Analiza diagnostic

Continut si caracteristici

Diagnosticarea este o metoda ce consta in investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar stiintific adecvat in vedetea identificarii cauzale a punctelor forte si a punctelor slabe si pe aceasta baza formularii unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate al acestuia.

Caracteristicile diagnosticarii1. caracterul postoperativ , marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza

postoperativa a derularii proceselor de management cu functia de control-evaluare a acestora.

2. caracterul previzional , generat de recomandarile prin care se incheie un studiu de diagnosticare, recomandari ce vizeaza amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala.

3. multidisciplinaritatea , asigurate de faptul ca un studiu de diagnosticare este realizat de o echipa multidisciplinare de specialisti din cadrul firmei sau din afara acesteia.

4. complexitatea , argumentata atat de complexitatea domeniului investigat cat si de aspectele multiple economice, manageriale, tehnice si tehnologice, juridice etc. abordare de aceasta.

5. dimensiunea participativa , determinata de participarea activa atat a managerului cat si a executantilor in realizarea studiului.

6. abordarea cauzala a punctelor forte si a punctelor slabe , ceea ce permite formularea unor recomandari care sa vizeze diminuarea sau eliminarea cauzelor care genereaza puncte slabe si generalizarea cauzelor care genereaza puncte forte.

Tipologia studiior de diagnosticare

Criterii de clasificare:1. in functie de sfera de cuprindere diagnosticare: – globala, care vizeaza firma in ansamblul sau- partiala, realizata pe anumite compartimente procesuale- structurala, realizata pe anumite compartimente.2. in functie de pozitia elaborarii studiului autodiagnosticarea – realizata de specialisti numai din interiorul firmei investigate - subiectivism ridicat in elaborarea recomandarilor - grad superior de fundamentare a punctelor forte si a punctelor slabe datorita faptului ca specialistii dispun de toate informatiile necesare realizarii studiului diagnosticarea propriu-zisa – realizata de specialisti numai din afara firmei - grad ridicat de obiectivitate - fundamentare mai redusa a punctelor forte si a punctelor slabe datorita informatiilor insuficiente pe care le au la dispozotie. diagnosticare mixta – realizata de specialisti atat din interiorul cat si din afara firmei.

1

Metodologia de realizare a diagnosticarii

Realizarea unui studiu de diagnosticare necesita parcurgerea unui scenariu metodologic structurat in urmatoarele etape si faze:

1. Pregatirea diagnosticarii . In aceasta faza se stabileste echipa de diagnosticare, se precizeaza abiectivele diagnosticarii si se identifica tipul de diagnosticare.

2. Documentarea preliminara , este o faza de culegere de informatii, acestea fiind grupate in 3 categorii:

2.1. Caracteristici tipologice : denumire, forma juridica, obiect de activitate, scurt istoric, caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar-bancare, descrierea proceselor de aprovizionare (furnizori), descrierea proceselor de vanzare (clientii), prezentarea fluxului tehnologic etc.

2.2. Situatia economico-financiara a firmei este evidentiata prin indicatorii economico-financiari, care pot fi grupati in 2 categorii:

a) indicatori cantitativi sau de volum, care la randul lor cuprind:- indicatori cantitativi de eforturi (nr. salariati, cheltuieli totale si pe categorii

etc.)- indicatori cantitativi de efecte (productia obtinuta, cifra de afaceri, venituri

totale si pe categorii, profit)b) indicatori de eficienta, reprezinta raportul dintre un indicator cantitativ de

efecte si un indicator cantitativ de eforturi sau invers. ex.: productivitatea muncii = cifra de afaceri nr.salariati 2.3. Situatia manageriala a firmei, se refera la prezentarea sistemului de

management al firmei prin cele patru componente ale sale:a) Sistemul organizatoric – prezentarea documentelor de formalizare a structurii

organizatorice (organigrama, fisa de post, ROF) - prezentarea incadrarii cu personalul - prezentarea sistemului de obiective al organizatiei

(obiective fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice si individuale)

b) Subsistemul decizional – succinta caracterizare a decidentilor individuali (manageri amplasati pe diferite niveluri ierarhice) si de grup (organismele participative de management: AGA si Consiliul de Administratie)

- prezentare unei liste cu decizii adoptate.c) Subsistemul informational – prezentarea informatiilor si situatilor

informationale vehiculate in cadrul organizatiei - prezentarea fluxurilor si circuitelor

informationale si reprezentarea grafica a acestora (FLOWCHAT) - prezentarea mijloacelor de tratare a

informatiilor.d) Subsistemul metodologico-managerial – identificarea metodelor, sistemelor,

tehnicilor de management utilizate in cadrul organizatiei - prezentarea modului de realizare a

acestora.

2

3. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative (analiza viabilitatii economice si manageriale)

3.1. Analiza viabilitatii economice necesita parcurgerea a 4 tipuri de analiza: 3.1.1. Analiza potentialului intern necesita: a) Analiza potentialului uman – poate fi analizat atat din punct de vedere

cantitativ (nr. salariati) cat si al eficientei (productivitatea muncii).Deosebit de importante in aceasta faza a analizei sunt unele corelatii intre

principalii indicatori economico-financiari, doua sunt de ordin cantitativ si se refera la indicatori de volum (indicele cifrei de afaceri >= indicele fondului de salarii >= indicele fondului de salariati), iar una este de ordin calitativ si se refera la indicatori de eficienta (indicele productivitatii muncii >= indicele salariului mediu).

b) Analiza potentialului material – poate fi analizat atat din punct de vedere cantitativ (mijloace fixe, active circulante) cat si din punct de vedere al eficientei (durata de recuperare a creantelor = creante x 365 < 30 zile).

cifra de afaceri 3.1.2. Analiza cheltuielilor, din punct de vedere cantitativ se analizeaza

evolutia cheltuielilor totale si pe categorii, iar din punct de vedere al eficientei (cheltuieli la 1000 lei CA = cheltuieli totale x 1000, cheltuieli cu personalul la 1000 lei CA = cheltuieli cu personalul x 1000)

CA 3.1.3. Analiza rentabilitatii, din punct de vedere cantitativ indicatorul

analizat este profitul, iar din punct de vedere al eficientei se analizeaza ratele de rentabilitate ( rata rentabilitatii costurilor sau a fondurilor consumate = profit brut x 100

cheltuieli totale rata rentabilitatii activelor fondurilor avansate = profit brut x 100 active totale rata rentabilitatii veniturilor sau comerciale = profit brut x 100 venituri totale rata rentabilitatii economice = profit brut x 100 capital propriu rata rentabilitatii financiare = profit brut x 100) capital permanent 3.1.4. Analiza patrimoniului, din punct de vedere cantitativ analizam fondul

de rulment si necesarul de fond de rulment, iar din punct de vedere al eficientei : rata lichiditatii, rata solvabilitatii si rata datoriilor.

3.2. Analiza viabilitatii manageriale presupune analiza fiecarui subsistem al sistemului de management.

3.3. Identificarea simptomelor semnificative atat a celor pozitive cat si a celor negative.

4. Evidentierea cauzala a punctelor forte Punctele forte respectiv slabe de identifica pe baza analizei viabilitatii

economice si manageriale realizata in etapa precedenta.Punctele forte se inscriu in urmatorul tabel:

Nr. crt.

Punct forte Termen de comparatie Cauze Efecte

3

Posibile termene de comparatie:- realizarile inregistrate de indicatorul respectiv in perioada precedenta- previziunile indicatorului pentru aceeasi perioada - valorile considerate normale pentru anumiti indicatori- corelatiile intre indicatorii economico-financiari- cerintele si principiile managementului stiintific- realizarile concurentei- principiile si cerintele economiei de piata

5. Evidentierea cauzala a punctelor slabe Punctele slabe se inscriu in urmatorul tabel:

Nr. crt.

Punct slab Termen de comparatie Cauze Efecte

6. Formularea unor recomandari pentru amplificarea viabilitatii economice si manageriale

Recomandarile sunt axate pe cauzele generatoare de puncte forte si slabe. Ele incearca sa elimine sau sa diminueze cauzele care au generat puncte slabe si sa generalizeze cauzele care au generat puncte forte.

Recomandarile au caracter decizional, ele pot deveni decizii prin implementare.Recomandarile sunt inscrise in urmatorul tabel:

Nr. crt.

Recomandare Cauza vizata Resurse necesare Efecte

Strategii si management strategic(Metodologia de fundamentare si elaborare a strategiei de ansamblu a firmei)

Elaborarea unei strategii se realizeaza in trei faze:I. Fundamentarea strategiei, presupune luarea in considerare a premiselor strategiei precum si identificarea principalelor modalitati de fundamentare.

Premisele strategiei : 1. Luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se gaseste firma.

Firmele, ca si produsele, au un ciclu de viata format din 4 faze: lansare, crestere, maturitate si declin.

In fiecare dintre acestea organizatia are anumite caracteristici si parametrii functionali de care va trebui sa tina cont la elaborarea strategiei.

Astfel, in faza de lansare si crestere strategia recomandata este cea de dezvoltare, in faza de maturitate este necesar sa se adopte o strategie de consolidare, iar in faza de declin strategia recomandata este cea de redresare.

2. Luarea in considerare a stakeholder-ilor .Stakeholder-ii reprezinta factori exogeni sau endogeni organizatiei, direct

interesati de derularea in bune conditii a activitatii acesteia.Factori endogeni: salariatii, managerii, actionarii, sindicatele.Factori exogeni: furnizorii, clientii, bancile, administratia centrala si locala.

4

3. Continuitatea elaborarii strategiei .Elaborarea strategiei nu trebuie sa fie un proces izolat, o actiune de etapa ci un

proces continuu, elaborarea strategiilor realizandu-se permanent.4. Flexibilitatea strategiei

Strategia nu trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau ci ea trebuie sa fie actualizata permanent, adaptata, imbunatatita in functie de modificarile ce intervin in parametrii constructivi si functionali ai firmei.

5. Abordarea sistematica a elaborarii strategiei Orice strategie trebuie abordata in mod static datorita urmatoarelor doua

considerente:- firma reprezinta un sistem deschis in multiple relatii de interconditionare cu

mediul ambiant;- mediul ambiant al firmei este abordat ca un sistem format din 8 categorii de

factori (manageriali, economici, tehnici si tehnologici, socio-culturali, juridici, demografici, naturali si politici) aflati in relatie de interdependenta.

6. Multidimensionalitatea strategiei globale Elaborare unei strategii trebuie sa aiba in vedere multiple aspecte de natura

economica, tehnica si tehnologica, manageriala, comerciala etc.7. Internationalizarea activitatilor economice 8. Transferul international de know-how managerial

Modalitati de fundamentare a strategiei:Elaborarea unei strategii trebuie sa se bazeze pe 4 tipuri de studii:

a) studii de diagnosticare (din care se preiau punctele forte, punctele slabe si recomandarile)

b) studii de piata (marketing) , care evidentiaza pietele potentiale, nivelul acceptat al preturilor pe piata, cerintele clientilor etc.

c) studii de prognoza (strategia nationala economica) , care cuprinde obiective la nivel national, resurse necesare si surse de finantare, avantajul competitiv national)

d) studii ecologice , care identifica normele de poluare admise, cantitatea de poluanti in atmosfera etc.

II. Elaborarea propriu-zisa a strategiei1. Formularea misiunii firmei

Misiunea reprezinta scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza respectiva firma precum si conceptia referitoare la modul de derulare a activitatilor.

Specific misiunii este faptul ca reprezinta o enuntare de elemente necuantificabile.

2. Stabilirea obiectivelor strategice (intre 3 si 5 ani)Obiectivele previzionale sunt de doua categorii:

a) obiective economice (cresterea productivitatii muncii cu 7% anual)b) obiective sociale (imbunatatirea motivarii salariatilor, conditii de munca mai

bune).Obiectivele privizionale trebuie sa respecte anumite cerinte:

- sa fie realiste, sa fie in concordanta cu potentialul financiar- sa fie mobilizatoare, sa prezinte importanta pentru stakeholderi

5

- sa fie stimulatoare, sa incite la autodepasire- sa fie comprehensibile, sa fie clare.

3. Stabilirea optiunilor strategice Acestea, numite si modalitati de realizare a obiectivelor, trebuie sa fie in

concordanta cu tipul de strategie ales.Ex.: - pentru o strategie ofensiva optiunea strategiei recomandata este cea de

patrundere pe noi piete. - pentru o strategie manageriala se recomanda ca modalitate reproiectarea

sistemului de management.4. Stabilirea resurselor necesare

Strategia necesita 4 categorii de resurse: resurse financiare, materiale, umane si informationale.

Resursele financiare sunt prevazute in strategie sub doua modalitati:a) ca fonduri pentru investitii necesare operationalizarii optiunilor strategiceb) ca fonduri circulante necesare derularii activitatilor curente ale firmei.

5. Stabilirea termenelor , adica a diverselor momente intermediare sau finale de realizare a obiectivelor sau operationalizare a optiunilor strategice.

6. Stabilirea avantaajului competitiv In opinia lui Michael Porter o firma poate adopta unul din urmatoarele doua

tipuri de avantaje: reducerea costurilor si diferntierea.7. Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala 8. Realizarea de strategii partiale :

- strategii de cercetare-dezvoltare- strategii comerciale- strategii de productie- strategii financiar-contabile- strategii de personal

9. Elaborarea politicii globale si a politicilor partiale III. Implementarea strategiei

1. Pregatirea climatului din cadrul firmei , care presupune: - diminuarea rezistentei la schimbare - identificarea resurselor de care dispune firma - modificare culturii organizatiei - stabilirea (elaborarea) programului de implementare.2. Operationalizarea schimbarilor strategice preconizate 3. Reproiectarea sistemului de management in concordanta cu elementele strategiei 4. Evaluarea si controlul strategiei

Subsistemul metodologic

I. Managementul prin obiective

1. Continut si caracteristiciManagementul prin obiective consta in defalcarea obiectivelor firmei pana la

nivelul executantilor si corelarea recompenselor respectiv sanctiunilor cu gradul de

6

realizare al acestora. Asadar, trinomul obiectivele, rezultatele, recompensele, sanctiunile reprezinta elemintul central al managementului prin obiective.

Caracteristici:a) dimensiunea manageriala , respectiv descentralizarea manageriala in interiorul

organizatiei in conditiei aparitiei unor noi “actori” numiti centre de gestiune ce dispun de autonomie decizionala si actionala superioara unei subdiviziuni organizatorice.

b) Dimensiunea economica generata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se realizeaza, lanseaza si executa atat la nivelul firmei cat si la nivelul fiecarui centru de gestiune.

c) Dimensiunea participativa , in sensul ca la stabilirea obiectivelor precum si a celorlalte componente ale managementului prin obiective e necesara implementarea activa si responsabila atat a managerilor cat si a executantilor.

d) Dimensiunea motivationala evidentiata de corelarea recompenseror respectiv sanctiunilor cu grupele de realizare a obiectivelor.

Componentele managementului prin obiectivea) sistemul de obiective , alcatuit din: obiective fundamentale, ob. detivate gradul 1,

ob. derivate de gradul 2, ob. specifice, ob. individuale.b) programe de actiune , respectiv modalitati prin care se realizeaza obiectivelec) calendare de termene , care cuprind diverse momente intermediare sau finale

necesare realizarii obiectivelor.d) instructiunile sunt indicatii metodologice referitoare la modul de realizare a

actiunilor cuprinse in programe de actiunie) bugetele trebuie sa cuprinda 4 capitole: obiective, venituri, cheltuieli si rezultatef) metode si tehnici manageriale.

Metodologia managementului prin obiective

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale la nivelul organizatiei in ansamblul ei2. Stabilirea obiectivelor derivate de gradul 1, ob. derivate de gradul 2, ob. specifice,

ob. individuale3. Stabilirea celorlalte compenente ale managementului prin obiective (programe de

actiune, calendare de termene, bugete, instructiuni, metode si tehnici manageriale).

Aceasta etapa presupune la randul ei 2 faze:3.1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiuneCentrul de gestiune reprezinta o componenta delimitata din punct de vedere

procesual (activitate sau grup de activitati) sau structural (compartiment) ce dispune de autonomie decizionala si actionala ridicata si la nivelul caruia se lanseaza un buget de a carui realizare va depinde cuantumul recompenselor respectiv sanctiunilor materiale.

Centrul de gestiune de se delimiteaza in functie de doua criterii: procesual si structural. Cel mai utilizat in practica este cel structural in functie de care se delimiteaza 3 categorii de centre de gestune: - centre de gestiune functionale - centre de gestiune din sfera productiei- centre de gestiune din sfera activitatilor auxiliare.

7

3.2. Elaborarea si lansarea bugetelor

4. Remodelarea subsistemelor organizatoric, decizional si informational in consens cu cerintele realizarii obiectivelor.

5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor6. Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatilor.

Ghidul de realizare a managementului prin obictive

Secventa 1: Se preiau din strategia si politica firmei obiectivele fundamentaleSecventa 2: Se contureaza sistemul de obiectiveSecventa 3: Se elaboreaza bugetul general al firmeiSecventa 4: Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiuneSecventa 5: Se elaboreaza bugetele la nivelul centrelor de gestiuneSecventa 6: Se determina nivelul costului normat pe produse luand in considerare cheltuielile cu materiile prime directe si cheltuielile proprii de functionare pe centre de gestiuneSecventa 7: Se lanseaza bugetele pe centre de gestiuneSecventa 8: Executia bugetara ce presupune inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile prime directe si manopera directaSecventa 9: Se completeaza machetele specifice tabloului de bord destinat conducerii organizatiei ce cuprind informatii cu privire la rezultatele obtinute din realizarea obiectivelorSecventa 10: Se determina cuantumul recompenselor respectiv sanctiunilor materiale ce urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de realizare al obiectivelor.

Avantajele managementului prin obiective

- asigura delimitarea si dimensionarea mult mai riguroasa a obiectivelor la nivelul componentelor procesuale si structurale- permite structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice- promoveaza un sistem de cointeresare materiala flexibil axat pe gradul de relaizare al obiectivelor- evidentiaza mult mai clar rolul fiecarei componente procesuale si structurale in realizarea obiectivelor- creaza o noua stare de spirit, o noua atutudine fata de munca, de implicare in realizarea obiectivelor

II. Managementul prin bugete

Continutul si clasificarea bugetelorManagementul prin bugete presupune utilizarea bugetelui ca important

instrument managerial, aceasta realizandu-se atat la nivelul firmei in ansamblul ei cat si la nivelul subdiviziunilor organizatorice.

Clasificare bugetelora) dupa natura obiectivelor urmarite

8

bugete – ale obiectivelor financiare - ale preobiectivelor

b) dupa criteriul de intocmirebugete – de tip financiar - de tip economic - de tip banesc

c) dupa periodicitatea intocmiriibugete – periodice - continue

d) dupa modul de diferentiere a veniturilorbugete – de proiect - de organizare - de responsabilitate

e) dupa variatia cheltuielilorbugete – statice - flexibile

f) dupa sfera de cuprinderebuget generalbugete partiale

Metodologia managementului prin bugete

1. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiunePlecand de la configuratia de ansamblu a firmei pot fi delimitate centre de

gestiune pe functiuni, activitati, grupe de activitati (delimitare dupa criteriul procesual) si/sau pe compartimente (delimitare dupa criteriul procesual)

2. Elaborarea si fundamentarea bugetelor3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune4. Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor5. Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor6. Evaluarea activitatilor si rezultatelor pe centre de gestiune, idintificarea cauzala a

disfunctionalitatilor si a punctelor forte si adoptarea unei conduite motivationale corespunzatoare.

III. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este un sistem de management ce vizeaza constituirea pe o perioada delimitata de timp a unei subdiviziuni organizatorice paralela cu structura organizatorica formala in vederea rezolvarii unor probleme complexe care, cel mai adesea, au caracter inovational.

Variantele organizatorice ale managementului prin proiecte

1. Managementul prin proiecte cu facilitare este varianta organizatorica in care nu se constituie din punct de vedere formal postul de manager de proiect si nici compartimentul “echipa de proiect”, problema complexa care face obiectul proiectului, fiind rezolvata de

9

specialisti din diverse compartimente coordonati de seful compartimentului cu cea mai mare implicare in realizarea proiectului.

2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala consta in faptul ca intreaga raspundere pentru rezultatele proiectului revine managerului de proiect, acesta va colabora in acest scop cu specialisti din compartimentele functionale si operationale ale firmei.

3. Managementul prin proiecte cu stat major reprezinta varianta in care se constituie cele 2 componente organizatorice: postul “director de proiect” si compartimentul “echipa de proiect”. Acestia, pe perioada derularii proiectului, vor avea in principal sarcini si atributii necesare realizarii corespunzatoare a proiectului, gradul lor de motivare depinzand de rezultatele obtinute.

4. Managementul prin proiecte mixt imbina caracteristicile de la precedentele variante organizatorice astfel: realizarea proiectului e sarcina directorului de proiect si a colectivului de proiect din subordina sa; directorul de proiect colaboreaza si cu alti specialisti din cadrul compartimentelor functionale si operationale.

Metodologia managementului prin proiect

1. Definirea proiectului – principalele elemente care definesc proiectul sunt:a) precizarea principalelor obiective ale proiectuluib) determinarea amplorii proiectuluic) precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectuluid) precizarea duratei proiectuluie) stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatului final

2. Desemnarea managementului de proiect Managementul de proiect e o persoana, de obicei din interiorul organizatiei, care

poseda atat solide cunostinte de specialitate cat si cunostinte de management. Trebuie sa exercite cele 5 functii de conducere:

a) previziunea proiectului, in sensul ca trebuie sa participe la stabilirea obiectivelor principale in faza de definire a acestuia, la stabilirea resurselor si termenelor necesare realizarii proiectului si la identificarea celor mai eficiente actiuni (modalitati) necesare indeplinirii obiectivelor proiectului.

b) organizarea proiectului, adica trebuie sa stabileasca cu exactitate sarcinile, competentele si responsabilitatile fiecarui component al echipei de proiect.

c) coordonarea proiectului, in sensul ca trebuie sa aiba abilitati de comunicare cu salariatii din subordine

d) antrenarea, in acest sens el trebuie sa gaseasca cele mai bune modalitati de motivare a membrilor colectivitatii de proiect

e) control – evaluarea salariatilor, adica sa consemneze rezultatul obtinut de salariati, sa le compare cu obiectivele stabilite initial constatand astfel gradul de realizare al acestora si in functie de aceasta sa motiveze corespunzator salariatii

3. Stabilirea echipei (colectivului) de proiect Echipa de proiect trebuie sa raspunda unor crerinte legate de:

a) dimensiune – un numar de 8-10 persoane selectionate atat din interiorul organizatiei cat si din asfara acesteia

10

b) pregatire – membrii colectivului de proiect trebuie sa aiba o pregatire extrogena care sa le permita o abordare multidimensionala a probei ce reprezinta proiectul

c) durata – se consdtituie pe o perioada delimitata de timp de la cateva luni pana 1 an-1,6 ani , perioada necesara realizarii proiectului

d) subordonarea – e subordonata managerului deproiect pe acelasi nivel ierarhic cu celelalte compartimente functionale

e) functionarea – activitatii sale se deruleaza pe baza uni buget si a unui calendar de tremene intermediare si finale de realizare a proiectului

f) “afisarea (pozitionarea)” structural – organizatorica, se constituie in afara structurii organizatorice formale, paralel cu aceasta generand un nou tip de structura organizatorica si anume structura matriciala.

Prin aplicarea managementului prin proiecte se transforma structura organizatorica ierarhic-functionala (in care se reflecta principiul unitatii de decizie si actiune conform caruia fiecare salariat e in subordinea unui singur sef) intr-o structura organizatorica matriciala (in care principiul mentionat nu este respectat aparand duble subordonari, membrii colectivului de proiect sunt subordonati pe de-o parte managerului de proiect, iar pe de alta parte sefului de compartiment unde-si desfasoara activitatea).

4. Alegerea variantei organizatorice In aceasta etapa se opteaza pentru una din cele 4 variante organizatorice

prezentate in functie de:- amploarea proiectului - intensitatea inovationala a proiectului- durata de realizare a proiectului- volumului si complexitatea proceselor de munca implicate- volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate - competenta profesionala si manageriala a personalului firmei.

5. Elaborarea bugetului proiectului 6. Precizarea modalitatilor de control , care pot fi:

- controlul incadrarii in termenele intermediare si finale in realizarea proiectului- controlul economic- controlul de calitate, care poate fi: exhaustiv sau selectiv.

7. Realizarea proiectului 8. Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

IV. Managementul pe produs

ContinutulManagementul pe produs consta in selectarea unui produs sau unei grupe de

produse ce urmeaza a fi promovate de catre firma.

Metodologia

1. Alegerea produsului sau grupei de produse ce urmeaza a face obiectul managementului pe produs.

Decizia de selectie trebuie sa aiba la baza urmatoarele criterii:- seria de fabricatie si ponderea produselor sau grupei de produse in totalul productiei

11

- gradul de complexitate al produselor- viteza uzurii morale- faza din ciclul de viata in care se afla produsul - aspectul estetic, modul de asamblare si distributie2. Stabilirea managerului de produs si precizarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor acestuia

Un manager de produs trebuie sa aiba urmatoarele calitati:- puterea de convingere- capacitatea de decizie- capacitatea de a sesiza conjuncturile favorabile- capacitatea de adaptare rapida la schimbari3. Elaborarea variantelor strategice partiale privind conceptia, fabricatia si/sau comercializarea produsului de catre managerii de produs in concordanta cu strategia globala a organizatiei.4. Efectuarea de catre managerii de produs a acelor modificari de natura structural-organizatorica, informationala si decizionala in compartimentele implicate care sa asigure premisele implementarii in bune conditii a respectivei strategii 5. Evaluarea periodica a produselor care trebuie scoase din fabricatie, a celor care au devenit nerentabile si datorita carora volumul vanzarilor este in continua scadere si asimilarea in fabricatie a unor noi produse.

Avantajele managementului pe produs

Avantajul de baza al managementului pe produs il reprezinta faptul ca fiecare produs se afla in atentia unei persoane care este responsabila de fabricarea, promovarea si comercializarea sa.

Un alt avantaj este accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatii de productie ca urmare a fundamentarii lor pe strategii de fabricatie si promovare a produselor.

V. Managementul prin exceptii

Definitie si caracteristiciManagementul prin exceptii este un sistem simplificat de management bazat pe

verificarea ascendenta a informatiilor ce reprezinta exceptii de la limitele de toleranta prestabilite in vederea simplificarii proceselor de management si valorificarii mai bune a resurselor.

Caracteristici1. fiecare manager dispune de sarcini, competente, responsabilitati precis delimitate

in ceea ce priveste solutionarea abaterilor2. sistemul informational trebuie axat pe crearea si intretinerea functionarii

componentelor sale (informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale, mijloace de tratare a informatiilor) care sa permita realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei

12

3. cele mai importante componente structurale ale orgnaizatiei trebuie sa fie incadrate cu personal corespunzator atat dpdv cantitativ cat si dpdv calitativ

4. informatiile care alimenteaza fluxurile si circuitele informationale sunt exceptii, abateri de la obiectivele si limitele de toleranta prestabilite

5. informatiile circula pe verticala sistemului de management in mod selectiv asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare al acestora si nivelul ierarhic al beneficiarilor (managerii de pe diferite niveluri ierarhice)

6. obiectivele, normele, standardele in functie de care se determina abaterile trebuie sa fie realiste.

Metodologia

1. Previzionarea obiectivelor si stabilirea normelor precum si a celorlalte elemente care concura la desfasurarea activitatilor firmei

2. Precizarea tolerantelor pentru care se admit variatiile de la valorile previzionate precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior

3. Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii , care implica compararea realizarilor cu nivelurile previzionate

4. Luarea deciziilor care se impun in vederea inlaturarii abaterilor actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificarii obiectivelor si normelor in situatia in care abaterile sunt justificate.

Instrumentele de lucru ale managementului prin exceptii

1. Schema de alerta (schema cerintei de interventie decizionala) evidentiaza intervalele pentru care abaterile inregistrate la nivelul previzionat al obiectivelor, normelor, standardelor se considera exceptii, rezolvarea lor necesitand interventia decizionala a unor manageri.Ziua 1 Ziua 2 Ziua 3 ... Ziua n

Abateri foarte graveAlarma AtentieZona de neinterventie decizionala

AtentieAlarmaAbateri foarte grave

Zona AA’ este zona de neinterventie decizionala in care abaterile sunt permise, ele sunt normale, determinate de derularea activitatii organizatiei nefiind necesara interventia decizionala a managerilor.

Zonele AB si A’B’ sunt zone de atentie in care se produc abateri mici care pot fi solutionate de catre managerii de nivel inferior.

13

Zonele BC si B’C’ sunt zone de alarma in care abaterile incep sa devina consistente fiind necesara interventia decizionala a managerilor de nivel mediu.

Zonele DC si D’C’ sunt zone de abateri foarte grave acestea fiind transmise spre solutionare managerilor de nivel superior.

2. Ghidul decizional evidentiaza prinzipalele categorii de decizii pe care managerii implicati nemijlocit in rezolvarea abaterilor trebuie sa le adopte in functie de gravitatea acestora.Nr. crt.ManagerDecizii ce urmeaza a fi adoptateObservatii 01231Maistru2Sef de atelier productie3Sef de sectie

...

nManager general

Tabloul de bord

Definitie si caracteristiciTabloul de bord reprezinta un ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in cadrul domeniului condus prezentate intr-o forma sintetica, prestabilita si transmisa operativ beneficiarilor.Tabloul de bord se prezinta intr-o dubla ipostaza, pe de-o parte reprezinta o modalitate de rationalizare a sistemului informational, iar pe de alta parte este un instrument cu impact direct asupra bugetului de timp al managerilor.

Functiile tabloului de bord

Functia de informare a managerilor cu privire la domeniul condusFunctia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile, asupra unor abateri fata de normalitateFunctia de evaluare a rezultatelor obtinute in realizarea obiectivelor si implicit a calitatii deciziilor adoptate si actiunilor initiale pentru operationalizarea acestoraFunctia decizionala, in sensul ca informatiile pertinente transmise operativ managerilor amplasati in diferite ipostaze ierarhice permit fundamentarea si adoptarea deciziilor corespunzatoare.

14

Metodologia de concepere, completare, transmitere si utilizare a tabloului de bord

Conceperea tabloului de bordStabilirea compartimentului sau echipei de specialisti responsabili de concepere si asigurarea logisticii necesare functionarii tabloului de bordInrocmirea unui desfasurator cu atributii, competente si responsabilitati care sa permita realizarea obiectivelor ce le revinFixarea obiectivelor referitoare la conceperea, completarea si transmiterea tabloului de bordPrecizarea in detaliu a atributiilor, competentelor si responsabilitatilor fiecarui compartiment functional si operational implicat in furnizarea de informatii, completarea de machete, transmiterea de informatii sau machete si utilizarea de informatii specifice tabloului de bordDeterminarea necesitatilor, a nevoilor informationale ale beneficiarilor de informatii amplasati in diferite ipostaze managerialePrecizarea indicatorilor si altor modalitati de masurare a obiectivelor si realizarilor pentru fiecare post beneficiar de informatiiConceperea machetelor informationale utilizate in functionarea tabloului de bordStabilirea fluxurilor si circuitelor informationale aferente situatiilor informationaleStabilirea procedurilor informationale de tratare a informatiilor ce fac obiectul fiecarei situatii informationalePrecizarea modalitatilor de vizualizare a informatiilor (tabele de valori, grafice, variante mixte etc.)Stabilirea periodicitatii, completarii si transmiterii de machete specifice tabloului de bordDiagnosticarea sistemului informational existent, compararea cerintelor cu disponibilitatile actualului sistem informational Reproiectarea subsistemului informationalCompletarea si transmiterea tabloului de bord, armonizarea sa cu alte instrumente manageriale Utilizarea tabloului de bord, are 3 destinatii: valorificarea decizionala, intensificarea operationala si simpla informare.

Avantajele utilizarii tabloului de bord

- amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispozitia decidentului a unor informatii operative relevante vizand principalele aspecte din cadrul domeniului condus- rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor si organismelor participative de management prin orientarea activitatilor catre aspectele cheie ale domeniului condus si pe care tabloul de bord le-a semnalat- cresterea operativitatii precum si a calitatii diverselor raportari catre anumite organisme concomitent cu facilitarea extinderii achipamentelor electronice de tratare a informatiilor

15

- folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contributiei fiecarui salariat si colectiv la rezultatele economico-financiare ale firmei.

Delegarea

Definitie si caracteristiciDelegarea consta in atribuirea temporara a unor sarcini, competente si responsabilitati de la un manager catre un salariat care-i este subordonat nemijlocit.Caracteristici- se deleaga toate componentele postului (sarcini, competente si responsabilitati), de aceea sunt gresite formulari cum ar fi: “delegare de responsabilitati”, “delegare de competente” frecvent utilizate pentru a accentua importanta uneia sau alteia dintre componentele postului- delegarea se realizeaza intre un manager si un salariat care ii este direct subordonat- se realizeaza pe o perioada delimitata de timp

Componentele delegarii- insarcinarea = transmiterea sarcinilor ce urmeaza a fi delegate de la un manager subordonat managerului sau direct- atribuirea competentei formale = atribuirea dreptului de a decide asupra modului in care sunt indeplinite sarcinile- incredintarea responsabilitatii, adica a raspunderii ce revine salariatului delegat pentru gradul de indeplinire a sarcinilor.In procesul delegarii se manifesta, de fapt, procesul de “dedublare a responsabilitatii”, in sensul ca salariatul delegat va raspunde in fata managerului insa raspunderea finala revine tot managerului intrucat sarcinile delegate sunt inscrise in fisa lui de post.

Erori in procesul delegariiIn procesul delegarii este esentiala mentinerea unui echilibru intre incredere si control. Nerealizarea acestui echilibru poate genera urmatoarele erori:a) eroarea de abdicare, ce consta intr-e incredere exagerata in potentialul salariatului de a realiza sarcinile delegate corelata cu un control redus aproape nulb) eroarea de tutelare = control excesiv asupra salariatului coroborat cu o incredere redusa.Pentru evitarea si inlaturarea celor 2 erori pot fi utilizate 2 modalitati:respectarea unui set de reguli in procesul delegariirealizarea delegarii dupa o metodologie specifica

Reguli necesare delegarii1. Sa nu se delege realizarea unor sarcini de importanta majora, in special cele strategice si cu implicatii umane majore ale caror consecinte sunt dificil, daca nu chiar imposibil, de evaluat de catre subordonati2. Precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate

16

3. Crearea unei ambiante favorabile delagarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a solutiona problema acceptand si posibilitatea comiterii de greseli4. Definirea cat mai riguroasa a rezultatelor ce se asteapta prin precizarea de la inceputa a criteriilor clare de evaluare si intr-o proportie cat mai comensurabila5. Verificarea, de regula, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate ci a rezultatelor obtinute respectand competentele si responsabilitatile acordate respectivului salariat.

Modalitati de realizare a delagarii1. Gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere in 3 categorii: posibile, probabile si imposibil de delegat.2. Aprobarea sefului ierarhic superior pentru a delega3. Transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor delegate in scris persoanei selectionate in acest scop4. Evaluarea rezultatelor delegarii.

Avantajele delegarii- rationalizarea bugetului de timp al managerilor, in special a celor de nivel superior- valorificarea mai buna a potentialului subordonatilor- crearea de conditii favorabile pentru formarea viitorilor manageri (prin punerea salariatilor in ipostaze manageriale deosebite pot fi testate calitatile, cunostintele, atributiile manageriale ale acestora si astfel persoanele selectate pot fi viitori manageri).

Limitele delegarii- legarea nemijlocita a gradului de folosire a metodei de stilul de conducere practicat- teama unor manageri de a-si pierde posturile ocupate in situatia in care persoanele delegate pot sa se manifeste mult mai eficace decat acestia in rezolvarea problemelor delegate.

Sedinta

Definitie si clasificareSedinta consta in reunirea temporara a unui grup de persoane sub conducerea unei persoane in vederea solutionarii unor probleme de natura decizionala sau operationala.Tipuri de sedinte:- sedinte decizionale, ce se concretizeaza in adoptarea de decizii (cele mai frecvente astfel de sedinte sunt AGA si Consiliul de Administratie)- sedinte de informare, prin care se asigura transferul de informatii intre manager si executanti

17

- sedinte de analiza la nivelul carora se dezbat variate probleme ce caracterizeaza una sau mai multe componenete procesuale sau structurale- sedinte de armonizare organizate pentru coordonarea deciziilor si actiunilor managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic si orientarea acestora spre realizarea unor obiective majore- sedinte de mobilizare, prin care se impulsioneaza participarea componentilor unor echipe pentru realizarea unor obiective majore- sedinte de dari de seama si alegeri, ce caracterizeaza la nivelul unor organisme participative alese incheierea unei legislaturi- sedinte eterogene, se abordeaza probleme diverse.

Metodologia de realizare a sedintei

Organizarea sedinteiIn aceasta faza trebuie sa se aiba in vedere urmatoarele aspecte:ordinea de zi trebuie sa fie cat mai judicioasa in sensul includerii a 1,2 probleme sau in cazul unor organisme participative 3,4 problemestabilirea locului si duratei desfasurarii sedintei cu luarea in considerare a factorului de microclimat, mobilier etc.anuntarea cu suficient timp inainte a datei si locului de desfasurare a sedintei atat a persoanelor implicate nemijlocit in rezolvarea problemelor inscrise pe ordinea de zi cat si invitatilorformularea cu claritate a problemenlor inscrise in ordinea de zielaborarea de materiale scrise pentru problemele ce urmeaza a fi abordate in sedinta, aceasta realizandu-se de catre specialisti, persoane competente in domeniumaterialele scrise sa fie scurte, sa cuprinda variante decizionale, ipoteze de luctu, propuneri etc.transmiterea acestor materiale in timp util participantilorderularea sedintelor periodece la aceeasi zi si ora pentru crearea unei obisnuinte participantilor, iar pentru sedintele ocazionale fixarea datei trebuie sa aiba consensul participantilorstabilirea persoanei care va consemna dezbaterile si anuntarea sa din timp in legarura cu locul si data desfasurarii sedintei.Desfasurarea propriu-zisa a sedinteiIn aceasta faza au loc luarile de cuvant ale participantilor la sedinta fata de care conducatorul sedintei trebuie sa reactioneze astfel:sa incarce sa le orienteza spre realizarea problemelor inscrise pe ordinea de zisa stopeze discursurile demagogice ale unor participanti mai cu seama atunci cand nu au legatura cu ordinea de zisa nu formuleze judecati de valoare vis-a-vis de luarile de cuvantsa calmeze cu tact unii participanti si implicit sa atenueze si sa elimine unele stari conflictuale, rezultate in urma atitudinii respectivilor participantisa imprime un ritm adecvat sedintei care sa permita incadrarea acestora intr-un interval de 1-1,5 ore

18

sa concluzioneze dezbaterile prin punctarea cantributiilor, a solutiilor de rezolvare a problemelor inscrise pe ordinea de zi si a modalitatilor de operationalizare cat mai rapida a acestora Incheierea sedinteiPrincipalele modalitati de finalizare a sedintei sunt:- consemnarea dezbaterilor si hotararilor sedintei intr-un registru de procese verbale- consemnarea si comunicarea in scris, cel mai tarziu a doua zi, a deciziilor adoptate la sedinta atat participantilor cat si altor persoane implicate nemijlocit in aplicarea acestora.

Metodologia de reproiectare a sistemului organizatoric

Prezentarea sistemului organizatoricPrezentarea documentelor de formalizare a structurii organizaatorice (organigrama, fisa de post, ROF)Prezentarea sistemului de obiective al organizatieiPrezentarea incadrarii cu personalul Stabilirea numarului de niveluri ierarhice precum si a ponderii ierarhice mediiAnaliza sistemului organizatoric 2.1. Analiza modului de realizare a obiectivelor (evidentiaza gradul in care fiecare activitate participa la realizarea obiectivelor)Nr. crt.Activitate Mod de realizare

2.2. Analiza prin prisma principiilor de rationalizare a structurii organizatoriceNr. crt.Principiu Cerinta principiuluiMod de respectare/nerespectare

19

Principiile de rationalizarea a structurii organizatoricePrincipiul suprematiei obiectivelor, fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa participe la realizarea unor obiective derivare, iar structura organizatorica in ansamblul ei trebuie sa participe la realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatieiPrincipiul managementului participativ, solutionarea problemelor complexe ale organizatiei este necesar sa fie realizata de catre organismele participative de managementPrincipiul apropierii managementului de executie, o structura organizatorica trebuie sa aiba un numar cat mai mic de niveluri ierarhice astfel incat sa creasca operativitatea schimbului de informatii pe verticala sistemului de managementPrincipiul permanentei conducerii, pentru fiecare post sau functie de conducere trebuie sa existe un inlocuitor care pe perioada in care titularul postului lipseste sa poata prelua si exercita sarcinile, competentele si responsabilitatile acestuiaPrincipiul unitatii de decizie si actiune, fiecare salariat trebuie sa fie in subordinea unui singur sefPrincipiul definirii armonioase a functiilor si posturilor, intre componentele postului, sarcini, competente si responsabilitati, trebuie sa existe un echilibru perfect, o armonie deplinaPrincipiul concordantei dintre cerintele postului si calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile ocupantului postului respectivPrincipiul economiei de comunicatie, proiectarea unui post, adica definirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor acestuia, trebuie realizata astfel incat sa se asigure reducerea la minim posibil a comunicatiilor cu alte posturiPrincipiul independentei minime, exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor unui post trebuie sa poata fi realizata independent de exercitarea componentelor altor posturiPrincipiul flexibilitatii, structura organizatorica trebuie permanent actualizata, adoptata in functie de modificarile ce intervin in parametrii constructivi si functionali ai organizatiei si in mediul ambiant al acesteiaPrincipiul variantei oprime, proiectarea sau perfectionarea unei structuri organizatorice trebuie sa fie realizata in mai multe variante din care sa se aleaga varianta cea mai bunaPrincipiul constituirii de colective intercompartimentale, pentru solutionarea unor probleme de importanta strategica pentru organizatie este necesar sa de constituie echipe de specialisti cu pregatire eterogena din diverse compartimente ale organizatieiPrincipiul reprezentarii structurii organizatorice, orice structura organizatorica trebuie reflectata in documentele sale de formalizare (ROF, organigrama, fisa de post)Principiul eficientei, modernizarea unei structuri organizatorice trebuie sa determine efecte mai mari decat eforturile implicate.2.3. Analiza documentelor de formalizare a structurii organizatorice2.4. Analiza incadrarii cu personalul 2.5. Analiza componentelor structurii organizatorice (postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic, relatiile organizatorice)

20

Perfectionarea sistemului organizatoric Principalele modalitati de perfectionare:- infiintarea/desfiintarea unor compartimente- infiintarea/desfiintarea unor posturi- comasarea sau divizarea unor compartimente- perfectionarea inadrarii cu personalul - reorientarea unor relatii organizatorice (subordonari intre diverse compartimente)- perfectionarea fisei de post- perfectionarea organigramei

Metodologia de perfectionare a sistemului decizional

Prezentarea sistemului decizionalCaracterizarea decidentilor individuali si de grup. Decidenti individuali: manageri amplasati pe diferite niveluri ierarhice.Decidenti de grup: AGA si Consiliul de AdministratiePrezentarea unei liste cu decizii adoptateIncadrarea deciziilor pe functii ale managementIncadrarea deciziilor pe functiuni ale organizatieiIncadrarea tipologica a deciziilor Analiza sistemului decizional 2.1. Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului 2.2. Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale organizatiei 2.3. Analiza incadrarii deciziilor din punct de vedere tipologic 2.4. Analiza calitatii deciziilorO decizie este de calitate daca respecta urmatorii parametrii calitativi (cerinte de rationalizare a deciziilor):- sa fie fundamentata stiintific, adica in adoptarea unei decizii este necesar sa se foloseasca un instrumentar specific adecvat (metode, tehnice de rationalizare a deciziilor)- sa fie imputernicita, presupune 2 aspecte: decizia trebuie sa fie adoptata de persoana sau grupul de persoane in ale carei competente intra si decidentul trebuie sa aiba cunostintele, calitatile, aptitudinile necesare adoptarii deciziei respective- sa fie integrata in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei, aceasta presupune o armonizare a deziziilor unui manager atat cu deciziile adoptate de managerii de pe acelasi nivel ierarhic (integrare orizontala) cat si cu deciziile adoptate de subordonatii si superiorii managerului respectiv (integrare verticala)- sa fie oportuna, adica sa fie adoptata la momentul de timp optim necesar aplicarii ei- sa fie completa, adica este necesar sa aiba precizate: obiectivul decizional, decidentul, cel care pune in aplicare decizia, locul aplicarii deciziei, data adoptarii deciziei si data aplicarii deciziei. 2.5. Analiza instrumentarului decizional utilizatPerfectionarea sistemului decizionalModalitati de perfectionare:- imbunatatirea calitatii deciziei

21

- structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice- perfectionarea sistemului decizional din punct de vedere al functiilor managementului si al functiunilor organizatiei.

Metode de rationalizare a deciziilor

Pentru fundamentarea stiintifica a deciziilor se folosesc diverse metode si tehnici decizionale in functie de situatia decizionala ce urmeaza a fi rationalizate.1. Pentru rationalizarea deciziilor in conditii de certitudine cele mai utilizate metode decizionale sunt:a) metoda utilitatii globaleb) metoda Electrec) metoda Onicescud) tabelul decizional2. Pentru rationalizarea deciziilor in conditii de incertitudine se folosesc diverse tehnici, cum ar fi:a) tehnica optimistab) tehnica pesimistac) tehnica optimalitatiid) tehnica proportionalitatiie) tehnica minimizarii regretelor3. Pentru rationalizarea deciziilor in conditii de risc cea mai utililzata metoda este arborele decizional.

22