1 1 1

1

CENTRE AFRICAIN 1 D'ÉTUDES SUPÉRIEURES

EN GEST10N1 1 Institut Supérieur de Management des

Entreprises et autres Organisations1 1 Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées

En Gestion des Ressources Humaines

1 MEMOIRE1

1 THEME:

ANALYSE de la POLITIQUE et PRATIQUE 1 de DEVELOPPEMENT des COMPETENCES à la

1 SENEGALAISE des EAUX (SDE) Réalisé par: SOIIS la Direction de :

1 PEMBA Lucien -Clément Réal Romuald MBIDA Chef de Département Masters

1 , , ISMEO - CESAG

1 Directeur de Stage: Mme Sokbna FaU SARR

Chef du Service Développement des Ressources Humaines

1 be t'romotlOn

e : 2006 12007 1 r ' 07 6GRH081 2

1 1:':1 ..il

SOMMAIRE

N° TITRE PAGE DEDICACES ii REMERCIEMENTS iii

----------------- -----~.-

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS IV

LISTE DES ~QM~_-!I!QyE~~ _________ ~ ___ vi INTRODUCTION 1

I-PREMIERE PARTIE: Approche 7

Théorigue et Revue de la littérature

l CHAPITRE 1 : Définition de Concept 7 1 1 Notion de Compé\.o;:;uv;; 8 1-2 Notion d'Affectation dans la Structure 8 1-3 Notion de Formation des Ressources Humaines 9

-~-

1-4 Notion de Dévelo)Jp~lIJent des Ressources Humaines 9 --

1-5 Notion d'Evaluation 10 ---~---

1-6 Ne d'Appréciation du Personnel 10 -----

CHAPITRE II : Hypothèses de l'étude et Revue critique 13 de la littérature ----------- ---_.~-_._----~----~------~------------- -----

11-1 Hypothèses de J'étude 13 f---

11-2 Revue critique de la littérature 14 -----------CHAPITRE III : Méthodologie de l'étude 15

r---- ------

~Il_1 Echantillon de l'étude 15 -~---~--.- f---- - ~ - - -- -----

111-2 Méthodes de collectes de Données 15 ~------_.~-

_. . ------------111-3 Méthodes de traitement des Données 16

.----_._--~-~ 1---------------------- - .-111-4 Difficultés rencontrées 16

---II-DEUXIEME PARTIE: ETUDE EMPIRIQUE: Cas 18 de la SDE CHAPITRE 1: Présentation de la SDE 18

1-----._----- ---- -- ------------------------------------------CHAPITRE II : La Fonction Ressources Humaines à la 23 SDE --~- - - -

11-1 Présentation de la Direction des Ressources 23 ,------- _.. .,. .

11-2 P o.!itj.9_11t! de j?éve 1 oP.P~.!fl_e!l:~~~_s Corn péten c~~ _______________ 24 11-3 j2a..tique observée de Développement des Compétences 26

r-------------------CHAPITRE III : Résultats de l'enquête et 38 Recommandations

.~---_._-_._--- -- -

111-1 AnaTyse desR-ésuhatsde 1 ' enquêt-e------~------ 38 111-2 Recommandations 50

CONCLUSION 67 -------

DEDICACES

A ma hiérarchie,

Monsieur YOKA ONIKA, Directeur Général de la Société Nationale de Distribution d'Eau (SNDE) du Congo Brazzaville.

Madame Adelaïde DE MOLOUBA, Directeur Financier et Comptable,

Monsieur Paul OLEMBE, Directeur des Ressources Humaines,

Pour avoir autorisé ma formation et pour les incitations à l'excellence;

A mon épouse Adélaïde PEMBA et à nos enfants: Veni PEMBA, Samueli PEMBA,

Dorine Adelli PEMBA, Michel (Micho) PEMBA.

Pour toute l'affection que j'ai pour vous; et surtout en guise de reconnaissance aux énormes

sacrifices consentis lors de mon absence prolongée.

Qu'ils sachent aller de l'avant et faire les sacrifices utiles;

N'est ce pas que la route est toujours plus belle pour celui qui est t'allé jusqu'au bout?

A mon père pour toute l'estime qu'il a toujours manifestée à mon endroit.

A ma mère pour ses pensées profondes.

A mes oncles, mes tantes, mes frères et sœurs ainsi qu'à leur famille, pour leurs soutiens

matériel et moral à mon endroit et à ma famille pendant mon absence.

11

IIREMERCIEMENT~I

Mes remerciements vont : D'abord à Dieu, le Tout Puissant pour toutes les grâces dont il ne cesse de me combler.

A monsieur le Pasteur Gyslain NKOUNKOU et madame à tous les Frères et Sœurs de la Mission Evangélique Vie de Christ, pour vos prières.

Mes remerciements vont à : Monsieur OLEMBE Paul, Directeur des Ressources Humaines,

Madame, DE MOULOUBA Adélaïde, Directeur Financier et Comptable, qui m'ont permis d'entreprendre cette formation.

Mes très sincères remerciements, A Monsieur Mamadou DIA, Directeur Général de la Sénégalaise des Eaux,

Monsieur Abdoulaye CISSE, Directeur des Ressources Humaines

Madame Sokhna FALL SARR chef du Service Développement des Ressources Humaines et le Personnel de la Direction des Ressources Humaines Pour avoir permis mon stage et contribués à l'amélioration de ce document.

Je voudrais manifester ma gratitude à tous les travailleurs de la SDE pour la collaboration franche à mon endroit,

Remerciements particuliers, à Messieurs Cheikh Tidiane F ALL, Directeur de la Communication et Abdourahmane BA, Directeur Qualité, Sécurité et Environnement.

A mes Oncles, DIA W ARA Abdoul Kader MPINOU Samuel et Madame BOULEMVO Samuel et Madame NKOUNKOU Pierre

A ma Tante, BATAMIO Alphonsine,

Mes frères, Sœurs, Neveux, Nièces, Petits fils,

Vos conseils me sont toujours utiles et les précédents n'ont pas été en vain.

Je dois beaucoup à mon encadreur, Monsieur Réal Romuald MBIDA, qui m'a permis d'améliorer la qualité de ce mémoire. Je le suis reconnaissant.

Je remercie également tous nos professeurs, qui n'ont ménagé aucun effort afin de nous dispenser une formation de qualité

t , 1

Je remercie tous ceux qui m'ont facilité la recherche documentaire notamment le personnel de la bibliothèque du CESAG ; Mme Aïssatou SALL; Fatou CAMARA, Adama Aly DIA W tous deux de la SDE, Khady MANE, ESSHO, Paul Philippe DONDJE, Kouassi Modeste, Amani Kodissou Madeleine, PEY A Michel.

Aux amis et Collègues de la promotion, le cours de Diversité Culturelle de Madame CUENOT a été enrichissant pour le temps passé ensemble.

J'ai été sensible aux aimables appréciations et collaboration des professeurs: Mme VIBERT et Monsieur Mamadou DIALLO

Mes remerciements particuliers à Monsieur Oumar DIALLO, Directeur du Contrôle de Gestion de la SONES. Il m'honore de son amitié depuis quelques années, son soutien m'a été précieux.

A Son Excellence Monsieur Valentin OLESSONGO et Madame Ambassadeur du Congo au Sénégal pour les Conseils et Suggestions.

A Monsieur BACARY SAMArE voici ton travail.

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

ISO: International Standard Organisation

CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion

S DE: Sénégalaise des Eaux

GRH: Gestion des Ressources Humaines

RH : Ressources Humaines

DRH : Direction des Ressources Humaines

SOr'ŒS : Société Nationale de l'Eau du Sénégal

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

IV

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique nOl : Représentation des Fiches de l'enquête

Graphique n02 : Représentation des Cadres enquêtés par sexe

Graphique n03 : Représentation des Réponses par pourcentage

Graphique n04 : Représentation des Réponses par pourcentage

Graphique n05 : Représentation des Réponses par pourcentage

Graphique n06 : Représentation des Réponses par pourcentage

Graphique n07 : Représentation des Fiches de l'enquête des maîtrises et

Employés

Graphique n08 : Représentation des Réactions par personne

Graphique n09 : Représentation des Réactions par personne

Graphique nOlO : Représentation des Réactions par personne

Graphique n011 : Représentation des Réactions par personne

Vi

INTRODUCTION GENERALE

Au cours des précédentes décennies, l'environnement dans lequel évoluaient les

entreprises était prévisible. Les responsables Ressources Humaines assuraient

principalement une fonction de suivi de l'activité courante. Leur rôle était de fournir les

services supports de gestion du personnel (recrutement, gestion administrative du

personnel etc.). Dans de nombreux cas, l'activité de la fonction RH se réduisait à une pure

gestion administrative du personnel.

De nos jours, l'évolution de l'environnement est de mOInS en moins prévisible et les

mutations de plus en plus rapides. La maîtrise des systèmes de plus en plus complexe

entraîne la décentralisation de l'information et de la décision. Les entreprises subissent des

transformations radicales suite au développement des technologies et aux évolutions

continuelles des marchés. L'évolution technologique n'est pas nouvelle, mais le rythme

des changements s'accélère. Le contexte économique devient volatil et les entreprises sont

de plus en plus influencées par les facteurs externes. Au cours de la prochaine décennie, un

certain nombre d'éléments vont marquer notre manière de penser, notre vision des

entreprises et transformer nos comportements.

Pour continuer à exister, les entreprises doivent changer de mode de fonctionnement en

passant d'une logique de gestion à une logique d'adaptation permanente. Or, dans une

entreprise, le facteur humain est un facteur clé pour la réussite ou l'échec de cette

transformation. Il peut souvent être un frein puissant à l'adaptation de l'organisation à son

environnement.

Ainsi donc les rôles et missions de la fonction RH s'en trouvent totalement modifiés. La

fonction RH se trouve donc à un tournant décisif de son développement.

Plusieurs études ont été menées ces dernières années pour montrer le lien entre la gestion

des ressources humaines et les performances de l'entreprise. Ces études convergent toutes

vers les mêmes observations et montrent que la fonction RH doit accélérer le mouvement

et passer d'une conception centrée sur la gestion à une conception centrée sur la création

de valeur. Dans cette optique, la fonction RH est élevée au rang de fonction clé de

l'entreprise à fort impact stratégique.

Pour cette raison de nouveaux besoins induits par ce changement de logique apparaissent

dans les entreprises:

Un besoin de sens, d'autonomie, d'évolution personnelle, d'où la nécessité de

donner un sens commun aux actions économiques et humaines.

Un besoin d'innovation: Création de valeur ajoutée d'où la nécessité de libérer les

énergies et de favoriser les initiatives.

Un besoin d'évolution technologique avec comme corollaire de nouveaux

investissements immatériels en matière de formation, de qualification, de

communication.

Un besoin de transversalité: approches globales et transversales conduites sous la

pression des clients. L'approche globale permet de mieux intégrer la dimension

humaine dans les politiques et les pratiques.

En effet depuis 2002, la Sénégalaise des Eaux a opté de faire de la certification qualité un

levier de performance de la fonction RH.

L es évolutions récentes des normes Iso 9000 tend à aller vers l'objectif d'amélioration

continue et non vers l'objectif de simple conformité à un processus.

Pour ce faire elles impliquent davantage la fonction RH en replaçant les hommes au centre

des processus qualité. Aujourd'hui ces évolutions portent essentiellement sur le maintien

des compétences du personnel.

L'entreprise doit identifier toutes les compétences nécessaires aux différents postes de

travail pour que ces activités soient menées avec une efficacité maximale. Elle doit

également identifier les compétences à risque qui devront être régulièrement contrôlées et

améliorées.

Les différents processus RH tels que l'entretien annuel et professionnel, le plan de

formation, le management des hommes sont impactés par ces nouvelles normes, et la

conséquence logique de l'application de ces normes au niveau RH est la mise en place

d'une véritable GPEC.

Il ne suffit pas pour l'entreprise de justifier la réalisation des entretiens annuels ou d'un

plan de formation .Ces derniers doivent s'inscrire dans une vision prospective afin

d'évaluer les différentiels entre les compétences exigées et les compétences détenues. C'est

ainsi que nous avons choisi d'analyser la politique et pratique de développement des

compétences à la Sénégalaise des Eaux. Cette analyse s'appuie sur une synthèse de nos

2

apprentissages théoriques en gestion des ressources humaines. Elle passe par une étude de

l'existant en recherchant l'adéquation entre la volonté et l'action.

Fort de ses connaissances nous ferons des suggestions pour l'amélioration continue de la

gestion des compétences à la Sénégalaise des Eaux.

PROBLEMATIQUE

Il nous paraît important de bien définir le concept de compétence des individus dans le

contexte de l'entreprise. Depuis plus d'une vingtaine d'années, de nombreux auteurs ont

travaillé sur ce thème sans s'accorder sur une définition consensuelle. On peut rappeler la

conception cognitive de Sandra Bellier! et Michel Ledru, l'approche sociologique de

Philippe Zarifian2, RH de Le BoterfJ, ergonomique de Montmollin4

, différentialiste de

Claude Lévy - Leboyer5 et d'autres encore ...

Toutes ces approches sont assez hétérogènes. On y trouve en effet aussi bien des éléments

clés de la stratégie de l'entreprise que des savoirs techniques, des aptitudes au sens du mot

retenu par la psychologie, la connaissance d'une organisation et parfois même de valeurs.

La compétence peut être envisagée sous l'angle des saVOIrs, du comportement

professionnel, de l'expérience ou encore du processus de résolution de problèmes à mettre

en œuvre au cours de l'action. Nous sommes face à une mosaïque de définitions aux

registres différents. Chacune des approches peut avoir sa pertinence au regard des objectifs

de GRH poursuivis: système de rémunération, évaluation annuelle, mobilité, formation ...

Pour notre part, nous nous appUIerons sur les travaux du MEDEF6 qui définît la

compétence professionnelle comme une combinaison de connaissances, savoir-faire,

expériences et comportements s'exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de

la mise en œuvre, en situation. C'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de

l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer.

Quels que soient leur niveau de départ, leur emploi actuel et leur qualification initiale,

1 Sandra Bellier : Le Savoir Etre dans l'entreprise ,2e édition, Vuiben, janvier 2004 P. 71, 72, 73,74, 2 Philippe Zarifian : Objectif Compétence, Editions Liaisons 200 l, 3 Guy Le Boterf: Construire les compétences individuelles et collectives, Editions d'organisation, 2e édition 2e tirage 2003, P.33

4 Maurice de Montmollin : de, l'Ergonomie, Paris la Découverte, 1990 5 Claude Levy-Leboyer : Evaluation du Personnel: quels objectifs? Quelles méthodes? Edition d'organisation 4" édition Paris 2002, p, 227 ,228 6 MEDEF ex -CNPF voir CN PF journées internationales de Deauville, 1998 : Objectir Compétences. Tome 1 octobre 1998,

3

les employés, les cadres, comme les techniciens sont obligés d'apprendre constamment des

choses nouvelles. Le développement des compétences est donc ou devrait être une

préoccupation majeure pour les entreprises, dans tous les secteurs de l'économie.

Le développement individuel des compétences doit donc faire partie de la gestion des

ressources humaines. Ce qui soulève quelques interrogations: l'entretien annuel est-il un

processus clé d'évaluation et de développement des compétences? Comment mener un

entretien annuel? Quelles sont les bonnes attitudes à adopter pour bien conduire un

entretien annuel?

Souvent ritualisé et devenu un jeu d'esquive ou des dupes, le système d'appréciation des

performances perd alors quelques fois la dimension participative qui pourtant le fondait.

Cela est sans doute due aux multiples contradictions qui le taraudent: autonomie et

contenus des objectifs individuels et collectifs, l'entretien d'évaluation ne permet alors

d'engendrer que des compromissions à ces contradictions, donc automatique de

frustrati ons.

Aussi, tout le monde s'accorde à considérer que la compétence est, pour les entreprises, un

atout stratégique. Mais il ne suffit pas de posséder un atout. Encore faut-il savoir le jouer.

La formation est l'un des moyens privilégiés. Comment faire?

Les personnes sont capables de développer leurs qualifications, leurs compétences et leur

implication, si et seulement si l'environnement de travail l'encourage.

Les personnes constituent un capital social et non une variable de coûts pour

l'organisation.

Enfin nous pouvons retenir que les personnes qui participent à la définition des problèmes

et à l'élaboration des solutions seront plus impliquées dans les choix stratégiques retenus

au terme de ce processus participatif. Ceci est en opposition avec le principe de contrôle

hiérarchique ou seuls les choix du haut de la pyramide comptent.

OBJET DE L'ETUDE

L'étude porte sur la gestion des ressources humaines de la Sénégalaise des Eaux (SDE) en

général et en particulier sur l'analyse de la politique et pratique de développement des

compétences en raison de son impact sur la productivité.

En effet, 2ans après sa nomination le chef de service Développement des Ressources

Humaines a été le directeur de notre stage de près de 3mois que nous avions effectué dans

cette société. Nous nous sommes donc intéressés à la gestion des compétences, processus

S 15 (support nO 15) du système qualité élaboré par la Direction générale.

4

Il s'agit pour nous d'apporter notre contribution pour la satisfaction des clients internes et

externes de ce processus par le biais des résultats d'une étude basée sur un questionnaire

principalement.

OBJECTIF GENERAL DE L'ETUDE:

L'objectif général de l'étude est de faire un diagnostic des activités de développement des

compétences à la Sénégalaise des eaux, société certifiée Iso 9001 version 2000 en août

2002. Aussi, mesurer l'adéquation entre ce qui est prévu et ce qui est réellement fait dans

ce domaine et de proposer des améliorations.

Objectifs Spécifiques

Les objectifs spécifiques de cette étude visent:

l'amélioration de la maîtrise du processus de l'entretien annuel,

la refonte globale des fiches postes et des compétences,

l'identification et le suivi particulier des collaborateurs à haut potentiel ou occupant

des postes clés.

Les indicateurs du processus s'articulent autour de :

Taux d'adéquation homme / poste égal à 100 %.

Taux de turn-over inférieur ou égale à 5 %.

L'amélioration des modules de formation et de leur contenu.

Plan de l'Etude

En dehors de l'introduction et de la conclusion, notre étude s'articulera autour de deux

grandes parties :

La première partie sera consacrée à l'approche théorique et à la revue de la littérature sur

la définition et approche des concepts.

Ensuite nous examinerons les activités de développement des compétences dans une

organisation.

Evaluation

Appréciation

Gestion des Carrières

Formation

Management etc.

La deuxième partie sera consacrée à l'étude empirique, précisément la Sénégalaise

des Eaux (SDE).

Dans un premier temps nous présenterons la SDE : Création, Mission, Activités.

5

Dans un second temps nous aborderons les activités de développement des

compétences à la SDE.

Enfin les forces et faiblesses de la gestion de ses activités qUl sans doute

conduiront à des propositions d'amélioration.

6

1- PREMIERE PARTIE: APPROCHE THEORIQUE ET

REVUE DE LA LITTERATURE

CHAPITRE 1 : Définition de Concept

Le modèle de la GRH repose sur une conception de la main d'œuvre opposée à celle du

taylorisme: de substituable, la main d'œuvre devient un « actif spécifique ». Elle

représente des compétences tout à fait propres à l'organisation concernée qui ne

s'acquièrent que dans cette organisation et moyennant du temps. La théorie du capital

humain d'où découle la notion d'actif spécifique, forgée par G.Becker', revendique la

légitimité économique de l'investissement sur les ressources humaines.

L'ajustement des effectifs aux besoins ne relève pas de la même conception dans les deux

modèles. Alors que dans le modèle Taylorien, il se fait essentiellement au niveau du

marché du travail (licenciements en cas de sureffectifs et embauches en cas de besoins

nouveaux), la notion d'actif spécifique privilégie la flexibilité interne. Les risques de pertes

de compétences encourus par une trop grande flexibilité interne favorisent des solutions

basées sur la mobilité interne et la formation pour opérer des évolutions de compétences.

Une telle approche suppose un effort important d'anticipation, là où le modèle Taylorien

pouvait se contenter de réagir aux événements lorsqu'ils survenaient.

1 - 1 Notion de Compétence

La notion de compétence a fait l'objet de définitions très variables selon les auteurs.

« L'idée de compétence, comme l'écrit Gérard Vergnaud8 consiste à mettre le doigt sur

ce qui fait la différence entre un individu et un autre dans un poste de travail, ce qui fait la

différence entre une équipe soudée et opératoire et une autre, ce qui fait la différence entre

une entreprise et ses concurrents».

Selon Claude Flück 9 c'est la combinaison des connaissances, des savoir-faire et des

comportements professionnels nécessaires, pour faire face aux situations professionnelles

courantes et évolutives. Elle se formalise par « être capable de ».

7 Coordonnateur général, Armand Dayan: Manuel de Gestion, volume 2 ,2" édition, Ellipses / AUF 2004 8 Vergnaud G. « Introduction au Séminaire du club CRIN: Evolution du Travail et formation des Compétences» in Synthèse de Toulouse, 26 et 27 octobre 1994, ECRIN, avril 1995. 9 Les Publications de J'observatoire Cegos « Fonction Ressources Humaines », rapport d'enquêtes, édition 2003

7

Pour J. Aubret, Patrick Gilbert et Frédérique Pigeyre lO, « la compétence est un

construit social opérative qui définit les caractéristiques des personnes, a un caractère

prédictif, intègre des modalités variées, identifiables et utilisables dans différents contextes

de gestion H.

Alain MEIGNANT II distingue quant à lui la compétence individuelle qu'il définit

« comme un savoir-faire professionnel reconnu, observable en situation de travail }) de la

compétence collective.

Quant à la compétence collective, « c'est la capacité d'une organisation à assurer à un

client (interne ou externe) une prestation dans le meilleur rapport qualité coût possible ».

Ces définitions se rejoignent en ce sens que la compétence est toujours relative à une

situation de travail donné. Elle désigne un attribut de la personne et les qualités

professionnelles socialement acquises.

En gestion, la compétence est fortement associée aux notions de performance et

d'efficacité.

C'est la compétence qui prolonge les analyses globales et permet de passer de la gestion

collective à la gestion individuelle. La gestion des ressources humaines se décline alors

dans le langage des compétences: de l'acquisition de compétences (recrutement) à leur

cession (licenciement)(démission), en passant par leur développement (formation) ou par

leur reconnaissance (classification, rémunération et valorisation).

Le Larousse définit le mot « compétent» comme suit: qui a le droit de connaître d'une

affaire; capable de bien juger d'une chose. Cette double définition donne bien la double

dimension de la compétence; l'expertise sur un sujet et la légitimité à exercer

cette expertise.

Tout le monde sait signer, mais quelques uns et (parfois un seul) ont compétence pour le

faire.

1- 2 Notion d'Affectation dans la Structure

L'affectation est le processus de nomination des personnes à des places, à des rôles et

à des tàches dans une organisation.

1 - 2-1 La Gestion de la Mobilité interne

-'-~'-------

10 Aubret J. Gilbert P. Pigeyre F : Savoir et Pouvoir ,Les Compétences en Questions Paris, PUF 1993 P .47,48 Il Alain Meignant: Les Compétences de la Fonction RH .Diagnostic et action Editions Liaisons 1995

8

On désigne par cette expression un ensemble de pratiques par lesquelles une entreprise

s'efforce d'employer au mieux ses ressources humaines compte tenu de ses besoins et des

aspirations des salariés.

Dans les années de croissance la mobilité dans l'entreprise a pour fonction essentielle

d'éviter les démissions et elle se confond avec le développement des carrières. C'est la

mobilité « ascensionnelle ».

Dans les périodes de crise, la mobilité n'a plus le même sens. Elle devient plutôt une

alternative au licenciement en donnant à l'utilisation de la main d'œuvre la souplesse

permettant l'adaptation de l'entreprise à son environnement. On parle dans ses conditions

de « mobilité fonctionnelle », pour désigner le passage d'un emploi à un autre, ou de

« mobilité géographique », pour évoquer un changement de lieu de travail.

1 - 3 Notion de Formation des Ressources Humaines

La formation du Personnel constitue un enjeu qu'aucune entreprise ne peut négliger. C'est

un des instruments qui permet d'obtenir le niveau de flexibilité nécessaire en assurant la

polyvalence du personnel et en développant sa capacité d'adaptation pour faire face aux

changements.

D'un côté, la formation doit être vue comme un moyen de développement économique et

social. Elle contribue à l'amélioration de la quantité et de la qualité du travail fourni, à la

motivation par les possibilités de promotion offertes. Elle est une assurance contre le

chômage par manque de qualification et contre l'inadaptation résultant de l'évolution des

métiers.

1 - 4 Notion de Développement des Ressources Humaines

Le développement des ressources humaines inclut des formes variées de développement

des compétences techniques, administratives et interpersonnelles, cela afin d'accroître leur

valeur pour l'organisation.

Si la formation est un moyen important pour le développement des ressources humaines on

ne saurait réduire cela à cette dimension.

D'abord la formation n'a pas toujours une visée de développement. Former peut

simplement signifier mettre un opérateur en état de reproduire les gestes et postures

mentales nécessaires à la tenue d'un poste particulier.

9

La transférabilité de ces gestes et postures et d'autres situations peut avoir un intérêt très

limité. Ensuite, les voies de développement empruntent des canaux variés et

complémentaires les uns des autres. Outre la formation, il faut considérer:

le management, qui suscite ou non des prises de décisions individuelles, qui stimule

ou non l'envie d'apprendre, qui offre ou non des possibilités de développement;

la politique des ressources humaines de l'entreprise qui favorise ou non

l'accroissement des compétences (au moyen de statut, de la rémunération, etc .... )

l'organisation du travail, qui favorise ou non la prise d'initiative, qui offre ou non

des occasions d'apprentissage.

1 - 5 Notion d'Evaluation

L'évaluation des ressources humaines est le processus d'appréciation de la valeur des

agents pour une organisation. Cette évaluation se rapporte d'abord à la performance et au

potentiel des agents. Il s'applique aussi à l'évaluation de l'efficience de la fonction des

ressources humaines.

En matière de ressources humaines, comme dans les autres domaines de gestion,

l'évaluation constitue une assise indispensable. Elle seule rend possible la planification et

l'amélioration du fonctionnement du système de gestion des ressources humaines.

1 - 6 Notion d'Appréciation du Personnel

C'est une démarche généralement construite autour d'un entretien annuel, d'un formulaire

et des critères plus ou moins explicites.

L'appréciation du personnel désigne une pratique dans laquelle un membre de

l'encadrement, mandaté par sa direction, porte un jugement sur la conduite d'un

collaborateur ou sur ses résultats.

Les finalités de l'appréciation du personnel ont évolué avec les conceptions de

l'organisation et celle du lien salarial.

1 - 6-1 Enjeux de )' Appréciation pour les différents Acteurs

1 - 6-1-1 Les Enjeux pour l'Entreprise.

10

Pour l'entreprise, les enjeux du système d'appréciation annuelle sont multiples. Il permet

de mettre en place une GRH en phase avec les besoins et les possibilités de l'entreprise.

Disposer annuellement d'une photographie de l'existant en matière RH permet des prises

de décisions cohérentes en matière de rémunération, de gestion des plans de carrières et de

la mobilité, d'élaboration du plan de formation.

L'appréciation contribue également à améliorer les relations interpersonnelles et la

communication entre les managers et leurs équipes. Elle développe ainsi la responsabilité

hiérarchique à tous les niveaux, tout en garantissant une gestion équitable des

collaborateurs.

1 - 6-1-2 Les Enjeux pour les Managers

C'est un acte managérial majeur car il permet de créer une communication constructive

entre les managers et les collaborateurs. C'est un moment privilégié d'échange entre le

collaborateur et le responsable hiérarchique tout en réalisant le bilan de r année écoulée.

Le manager doit s'attacher à comprendre les motifs de réussite de certains salariés,

satisfaire au mieux leurs attentes et créer les conditions identiques pour le plus grand

nombre.

On peut lister les objectifs que peut attendre le manager de j'entretien d'appréciation:

Créer les conditions de la motivation de ses collaborateurs;

Décliner les axes stratégiques en plans d'actions opérationnels;

Piloter l'activité de son unité et de ses collaborateurs par un système d'objectifs;

Faire le point sur le travail du collaborateur ;

Echanger sur la fonction et la façon dont les missions sont remplies;

Vérifier l'atteinte des objectifs (taux de réalisation et manière de les atteindre) ;

Fixer les objectifs pour l'année suivante;

Evaluer (objectivement) les compétences et les performances des collaborateurs;

Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur pour lui permettre

de s'adapter à l'évolution de son poste ou de développer de nouvelles compétences.

Donner à chacun la reconnaissance de sa contribution.

Détecter le potentiel du collaborateur.

Sur le plan de GRH, il fait des propositions de révision de salaires, de promotion, de

formation, de mobilité, en fonction de la teneur des entretiens d'appréciation et des

politiques RH dont il a connaissance.

Il

Si l'appréciation est un acte fondamental de management, elle n'en suscite pas moins des

craintes chez le manager, il peut avoir peur d'être attaqué personnellement, de devoir se

défendre ou se justifier, de ne pas se sentir à la hauteur de l'enjeu. Ces craintes sont

présentes s'il n'a pas été bien formé aux pratiques de management et aux techniques de

l'entretien d'appréciation.

Mal informé et non formé, le manager peut être amené à porter un jugement qui touche

personnellement et directement le collaborateur. Ce jugement basé sur des impressions et

des ressenties est naturellement mal accepté par le collaborateur. Utiliser la méthode des

faits significatifs de performance permet de rendre l'appréciation plus objective et garantit

une meilleure compréhension mutuelle entre l'évaluateur et l'évalué.

1 - 6-1-3 Les Enjeux pour la DRH

La ORH dispose avec les entretiens annuels et professionnels, d'informations nombreuses

sur les postes, les emplois et leurs évolutions.

Elle dispose également des informations relatives à chaque collaborateur évalué en termes

de compétences individuelles de projets de professionnalisation, de performances

significatives, d'échecs, de besoins de formation et d'évolutions. Ces informations

permettent des prises de décisions équitables lors de revues de personnels et pour gérer les

carrières et les mobilités. Elles servent également lors de l'élaboration du plan de

formation.

Un travail rigoureux d'exploitation des conclusions des entretiens doit donc être mené, en

relation étroite avec les cadres responsables de l'appréciation.

Le dernier grand objectif visé par la ORH est de mesurer le climat social de l'entreprise.

C'est un réel observatoire que la ORH doit savoir utiliser pour faire progresser son

organisation.

L'appréciation est donc une pratique de GRH permettant d'objectiver et d'orienter les

décisions RH.

1 - 6-1-4 Les Enjeux pour les Salariés

Les salariés souhaitent pouvoir présenter leur bilan et recevoir la reconnaissance qui leur

est due. Les conclusions de l'entretien doivent être une synthèse objective des

contributions apportées.

12

Comprendre les objectifs et les transformations de l'organisation, s'investir et agir sur des

points particuliers, se former, préparer une évolution, sont autant d'aspects que le salarié

peut tirer d'un entretien. Celui-ci crée une dynamique, à relayer par le management au

quotidien.

Les salariés peuvent néanmoins s'inquiéter du déroulement et des suites donnés à

l'entretien. Ces craintes s'estompent rapidement dès lors que les managers conduisent avec

professionnalisme les entretiens en utilisant les techniques appropriées et que la ORB a

exploité le contenu de ces entretiens.

Les craintes les plus souvent relevées auprès des salariés se résument comme suit :

Une évaluation à la tête du client;

Un entretien sans suite;

Une obligation pour l'interviewé;

Un moment difficile à passer;

Une forme de règlement de comptes;

Une mode imposée par l'entreprise;

La crainte de ne pas connaître les règles du jeu;

La crainte du monologue avec leur supérieur hiérarchique;

La crainte que leur projet professionnel ne soit pas pris en compte.

CHAPITRE II : Hypothèses de l'Etude et Revue critique de la littérature

11-1 Hypothèses de l'Etude

Nous savons que les pratiques découlent des politiques dans une organisation. Mais la

traduction d'une politique en pratique ne se fait pas toujours de manière systématique. Si

la politique s'exprime essentiellement dans des discours et la pratique dans les actes, il ne

suffit pas de dire les choses pour qu'elles se fassent. C'est un paradoxe auquel nous allons

éclaircir.

Il s'agit pour nous de mesurer le degré de cohérence ou d'incohérence qui existe entre la

politique et la pratique de développement des compétences à la SOE afin d'apporter notre

modeste contribution aux solutions adéquates.

Ainsi, nous formulons les hypothèses suivantes:

Est-il vrai ou faux pour que la politique de développement de compétence soit réellement

perçue par les salariés, il faut que la pratique témoigne concrètement de cette intention

politique? Retiendrons-nous ou non que l'appréciation soit la première étape de tout

programme de développement des potentiels humains? Conviendrons-nous de rappeler ou

pas qu'une étude préalable serait souhaitable auprès des personnels avant de déclencher

des actions de formations?

13

11-2 Revue critique de la littérature

Notre travail de recherche nous a permis de découvrir un certain nombre d'ouvrages et de

théorie traitant des ressources humaines en général, et de développement des compétences

en particulier.

Le terme compétence fait l'objet de nombreuses approches et entretien des controverses

chez les enseignants, les psychologues, les évaluateurs, les recruteurs, les employeurs.

La compétence a longtemps été assimilée à la capacité à tenir un poste ou à une

connaissance. Ce ne doit plus être le cas. Ce n'est pas parce que l'on possède un diplôme

professionnel ou que l'on a suivi une formation que l'on peut agir avec compétence dans

des contextes de travail évolutifs et de plus en plus caractérisés par l'événementiel et

l'inédit. Etre compétent, c'est de plus en plus être capable de gérer des situations

complexes.

Nous retiendrons, parmi notre littérature assez abondante, deux définitions qui permettent

de clarifier la notion.

Le Soterf (2001) dans son ouvrage «Construire les compétences individuelles et

collectives}}. L'auteur insiste sur le caractère opératoire de la compétence,

laquelle « consiste à savoir mobiliser et combiner des ressources )}. Ces ressources sont

d'une double nature: d'une part, des ressources personnelles, savoirs théoriques, savoirs -

faire opérationnels, savoir- faire sociaux ~ d'autre part, des ressources extérieures à

l'individu: équipements, outils de travail, documentations, informations, réseaux

relationnels.

La compétence est un agencement et non pas un geste élémentaire. Etre compétent, c'est

savoir enchainer et même savoir improviser des enchainements.

Zarifian (2001) « Objectif compétence» considère la compétence comme une nouvelle

forme sociale d'approche de la qualification. Il propose une vision intégrée de la

compétence présentée tout à la fois comme prise d'initiative et de responsabilité,

intelligence pratique des situations de travail, faculté à partager des enjeux. Autonomie et

prise de responsabilité « font partie de la définition de base de la compétence: on peut dire

qu'il s'agit d'attitudes sociales totalement intégrées dans les compétences professionnelles

et qui expriment les choix nouveaux d'organisation.

Pour notre part nous partageons la contribution du Medef au développement des démarches

compétence qui s'est notamment manifestée par la définition qu'il a proposée de

compétence professionnelle: « une combinaison de connaissances, savoir-faire, expérience

et comportements s'exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en

14

œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C'est donc à

l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer, de la valider, et de la faire évoluer. »

CHAPITRE III : Méthodologie de l'Etude

Comment avons-nous procédé pour mener à bien notre recherche? C'est à cette question

que nous allons essayer de répondre dans ce chapitre.

111-1 Echantillon d'étude

Pour les contraintes de temps réellement imparti pour les besoins d'enquête d'opinion, seul

le personnel du siège, Dakarl, Dakar2, Rufisque et la région de Thiès ont été ciblés, soit

803agents. Mais l'enquête n'a concernée que 130agents. L'indisponibilité de la liste du

personnel par catégorie socio-professionnelle et par direction nous a amené à nous

contenter de la méthode de l'échantillonnage aléatoire par choix systématique.

111-2 Méthodes de collectes de données

Une enquête a été menée auprès du personnel de la SDE pour recueillir des opinions

auprès de certains cadres, agents de maîtrise et exécutants. L'objectif de cette enquête était

de prendre les avis des responsables hiérarchiques ainsi que des collaborateurs sur la

politique de développement des compétences mise en œuvre dans l'entreprise. II s'est agit

également de contribuer que l'élaboration des procédures et la mise en place des outils de

GRH permettent à terme de faire passer la politique dans la pratique.

Les données ont pu être collectées grâce, à l'analyse documentaire et au questionnaire.

111-2-1 Analyse documentaire

Les documents suivants de la société ont été consultés au cours de notre enquête :

Document de certification ou Manuel qualité de la société.

Lettre d'engagement du Directeur général fixant les objectifs de l'année 2007.

Axes stratégiques à décliner dans les processus Ressources Humaines.

Fiche de Missions du service Développement des Ressources Humaines.

Dossier d'Entretien d'Evaluation Annuel.

Fiche de Poste.

Note de service de la Direction générale rappelant au personnel de la société

l'intérêt de l'entretien annuel d'évaluation de compétences et fixant les délais de sa

mise en œuvre pour l'année 2007.

15

La recherche s'est faite aussi à travers les ouvrages et les mémoires sur la gestion des

ressources humaines, les supports de cours.

111-2-2 Le questionnaire

Dans le but de recueillir le maximum d'informations, nous avons élaboré des

questionnaires qui ont été approuvés par la Direction des Ressources Humaines avant

d'être soumis au personnel.

La qualité des personnes enquêtées nous a conduits à sélectionner notre échantillon en

deux groupes: d'une part les cadres avec un questionnaire à choix multiples nécessitant

une justification de leur réponse; d'autre part les agents de maitrise et les exécutants avec

un questionnaire à choix multiples mais sans justification de leur opinion.

111- 3 Méthode de traitement des données

Le traitement des données a consisté à organiser les réponses autour des points clés de

développement des compétences notamment l'adhésion du personnel à la politique

élaborée et mise en œuvre par la DRH à travers l'objectivité de l'entretien annuel.

En effet, la méthode utilisée a été le dépouillement manuel.

Les opinions ont été recensées au niveau de chaque question; ce qui a permis de calculer

par catégorie socio-professionnelle.

111-4 Difficultés rencontrées

Comme tout travail de recherche, nous avons rencontré certaines difficultés qui ont

limitées dans une certaine mesure les résultats de notre étude.

La taille de l'échantillon a constitué une limite en ce sens que cet échantillon devrait en

principe avoir une certaine représentativité par rapport à la population ciblée. Pour cette

raison notre échantillon peut paraître non représentatif aux yeux de certains observateurs

pour que cela aboutisse à des recommandations acceptées par tous. Outre cet aspect, il ya

eu d'autres difficultés.

Il faut probablement considérer ces chiffres comme des sous évaluations parce qu'il n'est

pas sûr que toutes les personnes enquêtées aient décrit la réalité. L'une des raisons seraient

si pour les cadres, les fiches d'enquête ont été remises et reprises directement de la

personne enquêtée, pour les agents de maîtrise et les exécutants par contre, la majorité des

fiches ont été remises et reprises des mains du supérieur hiérarchique.

Ces supérieurs hiérarchiques animés de bonne volonté nous ont aidé dans cette tâche en

absence des intéressés au bureau, parce qu'étant des hommes de terrain. La transmission

de ces fiches par le supérieur hiérarchique peut aussi dans une certaine mesure avoir de

l'impact sur les points de vue exprimés par les collaborateurs.

16

Nous avons également observé des résistances de la part de certains agents de faire l'objet

d'une enquête simplement pour se prémunir contre certaines représailles de part de

l'administration. Malgré nos appels à la garantie du respect de l'anonymat, certains sont

restés prudents.

Un autre phénomène qui justifierait sans doute le nombre des fiches non retournées, c'est

le manque d'intérêt à l'enquête de certains responsables de région hors Dakar qui ont

retiré les fiches de leurs collaborateurs et ne les ont pas distribués.

Notre attente a été sans suite favorable jusqu'à la fin de notre stage. Mais pour ceux qui ont

bien voulu s'exprimer, nous disons merci et pouvons donc examiner leurs réponses avec

intérêt pour aboutir à des recommandations objectives.

17

II -: DEUXIEME PARTIE: ETUDE EMPIRIQUE: Cas de

la SDE

CHAPITRE 1 : Présentation de la SDE

1 - 1 Création

La reforme du sous secteur de l'hydraulique urbain a permis la mise en place d'un cadre

institutionnel approprié qui visait à garantir la viabilité financière dudit sous secteur.

Sa bonne santé financière a constitué une garantie à l'implication des privés, au

financement des investissements nécessaires à une alimentation en eau correcte des centres

urbains et plus particulièrement Dakar.

Cette réforme arrivée à terme a permis la mise en place des structures suivantes:

• La SONES créée par la loi 95-10 du 7 Avril 1995. Elle assure l'ensemble de la

gestion du patrimoine ainsi que le contrôle de la qualité de l'exploitation et du

servIce.

• La SDE dont la création a été faite en janvier 1996, assure l'exploitation du service

public de la production et de la distribution d'eau potable en zone urbaine et

péri urbaine ;

La SDE a été créée à l'issue d'un appel d'offres international. Elle est une filiale de SAUR

International. Elle a signé un contrat de 10 ans renouvelable par périodes successives de

cinq ans. Ce contrat a été renouvelé en 2006 pour une période de cinq (ans).

Elle est liée à l'Etat Sénégalais par un contrat d'affermage et de performance

1 1-1 Quelques dispositions du Contrat d'Affermage

Le contrat d'affermage et le contrat de concession sont les seuls liens directs entre les

différents acteurs.

En ce qui concerne la SDE, les liens avec la SONES et l'Etat sont régis par le contrat

d'affermage.

Selon les termes du contrat d'affermage, l'Etat a confié à la société d'exploitation, le droit

exclusif de produire et de distribuer l'eau sur toute l'étendue du territoire et ce pour une

durée renouvelable de dix ans par périodes successives de cinq ans.

Le service public ainsi confié doit être assuré selon les règles de l'art et dans des conditions

permettant à la fois une rentabilité optimale du matériel mis à la disposition et aux

meilleures conditions des coûts pour les usagers.

18

Outre les obligations relatives à la bonne exploitation du service public, le contrat met

également à la charge du fermier un certain nombre d'obligations en matière de travaux

que nous verrons dans les objectifs stratégiques.

Dans ce cadre, la société d'exploitation sera soumise au contrôle habituel que peut exercer

une autorité affermante sur son fermier.

Un contrôle sera exercé directement par la SONES pour le compte de l'Etat, sur la base

des critères définis dans le contrat de performance conclu entre la SONES et la SDE.

Le contrat de performance est donc partie intégrante du contrat d'affermage. Il est révisé

tous les deux ans si nécessaires en fonction des résultats obtenus et des nouveaux objectifs

d'un commun accord entre le fermier et la SONES. La demande de révision doit être

formulée avant le début du 3ème mois précédant l'expiration de la période de deux ans en

cours.

Le non respect des obligations stipulées par le contrat de performance est passible de

mêmes sanctions que le non respect des obligations du contrat d'affermage.

1 - 1-2 Les objectifs stratégiques

Les objectifs les plus importants de la reforme se présentent comme suit:

1- Amélioration du service de l'approvisionnement en eau potable dans les centres

urbains

2- Equilibre financier du secteur de l'hydraulique urbaine.

19

1 -1-3 Mission des Différents Intervenants du Sous-secteur

1 -1-3-1 La Répartition des Fonctions entre l'Etat, la SONE S, la SDE :

FONCTIONS

1- Définition de la Politique Sectorielle

2- Gestion des Ressources en eaux

3- Elaboration du Cadre Législatif et réglementaire

4- Approbation du Système de Tarification du prix de l'eau 1

1-------.-.-.. ._.~--~

1- Gestion du Patrimoine (mise en valeur,

amortissement et service de la dette)

2- Plan directeur, Programmation des investissements

et recherche de Financements

3- Maître d'ouvrage des Travaux d'Extension de

renouvellement de l'Infrastructure

4- Maître d'Ouvrage des Travaux d'extension de

l'infrastructure

5- Sensibilisation du public

6- Contrôle de la Qualité du Service de distribution

d'eau potable.

1- Exploitation et Entretien de l'infrastructure et matériel

d'exploitation

2- Renouvellement du matériel d'exploitation et des

compteurs

3- Renouvellement du réseau (équivalent en KM à

déterminer suivant les diamètres et les branchements)

ROLES

Gestion des Moyens

Gestion

4- Extension du réseau financée par des tiers Commerciale

5- Etude et Justification de la nécessité des travaux de

renouvellement de l'infrastructure.

6- Etude et Justification de la nécessité des travaux

d'Extension de l'infrastructure

7- Facturation et encaissement de l'eau potable et de la

redevance d'assainissement.

8- Communication et relations avec la clientèle

ETAT

SONES

SDE

20

La Sénégalaise des Eaux a été créée le 24 avril 1996 avec un capital de 30 millions de FF

réparti comme suit:

Groupe SAUR : 62,87 %

Privés Sénégalais: 32,13 %

Etat du Sénégal : 5 %

L'effectif global est de 1125 collaborateurs au 31/12 / 07

Dont: Cadres 95

Agents de maîtrise 431

Ouvriers / Employés 599

Aussi: Bommes: 947

Femmes: 178

La structure organisationnelle de la SDE se compose de :

Direction Générale (DG) et Direction Générale Adjoint

Direction Centrale chargée du Budget et des Finances

Direction des Achats et de la Logistique

Direction de l'Exploitation

Direction Clientèle

Direction des Travaux

Direction Technique

Direction des Ressources Humaines

Direction des systèmes Informatiques

Direction de la communication

Direction Qualité Sécurité et Environnement

Et 13 directions régionales (voir organigramme en annexe)

(DGA)

(DCBF)

(DAL)

(DEX)

(DCL)

(DTX)

(DT)

(ORB)

(OS!)

(DCOM)

(DQSE)

Première société du continent dans son secteur d'activités certifiée ISO 9001 version 2000,

la SDE est dans une dynamique permanente d'amélioration des performances.

Cette performance se présente ainsi qu'il suit pour une période de 10 ans selon les

informations en ma possession.

En ce qui concerne la production (en milliers de m3) elle a été de 91 468 en 1996 à

124720 en 2005.

Le rendement de Réseau (en prise de service) de 68,2 en 1996 à 80,07 en 2005.

L'évolution du nombre de clients est passée de 241 671 en 1996 à 408299 en 2005.

Le taux de Recouvrement (en %) a été stabilisé pendant 10 ans à pl us de 95 % du chiffre

d'affaires.

21

Le chiffre d'affaires (en milliards de CFA) a progressé de 26,6 en 1997 à 46,3 en 2005.

Ces résultats très encourageants témoignent bien l'implication humaine dans le succès de

l'entreprise.

La SDE a mis en place un système de gestion contenu dans un manuel qualité.

Ce manuel:

expose les réponses aux exigences de la norme ISO 9001 Version 2000 ;

définit les rapports entre les différents services de la SDE et les principales

interactions entre le processus du système de management de la qualité;

crée le lien entre les différents documents qui constituent le système de

management de la qualité.

Ce management de la qualité se décline en 3 types de Processus ; Processus Management,

Processus Clé, Processus Support. C'est bien dans le Processus Support que la Direction

des Ressources Humaines est classée.

Parmi les axes stratégiques à décliner dans les processus Ressources Humaines, la gestion

des compétences occupe une place de choix. A partir des informations obtenues grâce aux

outils informatiques d'une part et ressources humaines d'autre part, la Direction des

Ressources Humaines, a présenté pour l'année 2007 son bilan social.

En ce qui concerne, les mutations; 18 cadres, 64 maîtrises et 73 agents exécutions ont

chacun occupé des nouveaux postes.

L'évolution de l'effectif selon l'âge et par statut se présente de la manière suivante;

Pour la tranche exécution. De 52 à 56 ans il n'y a pas d'agents alors qu'en 2006 cette

tranche comptait 69 agents.

Le personnel d'exécution âgé de 22 à 31 ans connaît un effectif évolutif.

Celui compris entre 32 et 36 ans connaît une progression positive.

Globalement la plus forte concentration de la tranche se situe entre 36 46 ans.

Pour la tranche maîtrise et cadre, ce personnel reste concentré entre 40 - 54 ans. Etant

donné que l'âge est assimilable à l'ancienneté voire l'expérience, ceci constitue un atout

pour la gestion des compétences (voir tableau en annexe).

22

CHAPITRE II: La Fonction Ressources Humaines à la SDE

II - 1 : Présentation de la Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines est structurée en cinq (5) services:

Service Développement des Ressources Humaines

Service Administration du Personnel et Paie

Service Formation

Service de Médecine d'Entreprise

Service des Relations Sociales

11-1-1 Les Missions de la DRH

Elle a pour mission de contribuer à la conception et à l'animation de la politique des

ressources humaines, de mettre à la disposition de toutes les structures de la SDE, les

moyens de gestion de leurs ressources humaines, de veiller au développement et à

l'utilisation optimale des ressources humaines dans l'entreprise, de gérer les contrats de

travail et veiller au respect de la législation sociale et d'animer un dialogue social favorable

au bon développement du climat social.

11-1- 2 Organisation de la DRH

II -1-2-1 Le Service Administration du Personnel et Paie

Il a pour mISSIOns de mettre en œuvre la politique ressources humaines en matière

d'administration et de rémunération du personnel, d'assurer les relations avec les

organismes sociaux, de veiller à la protection des informations liées à la rémunération,

gérer une section d'intermédiaires (externalisation).

II - 1-2-2 Le Service Développement des Ressources Humaines

Il est chargé de mettre en œuvre la politique de la SDE en matière de recrutement et

gestion prévisionnelle du personnel et d'assurer l'adéquation entre les exigences du poste

et la qualification des salariés.

II 1-2-3 Le Service Formation

Ses missions consistent à mettre en œuvre la politique définie par la direction générale en

matière de formation, à élaborer le plan de formation afin de le transmettre à la SONES

dans les délais contractuels accompagné de l'évaluation du plan de formation de l'année

23

précédente, d'assurer l'organisation matérielle des stages et des formations et de veiller en

accord avec les hiérarchies à l'évaluation des formations dispensées et à y apporter les

mesures correctrices nécessaires.

II 1-2-4 Le Service Relations Sociales

Il a pour rôle de mettre en œuvre la politique sociale définie par la direction générale,

d'organiser la fête des retraités, d'organiser les rencontres mensuelles avec les

représentants du personnel, d'assister les salariés en difficulté, de représenter l'entreprise

lors des événements sociaux du personnel, de gérer les questions sociales relatives au

restaurant d'entreprise, au fonds social, au fonds d'épargne et de crédit et d'obtenir

l'inscription des travailleurs de la SDE ayant droit au décret portant médaille du travail.

11- 1-2-5 Le Service Médecine d'Entreprise

Son rôle consiste à mettre en œuvre la politique de la SDE en matière de médecine du

travail, de coordonner et d'animer les infirmeries des directions régionales et d'apporter

une assistance sociale aux salariés, en relation avec les structures médicales et

paramédicales publiques et privées.

11-2 Politique de Développement des Compétences

L'obtention du certificat ISO 9001 version 2000 en août 2002 par l'entreprise a permis la

mise en place d'une documentation de management de la qualité.

La fonction ressources humaines n'est pas restée en marge des domaines de certification et

le « manuel qualité» rédigé à cet effet a consacré une place de choix à la gestion de

compétences.

«Pour assurer la disponibilité des compétences nécessaires pour le fonctionnement

efficace du système de management de la qualité, la SDE a défini pour chaque poste, le

profil de compétences en termes de savoir, savoir faire et savoir être. Chaque compétence

est cotée en fonction des exigences du poste.

Ce profil de compétence constitue la donnée d'entrée pour le recrutement des

collaborateurs et leur évaluation périodique.

Au cours de l'entretien d'évaluation et à l'occasion des recrutements (interne ou externe),

les compétences réelles du collaborateur sont évaluées à partir du profil défini dans la fiche

poste et il s'ensuit naturellement un rapprochement entre les compétences requises et les

compétences réelles. Les besoins en formation sont identifiés à ce stade par le responsable

24

hiérarchique ainsi que les perspectives qui s'offrent au collaborateur (évolution,

reconversion, mutation etc ... )

Les résultats de l'entretien sont confiés à une commission de gestion des compétences

composée du Directeur des Ressources Humaines, des Chefs de Service Formation,

Service de Développement des Ressources Humaines et d'Experts. La commission

propose des options au vu des résultats de l'entretien (formation complémentaire sur des

aspects jugés critiques, mutation, reconversion, etc.) et les soumet à l'approbation de la

direction générale.

Un fichier de gestion des compétences est tenu à jour par la DRH et permet de détecter les

écarts entre les compétences requises et réelles.

La formation, à l'instar du recrutement et de la gestion des compétences, constitue un axe

prioritaire du système de management de la qualité de la SDE.

Les besoins en formation identifiés dans le cadre des entretiens d'évaluation et revus par la

commission de gestion des compétences ainsi que les besoins issus du plan de recrutement

constituent la donnée d'entrée du plan de formation.

Une fois par an, le Directeur Général définit dans sa lettre de cadrage les grandes

orientations du plan de formation en cohérence avec la politique et les objectifs qualité.

La Direction des Ressources Humaines met en adéquation les orientations de la Direction

Générale avec les besoins de formation issus des conclusions de la commission de gestion

des compétences et du plan de recrutement.

Après l'approbation du Directeur Général, le plan de formation est mis en œuvre.

La réalisation du plan de formation est confiée:

au Centre des Métiers de l'Eau (CME)

ou à des organismes spécialisés.

Des formations spécifiques sont également dispensées en intra. Les enregistrements des

formations sont conservés au « Centre des Métiers de l'Eau ».

Pour cette année 2007, la lettre d'engagement du Directeur Général fixe des objectifs très

ambitieux à savoir: «Développer les compétences de nos collaborateurs notamment à

travers 55 000 heures de formation efficaces et touchant plus de 75% de l'effectif. »

Les axes stratégiques à décliner dans les processus ressources humaines en ce qui concerne

la gestion des compétences se présentent ci-dessous:

25

1 1

1

1

r

1 f 1

l'amélioration de la maîtrise du processus d'entretien annuel;

la refonte globale des fiches poste et des compétences en intégrant les composantes

sécurité et environnement;

l'identification et le suivi particulier des collaborateurs à haut potentiel ou

occupant des postes clés;

l'application des tests PAPI pour le recrutement des cadres et des maîtrises

supérieurs;

11-3 Pratique observée de Développement des Compétences

Le Personnel de la Sénégalaise des Eaux (SDE) est évalué chaque année et ceci relève de

la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines.

En 2007, une note de la Direction Générale publiée au mois d'août et destinée à tous les

évaluateurs précise son importance.

« L'entretien annuel d'évaluation des compétences est la traduction de la volonté d'assurer

la flexibilité du travail et de garantir le développement de l'entreprise.

Il suppose une identification des compétences requises (celles demandées au collaborateur

pour occuper un poste ou un emploi) et des compétences disponibles (celles réellement

mises en œuvre par le collaborateur dans le cadre de la tenue de son poste de travail) et est

articulé autour du savoir (formation initiale ou professionnelle), du savoir- faire et du

savoir être.

L'entretien annuel n'est pas une simple opération de répartition d'une enveloppe financière

c'est un moment privilégié:

1 - d'échanges autour de l'évaluation des compétences, des qualités du collaborateur et du

respect des objectifs .C'est un dialogue entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur

pour:

apprécier les résultats atteints par rapport aux objectifs négociés;

appréhender les attitudes et les comportements déployés par le collaborateur en

situation de travail ou de conduite d'activités;

examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec

les compétences requises surtout lorsque les activités sont affectées par des

changements notamment avec les supports d'industrialisation mis à disposition (saphir,

télégestion, cockpit de supervision, etc.)

26

2- de détection des outils nécessaires à l'efficacité, voire à l'efficience aux postes de

travail.

Il s'agit dans ce cadre d'apprécier la marge de progression du collaborateur quant à son

capital de compétence détenu (compétence potentielle) en vue de :

donner une réponse juste à la prise en compte de l'évolution des attentes et des

besoins de l'Entreprise (adaptation) mais aussi du collaborateur (anticipation,

employabilité) ;

définir et mettre en œuvre les actions y compris notamment celles de formation

permettant de réduire les écarts constatés.

Une offre de formation ainsi qu'un répertoire des formations réalisées au courant de

l'année au profil de chaque collaborateur sont annexés à la présente pour aider la hiérarchie

et/ou le collaborateur à mieux identifier et exprimer les besoins de formation en harmonie

avec la stratégie de l'Entreprise.

Ces formations proposées devront permettre d'une part l'accomplissement adéquat des

missions du collaborateur, d'autre part la réalisation de son évolution dans l'entreprise.

L'entretien annuel repose donc sur la mise à contribution des deux (02) parties (le

supérieur hiérarchique et le collaborateur).

C'est pourquoi il faut:

• le préparer et y consacrer du temps,

• se parler en toute franchise,

• faire le point avec rigueur et sérénité, sans démagogie,

• fixer des objectifs clairs et mesurables,

• envisager l'avenir.

Poids des rubriques

Conformément aux accords intervenus avec les partenaires sociaux, les poids des rubriques

sont fixés comme suit :

respect des objectifs: 65%

compétences professionnelles: 20%

qualités relationnelles: 10%

qualités personnelles: 5%

Les entretiens annuels 2007 démarreront le 03 Septembre 2007. Le Supérieur hiérarchique

direct devra remettre à son collaborateur une copie de la tiche support au plus tard trois

27

1

! 1

1

1 , i 1 f l 1

1

i

jours avant l'entretien pour lui permettre de préparer et par la même occasion de s'auto­

évaluer.

A la fin de l'entretien, une copie doit être remise obligatoirement au collaborateur par les

soins du supérieur hiérarchique qui a mené l'entretien. Ces fiches devront être renseignées

avec le plus grand soin par le supérieur hiérarchique direct au cours de l'entretien avec le

collaborateur et transmises impérativement au plus tard le 10 octobre 2007 (délai de

rigueur) à la Direction des Ressources I-Iumaines.

Il est essentiel d'y adjoindre les contrats objectifs évalués des collaborateurs ».

11-3-1 L'Analyse du Système d'Evaluation de la SDE

Depuis quelques années, la Direction Générale de la SDE a mis en place un système

d'évaluation orienté aux objectifs de performance par le développement.

Aujourd'hui la plupart des salariés veulent avoir l'impression qu'ils font quelque chose

d'utile à leur travail, qu'ils sont respectés pour ce qu'ils y font, qu'ils y acquièrent de

nouvelles connaissances, compétences et expériences.

Pour réussir un bon entretien d'évaluation il y a cinq types d'informations à réunir.

Les objectifs de l'année précédente;

Les résultats concrets de l'année écoulée;

Les causes des écarts entre objectifs et résultats (sont-ils dus à votre

collaborateur ou à des facteurs extérieurs ?)

Les comptes rendus d'entretiens avec votre collaborateur.

Son emploi du temps.

Il est à noter que l'objectivité d'un système d'évaluation de performance est soutenue par

des outils RH tels que: la fiche de poste de laquelle découle les référentiels de

compétences.

Si le terme «évaluation» est utilisé dans un contexte de développement, il s'agit d'un

examen systématique et objectif d'une politique en cours ou terminée. Cet examen

observe la conception, la mise en œuvre et les résultats, et tente de déterminer si les

objectifs étaient pertinents et s'ils ont été atteints.

A ce jour, la Direction des Ressources Humaines n'a pas finalisé la mise en place des

fiches de poste. Les fiches de poste existantes sont incomplètes. Le manque de certaines

rubriques importantes comme: exigences / compétences requises (formation et

compétences), ne nous donne pas le profil du titulaire à occuper ce poste.

28

L'absence des fiches de poste complètes rend difficile voire impossible l'une des missions

du chef du service Développement des Ressources Humaines, celle d'assurer l'adéquation

homme - poste à la Sénégalaise des Eaux,

De ce fait l'entretien d'évaluation a pris un caractère de routine étant donné que cette

activité doit s'effectuer chaque année à la même période avec les mêmes acteurs, et

sensiblement pour les mêmes résultats,

L'entretien annuel d'évaluation loin d'une simple répartition d'une enveloppe financière

doit définir la politique de gestion de carrière de chaque travailleur.

A cet effet un compte rendu devrait être dressé à la fin de l'entretien, faisant état, des

conditions de son organisation et le climat qui a prévalu pendant son exercice, Ce

document soumis à la signature du supérieur hiérarchique et du collaborateur permettrait

au gestionnaire des Ressources Humaines d'apprécier au mieux les résultats auxquels ils

sont parvenus,

11-3-2 Analyse de la Fiche d'Entretien Annuel de la SDE

La fiche d'entretien annuel de la SDE comporte vingt et une (21) rubriques d'informations

à la disposition de l'évaluateur pour favoriser un meilleur échange avec son collaborateur.

Voici quelques unes:

l, Identification de l'agent

2. Formation scolaire -- Diplômes

3. Cinq derniers stages (Dates et Titres)

4. Poste 1 Fonction Actuelle caractéristiques

(Objectifs pour la période considérée - date de la dernière rencontre)

5, Compétences professionnelles

6, Qualités Relationnelles

7. Respect des objectifs

8, Qualités Personnelles

9, Cotation, etc.

Il est à souligner qu'au regard des fiches d'entretien que nous avons eu à consulter des

deux dernières années c'est-à-dire 2005 et 2006, les informations sur la formation scolaire,

diplômes et les stages de cinq dernières années de l'évalué ne sont pas disponibles au

moment de l'entretien, Ceci devrait être fait par la Direction des Ressources Humaines qui

prépare ses fiches avant de les transmettre à chaque évaluateur.

29

i

1

1

1 1 1

f t

t f t 1

Ces infonnations sont de très grande importance notamment pour aider l'évaluateur à

émettre des avis avec objectivité.

L'entretien annuel d'évaluation doit définir la politique de gestion de carrière qui répond

également aux besoins des individus dans l'entreprise.

Il Y a CInq types d'ancres de carrière qui pennettent au gestionnaire des ressources

humaines d'élaborer son plan.

Aspiration Tempérament Qualité Principale

Liberté .. Coureur de fond .. Autonomie

Création .. Entrepreneur .. Prises de risques

Savoir .. Spécialiste .. Compétence

Sécurité .. Routinier .. Fidélité

Pouvoir .. Décideur .. Responsabilité

Une ancre de carrière permet de caractériser les individus sur la base des compétences

personnelles qu'ils estiment avoir, de leurs motivations et valeurs.

Le désir d'autonomie et d'indépendance: crainte de travailler dans de grandes entreprises;

préférence des carrières d'enseignant, de consultant.

Le désir de créer: motivation de ces « entrepreneurs» de créer un produit, un service, une

entreprise.

Le développement de compétences techniques ou fonctionnelles: développer l'expertise

dans un domaine donné. Généraliste et management.

Le désir de stabilité et de sécurité: stabilité d'emploi, stabilité géographique, vie familiale,

possibilité d'intégrer une communauté.

Le développement de compétences managériales: désir d'évoluer dans la hiérarchie

managériale, responsabilités, résolutions de problèmes, relations.

Pour rendre concret nos observations de l'exercice de l'entretien annuel d'évaluation à la

SDE, examinons les fiches ci-dessous.

Il s'agit ici de deux fiches des années 2005 et 2006 d'un salarié avec le même évaluateur

tous deux ayant changé de lieu de travail d'une année à l'autre et occupant les mêmes

fonctions chacun dans la nouvelle structure que dans la précédente.

30

14

Année: 2006

5- Compétences

(20%)

Professionnelles . Qualités Relationnelles (10%)

Compétences : savoir faire

Organisation de travail

Sens du Service Public

Sens de la Sécurité

Entretien des Matériels Confiés

i Présence et Ponctualité

Respect des Objectifs (65%)

Cf. Contrat Objectif

3,12

3,5 Communication Interne

3,75 Relations avec les Clients

3 . Aptitude au Travail en Equipe

3,75 Aptitude à Former et à Encadrer

13,46

Aptitude à Rendre Compte

Autorité

Aptitude à Déléguer

0,346 Note sur 5 :

Année: 2006

Qualités Personnelles (5%)

Esprit d'Initiative

Créativité

Sens des Responsabilités

Faculté d'Adaptation

Présentation Personnelle

0,18 Note sur 5 : 3,60

9- Cotisation:

Fort: 5 ; Normal plus: 4 ; Normal Bien: 3 ; Normal Moins: 2 ; Très faible: 1 ;

Note sur 20 : 17,58

31

f

1 f

1 1 t

i j 1 1 , i

f

1

/5- Compétences ProfessionneIles (20%)

1 4 1 Compétences : savoir faire i i

~~J Organisation de travail

1 3,5 1 Sens du Service Public ~~.~ 1 3 l Sens de la Sécurité

rl-j

Entretien des Matériels Confiés

0,75 Note

: 3,75

Respect des Objectifs (65%)

Cf. Contrat Objectif

2,925 Note sur 5 : 4,5

Année: 2005

6- Qualités Relationnelles (10%)

j 3 . Communication Interne

i 3,75 Relations avec les Clients

Aptitude au Travail en Equipe

• Aptitude à Former et à Encadrer 1

Aptitude à Rendre Compte

à Déléguer

Note sur 5 : 3,25

1 8- Qualités Personnelles (5%)

Esprit d'Initiative

Sens des Responsabilités

Faculté d'Adaptation

pnt>tt1r\n Personnelle

Année: 2005

0,17 Notesur5:3,4

9- Cotisation:

Fort: 5 ; Normal plus: 4 ; Normal Bien: 3 ; Normal Moins: 2 ; Très faible: 1 ;

Note sur 20 : 16,68

Au regard de ces deux fiches, à un demi point près de différence ce salarié a obtenu la

même note partout au cours des deux années.

11 n'est pas également aisé pour le service développement des Ressources Humaines de

bien orienter la carrière de l'intéressé. Il est évalué au même niveau pour son esprit

32

d'initiative et sa créativité donc il sait prendre des risques; son sens de la sécurité donc un

bon routinier; et enfin une bonne aptitude de travail en équipe.

À la vue de ses notes, il est difficile de pouvoir le suivre, et de bien décider de sa carrière

professionnelle.

L'analyse de la fiche d'entretien nous fait remarquer aussi la rubrique 5 : Compétences

Professionnelles n'est coté qu'à 20 % par rapport à la note de l'évaluation, le savoir-faire et

l'entretien des matériels confiés sont d'égale importance.

A notre aVIS, le soin ou la négligence apportée aux matériels confiés relève d'un état

d'esprit du salarié et non d'une quelconque compétence.

En plus le respect des objectifs est coté à 65 %. A ce sujet il nous parait difficile de croire

que l'intéressé puisse obtenir la note de 4,8 sur 5 s'il n'a pas de savoir-faire.

Il nous semble à ce niveau que la compétence ne peut pas être dissociée des objectifs.

La compétence professionnelle n'est pas non plus l'assiduité ni la ponctualité au travail.

11-3-3 Mise en œuvre des Résultats d'Evaluation

Etant donné que l'entretien annuel est sous la responsabilité de la DRH seules les fiches

renseignées leur sont transmises pour décider d'une carrière d'un travailleur: un compte

rendu en annexe à la fiche pourrait constituer une aide à la décision.

Ces décisions pourtant telles qu'énoncées seraient prises en commission en présence d'

experts, il me semble que la dite commission ne siège pas dans sa composition telle que

prévue lors du traitement des fiches d'entretien. Seuls les responsables de la Direction des

Ressources Humaines préparent les plans de formation et les soumettent à la Direction

Générale pour validation.

Le plan de formation de l'année 2007 effectivement, a tenu compte de la stratégie de

l'entreprise, celle de cibler les bénéficiaires en terme de fonction et de métier et non en

terme de profil.

Le choix des formations qualifiantes au profit des formations diplômantes et le dilemme

existant entre l'envie et le besoin d'une formation suffisent pour que la formation ne soit

pas suivie avec enthousiasme.

La Sénégalaise des Eaux ayant opté pour une politique de formation par séminaire et ne

visant pas des formations de spécialisation de longue durée, les 55 000 heures prévues pour

33

l'année 2007 sont loin d'être atteintes, moins de 62% seulement selon les informations du

DRB.

Les participants à ces séminaires n'ayant pas le même profil, ceci pose des problèmes

parfois d'assimilation et les objectifs ne sont pas suffisamment atteints pour cette raison.

Les entretiens que nous avons eus avec certains formateurs au centre des métiers de l'eau à

ce sujet sont révélateurs.

11-3-4 Elaboration d'un Plan de Formation

L'identification des besoins de formation procède par:

La collecte des infonnations qui fait appel à différents moyens tels que la demande du

service employeur, l'entretien d'évaluation du personnel, les fiches de description de Poste,

les rapports d'activités, d'audit et de mission, les enquêtes interentreprises, le bilan de

compétences.

A la SDE, le chef de service formation est le garant du suivi du plan de formation et de son

évaluation. Pour la seule année 2007 trois personnes ont occupé tour à tour ce poste, ce qui

a posé un réel problème de management de sa mise en œuvre. Le manque de spécialiste

dans ce domaine justifierait sans doute ce flottement qui est dommageable pour le suivi des

apprenants.

Une autre raison de la non efficacité du gestionnaire de la formation c'est la non séparation

des responsabilités entre celle de la gestion de la formation et celle de responsable du

Centre de Métiers de l'Eau.

11-3-5 Stratégie et Système d'Evaluation de la SDE

Les résultats de l'entretien annuel de la SDE ont une incidence dans la répartition de

l'enveloppe financière de la Direction générale pour l'ensemble des travailleurs.

La note sur 20 obtenue par le travailleur est mise à contribution avec celle des autres

membres du groupe afin de dégager une moyenne du groupe.

Seule la note du groupe sera détenninante pour prétendre ou non à un éventuel avancement

dont l'incidence financière aussi dépend de ce que la Direction générale a prévu pour la

direction dont les collaborateurs sont rattachés pour l'année considérée.

La rémunération à la SDE, se fonde sur l'hypothèse que le travail de groupe s'oriente à la

norme du travailleur le moins productif.

34

i 1 i

1 i f a

Ce système de rémunération n'est pas motivant parce qu'il n'intègre pas la reconnaissance

des collaborateurs performants. Même au-delà il y a une reconnaissance qui se fait par

distinction honorifique.

Aujourd'hui il est probable de croue que la SDE soit dans un type de stratégie

« entrepreneuriale » ou le besoin en ressources humaines se résume en :

personnel efficace et peu coûteux,

le personnel clé doit rester,

priorité au court terme avec un minimum d'implication dans l'entreprise.

Tandis que les pratiques de gestion des ressources humaines se traduisent par:

• des recrutements d'éléments jeunes doués d'un potentiel mais effectuant des

tâches standardisées avec des perspectives de carrières réduites;

•

• •

des appréciations individuelles des résultats;

des salaires équitables;

des formations très spécialisées, directement liées aux tâches effectuées; etc.

Dans un proche avenir la SDE passera sans nul doute à un type de stratégie « de

croissance dynamique» avec pour besoin en ressources humaines:

Personnel innovateur aimant prendre des risques et des responsabilités;

Personnel flexible, travailleur, coopératif avec les autres;

Nécessité de développer une implication forte.

Tandis que les pratiques se traduiront par:

Des recrutements de hauts potentiels dans le domaine d'activités, bonnes

perspectives de carrières,

Salaires attractifs, basés sur la performance individuelle et d'équipe;

Formations ouvertes et impliquant es.

Ce type de stratégie serait en harmonie avec un des objectifs fixés par la Direction des

Ressources Humaines à savoir:

« L'identification et le suivi particulier des collaborateurs à haut potentiel ou occupant des

postes clés »

35

Avant de présenter les avantages d'une détection de potentiel pour une entreprise comme

la Sénégalaise des Eaux, quelques notions, apparemment proches de ce concept, et

fréquemment utilisées en gestion des ressources humaines sont à définir.

Tout d'abord, nous regroupons sous la notion « d'expériences» l'ensemble des situations

vécues par une personne, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise, qui ont été pour elle

l'occasion d'apprentissages, sur le plan tant théorique (enseignements, formations,

lectures ... ) que pratique (actions réalisées) ou relationnel (toute occasion d'échange avec

autrui).

Nous rassemblons sous le terme de « compétences» les connaIssances théoriques, les

savoir-faire techniques et les comportements personnels permettant de maîtriser et de

réaliser des actions plus ou moins complexes, avec une certaine marge d'autonomie.

Les « performances », quant à elles, nous renvoient à la notion de résultats dans la tenue

d'un poste, en fonction d'objectifs préalablement définis et dont il est possible de contrôler

ou de mesurer l'avancement.

Pour ce qui est des « potentiels », nous parlerons davantage d'un ensemble de dispositions

personnelles tàvorables permettant de se risquer à une estimation des possibilités

d'évolution professionnelle de l'individu.

Pierre JARD ILLIER 12 définît le potentiel en parlant de « capacité probable reconnue à

quelqu'un d'assurer dans un proche avenir une certaine fonction, celle qu'il exerce déjà,

dont il pourra suivre l'évolution, ou bien une autre fonction, de qualification supérieure, à

laquelle il est prêt à se préparer ».

La détection des potentiels présente certains avantages.

Reconnaître et fidéliser ceux qui feront l'avenir de l'entreprise.

Préparer le personnel aux futurs de l'entreprise

Eviter les coûts et aléas de recrutements externes.

Donner de la perspective à la gestion individuelle des carrières.

Pour obtenir des résultats performants, il ne suffit pas de disposer des gens compétents

dans l'entreprise. Il faut qu'ils se mettent en mouvement pour agir efficacement. La

motivation n'existe pas en « soi ». Elle est produite par un ensemble de facteurs complexes

12 Pierre Jardillier : La Psychologie du travail2c édition PUF, 1978 (que sais-je ?) p.90 et suivants

36

de gestion des ressources humaines et de l'organisation: rémunération, avantages sociaux

divers, conditions de travail, possibilités de carrières, intérêt du travail, ambiance

relationnelle avec les collègues et avec le management, autonomie et responsabilité

attachées au poste de travail, adhésion aux valeurs de la culture d'entreprise, etc. On ne

« motive}) pas seulement par un stage de formation. Cela peut aider, mais si et seulement

si les autres conditions sont réunies.

37

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

III - Résultats de l'enquête et Recommandations

li - 1 Aoalyse des Résultats de l'Enquête

111- 1-1 Résultats de l'enquête des cadres

Graphique 0°1 : Représentation des fiches de l'enquête

1 la Fiches distribuées

• Fiches retournées

oFiches sans réaction

Nombre de fiches (distribuées) ~ 20

Nombre de fiches (retournées) ~ 15

Nombre de fiches (sans réaction) = 5

Fiches retournées :

Honunes

Femmes

Effectif des Cadres

Hommes

Femmes

~ 14

~ 1

~ 95

~ 82

~ 13

Pourcentage des Cadres « hommes» enquêtés

14 x 100 ~ 17, 07%

82

38

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Pourcentage des Cadres {( Femmes )) enquêtés

1 x 100 = 7,69%

13

Graphique n~ : Représentation des Cadres enquêtés par sexe:

CCadres enquêtés

• Hommes

DFemmes

Pourcentage des cadres enquêtés

15x 100 = 15,78 %

95

Pourcentage des Cadres par rapport à l'effectif des femmes .

13xl00 =7, 30%

178

Pourcentage des femmes par rapport à l'effectif global de la SDE

178 x 100 = 15.82 %

1125

39

vous avez des collaborateurs à évaluer?

Synthèses des Fiches (cadres)

La cotation .=lIes~;ctiO~~--- partag-eZ--~OU~S--_·-IQU'';ttendeZ-VOUSdU attribuée à chaque correctives ont été l'opinion de séparer service développeme: critère de faites selon vos le service formation des ressources l'entretien annuel attentes? du centre des humaines? Vous parait-il 1 métiers? l'

justifié? . tgui L~~.~on-~""l-~-~~·_---+-"O":-:u-=-i:-=-;-Non - ~~IOuC, ~~-:u~'~n E~~ r--·· ~._ .. ~ ... -_ ..

13 2 o 12 3 o 7 2 4 8 5 2

1 i i 1 i

NB : Q N°l: 2 Cadres n'ont pas de Collaborateurs

40

Vos collaborateurs ne sont pas des ressources mais ont des ressources qu'il faut

développer de manière continue.

Qu'attendez-vous du service développement des ressources humaines?

Quinze (15) réponses.

1 - Gestion des écarts entre Profil! Poste

2 Etre le moteur de l'entreprise

3 - Mise en place des programmes techniques.

4 - L'exploitation des fiches d'évaluation et d'entretien annuel doit être

effective pour mieux orienter les formations.

5 Les ressources humaines doivent être au cœur des préoccupations de

l'entreprise et serait sans doute source de motivation.

6 - Motivation des travailleurs

7 Assurer l'adéquation homme! Poste

8 - Meilleurs suivis des collaborateurs stratégiques, (revenu, formation, etc .... )

9 Une refonte globale des compétences requises

10 Une bonne consolidation et analyse des attentes et un suivi pertinent des

agents fermés dans leurs postes respectifs - (Adéquation Profil! Poste)

Il - Une meilleure réactivité.

12 Orienter les formations pour permettre à tous les collaborateurs de prétendre à une

carrière.

13 - Une bonne politique de redéploiement du personnel

14 Mise à niveau permanente des compétences des collaborateurs.

15 ~- Suivi des carrières, favoriser les promotions internes en créant des

formations chez les anciens.

41

1 La Question 0 ° 1 :

1 Graphique 0°3 : Représentation des réponses par pourcentage

1 1 100

t;1Total des cadres1

1 .Cadres avec collaborateurs1 86,66

oCadres sans collaborateur

1 1 1 1 1

13 Cadres on.t des collaborateurs à évaluer soit un polU'centage de 86,66% des 1 réponses favorables.

2 Cadres n'ont pas de collaborateurs. Le pourcentage est estimé à 13,33%

1 La Question 0°2 :

1 parait·il justifiée?

1 1 1 1

La cotation attribuée à chaque critère de l'entretien annuel vous

42

1

1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1

Graphique n04 : Représentation des réponses par pourcentage

IJTotal des réponses

• Réponses positives

oRéponses négatives

12 Personnes ont répondu favorablement soit un pourcentage de 80% en justifiant

leur réponse à l'importance qu'on doit plus accorder aux objectifs qu'à toulle reste.

3 Personnes n'ont par contre pas adhéré à cette cotation pour le faible pourcentage

accordé aux compétences professionnelles. Certes que nous travaillons pour

atteindre les résultats mais les compétences de celui qui a atteint les objectifs

doivent être valorisés également.

La Question n"3: Les actions correctives engagées auprès des collaborateurs après

un entretien annuel ont été faites selon vos attentes?

Graphique nOS: Représentation des réponses par pourcentage

43

1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

mTotal

• Favorables

DNon favorables

Dlndécis

7 ont répondu favorablement soit un pourcentage de 53,84%

Ces responsables hiérarchiques ont constaté une amélioration sîgnificative auprès

de leurs collaborateurs.

2 ont répondu ne pas être d' accord soit un pourcentage de 15,38 %

La raison serait qu' une autre fonnation que ceBe réellement souhaitée pour combler

les lacunes a été suivie.

4 ont répondu à la foi s être d'accord ou pas soit un pourcentage de 30,76 %

Les responsables ont été plus ou mOÎns satisfaits des actions correctives réalisées.

La Question nO 4 : Partagez-vous l'opinion de séparer le Service Formation du Centre

des Métiers ?

Grapbique 0°6 : Représentation des Réponses par pourcentage

44

1 1 1

1 1 1 1 1 1 1

8 ont répondu être favorables soit 53,33%

IJTotal

• Favorables

ONon favorables

oIndécis

1 Le Centre de formation peut être sous la responsabilité d'un agent de maîtrise

tandis que Je chef du service foonation doit être un Cadre fonné donc un

1 spécialiste.

S ne sont pas d'accord pour une séparation de responsabilités soit un pourcentage

1 de 33,33 %.

Etant donné que le Centre de Métiers est une continuité du service formation une

1 quelconque séparation n'est pas envisageable.

2 ont répondu oui et non soit 13,33 %

1 Il Ya deux possibilités de gestion qui s'offrent à la DRH, le plus important est que

la politique de formation à l'entreprise soit clairement définie et bien menée.

1 La Question nO 5 : Qu'attendez-vous du Service Développement des

1 Ressources Humaines?

1 A cene question ouverte, chaque Cadre enquêté a donné son point de vue et nous

avions tenu à présenter les réponses telles que exprimées par cbacun.

1 1 1 45

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1

1 1 1 1

Toutes les réponses convergent en invitant le chef de Service Développement des

Ressources Humaines, de mener des actions selon les attentes des travailleurs afm de

susciter une motivation gage d'une meillewe productivité.

111-1-2 Résultats de l'enquête des Agents de Maitrise et Employés

Graphique nO'] : Représentation des fiches de l'enquête

1

1

1

1

Nombre de fiches (distribuées)

Nombre de fiches (retournées)

Nombre de fiches (sans réaction)

fiches retournées:

Hommes + Femmes

DFiches distribuées

• Fiches retournées

DFiches sans réaction

~ 152

~ 115

~ 37

~ 115

Effectif des Agents de Maîtrise et Employés ~

% des AM et Employés enquêtés

115 x 100 ~ Il , 16%

1030

1030

46

- - - - -- - - - - - - - - --Synthèse dcs Fiches (Agents de Maîtrise cl Employés)

- - .. ­Votre créativité Souhaiteriez-vous bénéficier d'une promotion Votre sat isfaction de la Formation eSI-clle La fonnatÎon : enlre objectifs de l'enlTeprise CI Est-elle encouragée? ou d'une mutation vers un autre posle ? totale ? aspirat io ns du trava illeur. Celle logique est-

elle respeçlee ?

D'ac D'acear En Tout D 'aceer ind En D'aceToul ind Eo Eo ,Tout indécis En En Toul à fait indéci En En ,ta laI désaccord A cord êeis désac Total d Désac A d écis IOta d'accord md désac total fa il cord désacco désac fail 1fai t cord cord désac

,d d'accer dé,d'acca d'accar cord cord ,d dd '" o,d 15 )7 7 7 28 22 31 738 9 32 21 52 12 18 27 24 332'1 1 "

NB :Q.N°) :5 agents n'ont pas suivi de formation

47

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1 1 1 1

La QuestioD nO 1 : Votre créativité est-eUe encouragée?

Graphique nOS : Représentation des réactions par persounes

IlITotal

• Favorables

ONon favorables

oIndécis

53 personnes sont d'accord qu'à la SDE la créativité est encouragée soit 46,08 %

53 personnes également ne sont pas d'accord soit 46,08 %

9 personnes ont répondu ni oui ni non soit 7,82 %

La Question nO 2 : Soubaiteriez-vous bénéficier d'une promotion ou d'une mutation vers

un autre poste?

Grapbique 0°9 : Représentation des réactions par personnes

48

1 1 1 120......-------,

100111------11 1 1 1 1 1

OTotal

• Favorables

ONan favorables 19

Dlndécis

1 89 personnes ont répondu favorablement soit 77,39 %

1 19 personnes veulent rester à leur poste soit 16,52 %

7 personnes ne se sont pas prononcées ni pour oui ni pour non mais préfère vivre le

quotidien soit 6,08 %

1 La Question nO 3: Votre satisfaction de la formation est-elle totale?

1 Graphique 0°10: Représentation des réactions par penoooes

1 1 120

oTotal100

1 80'ltt • Favorables

1 60 ONon

favorables40

1 oIndécis20

o

1 1

49

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

39 personnes ont répondu favorablement soit 35,45 %

53 personnes interrogées ne sont pas satis faites de la qual ité de la formation reçue à

l'i ssue de J'entretien annuel soit 48,18 %

18 persormes répondent ni oui ni non soit 16,36 %

La Question nO 4: La formation: eotre objectifs de l'entreprise et aspiratioDs du

travailleur ; Cette logique est-eHe respectée

Graphique non: Représentation des réactions par personnes

11Hotai

• Favorables

ONon favorables

o Indécis

34 personnes ont répondu favorablement soit 29,56 %

57 personnes ne sont pas d ' accord soit 49,56 %

24 personnes ont répondu ni oui ni non soit 20,86 %

III - 2 Recommandations

50

111- 2-1 Recommandation au Sujet du Processus de Développement des Compétences.

Pour conduire à bien le processus de Développement des Compétences à la Sénégalaise des

Eaux, nous proposons à la Direction des Ressources Humaines Treize (13) points qui doivent

faire l'objet d'une attention particulière.

1- Description des activités courantes de chaque poste

2- Fixation des objectifs clairs de performance

3- Observation et Coaching du superviseur

4- Evaluation annuelle de performance

5- Définition des besoins de perfectionnement

6- Identification des Formations disponibles

7- Identification des Organismes de Formation internes et externes.

8- Analyse des programmes de Formation

• Orientation pédagogique

• Mode de Communication

• Support didactique

9- Evaluation Efficacité de Formation

Evaluation des connaissances préalables des Séminaristes

• Evaluation des connaissances acquises

• Qualité de l'interactivité des Séminaristes

• Evaluation par le Supérieur Hiérarchique de la nouvelle maîtrise

opérationnelle.

Evaluation de l'impact sur les résultats finaux

10- Pérennité des acquis

11- Définition d'une matrice de Compétences

12- Analyse des profils réels

13- Plan global de Formation

51

III - 2"2 Recommandation au sujet de la Question relative à la Formation

La SDE, de par sa politique de formation ambitieuse de vouloir former 75 % de ses agents

pour la seule année 2007, la nomination de deux responsables distincts comme chef de service

formation et responsable du Centre des Métiers nous paraît évidente.

Le chef de service de formation serait chargé d'élaborer le projet du plan de formation, du

suivi et de son évaluation. Son bureau se trouverait à la DRB et non au Centre des Métiers de

l'Eau, un site se trouvant en dehors du siège de l'entreprise.

Le Centre des Métiers de l'Eau serait une division du service formation chargée de veiller au

bon déroulement des enseignements dispensés et à la bonne gestion de la logistique. Le

titulaire de ce poste devrait avoir des prédispositions de formateur telles que:

Mieux connaître la législation de la formation continue.

Mieux maîtriser le logiciel de gestion informatique de la formation implanté dans

l'entreprise.

Savoir classer efficacement la documentation reçue par les organismes

Pouvoir renseigner les hiérarchiques qui demandent conseil sur les stages les mieux

adaptés à leurs besoins.

Etablir et suivre des tableaux de bord de suivi de l'activité de la formation

Avoir une information plus précise sur la politique de formation de l'entreprise.

Produire lui-même des supports pédagogiques de type transparents par

rétroprojecteurs en utilisant des logiciels PAO etc.

La SDE disposant des structures et équipements de bonne qualité: salles et matériels

didactiques, pouvait dans une certaine mesure rentabiliser ce patrimoine. Au lieu d'attendre

seulement la programmation des formations internes pour utiliser le local, la SDE pourrait

solliciter certains organismes de prestation en matière de formation pour la mise sous contrat

de ce local.

Pour une gestion optimum du service Formation à la SDE nous proposons sans exclusivité le profil en compétences d'un responsable de Formation.( voir page suivante)

52

Compétences du Chef de Service Formation (Les compétences ci-dessous sont à titre indicatif)

i Connaissances Connaître les principes fondamentaux relatifs à

l'élaboration d'une politique de formation au choix d'une approche pédagogique l'identification des besoins de formation

C2 - Connaître les bases de la C3 Connaître les principes de base

d'une approche en GPEC de l'administration et la du travail

Connaître les principes de base des NTIC pour mieux suivre les innovations

des métiers

-~ Etre capable de maîtriser les techniques d'expression écrite orale

- Etre capable de rédiger des leUres administratives des de formation

M3 Etre capable d'appliquer une technique d'évaluation les de communication

M4 Etre de un cahier des

convamcre

institutionnels

53

III - 2-3 Recommandation au Sujet de la Fiche de Poste ( à titre d'exemple)

FICHE DE POSTE: ASSISTANTE DE DIRECTION

Missions

• Assister le DG dans ses tâches quotidiennes

• Accueillir les visiteurs et recevoir les appels téléphoniques

Activités

• Réception

• Classement des documents

• Elaboration de l'agenda du DG

• Saisie des documents

Compétences

• Maîtrise de l'informatique (world, Excel

PowerPoint, Internet)

• Maîtrise du Français et de l'anglais

Dimensions relationnelles

Interne

Notes du Directeur

Comportement

• Discrétion

• Courtoisie

• Ponctualité

Externe

Clients

Critères de Performance

Respect des délais

Bon accueil des clients

Bonne transcription des Textes

Connaissances

Connaître les outils de la

Bureautique.

Connaître un environnement

Multiculturel.

Connaître les langues étrangères

Contraintes

Stress

Pénibilité

Dépassement d'heures

Injures, menaces du Public

Formation

BTS 1 Secrétariat

BAC + 3 ou + 4 en management

Expérience 2 à 3 ans

111- 2-4 Recommandation au Sujet du Dossier de l'Entretien Annuel

(MODELE DE DOSSIER)

54

FICHE D'EVALUTION DU PERSONNEL CADRE

Prénom ........................................................... Direction ...................................... .

Nom ............................................................... Département. ................................. ..

Matricule ..................... Catégorie ........................ .

..................................................................... . Service ........................................ .

Date de naissance ................................................ Centre ......................................... .

Date d'embauche ................................................. Emploi ....................................... .

Date du dernier Avancement 1 Promot. ................................ Ancienneté dans l'emploi ................. .

1- NOTATION PERIODE DU .......•.•••••••...••••......•••.•••••.•. AU .................... .

. - ..... ----,---~---_ .... ~ ---_ .. -~~~~ ..

CRITERES D'EVALUATION NOTE COEF. TOTAL APPRECIATION SUR 20

1 - Efficacité ........ ... ... ... .... . ...... ... ...... 4 . .............

2 - Organisation et Méthode

• Organisation du travaiL ............... .. ,. 2 •••••••• > .,.

• Respect des procédures .................. 2 ........... ,

3 - Esprit d'initiative

et sens de responsabilité ............... 5 ..........

4 - Capacité de communication:

• Sens des relations humaines. . . , .. - .. 3 , ... ,., , ..

• ... , ........

Réceptivité .................................... 2 . ...........

• Capacité d'entraÎnement. ................. 2 ... .. ...

. 5 - Ponctualité et taux de Qrésence .............. . ---_ ....... -- ......

1

TOTAL .................................... 20 /2

... .......

N.B: BAREME DES APPRECIATIONS: - Excellent : de 17 à 20 - Très bien : de 15 à 16 -bien :de 12à14 - Satisfaisant : de 09 à 11 - Insuffisant : de 01 à 08

55

IDENTIFICATION DE L'EVALUE

Nom: Matricule: Prénom: Direction: Service / Centre : Site: Poste de travai 1 : Catégorie:

Date du dernier avancement / promotion: .:. de à

, a , a

BILAN DE L'ANNEE

A. Evènements survenus au cours de l'année écoulée (Rappels des évènements professionnels ou personnels qui ont pu intervenir au cours de l'année écoulée et qui doivent être pris en considération dans l'analyse des résultats)

Changement de poste Modification des objectifs Congés supérieurs à 1 mois Voyage longue durée (pèlerinage, formation, etc.) Evolution significative des effectifs

Autres évènements:

56

,----,-----------------------,-----------,----------~-----------------------~-----------

N° OBJECTIFS POIDS 'Yo OBJECTIFS MOYENS ALLOUES SITUATION

DE DEPART A OBJECTIF~

ATTEINDRE QUANTITATJ (valeur ou (valeur)

date)

(f)

~--~--------------------_+----------j----------4_----------~----------~-------------

~--~--------------------_+----------r_--------_+----------_+-----------+_-------------

~--~---------------------+------------+----------+------------+------------+-------------

~--------j--------------------_+----------_t__--------_____j_-----------____t_------------t_------------

~-----+--------------------_____j_-----------------I----------______jf___--------__t------------

~__ ______________ _ _________ '------______________ ~ _____________ -1 __________ ----'-____________ _

Nota: Les colonnes (a) à (e) pré remplies (f) Résultats atteints: valeur de l'Indicateur mesurant l'objectif à la date consldérée_ Pour les objectifs, qualitatifs, préciser la date (fi) et le niveau de qualité (f2) des résultats obtenue (bien fait, aSSez bien fait, Insuffisant) (g) Taux: niveau d'atteinte exprimé en pourcentage de l'objectif (h) Note: elle est établie à partir du tableau ci-contre établissant une correspondance avec le niveau d'atteinte de l'objectif (;) Analyse des écarts: Il est utile de mentionner les raisons des écarts et de fournir des commentaires

57

i COMPETENCES ~

POIDS FAITS OBSERVABLES NOTES PERMETTANTS DE JUSTIFIER (voIr légende L'APPRECIA TION CI-dessous) (à remplir obligatoirement)

Connaissances professionnelles 40

Organisation et méthode 20

Communication 20 •

,_ ........

•

Ouverture et relations de travail 20

E= Excellent: dépasse constamment et très largement ce qui est nécessaire pour le poste (note de 18 à 20) S= Supérieur: dépasse fréquemment ce qUi est nécessaire sur le poste, peu d'assistance extérieure (note

de 16 à 17) B= Bon: correspond parfaitement au niveau de compétence requis pour le poste (note de 14 à 15) P= Progression: niveau en de ça de ce que est attendu, un plan d'amélioration doit être prévu (note de 12 à

13) A.I= Amélioration impérative: un plan d'action doit être envisagée avec la Direction des Ressources Humaines (note <11)

58

NOTEs PONDEREES

..

............. _----

ACTIVITES ET OBJECTIFS DE L'ANNEE N +1

• EVOLUTION DE LA MISSION

• ACTIVITES NOUVELLES (OU SUPPRIMEES) A PRENDRE EN COMPTE DANS LE POSTE POUR L'ANNEE N+l

59

OBJECTIFS DE L'ANNEE N+1

N° OBJECTIFS POIDS '}la MOYENS OBJECTIFS ALLOUES

1 SITUA TIONS DE A ATTEINDJ; DEPART (valeur ou da1

.. _ .. _----- ._. __ . -

2

3

4

5

6

7

.... _. __ . __ ....... 8

9

la

(a) Expliquer à atteindre en précisant les conditions et points particuliers à suivre, ainsi que les indicateurs de mesure

(b) Indiquer un poids en fonction de l'importance accordée à l'objectif par rapport aux autres

(c) Mentionner les moyens spécifiques qui sont nécessaires (d) Valeur de départ de l'indicateur en début d'exercice (e) Valeur à atteindre à l'échéance fixée

60

ArlPR]EClIATION Er lPRO r DVEVOlLUlXON lPROlFESSXONNJElLlLE

61

MAITRISE DU POSTE L'appréciation littérale s'appuie sur les résultats obtenus, listé en 1 ère partie dans l'analyse du bilan de l'année écoulée et en référence aux missions et délégations confiées au cadre. Les argumentations sont soutenues par des faits constatés en précisant les points forts et les points faibles

COMPETENCES A DEVELOPPER Rappels des compétences à développer pour une bonne tenue du poste, en mentionnant les faits qui justifient ces développements ou les modifications de la mission qui sont attendues. On veillera en particulier pour les encadrants à s'assurer de leurs compétences managériales (encadrant, gestion des projets traverses ... )

62

PRomr PROfESSiONNEL

1. La personne envisage t-elle une mobilité professionnelle?

Oui D dans combien de temps: 1 an D 2 ans D 3ans D Non

2. Elément du projet personnel d'évaluation de carrière de l'intéressé (domaine ou métiers, types de postes, structures, souhaits de passer un concours ... )

3. Préciser les contraintes à prendre en compte en cas de mutation (Mobilité géographique, etc .... )

4. Souhait de rencontrer un responsable de la gestion des carrières

Oui D Non D

AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE SUR CE PROJET

Commentaire fait à l'intéressé:

63

DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Dans le but de développer de façon permanente les performances de l'ensemble du personnel, il est demandé ici de rappeler les compétences à faire progresser. les moyens envisagés (formation. soutien professionnel, encadrement de proximité, méthode de suivi ... .), ainsi que les échéances souhaitées. Il convient à ce niveau d'être réaliste et de discriminer entre ce qui doit être fait immédiatement et ce qui peut être plant/ié sur une période pouvant s'étaler sur 3 ans. Ce développement des compétences s'appuie autant sur celles à faire progresser suite au bilan de l'année passée que sur celles nécessaires à la poursuite de la carrière de l'intéressé suite aux commentaires faits sur son projet professionnel.

1. BILAN ET ANALYSE DES FORMATIONS ANTERIEURES

Année Codes Formations suivies Objectifs de progrès recherchés impact sur l'activité

2. FORMATIONS LIEES A L'EXECUTION DES ACTIVITES DU POSTE (Faire référence aux objectifs et essayer de planifier sur 3 ans)

3. FORMATIONS LIEES A UNE EVOLUTION PROFESSIONNELLE (Plan sur 03 ans)

64

CONCLUSION

COMMENTAIRE DE L'INTERESSE ...................................................................................................................................................................................................

.. _ ... ~ ... ~ ....... ~ ........................................... ., .......... ~ ...... ~ .......................................................................................................................... .

RESULTATS DE L'EVALUATION DE L'ANNEE ECOULEE

Réalisation des objectifs (Sur 20)

Mise en œuvre des compétences (Sur 20)

Proposition avancement

Proposition promotion

Catégorie proposée (à remplir obligatoirement)

D D

Signature de l'intéressé

Hiérarchique

Signature du Supérieur

Date: Date:

COMMENTAIRES OU SIGNATURE DU SUPERIEUR N+2

65

III - 2-5 Recommandation au sujet d'une meilleure Gestion des Compétences à la SDE

La démarche de mise en place d'une gestion de compétences appelle des étapes qui consistent

à:

Décrire l'existant (les emplois et les ressources)

Prendre en compte la stratégie de r entreprise et son impact sur les emplois et les

compétences requises.

Identifier l'écart entre les compétences reqUIses et celles détenues par les

collaborateurs.

Réduire l'écart constaté en faisant appel aux moyens tels que la formation, la mobilité,

le knowledge management ou la capitalisation des savoirs ...

La démarche que nous proposons nous amène à prévoir un travail en amont.

Dans un premier temps :

.:. Décrire le contenu de poste

.:. Les grouper en emplois et familles professionnelles.

Dans un second temps: l'analyse des ressources doit être détaillée et comprendre une analyse

quantitative qui sera menée en élaborant différentes matrices que l'on va combiner pour en

extraire les caractéristiques. L'analyse confiée à la hiérarchie permet de connaître les

collaborateurs sous quatre angles:

.:. Performance

.:. Compétence

.:. Potentiel

.:. Motivation

66

CONCLUSION GENERALE

Les objectifs du millénaire pour le développement nous rappellent que l'objectif n07

« Assurer un environnement durable» a pour une des cibles « Réduire de moitié d'ici 2015 le

pourcentage de la population qui n'a pas accès de façon durable à un approvisionnement en

eau potable ».

Les responsables de la Sénégalaise des Eaux conscients de leur responsabilité développent

plusieurs initiatives en se lançant déjà dans une dynamique de développement durable.

Le développement des compétences pose une série des questions. Est-ce que la pratique mise

en œuvre reflète telle la politique initiée par l'entreprise à cet effet '?

Quelle est l'outil de diagnostic des compétences d'un collaborateur dans l'entreprise?

Quelles sont les erreurs à éviter pour une meilleure appréciation du personnel ?

Quel est le rôle des différents acteurs dans la démarche?

Comment par la formation pouvons-nous combler le déficit des compétences exigées et la

performance recherchée'? Il s'agit là d'autant de questions auxquelles nous avons tenté de

répondre tout au long de cette étude sur l'analyse de la politique et pratique de développement

des compétences à la SDE.

La gestion des compétences est un réel outil de développement de l'entreprise. Elle permet

l'optimisation de l'efficacité à court terme et la minimisation des coûts d'adaptation futurs.

Il n'ya pas de politique standard qu'en puisse apprendre mais on ne peut qu'apprendre à

mettre en œuvre une politique bien élaborée car c'est là ou les incohérences subsistent

souvent dans les entreprises.

Un éclairage de la nature et des enjeux des problématiques de la gestion des compétences

montrent l'importance et la substance de ce qui est en question .Cet éclairage permet parfois

de réajuster des politiques trop ambitieuses en la matière et surtout de déboucher sur

l'instauration des pratiques cohérentes et significatives là ou sont souvent cultivées

l'incohérence et l'insignifiance.

Face à une mosaïque de définitions aux registres différents sur la notion de compétence on

peut toutefois noter des points de convergence entre les différents auteurs à savoir:

Le concept de compétences est centré sur l'individu et non sur des postes. Parler de la

compétence ou des compétences, c'est avant tout parler des hommes.

67

Il a un rapport direct à l'action. Parler de compétences, c'est parler de ce qui est mise

en œuvre dans l'action.

La compétence est toujours contextualisée et le contexte est déterminant pour que

s'exprime une compétence particulière d'un individu.

La compétence est une combinatoire formée de savoirs, savoir-faire et savoir être;

l'individu va mobiliser simultanément ces différentes ressources.

La compétence n'est pas la connaissance.

Les compétences doivent pouvoir se traduire de façon opérationnelle (chacun sait que

lire un guide en dix leçons pour apprendre la danse classique ne suffit pas pour savoir

danser).

La compétence n'est pas l'activité mais permet l'activité.

La compétence n'est pas la performance, mais en constitue une des composantes.

A ces compétences opérationnelles viennent s'ajouter les compétences transversales qui

permettent de maîtriser son emploi dans un environnement ouvert. C'est ce qu'on appelle

classiquement les compétences comportementales ou « les qualités humaines ».

Ce document n'est pas autre chose qu'une contribution que nous avions voulu apporter à cette

grande société privée d'intérêt public à la fin de notre cycle de préparation au DESS / GRH au

CESAG à Dakar.

Nous constatons les efforts qui ont été consentis par la SDE dans l'élaboration de sa politique

de développement de compétence mais dans sa mise en œuvre quelques réaménagements

trouvent leur intérêt.

Au-delà de ce que nous avions constaté comme des points à améliorer, la SDE est depuis

plusieurs années dans une dynamique de développement durable.

Au terme de cette étude, nous n'avons pas le sentiment d'avoir épuisé par nos arguments ce

thème mais certainement d'avoir ouvert des perspeetives de développement.

Nous savons également que gérer les hommes dans des organisations n'est jamais un travail

achevé, car n'oublions pas que même les collaborateurs performants d'aujourd'hui ne sont pas

systématiquement les potentiels de demain.

68

BIBLIOGRAPHIE

AMADIEU Jean François / CADIN Loïc: Compétence et Organisation Qualifiante, Edition Economica, Paris 1996 110 pages

AUBRET Jacques / GILBERT Patrick. 1 PIGEYRE .Frédérick: Savoir et Pouvoir, les compétences en question, Paris, 1993 Editions PUF 222 pages

BA T AL Christian: La gestion des Ressources Humaines dans le secteur public: Evaluer ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politiques de GRH: Tome2, Editions d'organisations. Paris,2000 253 pages

BELLIER Sandra: Le Savoir Etre dans l'entreprise: utilité en gestion des ressources humaines , 2e Edition, Editions Vuibert, Paris 2004 204 pages

COHEN Annick: Toute la Fonction Ressources humaines Editions Dunod, Paris 2006 413 Pages

DA Y AN Armand: Manuel de Gestion, Volume 2 Editions Ellipses / AUF, 2e édition, 2004, 962 pages

GLASS Neil: Management les 10 défis, 2e tirage, Editions d'organisation, 2000, 372 pages

HELLRIGEL Don I.SLOCUM John W, Management des Organisations, 2e édition, 1 er tirage, Editions Nouveaux horizons De Boeck, 2006 707 pages

KEN Blanchard & MARK MILLER: Comment développer son Leadership, Editions Nouveaux Horizons, 2005 127 pages.

LABOREY Jean François: Maîtrisez, vos entretiens d'appréciation. Chotard Editeurs Paris, 2000 23 pages

LEBOYER Claude Levy: Evaluation du Personnel: Quels objectifs? Quelles méthodes? 4e édition, Editions d'organisation Paris, 2002 288 pages

LE BOTERF Guy: Construire les Compétences individuelles et collectives, Editions d'organisations Paris, 2001 218 pages

MARSAL Luc La Détection des Potentiels: pour une gestion anticipée des ressources humaines. ESF Editeur, Paris 1998, 142 pages

MEIGNANT Alain: Les Compétences de la Fonction RH -Diagnostic et action Paris, Editions Liaisons et convergence, 1995 . 151 pages

MEIGNANT Alain: Manager la Formation, Editions Liaisons Paris, 2006 425 pages

MEIGNANT Alain: Le DRH, Partenaire Stratégique, Editions liaisons Entreprises et carrières

MINET Francis /PARLIER Michel/de WITTE Serge: La Compétence: Mythe, Construction ou Réalité? Editions L'Harmattan. 1994, 230 pages

MONTMOLLIN Maurice: De l'Ergonomie Editions la Découverte Paris, 1990

WEISS Dimitri Ressources Humaines, Editions d'Organisations Paris, 2005 3c édition. 805 pages

ZARIFIAN Philippe: Objectif Compétence Editions Liaisons Paris, 2001 202 pages

G. Vergnaud « Introduction au Séminaire du Club CRIN: Evolution du travail et Formation des compétences» avril 1995 in Synthèse De Toulouse, 26 et 27 Octobre 1994, ECRIN

MEDEF ex- CNPF voir CNPF: Journées Internationales de Deauville, 1998 : Objectif Compétences, octobre 1998 Tome 1

MBIDA Réal Romuald Cours; Le guide du responsable Formation 2006 -2007

Mémoire Présenté par HABIBOU KALLA, Sous la direction de Réal Romuald MBIDA « Analyse de la politique de Formations des Cadres du Ministère de la Santé Publique et de la lutte Contre les Endémies (cas du Niger) », DESS / GRH 2c promotion 2002- 2003

Mémoire Présenté par Touba FALL, sous la direction de Florent NOEL : « l'Audit du système d'évaluation de la Sénégalaise des Eaux », DESS / GRH, 4c promotion 2004-2005

1

l TABLES DES MATIERES

N° PAGE 1 3 4

5

5

PARTIE: Approche 7

ET Revue DE La Littérature 7

7 8 8 9

des Ressources Humaines 9 10 10

les Différents Acteurs 10 10 11 12 12

13

13

14

III : Méthodologie de l'étude 15

1 de collectes de données 1

1

1

de traitement des données

PARTIE :Etude Empirique

1 : Présentation de la SDE

J

l

111-1

CHAPITRE II : La Fonction Ressources Humaines la SDE

de Direction des Ressources Humaines de la DRH de laDRH

des Résultats de l'Enquête

~II-I-2~-jRéSUltats de l'Enquête des Agents de maitrise et --

f

i Employés

111-2 Recommandations --:=r-------------~~-----------~----.---.------------~------

~ 1 _._---~---~._~-~---~----~----~------------------~~I

1 111-2-1 i Recommandation au Sujet du Processus de

k--~-· - développement des compétences

. 111-2-2 Recommandation au Sujet de la Question relative à la

! Formation ~--~--

111-2-3 Recommandation au Sujet de la Fiche de Poste 1

'--~-.. __ .. _--

1 111-2-4 Recommandation au Sujet du dossier de l'entretien Annuel

111-2-5 Recommandation au Sujet d'une meilleure gestion des Compétences à la SDE

CONCLUSION

23

23 23 23 23

29 33 34 34

38

38

38

46

50

51

52

54

54

66

67

1

ANNEXES

t

1 Centre Africain

D'Etudes Supérieures en Gestion

(CESAG)

Institut Supérieur de Management des Entreprises

Et autres Organisations

(ISMEO)

Mesdames, Mesdemoiselles, Messieurs,

Dans le cadre de notre mémoire de fin d'études au Centre Africain d'Etudes Supérieures en

Gestion (CES AG) de Dakar, nous nous sommes intéressés à « l'Analyse de la politique et

pratique de Développement des Compétences de la Sénégalaise des Eaux », en raison de

son impact sur la productivité de l'entreprise.

Le caractère scientifique de l'étude requiert une enquête d'opinions et c'est pour répondre à

cette exigence du CESAG que nous avons entrepris d'effectuer non seulement des entretiens,

mais aussi d'administrer un questionnaire aux responsables des directions, des services et aux

autres agents.

Bien entendu, nous vous garantissons le respect de l'anonymat et comptons sur votre

contribution, pour aboutir à des recommandations reflétant vos préoccupations et aspirations

réelles.

Nous vous remercions d'avance de votre compréhension et de votre franche collaboration.

Lucien-Clément PEMBA

Questionnaire sur l'adhésion à l'objectif de la SDE « Assurer un Service de qualité pour satisfaire nos clients»

L'entretien annuel est un moment privilégié pour évaluer ses forces et ses faiblesses propres, pour se fixer des objectifs professionnels et personnels, pour équilibrer vie professionnelle et vie personnelle, à la formation, notamment pour acquérir de nouvelles connaissances, de compétences, afin d'adopter des attitudes et comportements qui nous permettront d'améliorer nos performances.

.. ~--_ .. _.~_ .. CatégOjie de Réponse Questions Tout - à - fait D'accord indécis En 1 En total

1

d'accord ! désaccord désaccord 1

1-Votre avancement découle des résultats de 1

l'entretien annuel dont les normes d'évaluation de performances sont préétablies. Votre créativité est-elle encouragée?

2-La routine semble prendre place à votre développement dans l'exécution de votre travail. Souhaiteriez-vous bénéficier d'une promotion ou d'une mutation vers un autre emploi?

3-Si vous avez déjà suivi une formation programmée à l'issue d'un entretien annuel : votre satisfaction est-elle totale?

4-Le plan de Formations doit tenir compte des objectifs poursuivis par l'entreprise et les aspirations du

1 travailleur. Cette logique ~~s! -el~e...!e.specté~_'L ______ 1

Tout à -- fait d'accord; D'accord; Indécis: En désaccord; En total désaccord

QUESTIONNAIRE DES POLITIQUES RH

Il Y a quelques jours, par note nO 078/2007/DO, le Responsable des processus RH vous a transmis les fiches d'entretiens annuels tenant lieu d'évaluation des collaborateurs pour l'année en cours. Cet exercice vise à terme l'une des missions du service développement des ressources humaines à savoir: assurer l'adéquation entre les exigences du poste et la qualification du collaborateur à la Sénégalaise des Eaux.

Cela ne vous laisse pas sans doute insensible quand il s'agit d'en parler.

1. Vous avez des collaborateurs à évaluer:

Donner le nombre: ........................... lI : ........................... F : ............................ .

2. L'entretien annuel se subdivise en 4 critères:

Compétences professionnelles Qualités relationnelles Respect des objectifs Qualités personnelles

(20 %) (10 %) (65 %) (5 %)

La cotation attribuée à chaque critère vous parait-il justifiée

Oui Non Oui et Non

Justifiez votre réponse ......................................................................................... ..

Oui

3. Lors du dernier entretien annuel, vous avez sans doute constaté chez vos collaborateurs des écarts nécessitant des actions correctives.

Cela a-t-il été fait selon vos attentes?

Non Oui et Non

Justifiez votre réponse ................................................................................ .

'~.~"~"9~""""""'."'."""""""""""'" ••••••••••••.••• 9 ••• 9 •••••••••••••• ~ •••••••••••••••••••

Oui

4. La SDE a un effectif de plus de 1 000 collaborateurs. Le suivi des carrières de chacun nécessite une attention particulière, notamment dans les actions de formation à mener. De ce qui précède, en envisageant une séparation entre le service formation et le Centre des Métiers de l'eau; partagez-vous cette opinion?

Non Oui et Non

D

Justifiez votre réponse

5. Vos collaborateurs ne sont pas des ressources mais ont des ressources qu'il faut développer de manière continue.

Qu'attendez-vous du service Développement des Ressources Humaines?

~J IS 02 01-00

~

Directeur Génér.'

Directeur Gén6ral Adjoint

Olr.cteur Centra' challl6 du Budget et dU l'Inances

Olroectaur l'Inancler et Comptable

Directeur des Achats et de 'a LOIl'stlque

Olreeteur de l'Exploitation

Directeur Régional production

-Directeur Régional Distribution

Directeur Régional Dakar!

Directeur Régional Dakar2

- Directeur Régional Saint louis

Directeur RéçjlOnal ZiguInchor

Directeur Régional Thiès

Diroqeur Régional Dlourbel

Dln'ct!'Ce Régionale Rufisque

Dlr~eur Régional Kaolack

Directeur Régional Louga

Din!cteur Régional Tamba

Oirecteur Clientèle

Directeur Régional Clientèle

Directeur des Travaux

-Directeur Technique

-Olrecteur des Ressources Humaines

DI"'cWur AdjoInt du Servlee. InformaHqu ••

D.lrlicteur de la Communication

Directeur Qualité Sécurité et Environnement

Chef Service Juridique et Assurances

1 : (Ioli/anclennetè/ codlr /e"ectlf)

CODIR: Comité de Direction

SOE 115 02 01 - 00 -

Erree l'

EITectlf cumulé

1

Hamadou DIA (55/30/COOIR/17)

Fabrice C. PAGANI (49/2.8/COOIR/17)

Sabacar DIOUf (S2/27/COOIR/S)

SébastIen LAMBERT (38/04/COOIR/25)

Ch.,kh SALL (48/23/COOIR/47)

Herv6 GUIVARC'H (44/06/COOIR/472)

Waly NOOUR (53/23/COOIR/474)

" AbdouISALL(49/22./CODIR/43)

Aladj! OISNG (CODIR/25)

Abdoulaya CISSE (46/15/COOIR/26)

Emmanuel NDONG (48/18/CODIR/17)

Cheikh Tldlane FALL (52/09/COO1R/3)

Abdourahman. BA (43/13/COOIR/4)

DG/DGA Dir/Dlr A

2

2

2: (!"actlf totall !ffectlf par '111ère)

DRH IT 100 - 00

DJlbril NDlAYE (53124) -(5

Mor DIOP

Bourré NGOM (49/12)- (1!

Pape Del GAYE (48/22) • (

Diery BA (35/09) - (Pl DI

Youssoupha SARR (47/t7)

Mamataga NDIAYE (42/13

Moumar BA (43/01)-(3911

Fatou Dlagne KEBE (44/12

Moussa FATY (48/16) (65,

BabaCllr DIOUF (35/09)- (,

Oumar OlEYE (49/17)- (1!

Magatte l'lIang (43/7)

D-réa

l2

13 25

7)

4/ DEX ; 47; DCL : 105)'

51/ DEX : 38; DCL: 111)

X : 23; DCL :30)

(381 DEX : 21; DCL : 17)

• (79/DEX : 49; DCL : 28; DTl<: 2)

EX ; 15; DCl: 22; DT)(: 2)

• (115/ DEX : 45; DCL .... 67; DTX: 4)

DEX : 34; ~: 29; DTX : 2)

3/ DEX: 25; DCL: 18)

'/ DEX : 12; DCL :7) \.

Aboubacar SECK (50/21/5)

S-DlrlC. Service Cadre 21 55

46 JOJ

MaFtrise OuvlEma 1

445 598 :

546 1144

111

j""f .'''t-,:

~,.-,-~~~i

IS 02 OMM

POSTeS

Directeur Général

DIrecteur G~n.ëfal Adjoint

Directeut Re •. Huma.inu

Se'TdA..ire- de direedon

Cher d.e .ervice Développement

Agent Dèvdoppem~nt des Ressou

Chef de "trice Admlni.tration

Agent ~dmmîstratif

Agent Administratif

Agen t Adm1,nistratif

Agent Administratif

Secretair"

Secréiaire

Che! de service Formation

Secrt!-ta.îr~

F'onnateur

Chef d. arvice Médedne d'eatt

Médecin

Médet:!Jl

SecrêtAÎte

Sage~Femme

lnfilmierr.

Aid'/! sOlgnartte

Mlilgnsir.ier

Chef de •• t:"Yic. d •• Rolations 80

Chef d~ Oivit'IÎon Hahitat Social

Agent politique "oci.w~

Agent pohtiq;-e sociale

Secretaire

.·~C ...... l_

M.modou DIA (55130ICODIRl17)

Fab,ic. C. PAGANI (49f28fCOOIRl17)

:les Ressources Ht.unaines

ces Humaines

lu Personne) et Paie

!prise

~ia1es

OI:o.'I:o\Jl'~n.4"A" JJ ..... .,;;J ~nvA

Direction Générale

Abdoulave CISSE (46/1S/CODIR) - (26)

Sokhna F. SARR (:ll/O)

Ibn.hima Y. GUEYE 142/11)

Bintou KAMARA (41/23)

S,II CISSË (1~11 i)

Ibrahima DIOP (39/ 14)

Demba 1. SENE 152/31)

Marne Awa FALL (53125)

Momar El Bachir NIANG (29104)

AbibalOu NOIAYE (45120)

Ngoné E. DIOP (54125)

fi Adama Aly D~ "'-...\.. Fatou Camo.ra 146/02)

1"- ./' rAmour BA 150/10)

El H .. <lj Mou .... FALL (53/16)

Sac..,- DIA (3810) Disponibilité

Mat'" KANDJI146/01)

Oumy Rose M. GUEYE KAMA (3

Christ';le D. FAYE (27/011

1

S .... irouti'Y

Abdoulaye WADE

Cheikh T. DlENG 156/ 15)

Malandin, DIATTA (54/28)

Pauline Fait DIAW

MaÎtrise - -

Date verSion en yiqueur: 3î/051O!

-\

Kamata ... KANE (43/14)

5/01}

Simone CAMISSOKHO (55/20)

Amina'a B. DIAGNE (48/14)

Ouvlémp - - - __ 112 ....

Etabli par: Malé Sail CISSE

Date: 02-janv-08 VISa:

Vérifié par: Sokhna Fall SARR

Date: Visa:

Approuvé par: Abdoulaye CISSE

Date: VISa:

1

---1 - - - - - - - - - - -1. EMPLOI (suite)

117.Répartition de l'effectif au 31112 selon l'ancienneté, le statut, le sexe

1170. 0 à 4 ans

1171. 5 il 9 ans

lin. 10 il 14 ans

1173. 15 il 19 ans

1174. 20 Il 24 ans

1175. 25 à 29 ans

1176. 30 il 34 ans

1177. 35 ans et +

EDI l'a "

.,.

&JI .. .. ma IIDI llB.Pyramide des anciennetés par sexe, statut

RépartIJfu1i1~~~f;"tr_~ed~anciennetéCadre R!P.~I~~(~~~

d. 2S à 29 ans I-'-'~-'-'':'''' d. 20 à 24 ans

d.1S A19 an.

do10 A14 alla

de 6 •• an.

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deOA .. alla "1 ·f '-..J

Répartlti:e;m '~:11i,Qçb~ld~ancienneté Exécution

dl 30 • 3 .. ana [,:, , ,Ii "'.

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de 30.34 an.

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de 30 à 34 alla

de 20 à 24 ans l_.I' .. , ~ f

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deOà4ans ~t.~~,"~h~~~ ________________________________ ~ __ ~ deOà4ans tî~,~~,~~,Il':"==::::::===-________________________________ ~~~~~~~~

En 2007, on note que plus de 70% du personnel ont au moins 10 ans d'ancienneté (contre 65% en 2006).

Ce qui dénote d'une certaine fidélité du personnel à l'entreprise et d'une certaine expérience.

SDE - DRH / Service Développement RH - - - -- -Document interne

lmJI

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5. FORMATION

Sl.·FORMATION PROFESSIONNELLE

510. Pourcentage de la masse salariale consacrée à laformarion 511; Dépenses réelles consacrées

. à la formation

512. Nombre d'actions deformation 513. Nombre d'heures de stage rémunérées

514. Evolution, S130. Du nombre de stagiaires 5131. Du nombre d'heures

1

1

2004 .~005 2006

4%

282918605

-40% 9% -14% -20%

44% -10%

-11% -48%

-8% 2%

4%

28] 946421

1% 57%

-11% -12%

17% -52%

4%

301624856

-42% 1% -4% -15%

Entre 2006 et 2~07. on note une baisse dü nombre d'heures de formation ave.c un nombre d'actions de formation plus importantes.

.• f:-:,

~

-39% 12%

22% -70%

-

-33% -4%

-

2007

4%

325268494

1% 2%

-

-22% 1%

-

15% -62%

-

1

FICHE DE POSTE

DIRE llU~POSTE : Plombier HABILITATIONS: RATTACHEMENT HIERARCHIQUE: Chefd'équipe/Resp. Tech clientèle

AUTORITE HIERARCHIQUE:

DEFINITION DES FONCTIONS MANAGEMENT: Appliquer les procédures et instructions Mettre en évidence ou corriger des non confonnités Participer aux revues d'activités Proposer des améliorations Respecter et appliquer les consignes de sécurité EXPLOITATION: Poser des loggers et enregistreurs de pression R.5parer les fuites Manœuvrer et entretenir les équipements hydrauliques du réseau

GESTION DE LA CLIENTELE : E'lC.écuter les travaux de fenneture et d'ouverture de prise E:n:écuter les travaux de changement de compteurs TRAVAUX: Exécuter les travaux neufs (branchements et extensions) Exécuter les travaux de renouvtàllemellt de conduite, de branchement et d'accessoires hydrauliques Exécuter les travaux de sondage

ACTIVITES SUPPORT: Effectuer toute autre tâche confiée par la hiérarchie

I-----~~----~---~ ---~~------------~ ----~-~----~--~--~-------i

Cotation Niveau d'études ou expérience: 0- Sans formation 1 BFEM 2 - BAC ou BT- 3 BAC +2(BTS/DUT- 4 BAC+ 3 et + (Licence, Maîtrise, DESS, Ingénieurs)

Degré de connaissance: 0 == Ne sait pas faire - ] Possède des connaissances -2= Sait faire 3 = Maîtrise - 4 Expertise

'-----------------------------------------~---

1

,

~enègalalse des .l'.,aux Annee lUUUI.

ENTRETIEN ANNUEL

..

1. IDENTIFICATION DE L'AGENT Prénom - Nom : Matricule: «Matricule)) Direction: «Direction» «PrénOm_DOm)) Equipe: «Equipe»)

Sèrvice : «Service») Date nsis:«Naissance)) Date d'Embauche: «Entrée))

Catégorie: «Classificatiofl) Dernier Avancerr.~nt : Fonction: «FonctioQ))

2. FORMATION SCOLAIRE DIPLOMES 3. CINQ DERNIERS ST AGES Dates Titres -

.<' -. -------4. POSTE 1 FONCTION ACTUELLE - CARACTERISTIQUES Objectirs pour la période considérée:

Date de la dernière rencontre:

S.COMPETENCES PROFESSIONNELLES(!O"/.;) / 6. QUALITES RELATIONNELLES{lO%} \ r-- ~. - . ~_J Compétences: Savoir faire Communication Interne l

r----- - • Organisation de travail Relations avec les clients

i-- r--

Sens du Service Public Aptitude au travail en équipe i-- '--

Sens de la Sécurité Aptitude à former et à encadrer' - :---'

Entretien des matériels confiés Aptitude à rendre compte -'-- i--

Autorité' 1 Présence et ponctualité

- i--Sens de la Hiérarchie2 ,.

r--Aptitude à déléguer'

'--

Note sur 5: Note sur 5: '_." -

7. RESPECT DES OBJECTlFS~ 8. QUALITES PERSONNELLESlS"/,,} 1 cr. Contrat objectif -. .' .--

r----. Esprit d'initiative 1

r-- Créativité l

r--Discipline2

" Ouverture d'esprif \ i--

f...---Sens des responsabilités

r Faculté d'adaptation 1--

Présentation personnelle '--

Note sur 5: Note sur 5:

9.COT ATION : Très fort: 5 ; Normal plus : 4 ; Normal bien: 3 ; Normal moins: 2 ; Très faible: 1 ;

1 : Ne concerne pas l'Exécution 1 : Ne concerne pas l 'En ca .. , "" '''''''

Note sur 20: . •

1

1 1 1 1 1 1

1

Sénégalaise des Eaux AnnéeXXXX

lO.POINTS FORTS Il.POINTS A AMELIORER

.

12.DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL (Orientation, Evolution, Formation, Mobilité ... )

13.Souhaits du Collaborateur 14.Avis de la Hiérarchie

15.FORMATION A PREVOIR AVEC OBJECTIFS (Poillts forts li consolider,points li améliorer, moyens d'atteindre les objectifs) 16.Type de Formation 17.0bjectifs de la Formation

.. 18.CONCLUSIONS (hypothèses communes)

19.0bjectifs pour J'année à venir 20.Développement professionnel

21.0bservations du Collaborateur 22.Entretien mené par:

Date:

Signature:

Signature du Collaborateur : RETOUR IMMEDIAT A LA D.R.H.