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Modlisation et Rorganisation des Processus dans leCadre de
lExternalisation
Andra Wattky Crestan
To cite this version:Andra Wattky Crestan. Modlisation et
Rorganisation des Processus dans le Cadre delExternalisation.
Sciences de lingnieur [physics]. Universit Lumire - Lyon II, 2006.
Franais.
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Universit Lumire Lyon 2
Ecole Doctorale : Informatique et Information pour la Socit
Laboratoire PRISMa (Productique et Informatique des Systmes
Manufacturiers)
Doctorat
Informatique
Andra WATTKY CRESTAN
Modlisation et Rorganisation des Processus dans le Cadre
de lExternalisation
Thse dirige par Abdelaziz BOURAS
et codirige par Gilles NEUBERT
Soutenue le 29 Juin 2006
Jury :
Andr Thomas, Matre de confrences habilit diriger des
recherches
lUniversit Henri Poincar, Nancy 1 Rapporteur
Bernard Grabot, Professeur LE.N.I. de Tarbes Rapporteur
Eswaran Subrahmanian, Professeur lUniversit Carnegie Mellon, USA
Examinateur
Herbert Heinzel, Vice Chairman, BTC/H2O, Allemagne
Examinateur
Abdelaziz Bouras, Professeur lUniversit Lumire Lyon 2 Directeur
de Thse
Gilles Neubert, Matre de Confrence lUniversit Lumire Lyon 2
Co-directeur de Thse
Bertrand Bucaille, Directeur des Achats Logistiques du Groupe
Rhodia Invit
-
i
Remerciements Cette thse naurait pas pu voir le jour sans laide
et le soutien prcieux de bon nombre de
personnes que je me dois de remercier dans ces quelques
lignes.
Il me faut tout dabord remercier chaleureusement, en la personne
de Gilles Neubert, celui qui
a su maccueillir au sein du laboratoire PRISMa et sans qui cette
thse ne serait jamais arrive
son terme. Il a t pour moi la fois un rfrant et un mentor qui ma
permis dacqurir un
regard scientifique pour contrebalancer mon point de vue plus
industriel du sujet de
recherche.
Je tiens galement remercier tout particulirement Abdelaziz
Bouras qui, en tant que
directeur de thse, ma aid recadrer mes ides et qui a su me
guider dans mon travail de
recherche.
Puis, je voudrais remercier vivement Bertrand Bucaille qui a t,
pendant les trois annes
passes au sein du Groupe Rhodia, un ple tranquille alors que
bien plus dune fois, tout
semblait scrouler autour de moi. Il a accept de me guider, ma
accord sa confiance et
fourni un support important pour lequel je lui suis
particulirement reconnaissant.
Il me faut galement remercier :
Andr Thomas et Bernard Grabot pour avoir accept dtre rapporteurs
sur mes travaux et de
bien vouloir faire partie du jury.
Eswaran Subrahmanian pour ses remarques intressantes et conseils
concernant mon travail
de recherche et pour avoir accept de faire partie de mon jury de
thse en tant quexaminateur
et, pour cette occasion, de faire le voyage de Washington.
Herbert Heinzel pour avoir galement accept, comme examinateur,
de faire partie de mon
jury et ainsi apporter son regard dexpert, notamment sur le
modle SCOR.
-
ii
Et puis, je remercie ma famille pour le support quils mont
accord et leur confiance en ma
russite de ce projet ce qui ma permis daller toujours de
lavant.
Enfin, mon mari, Eric pour le rconfort moral quil ma apport et
sa bienveillance quand
javais besoin de ses comptences informatiques pour des milliers
de SOS service
informatique
Et ma fille, Gwendolyn, qui a t prsente tout au long de la
rdaction de cette thse - aussi
bien avant, quaprs sa naissance et qui est devenue une des plus
grosses joies de ma vie
-
iii
Table des matires Introduction
................................................................................................................................
9
1 Rflexions sur le changement denvironnement des organisations
dans les Chanes
Logistiques
.............................................................................................................................
9
2 Mthode suivie et organisation de la
thse...................................................................
12
Chapitre 1 Contexte Gnral de la gestion de la chane
logistique........................................ 17
1 Les processus au centre de la gestion des chanes logistiques
de lentreprise ............. 18
1.1 La chane logistique principales dfinitions et
visions...................................... 18
1.2 Les processus comme base pour la gestion des chanes
logistiques .................... 23
1.3 Problmatique : Comment amliorer lorganisation des processus
et externaliser
des parties dune organisation au sein de chanes logistiques
mondiales ? ..................... 29
2 Analyse du contexte et grandes tapes du projet :
....................................................... 32
2.1 Les segments du secteur de la chimie
..................................................................
32
2.2 Les enjeux de la
chimie........................................................................................
33
2.3 Prsentation de lentreprise tudie : Rhodia
SA................................................. 36
3 Synoptique du mmoire de thse
.................................................................................
43
Chapitre 2 Approche structurante et mthodologie
globale................................................... 45
1 La rorganisation des processus de la chane logistique : les
fondamentaux............... 47
1.1 Le processus : principales dfinitions et visions
.................................................. 49
1.2 La rorganisation des processus de la chane logistique
...................................... 52
2 Lexternalisation dans la chane logistique : les
fondamentaux................................... 59
2.1 Lexternalisation : principales dfinitions et
visions............................................ 60
2.2 La mise en place de lexternalisation dune activit de la
chane logistique ....... 74
3 Prsentation de la dmarche adopte : une mthodologie
structurante........................ 79
3.1 La modlisation des processus - les fondamentaux
............................................. 80
3.2 Deux standards de modlisation des processus en dtail
..................................... 96
3.3 La modlisation des processus vis--vis de
lexternalisation............................. 117
3.4 La dmarche danalyse des processus retenue dans le cadre de
lexternalisation
120
Chapitre 3 Applications industrielles de rorganisation des
processus en vue de dfinir un
plan dexternalisation
.............................................................................................................
131
-
iv
1 Le Groupe Rhodia et son approche
SCM...................................................................
132
1.1 Lorganisation du rseau de chanes logistiques du Groupe
Rhodia ................. 133
1.2 Le modle SCOR au sein du Groupe
.................................................................
134
1.3 Les processus hors scope SCOR
........................................................................
137
2 La rorganisation des processus travers le modle SCOR au sein
du Groupe Rhodia
139
2.1 Application au cas Rhodia Electonics & Catalysis
(REC)................................. 139
2.2 La rorganisation des processus travers le modle SCOR sur le
site de
production de La Rochelle
(VLR)..................................................................................
144
3 Lexternalisation dune partie des processus au sein du Groupe
Rhodia................... 170
3.1 Le cheminement vers lexternalisation
..............................................................
170
3.2 La problmatique dexternalisation - Application au cas Rhodia
Coatis........... 185
3.3 Le projet dexternalisation LOGO Pont de Claix
(PCL)................................. 186
4 Les consquences de linterdpendance des
processus.............................................. 212
4.1 La problmatique de rorganisation des processus - Application
au cas Rhodia
Organique
.......................................................................................................................
212
4.2 Le projet de BPR hors scope SCOR St. Fons Chimie (SFC)
.......................... 216
5 Proposition dun plan dexternalisation par le
PBR................................................... 232
5.1 Les prrequis pour notre proposition dapproche
dexternalisation................... 232
5.2 Lapproche prconise pour la mise en place dune opration
dexternalisation
233
Conclusion et
Perspectives.....................................................................................................
237
1 Bilan des apports acadmiques et
industriels.............................................................
238
2 Perspectives
envisages..............................................................................................
241
-
v
Liste des figures Figure 1 : Square the circle [Thisse, 2004]
..............................................................................
10
Figure 2 : Redfinition des structures de performance de
lentreprise .................................... 11
Figure 3 : La chane logistique simple [Metz, 1998]
...............................................................
19
Figure 4 : La chane logistique intgre [Metz, 1998]
.............................................................
20
Figure 5 : Le rseau de chanes logistiques [Lambert et al.,
2000].......................................... 20
Figure 6 : Architecture de gestion dune chane logistique [Chan
et Qi, 2003] daprs [Cooper
et al.,
1997].......................................................................................................................
22
Figure 7 : Organisation matricielle [Wisdorff, 2004]
..............................................................
24
Figure 8 : Organisation transversale et intgre [Wisdorff,
2004]........................................... 24
Figure 9 : Les diffrentes approches de la chane logistique
COPILOTES [COPILOTES,
2004].................................................................................................................................
27
Figure 10 Architecture du modle SCOR
................................................................................
30
Figure 11: La maison du SCM [Stadtler et Kilger,
2000]........................................................
48
Figure 12 : Dfinition spontan de lexternalisation [Source
Ernst&Young, 2003]................ 59
Figure 13 : La segmentation de loffre selon la valeur
ajoute................................................ 62
Figure 14 : Les tendances dexternalisation par fonction
........................................................ 63
Figure 15 : Les rgles de dcision dexternalisation [Barthlemy,
2002]................................ 66
Figure 16 : Les avantages de lexternalisation en 2003
........................................................... 67
Figure 17 : La chane de valeur [Porter, 1985]
........................................................................
68
Figure 18 : Les inconvnients et freins
lexternalisation.......................................................
70
Figure 19 : Contrle de lentit externalise un dfi [Iyer et
Kusnierz, 1996] ..................... 73
Figure 20 : Dmarche dtude adopte
....................................................................................
80
Figure 21 : Classification des techniques et mthodes de
modlisation selon [Shen et al.,
2004].................................................................................................................................
83
Figure 22 : Exemple de cartographie standard ISO 9001 du
processus logistique [Heintz,
2003].................................................................................................................................
84
Figure 23 : Classification des approches de modlisation des
processus [Wattky et Neubert,
2004].................................................................................................................................
85
Figure 24 : Synthse des approches de modlisation des processus
[Wattky et Neubert, 2004]
..........................................................................................................................................
87
-
vi
Figure 25 : Mthodes de modlisation selon [Bal, 2004]
........................................................ 89
Figure 26 : Le framework de
Zachman....................................................................................
91
Figure 27 : Exemple de simulation de processus avec ARIS
Toolset...................................... 93
Figure 28 : Workflow graphique pour la dfinition dune requte
[Wardenburg et van
Emmerik,
2005]................................................................................................................
95
Figure 29 : Gestion des processus dans SCOR par le
BPR...................................................... 99
Figure 30 : Cinq processus principaux du modle
SCOR...................................................... 100
Figure 31 : Les diffrents niveaux du modle SCOR
............................................................
102
Figure 32 : Les dix processus principaux du rfrentiel logistique
de lASLOG .................. 110
Figure 33 : Les leviers cls de la chane logistique du
Groupe.............................................. 133
Figure 34 : Tableau de bord standard basique Rhodia
........................................................... 135
Figure 35 : Cartographie des flux
REC..................................................................................
140
Figure 36 : Lorganisation as is de REC [Neubert et al.,
2006]....................................... 142
Figure 37 : Lorganisation to be de REC [Neubert et al., 2006]
...................................... 143
Figure 38 : Macro-cartographie du processus de planification de
VLR ................................ 147
Figure 39 : Fiche didentification du processus
Livraison.....................................................
149
Figure 40 : Comparaison as is VLR et
SCOR..................................................................
150
Figure 41 : Implmentation des Donnes VLR et SCOR dans le
processus Livraison ......... 153
Figure 42 : OTIF dpart usine REC en 2002
.........................................................................
157
Figure 43 : Stocks en jours de couverture REC en 2002
....................................................... 159
Figure 44 : Fiabilit des prvisions des ventes REC oct. dc.
2002.................................... 160
Figure 45 : Organisation to be
VLR.................................................................................
164
Figure 46 : Quatre points de ruptures majeures VLR
............................................................
166
Figure 47 : Les sites concerns par des opportunits
dexternalisation ................................. 173
Figure 48 : Rpartition des volumes et expditions des quatre
sites tudis ......................... 174
Figure 49 : Phase 1 : Extrait de lanalyse des flux
administratifs .......................................... 179
Figure 50 : Lvaluation des gains par rapport aux risques
encourus.................................... 181
Figure 51 : Lexternalisation dune partie de la logistique
.................................................... 183
Figure 52 : Lidentification de la partie logistique externaliser
.......................................... 188
Figure 53 : Identification des tches externalisables laide de
SCOR................................. 191
Figure 54 : Processus expdition as is PCL
.....................................................................
195
-
vii
Figure 55 : Exemple dvaluation du temps en ETP (Equivalent Temps
Plein).................... 198
Figure 56 : Processus daffrtement standard to be
PCL................................................. 203
Figure 57 : Rpartition des dysfonctionnements / Total commandes
traites PCL ............... 205
Figure 58 : Weekly status report
......................................................................................
208
Figure 59 : Tableau de bord de suivi de la performance
dexternalisation ............................ 210
Figure 60 : Flux simplifi du traitement et du rglement des
factures de Rhodia Organique 214
Figure 61 : Fiche didentification du processus Facturation
.................................................. 219
Figure 62: Flux du Processus Facturation
..............................................................................
220
Figure 63 : Description du as is et mise en avant des points
durs.................................... 221
Figure 64 : Relve dactions correctives dans le processus
Facturation as is .................. 224
Figure 65 : Suivi rgulier des plans dactions
........................................................................
227
Figure 66 : Indicateurs de performance suivis pour le processus
Facturation ....................... 228
Figure 67 : Le traitement des factures du processus Facturation
to be ............................ 230
Figure 68 : Lapproche prconise pour la mise en place dune
opration dexternalisation 236
-
9
Introduction
1 Rflexions sur le changement denvironnement des
organisations
dans les Chanes Logistiques
Lenvironnement des entreprises a fortement volu ces dernires
dcennies et est devenu
plus complexe et plus difficilement prvisible que jamais. Les
entreprises font face des
enjeux multiples, notamment des cycles de vie produit de plus en
plus rapides ainsi que de
nouvelles contraintes industrielles et environnementales.
Elles voluent dsormais dans un march de forte concurrence qui
est domin par une
conomie de l'offre. Trs dpendantes de leurs clients, elles sont
tenues des amliorations
permanentes de leurs performances : rduction des dlais et des
cots, augmentation de la
diversit des produits et de leur qualit, innovation soutenue.
Leurs contraintes sont encore
augmentes par un environnement de plus en plus incertain et
perturb. Comme le prcise
[Thisse, 2004], les organisations essaient aujourdhui de rendre
carr le cercle (cf. Figure
1) car elles doivent rpondre de nouveaux enjeux internes
(amlioration de la performance
industrielle en terme de cot, dlais, adaptabilit, varit,
traabilit, etc.) et externes
(concurrence accrue, relations et collaborations entre
partenaires, partage de linformation et
lintgration dans les systmes dinformation des partenaires, etc.)
tout en perfectionnant le
service client et restant productif et rentable.
-
10
Figure 1 : Square the circle [Thisse, 2004]
Lorganisation des entreprises a longtemps conduit une sparation
des diffrentes activits
de lentreprise : gestion, comptabilit, ventes, marketing,
production, maintenance, etc. Cette
organisation a souvent entran le dveloppement de systmes de
gestion et daide la
dcision locaux, sappuyant sur des applications informatiques et
des bases de donnes
spcifiques chaque fonction. Le morcellement des systmes
dinformation de lentreprise,
chacun dentre eux centr sur une fonction, a ainsi conduit
llaboration de processus de
rgulation permettant de garantir les zones de pouvoir
fonctionnelles tout en assurant une
certaine cohrence densemble. Il est aussi concomitant un systme
de dcision bas sur une
logique de territoire : les transactions ne sont pas
transparentes, pas plus que les mthodes de
traitement [St. Lger, 02].
Cette organisation fonctionnelle qui a conduit la formation de
silo est aujourdhui
considre comme obsolte car peu ou mal adapte aux exigences
multiples de
lenvironnement de lentreprise moderne.
Ces dernires dcennies ont connu une trs forte volution
technologique notamment dans le
domaine des technologies de linformation et de la communication
supportant le systme
dinformation : passage dune logique centralise (mainframe) une
logique dcentralise
(rseau et client serveur), volution des outils logiciels,
ouverture vers lextrieur (web, e-),
-
11
capacits de traitement dmultiplies, gestionnaires de bases de
donnes puissants,
progiciels intgrs, etc.
Ces nouvelles technologies de linformation et de la
communication ont permis lmergence
et le dveloppement de nouvelles relations au sein des
organisations tout comme entre les
organisations. Elles ont favoris une certaine intgration
fonctionnelle et technique ncessaire
la globalisation des marchs et la mondialisation de la
concurrence. Lentreprise sest alors
transforme pour voluer vers des formes transverses permettant de
mieux rpondre une
situation toujours changeante. La prise en compte de
linterdpendance des organisations dans
ce quil est convenu dappeler les rseaux ou chanes logistiques,
et lapproche processus
oriente client sont devenues les nouveaux leviers de la
performance.
Comme le soulignent [Diridollou et Vincent, 1997], compte tenu
dun certain nombre de
facteurs environnementaux (cf. Figure 2), lentreprise fait face
aujourdhui une redfinition
de ses structures de performance.
Redfinition des
structures de performance dune
organisation
Dmocratisation Systmes de
march Drglementation Etablissement de
priorits
Economies
transnationales effaant les frontires
Ordinateurs,
outils de communication et dinformation
Pays
Industries Corporations
TRANSFORMATION DU POUVOIR
TRANSFORMATION DES TECHNOLOGIES
RESTRUCTURATION DE LECONOMIE
GLOBALISATION
Figure 2 : Redfinition des structures de performance de
lentreprise
-
12
Sur le plan organisationnel, cette redfinition repose sur la
reconception des processus.
Celle-ci peut tre conduite de manire diffrente, selon quon
choisit une redfinition totale et
un basculement brutal [Hammer et Champy, 1993] (Business Process
Reengineering, BPR), de
type big bang, ou une mthode plus incrmentale damlioration des
processus de type
continu. Cette reconception a pour objectif de mieux prendre en
compte lintgration
dactivits autrefois fortement cloisonnes et de permettre
lentreprise de se recentrer sur
son cur de mtier par transfert dactivits ou de fonctions juges
non stratgiques vers des
partenaires externes.
Cette restructuration qui conduit vers une intgration
fonctionnelle plus importante, permet
travers des processus redfinis datteindre un objectif commun
tous : satisfaire le client au
moindre cot.
Cest dans ce contexte quintervient notre travail de recherche.
Nous traitons dans cette thse
la rorganisation logistique dun grand groupe industriel. La
problmatique porte sur la
modlisation et la rorganisation des processus pour une gestion
transversale optimise
(aspect interne), la redfinition des processus dans le cadre de
lexternalisation dune partie
dun processus (recentrage des activit), et finalement
lorganisation de processus
interdpendants multi acteurs (relations partenariales).
Dans cette perspective, notre travail vise apporter des outils
mthodologiques et des
pratiques daide la configuration des chanes logistiques en nous
concentrant
particulirement sur les processus qui les constituent, les liens
existant entre les activits, et
les acteurs qui les conduisent.
2 Mthode suivie et organisation de la thse
Notre volont, dans ce travail de recherche, est de dmontrer
limportance de lorganisation
des processus au sein des chanes logistiques ainsi que de
prsenter les concepts et approches,
voluant autour de la modlisation des processus, pour proposer,
en fin de thse, en nous
appuyant sur notre exprience de dveloppement de cette approche
dans un contexte
-
13
industriel, une mthodologie dexternalisation supporte par la
modlisation et la
rorganisation des processus.
Cette thse comprend trois chapitres qui appuient et dveloppent
nos propositions :
Le premier chapitre pose le cadre de nos recherches :
lorganisation des chanes logistiques et
limportance des processus au sein de celles-ci. La complexit
globale croissante de
lenvironnement industriel de lentreprise a fait changer les
principes de fonctionnement et
dorganisation. Lentreprise sengage alors vers une amlioration de
sa faon de travailler, la
fois en interne et en externe avec ses partenaires directs.
Le concept de gestion de la chane logistique sassocie clairement
cette volution. Celui-ci
se fonde largement sur la rorganisation des processus de
lentreprise pour laquelle lenjeu
majeur est une gestion transversale pour le bnfice global de la
chane logistique et non plus
une optimisation locale dans chacun des silos.
Enfin, ce premier chapitre nous permet de prsenter la
problmatique aborde dans cette
thse : lorganisation des chanes logistiques dans le cadre de
lexternalisation. Nous
introduisons alors le contexte industriel de notre tude (le
redressement de lorganisation
tudie) ainsi que le secteur dactivit et les enjeux concerns (les
objectifs dexternalisation
dans le secteur de la chimie de spcialit). Le Groupe Rhodia fait
face des enjeux majeurs
de rduction des cots et a pour objectif de se recentrer sur son
cur de mtier, la chimie de
spcialit, en externalisant les parties de sa chane logistique,
considres comme non cur de
mtier. Rhodia vise ainsi, par un redressement de ses activits et
lexternalisation dune partie
de ses processus, simplifier et allger les structures de faon
tre plus productif ainsi que
garder et atteindre de nouveaux avantages comptitifs sur ses
marchs principaux : chimie
dapplications, les matriaux et services de spcialits, chimie
fine.
Ce chapitre nous permet de poser et prsenter les bases de notre
rflexion pour dfinir et
mettre en uvre un processus dexternalisation.
-
14
Pour atteindre cet objectif, le deuxime chapitre est centr sur
les concepts et approches
relatifs la modlisation et la rorganisation des processus. Nous
dterminons dans un
premier temps larticulation gnrale de lapproche dintervention
que nous proposons et nous
prsentons un certain nombre de modles, mthodes, outils, etc.
pour permettre une
rorganisation des processus internes et accompagner
lexternalisation dactivits vers des
prestataires extrieurs.
Nous constatons que si la rorganisation des processus est une
notion relativement rcente,
elle fait lobjet dune attention toute particulire, ces dernires
annes, dans les milieux
industriels. Le tour dhorizon des travaux de recherche et des
mthodologies, techniques,
outils, etc. utiliss par les industriels, montre quil existe une
prpondrance sur laxe
technologie par rapport laxe organisation .
Cest sur ce dernier point que nous positionnons nos travaux en
proposant une mthodologie
de rorganisation des processus, applique au cadre de
lexternalisation et du partage
dactivits pour lexcution du processus logistique. Nous
utiliserons pour cela un standard
international des processus de la chane logistique, le modle
SCOR, qui a t choisi par le
Groupe Rhodia pour la gestion de ses processus principaux.
Ce chapitre nous permet alors de dvelopper une mthodologie
structurante en trois temps
( as is - to be - go live ) et demployer celle-ci dans le cadre
de lexternalisation
Le troisime chapitre nous permet dappliquer notre proposition au
niveau industriel. A
travers diffrentes tudes menes au sein du Groupe Rhodia, nous
illustrons lintrt dune
vision intgrant standardisation et dpendances entre activits,
dans la rorganisation des
processus applique la mutualisation ou lexternalisation.
Nous proposons une volution en trois temps : modlisation,
analyse et restructuration des
processus pour une volution interne lentreprise, puis pour
lexternalisation dactivits
(logistiques dans le cas qui nous intresse), et finalement pour
lamlioration du
fonctionnement multi acteurs.
-
15
Avant dexternaliser quelque activit que ce soit, il est
ncessaire davoir une vision de
lensemble des tches raliser afin didentifier celles qui peuvent
tre externalises et celle
qui doivent tre gardes en interne de faon dfinir un processus
cohrent et sous contrle.
En outre, il est indispensable dintgrer le prestataire en tant
que partenaire dans leffort de
rorganisation pour que celle-ci se fasse de manire optimale et
que linterdpendance entre
les activits internes et externalises soit respecte dans le
processus global et donc la chane
logistique.
Le troisime chapitre nous permet alors de proposer une approche
pour la modlisation des
processus dans le cadre dune opration dexternalisation de la
faon suivante :
Pourquoi externaliser - la dcision dexternalisation
Quoi externaliser - la dtermination des activits
externaliser
Comment externaliser - le BPR travers le modle SCOR ou le BPR
traditionnel
pour les processus ntant pas adresss par SCOR
Nous tablissons donc dans ce chapitre, partir des rsultats issus
de nos tudes industrielles,
une dmarche de rorganisation des processus et dexternalisation
dans le cadre de la chane
logistique de Rhodia et dfinissons un plan dexternalisation par
la rorganisation des
processus.
Enfin, nous concluons cette thse en revenant sur les apports
acadmiques et industriels de ce
manuscrit concernant la rorganisation des processus de
lorganisation dans le contexte de
lexternalisation. Nous ouvrirons enfin un certain nombre de
perspectives de recherches dans
ce domaine.
-
17
Chapitre 1 Contexte Gnral de la gestion de la
chane logistique
De moins en moins systme ferm, lentreprise sinsre aujourdhui
dans un rseau
dentreprises cooprantes lies par des flux tendus issus de la
mise en uvre des concepts du
juste temps, consistant en la distribution dun produit ou
service au client dans le nombre
qu'il demande ainsi quau moment o il le souhaite, l'endroit dsir
et dans le standard de
qualit et de cots fixs [Lamouri et Thomas, 2002]. Une part
importante de la performance
des entreprises repose dsormais sur leur capacit grer leurs flux
et en avoir une vision
globale. Le pilotage de leur chane logistique est apparu ces
dernires annes comme un
lment cl de leur performance.
La logistique nest pas une discipline nouvelle mais son
largissement vers une acceptation
plus large de logistique globale ou logistique intgre conduit
porter un autre regard
sur son dveloppement dans les entreprises.
Aujourdhui, une organisation transversale de lentreprise est
promue avec pour objectif de la
dcloisonner et la rorganiser de faon grer dsormais des
processus, et non pas des
fonctions, avec pour objectif final la satisfaction des
clients.
-
18
1 Les processus au centre de la gestion des chanes logistiques
de
lentreprise
Longtemps rduite un ensemble de techniques de transport, de
manutention ou de stockage,
la logistique est devenue aujourdhui la fois un systme
organisationnel et un systme de
pilotage, capable dapporter un vritable avantage concurrentiel
lentreprise.
Le management de la chane logistique impose de passer dune
logique fonctionnelle une
logique de processus, de crer un interfaage suffisamment fort
entre les acteurs pour
permettre une globalisation et crer ainsi un tout l o il y avait
deux ou plusieurs entits
distinctes.
Les travaux effectus dans le cadre du projet COPILOTES
[COPILOTES, 2004], mettent en
vidence la profusion et la confusion dans la terminologie
utilise pour dcrire la chane
logistique (supply chain) et le pilotage de la chane logistique
(Supply Chain Management).
La section suivante apportera quelques prcisions sur ces deux
notions.
1.1 La chane logistique principales dfinitions et visions
La chane logistique trouve ses origines dans le terme logistique
qui tait utilis surtout au
sens militaire du terme. Il sagissait alors dactivits militaires
sur le plan tactique et
stratgique pour combiner tous les moyens de transport, de
ravitaillement et de logement
des troupes . Lobjectif de la logistique tait alors de permettre
lutilisation de produits des
endroits diffrents de leur production et, pour ce faire, den
faciliter le transport.
Les concepts de la logistique ont ensuite t adapts au monde
industriel et aujourdhui, elle
est considre comme cruciale dans la russite et le dveloppement
de lentreprise. La
logistique concerne aussi bien les produits que les services et
consiste en tous les moyens
pour organiser les flux de matires avant, pendant et aprs une
production (coordination de
l'offre et de la demande activits de transport, gestion des
stocks, service aprs-vente, etc.).
La littrature relative la chane logistique tmoigne de dfinitions
diverses. Elle met parfois
laccent sur le flux produit et les processus [Supply Chain
Council, 2000] [Rota-Franz et al.,
-
19
2001] [Russel et al., 2000], ou sur la notion de rseau, mettant
ainsi en avant les
nombreuses dimensions de la chane logistique (les fournisseurs,
fabricants, entrepts,
distributeurs, etc. de la chane travaillant ensemble pour livrer
le produit au client final)
[Simchi-Levi et al., 2000] [Lee et al. 1997] [Christopher,
1998].
La chane logistique est par exemple classiquement dfinie par
[Tayur et al., 1999] et [New et
Payne, 1995], comme un systme de sous traitant, de producteurs,
de distributeurs, de
dtaillants et de clients entre lesquels schangent des flux
matriels dans le sens des
fournisseurs vers les clients et des flux dinformation dans les
deux sens . Selon [Eksioglu,
2001], la chane logistique est un processus intgr, dans lequel
des entits diffrentes
(fournisseurs, fabricants, etc.) travaillent ensemble pour
planifier, coordonner et contrler le
flux de matires des fournisseurs jusquaux clients. Le terme
chane logistique sest ainsi
impos en mettant laccent sur le fait que lentreprise est un
maillon situ dans une chane de
production de bien ou de service, depuis les fournisseurs de
matires premires, jusquaux
clients finaux..
Du point de vue structurel, on peut considrer que lapproche
logistique globale repose sur la
progression dune organisation mono-entreprise vers une
organisation multi-entreprises.
Ainsi, les frontires de lentreprise stendent et intgrent dans un
premier temps des flux
physiques et informationnels avec ses plus proches partenaires
(cf. Figure 3).
Figure 3 : La chane logistique simple [Metz, 1998]
Ce modle peut tre reproduit de proche en proche pour figurer ce
qui est parfois appel la
chane logistique intgre (parce quelle intgre les fournisseurs et
les clients). [Metz, 1998]
-
20
parle de chane logistique multi niveau ( multi-stage supply
chain ) (cf. Figure 4) pour
indiquer que des acteurs intervenant diffrents stades
dlaboration du produits sont en
relation dchange.
Figure 4 : La chane logistique intgre [Metz, 1998]
Enfin, dans une vison extensive, [Lambert et al., 2000] parle de
rseau logistique. Ce rseau
se structure selon deux dimensions : la dimension verticale
concerne le nombre de
fournisseurs et clients de lentreprise (largeur variable selon
le nombre de partenaires en
relation directe), la dimension horizontale sintresse aux
partenaires tiers dans la chane
(longueur variable en fonction du nombre dtages dans la chane
depuis le premier
fournisseur jusquau client final). La position horizontale
dfinit la position de lentreprise par
rapport au client final de la chane logistique (cf. Figure
5).
Figure 5 : Le rseau de chanes logistiques [Lambert et al.,
2000]
-
21
La logistique a pris alors un sens largi et est devenue une
activit part entire qui permet,
travers loptimisation de l'ensemble des processus et des flux
physiques de lentreprise, mais
aussi la prise en compte de ses interactions avec ses diffrents
partenaires, de dvelopper, en
sappuyant sur de nouveaux modes de gestion, un avantage
concurrentiel.
1.1.1 La gestion de la chane logistique (ou Supply Chain
Management, SCM)
Comme le dcrit le rapport [COPILOTES, 04], les problmatiques
relatives la matrise des
flux dans une chane logistique sont nombreuses et couvrent les
diffrents horizons de la prise
de dcision. Rota-Franz et al. [Rota-Franz et al., 2001]
distinguent les problmes de
configuration, qui conditionnent les problmes de circulation des
diffrents flux (long terme),
de ceux lis la gestion de ces flux (moyen et court termes).
Ces nouveaux modes de gestion, eux aussi dfinis de faons
diverses, sont regroups sous
lappellation gestion de la chane logistique ou Supply Chain
Management (SCM). Ils
mettent laccent sur la cration de valeur par lintgration des
fonctions des entreprises, de
lorganisation, des activits ainsi que des processus [Supply
Chain Council, 2000].
Depuis ces dernires annes, ce concept a fait lobjet dun intrt
croissant tant de la part de
chercheurs que de consultants ou de managers. Comme en tmoigne
Croom et al [Croom et
al., 2000], dans la littrature anglo-saxonne, on le trouve abord
sous diffrents termes :
network supply chain , network sourcing , supply pipeline
management , supply
network , integrated purchasing strategy , supplier integration
, supplier
partnership , supply base management , strategic supplier
alliances , supply chain
synchronisation , value chain management , value-added chain ,
value stream
management , lean chain approach .
La gestion de la chane logistique globale a ainsi pour ambition
de grer, synchroniser et
intgrer les diffrentes entits des partenaires de la chane
logistique pour crer de la valeur
ajoute pour le client final. Plus prcisment, [Mentzer et al.,
2001] dfinissent la gestion de
la chane logistique comme la coordination un niveau stratgique
et tactique des activits
fonctionnelles traditionnelles, que ce soit lintrieur dune
entreprise, ou entre partenaires de
la chane logistique, dans le but damliorer la performance long
terme de chaque entreprise
membre et de lensemble de la chane .
-
22
Ds 1997, Cooper proposera un modle mettant en interrelation les
trois facettes dune
chane logistique : les processus, les composants de gestion et
la structure de la chane (cf.
Figure 6).
Figure 6 : Architecture de gestion dune chane logistique [Chan
et Qi, 2003] daprs [Cooper
et al., 1997]
Ce modle, coiff par le flux dinformation, est centr sur neuf
processus (business
processes), dont deux qui concernent directement le flux
physique ( product flow et
return channel ) et sept autres qui correspondent des processus
informationnels (depuis la
gestion de la relation client jusquau dveloppement et la
commercialisation de produits).
Selon [Harland et al., 2001], on peut parler de gestion globale
de la chane logistique quand
les activits et processus parmi les diffrentes entits de la
chane logistique sont intgrs.
-
23
Lapproche processus a peu peu merge pour devenir incontournable
dans lanalyse et le
pilotage des chanes logistiques. Dans la section suivante, nous
allons en prciser les contours
et montrer son impact sur lorganisation de lentreprise et le
basculement quelle a entran
vers une approche plus globale et collaborative.
1.2 Les processus comme base pour la gestion des chanes
logistiques
Les processus traversent les fonctions et services de
lentreprise et concernent donc toute la
chane logistique interne (flux physiques, dinformations et
financiers). Selon [Lambert et al,
2005], la gestion de la chane logistique est un travail
ambitieux qui, conduit les managers
implmenter des processus transversaux et les intgrer avec les
membres cls de leur chane
logistique. Ainsi, les processus, qui auparavant taient considrs
comme un moyen dintgrer
des fonctions intra-entreprises, sont aujourdhui utiliss pour
structurer les activits entre les
membres de la chane logistique.
Selon [Davenport, 1993], un processus is simply a structured set
of activities designed to
produce a specified output for a particular customer or market .
Il dfinit le processus
comme un ensemble structur dactivits conues pour produire un
rsultat spcifique pour
un client ou march particulier . Il consiste en la combinaison
de toutes les activits
contribuant la cration de valeur pour un client externe
celui-ci.
Sintressant toutes les activits de lentreprise, le processus est
une suite logique dtapes
souples qui sont bases sur la connaissance et construites de
manire servir au mieux les
besoins et exigences du client. Selon [Wisdorff, 2004], on peut
mme parler dune gestion du
changement (Supply Change Management), plutt que de Supply Chain
Management, car elle
a pour but de mobiliser les personnes autour de la transversalit
de lorganisation pour la
librer des frontires fonctionnelles et professionnelles. La
difficult de pilotage dun
processus ne rside donc pas dans la complexit de sa ralisation
mais dans la conduite des
changements transversaux.
Aujourdhui, lentreprise cherche dcloisonner son organisation
dune forme matricielle (cf.
Figure 7) en une organisation transversale (cf. Figure 8) pour
dcrire et amliorer non plus
-
24
une structure fonctionnelle dentreprise mais des processus
transfonctionnels [Wisdorff,
2004].
Figure 7 : Organisation matricielle [Wisdorff, 2004]
Wisdorff prcise que ce dcloisonnement de lentreprise conduit
vers une organisation
transversale (cf. Figure 8).
Figure 8 : Organisation transversale et intgre [Wisdorff,
2004]
La mise en place de lapproche dune gestion transversale de la
chane logistique par les
processus, et non plus dune gestion cloisonne et base sur des
objectifs de performance
locaux, permet lentreprise de se concentrer sur lensemble des
activits qui permettent de
planifier, excuter et grer les flux physiques et les flux
d'information travers toute la chane
logistique, afin de satisfaire ses clients et la stratgie de
l'entreprise.
-
25
Fortement mise en avant par la norme ISO 9000 version 2000,
lapproche processus rside
en une dmarche d'analyse qui prsuppose un cadre rigoureusement
tabli caractris par la
politique et les objectifs qualit. Pour cette norme, ce sont en
effet la politique nonce et les
objectifs qualit qui fixent le cap d'optimisation des processus
qu'il importe avant tout de
mettre jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'accrotre
la satisfaction des clients par le
respect de leurs exigences.
C'est un outil de management qui donne le la dans la dtection
des risques et la
progression durable de l'entreprise en terme d'organisation.
Concrtement, lapproche
processus dsigne l'application d'un systme de processus au sein
d'un organisme, ainsi que
l'identification, les interactions et le management de ces
processus. On cherche ainsi
retrouver la linarit et l'enchanement logique d'actions qui
concourent satisfaire les
exigences du client, plutt qu'une succession d'tapes
indpendantes et cloisonnes par
service. LAFNOR a publi en Juin 2000 un fascicule de
documentation (FD X 50-176) qui
dtaille ce que l'on appelle lapproche processus. La norme
distingue 3 grandes familles de
processus :
Les processus de ralisation (Produit, conception, fabrication,
vente, prestation)
Les processus de support ou de soutien (Ressources, Formation,
Informatique,
comptabilit, maintenance),
Les processus de management ou de pilotage (Politique, stratgie,
technologie et
innovation, plan, budget, Dcision, Mesure)
Le Supply Chain Management est ainsi troitement li au concept de
la gestion par les
processus car la valeur cre par celle-ci nest pas seulement un
rsultat de la consommation de
ressources spcifiques qui sont prises en compte de faon
indpendante des unes des autres.
Ces ressources sont galement dployes de manire structure et
planifie avec des
ajustements dans le temps et une coordination et synchronisation
des comptences afin de
grer les processus de manire optimale et faciliter la
collaboration entre les acteurs de ces
processus.
-
26
1.2.1 Lapproche collaborative pour le pilotage des processus de
la chane logistique
[Tayur et al., 1999] et [Stadtler, 2000] considrent la chane
logistique comme un ensemble
de relations clients/fournisseurs successives qui intgrent pour
chaque entreprise les activits
dapprovisionnement, de production et de distribution. Laccent
porte ici sur les acteurs de la
chane logistique et leurs relations dans le rseau. Cherchant une
optimisation conjointe de la
chane logistique, les acteurs doivent entretenir des relations
bases sur la confiance et la
collaboration mutuelle, crant ainsi un partenariat essentiel au
fonctionnement optimal de la
chane logistique en question.
[Thierry, 2003] sintresse la collaboration dans le processus en
reprenant la dfinition de la
gestion de la chane logistique de [Mentzer et al., 2001] et en
distinguant deux types. Ainsi, la
gestion de la chane logistique peut tre rgie par une entit
dominante qui est assimil un
donneur dordre, ou au contraire, elle peut tre gre par un systme
de partenariat ncessitant
la mise au point de processus de coordination, de collaboration
ou de coopration complexes.
Ce deuxime cas de figure aboutit alors au concept de chane
logistique collaborative dont
lobjectif est de gagner en comptitivit, en amliorant la
performance globale grce une
vision complte de la supply chain [Bernhard et al., 2005].
Selon [Bowersox et al., 2005], le SCM est crateur de valeur
ajoute grce la
synchronisation des activits logistiques des acteurs de la chane
logistique. Ils avancent que
lentreprise fait partie aujourdhui dune chane logistique tendue
o lefficience
oprationnelle et la rduction des cots proviennent dune plus
grande visibilit, intgration et
synchronisation parmi les acteurs concerns qui collaborent de
faon dpasser les frontires
de lentreprise. Daprs les travaux du projet COPILOTES, la chane
logistique collaborative
est celle qui intgre toutes les entreprises amont et aval de
lentreprise (cf. Figure 9).
-
27
Figure 9 : Les diffrentes approches de la chane logistique
COPILOTES [COPILOTES,
2004]
Lapproche processus dans la gestion de la chane logistique a
pour objectif de mieux
permettre la collaboration entre les acteurs depuis lintgration
de fonctions engages dans la
production de flux physiques et dinformations de lamont laval
dune chane interne, la
gestion de relations inter-organisationnelles, jusquau
management de rseaux de
fournisseurs. Cette varit de points de vue sur les chanes
logistiques conduit autant de
perspectives sur les processus de collaboration intra ou
inter-entreprises : partage
dinformation, contrat avec des fournisseurs ou des clients,
externalisation, intgration de
ressources humaines financires ou techniques, etc [BOW 03].
La collaboration dans les chanes logistiques est largement
supporte par lchange
dinformations entre les diffrents maillons. Or, comme le
souligne [Barut et al., 2002], les
partenaires doivent certes partager leurs informations mais
surtout les exploiter, pour
capitaliser le bnfice escompt. Lauteur cherche alors valuer et
mesurer lefficacit de
linformation change, en construisant un couple dindicateurs
destin caractriser le
niveau de profondeur de lutilisation des informations changes
dans une chane logistique
(ltendue de linformation) ainsi que la richesse et la quantit de
celles-ci (lintensit de
Flux dinformations
Ach
at/A
ppro
.
Prod
uctio
n
Dis
trib
utio
n Fournisseur Client Client du client Fournisseur du
fournisseur
CHAINE LOGISTIQUE INTERNE
Flux de matires
CHAINE LOGISTIQUE INTEGREE
CHAINE LOGISTIQUE COLLABORATIVE
-
28
linformation). [Barut et al., 2002] appelle ceci le couplage de
lentreprise avec sa
chane logistique. [Danese et al., 2004] sintressent galement aux
processus et aux
mcanismes de coordination qui sont ncessaires entre les membres
de la chane logistique.
Ils avancent que la collaboration est cruciale entre les
diffrents partenaires de la chane
logistique pour planifier les activits et processus cls, de la
production et livraison de
matires premires la production et livraison du produit fini au
client final.
La transition de lorganisation vers plus dintgration entre les
fonctions et services de
lentreprise a fait merger dans les annes 90 le concept de
rorganisation des processus, en
anglais Business Process Reengineering (BPR). Il signifie la
rorganisation des processus de
lorganisation, permettant des amliorations significatives de la
performance de lentreprise
[Hammer et Champy, 1993] [Davenport, 1993]. Selon [ONeill et
Sohal, 1999], le BPR peut
tre considr comme prolongement des travaux de [Porter, 1980,
1985, 1990] concernant
lavantage comptitif.
Le BPR concerne alors la transformation dune organisation
verticale, fonde sur des silos, en
une organisation qui est base sur des processus (organisation
transverse ou horizontale).
Cest ce niveau de rorganisation des processus de la chane
logistique que se situent nos
travaux, aussi bien des processus internes, que de la
reconfiguration de processus multi
acteurs.
-
29
1.3 Problmatique : Comment amliorer lorganisation des processus
et
externaliser des parties dune organisation au sein de chanes
logistiques
mondiales ?
Ce travail de recherche est n dun besoin industriel de
lentreprise Rhodia SA qui est un
Groupe mondial de chimie de spcialits dveloppant une large gamme
d'innovations
technologiques pour quatre grands marchs : pharmacie et
agrochimie, alimentaire et produits
de consommation, industrie et services, automobile ainsi
qulectronique et fibres. Le modle
de dveloppement de Rhodia repose sur le croisement de ses
expertises chimiques et
technologiques ainsi que sur une relation plus troite avec ses
clients partenaires. Cette
stratgie se traduit par une volution de lorganisation, de la
culture et galement de loffre.
Les questions poses sont les suivantes : comment amliorer et
piloter lorganisation des
processus intra-entreprise et inter-entreprise du Groupe et
assurer la prennit de ses activits
dans un contexte de forte pression concurrentielle et de
recentrage du portefeuille dactivits ?
Comment ceci est-il possible dans un contexte dexternalisation
dune partie de lorganisation
du Groupe ?
Confront des besoins bien spcifiques, Rhodia a souhait [Wattky,
2005] :
Etablir une gestion de son organisation par les processus sans
rinventer un processus
normalis ,
Adapter des standards internationaux valids (amlioration de la
productivit, mesure de
performance, comparaison des performances sous forme de
benchmark),
Externaliser les parties de sa chane logistique, considres comme
non performantes et
ntant pas parmi les activits faisant partie du cur de mtier du
Groupe,
Utiliser un support au dploiement des outils.
1.3.1 Les enjeux dexternalisation pour Groupe Rhodia
Le Groupe Rhodia est confront des enjeux majeurs avec une
centaine de sites industriels
dans le monde qui prsentent une forte htrognit des processus et
des outils dploys.
-
30
Avec un poids lourd des actifs et cots associs directs et
indirects, lobjectif de Rhodia est
de se recentrer sur son cur de mtier pour tre plus performant et
rpondre la pression
concurrentielle importante et aller vers un recentrage de son
portefeuille dactivits. Pour ce
faire, Rhodia a dcid dexternaliser certaines activits de sa
chane logistique (logistique
interne, logistique de transport, maintenance, support
technique, comptabilit, etc.), activits
qui sont considres comme extrieures son cur de mtier quest la
chimie de spcialits.
Dans ce contexte, notre travail sest focalis sur lorganisation
et la redfinition des processus
logistiques et en nous intressant plus particulirement au cas de
lexternalisation dune partie
de lorganisation de du Groupe Rhodia [Wattky et Neubert,
2006].
1.3.2 Le modle SCOR comme support pour les processus du Groupe
Rhodia
Ce travail se situe dans un projet plus global du Groupe Rhodia
de dploiement de la Supply
Chain au niveau mondial, dont ltape cl a t la cration dune
fonction Supply Chain
Corporate en 2001. Avec pour mission dtablir les bonnes
pratiques et de dployer celles-ci
sur lensemble des divisions, entreprises et sites du groupe, ce
projet a choisi dutiliser le
modle SCOR comme modle support de la modlisation et de la
rorganisation des
processus, de la mise en place des bonnes pratiques et de la
dfinition des indicateurs de
performance cls. Ce modle sera donc utilis comme support de
notre travail. Il sagit dun
rfrentiel international de diagnostic, de conception et de
mesure des performances des
processus de la chane logistique.
Customers Customer
Deliver
Suppliers Supplier
Supplier
Internal or External Your Company
Customer
Internal or External
Source Deliver Make Deliver Make Source Source
Plan
Return Return Source Deliver Make
Return
Return
Plan Plan Plan Plan
Return Return Return
Return
Figure 10 Architecture du modle SCOR
-
31
La chane logistique selon le modle SCOR, qui est base sur cinq
processus principaux de
gestion, tant dfinie et valide par la fonction Supply Chain du
Groupe, la structure
principale de la chane logistique ne constitue pas un degr de
libert de ltude.
Nous considrons donc des chanes logistiques diverses et htrognes
selon modle SCOR :
Un premier niveau constitue les processus stratgiques de
lentreprise et leur type
(approvisionnement pour la relation entreprise fournisseurs,
distribution pour la relation
entreprise clients etc.), un deuxime niveau explicite les
diffrentes configurations et sous-
processus de la chane logistique considre (fabrication la
commande, sur stock, etc.) et
enfin un troisime niveau distingue les sous-processus de la
chane logistique en diverses
lments et tches.
Pour le cadre de notre travail de recherche, le rseau logistique
considr est constitu
dEntreprises du Groupe. Ces entreprises sont tudies dun point de
vue interne (au niveau
de leurs sites de production) et dun point de vue externe
travers les relations existant avec
les principaux partenaires dun site ou dune entreprise.
Dans ce contexte, nous nous appuyons sur le rfrentiel SCOR pour
identifier les principaux
vecteurs danalyse des processus et sous-processus cl de la chane
logistique, den dfinir les
indicateurs pertinents et didentifier les bonnes pratiques
applicables aux diffrentes
entreprises du Groupe Rhodia.
Nous tenterons de montrer dans cette thse les avantages et
limites du modle SCOR dans la
rorganisation des processus de Rhodia [Wattky, 2005]. Notre
travail mettra en particulier en
avant le cas o cette rorganisation intgre une externalisation
d'une partie des activits
logistiques.
-
32
2 Analyse du contexte et grandes tapes du projet :
Ce travail de recherche sinscrit dans une perspective
industrielle ; la connaissance du
contexte est importante pour en saisir les objectifs, enjeux et
les choix raliss. Rhodia est une
entreprise du secteur de la chimie de spcialits visant des
marchs aussi divers que
lautomobile, lagrochimie, la pharmacie ou encore llectronique.
Afin de mieux clarifier le
contexte de cette tude, nous allons prciser dans un premier
temps les spcificits de ce
secteur dactivit.
Le secteur chimie/pharmacie, qui est li en amont au secteur
ptrolier mais aussi l'industrie
minire ou aux produits agricoles, fournit en aval tous les
secteurs industriels, et ceci dans des
domaines aussi divers que la sant, les transports, le BTP ou
encore l'agroalimentaire.
L'industrie franaise de la chimie/pharmacie se place, aprs celle
des Etats-Unis, du Japon et
de l'Allemagne, au quatrime rang mondial des producteurs et au
troisime rang des
exportateurs. Les 1200 entreprises de ce secteur emploient 250
000 salaris, soit 7,8% de la
main d'uvre travaillant dans l'industrie manufacturire, et ont
gnr au total un chiffre
d'affaires de 85Md en 20011.
Malgr le fait que l'une relve clairement d'une activit
industrielle multi secteurs et que
l'autre se concentre exclusivement sur la sant, on peut lier la
chimie et la pharmacie car le
secteur pharmaceutique est un dbouch naturel de l'industrie
chimique et formule notamment
les principaux actifs labors par la chimie fine. On trouve ainsi
parfois des acteurs communs
ces deux secteurs (sant des vgtaux, pesticides, fongicides).
2.1 Les segments du secteur de la chimie
Lindustrie chimique a un caractre plutt cyclique , sa sant
financire dpendant
amplement de la position stratgique de ses diffrents acteurs sur
les grands segments de la
chimie (chimie de base, chimie de spcialit ou chimie fine).
1Source Cabinet de conseil en gestion des risques :
http://www.marsh.fr/marshv2/risquescomplexes/Offredediee/chimieenjeux.html
-
33
2.1.1 La chimie de base
La chimie de base est galement appele chimie lourde car elle
suppose une stratgie de
volume. Ce segment de la chimie fournit des produits standardiss
faible marge, de gros
volumes permettant des conomies d'chelle. De plus, la chimie de
base est caractrise par
de fortes dlocalisations vers des zones faible cot de
production.
Les produits de base sont souvent utiliss comme matires premires
pour d'autres produits
chimiques dits de spcialit . Les produits types sont : acide
sulfurique, chlore ou des
engrais pour la chimie minrale, matires plastiques, lastomres,
benzne, thanol pour la
chimie organique, etc.
2.1.2 La chimie de spcialit
La chimie de spcialit, aussi appele chimie intermdiaire, est
marque par une stratgie de
prix avec une forte spcialisation des produits, une recherche de
niches plus fortes marges,
un co-dveloppement d'applications spcifiques avec le client et
des produits plus en aval de
la chane logistique. Les produits type sont : actates, latex,
phosphates, hydrocollodes, etc.
2.1.3 La chimie fine
Enfin, la chimie fine distribue des produits forte valeur ajoute
qui comportent souvent des
principes actifs de mdicaments, dvelopps ensuite par le secteur
pharmaceutique. Ce
segment de la chimie est caractris par une trs forte technicit
qui est obtenue grce de
trs importants cots de dveloppement de produits.
2.2 Les enjeux de la chimie
Pour l'industrie chimique franaise, 2001 a t une anne fatale,
avec notamment la tragdie
lie l'explosion de l'usine AZF le 21 septembre 2001, Toulouse.
Paralllement cet
vnement dramatique, la hausse du cot des matires premires et le
ralentissement de la
demande ont accentu les difficults de ce secteur.
Une dcroissance de -1,3% du volume des ventes de la chimie a t
la consquence de ces
diffrents vnements en 2001 contre une croissance de +4,4% en
2000. Il y a galement des
-
34
facteurs externes qui expliquent la fragilit du secteur de la
chimie. Les fluctuations des
prix des matires premires et notamment du ptrole, qui reste la
premire ressource utilise
dans la production, ont impact de manire importante lindustrie
chimique. A ceci s'ajoute la
rpercussion difficile des hausses de prix auprs des clients,
souvent galement de grands
industriels. De plus, une concentration progressive des acteurs
autour de quelques grands
gants europens ou mondiaux, la standardisation inluctable des
produits et la fin de vie de
certains brevets ont permis, ces dernires annes, l'apparition de
nouveaux comptiteurs
moindre cot, comme par exemple des acteurs chinois qui viennent
encore augmenter la
pression sur les marges fragiles de la chimie. Enfin,
l'industrie chimique est aussi une
industrie risque, la fois pour les hommes et pour
l'environnement. Il existe une rgulation
stricte qui impose des restrictions et des normes de plus en
plus contraignantes sur les
mthodes et les outils de production du secteur de la chimie. Il
y a par exemple les lois des
nouvelles rgulations conomiques (NRE) et leur volet d'obligation
de transparence sur
l'impact environnemental de leurs activits et le risque li
l'amiante. Puis, il y a des
rglements au niveau du transport des produits chimiques et de
leur retraitement. Lobjectif de
cette rgulation est lamlioration de la mesure et de la gestion
de ces risques.
2.2.1 Les risques dans le secteur de la chimie2
Le secteur de la chimie fait face de nombreux risques gnriques
(dommages) mais aussi
des risques propres au secteur chimique. On peut distinguer un
certain nombre de risques :
Les risques traditionnels : Ce sont les risques lis aux actifs,
aux outils industriels, aux
employs, aux rseaux informatiques et la responsabilit des cadres
dirigeants.
Les risques pesant sur les biens matriels : Ce sont les risques
concernant la capacit de
production (usines, racteurs, sites de stockage...) car elle
reprsente un actif cl dans la
bonne marche de l'entreprise. Il y a par exemple le risque
catastrophique d'origine
naturelle (inondation, tremblement de terre) ou dorigine humaine
(acte de sabotage ou de
terrorisme) qui affecte fortement et durablement les rsultats
d'une entreprise.
2 Source Cabinet de conseil en gestion des risques :
http://www.marsh.fr/marshv2/risquescomplexes/Offredediee/chimieenjeux.html
-
35
La dangerosit des produits chimiques : Il y a un certain nombre
de risques pour
l'environnement (pollution), pour les employs (risque
d'accidents du travail) ou pour les
clients (dans le maniement ou l'utilisation du produit) car
beaucoup de produits chimiques
peuvent potentiellement tre dangereux.
Les risques pesant sur les actifs immatriels : Il sagit ici de
la protection des brevets sur
les produits et les procds qui constituent galement un enjeu
important pour les acteurs
de la chimie. Les risques lis aux actifs immatriels concernent
souvent la chimie de
spcialit et la chimie fine o les marges restent protges par ce
type de barrires).
Les risques politiques : La stabilit du pays d'accueil prsente
galement des risques pour
des sites de production dlocaliss et pour des nouveaux dbouchs
car il peut y exister
des risques de coup d'tat, de nationalisation des biens,
dmeutes, etc. ceci inclut
galement les risques la solvabilit d'un dbiteur dans un pays
mergent.
Les risques lis au cot des matires premires : La hausse du prix
du baril constitue un
facteur de risque important dans le secteur de la chimie car
elle affecte directement la
rentabilit de cette industrie.
Les risques ports par les oprations de fusions et acquisitions :
Des sinistres qui
dgradent l'environnement peuvent survenir aprs la date de clture
d'une fusion ou
acquisition. Ils sont alors la charge de l'acheteur, ou du
vendeur si ce dernier a
auparavant sign une garantie de passif. Sil y a assurance, il
peut lui tre transfr.
2.2.2 Les volutions rcentes du secteur de la chimie
Pour rpondre aux diffrents enjeux du secteur de la chimie,
dimportantes restructurations
ont eu lieu. Le secteur a connu tout d'abord un grand nombre de
scissions, fusions ou
acquisitions afin de recentrer les diffrentes activits sur des
segments cls de la chimie afin
datteindre une taille critique de survie (plus le produit est
standardis, plus l'effet-taille
apparat crucial pour la comptitivit). Dautres restructurations,
comme loptimisation des
achats, des flux logistiques, la saturation et rationalisation
des outils de production, la
dlocalisation, etc. ont vu le jour. Une recherche pour de
nouveaux dbouchs, par exemple
sur de nouvelles applications, et des expansions gographiques
vers des zones fort
dveloppement (Asie, Brsil) ont galement eu lieu ainsi que le
dveloppement des ples
-
36
de chimie plus forte valeur ajoute (spcialits permettant des
marges plus confortables,
stratgies de niche, signatures de partenariats de dveloppement
avec le client, etc.).
Le processus de restructuration de lindustrie chimique est
encore loin dtre fini car toutes les
grandes entreprises chimiques sont continuellement soumises des
changements. La lutte
pour figurer parmi les dix premires entreprises au classement
mondial fait rage et les
stratgies employes par ces dernires pour tenir ou amliorer leur
position ont de multiples
apparences.
Dans le futur, nous pouvons nous attendre dautres fusions dans
le secteur de la chimie car
celui-ci se trouve dans une grande phase de rorganisation qui
est encore loin dtre termine.
Il est aujourdhui impossible de prvoir les directions qui seront
prises ou de dire quand ces
restructurations prendront fin.
2.3 Prsentation de lentreprise tudie : Rhodia SA
Rhodia est n en 1998 par le dtachement et le placement sous ce
Groupe de toute la partie
chimie de Rhne-Poulenc. Lhistoire de cette dernire remonte au
dbut du 19me sicle avec
la fusion des entreprises S.C.U.R (Socit chimique des Usines du
Rhne) et Poulenc Frres
en 1928 pour devenir la Socit des Usines chimiques Rhne-Poulenc
(S.U.C.R.P.) [Cayez,
1988].
Rhodia, un Groupe indpendant cot en bourse depuis 1998, trouve
ainsi ses origines dans
une grande gamme de produits chimique, tels que les colorants,
la vanilline, le nylon, la
pnicilline et le silicone.
Lanctre de Rhodia, la socit Rhne-Poulenc, a t marque par un
grand nombre
dvnements [Cayez, 1988]. :
1968 : La fusion de Rhne-Poulenc avec de grands groupes franais
tels que Pchiney
(aluminium), St-Gobain (glaces et verre plat) et Progil (chlore,
phosphates, matires
synthtiques et ptrochimie) pour former un grand groupe.
1982 : Jusqu'en 1993, la nationalisation de Rhne-Poulenc est
rest proprit de lEtat.
-
37
1993 : La privatisation de Rhne-Poulenc avec un recentrage des
activits centrales du
Groupe et un rassemblement de certains domaines de
production.
En 1998, Rhne-Poulenc regroupa en une seule et unique nouvelle
entreprise, Rhodia, toutes
les activits autres que les sciences du vivant de la chimie.
Depuis indpendant de Rhne-
Poulenc, le Groupe Rhodia, est confront de nombreux problmes.
Malgr le fait que
Rhodia soit le leader mondial en ce qui concerne la production
de vanilline, diphnol, aspirine
et le deuxime producteur mondial de paractamol, la concurrence
croissante dans la chimie
de base est problmatique.
Ces dernires annes, Rhodia a donc dvelopp ses secteurs de chimie
fine et de spcialit.
Beaucoup de sites ont t crs et des filires de production ont t
vendues dautres
entreprises chimiques pour continuer dans la voie du recentrage
sur le cur de mtier du
Groupe quest la chimie de spcialit.
Aujourdhui, l'organisation du Groupe Rhodia repose sur des
Entreprises ayant une logique
marchs/clients. Ces Entreprises disposent d'une large autonomie
d'action et sont responsables
de leurs rsultats. Des fonctions (achats, finance, marketing,
supply chain) apportent leur
appui et leur expertise aux Entreprises. Elles contribuent la
dfinition et la mise en place
des politiques fonctionnelles assurant la cohrence sur le long
terme et la mobilit au sein du
Groupe. Elles animent galement des programmes transversaux (par
exemple les achats de
logistique) visant installer les meilleures pratiques
internationales au sein de Rhodia. Les
Zones gographiques (Amrique du Nord, Amrique du Sud, etc.) ainsi
que la Direction des
Affaires Internationales (DAI) assurent une coordination
internationale du Groupe.
2.3.1 Le plan de redressement du Groupe
En 2003, Rhodia a publi un chiffre daffaires de 5 453 millions
deuros, en retrait de 17,6 %
par rapport 2002. Cette baisse sexplique principalement par un
effet de primtre (-8,8%)
li aux cessions intervenues en 2002 et 2003 et par un effet de
change (-7,8%), d la
faiblesse persistante du dollar. A structure et taux de change
comparables, le chiffre daffaires
-
38
a diminu de 1,2% par rapport 2002 en raison dune baisse des
volumes, notamment sur
les marchs de la Pharmacie, de lAgrochimie et du Textile.
En 2004, cette tendance sest confirme, le chiffre daffaire du
Groupe atteignant 5 281
millions deuro.
La hausse du prix des matires premires, la baisse des volumes et
une augmentation des
charges de restructuration ont galement fortement dgrad les
performances oprationnelles
du Groupe.
2.3.2 Analyse de lactivit oprationnelle des quatre divisions du
Groupe
Avec un portefeuille trs diversifi, un fort endettement, une
organisation et des processus
complexes ainsi quun environnement dfavorable, un plan de
redressement a t dvelopp
pour les quatre divisions du Groupe :
Pharmacie & agrochimie : Une baisse significative de
lactivit a t enregistre en 2003,
principalement en raison dun effet volumes et dun effet de
conversion. La baisse des
volumes sexplique par les consquences du report, anticip depuis
juillet 2002, du
lancement de nouveaux mdicaments pour lesquels lentreprise
Pharma Solutions fournit
des intermdiaires et par une baisse globale de la demande des
produits de lentreprise
Parfumerie, Performance & Agro.
Alimentaire et produits de consommation : Toutes les activits de
cette division, hormis la
dtergence en Europe et les cosmtiques, ont enregistr une
progression de leurs volumes
en 2003. La lgre baisse du chiffre daffaires de la division sur
lanne 2004 sexplique
essentiellement par un effet de conversion li laffaiblissement
du dollar.
Industrie et services : La division a enregistr une lgre baisse
de ses rsultats en 2003.
Celle-ci sexplique principalement par les mauvaises performances
de lactivit Silicones,
qui a souffert dune hausse du prix des matires premires ainsi
que dune forte pression
sur les prix. Les entreprises Silices et Eco Services
maintiennent leur croissance du fait de
leurs bonnes positions sur des marchs en croissance tels que le
pneumatique et la
rgnration de lacide sulfurique.
-
39
Automobile, lectronique et fibres : Particulirement affecte par
la chute de la
demande sur les marchs aval du polyamide, par la forte
dprciation du dollar par rapport
leuro et par le niveau lev du prix des matires premires,
lactivit de cette division
sest inscrite en retrait sur 2003. Seule, lentreprise
Engineering Plastics a enregistr une
croissance de ses volumes.
2.3.3 Quatre objectifs de redressement
Le portefeuille du Groupe tant trs vari (avec certains actifs
sous performants), le Groupe
est confront un endettement important, une organisation et des
processus complexes ainsi
quun environnement dfavorable (taux de change, exposition au cot
des matires
premires). Un plan de restructurations a donc t lanc en 2003
avec quatre objectifs
principaux : le recentrage du portefeuille des activits du
groupe, le renforcement de
ressources financires, la simplification des structures du
groupe ainsi que le suivi
dindicateurs concernant le redressement de lentreprise.
Le recentrage des activits du groupe constitue une approche
pragmatique en cohrence avec
la stratgie moyen terme de Rhodia. Elle a pour but didentifier
lensemble des activits
susceptibles dtre cdes (montant total de cessions estim 1,3 Md)
pour ne cder
effectivement que les actifs les mieux valoriss. Ce sont des
activits ayant un positionnement
stratgique attractif sans tre fortement gnratrices de cash.
Pour renforcer ses ressources financiers, Rhodia a pour objectif
de consolider moyen terme
ses financements bancaires, la simplification de son
organisation, lallgement de ses
structures pour raliser des conomies et un plan de cessions de
ses actifs. En finalisant un
accord de refinancement de sa dette bancaire avec lensemble de
ses 23 banques crancires
en 2004, le groupe peut maintenir les lignes de crdit
existantes, ouvrir une nouvelle ligne de
crdit moyen terme pour remplacer des financements antrieurs et
raliser une augmentation
de son capital. La dgradation persistante des conditions de
march a conduit le groupe
procder, en accord avec ses commissaires aux comptes, une
restimation de la valeur de ses
actifs corporels et incorporels de long terme.
-
40
La simplification des structures du Groupe tant un des objectifs
majeurs de Rhodia, le plan
de rduction des cots des fonctions du Groupe est l'un des axes
essentiels du plan de
redressement. Pour cela, la standardisation des processus et des
mthodes de reporting, larrt
ou la rduction de la frquence de certaines activits juges
aujourdhui accessoires par le
groupe, la mutualisation des expertises dans des plates formes
de services partags ainsi que
la sous-traitance et lexternalisation de certaines tches
transactionnelles basiques sont
considrs comme des leviers de simplification et de rduction des
cot.
Suite aux mesures d'conomies et afin de contrler avec une
attention particulire la gestion
de la trsorerie du groupe, des indicateurs de suivi ont t mis en
place et sont publis toutes
les quipes de Rhodia qui participent ces efforts. Trois
indicateurs de suivi de gestion de la
trsorerie ont t dfinis :
Contrle du fond de roulement et des investissements corporels et
incorporels (capital
expenditure, CAPEX) :
En rduisant les investissements ( lexclusion des investissements
financiers) au strict
ncessaire, le Groupe cherche amliorer de faon significative la
rentabilit notamment en
raison de charges de restructuration rduites.
Les cots de voyages :
Les dpenses de voyages du mois daot 2004 sont infrieures de 34%
par rapport aot
2003. Au total, les cots de voyages cumuls fin aot sont 29% plus
bas qu' la mme
priode en 2003 et donc sous contrle.
-
41
La rduction des chus clients pour atteindre au plus vite 5%
d'chus dans le dcouvert
clients :
Cet indicateur permet de suivre le niveau d'chus qui reste trop
lev. Il permet daccentuer
les efforts entrepris travers la mutualisation des moyens.
Toutes ces actions de redressement ont pour objectif de
restructurer et recentrer le groupe sur
ses activits comptitives autour de trois ples. Rhodia entend
ainsi dvelopper ses activits
de Chimie dApplications (regroupe quatre entreprises : Novecare
(Home Personal Care &
Industrial Ingredients), Coatis (Performance Coatings and
Services), Silicea (Rare Earths,
Silicones & Silica Systems) et Phosphorus & Performance
Derivatives) car le groupe estime
quil existe l des solides opportunits de croissance. Le deuxime
ple, les matriaux et
services de spcialits (regroupe trois entreprises : Polyamide,
Acetow et Eco Services),
continue gnrer de fortes et rgulires rentres de cash grce une
comptitivit forte des
technologies et de la matrise des cots du groupe. Le troisime et
dernier ple concerne la
poursuite de la restructuration et le repositionnement de son
activit de chimie fine (Le ple
-
42
Chimie Fine regroupe 2 Entreprises : Pharma Solutions et
Organics (Perfumery,
Performance & Agro) afin den restaurer la comptitivit et de
capitaliser sur son
redressement.
En outre, le groupe souhaite renforcer ses positions en Chine
avec comme objectif dy
raliser, moyen terme, 10% de son chiffre daffaires total.
Disposant dj dune solide
implantation industrielle et commerciale dans ce pays, le Groupe
souhaite tirer pleinement
avantage du fort potentiel de croissance de ce march ainsi que
de la base de production
faibles cots quil constitue.
2005 reprsente une anne de transition, consacre la poursuite de
la transformation et du
recentrage du Groupe, dans un environnement conomique toujours
incertain. En 2006,
lachvement de la reconfiguration du Groupe est prvu car Rhodia
vise cette mme anne un
retour un rsultat net positif et des perspectives de rentabilit
durable.
Notre travail de recherche sinscrit dans leffort de redressement
du Groupe. Il sintresse la
simplification et lallgement des structures logistique. Notre
intervention porte sur la
rorganisation des processus avec des objectifs de modlisation et
de standardisation. Ces
deux directions ont pour but de conduire diffrentes entreprises
du groupe vers de possibles
mutualisations ou externalisations de certaines parties de leur
chane logistique.
-
43
3 Synoptique du mmoire de thse
Ce chapitre a permis de fixer le cadre de notre tude. Il sagit
de proposer une mthodologie
de dploiement de lexternalisation dactivit logistique dans
plusieurs entreprises du groupe
Rhodia. Ce travail doit sappuyer sur la modlisation des
processus dj bien ancre chez
Rhodia travers le modle SCOR.
Ce cadre dtermin, nous allons prciser, dans le chapitre 2, les
notions cl exploites dans
nos travaux et dvelopperons larticulation globale de la dmarche
que nous proposons pour
prsenter les orientations retenues (mthodologie, outils)
Nous traiterons les principales dfinitions et approches
mthodologiques de la rorganisation
des processus dans les chanes logistiques pour mieux comprendre
et cibler les processus et
modes de fonctionnement des diffrents acteurs intervenant dans
la chane logistique ainsi que
leurs interactions (Chapitre II). Lobjectif de cette partie est
de dvelopper clairement la
mthodologie de rorganisation des processus de lentreprise dans
le cadre de
lexternalisation et la dmarche adopte dans nos travaux.
Nous nous focaliserons ensuite sur lexternalisation dans les
chanes logistiques et plus
spcifiquement les modalits dexternalisation existantes (Chapitre
III). Nous proposerons
une dmarche et des outils permettant une externalisation dans le
cadre dune partie de la
logistique de lorganisation de lentreprise.
Chacune de nos propositions sera illustre dune application
industrielle concrte et grande
chelle travers le cas Rhodia.
Nous prciserons notamment, dans le cadre de ces applications,
comment nous arrivons une
mthodologie commune et originelle dexternalisation dune partie
de la chane logistique (fin
du Chapitre III). Cette ultime tape vise llaboration dun support
de dploiement pour la
mise en place et lamlioration continue de la chane logistique
nouvellement structure et de
ses parties externalises.
Nous appuierons ici notre dveloppement sur trois axes :
-
44
Dtection des points de dficience de processus partir dune
mthodologie commune
dveloppe au Chapitre II,
Identification des axes damlioration sur la base des outils
proposs au Chapitre III,
Formalisation et excution dun plan daction dexternalisation
propos au Chapitre III.
-
45
Chapitre 2 Approche structurante et mthodologie
globale
Deux concepts distincts, mais complmentaire structurent notre
tude : la rorganisation des
processus de la chane logistique et lexternalisation . Le
premier se rfrant
lamlioration de lorganisation et la matrise des processus de
celle-ci, le second concernant
le dplacement dune ou plusieurs activits, jusque l excutes en
interne, vers un partenaire
extrieur lorganisation.
La rorganisation des processus (BPR) trouve ses sources dans
lapproche oriente client :
cest dans le pilotage de linterdpendance fonctionnelle et la
cration de valeur au cours du
droulement des activits que se construit la performance de
lentreprise. La rorganisation
des processus intgre la dfinition des activits, leur squencement
et leurs interdpendances
(entre, sorties, information support), leur mode de pilotage,
les acteurs concerns.
A travers ces redfinitions, lapproche processus vise le
dcloisonnement de lorganisation et
lamlioration de la performance de lentreprise travers des
processus transversaux reposant
sur une meilleure collaboration entre les acteurs concerns. Avec
le BPR, cest travers la
matrise de linterdpendance des fonctions et services dune mme
entreprise que des
amliorations significatives dans les mesures de performance
critiques sont ralises
[Mentzer, 1999].
Cette approche transverse, qui sappuie sur une redfinition
interne du processus de cration
de valeur, permet de sinterroger sur les acteurs, fonctions,
services, ou mme les partenaires
externes qui doivent prendre en charge le pilotage de tel ou tel
sous processus. Des activits
autrefois ralises par une certaine fonction sont prises en
charge par une autre fonction, voir
par un acteur externe lorganisation [Wattky et Neubert, 2006].
On parle alors
dexternalisation, comme dans les stratgies Make Or Buy
concernant les flux physiques,
-
46
il sagit ici de co-traiter un processus avec un partenaire
spcialis qui apportera plus de
performance au moindre cot. Lexternalisation est une approche
qui vise dune part
permettre lentreprise de se concentrer sur ses comptences cls et
dautre part faire des
conomies dchelle [Abdel-Malek et al., 2004]. Lexternalisation,
parce quelle met en jeu,
dans le pilotage des activits, des acteurs extrieurs
lorganisation, repose sur des alliances
privilgies avec des prestataires externes sappuyant sur une
forte synchronisation et un
travail de partenariat hautement collaboratif.
Le concept du BPR peut ainsi tre tendu lexternalisation en
visant, au del de la
collaboration interne inter-fonctionnelle, une collaboration
troite inter-entreprises avec les
partenaires quelle a slectionn pour ses oprations
externalises.
Dans ce contexte, il convient de rpondre deux questions dordres
diffrents :
Comment caractriser et dfinir oprationnellement les processus
dune organisation
horizontale de lentreprise ?
Comment la notion de lexternalisation sintgre dans le concept de
rorganisation des
processus de la chane logistique ?
Lorsque les concepts cls de notre tude auront t fixs, nous
prsenterons lapproche
globale que nous prconisons pour modliser une organisation en
processus et russir des
oprations dexternalisation. Pour ce faire, nous expliciterons
les diffrents modles et
mthodes utiliss ainsi que larticulation globale de notre
dmarche.
-
47
1 La rorganisation des processus de la chane logistique :
les
fondamentaux
Comme nous lavons indiqu dans le chapitre prcdent, la chane
logistique dcrit le chemin
des marchandises (matires premires, approvisionnement,
production et distribution) partir
de la commande dun produit jusqu sa livraison au client final.
Le concept de gestion de la
chane logistique repose sur le pilotage de nombreux processus
qui contribuent la cration
de valeur ajoute pour un client externe. Sont alors mis en uvre
et contrls lensemble des
processus permettant de planifier, excuter et grer les flux
physiques et les flux d'information
travers toute la chane logistique, dans le but de satisfaire les
attentes du client et la stratgie
de l'entreprise.
Le terme de SCM na pas t utilis uniquement en ce qui concerne
les activits logistiques et
la planification et le contrle des flux physiques et
dinformation intra entreprise ou
interentreprises [Croom et al., 2000]. Comme soulign dans
[Wacquet, 2001] des auteurs lont
employ pour dcrire les problmes stratgiques et
inter-organisationnels [Cox, 1997],
dautres pour prsenter une forme organisationnelle alternative
lintgration verticale
[Thorelli, 1986], dautres encore pour identifier et dcrire les
relations quune entreprise
dveloppe avec ses fournisseurs [Lamming, 1993]. Les entreprises
ne cherchent plus obtenir
des rductions de cot ou des aug
