SVEU�ILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Matea Marinovi�

UTJECAJ ŠEST SIGME I ISO 9001 NA NEPREKIDNO UNAPRE�ENJE RADNIH PROCESA U PODUZE�U

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2013. godina

SVEU�ILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

UTJECAJ ŠEST SIGME I ISO 9001 NA NEPREKIDNO UNAPRE�ENJE RADNIH PROCESA U PODUZE�U

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Upravljanje kvalitetom Mentor: Prof. dr. sc. Ivan Mencer Student: Ime i prezime Matea Marinovi�

Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0081110116

Rijeka, srpanj 2013.

��

�

SADRŽAJ

1. UVOD…………………………………………………………………………….2 1.1.Problem, objekt, svrha, cilj i radna hipoteza istraživanja…………………………3 1.2.Sadržaj i struktura rada……………………………………………………………4

2.OP�I STAVOVI O KVALITETI I UPRAVLJANJE KVALITETOM (QULITY MANAGEMENT)……………………………………………………….5 2.1.Osvrt na povijest i definicija kvalitete…………………………………………….5 2.2.Upravljanje kvalitetom (Quality management)……………………………………9

3.ISO STANDARD 9000 I ŠEST SIGMA………………………………………....13 3.1. ISO standard 9000……………………………………………………………….13

3.1.1.Povijesni razvoj normi vezanih za upravljanje kvalitete……………….13 3.1.2.Pregled standarda serije ISO 9000……………………………………...16 3.1.3.Na�ela upravljanja kvalitetom…………………………………………..21 3.1.4.Kontinuirano ili neprekidno unapre�enje……………………………….25

3.2. Šest sigma………………………………………………………………………...28 3.2.1.Povijesni razvoj i pojam Šest sigme…………………………………….28 3.2.2.Šest sigma kao metodologija……………………………………………29 3.2.3.Šest sigma kao sustav upravljanja kvalitetom…………………………..33 3.2.4.Statisti�ke osnove Šest sigma koncepta………………………………...33 3.2.5.Komponente Šest sigme……………………………………………… ..36

��������������4.OSVRT NA PODUZE�E TDR d.o.o.ROVINJ…………………………………37 4.1. Dosadašnji razvoj TDR-a………………………………………………………..37

4.2. Mikrolokacija pogona TDR-a……………………………………………………39 4.3. Proizvodnji portfelj TDR-a………………………………………………………40 4.4. Tehnološki opis TDR-a…………………………………………………………..41 4.4.1.Proizvodni proces pripreme duhana…………………………………….41 4.4.2.Proizvodni proces izrade i pakiranja cigareta…………………………...42

5.ISKUSTVO ŠEST SIGME I ISO 9001 U PODUZE�U TDR d.o.o……………445.1.Problematika implementacije Šest sigme i formiranje timova……………………44 5.2.Primjer rješavanja velike koli�ine otpadnog ljepila u izradi i pakiranju………….45

5.2.1. Faza definiranja projekta „Define“……………………………………..45 5.2.2. Faza mjerenja/analize projekta „Measure“ i „Analyze“………………..49 5.2.3. Faza poboljšanja „Improve“……………………………………………51 5.2.4. Faza kontrole „Control“………………………………………………..52

5.3.Mogu�a poboljšanja provo�enja projekta na otpadno ljepilo…………………….53 5.4.Problematika implementacije ISO 9001………………………………………….54 5.5.Sinergija ISO 9001 i Šest sigme u TDR-u………………………………………..55 5.6.Osvrt nakon uvo�enja poboljšanja………………………………………………..59

6.ZAKLJU�AK……………………………………………………………………..62

��

�

1. UVOD

Od po�etka 1920.godine poslovodstva su po cijelom svijetu usmjerena na poboljšanje

u�inkovitosti poslovanja. Prihva�anjem koncepta kao što su sustavi upravljanja kvalitetom

prema ISO 9000, programi upravljanja kvalitetom, upravljanje procesima, reinženjering

poslovnih procesa, benchmarking i ostali pristupi, zapo�ele su promjene na�ina na koje

provode svoje aktivnosti s ciljem poboljšanja u�inkovitosti, uklanjanja neefikasnosti i

podizanja zadovoljstva kupaca.

Od 1940. godine do 1955. godine širi se uloga ljudi koji se brinu za kvalitetu. Poslije Drugog

svjetskog rata 1946. godine osnovana je Me�unarodna organizacija za norme International

Organization for Standardization koju je osnovalo tadašnjih 25 vode�ih zemalja svijeta. Ve� u

ranim pedesetima japanske kompanije uvidjele su prednost u isticanju kvalitetom, stoga su

regrutirale W. Edwards Deminga, amerikanca koji je postavio temelje japanskog poslovanja

temeljenog na kvalitetnoj proizvodnji.

Od 1955. godine do 1987. godine kvaliteta dobiva sve ve�u važnost i pojavljuje se potreba za

uvo�enjem menadžera kvalitete �iji je zadatak brinuti se o kvaliteti. 1987. kao jedna od

klju�nih godina jer su uvedene norme koje �e propisivati osiguravanje kvalitete, Šest sigma te

poznata MBNQA nagrada. Ovom godinom zapo�ela je certifikacija. Pojavila se potreba za

certifikacijom sustava upravljanja kvalitetom. Kupci sve više dolaze u prvi plan i nastoje se

zadovoljiti zahtjevi kupaca. Pojavila se potreba za osnivanjem društava kvalitete i

dodjeljivanjem nagrada za kvalitetu kao što je Europsko društvo za kvalitetu (EOQ) koje

dodjeljuje European Quality Award.

U suvremenim tržišnim uvjetima, visoki standardi upravljanja kvalitetom su bitan preduvjet

za postizanje konkurentnosti, a posjedovanje certifikata i kvalitete, za uspješnu organizaciju

predstavlja „condito sine qua non“.

Sustavi kvalitete zapravo jesu važan dio organizacijske kulture, koja bi u suvremenim

uvjetima poslovanja trebala biti kultura kvalitete.

Kvaliteta je bitna iz više razloga, nije samo odli�an alat menadžmenta, ve� je filozofija koja

suštinski utje�e na globalnu ekonomiju. Bila je neophodna za poslovni uspjeh u 90 – ima, ali

ve� po�etkom novog stolje�e, bez nje se uop�e ne�e mo�i poslovati. Potrebno je naglasiti da

su pozitivni efekti promjene sustava kvalitete dugoro�ni i vidljivi tek nakon nekoliko godina,

��

�

omogu�uju ostvarenje zadovoljstva kupaca, pove�anje proizvodnosti, stvaraju ugodnu radnu

atmosferu me�u zaposlenicima, te smanjuju troškove poslovanja.

U novije doba kao odsko�na daska za ostvarenje kvalitetnog sustava kvalitete potrebno je

uklju�ivanje svakog zaposlenika uz istodobnu odre�enu dozu autonomije za postizanje

iznimne kvalitete kona�nog proizvoda ili usluge. Kompanije polako u�e da ako žele

zadovoljne kupce najprije moraju zadovoljiti vlastite zaposlenike.

Za postizanje poslovne izvrsnosti primjenom sustava kvalitete potrebna je implementacija

sustava, globalni i regionalni makroekonomski okvir, te novi filozofski pristup temeljen na

poslovnoj etici, društvenoj odgovornosti, zaposlenicima i kontrolingu.

Ovaj diplomski rad nosi naziv „Utjecaj šest sigme na neprekidno unapre�enje poslovnih

procesa u poduze�u“.�U ovom dijelu rada se obrazlažu: problem i objekt istraživanja, svrha i

cilj istraživanja, radna hipoteza i struktura rada.

1.1.Problem, objekt, svrha, cilj i radna hipoteza istraživanja

Problem istraživanja od kojeg se polazi u ovom diplomskom radu bio bi utvrditi kako i na

koji na�in TDR d.o.o. provodi Šest sigmu i ISO 9001. Dakle, da li poduze�e korištenjem Šest

sigme i ISO 9001 teži unaprijediti svoje radne procese.

Definiranjem problema istraživanja dolazimo do objekta istraživanja, a to je Tvornica duhana

Rovinj, �ija je osnovna djelatnost proizvodnja duhanskih proizvoda.

Tijekom pisanja diplomskog rada korištene su metode analize i sinteze. Glavni izvori

podataka koji su se koristili tijekom pisanja i istraživanja jesu stru�na i znanstvena literatura,

interni podaci TDR-a,Internet, te razli�ite novinske publikacije.

Svrha i cilj istraživanja je prikazati kako je poduze�e po�elo s korištenjem Šest sigme i

implementacije ISO 9001 da bi težilo boljem i kvalitetnijem poslovanju te kontinuiranom

unapre�enju. Sukladno problemu i objektu istraživanja te svrsi i cilju istraživanja postavlja se

radna hipoteza.

ISO 9000 iz 1987. godine prvi je me�unarodni standard, a na temelju iskustva,prije svega

Motorole, kao svojevrsnom pioniru mobilne telefonije, Šest sigma do danas nije dobila

nikakvu me�unarodnu ulogu ali se primjenjuje kao jedan od sustava upravljanja kvalitetom

pridonosi neprekidnom unapre�enju radnih procesa u poduze�u.

��

�

1.2. Sadržaj i struktura rada

U prvom dijelu, UVODU, navode se problem i objekt istraživanja, svrha i cilj istraživanja,

radna hipoteza te se obrazlaže struktura rada.

Naslov drugog dijela rada je OP�I STAVOVI O KVALITETI I UPRAVLJANJE

KVALITETOM (QUALITY MANAGEMENT). U tom dijelu rada govori se o kvaliteti i

upravljanju kvalitetom. Najprije se prikazuje povijesni osvrt razvoja kvalitete od

predindustrijskog doba do današnjih dana. Što se ti�e definiranja kvalitete i upravljanja

kvalitetom, postoje mnogi autori koji su definirali kvalitetu i to na više na�ina.

ISO STANDARD 9000 I ŠEST SIGMA naslov je tre�eg dijela rada koji pobliže opisuje ISO

9000 i Šest sigmu. Sve po�inje s povijesnim razvojem normi vezanih za kvalitetu. U razvoju

ISO standarda 9000 navode se dvije revizije tog standarda i to 1994. i 2000. godine te revizija

2008.godine koja je svojevrsna prethodnoj. Nakon povijesnog osvrta na razvoj ISO normi

sljede�i odlomak pobliže opisuje ISO standard koji navodi kako je ISO 9000 me�unarodni

standard koji predstavlja minimum zahtjeva što ih mora zadovoljiti sustav kvalitete.

ŠEST SIGMA, opisuje se povijesni nastanak te op�i pojmovi Šest sigme. Nadalje, opisuje se

Šest sigma kao metodologija, kao sustav upravljanja kvalitetom te statisti�ke osnove Šest

sigme. Suk�ladno tome, govori se i o komponentama Šest sigme.

�etvrti dio opisuje OSVRT NA PODUZE�E TDR d.o.o. ROVINJ, u kojem se govori o

povijesnom nastanku TDR-a, proizvodnji, osnovnoj djelatnosti, lokaciji pogona.

ISKUSTVO ŠEST SIGME I ISO 9001 U PODUZE�U TDR d.o.o., peti je dio ovog

diplomskog rada. U njemu se govori o implementaciji Šest sigme i ISO 9001 u poduze�e,

formiranju timova ,primjer projekta koji se izvodio primjenom Šest sigme putem DMAIC

metodologije. U nastavku su detaljno objašnjene kako su tekle pojedine faze tog projekta.

Projekt koji se izvodio nosi naziv „Rješavanje koli�ine otpadnog ljepila u izradi i pakiranju“.

Kao jedan od bitnih dijelova navodi se i osvrt na poboljšanje koje je postignuto uvo�enjem ta

dva sustava kvalitete.

U posljednjem dijelu, ZAKLJU�KU, prikazuju se zaklju�na razmatranja o diplomskom radu

te sinteza rezultata kojima se dokazuje postavljena hipoteza.

��

�

2. OP�I STAVOVI O KVALITETI I UPRAVLJANJE KVALITETOM

(QUALITY MANAGEMENT)

2.1. Osvrt na povijest i definicija kvalitete

Jedna od prvih dokaza postojanja kvalitete u normalnom životu odnosi se na zapise koji se

nalaze u „Hamurabijevu zakoniku“, u razdoblju oko 3000. godina prije Krista. Jedna od

odredbi tog zakona koji se odnosi na kvalitetu kaže: „Zidar koji izradi ku�u koja se sruši i

usmrti stanare i sam �e se kazniti smr�u“.

Drugi dokaz uporabe kvalitete može se ogledati u doba starog Egipta, prilikom gradnje

piramida, što potvr�uju savršeno oblikovani i obra�eni kameni blokovi.

Kao sljede�i primjer mogu�e je istaknuti kineskog cara Qin Shi Huangdi, u �ijem carstvu, sva

roba koja je dolazila u carsko doma�instvo morala je imati oznaku sa imenom proizvo�a�a

kako bi se u slu�aju neispravnosti proizvoda takav proizvo�a� mogao kazniti.

Snažniji razvoj kvalitete zapo�inje još u 13. stolje�u, gdje su se diljem Europe organizirale

udruge radnika zvane cehovi. Oni su bili odgovorni za razvijanje strogih pravila za kvalitetu

proizvoda i usluga (Injac, str. 40.).

Zahtjev za kvalitetom posljedica je razvoja društva, podjele rada i razvoja vještina i znanja u

pogledu izrade proizvoda i usluga. U tom smislu, od po�etka industrijske proizvodnje do

danas, kvaliteta se razvijala od jednostavnog kontroliranja, preko osiguranja kvalitete i

upravljanja kvalitetom do perfekcije (Šiško Kuliš, Grubiši�, str. 3.).

U predindustrijskoj fazi rije� je o feudalnom društvu, kojeg karakteriziraju cehovi. Cehovi

vuku podrijetlo iz obrtni�kih udruženja anti�kog Rima, koji su se nazvali collegiae. Padom

Rimskog Carstva nestaju i collegiae, da bi krajem desetog stolje�a obrtnici ponovno uvidjeli

prednosti strukovnih udruženja i po�eli osnivati zajednice pod nazivom cehovi. Cehovi su

odre�ivali standarde kvalitete i koli�inu proizvoda koji �e biti proizvedeni, cijenu materijala i

kona�nog proizvoda, te iznose pla�e. Od svojih �lanova zahtijevali su odre�eno obrazovanje,

kontrolirali uvjete rada te ispitivali kandidate za majstore.

Tijekom ovog razdoblja proizvodi su se bitno razlikovali s obzirom na kategorije potroša�a

kojima su bili namijenjeni. S jedne strane, postojala je vladaju�a klasa, tj. bogati potroša�i,

kojima su se nudili vrhunski proizvodi i �esto unikatna umjetni�ka djela, a s druge strane,

��

�

postojali su robovi, kmetovi i radnici, tj. siromašni potroša�i koji su malobrojnim i

nekvalitetnim proizvodima jedva uspijevali zadovoljavati temeljne životne potrebe. Zanatska

udruženja (cehovi) su uspostavljala standarde za proizvode i procese, kao i sustave provjere

pridržavanja dogovorenih standarda, od strane zanatlija �lanova udruženja. Kvaliteta se

osiguravala školovanjem šegrta i obaveznim polaganjem završnog ispita kao dokaza vještine i

sposobnosti za obavljanje odre�enog zanata.

U 19. stolje�u do velikog izražaja dolazi Frederick W. Taylor. Njegov cilj bio je pove�anje

produktivnosti bez pove�avanja broja izu�enih radnika. Taylor je polazio od toga da se radni

procesi odvijaju kroz repetitivne radnje koje su zahtijevale minimum ljudskog razmišljanja i

kreativnosti. Taylor je uspio u toj namjeri, ali su zaposlenici gubili motivaciju kada im je

oduzeta ionako sve manja autonomija. Industrijskom revolucijom uspostavljeni su novi

principi rada i organizacijske forme, na kojima je nastalo suvremeno industrijsko poduze�e.

Ti principi su (http://www.fsb.unizg.hr 08.07.2013.)

1.vertikalna hijerarhija

2.podjela rada

3.sve ve�a specijalizacija

4.sve složenija logistika i tehnologija.

U takvim okolnostima, naro�ito u srednjim i velikim poduze�ima, izme�u vlasnika i/ili

direktora ubacuje se niz me�u razina, kao šef proizvodnje, šef pogona, šef radionice, itd. Ovo

razdoblje karakterizira Taylorov model znanstvenog menadžmenta �iji je osnovni cilj bio da

se pove�a proizvodnost i opseg proizvodnje. Došlo je do odvajanja funkcije planiranja, koja je

bila povjerena inženjerima, od funkcije izvršenja o kojoj su se brinuli poslovo�e.

U razdoblju prije Prvog svjetskog rata ve� su se javili zahtjevi karakteristi�ni za budu�u

masovnu industrijsku proizvodnju, kao: elementi normizacije, uniformiranje proizvoda i prve

proizvodne trake, na kojima je mogla raditi nekvalificirana ili nisko kvalificirana radna snaga,

uz minimalnu obuku. Prvi svjetski rat omogu�io je razvoj serijske proizvodnje, prvenstveno

za potrebe ratne industrije. Proizvodi su trebali biti proizvedeni prema odre�enim

standardima, �ime se osiguravala njihova kvaliteta, pouzdanost i zamjenjivost. U ovom

razdoblju došlo je do snažnog razvoja znanstvene misli vezane uz kvalitetu. Po�etkom 20.

stolje�a obilježilo je uklju�ivanje procesnog pristupa u postupke vezane za kvalitetu. Proces

se definira kao skup aktivnosti koje uzimaju input, dodaju mu vrijednost i daju output (

��

�

http://www.asq/learn-about-quality/history-of-quality/overview/20th- century.html 15.05

2013.). Jedan od presudnih trenutaka za razvoj kvalitete bio je razvoj sustava za mjerenje

varijacija u proizvodnoj i statisti�koj kontroli procesa. Sustav je razvio Walter Shewhart, te je

uo�io da nije bitna samo kvaliteta gotovog proizvoda, ve� i procesa, u kojima taj proizvod

nastaje. Za�etnik je kontrolnih karata, grafikona i modernih statisti�kih kontrola procesa.

Nasljednik Shewhart - a postao je W. Edwards Deming, statisti�ar iz SAD-a, koji je ne

nalaze�i oduševljenje za razvojem kvalitete u SAD-u odlu�io oti�i u Japan. Deming je

japanske industrijalce pou�avao statisti�kim i menadžerskim konceptima, uvjeravaju�i ih da

�e primjenom tih koncepata svijet tražiti njihove proizvode. Razvoju Japana pridonijeli su isto

tako i Joseph Juran, te Armand Feigenbaum. Juran se zalagao za planiranje, te odgovornost

menadžmenta za kvalitetu. Dok je Feigenbaum isticao potrebu da se svi odjeli unutar

poduze�a fokusiraju na ostvarivanje kvalitete. Sljede�i guru kvalitete postao je Kaoru

Ishikawa, koji je sve zaposlenike poduze�a uklju�io u koncept potpune kontrole kvalitete.

Nakon dugo godina vladanje Japana u svjetskom gospodarstvu, tek 80- tih godina prošlog

stolje�a SAD otkriva koncept potpunog upravljanja kvalitetom. Veliku ulogu u promoviranju

kvalitete na ameri�kom tržištu bio je Philip Crosby, �ija je knjiga „Kvaliteta je besplatna“,

mnogima u SAD-u po prvi put predstavila koncept „nula defekata“.

Najvažnija godina za povijest kvalitete je svakako 1987. Dva su razloga tome; prvi, što su te

godine objavljeni kriteriji za dodjelu nagrade za kvalitetu „Malcolm Baldrige National

Quality Award“, a drugi, objava norme ISO 9000, pod nazivom „Sustavi kvalitete- model za

osiguranje kvalitete u dizajnu, razvoju, proizvodnji, instalaciji i servisiranju proizvoda“

(Skoko, str. 13.).

Današnja poduze�a u sve ve�oj mjeri biraju kvalitetu, tj. ve�u kvalitetu kao proizvodnu

strategiju, nasuprot strategijama nižih troškova, ve�e fleksibilnosti ili kra�ih rokova isporuke.

Pored izbora kvalitete na operativnoj razini, kvaliteta je izbor ve�ine poduze�a i na strateškoj

razini. Poduze�a uvode filozofiju ili koncept potpunog upravljanja kvalitetom kako bi bila

konkurentna na nacionalnoj i globalnoj razini.

Po�etak 21. stolje�a obilježava jaka usmjerenost svih gospodarskih i društvenih subjekata ka

kvaliteti. Ne radi se o deklarativnoj nego o stvarnoj usmjerenosti, što pokazuju razli�iti

podaci: sve ve�i broj poduze�a s uvedenim sustavom kvalitete, sve ve�i broj znanstvenih

skupova posve�enih kvaliteti, sve ve�i broj poduze�a koja primjenjuju razli�ite alate, tehnike i

�

�

metode upravljanja kvalitetom, te sve ve�i interes krajnjeg potroša�a za kvalitetom (Šiško

Kuliš, Grubiši�, str. 5.-9.).

U nastavku ( Tablica 1) prikazani su tradicionalni i suvremeni pristupi kvalitete zajedno sa

njezinim glavnim karakteristikama kroz povijest.

Tablica 1 Karakteristike tradicionalnog i suvremenog pristupa kvaliteti

Izvor: Izrada studenta prema: Knego, N.: Poslovna izvrsnost- skripta za kolegij Poslovna

izvrsnost, PDS Upravljanje kvalitetom- Ekonomski fakultet Zagreb 2007.

Postoji op�a i službena definicija kvalitete. Op�a definicija definira kvalitetu kao mjeru ili

pokazatelj obujma odnosno iznosa uporabne vrijednosti nekog proizvoda ili usluge za

zadovoljenje to�no odre�ene potrebe na odre�enom mjestu i u odre�enom trenutku, tj. onda

kada se taj proizvod i ta usluga u društvenom procesu razmjene potvr�uju kao roba. Kvaliteta

proizvoda apsolutna je pretpostavka njegova društvenog priznavanja i transformacije u robu,

pa time istodobno i osnovni uvjet za život i rad bilo kojeg proizvo�a�a i njegova pojavljivanja

na tržištu.

Termin kvaliteta ma široku lepezu zna�enja, jer podrazumijeva razli�ita obilježja i pojmove. S

obzirom da ljudi imaju raznovrsne potreba i zahtjeve, percepcija kvalitete je posljedica

Tradicionalni pristup �

Suvremeni pristup

Skupo je proizvoditi kvalitetno

Potrebna je inspekcija

Radnici uzrokuju greške

Optimizacija od strane stru�njaka

Standardi, kvote, ciljevi

Upravljati strahom od otkaza

Zaposleni su trošak

Kupiti od prodavatelja koji traži najmanju cijenu

Visok prihod- niski troškovi = visoka dobit

Dobit je najbolji indikator uspjeha

Kvaliteta smanjuje troškove

Proizvode bez greške ne treba pregledati

Sustav uzrokuje greške

Nijedan proces nije nikad optimalan

Ukloniti standarde i kvote

Upravljati bez straha

Zaposleni su korisni

Kupiti na osnovu najmanjih ukupnih troškova

Odani kupci= dobit na dugi rok

Dobit je stvar prošlosti, a ne budu�nosti

�

�

individualne (subjektivne) percepcije proizvoda, procesa i pojedinog poduze�a tijekom

zadovoljavanja specifi�nih potreba. Dakle, kvaliteta je, kao npr. ljepota, posljedica

individualne percepcije.

Kada se kaže da je nešto kvalitetno, to ne zna�i da su svi elementi nekog sustava kvalitetni.

Istodobno kada se kaže da je nešto nekvalitetno to ne zna�i da sustav ne posjeduje i kvalitetne

elemente.

Individualna percepcija diferencira kvalitetne i nekvalitetne elemente, detalje i stvara op�u

sliku o ne�emu što je kvalitetno ili nekvalitetno. Koncept kvalitete kvalitetu izražava kao

transcedentalni sadržaj temeljen na proizvodu, korisniku, proizvodnji i vrijednosti.

Kvaliteta je, dakle, kompleksan koncept podložan promjenama jer je odraz društvene

interpretacije, odraz moralnih vrijednosti, te financijskih obaveza kako bi se izražene

društvene potrebe mogle ispuniti.

Nakon druge velike revizije 2000. godine službena definicija kvalitete prema normi ISO

9000:2000 jest: kvaliteta je stupanj do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava

zahtjeve. Nova definicija ništa novo nije dodala osim nekoliko izmijenjenih objašnjenja. I

dalje se pretpostavljaju potrebe i o�ekivanja koje kroz skup svojstvenih vrijednosti

ispunjavaju zahtjeve korisnika.

2.2. Upravljanje kvalitetom (Quality Management)

Nakon upoznavanja s pojmom kvalitete potrebno je tako�er upoznati se i s pojmom

upravljanje kvalitetom. Bez imalo sumnje, može se konstatirati kako kompanije koje ne

upravljaju kvalitetom, tj. razvoju i proizvodnji/pružanju svojih proizvoda i usluga ne

pristupaju tako da kre�u od zahtjeva kupaca i ugra�ivanja istih u sve poslovne procese pritom

primjenjuju�i princip kontinuiranog unapre�ivanja, same sebi uskra�uju jednu od temeljnih

konkurentskih prednosti što �e na kraju rezultirati njihovom propaš�u. Prilikom pokušaja

definiranja pojma upravljanja kvalitetom javlja se velik broj definicija.

Kao jedna od službenih definicija može se iznijeti i ona Ameri�kog udruženja za kvalitetu

(ASQ) koja glasi: „Upravljanje kvalitetom predstavlja primjenu formaliziranih sustava s

ciljem postizanja maksimalnog zadovoljstva kupaca uz minimalne ukupne troškove i

postizanje konstantnog napretka.“ Formaliziran sustav upravljanja kvalitetom zahtijeva

dokumentirane: strukturu organizacije, odgovornosti djelatnika, procedure potrebne za

���

�

postizanje u�inkovitog napretka u pogledu kvalitete (ASQ, Membership,

http://asq.org/index.aspx, 18.06.2013.).

Juran (1986. Vol.19, No. 8, str.19.) upravljanje kvalitetom definira kao „proces koji

prepoznaje i upravlja aktivnostima potrebnima da se dostignu ciljevi kvalitete neke

organizacije.“

Druga definicija upravljanja kvalitetom kaže: „Upravljanje kakvo�om jest skup radnji op�e

funkcije upravljanja koji odre�uje politiku kakvo�e, ciljeva i odgovornosti te ih u okviru

sustava kakvo�e ostvaruje pomo�u planiranja kakvo�e, pra�enja kakvo�e, osiguranja kakvo�e

i poboljšanja kakvo�e.“ Ta definicija jasno upozorava kako je upravljanje kvalitetom sastavni

dio funkcije upravljanja, �ija je uloga ostvarivanje ciljeva kvalitete što se ogledaju ne samo u

osiguravanju, ve� i poboljšavanju kvalitete (Skoko, str. 10.).

Profesor Mencer (2011, str. 89-90.) navodi kako je dobivanje vrhunske kvalitete proizvoda

nezamislivo bez vrhunske kvalitete organizacijske strukture, upravljanja i rada onoga tko je

stvara. Dalje navodi kako je intencija sustava upravljanja kvalitetom da se kvaliteta proizvoda

ocjenjuje indirektno i anticipativno, prate�i unaprijed izabrane procese koji prema iskustvu

proizvo�a�a utje�u na kvalitetu proizvoda.

Odre�eni pristupi upravljanju kvalitete još se uvijek razvijaju, ali nekoliko elemenata je ipak

temeljno:

1. usredoto�enje na potrebe kupaca koje obuhva�a prednosti, slabosti, prilike i

prijetnje – jezikom upravljanja – „SWOT analizu“. Ako postoji zna�ajna razlika,

onda se moraju odrediti specifi�ni ciljevi i djelovanja, što se naziva „analiza jaza“.

Ponekad usredoto�enje na potrebe kupaca stvara strategiju kvalitete koja vodi k

jedinstvenoj konkurentskoj prednosti.

2. upravljanje višeg menadžmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i strategije.

3. provo�enje strategija u godišnje poslovne planove

4. djelovanje linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu.

Klasi�ni upravlja�ki ciklus ima svoje korijenje u radovima francuskog industrijalca Henryja

Fayola koji je predlagao da se elementi upravljanja sastoje od pet funkcija: planiranja,

organiziranja, nare�ivanja, koordiniranja i kontrole. Primijenjeni na kvalitetu, elementi

upravlja�kog ciklusa obuhva�aju:

���

�

1. politiku kvalitete

2. ciljeve kvalitete

3. razvijanje ciljeva

4. planove za zadovoljavanje ciljeva

5. organizacijsku strukturu

6. izvore

7. povratnu informaciju o mjerenju

8. kriti�ku analizu napredovanja

9. nagra�ivanje temeljeno na ispunjavanju funkcije u odnosu na ciljeve

10. podu�avanje

Japanci koriste pristup nazvan „hoshin planiranje“ koji se stvara u upravlja�kom ciklusu plana

izvršenja i pregleda, što je zapravo PDCA krug, planiraj – u�ini – provjeri – djeluj, koji je

nazvan po Demingu koji ga je potpuno afirmirao u primjeni. Klju�na gledišta „hoshin

planiranja“ uklju�uju usredoto�enje na proces planiranja, ciljeve tvrtke koji su poznati svim

zaposlenicima, pojedina�nu poduzetost, vlastiti pregled te dokumentaciju i komunikaciju

(Juran, 1999, str. 119.).

Upravljanje kvalitetom predstavlja vrh piramide u pri�i o kvaliteti, a razlog tome je taj što

upravljanje kvalitetom zauzima važno mjesto u strateškom planiranju, tj. ono po�iva na

strateškim odlukama koje donosi sama uprava kompanije, a koje se zatim raznim metodama i

alatima nastoje realizirati kroz cijelu kompaniju. Isto tako sinonimi za pojam upravljanja

kvalitetom u literaturi je strateška implementacija kvalitete koja ponovno naglašava mjesto na

kojem se mora upravljati kvalitetom. Upravljanje kvalitetom ustvari je dio strateškog

planiranja. Strateško planiranje uobi�ajeno se definira kao sustavni pristup definiranju

dugoro�nih ciljeva kompanije kao i sredstava za ostvarivanje tih ciljeva. Integracija

upravljanja kvalitetom i strateškog planiranja rezultirala je mnoštvom naziva, a neki od njih

su ve� spomenuti hoshin planiranje, zatim strateško planiranje kvalitete i implementacija

strategije.

Ono što je zajedni�ko svim definicijama kvalitete jest da se u središtu uvijek nalazi kupac i

zadovoljenje njegovih potreba na što potpuniji na�in. U tablici 2. prikazuje se kako se

shva�anje pojma kvalitete mijenjalo kroz vrijeme.

���

�

Tablica 2 Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete

AUTOR DEFINICIJA

Crosby (14 t�) Poslovodstvo opredijeljeno za

kvalitetu

Juran Planiranje kvalitete, kontrola

kvalitete i troškovi kvalitete

Feigenbaum (19 t�.) Kvaliteta se o�ekuje,ona se ne želi

Deming (14 t�.) Neprekidno unapre�ivati sustav

Ishikawa (11 t�.) Ista�i prije svega kvalitetu i tada

odrediti opredijeljene prema

dugoro�nim ciljevima

Izvor: Izrada studenta prema:�Mencer, I., 2011., Autorizirana predavanja Upravljanje

kvalitetom, Ekonomski fakultet Rijeka

Kvaliteta danas predstavlja klju�ni �initelj uspjeha svakog poduze�a, te je kvalitetu unutar

poduze�a mogu�e prikazati putem nekoliko zna�ajki:

1. Kvaliteta proizvoda.

2. Kvaliteta usluge koju daje proizvo�a� potroša�u u tijeku procesa potrošnje njegova

proizvoda.

3. Korektnost u odnosu prema partnerima, kupcima, dobavlja�ima, kreditorima i dr.

4. Korektnost u odnosu prema zaposlenicima, poštivanje njihovih prava, briga za

napredovanjem, organizacija socijalne skrbi i sl.

5. Pošten odnos prema vlasti uop�e, posebno u provo�enju gospodarske politike.

6. Poštivanje zakona, morala, obi�aja i uklju�ivanje odnosnih moralnih normi u poslovne

politike.

7. Zaštita okoliša, op�a sigurnost u procesu proizvodnje, te potrošnje proizvedenog

proizvoda i sl.

���

�

3. ISO STANDARD 9000 I ŠEST SIGMA

Ovo poglavlje po�inje povijesnim osvrtom na razvoj normi vezanih za upravljanje kvalitetom.

Naglasak se daje na normu ISO 9000 koja nastaje 1987. godine i doživljava dvije revizije,

prvu 1994., a drugu 2000. godine, te tre�a 2008. Zatim se definira pojam ISO 9000 te se

prikazuje pregled standarda serije ISO 9001. Nakon toga se detaljnije objašnjavaju na�ela

upravljanja kvalitetom i kontinuirano unapre�ivanje, te zašto je ono važno za poduze�e.

Kontinuirano unapre�enje osnova je uspjeha na globalnom tržištu i kompanije koje ne

podržavaju ovu filozofiju nemaju uspješnu poslovnu budu�nost. Nakon ISO normi,

objašnjava se povijesni razvoj, zna�aj, komponente Šest sigme, te Šest sigma kao sustav

upravljanja kvalitetom

3.1. ISO standard 9000

3.1.1. Povijesni razvoj normi vezanih za upravljanje kvalitete

Razvoj normi vezanih za kvalitetu i sustav kvalitete odvijao se zajedno s tehnološkim

razvojem i s potrebama da se pojedini elementi normiziraju. Kao podloga za izradu ISO normi

korištene su norme koje su se po�ele javljati nakon Drugog svjetskog rata. Prve norme za

kvalitetu proizvoda (MIL-Q-9858) razvijene su 1959. godine u SAD-u radi potreba vojne

industrije. Tek nakon gotovo dva desetlje�a pojavile su se norme koje se nisu odnosile na

vojsku – jedna od njih je bila Specifikacija op�ih zahtjeva za program kvalitete (norma

ASQC/C iz 1971. godine). Uskoro su se po�ele javljati norme u civilnom sektoru. Prva je

izdana 1979. godine u Velikoj Britaniji kao norma BS 5750, kojom se željela poboljšati loša

slika o kvaliteti britanske industrije. Smatra se prete�om niza ISO 9000.

Nakon višegodišnjeg rada, Me�unarodna organizacija za norme je 1987. godine završila

izradu projekta za razvoj normi sustava kvalitete pod nazivom ISO 9000ff. Njihova je suština

bila zaštita kupaca propisanim, implementiranim, dokumentiranim i redovito nadziranim

sustavom osiguranja kvalitete. U nastavku slijedi tablica koja sadrži glavne kategorije koje

�ine ISO standarde.

���

�

Tablica 3 Glavne kategorije koje �ine ISO standarde

REDNI BROJ SEKTORI PREMA ICS-

U

BROJ ISO

NORMI

UDIO (%)

1. Infrastruktura i znanost 1482 9

2. Zdravstvo, sigurnost i

okoliš

684 4

3. Inženjerstvo 4659 27

4. Elektronika, informacijska

tehnologija i

telekomunikacije

2739 16

5. Transport i distribucija 1835 11

6. Poljoprivreda i

prehrambena tehnologija

997 6

7. Materijali 4166 24

8. Gra�evinarstvo 341 2

9. Posebne tehnologije (vojne,

sport, zabava)

138 1

UKUPNO 17041 100%

Izvor: Izrada studenta prema: http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_why-standards-matter.htm (preuzeto 12. 05. 2013.)

Kao što je i prethodno navedeno, glavni cilj organizacije je zaštiti kupca, kao i normizacija

svih podru�ja znanosti, tehnike i tehnologije s osnovnom pretpostavkom kvalitete: „U�ini to

samo jednom, ali u�ini kako treba“ (http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_why-

standards-matter.html 12.05.2013.)

ISO posjeduje složenu organizacijsku strukturu koja se povijesno do takvog oblika koji

trenutno zadovoljava narasle potrebe za globalnom normizacijom i koja �e se, najvjerojatnije,

i dalje razvijati. Idu�a nam slika prikazuje upravo tu organizacijsku strukturu.

���

�

Slika 1 Organizacijska struktura Me�unarodne organizacije za norme

Izvor:

http://web.efzg.hr/dok//TRG/isutic/Me%C4%91unarodna%20organizacija%20za%20standard

izaciju%20-%20ISO.pdf (13.05.2013.)

Prva izdanja normi su bila prihva�ena kao europske norme niza EN 29000, a veliki ih je broj

zemalja uveo kao nacionalne norme, što se smatra prekretnicom odnosa prema kvaliteti u

svijetu. Ta prva izdanja imala su nekih manjkavosti, pa se ubrzo prišlo njihovom

poboljšavanju. 1994. je godina drugog izdanja s manjim promjenama i dopunama. Budu�i da

je revizija uobi�ajena aktivnost na dokumentima ISO normi, 2000. godine je došlo do tre�e,

odnosno do njihove druge revizije. Posljednja revizija norme napravljena je 2008. godine,

ISO 9001:2008, a cilj joj je ocijeniti sposobnost poduze�a u u�inkovitom dizajnu, proizvodnji

i isporuci kvalitetnih proizvoda i usluga.

Norma ISO 9001:1994 više je bila usmjerena na osiguranje kvalitete, tj. na ispunjenje

definiranih zahtjeva unutar same organizacije. Ova je norma zahtijevala uspostavljanje,

dokumentiranje i održavanje procedura gotovo za sve to�ke norme. Uobi�ajena je praksa u

organizacijama bila slijediti aktivnosti definirane u procedurama, a manje pažnje se

poklanjalo procesima u cijeloj organizaciji. U normi ISO 9001:1994 ve�a pažnja poklanjala se

ispravljanju grešaka, a nije se toliko inzistiralo na poboljšanjima i zadovoljstvu kupca. Norma

ISO 9001:1994 bila je prilago�ena ve�im organizacijama i to onima koje su se bavile

industrijom. S vremenom sve je više manjih organizacija i onih koje se bave uslužnim

djelatnostima, pokazalo interes za uvo�enje sustava upravljanja kvalitetom.

���

�

Kako su zahtjevi norme ISO 9001:1994 bili teški za primjenu u svim organizacijama, krajem

2000. godine nastala je norma ISO 9001:2000. U normi ISO 9001:2000 navedeni su zahtjevi

za kompletan sustav upravljanja kvalitetom. Sustavi upravljanja kvalitetom prema normi ISO

9001:2000 su naj�eš�e primijenjeni sustavi upravljanja kvalitetom. Pravilna primjena zahtjeva

norme ISO 9001:2000 omogu�uje dobru osnovu za provo�enje tehnika poboljšavanja, kao što

su Šest sigma i sli�ne (Šiško Kuliš, Grubiši�, str. 153.-154.).

Verzija ISO 9001:2008 nastaje 2008. godine i njene prednosti implementacije su:

1. ulazak na tržište Europske unije

2. nepostojanje strukovnog standarda kojim bi se tvrtka potvrdila kao najboljom na

tržištu, to se postiže certifikatom ISO 9001:2008

3. percepcija nadležnih klijenata, partnera i nadležnih inspekcija

4. koristi u marketinške svrhe

5. povjerenje prema kupcima

6. kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga

7. anketiranje zadovoljstva kupaca i izrada analiza

8. preporuke organizacijskog karaktera

9. racionalizacija rada i upravljanje rizicima

10. prijedlozi i potpore uz pomo� analize zakonskih zahtjeva

ISO 9001:2008 je najpoznatiji me�unarodni standard poslovanja kojeg jedna organizacija

može implementirati u svoje poslovanje (http://www.qnorma.com/iso, 17.06.2013.).

3.1.2. Pregled standarda serije ISO 9000

Norma ili standard (klas. eur./engl. eur = pravilo, propis) je sustav odrednica koje ure�uju

neku materiju. Norma ISO-9000 propisuje sustav upravljanja nekom organizacijom.�9 000 je

redni broj u registru ISO- normi, a odnosi se na grupu normi vezanih uz kvalitetu (9000, 9001,

9004, 1001 1..itd.). ISO-9000 je dakle naziv za grupu normi koje koristimo kada želimo

op�enito re�i da se radi o normama kvalitete.

Standardi serije ISO 9000:1987 su me�unarodni standardi koji predstavljaju minimum

zahtjeva što ih mora zadovoljiti sustav kvalitete. Propisuju smjernice kako ih valja

primjenjivati, ali ne i kako �e se postavljeni zahtjevi rješavati. Standardi ISO 9000:1987 mogu

se koristiti u svim industrijama, a u posljednje se vrijeme proširuju i na ostale djelatnosti

usluga u poslovanja op�enito. Bez obzira je li rije� o proizvo�a�koj industriji, obradi metala,

���

�

elektronici, kemijskoj industriji ili zdravstvu i drugim uslužnim djelatnostima, ISO 9000:1987

daje model sustava kvalitete (Bakija, str. 41.-42.).

Drugi izvori navode kako je ISO 9000:1987 sustav standarda za organizaciju poslovanja, koji

je univerzalan bez obzira na djelatnost i kako je razvijen od Britanskog instituta za standarde,

a održava se od strane organizacije ISO. Ovaj model danas je najrašireniji suvremeni na�in

organizacije i upravljanja poslovnim sustavima. Temeljni uzrok nastanka ovog modela jest

potreba za što ve�om poslovnom djelotvornoš�u. Ideja je nastala na dugogodišnjim

pozitivnim iskustvima niza respektabilnih institucija za standardizaciju kao što su: DIN

(Deutsches Institut für Normung), BSI (British Standards Institution), ANSI (American

National Standards Institute), DoD (Department of Defense) itd. U fokusu ideje bila je želja

razviti takav sustav standarda za organizaciju poslovanja koji je univerzalan bez obzira na

djelatnost, dakle jednako se može koristiti u državnoj upravi, industriji, javnom sektoru,

informati�kim poduze�ima itd. U koncept ovog sustava ugra�eno je dosadašnje ljudsko

znanje o tome kako odrediti minimalni skup zahtjeva kojima mora udovoljiti jedan poslovni

sustav. ISO 9000:1987 predstavlja svjetski standard poslovanja jer ga je prihvatilo više od 100

zemalja svijeta. ISO 9000:1987 orijentira se na na�in proizvodnje proizvoda, a ne na sam

proizvod, i cijeli postupak rada mora se dokumentirati. Utvr�uje se sustav odgovornosti te se

kontinuirano poboljšavaju poslovni procesi. Svrha sustava ISO 9000:1987 je osigurati

proizvodnju najefikasnijim i najefektivnijim na�inom. Postoje eksterni i interni razlozi

uvo�enja ISO sustava. Eksterni razlozi uvo�enja presudni su za organizacije kojima je ISO

sustav preduvjet opstanka na tržištu. Interni razlozi uvo�enja ISO sustava su: unapre�enje

postoje�e organizacije rada, pove�anje kvalitete proizvoda ili usluga, pove�anje u�inkovitosti

i rad uz stalan napredak, uspostava konzistentnog sustava odgovornosti, pove�anje

zadovoljstva kupaca, uspostava preventivnog sustava, bolja dokumentiranost na�ina rada,

pove�anje zadovoljstva zaposlenih itd. (http://www.minber.ba 17.05.2013.).

Norme ISO 9000 zahtijevaju od uprave da u osnovi dokumentira svoju politiku kakvo�e, da

osigura da tu politiku razumiju svi na koje se to odnosi te da poduzme potrebne korake kako

bi se u potpunosti provodila (ISO 9000 sustavi upravljanja kakvo�om, 1996, Hrvatska

zajednica tehni�ke kulture, Zagreb, str. 15.).

Standardi ISO 9000:1987 pokazuju kako treba uspostaviti, dokumentirati i održavati

ekonomi�ni sustav kvalitete u poduze�u. Taj se sustav tada može demonstrirati kupcu, koji

time dobiva povjerenje da �e se zahtijevana kvaliteta stalno postizati. Da bi se moglo malo

��

�

bolje upoznati s onim što nude standardi ISO 9000, potrebno je promotriti barem djelomi�no

elemente sustava kvalitete prema ISO 9001, koji je cjelovit u odnosu na ostala dva standarda.

Standard ISO 9001 relativno je kratak, sadrži napunih sedam stranica teksta i opisuje 20

zahtjeva ili kriterija, na na�in koji kod prvog �itanja djeluje vrlo poznato, razumljivo i

jednostavno. Elementi ISO 9001:1994 su:�(Bakija, str. 48.-49.)

1. odgovornost poslovodstva

2. sustav kvalitete

3. provjera ugovora

4. upravljanje kvalitetom u razvoju

5. upravljanje dokumentacijom

6. nabava

7. proizvodi od kupca za daljnju ugradnju

8. identifikacija i slije�enje proizvoda

9. upravljanje procesom proizvodnje

10. kontrola i ispitivanje

11. kontrolna, mjerna i ispitna oprema

12. status kontrole i ispitivanja

13. postupci s neuskla�enim proizvodima

14. korektivne akcije

15. rukovanje, skladištenje, pakiranje i isporuka

16. podaci i zapisi o kvaliteti

17. interna prosudba kvalitete

18. osposobljavanje

19. servisiranje

20. statisti�ke tehnike

Do prve revizije norme ISO 9000:1987 dolazi ve� 1994. godine Norma ISO 9001:1994

primjenjivala se kada je tvrtka imala cjelokupni proizvodni ili životni ciklus proizvoda – od

dizajniranja do servisa. Podrazumijeva se da proizvo�a� koji ima dizajn mora imati i

odgovaraju�i servis te da su u svim fazama na odgovaraju�i na�in zastupljeni propisi o

kvaliteti i tehnika.

Godine 2000. došlo je do druge velike revizije norme ISO 9001. Razlozi revizije odnosili su

se na:

��

�

1. neznanje

2. podcjenjivanje

3. certifikat kao jedini cilj

4. krivu interpretaciju triju osnovnih modela

5. preobilje dodatnih normi, smjernica i preporuka

6. prejaku vezu s materijalnom proizvodnjom

7. stati�nost

8. neobaziranje na resurse

9. odsutnost sustavnog poboljšanja

10. nepostojanje projektiranog sustava povratnih veza

11. nedovoljno obaziranje na kupca

12. nepovezanost sa srodnim podru�jem

13. slabe tehnike i alate mjerenja i analize

14. profanaciju

pred kaj godine 2008. (15.studenog 2008.) Me�unarodna organizacija za standarde uvodi

revidiran sustav normi za upravljanje kvalitetom ISO 9001:2008. Tom se normom zamjenjuje

tre�e izdanje ISO 9001:2000.

Na samom po�etku teksta norme piše : „ Nije namjera ovog Me�unarodnog standarda uvesti

jednoobraznost u strukturu upravljanja kvalitetom ili jednoobraznost u dokumentaciju.“

U nastavku piše: „Ovaj me�unarodni standard može se primijeniti u internoj i eksternoj strani

prosudbe uklju�uju�i certifikacijska tijela do prosudbe sposobnosti poduze�a da zadovoljava

zahtjeve kupaca i odre�ene zahtjeve proizvoda i zahtjeve samog poduze�a.“

Pri opisivanju povijesti razvoja standarda sustava kvalitete te njegovom definiranju korišten je

naziv serija ISO 9000:1987. Budu�i da je rije� o seriji od pet standarda najjednostavnije ih je

opisati prema redoslijedu.

ISO 9000 – Standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvalitete – smjernice za izbor i

upotrebu. Ovaj standard sadrži osnovne definicije, principe i karakteristi�ne situacije odnosa

kupca i proizvo�a�a pri izboru odgovaraju�eg standarda.

Standardi ISO 9001, 9002 i 9003 – koriste se kao model zato da se osigura kvalitete za

vanjske svrhe u odnosu na zahtjeve kupca, institucije za potvrdu valjanosti sustava ili pri

ugovaranju proizvoda s kupcem. Modeli se razlikuju prema opsegu zahtjeva obuhva�enih

���

�

elementima sustava kvalitete, ovisno o situaciji koja postoji ili je utvr�ena za odre�enog

proizvo�a�a proizvoda ili usluga, i to:

ISO 9001 – sustavi kvalitete – model osiguranja kvalitete u razvoju, konstrukciji, proizvodnji,

instalaciji i servisiranju. U pogledu elemenata sustava kvalitete ovaj standard je najpotpuniji.

Sadrži ukupno 20 elemenata sustava ili zahtjeva za sustav kvalitete. Ti elementi obuhva�aju

razvoj, proizvodnju i upotrebu proizvoda. Primjenjivat �e se onda kada proizvo�a� nudi

razvoj i servisiranje proizvoda u sukladnosti s funkcionalnim opisom i traženjem kupca.

ISO 9002 – sustavi kvalitete – model osiguranja kvalitete u proizvodnji i instalaciji. Ovaj se

standard razlikuje od ISO 9001 u tome što ne postoje zahtjevi za razvoj i servisiranje i prema

tome ima 18 elemenata. Isklju�iti zahtjev za razvoj ne zna�i da se kod proizvo�a�a koji radi

prema ISO 9002 proizvod ne razvija, nego da kupac nije uklju�en u proces razvoja. Zato se

mnogi proizvo�a�i u Europi odlu�uju na certifikaciju sustava prema ISO 9002. S druge strane,

i u takvim situacijama odnosa kupca i proizvo�a�a o razvoju proizvoda, mnoga poduze�a rade

prema ISO 9001. To zna�i da žele imati sveobuhvatan sustav kvalitete koji uklju�uje sve faze

ugovaranja, razvoja, proizvodnje i upotrebe proizvoda. Taj je pristup preporu�ljiv našim

poduze�ima kada žele razviti sustav kvalitete i koristiti ISO 9000 seriju u svojoj cjelovitosti.

Kada su u pitanju vrlo konkretni i terminski ograni�eni zahtjevi odre�enog kupca, ovaj se

pristup može modificirati samo u pogledu vanjske prezentacije.

ISO 9003 – sustavi kvalitete – model za osiguranje kvalitete u završnoj kontroli i ispitivanju.

Ovo je standard s najmanje zahtjeva u odnosu na prethodna dva i odnosi se samo na zahtjeve

koji su mu u nazivu navedeni. Ukupno ima 12 elemenata, ali su i u tim elementima zahtjevi

znatno smanjeni prema ISO 9001 i ISO 9002. Primjenjuje se onda kada poduze�e opskrbljuje

proizvode nepoznatog porijekla sa stajališta osiguranja kvalitete, tako da se proizvodi moraju

kontrolirati i ispitati, kako bi se dokazalo da udovoljavaju postavljenim zahtjevima za

kvalitetom.

Standard ISO 9004 se razlikuje od prethodna tri standarda u tome što se ovaj standard,

zajedno sa standardom ISO 9000, daje kao smjernica proizvo�a�u za izgradnju sustava

kvalitete.

ISO 9004 – elementi upravljanja kvalitetom i sustava kvalitete – smjernice.

Ovaj standard sadrži smjernice za primjenu organizacijskih, tehni�kih, administrativnih i

kadrovskih �inilaca, koji utje�u na kvalitetu proizvoda i usluga. Koristi se za interne potrebe

���

�

razvoja i provedbe sustava kvalitete poduze�a, a ne pri ugovaranju ili certifikaciji sustava. U

standardu su navedeni bitni elementi koji tvore sustav kvalitete i podijeljeni su u ove skupine:

1. organizacijska – principi, politika, ciljevi, odgovornost poslovodstva, sustav

kvalitete

2. ekonomski aspekti – troškovi kvalitete, podjela i izvještavanje o troškovima

3. proces proizvodnje – od marketinga, razvoja, nabave, izrade tijekom proizvodnje,

obuhva�aju�i sve aktivnosti u proizvodnji u vezi s kvalitetom, te aktivnosti nakon

proizvodnje

4. potporne aktivnosti – kao što su kadrovi: osposobljavanje i motivacija, sigurnost

proizvoda i pravna odgovornost za kvalitetu te upotreba statisti�kih metoda za ocjenu i

pra�enje kvalitete.

Cilj svih tih standarda je osigurati da su rezultati provjere kvalitete proizvoda, ispitivanja

proizvoda, atesti proizvoda, osposobljenost prosuditelja i certifikacija sustava kvalitete

me�usobno primjenljivi, iako su nacionalni laboratorij ili institucije za certifikaciju sustava

kvalitete razli�iti (Bakija, str. 42.-47.).

3.1.3. Na�ela upravljanja kvalitetom

Dokument ISO/TC 176/SC2/WG15/N132 od 29. svibnja 1997. definirao je temeljna na�ela

upravljanja kvalitetom u drugoj reviziji norme ISO 9000:2000. Ista na�ela primjenjuju se i u

ISO 9001:2008. Dokument definira 8 na�ela:

1. Orijentacija prema kupcu: potrebno je detektirati potencijalne potrebe kupca sa

namjerom da se ispune kup�evi zahtjevi i o�ekivanja. Organizacije ovise o svojim

kupcima, stoga moraju: razumjeti trenutne i budu�e potrebe tih kupaca, zadovoljiti

njihove zahtjeve i težiti premašiti kup�eva o�ekivanja.

���

�

Slika 2 Orijentacija prema kupcu

���������������������������������������������

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 48.

2. Vo�enje – vode�a uloga: vo�enje je nužno kako bi se osiguralo jedinstvo svrhe i

usmjerenja i oblikovalo okruženje u kojem su se djelatnici poduze�a potpuno usmjerili

na ostvarivanje ciljeva. Vo�e uspostavljaju jedinstvo svrhe i usmjerenja (Mencer,

2003, str. 46-47.). Oni trebaju stvarati i održavati unutarnje okruženje u kakvome se

ljude može posve uklju�iti u postizanje ciljeva tog poduze�a.

Slika 3 Vo�enje

Izvor:�Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 49.

���

�

3. Uklju�ivanje ljudi: suradnja i uklju�enost zaposlenih u poslovne aktivnosti poduze�a

osloba�a mogu�e korištenje njihovih potencijala u svim poslovnim aktivnostima

poduze�a. Ljudi na svim razinama bit su poduze�a, a njihovo potpuno uklju�ivanje

omogu�uje da se njihove sposobnosti iskoriste za dobrobit poduze�a.

Slika 4 Uklju�ivanje ljudi

Izvor:�Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 50.

4. Procesni pristup: poslovni rezultati su efikasniji ako se poslovne aktivnosti vode kao

proces. Željeni se rezultati postižu znatno u�inkovitije ako se svim resursima i

aktivnostima pristupa kao procesima. Svaki proces sadrži �etiri elementa: ulazne

elemente, tehnološki proces, nadzor procesa i rezultat procesa.

Izvor:�Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 51.

Slika 5 Procesni pristup

���

�

5. Sustavni pristup upravljanju: prepoznavanje, razumijevanje i upravljanje sustavom

me�usobno povezanih procesa za zadani cilj, unapre�uje efikasnost poduze�a.

Sustavni pristup podrazumijeva prepoznavanje pojedinih procesa i uo�avanje njihovog

me�uodnosa.

6. Neprekidno unapre�enje: neprekidno unapre�enje jest trajni cilj poduze�a.

Slika 6 Neprekidno unapre�enje

Izvor:�Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 52.

7. Donošenje odluke na temelju �injenica: odluke se moraju temeljiti na provjerenim

podacima, odnosno u�inkovitost odluke uvijek se temelji na analizama i

informacijama.

���

�

Slika 7 Donošenje odluka na temelju �injenica

Izvor: : Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 53.

8. Obostrana korist: poslovna povezanost dva ili više gospodarska subjekta jest

obostrano korisna jer povezuje raspoložive izvore u procesu stvaranja novih

upotrebnih vrijednosti, kao posljedica društvene podjele rada (Mencer, str. 46.-47.).

Slika 8 Obostrana korist

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 54.

Navedena na�ela logi�na su posljedica globalne konkurencije i globalnog djelovanja sve

ve�eg broja poduze�a. Ona pomažu da poduze�a usmjerena na kvalitetu neprestano usavršuju

svoje rezultate, prate�i kupce, ali i ostale zainteresirane (Šiško Kuliš, Grubiši�, str. 81.).

3.1.4. Kontinuirano ili neprekidno unapre�enje

Kontinuirano unaprje�enje predstavlja stalne promjene koje �ine klju� uspjeha na globalnom

tržištu. Potrebe potroša�a se stalno mijenjaju , a slijedom toga svako poduze�e mora svoje

poslovanje usmjeriti tim promjenama.

Kontinuirano unapre�enje osnova je uspjeha na globalnom tržištu. Kompanija koja tek

održava „status quo“ u klju�nim podru�jima kao što su kvaliteta, razvoj novih proizvoda te

primjena novih tehnologija može se usporediti s trka�em koji stoji na mjestu za vrijeme utrke.

���

�

Potrebe potroša�a nisu stati�ne, ve� se neprestano mijenjaju. Neko svojstvo proizvoda koja se

danas smatra inovativnim, ve� �e sutra postati uobi�ajenim. Troškovi proizvoda koji se danas

smatraju niskim, sutra �e ve� biti previsoki da bi bili konkurentni. Jedini na�in na koji

kompanija može konkurirati na tržištu je da unapre�uje svoje procese kontinuirano (Goetsch i

Davis, 2006, str. 638.-639.).

Kontinuirano unapre�enje je filozofija koja nastoji na unapre�ivanju svih �imbenika,

pojedina�no i u njihovoj ukupnosti, koji su povezani s procesom pretvaranja inputa u outpute.

To obuhva�a opremu, metode, materijale i ljude. Klju�no podru�je filozofije kontinuiranog

unapre�ivanja je vjerovanje, mišljenje i stav da unapre�iva�ki napori ne bi trebali nikada

prestati. Prema kontinuiranom unapre�ivanju se stara izreka po kojoj „ako nešto nije

pokvareno, ne treba ga ni popravljati“, transformira u izreku „samo zato što nešto nije

pokvareno, to i ne zna�i da ne može biti poboljšano ili unaprije�eno“ (Skoko, 2000, str. 93.).

Razli�ita poduze�a koriste razli�ite procese i metode za kontinuiran unaprje�enje kvalitete, a

jedan od njih jest PDCA krug koji je poznatiji pod nazivom „Demingov krug kvalitete“.

Takav krug zapravo je vo�en s �etiri aktivnosti : PLANIRAJ- U�INI- PROVJERI – DJELUJ.

U nastavku, slika 9.,prikazuje se kako funkcionira Demingov krug kvalitete.

Slika 9 Demingov krug kvalitete - PDCA krug

Izvor: Skoko, H., „Upravljanje kvalitetom“, Zagreb, 2000., str.92.

On predstavlja slikoviti prikaz aktivnosti sustavne kontrole kvalitete i stalnog poboljšavanja.

Jedan je od najprihva�enijih alata kvalitete, a koncepcijski temelj kontinuiranog

unapre�ivanja nalazi se u njegovim koracima: Planiraj (plan), izvedi (do), provjeri (check) i

djeluj (act).

���

�

Idu�i na�in kontinuiranog unaprje�enja jesu krugovi kvalitete, tako�er nastali u Japanu 1950-

tih godina, a podrazumijevaju dobrovoljno i redovito sastajanje malih grupa zaposlenika jedne

organizacije koji rade na sli�nim poslovima. Sastanci koji se odvijaju, održavaju se u

redovnom radnom vremenu a vodi ih supervizor.�Ciljevi koji se nastoje ostvariti krugovima

kvalitete jesu: analiza problema u poslovanju, predlaganje njihovih rješenja, te tamo gdje je

mogu�e, implementacija rješenja. Postoje dvije vrste problema koje krugovi kvalitete slijede a

to su: problemi koji se odnose na osobnu dobrobit radnika, i probleme koji se odnose na

dobrobit tvrtke. Najve�a korist krugova kvalitete manifestira se u njihovim utjecajima na

stavove i ponašanje radnika.

Koncepcija kontinuiranog unapre�ivanja nije nova, ali joj se do nedavno nije pridavalo neko

posebno zna�enje. Ipak , mnoge japanske kompanije koriste se tom koncepcijom ve�

godinama, kao jednim od temelja pristupu proizvodnji i poslovanju u cjelini. Sintagma –

termin kontinuirano unapre�ivanje izvorno na japanskom glasi Kaizen. Rije� Kaizen se u

hrvatskom jeziku prevodi kao kontinuirano, stalno i trajno promicanje.

Koncepcija kontinuiranog poboljšavanja primijenjena u praksi u Japanu, osigurala je mnogim

njihovim poduze�ima zna�ajan uspjeh u poslovanju. To je onda navelo i druge kompanije,

posebno one u razvijenim zapadnim zemljama, da o toj koncepciji po�nu sve više voditi

ra�una. Ipak, još i danas glede toga postoje velike razlike izme�u japanskog i zapadnog

menadžmenta (Skoko, 2000, str. 93.-94.).

Menadžment igra glavnu ulogu u kontinuiranom unapre�ivanju kvalitete jer on je taj koji

uspostavlja odbore za kvalitetu na razini cijele kompanije te sura�uje s njim kako bi se

uspostavili specifi�ni ciljevi unapre�ivanja kvalitete s ciljanim vremenskim rasporedima.

Menadžment je taj koji je zadužen za moralnu i fizi�ku potporu. Moralna potpora manifestira

se kao predanost, dok s fizi�ka potpora javlja u obliku resursa koji su potrebni da bi se

ostvarili postavljeni ciljevi unapre�ivanja kvalitete. Menadžment prati periodi�an napredak i

odaje priznanja kada su zaslužena, te ugra�uje kontinuirano unapre�ivanje kvalitete u

uobi�ajeni sustav nagra�ivanja, uklju�uju�i unapre�enja i pove�anje pla�e (Goetsch i Davis,

2006, str. 639.).

Crosbyjev program poboljšavanja kvalitete u 14 koraka te op�eniti proces unapre�ivanja

kvalitete u 10 koraka (Lazibat, str. 88.-91.). Tih 14 koraka jesu:

��

�

1. Angažiranje rukovodstva

2. Tim za poboljšanje kvalitete

3. Mjerenje kvalitete

4. Procjena troškova kvalitete

5. Svijest o kvaliteti

6. Korektivne akcije

7. Uspostavljanje „ad hoc“ odbora za program nula nedostataka

8. Obrazovanje nadzornika

9. Dan nedostataka nula

10. Postavljanje ciljeva poslovanja

11. Uklanjanje uzroka pogrešaka

12. Priznanja radnicima

13. Vije�e za kvalitetu

14. Po�eti sve iznova

Crosby je ameri�ki stru�njak za kvalitetu koji se bavio teorijom menadžmenta i praksom

upravljanja kvalitetom. Smatra da je poboljšanje kvalitete odgovornost menadžmenta koji

mora biti posve�en planiranju kvalitete, �iji je glavni princip: Zadovoljstvo kupaca je na

prvom, posljednjem i svakom mjestu (Šiško Kuliš, Grubiši�, str. 64.-65.).

3.2. Šest sigma

3.2.1. Povijesni razvoj i pojam Šest sigme

Šest sigma je poslovna strategija kao i metoda za unaprje�enje kvalitete �iju je primjenu prvi

put zapo�ela Motorola 80- tih godina prošlog stolje�a. Isprva se isklju�ivo koristila u

manufakturnoj proizvodnji jer je karakterizira brojna mjerenja i uporaba statisti�kih

pokazatelja, dok se u posljednje vrijeme proširila i na uslužni sektor. Prete�om, odnosno

za�etkom i osnovom Šest sigme smatra se statisti�ka kontrola procesa. Motorola je

zahvaljuju�i primjeni Šest sigme 1988. godine osvojila „Malcolm Baldrige National Quality

Award“, najpoznatiju ameri�ku nagradu za kvalitetu(Goetsch, Davis, 2006., str. 27.). Šest

sigma je, ustvari, model koji priskrbljuje organizacijama alate za pove�anje u�inkovitosti

njihovih procesa. Smanjenjem varijacija u procesima dolazi do pove�anja profita, podizanja

morala zaposlenika, kao i rasta kvalitete proizvoda i usluga(Lazibat, 2007, str. 56.). Krajnji

cilj ove metode je postizanje nula defekata u proizvodnji nekog proizvoda, usluge ili

��

�

transakcije. Slu�aj postizanja nula defekata u proizvodnji prikazat �emo u nastavku rada na

primjeru iz prakse.

Šest sigma je indikator u�estalosti pojavljivanja greške ili odstupanja ,a prema ovom modelu

prihvatljive su 3.4 greške na milijun slu�ajeva. Organizacije koje koriste Šest sigmu usvajaju

kulturu konstantnog unaprje�enja koji je zasnovan na timskom radu. Zanimljivo je to što se

Šest sigmu može promatrati kao metriku, metodologiju i sustav za upravljanje kvalitetom.

Ono što je doprinijelo najve�em uspjehu Šest sigme je to što su po prvi put pokazatelji vezani

za kvalitetu mogli biti broj�ano izraženi. Prije pojave Šest sigme kvaliteta se mogla isklju�ivo

samo procjenjivati , dok je zahvaljuju�i primjeni ovog modela omogu�eno njeno mjerenje.

Upravo navedeno omogu�ilo je evidentiranje stvarnih troškova usmjerenih ka postizanju

kvalitete, ali i u kona�nici pove�anje financijskog rezultata.

3.2.2. Šest sigma kao metodologija

Pod Šest sigma metodologijom podrazumijeva se uporaba DMAIC metodologije kojom se

pokušavaju prona�i i ukloniti uzroci varijacije u procesima, kao i razviti alternative koje �e

dovesti do smanjenja varijacija.�Mi razmišljamo o Šest sigmi na 3 razli�ita nivoa: kao

mjerenje, kao metodologiju i kao menadžment sustava. Šest sigma je sve to troje u isto

vrijeme. U srcu metodologije je DMAIC model za unapre�ivanje procesa. DMAIC se �esto

koristi u Šest sigma projektnim timovima i to za:

1. Definiranje prilika (procesa)

2. Mjerenje izvo�enja

3. Analizu procesa

4. Unapre�ivanje izvo�enja

5. Kontrola izvo�enja.

���

�

Slika 10 DMAIC model

Izvor: http://www.quality.unze.ba/zbornici/QUALITY%202011/002-Q11-017.pdf

(15.06.2013.)

Razvojni tim (DMAIC ekipa) u kompaniji koristi DMAIC metodologiju kako bi eliminirali

uzroke defekata.

D (Define) – Definiratii problem ili mogu�nost unapre�ivanja (poboljšanja)

M (Measure) – Mjeriti proces izvršavanja

A (Analyze) – Analizirati procese da se odrede uzroci lošeg izvo�enja. Odrediti da li se

proces može unaprijediti ili ga treba redizanjirati.

I (Improve) – Unaprijediti proces eliminacijom uzorka defekta.

C (Control) – Kontrolirati unaprije�eni proces da se postignu ciljevi.

Kako bi se riješili problemi Šest sigmom primjenom DMAIC metodologije potrebno je da na

po�etku rada treba formirati radni tim (ekipu) za poboljšavanje, rješavanje problema i

pravljenje novih procesa. Ovaj tim treba voditi osoba koja ima crni ili zeleni pojas, a tim

može imati od 3 do 10 �lanova (idealno je 5 ili 6) i svaki �lan predstavlja dio procesa na

kojem se radi. �lanovi tima trebaju biti iz razli�itih odjela kompanije, razli�itih iskustava,

vještina i položaja u poduze�u. U timu su svi jednaki i doprinos svakog �lana je klju�an za

���

�

ostvarenje pomaka u procesu. Vo�eni DMAIC procesom koji se zasniva na 5 elemenata tj.

definirati, mjeriti, analizirati, ispraviti tj. poboljšati i kontrolirati, �lanovi radnog tima rade na

definiranju problema do implementacije rješenja. Koriste�i proces DMAIC tim sura�uje sa

cijelom organizacijom, ispituje kupce, sakuplja podatke i razgovara sa ljudima na koje �e

njihovo rješenje direktno utjecati. Možda se pitate zašto je DMAIC druga�iji i bolji od drugih

na�ina rješavanja problema. Najve�e razlike i prednosti DMAIC-a se mogu svesti na

slijede�e:

1. Mjeriti problem. U DMAIC-u ne možete pretpostaviti da znate koji je problem, ve�

morate to dokazati �injenicama;

2. Fokusiranje na kupca. Kupac je uvijek važan ako želite smanjiti troškove nekog

procesa;

3. Verifikacija uzroka. Morate dokazati uzrok nekog problema ili defekta podacima i

�injenicama;

4. Riješiti se starih navika. Rješenja koja daje DMAIC nisu samo mali popravci na

stare procese. Prava promjena i rezultati trebaju nova rješenja;

5. Upravljanje rizicima. Isprobavanje, testiranje i usavršavanje solucija – izvu�i “crve”

važan je dio Šest sigma;

6. Mjerenje rezultata. Pregled rješenja je potvrditi pravi u�inak, tj. ponovo pogledati

�injenice

7. Održavanje promjena. Održavanje promjena je zadnji korak u ovom na�inu

rješavanja problema.

���

�

Tablica 4 Aktivnosti i podloge po fazama DMAIC metodologije

Izvor: http://www.quality.unze.ba/zbornici/QUALITY%202011/002-Q11-017.pdf

(15.06.2013.)

Nova dostignu�a najvidljivija su u razvitku informacionih i komunikacijskih tehnologija.

Informaciona tehnologija nije rezultirala samo pojavom novih proizvoda i usluga, ve� i novim

aktivnostima i procesima, te potpuno novim na�inima zadovoljenja zahtjeva kupaca. Ti

procesi su od suštinske važnosti za svaku kompaniju i njen opstanak na tržištu. Stoga je Šest

sigma metodologija, u smislu postizanja zadovoljstva klijenata, smanjenja vremenskog

ciklusa i pogreški proizvoda, sve više predmet interesa sudionika na tržištu. Ona predstavlja

neodvojivi dio strategije upravljanja odnosima s klijentima i olakšava postizanje tri

najzna�ajnija cilja svakog modela tržišnog ponašanja kompanija. A to su: prona�i svoje

mjesto na tržištu, kreirati proizvod/uslugu i nadja�ati konkurente te zadržati postoje�e klijente,

maksimizirati vrijednost koju im isporu�ujemo i u�initi ih lojalnim.

���

�

3.2.3. Šest sigma kao sustav upravljanja kvalitetom

Šest sigma u najvišoj organizacijskoj strukturi može se promatrati kao sustav upravljanja

kvalitetom koji je usmjeren ka konstantnom unapre�enju, koje menadžment i organizaciju

usmjerava na �etiri klju�na podru�ja:

1. razumijevanje i upravljanje zahtjevima kupaca,

2. usmjeravanje klju�nih procesa prema ispunjenju utvr�enih zahtjeva (svo�enje razine

varijacije u procesima na razinu 6�),

3. korištenje rigorozne analize podataka za razumijevanje minimalizaciju varijacija u

klju�nim procesima,

4. provo�enje brzih i konstantnih unapre�enja u poslovnim procesima.

3.2.4. Statisti�ke osnove Šest sigma koncepta

Osnovna namjena Šest sigma modela kao metrike je mjerenje varijabilnosti poslovnih

procesa. Šest sigma služi za mjerenje razine kvalitete jer može poslužiti kao standard koji

odražava razinu kontrole nad bilo kojim procesom unutar granica zadanih za taj proces.

Sigma skala omogu�ava usporedbu razli�itih poslovnih procesa u smislu odre�ivanja

sposobnosti procesa da ostane u granicama kvalitete zadanima za taj proces. Šest sigma se

služi DPMO (broj nesukladnosti na milijun pojava) kao pokazateljem razine kvalitete. U

tablici se nalaze pokazatelji kvalitete poslovanja odre�enih kompanija prema sigma razini.

���

�

Tablica 5 Sigma odre�enih poduze�a

Izvor: Izrada studenta prema: McCarty,T., Daniels,L.,Bremer, M., Gupta, P.: „The Six Sigma

Black Belt Handbook“, McGraw Hill,2005.

Sigma je oznaka za standardnu devijaciju, tj. pozitivni korijen iz varijance odre�enog procesa.

Standardnom devijacijom mjeri se prosje�no odstupanje od srednje vrijednosti, odnosno

aritmeti�ke sredine. Standardna devijacija uz aritmeti�ku sredinu osnovni je pokazatelj

funkcioniranja odre�enog procesa. Aritmeti�kom se sredinom promatra centriranost

odre�enog procesa, dok standardna devijacija ukazuje na njegovo rasipanje.

Razina kvalitete Šest sigme odgovara procesu �ija je varijacija jednaka polovici zadane

tolerancije, uz dopušteno odstupanje srednje vrijednosti od 1,5�. Varijacija procesa koji

funkcionira na Šest sigma razini toliko je malena da se �ak 12 standardnih devijacija može

smjestiti unutar specifikacijskih granica. Dopuštanje odstupanja od srednje vrijednosti izrazito

je važno jer nijedan proces ne može raditi u savršenim uvjetima. U slu�aju kad postavimo

granice tolerancije na razinu +/- 6 � istovremeno dopustimo odstupanje od srednje vrijednosti

u iznosu od +/- 1,5� ostvarit �emo razinu DPMO od 3,4. Ustvari, što zna�i dose�i razinu Šest

sigma? Dose�i razinu Šest sigma zna�i dose�i broj valjanih, ispravnih proizvoda na razini 3,4

pogrešaka. Kao što smo i prethodno naveli DPMO je broj nesukladnosti na milijun pojava a

izra�unava se po formuli :

DPMO = � ������������ � ����������������� � ���������

U tablici su prikazani podaci za proces u kojem nije dopušteno odstupanje od srednje

vrijednosti, te proces kod kojeg je dopušteno odstupanje u iznosu od 1,5�, dok je sukladno

tome, prikazan i grafi�ki prikaz.

TIP PODUZE�A SIGMA RAZINA

Restorani, obra�un pla�a, doktorsko izdavanje

recepata

2.2�

Prosje�no poduze�e 3�

Najbolja poduze�a u branši 5.7�

Nesre�e (pad aviona) kod zra�nih

prijevoznika

6.2�

���

�

Tablica 6 Broj nesukladnosti na milijun mogu�nosti

SIGMA

RAZINA

BROJ

NESUKLADNOSTI

(BEZ

ODSTUPANJA

SREDNJE

VRIJEDNOSTI)

PRIHVATLJIVOST

(%) (BEZ

ODSTUPANJA

SREDNJE

VRIJEDNOSTI)

BROJ

NESUKLADNOSTI

(RAZINA

ODSTUPANJA

SREDNJE

VRIJEDNOSTI 1,5

!!!!)

PRIHVATLJIVOST

(%) (RAZINA

ODSTUPANJA

SREDNJE

VRIJEDNOSTI 1,5

!!!!)

1 317,400 68,26 697,700 30,23

2 45,400 95,46 308,733 69,1267

3 2,700 99,73 66,803 93,3197

4 63 99,9937 6,200 99,38

5 0,57 99,999943 233 99,9767

6 0,002 99,9999998 3,4 99,99966

Izvor: Izrada studenta prema: Goetsch,S. B.: „Quality management: Introduction to Total

Quality Management for Production, Processing and Services“, Prentice Hall, New Jersey,

2006., str. 31.

U slu�aju kada nije dopušteno nikakvo odstupanje srednje vrijednosti radi se o statisti�kom

idealu koji je nemogu�e posti�i, dok je u praksi dokazano kako Šest sigma najbolje

funkcionira u slu�aju dopuštenog odstupanja od +/- 1.5�.�

Slika 11 DPMO - broj nesukladnosti na milijun pojava

Izvor: http://www.tutorialspoint.com/six_sigma/six_sigma_introduction.htm (15.06.2013.)

Za distribuciju kontinuiranih podataka naj�eš�e se koristi te je najjednostavniji za primjenu

grafikon normalne distribucije ili krivulju oblika zvona.

���

�

3.2.5. Komponente Šest sigme

Prilikom implementacije Šest sigma modela postoje odre�eni preduvjeti koji zaslužuju

pove�anu pažnju i �ijim se ispunjavanjem uvelike pove�avaju šanse za uspjeh Šest sigma

inicijative , a to su:

1. Potpora vrhovnog menadžmenta,

2. Organizacijska infrastruktura,

3. Trening,

4. Primjena naprednih statisti�kih tehnika,

5. Razvijanje sustava nagra�ivanja zaposlenika uklju�enih u Šest sigma inicijativu

6. Komunikacija

7. Vidljivost, pouzdanost, �injeni�nost i povjerljivost podataka.

���

�

4. OSVRT NA PODUZE�E TDR d.o.o. ROVINJ

4.1. Dosadašnji razvoj TDR-a

Sve je po�elo nadasve skromno, u preure�enoj vojarni nedaleko od Gradske vije�nice, gdje je

1872. godine utemeljena Tvornica duhana Rovinj. U to vrijeme Rovinj je imao mnoštvo

manufakturno-industrijskih pogona, ali utemeljenje TDR-a bio je znakovit datum, kako u

rovinjskoj industriji, tako i u njegovoj socio-kulturnoj povijesti. Jedan od razloga otvaranja

pogona za izradu cigara bila je želja tadašnje vlasti da se udovolji potrebama mornari�kih

�asnika na tom podru�ju.

Od samog po�etka, pa sve do kraja Prvog svjetskog rata, rovinjska je tvornica bila jedna od

sastavnica K.K.Tabac-regie, austrougarskog državnog monopolista, u kojem je bila

koncentrirana cjelokupna prerada i trgovina duhanom na podru�ju Austro-Ugarskog Carstva.

Taj je golemi duhanski imperij u svom sastavu imao tridesetak tvornica raspršenih na

podru�ju današnje Austrije, �eške, Slova�ke, Hrvatske, Poljske, Rumunjske i Italije, koje su

izra�ivale cigare, duhan za lule i žvakanje, kao i duhanski ekstrakt, tada vrlo cijenjen u

poljoprivredi. Završetkom Prvog svjetskog rata TDR postaje dio novog-talijanskog državnog

monopola i u tom razdoblju stagnira u razvoju.

Za razvoj TDR-a osobito je zna�ajna 1952. godina, kada je Tvornica duhana Rovinj prvi put

opremljena potpuno novim strojevima, što je omogu�ilo proširenje proizvodnoga asortimana i

zamjetnu modernizaciju distributivne mreže. Po�etkom šezdesetih godina poslovanje se

vezuje uz vrlo popularnu cigaretu Primorku, a tržišni iskorak TDR je doživio uspostavom

poslovne suradnje s Austria Tabakwerke AG-om, stvarnim nasljednikom Carsko-kraljevskog

duhanskog monopola.

Unaprje�uju�i poslovanje, TDR je u osamdesetima po�eo primjenjivati marketinška na�ela,

dok je u tehnološkom smislu po�ela era informatizacije kompanije. Rezultat modernizacije

poslovanja su inovacije asortimana – cigarete Ronhill – koje su naišle na izniman prijem na

tržištu. Ronhill je izvorna kreacija rovinjskih stru�njaka koji je od svog nastanka 1979. godine

predvodnik najboljih i najpoznatijih cigareta u Hrvatskoj i regiji. Ostvaruju�i iznimne

rezultate na doma�em tržištu, TDR kre�e i u me�unarodnu tržišnu utakmicu. Danas je TDR

prisutan u svim zemljama regije te na tržištima Europske unije, bliskog istoka i Afrike. TDR

��

�

je jedan od glavnih predstavnika hrvatskog gospodarstva na inozemnim tržištima te glavni

pokreta� izvoza u sektoru prehrambenih proizvoda.

TDR je dio vertikalno integriranog sustava “od sjemena do dima”, koji �ine još i tvrtke

Hrvatski duhani d.d., Istragrafika d.d., Adista i Rovite. Svaka tvrtka ima svoju ulogu u

procesu uzgoja i obrade duhana te proizvodnje i distribucije duhanskih proizvoda. Djelatnost

Hrvatskih duhana je proizvodnja, obrada i prodaja duhana, dok se TDR bavi proizvodnjom i

distribucijom gotovih duhanskih proizvoda. Istragrafika proizvodi ambalažu za pakiranje

duhanskih proizvoda. Rovite osiguravaju prisutnost TDR-ovih proizvoda na ve�im tržištima

te skrbe o distribuciji proizvoda i komunikaciji s kupcima i poslovnim partnerima.

Sve navedene tvrtka posluje u sastavu Adris grupe, dioni�kog društva za upravljanje i

ulaganje. Adris grupa jedna je od najuspješnijih hrvatskih kompanija koja, pored duhanske

industrije, u svome sastavu ima i vrlo uspješnu turisti�ku korporaciju, Maistru te tvrtku za

proizvodnju zdrave hrane, Cromaris. Izrasla je na temeljima poslovnog iskustva TDR-a s

ciljem stvaranja kompanije koja �e omogu�iti o�uvanje i rast do sada stvorenog dioni�kog

kapitala te zadržavanje vode�e tržišne pozicije.

Slika 12 TDR-ov sustav

Izvor:�http://www.adris.hr/Downloads/download.asp (05.06.2013.)

TDR je vode�i proizvo�a� cigareta u regiji s 25 posto tržišnog udjela, 1000 zaposlenika i više

od 2000 kooperanata u jedinstvenom vertikalno integriranom poslovnom sustavu.

��

�

Slika 13 Organizacijska struktura TDR-a

Izvor: interni podaci poduze�a

Organizacijska struktura TDR-a je vertikalno organizirana. Na �elu se nalazi uprava, a slijede

je poslovna podrška i ured uprave. Nakon nje tu je organizacija za ljudske resurse i

informacije i tehnologiju. Nadalje se dijele na marketing, prodaju, istraživanje i razvoj,

operacije te financije.

4.2.Mikrolokacija pogona TDR-a

Pogon za proizvodnju cigareta tvornice TDR smješten je u industrijskoj zoni mjesta Kanfanar.

Kanfanar je mjesto u središnjoj Istri, smješten u neposrednoj blizini Istarskog ipsilona i dobro

povezan cestama i željezni�kom prugom sa Pulom od koje je udaljen 35 km prema jugu,

Pazinom udaljenim 20 km prema sjeveru i Rovinjem udaljenim 20 km prema zapadu.

Kanfanar je tipi�an predstavnik malenih i pitoresknih gradi�a središnje Istre. To je grad s

bogatom poviješ�u pa tako najstarije poznato spominjanje Kanfanara potje�e iz daleke 1096.

godine. Prvi zna�ajniji razvoj mjesta desio se kada se stanovništvo Dvigrada (srednjovjekovni

grad �ije se ruševine još dobro vide), dotu�eno ratovima i malarijom 1630. godine, po�elo

seliti u Kanfanar.

Središnja to�ka mjesta crkva je sv. Silvestra (koji je i zaštitnik Kanfanara) koja datira iz 17.

stolje�a, oko koje je mjesto raslo kroz povijest. Danas Op�ina Kanfanar ima 1500 stanovnika

a proteže se na podru�ju od 60 km2.

UPRAVA

POSLOVNA PODRŠKA

URED UPRAVE

IT

MARKETING PRODAJA ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

OPERACIJE FINANCIJE

HR

���

�

Podru�je novoizgra�enog objekta nalazi se u industrijskoj zoni Kanfanar, južno od mjesta

Kanfanara. Prema Prostornom planu Istarske županije, industrijska zona Kanfanar ome�ena je

s istoka i zapada koridorima državne brze ceste "Istarski Y", te na jugu i istoku koridorom

željezni�ke pruge izvan funkcije (pruga Kanfanar – Rovinj). Na sjevernoj strani, zona je

ome�ena zaštitnom zelenom površinom.

Dobra prometna povezanost parcele rezultat je ome�enosti industrijske zone Kanfanar važnim

prometnicama - brzom magistralnom cestom sa sjeverne strane, novom opskrbnom lokalnom

cestom sa zapadne, južne i isto�ne strane.

Površina na kojoj je izgra�ena nova tvornica duhana, prema Urbanisti�kom planu ure�enja

industrijske zone Kanfanar, definirana je kao površina gospodarske namjene – pretežito

industrijske i iznosi 10,82 ha.

4.3.Proizvodni portfelj TDR-a

TDR godinama razvija lepezastu strukturu svog brand portfelja, sukladno filozofiji poslovanja

najve�ih svjetskih proizvo�a�a duhanskih proizvoda. Lansiranju svakog proizvoda prethodi

studiozna analiza želja i potreba potroša�a odre�enog segmenta, što rezultira zauzimanjem

istaknutih tržišnih pozicija. Potroša�ima se u 14 TDR-ovim tržištima nudi 10 brandova i 56

proizvoda.

Slika 14 Proizvodni portfelj

Izvor:slika preuzeta sa stranica intraneta TDR-a

TDR je vode�i proizvo�a� cigareta na regionalnom tržištu, sve je snažnije prisutan i na

drugim europskim tržištima, a svoju prodajnu mrežu razvija i u zemljama Srednjeg i Dalekog

istoka. TDR unapre�uje i svoju me�unarodnu prodaju. Osim u regiji, TDR svoje proizvode

izvozi u Njema�ku, Španjolsku, �ešku, Italiju, Austriju, Ujedinjene Arapske Emirate i Iran.

���

�

4.4.Tehnološki opis poduze�a

Izgradnjom tvornice duhana na lokaciji Kanfanar predvi�ena je priprema duhana i

proizvodnja 20 milijardi cigareta godišnje, u 250 radnih dana.

Osnovne sirovine za proizvodnju u tvornici su duhan, cigaretni papir, acetatno vlakno, papir

za filter štapi�e, folije, razni ambalažni materijal (kutije, kartoni i sl.) te aditivi za duhan.

Proizvodni proces tvornice za proizvodnju cigareta dijeli se u dvije tehnološke cjeline i to:

1. proizvodni proces pripreme duhana, i

2. proizvodni proces izrade i pakiranja cigareta.

4.4.1. Proizvodni proces pripreme duhana

Za svaku pojedinu mješavinu, a prema propisanoj recepturi, formira se šarža koja se slaže

onim redom kako propisuje tehnološki postupak.

Priprema duhana podijeljena je u dva dijela i to:

1. glavna tehnološka linija duhana (glavna linija)

2. tehnološka linija obrade duhanskog rebra (linija rebra).

Po�etak glavne tehnološke linije duhana je proces vlaženja a ima svrhu da se duhan, koji u

proces ulazi sa skladišnom vlagom navlaži. Vlaženje se provodi u rotacionom cilindru uz

dodavanje tehnološke vode (obra�ena voda) i vodene pare.

Sljede�a operacija na glavnoj liniji duhana je predmiješanje, koja ima za cilj da se duhani što

je mogu�e bolje me�usobno izmiješaju kako bi na kraju svaka cigareta imala identi�an sastav.

Slijedi sosiranje �ija je svrha da duhan dobije vlažnost, elasti�nost i postojanost dodavanjem

posebnih aditiva.

Kod pripreme burleya nakon sosiranja isti se tostira. Tostiranje je termi�ka obrada duhana.

Provodi se u tri faze od kojih je prva sušenje vru�im zrakom, zatim hla�enje hladnim zrakom i

na kraju ponovno vlaženje koji se vrši vodom i vodenom parom u tunelu. Slijedi operacija

aromatiziranja gdje se burleyu dodaju aditivi koji mu poboljšavaju puša�ka svojstva te

korigiraju dimnu aromu. Ovako obra�eni burley pohranjuje se u silos te �eka da se doda u

glavnu mješavinu.

���

�

Nakon sosiranja slijedi rezanje koje ima za cilj da se duhanski strips izreže na traženu širinu

reza. Po rezanju slijedi operacija sušenja, pri kojoj se izrezani duhan osuši na vlažnost

prikladnu za izradu cigareta. Sušenje se provodi vru�im zrakom u rotacionom cilindru.

Postupak aromatizirana provodi se u svrhu da se pripremljenom duhana da karakteristi�na

aroma. Tako pripremljeni rezani duhan pripravan je za izradu cigareta.

Po�etak tehnološke linije obrade duhanskog rebra je proces vlaženja, a ima za svrhu da se

duhansko rebro, koji u proces ulazi sa skladišnom vlagom navlaži. Vlaženje se provodi u

rotacionom cilindru uz dodavanje tehnološke vode (obra�ena voda) i vodene pare.

Slijede�a operacija na liniji rebra je predmiješanje nakon �ega slijedi valjanje duhanskog

rebra.

Slijedi rezanje koje ima za cilj da se rebro izreže na traženu širinu reza. Po rezanju slijedi

ekspanzija. Ekspanzijom se, pod utjecajem topline iz vodene pare, omogu�ava brzi prijelaz

vode u vodenu paru �ime se �eliji višestruko pove�ava volumen. Ovako ekspandirano rebro

treba �im prije osušiti.

Sušenje ima za cilj da se izrezano i ekspandirano rebro fiksira i osuši na vlažnost prikladnu za

miješanje sa osušenim rezanim duhanom s osnovne linije.

Osušeno ekspandirano rebro pohranjuje se u silosima te �eka da bude dodan u osnovnu

mješavinu prema recepturi.

4.4.2. Proizvodni proces izrade i pakiranja cigareta

Paralelno s pripremom duhana potrebno je pripremiti i filter štapi�e. Izrada filter štapi�a

provodi se strojno.

Najprije se provodi tretiranje sirovine, acetatno-vlakno, sredstvom za otvrdnjavanje, formira

se svitak koji se ovija u papir te lijepi. Nastali svitak reže se na traženu duljinu. Otvrdnjavanje

filter štapi�a vremenski je propisano.

Nakon isteka vremena potrebnog za otvrdnjivanje, filter štapi�i su spremni za korištenje na

stroju za izradu cigareta.

Tehnološki proces izrade i pakiranja cigareta odvija se u slijedu:

1. Prijem duhana

���

�

2. Izrada cigaretnog svitka

3. Dodavanje filter štapi�a

4. Pakiranje cigareta u kutije

5. Pakiranje kutija u šteke i

6. Pakiranje šteka u transportne kutije.

Prijem duhana sastoji se iz pneumatskog transporta duhana u koš stroja za izradu cigaretnog

svitka.

Sama izrada cigaretnog svitka sastoji se u tehnološkom postupku kojim se struja duhana

formira u beskona�ni duhanski snop koji se ovija cigaretnim papirom. Cigaretni papir se

uzdužno lijepi �ime se dobije beskona�ni cigaretni svitak. Beskona�ni svitak se reže na

dvostruku duljinu cigarete i predaje na stroj za dodavanje filter štapi�a.

U postupku dodavanja filter štapi�a, cigaretni svitak, dvostruke dužine, dolazi na stroj za

dodavanje filter štapi�a, reže se popola, razdvaja i ugra�uje filter štapi� dvostruke dužine,

omata papirom za pisak, lijepi, ponovno reže popola i time dobijemo dvije cigarete. Jedna se

cigareta okre�e i poravnava sa drugom i kao takve idu na stroj za pakiranje cigareta u kutije.

U stroju za pakiranje se cigarete grupiraju (npr. po 20) i omataju materijalom za pakiranje, te

na kraju dobije formirana kutija sa cigaretama. Na formiranu kutiju se postavlja kontrolna

markica, omata se prozirnim filmom, kutije se grupiraju (npr. po 10) i pakiraju u šteke, koje

se na kraju mogu omatati prozirnim filmom.

Gotove šteke se grupiraju (npr. po 50) i pakiraju u transportne kutije. Gotove transportne

kutije se sustavom konvejera vode u prostor paletiziranja, �ime je proces rada dovršen.

���

�

5. ISKUSTVO ŠEST SIGME I ISO 9001 U PODUZE�U TDR d.o.o.

5.1. Problematika implementacije Šest sigme i formiranje timova

Šest sigma projekti zahtijevaju raznolikost vještina koje sežu od tehni�ke analize do razvoja i

implementacije rješenja. Za uspješno funkcioniranje i što bolje provo�enje Šest sigma

modela, u organizaciji se moraju formirati me�ufunkcijski timovi, �ime se uklju�uju pojedinci

iz raznih odjela i funkcija jedne organizacije. Ove timove tako�er karakterizira i postojanje

stroge hijerarhije uloga, kao i kodnih imena pod kojima �lanovi timova funkcioniraju.

Implementacija Šest sigme u TDR-u zapo�inje 2009. godine edukacijom „zelenih pojasa“, �iji

je zadatak provo�enje jednostavnijih analiza podataka,te da u svakodnevne aktivnosti

poslovanja neposredno uvodi nove koncepcije i alate Šest sigme.

2010. godine zapo�inje edukacija „crnih pojaseva“ te paralelno sa njima edukacija

„šampiona“. „Crni pojas“ stru�njak je za implementaciju poboljšanja na mjestu doga�aja i

radi svoj posao s punim radnim vremenom. On je osposobljen za formiranje, usmjeravanje i

vo�enje višefunkcionalnih timova za rješavanje problema i poboljšanje procesa. „Crni pojas“

mora razumjeti sve pojedinosti Šest sigma filozofije, teoriju, strategiju, taktiku kao i alate Šest

sigma. Školovanje za certifikat „crni pojaseva“ bilo je rigorozno i zahtjevno. Program je

uklju�ivao ova podru�ja: vo�enje i moderiranje projektnog tima, metodologiju Šest sigma,

alate za poboljšanje kvalitete, statistiku i upotrebu odgovaraju�ih statisti�kih programa,

upravljanje projektima, upravljanje procesima, sustave kvalitete itd. Edukacija je provo�ena

kroz �etiri tjedna cjelodnevnog u�enja, nakon �ega su nastupila po dva ispita ; ispit da se

provjeri ste�eno znanje te ispit za dobivanje certifikata. Zaduženja koja su dobili �lanovi

„crnog pojasa“ su: vo�enje projektnih timova, vo�enje projekata, školovanje timova u

metodologiji Šest sigma i upotrebi alata, stalno komuniciranje sa „šampionom“ i

rukovoditeljima uklju�enima u projekt, te suradnju „zelenim pojasevima“.

Kao što sam ve� navela sukladno edukaciji „crnih pojaseva“ provo�ena je i edukacija

„šampiona“. „Šampioni“ su ustvari menadžeri vrhovne razine koji promoviraju i vode

uspostavu Šest sigma projekata u najvažnijim podru�jima poslovanja. Njihove glavne uloge

su da biraju projekte, pribavljaju sredstva, odre�uju ciljeve, te nadgledavaju timove. Njihov

najvažniji alat je u tome da ostalim �lanovima tima daju maksimalnu podršku tokom

provo�enja projekata.

���

�

U samom sustavu implementacije Šest sigma modela educiralo se 17 „zelenih pojaseva“, 8

„crnih pojaseva“, te 8 „šampiona“. Sam opseg implementacije provodio se kroz operacije

lanca opskrbe, istraživanja i razvoja, distribucije i prodaje. Do sada, u TDR-u je provedeno 15

projekata u okviru Šest sigma.

5.2. Primjer rješavanja velike koli�ine otpadnog ljepila u izradi i pakiranju

Cilj unapre�enja procesa je u pronalaženju i eliminaciji uzroka nedostatnih performansi

postoje�ih procesa. Nedostatne performanse mogu uzrokovati ili vidljive probleme ili

sprje�avati organizaciju u efikasnom poslovanju. Primjena DMAIC metodologije slijedi

nakon odabira projekta, pri �emu se polazi od jasnog definiranja samog problema. U ovom

poglavlju prikazat �u rješavanje prevelike koli�ine otpadnog ljepila u izradi i pakiranju.

5.2.1. Faza definiranja projekta „Define“

U ovoj se fazi kreira Project Charter. To je klju�ni dokument u kojem se navode osnovni

parametri bitni za sam projekt. Project Charter kona�ni je output definiranja, a izrazito je

važan jer predstavlja putokaz kojim se obavlja:

1. Opisuje poslovni slu�aj,

2. Definira problem koji se pokretanjem projekata želi riješiti,

3. Specificira obujam projekta,

4. Deklarira cilj projekta,

5. Definira uloge pojedinih �lanova projektnog tima,

6. Utvr�uje vremenski rok, kriti�ne to�ke i poželjne rezultate projekta,

7. Utvr�uje resurse i ostale zahtjeve.

U samom startu ove faze izra�en je grafi�ki prikaz mase otpadnog ljepila koji se ostvarivao

tokom sije�nja 2010. godine pa sve do ožujka 2012. godine.

���

�

Grafikon 1 Masa otpadnog ljepila u razdoblju od sije�nja 2010.-ožujka 2012.g

Izvor: interni podaci TDR-a

Iz prikazanog grafikona može se jasno vidjeti kako se kroz promatrano razdoblje koli�ina otpadnog

ljepila nije spuštala ispod 225 kilograma. Nadalje, najuo�ljiviji je podatak da se u rujnu 2012. godine

masa otpadnog ljepila popela na �ak 658 kilograma.

Cilj ovog projekta bio je smanjiti prosje�nu mjese�nu koli�inu otpadnog ljepila za 30%. Zatim,

identifikacija mjesta nastanka i koli�ina otpadnog ljepila u procesu manipulacije i potrošnje teku�ih

ljepila u izradi i pakiranju. Otpadno ljepilo nastaje:

1. U postupcima svakodnevnog �iš�enja na strojevima

2. Održavanju sustava za lijepljenje

3. Te u vanrednim situacijama.

U sljede�em grafi�kom prikazu prikazan je dijagram toka ljepila u izradi i pakiranju, ali prije u tablici

je prikazano koje se sve vrste teku�ih ljepila koriste:

���

�

Tablica 7 Vrste teku�ih ljepila

Izvor: izrada studenta prema internim podacima TDR-a

Kao što sam i prethodno navela, u idu�em grafi�kom prikazu imamo dijagram toka ljepila u

izradi i pakiranju.

U samom startu vidimo da se svih 8 vrsta ljepila skladište u Centralnom skladištu, dok se u

Priru�nom skladištu drži manja koli�ina od svake vrste ljepila kako bi bili na raspolaganju za

dnevno trošenje, zatim se distribuira u pogon izrade i pakiranja. Jedan dio odlazi za izradu

filter štapi�a, drugi za izradu cigareta, a tre�i za pakiranje cigareta.

Pri izradi filter štapi�a pražnjenje posude ljepila na strojevima za proizvodnju vrši se jednom

godišnje, te se puni u spremnik za otpadno ljepilo. U izradi cigareta postoje dvije faze: prva,

aplikacija ljepila za kork, i druga, aplikacija ljepila za šav. U prvoj fazi, pražnjenje posude

ljepila za kork se radi na kraju radnog dana i vanredno po potrebi (dugi zastoj, problemi sa

rolanjem). Dok se u drugoj, pražnjenje spremnika ljepila za kork vrši na strojevima za izradu

kojeg provode mehani�ari izrade u ciklusima od 75 dana.

Pri pakiranju cigareta, postoje 4 faze koje ujedno i zahtijevaju i najviše održavanja. U prve tri

faze, a to su : aplikacija ljepila za prirez, aplikacija ljepila za jezi�ak i aplikacija ljepila za

markicu, iz �ijih sadržaja nastaje i sama kutija, zahtijevaju pražnjenje posuda ljepila na

strojevima za pakiranje na kraju radnog dana i vanredno po potrebi (npr. problemi sa

lijepljenjem). U �etvrtoj fazi , ljepilo se aplicira na kartonsku šteku, te se pražnjenje posuda

ljepila za šteku radi na kraju radnog tjedna, ili po završetku naloga sa kartonskom štekom, ili

na nalog mehani�ara u slu�aju problema.

��

�

Grafikon 2 Prikaz puta ljepila u izradi i pakiranju

Izvor: podaci dokumentacije TDR-a

��

�

Sva se otpadna ljepila pune u spremnike za otpadno ljepilo, koje se na kraju, u završnoj fazi,

otpremaju u Metis na uništenje, pri �emu se jednom mjese�no polaže o�evidnik otpadnog

ljepila.

5.2.2. Faza mjerenja / analize projekta „Measure“ i „Analyze“

Nakon što smo u prethodnom dijelu definirali problem te izradili dijagram toka projekta,

prelazimo na idu�u fazu; fazu mjerenja. Ova faza je vremenski najdulja faza u kojoj se

prikupljaju svi relevantni podaci procesa koje je mogu�e broj�ano izraziti. Cilj je utvr�ivanje

uzro�ne veze izme�u performansi procesa i dodavanja vrijednosti za kupca. Odre�uju se

varijable koje utje�u na proces, inputi, outputi, korisnici i vremenske varijable. U ovoj se fazi

od alata koriste brojne statisti�ke metode kako bi se na osnovu prikupljenih podataka iskazala

šest sigma vrijednost,a alat koji smo koristili je Pareto dijagram. U njemu smo iskazali

najvažnije varijable procesa tj. one varijable koje imaju najve�i utjecaj na proces, dok ostale

koje nisu baš toliko zna�ajne, ostavili smo ih po strani. Time smo omogu�ili da se projekt

fokusira na najvažnije varijable te se samim tim ostvari i najve�i u�inak. Ina�e, osim Pareto

dijagrama u praksi se koriste i histogrami, kontrolne karte itd.

U idu�oj slici prikazane su ba�ve u kojima smo mjerili dnevno nastale koli�ine otpadnog

ljepila s obzirom na mjesto nastanka:

1. Pražnjenje posude ljepila za kork (izrada)

2. Pražnjenje posude ljepila za jezi�ak (pakiranje)

3. Pražnjenje posude ljepila za prirez (pakiranje)

4. Ostalo

Slika 15 Ba�ve za otpadno ljepilo

Izvor: slika iz dokumentacije TDR-a

���

�

Nakon što smo pratili kroz mjesec dana,u razdoblju od 14. Svibnja do 14. Lipnja, dnevno

nastale koli�ine otpadnog ljepila, izradili smo grafikon kretanja otpadnog ljepila.

Grafikon 3 Kretanje koli�ine otpadnog ljepila u razdoblju od 14.5.-14.6.

Izvor: preuzeto sa stranica intraneta TDR-a (13.05.2013.)

Iz prikazanog grafikona može se primijetiti da najviše otpadnog ljepila nastaje redovnim

dnevnim pražnjenjem posuda ljepila za prirez na strojevima pakiranja pri postupku �iš�enja

na kraju radnog dana. Iz prikupljenih podataka izradili smo Pareto dijagram:

Grafikon 4 Pareto dijagram

Izvor: preuzeto sa stranica intraneta TDR-a (13.05.2013.)

Analizom samog procesa ustvrdili smo korijen slabih performansi, a to je da najviše otpadnog

ljepila nastaje dnevnim pražnjenjem posuda. Na temelju tih podataka, postavilo se pitanje

može li se taj proces poboljšati ili ga treba redizajnirati.

���

�

U samoj fazi analize uvidjeli smo kako unaprijediti proces i kojim putem treba dalje voditi

projekt. Provedena je identifikacija uzroka prethodno definiranih problema, te je postepeno

sužen izbor uzro�nika te se projekt usmjerio prema glavnom uzroku.

5.2.3. Faza poboljšanja „Improve“

Poboljšanje procesa provodi se kroz eliminaciju uzroka problema. Dolaskom u ovu fazu,

projekt se približio ve� samom kraju. U ovoj fazi provodi se iskazivanje rješenja problema u

stvarnom okruženju, a do rješenja se dolazi korištenjem spoznaja i analiza iz prethodnih faza.

Dat je prijedlog poboljšanja da se pražnjenje posude za ljepila prirez na stroju pakiranja vrši

na kraju radnog tjedna.

U ovoj fazi postavljala su se mnoga pitanja npr. :

1. Pitanje tehnologi�nosti ljepila?

Analizom fizikalnih parametara ljepila rezultati su pokazali da su u skladu sa

specifikacijama dobavlja�a

2. Pitanje mogu�nosti problema (stroj / proizvod)?

Probe su vršene u periodu trajanja 3 tjedna na 4 stroja, a praznila se posuda ljepila za

prirez samo na kraju tjedna. Na kraju provedene probe, ustanovilo se da �iš�enje posuda

ljepila za prirez samo na kraju radnog tjedna (umjesto svaki dan) ne uzrokuje probleme i

istovremeno smanjuje koli�inu otpadnog ljepila.

Kao zaklju�ak u fazi poboljšanja, isprobani se postupak uvodi na sve strojeve u izradi i

pakiranju. Na prikazanom grafikonu može se promotriti kretanje tjedne koli�ine otpadnog

ljepila prije i poslije poboljšanja.

���

�

Grafikon 5 Kretanje tjedne koli�ine otpadnog ljepila prije i poslije poboljšanja

Izvor: grafikon preuzet sa stranica intraneta TDR-a (13.05.2013.)

Može se primijetiti da je od 20 – og tjedana prije uvo�enja poboljšanja u odnosu na 34. tjedan

poslije uvo�enja, smanjena koli�ina otpadnog ljepila za �ak 53 kilograma.

Prije uvo�enja projekta nakon svakog mjeseca koli�ina otpadnog ljepila iznosila je oko 340

kilograma, te je trošak tog ljepila iznosio oko 11 000 kuna. Dok je uvo�enjem projekta

smanjena koli�ina za oko 140 kilograma te je trošak iznosio 6 500 kuna.

Cilj našeg projekta bio je smanjiti koli�ine koli�inu otpadnog ljepila za 30 %, a mi smo

ostvarili smanjenje za �ak približno 40 %. Financijski trošak projekta iznosio je 5 000 kuna

jednokratno, dok je financijska ušteda iznosila 55 000 kuna na godišnjoj razini, �ime smo

postigli da se projekt isplatio.

5.2.4. Faza kontrole „Control“

U fazi kontrole procesa provjerava se da li se zacrtani ciljevi ostvaruju. Ona je zapravo faza

zaklju�ivanja projekta, a u njoj se kontrolira implementacija rješenja te se nadgledava proces i

njegovo funkcioniranje nakon uvo�enja rješenja. Posebno je bitno osvrnuti se na reagiranje

procesa i sudionika nakon uvo�enja rješenja, te biti spreman na dodatne aktivnosti oko

eventualnih manjih prilagodbi.

���

�

U ovoj fazi provodi se kontrola:

1. Motivacije operatera da se pridržava novog postupka jer je novi postupak lakši i

jednostavniji od starog,

2. Radna se uputa nalazi na stroju za pakiranje (kao dio ISO radnih uputa),

3. Ve� postoje�e pra�enje nastale koli�ine otpadnog ljepila koje se mjese�no odvoze na

zbrinjavanje (ISO 14001) – ukoliko se pove�aju koli�ine otpadnog ljepila uklju�uje se

alarm u izradi i pakiranju,

4. Mjere se nastale koli�ine otpadno ljepila u izradi i pakiranju jednom tjedno, i to

ponedjeljkom,

5. Mjese�no izvještavanje prema Uredu P+ kroz godinu dana.

5.3. Mogu�a poboljšanja provo�enja projekta na otpadno ljepilo

U budu�im poboljšanjima mogu�e je daljnje djelovanje na otpadno ljepilo koje nastaje iz

posude ljepila za prirez, sada to iznosi oko 39 % ukupnog otpadnog ljepila. Budu�a

potencijala ušteda je manja u odnosu na potencijalne troškove i pove�anje kompleksnosti u

izradi i pakiranju.

Na prikazanom Pareto grafikonu možemo vidjeti kretanje otpadnog ljepila nakon uvo�enja

rješenja.

Grafikon 6 Pareto grafikon nakon provedenog projekta

Izvor: preuzeto sa stranica intraneta TDR-a (13.05.2013.)

���

�

Kao što smo i u fazi poboljšanja rekli da je koli�ina otpadnog ljepila smanjena za oko 40 %

možemo to i grafi�ki primijetiti na Pareto grafikonu. Nadalje, najviše se otpadnog ljepila

nalazi u posudi za prirez, a najmanje u posudi za jezi�ak.

5.4.Problematika implementacije ISO 9001

Sustav upravljanja kvalitetom u TDR-u dio je cjelokupnog upravljanja organizacijom a

obuhva�a preventivno djelovanje i primjenu normi za unaprje�enje odnosa prema kvaliteti s

temeljnim ciljem kontinuiranog pove�avanja zadovoljstva zaposlenika, kupaca, potroša�a i

drugih zainteresiranih strana i podizanja razine kvalitete sustava.

Sustav upravljanja kvalitetom TDR-a prema normi ISO 9001:2008 uspostavljen je i zapo�eo s

primjenom 01.06.2011.godine.

U srpnju 2012. opseg certifikacije proširen je i na sektor Lanca opskrbe te se primjenjuje na

podru�je: Proizvodnja duhanskih proizvoda uklju�ivo osiguranje kvalitete te zaprimanje i

izdavanje duhana, repromaterijala i gotovih proizvoda

Vezano za sustav upravljanja kvalitetom prema normi HRN EN ISO 9001:2009 izuzima se

to�ka 7.3 Projektiranje i razvoj jer se za realizaciju proizvoda koriste, modificiraju i usvajaju

ve� postoje�e proizvodne specifikacije.

Certifikat akreditacijske ku�e Lloyd's Register vrijedi do 14.prosinca 2014.

Rezultati audita i dalje potvr�uju visoku uskla�enost integriranog sustava upravljanja za

zahtjevima norme ISO 9001:2008. Integrirani sustav je stabilan, jako dobro primijenjen i

nalazi se u zreloj fazi primjene.

Primijenjeni sustav upravljanja u potpunosti pokazuje svoju u�inkovitost, kao i pristup stalnog

poboljšanja, što je vidljivo iz akcija koje se poduzimaju.

U 2012.g. proveden je 1. nadzorni vanjski audit te audit za proširenje podru�ja odobrenja

(16.-18.07.2012.). Troškovi vanjskog audita iznosili su 3.404,00€.

���

�

Slika 16 Organizacijska struktura opsega certifikacije

�

Izvor: interni podaci TDR-a

U 2012. godinu u Proizvodnji je bilo zaposleno 275 djelatnik, u Osiguranju kvalitete 20

djelatnika a u Lancu opskrbe 44 djelatnika.

Bez obzira što ostale organizacijske jedinice nisu obuhva�ene opsegom certifikacije sukladno

normi HRN EN ISO 9001 one kroz svoje odgovornosti i obveze sudjeluju u primjeni sustava

upravljanja.

5.5.Sinergija ISO 9001 i Šest sigme u TDR-u

Kao jedan od temeljnih zadataka ovog diplomskog rada je prikazati sinergiju ISO 9001 i Šest

sigme kroz provo�enje projekata te kao ta dva sustava za upravljanje kvalitetom djeluju

zajedno. Na slici su prikazane karakteristike ISO 9001 i Šest sigme.

���

�

Slika 17 ISO i Šest sigma u TDR-u, dva odvojena sustava

Izvor: interna dokumentacija TDR-a

Idu�a slika daje paralelni prikaz educiranih zaposlenika koja je provedena u TDR-u.

Slika 18 Educirani zaposlenici za Šest sigmu i ISO

Izvor: interna dokumentacija TDR-a

Glavna razlika ISO 9001 i Šest sigme:

1. ISO definira zahtjeve koji se moraju ispuniti, bez alata za njihovo ispunjenje

2. Šest sigma metodologija povezuje alate i procedure za postizanje poslovnih

poboljšanja

Zajedni�ki ciljevi:

1. Usmjerenost na ispunjavanje zahtjeva kupaca

2. Kontinuirano poboljšanje sustava

Nažalost ta se dva koncepta �esto provode paralelno i konkurentno, od strane razli�itih

voditelja projekta, što dovodi do nekvalitetnog korištenja raspoloživih resursa, ponavljanja

���

�

radnji, pove�anju optere�enosti sudionika, te na kraju i potencijalno slabijih rezultata. U

tablici 8 prikazani su primjeri mogu�e integracije,dok su mane sustava upravljanja prepoznate

od strane vanjskih auditora.

Tablica 8 Primjer mogu�e integracije u stvarnoj situaciji

Prepoznate mane sustava upravljanja

kvalitetom u TDR-u:

Šest sigma alati

1. Manjak grafi�ki prikaza procesa

2. Postavljanje klju�nih pokazatelja

uspješnosti (KPU) bilo za pra�enje procesa

bilo za postavljene ciljeve (definiranje)

3. Kvantificiranje KPU

4.Kvalitetno pra�enje KPU (nepoznavanje

alata)

5.Donošenje zaklju�aka na temelju pra�enja

KPU

6. Kvalitetno utvr�ivanje uzroka

nesukladnosti

7. Izvještavanje o rezultatima

8.Poduzimanje kvalitetnih i adekvatnih radnji

za poboljšanjem

1.Flowchart, SIPOC, swim lane dijagram….

2.Plan za skupljanje podataka

3.Alati za odre�ivanje veli�ine uzorka,

preciznosti mjerenja, R&R

4. SPC

5.Alati za odre�ivanje kvalitete procesa

(capability)

6.„root couse” analize

7. DOE

8. DMAIC – za projekte

9. KAIZEN – „just do it” poboljšanja

Izvor: izrada studenta prema internim podacima TDR-a

Idu�a slika je slika koja zorno prikazuje model integriranog sustava; sustava sinergije ISO

9001 i Šest sigme.

��

�

Slika 19 Model integriranog sustava

Izvor: interna dokumentacija TDR-a

Prednosti sinergije ISO 9001 i Šest sigme:

1. Postoje�a upravlja�ka struktura jednostavnije kontrolira i prati oba sustava

2. Ve�i i brži povrat ulaganja (edukacije, certifikacija, auditi)

3. Kontinuirani rad na poboljšanjima umjesto nasumi�nih (prije audita)

4. Poboljšanja ne ovise o inspiriranom pojedincu ve� ih name�e sustav

5. Bolje postavljanje i pra�enje KPU temeljeno na alatima Šest sigme

6. Donošenje zaklju�aka na temelju provjerenih pokazatelja

7. Kvalitetnije provo�enje korektivnih radnji na procesima (auditi, nesukladnosti,

prijedlozi poboljšanja…)

8. Kvalitetnije pra�enje poboljšanja proizašlih iz Šest sigma projekata (control plan)

9. Velika baza znanja na raspolaganju (cca 50 educiranih zaposlenika u sustavu)

10. Mogu�nost uo�avanja potencijalnih projekata na bazi mjerenja KPU

Te kao zaklju�ak promjena razmišljanja o ISO sustavu: od „birokratskog papirnatog

�udovišta” prema „sustavu za poboljšanje poslovanja i postizanja poslovnih i osobnih

ciljeva”.

��

�

Plan realizacije:

Povezati odgovorne osobe za ISO i Šest sigmu

1. Edukacije i seminari (definiranje KPU; MS VISIO)

2. Formiranje kombiniranih timova unutar odjela (obavezan jedan „padobranac”)

3. Interne radionice za kontinuirana poboljšanja

Postavljanje zajedni�kih timskih zadataka:

1. Revizija postoje�ih procesa – grafi�ki prikaz

2. Odre�ivanje metode za pra�enje KPU

Redovno izvještavanje:

Uz interne audite uvesti audit KPU-ova (dva puta godišnje)

Izrada dashboarda sa prikazom KPU-a po odjelima (sharepoint).

5.6.Osvrt nakon uvo�enja poboljšanja

Kroz provedeni intervju (PRILOG 1 ) sa voditeljem Šest sigma sustava i ISO sustava saznala

sam da ciljevi projekata moraju biti kvantificirani kada god je to mogu�e. Na temelju

postavljenih ciljeva kvalitete i klju�nih pokazatelja uspješnosti koji su kvantificirani, prate se i

mjere postavljeni zadaci.

Važu se i bilježe podaci, koji se nakon odre�enog perioda analiziraju te se na temelju

dobivenih rezultata mjerenja donose odluke i zaklju�ci o uspješnosti provedenog cilja.

Ukoliko se klju�ni pokazatelji uspješnosti i ciljevi nisu pokazali uspješni, donose se zaklju�ci

o mogu�oj promjeni, te se slijedom toga analizira zašto nije postignuto poboljšanje i nakon

toga se poduzimaju korektivne mjere za poboljšanje.

Programi za poboljšanje u ISO mogu biti kratkoro�ni ili dugoro�ni, a mogu postojati i trajni,

kao npr. stalna izobrazba ili reklamacija potroša�a. ISO sustavi nastoje izbjegavati poboljšanje

u okviru financija, tj. izbjegavaju se uštede, dok je kod Šest sigme obratno.

Projekt smanjenja ljepila u izradi i pakiranju, jedini je ali ne i posljednji projekt koji se u

TDR-u izvodio paralelno primjenom Šest sigme i ISO 9001:2008.

���

�

Kao jedan od dokaza poboljšanja smanjenja ljepila u izradi i pakiranju grafi�ki je prikaz (u

nastavku) kretanja koli�ine otpadnog ljepila koji se sada provodi i analizira na mjese�noj

razini.

Grafikon 7 Grafi�ki prikaz koli�ine otpadnog ljepila prije i poslije poboljšanja - po mjesecima

Izvor: interna dokumentacija TDR-a

Iz ovog grafi�kog prikaza može se primijetiti da prosje�na mjese�na koli�ina otpadnog ljepila

prije poboljšanja (razdoblje 10./2011. do 7./2012.) je iznosila 340 kg, dok prosje�na mjese�na

koli�ina otpadnog ljepila nakon poboljšanja (razdoblje 8./2012. do 3./2013.) iznosi171 kg. I u

kona�nici kao zaklju�ak koli�ina otpadnog ljepila se smanjila za 50%, a prvobitni cilj bio je

za 30%.

Gubitak je imati sustav upravljanja kvalitetom i metodologiju za poboljšanje procesa jedan uz

drugi bez integracije. Uskla�ivanjem ISO i Šest sigme možemo poboljšati kredibilitet

upravljanja ISO sustava i održivosti Šest sigma inicijative u isto vrijeme. To može uštedjeti

resurse i ulaganja, te obogatiti na�in na koji upravljamo poslovanjem.

Uspostavljanje Šest sigma modela unutar organizacije dugoro�an je i zahtjevan proces �ija je

bit neprekidan proces konstantnog i kontinuiranog unapre�enja. Iz prikazanog DMAIC

metodologije na primjeru TDR-a možemo primijetiti kako je puno vremena i truda uloženo

kako bi se proces unapre�enja mogao izvršiti. Šest sigma projekti vrlo su složeni i zahtijevaju

puno radno vrijeme, a samim tim i dosta novaca, ali na kraju svakog projekta svaki se uloženi

novac vrati u okviru ušteda. Tako�er, ukoliko se ostvare dobri i brzi rezultati, oni poslužuju za

daljnju motivaciju zaposlenika u provo�enju programa.

���

�

Iako se gotovo svi alati koji se koriste u sklopu ovog modela koriste i u drugim sustavima za

upravljanje kvalitetom, u Šest sigma modelu oni su sinergijski usmjereni na konkretan proces,

pri �emu se jako dobro zna koji je osnovni cilj pokretanja samog projekta.

���

�

6. ZAKLJU�AK

Proces poboljšanja kvalitete je prije svega prirodni proces. U poslovnom smislu cilj svakog

poboljšanja su bolji poslovni rezultati i ve�e zadovoljstvo kupaca. Poboljšavanje procesa u

proizvodnom sustavu je neminovno. Ukoliko toga nema, i najbolja je organizacija osu�ena na

propast. Iz toga se zaklju�uje da i najbolje strukturiran sustav upravljanja kvalitetom mora bit

podvrgnut stalnom procesu poboljšanja. Samo na taj na�in se osiguravaju svi preduvjeti za

kvalitetne proizvode, smanjene troškove poslovanja, te ispunjavanje zahtjeva potreba i

o�ekivanja kupaca.

Kao moto svih poboljšavanja u organizacijama može poslužiti Demingova tvrdnja: „Uvijek

postoji bolji na�in“. Kombinacija postupnih i skokovitih poboljšanja najpoželjniji je oblik

kontinuiranih poboljšanja u proizvodnim sustavima, jer dovodi znatno brže do definiranog

cilja.

Povijesno gledano, kvaliteta se manje – više uvijek interpretirala kao vrijednost za uložena

financijske sredstva, ali proizvo�a� je bio taj koji je definirao standarde. Sve iskazane i

neiskazane potrebe kupaca su se bazirale na tuma�enju proizvo�a�a i pri tome je kvaliteta

uglavnom zna�ila tehni�ke karakteristike. Za razliku od ovog pristupa, da kvalitetu definira

proizvo�a� ili isporu�itelj, novi pristup postavlja kupca u centar zbivanja. Radikalna promjena

u pristupu kvaliteti je pogled kupca na kvalitetu.za njega vrhunska kvaliteta proizvoda zna�i

pravu vrijednost koju je dobio za uložena financijska sredstva. Kupac definira na po�etku

kvalitetu proizvoda i na kraju je validira. Kako kvaliteta predstavlja vrijednost za kupca,

jedina kompetentna ocjena kvalitete je njegovo osobno mišljenje. Zato se sva poboljšanja u

organizaciji moraju usmjeriti na kupca.

Ima više metodologija za postizanje poslovne izvrsnosti, odnosno za poboljšanje kvalitete i

procesa. U posljednjih nekoliko godina široko prihva�ena metodologija postala je Šest sigma.

Iako se na prvi pogled doima kao složena i komplicirana metoda, radi se o vrlo jednostavnoj

metodi s jasnom raspodjelom odgovornosti i s ciljem postizanja zna�ajnih rezultata.

Metodologija je prvenstveno usmjerena na poboljšanje procesa a preko nje na realizaciju

konkretnih ušteda i pove�anja zadovoljstva kupaca. Metodologija je suvremeni pristup

ukupnom poboljšanju u organizacijama koje žele posti�i poslovnu izvrsnost i koje žele posti�i

oduševljenje svojih kupaca. Primjena metode nije jednostavna i nekada može zna�iti

���

�

neuspjeh. Za potpuni uspjeh traži se potpuna opredijeljenost najvišeg vodstva organizacije i

timski rad te procesna usmjerenost. Naglasak na dobiti u ovoj metodologiji je zapravo glavni

pokreta� koji je ovu metodologiju uzdigao tako visoko. Pored dobiti, proces izobrazbe

zaposlenika i timova je vrlo važan dio ukupne aktivnosti kod implementacije Šest sigme. Što

se radne hipoteze ti�e, provo�enje Šest sigme i ISO 9001 u poduze�u TDR d.o.o. uvelike

doprinosi unapre�enju radnih procesa što je i kroz ovaj diplomski rad prikazano. Validacija

Šest sigme i ISO 9001 u velikim svjetskim tvrtkama je potvrda da se može uspjeti ako se

dosljedno i dugotrajno radi na njihovoj primjeni i stvaranju pozitivnog ozra�ja u svim

poslovnim segmentima. I gospodarstvo naše države trebalo bi se više usmjeriti na primjenu

Šest sigma metodologije, i u tom smislu sustavno raditi na stvaranju pozitivnih preduvjeta.

���

�

LITERATURA:

KNJIGE:

1. Bakija, I., 1991.: Osiguranje kvalitete po ISO 9000, Privredni vjesnik/ Zagreba�ka banka d.d.

2. Injac, N., Mala enciklopedija kvalitete, III.dio, Oskar, Zagreb, 2001. 3. ISO 9000 sustavi upravljanja kakvo�om, 1996, Hrvatska zajednica tehni�ke kulture,

Zagreb 4. Goetsch,S. B.: Quality management: Introduction to Total Quality Management for

Production, Processing and Services, Prentice Hall, New Jersey, 2006. 5. John, A., Meran,R., Roenpage,O., Staudter, C., 2008,: Six Sigma + Lean Toolset,

UMS, GmgH Consulting

6. Lazibat, T., 2009.: Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga 7. Skoko, H., Upravljanje kvalitetom, Zagreb, 2000.

8. Šiško Kuliš, M., Grubiši�, D., 2010.: Upravljanje kvalitetom, Sveu�ilište u Splitu, Ekonomski Fakultet u Splitu

9. Holjevac,A., : Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet za turisti�ki i hotelski managment Opatija, Opatija, 2002.

WEB STRANICE:

10. http://www.asq/learn-about-quality/history-of-quality/overview/20th-century.html

(15.05 2013.)

11. http://asq.org/index.aspx (18.06.2013)

12. http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_why-standards-matter.htm (12.05.2013.)

13. www.tdr.hr (12.05.2013.)

14. http://web.efzg.hr/dok//TRG/isutic/Me%C4%91unarodna%20organizacija%20za%20s

tandardizaciju%20-%20ISO.pdf (13.05.2013.)

15. http://www.quality.unze.ba/zbornici/QUALITY%202011/002-Q11-017.pdf

(15.06.2013.)

16. http://www.tutorialspoint.com/six_sigma/six_sigma_introduction.htm (15.06.2013.)

17. http://www.adris.hr/Downloads/download.asp (05.06.2013.)

18. http://www.qnorma.com/iso (17.06.2013.)

19. www.raljekvalitete.bloger.index.hr (05.07.2013.)

20. www.kvaliteta.hr (01.07.2013.)

21. www.svijet-kvalitete.com (04.07.2013.)

22. http://www.fsb.unizg.hr/atlantis/upload/newsboard/02_05_2013__18834_Industrijsko

_Inzenjerstvo-FSB-_Prof_Stefanic.pdf (8.7.2013.)

���

�

OSTALO:

23. Interni podaci poduze�a TDR d.o.o.

24. Mencer, I., 2009., Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, Ekonomski fakultet Rijeka

25. Mencer, I., 2011., Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, Ekonomski fakultet Rijeka

26. Knego, N.: Poslovna izvrsnost- skripta za kolegij Poslovna izvrsnost, PDS Upravljanje

kvalitetom- Ekonomski fakultet Zagreb 2007.

27. Rath & Strong's, Six Sigma pocket guide, Lexington,Massachusetts,2006.

POPIS SLIKA, TABLICA I GRAFIKONA:

SLIKE:

Slika 1 Organizacijska struktura Me�unarodne organizacije za norme ................................... 15 Slika 2 Orijentacija prema kupcu ............................................................................................. 22 Slika 3 Vo�enje ........................................................................................................................ 22 Slika 4 Uklju�ivanje ljudi ......................................................................................................... 23 Slika 5 Procesni pristup ............................................................................................................ 23 Slika 6 Neprekidno unapre�enje .............................................................................................. 24Slika 7 Donošenje odluka na temelju �injenica ....................................................................... 25 Slika 8 Obostrana korist .......................................................................................................... 25 Slika 9 Demingov krug kvalitete - PDCA krug ....................................................................... 26 Slika 10 DMAIC model ........................................................................................................... 30 Slika 11 DPMO - broj nesukladnosti na milijun pojava .......................................................... 35 Slika 12 TDR-ov sustav ........................................................................................................... 38 Slika 13 Organizacijska struktura TDR-a ................................................................................ 39 Slika 14 Proizvodni portfelj ..................................................................................................... 40 Slika 15 Ba�ve za otpadno ljepilo ............................................................................................ 49 Slika 16 Organizacijska struktura opsega certifikacije ............................................................ 55 Slika 17 ISO i Šest sigma u TDR-u, dva odvojena sustava ..................................................... 56 Slika 18 Educirani zaposlenici za Šest sigmu i ISO ................................................................. 56 Slika 19 Model integriranog sustava ........................................................................................ 58

TABLICE:

Tablica 1 Karakteristike tradicionalnog i suvremenog pristupa kvaliteti................................... 8 Tablica 2 Definicije kvalitete pionira sustava kvalitete ........................................................... 12 Tablica 3 Glavne kategorije koje �ine ISO standarde .............................................................. 14 Tablica 4 Aktivnosti i podloge po fazama DMAIC metodologije ........................................... 32 Tablica 5 Sigma odre�enih poduze�a ....................................................................................... 34

���

�

Tablica 6 Broj nesukladnosti na milijun mogu�nosti ............................................................... 35 Tablica 7 Vrste teku�ih ljepila.................................................................................................. 47 Tablica 8 Primjer mogu�e integracije u stvarnoj situaciji ........................................................ 57�

GRAFIKONI:

Grafikon 1 Masa otpadnog ljepila u razdoblju od sije�nja 2010.-ožujka 2012.g ..................... 46 Grafikon 2 Prikaz puta ljepila u izradi i pakiranju ................................................................... 48 Grafikon 3 Kretanje koli�ine otpadnog ljepila u razdoblju od 14.5.-14.6................................ 50 Grafikon 4 Pareto dijagram ...................................................................................................... 50 Grafikon 5 Kretanje tjedne koli�ine otpadnog ljepila prije i poslije poboljšanja ..................... 52 Grafikon 6 Pareto grafikon nakon provedenog projekta .......................................................... 53 Grafikon 7 Grafi�ki prikaz koli�ine otpadnog ljepila prije i poslije poboljšanja - po mjesecima .................................................................................................................................................. 60�

���

�

PRILOG 1

Intervju Igora Gmaza, voditelja Šest sigma projekata u TDR-u, i Nikoline Radeljak,

voditeljice sustava kvalitete u TDR-u.

Postavljena pitanja:

1. Na koji na�in mjerite poboljšanje (primjenom Šest sigme i ISO 9000)? Da li je to

samo u okviru prihoda?

2. Koje su to veli�ine na kojima temeljite svoje pokazatelje?

3. U vidu kojih elemenata je sve unapre�enje postignuto?

��

�

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom UTJECAJ ŠEST SIGME I ISO 9001

NA NEPREKIDNO UNAPRE�ENJE RADNIH PROCESA U PODUZE�U izradila

samostalno pod voditeljstvom prof.dr.sc. Ivana Mencera. U radu sam koristila literaturu koja

je navedena na kraju diplomskog rada. Tu�e spoznaje, stavove, zaklju�ke, teorije i zakonitosti

koje sam izravno ili parafraziraju�i navela u diplomskom radu na uobi�ajen, standardan na�in

citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u

duhu hrvatskog jezika. Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama

Fakulteta.

STUDENT

____________________________

Matea Marinovi�