UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MOTIVACIJA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH: ŠTUDIJA

PRIMERA ZAPOSLENIH V SLUŽBI NUJNE MEDICINSKE POMOČI

Ljubljana, marec 2011 PETRA ZOBEC

I Z J A V A

Študentka Petra Zobec izjavljam, da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga

napisala v soglasju s svetovalko doc. dr. Sandro Penger, in da v skladu s 1. odstavkom 21.

člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim njegovo objavo na fakultetnih

spletnih straneh.

V Ljubljani, dne Podpis:____________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 MOTIVACIJA ................................................................................................................ 2

1.1 Človek in njegove zmožnosti ..................................................................................... 3

1.2 Pomen in vrste motivov ............................................................................................. 5

1.3 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo ...................................................................... 6

1.4 Motivacijske teorije ................................................................................................... 6

1.4.1 Vsebinske motivacijske teorije ........................................................................ 8

1.4.2 Procesne motivacijske teorije ........................................................................ 11

1.5 Denarno motiviranje ................................................................................................ 13

1.5.1 Sistem nagrajevanja ....................................................................................... 14

1.5.2 Psihološka pogodba ....................................................................................... 17

1.5.3 Plače po ZDR ................................................................................................ 18

2 ZADOVOLJSTVO ....................................................................................................... 21

2.1 Dejavniki zadovoljstva ............................................................................................ 22

2.2 Pripadnost in uspešnost ............................................................................................ 24

2.3 Proces managementa zadovoljstva .......................................................................... 26

2.3.1 Delo kot izziv ................................................................................................ 28

2.3.2 Uskladitev ciljev ............................................................................................ 28

2.3.3 Podpora zaposlenim ....................................................................................... 29

2.4 Merjenje zadovoljstva .............................................................................................. 30

2.4.1 Cilji merjenja zadovoljstva ............................................................................ 30

2.4.2 Brayfield-Rotova lestvica .............................................................................. 31

3 ŠTUDIJA PRIMERA ZAPOSLENIH V SLUŽBI NUJNE MEDINCINSKE

POMOČI V LJUBLJANSKI REGIJI ........................................................................ 32

3.1 Služba nujne medicinske pomoči ............................................................................ 32

3.2 Metoda raziskovanja ................................................................................................ 33

3.3 Raziskovalni načrt ................................................................................................... 34

3.4 Analiza podatkov ..................................................................................................... 35

3.4.1 Struktura anketirancev ................................................................................... 35

3.4.2 Analiza rezultatov glede motivacije zaposlenih ............................................ 37

3.4.3 Analiza rezultatov glede zadovoljstva zaposlenih ......................................... 43

3.4.4 Glavne ugotovitve raziskave ......................................................................... 47

3.5 Vrednotenje dela in prispevki .................................................................................. 49

3.5.1 Omejitve dela ................................................................................................. 49

3.5.2 Priporočila vodstvu organizacije ................................................................... 49

SKLEP ................................................................................................................................ 52

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 54

PRILOGE

ii

KAZALO SLIK

Slika 1: Osnovni model človekovega obnašanja ................................................................. 4

Slika 2: Maslowova hierarhija potreb .................................................................................. 8

Slika 3: Vroomova teorija pričakovanj .............................................................................. 12

Slika 4: Skinnerjeva teorija okrepitve ............................................................................... 13

Slika 5: Sestavine sistema plač in nagrajevanja ................................................................ 16

Slika 6: Model uspešnosti .................................................................................................. 26

Slika 7: Stopnje v procesu upravljanja zadovoljstva in pripadnosti .................................. 27

Slika 8: Logotip nujne medicinske pomoči ....................................................................... 32

Slika 9: Struktura anketirancev po spolu ........................................................................... 35

Slika 10: Struktura anketirancev glede na starost ................................................................ 36

Slika 11: Struktura anketirancev glede na izobrazbo .......................................................... 37

Slika 12: Motivacija in zavzetost pri delu ........................................................................... 38

Slika 13: Graf notranjih odnosov ........................................................................................ 39

Slika 14: Graf notranjega komuniciranja in informiranja ................................................... 40

Slika 15: Graf razvoja kariere .............................................................................................. 41

Slika 16: Graf nagrajevanja ................................................................................................. 42

Slika 17: Graf zadovoljstva pri delu .................................................................................... 43

Slika 18: Graf pripadnosti organizaciji ................................................................................ 44

Slika 19: Graf organiziranosti ............................................................................................. 45

Slika 20: Graf poslanstva, vizije in ciljev ............................................................................ 46

Slika 21: Graf vodenja ......................................................................................................... 47

KAZALO TABEL

Tabela 1: Motivacijske teorije ............................................................................................... 7

Tabela 2: Najpomembnejši motivatorji in higieniki v petih industrijskih organizacijah .... 10

Tabela 3: Sestavni deli osnovne plače ................................................................................. 19

Tabela 4: Nadomestila plače in drugi osebni prejemki ....................................................... 20

Tabela 5: Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu pri delu ................................................. 23

Tabela 6: Brayfield-Rotova lestvica in splošno merjenje zadovoljstva .............................. 31

Tabela 7: Tabela priporočil za izboljšave ............................................................................ 51

1

UVOD

Neprimerno ravnanje z zaposlenimi postopno zavira motivacijo in stopnjuje

nezadovoljstvo ter hkrati zmanjšuje stopnjo pripadnosti podjetju (Mihalič, 2008, str. 24).

Zaposleni bi morali biti za svoje delo ustrezno motivirani, nagrajeni in plačani za njihov

trud. Vodstvo se pogosto ne zaveda, kako pomembno je imeti motivirane in zadovoljne

zaposlene. Delovno mesto, ki je popolno, verjetno ne obstaja, toda z zavedanjem in

merjenjem zadovoljstva se stanje lahko postopno izboljšuje (Roelen, Koopmans &

Groothoff, 2008, 433–439). Motiviranje je proces, ki z določenimi sredstvi spodbuja

zaposlene, da bodo učinkovito opravili dane naloge ali delovali v smeri določenih ciljev.

Zaposlene se spodbuja z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude

(Ivanko & Stare, 2007, str. 70). Ena najstarejših teorij je trdila, da ljudje delajo zato, da bi

se približali ugodju ali pa z delom izognili neugodju. Bistvo je ostalo do danes

nespremenjeno, če bi ljudem v zameno za njihovo delo vedno ponudili ugodje, ki si ga

želijo, ali pa jih obvarovali raznih neprijetnosti, bi bili delavci motivirani za delo. Na

vprašanje, zakaj ljudje delajo, je težko odgovoriti, pri tem se je potrebno vprašati po vseh

vzrokih, ki človeka motivirajo, da dela, da se trudi, porablja svoje sile in pri tem pogosto

prenaša različne fizične in psihološke napore (Lipičnik, 1998, str. 155). Pravilno

motiviranje ima lahko na zaposlene izjemne učinke. Ljudi se uspešno motivira le z

pozitivnimi ukrepi, kot so nagrajevanje, hvaljenje, spodbujanje, podpiranje, navdušenje in

podobno. Denar kot motivator se pojavlja v številnih oblikah, vključno s plačo in

nagradami. Organizacije so pričele s prakso prilagoditve denarne spodbude

posameznikovim potrebam, kar pomeni, da si ljudje izberejo obliko nagrade, ki se jim zdi

najprimernejša (Hodgetts, 2002, str. 60).

Zadovoljstvo zaposlenih se nanaša na naravnanost do dela, prikazuje želeno ali pozitivno

čustveno stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela (Bjørk, Samdal, Hansen, Torstad

& Hamilton, 2007, str. 747–757). Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo, so: delovni

dosežki, delo, odgovornost pri delu, napredovanje, priznanje za opravljeno delo in osebna

rast. Nezadovoljstvo pa povzroča odsotnost ustrezne politike in ravnanja v organizaciji,

ustreznega vodenja, dobrih odnosov zaposlenih z nadrejenimi in sodelavci, slabe delovne

razmere in neustrezna plača (Ivanko & Stare, 2007, str. 76). Potrebno se je zavedati, da

zadovoljstvo ni pogojeno z velikimi finančnimi investicijami, lahko jih uvede in osvoji

prav vsaka organizacija (Mihalič, 2008, str. 40).

Namen magistrskega dela je s pomočjo domače in tuje literature ter virov preučiti

konstrukt motiviranja in zadovoljstva zaposlenih ter ostalih povezanih pojavov. Teoretični

del magistrskega dela bo uporabljen kot izhodišče za kritični pregled študije primera, ki bo

prikazala stanje glede motivacije in zadovoljstva zaposlenih v službi nujne medicinske

pomoči v ljubljanski regiji. Na podlagi doseženih spoznanj bo magistrsko delo odgovorilo

na vprašanja o zadovoljstvu zaposlenih na različnih področjih. Rezultati bodo prikazali, na

katerih področjih je priporočljivo ukrepati, da bo ob večjem zadovoljstvu dosežena tudi

2

večja učinkovitost zaposlenih. Osnovna cilja magistrskega dela sta dva. Prvi cilj je

raziskati domačo in tujo literaturo in vire ter opredeliti konstrukt motivacije in konstrukt

zadovoljstva ter raziskati s konstruktoma povezano problematiko. Drugi cilj predstavlja

izvedbo študije primera zaposlenih v službi nujne medicinske pomoči v ljubljanski regiji.

Prvi podcilj je ugotoviti, ali so zaposleni primerno motivirani in zadovoljni z delom. Drugi

podcilj je prepoznati temeljne pomanjkljivosti oziroma razloge za morebitno

nezadovoljstvo. Pomembno je, da so zaposleni v tako specifičnem poklicu, kot je

reševanje, primerno motivirani in zadovoljni. Tretji podcilj je, da se na podlagi obstoječega

stanja v organizaciji nujne medicinske pomoči v ljubljanski regiji pripravi priporočila

vodstvu organizacije. Z omenjenimi priporočili bi lahko dosegli višjo stopnjo motiviranosti

in zadovoljstva zaposlenih. Magistrsko delo bo v pomoč tudi ostalim raziskovalcem, ki se

bodo ukvarjali z obravnavano temo. Na osnovi postavljenih ciljev tako podajam temeljno

tezo magistrskega dela, ki pravi, da je potrebno motivaciji in zadovoljstvu pri delu

namenjati več pozornosti in ju vedno znova izboljševati.

Magistrsko delo bo strukturirano iz treh delov. Prva dva dela bosta vsebovala poglobljen

pregled literature domačih in tujih avtorjev, strokovnih člankov ter spletnih virov s

področja motivacije in zadovoljstva pri delu. Uporabljena bo opisna metoda, ki pojave

opisuje, opazuje, primerja, analizira in sklepa povezave. Poleg opisne bo v magistrskem

delu uporabljena tudi primerjalna metoda, s katero bo izvedena primerjava posameznih

avtorjev. Različne ugotovitve bodo združene z uporabo metode kompilacije. Tretji del

magistrske naloge bo vključeval študijo primera zaposlenih v službi nujne medicinske

pomoči v ljubljanski regiji. Za izdelavo študije primera bo uporabljena kvalitativna analiza

znanstveno raziskovalnega dela, ki bo opravljena s pomočjo anketnih vprašalnikov.

Uporabljena bo metoda vprašalnikov, pri kateri bo osnova za raziskavo elektronska anketa,

narejena s pomočjo programa eSurveysPro. Raziskava bo v vzorec zajela zaposlene v

službah nujne medicinske pomoči na območju ljubljanske regije: Ljubljana, Kočevje,

Ribnica. Vprašalnik bodo sestavljala vprašanja glede zadovoljstva pri delu, odnosa do

kakovosti, inovativnosti, motivacije, pripadnosti k organizaciji in podobno.

1 MOTIVACIJA

Motiviranje je proces, ki z določenimi sredstvi spodbuja zaposlene, da bodo učinkovito

opravili dane naloge in delovali v smeri določenih ciljev. Zaposlene se spodbuja z

različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude (Ivanko & Stare, 2007,

str. 70). Pravilno motiviranje ima lahko na zaposlene izjemne učinke. Vedno motiviramo le

s pozitivnimi ukrepi, kot so nagrajevanje, hvaljenje, spodbujanje, podpiranje, navduševanje

in podobno. V praksi se pogosto dogajajo napačni pristopi, da se s sankcijami motivira

zaposlene. Omenjen primer ima lahko za posledico le ustrahovane zaposlene in zaposlene

pod vplivom stresa. Na podlagi prejšnjih trditev ne pomeni, da zaposlenih ne smemo

kritizirati v primeru večje napake. Pri motiviranju pogosto prihaja do soočenja, na kakšen

način motivirati zaposlene, da se bodo tudi sami motivirali. Potrebno je spodbujati

3

ambicioznost, verjeti v zaposlene in jim izkazovati zaupanje v njihove sposobnosti ter

njihovo doseganje uspešnosti (Mihalič, 2008 str. 25–26). Ko govorimo o motiviranju, je z

njim povezana tudi zavezanost do delodajalca, pri čemer gre za energijo in strast

zaposlenega, ki jo namenja svojemu delodajalcu. Zaposleni, ki je motiviran in zavezan

delodajalcu, se še dodatno potrudi in naredi nekoliko več, kot bi sicer. Zavezan in

motiviran zaposleni pozitivno govori o podjetju, priporoča podjetje drugim ter prispeva

več, kot se od njega zahteva. Bistvo je, da se zaposleni čutijo povezane s podjetjem in

njegovim poslovanjem (Maruša, 2006).

1.1 Človek in njegove zmožnosti

Osebnost človeka sestavljajo celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti, po katerih

se posameznik razlikuje od drugih. Osebnost se oblikuje pod vplivom treh dejavnikov:

dednosti, okolja in samodejavnosti. Človekova osebnost se deli na tri lastnosti:

temperament, značaj in sposobnosti. Temperament vključuje značilne načine človekovega

vedenja in čustvovanja. Značaj se nanaša predvsem na človekovo moralno delovanje,

sposobnosti pa kažejo na to, koliko je človek učinkovit in uspešen pri nekem delu, z

drugimi besedami, kako ima razvite sposobnosti. Vsak človek ima svojo osebnost, ki jo

sestavljajo karakterne značilnosti, ki so prirojene in osebnostne značilnosti, ki jih pridobi v

prvih letih življenja. Pomemben del človekove osebnosti se oblikuje predvsem s socialnimi

stiki, kar se kaže predvsem v znanju, odnosu, organiziranosti, pripadnosti in podobno.

Veliko teorij o človekovi osebnosti obstaja in zelo uporabno je, da se managerji poučijo o

odnosu do različnih tipov osebnosti in ravnanja z njimi. Osebnost je pomemben kazalec za

razumevanje vidikov dela, načinov dela in motivacije.

Znano je, da managerji ne morejo biti psihologi, toda seznanjeni morajo biti z osnovami

psiholoških modelov ljudi in odnosov z njimi. Pri vsakem posamezniku je pomembno

okolje, ki nanj vpliva, v primeru, da govorimo o ravnanju z ljudmi pri delu, predstavlja

okolje organizacijo, v kateri človek dela. Managerji bi se morali zavedati dejstva, da

primerno ravnanje z ljudmi pri delu vpliva na veliko dejavnikov v podjetju (Tosi & Mero,

2003, str. 5).

Ljudje smo zapletena bitja, zato je preučevanje človeškega obnašanja velikokrat zapleteno.

Vsak človek je mešanica različnih obnašanj, zato je potrebno analizirati posameznika, ne

pa skupine ljudi. Nihanja v obnašanju posameznikov se vseskozi pojavljajo. Na primer

nekdo je enkrat racionalen, drugič izredno čustven, včasih usmerjen k popolnoma

ekonomskemu razmišljanju, spet drugič proučuje samega sebe in podobno. Za boljše

razumevanje človekovega vedenja je potrebno poznati štiri glavne skupine, ki ločujejo

posameznike, to so: vrednote, dojemanje, odnos in osebnost (Hodgetts, 2002, str. 92).

4

Slika 1 predstavlja osnovni model človekovega obnašanja, iz katerega so razvidni odnosti

med okoljem, osebo, obnašanjem in posledicami.

Slika 1: Osnovni model človekovega obnašanja

Vir: H. L. Tosi in N. P. Mero, The fundamentals of Organizational Behavior: Basic model of human

behavior, 2006.

Vodstvo organizacije naj bi strmelo k vse boljšemu organizacijskemu upravljanju,

predvsem pa k prizadevanju iskanja orodji za stalne izboljšave. Iz leta v leto se stopnjuje

pomembnost počutja zaposlenih v organizaciji. V začetku so bila vodstva podjetij

skeptična do vlaganja v management človeških virov, saj o tem niso vedela veliko.

Pomembnost posvečanja pozornosti upravljanju s človeškimi viri je potrdilo veliko študij.

S časom je rastlo zavedanje o vse večji vrednosti za organizacijo, če svojo pozornost

usmeri v ljudi. Posledice ustreznega ravnanja s človeškimi viri so boljši zaposleni, ki so

bolj izobraženi, spretni in z večjimi zmožnostmi za delo. Zaposleni so prav tako bolj

motivirani na osebnostnem nivoju in v korist podjetja. Ustrezno motivirani zaposleni bolje

opravljajo svoje delo, če jim ne predstavlja rutine, temveč pri opravljanju nalog čutijo

odgovornost in izziv. V primeru, ko imajo delavci možnost izstopiti iz rutinskega dela,

morajo biti za spremembe ustrezno motivirani. S povečevanjem pozornosti motivaciji

zaposlenih, se v podjetju lahko poveča produktivnost, kar doprinese k večji konkurenčni

prednosti (Liu, Combs, Ketchen & Ireland, 2007, str. 503–511).

Dandanes so v nekaterih primerih pomembnejši: sposobnost, znanje in motivacija, kot pa

formalna izobrazba. Pri teh faktorjih gre za zmožnosti zaposlenih za delo, ki jih prinašajo v

organizacijo, toda le-te je potrebno vseskozi izpopolnjevati in razvijati. Zagotovila za

uspešno in učinkovito organizacijo so le dobro usposobljeni zaposleni. Včasih v vsakdanjih

5

pogovorih znanje nadomesti lastnosti človeka. Od zaposlenih se pričakuje, da bodo na

različne situacije odreagirali ustrezno, kar jim samo znanje ne da. Velika konkurenčna

prednost je, da človek reagira drugače, kar pomeni, da je potrebno znanje uporabiti

ustvarjalno (Jakopec, 2007, str. 35–36).

Odnos ljudi do različnih stvari lahko pomeni naklonjenost ali nenaklonjenost do le teh. Pri

odnosu do dela, so pomembni dejavniki, kot so: narava dela, plača, organizacijski odnosi,

osebni razvoj in podobno. Potrebno se je zavedati, da tudi če so zaposleni zadovoljni, to ni

samoumevno in se spreminja. Lahko se zgodi, da zadovoljni zaposleni, v trenutku niso več

zadovoljni. Pomemben je pravi odnos do zaposlenih in poznavanje zaposlenih, njihov tip

človeka in reagiranje na različne situacije (Tosi & Mero, 2003, str. 38). Strokovnjaki so na

podlagi osnovnih čustvenih izkušenj poskušali identificirati neposredne in posredne poti, ki

vplivajo na občutke človeka do različnih situacij. Pri tem so se osredotočili na poti, po

katerih človek čustveno reagira in sprejema občutke pri delu. S preučevanjem omenjenih

odzivov so opredelili tri dimenzije vedenjskih rezultatov, ki so: usmerjenost, intenzivnost

in vztrajnost (Seo, Barrett & Bartuenk, 2004, str. 423–439).

1.2 Pomen in vrste motivov

Osnovni namen motiva je želja izpolniti primanjkljaj. Motiv lahko opredelimo, kot razlog

oziroma hotenje, da človek deluje, in kot središče motivacijskega procesa ter temelj

človekovega delovanja. Na obnašanje ljudi nikoli ne deluje le en motiv, temveč vedno več

motivov hkrati (Ivanko & Stare, 2007, str. 69). Motiv je razlog, da se nekaj naredi.

Motivacijske teorije se osredotočajo na faktorje, ki vplivajo na ljudi in njihovo obnašanje v

drugačni smeri. Ljudje so motivirani, ko pričakujejo, da potek nekih aktivnosti in ukrepov

vodi k uresničitvi cilja. Ta cilj je lahko tudi denarna nagrada, ki zadovolji njihove višje

potrebe. Dobro motivirani ljudje imajo jasno definirane cilje in sprejemajo ukrepe, s

pomočjo katerih pričakujejo dosego zastavljenih ciljev (Armtrong & Stephens, 2005,

str. 70). V primeru, da motivi niso zadovoljeni, govorimo o nezadovoljenih motivih, ki jih

glede na ovire ločimo na frustracije in konflikte. Frustracije pomenijo, da so ovire zunaj

človeka, če pa so v človeku govorimo o konfliktih. Človek, ki se znajde v eni od

omenjenih situacij, je nenehno psihično napet, zato ravna v smeri zmanjšanja te napetosti.

Konflikti, ki nastajajo kot posebno stanje v človeku, so odločilni pri postavljanju ciljev.

Svojevrstne nesporazume med posameznimi skupinami srečujemo v organizacijah, ko

imajo le-te različna hotenja in različne cilje. Nesporazumi so odvisni tudi od konstrukta

človekove osebnosti in vrednot, ki se zelo razlikujejo od človeka do človeka. Na

motivacijo preko motivacijskih procesov, vsebin, motivov, ciljev in prizadevanj k ciljem

močno vplivajo osebnost in vrednote posameznika (Parks & Guay, 2009, str. 675–684). Na

motivacijo torej lahko gledamo tudi iz notranjega vidika, ki je skupek motivov

posameznika. Notranja motivacija stimulira željo, da zaposleni dela predvsem za lastno

vrednost in mu delo predstavlja osebno zadovoljstvo, kar pozitivno vpliva na ustvarjalnost

pri delu (Stuhlafaut, 2010, str. 81).

6

1.3 Dejavniki, ki učinkujejo na motivacijo

Motivacijo zaposlenih za delo se lahko izboljša s primernim oblikovanjem dela, kar vpliva

na boljše delovne rezultate in večje zadovoljstvo zaposlenih. Za povečevanje motivacije je

potrebno razumeti dejavnike, ki vplivajo na motivacijo (Ivanko & Stare, 2007, str. 74). Pri

vprašanju, kako bi ljudi motivirali za delo, se je potrebno osredotočiti na svojo motivacijo

oziroma želje. Poznano je dejstvo, da v primeru nemotiviranih delavcev, le-ti neuspešno

motivirajo druge. Managerji, katerih cilj je biti uspešen vodja, morajo razumeti ljudi v

organizaciji. Vsak posameznik ima določena znanja, lastnosti, izkušnje, potrebe in želje in

dober manager mora to razumeti (Ivanko & Stare, 2007, str. 11). Managerji, z namenom,

da bi učinkovito vodili zaposlene, uporabljajo predvsem dva pristopa za izboljšanje

uspešnosti. Prvi pristop je zadovoljstvo z delom, kar pomeni, da imajo zaposleni pozitiven

pristop, ko opravljajo delo, ki jim ustreza. Delo naj bi ustrezalo njihovim potrebam in

interesom. Delovni pogoji in nagrade bi morali dosegati zadovoljivo raven in zaposlenim

naj bi bili všeč njihovi sodelavci. Drugi pristop je pripadnost organizaciji, ki zajema

zavezanost, lojalnost in močno vključenost v organizacijo. Oseba, ki čuti pripadnost

organizaciji, poskuša prispevati k njenim uspehom in želi v njej ostati (Dimovski &

Penger, 2008, str. 56).

Na področju motivacije za delo je bilo opravljeno veliko raziskav, nekaj poudarkov

tovrstnega raziskovanja bo predstavljeno v nadaljevanju. Velik del omenjenih raziskav se

izvaja v zdravstvu. Ena izmed njih je preučevala motivacijo medicinskih sester na

Finskem. Raziskava je ugotovila, da tamkajšnje medicinske sestre niti ne razumejo niti

niso soglasne glede pomena motivacije. Kljub temu je raziskava pokazala, da so splošno

motivirane. Ugotovljenih je bilo pet ključnih faktorjev, ki po njihovem mnenju najbolj

prispevajo k motivaciji. Ti faktorji so: delovni prostor, delovni pogoji, osebne

karakteristike, individualne prednostne naloge in notranje psihološko stanje. Ugotovitev

raziskave je, da je motivacija izredno pomemben pojem, ki vpliva na kakovost dela, kar je

zelo pomembno v zdravstvu (Toode, Routasalo & Suominen, 2010, str. 246–257).

1.4 Motivacijske teorije

Skozi čas so se razvile številne motivacijske teorije. Vsaka teorija si prizadeva razložiti

vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo določeno vedenje. Motivacijske teorije,

ki jih obravnavamo dandanes, so začele nastajati v začetku tridesetih let 20. stoletja.

(Černetič, 2007, str. 223). Strokovnjaki se v današnjem času ukvarjajo z razvojem novejših

in učinkovitejših motivacijskih teorij. Od prvotnih motivacijskih teorij, naj bi bile novejše

bolj veljavne, popolne, obsežnejše in koristne. Za ustvarjanje ustreznih motivacijskih teorij

predlagajo nekaj smernic. Prva smernica je vključitev oziroma upoštevanje obstoječih

teorij in analiziranje ter preučevanje le teh. Pri tem je potrebno neomejeno graditi novo

teorijo motivacije in preučiti različne vrste odnosov, ki bi lahko obdržali vzporednice med

splošnimi in novimi teorijami motivacije. Pri nastajanju novih teorij je pomembna študija

7

tako podzavestnih, kot tudi zavestnih vplivov na motivacijo. Potrebno je samoopazovanje

in volja za snovanje novih motivacijskih teorij. Motivacija je pomembna in priporoča se,

da je prilagojena situaciji, kajti ne vpliva le na pridobivanje ljudi, spretnosti in sposobnosti,

temveč tudi na to, kako zaposleni uporabijo svoje znanje in sposobnosti na delovnem

mestu (Locke & Latham, 2004, str. 388–403).

Motivacijske teorije lahko delimo na vsebinske in procesne. Vsebinske teorije skušajo

pojasniti oziroma odgovoriti na vprašanje kaj izzove, spodbudi ali prične novo vedenje.

Procesne motivacijske teorije temeljijo na elementih, ki povzročijo vedenjske spremembe

in zaporedje procesov, kot sta usmeritev in izbira vedenjskih vzorcev. Tabela 1 prikazuje

delitev motivacijskih teorij na vsebinske in procesne. Med vsebinske motivacijske teorije

se uvrščajo: Maslowova, Alderferjeva, McClellandova in Herzbergova dvofaktorska

teorija. Procesne teorije so: teorija pričakovanja, cilja, enakosti in okrepitve.

Tabela 1: Motivacijske teorije

Motivacijske teorije

Vsebinske Zajemajo in poudarjajo potrebe, ki motivirajo ljudi.

Maslowova teorija Človekova dejavnost je usmerjena navzgor, k privlačnejšim ciljem.

Alderferjeva

motivacijska teorija Tristopenjska lestvica potreb: obstoj, pripadnost, razvoj.

McClellandova

teorija

Tri bistvene potrebe človeka: potreba po dosežkih, po sodelovanju in po

moči.

Herzbergova

dvofaktorska teorija

Motivatorji – notranji dejavniki, ki delu dajejo vrednost, higieniki –

sami ne spodbujajo k delu.

Procesne Proučujejo, na kakšen način zaposleni izbirajo svoje obnašanje.

Teorija pričakovanja

–Vroom

Človek oceni vrednost stroškov in koristi pri različnih možnostih, izbere

najugodnejšo.

Teorija cilja – Latham

in Locke Postavljanje težje dosegljivih ciljev.

Teorija enakosti –

Adams Enako obravnavanje v primerjavi z drugimi.

Teorija okrepitve –

Skinner Nagrade, ki spodbujajo in kazni, ki zavirajo negativno vedenje.

Vir: V. Dimovski in S. Penger, Temelji managementa, 2008; N. Zupan, I. Svetlik, M. Stanojević, S. Možina,

A. Kohont in R. Kaše, Menedžment človeških virov. 2009; Š. Ivanko in J. Stare, Organizacijsko vedenje,

2007; H. L. Tosi in N. P. Mero,The fundamentals of Organizational Behavior, 2003.

8

1.4.1 Vsebinske motivacijske teorije

Vsebinske teorije zajemajo in poudarjajo potrebe, ki motivirajo ljudi. Ljudje imajo v

vsakem trenutku osnovne potrebe, kot so: potreba po hrani, dosežkih ali denarni nagradi.

Za zadovoljitev teh potreb je potrebno določeno obnašanje, ki jih zadovolji. Posamezniku

predstavljajo potrebe nekakšen nabor stvari, ki si jih želi in bo, v smeri zadovoljitve teh

potreb deloval (Dimovski & Penger, 2008, str. 132).

1.4.1.1 Maslowova teorija

Maslow je menil, da se vsaka višja potreba aktivira, ko je nižja potreba v hierarhiji

zadovoljena. Višja potreba se dezaktivira v primeru, da zaradi pomanjkanja ni zadovoljena

nižja potreba, ki je predhodno že bila zadovoljena (Zupan, et al., 2009, str. 338). Teorija

temelji na predpostavki, da večino ljudi motivira želja po zadovoljitvi specifične skupine

potreb (Ivanko & Stare, 2007, str. 80). Slika 2 prikazuje Maslowovo hierarhijo potreb.

Slika 2: Maslowova hierarhija potreb

Vir: H. L. Tosi in N. P. Mero, The fundamentals of Organizational Behavior: Maslow's Hierarchy of Needs,

2006.

Maslow je bil med prvimi, ki je utemeljil teorijo motivacije. Trdil je, da je človekova

dejavnost vedno usmerjena navzgor, in sicer k privlačnejšim ciljem. Potrebe se pri

9

obravnavani teoriji razvrščajo v pet kategorij. Prva kategorija so fiziološke potrebe, ki so

osnovne potrebe, kot so potreba po hrani, po pijači, po počitku in podobno. Teh potreb se

človek ne more naučiti, temveč jih pridobi ob rojstvu. Človek nima drugih potreb, dokler

niso zadovoljene te potrebe. Odgovor na fiziološke so potrebe po varnosti, ki nastanejo, ko

se pri človeku pojavi želja, da ne izgubi fizioloških potreb. Vključujejo željo živeti v

stabilnem in predvidljivem okolju. Tudi te potrebe ne motivirajo več, ko so zadovoljene.

Naslednje v hierarhiji potreb so potrebe po pripadnosti, ki odražajo človekovo željo po

ljubezni, pripadnosti in sprejetosti v družbi oziroma čutiti se kot del skupine. Potrebam po

pripadnosti sledijo potrebe po ugledu, ki se odražajo v tem, da se človek čuti spoštovan in

da spoštuje sam sebe. V to skupino potreb spadajo potrebe po moči, po uveljavljanju in

statusu. Najvišje mesto v hierarhiji potreb zaseda potreba po samopotrjevanju, ki se pojavi,

ko je človek zadovoljil ali vsaj v večini zadovoljil vse štiri predhodne potrebe. Ta skupina

potreb odseva človekovo željo, da bi delal to, za kar je sposoben ali talentiran (Tosi &

Mero, 2003, str. 73–74).

1.4.1.2 Alderferjeva motivacijska teorija

Alderferjeva teorija je skrčila potrebe s petih na tri stopnje, kajti sočasno bi lahko delovalo

več potreb (Tavčar, 2006, str. 364). Omenjena teorija je sestavljena iz tristopenjske lestvice

potreb, ki so: obstoj, pripadnost in razvoj. Potrebe so razvrščene v skupine in bistvena

razlika je med potrebami višjih in nižjih ravni. Alderferjeva teorija ugotavlja, da lahko

posameznika motivira istočasno več vrst potreb, kot so potreba po pripadnosti in potreba

po osebnem razvoju. Pri tem se upošteva vpliv kulture, okolja, izobrazbe in družinskih vezi

na ljudi ter individualne razlike med njimi (Ivanko & Stare, 2007, str. 80).

1.4.1.3 McClellandova teorija

David McClelland in njegovi sodelavci so pod drobnogled vzeli željo ljudi po dosežkih in

potrebo po doseganju ciljev. Teorijo sestavljajo tri bistvene potrebe človeka. Prva potreba,

je potreba po dosežkih, kar pomeni, da posameznik rad sprejema izzive oziroma opravlja

dela, ki mu predstavljajo izziv. Pri tem strmi k odličnosti izpolnjevanja svojih nalog.

Pogosto so to osebe, ki so osebno odgovorne za rezultate in za katere je izrednega pomena

informacija o rezultatih, pridobljenih z njihovim delom. Druga od bistvenih potreb človeka

je potreba po sodelovanju, ki se pojavlja, ko posameznik strmi k vzpostavljanju in

vzdrževanju dobrih odnosov z drugimi ljudmi. Njegova želja ni zgolj, da je sam priljubljen

med ljudmi, temveč mu je zelo pomembno, da se tudi drugi med seboj razumejo. Tretja

potreba je potreba po moči, ki se izraža, ko ima posameznik željo uveljaviti čustveno in

vedenjsko kontrolo ali vpliv nad ostalimi (Robins & Judge, 2009, str. 214–215).

10

1.4.1.4 Herzbergova dvofaktorska teorija

Herzberg se je preučevanja lotil z raziskavo, v kateri je spraševal zaposlene, kaj jih najbolj

motivira in kaj ne. Raziskoval je mnenje zaposlenih o tem, kaj jim pri njihovem delu

povzroči največje zadovoljstvo oziroma največje nezadovoljstvo. Njegovo teorijo

sestavljajo dve skupini dejavnikov. Prva skupina so motivatorji, za katere je značilno, da

njihova odsotnost ne povzroča nezadovoljstva. Druga skupina so higieniki, katerih

prisotnost ne povečuje zadovoljstva nad pričakovano ravnjo (Zupan et al., 2009, str. 343).

Z drugimi besedami, higieniki ali satisfaktorji sami ne spodbujajo ljudi k dejavnosti,

temveč le odstranjujejo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo pogoje za motiviranje.

Motivatorji direktno spodbujajo ljudi k delu. Herzberg je s preučevanjem ugotovil, da

skoraj ni faktorja, ki bi bil čisti motivator ali čisti satisfaktor. Herzbergova teorija je

zanimiva za managerje, ker jo sestavljajo dve vrsti orodij za motiviranje zaposlenih. Na eni

strani so motivatorji, ki lahko izzovejo odzive ali aktivnosti pri posameznikih, na drugi

strani pa so higieniki, ki omogočajo povzročitev zadovoljstva, ki odstrani napetosti in

usmeri človeka (Lipičnik & Možina, 1993, str. 43).

Motivatorji so notranji dejavniki, ki delu dajejo vrednost, to so: delovni dosežki, priznanje

za opravljeno delo, delo samo po sebi, odgovornost pri delu, napredovanje pri delu

oziroma v organizaciji in osebna rast. Največje nezadovoljstvo povzročajo zunanji

dejavniki, ki se imenujejo higieniki, med katere štejemo: ustrezno politiko in upravljanje v

organizaciji, ustrezno vodenje, dobre odnose z nadrejenimi, dobre delovne razmere,

ustrezne plače ter dobre odnose s sodelavci (Možina, Svetlik, Jamšek, Zupan &

Vodovodnik, 2002, str. 181). Tabela 2 prikazuje najpomembnejše motivatorje in higienike

v petih industrijskih organizacijah.

Tabela 2: Najpomembnejši motivatorji in higieniki v petih industrijskih organizacijah

Motivatorji Higieniki

Dobri medsebojni odnosi

Možnost uporabe znanja in sposobnosti

Samostojnost in odgovornost pri delu

Zanimivost in pestrost dela

Pridobivanje novega znanja in sposobnosti

Primerni osebni dohodki

Ustrezna organizacija dela

Cenjeno delo

Ustrezni vodje

Vir: N. Zupan, et al., Menedžment človeških virov: Najpomembnejši motivatorji in higieniki v petih

industrijskih organizacijah, 2009.

11

Bistvo teorije po sklepanju Hercberga je, da če uspe z ustreznim oblikovanjem dela vnesti

v delovno okolje motivatorje, bodo delavci zadovoljni, če pa se v delovno okolje vnese

higienike, bo to preprečilo nezadovoljstvo (Možina et al., 2002, str. 181).

Raziskava o Herzbergovi dvofaktorski teoriji dela in motivacije na primeru sezonskih

delavcev v gostinstvu in turizmu je bila opravljena na Švedskem. Cilj raziskave je bil

ugotoviti stanje motivacije za delo pri sezonskih delavcih v gostinstvu in turizmu. Pri tem

ovreči ali potrditi tezo, da so sezonski delavci razdeljeni po podskupinah, v katere se

razvrščajo po motiviranosti. Ugotovitve raziskave kažejo na »dvojno dvofaktorsko« teorijo

motivacije. Rezultati kažejo, da so bili sezonski delavci manj osredotočeni na višino

plačila, medtem ko jih je bolj pritegnilo spoznavanje novih ljudi. Glavna ugotovitev

raziskave je spodbuda managerjem sezonskih gostinskih in turističnih delavcev, da

razmislijo o rezultatih raziskave. Zavedati se morajo, da so omenjenim delavcem

pomembni drugi dejavniki na delu in hkrati so to druga skupina, ki ima drugačne potrebe

za zadovoljstvo na delovnem mestu. Temelj raziskave je bil razumeti motivacijo za delo v

vzorcu sezonskih delavcev v gostinstvu in turizmu, pri kateri se je Herzbergova teorija

preverjala empirično. Ugotovitve potrjujejo, da obravnavanim delavcem predstavlja

motivacijo za delo zadovoljitev večjih potreb, pri tem pa se ne nanašajo na zadovoljitev

osnovnih potreb, kot je plača. Pri obravnavnih delavcih je bil najbolj pomemben dejavnik

motivacije spoznavanje ljudi (Lundberg, Gudmundson & Andersson, 2009, str. 890–899).

1.4.2 Procesne motivacijske teorije

Procesne teorije predstavljajo način, na katerega zaposleni izbirajo svoje obnašanje, z

namenom zadovoljitve potreb in oceno uspešnosti izbir (Dimovski & Penger, 2008,

str. 135). Procesne motivacijske teorije temeljijo na elementih, katerih posledica so

vedenjske spremembe in zaporedje procesov, kot so usmeritev in izbira vedenjskih

vzorcev.

1.4.2.1 Teorija pričakovanja

Vroomova teorija pričakovanja temelji na tem, da bo človek delal in opravljal aktivnosti, ki

bodo vodile k želenemu rezultatu. To je racionalni pristop k motivaciji, kar pomeni, da

človek oceni vrednost stroškov in koristi različnih možnosti in na podlagi take analize

izbere najugodnejšo rešitev (Tosi & Mero, 2003, str. 84). Bistvo teorije pričakovanja je v

odnosu med trudom in posameznikom (E: effort), njegovimi dosežki (P: performance) in

njegovo željo po doseženih rezultatih (O: outcome) v povezavi z dobrimi dosežki, pri

čemer se pojavljata naslednja pričakovanja:

E → P pričakovanje, ki izhaja iz vprašanja, ali bo vloženi trud privedel do dobrih

dosežkov,

P → O pričakovanje, ki je v povezavi z vprašanjem, ali bo dosežek vodil do želenih

rezultatov.

12

Poudarek oziroma valenca je vrednost, ki predstavlja privlačnost rezultatov za

posameznika. V primeru, da oseba rezultatov ne ceni, bo motivacija nizka, v nasprotnem

primeru pa bo motivacija visoka (Dimovski, Penger & Žnidarič, 2003, str. 237). Slika 3

prikazuje Vroomovo teorijo pričakovanj.

Slika 3: Vroomova teorija pričakovanj

Vir: V. Dimovski, S. Penger in J. Žnidaršič, Sodobni management, 2003.

1.4.2.2 Teorija cilja

Teorijo cilja sta razvila Latham in Locke, ki sta trdila, da je »država« lahko bolj uspešna,

če ima zastavljene visoke cilje. Udeležba pri zastavljanju ciljev je ključna in pomembna,

kar pomeni zavarovanje pred postavljanjem neprimernih ciljev. Zaposlene, v primeru, da

so seznanjeni s ciljem, ki je težko dosegljiv, bo le-to dodatno pritegnilo in spodbudilo. V

primeru, da so cilji natančno določeni, zaposlene le-ti bolj pritegnejo kot cilji, ki so

določeni površno. Ljudi motivirajo cilji, ki so težje dosegljivi, toda do meje dosegljivosti.

V primeru, da se zdijo cilji nedosegljivi, je učinek cilja ravno nasproten od motivacije,

torej demotivacija. Pomembno pri obravnavani teoriji je, da zaposleni cilje organizacije

sprejemajo, kot da so njihovi osebni cilji. V primeru skupine je potrebno cilje uskladiti

med udeleženci (Armstrong & Stephens, 2005, str. 75–76).

E < P pričakovanje

P > O pričakovanje

O ( Outocome/ rezultati) E (effort/trud) P (performance/ dosežki)

Vrednost rezultatov

13

1.4.2.3 Teorija enakosti

Adamsova teorija enakosti temelji na posameznikovem dojemanju, kako je obravnavan v

primerjavi z drugimi in ali je obravnavan pošteno. Po teoriji enakosti ljudje iščejo

družbeno enakost nagrad za svoje dosežke. Pri enakosti gre za razmerje inputov in

outputov. Inpute predstavljajo izobrazba, izkušnje, trud in sposobnosti, outpute pa

predstavljajo plača, priznanje, bonusi in napredovanja (Dimovski, Penger & Žnidaršič,

2003, str. 236). Z drugimi besedami teorija enakosti pojasnjuje vložen napor posameznika

ter nagrado, ki je bila posledica vloženega truda. V primeru, da je posameznik mnenja, da

za enak napor prejme manjšo nagrado kot ostali zaposleni, bo skušal zmanjšati neenakost

in postal bo nezadovoljen (Gibson, Donnelly, Ivancevich & Konopaske, 2003, str. 70).

1.4.2.4 Teorija okrepite

Skinerjeva teorija okrepitve je ena od najpomembnejših in ena od najkompleksnejših

motivacijskih teorij. Omenjena teorija je zelo uporabna za managerje, ker jim lahko

pomaga razumeti, kako nagrajevanje in kaznovanje vpliva na uspešnost in zadovoljstvo pri

delu. Teorija temelji na nagradah, ki zaposlene spodbujajo in na kaznih, ki zavirajo

negativno vedenje. Skinner je v tej teoriji ugotovil, da se vedenja učimo na podlagi

njegovih posledic (Tosi & Mero, 2003, str. 80). Slika 4 prikazuje Skinerjevao teorijo

okrepitve.

Slika 4: Skinnerjeva teorija okrepitve

Vir: V. Dimovski, S. Penger & J. Žnidaršič, Sodobni management, 2003.

Slika 4 prikazuje proces, ki ga predstavlja teorija okrepitve. Proces se prične z dražljajem,

ki predstavlja delovno situacijo, sledi odgovor oziroma vedenje na delovnem mestu.

Naslednja stopnja v procesu je posledica, ki je lahko nagrada ali kazen, zadnja stopnja

procesa predstavlja vedenje v prihodnosti (Tosi & Mero, 2003, str. 81).

1.5 Denarno motiviranje

Ena od najbolj fundamentalnih skrbi v zvezi z nagrajevanjem je, kako doseči, da bodo s

pomočjo nagrad zaposleni dosegali boljše rezultate. Potrebno je razumeti faktorje, ki

14

motivirajo ljudi, in vzpostaviti sistem nagrajevanja, ki bo povečal motiviranost za delo,

pripadnost organizaciji, večje sodelovanje med sodelavci in pozitivno naravnanost

(Armstrong & Stephens, 2005, str. 69). Denarne spodbude in nagrade lahko motivirajo

zaposlene. Ljudje potrebujejo denar in ga posledično tudi želijo. Denar lahko motivira, ni

pa edini motivator. Wallance in Szilogyi sta preučevala, kako denar služi v smislu

nagrajevanja. Denarna nagrada vpliva kot cilj, zaposleni si prizadevajo in strmijo k temu,

pa čeprav v različnem obsegu. V povezavi z denarjem je zadovoljena direktno ali

indirektno marsikatera potreba. Posamezniku lahko omogoči višji status, ko si kupuje

stvari, ki si jih prej ni mogel privoščiti. Denar sam po sebi nima nobenega posebnega

pomena, toda ima pomembno motivacijsko moč, ker simbolizira veliko neopredmetenih

ciljev. Gre za simbolni pomen, ki vpliva na različne načine na različne ljudi in tudi na iste

ljudi ob drugem času. Plača je pogosto glavni faktor pri odločanju, ali bodo zaposleni v

prihodnje ostali v organizaciji ali ne (Armstrong & Stephens, 2005, str. 77). Denar je

motivator, ki pomaga izpolnjevati nižje in višje potrebe. Denar kot motivator se pojavlja v

številnih oblikah, vključno s plačo in prednostmi. V zadnjih letih so organizacije pričele s

prakso prilagoditve denarne spodbude posameznikovim potrebam, kar pomeni, da si ljudje

izberejo obliko nagrade, ki se jim zdi najprimernejša (Hodgetts, 2002, str. 60).

Raziskava, ki so jo opravili na Kitajskem, se je ukvarjala s preučevanjem vpliva višje plače

na zadovoljstvo zaposlenih. Preučevali so kitajske vojake. Vprašalnik je bil uporabljen v

dveh primerih, pred in po dvigu plače zaposlenih. Ključno je bilo, opaziti razlike v

zadovoljstvu pri delu, glede na dvig plače. Preden se je plača dvignila je bilo delovno

zadovoljstvo na razmeroma nizki ravni. Po dvigu plače, se je stanje bistveno izboljšalo.

Rezultat raziskave je, da je višina plače tesno povezana z zadovoljstvom zaposlenih (Yang,

Miao, Zhu, Sun, Liu & Wu, 2008, str. 1333–1340). Pri tem je pomembno omeniti

raziskavo zaposlenih na Univerzi v Veliki Britaniji, ki je dokazala, da so ženske bolj

zadovoljne s svojo plačo, kot moški (Smith, 2009, str. 46).

1.5.1 Sistem nagrajevanja

Tema, ob kateri malokdo ostane ravnodušen, je plačevanje in nagrajevanje zaposlenih. Gre

za interese treh skupin, in sicer: delavske, podjetniške in narodnogospodarske. Na eni

strani zaposleni vidijo plačo in nagrajevanje kot poplačilo za vloženi trud in priznanje za

njihove dosežke, znanja in sposobnosti. Na drugi strani so delodajalci, ki plače in

nagrajevanje obravnavajo z vidika stroškov dela in motivacijskih dejavnikov. Navsezadnje

je tu tudi država, ki se najpogosteje odzove z izjavo, da so plače previsoke v primerjavi s

produktivnostjo. V Republiki Sloveniji (v nadaljevanju Slovenija ali RS) se interesi

skušajo uskladiti s pomočjo predstavnikov interesnih skupin. Opredeljen osnovni okvir

plačne politike v gospodarstvu in negospodarstvu se zapiše socialnemu sporazumu

(Možina, et al., 2002, str. 293). Sistem nagrajevanja v podjetju mora biti pošten, pravičen,

dosleden in v skladu z vrednostjo dosežkov v organizaciji oziroma vloge pri doseganju

ciljev. Glavni cilj nagrajevanja je, da je zaposleni nagrajen za to, kar je ustvaril, pri tem je

15

potrebno nagraditi prave aktivnosti, iz katerih mora izhajati pomembnost truda

zaposlenega pri uresničevanju ciljev podjetja. Ljudi je potrebno nagraditi v skladu z

vrednostmi in interesom organizacije po nagrajevanju in jih nagraditi za vrednost, ki jo

ustvarijo. Namen nagrajevanja je tudi, ljudi motivirati in odkriti njihove prednosti in

povečati angažiranost za opravljanje dela. V skladu s tem se razvija pozitiven odnos

zaposlenih do organizacije oziroma zadovoljstvo s psihološko pogodbo, ki je obravnavana

v nadaljevanju. Sistem nagrajevanja je potrebno uskladiti med zaposlenimi in organizacijo

(Armstrong & Stephens, 2005, str. 3–4).

Veliko pozornost bi morale organizacije posvečati tako denarnim kot tudi nedenarnim

nagradam. Pri nedenarnih nagradah je potrebno izpostaviti različne bonitete, ki

predstavljajo poseben del nagrajevanja zaposlenih. Najbolj pogosto so uporabljene pri

nagrajevanju predvsem vodilnih in vodstvenih ter drugih ključnih zaposlenih. Imajo zelo

visoke učinke na posameznikovo motiviranost: službeni avto, službeni mobilni telefon,

parkirni prostor, službeni prenosni računalnik, plačilo športnih aktivnosti in podobno

Nedenarni motivatorji lahko močno vplivajo na večjo motivacijo zaposlenih. V primeru, da

je zaposleni zadovoljen z delovnim okoljem ali z možnosti napredovanja, bo le ta bolj

motiviran za delo (Peters, Chakraborty, Mahapatra & Steinhardt, 2010).

Glavni cilj sistema nagrajevanja je v prvi vrsti pritegniti usposobljene ljudi v organizacijo,

jih v organizaciji obdržati in nenazadnje zaposlene motivirati, da bodo vse bolj in bolj

učinkoviti. Za dosego omenjenega cilja sistema nagrajevanja bi morala vsaka nagrada

zadovoljevati osnovne potrebe, morala bi biti premišljena in pravična ter usmerjena v

posameznika (Gibson, Inancevich, Donnelly & Konopaske, 2003, str. 172).

Pravičnost sistema nagrajevanja pomeni, pravično obravnavo zaposlenih v skladu z

vrednostjo njihovega dela za organizacijo. Pri nagrajevanju je potrebno upoštevati načelo

razdelitve in prednostne pravice, kar doprinese k pravičnemu razdeljevanju nagrad.

Zaposleni v organizaciji so mnenja, da se do njih ravna pošteno, če je nagrada v skladu z

vrednostjo vloženega dela in truda. Pomembno pri tem je, da zaposleni dobijo, kar jim je

bilo obljubljeno in nekaj, kar potrebujejo (Armstrong & Stephens, 2005, str. 5). Nagrade in

priznanja so za zaposlene velikega pomena, saj jih spodbujajo k dobremu delu tudi v

prihodnosti. Čeprav ni nujno, da vsebujejo denarno vrednost, je pomembno sporočilo, da

managerji in sodelavci cenijo njegovo delo in dosežke posameznika ali skupine. Nagrada

je lahko pomemben kratkoročen motivator, če je dodeljena v pravem trenutku. Na dolgi

rok nagrada prispeva k večji privrženosti podjetju (Možina, et al. 2002, str. 316).

Velikokrat se nenamerno zgodi, da so nagrade zaposlenim neustrezne. V večini primerov

zaradi novih konceptov in praks na področju nagrajevanja. Pogosto pomanjkanje časa za

temeljito raziskovanje novih idej in sprememb v delovnem okolju pripomore k

neustreznim načinom nagrajevanja. Večinoma se dogaja, da je vodstvo preveč

samozavestno in verjame v svojo intuicijo, iz česar izhaja nepremišljeno nagrajevanje. Pri

16

nagrajevanju je vredno upoštevati zmote, ki vplivajo na neprimerno nagrajevanje.

Strokovnjaki so preučevali napake pri sistemu nagrajevanja, ker pogosto nagrade

povzročijo drage in napačne korake. Na podlagi preučevanja je bilo ugotovljeno, da so

glavne zmote neupoštevanje razlik med generacijami ter neupoštevanje konkurenčnih plač

znotraj in zunaj podjetja (Giancola, 2010). Slika 5 prikazuje sestavine sistema plač in

nagrajevanja.

Slika 5: Sestavine sistema plač in nagrajevanja

Vir: N. Zupan e tal., Menedžment človeških virov: Sestavine sistema plač in nagrajevanja, 2009.

Pri nagrajevanju je potrebno upoštevati, da se nagradi tisto, kar pripomore k uspešnemu

poslovanju podjetja. Potrebno je zgraditi kulturo uspešnosti, pri kateri je poudarek na

dosežkih in ne na prizadevanju. Nagrada doseže največjo moč, kadar odseva želje

posameznika in je njena vrednost primerljiva dosežku. Navsezadnje pa je pomembno, kdo

nagrado izroči in kako. Pojem nagrada opredeljuje vse, kar privlači nove delavce in

preprečuje starim, da bi zapustili organizacijo. Nagrade, ki motivirajo zaposlene, morajo

temeljiti na uspešnosti (Ivanko & Stare, 2007, str. 75). Sistem nagrajevanja sestavljata dve

vrsti nagrad. Prva vrsta nagrad so finančne, ki vključujejo fiksno in variabilno plačo ter

ugodnosti pri delu. Druga vrsta nagrad so nefinančne, ki vključujejo priznanja, pohvale,

dosežke, osebni razvoj in podobno (Možina, et al., 2002, str. 318).

Osnovna razdelitev sistema plač in nagrajevanj je stalni del, ki je odvisen od vrste dela, in

gibljivi del, katerega poudarek je kvaliteta opravljanja dela. Stalni del je enak za enaka

dela, gibljivi del se spreminja glede na uspešnost posameznika. Stalni del v največji meri

sestavlja osnovna plača, ki jo delavec prejme za opravljeno število ur določene zahtevnosti

dela. Med stalni del prejemkov se uvrščajo tudi nadomestila plače, ki temeljijo na urah

upravičene odsotnosti, kot so: dopusti, prazniki in bolezenski izostanki. V večini primerov

so tudi dodatki in ugodnosti uvrščeni med stalni del prejemkov, kot na primer: dodatek za

težke delovne razmere, dodatek na nočno delo in dodatek na delovno dobo. Velik delež

Stalni del

Osnovna plača

Denar in

vrednostni

papirji

Materialno Plačilo uspešnosti

Nagrade

Dodatki

Nadomestila

Nedenarne

nagrade in

ugodnosti

Nematerialno

Gibljivi del Ugodnosti

17

ugodnosti se prav tako navezuje na delovno mesto (dodatno zdravstveno zavarovanje,

pokojninsko zavarovanje) pri tem preostanek ugodnosti zaposlenim pripada glede na

njihovo uspešnost. Gibljivi del v celoti predstavljata plačilo za uspešnost in nagrade, ki se

lahko izplačajo v denarni ali nedenarni obliki. Osnovna plača, nadomestila, dodatki in

plačilo po uspešnosti se praviloma izplačujejo v denarju ali vrednostnih papirjih (delnicah,

delniških opcijah in vrednostnih bonih).

V Sloveniji je po veljavnem institucionalnem okviru plač in nagrajevanj tipična slovenska

plača sestavljena iz osnovne plače, dodatkov za posebne obremenitve, dodatek za delovno

dobo in za stalnost (delovna doba v konkretnem podjetju), ugodnosti (pokojninsko,

zdravstveno in socialno zavarovanje), bonitete (mobilni telefon, službeni avtomobil in

podobno), nadomestila za čas, ko delavec ne dela (dopust, bolniška, porodniška, čakanje na

delo), plačilo za delovno uspešnost (individualna ali skupinska uspešnost), plačilo za

uspešnost poslovanja (uspešnost podjetja), nagrade za posebne dosežke (inovativnost,

nagrade najboljšim), drugi osebni prejemki (regres za letni dopust, jubilejne nagrade,

odpravnine, solidarnostne pomoči), povračila stroškov v zvezi z delom (prehrana, prevozi,

službena potovanja, terenski dodatek), druge ugodnosti po presoji delodajalca (dodatni

dnevi dopusta, obseg izobraževanja) (Zupan et al., 2009, str. 526–528).

1.5.2 Psihološka pogodba

Psihološka pogodba prestavlja skupek pričakovanj, na eni strani zaposlenega do

organizacije in na drugi strani organizacije do zaposlenega. Sestavine te pogodbe so vir

notranje motivacije zaposlenih in imajo vpliv na opravljanje dela podobno kot plača,

nagrade in druge ugodnosti. V psihološko pogodbo so vključeni materialni (plača in

ugodnosti) in nematerialni dejavniki (odnos delodajalca do zaposlenega, občutek varnosti

zaposlitve). Pri občutku kršitve psihološke pogodbe se občuti padec motiviranosti in

nezadovoljstvo, lahko se poveča tudi odsotnost z dela in podobno. Razlike med

pričakovanji s strani zaposlenih in njihovo uresničevanje s strani organizacije, praviloma

nebi smele biti prevelike. Omenjene razlike privedejo do negativnih učinkov (Zupan et al.,

2009, str. 530). Psihološka pogodba je posebna oblika neformalne poslovne pogodbe med

zaposlenim in organizacijo. Gre za medsebojni psihološki sporazum, ki predstavlja

pričakovanja, želje, cilje, obljube, ambicije in podobno. Psihološka pogodba temelji na

dvostranski obljubi, sklene pa se v vsakem primeru, zavedno ali nezavedno. Ta pogodba se

lahko oblikuje šele v konkretni situaciji, ko si organizacija in bodoči zaposleni med seboj

predstavita svoja pričakovanja, želje, stališča in podobno. »V psihološki metodi, kot

izredno mehki metodi, se ne skriva le potencial za humanizacijo delovnih mest, temveč

tudi za razvoj zaposlenim prijaznih organizacij« (Mihalič, 2007, str. 11).

18

1.5.3 Plače po ZDR

Delovno pravo temelji predvsem na načelih solidarnosti, svobode dela, varstva pri delu,

sindikalne svobode ter človekovega dostojanstva in njegovega varovanja. Hkrati pa je

delovno razmerje v veliki meri vnaprej normativno določeno. Pravna podlaga za nastanek

delovnega razmerja med delavcem in delodajalcem je Zakon o delovnih razmerjih (Ur. l.

RS, št. 42/02, – v nadaljevanju ZDR), s katerim je pogodba o zaposlitvi postala

najpomembnejši institut delovnega prava. Bistvena elementa pogodbe o zaposlitvi sta delo

in plačilo, kar pomeni, da se delavec zaveže opravljati delo zaradi plačila, delodajalec pa se

zaveže delavcu dati plačilo za opravljeno delo. Delovno razmerje je lahko sklenjeno le s

pogodbo o zaposlitvi, torej s soglasjem volj obeh pogodbenih strank, ki sta delavec in

delodajalec (Belopavlovič, 2002).

Plača je vedno v središču razmerja med delodajalcem in delavcem. Pogodbeni stranki v

pogodbi o zaposlitvi avtonomno, upoštevajoč minimum pravic delavca, določen z

zakonom in kolektivnimi pogodbami, določita raven pravic s ciljem, da posamezne

institute uredita tako, da je podjetje uspešno, delo delavcev pa dobro plačano

(Cvetko, 2005). Osnovna plača delavca je določena za polni delovni čas, vnaprej določene

delovne rezultate in normalne delovne pogoje. Plača za posamezen tarifni razred ne more

biti nižja od izhodiščne. Osnovna plača se določi upoštevajoč zahtevnost dela, za katerega

je delavec sklenil pogodbo o zaposlitvi. Delovna uspešnost delavca se določi upoštevajoč

gospodarnost, kvaliteto in obseg opravljanja dela. Dodatki se določijo za posebne pogoje

dela in izhajajo iz razporeditve delovnega časa, in sicer nočno delo, nadurno delo, delo v

nedeljo, delo za praznike in dela proste dneve po zakonu. Dodatki za posebne pogoje dela,

ki izhajajo iz posebnih obremenitev pri delu, neugodnih vplivov okolja in nevarnosti pri

delu, ki niso vsebovani v zahtevnosti dela, se določijo lahko s pogodbo. Dodatki se

izračunajo na način, da je osnova za izračun osnovna plača delavca za polni delovni čas

oziroma urna postavka (Kresal, Kresal & Senčur, 2002).

Vprašanje glede višine plač je dandanes neprestano razpeto med nasprotujoče si interese

vseh udeležencev, delodajalske organizacije na eni strani in delavskih organizacij na drugi

strani. Ustrezna višina plače bi bila tista, ki usklajeno upošteva vse interese tako potrebe

delavcev kot tudi zmožnosti in zahteve delodajalcev ter interese države po stabilnem

gospodarskem in socialnem razvoju. Tega vprašanja pravo ne more razrešiti, je pa

pomembno pri ugotovitvi in opredelitvi razmerja med različnimi interesi. Plača dandanes

mora zadostiti določenim zahtevam, in sicer: delavcu naj zagotavlja dostojno življenje in

naj mu pripada brez diskriminacije, za delodajalca pa naj bo čim manjši strošek, čim bolj

naj motivira delavce za delo, ustrezno naj deluje na kupno moč prebivalstva, porabo,

investicije, prihranke, stabilno rast gospodarstva in podobno (Kresal, 2001, str. 245–255).

Tabela 3 prikazuje sestavne dele osnovne plače, tabela 4 pa prikazuje nadomestila plače in

druge osebne prejemke.

19

Tabela 3: Sestavni deli osnovne plače

Sestavni deli osnovne plače

Napredovanje

na delovnem

mestu

Napredovanje je lahko horizontalno, to je napredovanje v višji plačilni

razred istega tarifnega razreda. Napredovanje je lahko tudi vertikalno, to

je napredovanje v višji tarifni razred. Možnost napredovanja se lahko

pogojuje z delovno uspešnostjo. Pri vertikalnem napredovanju se z

delavcem sklene nova pogodba o zaposlitvi, ker bo delavec opravljal

dela na drugem delovnem mestu. Pri horizontalnem napredovanju bo

delavec ostal na istem delovnem mestu, zato se mu bo z aneksom k

pogodbi spremenila le osnovna plača (Cvetko, 2005, str. 454).

Dodatki, ki

izhajajo iz

razporeditve

delovnega

časa

Zakon o delovnih razmerjih določa tudi dodatke, ki izhajajo iz

razporeditve delovnega časa. Mišljeni so dodatki za delo, ki so za

delavce manj ugodeni, in sicer za nočno delo, delo prek polnega

delovnega časa in dela prostih dni (ZDR, 127. člen).

Dodatki iz

posebnih

obremenitev

pri delu

Dodatki, ki nastanejo v primeru posebnih obremenitev pri delu, ki so jim

delavci občasno izpostavljeni in niso vsebovane v zahtevnosti dela, so

dodatki, ki se določijo s pogodbo. Ti dodatki so: dodatki za delo na

višini, delo z dvigovanjem težkih bremen in podobno. (ZDR, 127. člen).

Dodatki iz

neugodnih

vplivov okolja

Dodatki zaradi neugodnih vplivov okolja, do katerih so delavci

upravičeni, so lahko naslednji: za delo v smradu, prahu, vlagi, mrazu,

ropotu in drugi (ZDR, 127. člen).

Dodatki iz

nevarnosti

pri delu

Nekatera dela so taka, da je nevarnost pri delu večja. To so na primer

dela, kjer mora delavec uporabljati zaščitna sredstva, kot so: očala,

čelada in drugo (ZDR, 127. člen).

Dodatek na

delovno dobo

Višina dodatka za delovno dobo se določi v pogodbi. Bistvena razlika

med dodatkom za delovno dobo in drugimi dodatki je v tem, da le-ta

pripada delavcu poleg osnovne plače (ZDR, 129. člen).

Dodatki

mentorjem

Pri mentorstvu gre za dodatno obremenitev delavca, ki postane mentor

pripravniku, učencu, dijaku ali študentu na praksi, zato je smiselno, da se

mu za mentorstvo prizna dodatek (Cvetko, 2005, str. 457).

Del plače za

delovno

uspešnost

Delovna uspešnost je odvisna od obsega opravljenega dela, kvalitete in

gospodarnosti dela, za katero je delavec sklenil pogodbo o zaposlitvi. Če

delavec ne dosega rezultatov, ki se od njega pričakujejo po pogodbi, se

mu lahko osnovna plača zniža zaradi slabe delovne uspešnosti. Plača se

ne sme znižati pod višino minimalne plač. (127. člen ZDR).

Del plače za

poslovno

uspešnost

Do dela plače za poslovno uspešnost so delavci upravičeni le v primeru,

če je določena v pogodbi o zaposlitvi. Torej ni obvezna sestavina plače

po zakonu. Običajno se poslovna uspešnost meri s finančnimi kazalniki,

lahko pa tudi z drugimi kazalniki: povečano proizvodnjo, zmanjšanimi

stroški poslovanja, zmanjšano izgubo itd. Del plače za poslovno

uspešnost se izplača kot božičnica ali trinajsta plača (126. člen, ZDR).

Vir: Prirejeno po virih v tabeli, 2011.

20

Tabela 4: Nadomestila plače in drugi osebni prejemki

Nadomestila plače

Nadomestila

plače

Po ZDR delavcu pripada nadomestilo plače v breme delodajalca za čas

odsotnosti z dela v naslednjih primerih: bolezen ali poškodba, ki ni

povezana z delom, poklicna bolezen, letni dopust, z zakonom določeni

prazniki in dela prosti dnevi, izobraževanje, čas ko ne dela zaradi

razlogov na strani delodajalca, plačana odsotnost (ZDR, 137. člen).

Drugi osebni prejemki

Regres za letni

dopust

Delavec, ki je upravičen do letnega dopusta ali njegovega sorazmernega

dela, je upravičen do regresa za letni dopust najmanj v višini minimalne

plače oziroma do sorazmernega dela regresa. Regres za letni dopust ne

sme biti manjši od minimalne plače in se izplača enkrat letno, najpozneje

do prvega julija tekočega koledarskega leta. V primeru nelikvidnosti

delodajalca se regres izplača najpozneje do 1. novembra tekočega

koledarskega leta (ZDR, 131. člen).

Odpravnina ob

upokojitvi

Po Zakonu o delovnih razmerjih delavcu pripada odpravnina v višini

dveh povprečnih mesečnih plač v Republiki Sloveniji za pretekle tri

mesece oziroma v višini dveh povprečnih mesečnih plač delavca za

pretekle tri mesece, če je to za delavca ugodneje (ZDR, 132. člen).

Jubilejna

nagrada

Jubilejna nagrada v ZDR ni določena. Delavcu je priznana le v primeru,

da je tako določeno v kolektivni pogodbi. Določi se višina in osnova, od

katere se obračuna višina jubilejne nagrade. Za osnovo se lahko upošteva

samo delovna doba pri zadnjem delodajalcu ali pa skupna delovna doba

(Cvetko, 2005, str. 463).

Solidarnostna

pomoč

V ZDR solidarnostna pomoč ni določena. Odvisna je od opredelitve v

kolektivni pogodbi, ki določa ali se ta pravica delavcem prizna. Po zdaj

veljavnih kolektivnih pogodbah pripada solidarnostna pomoč delavcu in

njegovim družinskim članom v primeru smrti družinskega člana, ki ga je

delavec vzdrževal, ob nastanku težje invalidnosti (2. kategorija

invalidnosti oziroma 70-odstotna telesna okvara delavca) ter pri

elementarni nesreči in podobno (Cvetko, 2005, str. 464).

Povračila

stroškov v

zvezi z delom

Delavec je upravičen do povračila stroškov za prehrano med delom v

primeru, če strošek dejansko nastane, zato se delavcu ti stroški priznajo

le za dneve prisotnosti na delu. Med povračila stroškov v zvezi z delom

ZDR določa tudi prevoz na delo in z dela. Delodajalec je dolžan povrniti

te stroške od delavčevega prebivališča, določenega v pogodbi o

zaposlitvi, do kraja, kjer opravlja delo, in nazaj. Delavec je upravičen

tudi do povračila stroškov, ki jih ima pri opravljanju določenih del na

službenem potovanju. Višina povračila stroškov v zvezi z delom je

določena s kolektivno pogodbo, v nasprotnem primeru se določi z

izvršilnim predpisom (ZDR, 130. člen).

Vir: Prirejeno po virih v tabeli, 2010.

21

2 ZADOVOLJSTVO

Zadovoljstvo je neko pozitivno ali želeno emocionalno stanje, s katerim zaposleni ocenjuje

delo, njegova doživljanja in izkušnje na delovnem mestu. Zadovoljstvo zaposlenih se

nanaša na zadovoljstvo pri delu in na zadovoljstvo s posameznimi elementi dela kot tudi

delovnega mesta. Zadovoljstvo zajema vse od zadovoljstva z nalogami, do zadovoljstva z

vodstvom, z možnostjo izobraževanja, s sodelavci, z opremljenostjo in fizičnimi pogoji

dela, z možnostjo za napredovanje, z načinom dela, z nagrajevanjem, s plačo, z delovnim

časom in podobno. Pomanjkljivost, ki se dogaja v praksi, je da se z zadovoljstvom

zaposlenega organizacija in managerji začnejo ukvarjati šele od trenutka, ko posameznik

izrazi željo o odhodu iz organizacije, takrat je to že prepozno (Mihalič, 2006, str. 266).

Managerji pogosto ravnajo napačno, saj se osredotočajo le na sposobnosti in intelektualne

zmogljivosti zaposlenih, pri tem se ne zavedajo, kako pomembno je pridobiti njihovo

zaupanje. Zaradi različnih oblik ignorance managementa zaposleni pri delu doživljajo

predvsem negativna čustva, kot so jeza, bes, strah, dvom, sumničenje in podobno.

Omenjena čustva prej ali slej vplivajo na slabo produktivnost (Majcen, 2009, str. 198).

V podjetju dela veliko ljudi z različnimi značaji, vrednotami, stališči, življenjskimi slogi,

izkušnjami, vizijami in odnosi do dela in tudi kariernimi pričakovanji, ki se ne skladajo

med seboj. Vsak zaposleni ima za ideal zadovoljstvo na delovnem mestu, ki ga sestavljajo

razmere, za katere je zadolžen delodajalec (Volk, 2005). V delovnem okolju so naključno

izbrani zelo različni ljudje, lahko so ekstrovertirani, ki psihično energijo usmerjajo

navzven, ali avtoritativne osebnosti, ki jim je pomembna poslušnost sodelavcev in

spoštovanje nadrejenih. Eden od tipov osebnosti so tudi birokratične, ki cenijo hierarhijo in

predpise, ter osebnosti, ki so pripravljene tvegati. Različnost med ljudmi si lahko

razlagamo na način, da ima vsak človek svojo resnico in vsaka je lahko prava, odvisno od

pogleda na problem. Mišljenje o problemu je vpliv kulture in načina življenja, ki ji

posameznik pripada. Kompleksnost osebnosti in medsebojnih odnosov zahteva posebno

obravnavo s strani organizacije, saj bodo s primernim ravnanjem le-te lahko obdržale

zaposlene čim dlje v svojem podjetju ter posledično povečale njihovo produktivnost.

Pomembnost zadovoljnih zaposlenih se kaže tudi pri pridobivanju novih sodelavcev in

ugodnih učinkih poslovanja organizacije, kar vpliva na konkurenčno prednost na trgu.

Različna stališča zaposlenih v organizaciji vplivajo na njihovo ustvarjalnost. Sprejemanje

različnosti pomeni večjo fleksibilnost, kar pomeni, da je podjetje bolj dovzetno za nove

zamisli in se lažje prilagaja zaposlenim. Manager bi moral znati upravljati z različnostjo,

kar pomeni sposobnost vživeti se v človeka in biti dovzeten za občutke drugih, njihove

potrebe in skrbi.

Zadovoljstvo zaposlenih lahko opredelimo kot pozitivno emocionalno stanje, ki je

posledica doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja delovnega okolja ter občutenja vseh

elementov dela in delovnega mesta. Zadovoljstvo zaposlenega na delovnem mestu je

največ, kar si lahko želi, po drugi strani so zadovoljni zaposleni največ, kar si lahko želi

22

vsaka organizacija. V primeru zadovoljnih zaposlenih je organizacija lahko močna in

uspešna, kajti človeški kapital lahko hitreje in intenzivneje generirajo posamezniki, ki so

zadovoljni. Zadovoljstvo zaposlenih pomeni, da se le-ti z veseljem vsako jutro odpravijo

na delo, se veselijo novih izzivov, se radi vračajo med sodelavce in se dobro počutijo pri

opravljanju dela. Na zadovoljstvo vplivajo različni dejavniki, kot so odnosi s sodelavci,

fizični pogoji dela, možnosti strokovnega in osebnega razvoja, delovno okolje, nadrejeni,

plača, način dela in podobno. Potrebno se je zavedati, da zadovoljstvo ni pogojeno z

velikimi finančnimi investicijami, ampak jih lahko uvede in osvoji vsaka organizacija.

Pomembno pri tem postopku je, da je cilj ne zgolj zadovoljen zaposleni, temveč srečen

zaposleni (Mihalič, 2008, str. 4). Zadovoljstvo je izraz, ki opisuje pozitivno naravnanost,

glede zaposlitve in je rezultat ocenjevanja več lastnosti delovnega mesta. Zaposleni z

visoko stopnjo zadovoljstva pri delu ima pozitivna mnenja glede njegovega dela.

Nezadovoljni zaposleni imajo negativne občutke. Ko se govori o odnosu zaposlenih, se

govori tudi o zadovoljstvu zaposlenih. Pojma odnos zaposlenih in zadovoljstvo zaposlenih

se pogosto uporabljata kot sopomenki (Robin & Juge, 2009, str. 113).

2.1 Dejavniki zadovoljstva

Ljudje si postavljajo različne cilje in pomembne so jim različne vrednote. Stvari, ki

nekomu pomenijo spodbudo in povzročajo zadovoljstvo, se nekomu drugemu zdijo

samoumevne ali celo ovirajoče. Univerzalna formula, ki bi zagotavljala zadovoljstvo in

motiviranost vseh zaposlenih, ne obstaja. Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo, so:

delovni dosežki, delo, odgovornost pri delu, napredovanje, priznanje za opravljeno delo in

osebna rast. Nezadovoljstvo povzroča odsotnost ustrezne politike in upravljanja v

organizaciji, ustreznega vodenja, dobrih odnosov zaposlenih z nadrejenimi in sodelavci,

slabe delovne razmere in neustrezna plača (Ivanko & Stare, 2007, str. 76). Med zelo

pomembne dejavnike zadovoljstva na delovnem mestu sodijo tisti, ki se nanašajo na

naravo in vsebino dela. To so: raznolikost, pomembnost izvajanja nalog, dosežena

priznanja, vsakodnevni izzivi in podobno (Navarro, Llinares & Montanana, 2010, str. 4).

Ko govorimo o glavnih vzrokih za zadovoljstvo, imamo v mislih elemente, kot so: delo,

plačilo za delo, možnost napredovanja, nadzor, odnos s sodelavci. Delo se smatra za bolj

zanimivo tudi, če so omogočena razna izobraževanja, neodvisnost pri delu in usmerjanje

pozornosti na zadovoljstvo zaposlenih. Zaposleni imajo raje delo, ki je polno izzivov, ki jih

spodbuja k ustvarjalnosti kot rutinsko opravljanje nalog (Robin & Juge, 2009, str. 118).

Dejavnike bi na splošno lahko združili v šest skupin, kot so prikazani v tabeli na naslednji

strani. Potrebno je upoštevati, da ljudje vrednotijo različne stvari in imajo postavljene

različne cilje. Nekaterim je denar vse, drugim veliko pomeni mir, da razrešujejo tehnična

in organizacijska vprašanja, spet tretji sprejmejo raznovrstne naloge, samo da ostanejo v

organizaciji. Tabela na naslednji strani prikazuje dejavnike, ki prispevajo k zadovoljstvu

23

pri delu (Zupan et al., 2009, str. 341). Tabela 5 prikazuje dejavnike, ki prispevajo k

zadovoljstvu pri delu.

Tabela 5: Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu pri delu

Dejavniki Razlogi za zadovoljstvo

Vsebina dela Možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti,

zanimivost dela.

Samostojnost pri delu

Možnost odločanja o tem kaj in kako bo delavec delal,

samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v

odločanja o splošnejših vprašanjih dela in organizacije.

Plača, dodatki in

ugodnosti

Ustrezna višina plače, povezava plače z uspešnostjo, različne

nagrade in priznanja za uspešno delo, dodatki in ugodnosti, ki

jih posameznik ceni.

Vodenje in organizacija

dela

Ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje

pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne

naloge, skrb za nemoten potek dela.

Odnosi pri delu

Dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov,

sproščena komunikacija med sodelavci, nadrejenimi in

podrejenimi.

Delovne razmere

Majhen telesni napor, varnost pred poškodbami in obolenji,

odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja,

kot so vlaga, neugodna temperatura, prah, hrup itd.

Vir: N. Zupan et al., Menedžment človeških virov: Dejavniki, ki prispevajo k zadovoljstvu pri delu, 2009.

Pojem zadovoljstva pri delu je koncept sestavljen iz osebnostnih lastnosti in dejavnikov

okolja. Zadovoljstvo na delu je povezano tudi z duševnim stanjem oziroma zdravjem

človeka. Zaposleni bi morali imeti omogočeno svetovanje, kjer bi lahko odkrito

spregovorili o tem, kako se počutijo na delu. V primeru, da njihov vidik na delovnem

mestu povzroča predvsem nezadovoljstvo, bi zaposleni potrebovali pomoč, da bi se

nezadovoljstvo izboljšalo vsaj do zadovoljivega stanja. Nobeno delovno mesto ni popolno,

toda z zavedanjem in merjenjem zadovoljstva se stanje lahko postopno izboljša.

Za informacije o počutju zaposlenih je potrebno izvajati raziskave. Ena takih raziskav o

zadovoljstvu zaposlenih je potekala leta 2006 na Nizozemskem, kjer so preučevali

zadovoljstvo zdravstvenih sester. Raziskava je potekala s pomočjo vprašalnika, ki je

zajemal pregled glavnih faktorjev zadovoljstva. V skladu s tem tudi iskanje predlogov in

ukrepov za izboljšanje. Vprašalnike so razposlali naključno izbranim 822 zaposlenim od

skupno 1908 zaposlenih. Na vprašalnik se je odzvalo 63 % zaposlenih. Zaposleni so se v

45 % vseh vprašanih strinjali s tem, da ima največji vpliv osebnost. Raziskava je prav tako

ugotovila veliko povezavo med nezadovoljstvom in izgorelostjo. Manjše nezadovoljstvo je

bilo pri ljudeh z depresijo, tesnobo in slabo samopodobo. Pri raziskavi je bilo pomembno

osredotočiti se in izvedeti, kakšno je mnenje zaposlenih o delovnem mestu, vprašalnik je

24

moral zajemati vse dejavnike, povezane z delom, ki vplivajo na zadovoljstvo. Veliko je

faktorjev, kot na primer: avtonomija, različnost nalog, vrsta nalog, plača, odziv,

promocijski vpliv, pohvale vodstva, odnos s sodelavci, delovni pogoji, organizacijska

kultura in podobno. Vsi našteti dejavniki vplivajo na odnos in občutke zaposlenega na

delovnem mestu. Pri raziskavi so avtorji upoštevali faktorje, ki so morda bolj primerni za

raziskovanje zadovoljstva medicinskih sester, toda lahko se jih upošteva tudi pri

raziskovanju drugih poklicnih skupin. Devet glavnih faktorjev, ki so jih proučevali v

omenjeni analizi, je bilo: plača, spodbujanje, nadzor, bonitete, pogojne nagrade, postopki

dela, sodelavci, delo in komunikacija.

Splošno zadovoljstvo zaposlenih je bilo 5,3, in sicer na lestvici, ki se je začela pri vrednosti

1, kar je pomenilo močno nestrinjanje, in končna vrednost lestvice je bila 7, kar je

predstavljalo močno strinjanje s posamezno trditvijo iz vprašalnika. Večje zadovoljstvo se

je prikazalo pri vrstah nalog, sodelavcih, delovnih pogojih in delovnih obremenitvah, ki so

se izkazale za pozitivne, za razliko od kariernih ciljev in delovne avtonomije, ki sta bila

ocenjena negativno. Največji del zadovoljstva oziroma dejavniki zadovoljstva, ki so se pri

obravnavani raziskavi izkazali za najpomembnejše, so: vrste nalog, odnosi s sodelavci,

delovni pogoji in delovne obremenitve. Upoštevajoč izboljšanje omenjenih dejavnikov, bi

koristno vplivalo na izboljšanje zadovoljstva pri delu. Pri raziskovanju delovnega

zadovoljstva ni zlatega pravila, s katerimi faktorji se le-ta meri, so pa najpogostejši, ki

najbolj prispevajo k delovnemu zadovoljstvu (Roelen, Koopmans & Groothoff, 2008, str.

433–139). Ena od raziskav, opravljena pri delavcih v zdravstvu na Kitajskem je dokazala,

da ni zlatega pravila za zadovoljstvo zaposlenih. Pri preučevanju učinkov in s tem

povezanih faktorjev zadovoljstva na delovnem mestu so prišli do zaključka, da je potrebno

za vzpostavitev modela vključiti vse faktorje. Z drugimi besedami to pomeni, da je za

uspešno vzpostavitev celovitega modela delovnega zadovoljstva, potrebno vključiti

faktorje, ki so pomembni za zaposlene v določeni organizaciji (Gui, Barriball & While,

2009, str. 477–497).

2.2 Pripadnost in uspešnost

Arie de Gues je izjavil: »Cenjena so, in v prihodnosti bodo še bolj, podjetja z visoko

stopnjo zaupanja. To z drugimi besedami pomeni, da zaposlene v njih družijo skupne

vrednote, pripadnost podjetju, zaupanje med njimi in zaupanje v vodstvo.« (Majcen, 2009,

str. 199). Pripadnost organizaciji zajema zavezanost, lojalnost in močno vključenost v

organizacijo. Oseba, ki čuti pripadnost organizaciji, poskuša prispevati k uspehom

organizacije in želi v njej nadaljevati s svojim delom (Dimovski & Penger, 2008, str. 109).

Pripadnost zaposlenega do organizacije je zahtevnejša in težje dosegljiva značilnost kot

zadovoljstvo zaposlenih. Pripadnost pomeni izražanje občutka posameznika, da le-ta

pripada organizaciji in svojemu timu, da želi pomagati sodelavcem v organizaciji, da

podpira vodjo, da ravna v skladu z delovno etiko in profesionalnostjo, da se zavzema za

kolektivno dobro, da ob krizah ne zapusti organizacije, da mu je v čast opravljati svoje

25

delo, da širi dobro ime o organizaciji in podobno. Pripadnost se lahko doseže, če

organizacija poskrbi za zadovoljstvo zaposlenih. Ustvarjanje in povečevanje pripadnosti je

veliko zahtevnejše, kot zagotavljanje zadovoljstva zaposlenih, kajti lojalnost in pripadnost

sta izjemno kompleksni področji. Pripadnost in lojalnost zaposlenih se zagotavljata in

razvijata le na način, da skrbimo za zagotavljaje in povečevanje zadovoljstva zaposlenih

(Mihalič, 2008, str. 6–8). Pripadnost zaposlenih se lahko pridobi z višjo stopnjo njihovega

zadovoljstva. V tem primeru je pripadnost pogojena z zadovoljstvom zaposlenih z

delovnim mestom in z delom. Pripadnost je na podlagi mnogih raziskavah povezana z

občutkom zaposlenih glede stopnje naporov vzpostavljanja komunikacije s strani vodstva,

z vključevanjem zaposlenih v procese pri odločanju in z učinkovitostjo timov, katerih del

so (Mihalič, 2006, str. 270). Z odpiranjem čim širših možnosti za ustvarjalno sodelovaje

zaposlenih v procesih organizacijskega odločanja na vseh ravneh lahko gradimo pripadnost

zaposlenih. Tisti ljudje, ki so pripravljeni prispevati več za organizacijo oziroma največ,

kar je v njihovi moči za dosego rezultata lastnega in skupinskega dela, so ljudje, ki se

identificirajo z organizacijo (Jakopec, 2007, str. 46). Pripadnost zaposlenih se pogosto

odraža na vodstvenih in strokovnih delovnih mestih. Omenjeni zaposleni delajo več kot

drugi delavci, kar pomeni, da opravljajo nadure. Zaposleni opravljajo nadure iz različnih

razlogov, eden od njih pa je tudi, da se čutijo pripadni v organizaciji (Burke &

Fiksenbaum, 2009, str. 349, 365).

Povezanost med zadovoljstvom in uspešnostjo pri delu so preučevali že mnogi. Ruh,

Iteshover in Wright so ugotovili, da so nekateri srečni zaposleni uspešni pri delu. Pri

proučevanju se je pojavilo dejstvo, da so nekateri srečni zaposleni neuspešni pri delu.

Skozi čas so se glede raziskovanja povezave med zadovoljstvom in uspešnostjo pri delu

razvili različni modeli. Eden izmed strokovnjakov, ki je razvil različne modele, je Judge.

Pri prvem modelu je trdil, da je zadovoljstvo vzrok uspešnosti pri delu. Drugi model je od

prvega ravno obraten. Trdil je, da je uspešnost vzrok za zadovoljstvo. Pri tretjem modelu je

združil predhodna dva in ugotovil, da sta zadovoljstvo in uspešnost pri delu odvisna drug

od drugega. Pri naslednjem modelu je ugotovil, da ni nikakršne povezave med

zadovoljstvom in uspešnostjo pri delu. Naslednji model je odkril, da eden drugega

dopolnjujeta. Zadnji njegov model pa je trdil, da boljše zadovoljstvo in boljša uspešnost pri

delu pripomoreta k boljšim odnosom (Cartwright & Cooper, 2008, str. 334).

Vsi ukrepi za povečanje uspešnosti in učinkovitosti, morajo biti pripravljeni na način, da

posledično povečajo posredno ali neposredno tudi zadovoljstvo oziroma da vsaj ne

povzročijo nezadovoljstva. Pri uspešni in učinkoviti organizacij so predpogoj zadovoljni

zaposleni (Mihalič, 2008, str. 10). Na temo povezave med zadovoljstvom in

produktivnostjo zaposlenih je bilo opravljeno veliko raziskav. Rezultati pa se od avtorja do

avtorja razlikujejo. Skupno vsem je, da včasih že majhen poudarek na boljši komunikaciji,

prispeva k boljšim odločitvam in boljšemu, kvalitetnejšemu izvajanju dela. Pogosto tudi

boljše sodelovanje koristno doprinese k temeljitejšemu postavljanju ciljev in k večjemu

26

uresničevanju le-teh (Giancola, 2010, 34–38). Slika 6 prikazuje dejavnike modela

uspešnosti.

Slika 6: Model uspešnosti

Vir: H. Sharp, N. Baddoo, S. Beecham, T. Hall in Robinson M., Models of motivation in software

engineering: Integrated model of performance, 2008.

2.3 Proces managementa zadovoljstva

Vsak manager, vsaka organizacija in vsak delodajalec mora biti vključen v koncept

managementa zadovoljstva zaposlenih, to vključuje tudi vsakega zaposlenega, vsakega

člana tima in vsakega delojemalca. Koncept oziroma proces upravljanja zadovoljstva, je

potrebno izvajati, ker je nedopustno, če organizacija za to ne skrbi. Zadovoljen zaposleni je

temelj uspeha. V primeru, da se tega manager ne zaveda oziroma mu zadovoljstvo

zaposlenih ni pomembno, s tem kaže svojo nevednost, saj se ne zaveda, kakšno škodo dela

tako zaposlenim kot sebi in celotni organizaciji. Koncept za management zadovoljstva se

lahko izvaja kot projekt, ki je sestavljen iz različnih stopenj. Prva stopnja je merjenje

obstoječega zadovoljstva, ki mu sledi načrtno uvajanje ukrepov za povečanje stopnje

zadovoljstva ter analiziranje individualnih dejavnikov zadovoljstva in njihovega uvajanja

na vsakem posameznem zaposlenem.

Management zadovoljstva lahko izvajamo tudi manj načrtno in ne tako sistematično. Pri

omenjenem gre za postopno uvajanje elementov zadovoljstva, pri tem se ni potrebno držati

nekega določenega zaporedja. Ne glede na izbiro koncepta bo učinek večji, če seznanimo

zaposlene o namenu povečanja zadovoljstva in jim predstavimo koncept. Pomembno je, da

27

se zaposleni z uvedbo ukrepov strinjajo, kar v praksi načeloma ni nikoli problem.

Zanimivo je, da se že takoj z napovedjo uvajanja ukrepov za zadovoljstvo, takoj poveča

stopnja zadovoljstva. Skokovito pa omenjena stopnja naraste, ko manager dejansko v

praksi začne izvajati tovrstne ukrepe. Pri nesistematičnem pristopu se lahko sami odločimo

za izbiro in vrstni red ukrepov, pri čemer je dobro, da začnemo z enostavnejšimi ukrepi,

kasneje pa preidemo na zahtevnejše. Zelo pomembno je to, kateri ukrep bomo izvedli, da

le ti sploh začnejo izvajati. Pri projektnem načinu upravljanja zadovoljstva pa se lotimo

pristopa bolj načrtno. Ključne stopnje v procesu upravljanja zadovoljstva in pripadnosti so

prikazane v sliki 7.

Slika 7: Stopnje v procesu upravljanja zadovoljstva in pripadnosti

Vir: Prirejeno po R. Mihalič, Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih, 2008.

Prva stopnja pri procesu upravljanja zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih vsebuje nekaj

aktivnosti. Začnejo se z oblikovanjem pobud vodstva, da se izboljša zadovoljstvo

zaposlenih. Pobude se nato predstavijo zaposlenim in ugotavlja se doseganje soglasja, sledi

opredelitev in izdelava projektnega načrta ter usposabljanje vodstva in vseh zaposlenih, na

koncu pa se pripravi akt o zadovoljstvu in pripadnosti. Druga stopnja zajema aktivnosti, ki

zajemajo meritve zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih, pripravo in oblikovanje skupnih

rezultatov meritev in pre