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5/11/2018 mapeamentodeprocessosparaosistemadegestointegradaii-090607202330-phpapp01 - slidepdf.com

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Como MAPEAR processos para oSistema de Gestão Integrada

• Devem ser conduzidas visitas nos principaisdepartamentos/setores da Organização com osresponsáveis, Diretores, Gerentes e Supervisão para

a definição exata dos PROCESSOS estabelecidos emantidos;

• Durante as entrevistas deve ser obtido o máximo de

informações sobre as Entradas e Saídas dosProcessos;

• Pode ser utilizado uma matriz tipo “tartaruga” para

o Registro das informações relevantes.



COM O QUE EXECUTA QUAL COMPETÊNCIA

TARTARUGA

MEDIÇÃO E MONITORAMENTOCOMO EXECUTA

Através de Monitoramento mensal dos Objetivosdefinidos no Datacard;Através do Monitoramento trimestral deTendências destes indicadores;Através da Condução da Reunião de AnáliseCrítica semestral;Através das Reuniões de Análise Crítica dasFases do APQP;

14 Indicadores de Eficácia e Eficiência;(5.1.1)Objetivos da Qualidade;04 Indicadores de Satisfação dos Clientes,sendo:

A- Desempenho Qualitativo;B- Desempenho da programação de entregasincluindo fretes especiais;C- Interrupção do Cliente incluindo retorno dacampo;D- Notificação do Cliente de Questões relativasà Qualidade e Entrega.Tendências da Qualidade, Progresso XObjetivos;Treinamentos contra Objetivos da Qualidade;Motivação X Objetivos;Análise Crítica dos Objetivos;04 Objetivos do Processo de Manufatura,sendo:A- Capacidade do Processo;B- Confiabilidade;

C- Mantenabilidade;D- Disponibilidade.

GESTÃO

ESTRATÉGICA

SAÍDAS

01- Planejamento das Reuniões de AnáliseCrítica;02- Política da Qualidade;03- Objetivos da Qualidade;04- Elementos do Sistema de Gestão daQualidade;05- Avaliação dos Custos da Não-Qualidade;06- Resultados de Auditorias;07- Realimentação de Cliente;08- Desempenho de processo e conformidade

de produto;09- Situação das ações preventivas e corretivas;10- Acompanhamento das ações oriunda deanálise crítica anteriores pela direção;11- Mudanças que possam afetar o sistema degestão da qualidade;12- Sugestões para melhorias;13- Análise de Falhas de campo reais e

Melhoria da eficácia do Sistema de Gestão daQualidade e de nossos Processos;Melhoria dos Produtos em relação aosrequisitos dos Clientes;Necessidades de Recursos;

Revisão do Plano Anual de Negócios;Definição dos Objetivos da Qualidade.

ENTRADAS

Salas de reunião;Equipamentos de Vídeo/Tele-conferência;Acesso a Internet;Equipamento de Informática;Sistema de comunicação Fixo e Móvel;

Competência em Gestão por Processos;Prover a Gestão de Recursos com Foco noCliente;Capacidade de Liderança para estabelecimentode unidade de Propósito e direção daOrganização;Capacidade para obter o envolvimento daspessoas, utilizando suas habilidades embenefício de se alcançar os objetivos;Competência para tomada de decisões a partirde uma Abordagem Factual;Capacidade de obter benefícios mútuos nas

relações com Fornecedores e Clientes.




• Dependendo do grau de complexidade da operaçãoe do nível atual de implantação do Sistema deGerenciamento do Negócio já podem ser definidosos Indicadores Chaves do Processo (KPI), paraatendimento aos requisitos de Clientes externos;

• Nesta etapa deve ser definido no mínimo a relação

“direta” entre os processos existentes e suaclassificação (PS, POC ou PGE).






• Caso o Mapeamento dos Processo tenha o objetivo deatender a implantação de um Sistema de Gestãoconforme os requisitos das Normas ISO 9001:2008deve ser confirmado COMO está sendo atendido asexigências deste “modelo” de gestão e seusprocedimentos obrigatórios;

•

Deve ser confirmado o alinhamento dos processosexistentes a Ideologia Empresarial da organização,incluindo seus Valores, a Missão, a Visão e o Negócioprincipal da Empresa.



NEGÓCIO / MISSÃO / VISÃO

Missão

Satisfazer as expectativas dos parceiros e das unidades deprodução da Empresa através de um controle rigoroso da

conformidade dos produtos, assegurando a qualidade ao

longo de toda a cadeia de valor.

Negócio Soluções inovadoras para decoração de embalagens.

VisãoQueremos ser a escolha natural dos nossos parceiros na

busca de novas soluções para a decoração deembalagens.




• Nos casos onde a organização não tenha claramentedefinido a Intenção Estratégica deverão ser conduzidosos trabalhos para o estabelecimento do PlanejamentoEstratégico, no mínimo para os próximos três anos;

• Somente após uma definição clara do Negócio, daMissão e da Visão será possível o estabelecimento dosObjetivos Estratégicos que irão nortear a empresa;

• Após a definição dos processos devem ser identificadasas entradas e saídas, mais relevantes do processo, paraatendimento ao Cliente.






• As Entradas e Saídas mais relevantes dos processos sãoos Registros que contém as informações principais sobreo produto ou serviço prestado ao Cliente;

• Com a definição dos processos, entradas, saídas einiciativas para medição e monitoramento, devem serestabelecidos os KPI alinhado aos ObjetivosEstratégicos;

• Nesta etapa é possível implantar uma Política de GestãoIntegrada, objetiva, inspiradora e o desdobramentodesta política em indicadores e metas para os processos.



POLÍTICA DE GESTÃO INTEGRADA

Queremos ser a escolha natural dos nossos parceiros na busca de novas soluções para adecoração de embalagens. Controlar e reduzir os níveis de resíduos, emissões e de

degradação em quaisquer de suas formas, atendendo aos requisitos legais.

Satisfazer as expectativas dos parceiros e das unidades de produção da Empresa atravésde um controle rigoroso da conformidade dos produtos, assegurando a qualidade ao longode toda a cadeia de valor.

Melhorar continuamente, de forma a atingir o sucesso de ambas organizações .

Aumentar o Market Share no mercado interno em Clientes atuais e novos.

Ter fornecedores como parceiros e que adicionem competitividade aos negócios.

Desenvolver e fomentar novos negócios através de um processo estruturado de gestão da

inovação.

Ter processos operacionais integrados e de alto desempenho.

Melhorar a gestão econômica e financeira, assegurando os melhores níveis derentabilidade e lucratividade do setor.

Revisão: 01 Data: 01/06/2009



Desdobramento da Política de Gestão IntegradaPlano de Negócios / Indicadores e Metas 2009

Processo Indicador Objetivo Meta Responsável

Aumentar o market share nomercado interno em Clientes

atuais e novos.

Desenvolvimentode Produto

Status dos Novos Projetos(APQP)

Desenvolver e fomentar novosnegócios através de processo

estruturado de gestão dainovação

100% dentro do prazo delançamento

Ter processos operacionaisintegrados e de alto

desempenho

PCPPerformance do Planejamento da

Produção


desempenho

IQF (PPM de Fornecedores)Ter fornecedores como parceirose que adicionem competitividade

aos negócios

Matéria-prima - 500 PPMComponentes - 1000 PPM

Serviços - 3000 PPM

Produtividade

Melhorar a gestão econômica efinanceira, assegurando os

melhores níveis de rentabilidadee lucratividade do setor

Relatório Desempenho Qualitativo(PPM Interno)

Melhorar a gestão econômica efinanceira, assegurando os

melhores níveis de rentabilidadee lucratividade do setor

Engenharia daQualidade

PPM nos ClientesTer processos operacionais

integrados e de altodesempenho

Gestão IntegradaStatus de Certificação

(Nº de não conformidades internas)


desempenho

Ações implementadas fora do prazo -00 (Zero).

Rogério Souza

Indice do cumprimento do programade treinamento

Implantar as melhores práticasem gestão de pessoas egovernança corporativa

80% / mês

ManutençãoEquipamentos

Manutenção IndustrialConfiabilidade


desempenho

TMEF - 180 horas / mês

TMPR - 2,00 horas / mês

Financeiro &Controladoria

ROCEMelhorar a gestão econômica e

financeira, assegurando osmelhores níveis de rentabilidade

e lucratividade do setor

15%

Informática Índice de atendimento nas falhasdo sistema

Assegurar que os mecanismose práticas de comunicação

sejam eficazesAtender em 24 horas.

30/06/2009

Manufatura

RecursosHumanos

Aquisição

Engenharia deProcessos

Comercial




• Na elaboração do PEG (Planejamento Estratégico deGestão) ou durante a revisita a Intenção Estratégicadeverão ser identificado os FCS (Fatores Críticos deSucesso) para o negócio;

• Esta definição será fundamental pois é através dadeterminação destes fatores que serão apontadas as

relações de Causa e Efeito entre eles (imprescindíveispara o BSC) e quais serão as Iniciativas, os Objetivos,os Direcionadores ou Resultantes para a criação deInovação de Valor e aumento no VLPC (Valor LíquidoPercebido Pelo Cliente).







• Após a determinação dos Fatores Críticos de Sucesso,sua importância para os Clientes e como está odesempenho atual comparado aos concorrentes, podeser estabelecido com o auxílio de uma matriz SWOT5x5 os Projetos Estratégicos que serão conduzidos demaneira transversal aos processos;

•

Estes projetos deverão ser alocados as perspectivasorganizacionais e monitorados através de Indicadoresde Desempenho: Estratégicos, Gerenciais eOperacionais.



SWOT 5 x 5Fatores Externos

Oportunidades Ameaças

F a t o r e s

I n t e r n o s

Forças

PROJETOS ESTRATÉGICOS PARA MANUTENÇÃO OUFORTALECIMENTO DE POSICIONAMENTO

PROJETOS ESTRATÉGICOS PARA ODESENVOLVIMENTO

Fraquezas

(Minimizar ou eliminar as fraquezas da organizaçãopara não potencializar as ameaças)

PROJETOS ESTRATÉGICOS PARA SOBREVIVÊNCIA

(Utilizar as forças da Organização para "acessar" asoportunidades)

(Minimiza ou elimina as fraquezas da organização,para ajudar ou não atrapalhar acesso às

oportunidades)

PROJETOS ESTRATÉGICOS PARA O CRESCIMENTO

(Utilizar as forças da organização para minimizar ouneutralizar as ameaças)



Processos Internos / Fornecedores

Aprendizado e

Crescimento

MAPA ESTRATÉGICO 2009-2011 PERSPECTIVAS

ESTRATÉGICAS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Imagem

Resultados Econômicos / Financeiros

Processos Externos / Mercado / Clientes.

16 18

13 20 22

3 12 15 9 6 7

5

19

8

4

10

14

11

17 1 2 21




• A arquitetura do sistema de medição e monitoramentodeve classificar os Indicadores de Desempenhoquanto a perspectiva organizacional que monitora equal nível hierárquico atende;

• Deverá ainda ser identificado sua utilização noprocesso decisório se terá característica resultante oudirecionador;

• A definição dos FCS e Objetivos da organização e seudesdobramento nos departamentos irão criar “novos” FCS e Objetivos criando outros “Planos Estratégicos” para os Departamentos e Processos.



Arquitetura do Sistema de Medição

Sistema de

Medição

Sistema de

Informação

Operacional

Variáveis de Controle

Dados em

Geral

Estratégico

Gerencial










• Para que o Sistema de Gestão atinja o máximo emdesempenho devem ser considerados algunsconceitos como os definidos pela FNQ através doMEG® ou os 12 Princípios do BBTN®;

• Os conceitos definidos no modelo citado fomentamuma Liderança Descentralizada, eliminam a matrizhierárquica de Comando e Controle e permitem agestão através de Metas Flexíveis, dispensando anecessidade de elaboração (dos custosos) Budgets anuais.




Faça ISSO! NÃO isso!

Focar todo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais

Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas

Promover sucesso, como vencer no mercado Approach contratual

Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos

Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas / orçamentos

Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber

Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas

Recompensar sucesso compartilhado, com base em desempenho relativo Atingir metas fixas

Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down

Basear controles em tendências e indicadores relativos de desempenho Variações versus plano fixo

Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçamentárias.Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejamento

12 Princípios do modelo Beyond Budgeting:

Princípios

L i d e r

a n ç a

P r o c e s s o s

Clientes e

Responsabilidades

Desempenho e

Liberdade

Governança e

Transparência

Metas e

Recompensa

Planejamento e

Controles

Recursos eCoordenação




• Para um alinhamento completo entre os processosuma matriz tipo “tartaruga” para mapear o processonão basta, é necessário que sejam identificadas etratadas TODAS as interações entre os processos enão somente as entradas e saídas de forma genérica;

• Os processos a partir deste detalhamento estarãototalmente MAPEADOS apresentando a interfaceespecífica com os demais, terão a definição exata decomo as atividades são executadas e principalmenteestarão sendo monitorados com Indicadores e Metasconcomitantes com o PEG.






• Devem ser definidas metas aspiracionais paramelhoria continua, o sucesso deve ser compartilhadocom base em desempenho relativo, o planejamentodeve ser um processo contínuo e inclusivo, os

controles devem ser baseados em tendências eindicadores relativos de desempenho, os recursosdevem estar disponíveis conforme a necessidade eprincipalmente as interações devem ser coordenadas

dinamicamente.

• Com estes princípios o Mapeamento e Interação dosProcessos será uma matriz descentralizada e

adaptável, sem um contrato fixo de desempenho.






• Esta “matriz” demonstra claramente a relaçãointensa entre os Clientes e os POC’s e não deixadúvidas quanto a necessidade de atender aosFatores Críticos de Sucesso da era da informação:

– Resposta Rápida,

– Inovação,

– Excelência Operacional,

– Intimidade com os Clientes,

– Melhores equipes,

– Comportamento ético.

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