Forfatter: Troels Hougaard Nielsen Studienummer: 413039

Supervisor: Jørgen Lægaard

Model til iværksættere - en model til strategiske valg

Aarhus School of Business Aflevering: 3. juni 2013

Executive summary

The purpose of this thesis is to assist the entrepreneurs to better cope with the challenge of

starting a new venture. Denmark is, as most of the world, affected by the financial crisis and

there is therefore a need to do something to get out of this crisis. One major aspect to get out

of this is to have economic growth where more successful entrepreneurs are a part of the an-

swer. In Denmark there are not many who make the cut from startup to a successful company

why there is a need for more assistance to the entrepreneurs. This thesis wants therefore to

make a model which can assist entrepreneurs to make difficult strategic decisions when start-

ing a company, which hopefully would lead to more successful entrepreneurs.

This thesis is taking an angle from the strategic literature where this is going to be the basis

for making the model. There is going to be an alteration of the existing elements to fit in with

the perspective of an entrepreneur. After a model has been constructed a case study of the

model is going to be conducted. The case study is going to be conducted by the means of a

venture company which only lasted three years to see how this model would affect the start-

ing phase of this company. After this case study an analysis of the model is going to be exe-

cuted. The analysis is grounded on the strengths and weaknesses of the different strategic el-

ements, the conducted case study and on which requirements the model demands of the entre-

preneur. In this section there is an assessment of the model and whether or not it is preferable

to be used by entrepreneurs.

What was discovered in this thesis was that a model organized around the prescriptive strate-

gic process, with some adjustments as the prescriptive model is created for existing compa-

nies, would be preferred. The main parts which did not fit into a startup situation were the

analysis of internal resources and vision, mission and objectives. In the analysis of the envi-

ronment a PEST analysis and an analysis of Porter’s 5 forces were the parts which suited the

model best which meant a lot of other elements were excluded. For the strategic options and

choose from options the business model canvas was the most suitable element to be applied as

it is very simple, extremely visual and makes it more easy for the entrepreneur to see the big

picture. Implementation of the chosen option is regarding using the found business model to

make e.g. a business plan.

The case study of the closed company produced three different business models than the ex-

isting one where one of them was found superior than the other two. Whether or not the new

business model would lead to a more successful company than the original is not possible

uncover, it depends on many other factors. Instead the value of the model can only be as-

sessed by the argumentation for and against the model.

The case study and the analysis of the model gave some interesting arguments but the overall

assessment was that the constructed model was the model which suited the scenario best. The

model has however to be applied in real situations by entrepreneurs who can give feedback to

enhance the model.

Indholdsfortegnelse

1 Indledning 1

1.1 Problemformulering 4

1.2 Videnskabelig metode 5

1.3 Design og kilder 6

1.4 Afgrænsning 8

2 Modellen 9

2.1 Analyse af eksterne faktorer 11

2.1.1 PEST analyse 14

2.1.2 Porter’s 5 Forces 15

2.2 Udarbejdelse af valgmuligheder 17

2.2.1 Forretningsmodel 18

2.3 Udvælgelse af valgmuligheder 19

2.4 Undersøgelsesspørgsmål 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan

model? 22

3 Test af modellen 24

3.1 Radon 24

3.1.1 Radon i Danmark 26

3.2 Dansk Radon Teknik 27

3.3 Den eksterne analyse 27

3.3.1 PEST analyse af radon branchen 27

3.3.2 Porter’s 5 Forces 29

3.4 Valgmuligheder 32

3.4.1 Forretningsmodel 32

3.5 Udvælgelse af valgmuligheder 38

3.5.1 Hvilke muligheder vil ud fra den foregående analyse passe bedst sammen? 38

3.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne

have set ud ved brug af modellen? 45

4 Analyse af modellen 47

4.1 Pest analysen 47

4.2 Porter’s 5 forces analysen 48

4.3 Forretningsmodellen 49

4.4 Test af modellen 50

4.5 Krav til iværksætteren 53

4.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen? 55

5 Konklusion 58

6 Litteraturliste 62

7 Bilag 70

7.1 Rammevilkår for iværksættere i Danmark 70

7.2 Modellen til iværksættere 71

7.2.1 Analyse af eksterne faktorer 71

7.2.2 Udarbejdelse af valgmuligheder 79

7.2.3 Udvælgelse af valgmuligheder 85

7.3 Danmarks kort over radon 87

7.4 Årlig dosis stråling i Danmark 88

7.5 Liste over radon koncentration i OECD lande 89

7.6 Den fulde eksterne analyse 90

7.6.1 Pest analyse 90

7.6.2 Porter’s 5 forces 105

7.7 Output fra Excel model 114

Figuroversigt Figur 1.1 - Virksomhedens strategiske valg ............................................................................... 2

Figur 2.1 - Den grundige model ............................................................................................... 10

Figur 2.2 - Model til strategiske valg for iværksættere ............................................................ 11

Figur 2.3 - De 9 faktorer i en ekstern analyse .......................................................................... 13

Figur 2.4 - Vurdering af PEST forhold .................................................................................... 15

Figur 2.5 - Porter's 5 forces model ........................................................................................... 17

Figur 2.6 - Forretningsmodel ................................................................................................... 20

Figur 2.7 - Excel model ............................................................................................................ 21

Figur 3.1 - PEST overblik til radonbranchen ........................................................................... 29

Figur 3.2 - Porters 5 Forces i radon branchen .......................................................................... 31

Figur 3.3 - Forretningsmodel med mulighederne ..................................................................... 38

Figur 3.4 - Mulighed 1 ............................................................................................................. 39

Figur 3.5 - Mulighed 2 ............................................................................................................. 41

Figur 3.6 - Mulighed 3 ............................................................................................................. 43

Figur 3.7 - Vurdering af de 3 forretningsmodeller ................................................................... 45

Figur 7.1 - Rammevilkår for iværksættere i Danmark ............................................................. 70

Figur 7.2 - Model til strategiske valg for iværksættere ............................................................ 71

Figur 7.3 - PEST analyse .......................................................................................................... 73

Figur 7.4 - Vurdering af PEST forhold .................................................................................... 74

Figur 7.5 - Porters Five Forces model ...................................................................................... 79

Figur 7.6 - Salgskanaler ........................................................................................................... 81

Figur 7.7 - Porters værdikæde .................................................................................................. 82

Figur 7.8 - Forretningsmodel ................................................................................................... 85

Figur 7.9 - Danmarks kort over radon ...................................................................................... 87

Figur 7.10 - Gennemsnitlig årlig dosis af stråling til en indbygger i Danmark ....................... 88

Figur 7.11 - Koncentration af indendørs radon i OECD landene ............................................. 89

Figur 7.12 - Mail 1 fra Europa Parlamentet ............................................................................. 92

Figur 7.13 - Mail 2 fra Europa Parlamentet ............................................................................. 93

Figur 7.14 - Liste over ting der bør inkluderes i action planen ................................................ 94

Figur 7.15 - Dødsfald i Danmark ............................................................................................. 95

Figur 7.16 - Mail fra Louise MF(V) ......................................................................................... 96

Figur 7.17 - Mail fra Lars Bang ............................................................................................... 97

Figur 7.18 - Udviklingen i BNP i Danmark ............................................................................. 98

Figur 7.19 - Forbrug af økologiske fødevarer ........................................................................ 101

Figur 7.20 - Detailomsætningsindex ...................................................................................... 102

Figur 7.21 - Udviklingen i antal beboede boliger efter boligart ............................................. 103

Figur 7.22 - PEST overblik til radonbranchen ....................................................................... 105

Figur 7.23 - Produkter de enkelte virksomheder sælger ........................................................ 106

Figur 7.24 - Vurdering af Porter's 5 forces ............................................................................ 113

Figur 7.25 - Udklip side 1 fra output ...................................................................................... 114

Figur 7.26 - Udklip side 2 fra output ...................................................................................... 114

Figur 7.27 - Udklip side 3 fra output ...................................................................................... 115

Figur 7.28 - Udklip side 4 fra output ...................................................................................... 115

Figur 7.29 - Udklip side 5 fra output ...................................................................................... 116

Figur 7.30 - Udklip side 6 fra output ...................................................................................... 116

Figur 7.31 - Udklip side 7 fra output ...................................................................................... 117

Side 1 af 117

1 Indledning

Danmark er ligesom resten af verden ramt af finanskrisen, hvor Danmarks BNP faldt fra 2008

til 20091. For at overvinde krisen kan økonomisk vækst være en af mulighederne. En af dri-

verne ved vækst er iværksættere, der kan hjælpe med at skabe nye virksomheder og arbejds-

pladser, som kan skabe værdi for Danmark. I Danmark er der dog visse udfordringer med

iværksættere, da hver anden ud af tre nye virksomheder lukker igen indenfor fem år2. Der er

mange grunde til en så høj lukningsrate, hvor især likviditet kan være et problem, som også er

forstærket af finanskrisen. Regeringen har dog i 2012 gjort en del for at hjælpe med at skaffe

likviditet for iværksættere med bl.a. flere penge til vækstkautioner, kom-i-gang-lån og ek-

sportfinansiering3. Desuden har Danmark i 2012 valgt at ophæve iværksætterskatten, således

det er lettere at etablere virksomhed4.

Med en så høj lukningsrate må der alt andet lige også være andre problemer for iværksættere

dog muligvis af mere strategisk karakter. Det kan ikke udelukkes, at iværksættere bør bruge

mere tid på opstarten, hvor det planlægges, hvordan virksomheden skal se ud. Dette bakkes

op af startvaekst.dk, hvor det er nævnt, at det bl.a. er meget vigtigt som iværksætter at have

kendskab til branchen, at finde ens niche samt at have en klar strategi5.

I Strategy Safari nævner Mintzberg et al.6 forskellige tilgange til strategiprocessen. Strategi-

processen kan ifølge ham f.eks. være planlagt, hvor arbejdet er meget struktureret, eller det

kan være mere tilfældig, hvor visse valg efterfølgende kunne ligne en gennemarbejdet og

struktureret strategi uden at være det. Det kan tænkes, at iværksættere, der vil etablere ny

virksomhed, ofte benytter sig af en mere tilfældig strategi til at starte med, hvor iværksætteren

prøver sig lidt frem, da de oftest gerne vil i gang så hurtigt som muligt. Da der er denne høje

lukningsrate, er det sandsynligt, at en mere struktureret tilgang i starten kunne afhjælpe ud-

fordringerne. Dette bakkes op af Iværksætterindekset for 2012, som udarbejdes af Erhvervs- 1 Danmarks statistik 2 Startvækst (marts 2012) 3 Sohn, Ole (2012) 4 Erhvervsstyrelsen (november 2012) 5 Startvækst (marts 2012) 6 Mintzberg, Henry et al. (2005)

Side 2 af 117

styrelsen, der har påvist, at der i Danmark er gode rammevilkår for iværksættere både i for-

hold til regulering, markedsforhold og finansiering, mens et af de steder, hvor rammevilkåre-

ne er dårlige, er i forhold til iværksætterens kompetencer herunder iværksætterens uddannel-

se7. Dette kunne tyde på, at der fra iværksætterens side bør bruges mere tid på opstartsproces-

sen, således at kompetencerne forøges.

På startvaekst.dk, der er en hjemmeside til iværksættere, som Erhvervsstyrelsen står bag, er

der forskellige værktøjer ved etablering af en ny virksomhed. Et af værktøjerne er udvikling

af en forretningsplan. I denne plan er der en masse gode og relevante punkter, iværksætteren

kan udfylde. Et eksempel på sådan et punkt er ”Distributionsform/salgskanaler for produktet,”

hvor iværksætteren skal beskrive, hvilken distributionsform personen vil gøre brug af. Dette

forhold findes meget relevant, men det kræver overvejelser at vælge, hvilken distributions-

form iværksætteren vil gøre brug af. Et sådan valg kan klassificeres som et strategisk valg, og

i Strategi i Vindervirksomheder8 bør sådanne valg bestå af strategisk analyse, strategiske in-

tentioner og strategiske muligheder, som vist i nedestående figur.

Figur 1.1 - Virksomhedens strategiske valg9

7 Erhvervsstyrelsen (november 2012), vurderingen af rammevilkårene kan ses i bilag 7.1 8 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 9 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009)

Side 3 af 117

Det kan ses, at de strategiske valg, der skal træffes, bør være gennemarbejdet ved at have fo-

retaget analyser og fundet forskellige valgmuligheder, på baggrund af de intentioner virksom-

heden har. Det værktøj, en iværksætter kan hente på startvækst.dk, vedrører det strategiske

valg, og der mangler derfor et værktøj til processen op til selve valget, hvor der bør foretages

en analyse og en gennemgang af mulighederne. Denne opgave vil forsøge at udvikle et værk-

tøj, således det bliver lettere for iværksætteren at foretage de meget vigtige valg på en struktu-

reret måde. Det kan muligvis reducere den høje lukningsrate for nye virksomheder og hjælpe

med at give en god start for iværksætteren.

Side 4 af 117

1.1 Problemformulering

Som nævnt i indledningen har denne opgave som mål at udarbejde et værktøj til iværksættere,

som gør dem bedre i stand til at foretage nogle af de strategiske valg, der er krævende inden

opstart af virksomheden. Til dette vil følgende hovedspørgsmål blive besvaret:

1. Hvilken model vil bedst kunne hjælpe iværksættere med at foretage strategiske valg i

opstartsfasen?

I rapporten er der opsat følgende undersøgelsesspørgsmål, som ender ud i en besvarelse af

hovedspørgsmålet:

1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan model?

1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne have set ud ved brug af mo-

dellen?

1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen?

Opgaven vil være bygget op således, at der i starten vil blive udarbejdet en model til iværk-

sættere med de elementer, der findes relevante samt nødvendige ved undersøgelse af strate-

gisk litteratur. Derefter vil modellen blive testet, hvor en iværksættervirksomhed, der lukkede

efter et par år, vil blive brugt som reference. Således kan det ses, hvordan denne virksomhed

kunne have set ud, hvis modellen havde været brugt. Slutteligt vil der være en analyse af mo-

dellen med en undersøgelse af, hvilke styrker og svagheder der er ved modellen både generelt

men også ved testen af modellen, herunder hvilke krav modellen stiller til iværksætteren. I

dette afsnit vil selve modellen også blive vurderet, således at hovedspørgsmålet besvares.

Side 5 af 117

1.2 Videnskabelig metode

Ryan et al.10 beskriver forskellige antagelser om videnskabsteori, som til en vis grad kan pla-

ceres i et diagram med subjektivitet/objektivitet på den ene akse og radikal ændring og regule-

ring på den anden. I forhold til objektivitet/subjektivitet-aksen nævnes nogle forskellige anta-

gelser. På den ene side antages verden som en konkret struktur, hvor det er muligt at finde

frem til den sande virkelighed. På den anden side anses verden som en projektering af indivi-

ders opfattelse, hvor verden kun eksisterer i det enkelte individs opfattelse. Der er med andre

ord ikke én sand opfattelse, der er generel for alle individer. Ingen af ekstremerne vil være

genstand for denne opgave. Derimod vil en blanding af de to blive anvendt, hvor en model

kan være bedre end en anden. Dog vil det være afhængigt af hvilken kontekst modellen benyt-

tes i, og hvordan brugeren benytter modellen. Ligeledes vil denne opgave derfor ikke kunne

undgå at have en vis subjektivitet. Opgaven vil have samme antagelse som Simon11, der angi-

ver, at beslutninger/valg aldrig kan være 100 % rationelle men afhænger af den tid og de in-

formationer, der er til rådighed.

Opgavens formål er at være en normativ undersøgelse, hvor der forsøges at anvise et forslag

til afhjælpning af et problem. Opgaven vil derfor være deduktiv, hvor en generel accepteret

teori, der tilrettes, vil blive testet på en specifik case. Det vil med den specifikke case blive

testet, hvorvidt teorien kan bruges i praksis. En del af opgaven vil derfor være et casestudie.

Et stort problem med casestudier er ifølge Yin12 at have tilstrækkelig ”construct validity”. For

at forøge denne validitet vil der blive benyttet forskellige kilder. Det vil tillige være optimalt

at få en med branchekendskab til at gennemlæse rapporten, inden den færdiggøres, men dette

har ikke været muligt. Det er dog lykkedes at finde én med stort kendskab til iværksættere13,

og på den måde kan denne validitet forøges.

For at forøge den interne validitet vil der så vidt muligt blive opbygget gode argumenter og

inddraget modsigende argumenter i opgaven. For at gøre det muligt at bruge modellen gene-

10 Ryan et al. (2002) 11 Simon, Herberg A. (1991) 12 Yin, Robert K. (2009) 13 Arbejder som screener af iværksætter forslag til mulige investorer

Side 6 af 117

relt (analytisk generalisering) udover den anvendte case, næver Yin14 et værktøj, som forøger

den eksterne validitet – dvs. at anvende teori i en case. For at forøge den eksterne validitet vil

det mest optimale være at lave flere casestudier og på den måde fremvise, at modellen er an-

vendelig i en generel kontekst. Omfangsmæssige og tidsmæssige begrænsninger gør dog, at i

dette tilfælde er det ikke muligt at lave mere end ét casestudie, hvorfor der skal være en vis

påpasselighed med at konkludere, at modellen kan bruges generelt på baggrund af denne ene

case.

Endelig er der pålideligheden af casestudiet, der muliggør at kunne komme frem til samme

resultat ved brug af modellen. Her nævner Yin15, at en protokol vil kunne forøge pålidelighe-

den. Der vil i denne opgave ikke blive udarbejdet en protokol, da det vurderes, at de fleste

informationer er i opgaven, såsom henvisninger til data der er indhentet, problemformulering

osv. Det er dog ikke alle informationer, der vil blive medtaget i rapporten, men de informatio-

ner der er medtaget, er vurderet at være pålidelige på et tilfredsstillende niveau. Som nævnt

tidligere vil der også være en vis subjektivitet ved brug af modellen. Der bør således ikke væ-

re to personer, der uafhængigt af hinanden ville kunne komme frem til det samme resultat, da

det netop afhænger af personernes opfattelse og den kontekst modellen bruges i.

1.3 Design og kilder

Første afsnit i opgaven vil være en opbygning af en model med henblik på at kunne foretage

strategiske valg. Denne model vil blive udarbejdet med udgangspunkt i strategisk litteratur,

hvor litteraturen Strategi i vindervirksomheder, Corporate Strategy og Business model gene-

ration vil blive inddraget. Der vil ud fra denne litteratur blive undersøgt hvilke strategiske

elementer, der vil være relevante at medtage. For hvert element vil der blive udarbejdet en

model i form af spørgsmål, således at iværksætteren har lettere ved at bruge den uden kend-

skab til strategisk analyse.

Dernæst vil modellen blive testet. Til dette vil den lukkede virksomhed ”Dansk Radon Tek-

nik” blive brugt som eksempel på, hvorledes brugen af den udarbejdede model ville kunne

14 Yin, Robert K. (2009) 15 Yin, Robert K. (2009)

Side 7 af 117

have ændret virksomheden ved opstarten. Da radon16 og virksomheden Dansk Radon Teknik

ikke vurderes at være kendt af læseren, vil der til dette afsnit være en kort beskrivelse af

Dansk Radon Teknik og af radon. Dansk Radon Teknik vil blive beskrevet på baggrund af

oplysninger fra en af personerne, der stod bag dette. I dette afsnit vil der blive inddraget flere

videnskabelige artikler om undersøgelse af radons påvirkninger. Desuden vil der blive ind-

draget internationale og danske sundhedsrapporter, som er udarbejdet indenfor området. En-

deligt vil der også blive inddraget artikler fra aviser samt hjemmeside om emnet. Ved at ind-

drage forskellige litteraturformer ønskes det, at emnet bliver belyst fra så mange vinkler som

muligt. Det vurderes, at sundhedsorganisationer til en vis grad forsøger at være objektive i

deres vurderinger, da deres formål netop er at afdække sundhedsrisici for befolkningen. Det

gør dem til en meget pålidelig kilde. I rapporten er der dog fokus på, at dem der udarbejder

rapporterne kan have en interesse i at forholdene er værre end de reelt er, da det er deres ar-

bejdsområde. Med de forskellige kilder samt overvejelser heraf vurderes det at være muligt at

komme frem til en tilstrækkelig pålidelig beskrivelse af radon. Ved testen af modellen vil der

blive benyttet meget forskellig litteratur såsom hjemmesider for eksisterende virksomheder,

avisartikler om emnet, Danmarks Statistik og informationer fra offentlige institutter. Desuden

vurderes det, at der skal være forventninger fra politikere både fra Danmark og fra Europa-

Parlamentet samt oplysninger fra virksomheder og deres leverandører. Der vil blive udarbej-

det et simplet spørgeskema til de forskellige aktører.

Til sidst vil der være en vurdering af modellens styrker og svagheder samt en konklusion.

Styrker og svagheder vil hovedsageligt blive udledt af en test af modellen. De forskellige stra-

tegiske elementers styrker og svagheder samt hvilke krav, der er til iværksætteren ved brug af

modellen, vil også blive vurderet. Ved at finde svaghederne er det ligeledes muligt, at de kan

formindskes eller ligefrem afhjælpes. Til dette afsnit vil der udover den udarbejdede analyse

blive benyttet den samme strategiske litteratur som i udarbejdelsen af modellen, da der i stra-

tegisk litteratur ofte er en benævnelse af styrkerne og svaghederne i de modeller, der er

nævnt. Endelig vil der i dette afsnit være en besvarelse af hovedspørgsmålet ud fra den fore-

gående analyse i afsnittet.

16 Petersen, Jesper B. (2010)

Side 8 af 117

1.4 Afgrænsning

I det første afsnit i udarbejdelsen af modellen vil det være en afgrænset del af den strategiske

litteratur, der vil blive benyttet, således at udvælgelsen af de relevante elementer ikke bliver

for omfattende og kommer til at fylde en for stor del af opgaven.

Da modellen vil blive udarbejdet ud fra strategisk litteratur, vil der som udgangspunkt ikke

blive undersøgt, hvad iværksættere selv synes kunne være en hjælp. Opgaven vil være vinklet

således, at der kun fokuseres på, hvad den strategiske litteratur mener, der er behov for. En

undersøgelse af hvad iværksættere mener, at der er behov for, sammenkoblet med den strate-

giske litteratur, vil være for omfattende til denne opgave.

Ved test af modellen vil opgaven tage udgangspunkt i det danske marked og danske branche.

Der vil derfor ikke være tilbundsgående analyser af, hvorledes dette er i andre lande. Der vil

dog til en vis grad blive anvendt information om andre markeder i det omfang, det findes re-

levant. Denne afgrænsning er foretaget, da den model, der skal udarbejdes, er til danske

iværksættere.

Ved test af modellen vil der tillige være et uanet antal af muligheder at finde inden for de en-

kelte elementer, som vil kunne inkluderes i opgaven. Der er dog foretaget en afgræsning fra

de muligheder, som på forhånd formodes at have en meget lille betydning, således at omfan-

get af dette afsnit ikke bliver for stort.

Side 9 af 117

2 Modellen

I dette afsnit vil modellen blive udformet ud fra strategisk litteratur, hvor de elementer, der

findes mest relevante, vil blive inddraget i modellen.

Som nævnt i indledningen er det i visse situationer fordelagtigt at foretage grundige analyser,

før der foretages strategiske valg, såsom hvilke kunder der skal betjenes, hvilke partnere der

vil gøres brug af, hvordan profitten skal sammensættes osv. En af analyserne er den strategi-

ske analyse, hvor der i mange strategibøger er grundige beskrivelser af analyserne. En af dem,

der grundigt beskriver dette, er Lynch17, som beskriver, hvorledes en strategiproces kan ud-

formes. Heri beskriver han både den handlekraftige model og den grundige model. Det skal i

denne forbindelse gøres opmærksom på, at begge modeller hovedsageligt er lavet til eksiste-

rende virksomheder. Det ses bl.a. i den grundige model, hvor de interne faktorer i en virk-

somhed bør analyseres. Disse eksisterer ikke af åbenlyse grunde i virksomheder, der endnu

ikke er etableret. I den forbindelse handler den handlekraftige model om at prøve sig frem

med forskellige muligheder, ligesom ved den tilfældige model beskrevet af Mintzberg18. For

en iværksætter er der rigtig mange strategiske valg, der kan foretages ved opstart af en ny

virksomhed. Selvom det kan være fordelagtigt at prøve sig frem, findes det mest hensigts-

mæssigt at få foretaget valgene ud fra en grundig analyse. Det har ikke fungeret for iværksæt-

terne med den mere tilfældige model, hvilket den høje lukningsrate viser. Det vil altid være

muligt at prøve sig frem efterfølgende. De hjemmesider, der henvender sig til iværksættere

med forskellige værktøjer til iværksættere19, har ikke et værktøj, hvor det sikres, at iværksæt-

teren får lavet en struktureret analyse, inden vigtige forhold i virksomheden fastlægges. Det

findes derfor hensigtsmæssigt i opstartsfasen at bruge den grundige model, således at iværk-

sætteren får et overblik over virksomheden og dens omgivelser. Desuden viser det sig, at

iværksætteren har meget lidt erfaring i den branche, som de indtræder i, da hele syv ud af ti

iværksættere ikke har umiddelbart kendskab til den branche, de vil etablere sig i20, hvorfor en

17 Lynch, Richard (2009) 18 Mintzberg et al. (2005) 19 Startvækst (værktøjer til opstart) & Ivækst (2013) 20 Frandsen, Anders Bach (november 2009)

Side 10 af 117

grundig analyse kunne være fordelagtig. Derfor vil der tages udgangspunkt i den grundige

model, som vist i Figur 2.1.

Figur 2.1 - Den grundige model21

Denne model tager udgangspunkt i eksisterende og gerne store virksomheder, hvorfor model-

len skal tilrettes, således den kan tilpasses virksomheder, der endnu ikke er etableret. Poul

Christensen et al.22 beskriver, at det i visse undersøgelser er konstateret, at små og store virk-

somheder er kvalitative forskellige, hvorfor de kræver en forskellig strategisk tilgang. I denne

sammenhæng kan små virksomheder og iværksættere tilnærmelsesvis sidestilles med hinan-

den, og derfor giver det god mening at tilpasse modellen. Ses der på de eksterne faktorer, så

vil det give god mening at se på dem, da iværksætteren derved får et indblik i hvilke eksterne

forhold, der vil kunne påvirke virksomheden, mens de interne faktorer vil give mindre me-

ning. En virksomhed, der endnu ikke er etableret, har af gode grunde endnu ikke udviklet res-

sourcer, systemer og processer. Det er blandt andet de forhold, iværksætteren skal tage stilling

til, samt hvorledes de skal se ud. I den model, der vil blive udarbejdet, vil der derfor ikke bli-

ve inddraget en analyse af de interne faktorer. Fokuseres der på udvikling af vision, mission

og værdigrundlag, så skriver Lægaard og Vest bl.a., at en vision er: ”Ledelsens valg af ret-

ning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskvær-

dig fremtidig position.”23. Dette findes meget relevant, men samtidigt vurderes det at være

svært at tage stilling til denne fremtidige position uden at have overvejet hvilke muligheder,

der kan være. Derfor findes det mere relevant i opstartsfasen at gå direkte fra analysen til de

21 Lynch, Richard (2009) med egen oversættelse 22 Christensen, Poul Rind et al. (2004) 23 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009)

Analyse af eksterne faktorer

Valgmu-lighed 1

Valgmu-lighed 2

Valgmu-lighed N

Valg af mulighed

Implementering af valgt mulighed

Analyse af interne faktorer

Vision, mission og værdigrundlag

Side 11 af 117

strategiske valgmuligheder, hvorfra der kan vælges den mulighed, der findes mest optimal

ligesom illustreret i Figur 2.1.

En tilrettet model, der tager højde for at virksomheden endnu ikke er etableret og som tager

udgangspunkt i den strategiske litteratur, kunne derfor se ud, som i Figur 2.2.

Figur 2.2 - Model til strategiske valg for iværksættere

2.1 Analyse af eksterne faktorer

I Figur 2.2 går første trin ud på at analysere de eksterne faktorer, iværksætteren bliver påvir-

ket af. Produktet/servicesen, som iværksætteren gerne vil yde, skal sælges på et marked, hvor

der højst sandsynlig allerede er virksomheder, der på den ene eller anden måde konkurrerer,

hvorfor det er vigtigt at foretage en analyse af branchens eksterne faktorer. I strategilitteratu-

ren indeholder en analyse af de eksterne strategifaktorer ofte en PEST analyse og en analyse

ved hjælp af Porter’s 5 Forces24. Desuden nævner Lægaard & Vest25, at det kan være en god

idé at analysere krav til kundeorienteret udvikling, men da kunden på dette tidspunkt endnu

ikke er udvalgt, vil en sådan analyse være svær at udføre, da det kræver, at virksomheden ved,

hvem der er dens kunder. Lynch26 nævner ni elementer, der bør være i en ekstern analyse af

omverdenen. Det første element er basisoplysninger om omverdenen såsom markedsdefiniti-

on, størrelse på markedet, vækst i markedet og markedsandele. I denne sammenhæng vil det

dog være svært for iværksætteren allerede på nuværende tidspunkt at foretage en markedsde-

finition. Da der endnu ikke er taget stilling til kundegrundlaget er det derfor svært at lave en

analyse af basisoplysningerne, hvorfor dette element tages ud af den eksterne analyse.

24 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) & Lynch, Richard (2009) 25 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) 26 Lynch, Richard (2009)

Analyse af eks-terne faktorer

Valgmulig-hed 1

Valgmulig-hed 2

Valgmu-lighed N

Valg af mulighed

Implementering af valgt mulighed

Side 12 af 117

Det næste punkt omhandler en vurdering af dynamikken i omverdenen, herunder om den er

turbulent eller stabil. En sådan analyse vil kunne bruges, da den giver svar på, hvorvidt det i

nogen grad er muligt at forudsige fremtiden for branchen eller ej. Analysen kræver, at der er

et vist kendskab til branchen, og desuden kan den være meget kompleks at bruge. Valget er

derfor at ekskludere dette element fra den eksterne analyse, da iværksætteren skal få et bedre

kendskab til omverdenen ved brug af modellen. Det hjælper dette element ikke med. Analy-

sen kræver i stedet, at iværksætteren allerede er klar over, hvorledes branchen ser ud. Desu-

den har iværksættere forskellige uddannelsesmæssige baggrunde27, hvorfor simple modeller

er at foretrække. Dernæst er der PEST analysen, som der allerede er argumenteret for, hvorfor

denne bør inddrages. Yderligere er der en analyse af branchens livscyklus, hvor det handler

om at finde ud af, på hvilket stadie branchen befinder sig på. Dette kan være fordelagtigt at

vide, men for iværksætteren er det på dette tidspunkt ikke så relevant, da det som sådan ikke

vil have betydning for, hvorledes virksomheden bør struktureres. Tillige kan det være svært at

identificere, hvilket stadie branchen befinder sig i, ligesom det kan være svært at vurdere,

hvor længe en branche vil befinde sig i et stadie28, hvorfor dette element udelukkes. Lynch29

nævner også kritiske succesfaktorer som et element, der bør indgå i den eksterne analyse,

hvor det bliver vurderet hvilke faktorer, der er vigtige for at få succes i branchen. For en

iværksætter er en af fordelene, at det er muligt at lave en virksomhed, der ser helt anderledes

ud end de eksisterende virksomheder, hvor Spotify og Skype er gode eksempeler. Ved at fast-

slå hvad der er de kritiske succesfaktorer, bliver iværksætteren låst i sine muligheder, da der

bør tages højde for de kritiske succesfaktorer i sammensætningen af virksomheden. Den sam-

lede model bliver en model, der kræver en struktureret tilgang, hvilket alt andet lige vil være

en barriere for kreativitet, da den er struktureret. At finde de kritiske succesfaktorer vil højne

den kreative barriere i et omfang, der er uhensigtsmæssig. Det kan også diskuteres, om der

virkelig er sådanne faktorer i en branche, og om det således er muligt at få succes uden dem.

Derfor medtages dette element ikke.

Det næste element er Porters 5 forces, som der også er argumenteret for. Efter dette er der en

4 link analyse, som går ud på at se, hvilke forskellige muligheder, der er for at lave samarbej-

27 Erhvervsstyrelsen (november 2012) 28 Lynch, Richard (2009) 29 Lynch, Richard (2009)

Side 13 af 117

de med forskellige aktører. Dette forhold bliver medtaget i modellen i udarbejdelsen af valg-

muligheder, hvorfor dette ikke medtages her. De sidste to elementer handler om at analysere

en eller flere af de nære konkurrenter og lave en analyse af kunderne. Ingen af de to elementer

er relevante i denne sammenhæng, da der endnu ikke er oprettet en virksomhed. Derfor er der

endnu ikke nære konkurrenter, ligesom der ikke er en definition af kunderne. Det er på nuvæ-

rende tidspunkt ikke muligt at finde ud af, hvem der er den nære konkurrent, eller hvordan

kunderne ser ud. Det kan først gøres, når strukturen for virksomheden er fastlagt.

Figur 2.3 - De 9 faktorer i en ekstern analyse30

Det findes relevant at inddrage en PEST analyse og Porter’s 5 forces i den eksterne analyse,

især da det er to simple modeller, hvilket er fordelagtigt, da iværksætternes uddannelse er

meget forskellige iværksættere imellem31. Dette gør, at modellen ikke må være for komplice-

ret, således den kan bruges af så mange iværksættere som muligt.

30 Lynch, Richard (2009) Med egen oversættelse 31 Frandsen, Anders Bach (november 2009)

Side 14 af 117

2.1.1 PEST analyse

En PEST eller PESTLE32 analyse går ud på at finde de forhold, der vil kunne påvirke bran-

chen, hvor der er opstillet emner, såsom den økonomiske udsigt, politiske tiltag, social udvik-

ling mv., hvori forholdene kan grupperes33. I denne opgave vil der tages udgangspunkt i

PEST og ikke i PESTLE, da det vurderes, at LE kan indeholdes i de 4 øvrige områder – især

det politiske og sociale område – og derfor giver en ramme, hvori det er muligt at finde de

væsentlige fremtidige påvirkninger. En model til denne analyse vil derfor blive beskrevet ne-

denfor. Modellen vil blive udarbejdet som spørgsmål, den enkelte iværksætter kan besvare og

på denne måde gøre analysen mere simpel for iværksætteren.

Hvilke politiske forhold vil få betydning for branchen fremover? 2.1.1.1

I denne gruppering kan der findes forskellige politiske forhold, der vil kunne påvirke bran-

chen fremover, f.eks. lovforslag eller politiske trends i andre lande. Der er i mange EU-lande

og i Danmark gang i mange reformer, hvilket kan få betydning for en branche.

Hvilke økonomiske forhold vil få betydning for branchen fremover? 2.1.1.2

Økonomiske forhold er de fremtidige påvirkninger, der kan komme i branchen ved den øko-

nomiske udvikling i Danmark og ikke mindst i verdensøkonomien, da Danmarks økonomi er

meget afhængig af andre landes økonomi. Lige nu er der den finansielle krise, som har haft

stor betydning for mange brancher.

Hvilke sociale forhold vil få betydning for branchen fremover? 2.1.1.3

Sociale forhold vedrører trends, behov og demografi mv., som ændrer sig i en retning, der

fremover vil kunne påvirke branchen. At der i Danmark bliver flere og flere ældre kan være

et forhold, der vil kunne påvirke en branche.

Hvilke teknologiske forhold vil kunne få betydning for branchen fremover? 2.1.1.4

De teknologiske forhold omhandler den teknologiske udviklings indvirkning på branchen.

Der sker rigtig mange teknologiske udviklinger, der vil kunne få betydning for en branche, og

f.eks. vil mange brancher blive påvirket af den store udvikling i smartphones og Apps.

32 LE står for Legal og Environment (miljø) 33 Lynch, Richard (2009)

Side 15 af 117

Som inspiration til iværksætteren er der lavet en liste over forskellige forhold, der muligvis

kan få betydning for den branche, der undersøges. Denne liste kan ses af bilag 7.2.1.1

Der er nogle faldgruber i PEST-analysen, som der bør være fokus på. Det kan være svært at

overskue alle de forskellige muligheder og udfordringer, som der er fundet frem til. Der er

derfor lavet en model – Figur 2.4 – hvor der på den ene side tages højde for sandsynligheden

for at begivenheden indtræffer, og på den anden side om begivenheden får mindre eller større

betydning for branchen. Således kan de forskellige forhold overskues på en nem og tilgænge-

lig måde. Placeringen i figuren bliver en subjektiv vurdering på baggrund af de informationer,

der er fundet, men den giver et overblik, der vurderes at være vigtig.

Figur 2.4 - Vurdering af PEST forhold

De fundne forhold i PEST analysen skal bruges til udvælgelsen af de fundne valgmuligheder,

således at der bliver taget højde for den fremtidige udvikling.

2.1.2 Porter’s 5 Forces

Den anden model i analysen af de eksterne forhold er Porter’s 5 Forces. Porter’s 5 forces kan

bruges til at vurdere, hvor attraktiv en branche er, da modellen vurderer truslen fra nye kon-

kurrenter, forhandlingsstyrken hos leverandører og kunder, truslen fra substitutter samt den

interne rivalisering. Modellen identificer derved hvor stor en del af den økonomiske værdi,

der deles mellem konkurrenterne, og hvor meget kunderne og leverandørerne får af den øko-

nomiske værdi. Modellen kan derved give et værdifuldt indblik i, hvorledes branchen er

sammensat på undersøgelsestidspunktet, og på den måde kan der findes styrker og svagheder

ved udvælgelsen af valgmuligheder. Modellen sikrer således, at der ikke fokuseres på kun et

Mindre sandsynlig Sandsynlig

Sandsynlighed

Bety

dn

ing

fo

r b

ran

ch

en

Sto

r

bety

dn

ing

Min

dre

bety

dn

ing

Side 16 af 117

område, og derved bliver undersøgelsen struktureret34. Der er forholdsvis mange spørgsmål til

de enkelte kræfter, hvorfor spørgsmålene kan ses af bilag 7.235. Heraf fremgår hele modellen

på den måde, som det er meningen, at iværksætteren skal se den. Nedenfor er derfor en kort

beskrivelse af de forskellige kræfter til modellen.

Truslen fra nye konkurrenter 2.1.2.1

Truslen fra nye konkurrenter påvirker indtjeningen i branchen, fordi en højere trussel får de

eksisterende virksomheder til at sænke deres priser og omvendt. Truslen fra nye konkurrenter

afhænger af hvilke adgangsbarrierer, der eksistere, samt hvorledes de eksisterende virksom-

heder kan forventes at reagere, når der kommer en ny aktør. Adgangsbarrierer er fordele, som

eksisterende virksomheder har overfor nye konkurrenter36. Ifølge Michael Porter37 er der seks

store kilder til adgangsbarriere.

Leverandørernes forhandlingsstyrke 2.1.2.2

Leverandørernes forhandlingsstyrke påvirker branchens attraktivitet, da magtfulde leverandø-

rer kræver mere værdi til sig selv og omvendt38.

Kundernes forhandlingsstyrke 2.1.2.3

Kundernes forhandlingsstyrke påvirker branchens attraktivitet, da kunder med stor forhand-

lingsstyrke kræver mere værdi til sig selv og omvendt39.

Truslen fra substitutter? 2.1.2.4

Direkte substitutter er produkter eller ydelser, der yder den samme eller lignende funktion

som branchens produkt samt dækker det samme behov. Flere substitutter betyder, at branchen

bliver nødt til at reducere priserne, hæve kvalitet mv. for at konkurrer mod dem40.

34 Porter, Michael (1979) 35 Spørgsmålene er udarbejdet på baggrund af Porter, Michael (1979) & Lægaard, Jørgen og Vest, Michael

(2009) 36 Porter, Michael (1979) 37 Porter, Michael (1979) 38 Porter, Michael (1979) 39 Porter, Michael (1979) 40 Porter, Michael (1979)

Side 17 af 117

Konkurrencen i branchen? 2.1.2.5

Den interne konkurrence har tillige stor betydning for branchens attraktivitet. Mange virk-

somheder i en branche betyder, at der er flere om den samme værdi. Hvis der er en høj kon-

kurrenceintensitet, betyder det, at indtjeningen mindskes41.

Når spørgsmålene er besvaret, kan det være fordelagtigt at have en overskuelig måde, hvorpå

svarene fremgår. Til dette har Lægaard og Vest42 udarbejdet et værktøj til Porters 5 Forces

analysen, hvor de enkelte punkter, der er gennemgået, kan vurderes på en skala fra ét til fem,

hvor fem er ugunstig, og ét er gunstig for branchen. Der kan med denne model, som kan ses

af Figur 2.5, beregnes et gennemsnit af besvarelsen af hvert spørgsmål eller såfremt et område

findes mere væsentlig end de øvrige, kan der indtastes en fast værdi for dette.

Figur 2.5 - Porter's 5 forces model

2.2 Udarbejdelse af valgmuligheder

Når de to forrige analyser er udarbejdet, vil iværksætteren have et bedre overblik over de mu-

ligheder og udfordringer, som virksomhed vil have ved opstarten. Derudover vil iværksætte-

ren tillige have et bedre indblik i konkurrenterne på en overskuelig måde. Efter analyse af de

eksterne faktorer er næste trin at gennemgå, hvilke forskellige muligheder iværksætteren har

for at sammensætte sin virksomhed. I strategilitteraturen handler dette trin – i den grundige

model – om at vælge hvilket gear udviklingsstrategien skal foretages i og valg af markedsstra- 41 Porter, Michael (1979) 42 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009)

Stordriftsfordele 0Kundernes skifteomk. 0Investeringskrav 0Omkostningshandikaps 0Distributionskanaler 0Statslig favorisering 0Gengældelsesaktioner 0

Gns 0,0

Antal leverandører 0 Antal konkurrenter 0 Antal købere 0Nøgleprodukt 0 Vækst i branchen 0 Produktdifferentiering 0Skifteomkostninger 0 Differentiering 0 Andel af kundernes indkøb 0Substitutter 0 Faste omk. 0 Indtjening 0Forlæns integration 0 Kapacitetsudvidelser 0 Produktkvalitet 0Andel af salg 0 Udgangsbarriere 0 Spare penge 0

Strategiske motiver 0 Baglænsintegration 0

Gns 0,0 Gns 0,0 Gns 0,0

Nære substitutter 0Substitutter ved tilpasning 0

Samlet gns 0,00 Gns 0,0

1 = gunstig / 5 = ugunstig

1 = gunstig / 5 = ugunstig

Truslen for nye konkurrenter

Leverandørernes forhandlingskraft Kundernes forhandlingskraft

1 = gunstig / 5 = ugunstig

1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig

Truslen for substitutter

Konkurrencen i branchen

Side 18 af 117

tegi og/eller ressourcebaseret strategi. I den markedsbaserede strategi kan vælges generiske

strategier såsom differentiering eller omkostningsfører mv.43. På det stadie hvor iværksætteren

endnu ikke har taget stilling til grundstrukturen i virksomheden såsom produktion eller ind-

køb, vurderes det ikke at være hensigtsmæssigt at gå over til vurdering af de nævnte strategi-

er. Det vurderes derfor, at det er en helt anden model, der skal benyttes på dette trin. Denne

anden model skal kunne være med til at finde forskellige muligheder for virksomhedens

grundstruktur. Modellen, der vurderes til at kunne hjælpe, er en forretningsmodel. Forret-

ningsmodel er et nyere fænomen, som adskillige akademiske tidsskrifter har haft publikatio-

ner om44. Til dette fænomen er der mange forskellige definitioner, og der har ikke været en

konsensus om, hvad en forretningsmodel er45. I 2010 blev der dog udgivet en bog omhand-

lende en forretningsmodel46, som er meget benyttet i det praktiske, og som er en af de nyeste

indenfor området, hvilken findes relevant. Denne model har ni byggeklodser, hvor virksom-

heden kan defineres ud fra. Med afsæt i byggeklodserne kan der indenfor hver byggeklods

findes forskellige muligheder eller tilgange til at oprette virksomheden. Ligesom de foregåen-

de elementer er dette element også meget simpelt og visuelt, hvilket gør at mange iværksætte-

re kan bruge den.

2.2.1 Forretningsmodel

Forretningsmodellen indeholder som nævnt ni byggeklodser: Det kundesegment der vil foku-

seres på, hvilket værditilbud der vil gives, hvilke kanaler både købs- og salgskanaler der vil

bruges, hvilke nøgleaktiviteter der vil bruges, hvilke ressourcer er de vigtigste, hvilke partner-

skaber der kan indgås, hvordan omkostningsstrukturen sammensættes og hvordan omsæt-

ningsstrukturen sammensættes. Det er meningen med denne model, at iværksætteren finder

mange forskellige muligheder indenfor hver byggeklods. Ligesom i de foregående elementer

er der udarbejdet nogle spørgsmål, som iværksætteren kan svare på. I dette tilfælde er det i

forhold til de ni byggeklodser i forretningsmodellen. Alle spørgsmålene vil, som ved Porters 5

Forces, kunne ses af bilag 7.2.2.

43 Lynch, Richard (2009) 44 Zott et al. (2011) 45 Zott et al. (2011), Shafer, Scott et al. (2005), Casadesus-Masanell, Ramon & Enric Ricart, Joan (2010) & Tik-

kanen, Henrikki et. al (2005) 46 Osterwalder, Alexander et al. (2010)

Side 19 af 117

2.3 Udvælgelse af valgmuligheder

Når alle spørgsmålene er gennemgået, har iværksætteren vurderet forskellige muligheder,

hvorpå virksomheden kan sammensættes. Det næste trin i modellen handler om at vælge den

mulighed, der findes mest fordelagtig. Med de ni byggeklodser har iværksætteren forskellige

valgmuligheder, der kan sammensættes på forskellige måder. For at gøre arbejdet mere over-

skueligt har Osterwalder et al.47 udarbejdet en model - Figur 2.6 - som kan bruges til at sam-

mensætte de forskellige muligheder på en logisk og struktureret måde. Iværksætteren kan

f.eks. have gule post-it med de forskellige muligheder og prøve at sammensætte dem i model-

len for på denne måde at prøve sig frem til den løsning, der findes mest optimalt. Det vil også

være muligt at indsætte de eksisterende forretningsmodeller, der er i branchen, og hermed

gøre det muligt at finde nye måder at sammensætte virksomheden på. Lynch48 anbefaler ved

udvælgelse af muligheder, at der stilles forskellige muligheder op overfor hinanden, hvorefter

udvælgelsen kan ske. Det anbefales derfor, at der opstilles to eller tre mulige forretningsmo-

deller alt efter hvor mange muligheder, der blev fundet i forrige element. Lynch49 anbefaler

tillige, at der opsættes nogle kriterier, som det endelige valg tages ud fra. Lynch50 anbefaler

seks kriterier. Kriterierne, som Lynch51 har anbefalet, er lavet til eksisterende virksomheder,

f.eks. hvor hensigtsmæssig valgmuligheden er i forhold til den eksisterende mission. Derfor

findes størstedelen af kriterierne ikke relevante i forhold til opstart af en virksomhed. Der ud-

arbejdes derfor nye kriterier, der passer bedre til denne situation.

47 Osterwalder, Alexander et al. (2010) 48 Lynch, Richard (2009) 49 Lynch, Richard (2009) 50 Lynch, Richard (2009) 51 Lynch, Richard (2009)

Side 20 af 117

Figur 2.6 - Forretningsmodel52

Ved udvælgelse af den bedste forretningsmodel skal der tages højde for den analyse, der blev

foretaget af de eksterne forhold, således at virksomheden bliver bedst rustet til dette. Ved ud-

vælgelse af to eller tre forretningsmodeller bør de derfor vurderes overfor hinanden ud fra

følgende kriterier:

1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, som der blev

fundet i PEST analysen?

De forretningsmodeller, der er udvalgt, bør vurderes i forhold til de forhold, der er fundet i

PEST analysen, således det kan vurderes i hvor høj grad forretningsmodellen passer til de

eksterne forhold.

2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen?

Desuden bør forretningsmodellen vurderes i forhold til branchen, og hvorvidt den vil være

attraktiv set i forhold til branchen, og hvorvidt den kan formindske nogle af branchens kræfter

såsom leverandørernes og kundernes forhandlingskraft.

3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen?

Har to forretningsmodeller nogenlunde samme styrke i de to foregående forhold, er det også

vigtigt at vurdere, hvor risikabel forretningsmodellen er. Her tænkes på, hvor ressourcekræ-

52 Osterwalder, Alexander et al. (2010) egen oversættelse

Nøgle part-nerskaber

Nøgle aktivi-teter

Nøgle res-sourcer

Værditilbud Kunde rela-tion

Kundeseg-ment

Kanaler

Omsætningsstruk-tur

Omkostnings

struktur

Side 21 af 117

vende en forretningsmodel er, samt hvor besværlig den kan være at føre ud i livet. Dette krite-

rium er også et kriterium, som Lynch53 anbefaler benyttet ved udvælgelse af muligheder.

Det sidste trin i modellen omhandler implementering af den valgte mulighed, og det er her, at

iværksætteren kan begynde at udarbejde f.eks. forretningsplanen, da iværksætteren nu har et

bedre grundlag for at kunne tage stilling til punkterne i planen. Hele modellen er samlet i et på

bilag 7.2 ud fra den måde, hvorpå det er tænkt, at iværksætteren skal have modellen.

Den model, der er samlet i bilag 7.2, kan med meget tekst virke uoverskuelig og derfor ikke

virke attraktiv overfor en iværksætter. Iværksættere har forskellige baggrunde, og for at en

model skal virke attraktiv overfor en iværksætter, er det vurderet, at modellen skal fremstå

simpel og med et lækkert design. Der er derfor lavet en Excel-model af modellen, som iværk-

sætteren kan benytte sig af. Excel modellens opbygning af Sheets er vist nedenfor i Figur 2.7.

Figur 2.7 - Excel model

Excel-modellen benytter sig af de samme spørgsmål og modeller som på bilag 7.2. I stedet for

at der er meget tekst, har brugeren mulighed for at vælge forklaringstekst, såfremt der er be-

hov for dette, ellers er teksten skjult. I modellen er der indbygget beslutninger, såsom om et

forhold i PEST har stor/lille sandsandsynlighed og stor/lille betydning. Når spørgsmålene i

PEST er besvaret, og brugeren går videre til oversigten, er der en makro, der automatisk allo-

kerer forholdene i en figur magen til Figur 2.4, således at brugeren ikke skal bruge tid på at

53 Lynch, Richard (2009)

Side 22 af 117

udfylde denne. Ligeledes er der til hvert spørgsmål i Porters 5 forces indsat en mulighed for at

give spørgsmålet en værdi fra et til fem, hvorefter tallet automatisk indsættes i en figur magen

til Figur 2.5. Yderligere er der til hver af de tre muligheder en makro, der producerer ”post-

its”, som kan indsættes i forretningsmodellen. Der er desuden indsat mulighed for at vurdere

hver mulighed ud fra de tre kriterier, hvor der indsættes en procentsats alt efter, hvor meget

muligheden lever op til kriteriet. Procentsatserne oversættes til den sidste side, som giver et

grafisk overblik over alle tre muligheder efter, hvor meget de opfylder hvert kriterium. På den

sidste side er der ligeledes mulighed for at udskrive det udførte arbejde, og hvor de mørkt

markerede Sheets i Figur 2.7 vil blive udskrevet. Således får brugeren et printet overblik, der

vil kunne bruges som supplement eller alternativ til en forretningsplan, når der eventuelt er

behov for at tage i banken.

2.4 Undersøgelsesspørgsmål 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i

en sådan model?

I dette afsnit blev det undersøgt hvilke elementer, der ville være relevant at medtage i en mo-

del til iværksættere, der kan assistere personen til at foretage strategiske valg i opstartsfasen.

Der findes allerede eksisterende teori om strategiske valg, som kan benyttes. Denne teori er

oftest udarbejdet til eksisterende virksomheder, hvorfor dette skal tilpasses for at kunne bru-

ges i denne model. Den grundige strategimodel vil udgøre et godt grundlag for modellen, hvor

det blev vurderet, at den interne analyse ikke bør medtages, da de interne forhold er det første,

der skal foretages valg af. Desuden blev det vurderet, at de strategiske intentioner såsom visi-

on, mission og værdigrundlag også kunne udelades i denne proces, da der først skal tages

nogle grundlæggende valg, før de kan udarbejdes.

Den samlede model omhandlede en ekstern analyse, vurdering af forskellige valgmuligheder,

valg af valgmulighed og endelig en implementering af den valgte mulighed. I den eksterne

analyse blev det vurderet, at en PEST analyse og analyse af Porters 5 forces vil være mest

fordelagtigt. Til at finde forskellige valgmuligheder blev det vurderet, at en forretningsmodel

vil være hensigtsmæssig, da denne giver et samlet overblik over virksomhedens forskellige

dele. Forretningsmodellen kunne tillige benyttes til udvælgelse af den mest fordelagtige

valgmulighed, og således giver forretningsmodellen en overskuelig model, hvor der kan flyt-

tes rundt på de forskellige muligheder, således at flere vinkler bliver undersøgt. Samtidigt kan

Side 23 af 117

iværksætteren indsætte konkurrenternes forretningsmodel og ud fra dette finde nye modeller.

Derefter blev det vurderet, at der bør opstilles et par forretningsmodeller, som evalueres ud fra

nogle kriterier, der tager højde for den foregående analyse samt risikoen ved modellen, hvor-

efter den endelige model kan vælges. Når processerne er gennemgået, kan iværksætteren fort-

sætte sin forberedelse på et bedre grundlag og vil have lettere ved at udfylde en forretnings-

plan. Modellen kan godt virke tung og uoverskuelig, hvorfor der er lavet et lækkert design i

Excel, som skal gøre det lettere at bruge modellen.

Side 24 af 117

3 Test af modellen

I dette afsnit vil den udarbejdede model blive testet på virksomheden Dansk Radon Teknik.

Til dette vil branchen indenfor radonmåling i Danmark blive anvendt. Her vil de elementer,

der er udarbejdet til modellen, blive benyttet. For at læseren introduceres til branchen er det

valgt kort at beskrive, hvad radon er samt meget kort at beskrive virksomheden Dansk Radon

Teknik.

3.1 Radon

Radon er grundstof nummer 86 i det periodiske system og er således en ædelgas. Radon dan-

nes ved henfald af grundstoffet radium (nummer 88). Radium findes overalt i jorden, hvorved

radon er svær at undgå54. Radon bliver enten målt i Becquerel per kubikmeter eller i Picurie. I

Europa måles der i Becquerel55.

Midt i 1500-tallet blev det opdaget, at flere minearbejdere blev ramt af en dengang ukendt

lungesygdom, som senere blev kendt som lungekræft56. I starten af 1900-tallet blev radon

opdaget som selvstændig substands efter Henry Becquerel’s opdagelse af radioaktivitet57. Det

var først i 1950’erne, at det blev videnskabeligt bevist, at det var grundet en høj radonkoncen-

tration, at minearbejderne udviklede flere tilfælde af lungekræft i forhold til resten af befolk-

ningen. Det er dog ikke radon i sig selv, der er skyld i lungekræft, men det er dens henfalds-

produkter – de såkaldte radondøtre – og når omdannelsen til radondøtre sker i luft, vil de ny-

dannede stoffer sætte sig på små støvkorn58. Ved indånding bliver de små støvkorn samt ny-

dannede stoffer ført ned i lungerne, som derefter kan henfalde, hvorved det udskiller stråling,

som kan ramme lungevæv og derved ændre cellerne i kroppen59. Det er vigtigt at vide, hvor

meget mennesker skal udsættes for, før det kan gøre skade. Dette har stor betydning, da radon

er den enkeltstående faktor, som giver flest strålepåvirkninger til befolkningen i Danmark,

54 Rasmussen, Torben Valdbjørn (2011) 55 Wilkening, Marvin (1990) 56 Wilkening, Marvin (1990) 57 Wilkening, Marvin (1990) 58 Damkjær, Anders et al. (1987) 59 Rasmussen, Torben Valdbjørn (2011)

Side 25 af 117

hvilket også kan ses af bilag 7.4, hvorom halvdelen af den gennemsnitlige årlige dosis af strå-

ling i Danmark skyldes radon.

Der har efter undersøgelserne tilbage i 1950 været en del videnskabelige undersøgelser af

minearbejders eksponering af radon, hvilket b.la. resulterede i, at det blev estimeret ud fra de

registrerede data, at radon også kunne være farligt for de enkelte husstande60. Der har også

været en del undersøgelser af radons påvirkning i boliger. Ingen af dem har dog haft en til-

strækkelig størrelse til, at der endeligt kunne konkluderes, at radon er sundhedsfarligt i helt

almindelige huse. I 2004 - 2006 var der dog både europæiske og amerikanske undersøgelser,

som sammenlagde data fra flere undersøgelser, hvorved der var en tilstrækkelig datamængde

til at kunne konkludere ud fra. Undersøgelserne påviste, at der var mellem 8 % - 20 % højere

risiko for at få lungekræft for hver 100 Bq/m3, et menneske blev udsat for61. WHO har fundet

og opstillet gennemsnitlige radoneksponering i alle OECD lande, som kan ses af bilag 7.5,

hvor Danmark ligger omkring midten med en gennemsnitlig koncentration på 59 Bq/m3.

Tjekkiet og Mexico ligger i toppen med 140 Bq/m3, og endeligt ligger Island og Australien i

bunden med henholdsvis 10 Bq/m3 og 11 Bq/m3.

Udover lungekræft formodes radon også at være en sundhedsrisiko i forhold til andre syg-

domme. Der har været en del undersøgelser på området, bl.a. har danske undersøgelser påvist

en sammenhæng mellem leukæmi og radoneksponering for børn62. Ifølge WHO har der dog

stadig ikke været undersøgelser, der med tilstrækkelig validitet kunne påvise en sammenhæng

mellem radoneksponering og andre sygdomme end lungekræft. På grund af sundhedsrisikoen

for radonpåvirkning har WHO anbefalet, at radonniveauet i bygninger ikke overskrider 100

Bq/m3 på årsbasis63.

At måle koncentrationen af radon kræver specielle målere. Koncentrationen af radon kan

svinge meget i løbet af en dag og i løbet af forskellige årstider, f.eks. om vinteren er koncen-

trationen ofte højere, da temperaturen indenfor er højere end udenfor, hvilket skaber tryk i

60 WHO (2009) 61 WHO (2009) 62 Raaschou-Nielsen, Ole et al. (2008) & Andersen, Claus et al. (2006) 63 WHO (2009)

Side 26 af 117

huset og fremmer indstrømningen af radon64. Da der både findes korttids- (dage/uger) og

langtids- (måneder/år) målere anbefaler WHO, at der bruges langtidsmålere til at fastlægge

radonniveauet i boliger, således at der bliver taget bedre højde for de nævnte udsving. Tillige

anbefaler WHO, at der bruges passive målere, da de elektroniske målere, som var udviklet på

tidspunktet for WHO rapporten, ikke var tilfredsstillende65. Der er dog efterfølgende blevet

udviklet en elektronisk måler af nogle norske stråleforskere, som både kan måle over kort og

lang tid, og som har en nøjagtighed på 5 % og derfor er særdeles anvendelig66.

3.1.1 Radon i Danmark

Efter den nyeste rapport fra WHO har Energistyrelsen ændret deres anbefaling for hvor meget

radon, der bør være i et hus. Anbefalingerne er ændret fra 200 Bq/m3 til 100 Bq/m3. Dette er

dog udelukkende en anbefaling og ikke et krav67. For nybyggeri er der dog krav om, at byg-

ningen skal udføres således, at indstrømningen af radon ikke overstiger 100 Bq/m3 68. Ved

overskridelse kan der idømmes bøde. Der er dog intet krav om måling, så det er op til den

enkelte at påse, at kravet er opfyldt. Dog er der udarbejdet anvisninger, der skal hjælpe bolig-

ejere med at vide, hvordan de selv kan måle og lokalisere radon. Der er udarbejdet en hjem-

meside til dette, der hedder radonguide.dk69.

I Danmark har der været flere undersøgelser af radoneksponering, men den hidtil største un-

dersøgelse er lavet af Sundhedsstyrelsen i 2001, hvilken påviste en gennemsnitlig radonkon-

centration i en- og flerfamilieshuse på 59 Bq/m3 70. I samme undersøgelse blev der lavet et

Danmarkskort, hvor de enkelte kommuner er klassificeret efter hvor mange procent boliger,

der overskrider 200 Bq/m3, som var minimumsanbefalingen dengang71. I samme undersøgelse

blev der samtidigt undersøgt for sammenhængen mellem radon koncentrationen og bl.a. geo-

logi, huskonstruktion mv. Ud fra dette er der så lavet en beregningsmodel, hvor den enkelte

64 Petersen, Jesper Bruun (2010) 65 WHO (2009) 66 Canary 67 Energistyrelsen (august 2011) 68 Bekendtgørelse om offentliggørelse af bygningsreglement 2010 (BR10) 69 Energistyrelsen (januar 2012) 70 For enfamilies huse er det gennemsnitlige tal 77 Bq/m3 71 Dette Danmarkskort kan ses i bilag 7.3

Side 27 af 117

borger vil kunne indtaste sine data, og der vil kunne beregnes, hvor meget radon der forventes

at være i huset. Beregningen har dog en stor usikkerhedsgrad, som kan gøre den vanskelig at

bruge72.

3.2 Dansk Radon Teknik

Dansk Radon Teknik var en iværksættervirksomhed, som blev etableret i 2004 af to ingeniø-

rer. Virksomhedens idé var at indkøbe radonmålere i USA, som så blev videresolgt gennem

en hjemmeside, hvor målgruppen var forbrugere generelt. Desuden tilbød virksomheden råd-

givning og hjælp til radonsikring af boliger. Virksomheden lukkede dog igen i 2007 efter, at

der havde været en for lav aktivitet i virksomheden.

3.3 Den eksterne analyse

Efter en kort beskrivelse af radon og Dansk Radon Teknik vil første del af modellen blive

udført, hvilket var den eksterne analyse. I det følgende vil der kun være et sammendrag af den

eksterne analyse, da hele analysen er meget omfattende, samtidigt med at et sammendrag gi-

ver et tilfredsstillende billede af analysen. Hele den eksterne analyse kan ses af bilag 7.6.

3.3.1 PEST analyse af radon branchen

Det første element af den eksterne analyse er en PEST analyse, som fremgår nedenfor.

Hvilke politiske forhold vil få betydning for branchen fremover? 3.3.1.1

Ud fra hvad andre lande gør og hvor høj indsats, der er på andre områder, kunne det formo-

des, at der vil komme tiltag fra politikerne på et tidspunkt. Dette forventes også, såfremt EU

godkender forslaget, der er fremlagt, og hvor der bl.a. skal indføres en action plan. Tidshori-

sonten kan dog godt være lang, da politikerne allerede i 2010 lavede tiltag indenfor radonek-

sponering. Fra danske politikere er der ikke umiddelbart nye tiltag i gang. Det lader til, at der i

Danmark er mindre fokus på problemet. Opsummeret forventes det, at der ikke kommer æn-

dringer på kort sigt. På lidt længere sigt kan det forventes, at der indføres tiltag fra EU. Tilta-

gene har dog ikke den store betydning. På lang sigt kan det forventes, at der indføres yderlige-

re tiltag, som vil have en vis betydning for branchen, da radon har så store helbredsmæssige

konsekvenser.

72 Andersen, Claus E. et al. (2001)

Side 28 af 117

Hvilke økonomiske forhold vil få betydning for branchen fremover? 3.3.1.2

For både den Europæiske og Amerikanske økonomi er der tegn på mindre stigninger eller

stagnation men dog også muligheder for stor nedgang, da der er flere forhold, der vil have en

stor negativ påvirkning. Dette betyder i forbindelse med vurderingen af økonomiens betyd-

ning for branchen, at der bør forholdes til dette med forsigtighed. Såfremt økonomien, som er

på et relativt højt niveau sammenlignet med for 20 år siden, stiger lidt, vil det have en rigtig

positiv indvirkning på branchen. Sker der i stedet noget, som giver endnu en tilbagegang, vil

dette have rigtig stor negativ indvirkning for branchen, da radonmålere formodes at følge den

økonomiske udvikling grundet den lave pris for målere og den vurdering, at der sælges flest

målinger i forbindelse med hushandler.

Hvilke sociale forhold vil få betydning for branchen fremover? 3.3.1.3

Den overordnede vurdering af de sociale forhold er, at der kan forventes en øget interesse for

radonmåling, såfremt trenden om øget sundhed både blandt forbrugere og virksomheder fort-

sætter. Desuden vil brugen af internettet stige, hvilket på den ene side vil være positivt for

branchen, da det er lettere at nå forbrugerne, men på den anden side vil det også have negative

konsekvenser, da forbrugerne har lettere ved at finde de laveste priser. Det betyder, at såfremt

der konkurreres på samme betingelser, vil prisen være det afgørende element for succes. Sam-

tidigt er der en udvikling med flere parcelhuse, hvilket tillige er positivt, da det giver grundlag

for flere kunder.

Hvilke teknologiske forhold vil kunne få betydning for branchen fremover? 3.3.1.4

Overordnet set er der fremover visse forhold i den teknologiske udvikling, der vil kunne have

stor betydning for branchen, da produkterne kan ændre karakter, priser og/eller funktion,

hvilket giver en stor påvirkning. Desuden vil der være stor sandsynlighed for at radonmålere

indenfor den nærmeste fremtid, vil kunne integreres med App’s, hvilket tillige vil få en stor

betydning.

For at opsummere på PEST analysen så lader det ikke til, at der i den nærmeste fremtid vil

være politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen. Dette samme er gældende for den

økonomiske udvikling, med mindre et af de nævnte scenarier indtræffer. Det vil udløse en

negativ bane for økonomien, hvilket vurderes at være mindre sandsynligt. Derimod kan de

sociale og teknologiske forhold vise sig at få stor betydning for branchen. De fleste sociale

Side 29 af 117

forhold vil have en positiv indvirkning såsom højere fokus på sundhed. De teknologiske for-

hold gør fremtiden mere usikker for branchen, da der kan blive udviklet helt nye produkter

eller helt nye metoder. Det vurderes, at der sandsynligvis vil blive videreudviklet på de eksi-

sterende produkter, hvilket kan gøre dem billigere eller give dem flere specifikationer.

Ved udarbejdelsen af PEST analysen blev det anbefalet at udfylde Figur 2.4, således at der

var et overblik over de forhold, der blev fundet. Med den udarbejdet PEST analyse vil udfyl-

delsen af denne figur se således ud, som vist i Figur 3.1.

Figur 3.1 - PEST overblik til radonbranchen

3.3.2 Porter’s 5 Forces

Det næste element i den eksterne analyse er Porter’s 5 forces. Til besvarelse af nogle af

spørgsmålene er der forsøgt indhentet svar fra leverandørerne, men ingen har dog ønsket at

svare, hvilket til en vis grad besværliggør analysen. Også for dette afsnit er det et sammen-

drag af hele analysen, som vil blive beskrevet.

Truslen fra nye konkurrenter 3.3.2.1

Adgangsbarrierer er ikke vurderet til at være særlig høje for branchen – nærmest ikke eksiste-

rende. Desuden forventes det heller ikke, at der vil være de store gengældesaktioner fra de

eksisterende aktører. De forhold sat sammen med det forhold, at der f.eks. i England og Norge

Mindre sandsynlig Sandsynlig

Lovændring i Danmark Øget forbrug indenfor sundhed

Stor negativ nedgang for

Danmarks økonomi

Øget fokus for virksomheder for

medarbejdernes sundhed

Storbytrend med flere i

etageboligerØget køb af discountvarer

Flere en-families huse

App's til eksisterende målere

Kombination af eksisterende

teknologier

Godkendelse af forslag fra EU

Sandsynlighed

Be

tyd

nin

g f

or

bra

nch

en

Min

dre

be

tyd

nin

gS

tor

be

tyd

nin

g

Stagnation i den økonomiske

udvikling

Ny metode til at måle den

enkeltes påvirkning

Side 30 af 117

er rigtig mange aktører på markedet73, som kunne forventes gerne at ville udvide til andre

lande på et tidspunkt, vurderes truslen fra nye konkurrenter at være meget høj.

Leverandørernes forhandlingsstyrke 3.3.2.2

Leverandørerne af radonmålere har en forholdsvis høj forhandlingsstyrke, idet deres produkt

er et nøgleprodukt for branchen. Der findes ikke substitutter for produkterne, og leverandø-

rerne har en god mulighed for at lave forlæns integration. Forhandlingsstyrken mindskes af, at

der findes en del leverandører, og at leverandørernes salg af radonmålere udgør hele andelen

af deres salg. Overordnet set lader der til at være en meget lige styrke mellem forhandlerne og

sælgerne med en lille fordel til forhandlerne.

Kundernes forhandlingsstyrke 3.3.2.3

Den samlede vurdering er, at kundernes forhandlingsstyrke er mindre overfor branchen, da

kunderne er meget fragmenteret (enkelte forbrugere). Endvidere udgør produktet ikke en væ-

sentlig del af forbrugeres indkøb, og der er en meget lille trussel for baglæns integration fra

forbrugerne. Dog er der de forhold, at produkterne er meget ens i branchen, og at produktet

ikke sparer forbrugerne penge, hvilket forøger deres forhandlingsstyrke. Samlet set er for-

handlingsstyrken dog mindre overfor branchen.

Truslen fra substitutter 3.3.2.4

Direkte substitutter er produkter eller ydelser, der yder den samme eller lignede funktion som

branchens produkt, samt dækker det samme behov. Flere substitutter betyder, at branchen

bliver nød til at reducere priserne, hæve kvaliteten mv. for at konkurrer mod dem. Radonmå-

ling tilfredsstiller behovet for at forøge forbrugernes helbred, hvortil der findes et utal af an-

dre muligheder for kunderne. I forhold til funktionen er det svært at finde produkter, der sam-

tidigt dækker dette. Samlet set vurderes truslen at være middel, da der endnu ikke findes di-

rekte substitutter. For at dette kommer til at ske, skal der være en yderligere teknologisk ud-

vikling, dog er det muligt indenfor den nærmeste fremtid, at producenter i andre brancher vil

kunne blive nære substitutter. Dette er derfor hverken gunstigt eller ugunstigt for branchen.

73 Statens strålevern Norge (2013) & Health Protection agency England (2012)

Side 31 af 117

Konkurrencen i branchen 3.3.2.5

Den interne rivalisering forøges, da branchen ikke umiddelbart er i vækst. Der er en lav grad

af differentiering, og nogle af konkurrenterne lægger indtjeningen andre steder end ved ra-

donmålere. Derimod minskes den interne konkurrence, da der er et lavt antal konkurrenter,

der er lave faste omkostninger, kapacitetsudvidelser kan ske glidende, og der er lave ud-

gangsbarriere i branchen. Samlet set vurderes konkurrencen til at være moderat ud fra de giv-

ne omstændigheder.

Overordnet set er branchen ugunstig på grund af truslen fra nye konkurrenter. Derimod er

truslen fra substitutter, leverandørernes- og kundernes forhandlingsstyrke mere moderat, hvil-

ket konkurrencen internt i branchen også er. Dette tyder på en moderat attraktivitet i bran-

chen, hvilket også kan ses af Figur 3.2 som værende et anbefalet element i modellen. Det ud-

regnede gennemsnit for de fem kræfter er på 3,4 hvilket betyder, at branchen hverken er gun-

stig eller ugunstig på den måde, som den er sammensat på nuværende tidspunkt. Det er inte-

ressant, at der er et forhold, der er meget ugunstigt, men ingen forhold der er gunstige for

branchen.

Figur 3.2 - Porters 5 Forces i radon branchen

Stordriftsfordele 3Kundernes skifteomk. 4Investeringskrav 5Omkostningshandikaps 5Distributionskanaler 5Statslig favorisering 4Gengældelsesaktioner 5

Gns 4,4

Antal leverandører 2 Antal konkurrenter 2 Antal købere 2Nøgleprodukt 5 Vækst i branchen 5 Produktdifferentiering 3Skifteomkostninger 3 Differentiering 5 Andel af kundernes indkøb 2Substitutter 5 Faste omk. 2 IndtjeningForlæns integration 5 Kapacitetsudvidelser 1 ProduktkvalitetAndel af salg 1 Udgangsbarriere 1 Spare penge 4

Strategiske motiver 5 Baglænsintegration 1

Gns 3,5 Gns 3,0 Gns 2,4

Nære substitutter 4Substitutter ved tilpasning 2

Samlet gns 3,4 Gns 3,0

Truslen for substitutter1 = gunstig / 5 = ugunstig

Leverandørernes forhandlingskraft Kundernes forhandlingskraft

Truslen for nye konkurrenter

Konkurrencen i branchen1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig

1 = gunstig / 5 = ugunstig

1 = gunstig / 5 = ugunstig

Side 32 af 117

3.4 Valgmuligheder

I det følgende vil spørgsmålene, der var udarbejdet til at finde forskellige muligheder, blive

besvaret. Nogle af mulighederne indenfor de forskellige spørgsmål vil kunne kombineres,

hvilket også er gældende for mulighederne imellem de forskellige spørgsmål. Samtidigt vil

der også være muligheder, der ikke kan kombineres. I denne fase vil det hovedsageligt blive

forsøgt at finde så mange muligheder som muligt.

3.4.1 Forretningsmodel

Nedenfor er svarene til spørgsmålene for dette element besvaret.

Hvilke forskellige kundesegmenter kan der fokuseres på? 3.4.1.1

Ses der på hjemmesiderne for de eksisterende sælgere af radonmålere, er det klart, at de har

en meget bred målgruppe, som kan klassificeres som forbrugere. En af virksomhederne har

selv nævnt, at den eneste annoncering, der blev benyttet, var på google.dk, som har en meget

bred brugergruppe. En ny virksomhed vil også kunne fokusere på denne målgruppe.

Det vil dog også være muligt at fokusere på dele af forbrugerne, hvor virksomheden kunne

fokusere på mere velhavende forbrugere, hvor det prismæssige aspekt ikke vil veje lige så

tungt. Det vil derved være muligt at målrette annonceringen til velhavende forbrugere og lave

en ydelse, der passer bedre til dem. Fordelen består i, at deres huse ofte er større og derved har

behov for et større antal målere.

Det blev tidligere i opgaven nævnt, at der er udarbejdet et Danmarkskort over radon koncen-

trationen. Ved at gøre brug heraf vil det være muligt at fokusere på de områder, hvor koncen-

trationen er højst og derved målrette salget i de områder. Det kunne forventes, at det vil være

muligt at få en større bevidsthed om radon i områder, hvor der er en større koncentration.

En helt anden målgruppe kunne være virksomheder. Radonstråling sker ikke kun i private

boliger men også i virksomheder. Derfor kunne det være muligt at sælge målinger til virk-

somheder, hvor medarbejderne opholder sig dagligt. Det vil på den måde være muligt at sælge

målinger, således virksomheden kan gøre noget ved høj koncentration og på den måde mind-

ske sandsynligheden for sygdom til medarbejdere.

Side 33 af 117

En anden mulighed er salg til supermarkeder og/eller byggemarkeder, hvor virksomheden

kunne sælge indpakkede målere med manualer, brev til forsendelse mv., som supermarkeder-

ne kan have med i deres sortiment og sælge videre til forbrugerne.

Endeligt vil det være muligt at sælge til offentlige institutioner, såsom skole, børnehaver, råd-

huse mv. Således kan salget målrettes med fokus på børns helbred som en mulighed.

Hvilke værditilbud kan der tilbydes? 3.4.1.2

De eksisterende virksomheder sælger radonmålere og radon sikring. Der er dog en enkelt

virksomhed ud ad de fire, som udelukkende sælger radonmålere. For de eksisterende virk-

somheder er der en gør-det-selv tilgang, hvor forbrugere selv skal opsætte og indsende måle-

ren (for de passive) for at få en rapport.

En anden mulighed er i stedet for at sælge radonmålere at sælge radonmåling, hvor virksom-

heden selv udfører målingen. Virksomheden kunne komme ud til kunderne, og hvor virksom-

heden kunne opsætte og nedtage målerne, således kunden ikke selv skal foretage noget. En

slags ”vi-gør-det-for-dig” ordning.

Som nævnt ovenfor sælger de fleste af de eksisterende virksomheder også radonsikring, hvil-

ket også kunne være en mulighed, men det vil også være muligt kun at sælge radonmåling og

lade andre foretage radonsikring.

Det kunne også være muligt at sælge et sundhedstjek, hvor radonmåling kombineres med an-

dre undersøgelser såsom fugt, skimmelsvamp mv. og på den måde have en samlet pakke, som

kan gå under betegnelsen sundhedstjek.

Hvilke kanaler kan der benyttes? 3.4.1.3

Alle de eksisterende virksomheder sælger deres produkter gennem hjemmesider, hvor pro-

dukterne kan købes.

I stedet for at gøre meget ud af en hjemmeside vil det være muligt at reklamere mere for po-

tentielle kunder, således at der gøres noget aktivt for at gøre opmærksom på problemstillin-

gerne vedrørende radon.

Side 34 af 117

En anden mulighed vil være at have en sælger, der finder potentielle kunder og fortæller dem

om radon og mulighederne for radonmåling. Dette vil være en mere direkte salgskanal.

Endeligt vil det være muligt at foretage videresalg i stedet for salg direkte til forbrugeren,

hvor det tillige ikke er nødvendigt med en hjemmeside men i stedet nødvendigt at finde po-

tentielle kunder og opretholde samarbejde med dem.

I forhold til leverandørerne er der den mulighed, at gøre ligesom de eksisterende virksomhe-

der gør – nemlig at købe målerne hos de eksisterende leverandører.

Det vil også være muligt at etablere egenproduktion af radonmålere, hvor det er nogle helt

andre leverandører, der skal benyttes.

Hvis der i forretningsmodellen er brug for, at målerne bliver pakket ind i emballage, opstår

der også behov for at finde leverandører til det eller virksomheder, der kan udføre dette.

Hvilke kunde-relationer kan der benyttes? 3.4.1.4

For de eksisterende sælgere lader det til, at de i høj grad benytter sig af automatiske kundere-

lationer, hvor kunden selv går ind på en hjemmeside, og selv bestiller for derefter selv at fore-

tage måling og selv indsende denne til analyse.

Som en anden mulighed kunne virksomheden opsøge kunden og opsætte målere, hvor der på

den måde opstår en fysisk kontakt og en mere personlig relation til kunden.

På dette område vil det muligvis være svært at opnå en høj personlig kontakt, da der ved ra-

don måling ofte kun skal foretages én måling én gang, og derfor vil en høj personlig kontakt

være for ressourcekrævende, da høj personlig kontakt er godt til at fastholde kunden. Bygnin-

ger ændrer sig dog over årene, og derfor vil det være muligt at opbygge en relation, hvor virk-

somheden foretager måling hver 5.-10. år for at sikre, at der stadig er en lav koncentration.

Endeligt vil det være muligt at oprette f.eks. et community på Facebook, hvor der kan være en

masse oplysninger om radon herunder nyheder på området, og hvor kunderne kunne give go-

de råd, kommentarer mv. til hinanden.

Side 35 af 117

Hvilke nøgle-ressources kan benyttes? 3.4.1.5

Nøgleressourcerne kommer til at afhænge af, hvorledes resten af forretningsmodellen sam-

mensættes. For de eksisterende aktører er deres nøgleressource distribution i form af, at de har

aftaler med deres leverandører. Desuden kunne det også tænkes, at de har en vis viden om

produkterne og markedet som nøgleressource, da de har eksisteret i nogle år.

En nøgleressource kunne også være en maskine og/eller en bygning, såfremt der skal foreta-

ges egenproduktion af målere.

Vælger virksomheden at have sælgere, som skal sælge produktet, vil medarbejderne/sælgerne

være nøgleressourcen i forretningsmodellen.

En mulighed kunne også være at have produkter med eget label og på den måde få opbygget

et brand som nøgleressource.

Hvilke nøgle-aktiviteter kan benyttes? 3.4.1.6

For de eksisterende aktører er deres nøgleaktivitet deres hjemmeside. Det er gennem denne, at

alt salg og kontakt til kunderne foregår, uden hjemmesiden ville de ikke kunne sælge deres

produkt, sådan som deres forretningsmodel er sammensat. Desuden har de alle med undtagel-

se af en viden om radonsikring, således at de kan yde rådgivning.

En anden mulighed for en nøgle aktivitet kunne være markedsføring, hvor det vigtigste er at

få gjort kunderne opmærksom på den ydelse/det produkt, som virksomheden tilbyder.

Produktion kunne også være en nøgleaktivitet, såfremt virksomheden selv stod for produktio-

nen af produkterne.

Hvilke partnerskaber kan der indgås? 3.4.1.7

For de eksisterende virksomheder lader det ikke til udover med leverandørerne, at der eksiste-

rer nogle partnerskaber.

Det kunne være muligt at indgå partnerskaber enten strategisk eller som outsourcing med

byggevirksomheder angående radonsikring, hvor der kunne indgås aftale om en mulig kom-

Side 36 af 117

pensation for henvisninger. Såfremt der hos en kunde blev fundet for høje radonkoncentratio-

ner, kunne virksomheden henvise til et byggefirma angående radonsikring. Byggefirmaet

kunne på den baggrund betale en kompensation til radonvirksomheden hver gang det lykke-

des med et salg.

Der kunne ligeledes indgås en strategisk aftale med byggesagkyndige (Danske byggesagkyn-

dige). Når de bliver kaldt ud til eftersyn af nybyggede huse, kunne den byggesagkyndige an-

befale en radonmåling, da radonsikring er et lovkrav i nybyggerier. På den måde sikres det, at

byggeriet er foretaget i overensstemmelse med lovkrav.

En tredje mulig samarbejdspartner kunne være ejendomsmæglere, som ved salg af boliger

kunne anbefale en radonmåling til køberen. Der kunne aftales en kompensation for henvis-

ningerne.

En mulighed kunne ydereligere være at indgå samarbejde med Kræftens Bekæmpelse, der

kunne bistå med annoncering af risiko for radon eller kunne certificere en måling. Det kunne

være muligt at give kunden et diplom ligesom gazelle prisen, hvor det fremgår, at den pågæl-

dende bygning er blevet målt for radon.

Endelig vil en mulighed være at indgå aftaler med pensions- /forsikringsvirksomheder. Virk-

somheder, der tilbyder sundhedsforsikringer, kunne være interesserede i, at personerne, der

har en sundhedsforsikring, ikke får høje strålinger fra radon, da dette vil kunne gøre personen

syg og derfor have brug for at anvende forsikringen. Det kunne således være muligt, at forsik-

ringsvirksomheden yder en rabat til de kunder, der får foretaget en måling og har lave koncen-

trationer af radonmåling.

Hvordan kan omsætningen sammensættes? 3.4.1.8

For de eksisterende virksomheder er det gældende, at de sælger radonmålere til en lav pris i

håbet om at få flere kunder. Virksomhederne har derimod en højere pris på radonsikring. Den

lave pris på målere giver derved flere kunder, der vil få brug få den dyrere radonsikring. Der

er dog en enkelt af virksomhederne, der udelukkende sælger radonmålere, men de målere er

også til en meget lav pris.

Side 37 af 117

I stedet for at have lave priser på radonmålere kunne det være muligt med baggrund i værdi-

tilbud at sælge en ydelse, hvor målingen foretages af virksomheden. Her kunne omsætningen

sammensættes på flere måder. En mulighed er at have en fast pris på ydelsen, som ganges ud

med antallet af målere, der er brug for. En anden mulighed er at have en fast pris, som er høje-

re end den forrige, men hvor der tillægges et mindre beløb pr. måler.

Som nævnt i spørgsmålet angående partnerskaber kunne det være muligt at få en % -sats af

videresalget, som samarbejdspartneren får.

Hvordan kan omkostningsstrukturen sammensættes? 3.4.1.9

For de eksisterende virksomheder er deres omkostningsstruktur sammensat således, at der er

omkostninger til indkøb af radonmålere, hjemmesider og mindre annoncering (Google

Addwords).

Angående kanaler blev der fremlagt den mulighed, at der kunne foretages produktion af måle-

re, hvilket vil give en helt anden omkostningsstruktur, hvor det måske vil være mest fordelag-

tigt at producere så meget som muligt, således at enhedsomkostninger bliver så lave som mu-

ligt. Denne mulighed vil alt andet lige give høje faste omkostninger set i forhold til de variab-

le omkostninger.

Desuden er der mulighed for at have sælgere, der kontakter potentielle kunder, hvilket vil øge

omkostningerne.

Angående kunderelationerne var det muligt at lave samarbejde med mæglere, hvor de skulle

have en kompensation for videresalg, hvilket i så fald skal medtages i omkostningsstrukturen.

Ved salg til supermarkeder og ved eget brand ville målere skulle indpakkes og emballeres,

således de kan komme direkte på hylderne. Det vil tillige kræve en del omkostninger.

Som nævnt i afsnittet om modellen kan det være svært at overskue alle de forskellige valgmu-

ligheder, iværksætteren har fundet. Til dette blev skitsen til forretningsmodellen anbefalet.

Skitsen for de forskellige valgmuligheder kan derfor ses af Figur 3.3. Her er alle valgmulig-

hederne indsat sammen med, hvorledes forretningsmodellen generelt ser ud i branchen. På

Side 38 af 117

denne måde har iværksætteren et overblik over alle de forskellige muligheder og har mulig-

hed for at sammensætte dem på forskellige måder.

Figur 3.3 - Forretningsmodel med mulighederne

3.5 Udvælgelse af valgmuligheder

Det næste trin i modellen efter at forskellige muligheder er fundet, er udvælgelse af den mest

optimale mulighed. I dette afsnit vil der derfor blive opstillet tre forretningsmodeller, hvorfra

der vil blive valgt en ud fra de kriterier, der er opsat i modellen.

3.5.1 Hvilke muligheder vil ud fra den foregående analyse passe bedst sammen?

Mulighed 1 3.5.1.1

I Figur 3.4 er vist en mulighed, hvor virksomheden er opbygget på samme måde som de eksi-

sterende virksomheder i forhold til kundetilgangen, men hvor det på leverandørtilgangen er

opbygget omkring egenproduktion af radonmålere. Her sælges der gennem hjemmeside til

forbrugerne, hvor det ved egenproduktion er muligt at sælge produkterne til en lavere pris end

de eksisterende aktørpriser. Yderligere kan der indgås partnerskab med en byggevirksomhed,

som kan hjælpe kunderne med radonsikring, således det ikke er nødvendigt for virksomheden

selv at have ressourcerne til dette. Der kan tillige ud fra denne aftale komme yderligere om-

sætning i form af kompensation for henvisninger. Omkostningerne til denne model vil være

Side 39 af 117

høje produktionsomkostninger samt omkostninger til hjemmeside, men størstedelen vil være

ved produktion.

Figur 3.4 - Mulighed 1

1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet

i PEST analysen?

Denne forretningsmodel tager i nogen grad højde for de eksterne forhold, såfremt det er mu-

ligt, at producere til en lavere pris end de øvrige konkurrenter har som indkøbspris. Denne

forretningsmodel vil i så fald tage højde for, at forbrugerne i højere grad handler discount –

altså til den laveste pris. Dog vil muligheden for, at der kommer teknologiske fremskridt på

området fra andre producenter gøre denne forretningsmodel mindre attraktiv. Ligeledes vil

produktion af radonmålere kræve en stor investering. Såfremt der opstår en stor negativ ned-

gang for den danske økonomi, vil det have en stor negativ konsekvens for forretningsmodel-

len, da de store ressourcer, som modellen kræver, vil blive sværere at hente og fastholde.

Samlet set må denne forretningsmodel anses for at tage mindre højde for de eksterne forhold,

der blev fundet i PEST analysen.

2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen?

Forretningsmodellen reducerer noget af truslen fra nye konkurrenter, da egenproduktion alt

andet lige vil give en form for stordriftsfordele samt øge investeringskravet til nye konkurren-

Side 40 af 117

ter. Ved produktion af radonmålere er der behov for mange flere forskellige leverandører, og

det forventes, at leverandørernes forhandlingsstyrke derved mindskes, da de ikke kommer til

at levere et nøgleprodukt, og da der vil kunne findes flere substitutter for de produkter, der er

nødvendige. Kundernes forhandlingskraft vil mere eller mindre være uændret, da det er sam-

me tilgang som hos de eksisterende aktører. Truslen fra substitutter vil være uændret. Konkur-

rencen i branchen vil forøges, da der vil være flere konkurrenter, og da der vil være højere

faste omkostninger og højere udgangsbarriere i form af maskiner og produktionslokaler, der

skal sælges. Samlet set vurderes det, at forretningsmodellen er forholdsvis attraktiv i forhold

til branchen.

3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen?

I forhold til kundetilgang og hjemmeside er der en lav risiko ved forretningsmodellen ligesom

for de eksisterende aktører. Derimod er der ved egenproduktion en stor risiko, da det kræver,

at der kan sælges tilstrækkelige produkter, ellers vil kapaciteten ikke udnyttes, og penge vil

tabes. Egenproduktion kræver tillige lokaler og maskiner samt viden om produktion, hvilket

er likviditetsmæssigt krævende, og der vil derved være en risiko, såfremt forretningsmodellen

ikke lykkedes. Risikoen for denne forretningsmodel må derfor samlet set vurderes at være

meget høj.

Mulighed 2 3.5.1.2

I Figur 3.5 er vist en mulighed, hvor virksomheden sælger til supermarkeder. Kunden vil i så

fald være supermarkeder, og dette kræver en personlig kontakt med dem. Det kræver, at der

indkøbes målere hos eksisterende leverandører, hvorefter der lægges emballage på produktet,

således at forbrugeren får en måler med manual og brev, der er klar til at blive indsendt til

laboratoriet. Dette kræver tillige leverandører af målere og af emballage. Omsætningen vil

komme fra salget af målere, hvor målerne skal sælges til en pris med en vis avance, da der vil

være omkostning til emballage og målere og muligvis også til en sælger. Det betyder, at pri-

sen højst sandsynligt vil være højere end hos de eksisterende aktører, men samtidigt vil pro-

duktet være tæt på forbrugeren.

Side 41 af 117

Figur 3.5 - Mulighed 2

1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet

i PEST analysen?

Den danske økonomi har udviklet sig positivt i forhold til for 20 år, så der i større grad er

plads til at indkøbe målere hos forbrugerne, hvorfor et salg i supermarkederne vil være posi-

tivt. Desuden er forbrugerene mere sundhedsbevidste og vil derfor med større sandsynlighed

købe produktet i supermarkederne. Et problem ved hjemmesider er, at forbrugeren ikke er

opmærksom på radons indvirkning med mindre, at forbrugeren bliver gjort opmærksom på

det fra andre fronter. Ved at have dem placeret i et supermarked gøres det lettere for forbruge-

ren at blive opmærksom på radonmålere. Prisen på produktet kan ikke undgås at blive højere

end hos de eksisterende virksomheder ved denne forretningsmodel og med en trend, hvor for-

brugerne er meget prisbevidste og går efter discountvarer, vil der også være mulighed for, at

forbrugerne bliver opmærksomme på problemstillingen men bestiller produkterne på nettet.

Samlet set tager forretningsmodellen moderat højde for de forhold, der blev fundet i PEST

analysen.

2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen?

Truslen fra nye konkurrenter vil kunne mindskes lidt, da der vil kunne opstå stordriftsfordele

ved salg til supermarkeder. Desuden vil leverandørernes forhandlingskraft også kunne mind-

Side 42 af 117

skes lidt, da andelen af deres salg til virksomheden vil blive større på grund af en større af-

sætning af produkterne. Kundernes forhandlingsstyrke vil til gengæld stige, da der vil være få

købere af produkterne (supermarkederne), og kunderne vil derfor have større mulighed for at

presse virksomheden. Truslen fra substitutter vurderes til at være uændret, mens konkurren-

cen fra de øvrige konkurrenter mindskes, da der er en højere differentieringsgrad i form af en

anden salgskanal og muligvis højere vækst for branchen, da større opmærksomhed på områ-

det må forventes også at have positiv indvirkning for de eksisterende aktører. Samlet set er

vurderingen lidt over middel, da det lykkedes at mindske nogle af kræfterne i Porters 5 forces

mens en af dem øges.

3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen?

Risikoen ved denne forretningsmodel er omkring middel. For det første skal der etableres en

måde, hvorpå der kan foretages emballering af produktet inklusiv manual og brev, der kan

sendes til laboratorier til undersøgelse. For det andet skal supermarkederne overbevises om, at

de skal have produktet med i deres sortiment, hvilket kan være meget svært, da de vil have en

stor forhandlingsstyrke.

Mulighed 3 3.5.1.3

Den sidste forretningsmodel tilbyder en ydelse af radonmåling til virksomheder, hvor kunden

ikke skal foretage andet end at indgå en aftale, og så står virksomheden for at måle og lave en

rapport til kunden. Der er en personlig relation til kunderne, hvor der er en sælger (eller

iværksætteren selv), som kører ud eller ringer til potentielle kunder. Også her kan der indgås

aftale med en byggevirksomhed om radonsikring, såfremt der findes for høje koncentrationer.

Omsætningen kommer fra en ydelse, hvor kunden betaler for måling og ikke målere, og hvor

der ved at tilbyde ydelsen ”vi-gør-det-hele” kan der kræves en højere pris. Benyttes de elek-

troniske målere som tidligere nævnt, er der omkostningsmæssigt ikke behov for at købe så

mange målere, da de kan genbruges, hvilket ikke er muligt med passive målere. Ud over part-

nerskab med byggevirksomheder kan der indgås samarbejde med Kræftens Bekæmpelse, så-

ledes det er muligt at give virksomhederne et certifikat a la Gazelle virksomhed. Certifikatet

viser, at der er udført radonmåling, hvilket kan bruges til at signalere til medarbejderne, at der

gøres noget for dem. Yderligere kan der indgås samarbejde med pensions-

/forsikringsvirksomheder, som tilbyder sundhedsforsikringer til virksomheders medarbejdere.

Et sådan samarbejde kan gå ud på at pensions-/forsikringsvirksomheden tilbyder rabat til

Side 43 af 117

sundhedsforsikringer, hvor virksomhederne har foretaget radonmåling med lav koncentration.

Omkostningsmæssigt vil der være omkostninger til sælgere (hvis ikke iværksætteren selv står

for det). Der vil også være omkostning til køb af målere, opsætning, nedtagning og rapporter

til virksomhederne, samt omkostninger til markedsføring i form af annoncer mv. til virksom-

heder.

Figur 3.6 - Mulighed 3

1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet

i PEST analysen?

Forretningsmodellen tager højde for, at der er en tendens til, at virksomheder gør mere ud af

deres medarbejders sundhed. Desuden vurderes det, at der ved handel til virksomheder er

mindre påvirkning i forhold til salg til forbrugere, såfremt Danmarks økonomi får en negativ

udvikling. Forretningsmodellen vil let kunne integrere nye teknologier, der kan gøre ydelsen

endnu bedre såsom App’s, da den lægger op til at bruge elektroniske målere. En ny teknologi

vil muligvis kræve højere indkøbsomkostninger, hvilket ikke påvirker denne forretningsmodel

i så høj grad, da det er muligt at sælge ydelsen til en forholdsvis høj pris og derved inddække

de ekstra omkostninger, der vil kommer hermed. Samlet set vurderes denne forretningsmodel

i høj grad at tage højde for de eksterne forhold, der blev fundet i PEST analysen.

Side 44 af 117

2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen?

Truslen fra nye konkurrenter, som var den mest ugunstige kraft i branchen, vil kunne mind-

skes, idet der vil være større skifteomkostninger for kunderne, da ydelsen, der tilbydes, vil

være anderledes end den eksisterende på nuværende tidspunkt. Derudover vurderes truslen fra

nye konkurrenter at være uændret med denne forretningsmodel. Benyttes den elektroniske

måler fra Norge, betyder det, at der ikke er brug for at indkøbe så mange målere, da de kan

genbruges, hvilket betyder, at leverandørernes forhandlingsstyrke ikke får så stor betydning.

Der vil kun være én leverandør til produktet på nuværende tidspunkt, hvilket betyder, at for-

handlingsstyrken forøges markant for leverandøren. Kundernes forhandlingsstyrke vil tillige

ændre sig, da der vil være færre men samtidig større købere, som vil forøge deres styrke – dog

er dette i en mindre grad, eftersom der stadig vil være mange købere. Kundernes forhand-

lingsstyrke vil kunne formindskes, idet det vil være muligt at spare kunden for penge, da det

sikres, at deres medarbejdere er sunde og derved har færre sygedage og mindre risiko for at få

kræft. Hvis det også lykkes at få sundhedsforsikringer til at reducere deres ydelse på denne

baggrund, vil det kunne spare kunden for penge. Truslen fra substitutter vil være nogenlunde

uændret i denne forretningsmodel. Konkurrencen i branchen vil blive mindsket, da der vil

være en differentieringsgrad i forhold til de eksisterende aktører, men derudover vurderes det

ikke at ændre sig markant. Samlet set er forretningsmodellen i nogen grad attraktiv i forhold

til branchen.

3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen?

Den likviditetsmæssige risiko ved denne forretningsmodel er lav, da de elektroniske målere

kan genbruges, og der behøves derfor ikke at blive indkøbt mange af dem. Yderligere vil det

være muligt, såfremt en sælger ansættes, at ansætte denne på en resultatafhængig kontrakt,

hvilket tillige giver en mindre likviditetspåvirkning. Da der bruges elektroniske målere, som

der ikke skal købes mange af, kræver det kun få kunder for at få dem tjent ind igen, hvilket

mindsker risiko for tab. Risikoen for at der ikke kan indgås aftaler med pensions-

/forsikringsvirksomheder og med kræftens bekæmpelse, vil betyde, at der vil være færre kun-

der, der vil have foretaget måling, men det vil stadig være muligt at benytte sig af forret-

ningsmodellen uden dem. Den største risiko er, at der ikke kan indgås aftale med leverandø-

ren af elektroniske målere, som der på nuværende tidspunkt kun er en af. I så fald skal der

bruges likviditet på indkøb af passive målere. Der skal købes flere, som til gengæld koster

Side 45 af 117

meget mindre, så denne risiko vil tillige få en mindre betydning. Samlet set vurderes risikoen

ved forretningsmodellen at være lav.

Nedenfor i Figur 3.7 er vurderingen af de tre kriterier samlet overfor hinanden, hvor det kan

ses, at forretningsmodel nummer tre er bedst i forhold til kriteriet et og tre, mens forretnings-

model nummer ét er bedst i forhold til kriterium nummer to. Den forretningsmodel, der findes

mest relevant at bruge, er forretningsmodel tre, da den har en lav risiko og tager højde for

forholdene i PEST analysen. Derudover er forretningsmodellen ikke langt fra at være attraktiv

i forhold til branchen set i forhold til de to andre. Testen er ligeledes foretaget i Excel model-

len, hvor outputtet herfra kan ses af bilag 7.7.

Figur 3.7 - Vurdering af de 3 forretningsmodeller

3.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed

ville kunne have set ud ved brug af modellen?

Radon er en usynlig gasart, der er estimeret til at koste 300 danskere livet hvert år, da udsæt-

telse for radonkoncentration kan give lungekræft. Der kan måles for koncentrationen i de

bygninger, som personerne opholder sig i. På den måde er det muligt at finde ud af, hvorvidt

der er en for høj koncentration, som kan reduceres med radonsikring. I Danmark er der krav

til radonniveauet i nybyggede huse, mens der for eksisterende huse udelukkende er anbefalin-

ger til radonniveauet.

Side 46 af 117

Dansk Radon Teknik var en iværksættervirksomhed, som solgte radonmålere gennem en

hjemmeside, hvor forbrugeren kunne bestille dem, selv skulle foretage måling og selv sende

dem ind til analyse på et laboratorium. Virksomheden startede i 2004 men lukkede igen i

2007 efter en lav aktivitet.

Ved en PEST analyse indenfor radonmåling blev det konstateret, at der indenfor den nærme-

ste fremtid ikke er politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen markant. Den økonomi-

ske udvikling blev vurderet til at være meget svær at forudsige. Ses der på den historiske ud-

vikling, så vil der være en fremgang eller stagnation, mens der er visse forhold, der gør, at der

vil være mulighed for, at der vil komme endnu en økonomisk nedgang. Dette betyder, at der

skal tages et vis forbehold herfor, og der bør tænkes på en mulig økonomisk nedgang. Ved en

analyse af de sociale forhold blev det fundet, at der er en fremgang i indkøb af sundhedspro-

dukter, at der er større fokus på køb af billige varer, samt at der er en tendens til opførelse af

flere parcelhuse, hvilket vurderedes at være positivt for branchen. Endelig blev de teknologi-

ske forhold vurderet således, at der kan komme en udvikling i forhold til de eksisterende pro-

dukter men også mulighed for en sammenføring med andre produkter.

I analysen af branchens attraktivitet blev det vurderet, at truslen fra nye konkurrenter er høj,

mens truslen fra substitutter, leverandørernes og kundernes forhandlingskraft samt den interne

konkurrence i branchen alle blev vurderet til omkring middel. Det er et interessant forhold, at

ét forhold er meget ugunstigt, mens der ingen gunstige forhold er i branchen.

Ved brug af forretningsmodellen blev der fundet forskellige muligheder indenfor de forskelli-

ge elementer, hvor der blev udvalgt tre forretningsmodeller, der alle blev sammenlignet over-

for hinanden i forhold til de tidligere analyser samt i forhold til risikoen ved brugen af model-

len. De tre forretningsmodeller var egenproduktion, salg til supermarkeder og salg til virk-

somheder. Den sidste forretningsmodel blev vurderet til at være mest attraktiv ud fra de op-

stillede parametre. Ved brug af den udarbejdede model til iværksættere blev der i dette tilfæl-

de fundet en anden forretningsmodel end den benyttede hos Dansk Radon Teknik. Modellen

vil kunne anvendes, hvor der laves en ”vi-gør-det-hele” ydelse, således virksomhederne ikke

skal foretage andet end at bestille en måling. Der kan ved indgåelse af samarbejde med Kræf-

tens Bekæmpelse og med forsikring-/pensionsvirksomheder være en mulighed for at give et

certifikat og mulig reduktion i præmie til sundhedsforsikring.

Side 47 af 117

4 Analyse af modellen

I det følgende afsnit vil modellen blive vurderet både ud fra de enkelte elementers styrker og

svagheder men også på baggrund af testen af modellen. Yderligere vil der blive vurderet,

hvilke egenskaber der sættes krav til hos iværksætteren ved brug af denne model. På bag-

grund af dette, vil hovedspørgsmålet blive besvaret sidst i afsnittet.

4.1 Pest analysen

En af ulemperne ved PEST analysen er, at den går ud på at forudsige fremtiden. Der vil derfor

være en del usikkerheder med forudsigelserne. Det kan bl.a. ses i analysen af den økonomiske

udvikling, hvor der lige nu er en meget ustabil udvikling, der både kan ende med økonomisk

fremgang men også kan ende i recession. Analyse skal derfor bruges med forsigtighed74. Des-

uden kan det være svært at overskue alle muligheder, der er fundet frem. Det er forsøgt med

en model, hvor de fundne muligheder kan indsættes for at gøre PEST analysen mere oversku-

elig.

Et andet forhold der skal være opmærksomhed omkring er, at modellen ikke er bedre end de

input, der opstilles i modellen. Uanset hvor struktureret modellen er udarbejdet, vil den af-

hænge af de inputs, der bruges ved udarbejdelsen af modellen. Er inputs dårlige bliver resultat

af PEST analysen også dårligt. I forlængelse heraf er der en mulighed for, at der bliver udar-

bejdet for mange muligheder indenfor hvert emne, hvor mange af dem ikke er særlige rele-

vante75, eller at der bare bliver benyttet de punkter, der er udarbejdet under modellen som

inspiration. Angående relevante punkter er disse forsøgt reduceret i en vis grad, da der skal

tages stilling til sandsynligheden for den pågældende begivenhed samt dens påvirkning på

branchen. Ved udfyldelse af modellen, der hører med til PEST analysen, kan dette forhold

reducere nogle af de mindre brugbare fundne inputs.

PEST modellen er også kritiseret for at være statisk, at den kun giver et øjebliksbillede, som

kan ændre sig markant, når iværksætteren igangsætter den endelige forretningsmodel. Desu-

den kan nogle af dataene være svære at indhente og muligvis koste en del ressourcer at frem-

74 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 75 Betabox (PEST)

Side 48 af 117

skaffe. Yderligere kan det tage tid at indhente relevant data til analysen. Det er en meget sub-

jektiv model, der alt andet lige for to personer vil afstedkomme to forskellige resultater76.

Fordelene ved modellen er, at den er meget simpel, idet der er fire forhold, der skal tages høj-

de for. Den kan derfor nemt overskues. Brugen af denne model vil give en bedre indsigt i de

forhold, der påvirker branchen, og give mulighed for at finde muligheder andre ikke har set,

og som kan udnyttes kommercielt77.

4.2 Porter’s 5 forces analysen

En ulempe ved Porter’s 5 forces er, at den kan være svær at bruge, hvis branchen, der analyse-

res, ikke bliver defineret korrekt. En ukorrekt definition af branchen kan medføre, at der laves

en for smal eller bred analyse78. Er det for eksempel kun ønsket at lave en international virk-

somhed, er det ikke tilstrækkeligt kun at se på danske aktører, men der er også behov for at se

på andre direkte konkurrenter i udlandet.

En anden ulempe er, at modellen kan være meget statisk. Lige som PEST analysen giver den

kun et øjebliksbillede, som i visse brancher vil kunne ændre sig hurtigt79. I forhold til at begge

modeller er statiske og kun giver et øjebliksbillede er dette netop et af formålene med analy-

sen. Analysen handler for iværksætteren om at finde ud af, hvordan branchen, som personen

ønsker at entrere, ser ud, samt hvilke forhold der påvirker den, og derved giver et bedre

grundlag for at etablere en virksomhed heri. Ændring i branchen kan iværksætteren bruge til

sin fordel i forhold til udformning af en forretningsmodel.

Porter’s 5 forces lægger som udgangspunkt op til, at de fem forhold er lige vigtige, men i nog-

le brancher kan f.eks. kundernes forhandlingskraft være det element, der er årsag til, at en

branche er mindre attraktiv på trods af, at alle andre elementer ser positive ud80. Det vurderes

76 Jain, Priyank 77 Haughey, Duncan 78 Betabox (Porters 5 forces) 79 Lynch, Richard (2009) 80 Betabox (Porters 5 forces)

Side 49 af 117

dog at være af mindre betydning, da det er et værktøj, der skal gøre iværksætteren klogere på

den branche, der arbejdes med.

Et sidste kritikpunkt i modellen er, at den ser leverandører og kunder som konkurrenter, men

samtidig kan de også opfattes som partnere81. Det er vigtigt for iværksættere at finde ud af,

hvor meget værdi de enkelte aktører tilegner sig i branchen, hvor denne model er optimal. I

udarbejdelsen af forretningsmodellen tages der højde for, at der kan indgås partnerskaber,

hvor der er en byggeklods omhandlende partnerskaber, så derfor vurderes det ikke til at have

så stor betydning.

Den helt store fordel med Porter’s 5 forcers er, at den giver iværksætteren et indblik i, hvor-

dan branchen er sammensat. Ved at foretage denne analyse er det også forventeligt, at iværk-

sætteren generelt bliver klogere på forhold, såsom hvem der er leverandører, og hvordan de

eksisterende aktører griber branchen an. Dette kan være en værdifuld viden, inden en virk-

somhed etableres. Ses der på den typiske iværksætter, så havde denne – som nævnt i afsnittet

om modellen – ikke noget særligt branchekendskab, da syv ud af ti startede i en branche, som

de ikke umiddelbart havde kendskab til, hvilket gør Porter’s 5 forces endnu mere fordelagtig.

4.3 Forretningsmodellen

Et af kritikpunkterne ved Osterwalder’s82 forretningsmodel er, at den har mangler i forhold til

non-profit organisationer og statslige virksomheder, hvor det at tjene penge ikke er det vigtig-

ste83. I forlængelse heraf har forretningsmodellen et mindre fokus på social værdi, som kan

være vigtigt i forhold til nogle virksomheder. Det er dog muligt at inkludere sociale værdier i

den eksisterende model og et fokus på non-profit organisationer, hvilket dog ikke er helt op-

timalt, men for iværksættere er dette ofte af mindre betydning, da et fåtal netop vedrører non-

profit organisationer.

Et andet kritikpunkt til forretningsmodellen er, at den er udarbejdet til både eksisterende virk-

somheder og også til opstartsvirksomheder. Nogle mener, at modellen passer bedre til op-

81 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 82 Osterwalder, Alexander et al. (2010) 83 Kraaijenbrink, Jeroen (2012)

Side 50 af 117

startsvirksomheder end til etablerede virksomheder, da den kan medvirke til at sammensætte

forskellige muligheder, inden den endelige model skal benyttes84. Dette er kun en fordel i

denne situation, da det netop er til opstartsvirksomheder, den skal benyttes til.

Forretningsmodellen tager ikke højde for konkurrenterne, hvilket er en svaghed85. I denne

sammenhæng, hvor forretningsmodellen udarbejdes efter en analyse af konkurrenterne i Por-

ter’s 5 forces, og de forskellige muligheder sammenlignes overfor hinanden i forhold til Por-

ter’s 5 forces, vurderes det, at der på den måde tages højde for konkurrenterne – ikke direkte i

forretningsmodellen men indirekte i form af kombination med Porter’s 5 forces hvilket findes

tilstrækkeligt.

Det er en stor fordel ved forretningsmodellen, at den er meget simpel og visuel – den kan med

fordel bruges sammen med post-it’s. Det er på den måde enkelt at finde forskellige mulighe-

der indenfor hvert element og få overvejet andre elementer end hvilke produkter og kunder,

der skal satses på. Desuden er det nemt at kombinere de forskellige muligheder til forskellige

forretningsmodeller, hvor den mest optimale kan findes ud fra denne proces med overvejelse

af de punkter, der er lagt op til efterfølgende.

4.4 Test af modellen

Ved test af modellen var der især et forhold, der gjorde analysen besværlig, hvilket var ind-

hentelse af relevante informationer. Til PEST analysen er dette arbejde ikke helt så besvær-

ligt, da mange informationer er offentligt tilgængelige såsom økonomisk udvikling, og lige-

som udvikling i trends er det forholdsvis let at finde information om dette. Det springende

punkt i PEST analysen er at finde de relevante forhold for netop den analyse, der skal udar-

bejdes samt at vurdere den fremtidige udvikling for forholdene sammen med den betydning,

de vil få. Ved dette arbejde er det uundgåeligt, at det bliver subjektivt, og der vil alt andet lige

være information, der er relevant, men som ikke kommer med i analysen, da fuld information

ikke er muligt at opnå. Det vil være muligt at få professionel hjælp til at udarbejde analysen,

men det vigtige er, at iværksætteren selv gør en del af arbejdet for at få kendskab til nogle af

de forhold, der vil kunne påvirke iværksætterens fremtidige virksomhed. Det nytter ikke, at få

84 Business model innovation hub (2011) 85 Kraaijenbrink, Jeroen (2012)

Side 51 af 117

andre til at lave det og ikke selv være en del af arbejdet – så giver PEST analysen ingen vær-

di. At modellen giver en subjektiv vurdering, er ikke et problem. Det betyder, at det er muligt

at finde forskellige muligheder for forskellige iværksættere.

Til gengæld er det meget sværere at finde de relevante informationer i Porter’s 5 forces. Til

den model er det ikke i så høj grad offentlige tilgængelige informationer, der er brug for men i

stedet konkurrentanalyse og hvilke leverandører, der er til branchen. Dette kan være svært, og

i testen af modellen var det ikke muligt at få informationer fra leverandørerne og kun til en vis

grad fra aktørerne, hvilket besværliggjorde analysen. I nogle tilfælde vil en sådan informati-

onsbarriere helt umuliggøre denne analyse, men i de fleste tilfælde er det muligt at få et vist

overblik over branchen ved at benytte de offentlige tilgængelige informationer, der er til rå-

dighed såsom årsrapporter, hjemmesider mv. Et andet forhold i forbindelse hermed er de in-

formationer, der er mulige at fremskaffe, kan tage tid at indhente både i Porter’s 5 forces og i

PEST analysen. Derudover kan der bruges en del tid på at sætte sig ind i emnet, som f.eks. det

at sætte sig ind i hvad radon er, for at kunne lave en tilstrækkelig analyse. Det antages, at en

iværksætter ofte vil være meget ivrig for at komme i gang med sit projekt. Således kan det

være en barriere, at modellen tager tid, men ofte har iværksætteren allerede sat sig grundigt

ind i mange af forholdene men mangler bare strukturen i det, og derved er det ikke nødven-

digt at bruge så meget tid på analysen. Igen er det dog vigtigt at understrege at ved brug af de

to analyser, er det vigtigste, at iværksætteren bliver klogere på de områder, personen vil begå

sig i, hvorfor der kan være behov for lidt tålmodighed før en endelig igangsættelse af virk-

somheden. Den store lukningsrate taler tydeligt for dette.

Ved udarbejdelse af de forskellige muligheder til de forskellige forretningsmodeller kan det

være svært at nævne tilstrækkelig mange muligheder, men det forhold, at forretningsmodellen

er bygget op om byggeklodser, hvor det til hver enkel byggeklods er muligt at finde forskelli-

ge muligheder, gør denne proces lettere. Der er dog visse begrænsninger i forhold til iværk-

sætterens innovationsevne, og der kan derfor være brug for sparring til at udtænke et tilfreds

antal muligheder, men med opbygningen af modellen er det ikke forventeligt, at dette behov

er særlig stort.

Det er en stor fordel ved modellen, at den giver en konsistent og til dels disciplineret og struk-

tureret proces og er derfor ligetil at bruge. Dette er samtidigt også en af de store ulemper ved

Side 52 af 117

modellen, idet en så struktureret tilgang kan blive en spændetrøje for en kreativ proces. Der

kan altid argumenteres for, når der laves strukturerede modeller, at de vil kunne ødelægge en

kreativ proces. Det er den samme problemstilling ved opbygning af modellen, hvor der blev

vurderet fordele og ulemper i forhold til den grundige model set i forhold til den handlekrafti-

ge model, som i større grad lægger op til en mere kreativ prøv-sig-frem proces. Men i sidste

ende vurderes modellen til at være en fordel for de fleste iværksættere, da de b.la. ofte har et

lavt kendskab til den branche, de skal arbejde med. En større viden om branchen inden virk-

somheden opbygges er meget vigtig, og ud fra dette sammensætte en fordelagtig forretnings-

model. Desuden viser den høje lukningsrate, at der hos de fleste iværksættere er behov for at

gribe opstartsprocessen anderledes an, hvilket den udarbejdede model vil kunne styrke. Ende-

lig vil mange iværksættere også have behov for at finansiere deres kommende virksomhed

med udefrakommende likviditet i form af banklån, penge fra investorer eller lignende. Netop

mulige investorer og i særlig grad banker vil kræve en forretningsplan eller lignende86, hvor

der er taget højde for nogle af de forhold, som netop er indarbejdet i modellen, da modellen er

udarbejdet som grundlag for bedre at kunne udfylde en forretningsplan ud fra en grundigere

analyse. Da en forretningsplan er krævende for mange iværksættere, vurderes det forhold, at

modellen vil kunne være en spændetrøje for en kreativ proces. Dette kan have mindre betyd-

ning, da udarbejdelse af en forretningsplan og argumenter hertil vil være en tilsvarende blo-

kade i en kreativ proces og gøre det svært at følge den handlekraftige model 100 %.

Ved test af modellen blev der foretaget en omfattende analyse, som godt kan synes meget

omfattende i tilfælde, hvor en iværksætter vil etablere en mere almindelig kendt form for

virksomhed såsom restaurant, kiosk, pizzeria mv. Men ses der på et pizzeria som eksempel, så

kunne det være en fordel især at analyserer, hvilke trends forbrugerne følger. Her kan ses på,

om forbrugerne handler mere økologisk, eller om går de meget efter prisen. Samtidigt kan det

undersøges, hvordan de nærmeste konkurrenter har sammensat deres virksomhed og ud fra

dette finde den mest optimale mulighed, i stedet for bare at starte med at etablere et pizzeria,

som alle de andre. Dette viser, at modellen også kan bruges i tilfælde, der i første omgang

ikke synes at have behov for en omfattende analyse.

Ses der overordnet på den samlede model, og tages der et helikopterperspektiv på den, ses det,

at den er bygget op således, at virksomheder umiddelbart vurderes som værende mekanistiske

86 Startvækst, (januar 2013)

Side 53 af 117

og således, at der skal laves en rationel tilgang til at foretage et valg. Der er dog mange andre

teorier for syn på virksomheder, f.eks. at de bør ses som mere organiske og som en del af et

åbent system, eller at de er en del af kaosteorien, hvor langsigtede strategier er ubrugelige87.

Som argumenteret tidligere forholder det sig dog således, at det ikke forventes at være en

100 % rationel tilgang til modellen, da den afhænger af personen, der bruger den, og de in-

formationer personen inddrager. Modellen har et mekanistisk syn på virksomheder, således at

der kan foretages justeringer og der kan flyttes rundt på mulighederne ligesom i en maskine.

Dette kan være en ulempe, da modellen således kun giver ét syn på, hvorledes virksomheder

kan sammensættes. Det skyldes i stor grad, at den er bygget op efter en strategilitteratur, der

har et sådan syn på virksomheder. Det er svært at se, hvorledes andre syn kunne inkorporeres

i modellen, og da den valgte model kan bruges, i hvert fald i testen, er det vurderet ikke at

have så stor betydning, men det er samtidigt et forhold, der kan undersøges efterfølgende.

4.5 Krav til iværksætteren

Det er en meget generel vurdering af modellen, at den i sig selv ikke sikrer et godt resultat.

Modellen er kun så god som det arbejde, der er udført med den. Det stiller i høj grad nogle

krav til iværksætteren ved brug af modellen. En overfladisk analyse vil muligvis give et ind-

blik, som kan bruges til at udforme en forretningsmodel, men for at kunne udvælge den for-

retningsmodel, der i situationen er mest fordelagtig, kræver det, at der foretages en grundig

analyse, hvorfor grundstenen, som modellen er bygget på, hedder den grundige model. En af

de vigtige ting i forbindelse hermed er, at brug af modellen tager tid, så kræver modellen i

første omgang, at iværksætteren er tålmodig. Dette understreges af, at der er 43 spørgsmål i

modellen – de fleste til Porter’s 5 forces – og derfor kan den se meget uoverskuelig ud for en

iværksætter, når denne ser den. En mulighed kunne være at reducere spørgsmålene i Porter’s

5 forces til fem – en for hver kraft. Det er vurderet, at det ikke vil være fordelagtigt, da iværk-

sættere har meget forskellige uddannelsesbaggrunde, og derfor er der behov for de flere

spørgsmål, da det gør Porter´s 5 forces lettere at forstå. Excel modellen af den samlede model

gør problemet mindre, idet Excel modellen gør den samlede model lettere at overskue og ud-

arbejde, og samtidig har Excel modellen et ”lækkert” design, der gør modellen mere attraktiv.

Dette mindsker risikoen for, at iværksætteren opgiver at fuldføre analysen på grund af de

mange spørgsmål.

87 Morgan, Garath (2006)

Side 54 af 117

Modellen stiller høje krav til iværksættere, der ikke er bekendt med strategisk analyse og lig-

nende. Modellen kan derfor synes meget omfattende og krævende men med hjælpemulighe-

der i forhold til PEST analysen og ved at have lavet testen, som kan ses igennem for inspirati-

on, er meningen, at dem, som ikke har kendskab til at arbejde med elementerne i modellen

alligevel har mulighed for at kunne bruge dem på en tilstrækkelig måde.

Christensen, Poul Rind et al.88 beskriver, at mange mindre virksomheder ikke kan forstås med

samme logik, som der benyttes til store virksomheder. Der er for mange små virksomheder

ligefrem stolthed og ære i ikke at arbejde professionelt. Ved første øjekast kan det synes, at

modellen netop lægger op til en professionel tilgang til at lave den nye virksomhed, hvilket

dog ikke er korrekt. Det er meningen, at modellen skal give iværksætteren et indblik i det

marked, der ønskes entreret. Når virksomheden etableres, er det helt frit for iværksætteren at

styre virksomheden, som iværksætteren ønsker – modellen er kun et redskab til at have en

tilfredsstillende viden inden igangsætningen af virksomheden. Modellen stiller derfor ikke

krav om, at iværksætteren skal arbejde professionelt med sin virksomhed på samme måde,

som de store virksomheder gør. Det står personen helt frit for.

Modellen kræver i et vist omfang at iværksætteren arbejder analytisk og har en vis forret-

ningsmæssig forståelse, men det er vurderet, at modellen kan hjælpe iværksætteren til at ar-

bejde mere analytisk uden nødvendigvis at have kompetence til det. Som nævnt i afsnittet om

modellen, er iværksættere meget forskellige i forhold til uddannelse, hvorfor nogle vil have

arbejdet med en analytisk tilgang, mens andre aldrig vil have prøvet det. I forhold til forret-

ningsforståelse så burde forretningsmodellen med dens ni byggeklodser hjælpe iværksætteren

til at få en bedre forretningsforståelse og en bedre stillingtagen til, hvorledes pengene skal

tjenes ind, således at virksomheden bliver profitabel. Desuden er elementerne i modellen sim-

ple og burde være forholdsvis ligetil at benytte, hvorfor personer, der aldrig har arbejdet med

modellerne før, burde stadig kunne bruge modellen.

Den samlede vurdering af modellen er, at den er særdeles anvendelig, og ses der på testen af

modellen, så gav den en anden mulighed for virksomheden en den, der blev forfulgt i 2004.

Dette betyder ikke at den udvalgte mulighed vil få succes, det afhænger dels af udformningen

men også af mange andre ting såsom mulighed for at hente likviditet. En måde at se på hvor-

88 Christensen, Poul Rind et al. (2004)

Side 55 af 117

vidt modellen lader til at virke, er ved at prøve at føre den valgte mulighed i ud i livet og se,

om den giver succes. Såfremt den giver succes, betyder det dog ikke nødvendigvis, at model-

len er den bedste. En sådan model kan være rigtig svær at teste, om den gør en forskel i prak-

sis. En mulighed kunne være at lave en undersøgelse, hvor nogle iværksættere bruger model-

len, mens andre ikke gør og se, hvor der er flest, der får succes. Dette er dog stadigvæk ikke

ensbetydende med, at modellen er en succes, da der er så mange andre faktorer, der påvirker,

hvorvidt en iværksætter får succes. Det fremgår bl.a. af bilag 7.1, hvor rammebetingelserne

for iværksættere er opstillet, at der findes rigtig mange faktorer, der er vigtige for, at en

iværksætter får succes. Det er ud fra de argumenter, der er opstillet i denne analyse, hvor der

er foretaget argumentation for, hvorfor de væsentligste svagheder i denne sammenhæng ikke

påvirker modellen i negativ grad, der umiddelbart giver den bedste vurdering af modellen,

uden at dette dog er endeligt. Det næste skridt i processen med denne model er, at den bliver

testet af iværksættere, hvor der med deres erfaringer med modellen kan bygges videre og fore-

tages rettelser til den, således at den på en tilfredsstillende måde kommer til at kunne give

iværksætteren det bedste afsæt i forhold til start af modellen. Samtidigt vil det også være for-

delagtigt, såfremt andre kommer på banen med modargumenter til modellen, således at mo-

dellen bliver belyst fra så mange vinkler som muligt.

4.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved model-

len?

De enkelte elementer i modellen har alle nogle svagheder og styrker hver især. For PEST ana-

lysen er det svært at forudsige fremtiden, at den er meget statisk, og at det kan være svært at

overskue alle forholdene, der er fundet heri. I forhold til det sidste punkt er dette reduceret

ved at udarbejde en model til PEST analysen. Det gode ved PEST analysen er, at den er me-

get simpel og giver en struktureret fremgangsmetode.

Udfordringerne ved Porter’s 5 forces er, at den kan være svær at bruge, såfremt der ikke laves

en korrekt definition af branchen, at den er statisk, at den vurdere alle kræfter umiddelbart til

at være lige, og at leverandørerne og kunder ses som konkurrenter. De ulemper, der generelt

er ved Porter’s 5 forces, er ikke et særlig stort problem i denne model, da det i denne sam-

menhæng ikke gør noget, at den er statisk, og at leverandørerne og kunderne er konkurrenter,

da forretningsmodellen tager højde for dette. Samtidigt lægges der op til, at der ikke nødven-

Side 56 af 117

digvis behøver at være en ligelig fordeling af alle kræfterne. Porter’s 5 forces har den store

fordel, at den giver et rigtig godt indblik i branchen på en god og struktureret måde, hvor der

sammen med værktøjet nemt kan overskues, hvordan branchen er sammensat.

Forretningsmodellen har den svaghed, at den i mindre grad kan bruges til statslige og non-

profit virksomheder, hvilket ikke er så relevant i denne sammenhæng. Det er en generel

ulempe at den virker bedst til begyndere end til etablerede virksomheder, hvilket dog er en

fordel i denne sammenhæng. Endelig tager den ikke højde for konkurrenterne, men med den

udarbejdet model er der netop sikret, at der tages højde for forholdene alligevel. Forretnings-

modellen er ekstrem simpel og visuel, som gør den rigtig nem at bruge og har den fordel, at

der kan ”leges” med modellen og finde frem til forskellige kombinationer.

Ved test af modellen blev det gjort klart, at det kan være svært at indhente de relevante infor-

mationer især for Porter’s 5 forces, men gøres der et tilstrækkeligt arbejde, skulle det være

muligt at få nogle brugbare informationer. Desuden giver modellen en meget subjektiv analy-

se og løsning, hvilket dog ikke behøver at være en ulempe. Det er en stor fordel for den sam-

lede model at den giver en struktureret fremgangsmåde, men som også kan være en kreativ

blokade. Iværksætteren skal dog højst sandsynligt alligevel udarbejde en forretningsplan, som

også kan være en kreativ blokade, hvilket gør dette problem mindre. Modellen er også opbyg-

get mekanisk og rationel, men alligevel kan det ses ved test af modellen, at den ikke kan blive

100 % rationel, hvilket ikke er en ulempe. Det er svært at se, hvorledes modellen kunne in-

korporere en anden tilgang end den mekaniske.

Kravene til iværksætteren er at personen skal være tålmodig, da analysen tager tid. Såfremt

personen aldrig har arbejdet analytisk på denne måde, vil det alt andet lige være sværere for

personen. Men på den måde, den er udarbejdet med meget simple modeller, burde det være

muligt for begyndere også at kunne bruge modellen. Med Excel modellen skulle det endvide-

re gøre det lettere for iværksætteren at bruge modellen. Modellen lægger som udgangspunkt

op til en professionel tilgang, ligesom i store virksomheder. Det er vurderet, at modellen ikke

nødvendigvis betyder, at iværksætteren skal arbejde professionelt med sin virksomhed på

samme måde som i større virksomheder.

Side 57 af 117

Overordnet set er modellen meget anvendelig ud fra den argumentation, der er foretaget af

modellen, men om den vil føre til en lavere lukningsrate iblandt nye virksomheder, er ikke

givet på forhånd. Det kan i hvert fald ses i testen af modellen, at det er lykkedes at finde en

anden måde, hvorpå den lukkede virksomhed kunne være struktureret på. Opgaven her lægger

op til at iværksættere begynder at bruge modellen for derefter at komme med feedback, såle-

des den kan optimeres.

Den model, der er udarbejdet med først en ekstern analyse indeholdende en PEST analyse og

Porter’s 5 forces, hvorefter forretningsmodellens byggeklodser kan bruges til at finde mulig-

heder, derefter opstilles mulighederne overfor hinanden og sammenlignes i forhold til den

eksterne analyse, er vurderet til at være den model, der bedst vil kunne hjælpe iværksætteren

til at foretage strategiske valg i opstartsfasen.

Side 58 af 117

5 Konklusion

Denne opgave havde som formål at udvikle en model, som iværksættere kunne bruge, således

at de ville have lettere ved at foretage strategiske valg herunder at udarbejde en forretnings-

plan. I første omgang blev den handlekraftige model sat op mod den grundige model, hvor

den grundige model blev valgt fremfor den handlekraftige model, da det vurderedes at der for

iværksættere er behov for en grundig proces i starten.

Den grundige model er udarbejdet til allerede eksisterende virksomheder, hvorfor elementer,

såsom den interne analyse og en del elementer i den eksterne analyse, blev fravalgt. Desuden

blev valg af vision, mission og objektiver samt valg af strategi udeladt. Modellen endte derfor

med at indeholde en ekstern analyse indeholdende en PEST og Porter’s 5 Forces, udarbejdelse

af valgmuligheder på baggrund af en forretningsmodel, som indeholder ni byggeklodser,

hvori der kan findes valgmuligheder til byggeklodserne. Dernæst indeholder modellen en ud-

vælgelse af valgmuligheder, hvor forskellige forretningsmodeller sammenholdes i forhold til

tre fundne kriterier, hvor den eksterne analyse på denne måde inddrages. Endelige er der i

modellen en implementering af den valgte mulighed, og det er her iværksætteren kan fortsætte

med etableringen af virksomheden herunder udarbejde en forretningsplan på et bedre grund-

lag.

Efter udarbejdelsen af modellen blev modellen testet på virksomheden ”Dansk Radon Tek-

nik”, som var en virksomhed, der startede i 2004 og lukkede igen i 2007. Virksomheden solg-

te målere, som kunne måle koncentrationen af radon i en bygning, gennem en hjemmeside.

Radon er en usynlig gasart, som kan sive ind i bygninger. Er der for høje koncentrationer af

radon i en bygning, kan personer, der opholder sig i dem udvikle lungekræft, hvor der er

estimeret til at være omkring 300 personer, der hvert år dør i Danmark på grund af radonpå-

virkning.

Ved en PEST analyse indenfor radonmåling blev det konstateret, at der indenfor den nærme-

ste fremtid ikke er nogle politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen markant. Den øko-

nomiske udvikling blev vurderet til at være meget svær at forudsige på nuværende tidspunkt.

Hvis der ses på den historiske udvikling, vil der være en fremgang eller stagnation, mens der

er visse forhold, der gør, at der vil være mulighed for endnu en økonomisk nedgang. Dette

Side 59 af 117

betyder, at der skal tages et vis forbehold for dette, og der bør tænkes på en eventuel økono-

misk nedgang. Ved en analyse af de sociale forhold blev det fundet, at der er en fremgang i

indkøb af sundhedsprodukter, samt at der er større fokus på at købe billige varer, og at der er

en tendens hen imod flere parcelhuse, hvilket er positivt for branchen. Endelig blev de tekno-

logiske forhold vurderet således, at der kan komme en udvikling i forhold til de eksisterende

produkter men også mulighed for en sammenføring med andre produkter.

I analysen af branchens attraktivitet blev det vurderet, at truslen fra nye konkurrenter er høj.

Mens truslen fra substitutter, leverandørernes og kundernes forhandlingskraft samt den inter-

ne konkurrence i branchen er middel. Samlet set for branchen blev dens attraktivitet vurderet

til at være middel på denne baggrund. Det blev fundet særlig interessant at et forhold var me-

get ugunstigt, mens ingen forhold var gunstige for branchen.

Ved brug af forretningsmodellen blev der fundet mange forskellige muligheder indenfor de

forskellige elementer, hvorefter der blev udvalgt tre forretningsmodeller, der blev sammenlig-

net overfor hinanden i forhold til de tidligere analyser samt i forhold til risikoen ved brugen af

modellen. De tre forretningsmodeller var overordnet set egenproduktion, salg til supermarke-

der og salg til virksomheder, hvor den sidste forretningsmodel blev vurderet til at være mest

attraktiv ud fra de opstillede kriterier. Ved brug af den udarbejdet model til iværksættere blev

der i dette tilfælde fundet en anden forretningsmodel en den benyttede hos Dansk Radon Tek-

nik. Denne nye forretningsmodel vil kunne anvendes, hvor der foretages laves en ”vi-gør-det-

hele” ydelse således, at virksomhederne ikke skal foretage andet en at bestille en måling. Der

kan ved indgåelse af samarbejde med Kræftens Bekæmpelse og med forsikring/pensions virk-

somheder være en mulighed for at give et certifikat og mulig reduktion i sundhedsforsikring.

De enkelte elementer i modellen har alle nogle svagheder og styrker hver især. For PEST ana-

lysen blev det fundet, at det kan være svært at forudsige fremtiden, at modellen er meget sta-

tisk, og at det kan være svært at overskue alle forholdene, der blev fundet. I forhold til det

sidste punkt blev det vurderet, at dette blev reduceret ved at udarbejde en model til PEST ana-

lysen. Det gode ved PEST analysen blev vurderet til, at den er meget simpel og giver en

struktureret fremgangsmetode.

Side 60 af 117

Udfordringerne ved Porter’s 5 forces blev vurderet, at den kan være svær at bruge, såfremt

der ikke laves en korrekt definition af branchen. Den er statisk, den vurderer alle kræfter

umiddelbart til at være lige, og at leverandørerne og kunder ses som konkurrenter. De ulem-

per, der generelt er ved Porter’s 5 forces, blev ikke vurderet til at være et særlig stort problem

i modellen, da det i denne sammenhæng ikke gør noget, at den er statisk, og at leverandørerne

og kunderne er konkurrenter, da forretningsmodellen tager højde for dette. Samtidigt lægges

der op til, at der ikke nødvendigvis behøver være en ligelig fordeling af alle kræfterne. Por-

ter’s 5 forces blev vurderet til at have den store fordel, at den giver et rigtig godt indblik i

branchen på en god og struktureret måde, hvor der sammen med værktøjet nemt kan oversku-

es, hvorledes branchen er sammensat.

Det blev vurderet, at forretningsmodellen har den svaghed, at den i mindre grad kan bruges til

statslige og non-profit virksomheder, hvilket ikke er så relevant i denne sammenhæng. En

generel ulempe var, også at den virker bedst til begyndere end til etablerede virksomheder,

hvilket er en fordel i denne sammenhæng. Endelig tager den ikke højde for konkurrenterne,

men med den udarbejdet model er det netop sikret, at der tages højde for forholdene alligevel.

Forretningsmodellen er ekstrem simpel og visuel, som gør den rigtig nem at bruge, og har den

fordel, at der kan ”leges” med modellen og findes frem til forskellige kombinationer.

Ved test af modellen blev det gjort klart at det kan være svært at indhente de relevante infor-

mationer især for Porter’s 5 forces, men gøres der et tilstrækkeligt arbejde, skulle det være

muligt at få nogle brugbare informationer. Desuden giver modellen en meget subjektiv analy-

se og løsning, hvilket ikke behøver at være en ulempe. For den samlede model er det en stor

fordel, at den giver en struktureret fremgangsmåde, men også kan være en kreativ blokade.

Iværksætteren skal dog højst sandsynligt alligevel udarbejde en forretningsplan, som også kan

være en kreativ blokade, hvilket gør dette problem mindre. Modellen er også opbygget meka-

nisk og som udgangspunkt rationel, men alligevel kan det ses ved test af modellen at den ikke

kan blive 100 % rationel, hvilket ikke er en ulempe. Det er dog svært at se, hvorledes model-

len kunne inkorporere en anden tilgang end mekanisk.

Kravene til iværksætteren blev vurderet således, at personen skal være tålmodig, da analysen

tager tid. Såfremt personen aldrig har arbejdet analytisk på denne måde, vil det alt andet lige

være sværere for personen. På den måde den er udarbejdet med meget simple modeller blev

Side 61 af 117

det vurderet, at det burde det være muligt for iværksættere at kunne bruge modellen. En Excel

model af modellen blev vurderet til at kunne hjælpe med at gøre modellen endnu mere over-

skuelig og lettere at udarbejde. Modellen blev vurderet til, som udgangspunkt, at lægge op til

en professionel tilgang, ligesom i store virksomheder, til det at føre virksomhed. Det er dog

vurderet at modellen ikke nødvendigvis betyder, at iværksætteren skal arbejde professionelt

med sin virksomhed på samme måde som i større virksomheder.

Overordnet set blev modellen vurderet til at være meget anvendelig ud fra den argumentation,

der blev foretaget af modellen. Det kunne dog samtidigt ikke garanteres, at brug af modellen

vil sikre en lavere lukningsrate for nye virksomheder. Endeligt blev det lagt op til, at næste

skridt i processen var, at modellen bliver brugt af iværksættere, og at feedback fra dem vil

kunne optimere modellen.

Den beskrevne model blev derfor vurderet til at være den model, der bedst vil kunne hjælpe

iværksætteren med at foretage strategiske valg i startfasen.

Side 62 af 117

6 Litteraturliste

90/143/Euratom, Commision recommendation of 21. february 1990 on the protection of the

public against indoor exposure to radon, Offical Journal of the European Communities

2001/928/Euratom, Commision recommendation of 20. December 2001 on the protection of

the public against exposure to radon in drinking water supplies, Official Journal of the Euro-

pean Communities

2011/0254 (NLE), Proposal for a council directive, laying down basic safety standards for

protection against the dangers arising from exposure to ionising radiation, 2011, European

Commission

Aktiefokus, februar 2013, Jyllands-Posten, Saxo Bank-stifter: Frankrig bliver den næste ho-

vedpine, set den 20.02.13 kl. 16.30, http://epn.dk/article5208371.ece

Andersen, Claus E., Raaschou-Nielsen, Ole, Andersen, Helle Primdal, Lind, Morten,

Graversen, Peter, Thomsen, Birthe L. & Ulbak, Kaare, Predition of 222 RN in danish dwell-

ings using geology and house construction information from central databases, 2006, Radia-

tion Protection Dosimetry, Vol. 123, No. 1. pp. 83-94

Andersen, Claus E., Ulbak, Kaare, Damkjær, Anders og Graversen, Peter, 2001, Radon i dan-

ske boliger, Sundhedsstyrelsen

Andersen, Kasper Brøndgaard, 7. november 2009, Ingeniøren, Radon slår 5.000 gange flere

danskere ihjel end giftgrunde, set den 19.02.13 kl. 14.00, http://ing.dk/artikel/103864-radon-

slaar-5000-gange-flere-danskere-ihjel-end-giftgrunde

Andersen, Kasper Brøndgaard, 14. november 2009, Ingeniøren, Svenskere: vi er langt foran

Danmark med radonsikring, set den 18.02.13 kl. 17.00, http://ing.dk/artikel/104084-svensker-

vi-er-langt-foran-danmark-med-radonsikring

Side 63 af 117

Andersen, Kasper Brøndgaard, januar 2010, Ingeniøren, USA kalder til radon-kamp mod

20.000 dødsfald, set den 13.02.13 kl. 12.00, http://ing.dk/artikel/105575-usa-kalder-til-radon-

kamp-mod-20000-doedsfald

Bekendtgørelse om offentliggørelse af bygningsreglement 2010 (BR10) af 28. juni 2010

Berlinske Business, juni 2010, Virksomheder sparer sundhed væk, set den 21.02.13 kl. 12.00,

http://www.business.dk/oekonomi/virksomheder-sparer-sundhed-vaek

Betabox, Pest analyse, set den 16.04.13 kl. 15.15, http://www.betabox.dk/PESTanalyse.html

Betabox, Porters 5 forces, set den 18.04.13 kl. 13.15,

http://www.betabox.dk/porters5forces.html

Business model innovation hub, oktober 2011, Limitation and assumptions of the business

model canvas, set den 18.04.13 kl. 16.15,

http://businessmodelhub.com/forum/topics/limitations-and-assumptions-of-the-busines-

model-canvas?xg_source=activity&id=2478825%3ATopic%3A75585&page=2#comments

Canary, Canary Radonmåler Spesifikasjon, set den 14.02.13 kl. 13.20,

http://www.canary.no/no/spesifikasjon/

Casadesus-Masanell, Ramon & Enric Ricart, Joan, From strategy to business models and onto

tactics, Longe range planning, Volume 43, nummer 2, 2010, s. 195-215

Christensen, Poul Rind, Damgaard, Torben & Jørgensen, Thorkild B., Iøjnefaldende anderle-

des? Forandringsprocesser og ledelse i mindre virksomheder, 2004, Jurist- og økonom-

forbundets forlag

Congressional documents and publications, 2013, Braley announces renewal of effort to end

radon in America’s schools – Joins radon coalition in Des Moines to announce re-introduction

of end radon in schools act, set den 19.02.13 kl. 11.00, http://braley.house.gov/press-

release/braley-announces-renewal-effort-end-radon-america%E2%80%99s-schools

Side 64 af 117

Damkjær, Anders, Jørgensen, John og Korsbech, Uffe, 1987, Radon en helse-risiko?, Alfa-

Fysik I/S

Danmarks Statistik, Statistikbanken, set den 21.02.13 kl. 11.45,

http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/SelectTable/Omrade0.asp?PLanguage=0

Dansk erhverv, forbruger I forandring / Dansk Erhvervs forbrugerpolitiske oplæg, 2010

Dansk Radon Analyse, Bestil måling, set den 27.04.13 kl. 13.15,

http://www.radonanalyse.dk/bestilling.asp

Energistyrelsen, august 2011, Radon og nybyggeri, set den 14.02.13 kl. 14.40,

http://www.boligejer.dk/radon-nybyggeri

Energistyrelsen, januar 2012, Om radonguiden, set den 18.02.13 kl. 14.00,

http://www.boligejer.dk/om-radonguiden

Environmental law institute, 2012, Radon control in new home construction: developments in

state policy, set den 18.02.13 kl. 16.45, http://www.eli.org/Buildings/Radon/index.cfm

Erhvervsstyrelsen, Iværksætterindeks 2012 – vilkår for iværksættere i Danmark, November

2012,

Finansministeriet, Finansministeriets finanslovsdatabase, set den 19.02.13 kl. 14.00,

http://www.oes-cs.dk/olapdatabase/finanslov/index.cgi

Frandsen, Anders Bach, november 2009, Sådan ser den typiske iværksætter ud, set den

19.04.13 kl. 16.15, http://www.business.dk/innovation/saadan-ser-den-typiske-ivaerksaetter-

ud

Frumkin, Howard, November/December 2001, Radon, Environmental Carcinogens, Volume

51 number 6, pp. 337-334

Side 65 af 117

Haughey, Duncan, PEST analysis, set den 16.04.13 kl.16.30,

http://www.projectsmart.co.uk/pest-analysis.html

Health protection agency England, august 2012, Validation scheme for laboratories, set den

21.02.2013 kl. 16.15,

http://www.hpa.org.uk/ProductsServices/Radiation/RadonMeasurementServices/radon03Vali

dation/

Illinois Government, 2013, New law requires radon testing in Day Care Centers, set den

18.02.13 kl. 15.15, http://www.illinois.gov/ready/Press/Pages/130103.aspx,

Independia, Om radon, set den 13.02.13 kl. 12.00,

http://www.independiagroup.com/sv/radon/fakta-om-radon

Ivækst, februar 2013, Gratis værktøjer til forretningsudvikling og virksomhedsvækst, set den

29.04.13 kl. 13.45, http://ivaekst.dk/vaerktoej_oversigt/0/gratis-vaerktoejer-til-

forretningsudvikling-og-virksomhedsvaekst

Jain, Priyank, The disadvantages of using a PESTLE analysis, set den 16.04.13 kl. 16.15,

http://www.ehow.co.uk/info_8468735_disadvantages-using-pestle-analysis.html

Knudsen, Jacob Brejnebøl, Berlusconi-bomben tikker, Jyllands Posten, 18. februar 2013, s. 5

Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, Marketing management, 2009, Pearson Prentice Hall

Kraaijenbrink, Jeroen, juli 2012, Three shortcomings of the business model canvas, set den

18.04.13 kl. 16.00, http://kraaijenbrink.com/2012/07/shortcomings-of-the-business-model-

canvas/

L 89, Betænkning over forslag om ændring af lov om forbrugerbeskyttelse ved erhvervelse af

fast ejendom m.v., lov om omsætning af fast ejendom og lov om autorisation af elinstallatører

m.v., 2010/1 BTL 89, samt de dertilhørende spørgsmål og svar

Side 66 af 117

Lynch, Richard, Strategic management, 2009, Prentice Hall

Lægaard, Jørgen & Vest, Michael, Strategi i vindervirksomheder, 2005, Jyllands-Postens for-

lag

Nordisk radon måling, Produkter, set den 27.04.13 kl. 13.15,

http://www.radonfri.dk/da/kobtest.html

Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph, Strategy safari: A guided tour

through the wilds of strategic management, 2005, Free Press

Monken, Jonathon, 2011, New law to help renters learn more about radon levels in their

homes, set den 18.02.13 kl. 15.15,

http://www.iema.illinois.gov/HomePage_Content/PressRelease12_29_2011_RadonTennants.

pdf

Morgan, Gareth, Images of organization, 2006, Sage Publications

OECD, Marts 2013, What is the near-term global economic outlook, set den 05.04.13 kl.

13.15 http://www.slideshare.net/OECD/economic-outlook-17799404

Overgaard, Ursula, 2012, Politikken, Frankrig en tidsindstillet bombe i hjertet af Europa, set

den 20.02.13 kl. 16.30, http://www.180grader.dk/Politik/frankrig-en-tidsindstillet-bombe-i-

hjertet-af-europa

Osterwalder, Alexander & Pigneu, Yves, Business model generation, 2010, John Wiley &

Sons

Petersen, Jesper Bruun, Radon – den ukendte dræber, 2010, Geologisk Nyt, Volume 1 pp. 10-

14

Porter, Michael, How competitive forces shape strategy, Harvard business review, 1979, s.

137-145

Side 67 af 117

Porter, Michael, Competitive advantage: Creating and sustaining Superior, 1985, The free

Press

Raaschou-Nielsen, Ole, Andersen, Claus E., Andersen, Helle P., Graversen, Peter, Lind,

Morten, Schüz, og Ulbak, Kaare, Domestic radon and childhood cancer in Denmark, Epide-

miology, juli 2008, Volume 19, number 4 pp. 536-543

Radon Huset, Priser og bestilling, set den 27.04.13 kl. 13.15,

http://www.radonhuset.dk/bestilling.html

Radon Tech, Produkter, set den 27.04.13 kl. 13.15, http://www.radon-tech.dk/side1.html

Rasmussen, Torben Valdbjørn, 2011, Radon – kilder og måling, SBI-anvisning 232 Statens

Byggeforskningsinstitut

Responsfabrikken, maj 2012, Store tal om et lille medie, set den 21.02.13 kl. 13.00,

http://responsfabrikken.wordpress.com/category/tal-og-statistik/

Ryan, Bob, Scapens, Robert W & Theoblad, Michael, Research method & methodology in

Finance & accounting, 2002, Cengage Learning EMEA

Shafer, Scott M., Jeff, H. Smith & Linder, Jane C., The Power of business models, Business

horizons, Volume 48, nummer 3, 2005, s. 199-207

Simon, Herbert A., Bounded rationality and organizational learning, Organizational science,

Volume 2 number 1, February 1991 pp. 125-134

Sohn, Ole, Maj 2012, Iværksætteren, Regeringen gøder jorden for ny vækst, set den 25.03.13,

kl. 11.15, http://www.ivaerksaetteren.dk/flx/artikler/21/regeringen-goeder-jorden-for-ny-

vaekst-1113/

Startvækst, marts 2012, Succes som iværksætter, set den 06.03.13 kl. 11.15

http://www.startvaekst.dk/succes

Side 68 af 117

Startvækst, januar 2013, Start en ny virksomhed, set den 19.04.13 kl. 16.30,

http://www.startvaekst.dk/start-ny-virksomhed

Startvækst, Værktøjer til opstart, set den 29.04.13 kl. 13.45,

http://www.startvaekst.dk/vaerktoejer-til-opstart/0/4

Statens Serum Institut, Dødsårsagsregisteret 2011

Statens strålevern Norge, februar 2013, Oversikt over firmaer som tilbyr radonmåling med

sporfilm i inneluft, set den 21.02.13 kl. 16.10,

http://www.nrpa.no/eway/default.aspx?pid=239&CenterAndRight_6254=6304:0:15,6363:1:0:

0:::0:0&Center_6304=6312:89392::1:6321:1:::0:0

Sundhedsstyrelsen, Strålingsguiden 2012, December 2012, Sundhedsstyrelsen

Tikkanen, Henrikki, Lamberg, Juha-Antti, Parvinen, Petri & Kallunki, Juha-Pekka, Manage-

rial cognition, action and the business model of the firm, Management decision, volume 43,

nummer 6, 2005, s. 789-809

The economist, Time to celebrate? The euro-zone crisis, The economist intelligence unit, jan-

uar 19 2013 s. 69-70

The economist, Semi-rational exuberance; The world economy, The economist intelligence

unit, januar 26 2013

The economist, Looking better; The economy, The economist intelligence unit, januar 26

2013

The economist, Is a Grexit off the table?, The economist intelligence unit, februar 9 2013, s.

53-54

The economist, Deficit-reduction disorder, The economist intelligence unit, februar 9 2013, s.

29-30

Side 69 af 117

WHO, 2009, WHO handbook on indoor radon – a public health perspective, World Health

Organization

Wilkening, Marvin, 1990, Radon in the environment, Elsevier

Yin, Robert K., Case study research design and methods, 2009, SAGE publications

Zott, C. & Amit, R., The Business Model: Recent Developments and Future Research, Jour-

nal of Management, Volume 37, nummer 4, July 2011, s. 1019-1042

Østergaard, Birte Ravn, 2010, Værdikæde med støttefunktioner, set den 26.04.13 kl. 14.00,

http://toolbox.systime.dk/index.php?id=576b