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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

ILIF

Institut de Langue et d’Ingénierie de la Formation

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du

Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en Ingénierie et gestion de la formation

DESS /IGF

Présenté par : Sous la direction de :

Ousmane SALL M.Makhoudia SYLLA

Directeur du centre de formation

de Dakar Dem Dikk

Année académique : 2012-2013

ELABORATION DU PLAN DE FORMATION DES

CONDUCTEURS DE DAKAR DEM DIKK

ELABORATION DU PLAN DE FORMATION DES CONDUCTEURS DE DAKAR DEM DIKK

Présenté par OUSMANE SALL i

DEDICACES

Je dédie ce modeste travail à tous les enseignants du Sénégal qui consentent des

efforts louables, dans les contrées les plus reculées du pays, pour que le flambeau

du savoir reste haut perché. On ne loue pas souvent les sacrifices de ces soldats

du savoir mais ils sont dignes de tous les honneurs de la nation qui leur est tant

redevable.


Présenté par OUSMANE SALL ii

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation

de ce travail. Je ne pourrais taire les noms des personnes suivantes :

M. Makhoudia SYLLA, Directeur du Centre de formation de Dakar Dem

Dikk, qui a dirigé ce travail, pour ses conseils avisés et ses réponses

diligentes pour la réalisation de ce mémoire

M. Ousseynou FAYE, formateur au Centre de formation de Dakar Dem

Dikk, pour sa disponibilité et sa générosité d’esprit

A tous les employés du Centre de formation de Dakar Dem Dikk qui

nous ont réservé un accueil chaleureux


Présenté par OUSMANE SALL iii

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE Problématique Cadre opératoire INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

CHAPITRE I : Revue critique de littérature

CHAPITRE II : Cadre conceptuel et méthodologie

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

CHAPITRE III : présentation de l’entreprise

CHAPITRE IV : Diagnostic organisationnel et démarche stratégique CHAPITRE V : Analyse des besoins de formation

CHAPITRE VI : Elaboration et mise en œuvre du plan de

formation

CHAPITRE VII : Suivi-évaluation du plan de formation

CONCLUSION


Présenté par OUSMANE SALL iv

LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Techniques et outils de collecte de données ..................................................................... 14 Tableau 2: Situation des ressources humaines à Dakar Dem Dikk (Source: Dakar Dem Dikk) ........... 20 Tableau 3: Situation matérielle de Dakar Dem Dikk (Source: Dakar Dem Dikk) ................................. 21 Tableau 4:Situation des gares et des terminus de Dakar Dem Dikk (Source: Dakar Dem Dikk) ......... 22 Tableau 5: Age des conducteurs .......................................................................................................... 27 Tableau 6: Situation matrimoniale des conducteurs........................................................................... 28 Tableau 7: Lignes d'exercice des enquêtés ......................................................................................... 29 Tableau 8: Ancienneté dans le métier ................................................................................................. 30 Tableau 9: Ancienneté à Dakar Dem Dikk ........................................................................................... 31 Tableau 10: Niveau scolaire des conducteurs ..................................................................................... 33 Tableau 11: Niveau de diplomation des enquêtés .............................................................................. 34 Tableau 12: Formation professionnelle des enquêtés ........................................................................ 35 Tableau 13: Formation continue des enquêtés ................................................................................... 36 Tableau 14: Difficultés rencontrées par les conducteurs dans leurs relations de collaboration ........ 39 Tableau 15: Synthèse des difficultés rencontrées en lien avec la formation ...................................... 41 Tableau 16: Synthèse des difficultés liées aux autres personnels selon les conducteurs ................... 43 Tableau 17: Synthèse des autres difficultés rencontrées par les conducteurs ................................... 44 Tableau 18: Synthèse des attentes/suggestions de formation ........................................................... 49 Tableau 19: Identification des actions de formation ........................................................................... 51 Tableau 20: Présentation des besoins de formation par ordre de priorité......................................... 54 Tableau 21: Tableau synoptique du plan de formation ...................................................................... 62 Tableau 22: Planning de la formation.................................................................................................. 64 Tableau 23: Module 1 "Rappel des règles du code de la route" ......................................................... 72 Tableau 24: Module 2 "Adaptation aux bus de nouvelles générations" ............................................. 73 Tableau 25: Module 3 "Initiation à la mécanique automobile" .......................................................... 74 Tableau 26: Module 4 "Initiation à l'électricité automobile" .............................................................. 75 Tableau 27: Module 5 "Diagnostic et réparation de petites pannes" ................................................. 76 Tableau 28: Module 6 "Appropriation du règlement intérieur ........................................................... 77 Tableau 29: Module "Déontologie" ..................................................................................................... 78 Tableau 30: Module 8 "Préservation du matériel et de la sécurité des usagers" ............................... 79 Tableau 31: Module 9 "Motivation et conscience professionnelle" ................................................... 80 Tableau 32: Module 10 "Comportements du conducteur à l'endroit de la clientèle" ........................ 81 Tableau 33: Module 33 "Comportements du conducteur au volant" ................................................. 82 Tableau 34: Module 12 "gestion du budget familial" .......................................................................... 83 Tableau 35: Module 13 "Capacitation des formateurs internes en techniques d'animation" ........... 85 Tableau 36: Budget prévisionnel du plan de formation ...................................................................... 87 Tableau 37: Budget prévisionnel du séminaire de capacitation des formateurs internes en techniques d'animation ....................................................................................................................... 87 Tableau 38: Budget prévisionnel du plan de formation ...................................................................... 88


Présenté par OUSMANE SALL v

LISTES DES FIGURES Figure 1: Age des conducteurs ............................................................................................................ 27

Figure 2: Ancienneté dans le métier .................................................................................................... 30

Figure 3: Ancienneté à Dakar Dem Dikk .............................................................................................. 31

Figure 4: Niveau scolaire des conducteurs .......................................................................................... 33

Figure 5: Diplômes obtenus par les enquêtés ..................................................................................... 34


Présenté par OUSMANE SALL vi

INTRODUCTION GENERALE

Problématique

Aujourd’hui, la compétence est devenue un enjeu stratégique pour les

entreprises. Elle est un facteur incontournable de performance et de

compétitivité. A ce sujet Alain Meignant dans son ouvrage « La qualité de

la fonction Ressources Humaines », Edition Liaison, (1994), p.13, en citation

d’Alvin Tofler, disait : «Dans l’histoire, le pouvoir a toujours reposé sur trois piliers :

la force, l’argent et le savoir. Mais aujourd’hui tant dans les rapports

internationaux que dans la vie des entreprises, le savoir prend une position

dominante dans cette trilogie ». Le développement des compétences, leur

entretien au fil du temps, et donc la performance de l’entreprise passe par la

formation. Cette dernière doit être perçue sous un triptyque :

- Comme un outil d’accompagnement face aux évolutions économiques et technologiques

- Comme une anticipation et non une réparation

- Comme un élément participant à la stratégie de performance de l’entreprise

Sous ce rapport, la formation des conducteurs d’autobus à « Dakar Dem Dikk »

se justifie à plusieurs niveaux. Il faut d’abord préciser que ces professionnels

sont composés d’une grande majorité de personnes non alphabétisées en

Français ou même non alphabétisées dans aucune langue. Les conditions

exigées au recrutement sont simplement de disposer d’un permis de conduire de

transport en commun datant d’au moins de cinq ans. Il semble donc nécessaire,

avant la prise de poste de procéder à une capacitation de ces conducteurs qui

évoluaient pour la plupart dans le secteur informel et qui, y ont acquis des

pratiques et des comportements qui ne sont pas tous conformes aux

exigences de la conduite professionnelle d’autobus en milieu urbain.

L’analphabétisme peut également constituer un blocage pour la

compréhension des messages transmis par voie électronique, par l’intermédiaire

des ordinateurs de bord par exemple.


Présenté par OUSMANE SALL vii

Ensuite, compte tenue de l’évolution de la technologie, les autobus ont connu des

changements importants. Ils sont passés de boites de vitesses mécaniques à des

boites de vitesses automatiques. A cela il faut ajouter les moteurs et les systèmes

de transmission électroniques qui appellent de nouvelles compétences de la part

des chauffeurs pour une conduite optimale c’est-à-dire une conduite qui

minimise les pannes et assure une longévité aux autobus. En effet, à la Direction

Technique, nous avons recueilli beaucoup de complaintes relatives aux

pannes récurrentes provoquées par des manœuvres inappropriées ou

simplement néfastes pour les véhicules. Dans son plan de développement« Dakar Dem Dikk » a prévu de nouveaux services

aux usagers. Ces services vont du transport interurbain à la desserte de la sous

région avec des autobus équipés des dernières technologies de géolocalisation et

de communication entre autres. La formation des conducteurs doit jouer un rôle

capital dans ces innovations pour leur permettre de mieux s’adapter à leurs postes

de travail. Il serait également intéressant de réduire le nombre d’accidents de la circulation sur

les itinéraires des autobus en agissant sur la formation. Cela peut constituer une

économie importante pour toute l’entreprise qui verrait sa flotte accroitre et ses coûts

de réparation et de réhabilitation baisser. De même, sur le plan comportemental, les incidents comme les disputes pourront

être évitées par une attitude appropriée des conducteurs, qui passe par la formation. Enfin, les conducteurs sont impliqués dans la presque totalité des indicateurs de

conformité (6 sur 8 soit 75%) définis par le CETUD à l’article 23 du cahier des

charges de l’entreprise. Il s’agit entre autres, du respect de la production, du respect

des horaires, du respect de la régularité, du respect de la disponibilité, du respect de

la fiabilité et de la sécurité des passagers. Il est à noter que ces indicateurs sont

assortis de pénalités en cas de non respect. C’est dire la centralité de la place

occupée par les conducteurs dans l’entreprise, centralité qui doit se matérialiser par

un renforcement de capacités conséquent. En fait, les conducteurs sont la vitrine de

« Dakar Dem Dikk ». La compétence de l’entreprise, vue par les clients, sera jugée à

travers leurs compétences. En d’autres termes, pour les clients, « Dakar Dem Dikk »


Présenté par OUSMANE SALL viii

est compétitive et compétente si les conducteurs s’acquittent bien de leurs taches.


Présenté par OUSMANE SALL ix

Cadre opératoire

Objectif général de recherche : Elaborer le plan de formation des conducteurs

d’autobus de « Dakar Dem Dikk »

Objectif spécifique 1 : Identifier les besoins de formation des conducteurs


Objectif spécifique 2 : Transcrire les besoins de formation identifiés en objectifs de formation opérationnels

Objectif spécifique 3 : Proposer un canevas de modalités pratiques de mise en

œuvre et de suivi-évaluation de la formation

Question centrale de recherche : Comment élaborer le plan de formation des

conducteurs d’autobus de « Dakar Dem Dikk » ?

Question spécifique 1 : Quels sont les besoins de formation des conducteurs

d’autobus de « Dakar Dem Dikk » ?

Question spécifique 2 : Quels sont les objectifs opérationnels de formation qui correspondent à ces besoins ?

Question spécifique 3 : Comment mettre en œuvre et assurer le suivi-évaluation du plan de formation ?

Hypothèse générale de recherche : Il existe un écart entre les compétences

acquises et les compétences requises par les postes de travail des conducteurs


Hypothèse Spécifique 1 : Les besoins de formation les plus importants se situent au niveau de la conduite des nouveaux autobus dans les conditions optimales (hygiène, sécurité, économie et écologie)

Hypothèse Spécifique 2 : Les facteurs liés aux conditions de travail des conducteurs impactent de façon significative sur leurs compétences

Hypothèse Spécifique 3 : La variété des profils de la cible est de nature à rendre

difficile la mise en œuvre et le suivi-évaluation de la formation


Présenté par OUSMANE SALL 1

INTRODUCTION :

Le secteur des transports publics urbains à Dakar a toujours comporté des enjeux

importants compte tenu de plusieurs facteurs. D’abord la configuration géographique

de la capitale est une presqu’ile en forme de cul de sac avec une seule issue routière

vers l’intérieur du pays. Ensuite, l’étroitesse des chaussées à l’intérieur de la ville et

la faiblesse de leur nombre viennent aggraver cette situation. Il faut ajouter à cela

l’aménagement spatial caractérisé par une concentration de l’essentiel des services,

des commerces et des entreprises au centre-ville situé au fond de ce lopin de terre

(0,3% du territoire national), à la lisière de la mer. Cette configuration rend

particulièrement difficile la circulation dans la capitale avec des embouteillages

monstres dans les grandes artères.

Sur le plan démographique, Dakar est une grande métropole avec ses 3 millions

d’habitants dont la majeure partie est répartie dans de grandes banlieues (Parcelles

Assainies, Guédiawaye, Pikine, etc.) situées à des dizaines de kilomètres du centre-

ville, nécessitant des déplacements importants et quotidiens de personnes.

Le manque de variété des moyens de transports complique davantage cette

situation. Pourtant de belles opportunités sont à saisir dans le transport maritime

compte tenu de la position de choix de Dakar pour ce type de transport. A l’heure

actuelle, malgré les déclarations d’intentions contenues dans les discours officiels

rien de concret n’a été encore fait. De même, l’exploitation ferroviaire a été

longtemps plombée par un réseau qui date de la période coloniale et des wagons

obsolètes dans lesquels les conditions de transport sont abominables. Du coup, le

seul choix qui reste pour la plupart des dakarois est le transport commun par

autobus.

Il s’agit d’un secteur qui souffre d’un défaut de structuration qui date de très

longtemps. Ses problèmes sont multiples : vétusté et inadaptation des cars au

transport moderne, manque de professionnalisme des acteurs, lenteurs dans

l’exécution des trajets, non disponibilité de pièces réglementaires (vignettes,

assurances, etc.) et non respect des règles du code de la route entrainant des heurts

fréquents avec les forces de l’ordre au détriment des clients. C’est sans doute,

conscient de tous ces problèmes que l’Etat du Sénégal a décidé de s’impliquer



davantage dans le transport urbain à Dakar, après des années de calvaire des

habitants de la capitale (de 1992 à 2000) parmi lesquelles deux années (de 1998 à

2000) sans moyens de transport organisés et performants. Avec l’appui de la banque mondiale, le gouvernement du Sénégal s’est résolument

engagé dans une réforme qui visait à assainir les transports urbains à Dakar. C’est

ainsi qu’une lettre de politique du sous secteur a été signée par le gouvernement le

25 Septembre 1996 en guise de prélude à cette volonté. La mise en œuvre effective

de la réforme a commencé en 1997 avec la création d’une agence de coordination

institutionnelle, le Conseil Exécutif des Transports Urbains de Dakar (CETUD),

établissement public créé par la loi 97-01 du 10 Mars 1997 et chargé de la mise en

œuvre et du suivi de l’application de la politique sectorielle de transports publics

définie par l’Etat pour la région de Dakar. La création de « Dakar Dem Dikk » entre

également dans ce cadre.

Créée le 27 Novembre 2000, la Société de transport « Dakar Dem Dikk » est une

société anonyme de droits sénégalais avec une participation majoritaire de l’Etat

dont le capital social s’élève à un milliard cinq cent millions de Francs CFA. C’est une

entreprise qui a connu un long historique qui date de la période coloniale. En effet,

« Dakar Dem Dikk » est née des cendres de la Société des Transports en Commun

du Cap Vert (SOTRAC) qui fut créée en 1971 et liquidée en 1998 pour raisons

économiques. Auparavant, le transport à Dakar est passé progressivement par le

Garage du Gouvernement pendant la période coloniale, la Régie des Transports du

Mali à partir de 1960 qui est devenue par la suite, à partir de 1962, la Régie de

Transport du Sénégal. Au chapitre 1 de l’Article 7 du cahier des charges de « Dakar Dem Dikk » on peut

lire : «Le transport des voyageurs doit être effectué dans les meilleures conditions de

sécurité, de régularité, de confort, de rapidité et de propreté ». De même, à l’article premier de la convention de concession de l’exploitation du

réseau de transport public de personnes par autobus dans la Région de Dakar il est

stipulé que « L’exploitant exerce cette activité à ses risques et périls et se trouve en

concurrence avec les autres moyens de transport … ».



Ces deux dispositions contraignantes à savoir le respect de conditions de transport

exemptes de tout reproche et l’obligation d’exercer dans un environnement

concurrentiel nécessite une occupation optimale des postes de travail qui passe

forcément par la formation initiale et continue du personnel. Aujourd’hui, dans un

monde ponctué par des évolutions technologiques rapides, une crise économique

endémique, une clientèle de plus en plus exigeante, des normes qualité de plus en

plus rigoureuses et un environnement économique mondialisé où règne une

concurrence impitoyable, la compétence a fini de démontrer que c’est elle qui permet

de faire la différence. Cette compétence passe par la formation qui est

l’aboutissement d’un processus d’ingénierie cohérent qui intègre plusieurs facteurs.

C’est pourquoi dans son ouvrage intitulé « Ingénierie de formation pour l’entreprise »

Thierry Ardouin affirme dés la première phrase de l‘introduction : « l’élaboration d’un

projet de formation ne se réduit pas à la définition d’un contenu de stage et d’une

pédagogie adaptée, mais nécessite de prendre en compte à la fois la demande de

l’organisation et son environnement » (Ardouin 2006, 1).

Quand on parle de formation dans une société de transport, il est tout à fait naturel

de penser en premier lieu aux travailleurs qui représentent la vitrine de l’entreprise,

ceux qui sont le plus en contact avec le public, ceux qui réalisent la mission

principale de l’entreprise : les conducteurs. C’est la raison pour laquelle ce mémoire

est consacré à « L’élaboration du plan de formation des conducteurs de Dakar Dem

Dikk ». Il s’agira dans cette étude de répondre principalement aux questions

suivantes : Quels sont les besoins de formation des conducteurs de « Dakar Dem

Dikk » ? Quelles sont les actions de formation à mettre en œuvre pour satisfaire ces

besoins ? Comment assurer le suivi-évaluation des actions de formations réalisées ?



CHAPITRE I : Revue de littérature

L’élaboration d’un plan de formation doit traverser principalement trois phases :

l’identification et l’analyse des fondements du plan de formation, l’analyse des

besoins de formation et leur transcription en objectifs opérationnels, l’élaboration

proprement dite et la validation du plan de formation.

1.1- l’identification et l’analyse des fondements du plan de formation

Les fondements du plan de formation sont au nombre de cinq :

Les projets de changement ou d’investissement

Les problèmes ou dysfonctionnements

Les souhaits exprimés par les agents

L’évolution des métiers et des professions

Les changements culturels

Pour chaque type de fondement, il existe un certain nombre de méthodes d’analyse

des besoins de formation qui lui sont propres. Le plan de formation peut être motivé

par un ou plusieurs de ces fondements. Dans le dernier cas, c’est une combinaison

de méthodes d’analyse des besoins de formation qui sera usité.

Dans le cadre de ce travail, le fondement du plan de formation le plus mis en

exergue est « les problèmes ou dysfonctionnements ». Ces dysfonctionnements

concernent les pannes récurrentes constatées sur les bus de l’entreprise.

1.2- l’analyse des besoins de formation et leur transcription en objectifs

opérationnels

Une analyse de besoins de formation vise à combler l’écart entre la situation actuelle

et la situation désirée en déterminant les écarts dans les résultats, les place en ordre

de priorité et sélectionne les plus importants pour les réduire ou les éliminer

(Rothwell et Kasanas 1998,55).



L’analyse de besoins de formation doit précéder l’organisation d’activités de

formation parce qu’elle en garantit le succès. En effet, elle permet d’assurer une

synergie entre les besoins de formation individuels, l’impératif d’améliorer l’efficience

et la qualité du travail et la nécessité de soutenir un développement organisationnel

stratégique (Potter et al. 2003, 202). Le processus d’analyse des besoins de

formation doit permettre de recueillir le plus d’informations possibles sur la nature

des compétences optimales requises pour réaliser un travail, le niveau actuel des

compétences chez la ou les populations à l’étude, l’opinion de celles-ci sur leur

rendement, les causes possibles de l’écart entre la situation actuelle et celle qui est

désirée ainsi que les différentes pistes de solution, et cela, selon plusieurs

perspectives (Rossett 1987, 15).

La méthodologie d’analyse des besoins de formation que nous avons décidée

d’adopter dans le cadre de ce travail est : « Les méthodes centrées sur les besoins

de compétences de l’organisation » qui ont été décrites par Alain Meignant dans son

ouvrage « Manager la formation » 1991,

« Elles partent toutes du principe de l’identification des écarts qualitatifs entre les

besoins de compétences requis par une activité professionnelle et les ressources

humaines disponibles. » (Meignant 1991, 8). Il s’agit de « décrire de façon

systématique l’ensemble des compétences requises par un poste de travail actuel et

par son évolution prévisible (…). Cette description concerne le poste ou l’emploi (…).

Les besoins de formation découleront de la comparaison du niveau des personnels

occupant ou devant occuper et des exigences de compétences liées au poste ainsi

décrites. » (Meignant 1991, 9)

La méthode va consister à croiser trois types d’informations :

- Les informations écrites sur le poste : description formelle, fiches de poste,

documents utilisés, manuels opératoires, etc.

- Le point de vue des experts sur les caractéristiques du poste

- Le point de vue des titulaires sur les caractéristiques du poste.

Une fois l’analyse des besoins de formation terminée, il reste maintenant à traduire

les besoins ainsi recueillis en objectifs opérationnels c'est-à-dire en objectifs qui



présentent les caractéristiques suivantes :

Opératoires c'est-à-dire évaluables

Comportementaux et globaux

Classés par catégories d’emploi-type

Limités dans le temps c'est-à-dire inscrits dans des délais dans lesquels ils

doivent être atteints

1.3- L’élaboration et la validation du plan de formation

Il s’agira de:

D’identifier les actions de formation : Une fois les besoins de formation

recueillis, il faut que les personnes chargées de la construction du plan de

formation « traduisent en action de formation chaque besoin et s’assurent de

la compatibilité de leur projet de plan avec les moyens de l’entreprise, des

ajustements ou équilibrages seront certainement nécessaires» (Soyer, 1999)

Décrire les « cahiers des charges » de chacune des actions de formation : le

cahier des charges est un document qui vise à définir exhaustivement les

spécifications de base d’un produit ou d’un service à réaliser. Le canevas qui

suit permet de réaliser une pré-maquette de l’action dont on pourra déduire

ensuite le cahier des charges. Il aborde successivement, les objectifs de

formation, les buts secondaires à intégrer, les conditions de réalisation et les

modalités de suivi et de réalisation.

Ordonner les actions de formation : toutes les actions de formation ne peuvent

pas se réaliser en même temps et n’ont pas la même importance. Les choix

de priorité qui sont généralement à faire doivent tenir en compte la stratégie

de l’entreprise.

Vérifier les cohérences avec les orientations et les contraintes : au plan

stratégique à moyen terme de l’entreprise, doivent être toujours associées les

grandes orientations de l’entreprise et les contraintes budgétaires majeures.



1.4- Le suivi-évaluation de la formation

1.4.1- Le suivi de la formation

« Née du déséquilibre, la formation génère elle-même un autre déséquilibre qu’il faut

réduire par des ajustements de l’environnement des formés. Le suivi de l’action a

pour objet le retour à une nouvelle situation d’équilibre utilisant pleinement les

nouvelles compétences » (Soyer, 1999, p.247)

« Il y a une grande déperdition entre le moment de l’apprentissage et sa mise en

application effective. Cette déperdition est diminuée si le formateur accompagne,

pendant un certain temps, les personnes ou les équipes sur le terrain pour observer

et conseiller sur la manière dont la formation est appliquée. » (Noyé et Piveteau,

2009)

Les modalités du suivi sont précisées d’avance en recherchant l’implication des

différents acteurs de terrain. Il s’agit de décider les derniers aménagements

permettant d’optimiser l’action, par exemple :

Réaliser un rappel de certaines connaissances mal intégrées par les

stagiaires

Modifier certaines méthodes de travail ou certains outils pour faciliter la mise

en application du contenu de la formation

Remanier le contenu et les responsabilités de certains postes de travail,

déléguer certaines responsabilités

Modifier le système de prise de décision, modifier les contrôles

Changer les règles de comportement, modifier le système d’appréciation des

formés

1.4.2- l’évaluation de la formation

« Evaluer avec sérieux impose, au moment du montage de l’action, de fixer des

objectifs : les objectifs finals, les objectifs de formation et les objectifs

pédagogiques » (Soyer 1999, p.249). C’est ainsi que cet auteur propose trois grands



types d’évaluation : la pseudo-évaluation, l’évaluation par objectifs et les approches

complémentaires.

1.4.2.1-La pseudo-évaluation

Elle comporte :

L’évaluation « à chaud » : Il s’agit de mesurer un ressenti des stagiaires ou

leur degré de satisfaction. Les questions peuvent porter sur le comportement

de l’animateur ou sur d’autres aspects de l’action de formation comme les

outils pédagogiques, les conditions matérielles, etc.

L’évaluation « à froid » : Elle est réalisée quelques semaines après le

déroulement de l’action de formation. Elle présente un plus grand intérêt car il

est possible d’obtenir des informations sur la mise en pratique des

enseignements reçus, sur la qualité du suivi assuré par les managers, sur les

diverses retombées de la formation. De plus, elle est moins soumise aux

effets du climat de la session.

1.4.2.2- L’évaluation par objectifs

Il s’agit de l’évaluation de la pertinence, c’est celle qui permet à la suite de l’action de

formation, de vérifier si les objectifs ont été atteints. Trois types d’objectifs sont à

évaluer :

Les objectifs pédagogiques : Leur évaluation est placée sous la

responsabilité du formateur

Les objectifs de formation : Leur atteinte ne peut se constater que quelques

mois après la fin de l’action, à la suite de la phase de suivi qui contribue, avec

la mise en application sur le terrain, pour une large part à la réussite ou à

l’échec de la formation. Cette évaluation porte donc sur la formation et son

suivi. La mesure porte donc sur les comportements au travail.

Pour Jacques Soyer « Chaque action est spécifique, les outils d’évaluation le

sont également »



Les objectifs finals : « Leur évaluation est de la responsabilité du

prescripteur de l’action. Elle permet de mesurer les résultats de l’ensemble de

l’action de changement… Elle peut se réaliser par observation de certains

critères de production (les quantités produites, le nombre d’erreurs ou de

rebuts, le chiffre d’affaires, etc.) ou d’indicateurs économiques (la mesure d’un

gain, le calcul d’un retour d’investissement…). Elle peut enfin se faire par

observation de certains indicateurs sociaux (turn-over, taux d’accidents de

travail, absentéisme, demandes de mutations, pourcentage de postes de

travail pourvus par promotion interne, résultats des audits de climat). Cette

évaluation est aussi appelée l’évaluation de l’impact ou des effets de la

formation.



CHAPITRE II : Cadre conceptuel et méthodologique

2.1- Cadre conceptuel

Dans cette partie nous essayerons d’expliciter les concepts utilisés dans cette étude.

En effet, les mots n’ont de sens que dans leur contexte d’utilisation. Il s’agit

principalement pour nous de stabiliser les concepts employés dans le cadre de cette

étude c'est-à-dire ce que nous entendons précisément par ces concepts.

Plan de formation : « Le plan de formation d’une direction, d’un département

ou d’un service, correspond à un dispositif global dans lequel on planifie et

organise l’ensemble des actions de formation de l’entreprise. Il traduit les

choix formulés par la politique de formation en termes d’actions sur le court, le

moyen ou le long terme. » (PERETI, 1994)

Conducteur : Il s’agit des chauffeurs dans le langage populaire. Mais à Dakar

Dem Dikk il existe une différence entre chauffeurs et conducteurs. Ces

derniers seraient des chauffeurs professionnels.

Besoins de formation : Le besoin de formation se définit comme étant « un

écart susceptible d’être réduit par la formation entre les compétences d’un

individu ou d’un groupe à un moment donné et celles attendues » AFNOR

De cette définition on peut entendre que les besoins de formation peuvent être

individuels ou collectifs. Dans le cadre de cette étude, compte tenue de la

taille de la population d’étude une approche collective a été préconisée ; donc

les besoins de formation identifiés seront collectifs.

« Le besoin collectif est déterminé à partir de l’ensemble des besoins

collectifs dont on dégage le plus petit dénominateur commun3. »

Compétence : « Capacité à utiliser et à combiner des connaissances et des

savoir-faire acquis, pour maitriser une situation professionnelle donnée et pour

obtenir les résultats attendus » (Raynal et Rieunier, 1998)

3 Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet Formation Continue, Institut National de Santé Publique du Québec (Juin

2008)



Référentiel : « Liste d’une série d’actes, de performances observables

détaillant un ensemble de capacités (référentiel de formation) ou de

compétences (référentiel de métier ou de compétences » (Raynal et Rieunier,

1998)

Le référentiel de compétences est un document négocié, interne à une

entreprise, un secteur ou une entité précise, qui décrit les compétences mises

en œuvre pour conduire et réaliser le ou les processus et activités de

l’entreprise ou de l’entité. (Lexique et glossaire de la formation)

Le référentiel de formation quant à lui est un document contractuel propre à

un dispositif de formation, qui précise les objectifs pédagogiques d’une

formation, ainsi que les modalités d’acquisition et d’évaluation proposées pour

les atteindre. (Lexique et glossaire de la formation)

Missions ou finalité de l’emploi : Pour Guy Le Boterf la finalité « indique le

service rendu de cet emploi ou de ce poste, ce que l’entreprise en attend. En

d’autres termes on s’attachera à mettre en évidence le sens de l’emploi, sa

contribution spécifique aux objectifs de l’unité (département, service…), de

l’entreprise

Fonctions : De même pour Le Boterf la fonction est « la combinaison

d’activités et de taches » regroupées en différentes fonctions

complémentaires (par exemple pour le responsable de la formation : fonction

information-orientation, conseil, gestion et administration, ingénierie du plan,

etc.)

Activités : Elles « indiquent ce que doit faire la personne qui occupe un

emploi. Elles sont donc exprimées en termes de verbes d’action. Les activités

sont à considérer dans un sens générique : on emploie le terme d’activité pour

désigner un emploi-type ou un emploi-cible. Une activité désigne une famille

de taches similaires dans plusieurs postes de travail correspondant à un

emploi » (Guy Le Boterf, 1999)



Tâches : Elles « désignent les opérations élémentaires effectuées sur un

poste de travail. Elles constituent l’unité élémentaire de l’acte de travail ».

(Guy Le Boterf, 1999)

Action de formation : Processus mis en œuvre, dans un temps déterminé,

pour permettre d’atteindre un niveau de savoirs et/ou de savoir-faire

constituant les objectifs pédagogiques de la formation. AFNOR

Suivi de la formation : « Il s’agit de l’ensemble des opérations ayant pour

objet le transfert de la formation dans la situation de travail et la recherche

d’un nouvel état d’équilibre du système du formé. » (Soyer 1999, p.246)

Evaluation : « Evaluer c’est porter une appréciation en prenant appui sur une

mesure ou une prise d’information et en se référant à des critères » (Noyé et

Piveteau, 2009)

2.2-Cadre méthodologique

2.2.1- Cadre de l’étude

Le Sénégal est un Etat d’Afrique Occidentale situé entre 12 degrés 30 latitude Nord,

et 11°30-17°30 longitude Ouest. Il a une superficie de 197.000 km carrés et, est

limité au nord par la Mauritanie, au sud par la Guinée Bissau et la République de

Guinée, à l’est par le Mali et à l’ouest par l’Océan Atlantique.

Dakar est la capitale du Sénégal. Avec une superficie de 591 Km carrés soit 0,3% du

territoire national, elle concentre trois millions d’habitants sur les douze millions que

compte le pays soit le quart. La densité y est donc très élevée à l’ordre de 5076

habitants au kilomètre carré.

Dakar compte de grandes banlieues (Parcelles Assainies, Pikine, Guédiawaye,

Rufisque, Keur Massar, Thiaroye) situées à des dizaines de kilomètres de son

centre-ville où sont concentrées les principales activités administratives, industrielles,

commerciales, universitaires et même médicales. Cet éloignement des

infrastructures et des lieux de travail de la majorité des populations entraine des

déplacements importants et quotidiens de personnes des banlieues vers le centre-

ville, le matin et vice-versa le soir.



Cette situation est aggravée par l’insuffisance des voies d’accès au centre-ville qui

sont exclusivement terrestres pour ne pas dire routières car le réseau ferroviaire est

vétuste et les conditions de transport y sont pénibles. Du coup les dakarois n’ont qu’un seul choix de transport urbain : l’automobile. Là

aussi, les routes font défaut aussi bien par leur nombre que par leur état surtout en

banlieue. Autant de choses qui font que les grandes artères de la ville sont frappées

par des embouteillages monstres aux heures de pointe (de 7h à 10h le matin et de

16h à 21h le soir).

2.2.2- Echantillonnage Notre population d’étude est constituée par tous les conducteurs de Dakar Dem Dikk

soit un effectif de sept cent sept (707) personnes. Ne pouvant pas interroger toutes

ces personnes, nous avons choisi de faire un échantillonnage accidentel dans les

toutes les gares (Palais I et II, Dieuppeul, Leclerc, Parcelles Assainies, Guédiawaye,

Lat Dior,) de l’entreprise. Au terme de notre enquête nous avons interrogé quarante

cinq (45) conducteurs. La population d’étude étant homogène nous avons jugé utile

de nous arrêter lorsque les principales tendances ont apparu et que les réponses ont

commencé à se ressembler. Les régulateurs étant les supérieurs hiérarchiques directs, il fallait les interroger pour

recueillir leurs avis sur le niveau de compétences des conducteurs et les principales

difficultés qu’ils rencontrent avec eux. Pour une population globale de soixante neuf

régulateurs, la taille de l’échantillon est de douze.

Nous avons aussi interrogé les receveurs. En effet, ces derniers étant des

collaborateurs directs des conducteurs, leurs perceptions sur le professionnalisme

des conducteurs peuvent aider à renseigner les écarts de compétences surtout en

matière de conduite et de savoir-être à l’endroit de la clientèle. Pour une population

de cinq cent quarante trois (543), la taille de l’échantillon est de vingt cinq.

2.2.3- Techniques et outils de collecte des données

Les techniques et les outils de collecte des données ainsi que les modalités

d’administration de ces outils et les cibles concernés sont résumés dans le tableau

suivant :



Techniques Outils Modalités Cibles

Analyse documentaire

Plan d’affaires Convention de concession

Cahier des charges

Lecture et prise de notes

moi-même

Entretiens Guides d’entretien4

Interview Directeur Général

Directeurs des différents départements

Entrevue Guides d’entrevue5

Entretien individuel

Régulateurs

Receveurs

Enquête Questionnaire6 Administration directe

Conducteurs

Tableau 1: Techniques et outils de collecte de données

2.2.4- Démarche d’élaboration du plan de formation

2.2.4.1- Difficultés rencontrées En réalité elles ne sont pas nombreuses. Notre accès à l’information et aux acteurs a

été facilité par la volonté exprimée par la Direction Générale de concevoir le plan de

formation des employés. Le fait que l’élaboration du plan de formation a été confiée

au Directeur du Centre de Formation de Dakar Dem Dikk qui se trouve être notre

directeur de mémoire a joué aussi un rôle crucial dans la collaboration des acteurs.

Un bureau a été mis à notre disposition, de même qu’un véhicule pour tous les

déplacements effectués dans les gares. Un formateur du centre nous accompagnait

également et nous présentait aux cibles avant le démarrage de la collecte des

4 Annexe 2 : Guide d’entretien avec le Directeur Général et les autres Directeurs

5 Annexe 3 : Guides d’entrevue avec les Régulateurs et les Receveurs

6 Annexe 4 : Questionnaire de recueil des besoins de formation auprès des conducteurs



données. L’impression et la reprographie des outils et du mémoire ont été

entièrement prises en charge par le Directeur du centre.

Cependant, nous avons rencontré quelques difficultés relatives à la pauvreté de la

documentation de l’entreprise. En effet, le plan stratégique, le document de politique

de formation, le manuel de procédure, les plans de formation des exercices

précédents, etc. ne sont pas disponibles. La Direction aurait commis un cabinet pour

pallier cette lacune.

De même, la faiblesse du niveau d’instruction de la plupart des conducteurs rendait

la traduction du questionnaire obligatoire. Ce qui s’avérait être un exercice souvent

difficile avec certains. De plus, compte tenu du taux d’analphabétisme élevé au

niveau de l’échantillon les enjeux de la formation n’étaient pas souvent bien perçus. Il

faut ajouter à cela que les conducteurs étalaient plus un chapelet de doléances qu’ils

ne répondaient aux questions posées.

2.2.4.2- Limites de la recherche

Comme tout travail scientifique cette étude comporte forcément des limites

objectives. A notre avis elles portent principalement sur :

Le taux élevé d’analphabétisme chez la population cible (les conducteurs) qui

avait du mal à comprendre l’intérêt, l’enjeu ou la signification de certaines

questions.

La faiblesse de la taille de l’échantillon des régulateurs qui sont en déficit

dans les gares et qui, par conséquent, sont très occupés pour répondre aux

questions.

L’impossibilité d’interroger des employés qui connaissent bien la conduite et

qui vivent avec les conducteurs en situation professionnelle. Les receveurs

sont les seuls employés qui partagent des situations professionnelles qui

touchent le cœur métier des conducteurs. Cependant, puisqu’ils ne sont pas

forcément outillés en conduite automobile, leurs appréciations ne peuvent que

se limiter globalement à des considérations d’ordre comportemental. Il en est



de même des régulateurs. Leurs relations de travail avec les conducteurs

sont circonscrites dans les gares ; ce qui ne les met pas en position

d’observation des situations professionnelles. Il faut ajouter à cela que même

si tel était le cas la question de l’expertise dans le métier reste entière pour les

régulateurs.



DEUXIEME PARTIE



CHAPITRE III : Présentation de l’entreprise

3.1- Fiche signalétique

Raison sociale : Dakar Dem Dikk

Forme juridique : Société anonyme à participation majoritaire de l’Etat

Siège social : Km 4.5, Avenue Cheikh Anta Diop

Contacts : B.P 11725 Dakar, Tel : 338651555, Fax : 338603196, Web :

demdikk.com

Domaine d’activités : Transports publics

Actionnaires : Etat du Sénégal (76.68%), GIE « And Liguey Diarignou » (13.33%),

SRL Sénécartours (3.33%), GIE Solidarité (3.33%) et CNART Assurances (3.33%)

Date de création : 27 Novembre 2000

Capital social : 1.500.000.000 F CFA

Nombre d’employés : 2017 en 2012

Objet social :

Tous types de transport, interne ou international par voie terrestre de toute

nature (voyageurs, marchandises ou matériels)

Mise en place, exploitation et organisation de circuits pour le transport des

voyageurs et tous services nécessaires au transport du client

Acquisition, location et vente de tous moyens de transport

Importation, exportation, courtage, consignation, emmagasinage, warrantage, achat, vente,

location, commerce en général de tous types de véhicules, voitures, pièces détachées, matériels automobiles de toutes sortes

Installation, fabrication, mise en place d’unités industrielles de construction automobile et

de fabrication de pièces détachées Participation par tous moyens dans toutes entreprises ou sociétés ayant un

objet similaire, connexe ou complémentaire



3.2- Organes dirigeant et de régulation

3.2.1- Organe dirigeant : Le conseil d’administration

Dakar Dem Dikk est administrée par un conseil d’administration composé de

neuf membres nommés par l’Assemblée Générale Ordinaire des actionnaires

pour une durée maximale de six années. Cinq membres dont le Président

représentent l’Etat et ses ministères de tutelle (Equipement, Transport,

Economie et finances). Les quatre autres actionnaires comptent un

représentant chacun.

Le Conseil d’administration nomme le Directeur Général. Ce dernier est investi

des pouvoirs les plus étendus qu’il exerce dans la limite de l’objet social et

sous réserve de ceux expressément attribués aux assemblées générales et

au Conseil d’administration.

3.2.2- Organe de régulation : Le Conseil Exécutif des Transports

Urbains à Dakar (CETUD)

Le CETUD est un établissement public créé par la loi n° 97 – 01 du 10 Mars

1997 et chargé de la mise en œuvre et du suivi de l’application de la politique

sectorielle des transports publics définie par l’Etat pour la Région de Dakar. Il

a pour mission d’organiser et de réguler l’offre et la demande de transport en

commun afin de créer un environnement économique sécurisant et de

favoriser une concurrence saine et durable. Il exerce ses attributions au nom

de l’Etat et des collectivités locales. A ce titre, le CETUD assure le contrôle et

le suivi de l’exécution de la convention de concession et du cahier des

charges de Dakar Dem Dikk.



3.3- Présentation des directions

Dakar Dem Dikk compte sept (7) grandes directions7 qui sont :

La Direction des Affaires Administratives et des Ressources Humaines

La Direction des Finances et de la Comptabilité

La Direction des Systèmes d’Information

La Direction du Centre de Formation

La Direction Technique

La Direction Commerciale et Marketing

La Direction de l’Exploitation

3.4- Analyse de l’existant

3.4.1- Situation des Ressources humaines

Types de personnel Nombre Types de

personnel Nombre

Conducteur 707 Soudeur 14

Receveur 543 Peintre 08

Régulateur 64 Tôlier 22

Chef de gare 15 Electronicien 01

Chef de trafic 02 Electricien 24

Surveillant de ligne 12 Mécanicien 80

Contrôleur 54 Superviseur 04

Agent de Maitrise (Exploitation)

129 (M2) Agent de Maitrise (Technique)

27 (M2)

24 (M3) 15 (M3)

3 (M5) 9 (M5)

Tableau 2: Situation des ressources humaines à Dakar Dem Dikk (Source: Dakar Dem Dikk)

7 Voir Annexe 1 : Organigramme de Dakar Dem Dikk



3.4.3- Situation matérielle et foncière

3.4.3.1- Situation matérielle

Catégorie de bus Nombre Année

d’acquisition

Etat

Volvo

60

2002

Plus des 2/3 sont non fonctionnels

Tata

340

2002

Plus des 2/3 sont non fonctionnels

Sun Long

215

2012

Articulés

20

2012

Total

635

Tableau 3: Situation matérielle de Dakar Dem Dikk (Source: Dakar Dem Dikk)

Sur les 635 autobus réceptionnés depuis 2002, seuls 220 à 225 sont

fonctionnels soit un taux de déperdition de 64,57% à 65,35%. Ce taux de

déperdition trop peu important montre qu’il est urgent d’agir sur les leviers

adéquats pour améliorer la gestion du matériel roulant. De l’avis de plusieurs

responsables hauts placés de l’entreprise la formation des conducteurs est la

principale solution à la détérioration prématurée des autobus.



3.4.3.2- Situation des gares et des terminus

Gares

Terminus

Palais I

Daroukhane

Palais II

Rufisque

Leclerc

Cambérène

Dieuppeul

Keur Massar

Lat-Dior

Ouakam

Parcelles Assainies

Bargny

Guédiawaye

Thiaroye

Malika

Yoff

Tableau 4:Situation des gares et des terminus de Dakar Dem Dikk (Source: Dakar

Dem Dikk)



CHAPITRE IV : Diagnostic organisationnel et démarche

stratégique

4.1- Diagnostic organisationnel

Le diagnostic organisationnel ou diagnostic interne consiste à « évaluer les

ressources et les compétences de l’entreprise qui vont déterminer sa capacité à

maitriser les facteurs clés de succès d’un secteur et à saisir les opportunités

présentes sur l’environnement ou à agir sur ce dernier1 ».

Essayons d’appliquer cette définition dans le contexte de production de Dakar Dem

Dikk.

« évaluer les ressources et les compétences de l’entreprise » : Dakar Dem Dikk

dispose de ressources qui font d’elle une entreprise qui possède des avantages

concurrentiels importants dans le paysage du transport urbain à Dakar. En effet,

étant une entreprise qui a un long vécu depuis le Garage du Gouvernement pendant

la période coloniale, en passant par la SOTRAC créée en 1971, elle compte à son

actif des locaux et des espaces de stationnement répartis dans les différentes gares.

Ce capital foncier est d’une valeur inestimable compte tenu des positions souvent

stratégiques des gares au niveau du centre-ville ou de la banlieue. Il constitue aussi

une garantie de crédibilité et de solvabilité auprès des institutions bancaires.

Parmi ces ressources, il convient d’énumérer la réputation de Dakar Dem Dikk

auprès des usagers. En effet, une étude réalisée auprès des dakarois a montré que

leur entreprise de transport préférée est Dakar Dem Dikk.

En ce qui concerne les ressources organisationnelles, il s’agit d’une entreprise fortement structurée et hiérarchisée. Il suffit pour s’en convaincre de voir

l’organigramme2 global et ceux des directions qui reflètent des catégories socio- professionnelles qui traversent tous les niveaux d’éducation et de formation.

En termes de compétences la société peut également s’appuyer sur un personnel

expérimenté dans les différents corps de métiers du transport (conducteurs,

receveurs, régulateurs, commis de gares, mécaniciens, électriciens, etc.). Ce

1 Balland, S. et Bouvier, A. Management des entreprises, Dunod

2 Voir Annexe 1 : Organigramme de Dakar Dem Dikk



personnel ayant une longue tradition d’exploitation dans la ville de Dakar et sa

banlieue maitrise les itinéraires, les habitudes des clients en termes de

déplacements, les zones de flux, les heures de pointe, les périodes d’affluence de

l’année, les types de services demandés; bref tous les facteurs de production.

Par contre, le fait d’être une société à participation majoritaire de l’Etat, offre plus de

faiblesses que de forces.

Les faiblesses sont principalement :

Le gel des prix des tickets malgré l’augmentation des facteurs de production

(carburants, salaires, pièces détachées, etc.) et la non prise en compte de

l’évolution de ces facteurs dans les compensations de l’Etat

Le retard des compensations de l’Etat qui sont souvent de plusieurs mois et

plonge l’entreprise dans des difficultés de trésorerie pouvant aller jusqu’à des

arriérés de salaires.

Le mode de recrutement clientéliste et népotiste entrainant une pléthore de

personnels qui font, pour certains des années dans l’entreprise sans être

véritablement opérationnels

La destruction des bus pendant les émeutes surtout pendant les grèves

d’étudiants

La force des syndicats et leur diversité entrainant des courants d’influence et

de positionnement souvent néfastes pour des relations de collaboration

optimales entre employés

L’ingérence et la pression des politiques pour des services indus ou

l’influence du jeu des acteurs

Comme forces citons :

L’exclusivité du transport dans certaines zones du centre- ville et pour les bus

de transport urbain de capacité supérieure à cinquante personnes.

La possession de gares et de dépôts



L’impulsion des pouvoirs publics pour l’acquisition des bus

Ces éléments de diagnostic interne sont à associer avec ceux de l’environnement

(diagnostic externe) pour appréhender la position de l’entreprise dans son secteur

d’activités. Les potentialités de l’environnement sont composées de menaces et

d’opportunités.

Les menaces qui pèsent sur Dakar Dem Dikk sont nombreuses :

Le nombre de concurrents qui s’accroit de jour en jour et qui n’ont pas les

mêmes contraintes d’exploitation que Dakar Dem Dikk. Mieux ils opèrent tous

dans le non formel.

La qualité des routes, surtout en banlieue, et la longueur des embouteillages

rendent difficiles l’entretien des bus

L’inadaptation des bus au climat chaud entrainant des pannes récurrentes

L’exposition des bus à la colère populaire lors des manifestations ou des

émeutes

L’instabilité de l’entreprise qui subit le dictat des politiques

Quant aux opportunités, on peut énumérer entre autres :

Dakar Dem Dikk est la seule entreprise formelle de transport urbain du

Sénégal

La demande de transport dans la ville de Dakar est toujours très forte malgré

la multiplicité des opérateurs

L’entreprise bénéficie d’une image de marque auprès des usagers

L’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités, des menaces, des

compétences distinctives permet de déterminer la démarche stratégique qui permet

de construire durablement l‘avantage concurrentiel de l’entreprise.



4.2- Démarche stratégique

Selon Chandler la stratégie est « la détermination des buts et des objectifs d’une

entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour

les atteindre ».

La politique de formation est une partie intégrante de la stratégie d’une entreprise à

tel point que « Faire l’entreprise de demain avec les salariés d’aujourd’hui » est

devenu un slogan récurrent pour de nombreuses organisations récemment

confrontées à des bouleversements majeurs : ouverture à la concurrence, mutations

technologiques et organisationnelles, extension, etc.

Le nouveau Directeur Général de Dakar Dem Dikk, s’est engagé, en partenariat avec

un cabinet de conseils de la place à concevoir le plan stratégique de l’entreprise. Ce

plan n’est pas encore disponible. Cependant, compte tenue des entretiens que nous

avons menés avec le Directeur Général et les Directeurs des différents

départements ; et du diagnostic des facteurs internes et externes de l’organisation,

la stratégie de l’entreprise pourrait se décliner comme suit :

Mettre en place un plan de relèvement de bus en panne depuis des mois voir

des années

Acquérir de nouveaux bus pour pallier au taux élevé du ratio nombre d’agents

par bus et pour développer l’offre

Mieux organiser la maintenance et le suivi des bus

Exploiter des lignes interurbaines : Dakar-Touba, Dakar-Kaolack, Dakar-Saint-

Louis

Créer de nouvelles lignes à Dakar et des lignes sous régionales

Implanter des régies dans les régions

Améliorer les techniques d’exploitation en y intégrant les technologies de

l’information et de la communication Former tous les employés à faire face à ces changements

Régulariser le statut juridique des sites qui abritent les dépôts et les gares



CHAPITRE V : Analyse des besoins de formation

5.1-Caractéristiques de la cible

5.1.1-Age

Age 18-25ans 26-35ans 36-45ans Plus de

45ans

Total

Nombre

d’enquêtés

0 0 23 22 45

que % de

l’échantillon

0% 0% 51% 49% 100%

Tableau 5: Age des conducteurs

45 40 35 30 25 20 15 10

5 0

18-

26-

36-

Plus

Total

Nombre d’enquêtés

% de l’échantillon

25ans 35ans 45ans de

45ans Figure 1: Age des conducteurs

La structure des âges des conducteurs de Dakar Dem Dikk montre que tous les

conducteurs ont dépassé l’âge de 35 ans c’est dire qu’ils sont tous socialement

responsables et ont atteint et même dépassé l’âge de maturité. Cet indicateur nous



semble très important pour des personnes qui ont en charge le transport de plusieurs

dizaines de personnes. En effet, l’âge et le niveau de responsabilité évolueraient

proportionnellement et pourraient avoir un impact positif sur le taux de sinistralité.

Cependant, en termes de formation et de changements de comportements, la

pratique a révélé que les personnes les plus âgées sont les moins réceptives et les

plus réticentes.

5.1.2-Situation matrimoniale

Situation

matrimoniale

Mariés Célibataire Veuf Divorcé Total

Nombre

d’enquêtés

42 1 1 1 45

% de l’échantillon 93,33% 2,22% 2,22% 2,22% 100%

Tableau 6: Situation matrimoniale des conducteurs

Sur les quarante cinq personnes qui composent l’échantillon les quarante deux sont

mariés ; ce qui représente un pourcentage de 93,35%. Parmi les trois autres qui

restent, il n’existe qu’un seul célibataire ; les deux autres étant veuf et divorcé. Ce

résultat est à mettre en corrélation avec l’âge mûr des conducteurs qui a déjà fait

l’objet d’une analyse. Cela montre que les conducteurs sont des travailleurs

responsables. Cette responsabilité est de nature à avoir un avantage sur leurs

comportements professionnels.

Il est à noter que tous les conducteurs sont des hommes.



5.1.3-Lignes d’exercice

Lignes d’exercice Nombre d’enquêtés % de l’échantillon

1 5 11,11%

2 2 4,44%

3 1 2,22%

4 1 2,22%

5 2 4,44%

7 3 6,66%

10 4 8,88%

12 1 2,22%

13 2 4,44%

15 1 2,22%

18 1 2,22%

20 3 6,66%

23 1 2,22%

219 9 20%

227 2 4,44%

RSP 7 15,56%

Total 45 100%

Tableau 7: Lignes d'exercice des enquêtés

Sur les 23 lignes existantes, l’échantillon a touché quinze d’entre elles soit 65,21%.

Cela montre que bien qu’étant accidentel l’échantillon est bien réparti selon le critère



« ligne d’appartenance du conducteur ». Les différences de représentativité se

justifient par la disponibilité des conducteurs dans les gares.

5.1.4-Ancienneté dans le métier

Ancienneté dans le métier

5-10ans 11-15ans 15-20ans Plus de 20ans

Total

Nombre d’enquêtés 1 5 13 26 45

% de l’échantillon 2,22% 11,11% 28,89% 57,78% 100%

Tableau 8: Ancienneté dans le métier

45

40 35 30

25 20

15 10

5 0

5- 11-

15-

Plus

Total



10ans 15ans 20ans de

20ans

Figure 2: Ancienneté dans le métier



Plus de la moitié des conducteurs, soit 57,78%, a capitalisé plus d’une

vingtaine d’années d’expérience dans le métier.

Cela est dû aux conditions de recrutement qui exigent au moins cinq ans

d’expérience. Cet état de fait présente un double aspect qui peut se traduire par :

- Un avantage : dans la mesure où les personnes recrutées maitrisent les

rudiments du métier de conducteur

- Un inconvénient : dans la mesure où étant conducteurs pendant

longtemps dans l’informel avant d’arriver à Dakar Dem Dikk, ils ont

acquis des habitudes et des comportements qui ne sont pas forcément

compatibles avec les exigences d’exploitation d’une société moderne.

5.1.5-Ancienneté à Dakar Dem Dikk

Ancienneté à Dakar Dem

Dikk

0-5ans 5-10ans Plus de

10ans

Total

Nombre d’enquêtés 0 6 39 45

% de l’échantillon 0% 13,33% 86,67% 100%

Tableau 9: Ancienneté à Dakar Dem Dikk

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0 0-5ans 5-10ans Plus de

10ans

Total



Figure 3: Ancienneté à Dakar Dem Dikk

86,67% des conducteurs enquêtés ont passé plus de 10 ans à Dakar Dem Dikk. En



principe, c’est donc des employés qui devaient être imbus de la culture d’entreprise

de l’organisation. Mais est-ce-que la formation sur ce sujet est faites à tout le

monde et le plus souvent possible ? En d’autres termes est-ce-que la formation est

permanente ? De plus, il est important de souligner que l’entreprise n’a procédé à

aucun recrutement de conducteur depuis cinq ans.



5.1.6-Indicateur du niveau d’instruction et de formation

5.1.6.1-Niveau scolaire

Niveau

scolaire8

Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Autre Non

alphabétisé en

Français

Total

Nombre

d’enquêtés

9 14 3 19 28 45

% de

l’échantillon

20% 31,11% 6,66% 42,22% 62,22% 100%

Tableau 10: Niveau scolaire des conducteurs

Total

Non alphabétisé en Français

Autre

Niveau 2



Niveau 1

Niveau 0

0 10 20 30 40 50

Figure 4: Niveau scolaire des conducteurs

Seuls 31,11% de notre échantillon ont un niveau élémentaire. Les 62,22% n’ont

aucun niveau en Français, alors que les 20% ne sont alphabétisés dans aucune

langue. Les 42,22% restants viennent très souvent des darhas où ils ont appris à

écrire et à lire le Coran.

8 Niveau 0 = Non alphabétisé en Français ; Niveau 1 = Ecole élémentaire ; Niveau 2 = Moyen-Secondaire ; Autre = Alphabétisé en Arabe



Cette situation assez alarmante sur le niveau scolaire a des conséquences sur la

compréhension de certaines mesures administratives, sur certaines aptitudes

professionnelles comme la lecture des tableaux de bord ou des feuilles de routes et

sur la conduite de certaines innovations comme les ordinateurs de bord.

5.1.6.2-Diplômes obtenus

Diplômes

obtenus

Aucun

diplôme

CFEE BFEM Autres Total

Nombre

d’enquêtés

31 10 2 2 45

% de

l’échantillon

68,89% 22,22% 4,44% 4,44% 100%

Tableau 11: Niveau de diplomation des enquêtés

Aucun diplôme

CFEE

BFEM

Autres

Figure 5: Diplômes obtenus par les enquêtés

Trente- une personnes de notre échantillon, soit 68,89%, n’ont aucun diplôme.

Seulement deux personnes sur les quarante cinq enqêtées, soit 4,44% de

l’échantillon, ont le BFEM. Cela dénote, encore une fois, la faiblesse du niveau

scolaire des conducteurs.



5.1.6.3-Formation professionnelle

Diplômes obtenus Aucun

diplôme

CAP-

BEP

BT Autre Total

Nombre

d’enquêtés

32 0 0 13 45

% de l’échantillon 71,11% 0% 0% 28,89% 100%

Tableau 12: Formation professionnelle des enquêtés

28,89% de l’échantillon, soit treize personnes sur les quarante cinq

interrogées, déclarent avoir obtenu un diplôme de formation professionnelle.

Cependant, ces diplômes sont obtenus le plus souvent dans l’informel ; ce qui

leur confèrent un faible degré de crédibilité.

Ces « diplômes » relèvent pour la plupart des secteurs de la Mécanique et de

l’électricité automobiles.



5.1.6.4-Formation continue

Thèmes de formation des séminaires ou stages de formation

Nombre de conducteurs ayant fait la formation


Prise de poste 45 100%

Sensibilisation sur les comportements du conducteur

21 46,66%

Conduite des bus Volvos 1 2,22%

Conduite des bus King-Longs 15 33,33%

Conduites des bus articulés 4 8,89%

Nombre total de formations 5

Tableau 13: Formation continue des enquêtés

En arrivant à Dakar Dem Dikk, tous les conducteurs déclarent avoir fait une

formation de « prise de poste ». Par la suite certains déclarent n’avoir pas été

convoqués pour une quelconque autre formation.

Par ailleurs, la formation portant sur le thème de la « sensibilisation sur les

comportements du conducteur » qui peut être considérée ici, comme une formation

sur la culture de l’entreprise, a concerné moins de la moitié de l’échantillon, donc de

la population.

Enfin, les formations sur la conduite des « nouveaux bus » (Volvos, King Long et bus

articulés) ont concerné des proportions assez faibles de l’échantillon soit 2,22% et

8,89%. Hors, l’affectation des bus, en dehors de bus articulés, ne tient pas compte

de la formation. Voilà un facteur qui peut influencer négativement sur la manière de

conduire les bus.



5.2-Occupation du poste de travail

Les données recueillies dans cette rubrique concernent principalement les

difficultés rencontrées par les conducteurs dans l’exercice de leur fonction. Il

s’agit de celles relatives aux autobus, à la circulation, aux rapports avec les autres

usagers, avec les collaborateurs des conducteurs, etc. Il s’y ajoute également les

autres difficultés c’est-à-dire celles qui se situent en dehors du champ

professionnel (cadre de vie, problèmes sociaux, contraintes financières, etc.)

5.2.1-Difficultés rencontrées dans le cadre du travail

Problèmes mécaniques (chauffages, directions dures, lenteur de développement

des vitesses des Volvos, problèmes de freinage, etc.)

Manque d’entretien des véhicules (ventilateurs, tableaux électroniques, portes et

klaxons non fonctionnels, desserrements de boulons, manque de lumière, défaut

de signalisation, collage des pneus, rétroviseurs abimés, vitres cassées,

manque d’acides dans les batteries, changement d’huiles non effectués à temps)

Manque de tableau au niveau de certains arrêts Encombrements des arrêts

Insalubrité des cars

Temps d’attente trop long en cas d’accidents (retard du service

contentieux) Problèmes de communication en cas d’accidents

Travail dur (temps de travail trop long, heures trop matinales)

Manque d’espace de détente dans les gares pendant les

pauses Problèmes d’aération dans les Volvos et les Articulés

Nombre de départs élevés pendant les weekends

Manque de protection des conducteurs par Dakar Dem Dikk en cas d’incidents avec la police



sanctions sévères etprécipitées Problèmes d’adaptation aux nouveaux bus

Non prise en compte des pannes déclarées Heures de prises du car-personnel trop

matinales entrainant une exposition à l’insécurité Non prise en compte des avis des conducteurs sur les déviations et les itinéraires

Temps de pause insuffisants

Volumes faibles de certaines sonneries entrainant des querelles fréquentes avec la

clientèle



5.2.2-Difficultés rencontrées dans les relations de collaboration

Selon les conducteurs Selon les

receveurs Selon les régulateurs

Manque d’équité des décisions (sanctions, avantages, heures de travail)

Problèmes de communication des hiérarchiques (savoir-parler)

Incompétence des mécaniciens

Heures de départs trop proches des fins de service

Règlements de comptes

Manque de réactivité de certains commis de gares

Livraison de cars en panne

Manque de motivation pour les meilleurs

Sanctions trop sévères

Manque de tolérance des chefs pour prendre les repas

Départs irrationnels

Service contentieux non performant (manque de formation, retard en cas d’accidents, non protection du conducteur)

Manque d’interlocuteur en cas d’injustice de la part d’un chef

Lenteur du payement des heures supplémentaires

Non prise en compte des déclarations de pannes

Ignorance des chefs de lignes de la réalité du terrain

Demande des contrôleurs de prendre les clients même si le bus est surchargé

Refus de délivrer des permissions d’absence pour des raisons valables

Manque d’entente Excès de vitesse

Manque de tolérance à l’endroit de la clientèle

Blocage des commandes

Sauts d’arrêts

Arrêts non réglementaires

Déclarations de pannes non fondées

Manque de motivation

Manque de conscience professionnelle

Manque d’esprit de soumission

Provocation de pannes volontaires (sabotage)

Problèmes d’assiduité

Manque de communication et de compréhension

Ignorance des heures de repas

Non respect des heures de départ

Non respect du code de la route

Sabotage du matériel

Tableau 14: Difficultés rencontrées par les conducteurs dans leurs relations de collaboration



5.2.3-Difficultés rencontrées avec les clients

Demandes d’arrêt non réglementaires

Demandes tardives d’arrêt

Refus de se déplacer pour libérer la visibilité du rétroviseur

Problèmes de monnaie

Manque d’informations des clients sur les lieux de montée et de descente

Bagages non autorisés ou encombrants

Manque de suivi des tords infligés par les usagers aux membres de l’équipage

5.3-Difficultés rencontrées sur le plan social

Difficultés financières dues aux prêts contractés au niveau des banques

Retards de salaires

Salaires trop bas

Problèmes d’IPM pour les employés habitant les régions

Refus de certaines pharmacies agréées de donner des médicaments

Mauvaise qualité des repas dans les restaurants de Dakar Dem Dikk

Quantité insuffisante des repas dans les restaurants de Dakar Dem Dikk

Retard de payement des heures supplémentaires et des jours fériés

Problèmes sociaux (menaces d’expulsion, endettement, habitat insalubre, etc.)

Retard des prestations familiales

Insuffisance des tenues de travail

Permissions trop courtes lors des fêtes

Denrées insuffisantes



5.4-Synthèse des difficultés rencontrées

5.4.1-Synthèse des difficultés rencontrées en lien avec la formation

Difficultés rencontrées Synthèse

chauffages, directions dures, lenteur de développement des vitesses des Volvos, problèmes de freinage, etc.

Problèmes mécaniques

Problèmes d’adaptation aux nouveaux bus

Excès de vitesses

Arrêts non réglementaires

Non respect du code de la route

Problèmes de conduite

Refus de délivrer des permissions d’absence pour des raisons valables

Problèmes d’assiduité Ignorance

des heures de repas Non respect

des heures de départ Manque

d’esprit de soumission Blocage

des commandes

Manque de culture d’entreprise Ignorance du règlement intérieur

Manque de motivation Manque de conscience professionnelle

Provocations de pannes volontaires

Manque de culture d’entreprise Manque de professionnalisme

Manque de tolérance à l’endroit de la Clientèle

Problèmes de comportements


Problèmes de gestion des revenus

Tableau 15: Synthèse des difficultés rencontrées en lien avec la formation



Parmi les difficultés rencontrées par les conducteurs sur leurs postes de travail, on

constate que beaucoup sont liées à l’état des autobus, à leur manque d’entretien,

aux pannes négligées ou non considérées et qui sont de nature à impacter

négativement sur la conduite en causant des désagréments aux conducteurs, aux

usagers, aux autobus et même peuvent être sources d’accidents.

Ces difficultés ne sont pas corrélées aux besoins de formation des conducteurs.

5.4.2-Synthèse des difficultés liées aux autres personnels selon les conducteurs

Difficultés rencontrées Synthèse

-Manque d’équité des décisions (sanctions, avantages, heures de

travail) -Sanctions trop sévères

-Manque de motivation pour les meilleurs

-Non prise en compte des déclarations de pannes

-Refus de délivrer des permissions d’absence pour des raisons valables

Manque d’interlocuteur en cas d’injustice de la part d’un chef

Problèmes de communication des hiérarchiques (savoir-parler)

Manque de suivi des tords infligés par les usagers aux membres de

l’équipage Insuffisance des tenues de travail

Problèmes liées à

la hiérarchie

-Incompétence des mécaniciens -Livraison de cars en panne

Problèmes liés

aux mécaniciens

Demande des contrôleurs de prendre les clients même si le bus est Problèmes liés



Surchargé aux contrôleurs

Ignorance de la réalité du terrain Problèmes liés

aux chefs de

lignes

-Manque de réactivité de certains commis de gares Problèmes liés

aux commis de

gare

Manque de tolérance des chefs pour prendre les repas Départs irrationnels

Heures de départs trop proches des fins de service

Règlements de comptes

Problèmes liés

aux régulateurs

Service contentieux non performant (manque de formation, retard en

cas d’accidents, non protection du conducteur)

Problèmes liés au

service

contentieux

Tableau 16: Synthèse des difficultés liées aux autres personnels selon les conducteurs

5.4.3-Synthèse des autres difficultés rencontrées par les conducteurs

Demandes d’arrêt non réglementaires Demandes tardives d’arrêt

Refus de se déplacer pour libérer la visibilité du rétroviseur

Problèmes de monnaie

Manque d’informations des clients sur les lieux de montée et de descente

Bagages non autorisés ou encombrants

Déficit d’informations à l’endroit du client




Retards de salaires

Salaires trop bas

Retard de payement des heures supplémentaires et des jours fériés

Lenteur du payement des heures supplémentaires

Difficultés financières

Problèmes d’IPM pour les employés habitant les régions Refus de certaines pharmacies agréées de donner des médicaments

Retard des prestations familiales

Problèmes liés aux prestations sociales

menaces d’expulsion, endettement, habitat insalubre, etc. Problèmes sociaux

Mauvaise qualité et quantité insuffisante des repas dans les restaurants de Dakar Dem Dikk

Denrées insuffisantes

Problèmes alimentaires

Tableau 17: Synthèse des autres difficultés rencontrées par les conducteurs

Pour que la formation des conducteurs puisse atteindre les résultats escomptés, il

est important d’agir sur un certain nombre de paramètres qui ne sont pas

directement liés à la formation mais qui peuvent impacter de façon significative

sur les performances. Car les trois leviers de la performance sont la Compétence (capacité de résoudre des problèmes en situation de travail), l’Environnement (moyens alloués, conditions de travail, mode de management) et la Motivation19

(croisement de données personnelles et de facteurs induits par l’environnement

de travail). C’est pourquoi, à la lumière des difficultés rencontrées avec les autres

personnels ou en dehors du champ professionnel, les

recommandations suivantes nous paraissent être un préalable à la réussite de la

formation:

9Cauden, I. et Cuisinez, F., La boite à outils des formateurs, p.14, DUNOD



Entretenir correctement les bus (entretien préventif et curatif)

Former la hiérarchie sur les nouveaux paradigmes du management

Veiller au contrôle/qualité des autobus avant leur mise en circulation

Former tous les collaborateurs des conducteurs, chacun en ce qui le

concerne, à un meilleur respect des règles de travail de l’entreprise

Améliorer les prestations sociales en termes de diligence et de disponibilité

géographique

Payer à temps les salaires et tous les avantages ou indemnités y afférents

Etudier le mode de payement des conducteurs en essayant de l’adapter à

leur condition pour trouver une solution aux difficultés financières et

sociales

Améliorer la qualité et la quantité des mets servis dans les restaurants de

Dakar Dem Dikk et au besoin mettre en place un service de

contrôle/qualité

Mettre en place un système d’évaluation performant accompagné de

primes pour les meilleurs conducteurs pour accroitre leur motivation.



5.5-Les attentes/suggestions de formation

Les attentes de formation sont issues des réponses des conducteurs sur leurs

éventuels besoins de formation. Quant aux suggestions de formation, elles ont été

formulées par les collaborateurs directs des conducteurs à savoir les receveurs, les

régulateurs, les chefs de gares et les commis de gares.

Attentes de formation des conducteurs

-Formation sur tout type de véhicule nouveau

-Alphabétisation

-Formation sur les innovations

-Mécanique et électricité automobiles, pour le dépannage des petites pannes

-Recyclage permanent (conduite, code de la route, savoir-être)

-Culture d’entreprise

-Appropriation du règlement intérieur

-Gestion financière

Suggestions de formation par les receveurs

-Amélioration des relations de collaboration (surtout avec les hiérarchiques)

-Comportements vestimentaires

-Hygiène corporelle

-Comportements à l’endroit des usagers


-Sensibilisation sur le respect des règles du code de la route

-Alphabétisation

-Sensibilisation sur le règlement intérieur

-Recyclage permanent



Suggestions de formation par les régulateurs

-Comportements à l’endroit des usagers

-Comportements à l’endroit des autres automobilistes


-Comportements vestimentaires

-Sensibilisation sur le respect des règles du code de la route

-Respect des hiérarchiques (chefs de gares, commis de gares, etc.)

-Assiduité


-Conscience professionnelle/Déontologie

-Formation permanente

-Motivation

-Comportements au volant

-Compréhension du véhicule

-Lecture du tableau de bord

- Gestion du budget familial

-Initiation à la Mécanique et à l’électricité

-Adaptation au type de véhicule



Synthèse des attentes/suggestions de formation

Attentes/suggestions de formation Synthèse

-Initiation à la Mécanique et à l’électricité -Compréhension du véhicule

-Mécanique automobile, électricité pour le

dépannage des petites pannes -Formation sur tout type de véhicule nouveau

-Formation sur les innovations

-Adaptation au type de véhicule

Formations techniques (Mécanique

et électricité automobiles)

-Conscience professionnelle/Déontologie -Respect des hiérarchiques (chefs de gares,

commis de gares, etc.)

Culture d’entreprise /

Professionnalisme

-Respect des hiérarchiques (chefs de gares,

commis de gares, etc.) -Assiduité


-Amélioration des relations de collaboration

(surtout avec les hiérarchiques) -Appropriation du règlement intérieur

Culture d’entreprise / Connaissance

du règlement intérieur

-Comportements à l’endroit des usagers -Comportements à l’endroit des autres

automobilistes -Comportements vestimentaires

Changements de comportements



-Hygiène corporelle et vestimentaire

-Manière de conduire -Sensibilisation sur le respect des règles du

code de la route Lecture du tableau de bord

Amélioration de la conduite

- Gestion du budget familial -Gestion financière

Gestion de revenus

Tableau 18: Synthèse des attentes/suggestions de formation

A l’issu des synthèses des difficultés rencontrées par les conducteurs en lien avec la

formation et des attentes/suggestions de formation formulées par leurs

collaborateurs, les besoins de formation suivants ont été identifiés :

1- Mécanique automobile

2- Electricité automobile

3- Conduite professionnelle

4- Culture d’entreprise/ Connaissance du règlement intérieur

5- Changements de comportements (savoir-être)

6- Gestion des revenus



5.9- L’identification des actions de formation et des contenus clés

Niveau

d’analyse du besoin de formation

Besoins de

formation

Actions de

formation

Contenus clés

Poste de

travail Mécanique

automobile

Initiation à la

Mécanique

automobile

Diagnostic et réparation des

pannes élémentaires

Electricité

automobile

Initiation à

l’Electricité

automobile

Diagnostic et réparation des

pannes élémentaires

Conduite

professionnelle

Rappel des règles

du code de la route Adaptation aux bus

de nouvelles

générations

Règles de circulation en zone

urbaine Connaissances des

différentes commandes et des

spécificités des autobus pour

une conduite optimale

Relations de

travail Connaissance

du règlement

intérieur

Réappropriation du

règlement intérieur

Lecture, commentaires et

traduction de toutes les

parties du règlement intérieur

qui concernent les

conducteurs

Situation

sociale

Gestion des

revenus

Gestion du budget

familial

Etablissement du budget

familial Education du consommateur

Banque et crédits



Entreprise Culture

d’entreprise

Déontologie Préservation du

matériel et de la

sécurité des

usagers Motivation et

Conscience

professionnelle

Morale et éthique

professionnelles Réappropriation des valeurs,

des missions et des objectifs

de l’entreprise Partage et implication sur les

orientations de l’entreprise

Environnement Changements

de

comportements

Accueil de la

clientèle Comportements du

conducteur au

volant

Tableau 19: Identification des actions de formation



CHAPTRE VI : ELABORATION E T MISE EN ŒUVRE DU PLAN

DE F ORMATION

6.1-Elaboration du plan de formation

6.1.1-Contexte d’élaboration du projet de formation Il est important ici, de prime abord, de se poser la question de savoir : Pourquoi un plan de formation des conducteurs à Dakar Dem Dikk? C’est le principe de tout investissement ; d’autant plus que le plan de formation va mobiliser des ressources financières, dans un contexte de raréfaction de ces ressources, pour des résultats décalés dans le temps. D’abord parce que les entreprises de transport font face à un environnement technologique en perpétuelles mutations avec des autobus dotées des dernières innovations (boites de vitesses électroniques, tableaux de bord complexes, caméras de surveillance, ordinateurs de bord, etc.). Ensuite, l’usager-client devient de plus en plus exigeant et regardant sur la qualité du service qui lui est offert. Dakar Dem Dikk évolue dans un environnement fortement concurrentiel avec des concurrents qui se soucient peu des contraintes qu’exige la réglementation en vigueur dans le domaine. Enfin, la formation est un des outils de la gestion des ressources humaines. Elle est le principal levier de développement des compétences et entre dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et dans la gestion du suivi et de l’évolution des carrières en entreprise.

6.1.2-Les principales orientations stratégiques du plan de formation

Etant donné que l’entreprise ne dispose ni de plan stratégique (en construction), ni

de document de politique de formation, les orientations stratégiques du plan de

formation nous ont été directement communiquées par le Directeur Général lors d’un

entretien10. Il convient de souligner que ces orientations concernent le plan de

formation de l’ensemble des employés.

10 Voir Annexe 3 pour le guide d’entretien avec le Directeur Général



Les objectifs

Former tous les travailleurs dans leur cœur-métier

Remettre à niveau tous les travailleurs

Développer la pluridisciplinarité chez tous les travailleurs afin d’éviter la

sclérose

Les priorités :

Organiser la maintenance et le système de suivi

Améliorer les techniques d’exploitation

Intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la

communication dans le système d’exploitation Toute politique, tout plan ou toute stratégie de développement d’une entreprise

nécessite, parallèlement et complémentairement au recrutement, à la mobilité, à

la gestion des carrières et à l’évaluation, le maintien et le développement des

compétences nécessaires à la réalisation des missions dévolues. C’est ainsi que

les attentes du plan de formation sont entre autres :

- Contribuer à l’adaptation au poste de travail

- Favoriser le professionnalisme et le développement des compétences

- Permettre de tracer des itinéraires professionnels

- Améliorer la performance en relevant la qualification

- Contribuer à la cohésion du personnel face aux enjeux

- Renforcer la paix sociale

- Accompagner l’évolution de l’organisation en fonction des orientations

stratégiques



6.1.2-Présentation des besoins de formation par ordre de priorité

Niveau

de priorité

Besoins de formation

1. Conduite professionnelle

2. Mécanique automobile

3. Electricité automobile

4. Connaissance du règlement intérieur

5. Culture d’entreprise

6. Changements de comportements

7. Gestion des revenus

Tableau 20: Présentation des besoins de formation par ordre de priorité

6.1.3-Tableau synoptique du plan de formation



BESOIN DE

FORMATION

INTITULE DES ACTIONS DE FORMATION

OBJECTIFS DE FORMATION

RESULTATS ATTENDUS

TYPE DE FORMATION

DUREE TYPES D’EVALUATION

Conduite professionnelle

1) Rappel des règles

du code de la route

Appliquer les règles du code de la route

Respect du code de la route

Interne 4H à chaud à froid

de l’impact

2) Adaptation aux

bus de nouvelles générations

S’adapter aux bus de nouvelles générations

Savoir conduire correctement les bus de nouvelles générations


de l’impact

Mécanique automobile

3) Initiation à la

mécanique automobile

S’initier à la mécanique automobile

Connaitre les bases de la mécanique




automobile de l’impact

Electricité automobile 4) Initiation à

l’électricité

automobile

S’initier à

l’électricité

automobile

Connaitre les

bases de

l’électricité

automobile


de l’impact

Mécanique et

électricité automobiles

5) Diagnostic et

réparation des

pannes

élémentaires

Assurer le

diagnostic et la

réparation des

pannes

élémentaires

Participer à

l’entretien des

bus


de l’impact

Connaissance du


6) Appropriation du

règlement

intérieur

Connaitre le

règlement

intérieur de Dakar

Dem Dikk

Appliquer le

règlement

intérieur de

Dakar Dem

Dikk


de l’impact

Culture d’entreprise 7) Déontologie Connaitre les Appliquer le Interne 4H à chaud



attitudes et les

comportements

propres à la

profession de

conducteur

code moral de

la profession

à froid de l’impact

8) Motivation et

conscience

professionnelle

Adopter la culture

de l’entreprise

Agir en

professionnel


de l’impact

Changements

de

comportements

9) Préservation du

matériel et de la

sécurité des

usagers

Préserver le

matériel et la

sécurité des

usagers

Prendre soin

du matériel et

de la sécurité

des usagers


de l’impact

10) Accueil de la

clientèle

Communiquer

correctement

avec la clientèle

Se comporter

avec

indulgence à

l’endroit de la

Externe 4H à chaud à froid



clientèle de l’impact

11) Comportement du

conducteur au

volant

Se comporter

avec

professionnalisme

sur la chaussée

Agir avec

tolérance à

l’endroit des

automobilistes


de l’impact

Gestion des revenus 12) Gestion du budget

familial

Bien gérer ses

revenus

Avoir une

stabilité

sociale

Externe 8H à chaud à froid

de l’impact

Tableau 21: Tableau synoptique du plan de formation



6.2-Mise en œuvre du plan de formation

6.2.1-Planning de la formation

Le plan de formation des conducteurs de Dakar Dem Dikk est triennal. Il est prévu pour se dérouler à partir du mois

d’Avril 2014 jusqu’au mois de Décembre 2016.

Planning des actions de formation

2014 2015 2016

Intitulé des actions de formation

1. Rappel des règles du

code de la route

2. Adaptation aux bus de

nouvelles générations

3. Initiation à la


4. Initiation à l'électricité

automobile

5. Diagnostic et

réparation des pannes



élémentaires

6. Appropriation du


7. Déontologie

8. Préservation du

matériel et de la sécurité

des usagers

9. Motivation et

conscience

professionnelle

10. Comportements à

l’endroit de la clientèle

11. Comportement du

conducteur au volant

12. Gestion du budget

Familial

Tableau 22: Planning de la formation



6.2.2-Le lieu et l’offre de formation

Dakar Dem Dikk dispose d’une école de formation où pourront se dérouler

l’ensemble des actions de formation ciblées; ceci pour réaliser des économies

d’échelle compte tenu du contexte socio-économique difficile d’une part, et

d’autre part parce que l’essentiel des supports pédagogiques est disponible

sur place (autobus-école, moteurs d’autobus, maquettes de tableaux de bord,

etc.).

Dakar Dem Dikk pourra également s’appuyer sur les formateurs de la section

« conduite automobile » pour mettre en œuvre les principales actions de

formation du plan de formation. Il s’agit des actions de formation qui relèvent

exclusivement de la conduite automobile :

1. Rappel des règles du code de la route

8. Préservation du matériel et de la sécurité des usagers

11. Comportement du conducteur au volant

Les autres cadres de l’entreprise pourront être associés à la formation des

conducteurs. C’est ainsi que les actions de formation suivantes :

2. Adaptation aux bus de nouvelles générations

3. Initiation à la mécanique automobile

4. Initiation à l'électricité automobile

5. Diagnostic et réparation des pannes élémentaires

Pourront être assurées par des spécialistes de la Direction Technique.

De même :

6. Appropriation du règlement intérieur

7. Déontologie

9. Motivation et conscience professionnelle

Pourront être dispensées par des cadres de la Direction des Ressources

Humaines et/ou de la Direction de l’Exploitation.

Ainsi, un pool de formateurs internes regroupant toutes ces spécialités devra

être mis en place. Cependant, compte tenu du fait que ces professionnels

n’ont pas une expérience certifiée dans l’animation de formations d’adultes il



serait important de les capaciter dans ce domaine. Cette capacitation est une

mesure d’accompagnement nécessaire à la réussite du plan de formation et

constitue la treizième action de formation dont le cahier des charges sera

explicité en 6.4.13. En plus de ces formateurs internes Dakar Dem Dikk pourra aussi s’appuyer

sur la base de données des formateurs en transport du CETUD ou de tout

autre formateur aux compétences avérées.

Les actions de formation qui relèvent des comportements à l’endroit de la

clientèle et de la gestion du budget familial pourront être externalisées compte

tenu de leur caractère un peu spécifique. Elles pourront être assurées

respectivement par un expert en psychosociologie et un spécialiste en

Economie Familiale.

6.3-Rédaction du cahier des charges du plan de formation

6.3.1-Contexte

Dakar Dem Dikk est une entreprise de transports publics, créée le 27

Novembre 2000. C’est une société anonyme de droits sénégalais avec une

participation majoritaire de l’Etat dont le capital social s’élève à un milliard cinq

cent millions de Francs CFA. Elle est située au Km 4.5, avenue cheikh Anta

Diop et possède dix-sept (17) gares et terminus réparties dans la ville de

Dakar et sa banlieue.

Depuis sa création, la société n’a jamais disposé de plan de formation. C’est

ainsi que le nouveau Directeur arrivé en 2012 a décidé de donner une

nouvelle impulsion à l’entreprise par le biais de la formation, pour répondre

aux exigences d’actualisation des compétences de tout le personnel et

apporter une solution à certains dysfonctionnements notamment ceux relatifs

à la gestion du parc automobile. En effet, de nombreuses pannes sont

enregistrées quotidiennement, mettant à l’arrêt des dizaines de bus. Selon les

mécaniciens de l’entreprise, ces pannes seraient dûes à un manque de

compétences des conducteurs, lesquels ne sont pas suffisamment formés à la

conduite des bus de nouvelles générations.



Le présent cahier des charges fait suite à une analyse des besoins de

formation et à une identification des actions de formation correspondant dans

le cadre d’un mémoire intitulé « Elaboration du plan de formation des

conducteurs de Dakar Dem Dikk » pour l’obtention du Diplôme d’Etudes

Supérieures Spécialisées en Ingénierie et Gestion de la Formation.

Dans le cadre de ce travail de recherche, des entretiens ont été tenus au

niveau stratégique (Directeur Général et directeurs de départements) pour

comprendre l’organisation et recueillir des informations sur les orientations

stratégiques de l’entreprise et les priorités du plan de formation. De même,

une analyse documentaire a été faite sur la base des documents disponibles.

Plusieurs acteurs ont été interrogés en vue de la collecte des informations

nécessaires à l’analyse des besoins de formation. Il s’agit des conducteurs,

des receveurs qui sont les collaborateurs directs de ces derniers, des

régulateurs qui sont leurs supérieurs hiérarchiques.

La triangulation de toutes ces données a permis l’identification des besoins de

formation dont sont issues les actions de formation.

6.3.2-Objectifs Généraux de la formation

La formation des conducteurs devrait leur permettre d’être plus opérationnels

sur leurs postes de travail c’est-à-dire de maitriser leur cœur-métier et les

évolutions y afférentes; de mieux communiquer avec la hiérarchie et la

clientèle et d’appliquer les attitudes et les comportements propres au métier.

Pour chaque action de formation un objectif général a été identifié (voir le

tableau synoptique du plan de formation).

6.3.3-Objectifs spécifiques

Les opérateurs, qu’ils soient internes ou externes, devront définir les objectifs

spécifiques pour chaque action de formation.



6.3.4-Population concernée

Les conducteurs de Dakar Dem Dikk sont composés, en majorité (62,22%), de

personnes non alphabétisées en Français. Les formations devront donc se

faire en langue nationale en l’occurrence le Wolof. Ils sont au nombre de sept

cent (707).Ils sont en majorité âgés entre 36 et 45 ans.

6.3.5-Programme

Les prestataires de formation doivent pour chaque action de formation

préciser :

Les objectifs pédagogiques ou spécifiques

Les contenus-clés

Les méthodes pédagogiques

Les outils didactiques

Ils devront en plus présenter les supports et l’organisation pédagogique

retenue. L’approche pédagogique préconisée sera l’Approche Par

Compétences.

Un rapport sera produit à la fin de chaque action de formation, de même qu’un

rapport final de fin de formation.

6.3.6-Conditions de sélection des formateurs

Les prestataires de formation devront avoir un profil justifiant une formation et

une expérience avérées dans le domaine sollicité (présentation des CV des

formateurs).

6.3.7-Conditions d’évaluation

Les opérateurs de formation devront, en outre, préciser:

Les types d’évaluation prévus (pédagogique, « à chaud », « à froid »,

des effets ou de l’impact)

Les outils d’évaluation proposés pour chaque action de formation

Les échéances avant l’évaluation des effets pour chaque action de

formation ainsi que les personnes qui en sont responsables



6.3.8-Organisation administrative et matérielle

Une équipe projet chargée de la supervision et du pilotage des actions de

formation sera mise sur pied. Elle sera composée : -du Directeur du centre de formation de Dakar Dem Dikk qui en est

naturellement le chef -d’un formateur de la « section conduite » -d’un représentant de la Direction générale -d’un représentant de la Direction de l’exploitation -d’un représentant de la Direction technique

Cette équipe sera chargée de la sélection des prestataires de formation, de

l’évaluation des formations-test et de la production des rapports à mi-parcours et

finaux pour chaque action de formation. Elle devra assister aux trois

premières séances de formation de chaque action de formation pour décider de

la poursuite de l’action de formation par le même formateur ou non.

Pour les actions de formation, il est à préciser qu’elles sont de deux types :

Les actions de formation qui se dérouleront en salle : le nombre

de cohortes est de 28 à raison de 25 auditeurs par cohorte.

Pour les autres c’est-à-dire ceux se déroulant en ateliers ou

dans les bus : le nombre de cohortes est de 47 à raison de 15

auditeurs par cohorte.

De même, il est à prévoir un package par auditeur pour toute la durée

de la formation (bloc-notes, stylos, supports didactiques, etc.)

Le Centre de formation devra assurer la programmation et la

coordination de la formation en collaboration étroite avec la Direction de

l’exploitation.



6.3.9-Proposition financière

L’offre financière devra porter les précisions suivantes :

Le coût unitaire de chaque action de formation en termes

d’honoraires des formateurs

Les frais liés à chaque action de formation (location de

vidéoprojecteur, impression et photocopie de documents, etc.) Cependant, pour les formateurs internes, puisqu’ils déroulent les actions de

formation pendant les heures dues à l’entreprise, il leur est proposée une

indemnité de recherche documentaire et de conception de 100 000 F /action de

formation. Il est à noter que la formation pourra être co-financée avec le FONDEF à

hauteur de 75%.

6.4-Rédaction du cahier des charges des actions de formation Selon la norme Afnor X 50-756, les dix rubriques du cahier des charges d’une

action de formation est un « document contractuel qui fixe les modalités

d’exécution d’une action de formation. Il contient des éléments administratifs,

financiers, pédagogiques et organisationnels pour atteindre des objectifs

déterminés. »

Il s’agit d’un véritable outil de communication puisqu’il permet aux différents

acteurs d’échanger et de se mettre d’accord sur les modalités d’action.

Ce modèle comporte les rubriques suivantes :

- Présentation de l’entreprise

- Contexte du projet de formation

- Objectifs de formation

- Public cible

- Moyens et contraintes

- Modalités pédagogiques

- Thèmes et messages clés de la formation



- Volume et planification

- Modalités d’évaluation

- Proposition financière

- Processus de sélection

Pour les rubriques relatives à la présentation de l’entreprise et au contexte du

projet se référer respectivement à la fiche signalétique de l’entreprise et au

contexte général du projet décrit dans le cahier des charges du plan de

formation en 6.3.1. De même pour le « public cible » il s’agit de cohortes de

conducteurs relativement homogènes et caractérisées par une majorité

d’analphabètes (62,22%) dont l’âge moyen est situé entre 36 et 45ans et

disposant d’une pratique du métier supérieure, pour la plupart d’entre eux

(57,78%), à vingt ans (se référer au 5.1 pour de amples informations sur les

caractéristiques de la cible).



6.4.1-« Rappel des règles du code de la route »

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Appliquer les règles du code de la route

Moyens et contraintes Matériels : Panneaux de signalisation, vidéos,

didacticiels, etc.

Durée : 4h/cohorte

Modalités pédagogiques Approche par compétences, méthodes

socioconstructivistes

Thèmes et messages clés de

la formation

Règles du code de la route et conduite

sécuritaire

Volume et planification Nombre de stagiaires par cohorte : 25

Nombre de cohorte : 28

Volume horaire total : 112h

Nombre de formateur : 2

Modalités d’évaluation Questions orales, simulations, études de cas,

etc.

Proposition financière 100 000F/formateur

Processus de sélection Date de remise des propositions, modalités de

sélection, formation test, etc. (à déterminer par

l’équipe projet)

Tableau 23: Module 1 "Rappel des règles du code de la route"

6.4.2-Adaptation aux bus de nouvelles générations



Rubriques Contenus

Objectifs de formation S’adapter aux bus de nouvelles générations

Moyens et contraintes Matériels : maquettes de tableau de bord,

autobus-école

Durée : 8h/cohorte

Modalités

pédagogiques

Approche par compétences, méthodes


Thèmes et messages

clés de la formation

Maitrise des commandes et des spécifications

techniques des bus de nouvelles générations




Nombre de formateurs : 4

Modalités d’évaluation Questions orales, simulations, mises en situation,

etc.

Proposition financière 100 000F/Formateur



l’équipe projet)

Tableau 24: Module 2 "Adaptation aux bus de nouvelles générations"

6.4.3-Initiation à la mécanique automobile



Rubriques Contenus

Objectifs de formation S’initier à la mécanique automobile

Moyens et contraintes Matériel : moteurs d’autobus, pièces et

organes divers, outils, etc.

Durée : 12h/cohorte



Thèmes et messages clés de la

formation

Les bases de la mécanique automobile





Modalités d’évaluation Questions orales, simulations, situations-

problèmes, etc.




l’équipe projet)

Tableau 25: Module 3 "Initiation à la mécanique automobile"

6.4.4-Initiation à l’électricité automobile



Rubriques Contenus

Objectifs de

formation

S’initier à l’électricité automobile

Moyens et

contraintes

Matériels : moteurs, circuits électriques,

maquettes, etc.

Durée : 6h/cohorte

Modalités

pédagogiques



Thèmes et

messages clés de la formation

Les bases de l’électricité automobile

Volume et

planification

Nombre de stagiaires par cohorte : 15

Nombre de cohortes : 47



Modalités

d’évaluation

Questions orales, simulations, situations-

problèmes, etc.

Proposition

financière

100 000F/formateur

Processus de

sélection

Date de remise des propositions, modalités de


l’équipe projet)

Tableau 26: Module 4 "Initiation à l'électricité automobile"



6.4.5-Diagnostic et réparation de petites pannes

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Assurer le diagnostic et la réparation des pannes

élémentaires

Moyens et contraintes Matériel : moteurs d’autobus, pièces et organes

divers, etc.





formation

Les bases de la maintenance préventive et

curative Les vérifications d’usage avant la mise en

circulation des autobus





Modalités d’évaluation Questions orales, simulations de pannes,

situations-problèmes, etc.




l’équipe projet)

Tableau 27: Module 5 "Diagnostic et réparation de petites pannes"



6.4.6-Appropriation du règlement intérieur

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Appliquer le règlement intérieur de

l’entreprise

Moyens et contraintes Matériel :

Durée : 2h



Thèmes et messages clés

de la formation

Connaissance du règlement intérieur de

Dakar Dem Dikk Respect du règlement intérieur




Nombre de formateur : 01

Modalités d’évaluation Questions orales, simulations, études de

cas, etc.

Proposition financière 100000F /formateur

Processus de sélection Date de remise des propositions, modalités

de sélection, formation test, etc. (à

déterminer par l’équipe projet)

Tableau 28: Module 6 "Appropriation du règlement intérieur



6.4.7-Déontologie

Rubriques Contenus

Objectifs de

formation

Connaitre les attitudes et les comportements

propres à la profession de conducteur

Moyens et

contraintes

Matériel :

Durée : 4h

Modalités

pédagogiques



Thèmes et

messages clés de la formation

Attitudes et comportements du conducteur en

situation professionnelle Responsabilité et moralité du conducteur

Volume et

planification

Nombre de stagiaires par cohorte : 25




Modalités

d’évaluation

Questions orales, simulations, études de cas, etc.

Proposition

financière

100 000F/formateur

Processus de

sélection

Date de remise des propositions, modalités de


l’équipe projet)

Tableau 29: Module "Déontologie"



6.4.8-Préservation du matériel et de la sécurité des usagers

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Préserver le matériel et la sécurité des usagers

Moyens et contraintes Matériel : matériels de secourisme

(mannequins, tapis, etc.)

Durée : 4h

Modalités

pédagogiques



Thèmes et messages


Conduite économique et sécuritaire (2h) Secourisme (2h)




Nombre de formateurs : 02 (un interne et un

externe)


etc.

Proposition financière 100 000F pour le formateur interne et 280 000F

pour le formateur externe



l’équipe projet)

Tableau 30: Module 8 "Préservation du matériel et de la sécurité des usagers"



Cette action de formation («Préservation du matériel et de la sécurité des usagers ») sera divisée en deux parties : « Préservation du matériel » et

« sécurité des usagers ».

La première partie, « Préservation du matériel », sera dispensée par un formateur

interne et la deuxième, « sécurité des usagers » ou Secourisme par un

formateur externe, de préférence un agent des sapeurs pompiers à raison de

20 000F par jour de formation pendant 14 jours soit 280 000F.

6.4.9-Motivation et conscience professionnelle

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Adopter un code de conduite conforme à la culture de l’entreprise


Durée : 4h

Modalités pédagogiques Approche par compétences, méthodes socioconstructivistes

Thèmes et messages clés de la formation

Valeurs, normes, finalités, symboles, mythes, rites, etc. propres à l’entreprise





Modalités d’évaluation Questions orales, simulations, études de cas, etc.


Processus de sélection Date de remise des propositions, modalités de sélection, formation test, etc. (à déterminer par l’équipe projet)

Tableau 31: Module 9 "Motivation et conscience professionnelle"



6.4.10-Comportements du conducteur à l’endroit de la clientèle

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Communiquer correctement avec la clientèle


Durée : 4h



Thèmes et messages


La communication orale






etc.

Proposition financière 318 750F/formateur11



l’équipe projet)

Tableau 32: Module 10 "Comportements du conducteur à l'endroit de la clientèle"

11 Cette action de formation est assurée par des formateurs externes. La journée de formation est calculée à raison de

50 000F par jour de formation (8h)



6.4.11-Comportements du conducteur au volant

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Se comporter avec professionnalisme sur la

chaussée

Moyens et contraintes Matériel : autobus-école, vidéos, didacticiels,

etc.

Durée : 4h/cohorte




formation

Comportements du conducteur à l’endroit des

autres usagers






etc.


Processus de sélection Date de remise des propositions, modalités

de sélection, formation test, etc. (à

déterminer par l’équipe projet)

Tableau 33: Module 33 "Comportements du conducteur au volant"



6.4.12-Gestion du budget familial

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Bien gérer ses revenus


Durée : 8h/cohorte




formation

Budget familial, Banques et crédits, Epargne et

investissements, éducation du consommateur






etc.

Proposition financière 700 000F / formateur (soit 50 000F/jour de

formation)



l’équipe projet)

Tableau 34: Module 12 "gestion du budget familial"



6.4.13-Renforcement de capacités des formateurs internes en techniques

d’animation d’activités d’enseignements /apprentissages selon l’Approche

Par Compétences

Rubriques Contenus

Objectifs de formation Animer une activité d’enseignement/apprentissage

selon l’Approche Par Compétences pour un public

adulte

Moyens et contraintes Matériel : vidéoprojecteur, rouleaux padex, supports

auditeurs




Thèmes et messages clés de

la formation

Les phases de conception d’une activité

d’enseignement/apprentissage Les bases théoriques de l’apprentissage (méthodes

et techniques d’animation) La conception d’une fiche d’animation

Le face à face andragogique

L’évaluation d’une séquence

d’enseignement/apprentissage



Volume horaire total : 40h (5 jours)




Modalités d’évaluation Travaux de groupes, simulations, études de cas,

épreuves individuelles, etc.

Proposition financière 3 950 00012



l’équipe projet)

Tableau 35: Module 13 "Capacitation des formateurs internes en techniques d'animation"

12 Cette action de formation sera complètement externalisée (lieu et formateurs). Elle s’effectuera sur la base

d’un séminaire non résidentiel à Dakar. La proposition financière est ainsi répartie :

* Honoraires des formateurs : 150 000/J soit 750 000F

* Location de salle : 100 000F/j soit 500 000

* Pause café : 2000X50X5 soit 500 000

* Pauses repas : 3 000X50X5 soit 750 000

*Indemnité secrétaire : 20 000F/ jour soit 100 000F

*Package du participant (classeur+bloc-notes+supports+stylos): 2000F x 50=100 000



6.5-Budget prévisionnel du plan de formation

Action de

formation Indemnités/honorai

res/ formateur Nombre de

formateurs Nombre d’h de

formation/coho rte

Nombre

d’h/action de formation

TOTAL

Rappel des

règles du code de la route

100 000F 02 04 112 200 000F

Adaptation

aux bus de nouvelles générations

100 000F 04 8 376 400 000F

Initiation à la


100 000F 06 12 564 600 000F

Initiation à

l’électricité

automobile

100 000F 04 06 282 400 000F

Diagnostic

et réparation des pannes élémentaires

100 000F 10 20 940 1 000 000F

Appropriatio

n du règlement intérieur

100 000F 01 02 56 100 000F

Déontologie 100 000F 02 04 112 200 000F

Motivation et

conscience 100 000F 02 04 112 200 000F



professionne

lle

Préservation

du matériel et de la sécurité des usagers

100 000F 280 000

02 04 112 380 000F

Accueil de la

clientèle 318 750 02 04 112 637 500F

Comporteme

nt du conducteur au volant

100 000F 10 04 940 1 000 000F

Gestion du

budget familial

700 000F 02 08 224 1 400 000F

TOTAL 47 80 3942 6 517 500F

Tableau 36: Budget prévisionnel du plan de formation

Budget prévisionnel du séminaire de « Renforcement de capacités des formateurs internes en techniques d’animation d’activités d’enseignement/apprentissage selon l’Approche Par Compétences »

Indemnités

des

formateurs

Location

de salle

Pauses

café

Pauses

repas

Indemnités

secrétaire

Package-

participant

TOTAL

1500 000F 500 000F 500 000F 750 000F 100 000F 100 000F 3

950 000F

Tableau 37: Budget prévisionnel du séminaire de capacitation des formateurs internes en techniques d'animation



BUDGET PREVISIONNELTOTAL DU PLAN DE FORMATION

Désignation Montant

Budget prévisionnel du plan de

formation

6 517 500F

Budget du séminaire de

« Renforcement de capacités

des formateurs internes en

techniques d’animation

d’activités

d’enseignement/apprentissage

selon l’Approche Par

Compétences »

3950 000F

TOTAL 10 467 000F

Tableau 38: Budget prévisionnel du plan de formation



CHAPITRE VII : SUIVI-EVALUATION DU PLAN DE FORMATION

7.1- Le suivi :

Pour chaque action de formation, un responsable du suivi sera désigné par le

Directeur du centre de formation qui est le responsable-formation de

l’entreprise. Ces responsables de suivi pourront être choisis parmi les

formateurs des conducteurs du centre ou au niveau de la hiérarchie. A la fin de chaque action de formation, après un délai de six mois, un système de

recueil d’informations doit être mis en place en vue de recueillir des données

permettant de s’assurer de la mise en pratique effective des contenus de la

formation. Un système de récompense comme une prime de motivation pour les

formés qui appliquent de façon optimale la formation pourra aussi contribuer à

l’efficacité de la formation. Toujours dans le cadre du suivi, des changements importants doivent être opérés :

La formation des supérieurs hiérarchiques des conducteurs que sont les

régulateurs et les commis de gares aux techniques modernes du

management

L’amélioration des conditions de travail des conducteurs par la livraison de

bus de bonne qualité technique, le désencombrement des arrêts et leur

matérialisation par des tableaux visibles, la réduction des heures de travail

par une meilleure rationalisation des heures de prises de service qui sont

jugés trop matinales par les conducteurs

L’amélioration du cadre des espaces de détente dans les gares en les

rendant plus accueillantes, de même le contrôle de la qualité et de la

quantité des repas vendus dans les gares

La prise en compte des avis des conducteurs dans l’exploitation

(déviations, itinéraires, nombre de départs, etc.), les déclarations de

pannes, etc. pour développer leur sentiment d’appartenance à l’entreprise

et rendre la gestion efficace



Le traitement équitable de tous les employés pour éviter les frustrations

La formation des membres du service contentieux à plus de

professionnalisme et de collégialité à l’endroit des conducteurs

7.2- L’évaluation de la formation

Elle devra être réalisée par des opérateurs externes pour s’assurer de son

efficacité. Ces opérateurs devront être différents d’éventuels prestataires

externes qui auraient intervenu dans la formation car « on ne peut pas être juge

et parti ».

Ces prestataires auront à évaluer l’atteinte des objectifs finals, un an après

l’implantation des actions de formation. Les objectifs finals d’une action de

formation seront considérés comme atteints si 75% des stagiaires ont réussi aux

tests proposés. Pour cela les prestataires devront se baser sur la

compétence correspondant à l’action de formation et préciser :

- La méthodologie préconisée

- Les outils d’évaluation pour chaque action de formation

- Les critères, les indicateurs et les modalités d’évaluation

- Les acteurs impliqués

- Les éventuelles remédiations pour les actions de formation dont les

objectifs finals ne sont pas atteints

- Les moyens nécessaires

- Le coût de l’évaluation



CONCLUSION

L’élaboration du plan de formation des conducteurs de Dakar Dem Dikk est une

étape préalable pour le renforcement de capacités de ces derniers. C’est aussi une

occasion d’identifier les difficultés rencontrées par ces professionnels dans leurs

relations de collaboration avec leurs collègues, dans leurs rapports avec la clientèle,

dans leur environnement professionnel et dans leur vie sociale. La réussite du plan

de formation repose, entre autres, sur la remédiation de ces difficultés. Il est aussi

important de bien sélectionner les formateurs et de veiller au respect du cahier des

charges de la formation. Par ailleurs, le suivi correct de la formation pourra aider à sa

mise en pratique effective.

L’entreprise devra aussi intégrer de nouvelles modalités de gestion des ressources

humaines susceptibles de développer chez les conducteurs la motivation, le

sentiment d’appartenance et de considération. Pour cela, la formation doit être

permanente pour tous les employés. Mais, en plus de la formation un système

d’évaluation permettant d’avancer sur une échelle régulière et ayant un impact

significatif sur la rémunération doit être mis en place. Des primes annuelles pour les

meilleurs éléments pourraient aussi permettre d’accroître la motivation ; à défaut des

lettres de reconnaissance pour services rendus à l’entreprise ou des médailles

d’honneur.

Enfin, un changement profond doit être opéré dans la culture de l’entreprise en

termes d’équité et d’égalité de traitement de tous les employés, d’allègement des

sanctions administratives en cas de fautes commises, d’amélioration des rapports

entre employés par une actualisation du style de management, de prise en compte

de la condition sociale des conducteurs et d’implication de tous, chacun en ce qui le

concerne, dans la bonne marche de l’entreprise.



TABLE DES MATIERES DEDICACES ............................................................................................................................................. 1

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................... 2

SOMMAIRE ............................................................................................................................................ 3

LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................................. 4

LISTES DES FIGURES ............................................................................................................................... 5

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................... 6

Problématique ................................................................................................................................... 6

Cadre opératoire ............................................................................................................................... 9

INTRODUCTION : ................................................................................................................................... 1

CHAPITRE I : Revue de littérature .......................................................................................................... 4

1.1- l’identification et l’analyse des fondements du plan de formation ........................................... 4

1.2- l’analyse des besoins de formation et leur transcription en objectifs ...................................... 4

opérationnels ..................................................................................................................................... 4

1.3- L’élaboration et la validation du plan de formation ................................................................... 6

1.4- Le suivi-évaluation de la formation ............................................................................................ 7

1.4.1- Le suivi de la formation ....................................................................................................... 7

1.4.2- l’évaluation de la formation ................................................................................................ 7

CHAPITRE II : Cadre conceptuel et méthodologique ........................................................................... 10

2.1- Cadre conceptuel ...................................................................................................................... 10

2.2-Cadre méthodologique ............................................................................................................. 12

2.2.1- Cadre de l’étude ................................................................................................................ 12

2.2.2- Echantillonnage ................................................................................................................. 13

2.2.3- Techniques et outils de collecte des données ................................................................... 13

2.2.4- Démarche d’élaboration du plan de formation ................................................................ 14

CHAPITRE III : Présentation de l’entreprise ....................................................................................... 18

3.1- Fiche signalétique ..................................................................................................................... 18



3.2- Organes dirigeant et de régulation .......................................................................................... 19

3.2.1- Organe dirigeant : Le conseil d’administration ................................................................. 19

3.2.2- Organe de régulation : Le Conseil Exécutif des Transports .............................................. 19

Urbains à Dakar (CETUD) ............................................................................................................. 19

3.3- Présentation des directions ...................................................................................................... 20

3.4- Analyse de l’existant ................................................................................................................. 20

3.4.1- Situation des Ressources humaines .................................................................................. 20

3.4.3- Situation matérielle et foncière ........................................................................................ 21

CHAPITRE IV : Diagnostic organisationnel et démarche stratégique ................................................ 23

4.1- Diagnostic organisationnel ....................................................................................................... 23

4.2- Démarche stratégique .............................................................................................................. 26

CHAPITRE V : Analyse des besoins de formation ................................................................................. 27

5.1-Caractéristiques de la cible ....................................................................................................... 27

5.1.1-Age ...................................................................................................................................... 27

5.1.2-Situation matrimoniale ....................................................................................................... 28

5.1.3-Lignes d’exercice ................................................................................................................ 29

5.1.4-Ancienneté dans le métier ................................................................................................. 30

5.1.5-Ancienneté à Dakar Dem Dikk ............................................................................................ 31

5.1.6-Indicateur du niveau d’instruction et de formation ........................................................... 33

5.2-Occupation du poste de travail ................................................................................................. 37

5.2.1-Difficultés rencontrées dans le cadre du travail ................................................................. 37

5.2.2-Difficultés rencontrées dans les relations de collaboration ............................................... 39

5.2.3-Difficultés rencontrées avec les clients .............................................................................. 40

5.3-Difficultés rencontrées sur le plan social .................................................................................. 40

5.4-Synthèse des difficultés rencontrées ........................................................................................ 41

5.4.1-Synthèse des difficultés rencontrées en lien avec la formation ........................................ 41

5.4.2-Synthèse des difficultés liées aux autres personnels selon les conducteurs ..................... 42



5.4.3-Synthèse des autres difficultés rencontrées par les conducteurs ..................................... 43

5.5-Les attentes/suggestions de formation ..................................................................................... 46

5.9- L’identification des actions de formation et des contenus clés ............................................... 50

CHAPTRE VI : ELABORATION E T MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE F ORMATION ............................ 52

6.1-Elaboration du plan de formation ............................................................................................. 52

6.1.1-Contexte d’élaboration du projet de formation ................................................................ 52

6.1.2-Les principales orientations stratégiques du plan de formation ....................................... 52

6.1.2-Présentation des besoins de formation par ordre de priorité ........................................... 54

6.1.3-Tableau synoptique du plan de formation ......................................................................... 54

6.2-Mise en œuvre du plan de formation ....................................................................................... 63

6.2.1-Planning de la formation .................................................................................................... 63

6.2.2-Le lieu et l’offre de formation ............................................................................................ 65

6.3-Rédaction du cahier des charges du plan de formation............................................................ 66

6.3.1-Contexte ............................................................................................................................. 66

6.3.2-Objectifs Généraux de la formation ................................................................................... 67

6.3.3-Objectifs spécifiques .......................................................................................................... 67

6.3.4-Population concernée ........................................................................................................ 68

6.3.5-Programme ......................................................................................................................... 68

6.3.6-Conditions de sélection des formateurs ............................................................................ 68

6.3.7-Conditions d’évaluation ..................................................................................................... 68

6.3.8-Organisation administrative et matérielle ......................................................................... 69

6.3.9-Proposition financière ........................................................................................................ 70

6.4-Rédaction du cahier des charges des actions de formation...................................................... 70

6.4.1-« Rappel des règles du code de la route » ......................................................................... 72

6.4.2-Adaptation aux bus de nouvelles générations ................................................................... 72

6.4.3-Initiation à la mécanique automobile ................................................................................ 73

6.4.4-Initiation à l’électricité automobile .................................................................................... 74



6.4.5-Diagnostic et réparation de petites pannes ....................................................................... 76

6.4.6-Appropriation du règlement intérieur ............................................................................... 77

6.4.7-Déontologie ........................................................................................................................ 78

6.4.8-Préservation du matériel et de la sécurité des usagers ..................................................... 79

6.4.9-Motivation et conscience professionnelle ......................................................................... 80

6.4.10-Comportements du conducteur à l’endroit de la clientèle .............................................. 81

6.4.11-Comportements du conducteur au volant ....................................................................... 82

6.4.12-Gestion du budget familial ............................................................................................... 83

6.4.13-Renforcement de capacités des formateurs internes en techniques d’animation

d’activités d’enseignements /apprentissages selon l’Approche Par Compétences ............... 84

6.5-Budget prévisionnel du plan de formation ............................................................................... 86

CHAPITRE VII : SUIVI-EVALUATION DU PLAN DE FORMATION ............................................................ 89

7.1- Le suivi : .................................................................................................................................... 89

7.2- L’évaluation de la formation .................................................................................................... 90

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 91

TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... 92

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 96



BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages scientifiques de référence

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1994

VINCENT, Charles : La Formation relais de la stratégie d’entreprise, les éditions

d’organisation, 1990

FIGARI G. : Evaluer, quel référentiel ? Bruxelles, De Boeck – Wesmael, 1994

REINBOLD M : F, « Du référentiel d’emploi au programme de développement des

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p.47

LE BOTERF, Guy : L’ingénierie des compétences, Paris, Editions d’organisation,

1999, 189p.

LASNIER, François : Réussir la formation par compétences, Montréal, Guérin, 2000

RAYNAL, Françoise et A. Rieunier : Pédagogie, Dictionnaire des concepts-clés, ESF

Editeur, 1998, 408p.

Faisandier, Sylvie et J. Soyer, Fonction Formation, Eyrolles, Editions d’Organisation,

2007, Quatrième édition

NOYE, Didier et PIVETEAU, Jacques : Guide pratique du formateur, éditions Julhiet,

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ARDOUIN, Thierry : Ingénierie de formation pour l’entreprise, 2006, Paris, 2ème

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BELLIER, Sandra : Ingénierie en formation d’adultes, 1999, Paris, Editions Liaisons

Mémoires SAKHO, Aïssatou : Elaboration du plan de formation d’un cabinet d’ingénierie-

conseils : étude de cas, DESS/IGF, CESAG, Dakar, 2006, 81p.



TRAORE, Modibo : Contribution à l’élaboration d’un plan de formation des cadres du

Ministère de la jeunesse et des sports : Cas des cadres de la jeunesse, DESS/IGF,

CESAG, Dakar, 2005, 91p.

COULIBALY, Bintou : Elaboration d’un plan de formation dans une entreprise : cas

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FAYE, Cheikh Oumar : Conception d’un plan de formation au profit des collectivités

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BADIANE, Abdoul Ahad et al. : Analyse des besoins de formation des formateurs de

la filière couture/confection des centres d’Enseignement Technique Féminin du

Sénégal : cas de l’Académie de Thiès, CAIS/ENSETP, Dakar, 2012



ANNEXES

Documents

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · évoluaient pour la plupart dans le secteur informel et qui, y ont acquis