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I
MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES
INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y PMBOK
LUIS FELIPE RIVAS
RODRIGO GARCÉS RENGIFO
PEDRO PALACIOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI - COLOMBIA
2016
II
MÉTODO PARA SELECCIONAR ENTRE LOS ESTÁNDARES
INTERNACIONALES ISO21500, PRINCE2 Y PMBOK
LUIS FELIPE RIVAS
RODRIGO GARCÉS RENGIFO
PEDRO PALACIOS
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
LUIS FERNANDO CRUZ, MSc
Director Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD SANBUENAVENTURA CALI
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI - COLOMBIA
2016
III
TABLA DE CONTENIDO
Pag
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10
1.1. Descripción del problema 10
1.2. Pregunta de investigación 12
2. OBJETIVO 13
2.1. Objetivo general 13
2.2. Objetivos específicos 13
3. JUSTIFICACIÓN 15
4. MARCO REFERENCIAL 16
4.1. Antecedentes 16
4.2. Marco conceptual 17
4.3. Marco teórico 37
4.3.1. Grupo de procesos de partes interesadas 41
4.3.2. Grupo de Procesos de Alcance 42
Tabla 8 Alcance 42
4.3.3. Grupo de procesos de recurso / recursos humanos 43
IV
4.3.4. Grupo de procesos de tiempo 44
Tabla 10 Tiempo 44
4.3.5. Grupo de procesos de riesgo 45
4.3.6. Grupo de procesos de Adquisiciones 45
4.3.7. Grupo de procesos de Comunicación 45
MÉTODOLOGIA 50
4.4. Cronograma de trabajo 51
5. RESULTADOS 52
5.1. Análisis de resultados 66
5.2. HALLAZGOS 66
CONCLUSIONES 69
CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS 69
GLOSARIO 71
BIBLIOGRAFÍA 72
ANEXOS 73
V
LISTA DE TABLAS
Pág
Tabla 1 Procesos de dirección y gestión de proyectos 19
Tabla 2 Grupos de materias / áreas de conocimiento 21
Tabla 3 ISO 21500 y PMBOK 38
Tabla 4 ISO 21500 y PMBOK Comparación Grupos de Proceso 38
Tabla 5 Comparativa ISO 21500 grupos de materias y PMBOK áreas deconocimiento 39
Tabla 6 Integración 40
Tabla 7 Integración 40
Tabla 8 Alcance 42
Tabla 9 Recurso 43
Tabla 10 Tiempo 44
Tabla 11 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK 46
Tabla 12 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK 46
Tabla 13 Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2 47
Tabla 14 Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE2 48
Tabla 15 Relación entre las áreas de conocimientos definidas en PMBOK y PRINCE2 48
Tabla 16 Caracteristicas PMBOK y PRINCE2 52
Tabla 17 Caracterisitcas PMBOK e ISO21500 55
Tabla 18 Caracteristicas PRINCE2 e ISO21500 57
Tabla 19 Caracteristicas de los enfoques ISO21500, PMBOK y PRINCE2 59
Tabla 20 Caso Aplicado del Método 64
VI
Tabla 21 Caso Aplicado del Método 64
Tabla 22 Caso Aplicado del Método 65
Tabla 23 Caso Aplicado del Método 65
VII
LISTA DE GRÁFICAS
Pág
Grafica 1 Cronograma de Actividades del Proyecto 51
VIII
LISTA DE FIGURAS
Pág
Figura 1ÁRBOL DE PROBLEMAS CONCRETO 12
Figura 2ÁRBOL DE OBJETIVOS 14
Figura 3 Interacciones Entre Grupos De Procesos Con Sus Entradas Y Salidas 20
Figura 4Procesos y componentes de PRINCE2 24
Figura 5 The PRINCE2 Process Model - 7 processes 27
Figura 6 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos 33
Figura 7 Diagrama de Flujo de Procesos 34
Figura 8 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos PMBOK 36
IX
Resumen:
Este es un trabajo de investigación que busca brindarle a los directores de proyectos y los stakeholders,
una herramienta de ayuda a la hora seleccionar entre los enfoques ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK, el
que mejor se adapte a un proyecto de implementación de software, en esta investigación se utilizó la
metodología del marco lógico, con la cual se desarrollaron sus objetivos y la forma de medirlos.
Se diseñó un método atreves de una guía, en la cual se diferenciaron los principales criterios de selección
entre los estándares internacionales ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK ,S iguiendo con esta metodología lo
primero que hicimos fue identificar las causas reales a resolver, y sus objetivos, en el primer objetivo se
buscó literatura concluyente de cada enfoque, utilizamos artículos de revistas, papers y demás
documentos debidamente referenciados en la dirección de proyectos, siguiendo lo que nos propone el
marco lógico evaluamos los criterios más importantes haciendo una comparación entre cada enfoque,
después de tener esa evaluación se realizó un análisis crítico de resultados, el cual nos da a entender la
complejidad de seleccionar entre estos enfoques considerados los más importantes en la dirección y
gestión de proyectos.
Como resultado se logró obtener una serie de preguntas específicas, las cuales fueron incluidas en una
matriz que genero una guía, la cual puede servir de una manera eficaz y eficiente a los directores de
proyectos a la hora de escoger cualquiera de los tres enfoques que fueron caso de estudio en este método.
proyectos a la hora de escoger cualquiera de los tres enfoques que fueron caso de estudio en este método.
Palabras Clave: Partes interesadas ,proyecto, Guía, ISO 21500, PRINCE2, PMBOK
Abstract:
The following research project seeks to provide project managers and stakeholders with a tool to select
between the aproaches ISO 21500, PRINCE2 and PMBOK. It will also help to determine which one
would be the best match for a software implmentatioon project. For this research project, the logical
framework methodology was used. It not only helps to develop objectives but also the way to mesure
them.
In addition, through a guide, we differented the main selection criteria for the international standards ISO
21500, PRINCE 2 and PMBOK. By following this methodology, the first thing we did was to identify
real causes to solve along with their obsjectives. For the first objective, we searched for conclusive
literature of each approach such as articles of journals, papers and other well referenced documents.
Following what the logical framework entitles, we assessed the most important criteria and stablished a
comparison among them. After having that evaluation, we conducted a critical analysis of the results,
which helped us to realize the complexity around the selection of any of these approaches , which are
considered the most important for directing/ managing any project.
As a result, we managed to obtain a set of specific questions, which were included in a matrix. This matrix
generated a guide that can be seen as an efficient way that helps project managers to choose from any of
the three approaches that were subject of analysis in this paper.
Keywrords: stakeholders, project, Guide, ISO 21500, PRINCE2, PMBOK
10
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La gestión de proyectos se ha practicado durante miles de años desde la época egipcia, sin
embargo, ha sido hace medio siglo aproximadamente que las organizaciones comienzan la
aplicación de herramientas y técnicas de gestión de proyectos.
Durante los años 1960 y 1970, el Departamento de Defensa de Estados Unidos de América, la
NASA, y las grandes empresas de ingeniería y construcción utilizaron principios y herramientas
de gestión de proyectos para administrar grandes presupuestos. En la década de 1980, sectores de
fabricación y desarrollo de software comenzaron a adoptar y aplicar prácticas de gestión de
proyectos sofisticados. En la década de 1990, las metodologías de gestión de proyectos,
herramientas y técnicas fueron ampliamente recibidas por diferentes sectores y organizaciones.
(KWAK, 2003)
De acuerdo al informe CHAOS Manifiesto de 2015, sólo el 29 % de los proyectos de TI había
sido entregado a tiempo, dentro del presupuesto y con el alcance requerido. Por esta razón, las
organizaciones y los gerentes de proyecto necesitan utilizar metodologías adecuadas de gestión
de proyectos con el fin de aumentar la probabilidad de éxito y culminar
proyectos en el tiempo dentro de las limitaciones especificadas y con las características deseadas.
(Karaman & Kurt, 2015)
11
Actualmente, las áreas de interés en la gestión y dirección de proyectos se basan en la mejora
de competencias, la mejora de los procesos, la mejora de los sistemas de soporte a procesos, así
como la medida y monitorización continua de estos procesos. Existe actualmente un gran número
de estándares, publicados por diferentes organizaciones, que persiguen la profesionalización de la
dirección de proyectos como disciplina. A pesar de las recomendaciones por investigadores del
área no ha sido posible la unificación de un solo estándar o modelo para los que se desempeñan
en Project Management. (Montes-Guerra, Gimena Ramos, & Díez-Silva, 2013)
ISO 21500, PMBOK y PRINCE2 hacen parte de gran número de estándares utilizado en la
gestión de proyectos, a pesar de que cada uno tiene guías y cuerpos de conocimiento propios,
resulta complejo la selección de uno de ellos para la dirección de un proyecto de implementación
de software.
En la siguiente imagen, se presenta el árbol de problemas concreto que define la problemática
actual:
12
Figura 1ÁRBOL DE PROBLEMAS CONCRETO
1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Qué método permite seleccionar entre los enfoques PMBOK, PRINCE2 e ISO 21500 para la
dirección de proyectos de implementación de software?
13
2. OBJETIVO
2.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar un método que permita la selección entre los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y
PMBOK para la dirección de proyectos de implementación de software
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Revisar literatura existente con respecto a los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y PMBOK
● Analizar criterios para la evaluación entre los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 Y
PMBOK.
● Diseñar un método para la selección entre los enfoques PMBOK, PRINCE 2 Y
ISO21500.
En la siguiente imagen, se presenta el árbol de objetivos que define la problemática actual:
14
Figura 2ÁRBOL DE OBJETIVOS
15
3. JUSTIFICACIÓN
La dirección y formulación de proyectos actualmente es considerada como una de las fuentes
más importantes para el fortalecimiento de una industria o servicio, en este caso haciendo
referencia exclusivamente a proyectos de implementación de software, por lo tanto, es un campo
en el cual las compañías pueden asegurarse un desarrollo sostenible a largo plazo.
La implementación de un estándar debe ser producto de un profundo análisis sobre el tipo,
forma de proyecto, contexto geográfico-cultural, y la madurez de la organización en cuanto a
conocimiento de la gestión de proyectos, entre otros. Se podría decir que todos los estándares han
sido elaborados bajo la premisa de ser guías útiles para cualquier tipo de proyecto. Éstos son
siempre aplicables en cualquier contexto y todos ellos reúnen información similar estructurada de
diferentes formas y con interesantes variaciones. (Maricela I. Montes-Guerra)
El interés de las organizaciones y empresas en implementar correctamente los procesos de
gestión de proyectos, aumenta la confianza de los clientes como de agentes claves, de que dichas
organizaciones han implementado y disponen de unos sistemas adecuados de gestión y que
además los siguen correctamente.
Por lo anterior, se considera conveniente desarrollar un método que integre los tres enfoques
para la gestión de proyectos ISO 21500, PRINCE2 Y PMBOK. Una utilización adecuada
generaría valor a la organización, ayudando a los sectores involucrados a ser más eficientes y
eficaces. Esto conlleva a que los métodos a utilizar en este campo se consideran una base muy
16
importante a la hora de enfrentarse a realizar un proyecto, ya que pueden ser coordinados a partir
de la orientación de un estándar y de la aplicación de una metodología reconocida o particular.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ANTECEDENTES
En la Gestión de Proyectos se muestra un enfoque metódico para planificar y orientar los
procesos del proyecto de principio a fin, utilizando unos conocimientos que se agrupan en
normas o estándares, de una manera general, determinando una mejora en los resultados en el
proyecto.
En este trabajo se definirán las diferencias y similitudes que existen entre los 3 estándares más
importantes a nivel internacional para la gestión de proyectos, ISO 21500 creada por el ISO
(Organización Internacional de Normalización), PMBOK Y PRINCE2, estándares
internacionalmente aceptados que describen el alto nivel de los conceptos y procesos que son
considerados buenas practicas, su aplicación o recomendación ha generado de forma continua
eficiencia en la Gestión de Proyectos.
Se definirá un método, el cual nos proporcionará bases claras para la elección de estándares
internacionales como PMBOK, PRINCE2 e ISO21500, en empresas que manejen proyectos
tecnológicos, viendo la necesidad de enmarcar y estandarizar los procesos de gestión de
proyectos bajo las directrices de las normas internacionales de calidad en procesos PMI.
17
4.2. MARCO CONCEPTUAL
EL ALCANCE DE LA NORMA ISO 21500
Es proporcionar una guía para la gestión de proyectos y poder ser utilizado por cualquier tipo
de organización, incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y
para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración. ISO
21500 proporciona un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se consideran
formar parte de las buenas prácticas en la gestión de proyectos. Los proyectos están definidos en
el contexto de programas y carteras de proyectos, aunque la norma sólo trata los temas relativos a
la gestión general en el contexto de la dirección y gestión de proyectos (Fernández Gonzalez,
2014)
PROCESOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
La norma ISO 21500 identifica los procesos de dirección y gestión de proyectos
recomendados que se deben aplicar a la totalidad del proyecto y/o para las fases del proyecto.
Estos procesos son genéricos y pueden ser utilizados por cualquier proyecto en cualquier
organización o entidad. Normalmente, el director del proyecto, en colaboración con otras partes
interesadas del proyecto, selecciona los procesos aplicables y la secuencia en que se tratarán, en
función del proyecto en cuestión y las necesidades de la organización o entidad. (Fernández
Gonzalez, 2014)
Los procesos de dirección y gestión de proyectos están definidos en términos de propósito,
descripción, entradas y salidas, y son interdependientes. Se definen 39 procesos de dirección y
18
gestión de proyecto. Estos procesos pueden observarse desde dos perspectivas diferentes.
(Fernández Gonzalez, 2014)
Los grupos de procesos utilizados para la dirección del proyecto, en cual los procesos
serian aplicables a cualquier fase del proyecto se definen con 5 grupos: Inicio,
Planificación, Implementación, Control y Cierre;
Los grupos de materias utilizados para agrupar los procesos de materia en la dirección
del proyecto, los cuales son aplicados a cualquier fase del proyecto o al proyecto. Se
definen 10 grupos de materia: Integración, Parte interesada, Alcance, Recursos,
Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones y Comunicación. Los procesos de
dirección y gestión de proyectos se muestran en la tabla 1 con referencia cruzada a los
grupos de procesos y a los grupos de materias
19
Tabla 1 Procesos de dirección y gestión de proyectos
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
20
En la siguiente gráfica se muestra las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los
límites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos dentro de los
grupos de procesos, donde el grupo de control se considera autónomo ya que sus procesos se
utilizan para el control, del proyecto y del resto de grupos de procesos individuales.
Figura 3 Interacciones Entre Grupos De Procesos Con Sus Entradas Y Salidas
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
21
En el cuadro que veremos a continuación se hace una descripción de cada uno de los procesos
de la norma ISO 21500, en términos como propósito, descripción, entradas y salidas principales
agrupados por grupos de materias.
Tabla 2 Grupos de materias / áreas de conocimiento
GRUPO DE INTERESADOS
Este grupo de materia incluye todas las
medidas necesarias para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que podrían
afectar o ser afectados por el proyecto.
GRUPO DE ALCANCE
El grupo de materia alcance incluye el
conjunto de procesos necesarios para
identificar el trabajo y los entregables, y sólo
aquellos que son requeridos en el proyecto.
GRUPO DE RECURSO
El grupo de materia recurso incluye los
procesos necesarios para identificar y adquirir
los recursos adecuados del proyecto, tales
como personas, instalaciones, equipamiento,
materiales, infraestructura, y herramientas
GRUPO DE TIEMPO
En el grupo de materia tiempo se incluyen
los procesos necesarios para elaborar el
cronograma y controlarlo, y si procede,
modificarlo.
GRUPO DE COSTOS
El dinero es típicamente uno de los
principales obstáculos de cualquier proyecto.
El grupo de materia costo trata de encontrar el
presupuesto y la gestión del coste real del
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
GRUPO DE RIESGOS
El grupo de materia riesgo incluye
todos los procesos necesarios para
identificar y gestionar amenazas y
oportunidades.
22
GRUPO DE CALIDAD
El grupo de materia calidad incluye todos
los procesos necesarios para alcanzar los
objetivos de calidad que requiere el proyecto.
Mediante la planificación, aseguramiento y
control de la calidad total del desempeño de los
procesos del proyecto
GRUPO DE ADQUISICIONES
Este grupo de materia incluye todos los
procesos para planificar y adquirir productos,
servicios o resultados. Además de la gestión
con los proveedores.
GRUPO DE COMUNICACIONES
Este grupo de materia incluye los procesos
necesarios para planificar, gestionar y distribuir
la información relevante al
proyecto.
Fuente: Propia
(Fernández Gonzalez, 2014)
PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) Proyectos en entornos controlados
Método estructurado para la gestión de proyectos. Es una metodología concebida para mejorar
el desarrollo del proyecto y elevar sus probabilidades de éxito (Mena, 2014, Turley, 2010).
PRINCE2 es un método estructurado originalmente creado para la gestión efectiva de
proyectos en la industria informática. Estuvo basado inicialmente en PROMPTII, método creado
por Simpact Systems en 1975, que es adoptado por la CCTA como el estándar a utilizar en todos
los proyectos del Gobierno Británico. La evolución de este modelo tomó en 1989 el nombre de
PRINCE y en la actualidad es desarrollado por la organización británica en la que se integró la
CCTA: OGC (Office Government Commerce). Posteriormente con la experiencia y contribución
23
de expertos se enriquece el método, obteniéndose en 1996 la primera edición de PRINCE 2,
método genérico válido para todos los entornos sin ser exclusivo para un tipo de proyecto en
específico. Este método ha evolucionado hasta obtenerse en el 2009 la quinta edición (Bell, 2009,
Buehring, 2015, Ledoux, 2014, Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).
Actualmente es un estándar utilizado por el Gobierno del Reino Unido, reconocido y utilizado
por el sector público y privado, el cual ofrece una guía de buenas prácticas en la gestión de
proyectos. Se conoce además del uso del método en Australia y Canadá. En este último en
empresas como Microsoft, IBM, CTE Solutions (Certified Technical Education), Ottawa, Health,
Ontario, etc. (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ledoux, 2014, Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).
Características Generales
Esta metodología cubre, mediante lo que se conoce como temáticas, la calidad, el cambio, la
estructura de roles del proyecto (organización), los planes (cuánto, cómo, cuándo), el riesgo y el
progreso del proyecto, justificado por un Business Case (o estudio de viabilidad o negocio) que
debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto y justificar en todo momento el proyecto
como consecución de los beneficios esperados (Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).
Tiene un enfoque prescriptivo para la gestión de proyectos, define plantillas, roles y las
responsabilidades de los diferentes interesados. Está más orientada a la práctica que a la
enseñanza y resulta ser una combinación de 7 procesos, 7 componentes y 7 principios (Ver
Figura 3):
24
Figura 4Procesos y componentes de PRINCE2
Fuente: (Bert Hedeman, 2009).
Descripción de los procesos, temas y técnicas que propone PRINCE2
Procesos
1. SU—Puesta en marcha de un proyecto (Starting Up a Project): este es el primer proceso de
PRINCE2. Comienza con el nombramiento de las personas clave para el proyecto y la producción
de un mandato de proyecto que perfila la necesidad de llevar a cabo un proyecto. Tiene como
objetivo proporcionar un inicio controlado del proyecto, asegurar que esté disponible la
información requerida por el resumen del proyecto, diseñar y nombrar el equipo de gestión del
proyecto, genera el expediente del proyecto que incluye la descripción del caso de negocio
preliminar, así como crear el plan de la fase de inicio (Turley, 2010).
25
2. IP—Inicio de Proyecto (Initiating a Project): este proceso empieza cuando se ha producido
la autorización del plan de la fase de inicio, junto al enfoque del proyecto y el resumen de
proyecto, y el comité de proyecto aprueba el comienzo del mismo. Como objetivo incluye
proponer los planes del proyecto, planificar la calidad de los productos a entregar, refinar el caso
de negocio, definir cómo se identificarán y controlarán los riesgos y cambios del proyecto. De
igual forma se prepara la estrategia de comunicación y se ordena el control del proyecto. Se crea
el documento de inicio del proyecto (PID — Project Initiation Document—) (Turley, 2010).
3. DP—Dirección del Proyecto (Directing a Project): la dirección del proyecto actúa durante
todo el ciclo de vida del proyecto, desde el arranque hasta el cierre. Este proceso proporciona la
autorización del inicio del proyecto, la gestión de dirección y control, la comunicación con la
dirección corporativa o de programa y la confirmación del cierre del proyecto (Turley, 2010).
4. CS—Control de una Fase (Controlling a Stage): el Control de Fase se realiza una vez que
los recursos han sido comprometidos y ha sido aprobado un plan de fase. El proceso mantiene el
centro de atención del equipo de gestión del proyecto en la entrega de los productos dentro de las
tolerancias previamente aceptadas. Este proceso es imperativo para el éxito del proyecto y éste se
logra mediante el control día a día del trabajo que está realizándose (Turley, 2010).
5. MP—Gestión de la Entrega de Productos (Managing Product Delivery): la gestión de
entrega de productos permite al team manager-responsable de equipo: acordar con el project
manager- Responsable de proyecto el trabajo a llevar a cabo, asegurar que el paquete de trabajo
esté completo y entregar el paquete de trabajo completado al project manager-responsable de
proyecto (Turley, 2010).
26
6. SB—Gestión de los Límites de Fase (Managing Stage Boundaries): este proceso asegura
que los productos de la fase actual hayan sido completados como se definieron para que el comité
de proyecto valore y determine si el proyecto continúa siendo viable. Se registran las lecciones
aprendidas de la fase actual, se planifica y se obtiene la autorización para la siguiente fase
(Turley, 2010).
7. CP—Cierre del Proyecto (Closing a Project): este proceso tiene como meta que los
objetivos que se encontraban en el PID han sido alcanzados, y confirma la satisfacción de los
clientes y la aceptación del producto. También recomienda acciones de seguimiento, documentos
y/o lecciones aprendidas en el proyecto y se crea un informe de fin de proyecto (Turley, 2010).
27
Figura 5 The PRINCE2 Process Model - 7 processes
Fuente: An Introduction to PRINCE2, Frank Turley, 2013 XXX
Temas
1. Caso de negocio: describe cómo es desarrollada la idea en una propuesta de inversión viable
para la organización y cómo la gerencia de proyecto se centra en los objetivos de esta a lo largo
del proyecto.
28
2. Organización: describe los roles y responsabilidades en la organización temporal del
proyecto que son requeridos para una gestión eficiente. (Bert Hedeman, 2009)
3. Calidad: describe cómo se desarrolla el esquema original dentro de los criterios de calidad y
cómo la gestión de proyectos asegura que estos criterios se alcancen posteriormente. (Bert
Hedeman, 2009)
4. Planes: especifica qué planes pueden y deben estar presentes en el proyecto, quién es
responsable de crearlos, cómo se va a llevar a cabo y qué elementos se deben incluir. Sugiere la
técnica de planificación basada en el producto. (Bert Hedeman, 2009)
5. Riesgos: describe cómo la gestión de proyectos gestiona las incertidumbres en los planes y
en un entorno más amplio del proyecto. (Bert Hedeman, 2009)
6. Cambios: describe cómo evalúa y actúa sobre problemas que tienen un impacto potencial en
aspectos de la línea base del proyecto. Estos problemas pueden ser preocupaciones o problemas
imprevistos, solicitudes de cambios o instancias de calidad fallida. (Bert Hedeman, 2009)
7. Progreso: se refiere a la viabilidad de los planes. Este explica el proceso de toma de
decisiones para la aprobación de los planes, el monitoreo del rendimiento actual, las acciones
correctivas a ser tomadas y el proceso de escalabilidad si se prevé que el rendimiento exceda la
tolerancia acordadas. (Bert Hedeman, 2009)
29
Técnicas
1. Planificación basada en el producto: esta técnica involucra otros tres elementos que nos
ayudan a la definición de los productos a entregar, bajo el concepto de que producto a entregar es
aquel que se definió como la realización y entrega de los requerimientos solicitados. Esta técnica
proporciona un marco basado en productos que puede ser aplicado a cualquier proyecto para
dotar de una secuencia lógica a los trabajos desarrollados en él. Se recomienda el uso de esta
técnica para todos los niveles de planificación necesarios en un proyecto. Donde más utilidad
tiene es en el proceso identificación, definición y análisis de productos (PL2).
Los pasos que componen esta técnica son:
–– Realizar la estructura de descomposición de productos (un diagrama de los productos).
–– Realizar descripciones detalladas de los productos.
–– Realizar el diagrama de flujo de los productos (Turley, 2010).
2. Revisiones de calidad: esta técnica nos ayuda a revisar los estándares ya existentes y
también poder buscar nuevos que puedan ser aplicados. Este es un método de trabajo en equipo
en el que se revisan los productos en busca de errores de forma planificada, controlada,
independiente y documentada. La documentación que genera la revisión de calidad cuando se
almacena en la parte de calidad de la estructura de ficheros del proyecto facilita un registro de
que los productos han sido revisados, que los errores encontrados fueron corregidos y que las
correcciones a su vez fueron revisadas. Esta técnica también involucra la correcta toma de
decisiones del proyecto, el manejo de proveedores y el manejo de la información (Turley, 2010).
30
PMBOK
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) — Quinta
Edición proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define conceptos
relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el ciclo de vida de la dirección de
proyectos y los procesos relacionados, así como el ciclo de vida del proyecto.
La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de
conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto
considerable en el éxito de un proyecto.
La Guía del PMBOK® identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa
que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la
mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”
significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos. "Buenas prácticas" no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre
de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del
proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto.
31
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La Guía del PMBOK establece 5 grupos de procesos para la dirección de proyectos los cuales
aseguran que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida.
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o
nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance
del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los
objetivos propuestos del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del
mismo.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos para rastrear,
revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o
una fase del mismo.
32
Interacciones Comunes entre los Procesos de la Dirección de Proyectos
Los procesos de la dirección de proyectos se presentan como elementos diferenciados con
interfaces bien definidas. Sin embargo, en la práctica se superponen y actúan unos sobre otros de
múltiples formas que no se detallan exhaustivamente en este documento. La mayoría de los
profesionales con experiencia en este ámbito reconocen que existe más de una forma de dirigir un
proyecto. Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los constituyen sirven de guía
para aplicar los conocimientos y las habilidades adecuados en materia de dirección de proyectos
durante el desarrollo del proyecto. La aplicación de los procesos de la dirección de proyectos es
iterativa y muchos procesos se repiten a lo largo del proyecto.
La naturaleza integradora de la dirección de proyectos requiere que el Grupo de Procesos de
Monitoreo y Control y el resto de Grupos de Procesos ejerzan acciones uno sobre los otros de
manera recíproca, como muestra el Gráfico 3-1. Los procesos de Monitoreo y Control transcurren
al mismo tiempo que los procesos pertenecientes a otros Grupos de Procesos. Por lo tanto, el
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control se considera como un Grupo de Procesos “de fondo”
para los otros cuatro Grupos de Procesos que muestra el Gráfico [XXX].
33
Figura 6 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Fuente: (Project Management Institute, 2013)
El diagrama de flujo de procesos, Gráfico [XXX] (abajo) proporciona un resumen global del
flujo básico y de las interacciones entre los Grupos de Procesos y los interesados concretos. Los
procesos de la dirección de proyectos están vinculados por entradas y salidas específicas, de
modo que el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro proceso, aunque no
necesariamente en el mismo Grupo de Procesos. Los Grupos de Procesos no son fases del ciclo
de vida del proyecto. De hecho, es posible que todos los Grupos de Procesos se lleven a cabo
dentro de una fase. Dado que los proyectos están separados en fases diferenciadas o
subcomponentes, como por ejemplo desarrollo conceptual, estudio de viabilidad, diseño,
prototipo, construcción, o prueba, etc.
34
Figura 7 Diagrama de Flujo de Procesos
Fuente: (Project Management Institute, 2013)
35
El Rol de las Áreas de Conocimiento
Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK® se
agrupan a su vez en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento
representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito
profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área de especialización. Estas diez Áreas
de Conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo.
Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como otras áreas de
conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto específico.
Las Áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance
del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costos del Proyecto, Gestión de la
Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto.
Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de
Proyectos
36
Figura 8 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos PMBOK
Fuente: (Project Management Institute, 2013)
37
4.3. MARCO TEÓRICO
(ISO VS PMBOK)
Organización de los procesos de Dirección de Proyectos
Las dos versiones recientes de la guía del PMBOK 5th y el estándar ISO 21500 están muy
cercanas. Ambas presentan un conjunto de procesos que están organizados del mismo modo, por
grupos de procesos y por grupos de temas. El ISO 21500 contiene tan sólo 47 páginas y está
limitado a la definición y relación entre procesos de entrada y salida con su documentación
correspondiente, pero no desarrolla las herramientas y técnicas aplicables a cada proceso. Por
eso, constituye una norma de principios y directrices como competencias de gestión y dirección
de proyectos, y no entra en los requisitos y exigencias sobre herramientas y técnicas a emplear
para realizar cada proceso, esto hace que inicialmente, sea una norma no certificable, pues al no
explicitar requisitos y exigencias sobre los procesos, no se dispone de criterios explícitos para
auditar su aplicación metodológica, en cambio la guía del PMBOK 4th describe, sobre unas 450
páginas, la dirección y gestión de procesos, sus entradas, sus salidas y las herramientas y técnicas
asociadas. Es el estándar que ha servido en la elaboración de la norma ISO 21500. (Fernández
Gonzalez, 2014)
Organización de los procesos de Dirección de Proyectos Ambas normas ANSI e ISO agrupan
los procesos individuales en dirección y gestión de proyectos (dirección de proyectos-en la norma
ANSI) de dos desde dos perspectivas diferentes:
38
● como grupos de procesos, en que se considera el ciclo de vida del proyecto, para la
dirección del proyecto y como grupos de materias para la ISO 21500 y áreas de
conocimiento para PMBOK.
Tabla 3 ISO 21500 y PMBOK
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
La siguiente tabla contiene la comparación de ISO 21500 y PMBOK 5th en cuanto a los
grupos de procesos:
Tabla 4 ISO 21500 y PMBOK Comparación Grupos de Proceso
ISO 21500 PMBOK
Inicio Inicio
Planificación Planificación
Implementación ejecución
Control
Supervisión y
Control
Cierre Cierre
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
ISO 21500 PMBOK
5 Grupos de procesos 5 Grupos de procesos
10 Grupos de
materias
10 Áreas de
conocimiento
39 Procesos 47 Procesos
39
Grupos de materias / áreas de conocimiento
ISO 21500 cambia el nombre de áreas de conocimiento de la guía del PMBOK por grupo de
materias. En la siguiente tabla podemos ver la comparación.
Tabla 5 Comparativa ISO 21500 grupos de materias y PMBOK áreas deconocimiento
ISO21500 PMBOK
Integración Integración
Parte Interesada Parte Interesada
Alcance Alcance
Recurso Recursos Humanos
Tiempo Tiempo
Costo Costo
Riesgo Riesgo
Calidad Calidad
Adquisiciones Adquisiciones
comunicación comunicación
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
GRUPO INTEGRACIÓN
ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar, definir, combinar, unificar,
coordinar, controlar y cerrar las diferentes actividades y procesos relacionados con el proyecto
también hace hincapié en distinguir entre las líneas base del plan del proyecto y el plan para la
dirección y gestión del proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)
PMBOK 5th: Incluye los procesos y actividades que sirven para integrar los diversos
elementos de la dirección de proyectos.
40
Tabla 6 Integración
ISO 21500 PMBOK
4.3.3 Desarrollar los planes
de proyecto 4.2 Desarrollar el plan
de gestión del proyecto
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
El punto 4.3.3 Desarrollar los planes de proyecto de ISO 21500 combina los planes de
dirección y gestión del proyecto de diferentes áreas de conocimiento, con planes subsidiarios
como el plan de gestión de riesgos y el plan de gestión de la calidad.
El plan del proyecto contiene líneas base para realizar el proyecto, en términos del alcance, el
cronograma, la calidad, los costos, los recursos, los riesgos, etc. En la Guía del PMBOK 5th
existe un único plan de gestión del proyecto que consolida e integra todos los planos necesarios
para un proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)
Tabla 7 Integración
ISO 21500 PMBOK
4.3.8 Recopilar las lecciones
aprendidas
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
41
En el grupo de proceso de Integración la diferencia más significativa es la inclusión por parte
de la ISO 21500 del proceso 4.3.8 Recopilar las lecciones aprendidas dentro del grupo de
procesos de Cierre. Como resultado de este proceso, se obtiene un documento de lecciones
aprendidas en el que se recogen las experiencias del proyecto, así como una evaluación del
mismo que debe ser difundido y estar accesible para futuros proyectos. Al final de cada proceso
del proyecto, se recomienda la realización de un documento de lecciones aprendidas que pueda
facilitar, si es necesario, la modificación de los planes del proyecto. Por ello, el documento de
Lecciones Aprendidas de proyectos anteriores es una entrada principal en la elaboración del Plan
de Proyecto y una salida en el proceso de dirigir el trabajo del proyecto. (Fernández Gonzalez,
2014)
4.3.1. Grupo de procesos de partes interesadas
ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar y realizar la gestión del
patrocinador del proyecto, los clientes y las otras partes interesadas.
PMBOK: Incluye los procesos necesarios para identificar las personas, grupos y
organizaciones afectadas por el proyecto, analizar sus expectativas e impacto sobre el proyecto y
desarrollar estrategias de gestión adecuadas para implicarles de forma efectiva en las decisiones y
ejecución del proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)
En PMBOK este proceso se desarrollan las estrategias de gestión adecuadas para implicar de
forma efectiva a las partes interesadas (stakeholders) en las decisiones del proyecto y su
42
ejecución teniendo en cuenta sus necesidades, expectativas, intereses y potencial impacto sobre el
proyecto.
En ISO 21500 este proceso no existe y los objetivos y contenidos se recogen en el 4.3.9
Identificar las partes interesadas
4.3.2. Grupo de Procesos de Alcance
ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar y definir el trabajo y los
entregables, y sólo el trabajo y los entregables requeridos.
PMBOK: La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar
que el proyecto incluye todo el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para
completar con éxito el proyecto. Se centra en definir y controlar lo que está y lo que no está
incluido en el proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)
Tabla 8 Alcance
ISO 21500 PMBOK
4.3.11 Definir el alcance 5.2 Recopilar
requerimientos 5.3 Definir el
alcance
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
Definir el alcance incluye recopilar los requerimientos. Los requerimientos del proyecto son
una de las salidas principales del proyecto.
43
4.3.3. Grupo de procesos de recurso / recursos humanos
ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar y adquirir los recursos adecuados
del proyecto como personas, instalaciones, equipamiento, materiales, infraestructura y
herramientas.
PMBOK: Incluye los procesos que organizan, gestionan y lideran al equipo de proyecto. Por
tanto, el grupo de recurso de la ISO 21500 cubre todos los tipos de recursos: humanos, de equipo,
materiales, etc. (Fernández Gonzalez, 2014)
Tabla 9 Recurso
ISO 21500 PMBOK
9.1 Planificar los recursos
humanos
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
En ISO 21500 no requiere un proceso separado para la planificación de los recursos. Los
objetivos de este proceso propio de PMBOK son recogidos en ISO en los procesos 4.3.15
Establecer el equipo de proyecto, 4.3.16 Estimar los recursos y 4.3.17 Definir la organización del
proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)
44
4.3.4. Grupo de procesos de tiempo
ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para programar temporalmente las actividades del
proyecto y monitorizar el progreso para controlar el cronograma.
PMBOK: Se define una metodología de programación del proyecto, una herramienta de
planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del
proyecto y, si procede, modificarlo durante la fase de ejecución. (Fernández Gonzalez, 2014)
Tabla 10 Tiempo
ISO 21500 PMBOK
6.1 Planificar la gestión del
cronograma
Fuente: (Fernández Gonzalez, 2014)
21500 no requiere un proceso separado para la planificación del cronograma. Forma parte del
proceso 4.3.3 Desarrollar los planes de proyecto del área de integración. En el que se elaboran el
plan de dirección del proyecto y sus planes subsidiarios.
En PMBOK 5th este proceso establece las políticas, procedimientos, herramientas y
documentación necesarios durante la planificación, ejecución, el control y cierre del proyecto o
fase. Establece también cómo se reportarán y evaluarán las contingencias en el cronograma y
cómo se evaluarán y aprobarán los cambios en la línea de base del cronograma. (Fernández
Gonzalez, 2014)
45
4.3.5. Grupo de procesos de riesgo
ISO 21500: Incluye los procesos requeridos para identificar y gestionar amenazas y
oportunidades.
PMBOK: Incluye los procesos para dirigir la planificación de la gestión de riesgos,
identificación, análisis, plan de respuesta y control del riesgo en un proyecto. (Fernández
Gonzalez, 2014)
4.3.6. Grupo de procesos de Adquisiciones
ISO 21500: Incluye los procesos necesarios para planificar y adquirir productos, servicios o
resultados y gestionar la relación con los proveedores. (Fernández Gonzalez, 2014)
PMBOK: Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir fuera de la organización
productos, servicios o resultados necesarios para completar
4.3.7. Grupo de procesos de Comunicación
ISO 21500: Incluye los procesos necesarios para planificar, gestionar y distribuir información
relevante para el proyecto.
46
PMBOK: Incluye los procesos que se requieren para garantizar una planificación adecuada, la
recopilación, la creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control,
seguimiento y la disposición final de la información del proyecto. (Fernández Gonzalez, 2014)
Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK
Tabla 11 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK
Comparati
vo Procesos
Resumen
Integració
n Interesados Alcance Recursos Tiempo
I
SO
PMB
OK
I
SO
PM
BOK
I
SO
PMB
OK
I
SO
PMB
OK
I
SO
PMB
OK
I
SO
PMB
OK
Iguales
3
3 33 6 6 2 2 3 3 4 4 4 4
Combinado
s 3 6 1 2
Solo en la
Guía PMBOK - 8 2 2 1 1
Solo en
ISO 21500 3 - 1
TOTAL
3
9 47 7 6 2 4 4 7 4 5 4 5
Tabla 12 Resumen Comparativo Cantidad de Procesos ISO 21500 y PMBOK
Comparati
vo Procesos
Costo Riesgos Calidad
Adquisicione
s Comunicaciones
IS
O
PM
BOK
IS
O
PM
BOK
I
SO
PM
BOK
IS
O
PM
BOK ISO
PMBO
K
Iguales 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3
Combinado
s 1 2 1 2
Solo en la
Guía PMBOK 1 1
Solo en
ISO 21500
TOTAL 3 4 4 6 3 3 3 4 3 3
FUENTE: (Stanisław). Comparison of ISO 21500 and PMBOK® Guide
47
(PRINCE2 VS PMBOK)
1. Análisis realizado en cuanto a las características generales de ambos estándares.
2. Análisis realizado en cuanto a los grupos de procesos de la dirección de proyectos descritos
en el PMBOK y su relación con los procesos propuestos por PRINCE2:
3. Análisis realizado entre las áreas de conocimientos del PMBOK y los elementos planteados
por PRINCE2 en cuanto a sus procesos, principios, temas y técnicas:
Tabla 13 Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2
Fuente: Elaboración propia.
48
Tabla 14 Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE2
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 15 Relación entre las áreas de conocimientos definidas en PMBOK y PRINCE2
Fuente: Elaboración propia.
49
El método PRINCE2 está basado en el producto donde los planes del proyecto se centran en
entregar resultados y no simplemente en planear cuándo se realizarán las actividades. Este
método a su vez proporciona un acercamiento estándar a la gestión de proyectos, incorporando
buenas prácticas probadas y establecidas en la administración de proyectos. Es una metodología
extensamente reconocida, de fácil asimilación sobre todo por principiantes de la gestión de
proyectos y proporciona un lenguaje común para los participantes de un proyecto. Por otra parte
la guía del PMBOK constituye una excelente referencia para la administración de proyectos,
incorporando disimiles técnicas que un gerente de proyectos debería conocer. Es una guía que
aporta lo ineludible en su estructura de conocimientos para que la gerencia de proyectos sea
reconocida como una profesión, siendo menos rígida que PRINCE2, pues provee un conjunto de
pasos concretos que deben ser personalizados a cada proyecto. (Garrida, Ramirez, Fernandez, &
Perdomo, 2015)
50
MÉTODOLOGIA
Este documento propone nueve (9) pasos para lograr diseñar un método que permita elegir de
acuerdo a las características de un proyecto de implementación de software, entre los estándares
internacionales PMBOK, PRINCE2 e ISO 21500. Los pasos I al VII se encuentran dentro del
alcance del presente trabajo, los restantes se excluyen del alcance y se plantean en la sección
“Conclusiones y trabajos futuros”:
I. Investigación en las bases de datos digitales suscritas de la Universidad San Buenaventura
como Scopus, EBSCO y las bases de datos de libre acceso como Google Académico, sobre
literatura de los enfoques para la dirección de proyectos ISO 21500, PRINCE2 y PMBOK.
II. Comprensión general e independiente de cada enfoque para la dirección de proyectos ISO
21500, PRINCE2 y PMBOK.
III. Investigación de literatura existente en bases de datos digitales suscritos de la Universidad
San Buenaventura como Scopus, EBSCO y las bases de datos de libre acceso como Google
Académico, sobre comparativos entre cada enfoque para la dirección de proyectos de la siguiente
forma:
i. PRINCE2 vs PMBOK,
ii. ISO 21500 vs PMBOK
iii. PRINCE2 vs ISO 21500.
IV. Identificación de criterios principales y elaboración de cuadro comparativo por cada
pareja de enfoques para la dirección de proyectos del punto anterior.
V. Clasificación de criterios y elaboración de cuadro comparativo consolidado de los tres
enfoques para la dirección de proyectos.
51
VI. Análisis de criterios y definición de preguntas para la evaluación entre los enfoques ISO
21500, PRINCE2 y PMBOK.
VII. Diseño de un método para la selección entre los enfoques ISO 21500, PRINCE2 y
PMBOK
VIII. Ejecución de piloto para la evaluación del método de selección aplicándola al
menos a 5 proyectos de implementación de software en diferentes compañías de la ciudad de
Cali-Valle.
IX. Depuración método de acuerdo los resultados del piloto.
4.4. CRONOGRAMA DE TRABAJO
Grafica 1 Cronograma de Actividades del Proyecto
52
5. RESULTADOS
Del trabajo investigativo realizado por Ersin Karaman y Murat Kurt para el Int. Journal of
Applied Sciences and Engineering Research, se obtuvieron las principales características de cada
enfoque y las respectivas diferencias entre PRINCE2 y PMBOK (Ersin & Murat, 2015):
Tabla 16 Caracteristicas PMBOK y PRINCE2
CARACTERISTICA PMBOK PRINCE2
Definición Standard and guide Structured PM methodology
Grupos de
Procesos/Principios 5 Grupos de procesos 7 Principios
Áreas de
Conocimiento/Temas
10 Áreas de
Conocimiento 7 Temas
Procesos/Actividades 47 Procesos 35 Actividades
Técnicas
Cubre las técnicas para
cada proceso
Sólo las técnicas específicas
PRINCE2 se explican
Habilidades Interpersonales Se cubren No se cubren
Foco
Requerimientos del
Cliente Caso de Negocio y Producto
El papel de la Junta de
Proyecto
Solo sugiere el papel
del Sponsor
Pide una junta de proyecto para
proporcionar una supervisión
53
Activos de la organización
Y los factores ambientales
Fuertemente integrado
con procesos Parcialmente cubierto
Principio de Gestión - Gestión por Excepción
Enfoque en el producto NO SI
Enfoque practico NO SI
Enfoque integral SI NO
Gestión de Adquisiciones SI NO
Enfoque en los
requerimientos del cliente SI NO
Integración de procesos Fuerte Parcial
Justificación continua del
negocio Parcial Fuerte
Gestión de Recursos
Humanos Fuerte Parcial
Gestión de Comunicaciones Fuerte Parcial
Gestión de Interesados Fuerte Parcial
Gestión de Integración Fuerte Parcial
Recopilación de Lecciones
aprendidas NO NO
54
Gestión de Alcance Fuerte Parcial
Gestión de Tiempo Fuerte Parcial
Gestión de Costo Fuerte Parcial
Gestión de la calidad Fuerte Fuerte
Gestión de Recursos
Humanos Fuerte Parcial
Gestión de Comunicaciones Fuerte Parcial
Gestión de Riesgo Fuerte Fuerte
Gestión de Adquisiciones Fuerte NO
Gestión de Interesados Fuerte Parcial
Inicio del Proyecto Parcial Fuerte
Planeación/Dirección del
Proyecto Fuerte Fuerte
Dirección por la Junta de
Proyecto NO SI
Ejecución Fuerte Fuerte
Monitoreo y Control Fuerte Fuerte
Cierre Parcial Fuerte
Madurez de Requerimientos Fuerte Fuerte
Estabilidad del Desarrollo Fuerte Fuerte
55
Proyectos Pequeños Parcial Fuerte
Proyectos Grandes Fuerte Parcial
Claridad de los riesgos Fuerte Fuerte
Claridad del alcance Fuerte Fuerte
Compromiso del Cliente Fuerte Parcial
Relacionamiento del Equipo Fuerte Parcial
Equipos Grandes Fuerte Parcial
Método de Contratación Fuerte Parcial
Flexibilidad de los
interesados Fuerte Parcial
Fuente: Elaboración propia (Ersin & Murat, 2015).
Posteriormente se investigaron las principales características y diferencias entre ISO 21500 vs
PMBOK, que de acuerdo a trabajo investigativo realizado por (Fernández Gonzalez, Universitat
Politecnica de Catalunya, 2014), se pueden resumir en la siguiente tabla:
Tabla 17 Caracterisitcas PMBOK e ISO21500
CARACTERISTICA PMBOK ISO 21500
Grupos de Procesos/Principios 5 Grupos de procesos 5 Grupos de Procesos
Áreas de Conocimiento/Temas 10 Áreas de Conocimiento 10 Áreas de Conocimiento
Procesos/Actividades 47 Procesos 39 Procesos
Técnicas
Cubre las técnicas para cada
proceso
No incluye técnicas ni
herramientas
Habilidades Interpersonales Se cubren Se cubren
Focalización Se focaliza en el Project Se focaliza en la
56
Manager organización
Procesos/Actividades
Solo define entrada y salidas de
procesos
Detalla cada una de las
entradas y salidas de procesos
Recursos
Incluye procesos que organizan,
gestionan y lideran el equipo del
proyecto
Cubre todo tipo de recursos:
humano, equipos, materiales
etc...
Enfoque en el producto NO NO
Enfoque practico NO SI
Enfoque integral SI SI
Gestión de Adquisiciones SI SI
Enfoque en los requerimientos del cliente SI NO
Integración de procesos Fuerte Parcial
Justificación continua del negocio Parcial Fuerte
Gestión de Recursos Humanos Parcial Fuerte
Gestión de Comunicaciones Fuerte Fuerte
Gestión de Interesados Fuerte Parcial
Gestión de Integración Fuerte Fuerte
Proceso independiente para recopilar las
Lecciones aprendidas NO SI
Gestión de Alcance Fuerte Fuerte
Proceso independiente para planificar la
Gestión del alcance de Gestión del alcance SI NO
Proceso independiente para validar del
alcance SI NO
Gestión de Tiempo Fuerte Fuerte
Proceso independiente para Planificar la
Gestión del cronograma SI NO
Gestión de Costo Fuerte Fuerte
Proceso independiente para planificar la
Gestión de costos SI NO
Gestión de la calidad Fuerte Fuerte
Gestión de recursos Fuerte Fuerte
Proceso independiente para planificar los
recursos humanos SI NO
Proceso independiente para definir la
organización del proyecto NO SI
Proceso independiente Controlar los NO SI
57
recursos
Gestión de Comunicaciones Fuerte Fuerte
Gestión de riesgo Fuerte Fuerte
Proceso independiente para planificar la
gestión de riesgo SI NO
Gestión de adquisiciones Fuerte Fuerte
Gestión de interesados Fuerte Fuerte
Proceso independiente para planificar la
gestión de las partes interesadas SI NO
Proceso independiente para controlar la
gestión de las partes interesadas SI NO
Fuente:Elaboración propia (Fernández Gonzalez, Universitat Politecnica de Catalunya,
2014)
Finalmente, del trabajo investigativo realizado por (Arroyave, 2014), (Sădeanu & Cândea,
2013), se obtuvieron las principales características y diferencias entre PRINCE2 e ISO 21500,
las cuales se resumen en la siguiente tabla:
Tabla 18 Caracteristicas PRINCE2 e ISO21500
CARACTERISTICA PRINCE2 ISO 21500
Procesos
8 procesos:
Dirección del Proyecto
Planificación
Proceso preliminar
Inicio del proyecto
Control de fase
Gestión de límite de fases
Gestión de entrega del producto
Cierre del producto
5 procesos:
Inicio
Planificación
Implementación
Control
Cierre
Técnicas
- Planificación del producto
base (diagrama del producto,
descripción detallada y su
respectiva interrelación).
- Control de cambios. No Tiene
58
- Calidad en la revisión en los
estándares de los procesos.
Orientación
Llevar a cabo proyectos desde el
punto de vista del cliente
Llevar a cabo proyectos desde el punto de
vista de la organización
Uso de técnicas y
herramientas Más Desarrollado Menos Desarrollado
Manejo de Stakeholders
Tipos de Stakeholders
Participación de los Stakeholers
La estrategia de gestión de la
comunicación
Identificación de Stakeholders
(entregable = registro de Stakeholders)
Gestión de Stakeholders (entregable =
Gestión de cambios)
Entregables de Gestión de
Proyectos
Plan de proyecto
Planes de Fase
Planes de excepción
Plan de proyecto (líneas de base)
Plan de gestión de proyectos, planes
subsidiarios
Objetivo
Proyectos basados en la demanda
del cliente
Lograr un objetivo, no una entrega. Por lo
tanto, se dirige
sólo a proyectos de inversión
Contexto Reino Unido, Europa Internacional
Alcance Proyecto Proyecto
Proyectos Todo tipo Todo tipo
Proceso de Certificación Personas y Organizaciones NA
Manejo de Adquisiciones NO
Adquisiciones, proveedores, cambios y
contratos
Manejo de Riesgos Bajo Bajo
Elaboración propia, fuente ( (Arroyave, 2014), (Sădeanu & Cândea, 2013))
Se realiza la clasificación de las características y se elabora un cuadro comparativo entre los
tres enfoques para la dirección de proyectos. Se identifican catorce (14) grupos de características:
General
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Adquisiciones
Gestión de Interesados
Gestión de Riesgos
Gestión de Integración
Gestión de Alcance
Gestión de Tiempo
Gestión de Costo
Gestión de la calidad
Ejecución
Monitoreo y Control
59
Gestión de Comunicaciones
Cierre
Tabla 19 Caracteristicas de los enfoques ISO21500, PMBOK y PRINCE2
CATEGO
RIA
CARACTERIS
TICA ISO 21500 PMBOK PRINCE2
General
Definición
“Orientación
sobre la gestión
de proyectos
Guía
Estándar y
Guía
Metodología
estructura de
Gerencia de
Proyectos
Grupos de
Procesos/Principios
5 Grupos de
Procesos
5 Grupos de
procesos 7 Principios
Áreas de
Conocimiento/Tema
s
10 Áreas de
Conocimiento
10 Áreas de
Conocimiento 7 Temas
Procesos/Activid
ades 39 Procesos 47 Procesos 35 Actividades
Técnicas NO
Cubre las
técnicas para
cada proceso
Sólo las
técnicas
específicas
PRINCE2 se
explican
Foco Hacia la
organización
Requerimien
tos del Cliente
Caso de
Negocio y
Producto
El papel de la
Junta de Proyecto -
Solo sugiere
el papel del
Sponsor
Pide una junta
de proyecto para
proporcionar una
supervisión
Activos de la
organización y los
factores ambientales
-
Fuertemente
integrado con
procesos
Parcialmente
cubierto
Principio de
Gestión
Gestión por
Plan -
Gestión por
Excepción
Enfoque en el
producto NO NO SI
Enfoque practico SI NO SI
Enfoque integral SI SI NO
60
Enfoque en los
requerimientos del
cliente
NO SI NO
Orientación
Llevar a cabo
proyectos desde
el punto de vista
de la
organización
-
Llevar a cabo
proyectos desde el
punto de vista del
cliente
Contexto Internacional Internacional Reino Unido,
Europa
Proyectos Todo tipo Todo tipo Todo tipo
Proceso de
Certificación No Aplica -
Personas y
Organizaciones
Madurez de
Requerimientos Fuerte Fuerte Fuerte
Estabilidad del
Desarrollo Fuerte Fuerte Fuerte
Proyectos
Pequeños Parcial Parcial Fuerte
Proyectos
Grandes Fuerte Fuerte Parcial
Equipos Grandes - Fuerte Parcial
Justificación
continua del
negocio
Fuerte Parcial Fuerte
Inicio del
Proyecto Parcial Fuerte
Planeación/Direc
ción del Proyecto Fuerte Fuerte Fuerte
Dirección por la
Junta de Proyecto NO SI
Gestión de
Recursos
Humanos
Habilidades
Interpersonales Se cubren Se cubren No se cubren
Gestión de
Recursos Humanos Fuerte Fuerte Parcial
Proceso
independiente para
planificar los
recursos humanos
NO SI NO
Proceso
independiente para
definir la
organización del
proyecto
SI NO NO
61
Proceso
independiente
Controlar los
recursos
SI NO NO
Gestión de
Adquisicione
s
Gestión de
Adquisiciones SI SI NO
Método de
Contratación - Fuerte NO
Gestión de
Interesados
Gestión de
Interesados Parcial Fuerte Parcial
Compromiso del
Cliente Fuerte Parcial
Relacionamiento
del Equipo - Fuerte Parcial
Proceso
independiente para
planificar la gestión
de las partes
interesadas
NO SI NO
Proceso
independiente para
controlar la gestión
de las partes
interesadas
NO SI NO
Flexibilidad de
los interesados - Fuerte Parcial
Gestión de
Riesgos
Gestión de
Riesgos Bajo Alto Bajo
Gestión de
Riesgo Parcial Fuerte Parcial
Claridad de los
riesgos - Fuerte Fuerte
Proceso
independiente para
planificar la gestión
de riesgo
NO SI NO
Gestión de
Integración
Integración de
procesos Parcial Fuerte Parcial
Gestión de
Integración Fuerte Fuerte Parcial
Recopilación de
Lecciones
aprendidas
Fuerte NO NO
Proceso
independiente para SI NO NO
62
recopilar las
Lecciones
aprendidas
Ejecución Fuerte Fuerte Fuerte
Monitoreo y
Control Fuerte Fuerte Fuerte
Cierre Fuerte Parcial Fuerte
Gestión de
Comunicacio
nes
Gestión de
Comunicaciones Fuerte Fuerte Parcial
Gestión de
Alcance
Claridad del
alcance - Fuerte Fuerte
Proceso
independiente para
planificar la Gestión
del alcance
NO SI NO
Gestión de
Alcance Fuerte Fuerte Parcial
Proceso
independiente para
validar el alcance
NO SI NO
Gestión de
Tiempo
Gestión de
Tiempo Fuerte Fuerte Parcial
Proceso
independiente para
Planificar la Gestión
del cronograma
NO SI NO
Gestión de
Costo
Gestión de Costo Fuerte Fuerte Parcial
Proceso
independiente para
planificar la Gestión
de Costos
NO SI NO
Gestión de
la calidad
Gestión de la
calidad Fuerte Fuerte Fuerte
Fuente: Elaboración propia
63
Para llegar al peso de las preguntas se definieron los siguientes criterios:
- Cuando se requiere que la valoración sea SI, es decir que se requiera implementar
el criterio:
En caso de que el enfoque metodológico no tenga calificación como
característica sobre la pregunta, se le asignarán 0 puntos
En caso de que el enfoque metodológico sea tipo Débil como característica
sobre la pregunta se le asignarán 1 puntos
En caso de que el enfoque metodológico sea tipo Parcial como
característica sobre la pregunta se le asignarán 3 puntos
En caso de que el enfoque metodológico sea tipo Fuerte como
característica sobre la pregunta se le asignarán 5 puntos
- Cuando se requiere que la valoración sea NO, es decir que se requiera
implementar el criterio:
Se asignarán 0 puntos
A continuación se incluyen algunos ejemplos para aplicar el método de selección:
Tenemos un proyecto que requiere participación de una junta de proyecto y es un proyecto de
alta envergadura:
64
Tabla 20 Caso Aplicado del Método
CRITERIO VALORACI
ÓN
TOTAL
PUNTOS
¿El proyecto requiere la participación de
una junta de proyecto? SI
9
¿El proyecto de software es de alta
envergadura? SI
13
Al revisar los puntos de cada enfoque se tiene lo siguiente:
Tabla 21 Caso Aplicado del Método
VALORACIÓN
VALORACIÓ
N ISO 21500 PRINCE2 PMBOK
1 1 5 3
1 5 3 5
6 8 8
Los mejores enfoques para trabajar para un proyecto que requiere de la participación de una
junta y se trata de un proyecto de alta envergadura son: PRINCE2 y PMBOK
Veamos otro ejemplo; se trata de proyecto que requiere participación de una junta de proyecto,
pero no es de alta envergadura:
65
Tabla 22 Caso Aplicado del Método
CRITERIO VALORACI
ÓN
TOTAL
PUNTOS
¿El proyecto requiere la participación de
una junta de proyecto? SI
9
¿El proyecto de software es de alta
envergadura? NO
0
Al revisar los puntos de cada enfoque se tiene lo siguiente:
Tabla 23 Caso Aplicado del Método
VALORACIÓN
VALORACIÓ
N ISO 21500 PRINCE2 PMBOK
1 1 5 3
0 0 0 0
1 5 3
El mejor enfoque para trabajar para un proyecto que requiere de la participación de una junta y
no se trata de un proyecto de alta envergadura es PRINCE2
66
5.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Método de selección
Como se ha visto, cada uno de los estándares mencionados tienen diferentes características
para la implementación de proyectos de desarrollo de software, dependiendo de su filosofía cada
uno maneja diferentes puntos de vista, que en ocasiones son similares y en otras son totalmente
diferentes; adicionalmente poseen fortalezas y debilidades dependiendo del escenario en el cual
se apliquen; y en ocasiones las debilidades de unos son fortalezas de otros.
Ante la necesidad de aplicar alguno de estos estándares internacionales; surgen preguntas
como: ¿cuál estándar es apropiado para mi organización?, ¿debería usar un estándar
internacional?, ¿debería usar siempre el mismo estándar internacional?. Estas inquietudes no
tienen una respuesta absoluta, y no es la intención de este documento crear un dogma alrededor
de las mismas; sin embargo se intenta crear un método que permita seleccionar entre los
enfoques ISO21500, PRINCE2 y PMBOK, frente a la realidad de la organización y del proyecto
de implementación de software, de manera que se facilite su ejecución apropiadamente.
5.2. HALLAZGOS
ISO21500
ISO 21500 cuenta con un proceso específico para recopilar lecciones aprendidas.
67
Tanto ISO 21500 como PRINCE2 manejan un enfoque práctico para abordar los
proyectos.
PRINCE2
PRINCE2 no tiene cubierto la gestión de adquisiciones
PRINCE2 trabaja tiempo, alcance y costo en una sola área en el (Tema) "Plans"
La gestión de la entrega del producto desde la perspectiva del equipo de proyecto está
cubierta claramente por PRINCE2.
PRINCE 2 se destaca frente a ISO21500 y PMBOK por su foco en el caso de negocio
y el producto.
PMBOK
PMBOK tiene un fuerte mecanismo de gestión de la comunicación, y también cubre
las habilidades interpersonales, esenciales para generar el ambiente para una
comunicación efectiva.
PMBOK está enfocado en los requerimientos del cliente, así que proporciona un mejor
mecanismo para proyectos con un compromiso alto del cliente.
68
Para equipos grandes y equipos nuevos, puede ser más útil usar el enfoque PMBOK.
En caso de evaluar todas las caracteristicas del método, el enfoque a trabajar es
PMBOK
69
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS
Se construyó un comparativo entre los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 y PMBOK
para la dirección de proyectos de implementación de software, con las
características , herramientas y técnicas de cada uno de los enfoques.
Se generó un consolidado de las características de los enfoques ISO 21500, PRINCE 2
Y PMBOK para la dirección de proyectos de implementación de software,
permitiendo conocer como funciona cada enfoque respecto a las características
levantadas.
Se establecieron preguntas de cada uno de los enfoques de acuerdo a sus
características, para facilitarle a los gerentes de proyecto cuestionarse previo a la
selección entre los los enfoques ISO 21500, PRINCE 2 y PMBOK
Se diseño un método que podrá servir a los gerentes de proyectos para que seleccionen
el enfoque que mejor se adecue a su proyectos, permitiendo que se apliquen las
características más poderosas del enfoque sugerido por el método y permitir generar
valor en la organización.
70
Para trabajos futuros se podría implementar el método de recomendación a diferentes
compañías en donde se implementen proyectos de software para determinar si es
necesario ajustar el método de acuerdo a la cultura de las organizaionesPara equipos
grandes y equipos nuevos, puede ser más útil usar el enfoque PMBOK.
71
GLOSARIO
72
BIBLIOGRAFÍA
Fernández Gonzalez, J. (2014). ISO 21500. BARCELONA.
Garrida, A., Ramirez, Y., Fernandez, K., & Perdomo, I. (Diciembre de 2015). Obtenido de
http://revistas.udistrital.edu.co/ojs/index.php/revcie/index
Karaman, E., & Kurt, M. (2015). Comparison of project management methodologies: prince 2
versus PMBOK for it projects. Obtenido de Int. Journal of Applied Sciences and
Engineering Research:
http://www.ijaser.com/articles/vol4issue52015/vol4issue4/JASER4068.pdf
KWAK, Y. H. (2003). BRIEF HISTORY OF PROJECT MANAGEMENT. Obtenido de THE
GEORE WASHINGTON UNIVERSITY: http://home.gwu.edu/~kwak/PM_History.pdf
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Obtenido de
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volumen12_numero2/1Articulo_Rev-Tec-Num-2.pdf
Project Management Institute. (2013). GUIA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS, Quinta Edición.
Stanisław, G. (s.f.). Comparison of ISO 21500 and PMBOK® Guide.
73
ANEXOS
CATEGORIA CRITERIO VALORACIÓN TOTAL PUNTOS VALORACIÓN ISO 21500 PRINCE2 PMBOK ISO 21500 PRINCE2 PMBOK
SI 9 1 1 5 3
NO 0 0 0 0 0
SI 9 1 1 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 13 1 5 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 11 1 3 5 3
NO 0 0 0 0 0
SI 11 1 3 5 3
NO 0 0 0 0 0
SI 13 1 5 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 11 1 3 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 3 1 0 3 0
NO 0 0 0 0 0
SI 13 1 5 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 5 1 0 0 5
NO 0 0 0 0 0
SI 11 1 3 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 11 1 3 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 11 1 3 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 5 1 1 1 3
NO 0 0 0 0 0
SI 7 1 5 1 1
NO 0 0 0 0 0
SI 13 1 5 3 5
NO 0 0 0 0 0
SI 5 1 1 1 3
NO 0 0 0 0 0
SI 5 1 1 1 3
NO 0 0 0 0 0
166 18 48 49 69Total
CRITERIOS VALORACIÓN CALIFICACIÓN DE CADA CRITERIO
Débil Débil Fuerte
Fuerte Parcial Fuerte
Fuerte Débil Débil
Gestión de Costo
El proyecto requiere un proceso que
establezca politicas, procedimientos, y
documentaciòn necesaria para planificar
,gestionar,ejecutar y controlar los costos
de una manera independiente?
El proyecto requiere validar el alcance
como paso previo a ejecutar los procesos
de cierre del proyecto?
Gestión de Tiempo
Débil Débil Parcial
El proyecto requiere un proceso
independiente para evaluar las
contingencias del cronograma, su
evaluación y los cambios en la linea base
del mismo?
Débil Débil Parcial
General
¿El proyecto requiere la participación de
una junta de proyecto?
Recursos Humanos
Gestión de Adquisiciones
¿El proyecto de software es de alta
envergadura?
¿El proyecto requiere integración con los
activos de la organización y los factores
ambientales?
¿El proyecto de software es de baja
envergadura?
¿El proyecto requiere una dirección por
parte de la Junta de Proyecto?
El proyecto requiere la gestión con
equipos grandes?
El proyecto requiere un proceso
independiente para la gestión y control de
riesgos?
Gestión de Interesados
Gestión de Riesgos
Gestión de Integración
Gestión de Alcance
El proyecto requiere Recopilación las
Lecciones aprendidas para
autoevaluaciòn del mismo?
Fuerte Parcial
Débil
¿El proyecto requiere una gestión por
excepción a través de tolerancias?Parcial
¿El proyecto requiere una gestión
detallada?Fuerte
Parcial
El proyecto requiere que se implemente un
gestión flexible a los interesados?Parcial Parcial Fuerte
El proyecto requiere la implementación de
un proceso para controlar la gestión de los
interesados?
Parcial Parcial Fuerte
El proyecto requiere la implementación de
un proceso para planificar la gestión de los
interesados?
Parcial Parcial Fuerte
El proyecto requiere que se defina un
Método de Contratación?Fuerte
El proyecto requiere la implementación de
un Proceso independiente para planificar
los recursos humanos?
Fuerte Parcial Fuerte
Parcial Parcial Fuerte
Débil Fuerte Parcial
Parcial Fuerte Parcial
Fuerte Parcial Fuerte
Parcial Fuerte
Parcial Fuerte