Manažment

proces plánovania, organizovania, usmerňovania, vedenia a kontroly organizačných aktivít

smerom k dosiahnutiu cieľov organizácie

Manažment ako proces vyjadruje skutočnosť, že M. chápeme ako praktickú činnosť manažéra.

V tomto zmysle predstavuje dynamický proces, kt. sa začína definovaním cieľov – ide o neustále sa

opakujúci cyklus činností

O manažmente ako profesia sa hovorí od polovice 40. rokov 20 st. – manažérska revolúcia- proces

oddeľovania vlastníctva P a ich manažmentu. Tento proces bol spojený s nástupom profesionálnych

pracovníkov do manažérskych pozícií v hosp. organizáciách. Týmto sa potvrdila skutočnosť, že

efektívny manažment vyžaduje špecifickú štruktúru, obsah a úroveň poznatkov, zručností, schopností

a praktic. skúseností.

Manažment ako vedná disciplína má interdisciplinárny charakter, pretože integruje do jedného celku

poznatky z obl. behaviorálnych disciplín, psychológie, sociológie, ekonómie,...

Funkcie manažmentu

Základné funkcie manažmentu sú:

plánovanie: zahrňuje proces definovania cieľov organizácie, formulovanie stratégií pre

dosiahnutie cieľov, spracovanie plánov pre koordináciu a integráciu a súčasne vytvorenie

podmienok na ich splnenie

organizovanie: predstavuje činnosť manažéra- zahrňuje tvorbu organizačnej štruktúry,

koordinácie činností jednotlivých pracovníkov.

vedenie ľudí: činnosť manažéra, v rámci ktorej nielen usmerňuje, ale aj motivuje pracovníkov

k efektívnemu dosiahnutiu stanovených cieľov organizácie. efektívne vedenie je rozhodujúcim

predpokladom na realizáciu ost. funkcií M.

kontrola: je monitorovanie priebehu jednotlivých procesov a v prípade potreby ich korekcie.

Neznamená len kontrolu akosti V., ale zahŕňa kontrolu všetkých činností, ktoré prebiehajú

v organizácií a ktoré podmieňujú dosiahnutie cieľov organizácie (TQM – total quality

management – súčasné typy kontroly)

Ďalšími funkciami manažmentu sú napríklad: usmerňovanie, koordinácia, prikazovanie a pod.

Manažér

rozmiestňuje ľudské a materiálne zdroje org. a usmerňuje jednotlivé činnosti, kt. sa

vykonávajú

plánuje, organizuje, vedie ľudí, kontroluje a koordinuje jednotlivé činnosti v záujme

dosiahnutia cieľov

usmerňuje činnosť ľudí v záujme cieľov org.

je pracovník organizácie, kt. usmerňuje aktivity ost. pracovníkov

Podľa riadiacej úrovne:

a) prvostupňoví – vedúci oddelení, vedúci smeny, majstri – priamo zodpovedajú za produkciu V a S

b) strední – hlavní vedúci, vedúci strediska – prijímajú pracov. stratégie a politiky z vrcholového

manažmentu a tie potom transformujú do špecific. cieľov a programov pre prvostupňov. m.

k realizácii

c) vrcholoví – riaditeľ, generálný r., námestník – sú zodpovední za pracov. nariadenia a úlohy org.

Manažérska práca nie je:

rutinnou, ale tvorivou činn., v kt. prevažujú prvky duševnej práce

časť m. práce je neopakovateľná, vzťahuje sa to najmä na prácu vrcholových manažérov

man. rozhodovanie sa odlišuje od osobného rozhodovania v tom že realizátorom man. rozhod.

sú obyčajne iní (podriadení) pracovníci

predpokladom efektívnej m. práce sú špecifické zručnosti (komunikačné, technické,

interpersonálne a koncepčné)

Manažérske zručnosti

- technické – schopnosť uplatňovať špecifické metódy a postupy v man. praxi (metóda sieť.

analýzy pri rozhodovaní, metóda bodu zvratu pri plánovaní a rozhodovaní, schopnosť

pripraviť a viesť štruktúrované interview

- interpersonálne – schopnosť viesť ľudí – motivovať ich, riešiť pracov. konflikty, komunikovať

a pracovať s ľuďmi

- koncepčné – schopnosť manažéra chápať organizáciu ako celok s ohľadom na jej vzťahy

s externým okolím. Predpokladá: rozlišovať relatívne priority, identifikovať najdôležitejšie

otázky a relatívne tendencie a pravdepodobnosti vývoja, chápať veci vo vzájomnom vzťahu,

pričom uplatňovať prístup „príčina-efekt“(dôležité schopnosti pre strední a vrcholoví m.)

- komunikačné – schopnosť odovzdávať a prijímať informácie, myšlienky, prístupy ale aj sv.

pocity a dojmy. V komunikácii využíva m. nielen verbálne prostriedky, ale aj reč tela, mimiku

tváre....Prostredníctvom komunikácie nadobúda potrebné informácie potrebné na efektívne

rozhodovanie

Rola manažéra

- funkcie m a rola manažéra sa navzájom čiastočne prekrývajú, preto nie je možné, ale ani

žiaduce ich navzájom od seba jednoznačne oddeľovať

- manažér realizuje funkcie m. tak, že súčasne „hrá“ urč. rolu v tomto procese.

Známy autor H. Mintzberg definoval celkom 10 rolí vrcholového manažéra, ktoré rozčlenil zhľ. ich

obsahu do 3 skupín:

I. interpersonálna – ide o prácu s ľuďmi –

a) oficiálny predstaviteľ organizácie ( figurehead) – reprezentuje org. v 2 oblastiach: 1. sú tie

aktivity, na kt. sa vyžaduje jeho účasť zo zákona (podpis oficiálneho kontraktu), 2. tie aktivity, na kt.

sa jeho prítomnosť nevyžaduje zo zákona, ale na zákl. spoločne. protokolu (spoločenské podujatie)

b) rola lídra (leader) – zahrňuje zodpovednosť m. za usmerňovanie a koordináciu činností

podriadených pracovníkov v záujme dosiahnutia cieľov (výber pracovníkov, orientácia, odmeňovanie)

Ťažisko spočíva v komunikácii a motivovaní pracovníkov

c) rola koordinátora ( Liaison) – zahrňuje činnosti vo vzťahu k externému prostrediu org. –

koordinačné činnosti vo vzťahu ku klientom, vládnym inštitúciám, dodávateľom. Predstavuje teda

vytvorenie siete kontaktov s externým prostredím.

II. informačné – predpokladom efektívnej manažér. práce sú informácie, kt. manažér potrebuje pre

rozhodovanie. Je potrebné vytvoriť systém toku informácii v org.

a) rola pozorovateľa – zahrňuje vyhľadávanie, zber a ukladanie informácií. M. využíva ústne, písomné

aj vizuálne zdroje inform. Jeho úlohou je zhodnotiť a rozhodnúť , ktorú informáciu v danom čase

a akým spôsobom môže optimálne využit

b) r. informátora – integrálna súčasť m. práce, kt. zahrňuje výmenu inform. medzi manažérom a jeho

podriadenými, nadriadenými a ost. manažérmi na tom istom stupni manažmenut

c) r. hovorcu – výmena inform. medzi organizáciou a jej externým prostredím (stanovisko pre média

a zákazníkov)

III. rozhodovacie – jedna z najdôležitejších aktivít manažéra

a) r. podnikateľa – spojená predovšetkým s realizáciou zmien, kt. sú nevyhnutné v každej org.

v záujme jej prežitia v meniacom sa externom prostredí

b) r. sprostredkovateľa – sa vzťahuje na riešenie problémov, kt. v org. bežne vznikajú, pričom za ich

vznik a spôsob riešenia manažér nenesie priamu zodpovednosť (štrajky, bankrot dôležitého

dodávateľa al. odberateľa...)

c) r. distribútora zdrojov - súčasťou je rozhodovať o spôsobe rozdelenia zdrojov (nielen finančné, ale

aj technológiu a ľudské zdroje)

d) rola vyjednávača – úlohou je riešiť konflikty, pretože v opačnom prípade sa konflikt prehlbuje

a môže ohroziť splnenie cieľov org. Manažér sa stretáva, diskutuje a vyjednáva so všetkými

účastníkmi s cieľom dosiahnuť vzájomnú dohodu – vyjednávanie je integrálnou súčasťou práce M.

V súvislosti s rolou manažéra je potrebné zdôrazniť skutočnosť, že v práci manažéra nie je stanovená

hranica, ktorá by jednoznačne oddeľovala jednu rolu manažéra od druhej. Preto manažérska práca

predstavuje kombináciu týchto rolí.

Organizácia

- má viac významov: môžeme ju označovať ako činnosť – organizovanie, v inštitucionálnom

zmysle - organizácia ako inštitúcia al. organizácia ako organizačná štruktúra

- predstavuje vnútorne štruktúrovanú skupinu ľudí, kt. je vytvorená so zámerom dosiahnuť

určitý, konkrétne špecifikovaný cieľ

- organizáciu vytvárajú ľudia, fungovanie org. zabezpečujú ľudia a výsledky činnosti org. slúžia

na uspokojovanie potrieb ľudí – hlavný dôvod prečo považovať manažment za m. ľudí

Charekt. znaky:

- jednoznačný účel

- štruktúra

- ľuďia

Univerzalita manažmentu

- je potrebná vo všetkých typoch organizácií bez ohľadu na veľkosť, org. úroveň či krajinu

Systémy manažmentu

- systém je súbor vnútorne prepojených a závislých častí, kt. tvoria jednotný celok

a) uzavreté – nie sú zvonka ovplyvnené, teda nie sú v interakcii s okolím

b) otvorené – sú v dynamickej interakcii so sv. prostredím

transform. systém

spätná väzba

Tradičné organizácie

- stabilita

- strnulosť

- zamerané na prácu

- práca defin. podľa pracov. pozícií

- orientované na jednotlivca

- nemenné pracov. pozície

- orientácia na príkazy

- rozhodnutia robia vždy len manažéri

- orient. na pravidlá

- pracovná doba – pevná

- hierarchické usporiadanie vzťahov

- práca prebieha na pracovisku v danom čase

Nové organizácie

- dynamika

- flexibilita ( rýchlo sa prispôsobovať)

- zamerané na zručnosti

- práca defin. podľa úloh

- orient. na tím

- práca je len dočasná

- orientácia na angažovanosť

- zamest. sa podieľajú na rozhodovaní

- orientácia na zákazníkov

- pracovná doba nemá limity

- sieťové vzťahy medzi Z

- práca môže byť vykonávaná kedykoľvek a kdekoľvek

- Manažment ako vedná disciplína

Manažment ako vedná disciplína má interdisciplinárny charakter. Do obsahu tejto vednej disciplíny sú

integrované poznatky z oblasti ekonómie, psychológie, sociológie, práva, ale aj z oblasti prírodných

a technických disciplín.

Vstupy

suroviny, ľudia,

kapitál,

informácie,

technológia

Transformácia

práca Z., činnosť

manažérov,

techn. a výrob.

metódy

Výstupy

V a S, finál.

výsledky,

informácie

Vývoj teórie manažmentu

Manažment ako praktická činnosť existuje už veľmi dávno. Dokumentovať toto konštatovanie

možno poznatkami zaznamenanými už v staroveku(starý zákon, Sumerská ríša). V stredoveku to zasa

bol mních Luca Paciolli, ktorí sa často nazýva otcom podvojného účtovníctva. Rozvoj praxe

manažmentu bol základom rozvoja teoretických poznatkov, ktoré zovšeobecňovali výsledky praktickej

činnosti. Teoretické poznatky sú v odbornej literatúre členené do historických etáp, pričom existuje

viacero členení.

Významné osobnosti do začiatku 20. st.

Nicollo Machiavelli – v jeho knihe „Vladár“ odporúča 2 prístupy k ľuďom:

1. vládnutie pomocou lásky-zakladá sa na láske a rešpektovaní vladára

2. vládnutie pomocou strachu – ide o nadradený vzťah, pretože ten kto vládne kontroluje všetko

Adam Smith- Je autorom knihy Pojednanie o podstate a pôvode bohatstva národov, známej aj pod

skráteným názvom Bohatstvo národov, ktorá bola jedným z prvých pokusov o analýzu historického

vývoja priemyslu a obchodu v Európe. Smith bol tvorcom nových teórií v dobe, v ktorej žil.

Nesúhlasil ani s merkantilistami, ani s fyziokratmi. Hlavnou myšlienkou Smithovej teórie bol fakt, že

štát by do ekonomiky vôbec nemal zasahovať. Presadzoval teóriu nazývanú aj neviditeľná ruka trhu,

ktorá dáva odpoveď na základné ekonomické otázky.

20. st. formovanie integrovanej teórie manažmentu

V literatúre sa rôzne teórie manažmentu nazývajú aj školami, al. prístupmi. Sú členené do

4 škôl a viacerých prístupov takto:

1. KLASICKÁ (TRADIČNÁ) TEÓRIA MANAŽMENTU

Vedecký manažment a teória všeobecnej správy (administratívnym.)

2. ŠKOLA ĽUDSKÝCH ZDROJOV A VZŤAHOV

behaviorálny prístup (Prístup ľudských vzťahov)

3. MODERNÁ TEÓRIA MANAŽMENTU

Situačný prístup

Kvantitatívny prístup (Matematický prístup)

Systémový prístup k manažmentu

4. PRAGMATIZMUS (empirický prístup)

1. TRADIČNÁ (KLASICKÁ) TEÓRIA MANAŽMENTU

V prvej polovici 19. storočia bola pre USA primárna poľnohospodárska výroba. Druhá polovica

19. storočia je pre USA charakteristická obdobím rýchleho rozvoja priemyselnej výroby. Existoval

dostatok prírodných zdrojov, no ukazoval sa nedostatok kvalifikovaných pracovníkov. A to bolo

príčinou hľadania praktických i teoretických východísk z tejto situácie. Vzniká objektívna potreba

racionálneho riadenia výroby.

1.1 VEDECKÉ RIADENIE (TAYLORIZMUS)

Vedecké riadenie sa zameriavalo na racionálnu prípravu a racionálne vykonávanie výrobných

a obslužných procesov na najnižších úrovniach riadenia organizácie (dielňa, pracovné miesto). Ide

o inžiniersky prístup, kde stredobodom pozornosti bol človek, výrobok a stroj. Hlavnými

predstaviteľmi tohto obdobia sú: F. W. Taylor, H. L. Gannt, F. B. Gilbreth, H. Emerson.

Frederick Winslow Taylor

- pokladá sa za otca vedeckého manažmentu

- dospel k názoru, že vedeckým prístupom je možné zvýšiť výkonnosť robotníkov

- na základe skúmania, dospel k názoru, že pre každú prácu existuje jeden najlepší spôsob jej

vykonávania – „one best way“ najlepší pracovný postup

- podstatu Taylorovho vedec. manažmentu vyjadrujú štyri princípy:

1. Vytvoriť vedecký podklad každého pracovného úkonu náhradou za doterajšie empirické pravidlá (

pre každú prácu treba vedec. analýzou vypracovať najlepší postup a nahradiť ním doterajší spôsob

vykonávania práce)

2. Vybrať podľa vedeckých zásad a potom vycvičiť, vyškoliť a zdokonaliť pracovníka, zatiaľ čo

predtým si vyberal prácu sám a sám sa tiež vycvičoval

3. Úprimne spolupracovať s robotníkmi, aby bolo isté že sa všetka práca bude robiť v súlade so

zásadami vytvorenej vedy (zabezpečiť, aby robotníci používali vedecký vypracovaný najlepší spôsob

vykonávania práce a nerobili tak ako boli predtým zvyknutí)

4. Prácu a zodpovednosť si delí takmer rovnakým dielom vedenie s robotníkmi. Vedenie berie na seba

všetku prácu, na ktorú je spôsobilejšie ako robotníci, zatiaľ čo predtým bola väčšina práce a väčšina

zodpovednosti ponechaná na robotníkoch.

- Vypracoval aj učenie o funkčnom riadení dielní – vytypoval 9 vlastností všestranného pracovníka:

inteligencia, vzdelanosť, zvláštne al. odborné znalosti, zručnosť al. sila, takt, energickosť, pevná

povaha, poctivosť, zdravý úsudok a dobré zdravie.

1.2 ADMINISTRATÍVNY MANAŽMENT

Hlavným zakladateľom a predstaviteľom je Henry Fayol, ktorý bol banským inžinierom. Prínosy

Faxola do teórie manažmentu možno zhrnúť do 3 bodov:

1. ako prvý rozdelil celkovú činnosť P do 6 funkčných oblastí:

technické (technologické, výrobné)

obchodné

finančné

ochranné

účtovnícke a

správne činnosti (administration)

2. definoval funkcie manažmentu – všeobecne sa uznávajú 4 funkcie m.: plánovanie, organizovanie,

vedenia a kontrola. (podľa Fayola – plánovanie, organizovanie, prizakovanie, koordinácia a kontrola)

3. sformuloval 14 princípov riadenia – ako základných, univerzálnych právd, kt. odporúčal

manažérom

Deľba práce – čím viac sa ľudia špecializujú, tým viac rastie ich výkonnosť

Právomoc – manažéri musia mať právomoc, aby mohli dávať príkazy. S ňou je spojená aj

zodpovednosť a autorita

Disciplína – zamestnanci musia rešpektovať pravidlá a smernice org.

Jednota prikazovania – každý zamestnanec má dostávať príkazy len od jedného

nadriadeného ( u nás známy ako princíp jediného vedúceho)

Jednota riadenia – každá skupina činností org., kt majú ten istý cieľ, majú byť riadené

jedným vedúcim a jedným plánom

Podriadenie individuálnych záujmov zamestnancov spoločným záujmom org.

Odmeňovanie – dbať na spravodlivé odmeňovanie

Centralizácia – moc a právomoc sa má koncentrovať na vyšších stupňoch org. (podriadení

majú dostať dostatok právomoci na vykonanie dobrej práce)

Skalárny reťazec – línia právomoci z vrcholového manažmentu až po najnižší stupeň (po

tomto reťazci má prebiehať komunikácia)

Poriadok – ľudia a materiál. zdroje majú byť koordinované tak, aby boli vždy v správnom

čase na správnom mieste

Rovnosť, spravodlivosť – manažéri majú dbať o slušné, rovné spravodlivé zaobchádzanie so

Z

Stabilita – M. majú usilovať o stabilitu Z., pretože vysoká fluktuácia znižuje efektívnosť

Iniciatíva – podnecovať pracovnú iniciatívu zamestnancov

Esprit de corps – podporovať a udržiavať korporatívneho ducha, ducha tímovej práce a pocit

jednoty a spolupatričnosti.

Max Weber

- opísal ideálny typ organizácie, ktorú nazval „byrokracia“

- mala byť systémom fungujúcim na základne pevných noriem, pravidiel a povinností.

- dôležitú úlohu mal v nej mať centrálny správny štáb, kt. by mal dbať o to, aby sa v rámci

pevnej hierarchie uvedené normy, pravidlá a povinnosti prísne dodržiavali.

Sformuloval 6 princípov ideálnej byrokracie

1. Deľba práce – v org. sa má práca špecializovať, rozdeliť na jednoduché rutinné, dobre definované

úlohy

2. Hierarchia právomoci – všetky funkcie v org. sú organizované v hierarchii, pričom každý nižší

článok má podliehať vyššiemu stupňu a má byť ním vedený a kontrolovaný

3. Formálne pravidlá a smernice – činnosť org. sa má riadiť podľa pevne stanovených pravidiel

(normy, inštrukcie, popisy činnosti), kt. určujú spôsob vykonávania jednotlivých činností, ale aj

spôsob koordinácie s nadväznými činnosťami

4. Formálny výber pracovníkov – treba vyberať na základe ich kvalifikácie, získanej školením,

vzdelaním al. preukázanou skúškou

5. Objektívnosť, nestrannosť, spravodlivosť – vedúci pracovníci riadia sv. podriadených na zákl.

objektívnych pravidiel

6. Kariérna orientácia – manažéri majú byť profesionáli, kt. pracujú za fixne stanovené platy a usilujú

sa o služobný postup v org.

1.3 BEHAVIORÁLNY PRÍSTUP (PRÍSTUP ĽUDSKÝCH ZDROJOV)

- rozvíjal sa v 20. a 30. rokoch tohto storočia v USA ale aj iných priemyselne rozvinutých krajinách.

- v dôsledku hromadnej pásovej výroby sa produktivita práce značne zvýšila a týždenný pracov. čas sa

skrátil zo 70 h. na menej ako 50 hodín

- presadzovali racionálne správanie

- pozornosť sa sústreďovala na ľudské zdroje, na medziľudské vzťahy a správanie sa ľudí

- ciele org. sa dajú dosiahnuť len prostredníctvom ľudí

- predstaviteľom bol Robert Owen, kt. ako prvý zistil dôležitosť ľudských zdrojov. Pevne veril, že

ľudia sú produktom sv. prostredia, čo popoháňalo jeho podporu vzdelávania a pracov. reforiem

Hawthornské štúdie

- ide o štúdie, ktoré sa vykonávali v závode Hawthorne Works v meste Cicero (Illinois)

- patril podniku Western Electric Company, kde sa zaoberali výskumom, aký má vplyv

osvetlenie na produktivitu práce.

- zistili, že nemá žiadny priamy vplyv

- výskum viedol Elton Mayo a dospel k poznatku, že kľúčovým determinantom individuálneho

správania sa sú sociálne normy skupiny (tlak skupiny apod.)

Hnutie ľudský vzťahov

- vychádzalo sa z viery, že spokojný robotník bude produktívnejší a usilovali sa o to, aby

manažment bol humánnejší

- Abraham Maslow vypracoval a odporúčal hierarchiu 5 potrieb: fyziologické potreby,

bezpečnosť, láska, vážnosť a sebarealizácia

- Douglas McGregor – vypracoval teóriu X a teóriu Y. Teória X predstavuje negatívny názor

na ľudí a vychádza z toho, že ľudia sú od prírody lenivý, neradi pracujú, neradi preberajú

zodpovednosť a preto ich treba prísne riadiť, aby pracovali efektívne. Teória Y znamená

pozitívny názor na ľudí a podľa nej pracujú radi, radi preberajú zodpovednosť a môžu sa aj

sami riadiť.

1.4 KVANTITATÍVNY PRÍSTUP

Podstatou kvantitatívneho prístupu je uplatňovanie matematických modelov, formalizovaných metód

a algoritmovaných postupov na riešenie úloh manažmentu. Hlavnými predstaviteľmi sú vedci

operačného výskumu (operačnej analýzy), ktorí vychádzali z toho, že ak je riadenie logickým

procesom, potom ho možno vyjadriť matematicky. Manažérska veda sa dnes zaoberá týmito témami:

lineárne programovanie, sieťové modely, PERT/CPM, modely zásob, ..Tento prístup značne prispel

k skvalitneniu rozhodovania najme v plánovaní a kontrole.

1.5 SYSTÉMOVÝ PRÍSTUP K MANAŽMENTU Systémový prístup k manažmentu sa rozvíja od 60 – 70 rokov na základe teórie systémov. Podnik

sa chápe ako celok a ako otvorený systém. Začal sa skúmať a analyzovať ako objekt, ktorý má vzťahy

s okolitým prostredím, je v neustálej interakcii s okolitým prostredím, je pod neustálym tlakom

prostredia, ale na druhej strane na neho tvorivo pôsobí. Systémové teórie vychádzali z biológie,

kybernetiky a z teórie informácií a majú svoje korene v sociológii.

1.6 SITUAČNÝ PRÍSTUP

- 70. roky min. storočia

- vychádza z toho, že neexistujú univerzálne predpisy al.princípy manažmentu, že všetko závisí od

konkrétnej situácie, od podmieňujúcich faktorov.

- nahradzuje klasický príčinný (kauzálny)prístup – pri kauzálnom sa vychádza z toho, že ak nastane

nejaká príčina X, tak to vedie k následku Y

- v situačnom p. vyjadruje vzorec: Ak X, potom Y, ale za podmienok Z. Znamienko Z vyjadruje

situačné (podmieňujúce)faktory. Sú to napr.

Veľkosť org. – pre malé org. nie je vhodná napr. divizionálna štruktúra, tak ako pre veľké org.

sa nehodí jednoduchá štruktúra

Stupeň neistoty prostredia – v stabilnom prostredí sa môžu využívať deterministické modely

rozhodovania, zatiaľ čo v dynamickom využívanie takýchto modelov nie je vhodné

Individuálne diferencie – rozdiely vo vyspelosti pracovníkov, v ich povahových vlastnostiach

a pod. si vyžadujú odlišné prístupy vedenia

1.7 OPERAČNÝ (PROCESNÝ) PRÍSTUP

- predstaviteľom: Harold Koontz, kt. publikoval článok Džungla v teórii manažmentu, kde

analyzoval jednotlivé dovtedajšie rôznorodé prístupy. Tento článok podnietil teoretikov m.

k diskusiám, kt. cieľom bolo prehodnotiť doterajšie prístupy a rozhodnúť, či by bolo možné

syntetizovať poznatky vo všeobecnej teórii m.

- Koontz nazval tento prístup operačným prístupom, pretože prepája teóriu a prax manažmentu.

„Operačný prístup k teórii a vede manažmentu prepája vhodné znalosti m. s manažérskou praxou, t.j.

s tým, čo manažéri robia.

- operačný, resp. procesný prístup je schopný zintegrovať okolo základnej vedy a teórie manažmentu

poznatky z teórie rozhodovania, teórie systémov, matematiky, kontingencie, sociológie, psychológie

ako i objektívne skúsenosti z praxe m.

1.8 EMPIRICKÉ (PRAGMATICKÉ) PRÍSTUPY

- ide o osobitný prístup, kt. sa nazýva empirizmus, resp. pragramtizmus

- empirické prístupy sú založené na analýze a zhodnotení poznatkov manažérskej praxe, kde

predstavitelia spracúvajú predovšetkým skúsenosti a návrhy na riešenie reálnych problémov

a spravidla nerozvíjajú nejaké výraznejšie teoretické základy pre interpretáciu svojich názorov

Teórie manažmentu sa rozvíja ďalej a rozvoj podmieňuje neustále sa meniace prostredie

a podmienky a rozvoj poznatkov iných vedných disciplín, ktoré manažment integruje. Nové poznatky

sú v odbornej literatúre zaznamenané ako nové vývojové trendy. Za najnovšie trendy v rozvoji teórie

manažmentu možno považovať (výberovo):

Poznávanie a preberanie poznatkov z japon. manažmentu

Stimulovanie inovácií a zmien

Hľadanie dokonalosti

Teória chaosu a komplexity

Reinžiniering

Benchmarking

Štíhly manažment a štíhla výroba.

Poznávanie a preberanie poznatkov z Japonského manažmentu Publicitu dosiahla kniha Japonca žijúceho v USA Williama Ouchi „Teória Z – How American

Business Can Meet a Japanese Challenge“, 1981 (Teória Z – ako môžu americé podniky čeliť

japonskej výzve). Ouchi tu porovnáva hlavné črty japonského manažmentu s americkým

manažmentom a navrhuje hybridnú formu:

1. (J) Celoživotné zamestnanie, (A) krátkodobé zamestnanie, (Z) dlhodobé zamestnanie.

2. (J) Kolektívne rozhodovanie, (A) individuálne rozhodovanie, (Z) kolektívne rozhodovanie.

3. (J) Kolektívna zodpovednosť, (A) individuálna zodpovednosť, (Z) individuálna zodpovednosť.

4. (J) Pomalý platový a služobný postup, (A) rýchly platový a služobný postup, (Z) pomalý platový

a služobný postup.

5. (J) Implicitný kontrolný mechanizmus, (A) explicitný kontrolný mechanizmus, (Z) implicitná,

neformálna kontrola s explicitnými, formalizovanými opatreniami.

6. (J) Nešpecializovaná cesta postupu v zamestnaní, (A) špecializovaná cesta postupu v zamestnaní,

(Z) mierne špecializovaná cesta postupu v zamestnaní.

7. (J) Celostná, všestranná (holistická) starostlivosť o zamestnanca ako o osobu, (A) segmentovaná

starostlivosť o zamestnanca ako o zamestnanca, (Z) holistická starostlivosť, vrátane rodiny.

Dôležitou charakteristikou japonského manažmentu je kvalita, dôraz kladený na vynálezy

a zlepšovanie práce a výroby. Zaujímavým prvkom japonského manažmentu je systém KANBAN

(Just in Time – „práve načas“). Ide o systém presnej organizácie výroby a zásobovania, ktorý znižuje

stav zásob v podniku na minimum.

Stimulovanie inovácií a zmien

- 70. roky – konkurencia Jap. manažmentu – tlak na ostatné krajiny (nevyhnutnosť

reštrukturalizácie)

- znižovanie stavov pracovníkov, počtu stupňov riadenia, nákladov, menila sa výroba, výrobky

a odbory podnikania

- Michael Porter – nový pohľad a prístup k procesom inovácií a zmien (v 1990 konkurenčná

výhoda národov)

HĽADANIE DOKONALOSTI

- v 2. polovici 80.rokov - práca Petersa a Watermana „In Search of Excellence ( hľadanie

dokonalosti) – 2 originálne pohľady na manažment:

a) Koncepcia 7 S – na základe výskumu sformulovali 7 vzájomne závislých premenných:

Strategy(stratégia), Structure (štruktúra), Systems (systémy), Style (štýl), Staff (spolupracovníci),

Skills(zručnosti) a Shared value (spoločné hodnoty)

- odporučili túto schému vzájomne závislých premenných ako rámec a spôsob uvažovania

o organizovaní

b) Hľadanie dokonalosti – pri skúmaní 75 spoločností charakterizovali 8 atribútov:

1. Aktívne konať, vedieť robiť veci načas.

2. Byť blízko k zákazníkovi.

3. Primeranou autonómnosťou rozvíjať podnikavosť.

4. Zvyšovať produktivitu prostredníctvom ľudí.

5. Využívať prístup riadenia priameho dotyku (hands on approach)-klásť dôraz na hodnoty (ciele)

firmy

6. Držať sa toho, čo firma pozná a vie.

7. Využívať jednoduché organizačné formy, malý riadiaci aparát a správny aparát.

8. Vedieť používať a kombinovať riadenie „s pritiahnutou i voľnou uzdou“. – podporovať

centralizáciu a decentralizáciu.

Teória chaosu a komplexity - myšlienky teórie chaosu prenikli do teórie M. z fyziky

- teória chaosu sa objavila vo fyzike koncom 80. rokov – James Gleick, „Chaos.Tvorba novej

vedy“ – hlavným katalyzátorom teórie chaosu boli meteorologické výskumy Edvarda Lorenza

na MIT (počítač. systém, kt. simuloval systém počasia)

- postup tradičnej fyziky: príčina – následok sa nahradí štatistickým výpočtom

pravdepodobnosti

- Teória komplexity – sa snaží zisťovať, aký poriadok je v chaotických systémoch a tieto

poznatky zužitkovať

- nadväzuje na teóriu chaosu

- Peter Senge- poukazuje v diele Piata disciplína poukazuje , že mnohí pracovní sa cítia v org.

ako stratení. Manažéri sú zaplavení príliš mnohými informáciami, rýchlymi zmenami a príliš

mnohými komplikovanými požiadavkami.

- podľa neho sústavná neschopnosť vysporiadať sa s komplexitou je priamym výsledkom

tradičných vedec. prístupov v M.

- treba prestať považovať org. za stroj a začať sa na ňu pozerať ako na určitý druh živého

organizmu

- to si vyžaduje holistický (celostný) prístup, kt. odráža sústredenie sa na t. chaosu na celkové

správanie sa systému

- za piatu disciplínu považuje systém. myslenie ako schopnosť pochopiť rozhodujúce vzájomné

vzťahy, kt. ovplyvňujú správanie sa komplexných systémov v čase

- ak si manažéri osvoja systém. myslenie a iné disciplíny, výsledkom bude učiaca sa

organizácia

Reinžiniering V r. 1993 Hammer a Champy vydali knihu Reinžiniering podniku. Reinžiniering definujú ako

„fundamentálne premyslenie a radikálnu prestavbu (redesign) podnikových procesov, aby sa dosiahli

dramatické zlepšenia v rozhodujúcich súčasných meradlách výsledkov práce, takých ako sú náklady,

kvalita, služby a rýchlosť“. Autori zavádzajú pojem procesnej orientácie, sústredenie sa na

premyslenie, prehodnotenie od začiatku do konca všetkých aktivít, ktoré vytvárajú hodnotu pre

zákazníka.

Benchmarking

Karloff a Ostblom definujú benchmarking ako „systematický proces zameriavajúci sa na

porovnávanie vašej vlastnej efektívnosti z hľadiska produktivity, kvality a praxe so špičkovými

spoločnosťami a organizáciami“. Benchmarking je ukazovateľom cesty k dokonalosti, nástrojom

zdokonaľovania riadenia podniku smerujúceho k zvyšovaniu kvality a produktivity, ktoré sú

rozhodujúcimi faktormi zvyšovania efektívnosti podniku.

Hlavnými aspektmi benchmarkingu sú: 1. kvalita ocenená zákazníkom, 2 produktivita na

zamestnanca na základe pridanej hodnoty, 3. čas.

Etapy benchmarkingu: 1. Rozhodovanie, čo podrobiť benchmarkingu. 2. Určenie partnerov pre

benchmarking. 3. Zhromažďovanie informácií. 4. Analýza. 5. Realizácia opatrení vyplývajúcich

z analýzy.

Existujú 3 kategórie benchmarkingu:

Interný – porovnávanie sa s najlepšími jednotkami v rámci danej organizácie.

Externý – porovnávanie svojej organizácie s podobnou alebo rovnakou (konkurenčnou)

organizáciou.

Funkčný – porovnávanie výrobkov, služieb alebo pracovných postupov organizácie s inými

špičkovými podnikmi bez ohľadu na odbor podnikania.

Štíhla výroba a štíhly manažment

- „lean production“ – spoluautor výskumnej štúdie MIT John Crafcik ako prostriedok na

charakteristiku výrobného systému firmy Toyota

- štíhla výroba vyrástla z ťaženia firmy Toyota proti plytvaniu všetkého druhu

- išlo o ťaženie proti plytvaniu časom na opravu nepodarkov, proti plytvaniu zdrojov v dôsl.

udržiavania zbytočne veľkých zásob...

- opiera sa o 5 organizač. princípov:

1. Špecifikuj hodnotu každého produktu

2. Identifikuj tok hodnôt pre každý produkt

3. Zabezpeč tok hodnôt bez prerušení

4. Zabezpeč, aby zákazník mohol ťahať hodnotu od výrobcu

5. Zabezpeč perfektnosť

- štíhly manažment – sa značne rozširuje po celom svete (lean management)

- opiera sa predovšetkým o štíhle myslenie-zákl. myšlienky filozofie štíhlej mysle:

Proaktívne myslenie: optimizmus tvorenia

Senzitívne myslenie: pripravenosť na zmeny

Celkové myslenie: nadoblastná a trhová integrácia

Potenciálne myslenie: otvorenie všetkých zdrojov

Ekonomické myslenie: prevencia akéhokoľvek plytvania

6 zákl. stragégií štíhleho M.:

plynulý tok materiálu

totálny manažment kvality (TQM)

Integrovaný vývoj V

Proaktívny marketing

Strategické investovanie kapitálu

Podnik ako rodina

Znalostný manažment

Dvadsiate prvé storočie je mnohými odborníkmi charakterizované ako storočie informácií. Do

popredia sa dostávajú informácie, pretože sú základom znalostí. Pojmy ako znalostný potenciál,

intelektuálny kapitál alebo know-how sú čoraz frekventovanejšími v slovníkoch manažérov a znalosti

sa stávajú najdôležitejšou formou kapitálu podniku. „Znalostný manažment zahŕňa efektívne

prepojenie tých, čo vedia s tými čo vedieť potrebujú a premenu osobných znalostí na znalosti

organizácie“

Súčasné trendy

Elektronický biznis – e-biznis (e-Business)

- využívanie informačných a komunikačných technológií na podporu všetkých aktivít P

prostredníctvom elkt. spojenia (na báze internetu)

- E-biznis je súhrnný pojem, kt. opisuje spôsob, ako org. funguje pri používaní elektr. spojenia

so sv. hlavnými partnermi (zamestnanci, manažéri, zákazníci, dodávatelia), tak aby sa dosiahli

ciele org.

- podľa toho aké strany sa zúčastňujú na obchod. transakciách:

Business-to-business(B2B)-medzi podnikmi(zákazník-dodávateľ)

Business-to-consumer(B2C)- medzi podnikmi a maloobchodmi

Business-to-employee(B2E)- medzi podnikom a zamestnancami

Business-to-government(B2G)- medzi vládou a podnikmi

Consumer-to-consumer (C2C) – medzi spotrebiteľmi (aukcie na web.stránkach)

CRM – Customer Relationship Management – M. vzťahov so zákazníkmi

- CRM má korene v e-marketingu – dôraz sa kládol na využívanie interaktívnych digitál.

informácií a komunikač. médií

Organizačná kultúra

Kultúra P. je jej tradičný navyknutý spôsob myslenia a konania, kt. do väčšej al. menšej miery

zdieľajú všetci jej členovia a kt. sa noví členovia musia naučiť, al. aspoň čiastočne prijať,

- kultúra pokrýva širokú škálu správania: metódy výroby, zručnosti a technické znalosti

potrebné pre vykonávanie práce, postoj k disciplíne a k trestom, zvyky a návyky správania

manažérov, ciele firmy, spôsob podnikania, metódy odmeňovania, ..

- možno ju opísať ako zákl. zoskupenie systémov kréd, návykov, zvykov, hodnôt, noriem

správania a spôsobov podnikania, kt. sú jedinečné v každom P, a tvoria činnosti P

a ovplyvňuje správanie členov spoločenstva

- ide vlastne o formy kultúry

- kultúry sú teda kolektívne javy, kt. stelesňujú reakcie ľudí na neistoty a chaos, a sú

v praktickom živote ľudstva nevyhnutné

- predstavujú dve kategórie, a to je:

a) podstata kultúry – zdieľané, emotívne nabité systémy kréd, kt. nazývame ideológiami,

b) forma kultúry – pozorovateľná entita, vrátane činu, kt. si príslušníci kultúry navzájom vyjadrujú,

potvrdzujú a komunikujú podstatu kultúry

Ako sa zamestnanci učia kultúre?

-udalosti – z hist. firmy (príbehy o zakladateľoch, o osobách, čo zmenili stereotypy,

o reakciách, chýbach,...)

- rituály – opakované postupy pre aktivity, kt. posilňujú a vyjadrujú dôležité hodnoty org.

(vyzdvihnutie kľúč. zamestnancov na akciách)

- symboly – sa prejavia hneď v počiatku zamestnania (typu auta, pridelenie park. miest,

veľkosť kancelárií,..)

- jazyk – má mnoho org. a oddelení špecifický (vlastný slang, flatfood, facemail, pushback,

rampcontrol,..

Charakteristika kultúry

Kolektívnosť – kultúra nemôže vzniknúť, ak je činný len jednotlivec. Patriť ku kultúre

znamená veriť v to, čo veria ostatný a robiť to čo robia druhí – aspoň väčšinou

Emotívny náboj – keďže kultúra pomáha prekonávať strach, jej podstata a formy sú nasýtené

emóciami. Ideológia a formy kultúry pomáhajú usmerňovať emócie spoločensky prijateľnými

cestami.

Historický základ- kultúry nemožno oddeliť od ich histórie a nevznikajú zo dňa na deň. Aby

sa kultúra vyvinula, ľudia musia spolu stráviť čas vzájomným pôsobením a spolu zažívať

spoločné neistoty, pričom sa s nimi musia vyrovnať.

Inherentná (vnútorná)symbolickosť – tvrdenie, že kultúry sú symbolické, zdôrazňuje skor

expresívnu (citovú) ako technickú a praktickú stránku správania.

Dynamickosť –keďže kultúry sa vyvíjajú kontinuálne a zotrvávajú po generácie, nie sú

statické ale dynamické. Neustále sa menia.

Inherentná zahmlenosť – Kultúry sú aj inherentne neurčité, a to v mnohých aspektoch.

Kultúry nie sú monolitické(jednoliate) súbory ideí, skôr zahrňujú prijaté kontradikcie

(protirečenie), paradoxy.

Subkultúry

V každej org. môže pôsobiť rad subkultúr. Najvýznamnejšie z nich sú profesijné subkultúry.

Klasickým pr. sú lekári, právnici a účtovníci.

Národná kultúra a organizačná kultúra

Hofstede výskum (správanie sa manažérov a zamestnancov) sa odlišuje v 4. zák. dimenziách:

a) Mocenská vzdialenosť- rozsah, v kt. členovia spoločnosti prijímajú skutočnosť, že moc

v organizáciách je a má byť rozložená rovnomerne. Na niečo mám právo na niečo nie (India-

oblek = vyššie postavenie, oproti Amerike-kde je malá mocenská vzdialenosť)

Malá mocenská vzdialenosť (USA) Veľká mocenská vzdialenosť (SR)

Nerovnosť medzi ľuďmi treba eliminovať Sa očakáva a je žiaduca

Mala by byť a v skutočnosti aj od urč. miery

existuje vzájomná závislosť medzi slabšími

a mocnejšími

Slabší by mali byť závislí na mocnejších.

V praxi sú však slabší polarizovaní medzi

závislosťou a kontra-závislosťou

Učitelia očakávajú od žiakov iniciatívu Všetku iniciatívu preberá učiteľ

Učitelia sú odborníci, kt. prednášajú

neosobnú pravdu

Učitelia sú guruovia, kt. prednášajú osobnú

múdrosť

Študenti sa správajú k učiteľom ako

k seberovným

Správajú sa s rešpektom

Decentralizácia je populárna Centralizácia je populárna

Malé platové rozdiely medzi hornou

a spodnou vrstvou org.

Veľké platové rozdiely

b) Individualizmus/kolektivizmus

Individualizmus sa vzťahuje na spoločenstvá, v kt. sú väzby medzi jednotlivcami voľné: od

každého sa očakáva, že sa postará o seba a sv. bezprostrednú rodinu.

Kolektivizmus – sa naopak vzťahuje na spoločnosti, v kt. sú ľudia od narodenia integrovaní

do silných, súdržných skupín, kt. ich po celý život chránia výmenou za bezpodmienečnú

lojálnosť.(Japonsko)

Kolektivizmus (Japonsko) Individualizmus

Ľudia sa rodia do rozšírených rodín al.

skupín, kt. ich neprestávajú chrániť ako

výmenu za lojálnosť

Každý rastie s tým, že sa má starať len o seba

a sv. bezprostrednú rodinu

Identita spočíva na spoločenskej sieti, ku kt. Spočíva na jednotlivcovi

jednotlivec patrí

Deti sa učia rozmýšľať v rámci zámena „my“ V rámci zámena „ja“

Treba navždy udržať harmóniu a priamej

konfrontácii sa treba vyhýbať

Povedať svoj názor je charakt. znakom

čestného človeka

Porušenie noriem vedie k pocitu hanby

a strate tváre pred sebou i skupinou

Porušenie noriem vedie k pocitu viny a strate

sebaúcty

Cieľom vzdelávania je naučiť sa ako veci

robiť

Cieľom je naučiť sa učiť

Vzťah zamestnávateľ-zamest. sa chápe

v intenciách morálky, teda ako rodinný

Vzťah je zmluvný, predpokladá vzájomnú

výhodnosť

Manažment je manažment skupín M. je manažment jednotlivcov

Vzťahy prevládajú nad úlohami Úlohy prevládajú nad vzťahmi

C) Maskulinita/Femininita

Maskulinita- sa vzťahuje na spoločnosti, v kt. sú spoločenské roly pohlaví jasne odlišné (muž

majú byť asertívni, tvrdí, zameraní na materiál. úspech, ženy- skromné, jemné a zamerané na

kvalitu života)

Femininita – sa vzťahuje na spoločnosti, vkt. sa roly pohlaví prekrývajú, aj muži aj ženy

majú byť skromní, jemní a majú sa zameriavať na kvalitu života.

Femininita (Škandinávia) Maskulinita (Japonsko,USA)

Dominantnými hodnotami spoločnosti je

starostlivosť o druhých a zachovanie hodnôt

D.h. v spoloč. sú materiálny úspech a pokrok

Ľudia a dobré vzťahy sú dôležité Peniaze a veci sú dôležité

Každý má byť skromný Muží majú byť asertívni, ambiciózni a tvrdí

Aj muži aj ženy môžu byť jemní

a zameriavať sa na vzťahy

Ženy majú byť jemné a majú pestovať

vzťahy

V rodine aj otec aj matka sa zaoberajú

faktami aj citmi

V rodine otec sa zaoberá faktami, matka

citmi

Sympatia so slabými Sympatia so silnými

Priemerný študent je norma Najlepší študent je norma

Neuspieť v škole je nevýznamný problém Neuspieť v škole je tragédia

Chlapci aj dievčatá študujú rovnaké

predmety

Študujú odlišné predmety

Priateľskosť učiteľov sa cení Brilantnosť učiteľov sa cení

Pracovať, aby sme žili Žiť, aby sme pracovali

Riešenie sporov kompromisom

a vyjednávaním

Riešenie sporov vybojovaním

d) Miera vyhýbania sa neistote

- možno definovať ako mieru, do kt. sa členovia kultúry cítia ohrození neistými a neznámymi

situáciami

Nízka miera vyhýbania sa neistote Vysoká miera vyhýbania sa neistote

Neistota je bežným rysom života a každý deň

treba brať tak, ako príde

Neistota v živote sa pociťuje ako nepretržitá

hrozba, s kt. treba bojovať

Nízky stres-subjektívne dobrý pocit Vysoký stres-subjektívny pocit úzkosti

Agresia a emócie by sa nemali zverejňovať Môžu byť v hodnej chvíli na vhodnom

mieste ventilované

Nejasné situácie a neznáme riziko nie sú

problémom

Prijímanie známeho rizika, strach

z nejasných situácií a neznámeho rizika

Čo je odlišné je zaujímavé Čo je odlišné, je nebezpečné

Študenti prijímajú úloh s otvoreným koncom

a vítajú dobré diskusie

Študenti prijímajú presne štruktúrované

úlohy a vítajú správne odpovede

Učiteľ môže povedať „neviem“ Od učiteľa sa očakáva, že pozná všetky

odpovede

Presnosť a dochvíľnosť sa treba naučiť Presnosť a dochvíľnosť prichádzajú

prirodzene

e) Dlhodobá/krátkodobá orientácia

- vzťahuje sa práve na vnímanie času

- kult. vzdialenosť podľa čas. horizontu, na zákl., kt. vnímajú budúcnosť, ako kultúry s kr. a dlhodob.

orientáciou

Krátkodobá orientácia Dlhodobá orientácia

Rešpekt k tradíciam Adaptácia tradícií modernému kontextu

Rešpekt k záväzkom vyplývajúcim zo spoloče.

statusu bez ohľadu na náklady

Rešpekt k spoločne. záväzkom a záväzkom

vyplývajúcim zo statusu bez obmedzenia

Spoločen. tlak na „držanie kroku“ s idolmi, i keď

by to znamenalo utrácanie

Šetrenie, šetrný prístup k zdrojom

Nízke úspory, málo peňazí na investície Vysoké úspory, štedré fondy na investície

Očakávanie rýchlych výsledkov/návratnosti Trpezlivosť, pomalá návratnosť

Organizačné prostredie

Obmedzenia voľného rozhodovania manažérov

Dva názory:

Omnipotentný – manažér vo svojom rozhodovaní nie je podstatne obmedzovaný a môže za všetky

úspechy a neúspechy firmy.

Symbolický – úspech al. neúspech org. závisí na silách, kt. sú mimo manažmentu (vonkajšie

prostredie, organizač. kultúra) a teda možnosti voľného rozhodovania manažéra sú veľmi obmedzené.

Pravda je kdesi uprostred.

Interné obmedzenia Externé obmedzenia

Organizačná Prostredie

kultúra organizácie

Voľné rozhodovanie

manažéra

Definícia prostredia

- definícia prostredia závisí, či pristupujeme k prostrediu z hľ. organizácie al. z hľ. manažéra.

- pre org. je prostredím to, čo ju obklopuje a ovplyvňuje, teda okolie org.

- Berney a Griffin: „Organizačné prostredie tvoria všetky vonkajšie faktory a podmienky, kt.

môžu ovplyvňovať organizáciu“.

- Robbins a Coulterová: „ Vonkajšie inštitúcie a sily, kt. potenciálne ovplyvňujú činnosť

organizácie“.

Pre manažéra je prostredím všetko to, čo ho obklopuje a ovplyvňuje jeho prácu. Manažéra obklopuje

a jeho prácu ovplyvňuje tak vonkajšie prostredie org. ako aj interné prostredie org.

Druhy prostredia

Robbins a Coulterová rozoznávajú generálne a špecifické prostredie

Generálnym prostredím je podľa nich „všetko, čo je mimo organizácie“. Zahŕňa: ekonomické,

politické, sociálne, globálne podmienky ako aj technické podmienky

Špecifickým prostredím je podľa nich „časť prostredia, kt. je priamo relevantná pre dosahovanie

cieľov org.“ Prvkami špecific. prostredia sú: dodávatelia, zákazníci, konkurenti, vláda a verejné

nátlakové skupiny.

Syntetický model prostredia

Generálne (všeobecné) prostredie

(domáce, internacionálne, globálne)

Politické a právne Ekonomické Sociálne

Kultúrne Technologické Ekologické

Špecifické prostredie

(domáce, internacionálne, globálne)

Konkurenti

Dodávatelia

Zákazníci

Akcionári

Veritelia

Vládne inštitúcie

Odborové zväzy

Zamestnávateľské zväzy a združenia

Obchodné a priemyselné komory

Rôzne záujmové skupiny

Miestne orgány moci

Organizácia

(interné prostredie)

Teritoriálne hľadisko rozlišuje:

a) domáce prostredie – je tak generálne ako i špecifické prostr. v danej krajine. Medzinárodné sily

pôsobia na domáce prostr. Pod vplyvom medzinárod. org. sa napr. mení zákonodarstvo v danej

krajine. U nás v súčasnosti je to najmä aproximácia práva s právom platným v EU.

b) Medzinárodné prostredie – je prostredie v tých krajinách, v kt. daná org. pôsobí napr. v oblasti

vývozu al. dovozu T, nákupu al. predaja licencií, zahranič. investícií a pod. Aj v medzinárod. prostredí

existuje generálne a špecifické prostredie.

c) Globálne prostredie – je medzinárodné, celosvetové prostredie. Mnohé firmy rozvíjajú dnes svoje

aktivity nielen v niekoľkých krajinách ale v celosvetovom meradle. Takéto org. musia rešpektovať

podmienky existujúce v daných krajinách vo svete. Na druhej strane takéto org. majú záujem na tom

aby sa vytvárali priaznivé podmienky pre svetový obchod, aby sa odstraňovali obchodné bariéry

a pod.

Generálne všeobecné prostredie

Politické a právne prostredie – politické sily definujú právne a regulačné parametre, v rámci

kt. musí firma operovať. Na jednej strane vytvárajú priaznivé podmienky na rozvoj

podnikania a na strane druhej prostredníctvom zákonov vytvárajú aj určité obmedzenia

(protimonopolné zákony, daň. zákony, zákony regulujúce pracovnoprávne vzťahy, zákony na

ochranu spotrebiteľov...)

Ekonomické prostredie – ekonomická fluktuácia krajiny ovplyvňuje rozhodovanie

manažérov, HDP, rozvojové trendy ekonomiky (rozvoj al. stagnácia či recesia) merané

prírastkom HDP za posledné roky, distribúcia majetku a príjmov obyv., cenová stabilita

a inflácia, obchodná a platobná bilancia, vyrovnanosť štát. rozpočtu, úrok miery, dostupnosť

úverových zdrojov, stabilita meny a výmenný kurz, daň. zaťaženie, colná a importno-exportná

politika, zamestnanosť obyv. a výška miezd a pod.

Sociálne a kultúrne prostredie – hodnoty, názory a životný štýl osôb v externom prostredí

firmy, vyvinuli sa z kultúrnych, ekologických, demografických, náboženských a etnických

podmienok

Technologické prostredie – technologic. inovácie ničia súčasnú technológiu a vytvárajú

budúcnosť. Nové technológie nútia org. prehodnocovať svoje zameranie a metódy práce. Zo

všetkých komponentov prostredia sa v posl. štvrťstoročí najviac a najrýchlejšie menila

technológia

Ekologické faktory – v poslednom desaťročí do popredia vystúpili otázky ekológie, rastie

tlak na verejnosť na ochranu život. prostredia, kt. sa prejavuje v čoraz prísnejších zákonoch.

Porterov model piatich konkurenčných síl

Najdôležitejšie komponenty špecifického prostredia – zákazníci, konkurenti a dodávatelia –

najvýraznejší, bezprostredný vplyv na prácu org. a vytvárajú bezprostredné konkurenčné prostr.

Koncepciu konkurenčných síl Michael Porter:

- rivalita medzi existujúcimi firmami ( cenová stratégia, uvádzanie nových V na trh,

kvalitnejšie V, servis, účinnejšia reklama a podpora predaja)

- hrozba vstupu nových konkurentov (závisí od ťažkostí s ním spojené – prekonať bariéry)

- hrozba substitúcie (náhrada novým, krajším, lepším a kvalitnejším V)

- ekonomická sila dodávateľov ( je väčšia ak dopyt je väčší ako ponuka a ak je konkurencia

dodávateľov malá, môžu stanoviť ceny surovín a dodacie lehoty)

- ekonomická sila zákazníkov (ponuka je väčšia ako dopyt, zákazníci chcú aby existovala

konkurencia medzi dodávateľmi, zvyšovanie kvality, služieb ...vyvíjať tlak na zníženie cien)

Charakteristika prostredia: Dynamizmus/komplexita

- prostredie, vkt. org. pôsobí, je možné charakterizovať pomocou týchto kritérií:

- Dynamizmus – prostredie stabilné al. dynamické. V stabilnom- rozhodovanie jednoduchšie

(budúcnosť možno prognózovať na základe min. vývoja)

- súčasnosť- v podstate dynamické (niekedy zmeny uskutočňované pomalšie, inokedy veľmi

rýchlo)

- Komplexita – prostredie jednoduché a komplexné (zložité)- väčšina org. pracuje

v komplexnom prostredí (na činnosť org. pôsobí mnoho síl)

Manažment v globálnom prostredí

Svetové medzinárodné organizácie

- vplyv svetových org. na manažment: OSN, Svetová banka, MMF, WTO-Svetová obchodná

org. 1995,

- GATT 1947 - Československo spoluzakladateľ- vzťahuje sa na nás DNV

- nastal problém s USA – konkres USA – zákon na zákaz vývozu moder. techniky a technológie

Str. E a Vých. E.

- u súdu neprešlo – medzinárod. dohoda vs zákon jednej krajiny

- USA-hľadali inú cestu a našli = Rebus sic standibu – klauzula spočívajúca v tom, že

nepredídateľná zmena v skutkových podstatách al. okolnostiach na základe kt. bola zmluva

uzavretá, môže viesť k jej neplatnosti

- doložku sme nemali až do 90.rokov – v r. 1990 sme ju získali

- neskôr priznaná aj Poľsku, Maďarsku, Rumunsku

- po rozdelení Československa – sme žiadali znova o prístup do GATT

- 16.3.1993 vstup – neprerušené členstvo

OECD – Organization for Economic Co-operation adn Development – organizáca pre hosp.

spoluprácu a rozvoj vznikla z OEEC (organizácia pre európsku a hosp. spoluprácu, ktorá vznikla ako

reakcia na prednášku ministra hosp. Marshalla 1947 na Harvard University

Česká rep. 1995, Kórea 1996, Poľsko 1996, Maďarsko 1996, Slovensko 2000

OECD: zdroj príkazov – embargá apod., zdroj financovania, regulácia medzinárod. podnikania, zdroj

zamestnanosti

Regionálne org. – v Európe je to najmä EÚ, v Amerike NAFTA (North American Free Trade

Agreement), ktorej členmi sú Kanada, USA a Mexiko – v rámci tejto org. je voľný (bezcolný)pohyb

tovarov

Internalizácia a globalizácia

Internacionalizácia – je postupovanie organizácie od domácej aktivity k medzinárodnej a od

medzinárodnej k mnohonárodnej

Globalizácia – je postupovanie org. k pravej globálnej (svetovej) org.- znamená stratégiu vstupu na

celosvetové trhy so štandardizovanými V

Procesy internacionalizácie a globalizácie možno rozdeliť do viacero vývojových stupňov:

Export prostredníctvom agentov – priamy al. nepriamy (obchodní sprostredkovatelia

a zástupcovia, distribútori) Vyrába sa v domácom P a exportuje sa do iných krajín

Lokálne balenie (výroba): na základe kontraktu v cudzej krajine

Predaj licencií a franchising – ide tu o predaj produktov duševného vlastníctva chránených

autorskými právami (lit. a umelecké diela) a priemysel. právami (vynálezy chránené patentmi,

know-how)- manažment môe predať inej firme v zahraničí právo využívať jej vynálezy, technické

a iné skúsenosti, používať jej obchodnú značku,...

Priame zahraničné investície – investície môžu byť v rôznych odvetviach: vo výrobe – výroba

produktov v iných krajinách, v distribúcii produktov – predaj produktov vyrábaných doma

a predávaných v zahraničí prostredníctvom sv. dcérskych spoločností, v bankovníctve...(

Nadnárodné spoločnosti-materská spoločnosť – kúpi či vybuduje dcérsku spoločnosť(subsidiary-

min.51% vlastní materský P) al. spoločný podnik (joint venture-do 50%) al. pridružený podnik

(affiliate-nikto nad 50%), pobočka (nie je samostatný právny subjekt a vlastní ju materský P)

Prieskumy možností ( feasibility studies)

pred vstupom na zahraničný trh al. pred rozhodnutím o investovaní v inej krajine je potrebné

dôkladne preskúmať a vyhodnotiť tak vnútorné možnosti P ako aj vonkajšie prostredie,

prostredie, vkt. P. zamýšla podnikať

vláda, zákony, predpisy týkajúce sa menovej a rozpočtovej politiky, obchod. politiky, exportu,

importu, daní, konkurenčného prostredia (protimonopolné zákony), záruk investícií

hlavné politické a právne parametre a ich prognózy. Aký je v danej krajine politický systém,

stabilita vlády, hodnotenie politických rizík (možnosti vyvlastnenia, znárodnenie, nepriaznivé

daň. a iné zákony), aké sú priaznivé politic. podmienky v danej krajine (daň.úlavy,

garantovanie úverov..)

Kľúčové ekonomické parametre a ich prognózy: populácia, stupeň ek. rozvoja, vývoj HDP,

inflácie, nezamestnanosti, zadĺženosti, úrok. mier, ...

Podnikanie, prevládajúca filozofia podnikania (trhová ekonomika, al. iný alternatívny systém),

počet a veľkosť firiem vrátane zahranič., právne formy podnikania, formy vlastníctva

podnikov,..

Sociálne a kultúrne parametre a ich prognózy. Ide tu o hodnotenie vzdelanosti obyv., jazyk.

a kultúrne charakteristiky, náboženské, rasové a národné a národnostné charakt.

Manažment v cudzom prostredí

Mnohé nadnárodné spoločnosti operujú aj na Slovensku. Pokiaľ takéto firmy vo svojich dcérskych

spoločnostiach vyrábajú rovnaké V, resp. poskytujú rovnaké S ako domáce firmy, pre M domácich P

je to veľká výzva vyrovnať sa konkurencii kvalitou, cenou, popredajným servisom.

- na Slovensku – Matador Púchov , kt. vybudoval s partnerom v Rusku (v Omsku)podnik na

výrobu pneumatík OMSKŠINA. Spoločný podnik sa zakladá na vynikajúcej technológii P

MATADOR Púchov, na dostatku lacných pracovných síl v Omsku a existencii vnútorného

trhu pneumatík v Rusku a v okolitých štátoch

- parochializmus – trpia ním mnohí americkí manažéri a obchodníci – takíto ľudia „sa pozerajú

na svet len svojimi očami a zo svojho hľadiska“, neberú ohľad na to, že ľudia v iných

krajinách môžu mať odlišný spôsob života a práce, nechápu zvyklosti a nerozumejú trhom

v iných krajinách a ignorujú hodnoty týchto krajín (takýto prístup môže byť vážnou prekážkou

úspechu)

Sociálna zodpovednosť a manažérska etika

- problematika SZ a ME je v súčasnom svete informačnej dostupnosti, čoraz viac v popredí

- manažéri by preto mali pri vykonávaní manažérskych funkcií mať na zreteli manažérsku etiku

(podnikateľská etika) a sociálnu zodpovednosť (spoločenskú zodpovednosť)

- ide predovšetkým o formovanie hodnôt a dohliadanie na ich dodržiavanie pri podnik.

činnostiach org.

- sociálna zodpovednosť je určitou spoločenskou zmluvou al. záväzkom medzi spoločnosťou

a podnik. sektorom na trhu

- manažérska etika je správanie sa org. či jednotlivca podľa striktne vymedzených pravidiel

etiky a morálky

Sociálna zodpovednosť

- v USA sa koncom 60.rokov v súvislosti s používaním určitých zbraní vyhrotila otázka, či sa

má P starať len o dosahovanie zisku al. či má prihliadať i na záujmy verejnosti. Tento problém

dostal názov „sociálna zodpovednosť“

- rozumieme pod ňou dobrovoľný záväzok org. sledovať dlhodobé ciele v prospech širokej

verejnosti nad rámec povinností, ktoré jej vyplývajú zo zákonných predpisov

Dva názory na sociálnu zodpovednosť:

Klasický názor (hlavný zástanca M. Friedman: podľa toho názoru má podnik jedinú zodpovednosť

a to maximalizovať finančnú návratnosť pre majiteľov-investorov-akcionárov

Argumenty: sociálna zodpovednosť porušuje cieľ maximalizácie zisku, veľa stojí, dáva manažérom

priveľa moci, vyžaduje si zručnosti, ktoré nemusia mať

Socioekonomický názor – opozičný názor – podľa neho P ma širšiu zodpovednosť – zahrňuje viac

ako len zisk (ochrana životného prostredia, zvyšovanie životnej úrovne spoločnosti, ochranu

spoločnosti...) – zodpovednosť voči širšej verejnosti

Argumenty: očakávanie verejnosti, zlepšovanie imidžu, menej vládnych zásahov, dlhodobo sa

vypláca

Sociálna povinnosť – predstavuje jeden extrém v snahe maximalizovať zisky pri dodržiavaní

legislatívy

Sociálna odozva – reprezentuje „strednú cestu“, kde organizácia reflektuje sociálne požiadavky

spoločenských skupín s urč. vzťahom k org.

Sociálna citlivosť - druhý extrém, kde sa org. aktívne zapája do odstraňovania príčin, kt. by mohli

viesť k vzniku sociálnych problémov

Príklady aktivít v rámci sociálnej zodpovednosti:

- školenie a podpora podnikania príslušníkov sociálne slabších vrstiev obyv.

- aktivity na obnovu a skrášľovanie miest

- ochrana život. prostredia, konzervovanie a ochrana zdrojov

- spoľahlivosť produktov

- výstavba lacnejších bytov

- podpora výchovy, vzdelania, kultúry

Manažérska etika

Pojem etika sa bežne chápe ako súbor morálnych princípov a zásad(vedná disciplína), kt. umožňujú

rozlišovať medzi tým, čo je dobré al. zlé, správne či nesprávne

Etika má hlboké korene v dávnej minulosti. Problém manažérskej etiky sa dostal výrazne do popredia

v 70. rokoch min. storočia v súvislosti s korupčnými škandálmi podnikov pri získavaní zákaziek.

Zahŕňa 4 prístupy k manažérskej etike:

1. Utilitaristický prístup – charakterizuje etické rozhodnutia ako tie, ktoré sú založené výhradne na

výsledkoch a dôsledkoch. Táto teória tvrdí, že etické rozhodnutia sa prijímajú výhradne na zákl. ich

výstupov či následkov. Možno chápať ako snahu robiť čo najviac dobra pre čo najviac ľudí. (neberie

sa ohľad na zlo, kt. sa tým spôsobí ostatným – prepustiť 20% zamestnancov je dobro)

2. Právny názor (Prístup s ohľadom na ľudské práva) – podľa tohto názoru etické je to, čo

zodpovedá zákl. právam jednotlivca (právo na súkromie, sloboda svedomia, sloboda prejavu, právo na

život a bezpečnosť..). Pozitívne na tomto názore je, že chráni zákl. práva jednotlivca, ale môže mať

negatívny účinok na org. Môže vytvárať prekážky zvyšovania výkonnosti, lebo vytvára takú klímu, kt.

sa viac zaujíma o ochranu práv jednotlivca ako výkonnosť a pracov. výsledky

3. Etická teória spravodlivosti- nabáda manažérov, aby robili také rozhodnutia, kt. spravodlivo

uplatňujú pravidlá a predpisy. To znamená napr. spravodlivé odmeňovanie – rovnaké platy, mzdy

a odmeny za rovnakú prácu a nie na zákl. individuálnych charakteristík ako je vek, rasová príslušnosť,

osobná obľúbenosť,.. Takýto prístup môže chrániť záujmy urč. ľudí, ale môže mať aj negatívne účinky

(napr. môže viesť k znižovaniu záujmu o riziko, inovácie a produktivitu)

4. Integratívna teória sociálneho kontraktu

Tento názor na etiku sa zakladá na integrácii 2 kontraktov:

a) všeobecného sociál. kontraktu, ktorý umožňuje fungovanie P a definuje akceptovateľné základné

pravidlá

b) konkrétnejšieho kontraktu medzi členmi komunity, ktorý stanovuje akceptovateľné spôsoby

správania sa

Faktory ovplyvňujúce manažérsku etiku

Štádium morálneho vývoja: či človek striktne dodržiava pravidlá len preto, aby sa vyhol

trestu, al. koná v súlade so záväzkami ku ktorým sa zaviazal a s ktorými súhlasil, al. sa riadi

vlastnými etickými princípmi aj keď nie sú v súlade so zákonom

Individuálne vlastnosti: ako hlboko má človek zakorenené hodnoty získané v rodine,

v škole; aká je jeho sila vlastného ja a aké je miesto ovládania (do akej miery je človek

presvedčený, že môže riadiť svoj osud)

Organizačná štruktúra: či pomáha k tomu, aby sa manažér správal eticky

Organizačná kultúra: silná kultúra má väčší vplyv na manažérov ako slabá

Možnosti zlepšenia etického správania

Manažéri majú veľa možností ako obmedziť neetické správanie.

- Výber zamestnancov – prijímanie zamestnancov s vysokým etickým štandardom – pohovor,

testovanie, skúmanie minulosti...(GOOGLE)

- Etický kódex – sa charakterizuje ako formalizované vyhlásenie základných hodnôt

organizácie a etických pravidiel, ktoré majú zamestnanci dodržiavať

- Vedenie vrcholového manažmentu – sami byt príkladom, nezvýhodňovať podľa známosti

a seba

- Pracovné ciele a hodnotenie výkonu – ciele stanovené zamestnancom by mali byť reálne

a dosiahnuteľné. Ak je hodnotenie zamerané len na ekonomické ciele, môže to viesť k tomu,

že zamestnanci sa pre dosiahnutie cieľov uchýlia aj k neetickému správaniu (plat len na zákl.

výkonu)

- Etická výchova – môže prebiehať tak, že org. usporiada semináre, školenia,

workshopy,..(odporcovia, sú zástancami, že etické a morálne hodnoty sa vštepujú už v detstve)

- Nezávislý sociálny audit- posudzuje rozhodnutia manažérov (audity môžu byť pravidelné,

náhodné al. rutinné)

- Formálny ochranný mechanizmus – predstavuje formalizovanú ochranu pre zamestnancov,

postavených pred etickú dilemu, aby mohli robiť to čo je správne bez obáv, že budú zato

nejako potrestaní. Organizácia môže mať etického poradcu, kt. môže pomáhať zamestnancom

riešiť ich etické dilemy

Manažérske rozhodovanie

- je proces, kt. sa začína definovaním problému, pokračuje stanovením možných alternatív

riešenia a voľbou optimálnej alternatívy a končí zhodnotením efektívnosti rozhodnutia

- je teda riešenie problému, kt. existuje, resp. potenciálne môže vzniknúť v org.

- manažérske rozhodovanie sa odlišuje od osobného rozhodovania

- pri osobnom je subjektom, ale aj realizátorom rozhodnutia tá istá osoba

- pri manažérskom je subjektom manažér, realizátorom zvyčajne pracovník al. skupina pracov.

Klasifikácia rozhodovania

- nie je manažérskou funkciou, ale patrí medzi manažérske roly

- najčastejšie používané kritéria členenia: subjekt rozhodovania(osoby, kt. prijímajú

rozhodnutie), prístup k rozhodovaniu, model rozhodovania, čas. horizont, na kt. sa vzťahuje

rozhodnutie

- z hľadiska subjektu rozhodovania členíme:

a) individuálne rozhodovanie – subjektom rozhodovania je manažér, kt. prijíma rozhodnutie na

základe delegovanej právomoci- uplatňuje svoj vlastný štýl rozhodovania – rozhodol som

Výhody: rýchlosť, nízka čas. náročnosť, jednoznačne defin. zodpovednosť za rozhodnutia

Nevýhodou: riziko nízkej efektívnosti rozhodovania, pretože manažér nemusí nevyhnutne mať

k dispozícii všetky informácie

b) skupinové rozhodovanie – subjektom je skupina pracovníkov, ktorú môžu tvoriť buď oficiálne

vytvorený kolektívny orgán (parlament, senát) al. manažérom poverení pracovníci

- zodpovednosť za prijaté rozhodnutie v prvom prípade je tiež kolektívna a malo by byť založené na

konsenze – rozhodli sme

Výhody: predpoklad vyššej efektívnosti, pretože od skupiny možno očakávať, že má k dispozícii viac

potrebných inform.

Nevýhody: väčšia čas. náročnosť a rozptýlená zodpovednosť za prijaté rozhodnutie, možnosť

dominantného postavenia niektorých z členov skupiny

Prístupy k rozhodovaniu:

a) kvantitatívny prístup – pri rozhodovaní sa uplatňujú analytické metódy, napr. m. sieť. analýzy,

lineárne programovanie,...

b) behaviorálny prístup – ide buď o intuitívne rozhodovanie al. sa uplatňujú také metódy ako je

delfská m., brainstorming,..

Typy (druhy)problémov:

a) dobre štruktúrované problémy – sú to jasné, známe ľahko definovateľné problémy

b) nedostatočne štruktúrované problémy – ide o nové problémy o kt. nie sú komplexné

a jednoznačné informácie

Programovateľnosť/neprogramovateľnosť rozhodovania ako kritérium členenia zohľadňuje

skutočnosť, či ide o opakujúce sa al. neopakujúce sa rozhodnutia. Členíme rozhodovanie na:

a) programovateľné – procedúra spojená s prijatím nového zamestnanca do pracovného pomeru.

V org. funguje zaužívaný postup pri prijímaní nových Z. a na základe skúseností rozhodujú o prijatí

(pracovné postupy, pravidlá a smernice, kt. určujú parametre pre rozhodovanie)

b) neprogramovateľné – je realizácia nového kontraktu napr. so zahranič. partnerom. Takéto

rozhodnutie je z hľadiska obsahu a štruktúry jedinečné a neopakovateľné (reinžiniering výrob. procesu

v org.)

Integrácia

dobre štruktúrované problémy sa riešia programov. rozhodnutiami ( nižšia úroveň

manažmentu, rutinné, operatívne)

nedostatočne štruktúrované problémy si vyžadujú neprogramov. rozhodnovanie (vyššia

úroveň, strategické)

Pod pojmom model ako kritériom členenia rozhodovania sa rozumie vplyv prostredia, vkt. sa

rozhodnutie prijíma.

a) Racionálny model – rozhodovanie odráža také prostredie, v kt. sú vytvorené podmienky na prijatie

najvýhodnejšieho rozhodnutia-predstavuje logickú postupnosť a racionálny prístup subjektu

rozhodovania

b) Model limitovanej racionality – odráža také prostredie, v ktorom manažér ako subjekt

rozhodovania buď nie je schopný identifikovať riešenia, al. tam existujú urč. zábrany. Situácia ak

manažér nedokáže získať potrebné inform. o probléme resp. realizácia a dôsledky prijatého

rozhodnutia sú mimo delegovanej právomoci manažéra ako subjektu ( v praxi sa uplatňuje

najčastejšie)

c) Politický model – odráža také prostredie, v kt. existuje tendencia presadzovať úzke individuálne al.

skupinové záujmy a ciele najvplyvnejších účastníkov (riešenie z pohľadu vlastných záujmomv)

Prístupy rozhodovania:

1. manažér, ktorý sa vyhýba riešeniu problému (problem avoider) – ignoruje informáciu, ktorá

poukazuje na problém

2. manažér, ktorý rieši problém (problem solver) – usiluje sa riešiť problém hneď, keď ho zistí

3. manažér, ktorý vyhľadáva problémy (problem seeker) – aktívne zisťuje – vyhľadáva problémy

a snaží sa ich riešiť al. vyhľadáva nové možnosti ako vykonávať činnosti org.

Podmienky rozhodovania

rozhodovanie v podmienkach istoty – rozhodovanie v takých situáciách, keď manažér môže

rozhodnúť, lebo výsledok každej alternatívy je známy (výber banky pre vklad)

rozhodovanie v podmienkach rizika – v takýchto situáciách kedy manažér je schopný

vypočítať al. odhadnúť pravdepodobnosť urč. výsledkov (majiteľ lyžiarskeho strediska)

rozhodovanie v podmienkach neistoty – pri rozhodovaní nie je ani istota, ani rozumné

výpočty či odhady pravdepodobnosti dosiahnutia výsledkov (obmedzené množstvo

informácií)

Rozhodovanie nie je len jednorazový čin ale je to nepretržitá aktivita (proces) , kt. pozostáva z 8

krokov.

Kroky (etapy) rozhodovacieho procesu:

1. Formulovanie problému – nesúlad medzi požadovaným a skutočným stavom. Proces

rozhodovania sa začína tým, že existuje reálny, resp. potenciálny problém.

2. Identifikácia kritérií rozhodovania – určiť činitele, ktoré majú rozhodujúci vplyv na jeho riešenie

3. Stanovenie dôležitosti (váhy) kritérií rozhodovania- manažér vyberie najdôležitejšie kritérium

a priradí mu urč. váhu, ktorá môže byť vyjadrená napr. počtom bodov

4. Vypracovanie alternatív riešenia problému –predpokladá návrh variantných riešení problému.

Ide o to, že každý reálny problém v praxi ma zvyčajne niekoľko riešení (možnosť na hľadanie

optimálneho riešenia)

5. Analýza alternatív – ide o kritické zhodnotenie z hľ. predností a nedostatkov jednotlivých

alternatív a porovnanie s kritériami a k nim priradenými váhami

6. Výber optimálnej alternatívy – táto etapa ma dôležite postavenie, pretože výber optimálnej

alternatívy je rozhodujúcim činiteľom efektívnosti rozhodovacieho procesu; na základe

predchádzajúcej analýzy

7. Implementácia (realizácia) optim. alternatívy – predstavuje uvedenie rozhodnutia do praxe.

Efektívnosť rozhodnutia však môžeme posúdiť iba na zákl. jeho realizácie v praxi. (objednávka,

zaplatenie faktúry)

8. Vyhodnotenie efektívnosti rozhodnutia – zhodnotenie účelnosti a účinnosti rozhodnutia, spätná

väzba: poučenie pre budúce rozhodnutie.

Metódy rozhodovania

V praxi sa uplatňujú najčastejšie:

1. štandardná operačná procedúra - postup, ktorý sa v org. uplatňuje pri riešení bežných rutinných

záležitostí spojených s fungovaním org. (na zákl. interných predpisov, noriem, všeob. platných

legislatív a noriem

2. Umelá inteligencia - schopnosť vhodne naprogramovanej výpočt. techniky plniť také úlohy , ktoré

sa za iných okolností spájajú s činnosťou ľudí a vyžaduje si úsudok al. schopnosť učiť sa

3. Analýza bodu zlomu a rozhodovacia matica –najčastejšie používané

- uplatňujú sa pri diagnostike problémov a prijímaní adaptívnych rozhodnutí (ktoré majú

bezprostredne reagovať na zmeny v prostredí, v kt. org. funguje)

Analýza bodu zlomu (break –even Point Analysis)

- je to vlastne kalkulácia, pri kt. sa berú do úvahy vzťahy medzi tržbami, nákladmi a ziskom

- účelom tejto analýzy je vypočítať bod zlomu

- Pre výpočet bodu zlomu (BE) je potrebné poznat

- cenu za jednotku T (P-price)

- variabilné náklady na jednotku (VC-variable costs)

- fixné náklady (FC – fixed costs)

- Fixné náklady: nemenia hodnoty od množstva výrobkov (prenájom, poistné)

- Variabilné náklady: menia hodnoty od množstva V (materiál, energia, suroviny)

- BE = FC / (P-VC)

4. Rozhodovací strom – uplatňuje sa pri rozhodnutiach, kt. sú spojené s inováciami. Umožňuje

identifikovať vzťah medzi stratégiou, ktorá sa uplatňuje v súčasnosti (súčasnými podmienkami)

a stratégiou, ktorá by sa mala uplatňovať v budúcnosti. Vhodná na riešenie problémov komplexného

charakteru. Rozhodujúci je odhad predpokladov a pravdepodobnosti

5. Osbornovej model kreativity – zahrňuje viaceré metódy rozhodovania, pri kt. sa uplatňuje tvorivý

prístup účastníkov procesu rozhodovania. Využíva sa pri skupinovom prístupe rozhodovania

a zahrňuje tri etapy riešenia problému

a) identifikácia faktov – zahrňuje špecifikáciu (definovanie) problému a analýzu údajov a informácií,

kt. sa viažu na riešený problém. Je dôležitá skutočnosť, aby každý z účastníkov procesu si uvedomil

rozdiel medzi vonkajším prejavom problému a problémom samotným

b) identifikácia ideí – zahrňuje generovanie nových myšlienok, ich vzájomnú kombináciu a tvorbu

nových prístupov k riešeniu

- je žiaduce generovať max. počet nových myšlienok bez toho, aby sa tieto myšlienky ihneď

posudzovali, resp. zavrhovali (podrobenie hodnotenia z hľ. kvality)

- kvantita nových myšlienok je podmienkou kvality riešenia problému. Ide o to že čím viac nových

myšlienok tým väčšia pravdepodobnosť, že si medzi nimi vyberieme optimálne riešenie problému

- v tejto etape sa najčastejšie používajú tieto 3 metódy:

Brainstorming

- je to proces generácie nápadov

- každý účastník B má právo predložiť svoj návrh riešenia problému

- kritika predkladaných návrhov je počas prezentácie zakázaná

- každá myšlienka je žiaduca, nekladie sa žiadny limit na nové myšlienky

- kvantita je žiaduca – čím viac návrhov, tým väčšia pravdepodobnosť, že jeden z nich bude

veľmi užitočný

- až po prezentácii návrhov všetkých účastníkov je diskusia, v kt. sa posudzujú predložené

návrhy a hľadá sa najlepšie riešenie

Metóda nominálnej skupiny

- diskusia medzi členmi nie je povolená

- oboznámenie členov skupín s problémom

- každý člen skupiny samostatne vypracuje a napíše svoj návrh riešenia problému

- každý člen skupiny prednesie svoj návrh riešenia pred celou skupinou

- do skončenia prezentácie všetkých členov skupiny – kritika prednesených nápadov a návrhov

nie je dovolená

- diskusia: v diskusii sa hľadá optimálne riešenie

- získanie nezávislých návrhov od členov skupiny a navzájom ich konfrontovať

Delfská metóda:

- sformuje sa problém a zostaví sa dotazník

- dotazník sa pošle vybraným expertom s požiadavkou, aby doň napísali svoj návrh na riešenie

problému. Odborníci svoj návrh vypracujú nezávisle, nestretnú sa

- vyhodnotenie výsledkov prvého kola sa pošlú vybraným odborníkom, kt. na zákl. toho môžu

modifikovať svoj návrh

- riešenie si môže vyžadovať aj niekoľko kôl, kým sa dospeje ku konsenzu na riešenie problému

- Výhoda: anonymita, zapojenie odborníkov do problému a Nevýhodou je zdĺhavosť

Elektronické mítingy – riešenie problémov pomocou spojenia cez internet – výhodou je rýchlosť

jednania

c) identifikácia riešenia problému – zahrňuje verifikáciu (overenie, potvrdenie) možných riešení

problému a implementácia (realizácia) najvhodnejšej alternatívy riešenia. Výber je založený na

úsudku, analýze ale aj kritickom zhodnotení účastníkmi navrh. riešení

Základy plánovania

Plánovanie zahŕňa:

- definovanie cieľov org.

- vypracovane stratégie na dosiahnutie cieľov

- vypracovanie hierarchie plánov na integrovanie a koordinovanie aktivít

Stručná definícia:

- je jednou z funkcií manažmentu

- zaoberá sa vytyčovaním cieľov org. ako aj určením prostriedkov na ich dosiahnutie

Formálne a neformálne plánovanie

Neformálne plánovanie – plány nemajú písomnú formu (živnostníci, tržby, náklady, objednávky)

Formálne plánovanie – plán ako písomný dokument (udávajú jasný smer a sú základňou pre

hodnotenie dosahovania cieľov)

Výhody plánovania

Plánovanie v trh. ekonomike – nie je povinné, org. aj napriek tomu venujú plánovaniu pozornosť

Výhody:

- udáva smer činnosti (poučný je už samotný proces plánovania, núti myslieť, čo a ako)

- núti analyzovať a predvídať zmeny prostredia a do istej miery redukovať neistotu (núti

myslieť dopredu, predvídať zmeny a teda vypracovať príslušnú odozvu)

- môže eliminovať plytvanie zdrojmi prostredníctvom dobrej koordinácie

- poskytuje normy pre kontrolu (námietka, že plánovanie redukuje pružnosť(flexibilitu) org., nie

je opodstatnená, plánovanie nie je jednorazový akt, ale prebiehajúci proces)

- formálne plánovanie nezaručuje automaticky úspech, ale vytvára preň predpoklady

Druhy plánov

Klasifikačné kritéria:

1. časový horizont: krátkodobé (spravidla pod 1 rok), dlhodobé (viac rokov 4-5), strednodobé

(medzi) – organizácie majú rozdielny prístup

2. Charakter cieľov: strategické (generálne plány, kt. obsahujú strategické ciele a aj prostriedky na

ich dosiahnutie – podporujú priamu implementáciu misie org.; taktické (špecifikujú výsledky, ktoré sa

očakávajú od veľkých divízií a oddelení org., spresňuje ciele vytýčené v strategických plánoch ako aj

prostriedky na ich dosiahnutie); operatívne (ciele konkrétnych jednotlivcov al. najnižších útvarov

v rámci divízií)

Niektorí autori rozlišujú len: strategické plánovanie (plány) a operačné plánovanie (plány)

3. Podrobnosť – konkrétnosť plánov:

podrobné plány – sú jasne definované a neponechávajú priestor pre interpretáciu, obsahujú konkrétne

– presne stanovené, kvantifikované ciele (napr. zvýšenie tržieb P v budúcom roku o 11%, al. koľko

V sa má za toto obdobie predať, či konkrétne zníženie počtu nepodarkov)

smerné plány – nie sú také podrobné, udávajú ciele len rámcovo (napr. zvýšiť tržby v budúcom roku

o 7-10 % - využívajú sa najme ak je vysoký stupeň neistoty a ak sa prostredie rýchlo mení) Poskytujú

manažmentu väčšiu flexibilitu reagovať na neočakávané zmeny.

4. Frekvencia používania plánov:

jednorazové plány – používajú sa na riešenie unikátnych problémov (napr. rozhodnutie o kúpe

divízie od iného P, programy a projekty); stále plány sa používajú na usmerňovanie opakujúcich sa

aktivít org. (trvale platná smernica upravujúca režim striedania pracovníkov)

5. Komplexnosť plánov:

súhrnné plány – obsahujú najdôležitejšie ciele celej činnosti org., nemôžu byť príliš detailné;

čiastkové plány vyjadrujú ciele, ako aj prostriedky na ich dosiahnutie v jednotlivých činnostiach

6. Šírka záberu: celopodnikové a vnútropodnikové (plány častí org., vnútroorganizačné)

Situačné faktory v plánovaní

1. Organizačný stupeň

- vrcholový manažment – prevláda strategické myslenie, pretože by sa mal zaoberať rozhodovaním

o strategických otázkach

- manažment na strednom stupni – na úrovni divízií – významnú úlohu hrajú taktické plány (na rok

a štvrťroky)

- manažment prvého stupňa – prevládajú operatívne, detailné, krátkodobé plány

2. Stupeň neistoty prostredia:

- stabilné prostredie – možnosť vypracovať podrobné, konkrétne plány na dlhšie obdobie

- dynamické prostredie – vypracovanie flexibilných, smerných plánov ale na kratšie obdobie

3. Dĺžka budúcich záväzkov

- dlhodobé záväzky – majú dlhodobý dopad na efektívnosť org., (vybudovanie urč. výrob. kapacity,

investície do strojov a zariadení)

- krátkodobé záväzky – využívajú ich hlavne malé a stredné P, ide hlavne o krátkodobé plány na rok

(pri žiadaní úveru treba vypracovať podnik. plán minimálne v takej dobe na akú žiadame úver)

Určovanie cieľov – základ plánovania

1. Pyramída cieľov

Stanoviť základný cieľ – účel organizácie (ziskové org.: prežitie, rozmnoženie majetku

vlastníkov) a neziskové org.

a) Kvantifikované – peniaze, čas, percentá

b) Nekvantifikované ciele – slovne

Najdôležitejšie ciele (ukazovatele) v plánoch ziskových org.

a) Ukazovatele rentability – percento zisku (pred/po zdanení) z tržieb, výnosov

- rentabilita tržieb - (zisk/tržby)x 100

- rentabilita výnosov – (zisk/výnosy)x100

- rentabilita aktív – (zisk/aktíva)x100

- rentabilita vlastného imania – (zisk/VI)x100

b) Ukazovatele tržieb a výnosov – výnos aj z nepotrebného majetku (výška naplánovaných výnosov

predstavuje direktívu pre výrobu, marketing, finančné útvary- závisí od nich aj výška zisku al. straty)

c) Ukazovatele nákladov – zahŕňajú materiálové náklady, mzdové N, odpisy a finančné N (úroky)

d) Zisk podniku – v zisk. org. sa plánuje zvyšovanie zisku, v stratových zníženie straty a opatrenia na

odstránenia straty a dosiahnutie zisku

e) Ukazovatele kvality výrobkov – plánovanie sa zameriava na zvýšenie podielu kvality prvej voľby,

al. na zníženie počtu nepodarkov, na zníženie počtu reklamácií

f) Ukazovatele likvidity a platobnej schopnosti – likvidita (schopnosť premeniť aktíva na peniaze

v potrebnom čase a bez straty)

- Celková likvidita (III.stupňa) – bežné aktíva/ bežné záväzky

- Bežná likvidita (II. stupňa) – (bežné aktíva – zásoby)/bežné záväzky

- Okamžitá likvidita (I. stupňa) – peniaze a ich ekvivalenty/ bežné záväzky

g) Ukazovatele zásob – výška zásob, viazanosť v dňoch, rýchlosť obratu

h) Ukazovatele zadlženosti – podiel VI na celkovom kapitále (podiel cudzích zdrojov na celkovom

kapitále P)

i) Ukazovatele produktivity – využitie strojov, zariadení

j) Finančné zdroje – zdroje určené na investície

2. Tradičné určovanie cieľov a určovanie cieľov v rámci manažmentu podľa cieľov

a) Tradičné – vedenie podniku schváli podnik. ciele a tieto ciele potom rozpíše na nižšie články –

divízie. Divízie ich rozpíšu na prevádzky (oddelenia), prevádzky ich rozpíšu na dielne a dielne určia

úlohy jednotlivým pracovníkom. Ak sú takto určené ciele príliš vysoké, môže to viesť k honbe za

dosiahnutím kvantity za každú cenu a k zanedbaniu kvality.

b) Management By Objectives – alternatívou k tradičnému prístupu určovania cieľov. Podstata

spočíva v participatívnom vypracúvaní špecifických cieľov pre organizačné jednotky

a jednotlivcov

Typické kroky manažmentu podľa cieľov (MBO):

1. Sformujú sa celkové ciele organizácie.

2. Na základe toho sa určia hlavné ciele organizačným jednotkám (divíziam)

3. Manažéri organizačných jednotiek vypracujú a stanovia ciele podriadeným útvarom v spolupráci

s vedúcimi týchto útvarov

4. Vedúci útvarov vypracujú a stanovia špecifické ciele všetkým členom útvaru (oddelenia)

v spolupráci s nimi.

5. Vo vzájomnej spolupráci vedúcich útvarov a ich podriadených sa vypracujú a odsúhlasia akčné

plány, kt. stanovia ako sa určené ciele dosiahnu

6. Nasleduje implementácia akčných plánov

7. Plnenie stanovených cieľov sa pravidelne kontroluje a zabezpečí sa spätná väzba

8. Dosahovanie stanovených cieľov sa stimuluje odmeňovaním zakladajúcim sa na pracovných

výsledkoch.

MBO – vytvára predpoklad, že podriadení budú mať kladný vzťah k úlohám

3. Vyvážený systém ukazovateľov (Balanced Scorecard – BSC)

Kaplan a Norton (1993 publikovali článok: Putting the Balance Scorecard to work)

BSC – transformuje víziu a strategické ciele org. do súboru zrozumiteľných navzájom previazaných

ukazovateľov

Vyváženosť sa dosahuje v 2 rovinách:

BSC definuje hybné sily budúceho úspechu, t.j. definuje a meria to, čo P musí urobiť, aby

dosiahol finančný úspech, čiže ide o vyváženosť výsledkov a ich hybných síl.

BSC nachádza správnu rovnováhu medzi krátkodobými a dlhodobými cieľmi

BSC vyjadruje výkonnosť P prostredníctvom 4 „perspektív“ (perspektívy sú vlastne navzájom

previazané skupiny ukazovateľov)

1. Finančná perspektíva – pri tvorbe finančnej p. si P kladie otázky: ak chceme uspokojiť našich

vlastníkov, aké finančné výsledky musíme dosiahnuť? Vyjadrujú ju ukazovatele zvyšovania zisku

a rentability, zvyšovanie tržieb a znižovanie nákladov.

2. Zákaznícka perspektíva – podnik si kladie otázku: ak chceme dosiahnuť svoju víziu ako nás musia

vnímať naši zákazníci? Podiel opakovaných nákupov a nových klientov na tržbách

3. Perspektíva interných procesov – pri tejto perspektíve sa kladie otázka: Aby sme dosiahli naše

ciele, aké musia byť naše procesy? Túto perspektívu vyjadrujú ukazov. efektívneho využívania výrob.

zdrojov a kvality

4. Perspektíva učenia sa a rastu – Si vyžaduje odpoveď na otázku: Aby sme boli schopní dosahovať

naše ciele, akým spôsobom musíme rozvíjať naše zdroje? Vyjadruje sa v ukazov. charakterizujúcich

rozvoj kľúčových schopností (kompetentnosti) zamestnancov, motiváciu Z. a rozvoj informač.

systému

Súčasné problémy v plánovaní

Kritické výhrady k plánovaniu:

Formalizované plánovanie rozkvet v 60.rokoch. Org. musia mať určené smernice. V súčasnosti kritici

napádajú nielen formalizované plánovanie ale aj podstatu plánovania:

1. Plánovanie môže vytvoriť rigiditu: uzamyká organizáciu do konkrétnych cieľov, kt. majú byť

naplnené v urč. čase. Predpokladá sa, že podmienky sa nezmenia aspoň do doby dosiahnutia cieľov.

Ak sa tak stane manažéri sa dostávajú do problémov. Často nechcú meniť plány, kt. odsúhlasili, nie sú

ani schopní sa prispôsobiť novým podmienkam a majú tendenciu dosahovať stanovené ciele namiesto

flexibilných reakcií

2. Plány nemôžu byť formulované pre dynamic. prostredie

3. Formalizované plánovanie nemôže nahradiť intuíciu a tvorivosť (kreativitu)

4. Plánovanie vedie manažérov k zameriavaniu sa na súčasných konkurentov a nie k prežitiu

v budúcnosti.

5. Formalizované plánovanie posilňuje úspech, ktorý môže viesť k chybám. Je ťažké odhodiť to čo

viedlo k úspechu. Mnoho manažérov nebude riešiť niečo neznáme, ak má pocit istoty a úspechu. Tie

však môžu byť veľmi krátkodobé. Manažéri často riešia problémy až keď sú k tomu donútení

vonkajším prostredím

Predchádzajúce kritiky majú urč. platnosť, avšak neplánovať pre manažérov znamená omnoho väčšie

riziko

Ako efektívne plánovať v dynamickom prostredí

Plány musia byť konkrétne ale i flexibilné (pôsobí ako rozpor). Manažéri si musia uvedomiť, že

plánovanie je trvalý proces. Plány si predstavme ako automapu. Formalizácia potrebná kvôli kontrole

a meraniu.

Strategický manažment a plánovanie

Definícia: Strategický manažment je proces, vkt. manažéri robia také rozhodnutia a vytyčujú také

ciele organizácie, ktoré spravidla na dlhý čas rozhodujúcim spôsobom ovplyvňujú efektívnosť org. (ba

aj jej existenciu) a k dosahovaniu týchto cieľov vedú pracovníkov org.

Strategické myslenie

- strategický manažment si vyžaduje predovšetkým strategické myslenie. Keinichi Ohmae:

Myslenie stratéga sa má sústrediť na 3C:

- Customers (zákazníci), Competitors (konkurenti) a Company (vlastný podnik

- tento prístup nabáda k strategic. manažmentu vychádzajúceho z potrieb zákazníkov, usiluje

o ich lepšie uspokojovanie ako konkurenti a na základe toho o dosahovanie svojich vlastných

cieľov, nie naopak.

Proces strategického manažmentu

Fázy procesu SM

1. formulovanie stratégie,

2. implementácia stratégie,

3. kontrola, hodnotenie, spätná väzba.

Tieto fázy možno rozčleniť do 8 postupných al. súbežných krokov:

1. Identifikácia súčasnej misie, cieľov a stratégie organizácie – je prvý krok, v kt. org. analyzuje sv.

podnikanie, ciele a ich dosahovanie, súčasné stratégie a ich uskutočňovanie (čo robíme a kde)

2. Analyzujeme externé prostredie

a) analyzujeme všeobecné prostredie – najmä zhodnotenie predpokladaného vývoja – zmeny a ich

využitie

b) analyzujeme špecifické prostredie – najmä silné a slabé stránky hlavných konkurentov

3. Interná analýza organizácie – je to analýza silných a slabých stránok org., jej príležitostí

a hrozieb. V SM je táto analýza známa pod skratkou SWOT

Strengths – kvalita, platobné podmienky, akákoľvek stránka činnosti org., v kt. je lepšia ako

konkurenti

Weaknesses – nízka kvalita, nízka kvalifikácia zamestnancov, nedostatok peňazí

Opportunities – situácie v prostredí v môj prospech (rozširovanie trhu, vstupu na nové trhy, výhodné

investovanie, predaj nepotrebného zariadenia)

Threats – nepriazeň v prostredí našej org. ( nový konkurenti, hrozba substitúcie, hrozba straty zdrojov

surovín, materiálu, zákazníkov)

4. Vypracovanie vízie a misie org.

Po uvedených analýzach spresníme, al. naformulujeme novú misiu P. Vypracovanie misie v mnohých

prípadoch predchádza formulovanie vízie, kt. je spolu s výsledkami analýz východiskom na

vypracovanie misie P. Misia P je stručným vyjadrením toho, kt. smerom sa firma bude uberať.

Stelesňuje podnikateľskú filozofiu vrcholového manažmentu. Obsahuje odbor podnikania

(poskytované V,S, na kt. trhy sa bude orientovať, na akú technológiu bude klásť dôraz). Vypracúva

a schvaľuje ju vrcholový manažment.

5. Vypracovanie strategických cieľov organizácie

Misia je základnou direktívou pre vypracovanie strategic. cieľov org. Aj keď misia hovorí o tom, v kt.

odboroch bude firma podnikať, s akými výrobkami al. službami, na kt. trhoch bude konkurovať, tieto

zámery nie sú kvantifikované. Kvantifikovať ich je úlohou vypracovania strategic. cieľov. Situačné

faktory: veľkosti organizácie, jej komplexita, stupeň centralizácie (tržby, výnosy, náklady, rentabilita,

podiel na trhu

6. Vypracovanie a výber najlepších stratégií

Na zabezpečenie dosiahnutia strategic. cieľov org. je potrebné vypracovať a vybrať najvhodnejšie

stratégie.

Druhy stratégií:

a) generické – sú základné konkurenčné stratégie. Slovo generický znamená druhový, rodový. Tento

druh stratégií sformuloval M. Porter (5 spôsobov konkur. síl). Vyjadrujú základné prístupy, ako môže

podnik konkurovať na trhu

- Stratégia konkurencie cenou – ktorá sa usiluje o to, aby sa P stal „nákladovým lídrom“ – aby

dosiahol najnižšie náklady na výrobok a konkurovať nižšími cenami

- Diferenciačná stratégia – znamená orientovať sa na konkurenciu inými kvalitnejšími V a S ako

poskytuje konkurencia. Nejde tu o konkurenciu cenou ale kvalitou a odlišnosťou za kt. je zákazník

ochotný zaplatiť vyššiu cenu.

- Fókusová stratégia – sa sústreďuje na uspokojovanie špecifických potrieb zákazníkov urč.

segmentu trhu (na zákl. najnižších N a cien al. na zákl. diferenciácie – Volkswagen)

b) veľké – majú širšie zameranie, okrem prieniku na trh sledujú aj iné strategické ciele (budovanie

spoloč. P, predaj časti P, likvidácia P)

Podľa Pearceho a Robinsona poznáme týchto 10 stratégií:

- Stratégia koncentrovaného rastu – koncentrovaný rast je stratégia firmy, výnosný rast

jedného druhu V na jednom trhu jednou dominantnou technológiou. (zvyšovanie kúpy

V tradičnými zákazníkmi, získavanie konkurentských zákaz. a nových)

- Stratégia rozvoja trhu – zameriava sa na rozšírenie predaja existujúcich V na nový trhoch

(vstup na nové trhy – značné investície )

- Stratégia vývoja výrobkov (product development) – vývoj V znamená modifikáciu exist.

V al. aj vývoj úplne nových , al. príbuzných V. Umožňuje prienik V na exist. trhy

- Stratégia inovácie – Inovácia znamená uvedenie na trh nového, odlišného V od

V konkurencie, čím sa V konkurencie stávajú zastaranými (značné investície do výskumu

a vývoja)

- Stratégia integrácie – integrácia znamená rast, zväčšovanie P akvizíciou ď. P ale ich častí

(divízií). Ak P kúpi ďaľšiu firmu, al. viaceré firmy, kt. sa zaoberajú rovnakou činnosťou –

horizontálna integrácia. Ak P získa ďaľšie P, ktoré nadväzujú na jeho výrobu (P, kt. mu

dodávajú suroviny) – vertikálna integrácia

- Stratégia diverzifikácie – znamená vstupovanie P do nových odborov, vkt. nepodnikal.

Koncentrická diverzifikácia – výrobu takých V, kt. nejako súvisia s doterajšou výrobou.

Konglomerátna d. znamená vstup do takých odborov, kt. s doterajšou výrobou vôbec

nesúvisia (P na výrobu mäs.V začne podnikať v obl. výstavby domov)

- Stratégia obratu – používa sa vtedy ak je P v krízovej situácii, keď mu klesá predaj, zisk al.

keď dosahuje stratu, či mu hrozí bankrot. Radikálne znižuje N, predáva prebytočné stroje,

zariadenia,...Získané prostriedky používa na stabilizáciu základnej výroby, kt. si chce

ponechať

- Stratégia predaja firmy (Divestiture strategy) – ak sa P nepodarí urobiť obrat, orientuje sa na

jeho predaj al. na predaj jeho jednotlivých častí začo možno najvyššiu trhovú cenu – výroba sa

nezastavuje – ide o predaj za chodu

- Stratégia likvidácie – ak sa P nepodarí predať za chodu, nastupuje stratégia likvidácie.

Výroba sa zastaví a P sa predáva po jednotlivých častiach.

- Stratégia vytvárania spoloč. P a strategických aliancií – sleduje dosiahnutie urč. výhod, kt.

vytvorení spoloč. P vzniknú. Pre jedného z partnerov – rozšírenie trhu, vstup na nové trhy. Pre

druhého z partnerov – prístup k novej technológii, výhodné investovanie kapitálu,

zamestnanosť

c) ofenzívne a defenzívne stratégie – Za ofenzívne sa pokladajú také, pri kt. P preberá a udržuje si

iniciatívu, pričom konkurenti sú nútení odpovedať nato za podmienok, kt. si sami nezvolili (uvedenie

na trh nového V, zníženie cien). Účelom defenzívnej je znížiť riziko a čo najskôr redukovať al.

odstrániť nepriaznivý dopad, kt. vyplýva z ofenz. s. konkurenta

7. Implementácia stratégie

- kroky 1-6, kt. vlastne znamenajú strategic. plánovanie, predstavujú základ strategic.

manažmentu, pretože vytyčujú strategic. ciele. Patria sem tieto činnosti:

- vypracovanie akčných, takticko-operatívnych plánov, ako aj prostriedky na ich dosiahnutie

- Potrebné zmeny organizácie P, reštrukturalizácia, reinžiniering

- potrebné zmeny organizač. kultúry, štýlu a metód vedenia ľudí

- Tvorba a využívanie účinných systémov motivácie pracovníkov

8. Strategická kontrola a hodnotenie výsledkov

- posledná fáza – ide o kontrolu priebehu implementácie a priebežné hodnotenie výsledkov

- kontrola sa zameriava či sa implementácia stratégie uskutočňuje dôsledne

- dôležitá je operatívna kontrola, kt. úlohou je merať skutoč. výsledky, zisťovať odchýlky,...

Hierarchia stratégií

Podniková stratégia

- podnik. stratégia vo veľkej firme – odpovede na tieto otázky: V kt. odboroch P bude podnikať,

čo bude vyrábať, na akých trhoch bude predávať, vytváranie konkurenčných výhod P

(znižovanie N), alokácia finanč. zdrojov do rôznych podnikateľ. jednotiek

- Finančné ciele P (rentabilita, tvorba a využívanie fin. zdrojov), akvizícia P, fúzie, predaj častí

P, kľúčové funkcionálne obl. (financie, výskum a vývoj, ľudské zdroje)

- sú koncepčné, hodnotovo orientované, zahŕňajú väčšie riziko a dlhší čas. horizont

Stratégie divízií (S podnikateľských jednotiek P)

- veľké P sa členia na divízie

- divízie sú podnikateľské jednotky v rámci P, kt. vyrábajú a predávajú urč. druh V a S

- divízia je ziskovým strediskom, kde riaditeľ divízie má v rámci P dosť veľkú decentralizovanú

právomoc

- s. divízií sú konkrétnejšie ako podnik. s.

- tieto stratégie sa vypracovávajú na zákl. analýz vonkajšieho prostredia, hrozieb, silných

a slabých stránok divízie

Funkčné stratégie

- úlohou je podporovať podnik. stratégiu, resp. s. divízie. – suportívnymi (podpornými) s.

- vypracúvajú sa pre jednotlivé činnosti P – výskum a vývoj, výroba, obchodné činn.,

marketing, financovanie, ľudské zdroje

Stratégia výskumu a vývoja –rieši otázky: má si vybudovať vlastný výskum a vývoj, al. nakupovať

výsledky od výskum. org., aké úlohy bude mať výskum

Výrobná stratégia – aká je potreba výrob. kapacít, automatizácia, inovácia technologic. procesov,..

Marketingová stratégia – aká je stratégia predaja produktov na jednotlivých trhoch, cenová s., s.

platobných podmienok,...

Stratégie v oblasti financií – akvizícia kapitálu, alokácia fin. zdrojov, ..

Stratégie rozvoja ľudských zdrojov – s. získavania, selekcie a orientácie pracovníkov, s. motivácie

a odmeňovania,..

Podnikateľský plán (Business plan) – strategický plán podnikateľa

- v malom a strednom podnikaní – ide o podnikateľské plány, ktoré sa vypracúvajú pre

vnútropodnikové potreby ako aj mimopodnikové potreby –ako nástroj kontroly a plánovací

nastroj v prípade zlúčenia, rozdelenia,...

- v prípade externých potrieb- ak chce získať od externých investorov kapitál

Stratégia neziskových organizácií

- nezisk. org. majú sv. osobitosti, ale každá má sv. poslanie, kt. je sformulované v mnohých

prípadoch už v zákonných predpisoch a zákl. dokumentoch org. (zriaďovacia listina)

- je potrebné vypracúvať strategické ciele na základe dôkladnej analýzy externých a interných

faktorov

- typycký príklad je vysoká škola

- funkčnými s. sú stratégie rozvoja výchovno – vzdelávacej činnosti, s. rozvoja vedeckovýskum.

práce...

Prognózovanie

Skúmanie prostredia a definícia prognóz

- môžeme ho definovať ako „kvalifikované konštatovanie vzťahujúce sa k neznámej budúcej

udalosti, kt. obsahom je pravdepodobnostná výpoveď o budúcnosti s relatívne vysokým

stupňom spoľahlivosti.

- analýzy a prognózy prostredia si P môže robiť sám, al môže využívať služby rôznych

odborných inštitúcií, kt. sa tým zaoberajú

- zameriavajú sa na stránky tak všeobec. (generál.) ako aj špecifického prostredia

1. Analýzy a prognózy všeobec. prostredia (makroprostredie)

- vytvárajú ho inštitúcie a sily, kt. pôsobia na všetky organizácie, bez ohľadu na to, v kt. odvetví

vyvíjajú svoje podnikateľské al. iné aktivity. Patria sem tieto prostredia:

a) Politické prostredie – pre strategic. rozhodnutia majú veľký význam analýzy a prognózy politic.

vývoja. Sústreďujú sa nato, aké je rozloženie politic. síl v domácom, regionálnom al. globálnom

prostredí, aké sú vývojové tendencie, kt. politické sily sú na vzostupe a ktoré slabnú, aká je politická

stabilita prostredia – vnútorná stabilita, vzťahy so susednými krajinami

b) Právne prostredie – sústreďuje sa na to, aká je právna situácia v skúmanej oblasti – aké zákony

tam platia, aká je vymožiteľnosť práva, aké zmeny legislatív. noriem možno očakávať,.

c) Ekonomické prostredie – medzi najdôležitejšie ekonom. ukazovatele vývoja, kt. majú význam pre

strategické rozhodovanie P, patria: vývoj HDP, cien (inflácie), menového kurzu, úrok. miery,

nezamestnanosti, miezd,..

d) Sociálne prostredie – patria sem prognózy vývoja, ako napr. prognóza vývoja obyv., bývania,

zdravia, výživy, výchovy a vzdelania,...

e) Kultúrne prostredie – prognózy sa sústreďujú predovšetkým na vývoj vzdelanosti obyv. kultúry,...

f) Technické (technologické) prostredie – je dôležité poznať vývojové trendy v obl. technic. rozvoja

vo svete v oboroch sv. podnikania ale aj v príbuzných odboroch. Znalosť trendov rozvoja nových

technológií umožňuje P včas na takéto zmeny reagovať a vytvoriť si príslušné konkurenčné výhody

2. Analýza a prognózy špecifického prostredia

- vytvárajú ho inštitúcie a sily, kt. pôsobia v tom odbore, v kt. P vyvíja svoje podnik. aktivity

- analýzy a prognózy by sa mali sústrediť na tieto otázky:

- Kto sú zákazníci P, aká je ich sila, ako sú spokojní, príčiny nespokojnosti, kto sú investori P, ako sú

spokojní, ako zvýšiť ich spokojnosť, aké organizácie zamestnancov pôsobia v danom odvetví a aká je

ich sila, situácia vo vzťahu P so zamestnancami resp. odborovou org.

3. Podnikové prognózy

- majú slúžiť P na vypracúvanie stým spojených prognóz vývoja podnik. ukazovateľov a na kvalitné

vypracovanie strategic. rozhodnutí a strategic. plánov

a) Prognózy tržieb a výnosov – môžu sa týkať rôznych činností a rôznych ukazov., medzi

najdôležitejšie patrí prognózovanie tržieb, ktoré vychádza nielen z analýz a vyhodnotenia min. vývoja,

ale musí sa opierať o dôkladné analýzy trhu a rozhodujúcich faktorov, kt. môžu situáciu na trhu

v budúcnosti ovplyvniť

b) Prognózy nákladov a prognózy zisku – musí sa zakladať na dôkladnej analýze v obl.

surovinových zdrojov, tendencií v technologickom vývoji a produkcii nakupovaných polotovarov

a komponentov,..Zisk je rozdielom medzi výnosmi a nákladmi. Pri prognózovaní zisku sa treba

opierať o prognózy tržieb, ktoré tvoria zákl. časť výnosov P, ako aj iných zložiek výnosov a nákladov

c) Prognózovanie technického rozvoja – podnik musí sledovať vývoj nových technológií, hodnotiť

ich dopad na svoju činnosť a vyvodzovať z toho pre seba príslušné závery, aby nezaostal

v modernizácii technologic. postupov a v inovácii V

4. Prognostické metódy

Poznáme:

a) kvantitatívne – opierajú sa o využívanie matematic. modelov a pravidiel na predpovedanie

budúcich výsledkov:

Vyrovnávanie čas. radov , extrapolácia trendov, - takéto prognózovanie znamená zistenie

trendu a projekciu zisteného trendu do budúcnosti.

- Časovým radom je súbor pozorovaní tej istej premennej, pri kt. sú pozorovania usporiadané

v čase.

- Pod porovnávaním čas. radu rozumieme: nahradenie empirických hodnôt čas. radu

teoretickými, kt. vyjadrujú základnú vývojovú tendenciu radu, pričom vyrovnávaním sa

eliminujú náhodné výkyvy ako aj sezónne al. cyklické výkyvy

- najznámejšie metódy: metóda kĺzavého priemeru, m. exponenciálneho vyrovnávania ( zaoberá

sa ňou literatúra o štatistickej analýze, resp. o operačnom výskume-sú to jednoduché metódy)

- a vyrovnávanie lineárnymi al. nelineárnymi f. metódou najmenších štvorcov – postup: zistia sa

údaje z pozorovania (tržby za jednotlivé roky) a usporiadajú sa do čas. radu, pomocou

matematic. f. (rovnice priamky) sa vypočíta trend, kt. sa potom extrapoluje (projektuje),

premietne do budúcnosti

modely regresnej a korelačnej analýzy

- regresná analýza – metóda na odvodenie rovnice, pričom jedna premenná (závislá) môže byť

vypočítaná z iných premenných (nezávislých)

- pri jednoduchej regr. analýze je jedna závislá a jedna nezávislá premenná. Nezávislou

premennou je napr. rôzna kúpyschopnosť obyv. a závislou tržby za urč. druh tovaru

- pri viacnásob. regr. analýze je jedna závislá premenná a viacero nezávislých premenných

- korelačná zaoberá sa meraním tesnosti vzájomných vzťahov, kt. popisuje regresná rovnica.

- na meranie tesnosti týchto vzťahov medzi závislou a nezávislou premennou sa používa

koeficient korelácie a koef. determinácie

ekonometrické modely – využívajú simultánne regresné rovnice na vyjadrenie vzťahov

ekonom. udalostí s aktivitami P. Ekonometric. modelmi sa zaoberá vedná disciplína

Ekonometria

PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy (dopad marketing. stratégie na zisk) – ide

o empirický model opierajúci sa o viacnásob. regresnú analýzu zisku a faktorov, kt. na tvorbu

zisku pôsobia, pri využití rozsiahlej databázy a počítač. spracovania

- optimalizač. výpočty PIMS sa robia na zákl. premenných, ktoré tvoria databázu SPI

- správy PIMS ukazujú, aké stratégie by mal P zvoliť, aby dosiahol urč. strategic. ciele

- tieto správy slúžia P ako podklad na dôkladnú kritic. analýzu a hodnotenie perspektív na zákl.

poznatkov manažérov P

b) kvalitatívne prognostické metódy – opierajú sa o úsudok a názory odborníkov

Medzi tieto metódy patria:

Odhady predajcov – prognózovanie sa robí agregovaním odhadov tržieb predajcami. Náklady

na progn. sú pomerne malé a prognózovanie je pomerne jednoduché (odhad predaja

automobilov)

Porota názorov – napr. vrcholového manažmentu – je to vlastne spoločné posudzovanie

prognóz vypracovaných odborníkmi, resp. funkčnými útvarmi (marketing, výroba, financie

Názory zákazníkov – robí sa na základe zisťovania podnikateľ. zámerov potenciálnych

zákazníkov a ich budúcich potrieb

Vypracovanie scenára – scenár je prognóza, kt. sa zakladá na zhodnotení faktorov a ich

vplyvu na budúci vývoj urč. ukazovateľov.

- sa môže vypracovať v 3 scenároch: vývoj za predpokladu najnepriaznivejších podmienok,

najpravdepodobnejších p. a najpriaznivejších p.

Brainstorming, nominálna skupin. metóda a Delfská m.

Rozpočtovanie

Pojem a druhy rozpočtov

- prevláda formálne plánovanie

- to znamená, že plány majú písomnú formu

- plánované ciele, stratégie, úlohy, opatrenia sú vyjadrené slovne al. numericky

- rozpočet je numerický plán na alokáciu zdrojov na špecifické aktivity

- poznáme tieto druhy rozpočtovv

1. Rozpočet príjmov – súvisia s obl. príjmov fin. prostriedkov

- v zisk. org. sú to tržby z predaja al. z predaja nakup. T

- pri jednoduchom účtovníctve je to rozpočet (plán) príjmov

- pri podvojnom účtov. je to rozpočet výnosov, tvorby zisku, fin. tokov (cash flow)

- nezisk. org. zostavujú rozpočet príjmov, v kt. vyčísľujú plánované príjmy z rôznych zdrojov

(štátny rozpočet)

2. Rozpočty, kt. kvantifikujú potrebu a alokáciu fin. prostr. na dosiahnutie plánovaných

príjmov (výnosov)

- pri jednoduchom účtov. je to plán výdavkov

- pri podvojnom účtov. je to plán nákladov

- pri nezisk. org. rozpočet výdavkov, kt. detailne vyčísľuje načo sa prostriedky použili

3. Rozpočty projektov

- projekt – je jednorazový súbor aktivít, kt. majú určený začiatok a koniec

- existuje v obl. výroby (kusová v. – stavba ľodí), výstavby (mosty, domy)

4. Podľa čas. horizontu – sú to presahujúce ročné obd. (rozpočet projektu na dlhšie ako 1 rok), ročné

rozpočty a kr. rozpočty (štvrťročné, mesačné, týždenné)

5. Podľa kritéria flexibility – sú fixné rozpočty, kt. obsahujú pevne stanovené objemy fin.

prostriedkov na plánované aktivity a flexibilné ktoré sa upravujú podľa miery plnenia plánovaných

aktivít

Metódy rozpočtovania

Inkrementálne rozpočtovanie – táto metóda je vhodná pre vypracúvanie rozpočtu nezisk. org. al. pri

vypracúvaní rozpočtov režijných N v P.

- pri tvorbe rozpočtu na budúce obd. sa vychádza z objemu rozpočtu na daný rok, kt. sa zvýši

vzhľadom na zvýšenie aktivít org. v budúcom období ako aj vzhľadom na infláciu

R1 = R0 . Kv . Ki . Kh

R1 – rozpočet na plánované obd. R0 – rozpočet v bež. obd.

Kv – koeficient zvýšenia výkonov, ak sa výkony majú zvýšiť o 10% Ki bude 1,1

Ki – koeficient inflácie. ak sa počíta v budúcom obd. napr. so 6% infláciou, Ki bude 1,06

Kh – koeficient hospodárnosti, ak sa má zvýšiť šetrnosť a hospodárnosť napr. o 8% Kh bude 0,92

Rozpočtovanie od nuly

- pri tejto metóde treba každú položku rozpočtu náležite zdôvodniť a podložiť kalkuláciou

- využíva sa najmä pri vypracúvaní rozpočtov projektov

- neberie sa ohľad nato, aký rozpočet má org. v bežnom období.

- musí vypracovať podrobný rozpočet na sv. aktivity

- je to vlastne taký spôsob tvorby rozpočtu, ako keby org. začínala od začiatku, od nuly.

- umožňuje lepšie posúdiť potreby org. a objektívnejšie prideľovať finančné protriedky

Lineárne programovanie

- prvé vypracovali v r. 1947 G.B. Dantzig a M. Wood na Departmente leteckých síl USA

- optimalizácia zisku, tržieb, nákladov: grafická metóda a simplexová m.

- je to metóda výpočtu ako dosiahnuť želateľný cieľ (maximalizácia zisku, tržieb,..) pri urč.

obmedzeniach množstva V

-

Zmax. =∑

Z max. je max. zisk, kt. chceme dosiahnuť

Cj - zisk na jednotku výrobku (j= 1 až n) pričom cj ≥0

xj – výrobky (j = 1 až n) pričom xj ≥0

- v prípade, že sa vyrába viac ako dva druhy V, grafic. riešenie nie je možné. preto sa používa

simplexová metóda (pomocou počítač. programov)

Časové rozvrhovanie

Ganttov diagram – úsečkový diagram – graf, kt. má na horizontálnej osi (v stĺpcoch) časové

jednotky (mesiace) a na vertikálnej osi plánované aktivity

- na zostavenie grafu treba rozdeliť prácu na jednotlivé aktivity a určiť odhadom dĺžku trvania

každej z nich

- trvanie jednotlivých aktivít sa zakreslí do grafu ako čiary trvania aktivity

Rozvrh zaťaženia pracovísk- je urč. modifikáciou Ganttovho diagramu – na horizont. osi má

čas. jednotky a na vertikálnej osi má jednotlivé pracoviská (pracovníci, stroje,učebne) – rozvrh

hodín

Metóda sieťovej analýzy – významných nástrojom je sieťová analýza a najznámejšou

metódou je Metóda kritickej cesty (CPM – Critical Path Method), kt. vznikla v spoločnosti

DuPont v r. 1957, kde sa využívala pri plánovaní staveb. prác pri výstavbe nového závodu

a Metóda hodnotenia a kontroly (PERT – Program Evaluation and Review Technique) bola

vyvinutá v r. 1958 v Úrade vojnového námorníctva, kde bola po 1-krát použitá pri plánovaní

vývoja rakety Polaris - umožnilo skrátenie vývoja rakety oproti pôvodnému plánu o 2 roky

Charakteristické znaky sieťovej analýzy

- Udalosti a činnosti – každá väčšia práca sa dá rozdeliť na udalosti a činnosti

- vzájomná nadväznosť (logika) činností

- každá činnosť si vyžaduje urč. zdroje al. kombináciu zdrojov (čas, materiál, N)

- sieť predstavuje logický súvislý sled rôznych činností

- kritická cesta je najdlhšia cesta, na kt. nie sú nijaké čas. rezervy, kde každé oneskorenie,

predĺženie má za následok predĺženie trvania celého projektu a nedodržanie pôvodne

stanoveného termínu projektu

- je deterministická – je to dané tým, že trvanie jednotlivých činností je presne určené

Metóda PERT – je stochastická – vypočítava sa kritická cesta, ale trvanie jednotlivých činností sa tu

neurčuje jednoznačne, ale pravdepodobnostne. Čas trvania každej činnosti sa tu chápe ako náhodná

premenná, kt. má určité rozdelenie pravdepodobnosti

- čas trvania činností sa tu meria troma parametrami : optimistický odhad trvania (t0),

najpravdepodobnejší čas trvania – modus (tm) a pesimistický odhad trvania (tp)

- časový odhad pre vykonanie každej činnosti – očakávaná hodnota (te) sa potom vypočítava

ako vážený aritmetický priemer uvedených čas. odhadov podľa vzorca:

te =