UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

NABAVNI PROCES V PODJETJU ETOL D.D.

PURCHASING PROCESS IN COMPANY ETOL CELJE D.D. Kandidatka: Svetlana Stojanovič Študentka rednega študija Številka indeksa: 81631580 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Celje, september, 2008

2

PREDGOVOR Eden najvplivnejših dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost nabavne funkcije, je odnos vodstva podjetja do vloge in pomena nabavne funkcije. Podjetje mora posvetiti zadostno količino časa nabavni funkciji, saj je nabava poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija. Njena temeljna naloga je preskrba podjetja s potrebnimi surovinami, materialom, storitvami, energijo. Za uspešnost podjetja pa ni pomembno le to, da ima podjetje na voljo zadostno količino materiala, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in pravočasno na razpolago. Za temo diplomskega dela sem izbrala področje nabave. Temeljni motiv za izbor teme je zanimanje za proces nabave ne samo iz teoretičnega ampak tudi iz praktičnega vidika. Ponudila se mi je priložnost obravnave omenjene teme na konkretnem primeru. Gre za tovarno arom in eteričnih olj Etol Celje d.d.,v nadaljevanju samo Etol. Diplomsko delo je razdeljeno na pet vsebinsko ločenih poglavij. Prva tri poglavja predstavljajo obravnavo nabave in nabavnega procesa predvsem iz teoretičnega vidika, četrto in peto poglavje pa je predstavljen aplikativni del, na primeru Etola. V prvem poglavju diplomskega dela je opredeljeno področje in opisan problem, navedeni so namen, cilji in osnovne trditve diplomske dela, predstavljene so predpostavke in omejitve raziskave ter uporabljene metode raziskovanja. Drugo poglavje je namenjeno teoretični opredelitvi nabave. Tretje poglavje zajema predstavitev Etola, in sicer njihov zgodovinski razvoj, nekaj splošnih podatkov, dejavnost družbe, proizvodni program in zaposleni. Praktični del, to je proces nabave v Etolu je predstavljen v četrtem poglavju. Proces nabave bom predstavila na konkretnem primeru, to je nabava kakava v prahu. V sklepu diplomskega dela povzemam zaključke in spoznanja do katerih sem prišla pri obravnavi tematike nabavni proces.

3

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ...................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 6

2 SPLOŠNO O NABAVI..................................................................................................... 7

2.1 Pojem in pomen nabave............................................................................................... 7 2.2 Naloge in cilji nabave .................................................................................................. 7 2.3 Povezanost nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju .................................. 9

2.3.1 Sodelovanje z razvojno funkcijo ........................................................................ 10 2.3.2 Sodelovanje s proizvodno funkcijo .................................................................... 10 2.3.3 Sodelovanje s prodajno funkcijo ........................................................................ 11 2.3.4 Sodelovanje s finančno funkcijo ........................................................................ 12

2.4 Organiziranost nabave ............................................................................................... 13 2.4.1 Centralizirano nabavno poslovanje .................................................................... 13 2.4.2 Decentralizirano nabavno poslovanje................................................................. 14 2.4.3 Kombinirano nabavno poslovanje ...................................................................... 15

3 OPREDELITEV NABAVNEGA PROCESA .............................................................. 16

3.1 Nabavni proces .......................................................................................................... 16 3.2 Faze nabavnega procesa ............................................................................................ 16

3.2.1 Spoznanje potreb ................................................................................................ 17 3.2.2 Interno naročilo .................................................................................................. 18 3.2.3 Pregled internega naročila .................................................................................. 18 3.2.4 Izdelava specifikacije ......................................................................................... 19 3.2.5 Raziskava dobavitelja ......................................................................................... 20 3.2.6 Izbira dobavitelja ................................................................................................ 21 3.2.7 Naročilo .............................................................................................................. 22 3.2.8 Sklenitev pogodbe .............................................................................................. 23 3.2.9 Spremljanje naročila ........................................................................................... 24 3.2.10 Prevzem in pregled materiala ........................................................................... 24 3.2.11 Likvidacija računa ............................................................................................ 25 3.2.12 Evidenca in arhiviranje..................................................................................... 25

4 PREDSTAVITEV PODJETJA ETOL D.D. ................................................................ 27

4.1 Zgodovinski razvoj .................................................................................................... 27 4.2 Splošni podatki o podjetju ......................................................................................... 28 4.3 Dejavnost družbe ....................................................................................................... 29 4.4 Proizvodni program ................................................................................................... 29 4.5 Zaposleni ................................................................................................................... 31

4

5 PROCES NABAVE V PODJETJU ETOL .................................................................. 32 5.1 Organiziranost nabavnega oddelka............................................................................ 32 5.2 Proces nabavne po fazah............................................................................................ 33

6 SKLEP ............................................................................................................................. 41 POVZETEK....................................................................................................................... 41 ABSTRACT ....................................................................................................................... 42 SEZNAM LITERATURE IN VIROV............................................................................. 43 SEZNAM SLIK IN TABEL ............................................................................................. 45

Seznam slik...................................................................................................................... 45 Seznam tabel.................................................................................................................... 45

PRILOGE........................................................................................................................... 46

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Področje raziskovanje je teoretično analiziranje nabavnega procesa skozi njegove faze in spoznanje teh faz na konkretnem primeru, to je nabavni proces Etola. Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija podjetja. Zato je nabava poslovna dejavnost, ki je odgovorna za oskrbo vseh potrebnih surovin in storitev v podjetju in sicer v ustreznem času, primerni količini, po pričakovani kakovosti in primerni ceni. Gospodaren in učinkovit proces nabave lahko pripomore pri učinkovitosti poslovanja podjetja, pri uspešnosti podjetja, to pa lahko dosega s tem, da je primerno organizirana. Nabavni proces v podjetju je sestavljen iz različnih faz. Vsaki fazi je potrebno nameniti zadostno količino časa, jo dobro preučiti in poskrbeti za njeno uspešno izvajanje. Z ustrezno organiziranostjo teh faz in uspešnim izvajanje lahko pomembno vplivamo na dobiček in racionalnost poslovanja, za obstoj in razvoj podjetja. Podjetje si lahko tako ustvari velike prihranke, ki se kažejo pri nižjih stroških prodaje in večji konkurenčnosti na trgu. Dobro poznavanje trgov na katerih nabavljamo in hitro odkrivanje novih dobaviteljev nam omogoča prednost pred konkurenti, ki prav tako odkrivajo nove dobavne vire. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela

Namen Namen diplomskega dela je predstaviti potrebno teoretično znanje s področja nabavnega poslovanja. Z diplomsko nalogo želim teoretično znanje prenesti v konkreten primer in ga na nek način primerjati.

Cilji Cilji diplomskega dela so naslednji:

Preučiti teorijo na področju nabave in procesov nabave Teoretična spoznanja prenesti v prakso Predstaviti Etol. Na praktičnem primeru prikazati proces nabave

6

Osnovne trditve V diplomskem delu bom skušala dokazati, da nabavni proces v Etolu poteka v skladu s teoretično opredelitvijo nabavnega procesa, ki je opredeljen v strokovni literaturi. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da je nabavni proces v Etolu dobro organiziran ter, da se zavedajo, kako pomembno vlogo ima nabavna funkcija v sodobnem poslovanju podjetij. Uspešno delovanje celotnega podjetja je v veliki meri odvisno od delovanje te poslovne funkcije. Predpostavljam tudi, da mi bo na voljo dovolj ustrezne literature domačih in tujih avtorjev hkrati pa tudi primernih virov na spletnih straneh. V okviru praktičnega dela predpostavljam, da bom pridobila potrebne informacije z osebnim razgovorom v Etolu. Moje delo bo predvsem usmerjeno le na proces nabave, in ne na celotno nabavo, saj ta obsega preširoko področje. Omejena bom samo na Etol ter na njihov model procesa nabave, ki pa se pri podjetjih razlikuje. Kot možno omejitev predvidevam tudi to, da so nekateri podatki v Etolu poslovna skrivnost in mi zato ne bodo na razpolago. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Raziskava bo poslovne narave, saj gre za raziskovanje nabavnih procesov, ki so sestavni del poslovanja vsakega podjetja. V diplomski nalogi bom uporabila deskriptivni (opisni) pristop, saj bom predstavila nabavni proces s pomočjo strokovne literature domačih in tujih avtorjev. V okviru deskriptivnega pristopa bom uporabila naslednje metode:

metoda deskripcije, s pomočjo katere bom opisovala teorijo komparativna metoda, s katero bom primerjala proces nabave, ki temelji na

teoretičnih spoznanjih s procesom nabave na praktičnem primeru. Za primer sem si izbrala Etol

V teoretičnem delu seminarske naloge, bom uporabila literaturo iz knjižnice Ekonomsko-poslovne fakultete in osrednje knjižnice Celje, za praktični del, pa bom pridobila informacije z osebnim razgovorom v Etolu, z uporabo njihove interne literature in z uporabo interneta.

7

2 SPLOŠNO O NABAVI 2.1 Pojem in pomen nabave Različni avtorji različno pojmujejo vlogo nabave v podjetju. Teorije nabave so predvsem odvisne od časa, v katerem jih obravnavamo, od šole, ki ji avtor pripada, pa tudi od načina interpretacije v praksi. Tako na primer Potočnik (1996, 5) pravi, da je nabava poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija, katere temeljna naloga je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnimi materialni, storitvami, energijo, pomožnimi materialni, pa tudi s stroji, napravami in drugo opremo. Za poslovni uspeh podjetja pa ni pomembno le razpolaganje s primerno količino materialov, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in tudi pravočasno na razpolago. Nabavo lahko pojmujemo kot poslovno dejavnost, ki je odgovorna za oskrbo vseh potrebnih nabavnih dobrin in storitev v podjetju. Nabavna funkcija običajno vključuje opredelitev potreb, izbiro dobavitelja, dogovarjanje o primerni ceni, določitev plačilnih in dobavnih pogojev, sklenitev pogodbe ali naročanje in spremljanje izpolnjevanja naročila. Skratka, nabavna funkcija naj zagotovi opremo, material, surovine, sestavne dele in druge potrebščine ter storitve ustrezne kakovosti, v ustreznih količinah, po primerni ceni in pri pravem viru. (Završnik 2005, 4) Nabava pomeni: »Pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih«. Po tej definiciji nabavna funkcija zajema odgovornost za opravila, katerih namen je:

opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti za material in storitve, ki jih je potrebno kupiti),

izbira najprimernejšega dobavitelja, pogajanje z dobavitelji za sklenitev posla in njihova izvedba, naročanje pri izbranem dobavitelju, spremljanje in kontrola izpolnitve naročil, kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave (reklamacije, ažuriranje

evidence izdelkov in dobaviteljev zaradi dokumentiranja in razvrščanja). (Weele 1998, 30)

2.2 Naloge in cilji nabave Najpomembnejše naloge nabave po Potočniku (1996, 8) so:

določitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu za prodajo,

8

izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga, izdelava nabavnega plana, pripravljalna dela (iskanje in analiza ponudb, nabavne kalkulacije ipd.), poslovno dogovarjanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala, naročanje, prevzem materiala, kontrola in reklamacije, izdaja naloga za plačilo dobavitelju in evidenca nabave.

Pri teh nalogah se nabava nenehno srečuje z naslednjimi vprašanji in problemi (Lysons 1996, povz. po Završniku 1997, 88):

kaj kupiti, koliko kupiti, kdaj kupiti, kje kupiti, po kakšnih pogojih kupiti in koliko plačati.

Završnik (2005, 12) pravi, da morajo biti cilji nabavne funkcije usklajeni s cilji vseh funkcij v podjetju, ter s cilji podjetja kot celote. Samo tako lahko nabava posluje optimalno in je le tako najbolj koristna v podjetju. Osnovni cilji nabave so naslednji: 1. Preskrba vseh porabnikov v podjetju z ustreznimi količinami in kakovostjo potrebnega materiala ob planiranih časovnih terminih (upoštevati standarde kakovosti). 2. Kupovati konkurenčno in pametno. Kupovati konkurenčno pomeni vzdrževanje moči ponudbe in povpraševanja, ki regulira cene in razpoložljivost materiala. Pametno kupovanje pomeni stalno iskanje boljšega materiala, ki prinaša najboljšo kombinacijo cene, kakovosti in storitev. 3. Dosegati najboljšo kombinacijo cene, kakovosti in dobave. To so trije faktorji, ki vplivajo na naročilo: najprej kakovost, nato dobava in šele nazadnje cena. 4. Minimiziranje izgub, ki se nanašajo na zaloge, ki pa so lahko rezultat stroškov za presežke na eni strani in stroškov zaradi nezadostnih zalog na drugi strani. Najbolj radikalna rešitev je sistem J.I.T. (just in time), kjer ne potrebujemo zalog, ampak gre material takoj v proizvodnjo. 5. Negovati dobre odnose z dobavitelji, sodelovanje in razvijanje oblike takojšnje dobave, reševanje problemov, pogajanja glede cen in razvoja novega izdelka.

9

6. Razvijanje zanesljivih alternativnih (nadomestnih) virov nabave. To je pogosto eden najtežje dosegljivih ciljev, posebno takrat, kadar v drugih oddelkih mislijo, da nabava plačuje previsoko ceno kateremu od teh virov. 7. Izkoriščanje prednosti standardizacije in specifikacije posameznih delov. 8. Spremljanje marketinških trendov in ohranjanje tekmovalnega položaja v podjetju. 9. Ustvarjanje in vzdrževanje dobrih delovnih in medosebnih odnosov z ostalimi službami v podjetju. 10. Izobraževanje, razvijanje in motiviranje profesionalno kompetentnega nabavnega osebja. Poleg teh ciljev nabave pa se v večini podjetij pojavljajo tudi drugi, specifični cilji, ki so edinstven za posamezna podjetja. 2.3 Povezanost nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju Nabavna funkcija mora za svoje uspešno poslovanje sodelovati z ostalimi funkcijami v podjetju. Deželak (1984, 189) navaja, da se delo znotraj podjetja deli na večje in manjše število funkcij glede na potrebe in razmere za poslovanje posamezne delovne organizacije. Te funkcije morajo med sabo tesno sodelovati, saj opravljajo posle, ki so v interesu podjetja kot celote. Tako mora tudi nabava kot posebna funkcija pri izvrševanju svojih nalog tesno sodelovati z drugimi funkcijami v podjetju, da bi lahko opravljala svoje naloge tako, kot je bilo to zasnovano v ciljih podjetja. Od stika z drugimi funkcijami je odvisen uspeh nabave, uspeh drugih funkcij in podjetja kot celote. Čim večje in tesnejše je sodelovanje, tem manj bo problemov in ovir na področju nabavne funkcije, in obratno. Slabše bo sodelovanje, več problemov se bo pojavilo tako v nabavi kot tudi na drugih področjih sodelovanja. Torej za uspešno vodenje nabavne politike mora nabavni management sodelovati z drugimi funkcijami podjetja. Posebno to velja za naslednje funkcije:

razvojno, proizvodno, prodajno, finančno in računovodsko.

Sodelovanje in koordinacija pa mora potekati tudi z naslednjimi funkcijami:

skladiščno logistiko (transportno) kontrolo kakovosti

10

plansko analitsko kadrovsko investicijsko pravno in funkcijo vzdrževanja (Završnik 2005, 13).

2.3.1 Sodelovanje z razvojno funkcijo Sodelovanje med nabavo in razvojem je potrebno na naslednjih področjih (Završnik 1997, 91):

razvoj novih izdelkov, izboljšave obstoječih izdelkov, standardizacija materialov, izbira novih strojev in naprav oziroma opreme.

Cilji takšnega sodelovanja so predvsem:

izbrati takšna sredstva za proizvodnjo, ki so ekonomična za nabavo in proizvodnjo, reševati konfliktne situacije, ki izhajajo iz nasprotnih teženj, razvojna služba teži h kakovostnejšim, varnejšim materialom ter tehnologiji, ne

glede na stroške in časovno zmožnost nabave, nabava pa nasprotno upošteva bolj pogoje nabave kot pa kakovost.

Temeljna odgovornost razvojne funkcije je dizajn in specifičnosti proizvodov, ki jih podjetje proizvaja. Razvojniki v takšnem oddelku dobro poznajo fizične in kemične lastnosti materialov, ki jih potrebujejo za proizvodnjo. Ker pa je na tržišču mnogo alternativnih materialov, razvojniki določajo katere materiale je potrebno naročati prednostno, kar predstavlja eno temeljnih odgovornosti nabave (Zenz 1994, 96). 2.3.2 Sodelovanje s proizvodno funkcijo Povezanost med nabavno in proizvodno funkcijo je vidna v pripravi, izvajanju in kontroli obeh dejavnosti. Vsebina sodelovanja med funkcijama obsega (Završnik 1997, 91):

raziskovanje nabavnih trgov, planiranje proizvodnje in nabave, izvajanje planov ter kontrola doseganja ciljev nabave in proizvodnje.

Sodelovanje med nabavo in proizvodnjo se začne, ko proizvodnja predloži nabavi plan proizvodnje oziroma zahteve po materialih. Proizvodnja pa mora upoštevati čas, ki ga potrebuje nabava za optimalno preskrbo z materiali.

11

Dobavni roki morajo upoštevati (Završnik 1997, 91):

dobaviteljev proizvodni cikel, normalni čas za dobavo, razumni čas za iskanje najboljšega vira in čas za pogajanja.

Po mnenju Potočnika (1996, 18) je sodelovanje med nabavno in proizvodno funkcijo v podjetju pomembno zlasti:

pri konstruiranju izdelkov, kjer se nabava seznanja s specifikacijo, vrsto in kakovostjo potrebnega materiala,

pri tehnični pripravi dela, ki načrtuje tehnološke postopke, določa potrebni delovni čas za izdelavo proizvodov, pripravlja proizvodno dokumentacijo itd. Sodelovanje se nanaša na izdelavo dinamičnega plana nabave materiala in materialnih bilanc,

pri standardizaciji in tipizaciji materiala, saj le nabava standardiziranih materialov zagotavlja zniževanje nabavnih stroškov in zmanjšanje potrebne zaloge,

pri določanju nomenklature in tehničnih karakteristik materiala, za lažje spremljanje nabave in zaloge materiala, saj vsebuje nomenklatura enoto mere, naziv, kakovost, obliko, dimenzijo, barvo in druge lastnosti materiala,

pri opredelitvi substitutov, kadar ni mogoče pravočasno priskrbeti osnovnega izdelavnega materiala zaradi objektivnih tržnih razmer.

Nabava ponavadi sama informira proizvodnjo o dobavnih rokih za vse vrste materialov. Posledica prekratkega dobavnega roka pa je zastoj proizvodnje, kar posledično povzroči mnogo večje stroške, kot pa so nabavni stroški in tudi stroški samega materiala. Nabava in proizvodnja rešujeta tudi probleme, ki nastajajo zaradi različnih zahtev obeh oddelkov. Proizvodnja namreč naroča večje količine materialov, kot jih dejansko potrebuje, da bi se zavarovala pred zastoji v proizvodnji, nabava pa na drugi strani teži k čim manjšim zalogam zaradi manjših stroškov. Bistvo sodelovanja med funkcijama je v pravočasnem in realnem medsebojnem informiranju (Završnik 1997, 92). 2.3.3 Sodelovanje s prodajno funkcijo Sodelovanje med nabavo in prodajo je vidno na področju (ibid., 92):

planiranja prodaje in nabave, izvajanju obeh planov, raziskavi nabavnega in prodajnega trga, recipročnosti.

Nabava in prodaja sta osnovni funkciji podjetja, ki neposredno posegata na trg, in sicer na nabavni in prodajni. Zato lahko koncepcijo marketinga uporabljamo v obeh funkcijah podjetja. Pri tem se obe funkciji prilagajata svojemu trgu, ga sooblikujeta z inovativnim in

12

ustvarjalnim delovanjem. Ciklus nabava-proizvodnja-prodaja ima začetek v napovedi prodaje. Zato je plan prodaje osnova za plan proizvodnje, ta pa za plan nabave. Pri sodelovanju nabave in prodaje moramo upoštevati (ibid., 93):

prodaja mora obveščati proizvodnjo in nabavo o spremembah prodajnega plana, takoj, ko spremeni prodajno napoved,

nabava mora takoj obvestiti prodajo in ostale funkcije o pomembnih spremembah na nabavnem trgu (zvišanje cen najpomembnejših materialov), da lahko prodaja še pravočasno zviša prodajne cene,

nabava prejema različne ponudbe dobaviteljev s koristnimi informacijami tudi za prodajo, ki se uporabljajo pri kreiranju prodajne politike.

2.3.4 Sodelovanje s finančno funkcijo Finančna funkcija je ena temeljnih poslovnih funkcij podjetij. Njena najpomembnejša značilnost je tesna povezanost z drugimi temeljnimi poslovnimi funkcijami, saj ima vsaka poslovna odločitev finančne posledice Temeljne naloge finančne funkcije so:

vlaganje finančnih sredstev v posamezne poslovne aktivnosti, usklajevanje priliva in odliva denarnih sredstev, urejanje finančnih tokov in nadzor nad uporabo sredstev, vračanje finančnih sredstev njihovim virom.

Završnik (2005, 14) pravi, da mora nabava pravočasno obveščati finančno in druge funkcije o spremembah plana nabave, ker le-te vplivajo na finančni plan z vidika sprememb angažiranja lastnih ali tujih finančnih virov. Za finančno načrtovanje sta realna plana nabave in prodaje največjega pomena. Pravi čas nabave z vidika nabavne funkcije ni vedno pravi čas z vidika financ. Tu je osnovni konflikti med obema funkcijama. Nabava teži k nabavljanju večjih količin zaradi večjih popustov (rabatov), promptnim plačilom zaradi kassa – sconta, finance pa skrbijo za čim manjše angažiranje finančnih sredstev in za ugodne plačilne pogoje. Zato Ferišak in Stihović (1989, 129-130) predlagata, da morata obe funkciji navedene konflikte reševati v korist podjetja kot celote, pri tem pa v sodelovanju upoštevati še naslednje:

nabavni oddelek naj sproti pošilja kopije naročil finančni službi, ta pa nabavo obvešča o plačilih,

oba naj skrbita za takojšnjo likvidacijo faktur dobaviteljev in za spoštovanje dogovorjenih plačilnih rokov.

13

2.4 Organiziranost nabave Glede na način vodenja nabavnega oddelka lahko nabavno poslovanje organiziramo centralizirano, decentralizirano ali pa oba načina kombiniramo. (Potočnik 2002, 43) 2.4.1 Centralizirano nabavno poslovanje V tem primeru lahko ustanovijo na korporacijski ravni centralni nabavni oddelek, v katerem delujejo strokovnjaki za sklepanje pogodb. Odločitve o specifikaciji materiala sprejemajo centralno, to velja tudi za izbiro dobaviteljev in pripravo pogodb ter centralno pogajanje (Weele 1998, 262). Argument v prid centralizaciji nabavne službe je, da lahko le-ta poveča učinkovitost izrabe (izkoriščanja) virov. Večje nabavne količine vodijo v močnejši pogajalski položaj, ta pa naj bi imel za posledico boljše ekonomske pogoje podjetja, ki nabavlja. Večje nabavne količine tudi omogočajo, da pogajanja prepustimo strokovno visoko usposobljenemu nabavnemu osebju. S centralizacijo nabavne funkcije pospešimo in poenostavimo usklajevanje nabave med različnimi enotami podjetja, ki kupuje, in dobaviteljem, kar tudi omogoča večjo tržno moč podjetja, skriva pa nevarnosti povezane s togim in počasnim reagiranjem na hitre spremembe na nabavnem trgu. Slika 1: Centralizirano organizirana nabava

Vir: Weele (1998, 262)

UPRAVA

Področje A - proizvodnja

- trženje/prodaja

Področje B - proizvodnja

- trženje/prodaja

Nabavni oddelek korporacije

Nabavni oddelek korporacije

Področje C - proizvodnja

- trženje/prodaja

14

2.4.2 Decentralizirano nabavno poslovanje O decentralizaciji nabavne funkcije govorimo takrat, ko je vsaka poslovna enota odgovorna za nabavne dejavnosti. Največja pomanjkljivost te organizacije je, da se različne poslovne enote pogajajo z istim dobaviteljem o istih materialih in na koncu dosežejo različne nabavne pogoje. Če so dobaviteljeve zmogljivosti nezadostne, lahko poslovne enote istega podjetja delujejo med seboj celo kot konkurenti ( Weele 1998, 261). Decentralizirano nabavno poslovanje je tudi bolj tržno prilagodljivo, vendar je zaradi manjše tržne moči praviloma dražje, ker ne dosega enakih tržnih ugodnosti kot centralizirana nabava večjih količin. Tej pomanjkljivosti decentralizacije se lahko podjetje izogne s sodobno informacijsko in komunikacijsko povezavo vseh enot, ki nabavljajo na trgu in za katere se centralizirano dogovori za enake nabavne pogoje. (Završnik 2005, 113) Slika 2: Decentralizirano organiziranje nabave

Vir: Weele (1998, 261)

UPRAVA

Področje A - nabava

- proizvodnja - trženje/prodaja

Področje B - nabava

- proizvodnja - trženje/prodaja

Področje C - nabava

- proizvodnja - trženje/prodaja

Administracija korporacije

Administracija korporacije

15

2.4.3 Kombinirano nabavno poslovanje Kombinirano nabavno poslovanje bolj ali manj povezuje centralizacijo oziroma decentralizacijo nabavnih opravil. Kombinirano organiziranje nabave odpravlja pomanjkljivosti centralizirane in decentralizirane oblike. Pri tem podjetje upošteva prednosti centralizacije in decentralizacije nabavnega poslovanje, da bi doseglo najugodnejše organiziranje nabave.

16

3 OPREDELITEV NABAVNEGA PROCESA 3.1 Nabavni proces Nabavni proces je medsebojna povezanost različnih nabavnih opravil, ki predstavljajo temeljne značilnosti nabavne funkcije. Če k nabavi pristopamo z vidika procesa, pomeni, da govorimo o različnih stopnjah v modelu. Kakovost rezultata prejšnje stopnje določa kakovost rezultata naslednje stopnje. Pomemben je tudi prehod med stopnjami, saj mora biti rezultat vsake stopnje jasno določen, če želimo povsem obvladati nabavna opravila. Nabavni proces ni omejen le na nabavni oddelek, ampak je rezultat sodelovanja med oddelki. Zato je potrebno dobro sodelovanje in sporazumevanje med njimi, kar sem omenila že v prejšnjem poglavju (Weele 1998, 49). 3.2 Faze nabavnega procesa Za nabavo določenega materiala ne obstaja eden in edini postopek nabavljanja, ki bi veljal za vsa podjetja, saj se podjetja med seboj močno razlikujejo. Razlikujejo se po velikosti, dejavnosti, asortimanu, kadrih, organiziranosti in podobno. Zato se postopki nabavljanja oziroma nabavni procesi med seboj razlikujejo. Potočnik pravi, da izvajanje nabave zahteva številne postopke od iskanja ponudb, analize ponudb, izdelave nabavnih kalkulacij, izbire dobaviteljev, dogovarjanja, sklepanja pogodb z dobavitelji, naročanje, dostave in prevzema materiala do likvidacije nabavnega posla. (Potočnik 1996, 62) Potočnik torej navaja deset stopenj nabavnega procesa, medtem ko Weel govori o modelu šestih stopenj. Kljub vsem razlikam med podjetji in posebnostim postopka nabave v določenem podjetju, je v podjetjih celotni nabavni proces v glavnem podoben. Odvija se po ustaljenem vrstnem redu in je običajno sestavljen iz stopenj, ki jih prikazuje slika 3 (Završnik 2005, 30)

17

Slika 3: Nabavni proces

Vir: Završnik 2005, 30 3.2.1 Spoznanje potreb Nabavni postopek se začne, ko nekdo v podjetju prepozna problem ali potrebo, ki jo je moč zadovoljiti z nakupom izdelka ali storitve. Prepoznavanje potrebe je posledica notranjih ali zunanjih vzrokov. Med notranjimi vzroki so najpogostejši naslednji (Kotler 1998, 213)

podjetje se odloči za razvoj novega izdelka, za katerega izdelavo potrebuje novo opremo in materiale;

stroj se pokvari in ga je potrebno nadomestiti z novim ali zamenjati pokvarjene sestavne dele;

izkaže se, da kupljeni material ne zadovoljuje zahtev, zato podjetje išče novega dobavitelja;

vodja nabave zasluti, da bi lahko dosegel nižjo ceno ali boljšo kakovost. Od zunaj lahko dobi kupec zamisel na poslovnem sejmu, vidi oglas ali dobi ponudbo prodajnega zastopnika, ki mu ponuja boljši izdelek ali nižjo ceno. Medorganizacijski tržniki lahko spodbudijo zaznavanje potreb s pomočjo oglasov, s predstavitvami in tako naprej.

18

3.2.2 Interno naročilo Interno naročilo je interni dokument, za razliko od naročila nabave, ki je eksterni dokument. Je pisno sporočilo o potrebi določenega vrsta materiala, ki ga sestavi naročnik v podjetju. Interno naročilo mora vsebovati naslednje podatke:

datum (za primer spora), številko naročila, naziv oddelka, ki naroča, konto (za obremenitev), natančen opis želenega materiala in količine, datum potrebe materiala, posebna navodila za prevoz in podpis pooblaščene osebe oddelka, ki naroča.

Vsi navedeni podatki internega naročila so pomembni, vendar je natančen opis ali predelitev želenega materiala najvažnejša. Pri tem je potrebno zagotoviti enotno izražanje oziroma označevanje želenih vrst materiala. Imeti mora:

ustrezno nomenklaturo, spisek artiklov, ki jih nabavljamo ali katalog in spisek ali katalog materialov na zalogi.

Interno naročilo je potrebno izstaviti v dveh izvodih. Izvirnik je potrebno posredovati nabavnemu oddelku, kopijo pa zadrži naročnik (Završnik 2005, 30). 3.2.3 Pregled internega naročila Vodja nabave mora vsako interno naročilo skrbno pregledati. Osnovna naloga vodje nabave je, da izraženo potrebo po materialu poizkusi nadomestiti z alternativnim materialom za zadovoljitev te potrebe. Ugotoviti mora naslednje:

ali je podpisnik internega naročila pooblaščen za naročilo, ali so finančna sredstva zagotovljena, ali je naročeni material na zalogi v podjetju in ali je uporabljena metoda opisa materiala takšna, da nabavnemu oddelku omogoča

določeno širino oziroma svobodo v izbiri najboljšega dobavitelja.

19

S pregledom internega naročila nabavni oddelek že na začetku nabavnega postopka ustvarja podlago za optimalno doseganje nabavnih ciljev.(Završnik 2005, 33) 3.2.4 Izdelava specifikacije Završnik (2005, 33) navaja: »Specifikacija je podroben opis materiala, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo nekega izdelka. Je natančen tehnični opis sestavine (strukture), lastnosti in izvedbenih značilnosti za proizvodnjo potrebnega materiala. Opis po potrebi dopolnimo z risbo ali načrtom. » Specifikacija je pomembno sredstvo poslovnega komuniciranja med proizvodnjo in nabavo na eni strani ter nabavo in dobavitelji na drugi strani. Je informacija, ki dobavitelju natančno pove kaj želi podjetje nabaviti. Izdelava specifikacije je nujno potrebna za vse vrste materialov in dele, ki niso standardizirani. Po Završnik (2005, 33) je dobra specifikacija napisana tako, da upošteva:

zahteve marketinga in razvojnega oddelka glede funkcionalnosti, kemičnih lastnosti, dimenzij itd.,

zahteve proizvodnje v zvezi z obdelavo materiala, zahteve kontrole kakovosti glede testiranja materiala v smislu primerjave s

specifikacijo, potrebe skladiščenja po ekonomičnem prevzemu, skladiščenju in izdajanju

materiala, zahteve proizvodnje glede ekonomičnega časovnega planiranja materialov, nalogo nabave, da priskrbi material brez nepotrebnih težav, na podlagi

konkurenčnih ponudb in iz zanesljivih dobavnih virov, možnost potrebe po substituciji materiala, interes celotnega podjetja za primerno kakovost pri najnižjih stroških poslovanja, interes podjetja, da uporablja standardizirane materiale, kjer koli je možno, in da

uvede podjetniške standarde v vseh primerih, ko se nestandardizirani materiali ponavljajoče uporabljajo.

Sestavljanje specifikacije materialov vključuje več stopenj (Weele 1998, 73):

sestavljanje funkcionalne specifikacije, v kateri so opisane funkcije, ki jih mora material imeti za uporabnika,

razvoj podrobne tehnične specifikacije, v kateri so opisane tehnične značilnosti materiala in

opredelitev specifikacij za logistiko in vzdrževanje, v katerih je opisan način dostave materiala, okoliščine v katerih bo material predelan ali mora delovati oprema ter zahteve glede vzdrževanja in poprodajnih storitev.

20

3.2.5 Raziskava dobavitelja Raziskava dobavitelja je pomembna, saj je potrebno poiskati na domačem in tujem trgu dobavitelje, ki ustrezajo zahtevam podjetja. Izbira se dobavitelje, ki so cenovno ugodni, kakovostni in lahko podjetju zagotovijo nemoteno preskrbo. Najboljši dobavitelj je tisti, ki pri podjetju zagotavlja konstantno kakovost izdelkov, jih dobavlja v dogovorjenih rokih in ima primerne cene ter je sposoben hitro odpravljati morebitne napake (Baily 1998, 187).

21

3.2.6 Izbira dobavitelja Slika 4: Izbira dobavitelja

Vir: Završnik 2004, 57

22

Izbira dobavitelja predstavlja najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managementa, od katerega je zlasti odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Pogoje za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire. Završnik (2004, 56-57) navaja naslednje stopnje postopka izbire dobavitelja: 1. Vodja nabave mora najprej upoštevati vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih Nato določi merila izbirnega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki posameznih funkcij v podjetju. 2. Sledi neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, da se na začetku postopka izločijo očitno neprimerni kandidati dobaviteljev (proces izbire je namreč drag in zamuden). Tu so pomembne informacije o proizvodnih zmogljivostih, tehnologiji in proizvodnih potencialnih dobaviteljev. 3. Tako imenovane »polfinaliste« je treba nato podrobno proučiti na podlagi posebej pripravljenih vprašalnikov. 4. Odgovore pregleda vodja nabave s skupino sodelujočih. 5. Sledi obisk te skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolje zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje. Skupina si ogleda podjetje dobavitelja in se pogovarja z vodilnimi v podjetju. 6. Skupina izbere najprimernejšega dobavitelja. Izbira dobavitelja ni enostavna zadeva. Čim solidarnejša je priprava nanjo in čim točneje zajemajo vse njegove elemente tem večja je verjetnost, da bodo res izbrali takšnega dobavitelja, ki bo najbolje zadovoljeval vse zahteve. (Kaltnekar 1993, 205) 3.2.7 Naročilo Izbiri najustreznejšega dobavitelja sledi naročilo. Naročanje je konkretna nabavna akcija, ki pomeni neposreden poslovni kontakt z dobaviteljem in predstavlja tudi ustvarjanje dejanske pravne obveznosti. S posebnimi pogodbami ali s posebnimi naročilnicami čim bolj točno določimo vse pogoje za dobavo zahtevnih materialov. Čim bolj precizno pogodba zajame vse pogoje, tako količine, kvaliteto, ceno, nabavne roke, dobavne in plačilne pogoje, postopke pri odklonih od osnovnih pogojev, roke za reklamacije in podobno, tem manjša je verjetnost kasnejših sporov (Kaltnekar 1993, 206). V izogib pravnih posledic velja pravilo, da mora biti naročilo v pisni obliki. Če je bilo dano po telefonu, mora biti potrjeno še v pisni obliki. Naročilo je dokument oziroma sestavni del pogodbe. Večja podjetja imajo obrazec za naročilo z nabavnimi pogoji na hrbtni strani. So pa tudi naročila, ki so pogojena z dobaviteljevo prodajno pogodbo. Kateri oziroma čigavi

23

pogoji bodo obveljali, je odvisno od moči poslovnih partnerjev, od vrste predmeta nabave, zapletenosti transakcije in od strategije plasiranja naročil. Obrazci naročil se od podjetja do podjetja razlikujejo. Ni standardnega obrazca, vendar mora vsako naročilo-obrazec vsebovati naslednje bistvene sestavne dele:

tekočo številko naročila, datum, ime in naslov dobavitelja, količino in opis naročenih postavk, datum dobave, navodila za prevoz, ceno in dobavne pogoje, plačilne pogoje in posebne določbe.

Število izvodov naročila je različno v podjetjih. V tipičnih primerih potrebujemo 7 do 9 izvodov in sicer za različne oddelke v podjetju (nabavni, prevzemni, kontrolni kakovostni, skladiščni oddelek, internega naročnika in računovodstvo) ter za dobavitelja (Završnik 2005, 46). 3.2.8 Sklenitev pogodbe Za materiale večjih vrednosti, največkrat tudi ob nabavi večjih količin materiala, sklepata kupec in dobavitelj posebno kupoprodajno pogodbo. Kaltnekar (1993, 207) pravi: »Pogodba je pravni akt, s katerim poslovni stranki potrjujeta, da sta se sporazumeli o vseh vprašanjih v zvezi z določenim poslom nakupa ali prodaje. Dobavitelj se obvezuje, da bo dobavil, kupec pa prevzel in plačal blago pod dogovorjenimi pogoji.« Kupec izrazi svojo voljo v naročilu, prodajalec v sprejemu naročila. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj pošlje naročniku pisno potrditev naročila, ki pa ne sme odstopati od samega naročila. (Završnik 2005, 46) Prodajna pogodba vsebuje bistvene sestavine, ki nabavni posel natančneje opredeljujejo. Med bistvene sestavine sodijo: (Potočnik 1996, 66)

predmet pogodbe, ki mora biti določen ali vsaj določljiv na tržno običajen način; količina, ki mora biti določena ali določljiva z merskimi enotami ali na drug

primeren način; cena, ki je lahko natančno določena (fiksna cena), ali pa je določena na dan dobave; kakovost, ki je lahko opredeljena z vzorcem, s standardom, z blagovno znamko; rok dobave, ki določa čas izpolnitve; lahko je takojšen (promptni) ali terminski, ki

ga določimo na več načinov, npr. točen dan dobave, dobava na začetku meseca, sredi meseca, konec meseca, v prvi dekadi, v prvem četrtletju ipd.;

kraj izpolnitve je določen s prevozno klavzulo, ki hkrati razmejuje, do kod plača odvisne stroške ( prevoz, zavarovanje in druge stroške) prodajalec in od kod dalje

24

kupec. S prevozno klavzulo je opredeljen tudi prehod rizika od prodajalca na kupca.

3.2.9 Spremljanje naročila Izpolnitev naročila zahteva veliko pozornosti in pogosto poteka na podlagi seznama dobav v zamudi v katerem so zapisane vse zakasnele dobave. Weele (1998, 93) navaja različne metode spremljanja izpolnitve naročila:

Spremljanje izpolnitve naročila v izjemnih primerih Metoda temelji na »sistemu opozarjanja«, pri katerem nabavni referent ukrepa le, ko mu dobavitelj sporoči, da bo zmanjkalo materiala. Ta metoda se v praksi pogosto uporablja.

Rutinsko preverjanje stanja Ta metoda je namenjena preprečevanju težav v zvezi z dobavo in kakovostjo. Določeno število dni pred obljubljenim dnevom dostave naveže nabavni referent stik z dobaviteljem in se prepriča o dostavi blaga na dogovorjeni dan.

Vnaprejšnje preverjanje stanja To metodo uporabimo pri vnaprejšnjem določanju kritičnih nabavnih delov in dobaviteljev 3.2.10 Prevzem in pregled materiala Pravilen oziroma natančen prevzem materiala je izredno pomembna naloga materialne preskrbe. Večina podjetij ima prevzem centraliziran, izjema so ponavadi podjetja z več enotami v različnih krajih. Prevzemni oddelek je v večini primerov podrejen nabavnemu sektorju. Razlikujemo tri načine ali postopke pri prevzemu, upoštevajoč dokumentacijo: 1. Prevzemni oddelek izpiše poseben obrazec, ki se imenuje prevzemnica ali prejemnica. Ta dokument vsebuje naslednje podatke: datum prevzema, ime dobavitelja, opis materialov, ime prevoznika in internega naročnika, količino in vrsto embalaže. Na dobavnico se zabeleži številka prevzemnice ali eksplicitno izd kontrole količine in kakovosti. 2. Prevzemni oddelek potrdi prejem na izvodu (kopiji) naročila, ki ga je bil prejel od nabavnega oddelka. 3. Za materiale majhne vrednosti opravijo prevzem neposredno interni naročniki.

25

Prevzem materiala lahko poteka v skladišču dobavitelja ali naročnika. Ob prevzemu materiala mora naročnik opraviti kontrolo:

količine, katero v manjših skladiščih opravi skladiščnik, v večjih podjetjih pa posebni oddelek za prevzem in vhodno kontrolo materiala,

kakovost, katero opravi posebni oddelek kontrole kakovosti, z namenom zagotoviti kakovost izdelavnega procesa in končnega izdelka,

dobavnega roka, zaradi pravočasnega prevzema materiala in zagotovitve nemotene proizvodnje,

ostalih nabavnih pogojev, ki se nanašajo na način dostave, izbire prevoznega sredstva, zavarovanja, embalažo (Potočnik 2002, 179).

Pri pregledu pošiljke lahko ugotovimo, da je bila med prevozom poškodovana, da se je del izgubil ali da je količina premajhna itd. V takih primerih napravimo komisijski zapisnik, ki ga dostavimo transportnemu ali nabavnemu oddelku. Na osnovi zapisnika o ugotovljenih pomanjkljivostih pri dobavi se sprožimo reklamacijski postopek. Reklamacija je ugovor na dobaviteljevo netočnost pri dobavi in instrument za popravljanje napak, ki so nastale v poslovnem razmerju med dobaviteljem in kupcem. Kupec z njo zahteva od dobavitelja, da naknadno izpolni zahteve naročila oziroma pogodbe ter prevzame tudi odgovornost za škodo, ki je nastala zaradi pomanjkljivosti pri dobavi. 3.2.11 Likvidacija računa Naloga likvidacije ali kontrole računa je, da prejete račune dobaviteljev za dobavljene materiale pregleda v smislu računske in predmetne točnosti. Podlaga za kontrolo je kupna pogodba in izpolnitev naročila s strani dobavitelja. Kontrola je osredotočena na ugotavljanje izpolnitve pogodbenih naročil. To opravimo tako, da primerjamo račun z določil v pogodbi, s prevzemnico ter poročilom o kakovosti prejetega materiala. Račun pomeni čisto določeno terjatev dobavitelja do kupca, zato ga moramo obravnavati zelo skrbno. Račun mora biti v dveh izvodih. Likvidacijo oziroma kontrolo opravimo takoj po njegovem prejemu. S tem omogočimo računovodstvu, da opravi hitro plačilo in po možnosti pridobi pravico do popusta (skonto) (Završnik 2005, 48-49). 3.2.12 Evidenca in arhiviranje Evidenca nabavnega oddelka obsega veliko število podatkov in informacij, ki so za operativo nabave uporabni le, kadar so hitro dostopni in v urejeni obliki. Oblike evidence so dnevnik, kartoteka, kopija naročila v registru.

26

Za učinkovito poslovanje nabave so potrebne naslednje osnovne evidence:

Evidenca vseh naročil, evidenca odprtih naročil, evidenca končanih naročil, evidenca po vrstah materiala, evidenca po dobaviteljih, evidenca po okvirnih pogodbah, evidenca nabave specifičnih orodij v zvezi z nabavo materialov in sestavnih delov

(Završnik 2005, 49-50). Potočnik (2002, 185) navaja še naslednje evidence:

evidenca količin materiala, evidenca cen materiala, evidenca dobaviteljev (tehnične in tržne značilnosti), evidenca nabavnih pogojev po dobaviteljih, evidenca reklamacij.

Vsak nabavni oddelek mora voditi evidenco vseh naročil po tekočih številkah. Evidenca obsega številko naročila, ime dobavitelja, kratek opis materiala in vrednost celotnega naročila.

27

4 PREDSTAVITEV PODJETJA ETOL D.D. ETOL je podjetje, ki je z nami že od rojstva dalje. Njihove arome so prisotne tako v otroški hrani, sladoledih in jogurtih, kot tudi v brezalkoholnih pijačah, kozmetiki in v začimbah. Ali si lahko zamislite življenje brez prijetnega vonja, okusa in vabljive barve proizvodov, ki so z nami vsak dan? 4.1 Zgodovinski razvoj ETOL je srednje veliko mednarodno podjetje s sedežem v Škofji Vasi pri Celju. Podjetje je začelo delovati leta 1924. Pot podjetja, njegove padce in vzpone ter strateške odločitve prikazujem v Tabeli 1. Tabela 1: Pomembni dogodki Etola LETO POMEMBNI DOGODKI 1924 Celjski podjetnik lekarna Vojko Arko odpre trgovsko podjetje za promet z

eteričnimi olji, esencami, rastlinskimi ekstrakti, živilskimi barvami in farmacevtskimi izdelki.

1928 Podjetje vzpodbudi zanimanje pri takratnem največjem proizvajalcu arom v Evropi, delniški družbi Schimmel & Co. Miltitz iz Nemčije in v Celju ustanovi podružnico za oskrbo jugovzhodne Evrope.

1945 Po umiku tujega kapitalizma iz Jugoslavije ostane v Celju zelo skromna osnova za nadaljnji razvoj podjetja. Skupina zanesenjakov s svojim znanjem in vztrajnostjo uspe ohraniti proizvodnjo.

1952 Podjetje preživi prve viharje povojne obnove in skupaj s tridesetimi zaposlenimi stopi na samostojno pot z imenom ETOL.

1962 Uresničijo prvo veliko naložbo v manjšo tovarno, ki je postala zametek sedanje sodobne proizvodnje.

1968 Sprejeta odločitev o izgradnji novega obrata v Škofji vasi. V neposredni bližini Celja zraste moderna tovarna s pripadajočimi objekti, razvojno analitskimi laboratoriji in upravnim poslopjem.

1972 ETOL išče strateškega partnerja za prodor na mednarodno tržišče in leta 1972 sklene pogodbo o skupnem vlaganju z ameriško družbo International Flavours & Fragrances (IFF), ki je največji svetovni proizvajalec dišavnih komponent in surovin za živilsko, tobačno in milno-kozmetično industrijo. ETOL – IFF postane poleg Chromos – arome iz Zagreba največja aromska hiša v bivši Jugoslaviji, ki iz leta v leto povečuje realizacijo na domačem trgu.

1982 ETOL – IFF podaljša pogodbo »joint venture« za nadaljnjih deset let z določenimi spremembami.

1993 Dvajsetletno sodelovanje z uglednim partnerje podjetje pripelje n svetovni trg. Pogodba o sodelovanju se izteče in ETOL stopi na samostojno pot.

1996 ETOL se registrira kot delniška družba. 1997 Podjetje je od tega leta naprej imetnik standarda ISO 19001, kar potrjuje

usmerjenost k popolnemu zadovoljevanju odjemalcev.

28

2005 Pridobitev okoljskega certifikata ISO 14001 2006 Realizacija novega informacijskega sistema SAP in s tem zagotovitev pogojev

za sodobno delanje družbe. Vir: http://www.etol.si/etol_si/o_podjetju.asp Danes je Etol, d.d. mednarodna družba z mešanimi in lastnimi podjetji v tujini (teh je 15): Nemčija, Avstrija, Madžarska, Češka, Slovaška, Poljska, Litva, Ukrajina, Belorusija, Ruska Federacija, Romunija, Bolgarija, Hrvaška, Zvezna republika Jugoslavija in Makedonija ter predstavništva po celem svetu: Avstrija, Arabski emirati, Belorusija, Bolgarija, Bosna in Hercegovina, Češka Republika, Hrvaška, Iran, Jordanija, Kazahstan, Litva, Ljudska republika Kitajska, Madžarska, Nemčija, Poljska, Romunija, Ruska Federacija, Sirija, Slovaška, Srbija in Črna Gora, Tajska, Ukrajina, Velika Britanija (Etol, Predstavništva 2004). Takšna razvejenost prodajne mreže je omogočila, da ETOL kar 75 % prodaje ustvari zunaj Slovenije. 4.2 Splošni podatki o podjetju ETOL Tovarna arom in eteričnih olj d.d., Škofja vas 39, 3001 Celje (Skrajšan naziv: ETOL d.d.) Telefon: + 386 03 42 77 100 Telefaks: + 386 03 42 77 118 Elektronski naslov: info@etol.si Domača stran: www.etol.com Davčna številka: 28420284 Matična številka družbe: 5048869 Šifra dejavnosti: 24630 Registracija družbe: Okrožno sodišče v Celju s sklepom SRG št. 96/00232 z dne 20.5.1996 pod vložno številko1/00151/00 (http://www.etol.si/etol_si/o_podjetju.asp).

29

4.3 Dejavnost družbe Osnovna dejavnost podjetja je proizvodnja arom in eteričnih olj. Izdelki podjetja se uporabljajo za proizvodnjo brezalkoholnih in alkoholnih pijač, konditorskih in mlečnih izdelkov, mesnih arom, za prehrambena barvila, za kozmetiko in čistila. Proizvodnja je organizirana v šestih različnih obratih, kar nazorno prikazujem v Tabeli 2. Tabela 2: Dejavnost družbe OBRAT PROIZVODI SIRUPARNA Sadni pripravki, baze, sirupi, emulzije, tekoče arome za

aromatizacijo pijač, ekstrakti suhega sadja; AROME Arome za gospodinjstva, eterična olja, sintetična barvila,

začimbni koncentrati, razni ekstrakti, arome v prahu, tobačne arome;

UPRAŠEVANJE Uprašeno sadje, sokovi, arome, začimbe, naravne barve; PARFUMERIJA Parfumski komponenti za odišavljanje detergentov,

toaletnih mil in parfumerijo; SADNA KONCENTRACIJA

Sadni koncentrati;

DESTILARNA Destilati surovin ( brinjeve jagode, sadne tropine ), destilacija polizdelkov in eteričnih olj ( brinjevo olje, citrusna olja)

Vir: Letno poročilo 2006, ETOL d.d.. 4.4 Proizvodni program

Tabela 3: Skupine izdelkov podjetja Etol. Arome za brezalkoholne pijače Arome za alkoholne pijače

• Emulgirane arome za motne pijače

• Arome za bistre pijače • Praškaste arome za instantne

napitke • Sadne baze • Koncentrirani sadni sokovi in

sadni koncentrati

• Tipizatorji, bonifikatorji • Arome za likerje in žgane pijače • Ekstrakti za grenčice

30

Arome za konditorske proizvode Sadni pripravki za mlečno-konditorske proizvode

• Arome za trde in polnjene bombone

• Arome za žvečilne gume, želeje in gumi bombone

• Arome za fondante • Arome za mastna in sadna polnila

in prelive • Arome za čokoladne izdelke • Arome za kekse • Praškaste arome za sladolede in

pudinge

• Sadne paste za jogurte, sladolede, skuto, bonbonska polnila in želeje

• Praškasto sadje in sokovi za otroško hrano, kreme in dietetične izdelke

Arome za zobne paste Začimbe

• Arome za fosfatne, karbonatne in gelaste paste

• Začimbni koncentrati • Začimbni extrakti • Specifeksi • Praškaste mešanice začimb za

mesne izdelke, pripravljena jedila, sirne namaze, ekstrudirane izdelke in čipse

Arome za živinsko krmo Pripravki in arome za tobačne izdelke

• Za starterje za teleta, prašiče • Za močna krmila za govedo,

prašiče, perutnino • Za ribjo hrano • Za mlečne nadomestke za teleta,

prašiče • Za male živali (psi, mačke)

• Sadne kompozicije • Sadni koncentrati • Tobačni casingi • Tobačne arome • Aditivi za tobačne žile in boljše

izgorevanje tobaka

Živilska barvila Uprašene arome in sadje

• Naravna barvila • Sintetična barvila • Pigmentna barvila

• Arome in sadje za instant pijače, pudinge, sladolede, kreme, otroško hrano in dietske proizvode

• Gotove mešanice za instant napitke

• Gotove mešanice za sladoled

Vir: http://www.etol.si/etol_si/o_podjetju.asp

31

4.5 Zaposleni V Skupni Etol je bilo ob koncu leta 2007 zaposlenih skupaj 275 delavcev. Tabela 4: Zaposleni Etolu Izobrazba Št.Zap.

31.12.2007 Št.Zap. 31.12.2006

Visoka 109 104 Višja 23 26 Srednja 84 83 Kvalificirani 30 34 Polkvalificirani 11 13 Nekvalificirani 18 21 Skupaj 275 281 Vir: Letno poročilo 2007, Etol d.d. Kot je razvidno iz tabele, so v letu 2007 izboljšali izobrazbeno strukturo zaposlenih, saj ima visoko ali višjo izobrazbo kar 132 delavcev, kar predstavlja 48 % vseh zaposlenih. Z ustreznim kadrovanjem, usposabljanjem, izobraževanjem in motiviranjem skušajo spodbujati zaposlene h kreativnosti in inovativnosti, jih pripraviti na spremembe an usmerjati k dobrim dosežkom.

32

5 PROCES NABAVE V PODJETJU ETOL V tem poglavju bom teoretična spoznanja prenesla v prakso in na ta način predstavila proces nabave v podjetju Etol. Vse potrebne informacije, ki jih bom v nadaljevanju navedla, sem pridobila z osebnim razgovor z managerjem nabave g. Murgelj in referentko nabavnega oddelka ga. Polona Škoflek v podjetju Etol Celje. Področje nabave v Etolu obsega 7 sodelavcev, ki obvladujejo 500 dobaviteljev in preko 1200 surovin in embalažnih enot. Nabavljajo storitve in pomožni material, notranji kupci pa so proizvodnja, vzdrževanje, administracija in ostale funkcijske enote. Sistem nabave želi tako npr:

da proizvodnje doseči čem nižje stroške oskrbe proizvodnje, pravočasne dobave in potrebno kakovost materialov;

pri dobaviteljih nižati celotne stroške nabave, doseči pravočasne dobave nabavnih materialnih sredstev in doseči ustrezno kakovost in

prejemati pravočasna in popolna naročila iz proizvodnje in ostalih procesov naročanja

5.1 Organiziranost nabavnega oddelka V Etolu je nabava organizirana kot samostojni oddelek. Naloga nabavnega oddelka je, da uresničuje nabavne plane, ki jih pripravlja na osnovi smernic prodajnega oddelka. Prodaja in nabava med seboj tesno sodelujeta, a kljub temu gre za dva ločena oddelka. Naslednja slika prikazuje organizacijo nabavnega oddelka v Etolu, ki ima poleg managerja nabave še sedem referentov. Slika 5: Organizacijska shema nabavnega oddelka v Etolu

Manager nabave

Referent

Referent

Referent

Referent

Referent

Referent

Referent

33

Oddelek nabave je organiziran centralizirano. Prednost le tega je, da na trgu deluje enotno in ima večjo pogajalsko moč. Blago lahko naročajo le referenti nabavnega oddelka, vendar je močno zaželeno sodelovanje prodaje in drugih oddelkov, predvsem pri svetovanju kateri izdelki so primerni za vključitev v prodajno mrežo. 5.2 Proces nabavne po fazah Celotni nabavni proces v podjetju Etol poteka preko informacijskega sistema SAP, ki je bil v podjetje vpeljan 1.1.2006. Po mnenju referentke, je ta program v primerjavi s prejšnjim preglednejši, estetsko bolj urejen in enostavnejši. Faze nabavnega procesa skozi konkreten primer: to je nabava kakava v prahu: Nabavni proces se prične s potrebo po materialu, v našem primeru potreba po nabavi ene tone kakava v prahu. Potrebo po določenem materialu zazna oddelek imenovan priprava dela. Ta izdela interno naročilo in ga pošlje v nabavni oddelek, točno določenemu referentu, ki je za to pristojen. V nabavnem oddelku so referenti razdeljeni glede na to s katerim trgom poslujejo (domači ali tuji). Vsak referent ima svojo identifikacijsko številko, npr. 051. Pod to številko so v SAP-u opredeljena naročila, ki jih mora izvesti referent, ki ima to oznako. Pod svojo oznako (051), je referentka odprla interno naročilo. Videno je, da mora naročiti 1 tono kakava v prahu, ki bo dostavljen do 4.12.2006.

34

Slika 6: Intarno naročilo

Naslednja faza nabavnega procesa je poizvedba po materialu. V tej fazi nabavni referent s pomočjo SAP-a raziskuje in izbira dobavitelje. Ko se referent poveže s poizvedbo po materialu mu program prikaže možne dobavitelje. Izbira jih glede na prejšnja naročila. V našem primeru prikaže enega dobavitelja, pri katerem so že v preteklosti naročali. AFM Cocoa je edini dobavitelj, pri katerem podjetje naroča kakav v prahu. V primeru, da program navede več dobaviteljev, se vsakemu od njih pošlje povpraševanje. Tisti, ki ponuja najbolj ugodne možnosti za podjetje, tistega tudi podjetje izbere za svojega dobavitelja. Tukaj naj omenim, da je Etol v letu 2003 posloval z 630 dobavitelji surovin in ostalih materialov. Etol si prizadeva zmanjšati število dobaviteljev, saj je z manjšim številom dobaviteljev lažje izvajati procese stalnih izboljšav, ki prinašajo višjo kakovost, večjo odzivnost in hitrost ter nižje stroške.

35

Trenutni cilj nabave je povečevanje deleža nabave pri dobaviteljih, ki so opredeljeni kot strateški. Strateški dobavitelji so dobavitelji, ki imajo vsaj eno izmed naslednjih lastnosti:

dosegajo visok delež v skupni vrednosti nabave, imajo produkt, ki je strateška surovina in/ali edini na trgu dobavljajo določen produkt (nujni dobavitelji).

Slika 7: Poizvedba po materialu

36

Izboru dobavitelja, sledi povpraševanje. Referentka pošlje povpraševanje po eni toni kakava v prahu, ki mora biti dostavljeno do 4.12.2006. To je prvi dokument, ki se pojavi v nabavnem oddelku (glej prilogo 1). V nekaj dneh ali celo v istem dnevu, pošlje dobavitelj svojo ponudbo (priloga 2). Dobavitelj ponuja drugačno količino naročila. Možno je naročiti 750 kg kakava ali 1.500 kg kakava. O teh pogojih se referentka posvetuje z vodjo nabave, ki ji mora odobriti takšno naročilo. V podjetju se odločijo, da bodo naročili 1.500 kg kakava. Referentka izdela in pošlje dobavitelju naročilo (priloga 3). Naročilo, kot vidimo iz naslednje slike, vsebuje podatke o dobavitelju, količino in ceno nabavljenega materiala, datum dobave. Slika 8: Naročilo

Naslednja dokumenta, ki jih podjetje prejme od dobavitelja sta, potrditev naročila (priloga 4) in potrdilo o odpremi blaga (priloga 5).

37

Faza, ki sledi naročilu je prispetje blaga. Blago prispe v skladišče, kjer skladiščnik opravi količinski prevzem s pomočjo informacijskega sistema CMR. Ko skladiščnik obvesti nabavnega referenta o prispetju pošiljke, mu ta, črpajoč iz naročila, distribuira dostavnico in na podlagi prejetih dokumentov (to sta listina, ki spremlja blago-priloga 6 in sprejemnica-priloga 7) opravi potrditev prejemnice v SAP-u – to je količinski prevzem. Slika 9: Dostavnica

Slika 10: Količinski prevzem

38

Po potrditvi količinskega prevzema blaga, referent fizično pošlje sprejemnico in listino, ki je blago spremljala na poti, v OZK-oddelek za zagotovitev kakovosti, kjer se opravi kakovostni oz kvalitativni pregled. Sprejemnico in listino, ki blago spremlja na poti, vrnejo v nabavni oddelek. Sprejemnici je sedaj dodana črka A, kar pomeni, da je kvaliteta sprejemljiva. Nabavni referent likvidira oz. pregleda račun. Račun najprej fizično primerja s sprejemnico, nato izvede še avtomatski pregled. Poveže s SAP-om, kjer lahko vidimo, da nas rdeča pika opozarja na pomanjkljivosti. Slika 11: Pregled računa

39

V programu SAP mora referentka opraviti primerjavo računa z naročilom. Ko vpiše številko naročila, ji program javi, da je vse narejeno pravilno. To je razvidno takrat, ko se prikaže zelena pika. Slika 12: Primerjava računa z naročilom

40

Naslednja slika prikazuje knjiženje podatkov. Sedaj lahko s temi podatki operirajo referenti v računovodskem oddelku. Slika 13: Knjiženje podatkov

Zadnja faza v oddelku nabave je arhiviranje. Originalni račun in sprejemnico pošljejo v računovodstvo, ostale dokumente pa arhivirajo v fasciklih. Na vrhu vseh dokumentov je naročilo, ker imajo arhiviranje urejeno po sistemu številke naročila. Ko primerjamo teoretični in praktični del nabavnega procesa, lahko vidimo, da ne prihaja do velikih razlik. Praktični del je v primerjavi s teoretičnim malo bolj poglobljen v določenih fazah, nekatere faze pa so izpuščene. Teoretični del predstavlja tudi fazo izdelava specifikacije, ki je tu izpuščena, zaradi naslednjega vzroka: vsi materiali, dobavitelji in naročila so šifrirani. Ni potrebno iskati novih dobaviteljev, saj jih ima podjetje dovolj in je njihov problem preveliko število le-teh.

41

6 SKLEP Diplomska naloga je vsebinsko razdeljena na dva dela. V prvem delu, katerega predstavljajo prva tri poglavja, sem teoretično predstavila nabavo in nabavni proces. Drugi del diplomskega dela pa predstavlja praktični del. Najprej sem opisala podjetje Etol in na praktičnem primeru predstavila kako poteka nabavni proces v omenjenem podjetju. Nabavni proces sem predstavila na konkretnem primeru, to je nabava kakava v prahu. Trditev, ki sem si jo v uvodnem delu postavila je bila: » Nabavni proces v Etolu poteka v skladu s teoretično opredelitvijo nabavnega procesa, ki je opredeljen v strokovni literaturi.« To trditev lahko sprejmem. Faze nabavnega procesa v praksi so primerljive s fazami nabavnega procesa v teoriji. Omenim naj, da nabavni proces ne poteka vedno skozi vse faze, katere sem predstavila v tretjem poglavju. Le redko gre nabavni proces skozi vse faze. To se zgodi takrat, kadar podjetje prvič nabavlja določen material. Ko pa podjetje večkrat nabavlja isti material, določene faze procesa nabave izpusti. POVZETEK Ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetju je funkcija nabave. Osnovna naloga nabavne funkcije je, da podjetja oskrbuje s potrebnimi materiali, ki so potrebni za uspešno poslovanje. Osnovna naloga nabave ni samo oskrba podjetja s potrebni materiali, ampak je potrebno nabaviti materiali v pravi količini, ustrezni kakovosti, ob pravem času in po primerni ceni. V diplomski nadlogi je prikazan pregled procesa nabave, kot ga predstavljajo avtorji v strokovni literaturi. Na osnovi teoretičnih spoznanj, pa je predstavljen nabavni proces na praktičnem primeru. Nabavni proces je sestavljen iz različnih faz, ki si sledijo v določenem zaporedju in so med seboj povezane ter odvisne ena od druge. Posamezni fazi je potrebno nameniti zadostno količina časa, jo dodobra preučiti in poskrbeti za njeno uspešno izvajanje. Uspešnost podjetja je ključnega pomena za obstoj in razvoj podjetja na trgu. Uspešnost je odvisna od vseh poslovnih funkcij in njihovih povezanosti. Tako je uspešnost poslovanja v veliki meri odvisna od nabave. Da bi nabava prispevala k poslovni uspešnosti mora biti učinkovita. Učinkovitost pa je v veliki meri odvisna od organizacije. Z organiziranostjo stopenj nabavnega procesa in uspešnim izvajanjem le teh lahko podjetja močno vplivajo na uspešno poslovanje. Podjetja lahko ustvarijo velike prihranke, ki se kažejo pri nižjih stroških prodaje in s tem večji konkurenčnosti na trgu. KLJUČNE BESEDE Nabava, pomen nabave,nabavna funkcija, organiziranost nabave, nabavni proces, dobavitelji, podjetje Etol, nabavni proces v podjetju Etol, nabavni referent.

42

ABSTRACT One of the most important functions in a company is purchasing. The basic task of it is to supply the company with all the needed materials for successful operating activities. Within this task, there are many things to consider, like: quantity of material, appropriate quality, good price and the right time of purchase. In this diploma paper the review of purchasing process is presented as described by different authors of published text books (technical manuals). Based on theoretical knowledge I presented an example of purchasing process in practice. There are many phases in this process that follow sequentially, are associated and dependent on each other. Each phase needs to be examined closely if good results are expected. Successfulness of a company is the key feature for subsistence and growth on the market. Since all the phases are equally important to reach success, the purchasing process is also of vital importance; it has to be efficient, and to achieve efficiency a company needs to be well organized. Good organization of phases in purchasing process and then these phases being well carried out can guarantee successful business operation. Companies can manage to save a lot, which means the costs of sale are lower, and thus become more competitive on the market. KEY WORDS Purchasing, significance of purchase, purchasing function, purchase organisation, purchasing process, suppliers, company Etol, purchasing process in company Etol, purchasing clerk.

43

SEZNAM LITERATURE IN VIROV 1. Andrej Lapajne Škrjanc. 2004. Kako zagotoviti odločilne informacije za strateško vodenje nabave. [Online] Dostopno na: http://www.mik.si/Odlo%E8ilne%20informacije%20-%20Nabavni%20man%202005.pdf. [15.5.2008] 2. Baily, P., Dl Farmer, D. Jessop. 1998. Purchasing principles and management. London: Financial Times management: Pitman. 3. Deželak, Bogomir. 1984. Politika in organiziranje marketinga. Maribor: Založba obzorja Maribor. 4. Etol. 2007. Letno poročilo 2006. Celje: Etol d.d. 5. Etol. 2008. Letno poročilo 2007. Celje: Etol d.d. 6. Etol d.d.. [Online] Dostopno na: http://www.etol.si/etol_si/o_podjetju.asp [29.4.2008] 7. Ferišak, Vilim, in Ladislav Stihović. 1989. Nabava i materialno poslovanje. Zagreb: Informator. 8. Interno gradivo podjetja Etol d.d. 9. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna organizacija. 10. Kotler, Philip. 1998. Marketing management – Trženjsko upravljanje. 1. izdaja. Ljubljana: Slovenska knjiga. 11. Lysons, Kenneth.1996. Purchasing. London: Pitman publishing. 12. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 13. Potočnik, Vekoslav. 2001. Trženje v trgovini. Ljubljana: GV Založba. 14. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta: Inštitut za trženje pri Ekonomski fakulteti. 15. Weele, Arjan J. van. 1998. Nabavni management, analiza, planiranje in praksa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 16. Završnik, Bruno. 1997. Pomen nabave v sodobnem podjetju. Uveljavljanje uspešnega managementa in podjetniškega planiranja / XXII. posvetovanje o podjetniškem planiranju in managementu. Maribor: Društvo ekonomistov.

44

17. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje 18. Završnik, Bruno. 2005. Nabava – zapiski predavanj. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta 19. Zenz, Gary J. 1994. Purchasing and the management of materials. New York: John Wiley & Sons, Inc.

45

SEZNAM SLIK IN TABEL Seznam slik Slika 1: Centralizirano organizirana nabava........................................................................ 13 Slika 2: Decentralizirano organiziranje nabave................................................................... 14 Slika 3: Nabavni proces....................................................................................................... 17 Slika 4: Izbira dobavitelja.................................................................................................... 21 Slika 5: Organizacijska shema nabavnega oddelka v Etolu ................................................ 32 Slika 6: Intarno naročilo ...................................................................................................... 34 Slika 7: Poizvedba po materialu .......................................................................................... 35 Slika 8: Naročilo.................................................................................................................. 36 Slika 9: Dostavnica.............................................................................................................. 37 Slika 10: Količinski prevzem .............................................................................................. 37 Slika 11: Pregled računa...................................................................................................... 38 Slika 12: Primerjava računa z naročilom............................................................................. 39 Slika 13: Knjiženje podatkov .............................................................................................. 40 Seznam tabel Tabela 1: Pomembni dogodki Etola .................................................................................... 27 Tabela 2: Dejavnost družbe ................................................................................................. 29 Tabela 3: Skupine izdelkov podjetja Etol............................................................................ 29 Tabela 4: Zaposleni Etolu.................................................................................................... 31

46

PRILOGE Priloga 1: POVPRAŠEVANJE

47

Priloga 2: PONUDBA

48

Priloga 3: NAROČILO

49

Priloga 4: POTRDITEV NAROČILA

50

Priloga 5: POTRDILO O ODPREMI BLAGA

51

Priloga 6: LISTINA, KI SPREMLJA BLAGO NA POTI

52

Priloga 7: SPREJEMNICA

53

Priloga 8: RAČUN

54