1

UNIVERSITATEA ROMANO AMERICANA

FACULTATEA: MANAGEMENT - MARKETING

MANAGEMENTUL CALITATII

- Note de curs -

AN UNIVERSITAR 2014 2015

SEMESTRUL 1

2

Capitolul 1

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI CALITATII

1) Definirea conceptului de calitate

2) Coordonatele managemetului calitatii

3) Etapele asigurarii calitatii

1) Definirea conceptului de calitate

Termenul de calitate provine din cuvantul latin qualitas sau quails care se tradce prin fel

de a fi. Calitatea se refera la masura in care un produs satisfice prin intermediul insusirilor

sale, care pot fi de natura tehnica, functionala, comerciala si economica, trebuintele

potentialilor cumparatori existenti pe o anumita piata.

Este considerat un produs orice bun, serviciu sau o idee recunoscute ca atare si care fac

obiectul unei tranzactii in cadrul pietei. In prezent, pe fondul cresterii exigentelor

consumatorilor, calitatea a devenit o cerinta obisnuita. Aceasta este privita si abordata in

maniere diferite in functie de anumite orientari:

a) Orientarea spre produs care vizeaza identificarea parametrilor obiectului respectiv

b) Orientarea spre proces vizeaza masura in care acel produs indeplineste caracteristica

de baza

c) Orientarea spre costuri care vizeaza masura in care raportul dintre caracteristicile

produsului si pretul sau este cat mai convenabil

d) Orientare spre utilizator ia in calcul calitatea resimtita de catre cumparatoe, care se

reflecta in satisfactie.

Calitatea este un concept dinamic si trebuie privita in toate aspectele ei si elementele care

intervin in procesul de realizare a unui produs. Specialistii din domeniu se refera la asa numita

Spirala a calitatii care trebuie sa aiba in vedere o serie de elemente mai importante :

- Studiul de marketing

- Cercetarea stiintifica

- Planificarea economica

- Proiectarea prototipului

- Omologarea produsului

- Planificarea procesului de fabricatie

- Aprovizionarea materiala

- Fabricatie efectiva

- Controlul procesului tehnologic

- Depozitare

- Verificarea fiabilitatii

- Vanzarea

- Asistenta tehnica

3

Avand in vedere faptul ca notiunea de calitate este vizata in toate aspectele care urmaresc

relizarea unui produs , ea trebuie analizata atat in etapa de proiectare (studii si cercetari de

piata), in cea de realizare efectiva (utilajul tehnologic, materii prime si material adecvate

,personal calificat) cat si in etapa post-vanzare (comportamentul produsului in consum si

gradul de satisfactie al consumatorului).

Analizand punctul de vedere al consumatorului, calitatea poate fi :

- Proiectata

- Realizata (livrata)

- Efectiva (resimtita de catre consummator)

Desi este o notiune abstracta, calitatea este reflectata de o serie de factori precum:

- Materiile prime si materialele din care este realizat

- Aspectul

- Durata de viata a produsului

- Procesul tehnologic (utilajele si forta de munca)

- Utilitatea pentru persoana vizata

- Pretul

- Disponibilitatea produsului pe piata

- Brand-ul produsului

- Modul de utilizare

- Concurenta dintre producatori

- Caracteristicile intrinseci ale produsulu

Evolutia conceptului de calitate este asemanatoare cu evolutia conceptului de management si

are o serie de caracteristici in functie de etapa pe care o treverseaza:

a) Managementul organizarii stiintifice a muncii este caracteristica perioadei de

industrializare masiva si tine pana in anul 1930 (oamenii sunt organizati pe formatiuni

de lucru, iar activitatea lor este coordonata si urmarita de catre sefi de echipa; indivizii

erau exploatati de catre angajatori, drepturile le erau limitate, protectia muncii ca si

inexistenta iar calitatea era privita ca un element tangential; se realiza o inspectie a

calitatii produselor care era necesar sa se incadreze in anumite norme)

b) Managementul relatiilor umane este specific cu aproximatie anilor 1930-1960, in

care rolul personalului devine din ce in ce mai important, sefii de echipa isi iau in

serios rolul de parinti in relatia cu subordonatii; este perioada in care pe fondul unor

revolte sociale angajatii capata din ce in ce mai multe drepturi. In acest context apare

notiunea de Control al calitatii si incep sa apara persoane cu atributii numai in acest

sens. Tot in aceasta perioada apare principiul calitatea costa.

c) Managementul planificarii (debuteaza in anii 70): apare fenomenul de emancipare al

femeilor si se manifesta dorinta acestora de a avea loc de munca. Pe fondul

descoperirii unor utilaje mai performante creste productia si in acest fel se pune

4

problema unei planificari riguroase a acesteia. In privinta calitatii se vorbeste despre

asigurarea calitatii care vizeaza si materiile prime si materialele folosite, utilajele

respective dar si prestatia personalului. Tot aici incep sa se aiba in vedere costurile pe

care le genereaza produsele cu defecte sau care nu corespund solicitarilor pietei.

d) Managementul participativ (mijlocul anilor 70 pana in prezent): se caracterizeaza

printr-o relatie mai relaxata intre angajati si angajatori; angajatii au o putere de

negociere mare in relatia cu patronatele si un cuvant important de spus in realizarea

productiei. In acest context se vorbeste despre notiunea de calitate totala care trebuie

sa vizeze toate activitatile unei intreprinderi si toti angajatii.

2) Coordonatele magementului calitatii

Economistul Juran considera ca, magementul calitatii consta in planificarea, asigurarea si

imbunatatirea continua a calitatii. Pe de alta parte, specialistul francez Kelada considera ca

managementul calitatii consta intr-o serie de activitati care se refera la realizarea unor produse

cat mai bune in conditii de utilizare optima a unor resurse. Analizand cele 2 definitii putem

desprinde principalele activitati specifice managementului calitatii:

-planificare calitatii

-organizarea actiunilor care vizeaza obtinerea calitatii

-antrenarea personalului in vederea obtinerii calitatilor produselor

-inspectia calitatii

-asigurarea calitatii

-imbunatatirea calitatii

Planificarea calitatii presupune stabilirea unui set de obiective privind realizarea produselor,

dar si anumite niveluri sau standarde ale calitatii. De asemenea, este important sa avem in

vedere anumite abateri acceptabile ale produselor.

Organizarea presupune stabilirea succesiunii proceselor de munca si, in egala masura, a

atributiilor personalului cu responsabilitati in sfera calitatii.

Antrenarea presupune castigarea adeziunii personalului in atingerea obiectivelor prin

motivarea acestora (motivarea poate fi pozitiva si negativ). Mai avem in vedere, aici,

pregatirea si perfectionarea personalului implicat in activitatile specifice obtinerii calitatii.

Inspectia calitatii presupune verificarea calitatii unui produs, atat in etapa finala, cat si in

etapele intermediare ale procesului de fabricatie. De obicei inspectia se face prin sondaj

pentru fiecare lot de marfa in parte.

Asigurarea calitatii are in vedere utilizarea unor materii prime si materiale de calitate,

obtinerea produselor cu mijloace de productie adecvate si cat mai modern, dar si

profesionalizarea prestatiei angajatilor.

5

Imbunatatirea calitatii se refera la cautarea si gasirea permanenta a unor idei, mijloace si

materiale inovatoare in privinta obtinerii produselor. Avem in vedere aici, semnalele primate

de la consumatori, dar si de la concurenti.

3) Etapele asigurarii calitatii produselor

Asigurarea calitatii este un fenomen complex si strans legat de procesul de fabricatie a

produselor. Astfel trebuie sa avem in vedere cele 3 etape:

a) etapa de proiectare

b) etapa de realizare(fabricatie)

c) etapa de utilizare

a) In etapa de proiectare avem in vedere cercetarea pietei si a nevoilor de consum,

obtinerea prototipului produsului respectiv si stabilirea caracteristicilor acestuia

impreuna cu abaterile permise. Specialistii japonezi sunt adeptii principiului 0

defecte care trebuie avut in vedere inca din aceasta etapa.

b) Etapa de realizare presupune obtinerea produsului final in conditii de utilizare optima

a tuturor resurselor materiale, financiare, umane si informationale implicate.

c) Etapa de utilizare: practic calitatea produsului este stabilita de catre consummator, iar

din aceasta persepectiva ideal este ca asteptarile clientilor sa se suprapuna cu calitatea

livrata produsului. Datorita cresterii concurentei dintre producatori si exigentelor

consumatorilor s-au dezvoltat serviciile complementare produselor si service-ul. In

prezent vorbim despre dualitatea bunuri-servicii si putem intalni urmatoarele situatii:

un produs simplu oferta se limiteaz doar la un bun tangibil, nici un serviciu nefiind adugat (de exemplu, detergeni, parfumuri, cri etc.); un produs nsoit de mai multe servicii acest gen de ofert se refer la un produs de baz, care este completat de mai multe servicii adiionale (spre exemplu, un productor de maini de splat sau de frigidere vinde, n afara mainii propriu-zise sau a frigiderului, o garanie, un serviciu de transport la domiciliu, un serviciu de ntreinere i reparaie); un hibrid combinatii de bunuri si servicii; un serviciu nsoit de produse sau de alte servicii oferta const ntr-un serviciu central, completat de anumite produse sau servicii ataate (de exemplu, serviciul de transport aerian este format din serviciul de baz transportul la care se adaug mai multe produse sau servicii complementare);

un serviciu pur oferta se compune dintr-un serviciu unic (spre exemplu, serviciul de consultaie oferit de un medic psiholog sau serviciul de asisten juridic oferit de un avocat), care, n general, nu este nsoit de un alt produs sau serviciu.

6

n figura urmtoare prezentm dualitatea bunuri servicii:

Figura nr. 1.

Dualitatea bunuri-servicii Sursa: L. Dumitrescu, Marketingul Serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998, p. 12

Partea tangibil a produsului

Partea intangibil a produsului

Bun

completat

cu unele

servicii

Bun

relativ

distinct

Combinaii de bunuri i

servicii

Serviciu

completat

cu unele

bunuri

Serviciu

relativ

distinct

7

Capitolul 2

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

1. Definirea conceptului

2. Obiectivele si functiile managementului calitatii totale

1. Managementul calitatii totale

Managementul calitatii totale este o strategie organizationala fundamentata pe ideea ca

performanta in atingerea unei calitati superioare este realizata doar prin implicarea cu

perseverenta a intregii organizatii in procese de imbunatatire permanenta. Obiectivul este

cresterea eficientei si eficacitatii in satisfacerea clientilor.

Conceptul de management al calitatii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus

de Dr. Edwards Deming in 1940 dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu preluarea de

catre americani a unor principii de lucru din industria japoneza:

vizibile, repetabile si masurabile (Kaizen)

(Atarimae Hinshitsu)

produsului (Kansei)

eocuparilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu)

Managementul calitatii totale se axeaza pe doua concepte principale si anume: 0 defecte

si company wide quality control.

a) Principiul 0 defecte a fost introdus prin anii 60 de catre Martin Company,

producator si furnizor de rachete pentru armata mericana. Reprezentatii acestei

companii au considerat necesar sa inlocuiasca conceptual nivel acceptabil de calitate

cu 0 defecte pentru a reprezenta mai bine interesele si nevoile clientilor.

b) In anii 80 a fost introdus conceptul company wide quality control in special in

companiile japoneze care urmareau tinerea sub control a calitatii. Ulterior acest

principiu a fost adoptat si in companii din tari europene sau din SUA.

Managementul calitatii totale este un sistem eficace care presupune implicarea tuturor

structurilor unei firme sau organizatii in obtinerea, mentinerea si ameliorarea calitatii cu

scopul satisfacerii necesitatilor consumatorilor in conditii de utilizare rationala a

resurselor.

8

Calificativul ,,TOTAL are urmtoarele semnificaii: - toate compartimentele ntreprinderii sunt implicate n obinerea, meninerea i ameliorarea calitii; - toi salariaii ntreprinderii au responsabiliti privind calitatea - pe principiu ,,calitatea este problema tuturor; - este rspunsul absolut la totalitatea cetinelor beneficiarilor (clieni, ntreprinderi, parteneri); - fiecare din compartimentele nterprinderii utilizeaz toate mijloacele de care dispune pentru ameliorarea caliti - prin orientarea spre prevenirea non-calitii; - fiecare compartiment al ntreprinderii este implicat pe toat durata ciclului de via al produsului/serviciului, de la concepie pn la service-ul post-vnzare; - toate compartimentele ntreprinderii rmn active i responsabile n ce privete calitatea, pn la satisfacerea complet a clientului.

Compania Renault a introdus un concept nou carta calitatii care pune in prin-plan

salariatul privit intr-o dubla ipostaza aceea de furnizor de calitate si cea de beneficiar al

calitatii in situatia in care este si clientul firmei respective.

Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: imbunatatire permanenta si la nivelul intregii organizatii, iar toate procesele implicate accentueaza bucla de feed-back. De exemplu: sunt firme in care angajatii sunt remunerati suplimentar doar

pe baza numarului de imbunatatiri aduse sau altele in care angajatii trebuie sa aduca cel putin

o idee de imbunatatire pe saptamana. Exista si programe in care managerii sunt obligati sa

felicite angajatii pentru abilitatea cu care au identificat o problema si beau impreuna o cana de

ceai in timp ce problema este analizata in detaliu.

Exista atat teoreticieni cat si practicieni care aseamana principiile TQM cu cele ale

standardelor de calitate ISO 9000. Intre ele insa exista o diferenta majora cel putin la nivel de

proces: TQM este orientata catre oameni, care sunt provocati permanent sa gaseasca solutii pe

cand ISO 9000 este orientata spre proceduri detaliate, scrise si verificate frecvent. TQM are

nevoie de oameni inovativi si flexibili, ISO 9000 isi doreste oameni rigurosi si disciplinati.

Managementul calitatii totale presupune printre altele si o lupta permanenta pentru a se

obtine 0 defecte. Dar oare pana unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea? O firma japoneza producatoare de dispozitive electronice in care exista un management al

calitatii totale a primit o comanda mai importanta din partea unei firme europeane.

Contractul stipula printre altele ca produsele livrate sa se incadreze intr-o limita a

rebuturilor de 3%. In momentul livrarii, odata cu intreg lotul de produse, firma europeana a

primit si un colet separat pe care scria: aici sunt cele 3% rebuturi comandate, nu stim la ce o sa va foloseasca dar ne-am straduit sa fie inutilizabile conform dorintei dumenavoastra!

9

2. Obiectivele si functiile managementului calitatii totale

Managementul calitatii totale este un sistem complex care presupune obtinerea unor

produse superioare cu o durata de viata adecvata care sa corespunda exigentelor pietei , sa

imbunatateasca viata indivizilor si sa nu fie nocive pentru mediul incojurator.

TQM este un nou sistem de conducere a ntreprinderii care utilizeaz tehnici specifice pentru a atinge calitatea totala printr-o serie de obiective:

satisfacerea frecvent a cerinelor clientului prin depirea ateptrilor acestuia; motivarea salariatilor, atingerea unor poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i mbuntirea continu a calitii; construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajailor i n primul rnd a managerului care s acioneze pentru satisfacerea cerinelor implicite i explicite ale beneficiarului (organizarea rationala a proceselor de munca).

Principalele funcii ale managementului calitii totale sunt: planificarea, organizarea, conducerea, controlul i asigurarea calitii, cu denumirea abreviat P.O.C.C.A. Planificarea (P):

are la baz cunoaterea i satisfacerea cerinelor clienilor interni i externi; const n stabilirea sarcinilor precise pentru fiecare compartiment, sector, persoan i a mijloacelor de ndeplinire. Organizare (O):

const n stabilirea structurii administrative adecvate integrat n disponibilittile existente care s permit funcionarea sistemului calitii. Conducerea (C):

mobilizarea resurselor umane prin motivaii pentru calitate i pentru stimularea iniiativei personale la locul de munc. Controlul (C):

msurarea rezultatelor i compararea cu obiectivele stabilite pentru a stabili abaterile. Asigurarea (A):

const dintr-un ansamblu de msuri de construire a calitii i de prevenire a defectelor. Calitatea n acest concept reprezint: - intrinsec performanele ntreprinderii rezultate din calitatea tuturor activitilor legate direct sau indirect de concepia i dezvoltarea produsului; - extrinsec depirea cadrului ntreprinderii ncepe cu cerinele clienilor, continu cu cerinele acionarilor i ale societii n general, include i partenerii din amonte (furnizorii de materii prime, echipamente) i din aval (distribuitorii de produse finite).

10

Capitolul 3

Activitatea de standardizare

1) Definirea standardizarii

2) Obiectivele, factorii de influenta si principiile standardizarii

3) Efectele standardizarii

4) Marcarea produselor; Marcajul CE

1) Definirea standardizarii

Acum 20 de ani standardizarea era un domeniu rezervat doar ctorva specialiti. Astzi, companiile au preluat standardizarea ca un element tehnic i comercial major i contientizeaz faptul c trebuie s joace un rol activ n acest domeniu sau s fie gata s accepte standardizarea care se desfoar fr contribuia lor sau fr luarea n considerare a intereselor lor. Mai muli factori au contribuit la definirea acestei tendine:

Integrarea economic a Europei. Paii aleri spre integrarea economic european i decizia Comisiei CE de a da standardelor o valoare decisiv n ceea ce privete libera circulaie a mrfurilor i a serviciilor n cadrul Uniunii, au condus la rolul cheie pe care l joac instrumentul normativ. Concurena n cretere i specializrile pe care le determin vor conduce la o dezvoltare major a schimburilor n cadrul Pieei Unice. Aceste schimburi trebuie s se conformeze anumitor reguli. Comisia i-a limitat rolul prin afirmarea obiectivelor a cerinelor eseniale lsnd agenilor economici, implicai n elaborarea standardelor, posibilitatea de a specifica modalitile i mijloacele de atingere a obiectivelor.

Cerina calitii. Aprut n anii 50, cerina calitii a dobndit o importan crescut i se evideniaz din ce n ce mai mult ca un factor determinant al competitivitii. Dac astzi este uor s compari preuri, este mult mai dificil s compari nivele de calitate. Existena unui sistem de calitate de referin, recunoscut unanim, reprezint un instrument preios de clarificare. Acesta este rolul exact al standardelor.

Evoluia tehnic i tehnologic. Un alt factor pozitiv pentru expansiunea standardizrii este apariia noilor tehnici i tehnologii. Toate tehnicile privind informaia, prelucrarea i transmiterea la distan a acesteia (prelucrarea datelor, telecomunicaiile, cile de informaii etc.) implic stabilirea reelelor. n ceea ce privete alte tehnici bazate pe reele (transmisii electronice), dezvoltarea acestora depinde de acceptul utilizatorilor n privina regulilor comune care faciliteaz interoperabilitatea. ntr-o economie a rilor dezvoltate, aceste tehnici joac un rol considerabil, fapt atestat, spre exemplu, de expansiunea ridicat a Electronic Data Interchange (EDI).

In contextul diversitatii ofertei de materii prime, materiale si produse finite, dar si pe

fondul cresterii numarului de producatori, s-a impus gasirea unor elemente care sa normeze

aceste aspecte prin intermediul standardizarii. Principalele documente utilizate sunt:

a) Reglemetarile legislative care sunt obligatorii si sunt adoptate in anumite sectoare de

activitate (serviciile de sanatate sunt foarte strict reglementate)

b) Standardele sunt norme cu caracter facultativ, general acceptate care vizeaza in special

modul de obtinere si caracteristicile produselor si sunt utilizate pentru a reglementa

relatiile dintre parti (producatorul, distribuitorul si consumatorii)

11

c) Specificatiile au caracter pur tehnic si sunt realizate mai ales de catre asociatii sau

organizatii ale producatorilor dintr-un anumit domeniu

Standardizarea reprezinta activitatea prin care se stabilesc conditiile specifice pentru a

gestiona situatii prezente si viitoare cu caracter repetitiv care vizeaza un anumit domeniu.

Aceasta se realizeaza prin intermediul standardelor care cuprind regulile specifice. In functie

de obiectul vizat standardele pot fi:

- De baza: reglementeaza un domeniu de activitate

- De terminologie: defineste conceptele cu care opereaza un anumit sector

- De produs: vizeaza caracteristicile produsului astfel incat acesta sa fie util scopului

pentru care a fost creat

- De proces: vizeaza procesele de fabricatie

- De servicii: acestea vizeaza rezultatele pe care trebuie sa le desprindem din

prestarea unei activitati

Avantajele utilizrii standardelor

Faptul c majoritatea consumatorilor ncep s aib comportamente previzibile i fac

referine la un sistem recunoscut de standarde, influeneaz competitivitatea societilor care concucreaz pe piaa de consum, ceea ce poate modifica n mod semnificativ echilibrul economic. Reducerea gradului de incertitudine pe pia se resimte i de ctre societi, printr-o mai mare transparen n situaiile contractuale, care s determine deciziile de investiie pe termen scurt. Elaborarea standardelor se face, deci, n legtur cu interesul diverselor pri interesate. Aceste avantaje sunt:

simplificarea gamei tot mai mari de produse i proceduri din viaa oamenilor;

controlul diversitii i utilizarea eficient a materialelor, energiei i resurselor umane;

compatibilitatea i interschimbabilitatea;

protecia muncii, sntii, vieii i mediului nconjurtor;

reducerea gradului de incertitudine pe pia;

protecia intereselor consumatorilor i ale comunitii;

adecvarea pentru scop;

eliminarea barierelor comerciale.

2) Obiective, factori de influenta si principii

Obiectivele standardizarii:

- o mai buna organizare a proceselor de munca

- procurarea si utilizarea rationala a resurselor

- impunerea unor caracteristici functionale de baza produselor

- usurinta in exploatare

- adecvarea produselor cerintelor consumatorilor si competitorilor

- interschimbabilitatea produselor

- asigurarea protectiei consumatorilor dar si a mediului inconjurator

12

Factorii care influenteaza activitatea de standardizare:

- solicitarile clientilor dar si ale producatorilor

- fenomenele de regionalizare, internationalizare si globalizare

- necesitatea utilizarii unor elemente cat mai clare care sa reglementeze raporturile

dintre partile interesate

- necesitatea protejarii durabile ale mediului inconjurator

Principiile standardizarii:

- sa reflecte intr-o maniera corecta interesele producatorilor, comerciantilor si

consumatorilor

- sa fie cat mai cuprinzatoare

- sa fie accesibile

- sa fie cat mai complete

- sa fie disponibile

3) Efectele standardizarii:

a) Cresterea calitatii produselor si a gradului de satisfactie resimtit de catre consumator

b) Alocarea judicioasa a resurselor umane, material, financiare si informationale

implicate in procesele de fabricatie

c) O mai buna gestionare a raporturilor de munca

d) Simplificarea relatiei dintre producatori si consumatori

e) Introducerea unor proceduri interne in cadrul intreprinderilor

Sistemul european de standardizare Rolul acestui sistem n economia european const n introducerea coeziunii n aplicarea

standardelor europene:

- organizat de i pentru prile implicate; - bazat pe transparen, deschidere, consens, independen a intereselor legitime, eficien

i luare a deciziilor pe baza reprezentrii naionale; - utilizat ca instrument de integrare economic i industrial n cadrul pieei europene,

precum i ca baz tehnic n sprijinul legislaiei.

Obiectivele acestui sistem sunt:

- eliminarea barierelor tehnice din calea comerului din Europa prin intermediul unei metode eficiente i legitime de autoreglare pentru economia industrial;

- asigurarea competitivitii economice europene, att pe piaa unic european ct i dincolo de frontierele acesteia.

Activitatea european de standardizare se bazeaz pe contribuia venit de la organizaiile naionale. La nivel naional prile interesate (firme, comsumatori, autoriti

13

publice, foruri tiinifice) particip la lucrrile comitetului naional corespondent, unde formuleaz poziia naional cu privire la un subiect al activitii europene.

Unul sau mai muli delegai din acest comitet naional corespondent particip la lucrrile TC european (de exemplu CEN) unde ntlnesc delegai ai altor ONS-uri, mpreun cu care negociaz coninutul standardului european.

Dup ntlnirea TC, delegaii raporteaz comitetelor lor naionale corespondente punctele de vedere exprimate i pregtesc punctul de vedere naional pentru urmtoarea ntlnire.

Organisme europene de standardizare

CEN Comitetul european de standardizare (Comit Europeen de Normalisation) este o asociaie internaional nfiinat pentru a conduce cooperarea ntre organismele naionale de standardizare din trile Europei, cu obiectivul de a adopta prin consens i transparen standarde care sunt voluntare n sensul obinuit al cuvntului;

CENELEC Comitetul european de standardizare pentru electrotehnic (Comit Europeen de Normalisation Electrotechnique) este o organizaie internaional non-profit sub jurisdicie belgian, nfiinat n 1972, cu Secretariatul central la Bruxelles. Ea adopt ct mai multe standarde ale IEC (Comisia Electrotehnic Internaional) ca standarde europene, cu scopul de a defini condiiile de acces pe piaa european a produselor i serviciilor electrice i electronice, care reprezint circa 20% din totalul produselor industriale. Mai are ca obiectiv i coordonarea programelor de certificare voluntar i de ncercri n electrotehnic. n acest proces CENELEC ncearc s asigure deschiderea pieei europene n egal msur pentru exportatorii ne-europeni ca i pentru fabricanii i productorii autohtoni, prin adoptarea de standarde internaionale ori de cte ori este posibil;

ETSI Institutul European de Standardizare n Telecomunicaii (European Telecommunications Standards Institute) este o organizaie internaional non-profit sub jurisdicie francez, creat n 1988 ca urmare a adoptrii Crii verzi:

- reunete organizaiile europene i globale care activeaz n telecomunicaii, informatic, radio i televiziune;

- a preluat activitatea de standardizare n telecomunicaii de la Conferina Administraiilor Europene de Pot i Telecomunicaii (CEPT);

- are o structur diferit de celelalte dou ntruct membrii si nu sunt ONS-uri (are acorduri cu ele), ci regii naionale care se ocup de telecomunicaii, operatori ai reelelor publice, firme care acioneaz pe piaa de echipamente u utilizatori si serviciilor de telecomunicaii, precum i institute de cercetri, firme de consultan etc.

n ceea ce privete sistemele de standardizare exist trei nivele organizatorice: naional, european i internaional (mondial). Organizaiile naionale de standardizare sunt membre ale Organizaiei Europene, respectiv Internaionale;

4) Marcarea produselor

Aceasta se poate face fie direct pe produs, fie pe ambalaj sau mixt. Principalele elemente pe

care trebuie sa le gasim inscriptionate sunt:

- Datele de contact ale furnizorului

- Denumirea produsului

14

- Utilitatea produsului

- Componentele lui

- Termenul de expirare

- Atentionari speciale

MARCAJUL CE

Trebuie s amintim c la inceputul anilor 90 au fost create premisele eseniale pentru realizarea Pieei Interne Europene. Unul din scopurile acesteia era i este reducerea impedimentelor comerciale de ordin tehnic. Acest scop este atins printr-un concept de

armonizare al Comisiei Europene i revalorizarea normrii europene legat de aceasta. Conceptul face diferena ntre recunoaterea reciproc a prevederilor, normelor i specificaiilor naionale existente i armonizare, n cazul n care protecia sntii, siguranei, mediului i a consumatorilor se afl n prim-plan.

n aceste domenii nu se poate renuna la o armonizare european. Concordana produselor cu directivele UE devine apoi vizibil prin marcajul CE.

Marcajul CE este reglementat n Directiva UE 93/68/CEE din 22.07.1993, publicat n Monitorul Oficial al CE numrul L 220. Pentru o mai bun nelegere a noului concept i a marcajului CE, Comisia European a publicat n 1999 Liniile directoare ale aplicrii directivelor elaborate conform noului concept i conceptual general.

CE reprezint prescurtarea pentru Comunitile Europene (n francez Communauts Europennes) i trebuie s reprezinte concordana unui produs cu directivele UE corespunztoare.

Marcajul CE se adreseaz n special autoritilor de supraveghere pentru asigurarea liberei circulaii a mrfurilor. n cazul marcajului CE autoritile a pieei pot pleca de la ndeplinirea cerinelor de siguran fundamentale ale respectivelor directive UE; prin aceasta, marcajul CE reprezint un paaport de cltorie european al produselor.

Aplicarea marcajului CE se face ntotdeauna de productor (sau de persoana autorizat de acesta n UE). Premisa o reprezint o declaraie de conformitate pe baza unei documentaii tehnice. La aceasta pot fi necesare, respectiv utile, n funcie de directiva UE, certificate din partea instituiilor desemnate. Dac directiva UE solicit o certificare, atunci pe lng marcajul CE este aplicat i numrul de identificare al instituiei desemnate.

Dac productorul nu i are sediul n cadrul Comunitii i dac nu are nici o persoan autorizat n cadrul Comunitii, atunci importatorul trebuie s asigure c poate furniza autoritilor de supraveghere a pieei informaiile necesare referitoare la produs.

Conform directivelor UE un produs poate fi prevzut cu semne suplimentare, n msura n care acestea nu induc n eroare terii privind semnificaia sau forma grafic.

Astfel de semne pot fi aplicate n msura n care nu prejudiciaz vizibilitatea i lizibilitatea marcajului CE.

Produsele pot (i trebuie) s fie prevzute cu marcajul CE numai atunci cnd se afl sub incidena directivelor UE specifice, care prevd un astfel de marcaj CE.

Aceasta nseamn c produsele care se afl numai sub incidena directivelor UE Sigurana general a produselor (92/59/CEE) trebuie s fie sigure, dar nu pot fi prevzute cu un marcaj CE.

Productorii i comercianii sunt responsabili pentru ca numai acele produse pentru care a fost prevzut marcajul CE s poarte marcajul CE.

Un sistem de management al calitii certificat (sistem QM) este prevzut n anumite directive UE, dac este vorba de produse cu cerine ridicate privind sigurana i sntatea. Alte directive UE ofer posibilitatea productorului sau persoanei autorizate de acesta s ateste conformitatea produselor i fr un sistem QM certificat. n principiu este de

15

ajutor i util s se introduc la productor ca baz pentru evaluarea conformitii un sistem QM care s corespund normelor internaionale. Acesta ofer de altfel un sprijin multiplu, cum ar fi de exemplu pentru documentaie i aducerea de dovezi precum i la asigurarea concordanei produselor cu cerinele.

Organizarea, dar i certificarea unui sistem QM conform seriei de norme DIN EN ISO 9000 reprezint o piatr de temelie pentru marcajul CE; solicitat adesea, n principiu de recomandat de urgen deja din cauza responsabilitii pentru produs i cerinelor clienilor.

Pentru multe produse, care trebuie s poarte marcajul CE, este suficient o evaluare a conformitii i o declaraie a productorului privind conformitatea. O instituie desemnat pentru evaluarea conformitii trebuie inclus atunci cnd acest lucru este cerut n mod explicit n respectiva directiv din cauza potenialului sporit de periculozitate al produsului.

Etape n aplicarea marcajului CE

1. Clarificarea urmtoarelor probleme; - Cum este definit produsul? - Crei/cror directive se supune? (Obs.: Dac produsul intr sub incidena mai multor

directive, atunci trebuie respectate toate!)

- Care sunt cerinele eseniale care rezult din directiv/directive? - Exist standarde europene armonizate? - Exist standarde naionale adoptate? - Produsul ndeplinete cerinele eseniale privind sigurana? - Exist deficiene? - Trebuie n cazuri incerte s fie inclus un organism desemnat? - Trebuie un organism desemnat s confirme printr-o atestare/un certificat,

conformitatea produsului cu directive UE?

2. ndeplinirea cerinelor eseniale precum i asigurarea calitii de ctre productor conform directivelor UE i dac este cazul conform unui sistem QM conform DIN EN ISO 9000 i urmtoarele. i pentru aceast etap trebuie respectate cerinele eseniale ale diferitelor directive UE.

Pentru precizarea cerinelor eseniale pot fi incluse standarde corespunztoare i mai ales standarde europene armonizate. Scopul de pretecie al directivelor UE poate ns fi atins i n alt mod.

3. ntocmirea documentaiei tehnice. ntocmirea declaraiei de conformitate de ctre producator sau persoana autorizat de acesta n UE, dac este cazul obinerea unei atestri a modelului n UE/a unui certificate de la un organism desemnat, n msura n care acest lucru este prevzut de directive UE.

4. Aplicarea marcajului CE fr/cu numrul de identificare al unui organism desemnat i dac este cazul cu indicarea anului, conform cerinelor respectivei directive UE.

Marcajul CE curent al unui produs n serie: 5. Supravegherea produselor de ctre productor cu un sistem QM adecvat, la produsele

certificate cel mai adesea printr-un model de prezentare conform DIN EN ISO 9000 i urmtoarele, supravegheat de instituia desemnat.

6. Respectarea modificrillor n privina cerinelor eseniale i a standardelor armonizate; dac este cazul verificarea ulterioar i certificarea din nou n cazul modificrilor eseniale ale produsului care este adaptat nivelului tehnicii. Ultima situaie este valabil i n cazul modificrilor produsului sau fabricrii de ctre productor, fr ca cerinele eseniale sau standardele armonizate s se fi modificat.

16

Cum se aplic marcajul CE?

Dac un produs intr n domeniul de aplicare al mai multor directive UE, atunci produsul trebuie s ndeplineasc cerinele tuturor directivelor UE care se aplic.

n funcie de cerinele directivelor UE marcajul CE trebuie aplicat pe produs cu/fr an i cu/fr numrul de identificare al organismului desemnat.

nlimea minim pentru marcajul CE este de 5 mm; pentru produsele de mrime redus se pot face derogri. Proporiile marcajului CE trebuie respectate ntocmai.

Conform 14 din Legea privind sigurana produselor nu este permis aplicarea marcajului CE dac acest lucru nu este prevzut n directive UE.

Nu n ultimul rnd trebuie spus c numai cunoaterea detaliat a directivelor UE aplicabile produsului i a normelor armonizate asigur circumstanele corecte pentru aplicarea marcajului CE.

Protecia marcajului CE

Autoritile ce supravegheaz piaa trebuie s verifice corectitudinea utilizrii marcajelor i nsemnelor CE, lund msurile necesare, unde este cazul, pentru a le proteja. Un Stat Membru nu trebuie s justifice interzicerea sau restricionarea micrii unui bun n cazul n care marcajul UE nu este respectat i trebuie s menioneze msuri legislative pentru a preveni i a redresa situaia n cazul unei folosiri incorecte a marcajului CE.

Un Stat Membru va trebui s notifice Comisia i celelalte State Membre de decizia lui de a restriciona libera micare a bunului n cazul utilizrii incorecte a marcajului CE i de a lua msuri mpotriva persoanei care a ataat marcajul unui produs ce se afl n neconformitate. Rmne la latitudinea celorlalte State Membre de a decide dac este necesar luarea unor msuri similare pe teritoriul lor.

17

Capitolul 4

ASIGURAREA CALITATII PRIN INTERMEDIUL

STANDARDELOR ISO

Desi discutiile la nivel mondial cu privire la gasirea unor standarde privind produsele au

inceput de pe la mijlocul anilor 20, ele s-au concretizat abia in anul 1947 cand a fost infiintata

International Organisation for Standardition (ISO).

Standardele ISO reglementeaza majoritatea bunurilor si serviciilor cu exceptia domeniului

telecomunicatiilor (reglementat de carte International Telecomunication Union) si al

electricitatii si electronicii reglementat de catre (International Electrotehnical Comition).

Aceste 3 organisme ISO+ITU+IEC sunt reunite intr-un for superior care se numeste World

Standard Cooperation.

Cu adevarat standardele au devenit functionale pe la mijlocul anilor 80. Acestea au adus unele

modificari mai substantiale pe la mijlocul anilor 90 cand s-a recomandat utilizarea fiselor de

post, implementarea sistemului calitatii in toate etapele ciclului de viata al produsului si

conceptual de asumare al responsabilitatii manageriale.

Avantajele introducerii standardele ISO vizeaza cresterea satisfactiei consumatorilor, o mai

buna gestionare a resurselor si cresterea eficientei utilizarii acesteia, dezvoltarea unei

concurente cat mai bune intre furnizori si aspect privind protejarea mediului.

Standardele ISO presupun si existenta unei documentatii specifice la nivelul unei

intreprinderi care le implementeaza:

a) Manualul calitatii care trebuie sa cuprinda cateva aspect precum : prezentarea firmei,

asumarea raspunderii manageriale, viziunea si obiectivele firmei respective,

elementele central ale sistemului de management al calitatii si elementele functionale

care compun acest sistem.

b) Procedurile: care pot avea caracter general sau caracter operational

c) Documentele: instrunctiunii, formulare, certificate

De implementarea standardelor ISO sunt interesate firmele care doresc sa obtina produse

superioare, cele care vizeaza sa patrunda pe piete externe , firmele care se ocupa de atestarea

si certificarea calitatii, cele care organizeaza cursuri in vederea instruirii personalului cu

responsabilitati in acest domeniu , utilizatorii si comunitatea in ansamblul sau.

Evoluia standardelor internaionale ISO 9000

Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conin cerine referitoare la sistemul de management al calitii organizaiilor i recomandri privind mbuntirea performanelor acestora. Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de managementul calitii reprezint rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii 60 n SUA. Pentru asigurarea securitii echipamentelor, NASA n calitate de organism coordonator al

18

programelor spaiale americane a iniiat o serie de specificaii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toi furnizorii i distribuitorii echipamentelor respective. Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a constituit-o standardul american MIL-Q-9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar. Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele termo-energetice (standardele canadiene CSA- Z.299 ) i mai trziu pentru cele nucleare, domenii n care se impunea definirea unor exigene deosebite privind securitatea echipamentelor. n Romnia, n domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 AQ 04, pe baza celor canadiene.

n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) adopt Acordul privind barierele tehnice n comer, denumit i Codul standardelor. Pentru a evita transformarea sistemelor naionale de certificare n adevrate obstacole n calea comerului mondial, documentul respectiv recomand, pentru prima dat, ca aceste sisteme s se bazeze pe standardele internaionale. Lund n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizaiei Internaionale de Standardizare ISO/TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii, elaboreaz standardele din familia ISO 9000. n acelai an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene i, ntr-o perioad relativ scurt, au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri. Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare i n vederea eliminrii neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au fcut obiectul a dou reviziuni, n anul 1994 i n anul 2000. n Romnia, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale n anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.

n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000

Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale,

mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult ncredere clienilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor/serviciilor.

n scopul mbuntirii performanelor

organizaia urmrete s-i mbunteasc performanele, prin implementarea unui sistem de management al calitii eficient

n situaii contractuale, ntre o organizaie i clientul acesteia

clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul de management al calitii organizaiei

Pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte

sistemul de management al calitii organizaiei este evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin

n scopul certificrii de ctre o ter parte

sistemul de management al calitii este evaluat de ctre organismul de certificare, organizaia n cauz meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerine

Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c permite reducerea numrului evalurilor sistemului de management al calitii organizaiei, efectuate de clieni.

19

Structura general a standardelor ISO 9000: 2000

ISO 9000 - Sisteme de management al calitii. Principii de baz i vocabular

IS0 9001 - Sisteme de management al calitii. Cerine ISO 9004 - Sisteme de management al calitii. Ghid pentru mbuntirea

performanelor ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/ sau

de management de mediu n prezent se utilizeaz un singur model de sistem de management al calitii, n scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediia din anul 1994 care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003; iar definirea unui model de sistem de management al calitii, orientat spre TQM, utilizabil pentru mbuntirea performanelor organizaiei ( ISO 9004); Structurarea elementelor sistemului de management al calitii n cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA (adic, planific, execut, verific, acioneaz n limba romn, iar n englez PDCA: plan do check act.) const n:

- orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelot acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale;

- asigurarea unui sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute;

- accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe documentarea acestora;

- facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de standardele ISO 9000;

- asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la sistemele de management de mediu.

Conceptul PDCA este prezentat n toate domeniile vieii profesionale sau personale i este utilizat mereu, oficial sau neoficial, contient sau nu, n tot ceea ce facem. Orice activitate, indiferent ct de simpl sau complex, se ncadreaz n acest tipar.

n contextul sistemului de management al calitii, PDCA este un ciclu dinamic care poate fi desfurat n fiecare din procesele organizaiei i sistemului de procese ca ntreg. El este strns legat cu planificarea, implementarea, controlul i mbuntirea continu att al procesului de realizare a produsului, ct i ale celorlalte procese ale SMQ.

Ciclul PDCA se aplic n procese dup cum urmeaz: PLAN stabilete obiectivele i procesele necesare pentru a obine rezultate n

conformitate cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei; DO implementeaz procesele; CHECK monitorizeaz i msoar procesele i produsele fa de politicile,

obiectivele i cerinele specificate pentru produs si raporteaz reazultatele; ACT aplic aciuni pentru mbuntirea continu a performanei procesului.

Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile fundamentale ale managementului

calitii, precizeaz terminologia specific referitoare la aceste sisteme. Standardul ISO 9001:2000 specific cerinele referitoare la sistemul de management

al calitii, aplicabile atunci cnd o organizaie trebuie s demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerinele clienilor i cele decurgnd din reglementrile aplicabile. Cerinele referitoare la sistemul de management al calitii sunt complementare

20

celor prevzute n specificaiile produselor. Acest standard reprezint standardul de referin pentru certificarea sistemului de management al calitii, devenind baza pentru recunoaterea reciproc a certificatelor pe plan internaional.

Standardul ISO 9004:2000 furnizeaz recomandri cu privire la sistemul de management al calitii, aplicabile n scopul mbuntirii performanelor organizaiei, astfel nct s fie mai bine satisfcute cerinele clienilor i cerinele altor pri interesate. Prevederile sale depesc cerinele definite de standardul ISO 9001:2000, lun n considerare nu numai eficacitatea sistemulul de management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului, dar i eficiena acestui sistem n mbuntirea performanelor organizaiei n afaceri. Servete ca baz pentru evaluarea progreselor nregistrate de organizaii n ceea ce privete performanele lor n afaceri, pe seama unui sistem de management al calitii care ndeplinete recomandrile sale. Nu este destinat pentru utilizri n situaii contractuale, reglementate sau n scopul certificrii. Nu reprezint un ghid pentru aplicarea standardului ISO 9001:2000. Nu este un standard de referin pentru auditul sistemului de management al calitii, n scopul certificrii acestuia.

Dei standardele ISO 9001 i ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor general este identic, ceea ce faciliteaz demersul organizaiilor care, dup implementarea unui sistem de management al calitii conform cu standardul ISO 9001, doresc s ia n considerarea recomandrile standardului ISO 9004 referitoare la mbuntirea continu a performanelor.

Prezentarea catorva standarde

Noul ISO 37120 pentru evaluarea serviciilor si calitatii vietii din mediul urban

ISO a publicat recent un standard de referinta care detalieaza masuratorile esentiale pentru

evaluarea serviciilor oferite si a calitatii vietii in mediul urban. Folosirea acestui standard va

sprijini managerii oraselor, politicienii, cercetatorii, oamenii de afaceri, planificatorii,

proiectantii si alte categorii profesionale sa se concentreze asupra aspectelor esentiale si sa

aplice politici pentru crearea unor orase mai tolerante, sustenabile, optimiste, prospere si

atractive din punct de vedere economic.

De ce avem nevoie de indicatori urbani?

In momentul de fata 53% din populatia lumii locuieste in orase, procent care se asteapta sa

ajunga la 70% pana in 2070. Orasele sunt centre culturale si economice care genereaza

actualmente 70% din produsul national brut global. Investitiile in mediul urban sunt prioritati

pentru multe guverne nationale, insa realizarea lor intr-un mod sustenabil si eficace reprezinta

adevarata provocare. Este domeniul unde noul standard ISO 37120:2014 poate ajuta.

Indicatorii inclusi in standardul ISO 37120 vor ajuta orasele sa-si evalueze propria

performanta si sa-si masoare progresul de-a lungul timpului, obiectivul final fiind cel de a

imbunatati calitatea vietii si sustenabilitatea. Abordarea uniforma a standardului va permite

oraselor sa-si evalueze pozitia in raport cu alte orase. La randul ei acesta informatie poate fi

utilizata pentru a identifica cele mai bune practici si pentru a invata din experienta altora.

21

Domeniile acoperite de standardul ISO 37120:2014

Economia

Educatia

Energia

Mediul

Finantele

Raspunsul la incendii si situatii de urgenta

Guvernanta

Sanatatea

Modalitatile de recreere

Siguranta

Mijloacele de adapost

Sistemul de salubritate

Telecomunicatiile si inovatiile

Transportul

Planificarea urbana

Gestionarea apelor uzate

Accesul la apa si la instalatii sanitare

Cine poate folosi standardul ISO 37120?

Standardul ISO 37120:2014 poate fi utilizat de catre orice oras, municipalitate sau guvern

local care doreste sa-si evalueze performanta intr-o maniera comparabila si verificabila, fara

legatura cu marimea, locatia sau nivelul de dezvoltare.

O premiera

ISO 37120:2014 este primul standard ISO pentru indicatorii urbani. Standardul a fost

dezvoltat ca parte a unei serii integrate de standarde pentru dezvoltarea sustenabila in cadrul

comunitatilor.

Standardul a fost lansat pe 15 mai 2014 in timpul unui reuniuni globale organizate de catre

Global City Indicators Facility, una din organizatiile implicate in dezvoltarea documentului

Avantajele standardului ISO 37120:2014

O guvernanta mai eficienta

Servicii publice mai bune

Evaluari si obiective internationale

Evaluari si planificari globale

Luarea de decizii informate de catre initiatorii de politici si primari

Difuzarea de cunostinte si experiente diverse

Avantaje in obtinerea de recunoastere si finantare din partea organismelor internationale

Cadru pentru planificarea sustenabilitatii

Transparenta si acces facil la informatii pentru cresterea gradului de atractivitate

22

Obtinerea de date comparabile pentru factorii de decizie, evaluari comparative interne si

globale

(dupa un comunicat de presa ISO)

Standardul Codex Alimentarius

Standardul Codex Alimentarius exista din anii 60. A inceput sa fie implementat din 2009 iar

in Romania din 2010. Acest standard vizeaza obtinerea si procesul de fabricatie al produselor

alimentare precum si siguranta consumatorilor. El vizeaza si aspecte privind aditivii

alimentari, e-urile, instructiuni privind ambalarea si marcarea produselor. Acest standard se

refera si la terapiile alternative si la substantele utilizate in industria farmaceutica.

Numele deriv din Codex Alimentarius Austriacus. Cuprinsul acestui codex a fost elaborat n anul 1963 de ctre Organizaia Naiunilor Unite pentru Agricultur i Alimentaie (FAO) n colaborare cu Organizaia Mondial a Sntii (OMS). Comisia creat n acest scop avea drept obiectiv protejarea sntii consumatorilor i asigurarea unor practici pentru oinerea produselor alimentare. Codex Alimentarius este recunoscut de ctre OMS ca punct de referin pentru rezolvarea disputelor referitoare la securitatea alimentar a consumatorilor.

Codex Alimentarius cuprinde standarde pentru toate alimentele, fie ele preparate,

semipreparate sau crude i pentru distribuia ctre consumator, prevederi n ceea ce privete igiena alimentar, aditivi alimentari, reziduuri de pesticide, factori de contaminare, etichetare i prezentare, metode de analiz i prelevare.

Controversa privind Codex Alimentarius se refer la percepia c acesta este un standard

obligatoriu pentru sigurana produselor alimentare, inclusiv pentru suplimentele de vitamine i

minerale. Suporterii Codex Alimentarius spun c acesta este o referin voluntar pentru

produsele alimentare i c rile nu sunt obligate s adopte standardele Codexului. Din

punctul de vedere al adversarilor Codexului Alimentarius una din principalele cauze de

ngrijorare este c Codex Alimentarius este recunoscut de ctre Organizaia Mondial a

Comerului ca un standard internaional de referin pentru soluionarea litigiilor privind

sigurana alimentar i protecia consumatorului. Susintorii Codexului Alimentarius spun c

folosirea acestuia n litigiile internaionale nu exclude utilizarea altor referine sau studii

tiinifice ca dovad a proteciei consumatorului i securitii alimentare.

23

Capitolul 5

Asigurarea, certificarea si auditul calitii conform standardelor ISO 9000

Avantajele i costurile certificrii ISO 9000 Despre avantajele unei ntreprinderi care deine un sistem eficient al calitii am mai discutat. Ar mai fi de adugat, suplimentar, urmtoarele avantaje:

1. ntreprinderea dovedete clienilor si c este serioas n ceea ce privete calitatea; 2. ntreprinderea i creeaz superioritate fa de concurenii ei; 3. Se obin soluii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor

certificai; 4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare i de meninere a calitii; 5. Proiecie sporit mpotriva rspunderii juridice, privind produsele livrate; 6. Recunoaterea de ntreaga lume a angajamentului ntreprinderii vis-a-vis de calitate.

Practic, toate aceste avantaje se pot constitui n motivaii pentru implementarea i certificarea unui sistem al calitii. Alte motivaii mai pot fi: economisirea de bani, lrgirea pieelor de desfacere, creterea posibilitilor de vnzare, solicitarea expres a clienilor, i altele. Conform unui sondaj realizat n decursul anilor 1992 1993, cele mai importante motivaii de implementare a unui sistem al calitii conform ISO 9000 au fost:

Presiunea clienilor 30%

mbuntirea controlului intern 17%

mbuntirea calitii 14%

Obinerea de noi piee de desfacere 12%

Politica conducerii de vrf 7% Totui, dup cum se tie, nu exist realizri fr costuri. nainte de a ncepe

implementarea sistemului calitii, oricine ar trebui s fie avizat, s aprecieze atent costurile, i nu numai cele financiare.

Apar aici mai multe categorii de costuri: financiare, de angajament, culturale i de timp.

Costurile culturale.

Ne-am descurcat bine i pn acum! De ce s schimbm? ar putea fi sloganul de ntmpinare a unei pri a personalului ntreprinderii.

Schimbarea cultural necesar n mai multe firme ce se orienteaz spre calitate, este de cea mai mare dificultate. Este vital s se dezvolte la toate nivelurile o gndire pentru calitate i o orientare spre client. S facem bine de prima dat. trebuie s fie principiul de baz.

n multe cazuri, aceasta nseamn reorganizarea ntregii ntreprinderi, renunarea la anumite metode vechi de munc. Schimbrile pot fi att de radicale, nct trebuie analizat foarte atent oportunitatea acestor schimbri.

Costurile legate de timp.

24

Implemantarea sistemelor calitii ISO 9000 consuma destul de mult timp. Chiar i la firmele mici, acest proces dureaz cteva luni pentru a obine calificarea, deoarece este necesar demonstrarea capacitii printr-o evoluie n timp.

Firmelor mari le sunt necesari civa ani, n funcie de mrimea i alegerea profilului operaional. Un lucru sigur este faptul c tot personalul va fi implicat, unii trebuind s aloce o cantitate mare din timpul lor, poate chiar ntregul lor timp.

Este important ca toate aceste categorii de costuri s fie cntrite cu grij fa de avantaje; nu trebuie uitat faptul c firmele care nu reuesc s-i pstreze certificarea, transform toate avantajele presupuse n dezavantaje.

Costurile financiare. Este vorba despre taxele de nscriere i de evaluare ce sunt pltite ctre organismul de

certificare.

Apoi se pltesc anual taxe de certificare i supraveghere ctre acelai organism de certificare, pentru efectuarea de audituri de continuare a certificrii.

Mai pot aprea i alte cheltuieli: consultana, personalul suplimentar, sincope la nivelul produciei n perioada de rodare a sistemului calitii, cheltuieli cu echipamente i materiale pentru elaborarea manualelor, procedurilor i instruciunilor de lucru.

Costurile angajamentului.

Poate prea ciudat s includem angajamentul ca un factor de cost; este vorba de faptul c o ntreprindere, angajndu-se n acest proces o implementare a unui sistem al calitii, este necesar s renune (n ntregime sau parial) la alte proiecte, cum ar fi dezvoltarea de noi produse, extindere etc. Este vorba aici i de angajamentul care trebuie s rmn la fel de puternic chiar i dup unele ntrzieri i posibile mici eecuri, pn la momentul certificrii.

Elementele componente ale ISO 9000 : 2000

Sistem de management al calitii. Prezentarea elementelor componente ale standardului ISO 9000:2000 se va realiza, n decursul acestui capitol, ntr-o abordare paralel, coninnd cerinele standardului ISO 9001:2000, ca model de asigurare extern a calitii i cerinele standardului ISO 9004:2000, ca standard de asigurare intern a calitii, ce urmrete implementarea principiilor Managementului Calitii Totale n cadrul firmelor, indiferent de domeniul de activitate. Specifica acestor standarde din familia ISO 9000:2000, este abordarea procesual a sistemului de management al calitii, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei. Conform acestei abordri, elementele sistemului de management se structureaz potrivit ciclului PEVA (planific execut verific acioneaz), indicnd succesiunea fireasc a etapelor implementrii sistemului de management al calitii i aciunilor de meninere a eficacitii sistemului, pe baza mbuntirii continue a tuturor proceselor coninute de acest sistem. Conform standardului ISO 9001:2000, orice organizaie trebuie s identifice procesele necesare sistemului de management al calitii, cu succesiunea acestora i interaciunea dintre ele, s determine i s foloseasc metodele corespunztoare pentru inerea sub control a acestor procese, asigurndu-se de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea acestora, s monitorizeze i s analizeze aceste procese n scopul implementrii aciunilor necesare mbuntirii continue a proceselor. Conform ISO 9001:2000, cnd se vorbete despre procese, se iau n considerare i procesele din afara organizaiei, care influeneaz conformitatea produsului cu cerinele, incluznd aici relaiile cu furnizorii, subcontractanii, clienii etc.

25

n complementarea acestor cerine, ISO 9004 stabilete cerina ca managementul de cel mai nalt nivel s imprime o orientare ctre client a organizaiei, prin definirea proceselor de o manier uor de interes, de gestionat i mbuntit, direcionarea proceselor spre o mbuntire continu i utilizarea unor metode adecvate pentru a se evalua mbuntirea procesului, cum vor fi autoevaluarea i analiza efectuate de management. n aceast direcie, standardul ISO 9004 conine ntr-una din anexele lui, un ghid de autoevaluare ce conine un set de ntrebri privitoare la principalele componente ale sistemului calitii, de la conducerea acestui sistem, pn la elementele de analiz i mbuntire a acestor componente. Sistemul de management al calitii este implementat, funcioneaz i este evaluat pe baza documentaiei acestui sistem; n acest domeniu, ISO 9001:2000 cere ca aceast documentaie s cuprind:

un manual al calitii;

proceduri documentate;

documente necesare pentru a se putea asigura de eficiena planificrii, operrii i controlului proceselor;

alte nregistrri fcute de ISO 9001.

Amploarea acestor documente difer de la o organizaie la alta, n funcie de mrimea organizaiei, tipul activitilor, complexitatea proceselor i competena personalului.

n continuare, ISO 9000 detaliaz cerinele cu privire la documentare astfel: a. Cu privire la manualul calitii, acesta trebuie s cuprind domeniul de aplicare al sistemului calitii, proceduri documentate pentru sistemul de management al calitii sau referiri la acestea, descrierea interaciunilor dintre procesele sistemului.

n general, un manual al calitii are urmtoarea structur:

1. Generaliti: cuprins, declaraia managerului general, lista de difuzare a manualului, terminologie, fie de nregistrare a modificrilor i de eviden a manualului; 2. Prezentarea firmei;

3. Prezentarea sistemului calitii: politica n domeniu, responsabilitile i autoritatea n domeniul calitii, documentele sistemului calitii, organizarea activitilor de asigurarea a calitii, analiza efectuat de conducere; 4. Elementele sistemului calitii conform cerinelor ISO 9001:2000; 5. Anexe: proceduri, instrucii, ale documente.

b. Cu privire la controlul documentelor, standardul precizeaz c acestea trebuiesc controlate pe baza unei proceduri documentate, ce definete modul de aprobare a documentelor nainte de emitere, modul de analiz i actualizare a acestora, modul de asigurare a faptului c documentele sunt revizuite, rmn lizibile i identificabile, modul de prevenire a ulitizrii neintenionate a documentelor perimate. c. Cu privire la controlul nregistrrilor, exist cerina ca ele s rmn lizibile, identificabile i uor de gsit. n acest scop, trebuie s existe o procedur documentat pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.

n completarea acestor cerine, ISO 9004:2000 subliniaz faptul c natura i amploarea documentaiei trebuie s satisfac cerinele contractuale, legale, ct i ateptrile clienilor sau a altor pri interesate.

26

n acest scop, ar trebui s se ia n considerare urmtoarele:

cerinele contractuale ale clienilor;

acceptarea standardelor internaionale, naionale etc;

cerinele legale;

deciziile organizaiei;

sursele de informare extern relevante;

informaiile referitoare la ateptrile prilor interesate.

Cerinele de evaluare a documentelor ar trebui s fie:

funcionalitatea viteza de procesare;

utilizarea prietenoas;

resursele necesare;

politice i obiective;

* sistemelor de documentaie

Interferenele utilizate de clieni, furnizori i alte pri interesate.

n scopul apropierii cerinelor standardelor internaionale de cerinele TQM, standardul ISO 9004:2000 recomand conducerea sistemului calitii pe baza a opt principii:

a) Orientarea ctre client organizaiile depind de clienii lor, de aceea trebuie s neleag necesitile lor, pentru a le satisface i pentru a depi chiar ateptrile acestora;

b) Leadership liderii stabilesc unitatea dintre scopul i direcia organizaiei; acestea trebuie s creeze mediul propice implicrii depline a personalului n ndeplinirea obiectivelor organizaiei;

c) Implicarea personalului; d) Abordarea bazat pe procesiv; e) Abordarea managementului ca sistem; f) mbuntirea continu reprezentnd att un obiectiv permanent, ct i un

mod de cretere a eficienei; g) Abodarea pe baz de fapte n luarea deciziilor; h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul.

n completarea acestor cerine, ISO 9004:2000 recomand utilizarea activ a leadershipului. Adic o conducere a firmei prin exemplul propriu, n scopul de a dezvolta ncrederea n rndul personalului acesteia. Utilizarea unui astfel de stil de conducere trebuie s se bazeze pe procese de comunicare eficace, referitoare la valorile organizaiei referitoare la calitate, direciile principale de aciune, stabilirea i difuzarea viziunii i politicilor firmei i la realizarea unui feedback direct privitor la eficiena sistemului de management al calitii.

Pentru realizarea unui management performant, conducerea firmei trebuie n primul rnd s identifice procesele de realizare a produselor, cele care creeaz valoare i a proceselor suport, ce influeneaz finalitile proceselor de realizare ; de asemenea, trebuie s asigure un mediu propice dezvoltrii personalului, ca factor principal al crerii valorii, i prin aceasta, o implicare total a acestuia la stabilirea i atingerea abiectivelor.

n cadrul stabilirii metodelor de msurare a performanelor organizaiei, se recomand s se ating urmtoarele probleme:

msurarea performanelor financiare;

msurarea performanelor proceselor;

27

analize externe, prin banckmarking i evalurile unei tere pri;

evaluarea satisfaciei clienilor, a salariailor i a altor categorii cu interese privind activitatea firmei;

analiza percepiei clienilor despre calitatea produselor;

analiza altor factori de succes.

Responsabilitatea managementului

Asumarea responsabilitii managementului pentru funcionarea eficace a sistemului calitii, se regsete n demonstrarea capacitii de lider n urmtoarele activiti: nelegerea necesitilor i ateptrilor clienilor, promovarea politicilor de cretere a motivrii i implicrii angajailor, promovarea mbuntirii continue ca strategie i obiectiv pentru procesele organizaiei, stabilirea de politici pentru realizarea satisfaciei prilor interesate.

De asemenea, pentru realizarea unui management eficient, n spiritul conceptului de mbuntire continu, conducerea unei firme trebuie s identifice procesele de realizare a unui produs, precum i procesele suport, influenarea eficient a proceselor de baz i s se asigure c acestea funcioneaz ntr-o reea eficient, pe baza principiului client furnizor.

Pentru aceasta, este important existena unei monitorizri a elementelor de intrare i ieire din fiecare proces, precum analizarea acestora n scopul stabilirii urmtoarelor activiti de mbuntire continu; n aceast direcie, este important pentru realizarea eficace a acestui deziderat, mbuntirea continu, s fie identificai cei ce conduc aceste procese i c acetia s conduc procesele n direcia atingerii obiectivelor stabilite.

ntotdeauna, n momentul stabilirii obiectivelor i direciilor viitoare de aciune, trebuie s in seama de ateptrile prilor interesate, s se tind ctre acestea.

Prile interesate ale unei organizaii includ n general clienii, angajaii, proprietarii, furnizorii i partenerii, societatea. Pentru satisfacerea ateptrilor acestora, managementul unei firme trebuie s pun la punct procese prin care s identifice prile interesate i ateptrile acestora, s transpun aceste ateptri n cerine, s comunice aceste cerine n cadrul firmei, s fixeze obiectivele firmei prin prisma acestor ateptri, meninnd totodat un echilibru ntre ateptrile prilor interesate, ce pot fi uneori contradictorii ca direcii de abordare.

Astfel, cu privire la clienii firmei, managementul firmei trebuie s neleag necesitile i ateptrile acestora, s determine caracteristicile produselor pentru clieni, s cunoasc i s evalueze concurena, iar n funcie de acestea s identifice oportunitile concureniale viitoare pe pia.

Necesitile clienilor referitoare la produse, trebuie s se refere la conformitate, dependabilitate, disponibilitate, livrare, pre i alte costuri ulterioare, securitate, rspundere juridic, impact asupra mediului.

n privina ateptrilor proprietarului i a angajailor, managementul trebuie s identifice n primul rnd ateptrile acestora, n funcie de care apoi s defineasc rezultatele financiare i de alt natur ce-i satisfac. De asemenea, trebuie s pun la punct planuri de gestionare a camerei personalului, pentru dezvoltarea angajailor i satisfacerea aspiraiilor profesionale ale acestora, ca mod de creare a strii motivaionale n rndul acestora.

n privina furnizorilor, managementul firmei trebuie s ia n considerare avantajele ce se pot obine prin stabilirea unor relaii de parteneriat cu acetia, pentru a se obine avantaje de ambele pri, prin prisma unor strategii comune pe termen lung, bazate pe ncredere. Pentru aceasta, trebuie s existe la nivelul firmei proceduri clare de identificare a furnizorilor, selectarea acestora n funcie de interesele organizaiei, de stabilirea unor

28

planuri comune de nelegere a necesitilor clienilor i fixarea de obiective comune prin care s se garanteze oportuniti viitoare de parteneriat.

n ceea ce privete societatea, organizaia trebuie s cunoasc reglementrile aplicabile n domeniu, s demonstreze responsabilitile n domeniul sntii i protejrii mediului, s identifice impactul activitilor sale asupra societii, a comunitii nvecinate n special.

Responsabilitatea managementului, cuprinznd elementele de mai sus, se regsete concentrat n politica referitoare la calitate, politic ce, n viziunea ISO 9001:2000, trebuie s fie adecvat scopurilor organizaiei, s includ un angajament clar i direct privind satisfacerea cerinelor clienilor i mbuntirea continu a activitilor, s asigure un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii.

O cerin important este ca aceast politic s fie comunicat n cadrul organizaiei i s fie analizat continuu, pentru adecvarea ei la schimbrile survenite.

n completarea acestor cerine i pentru depirea cadrului impus de ISO 9001, ISO 9004 recomand luarea n considerare, n momentul stabilirii politicii referitoare la calitate, a urmtoarelor aspecte:

stabilirea unei viziuni privind mbuntirile viitoare i resursele necesare depirii cerinelor ISO 9001;

necesitile i ateptrile prilor interesate, inclusiv contribuiile acestora (furnizori, parteneri, personal) la mbuntirile viitoare;

Pentru a fi un instrument de conducere ctre mbuntirea continu, politica referitoare la calitate trebuie s respecte urmtoarele condiii:

se coreleaz cu strategia managementului superior privind viitorul firmei;

demonstreaz angajamentul managementului superior privind calitatea i alocarea resurselor necesare;

este comunicat n mod eficace, permind nelegerea obiectivelor calitii n ntreaga firm;

include referiri la mbuntirea continu i la satisfacerea ateptrilor clienilor i a altor pri interesate.

Strategia firmei i politica referitoare la calitate ofer direciile de stabilire a obiectivelor calitii, ca obiective derivate.

Rolul managementului superior este de a se asigura de faptul c aceste obiective au un nivel potrivit pentru firma respectiv i c au un caracter msurabil, pentru a putea fi utilizate n analizele de eficien efectuate.

Pentru stabilirea obiectivelor n concordan cu cerina de relevan privind firma, trebuie s se foloseasc informaiile desprinse din analizele efectuate, rezultatele autoevalurilor, necesitile curente i viitoare ale pieei, analiza concurenilor, performanele actuale ale produselor i resursele necesare atingerii obiectivelor. Dup stabilire, obiectivele trebuiesc comunicate personalului, mpreun cu responsabilii pentru realizarea lor. De asemenea, ele trebuiesc periodic revizuite.

Pornind de la strategia firmei i de la obiectivele calitii, managementul trebuie s efectueze o planificare a calitii, innd cont de abordarea procesual a activitilor din firm i necesitatea meninerii integritii sistemului de management, dac exist schimbri majore la nivelul managementului calitii.

n cadrul activitii de planificare, pe lng aceste aspecte, se mai ine cont i de reglementrile n vigoare, de ateptrile clienilor, experienele anterioare, evalurile referitoare la produse i procese, oportunitile identificate i evalurile privind reducerea riscurilor.

29

Responsabiliti. Autoritate i comunicare. Unul dintre elementele principale ale planificrii este stabilirea responsabilitilor i

autoritilor privind sistemul de management al calitii. n acest scop, trebuie investit cu autoritate un reprezentant al managementului pentru conducerea, monitorizarea i evaluarea sistemului calitii. Responsabilitatea acestui reprezentant este de a stabili i menine procesele necesare sistemului i de a raporta managementului superior modul de funcionare a acestuia, cu propuneri de mbuntire, innd cont n acest sens de cerinele prilor interesate.

Pentru o bun activitate a acestui reprezentant, trebuie pus la punct un sistem informaional eficient, pentru comunicarea politicii i obiectivelor calitii, prin informri la nivelul echipelor i alte edine, panouri de afiare, buletine informative, anchete n cadrul angajailor pentru realizarea feedback-ului etc.

Ultimul atribut al managementului este de a evalua, de a efectua analize periodice

privind funcionarea sistemului de management al calitii. Elementele de intrare ale unei analize sunt rezultatele auditurilor i autoevalurilor,

informaiile provenite de la prile interesate, factorii de pia cum sunt tehnologia, cercetarea, performanele competitorilor (benchmarking), performanele furnizorilor, analizele neconformitilor proceselor i produselor, stadiul activitilor de mbuntire, evalurile poziiei pe pia, alte elemente de ordin social, de mediu, legislativ, financiar.

Folosind aceste informaii, n urma analizei, trebuie s rezulte decizii i aciuni privind mbuntirea funcionrii sistemului de management al calitii i a proceselor sale, mbuntirea produselor conform cerinelor clienilor, strategii de marketing, planuri de reducere a pierderilor.

Managementul trebuie s utilizeze instrumentul analizei pentru identificarea oportunitilor de mbuntire a funcionrii firmei.

Realizarea produsului

Produsul se realizeaz printr-o multitudine de procese intercorelate. Asigurarea

calitii de conformitate se realizeaz prin managementul acestor procese.

n momentul planificrii acestor procese, trebuie s se in seama de: - obiectivele calitii i cerinele pentru produs; - alocarea resurselor necesare; - realizarea de nregistrri pentru a furniza dovezi c procesele satisfac cerinele de

realizare ale produsului.

Orice proces este o succesiune de activiti corelate, cu elemente de intrare i ieire. Corelarea proceselor conduce la reele de procese, n care elementele de ieire ale unor procese devin elemente de intrare a altora.

Pentru o bun funcionare a proceselor, acestea trebuie s fie documentate astfel: - instruciuni pentru executarea proceselor; - proceduri de comunicare a caracteristicilor semnificative ale proceselor; - mprtirea cunotinelor i experienei n cadrul echipelor; - proceduri de msurare i auditare a proceselor;

30

- proceduri de revizuire i mbuntire a proceselor.

Un plan operaional de administrare a proceselor va include elementele de intrare i ieire (specificaii, resurse), activitile din cadrul proceselor, validarea proceselor i produselor, identificarea i reducerea riscului, aciunile corective i preventive, aciunile de mbuntire a proceselor i controlul modificrii proceselor i produselor.

Referitor la ultimul element, firma trebuie s implementeze un proces pentru controlul eficace al modificrilor pentru a se asigura c modificrile de produs sau proces sunt benefice i n sensul satisfacerii cerinelor clienilor.

Pentru prevenirea deficienelor de proces, evaluarea i diminuarea riscului, se pot folosi tehnici de simulare i alte instrumente cum ar fi analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora, analiza arborelui defectelor, diagramele de relaii.

Unul din cele mai importante procese de asigurare a calitii, definit n aceast lucrare ca satisfacerea cerinelor clienilor este bineneles procesul referitor la relaia cu clienii.

Orice firm trebuie s i pun la punct procese de determinare a cerinelor clienilor, n primul rnd cele specificate, inclusiv cele referitoare la livrare i post livrare, dar i a celor nespecificate de acetia; de asemenea, trebuie s se in seama de cerinele legale i reglementrile legate de produs. Analiza cerinelor referitoare la produs trebuie efectuat nainte de acceptarea unor comenzi, ncheierea unor contracte sau modificarea acestora; n acest sens trebuie s se asigure c cerinele sunt clar definite, modificrile cerinelor din contract sau comand pot fi satisfcute i firma este capabil s ndeplineasc cerinele definite.

Unul din punctele cheie ale realizrii acestor cerine este realizarea unei comunicri eficace cu clienii, pentru culegerea informaiilor despre produs, cu cerinele referitoare la acesta, i culegerea informaiilor despre comportarea produsului n utilizare.

Urmtorul proces de asigurare a calitii, cel ce este un veritabil client al marketing-ului, prezentat anterior, este procesul de proiectare i dezvoltare.

Primul pas n gestionarea corect a acestui proces este determinarea i planificarea etapelor proiectrii i dezvoltrii, apoi stabilirea responsabilitilor i autoritilor pentru proiectare i dezvoltare. Un punct important este existena unor proceduri de identificare i eliminare a riscului potenial n momentul utilizrii; pentru aceasta se pot utiliza instumente cum ar fi:

- analiza modurilor de defectare i efectele acestora; - analiza cauz efect; - diagrama de relaii; - tehnici de clasificare; - tehnici de simulare.

Conform abordrii procesuale, orice proces cuprinde elemente de intrare i ieire. Firma trebuie s identifice aceste elemente, elemente care reprezint practic relaiile de legtur ntre diferitele procese din firm.

Elementele de intrare pentru procesul de proiectare dezvoltare pot fi: studii de marketing ce cuprind necesitile i ateptrile clienilor sau ale pieei, ateptrile unor pri interesate, contribuii ale furnizorilor, cerinele legale i reglementrile, standardele naionale i internaionale, politica i obiectivele firmei, informaii despre dezvoltrile tehnologice din firm, cerinele prinvind competena necesar personalului din cercetare proiectare, experienele trecute i alte elemente de ieire a altor procese.

Elementele de ieire, cele care trebuie s conin informaii care permit verificarea realizrilor n raport cu cerinele planificate, sunt (pentru proiectare i dezvoltare):

31

- specificaii de produs, inclusiv criterii de acceptare; - specificaii de proces; - specificaii de materiale; cerine de aprovizionare; - specificaii de ncercare, rapoarte privind ncercrile; - cerine de instruire a personalului; - informaii pentru utilizatori.

n mod periodic, procesul de proiectare i dezvoltare trebuie analizat. Planificarea acestor analize trebuie s aib ca obiective evaluarea capabilitii rezultatelor proiectrii de a satisface cerinele, s identifice problemele i s propun aciuni de mbuntire. Echipele ce efectuaz analizele trebuie s cuprind reprezentani ai activitilor ce sunt coninute de procesul de proiectare i ai clienilor acestui proces. Este important s se menin nregistrri cu privire la rezultatele acestor analize.

Informaiile i rezultatele analizei servesc la validarea procesului de proiectare; aceast validare trebuie fcut conform modalitilor planificate i nregistrate.

Urmtorul proces este un client al proiectrii i dezvoltrii, este procesul de aprovizionare.

Principala cerin, cea din care decurg i celelalte privitoare la aprovizionare, este asigurarea concordanei dintre caracteristicile materiilor prime, materialelor, etc. achiziionate i cerinele specificate. Un mod de asigurare a calitii n aprovizionare este controlul aplicat furnizorului. Tipul i amploarea acestui control cu privire la produsul aprovizionat i activitatea furnizorului depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizrii produsului final.

Una din cele mai importante activiti este aici evaluarea i selecia furnizorilor, pentru stabilirea capabilitii acestora de a furniza produse n concordan cu cerinele.

Pentru aceasta, trebuie stabilite n primul rnd criteriile de evaluare i selecie. Astfel de criterii pot fi: caracterizarea furnizorului ca productor, seriozitatea n livrri (cu privire la concordana cu specificaiile i la termene), preuri practicate i bonificaii, bonitate, puterea concurenial, stilul de management practicat, interesul pentru parteneriat, posibilitatea conlucrrii pe termen lung etc.

Informaiile despre furnizori, potrivit acestor criterii, reprezentnd elementele de intrare ale procesului de control al furnizorilor, pot fi urmtoarele:

- informaii despre furnizorii n raport cu competitorii; - audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor; - referine despre clieni; - evaluri financiare; - rspunsurile furnizorilor ca cererile de ofert, licitaii etc. - capabilitatea logistic, locaii, resurse; - percepia societii despre furnizor.

Un atribut important al gestionrii procesului de aprovizionare este verificarea conformitii produselor aprovizionate. Pentru realizarea n bune condiii a acestei activiti trebuiesc stabilite mai nti cerinele de aprobare a produselor aprovizionate, cuprinznd modul de verificare, locul desfurrii acestui control, nelegerile avute cu furnizorii, eantionul de control i marja de defecte acceptat (acestea din urm dac este control statistic). n funcie de aceste elemente se stabilesc apoi cerinele privind calificarea personalului din domeniu i cerinele privind sistemul de management al calitii; aceste cerine devin sau pot deveni informaii de intrare i obiective pentru procesele de gestionare i dezvoltare a personalului i de mbuntire continu a activitilor.

32

Un alt proces este, conform standardului ISO 9001, producia (sau furnizare de

servicii).

Controlul acestui proces include asigurarea disponibilitii documentelor ce descriu caracteristicile produsului (desene de execuie, fie tehnice, norme de consum materiale, etc.), a documentelor privind instruciunile de lucru, echipamentele i tehnologiile folosite, tehnologia i dispozitivele de msurare i monitorizare a proceselor productive i cu privire la personalul ce desfoar procesul de control al fabricaiei.

n funcie de aceste elemente se planific i implementeaz procesul de control, msurare i monitorizare a proceselor productive.

Pentru administrarea corect a acestor procese de monitorizare, este necesar crearea unui sistem de identificare a produselor pe parcursul realizrii acestora, iar cnd trasabilitatea produsului este o cerin expres pentru certificare, ntreprinderea trebuie s in sub control i s nregistreze identificarea unic a produsului printr-o procedur documentat.

Msurare, analiz i mbuntire Unul din principiile MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE, promovat de

actualizarea ISO 9000, este luarea deciziilor de baza faptelor. De aceea managementul

superior trebuie s se asigure c msurarea, colectarea i nregistrarea datelor este eficient. Msurarea performanei unei ntreprinderi trebuie s cuprind:

- evaluarea produselor pentru demonstrarea conformitii; - capabilitatea proceselor pentru demonstrarea conformitii sistemului de management al

calitii; - realizarea obiectivelor proiectului; - satisfacia clienilor.

Aceast ultim component a ISO 9000:2000, procesul de analiz a activitilor i implementarea msurilor de mbuntire a acestora, pe baza rezultatelor analizei urmrete:

demonstrarea conformitii produsului;

asigurarea conformitii sistemului de management al calitii cu cerinele standardelor;

mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii.

Pentru aceasta, n cadrul ntreprinderii trebuie s se determine metodele aplicabile (inclusiv tehnicile statistice), precum i amploarea utilizrii acestora.

Prima faz a procesului de evaluare a performanelor este monitorizarea i msurarea rezultatelor.

Unul dintre elementele relevante privitoare la performanele ntreprinderii este msurarea satisfaciei clienilor. Astfel, ntreprinderea trebuie s monitorizeze informaiile privind percepia clienilor asupra msurii n care ntreprinderea satisface cerinele acestora.

Colectarea unor astfel de informaii poate fi activ sau pasiv.

Exemple de astfel de informaii sunt:

efectuarea de sondaje n rndul clienilor;

feedback asupra aspectelor produsului;

efectuarea de studii de pia;

informaii referitoare la concuren;

chestionare nmnate clienilor;

33

comunicarea direct cu clienii; reclamaiile acestora;

rapoartele de la organizaiile de proiecie a consumatorilor;

informaii provenite din cadrul activitilor de service.

Un alt element coninut n procesul de monitorizare i de mare importan n relaia cu organizaiile de certificare, este auditul intern. Acesta se desfoar la intervale planificate, pentru a demonstra c sistemul de management al calitii este conform cerinelor standardului ISO 9000:2000 i ale organizaiei i c acest sistem funcioneaz cu eficien.

Planificarea auditurilor interne se face printr-o procedur documentat. Aceasta cuprinde informaii privind zonele auditate, criteriile folosite, frecvena i metodele auditului.

Modul de selectare a auditorilor trebuie s asigure obiectivitatea i mpri clienii abilitatea procesului de audit; de accea auditorii nu-i pot audia propria activitate. Procedura mai conine cerine privind respectarea rezultatelor acestor audituri i de ntreprindere, nentrziat de aciuni de eliminare a neconformitilor constatate i a cauzelor acestora.

Enumerm mai jos subiecte ce trebuiesc luate n considerare n cadrul unui audit intern:

implementarea eficient a proceselor;

capabilitatea proceselor;

utilizarea eficace a tehnicilor statistice;

utilizarea informaticii;

analiza datelor privind costurile calitii;

utilizarea eficient a resurselor;

rezultatele i ateptrile privind performanele produsului i procesului;

activiti de mbuntire;

relaia cu prile interesate.

Unul dintre principalii factori de asigurarea calitii produselor este gradul de capabilitate a proceselor. De aceea, la nivelul ntreprinderii trebuiesc aplicate metode adecvate pentru msurarea capabilitii proceselor de a realiza obiectivele planificate, iar dac aceast capabilitate nu se evideniaz, trebuiesc ntreprinse corecii, pentru asigurarea conformitii produsului.

Msurarea i inspecia produsului, conform ISO 9000:2000, se realizeaz n etapele procesului, i la final, verificndu-se satisfacerea cerinelor referitoare la produs, cerine impuse att de clieni, ct i de reglementrile legale.

Dovezile privind conformitatea produselor trebuiesc pstrate, aceste nregistrri cuprind i persoanele autorizate cu eliberarea produselor, a seleciei metodelor de msurare a conformitii produselor; trebuie s se tin cont de urmtoarele:

a) caracteristicile produselor; b) echipamentele i intrumentele necesare; c) amplasarea punctelor de inspecie pe parcursul proceselor productive; d) stabilirea documentaiei privind caracteristicile de msurat la fiecare punct de

inspecie; e) unde, cnd i cum intenioneaz ntreprinderea (sau a cerut clientul ) s se angajeze

organizaii de ter parte certificate pentru efectuarea ncercrilor, verificrilor produsului, validrii i calificrii produsului;

f) calificarea personalului, materialelor, proceselor i sistemului de management al calitii;

34

g) nregistrarea rezultatelor msurrilor produsului.

n urma msurrii produselor, a inspeciei finale asupra acestora, pot rezulta produse neconforme cu cerinele. Un element important este n acest caz controlul asupra produsului neconform.

Acest control se refer la identificarea i inerea sub control a produselor neconforme, pentru prevenirea utilizrii sau