Mitarbeiterbindung als Umkehrung von Fluktuation: Implikationen der Fluktuationsdeterminantenforschung; Employee retention as reversed employee turnover: state of research on determinants

Fachbeitrag

Zusammenfassung: Mitarbeiterbindung gewinnt in Zeiten des demografischen Wandels und Fachkräftemangels gerade in wirtschaftlichen aufschwungzeiten an bedeutung. Dabei ergibt sich Mitarbeiterbindung im ergebnis aus der Vermeidung unerwünschter Fluktuation. Dieser beitrag stellt den Stand der Forschung zu Fluktuationsdeterminanten mit einem systematischen Lite-raturreview dar. Die Kenntnis der Fluktuationsdeterminanten wiederum lässt rückschlüsse auf mögliche ansatzpunkte für Mitarbeiterbindung zu. Die Fluktuationsdeterminanten werden in die beiden Kategorien unternehmensinterne und unternehmensexterne Faktoren eingeordnet. Zu den wichtigsten Unterkategorien von Determinanten zählen arbeitszufriedenheit, betriebsklima und monetäre aspekte sowie demografische und persönliche Faktoren des Mitarbeiters. Dennoch ist der erkenntnisbeitrag durch die Fluktuationsdeterminantenforschung für die Mitarbeiterbindung limitiert, da die Fragestellung sich hier auf die gründe des ausscheidens und nicht auf die Ursa-chen des Verbleibs konzentrieren.

Schlüsselwörter: Fluktuationsdeterminanten · Fluktuation · Fluktuationsmodelle · Mitarbeiterbindung · Fluktuationsursachen

JEL Classification: M12 · M50 · M54

Z Manag (2011) 6:401–425DOi 10.1007/s12354-011-0153-1

Mitarbeiterbindung als Umkehrung von Fluktuation: Implikationen der Fluktuationsdeterminantenforschung

Eingegangen: 19.08.2011 / Online publiziert: 03.01.2012© gabler-Verlag 2011

Dipl.-Wirtsch.-ing. M. Krill ()Lehrstuhl für betriebswirtschaftslehre, insb. Personalmanagement und Organisation, Universität Siegen, hölderlinstr. 3, 57076 Siegen, Deutschlande-Mail: [email protected]

Malte Krill

402 M. Krill

1 Problemstellung

Mit dem begriff „War for talent“ wurde bereits 1997 trefflich eine Situation des verbrei-teten Mangels an verfügbaren Fachkräften1 beschrieben, die sich in vielen Ländern einge-stellt hat.2 insbesondere die westlichen industriestaaten sind davon betroffen. getrieben primär durch langfristig niedrige geburtenraten hat das zur Verfügung stehende erwerbs-personenpotenzial eine deutliche alterung durchlaufen.3 in Deutschland können teilweise keine passenden bewerber für offene Positionen gefunden werden.4 in einigen bran-chen gehen mehr Personen in rente, als durch junge, den anforderungen entsprechende arbeitnehmer ersetzt werden können.5 Die Situation wird hier teilweise durch Migration noch verschärft.6

Der bedarf an qualifizierten arbeitskräften wächst abhängig von der wirtschaftlichen Lage. Probleme bei dessen Deckung entstehen demnach immer in aufschwungphasen, wie sie anfang des neuen Jahrtausends oder auch von 2003 bis 2007 stattgefunden haben. Der aktuelle aufschwung nach dem rückschlag durch die Finanzkrise stellt die Unter-nehmen erneut vor herausforderungen bei der qualifizierten besetzung ihrer offenen Stellen. Zusätzlich steigen bei positiver wirtschaftlicher gesamtsituation die Wechselbe-reitschaft und damit Fluktuation der vorhandenen Mitarbeiter.7 Sie erhalten von anderen Unternehmen attraktive angebote mit der Möglichkeit der Verbesserung ihrer persönli-chen Situation und stehen diesen jetzt grundsätzlich offener gegenüber. Vereinfacht wird dies noch durch die verstärkte Verbreitung von headhuntern und die Nutzung virtueller Stellenbörsen.8

Diese randbedingungen zeigen, dass der „War for talent“ auch in der Zukunft aktuell bleiben und sich aufgrund der demografischen entwicklung tendenziell verschärfen wird. Das beschaffen und binden kompetenten Personals wird damit zukünftig noch mehr zum Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

in den letzten Jahren ist deshalb das interesse am thema Mitarbeiterbindung in Wis-senschaft und Praxis kontinuierlich gestiegen. Mitarbeiterbindung besteht im ergebnis dann, wenn unerwünschte Fluktuation vermieden werden kann. Demnach kann das Ver-ständnis der Fluktuationsdeterminanten einen wichtigen erkenntnisbeitrag zur Vermei-dung unerwünschter Unternehmensaustritte und damit – sozusagen in ihrer Umkehrung – zur erreichung von Mitarbeiterbindung liefern.

Ziel dieses beitrags ist es, den Stand der Forschung zu Fluktuationsdeterminanten mit einem systematischen Literaturreview zu bestimmen. Dabei sollen zunächst die grundle-genden Fluktuationsmodelle analysiert werden, um darauf aufbauend neuere, spezifische beiträge zu untersuchen. aufbauend auf dem Verständnis der gründe für den Wechsel eines Mitarbeiters können gezielter Maßnahmen entwickelt und eingesetzt werden, die die Fluktuation reduzieren und darüber die bindung der Mitarbeiter erhöhen.

2 Definition und Auswirkungen der Fluktuation

Fluktuation bezeichnet die allgemeinen Personalschwankungen oder -bewegungen.9 als Kennzahl dient die Fluktuationsrate oder -quote, die als anzahl der austritte in einem bestimmten Zeitraum bezogen auf die anzahl der Personen, die im gleichen Zeitraum

403Mitarbeiterbindung als Umkehrung von Fluktuation

durchschnittlich beschäftigt waren, definiert ist.10 bei ihrer konkreten berechnung gibt es jedoch häufig Unterschiede, die zu einer limitierten Vergleichbarkeit zwischen Unter-nehmen führen.11 So werden teilweise alle Personalabgänge des Unternehmens berück-sichtigt. in anderen Darstellungen bezieht sich Fluktuation nur auf Personalabgänge, die durch beiderseitige Vereinbarung oder Kündigung entstehen. Wieder andere fokussieren die Personalabgänge, die aus autonomen entscheidungen der Mitarbeiter resultieren.12 Letztere auffassung des Fluktuationsbegriffs stellt die grundlage der weiteren betrach-tung dar.

Die Kosten der Fluktuation für Unternehmen sind erheblich.13 Sie resultieren insbe-sondere aus dem Verlust des humankapitals, aus der trennung an sich (in Form von zum beispiel abfindungen) und aus der ersatzbeschaffung kompetenter neuer arbeitskräfte. Negative auswirkungen auf das image des Unternehmens bei den verbliebenen Mitarbei-tern sowie auf die unternehmensexterne Öffentlichkeit sind durch imagewirksame asso-ziationen wie beispielsweise, dass das verlassene Unternehmen mit Makeln behaftet sein muss, nicht auszuschließen. gerade bei erfolgsmotivierten Mitarbeitern kann die entlas-sung von größeren Zahlen von Mitarbeitern den eindruck einer geschwächten Unterneh-mensposition erwecken, was wiederum eigene abwanderungsgedanken fördern kann.14

Fluktuation ist jedoch keineswegs nur nachteilig für Unternehmen. Sie kann einer-seits dazu genutzt werden, die im rahmen von restrukturierungen oder anderen ent-scheidungen vorgegebenen Mitarbeiterreduzierungen sozial verträglich ohne tatsächliche Kündigungen umzusetzen. Zum anderen können frei werdende arbeitsplätze gezielt mit leistungsfähigeren oder erfahreneren Mitarbeitern besetzt werden. Spezifische Lücken in den Kenntnissen und Fähigkeiten des bereits bestehenden teams können durch eine ent-sprechende Neubesetzung minimiert oder sogar eliminiert werden. gleichzeitig können motivierte neue Mitarbeiter das Klima in der gesamten arbeitsgruppe verbessern.15

Fluktuation hat dabei unterschiedliche Ursachen. Diese Determinanten der Fluktuation stehen im Zentrum der folgenden analysen.

3 Theoretische Grundlagen zu Fluktuationsdeterminanten

3.1 grundmodell zu eintritts- und Verbleibsentscheidungen in Organisationen von March/Simon

grundlegende Untersuchungen zu Fluktuationsdeterminanten wurden bereits in der zwei-ten hälfte des letzten Jahrhunderts durchgeführt. Sie haben weitreichende bedeutung und stellen die basis für die gesamte Fluktuations(determinanten)forschung dar. Der großteil der psychologischen ansätze zu Fluktuationsdeterminanten basiert dabei auf der anreiz-beitrags-theorie16 von Barnard und dem später darauf aufbauenden grundmo-dell zu eintritts- und Verbleibsentscheidungen in Organisationen17 von March und Simon (abb. 1).18 Die beiden autoren postulieren, dass eine Verbesserung des Verhältnisses zwischen anreiz- und beitragsnutzen die Neigung des individuellen teilnehmers, aus der Organisation auszuscheiden, vermindert.19 Die Verschlechterung des Verhältnisses führt umgekehrt zum gegenteil. Für das Verhältnis zwischen anreizen und beiträgen und damit für das Fluktuationsverhalten sind zwei hauptkomponenten verantwortlich:

404 M. Krill

der wahrgenommene Wunsch, aus einer Organisation auszuscheiden, und die wahrge-nommene einfachheit des ausscheidens aus der Organisation. Die Wahrscheinlichkeit einer Kündigung steigt demnach, je größer der Wunsch nach einem Wechsel ist und je einfacher dieser Wechsel erscheint. Dabei sind die beiden Faktoren nicht als vollständig unabhängig voneinander zu sehen.20

Dem Modell zu Folge wird der wahrgenommene Wunsch, aus der Firma auszuschei-den, von der subjektiven arbeitsbefriedigung und den wahrgenommenen Veränderungs-möglichkeiten der Organisation beeinflusst. Die arbeitsbefriedigung wird ihrerseits von drei hauptfaktoren bestimmt: die Übereinstimmung von Stellenmerkmalen mit dem Selbstbild des individuums, die Prognostizierbarkeit der entscheidungskonsequenzen sowie die Kompatibilität formaler und anderer rollenerfordernisse. Unzufriedenheit mit dem aktuellen arbeitsplatz entsteht demnach bei Disparität zwischen realität der arbeits-stelle und den eigenen Vorstellungen und idealen. Für die erhöhung der Zufriedenheit wiederum sorgt es, wenn die Prognose der Folgen der im rahmen dieses Jobs getroffenen entscheidungen gut mit der realität übereinstimmt. erhöhte Prognostizierbarkeit führt im allgemeinen bei den meisten Menschen zu erhöhter befriedigung. Ferner nimmt die Zufriedenheit mit der aktuellen Stelle zu, wenn Kompatibilität innerhalb der Mitglieder der gruppe (Organisation) besteht. March und Simon stellen hier weitere, detailliertere hypothesen (zum beispiel zu ausbildungsniveau und Konfliktpotenzial zwischen Merk-malen der arbeitsstelle und dem Selbstimage des individuums) auf.21

auf diese Kompatibilität wirkt sich auch die größe der arbeitsgruppe und Organisa-tion aus. Je kleiner diese sind, desto größer ist tendenzielle die Kompatibilität der forma-len und anderen rollenerfordernisse.22 Die größe der Organisation wiederum wirkt auf die wahrgenommenen Veränderungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation und damit auf den Wunsch, das Unternehmen zu verlassen.

als hauptfaktor mit einfluss auf die wahrgenommene einfachheit des ausscheidens wirkt nach March und Simon die Zahl der wahrgenommenen außerorganisatorischen beschäftigungsalternativen. Diese wiederum wird durch die aktuelle konjunkturelle

Prognostizierbarkeitder Entscheidungs-

konsequenzen

Übereinstimmungvon Stellenmerkmal-en mit Selbstimage

Kompatibilitätformaler und andererRollenerfordernisse

Bekanntheit desIndividuums

Größe derOrganisation

SubjektiveArbeitsbefriedigung

Zahl der bekanntenOrganisationen

KonjunkturelleLage

Persönliche Merk-male der Teilnehmer

Suchneigung

Zahl der wahrgenommenenaußerorganisatorischen

Alternativen

WahrgenommeneVeränderungsmöglichkeiten

in der Organisation

Wahrgenommener Wunsch,aus der Organisation

auszuscheiden

WahrgenommeneEinfachheit desAusscheidens

Mitarbeiter-fluktuation

Abb. 1: grundmodell zu eintritts- und Verbleibsentscheidungen in Organisationen von March/Simon. (Nach March und Simon (1958, S. 99–106); deutsche Übersetzung March und Simon (1976, S. 95–101))


Lage, die anzahl der dem individuum bekannten Organisationen sowie durch persön-liche Merkmale der teilnehmer bestimmt. Zu letzten zählen neben alter, geschlecht und sozialem Status auch aspekte wie technisierungsgrad der Wirtschaft und Spezialisie-rungsgrad des arbeitnehmers. Änderungen in diesen bereichen können zu differenzierten einsatzmöglichkeiten führen. beispielsweise führt automatisierung zu einer relativ höhe-ren einstufung weiblicher arbeitskräfte; ein hoher Spezialisierungsgrad führt zu weniger (wahrgenommenen) außerorganisatorischen alternativen. Die Zahl der dem individuum bekannten Organisationen hängt zu einen von der bekanntheit des individuums selbst sowie seiner Suchneigung ab.23

trotz des einflusses des grundmodells auf die Fluktuations(determinanten)forschung gibt es kaum empirische Überprüfungen der annahmen als ganzes, so dass die direkte empirische basis insgesamt als schwach zu bezeichnen ist.24

3.2 Modell zum Prozess der Fluktuationsentscheidung von Mobley

Mobley fokussiert in seinem Modell zum Prozess der Fluktuationsentscheidung den Zusammenhang zwischen arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterfluktuationsverhalten und ist damit weniger statisch als der ansatz von March und Simon.25 Das Modell versucht, den Prozess und die Verbindungsglieder („intermediate linkages“) zwischen arbeits(un)zufriedenheit und tatsächlicher Kündigungsentscheidung zu beschreiben (abb. 2).

Danach führt die bewertung der aktuellen arbeitsstelle zu einer bewusst wahrgenom-menen arbeitszufriedenheit oder -unzufriedenheit. Dieser Zustand wirkt nicht direkt auf eine mögliche Fluktuation, sondern löst zunächst nur gedanken über eine Kündigung aus. im folgenden Schritt werden der erwartete Nutzen einer Suche sowie die Kosten eines Stellenwechsels bewertet. Dabei werden sowohl die erfolgsaussichten einer Stellensuche als auch die attraktivität einer neuen Stelle durch den unzufriedenen Mitarbeiter berück-sichtigt. Ferner beinhaltet die Kostenbetrachtung aufwendungen für zum beispiel reisen oder den Verlust von Vorteilen aus einer langen betriebszugehörigkeit. Werden Wechsel-kosten als hoch und Wechselnutzen als gering eingestuft, kann es zu einer Neubewertung des aktuellen Jobs und damit zu einer Veränderung der wahrgenommenen Zufrieden-heit kommen. Kommt der Mitarbeiter jedoch zu einer positiven einschätzung der Wech-selsituation, entsteht die absicht, nach alternativstellen zu suchen. Dabei können auch nicht direkt arbeitsbezogene Faktoren diese Suchintention stimulieren (zum beispiel Wohnortwechsel des Partners, gesundheitliche aspekte). Die alternativen werden dann einer bewertung unterzogen und anschließend mit der aktuellen arbeitsstelle verglichen. Fällt diese bewertung positiv für eine alternative aus, folgt auf die Kündigungsabsicht die Kündigung. Wird die aktuelle Position als attraktiver erachtet, kann die Suche nach alternativen fortgesetzt werden. Der Prozess kann damit mehrmals durchlaufen werden, sofern sich die Kündigungsabsichten nicht ändern oder alternative Formen des rück-zugs (zum beispiel innere Kündigung) gewählt werden. Mobley berücksichtigt in sei-nem Modell ebenfalls die Möglichkeit, dass eine Kündigung spontan und ohne Durchlauf der einzelnen Prozessschritte ausgesprochen werden kann. Ferner sind interindividuelle Unterschiede im Prozessablauf möglich.26in einer späteren Untersuchung schlagen Mobley et al. noch eine reihe von Moderator-

variablen sowie Nebenbedingungen vor und verdeutlichen die Notwendigkeit, zwischen

406 M. Krill

gegenwartsbezogener Zufriedenheit und zukunftsbezogener anziehung mit erwartetem Nutzen zu unterscheiden.27

Das Modell von Mobley bildet (überwiegend in der im rahmen weiterer Forschungs-arbeiten reduzierten Variante28) die basis für eine Vielzahl empirischer Studien.29 es wird in der regel von den autoren als in seinen grundzügen bestätigt angesehen.30 Die abfolge der Zwischenschritte konnte jedoch empirisch nicht bestätigt werden, so dass dem Modell insgesamt primär heuristischer Wert zukommt.31

3.3 rahmenmodell der Fluktuationsentscheidung von Semmer/Baillod

Semmer und Baillod vergleichen eine Vielzahl von multivariaten Prozessmodellen, um die diesen Modellen gemeinsamen Korrelate und Prädiktoren der Fluktuation zu bestim-men.32 Danach zählen demografische Merkmale wie zum beispiel alter, betriebszuge-hörigkeit oder geschlecht, arbeitseinstellungen (insbesondere Zufriedenheit) sowie Fluktuationserwägungen und -absichten zu den bestimmungsfaktoren, die direkt oder indirekt auf die Fluktuation wirken. Dies fassen die autoren zu einem rahmenmodell der Fluktuationsentscheidung zusammen (s. abb. 3). Darin werden die arbeitseinstellungen

Bewertung der aktuellen Arbeitsstelle

Wahrgenommene Arbeitszufriedenheit/-unzufriedenheit Alternative Formen des Rückzugs, z.B. Abwesenheit, passives Arbeitsverhalten

Kündigungsgedanken

Bewertung des Nutzens einer Suche sowie der Kosten eines Stellenwechsels

Absicht, nach Alternativstellen zu suchen Nicht direkt arbeitsbezogene Faktoren, z.B. Wohnortwechsel des Partners, können Suchabsicht stimulieren

Suche nach Alternativen

Bewertung der Alternativen

Unerwünschte oder deutlich sichtbare Alternativen können Bewertung stimulieren

Eine Alternative ist Rückzug vom Arbeitsmarkt

Vergleich Alternativen mit aktueller Arbeitsstelle

Absicht zu kündigen/bleiben

Kündigen/bleiben Impulsives Verhalten

Abb. 2: Fluktuationsentscheidungsprozess nach Mobley. (Nach Mobley (1977, S. 238))


noch in spezifische und generalisierte einstellungen unterteilt. Unter den spezifischen einstellungen werden dabei aspekte der Zufriedenheit mit dem arbeitsinhalt verstanden, während die generalisierten einstellungen zum beispiel die allgemeine arbeitszufrieden-heit betreffen.33

Dieses Modell wurde von Semmer und Baillod im rahmen einer Untersuchung zur Fluktuation von computerfachleuten empirisch zum teil bestätigt.34 im gegensatz zu den meisten anderen Studien zu Fluktuationsdeterminanten handelt es sich hier um eine Längsschnittuntersuchung, die insgesamt zu drei Zeitpunkten im abstand von je etwa einem Jahr durchgeführt wurde.35 Durch die Unterscheidung von sechs berufsverläufen wird die bisher häufig vorzufindende dichotome betrachtungsweise in „Stayers“ und „Leavers“ differenzierter dargestellt. Die autoren unterscheiden dabei in die gruppen „gleiche Stelle“, „innerbetrieblicher Wechsel“, „gleiche Stelle, ausgesprochene Kün-digung“, „Organisationsinitiierter Wechsel“, „individuumsinitiierter Wechsel in andere Organisation“ und „individuumsinitiierter Wechsel in die Selbständigkeit“.36 insgesamt werden insbesondere die Variablen allgemeine arbeitszufriedenheit, commitment und normative Überzeugungen als bedeutend angesehen. Zwischen den beiden erstgenann-ten besteht dabei eine deutliche Korrelation. Die allgemeine arbeitszufriedenheit richtet sich hier auf die arbeit als ganzes, während commitment (organisationale Verbunden-heit) spezifischer die einstellungen gegenüber dem Unternehmen betrifft. Normative Überzeugungen hingegen repräsentieren das sozialpsychologisch relevante Umfeld der individuen (zum beispiel die Meinung maßgebender bezugspersonen).37 basierend auf den ergebnissen der Untersuchung kommen die autoren zu dem Schluss, dass sich eine freiwillige Kündigung aus Sicht der Mitarbeiter in den meisten Fällen tatsächlich zur Steigerung der arbeitszufriedenheit lohnt.38

3.4 Modell der „intention to quit“ von Gehlen

aufbauend auf den bestehenden Modellen überträgt Gehlen die thematik der Fluktua-tion auf transformationsländer.39 Sie geht damit auf die dort vorherrschenden randbe-dingungen einer stark wachsenden Wirtschaft mit limitierter Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter und vergleichsweise hoher Fluktuation ein. Sie analysiert, welche einfluss-faktoren bei chinesischen Mitarbeitern deutsch-chinesischer gemeinschaftsunternehmen auf die „intention to quit“ bestehen und wie die Motivation für ein Verbleiben im Unter-nehmen gesteigert werden kann. Den ergebnissen zu Folge gibt es keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen sowie zwischen verschiedenen Unternehmensgruppen.40

Mittels regressionsanalyse wurden zwei Prädiktoren identifiziert, die direkt die absicht, das Unternehmen zu verlassen, erklären. Dabei handelt es sich um die allgemeine

Demografische Arbeits- Fluktuations- Fluktuations-Variablen einstellungen erwägungen absicht Fluktuation

SpezifischeEinstellungen

Generalisierte Einstellungen

Abb. 3: rahmenmodell der Fluktuationsentscheidung nach Semmer/Baillod. (Nach Semmer und baillod (1993, S. 184))

408 M. Krill

arbeitszufriedenheit und die absicht, im nächsten Jahr aktiv nach einem neuen Jobs zu suchen („intention to search“).41 Die allgemeine arbeitszufriedenheit wiederum wird von vier signifikanten Prädiktoren bestimmt (grad der erfüllten erwartungen; Zufriedenheit mit der Qualität der arbeit; Zufriedenheit mit den Möglichkeiten, eigene Fähigkeiten ein-setzen zu können; wahrgenommene Sicherheit des arbeitsplatzes). Dabei trägt der grad der erfüllten erwartungen mit abstand am stärksten zur Vorhersage bei. Die „intention to search“ wird durch sechs Prädiktoren erklärt. Neben der allgemeinen arbeitszufrie-denheit sind dies höhe des Verdienstes, alter, empfundene gerechtigkeit der aufstiegs-möglichkeiten im Vergleich zu Kollegen, empfundenes image des Unternehmens bei den eigenen beschäftigten sowie wahrgenommene chancen auf dem arbeitsmarkt. Das alter hat hier den stärksten einfluss auf die Suchabsichten des Mitarbeiters; mit steigendem alter nimmt diese absicht ab. Ähnlich stark ist der einfluss der empfundenen gerech-tigkeit der aufstiegsmöglichkeiten im Vergleich zu chinesischen Kollegen der gleichen abteilung. Die höhe des Verdienstes hingegen hat entgegen den erwartungen der auto-rin den geringsten einfluss der identifizierten Prädiktoren auf die „intention to search“ (abb. 4).42

ebenso wie Semmer und Baillod weist Gehlen auf die methodische Problematik hin, dass Fluktuation und damit auch ihre Determinanten streng genommen nicht durch Quer-

Grad der erfülltenErwartungen

Zufriedenheit mitder Qualität derArbeit

Höhe des Verdienstes

Alter

Empfundene Gerechtigkeitder Aufstiegsmöglichkeitenim Vergleich zu chinesisch-en Kollegen der gleichenAbteilung

Zufriedenheit mitden Möglichkeit-en, eigene Fähig-keiten einsetzenzukönnen

Empfundenes Image desUnternehmensbeideneigenen Beschäftigten

WahrgenommeneSicherheit desArbeitsplatzes

Wahrgenommene Chancenauf dem Arbeitsmarkt

AllgemeineArbeitszufriedenheit

Absicht, im nächstenJahr aktiv zu suchen

Absicht, das Unternehmen zuverlassen / „intention to quit“

Abb. 4: Modell der „intention to quit“ von Gehlen. (Vgl. gehlen (2004, S. 130))


schnittsuntersuchungen erforscht werden können.43 es lassen sich lediglich beziehun-gen zwischen vermuteten Prädiktoren und abhängigen Variablen herstellen. Nur durch eine Längsschnittuntersuchung zu mindestens zwei unterschiedlichen Zeitpunkten könne nachgewiesen werden, ob und welche Probanden ihre absicht, das Unternehmen zu ver-lassen, tatsächlich umgesetzt hätten.44

3.5 einstellungstheoretisches Modell zur erklärung von arbeitnehmerkündigungsverhalten von Neuhaus

Neuhaus wählt eine unterschiedliche rahmentheorie zur erklärung von Fluktuation.45 Sie stützt ihr Modell zur erklärung von arbeitnehmerkündigungsverhalten auf das allge-meine erklärungsmodell für Verhalten von Ajzen und Fishbein.46 Die dort angenommenen Modellkomponenten und Kausalzusammenhänge werden dabei von ihr auf das arbeit-nehmerkündigungsverhalten übertragen. innerhalb ihres Modells berücksichtigt sie neun direkte (einstellungen zum arbeitnehmerkündigungsverhalten, Subjektive Norm, wahr-genommene Kontrolle über Kündigungsverhalten, Wahrnehmung und einschätzung von alternativen auf dem arbeitsmarkt, spezifische Zufriedenheit, alter, geschlecht, aus-bildung und Familienstand) und fünf indirekte (Verfügbarkeit Kündigungserfahrungen, Kündigungserwartungen, Kündigungsbewertungen, Kündigungsüberzeugungen, relative Wichtigkeit der „einstellung zum arbeitnehmerkündigungsverhalten“ und der „subjekti-ven Norm“, Wichtigkeit von bezugspersonen und -gruppen) Determinanten der arbeit-nehmerkündigungsabsicht (abb. 5).47

Nach analyse der Daten der durchgeführten befragung konnten aus den direkten Deter-minanten mit der einstellung zum arbeitnehmerkündigungsverhalten, der subjektiven Norm sowie dem alter drei signifikante Determinanten identifiziert werden.48 Unter sub-jektiver Norm wird dabei die Summe der Produkte aus der Überzeugung, dass bestimmte individuen oder gruppen das jeweilige Verhalten vom akteur erwarten würden, und der Motivation, diesen erwartungen jeweils zu entsprechen, verstanden.49 Von den indirekten Determinanten stellten sich die Wichtigkeit von bezugspersonen und -gruppen sowie die Verfügbarkeit von Kündigungserfahrungen als signifikant heraus.50

Da es sich in der Mehrheit um einstellungstheoretische Merkmale handelt, die in die-sem Zusammenhang noch nicht systematisch analysiert wurden, sind die im rahmen der Untersuchung gefundenen Fluktuationsdeterminanten der autorin zur Folge als neuwer-tig zu betrachten.51

3.6 beziehungsgeflecht der Führungskräftefluktuation nach Grunwald

Grunwald verbindet in ihrer Untersuchung Fluktuation mit Personalerhaltung.52 im Zen-trum ihrer analyse steht die gruppe der Führungskräfte, der sie ein im Vergleich zu Mit-arbeitern auf untergeordneten hierarchiestufen unterschiedliches Fluktuationsverhalten attestiert. Klassische Früherkennungsmerkmale wie erhöhte Fehlzeiten liegen bei Füh-rungskräften mit Fluktuationsabsicht in der regel nicht vor. auch erschwert die zuneh-mende individualisierung die unternehmensseitige bindung von Führungskräften.

Die befragung richtet sich dabei an Personalabteilungen verschiedener Unternehmen. Die ansichten der arbeitnehmerseite werden indirekt über die befragung einer Perso-

410 M. Krill

nalberatungsgesellschaft analysiert. Die vorrangigen Fluktuationsdeterminanten werden in drei Sphären eingeteilt, die in sehr enger Korrelation zueinander stehen: unterneh-mensinterne gründe (Position und inhalt, Verhältnis zum Vorgesetzten und rahmenbe-dingungen), headhunter-abwerbungsversuche sowie angebote anderer Unternehmen (abb. 6).53

bevor die Führungskraft eine entscheidung zum Wechsel trifft, werden die bedin-gungen der angebotenen arbeitsstelle mit den jeweils korrespondierenden Punkten beim aktuellen arbeitgeber verglichen. Dies gilt sowohl für den Fall des angebots über einen headhunter als auch bei einer direkten ansprache durch ein anderes Unternehmen.54

Nach den ergebnissen der arbeit kann eine konsequent angewandte aktive Personal-erhaltungspolitik zur teilweisen Vermeidung ungewollter Führungskräfteabwanderung beitragen.55 Dabei haben einzelfallbezogene, reaktive Maßnahmen angesichts der abwan-derung einer Führungskraft jedoch wenig aussicht auf längerfristigen erfolg. hat sich ein Mitarbeiter entschlossen, das Unternehmen zu verlassen, können beispielsweise Maß-nahmen im entgeltbereich lediglich eine vorübergehende, kurzfristige bindung erzielen. Zudem wirken solche Maßnahmen, insbesondere wenn sie erst bei bekanntwerden des Wechsels angeboten werden, unglaubwürdig.56 Von Unternehmen werden sie daher auch eher selten angewendet. hingegen haben Maßnahmen, die aus dem Wissen der Fluktu-

FamilienstandKündigungs-bewertungen

Kündigungs-erwartungen

Kündigungs-überzeugungen Geschlecht

Ausbildung

VerfügbarkeitKündigungs-erfahrungen

Einstellung zumArbeitnehmerkündigungs-

verhalten

Relative Wichtigkeit der„EinstellungzumArbeit-

nehmerkündigungsverhalten“und der „Subjektiven Norm“

Arbeitnehmer-kündigungsabsicht

Alter

Subjektive Norm

Wichtigkeit von Bezugs-personen und -gruppen

Wahrgenommene Kontrolle über Kündigungsverhalten

Wahrnehmung und Ein-schätzung von Alternative auf dem Arbeitsmarkt

Spezifische Zufriedenheiten:BezahlungKarrieremöglich-keiten, Vorgesetztenverhalten,Arbeitsgruppe, Arbeitsinhalt,Fortbildung

Abb. 5: einstellungstheoreti-sches Modell zur erklärung von „arbeitnehmerkündigungsver-halten“ von Neuhaus. (Neuhaus (2010, S. 118))


ationsgründe bereits ausgeschiedener Mitarbeiter abgeleitet werden und den verbleiben-den Führungskräften zugute kommen, auf diese eine präventive Wirkung.

Zur Vermeidung ungewollter Fluktuation ist es entscheidend, schon bei der einstellung der Mitarbeiter auf entsprechende Übereinstimmungen mit dem Unternehmen zu achten, Warnsignale aufzudecken, transparenz über entwicklungsmöglichkeiten zu geben und geeignete Führungskräfte zu fördern.57 Weiterhin sollten Überlegungen zu bindungsmaß-nahmen immer berücksichtigen, inwieweit sich die konkreten Mitarbeiter mit der Pro-duktpalette und dem Unternehmen identifizieren (können). ist eine positive identifikation aufgrund unattraktiver Produkte oder der branche für den Mitarbeiter schwierig, kommt den bindungsmaßnahmen des Unternehmens eine noch größere bedeutung zu.58Grunwald analysiert weiterhin den speziellen einfluss von headhuntern auf die Fluk-

tuation von Führungskräften.59 Dabei wird aufgezeigt, dass Führungskräfte, die über headhunteraktivitäten in das Unternehmen gekommen sind, generell eine höhere Fluktu-ationsneigung haben und gegenüber erneuten absprachen von Personalberatern anfälliger sind. Dies liegt zum einen an ihrer generellen einstellung und zum anderen daran, dass sie aus Sicht des headhunters wesentlich einfacher zu kontaktieren sind und eine aufwendige akquisition anderer Wechselkandidaten vermieden werden kann. Zudem wird durch die arbeit der headhunter der aufwand eines Wechsels für die Führungskraft minimiert. So entfällt beispielsweise die erstellung von bewerbungsunterlagen. aufgrund des einflus-ses der Personalberater sind damit auch grundsätzlich mit ihrem arbeitsplatz zufriedene Führungskräfte als latent fluktuationsgefährdet einzustufen und in die bindungsaktivi-täten des Unternehmens mit einzubeziehen.60

Abb. 6: beziehungsgeflecht der Führungskräftefluktuation nach Grunwald. (Nach grunwald (2001, S. 185))

Unternehmen

Position undInhalte

Verhältnis zumVorgesetzen

Rahmen-bedingungen

Führungskraft

Angebote andererUnternehmen

Angebote andererUnternehmen

412 M. Krill

4 Vergleichende Analyse der Studien zu Fluktuationsdeterminanten

4.1 auswahlmethodik

Zur erklärung der Fluktuationsdeterminanten liegen insbesondere aus dem angelsächsi-schen raum zahlreiche theoretische ansätze und Modelle vor. bereits anfang der 1980er Jahre hatte die Fluktuationsforschung mit einer geschätzten anzahl von 1.500 bis 2.000 Veröffentlichungen ein nahezu unüberschaubares Volumen.61 eine komplette analyse der heute noch wesentlich größeren anzahl von Veröffentlichungen wäre in einem angemes-senen zeitlichen rahmen nicht durchführbar. auch wäre der tatsächliche Mehrwert und Nutzen einer solchen analyse aufgrund der Überschneidungen zwischen den beiträgen und der teilweise fehlenden alternativen theoretischen ansätze fraglich.62 Die vorliegende analyse gliedert sich daher in zwei Schritte:0 im ersten Schritt werden grundlegende Modelle zu Fluktuation(sdeterminanten) ana-

lysiert. Ziel ist es, ein möglichst breites Spektrum unterschiedlicher Modelle dar-zustellen. Veröffentlichungen, die lediglich kleine Änderungen bereits bestehender Modelle thematisieren, werden nicht weiter dargestellt. Der Fokus der analyse liegt auf der Darstellung der jeweiligen Determinanten der Fluktuation.

0 in einem zweiten Schritt wird die neuere Literatur der Jahre 2000 bis 2011 analysiert. Dabei geht es im hinblick auf das Ziel dieses beitrags ebenfalls primär um das Ver-ständnis der Ursachen der Fluktuation. aus diesem grund werden Untersuchungen, die ausschließlich die makroökonomische ebene der Fluktuation betrachten, in der analyse nicht weiter berücksichtigt.

bei der recherche wurden neben wirtschaftswissenschaftlichen Datenbanken bewusst auch allgemeine internetsuchmaschinen (z. b. google Scholar) verwendet, um zusätz-liche informationen und anknüpfungspunkte für weitere recherchen zu gewinnen.63 gesucht wurde nach den Stichworten Fluktuation, employee turnover sowie ähnlichen begriffen. Zusätzlich wurde mit den begriffen Determinanten, Ursachen, Personalma-nagement, human resources und entsprechenden Synonymen recherchiert. Neben dieser recherche in Datenbanken und internet wurden ebenfalls die (virtuellen) Kataloge von bibliotheken (insbesondere der Deutschen Nationalbibliothek) nach relevanter Literatur durchsucht.64 Die auf diesem Weg identifizierten beiträge wurden zunächst anhand ihres titels und ihrer Zusammenfassung auf ihre relevanz bezüglich des Untersuchungsziels bewertet. anhand dieser Kriterien konnten im Schritt 1 insgesamt elf beiträge und im Schritt 2 für den genannten Zeitraum weitere 22 Studien identifiziert werden.

4.2 ergebnisse der analyse

eine chronologische Übersicht aller als relevant identifizierten beiträge zeigt tab. 1. Der Fokus der analyse liegt dabei auf den jeweils berücksichtigen Fluktuationsdeterminan-ten.


autor(en) Jahr Determinanten der Fluktuation

March und Simon

1958 • Wahrgenommener Wunsch, aus der Organisation auszuscheiden (mit ihren direkten und indirekten Determinanten Wahrgenommene Ver-änderungsmöglichkeiten in der Organisation, größe der Organisation, Subjektive arbeitsbefriedigung)

• Wahrgenommene einfachheit des ausscheidens aus der Organisation (mit ihren direkten und indirekten Determinanten Zahl der wahrgenommenen außerorganisatorischen alternativen, konjunkturelle Lage, Zahl der be-kannten Organisationen, persönliche Merkmale der teilnehmer, Suchnei-gung, bekanntheit des individuums)

Porter und Steers

1973 • bezahlung, familiäre Verpflichtungen, Persönlichkeitsfaktoren, Zufrie-denheit, absentismus

rippe 1974 • Fokus der Untersuchung auf Fluktuation von Führungskräften• Determinanten bei Führungskräften: anspruchsniveau der arbeit (aus-

gedrückt als Zufriedenheit mit der beruflichen Zukunft, Marktstellung des eigenen Unternehmens, human relations innerhalb des eigenen Unternehmens), Verbundenheit mit dem Unternehmen und Dauer der Unternehmenszugehörigkeit

Price 1977 • arbeitszufriedenheit mit den Determinanten bezahlung, integration (Freunde am arbeitsplatz), instrumentelle Kommunikation (ausmaß, in dem informationen über die rollenausübung der Organisationsmitglieder übermittelt werden), formale Kommunikation (ausmaß offiziell übermit-telter Kommunikation) und Zentralisation (ausmaß der Machtkonzentra-tion innerhalb der Organisation)

• Moderatorvariable: arbeitsmarktchancen (ausmaß erreichbarer arbeits-marktstellen in der Umgebung)

Sabathil 1977 • einteilung des Fluktuationsentscheidungsprozesses in die Phasen an-regung (mit den Faktoren arbeitszufriedenheit und aspekte des privaten bereichs), Suche (mit dem ergebnis „wahrgenommene einfachheit einer Änderung der arbeitssituation“), auswahl (zwischen den möglichen alternativen beschwerde, Leistungsrestriktion, absentismus, intraor-ganisationale Fluktuation, inter- oder extraorganisationale Fluktuation), Durchsetzung (Kündigung, austritt) und Kontrolle (Überprüfung der neuen arbeitssituation, mit dem resultat kognitiver Dissonanzen oder Zufriedenheit)

Mobley 1977 • absicht, das Unternehmen zu verlassen/zu bleiben (beschreibung als entscheidungsprozess wiederum mit den direkten und indirekten Deter-minanten ergebnis des Vergleichs zwischen alternativen und aktuellem arbeitsplatz, bewertung der alternativen, Suche und Suchabsicht nach alternativen, ergebnis der bewertung der Such- und Kündigungskosten, Kündigungsgedanken, wahrgenommene arbeitszufriedenheit, ergebnis der bewertung des aktuellen arbeitsplatzes)

Tab. 1: Überblick zur Fluktuationsdeterminantenforschung

414 M. Krill


Steers und Mowday

1981 • Wunsch/absicht, zu bleiben/das Unternehmen zu verlassen (mit den direkten und indirekten Determinanten individuelle charakteristika, information über Stelle(n) und Organisation(en), berufsbezogene er-wartungen und Werte, berufliche alternativen, Marktbedingungen und wirtschaftliches Umfeld, organisationale charakteristika (z. b. arbeits-inhalt, bezahlung), Leistungsniveau, anstrengung zur Veränderung der Situation, affektives Verhältnis zur arbeit (arbeitszufriedenheit, Verbun-denheit), außerberufliche einflüsse)

• Modell sieht alternativ zum Stellenwechsel die Möglichkeit anderer rückzugsformen vor (z. b. absentismus, Leistungszurückhaltung)

arnold und Feldman

1982 • beschäftigungsdauer• absicht, nach alternativen zu suchen (mit ihren Determinanten alter,

arbeitszufriedenheit, Organizational commitment)• Wahrgenommene arbeitsplatzsicherheit

Dalessio et al.

1986 • absicht, das Unternehmen zu verlassen/zu bleiben (mit ihren direk-ten und indirekten Determinanten Suchabsicht, Kündigungsgedanken, arbeitszufriedenheit und alter)

cotton und tuttle

1986 • Familiäre Verpflichtungen, betriebszugehörigkeitsdauer, geschlecht, ausbildung, Persönlichkeitsfaktoren, arbeitszufriedenheit

Semmer und baillod

1993, 1994, 1996

• Fluktuationsabsicht (mit ihren direkten und indirekten Determinanten Fluktuationserwägungen, generalisierte arbeitseinstellungen (organisa-tionale Verbundenheit, allgemeine Zufriedenheit, normative Überzeu-gungen), spezifische arbeitseinstellungen (arbeitsinhalt, Privatbereich, Führungsklima), demografische Variablen)

grund 2000 • Fokus auf die zwischenbetriebliche Mobilität mit den grundsätzlichen Möglichkeiten Kündigung und entlassung

• Determinante für Kündigung ist Kündigungsneigung (mit den direkten und indirekten Determinanten arbeitszufriedenheit, unternehmensexterne arbeitsmarktchancen, Lohn, arbeitsbedingungen, arbeitsplatzunsicher-heit, arbeitsmarktsituation, individuelle Faktoren und wirtschaftliche Situation des Unternehmens)

Lambert et al.

2001 • Demografische charakteristika, arbeitsumgebung, arbeitszufriedenheit und Wechselabsicht

• arbeitsumgebung dabei mit größerem einfluss auf arbeitszufriedenheit als demografische Daten des Mitarbeiters

• arbeitszufriedenheit hervorragende Determinante für Kündigungsabsicht

Tab. 1: (Fortsetzung)



grunwald 2001 • Fokus der Untersuchung auf oberes Management• Vorrangige Fluktuationsgründe: Position und inhalte, Verhältnis zum

Vorgesetzten sowie rahmenbedingungen (alle unternehmensintern); headhunter-abwerbungsversuche und angebote anderer Unternehmen

• Determinanten für Zufriedenheit in und mit der aufgabe: Sicher-heit, Freiheiten, Verantwortung und teilhabe an übergeordneten entscheidungsprozessen

• analyse des einflusses von headhunteraktivitäten auf die Fluktua-tion: einfluss auf die einstellungspolitik (über headhunter eingestellte Führungskräfte verfügen generell über eine erhöhte Wechselbereit-schaft, bestehender Kontakt zu headhunter macht erneuten Wechsel wahrscheinlicher), Vereinfachung der Fluktuationsvorbereitung (keine eigeninitiative zum Wechsel notwendig, administrative aufgaben zur bewerbung entfallen, ansprache durch headhunter weckt Neugier zum austesten des eigenen Marktwerts), Fluktuationsgefahr durch Suggestion (durch aktive und aggressive ansprache durch headhunter werden auch zufriedene Führungskräfte mit Fluktuationsgedanken und -möglichkeiten konfrontiert)

Lohaus und habermann

2002 • Fokus auf Kosten des Motivationsrückgangs (primär in Folge von re-strukturierungen eines Unternehmens)

• Motivationsrückgang kann auch zur Fluktuation des Mitarbeiters führenbenkhoff und Mallmann

2003 • Fokus auf im rahmen von Outsourcing-Maßnahmen von anderen Unter-nehmen übernommene Mitarbeiter

• Determinanten der Fluktuationsneigung (Verbleibmotivation): arbeitszu-friedenheit (mit ihren Determinanten aufstiegsmöglichkeiten, Verhältnis zu den Vorgesetzten, Weiterbildungsmöglichkeiten, behandlung durch Vorgesetzte, arbeitsplatzsicherheit, Mitsprache-/einflussmöglich-keiten, einschätzung der arbeitssituation durch Kollegen) und alternativen auf dem arbeitsmarkt

Sousa-Poza und Sousa-Poza

2003 • Fokus auf geschlechtsspezifische Unterschiede des einflusses der arbeits-zufriedenheit auf das Kündigungsverhalten

• reduzierung der arbeitszufriedenheit führt bei Männern mit größerer Wahrscheinlichkeit zur Kündigung als bei Frauen

gehlen 2004 • allgemeine arbeitszufriedenheit (mit ihren Determinanten grad der er-füllten erwartungen, Zufriedenheit mit der Qualität der arbeit, Zufrieden-heit mit den Möglichkeiten, eigene Fähigkeiten einsetzen zu können und wahrgenommene Sicherheit des arbeitsplatzes)

• absicht, im nächsten Jahr aktiv nach einem neuen Jobs zu suchen (mit ihren Determinanten höhe des Verdienstes, alter, empfundene gerechtig-keit der aufstiegsmöglichkeiten im Vergleich zu Kollegen, empfundenes image des Unternehmens bei den eigenen beschäftigten und wahrgenom-mene chancen auf dem arbeitsmarkt)

Fee und hadlock

2004 • Neubesetzung der Position des ceO führt zur Fluktuation auf ebene darunter, insbesondere wenn neuer ceO Unternehmensexterner ist


416 M. Krill


allen et al. 2005 • Fokus auf gründe für tatsächliche aussprache einer Kündigung bei be-stehender Kündigungsabsicht des Mitarbeiters

• Niedrige Selbstkontrolle und risikoaversion führen zur Umsetzung der absicht

• Kontrollüberzeugung und proaktive Persönlichkeit der Mitarbeiter führen nicht signifikant zur Umsetzung einer Kündigungsintention

grimpe 2005 • Fokus auf die Fluktuation im Post Merger integrationsprozess• arbeitszufriedenheit (mit den signifikanten Determinanten einkommens-

sicherheit, Unsicherheitsvermeidung und integrationsqualität)golden 2006 • Fokus auf einfluss von telearbeit

• telearbeit korreliert negativ mit Kündigungsabsicht und positiv mit commitment

itasse 2007 • Freiräume der Mitarbeiter (z. b. flexible arbeitszeiten), arbeitsinhal-te und -abwechselung (z. b. auslandsaufenthalte, Projektgruppen, teilnahme an geschäftsreisen oder Messen), information durch die geschäftsleitung, entwicklungsperspektiven (inkl. Fachlaufbahnen, Wei-terbildungsmöglichkeiten), betriebsklima, Materielles (z. b. attraktive, ergonomisch gestaltete arbeitsplätze)

Khilji und Wang

2007 • Fokus auf einfluss der Zufriedenheit des Mitarbeiters mit den hr-Maßnahmen

• Zufriedenheit mit Maßnahmen der Personalabteilung (negativer einfluss auf Kündigungsverhalten)

• alter des Mitarbeiters und Unternehmens-Performance als weitere Determinanten

Weller 2007 • Fokus auf erstellung eines Fluktuationsmodells auf basis verschiedener theorien (z. b. Wert-erwartungstheorie) mit anschließender ergebnisana-lyse mit Daten des sozio-ökonomischen Panels

• Determinanten der Kündigungsentscheidung: betriebszugehörigkeitsdau-er, alter des individuums, einkommenshöhe, allgemeines humankapital, größe des regionalen arbeitsmarktes, konjunkturelle Lage des regionalen arbeitsmarktes sowie spezifischer arbeitsmärkte, innerbetrieblicher auf-stieg, Organisationsgröße, familiäre bindung bei männlichen/weiblichen Mitarbeitern, arbeitszufriedenheit und persönliche Suchwege

Mure 2007 • betriebs- und branchenspezifische Qualifikationsbündel/Weiterbildung (langfristig negativer einfluss auf berufs- und branchenmobilität (und damit Fluktuation) der ausgebildeten)

Senter und Martin

2007 • Fokus auf Fluktuation bei teilzeitarbeitern• Organisationales commitment, arbeitszufriedenheit, wahrgenommene

arbeitsalternativenLi 2008 • Fokus auf Fluktuation bei lokalen Senior Managern in international Joint

Ventures in china• Determinanten der Kündigungsabsicht: beteiligung am entscheidungs-

prozess sowie soziale integration• Negative effekte bei hohem Niveau ausländischer Kontrolle



4.3 Studienübergreifende erkenntnisse

Die analysierten Studien zeigen eine Vielzahl von Fluktuationsdeterminanten auf. Um die so gewonnenen spezifischen erkenntnisse studienübergreifend weiter zu verdichten, wer-den die Determinanten in zwei grundsätzliche Kategorien eingeteilt. Die erste Kategorie bilden die Fluktuationsdeterminanten, auf die durch unternehmens- oder personalpoli-tische Maßnahmen direkt einfluss genommen werden kann. Sie werden hier als unter-nehmensinterne Faktoren bezeichnet. Die zweite Kategorie enthält die Determinanten, die auf unternehmensexternen Faktoren beruhen und daher von den Unternehmen selbst durch eigene Maßnahmen nicht direkt adressierbar sind. in tab. 2 sind die beiden Kate-gorien in weitere Unterkategorien unterteilt und die in den jeweiligen Studien untersuch-ten Fluktuationsdeterminanten diesen Kategorien zugeordnet. Die Determinanten der Studien beziehen sich teilweise direkt auf Fluktuation, teilweise auch auf vorgelagerte Konstrukte wie Fluktuationsabsicht oder -neigung. bei der Zuordnung zu den Kategorien wurde diesbezüglich auf eine Unterscheidung verzichtet.


brunner 2009 • Fokus auf die auswirkung von Lohndisparität auf die Kündigungsabsicht• Determinanten der Kündigungsabsicht: Wahrgenommene Lohndisparität

(wenn Unterschiede als groß wahrgenommen werden), personale Fakto-ren (alter, betriebszugehörigkeit), organisationale Faktoren (branche, Partizipation), arbeitsmarkt-Faktoren (eigenverantwortliche Karriere-orientierung) und Zufriedenheitsfaktoren (arbeitszufriedenheit, commit-ment zum Unternehmen)

collins 2010 • Fokus auf effekt der psychologischen Vertragserfüllung auf Fluktuation bei Managern

• Determinanten der Kündigungsabsicht: arbeitszufriedenheit und psycho-logische Vertragserfüllung

• aufbau von beziehungen zwischen oberster Führung und deren direkten Untergebenen basierend auf respekt, Vertrauen und gegenseitiger bin-dung mit dem ergebnis eines psychologischen Kontrakts

Neuhaus 2010 • einstellung zum arbeitnehmerkündigungsverhalten (mit ihrer Determi-nante Verfügbarkeit vergangener Kündigungserfahrungen)

• Subjektive Norm (mit ihrer Determinante Wichtigkeit von bezugsperso-nen und -gruppen)

• altercostigan et al.

2011 • Fokus auf beziehung und Vertrauen zum Vorgesetzten• Determinanten der Kündigungsabsicht: Vertrauen des ceOs und top-Ma-

nagements hat höhere Korrelation als Vertrauen des direkten VorgesetztenWalsh 2011 • Konstrukt „Perceived customer Unfriendliness“ mit direktem und in-

direkten einfluss auf arbeitszufriedenheit, die wiederum einfluss auf Kündigungsabsicht hat


418 M. Krill

insgesamt zeigt sich bei der analyse der Studien, dass auf der einen Seite eine große bandbreite von unterschiedlichen Fluktuationsdeterminanten angeführt werden, auf der anderen Seite einige Schlüsseldeterminanten in einem großteil aller Untersuchungen eine rolle spielen. Dies gilt insbesondere für die arbeitszufriedenheit als Determinante der Fluktuation. Sie ist in allen grundlegenden Studien berücksichtigt und insgesamt in 23 Studien explizit aufgeführt. Dabei ist zusätzlich zu beachten, dass sich einige Studien mit spezifischen aspekten der Fluktuation beschäftigen und daher nicht weiter auf die „allge-meine“ arbeitszufriedenheit eingehen. in keiner der untersuchten Studien wird bestritten, dass arbeitszufriedenheit einen positiven beitrag zur Verringerung der Fluktuation leis-tet. eine weitere studienübergreifende Determinante stellt das betriebsklima dar. es wird hier mit der sozialen integration in das Unternehmen und das Verhältnis zu Vorgesetzten zusammengefasst. 13 Studien führen diese Fluktuationsdeterminante explizit an. in der Kategorie der Determinanten mit direkten einflussmöglichkeiten durch die Unternehmen stellen monetäre aspekte mit acht Nennungen die dritte Determinante dar.

in der Kategorie der unternehmensexternen Faktoren spielen demografische und per-sönliche eigenschaften des Mitarbeiters eine wichtige rolle. hier ist insbesondere das alter als einzeldeterminante zu nennen. Neben dem durchaus vorhandenen einfluss des

Tab. 2: Studienübergreifende analyse der berücksichtigten Determinanten der Fluktuation


alters – mit zunehmendem alter nimmt die Wechselbereitschaft ab – kann hier jedoch auch die einfache Messbarkeit in Untersuchungen als grund für die häufige Nennung vermutet werden.

Wenngleich die beiden grundsätzlich unternehmensexternen Faktoren arbeitsmarkt-situation und -chancen sowie demografische und persönliche Faktoren des Mitarbeiters nicht im direkten einflussfeld eines Unternehmens liegen, können zumindest demografi-sche und persönliche Faktoren bei der auswahl eines Mitarbeiters durch das Unterneh-men beeinflusst werden. hierbei spielen jedoch weitere Überlegungen wie beispielsweise eine ausgewogene altersstruktur sowie gesetzliche Vorgaben (zum beispiel allgemeines gleichbehandlungsgesetz) ebenfalls eine entscheidende rolle.

Der Fokus eines Unternehmens kann primär auf die Faktoren gelegt werden, die im eigenen einflusskreis liegen. Zwischen den aufgeführten Unterkategorien bestehen dabei interdependenzen. So wird eine attraktivere gestaltung von arbeitsinhalten auch zu einer Verbesserung der arbeitszufriedenheit führen. Für Unternehmen ist daher das erkennen der in ihrem spezifischen Fall relevanten Stellhebel wichtig und vorteilhaft. Dies wiede-rum erfordert ein Verständnis über die im konkreten Unternehmen vorliegende Situation. ein solches kann zum beispiel auf basis einer regelmäßig durchgeführten Mitarbeiterbe-fragung aufgebaut werden. Je nach branche, Funktion und Position werden allgemeine und standardisierte Mitarbeiterbefragungen alleine jedoch nicht ausreichen, um rück-schlüsse auf die konkrete Situation und Zufriedenheit einzelner, für das Unternehmen bedeutender Mitarbeiter zu ziehen. Der direkte, persönliche austausch sowie regelmä-ßige, geplante Mitarbeitergespräche erscheinen in diesen Fällen wesentlich erfolgver-sprechender. hier kann auf die konkrete Situation des Mitarbeiters besser eingegangen werden. Zudem erhält der jeweilige Vorgesetzte neben den aussagen des Mitarbeiters über dessen gestik und Verhalten einen gesamteindruck, in dem die aussagen zusätzlich gewertet werden können.

Um eine langfristig erfolgreiche reduktion der Fluktuationsrate zu erzielen, ist es nicht ausreichend, sich auf einzelmaßnahmen zu fokussieren. Stattdessen sollte ein auf den analysierten fluktuationsdeterminierenden Defiziten beruhendes gesamtkonzept auf-gebaut und implementiert werden. ein erklärter Wille seitens der Unternehmensführung ist erforderlich, da sich Mitarbeiter sonst nicht ernst genommen fühlen, was zu einer weiteren erhöhung der Fluktuation führen kann.

eine tatsächliche Fluktuation stellt das ende eines Prozesses dar. Jegliche intervention seitens des Unternehmens kommt zu diesem Zeitpunkt höchstwahrscheinlich zu spät und wird nicht zu einer Umkehrung der entscheidung des Mitarbeiters führen. Daher ist die Kenntnis der Fluktuationsdeterminanten für Unternehmen von großer Wichtigkeit. ihre Kenntnis ermöglicht den Personalverantwortlichen, eine rechtzeitige adressierung durch geeignete Maßnahmen einzuleiten.

Wenn unerwünschte Fluktuation vermieden wird, stellt sich im ergebnis Mitarbeiter-bindung ein. insofern sind die aufgeführten Kategorien und Unterkategorien mit ihren Fluktuationsdeterminanten auch für die Mitarbeiterbindung von entscheidender bedeu-tung. Mit der erstellung eines unternehmensspezifischen Konzepts zur reduktion der Fluktuation wird auch die Fluktuation derjenigen Mitarbeiter reduziert, die für den erfolg des Unternehmens besonders wichtig sind und die das Unternehmen damit möglichst langfristig an sich binden will.

420 M. Krill

5 Fazit und Ansätze zur weiteren Forschung

Ziel des vorliegenden beitrags war es, den aktuellen Stand der Fluktuationsdeterminan-tenforschung mittels eines systematischen Literaturreviews zu bestimmen. Das bessere Verständnis der Ursachen der Fluktuation kann darüber hinaus dazu verwendet werden, ansatzpunkte zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung zu identifizieren.

Zunächst wurde festgestellt, dass Fluktuation und ihre Determinanten zwar ein seit langer Zeit untersuchtes Forschungsgebiet mit einer Vielzahl von Publikationen darstellt, die anzahl grundlegend unterschiedlicher ansätze hingegen begrenzt ist. auch in jünge-rer Vergangenheit zählt der themenbereich noch zu einem interessanten und oft unter-suchten Forschungsgebiet.

in der studienübergreifenden analyse wurden die Fluktuationsdeterminanten in die beiden Kategorien unternehmensinterne und unternehmensexterne Faktoren eingeord-net. Zu den wichtigsten Unterkategorien von Determinanten zählen arbeitszufriedenheit, betriebsklima und monetäre aspekte sowie demografische und persönliche Faktoren des Mitarbeiters.

Diese identifizierten Determinanten können neben dem besseren Verständnis der Fluk-tuation auch einen erkenntnisbeitrag zur Verbesserung von Mitarbeiterbindung liefern. insbesondere ergibt sich für Unternehmen die Möglichkeit, auf basis der Kenntnis der gründe der Fluktuation frühzeitig diesen Ursachen entgegenzuwirken und entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung der Situation einzuleiten. aufgrund der tatsache, dass sich eine einmal vom Mitarbeiter getroffene Fluktuationsentscheidung nur sehr schwer (und dann in der regel kostenintensiv) umkehren lässt, ist gerade diese rechtzeitige adressie-rung für den Personalerhalt von entscheidender bedeutung.

Die erkenntnisse der Fluktuationsdeterminantenforschung liefern damit im ersten Schritt eine gute basis für den aufbau eines Systems zur Mitarbeiterbindung. Die theo-rie der Fluktuationsdeterminanten bildete in der Vergangenheit vielfach das theoretische Fundament für die Mitarbeiterbindung, da viele Forscher davon ausgingen, dass bei einer Umkehrung der theoretischen erklärungsmodelle für Fluktuation aussagen zur bindung von Mitarbeitern gemacht werden können.65 Mitarbeiterbindung befasst sich jedoch letzt-lich gerade nicht mit der analyse der Ursachen organisationaler instabilitäten, sondern setzt auf ein Fortbestehen der Mitarbeiter-Unternehmens-beziehung.66 Fragestellung ist demnach nicht, warum ein Mitarbeiter wechselt, sondern warum er bleibt. Die Fluktua-tionsforschung kann damit zwar einen erklärungsbeitrag für die bindung von Mitarbei-tern leisten, dennoch besteht hier weiterer Forschungsbedarf. eine schlichte Umkehrung der Ursachen der Fluktuation und anschließenden Übertragung auf die Mitarbeiterbin-dung wird der Komplexität des themas alleine nicht gerecht.

Anmerkungen

1 Vgl. trost (2009, S. 13). 2 Vgl. Michaels et al. (2001, S. 1). 3 Vgl. von der Oelsnitz et al. (2007, S. 59–70); hullen (2004, S. 19–20); Kölpien und Wambold

(2004, S. 22); blom und Meier (2004, S. 16–20).


4 Vgl. Kirchgeorg (2009, S. 1). 5 Vgl. Fuchs et al. (2004, S. 122–134). 6 Vgl. benz (2010, S. 44); von der Oelsnitz et al. (2007, S. 91–99); Kolb (2004, S. 42–54). 7 Vgl. Feuersinger und Kiehne (2010, S. 1). 8 Vgl. bauer et al. (2000, S. 6–7); grunwald (2001). 9 Vgl. Ortlieb (2010, S. 359).10 Vgl. Ortlieb (2010, S. 360).11 Vgl. Neuhaus (2010, S. 28–29).12 Vgl. Olfert (2006, S. 289).13 Vgl. Olfert (2006, S. 289).14 Vgl. Stock-homburg (2010, S. 312).15 Vgl. Olfert (2006, S. 290).16 Vgl. barnard (1938).17 Vgl. March und Simon (1958).18 Vgl. Ortlieb (2010, S. 360).19 Vgl. March und Simon (1976, S. 89).20 Vgl. March und Simon (1976, S. 89).21 Vgl. March und Simon (1976, S. 90–94).22 Vgl. March und Simon (1976, S. 94).23 Vgl. March und Simon (1976, S. 95–100).24 Vgl. Weller (2007, S. 34–35).25 Vgl. Mobley (1977, S. 237–239).26 Vgl. Mobley (1977, S. 238).27 Vgl. Mobley et al. (1979, S. 512–520).28 Vgl. Semmer und baillod (1993, S. 183).29 Vgl. Michaels und Spector (1982, S. 53–58).30 Vgl. Semmer und baillod (1993, S. 183).31 Vgl. Weller (2007, S. 37).32 Vgl. Semmer und baillod (1993, S. 180–182).33 Vgl. Semmer und baillod (1993, S. 184).34 Vgl. baillod und Semmer (1994, S. 161).35 Vgl. baillod und Semmer (1994) und Semmer et al. (1996).36 Vgl. baillod und Semmer (1994, S. 157).37 Vgl. baillod und Semmer (1994, S. 159); Semmer et al. (1996, S. 197).38 Vgl. Semmer et al. (1996, S. 197).39 Vgl. gehlen (2004).40 Vgl. gehlen (2004, S. 114–115).41 Vgl. gehlen (2004, S. 129–145).42 Vgl. gehlen (2004, S. 135).43 Vgl. Semmer und baillod (1993, S. 179); gehlen (2004, S. 131).44 Vgl. Semmer und baillod (1993, S. 179–180); gehlen (2004, S. 131).

422 M. Krill

45 Vgl. Neuhaus (2010).46 Vgl. dazu ajzen und Fishbein (1980); Fishbein und ajzen (1975).47 Vgl. Neuhaus (2010, S. 114–118).48 Vgl. Neuhaus (2010, S. 177–178).49 Vgl. ajzen und Fishbein (1980, S. 7–76).50 Vgl. Neuhaus (2010, S. 177–178).51 Vgl. Neuhaus (2010, S. 237).52 Vgl. grunwald (2001).53 Vgl. grunwald (2001, S. 184–185).54 Vgl. grunwald (2001, S. 184).55 Vgl. grunwald (2001, S. 214).56 Vgl. grunwald (2001, S. 216)57 Vgl. grunwald (2001, S. 222–223).58 Vgl. grunwald (2001, S. 212–227).59 Vgl. grunwald (2001, S. 227–230).60 Vgl. grunwald (2001, S. 229–230).61 Vgl. Steers und Mowday (1981, S. 237).62 Vgl. O’reilly (1991, S. 427–428).63 Vgl. töpfer (2009, S. 315–316).64 Vgl. Kornmeier (2007, S. 109–116); töpfer (2009, S. 316–320).65 Vgl. vom hofe (2005, S. 19).66 Vgl. vom hofe (2005, S. 19).

Literatur

ajzen i, Fishbein M (1980) Understanding attitudes and predicting social behavior. Prentice-hall, englewood cliffs

allen Dg, Weeks KP, Moffitt Kr (2005) turnover intentions and voluntary turnover: the modera-ting roles of self-monitoring, locus of control, proactive personality, and risk aversion. J appl Psychol 90(5):980–990

arnold hJ, Feldman Dc (1982) a multivariate analysis of the determinants of job turnover. J appl Psychol 67:350–360

baillod J, Semmer N (1994) Fluktuation und berufsverläufe bei computerfachleuten. Z arb Orga-nisationspsychologie 38:152–163

barnard ci (1938) the functions of the executive, 21. aufl. harvard University Press, cambridgebauer hh, Leach M, Sandner e (2000) Personalakquisition im Zeitalter des internet: surviving the

online war for talent. iMU, Mannheimbenkhoff b, Mallmann D (2003) Fluktuationsneigung und Leistungsmotivation von Mitarbeitern

beim Outsourcing. Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, technische Universität Dresdenbenz M (2010) Personalmanagement in Zeiten des demographischen Wandels: zukünftige heraus-

forderungen für groß- und mittelständische Unternehmen mit Fokus auf die Zielgruppe der älteren arbeitnehmer. Dissertation, bonn


blom h, Meier h (2004) interkulturelles Management: interkulturelle Kommunikation. interna-tionales Personalmanagement. Diversity-ansätze im Unternehmen. Verlag Neue Wirtschafts-briefe, herne

brunner D (2009) Die Wahrnehmung der Lohndisparität im Unternehmen und deren Wirkung auf die Kündigungsabsicht. hampp, München

collins MD (2010) the effect of psychological contract fulfillment on manager turnover intentions and its role as a mediator in a casual, limited-service restaurant environment. int J hosp Manag 29(4):736–742

costigan rD, insinga rc, berman JJ, Kranas g, Kureshov Va (2011) revisiting the relationship of supervisor trust and ceO trust to turnover intentions: a three-country comparative study. J World bus 46(1):74–83

cotton JL, tuttle JM (1986) employee turnover: a meta-analysis and review with implications for research. acad Manag rev 11:55–70

Dalessio a, Silverman Wh, Schuck Jr (1986) Paths to turnover: a re-analysis and review of exis-ting data on the Mobley, horner, and hollingsworth turnover model. hum relat 39:245–264

Fee ce, hadlock cJ (2004) Management turnover across the corporate hierarchy. J acc econ 37(1):3–38

Feuersinger N, Kiehne J (2010) talent management: talente fördern in der Krise. Personalwirt-schaft 37(12):58–61

Fishbein M, ajzen i (1975) belief, attitude, intention and behavior: an introduction to theory and research. addison Wesley, reading

Fuchs J, Söhnlein Do, Weber b (2004) Konsequenzen des demografischen Wandels für den arbeits-markt der Zukunft. in: Frevel b (hrsg) herausforderung demografischer Wandel. VS Verlag für Sozialwissenschaft, Wiesbaden, S 122–138

gehlen S (2004) „intention to Quit“ chinesischer Mitarbeiter in deutsch-chinesischen gemein-schaftsunternehmen in china. Dissertation, trier

golden tD (2006) avoiding depletion in virtual work: telework and the intervening impact of work exhaustion on commitment and turnover intentions. J Vocat behavi 69(1):176–187

grimpe c (2005) arbeitszufriedenheit und Fluktuation im Post Merger integrationsprozess. ZeW Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung, Mannheim

grund c (2000) Der zwischenbetriebliche arbeitsplatzwechsel: Determinanten, Konsequenzen und empirische befunde für die bundesrepublik Deutschland. hampp, München

grunwald c (2001) Personalerhaltung im oberen Management: Strategien und Maßnamen zur Ver-meidung ungewollter Fluktuation. Dissertation, hohenheim

hullen g (2004) bevölkerungsentwicklung in Deutschland – Die bevölkerung schrumpft, altert und wird heterogener. in: Frevel b (hrsg) herausforderung demografischer Wandel. VS Verlag für Sozialwissenschaft, Wiesbaden, S 15–25

itasse S (2007) Freiräume senken Mitarbeiterfluktuation. Maschinenmarkt 113(36):32–39Khilji Se, Wang X (2007) New evidence in an old debate: investigating the relationship between

hr satisfaction and turnover. int bus rev 16(3):377–395Kirchgeorg, M (2009) einführung in die themenstellung. in: backhaus K, Kirchgeorg M, Mef-

fert h (hrsg) employer branding: professionelles Markenmanagement zur Profilierung am arbeitsmarkt. Wiss. ges. für Marketing und Unternehmensführung, Leipzig, S 1–2

Kolb h (2004) Migration. einwanderungspolitik und demografische entwicklung. in: Frevel b (hrsg) herausforderung demografischer Wandel. VS Verlag für Sozialwissenschaft, Wiesba-den, S 42–56

Kölpien J, Wambold gM (2004) Personalmanagement im Vorfeld des demografischen Wandels. Personalwirtschaft 17:22–26

Kornmeier M (2007) Wissenschaftstheorie und wissenschaftliches arbeiten. Physika, heidelbergLambert eg, hogan NL, barton SM (2001) the impact of job satisfaction on turnover intent: a test of

a structural measurement model using a national sample of workers. Soc Sci J 38(2):233–250

424 M. Krill

Li JJ (2008) how to retain local senior managers in international joint ventures: the effects of all-iance relationship characteristics. J bus res 61(9):986–994

Lohaus D, habermann W (2002) Kosten des Motivationsrückgangs. Personal 54(12):22–25March Jg, Simon ha (1976) Organisation und individuum – Menschliches Verhalten in Organisa-

tionen. gabler, WiesbadenMarch Jg, Simon ha (1958) Organizations. Wiley, cambridgeMichaels ce, Spector Pe (1982) causes of employee turnover: a test of the Mobley, griffeth, hand,

and Meglino model. J appl Psychol 67(1):53–59Michaels e, handfield-Jones h, axelrod b (2001) the war for talent. harvard business Press,

harvardMobley Wh (1977) intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee

turnover. J appl Psychol 62(2):237–240Mobley Wh, griffeth rW, hand hh, Meglino bM (1979) review and conceptual analysis of the

employee turnover process. Psychol bull 86(3):493–522Mure J (2007) Weiterbildungsfinanzierung und Fluktuation: theoretische erklärungsansätze und

empirische befunde auf basis des skill-weights approach. hampp, MünchenNeuhaus a (2010) Das „arbeitnehmerkündigungsverhalten“ als teilaspekt einer allgemeinen

theorie von Fluktuation: ein einstellungstheoretischer erklärungsansatz für die Personalpra-xis. Verl.-haus Monsenstein und Vannerdat, Münster

Olfert K (2006) Personalwirtschaft. Kiehl, LudwigshafenO’reilly c (1991) Organizational behavior: where we’ve been, where we’re going. annu rev Psy-

chol 42:427–458Ortlieb r (2010) Fluktuation. in: Scholz c (hrsg) Vahlens großes Personallexikon. Vahlen, Mün-

chen, S 359–362Porter LW, Steers rM (1973) Organizational, work, and personal factors in employee turnover and

absenteeism. Psychol bull 80(2):151–176Price JL (1977) the study of turnover. iowa State University Press, amesrippe W (1974) Die Fluktuation von Führungskräften der Wirtschaft: eine empirische Studie

über den entschluss zum zwischenbetrieblichen arbeitsplatzwechsel. Duncker und humblot, berlin

Sabathil P (1977) Fluktuation von arbeitskräften. Determinanten, Kosten und Nutzen aus betriebs-wirtschaftlicher Sicht. Florentz, München

Semmer N, baillod J (1993) Korrelate und Prädiktoren von Fluktuation: Zum Stand der Forschung. Z arbeitswissenschaft 47(19NF):179–186

Semmer N, baillod J, Stadler r, gail K (1996) Fluktuation bei computerfachleuten: eine follow-up Studie. Z arbOrganisationspsychologie 40:190–199

Senter JL, Martin Je (2007) Factors affecting the turnover of different groups of part-time workers. J Vocat behavi 71(1):45–68

Sousa-Poza a, Sousa-Poza aa (2003) Job satisfaction and labor turnover: does gender matter? Forschungsinstitut für arbeit und arbeitsrecht, St. gallen

Steers rM, Mowday rt (1981) employee turnover and post-decision accommodation process. res Org behavi 3:235–281

Stock-homburg r (2010) Personalmanagement: theorien – Konzepte – instrumente. gabler, Wiesbaden

töpfer a (2009) erfolgreich Forschen: ein Leitfaden für bachelor-, Master-Studierende und Dok-toranden. Springer, berlin

trost a (2009) employer branding. in: trost a (hrsg) employer branding: arbeitgeber positionie-ren und präsentieren. Luchterhand, Köln, S 13–77

vom hofe a (2005) Strategien und Maßnahmen für ein erfolgreiches Management der Mitarbeiter-bindung. Dissertation, St. gallen


von der Oelsnitz D, Stein V, hahmann M (2007) Der talente-Krieg: Personalstrategie und bildung im globalen Kampf um hochqualifizierte. haupt Verlag, bern

Walsh g (2011) Unfriendly customers as a social stressor – an indirect antecedent of service employees’ quitting intention. euro Manag J 29(1):67–78

Weller i (2007) Fluktuationsmodelle: ereignisanalysen mit dem sozio-oekonomischen Panel. hampp, München

Employee retention as reversed employee turnover: state of research on determinants of employee turnover

Abstract: With changes in demographics and shortage of skilled labor, the importance of em-ployee retention is increasing particularly in times of economic revival. employee retention can be seen as the result of employee turnover avoidance. this article provides an overview on the state of current research on determinants of employee turnover to transfer these insights to employee retention. Determinants of employee turnover are grouped into company-internal and company-external. Most important employee turnover determinants are job satisfaction, working climate, material aspects as well as demographic and personal characteristics of the employee. even though employee retention can benefit from research on determinants of employee turnover, insights are limited since employee turnover focuses on why employees leave whereas employee retention tries to understand why employees stay within a company.

Keywords: Determinants of employee turnover · employee turnover · turnover Model · employee retention · causes of employee turnover

Documents

Mitarbeiterbindung als Umkehrung von Fluktuation: Implikationen der Fluktuationsdeterminantenforschung; Employee retention as reversed employee turnover: state of research on determinants