Embed Size (px)
Citation preview
MENAXHIMI I KONFLIKTIT DHE
NEGOCIATAT
Ky manual është përkthyer dhe përshtatur nga Qendra e
Trajnimeve dhe Burimeve pĂ«r Avokim- ATRC dhe Ă«shtĂ« mbĂ«shtetur plotĂ«sisht nga Qendra NdĂ«rkombĂ«tare Olof Palme, me seli nĂ« Suedi, nĂ« kuadĂ«r tĂ« projektit: âZgjidhja e Konfliktit ShumĂ«shtresor Socialâ.
Materiali âMenaxhimi i Konfliktitâ Ă«shtĂ« njĂ« verzion i
ripërpunuar i doracakut Akademia e Konfliktit, nga Qendra Ndërkombëtare Olof Palme.
Kurse, materiali pĂ«r âNegociatatâ Ă«shtĂ« marrĂ« dhe Ă«shtĂ« e drejtĂ« autoriale e Institutit Kosovar pĂ«r KĂ«rkime dhe Zhvillime tĂ« Politikave KIPRED.
Ky manual i dedikohet OJQ-ve lokale dhe Autoriteteve Komunale në mbarë Kosovën. ATRC falenderon Qendrën Ndërkombëtare Olof Palme, me seli në Suedi dhe KIPRED-in për përkrahje dhe për bashkëpunim.
2
Indeksi
Akademia e Konfliktit.................................................................faqe 4 TĂ« kuptuarit e konfliktit.............................................................. faqe 5
TĂ« punuarit me konfliktin..........................................................faqe 10
Rolet, pesë karaktere të konfliktit.............................................faqe 13 Komunikimi...............................................................................faqe 16 Konfliktet shoqërore, ndryshimi dhe demokracia......................faqe 19
Bashkëpunimi zhvillimor...........................................................faqe 31 Përmbledhja e kapitujve kryesorë............................................faqe 43
Negociatat.................................................................................faqe 47 Metodat e negociatave..............................................................faqe 48 Rezultatet e negociatave...........................................................faqe 50 Qasjet e negociatave.................................................................faqe 53 Negociatat asimetrike...............................................................faqe 54 Konfliktet-Mediacioni................................................................faqe 56 Përgatitjet e negociatave..........................................................faqe 61 Delegacioni...............................................................................faqe 71 Konferenca...............................................................................faqe 80 Negociatat për rezoluta............................................................faqe 82 Rreth ATRC-së..........................................................................faqe 87
3
Akademia e Konfliktit MĂ« 2001 Qendra NdĂ«rkombĂ«tare Olof Palme (Palmcenter) ka filluar tĂ« pĂ«rqendrohet nĂ« menaxhimin e konfliktit, duke shtruar pyetjet âsi punojmĂ« nĂ« terren ne dhe partnerĂ«t tanĂ« me konfiktin?â
ObjektivĂ« e kĂ«tij kursi ka qenĂ« arritja e njĂ« kuptimi mĂ« tĂ« mirĂ« pĂ«r lĂ«mitĂ« qĂ« janĂ« tĂ« lidhura me konfliktin dhe zhvillimin. Rezultatet janĂ« prezentuar nĂ« âDoracak pĂ«r tĂ« punuar me konfliktin, demokracinĂ« dhe ndryshimet shoqĂ«roreâ (Neustaeter, 2002).
Me kĂ«tĂ« doracak, si pikĂ« fillimi, Palmcenter ka vazhduar tĂ« zhvillojĂ« kuptimin ndaj konfliktit dhe menaxhimin e konfliktit. Ne kemi kĂ«naqĂ«sinĂ« tâjua prezentojme verzionin e ripĂ«rpunuar tĂ« kĂ«tij doracaku, Akademia e Konflikit.
QĂ«llimi dhe Idea e pĂ«rgjithshme PĂ«r ta kuptuar konfliktin dhe pĂ«r tĂ« punuar me tĂ« nuk Ă«shtĂ« punĂ« e lehtĂ«. Konflikti dhe menaxhimi i konfliktit janĂ« shprehje komplekse me disa kuptime. PĂ«rderisa fjala âkonfliktâ shpesh Ă«shtĂ« e lidhur me kuptime negative, ndonjĂ«herĂ« vetĂ«m pĂ«rmendja e saj Ă«shtĂ« e mjaftueshme pĂ«r ti bĂ«rĂ« njerĂ«zit tĂ« ndihen tĂ« parehatshĂ«m.
PĂ«r kĂ«tĂ« kurs nuk kĂ«rkohet dituri paraprake. MegjithatĂ«, shumica e materialit Ă«shtĂ« e lidhur me raste tĂ« njohura pĂ«r OJQ-tĂ« qĂ« punojnĂ« nĂ« fushĂ«n e demokracisĂ«, paqes, drejtave tĂ« njeriut, dhe zhvillim - bashkĂ«punimit. ShpresojmĂ« qĂ« pjesĂ«marrĂ«sit nga kĂ«to fusha dhe njerĂ«zit qĂ« janĂ« tĂ« interesuar do ta gjejnĂ« kĂ«tĂ« material tĂ« dobishĂ«m. Ky kurs do tâju pajis me kuptimin themelor tĂ« disa temave, mĂ« parĂ« se tâju pajis me kuptim tĂ« thellĂ« tĂ« tyre. Ky kurs do tĂ« pĂ«rfshijĂ« njĂ« spektĂ«r tĂ« gjerĂ« tĂ« konflikteveâqĂ« nga konfliktet ndĂ«r-personale e deri tek ato ndĂ«r-shtetĂ«rore. Ky kurs duhet tĂ« konsiderohet si njĂ« pikĂ« fillimi pĂ«r tĂ« menduar pĂ«rgjithĂ«sisht pĂ«r konfliktet dhe menaxhimin e konfliktit e jo si njĂ« doracak qĂ« ofron tĂ« gjitha pĂ«rgjigjet. MegjithatĂ«, shumica e elementeve tĂ« konfliktit dhe dinamika e saj Ă«shtĂ« e njejtĂ« pa marrĂ« parasysh nĂ«se jemi duke u marrur me konflikte ndĂ«r-personale apo ndĂ«rkombĂ«tare. PĂ«rfundimet e dalura nga njĂ« nivel tĂ« bashkĂ«veprimit shoqĂ«ror mund tĂ« jenĂ« tĂ« lidhura me njĂ« tjetĂ«r.
4
TĂ« kuptuarit e konfliktit Ăka Ă«shtĂ« konflikti? NĂ« pĂ«rshtypje tĂ« parĂ«, kjo pyetje mund tĂ« konsiderohet si e panevojshme pĂ«rderisa nuk e njohim njĂ« konflikt, nuk e pĂ«rjetojmĂ« apo nuk e shohim njĂ« tĂ« tillĂ«. MegjithatĂ«, nĂ« njĂ« vĂ«shtrim mĂ« tĂ« hollĂ«sishĂ«m kjo pyetje nĂ« fakt pĂ«rfshin shumĂ« aspekte dhe Ă«shtĂ« pĂ«rgjigjur dhe studiuar nga diciplina tĂ« ndryshme. NĂ« mes tĂ« tjerave, kĂ«tu pĂ«rfshihen ligji ndĂ«rkombĂ«tar, filozofia, sociologjia, psikologjia, marrĂ«dhĂ«niet ndĂ«rkombĂ«tare, hulumtimet pĂ«r paqe dhe konflikt, shkencat politike, ekonomia dhe antropologjia.
PĂ«rm
bush
je e
nev
ojav
e
Koha
Pritjet
Mundësitë e konfliktit
Aftësitë
Perspektivat nĂ« konflikt Ndoshta mendimet e juaja pĂ«r konfliktin pĂ«rfshihen nĂ« aspektin pozitiv dhe gjithashtu nĂ« atĂ« neutral dhe negativ. MegjithatĂ«, njerĂ«zit nĂ« pĂ«rgjithĂ«si prijnĂ« qĂ« ta shikojnĂ« konfliktin si njĂ« gjĂ« negative. Pasi qĂ« ky term shpesh Ă«shtĂ« i lidhur me dhunĂ«n dhe luftĂ«n, konotacionet negative janĂ« mĂ« se tĂ« kuptueshme. Edhe nĂ«se jo tĂ« dhunshme, konfliktet janĂ« shpesh tĂ« lidhura me emocione tĂ« forta dhe situata tĂ« pakĂ«ndshme. MegjitatĂ«, konflikti nĂ« shumĂ« mĂ«nyra Ă«shtĂ« njĂ« element i paevitueshĂ«m i bashkĂ«veprimit shoqĂ«ror. PikĂ«vĂ«shtrimi negativ i konfliktit mbetet problematik. NĂ«se konflikti konsiderohet ekskluzivisht negativ, ne do tâja kemi frikĂ«n dhe do tĂ« bĂ«jmĂ« çmos pĂ«r ta shmangur.
5
Një mënyrë është që konfliktin ta konsiderojmë si diçka që ka kapacitet njëlloj negativ/shkatërrues dhe pozitiv/konstruktiv. Konflikti mund të jetë burim i frikës, zemërimit, stresit, dëshpërimit, dhunës dhe bile edhe luftës. Por, gjithashtu mund të jetë burim i inspirimit, mësimit, fuqizimit, marrdhënieve të përmirësuara, ndryshimeve konstruktive dhe zhvillimit. Përderisa konfliktet e dhunshme dhe shkatërruese duhet të shmangen, kjo nuk mund të jetë e vërtetë për konfliktin siç është i tillë.
Nëse konflikti është i natyrshëm dhe i paevitueshëm, atëhere problemi nuk është tek ekzistenca e konfliktit por si të merremi me të. Në vend që të mos jemi të varur se si reagojmë në një situatë konfliktuoze, ne duhet të përpiqemi të mendojmë se si ta zgjidhim këtë problem.
Kuptimet e konfliktit Siç është përmendur më parë ka ide të shumta se çfarë është konflikti, si paraqitet dhe si definohet. Si mbas gjasave, nuk është e mundur për ta gjetur një definicion perfekt apo një shpjegim të kënaqshëm që përfshin të gjitha aspektet e këtij fenomeni kompleks, e veçanërisht kur kemi të bëjmë me lloje dhe aspekte të ndryshme të konfliktit.
Megjithatë, të gjitha definicionet dhe shpjegimet e ndryshme mund të kontribuojnë në pasurimin e diturisë sonë. Tash do të shikojmë më afër tri kuptime të konfliktit:
- Konflikti si konkurrencë për burimet e pamjaftueshme - Konflikti si ndeshje interesash - Konflikti si boshllëk frustrimi
Një kuptim i konfliktit që përmbledh shumë definicione nga fusha e hulumtimit të paqes dhe konfliktit përshkruan konfliktin si një situatë shoqërore ku dy (apo më shumë) palë janë duke garuar për burimet e njejta të pamjaftueshme në të njejtën kohë. Ky kuptim përfshin gjithçka që nga gjërat fizike, sikurse uji apo territori, e deri në gjëra më abstrakte, sikurse fuqia.
Komponentet ABC Pa marrĂ« parasysh definicionin, shfaqja aktuale e konfliktit mund tĂ« ilustrohet si njĂ« proces ku palĂ«t janĂ« tĂ« vetĂ«dijshĂ«m qĂ« ekziston njĂ« qĂ«llim i papajtueshĂ«m dhe se tĂ« tjerĂ«t pengojnĂ« arritjen e qĂ«llimit tĂ« dĂ«shiruar. Prandaj, Ă«shtĂ« e nevojshme qĂ« palĂ«t ta organizojnĂ« vetveten nĂ« mĂ«nyrĂ«n mĂ« tĂ« mirĂ« tĂ« kalkuluar pĂ«r tĂ« âfituarâ.
Edhe pse ky kuptim i konfliktit Ă«shtĂ« i dobishĂ«m, prap se prapĂ« konfliktet janĂ« mjaft komplekse. NjĂ« mĂ«nyrĂ« e dobishme pĂ«r ta reduktuar kompleksitetin e mĂ«tutjeshĂ«m Ă«shtĂ« ta ndajmĂ« konfliktin nĂ« pjesĂ« mĂ« tĂ« vogla. NjĂ« instrument i pĂ«rshtatshĂ«m pĂ«r ta ndarĂ« konfliktin Ă«shtĂ« trekĂ«ndĂ«shi ABC. TrekĂ«ndĂ«shi i konfliktit, apo ABC, Ă«shte njĂ« instrument praktik pĂ«r ta bĂ«rĂ« dallimin nĂ« mes tĂ« komponentave tĂ« konfliktit. KĂ«to komponente janĂ«: A-qĂ«ndrimi; B â mĂ«nyra e sjelljes dhe C â mospajtimi.
6
Trekëndëshi i konfliktit
A: QĂ«ndrimi B: Sjellja
C: Kundërshtimi
A: Qëndrimi Qëndrimi paraqet anën subjektive të konfliktit, që përfshin qëndrimet dhe perceptimet e palëve. Pra, çfarë ndjejnë ata. Të një rëndësie të veçantë janë imazhet dhe qëndrimet që kanë palët për njëra tjetrën. Shpesh konfliktet janë të karakterizuara me qëndrime negative në mes të palëve në konflikt. Këto qëndrime mund të shfaqen në forma të ndryshme, p.sh. sikur paragjykime. Qëndrimet mund të jenë burim i konfliktit apo zhvillim dhe përforcim përgjatë kohës. Megjithatë, qëndrimet në konflikt nuk janë vetëm se si njëra palë e percepton tjetrën, por gjithashtu idetë, ndjenjat, besimet, preferencat, vlerat, dhe mjedisi shoqëror i tyre. Këto atribute japin formën se si njëra palë e kupton vet konfliktin, konfliktin si koncept, menaxhimin e konfliktit dhe zgjidhjen e konfliktit. B: Mënyra e sjelljes Përderisa qëndrimi është njëri prej proceseve subjektive të brendshme, mënyra e sjelljes është se si ne i shprehim qëndrimet tona jashtë. Mënyra e sjelljes është veprimi apo jo-veprimi si reagim ndaj qëndrimeve tona dhe palës apo palëve tjera. Në konflikt, mënyra jonë e sjelljes është tendencë për ta penguar palën tjetër që ti arrijë qëllimet e saj; kjo mund të paraqitet nëpërmjet komunikimit verbal dhe jo-verbal si dhe nëpërmjet veprimeve fizike sikur se dhuna. Por, mënyra e sjelljes gjihashtu do të mund të ilustronte pasqyrimin e konfliktit ashtu si është, e jo vetëm aktorët.
7
C: Mospajtimi
Mospajtimi referon situatĂ«n aktuale apo mospajtueshmĂ«rinĂ« ndaj qĂ«llimeve, interesave, nevojave dhe vlerave. ĂĂ«shtja nĂ« fjalĂ« mund tĂ« pĂ«rfshijĂ« gjithçka, qĂ« nga njĂ« objekt i vetĂ«m se si tĂ« ndahen burimet apo marrĂ«dhĂ«nia palĂ«-palĂ«. MegjithatĂ«, njĂ«ri nuk mund tĂ« supozojĂ« qĂ« i tĂ«rĂ« mospajtimi Ă«shtĂ« gjithmonĂ« i shprehur apo qĂ« vet palĂ«t janĂ« plotĂ«sisht tĂ« vetĂ«dijshme. PjesĂ«t e dukshme dhe tĂ« padukshme Edhe pse secili konflikt Ă«shtĂ« i veçantĂ« dhe kĂ«rkon pĂ«rpjekje pĂ«r secilĂ«n situatĂ«, modeli ABC mund tĂ« na jap njĂ« kuptim tĂ« pĂ«rgjithshĂ«m tĂ« komponenteve dhe faktorĂ«ve tĂ« pĂ«rfshirĂ« dhe qĂ« janĂ« mĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishmit nĂ« konflikt dhe nĂ« zgjidhjen e tij. Modeli ABC mund tĂ« zgjerohet mĂ« tej nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« na jap informacione edhe mĂ« tĂ« hollĂ«sishme.
PĂ«rfytyroni trekĂ«ndĂ«shin ABC si njĂ« ajsberg; maja e ajsbergut Ă«shtĂ« e dukshme dhe relativisht e vogĂ«l nĂ« krahasim me pjesĂ«n tjetĂ«r masive qĂ« fshihet brenda ujit. ĂfarĂ« shohim ne nuk Ă«shtĂ« gjithmonĂ« i tĂ«rĂ« konflikti por vetĂ«m cepi i ajsbergut. Duke e zgjeruar trekĂ«ndĂ«shin ABC nĂ« njĂ« piramidĂ« dhe kĂ«tĂ« piramidĂ« e ndajmĂ« nĂ« tri nivele, A, B dhe C-ja nĂ« maje, ne kuptojmĂ« se konfliktet janĂ« mĂ« komplekse se sa perceptimi i tyre fillestar. Konfliktet kanĂ« aspekte tĂ« dukshme dhe tĂ« padukshme. Siku se njĂ« ajsberg, shumica e konfliktit mund tĂ« jetĂ« i padukshĂ«m, fshehur poshtĂ« sipĂ«rfaqes. Natyrisht, kjo Ă«shte pjesa mĂ« e rrezikshme.
8
Shtresa kulminore:
Cepi i ajsbergut ilustron pjesën e vogël të dukshme të konfliktit. Me këtë pjesë palët shpjegojnë se për çfarë është konflikti apo cila është mosmarrëveshja. Mënyra e sjelljes është ajo se çfarë shikojmë dhe qëndrimet janë ato të shfaqura dhe të shprehura. Shtresa e mesme: Vetëm poshtë cepit, në sipërfaqen e ajsbergut gjindet agjenda e fshehur. Këtu gjejmë mendimet, shqetësimet, konfliktet e kaluara dhe intereset për të cilat palët janë të vetëdijshme. Por, për arsye praktike, apo sepse janë të dyshimtë për çështje morale, nuk do të shprehen. Shtresa e poshtme:
Niveli i tretë dhe më i thellë përmban elemnte që kanë rol në konflikt pa vetëdijen e palëve. Për qëndrime kjo shtresë mund të përfshijë ndjenjat, motivet, çështjet emocionale dhe personale të kaluara dhe të pazgjidhura që në mënyrë të pavetëdijshme influencojnë reagimet e një pale në konflikt.
Për mospajtim, kjo shtresë mund të përfshijë nevojat e thella të pa realizueshme, sikur se respekti, liria, njohja, sanksionimi dhe dashuria që pavetëdije janë të shprehura përmes veprimeve tjera dhe kërkesave.
Nivelet e konfliktit
- Konflikti në mes të individëve
- Konfliketet brenda grupe njerëzish
- Konfliktet në mes grupe njerëzish
- Konfliktet në mes të shteteve dhe grupeve - Konfliktet në mes të shteteve Burimet e konfliktit Përveç niveleve të konfliktit, është gjithashtu vitale që ta kuptojmë se pse konfliktet ndodhin, intensifikohen dhe trajtohen keq apo dobët. Identifikimi i burimit apo burimeve të konfliktit na jep informacione të rëndësishmë se si ta adresojmë atë dhe çfarë të ndryshojmë në mënyrë që ta menaxhojmë më mirë herën tjetër apo ta parandalojmë në tërësi.
Burimet e konfliktit mund të jenë: - Qëndrimet, vlerat dhe perceptimet e ndryshme - Mospajtimet për nevojat, qëllimet, prioritetet dhe interesat - Mungesa e resurseve (të ardhurat, paisjet, aftësitë, territori etj.) - Komunikimi i dobët - Strukturë organizimi e dobët apo e papërshtatshme - Mungesa e qartësisë për rolet dhe përgjegjësitë
9
TĂ« punuarit me konfliktin
Pasi qĂ« rezultati i konfliktit varet se si ne e trajtojmĂ« konfliktin, tash do tĂ« fokusohemi nĂ« atĂ« se çka do tĂ« thotĂ« tĂ« punosh me tĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« zvogĂ«lojmĂ« aspektet negative dhe pĂ«rpjekjet pĂ«r tĂ« nxitur potencialin pozitiv tĂ« konfliktit. E kjo Ă«shtĂ«, menaxhimi konstruktiv i konfliktit. AtĂ«herĂ« çfarĂ« do tĂ« thotĂ« âmenaxhim i konfliktitâ nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ«? Si mund qĂ« praktikisht ta arrijmĂ« dhe kur Ă«shtĂ« koha e pĂ«rshtatshme pĂ«r ta bĂ«rĂ« atĂ«? KĂ«to janĂ« pyetjet qĂ« do tĂ« shtjellohen nĂ« kĂ«tĂ« kapitull.
Mënyrat e ndryshme të trajtimit të konfliktit Haptazi, konfliktet mund të trajtohen keq, dobët apo në mënyrë konstruktive; dhe në mes të tjerash, disa mënyra të trajtimit janë më efektive se të tjerat. Ndoshta ne nuk e shohim në këtë mënyrë, por jemi të rrethuar me konflikte të vogla me të cilat mirremi në baza ditore. Në një lojë futbolli monedha hudhet për të vendosur se cili ekip do të zgjedh pozicionin e parë. Në situata me alternativa të ndryshme dhe më shumë vend për veprim ne ndoshta preferojmë që të votojmë. Mënyrat tjera të trajtimit të konfliktit janë bile edhe më shumë të institucionalizuara dhe të trajtuara në gjykatë. Fatkeqësisht bota që na rrethon e bën të qartë që konfliktet ndonjëherë janë të trajtuara në mënyrat më shkatërruese. Duke diskredituar dhe ngacmuar tjetrin apo edhe më keq duke përdorur praktikat e asimilimit, vrasjeve, spastrimit etnik, aneksimit apo luftës, disa palë në një mënyrë apo tjetër përpiqen të eliminiojnë konkurrentin e tyre.
Edhe pse kjo qasje mund (por shumë rrallë) ta ndalë konfliktin, është rrugë mezi konstruktive apo efikase për ta trajtuar konfliktin. Konfliktet që shpiejnë në konfrontime të armatosura, konkurrentët me siguri do të përfundojnë me nënshkrimin e një marrëveshjeje. Në qoftëse konflikti do të menaxhohej ndryshe, d.m.th. në qoftëse ishte një nisje pa prapësi dhe humbje, marrëveshjet arrihen shumë më lehtë.
Madje edhe mĂ«nyra mĂ« e duhur pĂ«r tĂ« trajtuar konfliktet duhet tĂ« shqyrotohet nĂ« baza rast-nĂ«-rast. NĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« shmangim rezultatet negative mund mĂ«sojmĂ« disa gjĂ«ra tĂ« rĂ«ndĂ«sishme. NĂ« vijim, ne do tĂ« shikojmĂ« âmenaxhimin e konfliktitâ si njĂ« strategji pĂ«r tĂ« arritur zgjidhje konstruktive. Edhe pse nuk Ă«shte gjithmonĂ« rasti i njejtĂ«, zgjidhja e dĂ«shiruar shpesh gjendet nĂ« zgjidhjen e konfliktit. Zgjidhja themelore e konfliktit Si pikĂ« e rĂ«ndĂ«sishme startuese nĂ« çfarĂ«do procesi tĂ« zgjidhjes Ă«shtĂ« tĂ« vendosim se çka duhet qĂ« tĂ« arrijmĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« ta konsiderojmĂ« konfliktin tĂ« zgjidhur. Cili Ă«shtĂ« qĂ«llimi jonĂ« pĂ«rfundimtar? A Ă«shtĂ« e mjaftueshme reduktimi i intenzitetit tĂ« konfliktit apo parandalimi i eskalimit tĂ« konfliktit apo a duhet njĂ« zgjidhje tĂ« pĂ«rfshijĂ« transformimin e qĂ«ndrimeve dhe zgjidhjen e rrĂ«njĂ«ve shkaktare tĂ« konfliktit?
Përgjigjja e këtyre pyetjeve është e komplikuar. Akoma, duke qenë të
10
vetĂ«dijshĂ«m pĂ«r tĂ« metat, vĂ«shtirĂ«sitĂ« dhe avantazhet e qasjeve dhe kuptimeve tĂ« ndryshme na bĂ«jnĂ« qĂ« tĂ« jemi mĂ« tĂ« pĂ«rgaditur tâi shqyrtojmĂ« mundĂ«sitĂ« e ndryshme. Edhe nĂ« qoftĂ«se Ă«shtĂ« vĂ«shtirĂ« qĂ« ta arrijmĂ« njĂ« zgjidhje tĂ« konfliktit, mirĂ«po duke e ditur zgjidhjen optimale tĂ« konfliktit, Ă«shtĂ« e mundur tĂ« vazhdojmĂ« nĂ« njĂ« rrugĂ« tĂ« dĂ«shirueshme.
Pavarësisht nivelit të zgjidhjes që dëshirojmë ta arrijmë dhe nëse dëshirojmë
që të arrijmë rezultate pozitive gjithmonë ekzistojnë elemente telendisëse përgjatë procesit. Para së gjithash procesi i zgjidhjes kërkon që palët të përfshira në konflikt ta njohin njëra tjetrën dhe të komunikojnë direkt apo indirekt.
Së dyti, është me rëndësi përfshirja aktive në proces e të gjitha palëve në konflikt. Vetëm në këtë mënyrë palët mund të ndihen pjesë e zgjidhjes, të pajtohen dhe të ndihen të rehatshëm me zgjidhjen.
Së treti, palët duhet që të jenë të gatshme ta zgjidhin konfliktin dhe të pajtohen mbi principet e trajtimit të konfliktit dhe kthjellimit të çështjeve.
NĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« arrihet njĂ« zgjidhje e suksesshme Ă«shtĂ« gjithashtu me rĂ«ndĂ«si qĂ« tĂ« jemi real dhe tĂ« jemi tĂ« vetĂ«dijshĂ«m se kur duhet ndalur. Jo tĂ« gjitha konfliktet mund tĂ« zgjidhen njĂ« herĂ« dhe pĂ«rgjithmonĂ«. Disa konflikte do tĂ« kthehen vazhdimisht (sikurse konfliktet nĂ« mes tĂ« bashkimeve tregtare dhe punĂ«torĂ«t nĂ« lidhje me atĂ« se si tĂ« ndahet buxheti nĂ« njĂ« organizatĂ«). Ndoshta njĂ« qĂ«llim i kĂ«naqshĂ«m realizohet kur arrihet njĂ« zgjidhje mbi procedurat dhe mekanizmat pĂ«r ta kuptuar njĂ«ri tjetrin dhe shqyrtimi strukturor, paqĂ«sor dhe konstruktiv i temĂ«s nĂ« fjalĂ«. Duhet tĂ« jemi gjithashtu tĂ« vetĂ«dijshĂ«m pĂ«r problemet dhe qĂ«ndrimet qĂ« do tĂ« pĂ«rballemi dhe qĂ« duhet tâi kapĂ«rcejmĂ« pĂ«rgjatĂ« procesit.
Qasja e zgjidhjes optimale Fatkeqësisht, shpesh e konsiderojmë konfliktin si një lojë që fillon nga zero (loja-zero) ku fituesi fiton të gjitha përderisa humbësi nuk merr asgjë. Prandaj, e tërë çështja është që të jemi të fortë dhe të jemi në rrugë të drejtë. Nga kjo vijë e të menduarit, ne shpesh vijmë në përfundime të pasakta që të gjitha interesat e palës së kundërt nuk janë të benefitshme për ne. Shpesh ne jemi të verbuar nga skenaret më të këqëija dhe nuk përqendrohemi në zgjidhjet mendje-hapur e alternative.
Qëndrimi loja-zero do ta bëjë procesin e zgjidhjes të vështirë. Edhe nësë një
zgjidhje mund tĂ« arrihet apo imponohet, me shumĂ« gjasa do tĂ« karakterizohet me dĂ«shprime tĂ« mĂ«dha nga âana humbĂ«seâ e cila do ta konsiderojĂ« rezultatin si jo fer. Kjo situatĂ« ngĂ«rthen rrezikun e kthimit tĂ« konfliktit.
11
Arritja e zgjidhjes optimale
100 %
0 % 100 %50 %
50 %
Askush ose dikush tjetër fiton
Fitore për A
Fitore për B
Gjetja e një rruge të mesme në mes të fortës dhe të butës është një shkallë
drejt rrugĂ«s sĂ« duhur. NĂ«se e kuptojmĂ« qĂ« tĂ« dy palĂ«t do tĂ« kenĂ« pĂ«rfitime afatgjate nĂ« arritjen e njĂ« kompromisi, ne pa dyshim do tĂ« jemi njĂ« hap mĂ« afĂ«r gjetjes sĂ« zgjidhjes. Mentaliteti qĂ« âfituesi i merr tĂ« gjithaâ zĂ«vendĂ«sohet nga palĂ«t qĂ« kuptojnĂ« se lĂ«shimet duhet tĂ« bĂ«hen nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« gjindet njĂ« zgjidhje. LĂ«shimet gjithashtu kanĂ« efektin pozitiv qĂ« shfaqin dashamirĂ«si pĂ«rgjatĂ« procesit dhe pĂ«rkushtim pĂ«r zgjidhjen e ardhshme stabile. Edhe pse kompromisi Ă«shtĂ« shpesh zgjidhje e dĂ«shirueshme, nĂ« fakt mund edhe tĂ« mos jetĂ« si njĂ« zgjidhje e fundit pasi qĂ« tĂ« dy palĂ«t akoma kanĂ« nevojĂ« qĂ« tĂ« sakrifikojnĂ« disa nga intersat e tyre. NjĂ« rezultat edhe mĂ« i mirĂ« Ă«shtĂ« qĂ« palĂ«t nĂ« konflikt tĂ« bashkĂ«punojnĂ«. Kjo mĂ«nyrĂ« shpesh referohet si âqasja e zgjidhjes sĂ« problemitâ.
TĂ« arrihet qĂ« palĂ«t tâi qasin konfliktit si bashkĂ«punĂ«torĂ« qĂ« janĂ« tĂ«
ballafaquar me dilema të përbashkëta do të shpie në kërkimin aktiv të zgjidhjeve që të dy palët do të ndiheshin më mirë. Kjo njihet si gjetja e situatës fitim-fitim. Megjithatë, eshtë e rëndësishme që palët të përqëndrohen në atë se çka është e përbashkët se sa në çka na ndan.
Kur praktikohet nĂ« mĂ«nyrĂ«n mĂ« tĂ« mirĂ«, ky proces kĂ«rkon qĂ« tĂ« dy palĂ«t nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« hapur tâi tregojnĂ« çështjet, interesat, nevojat dhe rrethanat qĂ« kanĂ« shkaktuar mospajtimin fillestar. NdĂ«rtimi i blloqeve pĂ«r zgjidhjet e konfliktit
Hap i parĂ« i dobishĂ«m Ă«shtĂ« tĂ« kuptojmĂ« se si kanĂ« ardhur palĂ«t deri tek konflikti dhe si e perceptojnĂ« ata pozicionin e tyre. Identifikimi dhe kushtimi i vĂ«mendjes ndaj kĂ«tyre komponenteve Ă«shtĂ« themelore nĂ« adresimin e konfliktit. Sikur nĂ« njĂ« enigmĂ«; duhet qĂ« tâi gjejmĂ« tĂ« gjitha pjesĂ«t nĂ«
12
mĂ«nyrĂ« qĂ« ta fitojmĂ« tĂ« tĂ«rĂ« fotografinĂ«. Disa nga pjesĂ«t e rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r tâi identifikuar janĂ« nevojat, pozicionet, interesat, çështjet, vlerat dhe shqetĂ«simet e palĂ«ve.
Interesat
QĂ«llimet apo aspiratat e palĂ«ve nĂ« konfliktâle tĂ« jenĂ« personale, okupuese, shoqĂ«rore apo ekonomike. Interesant mund tĂ« jenĂ« pĂ«r pĂ«rfitime materiale apo pushtet. Ato mund tĂ« hasin nĂ« konkurrencĂ« me komponentĂ« tĂ« lartĂ« humbje-fitim; megjithatĂ« janĂ« tĂ« negociueshme. Pozicioni
KĂ«rkesat dhe pikĂ«pamjet tĂ« cilat palĂ«t mendojnĂ« qĂ« mund tĂ« adresojnĂ« nevojat dhe interesat e tyre. Krahasuar me interesat qĂ« reflektojnĂ« qĂ«llimet fundamentale dhe afatgjate, pozicionet janĂ« mĂ« shumĂ« afatshkurtĂ«r, por megjithatĂ« janĂ« vfĂ«shtirĂ« pĂ«r tâu negociuar. ShqetĂ«simet qĂ« palĂ«t kanĂ« nĂ« lidhje me çështjen, marrĂ«dhenien, eksperiencĂ«n e konfliktit dhe rezultatin. Pala mund tâia ketĂ« frikĂ«n humbjes sa edhe vazhdimit tĂ« konfliktit.
Vlerat Vlerat janë besime, principe, ide, prirje dhe zakone që ne i konsiderojmë
shumĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishme. Ato pĂ«rcaktojnĂ« se si ne e kuptojmĂ« botĂ«n dhe si pĂ«rshtatemi nĂ« tĂ«. Vlerat shpesh nuk janĂ« tĂ« negociueshme, mĂ« sĂ« paku nĂ« njĂ« kohĂ« afatshkrutĂ«r. ĂĂ«shtjet ĂĂ«shtjet janĂ« subjekt apo subjekte ku palĂ«t kanĂ« dallime nĂ« opinione dhe nĂ« pikat e agjendĂ«s qĂ« duhet tĂ« diskutohen. NĂ«se opnionet dhe pikat e agjendĂ«s janĂ« lehtĂ« tĂ« negociueshme varet nga vetĂ« konflikti dhe marrĂ«dhĂ«nia nĂ« mes tĂ« palĂ«ve.
Nevojat Nevojat janë gjëra që janë themelore për miëqenien tonë. Shpesh përfshijnë çështjet fundamentale sikur se siguria, identiteti dhe njohja.
Rolet, pesë karaktere të konfliktit Kur përballemi me konflikte mund që instinktivisht të preferojmë veprime
apo akte të caktuara në përputhje me procedurat rutinore. Në raste tjera, ne zgjedhim në mënyrë strategjike dhe përpiqemi të kemi një çasje specifike në mënyrë për të arritur rezultat që është në përputhje me interesat tona.
Pavarësisht nëse sjellja jonë në konflikt është strategji e zgjedhur apo më shumë një reagim i pavetëdijshëm, me rëndësi është që ta kuptojmë. Pse veprojmë ashtu si veprojmë, cila mund të jetë ana jonë e fortë, dobësitë dhe pasojat e sjelljeve tona apo të tjerëve dhe cilat janë alternativat?
Garues â qĂ«llimet dhe nevojat e juaja janĂ« nĂ« rend tĂ« parĂ« nĂ« krahasim me qĂ«llimet dhe nevojat e tĂ« tjerĂ«ve. PĂ«r tĂ« zgjidhur konfliktin pĂ«r ju Ă«shtĂ« tĂ« fitoni dhe tĂ« pĂ«rdorni fuqinĂ« nga ekpertiza, autoriteti, pozita dhe/apo tĂ« sundoni shumicĂ«n pĂ«r tĂ« kontrolluar dhe pĂ«r tĂ« arritur sukses. Garimi shpesh
13
Ă«shtĂ« i shoqĂ«ruar me komunikim agresiv me anĂ« tĂ« sĂ« cilĂ«s pĂ«rpiqeni tĂ« keni kontroll mbi diskutimet. Garimi shumĂ« lehtĂ« prodhon armiqĂ«si, ndjenja tjera negative dhe reagimje qĂ« e bĂ«jnĂ« konfliktin tĂ« eskalojĂ«. Garimi megjithatĂ« mund tĂ« jetĂ« i pĂ«rshtatshĂ«m kur marrĂ«dhĂ«nia nuk Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sishmĂ« apo nuk Ă«shtĂ« rast emergjent. Kur çështjet e parĂ«ndĂ«ishme shqyrtohen shpesh palĂ«t pajtohen para mekanizmit. MĂ«njanues â pĂ«rpiqeni tâju shmangeni konfliktit dhe nuk ndjekni qĂ«llimet e juaja, duke shpresuar qĂ« nĂ«se nuk e hapni temĂ«n do tĂ« bie. ĂshtĂ« pĂ«rgjigje e shpeshtĂ« kur njerĂ«zit kanĂ« perceptime negative pĂ«r konfliktin. Shmangia nuk pĂ«rfshin diskutime tĂ« hapura pĂ«r çështjet e konfliktit. Shpesh ndodh qĂ« ndjenjat tĂ« lĂ«ndohen, pikĂ«pamjet nuk pasqyrohen dhe konflikti acarohet derisa bĂ«het shumĂ« i madh pĂ«r tâu injoruar. Eventualisht, konflikti rritet dhe shpĂ«rndahet; me siguri do tĂ« rezultojĂ« nĂ« des-integrimin gradual tĂ« marrĂ«dhĂ«nies. Pasi qĂ« nevojat dhe shqetĂ«simet kalojnĂ« pa u pasqyruar, njerĂ«zit shpesh janĂ« tĂ« hutuar duke u çuditur pĂ«r gjĂ«rat qĂ« shkojnĂ« keq. Shmangia, megjithatĂ«, mund tĂ« jetĂ« çasje e pĂ«rshtatshme nĂ«se konflikti nuk ju shqetĂ«son apo pĂ«rfshin. NĂ« qoftĂ«se çështja dhe marrĂ«dhĂ«nia nuk janĂ« me rĂ«ndĂ«si, njĂ« periudhĂ« e qetĂ« Ă«shtĂ« e nevojshme. Kur koha Ă«shtĂ« me rĂ«ndĂ«si, shmangia mund tĂ« jetĂ« çasje e pĂ«rkohshme.
I pŃrshtatshŃmâ ju pĂ«rpiqeni qĂ« ta zgjidhni konfliktin pa i ndjekur detajisht qĂ«llimet e juaja gjer sa punoni nĂ« mirĂ«mbajtjen e marrĂ«dhĂ«nies. Ju i pĂ«rgjigjeni dhe kordinoni zgjidhje tĂ« konfliktit qĂ« janĂ« tĂ« pĂ«rshtatshme edhe pĂ«r palĂ«n tjetĂ«r. Ju injoroni, shtypni, apo i mohoni qĂ«llimet e juaja pĂ«r tĂ« kĂ«naqur palĂ«n tjetĂ«r. Mund tĂ« zgjidhĂ« gjĂ«ra pĂ«r njĂ« kohĂ« afat-shkurtĂ«r por pĂ«r njĂ« kohĂ« afat-gjate mund tĂ« shpie nĂ« shkatĂ«rrimin e marrĂ«dhĂ«nies apo ta bĂ«ni situatĂ«n edhe mĂ« keq.
Kompromisi â ju lejoni njĂ« realizim tĂ« pjesshĂ«m tĂ« qĂ«llimeve tĂ« juaja dhe
të tjerëve. Kompromisi është sakrifica jep-dhe-merr, por rrezikon që të menjanohen nevojat më të thella të palës tjetër. Prandaj, shpesh humbni raste për zgjidhje kreative, preferoni që ta fiksoni një zgjidhje që të gjitha palët mendojnë se është e papërshtatshme, duke lënë njerëzit të frustruar gjë që shpien në kthim të konfliktit. Kompromisi është i përshtatshëm kur bashkëpunimi është me rëndësi por koha dhe resurset janë të limituara; çështjet janë të rëndësishme por kolaborimi gjithëpërfshirës nuk është i rëndësishëm; rruga qorre paraqitet; një zgjidhje e përkohshme është e duhur.
BashkŃpunues â ju pĂ«rpiqeni tâi arrini plotĂ«sisht qĂ«llimet dhe nevojat e
juaja gjer sa vazhdoni marrĂ«dhĂ«nien dhe merrni parasysh qĂ«llimet dhe nevojat e palĂ«s tjetĂ«r. Duke kĂ«rkuar koncensus, kolaborimi Ă«shtĂ« strategji fitim-fitim pĂ«r zgjidhjen e problemit. Vlerat dhe interesat janĂ« tĂ« theksuara nga tĂ« cilat zgjidhja rrjedh dhe Ă«shtĂ« e pajtueshme pĂ«r tĂ« gjithĂ«. MegjithatĂ«, mund tĂ« ngeceni me ndjenjĂ«n frustruese âanalizĂ«-paralizĂ«â pĂ«r shkak tĂ« kohĂ«zgjatjes sĂ« diskutimeve, mungesĂ«s sĂ« progresit dhe krijimit tĂ« ânjĂ« mali prej pirg dheuâ. BaskŃpunimi Ă«shtĂ« i pĂ«rshtatshĂ«m kur marrĂ«dhĂ«nia dhe qĂ«llimet janĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishme, si dhe koha dhe pĂ«rkushtimi janĂ« tĂ« mjaftueshĂ«m pĂ«r ta zgjidhur konfliktin. NĂ« situata tĂ« konfliktit me siguri do tĂ« luanim tĂ« gjitha karakteret nĂ« njĂ« pĂ«riudhĂ« apo tjetĂ«r. Natyrisht, nuk ka çasje âshĂ«ro gjithçkaâ. PĂ«rshtatja e
14
secilit karakter varet nga rrethanat e secilit konflikt dhe se çka dĂ«shirojmĂ« tĂ« arrijmĂ«. Me rĂ«ndĂ«si Ă«shtĂ« qĂ« tĂ« pauzojmĂ« dhe tĂ« vendosim si tâi pĂ«rgjigjemi njĂ« situate bazuar nĂ« tĂ« gjitha mundĂ«sitĂ« dhe jo thjeshtĂ« tĂ« veprojmĂ« spontanisht.
NĂ« situata tĂ« komplikuara ndodh qĂ« tĂ« gjitha karakteret janĂ« tĂ« nevojshme por nĂ« nivele tĂ« ndryshme tĂ« konfliktit. NĂ« vend qĂ« tĂ« pĂ«rgjigjemi vetĂ«m nga njĂ« çasje, shumĂ« mund tĂ« pĂ«rfitohet nga fleksibiliteti. Njohuria se kur tĂ« pĂ«rpiqemi mĂ« shumĂ«, kur ta ndalim ritmin dhe kur tâi shmangemi çështjeve tĂ« konfliktit Ă«shtĂ« diçka qĂ« duhet tĂ« mĂ«sojmĂ« nga reflektimi i pĂ«rvojĂ«s personale dhe nga njohja e vetĂ« vetes.
ĂĂ«shtja e neutralitetit NĂ« konflikte dinamike dhe tĂ« dhunshme, organizatat qĂ« punojnĂ« nĂ« fushĂ«n e ndihmĂ«s humanitare apo nĂ« zhvillimin e bashkĂ«punimit shpesh pĂ«rpiqen qĂ« tĂ« jenĂ« neutrale. MegjithatĂ«, zgjedhja dhe praktikimi i neutralitetit nuk Ă«shtĂ« gjithmonĂ« punĂ« e lehtĂ«. NĂ«se jemi duke punuar nĂ« terren, ne do tĂ« zhvillojmĂ« marrĂ«dhĂ«nie tĂ« afĂ«rta me njerĂ«z dhe me siguri do tĂ« mbledhim mĂ« shumĂ« informacione nga njĂ« perspektivĂ« e konfliktit se sa tjetra.
Pavarësisht nëse veprojmë individualisht apo si një organizatë dhe pavarësisht nëse konflikti është në mes të njerëzve në punë apo në mes të grupeve në shoqërinë tonë, ne duhet që të marrim sa më shumë informata qe është e mundur nga të gjitha aspektet e konfliktit para se të vendosim paanshmërisht pozicionin tonë. Në situata tjera, neutraliteti është i pakushtëzuar kur ndërmjetësojmë dy palë në konflikt apo kur përkrahim dhe mbikëqyrim negociata apo procese të zgjidhjes.
Roli juaj në konflikt
Roli specifik për të luajtur duhet të vendoset bazuar në analizat e situatës. Ky rol gjithashtu duhet të ndërtohet mbi vetëdijen personale, që do të thotë të jemi të vetëdijshëm për pikat e forta, dobësitë, kufijtë dhe karakterin tonë të konfliktit. Në mënyrë që ta luajmë rolin tonë konstruktivisht, vetëdija personale duhet gjithashtu të përfshijë njohuri të pozitës sonë shoqërore dhe ekonomike dhe faktorë tjerë që na definojnë se kush jemi (kultura, gjuha, gjinia, feja, klasa etj.)
- Kush jemi ne? - Cilin grup e përfaqësojmë - Si mund të ndikojë kjo konfliktin apo mënyrën e sjelljes në konflikt? Nëse jemi palë e vendosur brenda apo jashtë konfliktit, vetëdija personale
do tĂ« na ndihmojĂ« ta kuptojmĂ« palĂ«n tjetĂ«r apo palĂ«t. AftĂ«sia pĂ«r tĂ« kuptuar supozimet, perspektivat, interesat, pikĂ«pamjet, shqetĂ«rsimet, pozitat dhe nevojat e palĂ«s tjetĂ«r apo palĂ«ve Ă«shtĂ« shumĂ« me rĂ«ndĂ«si. ĂshtĂ« me rĂ«ndĂ«si sepse njĂ« ndĂ«r problemet mĂ« tĂ« mĂ«dha nĂ« konflikt Ă«shtĂ« qĂ« diskutuesit supozojnĂ« qĂ« kundĂ«rshtĂ«rĂ«t e tyre e shikojnĂ« botĂ«n njejtĂ« siç e shohin ata. MirĂ«po kur kundĂ«rshtarĂ«t e shikojnĂ« qĂ« pala tjetĂ«r po merr njĂ« pozitĂ« absolute tĂ« ndryshme, ata do tĂ« paraqiten joracional, pandjena, tĂ« paarsyeshĂ«m dhe madje edhe djallĂ«zor.
15
Por në realitet, perceptimet e kundërshtarëve për botën shpesh janë dramatikisht të ndryshme dhe ky botëkuptim tjetër i jep një arsye, normalisht ndryshe, për të arritur konkluzione dhe për ta zgjedhur pozicionin që favorizojnë.
Femrat dhe burrat mund të jenë në situatë të njejtë por përjetimet e tyre në
po atë situatë do të jenë ndryshe. Punëtorët kanë eksperiencë tjetër nga shefat, të rriturit kanë eksperienca ndryshe nga fëmijët, të pasurit ndryshe nga të varfërit dhe njerëzit që përjetojnë luftë civile apo konflikt të armatosur kanë eksperiencë të ndryshme nga ata që nuk kanë përjetuar gjëra të tilla.
Komunikimi Në këtë kapitull, do të përdorim një kuptim më të gjerë të komunikimit për
tĂ« demonstruar disa nga mĂ«nyrat e shumta qĂ« ne pĂ«rdorim pĂ«r tĂ« komunikuar me tĂ« tjerĂ«t. Gjithashtu, do tĂ« fokusohemi nĂ« disa mekanizma praktik pĂ«r komunikim efektiv. Duke konsideruar tĂ« gjitha kĂ«to, shpresojmĂ« qĂ« ky kapitull do tâju ngrit vetĂ«dijen mĂ«tutje pĂ«r rĂ«ndĂ«sinĂ« e komunikimit dhe tâju pĂ«rgadis tĂ« komunikoni nĂ« atĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tâju shmangeni rezultateve shkatĂ«rruese nĂ« konfliktit dhe ta trajtoni konfliktin konstruktivisht.
ĂâfarĂ« na bjen nĂ« mendje kur mendojmĂ« pĂ«r komunikimin Ă«shtĂ« fjala e folur. MĂ«gjithatĂ«, komunikimi verbal Ă«shtĂ« vetĂ«m njĂ« mĂ«nyrĂ« e pĂ«rdorimit tĂ« komunikimit me tĂ« tjerĂ«t. NĂ« fakt, paraqitja e jonĂ« e parĂ« (shija nĂ« rroba, stili i flokĂ«ve etj.) ne komunikojmĂ« gjĂ«ra qĂ« ndoshta nuk jemi shumĂ« tĂ« vetĂ«dijshĂ«m.
Mënyrat për të komunikuar
Duke u përgjigjur pyetjes së kaluar me siguri ka qenë e qartë se komunikimi është themelor për të mbijetuar si qenie shoqërore. Ngritja e funkcioneve pozitive të komunikimit dhe shmangja e atyre negative është me rëndësi në mënyrë që të jemi të njohur me përmbajtësit e ndryshëm dhe funkcionet.
Përafërsisht, mund të thuhet që komunikimi ndahet në tri kategori: verbal (fjalët), vokal dhe tonal (toni i zërit) dhe vizuel (gjiha e trupit). Përderisa një pjesë e vogël e komunikimit vjen nga fjalët, shumicën më të madhe e marrim nga gjuha e trupit dhe toni. Në disa situata, ne madje komunikojmë edhe duke mos thënë asgjë.
Komunikimi dhe konflikti
Rëndësia e komunikimit në konflikt dhe në menaxhim të konfliktit nuk duhet të nënvlerësohet. Shumica e njerëzve komunikojnë në mënyrë jo efikase kur janë të inatosur apo nën presion të thellë, siç është rasti i shpeshtë në konflikte. Njerëzit thonë gjëra që nuk kanë dashur, apo gjëra që do të pendoheshin po qe se kanë menduar kujdesshëm para se të flasin.
Palët në konflikt priren të keqinterpretojnë gjërat që kundërshtarët e tyre
thonĂ«. NĂ« situata tensionuese, komunikimi shpesh pĂ«rdoret pĂ«r tĂ« nĂ«nvlerĂ«suar palĂ«n tjetĂ«r, pĂ«r tâi tallur, pĂ«r tâi akuzuar apo pĂ«r tĂ« fituar poena para dĂ«gjuesve tjerĂ« se sa pĂ«rdoret pĂ«r tĂ« ftuar pĂ«r diskutime konstruktive dhe dialog.
16
Veç kësaj, në konflikte shkatërruese në përgjithësi e veçanërisht në luftëra, thashethemet shfaqen më shpesh se sa faktet. Këto prirje i shkaktojnë palëve të reagojnë vrullshëm dhe të supozojnë që kundërshtarët e tyre janë më të pamoralshëm dhe më të paarsyeshëm se sa që janë në të vërtetë.
Madje edhe në situatat kur njerëzit kanë synimet më të mira, komunikimi i dobët mund ta kthej një situatë të shëndetshme apo një marrëdhënie në një konflikt shkatërrues. Komunikimi shpesh thellësisht ndikohet nga konflikti me kanalet e komunikimit që janë të ngarkuara apo të prishura.
SidoqoftĂ«, komunikimi Ă«shtĂ« gjithashtu mjet nĂ«pĂ«rmjet tĂ« cilit mund ta bĂ«jmĂ« konfliktin tĂ« menaxhueshĂ«m. NĂ«pĂ«rmjet komunikimit konstruktiv, palĂ«t duhet tâi shkĂ«mbejnĂ« shqetĂ«simet, sugjerimet, synimet dhe emocionet e vĂ«rteta tek tĂ« tjerĂ«t.
Komunikimi i respektueshëm i afron njerëzit së bashku. Gjithashtu ngrit
mirëkuptimin, që në kthim lehtëson kompromiset apo edhe zgjidhjet e përbashkëta dhe të dobishme. Zhvillimi i shprehjeve dhe kuptimeve të përbashkëta të koncepteve me rëndësi dhe gjithashtu interesave dhe vizioneve për të ardhmen janë bazë për menaxhim konstruktiv të konfliktit dhe zgjidhje të qëndrueshme.
Synimi i komunikimit të padhunshëm Synimi i komunikimit të padhunshëm është zvoglimi i tensionit në një situatë të caktuar apo mbrojtja e situatës që të mos arrijë shkallën e armiqësisë. Qëllimi është që komunikimi të mos jetë akuzues, të shmangen kritikat dhe të bëheni kurreshtar. Duke përdorur pyetje, mësojmë pse pala tjetër mendon dhe vepron në atë mënyrë.
Kurreshtja zbulon nevojat, interesat dhe çështjet qĂ« nuk janĂ« adresuar. PĂ«rdorni pyetje tĂ« hapura, sikur se âpseâ dhe âsiâ, kur Ă«shtĂ« e mundur. Mos kĂ«rkoni pyetje tĂ« thjeshta po-apo-jo. Pyetjet e hapura bĂ«jnĂ« hapjen e diskutimeve, kĂ«rkojnĂ« pĂ«rgjigje kompleke dhe japin mĂ« shumĂ« informacione. Pa informacion tĂ« plotĂ« dhe tĂ« saktĂ« mund tĂ« mos ketĂ« vendime gjithĂ«pĂ«rfshirĂ«se dhe tĂ« qĂ«ndrueshme.
Instrumentet për komunikim të padhunshëm
PĂ«r tâi shmangur konfliktet nga keqkuptimet, komunikimi i padhunshĂ«m gjithashtu thekson aftĂ«sitĂ« e dĂ«gjimit pĂ«r tĂ« siguruar qĂ« tĂ« gjitha palĂ«t janĂ« duke u dĂ«gjuar dhe kuptojnĂ« se çâfarĂ« Ă«shtĂ« duke u thĂ«nĂ«. Por para se tĂ« fokusohemi hollĂ«sisht nĂ« dĂ«gjim, le tĂ« rishikojmĂ« dy instrumente tĂ« vlefshme pĂ«r komunikim tĂ« qartĂ« dhe tĂ« padhunshĂ«m, duke filluar me Mesazhet-unĂ« dhe pastaj me parafrazimin.
Mesazhi-Unë Mesazhi-unë është instrument për të shprehur veten pa gjykime. I-mesazhi
është për të adresuar nevojat dhe çështjet pa shkaktuar tension dhe pa dëmtuar ndjenjat.
Parafrazimi Parafrazimi Ă«shtĂ« instrument pĂ«r tĂ« transmetuar te folĂ«si çâfarĂ« ju (dĂ«gjuesi)
keni dëgjuar dhe të shikoni për saktësi. Në këtë mënyrë vlerësoni se nëse folësi ka thënë atë që ka dëshiruar ta shpreh. Parafrazimi është të thoni atë
17
se çâfarĂ« ka thĂ«nĂ« personi tjetĂ«r me anĂ« tĂ« fjalĂ«ve tuaja. Mesazhi-UnĂ« Mesazhi-unĂ« Ă«shtĂ« njĂ« instrument i dobishĂ«m pĂ«r njĂ« individ i cili Ă«shtĂ« nĂ« konflikt apo i mĂ«rzitur nga dikush. I-mesazhi na ndihmon ta ndajmĂ« personin nga problemi dhe tĂ« identifikojmĂ« brenda vetes se çâfarĂ« Ă«shtĂ« duke na bezditur dhe pse. ĂshtĂ« me rĂ«ndĂ«si qĂ« tĂ« pĂ«rkthehet mesazhi nĂ« zhargonin (fjalorin) tonĂ« qĂ« tĂ« mos flasim nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« Ă«shtĂ« ndryshe nga gjuha normale qĂ« pĂ«rdorim nĂ« marrĂ«dhĂ«nien me pesonin nĂ« pyetje.
Parafrazimi
Siç u tha më herët, konfliktet prijnë të sjellin keqkuptime që zakonisht e përkeqësojnë situatën. Para është me një rëndësi të veçantë të punojmë kundër keqkuptimeve.
Pasi qĂ« njerĂ«zit kanĂ« keqkuptime dhe perceptime tĂ« ndryshme, ndonjĂ«herĂ« Ă«shtĂ« e nevojshme tĂ« bĂ«jmĂ« me dije qĂ« e kuptojmĂ« njĂ«ri tjetrin. Ky Ă«shtĂ« synimi i âparafrazimitâ ku bĂ«ni njĂ« pĂ«rmbledhje se çâfarĂ« ka thĂ«nĂ« personi tjetĂ«r, por me fjalĂ«t e juaja. NjĂ« anĂ« e fortĂ« e parafrazimit Ă«shtĂ« qĂ« i tregon personit qĂ« Ă«shtĂ« duke folur qĂ« ju po e degjoni me vĂ«mendje. Parafrazimi mund tĂ« fillojĂ« me, âPra çâfarĂ« po thoni Ă«shtĂ«âŠâ, apo âA e kam tĂ« drejtĂ« ta pĂ«rmbledh pikĂ«pamjen e juaj si âŠ?â, e kĂ«shtu me radhĂ«. Lejoni qĂ« procesi tĂ« vazhdojĂ« deri sa nuk ka paqartĂ«si. NĂ«se pĂ«rdoret nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« kĂ«naqshmĂ«, parafrazimi do tĂ« transmetojĂ« tek folĂ«si çâfarĂ« ju (dĂ«gjuesi) keni dĂ«gjuar. NĂ« kĂ«tĂ« mĂ«nyrĂ«, ju siguroheni pĂ«r saktĂ«si dhe se folĂ«si me tĂ« vĂ«rtetĂ« ka dĂ«rguar mesazhin qĂ« ai apo ajo e ka menduar.
Të dëgjuarit
DĂ«gjimi Ă«shtĂ« me rĂ«ndĂ«si nĂ« bashkĂ«veprimet tona ditore me ambientin dhe me marrĂ«dhĂ«niet tona. DĂ«gjimi Ă«shtĂ« njĂ«ra ndĂ«r mĂ«nyrat mĂ« vitale pĂ«r tĂ« mĂ«suar. DĂ«gjimi Ă«shtĂ« instrument qĂ« pĂ«rdorim pĂ«r tĂ« bashkĂ«vepruar me botĂ«n. ĂshtĂ« mĂ«nyrĂ« e obzervimir, ngritjes sĂ« vetĂ«dijes dhe informimit tĂ« vetvetes se çâfarĂ« Ă«shtĂ« duke ndodhur.
DĂ«gjimi gjithashtu demonstron tek njerĂ«zit se jemi tĂ« interesuar se çâfarĂ«
kanĂ« pĂ«r tĂ« thĂ«nĂ« dhe na siguron me informata tĂ« rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r atĂ« person. NĂ«se jeni duke dĂ«gjuar tĂ« tjerĂ«t â ata do tâju dĂ«gjojnĂ« juve. NĂ«se dĂ«gjoni tĂ« tjerĂ«t idetĂ« dhe ju si person do tĂ« vlerĂ«soheni.
Duke konsideruar se dëgjimi është diçka që praktikoni çdo ditë, merrni ca
kohë për të menduar se si dëgjoni dhe dëshmoni të tjerëve se jenu duke i dëgjuar.
Konfliktet shoqërore, ndryshimi dhe demokracia Konfliktet shoqërore
18
Ngritja e Konfliktit Shoqëror
Plo
tësi
mi i
nev
ojav
e
Koha
Mospërshtatja
Struktura Shoqërore
Vlerat Shoqërore
Siç është bërë e qartë, ndryshimi dhe konflikti shpesh shkojnë njëra me
tjetrĂ«n. Kjo nuk do tĂ« thotĂ« se tĂ« gjitha ndryshimet shoqĂ«rore krijojnĂ« konflikte tĂ« tensionuara dhe se tĂ« gjitha ndryshimet janĂ« rezultat i konflikteve shoqĂ«rore. MegjithatĂ«, ndryshimi mund tĂ« shkaktojĂ« konflikte, tĂ« jetĂ« rezultat i konfliktit, tĂ« bĂ«jĂ« konfliktet mĂ« tensionuese apo tĂ« ndihmojĂ« tâi menaxhojĂ« apo zgjidhĂ« ato. Por pse ndryshimet shoqĂ«rore krijojnĂ« konflikte dhe si mund tĂ« bĂ«hen katalist pĂ«r ndryshim shoqĂ«ror dhe zhvillim? Si mund qĂ« shoqĂ«ritĂ« tĂ« organizohen politikisht pĂ«r tĂ« menaxhuar konfliktet shoqĂ«rore dhe pĂ«r tâi ndryshuar ato konstruktivisht?
19
Konfliktet shoqërore dhe ndryshimi
Konflikti Shoqëror dhe ndryshimi
Dhuna Kultutore
Dhuna direkte (fizike dhepsikologjike)
Dhuna strukturore
Siç është me të gjitha konfliktet në përgjithësi, konfliktet shoqërore mund të jenë shkatërruese dhe konstruktive. Ato mund të konsumojnë resurse dhe të shkatërrojnë sistemin e qeverisjes si dhe rendin ekonomik dhe politik. Ato gjithashtu mund të shktatërrojnë marrëdhëniet shoqërore, të shpiejnë në dhunimin e të drejtave të njeriut dhe të dëmtojnë të dy, pjesëmarrësin dhe spektatorin.
NĂ« anĂ«n e kundĂ«rt, konfliktet shoqĂ«rore mund tĂ« theksojnĂ« diçka qĂ« nuk Ă«shtĂ« nĂ« rregull, tâi sjellin problemet e theksuara nĂ« shesh dhe tĂ« funksinojnĂ« si katalizatorĂ« nĂ« pĂ«rmirĂ«simet njerĂ«zore dhe shoqĂ«rore. NĂ« fakt, konflikti Ă«shtĂ« njĂ«ri ndĂ«r faktorĂ«t kryesor pĂ«r ndryshim dhe pa tĂ« do tĂ« kishim stagnuar shumĂ« lehtĂ«. NĂ«se trajtohet konstruktivisht, çështjet qĂ« na preukopjnĂ« me shpresĂ« do tĂ« shqyrtohen, mirĂ«kuptimi thellohet dhe zgjidhje tĂ« reja zbulohen. Shkurtimisht, konfliktet shoqĂ«rore gjithashtu mund tĂ« jenĂ« pika kthesĂ« qĂ« shpiejnĂ« nĂ« ndryshime shoqĂ«rore konstruktive.
Pasi që konflikti dhe ndryshimi janë përbërës të pashmangshëm të bashkëveprimit shoqëror, shoqëritë duhet të mësojnë ta ndalin potencialin e tyre shkatërrues. Nëse trajtohet konstruktivisht, konfliktet shoqërore jo vetëm që do të transformojnë marrëdhëniet shkatërruese, por edhe do të fuqizojnë besimin e shoqërive në institucionet e tyre publike, kapacitetin e tyre për qeverisje dhe kapacitetin për të menaxhuar konfliktet e ardhshme dhe ti ndryshojë ato në mënyrë paqësore. Në mënyrë që ta kuptojmë këtë më thellësisht, do të fokusohemi se pse konfliktet e mëdha shoqërore dhe kërkesat për ndryshim ngriten në rend të parë. Veç sqarimit në kapitujt e mëhershëm, konfliktet shoqërore dhe kërkesat për ndryshim gjithashtu mund të shpjegohen si ngritje e dallimeve në mes vlerave shoqërore dhe strukturës shoqërore (shpërndarja e dobive dhe shpenzimeve apo të mirave dhe të këqijave) të asaj shoqërie. Dallimi i
20
perceptuar mund tĂ« jetĂ« rezultat i vlerave tĂ« ndryshuara dhe pritjeve brenda njĂ« grupi njerĂ«zish, shkurtim i resurseve apo rezultat i njĂ« konflikti tĂ« theksuar qĂ« mohon tĂ« drejtat elementare tĂ« njerĂ«zve. PĂ«r shembull, nevojat e paplotĂ«suara njerĂ«zore dhe sistemet e pabarabarta dhe shtypĂ«se politike eventualisht do tĂ« shkaktojnĂ« pakĂ«naqĂ«si brenda grupeve tĂ« margjinalizuara. Konfliktet shoqĂ«rore bĂ«hen tĂ« hapura kur njerĂ«zit kundĂ«shtojnĂ« rrethanat e tilla duke kĂ«rkuar ndryshim, pĂ«rderisa tĂ« tjerĂ«t (sikur se shteti apo grupet e favorizuara brenda shoqĂ«risĂ«) nuk pajtohen pĂ«r kĂ«to ndryshime. PĂ«r grupe tĂ« margjinalizuara, ndryshimi i dĂ«shiruar me siguri do tĂ« pĂ«rfshijĂ« rishpĂ«rndarjen e fuqisĂ« nĂ« shoqĂ«ri dhe gjithashtu ndryshimin e praktikave dhe ligjeve qĂ« diskriminojnĂ« ata nĂ« bazĂ« tĂ« gjinisĂ«, kulturĂ«s, klasĂ«s etj. Konflikti me siguri do tĂ« jetĂ« tipar i qenĂ«sishĂ«m i pĂ«rpjekjeve tĂ« tyre pĂ«r ndryshim dhe mund tĂ« sigurojĂ« mundĂ«si pĂ«r tâi mbrojtur kĂ«rkesat e tyre.
Dallimi do tĂ« rritet nĂ«se vlerat shoqĂ«roreâstandardet dhe idealet qĂ« njerĂ«zit
kanĂ«, si dhe situata aktuale (struktura shoqĂ«rore)âaktualisht ndryshojnĂ« shumĂ«. Natyrisht, ngritja e boshllĂ«kut nĂ« mes tĂ« vlerave dhe strukturĂ«s shoqĂ«rore mund tĂ« vijĂ« si rrjedhojĂ« e ngritjes sĂ« nivelit tĂ« pritjeve apo ndryshimeve nĂ« situatĂ«n e tanishme.
Kur konfliktet janë të vogla dhe përfshijnë çështje që janë të negociueshme,
do të jetë relativisht lehtë për të gjetur zgjidhje së paku të pjesërishme, që i përfshin interesat dhe nevojat e secilës palë. Për shembull, përderisa një shitës mund të dëshirojë më shumë dhe blerësi dëshiron që të paguaj më pak, të dyja palët mund shumë lehtë të pajtohen për një çmim që është i pranueshëm për ta.
Kur arrihen dallimet në mes të strukturës shoqërore dhe vlerave shoqërore,
konfliktet shpesh janĂ« tĂ« mĂ«dha, mĂ« komplekse dhe afat-gjate. Pra, ato shpesh pĂ«rfshijnĂ« çështje qĂ« janĂ« tĂ« vĂ«shtira pĂ«r tâu negociuar apo edhe tĂ« pa-negociueshme, sikur se dallime vlerash tĂ« thella, pyetje tĂ« rĂ«ndĂ«sishme nĂ« lidhje me shpĂ«rndarjen e fuqisĂ« politike dhe ekonomike, pyetjet se kush e dominon kĂ«nd apo nevojat pĂ«r identitet, siguri, njohje, ushqim, strehim, pjesĂ«marrje, drejtĂ«si dhe tĂ« drejtat e njeriut.
Në këto situata është e komplikueshme për të gjetur zgjidhje që plotësojnë
nevojat bazike të të gjitha palëve dhe që palët të respektojnë vlerat themelore dhe identitetin e grupit tjetër (p.sh. shteti apo grup njerëzish) në konfliktet shoqërore.
Konfliktet e tilla shpesh kërkojnë ndryshime shoqërore, ekonomike apo
politike nĂ« atĂ« nivel qĂ« vjen deri tek ristrukturimi i shoqĂ«risĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ« mĂ« tĂ« drejtĂ« dhe gjithĂ«pĂ«rfshirĂ«se. Sa mĂ« gjithĂ«pĂ«rfshirĂ«s tĂ« jetĂ« ndryshimi i nevojshĂ«m aq mĂ« vĂ«shtirĂ« do tĂ« jetĂ« tĂ« menaxhohet konstruktivisht. Si rrjedhojĂ«, ndryshimet e paparashikuara, intenzive dhe gjithĂ«pĂ«rshirĂ«se mĂ« shumĂ« rezistohen â e mundur nĂ«pĂ«rmjet dhunĂ«s â dhe mĂ« vĂ«shtirĂ« tĂ« pĂ«rshtaten se sa ndryshimet graduale dhe tĂ« kufizuara. NĂ« teori, Ă«shtĂ« e vĂ«shtirĂ« qĂ« tĂ« identifikohet ndryshimi i nevoitur apo tĂ« zgjidhen konfliktet komplekse shoqĂ«rore dhe dallimet e tyre themelore. VetĂ« fakti qĂ« shoqĂ«ritĂ« dhe individĂ«t instinktivisht duket qĂ« nuk i pĂ«lqen ndryshimi
21
por preferojnĂ« stabilitet e bĂ«n qĂ« kjo e fundit tĂ« mos arrihet lehtĂ« nĂ« praktikĂ«. NjerĂ«zit thjesht preferojnĂ« tĂ« krahasojnĂ« tĂ« njohurĂ«n me tĂ« panjohurĂ«n dhe tĂ« qartĂ«n me tĂ« paqartĂ«n. Si rrjedhohjĂ«, riorganizimi nĂ« punĂ« do tĂ« shkaktojĂ« shqetĂ«sime, rivalitet, tension dhe rezistencĂ« nĂ« mes tĂ« punĂ«torĂ«ve apo nĂ« mes tĂ« grupeve tĂ« popullatĂ«s pĂ«rgjatĂ« riorganizimit politik. NjĂ« perspektivĂ« tjetĂ«r se pse ndryshimi mund tĂ« shkaktojĂ« rezistencĂ« dhe konflikte Ă«shtĂ« sepse ndryshimi krijon besimin pĂ«r njĂ« âfituesâ dhe âhumbĂ«sâ. PĂ«rderisa disa do tĂ« besojnĂ« qĂ« do tĂ« kenĂ« dobi nga ndryshimi, disa kanĂ« frikĂ« se do tĂ« humbasin. NjerĂ«zit qĂ« do tĂ« pĂ«rfitojnĂ« nga ndryshimi do ta promovojnĂ« atĂ«; njerĂ«zit qĂ« besojnĂ« se janĂ« duke pĂ«rfituar nga gjendja e tanishme do ta kundĂ«rshtojnĂ« ndryshimin. Deri mĂ« tani Ă«shtĂ« e qartĂ« se konfliktet shoqĂ«rore mund tĂ« kuptohen nĂ« mĂ«nyrĂ« shumĂ« tĂ« ndryshme varĂ«sisht nga pozita dhe perspektiva e njerĂ«zve. KĂ«to konflikte pĂ«rfaqesojnĂ« njĂ« sfidĂ« tĂ« padashur tĂ« strukturave ekzistuese politike dhe shoqĂ«rore apo pĂ«rfaqĂ«sojnĂ« njĂ« katalist tĂ« nevojshĂ«m pĂ«r ndryshim shoqĂ«ror.
Në realitet, të dy interpretimet kanë diçka të vërtetë dhe duhet të mirren në
konsideratë për rezultate konstruktive. Konsiderimi i konfliktit shoqëror vetëm si një sfidë e padashur mund të shpie në marrëdhënie disfunksionale dhe në mos ndryshimin e kushteve shtypëse dhe të pabarabarta shoqërore. Në anën tjerër, konsiderimi i konfliktit shoqëror vetëm si rast për transformime radikale mund të shpie në anarki.
Frika e humbjes së fuqisë dhe avantazheve ilustron se pse padrejtësia dhe
konfliktet tjera themelore shpesh mbështeten. Prej saj opozita shtypet nga dhuna e organizuar apo kërcënimi. Kjo është arsyeja pse grupet që synojnë të bëhen të fuqishme që të adresojnë padrejtësitë dhe shtypjen shpesh akuzohen se janë duke e shkaktuar konfliktin. Në këtë mënyrë këto grupe ndëshkohen në mënyra të dhunshme dhe kontrolluese nga ata që kanë dobi nga situata e tanishme, sikur se një regjim jo legjitim.
Rreziku nga dhuna apo burgimi do tâi bĂ«jĂ« disa njerĂ«z qĂ« dojnĂ« tĂ« ndryshojnĂ«
tĂ« hezitojnĂ«, tĂ«rhiqin dhe nĂ« kĂ«tĂ« mĂ«nyrĂ« tâi shmangen konfliktit. PĂ«rderisa kjo çasje Ă«shtĂ« e pĂ«rshtatshme nĂ« disa raste, gjithashtu mund tĂ« rezultojĂ« nĂ« vazhdimin e njĂ« padrejtĂ«sie serioze. PĂ«r tĂ« tjerĂ«t, kĂ«rcĂ«nimi apo pĂ«rdorimi i forcĂ«s nga ata qĂ« kundĂ«rshtojnĂ« ndryshimin, dhuna mund tĂ« bĂ«het mĂ«nyra e vetme efektive e zgjidhjes sĂ« situatĂ«s.
Mënyrat dhe lëvizjet për ndryshim
Duke konsideruar rezistencĂ«n e mundshme nĂ« kampanjat pĂ«r ndryshim shoqĂ«ror, si ka mundĂ«si tĂ« arrihet ndryshimi me rreziqe tĂ« zvogĂ«luara tĂ« rezultateve shkatĂ«rruese? Edhe pse Ă«shtĂ« vĂ«shtirĂ« pĂ«r tâu pĂ«rgjigjur, kjo pyetje Ă«shtĂ« mjaft me rĂ«ndĂ«si.
Rezultatet shkatërruese janë të varura jo vetëm nga veprimet e palës që reziston (në këta shembuj edhe ata që janë më të fuqishëm) por edhe nga ata që favorizojnë ndryshimin.
Në pamjen e jashtme, lëvizjet për ndryshim shoqëror mund të shfaqen si
shpërthim spontan i energjisë, një lëvizje e njerëzve të shkelur dhe me
22
energji duke kërkuar ndryshim. Por në fakt lëvizjet për ndryshim shoqëror shpesh rrjedhin nga organizime me kujdes dhe nga edukimi publik masiv. Ata janë të privuar nga intelegjenca, guximi, paraja. Në mënyrë që të jenë të sukesshëm ata duhet të zgjedhin strategjitë e tyre me kujdes.
Para se të përballen me situatën momentale dhe të kërkojnë ndryshim,
lĂ«vizjet e suksesshme pĂ«r ndryshim shoqĂ«ror duhet tĂ« analizojnĂ« me kudjes konfliktin themelor dhe tĂ« identifikojnĂ« pikĂ«risht se çâfarĂ« duhet tĂ« ndryshojĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« ta menaxhojnĂ« dhe zgjidhin konstruktivisht konfliktin. Hapa shtesĂ« janĂ« pĂ«r krijimin e njĂ« liste strategjish qĂ« janĂ« nĂ« pĂ«rdorim dhe janĂ« duke u pĂ«rdorur pĂ«r qĂ«llime tĂ« njejta.
Koalicionet e krijuara me kampanja tjera dhe strategjitë mund të fuqizojnë
më tej përpjekjet. Në këtë mënyrë strategjitë e reja mund të zëvendësojnë ato që ekzistojnë.
Ky do tĂ« jetĂ« proces i mobilizimit tĂ« resurseve qĂ« do tĂ« ngritĂ« fuqinĂ« e lĂ«vizjes pĂ«rballĂ« kundĂ«rshtarĂ«ve. Konsiderata shtesĂ« kanĂ« tĂ« bĂ«jnĂ« me vlerĂ«simin kritik tĂ« rrezikut tĂ« pĂ«rfshirĂ« dhe nĂ«se kampanja mund ta kthejĂ« situatĂ«n momentale nĂ« gjendje edhe mĂ« tĂ« keqe. NjĂ« strategji mĂ« e gjerĂ« do tĂ« rezultonte nĂ« njĂ« plan veprimi mĂ« specifik. NjĂ« tjetĂ«r hap vendimtar Ă«shtĂ« qĂ« tĂ« konsiderohet se si metodat e ndryshme reflektojnĂ« dhe ndikojnĂ« nĂ« qĂ«llime. Duke zgjedhur dhunĂ«n, njerĂ«zit pĂ«rpiqen tĂ« detyrojnĂ« tjerĂ«t tâi binden dĂ«shirave tĂ« tyre. Pasi qĂ« kĂ«to metoda janĂ« jo edhe efektive pĂ«r rezultatin qĂ« dĂ«shirohet tĂ« arrihet, ata duhet tĂ« konsiderojnĂ« se si do ta kishin dĂ«mtuar qĂ«llimin e ardhshĂ«m dhe kredibilitetin e vet.
Kur dëgjojmë fjalën dhunë shpesh mendojmë për dhunën fizike. Megjithatë,
Ă«shtĂ« me rĂ«ndĂ«si tĂ« jemi tĂ« vetĂ«dijshĂ«m me llojet e tjera tĂ« dhunĂ«s, sikur se dhuna psiqike (fjalĂ«t e rĂ«nda, dĂ«bimi dhe tirania) dhe dhuna strukturore (padrejtĂ«sitĂ« qĂ« shpiejnĂ« nĂ« varfĂ«ri dhe diskriminim). Dhuna mund tĂ« pĂ«rdoret nĂ« mbajtjen e sistemeve tĂ« padrejtĂ«sisĂ«. Siç Ă«shtĂ« parĂ« nĂ« seksionet dhe kapitujt e kaluar, ekzistojnĂ« shumĂ« probleme me metoda shtypĂ«se dhe tĂ« dhunshme. Kur Ă«shtĂ« fjala pĂ«r metodat shtypĂ«se apo tĂ« dhunshme dhe lĂ«vizjet pĂ«r ndryshim shoqĂ«ror, pĂ«rdorimi i forcĂ«s do ta bĂ«jĂ« situatĂ«n mĂ« tĂ« vĂ«shtirĂ« pĂ«r tĂ« gjetur pĂ«rkrahje tĂ« jashtme. Kjo do tĂ« rritĂ« edhe rrezikun e mekanizmave anti-dhunĂ«s; nĂ« kĂ«tĂ« mĂ«nyrĂ« dhuna ngjall dhunĂ«n. Edhe nĂ«se njĂ« aktor me pĂ«rdorimin e metodave tĂ« dhunshme dhe shtypĂ«se do tâi arrinte qĂ«llimet afat-shkurtĂ«r, fitimi i zemrĂ«s sĂ« kundĂ«rshtarit do tĂ« ishte njĂ« pĂ«rmbushje afat-gjate mĂ« ambicioze. Problemi mĂ« madhor me metodat shtypĂ«se Ă«shtĂ« se njerĂ«zit urrejnĂ« qĂ« tĂ« obligohen tĂ« bĂ«jnĂ« gjĂ«ra kundĂ«r dĂ«shirĂ«s sĂ« vet. PĂ«rderisa kundĂ«rshtarĂ«t mund tâi nĂ«nshtrohet shtypjes nĂ« fillim, ata nuk do tĂ« durojnĂ« dhe do tĂ« pĂ«rpiqen tĂ« fillojnĂ« njĂ« kundĂ«r-sulm sa mĂ« shpejtĂ« qĂ« Ă«shtĂ« e mundur. Si pasojĂ«, ka mundĂ«si qĂ« shtypja, forca dhe dhuna tĂ« inkurajojnĂ« kundĂ«rplasjet, eskalimin dhe konfrontimin shkatĂ«rrues tĂ« vazhdueshĂ«m.
Përveç këtyre rreziqeve, disa aktorë shpesh eskalojnë një konflikt qëllimisht
â duke menduar qĂ« eskalmi do ta mobilizojĂ« mĂ« tej pĂ«rkrahjen pĂ«r palĂ«n e
23
tyre. Përderisa kjo strategji mund të duket që po punon, gjithashtu është e mundshme të fitoj përkrahje për opozitën. Rezultati i rëndomtë është intensifikimi i konfliktit, e jo zgjidhja e tij. Eskalimi gjithashtu do të kontribuojë në polarizim që përhap shpejt shtrirjen e konfliktit. Kjo mënyrë i obligon njerëzit të zgjedhin se cilës anë i përkasin për të ndërtuar koalicionet më të forta të mundshme.
Nëse shtetet dhe grupet zgjedhin shtypjen dhe rebelimin e dhunshëm si
strategji të tyre, konfliktet shoqërore sigurisht që do të bëhen shkatërruese. Njëra ndër arsyet e zakonshme se pse njerëzit zgjedhin dhunën si strategji është mungesa e identifikimit të alternativave. Shpesh, palët konsiderojnë vetëm opcionet që janë të njohura për ta dhe janë të mirë në to. Me fjalë të tjera, njerëzit shpesh fokusohen në çasjet që ata ndihen më rehat dhe më me përvojë. Fatkeqësisht, në shumë shoqëri me shumë njerëz janë të aftë në përdorimin e forcës dhe çasjeve konkurruese, në vend të alternativave konstruktive. Kjo rezulton në besimin e strategjive shtrënguese, duke përfshirë kërcënimin dhe shumë shpesh dhunën. Jo-dhuna si ideologji dhe strategji Pasi që çasjet e dhunshme dhe shtypëse në situata të ndryshme shpesh janë të perceptuara si të nevojshme, shumë njerëz duket që konsiderojnë alternativat jo të dhunshme si pasive apo nënshtruese. Sidoqoftë, asgjë nuk është më afër të vërtetës. Rreth 200 metoda të veprimeve jo të dhunshme janë identifikuar, dhe pa dyshim që ka edhe mundësi tjera për tu zbuluar.
Pra, edhe pse veprimet e dhunshmë kanë vëmendjen më të madhe nga
mediat, metodat jo tĂ« dhunshme janĂ« prezente dhe efektive pĂ«r tĂ« fituar fuqi, pĂ«r tĂ« arritur objektivat, pĂ«r tâju pĂ«rballur kundĂ«rshtarĂ«ve dhe pĂ«r tĂ« informuar publikun e gjerĂ«. Kampanjat jo tĂ« dhunshme tĂ« shprehura nĂ«pĂ«rmjet demonstratave, grevave apo jo bashkĂ«punimit janĂ« manifestime konkrete tĂ« fuqisĂ« sĂ« njerĂ«zve pĂ«r tĂ« arritur ndryshime shoqĂ«rore dhe struktutore. ĂfarĂ« e karakterizon jo-dhunĂ«n Ă«shtĂ« respekti i saj pĂ«r qeniet njerĂ«zore dhe theksimi mbi bindjet jo tĂ« dhunshme. PĂ«r tĂ« qenĂ« tĂ« suksesshĂ«m, strategjitĂ« qĂ« pĂ«rpiqen tĂ« bindin nuk mund tĂ« jenĂ« tĂ« bazuara nĂ« orvatje tĂ« ngushta dhe vetjake nga njĂ« grup pĂ«r tĂ« siguruar njĂ« avantazh tĂ« padrejtĂ« ndaj njĂ« grupi tjetĂ«r. PĂ«rkundrazi, kĂ«to strategji duhet tĂ« bazohen mbi principet apo vlerat qĂ« shĂ«rbejnĂ« interesat e tĂ« gjithĂ«ve.
Megjithëse fuqia mund të mobilizohet në mënyrë të brendshme, një lëvizje
jo e dhunshme e ndryshimit shoqĂ«ror duhet tĂ« shmang zhvillimin e pikĂ«pamjeve partizane pĂ«r konfliktin, polarizimin dhe shkĂ«putjen. NĂ« vend tĂ« kĂ«saj tĂ« kĂ«rkojĂ« negociata konstruktive me palĂ«n e kundĂ«rt. Kjo nuk nĂ«nkupton qĂ« tĂ« pajtoheni me pikĂ«pamjet e palĂ«s tjetĂ«r, por thjeshtĂ« tĂ« pĂ«rpiqeni tâi kuptoni ata. NĂ«se jo, lĂ«vizja e ndryshimit shoqĂ«ror do tĂ« hutohet pas njĂ« shikimi jo konstruktiv tĂ« konfliktit âne kundĂ«r tyreâ , âfito apo humbâ dhe âtĂ« gjitha apo asgjĂ«â. Grupet apo autoritet qĂ« kundĂ«rshtojnĂ« ndryshimin do tĂ« detyrohen qĂ« tĂ« veprojnĂ« kudĂ«r lĂ«vizjes pĂ«r ndryshim shoqĂ«ror. Ndryshe nga situatat kur ata janĂ« tĂ« sfiduar nga dhuna, zgjedhja e pĂ«rdorimit tĂ« forcĂ«s pĂ«r ti ndaluar
24
aktivitetet jo tĂ« dhunshme tĂ« lĂ«vizjes me siguri qĂ« do tĂ« fuqizojĂ« lĂ«vizjen protestuese brenda dhe do tâi jep arsye pĂ«r mĂ« shumĂ« mirĂ«kuptim dhe pĂ«rkrahje tĂ« jashtme. NĂ« tĂ« njejtĂ«n kohĂ«, aktori qĂ« merr veprime tĂ« dhunshme ndaj lĂ«vizjes shumĂ« lehtĂ« do ta humb kredibilitetin, autoritetin dhe legjitimitetin nĂ« rankun e tyre dhe gjithashtu nĂ« arenĂ«n kombĂ«tare dhe ndĂ«rkombĂ«tare.
Megjithatë kjo gjithashtu kërkon që të gjithë anëtarët të jenë të angazhuar
maksimalisht në strategjinë jo të dhunshme të lëvizjes për ndryshim shoqëror. Nëse vetëm një apo disa njerëz të lidhur me lëvizjen kryejnë akte të dhunshme, mund të dëmtojë thellë legjitimitetin e lëvizjes dhe të jap arsye për grupe apo autoritete të përgjigjen me shtypje dhe dhunë kundër lëvizjes në tërësi. Bojkotimi i autobusëve në Montegomery Për të kuptuar thellësisht kompleksitetin e një kampanje për ndryshim shoqëror dhe efikasitetin e mekanizmave jo të dhunshmë, tash do të fokusohemi tek një shembull të veçantë, Bojkotimi i autobusëve në Montegomery. Bojkotimi në Montegomery ka qenë njëri ndër veprimet strategjike më kuptimplotë e ndërmarrur nga Lëvizja e të Drejtave Civile në ShBA përgjatë mesit të shekullit 20.
Përmbajtja: Ndarja në ShBA-në e shekullit 20 është manifestuar në mënyra të ndryshme,
njëra prej të cilave ka qenë legjislacioni për autobusët në Montogomery Alabami. Sipas këtyre ligjeve, zezakët kanë qenë të kufizuar në fund të autobusit në mënyrë që ulëset e para të jenë të lira për të bardhët Shumë ngjarje të ndryshme kanë ndodhur para bojkotimit në Montgomery. Me tri bojkotimet e mëparshme të autobusëve në jug të ShBA-së ka rezultuar në më shumë autobusë të ndarë, megjithatë disa ulëse ende ishin ndarë vetëm të bardhëve apo zezakëve. Kur një rrobaqepëse me emrin Rosa Parks u arrestua më 1 Dhjetor, 1955 për shkak se ka refuzuar që ta lëshojë vendin ku ishte ulur, u bë pika startuese për nje tjetër valë të protestave. Përgaditja:
Në kohën e arrestimit të Rosa Park, komuniteti zezak i Montogomery-it ishte
tashmë aktiv dhe i organizuar. Më 1954 Jo-Ann Robinson, profesoreshë në kolegjin zezak Alabama State College dhe anëtare e Këshillit Politik të Grave në Mongomery, kishte dërguar një letër këshillit të qytetit të Montgomery-it duke shkruar që 25 organizata të komunitetit kanë planifikuar bojkotimin e të gjithë autobusëve të qytetit.
Deri në Dhjetor 1955, liderët e komunitetit prisnin për një ngjarje ku do të
lancohej bojkotimi. Arrestimi i Rosa Parks ishte rasti për një ngjarje të tillë. Vet Rosa Park ishte një anëtare e arsimuar e Asociacionit Kombëtar për Avancimin e Njerëzve me Ngjyrë e cila sapo kishte mbaruar studimet në marrëdhëniet racore.
Jo Ann Robinson kishte organizuar planin e saj për bojkotimin një ditor. Ajo
shtypi broshura dhe studentĂ«t e saj ndihmuan qĂ« tâi shpĂ«rndanin nĂ«
25
komunitet. Bojkotimi do të ndodhte të hënën kur rasti i Rosa Parks ishte në gjykatë. Një grup ministrash dhe liderë të drejtave civile u takuan për të diskutuar bojkotin e ardhshëm, mirëpo takimi nuk shkoi mirë dhe shumë njerëz e lëshuan atë më herët. Ata të cilët kishin mbetur u pajtuan që të shpërndajnë fjalën përkrahësve dhe të takohen përsëri të hënën pasdite për të diskutuar nëse bojkoti ishte i suksesshëm dhe nëse do të përsëritej.
Organizimi:
Pas njĂ« dite tĂ« suksesshme bojkoti, ministrat dhe liderĂ«t u takuan atĂ« pasdite dhe formuan Asociacionin e PĂ«rmirĂ«simit nĂ« Montgomery (APM). Martin Luther King Jr u zgjedh president. Ata vendosĂ«n qĂ« ta vĂ«jnĂ« vazhdimin e bojkotit nĂ« votim popullor nga populli nĂ« njĂ« takim tĂ« gjerĂ« tĂ« komunitetit. Rezultati ishte unanimisht âPoâ pĂ«r tĂ« zgjeruar aktivitetet. Akoma, strategjikisht bojkotimi i autobusĂ«ve ishte njĂ« sfidĂ« pasi qĂ« shumica ishin tĂ« varur nga autobusĂ«t pĂ«r tĂ« shkuar dhe kthyer nga puna. Prandaj kishte nevojĂ« urgjente pĂ«r transport alternativ. Eventualisht sistemi âtaksi privatâ u zhvillua dhe APM duhej tĂ« krijonte njĂ« komisionin tĂ« transportit pĂ«r ta administruar. Veprimi:
Veprimi direkt ishte qĂ« zezakĂ«t nuk do tâi pĂ«rdornin auobusĂ«t; nĂ« ditĂ«n e
parë të bojkotit, autobusët ishin të zbrazët. Mirëpo bojkotimi i autobusëve vazhdoi deri në vendimin e gjykatës supreme më 13 Nëntor 1956. APM duhej të ishte kreativ në përkrahjen e komunitetit zezak për të mbrojtur unitetin dhe këmbënguljen. Në këtë mënyrë do të mbështetej bojkoti.
Komuniteti zezak gjithashtu mori rastin e tyre në gjykatë, ku ata nuk
kërkuan dallim racor më të lehtë por integrim të plotë. Gjykata federale ishtë në favor të zezakëve 2-1. Më 13 Nëntor 1956 vendimi u përkrah nga Gjykata Supreme e ShBA-së pas një apelimi nga qyteti i Montgomery-it. Reagimi:
Kur bojkoti ishtĂ« nĂ« veprim, komuniteti i bardhĂ« u pĂ«rpoq qĂ« tâi jap fund
bojkotit nĂ«pĂ«rmjet mĂ«nyrave tĂ« ndryshme. PĂ«rpjekjet ishin bĂ«rĂ« qĂ« tĂ« ndahet komuniteti zezak dhe strategjia gati ishte e suksesshme. ShtĂ«pitĂ« e King-ut dhe tĂ« tjerĂ«ve ishin bombarduar; njĂ« ligj i vjetĂ«r qĂ« ndalonte bojkotet u pĂ«rdor pĂ«r tĂ« akuzuar 89 zezak dhe pĂ«r tĂ« arrestuar shoferĂ« âtaksiâ pĂ«r kundĂ«rvajtje shumĂ« tĂ« vogla. MĂ« vonĂ« taksive privat iu ndalua sigurimi pĂ«rgjegjĂ«s, mirĂ«po King arriti tĂ« merrte sigurimin nga njĂ« agjent zezak nĂ« Atlant nĂ«pĂ«rmjet Lloyds tĂ« LondrĂ«s.
Me vazhdimin e bojkotit kishte efekte ekonomike për bizneset ne
Montgomery. Mijëra dollar humbën bizneset pasi që zezakët blenin më pak në qytet. Eventualisht kjo shkaktoi që komuniteti i biznesit të Montgomery-it të formojë një grup dhe të iniciojë negociata direkte me bojkotuesit, por negociatat nuk patën sukses.
26
Rezultatet: Vendimi i gjykatës supreme për integrim të plotë të sistemit të autobusëve
ishte njĂ« sukses i madh pĂ«r komunitetin zezak. Pas vendimit ata morrĂ«n masa pĂ«r ta pĂ«rgaditur komunitetin e tyre pĂ«r tâu kthyer nĂ« autobusĂ«t e integruar. MegjithatĂ«, askush nga komuniteti i tĂ« bardhĂ«ve nuk u pĂ«rgadit pĂ«r integrim.
Me fillimin e integrimit të autobusëve më 21 Dhjetor 1956, sulmet me
snajper nĂ« autobusĂ« e detyruan qytetin qĂ« tâi jap fund shĂ«rbimeve tĂ« autobusĂ«ve pas orĂ«s 5 pasdite. NjĂ« grup u pĂ«rpoq qĂ« tĂ« krijonte njĂ« sistem tĂ« autobusĂ«ve vetĂ«m pĂ«r tĂ« bardhĂ« dhe njĂ« valĂ« e bombardimeve tĂ« shtĂ«pive, kishave dhe vendeve tĂ« tjera tĂ« komunitetit zezak ndodhĂ«n. Dhuna nuk u shua deri sa disa anĂ«tarĂ« tĂ« spikatur tĂ« komunitetit tĂ« bardhĂ«ve zgjedhĂ«n qĂ« tâi kundĂ«rshtojnĂ« kĂ«to veprime. NĂ« Janar 1957, ministrat e APM-sĂ« iâu bashkangjitĂ«n ministrave tĂ« jugut dhe formuan KonferencĂ«n e UdhĂ«heqĂ«sve tĂ« Krishter tĂ« Jugut (KUKJ) dhe zgjedhĂ«n Martin Luther King Jr president. KUKJ vazhdoi vrullin e veprimeve tĂ« Montgomery-it pĂ«rtej jugut me strategji jo tĂ« dhunshme pĂ«r tĂ« drejtat civile dhe integrimin.
Demokracia dhe konflikti Deri më tani kemi diskutuar marrëdhënien midis konfliktit shoqëror dhe ndryshimit dhe gjithashtu metodat dhe strategjitë për ndryshim shoqëror. Një perspektivë shtesë e këtyrë çështjeve është se si shoqëritë mund të organizohen politikisht për të menaxhuar konfliktet e pashmangshme shoqërore dhe për të ndryshuar konstruktivisht. Kjo është, mënyrë demokratike.
Demokracia shpesh dhe drejtësisht është e lidhur me të drejtën për të
votuar nĂ« njĂ« sistem pluralist. Por mĂ« me rĂ«ndĂ«si nga pikĂ«pamja e kĂ«tij kursi, demokracia gjithashtu Ă«shtĂ« sistem dhe proces pĂ«r tĂ« trajtuar konfliktet dhe pĂ«r tâi ndryshuar konstruktivisht dhe jo-dhunshĂ«m. Me shpresĂ«, seksionet e ardshme do tâju ngrisin kuptimin e anĂ«ve tĂ« forta tĂ« demokracisĂ« si njĂ« sistem pĂ«r menaxhimin e konfliktit nĂ« nivelin e shoqĂ«risĂ«.
Marrëdhënia midis demokracisë dhe konfliktit është komplekse dhe këtu do
tĂ« theksojmĂ« ca perspektiva. NĂ« nivel ndĂ«kombĂ«tar, Ă«shtĂ« fakt qĂ« shtetet demokratike nuk luftojnĂ« me njĂ«ra tjetrĂ«n. Kjo shpesh referohet si âpaqe demokratikeâ. Disa shpjegime tĂ« mundshme pĂ«r kĂ«tĂ« referim Ă«shtĂ« qĂ« demokracitĂ« janĂ« transparente, pĂ«rdoren pĂ«r tĂ« trajtuar konfliktet nĂ«pĂ«rmjet proceseve jo tĂ« dhunshme politike, bashkĂ«punimit me njĂ«ri tjetrin. DemokracitĂ« ekonmikisht janĂ« tĂ« integruara mirĂ« dhe arsimuara. MegjithatĂ«, njĂ« sistem demokratik nuk do tĂ« thotĂ« sistem jo i dhunshĂ«m, pasi qĂ« demokracitĂ« luftojnĂ« me shtete jo demokratike. Pasi qĂ« demokracitĂ« nuk luftojnĂ« njĂ«ra tjetrĂ«n nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« dhunshme dhe pasi qĂ« numri i shteteve demokratike Ă«shtĂ« duke u rritur, demokratizimi mund tĂ« konsiderohet e si njĂ« strategji afat-gjate pĂ«r ngritje tĂ« sigurisĂ« dhe menaxhimit konstruktiv dhe ndĂ«kombtarisht tĂ« konfliktit.
27
Në nivelin kombëtar, lidhja midis demokracisë dhe menaxhimit paqësor të konfliktit është më komplekse. Statistikisht, demokracitë duket të kenë rrezikun më të ulët për luftë civile. Megjithatë, siç mund të mirret për shembul konflikti Bask në Spanjë apo lufta shkatërruese e Irlandës Veriore, demokracia nuk përjashton konfliktet e armatosura të brendshme.
Veç kësaj, shtetet që janë të kundërta me demokracinë (diktatura autoritare
dhe totalitare) nuk vuajn edhe aq nga luftĂ«rat e brendshme. Ata qĂ« vuajnĂ« janĂ« diku nĂ« mes demokracisĂ« dhe diktaturĂ«s. Kjo implikon qĂ« vet demokracia â si proces ku shtetet lĂ«vizin nga diktatura drej demokracisĂ« â Ă«shtĂ« problematike dhe pĂ«rfshinĂ« rrezikun e konflikteve shkatĂ«rruese dhe tĂ« armatosura. Ndryshimet drejt qeverisjes demokratike, njĂ« sistemi pluralist dhe mbi tĂ« gjitha zgjedhjet politike mund qĂ« nĂ« shoqĂ«ri tĂ« prirĂ« pĂ«r luftĂ« apo tĂ« paqĂ«ndrueshme tĂ« ngrisin tension shoqĂ«ror. Reformat demokratike sfidojnĂ« fuqitĂ« e vjetra autokratike dhe elitare. Zgjedhjet konkurruese shumĂ«-partiake mund tĂ« pĂ«rdoren nga liderĂ« politik qĂ« tĂ« mobilizojnĂ«, armiqĂ«sojnĂ« dhe polarizojnĂ« njerĂ«zit me etnicitet, kulturĂ«, apo fe tjetĂ«r. Zgjedhje ku âfituesi i merr tĂ« gjithaâ mund tâi anashkalojĂ« minoritetet nga fuqia dhe si rezultat tensionet ngriten. MegjithatĂ«, shumica e njerĂ«zve pajtohen qĂ« demokracia dhe tĂ« drejtat e njeriut janĂ« mĂ«nyrat mĂ« tĂ« mira pĂ«r shoqĂ«ri qĂ« tâi menaxhojnĂ« konstruktivisht konfliktet. Prandaj, demokracia nuk Ă«shtĂ« vetĂ«m ideologjikisht apo moralisht legjitime; Ă«shtĂ« gjithashtu instrumenti me tĂ« cilin shtetet dhe njerĂ«zit themelojnĂ« mekanizma dhe procedura pĂ«r tolerimin dhe menaxhimin e konflikt interesave nĂ« mĂ«nyrĂ« paqĂ«sore.
Menaxhimi demokratik i konfliktit
Edhe pse vet demokracia nuk është ilaç për të gjitha të këqijat, shoqëritë demokratike prijnë që të zhvillojnë institucionet, resurset dhe fleksibilitetin për të menaxhuar konfliktet shoqërore në mënyrë paqësore dhe më mirë se sistemet tjera. Institucionet demokratike dhe pluralizmi politik formojnë instrumente të forta dhe fleksibile të menaxhimit të konfliktit për tu marrur me interesat konkurrues të shoqërisë.
Për të pasur më shumë se një parti politike kërkohet rregulla dhe liri, sikur
se liria e fjalës, toleranca politike, zgjedhje të lira dhe të drejta dhe sundim që përfshin përgjegjësi nga opozita zyrtare dhe populli. Të gjitha këto pjesë ndihmojnë që të trajtohen dallimet konstruktivisht dhe të menaxhohet ndryshimi drejt zhvillimit të shoqërive më të drejta. Si rrjedhojë, ndërtimi i sistemit demokratik nuk është një detyrë e veçantë për menaxhimin e konflikteve shoqërore, por është pjesë e saj, dhe sistemi duhet të dizajnohet dhe zhvillohet nëpërmjet negociatave të drejta dhe të ndershme.
Përveç menaxhimit jo të dhunshëm konstant të konflikteve shoqërore,
principet, institucionet dhe rregullat e lidhura me një sistem demokratik gjithashtu janë duke u përdorur si instrumente afat gjate dhe eksplicite për të adresuar konfliktet e armatosura shkatërruese.
28
MegjithatĂ«, nĂ« mĂ«nyrĂ« kontradiktore, demokracia edhe inkurajon konfliktet nĂ«pĂ«rmjet pluralizmit politik dhe konkurrencĂ«s nĂ«pĂ«rmjet partive politike por edhe siguron njĂ« sistem pĂ«r tâi trajtuar ato jo dhunshĂ«m. PartitĂ« politike me ideologji tĂ« ndryshme (p.sh. liberale, konzervative, tĂ« gjelbĂ«rt, nacionaliste, socialiste, feministe etj.) garojnĂ« pĂ«r ta fituar pĂ«rkrahjen e qytetarĂ«ve qĂ« kanĂ« interesa dhe nevoja tĂ« ndryshme.
Kjo do të thotë që dallimet duhet të respektohen dhe konfliktet të adresohen
nĂ«pĂ«rmjet mĂ«nyrave legjitime. NĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« njĂ« sistem demokratik tĂ« mbijetojĂ« kĂ«tĂ« akt balancues, pjesĂ«marrĂ«sit duhet tĂ« kenĂ« kuptim tĂ« pĂ«rbashkĂ«t pĂ«r principet themelore. Kjo do tĂ« thotĂ«, respekt i dyanshĂ«m pĂ«r rregullat e lojĂ«s. Sikur nĂ« lojĂ«rat (tĂ« pĂ«rshkruara nĂ« kapitullin 3), rezultati nĂ« njĂ« sistem demokratik Ă«shtĂ« i paqartĂ« mirĂ«po lojĂ«rat janĂ« konstante, gjĂ« qĂ« e bĂ«n demokracinĂ« tĂ« sigurtĂ« pĂ«r tĂ« garuar. NĂ«se âlojaâ luhet disa herĂ« me radhĂ«, ata qĂ« humbin ende janĂ« tĂ« aftĂ« tĂ« fitojnĂ« herĂ«n tjetĂ«r. NĂ« mĂ«nyrĂ« ideale, demokracia ofron procedura tĂ« parashikueshme ku humbja e njĂ« beteje politike nuk do tĂ« thotĂ« fatkeqĂ«si kĂ«rcĂ«nuese. Kjo gjithashtu do tĂ« thotĂ« qĂ« demokracia duhet tĂ« jetĂ« proces i drejtĂ« dhe i hapur, nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« askush nuk do tĂ« kundĂ«rshtojĂ« apo mosbesojĂ« vet lojĂ«n. NĂ« vend se qytetarĂ«t tĂ« ndihen se janĂ« ânĂ« tĂ« gjitha-apo-asgjĂ«â, sistemet demokratike duhet tĂ« mbĂ«shtesin njĂ« marrĂ«dhĂ«nie legjitime nĂ« mes grupeve nĂ« shoqĂ«ri. Ky legjitimitet duhet tĂ« zhvillohet nga procedurat demokratike tĂ« dialogut, debatit, kompromisit dhe menaxhimit tĂ« konfliktit midis aktorĂ«ve politik dhe gjithashtu mes qytetarĂ«ve dhe qeverive tĂ« tyre.
Shembuj të mekanizmave demokratik: Zgjedhje të lira dhe të ndershme Refrendumet Politikanë të zgjedhur Liria e fjalës Parlamentet pluraliste Këshillet lokale, komunale dhe regjionale Demonstratat Institucionet arbitrare Barazia para ligjit Të drejtat kushtetuese për minoritete Shtypi i lirë Institucionet e Ombudspersionit (avokatit të popullit) Zyrat kombëtare të ndërmjetësimit Unionet e punëtorëve Organizatat e shoqërisë civile / OJQ-të Bordet e shkollës Fakti që demokracia ka ndërtuar mekanizma për zgjidhjen e konfliktit e bën
që të veçohet në krahasim me sistemet tjera politike, sikur se autokracia apo totalitarizmi, që shtypin konfliktet apo shtypin edhe mundësinë e mobilizimit për ndryshim. Akoma, demokracia nuk duhet të shikohet si një tërësi dhe të arrihet për të gjithë. Demokracia duhet të konsiderohet si një proces apo një qëllim që
29
kurrĂ« nuk mbaron dhe qĂ« kĂ«rkon mirĂ«mbajtje konstante. Gjithashtu, nuk duhet tĂ« definohet nĂ« mĂ«nyrĂ« strikte si sundim i shumicĂ«s ku Ă«shtĂ« e pranueshme abuzimi i minoriteteve. NĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« mbeten tĂ« shĂ«ndetshme dhe tĂ« promovojnĂ« stabilitet afat-gjatĂ« dhe legjitimitet, demokracitĂ« duhet tĂ« shikojnĂ« rrezikun e tiranisĂ« se shumicĂ«s dhe tĂ« sigurojnĂ« mborjtjen dhe tĂ« drejtat e minoriteteve. DemokracitĂ« duhet qĂ« tĂ« jenĂ« vetĂ«-kritikuese dhe vlerat e pĂ«rfshirjes, tolerancĂ«s, transparencĂ«s, fleksibilitetit dhe pĂ«rgjegjĂ«sisĂ« tâi ushqejnĂ« dhe rishikojnĂ« vazhdimisht.
Pasi që monopolizimi i fuqisë politike është shpesh përgjegjës për pabarëzi
tjera nĂ« shoqĂ«ri, demokracitĂ« duhet tĂ« promovojnĂ« pjesĂ«marrje tĂ« lartĂ« dhe pĂ«rfaqĂ«sim proporcional nĂ« tĂ« gjitha nivelet e sistemit politik; trupat e zgjedhur, kabineti, organe tjera tĂ« qeverisĂ«, shĂ«rbimi civil, ushtria, policia etj. PavarĂ«sisht etnicitetit, fesĂ«, moshĂ«s, gjinisĂ«, racĂ«s dhe statutit ekonomik, tĂ« gjithĂ«ve do tâiu ndĂ«gjohet zĂ«ri. PĂ«rfshirja e tĂ« gjithĂ«ve gjithashtu do tĂ« minimizojĂ« rreziqet qĂ« grupet tĂ« ndihen tĂ« pĂ«rjashtuar dhe tĂ« marrin veprime pĂ«r qĂ«llime tjera.
Demokracia gjithashtu nuk duhet të konsiderohet se është e mundur vetëm
më një dizajn të paracaktuar. Demokracia pa dyshim mund të pasqyrohet në forma të ndryshme që përshtatet ndaj historisë së shtetit apo shoqërisë në fjalë.
EkzistojnĂ« shumĂ« forma tĂ« sistemeve demokratike pĂ«rgjatĂ« botĂ«s. Edhe pse demokracia do tĂ« thotĂ« âsundim i popullitâ, mĂ«nyra se si fuqia Ă«shtĂ« e ushtruar ndryshon. NĂ« tĂ« djathtĂ« do tĂ« gjeni disa nga antnonimet mĂ« tĂ« shpeshta nĂ« lidhje me proceset vendimmarrĂ«se demokratikeâmĂ«nyrat e ndryshme se si mund tĂ« strukturohet demokracia.
Siç është diskutuar më herët, konfliktet shoqërore shpesh janë të mëdha,
komplekse dhe involvojnĂ« çështje qĂ« janĂ« vĂ«shtirĂ« tĂ« negociohen apo thjeshtĂ« janĂ« tĂ« pa negociueshme. Kjo e bĂ«n perspektivĂ«n pĂ«r zgjidhje gjithĂ«pĂ«rfshirĂ«se tĂ« konfliktit tĂ« duket e ftohtĂ«. MegjithatĂ«, njĂ« demokraci qĂ« funksionin nuk kĂ«rkon qĂ« tĂ« gjitha konfliktet tĂ« zgjidhen njĂ« herĂ« dhe pĂ«rgjithmonĂ«. PĂ«rkundrazi, bukuria e vĂ«rtetĂ« e demokracisĂ« Ă«shtĂ« aftĂ«sia pĂ«r tĂ« menaxhuar, procesuar, debatuar dhe reaguar jo dhunshĂ«m ndaj konflikteve shoqĂ«rore se sa tâi zgjidhĂ« ato definitivisht dhe pĂ«rhershĂ«m.
Demokracia pra Ă«shtĂ« njĂ« sistem ku konfliktet nĂ« njĂ« shoqĂ«ri janĂ« tĂ« lejuara tĂ« formulohen, tĂ« gjejnĂ« shprehje dhe tĂ« menaxhohen nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« sigurtĂ« se sa tĂ« shtypen apo injorohen. QartĂ«sisht, shpesh Ă«shtĂ« kaotik,i vĂ«shtirĂ« dhe konsumon kohĂ«, por gjithashtu Ă«shtĂ« sistemi mĂ« i mirĂ« deri mĂ« tani pĂ«r tâi trajtuar konfliktet shoqĂ«rore nĂ« mĂ«nyrĂ« jo tĂ« dhunshme.
Demokracia përfaqësuese apo direkte
Demokracia pĂ«rfaqĂ«suese Ă«shtĂ« sistem ku populli voton pĂ«r parti politike apo nĂ« mĂ«nyrĂ« direkte pĂ«r njerĂ«zit qĂ« tâi pĂ«rfaqĂ«sojnĂ« ata nĂ« proceset vendimmarrĂ«se. EkzistojnĂ« forma tĂ« ndryshme tĂ« demokracisĂ« pĂ«rfaqĂ«suese dhe nĂ« pĂ«rgjithĂ«si Ă«shtĂ« lloji mĂ« i zakonshĂ«m i sistemeve demokratike qĂ« ekziston sot. NĂ« anĂ«n tjetĂ«r, demokracia direkte shpesh thuhet qĂ« Ă«shtĂ« e mundur vetĂ«m nĂ« grupe apo shoqĂ«ri tĂ« vogla. Idea Ă«shtĂ« qĂ« vetĂ« qytetarĂ«t vendosin direkt pĂ«r çështjet qĂ« i preokupojnĂ« ata. NĂ« shtetet sikur Zvicra, megjithatĂ«,
30
çështjet e mëdha politke shpesh zgjidhen nëpërmjet referendumeve si formë e demokracisë direkte. Teknologjia e re sikur se interneti gjithashtu mund të lehtësojë sistemet e demokracisë direkte gjë që e bën më të lehtë mbajtjen e referendumeve.
Në dallim prej sistemit përfaqësues, demokracia direkte kërkon më shumë
qytetar aktiv pasi që sistemi është i bazuar në paraqitjen e vazhdueshme të referendumeve gjë që është e nevojshme për shoqëri më të mëdha.
Demokracia e shumicës apo më koncenzus
Vota e shumicës është mënyra më e zakonshme e rregullimit të gjërave në një frymë demokratike. Ideja është që dallimet në opnione zgjidhen duke e lënë shumicën, zakonisht një minimum prej 51%, të vendosë për një çështje të caktuar. Në raste të caktuara kur kemi të bëjmë me çështje më të rëndësishme politike, aprovimi i 2/3 të votave do të kërkohej. Demokracia me koncenzus ndonjëherë përdoret në trupat vendimmarrës në organizata ndërkombëtare apo në borde kompanish. Posedimi i koncenzusit do të thotë që të gjithë që kanë qenë të përfshirë në vendimmarrje janë pajtuar mbi çështjen e caktuar. Shumica e njerëzve sot duket që pajtohen se është e vështirë të implementohet ky sistem në shoqëri më të mëdha pasi që do të kërkonte një koncenzus të mijërave apo milionave njerëzve.
Demokracia e limituar apo e palimituar
Demokraci e limituar Ă«shtĂ« njĂ« sistem ku vendimmarrĂ«sit apo votuesit mund tĂ« votojnĂ« pĂ«r ato gjĂ«ra tĂ« cilat janĂ« tĂ« pranueshme brenda kornizĂ«s sĂ« njĂ« kushtetute apo njĂ« strukture tjetĂ«r ligjesh. SHBA-ja Ă«shtĂ« menduar qĂ« ta ndjek kĂ«tĂ« sistem ku kushtetuta Ă«shtĂ« supozuar tĂ« jetĂ« garanca e fundit pĂ«r principin e lirisĂ« individuale. MegjithatĂ«, pĂ«rgjatĂ« viteve, veçanĂ«risht qĂ« nga 11 Shtatori, ky sistem Ă«shtĂ« shtendosur. NĂ« demokraci tĂ« palimituar dyert janĂ« tĂ« hapura pĂ«r sundim tĂ« shumicĂ«s nĂ« kuptimin e plotĂ« tĂ« fjalĂ«s. ĂfarĂ«do qĂ« shumica vendos duhet qĂ« tĂ« ndiqet, edhe nĂ«se do tĂ« thotĂ« diskriminim legal, shtypje apo edhe persekutim tĂ« grupeve brenda shtetit. Deri mĂ« sot ende Ă«shtĂ« e diskutueshme nĂ«se votuesit e njĂ« shteti duhet tĂ« kenĂ« tĂ« drejtĂ«n tĂ« votojnĂ« nĂ« favor tĂ« diktaturĂ«s, pĂ«r shembull.
Bashkëpunimi zhvillimor
Këtu do të foskusohemi në marrëdhëniet midis asistencës së jashtme ndaj shteteve në zhvillim dhe çështjet që e rrethojnë konfliktin. Do të eksplorojmë aspekte të ndryshme të bashkëpunimit zhvillimor dhe shqyrtojmë mënyra të ndryshme ku bashkëpunimi zhvillimor apo konfliktet e dhunshme dhe shoqërore mund të punojnë.
Fokusimi në marrëdhënien midis bashkëpunimit zhvillimor dhe konfliktit nuk
duhet të na bëjë ngurrues apo të dyshimtë për rëndësinë e bashkëpunimit zhvillimor në konflikte. Përkundrazi, duke ditur më shumë për këtë bashkëveprim dhe me adoptimin e situatave të konfliktit në punën tonë ne jemi më të pajisur për të sjellur potencialin e plotë të bashkëpunimit zhvillimor.
31
Asistenca ndaj shteteve në zhvillim mund të marrë forma të ndryshme
varĂ«sisht nga situata specifike e njĂ« shteti nĂ« fjalĂ« dhe gjithashtu politikat qĂ« favorizohen nga vendi donator. Asistenca mund zbatohet nĂ« bashkĂ«punim me njĂ« qeveri (nĂ«pĂ«rmjet pĂ«rkrahjes buxhetore, konstruktimit tĂ« termo elektranave, zhvillimit tĂ« sektorit bujqĂ«sor etj.) apo nĂ« mĂ«nyrĂ« direkte duke targetuar njerĂ«zit e njĂ« shoqĂ«rie nĂ«pĂ«rmjet OJQ-ve lokale. NjĂ« dallim i rĂ«ndĂ«isishĂ«m pĂ«r tâu bĂ«rĂ« Ă«shtĂ« midis ndihmĂ«s humanitare dhe bashkĂ«punimit zhvillimor. PĂ«rderisa e para paraqet operacionet suplementare pĂ«r njĂ« popullatĂ« tĂ« tĂ«rĂ« tĂ« prekur apo krizat (tĂ«rmetet, vĂ«rshimet etj.), e dyta paraqet pĂ«rkrahjen ndaj progresit shoqĂ«ror, politk dhe ekonomik tĂ« njĂ« shteti nĂ« zhvillim. Ky kapitull do tĂ« fokusohet kryesisht nĂ« bashkĂ«punimin zhvillimor.
Pse bashkëpunimi zhvillimor?
Sot, shumica e shteteve të pasura kanë programe specifike dhe institucione për bashkëpunimin zhvillimor dhe asistencën e ndihmës humanitare. Megjithatë, ka ende shumë shtete që nuk kanë arritur caqet vënë mënjanë nga Kombet e Bashkuara më 1977 që cekin se çdo shtet i pasur duhet të kontribuojë 0.7% të GNI-së si asistencë ndaj shteteve të varfëra.
Arsyet për këtë ndryshojnë. Disa shtete fokusohen më shumë në tregti apo japin hua shteteve më të varfëra. Të tjerët as që janë të vetëdijshëm për rëndësinë e ndihmave dhe pohojnë se faktorë tjerë janë vendimtar në progresin e shteteve në zhvillim. Gjithashtu, është debatuar se nëse duhet të shikojmë përqindjen e përkushtuar ndihmës nga shteti apo shumën aktuale të dhënë.
Palm qendra beson se solidariteti ndĂ«rkombĂ«tar dhe bashkĂ«punimi zhvillimor janĂ« pĂ«rbĂ«rĂ«s tĂ« rĂ«ndĂ«sishĂ«m nĂ« progresin e vendveve nĂ« zhvillim. MegjithatĂ«, Ă«shtĂ« gjithashtu vitale qĂ« tĂ« vĂ«rtetojmĂ« dhe tĂ« jemi tĂ« vetĂ«dijshĂ«m pĂ«r faktin se bashkĂ«punimi ndĂ«rkombĂ«tar mund tĂ« prodhojĂ« efekte tĂ« padĂ«shirueshme. Kur njerĂ«zit nga kultura dhe mjedise shoqĂ«rore tĂ« ndryshme bashkĂ«punojnĂ«, keqkuptimet dhe konfliktet e vogla kanĂ« mundĂ«si tĂ« ngriten. Prandaj Ă«shtĂ« me rĂ«ndĂ«si tĂ« jemi tĂ« vetĂ«dijshĂ«m pĂ«r rolet tona dhe gjithashtu pĂ«r rĂ«ndĂ«sinĂ« e dialogut tĂ« duhur siç Ă«shtĂ« paraqitur nĂ« kapitujt âRoletâ dhe âKomunikimiâ. MegjithatĂ«, fokusi i kĂ«tij kapitulli Ă«shtĂ« nĂ« konfliktet mĂ« tĂ« mĂ«dha shoqĂ«rore. Kur punojmĂ« nĂ« shtete tĂ« varfĂ«ra dhe tĂ« brishta, rreziku pĂ«r tu ndikuar nga ndonjĂ« formĂ« e konfliktit Ă«shtĂ« i madh pasi qĂ« shumica e konflikteve tĂ« armatosura sot ndodhin nĂ« shtetet nĂ« zhvillim.
Ndihma humanitare dhe konflikti
Para se të vazhdojmë, do të fokusohemi shkurt në rolin e ndihmës humanitare në konflikt. Duke përdorur një rast specific tregoni se si qëllimet e mira mund të kenë rezultat të keq.
Me kalimin e kohës, ndihma humanitare është duke u parë si një
komponentĂ« ânatyraleâ e konflikteve tĂ« armatosura. Kur shoqĂ«ritĂ« janĂ« tĂ« shkatĂ«rruara apo njerĂ«zit janĂ« tĂ« detyruar ta lĂ«shojnĂ« vendin e tyre, çasja nĂ« ushqim, ujĂ« dhe strehim shpesh zhduket. NĂ« kĂ«to rrethana, organizatat ndĂ«rkombĂ«tare sikur se OKB, Kryqi i kuq, Oxfam dhe tĂ« tjera pĂ«rfshihen nĂ« furnizimin e nevojave themelore humanitare pĂ«r njerĂ«zit qĂ« janĂ« ndikuar. Si rrjedhojĂ«, pĂ«rgjatĂ« luftĂ«s organizatat humanitare ndĂ«rkombĂ«tare
32
zëvendësojnë disa nga institucionet, funkcionet, detyrat e një shteti dhe sektorin privat në një shtet të caktuar. Momentalisht ekzistojnë qindra organizata që punojnë me ndihmë humanitare të cilat furnizojnë njerëzit e ekspozuar me ushqim apo përkujdesje themelore mjekësore.
Ndihmesa e njerĂ«zve nĂ« nevojĂ« natyrisht se Ă«shtĂ« njĂ« gjĂ« e mirĂ«. Ădo ditĂ« punĂ«torĂ« ndihmash tĂ« guximshĂ«m, mjek dhe tĂ« tjerĂ« ekspozojnĂ« veten ndaj rrezikut nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tâi arrijnĂ« njerĂ«zit e zĂ«nĂ« nĂ« vijĂ«n e luftĂ«s nĂ« vende tĂ« ndryshme tĂ« botĂ«s.
Megjithatë, roli i organizatave humanitare që punojnë në zona lufte është i
komplikuar. Në vitet e fundit, ka ekzistuar një vetëdije e madhe për faktin se ndihma humanitare mund të ketë edhe ndikim negativ në vetë konfliktin. Konflikti eventualisht tërheq vëmendjen ndërkombëtare dhe në sajë të frikës së urisë, furnizimet me ushqim rriten dhe i shpërndahen njerëzve nga organizatat humanitare ndërkombëtare.
Bashkëpunimi zhvillimor dhe Konfliktet shoqërore
Punimi me bashkĂ«punimin zhvillimor qĂ« pĂ«rpiqet tĂ« fuqizojĂ« demokracinĂ«, tĂ« drejtat e njeriut dhe paqen Ă«shtĂ« natyrisht ndryshe nga ndihma humanitare. E tĂ«rĂ« ideja e bashkĂ«punimit zhvillimor Ă«shtĂ« pĂ«rkrahja e ndryshimeve shoqĂ«rore dhe politike nĂ« shoqĂ«ri. Edhe pse kĂ«to ndryshime shpesh vijnĂ« ngadalĂ«, ato ndonjĂ«herĂ« mund tĂ« shpiejnĂ« nĂ« konflikte, siç e kemi parĂ« nĂ« kapitullin âKonflikti shoqĂ«ror, ndryshimi dhe demokraciaâ.
Siç e kemi diskutuar më parë, kjo nuk është domosdoshmërisht diçka e keqe
pasi që ndryshimet mund të shpiejnë në diçka të mirë. Megjithatë, është me rëndësi të madhe për ne të jemi të vetëdijshëm për vetë rolin tonë në progresin e ndryshimit dhe efektet e mundshme që përkrahja jonë mund të ketë në zhvillimin e konfliktit.
Një arsye kryesore pse ndryshimet shoqërore mund të shpiejnë në konflikt
është sepse krijojnë pritje për ndryshime të vërteta në strukturën e tanishme të shoqërisë. Prandaj është me rëndësi të konsiderohet nëse një projekt për zhvillim mund të shkaktojë ndarje apo bashkim në komunitetin lokal apo shoqëri.
Cilat mund të jenë efektet e marrëdhënies në mes grupe njerëzish dhe në mes të grupeve dhe shtetit? Kapacitet e kujt janë përmirësuar apo dobësuar nga projektet tona? A do të shkaktojë fuqizimi i një grupi të shoqërisë tensione me grupet tjera? Si mund që projektet tona të ndikojnë mbi qëndrimet, veprimet dhe interesat e aktorëve të ndryshëm në marrëdhëniet shoqërore që ne ndikojmë?
Vetëm me bërjen e këtyre pyetjeve ne mund të përmirësojme njohuritë tona
për tensionet e mundshme dhe efektet nga aktivitetet tona. Në këtë mënyrë, ne mund të reduktojmë rrezikun e konflikteve shkatërruese dhe efektet e paqëllimshme anësore.
Një aspekt i rëndësishëm për të reflektuar është nëse projekti ynë/juaj do të
ketë natyrë përfshirëse apo përjashtuese. Pasi që shumë projekte
33
zhvillimore synojnĂ« nĂ« fuqizimin e njĂ« minoriteti apo njĂ« grupi nĂ« pozitĂ« mĂ« tĂ« dobĂ«t (gratĂ«, grupet etnike etj.) gjithmonĂ« ekziston njĂ« pyetje nĂ«se duhet tĂ« fokusohemi nĂ« fuqizimin e grupit tĂ« dobĂ«t apo nĂ« rritjen e ndjeshmĂ«risĂ« tĂ« grupit nĂ« fuqi, apo tĂ« dyja. Me fuqizimin e njerĂ«zve nĂ«pĂ«rmjet iniciativave tĂ« ndryshme zhvilluese, situata momentale me gjasĂ« se ndryshon. Kjo mund tĂ« perceptohet si kĂ«rcĂ«nim ndaj njerĂ«ve qĂ« kanĂ« dobi nga gjendja momentale. PĂ«r shembull, pajisja e femrave me aftĂ«si dhe raste pĂ«r tâi ikur roleve tradicionale me siguri qĂ« do tĂ« shkaktojĂ« konflikt nĂ« njĂ« shoqĂ«ri patriarkale. PĂ«rderisa ky konflikt me siguri qĂ« do tĂ« jetĂ« i nevojshĂ«m, sfida Ă«shtĂ« qĂ« tĂ« binden njerĂ«zit se secili do tĂ« ketĂ« dobi nga ndryshimet pĂ«rfundimtare. NĂ« kĂ«tĂ« mĂ«nyrĂ« ndryshimi mund tĂ« arrihet me minimumin e rezultateve shkatĂ«rruese.
Natyrisht se nuk është vetëm një zgjidhje për këtë çështje të komplikuar.
MegjithatĂ«, kur adoptojmĂ« njĂ« rast tĂ« konfliktit nĂ« kĂ«tĂ« situatĂ«, duhet tĂ« jemi tĂ« vetĂ«dijshĂ«m jo vetĂ«m pĂ«r qĂ«llimet tona (fuqizimi i tĂ« drejtave tĂ« kĂ«tij grupi), por edhe pĂ«r efektet qĂ« ndryshimet mund tâi shkaktojnĂ«. NĂ« kĂ«tĂ« situatĂ« tĂ« veçantĂ«, mund tĂ« diskutoni se ka qenĂ« e nevojshme pĂ«r tĂ« punuar ndarazi me fuqizimin e kĂ«tij grupi (nĂ«pĂ«rmjet arsimimit etj.) dhe gjithashtu pĂ«r tĂ« themeluar lidhje me shumicĂ«n, pĂ«rfshirĂ« njerĂ«zit me qasje nĂ« fuqi. MĂ«nyra e njejtĂ« e arsyetimit mund tĂ« aplikohet pĂ«r tĂ« punuar nĂ« fuqizimin e tĂ« drejtave tĂ« grave, punĂ«torĂ«ve, fĂ«mijĂ«ve etj. nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« procesi tĂ« ndryshojĂ« dhe tĂ« jetĂ« sa mĂ« i lehtĂ« dhe konstruktiv.
NĂ« pĂ«rfundim, konfliktet shoqĂ«rore ndonjĂ«herĂ« mund tĂ« jenĂ« tĂ« domosdoshme kur punojmĂ« me bashkĂ«punimin zhvillimor. MegjithatĂ«, Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sisĂ« sĂ« njejtĂ« tĂ« kujtojmĂ« se çfarĂ«do forme e ndryshimeve pozitive mund tĂ« ndodh nĂ«se ka pranim afat-gjatĂ« tĂ« kĂ«tyre ndryshimeve. BashkĂ«punimi zhvillimor dhe konfliktet e dhunshme Nga kjo pjesĂ« e mĂ« tej do tĂ« fokusohemi nĂ« konfliktet qĂ« vetĂ«m kanĂ« eskaluar nĂ« sjellje shkatĂ«rrueseâkonfliktet e dhunshme dhe tĂ« armatosura. TĂ« dhĂ«nat pĂ«r konflikt tregojnĂ« se shumica e projekteve pĂ«r bashkĂ«punim zhvillimor zbatohen nĂ« shtete qĂ« ose janĂ« tĂ« ndikuara direkt nga luftimi ose sĂ« fundi janĂ« pĂ«rfshirĂ« nĂ« konflikte tĂ« armatosura.
Si rezultat, është nevojë e madhe për vetëdije dhe ndjeshmëri ndaj
konflikteve të lidhura me situata të veçanta të bashkëpunimit zhvillimor dhe konflikteve të armatosura. Si rrjedhojë, do të fillojmë me aspektin teorik se pse konfliktet e armatosura ndodhin sot. Pastaj, do të diskutojmë se si bashkëpunimi zhvillimor mund të funksionojë edhe në konflikte të armatosura dhe në fund do të fokusohemi më detajisht duke treguar se me cilat fusha mund të punojmë dhe gjithashtu do të diskutojmë se në cilat nivele të konfliktit të armatosur mund të punojmë.
Teoria e konfliktit: pse luftërat ndodhin?
Konflikti dhe marrëdhëniet ndërkombëtare janë studiuar për disa shekuj me radhë, por ende nuk ekziston një teori e vetme me të cilën të gjithë studiuesit mund të pajtohen se pse lufta dhe konfliktet e armatosura ndodhin. Përgjatë Luftës se Ftohtë fokusimi akademik ka qenë më së shumti në balancimin e fuqisë midis ShBA-së dhe Bashkimit Sovietik dhe konfliktet e tyre me shtete më të vogla (Vietnami, Afganistani, Nikaragua etj.). Bazuar në këtë, tri teori kryesore u paraqitën lidhur me konfliktet mes shteteve.
34
Teoria dominuese, Realizmi, pohon se luftërat shfaqen sepse shtetet luftojnë
pĂ«r pushtet apo mbijetesa e tyre Ă«shtĂ« kĂ«rcĂ«nuar. NĂ« anĂ«n tjetĂ«r, teoria Marksiste e luftĂ«s fokusohet nĂ« dimenzionin ekonomik tĂ« politikĂ«s dhe mbron tezĂ«n qĂ« shtetet shkojnĂ« nĂ« luftĂ« pĂ«r tâi mbrojtur â apo zgjeruar â interesat e tyre ekonomike. Kurse Liberalizmi/Idealizmi thekson ideologjinĂ« dhe argumenton se luftĂ«rat ndodhin sepse shtetet zgjedhin tĂ« mbrojnĂ« vlera dhe ideologji tĂ« caktuara qĂ« ata besojnĂ«.
Me rĂ«nien e Bashkimit Sovietik dhe me pĂ«rfundimin e LuftĂ«s sĂ« FtohtĂ«, fokusimi i vjetĂ«r mbi dy FuqitĂ« e MĂ«dha fillon tĂ« shpĂ«rbĂ«het. Me dekada âbota e tretĂ«â ka qenĂ« e braktisur nga diskutimet mbi luftĂ«n dhe sigurinĂ«. Si rrjedhojĂ«, shumica e e studimeve mbi konfliktet ka qenĂ« e bazuar nĂ« idenĂ« se lufta Ă«shtĂ« diçka qĂ« vetĂ«m ndodh nĂ« mes tĂ« dy shteteve.
Me ngritjen e fokusimit në konflikte më të vogla, pamja e strukturës së
luftërave ka filluar të ndryshojë. Të dhënat e fundit të konfliktit paraqesin se shumica e konflikteve të armatosura që nga Lufta e Dytë Botërore kanë qenë luftëra brenda shteteve (p.sh. luftërat civile) që shpesh ndodhin në botën në zhvillim. Natyrisht këto statistika nuk ndryshojnë realitetin e racës së armëve shumë të rrezikshme që u paraqitën mes ShBA-së dhe Bashkimit Sovietik. Por çfarë diagrami na tregon në të vërtetë është se përderisa akademikët dhe politikanët ishin të brengosur për një luftë të mundshme midis Fuqive të Mëdha, shumë luftëra të vërteta po ndodhnin në botën në zhvillim. Si rezultat i kësaj diturie të re të fituar, supozimi se pse luftërat ndodhin gjithashtu ka filluar të ndryshojë. Përderisa teoritë e Realizmit, Marksizmit apo Liberalizmit/Idealizmit mund të jenë të përshtatshme për shpjegimin e luftërave në mes të shteteve, ato të gjitha janë kritikuar për mungesën e kuptimit të luftërave të brendshme.
Disa teori të reja janë zhvilluar përgjatë 10-15 viteve të kaluara që
fokusohen më shumë në dinamikën e brendshme të shtetit dhe konfliktin. Në përgjithësi, mund të themi se luftërat brenda shteteve ndodhin sepse një apo disa grupe (sikur se paramilitarët, guerilët, rebelët, revulucionarët etj.) ose provojnë ta rrëzojnë qeverinë ose luftojnë për pavarësi (themelimi i shtetit të tyre). Megjithatë, prap kjo nuk shpjegon se pse këto konflikte trajtohen në mënyrë paqësore në disa shtete por shpiejnë në luftëra në disa tjera.
Shtetet e dobëta dhe të forta
NĂ« vitet e fundit, shumĂ« studiues tĂ« paqes dhe konfliktit kanĂ« filluar tĂ« fokusohen nĂ« konceptet e shteteve âtĂ« dobĂ«taâ dhe âtĂ« fortaâ si shpjegim se pse ndodhin luftĂ«rat e brendshme. Ideja Ă«shtĂ« shtetet qĂ« janĂ« âtĂ« dobĂ«taâ prijnĂ« tĂ« pĂ«rfshihen nĂ« luftĂ«ra mĂ« shpesh se sa shtetet e âfortaâ.
Pra, çfarĂ« nĂ«nkuptojnĂ« termat shtete tĂ« dobĂ«ta dhe tĂ« forta? ĂshtĂ« me
rĂ«ndĂ«si tĂ« kuptohet se fuqia e shtetit nĂ« asnjĂ« mĂ«nyrĂ« nuk Ă«shtĂ« e definuar nĂ« aspektin ushtarak. NjĂ« shtet i fortĂ« jo domosdoshmĂ«risht Ă«shtĂ« njĂ« shtet qĂ« posedon arsenale tĂ« mĂ«dha armĂ«sh. PĂ«rkundrazi, fuqia e shtetit Ă«shtĂ« e lidhur me kapacitetin e njĂ« shteti pĂ«r tĂ« komanduar legjitimitetin apo besueshmĂ«rinĂ« â e drejta pĂ«r tĂ« sunduar mbi popullatĂ«n e vet.
35
PĂ«rgjithĂ«sisht, njĂ« shtet besohet tĂ« posedojĂ« tri komponente tĂ« rĂ«ndĂ«sishme nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« funksionojĂ«: (1) njĂ« bazĂ« fizike; (2) njĂ« ide apo perceptim tĂ« pĂ«rgjithshĂ«m ndaj popullatĂ«s; dhe (3) njĂ« shprehje institucionale, âmakinaâ e vĂ«rtetĂ« e shtetit.
QĂ« njĂ« shtet tĂ« funksionojĂ« â apo edhe tĂ« ekzistojĂ« â tĂ« gjitha kĂ«to
komponente duhet të jenë në vendin e vet, të paktën në njëfarë mase. Për shembull, një shtet mund të ekzistojë si ide (si me rastin e Kurdistanit), por nëse mungon njohja ndërkombëtare e territorit nuk mund të mos konsiderohet si i tillë. Në mënyrë të ngjashme, një shtet mund të ekzistojë si territor (sikur se Somalia përgjatë viteve 90), por nëse idea e përgjithshme dhe institucionet e shtetit janë thyer, nuk mund të quhet shtet në kuptimin e plotë të fjalës.
Në shtetet ku këto tri komponente ekzistojnë dhe janë të lidhura me njëra
tjetrën, mund të thuhet se shteti është më i fortë se sa shteti ku këto komponente dhe lidhja mes tyre është e dobët.
Të thellojmë kuptimin tonë se cilët faktorë e bëjnë shtetin e fortë apo të
dobĂ«t ne gjithashtu duhet tĂ« shikojmĂ« legjitimitetin e shtetit. EkzistojnĂ« dy elemente tĂ« legjitimitetit qĂ« do tĂ« shqyrtojmĂ«âlegjitimiteti vertikal dhe legjitimiteti horizontal.
Dimenzioni vertikal i drejtohet marrĂ«dhĂ«nies midis shoqĂ«risĂ« dhe institucioneve politike dhe regjimit nĂ« pushtet. NĂ«se popullata ndan perceptim tĂ« fortĂ« se âmakinaâ funksionon mirĂ« dhe se âideaâ Ă«shtĂ« e realizuar nĂ«pĂ«rmjet qeverisĂ« sĂ« tanishme-legjitimiteti vertikal Ă«shtĂ« i lartĂ«. NĂ«se ndodh e kundĂ«rta legjitimiteti vertikal Ă«shtĂ« i ulĂ«t.
Dimenzioni horizontal i legjitimitetit i referohet qëndrimeve dhe praktikave të
qytetarĂ«veâsi janĂ« tĂ« lidhur njerĂ«zit brenda njĂ« shteti. NĂ«se ekziston tolerancĂ« e lartĂ« dhe lidhje tĂ« ngushta midis grupeve tĂ« ndryshme (etnike, religjioze, ideologjike) brenda shtetit, legjitimiteti horizontal Ă«shtĂ« i lartĂ«. MegjtihatĂ«, nĂ«se qĂ«ndrimet konfliktuoze ekzistojnĂ« midis qytetarĂ«ve apo nĂ«se grupe tĂ« caktuara janĂ« tĂ« pĂ«rjashtuara nga pushteti, legjitimiteti horizontal Ă«shtĂ« i ulĂ«t.
Kur këto dy dimenzione të legjitimitetit janë të ulëta, shteti duhet të konsiderohet si i dobët.
Kur i lidhim këto me diskutimin mbi luftën dhe paqen, kjo teori do të
sugjeronte: shtetet me institucione dhe shërbime publike të dobëta, kanale të pakta (si rrjedhojë mosbesim) në qeveri (dimensioni vertikal), gjithashtu marrëdhënie tensionuese dhe armiqësore midis grupeve brenda shtetit (horizontal) do të përballen me rreziqe të mëdha të dhunës së brendshme.
Megjithatë, në shtetet që kanë lidhje të fortë midis popullatës dhe qeverisë, ekziston shëndetësia themelore, shërbimet dhe siguria. Si rrjedhojë, kur marrëdhëniet midis grupeve në shtet janë të karakterizuara nga besimi dhe bashkëpunimi, konfliktet prijnë të trajtohen në mënyrë paqësore dhe nëpërmjet dialogut.
Kur shikojmĂ« realitetin tonĂ« kompleks, instrumenti teorik i fuqisĂ« sĂ« shtetit dhe konfliktet me shpresĂ« se do tâi bĂ«jnĂ« gjĂ«rat mĂ« lehtĂ« tĂ« kuptueshme.
36
Edhe pse nuk ka shtet qĂ« qĂ«ndron nĂ« mĂ«nyrĂ« konstante nĂ« njĂ« pikĂ« (por pĂ«rgjatĂ« kohĂ«s lĂ«viz poshtĂ«, lartĂ« dhe majtas, djathtas nĂ« nivelet e legjitimitetit), shumĂ« lehtĂ« mund qĂ« ta konsiderojmĂ« JaponinĂ« dhe shumicĂ«n e shteteve Skandinave si âtĂ« fortaâ.
NĂ« anĂ«n tjetĂ«r, shtetet sikur se Afganistani, Somalia, Kongo dhe Liberia mund tâi konsiderojmĂ« si âtĂ« dobĂ«taâ.
Si rrjedhojë, nuk është aspak e befasueshme se shtetet Skandinave apo
Japonia nuk kanĂ« qenĂ« tĂ« pĂ«rfshira nĂ« luftĂ«ra tĂ« brendshme nĂ« 50 vitet e kaluara apo mĂ« shumĂ«; pĂ«rderisa shtetet kryesisht âtĂ« rejaâ dhe nĂ« zhvillim nĂ« AfrikĂ«, AmerikĂ« Latine dhe Azi janĂ« goditur nga luftĂ«rat shumĂ« herĂ« viteve tĂ« fundit. Brenda kĂ«tij konteksti mund tĂ« lidhim bashkĂ«punimin zhvillimor me konfliktet e armatosura. NĂ«se pajtohemi se shtetet e dobĂ«ta prijnĂ« tĂ« drejtohen mĂ« lehtĂ« nga lufta se sa shtetet e forta, Ă«shtĂ« e logjikshme tĂ« pyesim: si mund qĂ« bashkĂ«punimi zhvillimor tĂ« punojĂ« nĂ« fuqizimin e legjitimitetit horizontal dhe vertikal nĂ« shtetet e dobĂ«ta? Me fjalĂ« tĂ« tjera, si mund tĂ« pĂ«rpiqemi tĂ« parandalojmĂ« dhunĂ«n dhe luftĂ«rat e brendshme?
Kjo pyetje është vështirë për tu përgjigjur dhe ekzistojnë rrethana natyrale
që përcaktojnë se si veprojmë në shtete dhe kontekste të ndryshme. Në të njejtën kohë, duhet të jemi të aftë të mendojmë për disa fusha të përgjithshme dhe çështje për të punuar që lidhen me fuqizimin e marrëdhënieve midis popullatës dhe institucioneve politike dhe qeverisë (dimensioni vertikal) dhe gjithashtu midis grupeve të njerëzve brenda një shteti (dimenzioni horizontal).
Në themel, programi i bashkëpunimit zhvillimor që fokusohet në
pĂ«rmirĂ«simin e dimenzionit vertikal duhet tĂ« fuqizojĂ« institucionet politike dhe pĂ«rfaqĂ«suesit e shtetit (politikanĂ«t dhe shĂ«rbyesit civil). PĂ«r tĂ« fituar mĂ« shumĂ« njohuri se si shtetet mund tĂ« fuqizojnĂ« aftĂ«sitĂ« e tyre vertikale dhe marrĂ«dhĂ«niet, duhet tĂ« shikojmĂ« idealet e âqeverisjes sĂ« mirĂ«â. Qeverisja e mirĂ« thekson rĂ«ndĂ«sinĂ« e pjesĂ«marrjes, sundimin e ligjit, barazinĂ«, pĂ«rfshirjen, efikasitetin dhe pĂ«rgjegjĂ«sinĂ«.
Me fjalë të tjera, shtetet që kanë qeverisje të mirë janë aktive, koncenzuale, përgjegjëse, transparente, efektive, të paanshme, gjithëpërfshirëse dhe ndjekin sundimin e ligjit. Kanë sasi të vogël të korrupcionit dhe sigurohen që zërat e minoriteteve dëgjohen në proceset vendimmarrëse.
Qeverisja e mirë është një ideal që është i vështirë të arrihet në tërësi.
Megjithatë, duhet të ndërmirren vendime për të punuar drejt këtij ideali për zhvillimin e qëndrueshëm human. Për projekte të bashkëpunimit zhvillimor, kjo nënkupton trajnimin e politikanëve në nivele të ndryshme për demokracinë, transparencën dhe të drejtat e njeriut. Gjithashtu, nënkupton aranzhimin e debateve dhe forumeve ku njerëzit kanë rastin të takojnë politikanët.
Kur fokusohemi në dimenzionin horizontal, fuqizimi i shoqërisë civile është
aspekt qëndror për të punuar. Një shoqëri civile e gjallë do të thotë njerëzit kanë rastin ta fuqizojnë dhe organizojnë vetveten, por gjithashtu të themelojnë marrëdhënie dhe platforma për komunikim me njëri tjetrin.
37
Fuqizimi i unioneve, përkrahja e OJQ-ve, themelimi i forumeve të reja për arsimim etj. janë të gjitha iniciativa që fuqizojnë legjitimitetin midis njerëzve dhe menaxhimin e konfliktit në mënyrë konstruktive.
Në këtë sesion jemi fokusuar në problemet e shteteve të dobëta dhe se si
bashkëpunimi zhvillimor mund të punojë në fuqizimin e tyre. Fokusimi në demokraci dhe jo-dhunë është qendror që ndryshimet të ndodhin rrjedhshëm dhe që njerëzit të kenë mundësi të menaxhojnë jetërat e tyre të përditshme. Nëse njerëzve i mungojnë mundësitë për komunikim apo influencë dhe nësë ekzistojnë pak forume ku njerëzit mund të takohen, debatojnë dhe shkëmbejnë ide, ka mundësi të rritet frustrimi dhe mosbesimi.
Një gjë e rëndësishme për tu mbajtur në mend është se shumë projekte të
bashkĂ«punimit zhvillimor mund tĂ« ndihmojnĂ« nĂ« fuqizimin e legjitimitetit tĂ« shtetit dhe si rrjedhojĂ« tĂ« kalohen konfliktet e mundshme. MegjithatĂ«, ky nuk Ă«shtĂ« qĂ«llimi primar i projektit apo ndoshta nuk Ă«shtĂ« as faktor i njohur. Prandaj, Ă«shtĂ« me rĂ«ndĂ«si pĂ«r ne tĂ« pĂ«rpiqemi tĂ« adoptojmĂ« njĂ« âsituatĂ« tĂ« konfliktitâ pĂ«rgjatĂ« punĂ«s nĂ« shoqĂ«ri tĂ« brishta dhe me shumĂ« konflikte. Ndihma jonĂ« sĂ« paku duhet tâi shmang tensionet ngritĂ«se dhe nĂ« vend tĂ« kĂ«saj tĂ« pĂ«rkrahĂ« progresin dhe zhvillimin.
Bashkëpunimi zhvillimor dhe konfliktet e dhunshme Bashkëpunimi zhvillimor ndonjëherë duhet të zbatohet në regjione të
konflikteve të armatosura. Prandaj, është esenciale për ne të dallojmë nëse po punojmë me konfliktin në fjalë apo brenda tij (të rrethuar nga prezenca e saj dhe pasiguria). Punimi me një konflikt kërkon maturi dhe konsideratë të kujdesshme. Në politikën e konfliktit të Agjencisë Suedeze për Bashkëpunim Zhvillimor (Sida) është e shkruar se të punuarit në një konflikt kërkon: (1) vetëdijësim ndaj rrezikut dhe (2) ndjeshmëri ndaj konfliktit.
Vetëdijësimi ndaj rrezikut nënkupton se duhet të jemi të vetëdijshëm ndaj
rrezikut dhe tĂ« pĂ«rpiqemi tĂ« parashikojmĂ« çfarĂ«do efekti tĂ« dhunĂ«s apo pasigurisĂ« qĂ« mund tĂ« ketĂ« nĂ« projektin qĂ« po zbatojmĂ«. NĂ« themel, kjo do tĂ« thotĂ« se gjithmonĂ« duhet tâu shmangemi rreziqeve tĂ« panevojshme nĂ« punĂ«.
Të punarit me konfliktin Të punuarit me apo në konflikt nënkupton se ne përpiqemi të asistojmë në
menaxhmentin aktual apo nĂ« zgjidhjen e konfliktit. Kjo mund tĂ« bĂ«het nĂ« mĂ«nyra tĂ« ndryshme nĂ« nivele tĂ« ndryshme. Disa projekte tĂ« zbatuara tĂ« bashkĂ«punimit zhvillimor me qĂ«llime tjera gjithashtu mund tĂ« funksionojnĂ« si mĂ«nyrĂ« e pajtimit tĂ« grupeve apo sigurimit tĂ« platformave pĂ«r njerĂ«z tĂ« takohen dhe me shpresĂ« tâi reduktojnĂ« tensionet. ĂshtĂ« themelore tĂ« kemi njohuri tĂ« pĂ«rgjithshme pĂ«r konfliktin dhe dinamikĂ«n e saj. Konfliktet e armatosura gjithmonĂ« shpiejnĂ« nĂ« vuajtje tĂ« mĂ«dha dhe ne posedojmĂ« reagim human kur dĂ«shirojmĂ« tĂ« ndihmojmĂ« nĂ« kĂ«to rrethana. MegjithatĂ«, veprimet tona duhet tĂ« kenĂ« konsideratĂ« tĂ« kujdesshme.
Në sesionet vijuese do të diskutojmë se me çfarë mund të punojë, në
aspektin e përgjithshëm, bashkëpunimi zhvillimor bazuar në trekëndëshin
38
ABC. Kjo do të pasohet nga diskutimi se si puna me konfliktin mund të zbatohet në nivele të ndryshme të konfliktit të armatosur.
Trekëndëshi ABC Në mënyrë që të punojmë me konfliktin, duhet ta kuptojmë siç duhet.
Trekëndëshi ABC është një instrument i dobishëm për të analizuar konfliktin dhe si rrjedhojë për të kuptuar qëndrimet, sjelljet dhe çështjet aktuale për të cilat palët po luftojnë.
Trekëndëshi gjithashtu paraqet rëndësinë e të kuptuarit të lidhjes midis komponenteve të konfliktit si pjesë të ndryshme që ndikojnë njëra tjetrën. Gjithashtu, thekson rëndësinë e të kuptuarit që konfliktet kanë pjesë të dukshme dhe të padukshme.
Burimet dhe nivelet e konflikteve Cilat janë burimet e konfliktit? Si ka filluar dhe çfarë e bën të vazhdojë?
Vetëm me përgjigjen e kësi lloj pyetjesh mund të arrijmë një kuptim të thellë se çfarë ka nevojë të bëhet në mënyrë që ta ndryshojmë spiralen negative. Konfliktet gjithashtu paraqiten në nivele të ndryshme. Kjo veçanërisht ka lidhje me luftërat e brendshme në shtetet e dobëta ku konflikti shpesh ndodh në nivele të ndryshme në të njejtën kohë. Prandaj, është e rëndësishme të kuptojmë se në cilin nivel konflikti operon dhe gjithashtu se në cilin nivel mund të ndihmojmë.
Rolet dhe aktorĂ«t Siç e keni parĂ« nĂ« kapitullin âRoletâ, tĂ« gjithĂ« kemi personalitete tĂ« ndryshme
gjĂ« qĂ« ndikon se si sillemi. NĂ« konflikte tĂ« armatosura, njerĂ«z tĂ« ndryshĂ«m, por edhe grupe, luajnĂ« role tĂ« ndryshme. AktorĂ« tĂ« caktuar janĂ« vendimtar nĂ« zgjidhjen e konfliktit, kurse tĂ« tjerĂ«t mund tĂ« kenĂ« dobi nga konflikti apo sĂ« paku tĂ« kontribuojnĂ« nĂ« vazhdimin e konfliktit. ĂshtĂ« me rĂ«ndĂ«si tâi kuptojmĂ« aktorĂ«t qendror dhe rolet e tyre nĂ« konflikt. Gjithashtu, duhet tĂ« pĂ«rpiqemi tĂ« kufizojmĂ« influencĂ«n e âdĂ«mtuesveâ nĂ« procesin e paqes. FaktorĂ«t ndarĂ«s dhe bashkues
NĂ« çdo konflikt ekzistojnĂ« faktorĂ« qĂ« ndajnĂ« dhe lidhin. Prandaj, Ă«shtĂ« me rĂ«ndĂ«si tĂ« kuptojmĂ« se çfarĂ« shkakton tensionin dhe ndarjen midis grupeve nĂ« konflikt, por gjithashtu çfarĂ« faktorĂ« lidhĂ«s potencial ekzistojnĂ«. ĂfarĂ« roli luan feja, etniciteti, ideologjia, gjuha, kultura, udhĂ«heqĂ«sia etj.? A kanĂ« ndonjĂ« rol tĂ« veçantĂ«, sikur se okupimet, shĂ«rbimet shoqĂ«rore, tregjet, shkollat, vendet kulturore etj.? Si mund tĂ« pengojmĂ« faktorĂ«t ndarĂ«s dhe si tĂ« fuqizojmĂ« faktorĂ«t lidhĂ«s?
Aktorët e jashtëm Në një luftë të vazhdueshme, shumë organizata ndërkombëtare përpiqen të
punojnë me konfliktin. OKB-ja, BE-ja dhe shtete të ndryshme fokusohen në qeverinë në luftë, përderisa organizata më të vogla zakonisht punojnë në nivele të ndryshme me iniciativat e dialogut, punëtoritë e zgjidhjes së problemit apo forma të ndryshme të aktiviteteve bashkëpunuese. Gjithmonë është me rëndësi të dijmë se çfarë janë duke bërë të tjerët brenda fushës së njejtë të veprimit, në mënyrë që të kontribuojmë si pjesë e iniciativave tjera apo ndoshta të zbatojmë punën tonë së bashku me organizata tjera.
39
Të punuarit me ABC-në
Kur punojmĂ« me konflikte duhet tĂ« kuptojmĂ« qartĂ« se çfarĂ« ndryshime janĂ« tĂ« nevojshme nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« zgjidhet apo menaxhohet konflikti. Siç e kemi parĂ«, njĂ« konflikt mund tĂ« pĂ«rshkruhet si pĂ«rbĂ«rĂ«s i tĂ« tri komponenteve. Por, trekĂ«ndĂ«shi ABC nuk Ă«shtĂ« vetĂ«m njĂ« instrument pĂ«r tâi kuptuar konfliktet, gjithashtu mund tĂ« drejtoj punĂ«n tonĂ« pĂ«r ta trajtuar konfliktin. NĂ« seksionet e ardhshme do tĂ« diskutojmĂ« se si bashkĂ«punimi zhvillimor mund tĂ« punojĂ« me QĂ«ndrimet e palĂ«ve nĂ« konflikt, sjelljet apo mospajtimet aktuale. ĂshtĂ« me rĂ«ndĂ«si tĂ« kuptoni se trekĂ«ndĂ«shi pĂ«rdoret pĂ«r tĂ« ilustruar njĂ« proces dinamik, gjĂ« qĂ« do tĂ« thotĂ« se pjesĂ«t e ndryshme ndikojnĂ« nĂ« njĂ«ra tjetrĂ«n.
Trekëndëshi gjithashtu përdoret për konfliktet. Nëse arrijmë të ndryshojmë
sjelljen negative të palëve në konflikt, qëndrimet e tyre gjithashtu do të ndryshojnë gradualisht dhe anasjelltas. Në mënyrë të ngjashme, nëse konflikti aktual zgjidhet, eventualisht nuk do të ketë vend për sjellje shkatërruese.
Të punuarit me qëndrimet (A) Nëse shikoni trekëndëshin ABC, mund të mendoni se këndi i Qëndrimit është
komponenta më e butë ndër të trija dhe si rrjedhojë më e lehta për të punuar. Kjo është sepse zakonisht qëndrimet nuk janë burimi i konfliktit apo efekti më i pashëm.
Megjithatë, në realitet, e kundërta mund të jetë e vërtetë. Mospajtimi mund të zgjidhet, sjellja (ndonjëherë e obligueshme) të ndryshojë; por transformimi i qëndrimeve të palëve ndaj njëra tjetrës në konflikt mund të jetë e vështirë. Përderisa është mjaft e lehtë për të fituar perceptim negativ ndaj dikujt, ndërtimi i besimit shpesh kërkon kohë dhe përpjekje, veçanërisht nëse konflikti vazhdon midis njerëzve.
Për këtë duhet të jemi shumë të vetëdijshëm kur punojmë me qëndrimet.
Ndryshe nga sjellja, kurrĂ« nuk do tĂ« jetĂ« e mundur qĂ« tâi obligojmĂ« njerĂ«zit tâi ndryshojnĂ« qĂ«ndrimet ndaj njĂ«ri tjetrit.
Të punuarit me qëndrimet (A)
Sigurisht qĂ« keni arritur nĂ« pĂ«rfundim se ndryshimi i qĂ«ndrimeve ndaj dikujt qĂ« keni pĂ«rshtypje tĂ« keqe kĂ«rkon ndryshim pozitiv. Kjo nuk Ă«shtĂ« diçka qĂ« mund tĂ« bĂ«jĂ« pala e tretĂ« nga jashtĂ« pĂ«r palĂ«t nĂ« konflikt. MegjithatĂ«, çfarĂ« ne mund tĂ« bĂ«jmĂ« Ă«shtĂ« tâi ndihmojmĂ« palĂ«ve nĂ« procesin e ndryshimit tĂ« marrĂ«dhĂ«nieve me njĂ«ri tjetrin duke i ofruar palĂ«ve nĂ« konflikt njĂ« arenĂ« ku mund tĂ« takohen apo eventualisht ta kenĂ« rastin tâi ndryshojnĂ« qĂ«ndrimet e tyre.
Të punuarit me sjelljen (B) Në konfliktet shkatërruese, sjellja e palëve është aspekti më i pashëm dhe
mĂ« i rrezikshĂ«m i trekĂ«ndĂ«shit. Kur sjellja shndĂ«rrohet nĂ« dhunĂ« kolektive, dinamika e konfliktit ndryshon shpejt dhe situata bĂ«het edhe mĂ« serioze. Dhuna gjithmonĂ« sjell dhembje dhe vuajte edhe nĂ«se eventualisht ndalet. Efektet dhe plagĂ«t do tĂ« mbesin nĂ« qĂ«ndrimet e palĂ«ve me vjet tĂ« tĂ«ra. Prandaj, Ă«shtĂ« esenciale pĂ«r ne tĂ« punojmĂ« nĂ« parandalimin e sjelljes sĂ« dhunshme. NĂ« kapitullin âKonflikti shoqĂ«ror dhe ndryshimiâ kemi diskutuar
40
disa alternativa ndaj dhunĂ«s. Prandaj njĂ«ra nga sfidat nĂ« njĂ« konflikt tĂ« sapo shfaqur Ă«shtĂ« tâi vetĂ«dijĂ«sojmĂ« palĂ«t nĂ« konflikt pĂ«r pozitat e mundshme, sikur se negociatat, bllokadat, mosbindja qytetare etj. Gjetja e alternativave ndaj dhunĂ«s kur tanimĂ« ekziston konflikti i armatosur nuk Ă«shtĂ« e lehtĂ«. As nuk Ă«shtĂ« e lehtĂ« tâua ndryshojmĂ« sjelljen shkatĂ«rruese palĂ«ve pa pĂ«rdorur metoda shtypĂ«se.
Të punuarit me konfliktin (B) Inkurajimi dhe promovimi i opcioneve është një alternativë për palët të
ndryshojnë sjelljen e tyre. Në shumë luftëra, fëmijët dhe rinia janë të shtyer në luftë si fëmijë ushtarë. Megjithatë, kjo nuk është domosdoshmërisht rezultat i rekrutimit të obliguar, por thjeshtë sepse ata nuk shohin ndonjë alternativë tjetër. Eventualisht, dhuna shton dhunën. Prandaj armiqësia ka nevojë të zvogëlohet sa më shumë që është e mundur dhe përhapja apo rishfaqja e dhunës të parandalohet.
TĂ« punuarit me mospajtimin (C)
Mospajtimi nĂ« njĂ« konflikt shpesh konsiderohet si âbĂ«rthamaâ e vĂ«rtetĂ«; komponenta prej tĂ« cilĂ«s sjellja dhe qĂ«ndrimet lindin. Edhe pse ky nuk Ă«shtĂ« gjithmonĂ« rasti, Ă«shtĂ« e vĂ«rtetĂ« se mospajtimi, sĂ« paku nĂ« njĂ«farĂ« mase, duhet tĂ« zgjidhet nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« menaxhohet konflikti.
Fatkeqësisht, shumica e konflikteve të armatosura në botë nuk janë të
trajtuara duke gjetur zgjidhje ndaj mospajtimit. Dy tĂ« tretat e konflikteve tĂ« armatosura gjatĂ« viteve tĂ« 90-ta janĂ« mbaruar nga fitorja e njĂ«rĂ«s prej palĂ«ve, qĂ« do tĂ« thotĂ« se mospajtimi i vĂ«rtetĂ« kurrĂ« nuk Ă«shtĂ« zgjidhur nĂ« kuptimin e plotĂ« tĂ« fjalĂ«s. TĂ« punuarit me kĂ«ndin C do tĂ« thotĂ« se duhet tâi bĂ«jmĂ« palĂ«t tĂ« flasin dhe jo tĂ« luftojnĂ« pĂ«r mospajtimin. NĂ« pĂ«rgjithĂ«si, tĂ« punuarit me mospajtimin mund tĂ« bĂ«het ose nga fokusimi direkt nĂ« bĂ«rthamĂ«n e mospajtimit ose mund tĂ« bĂ«het duke qĂ«ruar shtresat e çështjeve mĂ« tĂ« vogla qĂ« me siguri mund tĂ« shtohen nĂ« konflikt pĂ«rgjatĂ« kohĂ«s gjersa vetĂ«m bĂ«rthama mbetet. TĂ« punuarit me mospajtimin (C)
Në konfliktet e armatosura, palët e ndryshme shpesh nuk kanë kanale të përshtatshme të komunikimit, e veçanërisht nivelet më të ulëta të secilës anë. Kontributet ndaj zgjidhjes së mospajtimeve gjithmonë duhet të fillojnë duke ofruar platforma ku njerëzit mund të takohen. Megjithatë, kjo nuk ka nevojë të rrjedh në negociata formale. Takimet joformale, punëtoritë, forumet etj. janë gati gjithmonë të zbatuara para se takimet zyrtare dhe negociatat të ndodhin.
Lexoni këto fusha të përgjithshme ku mund të fokusohemi dhe mendoni se si
do tĂ« punonit me to mĂ« detajisht: * LehtĂ«simi i diskutimeve ku palĂ«t janĂ« tĂ« lejuara tâi artikulojnĂ« perceptimet dhe pĂ«rshtypjet ndaj njĂ«ra tjetrĂ«s. * VetĂ«dijĂ«simi i palĂ«ve pĂ«r stereotipet qĂ« kanĂ« dhe mundĂ«sisht pĂ«r aspektet e padukshme tĂ« qĂ«ndrimeve qĂ« kanĂ« pĂ«r njĂ«ri tjetrin. * Kontribuimi ndaj âmekanizmave besim ndĂ«rtuesâ ku palĂ«t punojnĂ« sĂ« bashku nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tĂ« ndĂ«rtojnĂ« mirĂ«besimin.
41
* Gjetja e fushave dhe temave ku palët pajtohen, gjë që mund të shpie në një imazh pozitiv të përbashkët dhe të kontribuojë në pajtim. * Parandalimi i sjelljes se dhunshme apo i rishfaqjes së dhunës duke paraqitur apo ofruar alternativa. * Asistimi në zgjidhjen e konfliktit nëpërmjet sjelljes së paobligueshme. * Përkrahja e iniciativave lokale dhe grupeve që janë duke punuar me konfliktin nëpërmjet llojeve tjera të sjelljes.
* Ndihma e çâmobilizimit dhe riintegrimit tĂ« luftĂ«tarĂ«ve dhe ushtarĂ«ve nĂ« shoqĂ«ri.
* Themelimi i ekipeve për monitorimin e paqes dhe vëzhguesve. Fazat e ndryshme të konfliktit Përveç zgjedhjes së veprimeve duke shikuar komponentet ABC të konfliktit,
gjithashtu duhet të lejojmë që strategjitë tona të influencohen nga faza që konflikti ndodhet. Pyetja se si organizatat e përfshira në bashkëpunimin zhvillimor munden të menaxhojnë, zgjidhin apo transformojnë konflikte shkatërruese gjithashtu varet se kur merremi me konfliktin.
Konfliktet rrallë përparojnë nga shkalla A në B në C, por në vend lëvizin
poshtĂ« e lartĂ« midis shkallĂ«ve tĂ« ndryshme. PavarĂ«sisht nga kjo, konfliktet mund tĂ« kuptohen si posedimi i njĂ« cikli tĂ« jetĂ«s nga gjendja emergjente nĂ« atĂ« tĂ« vendosur. Bazuar se kuânĂ« çfarĂ« fazeândodhet konflikti, duhet tâi pĂ«rshtatemi dhe fokusojmĂ« strategjitĂ« tona pĂ«r ta trajtuar konfliktin.
Shkalla e parë është të identifikohet pozita e konfliktit në ciklin e jetës. Më poshtë janë disa pyetje të thjeshta që me shpresë do të na ndihmojnë ta
pozicionojmĂ« konfliktin nĂ« ciklin e jetĂ«s: * A Ă«shtĂ« situata drejt zhvillimit tĂ« njĂ« konflikti shkatĂ«rrues (p.sh. konfliktet e fshehura apo tĂ« heshtura bĂ«hen tĂ« hapura)? * A Ă«shtĂ« konflikti nĂ« fazĂ«n e eskalimit dhe rritjes (ngritja e polarizimit, mobilizimit dhe dhunĂ«s midis palĂ«ve)? * A Ă«shtĂ« konflikti mĂ« sĂ« miri i karakterizuar nga dhuna e zgjatur dhe e shtrirĂ« plotĂ«sisht ku duket se palĂ«t Ă«shtĂ« e pamundur tĂ« largohen? * A ka pasur shenja tĂ« fundit tĂ« de-eskalimit tĂ« konfliktit (nĂ«pĂ«rmjet Ăâmobilizimit, çâizolimit, shpengimit, komunikimit tĂ« rihapur dhe jo angazhimit)? * A Ă«shtĂ« konflikti gati tĂ« zgjidhet apo qetĂ«sohet (pĂ«rderisa armiqĂ«sia, frika, dyshimi dhe perceptimet e padrejtĂ«sisĂ« mund tĂ« mbesin)? * Ose Ă«shtĂ« nĂ« njĂ« fazĂ« post-konfliktuoze tĂ« rindĂ«rtimit fizik, ekonomik dhe shoqĂ«ror dhe tĂ« pajtimit (ku tensioni ende mund tĂ« jetĂ« i lartĂ«)? Nivelet e ndryshme tĂ« konfliktit na tregojnĂ« diçka pĂ«r kushtet qĂ« ndryshojnĂ« pĂ«r menaxhim tĂ« konfliktit, zgjidhje, transformim si dhe pĂ«r rolet dhe kufizimet e organizatave tĂ« pĂ«rfshira nĂ« bashkĂ«punimin zhvillimor. NĂ«se pĂ«rpiqemi tâi lidhim shkallĂ«t e ndryshme tĂ« konfliktit me punĂ« tĂ« ndryshme qĂ« duhen bĂ«rĂ« pĂ«r menaxhim, zgjidhje apo transformim, mund tĂ« shohim se veprimet e ndryshme mund tĂ« jenĂ« mĂ« tĂ« pĂ«rshtatshme nĂ« njĂ« nivel se sa tjerat.
42
Një dallim i papërpunuar mund të bëhet midis punëve në nivelin e konfliktit; ⹠parandaluese
⹠eskalim lehtësues i konfliktit ⹠zë vend gjatë konfliktit të plotë ⹠përkrahja e një zgjidhjeje ⹠ndërtimi i paqes
PĂ«rmbledhja e kapitujve kryesore:
Të kuptuarit e konfliktit Në mënyrë që ta kuptojmë konfliktin duhet që të: Mbani mend se konfliktet janë të pashmangshme por në vetë vete jo domosdoshmërisht gjë i keq. Dini se konflikti mund të jetë burim i inspirimit, ndriçimit të mendjes, mësimit, fuqizimit, transformimit dhe ngritjes; por gjithashtu mund të jetë burim i inatit, frikës, dhimbjes, zemërimit, dëshpërimit, turpit, kurthës, rezistencës dhe dhunës. Kuptoni se rezultati (negativ, neutral apo pozitiv) i konfliktit varet se si trajtohet. Kuptoni se konflikti mund të kuptohet apo indentifikohet në shumë mënyra të ndryshme. Zbërtheni kompleksitetin e konflikteve (p.sh. përdorimi i trekëndëshit/modelit ABC) Mbani mend se konfliktet mund të kenë pasqyrim të ndryshëm: Lojërat, Debatet dhe Përleshjet. Jeni të vetëdijshëm se shumica e konfliktit është e padukshme dhe se shpesh është pjesa më e rrezikshme. Shikoni konfliktet si proces dinamik që do të thotë se pjesë të ndryshme ndikojnë në njëra tjetrën. Identifikoni nivelet e përfshira. Gjeni burimet e konfliktit. Të punuarit me konfliktin Në mënyrë që të punojmë në mënyrë konstruktive me konfliktet duhet që të:
⹠Kuptoni se ekzistojnë mënyra të ndryshme të trajtimit të konfliktit. ⹠Luftoni për rezultatin më pozitiv (që është shpesh, por jo gjithmonë, zgjidhja
e konfliktit). ⹠Mbani në mend se zgjidhja e konfliktit mund të nënkuptojë gjëra të
ndryshme. ⹠Qartësoni të gjitha palëve dhe vetes tuaj se çfarë duhet të arrihet në mënyrë
që të konsiderohet zgjidhja e pranueshme e konfliktit. ⹠Mbani mend se zgjidhja e konfliktit kërkon që palët në konflikt ta njohin dhe
tĂ« komunikojnĂ« mĂ« njĂ«ra tjetrĂ«n dhe se tĂ« gjithĂ« janĂ« tĂ« pĂ«rfshirĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ« aktive nĂ« procesin e zgjidhjes dhe tâi pajtohen pĂ«r principet e zgjidhjes sĂ« konfliktit.
âą Jeni real. Mbani mend se jo tĂ« gjitha konfliktet mund tĂ« zgjidhen njĂ« herĂ« dhe pĂ«rgjithmonĂ«, por se mund tĂ« gjejmĂ« marrĂ«veshje se si tâi menaxhojmĂ« ato dhe se si tĂ« mirremi nĂ« mĂ«nyrĂ« konstruktive dhe paqĂ«sore me njĂ«ri tjetrin.
⹠Përpiquni që ti largoni palët nga qëndrimi dhe perspektiva që fillon nga zero. Drejtoni ata drejtë kompromiseve apo edhe më mirë zgjedhjeve fitim-fitim nëpërmjet qasjeve të zgjidhjes së problemit.
⹠Identifikoni arsyet se pse janë palët në konflikt dhe pozitat e tyre në konflikt.
43
⹠Mbani mend se një skicë e konfliktit mund të paraqet një përmbledhje të konfliktit dhe të ngrit mundësitë në gjetjen e zgjidhjeve fitim-fitim.
⹠Punoni për parandalim apo adresoni konfliktin herët (pasi që konfliktet dalin lehtë nga kontrolli).
Rolet Në mënyrë që ne dhe të tjerët të marrim role që do të shpiejnë në rezultatet
më konstruktive të konfliktet, duhet që të: ⹠Jeni të vetëdijshëm ndaj qëndrimeve dhe sjelljeve të ndryshme që njerëzit
dhe organizatat kanë në konflikte dhe ndaj fuqive dhe rreziqeve të secilës prej tyre.
⹠Mbani mend se përshtatja e secilës sjellje/karakter varet nga secila rrethanë. Bëhuni fleksibil, shqyrtoni të gjitha mundësitë dhe shmanguni sjelljeve jashtë natyrës suaj.
⹠Njihni vetë qëndrimin/sjelljen/karakterin e juaj në konflikt. ⹠Vendosni nëse duhet apo nuk duhet të anoni nga njëra apo tjetra palë.
Reflektoni në pasojat që zgjedhja jonë do të ketë përgjatë arritjes së qëllimeve dhe punës.
⹠Konsideroni se ndaj cilës palë në konflikt mund të jemi më të dobishëm. ⹠Mbani mend rëndësinë e neutralitetit nëse ndërmjetësojmë midis dy palëve
në konflikt apo nëse përkrahim apo mbikëqyrim një proces të zgjidhjes së konfliktit.
⹠Jeni të vetëdijshëm për funkcionet e ndryshme që mund të keni si palë e tretë e jashtme (ofrimi i zgjidhjeve, shërbimi i lajmëtarit, ofrimi i takimeve neutrale apo asistimi nëpërmjet arsimimit në zgjidhjen e konfliktit).
âą Mbani mend se me pĂ«rfshirjen tonĂ« nĂ« konflikt do tĂ« sjellim dimenzione tĂ« rejaâshpresĂ« dhe frikĂ«.
⹠Jeni të vetëdijshëm ndaj vetes suaj (ana e juaj e fortë, dobësitë, mundësitë, aftësitë, limitet, karakteri i konfliktit, pozita, kultura, gjuha, gjinia, feja, arsimimi, kë e përfaqësojmë dhe si mund të na shikojnë të tjerët).
Komunikimi Në mënyrë që ta përdorim instrumentin vital të komunikimit për të ngritur rezultatet positive dhe shmangur rezultatet negative të konfliktit duhet që
të: ⹠Dini mënyrat e ndryshme të përdorimit të komunikimit me të tjerët dhe
anasjelltas. ⹠Jeni të vetëdijshëm për rëndësinë e gjuhës së trupit dhe tonit. ⹠Vëni re se kur komunikimi është i dobët apo i praktikuar keq mund të jetë
burim i konfliktit. ⹠Kuptoni se komunikimi është shpesh i ndikuar thellë nga konflikti. ⹠Mbani mend se komunikimi është mënyra me të cilën zhvillojmë mirëkuptim
të përbashkët për të ofruar bazën e zgjidhjeve fitim-fitim dhe zgjidhjeve të qëndrueshme.
⹠Mbani mend se përdorimi i komunikimit jo të dhunshëm pakëson eskalimin dhe tensionin e situatës.
⹠Mbani mend qëllimet e të mos qenit akuzues, shmangies së vlerësimeve gjykuese dhe përpjekjeve për ngritjen e kurreshtisë.
⹠Mbani mend se si Mesazh-Unë na ndihmon ta ndajmë personin nga problemi dhe të identifikojmë brend vetes se çfarë po na mundon dhe pse.
âą Mbani mend dobinĂ« e Parafrazimit si intstument pĂ«r tâi shmangur keqkuptimet.
44
⹠Mbani mend rëndësinë e të dëgjuarit për të demonstruar se jemi të interesuar, të prekni brendësinë e të tjerëve dhe të ngritni mundësinë e dëgjimit të tjerëve ndaj juve).
Konflikti shoqëror, ndryshimi dhe demokracia Për të punuar në mënyrë konstruktive për ndryshim shoqëror duhet që të:
âą Kuptoni se si lartĂ«sohen konfliktet shoqĂ«roreârritja e boshllĂ«kut midis vlerave dhe strukturave shoqĂ«rore rrjedh deri tek konfliktet.
⹠Pranoni se ndryshimet më të mëdha më vështirë zbatohen dhe si rrjedhojë konfliktet ngriten më lehtë.
âą Prisni se ndryshimet shoqĂ«rore kanĂ« mundĂ«si tâi pĂ«rballen rezistencĂ«s nga ata qĂ« kanĂ« dobi nga situata momentale.
⹠Konsideroni lëvizjet shoqërore si forcë e fortë që ka potencial në arritjen e duhur të ndryshimi shoqëror.
⹠Dini se për çfarë ndryshimesh jeni duke punuar brenda lëvizjes shoqërore, si do të arrihen dhe çfarë lloje të konfliktit mund të lartësohen përgjatë procesit.
⹠Analizoni se ku jeni në proces të ndryshimit shoqëror dhe si duhet të vazhdoni.
⹠Mbani mend se veprimet e dhunshme me siguri që do të shkaktojnë aktivitete kundër-dhunë.
⹠Kuptoni se përdorimi i forcës në përpjekjet për ndryshim jo vetëm se do ta bëjë më të vështirë përkrahjen ndërkombëtare, por do të jetë edhe më vështirë të arrihet ajo që dëshironi.
⹠Vëni re se jo-dhuna është gjithçka përveç pasivitetit dhe nënshtrimit, në të vërtetë është mjaft efektive (rreth 200 metoda të veprimeve jo të dhunshme janë të identifikuara).
⹠Mbani mend se demokracia nuk është vetëm sistem politik i drejtë, por gjithashtu është instrument shumë efektiv i menaxhimit të konfliktit.
⹠Jeni të vetëdijshëm se ekzistojnë forma të ndryshme të mekanizmave demokratik.
BashkĂ«punimi zhvillimor NĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tâi shmangemi rezultateve negative dhe tĂ« punojmĂ« nĂ«
mënyrë konstruktive me bashkëpunimin zhvillimor duhet që të: ⹠Mbani mend se është vitale të kuptoni ambientin shoqëror që po jetojmë. ⹠Pritni që bashkëpunimi me njerëz të kulturave të ndryshme dhe rrethanat e
ndryshme shoqërore dhe ekonomike mund të shkaktojnë konflikte më të vogla brenda bashkëpunimit.
⹠Pritni se në një mënyrë apo tjetër mund të jeni të prekur nga konfliktet kur punoni në shoqëri të varfura dhe të brishta.
⹠Kuptoni se ndihma humanitare si dhe bashkëpunimi zhvillimor mund të shkaktojnë efekte negative.
⹠Pritni se në ndryshimet shoqërore që po punoni brenda bashkëpunimit zhvillimor mund të shfaqet rezistenca dhe si rrjedhojë konflikti.
⹠Identifikoni konfliktet e tashme dhe ato që kanë mundësi të shfaqen nga puna jonë. Mbërtheni se si tensionet dhe konfliktet e ndryshme janë të ndërlidhura.
âą Mendoni nĂ«se pĂ«rkrahja jonĂ« Ă«shtĂ« e njĂ« karakteri pĂ«rfshirĂ«s apo pĂ«rjashtues dhe si mund tâi shmangim efektet negative tĂ« saj.
45
⹠Jeni të vetëdijshëm që shumica e luftërave sot ndodhin në botën në zhvillim dhe se besohet se ndodhin për shkak të mungesës së legjitimitetit brenda shoqërive.
⹠Kuptoni që bashkëpunimi zhvillimor mund të ndihmojë në forcimin e legjitimitetit brenda shoqërive, midis qytetarëve dhe pushtetarëve si dhe midis vet qytetarëve.
⹠Kuptoni dallimin midis të punuarit në konflikt dhe me konfliktin. ⹠Kur punoni në konflikt, keni vetëdijësim ndaj rrezikut dhe ndjeshmëri për
konfliktin.
Kur punoni me konfliktin, duhet që të: - keni njohuri të mjaftueshme për për konfliktin dhe burimet e tij. - keni njouhuri për lidhësit dhe ndarësit në konflikt. - zbuloni se çfarë janë duke bërë aktorët tjerë. - identifikoni se me cilën komponentë të konfliktit dëshironi që të punoni. - përpiquni të kuptoni se në cilin nivel ndodhet konflikti dhe ta përshtatni punën tuaj në përputhje me rrethanat. - Shfrytëzoni potencialin e plotë që rrjedh nga mërrëdhëniet me njerëzit dhe organizatat në shtete të tjera.
46
Negociatat Parathënie Doracaku që keni përpara, është pjesë përcjellëse e modulit Negociatat të
Internet Akedemia per Demokraci (IAD-t.) te zhvilluar nga Qendra NdĂ«rkombĂ«tare Olof Palme, me seli ne Suedi. Internet Akademia pĂ«r Demokraci mĂ« pas Ă«shtĂ« aplikuar nĂ« shumĂ« vende tĂ« botĂ«s, dhe Ă«shtĂ« duke u treguar si njĂ« metodologji shumĂ« e sukseshme pĂ«r ngritjen e kapacitetit dhe reformimit tĂ« partive politike nĂ« struktura efikase dhe demokratike edhe nĂ« KosovŃ.
Ky doracak është i përshtatshëm që të përdoret si material edukues për
zhvillimin e aftësive dhe teknikave negociatore. Mirëpo, rezultatet maksimale në zotërimin e shkathtësive kryesore të këtyre moduleve mund të përfitohen vetëm me shfrytëzimin e IAD-it, i cili mundëson edhe aplikimin praktik të këtyre njohurive
HYRJE NEGOCIATAT janë proces përmes të cilit palët e interesuara i zgjidhin
mosmarrĂ«veshjet, pajtohen pĂ«r drejtimin e aksioneve, bĂ«jnĂ« âpazarâ pĂ«r pĂ«rfitime personale apo kolektive dhe/ose pĂ«rpiqen tĂ« arrijnĂ« zgjidhje tĂ« cilat ju shĂ«rbejnĂ« interesave tĂ« ndĂ«rsjella.
Interesimi pĂ«r studimin e negociatave nuk Ă«shtĂ« njĂ« fenomen i ri. QĂ« nga vitet e hershme tĂ« shekullit XVIII, kur François de Callieres e kishte botuar veprĂ«n e tij klasike âMbi mĂ«nyrĂ«n e negociimit me princat,â e deri mĂ« sot, nĂ« kĂ«tĂ« lĂ«mĂ« u punuan vepra tĂ« shumta. QĂ« nga ajo kohĂ«, studimi i negociatave ishte njĂ« âindustri nĂ« zhvillim,â si nga shkencĂ«tarĂ«t, ashtu edhe nga ushtruesit e lĂ«menjĂ«ve tĂ« ndryshĂ«m. Ata u pĂ«rpoqĂ«n qĂ« natyrĂ«n dhe kompleksitetin e artit tĂ« negociatave tâi bĂ«jnĂ« mĂ« tĂ« kuptueshme. NdonĂ«se shkencĂ«tarĂ«t politikĂ« e dhanĂ« njĂ« kontribut shumĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishĂ«m nĂ« kĂ«tĂ« drejtim, ata, megjithatĂ« nuk kanĂ« mundur qĂ« kĂ«tĂ« lĂ«mĂ« ta mbulojnĂ« nĂ« tĂ«rĂ«si. Kontribut tĂ« veçantĂ« nĂ« zhvillimin dhe shqyrtimin e qasjeve tĂ« ndryshme tĂ« negociatave kanĂ« dhĂ«nĂ« edhe historianĂ«t, psikologĂ«t, sociologĂ«t, ekonomistĂ«t, e tĂ« tjerĂ«.
Mirëpo, çfarë janë në të vërtetë negociatat? Ato janë diskutime, qëllimi i të cilave është zgjidhja, tejkalimi ose transformimi i shpërputhjeve të hapura të interesave. Negociatat janë mjeti themelor për ta fituar atë të cilën e dëshironi nga pala tjetër. Ky është një komunikim i dyanshëm, i përpiluar për ta arritur një marrëveshje, kur ju me palën tjetër i kini disa interesa të përbashkëta, dhe disa të tjera që nuk përputhen. Për këtë arsye, negociatat e paraqesin një proces kompleks, rezultati i të cilave nuk varet vetëm nga palët negociatore, por, po ashtu, edhe nga palët e tjera dhe nga pjesëmarrës të ndryshëm, që në to mund të kenë interesa qoftë të drejtpërdrejta, qoftë të tërthorta.
Ky modul Ă«shtĂ« i ndarĂ« nĂ« pesĂ« kapituj nĂ« tĂ« cilĂ«t mbulohen aspekte tĂ« ndryshme teorike dhe praktike, si tĂ« negociatave bilaterale, ashtu edhe tĂ« atyre multilaterale. NĂ« pjesĂ«n e parĂ«, âNegociatat,â janĂ« shqyrtuar qasje tĂ« ndryshme ndaj negociatave bilaterale, pĂ«rfshirĂ« kĂ«tu tipet e negociatorĂ«ve, tipet dhe rezulatet e negociatave si dhe negociatat asimetrike. NĂ« pjesĂ«n e
47
dytĂ«, âKonfliktet â NdĂ«rmjetĂ«simi,â i Ă«shtĂ« bĂ«rĂ« njĂ« qasje themelore teorisĂ« sĂ« konflikteve dhe tĂ« zgjidhjeve tĂ« tyre me intervenimin e palĂ«s sĂ« tretĂ« â mediatorit, dhe, po ashtu, Ă«shtĂ« shqyrtuar simbolikisht edhe procesi i ndĂ«rmjetĂ«simit. NĂ« pjesĂ«n e tretĂ«, âPĂ«rgatitja e negociataveâ Ă«shtĂ« bĂ«rĂ« njĂ« shqyrtim i fazĂ«s pĂ«rgatitore tĂ« negociatave, e tĂ« cilat pĂ«rgatitje, nĂ« thelb, kanĂ« tĂ« bĂ«jnĂ« me zhvillimin e tĂ« tĂ«rĂ« procesit negociator dhe me arritjen e rezultatit tĂ« dĂ«shiruar. Pjesa e katĂ«rt, âDelegati nĂ« konferencĂ«n ndĂ«rkombĂ«tare,â Ă«shtĂ« e pĂ«rqendruar nĂ« pĂ«rgatitjen e delegatĂ«ve pĂ«r konferencat ndĂ«rkombĂ«tare, si dhe nĂ« strukturĂ«n dhe rregullat procedurale tĂ« kĂ«tyre takimeve komplekse. KĂ«tu nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« veçantĂ« janĂ« shqyrtuar negociatat multilaterale tĂ« nivelit ndĂ«rkombĂ«tar. NĂ« pjesĂ«n e pestĂ« dhe tĂ« fundit, âKĂ«shilla pĂ«r negociatorĂ«t,â janĂ« dhĂ«nĂ« disa kĂ«shilla qĂ« kanĂ« tĂ« bĂ«jnĂ« me efektshmĂ«rinĂ« e negociatorĂ«ve.
1.1 METODAT E NEGOCIATAVE KUR PĂRMENDEN bisedimet, njerĂ«zit rĂ«ndom i pĂ«rfytyrojnĂ« dy mĂ«nyra pĂ«r zhvillimin e tyre: tĂ« buta dhe tĂ« forta. NegociatorĂ«t e butĂ« pĂ«rpiqen tâu
shmangen konflikteve personale dhe janë të gatshëm të bëjnë lëshime me qëllim të arritjes së marrëveshjes. Ata synojnë marrëveshje të përzemërt dhe shoqërore. Ndërkaq, negociatorët e fortë shumicën e situatave i shohin si gara vullnetesh, në të cilat më së miri kalon pala e cila i merr pozicionet më të skajshme dhe në to këmbëngul më së gjati. Mirëpo pozicionet, dëshirat dhe rezultatet e negociatave, në praktikë mund të jenë gjëra në tërësi të ndryshme.
Pos dy mënyrave të përmendura, ekziston edhe mënyra e tretë e
negociatave, mënyrë e cila është e butë dhe e fortë njëkohësisht. Kjo mënyrë i paraqet negocatat parimore, të cilat e synojnë fitimin e ndërsjellë, në të cilin rast ngulmohet në atë që rezultati të mbështetet në disa standarde të korrektësisë, të pavarura nga vullneti i cilësdo nga palët në kontest.
Secila metodë e negociatave mund të vlerësohet drejtë duke u mbështetur në këto tri kritere:
⹠Ajo duhet të rezultojë në një marrëveshje të matur, nëse marrëveshja është e mundur;
âą Ajo duhet tĂ« jetĂ« efikase nĂ« zbatim; dhe, âą Ajo duhet tâi pĂ«rmirĂ«sojĂ«, ose, tĂ« paktĂ«n, tĂ« mos i dĂ«mtojĂ« marrĂ«dhĂ«niet
midis palëve.
Loja e negociatave bĂ«het nĂ« dy nivele. NĂ« nivelin e parĂ«, negociatat kanĂ« tĂ« bĂ«jnĂ« me pĂ«rmbajtjen ndĂ«rkaq, Ă«shtĂ« niveli tjetĂ«r ai i cili pĂ«rqĂ«ndrohet nĂ« atĂ« se si do tĂ« bisedoni lidhur me çështjet pĂ«rmbajtĂ«sore tĂ« negociatave: a do tĂ« zbatoni negociata tĂ« buta, tĂ« forta, apo do tĂ« pĂ«rqĂ«ndroheni nĂ« ndonjĂ« metodĂ« tjetĂ«r. Kjo ka tĂ« bĂ«jĂ« me lojĂ«n mbi lojĂ«n â tĂ« ashtuquajturĂ«n âmeta-lojĂ«.â Secili veprim tĂ« cilin e bĂ«ni nĂ« negociata nuk Ă«shtĂ« medoemos veprim i cili ka tĂ« bĂ«jĂ« vetĂ«m me çështjet pĂ«rmbajtĂ«sore: veprimet tuaja munden, po ashtu, ta ndihmojnĂ« pĂ«rcaktimin e strukturĂ«s sĂ« rregullave tĂ« lojĂ«s qĂ« jeni duke e zhvilluar. Veprimi juaj mund tĂ« shĂ«rbejĂ« qĂ« negociatat tâi mbani pĂ«rbrenda njĂ« modusi tĂ« qĂ«ndrueshĂ«m, ose mund ta paraqesĂ« tĂ« ashtuquajturin veprim tĂ« ândĂ«rrimit tĂ« lojĂ«s.â
48
NjerĂ«zit: NjerĂ«zit duhet tâi veçoni nga problemi;
Lidhur me veprimin e ndĂ«rrimit tĂ« lojĂ«s, kĂ«tu shkurtimisht do tâi qasemi njĂ« metode e cila Ă«shtĂ« njĂ« alternativĂ« e negociatave pozicionale, dhe e cila Ă«shtĂ« zhvilluar nga Harvard Negotiation Project: fjala Ă«shtĂ« pĂ«r njĂ« metodĂ« tĂ« negociatave e cila Ă«shtĂ« pĂ«rpiluar nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« qĂ«llimshme pĂ«r tĂ« dhĂ«nĂ« rezultate tĂ« matura, efikase dhe reciprokisht tĂ« kĂ«naqshme. Kjo metodĂ« quhet metodĂ« e negociatave parimore, dhe mbĂ«shtetet nĂ« katĂ«r pikat e mĂ«poshtme tĂ« cilat mund tĂ« pĂ«rdoren nĂ« çfarĂ«do rrethana. Secila pikĂ« ka tĂ« bĂ«jĂ« me elementet themelore tĂ« negociatave dhe ju sugjeron se çfarĂ« duhet bĂ«rĂ« lidhur me tĂ«.
Interesat: Përqëndrohuni në interesa, jo në pozicione;
Opcionet: Para se të vendosni se çfarë do të bëni, përpilojeni një variaritet të mundësive;
Kriteriumet: Ngulmoni nĂ« atĂ« qĂ« rezultati tĂ« bazohet nĂ« kriteriume objektive. PĂ«r tĂ« krijuar parakushte pĂ«r negociata tĂ« suksesshme, palĂ«t negociatore duhet tâi kuptojnĂ« interesat e palĂ«s tjetĂ«r. VetĂ«m atĂ«herĂ« tĂ« dyja palĂ«t do tĂ« mund tĂ« krijojnĂ« opcione qĂ« çojnĂ« kah pĂ«rfitimi reciprok dhe tĂ« kĂ«rkojnĂ« marrĂ«veshje tĂ« mbĂ«shtetur nĂ« standarde objective per pajtimin e interesave te kunderta.
Negociatat pozicionale: Cilën lojë duhet ta luani? Negociatat parimore
Tà BUTA Tà FORTA PARIMORE Pjesëmarrësit janë
shokë Pjesëmarrësit janë
kundërshtarë Pjesëmarrësit janë zgjidhës
problemesh
Cak është marrëveshja Cak është fitorja
Cak është rezultati i matur që arrihet me efikasitet dhe me përzemërsi
Bëni lëshime për t'i zhvilluar marrëdhëniet
Kërkoni lëshime si kusht për zhvillim të marrëdhënieve
Ndani njerëzit nga problemi
Jini të matur ndaj problemit dhe njerëzve
Jini të fortë ndaj problemit dhe njerëzve
Jini të matur ndaj njerëzve, dhe të fortë ndaj problemit
Besojuni të tjerëve Mos u besoni të tjerëve Përcilleni pavarësinë e besimit
49
Ndërroni pozicionin ngadalë
Mos lëvizni nga pozicioni
Përqendrohuni në interesa dhe jo në pozicione
Hapeni kufirin tuaj të skajshëm (lëshimin maksimal)
Veni në dyshim kufirin tuaj të skajshëm
Shmangiuni posedimit të kufirit të skajshëm
Pranojeni humbjen e njëanshme me qëllim që të arrihet marrëveshja
Kërkojeni fitoren e njëanshme si kusht për ta arritur marrëveshjen
Përpiloni opcione që sjellin fitim reciprok
Gjeni zgjidhjen e vetme: atë që pala tjetër do ta pranojë
Gjeni zgjidhjen e vetme: atë që ju do ta pranoni
Përpiloni sa më shumë opcione nga të cilat do ta bëni zgjedhjen. Cilën - atë e vendosni më vonë
Përpiquni t'i shmangeni ballafaqimit të kërkesave (dëshirave)
Përpiquni të fitoni në ballafaqimin e kërkesave (dëshirave)
Përpiquni të arrini një rezultat që mbështetet në kritere që nuk varen nga kërkesat (dëshirat)
TĂ«rhiquni para presionit Zbatoni presion
Zbatojeni arsyen dhe bëhuni të hapur ndaj saj; zmbrapsuni para parimeve të drejta, jo para pre-sioneve
NĂ« kontrast me negociatat pozicionale, tĂ« cilat mund tĂ« shkaktojnĂ« konflikt midis pozicioneve dhe lidhur me pĂ«rmbajtjen, negociatat parimore janĂ« tĂ« pĂ«rqĂ«ndruara nĂ« interesat themelore, nĂ« opcione me pĂ«rfitim tĂ« ndĂ«rsjellĂ« dhe nĂ« standarde korrekte, ku tĂ« gjitha kĂ«to rĂ«ndom rezultojnĂ« nĂ« marrĂ«veshje tĂ« matura. Kjo metodĂ« e mundĂ«son nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« efikase arritjen graduale tĂ« konsenzusit mbi vendimet e pĂ«rbashkĂ«ta, duke e shmangur çmimin e transaksionit tĂ« pozicioneve tuaja i cili gjatĂ« negociatave pozicionale mund te bŃhet detyrueshŃm.
REZULTATET E NEGOCIATAVE
Me qĂ«llim tĂ« parashtrimit dhe sqarimit sa mĂ« tĂ« thjeshtĂ« tĂ« rezultateve tĂ« negociatave, nĂ« kĂ«tĂ« nĂ«nkapitull do tâi shqyrtojmĂ« rezultatet e mundshme tĂ« negociatave nĂ« rastin kur nĂ« kontest janĂ« tĂ« pĂ«rfshira vetĂ«m dy palĂ« â
d.m.th. negociatat bilaterale. Rezultatet e mundshme të negociatave për këtë rast janë: 1.Nuk ka konflikt; 2.Nuk ka marrëveshje; 3. Kapitullimi; 4.Kompromisi; dhe, 5.Marrëveshja integrative.
50
Në vazhdim po përqëndrohemi në secilin nga këto rezultate veçmas: 1. Mungesa e konfliktit: Në këtë situatë, si rezultat i bisedimeve fillestare aktorët e kuptojnë që në të vërtetë nuk ekziston kurrfarë çështje kontestuese e mirëfilltë: d.m.th., nuk ka konflikt.
2. Mungesa e marrĂ«veshjes: Rezultati i parĂ« i mundshĂ«m i negociatave nĂ« kĂ«tĂ« rast mund tĂ« jetĂ« edhe mosarritja e marrĂ«veshjes, me çârast edhe bisedimet midis palĂ«ve nĂ« konflikt ndĂ«rpriten. Rifillimi i bisedimeve mund tĂ« merret parasysh vetĂ«m nĂ«se ka nĂ« qarkullim opcione tĂ« tjera qĂ« mund tĂ« merren nĂ« konsideratĂ« nga tĂ« dyja palĂ«t. NĂ«se njĂ«ra palĂ« Ă«shtĂ« racionale, ajo do tĂ« duhej tĂ« jetĂ« e gatshme tâi pranojĂ« edhe ato opcione qĂ« janĂ« mĂ« tĂ« mira sesa mosarritja e marrĂ«veshjes. NĂ«se tĂ« dy palĂ«t janĂ« racionale dhe nĂ« tavolinĂ« ka opcione qĂ« mund tĂ« jenĂ« tĂ« pranueshme pĂ«r to, atĂ«herĂ« ato do tĂ« arrijnĂ« nĂ« pĂ«rfundimin se arritja e marrĂ«veshjes Ă«shtĂ« mĂ« e mirĂ« sesa mosarritja e saj.
Këtu posaqërisht problematike mund të bëhen zotimet pozicionale, dhe në
veçanti nĂ«se ato paraprakisht janĂ« bĂ«rĂ« publike. Kjo ndodh pĂ«r shkak tĂ« asaj se kur ne e bĂ«jmĂ« njĂ« deklarim publik lidhur me atĂ« se ku qĂ«ndrojmĂ«, ne lidhemi pĂ«r atĂ« pozitĂ« dhe shpesh herĂ« nĂ« njĂ« asi mĂ«nyre qĂ« mĂ« pastaj nuk mund tĂ« largohemi nga ajo. Prandaj, kjo arritjen e marrĂ«veshjes e bĂ«n tejet tĂ« vĂ«shtirĂ«. NjĂ« mĂ«nyrĂ« tjetĂ«r nĂ« tĂ« cilĂ«n aktorĂ«t e konfliktit mund tĂ« dĂ«shtojnĂ« pĂ«r tâu pajtuar, madje edhe atĂ«herĂ« kur nĂ« qarkullim ka alternativa tĂ« vlefshme, Ă«shtĂ« po qe se njĂ«ra palĂ« pĂ«rshtatet shumĂ« ngadalĂ«, gjĂ« qĂ« palĂ«n tjetĂ«r e bĂ«n tĂ« vijĂ« nĂ« pĂ«rfundim se kushtet e palĂ«s tjetĂ«r janĂ« tepĂ«r tĂ« larta. PĂ«r shkak tĂ« perceptimeve tĂ« tilla palĂ«t negociatore mund tĂ« pĂ«rfundojnĂ« se nĂ« dispozicion nuk ka alternativa tĂ« vlefshme, gjĂ« qĂ« ato i shtyn kah ndĂ«rperja e negociatave.
3. Kapitullimi: Ky është rasti i negociatave në të cilat njëra nga palët
dorëzohet. Kjo mundësi nuk e ka ndonjë interes të veçantë për shqyrtimin teorik, meqë kapitullimi është pranim i plotë i konditave dhe i pozicionit të palës tjetër që në fillimin e negociatave.
4. Kompromisi: Ky i nënkupton lëvizjet e të dyja palëve kah mesi i fushës së opcioneve në dispozicion. Kompromiset shpesh herë rezultojnë me marrëveshje racionale, mirëpo ato rëndom nuk janë të barazpeshuara. Mirëpo, ka forca të shumta të cilat njeriun e çojnë kah ajo për të bërë kompromise, dhe në veçanti në rastet kur kompromisi i ofruar është më i përshtatshëm sesa mosarritja e marrëveshjes.
5. Marrëveshja integrative: Një marrëveshje e tillë është ajo e cila i
plotëson interesat e të dyja palëve ashtu që ato të jenë reciprokisht të kënaqura me marrëveshjen e arritur. Këtu, që të dyja palët e arrijnë pikërisht atë që e dëshirojnë, e që është një zgjidhje edhe më e mirë sesa kompromisi. Marrëveshjet integrative e kanë, po ashtu, edhe përparësinë që ato i forcojnë marrëdhëniet midis palëve dhe i rrisin gjasat për arritjen e marrëveshjeve integrative midis tyre edhe në të ardhmen.
TIPOLOGJIA E MARRĂVESHJEVE INTEGRATIVE
51
Thelbi i marrĂ«veshjeve integrative qĂ«ndron nĂ« pĂ«rqendrimin nĂ« interesa dhe jo nĂ« pozicione, veprim ky i cili palĂ«ve negociatore u mundĂ«son ta arrijnĂ« atĂ« tĂ« cilĂ«n e dĂ«shirojnĂ«. EkzistojnĂ« pesĂ« tipe tĂ« marrĂ«veshjeve integrative: 1. I ashtuquajturi âZgjerimi i kulaçitâ (nga anglishtja, Broadening the pie); 2. Kompenzimet jospecifike; 3. ShĂ«rbimet e ndĂ«rsjella (nga anglishtja, Logrolling); 4. Kompenzimet specifike; dhe, 5. UrĂ«zimi.
MarrĂ«veshjet integrative midis palĂ«ve tĂ« konfrontuara mund tĂ« zhvillohen edhe me kyqjen nĂ« negociata tĂ« palĂ«s sĂ« tretĂ« â d.m.th. tĂ« mediatorit. NĂ« vijim personin i cili pĂ«rpiqet tĂ« arrijĂ« njĂ« zgjidhje integrative do ta quajmĂ« âproblem-zgjidhĂ«sâ.
1. MarrĂ«veshja integrative e ashtuquajtur âZgjerimi i kulaçitâ
(âBroadening the pieâ), Ă«shtĂ« ajo e cila tĂ« dyja palĂ«ve u mundĂ«son ta arrijnĂ« pikĂ«risht atĂ« qĂ« e dĂ«shirojnĂ«. Sekreti i kĂ«saj marrĂ«veshjeje qĂ«ndron nĂ« zgjerimin e brezit tĂ« resurseve nĂ« dispozicion pĂ«r arritjen marrĂ«veshjes. Pyetjet rishqyrtuese qĂ« duhen shtruar nĂ« kĂ«tĂ« rast janĂ«: Si mund ta arrijnĂ« tĂ« dyja palĂ«t atĂ« tĂ« cilĂ«n e dĂ«shirojnĂ«? A Ă«shtĂ« konflikti i varur nga mungesa e resurseve?
2. Kompenzimi jospecifik, e paraqet rastin kur njëra palë e arrin atë të cilën e kërkon, ndërkohë që palës tjetër i kompenzohen humbjet. Kompenzimi është jospecifik për atë që ai bëhet me mjete që nuk janë të të njëjtit lloj me humbjet e pësuara. Ky tip është, në thelb, blerje e palës tjetër, përmes kompenzimit të shpenzimeve të saj. Informatat kritike që duhen ditur në këtë rast janë natyra e interesave të rëndësishme për secilën nga palët në kontest. Po ashtu, është me rëndësi të dihet se sa është dëmtuar nga propozimi i palës tjetër pala e cila nuk ka arritur atë që e ka dëshiruar, ashtu që të përcaktohet saktësisht vlera e kompenzimit të duhur.
3. ShĂ«rbimet e ndĂ«rsjella (âLogrollingâ), janĂ« tĂ« ngjashme me
kompenzimet jospecifike. Ky lloj i marrĂ«veshjeve Ă«shtĂ« potencialisht i dobishĂ«m secilĂ«n herĂ« kur palĂ«t kanĂ« agjendĂ« tĂ« komplikuar e cila pĂ«rfshinĂ« mĂ« tepĂ«r çështje. NĂ« rrethana tĂ« tilla palĂ«t nĂ« kontest mund ta gjejnĂ« njĂ« numĂ«r tĂ« çështjeve nĂ« tĂ« cilat mund tĂ« bĂ«hen shkĂ«mbime tĂ« ndĂ«rsjella. Pyetjet rishqyrtuese qĂ« duhen shtruar nĂ« kĂ«tĂ« rast janĂ«: Cilat janĂ« prioritetet e palĂ«s X?; Cilat nga to janĂ« mĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishmet?; Cilat janĂ« tĂ« njĂ« rĂ«ndĂ«sie mĂ« tĂ« ulĂ«t?; dhe, Cilat janĂ« prioritetet e palĂ«s Y nĂ« mesin e kĂ«tyre çështjeve? NĂ«se palĂ«t janĂ« nĂ« gjendje tâi bĂ«jnĂ« kĂ«to dallime nĂ« rĂ«ndĂ«sinĂ« e synimeve tĂ« tyre, pra tâi pĂ«rcaktojnĂ« synimet e tyre prioritare dhe ato qĂ« nuk janĂ« prioritare, atĂ«herĂ« Ă«shtĂ« e mundur tĂ« arrihet deri te shkĂ«mbimi â d.m.th. deri te tregtimi. Pala X mund tĂ« ofrojĂ« qĂ« tĂ« heqĂ« dorĂ« nga pĂ«rmbushja e qĂ«llimeve tĂ« cilat kanĂ« prioritet mĂ« tĂ« ulĂ«t pĂ«r tĂ«, me kusht qĂ« tĂ« njĂ«jtĂ«n ta bĂ«jĂ« edhe pala
4. Kompenzimi specifik është një mundësi në të cilin njëra palë e arrin
atë të cilën e dëshiron, ndërkohë që çmimi i palës tjetër reduktohet në një asi mënyre që suksesi i palës së parë të mos jetë pengesë për të. Kjo tipologji është më e ngatërruar sesa ato të shqyrtuara më sipër, meqë këtu nga të dyja palët kërkohet një analizë më e detajuar e interesave të tyre, si dhe një vlerësim më i përpiktë i qëllimeve të shprehura në kërkesat e tyre. Pyetjet rishqyrtuese që duhen shtruar nga problem-zgjidhësi me qëllim të
52
arritjes sĂ« njĂ« zgjidhjeje tĂ« tillĂ« janĂ«: ĂfarĂ« e shqetĂ«son palĂ«n X lidhur me propozimet e palĂ«s Y?; ĂfarĂ« Ă«shtĂ« ajo tĂ« cilĂ«n pala X e dĂ«shiron pĂ«r vete dhe nga e cila duhet tĂ« heq dorĂ«, me qĂ«llim tĂ« arritjes sĂ« qĂ«llimeve tĂ« tjera tĂ« saj?; dhe, Si do tĂ« mund tĂ« mbrohej dhe tĂ« shpaguhej njĂ« tĂ«rheqje e tillĂ«?
5. UrĂ«zimi (âBridgingâ), e kĂ«rkon njĂ« analizĂ« tĂ« thellĂ« tĂ« interesave tĂ«
palĂ«ve nĂ« kontest. KĂ«tu sĂ« pari bĂ«het vlerĂ«simi i nevojave, i vlerave dhe i çmimeve qĂ« janĂ« nĂ« kĂ«rkesat e palĂ«ve, dhe, mĂ« pastaj, identifikohen alternativat tĂ« cilat do tâi kĂ«naqnin interesat e tyre. âUrĂ«zimiâ nuk Ă«shtĂ« i njĂ«jtĂ« me âzgjerimin e kulaçit,â te i cili tentohet tĂ« plotĂ«sohen kĂ«rkesat e tĂ« dyja palĂ«ve. Ky mĂ« parĂ« Ă«shtĂ« njĂ« rast pĂ«r pĂ«rmbushjen e interesave tĂ« cilat i krijojnĂ« kĂ«rkesat. Zgjidhjet e tilla janĂ« shumĂ« mĂ« tĂ« mira sesa kompromiset.
Si shembull, mund ta marrim rastin e njĂ« konflikti nĂ« tĂ« cilin mediator ishte ish-sekretari i shtetit tĂ« SHBA-ve, Henry Kissinger. Fjala kĂ«tu Ă«shtĂ« pĂ«r konfliktin nĂ« Lindjen e Mesme, i cili shpĂ«rtheu midis Izraelit dhe Egjiptit, pas luftĂ«s sĂ« vitit 1973, (Konflikti i Golanit, 1976). NĂ« kĂ«tĂ« situatĂ« Izraeli e kishte rrethuar ushtrinĂ« e Egjiptit, dhe negociatat zhvilloheshin lidhur me kontrollimin e rrugĂ«s nga e cila kĂ«saj ushtrie i varej ushqimi dhe furnizimi. QĂ«llimi i Izraelit ishte qĂ« kjo rrugĂ« nga Egjipti tĂ« mos shfrytĂ«zohej pĂ«r transportin e armatimit dhe tĂ« rekrutĂ«ve tĂ« rinj. PĂ«r kĂ«tĂ« arsye Izraeli propozoi stacionim tĂ« trupave pĂ«rgjatĂ« rrugĂ«s dhe formimin e pikave kontrolluese, ashtu qĂ« tĂ« mund tĂ« kontrolloheshin tĂ« gjitha makinat qĂ« lĂ«viznin pĂ«rgjatĂ« saj. Egjipti kĂ«tĂ« propozim e refuzoi, dhe tĂ« dyja palĂ«t ishin tĂ« bindura qĂ« luftimet do tĂ« pĂ«rshkallĂ«zoheshin. NĂ« kĂ«tĂ« situatĂ« patĂ«n filluar negociatat me Kissingerin si mediator, dhe ai pas bisedave me tĂ« dyja palĂ«t pĂ«rfundoi qĂ« kundĂ«rthĂ«niet ishin nĂ« masĂ« tĂ« madhe shprehje e kundĂ«rshtisĂ« midis pamjes dhe pĂ«rmbajtjes. Ajo tĂ« cilĂ«n e kĂ«rkonte Izraeli ishte kontrollimi i makinave â dhe kjo e paraqiste pĂ«rmbajtjen, ndĂ«rkaq, ajo tĂ« cilĂ«n e kĂ«rkonte Egjipti ishte pamja qĂ« do tĂ« krijohej nĂ« mediumet informative: qĂ« rruga duhej tĂ« ishte nĂ« duar, ose tĂ« Egjiptit, ose nĂ« asi neu-trale. Duke u bazuar nĂ« kĂ«tĂ«, Kissingeri propozoi qĂ« ushtarĂ«t e Izraelit tĂ« tĂ«rhiqen nga rruga dhe qĂ« pikat kontrolluese tĂ« mbeten nĂ« duar tĂ« ushtarĂ«ve tĂ« KB, e tĂ« cilĂ«t do tĂ« kishin urdhĂ«ra tĂ« prera qĂ« tĂ« mos e lejojnĂ« kalimin e kurrfarĂ« materiali ushtarak nĂ«pĂ«r to. Kjo zgjidhje i kĂ«naqi tĂ« dyja palĂ«t; Izraeli ishte i kĂ«naqur me çështje tĂ« pĂ«rmbajtjes, ndĂ«rkaq Egjipti ishte i kĂ«naqur me çështje tĂ« pamjes.
QASJET NDAJ NEGOCIATAVE
Tri qasjet e mundshme ndaj negociatave janĂ«: Fitoreâhumbje; winâlose, humbjeâfitore; loseâwin; dhe, fitoreâfitore; winâwin.
Qasja winâlose e paraqet rastin kur njĂ«ra palĂ« lidhet pĂ«r negociata pozicionale. Pala nĂ« fjalĂ« i paraqet kĂ«rkesat e veta dhe kĂ«mbĂ«ngul nĂ« to, me çârast ajo e shfrytĂ«zon taktikĂ«n garuese pĂ«r tĂ« fituar atĂ« qĂ« e dĂ«shiron, duke shfrytĂ«zuar kĂ«rcĂ«nime dhe zotime pozicionale. Qasja winâlose Ă«shtĂ« qasja mĂ« e njohur ndaj negociatave; ajo, nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ«, e paraqet njĂ« stereotip tĂ« pĂ«rgjithshĂ«m tĂ« tyre. NjĂ« qasje e tillĂ« mund tĂ« shpjerĂ« edhe nĂ« marrĂ«veshje, mirĂ«po kjo tĂ« shumtĂ«n e trimĂ«ron tĂ« njĂ«jtĂ«n qasje edhe tek pala tjetĂ«r, e nĂ« tĂ« cilin rast negociatat futen nĂ« rrugĂ« tĂ« verbĂ«r, kĂ«shtu qĂ« arritja e marrĂ«veshjes nĂ« tĂ« shumtĂ«n e rasteve dĂ«shton. Pos kĂ«saj, qasja winâlose e
53
vĂ«shtirĂ«son lĂ«vizjen drejt zgjidhjes sĂ« problemit â pra, drejt marrĂ«veshjes integrative. NĂ« kĂ«mbĂ«nguljen nĂ« pozicionin e tyre, palĂ«t ngurtĂ«sohen, duke e vĂ«shtirĂ«suar nĂ« kĂ«tĂ« mĂ«nyrĂ« analizĂ«n e interesave nĂ« tĂ« cilat kĂ«to pozicione mbĂ«shteten.
Opcioni loseâwin e paraqet rastin kur njĂ«ra palĂ« pĂ«rpiqet tâu shĂ«rbejĂ«
nevojave tĂ« palĂ«s tjetĂ«r. Kjo qasje Ă«shtĂ« pasojĂ« e frikĂ«s nga konflikti, gjĂ« kjo e cila rezulton me uljen e aspiratave. NganjĂ«herĂ« ndodh qĂ« tĂ« dyja palĂ«t ta kenĂ« orientimin loseâwin dhe, rrjedhimisht, uljen e njĂ«kohĂ«sishme tĂ« aspiratave. NĂ« raste tĂ« tilla, negociatat do tĂ« pĂ«rfundojnĂ« me kompromis.
Qasja winâwin, ose, si quhet, problem-zgjidhĂ«se, i pĂ«rfshin negociatat qĂ« synojnĂ« gjetjen e njĂ« zgjidhje integrative. NjĂ« udhĂ«zim pĂ«r palĂ«n qĂ« e merr njĂ« kĂ«si qasjeje Ă«shtĂ« qĂ« nĂ« tĂ« njĂ«jtĂ«n kohĂ« kur Ă«shtĂ« vazhdimisht e qĂ«ndrueshme, duhet tĂ« jetĂ« edhe fleksibile dhe me prirje tĂ« qĂ«ndrueshme pĂ«r marrĂ«veshje. QĂ«ndrueshmĂ«ria e nĂ«nkupton atĂ« qĂ« pala duhet tĂ« jetĂ« e kujdesshme pĂ«r interesat e veta, tâi mbrojĂ« aspiratat vetjake me kĂ«mbĂ«ngultĂ«si dhe tĂ« mos lĂ«viz ngadalĂ« lidhur me interesat e veta themelore. Fleksibiliteti ka tĂ« bĂ«jĂ« me mjetet pĂ«r realizimin e interesave. Prirja pĂ«r marrĂ«veshje e nĂ«nkupton kujdesin pĂ«r interesat e palĂ«s tjetĂ«r.
NĂ« fund po theksojmĂ« edhe njĂ« herĂ« se qasja winâwin Ă«shtĂ« mĂ« e mirĂ« jo vetĂ«m pĂ«r arritjen e zgjidhjeve integrative, por edhe pĂ«r inkurajimin e palĂ«s tjetĂ«r qĂ« edhe ajo ta merr njĂ« qasje tĂ« tillĂ«.
NEGOCIATAT ASIMETRIKE
ĂfarĂ« nĂ«se pala tjetĂ«r Ă«shtĂ« mĂ« e fuqishme? Zbatojeni tĂ« ashtuquajturĂ«n BATNA-n tuaj: AlternativĂ«n mĂ« tĂ« mirĂ« ndaj marrĂ«veshjes sĂ« negociuar (Best Alternative To the Negotiated Agreement)
Ămimi i shfrytĂ«zimit tĂ« kufirit tĂ« skajshĂ«m (Bottom Line): NegociatorĂ«t rĂ«ndom pĂ«rpiqen qĂ« veten ta mbrojnĂ« nga ndonjĂ« rezultat i padĂ«shiruar duke e pĂ«rcaktuar qĂ« mĂ« parĂ« rezultatin mĂ« tĂ« dobĂ«t i cili ende do tĂ« jetĂ« i pranueshĂ«m â d.m.th. kufirin e tyre tĂ« skajshĂ«m. NĂ«se jeni blerĂ«s, kufiri i skajshĂ«m do tĂ« jetĂ« çmimi mĂ« i lartĂ« qĂ« jeni tĂ« gatshĂ«m ta paguani. PĂ«rkufizimi i kufirit tĂ« skajshĂ«m e lehtĂ«son rezistencĂ«n ndaj trysnive dhe sprovave tĂ« çastit. Kufiri i skajshĂ«m i pĂ«rcaktuar mirĂ« paraprakisht, do tâju mbrojĂ« nga marrja e ndonjĂ« vendimi me tĂ« cilin mĂ« pastaj do tĂ« jeni tĂ« pakĂ«naqur.
NĂ«se keni njĂ« apo mĂ« shumĂ« persona nĂ« anĂ«n tuaj, kufiri i skajshĂ«m i pĂ«rcaktuar bashkarisht, do tâu ofrojĂ« siguri qĂ« asnjĂ«ri prej jush nuk do tâi japĂ« palĂ«s tjetĂ«r indikacione mbi uljen e çmimit i cili pĂ«r juve Ă«shtĂ« mĂ« i ulti i pranueshmi. Kjo Ă«shtĂ« diçka qĂ« e kufizon edhe autoritetin e avokatit, pĂ«rfaqĂ«suesit, ndĂ«rmjetĂ«suesit apo tĂ« ndonjĂ« agjenti tjetĂ«r. . Sipas pĂ«rku-fizimit, kufiri i skajshĂ«m Ă«shtĂ« njĂ« pozicion i cili nuk mund tĂ« ndĂ«rrohet.
Për më tepër, kufiri i skajshëm ka gjasa të vendoset më lartë sesa që duhet.
54
Kur vendimi për të të merret një herë, ai vështirë mund të ndërrohet, dhe në këtë mënyrë ai mund ta parandalojë arritjen e qëllimeve tuaja të tjera për një kohë tepër të gjatë.
ThĂ«nĂ« shkurt, nĂ« tĂ« njĂ«jtĂ«n mĂ«nyrĂ« nĂ« tĂ« cilĂ«n pĂ«rvetĂ«simi i kufirit tĂ« skajshĂ«m mund tâju mbrojĂ« nga ndonjĂ« marrĂ«veshje tejet e keqe, ai mundet, po ashtu, tâi mbajĂ« qĂ« tĂ« dyja palĂ«t larg nga invencioni dhe nga pajtimi me ndonjĂ« zgjidhje e cila do tĂ« mund tĂ« ishte e pranueshme pĂ«r to.
NĂ« kĂ«tĂ« situatĂ« shtrohet pyetja: A ka ndonjĂ« alternativĂ« ndaj kufirit tĂ« skajshĂ«m? DomethĂ«nĂ«, a ekziston ndonjĂ« mundĂ«si pĂ«r marrĂ«veshje e cila do tâju mbronte si nga pranimi i ndonjĂ« zgjidhjeje tĂ« cilĂ«n mĂ« pastaj do tĂ« detyroheshit ta refuzoni, ashtu edhe nga refuzimi i ndonjĂ« marrĂ«veshje tĂ« cilĂ«n do tĂ« duhej ta pranonit? PĂ«rgjigjja nĂ« kĂ«tĂ« pyetje Ă«shtĂ« po, mirĂ«po qĂ« tĂ« mundemi ta sqarojmĂ« kĂ«tĂ«, paraprakisht duhet ta trajtojmĂ« konceptin e quajtur BATNA (Nga anglishtja: The Best Alternative To the Negotiated Agreement â Alternativa mĂ« e mirĂ« pĂ«r marrĂ«veshjen e negociuar).
Cila Ă«shtĂ« BATNA juaj?: Shkaku se pse negocioni Ă«shtĂ« arritja e njĂ« gjendjeje e cila Ă«shtĂ« mĂ« e mirĂ« sesa gjendja e cila mund tĂ« arrihet pa negociata. Cila Ă«shtĂ« kjo alternativĂ«? ĂfarĂ« Ă«shtĂ« BATNA juaj? Kjo e paraqet standardin pĂ«rmes tĂ« cilit do tĂ« duhej tĂ« matej secila marrĂ«veshje e propozuar.
Jo vetëm që BATNA juaj është masa më e mirë, ajo, për më tepër, e ka edhe përparësinë e fleksibilitetit të nevojshëm për ta mundësuar hulumtimin e zgjidhjeve imagjinative. Në vend të refuzimit të secilës marrëveshje e cila është nën kufirin tuaj të skajshëm, ju do ta krahasoni atë me BATNA-n tuaj, ashtu që ta shihni se kur ajo i plotëson më së miri interesat tuaja.
Formuloni brezin e skajshĂ«m: Edhe pse BATNA juaj Ă«shtĂ« masa e vĂ«rtetĂ« pĂ«rmes tĂ« cilĂ«s duhet tâi vlerĂ«soni marrĂ«veshjet e propozuara, ju mund tĂ« dĂ«shironi ta keni edhe ndonjĂ« mĂ«nyrĂ« tjetĂ«r vlerĂ«simi. Me qĂ«llim tĂ« paralajmĂ«rimit tĂ« hershĂ«m tĂ« asaj qĂ« pĂ«rmbajtja e njĂ« marrĂ«veshjeje potenciale ka filluar ta humb atraktivitetin, Ă«shtĂ« e dobishme tĂ« pĂ«rkufizohet njĂ« distancĂ« nga marrĂ«veshja e pĂ«rsosur e cila Ă«shtĂ« mĂ« e mirĂ« sesa BATNA juaj. Sapo tĂ« vini nĂ« pĂ«rfundim se duhet ta pranoni njĂ« marrĂ«veshje mĂ« tĂ« keqe sesa pakoja e brezit tĂ« skajshĂ«m, ju duhet pĂ«r njĂ« çast tĂ« pushoni nga negociatat e mĂ«tutjeshme ashtu qĂ« ta bĂ«ni njĂ« rishqyrtim tĂ« situatĂ«s sĂ« krijuar.
Nxirreni maksimumin nga përparësitë tuaja: Nxjerrja e maksimumit nga përparësitë që i keni në dispozicion, për arritjen e marrëveshjes më të mirë të mundshme për situatën e dhënë është diçka në tërësi tjetër. Përgjigjja për këtë qëndron përsëri në BATNA-n tuaj.
. Zhvilloni BATNA-n tuaj: Hulumtimi i opcioneve të veprimit në rast të
mosarritjes sĂ« marrĂ«veshjes mund tĂ« jetĂ« njĂ« armĂ« e fuqishme nĂ« duart tuaja. Alternativat atraktive nuk rrinĂ« duke pritur, ato duhet tĂ« zhvillohen. PĂ«rpilimi i njĂ« BATNA tĂ« mundshme pĂ«rbĂ«het nga pĂ«rpilimi i tri opcioneve tĂ« ndryshme: 1. Shpikja e njĂ« liste tĂ« veprimeve qĂ« do tâi ndĂ«rmerrni nĂ«se nuk arrihet marrĂ«veshja; 2. Improvizimi i disa ideve premtuese, dhe shndĂ«rrimi i
55
tyre nĂ« opcione reale; 3. Gjetja e zgjidhjes mĂ« tĂ« mirĂ« nga tĂ« gjitha opcionet qĂ« do tâi keni nĂ« dispozicion nĂ« rast tĂ« mosarritjes sĂ« marrĂ«veshjes pĂ«rmes negociatave.
Përmes këtyre veprimeve, ju e keni fituar BATNA-n tuaj. Secila ofertë duhet vlerësuar kundrejt saj. Sa më e mirë të jetë BATNA juaj, aq më e madhe do të jetë mundësia e përmirësimit të kushteve të cilësdo marrëveshje të negociuar.
KONFLIKTET- MEDIACIONI Konfliket e përfshijnë luftën midis dy palëve mbi vlerat, ose konkurencën për
status, fuqi dhe resurse. Në bazë të intensitetit dhe organizimit, konfliktet ndahen në konflikte latente, konflikte të dukshme dhe në konflikte të manifestuara.
Konfliktet latente karakterizohen me tendosje të theksuara të cilat nuk janë të zhvilluara në tërësi dhe që nuk janë përshkallëzuar në konflikte me polarizim të lartë. Në rastet e tilla njëra palë apo disa sosh, shpesh herë nuk janë madje as të vetëdijshme mbi ekzistencën e konfliktit ose mbi potencialin që të vijë deri tek ai.
Konfliktet e dukshme janë konteste në të cilat palët janë të identifikuara, dhe ato janë të vetëdijshme mbi ekzistencën e mosmarrëveshjeve, dhe këtu shumica e çështjeve që kontestohen janë të qarta, mirëpo nuk ka as zhvillim të negociatave të frytshme dhe as të ndonjë proces për ta gjetur zgjidhjen e problemit. Konfliktet e dukshme kanë potencial për përshkallëzim, kuptohet, nëse nuk është në zbatim e sipër ndonjë procedurë për zgjidhjen e tyre.
Konfliktet e manifestuara janĂ« ato nĂ« tĂ« cilat palĂ«t janĂ« tĂ« lidhura nĂ« kontest, mund tâi kenĂ« filluar negociata dhe mund tĂ« jenĂ« tĂ« ngujuara nĂ« ndonjĂ« udhĂ« tĂ« verbĂ«r. Kyçja e mediatorit nĂ« konfliktet e manifestuara, shpesh herĂ« sjell ndryshime nĂ« procedurĂ«n e bisedimeve ose intervenimin pĂ«r zhbllokimin e negociatave.
MENAXHIMI I KONFLIKTEVE DHE QASJET PĂR ZGJIDHJEN E TYRE
Ekziston një shumëllojshmëri e mënyrave për zgjidhjen e konflikteve. Në figurën e mëposhtme janë të ilustruara disa prej tyre. Secili nga këto opcione ndryshon varësisht nga zyrtariteti i procesit, qasja, njerëzit e përfshirë në konflikt, autoriteti i palës së tretë, tipi i vendimeve rezultuese, si dhe përmasat e dhunës që palët në konflikt e kanë ushtruar ndaj njëra-tjetrës.
56
ZGJIDHJA ME FORCĂ, ARBITRAZHI/PROCESI JURIDIK, QASJA JO-JURIDIKE, NEGOCIATAT DIREKTE, MEDIACIONI â ME, NDĂRMJETĂSIMIN, E SHĂRBIMEVE TĂ MIRA TĂ PALĂS SĂ TRETĂ NEGOCIATAT BI- OSE MULTILATERALE NEGOCIATAT PĂRMES KONFERENCAVE PERMANENTE AD HOC
Negociatat janĂ« njĂ« relacion pazarllĂ«ku midis palĂ«ve tĂ« cilat ose kanĂ« interesa tĂ« ndryshme ose konflikt aktual tĂ« tyre. PjesĂ«marrĂ«sit nĂ« kontest/konflikt hyjnĂ« vullnetarisht nĂ« njĂ« relacion tĂ« pĂ«rkohshĂ«m, tĂ« pĂ«rpiluar me qĂ«llim tĂ« vetĂ«dijĂ«simit tĂ« njeri-tjetrit pĂ«r nevojat dhe interesat e ndĂ«rsjella, dhe, po ashtu, pĂ«r tâi shkĂ«mbyer resurset specifike ose pĂ«r tĂ« zgjidhur njĂ« apo mĂ« tepĂ«r çështje âtĂ« pakapshme,â siç janĂ« forma e mar-rĂ«dhĂ«nieve tĂ« tyre nĂ« tĂ« ardhmen, ose procedura me tĂ« cilĂ«n duhen zgjidhur problemet e tyre.
Mediacioni, nga ana tjetër, e paraqet një zgjerim dhe elaborim të procesit të negociatave. Mediacioni e përfshin intervenimin e palës së tretë, të pranueshme prej palëve në kontest, e cila është e paanshme dhe neutrale dhe nuk e ka autoritetin e marrjes së vendimeve, mirëpo e cila i ndihmon palët në konflikt në përpjekjet e tyre që vullnetarisht ta arrijnë një zgjidhje reciprokisht të pranueshme të çështjeve të kontestuara. Mediacioni në negociata e lë fuqinë e marrjes së vendimeve në duart e palëve në konflikt. Ky është një proces vullnetar në të cilin pjesëmarrësit duhet të kenë gatishmëri për ta pranuar ndihmën e palës intervenuese me qëllim të zgjidhjes së kontestit. Mediacioni zakonisht inicohet atëherë kur palët nuk besojnë që edhe më tutje është e mundur që ato vetë ta arrijnë zgjidhjen e konfliktit, dhe kur si mjet i vetëm i zgjidhjes paraqitet dhënia e asistencës së paanshme nga ana e palës së tretë.
Pos negociatave dhe mediacionit, ekziston edhe njĂ« kontinuum i teknikave qĂ« e ulin kontrollin personal tĂ« cilin ata qĂ« janĂ« tĂ« pĂ«rfshirĂ« nĂ« konflikt e kanĂ« mbi rezultatin e tij, dhe qĂ« e rrisin pĂ«rfshirjen e vendimmarrĂ«sve ekstern â domethĂ«nĂ« tĂ« jashtĂ«m. KĂ«to qasje mund tĂ« ndahen nĂ« publike, legale dhe ekstralegale.
Nëse konflikti ndodh përbrenda një organizate, atëherë në zgjidhjen e tij zakonisht kemi qasje administrative ose ekzekutive. Në këtë proces vendimin për palët në konflikt mund ta merr pala e tretë e cila është e distancuar nga konflikti, por e cila nuk është medoemos e paanshme.
Arbitrazhi është një shprehje burimore për një proces vullnetar në të cilin ata që janë të përfshirë në konflikt e kërkojnë ndihmën e palës së tretë, të paanshme dhe neutrale, e cila do ta merr vendim për ta lidhur me çështjet kontestuese. Rezultati i vendimit mund të jetë si këshilldhënës, ashtu edhe obligativ. Arbitrazhi mund të udhëhiqet nga një person ose nga një juri e palëve të treta. Faktor kritik në këtë rast është ai që pala e tretë është në marrëdhënie të drejtpërdrejtë me konfliktin.
Arbitrazhi Ă«shtĂ«, po ashtu, proces privat nĂ« tĂ« cilin rezultatet e konfliktit shpesh herĂ« nuk janĂ« tĂ« hapura pĂ«r shqyrtim publik. NjerĂ«zit arbitrazhin e zgjedhin mĂ« parĂ« sesa procedurĂ«n gjyqĂ«sore tĂ« shumtĂ«n pĂ«r arsye tĂ« joformalitetit tĂ« tij, si dhe pĂ«r atĂ« qĂ« Ă«shtĂ« mĂ« i shpejtĂ«, mĂ« privat dhe jo aq i shtrenjtĂ«. NĂ« arbitrazh palĂ«t janĂ« shpesh herĂ« nĂ« gjendje qĂ« vet tâi zgjedhin arbitrat ose jurinĂ« e vet, dhe ato nĂ« kĂ«tĂ« mĂ«nyrĂ« kanĂ« mĂ« tepĂ«r kontroll nĂ« rezultatin pĂ«rfundimtar sesa me zgjedhjen e palĂ«s sĂ« tretĂ« nga ndonjĂ«
57
agjencion ose autoritet i jashtëm. Qasja gjyqësore në zgjidhjen e konfliktit privat i përfshin intervenimet e një
autoriteti tĂ« institucionalizuar dhe tĂ« pranuar shoqĂ«ror. Qasja ndaj zgjidhjes sĂ« kontestit nĂ« kĂ«tĂ« rast kalon nga procesi privat nĂ« atĂ« publik. NĂ« qasjen juridike, pĂ«r palĂ«t nĂ« konflikt zakonisht punojnĂ« avokatĂ«t, tĂ« cilĂ«t e luajnĂ« rolin e surogatit tĂ« tyre, dhe kĂ«ta i argumentojnĂ« çështjet e tyre respektive para njĂ« pale tĂ« tretĂ«, tĂ« paanshme dhe neutrale, d.m.th. para gjyqtarĂ«ve dhe jurisĂ« sĂ« gjyqit. KĂ«to palĂ« tĂ« treta i shprehin interesat dhe vlerat e shoqĂ«risĂ«. NĂ« kĂ«to raste, rezultati rĂ«ndom Ă«shtĂ« i tipit winâlose, dhe ky Ă«shtĂ« premisĂ« e vendimit se kush ka dhe kush nuk ka tĂ« drejtĂ«. Pasi pala e tretĂ« Ă«shtĂ« e miratuar shoqĂ«rorisht pĂ«r tĂ« marrĂ« vendim, rezultatet e procesit janĂ« obliguese dhe tĂ« plotĂ«fuqishme. PalĂ«t nĂ« konflikt nuk kanĂ« kontroll mbi rezultatin, mirĂ«po kĂ«to mund tĂ« fitojnĂ« me njĂ« mbrojtje tĂ« fuqishme tĂ« pikĂ«pamjeve tĂ« tyre, gjĂ« kjo e cila ndikon nĂ« marrjen e vendimit dhe i pasqyron normat e miratuara shoqĂ«rore.
Qasja legjislative në zgjidhjen e konflikteve është një mjet tjetër publik dhe legal për zgjidhjen e tyre. Kjo qasje në shumicën e rasteve përdoret për konfliktet më të mëdha të cilat kanë efekt në popullatën e gjërë.
Në fund po e shqyrtojmë, po ashtu, edhe qasjen ekstralegale. Kjo kategori quhet kështu meqë nuk bazohet në procese që e kanë mandatin shoqëror dhe shpesh herë as në procese të pranueshme shoqërore, si dhe për shkak se në to shfrytëzohet detyrimi me qëllim që oponenti të zmbrapset apo të dorëzohet. Janë dy tipa të qasjes ekstralegale: veprimet e padhunshme dhe ato të dhunshme.
ROLET E MEDIATORĂVE
NĂ« procesin mediator, mediatorĂ«t kanĂ« role specifike. NĂ« vijim Ă«shtĂ« e dhĂ«nĂ« lista e roleve tĂ« cilat mund tâi ketĂ« njĂ« mediator:
-Krijimi i kanaleve tĂ« komunikimeve, tĂ« cilat e mundĂ«sojnĂ« fillimin e komu nikimeve midis palĂ«ve ose rritjen e efikasitetit tĂ« tyre, nĂ«se ato tashmĂ« i kanĂ« filluar bisedimet; -DhĂ«nia e legjitimitetit, duke i ndihmuar palĂ«t nĂ« konflikt nĂ« njohjen e tĂ« drejtĂ«s sĂ« tĂ« tjerĂ«ve pĂ«r tâu kyqyr nĂ« negociata; -TĂ« ndihmuarit e procesit, duke e ofruar procedurĂ«n, dhe, mjaft shpesh, edhe duke e kryesuar formalisht sesionin e negociatave; -Trajnimi, duke i aftĂ«suar negociatorĂ«t e rinj tĂ« cilĂ«t shpesh herĂ« janĂ« tĂ« pashkathtĂ« dhe tĂ« papĂ«rgatitur pĂ«r procesin e negociatave; -Zgjerimi i resurseve, duke ju ofruar palĂ«ve asistencĂ« procedurale dhe duke i lidhur ato me ekspertĂ« dhe me resurse tĂ« jashtme, si me avokatĂ«, ekspertĂ« teknik, vendimmarrĂ«s, ose me tĂ« mira shtesĂ« tĂ« cilat mund tĂ« shkĂ«mbehen, duke e mundĂ«suar nĂ« kĂ«tĂ« mĂ«nyrĂ« zgjerimin e opcioneve nĂ« dispozicion pĂ«r arritjen e zgjidhjes; -Hulumtimi i problemit, duke ju mundĂ«suar palĂ«ve nĂ« kontest shqyrtimin e problemeve nga kĂ«ndvĂ«shtrime tĂ« ndryshme, pĂ«rmes asistencĂ«s nĂ« identi fikimin e çështjeve dhe tĂ« interesave themelore, si dhe duke i kĂ«rkuar opcionet tĂ« cilat ofrojnĂ« satisfaksion tĂ« ndĂ«rsjellĂ«; -Agjent i realitetit, duke asistuar nĂ« ndĂ«rtimin e njĂ« zgjidhjeje racionale dhe tĂ« realizueshme pĂ«r problemet dhe sprovat e palĂ«ve tĂ« cilat kanĂ« caqe dhe qĂ«llimeve ekstreme dhe joreale;
58
-Flijimi, duke e marrë një pjesë të përgjegjësisë për ndonjë vendim të papopullarizuar, e të cilin palët, megjithatë, janë të gatshme ta pranojnë. Kjo atyre ju mundëson ruajtjen e integritetit, dhe në rastet kur kjo është e mundshme, edhe fitimin e përkrahjes së zgjedhësve të tyre; -Udhëheqës, duke ndërmarrë nisma për çuarjen përpara të negociatave përmes procedurës dhe krijimit të rrethanave dhe sugjerimeve përmbajtësore. AKTIVITETET E MEDIACIONIT
MediatorĂ«t, sikurse edhe negociatorĂ«t, gjithashtu inicojnĂ« âlĂ«vizje.â PĂ«r mediatorin lĂ«vizja Ă«shtĂ« njĂ« akt specifik i intervenimit ose i teknikĂ«s sĂ« ndikimit tĂ« pĂ«rqendruar nĂ« aktorĂ«t nĂ« kontest, i cili e pĂ«rkrah zgjedhjen e veprimeve pozitive ndaj çështjeve nĂ« kontest, si dhe e pengon zgjedhjen e atyre negative. Si njĂ« negociator i specializuar, mediatori nuk ka ndikim tĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ« nĂ« ndryshimet tĂ« cilat palĂ«t nĂ« kontest i pĂ«sojnĂ« nga lĂ«vizjet e inicuara nga ai. Ai mĂ« parĂ« e luan rolin e katalizatorit. Ndryshimet tĂ« cilat ndodhin nĂ« procesin e negociatave janĂ« rezultat i kombinimit tĂ« lĂ«vizjeve tĂ« intervenuesit me lĂ«vizjet e negociatorĂ«ve. GjatĂ« negociatave, palĂ«t nĂ« konflikt janĂ« tĂ« ballafaquara me njĂ« shumĂ«llojshmĂ«ri tĂ« problemeve procedurale, psikologjike dhe tĂ« situatave kritike, e tĂ« cilat, me qĂ«llim tĂ« arritjes sĂ« marrĂ«veshjes, duhet ose tĂ« zgjidhen ose tĂ« tejkalohen.
Lëvizjet jokontigjente janë intervenime të përgjithshme të cilat mediatori i inicon në të gjitha kontestet. Këto lëvizje janë përgjigje për kategoritë më të gjëra të situatave kritike, dhe i përgjigjen një numri të madh të niveleve të mediacionit. Ato janë të lidhura për të gjitha mostrat e zhvillimit dhe të zgjidhjes së konflikteve. Lëvizjet jokontigjente i mundësojnë mediatorit që:
âą Ta arrijĂ« hyrjen nĂ« kontest; âą Tâu asistojĂ« palĂ«ve nĂ« zgjedhjen e qasjes sĂ« pĂ«rshtatshme pĂ«r zgjidhjen e
konfliktit; âą Tâi grumbullojĂ« tĂ« dhĂ«nat dhe tâi analizojĂ« konfliktet; âą Ta pĂ«rpilojĂ« planin e mediacionit; âą Tâu asistojĂ« palĂ«ve nĂ« fillimin e negociatave tĂ« frytshme; âą Tâi identifikojĂ« çështjet e rĂ«ndĂ«sishme dhe ta ndĂ«rtojĂ« agjendĂ«n; âą Tâi identifikojĂ« interesat; âą Tâu ndihmojĂ« palĂ«ve nĂ« zhvillimin e opcioneve pĂ«r arritjen e marrĂ«veshjes; âą TĂ« asistojĂ« nĂ« vlerĂ«simin e opcioneve; âą Tâi promovojĂ« negociatat pĂ«rfundimtare; dhe, âą Ta ndihmojĂ« mbikĂ«qyrjen dhe zbatimin e marrĂ«veshjes.
STADET E LĂVIZJEVE TĂ MEDIATORIT
Në vijim janë të dhëna 12 stadet e lëvizjeve të mediatorit për tejkalimin, përkatësisht kontrollimin e situatave kritike në procesin e negociatave:
Stadi 1: Kontaktet fillestare me palët në kontest: - Kryerja e kontakteve fillestare me palët; - Ndërtimi i kredibilitetit;
59
- Promovimi i raporteve; - Njohja e palĂ«ve lidhur me procesin; - Rritja e ndjenjĂ«s sĂ« obligimit ndaj procedurĂ«s. Stadi 2: Zgjedhja e strategjisĂ« pĂ«r udhĂ«heqjen e mediacionit: - Asistenca e palĂ«ve nĂ« vlerĂ«simin e qasjeve tĂ« ndryshme tĂ« menaxhimit tĂ« konfliktit dhe tĂ« zgjidhjes sĂ« tij; - Ndihma palĂ«ve nĂ« zgjedhjen e njĂ« qasjeje tĂ« vetme; - Koordinimi i qasjeve tĂ« palĂ«ve. Stadi 3: Grumbullimi dhe analiza e informatave: - Grumbullimi dhe analiza e tĂ« dhĂ«nave relevante lidhur me njerĂ«zit, dinamikĂ«n dhe pĂ«rmbajtjen e konfliktit; - Verifikimi i saktĂ«sisĂ« sĂ« tĂ« dhĂ«nave; - Minimizimi i ndikimit tĂ« tĂ« dhĂ«nave tĂ« pasakta dhe tĂ« dhĂ«nave qĂ« nuk janĂ« nĂ« shfrytĂ«zim. Stadi 4: PĂ«rpilimi i planit tĂ« detajuar tĂ« mediacionit: - Identifikimi i strategjive dhe i lĂ«vizjeve konsekuente, jokontigjente â tĂ« pakushtĂ«zuara, tĂ« cilat palĂ«ve ju mundĂ«sojnĂ« lĂ«vizjen drejt marrĂ«veshjes; - Identifikimi i lĂ«vizjeve kontigjente tĂ« kushtĂ«zuara, tĂ« cilat ju pĂ«rshtaten situatave tĂ« veçanta pĂ«r konfliktin specifik. Stadi 5: NdĂ«rtimi i besimit dhe i bashkĂ«punimit: - PĂ«rgatitja psikologjike e palĂ«ve nĂ« kontest pĂ«r tĂ« zhvilluar negociata mbi çështjet substanciale; - Futja nĂ«n kontroll e emocioneve tĂ« fuqishme; - Futja nĂ«n kontroll e perceptimeve, dhe minimizimi i ndikimit tĂ« stereotipeve; - Krijimi i vetĂ«dijes mbi legjitimitetin e palĂ«ve dhe legjitimitetin e çështjeve; - NdĂ«rtimi i besimit; - Sqarimi i komunikimeve Stadi 6: Fillimi i sesionit tĂ« mediacionit: - Hapja e negociatave midis palĂ«ve; - Krijimi i njĂ« toni tĂ« hapur dhe pozitiv tĂ« negociatave; - Themelimi i rregullave dhe parimeve tĂ« pĂ«rgjithshme tĂ« sjelljes; - Ndihma palĂ«ve nĂ« lirimin nga emocionet; - Heqja e kufijve nga fusha e bisedimeve dhe nga fusha e çështjeve qĂ« duhen diskutuar; - Ndihma palĂ«ve nĂ« hulumtimin e obligimeve, tĂ« durimit dhe tĂ« ndikimeve. Stadi 7: Definimi i çështjeve dhe pĂ«rcaktimi i agjendĂ«s: - Identifikimi i fushave tĂ« gjĂ«ra tĂ« çështjeve tĂ« negociatave qĂ« janĂ« me interes pĂ«r palĂ«t; - Rritja e frymĂ«s sĂ« marrĂ«veshjes pĂ«r çështjet qĂ« duhen diskutuar; - PĂ«rcaktimi i sekuencave pĂ«r shqyrtimin e çështjeve. - Identifikimi i interesave substanciale, procedurale dhe psikologjike tĂ« palĂ«ve; - Njohja e palĂ«ve lidhur me interesat reciproke. Stadi 8: Zbulimi i interesave tĂ« fshehura tĂ« palĂ«ve nĂ« kontest:
60
Stadi 9: Krijimi i opcioneve: - Zhvillimi i vetëdijes tek palët mbi nevojën për opcione; - Ulja e zotimeve ndaj pozicioneve dhe ndaj alternativave antagoniste; - Krijimi i opcioneve duke i shfrytëzuar si negociatat pozicionale ashtu edhe ato të bazuara në interesa. Stadi 10: Vlerësimi i opcioneve: - Rishqyrtimi i opcioneve për zgjidhje; - Vlerësimi se si mund të kënaqen interesat me opcionet që janë në dispozicion; - Vlerësimi i kostove të opcioneve të zgjedhura dhe i përfitimeve nga to. Stadi 11: Negociatat përfundimtare: - Arritja e marrëveshjes, si përmes konvergjencës inkrementale (ndërrimit
gradual të pozicioneve), kalimit në pakon përfundimtare të zgjedhjes, zhvillimit të formulës për arritjen e konsensusit, ashtu edhe përmes krijimit të mekanizmave procedural për arritjen e një marrëveshjeje përmbajtësore.
Stadi 12: Arritja e zgjidhjes formale: - Identifikimi i hapave procedural në operacionalizimin e marrëveshjes; - Krijimi i mekanizmave për vlerësimin dhe mbikëqyrjen e procedurës;
- Formalizimi i zgjidhjes sĂ« konfliktit dhe krijimi i mekanizmave detyrues dhe obligues. PĂRGATITJET E NEGOCIATAVE
HYRJE
NEGOCIATAT SI PROCES ndikohen nga faktorĂ« dhe palĂ« tĂ« shumta, tĂ« cilat kanĂ« interesa direkte dhe indirekte si nĂ« rezultatin pĂ«rfundimtar tĂ« tyre ashtu edhe nĂ« jetĂ«simin e marrĂ«veshjes pĂ«rfundimtare. MarrĂ«veshjet mund tâi prekin edhe interesat e palĂ«ve qĂ« nuk janĂ« negociatore, por qĂ« nĂ« mĂ«nyra tĂ« ndryshme kanĂ« tĂ« bĂ«jnĂ« me to, apo edhe tĂ« palĂ«ve tĂ« tjera tĂ« jashtme, dhe tĂ« gjitha kĂ«to e rritin kompleksitetin e procesit negociator dhe e vĂ«shtirĂ«sojnĂ« punĂ«n e negociatorĂ«ve tĂ« drejtpĂ«rdrejtĂ«.
PĂ«r kĂ«to arĂ«sye, pĂ«rgatitjet janĂ« pĂ«rcaktuesi mĂ« konsistent i asaj se si do tĂ« zhvillohen negociatat. Ajo se çfarĂ« keni apo nuk keni bĂ«rĂ« para se tĂ« arrini nĂ« tavolinĂ«n e negociatave, do tĂ« dalĂ« nĂ« shesh nga veprimet tuaja njĂ« herĂ« pasi qĂ« tĂ« keni ardhur aty. Negociatori i pĂ«rgatitur dobĂ«t mundet vetĂ«m tĂ« reagoj nĂ« ngjarje â ai nuk mund tâi udhĂ«heqĂ« ato. âTĂ« shohim se çfarĂ« kanĂ« pĂ«r tĂ« thĂ«nĂ«â Ă«shtĂ« argument i negociatorit qĂ« nuk Ă«shtĂ« i pĂ«rgatitur. HerĂ«t a vonĂ«, negociatori i papĂ«rgatitur do ta dĂ«shmojĂ« atĂ« se nuk e di se pĂ«r çfarĂ« Ă«shtĂ« duke u biseduar. Kjo tek oponenti i tij do tĂ« pasqyrohet nĂ« rritjen e vetĂ«besimit dhe tĂ« zotimeve pĂ«r kĂ«rkesat e veta.
Arti i menaxhmentit qĂ«ndron nĂ« tĂ« kuptuarit se çfarĂ« duhet tĂ« bĂ«het dhe si duhet tĂ« veprohet. Arti i negociatave Ă«shtĂ« i njĂ«jtĂ«, dhe nĂ« fazĂ«n pĂ«rgatitore ky qĂ«ndron nĂ« pĂ«rkufizimin e asaj se cilat qĂ«llime duhen tĂ« pĂ«rmbushen, si dhe nĂ« marrjen e vendimit se si kjo duhet tĂ« arrihet. ShumĂ« shpesh koha e pĂ«rgatitjes shpenzohet nĂ« pĂ«rgatitjen e argumenteve tĂ« cilat palĂ«t do tâi pĂ«rdorin pĂ«r mbrojtjen e pozitave tĂ« tyre dhe pĂ«r tĂ« sulmuarit e pozitave tĂ« palĂ«s kundĂ«rshtare. Negociatori i dobĂ«t suksesin e vet e mat me shkallĂ«n nĂ«
61
të cilën ai mendon se ka fituar pikë ndaj palës tjetër, me besimin se ai kishte të drejtë, ndërkaq pala tjetër e kishte gabim. Përgatitjet konstruktive kanë rëndësi esenciale për të arritur sukses në negociata.
PĂ«rgatitja pĂ«r negociata, dhe nĂ« veçanti pĂ«r ato pasojat e tĂ« cilave do ta ndikojnĂ« njĂ« numĂ«r tĂ« madh njerĂ«zish, kalon nĂ«pĂ«r tri faza: parapĂ«rgatitja, pĂ«rgatitja pĂ«r procesin negociator dhe pĂ«rgatitja pĂ«r ratifikimin dhe jetĂ«simin e marrĂ«veshjes eventuale. NĂ« vijim do tâi shqyrtojmĂ« fazat e pĂ«rmendura, me tĂ« cilat procesi i pĂ«rgatitjes sĂ« negociatave Ă«shtĂ« i kompletuar.
PARAPĂRGATITJA PĂR NEGOCIATA
ĂĂ«shtja fundamentale tĂ« cilĂ«n vendimmarrĂ«sit dhe negociatorĂ«t duhet ta qartĂ«sojnĂ« para fillimit tĂ« secilit proces negociator Ă«shtĂ« interesi pĂ«r tĂ« negociuar. QartĂ«simi i kĂ«tij interesi dhe vendimi rrjedhĂ«s pĂ«r tĂ« negociuar Ă«shtĂ« pikĂ«nisja pĂ«r nĂ« fillimin e pĂ«rgatitjeve pĂ«r procesin negociator.
Mosqartësimi i detyrave të ndara për përgatitjen e negociatave mund të çojë në një kaos përgatitor, i cili, më tutje, mund të ketë pasoja tejet të dëmshme gjatë vetë procesit të negociatave.
Për negociata të rëndësisë së veçantë nganjëherë duhet organizuar edhe një Task Force, e cila i ndihmon procesit të marrjes së vendimeve, si në fazën përgatitore, ashtu edhe në atë të negocimit dhe të jetësimit të rezultatit eventual të negociatave. Në fundin e kësaj faze bëhet edhe përcaktimi i objektivave strategjike, dhe me kaq faza parapërgatitore edhe përfundon.
Organizimi i Task Force për marrjen e vendimeve
Task Force, apo Ekipi Punues, pĂ«rgjithĂ«sisht krijohet pĂ«r njĂ« kohĂ« tĂ« kufizuar, me qĂ«llim tĂ« adresimit tĂ« njĂ« çështjeje tĂ« caktuar e cila kĂ«rkon zgjidhje. Task Force ka pĂ«r qĂ«llim ballafaqimin me detyra komplekse, duke e shkurtuar nĂ« njĂ« masĂ« tĂ« theksuar kohĂ«n e nevojshme, pĂ«rmes shfrytĂ«zimit tĂ« njĂ« game tĂ« gjĂ«rĂ« tĂ« dijes dhe tĂ« knowâhow (tĂ« dish se si), e tĂ« cilat shumĂ« rrallĂ« apo edhe asnjĂ«herĂ« nuk mund tĂ« ofrohen nga njĂ« person i vetĂ«m.
Misioni/Mandati: Misioni apo mandati, përkatësisht detyra, e tregon atë e cila duhet të arrihet.
Misioni Ă«shtĂ« pak a shumĂ« i pĂ«rpiktĂ«. Ai mund tĂ« jetĂ« qoftĂ« strikt, qoftĂ« me njĂ« liri mĂ« tĂ« madhe manovrimi. Misioni/detyra zakonisht i jipet dikujt qĂ« edhe formalisht Ă«shtĂ« pĂ«rgjegjĂ«s pĂ«r ekzekutim â liderit tĂ« ekipit.
Organizimi: Organizimi i Task Force varet nga misioni/detyra e dhënë. Organizimi
përbëhet nga struktura dhe nga procesi. Struktura varet nga problemet e ndryshme që duhen adresuar, nga afatet e përcaktuara (sa kohë kemi në
62
dispozicion), nga dituria, domethĂ«nĂ« nga knowâhow, si dhe aftĂ«sitĂ« e anĂ«tarĂ«ve tĂ« ekipit. Nga ana tjetĂ«r, procesi varet nga misioni, ngjarjet dhe ndryshimi i situatĂ«s.
Struktura e Task Force:
Leadershipi dhe Koordinimi Personi përgjegjës
Vlerësimi i përgjithshëm Personi përgjegjës Anëtarët
ĂĂ«shtjet sektorale Personi pĂ«rgjegjĂ«s AnĂ«tarĂ«t
Konsultenca e jashtme Personi përgjegjës Anëtarët
Nën-Grupi Punues 1 Anëtarët
Nën-Grupi Punues 2 Anëtarët
Nën-Grupi Punues 3 Anëtarët
Objektivat
Prioriteti i parĂ« i pĂ«rgatitjeve tĂ« negociatave Ă«shtĂ« pĂ«rcaktimi i objektivave. KĂ«tu fillon e tĂ«ra. PalĂ«t mund tĂ« arrijnĂ« nĂ« tavolinĂ«n e negociatave me tĂ« gjitha llojet e objektivave, por ato rrallĂ« herĂ« mund tĂ« arrijnĂ« pa e patur ndonjĂ« ide fare mbi nivelin e prioritetit tĂ« objektivave tĂ« tyre. KĂ«tu duhet patur parasysh atĂ« qĂ« objektivi nganjĂ«herĂ« mund tĂ« jetĂ« edhe ruajtja e status quos, dhe, po ashtu, atĂ« qĂ« gjatĂ« zhvillimit tĂ« negociatave prioritetet mund tĂ« ndryshojnĂ«. PĂ«rgatitjet e pĂ«rfshijnĂ« pĂ«rcaktimin e prioriteteve relative tĂ« objektivave, si dhe vlerĂ«simin e asaj se sa ato janĂ« reale. Duke e kĂ«rkuar tĂ« pamundurĂ«n, mund tĂ« fitohet fare pak apo aspak. Prandaj, duhet tĂ« pĂ«rpiqeni, po ashtu, qĂ« prioritet e mundshme tâi vlerĂ«soni nga kĂ«ndi i objektivave tĂ« oponentit tuaj.
NĂ« tĂ« shumtĂ«n e rasteve Ă«shtĂ« vĂ«shtirĂ« qĂ« gjatĂ« negociatave tĂ« pĂ«rcaktohet ajo se cilat janĂ« prioritetet e oponentit. Oponenti, nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ«, do tĂ« bĂ«jĂ« pĂ«rpjekje tĂ« konsiderueshme pĂ«r ta fshehur faktin se e ka ndonjĂ« prioritet fare, dhe do tĂ« synojĂ« tâju bindĂ« qĂ« tĂ« gjithat tĂ« cilat ai i kĂ«rkon e kanĂ« tĂ« njĂ«jtĂ«n rĂ«ndĂ«si pĂ«r tĂ«. Negociatori nuk mund tĂ« ankohet pĂ«r kĂ«tĂ« formĂ« tĂ« bllofit, nĂ«se edhe ai vetĂ« Ă«shtĂ« duke vepruar nĂ« tĂ« njĂ«jtĂ«n mĂ«nyrĂ«.
NĂ« kĂ«tĂ« situatĂ«, vazhdimisht duhet ta keni parasysh qĂ« objektivi juaj i pĂ«rgjithshĂ«m Ă«shtĂ« qĂ« tĂ« pĂ«rmbushni sa mĂ« tepĂ«r qĂ« tĂ« jetĂ« e mundur nga pakoja e juaj, domethĂ«nĂ« se jeni duke u pĂ«rpjekur qĂ« tĂ« jeni sa mĂ« afĂ«r MFP-sĂ« suaj (Most Favorite Position â pozita mĂ« e favorshme). MirĂ«po, ekzistenca e njĂ« fushe tĂ« zgjidhjeve tĂ« pranueshme, tĂ« cilat ndodhen midis MFP-sĂ« dhe kufirit tuaj tĂ« poshtĂ«m, e nĂ«nkupton atĂ« qĂ« disa nga objektivat qĂ« i keni janĂ« mĂ« pak tĂ« rĂ«ndĂ«sishme sesa tĂ« tjerat, dhe se e keni njĂ« numĂ«r tĂ« pozitave nĂ« tĂ« cilat do tĂ« mund tĂ« tĂ«rhiqeshit.
Kjo e nënkupton atë që ju ato i keni menduar gjatë përgatitjeve të negociatave. Edhe po qe se keni menduar gabimisht lidhur me objektivat,
63
duke vlerĂ«suar qĂ« kĂ«rkesat tuaja kanĂ« rĂ«ndĂ«si tĂ« barabartĂ« sa i pĂ«rket interesave tuaja â ju duhet tĂ« mendoni, po ashtu, edhe pĂ«r objektivat e oponentit tuaj dhe pĂ«r shpĂ«rndarjen e tyre midis prioriteteve tĂ« tij. Fakti qĂ« objektivat tuaja dhe tĂ« tijat dallojnĂ«, Ă«shtĂ« ai qĂ« negociatat i bĂ«n tĂ« domos-doshme, dhe dikush duhet tĂ« lĂ«vizĂ« nga pozicioni i vet po qe se ekziston dĂ«shira qĂ« tĂ« arrihet nĂ« njĂ« pĂ«rfundim tĂ« sukseshĂ«m tĂ« negociatave.
NĂ«se ju mendoni qĂ« tĂ« gjitha objektivat tuaja janĂ« jetike, dhe nĂ«se edhe oponenti i juaj e ka njĂ«kohĂ«sisht tĂ« njĂ«jtĂ«n pikĂ«pamje mbi objektivat e veta, dhe secili prej jush mendon qĂ« pala tjetĂ«r disi do tĂ« zhvendoset nĂ« ndĂ«rkohĂ«, atĂ«herĂ« qĂ« tĂ« dytĂ« keni hyrĂ« nĂ« njĂ« rrugĂ« tĂ« verbĂ«r (kur asnjĂ«ra palĂ« nuk ka gatishmĂ«ri tĂ« qartĂ« pĂ«r tâu zhvendosur), ose jeni duke hyrĂ« pĂ«r nĂ« sesione tĂ« gjata (gjatĂ« tĂ« cilave tĂ« dyja palĂ«t duhet tĂ« bĂ«jnĂ« pĂ«rgatitje tĂ« cilave duhet tâiu shmangen qĂ« nga fillimi).
PĂ«rgatitjet qĂ« duhen bĂ«rĂ« gjatĂ« kohĂ«s sĂ« negociatave e paraqesin njĂ« opcion tejet tĂ« rĂ«ndĂ«, meqĂ« nĂ« to mundĂ«sitĂ« qĂ« tâi testoni informatat qĂ« ju jep oponenti juaj mbi objektivat dhe synimet e veta janĂ« tĂ« kufizuara. PĂ«rgatitjet duhet tâju ofrojnĂ« informata lidhur me oponentin tuaj, mirĂ«po saktĂ«sinĂ« e tyre mund ta vĂ«rtetoni vetĂ«m gjatĂ« vetĂ« sesionit tĂ« negociatave.
Natyrisht, ju duhet të jeni të vetëdijshëm që oponenti juaj mund ta manipulojë rrjedhën e informatave, me qëllim të parallogaritur për të filluar një fushatë për çështjet në interesin e tij, dhe këtë ai mund ta fillojë edhe shumë kohë para fillimit të negociatave zyrtare.
NĂ« kĂ«tĂ« rast duhet patur parasysh atĂ« qĂ« vetĂ«m analiza e pĂ«rgatitur nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« drejtĂ« pĂ«r ngjarjet nĂ« rrjedhje e sipĂ«r, negociatorĂ«ve do tâu ofrojĂ« informacione tĂ« sakta mbi atĂ« se cila parandjenjĂ« Ă«shtĂ« e drejtĂ«, dhe çka Ă«shtĂ«, thjesht, njĂ« ângritje rituale e temperaturĂ«s.â
Mbledhja e informatave (intelligence) pĂ«r palĂ«n tjetĂ«r Ă«shtĂ« njĂ« nevojĂ« themelore, pavarĂ«sisht nga ajo se pĂ«r çfarĂ« do tĂ« bisedoni. Ju nuk bĂ«n tĂ« supozoni qĂ« oponenti juaj nĂ« tavolinĂ«n e bisedimeve do tĂ« vie nga njĂ« ambient nĂ« tĂ« cilin ekziston vetĂ«m njĂ« pikĂ«pamje e vetme, dhe se ai, rrjedhimisht, do tĂ« jetĂ« nĂ« tĂ«rĂ«si i lidhur vetĂ«m pĂ«r interesat dhe objektivat tĂ« cilat do tâi shprehĂ« nĂ« fillim. NĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ«, lirisht mund tĂ« merret qĂ« nuk ka grup me tre apo mĂ« shumĂ« persona, e nĂ« tĂ« cilin nuk ka dallime nĂ« pikĂ«pamje. Sa mĂ« i madh qĂ« tĂ« jetĂ« grupi, aq mĂ« tĂ« mĂ«dha do tĂ« jenĂ« gjasat qĂ« disa nga anĂ«tarĂ«t e tij nuk do tĂ« pajtohen me pozicionet e udhĂ«heqĂ«sit tĂ« grupit.
Nga ana tjetër, disa anëtarë mund të kenë, po ashtu, edhe prioritete të ndryshme apo edhe masa të ndryshme për vlerësimin e rezultateve. Ata që janë të ndjeshëm ndaj trysnive, mund të kenë aspirata dhe vlerësime të ndryshme për ofertat tuaja. Mungesa e njohurive lidhur me këto tipare të oponentit tuaj, në një situatë kur shumica e këtyre informatave, ose do të mund të gjendej në domenin publik, ose, të paktën, me pak mund do të mund të vinte në dispozicion tonin, është një mangësi e cila nuk falet. Informatat e kanë një rol jetik për realizimin e objektivave tona.
L - I - M
PĂ«rcaktimi i objektivave ju mundĂ«son, po ashtu, edhe pĂ«rkufizimin e kritereve tĂ« âsuksesitâ ose tĂ« âdĂ«shtimitâ tĂ« negociatave. Ju duhet tâi pĂ«rcaktoni, po ashtu, edhe nivelet e rezistencĂ«s sĂ« oponentit tuaj pĂ«r cilatdo propozime qĂ« i bĂ«ni, e nĂ« bazĂ« tĂ« sĂ« cilĂ«s ju edhe do tĂ« sprovoheni. Zgjedhja
64
e objektivave tĂ« âbutaâ â duke patur kĂ«rkesa tĂ« ulĂ«ta nĂ« vend tĂ« atyre tĂ« larta â Ă«shtĂ« veti e pĂ«rbashkĂ«t pĂ«r negociatorĂ«t qĂ« kanĂ« mungesĂ« vetĂ«besimi ose sigurie nĂ« propozimet e tyre, dhe tĂ« cilĂ«t janĂ« tĂ« frikĂ«suar nga oponenti madje edhe para se tĂ« takohen me tĂ«.
Objektivat duhet tĂ« jenĂ« reale. DomethĂ«nĂ«, pĂ«rmbushja e tyre duhet tĂ« ketĂ« gjasa reale. Rrethanat qĂ« janĂ« tĂ« pranishme apo tĂ« cilat krijohen gjatĂ« negociatave mund ta pengojnĂ« realizimin e disa ose tĂ« gjitha objektivave mĂ« tĂ« favorshme tuaja. NĂ« kĂ«tĂ« rast, janĂ« pĂ«rvoja dhe planifikimi detaj ato tĂ« cilat do tâju ndihmojnĂ« nĂ« zgjedhjen e objektivave sa mĂ« reale. PĂ«r kĂ«tĂ« arĂ«sye, nĂ« vijim do ta shpjegojmĂ« qasjen e ashtuquajtur L â I âM pŃr pŃrcaktimin e objektivave.
.
ĂfarĂ« nĂ«nkuptojmĂ« me L - I - M
Filloni me pĂ«rpilimin e listĂ«s sĂ« tĂ« gjitha objektivave tuaja, madje edhe tĂ« atyre qĂ« janĂ« mĂ« tepĂ«r implicite sesa eksplicite. Lista komplete mund tĂ« definohet si pozita e juaj mĂ« e favorshme â MFP (Most Favorite Position) â domethĂ«nĂ«, kjo e paraqet atĂ« qĂ« do tĂ« dĂ«shironit ta arrini. NjĂ« pjesĂ« e pikave nĂ« listĂ« mund tĂ« jenĂ« gjĂ«ra tĂ« cilat tashmĂ« janĂ« tĂ« pĂ«rmbushura, ndĂ«rkaq, pjesa tjetĂ«r i pĂ«rmban ato qĂ« duhen realizuar. KĂ«tu gjatĂ« tĂ«rĂ« kohĂ«s duhet ta keni parasysh atĂ« se gjatĂ« negociatave mund tĂ« rihapen tĂ« gjitha çështjet, dhe se Ă«shtĂ« e mundur tĂ« humbni madje edhe nĂ« ato çështje pĂ«r tĂ« cilat mĂ« parĂ« keni konsideruar se janĂ« tĂ« pĂ«rfunduara.
NĂ«se e pranoni faktin se qĂ« tĂ« gjitha objektivat tuaja janĂ« me pak gjasa pĂ«r tâu realizuar, ju niseni nga qĂ«ndrimi se gjatĂ« progresit tĂ« negociatave mund tĂ« ndodhĂ« qĂ« nga disa nga to tĂ« zmbrapseni. MirĂ«po, kĂ«tu shtrohet pyetja: nga cilat? PĂ«rgjigjja Ă«shtĂ« e qartĂ« â nga ato qĂ« janĂ« mĂ« sĂ« paku tĂ« rĂ«ndĂ«sishmet. MirĂ«po, kjo nuk don tĂ« thotĂ« se ju duhet tĂ« hiqni dorĂ« nĂ« tĂ«rĂ«si nga to: ato munden vetĂ«m tĂ« reduktohen.
Duke i pĂ«rkufizuar objektivat mĂ« sĂ« paku tĂ« rĂ«ndĂ«sishme, ju i pĂ«rcaktoni ato tĂ« cilat nĂ« rrethana normale mund tĂ« pritni se do tâi pĂ«rmbushni â domethĂ«nĂ«, ato qĂ« pĂ«rpiqeni tâi arrini. NĂ« kĂ«tĂ« fushĂ« ekziston njĂ« masĂ« e konsiderueshme e fleksibilitetit.
MĂ« tutje do tâi identifikojmĂ« objektivat tĂ« cilat duhet tĂ« pĂ«rmbushen. Ky pozicion nganjĂ«herĂ« quhet âlinja fundoreâ ose pozicioni i limitit. KĂ«to objektiva janĂ« ato pa pĂ«rmbushjen e tĂ« cilave mĂ« parĂ« do tĂ« preferonit qĂ« marrĂ«veshjen tĂ« mos e arrini fare.
Zakonisht Ă«shtĂ« tejet e vĂ«shtirĂ« tĂ« jeni tĂ« saktĂ« lidhur me kĂ«to objektiva. Me fjalĂ« tĂ« tjera, cilat janĂ« ato pika pa tĂ« cilat marrĂ«veshjen nuk do ta pranonim fare? KĂ«tu e vlen tĂ« theksohet fakti se njĂ« numĂ«r i negociatorĂ«ve me pĂ«rvojĂ« e kalojnĂ« tĂ« tĂ«rĂ« kohĂ«n duke u pĂ«rpjekur tâi zbulojnĂ« pozicionet e limitit tĂ« oponentĂ«ve tĂ« tyre.
Objektivat e pĂ«rcaktuara pĂ«r negociata janĂ« tĂ« fiksuara vetĂ«m pĂ«r momentin e dhĂ«nĂ« tĂ« kohĂ«s. Rrethanat, njerĂ«zit, fuqia, koha, infomatat, e kĂ«shtu me radhĂ«, mund tâi ndryshojnĂ« objektivat dhe rangimin e tyre. NĂ« kĂ«tĂ« rast, Ă«shtĂ« esenciale qĂ« ato duhet tĂ« mbeten nĂ« shqyrtim dhe vlerĂ«sim tĂ« pĂ«rhershĂ«m.
Rangimi i objektivave pĂ«rbrenda kornizĂ«s L â I â M do tâju detyrojĂ« qĂ« ta merrni nĂ« konsideratĂ« balancin e forcave i cili ekziston midis jush dhe
65
oponentit tuaj. Skema e këtij rangimi është dhënë në vijim:
POZITA MĂ E FAVORSHME (MFP)
DĂ«shiroj (L â Like)
Tentoj (I â Intend)
Duhet (M â Must) (Pozita e limitit)
MOS PREFERONI MARRĂVESHJE
Ky Ă«shtĂ« njĂ« ushtrim subjektiv i domosdoshĂ«m. Mund tĂ« ndodhĂ« qĂ« forcĂ«n dhe dobĂ«sitĂ« tuaja tâi mbivlerĂ«soni, nĂ« tĂ« njĂ«jtĂ«n kohĂ« nĂ« tĂ« cilĂ«n do tâi nĂ«nçmoni forcĂ«n dhe dobĂ«sitĂ« e oponentit tuaj. Rrjedhimisht, ju do tĂ« dĂ«shtoni nĂ« tĂ«rĂ«si gjatĂ« identifikimit tĂ« saktĂ« tĂ« asaj se cili Ă«shtĂ« balanci real i forcave midis jush. Oponenti juaj mund tĂ« preferojĂ« ânĂ« mĂ«nyrĂ« iracionaleâ marrĂ«veshje mĂ« tĂ« varfĂ«r sesa ajo qĂ« ju e keni ofruar, ose, po ashtu, ânĂ« mĂ«nyrĂ« iracionaleâ mund ta zgjedhĂ« tĂ« ushtruarit e ndonjĂ« sanksioni tĂ« fuqishĂ«m ndaj jush, e me tĂ« cilin mĂ« tepĂ«r i bĂ«n dĂ«m vetvetes sesa me arritjen e ndonjĂ« koncesioni tĂ« dobĂ«t.
NjĂ« shqyrtim real i forcave dhe i dobĂ«sive relative tĂ« palĂ«ve do tâju ndihmojĂ« nĂ« vlerĂ«simin e prioriteteve relative dhe do tĂ« sigurojĂ« mĂ« tepĂ«r realizĂ«m gjatĂ« pĂ«rpilimit tĂ« objektivave tuaja. Nga objektivat joreale ju duhet tĂ« heqni dorĂ« para se negociatat tĂ« fillojnĂ«.
GjatĂ« pĂ«rgatitjes sĂ« listĂ«s tuaj L â I â M ju duhet, po ashtu, tĂ« mendoni edhe mbi listĂ«n L â I â M tĂ« objektivave tĂ« oponentit tuaj. NĂ«se kĂ«tĂ« nuk e keni tĂ« qartĂ« qĂ« nĂ« fillim, atĂ«herĂ« kjo do tâju qartĂ«sohet qĂ« nĂ« stadet e para tĂ« negociatave. Kjo do tĂ« bĂ«het edhe mĂ« e pĂ«rpiktĂ« gjatĂ« zhvillimit tĂ« tyre. NĂ« kĂ«tĂ« rast, ju, nĂ« bazĂ« tĂ« asaj qĂ« shihni dhe dĂ«gjoni, duhet tĂ« pĂ«rcillni dhe vlerĂ«soni vazhdimisht atĂ« se sa Ă«shtĂ« besnik oponenti juaj ndaj objektivave tĂ« tij. Kjo kĂ«rkon kujdes dhe pĂ«rqendrim tuajin gjatĂ« fazĂ«s pĂ«rgatitore, pĂ«r shkak tĂ« domosdosĂ« qĂ« tĂ« bĂ«ni vlerĂ«sime lidhur me reagimet e mundshme tĂ« oponentit tuaj ndaj kĂ«rkesave tuaja.
Informatat dhe ndërtimi i objektivave
E theksuam atĂ« qĂ« pĂ«r pĂ«rcaktimin e objektivave nevojitet njĂ« sasi e konsiderueshme e informatave. MegjithatĂ«, disa nga kĂ«to informata nuk mund tâi kemi nĂ« dispozicion qĂ« mĂ« parĂ«. Ju duhet tĂ« dini si tâi kĂ«rkoni dhe pĂ«rfitoni ato gjatĂ« fazĂ«s sĂ« hershme tĂ« negociatave, dhe, mĂ« pastaj, si ta vlerĂ«soni validitetin e hipotezave tĂ« bĂ«ra.
NĂ« momentin kur ta filloni pĂ«rpunimin e hipotezave lidhur me reagimet e mundshme tĂ« oponentit tuaj ndaj kĂ«rkesave tuaja ose mbi objektivat e mundshme tĂ« tij, ju tashmĂ« i keni pĂ«rcaktuar detyrat tuaja pĂ«r pjesĂ«n e hershme tĂ« negociatave. MirĂ«po, pĂ«rpunimi i hipotezave Ă«shtĂ« njĂ« punĂ« â ndĂ«rkaq, paraqitja e tyre thuaja sikur ato tĂ« jenĂ« nĂ« tĂ«rĂ«si tĂ« sakta Ă«shtĂ«
66
diçka nĂ« tĂ«rĂ«si tjetĂ«rfare. Hipotezat janĂ« supozimet mĂ« tĂ« mira qĂ« mund tâi bĂ«jmĂ«, dhe nĂ« disa raste
edhe më tepër se kaq. Ne duhet të bëjmë hipoteza tërë ditën dhe çdo ditë, edhe pse shumica e tyre vetëm do të tregojnë se jemi duke tentuar të fitojmë pak komoditet për disa nga to, në një situatë kur fusha e saktësisë lejon të dëshirohet edhe më tepër.
Kur hipim nĂ« trenâsa pĂ«r ilustrim â ne presim tĂ« arrijmĂ« nĂ« cakun tonĂ«. Kjo zakonisht edhe ndodh. Kur ne dalim nga shtĂ«pia, ne presim qĂ« ajo tĂ« jetĂ« aty edhe kur tĂ« kthehemi, dhe, natyrisht, edhe atĂ« qĂ« askush tjetĂ«r nuk ka filluar tĂ« jetojĂ« nĂ« tĂ«. KĂ«to supozime mbĂ«shteten nĂ« hipotezat tona pĂ«r botĂ«n pĂ«rreth nesh. NĂ« shumicĂ«n e rasteve, ne kemi tĂ« drejtĂ«.
NĂ« rastet e mĂ«sipĂ«rme, rregullat dhe rendin kemi mundur tâi supozojmĂ«, sepse me to kemi pasur pĂ«rvojĂ« mĂ« parĂ«. Hipotezat tona kanĂ« qenĂ« tĂ« testuara shumĂ« herĂ«. MirĂ«po, nĂ« negociata, hipotezat tona nuk mund tĂ« testohen qĂ« mĂ« parĂ«; ato mund tĂ« testohen vetĂ«m gjatĂ« negociatave, dhe, pĂ«r kĂ«tĂ« arsye, detyrat tona fillestare duhet ta pĂ«rfshijnĂ« testimin e hipotezave qĂ« i kemi bĂ«rĂ« lidhur me qĂ«llimet dhe detyrimet e oponentit. Po qe se veprojmĂ« pa i testuar hipotezat tona lidhur me pozicionet e oponentit, ne fare lehtĂ« mund tĂ« humbim energji tĂ« madhe, thjesht, pĂ«r shkak tĂ« pakujdesisĂ« (dhe, do tĂ« mund tâi humbim, mbase, edhe disa nga koncesionet tona), duke rezistuar diçka qĂ« oponenti ndoshta nuk Ă«shtĂ« duke e kĂ«rkuar fare, ose duke kĂ«rkuar diçka tjetĂ«r, e tĂ« cilĂ«n ai nuk Ă«shtĂ« duke e rezistuar.
Kur tĂ« flitet pĂ«r âinformatĂ«n,â negociatori duhet ta shqyrtojĂ« atĂ« se çfarĂ« tĂ« dhĂ«nash do tâia zbulojĂ« palĂ«s tjetĂ«r, si dhe kohĂ«n dhe mĂ«nyrĂ«n e paraqitjes sĂ« tyre. NjĂ« informatĂ« e caktuar e cila oponentit i servohet nĂ« momentin e duhur, mund ta shkaktojĂ« njĂ« rishqyrtim tĂ« konsiderueshĂ«m tĂ« objektivave vetjake tĂ« tij. Ato objektiva mund tĂ« dalin nĂ« tĂ«rĂ«si joreale nĂ« dritĂ«n e kĂ«saj informate tĂ« re. PĂ«rvoja tregon se negociatorĂ«t janĂ« mĂ« tepĂ«r tĂ« prirur qĂ« informatat tâi zbulojnĂ«, sesa qĂ« ato tâi komunikojnĂ«.
Personi i cili ka më së shumti informata në negociata do të ketë edhe më së shumti fuqi. Mirëpo kjo kurrsesi nuk don të thotë se informatat duhet medoemos të fshehen nga pala tjetër. Përkundrazi, është pikërisht dhënia e informatave të zgjedhura palës tjetër ajo e cila i strukturon parashikimet e asaj pale në drejtimin e duhur. Informatat renditen në dy kategori: informatat lidhur me atë se çfarë dëshironi dhe sa e dëshironi atë, si dhe lidhur me atë se çfarë nuk dëshironi.
PĂ«r tĂ« gjitha kĂ«to arsye, duhet qĂ« sa mĂ« qartĂ« tâi definoni, PozitĂ«n tuaj mĂ« tĂ« favorshme (Most Favorite Position), pozitĂ«n e mundshme tĂ« zgjidhjes, limitin e autoritetit tuaj nĂ« negociata, koncesionet qĂ« jeni tĂ« gatshĂ«m tâi bĂ«ni, si dhe konsekuencat juridike dhe ekonomike tĂ« tyre. Informatat qĂ« kĂ«rkohen nĂ« negociata ndryshojnĂ« nĂ« varshmĂ«ri nga natyra e tyre. PĂ«r qĂ«llimet tuaja, pĂ«rpilojeni njĂ« listĂ« detaje tĂ« informatave tĂ« cilat ju janĂ« nevojitur nĂ« rastet e kaluara, dhe pĂ«rdoreni atĂ« si njĂ« udhĂ«zues pĂ«r tĂ« ardhmen.
PĂRGATITJA PĂR NEGOCIATA
Përgatitja për negociata e përfshin vlerësimin e situatës në raport me procesin negociator dhe rezultatet e mundshme të tij, shpikjen dhe hulumtimin e opcioneve të marrëveshjes eventuale, shqyrtimin e gjendjes së
67
relacioneve dhe të komunikimeve, trajtimin e faktorit kohë, dizajnimin e procesit negociator dhe çështjet teknike e logjistike, përcaktimin e strategjisë, përcaktimin e detyrave, si dhe përgatitjen e dokumenteve.
Vlerësimi i situatës
VlerĂ«simi i situatĂ«s Ă«shtĂ« hapi primar nĂ« pĂ«rgatitjen e negociatave, dhe, po ashtu, ky Ă«shtĂ« edhe njĂ« udhĂ«rrĂ«fyes pĂ«r pĂ«rgatitjen e strategjisĂ« sĂ« negociatave dhe pĂ«r dizajnimin e procesit negociator. VarĂ«sisht nga kompleksiteti i situatĂ«s, nĂ« vlerĂ«simin e saj mund tĂ« jenĂ« tĂ« angazhuara grupe, nga ato tĂ« voglat e deri tek Task Force, e cila ka nĂ« pĂ«rbĂ«rje tĂ« vet e ka njĂ« numĂ«r tĂ« madh tĂ« specialistĂ«ve. VlerĂ«simi real i situatĂ«s Ă«shtĂ« elementi kyq pĂ«r ndĂ«rtimin e njĂ« strategjie tĂ« qĂ«ndrueshme dhe efektive tĂ« negociatave. GjatĂ« vlerĂ«simit tĂ« situatĂ«s vazhdimisht duhet ta pyesim veten se a jemi duke e bĂ«rĂ« kĂ«tĂ« nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« realiste. Shmangia e njĂ« vlerĂ«simi tĂ« situatĂ«s nĂ« trajtĂ«n âkĂ«shtu mĂ« pĂ«lqen,â dhe analiza e saj nĂ« trajtĂ«n âkĂ«shtu Ă«shtĂ«,â sado e vĂ«shtirĂ« qĂ« tĂ« jetĂ« pĂ«r tâu pranuar, nĂ« njĂ« masĂ« tĂ« madhe e rrit sigurinĂ« tonĂ« gjatĂ« negociatave.
Struktura e vlerësimit të situatës
* ĂfarĂ« Ă«shtĂ« situata? * CilĂ«t janĂ« aktorĂ«t? * Cilat janĂ« interesat e tyre?
Kuptueshmëria e problemit
* Konfliktuoz/Konsensual * ĂĂ«shtjet e vĂ«shtira. * NjerĂ«z tĂ« vĂ«shtirĂ«. * CilĂ«t janĂ« protagonistĂ«t?
Unë * Situata; * Interesat; * Objektivat; * Prioritetet; * Mjetet; * Forca; * Dobësitë; * Rreziqet; * Gjasat; * Mundësitë; dhe, * BATNA ime.
ĂĂ«shtjet * Cilat janĂ« ato? * CopĂ«zimi i tyre. * RĂ«ndĂ«sia e tyre relative. pĂ«r secilĂ«n palĂ«.
Ata * Situata; * Interesat; * Objektivat; * Prioritetet; * Mjetet; * Forca; * Dobësitë; * Rreziqet; * Gjasat; * Mundësitë; dhe, * BATNA e tyre.
Pengesat * Cilat janë ato? * A më nevojiten informata shtesë?
Kontesti Aktorët e tjerë: * Interesat; * Prioritetet;
68
* Objektivat, etj.
Dizajnimi i procesit negociator dhe logjistika
Dizajnimi i procesit negociator Ă«shtĂ« faza e fundit e parapĂ«rgatitjes sĂ« strategjisĂ« pĂ«r negociata. PĂ«r kĂ«tĂ« dizajnim mund tĂ« pĂ«rdoren edhe bisedime hulumtuese, e qĂ« mund tĂ« zhvillohen drejtpĂ«rdrejtĂ« me palĂ«n kundĂ«rshtare; kjo fazĂ« njihet me emĂ«rtimin ânegociatat mbi negociatat.â Dizajnimi i procesit negociator Ă«shtĂ« pothuaj i barabartĂ« pĂ«r nga rĂ«ndĂ«sia e pĂ«rgatitjeve me vetĂ« pĂ«rmbajtjen e negociatave.
TrajtĂ«simi i negociatave, pĂ«rfshirĂ« kĂ«tu edhe çështjet logjistike, e krijon njĂ« ambient tĂ« caktuar pĂ«r zhvillimin e mĂ«tejmĂ« tĂ« tyre, e i cili mund tâi krijojĂ« parakushtet kritike, si pĂ«r suksesin ashtu edhe pĂ«r dĂ«shtimin e mĂ«vonshĂ«m tĂ« negociatave.
Përndryshe, struktura e dizajnimit të procesit negociator është dhënë në vijim:
-Bisedimet hulumtuese; -Procesi joformal pĂ«rballĂ« atij formal; -Konfidencialiteti, transparenca dhe publiciteti; -ShfrytĂ«zimi i palĂ«ve tĂ« treta. -ĂfarĂ« mund tĂ« pres nga bisedimet hulumtuese? -Cilin kombinim duhet ta pĂ«rdori? -Si ta siguroj konfidencialitetin? Mediumet? -ĂfarĂ« mund tĂ« pres nga pala e tretĂ«?
Lokacioni, paisjet, infrastruktura, sekretariati, komunikimet, etj.
Strategjia e koordinimit
Strategjia e koordinimit synon qĂ« palĂ«n kundĂ«rshtare ta trajtojĂ« si kooperuese. Kjo strategji Ă«shtĂ« e pĂ«rshtatshme vetĂ«m nĂ« ato situata kur marrĂ«veshja mund tĂ« ndĂ«rtohet nĂ« njĂ« asi mĂ«nyre qĂ« tâi afrojĂ« rezultatet e preferuara tĂ« tĂ« dy palĂ«ve negociatore. Kjo strategji kĂ«rkon pjesĂ«marrje dhe shkĂ«mbim tĂ« informatave lidhur me preferencat e palĂ«ve nĂ« kontest, si dhe shfrytĂ«zimin e kĂ«tyre informatave me qĂ«llim tĂ« arritjes sĂ« akomodimit tĂ« parapĂ«lqyer nga tĂ« gjitha palĂ«t.
Kjo strategji është e përshtatshme në rrethana tejet specifike, dhe për të dalë kjo e suksesshme, duhen të jenë të plotësuara tri kushte:
- Zgjidhja e cila i kĂ«naq tĂ« gjitha palĂ«t duhet tĂ« ekzistojĂ«; - ĂĂ«shtjet duhet tĂ« jenĂ« tĂ« ndĂ«rlidhura dhe tĂ« kenĂ« dobi asimetrike dhe
komplementare për palët negocuese;
69
- Duhet të ekzistojë besimi i ndërsjellë midis palëve negociatore. Edhepse kjo strategji njihet si strategji e negociatave midis miqve, kjo mund
të përdoret edhe në rastin e palëve që nuk kanë besim të ndërsjellë të madh, mirëpo të cilat kanë interes të madh për ta arritur marrëveshjen dhe të cilat e kanë një perspektivë të mirë për ta bërë këtë. Në raste të tilla edhe armiqtë më të mëdhenj tentojnë të bashkëpunojnë për shkak të interesave të mëdha që i kanë nga ai bashkëpunim. Mirëpo, duhet patur parasysh atë që strategjia e koordinimit mund të dështojë në çdo moment nëse njëra nga palët negociatore zmbrapset nga bashkëpunimi.
NjĂ« listĂ« udhĂ«zimesh pĂ«r strategjinĂ« e koordinimit Sqaroni strategjinĂ« e koordinimit dhe, po tĂ« jetĂ« e domosdoshme, pĂ«rpiquni ta bindni palĂ«n tjetĂ«r qĂ« Ă«shtĂ« fjala pĂ«r njĂ« strategji fitimprurĂ«se. VlerĂ«soni sa Ă«shtĂ« e realizueshme kjo strategji pĂ«rmes shkĂ«mbimit tĂ« informatave lidhur me preferencat pĂ«rkatĂ«se. PĂ«rpiquni ta gjeni njĂ« zgjidhje e cila do tâi harmonizojĂ« preferencat e palĂ«ve negociatore sa mĂ« tepĂ«r qĂ« tĂ« jetĂ« e mundur. Po tĂ« jetĂ« e domosdoshme, shfrytĂ«zoni ofertat dhe kundĂ«rofertat me qĂ«llim qĂ« tĂ« fitoni sa mĂ« shumĂ« informata. MĂ« pastaj, kĂ«to informata shfrytĂ«zojini pĂ«r tĂ« pĂ«rpiluar oferta tĂ« cilat i maksimalizojnĂ« interesat e palĂ«ve. PĂ«rpiquni tâi urĂ«zoni âvrimatâ e mbetura nga kompromiset, koncesionet e kostos sĂ« ulĂ«t, shkĂ«mbimet, dhe rishqyrtimet e preferencave. SecilĂ«n herĂ« kur tĂ« kĂ«rkoni koncesione apo kur tĂ« refuzoni tâi qĂ«llim tĂ« arritjes sĂ« marrĂ«veshjes pĂ«rmes koncesioneve mĂ« substanciale. E ndĂ«rlidhur me strategjitĂ« e tjera, strategjia e shpĂ«rblimit mund tĂ« pĂ«rdoret nĂ« atĂ« moment kur negociatat janĂ« tĂ« bllokuara dhe kur qĂ« tĂ« dyja palĂ«t fillojnĂ« tĂ« shprehin brengosje mbi atĂ« se Ă«shtĂ« e pamundur fare qĂ« tĂ« arrihet ndonjĂ« marrĂ«veshje. Duke pritur deri nĂ« kĂ«tĂ« moment tĂ« negociatave krijohen dy pĂ«r-parĂ«si: e para, nĂ« dispozicion do tĂ« jenĂ« mĂ« tepĂ«r informata lidhur me çështjet dhe preferencat, dhe e dyta, pala tjetĂ«r tashmĂ« do tĂ« jetĂ« e shqetĂ«suar lidhur me mundĂ«sinĂ« e mosarritjes sĂ« zgjidhjes, gjĂ« kjo e cila do tĂ« mund ta nxiste ta pranojĂ« shpĂ«rblimin. PĂ«rcaktimi i detyrave
NĂ« negociatat e dorĂ«s sĂ« dytĂ«, tĂ« cilat bĂ«hen çdo ditĂ«, ne, nĂ« tĂ« shumtĂ«n e rasteve, veprojmĂ« si individ, dhe fare rrallĂ« si anĂ«tar ekipi. Sa mĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishme tĂ« jenĂ« negociatat, aq mĂ« tĂ« mĂ«dha janĂ« gjasat qĂ« secila palĂ« nĂ« bisedime do tĂ« jetĂ« e pĂ«rfaqĂ«suar nga njĂ« grup njerĂ«zish. PĂ«r kĂ«tĂ« arsye, Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme tâi shqyrtojmĂ« detyrat qĂ« individĂ«t e veçantĂ« do tâi kenĂ« nĂ« negociata.
ĂshtĂ« e qartĂ« nga pĂ«rvoja se Ă«shtĂ« jashtĂ«zakonisht vĂ«shtirĂ« tĂ« flasĂ«sh, tĂ« dĂ«gjosh, tĂ« mendosh, tĂ« shkruash, tĂ« shikosh dhe tĂ« planifikosh njĂ«kohĂ«sisht. PĂ«r kĂ«tĂ« arsye, Ă«shtĂ« e domosdoshme qĂ« anĂ«tarĂ«ve tĂ« veçantĂ« tĂ« ekipit negociues tâu caktohen detyra tĂ« veçanta. KĂ«to detyra quhen âLideri,â âRezymuesi,â dhe âObservuesi.â NĂ«se jeni duke vepruar nĂ« njĂ« ekip dyanĂ«tarĂ«sh, Ă«shtĂ« e domosdoshme qĂ« rezymuesi ta merr, po ashtu, edhe
70
detyrĂ«n e observuesit. NdĂ«rkaq, nĂ«se jeni anĂ«tari i vetĂ«m i ekipit, atĂ«herĂ« duhet tâi kryeni qĂ« tĂ« tri detyrat.
Lideri është personi që e kryen pjesën e negociatave të drejtëpërdrejta. Këtu nuk është e thënë që ai me çdo kusht duhet të jetë edhe anëtari me pozitën më të lartë në ekip. Në fakt, duke e zgjedhur si lider personin i cili nuk është anëtari më i lartë në delegacion, mund të arrihen shumë përfitime pozitive. Nëse lideri është personi më i rëndësishëm në ekipin e tij, dhe nëse ai në negociata shkon deri në limitin e autoritetit të tij dhe vie në një situatë pa shtegdalje, atëherë mund të mos ketë pozicion rezervë i cili do të duhej të autorizohej nga një person me pozitë edhe më të lartë. Rreziku është ai që pala tjetër mund të veprojë ashtu që të thotë se nuk është duke biseduar me një person serioz dhe mund të kërkojë të flasë drejtpërdrejt me personin me pozitën më të lartë.
Detyra e liderit Ă«shtĂ« qĂ« tâi udhĂ«heq negociatat. Ai e mban barrĂ«n e bisedimeve, i bĂ«n propozimet dhe koncesionet dhe e kĂ«rkon shtyerjet e bisedimeve. UdhĂ«heqja Ă«shtĂ« njĂ« punĂ« e rĂ«ndĂ«, dhe ka raste kur lideri e humb rrugĂ«n apo forcĂ«n e argumentit, lodhet, del nga takti, e humb cakun e objektivave, ose, thjesht, nuk mundet apo nuk dĂ«shiron tĂ« pĂ«rgjigjet menjĂ«herĂ« nĂ« ndonjĂ«rĂ«n nga pyetjet tĂ« cilat i shtrohen. NĂ« kĂ«tĂ« rast nĂ« lojĂ« hyn rezymuesi.
Detyra e rezymuesit është të shtrojë pyetje, të bëjë sqarime, të rezymojë, të blejë kohë, dhe ai të gjitha këto i bën në përpjekje për ta ndihmuar liderin për mbajtjen e negociatave në binarë. Rezymuesi mund të ftohet për ta dhënë kontributin e vet, edhe pse e fundit që do ta kërkohet nga ai është që ta japë ndonjë mendim! Këtu fjala është për një kërkesë të zakonshme për asistencë.
Ekipi negociator i ushtruar mirë di se si ta shfrytëzojë rezymuesin në mënyrën më të mirë të mundshme. Rezymuesi kurrë nuk bën të tentojë ta marrë udhëheqjen.
Rezymuesi i mirë di ta vlerësojë se kur lideri është në vështirësi, dhe në këtë situatë ai do ta ofrojë kyqjen e tij në negociata. Ai mundet, po ashtu, të përkujdeset edhe për detajet të cilat mund të mungojnë, duke shtruar pyetje lidhur me to.
Detyra e tretĂ« Ă«shtĂ« e ajo e observuesit. Detyra e observuesit Ă«shtĂ«, pa diskutim, njĂ« tejet e vĂ«shtirĂ«: ai duhet tĂ« shikojĂ«, tĂ« dĂ«gjojĂ« dhe tĂ« regjistrojĂ«, ashtu qĂ« tâi pranojĂ« taktin dhe nuancat dhe qĂ« tâi âlexojĂ«â negociatat.
KĂ«tu duhet patur parasysh atĂ« qĂ« Ă«shtĂ« shumĂ« mĂ« lehtĂ« tĂ« jesh âobservuesâ duke i shikuar pjesĂ«marrĂ«sit e negociatave nĂ« studio, sesa tĂ« observohet si njĂ« anĂ«tar ekipi brenda vetĂ« negociatave. ShumĂ« gjĂ«ra tĂ« cilat nĂ« video monitor janĂ« plotĂ«sisht tĂ« qarta, nĂ« tavolinĂ«n e negociatave mund tĂ« mos vĂ«rehen fare.
Kjo dukuri shpjegohet me faktin se observuesit rreth tavolinës së
negociatave janë më tepër të përfshirë personalisht në problem, dhe se ata dëshirojnë të japin kontribut në diskutim. Kjo don të thotë se një pjesë e madhe e vëmendjes të tyre është e përqendruar në atë se çfarë do të thonë nëse pyeten për diçka, ndërkaq fare pak në observimin efektiv të asaj se çfarë janë duke thënë dhe bërë të tjerët.
71
Metoda më e mirë për përqendrimin e vëmendjes së observuesit është që ai të mos flasë gjatë negociatave, dhe që kontributi i tij të kërkohet nga ekipi gjatë pushimeve dhe ndërprerjeve të negociatave.
Në rastet kur negociatorët veprojnë vetëm, ata shpesh mund ta përdorin teknikën e vonesës së qëllimshme, përderisa ta marrin vendimin në mendjen e tyre . Ata këtë mund ta bëjnë duke mbajtur fjalime me përsëritje fjalësh, me fraza përplot klishe dhe retorikë shpekulative, ashtu që qetësinë ta mbushin me fjalë, përderisa mendja të mos vendosë se çfarë duhet bërë.
Ratifikimi dhe jetësimi i marrëveshjeve
Negociatat nuk pĂ«rfundojnĂ« secilĂ«n herĂ« medoemos me arritjen e marrĂ«veshjeve. Me qĂ«llim qĂ« marrĂ«veshja tĂ« ratifikohet apo tĂ« jetĂ«sohet, njĂ«rĂ«s apo tĂ« dyja palĂ«ve negociatore mund tâu nevojitet ta kenĂ« edhe pĂ«rkrahjen e palĂ«ve tĂ« treta, tĂ« cilat mund tĂ« mos kenĂ« qenĂ« fare pjesĂ«marrĂ«se nĂ« negociata. DĂ«shtimi pĂ«r ta arritur kĂ«tĂ« mund ta bĂ«jĂ« marrĂ«veshjen tĂ« parealizueshme ose tĂ« padobishme. Si rast tĂ« tillĂ« mund ta pĂ«rmendim Lidhjen e Kombeve tĂ« vitit 1919, pĂ«r tĂ« cilĂ«n Presidenti i atĂ«hershĂ«m i SHBA-ve, Woodrow Wilsoni e pati fituar pĂ«rkrahjen ndĂ«rkombĂ«tare, mirĂ«po Senati i SHBA-ve e refuzoi Traktatin e Versajit dhe, rrjedhimisht, edhe pjesĂ«marrjen e SHBA-ve nĂ« kĂ«tĂ« Lidhje.
Palët e treta kritike mund të ndikojnë në marrëveshje në tri faza të ndryshme të procesit negociator. Ato mund të intervenojnë që në fillim për ta penguar marrëveshjen apo formulimin e saj. Më pastaj, ato mund të ndikojnë në ratifikimin e marrëveshjes, dhe, në fund, ato, po ashtu, mund të ndikojnë edhe në jetësimin e saj.
Jetësimi i marrëveshjeve
Disa marrĂ«veshje janĂ« tĂ« thjeshta pĂ«r tâu zbatuar, mirĂ«po shumica prej tyre e kĂ«rkon njĂ« jetĂ«sim tĂ« elaboruar. MarrĂ« nĂ« pĂ«rgjithĂ«si, arritja e marrĂ«veshjes nuk mund tĂ« mirret si pĂ«rfundimi i punĂ«s. Ka raste tĂ« shumta, dhe sidomos tek konfliktet e armatosura, kur vetĂ« palĂ«t nĂ«nshkruese ushtrojnĂ« dhunĂ«, me qĂ«llim tĂ« bllokimit tĂ« jetĂ«simit tĂ« marrĂ«veshjeve qĂ« vetĂ« i kanĂ« nĂ«nshkruar.
Parashikimi i problemit të jetësimit të marrëveshjeve në procesin e
përgatitjes së negociatave
Sikurse edhe problemet e ratifkimit, ashtu edhe problemet që mund të paraqiten gjatë jetësimit të marrëveshjeve duhet të merren në konsiderim nga negociatorët sa më parë që të jetë e mundur. Informatat mbi kërkesat e mundshme për jetësimin e marrëveshjeve duhet të merren parasysh në zgjedhjen opcionit të qëllimeve dhe të strategjisë negociatore. Duke menduar për jetësimin e zgjidhjes para fillimit të negociatave, mund të
72
strukturohet një marrëveshje e cila, një herë pasi që të arrihet, jetësimin e ka më të lehtë, duke i rritur në këtë mënyrë gjasat e kooperimit të palës tjetër. Përgjigjet në pyetjet e mëposhtme janë një udhërrëfyes për qasjen tuaj ndaj jetësimit të marrëveshjes:
A Ă«shtĂ« marrĂ«veshja e arritur e vetĂ«qĂ«ndrueshme? NĂ«se po, atĂ«herĂ« çdo gjĂ« lidhur me tĂ« Ă«shtĂ« nĂ« rregull. MirĂ«po nĂ«se marrĂ«veshja e arritur e kĂ«rkon edhe kooperimin e palĂ«s tjetĂ«r, ju duhet tĂ« punoni nĂ« pikat nĂ« vijim. NĂ« çfarĂ« mĂ«nyre marrĂ«veshja e arritur e kĂ«rkon kooperimin e palĂ«s tjetĂ«r? Kur tâi identifikoni mĂ«nyrat e kooperimit tĂ« palĂ«s tjetĂ«r apo tĂ« palĂ«ve tĂ« treta tĂ« nevojshme pĂ«r jetĂ«simin e marrĂ«veshjes, shtrojani vetvetes pyetjen se a mund tĂ« gjendet ndonjĂ« mĂ«nyrĂ« tjetĂ«r e kooperimit me palĂ«n apo palĂ«t e tjera, e cila do ta zvogĂ«lonte kĂ«tĂ« varĂ«si. Kur nevoja pĂ«r kooperimin e palĂ«s tjetĂ«r nuk mund tĂ« shmanget kursesi, atĂ«herĂ« duhet tĂ« pĂ«rpiqeni sa mĂ« shumĂ« qĂ« tĂ« jetĂ« e mundur qĂ« kooperimi tĂ« jetĂ« vetĂ«-ekzekutues. ĂfarĂ« motivesh mund tĂ« ketĂ« pala tjetĂ«r, e tĂ« cilat do tĂ« mund ta nxisnin pĂ«r tâiu shmangur kooperimit? KĂ«to motive, pĂ«rgjithĂ«sisht, janĂ« tĂ« katĂ«r llojeve: ndjenja e âlĂ«njes anash,â ndryshimi i interesave gjatĂ« fazĂ«s sĂ« jetĂ«simit, resurset joadekuate dhe kosotoja e ulĂ«t e shmangies sĂ« kooperimit. KĂ«tu ekzistojnĂ« edhe dy kondita shtesĂ«: marrĂ«veshjet e dykuptimta dhe ato jokomplete, ndonĂ«se kĂ«to nuk mund tĂ« konsiderohen si motive qĂ« i japin mundĂ«si tĂ« tjerĂ«ve pĂ«r shmangie. PĂ«r kĂ«tĂ« arsye, gjatĂ« pĂ«rpilimit tĂ« marrĂ«veshjeve duhet tĂ« kemi kujdes qĂ« atyre qĂ« janĂ« tĂ« prirur pĂ«r shmangie tĂ« mos u japim arsye pĂ«r ta bĂ«rĂ« kĂ«tĂ«. Cilat strategji pĂ«r jetĂ«sim janĂ« mĂ« tĂ« pĂ«rshtatshmet? - âFace Savingâ: Apo âruajtja e fytyrĂ«s,â Ă«shtĂ« strategjia mĂ« e mirĂ« pĂ«r ato palĂ«
negociatore qĂ« ndjehen tĂ« detyruara qĂ« ta nĂ«nshkruajnĂ« marrĂ«veshjen. ĂshtĂ« me rĂ«ndĂ«si qĂ« palĂ«s tjetĂ«r tâi jipet diçka e cila do tĂ« shkaktojĂ« qĂ« marrĂ«veshja pĂ«r tĂ« ta ketĂ« njĂ« farĂ« kuptimi.
- Rinegociimi: ĂshtĂ« strategji pĂ«r periudhĂ«n pas arritjes sĂ« marrĂ«veshjes pĂ«r tâu ballafaquar me problemet tĂ« cilat krijohen ose dalin nĂ« shesh vetĂ«m gjatĂ« rrjedhĂ«s sĂ« jetĂ«simit.
- Marrëveshja e detajizuar: Nëse jetësimi është një faktor kritik për realizimin e marrëveshjes, dhe nëse negociatat lidhur me marrëveshjen nuk janë të penguara nga negociatat lidhur me jetësimin, atëherë është një veprim i qëlluar nëse në negociatat lidhur me arritjen e marrëveshjes përfshihen edhe negociatat lidhur me kushtet e jetësimit të saj. Në këtë rast duhet identifikuar se çfarë resurse, zotime dhe bashkëpunimi kërkohen, ashtu që pala tjetër të pajtohet për ta zbatuar atë që është e domosdoshme që marrëveshja e arritur të jetësohet pa pengesa.
- Dënimet: Hapi i parë pas arritjes së marrëveshjes së detajizuar është përcaktimi i dënimeve për moszbatimin e saj, gjë kjo e cila do ta rritë sa më shumë që të jetë e mundur koston e shmangies. Në këtë rast çështje kyqe është zbatueshmëria dhe fuqizimi i dënimeve të përcaktuara, e pa të cilat ato nuk e kanë peshën e domosdoshme për të qenë efikase.
73
LISTA E UDHĂZIMEVE PĂR PĂRGATITJE TĂ NEGOCIATAVE
NĂ« vijim Ă«shtĂ« e dhĂ«nĂ« njĂ« listĂ« udhĂ«zimesh qĂ« Ă«shtĂ« e dobishme pĂ«r tâu shfrytĂ«zuar gjatĂ« pĂ«rgatitjeve tuaja. Disa nga kĂ«to pika duhen shqyrtuar para negociatave, disa gjatĂ« negociatave, disa para dhe gjatĂ« negociatave, dhe qĂ« tĂ« gjithat duhen tĂ« rivlerĂ«sohen gjatĂ« periudhave tĂ« ndĂ«rprerjeve tĂ« negociatave. KĂ«to nuk janĂ« dhĂ«nĂ« sipas ndonjĂ« rendi tĂ« veçantĂ«.
Objektivat: - Prioritetet â Kufiri; - A janĂ« reale? - Objektivat e palĂ«s tjetĂ«r.
Informatat:
- ĂĂ«shtjet, pikĂ«pamjet; - Fuqia, balanci; - Personalitetet, udhĂ«heqĂ«sia; - Interesat, pengesat dhe ndalesat; - Faktet, hipotezat; - A duhen tĂ« parashtrohen haptas? - A duhen tĂ« fshihen? - NĂ« çfarĂ« kahu?
Koncesionet:
- Vlerësimi; - Kufiri i poshtëm.
Strategjia:
- Jokomplekse dhe fleksibile; - Koordinuese, shpërblyese, kërcënuese, apo e kombinuar. Detyrat:
- Lideri; - Rezymuesi;
74
- Observuesi. - Klasifikoni objektivat tuaja nĂ« negociata: - Identifikoni interesat tuaja: - Identifikoni interesat e oponentit tuaj: - Identifikoni faktorĂ«t lidhĂ«s tĂ« cilĂ«t njĂ« marrĂ«veshje e bĂ«jnĂ« tĂ« mundur? - ĂfarĂ« duhet dhĂ«nĂ«, ose çfarĂ« keni pĂ«r tĂ« dhĂ«nĂ«, me qĂ«llim tĂ« arritjes sĂ« njĂ« marrĂ«veshjeje? - ĂfarĂ« pozitash rezervĂ« keni nĂ« rast tĂ« paraqitjes sĂ« vĂ«shtirĂ«sive?
LISTA PERSONALE E UDHĂZIMEVE PĂR NEGOCIATORĂT
Lista personale e udhëzimeve për negociatorët është një përmbledhje e shkurtër e tërë asaj që është elaboruar deri më tani. Kjo listë e ofron një skenim të shpejtë për negociatorët direkt apo anëtarët e grupeve të ndryshme punuese.
Pyetjet preliminare për negociatorin:
- Nga cili kĂ«nd jam duke i bĂ«rĂ« pregatitjet? (PalĂ«, apo palĂ« e tretĂ«) - Cili Ă«shtĂ« roli im? - ĂfarĂ« kĂ«rkohet nga ana ime? (AnalizĂ«, sugjestion, vendim)
Njohtimi:
- ĂfarĂ« Ă«shtĂ« situata? - CilĂ«t janĂ« aktorĂ«t? - Cilat janĂ« interesat e tyre? - Kuptimi i problemit. - Nevoja pĂ«r informata shtesĂ«. - Hulumtimi i informatave tĂ« nevojshme. Vendimet preliminare:
- A ka për çka të bisedohet? - A mund të bisedoj vetëm? - A duhet shfrytëzuar palën e tretë? (Pala e tretë i ka interesat e veta) Shqyrtimi:
- Interesat e palës A ⊠Interesat e palës B ⊠- Si mund të përmbushen ato?
Hulumtimi i opcioneve:
- Kontrollimi i legjitimitetit të opcioneve. - A janë obligimet e kërkuara reale?
75
- Si do të ndikojnë ato në marrëdhëniet afatgjata?
Formulimi i opcioneve të cilat mund të jenë propozime të pranueshme:
- Opcioni 1 (propozim i pranueshëm) - Opcioni 2 (propozim i pranueshëm) - Opcioni 3 (propozim i pranueshëm) Karakteristikat e një delegati të mirë janë të shumta gjërat që mund të
thuhen lidhur me tiparet të cilat një delegat e bëjnë të mirë, dhe lidhur me këtë çështje ekzistojnë ide dhe standarde të ndryshme. Mirëpo, përgjithësisht, karakteristikat në vijim mund të merren si më të rëndësishmet.
KombĂ«sia â si shiheni: AsnjĂ«herĂ« mos e harroni se qytetar i cilit shtet jeni
dhe kend e përfaqësoni: ky është një fakt të cilin nuk e harron askush. Në delegacionet e tjera kombësia e juaj i krijon, po ashtu, disa përfytyrime paraprakisht të përcaktuara lidhur me ju, dhe në varshmëri nga ajo se prej nga janë anëtarët e delegacioneve të tjera, kombësia juaj mund të jetë faktor avantazhi apo disavantazhi.
Pasi qĂ« delegatĂ«t e shteteve tĂ« ndryshme kanĂ« reagime tĂ« ndryshme ndaj pĂ«rkatĂ«sisĂ« shtetĂ«rore tĂ« delegatĂ«ve tĂ« tjerĂ«, Ă«shtĂ« e domosdoshme qĂ« sa mĂ« heret qĂ« tĂ« jetĂ« e mundur gjatĂ« rrjedhĂ«s sĂ« konferencĂ«s ju tâi shikoni, sqaroni dhe kuptoni kĂ«to reagime.
Njohuritë: Familjarizimi juaj me çështjet që diskutohen në konferencë është
tejet i rĂ«ndĂ«sishĂ«m. PĂ«r kĂ«tĂ« arsye, dokumentet qĂ« i keni duhet tâi lexoni me vĂ«mendje, sado voluminoze qĂ« ato tĂ« mund tĂ« jenĂ«, si dhe duhet ta dini pozicionin e palĂ«s qĂ« e pĂ«rfaqĂ«soni lidhur me to. Midis thellĂ«sisĂ« sĂ« njohurive tuaja tĂ« pĂ«rmbajtjes sĂ« konferencĂ«s dhe efektivitetit tuaj ekziston njĂ« korrelacion direkt. RĂ«ndĂ«sia e njohurive tĂ« thella tĂ« pĂ«rmbajtjes sĂ« konferencĂ«s nuk mund tĂ« krahasohet me asgjĂ«.
Vetëbesimi: Njohuritë lidhur me çështjen e cila shqyrtohet ndihmojnë në një masë të madhe në krijimin e vetëbesimit. Vetëbesimi zgjon respekt tek delegacionet e tjera, dhe e lehtëson arritjen e konkluzioneve të kënaqshme.
Durimi: NjĂ« nga vĂ«shtirĂ«sitĂ« mĂ« tĂ« mĂ«dha pĂ«r njĂ« numĂ«r tĂ« madh tĂ« delegatĂ«ve Ă«shtĂ« qĂ« tĂ« jenĂ« tĂ« durueshĂ«m. MirĂ«po durimi Ă«shtĂ« esencial nĂ« udhĂ«heqjen e negociatave. MeqĂ« jemi te kjo çështje, kĂ«tu duhet pĂ«rmendur edhe atĂ« qĂ« medoemos duhet ta zhvilloni ndjenjĂ«n pĂ«r llogaritjen e kohĂ«s, e cila nĂ« konferencat diplomatike e ka njĂ« rĂ«ndĂ«si tejet tĂ« madhe. NĂ«se jeni nervoz dhe vazhdimisht shikoni nĂ« orĂ«n tuaj, gjithsesi do tĂ« humbni nĂ« efektivitet. NĂ«se keni nevojĂ« pĂ«r gjumĂ«, merrni pushim. Tâu zĂ«jĂ« gjumi nĂ« tryezĂ«n e konferencĂ«s Ă«shtĂ« gjĂ«ja mĂ« e tmerrshme e cila mund tâju ndodhĂ«. NĂ« rastet e tilla shtypi Ă«shtĂ« i pamĂ«shirshĂ«m dhe mizor. Mos u bĂ«ni nervoz: edhe nĂ« momentet mĂ« tĂ« vĂ«shtira tĂ« negociatave, veprimi mĂ« i qĂ«lluar Ă«shtĂ« qĂ« ta ruani njĂ« qasje tĂ« pĂ«rmbajtur dhe njĂ« qĂ«ndrim tĂ« qetĂ« e tĂ« relaksuar.
76
Disa ekspertë të negociatave nervozitetin e përdorin edhe si vegël, megjithëse kjo nuk ju propozohet fillestarëve në fushën e negociatave.
Sensi pĂ«r humor: Posedimi i sensit pĂ«r humor nuk don tĂ« thotĂ« qĂ« ju duhet tĂ« silleni si humorist. Duke e patur parasysh faktin qĂ« barcoletat qĂ« janĂ« tĂ« pĂ«rkthyeshme nĂ« mĂ«nyrĂ« kuptimplote nĂ« gjuhĂ« tĂ« tjera janĂ« tĂ« rralla, nĂ« rrethanat nĂ« tĂ« cilat gjendeni (shumĂ«sia e gjuhĂ«ve), janĂ« tĂ« pakta shakatĂ« qĂ« do ta ruajnĂ« domethĂ«nien e tyre pĂ«r tĂ« gjithĂ«. Po ashtu, duhet tĂ« jini tĂ« gatshĂ«m tĂ« qeshni me gabimet tuaja dhe ta shijoni humorin e tĂ« tjerĂ«ve. Sensi i humorit Ă«shtĂ« dobishĂ«m pĂ«r grupet e vogla, dhe ky shpesh herĂ« mund tâi shtensionojĂ« situatat e vĂ«shtira.
NdershmĂ«ria: Jini tĂ« ndershĂ«m me vetveten dhe me delegatĂ«t e tjerĂ« nĂ« konferencĂ«. PĂ«rpiquni tĂ« vendosni relacione tĂ« besimit me sa mĂ« shumĂ« delegatĂ« qĂ« tĂ« keni mundĂ«si. ZĂ«rat lidhur me personalitetin tuaj nĂ« konferencĂ« do tĂ« pĂ«rhapen shumĂ« shpejt. Sa mĂ« tepĂ«r tâju pĂ«rshkruajnĂ« si tĂ« pandershĂ«m dhe shpirtligĂ«, aq mĂ« tepĂ«r do ta pĂ«sojĂ« efikasiteti juaj nĂ« negociata.
QĂ«ndrimi: PĂ«rpiquni qĂ« problemin ta shikoni nga prizmi i delegacioneve tĂ« tjera. Edhe po qe se keni instruksione negative, qĂ«ndrimi juaj mund tĂ« jetĂ« pĂ«rkrahĂ«s ndaj qasjes sĂ« pĂ«rgjithshme tĂ« shprehur nga tĂ« tjerĂ«t. NĂ« kĂ«tĂ« rast Ă«shtĂ« tejet e dobishme njohuria sa mĂ« e plotĂ« e problemit, dhe kjo madje mund edhe ta nxisĂ« gjetjen e zgjidhjeve inovative, e, nga ana tjetĂ«r, kjo ju mundĂ«son, po ashtu, edhe tĂ« thoni âJoâ nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« mĂ« tĂ« kĂ«ndshme. Po qe se ndjeheni superior, kĂ«tĂ« ndjenjĂ« mos e shprehni, por, gjithashtu, asnjĂ«herĂ« mos e nĂ«nçmoni pozitĂ«n tuaj . Fakti qĂ« dikush Ă«shtĂ« delegat nga ndonjĂ«ri nga shtetet nĂ« zhvillim nuk don tĂ« thotĂ« qĂ« ai Ă«shtĂ« i painformuar, dhe e anasjellta. Mos lejoni kursesi qĂ« gjinia, ngjyra, raca, feja apo kombĂ«sia juaj tĂ« ndikojnĂ« nĂ« pĂ«rmbajtjen e bisedimeve qĂ« i bĂ«ni.
Guximi: Duhet tĂ« jini tĂ« guximshĂ«m nĂ« bindjet tuaja, dhe njĂ«kohĂ«sisht duhet tĂ« jeni tĂ« sigurtĂ« se jeni duke i pĂ«rcjellur instrukcionet e subjektit tĂ« cilin e pĂ«rfaqĂ«soni. Mos u frikĂ«soni tĂ« flisni kur ta ndjeni se kjo Ă«shtĂ« e domosdoshme apo e pĂ«rshtatshme. Lidhur me kĂ«tĂ«, duhet theksuar se disa kryesues tĂ« konferencave janĂ« tĂ« prirur qĂ« nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« befasishme tâi pĂ«rfundojnĂ« bisedimet pĂ«r tema tĂ« caktuara. NĂ«se biseda pĂ«r njĂ« temĂ« tĂ« caktuar ndĂ«rpritet para se ju tĂ« flisni, e ju doni ta bĂ«ni kĂ«tĂ«, mos u ngurtĂ«soni. KĂ«rkojini falje kryesuesit pĂ«r atĂ« qĂ« ishit tepĂ«r tĂ« ngadaltĂ«, (por jo, kursesi, pĂ«r atĂ« qĂ« ai ishte tepĂ«r i shpejtĂ«), dhe pastaj thuani atĂ« qĂ« keni pĂ«r ta thĂ«nĂ«. Mos ngurroni qĂ« kryesuesin ta pyetni pĂ«r sqarime shtesĂ« nĂ«se nuk e kuptoni ndonjĂ« detaj lidhur me atĂ« qĂ« Ă«shtĂ« duke u biseduar. Jini tĂ« sigurtĂ« se nĂ«se ju nuk e kuptoni ndonjĂ« çështje, edhe njĂ« numĂ«r i del-egatĂ«ve tĂ« tjerĂ« me gjasĂ« nuk e ka kuptuar atĂ«, kĂ«shtu qĂ« ata do tâu jenĂ« mirĂ«njohĂ«s pĂ«r kĂ«rkesĂ«n tuaj pĂ«r sqarime.
Komunikimi: Nga tĂ« gjitha karakteristikat e negociatorit, kjo Ă«shtĂ« mĂ« e rĂ«ndĂ«sishmja. Merreni iniciativĂ«n, zgjateni dorĂ«n dhe komunikoni me delegacionet tjera. Mos rrini anash dhe mos pritni qĂ« tĂ« tjerĂ«t tâu afrohen tĂ« parĂ«t. Mos harroni qĂ« njerĂ«zit janĂ« faktori mĂ« i rĂ«ndĂ«sishĂ«m i çdo
77
konference, dhe se ata janĂ« çelĂ«si i suksesit apo i dĂ«shtimit tĂ« çdo takimi. NĂ« kuadĂ«r tĂ« mundĂ«sive tuaja, pĂ«rpiquni tĂ« njoftoheni me sa mĂ« tepĂ«r delegatĂ« dhe anĂ«tarĂ« tĂ« sekretariatit tĂ« konferencĂ«s. Mbajeni nĂ« mend qĂ« duhet tĂ« flisni qartĂ« dhe ngadalĂ«, posaqĂ«risht gjatĂ« sesioneve tĂ« konferencave. TĂ« folurit e ngadalshĂ«m dhe tĂ« qartĂ« e paraqet njĂ« mirĂ«sjellje tĂ« veçantĂ« ndaj delegatĂ«ve tĂ« pranishĂ«m, tĂ« cilĂ«t e dinĂ« anglishten, mirĂ«po disa nga ta nuk janĂ« tĂ« rrjedhshĂ«m nĂ« tĂ«. Natyrisht, njohja e gjuhĂ«ve tĂ« huaja Ă«shtĂ« jashtĂ«zakonisht e dobishme. DelegatĂ«t e tjerĂ« do tâju çmojnĂ« mĂ« tepĂ«r nĂ«se flisni nĂ« gjuhĂ«n e tyre amĂ«tare, kuptohet, jashtĂ« sallĂ«s sĂ« konferencĂ«s. Natyrisht, komunikimi Ă«shtĂ« njĂ« rrugĂ« dykahĂ«she, kĂ«shtu qĂ« ju, po ashtu, nuk bĂ«n tĂ« harroni qĂ« edhe tĂ« dĂ«gjoni.
Mendja e shëndoshë: Kur të gjitha variantet e tjera të të vendosurit për ndonjë çështje dështojnë, dhe ju jeni ai të cilit i mbetet të vendosni për të, mbështetuni në mendjen tuaj të shëndoshë. Gjasat janë të mëdha se do ta merrni një vendim të drejtë.
DELEGACIONI
Formimi
Procesi i formimit tĂ« delegacionit mund tĂ« jetĂ« tejet i komplikuar. MadhĂ«sia e delegacionit dhe koha tĂ« cilĂ«n e merr pĂ«rgatitja e tij janĂ« tĂ« ndĂ«rlidhura drejtpĂ«rdrejt me interesat e politikĂ«s sĂ« subjektit i cili pĂ«rfaqĂ«sohet nĂ« konferencĂ«, si dhe me pĂ«rmbajtjen e konferencĂ«s dhe çështjet qĂ« shqyrtohen nĂ« tĂ«. MadhĂ«sia e shumicĂ«s sĂ« delegacioneve Ă«shtĂ« nga 2â5 persona.
Përbërja
PavarĂ«sisht nga madhĂ«sia e delegacionit, Ă«shtĂ« e domosdoshme tĂ« bĂ«hen tĂ« gjitha pĂ«rpjekjet pĂ«r ta vĂ«nĂ« nĂ« veprim njĂ« ekip tĂ« talentuar, i cili do tĂ« jetĂ« nĂ« gjendje qĂ« me aftĂ«si dhe mjeshtri tâi paraqesĂ« interesat e subjektit tĂ« cilin e pĂ«rfaqĂ«son nĂ« konferencĂ«n pĂ«rkatĂ«se. Natyrisht, duke u pĂ«rpjekur pĂ«r zgjedhjen e pĂ«rbĂ«rjes sa mĂ« tĂ« mirĂ« tĂ« delegacionit, duhet ta kemi parasysh atĂ« qĂ« njĂ« delegacion i balancuar duhet tĂ« sigurojĂ« persona me talente solide, duhet tĂ« jetĂ« i familiarizuar me rajonet qĂ« marrin pjesĂ« nĂ« konferencĂ« dhe duhet tĂ« ketĂ« aftĂ«si gjuhĂ«sore.
Përfaqësuesi: Ky normalisht është titulli i kryesuesit të delegacionit. Përfaqësuesi është personi më i rëndësishëm në delegacion dhe e ka përgjegjësinë më të madhe në të. Kryesuesi (udhëheqësi) i delegacionit është përgjegjës për organizimin e delegacionit, koordinimin e punës së brendshme të tij, përcaktimin e përpiktë të punëve dhe të detyrave të anëtarëve të delegacionit dhe raportimin për punën e konferencës në selinë e subjektit të cilin delegacioni e përfaqëson në konferencë.
78
ZĂ«vendĂ«si i pĂ«rfaqĂ«suesit: PĂ«rfaqĂ«suesi mund tâi ketĂ« disa zĂ«vendĂ«s nĂ« kuadĂ«r tĂ« delegacionit tĂ« cilin e udhĂ«heq. NjĂ«ri nga ta zgjedhet ashtu qĂ« tĂ« merr vendin e pĂ«rfaqĂ«suesit nĂ« rast tĂ« mungesĂ«s sĂ« tij.
Akreditimi: Delegacioni normalisht akreditohet me letĂ«r apo telegram tĂ« udhĂ«heqĂ«sisĂ« sĂ« subjektit tĂ« cilin e pĂ«rfaqĂ«son nĂ« konferencĂ«. PĂ«r tâu trajtuar si anĂ«tar i delegacionit ju duhet tĂ« jeni nĂ« listĂ«n e tĂ« akredituarve.
PĂ«rgatitjet parakonferenciale
Me sa më tepër kujdes që të përgatitet konferenca, aq më i sukseshëm do të jetë rezultati i saj. Për këtë arsye në përgatitjen e konferencave të rëndësishme punojnë komisione dhe grupe të ndryshme këshilluese dhe vendim-marrëse, të cilat e përgatisin delegacionin për konferencë, dhe marrin vendime për pozicionin dhe për qëndrimet politike të delegacionit në konferencë.
Komisioni pĂ«rgatitor: PĂ«r konferenca tĂ« rĂ«ndĂ«sishme, mjaft kohĂ« para se ato ta fillojnĂ« punĂ«n e vet, subjektet tĂ« cilat do tĂ« marrin pjesĂ« fillojnĂ« tâi formojnĂ« komisionet e pĂ«rkohshme pĂ«rgatitore. Komisionet mund tĂ« kenĂ« madhĂ«si tĂ« ndryshme, nga 4-5 anĂ«tarĂ« mĂ« i vogli, e deri nĂ« 20 mĂ« i madhi.
Funksionet e këtyre komisioneve janë: 1) Artikulimi detaj i politikës së subjektit ndaj konferencës; 2) Përcaktimi i qëllimeve dhe i objektivave në konferencë; 3) Zhvillimi i iniciativave; 4) Përpilimi i Kartës së Qëndrimeve; 5) Informimi i pjesëmarrësve të tjerë të konferencës për pozicionin dhe iniciativat e subjektit; 6) Ndihma në formimin e delegacionit; 7) Udhëzimi i delegacionit; dhe, 8) Verifikimi i delegacionit para nisjes për në konferencë.
Ădo konferencĂ«, sado e vogĂ«l qĂ« mund tĂ« jetĂ«, duhet ta ketĂ« shumĂ« kohĂ« para fillimit tĂ« saj njĂ« person pĂ«rgjegjĂ«s tĂ« angazhuar pĂ«r udhĂ«heqjen e parapĂ«rgatitjeve tĂ« konferencĂ«s.
Karta e Qëllimeve: Karta e Qëllimeve i përcakton në mënyrë të përpiktë qëllimet dhe objektivat për konferencën përkatëse. Zhvillimi i hershëm i këtij dokumenti i detyron krijuesit e politikës që të përqendrohen në konferencë, dhe është një mekanizëm i dobishëm për përgatitjen e konferencës dhe të negociatave. Karta e Qëllimeve është një udhëzues i përgjithshëm për delegatët në konferencat ndërkombëtare.
Karta e QĂ«ndrimeve: Komisioni duhet ta pĂ«rpilojĂ« edhe KartĂ«n e QĂ«ndrimeve pĂ«r secilĂ«n pikĂ« tĂ« rendit tĂ« ditĂ«s, dhe duhet tĂ« bĂ«jĂ« pĂ«rpjekje qĂ« tâi parashikojĂ« situatat eventuale tĂ« cilat mund tĂ« shfaqen gjatĂ« konferencĂ«s, e tĂ« cilat mund tĂ« shkaktojnĂ« vĂ«shtirĂ«si politike . Kjo KartĂ« shfrytĂ«zohet pĂ«r sqarime politike dhe duhet tĂ« jetĂ« e qartĂ« para nisjes sĂ« delegacionit pĂ«r nĂ« konferencĂ«.
79
Aranzhimet administrative
GjatĂ« pĂ«rgatitjeve pĂ«r pjesĂ«marrje nĂ« konferencĂ«n ndĂ«rkombĂ«tare, duhet tĂ« pĂ«rpilohet lista e gjĂ«rave pĂ«r tĂ« cilat duhet patur kujdes. NjĂ« listĂ« e tillĂ« minimale duhet ta pĂ«rfshijĂ« rendin e udhĂ«timeve, marrjen e vizave, rregullimin e pasaportave, valutĂ«n lokale, si dhe rezervimet e hotelit dhe tĂ« aeroplanit. TĂ« gjitha rezervimet duhen tĂ« bĂ«hen mjaft kohĂ« para nisjes tuaj. Pa u kujdesur pĂ«r tĂ« gjitha kĂ«to, fare lehtĂ« mund tĂ« ndodhĂ« qĂ« nĂ« ditĂ«n e hapjes sĂ« konferencĂ«s tĂ« mos arrini nĂ« vendin ku keni pĂ«r tĂ« udhĂ«tuar. Ka mjaft gjasa qĂ« askush nuk do tĂ« dalĂ« qĂ« tâju presĂ« nĂ« aeroport, kĂ«shtu qĂ« duhet tĂ« jeni tĂ« pĂ«rgatitur psiqikisht pĂ«r mundĂ«sinĂ« qĂ« vendin nĂ« qytet nĂ« tĂ« cilin do tĂ« vendoseni ta gjeni me taxi ose me autobus. Hartat e qytetit dhe tĂ« transporti lokal rĂ«ndom janĂ« njĂ« ndihmĂ« mjaft e madhe. Mos harroni qĂ« me kohĂ« ta kontrolloni rezervimin e linjĂ«s sĂ« aeroplanit.
Sigurimi
Sigurimi i konferencës: Secili delegat duhet të regjistrohet personalisht në selinë e konferencës. Leje-lëshimet kërkohen në hyrje të ndërtesës. Në disa konferenca kërkohet edhe fotografia juaj, për përgatitjen e bexhit personal për hyrje në ndërtesën e konferencës.
Sigurimi i delegacionit: TĂ« gjithĂ« pjesĂ«marrĂ«sit e delegacionit tuaj duhet tĂ« udhĂ«zohen dhe tâu sqarohen problemet dhe procedurat e sigurisĂ« para se tĂ« nisen pĂ«r nĂ« konferencĂ«. Materialet sekrete mbahen nĂ« pĂ«rfaqĂ«sinĂ« ose nĂ« misionin diplomatik tĂ« shtetit tuaj. Ato nuk bĂ«n tĂ« merren nĂ« sallĂ«n e konferencĂ«s, nuk bĂ«n tĂ« diskutohen gjatĂ« kafesĂ« ose nĂ« biseda pĂ«rmes telefonit. NĂ« situata tĂ« posaçme, nga pĂ«rfaqĂ«suesi i shtetit tuaj nĂ« shtetin nĂ« tĂ« cilin mbahet konferenca, mund tĂ« kĂ«rkoni sqarime dhe informata pĂ«r sigurinĂ« dhe pĂ«r situatĂ«n lokale.
KONFERENCA
Përgatitjet e përgjithshme prekonferenciale
Përgatitjet prekonferenciale nga ana e sekretariatit përgjegjës të konferencës mund të fillojnë edhe deri në dy vjet para mbajtjes së konferencës kryesore. Ekstremi tjetër është organizimi i konferecës pa kurrfarë përgatitjesh paraprake. Dallimet përmbajtësore midis këtyre dy qasjeve janë jashtëzakonisht të mëdha.
Qëllimi kryesor i mbledhjeve prekonferenciale është ai që gradualisht të formulohen dokumentet, ose, siç quhet, plani akcional, e të cilat dokumente do të prezentohen në konferencën përfundimtare për debat, për amandamente ose për aprovim. Menjëherë para fillimit të konferencës kryesore mund të mbahet takimi një-apo dyditor prekonferencial.
80
Qëllim i këtij takimi është të arrihet marrëveshja për zgjedhjen e eprorëve të
konferencës, për rendin e ditës, rregullat e procedurës etj., e në të cilën mënyrë do të kursehet në kohëzgjatjen e konferencës.
Struktura e konferencës
Struktura e konferencĂ«s shpesh herĂ« ka rol vendimtar pĂ«r arritjen e suksesit tĂ« konferencĂ«s. Kujdes i veçantĂ« duhet tâi kushtohet kohĂ«s sĂ« krijimit tĂ« komiteteve rediguese, tĂ« grupeve punuese dhe, nĂ« veçanti, tĂ« kontakt grupit tĂ« kryesuesit. Kontakt grupi i kryesuesit Ă«shtĂ« jashtĂ« strukturĂ«s formale tĂ« konferencĂ«s, ashtu siç ajo Ă«shtĂ« e pĂ«rcaktuar me rregullat e procedurĂ«s. Ky grup pĂ«rbĂ«het nga kryesuesi dhe nga udhĂ«heqĂ«sit e delegacioneve tĂ« shteteve kryesore tĂ« pĂ«rfshira nĂ« konferencĂ«. MadhĂ«sia e tij zakonisht Ă«shtĂ« nga 10 deri nĂ« 15 anĂ«tarĂ«. Ky Ă«shtĂ« njĂ« grup i cili zakonisht e ka njĂ« punĂ« tĂ« madhe, dhe ky i bĂ«n negociatat tĂ« cilat rĂ«ndom janĂ« mĂ« tĂ« vĂ«shtirat, ato nĂ« 48 orĂ«t e fundit tĂ« konferencĂ«s. Puna e kĂ«tij grupi e pĂ«rcakton suksesin apo dĂ«shtimin e konferencĂ«s. Po ashtu, pĂ«r konferenca tĂ« rĂ«ndĂ«sishme formohet edhe kontakt grupi i raportuesit, shpesh herĂ« edhe jashtĂ« rregullave procedurale, me qĂ«llim tĂ« sigurimit tĂ« njĂ« raporti tĂ« balancuar (i cili do tĂ« paraqitet nga raportuesi). KĂ«tĂ« grup rĂ«ndom e pĂ«rbĂ«jnĂ« raportuesi, pĂ«rfaqĂ«suesit e disa delegacioneve, dhe sekretariati. .
Udhëheqja e delegacionit
Udhëheqësi i delegacionit i jep udhëzimet politike dhe e bën udhëheqjen administrative të delegacionit, duke u bazuar në Kartën e Qëllimeve, Kartën Pozicionale individuale, dhe në udhëzimet e tjera nga qendra.
Ndarja e detyrave: PĂ«r shkak tĂ« tĂ« punĂ«ve tĂ« shumta nĂ« konferencĂ«, secili anĂ«tar i delegacionit duhet tâi ketĂ« detyrat e pĂ«rcaktuara nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« qartĂ«. PĂ«rpos mbulimit tĂ« secilĂ«s pikĂ« tĂ« rendit tĂ« ditĂ«s, kĂ«tu mund tĂ« pĂ«rfshihen edhe detyra tĂ« natyrave tĂ« tjera, si, pĂ«r shembull, kontaktet me delegacione nĂ« bazĂ« tĂ« rajoneve, kontaktet me media, raportet plenare si dhe ato tĂ« grupeve punuese. Detyrat tuaja duhet tâi pranoni dhe tĂ« pĂ«rpiqeni tâi kryeni me seriozitetin mĂ« tĂ« madh, meqĂ« pikĂ«risht ato mund tĂ« jenĂ« hallka me rĂ«ndĂ«sinĂ« jetike pĂ«r punĂ«n e sukseshme tĂ« delegacionit.
Udhëzimet politike: Udhëzimet politike fillimisht vijnë nga udhëheqja e subjektit të cilin e përfaqësoni, dhe udhëheqësi i delegacionit ato ua përcjell delegatëve të tjerë në takimet ditore të tij. Udhëzimet politike për secilën pikë të rendit të ditës jipen, po ashtu, përmes Kartës së Qëndrimeve, duke u mbështetur në konturat e objektivave të konferencës si tërësi, përmes Kartës Pozicionale, si dhe përmes komunikimit telefonik dhe telegrafik me qendrën.
Fryma ekipore: Për të gjithë anëtarët e delegacionit, një rëndësi të veçantë ka lojaliteti ndaj udhëheqësit të delegacionit dhe puna e përbashkët me të.
81
Dallimet politike duhet të zgjidhen para konferencës dhe jo të dalin në shesh gjatë punës së saj. Delegacioni duhet ta krijojë imazhin e një njësie e cila funksionon në mënyrë harmonike.
Takimet e delegacionit: Takimet ditore tĂ« delegacionit shfrytĂ«zohen jo vetĂ«m pĂ«r tĂ« raportuar mbi ngjarjet e ditĂ«s sĂ« mĂ«parshme dhe pĂ«r pĂ«rcaktimin e detyrave pĂ«r ditĂ«n nĂ« vijim tĂ« punĂ«s sĂ« konferencĂ«s, por edhe pĂ«r tejkalimin e dallimeve tĂ« mundshme tĂ« pikĂ«pamjeve midis anĂ«tarĂ«ve tĂ« delegacionit. KĂ«to takime ofrojnĂ« mundĂ«si pĂ«r tâu informuar dhe pĂ«r tâi shprehur mendimet tuaja. Duhet tĂ« kini kujdes jashtĂ«zakonisht tĂ« madh qĂ« problemet interne tĂ« delegacionit tĂ« mos mirren vesh nĂ« konferencĂ«.
Raportet: Raportimi me kohĂ« nĂ« qendĂ«r Ă«shtĂ« i njĂ« rĂ«ndĂ«sie jetike. Nga ju kĂ«rkohet tĂ« raportoni pĂ«r çështjet me rĂ«ndĂ«si esenciale, dhe raportet duhet tâi pregatitni shpejt dhe me pĂ«rpikĂ«ri, ashtu qĂ« tĂ« krijohet mundĂ«sia e shqyrtimit dhe e aprovimit me kohĂ« nga ana e udhĂ«heqĂ«sit tĂ« delegacionit. PĂ«r instruksionet finale, nga ana e departamentit pĂ«rkatĂ«s tĂ« subjektit tuaj kĂ«rkohet telegrami pĂ«rfundimtar para se tĂ« pĂ«rfundojĂ« konferenca. Raporti i plotĂ« i delegacionit kĂ«rkohet menjĂ«herĂ« pasi qĂ« tĂ« ktheheni nĂ« vend.
Telefonatat: Nëse duhet ta pyesni qendrën për ndonjë informatë, udhëzim ose instruksion që ka të bëjë me ndonjë çështje të veçantë, duhet së pari ta njoftoni udhëheqësin e delegacionit. Kuptimin dhe qëllimin e thirrjes suaj telefonike në qendër konfirmojeni secilën herë.
Vendqëndrimi juaj: Nëse keni nevojë të largoheni nga konferenca për çfarëdo intervali kohor, për vendqëndrimin tuaj duhet ta informoni eprorin tuaj adminstrativ të konferencës, si dhe udhëheqësin e delegacionit tuaj.
Negociatat për rezoluta
Rezolutat janë mekanizma për ndryshime, dhe shumica e konferencave, në varësi nga mundësitë e tyre, do të bijnë rezoluta të cilat thërrasin për veprim të një apo të ndonjë lloji tjetër. Shpesh herë, negociatat e suksesshme të rezolutave konferencën edhe e bëjnë të sukseshme, edhe e freskojnë.
Projektrezolutat: Delegacioni i pĂ«rgatitur mirĂ« do tâi kryej detyrat parakonferenciale para se tĂ« fillojĂ« konferenca, dhe formulimet e rezolutave pĂ«r çështjet tĂ« cilat i konsideron tĂ« rĂ«ndĂ«sishme do tâi ketĂ« tĂ« pĂ«rgatitura me kohĂ«. Shpesh herĂ« Ă«shtĂ« dĂ«shmuar qĂ« delegacioni i cili i pari paraqet rezolutĂ« pĂ«r ndonjĂ« çështje tĂ« veçantĂ«, nĂ« procesin e negociatave ka pĂ«rparĂ«si ndaj delegacioneve tĂ« tjera.
Paraqitja e rezolutës: Afatin për paraqitjen e rezolutave rëndom e
82
përcakton sekretariati. Duhet patur kujdes që ky afat të mos kalohet, por, po ashtu, deri në momentin e fun-dit duhet të përpiqeni të përfitoni kosponsorë. Sekretariati është përgjegjës për reprodukimin, numerimin dhe shpërndarjen e rezolutës tuaj, si njëri nga dokumentet e konferencës.
Prezentimi: Kur formulimi zyrtar i rezolutës të cilën e keni paraqitur fillon të qarkullojë si dokument i konferencës, kryesuesi do të kërkojë nga ju që rezolutën ta prezentoni dhe ta jipni një sqarim të shkurtër të qëllimeve të saj.
Amandamentet: Ju duhet tĂ« pĂ«rpiqeni qĂ«, nĂ« kuadrin e instruksioneve tuaja, tâi pranoni amandamentet e ofruara nga delegacionet e tjera, qofshin ato zyrtare apo jozyrtare. NĂ« kĂ«tĂ« rast, ju mund tĂ« pranoni edhe kosponsorĂ«.
Konsenzusi: Gjatë paraqitjes së rezolutës, është e natyrshme që do të përpiqeni ta gjeni përkrahjen më të gjerë të mundshme për tekstin e saj, si dhe për jetësimin e saj pas përfundimit të konferencës. Me fjalë të tjera, ju jeni duke u përpjekur që të arrini konsenzus. Shpesh herë, puna për arritjen e konsenzusit është më e vështirë dhe kërkon më tepër kohë sesa shkuarja në votim. Nga praktika dihet që rezolutat më efikase, sa i përket realizimit të tyre në të ardhmen, janë ato të cilat aprovohen me konsenzus.
Reagimi në votim: Rezolutat nganjëherë kalojnë nëpër votimin formal, e në të cilin rast ato nga ana e konferencës ose aprovohen, ose refuzohen. Nuk është e preferueshme që ndaj rezultateve të votimit të reagoni publikisht, pavarësisht nga ajo se a keni fituar apo humbur.
Plani aksional
Plani aksional Ă«shtĂ« njĂ« dokument qĂ« i ka 30â100 faqe, i cili pĂ«rcakton qĂ«llime dhe objektiva tĂ« ndryshme. Ky pĂ«rmban rekomandime pĂ«r veprim nĂ« nivelin kombĂ«tar, rajonal, ndĂ«r-rajonal dhe global. Lidhur me planin aksional, pjesĂ« tĂ« tĂ« cilit shqyrtohen veçmas nga komitetet, nĂ«nkomitetet, grupet e punĂ«s etj, konferenca tĂ« ndryshme zbatojnĂ« procedura tĂ« ndryshme. Dokumenti final kompletohet nga sekretariati, dhe ky, mĂ«pastaj, pĂ«rcillet nĂ« sesionin e fundit plenar pĂ«r tâu aprovuar si tĂ«rĂ«si. UdhĂ«zimet pĂ«r negociata, tĂ« pĂ«rmendura mĂ« parĂ«, zbatohen edhe pĂ«r kĂ«to raste tĂ« negociatave.
83
KARAKTERISTIKAT E NEGOCIATORIT EFIKAS
Në vijim është dhënë një radhitje përnga rëndësia e karakteristikave të negociatorit efikas:
- AftĂ«sia pĂ«rgatitore dhe planifikuese; - Njohuria e çështjes dhe e temave pĂ«r tĂ« cilat do tĂ« bisedohet; - AftĂ«sia qĂ« tĂ« mendohet qartĂ« dhe shpejtĂ« nĂ«n trysni dhe nĂ« situata tĂ« paqarta; - AftĂ«sia pĂ«r tâi shprehur mendimet verbalisht; - AftĂ«sia e dĂ«gjimit; - Intelegjenca e pĂ«rgjithshme; - Integriteti; - AftĂ«sia pĂ«r tâi bindur tĂ« tjerĂ«t; - Durimi; - VendosshmĂ«ria; - AftĂ«sia pĂ«r ta fituar respektin dhe besimin e oponentit; - AftĂ«sia e tĂ«rĂ«sishme analitike, si dhe aftĂ«sia e zgjidhjes sĂ« problemeve; - VetĂ«kontrolli, nĂ« veçanti i emocioneve dhe i shprehjes sĂ« tyre; - AftĂ«sia pĂ«r tâi kuptuar ndjenjat e palĂ«s tjetĂ«r; - QĂ«ndrueshmĂ«ria dhe pĂ«rkushtimi; - AftĂ«sia pĂ«r ta kuptuar mundĂ«sinĂ« e shfrytĂ«zimit tĂ« forcĂ«s sĂ« hapur pĂ«r arritjen e objektivave; - AftĂ«sia pĂ«r udhĂ«heqjen dhe kontrollimin e anĂ«tarĂ«ve tĂ« grupit ose ekipit tĂ« vet; - PĂ«rvoja e mĂ«parshme nĂ« negociata; - Ndjenja e sigurisĂ«; - Mendja e hapur (toleranca e pikĂ«pamjeve tĂ« tĂ« tjerĂ«ve); - DĂ«shira pĂ«r tĂ« bĂ«rĂ« garĂ« dhe pĂ«r tĂ« fituar; - AftĂ«sia nĂ« komunikim dhe nĂ« koordinimin e objektivave tĂ« ndryshme pĂ«rbrenda organizatĂ«s sĂ« vet; - AftĂ«sia debatuese; - GatishmĂ«ria pĂ«r tĂ« rrezikuar duke u bĂ«rĂ« i padĂ«shirueshĂ«m; - AftĂ«sia pĂ«r tĂ« luajtur role tĂ« ndryshme nĂ« negociata; - Statusi dhe rangu nĂ« organizatĂ«; - Tolerenca; - AftĂ«sia e komunikimit me shenja, gjeste dhe me qetĂ«si (e ashtuquajtura, gjuha joverbale); - Temperamenti i kompromisit; - Personaliteti atraktiv dhe ndjenja pĂ«r humor; -Temperamenti i besimit; - GatishmĂ«ria pĂ«r shfrytĂ«zimin e forcĂ«s, tĂ« kĂ«rcnimeve dhe tĂ« blofeve. NĂ« kĂ«tĂ« rast, edhe mĂ« e rĂ«ndĂ«sishme sesa rangimi Ă«shtĂ« vetĂ« lista. Ajo i pĂ«rmban shumĂ« karakteristika tĂ« cila e kanĂ« njĂ« relevancĂ«, dhe e cila varet nga rasti i veçantĂ« dhe, mbase, edhe nga karakteristikat e negociatorit tĂ« palĂ«s rivale. NJĂ LISTĂ UDHĂZIMESH PĂR NEGOCIATORĂ
Përgatitja për negociata
1. Njiheni vetveten
84
Mendoni se çka ju nevojitet, çfarĂ« dĂ«shironi, dhe, po ashtu, cilat janĂ« aspiratat tuaja. Mendoni pĂ«r atĂ« se çfarĂ« do tĂ« ndodhĂ« me ju po qe se marrĂ«veshja nuk arrihet. Hulumtoni alternativat konkurrente dhe zĂ«vendĂ«simet e tyre. Analizoni, ose tĂ« paktĂ«n mendoni, pĂ«r alternativat e tjera qĂ« i keni nĂ« dispozicion, dhe zgjedheni vlerĂ«n reale ekuivalente tĂ« alternativĂ«s tuaj mĂ« tĂ« mirĂ« pĂ«r marrĂ«veshjen e negociatave (BATNA â The Best Alternative To a Negotiated Agreement); ky Ă«shtĂ« vlerĂ«simi juaj subjektiv i situatĂ«s pa marrĂ«veshje. VlerĂ«soni çmimin tuaj rezervĂ« pĂ«r secilin raund tĂ« bisedimeve. Ămimi juaj rezervĂ«, e i cili bazohet nĂ« vlerĂ«n qĂ« e keni pĂ«rcaktuar pĂ«r gjendjen pa marrĂ«veshje, Ă«shtĂ« vlera minimale absolute tĂ« cilĂ«n jeni nĂ« gjendje ta pranoni. Ădo vlerĂ« mĂ« e ulĂ«t se kjo, do tĂ« jetĂ« edhe mĂ« e keqe se sa gjendja pa arritje tĂ« marrĂ«veshjes fare; domethĂ«nĂ«, ju mĂ« parĂ« do duhej tĂ« largoheni nga bisedimet, sesa ta pranoni njĂ« marrĂ«veshje e cila Ă«shtĂ« nĂ«n kĂ«tĂ« minimum. Mbledhni dhe selektoni argumente pĂ«r nego-ciata: fakte, tĂ« dhĂ«na, justifikime, etj., pĂ«rshirĂ« kĂ«tu edhe argumentet mbi atĂ« se çka Ă«shtĂ« korrekte dhe çka jo, dhe atĂ« se si do tĂ« mund ta zgjidhte mosmarrĂ«veshjen ndonjĂ« arbitĂ«r.
2. Njihni oponentët tuaj
Shqyrtoni se çfarë do të ndodhë me ta nëse nuk arrihet marrëveshje. Mendoni dhe shpekuloni lidhur me alternativat e tyre. Shqyrtoni perceptimet tuaja për çmimin e tyre rezervë; trajtoni atë se a janë të sigurta këto perceptime. Hulumtoni kredibilitetin, legjitimitetin dhe integritetin e oponentëve tuaj. Hulumtoni edhe atë se si kanë zhvilluar ata negociata në të kaluarën.
3. Mendoni mbi secilin aspekt të marrëveshjes së negociatave
Sa duhet tĂ« hapeni? A mund tâi besoni asaj se çfarĂ« do tĂ« thotĂ« oponenti juaj? A Ă«shtĂ« e zakonshme qĂ« tâi fshihni informatat e pafavorshme? Cili numĂ«r i iteracioneve (pĂ«rsĂ«ritjeve) nĂ« vallĂ«zimin e negociatave Ă«shtĂ« gjentil ose i zakonshĂ«m? A mund tĂ« bĂ«hen negociatat nĂ« nivele? NĂ«se po, cilat janĂ« vlerat tuaja rezervĂ« pĂ«r çdo nivel tĂ« ardhshĂ«m? Si do tĂ« ndikojĂ« secili nivel i negociatave nĂ« marrĂ«dhĂ«niet e mĂ«tejme me oponentin tuaj?
4. PĂ«rcaktoni nivelet e aspiratave tuaja
Duke i patur parasysh tĂ« gjitha pikat e mĂ«sipĂ«rme, pĂ«r çfarĂ« vlere tĂ« marrĂ«veshjes juduhet tĂ« pĂ«rpiqeni? ĂshtĂ« fare e lehtĂ« tĂ« thuhet âsa mĂ« tepĂ«r, aq mĂ« mirĂ«,â mirĂ«po do tĂ« jetĂ« tejet e dobishme qĂ« tâi kemi disa nivele tĂ« caqeve tĂ« cilat janĂ« tĂ« larguara nĂ« njĂ« distancĂ« tĂ« arsyeshme nga linja juaj fundore, d.m.th. nga âbottomâline,â e nĂ«n tĂ« cilĂ«n nuk do tĂ« pranoni kurrfarĂ« marrĂ«veshje. Kuptohet, niveli i aspiratave tuaja gjatĂ« negociatave mund tĂ« zhvendoset, mirĂ«po çmimi rezervĂ« tĂ« cilin e keni duhet tĂ« mbesĂ« i palĂ«vizshĂ«m. Natyrisht, edhe ky çmim rezervĂ« mund tĂ« zhvendoset, nĂ«se pala tjetĂ«r nĂ« ndĂ«rkohĂ« ju jep informata shtesĂ« tĂ« cilat ju mundĂ«sojnĂ« tĂ« shqyrtoni mundĂ«si tĂ« tjera ose vlerĂ«n tĂ« cilĂ«n ia bashkangjitni njĂ« marrĂ«veshjeje.
Fundi i lojës
85
Zotimet
PĂ«r shkaqe sinqeriteti, apo pĂ«r shkak tĂ« pozitave tĂ« mundshme tĂ« pasinqerta, mund tâu shfaqet dĂ«shira qĂ« palĂ«s tjetĂ«r tâia bĂ«ni me dije qĂ« janĂ« disa vlera aq tĂ« larta sa qĂ« ato nuk do tâi shkelni kurrsesi, dhe se ju e kĂ«rkoni njĂ« respektim tĂ« domosdoshĂ«m tĂ« tyre. Si mund ta bindni oponentin tuaj qĂ« ju me tĂ« vĂ«rtetĂ« mendoni ashtu? Pra, qĂ« qĂ«ndrimi i juaj nuk Ă«shtĂ« nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ« vetĂ«m njĂ« pĂ«rpjekje pĂ«r ta vĂ«nĂ« atĂ« nĂ« njĂ« udhĂ« tĂ« gabuar? NĂ« kĂ«si situatash, ju, pĂ«r shembull, mund tĂ« kĂ«rcĂ«noheni me ndĂ«rprerje tĂ« negociatave, duke i lĂ«nĂ« kĂ«to kĂ«rcĂ«nime tĂ« papĂ«rcaktuara deri nĂ« vazhdimin e tyre; mundeni, po ashtu, tĂ« merrni qĂ«ndrime tĂ« cilat e kufizojnĂ« nĂ« njĂ« masĂ« tĂ« konsiderueshme fleksibilitetin tuaj nĂ« zhvillimin e mĂ«tejmĂ« tĂ« negociatave.
Thyerja gracioze e zotimeve
Si mund tĂ« hiqni dorĂ« nga zotimet qĂ« nuk bĂ«jnĂ« punĂ«? PĂ«r kĂ«tĂ« ju mund tĂ« merrni instrukcione nga pala tĂ« cilĂ«n e pĂ«rfaqĂ«soni. Kjo mund tĂ« arrihet, pĂ«r shembull, duke shtuar çështje tĂ« reja pĂ«r tâi negociuar. Mund tĂ« merrni edhe informata tĂ« reja. Po ashtu, pala juaj mund tâju zĂ«vendĂ«sojĂ« me ndonjĂ« negociator tĂ« ri, e kĂ«shtu me radhĂ«.
Të ndihmuarit e oponentit tuaj për ta bërë thyerjen gracioze të zotimeve
Mund të jetë fitimprurëse nëse oponentit tuaj i ndihmoni për t'u liruar nga obligimet që mund t'i ketë marrë lidhur me ndonjë marrëveshje, pa ndonjë cenim të integritetit të tij. Mundeni, për shembull, të paralajmëroni që situata ka ndryshuar, në rastin kur ajo në të vërtetë është e pandryshuar. Ose mundeni të paralajmëroni që pala tjetër nuk ishte e organizuar mirë për të filluar me atë zotim, dhe se është e arsyeshme që ajo ta ndërrojë mendjen. Përndryshe, nëse ju dëshironi të liroheni nga zotimet, e keni mundësinë që të kërkoni nga oponenti juaj që ai t'u ndihmojë juve.
Këto lojëra, të përshkruara në teori, mund të duken si të pamoralshme. Mirëpo në situata konkrete ato nuk janë të tilla, të paktën jo në tërësi. Në të vërtetë, zotimi nuk është një zotim i mirëfilltë, nëse të dyja palët e shohin se ai nuk është kushedi se sa i dobishëm dhe se mund të thehet lehtë. Për këtë arsye, në disa kontekste është e domosdoshme një retorikë e stërholluar me qëllim që të arrihet "zotimi i vërtetë" ose, siç quhet shpesh herë, "zotimi me të vërtetë i vërtetë."
Përcaktimi i domenit të negociatave Në fund, është e mundur që të mos ketë zonë të marrëveshjes fare, dhe po
ashtu mund të ndodhë që për shkak të zotimeve të bëra të mos ketë rrugë për të ardhur deri te zgjidhja. Mirëpo nëse domeni i negociatave mund të zgjerohet ashtu që të përshijë edhe ndryshime më komplekse, ose të përfshijë çështje shtesë, atëherë është e mundur të arrihet një marrëveshjeje e cila është fitimprurëse për të dyja palët.
86
Dhe, kĂ«shilla e fundit ĂshtĂ« nĂ« interesin tuaj qĂ« gĂ«zimin pĂ«r punĂ«n tĂ« cilĂ«n e keni pĂ«rfunduar me sukses tĂ« mos e shprehni haptas. Informatat konfidenciale duhet tĂ« mbeten konfidenciale, madje edhe pas realizimit tĂ« qĂ«llimeve.
Rreth ATRC-së
⹠Qendra e Trajnimeve dhe Burimeve për Avokim (ATRC) është organizatë jofitimprurëse kosovare që punon për rritjen e pjesëmarrjes së qytetarëve dhe shoqërisë civile në vendim-marrje, si kusht për një shoqëri të zhvilluar demokratike dhe stabile rajonale.
⹠ATRC ndihmon në forcimin e rolit të OJQ-ve si agjent të ndryshimit në shoqëri, ngritë kapacitetin e OJQ-ve dhe iniciativave qytetare që të ndërmarrin kampanjat e avokimit; dhe kontribuon në krijimin e instuticioneve qeverisëse që i takojnë standardeve ndërkombëtare.
âą ATRC âja punon me pĂ«rfaqĂ«sues tĂ« OJQ-ve, incijativat qytetare, administratĂ«n publike dhe me instuticionet politike pa dallim feje, gjinie, etnie, moshe, aftĂ«sie, pĂ«rkatĂ«sie politike dhe orientimi seksual.
⹠ATRC realizon qëllimet e veta përmes avokimit, trajnimeve, shkëmbimit të informatave dhe rrjetëzimit në Kosovë e jashtë saj.
87
88
