób ograniczona).

PrzykładKażda ze Stron może złożyć drugiej Stronie oświadczenie o rezygnacji z realiza-cji danego zamówienia. Oświadczenie takie może zostać złożone nie później niż w terminie 3 dni od dnia złożenia zamówienia.

Ograniczenia wynikające z finansowania infrastruktury ze środków publicznychJeżeli infrastruktura badawcza została sfinansowana ze środków publicznych, w związku z czym dysponent infrastruktury związany jest wytycznymi Komisji Euro-pejskiej w zakresie jej komercyjnego wykorzystania, to taka okoliczność powinna zostać uwzględniona w umowie. Istotne jest bowiem zapewnienie, aby w takiej sytu-acji dysponent infrastruktury miał możliwość wycofania się z realizacji danej usługi, aby nie naruszyć wytycznych i przepisów o pomocy publicznej.

PrzykładWykonawca oświadcza, że jest organizacją prowadzącą badania i upowszech-niającą wiedzę w rozumieniu Rozporządzenia Komisji UE nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 roku, uznającego niektóre rodzaje pomocy za zgodne z rynkiem wewnętrznym w zastosowaniu art. 107 i 108 Traktatu, a działalność gospodarcza prowadzona przez Wykonawcę ma charakter pomocniczy, tj. zasoby przeznaczo-ne rocznie przez wykonawcę na działalność gospodarczą nie mogą przekroczyć 20% całkowitych rocznych zasobów Wykonawcy, co Zamawiający przyjmuje do wiadomości i akceptuje. Strony zgodnie oświadczają, że w przypadku, w którym wykonanie niniejszej Umowy w całości lub w części doprowadziłoby do przekrocze-nia przez Wykonawcę wyżej opisanego progu 20% całkowitych rocznych zasobów Wykonawcy przeznaczonych na działalność gospodarczą, Wykonawca będzie upo-ważniony do jednostronnego zawieszenia wykonywania niniejszej Umowy na okres niezbędny na zachowanie zasobów przeznaczonych rocznie przez Wykonawcę

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

6 na działalność gospodarczą poniżej progu 20% całkowitych rocznych zasobów Wykonawcy, zaś Zamawiającemu nie będą przysługiwały z tego tytułu jakiekolwiek roszczenia odszkodowawcze.

Faza realizacji zamówieniaPo złożeniu i zaakceptowaniu zamówienia, następuje faza jego realizacji. Z punk-tu widzenia stosunków pomiędzy wykonawcą a zamawiającym, ma ona charakter czysto techniczny – wszelkie ustalenia dotyczące terminów i warunków wykonania usług badawczych zostały już uzgodnione w ramach umowy ramowej i konkret-nego zamówienia, natomiast odbiór i rozliczenie prac ma dopiero nastąpić. Tym niemniej na tym etapie pojawiać się będą dwa istotne zagadnienia, związane stricte z realizacją usług badawczych: modyfikacja zakresu usług oraz ewentualny udział w badaniach przedstawicieli zamawiającego.

Modyfikacja zakresu usługZasadniczo modyfikacja zakresu usług – o ile w ogóle dopuszczalna – powinna podlegać ścisłym ograniczeniom formalnym. Zamówienie przekazane do realizacji stanowi pewną całość, będącą wynikiem wzajemnych ustaleń pomiędzy stronami co do jego zakresu oraz harmonogramu wykonania. Z kolei wszelkie modyfika-cje zamówienia będą mieć wpływ zarówno na jego zakres, jak i harmonogram. Dlatego ewentualne zmiany powinny podlegać tej samej procedurze, co składanie zamówienia. O ile istnieje ryzyko modyfikacji, można podzielić zamówienie na kilka etapów, gdzie każdy etap posiadać będzie swój zdefiniowany zakres prac, które mają zostać wykonane, oraz harmonogram ich wykonania. Ewentualne modyfikacje zamówienia następowałyby wyłącznie po zrealizowaniu jednego etapu, a przed rozpoczęciem realizacji kolejnego.

Możliwość modyfikacji

Etap I zamówienia

Etap II zamówienia

Uczestnictwo zamawiającegoSpecyfika usług w zakresie prowadzenia prac badawczo-rozwojowych sprawia, że często zamawiającemu zależy, aby jego pracownik mógł brać udział w prowadzo-nych badaniach. Może to rodzić kilka problemów.

Po pierwsze, należy jasno określić warunki, jakie musi spełniać taki pracownik. Ma to na celu zagwarantowanie, aby do infrastruktury badawczej nie została dopusz-czona osoba nieposiadająca odpowiedniego przeszkolenia bądź kwalifikacji. Może to być istotne chociażby z uwagi na warunki gwarancji lub ubezpieczenia, którymi

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

7 jest objęta infrastruktura. Analogicznie należy również poddać pod rozwagę ko-nieczność posiadania przez uczestnika ubezpieczenia OC, na wypadek wyrządze-nia przez niego szkód.

Druga kwestia związana jest ze stopniem zaangażowania uczestnika w realizację usługi badawczej. Skutkiem jego udziału w takim procesie może być wejście w po-siadanie praw autorskich do wyników badań, dlatego też rola takiego uczestnika powinna być jasno określona. Zasadniczo najbardziej transparentnym rozwiąza-niem jest umiejscowienie go w roli obserwatora, bez prawa czynnego uczestniczenia w badaniach, co w dużym stopniu uchyla ryzyko przypisania uczestnikowi praw autorskich do wyników badań.

PrzykładObserwator nie jest uprawniony do czynnego uczestniczenia w realizacji Zamówie-nia. W szczególności Obserwator nie jest uprawniony do udzielania wskazówek co do realizacji zamówienia, które w jakikolwiek sposób mogłyby wpłynąć na sposób lub wynik realizacji zamówienia.

Odbiór prac Ostatnim elementem procesu świadczenia usługi jest przekazanie wyników prac odbiorcy. Ważne jest, aby akt ten miał charakter sformalizowany, na przykład w po-staci podpisywanego wspólnie przez strony umowy protokołu zdawczo-odbiorczego. Ma to znaczenie z punktu widzenia ewentualnych zastrzeżeń co do jakości wykona-nych usług. Sporządzanie protokołu jest bowiem odpowiednim momentem na wy-raźne wskazanie takich zastrzeżeń i umieszczenie ich w treści dokumentu. Co więcej, strony mogą uzgodnić ścieżkę postępowania, mającą na celu naprawienie uchybień wskazanych w protokole zdawczo-odbiorczym, tworząc w ten sposób umowne ramy, które będą regulować ich wzajemne stosunki na wypadek sporu.

Przykład1. Po zrealizowaniu każdego zamówienia wykonawca zobowiązany jest do

sporządzenia protokołu z realizacji zamówienia, zawierającego informacje na temat uzyskanych wyników badań.

2. W terminie 3 dni roboczych od dnia dostarczenia protokołu zamawiającemu, zamawiający zobowiązany jest do wskazania w treści protokołu ewentual-nych zastrzeżeń oraz do podpisania i zatwierdzenia protokołu w zakresie nieobjętym zastrzeżeniami:a. wskazania w treści protokołu ewentualnych zastrzeżeńorazb. do podpisania i zatwierdzenia protokołu w zakresie nieobjętym za-

strzeżeniami.3. W przypadku zgłoszenia przez zamawiającego zastrzeżeń, strony podejmą

w dobrej wierze negocjacje mające na celu uzgodnienie działań zmierzają-cych do rozwiązania kwestii spornych.

NA

UK

A I

BIZ

NE

S:

MO

DE

LE W

SP

ÓŁP

RA

CY

RY

NK

OW

EJ

RO

ZD

ZIA

Ł 7

26

8

PROTOKÓŁ Z-O

PROCEDURA NAPRAWCZA PODPISANIE BEZ ZASTRZEŻEŃ

PODPISANIE BEZ ZASTRZEŻEŃ

brak zastrzeżeń

Pytania, które trzeba zadać:1. Czy infrastruktura była sfinansowana ze środków europejskich? Czy przeana-

lizowałeś ograniczenia wynikające z takiego finansowania?2. Czy wybrałeś model umowy odpowiedni do charakteru współpracy?3. Czy umowa reguluje wszystkie etapy realizacji usługi?4. Czy uzgodniłeś, kto i w jaki sposób może złożyć zamówienie?5. Czy charakter zamówienia wymaga podzielenia go na etapy?6. Czy dopuszcza się możliwość modyfikacji zamówienia?7. Czy harmonogram uwzględnia pozostałe projekty i prace badawcze prowa-

dzone na infrastrukturze? 8. Czy określiłeś warunki, na jakiś zamawiający może uczestniczyć w prowa-

dzeniu badań? Czy zweryfikowałeś spełnienie tych warunków (np. przedsta-wienie kopii polisy OC)?

9. Czy odbiór prac następuje na podstawie pisemnego protokołu?10. Czy korzystnie uregulowałeś kwestię odpowiedzialności? Czy w umowie

dopuszcza się kary umowne zastrzeżone na niekorzyść dysponenta infra-struktury?

zastrzeżenia

WZORYUMÓW

27

1 (WZÓR)

UMOWA O KORZYSTANIE Z INFRASTRUKTURY BADAWCZEJ DO CELÓW PROWADZENIA PRAC BADAWCZO-ROZWOJOWYCH

NR […]/[…]

zawarta w […] w dniu […], pomiędzy:

[…], reprezentowaną/–ym przez […],zwaną/–ym dalej Przedsiębiorcą,a[…], reprezentowaną/–ym przez […],zwaną/–ym dalej Organizacją Badawczą.

Każda ze stron będzie zwana dalej Stroną, gdy mowa o niej w znaczeniu indywidualnym, lub Stronami, gdy mowa o nich w znaczeniu łącznym.

Preambuła

Zważywszy, że wolą Stron jest nawiązanie współpracy w zakresie komercyjnego wykorzy-stania infrastruktury badawczej, sfinansowanej w ramach projektu pn. […], mając na wzglę-dzie wspólnotowe zasady ramowe dotyczące pomocy państwa na działalność badawczą, rozwojową i innowacyjną, Strony zgodnie postanawiają, co następuje:

§1. Definicje

O ile niniejsza Umowa wprost nie stanowi inaczej, słowa i określenia pisane wielką literą będą mieć następujące znaczenie:1) Działalność Statutowa – oznacza działalność polegającą na realizacji określo-

nych w statucie Organizacji Badawczej zadań związanych z prowadzonymi przez nią w sposób ciągły badaniami naukowymi lub pracami rozwojowymi zgodnie z Ustawą z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz.U. 2010 nr 96 poz. 615);

2) Informacje Poufne – oznaczają wszelkie informacje techniczne, technologiczne, handlowe, organizacyjne, finansowe i prawne dotyczące Stron oraz otrzymane lub uzyskane w związku z realizacją Umowy, w szczególności informacje stano-wiące tajemnicę przedsiębiorstwa w rozumienia art. 11 ust. 4 Ustawy z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz.U. 1993 nr 47 poz. 211. ze zm.);

3) Infrastruktura Badawcza – oznacza infrastrukturę badawczą stanowiącą wła-sność Organizacji Badawczej w postaci laboratorium […] znajdującego się w […] wraz z wyposażeniem stanowiącym aparaturę naukowo-badawczą wykorzystywaną do prowadzenia prac naukowo-badawczych. Szczegółowa specyfikacja Infrastruk-tury Badawczej stanowi Załącznik nr 1 do Umowy;

27

1

27

2 4) Kierownik Laboratorium – oznacza osobę zarządzającą Infrastrukturą Badaw-czą, posiadającą odpowiednie kwalifikacje do obsługi Infrastruktury Badawczej oraz wykonywanych na niej badań;

5) Koordynatorzy Umowy – oznaczają osoby odpowiedzialne za realizację Umo-wy po stronie Przedsiębiorcy oraz Organizacji Badawczej;

6) Siła Wyższa – nagłe zdarzenie wywołane przyczyną zewnętrzną, pozostające poza kontrolą Stron, za które żadna ze Stron nie ponosi odpowiedzialności, w tym w szczególności wojny, powodzie, pożary, akty terroru, strajki, awarie satelity lub jego systemów naziemnych, awarie systemów komputerowych;

7) Umowa – oznacza niniejszą Umowę wraz z Załącznikami, które są jej integralną częścią;

8) Użytkownik Infrastruktury Badawczej – oznacza każdą osobę upoważnioną po stronie Przedsiębiorcy do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych.

§2. Przedmiot Umowy

Na zasadach określonych w niniejszej Umowie Organizacja Badawcza zobowiązuje się do udostępnienia Infrastruktury Badawczej wraz z innymi zasobami niezbędnymi do prowadze-nia prac badawczo-rozwojowych przez Przedsiębiorcę oraz przeprowadzenia niezbędnych szkoleń i instruktażu Użytkowników Infrastruktury Badawczej z działania oraz obsługi Infra-struktury Badawczej, a Przedsiębiorca w zamian za to udostępnienie oraz przeprowadzanie niezbędnych szkoleń i instruktażu zobowiązuje do zapłaty umówionego wynagrodzenia. Szczegółowy zakres przedmiotu Umowy wraz z harmonogramem realizacji Umowy został zawarty w Załączniku nr 2 do Umowy.

§3. Oświadczenia Stron

1) Strony zobowiązują się realizować niniejszą Umowę zgodnie z najlepszą wiedzą profesjonalną i najwyższą starannością wymaganą od profesjonalistów mających doświadczenie w realizacji prac badawczo-rozwojowych porównywalnych pod względem rozmiaru, zakresu i złożoności.

2) Strony zobowiązuje się do ścisłej współpracy w zakresie niezbędnym do realizacji Umowy, w tym w szczególności do przekazywania niezbędnych informacji oraz udzielania sobie niezbędnych wyjaśnień.

3) Każda ze Stron ponosi odpowiedzialność za wszelkie działania i zaniechania osób, którymi posługuje się przy realizacji Umowy, jak za swoje własne działania i zanie-chania.

4) Organizacja Badawcza oświadcza, że jest organizacją prowadzącą badania i upo-wszechniającą wiedzę w rozumieniu Rozporządzenia Komisji UE nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 r. uznającego niektóre rodzaje pomocy za zgodne z ryn-kiem wewnętrznym w zastosowaniu art. 107 i 108 Traktatu, a działalność gospodar-cza prowadzona przez Organizację Badawczą ma charakter pomocniczy, tj. zasoby przeznaczone rocznie przez Organizację Badawczą na działalność gospodarczą nie mogą przekroczyć 20% całkowitych rocznych zasobów Organizacji Badawczej,

27

3 co Przedsiębiorca przyjmuje do wiadomości i akceptuje. Strony zgodnie oświadcza-ją, że w przypadku, w którym wykonanie niniejszej Umowy w całości lub w części doprowadziłoby do przekroczenia przez Organizację Badawczą wyżej opisanego progu 20% całkowitych rocznych zasobów Organizacji Badawczej przeznaczo-nych na działalność gospodarczą, Organizacja Badawcza będzie upoważniona do jednostronnego zawieszenia wykonywania niniejszej Umowy na okres niezbędny na zachowanie zasobów przeznaczonych rocznie przez Organizację Badawczą na działalność gospodarczą poniżej progu 20% całkowitych rocznych zasobów Organizacji Badawczej, zaś Przedsiębiorcy nie będą przysługiwały z tego tytułu jakiekolwiek roszczenia odszkodowawcze.

5) Organizacja Badawcza oświadcza, że w dacie zawarcia niniejszej Umowy Infra-struktura Badawcza jest ubezpieczona w szczególności od: kradzieży, pożaru, za-lania substancjami płynnymi oraz uszkodzeń powstałych w wyniku nieprawidłowego działania sieci internetowej oraz sieci elektrycznej na sumę ubezpieczenia odpowia-dającą wartości Infrastruktury badawczej, tj. […] (słownie: […]).

§4. Zobowiązania Stron

1) Na mocy niniejszej Umowy Organizacja Badawcza zobowiązuje się do:a) przeprowadzenia instruktażu z działania oraz obsługi Infrastruktury Badaw-

czej dla przyszłych Użytkowników Infrastruktury Badawczej wyznaczonych do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych po stronie Przedsiębiorcy, w liczbie nie większej niż […] osób;

b) zapewnienia prawidłowego funkcjonowania Infrastruktury Badawczej przez cały okres obowiązywania Umowy, z zastrzeżeniem §6 ust. 4 i ust. 5 Umo-wy;

c) udostępnienia Infrastruktury Badawczej w zakresie niezbędnym do prawi-dłowej realizacji przez Przedsiębiorcę prac badawczo-rozwojowych, okre-ślonych w Załączniku nr 2;

d) informowania z odpowiednim wyprzedzeniem o możliwych utrudnieniach związanych z dostępem do Infrastruktury Badawczej, w szczególności zwią-zanych z konserwacją Infrastruktury Badawczej.

2) Na mocy niniejszej Umowy Przedsiębiorca zobowiązuje się do:a) dostarczenia imiennej listy przyszłych Użytkowników Infrastruktury Badaw-

czej wraz z kopiami dokumentów potwierdzających ich kwalifikacje zawo-dowe do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych z wykorzystaniem In-frastruktury Badawczej, aktualność badań lekarskich oraz odbycie szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, w terminie […] od dnia zawarcia niniejszej Umowy;

b) dostarczenia w terminie […] od dnia zawarcia niniejszej Umowy listy wszyst-kich substancji wykorzystywanych przy prowadzeniu prac badawczo-rozwojo-wych, przy czym w odniesieniu do substancji mogących stanowić zagrożenie dla bezpieczeństwa ludzi i mienia Przedsiębiorca dodatkowo przedstawi do-kumentację potwierdzającą, że wykorzystywane substancje spełniają wszelkie

27

4 wymagane normy; w przypadku konieczności wykorzystania dodatkowych substancji, Przedsiębiorca dostarczy ich listę wraz z wymaganą dokumentacją nie później niż na 5 dni przed rozpoczęciem ich wykorzystywania przy pro-wadzeniu prac badawczo-rozwojowych;

c) dostarczenia innych, niewymienionych powyżej dokumentów i informacji, jeżeli jest to podyktowane warunkami gwarancji, ubezpieczeń i innych in-strumentów służących ochronie Infrastruktury Badawczej oraz warunkami bezpieczeństwa budynków, w których znajduje się Infrastruktura Badawcza lub jej poszczególne elementy;

d) zagwarantowania udziału przyszłych Użytkowników Infrastruktury Badawczej w instruktażu z działania oraz obsługi Infrastruktury Badawczej, potwier-dzonego pisemnymi oświadczeniami przyszłych Użytkowników Infrastruktury Badawczej biorących udział w instruktażu oraz osób przeprowadzających instruktaż ze strony Organizacji Badawczej;

e) stosowania się do instrukcji użytkowania Infrastruktury Badawczej, jak rów-nież do bezwzględnego przestrzegania przepisów oraz regulaminów po-rządkowych oraz wszelkich innych regulacji z zakresu bezpieczeństwa i hi-gieny pracy oraz przepisów przeciwpożarowych;

f) stosowania się do poleceń i instrukcji porządkowych Kierownika Laboratorium;g) dbania o prawidłową eksploatację Infrastruktury Badawczej, używania jej

zgodnie z przeznaczeniem, postanowieniami niniejszej Umowy oraz zale-ceniami Kierownika Laboratorium, a także do należytego zabezpieczenia Infrastruktury Badawczej przed jej uszkodzeniem oraz kradzieżą;

h) utrzymania porządku i czystości w obrębie Infrastruktury Badawczej zgodnie z wymaganymi standardami;

i) nieudostępniania Infrastruktury Badawczej osobom nieupoważnionym;i) zapewnienia przez cały okres obowiązywania Umowy Kierownikowi Labo-

ratorium stałego dostępu do Infrastruktury Badawczej w celu sprawowania przez niego nadzoru nad korzystaniem z Infrastruktury Badawczej;

k) […].3) W celu uniknięcia wątpliwości Strony ustalają, że jakakolwiek zmiana w składzie

osobowym Użytkowników Infrastruktury Badawczej bądź też zwiększenie liczby Użytkowników Infrastruktury Badawczej wymaga uzyskania uprzedniej pisemnej zgody Organizacji Badawczej oraz przeprowadzenia instruktażu z działania oraz obsługi Infrastruktury Badawczej nowych Użytkowników Infrastruktury Badawczej, potwierdzonego pisemnymi oświadczeniami nowych Użytkowników Infrastruktury Badawczej biorących udział w instruktażu oraz osób przeprowadzających instruktaż ze strony Organizacji Badawczej.

4) W przypadku zwiększenia liczby Użytkowników Infrastruktury Badawczej ponad […] osób, Organizacja Badawcza przeprowadzi instruktaż, o którym mowa w ust. 3 po-wyżej, za dodatkową opłatą określoną w cenniku zawartym w Załączniku nr 3 do niniejszej Umowy.

5) Przed przystąpieniem do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych Przedsiębiorca zobowiązany jest zawrzeć z renomowanym zakładem ubezpieczeń na swój koszt

27

5 umowę ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej, pokrywającego ochroną za-kres działalności Przedsiębiorcy na kwotę nie niższą niż […] złotych, i utrzymywać to ubezpieczenie przez cały okres trwania Umowy. Zakres ochrony ubezpieczeniowej zostanie uzgodniony przez Strony i będzie w szczególności obejmować szkody na mieniu lub na osobie wyrządzone w związku z prowadzeniem prac badawczo-roz-wojowych przez Przedsiębiorcę osobiście lub przez osoby, za które Przedsiębiorca ponosi odpowiedzialność.

6) Organizacja Badawcza może żądać od Przedsiębiorcy w każdym czasie przedsta-wienia potwierdzenia zawarcia umowy ubezpieczenia wraz z kopią polisy ubezpie-czeniowej. Organizacja Badawcza może odmówić Przedsiębiorcy lub Użytkownikom Infrastruktury Badawczej dostępu do Infrastruktury Badawczej w przypadku, w któ-rym Przedsiębiorca:a) nie przedstawi polisy ubezpieczeniowej na żądanie Organizacji Badawczej;b) zakres ubezpieczenia Przedsiębiorcy nie odpowiada zakresowi zamierzo-

nych przez Przedsiębiorcę prac badawczo-rozwojowych; – do czasu przedstawienia przez Przedsiębiorcę polisy ubezpieczeniowej

spełniającej wymagania wskazane w niniejszej Umowie.7) W przypadku, w którym Przedsiębiorca narusza zobowiązania wskazane w ustę-

pie 2 niniejszego paragrafu, Organizacja Badawcza może odmówić Przedsiębiorcy lub Użytkownikom Infrastruktury Badawczej dostępu do Infrastruktury Badawczej do czasu usunięcia przez Przedsiębiorcę takiego naruszenia; w takim przypadku Przedsiębiorcy nie będą przysługiwały jakiekolwiek roszczenia odszkodowawcze, w tym roszczenia o zapłatę jakiejkolwiek kary umownej.

8) W celu uniknięcia wątpliwości Strony ustalają, że Organizacji Badawczej nie będą przysługiwać jakiekolwiek prawa majątkowe do wyników prac badawczo-rozwojo-wych prowadzonych przez Przedsiębiorcę na udostępnionej Infrastrukturze Badawczej. Organizacja Badawcza oświadcza, że nie będzie sobie rościła z tego tytułu jakichkol-wiek praw zarówno od Przedsiębiorcy, jak i Użytkowników Infrastruktury Badawczej.

§5. Okres obowiązywania Umowy

1) Niniejsza Umowa zostaje zawarta na czas określony, tj. od dnia jej podpisania przez ostatnią ze Stron do dnia […].

2) Niniejsza Umowa może zostać wypowiedziana wyłącznie w przypadkach określo-nych wprost w niniejszej Umowie oraz w przypadkach przewidzianych w Kodeksie cywilnym i innych powszechnie obowiązujących przepisach prawa.

§6. Warunki realizacji Umowy

1) Przedsiębiorca jest uprawniony do korzystania z Infrastruktury Badawczej w dniach i godzinach określonych w harmonogramie realizacji Umowy stanowiącym Załącz-nik nr 2 do Umowy.

2) Zarówno oddanie Infrastruktury Badawczej do korzystania, jak i jej późniejszy zwrot wymagają potwierdzenia w formie protokołu zdawczo-odbiorczego podpisanego

27

6 przez Koordynatorów Umowy oraz zawierającego informacje na temat stanu Infra-struktury Badawczej, odpowiednio w dacie jej wydania i jw. zwrotu. W celu uniknię-cia wątpliwości Przedsiębiorca zobowiązany jest do zwrotu Infrastruktury Badawczej w stanie niepogorszonym, z zastrzeżeniem jej normalnego zużycia.

3) W razie wątpliwości Strony ustalają, że zmiana przeznaczenia Infrastruktury Ba-dawczej i/lub zmiany adaptacyjne wymagają uzyskania uprzedniej pisemnej zgody Organizacji Badawczej. W przypadku zmiany przeznaczenia Infrastruktury Badaw-czej lub dokonania jej zmian adaptacyjnych bez zgody Organizacji Badawczej, Organizacja Badawcza może żądać przywrócenia Infrastruktury Badawczej do stanu poprzedniego i wyznaczyć w tym celu Przedsiębiorcy odpowiedni termin, nie krótszy niż […] dni, a w razie jego bezskutecznego upływu żądać od Przedsiębiorcy zapłaty kwoty potrzebnej do przywrócenia stanu poprzedniego lub przywrócić In-frastrukturę Badawczą do stanu poprzedniego na koszt Przedsiębiorcy, bez potrze-by uzyskiwania upoważnienia sądu. Przepisy §10 ust. 3 i 4 stosuje się odpowiednio. Przedsiębiorcy nie przysługują żadne roszczenia z tytułu nakładów poniesionych na zmianę przeznaczenia Infrastruktury Badawczej lub dokonania jej zmian ada-ptacyjnych bez zgody Organizacji Badawczej.

4) Przedsiębiorca ponosi wyłączną odpowiedzialność za badania prowadzone z wy-korzystaniem udostępnionej Infrastruktury Badawczej, w tym także za uzyskanie wszelkich wymaganych prawem pozwoleń, dokonanie odpowiednich zgłoszeń, jak również zobowiązuje się do pokrywania wszelkich kosztów związanych z wyko-nywanymi badaniami (w tym zakupu materiałów zużywalnych, odczynników oraz środków ochrony indywidualnej, w tym odzieży ochronnej).

5) Przedsiębiorca odpowiada za wszelkie szkody spowodowane wykonywanymi bada-niami, jak również za wszelkie uszkodzenia Infrastruktury Badawczej spowodowane działaniem lub zaniechaniem Przedsiębiorcy i/lub każdej z osób, którymi posługuje się przy realizacji Umowy. W przypadku, o którym mowa w zdaniu poprzednim, Przedsiębiorca zobowiązuje się do pokrycia wszelkich szkód oraz zwrotu kosztów naprawy Infrastruktury Badawczej na podstawie odrębnego wezwania. Przepisy §10 ust. 3 i 4 stosuje się odpowiednio.

6) W przypadku niemożności korzystania z Infrastruktury Badawczej z przyczyn le-żących wyłącznie po stronie Organizacji Badawczej Przedsiębiorca może żądać obniżenia wysokości wynagrodzenia za dany okres rozliczeniowy w wysokości proporcjonalnej do czasu trwania przeszkody uniemożliwiającej korzystanie z In-frastruktury Badawczej w danym okresie rozliczeniowym.

§7. Wynagrodzenie i zasady płatności

1) Na potrzeby wzajemnych rozliczeń Strony ustalają, że okresem rozliczeniowym jest […].2) W związku z przedmiotem Umowy, Przedsiębiorca zobowiązuje się do zapłaty na

rzecz Organizacji Badawczej wynagrodzenia wyliczonego na koniec danego okresu rozliczeniowego, zgodnie z cennikiem zawartym w Załączniku nr 3 do Umowy.

3) Wynagrodzenie, o którym mowa w ust. 2 niniejszego paragrafu, będzie płatne w terminie […] (słownie: […]) dni od daty wystawienia faktury VAT, na wskazany

27

7 w fakturze VAT numer rachunku bankowego Organizacji Badawczej. Organizacja Badawcza wystawi fakturę VAT za dany okres rozliczeniowy w terminie […] (słow-nie: […]) dni od dnia zakończenia tego okresu.

4) Wynagrodzenie, o którym mowa w ust. 2 niniejszego paragrafu, zawiera w sobie zryczałtowaną wysokość opłat eksploatacyjnych, tj. […]. Wynagrodzenie, o którym mowa w ust. 2 niniejszego paragrafu, nie obejmuje opłat eksploatacyjnych. Rozlicze-nie z tytułu poniesionych opłat eksploatacyjnych, tj. […], zostanie dokonane na pod-stawie refaktury zgodnie ze wskazaniami liczników oraz aktualnymi taryfami opłat, przy czym refaktura zostanie wystawiona przez Organizację Badawczą w terminie […] (słownie: […]) dni od dnia otrzymania przez Organizację Badawczą faktury określającej wysokość danej opłaty eksploatacyjnej.

5) Za dzień zapłaty przyjmuje się datę uznania rachunku bankowego Organizacji Badawczej.

6) Strony potwierdzają, iż są czynnymi płatnikami podatku VAT.

§8. Klauzula poufności

1) Strony zobowiązują się i potwierdzają, że wszelkie przekazane i ujawnione im przez drugą Stronę Informacje Poufne zostaną zachowane w pełnej tajemnicy i poufności, zostaną użyte i wykorzystane wyłącznie dla celów związanych z realizacją niniejszej Umowy oraz że nie zostaną przekazane lub ujawnione jakiejkolwiek osobie trzeciej bez wyraźnej, uprzedniej zgody drugiej Strony wyrażonej w formie pisemnej.

2) Zobowiązanie do zachowania w poufności obejmuje również wszelkie opracowania zbiorowe, kompilacje oraz inne dokumenty w takim zakresie, w jakim zawierać będą one jakiekolwiek Informacje Poufne lub oparte będą na Informacjach Poufnych.

3) Strony ustalają, że Informacje Poufne zostaną przekazane tylko takim pracownikom, współpracownikom lub przedstawicielom Strony, którzy z uwagi na zakres swych obowiązków zaangażowani będą w realizację Umowy i którzy zostaną wyraźnie poinformowani o charakterze Informacji Poufnych oraz o zobowiązaniach Stron wynikających z niniejszej Umowy. Przed przekazaniem Informacji Poufnych Strona przekazująca Informacje Poufne może zażądać od drugiej Strony potwierdzenia, czy pracownik, współpracownik lub przedstawiciel otrzymujący Informacje Poufne jest zaangażowany w realizację Umowy i czy został powiadomiony o charakterze Informacji Poufnych i zobowiązaniach wynikających z niniejszej Umowy. Strona może uzależnić przekazanie Informacji Poufnych od potwierdzenia spełnienia wyżej wymienionych wymogów.

4) Obowiązek do zachowania w tajemnicy Informacji Poufnych nie dotyczy informacji:a) dostępnych publicznie w dacie zawarcia Umowy;b) podanych do wiadomości publicznej zgodnie z prawem i bez naruszenia

jakiegokolwiek zobowiązania wynikającego z niniejszej Umowy;c) na których ujawnienie druga Strona wyraziła zgodę na piśmie;d) których ujawnienia wymagają przepisy prawa lub sądy, organy administracji

publicznej, organy ochrony prawa lub inne organy, o ile żądanie ujawnienia znajduje oparcie w przepisach prawa.

27

8 5) Strony zobowiązują się, że wszelkie nośniki przekazane przez jedną ze Stron dru-giej Stronie, zawierające Informacje Poufne, zostaną zwrócone Stronie po ich wyko-rzystaniu lub użyciu dla celów realizacji Umowy. Kopie takich nośników, których two-rzenie jest dozwolone wyłącznie w takim rozmiarze i ilości, jakie będą uzasadnione realizacją Umowy lub celem wskazanym przez jedną ze Stron, zostaną zwrócone lub zniszczone równocześnie ze zwrotem oryginalnych nośników do jednej ze Stron. Powielanie lub zwielokrotnianie nośników wymaga pisemnej zgody drugiej Strony.

6) Ograniczenie, o którym mowa w niniejszym paragrafie, nie dotyczy prawa każdej ze Stron do informowania (przekazywania do wiadomości publicznej) o fakcie za-warcia pomiędzy Stronami niniejszej Umowy oraz o celu jej zawarcia, z wyłącze-niem informowania o szczegółowym zakresie prac badawczo-rozwojowych prowa-dzonych przez Przedsiębiorcę w ramach niniejszej Umowy.

7) Strona naruszająca obowiązek zachowania w tajemnicy Informacji Poufnych, o którym mowa w niniejszym paragrafie, zobowiązana będzie do zapłaty drugiej Stronie kary umownej w wysokości […] za każdy udokumentowany przypadek naruszenia.

§9. Klauzula konkurencji

1) Przedsiębiorca zobowiązuje się w okresie […] od dnia zawarcia niniejszej Umowy nie zatrudniać pracowników ani byłych pracowników Organizacji Badawczej, nie zawierać z pracownikami lub byłymi pracownikami Organizacji Badawczej jakich-kolwiek umów, a zwłaszcza umów zlecenia, o dzieło, doradztwa i umów o podob-nym charakterze.

2) Strona naruszająca obowiązek, o którym mowa w niniejszym paragrafie, zobowią-zana będzie do zapłaty drugiej Stronie kary umownej w wysokości […] za każdy udokumentowany przypadek naruszenia.

§10. Odpowiedzialność za nienależytą realizację Umowy

1) W przypadku gdy z winy Organizacji Badawczej:a) nie jest możliwe korzystanie z Infrastruktury Badawczej przez okres dłuższy

niż […], co uniemożliwia Przedsiębiorcy prowadzenie prac badawczo-roz-wojowych objętych niniejszą Umową;

b) […].Przedsiębiorca może wypowiedzieć niniejszą Umowę ze skutkiem natychmiastowym, pod warunkiem uprzedniego wyznaczenia Organizacji Badawczej dodatkowego terminu, nie krótszego niż […] dni, na usunięcie skutków takiego naruszenia oraz bezskutecznym upływie tego dodatkowego terminu.

2) W przypadku wypowiedzenia Umowy ze skutkiem natychmiastowym przez Przedsię-biorcę z przyczyn określonych w ust. 1 niniejszego paragrafu, Przedsiębiorca będzie miał prawo żądać od Organizacji Badawczej zapłaty kary umownej w kwocie […].

3) W przypadku gdy Przedsiębiorca:a) nie stosuje się do instrukcji użytkowania Infrastruktury Badawczej, poleceń

Kierownika Laboratorium bądź nie przestrzega przepisów, regulaminów

27

9 porządkowych oraz wszelkich innych regulacji z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przepisów przeciwpożarowych;

b) niszczy lub uszkadza Infrastrukturę Badawczą lub jej poszczególne elementy;c) prowadzi prace badawczo-rozwojowe niezgodnie z zakresem wskazanym

w niniejszej Umowie;d) dokonuje zmiany przeznaczenia lub zmian adaptacyjnych Infrastruktury Ba-

dawczej bez uprzedniej, pisemnej zgody Organizacji Badawczej;e) prowadzi prace badawczo-rozwojowe w sposób naruszający dobre imię i re-

nomę Organizacji Badawczej;f) […]

Organizacja Badawcza może wypowiedzieć niniejszą Umowę ze skutkiem natych-miastowym pod warunkiem wyznaczenia Przedsiębiorcy dodatkowego terminu, nie krótszego niż […] dni, na usunięcie skutków takiego naruszenia oraz bezskutecznym upływie tego dodatkowego terminu.

4) W przypadku wypowiedzenia Umowy ze skutkiem natychmiastowym przez Organi-zację Badawczą z przyczyn określonych w ust. 3 niniejszego paragrafu, Organiza-cja Badawcza będzie miała prawo żądać od Przedsiębiorcy zapłaty kary umownej w kwocie […].

5) Organizacja Badawcza może wypowiedzieć niniejszą Umowę ze skutkiem natych-miastowym również w przypadku zwłoki Przedsiębiorcy z zapłatą wynagrodzenia lub opłat eksploatacyjnych za dwa pełne okresy rolizczeniowe, ustalone zgodnie z niniejszą Umową, pod warunkiem wyznaczenia dodatkowego terminu do zapłaty zaległego wynagrodzenia, nie krótszego niż 7 dni.

6) Zapłata kar umownych, o których mowa w ust. 2 i ust. 4 niniejszego paragrafu, nie pozbawia Stron prawa dochodzenia odszkodowania w kwocie przekraczającej wy-sokość kary umownej na zasadach ogólnych.

§11. Siła Wyższa

1) Strony nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek niewykonanie lub nienależyte wykonanie zobowiązań wynikających z niniejszej Umowy, jeśli jest ono następstwem Siły Wyższej.

2) Terminy wykonania zobowiązań wynikających z Umowy ulegają odpowiednio prze-dłużeniu o czas trwania Siły Wyższej z wyłączeniem przypadku, w którym nowy ter-min kolidowałby z innymi pracami badawczymi prowadzonymi przez Organizację Badawczą w ramach Działalności Statutowej bądź też innymi zakontraktowanymi przez Organizację Badawczą usługami. W sytuacji, o której mowa w zdaniu po-przednim, Strony przystąpią do ustalenia najbliższego możliwego terminu wykona-nia zobowiązań wynikających z Umowy.

3) W przypadku, w którym skutek działania Siły Wyższej trwa dłużej niż […], każdej ze Stron przysługuje prawo wypowiedzenia niniejszej Umowy ze skutkiem natych-miastowym. W takim przypadku żadnej ze Stron nie przysługują wobec drugiej Strony jakiekolwiek roszczenia odszkodowawcze, w tym roszczenia o zapłatę ja-kiejkolwiek kary umownej.

28

0 §12. Wymiana korespondencji

1) Zawiadomienia wystosowane na podstawie Umowy będą uważane za ważnie do-starczone Stronie, o ile będą doręczone osobiście, przesłane teleksem, telefaksem lub listem poleconym ze zwrotnym potwierdzeniem odbioru na adresy wskazane w komparycji niniejszej Umowy.

2) W przypadku zmiany adresów, o których mowa w ust. 1 niniejszego paragrafu, Stro-ny są zobowiązane do niezwłocznego powiadomienia o nowym adresie w formie pisemnej. W przypadku braku powiadomienia wszelką korespondencję wysłaną na dotychczasowe adresy uważa się za skutecznie doręczoną. Zmiana adresu Strony nie wymaga sporządzenia aneksu do Umowy.

§13. Koordynatorzy Umowy

1) Koordynatorami Umowy będą:a) po stronie Przedsiębiorcy: […], tel./fax: […], e-mail: […];b) po stronie Wykonawcy: […], tel./fax: […], e-mail: […].

2) Osoby, o których mowa w ust. 1 niniejszego paragrafu, nie mają prawa dokonywania zmian zarówno Umowy, jak i Załączników do Umowy, bez odrębnego umocowa-nia. Każda Strona zobowiązana jest zawiadomić drugą Stronę na piśmie o zmianie powyższych osób lub danych z wyprzedzeniem co najmniej […] dni. Zmiana osób odpowiedzialnych za realizację Umowy nie wymaga sporządzenia aneksu do Umowy.

§14. Postanowienia końcowe

1) Wszelkie spory powstałe w związku z realizacją Umowy, których Stronom nie uda się rozstrzygnąć polubownie, będą rozstrzygane przez sąd właściwy według siedzi-by Organizacji Badawczej.

2) Organizacja Badawcza może przenieść prawa i obowiązki wynikające z niniejszej Umowy na osobę trzecią bez zgody Przedsiębiorcy.

3) Przedsiębiorca nie może przenieść wierzytelności, praw i obowiązków wynikających z niniejszej Umowy na osobę trzecią bez uprzedniej, pisemnej zgody Organizacji Badawczej.

4) W sprawach nieuregulowanych Umową stosuje się przepisy Kodeksu cywilnego oraz inne powszechnie obowiązujące przepisy prawa.

5) Wszelkie zmiany, uzupełnienia lub wypowiedzenie niniejszej Umowy wymagają formy pisemnej pod rygorem nieważności.

6) Następujące Załączniki stanowią integralną część niniejszej Umowy:a) Załącznik nr 1 do Umowy – Specyfikacja Infrastruktury Badawczej.b) Załącznik nr 2 do Umowy – Szczegółowy zakres przedmiotu Umowy wraz

z harmonogramem realizacji Umowy.c) Załącznik nr 3 do Umowy – Cennik.

7) Umowa została sporządzona w 2 (słownie: dwóch) jednobrzmiących egzempla-rzach, po 1 (słownie: jednym) dla każdej ze Stron.

28

1 W imieniu Przedsiębiorcy: W imieniu Organizacji Badawczej:

………….........................……… ………………………….....................(data, podpis, pieczęć imienna) (data, podpis, pieczęć imienna)

………………………….................... …………………………..................... (pieczęć firmowa) (pieczęć firmowa)

28

2 (WZÓR)

UMOWA O ŚWIADCZENIE USŁUG BADAWCZYCH Z WYKORZYSTANIEM INFRASTRUKTURY BADAWCZEJ

NR […]/[…]

zawarta w […] w dniu […], pomiędzy:[…], reprezentowaną/–ym przez […],zwaną/–ym dalej Zamawiającym,a[…], reprezentowaną/–ym przez […],zwaną/–ym dalej Wykonawcą.

Każda ze stron będzie zwana dalej Stroną, gdy mowa o niej w znaczeniu indywidualnym, lub Stronami, gdy mowa o nich w znaczeniu łącznym.

Preambuła

Zważywszy, że wolą Stron jest nawiązanie współpracy w zakresie świadczenia usług badawczych z wykorzystaniem infrastruktury badawczej sfinansowanej w ramach projektu pn. […], mając na względzie wspólnotowe zasady ramowe dotyczące pomocy państwa na działalność badawczą, rozwojową i innowacyjną, Strony zgodnie postanawiają, co następuje:

§1. Definicje

O ile niniejsza Umowa wprost nie stanowi inaczej, słowa i określenia pisane wielką literą będą mieć następujące znaczenie:1) Informacje Poufne – oznaczają wszelkie informacje techniczne, technologiczne, han-

dlowe, organizacyjne, finansowe i prawne dotyczące Stron, otrzymane lub uzyskane w związku z realizacją Umowy, w szczególności informacje stanowiące tajemnicę przedsiębiorstwa w rozumienia art. 11 ust. 4 Ustawy z dnia 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (Dz.U. 1993 nr 47 poz. 211. ze zm.).

2) Infrastruktura Badawcza – oznacza infrastrukturę badawczą rozumianą jako obiekty, zasoby i powiązane z nimi usługi, które są wykorzystywane przez Wykonawcę do prowadzenia badań naukowych, tj. […].

3) Protokół – oznacza dokument potwierdzający wykonanie Zamówienia oraz zawie-rający informacje na temat otrzymanych wyników badań oraz […].

4) Umowa – oznacza niniejszą Umowę wraz z Załącznikami, które są jej integralną częścią.

5) Utwory – oznaczają utwory w rozumieniu Ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. – o prawie autorskim i prawach pokrewnych (tekst jedn. Dz.U. z 2006 r., nr 90, poz. 631 ze zm.), powstałe w ramach realizacji Zamówienia.

28

3 6) Usługi Badawcze – oznaczają usługi badawcze w dziedzinie […] świadczone przez Wykonawcę w ramach oferty Wykonawcy, która stanowi Załącznik nr 1 do Umowy.

7) Zamówienie – oznacza zamówienie na wykonanie wskazanej Usługi Badawczej.

§2. Przedmiot Umowy

Na zasadach określonych w niniejszej Umowie Zamawiający zleca świadczenie Usług Ba-dawczych w zakresie określonym w Załączniku nr 1 do Umowy, a Wykonawca przyjmuje zlecenie świadczenia takich Usług Badawczych na rzecz Zamawiającego na warunkach określonych w niniejszej Umowie.

§3. Oświadczenia Stron

1) Wykonawca oświadcza, że dysponuje Infrastrukturą Badawczą oraz doświadczeniem niezbędnym do wykonywania Usług Badawczych zgodnie z należytą starannością.

2) Wykonawca zobowiązuje się realizować niniejszą Umowę zgodnie z wiedzą profe-sjonalną i starannością wymaganą od profesjonalisty posiadającego doświadczenie w świadczeniu tego typu usług porównywalnych pod względem rozmiaru, zakresu i złożoności.

3) Zamawiający zobowiązuje się do ścisłej współpracy z Wykonawcą w zakresie nie-zbędnym do należytej realizacji Umowy, w tym w szczególności do przekazywania niezbędnych dokumentów i informacji, udzielania niezbędnych wyjaśnień oraz za-pewnienia kontaktu Wykonawcy z osobami reprezentującymi Zamawiającego.

§4. Okres obowiązywania Umowy

1) Niniejsza Umowa zostaje zawarta na czas nieokreślony.2) Każdej ze Stron przysługuje prawo wypowiedzenia niniejszej Umowy z zachowa-

niem […] (słownie: […]) okresu wypowiedzenia, ze skutkiem na koniec miesiąca kalendarzowego następującego po zakończeniu miesiąca, w którym nastąpiło wy-powiedzenie, z zastrzeżeniem ust. 3 niniejszego paragrafu.

3) Strony zgodnie postanawiają, że złożenie wypowiedzenia przez którąkolwiek ze Stron nie wpływa na realizację Zamówień złożonych przed tą datą. W takim wy-padku okres wypowiedzenia ulega wydłużeniu o czas niezbędny na realizację ostat-niego złożonego Zamówienia, ustalony zgodnie z harmonogramem realizacji tego Zamówienia, o którym mowa w §5 ust. 2 poniżej.

§5. Warunki realizacji Umowy

1) Wykonawca zobowiązuje się realizować niniejszą Umowę w oparciu o Zamówienia składane przez Zamawiającego za pośrednictwem następującego adresu e-mail Wykonawcy: […]. Każde Zamówienie powinno zawierać określenie dokładnego przedmiotu Zamówienia odpowiadającego ofercie Wykonawcy stanowiącej Załącz-nik nr 1 do Umowy.

28

4 2) Strony w terminie […] dni od dnia złożenia Zamówienia ustalą wspólnie harmono-gram realizacji Zamówienia oraz wynagrodzenie Wykonawcy za realizację Za-mówienia. Wykonawca zobowiązuje się do zrealizowania Zamówienia zgodnie z ustalonym w ten sposób harmonogramem, a Zamawiający zobowiązuje się do zapłaty ustalonego w ten sposób wynagrodzenia.

3) W przypadku, w którym Strony nie dojdą do porozumienia w zakresie ustalenia harmonogramu oraz wynagrodzenia Wykonawcy w terminie, o którym mowa w ust. 2 niniejszego paragrafu, dane Zamówienie wygasa z dniem bezskutecznego upływu tego terminu i nie wywołuje żadnych skutków. Strony potwierdzają, że wygaśnięcie Zamówienia nie będzie stanowić podstawy do podnoszenia jakichkolwiek roszczeń przez żadną ze Stron z tego tytułu, jak również że nie wywołuje żadnych skutków w odniesieniu do innych Zamówień, jak również niniejszej Umowy, w tym skutków anulujących.

4) Po zrealizowaniu każdego Zamówienia Wykonawca zobowiązany jest do sporzą-dzenia Protokołu z realizacji Zamówienia, zawierającego informacje na temat uzy-skanych wyników badań oraz […].

5) W terminie […] (słownie: […]) dni roboczych od dnia dostarczenia Protokołu Zama-wiającemu, Zamawiający zobowiązany jest do:a) podpisania i zatwierdzenia Protokołu bez zastrzeżeńlubb) w przypadku, gdy Protokół obejmuje Usługi Badawcze, które nie zostały

wykonane przez Wykonawcę, do wskazania w treści Protokołu niewykona-nych przez Wykonawcę Usług Badawczych oraz podpisania i zatwierdzenia Protokołu w zakresie nieobjętym zgłoszonymi zastrzeżeniami.

6) Niezgłoszenie zastrzeżeń do Protokołu w terminie, o którym mowa w ust. 5 niniej-szego paragrafu, jest równoznaczne z zatwierdzeniem Protokołu przez Wykonawcę bez zastrzeżeń.

7) Zamawiający może w każdym czasie zażądać od Wykonawcy umożliwienia wy-znaczonej przez Zamawiającego osobie biernego uczestniczenia w realizacji Za-mówienia w charakterze obserwatora („Obserwator”). Wykonawca może zastrzec szczególne warunki uczestniczenia Obserwatora w realizacji Zamówienia, w szcze-gólności podyktowane warunkami gwarancji, ubezpieczeń i innych instrumentów służących ochronie infrastruktury Wykonawcy.

8) W celu uniknięcia wątpliwości Strony potwierdzają, że Obserwator nie jest uprawnio-ny do czynnego uczestniczenia w realizacji Zamówienia. W szczególności Obserwa-tor nie jest uprawniony do udzielania wskazówek co do realizacji Zamówienia, które w jakikolwiek sposób mogłyby wpłynąć na sposób lub wynik realizacji Zamówienia.

§6. Prawa własności intelektualnej

1) Z dniem dokonania zapłaty wynagrodzenia z tytułu realizacji Zamówienia, Wyko-nawca przenosi na Zamawiającego autorskie prawa majątkowe do Utworów po-wstałych w ramach jego realizacji oraz prawo własności nośników, na których każdy z Utworów zostanie utrwalony.

28

5 2) Przeniesienie autorskich praw majątkowych, o których mowa w ust. 1 niniejszego paragrafu, obejmuje rozporządzanie każdym z Utworów oraz korzystanie z nich na następujących polach eksploatacji, niezależnie od obszaru terytorialnego tej eksploatacji:a) w zakresie utrwalania i zwielokrotniania Utworów – wytwarzanie egzempla-

rzy Utworów wszystkimi dostępnymi technikami, w tym techniką drukarską, reprograficzną, zapisu magnetycznego oraz techniką cyfrową, wprowadze-nie do pamięci komputera i do sieci multimedialnej w nieograniczonej ilości nadań i wielkości nakładów,

b) w zakresie obrotu oryginałem albo egzemplarzami, na których dany Utwór utrwalono, w szczególności poprzez wprowadzanie do obrotu, użyczenie lub najem oryginału albo egzemplarzy, w tym prawo do pierwszej publikacji każdego z Utworów, wprowadzenie do obrotu przy użyciu Internetu i innych technik przekazu danych wykorzystujących sieci telekomunikacyjne, informa-tyczne i bezprzewodowe,

c) w zakresie rozpowszechniania Utworów w sposób inny niż określony w lit. b) powyżej – publiczne wykonanie, wystawienie, wyświetlenie, odtworzenie oraz nadawanie i reemitowanie, a także publiczne udostępnianie Utworów w taki sposób, aby każdy mógł mieć do nich dostęp w miejscu i w czasie przez siebie wybranym.

3) Z dniem dokonania zapłaty wynagrodzenia z tytułu realizacji danego Zamówienia, Wykonawca upoważnia Zamawiającego do dokonywania tłumaczeń, przeróbek, zmian Utworów, jak również do wykonywania autorskich praw zależnych (prawo do rozporządzania i korzystania z opracowania), jak również na korzystanie przez Zamawiającego z takich opracowań w takim samym zakresie jak z samych Utworów.

4) Z dniem dokonania zapłaty wynagrodzenia z tytułu realizacji danego Zamówienia, Wykonawca przenosi na Zamawiającego majątkowe prawa do wszelkich wyników uzyskanych w ramach jego realizacji, które mogą stanowić przedmiot prawa własno-ści przemysłowej w rozumieniu ustawy z dnia 30 czerwca 2000r. Prawo własności przemysłowej (tekst jedn. Dz.U. z 2013r., poz. 1410 ze zm.).

§7. Wynagrodzenie i zasady płatności

1) Za zrealizowane Zamówienia Zamawiający zapłaci Wykonawcy wynagrodzenie ustalone przez Strony zgodnie z §5 niniejszej Umowy.

2) Wynagrodzenie, o którym mowa w ust. 2 niniejszego paragrafu, będzie płatne po zrealizowaniu każdego Zamówienia w terminie […] (słownie: […]) dni od daty pra-widłowego wystawienia przez Wykonawcę faktury VAT, na wskazany w fakturze VAT numer rachunku bankowego Wykonawcy, z zastrzeżeniem ust. 4 niniejszego paragrafu.

3) Podstawą wystawienia faktury VAT, o której mowa w ust. 3 niniejszego paragrafu, będzie sporządzony przez Wykonawcę oraz zatwierdzony przez Zamawiającego Protokół.

4) Za dzień zapłaty przyjmuje się datę uznania rachunku bankowego Wykonawcy.

28

6 5) Na potrzeby wzajemnych rozliczeń Strony potwierdzają, iż są czynnymi podatnika-mi podatku VAT.

§8. Klauzula poufności

1) Strony zobowiązują się i potwierdzają, że wszelkie przekazane i ujawnione im przez drugą Stronę Informacje Poufne zostaną zachowane w pełnej tajemnicy i poufności, zostaną użyte i wykorzystane wyłącznie dla celów związanych z realizacją niniejszej Umowy oraz że nie zostaną przekazane lub ujawnione jakiejkolwiek osobie trzeciej bez wyraźnej, uprzedniej zgody drugiej Strony wyrażonej w formie pisemnej.

2) Zobowiązanie do zachowania w poufności obejmuje również wszelkie opracowania zbiorowe, kompilacje oraz inne dokumenty w takim zakresie, w jakim zawierać będą one jakiekolwiek Informacje Poufne lub oparte będą na Informacjach Poufnych.

3) Strony ustalają, że Informacje Poufne zostaną przekazane tylko takim przedstawi-cielom Strony, którzy z uwagi na zakres swych obowiązków zaangażowani będą w realizację Umowy i którzy zostaną wyraźnie poinformowani o charakterze In-formacji Poufnych oraz o zobowiązaniach Stron wynikających z niniejszej Umowy. Przed przekazaniem Informacji Poufnych Strona przekazująca Informacje Poufne może zażądać od drugiej Strony potwierdzenia, czy przedstawiciel otrzymujący Informacje Poufne jest zaangażowany w realizację Umowy i czy został powiado-miony o charakterze Informacji Poufnych i zobowiązaniach wynikających z niniejszej Umowy. Strona może uzależnić przekazanie Informacji Poufnych od potwierdzenia spełnienia wyżej wymienionych wymogów.

4) Obowiązek do zachowania w tajemnicy Informacji Poufnych nie dotyczy informacji:a) dostępnych publicznie w dacie zawarcia Umowy;b) podanych do wiadomości publicznej zgodnie z prawem i bez naruszenia

jakiegokolwiek zobowiązania wynikającego z niniejszej Umowy;c) na których ujawnienie druga Strona wyraziła zgodę na piśmie;d) których ujawnienia wymagają przepisy prawa lub sądy, organy administracji

publicznej, organy ochrony prawa lub inne organy, o ile żądanie ujawnienia znajduje oparcie w przepisach prawa.

5) Strony zobowiązują się, że wszelkie nośniki przekazane przez jedną ze Stron drugiej Stronie, zawierające Informacje Poufne, zostaną zwrócone Stronie po ich wykorzystaniu lub użyciu dla celów realizacji Umowy. Kopie takich nośników, któ-rych tworzenie jest dozwolone wyłącznie w takim rozmiarze i ilości, jaka będzie uzasadniona realizacją Umowy lub celem wskazanym przez jedną ze Stron, zosta-ną zwrócone lub zlikwidowane równocześnie ze zwrotem oryginalnych nośników do jednej ze Stron. Powielanie lub zwielokrotnianie nośników wymaga pisemnej zgody drugiej Strony.

6) Strona naruszająca obowiązek zachowania w tajemnicy Informacji Poufnych, o któ-rym mowa w niniejszym paragrafie, zobowiązana będzie do zapłaty drugiej Stronie kary umownej w wysokości […] za każdy udokumentowany przypadek naruszenia.

28

7 §9. Klauzula konkurencji

1) Zamawiający zobowiązuje się w okresie trwania niniejszej Umowy oraz w okresie […] od dnia rozwiązania niniejszej Umowy nie zatrudniać pracowników ani byłych pracowników Wykonawcy, nie zawierać z pracownikami lub byłymi pracownikami Wykonawcy jakichkolwiek umów, a zwłaszcza umów zlecenia, o dzieło, doradztwa i umów o podobnym charakterze.

2) Strona naruszająca obowiązek, o którym mowa w niniejszym paragrafie, zobowią-zana będzie do zapłaty drugiej Stronie kary umownej w wysokości […] za każdy udokumentowany przypadek naruszenia.

§10. Odpowiedzialność za nienależytą realizację Umowy

1) W przypadku naruszenia przez Wykonawcę postanowień Umowy z przyczyn leżą-cych po stronie Wykonawcy i nienaprawienia tego uchybienia w terminie określonym przez Zamawiającego, jednakże nie krótszym niż […] dni od dnia zawiadomienia Wykonawcy o takim naruszeniu, Zamawiający może rozwiązać niniejszą Umowę ze skutkiem natychmiastowym i żądać naprawienia wyrządzonej szkody.

2) W przypadku naruszenia przez Zamawiającego postanowień Umowy z przyczyn leżących po stronie Zamawiającego i nienaprawienia tego uchybienia w terminie określonym przez Zamawiającego, jednakże nie krótszym niż […] dni od dnia za-wiadomienia Zamawiającego o takim naruszeniu, Zamawiający może rozwiązać niniejszą Umowę ze skutkiem natychmiastowym i żądać naprawienia wyrządzonej szkody.

3) Strony zgodnie postanawiają, że realizacja Zamówienia przez Wykonawcę może ulec opóźnieniu w stosunku do terminów określonych w harmonogramie realizacji Zamówienia w przypadku (i) niewykonania lub nienależytego wykonania obowiąz-ków Zamawiającego, o których mowa w niniejszej Umowie, lub (ii) wystąpienia obiektywnych okoliczności mających wpływ na termin realizacji Zamówienia, w szczególności będących skutkiem działań lub zaniechań organów administracji pu-blicznej, które to okoliczności nie leżą po stronie Wykonawcy ani nie zostały przez niego zawinione – pod warunkiem zawiadomienia Zamawiającego na piśmie o wystąpieniu takiej okoliczności, przy jednoczesnym wskazaniu przez Wykonawcę szacowanego opóźnienia bądź wykazania, że zaistniała okoliczność do czasu jej ustania uniemożliwia kontynuację realizacji Zamówienia.

§11. Siła wyższa

1) Strony nie ponoszą odpowiedzialności za jakiekolwiek niewykonanie lub nienależyte wykonanie zobowiązań wynikających z niniejszej Umowy, jeśli jest ono następstwem zdarzeń pozostających poza ich kontrolą i za które nie ponoszą odpowiedzialności, w tym w szczególności: wojny, powodzi, pożarów, aktów terroru, strajków, awarii satelity lub jego systemów naziemnych, awarii systemów komputerowych lub innych przejawów siły wyższej.

28

8 2) Terminy wykonania zobowiązań wynikających z Umowy ulegają odpowiednio prze-dłużeniu o czas trwania siły wyższej.

§12. Wymiana korespondencji

1) Zawiadomienia wystosowane na podstawie Umowy będą uważane za ważnie do-starczone Stronie, o ile będą doręczone osobiście, przesłane teleksem, telefaksem lub listem poleconym ze zwrotnym potwierdzeniem odbioru na adresy wskazane w komparycji niniejszej Umowy.

2) W przypadku zmiany adresów, o których mowa w ust. 1 niniejszego paragrafu, Stro-ny są zobowiązane do niezwłocznego powiadomienia o nowym adresie w formie pisemnej.

W przypadku braku powiadomienia wszelką korespondencję wysłaną na dotychczasowe adresy uważa się za skutecznie doręczoną. Zmiana adresu Strony nie wymaga sporządze-nia aneksu do Umowy.

§13. Koordynatorzy Umowy

1) Osobami odpowiedzialnymi za realizację Umowy (koordynatorami Umowy) będą:a) po stronie Zamawiającego: […], tel./fax: […], e-mail: […],b) po stronie Wykonawcy: […], tel./fax: […], e-mail: […].

2) Osoby, o których mowa w ust. 1 niniejszego paragrafu, nie mają prawa dokonywa-nia zmian zarówno Umowy, jak i Załączników do Umowy bez odrębnego umocowa-nia. Każda Strona może zawiadomić drugą Stronę na piśmie o zmianie powyższych osób lub danych. Zmiana osób odpowiedzialnych za realizację Umowy nie wymaga sporządzenia aneksu do Umowy.

§14. Postanowienia końcowe

1) Wszelkie spory powstałe w związku z realizacją Umowy, których Stronom nie uda się rozstrzygnąć polubownie, będą rozstrzygane przez sąd właściwy według siedzi-by Wykonawcy.

2) Jakiekolwiek przeniesienie przez którąkolwiek ze Stron praw i obowiązków wynika-jących z niniejszej Umowy na osoby trzecie jest dopuszczalne wyłącznie za uprzed-nią pisemną zgodą drugiej Strony.

3) W sprawach nieuregulowanych Umową stosuje się przepisy Kodeksu cywilnego oraz inne powszechnie obowiązujące przepisy prawa.

4) Wszelkie uzupełnienia, zmiany, rozwiązanie lub wypowiedzenie Umowy wymagają formy pisemnej pod rygorem nieważności.

5) Następujące Załączniki stanowią integralną część niniejszej Umowy:a) Załącznik nr 1 do Umowy – oferta Wykonawcy,

6) Umowa została sporządzona w 2 (słownie: dwóch) jednobrzmiących egzempla-rzach, po 1 (słownie: jednym) dla każdej ze Stron.

28

9 W imieniu Przedsiębiorcy: W imieniu Organizacji Badawczej:

………….........................……… ………………………….....................(data, podpis, pieczęć imienna) (data, podpis, pieczęć imienna)

………………………….................... …………………………..................... (pieczęć firmowa) (pieczęć firmowa)

ZASTRZEŻENIA DOTYCZĄCE PUBLIKACJI

Niniejsza publikacja pod nazwą „Nauka i biznes: modele współpracy rynkowej 2015” („Publikacja”)

została przygotowana pod redakcją zespołu Innovation Consulting Deloitte zgodnie z warunkami

Umowy zawartej pomiędzy Deloitte, a Narodowym Centrum Badań i Rozwoju („NCBR”).

Osoba trzecia decydująca się polegać na informacjach zawartych w Publikacji lub Publikacji, dokonuje

tego na własne ryzyko, z wyłączeniem w granicach prawa odpowiedzialności Deloitte lub NCBiR i bez

prawa do występowania z jakimikolwiek roszczeniami w stosunku do Deloitte lub NCBIR.

Ze względu na ograniczony zakres Publikacji Deloitte nie przyjmuje odpowiedzialności za kwestie w niej

nieporuszone lub pominięte.

Publikacja jako całość lub dowolna jej część nie stanowi opinii prywatnej, możliwej do wykorzystania

w postępowaniu przed sądem lub organami administracji publicznej.

Deloitte, Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz żadna ze spółek członkowskich lub stowarzyszonych De-

loitte Touche Tohmatsu Limited, ich podmioty zależne i powiązane oraz partnerzy, członkowie, właściciele,

dyrektorzy, pracownicy, agenci i inne osoby zaangażowane oraz wszyscy ich poprzednicy, następcy

czy upoważnieni przedstawiciele („Podmioty Deloitte”) nie ponoszą jakiejkolwiek odpowiedzialności za

szkody, straty, utracone korzyści, koszty, roszczenia, zobowiązania czy wydatki wynikające lub związane

z korzystaniem przez osoby trzecie z Publikacji lub informacji w niej zawartych.

Podmioty Deloitte nie ponoszą odpowiedzialności za decyzje podjęte na podstawie Publikacji.

Publikacja podlega ochronie wynikającej z ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych.