UI3 Elaborarea strategiei organizaiei

Obiective:

1. nelegerea necesitii unei strategii a organizaiei;

2. Identificarea principalelor lucrri necesare elaborrii unei strategii;

3. Evidenierea relaiei dintre diagnosticarea mediului intern i extern i

elaborarea strategiei organizaiei;

4. Clarificarea diferenei ntre un scenariu realist i un scenariu ideal dorit

pentru mediu i organizaie;

5. Cunoaterea unei variante de etape n procesul de elaborare a strategiei

unei organizaii;

6. Familiarizarea cu un instrumentar specific de elaborare a strategiei

organizaiei

7. Dezvoltarea de abiliti practice necesare elaborrii unei strategii a

organizaiei.

laborarea strategiei organizaiei are ca scop schimbarea

rspunsurilor acesteia fa de constrngerile mediului ambiant

extern n care respectiva organizaie funcioneaz. Un plan

strategic al schimbrilor poate ajuta membrii organizaiei s stpneasc tranziia

ntre orientrile strategice curente i orientrile strategice viitoare dorite.

Toate demersurile pe care le vom prezenta n acest capitol, pentru

elaborarea strategiei unei organizaii, se bazeaz pe conceptele de baz privind

politica, strategia, tactica, tipologia strategiilor, precum i pe cele referitoare la

raporturile dintre organizaie i mediul ambiant extern. Aceste raporturi sunt

foarte importante, deoarece, n afara potenialului intern al organizaiei, care poate

fi inventariat printr-o analiz diagnostic, opiunile organizaiei privind modul de

utilizare ct mai eficient a resurselor de care dispune depind i de constrngerile

din mediul extern n care funcioneaz organizaia.

3.1.Necesitatea schimbrii strategiei organizaiei

Interdependena dintre

ntruct organizaiile sunt sisteme deschise, ele trebuie s

aib legturi cu mediul pentru a-i procura resursele i informaiile

E

2

activitatea

organizaiei i mediul extern

de care au nevoie pentru a funciona n mod eficient. Aceste legturi

sunt definitorii pentru strategia organizaiei, ca ansamblu de

rspunsuri la constrngerile de mediu. Mediul organizaiei const n

orice din afara organizaiei care influeneaz direct sau indirect

performanele i rezultatele acesteia. Analiza mediului extern

organizaiei trebuie s porneasc de la percepia a dou tipuri de

mediu: general i specific. Mediul general const n ansamblul

forelor externe care influeneaz organizaia n ansamblu sau unele

subdiviziuni organizatorice ale acesteia, iar mediul specific const

n ansamblul indivizilor sau a altor organizaii care se

intercondiioneaz direct cu respectiva organizaie, sau influeneaz

direct ndeplinirea obiectivelor acesteia.

Mediul specific este format din beneficiari, furnizori,

competitori, productori de produse sau servicii substitut, sindicate,

instituii financiare i alte organisme care influeneaz direct

realizarea obiectivelor i, implicit, rezultatele economico-financiare

ale organizaiei. Spre exemplu, clienii beneficiari ai produselor

unei ntreprinderi prelucrtoare pot cere schimbri n domeniul

produciei, iar respectiva ntreprindere poate influena gusturile

clienilor prin cercetrile asupra calitii produselor existente n

fabricaie, sau prin asimilarea n fabricaie de noi produse.

Activitatea oricrei organizaii depinde de gradul de

incertitudine al informaiilor primite din mediul ambiant extern i

de resursele disponibile n cadrul mediului respectiv. Incertitudinea

informaiilor se explic prin dinamismul i complexitatea mediului,

ceea ce face aproape imposibil o cunoatere exact a acestuia la un

moment dat, i cu att mai puin n perspectiv. Prin combinarea

celor dou dimensiuni ale mediului (incertitudinea informaiilor i

dependena organizaiei de resurse), se poate evalua gradul de

constrngere al organizaiei de ctre acesta (figura 3.1) i

necesitatea unor rspunsuri la aceste constrngeri.

3

Fig. 3.1. Dependena strategiei de caracteristicile mediului

Aa cum reiese din figura 3.1, dependena organizaiei fa de mediu i necesitatea unei strategii este maxim, cnd informaiile din mediu prezint un mare grad de incertitudine i cnd activitatea acesteia este foarte dependent de resurse din mediu.

Ca sisteme deschise, organizaiile trebuie s fie capabile s studieze mediul n care funcioneaz, pentru a se adapta permanent la schimbrile care apar n cadrul acestuia. Cnd informaiile din mediu au un nalt grad de incertitudine, organizaiile au nevoie de o mare cantitate de informaii pentru a nelege oportunitile i pericolele pentru funcionarea eficient. n astfel de condiii organizaiile pot rspunde schimbrilor din mediu prin folosirea unor departamente de cercetare a pieei, de relaii cu publicul i de planificare strategic.

Rspunsurile pe care trebuie s le dea organizaia la schimbrile din mediu necesit msuri de modificare a activitilor specifice, sau chiar de modificare a mediului, toate acestea regsindu-se n cadrul strategiilor, de unde i nevoia unui astfel de demers. Astfel, elaborarea unei noi strategii ajut organizaiile s dea rspunsuri adecvate mediului i s

Dependena de resurse

MIC MARE In

cert

itud

inea

info

rma

iilo

r

MA

RE

M

IC

Minime

constrngeri de mediu i

nevoie de adaptare

Moderate

constrngeri i rspunsuri

la modificrile din mediu

Maxime

constrngeri de mediu i

o nevoie acut de

adaptare prin opiuni

strategice

Moderate

constrngeri i

rspunsuri la

modificrile din

mediu

4

funcioneze n cadrul acestuia n mod eficient.

Premise ale

relaiilor organizaiei cu mediul

n concluzie, la baza necesitii elaborrii strategiei unei organizaii stau relaiile acesteia cu mediul, care se bazeaz pe urmtoarele premise:

percepia membrilor organizaiei joac un rol important n relaiile cu mediul, deoarece de ea depinde care pri ale mediului vor fi luate n considerare i care vor fi ignorate n procesul de planificare a schimbrilor strategice;

o percepie comun a membrilor organizaiei asupra mediului, care s permit o coordonare a aciunilor necesare adaptrii organizaiei la schimbri;

o nelegere corect din partea membrilor organizaiei a mediului, pe care s se bazeze formularea unor rspunsuri eficiente la schimbrile din mediu;

nelegerea faptului c organizaiile nu trebuie numai s se adapteze mediului, ci pot s-l i modifice.

Pornind de la aceste premise referitoare la organizaie i mediul ei ambiant extern, se poate face o evaluare a mediului i o elaborare de strategie n conformitate cu constrngerile impuse de acesta. Considerat ca un sistem deschis, organizaia poate s rspund exigenelor mediului, prin diferite rspunsuri concretizate n opiunile strategice adoptate.

3.2. Antrenarea personalului la elaborarea strategiei

Necesitatea

atragerii

personalului la

elaborarea

strategiei

Specialitii n schimbare i dezvoltare organizaional i vor impune mai uor msurile vizate, vor parcurge mai uor procesul schimbrii, dac vor antrena personalul organizaiei n acest proces. Astfel, membrii organizaiei vor fi ncurajai i motivai s i formeze aceeai opinie despre atuurile i slbiciunile organizaiei, precum i despre mediul n care aceasta funcioneaz. Pentru aceasta se va acorda o atenie sporit procesului de comunicare, astfel nct membrii organizaiei s manifeste suficient ncredere i interes fa de stabilirea perspectivei organizaiei.

5

Influena sferei de cuprindere

a strategiei

Procesul de atragere a personalului la elaborarea strategiei

organizaiei difer n funcie de sfera de cuprindere a strategiei, deci dac aceasta vizeaz ntreaga organizaie sau un domeniu de activitate (comercial, producie, personal etc.), i de tipul de manageri i stilul de management practicat n cadrul organizaiei respective. Dar, n toate cazurile se recomand s fie antrenat personalul care va fi implicat n aplicarea strategiei.

Atunci cnd se precizeaz necesitatea antrenrii personalului la elaborarea strategiei organizaiei, nu nseamn c se are n vedere ntregul personal, ci numai acele persoane care pot contribui, prin pregtirea lor, la stabilirea obiectivelor, a opiunilor strategice etc., sau de care depinde implementarea respectivei strategii. Aceast implicare a personalului n elaborarea strategiei mrete ansa ca personalul s participe cu toate cunotinele i calitile n procesul de implementare, care s-a dovedit mult mai dificil dect cel de elaborare a strategiei.

Influena tipului de

manager i stilului de

management

Participarea personalului organizaiei va fi diferit n funcie de tipul de manageri i de stilul de management practicate, n sensul c, n organizaiile n care se practic un management participativ, personalul va fi mai mult implicat n

procesul de elaborare i aplicare a strategiei, iar n cele n care se practic un stil autoritar, personalul va fi implicat mai puin n acest proces.

Influena specificului

etapei de

elaborare a

strategiei

Dar, atragerea personalului difer i n funcie de etapele procesului de elaborare i implementare a strategiei organizaiei. Astfel, stabilirea obiectivelor, a opiunilor strategice, precum i evaluarea resurselor se va face prin participarea managerilor, n special de la nivelurile ierarhice

superioare. Acetia vor face analiza mediului ambiant extern (competitori, poteniali competitori, furnizori, beneficiari etc.), identificnd oportuniti i pericole, vor analiza activitatea intern a organizaiei, pentru a identifica atuurile i disfuncionalitile, apoi prin combinare vor identifica opiunile strategice.

Dac etapele prezentate mai sus nu reclam n mod deosebit aportul restului personalului organizaiei, n etapele de implementare a strategiei trebuie implicai i managerii de nivel mediu i inferior, i chiar subordonaii care aplic respectiva strategie. Deci, implementarea strategiei reprezint un proces participativ, care prezint cteva trsturi:

concentrarea asupra orientrilor strategice ale organizaiei, care vor determina modificri n

6

structura proceselor i structura de personal a organizaiei;

considerarea planului de aplicare a strategiei ca un proces unitar i integrat ce are menirea susinerii avantajului competitiv al organizaiei;

indivizii i colectivele din cadrul organizaiei vor fi direcionai spre folosirea com-petenelor din organizaie pentru mbuntirea coordonrii la toate nivelurile ierarhice i, implicit, eficientizarea procesului de realizare a obiectivelor

strategice.

Atragerea personalului la elaborarea strategiei

organizaiei, i implicit la schimbare, are la baz concepia potrivit creia, pn cnd schimbarea nu este agreat de toi membrii grupului, fiecare individ va manifesta rezisten la aplicarea schimbrii respective. Coeziunea grupului reprezint dorina fiecrui membru de a nu-i pierde calitatea de membru al acestuia. Normele reprezint ansamblul de comportamente respectate de toi membrii grupului. Aceste caracteristici fac ca grupul s exercite presiuni asupra fiecrui membru care ncearc s se abat de la norme. Aa se explic importana nscrierii n procesul de schimbare strategic a organizaiei a ntregului personal al acesteia. Pentru c, dac salariaii unei organizaii apreciaz, ca urmare a unei lipse de informaii asupra strategiei organizaiei, c o anumit schimbare le va reduce ctigul, spre exemplu, acetia vor manifesta o puternic rezisten la schimbarea respectiv.

3.3. Metodologia de elaborare a strategiei organizaiei

Definirea

metodologiei

Pentru practica managerial este important cunoaterea metodologiei de elaborare a strategiei unei organizaii, mai mult dect conceptele teoretice referitoare la acest domeniu al managementului organizaiei. Metodologia reprezint partea aplicativ, cu efecte majore asupra integrrii organizaiei n mediul ambiant extern i, implicit, asupra competitivitii acesteia.

Metodologia de elaborare a strategiei const n ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru

7

stabilirea obiectivelor strategice, a opiunilor strategice, a resurselor i termenelor de realizare, precum i a metodelor folosite pe parcursul acestor etape.

Etapele de

elaborare a

strategiei

organizaiei

Elaborarea strategiei pornete de la perspectiva organizaiei sau departamentului care face obiectul acestui proces ntr-un mediu ambiant extern dat. n aceste condiii principalele etape de elaborare a strategiei sunt cele

prezentate n figura 3.2.

Fig. 3.2. Etapele de elaborare a strategiei organizaiei

3.3.1. Evaluarea mediului intern al organizaiei

Puncte forte i puncte slabe

Evaluarea mediului intern al organizaiei se realizeaz prin diagnosticarea activitii acesteia i se concretizeaz n puncte forte i puncte slabe n toate domeniile. Dintre aceste puncte forte i slabe se selecteaz un numr cuprins, de obicei ntre 10 i 20, ce pot fi considerate factori cheie interni (22), care vor sta la baza evalurii pe baza unui punctaj ca n tabelul 3.1.

Evaluarea

mediului

extern al

organizaiei

Evaluarea

rspunsurilor

organizaiei

la mediul

extern

Stabilirea

misiunii

organizaiei

Sta

bil

irea

un

ui

scen

ariu

rea

list

pen

tru

med

iu

i o

rgan

iza

ie

Cre

area

un

ui

scen

ariu

idea

l d

ori

t al

med

iulu

i

i o

rgan

iza

iei

Co

mp

arar

ea c

elo

r d

ou

sc

enar

ii

i el

abo

rare

a u

nu

i

pla

n d

e re

du

cere

a d

ifer

ene

lor

Stabilirea

obiectivelor

strategice

Alocarea

resurselor

Fo

rmu

lare

a st

rate

gie

i

Stabilirea

opiunilor

strategice

Evaluarea

mediului

intern

Stabilirea

termenelor

8

Tabelul 3.1

Punctaj ponderat ntocmirea tabelului 3.1 presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:

a. ntocmirea unei liste a principalilor 10-20 de

factori care influeneaz activitatea organizaiei i

care pot reprezenta fie puncte forte, fie puncte

slabe ale activitii organizaiei, rezultate din

analiza diagnostic;

b. stabilirea pentru fiecare factor a cte unui

coeficient de importan, cu valori cuprinse ntre 0

i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct

proporional cu importana pentru organizaie,

indiferent dac este punct slab sau forte;

c. atribuirea fiecrui factor a unui coeficient, cu o

valoare cuprins ntre 1 i 4, dup cum factorul

respectiv reprezint un punct foarte slab (1), slab (2),

Factori cheie interni Coeficient

de impor-

tan a

factorului

Coeficient

care indic

punct

forte(4)

sau slab(1)

Punctaj

ponderat

1 2 3 4

- Preul produselor a crescut

- Calitatea produselor a crescut

- Cantitatea critic a sczut

- Productivitatea muncii a crescut

- Ponderea exportului este mic

- Cheltuielile de cercetare au crescut

- Datoriile firmei au crescut

- Capacitatea de producie a crescut

- Personalul funcionresc s-a redus

- Costurile totale au crescut

0,20

0,15

0,15

0,05

0,15

0,05

0,05

0,05

0,05

0,10

1

4

4

3

2

2

1

3

3

1

0,20

0,60

0,60

0,15

0,30

0,10

0,05

0,15

0,15

0,10

TOTAL 1,00 - 2,40

9

bun (3), forte (4);

d. determinarea pentru fiecare factor a unui punctaj

ponderat, prin multiplicarea coeficientului de

importan cu coeficientul care semnific faptul c

factorul este punct forte sau slab;

e. calculul punctajului total ponderat pe organizaie,

prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare

factor-cheie prin care se analizeaz organizaia

respectiv.

Punctajul total ponderat de 2,80 situeaz ntreprinderea peste medie n ceea ce privete puterea intern, deci cu anse mari de a se adapta la exigenele impuse de mediul ambiant extern al acesteia, printr-o strategie care s permit valorificarea resurselor de care dispune.

3.3.2. Evaluarea rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu

3.3.2.1. Evaluarea oportunitilor i pericolelor

Caracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre organizaie i mediu, prin prisma variabilelor menionate, poate fi fcut cu ajutorul unei Matrice de evaluare a oportunitilor i pericolelor (MEOP), ca n tabelul 3.4

Tabelul 3.4

Factori cheie externi Coeficient

de

importan a factorului

Coeficientul

capacitii de rspuns a organizaiei

Punctaj

ponderat

1 2 3 4

- Diminuarea ratei dobnzii - Diminuarea cantitii critice - Costul nvrii relativ redus - Creterea costului asigurrilor - nlocuirea unor tehnologii - Difereniere pre /calitate redus - mbtrnirea populaiei - Creterea salariului mediu

0,15

0,20

0,05

0,05

0,10

0,10

0,05

0,15

4

1

2

2

3

2

2

4

0,60

0,20

0,10

0,10

0,30

0,20

0,10

0,60

10

- Numrul mare de clieni - Posibilitatea alegerii furnizorului

0,05

0,10

4

3

0,20

0,30

TOTAL 1,00 - 2,70

Etapele de

elaborare a

Matricei de evaluare a

oportunitilor i pericolelor

Pentru ntocmirea Matricei de evaluare a oportunitilor i pericolelor (22) trebuie parcurse urmtoarele etape:

a) identificarea principalelor variabile care influeneaz performanele organizaiei, care reprezint att oportuniti, ct i pericole, alegerea dintre acestea pe cele mai reprezentative 10-20, cu

care se va ntocmi o list, i care vor reprezenta factorii- cheie de analiz;

b) stabilirea pentru fiecare factor-cheie, din lista ntocmit n etapa precedent, a unor coeficieni de importan, cu valori cuprinse ntre 0 i 1, a cror sum s fie egal cu 1, direct proporionali cu importana pentru activitatea organizaiei, indiferent dac factorul respectiv reprezint o oportunitate sau un pericol;

c) stabilirea pentru fiecare factor-cheie a cte unui coeficient, cu o valoare cuprins ntre 1 i 4, direct proporional cu capacitatea de rspuns a organizaiei la constrngerile din mediul ambiant extern;

d) determinarea pentru fiecare factor-cheie a unui punctaj ponderat, prin multiplicarea coeficientului

de importan cu coeficientul care exprim capacitatea de rspuns a organizaiei la mediu;

e) calculul punctajului total ponderat pe organizaie, prin nsumarea punctajului ponderat pentru fiecare

factor-cheie prin care se analizeaz organizaia respectiv.

Formularea

concluziilor

Punctajul total ponderat pe organizaie poate s ia valori ntre 1 i 4. Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o capacitate foarte mare de a rspunde exigenelor constrngerilor de mediu, prin valorificarea superioar a oportunitilor i evitarea cu uurin a pericolelor. Valoarea 1 semnific posibilitile foarte reduse ale organizaiei de a se adapta mediului ambiant extern, adic de a evita pericolele i de a exploata oportunitile.

11

Punctajul total de 2,70 semnific faptul c organizaia are o capacitate puin peste medie de adaptare la exigenele impuse de mediul ambiant extern. Un factor important pentru organizaie este creterea competiiei, ca urmare a mai multor pericole menionate, ntre care : diminuarea cantitii critice, difereniere redus prin raportul pre/calitate, costul nvrii redus, pentru care aceasta nu este pregtit a-i face fa, ceea ce nseamn c acesta reprezint principalul pericol pentru activitatea viitoare.

3.3.2.2. Analiza profilului competitiv al organizaiei

Pentru o corect evaluare a rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu, pe lng identificarea oportunitilor i pericolelor este necesar o identificare a locului organizaiei n mediu, n raport cu celelalte organizaii cu care intr n competiie. n acest sens, se vor strnge informaii despre competitorii organizaiei, referitoare la variabilele prin care se caracterizeaz principalele oportuniti i pericole i punctele forte i slabe. Cu aceste informaii despre competitori i cu informaiile privind oportunitile, pericolele, punctele forte i slabe se va ntocmi Matricea profilului competitiv al organizaiei (MPCO), prezentat n tabelul 3.5. (2)

Pentru ntocmirea acestei matrice au fost culese informaii doar despre dou ntreprinderi concurente: Plastofin Oradea i Orchim Ortie.

Tabelul 3.5

Factori cheie care asigur

succesul organizaiei

Coefi-

cient

de im-

por-

tan

Plastofin -

Oradea

S.C.

Plasticul

S.A.

Orchim -

Ortie

Cap

acit

atea

de

rsp

un

s

Pu

nct

aj

po

nd

erat

Cap

acit

atea

de

rsp

un

s

Pu

nct

aj

po

nd

erat

Cap

acit

atea

de

rsp

un

s

Pu

nct

aj

po

nd

erat

- Diminuarea ratei dobnzii

- nlocuirea unor tehnologii

- Creterea salariului mediu

- mbtrnirea populaiei

- Calitatea produselor

- Cheltuielile de cercetare

- Managementul firmei

- Costul asigurrilor

0,10

0,10

0,05

0,05

0,20

0,15

0,20

0,05

1

3

2

2

3

3

2

1

0,10

0,30

0,10

0,10

0,60

0,45

0,40

0,05

2

2

4

2

3

3

2

2

0,20

0,20

0,20

0,10

0,60

0,45

0,40

0,10

2

2

3

3

3

3

4

3

0,20

0,20

0,15

0,15

0,60

0,45

0,80

0,15

12

- Raportul pre/calitate

- Cota de pia

0,05

0,05

2

4

0,10

0,20

2

3

0,10

0,15

4

3

0,20

0,15

TOTAL 1,00 - 2,40 - 2,50 - 3,05

Matricea profilului competitiv al organizaiei, prezentat n tabelul 3.5, arat c S.C. PLASTICUL S.A. se situeaz mai bine dect Plastofin - Oradea, dar mult sub Orchim - Ortie. Asta nseamn c pentru a rspunde mai bine exigenelor mediului extern este necesar ca strategia s cuprind obiective ndrznee i opiuni strategice prin care s poat fi mai bine exploatate oportunitile din mediu.

3.4. Stabilirea misiunii organizaiei

Ca punct de vedere al managementului despre ce trebuie s fac organizaia i ce dorete s devin pe termen lung, misiunea cuprinde informaii despre obiectul de activitate al organizaiei, piee, tehnologiile utilizate, n general despre valorile i normele promovate n cadrul acesteia. Toate aceste informaii se refer n realitate la principalele componente ale misiunii, care sunt:

grupul de clieni pe care organizaia intenioneaz s-l satisfac; nevoile clienilor ce urmeaz s fie satisfcute; tehnologiile, sau modalitile prin care organizaia intenioneaz s

satisfac respectivele nevoi. Ori de cte ori se formuleaz misiunea unei organizaii este necesar s fie

avute n vedere aceste componente, alturi i de alte precizri privind valorile i normele specifice, modalitile de obinere a avantajului competitiv, preocuparea pentru imaginea public sau preocuparea pentru angajai. Formularea misiunii organizaiei, pentru un orizont de timp dat, are la baz scopul constituirii organizaiei respective, care se adapteaz n funcie de concluziile desprinse din analiza mediului extern (oportuniti i pericole) i din analiza activitii interne (puncte forte i puncte slabe).

Pentru S.C. PLASTICUL S.A. misiunea ar putea fi formulat astfel:

S.C. PLASTICUL S.A. etse o companie cu o producie diversificat n domeniul chimiei i al produselor din material plastic: Activitatea global a companiei este orientat spre cutarea continu de noi ci de folosire a resurselor umane, tehnologice i financiare, n vederea mbuntirii calitii vieii oamenilor din toat lumea.

Misiunea care ne conduce este aceea de a crete n permanen valoarea companiei n raporturile cu clienii, angajaii i acionarii prin furnizarea de

13

produse i servicii profitabile pe piaa romneasc i chiar pe pieele din strintate. Pentru a realiza acest lucru, fiecare component organizatoric a companiei trebuie s obin rezultate superioare n comparaie cu principalii competitori. Noi considerm c desfurm activitea cu succes, numai dac recompensele financiare ale acionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele asugurate de companiile cele mai performante.

Noi considerm c, n principal creterea noastr, depinde n cea mai mare msur satisfacerea cerinelor pieei. De aceea noi trebuie s lucrm n deplin parteneriat cu clienii notri, nu numai n nelegerea i satisfacerea nevoilor lor, dar i n anticiparea problemelor cu care se confrunt. De asemenea, considerm c succesul depinde mai mult ca orice de calitatea i preocuparea pentru salariaii notri.

Pentru a iei n avantaj competitiv fa de competitorii notri, va trebui s calculm riscul de a cuta rspunsuri novatoare la cele mai multe din problemele complexe, s nu fim niciodat mulumii cu o anumit stare de lucruri i s acceptm sau chiar s promovm schimbarea.

3.5. Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu i organizaie

Un scenariu realist referitor la organizaie i mediul extern n care aceasta funcioneaz poate fi conturat prin rspunsul care se poate da la ntrebarea Ce se va ntmpla n mediul extern i n organizaie, dac evenimentele vor decurge n acelai sens ca i pn n momentul respectiv? Adic, ce schimbri se vor produce n mediul extern pn la sfritul perioadei pentru care se va elabora strategia, dac nu vor interveni fenomene necunoscute n acest interval, sau cum va rspunde organizaia constrngerilor de mediu dac aceasta va funciona ca i n trecut?

Crearea unui astfel de scenariu se va baza pe informaiile despre schimbrile care se apreciaz c se vor produce la beneficiari, furnizori, ageniile guvernamentale, n general la toate componentele mediului care influeneaz activitatea organizaiei pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia.

Un astfel de scenariu se va concretiza n estimri ale activitii organizaiei n perspectiva orizontului de timp pentru care se intenioneaz elaborarea strategiei, sub forma unor indicatori, cum sunt cifra de afaceri, profitul, procentul

de pia ce-l va deine organizaia.

Aceste schimbri pot fi estimate prin extrapolarea evenimentelor din trecut i prezent n viitor, att n ceea ce privete mediul extern, ct i organizaia.

14

Aceast metod are la baz premisa c evoluia n timp a numeroase fenomene este de tip exponenial, prezentndu-se sub forma unei drepte. Deci, se pornete de la concepia c, cel puin pentru o perioad, legea creterii din trecut va determina creterea viitoare. Aplicarea extrapolrii, pentru conturarea viitorului, presupune folosirea unor tehnici specifice, ca: tehnica ritmului mediu,

sau tehnica trendului (22).

Tehnica

ritmului mediu

Tehnica ritmului mediu presupune stabilirea evoluiei viitoare a fenomenelor, pe baza premisei c n viitor se va nregistra o tendin medie asemntoare cu cea care a caracterizat fenomenul n perioada anterioar. Ea are la baz urmtoarea relaie:

Cn = Cn-1 In

unde:

Cn nivelul fenomenului cercetat n perioada pentru care se face cercetarea;

Cn-1 nivelul fenomenului cercetat n perioada precedent;

In indicele ritmului mediu anual de cretere.

Tehnica ritmului mediu de cretere se folosete n procesul de previzionare, numai dac evoluia fenomenului n ultimii ani se nscrie n aceast tendin, caz n care se pot calcula n continuare indicii de cretere cu baz fix sau cu baz n lan, pentru perioada urmtoare avut n vedere la elaborarea scenariului. Tehnica ritmului mediu se va aplica la

toate fenomenele ce caracterizeaz situaia organizaiei.

Tehnica

trendului

Tehnica trendului, ce are la baz premisa c variabila analizat va evolua ca i n trecut, folosete regresia, ca msur a modificrii variabilei dependente ca urmare a modificrii variabilelor independente. Regresia liniar se poate exprima prin relaia:

Z = A + Bx

n care:

Z variabila dependent;

X variabila independent;

15

A i B parametrii care se pot stabili dup relaia urmtoare:

n

1i

n

1i

)xxi(

)zzi)(xxi(

B

n care:

xi valorile variabilei independente n perioadele precedente i;

x media valorilor variabilei independente n perioadele precedente i;

zi valorile variabilei dependente n perioadele precedente i;

z media valorilor variabilei dependente n perioadele precedente i;

A = Z Bx

n cazul n care un fenomen este dependent de mai

muli factori, evoluia acestuia se poate exprima printr-o funcie de regresie multipl, a crei ecuaie general este de forma:

Z = A0 + A1x1 + A2x2 +..+Anxn

unde:

A0 parametru care exprim influena celorlali factori, apreciai cu aciune constant, n afara celor considerai drept caracteristici factoriale;

A1, A2, An coeficieni de regresie care arat ct crete fenomenul previzionat, cnd caracteristica factorial respectiv crete cu o unitate;

x1, x2,xn caracteristici factoriale incluse n raportul de interdependen.

Calcularea parametrilor A0,An se face prin metoda celor mai mici ptrate.

16

3.6. Crearea unui scenariu ideal dorit al mediului i organizaiei

Un scenariu dorit, ideal pentru evoluia mediului extern i al organizaiei n intervalul de timp considerat pentru elaborarea strategiei, poate fi elaborat prin

rspunsurile care pot fi date de ctre participanii la elaborarea strategiei, la ntrebarea Ce ai dori s se ntmple n mediul extern i n activitatea organizaiei, n intervalul de timp pentru care se va elabora strategia? n aceast etap, participanii vor fi ncurajai s-i imagineze viitorul dorit, fcndu-se apel la diferite metode de stimulare a creativitii, cum ar fi brainstorming-ul, sinectica, delphi, concasajul, matricea descoperirilor etc.

Concretizarea unui astfel de scenariu ideal, dorit, se va face tot printr-un

numr de indicatori care ar putea constitui obiectivele organizaiei pentru perioada pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia, adic cifra de afaceri, profitul, procentul de pia deinut de organizaie etc. Evident, aceti indicatori se estimeaz c s-ar putea realiza n condiii ideale att referitoare la evoluia mediului extern, ct i la activitatea intern a organizaiei.

3.7. Compararea celor dou scenarii i elaborarea unui plan de reducere a diferenelor

ntre un viitor previzionat prin extrapolarea trecutului i prezentului i un viitor dorit de ctre managementul organizaiei apar, de cele mai multe ori, diferene. Pentru c att viitorul extrapolat prin scenariul realist, ct i viitorul dorit prin scenariul ideal sunt exprimate prin obiective (indicatori) ce

caracterizeaz mediul extern, dar, mai ales, activitatea organizaiei, diferenele apar prin prisma dimensiunilor i calitii acelor obiective. De obicei, nivelul indicatorilor din cadrul scenariului ideal dorit este mai ridicat (cantitativ i calitativ), dect cel din cadrul scenariului ideal, aa cum se sugereaz i n figura 3.5.

17

Fig. 3.5. Diferena dintre cele dou scenarii

n astfel de condiii, managementul organizaiei trebuie s gseasc cele mai adecvate modaliti prin care s reduc aceste diferene, pentru a se apropia de viitorul dorit. Adic, trebuie s ntreprind o serie de demersuri pentru a rspunde ct mai bine constrngerilor de mediu, pentru a-i utiliza ct mai eficient resursele, ntr-un cuvnt pentru a elabora strategia organizaiei, concretizat n obiective, opiuni strategice, resurse i termene.

3.8. Stabilirea obiectivelor strategice

Avnd ca baz de pornire misiunea organizaiei i comparaia dintre cele dou scenarii (realist i ideal) stabilirea obiectivelor va fi rezultatul unor analize i calcule, n care punctele forte i slabe ale organizaiei i oportunitile i pericolele mediului extern reprezint elementele eseniale. Nivelul obiectivelor poate ns fi influenat, pe lng aceste calcule, i de experiena i de viziunea celui care elaboreaz strategia.

Niv

elul

obie

ctiv

elor

Orizontul de timp pentru strategie

Scenariul ideal

dorit

Scenariul

realist

Diferena

de

acoperit

prin

strategie

18

Obiectivele strategice ale organizaiei se recomand s fie stabilite n principal pentru dou domenii importante ale activitii acesteia, i anume, domeniul financiar i domeniul comercial. Aceast recomandare se explic, pentru ntreprinderile productive, prin finalitatea economic a acestora, finalitate ce deriv din scopul crerii acestor ntreprinderi, care n general const n obinerea de profit, prin satisfacerea unei nevoi sociale.

Obiective n

domeniul

financiar

Pentru domeniul financiar pot fi stabilite n general

obiective strategice referitoare la:

creterea cifrei de afaceri cu creterea dividendelor cu creterea profitului cu . reducerea costurilor cu creterea preului aciunilor cu

Obiective n

domeniul

comercial

Pentru domeniul comercial pot fi stabilite obiective

strategice prin care se va urmri mbuntirea potenialului comercial al ntreprinderii, ntre care:

creterea cotei pe piee cu .. mbuntirea calitii produsului .. mbuntirea imaginii ntreprinderii... mbuntirea service-ului .. mbuntirea capacitii de export.

3.9. Stabilirea opiunilor strategice

Opiunile strategice, ca modaliti de realizare a obiectivelor, se stabilesc pornind de la alegerea produselor, serviciilor sau activitilor pe care trebuie s se bazeze ntreprinderea pe termen mediu i lung. n acest proces de alegere pot fi folosite mai multe metode, ntre care: Matricea grupului de consultan din Boston (BCG), Matricea Hofer, Matricea General Electric, pe care le vom prezenta n

continuare.

3.9.1. Matricea grupului de consultan din Boston (BCG)

n etapa de stabilire a opiunilor strategice, pentru alegerea produselor, serviciilor sau activitilor pe care s se bazeze ntreprinderea n viitoarea perioad pentru care se elaboreaz strategia, se poate utiliza, pentru o analiz pertinent, Matricea grupului de consultan din Boston.

19

Cu ajutorul acestei matrice, produsele, serviciile sau activitile din cadrul diferitelor subdiviziuni organizatorice ale ntreprinderii se pot grupa n funcie de cota relativ pe care o dein pe pia i de ritmul de cretere al vnzrilor pe pia respectiv, ca n figura 3.6. (21)

Fig. 3.6. Matricea grupului de consultan din Boston (BCG)

Cota relativ de pia a unui produs sau grupe de produse se calculeaz ca raport ntre vnzrile ntreprinderii pe o anumit pia i vnzrile ntreprinderii care vinde cel mai mult pe piaa respectiv, aceasta lund valori ntre 0 i 1, iar ritmul de cretere al vnzrilor, ca raport ntre vnzrile dintr-o perioad i vnzrile din perioada precedent, ia valori, de obicei, ntre 20% i 20 %. Cota relativ de pia reflect puterea de rspuns a ntreprinderii la constrngerile de mediu, iar ritmul de cretere arat oportunitatea dezvoltrii n domeniul respectiv.

Produsele

dilem

Produsele dilem, din cadranul I, sunt cele care au o cot de pia redus, dar se vnd pe piaa care se dezvolt ntr-un ritm nalt. Ca urmare, acestea se vnd n cantiti mici, deci se fabric n cantiti mici, din care cauz, de obicei au costuri ridicate, ceea ce la un pre al pieei vor aduce venituri reduse.

Cota relativ de pia 1 0,5 0

Rit

mul

de

cre

tere

al

vn

zri

lor

+20%

-20%

-20%

II I

Produse stea Produse dilem

III IV

Produse Produse puin

profitabile profitabile

20

n plus, ele trebuie susinute cu cheltuieli de reclam mari, ceea ce conduce, de asemenea, la creterea costurilor i, implicit, la diminuarea profitului. La astfel de produse este mai dificil s se renune, din cauza dezvoltrii n ritmuri mari a pieei, ceea ce face din ele produse dilem.

Produsele stea Produsele stea, pe care le regsim n zona cadranului II, au o cot ridicat pe o pia care se dezvolt n ritmuri susinute. Sunt produse reprezentative ale ntreprinderii, dar care nc necesit mari cheltuieli de reclam, din care cauz i costurile sunt mai ridicate, ceea ce face ca profitul s nu fie foarte mare. Dar, sunt produse de perspectiv, pe care ntreprinderea le poate lua n considerare n elaborarea

strategiei.

Produsele

profitabile

Produsele profitabile, cu o cot relativ mare, dar care se vnd pe o pia cu ritmuri sczute de dezvoltare, ceea ce le situeaz n cadranul III, se fabric n cantiti mari, din care cauz costurile de fabricaie sunt reduse i, implicit, profitul este mai mare, deci sunt cele mai profitabile. Aceast categorie de produse ale ntreprinderii reprezint punctul forte al acesteia n obinerea de profit i n susinerea celorlalte produse fabricate i comercializate.

Produsele

puin profitabile

Produsele puin profitabile, situate n cadranul IV, se caracterizeaz printr-o cot redus pe o pia care cunoate ritmuri slabe, ceea ce face ca aceste produse s se vnd n cantiti din ce n ce mai mici, iar profitul adus de aceste produse s fie din ce n ce mai mic.

Interpretarea

informaiilor cuprinse n

matrice

Permind s fie mprite produsele unei ntreprinderi n cele patru categorii, cuprinse n cele patru cadrane,

Matricea grupului de consultani din Boston, ajut managementul ntreprinderii i specialitii la elaborarea strategiei, prin deciziile care se pot lua referitoare la produsele

pe care se vor baza n perioada urmtoare pentru care se elaboreaz respectiva strategie. Astfel, ntr-o perspectiv mai apropiat, se va reduce cantitatea fabricat din produsele din cadranul IV, va crete ponderea produselor cuprinse n cadranele III i II, i chiar a produselor din cadranul I. ntr-o perspectiv mai ndeprtat ns, decizia va viza renunarea la fabricarea produselor din cadranul IV, transformarea unor

produse din cadranul I n produse stea, trecerea unor produse

stea n categoria celor profitabile n cadranul III i trecerea

21

unor produse profitabile n categoria celor slab profitabile n

cadranul IV.

Astfel de decizii pot determina altele care s vizeze crearea de noi produse, care din cauza dificultilor de desfacere se vor ncadra n categoria celor dilem, iar raionamentul va continua la fiecare ncercare de schimbare a strategiei ntreprinderii.

Aceast matrice se poate folosi n toate ntreprinderile, dar mai ales n marile ntreprinderi, care fabric o producie diversificat, n cadrul mai multor subuniti structurale. Cu ajutorul ei este posibil s se decid i care vor fi subunitile organizatorice care se vor menine n viitor i la care se va renuna datorit schimbrilor n domeniul fabricaiei.

3.9.2. Matricea Hofer

Opiunea pentru grupa de produse sau servicii care vor face obiectul de baz al activitii ntreprinderii, n viitoarea perioad pentru care se elaboreaz strategia, poate fi fcut i pe baz gruprii acestora folosind Matricea Hofer (21). Hofer concepe aceast grupare prin combinarea poziiei competitive a produselor cu ciclul de via al acestora, aa cum rezult din figura 3.7.

22

Fig. 3.7. Matricea lui Hofer

n general produsele fabricate de ctre o ntreprindere se pot afla ntr-una dintre fazele ciclului de via: cercetare-dezvoltare, cretere, maturitate sau declin, n funcie de care pot ocupa i o anumit poziie competitiv pe pia: puternic, medie sau slab.

Astfel, produsele aflate n faza de cercetare-dezvoltare, din cauz c se fabric n cantiti mici, au costuri n general ridicate, se vnd n cantiti mici i au o competitivitate medie sau chiar slab. Prin vnzarea unor astfel de produse ntreprinderea va obine profituri reduse.

Poziia competitiv a produselor

Puternic Medie Slab

Faz

ele

cicl

ulu

i de

via

a

pro

duse

lor

Dec

lin M

aturi

tate

C

ret

ere

C

erce

tare

D

ezvolt

are

A B

D

C

E

F

G

23

Produsele aflate n faza de cretere, ca urmare a mririi cantitilor fabricate, a reducerii costurilor de producie, vor ocupa o poziie competitiv puternic i medie, ceea ce va conduce la obinerea de profituri mari.

Faza de maturitate, din ciclul de via al produselor, asigur acestora o competitivitate puternic i medie, dac se afl la grania cu faza de cretere i o competitivitate medie spre slab dac se afl la grania cu faza de declin.

Ultima faz din ciclul de via al produselor asigur acestora o competitivitate slab, din cauza cheltuielilor mari cu mbuntirea calitii, cu reclama, de unde i un profit redus care-l aduce ntreprinderii.

Interpretarea

informaiilor cuprinse n

matrice

n procesul de stabilire a strategiei, opiunile strategice vor consta n renunarea la produsele din grupele G i F sau, n orice caz, diminuarea cantitilor fabricate, creterea cantitilor fabricate din produsele C, D i E, care vor aduce cel mai mare profit i orientarea pe termen lung spre produsele din grupele A i B.

3.9.3. Matricea General Electric

Elaborat de ctre firma General Electric (GE), cu ajutorul firmei de consultan McKinsey & Company, aceast matrice ajut la gruparea produselor i n general a activitilor ntreprinderii n nou zone de interes, prin prisma a dou dimensiuni, reprezentate de: poziia competitiv a produselor (activitilor), prin prisma punctelor forte ale acestora i atractivitatea domeniului (ramurii, industriei) pe termen lung (21).

Prima dimensiune vizeaz activitatea intern a ntreprinderii (organizaiei), care poate fi evaluat printr-o analiz diagnostic, din care s rezulte punctele forte pe fiecare grup de produse sau grup de activiti care vor fi avute n vedere la elaborarea strategiei organizaiei. Pentru o astfel de evaluare se poate folosi Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI), n cadrul creia vor fi nscrii prin selecie, n funcie de importana lor, factori ca: segmentul de pia, mrimea gamei de produse, cheltuielile de cercetare-dezvoltare, capacitatea de producie, productivitatea muncii, calitatea produselor etc.

Atractivitatea pe termen lung a domeniului (ramurii, industriei) se

evalueaz, dup aceeai procedur, folosind Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE), n carul creia vor fi selectai cei mai importani factori care influeneaz domeniul respectiv, ntre care: mrimea domeniului, rata de cretere a ramurii (industriei), diversitatea pieei, faciliti financiare din partea clienilor, impactul tehnologiei, intensitatea competiiei, impactul mediului nconjurtor etc.

24

Prin prisma acestor dimensiuni, produsele (activitile, afacerile) ntreprinderii pentru care se intenioneaz s se elaboreze strategia se vor mpri n nou grupe (ca n figura 3.8.).

Fig. 3.8. Matricea General Electric (GE)

Reprezentarea lor n cadrul matricei se face prin cercuri, a cror dimensiune se stabilete n raport cu mrimea vnzrilor ntreprinderii, iar poriunea nnegrit din interiorul cercului este proporional cu segmentul de pia deinut de ctre ntreprindere.

Interpretarea

informaiilor cuprinse n

matrice

n cadrul matricei produsele se pot situa n trei zone

principale. Prima zon, haurat vertical, sunt produsele cu o poziie competitiv, mare i medie, ntr-o ramur (industrie) caracterizat printr-o atracie mare i medie, acestora acordndu-li-se o mare prioritate n alocarea resurselor, avnd

Poziia competitiv a produselor (activitilor)

Puternic Medie Slab

Atr

acti

vit

atea

dom

eniu

lui

(ram

uri

i, i

ndust

riei

)

Mic

M

edie

M

are

25

n vedere marele interes pentru creterea i dezvoltarea lor.

A doua zon, format din zonele de pe diagonala de la atractivitatea domeniului mic, la poziia competitiv a produselor slabe, nehaurat, cuprinde produse (activiti) pentru care se va prevede un volum mediu de investiii i se va acorda o prioritate medie, prin meninerea lor la un nivel existent. Zona a treia, haurat orizontal, cuprinde produsele (activitile) la care trebuie s se renune, sau care trebuie s stea n atenie pentru modernizare.

Aceast matrice de analiz furnizeaz informaii de natur general, n sensul c pot fi identificate produsele (activitile) ntreprinderii, care trebuie dezvoltate, deci n care este bine s se investeasc n viitor, cele care trebuie meninute i cele la care trebuie s se renune ntr-un viitor mai apropiat.

Aceste informaii sunt necesare stabilirii componentelor strategiei ntreprinderii respective, dar elementele de detaliu

privind creterea competitivitii ntreprinderii pe pia privind modalitile prin care se poate obine aceast competitivitate rmn n continuare de elucidat. De altfel, aceste limite se regsesc i la Matricea grupului de consultan din Boston i la Matricea lui Hofer.

3.9. Stabilirea opiunilor strategice

Opiunile strategice, ca vectori principali n realizarea obiectivelor, se elaboreaz n urma unei analize, n interdependen, a punctelor forte, slabe ale organizaiei i a oportunitilor i pericolelor din mediul extern acesteia. Din analiza comparativ a activitii interne a organizaiei, din care rezult punctele forte i slabe ale acesteia, cu mediul extern n care funcioneaz respectiva organizaie, care scoate n eviden oportuniti i pericole, pentru organizaie pot fi identificate principalele modaliti de aciune (opiuni strategice) pentru realizarea obiectivelor propuse. Pentru aceast analiz poate fi folosit Matricea puncte forte puncte slabe oportuniti pericole (MFSOP), (tabelul 3.7.), pentru ntocmirea cruia trebuie parcurse urmtoarele etape (2):

a. se selecteaz din analiza diagnostic a activitii interne a organizaiei, principalele puncte forte i puncte slabe, cu care se vor ntocmi dou liste ce vor fi nscrise n ultimele dou coloane ale matricei FSOP;

26

b. se selecteaz din analiza mediului extern organizaiei, principalele oportuniti i pericole, cu care se vor ntocmi dou liste ce vor fi nscrise n ultimele dou rnduri ale matricei FSOP;

c. din combinarea diferitelor puncte forte i slabe cu diferite oportuniti i pericole se vor completa posibilele alternative decizionale, care reprezint opiuni strategice din care managementul organizaiei poate s aleag pentru fundamentarea strategiei, n funcie de eficacitatea cu care acestea influeneaz realizarea obiectivelor strategice.

Tabelul 3.7

Puncte forte (F)

1

2. Lista punctelor 3. forte 4

5

Puncte slabe (S)

1

2. Lista punctelor 3. slabe 4

5

Oportuniti (O)

1

2. Lista 3. oportunitilor

4

5

Opiuni strategice rezultate din combinarea (F-O)

1

2

3

Opiuni strategice rezultate din combinarea (S-O)

1

2

3

Pericole (P)

1

2. Lista 3. pericolelor

4

5

Opiuni strategice rezultate din combinarea (F-P)

1

2

3

Opiuni strategice rezultate din combinarea (S-P)

1

2

3

Opiuni strategice

puncte forte oportuniti

Opiunile strategice puncte forte oportuniti reprezint deciziile privind folosirea atuurilor organizaiei pentru exploatarea oportunitilor din mediul extern, care se consider c se vor manifesta n perioada viitoare pentru care se urmrete elaborarea strategiei organizaiei. Spre exemplu, costul sczut al forei de munc i nivelul ridicat de calificare al acesteia, ca puncte forte ale ntreprinderii, combinate cu

oportunitatea creterii cererii de produse de calitate pe pia, poate conduce la adoptarea deciziei de asimilare n fabricaie a unor produse performante, ca o opiune strategic pentru

27

realizarea obiectivului de cretere a profitului.

Opiuni strategice

puncte forte pericole

Opiunile strategice puncte forte pericole constau n decizii prin care se urmrete folosirea de ctre organizaie a punctelor ei forte pentru evitarea unor pericole ce se vor

manifesta n mediul extern, n perioada viitoare pentru care se

urmrete elaborarea strategiei. Un exemplu n acest sens l poate reprezenta decizia organizaiei de a diminua preul produselor sale, deci opiunea de a se adresa unui segment de pia mai larg de populaie, rezultat al combinrii punctului forte care const n costurile reduse, cu pericolul scderii veniturilor populaiei n urmtoarea perioad pentru care se prevede elaborarea strategiei.

Opiuni strategice

puncte slabe oportuniti

Opiunile strategice puncte slabe oportuniti urmresc eliminarea punctelor slabe ale organizaiei, cu scopul folosirii unor oportuniti din mediul extern. Spre exemplu, opiunea pentru achiziionarea unor tehnologii performante, prin care se vizeaz realizarea obiectivelor, poate fi rezultanta combinaiei dintre punctul slab al ntreprinderii privind calitatea slab a produselor cu oportunitatea creterii cererii de produse de calitate care se va manifesta pe pia, n perioada urmtoare pentru care se prevede elaborarea strategiei organizaiei.

Opiuni strategice

puncte slabe pericole

Opiunile strategice puncte slabe pericole constau, n general, n deciziile strategice prin care se urmrete evitarea pericolelor din mediul extern, prin eliminarea sau, pe ct

posibil, restrngerea punctelor slabe din activitatea

organizaiei. Spre exemplu, reducerea costului de producie, ca punct slab din activitatea unei organizaii datorit nivelului ridicat al acestuia, poate evita diminuarea cererii, ca urmare a

reducerii salariului mediu pe economie.

Dintre toate opiunile strategice posibile se vor selecta acelea care vor fi n concordan cu misiunea organizaiei i prin care se va considera c se vor utiliza cel mai bine resursele de care aceasta dispune pentru realizarea obiectivelor strategice

propuse.

3.10. Stabilirea termenelor

28

Pentru fiecare opiune strategic de realizare a obiectivelor vor fi stabilite termenele de ncepere a aplicrii acesteia, dac este necesar anumite termene intermediare, precum i termenele finale de aplicare a opiunii strategice. n raport de aceste termene stabilite pe opiuni strategice, se vor stabili termenele de declanare a aplicrii strategiei, termenele intermediare i termenul final, la care se va face evaluarea rezultatelor obinute. ntruct S.C. PLASTICUL S.A. reprezint doar un exemplu cu scopuri didactice nu vom localiza n timp opiunile strategice, deoarece prezentul manual i-ar pierde din actualitate prea repede.

3.11. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane

Lucrri pentru determinarea

resurselor

Dei elaborarea strategiei organizaiei nu presupune o determinare exact a resurselor materiale, financiare i umane necesare realizrii obiectivelor strategice, totui este necesar s se realizeze o estimare a acestora pentru a verifica dac este posibil s fie realizate respectivele obiective. Pstrnd caracterul unor estimri mai globale, n aceast etap se impun n general urmtoarele lucrri:

determinarea necesarului de investiii; calculul gradului de utilizare a capacitii de

producie; determinarea necesarului de materii prime i de alte

resurse materiale;

determinarea numrului de muncitori direct productivi i a fondului de salarii aferent manoperei directe;

stabilirea personalului indirect productiv, de conducere i funcionresc, precum i a fondului de salarii aferent acestei categorii de personal;

determinarea resurselor financiare necesare i a surselor de finanare.

Toate aceste calcule fac obiectul altor discipline,

astfel nct, pentru economie de spaiu ele nu vor fi prezentate n continuare.

Compararea

resurselor cu

posibilitile de acoperire a

acestora

n continuare se vor stabili i modalitile prin care organizaia intenioneaz s obin avantajul competitiv, prin realizarea unor costuri mai mici i practicarea unor preuri mai reduse, sau prin fabricarea unor produse cu parametri

constructivi i funcionali diferii de cei ai produselor

29

concurenei.

n cazul n care se constat c resursele necesare pentru aplicarea opiunilor strategice i realizarea obiectivelor strategice nu sunt suficiente i nici nu exist surse suplimentare de finanare, se vor redimensiona obiectivele strategice i se vor regndi opiunile strategice pentru realizarea acestora.

3.12. Formularea strategiei

Aceast etap reprezint finalizarea strategiei i redactarea ei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Aceast redactare final, concretizat ntr-un elaborat final, const n realitate n reformularea eventual a misiunii, redimensionarea obiectivelor strategice, o nou alegere a opiunilor strategice, o redimensionare a resurselor i o nou stabilire a termenelor pentru realizarea acestora, dac s-a constatat c obiectivele stabilite nu vor putea fi realizate cu resursele de care dispune, sau la care are acces ntreprinderea.

Att n procesul de diagnosticare a organizaiei, a mediului extern al acesteia, ct i n procesul de formulare (redactare) a strategiei se recomand s fie folosite Liste de control (Checklist), ca cele de mai jos.

List de control pentru analiza

organizaiei

Ct de bun este actuala strategie a ntreprinderii? Ct de bun este performana ntreprinderii, n raport cu

competitorii din cadrul ramurii (industriei)?

La ce concluzii s-a ajuns prin analiza SWOT (puncte forte-puncte slabe-oportuniti-pericole);

Ct de puternic este poziia competitiv a ntreprinderii?

Are ntreprinderea un avantaj competitiv? Care? Cum st ntreprinderea din punct de vedere al costurilor

de producie? Care sunt principalele probleme strategice ale

ntreprinderii?

List de control pentru mediul

extern

Cum este structurat ramura (industria)? Cum arat harta grupurilor strategice? Barierele de intrare/ieire din cadrul ramurii sunt mari

sau mici?

Care este stadiul ciclului de via al produselor din ramura respectiv?

Care sunt principalele fore care guverneaz creterea

30

n cadrul ramurii?

Care sunt principalii factori care influeneaz raporturile pre-cost-profit?

Care sunt principalii factori de succes n cadrul ramurii?

Care sunt principalele ci de a obine profit pe termen scurt i lung?

List de control pentru

competitivitate

Care sunt forele care guverneaz competitivitatea i ct de puternice sunt? (Enumerai cinci fore principale i analizai natura lor i ct sunt de puternice fiecare)

Care sunt strategiile, poziiile pe pia i nivelul competitivitii principalilor rivali ai ntreprinderii?

Cine deine principalul avantaj competitiv? De care competitori trebuie s ne temem i care trebuie

urmrii? Cum se va desfura competiia n viitor?

Rspunsurile la ntrebrile din cadrul listelor de control constituie un suport pentru conturarea unei situaii a ramurii n care funcioneaz ntreprinderea, a unei situaii privind competitivitatea n cadrul ramurii, a unei situaii privind activitatea intern a ntreprinderii. Toate acestea vor constitui suporturi pentru conturarea unui plan strategic i a unor recomandri pe care s le urmeze ntreprinderea n vederea realizrii obiectivelor propuse prin strategia elaborat.

n procesul de formulare a strategiei se va prezenta i o situaie a organizaiei, care n sintez se prezint ca n tabelul 3.10.

31

Tabelul 3.10

Situaia ntreprinderii

1 Indicatori de performan strategic

Perioada

Nivelul

- procentul de pia - creterea vnzrilor - profitul net - investiii

1

-------

-------

-------

-------

2

-------

-------

-------

-------

3

-------

-------

-------

-------

4

--------

--------

--------

--------

2 Puncte forte ale ntreprinderii

Puncte slabe ale ntreprinderii

3 Oportuniti

Pericole

4 Competitivitatea fa de rivali Evaluarea competitivitii

Variabilele competitivitii:

raportul pre / calitate

imaginea firmei

accesul la materii prime

nivelul tehnologiei

capacitatea de prelucrare

atuuri financiare

nivelul costului de producie

capacitatea de distribuie

altele Media evalurii

Pon-

dere

Firma

proprie

Firma

A

Firma

B

Firma

C

Scala de evaluare (1 foarte slab; ..5 foarte puternic)

5 Caracterizarea poziiei competitive (atuuri, avantaje, nevoia de dezvoltare, dezavantaje etc.)

32

De asemenea n procesul de formulare a strategiei organizaiei se impune elaborarea unui plan strageic, care n general trebuie s cuprind informaii ca cele prezentate n tabelul 3.11.

Tabelul 3.11

Plan strategic

1 Direciile strategice de baz (misiunea i obiectivele strategice majore)

Se reiau din etapele anterioare

.............................................................................................................................

2 Opiunile strategice majore

Se reiau cele formulate anterior

.............................................................................................................................

3 Schimbrile strategice specifice

Vizeaz componentele sistemului de management (structur organizatoric, sistem decizional, sistem informaional, sistem metodologic, etc.) care trebuie s sufere modificri pentru a fi posibil aplicarea strategiei elaborate.

4 Suportul organizatoric al strategiei

Se vor preciza subdiviziunile organizatorice implicate n aplicarea strategiei

5 Recomandri de aciuni pe termen scurt (cu justificarea acestora):

Msuri concrete necesare aplicrii strategiei

6 Recomandri de aciuni pe termen lung (cu justificarea acestora):

Msuri care se vor lua n perspectiva aplicrii strategiei.

3.13. ntrebri de control

1. Care sunt etapele de elaborare a strategiei unei organizaii?

2. Ce concluzii se folosesc din diagnosticarea mediului intern al organizaiei la elaborarea strategiei?

3. Ce concluzii se folosesc din analiza mediului extern al organizaiei la elaborarea strategiei?

4. Ce modalitatea se recomand pentru identificarea opiunilor strategice, ca element component al strategiei?

6 Probleme majore n elaborarea strategiei:

33

5. Care este difeerena ntre scenariul realist i cel ideal dorit pentru mediu i pentru organizaie?

6. n principal n ce domenii se recomand s fie stabilite obiectivele organizaiei, ca o component a strategiei?

7. Ce metode se pot utiliza n elaborarea strategiei organizaiei?

3.14. Bibliografie

1. Burdu E.

- Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2007

2. Burdu E.

Cprrescu Gh.

Androniceanu A.

- Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2008

3. Chandler A.D.

- Strategy and Structure, 1962

4. David F. - Strategic Management, Macmillan Publishing

Company, 1991

5. Derec Abell F.

- Defining the Business: The Starting Point of Strategic

Planning, Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1980

6. Drucker P. F.

- Management: Tasks, Responsabilities, Practices, New

York, Harper & Rox, 1974

7. Duncan W.J.

- Management, Randon House Business Division, New

York, 1983

8. Hatten J.K.

Hatten M.L.

- Strategic Management-Analysis and Action, Prentice

Hall Inc., New Jersey, 1987

9. Hax A.C.

Majluf N.S.

- Strategic Management-A Integrativ Perspective,

Prentice Hall Inc., New Jersey, 1984

10. James A.F.

Stoner R.

Freeman E.

- Management, prentice Hall, Englewood Cliffs, New

Jersey, 1992

11. H. Mintzberg

- Le management: voyage au centre des organizations

(Mintzberg on Management. I side our Strange World

of Organization, 1989) traducere de J.M. Bethar, Ed

dOrganization, 1990

34

12. H. Mintzberg,

J.B. Quinn

- The Strategy Process, Prentice Hall Inc., New Jersey,

1991

13. O. Nicolescu

-coordonator-

- Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996

14. O. Nicolescu

E. Burdu

T. Zorlenan

G. Cprrescu

I. Verboncu

I. Cochin

- Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992

15. Pintilie C.

- Conducerea unitilor economice, A.S.E., Bucureti, 1981

16. Porter M.E.

- Choix strategiques et concurrence (Competitive

strategy: Techniques for Analysing Industries and

Competitors, 1980) traducere de Ph. De Lavergue,

Economica, 1990

17. Porter M.E.

- Lavantage concurrentiel (Competitive Adventage, 1985) traducere de Ph. De Lavergue, InterEdition,

1986

18. Porter M.E. - Competitive Strategy. Free Press, New York, 1980

19. TeodorescuN

Boldur G.

Stoica M

Stancu-Minasian I.

Bcil I.

- Metode ale cercetrii operaionale n gestiunea ntreprinderilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1972

20. Thomson A.A.

Fulmer W.E.

Strickland A.J.

- Reading in Strategic Management, IRWIN Inc., 1990

21. Thompson A.A.

Strickland III A.J.

- Strategic Management. Concepts and Cases,

BPI/IRWIN, Homewood, Illinois, 1987

22. T. Zorlenan E. Burdu G. Cprrescu

- Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

3.2. Antrenarea personalului la elaborarea strategiei3.3. Metodologia de elaborare a strategiei organizaieiCota relativ de piaRitmul de cretere al vnzrilorPoziia competitiv a produselorPuternic Medie Slab

Fazele ciclului de via a produselorDeclin Maturitate Cretere Cercetare Dezvoltare