MTA og innkjøp – to sider av samme sak?

11. mars 2008

Bjørn Gunnar JohansenInnkjøps- og forsyningssjef

Akershus universitetssykehus

Akershus universitetssykehus HF skal bli et av de mest moderne, driftseffektive og pasientfokuserte sykehus i Norge ved at nytt bygg og ny teknologi tas i bruk og utnyttes

optimalt. Organisasjonen skal være utviklet og innøvd i god tid før klinisk drift.

Ta i bruk nytt sykehus på en

trygg og effektiv måte

Det mest pasient-

orientertesykehuset i

Norge

Europas mest moderne

universitets- sykehus

Et av de 3 mest

driftseffektive universitets sykehusene

1 2 3 4

Hovedmål

Skape attraktive

arbeidsplasser og et godt

arbeidsmiljø

5

Målsettinger for nytt sykehus

Nøkkeltall om det nye sykehuset

• Budsjett: 7,6 mrd kr(2005-kr)

• Av dette IKT: 700 mill. kr• Ahus skal finansiere 20%

gjennom effektivisering av driften

• Aktivitetsøkning på 20%, bemanningsøkning på 2,7%.

• Ny arbeidsform med større utnyttelse av utstyr (10-timers åpningstid mv)

Mennesker, IKT, utstyr og bygg• Utnytte ny bygningsmasse

– Avanserte logistikkløsninger skal sørge for effektiv drift og intern transport (f.eks rørpost, AGV og suganlegg)

• Utnytte nye systemer (IKT)– Bli et fulldigitalisert sykehus– Implementere og integrere en rekke nye systemer

(talegjenkjenning, NOFS etc)• Utnytte nytt og kostbart utstyr

– 40.000 enheter anskaffes i løpet av 2 år– Betydelig automatisering av sentrale funksjoner

(f.eks laboratoriesenter og medisindosering)• Mennesker (OU)

– Klare forventninger til effektivisering og kvalitetsforbedring i driften

– Omorganisering og ny arbeidsflyt– Endrede krav til kompetanse– Usikkerhet i organisasjonen

IKT OU

Utstyr Bygg

Vi får et flott nytt sykehus!

• ahus_final_no_music_HQ.wmv

Nytt sykehus – nye muligheter

• Det var avvik mellom den situasjonen vi var i i 2003 og den situasjonen vi måtte ha for å sikre prinsippene lagt til grunn i nytt sykehus

• Vi måtte endre på alt!

Vår strategi avledet av rammene

• Etablere et godt regime for anskaffelser - å få prosjektrettet alle anskaffelser

• Implementere ett nytt økonomi og forsyningssystem innen 1.1.2007

• Ta i bruk ehandel over den offentlige markedsplassen klar til oppstart handel 1.1.2007 herunder aktivisere hundrevis av leverandører

• Etablere et eksternt forsyningssenter m/tjenester innen 1.1.2007

• Legge ned internt sentrallager innen 1.2.2007• Etablere nytt varemottak innen 1.2.2007

Ahus mål for Innkjøpspraksis

Organisasjons- og kompetanseutvikling

Systemer og teknologi

Utvikling og oppfølging av mål

Innkjøps-strategi

Strategiske innkjøps-prosesser

Operative innkjøps-prosesser

Overordnete roller og ansvar

Vi ønsker at vår innkjøpspraksis skal være:

• Strategisk, langsiktig, og ha kontinuitet

• Sentralt styrt, tilpasset sykehusets strategi

• Knyttet til en standard innkjøps-prosess

• Med proaktiv utvikling av leverandørrelasjoner og forsyningskjede

• Med lave transaksjons-kostnader og den beste fysiske logistikk som kan oppdrives

• Med den beste informasjonslogistikken som kan oppdrives

• Med klar og balansert resultatmåling og styring

• Med naturlig karrieresteg og planmessig kompetanseutvikling

Innkjøpsledelse

• Informasjonslogistikk og flytproblematikk inn i kjøpsprosessen

• Fokus på ”det utvidede produkt” fordi produktegenskaper og bruk er kritisk i pasientbehandlingen

• Unngår fokus på egenskaper som ikke er relevante ved produktet

• Styrer ”utprøving” bedre…prosjektrettet med målbare kriterier

Fra innkjøp til forsyningsstrategi

Operasjoneltarbeid

Strategisk arbeid Strategisk

arbeid

Taktisk arbeid

Operasjoneltarbeid

Typiske signaler både for innkjøp og MTA

Fra innkjøp til forsyningsstrategi

Operasjoneltarbeid

Strategisk arbeid Strategisk

arbeid

Taktisk arbeid

Operasjoneltarbeid

Typiske signaler

Stor arbeidsbelastning på rekvirenter/innkjøpereLav kompetanse / lite ansettLav lederfokusLav IT/IS støtteFå nøkkeltall Få rammeavtaler, Lav lojalitet på rammeavtalerEn flaskehals

Innkjøpsavdeling veileder brukereHøy kompetanseHøy lederfokusHøy IT/IS støtteStandardiserte arbeidsprosesserStyrt av nøkkeltallMange rammeavtalerHøy grad lojalitet på rammeavtalerEt godt fungerende nettverk

Fra kontraktsstrategi til forsyningsstrategiT

otal

kost

for

et p

rodu

kt

Produksjons-kost

Interne transaksjons-

kostnader

Leverandørenspåslag

Produksjons-kost

Interne transaksjons-

kostnader

Leverandørenspåslag

Produksjons-kost

Interne transaksjons-

kostnader

Leverandørenspåslag

Tradisjonell fokus

Direkte besparelser

Verdikjede fokus

Direkte ogIndirekte besparelser

Noen nøkkeltall om innkjøp

• 3500 leverandører

• 60000 fakturaer pr år

• 400 rekvirenter

• 4 senior innkjøpere, 4 jr innkj, 4 varemottak

• 30000 varelinjer

• 3000 varelinjer levert pr uke fra forsyningssenteret

ABC leverandører

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

1 340 560 700 933 1399 1632 1865 2098 2331 ……. …..

Antall leverandører

% a

v t

ota

l

Omgivelser….

• Nasjonale avtaler i regi av HINAS

• Regionale avtaler i regi av RHF

• Lokale avtaler i egen regi

• Fokus på rammeavtaler og å overholde LOA/FOA

• Store mangler ift kontraktene mhp logistikkparametre, krav til leveringspresisjon, elektronisk handel, service og vedlikehold, reservedels-planlegging etc

Innkjøps- og forsyningsavdelingen

• Gjennomføre utstyrsanskaffelser og driftsanskaffelser

• Etablere elektronisk bestillingsverktøy og moderne støttesystemer

• Outsource lager/logistikk • Endre internlogistikken på sykehuset

• Alt dette mens vi skulle drive forsvarlig sykehusdrift og ikke sette pasientsikkerhet i fare………..

SEIM/MTA

• Sikre aktiv deltakelse og forberedelse i forhold til alle anskaffelsespakker

• Etablere en ny organisasjon for å kunne ivareta det kommende sykehuset

• Styre IKT integrasjon• Etc…

• Alt dette mens vi skulle drive forsvarlig sykehusdrift og ikke sette pasientsikkerhet i fare………..

Store utstyrsanskaffelser • Ahus får en totalverdi av utstyr på

Nordbyhagen på– ca 865 mill (UiO ca 80mill i

tillegg)• Forhold mellom overflyttbart utstyr

og nyanskaffelser til nytt sykehus er ca 1:4

• Drift og vedlikehold– hvis vi regner ca 5 % av

anskaffelseskost vil dette utgjøre ca 45 mill/år

• Reanskaffelser– ca 80 mill /år

NYANSKAFFELSERNYE AHUSNYANSKAFFELSER

NYE AHUS

EKSISTERENDE UTSTYR UiOEKSISTERENDE UTSTYR

UiO

NYANSKAFFELSERUiONYANSKAFFELSER

UiO

UiO79,5 milll

EKSISTERENDE UTSTYRAHUSEKSISTERENDE UTSTYR

AHUS

NYANSKAFFELSERAHUSNYANSKAFFELSER

AHUS

AHUS223 milll

NYE AHUS642,5 milll

BR

UTTO

UTS

TY

RS

BU

DS

JETT: 9

45

mill

Leverandørutfordringer• Ekstrem relasjonsmarkedsføring• Tett knytning mellom pleietjeneste og

leverandør• Vag knytning mellom merkantil funksjon og

leverandører (vi er litt i veien for dem…)• Sterk korrelasjon mellom produktkvalitet og

helbred (ihvertfall tror vi det?)• Pasienten kommer først = må ha dette

produktet• Mye individprosess ift valg av produkter og

krav om nye produkter• Høy bruttofortjeneste i leverandørmarkedet har

gitt lite incentiv for prosesseffektivitet

Anskaffelsesutfordringer

• Kulturutfordring å inkludere anskaffelseskompetanse i behovsdefinisjon

• Vanskelig å få til aksept for at ”andre” har foretatt behovsverifikasjon

• Tradisjonell ”offentlig” tilnærming til anskaffelser hos mange medspillere

• Mange aktører som ”skal spare millioner”• Lav IT/IS støtte her medført at leverandørene ar

visst mer om vår innkjøpsadferd enn oss selv• Mye direktekontakt mellom bestiller og leverandør

MTA og innkjøp

• MTA ønsker å gjøre en større del av jobben?

• Leverandørene ønsker å gjøre mest mulig, komme lengst mulig inn mot bruker for å påvirke beslutninger og skape bindinger.

• Men hvordan dannes behov, hvordan styres behov og hvordan verifiseres behov?

MTA og innkjøp

• Behovsdefinisjon og behovsverifikasjon er en utfordring i helseforetakene

• Hvordan oppstår et investeringsbudsjett

• Hvordan foregår prioritering

• Hvordan rapporteres forvaltningen av MTU på en slik måte at det gir styringsmuligheter for ledelsen i HF ene?

MTA og innkjøp

• Leverandørmarkedet søker å gjøre sine produkter unike, søker å legge inn så mye som mulig utover det fysiske produktet

• Normal hendelse – kjøpt et utstyr i 00 (direkte anskaffelse pga ikke budsjett..), kjøpt et utstyr i 01 på samme måte, nå defakto standard….

Leverandørutfordringer

• De som representerer MTA miljøet må være oppmerksomme på hvordan de skal sikre:

• Uavhengighet

• Habilitet

• Forutsigbarhet

• Etterettelighet

Utfordringer for MTA

Senter for e-helse, IKT og medisinsk teknisk utstyrSenter for e-helse, IKT og medisinsk teknisk utstyr er tjenesteleverandør av IKT- og medisinsk tekniske-tjenester til Akershus Universitetssykehus.

Skal ta imot og forvalte et enormt tilfang av utstyr?

Hvordan kan dette gjøres best mulig?

Hva gjør innkjøp- og hva gjør MTA

MTA påvirker valg av innkjøpsstrategi

• Kjøpe – lage beslutninger

• Kjennskap til teknologisvakheter/styrker

• Kjennskap til markedet

• Kjennskap til brukerenes egenskaper

• Egeninteresse..

• Tradisjon og ”kjente prosesser”

Informasjon er viktig!

De ti bud:De ti bud:60 ord60 ord

De ti bud:De ti bud:60 ord60 ord

Den amerikanskegrunnloven:

4837 ord

Den amerikanskegrunnloven:

4837 ord

EU-direktiv om import av

karameller: 26 911 ord

EU-direktiv om import av

karameller: 26 911 ord

Vi har vært opptatt av å holde ting enkelt,

lite strategiarbeid,

MYE ARBEID

MTAs rolle i kjøpsprosessen

• Styring av behovsdefinisjon og systematisk behovsverifikasjon

• Produktinformasjons systematikk• Tilleggstjenester ut over en ren leveranse

skal være dokumentert og styrt• Og GODT NOK er styrende ikke best mulig

innenfor budsjettrammen…• Men hva er MTAs rolle?

Kvalitetssikring av kjøpsprosessen

• Totalkostbegrepet (LCC) er fokuset• Fokus på alt rundt produktet også, ikke bare

produktet i seg selv• Standardiserte kontrakter er utprøvet og

etablert som sikrer at alle elementer er med• Vi sikrer gode tilgjengelige varekataloger

umiddelbart etter anbudene FØR noe handel settes i verk

• Men hvordan styrer vi forvaltningen av utstyret?

Et MTU er ikke bare et MTU

11/18/2004 T. Trondsen, NFH:Segementering og strategi

14

3 lag av produkt

”Det utvidede produkt” MTAs rolle som uavhengig

• Sikre riktig vurdering og definisjon av ”det utvidede produkt” i behovsdefinisjons- øyeblikket.

• Følelser og fakta• Mange påstander og lite dokumentasjon • Ting som var viktige før blir mindre viktige

med riktig informasjonslogistikk• Prosedyre og prosess i hvert produkt

Fra eksisterende til ny situasjon

• Intern kultur, kompetanse, holdninger, rutiner, systemer måtte endres

• Vi måtte få kontroll på forsyningskjeden vår

• Leverandører

• Og vår egen organisasjon..

• Kategoriansvarlige – inndeling av helheten i delheter med ansvarlige

Endring i hovedprosessene våre

INNKJØPSPROSESSEN

TJENESTE/VARELEVERANSEPROSESSEN

BETALINGSPROSESSEN

LE

VE

RA

ND

ØR

ER

Ak

ersh

us

un

iver

site

tssy

keh

us

Utfordringer fremover

• Strategiske – behovsdannelse og behovsverifikasjonsmessig

• Organisering av anskaffelser fremover• Kontraktuelle • Organisatoriske

• (og reell konkurranse er det eneste som skaper lavere kostnader….)

Takk for oppmerksomhetenBjørn Gunnar JohansenInnkjøps- og forsyningssjefAkershus universitetssykehus