VI BRINGER VIRKELIGHEDEN IND /14JEG FØLTE MIG UDNYTTET /10

FORMANDEN FOR BESTYRELSEN/4

MEDLEMSBLA D FOR DA NSK E K R EDS / EN V IR K SOMHEDSK R EDS I FINA NSFOR BUNDET / SEPTEMBER 2015

IBM TUR – RETURBanken tager flere outsourcede it-opgaver tilbage fra IBM.

LÆS SIDE 2

2 Af freelancejournalist Jakob ThomsenINSOURCING

I B M tur-retur

Ude var godt, men nu er hjemme bedre. Derfor skal en række it-funktioner, som for 11 år siden blev outsourcet til IBM, nu igen løses inden for koncernens egne vægge. Banken byder derfor også vel-kommen til 44 både nye og ’gamle’ kol-leger fra IBM. Allerede den 1. juli blev Teknisk Helpdesk sammen med andre dele af it-infrastrukturen ført tilbage til banken, men også sikkerhedsadministra-tionen, netværk, dele af Service Manage-ment og hele pc-platformen med stan-dardprogrammer som mail, kalender, browser og Office-pakke har fremover base i banken.

Banken tager it-funktionerne tilbage for at få bedre kontrol med driften af den tekniske platform.

”It-platformen – både de forret-ningsmæssige løsninger som for eksem-pel netbank og MobilePay og de værk-tøjer, vi stiller til rådighed for vores medarbejdere – er i dag så afgørende for bankens succes, at det er vigtigt, at vi har fuld kontrol over hvilke værktøjer og hvilke teknologier, vi bruger. Vi skal fuldstændig selv kunne bestemme hvor meget, hvor og med hvilke parter eller produkter, vi ønsker at investere for at kunne levere super service til både ban-

kens kunder og medarbejdere i den takt, det efterspørges”, forklarer Chief Tech-nology Officer - Executive Vice Presi-dent, Jan Steen Olsen.

For selv om Jan Steen Olsen under-streger, at samarbejdet med IBM fortsæt-ter på serverområdet og hele bankens mainframe, så var modellen med en stor, internationalt organiseret, ekstern leverandør blevet for ufleksibel. Og det gav problemer i forhold til brugere og kunder.

”Nu kan vi fokusere hundrede pro-cent på de behov, banken har og skal ikke tilpasse os en generel model med overleveringer mellem to kommercielle parter. Vi har så at sige kortere vej fra behov til at kunne levere en løsning. Tænk også på, at vores nye kolleger i Helpdesken, og dem der leverer pc’erne til medarbejderne, selv er brugere af de samme ydelser og sidder i samme organi- sation. Rent konkret så har vi allerede oplevet, at Helpdesken har analyseret hvilke fejl, der ofte opstår og har bedt kollegerne, der arbejder med pc-plat-formen om at rette dem. Det giver færre opkald i Helpdesken, og kunderne får en bedre oplevelse. Træerne vokser selvfølgelig ikke ind i himlen, og det

vil tage os et stykke tid, før vi får rettet op på alt det, vi gerne vil”, siger Jan Steen Olsen.

Lidt som at komme hjem Pr. 1. december 2004 outsourcede ban-ken en række it-opgaver til IBM. Mange medarbejdere havde reelt ikke anden mulighed end at følge med opgaverne ud af banken til den nye leverandør. En af dem, der tog med på rejsen fra begyn-delsen, er it-koordinator i Group IT, Per Holm Arvedsen.

”Det var en underlig fornemmelse, for det kan være noget af en blandet oplev-else nærmest at blive tvunget til at flytte til en anden arbejdsplads. Nogle syntes, det var ubehageligt, og andre syntes, det var en spændende forandring. Jeg selv syntes i begyndelsen, at det var en inte-ressant mulighed for at komme til en ny stor, international it-virksomhed,” siger Per Holm Arvedsen, der havde arbejdet 17 år i Danske Bank, da han og kolleg-erne skulle vænne sig til, at det nu var IBM, der var arbejdsgiveren og kolle-gerne i banken, der var rigtige kunder.

”I begyndelsen var det ikke den store omvæltning. Vi var en stor gruppe af kol-leger, som blev flyttet, og vi havde vores

Banken tager flere outsourcede it-opgaver tilbage fra IBM. Bedre kontrol og hurtigere service er blandt årsagerne til, at foreløbig 44 medarbejdere tager opgaver som Service Management, sikkerhedsadministration og Helpdesk med hjem til Danske Bank

Foto: Jasper Carlberg

3INSOURCING

arbejdsopgaver med. Kompleksiteten i arbejdet blev naturligvis større, fordi vi både skulle operere på IBM’s systemer og på bankens for at servicere brugerne,” siger Per Holm Arvedsen, der til daglig arbejder i Client Technology, som er an-svarlig for klientplatformen.

Utryghed er et vilkårSenere skulle Danske Bank-delen af IBM-organisationen tilpasses for at opnå gevinsterne ved at overtage opgaverne i den internationale koncern, som byg-ger på at samle og specialisere forskel-lige typer af processer i driftscentre i for-skellige lande.

”Det har ikke været smertefrit, for det er ikke altid, at processerne har passet til opgaverne. Det har betydet, at tingene nogle gange har taget meget lang tid at få gennemført, og det er gået ud over bru-gerne i banken. Derudover har mange af os i den senere tid skulle oplære uden-landske kolleger, så de på et tidspunkt kunne overtage vores arbejdsopgaver. Det skaber en stor utryghed og en dår-lig stemning,” siger Per Holm Arvedsen om tiden i IBM.

Derfor tog han også positivt imod ny-heden om, at han og kollegerne skulle

flyttes tilbage til banken.”Både professionelt og personligt er

det lidt som at komme hjem. Jeg har selv oplevet, hvordan servicen af vores kunder har været problematisk. Nu bliver det lettere og hurtigere at få ting gennemført, fordi beslutningerne kan tages inhouse. Og personligt har jeg al-tid oplevet banken som en god arbejds-plads,” siger Per Holm Arvedsen selv om den utryghed, der var blandt medarbej-derne i IBM også ser ud til at være et uundgåeligt vilkår i banken.

”Desværre har banken jo også set sig nødsaget til få flere opgaver løst i ud-landet. Det er ærgerligt, at det åbenbart ikke kan betale sig økonomisk at holde

arbejdspladserne herhjemme. Derfor er der også i banken mere utryghed end før i tiden, og det påvirker stemningen. Det er dog ikke noget, der har overra-sket mig, da det er en generel tendens i branchen,” siger han.

Set fra bankens synspunkt ændrer erfaringerne fra hele IBM-rejsen heller ikke noget ved de planer, som allerede ligger for placering af opgaver i for ek-sempel Litauen og Indien. De opgaver bliver som følge af Global Teams netop udført inhouse, forklarer Chief Techno-logy Officer -Executive Vice President, Jan Steen Olsen.

”Der er væsentlig forskel på outsour-cing til tredje part og på at samarbejde internt i globale teams. Når vi samarbej- der globalt med kolleger i Indien og Li-tauen, arbejder vi mod et fælles mål ved at holde fokus på kunderne og skabe sim-ple og effektive løsninger. At det foregår på tværs af landegrænser er en naturlig del af det at være en international kon-cern”, siger han.

I løbet af efteråret kommer yderligere seks til otte medarbejdere til banken fra IBM.

”Nu kan vi fokusere hundrede procent på de behov, banken har, siger Jan Steen Olsen.

Foto: Jasper Carlberg

”Både professionelt og personligt er det lidt som at komme hjem. Jeg har selv oplevet, hvordan servicen af vores kunder har været problema-tisk,” siger Per Holm Arvedsen.

4 FORMAND FOR BESTYRELSEN Af journalist Carsten Rasmussen

Bestyrelsesformanden har ganske meget at skulle have sagt, men det bliver hur-tigt en uskik, hvis han i tide og utide udtaler sig om bankens drift, fordi han så går ind over direktionens opgaver. I den forstand er Ole Andersen en moder- ne formand, der føler et stort ansvar og bidrager med et særdeles aktivt besty-relsesarbejde, som det er kendt fra kap-italfondene, og hvor han har godt fat i det lange seje træk, der skal bringe Dan-ske Bank helt fri af finanskrisen, der jo har kostet både kunder og image.

Ole Andersen kommer fra kapital-fonden EQT og med en tradition for, at bestyrelsen går tæt på og bestemmer mere end før i børsnoterede selskaber. Foreløbig har han siddet i Danske Banks bestyrelse siden 2010 og er dermed det medlem, der har siddet længst, når man ser bort fra to af de fire medarbejder- valgte – og det giver naturligvis en vis magt at være formand, indrømmer han, da Danske Kreds’ udsendte møder op

på hans kontor på Sankt Annæ Plads:”Bestyrelsesformanden har selvføl-

gelig en vis indflydelse over banken, men det er ikke sådan en personlig magt. Alle beslutninger bliver truffet efter samtaler med de øvrige bestyrelsesmedlemmer og efter forudgående diskussioner, så be-styrelsesformanden kan ikke bare majo-risere egne synspunkter igennem. Men føler bestyrelsesformanden virkelig for et spørgsmål, giver stillingen mulighed for at drive det spørgsmål ganske langt, men hvis de øvrige ikke er enige, kan det ikke gennemføres”, siger Ole An-dersen og henviser til vigtigheden af at sammensætte en bestyrelse med forskel-lige kompetencer:

”Jo stærkere bestyrelsen er, jo sværere vil det være for bestyrelsesformanden bare at gennemtrumfe egne synspunkter.”

Først bankelevHvilken betydning har det, at du kom-mer fra en kapitalfond, der jo har ry for

at gå tæt på selskabet og bestemme mere?”De 6-7 år fra en kapitalfond er blot

en del af den bagage, jeg har med. Det, jeg bringer til bordet, er summen af alle de erfaringer, jeg har gjort mig gennem både mit personlige liv og mit profes- sionelle virke, som også tæller ti år i re-visions- og konsulentbranchen samt et par år i industrien. Desuden har jeg nog-le personlige værdier og holdninger at trække på, når vi sidder og skal træffe beslutninger og analyserer på tingene.”

Nu er det ikke sådan, at Ole Andersen sidder med en manual fra kapitalfonds-verden, men den måde, man gjorde tin-gene på i kapitalfondene for 10-15 år siden, har vundet indpas i dagens børs-noterede selskaber. Det er en tankemåde, hvor man forsøger at drive tingene fre-mad og er meget bevidst om at repræsen-tere aktionærerne, siger Ole Andersen og kalder det naivt, hvis man ikke forstår, at det at varetage aktionærernes inter-esse også indebærer tilfredse kunder,

”Historien er så, at jeg sagde op den dag, jeg var bankuddannet”

Vores største udfordring er at forbedre kundetilfredsheden, siger bestyrelsesformand Ole Andersen, der kalder det naivt, hvis man ikke forstår, at det at varetage aktionærernes interesse også indebærer tilfredse kunder, som igen kræver motiverede medarbejdere. Tingene hænger sammen

Foto: Danske B

ank

5FORMAND FOR BESTYRELSEN

som igen kræver motiverede medarbej-dere. De ting hænger sammen.

”Nu er jeg jo bankmand af baggrund, og jeg har beskæftiget mig med forskel-lige typer af bankvirksomhed i femten år. Det meste af tiden i SEB.”

Du startede som bankelev efter gymnasiet?”Historien er så, at jeg sagde op den dag, jeg var bankuddannet. Senere vendte jeg tilbage til banksektoren.”

Tilfredse kunderDa Ole Andersen i 2010 fik en forespørg-sel om at være med i bestyrelsen for Dan-ske Bank Koncernen, var banken i alvor-lig krise, så man hverken tjente penge eller gav afkast til aktionærerne:

”På det tidspunkt, hvor jeg gik ind i banken, havde vi medarbejdere, som af naturlige årsager ikke var topmoti-verede, utilfredse kunder og sidst og ikke mindst havde vi alt for høje omkost-ninger - også kapitalomkostninger. Der-

for har det været et mål at forbedre vores kredit rating, så vi ikke har dyrere finan-sieringsomkostninger end vores konkur-renter”, siger Ole Andersen og forklarer:

”Helt fundamentalt er vi fuldstændig enige om i bestyrelse og direktion, at vi skal varetage kundens interesse. Der har jo været et stort tillidstab, ikke bare til Danske Bank men til sektoren som helhed, og på den lange bane bliver vi nødt til at sikre, at kunderne har en op-fattelse af, at vi rent faktisk giver en råd-givning, som er i deres interesse”, siger Ole Andersen om det tab af image, som der ikke findes hurtige løsninger på at samle op. Man kan hurtigt ødelægge sit renomme, mens det tager meget lang tid at bygge det op igen.

Så den største udfordring er kundetilfreds-heden:”Forudsætningen for at have tilfredse kunder er selvfølgelig, at vi udvikler de rigtige produkter, at vi er innovative, men

Bestyrelsesformanden har selvfølgelig en vis indflydelse over banken, men det er ikke sådan en personlig magt. Alle beslut-ninger bliver truffet efter samtaler med de øvrige bestyrelsesmedlemmer

Foto: Danske B

ank

6 FORMAND FOR BESTYRELSEN Af journalist Carsten Rasmussen

det er også nødvendigt at have kompe-tente medarbejdere, som er motiverede og som hver morgen, når de står op, er parat til at gå en ekstra mil for banken”, siger Ole Andersen og tilføjer, at moti-verede medarbejdere selvfølgelig stiller krav om en ledelse, som har forståelse for det, og ”derfor er det en af besty-relsens vigtige opgaver at sørge for, at vi har en rigtig dygtig ledelse i banken.”

Vi skal udvikle os Danske Bank skal tænke bank på en ny måde, og man har sat rigtig mange res-sourcer ind på at skabe fremtidens di-gitale, finansielle services.

”Nu ser vi nye aktører, der prøver at ’stjæle’ fra vores forretninger, men heldigvis er vi i en god gænge med en positiv udvikling. Man bliver nødt til hele tiden at have den indbyggede utål-modighed og den nysgerrighed på forny-else, for det er bedre, at vi selv fornyer – disrupter – vores egen forretning, end andre gør det.”

Om vi lykkes eller ejBestyrelsen har selvfølgelig nogle mål for omkostningsprocenter og egenkapi-talforrentning, der jo handler om mere end omkostninger. Det er også toplinien.

”Der har været en lang periode, hvor vores aktionærer ikke har fået afkast, og vi kan ikke drive en bank, hvis vi ikke har tillid fra vores aktionærer, for en gang imellem har vi brug for nye penge, og så må vi jo gå ud til dem med hatten i hån-den, og hvis ikke de tror, at de får et for-nuftigt afkast af deres investering, giver det ikke mening for dem at investere”, siger bestyrelsesformanden.

Hvordan sammensætter man en velfunge-rende bestyrelse? ”Vi forsøger at vurdere, hvad er det for et sæt af kompetencer, vi har brug for til virkelig at støtte udviklingen af ban-ken. Vi skal ikke kun som i gamle dage sidde og kontrollere ledelsen, for det er også spørgsmål om at give sparring med ledelsen og inspiration og kunne diskutere i nogenlunde i øjenhøjde, og det stiller krav til kompetencer og erfa-ringer i bestyrelsen.”

”Der er også vigtigt med rette person-lige egenskaber, fordi det gerne skulle være sådan, at de mennesker, der sid-der i bestyrelsen, også kan holde ud at være i lokale sammen. Måske oven i kø-bet kan lide at være sammen en gang imellem, så bestyrelsen virkelig fungerer som et team og ikke som tolv solister”,

Det er også nødvendigt at have kompetente medarbejdere, som er motiverede og som hver morgen, når de står op, er parat til at gå en ekstra mil for banken.

OLE ANDERSEN59 år, bestyrelsesformand i Danske Bank

Andre hverv• Bestyrelsesformand i Bang & Olufsen, Chr. Hansen Holding• Medlem af NASDAQ OMX Nordic Nomination Committee• Medlem af Kommitéen for god selskabsledelse• Adjungeret professor ved CBS

Tidligere ansættelserEQT Partners, SEB, Alfred Berg, Skandinavisk Holding, etc.UddannelseStatsautoriseret revisor

siger Ole Andersen om sin forholds-vise nye bestyrelse, der faktisk fungerer rigtig godt, og ”vi har været fuldstæn-dig enige om retningen for genopret-ningen af Danske Bank - selv om ord-valget lyder lidt hårdt.”

Hvad vil du sige til koncernens medarbej-dere, hvis de sad her foran dig?”At vi er fuldstændig på det rene med, at forudsætningen for, at vi kan skabe et for-nuftigt afkast til vores aktionærer, er for det første tilfredse kunder, men forud-sætningen for at have tilfredse kunder er, at vi har en medarbejderstab, som er veluddannede og kompetente, og som er motiverede, så jeg vil sige til alle medarbejderne, hvis de sad lige her: I er forudsætningen, og det er jer, der i virke-ligheden afgør, om vi lykkes eller ej.”

Foto: Danske B

ank

Login

Virker på computer,

tablet og mobil.

Introduktionsforløbet er for alle.

Vælg ét af seks karrierespor,

der passer bedst på dig.

Få en hurtig tilbagemelding

på din karrieresituation.

Og lav din egen karriereplan

- bag login.

Alle resultater opsamles på en personlig

karriereplan, der også tilbyder mulighed

for oprettelse af karrieremål.

Der er en række målrettede

karrierea�laringsøvelser bag login.

Link til CV på LinkedIn.

Karrieresamtalen

kan bookes gennem

hele forløbet

Vær førstevælger i dit arbejdsliv!Sæt fokus på din karriere med udgangspunkt i dine drømme og ønsker for dit arbejdsliv på Finansforbundets

nye digitale platform Worklife Investment Universe. Her kan du gennem en række karriereafklaringsøvelser få input og inspiration til at udarbejde din personlige karriereplan, samt booke en karrieresamtale.

Hvad enten du ønsker at bevare dit nuværende job, ønsker nye udfordringer eller er i tvivl om, om dine kompetencer matcher

fremtidens behov, så kan Worklife Investment Universe vise dig vej. Tjek det ud på www.worklifeInvestment.dk

Foto: Danske B

ank

8 Af journalist Carsten Rasmussen

Helle FOR HelleKARRIERE

Helle Buus er karriere-rådgiver i Finansforbundet,

og så er hun selv en kar-rierehistorie i Danske Bank

Efter nøjagtig 40 års arbejde i Danske Bank med uddannelse og kompeten-ceudvikling som den røde tråd, måtte Helle Buus tage imod en fratrædelse og holde sit jubilæum og sin afskedsre-ception den selv samme første august-dag, som hun 40 år tidligere var begyndt som elev.

”Jeg nærmede mig de 60 år og fik til-budt en aftale om en fratrædelsesord-ning, aftalen kom i stand i fuld fordrage-lighed, men indrømmet, jeg havde ikke selv valgt det. ”

Men da Finansforbundet kort tid

efter søgte medarbejdere til sin nye satsning Worklife Investment – et pro-jekt der giver medlemmerne karriere-rådgivning og hjælp til kompetenceud-vikling – sendte Helle en ansøgning.

”Jeg havde aldrig haft brug for at skrive en ansøgning eller et cv, men jeg har set og læst tusindvis af ansøgninger og gennemgået lige så mange cv’er, og nu skulle jeg selv til det.”

Helle fik jobbet som karriererådgiver i Finansforbundet, og hun er alt andet end bitter:

”I dag er jeg faktisk glad for at det

9KARRIERE

skete, det har givet mig en ny og spæn-dende epoke i mit arbejdsliv. Jeg er dybt taknemmelig for de mange år, jeg har været i Danske Bank, fordi den rygsæk, jeg har fået med mig, er en kæmpe hjælp i mit nye job i Finansforbundet, og det bedste er følelsen af igen at blive brugt på den rigtige måde,” siger Helle.

Ned med pyramiderneI 1974 blev Helle Buus ansat i Dan-ske Bank som bankelev, og kort efter de to år som elev kom Helle til Uddan-nelsesafdelingen, hvor hun underviste nye elever i salg og kundebetjening.

”Jeg interesserede mig meget for ser-vice og kundebetjening, så jeg gravede mig ned i det med at tale med kunderne og opbygge en samtale på en god måde, men efterhånden blev det mere og mere undervisning i salg og til sidst kommu-nikation, det handlede om,” fortæller Helle, der var i Uddannelsesafdelingen fra 1977 frem til 1989 og sluttede som leder af afdelingen.

I 80’erne havde SAS-direktøren Jan Carlson indset problemet med den hie-rarkiske beslutningsstruktur, så han ville stille pyramiden på hovedet og talte sam-tidig om de 12 plusser, der skulle opveje et minus, når en kunde havde fået en dårlig behandling. Og i samme periode kom Claus Møller med sin timemanager, hvor det drejede sig om at udnytte tiden effektivt og ikke få stress.

”Vi kørte servicekurser i, hvordan du agerer over for kunderne. Der var meget peptalk, og vi havde medarbej-derne igennem hvert andet år,” fortæller Helle Buus, der efterhånden blev sådan en superinstruktør, der gennemførte pi-

lotprojektet, inden et nyt tiltag blev god-kendt af ledelsen.

Det blev også til to år som leder af Ud-dannelsesafdelingen, hvor hun sad med budgetter og udviklingssamtaler. Det var spændende at prøve, men Helle indså, at hun i længden savnede at være un-derviser selv og være en del af et team.

De følgende ti år var Helle personale-konsulent og besøgte mange af Danske Banks filialer på Sjælland.

Vi skulle være færreI 1992 kom prikkerunden, hvor Danske Bank gjorde alt for at gøre det på en or-dentlig måde.

”Vi skulle være færre, fordi banken skulle skære ned, og ikke fordi medarbej- dernes kvalifikationer var dårlige. Det år fik jeg talt med rigtig mange om, at-komme videre i deres arbejdsliv. ”

I de år havde man ingen dybere analy-se af hvilke kompetencer, banken havde brug for, eller hvilke kompetencer den enkelte havde. Det var mere et spørgsmål om, man fungerede i jobbet, og om kunderne var glade for én.

”Jeg har altid været glad for mit job og synes, jeg har tilpasset mig de foran-dringer, der kom. At sidde i HR er kræ-vende, og man skal hele tiden være med på de nye trends,” fortæller Helle, der kom til at savne den undervisning, man lagde ud til eksterne konsulenter.

I afdelingen bliver der efterhånden ansat flere og flere unge akademikere, mens Helle nærmest er autodidakt. Job-bet krævede mere og mere projektle-delse og projektstyring, og hun følte ikke, at hun blev brugt på den rigtige måde.

”Det er vigtigt for dit selvværd at

få brugt dine kompetencer. Min chef gjorde alt for at give mig de opgaver, der gav mening for mig.”

”Så kom sparerunden i november 2013, og jeg blev præsenteret for en fra-trædelse med virkning fra august 2014.”

Inden Helle stoppede, udviklede hun et kursus ’Kommunikation og Kunden’, som hun nåede at gennemføre for 145 medarbejdere i Danske Direkte:

”Så jeg sluttede i banken på en god måde med det, jeg allerbedst kunne lide ved mit arbejde. ”

Helle for HelleHvis man går ind på Finansforbundets digitale selvbetjeningsplatform ”Worklife Investment Univers” kan man gå igen-nem en række karriereafklaringsøvelser og booke en karrieresamtale, hvor man han være heldig at møde Helle:

”Mange medlemmer tager måske de-res liv op til revision, fordi der er pres på derude med store krav om salg, andre begynder måske at tvivle på, om deres kompetencer egentlig er gode nok frem- adrettet. Så er det fint at komme ind til os og få lavet en kompetenceafkla- ring,” siger Helle med en opfordring til alle medlemmer om at tage sig tid til at arbejde med egen karriere og bruge Fi-nansforbundets Worklife-univers til at få vendt nogle tanker, omkring eget videre karriereforløb eller for eksempel rette henvendelse til os, inden man sender en ansøgning:

”Det med bare at skrive, at du selv trænger til nye udfordringer, er ikke nok. Det er vigtigt at kunne beskrive hvilke kompetencer, du har, der kan skabe værdi for virksomheden,” slutter Helle.

OM HELLE BUUS• 61 år – karriererådgiver i Finansforbundet• Startede som elev i Danske Bank i 1974• Uddannelsesafdelingen fra 1977 – 1989• Personalekonsulent i HR 1989 -1999• Group HR 1999 – og stoppede i banken i

august 2014.

10 UDFLYTNING AF OPGAVER Af kommunikationskonsulent Thilde Lejre

Jeg følte mig udnyttet

I starten af 2013 fik medarbejderne i Group Services at vide, at nogle af de-res opgaver skulle flyttes til Litauen, og at det ville koste nogle af de dan-ske medarbejdere deres job. Annette Estrup arbejdede dengang i Danske Bank som Business Supporter i Group Services og havde været i banken i 10 år. Og hun fortæller, at udmeldingen om, at opgaver skulle flyttes til Litauen, fik stor betydning for medarbejderne i Group Services.

”Der opstod en generel usikkerhed, fordi alle vidste, at nogle skulle opsiges på et tidspunkt. Det gik ud over ar- bejdsmiljøet, for der kom til at herske en opfattelse af, at det var alles kamp mod alle. Alle ville vise deres værd og beholde deres job,” fortæller Annette Estrup.

Hun blev spurgt om at være med til at oplære litauerne, da de kom på besøg i Danmark i maj 2013. Det var mange af hendes opgaver, som skulle sendes til Litauen. Annette havde tidligere været med til at oplære nye medarbejdere i Irland og Finland og følte sig tryg ved opgaven.

”Da jeg har en bachelor i engelsk, var jeg ikke urolig for, at det skulle foregå på engelsk og tænkte, at det

Annette Estrup blev sagt op, efter hun havde været med til at oplære de nye litauiske medarbejdere. Hun vidste, at nogen skulle opsiges, men følte sig misbrugt efter at have lagt ekstra kræfter i oplæringen

måske var derfor, jeg blev valgt. Jeg in-vesterede meget i oplæringen, for jeg ville så gerne have, at de litauiske medar-bejdere lærte det ordentligt. Jeg kom på arbejde på min ugentlige fridag, og jeg arbejdede meget over i den periode og blev ofte spurgt om at blive efter arbejds- tid. Jeg gik virkelig op i det,” fortæller Annette Estrup.

Derfor var det også ekstra ubehage-

ligt, da Annette, en uge efter oplærin-gen var overstået og litauerne var rejst hjem, blev sagt op.

”Det er jo aldrig sjovt at blive sagt op. Men jeg følte mig faktisk lidt misbrugt, fordi jeg havde været med i oplærin-gen. Og på det tidspunkt, jeg blev op-sagt, kørte processen stadig, hvor vi støt-tede litauerne i forhold til opgaverne.”

”Jeg er med på, at man ikke kunne beholde os alle – nogle skulle jo siges op. Men jeg synes ikke, processen blev håndteret på en ordentlig måde. Det er underligt at blive valgt ud til at oplære og give sine evner videre for derefter at blive opsagt. Det var, som om man lige skulle presse det sidste ud af mig,” forklarer Annette Estrup.

Hun synes, det var en rigtig hård op-levelse at blive opsagt og appellerer til, at banken husker på det menneskelige aspekt undervejs i processen.

”Jeg overvejede efter min opsigelse at skrive en mail til ledelsen med en op-fordring til at tænke over processen. Vi var jo ikke bare oplæringsmaskiner – der var mennesker bag. Jeg synes sta-dig den dag i dag, at Danske Bank var et godt sted at være, men hele den her proces, den var slet ikke ordentlig,” slut-ter Annette Estrup.

Det var, som om man lige skulle presse det sidste ud af

mig,” forklarer Annette Estrup.

Foto

: Nan

a R

eim

ers

11UDFLYTNING AF OPGAVER

En trykket stemning, usikkerhed i jobbet og stor travlhed. Det er virkeligheden i de afdelinger, som afgiver jobs til Litauen.

Samtidig bliver nogle medarbejdere bedt om at oplære de litauiske medar-bejdere i de opgaver, der bliver sendt ud af landet. Det kan mærkes på ar-bejdsmiljøet, fortæller tillidsmændene Lone Nørgaard Sørensen og Lone El-mer Jensen fra hhv. Lån og Kredit og Business Control.

”Selvfølgelig opstår der er en dår-lig stemning, når der er blevet fyret så mange medarbejdere. Folk siger ikke ret meget, og der er en stor usikkerhed for alle. Mange frygter ved slutningen

Usikkerheden vokser, når opgaver sendes ud af landet

Af journalist Carsten Rasmussen og kommunikationskonsulent Thilde Lejre

Danske Bank i Litauen, som arbejder med backoffice funktioner, er der cirka 750 medarbejdere. Nogle medarbejdere, der har oplært og understøttet litauerne i deres nye job, er efterfølgende blevet opsagt. Det skaber stor usikkerhed, siger to tillidsmænd

af hver måned, at der kommer endnu en afskedigelsesrunde”, fortæller Lone Elmer Jensen og uddyber, at antallet er medarbejdere er skåret voldsomt ned siden 2013.

De afskedigelser, vi havde i foråret, gjorde rigtig ondt. Vi mistede nogle rigtig dygtige medarbejdere, fortæller Lone Nørgaard Sørensen og Lone El-mer Jensen og derefter fik de beordret merarbejde i Lån & Kredit. For der var ikke mindre at lave på det tidspunkt, op-sigelserne kom.

Bedste kompetencerHR-direktør Henriette Fenger Ellekrog,

der kom til Danske Bank sidste år, siger om flytning af opgaver og oplæring af litauiske medarbejdere:

”Det er altid beklageligt, når vi må sige farvel til gode og dygtige medarbej- dere. Men det er ikke sådan, at vores ak-tiviteter i Litauen er skabt for at flytte arbejdspladser fra Danmark til Litauen. Vi har opbygget en organisation i Li- tauen, hvor vi lægger opgaver som it-support og backup fra alle de lande, vi i øvrigt opererer i, så der er ikke tale om stillinger, der er overført – én til én - fra Danmark” siger Henriette Fenger Elle-krog og tilføjer, at Litauen er et EU land tæt på de nordiske lande med et højt kompetenceniveau, hvor omkostnings-niveauet samtidig er lavere.

Når I flytter opgaver til Litauen, er det, fordi de er dygtigere end danske medarbejdere?”Vi forsøger at være en så konkur-rencedygtig bank som muligt, og der-for kikker vi på, hvor vi kan blive mere effektive ved at samle opgaver fra ••

Tillidsmændene Lone Nørgaard Sørensen (th.) og Lone Elmer Jensen fra hhv. Lån og Kredit og Business Control.

Foto

: Nan

a R

eim

ers

12 UDFLYTNING AF OPGAVER

flere lande, så vi kan gøre det bedst mu-ligt i forhold til både omkostninger og kvalitet.”

Hvad får det af konsekvenser for medarbej-dere og arbejdsmiljø?”Når der sker forandringer på den måde, så kan man desværre nok ikke helt und-gå usikkerhed. Fra bankens side prøver vi sammen med vores tillidsmænd og vores ledere at kommunikere så meget som muligt for at minimere utrygheden og usikkerheden.”

Nogle medarbejdere er blevet opsagt, efter at de har været i Litauen og oplære.”Vi forsøger at begrænse de situationer, hvor folk har undervist og efterfølgende er blevet opsagt fra banken. Men der er eksempler på det, og jeg har stor forståelse for, at det opleves som ube-hageligt”, siger Henriette Fenger Elle-krog, der vil bruge erfaringerne til at gøre det bedre næste gang:

”Jeg kan ikke garantere, at vi helt kan undgå det sammenfald, hvor undervisere efterfølgende bliver opsagt. Men det er noget, som vi virkelig bestræber os på at undgå.”

Hvad er de længere perspektiver i at flytte opgaver til udlandet?”Vi er jo i dag en international virksom-hed med aktiviteter i 15 lande, og det betyder, at vi også fremover vil se, hvor i koncernen opgaver løses mest hen-sigtsmæssigt i forhold til kompetencer og omkostninger. Vi får stadig mange op-gaver, der skal løses af vores medarbej-dere i Danmark, men hvis vi skal lykkes med at være en stor bank i Danmark, skal vi også være konkurrencedygtige. Det skal være effektive enheder, og derfor vil der også være udflytning af opgaver i fremtiden, men vi vil fortsat være en stor finansiel arbejdsplads i Danmark”, siger Henriette Fenger Ellekrog.

Telefonen ringerIngen af de to tillidsmænd er særligt be-gejstrede for beslutningen om at rykke opgaver til Litauen, men har accepteret, at virkeligheden ser sådan ud. Men de op-

lever en del udfordringer under oplærin-gen og i det efterfølgende samarbejde med litauerne

”Vi har en del opgaver, der bliver sendt tilbage til os, fordi de ikke kan løses i Litauen. Og så understøtter vi stadig litauerne meget i forhold til de opgaver, de skal lave, også selv om op-gaverne helt er flyttet til Litauen. Lit-auerne er dygtige medarbejdere, men de har en anden kultur, som gør, at de er mere bange for at lave fejl og derfor mere usikre. Derfor ringer de meget for at sikre, at de løser opgaverne på den rigtige måde. Men da flere opgaver ikke løses dagligt af os, mister vi lidt efter lidt kompetencerne, og har sværere ved at hjælpe afdelingerne.”

”Med nogle opgaver finder man også ud af, at det er mere komplekst, end man troede, og så ender vi med at lave opgaverne alligevel, efter der er brugt en del tid på at sende dem til Litauen, så jeg tvivler på, om besparelsen altid er så stor, som koncernen havde regnet med”, siger Lone Nørgaard Sørensen.

Saver sin gren overEn anden udfordring i forhold til over-

dragelsen af opgaver til Litauen er, at involveringen i at oplære de nye kolle-gaer giver en endnu større usikkerhed hos de danske medarbejdere.

”Litauerne er gode kollegaer, som vi har et fint samarbejde med, men det kan jo ikke ændre på, at mange af de danske medarbejdere føler, at de saver den gren over, de sidder på. De fleste er sådan set glade for at være med til at oplære og synes, det er spændende at komme til Litauen og opleve den nye afdeling tæt på. Men det er ubehageligt, at man ikke kender sin situation, når man kommer tilbage,” fortæller Lone Elmer Jensen, som har oplevet, at nogle medarbejdere bliver opsagt, kort tid efter de har været i Litauen for at oplære.

De to tillidsmænd mener også, at ledelsen har været for hurtig til at af-skedige medarbejdere, før opgaverne reelt er forsvundet. Det betyder, at af-delingerne har været præget af stor travl-hed, mens medarbejderne har skullet forholde sig til opsigelser. Og de mange opsigelser oven i hinanden betyder også, at meget viden er forsvundet ud af ban-ken, mener Lone Nørgaard Sørensen.

”Jeg kan ikke garantere, at vi helt kan undgå det sammenfald, hvor undervisere efterfølgende bliver opsagt. Men det er noget, som vi virkelig bestræber os på at undgå”, siger Henriette Fenger Ellekrog.

MEDLEMSMØDER

Det handler om dit arbejdsliv

Møder du i dagligdagen udfordringer på dit arbejde, som du ønsker at drøfte med dine kollegaer, eller har du gode input, som hele din afdeling kan have gavn af? Så har du mulighed for sammen med din afdeling at holde jeres eget medlemsmøde i efteråret.

Medlemsmøderne er en god anledning til at være sammen med kollegaer både om det faglige og sociale. Desuden er møderne en mulighed for at påvirke Danske Kreds’ arbejde. Danske Kreds deltager på alle medlemsmøderne og får derfor mulighed for at komme helt tæt på jeres udfordringer og få et ind-blik i, hvilke problemstillinger I står overfor i dagligdagen og på længere sigt. Det giver os viden om, hvad vi skal arbejde videre med, så vi bedst muligt kan imødekomme jeres interesser.

Ønsker I at holde et medlemsmøde i jeres afdeling i efteråret, skal I tage kon-takt til jeres tillidsmand, som vil arrangere mødet.

Danske Kreds håber på at se rigtig mange af jer til medlemsmøder i efteråret.

14 MEDARBEJDERVALGT Af journalist Carsten Rasmussen

Vi bringer virkeligheden ind i bestyrelsen

Den danske ordning med medarbejder-valgte i bestyrelsen kan fejre 40-års ju-bilæum. I 1973 stemte alle folketingets partier for en ændring af aktieselskabs-loven, som gav medarbejderne ret til at vælge to repræsentanter til selskabets bestyrelse. I 1979 fik man forøget de to bestyrelsespladser til en tredjedel af be-styrelsespladserne.

I en spørgeskemaundersøgelse af næsten 500 medarbejdervalgte foretaget af professor Caspar Rose og Hans Kvist fra CBS i 2006 er en af konklusionerne, ”at medarbejderne tør tage et medansvar og vitterligt søger indflydelse på beslut-ningerne i bestyrelsen, for eksempel i ud-formningen af virksomhedens strategi, hvor de i kraft af deres interne viden om virksomheden kan styrke grundlaget for bestyrelsens beslutninger.”

Undersøgelsen viste også, at de medar-bejdervalgte tager nogle andre og bre-dere hensyn end de generalforsamlings-valgte bestyrelsesmedlemmer, som kan have en tendens til at tænke for meget på kortsigtet økonomisk afkast.

I Danske Bank sidder fire medarbej-dervalgte, og ifølge Kirsten Ebbe Brich, valgt ind i 2014, har de medarbejder-valgte andre indfaldsvinkler og kompe-

tencer end de bestyrelsesmedlemmer, der vælges på den årlige generalfor- samling.

”Vi bidrager med et kendskab til virk-somheden, og vi bidrager med medar-bejdernes synspunkt. Som bestyrelses-medlem i Danske Kreds har jeg et stort netværk fra hele virksomheden, som jeg trækker på, og som giver mig input til, hvordan ledelsen bliver oplevet. Det er et ’reality check’, så når der kommer ledere fra koncernen og siger, det går fantastisk godt, og medarbejderne er glade, kan vi medarbejdervalgte sup-plere eller korrigere og bidrage til, at beslutninger bliver truffet på så oplyst et grundlag som muligt”, siger Kirsten Ebbe Brich og tilføjer, at de medarbej-dervalgte ikke sidder der for at kloge sig på solvensprocenter og reguleringer eller regnskabstekniske detaljer.

”Som bestyrelsesmedlem sidder man for at tilgodese virksomhedens tarv - ikke aktionærernes eller medarbejdernes eller ledelsens. Jeg har så den holdning, at det i høj grad gavner virksomheden både på kort og langt sigt, at medarbej-derne trives, og det er min vinkel på be-styrelsens dagsorden”, siger Kirsten Ebbe Brich om de bestyrelsesmøder, hvor alt

Det er 40 år siden, at medarbejderne ved lov fik ret til at vælge repræsentanter til virksomhedens bestyrelse. De medarbejdervalgte kender deres rolle, når de tager bestyrelseskasketten på, siger Kirsten Ebbe Brich

Som bestyrelsesmedlem sidder man for at tilgodese virksomhedens tarv - ikke aktionærernes eller medar-bejdernes eller ledelsens. Kirsten Ebbe Brich

Foto: Danske B

ank

15MEDARBEJDERVALGT

foregår på engelsk, og mødematerialet er op mod 900 sider.

De medarbejdervalgte er helt på det rene med, at der er forskel på at sidde i samarbejdsudvalget(SU) og i bestyrelsen, hvor det i SU handler om konkrete sager i den danske del af virksomheden, hand-ler det i bestyrelsen om hele koncernens strategi og fremtidige retning.

”Somme tider oplever jeg at tale med en tillidsmand, der har den opfattelse, at vi da må kende til for eksempel en konkret fyringsrunde, men det er slet ikke på dags-ordenen”, siger Kirsten Ebbe Brich.

Pligter og rettighederDe medarbejdervalgte har præcis samme pligter og rettigheder, som de aktionær-valgte bestyrelsesmedlemmer. Professor Caspar Rose understreger, at netop den kombination af eksterne specialister og medarbejdervalgte i bestyrelseslokalet fak-tisk kan skabe værdi for virksomheden.

”De medarbejdervalgte har detaljevi-den om virksomheden. Husk på, at hvis man kommer som eksternt bestyrelses-medlem og er såkaldt uafhængig, har man ikke en tilknytning til virksom-heden, så man ved, hvad der sker i kro-gene, eller hvad der bliver hvisket om – ud over at man har sin faglige baggrund. Så det største aktiv for en bestyrelse er samspillet mellem de uafhængige, som kan have nogle spidskompetencer, og de medarbejdervalgte. Og så skal man huske, at når der er medarbejdervalgte i bestyrelseslokalet, kan det lægge en dæmper på en direktør, som kunne være fristet til at fortælle en lidt for rosenrød historie”, siger Caspar Rose.

Systemet med medarbejdervalgte i bestyrelsen er kommet for at blive, siger Caspar Rose. Der har været lidt tabu om-kring ordningen fra begge sider af det politiske spektrum.

”Man skal ikke bruge partipolitiske briller på det her, for det har en langt mere vigtig funktion. De medarbejder-valgte er per definition ikke uafhængige, men de har en anden rolle, bare se på valgperioden – de vælges for fire år og ikke hvert år som anbefalingerne i god selskabsledelse”, forklarer Caspar Rose.

Det er godt for den finansielle sektor, at fagforeningen sørger for at opretholde den demokratiske plads, de fik tilkæm-pet for 40 år siden.

Demokratisk medbestemmelseI årene op til 1973 havde Danmark en hård politisk debat, inden medarbej-derne ved lov fik ret til at vælge re-præsentanter til virksomhedens be-styrelse. Debatten drejede sig om Socialdemokratiets ideer om økono-misk demokrati((ØD) og fagbevægel-sens diskussion om demokrati på ar-bejdspladsen. Tanken var, at for at få virkelig indflydelse på arbejdslivet måtte lønmodtagerne have del i ejen-domsretten, og derfor så især arbejds-giverne og de borgerlige partier for-slaget som et frontalt angreb på den private ejendomsret. Som juraprofessor Alf Ross skrev i Berlingske Tidende: ”Forslaget er genialt udtænkt af skarpe hjerner, der har sat sig for, at nu skal den marxistiske socialisme gennem-føres i Danmark, sukret og svøbt ind i fraser om lighed i ejendomsbesiddelse og medarbejderdemokrati.”Der viste sig at være en massiv mod-stand i befolkningen mod ØD, og pla-nerne blev taget af bordet. Til gengæld blev et nyt system med medarbejder-valgte i bestyrelsen støttet af arbejds-markedets parter, og i 1979 fik man forøget de to bestyrelsespladser til, at de ansatte har ret til at vælge en tredjedel af pladserne i bestyrelsen. Siden har den demokratiske medbe-stemmelse stort set levet sit eget stille liv – ved siden af fagforeningernes ar-bejde for at sikre medlemmernes løn- og ansættelsesvilkår.

Når der er medarbejdervalgte i bestyrelseslokalet, kan det lægge en dæmper på en direktør, som kunne være fristet til at fortælle en lidt for rosenrød historie.Professor Casper Rose

Foto: Danske B

ank

16

Jeg har altid haft behov for at udfordre mig selv

Af kommunikationskonsulent Thilde Lejre PROFILEN

Der er dem, der løber, og så er der Jes-per Elfving. For ham er en motionstur på fem kilometer, efter arbejdsdagen er slut, slet ikke nok. Når der rigtigt skal trænes til de store løb, kan Jesper finde på et løbe et maraton efter arbejde – bare som træning. Og han slider 3-4 par løbesko op om året.

Jesper Elfving er it-konsulent i ban-ken, og i sin fritid har han brug for større sportslige udfordringer end de fleste. Derfor har han gentagne gange valgt at udfordre sig selv i mere ekstreme løb. I løbetermer hedder det, som Jesper dyrker, ultraløb og trail-løb. Betegnelsen ultraløb dækker over løb, der er læn-gere end maratondistancen, eller hvor man løber så langt, man kan inden for en periode på 6, 12 eller 24 timer. Trail-løb handler om at løbe på tværs af land-skaber, uden for afmærkede stier eller i svære fremkommelige områder.

Jesper fik allerede som dreng vakt interessen for løb ,da han gik til karate og her brugte løb som en del af trænin-gen. Senere kom han i militæret, hvor løb også var en hyppig træningsform. Og her fandt Jesper ud af, at udholdenhed var hans stærke side:

”Jeg var ikke en af dem, der løb hur-tigst, men jeg fandt ud af, at når de an-dre var trætte, så kunne jeg fortsætte med at løbe i meget længere tid,” siger han.

Jesper Elfving arbejder som it-konsulent i banken, men i fritiden snører han løbeskoene og begiver sig ud på ekstreme løbeture på op til 100 km ad gangen eller over 19 timers varighed

150 maratonløbJesper Elfving løb sit første maraton som 22-årig. Nu har han rundet de 53 år, det ene maraton har i mellemtiden taget det andet, og han har nu løbet i alt 150 maraton og flere ekstremløb, end de fleste bare tør drømme om.

”Efter en masse maratonløb, var ul-traløb det næste naturlige skridt for mig. Det der med hele tiden at udfordre sig selv har ligget til mig hele livet,” siger Jesper, som finder energi i at løbe lange ture i flotte omgivelser.

Derfor har han blandt andet løbet 100 km-løb på Samsø og Bornholm, bjerg-løb i Schweiz og på Mallorca og 24-ti-mers-løb i Viborg, hvor det gjaldt om at løbe så langt som muligt på 24 timer.

Desuden har Jesper krydset målstregen i Hamburg Marathon 27 år i træk, han har gennemført syv maraton på seks dage og har rundet de godt 42 km i byer som Washington, Venedig og Berlin.

” Det giver mig en ro at løbe. Når jeg er ude at løbe, skal jeg ikke tænke på arbejde og alle de praktiske ting der-hjemme. Jeg nyder at være i nuet, når jeg løber. Så jeg hører heller aldrig musik imens. Men jeg får øje på rigtig mange ting i naturen under en løbetur. At se og opleve den flotte natur, er noget af det, som er med til at holde mig i gang på de længere ture. Når der kører en kamp inde i hovedet om, hvorvidt man skal stoppe eller fortsætte med at løbe, er det vigtigt at have et lyst felt. For ellers bliver det for surt. Jeg bruger naturen som mit lyse felt,” fortæller han.

Fik vendt krise til sejrNår Jesper Elfving har kastet sin kær-lighed på løb, hænger det også sam-men med, at det er en sportsgren, der er meget frihed i. Jesper kan tage sine løbesko med i kufferten på alle ferier og løbe alene eller sammen med andre, alt efter hvad der passer ham bedst den pågældende dag. Han kan også løbe de 33 km, han har til arbejde eller tage en lang træningstur om aftenen. Det vigtig-ste er, at det hele tiden er udfordrende. Og der må siges at være udfordringer i

Der er altid et løb, der er længere eller vildere, end det man løb sidst. Så der er ingen grænser.

Privatfotos

17PROFILEN

de løb, Jesper kaster sig over.”De vildeste løb, jeg har løbet, må

være bjergløb i Schweiz og på Mal-lorca. På Mallorca løb jeg over 19 timer i træk. På det varmeste tidspunkt på da-gen, skulle vi løbe over Mallorcas højeste bjerg. Der var jeg nede at gå en time, før jeg kunne komme i gang igen. Det var min største krise, så derfor blev det også en kæmpe sejr at gennemføre det løb,” fortæller Jesper.

Jesper er ikke bange for, om han kan blive ved med at finde løb, som han kan

udfordre sig selv med og har planlagt en række løb, han skal deltage i i fremtiden.

”Jeg udvælger nogle anderledes løb og løber som regel ikke de samme løb mange gange. I den nærmeste frem-tid skal jeg blandt andet løbe Budapest Marathon og et løb på 120 km på Mal-lorca med knap 5000 højdemeter. Der er altid et løb, der er længere eller vil-dere, end det man løb sidst. Så der er ingen grænser,” siger Jesper, som ikke har planer om at drosle ned for løbe-planerne lige foreløbigt.

Privatfotos

Jesper Elfving har nu løbet i alt 150 maraton og flere ekstremløb, end de fleste bare tør drømme om.

18

Ensformigt arbejdeJeg synes, at min arbejdsdag er meget travl, og at jeg er meget bundet til min plads, hvor jeg servicerer koncernens kunder. Er der ikke noget med, at jeg har ret til flere pau-ser, når jeg ikke bare kan gå fra min plads?

Det er vigtigt, at man holder sine pauser for at modvirke slid på krop og sjæl. Pau-ser er med til at forebygge belastnings-skader og sygdom samt fastholde trivslen.

Danske Kreds og Danske Bank var i for-bindelse med indgåelse af virksomheds-overenskomsten i 2008 enige om, at der skulle indføres ekstra pauser for medar-bejdere, der har ensformigt arbejde. De blev i den forbindelse enige om: * hvilke kriterier der karakteriserer ens-formigt arbejde* at medarbejdere med ensformigt arbejde skal have mulighed for afbryde arbejdet i løbet af dagen for at ændre fysisk og psy-kisk belastningsniveau af krop og hjerne.

Kriterier for ensformigt arbejdeEnsformigt arbejde skal forstås som ensi-digt, gentagende arbejde, arbejde i fastlå-ste arbejdsstillinger og opmærksomheds-, koncentrations-, syns- og hørekrævende arbejde.

Ensformigt arbejde forekommer i koncer-nen i følgende situationer:• Når du verificerer tal eller data eller arbej-

der med dokumenter, der udelukkende kræver informationer fra skærmen/e. Den type arbejde kaldes også ensidigt gentaget arbejde (EGA) når du arbej-der i fastlåste og bundne stillinger, f.eks.

i Kundelinjen eller som servicerådgiver/kundesupporter i Servicepunktet

• Når du har monotont overvågningsar-bejde, f.eks. når du overvåger edb-tra-fikken

• Når dealeren følger udviklingen i marke-det på dataskærme. Det stiller konstante krav til opmærksomhed, koncentration, syn og hørelse når du har deadlines el-ler ventende kunder i lange køer.

På daværende tidspunkt blev der define-ret ensformigt arbejde i f.eks.: • Telefonekspedition i Koncernkundeli-

nien og Help Desk• Backoffice-funktionerne i Retail Ser-

vices, Nordania Leasing mfl.• Servicerådgiverne i Danske Banks af-

delingsnet (afhængig af lokale forhold)

MEN! Arbejdsopgaver, der normalt ikke karakteriseres som ensformigt, kan i pe-rioder med stærkt øget intensitet få ka-rakter af ensformigt arbejde, så medar-bejderen i disse perioder kan have behov for at holde pauser.

Pausernes længdeHar man ensformigt arbejde, har man ret til betalte pauser i arbejdstiden. Pauserne fordeles hen over arbejdsdagen med en samlet varighed på max. 20 min. Fuldtids-ansatte har krav på minimum 10 min. pause pr. dag.

Pauserne kan både være meget korte pau-ser, hvor man kobler fra et øjeblik eller læn-gere pauser, hvor der f.eks. er tid til gym-nastikaktiviteter.

Pausernes form og varighed aftales lokalt.

Hvad skal du selv gøre?Behovet for pauser er forskelligt. Du har derfor et ansvar for at gøre opmærksom på dit behov og lave aftaler med din ledelse om at holde pauser i løbet af arbejdsdagen.Koncernen har i dialog med Arbejdsmiljø-udvalget udarbejdet en dialogpakke med titlen ”DIALOG om arbejde i kassearbejds-pladsen: Variation og pauser.” Dialogpak-ken kan også bruges ved andre former for ensidigt gentagende arbejde.

Jeg kan anbefale, at du med din leder afta-ler at gennemgå dialogpakken på et møde, så du med dine kollegaer kan drøfte be-hovet for pauser og ikke mindst få drøftet, hvorledes det skal håndteres i din afdeling.

Dialogpakken finder du på HR-Portalen under Arbejdsmiljø og Sikkerhed, Arbejds-miljø og Dialog og roller.

Danske Bank har også udarbejdet en Vej-ledning om ensformigt arbejde, som du fin-der på HR-Portalen under Arbejdsmiljø og sikkerhed, Arbejdsmiljø, Fysisk arbejds-miljø og i afsnittet Variation, variation og variation findes linket ”ensformigt arbejde”.

Tvangsafholdelse af flekssaldoMin leder har fortalt mig, hvornår han gerne vil have, at jeg holder nogle fleksfridage. Kan min leder bestemme det?

Nej – det kan din leder ikke. Fleks er en del af timebanken. Flekstid kan alene afspadseres, mens de øvrige timer

SPØRGEHJØRNET

Danske Kreds’ faglige konsulenter, Lisbeth Hansen, Elin Bech og Malia Barrou giver svar på medlemshenvendelser, som typisk relaterer sig til virksomhedsoverenskomsten,

Funktionær- eller Ferieloven.

Foto

: Chr

isto

ffer

Reg

ild

19

i timebanken enten kan afspadseres el-ler udbetales.

Ønsker du af afspadsere dine timer, skal du aftale med din leder, hvornår det vil være passende. Din leder kan afslå dit forslag, hvis det ikke er foreneligt med koncernens drift. Du har dog krav på at afspadsere op til tre sammenhængende dage, og du skal have dine fridage senest tre måneder ef-ter, at du har fremsat dit ønske. Timerne afholdes med lønkompensation til den ak-tuelle timesats inklusiv pension.

Ferieønsker Min leder har bedt mine kollegaer og mig om at komme med ferieønsker for resten af

ferieåret, så ferien kan blive placeret. Jeg vil hellere anvende min ferie spontant. Kan min chef kræve, at al min restferie place-res allerede nu?

Ja, det kan din leder godt. Efter ferielovens bestemmelser er det din leder, der efter aftale med sine medarbej-dere fastsætter, hvornår ferien skal holdes. Kan der ikke opnås enighed, er det lede-ren, der i sidste ende bestemmer, hvornår ferien skal afholdes. Så længe, at ferie-varslet på 1 måned (hvad angår restferie) er overholdt.

Sygdom og ferieJeg er faldet af en hest og har slået ryg-

gen. Jeg har nu været sygemeldt i to uger. Jeg har ferie i næste uge – det har været planlagt længe – men jeg når nok ikke at blive klar, da jeg fortsat har mange smer-ter i ryggen. Kan jeg udskyde ferien til et andet tidspunkt?

Ja det kan du godt, for hvis du er syg, kan du ikke få det rekreative udbytte af din ferie.Indtræder din sygdom/uarbejdsdygtig-hed, inden ferien er på påbegyndt, kan du få erstatningsferie, som kan afholdes på et andet tidspunkt, efter nærmere aftale med din leder. Husk blot at sygemelde dig efter de sædvanlige regler i din afdeling.

Foto

: Chr

isto

ffer

Reg

ild

20 POLITISK KOMMENTAR

Gennem flere år har koncernen flyttet opgaver rundt og typisk væk fra Dan-mark. Det har rejst og rejser mange spørgsmål. Spørgsmål som er stillet i alle sammenhænge – direkte fra medar-bejder til leder, i større sammenhænge som f.eks. mødet med direktionen ved tillidsmandsseminaret og ved mødet i Samarbejdsudvalget (SU) i starten af au-gust i år. I starten af 2015 har alle haft mulighed for at stille deres spørgsmål via deres tillidsmand, og Danske Kreds har samlet alle spørgsmål. Vi troede, at når vi samlede alle spørgsmål i 6 kate-gorier og stillede dem officielt i forum-met (SU), som er skabt til debat, invol- vering og konsultation, så gav det resul-tat – altså svar. Det gjorde det også, bare ikke særligt fyldestgørende. Vi står til-bage med mange ubesvarede spørgsmål fra medarbejderne.

Vi spørger så os selv: Hvad ved vi? På lønområdet, som omfatter de fleste medarbejdere, ved vi at i Danmark be-taler koncernen ca. mellem kr. 265.000 og kr. 800.000 afhængig af jobniveau, i Indien betaler koncernen ca. mellem kr. 25.000 til kr. 200.000 tilsvarende afhæn-gig af jobniveau, i Litauen betaler kon-cernen ca. mellem kr. 90.000 og 565.000 tilsvarende afhængig af jobniveau, og i de skandinaviske lande er lønniveauet stort set som i Danmark.

Behøver vi så spørge om mere? Ja, vi vil fortsat gerne kende til andre vilkår end lønnen. F.eks. i Litauen har kon-cernen ikke en overenskomst, da stort set alt er reguleret via lovgivning. Tilsva-rende i Indien. Hver enkelt har sin egen

kontrakt. Hvad kender vi så til de øvrige vilkår, som gælder i Indien og Litauen?

Danske Kreds’ formand og næstfor-mand (Steen Lund Olsen og jeg) blev i hhv. efteråret 2012 og august 2015 inviteret til med egne øjne og ører at besigtige forholdene i hhv. Indien og Litauen. Og hvad så vi? Tilfredse og en-gagerede medarbejdere. Der er markeds-konforme lønninger og en god medarbe-jderpolitik. Vi lærte, at personaleplejen med fordel kunne kopieres i Danmark.

Det har vi fremført og sætter vores lid til, at netop personaleplejen på alle plan bliver forbedret i Danmark.

Vi så også udfordringer ved flytning af opgaver og arbejde på tværs af grænser. Noget der giver rigtigt store udfordringer og frustrationer primært i Danmark.

Hvor går grænsen for at flytte ar- bejdsopgaver til lavtlønslande? Meget ty-der på, at grænsen er ved at være nået. Vi ser at indiske it-medarbejdere udgør op mod 1.000 M/K, og at litauiske med-arbejdere inden længe udgør ca. 600-700 i Operations og godt 500 i IT. Alt i alt godt 10% af samtlige medarbejdere, men ca. 50% af medarbejderne i IT og Operations.

Hvad får investorerne ud af det? Ar-bejdet bliver udført til en langt lavere pris, som fremgår af ovenstående, og der bliver et større overskud til aktio-nærerne. En årlig besparelse/et større overskud på mellem en halv og en hel milliard kroner.

Vi har fortsat en masse spørgsmål, som vi savner svar på. Har koncernen tænkt på dette og hint? Alt sammen noget vi benhårdt fortsat vil forsøge at få svar på. Men svaret på det helt store spørgsmål – hvorfor koncernen flytter arbejdspladser til lavtlønslande – er netop indbygget i spørgsmålet. At spare på omkostninger til vores løn og få et større overskud.

Danske Kreds ønsker fortsat, at der bevares og skabes danske arbejdspladser – også set i lyset af, at det er her, brutto-indtjeningen stammer fra. Vi tror, at dan-ske arbejdspladser er et vigtigt led i kunde-fokus, som vi ser udfordret, når opgaver flyttes udenfor kultur- og sprogområde.

Af næstformand Carsten Eilertsen

Going Global – det afgørende spørgsmål og svar

Men svaret på det helt store spørgsmål – hvorfor koncer-nen flytter arbejdspladser til lavtlønslande – er netop indbygget i spørgsmålet. At spare på omkostninger til vores løn og få et større overskud.

21MÅNEDENS TEGNING

22

Turen gik til ParisFERIELEJLIGHED Af Journalist Carsten Rasmussen

Pariserne går meget ud, ualmindeligt meget ud. Peter Keld Christensen besøger en storby hvert år – i år lånte han Danske Kreds’ lejlighed i Paris

Det er herligt at rejse til Paris, der tager lige så godt mod førstegangsturister som mod den garvede frankofile. Der er i den franske hovedstad en overflod af oplevelsesmuligheder. Ikke bare fan-tastiske museer, men også helt tilfæl-dige sanseindtryk.

”Jeg vil gerne til en storby en gang om året, og jeg blev meget positivt overrasket over, hvordan Paris er, så det er helt sik-kert, at jeg kommer tilbage”, siger Peter Keld Christensen, der lånte lejligheden af Danske Kreds en lille uge i april.

”Lejligheden er fantastisk og ligger fem minutter fra en metrostation, og du kan gå til Eiffeltårnet på tyve minutter”, siger Peter Keld Christensen,

”Lige da vi kom til boligkomplekset, der har adresse ud til en trafikeret gade, tænkte jeg, at jeg ikke vil få lukket et øje. Men man går igennem en dør og kom-mer ind i en flot gård, hvor der er fuld-stændig stille og rolig.”

Lejligheden er super-duper med vin-duer ud til den fredelige gård, og med sine Ilva møbler er indretningen helt nordisk, siger Peter Keld Christensen. De 42 m2 er fordelt på to åbne rum og et mindre køkken, og den ligger i et kvarter med en del små butikker og hyg-gelige spisesteder:

”De fleste turister går ud og spiser, men vi lavede selv mad hjemme i det lille køkken, hvor der er, hvad du skal bruge til at lave mad.”

Pariserne går meget ud, ualmindeligt meget ud. Og ikke kun for at spise. De

23

Udgiver:Danske KredsCarl Gustavs Gade 2, 2 sal2630 Taastrup

Telefon 45 14 01 11 Telefax 45 14 99 15mail@danskekreds.dk www.danskekreds.dk

Redaktion:Steen Lund Olsen (ansv.)Carsten Rasmussen

Redaktionen afsluttet:01.09. 2015 Bidrag sendes til Danske Kreds att: Kommunikation

Design:Katrine Kruckow, Finansforbundet

Tryk: Aller

Forsidefoto:Jasper Carlberg

Oplag:13.500

Udgives af Danske KredsDen faglige organisation i Danske Bank-koncernen

Fakta om lejligheden

• Lejligheden er beliggende i 15e arrondis-sement tæt på Tour Montparnasse – Fran-krigs højeste bygning med panoramaud-sigt fra toppen af bygningen.

• Lejligheden er indrettet til fire personer fordelt på to åbne rum, badeværelse med badekar og køkken.

• Der er tv med dvd, radio og cd-afspiller

• Lejligheden ligger i et boligkompleks på 1.sal i en fredelig gård.

mødes også til en hurtig lille kaffe eller et enkelt glas vin.

Byen kommer til dig”Vi tog rundt og så det, man skal se i Paris, og vi lærte, at du kan lade stor-byen komme til dig. Du kan vælge bare at drive formålsløst rundt og lade lyst og tilfældigheder bestemme, som da vi sad oppe på Sacre-Coeur i to timer og bare så på mennesker. Paris kommer til én”, siger Peter Keld Christensen.

Med sin beliggenhed på toppen af Montmartre er Sacre-Coeur-kirken for længst blevet en uundværlig del af Paris’ profil. Hvert år besøger næsten ti mil-lioner mennesker, og det bringer kirken op i samme kategori som de største at-traktioner som Louvre og Notre-Dame.

Det er nemt at bevæge sig rundt

i Paris’ gader, siger Peter Keld Chris-tensen, der var i byen i april med 25 gra-ders varme. Afstande føles ikke så slemt, fordi der sker noget hele vejen og nye ting dukker op.

Også den parisiske undergrunds 301 metrostationer gør det let at bevæge sig rundt, møde hinanden og blive beriget og inspireret af byens kulturelle tilbud. På turen under jorden støder man først og fremmest på berømte kunstnere og videnskabsmænd som Picasso og Pa-steur. Står du af på Pasteur, er du lige ved den lejlighed, som medlemmer af Danske Kreds kan låne.

24

Steen Lund OlsenFormand

LEDER

Medarbejdernes stemme skaber værdi

Over 40 år er der gået, siden medarbejderne fik ret til at sidde i selskabsbestyrelserne, hvilket der er gode grunde til, og det kan du læse mere om i bladet.

I Danske Bank har medarbejderne valgt fire repræsenter til bankens bestyrelse, og jeg er selv en af de fire. Vi kommer fra tillidsmandssystemet – tre fra bestyrelsen i Danske Kreds og en områdetillidsmand – så vi har et fintmasket netværk ud i hele koncernen og dermed også en finger på pulsen i forhold til, hvad medarbejderne føler og oplever. Og via det interna-tionale samarbejdsudvalg og Danske Unions, hvor vi samar- bejde med fagforeningerne i de andre lande, har vi føling med koncernen i alle lande.

Det er en viden, vi bidrager med i bestyrelseslokalet. For os er det vigtigt, at me-darbejderoplevelsen kommer ind i beslutningsgrundlaget, der hvor det giver mening.

Men selv med vores store kompetencer ud i livet som Danske Bank-medarbejdere er det ikke os fire, der bestemmer virksomhedens retning. Vi har de samme pligter

og rettigheder som alle andre i bestyrelsen, og vi har stor respekt for de kompetencer og erfaringer fra virksomhedsverdenen, som de aktionærvalgte bringer ind i bestyr-elsen. Til gengæld har vi en væsentlig ind-sigt i bankens daglige drift, som de øvrige bestyrelsesmedlemmer ikke har.

Kommer vi så til orde i bestyrelseslo-kalet? Lytter folk fra toppen af dansk og internationalt erhvervsliv, som har til op-gave at varetage aktionærernes interesser til sådan nogen som os?

Da jeg sidste år blev valgt til bestyrelsen, kunne jeg på dårlige dage være bekym-ret for, om vi medarbejdervalgte mest af alt blev betragtet som et ’nødvendigt onde’. Heldigvis blev mine bekymringer ikke til noget.

Der bliver lyttet til os i bestyrelsen, og det forventes, at vi byder ind med den viden, vi nu engang har. Og det gør der blandt andet, fordi bestyrelsen også forstår, at motiverede medarbejdere er grundlaget for en god forretning, som bestyrelses-formand Ole Andersen fortæller i dette blad.

Med vores briller giver medarbejdernes ret til at vælge repræsentanter til virksom-hedernes bestyrelser derfor rigtig god mening. Så lad os kippe med flaget og ønske tillykke med de første 40 år.

”Der bliver lyttet til os i bestyrelsen, og det forven-tes, at vi byder ind med den viden, vi nu engang har.”