Manual Consultanta Coaching

8/11/2019 Manual Consultanta Coaching

http://slidepdf.com/reader/full/manual-consultanta-coaching 1/118





3

Cuprins

Cuvant inainte ................................................................................................................. 5

Cateva notiuni de management ...................................................................................... 7

Cultura organizationala ................................................................................................... 9

Eficienta organizationala ............................................................................................... 22

Secretele planului de afaceri ......................................................................................... 28

Managementul resurselor umane – construirea si mentinerea unei echipe ................... 37Trasaturile de personalitate: predictori pentru performanta ........................................... 38

Diversitate organizationala: echipa omogena vs. echipa eterogena .............................. 41

Impactul leadershipului asupra echipei ......................................................................... 54

Personalitatea corupta .................................................................................................. 55

Profilul managerilor eficienti .......................................................................................... 58

Privire spre viitor: ce expertiza vor cauta angajatorii in 2018 ......................................... 59

Cum evitam costurile ridicate ale unui leadership dezastruos ....................................... 60

5 perspective asupra unui leadership eficient................................................................ 62

Optiuni de construire a angajamentului ......................................................................... 64

Popularitatea si simpatia in leadership .......................................................................... 66

Invatand din coaching: Cu rabdarea treci si marea… .................................................... 70

Cel mai bun instrument de motivare .............................................................................. 74

Cum identificam si promovam lideri eficienti.................................................................. 77

Cum dezvoltam o echipa profitabila - 4 modele utile ..................................................... 80

Cum dezvoltam echipe eficiente ................................................................................... 82

Cum trebuie sa se comporte o echipa bine antrenata prin coaching ............................ 84

Programe de retentie .................................................................................................... 87

Identificarea talentelor cu ajutorul evaluarilor de personalitate ...................................... 89

O lectie manageriala grea ............................................................................................. 91

Principii esentiale ale procesului de planificare a succesiunii in organizatii ................... 93

Manager pentru prima data – tranzitia de la specialist la manager ................................ 95







6

In acest context, materialul de fata isi propune sa prezinte o gama variata

de informatii si resurse utile atat pentru persoanele ce intentioneaza sa isilanseze propria afacere, cat si pentru antreprenorii cu experienta, ce resimt

nevoia de a avea la indemana un ghid de bune practici si un sumar al

experientelor anterioare ale unor persoane aflate in pozitii similare.

Materialul dezvolta trei paliere ale unei afaceri: dimensiunea culturii

organizationale, managementul strategic si managementul resurselor umane din

perspectiva construirii si a mentinerii unei echipe inalt performante, raspunzand

unei serii de nevoi cu care se confrunta mediul antreprenorial in general. Aceastaresursa isi sustine cititorii in demersul de a analiza obiectiv business-ul pe care l-

au initiat, identificand punctele sale forte si nevoile de dezvoltare, in functie de

care pot construi strategia de dezvoltare cea mai eficienta, sustinandu-i in

alegerea celei mai potrivite companii de consultanta care sa ofere solutii

personalizate pentru fiecare afacere, in functie de nevoile acesteia, de

dimensiunea ei, de sectorul economic in care activeaza etc.

La nivel de continut, se vor regasi concepte teoretice si studii de caz

legate de strategia unei companii, cultura acesteia, structura ierarhica,

maximizarea potentialului echipei, precum si o serie de informatii legate de

calcularea expunerii la o serie de riscuri de business si preintampinarea

acestora.

Toate informatile din acest document sunt obtinute din surse publice,

manuale, reviste de business, site-uri ale companiilor publice si companii de

consultanta de prestigiu.



7

CATEVA NOTIUNI DE MANAGEMENT

Viziunea strategica

Echipa de management a unei companii joaca rolul extrem de important in

aducerea si mentinerea acesteia la cele mai inalte niveluri de performanta. Cu

cat viziunea este mai bine ancorata in realitate si transpusa exact in practica, cu

atat se certifica prin rezultate corectitudinea deciziilor luate.

Contributia deosebita adusa valorii unei companii, ceea ce o diferentiaza

de alti jucatori din piata cu caracteristici similare este constituita mai ales de

stabilirea clara a directiei strategice urmate. Fiecare persoana ce este conectata

cu o afacere trebuie sa isi canalizeze eforturile in acelasi sens si cu aceeasi

amplitudine pentru atingerea obiectivelor propuse. Evitarea ambiguitatii in cadrul

sarcinilor ce ii revin atat fiecarui angajat, cat si unitatilor operationale si de decizie

va permite o eficienta sporita strategiei adoptate. In caz caz contrar, obiective

foarte importante pentru companie pot esua ca urmare a interpretarii eronate asarcinii ce ii revin fiecaruia.

Elaborarea strategiilor si implementarea acestora trebuie percepute ca un tot

unitar, un proces continuu in cadrul caruia discontinuitatile trebuie izolate si tratate

corespunzator in scopul evitarii derapajelor fata de obiectivul propus initial.

Strategiile ce s-au dovedit a fi implementate cu succes au avut printre ingrediente si



8

un sistem de recompensare adecvata a performantelor. Rezultatele exceptionale

obtinute au avut in comun pachete de bonusuri variabile dar consistente care suntdirect dependente de performanta obtinuta. Efortul, competenta, realizarile

exceptionale sunt remunerate corespunzator oriunde in lume.

Putem enumera cei mai importanti catalizatori ai succesului unei strategii:

Implicarea directa a conducerii executive

Netolerarea mediocritatii si fixarea unor obiective indraznete

Stabilirea clara a directiei strategice de urmat

Adoptarea unei strategii optime pentru intreaga organizatie

Implementarea unei structuri organizationale adecvate

Stabilirea sarcinilor concise si clare pentru fiecare veriga din

lantul decizional

Elaborarea strategiilor si implementarea acestora, un tot unitar

Recompensarea adecvata a performantelor

Elaborarea unei strategii pe termen mediu si lung trebuie sa se imbine cu

mentinerea imbunatatirea performantei companiei pe termen scurt. Suportul din

partea actionarilor poate pierde din consistenta in conditiile in care se sacrifica in

prezent indicatori de performanta pentru obiective viitoare, pe termen mediu.

Prin urmare, abordarea completa a unei strategii ar trebui sa aiba la baza

urmatorii patru piloni:

Intelegerea strategiei

Analiza caracteristicilor companiei

Planificarea strategiei

Implementarea acesteia



9

CULTURA ORGANIZATIONALA

Mentinerea unei culturi eficace este cruciala si reprezinta un atu pentru

strategia unei organizatii.

Pentru inceput, iata cateva definitii date culturii organizationale la nivel

mondial:

”Cultura organizationala este personalitatea unei organizatii.” (McNamara

1997) ”Cultura organizationala este un sistem unitar de gandire al membrilor

unui grup care ii diferentiaza de alte grupuri. ” (Hofstede 1991)

”Cultura organizationala este def inita prin modele de valori si credinte

impartasite, care produc, in timp, norme comportamentale adoptate in

solutionarea problemelor organizatiei.” (Hofstede 1991)

”Cultura organizationala este un model de asumptii comune pe care

grupul le-a invatat odata cu solutionarea problemelor, care s-au doveditfunctionale si au fost considerate valide intr-o masura suficienta pentru a

fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe si aborda

probleme similare aparute ulterior.” (Schein 1996)

Cultura manageriala este mai bine inteleasa si exercita un rol major in

cultura organizationala, in special atunci cand managerii constientizeaza rolul pe



10

care ei il au in firma, nu numai la nivel formal, ci si informal si, in consecinta, sunt

dispusi sa afecteze o parte apreciabila din timpul lor pentru comunicarea sipregatirea salariatilor in ceea ce priveste filosofia manageriala si setul de valori

de baza al firmei.

O modalitate larg raspandita pentru a promova un astfel de concept este ca, in

diferite situatii informationale (rapoarte, sinteze etc.), sa fie publicate pe langa

misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioara sau pe prima pagina din interior)

si declaratii precum ca „realizarile sunt datorate si valorilor, atitudinilor si

comportamentelor salariatilor in consonanta cu cultura organizationala a firmei”,„comunicarea deschisa si spiritul de echipa au facut posibile rezultatele acestea” etc.

Intre cultura manageriala si rezultatele unei firme exista o influenta

reciproca. Exista situatii in care o cultura manageriala puternica conduce la

obtinerea unor performante notabile, cat si reciproca, in care obtinerea unor

rezultate economice bune consolideaza credibilitatea managerilor si promoveaza

adecvat valorile manifestate ale acestora.

Nu intotdeauna insa cultura organizationala joaca un rol pozitiv in evolutia

unei companii. Exista momente in care cultura organizationala exercita o

presiune foare mare si o rezistenta remarcabila la schimbare, chiar daca

conditiile externe si interne ale firmei solicita modificarea modului traditional de

desfasurare a activitatilor.

O cultura manageriala si organizationala puternica, a carei inertie si putere

de influentare isi pun amprenta negativ asupra unei orientari mai rapide si

profunde catre piata, cu focalizare pe climat, in contradictie cu cerintele mediului

de afaceri in care evolueaza, poate fi considerata una dintre problemele

importante cu care se confrunta un numar mare de firme din Romania, foste de

stat si care au fost privatizate.

Produsele/serviciile vis-à-vis de cerintele clientilor, incapacitatea de a afla

care sunt nevoile prezente si viitoare ale acestora, absenta unei strategii si a

unor politici economice, relatiile traditionaliste management – sindicat au





12

leadership, spirit de initiativa, asumarea riscurilor, discutii deschise, inovare si

flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firma la o serie de valoripromovate de manageri si lideri in organizatie.

Cand se prezinta o situatie negativa, se utilizeaza expresii precum:

birocratie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc. In

firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, initiaza

schimbari in strategii si politici, ori de cate ori este necesar, pentru a satisface

interesul clientilor, actionarilor, angajatilor si altor stakeholder reprezentativi.

In schimb, in culturile mai putin adaptive, managerii se comport foarteprudent, dezvolta o serie de politici organizationale de natura sa-I promoveze, sa

le aduca lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine

individualizate.

Diferentele intre culturile de tip adaptiv si cele de tip neadaptiv sunt

evidentiate si in figura de mai jos:

Sursa: Schneider, B., Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990





14

O organizatie isi transmite cultura organizationala intocmai ca si oamenii.

Cultura organizatiei este incorporata in cele mai nesteptate lucruri, de la numeleorganizatiei si modul in care aceasta isi promoveaza imaginea pana la locatia si

aranjarea mobilierului din sediul organizatiei.

Pentru a descoperi cultura unei organizatii trebuie analizate normele

comportamentale, cele procedurale si cele cutumiare. De multe ori, cultura

organizationala pare mai degraba un element decorativ, de pus pe perete, decat

un factor autentic de angajament. Adeseori, companiile afiseaza pe site-ul

propriu o scurta descriere a culturii, a viziunii si a valorilor companiei.Spre exemplu, compania X ce activeaza in zona de comert cu materii prime

afiseaza pe site-ul propriu urmatoarele date legate de misiune, viziune si valori:

MISIUNE

Fabricarea si distributia de produse de inalta calitate si siguranta care sa

corespunda nevoilor in permanenta schimbare ale consumatorilor;

Utilizarea experientei, traditiei si entuziasmului nostru in scopul cresterii

profitabile a afacerii si consolidarii pozitiei grupului in Europa;

Intarirea contributiei si responsabilitatii sociale a companiei;

Acordarea si dezvoltarea permanenta a oamenilor, ideilor si sistemelor la

cerintele viitorului.

VIZIUNE

Sa fim cei mai buni pe piata romaneasca de morarit si panificatie:

o In volum

o In calitate

o In profit

Sa fim mandri de compania noastra - alegerea preferata a viitorilor

angajati;

Sa asiguram continuitate si prosperitate clientilor nostrii.



15

VALORI Profesionalism

Dezvoltare creativa

Integritate

Spirit de echipa

Asumarea responsabilitatii

Intr-un articol publicat pe site-ul propriu de catre o cunoscuta companie deconsultanta romaneasca, se subliniaza faptul ca doua sunt intrebarile ce

primeaza atunci cand discutam despre cultura organizationala. Pe de o parte

este vorba despre modalitatea in care organizatiile pot avea realmente valorile si

principiile de bussiness necesare atingerii obiectivelor strategice, nu numai la

nivel declarativ, ci si in mod real, asumat si modelat comportamental, iar pe de

alta se pune problema identitatii celor care creeaza structura culturii

organizationale.

Raspunsul este unul complex, valorile la nivelul echipei de top

management imprimand identitatea culturala organizationala.

Valorile sunt cele care explica de ce facem ceea ce facem, ele sunt fortele

interne care justifica de ce unii lideri din corporatii sau unii antreprenori sunt mai

degraba interesati de profit pe termen scurt, altii de a crea business-uri care sa

aduca ceva societatii din care fac parte sau de ce unii au curaj si risca pentru a

dezvolta afacerea, in timp ce altii sunt mai conservatori si au mai multa nevoie de

predictibilitate, actionand prudent. Valorile si credintele sunt puternic inradacinate

in personalitatea fiecaruia si explica de ce unii oameni raman o viata in aceeasi

companie, in timp ce altii pleaca pentru ca simt ca nu se potrivesc cu cultura sau

ca nu au „chimie” cu colegii sau managerul direct.



16

Daca vorbim de cultura, cea mai buna modalitate de a o promova este

prin procesul de selectie, in conformitate cu valorile dorite de companie. Celmai bun si cel mai calificat / specializat om din lume poate fi angajat, dar daca

intre acesta si job, pe de o parte, si cultura organizationala, pe de alta parte, nu

exista o relatie de compatibilitate, atunci cu siguranta nu este o alegere buna, iar

persoana respectiva va parasi compania mult mai repede decat este asteptat.

Exista studii care au aratat ca fluctuatia de personal este redusa cu 30% daca in

procesul de selectie sunt folosite instrumente care identifica valorile potentialilor

angajati si tipul de cultura in care acestia s-ar potrivi.Pana la urma, oamenii sunt fiinte sociale, asa ca, daca isi petrec jumatate

din timpul lor undeva, ei doresc sa fie acolo unde simt ca se potrivesc cu locul si

cu ceilalti oameni, acolo unde au satisfactii si se simt impliniti. Setul de valori

este cel care stimuleaza coeziunea unui grup si sustine angajamentul fata de

companie. Profilul de Motivatii, Valori, Preferinte (Hogan Assessments) identifica

valorile cheie ale unei persoane, aspiratiile, interesele. Rezultatele la MVPI indica

tipul de pozitie, de post, de mediu organizational care i se potriveste unei persoane,

pe de o parte, si tipul de cultura pe care il va crea un lider, pe de alta parte. Pornind

de la ceea ce valorizam, vom evidentia, aprecia si „recompensa” aceleasi lucruri si

la cei cu care colaboram. Pornind de la ceea ce nu apreciem, vom „sanctiona”

aceste aspecte si atunci cand le vom intalni la ceilalti.

In procesul de selectie, organizatiile ar trebui sa utilizeze

evaluari pentru a atrage oameni potriviti cu valorile

organizationale din punctul de vedere al valorilor, credintelor,

idealurilor. Totodata, rezultatele la MVPI pot ajuta la diagnosticarea ariilor de

compatibilitate si conflict intre membrii unei echipe.

Cand vorbim de manageri, este cu atat mai important sa ne asiguram ca

exista compatibilitate intre valorile acestora si cultura organizationala. Aceasta

pentru ca ei sunt aceia care trebuie sa insufle valorile organizationale oamenilor



17

din echipa lor. Ei sunt aceia care construiesc si mentin o echipa inalt performanta

si care construiesc o cultura organizationala puternica si semnificativa, incalitatea lor de ambasadori ai brandului unei companii si ai culturii acesteia.

Eric C. Sinoway a creat un sistem de clasificare pentru a identifica acei

angajati care ajuta cultura unei organizatii, dar si pe aceia care o distrug.

Au statut de Star (stele) angajatii pe care patronii ii iubesc - cei care „fac

ceea ce trebuie” (adica au o performanta buna), cei care aleg „calea cea dreapta”

(adica intr-un mod care accepta si construieste cultura organizationala dorita).

Angajatii cu potential ridicat, cei al caror comportament este pretuit, ceicare fac lucrurile cum trebuie, dar ale caror competente au nevoie de mai mult

exercitiu, sunt viitoare staruri in organizatie. Pentru dezvoltarea lor este nevoie

de training, timp si suport.

Angajatii de tip Zombi esueaza pe ambele planuri. Comportamentul lor nu

se aliniaza cu aspiratiile culturale ale organizatiei si performanta lor este

mediocra. Capacitatea lor de a face rau este atenuata de lipsa lor de credibilitate.

Ei nu aduc plusvaloare in organizatii, dar daunele pe care le provoaca culturii

organizationale sunt limitate. Vampirii, insa, sunt o amenintare reala; ei

performeaza bine, dar cu un scop contrar cu cultura organizationala dorita.

Pentru ca performantele lor sunt bune, ei dobandesc putere si influenta. In timp,

reusesc sa coaguleze in jurul lor persoane care sa ii urmeze si care sa ii asculte:

pe cei din categoria zombi, care impartasesc setul lor diferit de valori si aspira la

o performanta mai buna. Astfel se formeaza o mica armata de vampiri si zombi

ce ataca stelele, angajatii cu potential ridicat, si liderii care fac lucruri bune si

sustin cultura organizationala. Vampirii trebuie exclusi din toate organizatiile care

isi doresc sa atinga obiectivele strategice si perfomantele economice asumate.

Astfel, este reconfirmata importanta alinierii culturale dintre valorile

angajatilor si valorile companiei. Cultura oganizationala nu trebuie sa fie o forma

fara fond sau un element pur decorativ, ci un element strategic care sa



18

incurajeze atat increderea in leadership, cat si responsabilizarea angajatilor,

creand astfel angajament real.

Caracteristicile intreprinzatorilor romani

Dupa cum am aratat, factorul determinant in cadrul activitatilor

antreprenoriale il reprezinta - fara nici o indoiala - intreprinzatorul. De

aici, necesitatea si importanta deosebita a cunoasterii sale din multiple puncte de

vedere. In acest scop a fost realizata o ancheta pe un esantion de 850 de

antreprenori din 21 de judete. Rezultatele sunt prezentate sintetic de catreprofesorii Ovidiu Nicolescu si Donita Sendrea. Rezultatele nu trebuie

absolutizate, ci considerate ca repere de analiza.

Principalele caracteristici ale intreprinzatorului roman:

Parametrul considerat Elemente de caracterizare

Varsta 30,5% intre 31-40 ani; 30,7% intre 41-50 de ani. Persoanele

mature si cele de varsta mijlocie predomina.

SexIntreprinzatorii barbati reprezinta majoritatea, cu o ponderede 75,5%.

Pregatire profesionalaIntreprinzatorii cu pregatire tehnica (48,3%) si economica(27,6%) sunt majoritari.

Experienta in activitateaprofesionala

Peste 60% dintre intreprinzatori au o vechime de peste 10ani.

Stare civila Intreprinzatorii casatoriti reprezinta peste trei sferturi.

Domeniul actual al afacerilor Comertul este cel mai frecvent - peste 65%

Grad de implicare a membrilorfamiliei intreprinzatorului Ridicat, in peste 60% din IMM-uri.

Capital detinutPeste 50% din intreprinzatori au unul sau mai multi parteneride afaceri

Amploarea eforturilor Aproape jumatate dintre intreprinzatori muncesc peste 60 oresaptamanal; peste 50% muncesc 40-60 ore pe saptamana.



19

Tabelul de mai sus arata marea varietate a intreprinzatorilor romani, pe un

esantion considerat semnificativ de autori. Tinand cont de aceste informatii, sepoate contura un portret robot al antreprenorului roman: persoana matura, cu

pregatire superioara, foarte muncitor, dupa cum arata graficul numarului de ore

petrecut de catre acesta in cadrul firmei, intrand frecvent in relatii de parteneriat

cu alti intreprinzatori, implicand adesea si membrii familiei in activitatea sa si

avand ca domeniu de activitate, cel mai frecvent, comertul. O trasatura definitorie

este numarul de ore alocat firmei, asa cum se poate vedea din informatiile

incorporate in figura de mai jos.

Numarul saptamanal de ore de munca al antreprenorului roman

Vorbind despre caracteristicile antreprenorilor, nu de putine ori s-a pus

problema diferentelor dintre liderii barbati si femei, atat ca stil, cat si ca numar.

Miscarile feministe au dat un elan puternic doamnelor, iar ultimii cinci ani,

perioada dominata de criza economica, au insemnat o revenire in forta a

femeilor. Schimbarile care au avut loc in economie la nivel global le-au adus pe

reprezentantele sexului frumos in linia intai, schimband rolul femeilor puternice

aflate in umbra barbatilor-lideri.

In recesiune, cele mai lovite domenii au fost zonele preponderent ocupate

si conduse de barbati: constructiile, finantele, productia. Pe de alta parte, cele

sub 20 ore2.90%

peste 60ore

47.5%41-60 ore37.60%

21-40 ore12%



20

mai cautate abilitati manageriale in zilele noastre sunt comunicarea, atentia la

detalii, socializarea, toate acestea fiind atribute specific feminine. Asa se explicade ce, din cei peste 8 milioane de someri din SUA, in 2010, cei mai multi erau

barbati. O schimbare totala de perspectiva a avut loc si in China, unde femeile

detin acum peste 40% din afacerile private, iar masina pe care si-o doreste orice

chinezoaica antreprenor este un Ferrari rosu.

Si Romania se incadreaza in acest trend, dupa cum se poate observa atat

la nivel economic, cat si politic. Exista femei ministru sau secretar de stat, voci

puternice in societatea civila, dar si manageri in banci, in domeniul petrolului, alIT-ului, zone considerate pana in urma cu cativa ani specific masculine.

Totusi, desi ne aflam in fata unei schimbari de proportii, iar miscarile

feministe au pledat mereu pentru egalitate intre sexe, doamnele nu se pot dezice

total de ceea ce sunt. „Femeile sunt mai neincrezatoar e in fortele proprii,

autodubitative, autocritice, mai putin agresive si dominante (statistic vorbind),

ceea ce intra in contradictie cu modelul masculin de leadership – extensiv agreat,

care presupune siguranta de sine in context social, o stima de sine ridicata,

carisma“, explica Madalina Balan, Managing Partner HART Consulting, referindu-

se la studiul realizat anul trecut de HART cu instrumente de evaluare de varf de

la Hogan Assessments.

Analiza, desfasurata pe un esantion de 380 de manageri din companii

multinationale din diverse industrii locale, despre diferentele semnificative de

conducere intre liderii femei si liderii barbati, a relevat ca doamnele si domnii au

stiluri diferite de management. „Putem explica, in baza studiului realizat,

diferentele din punctul de vedere al personalitatii. Cine suntem, comportamentele

si valorile noastre determina insa maniera in care conducem. Reputatul psiholog

american si specialist in studiul leadershipului de peste 30 de ani, prof. Robert

Hogan, spunea ca «leader shipul este abilitatea de a forma si mentine echipe inalt

performante». Personalitatea noastra afecteaza pozitiv sau franeaza aceasta

abilitate“, spune Madalina Balan.



21

Sheryl Sandberg, COO la Facebook, spunea intr-un discurs la ca

doamnele ar trebui sa ia mai des cuvantul, sa urce pe scena de fiecare data candau o idee, nu doar daca li se pune microfonul in mana. Chiar daca puterea, forta

nu sunt caracteristici ale feminitatii, doamnele ar trebui sa isi impuna punctul de

vedere cu incredere, deoarece acum societatea postindustriala le-a redescoperit

nu doar ca mame, ci si ca lideri.

Femeile-lideri apar (nu numai in Romania) mai nelinistite, mai putin sigure

pe fortele proprii, mai anxioase (isi fac mai multe griji) decat barbatii-lideri. Sunt

mai temperamentale, mai pretentioase cu sine si cu ceilalti, mai greu demultumit, autocritice. Acest aspect are insa si implicatii pozitive: sunt mai

deschise la feedback constructiv, mai dornice sa puna in aplicare sugestiile de

dezvoltare.

Femeile-lideri au scoruri mai mari la dimensiunea „traditie“, ceea ce

inseamna principii etice foarte puternice, respect pentru autoritate, dar si

preferinta pentru conservatorism, pentru roluri jucate intr-o maniera traditionala,

valorizarea echilibrului intre viata personala, de familie si cariera.

Barbatii au un stil de conducere mai agresiv, dominant, sunt

increzatori in fortele proprii, in timp ce femeile sunt mai

dornice de colaborare, mai deschise catre a acomoda si

opiniile altora atunci cand conduc.

Barbatii se concentreaza mai mult pe vederea din avion, pe aspecte

strategice, in timp ce femeile au extraordinare abilitati pentru implementarea

strategiilor.

Din punctul de vedere al valorilor, se remarca iarasi cateva diferente: femeile

sunt mai altruiste, se concentreaza pe a face bine, pe a genera si implementa

proiecte cu caracter social. Barbatii sunt mai motivati de aspecte ce tin de profit,

costuri, aspecte economice in general. In conditii de stress si presiune, femeile tind

mai mult sa se retraga din context social si sa fie mai precaute in ceea ce priveste



22

luarea unor decizii, pe cand barbatii reactioneaza cu aroganta si mai multa

agresivitate in aceste momente, putand intimida echipele din subordine. Atat femeile-lideri, cat si barbatii-lideri din Romania se pliaza pe profilul

managerului de succes pe plan international (studiu global realizat longitudinal de

Hogan Assessment Systems), au interese de statut in egala masura ridicate si

doresc sa produca un impact, o diferenta in mediul in care lucreaza.

EFICIENTA ORGANIZATIONALA

Intr-un articol publicat pe aceasta tema, Robert Hogan aduce in discutie

compania Toyota. Multi oameni cred ca aceasta este cea mai bine condusa

organizatie din lume. Pana la sfarsitul anului 2006, capitalizarea de piata a

companiei Toyota a fost de 240 de miliarde de dolari - mai mare decat

capitalizarea de piata a General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, Honda si Nissan

luate impreuna. Toyota are 295.000 de angajati in intreaga lume. In industrie,

masurarea dezirabilitatii pentru un produs este ceea ce se numeste "rata devanzare cu amanuntul" – cat de mult sta o masina noua in lotul unui comerciant.

Rata de vanzare cu amanuntul pentru Toyota este de 29 de zile; pentru BMW,

este de 31 de zile; pentru Daimler Chrysler, este de 107 de zile.

Articole despre Toyota apar frecvent in presa, cel mai recent dintre

acestea fiind in New York Times, pe 16 februarie 2007. Relatarile jurnalistice nu



23

sunt niciodata foarte sistematice, insa cititorul atent poate extrage informatii utile

din acestea. Noua teme par sa caracterizeze modelul Toyota; aceste teme potservi ca reguli generale provizorii pentru eficienta organizationala. Aceste

generalizari sunt supuse unor viitoare modificari, dar intre timp, ele sunt mai bune

decat nici o generalizare.

Prima tema se refera la perspectiva pe termen lung pentru Toyota - care

contrasteaza dramatic cu mentalitatea "pompeaza si abandoneaza" a

multor organizatii din SUA. Toyota planifica sa ramana in afaceri si peste

100 de ani de-acum. Toyota a inceput sa lucreze la Prius, masina lor hibrid, in

1991, deoarece a inteles ca lumea va ramane, candva, in mod inevitabil, fara

petrol. Ei nu se concentreaza pe recuperarea rapida a investitiei, ci pe obtinerea

de castig pe termen lung.

Cea de-a doua tema se refera la kaizen, adica imbunatatirea constanta

si continua. Inseamna a nu fi niciodata multumit, imbunatatirea continua

a proceselor, precum si a produselor. Daca o companie urmarestekaizen, aceasta va putea obtine produse de o calitate mai buna pentru mai putini

bani – in cazul Toyota, masini de o mai buna calitate la costuri mai scazute fata

de modelele comparabile ale competitorilor sai. Cat de buna este calitatea

autoturismelor Toyota? Un mecanic foarte priceput si excentric din Tulsa, atat de

bun incat Ferrari l-a angajat pentru ultima participare la competitia anuala

Mexicane Road Race, afirma ca Toyota este cea mai bine construita masina din

lume.Cu toate acestea, pentru Toyota, faptul ca este capabila sa construiasca

mai eficient masini nu inseamna neaparat o profitabilitate mai mare. In opinia lor,

economiile de pe linia de montaj inseamna masini mai bune fara a-i face pe

clienti sa plateasca mai mult pentru ele. Dupa cum spun cei de la Toyota, "daca

sunteti eficienti in lucrurile pe care clientul nu le vede, atunci puteti pune banii in



24

lucrurile pe care clientul le vede"; iar toate acestea sunt parte a strategiei kaizen.

In cele din urma, kaizen este antiteza suficientei; ea inseamna a nu fi niciodatamultumit de procese, produse sau de performanta.

Cea de-a treia tema este serviciul de relatii cu clientii. Relatiile cu clientii

reprezinta mai mult decat a fi dragut cu oamenii intr-un showroom.

Acesta inseamna luarea in considerare a clientului in timpul fazei de

design a produsului, inseamna sa il construiesti pentru clienti, asa cum si l-ar dori

ei. La Salonul Auto de la Detroit din februarie 2007, Toyota a prezentat noua sa

camioneta, Tundra. Pregatirea lor pentru acest eveniment a fost extraordinara. Ei

au dezvoltat o taxonomie empirica pentru utilizatorii de camionete, care continea

cinci categorii: vanatori / pescari; constructori de origine; fani ai Nascar; iubitori

de motociclete; iubitori de muzica country. Au fost in locatii specifice si au

observat aceste categorii de persoane in timp ce isi conduceau camionetele.

Apoi au creat modele speciale ale Tundra, concepute pentru 31 de tipuri diferite

de utilizatori. Lucratorii in constructii, de exemplu, poarta manusi in timp ce

opereaza camionetele lor, deci Toyota a facut butoanele tabloului de bord mai

mari pentru acesti utilizatori. Toyota considera ca ar trebui sa serveasca fiecare

tip de client, deci au in fabricatie camionete, automobile entry-level, cele din

gama mijlocie si autoturismele de lux. Clientul reprezinta punctul in care se

concentreaza intreaga afacere, de la proiectarea produsului la fabricarea

masinilor si pana la serviciile de intretinere.

Cea de-a patra tema se refera la efortul pe care Toyota il depune incercetare si dezvoltare. Ei inteleg ca trebuie sa reinvesteasca profiturile

in aceste activitati. Toyota cheltuieste 20.000.000 de dolari pe zi in cercetare si

dezvoltare, depasind si in acest sens compania General Motors. Un economist

din industria americana a observat ca, daca aceasta tendinta continua, industria

auto a SUA va fi sortita disparitiei.



25

A cincea tema se refera la munca in echipa in cadrul organizatiei. La

Toyota nu exista linii de separatie intre diviziuni. Departamentul

Marketing conduce unitatile de cercetare-dezvoltare, iar acestea conduc

la randul lor marketingul; cercetarea si dezvoltarea conduc productia, iar

productia alimenteaza inapoi cercetarea si dezvoltarea; productia modeleaza

efortul de vanzari si efortul de vanzari modeleaza productia. Munca in echipa

este o valoare de baza; obiectivul este de a elimina divergentele. Pentru a crea

noi produse, cum ar fi I-Pod sau Prius, munca in echipa este mult mai indicata

decat a dezvolta un nou proces de fabricatie. Cel dintai presupune cateva

persoane; cel din urma implica intreaga organizatie, iar Toyota practica munca in

echipa aproape mai bine decat oricine.

A sasea tema este o extensie a notiunii de servire a fiecarui tip de client.

Ei cred in particularizarea produselor. Henry Ford a declarat odata ca

clientii Ford ar putea avea autoturisme in orice culoare doresc, atata timp

cat sunt negre. Toyota este la polul opus. Exista 21 de versiuni ale camioneteiTundra. Personalizarea profitabila este o adevarata provocare si nu toate

companiile reusesc sa o realizeze.

A saptea tema se refera la cresterea organica. Toyota vrea sa creasca

organic, dar constant. Si asta au si facut; ei vorbesc despre miscarea jojo

(termenul japonez pentru „pas cu pas”), devenind tot mai eficienti cu

timpul. Cand o fabrica face modificari de productie la un nou model, productia

incetineste in timp ce piesele, procesele si sistemele sunt actualizate. In 2001,

fabrica lor uriasa din Georgetown, Kentucky, a avut nevoie de 59 de zile pentru a

realiza conversia la noul model de Camry. In 2006, tranzitia a durat 16 zile.

Autoturismele produse astfel suplimentar au generat venituri de 100.000.000 $,

numai din imbunatatirea proceselor. Toyota spune ca nu doreste ca General



26

Motors sa se prabuseasca, ci ca aceasta companie sa dispara incet-incet, pentru

ca Toyota sa o poata inlocui intr-un mod inalt calitativ.

Cea de-a opta tema se refera la modul in care Toyota se ocupa de

greseli. Este in natura umana sa acoperi greselile mai degraba decat sa

atragi atentia asupra acestora. Toyota a considerat ca identificarea

problemelor este o virtute si o realizare, pentru ca aceasta este singura

modalitate prin care ele pot fi reparate. Evident, identificarea publica a

problemelor este un corolar al strategiei kaizen. Rezultatul final se refera la tema

conducerii. Academicienii definesc conducerea in functie de cine se ocupa de un

anumit lucru: de exemplu, George Bush este liderul lumii libere. Sunt insa voci

care afirma ca notiunea de conducere ar trebui sa fie definita in termeni de

performanta a grupului de care liderul este responsabil; in acesti termeni, George

Bush este mai degraba un lider slab.

Spre deosebire de psihologi, economistii au fost intotdeauna interesati de

performanta organizatiilor si de ceea ce determina diferentele intre performantele

lor. La inceputul secolului XX, Alfred Chandler a sustinut ca managementul

profesional a fost cheia cresterii industriei din Statele Unite ale Americii, in raport

cu cea din Franta sau Marea Britanie; cu toate acestea, el a fost in mare parte

ignorat. Istoric, economistii au explicat diferentele de performanta dintre companii

prin competenta lucratorilor, investitiile in tehnologie, precum si calitatea pietelor

de capital. Ei au denumit "efecte fixe" acele variatii de performanta care nu sunt

explicate prin acesti factori.

Doi economisti (Nick Bloom si John Van Reenen) au publicat in 2006 o

lucrare1 care arata ca cea mai mare parte a variatiei in performanta a companiilor

poate fi explicata prin calitatea managementului acestora. Ei au realizat studii

referitoare la practicile de management din mai mult de 700 de firme de productie

1 http://cep.lse.ac.uk/textonly/people/bloom/papers/BloomVanReenen2.pdf



27

din Statele Unite ale Americii, Marea Britanie, Franta si Germania. Ei au evaluat

calitatea managementului in functie de patru criterii, dupa cum urmeaza: Operatiuni: imbunatatirea proceselor, practici clare, documentarea erorilor,

comunicarea interna.

Obiective: rezonabilitatea obiectivelor (nu transmiterea de cifre catre

subordonati), transparenta obiectivelor si judecarea lor critica.

Monitorizare: urmarirea performantelor individuale.

Stimulente: legaturile dintre salarizare si performanta, reactia la

performanta individuala slaba.

S-au desprins trei rezultate principale din acest studiu:

1. Firmele cu scoruri ridicate pe aceste patru dimensiuni s-au descurcat

bine; firmele cu scoruri mici au esuat.

2. Gradul in care aceste practici de management au fost observate a

depins de " liderii firmei".

3. Calitatea managementului in intreaga organizatie a contat mai mult

decat calitatea managerilor seniori luati ca atare. Aceasta sugereaza

ca managerii mid-level talentati pot acoperi incompetenta de la varf –

cel putin pentru o vreme.

Toyota obtine scoruri foarte bune pe cele patru categorii ale evaluarii demanagement, deoarece: compania este foarte profitabila, nu are sindicate, directorii

executivi sunt platiti modest, comparativ cu General Motors, cultura este relaxata si

informala, exista o minima ierarhie, au o filozofie clara, exprimata in:

(1) imbogatirea si servirea societatii;

(2) Kaizen;



28

(3) planificarea pe termen lung.

Se pare, asadar, ca Toyota este pur si simplu mai bine condusa sigestionata decat competitorii sai.

Ce legatura are evaluarea cu toate astea? Conexiunea se face prin

intermediul conceptului de kaizen. Angajarea oamenilor mai buni face parte din

imbunatatirea continua. Evaluarea este cheia pentru angajarea unor persoane

mai performante. Utilizarea de evaluari valide va genera rezultate mai bune decat

folosirea celor nevalidate. Muncitorii buni vin regulat la munca, urmeaza

procedurile, trateaza bine clientii, lucreaza bine ca parte a unei echipe si accepta(sau nu se opun) sa se realizeze schimbari. Managerii buni ofera angajatilor

structura si directie, dar ii trateaza cu respect. Liderii buni sunt preocupati mai

mult de performanta organizatiei decat de propriile cariere. Liderii buni nu sunt

carismatici, concentrati pe sine, pe autopromovare. Liderii buni isi trateaza cu

respect angajatii, dar ii trag la raspundere pentru performantele lor, promoveaza

o filosofie si o viziune adecvate si au capacitatea de a inita schimbari. Evaluarea

valida este cheia pentru imbunatatirea continua a personalului.

SECRETELE PLANULUI DE AFACERI

Fie ca incepi o noua afacere sau aceasta functioneaza deja, deciderea

strategiei si ordonarea ei intr-un format reprezinta actiuni imperios necesare

pentru a creste avantajele competitive si a maximiza rezultatele businessului.



29

Planul de afaceri este un document prin care se dezvolta cursul afacerii,

contribuind la fundamentarea celor mai bune decizii. El este util in primul randpentru organizarea interna si in dialogul cu bancile, potentiali investitori, parteneri

strategici, parteneri pentru fuziuni, clienti, furnizori, distribuitori, avocati; de aceea

planul de afaceri se adapteaza in functie de scopul pentru care este realizat.

O banca va fi interesata de situatia actuala a garantiilor, de documentele

contabile, structura firmei, stabilitatea si posibilele probleme legale. Un partener

de afacer va fi interesat mai ales de potentialul de crestere, ce se poate face cu

firma si cat trebuie investit, ce expunere economica implica, ce resurse suntnecesare. Potentialul investitor analizeaza planul de afaceri pentru a vedea

posiblitatile de castig si cum se genereaza acestea. In plus, indicatorii si

mijloacele de verificare a obiectivelor descrise in planul de afaceri contribuie la

monitorizarea permanenta a gradului de atingere a acestora si coalizeaza

intreaga echipa manageriala a firmei pentru indeplinirea obiectivelor propuse.

Indiferent de destinatia planului de afaceri, cele mai importante continuturi

sunt prezentarea firmei, descrierea pietei in care activeaza, produsul sau

serviciul ce vor fi dezvoltate in urma implementarii acestui plan, elementele

financiare reale ale firmei si prognozele pentru urmatorii 3-5 ani, precum si

necesarul financiar estimat.

Elementele planului de afaceri:

A. Prezentarea generala a firmei – ”CV-ul” afacerii, elemente

strategice, istoricul firmei, echipa de dezvoltare, resursele investite



30

pana in prezent, structura organizatorica, modul in care sunt

repartizati oamenii pe posturi.B. Cuprinsul – arata modalitatea in care este structurata informatia,

furnizand o privire de ansamblu asupra planului.

C. Tema afacerii si ideea de dezvoltare – indentifica principalele

concepte ale directiei afacerii.

D. Analiza pietei – raspunde intrebarilor legate de factorii motivatori ai

deciziei de cumparare, segmentarea pietei si pozitionarea in piata a

produselor/serviciilor oferite de companie.E. Analiza concurentei – prezinta informatii legate de produsele sau

servicile oferite de concurenta (descriere, pret), subliniind

identificatorii unici ai propriilor produse si detaliind strategia de

aparare in fata concurentei si de depasire a principalului competitor.

F. Produsele si serviciile oferite – descrierea prognozelor de

dezvoltare, procesul de productie / prestare a serviciilor, detalii

despre echipamentele folosite, marimea spatiului de productie,

sursele de aprovizionare cu materii prime si materiale.

G. Managementul financiar si analiza economico-finaciara – se

realizeaza tinand cont de rapoartele financiare preexistente si se

concentreaza pe structura de capital a firmei, investitiile realizate si

costul acestora, previziuni ale vanzarilor si incasarilor din perioada

urmatoare, costuri de productie, personal si marketing si posibilitati

de reducere a acestora, cheltuieli generale si administrative, datorii,

creante, asigurari, planul de finantare al afacerii pentru urmatorii

ani.

H. Analiza SWOT a afacerii – enumerarea si sistematizarea

parametrilor interni si externi, pozitivi si negativi in matricea

caracteristica.

I. Alte informatii utile.



31

In continuare, o prezentare detaliata a planului de afaceri:

1. Date de identificare a agentului economic

Numele societatii si forma juridica de constituire

Numar de inregistrare la Oficiul Registrului Comertului Cod fiscal

Adrese, telefon, fax de la sediul social si puncte de lucru/

filiale/sucursale

Tipul activitatiii principale si codurile CAEN cu pondere semnificativa in

activitatea curenta

Capital social

Asociati/actionari

2. Conducerea si personalul societatii

o Conducerea societatii

o Descrierea personalului (de anexat organigrama):

Management

Personal direct productiv (muncitori, maistri, ingineri, etc)

Personal indirect productiv (adminstrativ, marketing,

desfacere, alte departamente)

3. Descrierea activitatii societatii

Istoricul activitatii

Produsele/serviciile (sortimente, calitate, cantitate, evolutie in timp etc)

Descrierea sumara a procesului tehnologic actual (detaliile

considerate necesare pot fi anexate planului)



32

4. Piata pe care activeaza societatea

Principalii clientii Sistemul de distributie / comercializare actual si previzionat

Concurentii

Definirea niselor de piata specifice si pozitia produselor/serviciilor

societatii pe fiecare din acestea, evolutia si tendintele pietelor

5. Prezentarea proiectului de investitie ce face obiectul

planului de afaceri

Pentru domeniul productiei de bunuri materiale: Tipul investitiei (una dintre variantele de mai jos)

o Investitie noua (achizitie de masini/utilaje/echipamente/instalatii)

o Marirea capacitatii de productie si/sau a capacitatii de a oferi

servicii

o Diversificarea productiei

o Cresterea productivitatii

o Altele

Descriere (prezentare sintetica si precizari despre alte investitii

conexe, finantate din surse proprii sau alte surse, impactul asupra

mediului – efecte, studiu, autorizatie daca e cazul, principalii furnizori

de materii prime si noi utilaje necesare realizarii acestor produse)

Obiective

Graficul de realizare a intregii investitii

Modificarile necesare la echipamentele si cladirile existente

Modificarile necesare in structura si numarul personalului

angajat, inclusive estimarea numarului de noi angajati necesari

Pentru domeniul serviciilor:

Tipul investitiei (una dintre variantele de mai jos)

Investitie noua (achizitie de masini/utilaje/echipamente/instalatii)



33

Marirea capacitatii

Diversificarea gamei de servicii

Cresterea productivitatii angajatilor

Altele

Descriere (prezentare sintetica si precizari despre alte investitii conexe,

finantate din surse proprii sau alte surse, impactul asupra mediului –

efecte, studiu, autorizatie daca e cazul, principalii furnizori de materii

prime si noi utilaje necesare realizarii acestor produse)

Obiective Graficul de realizare a intregii investitii

Modificarile necesare la echipamentele si cladirile existente

Modificarile necesare in structura si numarul personalului angajat,

inclusive estimarea numarului de noi angajati necesari

6. Date privind piata potentiala si promovarea produselor/

serviciilor

Volumul de vanzari estimat pentru urmatorii 3 ani

Principalele tipologii ale clientilor potentiali

Definirea pietelor specifice si pozitia produsului / societatii pe fiecare

dintre aceste piete. Evolutia si tendintele pietelor.

Date privind concurentii (nume, comportament pe piata, ce ii

caracterizeaza, cum pot ei ameninta afacerea, cum pot reactiona la

actiunile companiei noastre pe piata)

Cum se va organiza distributia/comercializarea produselor

Actiuni de promovare a noilor produse si servicii si de stimulare a

vanzarilor

7. Planul de finantare al afacerii si proiectii financiare

pentru urmatorii 3 ani

Necesarul de investitii estimat si fundamentarea acestuia



34

Cheltuieli de productie

Profit estimat Surse de finantare

Managementul cash-flow-urilor

8. Analiza SWOT

Enumerarea si sistematizarea parametrilor interni si externi, pozitivi si

negativi (vezi mai jos prezentarea analizei SWOT)

Matricea SWOT

9. Alte informatii utlile Orice alte elemente relevante pentru a evidentia faptul ca s-au analizat

in detaliu potentialele problemele generate de implementarea acestui

plan, inclusiv eficienta sa economica.

Situatia actuala si previzionata a veniturilor, conform activitati curente a

afacerii, neluand in calcul prezentul plan de afaceri (situatii contabile,

grafice ale cifrei de afaceri, rata profitului istorica, estimari financiare).

Analiza SWOT a afacerii curente, asa cum se prezinta la momentul

actual, fara a lua in calcul planul de afaceri.



35

Analiza SWOT

Este un instrument frecvent utilizat pentru luarea unei decizii argumentate in

functie de obiectivele stabilite. Numele este alcatuit din initialele a patru cuvinte din

limba engleza ce descriu continutul fiecarei zone a matricii finale, dupa cum

urmeaza:

Strengths (Calitati) - acele atribute interne care ajuta la atingerea

obiectivului

Weaknesses (Slabiciuni) - acele atribute interne care impiedica

atingerea obiectivului

Opportunities (Oportunitati) - acele atribute externe care ajuta la

atingerea obiectivului

Threats (Amenintari) - acele atribute externe care impiedica atingerea

obiectivului

Pentru o analiza SWOT reusita, fundamentala este identificarea corecta a

atributelor si conditionarilor din cele patru arii. In general, primele doua zone(Calitati, Slabiciuni) sunt legate de resurse umane, financiare, logistice,

infrastructura, politica manageriala, costuri, capacitatea de productie, asigurarea

calitatii si a serviciilor post-vanzare catre clienti.

Celelalte doua zone (Oportunitati si Amenintari) contin in general informatii

legate de conditiile economice, schimbarile in legislatie, situatia pietei, miscarile

competitorilor pe piata.

Pe baza parametrilor SWOT, luarea deciziei poate fi facuta prin furnizareade raspunsuri la patru intrebari, cate una pentru fiecare arie a matricii:

Cum pot utiliza la maximum fiecare calitate?

Cum pot anihila fiecare slabiciune?

Cum pot exploata fiecare oportunitate?

Cum ma pot apara impotriva oricarei Amenintari?



36

Cateva erori de evitat:

Realizarea unei analize SWOT inainte de identificarea clara a unui

obiectiv specific, accesibil, masurabil si realizabil intr-o perioada

predeterminata de timp. Analiza trebuie sa corespunda unui anumit stadiu

si sa aiba rezultate potentiale cert masurabile, sa fie clara pentru a nu

determina confuzie in echipa.

Confuzia dintre oportunitati (atribute externe firmei) si calitati (atribute

interne firmei).

Confuzia intre elementele analizei si posibilele strategii de urmat. Aceasta

confuzie este curenta in cazul Oportunitatilor, judecate adeseori ca

potentiale conditii favorabile. Ele stau in afara puterii de decizie a firmei,

in timp ce strategile sunt rezultatul vointei proprii a firmei.

Intr-o prezentare grafica foarte sintetica, ca aceea de mai jos, matricea

SWOT releva modul de distribuire a celor patru zone, in functie de natura

acestora.



37

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE –

CONSTRUIREA SI MENTINEREA UNEI ECHIPE

Razboiul talentelor

Numarul din 7 octombrie 2006 al revistei The Economist a continut un

supliment intitulat "Batalia pentru Puterea Mintii". Multe probleme ridicate in

sondajul prezentat in acel supliment sunt de importanta strategica pentru oriceafacere. Rezultatele sondajului poate fi rezumat in cateva idei, dupa cum

urmeaza:

Intre companii se duce un razboi tot mai aprig pentru atragerea

talentelor. Intr-o ancheta internationala vizand manageri de Resurse umane, 75%

au semnalat faptul ca "atragerea si pastrarea" talentelor a fost prioritatea lor nr. 1

de-a lungul activitatii. Organizatiile si-au dat seama ca nu mai pot conta pe

cresterea bazata pe automatizare si reproiectare; in viitor, cresterea trebuie saaiba ca sursa o calitate mai buna a angajatilor.

Exista tendinte demografice majore, pe masura ce generatia baby boom

se pensioneaza. Unele organizatii se asteapta ca peste 50% dintre top managerii

lor sa se pensioneze in curand. Lipsa cea mai acuta va fi la nivel de conducere –



38

talentul managerial va avea in curand cea mai mica oferta, comparativ cu alte

categorii de angajati (de exemplu, inginerii). Comunitatea de specialisti in resurse umane nu o definitie satisfacatoare

pentru "talent"; doar stiu ca au nevoie de mai multi angajati de mai buna calitate.

Esecul spectaculos al managementul pe termen lung al capitalului

(Long Term Capital Management, subiect care i-a facut pe doi dintre economisti

castigatori ai Premiului Nobel), ca si afacerea Enron, companie renumita pentru

angajarea celor mai buni profesionisti, certifica faptul ca talentul reprezinta mai

mult decat coeficientul inteligentei generale IQ si ca gestionarea defectuoasa silacomia depasesc intotdeauna inteligenta.

Gasirea talentului necesita o evaluare atenta

Dezvoltarea sistemelor de management al talentelor are toate premisele

pentru a fi de succes. Yankee Group estimeaza ca peste 2.300 de companii din

intreaga lume au adoptat o forma a tehnologiei de gestionare a talentelor in

perioada investigata si faptul ca piata pentru aceasta tehnologie aproape se va

dubla in doar 3 ani. Nu exista niciun consens privind modul de gestionare aangajatilor talentati. Baza de cunostinte cu privire la conducerea in domeniul

resurselor umane este una redusa, prin comparatie cu alte domenii de business

(de exemplu, cel financiar).



39

TRASATURILE DE PERSONALITATE:

PREDICTORI PENTRU PERFORMANTA

„Angajati pentru atitudine si dezvoltati competentele tehnice!” Acest slogandin intelepciunea businessului occidental pare uneori a fi contrazis de practica de

zi cu zi din organizatii. De multe ori, cineva care stie sa faca ceva sau care are in

CV o serie de job-uri care atesta, cel putin in aparenta, o anumita competenta

tehnica sau trece mai repede de filtrele de selectie decat cineva cu potential (cu

un set de comportamente si aptitudini potrivite), dar cu mai putine competente

tehnice.

Desigur, am vrea sa putem identifica, de la inceput, potentialul unei persoane

pe care o avem in vedere spre angajare. Dar, din pacate, ne costa, de regula, 6-12

luni si salariul aferent acestei perioade pentru a descoperi potentialul real al noului

angajat. Multi manageri de top si multi antreprenori isi doresc, din pacate, de cele

mai multe ori, doar dupa ce se confrunta cu esecul celor din organizatie, sa fi putut

anticipa problemele din business cauzate de „slaba performanta”. Intrebati care sunt

cauzele acestei slabe performante, managerii raspund aproape unanim: problemele

de comportament, de atitudine. Personalitatea este cea care explica de ce unii

oameni se comporta intr-un anumit mod, de ce au anumite nevoi, de ce au un

anumit stil de leadership.

Evaluarile complexe de personalitate, care se pot realiza in cateva zeci de

minute, pot preveni asemenea esecuri. Ele suprind intr-un mod riguros aspecte

comportamentale si motivationale care prezic performanta la locul de munca. Pe

baza unor studii de validitate predictiva realizate de catre firmele ce publica teste



40

de personalitate, putem lua decizii informate si sigure de selectie sau de

promovare a angajatilor.Cand vorbim de managementul talentelor - un alt proces important,

urmand celui de atragere si selectare a talentelor - evaluarea angajatilor in

functie de potential si performanta reprezinta un demers extrem de practic si de

important. Performanta se evalueaza in functie de cerintele jobului actual.

Potentialul se evalueaza avand in atentie competente soft, comportamente

necesare in roluri superioare. Folosirea matricei „performanta-potential” la

evaluarea oamenilor din organizatie are un aspect cat se poate de practic siofera indicii managerilor pentru adoptarea de decizii adaptate fiecarei categorii.

Personalitatea individului releva, alaturi de abilitatile cognitive si experienta,

aceste doua aspecte: performanta si potentialul. Criteriile importante de luat in

cosiderare atunci cand alegem instrumente de evaluare a personalitatii ca

predictori pentru performanta si potentialul la locul de munca sunt:

Validitatea predictiva

Consistenta interna

Fidelitatea

Normele

Adaptarea culturala

Una dintre intrebarile frecvente care vizeaza instrumentele de testare a

personalitatii si felul in care acestea pot prezice perfomanta si potentialul este:

cum pot fi acestea credibile in conditiile in care nu se refera la compente de

business? Nici nu este nevoie sa se refere. In domeniul personalitatii,

comportamentele tind sa se grupeze formand structuri mai complexe - pattern-



41

urile (modele, matrici, structuri) comportamentale, iar mai multe patern-uri

determina la randul lor un factor. Aceasta este o realitate ce se confirma dinpunct de vedere statistic.

Corelatiile intre anumite comportamente (incluse in test) ne ajuta pe baza

principiilor statistice sa facem referire si la alte comportamente (care nu sunt

incluse in test). Acest lucru se intampla, deoarece noi, ca persoane, tindem sa

fim destul de consecventi in comportamentul nostru. Propriul comportament

este un produs determinat de experienta anterioara (prin conditionare,

memorie, cognitie, scheme etc). De exemplu: oamenilor carora le placpetrecerile zgomotoase cel mai probabil le va placea sa socialize si, evident, cu o

anumita probabilitate vor face networking cu usurinta. De ce? Pentru ca toate

aceste comportamente fac parte dintr-o structura mai mare numita extraversie.

Instrumentele psihologice Hogan sunt dezvoltate cu scopul de a prezice

performanta profesionala. Evidentele empirice ce il insotesc arata utilitatea lui in

selectie si acuratetea ridicata in prezicerea performantei viitoare a angajatilor. De

asemenea, instrumentele psihologice nu sunt vulnerabile la distorsiune, deviatii,

erori; de exemplu, in cazul unui instrument cum este interviul. Pe baza unui

instrument psihologic valid putem demonstra cat poate sa aduca un extravert in

plus la volumul vanzarilor unei echipe de sales.

DIVERSITATE ORGANIZATIONALA:

ECHIPA OMOGENA VS. ECHIPA ETEROGENA

Diversitatea la locul de munca este in mod traditional asociata cu oferirea

de sanse egale la angajare, indiferent de etnie, varsta sau sex. Dincolo de

obligatiile legislative care au rolul de a asigura acest lucru, s-a incetatenit ideea

ca diversitatea este benefica pentru organizatie, prin faptul ca aduce creativitate,



42

inovatie, un proces decizional mai bun, precum si capacitatea de satisfacere a

mai multor tipuri de clienti.Diversitatea reprezinta mai mult decat culoare pielii, genul sau tara in care

te-ai nascut. Diversitatea se manifesta atat in interior, cat si in exterior. Genul

este determinat de o selectie aliatoare de gene care nu determina obiectivele,

ambitiile si cariera, iar imbatranirea este o functiune naturala pe care nu o putem

controla. Importante sunt acele diferente interne, care in termeni de personalitate

sau abilitati determina succesul profesional.

Insa inainte de a vorbi despre diferentele interne, trebuie sa vedem in cefel anume influenteaza diferentele externe pe cele interne. Cercetarile stiintifice

au aratat putine diferente semnificative intre cele doua sexe si, evident,

diferentele nu pot fi atribuite neaparat genelor, ci mai degraba mediului. Ideea ca

barbatii sunt de pe Marte si femeile sunt de pe Venus este doar un mit popular.

Atat barbatii, cat si femeile pot fi similari din punct de vedere al personalitatii, cu

mici exceptii. Majoritatea studiilor au aratat diferente mici, dar semnificative intre

barbati si femei pe zona stabilitatii emotionale, barbatii fiind mai stabili emotional.

In rest, in termeni de personalitate, atat barbatii, cat si femeile sunt aidoma. Nici

in sfera abilitatilor cognitive nu exista mari diferente, barbatii obtinand de regula

scoruri mai mari la probele de rotiri spatiale.

Din punct de vedere al valorilor, exista diferente mici, insa interesante.

Astfel, barbatii sunt mai atrasi spre stiinta, mai doritori sa aiba putere si mai

interesati de partea financiara. In schimb, femeile pretuiesc mai mult securitatea,

altruismul si au preocupari estetice.

Odata cu procesul de imbatranire, ce se intampla cu personalitatea? Aici

comunitatea stiintifica este in consens. Evident, vorbim despre diferentele de

varsta in contextul activitatii profesionale. Nici aici, in ciuda altor mituri populare,

nu au fost identificate diferente semnificative in termeni de personalitate intre

angajatii de 25 de ani si cei de 50 de ani.



43

Insa au fost inregistrate diferente intre generatii, tot in termeni de valori.

Astfel, tinerii tind sa fie mai nerabdatori, sa valorifice inovatia, mai atrasi deschimbare, dorind sa se simta bine si avand o nevoie continua de gratificatie. De

partea cealalta, angajatii mai in varsta tind sa pretuiasca traditia si ierarhia,

apreciaza conformismul si modelele testate anterior, fiind adepti ai formalismului.

In contextul profesional de azi, echipele sunt formate din membri diversi,

fiecare venind cu variatiile proprii.

Este benefica o forta de lucru diversa in termeni de personalitate si

abilitati? Sau este preferabila o echipa omogena?

Echipa omogena

O echipa omogena pare dezirabila. Oamenii cauta compania altor

oameni similari ca personalitate, cat si in ce priveste valorile la care

adera. Acest lucru se reflecta si in contextul profesional. Managerii tind sa

angajeze subordonati similari. In cadrul procesului de selectie, aproape toti

managerii angajatori folosesc o forma de interviu. Problema care apare este ca,

indiferent de forma interviului, acesta este sustinut de catre o persoana si toate

persoanele au preferinte. Drept urmare, unul dintre dezavantajele majore ale

interviului este faptul ca tindem sa angajam persoane ce ne sunt similare la nivel

de interese, valori si personalitate, si nu persoanele care au cel mai mare

potential.

Echipele formate din persoane asemanatoare constituie o echipa unitara,

bine definita. Valorile si interesele comune pot determina ca membrii echipei sa

dezvolte legaturi puternice chiar si in afara contextului profesional. Per ansamblu,

coeziunea grupului va fi puternica si echipa poate fi o forta in fata provocarilor.

Unul din riscurile principale in cadrul unei echipe omogene este insa aparitia

fenomenului „gandirii de grup”, care consta in dorinta obtinerii unui consens

general si renuntarea la gandirea critica. Asa se explica de ce operatiunea „Bay

of Pigs” de invadare a Cubei a parut o idee buna pentru administratia Kennedy.



44

Al doilea risc major este ca persoanele similare ca personalitate sunt

similare si in zona intunecata a personalitatii. Ce ar insemna o echipa formata dinmembri cu un nivel crescut de imaginatie si care ar fi deficientele in termeni de

implementare? Sau cum ar arata o echipa in care toti membrii sa fie excesivi de

reci si aroganti unii cu ceilalti si cat de usor ar putea fi integrat un nou membru

intr-o astfel de echipa?

Echipa eterogena

Literatura de specialitate pe subiectul echipelor abunda in descrierisi modele privind rolurilor membrilor in cadrul intregului. Pentru ca o

echipa sa fie eficienta, membrii acesteia trebuie sa aiba functionalitati distincte.

Insa pentru ca o persoana sa se potriveasca intr-un anumit rol, are nevoie de o

anumita configuratie de interese, valori si trasaturi de personalitate.

O echipa eterogena contine printre membrii ei persoane care pot indeplini

un rol specific. Diversitatea membrilor asigura o gestionare mai buna a unei

varietati mai mari de sarcini si obstacole. Totodata, o echipa eterogena este mult

mai adaptabila.

Pe de alta parte, riscurile tin de configurarea echipei. Fiecare membru fiind

unic, trebuie stabilit rolul in conformitatea cu valorile, interesele si trasaturile de

personalitate. Nu este greu de imaginat ce se poate intampla daca o persoana

energica, deschisa spre noi experiente, imaginativa este pusa in situatia de a

indeplini o munca de rutina precum verificarea.

Riscuri exista si in aparitia conflictelor. Intr-o echipa diversa, conflictele pot

aparea foarte usor si pot fi intense. Este suficient sa amintim despre situatia

clasica in care un membru al echipei este orientat spre traditie, securitate si

armonie, in timp ce celalalt este analitic, orientat spre eficienta obtinuta prin

inovatie.

In final, nu putem adera in mod categoric la niciuna din variante. Atat

echipele omogene, cat si cele eterogene pot fi benefice in mediul profesional, in





46

Sunt si organizatii in care cultura este una de tip “familial”, indiferent ca

sunt organizatii locale mici sau mai mari, in care puterea este consensuala. Suntorganizatii bazate pe principiul cultural “suntem o mare familie”, iar deciziile se

iau doar prin consens. Frecvent in astfel de organizatii exista un “baron” care

conduce si care implica in conducere si pe cei cu care are o relatie privilegiata.

Poate fi “fratele mai mic” sau “nepotul”, dar si alte persoane cu care creeaza

coalitii. La putere este seductia, cine pe cine a cucerit si cine cu cine s-a

imprietenit. A fi un bun sef intr-o astfel de organizatie inseamna sa stii care sunt

polii de putere, cine este mana dreapta, preferatul. Doar fiind in tabara potrivitapoti atrage resursele necesare pentru ca echipa ta sa isi poata atinge obiectivele.

Organizatiile mature ca nivel de dezvoltare, colaborative si fluide, in care

este o cultura a actiunii si a invatarii, un bun sef este cel care are incredere in

competentele din echipa sa, deleaga responsabilitati, este prezent in procesul de

management fara sa sufoce echipa, dar poate fi si ferm in cazul non-

performantei.

Un fenomen frecvent in multe organizatii este faptul ca au manageri care

inca fac management dintr-o perspectiva de specialist, de expert. Piata actuala

are nevoie de sefi buni si maturi ca abordare a procesului de management, care

sa poata creste si conduce echipe performante, intr-un mediu din ce in ce mai

competitiv si cu resurse din ce in ce mai putine. Exista deci nevoia de sefi buni

care cresc alti sefi buni si evolueaza odata cu oamenii din echipele lor.

Ar fi fost diferit destinul unor organizatii care au ajuns acum in pragul

falimentului daca cei aflati la conducere ar fi tinut cont de toate aceste lucruri? In

2010, numarul firmelor care au intrat in faliment s-a ridicat la 38.175, de 85 de ori

mai mult decat in 1995. In total, peste 200.000 de companii au intrat in faliment in

cei 15 ani din intervalul mentionat (sursa: www.econtext.ro). Nu putem sti cate

firme au esuat din cauza nepriceperii managerilor lor sau daca s-ar fi salvat

printr-o strategie manageriala diferita. Cert este ca acesti manageri au fost in

http://www.econtext.ro/

http://www.econtext.ro/





48

luni. „Indiferent de profilul mediului economic, conducatorii ar trebui sa

constientizeze impactul semnificativ pe care increderea si comunicareatransparenta la locul de munca le pot avea atat asupra managementului

talentelor, cat si asupra strategiilor de pastrare a angajatilor”, subliniaza Sharon

Allen, presedintele Deloitte.

In limbajul militar exista conceptul de „baza sigura” – o baza militara de

unde pleaca un corp expeditionar si catre care se poate retrage, in eventualitatea

intampinarii unor obstacole. Comandantul corpului expeditionar indrazneste sa

plece la lupta si sa-si asume riscuri doar atunci cand este convins ca baza saeste sigura. Daca managerii si-ar dezvolta competenta de a deveni pentru

angajati un fel de „baza sigura”, in acel moment si angajatii ar avea terenul

pregatit pentru a indrazni sa isi asume riscuri, sa genereze idei si solutii la

problemele aparute, generand astfel rezultate mai bune.

A fi „baza sigura” inseamna a avea incredere ca partenerul tau este corect

cu tine; si invers, poti fi corect cand stii ca ti se acorda incredere. Managerii au

nevoie sa invete sa reprezinte baze sigure pentru angajati si sa creeze si un

sistem cultural si social pe un asemenea teren, pentru a intretine atmosfera de

intelegere si a asigura performantele inalte.

Mer gand mai departe pe firul conceptului de „baza sigura”, atat managerii,

cat si angajatii au nevoie de o retea de baze sigure, care este constituita in

principal din parteneri, prieteni, camarazi, colegi si alte persoane cu statut egal,

dar si din mentori sau sefi. Sunt multe studiile care au aratat in repetate randuri

ca oamenii de succes au pe cineva la care pot apela si care are un rol de baza

sigura in viata lor. In cartea „Why Smart People Do Dumb Things”, autorii

Feinberg si Tarrant descriu cele mai mari gafe din domeniul afacerilor, povestind

cum s-au petrecut acestea si aratand cum puteau fi prevenite. Mesajul esential

este acela ca persoanele aflate in pozitii de conducere, care au comis

respectivele greseli, fie nu au avut relatii apropiate de sustinere, fie au ales sa nu



49

dea ascultare celor care erau bazele lor sigure, fie au avut puncte de sprijin

gresite, care i-au indreptat spre comportamente distructive.Bazele sigure pot lua multe forme, dar cele mai importante pentru

constituirea unui echilibru sunt atasamentul fata de persoane si atasamentul fata

de obiective. Combinatia lor ofera fundamentul pentru o abordare echilibrata a

vietii. Daca oamenii se ataseaza de alti oameni, dar nu si de obiective, s-ar putea

simti in siguranta, dar ar putea avea senzatia ca nu inregistreaza un succes real.

Daca nu sunt atasati decat de obiective, nu si de colegi, pot parea ca au succes

si, totusi, ar putea avea senzatia ca nu sunt siguranta; este cazul angajatilor buniprofesionisti, izolati in companie si in viata, interesati doar de munca.

Persoanele care au baze sigure reusesc sa exploreze si sa afiseze o

atitudine lejera fata de viata, aceasta reprezentand un criteriu esential in

consolidarea stimei de sine si, in consecinta, a succesului sustenabil.

Managerii iau decizii – pentru a recruta si selecta oameni in echipa sau a

promova talente, a investi sau taia costuri, a dirija afacerea intr-o directie sau alta

cu strategia de afaceri s.a.m.d. Deciziile ne afecteaza negativ in viata de zi cu zi,precum si in viata de business, fie ca sunt prea rapide si slab fundamentate, fie

ca le luam prea lent si pierdem oportunitati, fie ca le luam dar nimeni nu le

urmeaza, fie ca implica riscuri prea mari.

In setul de competente cheie pentru un lider, indiferent de organizatie,

luarea deciziilor este una dintre competentele importante investigate. Liderii

trebuie sa ia decizii la tot pasul, decizii care au un impact puternic pe termen

scurt, mediu si lung asupra destinului echipelor pe care le conduc si alorganizatiilor.

Anumite trasaturi de personalitate explica de ce unii oameni sunt mai

talentati in a lua decizii strategice, care contin elemente de creativitate, iar altii

sunt mai buni in a analiza o situatie si a lua decizii prudente, calculand riscuri, de

ce unii sunt rapizi, iar altii mai lenti in procesul decizional.



50

Diferentele dintre oameni in privinta luarii deciziilor se explica, in

principal, prin trei aspecte :

1. Comportamentul cenzurat, cu care ne prezentam zi de zi pe

scena publica (atunci cand suntem atenti la imaginea noastra in

ochii celorlalti). Aceste comportamente de zi cu zi sunt responsabile

de reputatia noastra in ochii celorlalti.

2. Comportamentul in situatii de presiune, oboseala, stres, plictis

sau familiaritate (atunci cand nu suntem atenti la imaginea proprie

in ochii celorlalti, asa numita „latura intunecata” a personalitatii).

Aceste comportamente au un rol important in derapajele si

esecurile liderilor („leadership derailments”), deoarece: rolul lor este mult mai supus presiunii decat al altor

persoane ce ocupa niveluri mai jos in organizatii;

libertatea lor de a manifesta aceste comportamente este

mai mare fata de alti actori organizationali;

impactul acestor comportamente exagerate este mult mai

mare si mai dezastruos.

3. Preferinte si motivatii personale care explica de ce cineva se

comporta intra-un anumit fel. Anumite tipare de factori motivationali

si de preferinte, de comportamente cenzurate, dar si necenzurate

(leadership derailments) explica stilul decizional al unui lider,

implicatiile acestuia asupra afacerii si prezic gradul de



51

compatibilitate cu o anumita cultura, cu un anumit moment

organizational.

Configuratii de trasaturi de personalitate

Cateva exemple de comportamente cenzurate sau necenzurate si deseturile asociate de valori, preferinte si motivatii (la diferite niveluri), asa cum sunt

masurate cu ajutorul instrumentelor Hogan:

Exemplul 1:

Ambitie - Ridicat

Aroganta - Ridicat

Putere - Ridicat

Sunt persoane caracterizate printr-o puternica motivatie de a avea succes,impact si influenta asupra celorlalti. Vor lua decizii congruente cu viziunea lor

extrem de ambitioasa si vor fi hotarati sa puna in practica visul lor. Cei din jur, ii

pot percepe ca fiind uneori duri, orientati excesiv spre competitivitate si succes,

neobositi si mereu dornici sa fie cu cativa pasi inaintea competitiei. Ex:

J.F.Kennedy, decizia de a trimite un om pe Luna.

Exemplul 2:

Ambitie - Ridicat

Sociabilitate - Scazut

Prudenta - Ridicat

Perfectionism - Ridicat

Securitate - Ridicat

Negociere - Ridicat



52

Aceste persoane au un stil extrem de prudent, orientat pe rezultate si analize,

care nu isi asuma decizii riscante. Inainte de a lua o decizie o cantaresc foarte bine,de obicei pe cont propriu, o analizeaza din toate partile de vedere si vor trece mai

lent la actiune. Deciziile sunt bazate pe date concrete, pe tehnologie si ratiune.

Deciziile sunt mai degraba orientate spre taiere de costuri, decat pe oportunitati si

investitii, iar atunci cand acestea au loc sunt extrem de bine cantarite.

Exemplul 3:

Ambitie - Scazut

Precautie - Ridicat

Securitate - Ridicat

Sunt persoane caracterizate prin nesiguranta de sine, evitare, teama de a lua

decizii care le pot expune la esec sau critica. Isi doresc sa minimizeze la maxim

deciziile riscante si pot avea o serie de tehnici de a amana luarea unor decizii, pe care

le percep ca fiind dificile, incomode, riscante sau ce trebuie luate in conditii de

ambiguitate.

Exemplul 4:

Ambitie – Scazut/mediu

Sensibilitate interpersonala - Ridicat

Submisivitate - Ridicat

Putere - Scazut

Deciziile lor dependente de alte altora, mai ales de ale sefilor lor. Fac cu

greu fata unei confruntari, cerintei de a exprima un punct de vedere diferit sau



53

contrar altora. Vor sa faca o buna impresie, sa placa si evita sa ia decizii

independente atunci cand intrevad conflicte.

Exemplul 5:

Ambitie - Ridicat

Prudenta - Scazut

Aroganta - Ridicat

Melodrama - Ridicat

Manipulare - Ridicat

Imaginatie - Ridicat

Securitate - Scazut

Negociere - Ridicat

Putere - Ridicat

Estetica - Ridicat

Informatie - Ridicat

Sunt persoane caracterizate prin incredere excesiva in fortele proprii, care

nu cer feedback altora atunci cand iau o decizie, dornice de aventura,carismatice, creative, vizionare. Aceste persoane sunt motivate de a avea un

impact semnificativ in organizatiile in care lucreaza. Tind sa ia decizii cu grad de

risc ridicat, motivate de oportunitati de afaceri. Sunt atente in procesul decizional

la aspectele financiare. Deciziile sunt ghidate de tehnologie, date, ratiune, dar si

de aspecte estetice. Ex: tipic pentru CEO si antreprenori; Steve Job.

Exemplul 6:

Senzitivitate interpersonala - Ridicat

Altruism - Ridicat

Persoane motivate de a lua decizii cu impact pozitiv asupra oamenilor, de

a imbunatati societatea si viata celor mai putin norocosi, de a incuraja

colaborarea. Ex: Mahatma Ghandi.



54

IMPACTULUI LEADERSHIPULUI ASUPRA ECHIPEI

Leadership-ul poate fi inteles fie ca functie a mediului, fie ca functie a

personalitatii. Teoria de la care plecam in acest demers este aceea ca

leadership-ul este legat de personalitatea „actorului“. Un bun lider obtine

performanta in orice situatie, indiferent de conditiile de mediu. Din acest unghi,

esenta leadership-ului este abilitatea de a forma si de a mentine o echipa inalt

performanta.

Leadershipul inseamna obtinerea de rezultate prin intermediul altor

persoane. De aceea, eficienta si succesul unui lider trebuie cuantificate si din

perspectiva echipei. Ceea ce deriva de aici este necesitatea capacitatii liderului

de a-i motiva pe cei din jurul sau si de a-i implica in activitatile de la job astfel

incat sa fie atinse obiectivele asumate. Cum se poate intampla acest lucru?

Psihologia personalitatii afirma ca oamenii au trei nevoi majore care le

guverneaza viata:

nevoia de acceptare si respect, ferindu-se de critici si de respingere;

nevoia de statut si de control al resurselor, fiindu-le teama de pierderea

acestora;

nevoia de structura, organizare si predictibilitate in viata lor, gasind

stresanta lipsa de structura.



55

Astfel, managerii buni ii trateaza pe angajati cu respect, le permit sa-si

controleze si gestioneze propria activitate si sa dea un sens activitatilorintreprinse in mediul de business.

O alta functie a leadership-ului, atunci cand vorbim de echipa, este data

de „engagement”, care este factorul central de performanta a angajatilor. Liderii

trebuie sa statorniceasca o cultura care recunoaste valorile si faciliteaza

angajamentul. Managerii trebuie sa isi trateze angajatii in moduri care nu ii

alieneaza si nu ii patroneaza, ci de asa maniera incat sa incurajeze implicarea si

dedicarea.Cresterea si dezvoltarea angajamentului intr-o companie necesita

anumite calitati si trasaturi din partea liderilor, care trebuie sa stabileasca

si sa mentina relatii de munca cu angajatii lor, atat la nivel individual, cat si

de echipa. Unii oameni sunt mai capabili sa faca acest lucru decat altii. Predictia

succesului unui lider poate fi facuta prin evaluarile de personalitate, in baza

carora liderii isi pot potenta punctele forte, dar si ajusta deficientele personale si

manageriale.

PERSONALITATEA CORUPTA

Termenul de coruptie este, din pacate, in vocabularul nostru uzual, al

tuturor. Vorbim mult de coruptie, de la cazul companiei Arthur Anderson pana la

situatia din Zimababwe. Si, oriunde s-ar intampla, coruptia ne afecteaza.

Incepand cu 1990, organizatii internationale precum OCDE, FMI si Banca

Mondiala au introdus masuri de monitorizare si sanctiuni severe pentru cazurile

de coruptie. Datorita acestor imprejurari, si atentia comunitatii stiintifice s-a

indreptat spre intelegerea fenomenului de coruptie.

In privinta definirii coruptiei, opiniile converg spre ideea generala de

utilizare a unei puteri publice pentru obtinerea de beneficii private, fiind incluse



56

comportamente precum: mita, traficul de influenta etc. In cadrul acestei definitii,

coruptia nu este limitata doar la puterea oficialilor guvernului asupra populatiei, cise extinde la oricare persoana care poate sa exercite putere asupra unei

comunitati sau piete.

Anumite trasaturi individuale pot determina la nivel individual coruptia, insa

media nationala a acestor trasaturi nu determina automat rata nationala a

coruptiei. Personalitatea si coruptia la nivel individual au fost putin studiate. O

parte semnificativa din cercetari s-a orientat catre analiza comportamentelor

contraproductive. In privinta acestora, rezultatele obtinute au aratat existenta

unei relatii moderate intre nivelul de constiinciozitate si agreabilitate si, respectiv,

predispozitia de angajare in comportamente contraproductive pentru organizatie.

Nivelul de constiinciozitate reprezinta un bun predictor al deviantei

organizationale (acte daunatoare la adresa organizatiei), iar nivelul de

agreabilitate este un bun predictor al deviantei interpersonale (acte daunatoare la

adresa altor persoane de la locul de munca). Insa exista o diferenta intre acte

daunatoare in general si ceea ce insemana coruptie.

Exista un numar redus de studii care trateaza problema infractionalitatii

economice („white-collar crimes”). Persoanele care comit astfel de acte pot sa

fie descrise in termeni de personalitate ca sociabile, deschise, cu un nivel ridicat

de toleranta, flexibile.

De cele mai multe ori, studiile legate de coruptie se bazeaza pe

esantioane formate din persoane care se afla la baza sau la mijlocul ierarhiei



57

organizationale, si nu din persoane din topul organizatiilor, care se afla in pozitia

de a comite acte de coruptie.Organizatia cleptocratica nu este o idee abstracta sau un atribut al

organizatiei. O organizatie este corupta pentru ca „stakeholderii” (constituentii,

cei de care depinde existenta organizatiei) sunt corupti. Dar barometrul in acest

caz este conduita persoanelor din topul organizatiei.

Nu putem spune despre compania Enron ca este corupta, insa putem

spune ca Kenneth Lay (presedinte fondator si director executiv), Jeffry Skilling

(presedinte si director executiv) sau Andrew Fastow (director financiar) ca au fostcorupti.

In termeni de valori, persoanele care sunt orientante catre castiguri

finaciare, profit, au o predispozitie spre asumarea riscurilor si sunt dispusi sa

ignore reguli, politici si proceduri sunt cele mai predispuse de a se lasa corupte.

De exemplu, Jeffrey Skilling, fostul director executiv de la Enron: flexibilitatea sa

excesiva si patima pentru risc au dus la prabusirea uneia dintre cele mai mari

compani. Mai mult, pe parcursul scandalului precum si in timpul procesului,

Skilling a negat cu maxima inocenta implicarea in prabusirea Enron, precum si

paguba de sute de milioane de dolari.

Insa la nivel individual, pentru a prezice daca o persoana va fi corupta sau

nu, personalitatea este un bun predictor.



58

PROFILUL MANAGERULUI EFICIENT

Managerii ineficienti sunt usor de identificat, mai ales din perspectiva

efectelor negative ale stilului lor de management. Managerii eficienti, pe de alta

parte, nu sunt la fel de usor de remarcat. Ce ii face mai buni? Este doar lipsa

factorilor negativi sau e ceva cu totul diferit?

Indreptandu-ne atentia catre diferentele dintre un manager bun si altul mai

putin bun, vom observa doua capabilitati cheie care se regasesc in profilul

managerului eficient: au abilitati interpersonale foarte bune si lucreaza la un altnivel, avand mereu o perspectiva de ansamblu asupra lucrurilor si un cap

limpede. Atfel spus, ei sunt aceia care stabilesc viziuni, gestioneaza schimbarea

organizationala si construiesc echipe.

In primul rand, abilitatile interpersonale ale managerilor buni au un nivel

extrem de ridicat, ceea ce inseamna ca acestor manageri le este specifica o

comunicare sincera, deschisa si frecventa cu oamenii din subordine. Ei se

concentreaza si pe dezvoltarea altora, nu doar dezvoltarea de sine, si peconstruirea unor relatii eficiente, in care increderea este un element esential.

In al doilea rand, managerii buni transcend propriile nevoi si aleg sa se

concentreze pe construirea si dezvoltarea de echipe performante. Filosofia unui

astfel de manager este aceea de a nu se focusa exclusiv pe a fi un manager de

succes, ci de a se dedica pentru ca echipa sa sa fie de succes. Iar acesta este

un punct crucial in tranzitia de la un manager eficient la un manager ineficient. A

se concentra pe formarea unei echipe care are rezultate bune inseamna a lucra

la un alt nivel alaturi de subordonati. In cele din urma, managerii buni ajuta

oamenii si echipele sa fie flexibile si deschise catre schimbare. Fiind adaptabili,

managerii eficienti fac fata schimbarilor organizationale si, totodata, au

capacitatea de a conduce in perioade de incertitudine. Iar aceasta s-a dovedit a fi

una dintre cele mai importante competente manageriale.



59

Concluzionand, diferenta notabila dintre managerii eficienti si cei

ineficienti este data in mod clar de serie de trasaturi personale: au un caracterbun si, in acelasi timp, isi gestioneaza cu succes „latura intunecata” a

personalitatii. In plan practic, au o iscusinta deosebita in privinta relatiilor sociale

si a leadership-ului.

PRIVIRE SPRE VIITOR:

CE EXPERTIZA VOR CAUTA ANGAJATORII IN 2018

Criza economica si transformarile suferite in ultimii ani ridica intrebari si cu

privire la criteriile pe care angajatorii le au in vedere in procesul de selectie.

Accentul pare sa se fi deplasat de la candidatii cu un bagaj teoretic consistent si

extrem de specializat catre candidatii cu potential de dezvoltare ridicat. Mare

parte din manageri sunt nemultumiti de candidati, intrucat acestia nu reusesc sa

se adapteze la situatii noi si sa se exprime in mod asertiv. Tocmai de aceea,

companiile prefera candidati la care sa gaseasca potential de crestere.

Primul studiu pe scara larga despre ceea ce vor angajatorii de la angajatia fost realizat de catre Guvernul SUA. Au fost intervievati antreprenori, lideri

sindicali, angajati publici, manageri si specialisti, cu scopul de a determina

cerintele acestora. Sondajul a identificat cinci categorii mari de competente

critice:

capabilitatea de a identifica si de a aloca resurse



60

capabilitatea de a lucra cu ceilalti

capabilitatea de a dobandi si de a utiliza informatii capabilitatea de a intelege relatiile complexe

capabilitatea de a lucra cu o varietate de tehnologii

Un alt studiu, realizat de Hogan si Brinkmeyer, care a constat in analizarea

continutului anunturilor de angajare din fiecare regiune demografica a SUA, timp

sase luni, a relevat urmatoarele date: abilitatile interpersonale au fost considerate

esentiale pentru 71% din locurile de munca care presupun contactul cu clientii,

pentru 83% din locurile de munca ce implica interactiuni de subordonare, pentru84% din locurile de munca manageriale si pentru 78% din locurile de munca care

necesita interactiuni intre colegi pe acelasi nivel ierarhic. In mod evident, din

punctul de vedere al angajatorilor, singura caracteristica cu impact major in

procesul de selectie este data de abilitatile interpersonale.

Obtinerea unui job tine din ce in ce mai mult de gradul de angajabilitate al

candidatului, adica de o serie de trasaturi personale, precum: abilitatile

interpersonale, diplomatie, tact, amabilitate, seriozitate, orientare catre ceilalti,

echilibru emotional.

CUM EVITAM COSTURILE RIDICATE

ALE UNUI LEADERSHIP DEZASTRUOS

Ultimul deceniu ne-a facut martorii unor deraieri sonore de management.

Studiile arata ca doua treimi din persoanele aflate in prezent in pozitii de



61

conducere esueaza, de cele mai multe ori ca rezultat al incapacitatii lor de a

construi si de a mentine o echipa performanta.Desi nu toate esecurile sunt mediatizate, toate sunt costisitoare. Studiile

estimeaza ca pretul esecului unui manager variaza intre 1 milion si 2,7 milioane

de dolari. Impactul unui leadership dezastruos poate fi, insa, mult mai sever

asupra moralului angajatilor si cu ecou pe termen lung.

Cercetarile facute de mai bine de un secol arata ca personalitatea

individului influenteaza semnificativ comportamentul acestuia. Evaluarile de

personalitate pot prezice performantele individuale la locul de munca, inclusivprobabilitatea de a reusi ca lider.

Atunci cand masuram potentialul de lider, caracteristicile de personalitate

pot fi separate in doua categorii: trasaturi de personalitate ce apar zi de zi, in

conditii de rutina, si trasaturi de personalitate ce apar in situatii de stress si

presiune sau oboseala. In cazul primului tip, aceste caracteristici descriu

potentialul oamenilor de a se intelege cu ceilalti si de a conduce alte persoane din

organizatie si din viata lor.

Hogan Assessment Systems a fost una dintre primele companii, alaturi de

Center for Creative Leadership (CCL), care au identificat si masurat

caracteristicile personalitatii deraiate (comportamente ce apar in situatii de

presiune si stress). Aceasta se manifesta ca puncte forte care, in anumite

conditii, cand nu ne cenzuram, pot deveni exagerate. Comportamentele toxice

sunt organizate in trei categorii: detasare-intimidare, lupta-agresivitate si

controleaza-fii supus.

Din fericire, companiile dispun de capacitate de predictie in ceea ce

priveste identificarea din timp a potentialului de leadership toxic. Desi nu pot fi

evitate in totalitate astfel de cazuri, evaluarile de personalitate si coaching-ul

ulterior ca parti integrate ale procesului de talent management pot diminua riscul

de a avea in organizatie manageri cu comportamente distructive.



62

Companiile pot folosi evaluarile de personalitate pentru

a-i identifica pe acei candidati cu potential ridicat de a

fi un lider bun, precum si pentru a descoperi

personalitatile care sunt bombe cu ceas. Mai mult, auto-

constientizarea produsa de sesiunile de feedback in jurul

profilelor individuale de personalitate ajuta managerii si organizatiile sa identifice

modelele distructive de comportament, astfel incat sa le minimizeze efectele.

5 PERSPECTIVE ASUPRA UNUI LEADERSHIP EFICIENT

Leadership-ul este unul dintre cele mai provocatoare subiecte, abordat si

exploatat, atat in domeniul academic, cat si in mediul de business. Cu toate

acestea, principiile unui leadership eficient nu sunt foarte bine intelese si

asumate la nivel organizational.

De ce este influentat un leadership eficient?

Evaluarea potentialului membrilor echipei este vitala pentru a ne asigura

ca, pe de o parte, exista oamenii potriviti in echipa, si, pe de alta parte, ca exista

o sincronizare perfecta intre profilul unui om si jobul in care trebuie sa

performeze. In plus, un leadership eficient inseamna si trasarea unei strategii

pentru echipa, astfel incat aceasta sa poata depasi concurenta.







65

Conceptul de angajament are patru implicatii importante pentru practica de

management. In primul rand, discutam despre un bun management versus unmanagement deraiant. Managementul bun creeaza angajament, in timp ce

managementul deraiant distruge angajamentul. In al doilea rand, datorita faptului

ca angajamentul este strans corelat cu modul in care managerii isi trateaza

subodonatii si nu exista solutii rapide, angajamentul depinde de construirea de

relatii cu oamenii. In al treilea rand, nu toti managerii pot sau vor face acest lucru.

In al patrulea rand, nu toti angatii sunt dispusi sa se implice la locul de munca.

Angajamentul are patru componente care il definesc: Angajatii vad locul lor de munca in concordanta cu imaginea lor de sine –

ei se simt bine si impacati cu ei insisi atunci cand sunt la locul de munca;

Angajatilor le place locul de munca in sine;

Angajatii muncesc din greu si cu pasiune la locul de munca;

Locul de munca le ofera angajatilor sens si scop.

Impactul angajamentului asupra angajatilor, dar si asupra companiilor este

extrem de important. Atunci cand angajatii sunt implicati, ei muncesc din greu si

sunt mandri de locul lor de munca. Membrii echipei cu un nivel ridicat de

angajament lucreaza pentru atingerea obiectivelor echipei, isi iau rolurile si

responsabilitatile in serios, adera la regulile echipei si fac ceea ce este necesar

pentru a ajuta echipa lor sa castige sau sa obtina succesul.

Atunci cand sunt alienati, acestia nici nu vor munci din greu, nici nu vor fi

mandri de propriul loc de munca. Membrii echipei cu un nivel scazut de

angajament pot conveni si adera public la decizii, dar in particular le ignora, fara

a manifesta vreo preocupare fata de atingerea obiectivelor echipei si de grup.

Totodata, se vor concentra pe propriile lor agende si dau vina pe altii atunci cand

lucrurile nu merg bine. Locul de munca va fi privit strict ca o sursa de venit.

Angajamentul reflecta modul in care angajatii sunt tratati de catre sefii lor

directi. Intr-o proportie foarte mare, managerii existenti nu inteleg importanta

leadershipului in organizatii, alienandu-si astfel subordonatii. Deraierile manageriale,



66

prin care intelegem comportamente interpersonale necorespunzatoare, sunt

principala cauza de alienare a angajatilor. Au fost identificate 11 trasaturi manageriale deraiante prin evaluarile de

personalitate Hogan. Aceste sunt asociate cu diferite forme deficitare de conducere

si au ca efect distrugerea increderii angajatilor in seful lor, lucru care apoi duce la

alienare. Pe langa leadership, un impact deosebit asupra angajamentului il are si

cultura organizationala.

Astfel, culturile care incurajeaza increderea in leadership si

responsabilizarea angajatilor creeaza angajament; culturile care se concentreazaexclusiv pe profit tind sa erodeze angajamentul.

Exista trei pasi pentru dezvoltarea angajamentului, actionand mai ales

asupra cauzelor si avand un impact substantial in mediul organizational:

Efectuarea unui studiu de angajament pentru a lua pulsul starii de fapt.

Identificarea managerilor care distrug angajamentul si constientizarea

factorilor deraianti. Evaluarea poate identifica, de asemenea, si angajatii

care au o predispozitie spre dezvoltarea unor relatii de angajament,

precum si angajatii care, conform contructiei lor psihologice, sunt alienati.

Anuntarea managerilor care distrug angajamentul ca vor fi evaluati in

functie de capacitatea lor de a crea angajament.

Angajamentul este o stare ideala, care rareori este pe deplin realizata sau

intalnita, insa este dezideratul tuturor managerilor care isi doresc echipe

performante si implicate.

POPULARITATEA SI SIMPATIA IN LEADERSHIP

Intr-un studiu - „How Bad Is Your Boss?” - realizat de HART Consulting in

aprilie 2012, in Romania, a reiesit ca 93% dintre respondenti declara ca este

important pentru ei sa isi placa seful, iar 90% declara ca este important sa fie



67

placuti de superior. Insa cum stau lucrurile in celalalt taler al balantei, acela al

sefilor? Isi doresc sa fie placuti de angajati? In general, oamenii incearca sa fiepe placul propriului sef si nu invers. Perceptia majoritatii este ca managerii sunt

aceia care au puterea si, prin urmare, nu mai sunt interesati de cum ii privesc

ceilalti. Realitatea insa arata diferit. Managerii, la fel ca angajatii, vor sa fie placuti

de acestia. Managerii populari au capacitatea de a anticipa si satisface

asteptarile celor din jur. Agreabili, diplomati, cu tact, managerii care vor sa fie pe

plac au un talent deosebit in a asigura resurse adecvate, informatii si idei

oamenilor potriviti, la momentul potrivit. Datorita calitatilor pe care le au, ei potservi organizatia ca intreg si pot aduce lucrurile la un numitor comun, spre binele

companiei. Insa toate aceste trasaturi duse la extrem ii pot conduce cu usurinta

si catre esec. Nu le plac dezbaterile si conflictele si, de aceea, tind sa faca

abstractie de opiniile contrare de care ar trebui sa tina cont.

Cum arata liderii care vor sa fie pe placul tuturor, comparativ cu liderii care

nu prezinta excese de comportament in acest sens?

Unii cred ca un angajat nefericit poate afecta intreaga companie;

ceilalti sunt de parere ca un angajat fericit este un angajat eficient.

Echipele formate de primii rezolva lucrurile prin consens; echipele

formate de ceilalti lideri inlatura ideile conflictuale sau suparatoare.

Primii sunt atat de flexibili ca nimeni (nici ei insisi) nu stiu ce pozitie au;

ceilalti stiu sa se adapteze la evenimente si circumstante noi.



68

Primii dezbat problemele fara a avea o pozitie ferma; ceilalti dezbat

problemele cu compasiune fata de oameni. Celor dintai nu le place sa lase dezacordurile sa perturbe sedintele si

fluxul muncii; ceilalti comunica angajatilor ca neintelegerile si conflictele

sunt nedorite, reprimand exprimarea emotiilor puternice.

(Sursa: „De ce esueaza un CEO”, David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Ed. Curtea Veche, 2011)

Acest factor perturbator are un efect negativ cu atat mai mare cu cat

vorbim de pozitii tot mai inalte in organizatie. Sa-ti doresti sa te placa toata lumea

si sa fii pe placul colegilor la primul tau loc de munca poate avea mai multeavantaje decat dezavantaje: toata lumea va percepe aceasta persoana ca fiind

descurcareata in situatii variate si cu diferite tipologii de oameni.

Riscul real al unui esec apare pe masura ce se inmultesc

responsabilitatile, cand persoana in cauza ajunge sa coordoneze mai multi

oameni. La acest nivel, creste si gradul de stres si devine tot mai greu sa fie pe

placul tuturor sau sa satisfaca dorintele fiecarui membru al echipei. Conflictele

care apar in cadrul echipei nu pot fi astfel evitate, dar gestionarea acestoraimplica mult mai multa energie si se poate ca uneori gasirea unei solutii sa nu

atenueze total starea conflictuala. In astfel de situatii, dorinta de a placea poate fi

un adevarat factor perturbator. Aceasta, intrucat managerii populari pot lua o

decizie care sa fie pe placul angajatilor, insa nu neaparat una cu impact pozitiv

asupra business-ului.

Cum putem identifica un manager care doreste sa fie pe placul

tuturor?

Managerii populari care doresc sa fie pe placul angajatilor au tendinta

de a face promisiuni in mod foarte usor, de a incheia intelegeri la orice pas

pentru a evita, astfel, conflictele si situatiile tensionate. Insa le este imposibil sa

indeplineasca toate aceste promisiuni. Prin urmare, pierd sprijinul propriilor

angajati, deoarece acestia realizeaza ca managerii de acest fel promit mai mult



69

decat pot onora; tot ce isi doresc este sa evite neplacerile si nu sunt interesati

sincer sa ii ajute pe oameni sa evolueze sau sa obtina ceea ce isi doresc. Angajatii din subordinea unor astfel de manageri nu ii mai sprijina si nu le mai

sunt loiali.

Managerii populari refuza sa isi sprijine echipa. Cel mai adesea, in mod

public, managerii din aceasta tipologie nu isi sustin echipa in spatiul public. Daca

cineva din exteriorul organizatiei ii reproseaza ceva cu privire la unul dintre

subordonatii sai, managerul care doreste sa fie pe placul tuturor va reactiona

linistindu-l pe interloculor, asigurandu-l ca va lua masurile necesare si cerandu-siscuze pentru pentru presupusa greseala. Orice echipa se dezbina in momentul in

care coordonatorul acesteia n-o sustine, in public sau in particular. Esecul unei

echipe inseamna esecul managerului.

Preocupati de armonie, liniste si de evitarea conflictelor, managerii

populari creeaza un mediu de lucru monoton, inhiband tensiunea creatoare

necesara in orice mediu de lucru. Oamenii ajung sa vorbeasca cu superficial,

fara verva sau pasiune, evitand sa-si sustina punctul de vedere, iar dezbaterile

insufletite care dau nastere la noi idei lipsesc cu desavarsire.

Cel mai predominant sindrom este refuzul de a lua decizii transante in

privinta oameniilor. Cand acesti lideri sunt pusi in situatia de a lua o decizie

radicala – fie ca vorbim de a renunta la un om din echipa, de a numi pe cineva

intr-o functie importanta sau de a arbitra o discutie aprinsa intre subordonati –

amana lucrurile pe termen nedefinit sau gasesc solutii de compromis.

Principalele consecinte negative ale acestui comportament sunt incurajarea unor

oameni neperformanti si indepartarea celor cu adevarat performanti.

Cum se poate atenua acest factor perturbator?

In primul rand, in cazul in care managerul nu are inca niste convingeri

cristalizate, acesta ar trebui sa si le identifice. Pentru ca mai apoi sa-si

exprime public si deschis propriile puncte de vedere, sa se implice in discutiile in



70

contradictoriu, sustinandu-si convingerile cu argumente si luand partea unuia

dintre cei implicati. Situatiile trebuie analizate cu realism si cu obiectivitate, si nuprin ochelarii omului care isi doreste sa fie pe placul tuturor. In leadership vorbim

mai ales despre respectul castigat si mai putin despre simpatie.

INVATAND DIN COACHING: CU RABDAREA TRECI SI MAREA…

„Nu am rabdare ca angajatii mei sa termine de spus o propozitie. Stiu ce

urmeaza sa spuna si nu vreau sa astept pana ce termina de spus! ” „Imi pierd din

ce in ce mai repede rabdarea cu oamenii care nu pot tine pasul mine. Prefer sa

nu lucrez cu ei!” „Cred ca uneori sunt prea nerabdator cu privire la incompetentaunor angajati!” „Mi se pare o pierdere de timp sa ii citesc copilului meu aceeasi

poveste pe care i-am mai citit-o si acum cateva zile!” „Nu-mi place sa iau cina in

oras. Stau in restaurant si-mi pierd cateva ore urmarind cum chelnerii curata

mesele. As fi mai fericit sa mananc o pizza si sa urmaresc stirile acasa!”

Poate va suna cunoscute aceste cuvinte, le rostiti sau le ganditi dvs insiva

sau le auziti la cei din jurul dvs. Poate sunt momente cand simtiti ca nu mai aveti

rabdare, ca nu puteti sta pe loc, ca vreti ca lucrurile sa se intample acum, nu

maine, nu peste o luna sau un an. Atunci cand esti manager si esti si nerabdator,

combinatia poate fi un cocktail exploziv.

Cea mai des intalnita trasatura personala pe care managerii doresc sa o

poata schimba este „nerabdarea”. Fara sa fie din aceeasi companie sau sa se

cunoasca intre ei, obiectivele lor sunt invariabil legate de eficienta: folosirea



71

eficienta a timpului sau a resurselor pe care le au, indeplinerea cat mai multor

sarcini intr-un timp cat mai scurt sau cu oameni cat mai putini. Paradoxal, exactgraba si nerabdarea sunt cele care ii fac sa fie mai putin eficienti, instrainandu-i

de oamenii cu care lucreaza sau de familie.

Coachingul ii face constienti pe manageri ca, pentru a-si face treaba cum

trebuie, este necesar sa vada in ceilalti niste indivizi capabili, cu nevoi si capricii

personale, dar cu care pot colabora. Asta ar insemna sa aiba incredere in ceilalti

si nu sa se raporteze la ei ca si cum ar fi niste roboti insignifianti, a caror singura

contributie consta in faptul ca pot sa se incadreze intr-un termen de executie sauca pot sa livreze ceva intr-un context anume.

Unul dintre comportamentele cel mai greu de dezvatat este acela al

managerului care, odata ce s-a lamurit cum merg lucrurile, devine nerabdator cu

aceia care inca nu le-au inteles. Iar asta chiar distruge relatiile de munca.

Atunci cand investim prea multa energie la slujba, valoarea muncii creste

in mintea noastra pana la punctul in care ajunge sa minimizeze orice altceva.

Atentia se orienteaza excesiv de mult pe sarcini si mult prea putin pe oameni si

relatii. Pana la urma, nerabdarea incepe sa aiba un impact negativ asupra

deciziilor de afaceri. Lucrurile incep sa o ia razna cand te simti prea presat.

Cele mai multe decizii luate in procesul de coaching constau in a-i invata

pe manageri sa-si acorde timp si spatiu pentru a actiona. Aceasta etapa se

numeste „incubare” si consta in acea activitate subliminala de procesare paralela

ce se desfasoara in minte atunci cand nu incercam in mod constient sa rezolvam

o problema. Unii manageri isi dau un ragaz de cateva zile pentru reflectie asupra

unor situatii presante, pentru a ajunge sa vada problema din mai multe unghiuri,

fara sa se forteze sa ia o decizie pe loc. Altii aleg sa-i implice si pe cei din jur,

delegand din activitati. In fine, alti manageri invata, in acest ragaz pe care si-l

acorda, sa asculte mai mult.

„Cu rabdarea treci si marea”, spune o vorba din popor. Este o expresie

care exprima foarte plastic acceptarea procesului de evolutie si a procesului de



72

constituire a premiselor pentru a ajunge la un lucru bine facut. O alta expresie, la

fel de plastic si de sugestiva, este aceasta: “Indiferent cate moase are sau cat dedesteapta este mama, un copil tot dupa 9 luni se naste”.

In actualul context socio-economic, devine din ce in ce mai clar ca oamenii

sunt cei care fac diferenta intre o companie profitabila si una care incearca sa

supravietuiasca. Inovatia, dezvoltarea, succesul in business sunt rezultate care

apar din modul in care oamenii conduc procesele in organizatie, creeaza

produsele, stabilesc strategiile, implementeaza proiectele.

Cum ajungem la aceste rezultate pozitive?

Printr-o selectie eficienta, prin cresterea nivelului de engagement al

angajatilor, prin evaluarea si dezvoltarea membrilor echipei. Altfel spus, prinpolitici, strategii si programe de talent management. Organizatiile care isi vor

insusi acest set de instrumente vor deveni liderii de piata de maine.

Managementul talentelor se impune ca o necesitate in acest mediu mult mai

competitiv si permanent supus schimbarii.

„Talentul - ca notiune practica in managementul organizational - poate

insemna lucruri diferite, in companii diferite. Pentru unele organizatii, un

specialist cu skill-uri foarte greu de gasit (de exemplu, in IT, anumite limbaje deprogramare la care se poate adauga si o anumita competenta lingvistica

deosebita) poate insemna talent. Pentru alte organizatii, unde skill-urile tehnice,

profesionale, legate de job nu sunt atat de importante (de exemplu, intr-un call

center), un anumit set de comportamente (viteza de reactie, amabilitatea,

rezistenta in situatii de presiune, respectul fata de reguli si proceduri) poate face



73

distinctia intre un talent si un angajat mediocru. Cert este ca talentul inseamna, in

proportii poate diferite, un mix intre anumite competente tehnice, abilitati sianumite competente soft, comportamente, existente la un nivel inalt”, arata

Madalina Balan, Managing Partener la HART Consulting.

Intrebat de ce considera ca in ultimii ani companiile pun din ce in ce mai

mult accentul pe conceptul de management al talentelor, Jan Kwint, Executive

Director si partener Hogan Assessment Systems pentru Benelux, declara: „Imi

vin in minte aspectele globalizarii, competitia si evolutia demografica:

- Globalizarea. Companiile fuzioneaza, cresc, dezvoltandu-se si pe planinternational, in functie de scop si stilul de a face business. Identificarea

talentelor, oriunde in lume, intr-o faza incipienta, este un element cheie. Nu

numai identificarea performerilor, a persoanelor cu potential ridicat - acestea sunt

talentele vizibile -, ci si a celor care sunt mai putini vizibile. Unde sunt si ce isi

doresc? Putem noi sa-i dezvoltam, bazandu-ne pe competente viitoare? Acestia

necesita atentie si oportunitati de dezvoltare. In caz contrar, vor pleca.

- Competitia. Pe masura ce calitatea si preturile produselor si serviciilor

devin din ce in ce mai apropiate, competitia se muta pe calitatea echipei.

Managementul talentelor devine cheia.

- Evolutia demografica. Trendul global arata ca generatia baby boom se

retrage din activitate si avem nevoie de mai mult personal decat putem obtine de

fapt. Rezultatele constau intr-un deficit pe piata fortei de munca si un razboi

asupra talentelor.”

Sergiu Negut, Senior Consultant la Wanted Transformation Consultancy,

apreciaza ca „cel mai important lucru este sa nu se uite dimensiunea etica. Un

proces de talent management trebuie sa fie in intregime onest, de la intentie

pana la implementare, pentru a fi credibil in organizatie. Putem crea povesti de

succes, dar pentru ca acestea sa fie replicabile si sa genereze o emulatie

pozitiva este nevoie sa fie ancorate in adevar, cinste si performanta.”



74

CEL MAI BUN INSTRUMENT DE MOTIVARE

Toti stim cat de importanta este motivarea angajatilor pentru a obtine

rezultatele dorite. Existat suficiente materiale in acest sens – despre motivare,

despre ce instrumente au managerii si antreprenorii la dispozitie pentru motivare.

Perspectiva din care trebuie abordata problema motivarii este una foarta simpla

si la indemana tuturor managerilor, antreprenorilor, indiferent de marimea

organizatiei sau de marimea bugetului.

Cel mai bun instrument de motivare este chiar managerul,

antreprenorul.

Probabil ca multi s-au gandit deja la asta, fara sa gaseasca o solutie

viabila. De ce? Iata cateva intrebari la care antreprenorul trebuie sa si le puna:

De cate ori le-ai permis oamenilor tai sa isi asume mai multe

responsabilitati decat au acum?

De cate ori ai actionat tu in locul angajatilor, deoarece te-ai gandit ca nu

sunt pregatiti?

De cate ori ai pus mana sa lucrezi alaturi de angajatii tai in momentele

grele, pentru a-i ajuta sa finalizeze la timp?

De cate ori ai cerut si implementat o idee venita de la un angajat?

De cate ori ai intrebat un client ce ai putea schimba pentru a-l servi mai

bine?



75

Relevanta este povestea (autentica) a unui antreprenor care a beneficiat

de antrenament de tip coaching pentru o afacere mica in zona de productie siretail. Multi oameni din jurul lui ii spuneau ca este incapatanat si ca face lucrurile

numai asa cum crede el, in business si in viata de zi cu zi. Insa aceasta

abordarea a sa venea la pachet cu un volum foarte mare de munca pentru

antreprenor. Avea idei foarte multe de crestere a afacerii, vedea concurenta cum

se misca foarte repede pe piata, insa nu avea timp sa faca tot ceea ce isi dorea.

Pe parcursul antrenamentului, a inceput sa isi dea seama ca afacerea lui ar

putea arata cu totul altfel daca i-ar lasa si pe ceilalti sa ia decizii si sa nu mai tinacu tot dinadinsul sa aiba intotdeauna dreptate. A inceput usor, prin a se

concentra pe angajatii care stiau ce au de facut, care isi stiu meseria, rolul si

functia, pentru a le lasa spatiu de manevra si decizie. Si a fost multumit de pasul

acesta. Apoi, a mers mai departe: a identificat cativa angajati care ar putea si ar

vrea sa conduca implementarea unor idei de crestere a afacerii. Si a fost

multumit si de pasul acesta. A continuat sa munceasca in fabrica, insa acum

muncea diferit. Treptat a ajuns doar sa verifice anumite rapoarte, sa viziteze

fabrica si magazinele, sa ceara idei, sa vorbeasca cu clientii, cu angajatii. A

inceput sa ii placa activitatea sa. Si nu doar lui ii placea, ci si angajatilor: veneau

catre el cu idei, propuneri, se implicau in activitatea de zi cu zi, in loc sa se certe

si sa se complaca intr-o dispozitie proasta.

In termeni tehnici, antreprenorul din exemplul de mai sus a implementat

simplu, usor, un proces de management eficient, ale carui rezultate, efecte au

fost cresterea motivarii angajatilor, dar si a sa. In esenta sa, acest proces a fost

foarte simplu, iar instrumentele folosite erau doar la indemana sa si nu il costau

nimic.

In practica, vedem foarte multi antreprenori care nu au cunostinte formale

despre management. Insa majoritatea lor au cateva competente innascute, care

fac de 10 ori mai mult decat cunostintele teoretice. Mesajul care trebuie transmis

acestora este ca pe multi dintre ei nici nu i-ar ajuta cunostintele formale, obtinute



76

intr-o facultate, MBA sau printr-un alt timp de invatare institutionalizata. Foarte

multi dintre ei au o foarte buna intuitie, un apetit ridicat pentru risc, curaj si

mult bun simt. Insa pentru ca aceste competente sa functioneze si sa aduca

efecte pozitive, ei trebuie sa le si foloseasca.

Inuitia si bunul simt sunt esentiale in a crea motivatie in mediul de lucru.

Ceea ce trece drept adevar in ochii unei comunitati trebuie luat drept reper. Ideile

simple par uneori prea evidente, insa numai pentru ca sunt acoperite de adevar.

Cum ar fi daca managerul ar folosi bunul simt in relatia cu angajatii,

cu furnizorii, cu clientii?

Vedem frecvent cum oamenii nu au incredere in propria intuitie. Ei cauta

mereu un adevar ascuns, mult mai complex. Gresit. Ce ti se pare tie evident, li separe si altora. Acesta este motivul pentru care, de obicei, un raspuns evident

functioneaza atat de bine pe piata.

Daca va uitati in dictionar la definitia bunului simt, veti descoperi ca este

buna judecata innascuta, neinfluentata de emotii sau de subtilitati intelectuale.

Nu necesita nici cunostinte de specialitate. Cu alte cuvinte, vedeti lucrurile asa

cum sunt. Faceti ceea ce va indeamna logica pura, fara sa lasati sentimentele si

interesele personale sa va influenteze decizia. Nimic nu poate fi mai simplu.

Traim in era informatiei; in acest moment exista pe internet peste 5

milioane de link-uri care iti ofera informatii despre motivare, de exemplu, pe langa

sunt mii si mii de carti publicate pe aceasta tema si de cursuri. In acest moment,

o competenta valida este aceea de a sti sa alegi informatia de care ai nevoie.



77

Bunul simt este cel care te poate ajuta sa filtrezi tot ceea ce vine catre tine la

nivel informational.

Iata cateva intrebari de bun simt pentru activitatea manageriala de zi

cu zi, in relatia cu angajatii, cu furnizorii, cu clientii, pentru a genera motivare.

Cum poti sa le multumesti si sa ii feliciti personal pe angajatii care fac

treaba buna?

Care ar fi o regula pe care poti sa o implementezi pentru a le spune

periodic angajatilor ce si unde trebuie sa imbunatateasca?

Cat timp iti poti aloca pe luna pentru intalniri regulate cu angajatii? Dar cu

clientii? Dar cu furnizorii?

Ce poti schimba in activitate pentru a genera un mediu de lucru deschis,

de incredere?

Cum ar fi daca ai asculta ideile noi ce vin de la oamenii din jur? Care ar fi

o metoda prin care sa incurajezi initiativa angajatilor de a veni cu idei?

Cum ar fi daca ai impartasi periodic informatii despre companie, despre

rezultate cu toti angajatii? Care ar fi regula pe care poti s-o implementezi

in acest sens?

CUM IDENTIFICAM SI PROMOVAM LIDERI EFICIENTI

Intre calitatea liderilor si rezultatele organizationale exista, fara doar si

poate, o legatura instrinseca puternica. Este demonstrat stiintific si vizibil cu

ochiul liber ca, acolo unde exista lideri eficienti, companiile cresc si ele, iar acolo

unde liderii sunt ineficienti, organizatiile esueaza.



78

Ce este leadershipul? Cea mai practica definitie a leadershipului este cea a

prof. Robert Hogan, figura marcanta in psihologia organizationala. Acesta spunea ca„leadershipul trebuie definit ca abilitatea de a forma si de a mentine echipe inalt

performante”. Abordarile care iau in calcul doar opiniile sau evaluarile superiorului

despre calitatile de lider nu sunt eficiente, pentru ca favorizeaza mai mult aspectele

subiective sau „politice” decat pe cele care tin de performanta.

Femei vs. barbati: sunt femeile mai bune in calitate de lideri decat

barbatii? Exista multe mituri legate de acest subiect, insa putine se confirma.

Barbatii in pozitii de conducere nu sunt mai buni apriori decat femeile. Suntexemple de lideri incompetenti si intr-o categorie de gen si in alta.

Intr-un studiu realizat in reteaua de parteneri Hogan in mai multe tari(SUA, Australia, Romania si alte cateva tari din CEE) s-a constatat ca nu exista

diferente semnificative intre profilul de personalitate al femeilor-lider si cel al

barbatilor-lider fata de profilul standard determinat ca solutie de succes in

activitatea de conducere a echipelor si organizatiilor. In plus fata de acest aspect,

femeile aflate in pozitii de leadership sunt la fel de disciplinate, responsabile,

organizate precum barbatii, la fel de abile la a initia comunicarea si a face

networking, la fel de interesate de a invata si de a fi informate si la fel de motivatede recunoastere, succes si de performanta inalta.

Exista insa si o serie de diferente semnificative intre femei si barbati lideri

care explica cel putin doua apecte demonstrate statistic, binecunoscute: (1)

femeile sunt mai putine in lume la nivel de varf in organizatii; (2) organizatiile cu o



79

componenta echilibrata intre femei si barbati la nivel de echipe manageriale de

varf sunt mult mai eficiente ca performanta.Care sunt diferentele intre profilul managerial al femeilor si cel al

barbatilor? Femeile in pozitii de conducere tind sa se ingrijoreze mai mult, sa fie

mai anxioase, mai framantate, dar si mai deschise la feedback si autodezvoltare,

sunt mai introspective in ceea ce priveste impactul lor asupra celorlalti; sunt mai

putin increzatoare in fortele proprii, mai putin agresive si dominante, dar mai

predispuse sa rezolve lucrurile si sa coopereze; au o abordare mai pragmatica in

ceea ce priveste rezolvarea problemelor, mai orientate spre implementare.Femeile cu functii de conducere sunt motivate de a-i ajuta si sprijini pe altii si

a se implica in actiuni care imbunatatesc societatea, creeaza atmosfera placuta la

locul de munca, protejeaza valorile etice, dar si imaginea companiei.

Barbatii in pozitii de management tind sa aiba o motivatie mai puternica

legata si de oportunitati de afaceri, bani si profit. Acestia au tendinta de a

manipula mai mult pentru a castiga, sunt mai carismatici, mai curajosi, isi asuma

mai multe riscuri. Pe de alta parte, femeile-lider sunt mai precaute, ezitante, cu

tendinta de a se retrage in situatii de presiune si oboseala.

Ce inseamna esec la nivel de leadership? Concedierea, performanta slaba

financiara a echipei sau a companiei conduse de respectivul lider, falimentul, rata

mare a fluctuatiei de personal, rata mare de accidente de munca, slaba retentie a

clientilor – toate acestea sunt exemple de esec managerial. Esecul este legat de

inabilitatea liderului de a forma si de a mentine echipe performante. Si are legatura

cu incapacitatea liderului de a oferi celor din jur sentimentul de incredere, de a lua

decizii corecte, de a manifesta competenta in zona de business pe care o conduce,

de a avea si comunica o viziune articulata pentru echipa sa.

Liderii care nu sunt onesti, corecti, echidistanti, care isi intimideaza

subordonatii si sunt agresivi sunt perceputi ca nefiind de incredere. Fapt care

conduce, in timp, la esec.



80

Cea mai buna modalitate de a preveni esecul la nivel de leadership

organizational este de a selecta si promova oameni care au abilitatile necesare.Prezenta sau absenta acestor abilitati de leadership este eficient si rapid

masurata prin utilizarea instrumentelor de evaluare psihologica cu o inalta

validitate predictiva. Instrumentele psihologice riguroase stiintific pot fi folosite

atat pentru a identifica potentialul de leadership al femeilor si al barbatilor, fara sa

discrimineze, cat si pentru a oferi liderilor feedback valoros cu privire la punctele

lor forte si la ariile de dezvoltare.

CUM DEZVOLTAM O ECHIPA PROFITABILA - 4 MODELE UTILE

Cum construim o echipa inalt performanta? Aceasta este intrebarea de la

care ar trebui sa plece orice proces de management. Literatura de specialitate

propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel incat aceasta sa fie

eficienta. Sa examinam cele mai utilizate asemenea modele si vedem cateva

dintre caracteristicile fiecaruia.

Modelul Tuckman. Bruce Tuckman a descoperit faptul ca echipele

parcurg patru etape de crestere: formare, furtuna, normare si performanta.

Grupurile devin cu adevarat eficiente abia cand se ajunge in cea de a patra faza.

Modelul ii ajuta pe lideri sa inteleaga evolutia echipei si sa o ajute, in functie de

etapa in care se afla, sa ajunga la ultima treapta de evolutie. Desi aceste faze pot

fi usor observate, delimitarile intre etape sunt mai greu vizibile in mediile



81

organizationale, deoarece acolo grupurile de lucru au deja un scop bine delimitat,

roluri bine definite si o oarecare ordine.Modelul Hackman. In modelul intrari-procese-iesiri, realizat de Hackman,

intrarile sunt materiile prime disponibile pentru un grup sau o echipa si includ

membrii echipei, materii prime, echipamente etc. Procesele sunt procedurile sau

sistemele formate din membrii echipei care lucreaza. Iesirile sunt produsele

finale. Modelul este, insa, prea vag pentru a fi de real folos in organizatii.

Modelul Lencioni. Patrick Lencioni a dezvoltat un model ce porneste de

la cinci disfunctii ale muncii in echipa: (a) lipsa de incredere; (b) teama deconflict; (c) lipsa de angajament; (d) evitarea responsabilitatii; (e) neatentia fata

de rezultate. Modelul ofera cateva perspective utile in dinamica echipei, dar desi

pare sa aiba sens intuitiv, nu da rezultate insuficient de bune in corporatii.

Modelul Curphy-Hogan. Gordon Curphy si Robert Hogan au elaborat un

model pe care l-au denumit „modelul racheta”. Acesta capitalizeaza avantajele

modelelor anterioare, bazandu-se pe cercetarea a sute de echipe, oferind sfaturi

practice pentru imbunatatirea performantei de grup si de echipa. Modelul racheta

este format din opt componente: context, misiune, talent, norme, angajament

(buy-in), putere, moral si rezultate. Contextul se refera la castigarea acordului din

partea membrilor echipei asupra provocarilor cu care se confrunta aceasta.

Misiunea este reprezentata de stabilirea obiectivelor echipei si a criteriilor.

Talentul se concentreaza pe numarul, rolurile si abilitatile membrilor echipei.

Normele se refera la regulile pe care membrii echipei trebuie sa le respecte si in

baza carora functioneaza. Angajamentul (buy-in) este dat de cresterea implicarii

angajatilor. Puterea este legata de dobandirea autoritatii necesare si a

resurselor. Moralul tine de nivelul de entuziasm al echipei si de gestionarea

conflictelor. Rezultatele reprezinta realizarile atinse de echipa.

Modelul racheta poate fi utilizat pentru a diagnostica functionarea echipei

si pentru a lansa sau construi echipe noi. Acesta poate fi, de asemenea, aplicat

pentru echipe si grupuri care impart aceeasi locatie, dar si pentru cele virtuale.





83

aprofundate despre performanta echipelor demonstreaza ca acestea au rezultate

mai bune daca exista un echilibru intre cele cinci roluri.

Gestionarea conflictelor. Conflictul, fie intern sau extern, prost gestionat

poate fi un factor care inhiba performanta echipei. Raportul de echipa prezinta

factorii comportamentali contraproductivi care pot afecta comportamentele in

echipa. De exemplu, o echipa in care se remarca o frecventa mare a arogantei

(un exces de incredere in fortele proprii) va adopta acest tip de comportament

fara sa constientizeze efectele. Cu alte cuvinte, echipa in ansamblu va fi

aroganta, se va considera cea mai buna, va ignora feedback-ul primit din afara si

tocmai acest comportament narcisist va contribui la deraiere.

Identificarea culturii. Ce conduce o echipa catre succes? In raportul de

echipa Hogan sunt prezentate valorile impartasite la nivel de echipa,

determinand astfel cultura acesteia. De exemplu, intr-o echipa in care doua treimi

din membri impartasesc valori, spre exemplu, de putere si recunoastere (interese

de statut), de afiliere (interese sociale) si de tranzactionare (interese financiare),

cultura va fi caracterizata prin aprecierea succesului, prin dorinta membrilor de a

fi pe locul intai, de a progresa in cariera si de a se face vizibili, faimosi. Relatiile

vor conta foarte mult, vor fi apreciati cei care stiu sa faca networking si sa obtina

performante financiare, ceea ce le va aduce totodata si recunoastere drept

urmare a acestor relatii.

Planificarea actiunilor de dezvoltare la nivel de echipa. In mediul

economic actual, companiile care au succes inteleg ca echipele inalt performante

constituie avantajul competitiv cel mai important. Raportul de echipa Hogan pune

la dispozitia liderilor informatii valoroase despre punctele forte ale echipei, ariile

de dezvoltare, valorile comune si dinamica interna si ofera sugestii de strategii

care sa ajute echipele sa isi atinga potentialul maxim. In sedintele de echipa, se

discuta obiectivele acesteia, provocarile la care echipa trebuie sa faca fata,

cultura necesara in echipa. Apoi se prezinta rezultatele profilului de echipa si se



84

faciliteaza discutii ce au ca scop sporirea nivelului de cunoastere reciproca a

membrilor echipei si de intelegere a dinamicii echipei (puncte forte, frane sifactori de motivare).

In final, echipa este ghidata sa identifice modalitati, actiuni prin care sa

reduca prapastia dintre ceea ce este necesar sa aiba echipa pentru a atinge

obiectivele si ceea ce intreprinde pentru a face fata provocarilor si status quo-

ului. Planul de actiune este creionat pe trei axe (start, stop, continua), este

formulat cat mai ingenios si este ulterior monitorizat de manager. Fiecare

membru al echipei are, de asemenea, o fisa de dezvoltare proprie, de care esteresponsabil.

Cartea “Modelul Racheta: Sfaturi pentru construirea unei echipe

performante”, scrisa de Robert Hogan si Gordon Curphy, este, de asemenea, o

resursa utila si practica ce poate ajuta liderii de echipe sa accelereze atingerea

obiectivului de a inchega echipe inalt performante.

CUM TREBUIE SA SE COMPORTE

O ECHIPA BINE ANTRENATA PRIN COACHING

Organizatiile sunt ca automobilele. Nu merg singure decat la vale. Ca sa

functioneze, au nevoie de oameni. Si nu de orice fel de oameni, ci de oamenii

potriviti, de la soferul potrivit, care sa conduca pe drumul bun, pana la tehnicienii din

service, care sa o repare bine atunci cand este nevoie. De eficienta si eficacitatea

angajatilor depinde cat de bine functioneaza masinaria unei organizatii.





86

pentru atingerea unor rezultate specifice. Acesta a fost procesul de coaching agreat

cu echipa pe durata unui an, in vederea atingerii unor indicatori de performanta netimbunatatiti fata de anul precedent.

Antrenamentul a atins cateva puncte cheie, care odata rezolvate de echipa,

au facilitat producerea rezultatelor. Sedintele echipei se desfasurau intr-o aparenta

armonie, in care toti participau mai mult sau mai putin, fara sa decida ceva concret si

ferm, la final. Conflictul in opinii profesionale, care este manageriat sa conduca catre

noi sensuri si intelesuri, este un proces foarte creativ si incarcat de energie. Dar

pentru a genera acest proces in echipa ai nevoie sa abordezi luptele de putere si demanipulare dintre membri, coalitiile formate, in care ei sunt de acord sa nu se

schimbe nimic, adica sa pui toate cartile pe masa. Ceea ce s-a intamplat si aici.

Un alt punct cheie al procesului de coaching a fost legat de asumarea

responsabilitatii, fiecare manager pe aria lui de actiune, si clarificarea

ambiguitatilor legate de rezultatele care trebuie livrate, rolul si contributia fiecarui

in livrare, sistemele de monitorizare si recompensare.

Procesul de coaching s-a desfasurat pe durata unui an. In primele 6 luni,

coach-ul a asistat echipa la fiecare 2 saptamani; apoi, cate o data pe luna. Una

dintre cele mai importante lectii pentru aceasta echipa a fost ca, de fapt, nu

depinde totul doar de lider (directorul general) si ca succesul lor ca echipa este si

responsabilitatea lor, in aceeasi masura cu liderul. Iar iesirea din starea de

pasivitate si asumarea actiunii au fost printre cele mai mari realizari ale lor.

Atunci cand esti in afara si te uiti la modul de functionare al unui mecanism, al

unui sistem, al unei echipe, poti vedea cu usurinta coerenta sau incoerenta actiunilor

din interior. Pentru ca acest sistem sa dea rezultate performante, trebuie avuti in

vedere multi factori, a caror actiune este de natura sistemica. Dar, dintr-o

perspectiva simpla, munca de echipa se reduce, de fapt, la aplicarea catorva

principii pe o perioada lunga de timp.



87

PROGRAME DE RETENTIE

Din punct de vedere demografic, in urmatoarea perioada, ne asteptam la

miscari si evenimente pe piata muncii, comparabile in importanta, impact si

repercusiuni cu un tsunami. Toate acestea vor fi generate, in primul rand, de

pensionarea generatiei denumita Baby Boom. Pe de o parte, acest lucru va

insemna ca o buna parte din talentele din organizatii, dar si o parte a memoriei

acestora, vor parasi companiile. Pe de alta parte, oamenii care ii vor inlocui pe

cei din generatia Baby Boom vor fi tineri lipsiti de experienta si de incercari

profesionale, iar plaja de recrutare va deveni din ce in ce mai mica. Raspunsul

generic pentru a face fata acestei provocari se numeste retentia talentului la nivel

organizational. In acest sens, exista o serie de modele de retentie a talentelor,

care sunt disponibile pentru companii.

Programele de retentie pot fi grupate in doua strategii mari. In cazul celei

dintai, vorbim despre modalitatea de a mentine angajatii in varsta dincolo de data

standard de pensionare. A doua strategie se refera la modul in care se atrag si

se pastreaza talentele care ii inlocuiesc pe cei pensionati. Solutiile uzuale de

retentie a talentelor implica programe speciale de training, politici salariale,

proiecte de dezvoltare a carierei, toate acestea fiind solutii structurale. Totusi,

ceea ce lipseste din majoritatea programelor de retinere a talentelor este o

atentie sporita fata de factorul uman. In acest sens, o perspectiva care sa ne

puna pe ganduri este data de un studiu Gallup care arata in mod clar ca oamenii



88

nu parasesc organizatiile, ci pe sefii lor directi. Pana cand programele de retentie

a talentelor nu vor lua in calcul si acest fapt, acestea nu vor exista instrumenteeficiente in „batalia” pentru talente.

Datele de cercetare care s-au acumulat in ultimele trei decenii indicain mod clar trei realitati:

In primul rand, conform datelor privind corporatiile americane, ceva mai

mult de jumatate din managerii existenti vor esua intr-un fel sau altul.

In al doilea rand, angajatii de la fiecare nivel, indiferent de organizatie, de

regiunea geografica si de industrie, afirma ca partea cea mai neplacuta si

mai stresanta legata de locul lor de munca este data de relatia cu sefii lor

directi. In al treilea rand, sefii incompetenti sunt cauza majora a absenteismului, a

moralului scazut al angajatilor, a deficientelor serviciului pentru clienti, a

productivitatii scazute si a fluctuatiei ridicate de personal.

Concluzia este evidenta: fundamentul oricarei strategii de retentie a

talentelor este managementul de calitate. Prin urmare, identificarea managerilor

incompetenti si, ulterior, dezvoltarea si pregatirea managementului este primul

pas vital in punerea in aplicare a oricarei strategii de retentie a talentelor. Au fost descoperite 11 comportamente deraiante ale managerilor care le

pot afecta activitatea si chiar le pot aduce esecul profesional. Prin metode de

evaluare, pot fi identificati potentialii manageri incompetenti, dar si aceia existenti

deja in organizatie. Constatarea si constientizarea trasaturilor de personalitate



89

care pot periclita performanta la locul de munca este vitala pentru construirea

unor organizatii eficiente si profitabile.Evaluarile de personalitate sunt folosite cu succes pentru a angaja sau a

promova manageri care nu se vor instraina de angajatii lor talentati si nici nu ii

vor detemina sa plece din organizatie, manageri care vor fi capabili sa

construiasca si sa mentina o echipa inalt performanta. Gasirea si angajarea

managerilor care stiu cum sa creasca nivelul de angajament al subordonatilor

este adevarata cheie pentru retentia talentelor in organizatii.

IDENTIFICAREA TALENTELOR

CU AJUTORUL EVALUARILOR DE PERSONALITATE

Din perspectiva angajatorilor, este important sa avem in vedere care este

costul pentru companie al unei selectii prost facute. Cat costa un angajat care nu

este potrivit ca profil cu postul sau cu valorile organizatiei si care pleaca dupa 6

luni sau un an?

Iata cateva elemente ce pot compune costul unei selectii nereusite:

Salariul angajatului si taxele aferente.

Costul timpului dedicat de companie pentru programul de integrare.

Costul programelor de instruire pentru persoana respectiva.

Costurile cu alte beneficii oferite angajatului (telefon, masina, laptop,

abonamente etc.) sau echipamente de lucru.



90

Costurile eventualelor greseli pe care cel mai probabil le va face angajatul

in primele luni etc.

Prin urmare, daca am putea prezice performanta si compatibilitatea

angajatului cu organizatia sau daca am putea identifica persoanele talentate, cu

potential ridicat, nu ar merita investitia in instrumentul de evaluare?

In unele tari, ca SUA, Australia, Marea Britanie, folosirea testelor de

personalitate este o practica des intalnita si considerata valoroasa pentru

procesele de selectie si dezvoltare. In Romania, unde Facultatea de psihologie a

fost interzisa de regimul comunist timp de ani buni, fiind redeschisa in 1990,

aceasta disciplina si ramurile ei care pot interesa mediul de afaceri (psihologia

organizationala si industriala etc) au o istorie tanara.

In ultimii ani, s-a remarcat o crestere a interesului companiilor, mai ales a

celor private, de a utiliza testele de personalitate si testele de abilitati in

procesele de selectie, promovare, dezvoltare. Managerii din business si cei de

resurse umane trebuie insa ajutati sa inteleaga care sunt criteriile care conteaza

atunci cand vor sa ia decizia de a achizitiona un test sau altul. Este ca latelefoanele mobile sau ca in cazul masinilor: majoritatea oamenilor inteleg ca

este util sa le cumperi, pentru ca beneficiile sunt superioare investitiei, insa nu

toata lumea intelege ce ar trebui sa conteze realmente cand cumperi un telefon

sau o masina si, in final, cum sa alegi ce ti potriveste cel mai bine.

La fel este si cu testele de personalitate. Sunt anumite criterii care

conteaza si pe care un psiholog le cunoaste (validitate, fidelitate, norme,

adaptare culturala etc.), care sunt mult mai importante decat ceea ce de multe oriau in vedere firmele (lungimea chestionarului, pretul, usurinta de a „citi”

rezultatele, „logica” pe care o percepe in ceea ce priveste intrebarile etc.).

In ceea ce priveste procesul de selectie, testele de personalitate pot fi utile

in evaluarea pentru pozitii de entry level (trainees), cat si pentru a decide cine ar

trebui promovat.



91

Este esential sa ne asiguram, inca de la pozitiile de baza, ca oamenii care

intra in organizatie au setul minimal de comportamente necesare, ca suntpersoane talentate, cu potential ridicat si ca valorile lor sunt compatibile cu

cultura organizationala. Cand vine vorba de top management, implicatiile unei

selectii nereusite sunt covarsitoare din punct de vedere financiar si al reputatiei.

Vedem acest lucru si la noi, in economie, fie ca vorbim de sectorul privat sau de

cel de stat, dar si in alte parti de pe Glob. Prin urmare, preocuparea de a evalua

la nivel de top management profilul comportamental, valoric, aspectele ce tin de

etica, integritate ar trebui sa fie mult mai mare. Pentru cei ce sunt lideri de top,este extrem de util sa fie identificata „partea intunecata” ( the dark side) a

personalitatii, adica acele comportamente exagerate, disfunctionale ce pot afecta

negativ, in timp, performanta liderilor: aroganta, lacomia, manipularea, ipocrizia

etc). Profesorul Robert Hogan, pionier in studiul acestor tendinte

comportamentale negative ce apar in situatii de presiune, stres sau libertate de

actiune (putere mare), a creat unicul instrument de evaluare psihometrica (Hogan

Development Survey - HDS) ce poate prezice cu acuratete aceste tendinte si

ofera totodata sugestii de dezvoltare.

Evaluarile de personalitate reprezinta instrumente indispensabile in

organizatii, atunci cand trebuie luate decizii cu privire la oameni si la procesele

de talent management.

O LECTIE MANAGERIALA GREA

„Leadership-ul este abilitatea de a forma si mentine o echipa inalt

performanta” - este axioma prof. Robert Hogan. De aceea, cel mai simplu este sa

masuram eficienta leaderilor prin prisma rezultatelor obtinute de echipa. Acestea

sunt cele care creeaza o atmosfera de lucru pozitiva, plina de energie s.a.m.d. -



92

daca exista rezultate. Dar ce facem cand ele nu exista? Sau cand greselile se

repeta? Sau cand un membru al echipei incalca regulile agreate? A confrunta sau a aborda frontal non-performanta este o lectie greu de

invatat pentru multi manageri. Aceasta inseamna arta de a-i comunica celuilalt

perceperea unei incoerente intre vorbele si faptele sale sau a faptului ca nu

respecta un contract explicit sau tacit care ar trebui aplicat si de la care se

asteapta rezultate. Etimologic, „confruntare” se inrudeste cu „infruntare”; ambii

termeni sugereaza o relatie foarte directa, o abordare frontala.

Ca sa fie un proces eficient, care sa produca o schimbare, abordarea

frontala implica o serie de pasi:

Cererea permisiunii, a acordului, adresata persoanei sau grupulu in cauza.

Dupa ce s-a obtinut permisiunea, acordul, initiatorul reaminteste contractul

despre care se considera ca nu a fost respectat, prevederile specifice

nerespectate si consecintele ce decurg de aici.

Demersul se incheie cu o cerere rezonabila de schimbare sau de reparare

intr-un termen precis.

I se da cuvantul si celui vizat, pentru a avea un dialog si a definitiva

acordul de schimbare in termeni specifici, clari, amanuntiti si acceptati detoti partenerii.

Un derapaj managerial frecvent apare atunci cand initiatorul foloseste

aceeasi strategie de confruntare pentru a justifica o critica, adusa unei persoane

sau unui grup, in lipsa unui contract sau angajament prealabil. Dimpotriva,

utilizarea corecta si eficienta a strategiei abordarii frontale presupune din partea



93

managerului maturitate, incredere in competentele sale si in competentele

celorlati, un mod relaxat de abordare a activitatii si a vietii si un profund respectpentru oameni, evitand critica agresiva sau excesiva, dar si cealalta extrema, a

protejarii sau cocolosirii non-performantei (caz in care managerul „impacheteaza”

cuvintele astfel incat sa nu supere sau sa nu deranjeze pe cineva).

Managerii trebuie sa integreze in activitatea lor de zi cu zi competente de

coaching, in relatiile cu angajatii. Fara competente de coaching, managerii nu pot

gestiona evolutia oamenilor, a echipelor, nici disfunctiile care inerent apar.

Confruntarea s-ar putea sa supere, sa doara sau sa fie luata la modul personal.Dar cand este facuta cu moderatie si cu respect pentru omul din fata, devine o

competenta care poate face diferenta intre un lider de succes si un manager

mediocru.

PRINCIPII ESENTIALE ALE PROCESULUI DE PLANIFICARE

A SUCCESIUNII IN ORGANIZATII

Un punct cheie in procesul de planificare a succesiunii intr-o organizatie

este realizarea unei potriviri cat mai bune intre nevoile viitoare ale organizatiei si

competentele, experienta si aspiratiile de cariera ale membrilor sai.

Cateva principii importante pentru reusita procesului de planificare a

succesiunii si dezvoltare a celor cu potential inalt :

Stabiliti care sunt posturile cheie care vor necesita succesori.

Definiti ce comportamente sau competente esentiale sunt necesare si



94

ce nivel de performanta asteptati pentru fiecare post.

Grupati pozitiile care necesita experiente, performante si competentesimilare. Astfel, veti putea identifica mai multe trasee de cariera posibile

pentru potentialii succesori. De exemplu, un angajat cu experienta

consistenta in marketing, cu o buna performanta in acest rol si cu inalt

potential de leadership poate fi un candidat eligibil pentru un post de

director de vanzari, director comercial sau director de marketing.

Stabilirea posturilor cheie care necesita succesori si a setului de

comportamente si competente necesare pentru acestea trebuie sa tinacont de felul cum se proiecteaza compania in viitor, de viziunea si

strategia acesteia.

Selectia candidatilor pentru programul de succesiune este necesar sa

aiba la baza echilibrul dintre performante obtinute in trecut (rezultate)

si comportamentele si competentele necesare in rolul viitor. Un foarte

bun vanzator nu va fi in mod necesar si cel mai bun director de

vanzari; pe langa performanta in vanzari, este important sa existe si

potential de leadership, abilitati de organizare si planificare etc.

Dezvoltarea celor din pepiniera de succesori trebuie sa fie o

responsabilitate si o preocupare comuna a echipei de top

management dintr-o organizatie.

Planificarea succesiunii si gestionarea celor cu potential inalt trebuie

sa fie sustinute de CEO (directorul executiv al companiei).

Responsabilitatea proceselor trebuie sa fie asumata de toti membrii

echipei de top management.

Aceste procese strategice nu sunt nicidecum doar o chestiune pe

agenda departamentului de Resurse umane.

Cateva aspecte sensibile ce trebuie avute in vedere in realizarea

unui program de succesiune:



95

Trebuie tinut cont ca acest proces implica timp si energie din partea

intregii echipe de top management. Disiparea in a identifica si pregati succesori pentru prea multe pozitii in

acelasi timp poate compromite intregul proces

Este important ca in sedintele in care se analizeaza competentele,

rezultatele si performanta candidatilor pentru programele de

sucesiune, discutiile sa fie deschise, derulate cu seriozitate si

responsabilitate, purtate la obiect si bazate pe cat mai mult pe

argumente si exemple. Trebuie acordata atentie si acelor angajati cu performanta inalta in

rolul curent si care nu sunt identificati ca avand potential adecvat

pentru a intra in programul de succesiune; faceti-i sa se simta

valorizati si oferiti-le programe de dezvoltare adaptate.

Leadership-ul este un subiect extrem de important atat din perspectiva

vietii sociale, cat si din aceea a vietii organizationale. Cand exista lideri

competenti, organizatiile prospera. Cand leadership-ul este slab sau toxic,organizatiile esueaza. Din aceasta perspectiva, asigurarea in mod constant a

unui esalon de viitori potentiali lideri este o chestiune critica pentru sanatatea

financiara, ca si pentru reputatia unei companii.



96

MANAGER PENTRU PRIMA DATA – TRANZITIA DE LA SPECIALIST LA MANAGER

Primul test de leadership vine odata cu prima numire intr-un post de

manager. Multi manageri nou promovati pica la acest test. Procesul promovarii

ca manager este un proces de descoperire si invatare. Actualii directori au fost

modelati de aceasta prima experienta. Multi ani mai tarziu isi amintesc de primele

luni petrecute ca manager si experientele care i-au transformat. Acest test initialpe drumul transformarii este fundamental, avand impact atat la nivel individual,

cat si organizational.

O companie pierde foarte mult atunci cand un specialist foarte bun este

promovat manager, dar procesul nu reuseste, in sensul ca nu este la fel de

performant in a-i conduce pe altii. In multe organizatii, exista promovari soldate

esecuri; actorii implicati in acest proces nu ii inteleg provocarile, iar esecul ii ia

prin surprindere, fiindca sunt convinsi ca au facut tot ce trebuia. Unii managerinou promovati sunt dezorientati, alti coplesiti de confuzie, la fel cum cei care au

girat si condus procesul se dovedesc incapabili sa-l gestioneze.

Dar procesul in sine este confuz, uneori ineficient si chinuitor, iar aceasta

reprezinta regula, nu exceptia, chiar daca in cauza sunt veritabili profesionisti.

Marea lor majoritate a noilor manageri, insa, reusesc sa iasa cu bine din tranzitie

si invata cum sa functioneze performant in noul rol. Numai ca aceasta tranzitie ar

putea fi facilitata intr-un mod eficace de actorii implicati in proces.

Acest proces nu este doar sarcina departamentului de Resurse umane,

nici sarcina exclusiva a managerului direct, cum se intampla in multe companii.

Este o munca de echipa, o colaborare intre toti acestia, dar si alti actori pertinenti

implicati in proiect, subordonati, colegi de pe acelasi nivel. Colaborarea dintre ei,

dar si colaborarea lor cu noul manager, faciliteaza reusita acestuia din urma.



97

Ca sa poti facilita tranzitia manageriala si sa contribui astfel incat

managerii nou promovati sa treaca acest prim test de leadership, presupune saintelegi esenta noului rol: ce inseamna cu adevarat sa fii la conducere?

In postul de specialist, reusita depinde in primul rand de abilitatile

personale, de expertiza si de actiunile sistematice de realizare a obiectivelor. In

postul de manager, responsabilitatea consta in setarea si implementarea unui

proces coerent si a unei agende pentru intreaga echipa, dar si gestionarea retelei

de actori pertinenti de a caror activitate depinde echipa (aspecte pentru care

cariera individuala anterioara nu este de prea mare folos).Interesanta in acest context este povestea unui manager nou promovat

intr-o companie din industria IT&C. El fusese un specialist foarte bun in zona lui,

dar avea si abilitati de comunicare bine dezvoltate; atat managerii, cat si alti

colegi il solicitau frecvent, deoarece comunicau usor cu el. Era un inginer foarte

bun si toate aceste merite au facut sa fie prima persoana luata in calcul pentru

promovare. In companie, promovarile pe posturile de manager aveau la baza

competentele individuale si realizarile, deci nimeni nu a fost surprins cand i s-a

propus sa preia conducerea unei echipe. El era increzator in competentele lui si

stia ca poate intelege ce inseamna sa fii manager. Dupa o luna in noua pozitie,

insa, traia momente de panica, era confuz, obosit si debusolat, deoarece jobul

era mult mai greu decat isi imaginase.

Proaspatului manager i s-a oferit sansa unu coaching. Intrebat cum isi

vede el noul rol, raspunsul a fost in termeni de drepturi si privilegii care vin odata

cu rolul managerial, care ii da mai multa autoritate, libertate si autonomie sa faca

ce considera el a fi mai bine pentru organizatie. Dar in loc de a castiga

autonomie, s-a vazut prins in interdependente: cereri uneori contrare de la

superiori, colegi de acelasi nivel, furnizori etc, care fie asteptau ceva urgent de la

el, fie cereau rezolvari pentru situatii neclare din trecut. In loc sa se simta liber, el

se simtea constrans, mai ales ca fusese obisnuit cu o oarecare independenta

data de pozitia de top performer atunci cand era specialist. S-a pierdut in plasa



98

de relatii - subordonati, sefi, colegi de pe acelasi nivel, alti actori din interiorul si

exteriorul organizatiei, care aveau cereri contradictorii catre el. A rezultat astfel orutina de munca haotica, fragmentata si traita cu multa presiune.

Noul manager a incercat sa se adapteze la situatie. Era si singura cale de

rezolva situatia incurcata in care ajunsese. Sa inveti sa conduci este un proces

de invatare in actiune. Nu poti invata sa conduci in sala de curs sau dintr-o carte,

dupa cum nu poti invata sa inoti fara sa intri in apa. Este o competenta pe care o

internalizezi in activitatea de zi cu zi, depasindu-ti sfera curenta de abilitati si

cunostinte, prin incercari si erori. Multi specialisti performanti nu au avut preamulte oportunitati de a face greseli, iar in noul rol se simt total in afara zonei lor

de confort. Foarte putini manageri sunt constienti de faptul ca in aceste momente

stresante, confuze si cu multe greseli, ei de fapt invata.

Sunt multe intrebari care framanta mintea unui manager nou promovat:

Cum pot sa fiu un bun manager?

Imi place sa fiu manager?

Cat de prietenos ar trebui sa fiu cu echipa?

Sa fiu un manager care delega repsonabilitati sau unul care tine

toate lucrurile sub control?

Onestitatea ma ajuta sau ar trebui sa fiu mai precaut?

Cel care ma inlocuieste isi face treaba la fel de bine ca mine?

Si ele nu au un raspuns imediat. Aceste intrebari insa sunt in directa

legatura cu raspunsul la intrebarea: Cine/ce vreau sa devin?



99

MANAGEMENT SUB PRESIUNE

Presiunea face parte din business si doar cel care nu munceste ar putea

sa nu o simta. Criza economica a adus cu sine o mare presiune pentru obtinerea

de rezultate indiferent de conditiile de piata. Mediul concurential cere raspunsuri

imediate la solicitari. Angajatii valorosi pleaca si, cel mai adesea, o fac in cele

mai inoportune momente. Realitatea este ca, indiferent cat de destepti sunt,

liderii si echipele lor fac greseli.

Presiunea, indiferent de cauza si de natura ei, este o forta care apasa.

Impactul ei este diferit asupra oamenilor: ceea ce cauzeaza panica unui manager

poate sa nu-l miste pe un altul. Pentru unii manageri, panica sau frustrarea pot fi

declansate de un prospect sau o promotie care nu aduce rezultatele asteptate;

pentru altii, de o greseala grava care conduce la pierderea unei parti importante

din business in favoarea unui competitor.

Fiecare manager ajunge sa cunoasca presiunea. Ca manager este

important sa ai in vedere ca esti tot timpul monitorizat. Mai ales in timpul unei

situatii de criza, subalternii sunt atenti la fiecare gest facut si la fiecare cuvant

spus. In astfel de momente, subordonatii descopera multe despre tine - valori,

credinte, comportament – si le compara cu ceea ce declari.

Intrebarea de fond pe care fiecare lider trebuie sa si-o puna este:

Cum ma manifest sub presiune si ce semnale transmit celor din jurul

meu? Altfel si mai in detaliu spus:



100

Imi asum responsabilitatea pentru greseli sau caut pe cineva/ceva pe care

sa dau vina? Imi ajut echipa sau ma intorc impotriva ei?

Sunt calm si increzator in competentele mele si ale echipei sau ma pierd?

Imi sustin ideile pana la capat sau sfarsesc prin a spune ceea ce vor

superiorii mei sa auda?

Nu exista retete despre cum sa iesi cu bine din situatiile foarte presante.

Insa exista un comportament care face diferenta: constientizarea, adica sa fii in

contact cu tine insuti, sa recunosti care este situatia care iti produce teama ceamai mare, sa te detasezi de „centrul furtunii” pentru a putea sa gestionezi

comportamentele neproductive, mesajele incoerente, haotice etc.

Exista multi manageri care au un stil de lucru structurat, aliniat cu

obiectivele si cu ei insisi, in cea mai mare parte a timpului. Insa, in situatii de

stres si de presiune foarte mare sau oboseala, deraiaza. Fara ca ei sa isi dea

seama, echipa va adopta acelasi comportament in astfel de situatii. Fie ca

instinctul iti spune sa iti asumi singur toata responsabilitatea mai degraba decat

sa o imparti cu subordonatii ori iti spune sa nu accepti ca ai gresit intr-o anumita

situatie, rezultatul este ca modelezi acelasi comportament si in interiorul echipei.

Un director general intr-o companie de distributie era frustrat si intrigat

totodata ca nu reusea sa creeze o cultura a asumarii responsabilitatii si a

colaborarii in cadrul firmei, desi facuse destul de multe demersuri in acest sens.

Se prezenta ca un om calm, care stie cum sa actioneze si care isi cunoaste

obiectivele. La un moment dat, in firma au avut loc cateva schimbari care au pus

presiune pentru luarea unor decizii, care pana atunci fusesera evitate. Au urmat

cateva zile foarte incarcate si grele. In luarea deciziilor erau mai multe parti

implicate, atat din interiorul companiei, cat si parteneri, din afara companiei.

Deciziile luate atunci au avut cateva consecinte colaterale, in conditiile in care

angajatii nu erau familiarizati cu astfel de situatii. In acele zile, directorul general

era foarte nervos, agresiv uneori, cautand mereu un tap ispasitor. Ca rezultat,



101

angajatii au invatat ca, atunci cand ceva nu merge conform planului, ar fi bine sa

gaseasca pe cineva pe care sa dea vina. Spunandu-i-se acest lucru directoruluigeneral, el a realizat ca, in conditii de presiune, actiunile lui nu serveau nevoia de

a avea o echipa functionala si in care fiecare isi asuma responsabilitatea pentru

actiunile sale. Nici macar el nu facea acest lucru. Acest tip de comportament sub

presiune a fost confirmat prin evaluarea cu intrumentul Hogan Development

Survey (HDS), care a deslusit cauzele deraierilor comportamentale. Directorul a

inteles ca trebuie sa sustina continuu obiectivul de a crea o cultura a

responsabilitatii. Si si-a dat seama ca pe colegii din echipa, care se simteau la felde nervosi si vinovati in conditii de presiune, nu-i ajuta printr-un comportament

agresi, ci prin aproapiere exprimarea increderii in competenta echipei.

Este inutil sa te astepti ca subalternii tai sa-ti dea feedback despre ce fel

de comportament ai in anumite situatii, daca ei se tem de reactia ta. Un manager

matur stie sa faca, la momentul oportun, un pas in spate pentru a reflecta la

modul in care reactioneaza in conditii de presiune. Constientizarea este un

comportament care se poate antrena foarte bine in conditii normale; odata

invatat, reflexul catre disciplina, actiune constienta si responsabila va actiona si

in conditii de presiune.

MANAGEMENT CU MATURITATE

Auzim frecvent clamata, atat de directori generali, cat si de cei de la resurse

umane, nevoia de a avea manageri maturi in organizatie. Insa in spatele acestei

declaratii se ascunde adesea o intelegere paradoxala a maturitatii manageriale.



102

„ Am nevoie de oameni carora sa nu le fie teama sa ia decizii nepopulare!”

„ Am nevoie de manageri fermi, care si sa infrunte situatiile cu profesionalism!” „ Amnevoie de manageri care sa isi asume responsabilitatea, nu sa paseze vina de la

unul la altul!” „ Am nevoie de manageri care sa vina cu solutii la probleme, nu cu

plangeri!” Sunt doar cateva din modurile in care isi exprima unii directori generali si

specialisti iin Resurse umane, viziunea despre performanta organizationala.

Managementul matur, de fapt, reprezinta competenta unui manager sau a

unei echipe de manageri de a construi si a mentine o echipa cu performante inalte in

termeni de rezultate. Observam in piata foarte multe practici individualiste dedezvoltare si maturizare a managerilor, atat in interiorul organizatiilor, cat si in

exteriorul lor. Dar dezvoltarea maturitatii manageriale este un proces organizational

ce nu tine doar de departamentul de Resurse umane. Nu este un proces individual,

izolat, ce presupune participarea la un training sau la mai multe. Mediul de lucru

colaborativ din cadrul organizatiei este cel care favorizeaza maturizarea (este solul

pe care un manager creste), iar contextul extern furnizeaza ingredientele care ajuta

la o crestere sanatoasa. O organizatie care nu are dezvoltate procese eficiente de

luare a deciziilor in cadrul sedintelor operationale, de exemplu, afecteaza

dezvoltarea tuturor angajatilor din acel sistem: oamenii simt ca opinia lor nu este

auzita si nu conteaza si se produce astfel un efect de bumerang, in sensul ca nu se

vor mai simti responsabili, devenind chiar pasivi in cadrul companiei.

Sunt multe motive pentru care se manifesta o criza de manageri maturi in

posturile de conducere din organizatiile din Romania. Un motiv poate fi faptul ca cei

mai multi oameni din conducere sunt primii experti in respectivul domeniu de

activitate, dar nu au nici o pregatire reala sau experienta ca manageri. Drept

consecinta, ei se bazeaza pe expertiza lor pentru luarea deciziilor, mai degraba

decat sa colaboreze cu angajatii lor sau cu alti colaboratori aflati la acelasi nivel.

Lipsa abilitatilor de bun ascultator si de a formula intrebari genereaza multe derapaje

manageriale si creeaza manageri solitari care sunt convinsi ca doar ei au dreptate,

iar altii nu. Unii manageri au fost rapid promovati in pozitii mai inalte, fara sa fie cu



103

adevarat pregatiti. In loc sa admita ca nu sunt siguri de ceea ce fac, doresc sa arate

tuturor ca ei stiu sa procedeze mai bine decat altii si decid totul pe cont propriu. Eitind sa argumenteze, niciodata sa asculte. Un alt motiv este faptul ca, in multe

organizatii, stilul de conducere este autoritar; toata puterea si responsabilitatea fiind

in mainile unui singur om, deciziile sunt luate in intrevederi confidentiale, in spatele

usilor inchise. Acest stil nu pregateste managerii sa-si consulte angajatii si sa ia

decizii folosind forta colectiva a echipei. Ca rezultat, intalnirile cu toti membrii echipei

sunt adesea ritualizate, ineficiente, bazate pe actiuni pasive, iar deciziile se iau

inainte sau dupa intalnire, in spatele usilor inchise, in lipsa persoanelor implicate.Managementul unei companii afecteaza pe toata lumea din acea companie,

de la manageri pana la simpli angajati. Frecvent, angajatii fac acelasi lucru si isi

argumenteaza propriile nevoi in stilul sefului lor, in loc sa se angreneze intr-o munca

de echipa. Pentru a stimula lucrul in echipa si maturizarea managerilor si a

specialistilor din cadrul organizatiei, este necesara o abordare colectiva, care sa

puna eficient in aplicare un proces transparent de luare si implementare a deciziilor,

bazat pe comunicare deschisa in timpul intalnirilor colective. Coachingul de echipa,

in general, ajuta angajatii sa schimbe modul in care lucreaza, plecand de la premisa

ca doresc sa opereze aceasta modificare. In plus, programele de coaching, care

sunt foarte practice ca abordare, pot ajuta managerii individualisti sa se schimbe,

prin dezvoltarea abilitatilor specifice de comunicare. Mai mult, ei ar putea invata cum

sa conduca sedinte colective in care fiecare participant sa aiba un rol activ.

Abordarea colectiva adusa de coachingul de echipa aduce rezultate masurabile

pentru management si cultura organizationala. Acest lucru poate fi realizat prin

inlocuirea comportamentelor ineficiente si solitare cu incurajarea muncii in echipa.

Alta optiune este aceea de a forma abilitati de coaching pentru manageri, a-i instrui

in materie de tehnici si instrumente de coaching, astfel incat acestia sa le foloseasca

in procesul lor de management.



104

LEADERSHIP SI PERSONALITATE.

CAND PUTEM VORBI DE PERFORMANTA?

Literatura despre leadership este vasta, dar si foarte putin convergenta in

ceea ce priveste factorii care conduc catre un leadership performant. Exista doua

curente in ceea ce priveste studiile asupra leadership-ului: traditia “trubadurilor”

(fosti CEO, uneori autoproclamati “guru”), putin validata de date stiintifice; si

traditia academica (cercetarile din mediul universitar), sustinuta de date solide,

dar de multe ori sterila ca rezultat.

Leadership-ul este definit de cele mai multe ori in termenii persoanei care

conduce, ceea ce poate fi o cale gresita. Daca incercam sa analizam ce au in

comun lideri celebrii, constatam ca nu regasim prea multe elemente comune. A

ajunge intr-o pozitie de top management poate fi o chestiune ce tine de abiltatile

politice, sociale, de capacitatea cuiva ca, la un moment dat, sa convinga

actionarii sau board-ul unei companii sa il angajeze sau numeasca in respectiva

pozitie.Prof. Robert Hogan remarca intr-o celebra prezentare a sa: “Cand vine

vorba despre leadership, exista doua curente de interpretare: leadership-ul vazut

ca o functie a mediului si cel vazut o functie a personalitatii. Noi credem ca

leadership-ul este legat de personalitatea actorului“. Prin urmare, un bun lider

obtine performanta in orice situatie, indiferent de conditiile de mediu date.



105

Pentru a putea discuta despre leadership dintr-o perspectiva practica, este

necesar sa pornim de defintia acestui concept. Esenta leadership-ului esteabilitatea de a forma si de a mentine o echipa inalt performanta. Aceasta abilitate

este compusa din doua competente, ambele importante pentru dezvoltarea

relatiilor cu ceilalti si dezvoltarea propriei cariere: “a te intelege cu ceilalti”

(“getting along with others”) si “a-i conduce pe ceilalti (“getting ahead others”).

Cercetari longitudinale (pe mai multi ani), derulate independent de mai

multe companii de consultanta si care au luat in calcul date obiective, au

demonstrat ca anumite trasaturi de personalitate pot afecta pozitiv sau negativcapacitatea de a forma si mentine relatii eficiente cu ceilalti, de a lua decizii

corecte, de a gestiona situatiile de stres, de a propune o agenda articulata

celorlalti. Prin urmare, personalitatea are un impact direct asupra leadership-ului.

Concluzia a fost aceea ca peste jumatate din cei ce s-au aflat in pozitii

manageriale din spatiul nord-american au esuat in cariera lor datorita

defectiunilor de comportament.

O definitie mult mai logica si mai utila a leadership-ului trebuie sa

inglobeze perspectiva echipei. Unii oameni sunt mai abili decat altii in privinta

acestor competente si ajung prin urmare mai rapid in pozitii de conducere.

Competentele care au impact direct asupra leadership-ului pot si trebuie sa fie

masurate si au o mare importanta in procesele de selectie, promovare,

dezvoltare, succesiune etc.

Majoritatea organizatiilor eficiente au un model de competente viabil.

Modelul de competente propus de Hogan Assessment pentru masurarea

leadership-ului cuprinde 4 teme majore care sunt luate in calcul la masurarea

performantelor liderilor:





107

INVATARE SI DEZVOLTARE: MAI ESTE NEVOIE DE ELE

CAND AJUNGEM IN VARF?

Estimata in 2011, in Romania, la 25-30 milioane de euro, piata de training

este una dintre cele mai importante din domeniul serviciilor de consultanta.

Pe piete mult mai mari si mult mai mature (cum este piata nord-americana,

spre exemplu), numai tranzactiile din piata de training de leadership au fost

estimate in 2011 la 60 miliarde de dolari. Indiferent la ce realitate economica ne

raportam, insa, subiectul legat de trainingul si dezvoltarea liderilor este unul la fel

de important, nu numai din perspectiva cifrelor mari vehiculate in termeni de

bugete, ci si din aceea a impactului asupra destinului unei organizatii.

O intrebare legitima si logica in acest context este: cat de bine sunt acesti

bani investiti in trainingul si dezvoltarea liderilor? Produc acestea impactul dorit?

Ce factori trebuie luati in seama de catre o companie atunci cand doreste sa

investeasca in training pentru manageri? Sunt cei propusi pentru astfel de

programe si cei mai potriviti, in ciuda faptului ca ocupa o pozitie de conducere?

Cand masuram leadership-ul ca abilitate, cea mai pragmatica si corecta

abordare este evaluarea prin prisma performantelor echipei. Leadership-ul este

abilitatea de a forma si de a mentine motivata o echipa care sa produca performanta

superioara competitiei. Un bun lider va produce cu echipa sa performante bune. Un

lider slab va produce intr-un final performante slabe cu echipa sa.



108

O serie de componente personale ale unui lider sunt importante pentru a

crea o echipa care sa produca rezultate superioare: integritatea, capacitatea de alua decizii corecte si cu impact pozitiv asupra business-ului, capacitatea de a

formula o viziune articulata asupra viitorului, care sa fie atractiva pentru echipa,

un anumit grad de competenta in aria functionala respectiva.

La fel ca in cazul altor abilitati, si acelea care sunt cerute unui bun lider se

dezvolta in buna masura prin antrenament, fie el training, coaching, feedback sau

de alt tip. Iar deschiderea liderului pentru dezvoltarea abilitatilor prin antrenament

este dependenta de autoconstientizare, de capacitatea de a intelege modul incare anumite comportamente, decizii, actiuni sunt percepute de cei din jur.

O serie de profesori de la Standford au fost intrebati: „Daca ar fi sa

recomandati un punct major de dezvoltare personala pentru liderii cu care intrati

in contact prin programele dvs de training, care ar fi acesta?” Raspunsul lor a fost

aproape unanim: liderii ar trebui sa isi dezvolte autoconstientizarea strategica.

Aceasta inseamna sa inteleaga legatura dintre comportamentele lor si impactul

asupra modului in care formeaza si mentin relatii, motiveaza echipe, ghideaza

echipe, iau decizii, formuleaza viziunea si obiectivele pentru viitor etc. In termeni

mai simpli, inseamna sa constientizeze reputatia pe care o au si consecintele

acesteia asupra performantei echipei.

Abilitati de Leadership

Studii solide, initiate de J. Bentz, Centre for Creative Leadership si Hogan

Assessments in anii 1970-80 si care continua si in prezent, arata ca liderii

ambitiosi, carismatici, energici, inteligenti au o ascensiune rapida, evoluand in

cariera pe parcursul a 10-20 de ani.



109

Insa cei ce se opresc dupa acest boom in cariera si incep sa esueze, mai

lent sau mai rapid, sunt si cei care, deopotriva, isi ignora „punctele pozitive in

exces”, denumite si leadership derailments.

Cateva exemple de puncte forte in exces, adesea considerate „zone

oarbe” pentru lideri: aroganta (siguranta de sine excesiva), asumarea riscurilor

inutile si testarea limitelor (manipularea), comportamentul excesiv de distant,

rece si neatent la nevoile celor din jur (distantarea sociala), simtul excesiv al

urgentei (volatilitatea emotionala) etc.

Atitudini de tipul „eu stiu mai bine”, „nu am ce invata de la altii”,superficialitatea sunt factori care contribuie la o slaba deschidere catre a intelege

cum te percep cei din jur si ce efect au asupra lor comportamentele personale.

Ignorarea propriilor arii de dezvoltare are ca baza o slaba autoconstientizare si o

slaba deschidere catre autodezvoltare prin antrenament (coaching, training etc).

Banii pentru training, coaching si dezvoltare ar trebui investiti cu precadere

in acei lideri care sunt constienti de reputatia lor si sunt dornici sa o

imbunatateasca prin antrenament. Un training sau o sesiune de coaching,

precedate de instrumente care pot accelera autoconstientizarea, intelegerea

reputatiei proprii si impactul asupra celor din jur vor avea o eficienta mult sporita

si un profit cionsiderabil mai mare.



110

EI NU SUNT CA NOI CEILALTI:

CUM ARATA PROFILUL UNUI CEO

Ce atribute definesc un bun director executiv, un CEO, deci un lider din

varful organizatiei? Mai presus de multe alte subiecte, cel legat de studiul

leadership-ului are un loc privilegiat pe masa cercetatorilor din mediul academic,

dar si al celor din mediul de business.

In primul rand, cei aflati in aceste roluri sunt diferiti de restul populatiei

printr-o mult mai pronuntata nevoie de succes, motivatie de reusita si dorinta de

a urca pe scara ierarhica si de a produce impact si influenta asupra celorlalti.

Apoi, cei aflati in pozitii de CEO sunt peste media restului populatiei in ceea ce

priveste comportamente precum luarea de initiative, increderea in fortele proprii,

capacitatea de a-i face pe ceilalti sa-i urmeze.

De unde preocuparea pentru a pune sub lupa ADN-ul psihologic al celor

aflati in pozitii de varf? Declinul economiilor, la fel ca si perioadele de boom, se

leaga indubitabil de anumite personaje, figuri publice care se disting unele decelelalte prin trasaturi de personalitate. Studii din ultimele decenii realizate pe

pietele mature arata ca un impactul unui CEO ineficient care esueaza, ducand

compania in faliment sau declin, poate fi cuantificat in pierderi uriase de bani,

pana la foarte multe milioane de dolari.

Prin urmare, dincolo de a fi un subiect teoretic captivant, ceea ce face ca

cineva sa fie un bun sau un slab CEO sau lider de top reprezinta un subiect cu o

valoare cat se poate de practica.HART Consulting a realizat un studiu ce a cuprins un esantion de peste

500 persoane aflate in pozitii de management, femei si barbati, inclusiv 100 de

CEO proveniti din companii multinationale si companii autohtone, din diverse

industrii, de pe piata romaneasca. Liderii din esantion au fost evaluati cu un set

de instrumente de diagnoza Hogan.



111

Rezultatele arata ca romanii aflati pe pozitii de CEO sunt doritori sa ia

initiativa, sunt responsabili si respecta regulile organizatiei, dar sunt si maiimpulsivi, mai spontani in modul de a actiona, uneori avand tendinta de a se

apuca de toate lucrurile deodata sau de a schimba prea rapid directia de actiune.

Nu sunt comozi pentru cei din imediata apropiere si sunt descrisi de multe ori ca

fiind greu predictibili in comportament.

De asemenea, liderii romani dau dovada de diplomatie si vor sa invete

lucruri noi. Persoanele aflate in pozitii de CEO in multinationale tind sa se

prezinte in public cu mai multa siguranta de sine, sunt mai competitivi, au maimulta energie si iau mai des initiativa intr-un context social.

In Romania, antreprenorii care sunt si CEO tind sa fie mai putin toleranti

fata de greselile altora, mai suspiciosi fata de intentiile celorlalti (li se castiga mai

greu increderea) si sunt mai inclinati sa-si faca multe griji si sa reactioneze mai

irascibil in situatii de stres decat omologii lor din multinationale.

Profilul CEO din multinationale manifesta interese intelectuale mai variate,

sunt mai creativi, au o gandire strategica si privesc lucrurile dintr-o perspectiva

mai larga.

Fata de restul liderilor de la alte niveluri organizationale, cei aflati in pozitii

de CEO au mai mult curaj, au o nevoie mai mica de predictibilitate si o mai mare

capacitate de a lua decizii in situatii ambigue si schimbatoare.

Sub stres sau in situatii de oboseala, liderii de top tind sa devina

carismatici, sarmanti, dar si melodramatici, dornici de a fi in centrul atentiei,

pasivi-rezistenti, concentrati pe propria agenda si mai putin colaborativi cu

ceilalti, dominatori, aroganti, autosuficienti si opaci la ideile altora.

Studiul a realizat si o comparatie intre femeile si barbatii care se afla pe

pozitii de top leadership. Astfel, femeile tind sa dea dovada de mai mult altruism,

au principii etice mai solide, sunt mai conservatoare, mai atente la imaginea

companiei, bazandu-si deciziile mai mult pe emotii si intuitii. Barbatii apreciaza

mai mult oportunitatile, profitul si pun afacerile pe primul loc.



112

Din punct de vedere practic, revenind la ceea ce defineste profilul unui bun

CEO, reteta este simpla: energia de a lua initiative si de a-i trage pe ceilalti dupasine, capacitatea de a lua decizii bune si de a se comunica cu cei din echipa

astfel incat sa obtina impreuna rezultate superioare fata de cele ale

competitorilor. Companiile pot ajusta, adapta acest profil in functie de ce nevoie

au la un moment dat si pot utiliza instrumente solide de predictie a performantei

in roluri cheie de leadership. Sa nu uitam ca o decizie proasta de selectie la nivel

de varf poate ruina o organizatie.

MINI-GHID PENTRU MANAGERI:

16 PASI SIMPLI PENTRU MOTIVAREA ANGAJATILOR

Angajatii fericiti, motivati si productivi sunt obiectivul oricarui manager.

Cum se ajunge, insa, la atingerea acestui obiectiv? Ce actiuni trebuie intreprinse

si ce rol are managerul in acest sens?

Primul lucru pe care trebuie sa-l avem in vedere este ca liderii adevaratifac diferenta. In mediul de business, vom vedea impactul liderilor adevarati, cum

ar fi Tony Hsieh, care a preluat conducerea retailerului on-line de incaltaminte

Zappos.com de la fondatorul Nick Swinmurn. Sub conducerea lui Hsieh,

compania a crescut de la vanzari de 1,6 milioane dolari in 2000 la vanzari de mai

mult de 1 miliard de dolari in 2009. Din experienta companiilor de consultanta, ce



113

au interactionat direct cu lideri de business si echipele lor, au fost identificate 16

reguli esentiale pentru motivarea angajatilor. Acestea alcatuiesc un mini-ghidextrem de util pentru toti managerii care isi doresc rezultate bune in business.

1. Asigurati-va ca angajatii simt ca fac ceva semnificativ.

Un studiu recent efectuat de BNET a ridicat intrebarea: „Ce te motiveaza

la locul de munca?” Rezultatele au aratat ca „a face ceva semnificativ” este mai

important decat banii sau recunoasterea angajatilor. 29% dintre respondenti au

spus ca a face ceva semnificativ este cel mai motivant aspect al muncii lor,

motivati de bani s-au aratat a fi 25%, iar 17% de recunoastere. Prin urmare,

primul lucru pe care trebuie sa-l faci pentru motivarea angajatilor este de a le da

sentimentul ca munca lor este semnificativa.

Cum se poate face asta? Stabilirea viziunii companiei si a obiectivelor - in

special, implicarea angajatilor in crearea lor - ii va motiva pentru a atinge aceste

obiective si ii va ajuta sa simta ca fac ceva semnificativ.

2. Comunicati eficient si schimbati informatii.

Trebuie, de asemenea, sa impartasiti in mod constant informatii noi cu

angajatii, pentru a va asigura ca iau decizii bune. Totodata, trebuie ca angajatii

sa fie la curent cu evolutia companiei spre atingerea obiectivelor asumate.

Stabilirea unor KPI (indicatori cheie de performanta) si afisarea rezultatelor

lunare va permite realizarea acestui lucru.

3. Oferiti angajatilor o viziune clara asupra rolului fiecaruia si delegati

responsabilitati.

Este esential ca acest lucru sa se intample. Nu este suficient sa se

enumere doar responsabilitatile fiecarui rol, ci, mai degraba, trebuie specificate

rezultatele asteptate si sarcinile. De exemplu, rolul managerului de customer

service poate fi descris prin sarcina de a prelua toate apelurile de la clientii care

au nevoie de customer service. Rezultatele asteptate ar putea fi: sa raspunda la

toate apelurile in termen de 15 secunde sau mai putin, 90% grad de satisfactie a



114

clientilor etc. Numai prin precizarea rolurilor si a rezultatelor asteptate, precum si

delegarea de responsabilitati puteti obtine ceea ce vreti de la fiecare angajat.

4. Oferiti si primiti constant feedback de performanta.

Cand lucrurile merg prost, nu cautati vinovati. Intrebarea „Cine?” trebuie

inlocuita de „Cum?”. De exemplu, in loc sa intrebati: „Cine a stricat asta?”, mai

bine incercati sa aflati „Cum am putea imbunatati acest proces?” sau „Cum am

putea face sa evitam acest lucru in viitor?”.

5. Aratati devotament si incredere in echipa ta.

Majoritatea oamenilor au o stima de sine fragila. Daca nu credeti ca

angajatii dvs pot face ceva, atunci nici ei nu vor crede ca pot si nici nu o vor face.

Trebuie sa aveti incredere in ei. Nu puteti doar sa afirmati ca aveti incredere,

trebuie sa le aratati ce faceti pentru a le spori propria incredere in capacitatea lor.

Pentru a realiza acest lucru, dati angajatilor un anumit grad de autonomie

pentru a lua decizii. Lasati-i sa-si asume proiecte provocatoare si sa decida cum

sa le implementeze. Desi poate fi o provocare pentru aproape orice manager,

trebuie sa-i lasati sa si esueze, uneori, si sa nu va enervati din aceasta cauza.

6. Ascultati nevoile angajatilor, concentrati-va asupra acestora si

respectati-le.

Ati mai auzit probabil acest lucru si inainte, dar merita sa fie repetat pentru

ca in leadership a asculta este mult mai important decat a vorbi. Adagiul

„Intrebarile unesc, r aspunsurile destrama” este elocvent in acest context. Punand

intrebari echipei dvs ii veti determina sa se implice. Dictand raspunsurile ii veti

face sa se indeparteze. De exemplu, in loc sa le dati calea si modalitatea pentru

a ajunge la un anumit obiectiv, este de preferat sa le aratati unde vreti sa

ajungeti, care este rezultatul asteptat si sa ii lasati pe ei sa isi organizeze

activitatea astfel incat sa ajunga la rezultatele pe care le asteptati.



115

7. Recunoasteti meritele angajatilor valorosi.

Recunoasterea este un uimitor motivator. Adrian Gostick si Chester Eltonau scris o carte numita „The Carrot Principle” in car e fac referire la un studiu

realizat pe mai mult de 200.000 de angajati, desfasurat pe o perioada de 10 ani.

Studiul a aratat ca cei mai de succes manageri le-au recunoscut meritele

angajatilor in mod constant si fundamentat. De fapt, acestia au constatat ca

managerii au realizat rezultate semnificativ mai bune in afaceri atunci cand au

oferit angajatilor recunoasterea sub forma de laude constructive, mai degraba

decat sub forma de recompense monetare. Atunci cand observi ceva bine facutin cadrul companiei, nu ezita sa apreciezi public acel lucru si sa lauzi initiativa.

8. Oferiti compensatii echitabile si investiti pentru performanta pe

care o tintiti.

In primul rand, trebuie sa platiti salariile despre care angajatii cred ca

reprezinta o compensatie echitabila. In al doilea rand, trebuie sa platiti pentru

performante ori de cate ori este posibil. Acest lucru nu inseamna 100% o

compensare contingenta. Aceasta inseamna sa creati asteptari legate de salariulde baza oferind, in acelasi timp, bonusuri si cuantificatori clari ai succesului.

Acest lucru ii va obliga pe angajati sa depuna eforturi pentru a atinge obiectivele

pe care le-ati marcat.

9. Incurajati inovatia.

Managerii trebuie sa realizeze ca inovatiile au venit, de regula, din

randurile cel mai de jos al ierarhiei. Ele sunt produsul oamenilor care lucreaza la

manufacturarea produsului sau serviciului pe care l-ati conceput, de la cei care

interactioneaza in mod direct cu clientul si de la cei care solutioneaza probleme

ce apar zi de zi. Asadar, inovatia trebuie sa fie incurajata. Orice idee noua adusa

de unul dintre angajati trebuie analizata si atent valorizata.



116

10. Stabiliti politicile companiei intr-o maniera corecta si care sa vina

in sprijinul obiectivelor propuse.

Dezvoltarea de politici corecte si care sprijina obiectivele companiei va

motiva angajatii si mai mult. De exemplu: nu puteti considera lipsa de la birou

participarea la un seminar de instruire, daca vreti sa incurajati invatarea continua.

Mai degraba, asigurati-va ca politicile si procedurile de personal incurajeaza

feedback-ul, colaborarea, luarea deciziilor etc.

11. Colectati tot timpul sugestii de la angajati.

Vreti sa ii implicati pe angajati in stabilirea obiectivelor, pentru a fi in

totalitate dedicati fata de ele? Cautati sa obtineti sugestii de la angajati la fiecare

decizie cheie, in mod curent. Intelegeti faptul ca, fiind lider, veti avea oricum

ultimul cuvant in luarea deciziei. Chiar daca nu vei urma sugestiile lor sau nu le

veti lua ad litteram, simplul fapt ca le-ati solicitat feedback-ul si ideile ii va face sa

se simta implicati.

12. Management, dar nu micromanagement.

Angajatilor nu le place micromanagementul. Este ineficitent. Drept urmare,

este important sa faceti diferenta intre a va implica si a-i verifica pe angajati. Fiind

in pozitie de manager, nu trasati fiecare detaliu pentru finalizarea unui proiect.

Amintiti-va ca angajatii nu pot sa creasca si sa se dezvolte daca le spuneti exact

ce sa faca la fiecare proiect in care sunt implicati. Trebuie sa aiba un sentiment

de autonomie pentru a simti ca reusesc.

13. Incurajati lucrul in echipa.

Majoritatea proiectelor pe care le finalizati necesita contributia mai multor

angajati din organizatie. Incurajati oamenii sa lucreze in echipa, in loc de a

functiona ca un grup de persoane care lucreaza separat. Cea mai usoara cale

pentru a face asta este sa stabiliti o intlnire initiala cu acesta echipa, referindu-va

la ei ca echipa si incurajandu-le autonomia, tocmai ca sa se comporte ca o

echipa.



117

14. Modificati-va stilul de conducere in functie de diferentele dintre

angajati.

Liderii eficienti ii lasa pe angajatii pe care ii au in subordine sa le

determine stilul de conducere pe care sa-l foloseasca. De exemplu, unii dintre

angajati au nevoie sau isi doresc mai multa atentie si coaching, in timp ce altii isi

doresc sau au nevoie de mai multa libertate. Este important sa va ganditi la

fiecare angajat cheie si sa identificati stilul de conducere adecvat pentru acesta.

15. Oferiti angajatilor oportunitati de dezvoltare personala.

Deoarece oamenii care au ocazia sa isi dezvolte competentele si expertiza

sunt mai mandri de locul lor de munca, ar trebui sa va doriti sa incurajati oamenii

din organizatia dvs sa dobandeasca noi abilitati. Puteti face aceasta prin multe

metode, de exemplu oferindu-le training la locul de munca si oportunitati de a-si

dezvolta noi competente.

16. Concediati oameni atunci cand este nevoie.

Ultima tehnica pentru motivarea echipei dvs este sa concediati oameni

atunci cand este cazul. Angajatii cu o performanta slaba trag inapoi organizatia;

prezenta lor are efectul unei boli cronice. Atunci cand alti angajati vad faptul ca

pastrati persoanele cu rezultate slabe, vor incepe si ei sa aiba performante slabe.

Drept urmare, concediati pe cei neperformanti, asigurandu-va ca echipa stie bine

motivele, iar acest element va deveni motivator pentru ceilalti.



Documents

Manual Consultanta Coaching