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MASTER GRANDE ECOLE 2012/2013
Directrice de Mémoire : Claire Roederer
Charlotte Richard
La notion d'expérience est devenue un élément-clé dans la compréhension du comportement du consommateur et le
fondement principal d'une nouvelle démarche marketing: le marketing
expérientiel.
Marketing expérientiel
Une Stratégie de Différenciation ?
Charlotte Richard
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Marketing expérientiel
Une Stratégie de Différenciation ?
MASTER GRANDE ECOLE 2012/2013
Directeur de Mémoire : Claire Roederer
Charlotte Richard
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J'adresse mes remerciements aux personnes qui m'ont aidé dans la réalisation de ce mémoire.
En premier lieu, je remercie Mme Claire Roederer, Maître de Conférences à l'Ecole de Manage-
ment de Strasbourg. En tant que Directrice de mémoire, elle m'a guidé dans mon travail et m'a
aidé à trouver des solutions pour avancer.
En deuxième lieu, je tiens à remercier Docteur Mairead Brady (coauteur du livre: Marketing Ma-
nagement, 2nd édition publiée par Pearson Education, 2012) et Docteur Norah Campbell, toutes
deux professeures à Trinity College Dublin qui m’ont orienté dans la recherche d’articles.
Enfin, je tiens à remercier ma famille (Laurence, Jean-Claude Richard et Caroline Laurent) et
mes amies (Mathilde Dujardin et Lucile Enderle) dont les critiques ont été constructives.
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Table des matières
1. Introduction ................................................................................................................ 6
2. Chapitre Méthodologique ..................................................................................................................... 9
2.1. Méthodologie ....................................................................................................................................... 9
2.1.1. Choix du sujet ...................................................................................................................................... 9
2.1.2. Choix des mots clés ......................................................................................................................... 10
2.1.3. Choix des bases de données ......................................................................................................... 11
2.1.4. Choix des revues ............................................................................................................................... 11
2.1.5. Critères de sélection ......................................................................................................................... 13
2.1.6. Choix des thèmes .............................................................................................................................. 14
2.2. Articles choisis.................................................................................................................................. 15
3. Présentation des résultats ................................................................................................................. 23
3.1. Définition ............................................................................................................................................. 23
3.1.1. L'émergence du marketing expérientiel ................................................................................. 24
3.1.2. Le marketing expérientiel ........................................................................................................... 30
3.1.3. Eléments stratégiques intensifiant l’expérience .................................................................. 39
3.2. Enjeux .................................................................................................................................................. 46
3.2.1. Pourquoi adopter une stratégie expérientielle ..................................................................... 47
3.2.2. Comment développer une stratégie expérientielle .............................................................. 52
3.2.3. Les facteurs d'influence de création d'expériences ............................................................ 57
3.2.4. Limites ............................................................................................................................................. 63
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 65
5. Bibliographie.......................................................................................................................................... 67
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1. Introduction Les avancées technologiques et les matériaux intelligents accroissent les
opportunités d'innovation dans une large variété d'industries. L'environnement compétitif se
transforme rapidement et les managers subissent une pression pour créer de la valeur. La
concurrence est intense et les profits se réduisent. De ce fait, le besoin d'innover est plus
important que jamais (Prahalad et Ramaswamy, 2003).
La mondialisation, la concurrence accrue et le développement des nouvelles technologies
changent le paysage du marché économique et proposent de nouveaux défis pour les
commerçants et les clients.
Les entreprises ont recours à des stratégies innovantes pour répondre aux
consommateurs qui évoluent (Srinivasan, Srivastava, 2010). Ces derniers ne sont plus
isolés mais connectés comme jamais auparavant, ils sont informés et sont devenus actifs.
Munis de nouveaux outils, les nouveaux consommateurs souhaitent interagir avec les
entreprises.
Nous assistons à la montée d'un consomm'acteur aussi dénommé prosumer ou post-
consommateur (Cova et Cova, 2009) c'est-à-dire d'un consommateur « acteur de sa
destinée, de ses choix, des produits qu'il imagine, qu'il critique et dont il fait, ou pas, le
succès », selon Florès (2008), cité par Cova et Cova, (2009).
Comme le soulignent Pine et Gilmore (1998), le développement économique entre
dans une nouvelle ère, qui surpasse les méthodes traditionnelles de vente, nous entrons
dans une économie de l'expérience.
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Le marketing traditionnel définit les consommateurs comme étant des décideurs
rationnels qui s'attachent aux attributs du produit, a contrario, le marketing expérientiel
définit les consommateurs comme étant des êtres émotionnels à la recherche
d'expériences plaisantes (Schmitt, 1999).
L’expérience du consommateur représente la somme de toutes les expériences qu'il
rencontre avec le fournisseur d'un bien ou d'un service tout au long de leur relation
commerciale.
L'expérience est conceptualisée comme étant les sensations, les sentiments et les
réponses cognitives et comportementales évoquées par des stimuli liés à tous les aspects
d'une offre d'entreprise : la qualité de la relation client, la communication, le packaging, le
produit, les caractéristiques du service, la facilité d'emploi et la fiabilité du produit ou du
service (R.T.R Varma, 2012).
De nos jours, les clients ont plus de choix de produits et de services mais ne
semblent pas satisfaits. Les entreprises investissent dans une grande variété de produits et
de services mais il est plus difficile de se différencier sur marché actuel.
La croissance et la création de valeur sont devenues les thèmes dominants pour les
managers. La signification de la valeur et le processus de création de valeur sont
rapidement passés d'une vue focalisée sur le produit et l'entreprise à une vue centrée sur
les expériences personnalisées du consommateur (Prahalad et Ramaswamy, 2004).
Définir et améliorer l'expérience client sont une priorité croissante pour le marketing,
car l'expérience représente le nouveau champ de bataille pour le marché. Les chercheurs
actuels avancent que l'expérience client est générée par un long processus d'interaction
entre une entreprise et son client à travers de multiples canaux, générés par des indices à
la fois fonctionnels et émotionnels (Klaus et Maklan, 2012).
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Pour faire face à la concurrence, une entreprise doit se différencier afin d'acquérir un
avantage concurrentiel inimitable, son offre doit être innovante afin d'être supérieure à celle
de la compétition.
Cette différenciation peut s’appliquer à de multiples variables, le but étant de proposer au
client une offre unique et significative. Pour se différencier, une entreprise peut , par
exemple, proposer une qualité d’offre supérieure ayant de la valeur aux yeux du client.
(BRADY et al. Marketing Management, 2nd édition publiée par Pearson Education, 2012)
La notion d'expérience est très subjective. En effet, une même expérience, étant donné son
caractère émotionnel, sera perçue différemment par chaque client. De ce fait, il est difficile
d'imiter une expérience vécue par un consommateur qui a un caractère unique.
Il s’agit de voir dans quelle mesure, le marketing expérientiel représente une
stratégie de différenciation pour les entreprises présentes sur un marché de produit et de
service saturé.
Ainsi, une revue de littérature sera effectuée. En effet, riches en information, les
articles académiques du domaine du marketing expérientiel seront analysés et sélectionnés
afin de déterminer dans quelle mesure le marketing expérientiel représente une stratégie
de différenciation pour les entreprises.
Nous assistons à l’émergence d’un nouveau marketing: le marketing expérientiel.
Contrairement au marketing traditionnel, le marketing s’attache à des valeurs hédoniques
et émotionnelles. Ce nouveau marketing peut s’intégrer dans une démarche de marketing
sensoriel ou encore de cocréation.
Il est important pour les entreprises de développer des stratégies expérientielles car
elles ont des enjeux stratégiques. En effet, la raison et la manière d’aborder de telles
stratégies seront abordées en deuxième partie des résultats. Enfin, des limites au
marketing expérientiel seront exposées.
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2. Chapitre Méthodologique
2.1. Méthodologie
2.1.1. Choix du sujet
J'ai décidé de me pencher sur le sujet du marketing expérientiel qui représente pour
moi un atout majeur pour les compagnies évoluant dans le marché actuel.
Grâce à mon expérience professionnelle et scolaire j'ai pu réaliser l'enjeu de ce nouveau
marketing.
En effet, j'ai étudié les domaines du marketing et du commerce pendant cinq ans,
ainsi, j'ai pu approfondir mes connaissances dans le domaine du marketing expérientiel.
Par ailleurs, mon expérience de deux ans en tant que vendeuse au sein d'un magasin de
grande distribution de vêtements pour homme, m'a permis de comprendre qu'il était
important de créer une expérience unique avec le client.
Le magasin, « flagship » dans la région, représentait un concept unique et en test pour
l'entreprise. Afin de développer une stratégie de marketing sensoriel, les couleurs du
magasin contrastaient entre des couleurs claires et fluo.
La musique, visant à cibler une clientèle jeune, était d'actualité, dynamique et relativement
forte.
Un mobilier convivial et original était implanté, par exemple, les chemises étaient
présentées sur des meubles pendus qui se balançaient lorsque le client les touchait.
En outre, dans le but de développer une stratégie de marketing relationnel, le
personnel au contact de la clientèle était recruté, en partie grâce à son sens du relationnel.
C'est ainsi que j'ai eu la chance de développer une relation commerciale personnalisée et
basée sur la confiance avec mes clients.
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J'ai pu remarquer l'impact commercial d'une telle stratégie sur le long terme. En effet, cela
a satisfait et fidélisé mes clients, de ce fait, la relation commerciale a pu devenir de plus en
plus personnalisée ce qui m'a permis de répondre de manière précise aux besoins du
client.
Enfin, afin d'engager le client envers l'entreprise et de développer une stratégie de
cocréation, la compagnie a décidé de concevoir une campagne publicitaire avec ses
clients.
Ainsi, étant donné que la communication de l'entreprise se déroule autour du couple
amoureux, l'entreprise a demandé à ses clients de se mettre en scène en couple , afin
d'être choisis pour une campagne d'affichage.
La participation a été très intense ce qui a permis d'avoir un impact médiatique mais surtout
de fidéliser le client qui a été engagé dans une démarche cocréative avec la marque.
Par ailleurs, un stage de quatre mois en tant que manager des ventes dans un grand
magasin m'a permis de diriger une équipe commerciale et de l'orienter autour de ses
notions du marketing expérientiel.
C'est pourquoi, j'ai décidé de conduire une revue de littérature sur le marketing expérientiel
comme étant un élément clé de différenciation pour les entreprises. Cela représente, pour
les marketers d'aujourd'hui et de demain un élément incontournable et passionnant.
2.1.2. Choix des mots clés
Tous les mots clés étudiés ont été des mots significatifs, c’est-à-dire sans articles ni
pronoms.
J’ai débuté ma recherche documentaire en utilisant le mot clé marketing expérientiel
d’abord en français puis en anglais pour accéder à une base de données internationale.
Puis, j’ai décliné le terme expérience à différents niveaux : l’expérience de marque (puis
brand experience), l’expérience client/consommateur (puis customer/consumer
experience), le management expérience client (puis customer experience management).
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Ensuite, j’ai effectué des recherches sur différents types de marketing expérientiel en
approfondissant un élément fondamental : le marketing sensoriel (sensorial marketing),
puis le marketing relationnel (relationship marketing) et la réalité augmentée (augmented
reality). Enfin, j’ai étudié la notion de cocréation (co-creation) qui permet d’impliquer le
client ce qui lui fait vivre une expérience unique avec l’entreprise.
2.1.3. Choix des bases de données Pour élaborer ma recherche sur le marketing expérientiel j'ai utilisé différentes bases
de données afin de trouver des articles complets et variés sur le sujet.
EBSCO est une librairie en ligne qui propose des ressources d'informations de qualité :
articles académiques, revues et livres en ligne pour des dizaines de milliers d'institutions
dans le monde entier.
Emerald est un groupe de publication mondial leader dans les publications scolaires de
journaux et livres dans les domaines du business et du management.
Google Scholar est un outil qui m'a permis d'explorer la base de données académiques du
moteur de recherche Google.
Par ailleurs, les articles choisis ont été une riche source, en effet, les articles référencés
dans chaque recherche m’ont permis d'étayer mon étude.
Enfin, le livre référant du marketing en Europe : Philip KOTLER, Kevin L. KELLER, Mairead
BRADY, Malcolm GOODMAN, Torben HANSEN. Marketing Management, 2nd édition
publiée par Pearson Education, 2012 ; ainsi que les cours de marketing que j'ai reçus
durant mon Master m'ont aidé à explorer de nouveaux mots clés ainsi que des articles
référents dans le domaine du marketing expérientiel.
2.1.4. Choix des revues
J’ai basé ma recherche sur différentes revues électroniques issues des domaines du
marketing, du management et du commerce d’envergure internationale.
Décisions Marketing est une revue de l'association française du marketing. Journal of
Marketing Management est un journal de l’académie du marketing.
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SCMS Journal of Indian Management est le journal de la gestion SCMS Indien qui offre
de nouvelles perspectives dans la gestion, il est très lu par les entreprises et le monde
universitaire.
Journal of Marketing se positionne comme le leader de la revue scientifique de la
discipline marketing qui met l'accent sur le marketing et sa gestion.
Journal of Retail & Leisure Property est la revue de tous les professionnels chargés de
la gestion ou du conseil en commerces et en commerces de loisir.
Harvard Business Review, considérée comme l'une des plus prestigieuses revues de
management, est une revue américaine sur le monde de l'entreprise, éditée mensuellement
par l'Harvard Business School.
The International Journal of Organizational Innovation est publié par l'Association
Internationale pour l'Innovation Organisationnelle (IAOI).
Recherche et Applications en Marketing est une revue de l’association française de
marketing qui aborde tous les domaines du marketing.
European Business Review publie des articles innovants sur le domaine de la gestion,
européenne notamment.
Journal of Academy of Marketing Science est le journal de l’académie du marketing. MIT
Sloan Management Review est un journal d'affaires qui évalue les nouvelles recherches
visant à identifier et à comprendre les grandes tendances en matière de gestion.
Journal of Interactive Marketing publié au nom de la Fondation pour l'Education de
Marketing direct, cette revue identifie les problèmes et développe des idées associées aux
environnements du marketing électronique, interactif et direct.
Revue française de gestion, généraliste et multidisciplinaire, est la principale publication
francophone de vulgarisation scientifique dans le domaine du management.
Global Business and Management Research: An International Journal, international et
interdisciplinaire, ce journal vise à fournir une plate-forme de débat entre diverses
communautés universitaires et de praticiens qui se penchent sur un vaste domaine de
questions commerciales et de gestion à travers le monde.
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International Journal of Market Research est la principale source de réflexion de pointe
et d'idées sur le marketing et la recherche sociale.
2.1.5. Critères de sélection
J’ai sélectionné les articles suivant différents critères. J’ai, dans un premier temps,
choisi les documents en référence au sujet qu’ils traitaient grâce aux mots clés enregistrés
dans mes recherches, en veillant à ce que les sources soient relativement récentes (ne
datant pas de moins de 1998).
Dans un deuxième temps, j’ai sélectionné les articles en fonction de leurs genres :
recherche primaire, revue de littérature, expérience, développement d’un procédé,… Afin
d’élaborer une revue riche et variée.
Par ailleurs, la pertinence des articles a été un critère moteur, c’est-à-dire les éléments
théoriques et pratiques, les cas d’entreprise, les outils utilisés et les limites et implications
managériales abordées.
En outre, les articles et auteurs référant dans le marketing expérientiel ont été
étudiés. Par exemple, j’ai choisi des articles de Bernard Cova, auteur référant en la
matière ou encore j’ai sélectionné l’article : PINE, Joseph et GILMORE, James. Welcome to
the experience economy. Harvard Business Review, 1998, juillet-août ; un article référant
en la matière.
Par ailleurs, les revues éditant les dossiers représentaient des critères de sélection
par leur crédibilité dans le domaine du marketing, leur envergure, leur popularité ainsi que
leur pertinence. Enfin, au fur et à mesure de l’avancement de ma recherche j’ai pu
déterminer un plan pour ma revue littéraire, ainsi, la recherche s’est poursuivie selon les
critères de mon plan.
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2.1.6. Choix des thèmes
Dans le cadre de mon sujet : le marketing expérientiel ainsi que de ma
problématique : une stratégie de différenciation ? J’ai décidé d’aborder les thèmes ci-après.
D’une part, une large définition du marketing expérientiel sera développée. En effet,
riches en explications et en mises en pratiques dans des cas d’entreprises, la majorité des
articles étayeront cette partie. D’autre part, les enjeux du marketing expérientiel tels que la
fidélité du client, ou encore son engagement seront étudiés. De même, les limites seront
abordées.
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2.2. Articles choisis
• BRAKUS, Josko; SCHMITT, Bernd et ZARANTONELLO, Lia. Brand Experience:
What it is? How Is iT Measured? Does It Affect Loyalty? Journal of Marketing, 2009,
n° 73, p. 52-68
Dans cet article, les auteurs analysent plusieurs dimensions d'expériences et
proposent une échelle d'analyse de l'expérience de la marque. C’est à travers six études
que l'auteur démontre la fiabilité de cette méthode. L'expérience vécue par un
consommateur peut paraître subjective, c'est pourquoi l'outil d'analyse développé dans
cette recherche est intéressant car il permet de concrétiser l'expérience et de mesurer son
impact.
• BULEARCA, Marius et Tamarjan, Daniel. Augmented Reality: A Sustainable
Marketing Tool? Global Business and Management Research: An International
Journal, 2010, Volume 2, p. 237-252
Cette recherche étudie en quoi le marketing expérientiel de la réalité augmentée est
bénéfique pour les marques et les entreprises sur le court et le long terme. Ceci contribue
à la satisfaction du client ce qui peut augmenter sa fidélité, son intention d'achat ainsi que
le bouche-à-oreille positif.
Il y a une légère compréhension des effets à long termes du marketing de la réalité
augmentée à cause du manque de benchmarks, de recherches et d'éléments à mesurer.
En effet, cette étude met en lumière la difficulté d'évaluer le marketing expérientiel dû à sa
subjectivité. C'est pourquoi, j'ai sélectionné cet article car il démontre une des limites du
marketing expérientiel.
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• CARU, Antonella et COVA, Bernard. Expériences de consommation et
marketing expérientiel. Revue française de gestion, 2006/3, n°162, p. 99-113
Prenant appui sur l'idée que le consommateur actuel cherche à vivre des immersions
dans des expériences extraordinaires plutôt qu'à rencontrer de simples produits ou
services, le marketing expérientiel prête le flanc à de sévères critiques pratiques et
théoriques qui sont aussi développées dans cet article.
• COVA et COVA. Les figures du nouveau consommateur : une genèse de la
gouvernementalité du consommateur. Recherche et Applications en Marketing, 2009,
volume 24, n° 3, p. 81-100
Par une approche généalogique, cet article met d’abord en évidence les trois figures
majeures du nouveau consommateur qui ont émergé ces vingt dernières années. Puis, il
montre comment ces figures se sédimentent pour structurer les compétences du
consommateur: aux compétences de dialogue du consommateur individualiste, s’ajoutent
les compétences ludiques et esthétiques du consommateur hédoniste puis celles
d’intégration de ressources du consommateur créatif. Il conclut sur le processus de
gouvernementalité du consommateur.
• DAUCE, Bruno et REUNIER, Sophie. Le marketing sensoriel du point de vente.
Recherche et Applications en Marketing, 2002, Volume. 17, n° 4, p. 45-65
Afin d’introduire un marketing spécifique et actuel: le marketing sensoriel du point de
vente, cette recherche nous renseigne sur les éléments qui constituent l'atmosphère d'un
magasin et l'influence que ces derniers peuvent avoir sur le comportement du
consommateur sur le lieu de vente.
Cet article est intéressant car il étudie de manière exhaustive les aspects du marketing
sensoriel sur le lieu de vente ainsi que les réactions cognitives, émotionnelles et
comportementales du consommateur.
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• FROW, Pennie; PAYNE, Adrian et STORBACKA Kaj. Managing the co-creation
of value. Journal of Academy of Marketing Science, 2008, n°36, 83-96
L'article propose une vue d'ensemble de la recherche sur la cocréation, identifie les
éléments clés de la cocréation de valeur et explique comment cela peut être intégré dans
un nouveau cadre conceptuel.
Enfin, une mise en pratique de ce cadre et ses limites sont abordées. La cocréation permet
d'engager le client répondant ainsi à ses besoins contemporains en lui permettant de vivre
une expérience, c'est pourquoi je me suis intéressée à ce sujet.
• GILMORE, James et PINE Joseph. Welcome to the experience economy.
Harvard Business Review, 1998, juillet-août, p. 97-105
L'offre de produit et service devient banalisée c'est pourquoi les expériences créées
par les entreprises importent grandement. Nous entrons dans une économie de
l'expérience.
En effet, le marketing expérientiel se propage au de-là du domaine du divertissement et
apparaît dans toutes les entreprises dès lors qu'elles impliquent le client d'une manière
personnelle et mémorable.
J'ai choisi cet article d'une part car c'est une référence en matière de marketing expérientiel
et d'autre part car il permet d'avoir un regard porté sur l'économie, à travers de nombreux
exemples d'entreprises.
• von HIPPEL, Eric et THOMKE, Stefan. Customers as Innovators: A New Way to
Create Value. Harvard Business Review, 2002, avril, p. 5-11
La R & D a longtemps été un processus coûteux et inexact. Maintenant, certaines
entreprises tentent une approche radicalement nouvelle, donnant aux clients les outils
nécessaires pour concevoir et développer leurs propres produits.
Ainsi, cet article expose l'idée que les clients sont les nouveaux vecteurs d'innovation pour
les entreprises.
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• HSIAO, Huey-Der; LEE, Ming-Shing et YANG Ming Fen. The study of the
relationships among experiential marketing, service quality, customer satisfaction
and customer loyalty. The International Journal of Organizational Innovation, 2010,
Volume 3, n°2, p. 352-378
Les auteurs de cette recherche étudient la relation entre le marketing expérientiel, la
qualité de service, la satisfaction du client et la fidélité du client à travers une étude portée
sur des centres commerciaux à prix réduits.
Les résultats de cette recherche impliquent que le marketing expérientiel a un impact
positif sur la satisfaction du consommateur ainsi que sur sa fidélité, que la qualité de
service a un impact positif sur la satisfaction du consommateur ainsi que sur sa fidélité.
De même, cette étude prouve que la satisfaction du client a un impact positif sur la fidélité
du consommateur. C'est pourquoi j'ai choisi d'étudier cet article car il démontre par une
étude appliquée les enjeux du marketing et conclut sur des suggestions managériales.
• HULTEN, Bertil. Sensory marketing: the multi-sensory brand-experience
concept. European Business Review, 2010, Volume 23, p. 256-273
Le but de cet article est de présenter le concept de l'expérience multi-sensorielle de
la marque en relation avec l'esprit de l'homme et de ses sens.
A travers une recherche explicative et exploratrice, cet article propose un modèle de
marketing sensoriel issu de l'hypothèse de l'expérience sensorielle de la marque. C'est
pourquoi j'ai choisi cet article car il étudie en profondeur un aspect essentiel du marketing
expérientiel : le marketing sensoriel.
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• KLAUS, Philipp. Towards a better measure of customer experience.
International Journal of Market Research, 2013, Volume 55, n° 2, p. 227-246
Cette étude introduit une échelle de mesure de l'expérience du consommateur. Les
résultats ont des implications théoriques et pratiques. En effet, la perception des clients sur
leur expérience est en général associée à la manière dont le service est délivré plutôt que
le service en lui-même.
Cette recherche s'intéresse à cette nuance en définissant la nature exacte de l'expérience
du consommateur et son impact sur sa fidélité ainsi que sur le bouche-à-oreille.
• MEYER, Christopher et SCHWAGER, Andre. Understanding Customer
Experience. Harvard Business Review, 2007, Février, p. 1-11
L'insatisfaction des clients est très répandue et l'autonomisation des clients est de
plus en plus dangereuse. Bien que les entreprises disposent de données sur les habitudes
d'achat des clients, les revenus et d'autres caractéristiques permettant de les classer, ils en
savent peu sur les pensées, les émotions et les états d'esprit que les clients ont avec les
produits, les services et les marques.
Cette attention aux clients nécessite un procédé dans lequel chaque fonction vise la
prestation d’une bonne expérience. Cet article décrit comment créer un tel processus,
composé de tendances passées, actuelles et futures, c'est pourquoi je l'ai choisi pour ma
recherche.
• MING, Chou-You. Study on the impacts of experiential marketing and
customers’ satisfaction based on relationship quality. The International Journal of
Organizational Innovation, 2010, été, Volume 3, n°1, p. 189-209
A travers une revue de littérature, une étude et le développement d'outils de
mesures, cet article démontre l'impact du marketing expérientiel et de la satisfaction du
client basés sur la qualité de la relation commerciale. Cette étude me permet d'analyser les
enjeux du marketing expérientiel.
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• MOSLEY, Richard. Customer experience, organisational culture and the
employer brand. Journal of Brand Management, 2007, n°15, 123–134
L'objectif de cet article est de présenter une réévaluation de la pratique de la gestion
de la marque par l'employeur en termes de contribution éventuelle au changement de
culture, fondée sur la gestion de l'expérience client.
• PRAHALAD, C.K et RAMASWAMY, Venkatram. The New Frontier of Experience
Innovation, MIT Sloan Management Review, 2003, volume 44, n°4, p. 11-19
Alors que l'environnement compétitif est de plus en plus intense, le potentiel
d'innovation est immense pour les entreprises et représente une source de création de
valeur.
De nos jours, les pratiques d’innovation doivent détourner l'attention des produits et des
services. Elles doivent se focaliser sur l'expérience des environnements pris en charge par
un réseau d'entreprises et de communautés de consommateurs pour cocréer une valeur
unique avec le client.
Cette étude ne s'intéresse pas aux meilleures pratiques ou aux pratiques actuelles mais
aux pratiques futures, le but étant de développer une nouvelle théorie de création de valeur
et d'innovation.
• PRAHALAD, C.K et RAMASWAMY, Venkatram. Co-creation experiences: the
next practice in value creation ». Journal of Interactive Marketing, 2004, Volume 18,
n° 3, p. 5-14
Cette recherche explique le paradoxe d'après lequel les consommateurs actuels ont
plus de choix de produits mais ils sont insatisfaits. En effet, de nos jours la création de
valeur ne se base pas sur le produit ou la compagnie mais sur une expérience
personnalisée du consommateur. Ainsi, cet article permet en partie de répondre à ma
problématique.
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• ROEDERER, Claire. Stratégies expérientielles et dimensions de l'expérience, la
quête de l'avantage concurrentiel commercial. Décisions Marketing, 2012, n°67, p. 63-
74
Cette recherche s'intéresse aux pratiques managériales en matière de production
d'expérience. Elle propose une définition des stratégies expérientielles en distinguant
l'expérience vécue par le consommateur de l'expérience « produite » par l'entreprise.
Ainsi, pour développer des stratégies expérientielles, l'entreprise a deux choix : créer une
offre d'expérience ou se différencier par l'expérience et les variables du mix.
Afin d'éclairer cette deuxième stratégie, l'auteure propose différentes stratégies
expérientielles développées par des entreprises et basées sur différentes variables du mix :
produit, procédé, prix, promotion et distribution.
Ensuite, cette recherche définit en quoi une stratégie expérientielle peut permettre d'obtenir
un avantage concurrentiel mais peut aussi comporter des risques. Enfin, l'auteure propose
un outil pour optimiser les stratégies expérientielles.
J'ai choisi cet article car il est clair et riche. En effet, il permet à la fois de s'informer sur les
théories du marketing expérientiel puis de mettre en pratique ces théories par de nombreux
exemples de cas d'entreprises. C'est pourquoi cet article est si riche car il couvre les
aspects essentiels du marketing, c'est à dire : les théories et pratiques du marketing et le
management du marketing.
• SCHMITT, Bernd. Experiential Marketing. Journal of Marketing Management,
1999, n°15, p.53-67
Cet article est pertinent car il met en exergue le contraste entre le marketing
traditionnel et le marketing expérientiel, en définissant ces deux types de marketing.
Ensuite, l'auteur propose un cadre stratégique déterminant les deux concepts essentiels du
marketing expérientiel: les modules expérientiels stratégiques (le sens, le ressenti, la
pensée, l'action, le lien) et les outils pour les implanter (communication, branding,
environnement, personnes,...). Enfin, l'article évoque les problèmes potentiels stratégiques
et organisationnels.
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J'ai choisi cet article car il tient compte de l'évolution du marketing, de plus, il aborde en
profondeur la notion de marketing expérientiel et énonce les problèmes potentiellement
issus de ce concept.
• SRINIVASAN, Srini et SRIVASTA, Rajesh Kumar. Creating the futuristic retail
experience through experiential marketing: Is it possible? An exploratory study.
Journal of Retail & Leisure Property, 2010, Vol. 9, p. 193-199
Le but de cet article est de démontrer l'importance du marketing expérientiel dans le
monde actuel. En effet, c'est à travers une étude administrée à des jeunes personnes
visitant un centre commercial que l'on comprend l'enjeu du marketing expérientiel pour la
grande distribution.
• VARMA, R.T.R Srini et SRIVASTA, Rajesh Kumar. Enhancing and Empowering:
Customer Experience. SCMS Journal of Indian Management, 2012, Juillet-Septembre,
p. 71-78
Cette recherche s'attache à démontrer que, afin d'optimiser l'expérience vécue par le
consommateur, il est important pour les entreprises de comprendre et de répondre aux
attentes du client. C'est pourquoi, les outils de mesure du management de la relation
commerciale sont importants. Cet article m'intéresse car comme tout marketer se doit, il
place le client au milieu de sa théorie et de sa pratique managériale qu'il met en pratique à
travers des cas d'entreprise.
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3. Présentation des résultats
3.1. Définition
L'approche expérientielle est une étape clé pour comprendre le besoin du client.
Toute expérience impliquant un client peut paraître similaire mais la perception du client est
profondément personnelle. Par exemple, un client peut s'offrir une montre de luxe pour un
besoin d'accomplissement, un autre par passion.
Le marketing expérientiel crée des expériences mémorables c'est pourquoi le client s'en
souvient et partage ses émotions avec son environnement. Cela permet à une entreprise
d’accroître son chiffre d'affaires grâce au pouvoir du bouche-à-oreille et à la fidélité du
consommateur. Plus il y a d’interactions, plus l'expérience est intense pour le
consommateur.
Donc, le marketing expérientiel dépend de la participation du client et va au-delà des
besoins classiques en prenant en compte l'environnement socioculturel (Caru et Cova,
2006).De même, il ne cible pas seulement les besoins et les souhaits mais aussi l'image de
soi, les valeurs, les émotions, les buts sociaux inscrits dans les désirs des consommateurs.
Nous assistons à l'émergence du marketing expérientiel qui a des caractéristiques
particulières et qui peut se traduire de manières différentes pour les entreprises.
24
3.1.1. L'émergence du marketing expérientiel
3.1.1.1. Contexte
D'après Addis et Holbrook (2001), cités par Srinivasan et Srivastava (2010), la
tendance actuelle du monde de l'entreprise révèle de nouvelles solutions pour offrir des
produits sur mesure. Cela ne s'applique pas seulement à des produits. Par exemple, le
marketing relationnel met l'accent sur le rôle de la relation entre un fournisseur et son client,
avec une focalisation sur l'implication personnelle et la confiance. Ceci représente une
opportunité pour développer une analyse expérientielle du comportement du
consommateur et mettre en œuvre une expérience de consommation.
En outre, la consommation hédonique a été définie comme étant les facettes du
comportement des consommateurs qui se rapportent aux aspects multisensoriels,
imaginaires et émotifs de l'expérience liée au produit, selon Hirschman et Holbrook
(1992),cités par Srinivasan et Srivastava (2010 ).
Les conceptions traditionnelles et hédonistes du comportement du consommateur diffèrent
de façon significative. L'école traditionnelle de la pensée met l'accent sur la consommation
de masse, l'élargissement de la base de consommateurs et le gain de nouveaux clients.
Cependant, des recherches ont découvert que les émotions vécues sont le résultat
des sensations corporelles subies par une personne. Holbrook et Hirschman (1982), cités
par Srinivasan et Srivastava (2010), ont également suggéré que produire des expériences
n'exige pas nécessairement de nouveaux outils, mais une meilleure application des
technologies existantes, elles intensifient les expériences vécues par le client.
D'après Holbrook (1993), cité par Srinivasan et Srivastava (2010), la différence entre une
mauvaise et une bonne utilisation de ces outils se trouve dans la réflexion sur la
consommation, au lieu de simplement « bombarder » les sens.
La concurrence s'est intensifiée dans tous les secteurs, cela s'est produit parce que
la majorité des compétiteurs est en train de produire les mêmes offres de façon plus
intense. Ainsi, créer une relation avec le client peut permettre de créer une source de profit
exponentielle et durable sur le long terme, selon Hirschman (1992), cité par Srinivasan et
Srivastava (2010).
25
Attendre pour un avion retardé pour se rendre compte qu'il a décollé sans le passager
manquant, trouver un livre rare sur l'étagère d'un supermarché sans pouvoir obtenir de prix,
ne pas réussir à joindre l'agence concernée pour réparer une machine à laver, sont tous
des incidents que les clients tentent d'éviter afin de ne pas se sentir frustrés. L'expérience
amère du client n'est pas nouvelle et à maintes occasions les prestataires de service
tentent de réparer un incident, cependant, ces tentatives énervent souvent plus les clients
qu'elles ne réparent leurs sentiments négatifs (R.T.R. Varma, 2012).
Les expériences clients débutent avant la phase d'achat et se déroulent jusqu'à la
phase d'après achat qui comprend toutes les attitudes que le client aura envers un produit
ou un service.
Les entreprises tentent de comprendre les expériences clients à travers des enquêtes de
satisfaction clients. Néanmoins, ces enquêtes ne permettent pas de fournir un rapport
exhaustif sur la manière dont le contact entre le client et le produit s'est déroulé. Il serait
nécessaire d'exprimer la satisfaction en mesure de la perception de certains aspects de
l'expérience et pas nécessairement en réponse interne ou externe par rapport à un produit
ou un service. Les clients ont leurs propres attentes envers les performances d'un produit
ou envers une entreprise dans un contexte donné (R.T.R. Varma, 2012).
3.1.1.2. L'émergence d'une économie d'expérience
Dans leur article « Welcome to the experience economy » (1998), B. Joseph Pine et
James H. Gilmore utilisent la métaphore du gâteau d'anniversaire pour éclairer leurs
lecteurs sur la progression de la valeur dans notre économie. En effet, toute l'histoire du
progrès économique peut être récapitulée dans l'évolution en quatre étapes du gâteau
d'anniversaire.
Comme un vestige de l'économie agraire, les mères avaient l'habitude de cuisiner leurs
gâteaux d'anniversaire à partir de zéro, en mélangeant des produits agricoles (la farine, le
sucre, le beurre et les œufs) qui coûtaient de simples pièces de dix cents. Alors que
l'économie des biens industriels a évolué, les mères avaient l'habitude de payer un dollar
ou deux pour des ingrédients pré-mélangés. Plus tard, quand l'économie de services s'est
installée, les parents prenaient l'habitude de commander des gâteaux à la boulangerie dont
26
le coût était dix fois supérieur au coût de revient. De nos jours, les parents ne cuisinent pas
le gâteau ni ne s'occupent de l'événement mais font appel à une entreprise qui met en
scène un événement mémorable pour les enfants, et souvent propose un gâteau
gratuitement, « Bienvenue dans l'économie d'expérience émergente » (Pine et Gilmore,
1998).
Les économistes placent généralement les expériences dans le domaine du service,
or, les expériences sont des offres économiques distinctes des services comme le sont les
produits d'une entreprise. Comme les biens et les services deviennent banalisés, les
expériences des clients sont cruciales pour que les entreprises détiennent un avantage
compétitif.
Une expérience se produit quand une entreprise utilise intentionnellement les services
comme la scène et les biens comme des accessoires et qu'elle engage les clients d'une
manière qui crée un événement mémorable. Les matières premières sont fongibles, les
biens tangibles, les services immatériels et les expériences mémorables.
Toujours selon B. Joseph Pine et James H. Gilmore, pour comprendre la notion
d'expérience il est nécessaire de considérer deux dimensions. D'une part, la participation
du client qui, de client passif devient client actif en étant cocréateur de valeur pour une
entreprise. D'autre part, la dimension de connexion du client avec l’événement ou la
performance auquel il assiste afin de lui procurer une immersion totale.
Les expériences, comme les biens et services, doivent répondre aux besoins des clients.
Tout comme les biens et services résultent d'un processus itératif de recherche, de
conception et de développement, les expériences découlent d'un processus itératif
d'exploration, de scripts et de mise en scène que les marchands d'expériences en herbe
devront maîtriser (Pine et Gilmore, 1998).
27
3.1.1.3. Marketing traditionnel vs marketing expérientiel
Dans son article « Experiential Marketing » (1999), Bernd Schmitt oppose le
marketing traditionnel à « une nouvelle approche du marketing appelée Marketing
Expérientiel ».
En effet, selon Bernd Schmitt, le marketing traditionnel détient quatre
caractéristiques. Il focalise sur les caractéristiques d'un produit et ses bénéfices. De plus,
les catégories de produits et la concurrence sont étroitement définies. Par ailleurs, les
consommateurs sont considérés comme des décideurs rationnels. Enfin, les méthodes et
les outils sont analytiques, quantitatifs et verbaux.
Le marketing expérientiel, quant à lui, met l'accent sur l'expérience du client. Les
expériences fournissent des valeurs sensorielles, émotionnelles, cognitives,
comportementales et relationnelles qui remplacent les valeurs fonctionnelles. Le marketing
expérientiel focalise sur la consommation comme étant une expérience holistique.
Ainsi, le marketing expérientiel ne pense pas shampoing, crème à raser, sèche-cheveux et
parfum. Au lieu de cela, il réfléchit «soins dans la salle de bains» et se demande quels
produits entrent dans cette situation de consommation et de quelle façon ces produits, leur
emballage et leur publicité peuvent améliorer l'expérience de consommation.
Pour un professionnel du marketing expérientiel, les clients sont conduits
émotionnellement et rationnellement. Bien qu'ils puissent faire des choix rationnels, les
clients émettent leurs choix selon leurs émotions parce que les expériences de
consommation sont souvent "orientées vers la poursuite de fantasmes, de sentiments et
d'amusement", d'après Holbrook et Hirschman (1982), cités par Schmitt (1999).
Enfin, contrairement aux méthodes d'analyse, quantitatives et verbales du marketing
traditionnel, les méthodes et les outils du marketing expérientiel sont diverses et multiples.
En quelques mots, le marketing expérientiel n'est pas lié à une idéologie méthodologique, il
est éclectique. Certaines méthodes et outils peuvent être très analytiques et quantitatifs
(telles les méthodes des mouvements oculaires pour mesurer l'impact sensoriel de la
communication). Par ailleurs, ils peuvent être plus intuitifs et qualitatifs (comme les
28
techniques utilisées pour comprendre les pensées créatives du cerveau). Ils peuvent être
verbaux, en prenant le format traditionnel d'un groupe de discussion, d'une entrevue en
profondeur ou d'un questionnaire. Ils peuvent se produire dans un environnement de
laboratoire artificiel ou dans un bar où les consommateurs regardent la télé et boivent de la
bière. Ils sont souvent idéographiques (c'est à dire adaptés à la situation donnée) plutôt que
nomothétiques (fournissant le même format standard pour tous les répondants). Il n'y a pas
de dogme ici, tout dépend de l'objectif (Schmitt, 1999).
3.1.1.4. Le nouveau consommateur
Ces dernières années, nous avons pu assister à une évolution du consommateur à
travers des discours annonçant la montée d'un consomm'acteur aussi appelé prosumer ou
postconsommateur, c'est à dire d'un consommateur « acteur de sa destinée, de ses choix,
des produits qu'il imagine, qu'il critique et dont il fait, ou pas, le succès », d'après Florès
(2008), cité par Cova et Cova (2009).
Dans leur article « Les figures du nouveau consommateur : une genèse de la
gouvernementalité du consommateur », Cova et Cova (2009) identifient trois figures
majeures du nouveau consommateur.
Le développement du marketing relationnel depuis le début des années 90 est considéré
comme « l'extension de la métaphore de la relation interpersonnelle à l'ensemble des
échanges entre un client et une entreprise ».
Au cours des années 80, Gummesson (1987), cité par Cova et Cova (2009), annonce
l'avènement d'un nouveau marketing basé sur le développement des relations à long terme
avec les clients. Le marketing relationnel, le marketing one-to-one, le marketing interactif et
le marketing individualisé reposent sur l'idée de fragmentation des marchés émanant de
l'individualisme des consommateurs, aussi appelé « l'âge de l'individu », selon McKenna
(1988), cité par Cova et Cova (2009).
Le développement des approches expérientielles en marketing à la fin des années
90 représente la concrétisation des travaux pionniers en comportement du consommateur
d’Holbrook et d'Hirschman (1982) concernant la consommation expérientielle, selon Cova
29
et Cova (2009). Le marketing expérientiel est une innovation au moins aussi importante
que le marketing relationnel durant la période précédente. La gestion de l’expérience de
consommation devient un moyen marketing pour promouvoir une marque en considérant le
consommateur comme un être rationnel, mais aussi émotionnel. Les approches
expérientielles avancent que les consommateurs recherchent le plaisir par et dans la
consommation.
Durant les années 2000, il y a eu une forte mise en avant de la collaboration du
consommateur, il ne s'agit plus de faire du marketing vers les consommateurs mais de faire
du marketing avec les consommateurs. Ainsi, le marketing collaboratif prône l'effacement
de la frontière entre consommateurs et producteurs, ils se retrouvent « partenaires de
marché », d'après Peppers et Rogers (2005), cités par Cova et Cova (2009), un nouveau
consommateur créatif et cocréateur de valeur est né (Cova et Cova, 2009).
30
3.1.2. Le marketing expérientiel
3.1.2.1. Stratégies expérientielles
Afin d'éclairer la notion de marketing expérientiel, il est nécessaire, dans un premier
temps, de différencier l'expérience vécue par le consommateur de l'expérience « produite »
par l'entreprise.
Le marketing expérientiel va bien au-delà de la simple production d'expériences. Pour le
marketing expérientiel, comme il est souligné par Hetzel (2002) et Schmitt (1999), cités par
Caru et Cova (2006), une expérience représente une nouvelle catégorie d'offres
particulièrement adaptée aux besoins du consommateur postmoderne. Cette dernière doit
être extraordinaire et mémorable. La consommation expérientielle consiste en la
succession d'immersions extraordinaires (Caru et Cova, 2006).
Avec son titre « Chaque Guiness est une expérience unique », la campagne
publicitaire de la marque Guiness met en lumière le marketing expérientiel.
En effet, « En Irlande et partout dans le monde, on va au pub pour célébrer le rituel de la
Guiness à la pression. On admire le talent du serveur qui fait couler la bière dans ses
pintes. On regarde la mousse crémeuse qui monte doucement, il faut savoir patienter. Ce
rituel, vous pouvez le retrouver à domicile : la Guiness Draught existe aussi en boîte. »
Cet extrait de la campagne publicitaire met en exergue les dimensions typiquement rituelles
et non fonctionnelles de l'expérience de consommation d'une Guiness au pub, qui la rend
unique : le sacrifice du temps (il faut savoir patienter) et le geste de l'homme (le talent du
serveur). Avec une explication, un encadré décrit comment accomplir avec une participation
active le rituel chez soi avec une Guiness Draught « pour retrouver chez vous la Guiness
dans toute son authenticité. »
Ainsi, l'expérience vécue par le consommateur peut se définir comme étant une
interaction entre un individu et un objet consommé dans une situation donnée et peut
s'étendre une fois l’interaction vécue, elle est extraordinaire pour le consommateur qui se
souvient de l'expérience.
31
Pour une entreprise, entreprendre une stratégie expérientielle peut représenter un outil de
différenciation permettant à l'entreprise de positionner son offre au-delà de ses attributs
fonctionnels et de créer des expériences mémorables et inimitables pour le consommateur.
Le contexte expérientiel, aussi appelé servicescape, va permettre de créer un lien entre
l'expérience vécue par le consommateur et celle produite par l'entreprise. Il s'agit de
l'environnement où auront lieu les échanges commerciaux et où seront développés les
moyens de communication investis dans un produit ou une marque.
Ainsi, une entreprise peut entreprendre deux stratégies différentes : créer une offre
d'expérience ou différencier l'offre par l'expérience.
L'entreprise doit construire un environnement expérientiel doté de surprises,
d'émerveillement souvent articulés autour de choix thématiques comme on peut le
constater dans les parcs à thème Disney qui ont produit des attractions en procurant de
l'enchantement à ses consommateurs.
De même, le marché de Noël de Strasbourg propose un contexte expérientiel unique en
s'appropriant l'univers merveilleux de Noël durant un mois, attirant ainsi de nombreux
touristes venus dans le but de vivre l'expérience magique du marché de Noël alsacien.
Une autre option s'offre à l'entreprise, celle de différencier son offre d'expérience par
les variables du mix.
Cette option représente une stratégie clé pour l'entreprise car elle lui permet de se
différencier dans un environnement hyper-compétitif. Tous les éléments du mix permettent
de procurer une expérience pour le consommateur.
Ainsi, Ebay, le site de vente sur internet permet, en proposant un système d'enchères à ses
clients, de lui faire vivre une expérience articulée autour du prix, ce dernier étant convenu
par les consommateurs eux-mêmes.
Les stratégies de différenciation par l'expérience et les variables du mix sont infinies, elles
peuvent porter sur toutes variables du mix et peuvent être cumulées entre elles comme le
démontre le cas Nespresso. En effet, ce dernier propose une expérience riche pour le
consommateur qui met en lumière les différentes variables du mix.
Ainsi, la marque est la première à proposer une capsule innovante pour faire un café digne
des cafés italiens chez soi et propose ainsi au consommateur une expérience liée au
produit.
32
De même, la marque procure une expérience vécue autour de la distribution car elle
est la première à proposer une distribution exclusive en vente directe et en ligne. De ce fait,
le consommateur fait l'expérience de l'exclusivité de l'appartenance à un club privilégié qui
partage un univers raffiné et le goût pour les grands cafés. L'achat en ligne permet au
consommateur de s'immerger dans la marque tout en évitant les désagréments liés aux
magasins, en prévenant tout de même la dilution de l'image de marque grâce à la
cohérence du site avec les boutiques expérientielles.
Enfin, la stratégie de différenciation par l'expérience de la communication prend différentes
formes: le site internet et le club Nespresso, comme énoncé précédemment, de même que
les boutiques, véritables vecteurs relationnels de la marque. Par ailleurs une large
communication média a été développée avec la campagne « Nespresso : What else ? ».
Ces contextes expérientiels permettent aux consommateurs de vivre les expériences
fictionnelles de la marque, entraînant le consommateur vers des expériences effectives du
produit (Roederer, 2012).
3.1.2.2. L'expérience du consommateur
Depuis les années 1960-1970, la consommation s'est progressivement désengagée
d'une conception essentiellement utilitariste, basée sur la valeur d'usage. La consommation
est devenue une « activité de production de significations et un champ d'échanges
symboliques : les consommateurs ne consomment plus les produits, mais, au contraire,
consomment le sens des produits », d'après Baudrillards (1970), cité par Caru et Cova
(2006).
Désormais, les fonctions utilitaires des produits sont considérées comme acquises par le
consommateur, c'est donc l'image du produit qui permet aux entreprises de se différencier.
Maffesoli (1990), cité par Caru et Cova (2006), énonce que le consommateur est alors
progressivement perçu comme un être émotionnel à la recherche d'expériences sensibles.
La vue dite fonctionnelle de la consommation focalise sur la recherche d'informations
et les attributs du produit ou du service afin d'optimiser une transaction opérée par un
individu isolé.
33
Dans la perspective expérientielle, au contraire, le consommateur cherche moins à
maximiser un profit qu'à revendiquer une gratification hédoniste dans un contexte social : la
consommation provoquant des sensations et des émotions qui, loin de répondre seulement
à des besoins, vont jusqu'à toucher à la quête identitaire du consommateur , selon Cova et
Cova (2001), cités par Caru et Cova (2006).
Ainsi, nous consommons surtout pour exister en construisant notre identité et non pas
seulement pour vivre en répondant à des besoins primaires.
L'expérience du consommateur est la réponse subjective des clients qui émane de
tout contact direct ou indirect avec une entreprise (Meyer et Schwager, 2007). De manière
générale, un contact direct avec l'entreprise a lieu durant l’achat ou durant l'utilisation d'un
produit souvent initiée par le client. Un contact indirect, quant à lui, n'est souvent pas
planifié et il découle des représentations d'un produit de l'entreprise, du service ou de
l'image de marque.
Pour créer une expérience positive il ne s'agit pas de multiplier les fonctions d'un
produit, comme le démontre la concurrence entre Microsoft Windows et le système
d'exploitation Apple Macintosh.
En effet, Microsoft Windows propose de nombreuses fonctions à ses clients, cependant, de
nombreux utilisateurs à domicile préfèrent le système d'exploitation Apple Macintosh qui
propose moins de fonctions. L'expérience du client avec un produit Apple commence bien
avant la phase d'achat, comme c'est le cas pour un Ipod où l’expérience débute avec les
silhouettes dansantes des publicités télévisées.
En outre, le packaging, recyclable et sous forme d’origami, est très petit et pratique.
De plus, le packaging est muni d'une étiquette mentionnant : « Designed in California,
made in China » (Conçu en Californie, fabriqué en Chine), ce qui prouve que la marque est
responsable de son produit tout en cherchant à abaisser le prix de son produit final.
Tout produit Apple, est conçu dans le but de faire que tout le temps qu'un client consacre à
un produit Apple soit une expérience plaisante.
Une entreprise performante produit des expériences en mettant en lumière les
valeurs fondamentales dans tous les produits de son offre.
Par exemple, le slogan de BMW, « The Ultimate Driving Machine » représente bien plus
qu'un slogan, il informe le consommateur sur les choix de production et de conception de
34
l'entreprise. Ainsi, tous les choix stratégiques de l'entreprise sont conduits par la volonté
d'amplifier l'expérience de son client.
Ce n'est pas le service lui-même qui importe mais la manière dont il est délivré. Par
exemple, le système de suivi des envois sur internet et par téléphone développé par FedEx
est aussi important pour les consommateurs que la livraison à temps, qui est une des
valeurs fondamentales de FedEx.
Idéalement, la conception d'une expérience transforme un élément de routine en
expérience mémorable, comme vérifier un prix ou obtenir une réponse à une question
(Meyer et Schwager, 2007).
3.1.2.3. Les caractéristiques de l'expérience de consommation
D'après Antonella Caru et Bernard Cova (2006), l'expérience de consommation a
des caractéristiques spécifiques.
Ainsi, dans leur article « Expériences de consommation et marketing expérientiel », les
auteurs distinguent 5 dimensions :
• Les spécificités de l'acteur expérientiel : l'expérience ne se limite plus à quelques
activités pré-achat ou postachat mais englobe une série d'autres activités qui influenceront
les décisions et actions futures du consommateur, selon Vézina (1999), cité par Caru et
Cova (2006). Ainsi, le consommateur est à la recherche de sens, ne se limite pas à l'achat
et agit à l'intérieur de situations.
• Le processus de génération de consommation expérientielle se déroule sur une
période de temps pouvant être découpée en quatre phases, d'après Arnoud et al. (2002),
cités par Caru et Cova (2006). Il y a l'expérience d'anticipation qui consiste à rechercher,
planifier, budgéter ou fantasmer l'expérience. Ensuite, l'expérience d'achat qui résulte du
choix, du paiement, de l'empaquetage, de la rencontre de service et de l'ambiance. Par
ailleurs, il y a l'expérience proprement dite qui inclut la sensation, la satiété, la
satisfaction/insatisfaction, l'irritation/le flux et la transformation. Enfin, l'expérience de
35
souvenir mobilise notamment des photographies pour revivre l'expérience passée, qui
s'appuie sur les récits d'histoires et les discussions.
• Le champ d'application : concernant initialement uniquement le domaine du loisir, il
semble, aujourd'hui, que l'on assiste à une « extension du domaine de l'expérience »,
d'après Benavent et Evrard (2002), cités par Caru et Cova (2006). Cependant, personne
n'est vraiment d'accord sur la source et le niveau du plaisir que retire le consommateur de
ces expériences.
• L'étendue de son impact : il semble varier selon les auteurs. Certains considèrent
que le plaisir viendrait d'un simple habillage expérientiel, de type MacDonald, de banalité
quotidienne. Le réenchantement du quotidien serait une succession de micro-plaisirs
abordables et renouvelés que procurerait l'expérience de consommation en magasin, selon
Filser (2002), cité par Caru et Cova (2006). Reunier (2002), cité par Caru et Cova (2006),
expose qu'à travers de nombreuses stimulations polysensorielles, la consommation se
transformerait en occasion de divertissement et de vécu hédonique.
Pour d'autres chercheurs, notamment les tenants d'un marketing postmoderne tels Fiat et
Dholakia (1998), cités par Caru et Cova (2006), c'est l'immersion totale du consommateur
dans une expérience originale qui lui procure du plaisir. Selon eux, le consommateur serait
sur le marché pour construire sa propre identité et chercherait ainsi à s'immerger dans des
contextes expérientiels plutôt qu'à simplement acheter des produits ou services. Ces
immersions sont produites dans des contextes thématisés et sécurisés contrastant avec le
stress vécu dans sa vie quotidienne et pouvant aller jusqu'à lui faire vivre l'expérience d'un
autre soi.
• La validation sociale du marketing expérientiel : que ce soit au niveau d'un simple
habillage expérientiel ou au niveau d'une immersion totale dans un contexte expérientiel, la
consommation expérientielle comme mise en scène de l'individu, dans un vaste système
symbolique, apparaît indissociable de la montée de la simulation et du jeu des apparences,
d'après Maffesoli (1990), cité par Caru et Cova (2006).
Une des dimensions majeures de la consommation actuelle est, selon Baudrillards (1992),
cité par Caru et Cova (2006), l'hyperréalité. La majorité des exemples contemporains
d'hyperréalité relèvent de la consommation de simulations dans les loisirs tels que les parcs
de divertissement Eurodisney et Centerparc. L'expérience sera extraordinaire grâce aux
36
décors de plus en plus spectaculaires et surprenants et grâce à l'accroissement incessant
de la taille des extravagances et des simulations dans lesquelles le consommateur sera
immergé, d'après Hetzel (2002), cité par Caru et Cova (2006).
3.1.2.4. L'image de marque et les expériences
Le lien émotionnel entre la marque et le consommateur est important pour créer des
marques fortes. Il a également été confirmé par la recherche que les consommateurs
n'achètent plus des produit ou services mais recherchent et achètent des expériences
émotionnelles, d'après Brembeck et Ekström(2004), Ratneshwar et Mick (2005), cités par
Hulten (2011).
Dans le débat académique sur la notion d'émotion dans la gestion de l'image de
marque, il semble y avoir une tendance à se concentrer davantage sur les aspects
tangibles (produit) que sur les aspects intangibles (service) d'une marque.
Dans la littérature sur le marketing des services, un certain nombre de théoriciens exposent
qu'afin de maintenir la fidélité des clients, un produit de services doit être transformé en un
produit d'expériences, selon Pullman et Gross (2004), cités par Hulten (2011).
En outre, le contexte environnemental dans lequel se déroule le service est
important dans la création de liens affectifs. Cela inclut les caractéristiques physiques et
relationnelles de l'environnement dans lequel le service est consommé, ainsi que les
éléments avec lesquels le client interagit, d'après Gupta et Vajic (1999), cités par Hulten
(2011).
Dans le contexte physique, les stimuli semblent être générés par les images, les sons, les
textures et les odeurs de l'environnement et, dans le contexte relationnel, les stimuli
émanent des personnes et de leur comportement, d'après Carbone et Haeckel (1994), cités
par Hulten (2011).
37
Selon Bertil Hulten (2011), une expérience est telle lorsque l'entreprise en construit
une intentionnellement dans le but d'engager le client. Toute communication, toute
expérience de consommation et tout contact avec le client généreront inévitablement une
expérience dans l'esprit du client, d'après Hombourg et al. (2005), cités par Hulten (2011).
3.1.2.5. Les points de contact
Le processus de rencontre implique une série d'interactions bidirectionnelles et
d'opérations survenant entre le client et le fournisseur.
Ces rencontres, parfois appelées «points de contact» ou «contacts», peuvent se produire
soit à l'initiative de l'entreprise (par exemple, par des envois directs, des appels
téléphoniques ou des facturations), soit à l'initiative du client (par exemple, via des
enquêtes, des commandes et des plaintes); soit à l'initiative des deux (par exemple, une
réunion à une foire commerciale).
Ces processus de rencontre impliquent différents services d'une entreprise et sont,
par nature, interfonctionnels.
Par exemple, le marketing peut initier une campagne de marketing, les ventes peuvent
inciter une interaction, la logistique peut fournir des biens et d'autres composants, une unité
de produit peut demander aux clients de remplir des formulaires de garantie, les comptes
peuvent envoyer une facture, et le service après vente peut gérer l'appel d'un client
cherchant de l'aide pour un produit.
Les rencontres entre clients et fournisseurs peuvent être considérées comme des
pratiques d'échange dans lesquelles les parties échangent des ressources (par exemple,
de l'argent, des produits, du travail, de l'information ou du temps) et comme des pratiques
de collaboration dans lesquelles les parties exercent conjointement des activités.
Payne et al. (2008) proposent trois grandes formes de rencontres facilitant la
cocréation de valeur: les rencontres de communication, les rencontres d'utilisation et les
rencontres de service.
38
Les rencontres de communication sont principalement les activités effectuées dans
le but de communiquer avec les clients, de promouvoir et d'adopter un dialogue (par
exemple, grâce à des publicités, des brochures ou internet).
Les rencontres d'utilisation correspondent aux pratiques des clients qui utilisent un produit
ou un service et comprennent aussi les services associés à une telle utilisation (par
exemple, en utilisant un service de banque en ligne).
Les rencontres de service comprennent les interactions des clients avec le personnel et les
applications du service (par exemple, via un centre de contact).
Gérer le processus de création de valeur à travers les rencontres implique d'établir des
objectifs et évaluer si les rencontres actuelles atteignent ces objectifs.
Les données issues de l'expérience du consommateur sont transmises à chaque
point de contact entre le client et une entreprise. Cela comprend tous les contacts directs
ou indirects du client avec le produit ou le service lui-même, ou la représentation de ce
dernier par l'entreprise ou une troisième partie. L'importance des points de contact varie en
fonction du parcours du client.
Ainsi, une jeune famille ne disposant que de temps et de ressources limitées pourrait se
limiter à un bref contact avec le représentant d'un service. A contrario, la même expérience
pourrait ne pas satisfaire une personne senior disposant de temps et de ressources.
Les différents points de contact ne sont pas de valeur équivalente pour une
entreprise et son client. Par exemple, l’interaction d'un service prend plus d'importance
lorsque l'offre d'une entreprise est le service lui-même.
A chaque point de contact, l'écart entre l'expérience et les attentes du consommateur doit
être réduit au maximum. Les attentes des consommateurs sont construites à travers des
expériences précédemment vécues par le consommateur avec l'entreprise. Ils comparent
chaque nouvelle expérience avec les précédentes qu'elles soient positives ou négatives et
les jugent en conséquence.
Les attentes sont aussi construites par le marché, la concurrence et la situation personnelle
du client (Meyer et Schwager, 2007).
39
3.1.3. Eléments stratégiques intensifiant l’expérience
3.1.3.1. L'expérience sensorielle
Des travaux de recherche ont montré que les impressions sensorielles ont un impact
sur les comportements des consommateurs et leur perception des produits et des services.
Dans la recherche de Bertil Hulten (2011), l'auteur démontre l'importance des sens humains
pour la création d'une expérience, de valeur et d'image de marque pour le client.
La vue est le sens le plus performant pour constater des changements et des
différences dans l'environnement et est le sens le plus commun pour percevoir les produits
et services.
L'ouïe est le sens lié à l'émotion et aux sentiments et est le sens qui a le plus d'impact dans
l'interprétation et les expériences.
L'odorat est lié au plaisir et au bien-être et est étroitement lié à la mémoire et aux émotions.
Le goût est le plus distinct des sens et interagit souvent avec d'autres sens.
Le toucher est relié à l'information et aux sentiments émanant d'un produit à travers des
interactions physiques et psychologiques.
Selon Hulten et al. (2009), cités par Hulten (2011), une expérience multisensorielle a lieu
lorsque plusieurs sens sont sollicités dans une expérience sensorielle.
Les processus sensoriels, émotionnels et cognitifs du cerveau humain sont
également liés au neuromarketing, un champ de recherche expliquant et améliorant notre
compréhension du comportement du consommateur, par exemple, sur comment les
différentes zones du cerveau sont impliquées dans la publicité, d'après Fugate (2007),
Plassman et al. (2007), cités par Hulten (2011).
La gestion de l'atmosphère du point de vente devient un élément déterminant dans
la stratégie de marketing sensoriel de nombreuses enseignes.
Cela peut être défini comme le fait d'utiliser les facteurs d'atmosphère du point de vente
afin de susciter chez le consommateur, des réactions cognitives et/ou comportementales
40
favorables à l'acte d'achat. La sphère se compose de tous les éléments intangibles liés à
l'environnement physique (musiques, odeurs, couleurs, lumières) et social (style des
vendeurs et des clients, gestion de la foule) du magasin (Daucé et Rieunier, 2002).
Il existe six facteurs influençant les composantes de l'atmosphère. Les facteurs
tactiles peuvent jouer sur les matières comme par exemple de la moquette, du parquet, du
mobilier, du verre ou du bois, sur la température ou encore sur l'humidité de l'air.
Les facteurs sonores concernent la musique d'ambiance diffusée ou le bruit généré par le
magasin comme le son de l’eau qui coule dans une fontaine par exemple.
Les facteurs gustatifs peuvent se traduire en dégustations sur le point de vente ou peuvent
être sous forme de produits proposés dans les cafés et restaurants intégrés dans le
magasin.
Par ailleurs, les facteurs olfactifs peuvent proposer des senteurs d'ambiance diffusées
(comme de l'encens ou du diffuseur de saveur) ou peuvent être liés au magasin et à son
environnement extérieur proche (comme les produits, les personnes ou les matériaux).
Il existe de nombreux facteurs visuels comme les couleurs du décor ou la lumière diffusée,
l'architecture intérieure, la propreté du magasin ou encore les expositions temporaires.
Enfin, les facteurs sociaux concernent le personnel de vente (habits, style, vocabulaire,
etc...) et le style et la densité des clients (Daucé et Rieunier, 2002).
3.1.3.2. Cocréations d'experiences
Traditionnellement, le fournisseur produisait des biens et des services et le client
achetait des produits et des services.
Aujourd'hui, le client peut dialoguer avec le fournisseur durant tout le processus de
conception du produit jusqu'à la livraison de ce dernier. Cette forme de dialogue est un
procédé interactif d'apprentissage conjoint, d'après Ballantyne (2004), cité par Payne et al.
(2008). Ensemble, le fournisseur et le client ont l'opportunité de créer de la valeur grâce à
une offre personnalisée et coproduite.
La cocréation de valeur doit être développée par les entreprises afin de mettre en exergue
le point de vue des clients, améliorant ainsi l'identification des besoins des clients, selon
Lush et Vargo (2006), cités par Payne et al. (2007).
41
De manière générale, nous employons le terme cocréation en adoptant la vue de
Vargo et Lush (2006) selon laquelle le terme coproducteur à une certaine connotation de
logique de produit dominant.
Il y a d'abord l’implication émotionnelle des clients envers la publicité et les activités
promotionnelles, comme par exemple le packaging du Club Med qui crée une émotion chez
le client à travers une publicité hautement distinctive.
Ensuite, il y a le self-service où il y a transfert de labeur au client, comme par exemple Ikea
qui implique son client dans le transport des produits jusqu'à l'assemblage de ces derniers.
Puis, il y a les fournisseurs qui produisent des expériences où le client fait partie du
contexte, comme par exemple les parcs à thèmes Disney.
Par ailleurs, il arrive que le client sélectionne lui-même des solutions utilisant le procédé
prescrit par l'entreprise, comme par exemple Citibank qui procure à ses clients un système
automatique de réponse avec une voix interactive et un clavier afin de leur permettre de
joindre un centre d'appel.
Enfin le client peut s'engager dans une activité particulièrement importante de coconception
de produit, comme par exemple le producteur du software financier « Quicken, Intuit, qui
utilise chaque employé comme un poste d'écoute pour acquérir une vision profonde de la
clientèle et les aider à coconcevoir ses produits » (Payne et al. 2008).
Le travail de recherche de Prahalad et Ramaswamy (2000) sur la cocréation adopte
une perspective holistique. Ils caractérisent l'évolution du client comme la transformation
d'une « audience passive » à des « joueurs actifs » (Payne et al. 2008).
Ils mettent en lumière l'émergence d'une nouvelle logique de création de valeur où la valeur
est ancrée dans des expériences personnalisées, ainsi, les «expérimentateurs s'éloignent
de l'ancien modèle de l'industrie qui voit la valeur créée à partir de biens et de services vers
un nouveau modèle où la valeur est créée par des expériences », selon Prahalad (2004),
cité par Payne et al. (2008).
Dans le contexte spécifique de la logique de service dominant, des recherches
récentes sur la cocréation ont mis l'accent sur : cocréer la voix du client, selon Jaworski et
Kohli (2006), cités par Payne et al. (2008); mieux répondre à ses attentes, selon Oliver
(2006), cité par Payne et al. (2008) ; les aspects de la chaîne d'approvisionnement et le
management de la chaîne de valeur, selon Flint et Mentzer (2006), cités par Payne et al.
42
(2008) et l'efficacité de la stratégie marketing et l'efficacité des opérations, selon
Kalaignanam et Varadarajan (2006), cités par Payne et al. (2008).
Le processus de création de valeur par le client peut être défini comme un ensemble
d'activités effectuées par le client pour atteindre un objectif particulier. Un aspect clé de la
capacité du client à créer de la valeur est la quantité d'informations, de connaissances, de
compétences et d'autres ressources qu'ils sont en mesure d'accéder et utiliser, d'après
Normann (2001), cité par Payne et al. (2008).
Il n'est pas difficile de créer une large variété de produits, cependant, cela ne
représente plus une source d'avantage compétitif pour les entreprises. En effet, la valeur
doit être créée avec les consommateurs et l'innovation doit se concentrer sur les
cocréations de valeurs (Prahalad et Ramaswamy, 2003).
L'individu qui consomme ne cherche pas seulement à participer à des expériences,
aussi spectaculaires et extraordinaires soient-elles, il veut aussi en être le concepteur et le
producteur actif, d'après de Certeau (1980), cité par Caru et Cova (2006). Les entreprises
doivent prendre en compte les compétences des consommateurs à interagir avec les
éléments de cette offre et développer une offre personnalisée (Caru et Cova, 2006).
Considérer que le consommateur a un rôle actif dans la création de valeur ne revient pas à
le laisser accéder à la technologie de base de l'entreprise ou à l'aider à trouver une
information sur un produit.
Ainsi, le centre de gravité de l'innovation ne doit pas focaliser sur le produit ou sa
technologie mais sur les cocréations d'expériences (Thomke et von Hippel, 2002).
La valeur dans la cocréation d'expériences découle de l’interaction d'un
consommateur avec des éléments de l'entreprise.
Ainsi, la création de valeur est définie par l'expérience d'un consommateur spécifique, un à
endroit et moment spécifique, dans le contexte d'un événement spécifique.
Une expérience de cocréation unique n'est ni centrée sur l'entreprise ni centrée sur le
produit. Elle n'est pas centrée sur le client dans le sens restreint d'une entreprise étant
sensible à la façon dont les clients utilisent et consomment ses produits et services.
43
En outre, l'expérience de cocréation ne peut être atteinte sans l'interaction délibérée
du consommateur individuel avec un réseau d'entreprises et de communautés de
consommateurs qui permettent une expérience personnalisée.
L'espace d'expérience est conceptuellement distincte de l'espace produit, qui est
l'objet classique de l'innovation. Dans l'espace d'expérience, le consommateur individuel
est central et un événement déclenche une expérience de cocréation. Les événements ont
un contexte dans l'espace et le temps, et l'implication de l'individu influence cette
expérience. La signification personnelle dérivée de l'expérience de cocréation est ce qui
détermine la valeur pour l'individu.
La cocréation et l'expansion de ces espaces d'expérience est l'avenir de l'innovation,
nous en avons déjà un aperçu dans une variété de domaines.
Prenons le domaine de la télématique, un domaine qui fournit des informations et des
services mobiles pour les conducteurs d'automobiles et les passagers. OnStar a été lancé
par General Motors Corporation en 2000 en tant que moyen fournissant des services de
sécurité et d'urgence à ses clients. Parce que le service OnStar est intégré au véhicule, il a
accès à tous les capteurs internes et peut surveiller en permanence les fonctions du
véhicule et fournir une assistance en cas de besoin, guidée par les données satellitaires.
Quand un consommateur ferme sa voiture de l'extérieur, OnStar peut ouvrir la porte à
distance. Quand l'airbag d'une voiture est déployé, OnStar peut non seulement détecter
l'accident, mais peut aussi évaluer sa gravité. Lorsqu'une voiture est volée, Onstar peut
aider la police à retrouver la trace du véhicule. Quand un client a un accident, le service
d'OnStar contacte le représentant local du service d'urgence. Avec le temps, General
Motors a commencé à examiner comment la technologie OnStar pourrait aller au-delà du
produit et de la sécurité pour améliorer l'expérience de conduite globale et la rendre plus
divertissante informative, pratique et amusante.
Parce que OnStar peut déterminer l'emplacement précis d'un véhicule à tout moment, il
peut, par exemple, procurer une gamme de services basée sur la localisation, y compris
trouver le restaurant italien le plus proche et faire une réservation. Le conducteur n'a plus
qu'à appuyer sur un bouton sur le tableau de bord, et un opérateur de centre d'appels
répondra.
OnStar est performant parce que le système est organisé pour gérer l'espace de
l'expérience. Il est ciblé sur des événements et il est sensible à la fois au temps et au
44
contexte de l'espace dans lequel les événements se produisent. Tout aussi important, il
permet aux consommateurs d'interagir avec le système via une interface simple et flexible.
Ces dimensions sont essentielles pour mettre l'individu au cœur d'une expérience de
cocréation (Prahalad et Ramaswamy, 2003).
3.1.3.3. La réalité augmentée
La réalité augmentée est un élément du marketing expérientiel qui est bénéfique
pour les entreprises et les marques sur le court terme et sur le long terme.
Elle contribue à la satisfaction du client et comme d'autres formes de marketing
expérientiel, elle peut conduire à une augmentation de la fidélisation de la clientèle, de
l'intention d'achat répétitif, du bouche-à-oreille ou de la part de marché (Bulearca et
Tamarjan, 2010).
La manière dont le marketing utilise la réalité augmentée est une forme de marketing
expérientiel car elle ne focalise pas seulement sur les produits ou services, mais aussi sur
l'expérience créée pour le consommateur, car elle utilise des outils (sons, images, images
deux ou trois dimensions) pour « renforcer » la réalité (Bulearca et Tamarjan, 2010).
Avec le lancement des premières campagnes de marketing expérientiel intégrant la
technologie de réalité augmentée, les grandes entreprises internationales comme Procter
et Gamble se sont précipitées pour explorer les possibilités de la réalité augmentée pour
attirer l'attention des consommateurs, d'après Clawson (2009), cité par Bulearca et
Tamarjan (2010).
Et cette tendance ne devrait pas s’arrêter, le marché des applications de marketing de
réalité augmentée devrait croître de 6 millions de dollars en 2008 à plus de 350 millions de
dollars en 2014.
Néanmoins, il y a peu de compréhension des effets à long termes de la
commercialisation de la réalité augmentée en raison de la rareté des références, des
éléments concrètement mesurables et des études (Bulearca et Tamarjan, 2010).
45
Ainsi, nous entrons dans une économie d'expérience (Pine et Gilmore, 1998) dans
laquelle, contrairement au marketing traditionnel, le consommateur est vu comme un être
émotionnel à la recherche de plaisir à travers les produits et services qu'il consomme
(Schmitt, 1999), il est un nouveau consommateur (Cova et Cova 2009). Le marketing
expérientiel propose différentes options stratégiques pour les entreprises (Roederer, 2012),
l'expérience du consommateur a des caractéristiques particulières (Caru et Cova, 2006) qui
sont vécues et enregistrées à chaque point de contact entre une entreprise et son client
(Payne et al., 2008). Plusieurs choix s'offrent à l'entreprise pour intensifier l'expérience
vécue par le client elle peut, par exemple, développer des stratégies d'expériences
sensorielles (Hulten, 2011), impliquer le client afin de créer avec ce dernier de la valeur
(Payne et al., .2008) ou encore adopter une stratégie de réalité augmentée.
Une entreprise n'a plus le choix de s'engager ou non dans une démarche
expérientielle. Elle dispose d'une variété de choix pour développer des stratégies
expérientielles qui représentent un élément crucial pour le marketing menant à des enjeux
stratégiques.
46
3.2. Enjeux
Une entreprise doit se différencier afin d'acquérir un avantage concurrentiel
inimitable, son offre doit être supérieure à celle de la compétition et doit être innovante.
Ainsi, créer une offre d'expérience pour le consommateur peut constituer un avantage
concurrentiel important.
De même, une différenciation liée à l'expérience émanant d'un produit et vécue par le
consommateur peut être une source de différenciation pour une entreprise, car une
expérience est subjective et personnalisée. Pour qu'une stratégie expérientielle soit
aboutie, il est nécessaire qu'elle représente une avantage perçu par le client, si ce dernier
est supérieur à la concurrence il peut justifier une hausse du prix du produit final (Roederer,
2012).
Créer des expériences pour les consommateurs permet à l'entreprise de facturer un
prix plus élevé et de gagner des revenus plus élevés. En effet, le consommateur ne paie
pas pour le produit ou le service, mais pour l'expérience, qui est unique. Le niveau de prix
est en fonction de la valeur du souvenir de l'expérience.
Par conséquent, les entreprises doivent s'efforcer de créer des expériences
mémorables. Le marketing expérientiel est divertissant pour le consommateur, son but est
de procurer des expériences plaisantes à son client afin de créer un lien émotionnel avec
lui (Srinivasan et Srivastava, 2010).
En effet, une stratégie expérientielle permet d’obtenir un avantage concurrentiel et
elle a une valeur économique. Par ailleurs, elle permet de répondre aux attentes du client.
Une entreprise dispose d’une variété de choix pour s’engager dans une telle stratégie tel
que le marketing sensoriel ou encore la création d’une relation durable avec le client. Il
existe plusieurs facteurs pouvant influencer une expérience. Enfin, cette démarche
marketing présente des limites.
47
3.2.1. Pourquoi adopter une stratégie expérientielle
3.2.1.1. Obtenir un avantage concurrentiel
Actuellement, toutes les entreprises se disent centrées sur le client. Elles ont pour
but d'accroître leur efficacité en abaissant les prix, en offrant des prix compétitifs et de
meilleurs services. Elles se disent différentes les unes des autres, cependant la
différenciation ne se fait plus qu’à travers les caractéristiques d'un produit.
Les firmes utilisent largement l'attrait émotionnel dans la publicité de leurs produits,
par exemple, mais négligent souvent le rôle des aspects émotionnels lors de leurs ventes
et de leurs prestations de services. L'écart entre les attentes des clients et les expériences
réelles peut encore se creuser.
La différenciation est la clé de succès pour les entreprises évoluant dans le contexte
économique actuel, de ce fait, une enseigne doit analyser et comprendre le nouveau
consommateur. Ce dernier a vu son statut évoluer grâce au développement d'internet et de
l'informatique qui a considérablement changé la façon dont les gens achètent et vendent
des produits ou des services.
Ainsi, l'expérience permet au consommateur, ressentant des émotions, d’intensifier
son désir d'achat en ajoutant de la valeur au produit ou service (Lee et al., 2010).
Par exemple, l'enseigne Nature et Découvertes, développe un script d'expérience afin
d'immerger son consommateur urbain dans une nature produite par le magasin.
A cet effet, il est nécessaire de former le personnel en contact avec la clientèle, de
transmettre le sens de l'offre en privilégiant l'accueil, l'information et une forme de soft
selling représentant le positionnement de l'offre.
Gérer une équipe appliquant parfaitement le script de l'expérience constitue un avantage
concurrentiel important pour les entreprises ce qui leur permet de se différencier de la
compétition (Roederer, 2012).
48
3.2.1.2. Répondre aux attentes des consommateurs
Une enseigne détecte les attentes des consommateurs à chaque point de contact.
Comme énoncé précédemment, ces points de contacts ne doivent pas être considérés de
la même manière par l'entreprise. Selon la valeur et la nature du produit ou du service, les
points de contact pertinents doivent être sérieusement pris en compte.
Ainsi, le marketing expérientiel améliore les points de contact afin de créer une
connexion entre le personnel et les consommateurs. Cela a été démontré par une étude
menée par Meyer (2006), citée par Srinivasan et Srivastava (2010), qui a indiqué que les
moyens de distribution expérientiels établissaient des liens avec les consommateurs dans
les magasins hautement interactifs plus efficacement que de simples éléments de
merchandising.
Par ailleurs, Wang (2003), cité par Srinivasan et Srivastava (2010), a mentionné qu'un
environnement expérientiel est une source essentielle d'avantage concurrentiel car il est
difficile à être imité et substitué.
Les managers de ces dernières années semblent avoir été induits en erreur par
l'idée que la gestion des expériences signifiait simplement offrir un divertissement. Au
contraire, les entreprises doivent mieux comprendre le parcours du client, des attentes
qu'ils ont avant l'expérience et ce jusqu'à l'évaluation qu'ils sont susceptibles de faire une
fois l'expérience terminée.
Les entreprises désirant comprendre l'expérience du client peuvent satisfaire ou
dépasser ses attentes et ses besoins émotionnels, à l'aide d'indices. La première catégorie
d'indices concerne le bien ou le service et la deuxième porte sur les émotions, les odeurs,
les sons, les images, les goûts et les textures du bien ou du service ainsi que
l'environnement dans lequel il est offert.
C'est pourquoi, une entreprise se doit de gérer les aspects émotionnels de l'expérience
avec autant de vigueur que la gestion de l'aspect fonctionnel du produit.
Cependant, un personnel d'accueil aimable ne peut pas prendre le dessus sur une
chambre d'hôtel mal entretenue par exemple.
49
Ainsi, l'expérience du consommateur doit être considérée dans son vaste champ
d'application comprenant l'expérience du produit, l'expérience du service et l'expérience
psychologique, ces trois éléments ne pouvant pas être considérés séparément.
Les attentes non satisfaites d'un consommateur peuvent provoquer des réactions négatives
de sa part et créer une sorte de désillusion.
C'est pourquoi, une entreprise doit considérer chaque étape de l'expérience du client afin
de créer des expériences positives et de gérer les conséquences négatives d'une non
satisfaction des attentes du client.
Donc, une entreprise doit obtenir le plus d'informations possible à chaque point de
contact. Les conseillers de vente ne doivent rien laisser au hasard. Les vendeurs doivent
traiter minutieusement les faiblesses et les limites possibles de la performance du produit et
de sa valeur.
Par ailleurs, une entreprise ne doit pas faire de trop grandes promesses qui développent
les attentes et l'imagination des clients. Plutôt, les entreprises doivent construire une
relation solide et durable avec les clients, l'objectif doit rester modeste, il faut atteindre un
échange satisfaisant de valeur à long termes.
3.2.1.3. L'expérience représente une valeur économique
Selon Pine et Gilmore (1998), dans l'économie actuelle, beaucoup d'entreprises
ajoutent simplement un élément expérientiel à leur offre pour qu'elle se vende mieux.
Cependant, pour comprendre le potentiel d'une création d'expérience les entreprises
doivent délibérément proposer des expériences qui nécessitent des frais pour le client.
Ce passage de la vente de services à la vente d'expériences ne sera pas facile pour les
entreprises établies, à moins que ces entreprises ciblent un marché de produits de
commodités, elles doivent élever leur offre en accord avec la prochaine étape de la valeur
économique.
Pour comprendre la différence entre un service et une expérience on peut prendre
un exemple issu du film français Taxi dans lequel Iggy, un conducteur de taxi atypique,
décide de devenir le meilleur conducteur de taxi au monde.
50
Durant un trajet, le conducteur offre des sandwiches et des rafraîchissements à ses clients,
il leur propose un tour guidé de la ville tout en passant des chansons de Frank Sinatra. En
impliquant le client d'une manière qui transforme un simple trajet en événement
mémorable, Iggy a créé un service différent du marché.
L'expérience vécue au sein de ce taxi a plus de valeur aux yeux du consommateur qu'un
trajet classique, c'est pourquoi ce dernier donne un pourboire plus important. Ainsi, le
service qu'Iggy propose, un transport en taxi, n'est en fait que la scène où se déroule
l'expérience qu'il vend en réalité.
Toutefois, on constate que les entreprises procurant une expérience à ses clients ne
la comptabilisent pas dans le prix du produit final. Même si les entreprises refusent
d'administrer des frais liés à l'expérience, les managers doivent se demander ce qu’ils
feraient différemment s'ils devaient faire payer l'admission pour accéder à l'expérience.
Prenons l'exemple d'un magasin de gadgets. Lorsqu'ils parcourent le magasin, les
consommateurs expérimentent les produits, écoutent de la musique, jouent avec les
gadgets, se font masser par des chaises et quittent ensuite le magasin sans avoir payé.
Ces magasins pourraient-ils demander des frais d'admission ? La réponse est non, en tout
cas, pas pour l'expérience actuelle. Cependant, si ces magasins demandaient des frais
d'admission ils seraient obligés de développer une expérience plus extraordinaire pour
attirer les clients.
Le merchandising devrait changer plus régulièrement, de manière quotidienne ou même
toutes les heures. Les magasins devraient mettre en scène des démonstrations, des
performances et d'autres attractions pour consolider l'expérience vécue par le client.
Un entrepreneur en Israël est entré dans l'économie d'expérience en créant le café
Cafe Ke'ilu. Ce dernier a compris que les clients ne se rendaient pas dans les cafés pour le
produit ou le service mais pour se montrer et rencontrer des gens.
C'est pourquoi, cet entrepreneur a décidé de servir des assiettes et des tasses vides et de
faire payer les invités 3$ durant la semaine et 6$ durant le week-end pour l'expérience
sociale.
51
Exiger des frais pour l'expérience ne veut pas dire qu'il ne faut plus vendre de
produits ou de services.
Disney, par exemple, obtient beaucoup de profits grâce aux produits dérivés, aux
restaurants et autres services proposés par le parc. Toutefois, sans la magie de Disney,
construite grâce aux personnages, aux séries, aux films et aux dessins animés, le
consommateur n'aurait rien à se remémorer.
(Pine et Gilmore, 1998)
52
3.2.2. Comment développer une stratégie expérientielle
3.2.2.1. Construire une relation durable
Les entreprises mettent en exergue la pratique du marketing relationnel en vue de
s'assurer que les clients obtiennent un échange le plus satisfaisant possible. De
nombreuses entreprises mettent en place des logiciels de relation clientèle pour suivre et
contrôler les préférences des clients, leurs choix, ce qu'ils aiment ou pas et bien d'autres
caractéristiques.
Un responsable du service clientèle d'un hôtel de luxe est formé pour poser une
question à un client lors de son enregistrement en même temps qu'il vérifie si le client devra
payer des frais bancaires liés au paiement par carte American Express de même qu'il
vérifie en même temps le choix du vin pour la chambre ou encore le menu préféré, et ainsi
de suite…
Un grand magasin entretient en permanence une base de données qui indique quand et
comment les clients achètent leurs produits, les options qu'ils choisissent et la façon dont ils
financent l'achat. Cela permet à l'entreprise de cerner les besoins et attentes des clients et
d'adapter son offre en fonction.
La plupart des pratiques de marketing expérientiel développées par les entreprises
peut être considérée comme une extension du customer centric marketing (marketing
centré sur le client). Le marketing expérientiel peut aisément être combiné au marketing du
bouche-à-oreille, les résultats peuvent être impressionnants.
Pour lancer une marque, une approche expérientielle peut s'avérer bien plus efficace
qu'une campagne de publicités télévisées. La marque Absolut Vodka est un bon exemple
pour illustrer ce phénomène.
En Australie, Absolut Vodka a lancé une marque « Cut » à travers une approche strictement
expérientielle. Ayant recours aux relations publiques, aux points de vente (en ligne et sur
internet) et à des événements marketing, Absolut a réussi à éviter les campagnes de
communication traditionnelles et a proposé quelque chose de nouveau à ses clients.
53
Par ailleurs, Absolut a lancé deux bars à Sydney et à Melbourne avec des performances de
DJ ou de groupes musicaux et des expositions d'artistes. Chaque visiteur reçoit une
bouteille de Cut et ont la possibilité d'exposer leurs photos dans l'exposition.
Absolut espérait ajouter un élément de marketing viral à sa campagne. Ainsi, au lieu
d'utiliser le marketing de masse pour cibler les consommateurs, la marque a préféré cibler
une niche pour éventuellement cibler la masse (R.T.R Varma, 2012).
3.2.2.2. Le rôle des employés dans la création d'expériences
Il ne fait aucun doute que les employés impliqués et satisfaits sont plus susceptibles
d'offrir une expérience de service positive. Cela peut être vecteur de différenciation dans un
marché où la qualité de service est plutôt basse.
Par ailleurs, des études suggèrent que les employés sont la clé pour développer un
avantage durable sur la compétition, non seulement à travers le développement d'une
attitude de service positive, mais aussi à travers les valeurs émotionnelles évoquées par un
style de service particulièrement distinct. Cela permet à une entreprise de se démarquer
car ces éléments sont intangibles et donc difficile à imiter pour la concurrence.
La différenciation par les attributs du produit reste une source d'avantage
concurrentiel, néanmoins, le délai d'imitation par la concurrence est devenu très étroit.
Même si vous créez un tout nouveau modèle de fonctionnement, comme Easyjet qui a
réussi à le faire dans le secteur du transport aérien, ce n'est qu'une question de temps
avant que les entreprises concurrentes, comme Ryanair, commencent à vous battre à votre
propre jeu.
Lorsque l'on étudie le succès d'une marque, on se rend compte que le personnel en
contact avec la clientèle représente un élément clé dans la création d'expériences.
Dans son étude récente sur « l'Expérience Starbuck», Joseph Michelli a commenté: « Bien
que de nombreux détails soient gérés afin de créer un lien affectif avec la clientèle, bien
souvent, l'aspect le plus important de ce lien affectif est l’investissement personnel des
employés de l'entreprise ».
54
Cela a été confirmé par une citation du fondateur de Starbuck, Howard Schultz qui avance
que « le plus important composant de notre marque est les employés. Ce sont eux qui ont
créé la magie, ce sont eux qui ont créé l'expérience » (Mosley, 2007).
3.2.2.3. L'importance du marketing interne
Le marketing interne a la tâche d’assurer que les employés comprennent la
promesse de la marque et leur rôle dans la création de l'expérience client.
Cette approche se focalise sur la communication de la promesse de la marque envers le
client en définissant les attitudes et les comportements que l'on attend des employés pour
délivrer cette promesse.
Même si le rôle de l'employé est clair, l'employé peut tendre à se démotiver avec le temps
s’il se sent comme un simple maillon de la chaîne.
Si les valeurs de la marque sur lesquelles repose l'expérience de service ne sont pas
expérimentées par les employés dans leur interaction avec l'organisation, les attitudes
désirées par l'entreprise seront ressenties comme superficielles par ces derniers.
C'est pourquoi, le directeur commercial de First Direct s'assure que « les valeurs internes
de la marque sont les mêmes que les valeurs externes de la marque. On ne peut pas
revendiquer vis-à-vis de la clientèle un certain style de marque si ce style n'est pas
appliqué au sein de l'entreprise. » (Mosley, 2007).
3.2.2.4. Le marketing sensoriel
Le but des stratégies sensorielles est de différencier et d'exprimer l'identité d'un
produit, d'une entreprise ou d'un service en relation avec l'esprit et les sens.
Une stratégie est dite sensorielle lorsqu'elle éveille un certain sens ou plusieurs dans
l'esprit du consommateur.
Le marketing sensoriel peut être utilisé pour différencier une entreprise ou un produit, pour
motiver le client et pour ajouter de la valeur au produit. Pour qu'elle soit idéale, une
approche sensorielle doit être dotée d'un concept clairement distinguable qui doit
55
constamment apparaître comme nouveau et « frais ». La longue campagne d'Absolut
Vodka met en lumière cette caractéristique en combinant constamment un concept fort à de
« fraîches » exécutions (Schmitt, 1999).
Une étude développée par Bertil Hulten (2011), démontre que pour différencier une
marque et exprimer son identité, une stratégie sensorielle doit être adoptée sur le long
terme.
Une stratégie de vision est considérée comme étant l’une des plus importantes pour
exprimer l'identité d'une marque et ses valeurs. Comme l'indique le PDG d'une chaîne de
mode : « Ce que voient les yeux est très important, je dirais que les yeux effectuent 70% à
80% de l'achat. ».
Le design, le packaging et le style peuvent être considérés comme l'ultime
expression sensorielle de l'individualisation pour différencier les valeurs d'une marque.
Ainsi, le challenge des industries de hautes technologies est de rendre leurs produits plus
« humains ». Les téléphones Nokia ont été conçus dans ce but : avec un grand écran et de
grandes touches combinés au choix de la couleur pour individualiser le produit.
Une stratégie visuelle met en exergue l'importance d'une expression sensorielle grâce à la
couleur, la lumière, le thème de même que le graphisme, l'intérieur, l'extérieur, véritables
vecteurs de l'identité de la marque.
Par ailleurs, l'odorat permet de créer des images mémorables ainsi qu'une
atmosphère positive et le bien-être parmi les clients et les employés.
C'est pourquoi, le département marketing de Volvo, par exemple, s'attache à écarter toutes
les mauvaises odeurs pouvant émaner d'une voiture. Ainsi, Volvo déploie de nombreux
efforts pour que la voiture sente bon lorsque le client y pénètre.
En plus d'impacter l'humeur et l'état d'esprit des consommateurs, une stratégie portée sur
l'odeur permet de renforcer la mémoire et d’interpeller le client à travers une odeur de
signature ou de marque par exemple.
Une stratégie sensorielle portée sur le son permet aussi de renforcer l'identité d'une
marque, cette dernière doit être choisie en fonction de l'identité et des valeurs de la
marque.
56
Le son, en particulier la musique, représente une source d'inspiration pour les
consommateurs et ajoute du sens à une offre. Une telle stratégie est illustrée par le
distributeur de prêt-à-porter Abercrombie & Fitch dont la musique de signature est tirée de
musiques célèbres remixées afin de créer l'atmosphère qui convient à l'identité de la
marque.
La musique est forte pour donner l'impression d'une boîte de nuit. Les clients apprécient la
musique et se retrouvent parfois à danser dessus de même que les employés ce qui donne
une impression de fête.
Une stratégie portée sur le toucher repose sur des interactions psychologiques et
physiques avec les clients. Cette expérience est prodiguée par des expressions
sensorielles telles que les matériels et la surface de même que la température, par
exemple.
Ainsi, cette étude démontre qu'une expérience de marque multisensorielle repose
sur la notion de personnalisation impliquant les cinq sens humains.
Par ailleurs, les résultats indiquent que les sens ont pour but d'exprimer l'identité d'une
marque et ses valeurs de manière distinctive en facilitant l'expérience multisensorielle de la
marque (Hulten, 2001), cité par Daucé et Rieunier (2002).
57
3.2.3. Les facteurs d'influence de création d'expériences
3.2.3.1. Comment l'atmosphère peut-elle influencer les clients en
magasin ?
Bitner a proposé en 1992 un cadre conceptuel de l'influence de l'atmosphère sur le
comportement du client. Ce cadre suggère que les différentes dimensions de
l'environnement sont perçues à la fois par l'employé et le client, chacun répondant de
manière cognitive, émotionnelle et physiologique à l'environnement.
Ces réponses, propres à chacun, vont influencer son comportement sur le lieu de service
tout en affectant les interactions entre et parmi les clients et les employés.
Dans leur article sur le marketing sensoriel, Bruno Daucé et Sophie Reunier (2002),
ont choisi d'étudier l'influence de la musique, des odeurs, des sensations tactiles, des
couleurs et des lumières sur les réactions des clients en magasin.
Les réactions cognitives aux variables de l'atmosphère
Les facteurs de l'atmosphère sont vecteurs de significations symboliques permettant
de renforcer l'image du point de vente. Ainsi, l'ambiance du point de vente devient un
élément de choix pour atteindre le positionnement voulu par l'enseigne.
Il existe deux types de réactions cognitives à l'atmosphère : une réaction d'inférence et une
réaction d'évocation.
• L'inférence
Lorsque le consommateur ne peut pas évaluer la qualité intrinsèque des produits ou n'est
pas en mesure de se référer à son expérience passée, il réalise des inférences à partir des
attributs extrinsèques du produit, selon Pinson (1986) et Zeithaml (1988), cités par Daucé
58
et Rieunier (2002), et de son environnement d'achat, d'après Keaveney, Hunt (1992) et
Broekemier (1993), cités par Daucé et Rieunier (2002).
Ainsi, il semblerait qu'il y ait un transfert des attributs liés au style des musiques vers les
attributs de l'enseigne. Par exemple, de la musique de variété dans un magasin de prêt-à-
porter donne une image bas de gamme, selon Yalch et Spangenberg (1993), cités par
Daucé et Rieunier (2002).
Il en est de même pour les senteurs d'ambiance. Il semblerait que les clients soumis à une
odeur plaisante ont une meilleure perception de la qualité des produits et évaluent de
manière positive le magasin, d'après Spangenberg et al. (1996), cités par Daucé et
Rieunier (2002).
Concernant l'ambiance olfactive, certaines entreprises développent des logos olfactifs
comme l'enseigne de lingerie Orcanta qui s'est dotée d'une odeur évoquant luxe, sensualité
et modernité.
Par ailleurs ce phénomène est observé lors des réactions aux stimuli visuels. Il
apparaît, par exemple, que les vendeurs habillés en couleurs sombres sont perçus comme
plus persuasifs que les autres.
D'un point de vue auditif on peut citer l'entreprise Celio qui ne diffuse que de la
musique anglo-saxonne afin d'assurer un positionnement américain à ses produits.
En outre, les sensations tactiles peuvent aussi permettre d'atteindre le
positionnement désiré. Le tissu, par exemple, évoque l'intimité, le bois, quant à lui, évoque
la chaleur, d'après Declairieux (1998), cité par Daucé et Rieunier (2002).
Enfin, les magasins utilisent également ces réactions d'inférences d'un point de vue
gustatif en implantant des espaces de restauration.
• L'évocation
Les facteurs de l'atmosphère possèdent un véritable pouvoir d'évocation (d’un pays, d'un
univers…). Les sensations de l'individu sont en général mémorisées avec l'objet qui les a
provoquées puis réactivées lors de nouvelles expositions au même stimulus.
59
L'évocation engendrée par l'atmosphère est souvent utilisée à travers la diffusion de
musiques régionales ou encore par la diffusion d'odeurs dans les supermarchés lors des
semaines à thèmes.
Ainsi, Hollywood Chewing Gum a mené une étude implantant des stop-rayons olfactifs
dans les rayons de bonbons. Cela a augmenté les ventes de 10 à 25% des produits de la
marque (Daucé et Rieunier, 2002).
Les réactions émotionnelles aux variables de l'atmosphère
Les enseignes cherchent à créer une atmosphère procurant du plaisir et de la
détente ou de la stimulation à ses clients.
• Le plaisir
Les facteurs de l'atmosphère peuvent influencer l'humeur d'un individu. Par exemple,
une musique gaie, dotée d'un tempo rapide, d'un grand dynamisme et d'un rythme varié,
peut influencer l'humeur d'un client en magasin, d'après Alpert et Alpert (1990), cités par
Daucé et Rieunier, (2002).
L'agrément ressenti vis-à-vis de la musique peut être tel que celle-ci peut être recherchée
par le client. Ainsi, le disque d'ambiance de Nature et Découvertes, vendu à plus de 150
000 exemplaires, est devenu disque d'or en France.
La diffusion de senteurs d'ambiance peut influencer le plaisir ressenti par un client. Une
odeur citronnée, par exemple, permet de renforcer le plaisir ressenti en magasin.
Enfin, le plaisir ressenti par rapport à la diffusion de lumière peut influencer le plaisir
ressenti par un client (Daucé et Rieunier, 2002).
• La stimulation
Il semblerait que les individus se sentent plus à l'aise en présence de silence qu'en
présence de musique, ce n'est pas le cas lorsque cette dernière leur plaît, comme le
souligne Stratton (1992), cité par Daucé et Rieunier (2002).
60
Par ailleurs, des études montrent qu'un magasin dont les murs sont peints en rouge suscite
plus de stimulation qu'une ambiance bleue, selon Bellizi et al. (1983), cités par Daucé et
Rieunier (2002).
Concernant les facteurs olfactifs, le jasmin et la menthe, par exemple, sont
considérés « stimulants » et les odeurs de camomille et de lavande sont plutôt considérées
« calmantes ».
Enfin, il semblerait que les clients soient plus stimulés par une lumière agréable en
magasin, a contrario, ils se sentent énervés si cette dernière est désagréable.
Les différentes réactions comportementales aux variables de l'atmosphère
Les distributeurs développent des stratégies sensorielles dans le but d'influencer le
comportement physique du consommateur et l'achat dans le point de vente.
• Le comportement physique
Des chercheurs ont démontré que les clients passent en moyenne plus de temps
dans un magasin diffusant de la musique ou certaines senteurs.
Par ailleurs, il semblerait que la diffusion de musique sur le point de vente encourage les
interactions entre vendeurs et clients, d'après Daucé (2000), cité par lui-même et Rieunier
(2002).
Par ailleurs, le client consomme plus rapidement dans un magasin diffusant de la musique
d'ambiance, selon Roballay et al. (1985), cités par Daucé et Rieunier, 2002).
L'atmosphère peut également orienter le client à l'intérieur d'un magasin, ainsi, on a
observé que les clients étaient attirés par les couleurs chaudes car ils se tiennent plus près
des murs rouges que des murs bleus ou blancs, selon Bellizi et al. (1983), cités par Daucé
et Rieunier (2002).
61
• L'achat
L'acte d'achat du client peut être influencé par les éléments atmosphériques d'un magasin.
Ainsi, la musique classique augmenterait l’acceptabilité du prix des produits dans l'univers
des vins, incitant à acheter des produits plus chers, a contrario, en supermarché la musique
classique diminuerait l'acte d'achat.
3.2.3.2. Le marketing expérientiel du point de vente
Une étude menée par Srinivasan et Srivastava (2010) afin d'identifier les facteurs
importants qui pourraient avoir une incidence sur l'expérience dans les magasins a
démontré que le personnel hautement qualifié d'un magasin aidera grandement à offrir une
expérience au consommateur.
Cependant, elle a aussi exposé que l'interaction des clients avec le personnel est limitée et
varie de la prise de contact à la sortie dans le centre commercial.
Dans l'étude de Srinivasan et Srivastava (2010), il est suggéré que les détaillants
devraient se pencher sur les éléments de l'environnement pour améliorer la satisfaction et
encourager le retour des acheteurs.
Les détaillants et les promoteurs de centres commerciaux devraient fournir aux
consommateurs des offres plus favorables et une expérience d'achat positive fondée sur le
merchandising «visuel». Le merchandising visuel décrit la présentation des marchandises
pour mettre en évidence la fonction et l'esthétique amenant un consommateur à envisager
l'achat. Il crée une atmosphère attachante, agréable qui invite les consommateurs à passer
plus de temps dans le magasin et augmente le potentiel de croissance du chiffre d'affaires.
L'expérience de magasin doit être créée en fonction des habitudes d'achat des
consommateurs et les tendances du marché.
Cette étude montre également que les aires de restauration sont la plus grande
attraction dans les centres commerciaux. Dans l'ensemble, il est suggéré que les centres
commerciaux devraient essayer de créer une approche expérientielle de niche (Srinivasan
62
et Srivastava, 2010). En effet, avec le temps, ces expériences, ancrées dans l'esprit du
consommateur, devraient influencer la satisfaction du client (Brakus et al., 2009).
3.2.3.3. Impact du marketing expérientiel sur la satisfaction
clientèle et la fidélité du client
Deux études menées par Chou You-Ming (2010), d'une part, et Ming-Shing Lee et al.
(2010), d’autre part, sur l'impact du marketing expérientiel sur la satisfaction clientèle et sur
sa fidélité sont arrivées aux conclusions suivantes.
La qualité de la relation commerciale encourage une consommation expérientielle.
Ainsi, la qualité de la relation commerciale est positivement liée au marketing expérientiel.
Le marketing expérientiel a un impact positif sur la satisfaction des clients. En effet,
l'idée est que les produits et les services peuvent créer l'expérience totale, par une
méthode sensorielle et expérientielle. De plus, la consommation influence la satisfaction
des clients. C'est pourquoi, le marketing expérientiel a un impact positif sur la satisfaction
des clients.
La satisfaction client permet de le fidéliser. Ainsi, plus le client est satisfait, plus il est
loyal.
Le marketing expérientiel participe à la fidélisation du client. Comme le montrent les
résultats, la notion d'expérience influence les attitudes et les comportements de fidélité des
consommateurs.
63
3.2.4. Limites
Bien que le marketing expérientiel représente une stratégie clé de différenciation
pour les entreprises évoluant dans le contexte économique actuel, il présente tout de
même quelques limites.
3.2.4.1. Limites associées aux moyens investis par l'entreprise
Les principaux risques concernant les moyens investis par l'entreprise sont liés à
l'investissement économique, au choix de la thématisation et du servicescape, et au facteur
humain.
En effet, les moyens économiques et le facteur humain font partie des attentes des
consommateurs. Ces attentes sont construites en partie par la promesse établie par
l'enseigne. Ainsi, si la promesse n'est pas tenue, les attentes créées par l'entreprise ne
seront pas satisfaites. Cela impactera la satisfaction du client ainsi que sa fidélité ce qui
présente un risque majeur pour la marque (Roederer, 2012).
Par ailleurs, le choix de la thématisation présente un risque car il peut banaliser
l'offre d'expérience si le thème est mal choisi. De ce fait, une incompréhension du
consommateur liée au servicescape et à l'atmosphère peut conduire à une
méconnaissance des dimensions de l'expérience.
Ainsi, l'expérience étant incomprise par le consommateur ne représente plus une source de
valeur et de différenciation pour l'entreprise (Roederer, 2012).
64
3.2.4.2. Limites liées à la participation du consommateur
Une expérience de consommation implique une collaboration avec le consommateur.
Ainsi, si ce dernier n'accepte pas la proposition d'expérience et n'y participe pas, une
stratégie expérientielle ne peut aboutir. Une expérience dépend de la participation du client
qui détient le choix de s'impliquer ou non, ce qui représente un risque pour le marketing
expérientiel (Roederer, 2012).
3.2.4.3. Limites liées à la difficulté de mesurer l'impact d'une
stratégie expérientielle
Le marketing expérientiel est doté de valeurs subjectives et émotionnelles, c'est
pourquoi il est difficile d'en mesurer l'impact. En effet, les facteurs tels le chiffre d'affaires,
les parts de marché et même la satisfaction du client peuvent être mesurés de manière
traditionnelle, néanmoins, le facteur plaisir, par exemple, est difficile à évaluer (Srinivasan
et Srivastava, 2010).
Ainsi, des études suggèrent que l'expérience des clients a une influence sur les
performances d'une entreprise, cependant, il serait nécessaire d'approfondir les recherches
afin de déterminer comment l'expérience du client explique et impacte d'importants aspects
économiques tels la part de marché et la rentabilité (Klaus et Maklan, 2013).
Ainsi, une stratégie expérientielle permet d’obtenir un avantage concurrentiel et
représente une nouvelle valeur économique qui permet de répondre aux attentes du
nouveau consommateur.
Il existe différentes manières pour déployer une telle stratégie, de même qu’il existe une
variété de facteurs d’influence.
Bien que les bénéfices du marketing expérientiel aient été exposés, ce nouveau marketing
présente tout de même quelques limites.
65
4. Conclusion
Actuellement, les clients ont plus de choix de produits et de services mais ne
semblent pas satisfaits. Les entreprises investissent dans une grande variété de produits et
de services mais il est plus difficile de se différencier.
Comme le soulignent Pine et Gilmore (1998), l’économique entre dans une nouvelle ère,
qui surpasse les méthodes traditionnelles de vente, nous entrons dans une économie de
l'expérience.
Le contexte économique et le développement des nouvelles technologies ont participé à la
mise en lumière d’un nouveau genre de marketing : le marketing expérientiel.
Ce marketing permet aux entreprises de se différencier sur un marché saturé car il permet
aux clients d'avoir une touche personnelle selon Bashford (2004), cité par Srinivasan et
Srivastava (2010).
Désormais, les fonctions utilitaires des produits sont considérées comme acquises
par le consommateur, c'est donc l'image du produit qui permet aux entreprises de se
différencier. Maffesoli (1990), cité par Caru et Cova (2006), énonce que le consommateur
est alors progressivement perçu comme un être émotionnel à la recherche d'expériences
sensibles.
Les expériences clients débutent avant la phase d'achat et se déroulent jusqu'à la phase
d'après achat qui comprend toutes les attitudes que le client aura envers un produit ou un
service. A chaque point de contact, l'écart entre l'expérience et les attentes du
consommateur doit être réduit au maximum (Meyer et Schwager, 2007).
66
Le marketing expérientiel va bien au-delà de la simple production d'expériences.
Comme il est souligné par Hetzel (2002) et Schmitt (1999), cités par Caru et Cova (2006),
une expérience représente une nouvelle catégorie d'offres particulièrement adaptée aux
besoins du consommateur postmoderne. Cette dernière doit être extraordinaire et
mémorable. Ensemble, le fournisseur et le client ont l'opportunité de créer de la valeur
grâce à une offre personnalisée et coproduite.
Pour une entreprise, entreprendre une stratégie expérientielle peut représenter un
outil de différenciation lui permettant de positionner son offre au-delà de ses attributs
fonctionnels et de créer des expériences mémorables et inimitables pour le consommateur.
Définir et améliorer l'expérience client sont une priorité croissante pour le marketing.
Les entreprises tentent de comprendre les expériences clients à travers des
enquêtes de satisfaction. Néanmoins, ces enquêtes ne permettent pas de fournir un rapport
complet sur l’expérience vécue. Il serait nécessaire d'exprimer la satisfaction en mesure de
la perception de certains aspects de l'expérience car les clients ont leurs propres attentes
(R.T.R. Varma, 2012).
Ainsi, il est crucial pour les marketers de développer des stratégies expérientielles qui
leur permettront de se différencier de la compétition en ajoutant de la valeur aux produits et
services, ce qui procurera au consommateur de la satisfaction et augmentera sa fidélité.
67
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Customer Experience. SCMS Journal of Indian Management, 2012, Juillet-
Septembre, p. 71-78
69
La notion d'expérience est devenue un élément-clé dans la compréhension du
comportement du consommateur et le fondement principal d'une nouvelle démarche
marketing: le marketing expérientiel.
Dans quelle mesure le marketing expérientiel représente-t-il une stratégie de
différenciation ?
#Mots clés : Marketing expérientiel ; consommation d’expérience ; économie
d’expérience ; marketing sensoriel ; cocréation ; réalité augmentée#
![CHAP VUIBERT Ladwein Ouvry V1 - culture-materielle.com · « atmosphérique » ou sensoriel et une approche normative portée par le marketing expérientiel. « […] ce qui rapproche](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5fc612ccbc20346cd1427ae4/chap-vuibert-ladwein-ouvry-v1-culture-atmosphrique-ou-sensoriel-et-une.jpg)
