Managementul Si Evaluarea Programelorsociale

8/6/2019 Managementul Si Evaluarea Programelorsociale

1/49

MANAGEMENTUL IEVALUAREA PROGRAMELOR

SOCIALE


2/49

Singurul avantaj al puterii manageriale este c poi face mai mult bineBaltasar Gracian

Conducerea pare s fie arta de a-i face pe alii s doreasc s fac ceva ce tueti convins c trebuie fcut

Vance Packard

2


3/49

CUPRINS

Capitolul 1Generaliti............................................................................................................41.1. Nevoia de management social.....................................................................41.2. Funciile i fazele managementului n asistena social..............................61.3. Proiectele, programele i serviciile sociale.................................................7Capitolul 2Procesul decizional..............................................................................................102.1. Procesul de luare a deciziiilor.................................................................10

2.2. Luarea deciziilor n organizaii...............................................................11Capitolul 3Caracteristicile managerului social......................................................................133.1. Abiliti, roluri i competene manageriale.............................................13Capitolul 4Procesul general de coordonare al serviciilor, programelor i proiectelorsociale..................................................................................................................174.1. Planificarea managerial.........................................................................174.2. Organizarea managerial i organizaia social......................................214.3. Managementul prinobiective..................................................................234.4. Delegarea managerial............................................................................264.5. Managementul financiar.........................................................................274.6. Managementul resurselor umane............................................................274.7. Managementul timpului..........................................................................28Capitolul 5Teorii organizaionale..........................................................................................295.1. Teoria organizaiei ca sistem deschis......................................................295.2. Organizaia-o cultur...............................................................................30Capitolul 6Strategii manageriale sociale...............................................................................326.1. Strategii motivaionale............................................................................326.2. Strategii de influenare managerial.......................................................36Capitolul 7Evaluarea programelor sociale............................................................................41Bibliografie..........................................................................................................48

3


4/49

CAPITOLUL 1GENERALITI

1.1. NEVOIA DE MANAGEMENT SOCIAL1.1.1 Necesitatea managementului social

Intalnim frecvent intrebarile: - De ce avem nevoie de management?sau-Ar putea fi functionala o organizatie, institutie sau un serviciu social daca nu ar fi coordonat

sau condus?sau Ce s-ar intampla intr-o societate daca nu ar exista conducere?,Serviciile de asistenta

sociala ar putea fi functionale fara a fi coordonate sau manageriate, conduse?Desigur ca nici o organizatie,institutie sau serviciu social nu ar putea functiona fara

management sau conducere intrucat:-fara un sistem de conducere intr-o organizatie ar fi haos, nu ar exista o politicaorganizationala,nu ar exista o coerenta organizationala ,nu ar exista o congruenta a telurilorindividuale si organizationale;

-fara un traseu managerial organizatia nu ar avea directie de actiune,-fara teluri manageriale organizationale,nu ar exista unitate in actiuni si activitati, obiectivele

organizationale neputand fi atinse-fara conducere nu ar exista cultura organizationala;-fara management nu ar exista proces de adoptare a deciziilor si nici orientare spre actiune.Weinbach in 1990 afirma:Fara management organizatiile nu existasi Nicoleta Neamtu in

Managementul serviciilor de asistenta sociala mentioneaza ca exista 4 motive pentru care

organizatiile nu pot functiona fara management si conducere1:1. Fara management nu pot fi anticipate situatiile care sa tina cont de toate problemele ce pot

aparea2. Fara management nu pot fi prevazute schimbarile care pot aparea in mediul organizational

intern si extern;3. Fara management nu poate fi anticipata dinamica interna a organizatiilor4. Fara management nu poate fi realizata o congruenta intre scopurile individuale si cele

organizationale

1.1.2 Managementul: definire, caracteristici, funcii

Termenul management provine din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foartecomplex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora2.

Conturarea managementului ca tiin, a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat ncoroborarea contribuiilor unor curente diferite de gndire i ale unor personaliti, n jurul crora s-au constituit coli care au aprofundat procesul respectiv.

Interesul deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice aleacestuia a aprut doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societiiomeneti doar n secolul XX ,considerandu-se necesar sistematizarea cunotinelor i nchegareaunor teorii specifice cu privire la procesul de management.

1 Nicoleta Neamtu, Managementul serviciilor de asistenta sociala, Editura Motiv, Cluj napoca,2001,pg.112 Op.cit.Peel Malcolm,Introducere n management, Editura Alternative, 1994

4


5/49

nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru conducereatiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenial amaximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime.

Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicienitermenului de management, prezentm n continuare cteva:

n anul 1903 Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management,

astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe caleacea mai bun i mai ieftin;Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916,

meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla3;Mai recent, managementul este definit astfel:n anul 1969,potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n Harward Business Review,

managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei,lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;

Managementul serviciilor sociale este un concept care continu s se perfecioneze fiinddefinit n general ca un proces de coordonare al activitatilor interdependente pentru a se asiguraatingerea obiectivelor serviciilor sociale in conformitate cu un anumit standard, ntr-un anumit

timp,cu un anumit buget folosind anumite resurse de care o organizatie/institutie dispune la unmoment dat .

1.1.3. Caracteristicile unice ale managementului serviciilor sociale

Asistenta sociala ca profesie devine din ce in ce mai complex intr-o societate moderna.Institutiile asistentei sociale devin foarte birocratice si, ca urmare, vor fi cautati acei manageri ce

pot instaura autoritatea, tolera nesiguranta si haosul si pot fi mai putin nervosi cu privire la cinecontroleza organizatia. Acestor persoane li se va solicita sa posede o mare expertiza in manageriat,in special datorita faptului ca serviciile sociale nu vor fi niciodata libere fata de legislatia conformcareia functioneaza, si controlul este aplicat de politicienii de la nivelul local sau de de la nivelulstatului. Ca urmare, administratorii asistentei sociale nu au libertatea sa isi conduca intotdeaunaorganizatiile asa cum cred ca este necesar. Se asteapta ca organizatiile din domeniul asistenteisociale sa isi dezvolte din ce in ce mai mult grupuri inter-disciplinare in scopul rezolvarii

problemelor sociale presante si in scopul obtinerii schimbarilor sociale. Din acest motiv, personalulspecializat trebuie sa aiba cunostintele privind modul in care sistemul social functioneaza.

Una din principalele caracteristici ale institutiilor asistentei sociale il reprezinta faptul cadomeniul de activitate fiind reprezentat de oameni, acest domeniu constituie axa centrala, atat aasigurarii de servicii sociale persoanelor, familiilor si comunitatilor prin metodele muncii sociale,cat si organizarea si activitatea depusa pentru asigurarea efectiva de astfel de servicii.

Pe de o parte exista managerii domeniului asistentei sociale, iar pe de alta parte exista

controlul resurselor publice si exercitarea controlului asupra beneficiarilor serviciilor sociale.Administratorii unor astfel de institutii trebuie sa ia decizii si sa se preocupe de beneficiari pe carenu i-au intalnit niciodata. Un alt aspect il reprezinta intrebarea daca managerii serviciilor asistenteisociale ar trebui instruiti ca asistenti sociali. Acest aspect este dezbatut de o lunga perioada de timpin studiile de specialitate existente.

3Op.cit. Brilman Jean,Les Meilleures Pratiques de Management,.Edition d Organisation,19985


6/49

1.2 FUNCIILE I FAZELE MANAGEMENTULUI SOCIAL

Managementul serviciilor sociale trebuie sa indeplineasca anumite functii. nelegerea funciilormanagementului este esenial pentru gestionarea eficient a serviciilor sociale.

Funciile managementului social sunt:

* functia de planificare care presupune gandire anticipativa privind etapele ce trebuie strabatutepentru atingerea obiectivelor* functia de organizare care presupune alocarea resurselor proiectului si stabilirea si delimitarea

proceselor ,tinand cont de planificarea facuta* functia de implementare-coordonare care presupune punerea in practica a celor planificate siarmonizarea deciziilor si actiunilor*functia de controlcare presupune aprecierea progresului obtinut in directia obiectivelor* functia de conducere care presupune directionarea oamenilor implicati prin analizaoptiunilor,luarea deciziilor si comunicarea lor.

Procesul de management n asisten social vizeaza patru faze care pot conduce oriceserviciu social la succes. Aceste faze sunt:

1)Faza de conceptie a serviciului socialAceasta faza presupune realizarea urmatoarelor activitati manageriale:-identificarea si analizarea problemei-determinarea necesitatii proiectului-stabilirea scopului si obiectivelor proiectului-estimarea resurselor disponibile-pregatirea propunerii de proiect pentru a fi inaintata spre aprobarea forului de decizie a organizatiei2)Faza de planificare a serviciului socialSe bazeaza pe realizarea urmatoarelor activitati manageriale:-definirea abordarii organizationale a proiectului ce va sta la baza constituirii serviciului social-definirea sarcinilor proiectului-programarea etapelor de executie-programarea si alocarea resurselor-formarea echipei de proiect3)Faza de executie a serviciului socialSe bazeaza pe realizarea urmatoarelor activitati manageriale:-pregatirea activitatilor-instruirea la locul de munca-supervizarea derularii activitatilor-monitorizarea performantei realizarii-realizarea unor rapoarte periodice narative si pe faze de implementare,inclusiv rapoarte financiare

atat pentru uz intern cat si extern4)Faza de incheiere a serviciului socialAceasta faza presupune realizarea urmatoarelor activitati manageriale:-incheierea tuturor angajamentelor si contractelor legate de proiect-evaluarea finala a proiectului-realizarea rapoartelor finale pentru organizatie si finantatori-recompensarea celor implicati in proiect-aprecierea utilitatii proiectului si in ce mod

Un bun management al serviciului social trebuie sa asigure un echilibru optim intreperformanta, timp si resurse.

Procesul de management al unui serviciu social este eficient daca are in vedere mai multe

componente si anume: organizarea institutionala, resursele umane, resursele financiare, resurselemateriale, metodele si instrumentele utilizate, organizarea timpului si nu in ultimul rand procedurilede comunicare abordate.

6


7/49

Procedurile de comunicare4sunt foarte importante in realizarea unui management de calitatecare trebuie sa urmareasca in paralel axa comunicarii intra-organizationale si axa comunicarii inter-organizationale cat si axa comunicarii media pentru popularizarea si diseminarea rezultatelorserviciului social .

Pentru ca managementul de proiect sa fie eficient acesta trebuie sa aiba in vedere normele debaza asupra comunicarii ca proces de transmitere, prelucrare, interpretare a informatiilor, sub forma

de mesaje simbolice, intre doua sau mai multe persoane, prin intermediul unor canale specifice.Comunicarea verbala, nonverbala si scrisa se afla in centrul performantei si competentei unuiproiect.

Baza crearii unei diseminari a informatiei, a unei imagini pozitive a organizatiei careimplementeaza serviciul social, a rezultatelor activitatilor desfasurate o reprezinta comunicarea cumass media. Este necesar pentru a se realiza acest lucru a transmite informatia cat mai exacta, prinintermediul presei putandu-se obtine rezultate de impact cu publicul, autoritatile guvernamentale sinon guvernamentale ,realizandu-se o raspandire rapida a informatiilor sau prevenirea unorcomportamente de risc.

1.3 PROIECTELE, PROGRAMELE I SERVICIILE SOCIALE

Proiectele sociale. Un proiect social reprezint un plan ce se desfoar pe o perioad maiscurt de timp cu un anumit scop, pe baza unui set de activiti specifice cu anumite resurse. Fiecare

proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resurselenecesare (sub forma unui buget) i data ncheierii proiectului. (Se va consulta indrumatorul deseminar)

Programele sociale. Un program reprezint un plan creat pentru activiti sociale care includediferite funcii i interaciuni pe un termen lung de timp. Pentru a fi eficiente, ntocmirea

programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale:

1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.

2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.3.Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.

4.Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.5.Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.

Serviciile sociale reprezinta un ansamblu de activitati specializate destinate persoaneloraflate in situatii de risc psiho-socio-educational, grupurilor vulnerabile sau comunitatilordezavantajate ,activitati destinate imbutatatirii/ameliorarii problemelor cu care se confruntadiversele categorii de beneficiari din cadrul comunitatii respective.Serviciile sociale se desfasoara

intr-un mediu organizat in cadrul institutiilor publice sau private.Serviciile sociale sunt definite5ca Ansamblul complex de masuri si actiuni realizate pentru araspunde nevoilor sociale individuale, familiale sau de grup, in vederea prevenirii si depasirii unorsituatii de dificultate, vulnerabilitate sau dependenta pentru prezervarea autonomiei si protectiei

persoanei, pentru prevenirea marginalizarii si excluziunii sociale, pentru promovarea incluziuniisociale si in scopul cresterii calitatii vietii sau ca programele sau serviciile de interventie sisustinere a persoanelor aflate in dificultate pentru (re)insertia ,(re)adaptarea si integrarea lorsociala 6

4Note de curs, www.mmssf.ro,Formare in vederea dezvoltarii capacitatilor de furnizare a serviciilor sociale in

Romania, Modulul 3, Managementul serviciilor sociale5 www.mmssf.ro6 Op.cit.Ghergut Alois, Managementul serviciilor de asistenta psihopedagogica si sociala, Ghid practic, EdituraPolirom,Iasi,2003

7


8/49

Serviciile sociale sunt asigurate de catre autoritatile administratiei publice locale, precum side persoane fizice sau persoane juridice publice ori private, in conditiile legislative in vigoare.

Serviciile sociale sunt clasificate in functie de :a) grupul tinta/populatia vizata/tipul de beneficiari carora le sunt destinate (ex. servicii socialedestinate copiilor ; servicii sociale destinate adultilor ; servicii sociale destinate persoanelor invarsta )

b) specificul/natura problemelor beneficiarilor (ex.servicii sociale destinate persoanelor cu nevoispeciale ;servicii de reintegrare sociala destinate copiilor delicventi ;servicii de sprijin destinatetinerilor peste 18 ani care au parasit centrele de plasament ;servicii de terapie logopedica ;sevicii de

palnificare familiala ;servicii de asistenta sociala la domiciliu destinate persoanelor varstnice saupersoanelor cu deficiente ; servicii sociale destinate persoanelor infectate HIV)c)specificul actiunilor oferite (servicii de preventie ; interventie, informare, consiliere; consultanta ;servicii de zi ; servicii rezidentiale ; servicii de tip familial ; servicii de voluntariat ; servicii mobile ;servicii sociale multifunctionale ; servicii sociale de tip adapost pentru noapte)

Serviciile sociale sunt furnizate atunci cand bunastarea individuala sau colectiva se afla insituatie de risc.Serviciile sociale, alaturi de prestatiile sociale, precum si de alte sisteme desecuritate sociala, intervin pentru solutionarea unor probleme potential generatoare de excluziune

sociala.Principiile care stau la baza serviciilor sociale7:

Solidaritatea sociala: intreaga comunitate participa la sprijinirea persoanelor care nu isi pot asigurasingure nevoile sociale.Centrarea pe familie si comunitate avand ca obiectiv intarirea si dezvoltarea mediilor naturale deviata ale persoanelor (familia si comunitatea). Din aceasta perspectiva, finalitatea serviciilor socialeeste dezvoltarea capacitatilor individuale de functionare si o mai buna integrare sociala a individuluicat si realizarea unui mediu social suportiv.

Abordarea globala pornind de la premiza ca problemele unei persoane, familii sau comunitati suntinterdependente si nu se pot trata separat. Din acest motiv, interventia lucratorului social va porni dela diagnoza bazata pe o intelegere globala a tuturor problemelor existente si, acolo unde este nevoie,interventia lui va fi completata de servicii de asistenta sociala de tip specializat.Organizarea comunitara necesitatea de eficientizare a serviciilor sociale prin organizarea lor lanivelul judetului si comunitatilor locale, prin preluarea lor de catre autoritatile publice locale sau lanivel zonal iar, acolo unde nu se poate, prin realizarea unui parteneriat intre mai multe comunitati.

Parteneriatul activand o larga participare a mai multor institutii, organizatii, autoritati, prieteni,vecini, colegi, familie, alti reprezentanti ai societatii civile, a tuturor actorilor comunitari in vederearealizarii obiectivelor propuse.Complementaritatea realizata intre sistemul public si cel neguvernamental. Sistemul publicgaranteaza acoperirea drepturilor sociale, dezvolta si organizeaza serviciile prevazute de lege sisutine financiar actiunile organizatiilor neguvernamentale. Astfel, atat sistemul public de servicii

sociale , cat si cel non-guvernamental,se poate inscrie intr-o politica sociala unitara, coerenta, desprijin eficient a celor aflati in nevoie.Munca in echipa bazata pe actiunea comuna a mai multor specialisti din domenii diferite care potda raspuns problemelor complexe ale beneficiarilor. Resursele importante ale activitatii eficiente inechipa sunt suportul reciproc profesional si uman, consultarea, luarea impreuna a deciziilor cu

privire la abordarea fiecarui caz.Tipuri de servicii sociale

Serviciile sociale pot fi servicii sociale cu caracter primar8 si servicii sociale specializate9, ambelecategorii avand un caracter proactiv.

7 www.mmssf.ro8 www.mmssf.ro9 www.mmssf.ro

8


9/49

-Serviciile sociale cu caracter primar sunt serviciile sociale care au drept scop prevenirea saulimitarea unor situatii de dificultate ori vulnerabilitate, care pot duce la marginalizare sauexcluziune sociala.-Serviciile sociale specializate au drept scop mentinerea, refacerea sau dezvoltarea capacitatilorindividuale pentru depasirea unei situatii de nevoie sociala.

Serviciile de ingrijire social - medicala sunt servicii sociale specializate si se adreseaza

persoanelor varstnice, persoanelor cu handicap, bolnavilor cronici, persoanelor care sufera de boliincurabile, copiilor cu nevoi speciale, persoanelor victime ale violentei in familie. Serviciile deingrijire social-medicala sunt: a) serviciile sociale,b) serviciile medicale si c) serviciile conexeacestora.Furnizorii de servicii sociale pot organiza si acorda servicii sociale numai daca sunt acreditati inconditiile legii.

Furnizorii de servicii socialeFurnizorii de servicii sociale pot fi persoane fizice sau juridice, publice ori private.

1. Furnizoriipublici de servicii sociale pot fi:- Serviciul public de asistenta sociala la nivel judetean si local;- Alte servicii publice specializate la nivel judetean sau local;- Institutiile publice care au constituite compartimente de asistenta sociala.Serviciul public de asistenta sociala, organizat la nivel local, are responsabilitatea crearii, mentineriisi dezvoltarii serviciilor sociale cu caracter primar, in functie de nevoile sociale identificate, cuscopul prioritar de sustinere a functionalitatii sociale a persoanei in mediul propriu de viata, familialsi comunitar.Serviciul public de asistenta sociala, organizat la nivel judetean, are responsabilitatea dezvoltarii sidiversificarii serviciilor sociale specializate, in functie de nevoile sociale identificate, cu scopul

prioritar de a mentine functionalitatea sociala a persoanei, urmarind reinsertia in mediul propriu deviata, familial si comunitar.2. Furnizoriiprivati de servicii socialepot fi:- Asociatiile si fundatiile, cultele religioase si orice alte forme organizate ale societatii civile;- Persoane fizice autorizate in conditiile legii;- Filialele si sucursalele asociatiilor si fundatiilor internationale recunoscute in conformitate culegislatia in vigoare;- Organizatiile internationale de profil.

Furnizorii de servicii sociale pot organiza si acorda servicii sociale numai daca suntacreditati in conditiile legii. Metodologia de acreditare a furnizorilor de servicii sociale se aproba

prin hotarare a Guvernului, la propunerea Ministerului Muncii, Solidaritatii Sociale si Familiei, si sepoate revizui ori de cate ori este necesar. Societatile comerciale pot furniza servicii sociale numaiprin intermediul fundatiilor proprii infiintate in acest scop.

9


10/49

CAPITOLUL 2LUAREA DECIZIILOR MANAGERIALE

2.1 PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR

n mediul actual social aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de deciziidevine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luareadeciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elementecomune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun

parcurgerea ctorva pai elementari.Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de

nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l

deine.Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate.

Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate aapariiei unei anumite situaii, managerul social i creeaz un obicei (o regul, o procedur) princare va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de asimplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze icontroleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat dedepartamentul de resurse umane al unei organizaii.

Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziieo serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de

faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaia social. n

situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute ianalizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.

Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentrurezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fostntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat lconstituie decizia de reprogramare a unei intalniri cu echipa pluridisciplinara sau decizia dereprogramare a activitilor cotidiene sociale din motive obiective (control, audit, numarul mai maresau mai mic al beneficiarilor, etc.)

Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai importantcapacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete ndetrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal aocupanilor nivelelor manageriale inferioare.

Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor lreprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate.

n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sauincertitudine.

Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care suntalternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine.

n organizaiile sociale, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii,datorit complexitii i naturii schimbtoare a relatiilor interumane. Gradul n care un manager arencredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia

10


11/49

respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att vaavea mai mult ncredere lund acea decizie.

Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat odecizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au

posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costuriloracestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod

obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea dedecizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual.Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile,

determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilluarea deciziei. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri,motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita decizieiluate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.

Capcanele decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor:

1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poategenera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2.Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat dectre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivescpercepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vorcontinua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.

3.Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuzs admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c suntincompeteni.

4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs deaciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultilen ncercarea de a schimba o decizie strategic.

Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau laactivitile care decurg din acestea.

2.2 LUAREA DECIZIILOR N ORGANIZAII

Managerii sociali suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentrutoate situaiile-problem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luareadeciziilor, cnd s delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie srspund urmtoarelor ntrebri:

Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult

atenie, ns majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evits se implice n aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie sstabileasc prioritile deciziilor n care trebuie s se implice.

Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate ultimelei se ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectivdevine mai serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.

Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia nansamblu sau cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelelesuperioare ale ierarhiei, n timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor carese afl cel mai aproape de problema care trebuie s fie rezolvat.

Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac deinetoate informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fiecunoscut gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia,

11


12/49

pentru a se stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fipunerea ei n practic. n plus, trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp tiut fiindc o decizie de grup consum mai mult timp dect una individual.

2.2.1 Niveluri de management n luarea deciziilor

Deciziile in serviciile de asistenta sociala se pot lua la trei niveluri de management:a) superior-de varf

b) nivel mediu-de mijlocc) nivel inferior-de prima linie

La fiecare nivel de management in parte sunt indeplinite toate functiile manageriale :planificare ; organizare ; coordonare ; monitorizare i evaluare.a)Managerii de nivel superior-de varf-au responsabilitatea de a dezvolta planurile de actiuneorganizationale cat si responsabilitatea de luare a deciziilor generale strategice manageriale.

b)Managerii de nivel mediu-esalonul de mijloc-au responsabilitatea de a materializa planurile deactiune generala organizationala in proiecte specifice .La acest nivel se iau in general deciziileadministrative.c)Managerii de nivel inferior-de prima linie-in serviciile de asistenta sociala : supervizorii simanagerii de caz- au responsabilitatea de a pune in practica proiectele initiate de managerii de varfsi de managerii de mijloc.La acest nivel se iau deciziile operationale de rutina in concordanta curegulile, politicile si strategiile superioare de management.

Managerii indiferent de nivelul la care coordoneaza trebuie sa posede diverse abilitati,aptitudini si competente specifice astfel incat sa asigure implementarea eficienta a functiilormanageriale amintite.

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de bunul mers al aciunilor organizaionale.Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puintimp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre

problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii depe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia subordonailor la atingereaobiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea politicilor,

procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice petermen lung ale organizaiei o au managerii de vrf.

12


13/49

CAPITOLUL 3CARACTERISTICILE MANAGERULUI SOCIAL

3.1 ABILITI, ROLURI I COMPETENE MANAGERIALE

Conducerea este considerata un aspect foarte critic in orice organizatie. Au existat numeroasediscutii cu privire la ideea ca managerii se nasc sau se educa, sau cu privire la calificarileconducatorului care pot fi invatate, si, ca urmare, orice persoana poate fi invatata sa devinaconducator. Cercetarile au aratat ca exista anumite caracteristici ale personalitatii, care pot fi foarteimportante si de ajutor ca cineva sa devina un conducator competent si eficient. Unele din acestecaracteristici includ urmatoarele:

- Conducatorul este considerat prietenos, ofera sprijin, este corect si obiectiv- Este entuziast, inspira incredere si de asemeni reprezinta o inspiratie pentru ceilalti- Acorda credit atunci cand este cazul-

Incurajeaza participarea in luarea deciziilor- Lasa echipa sa stie ce se asteapta de la ei- Stabileste scopuri specifice, masoara progresul inregistrat si asigura un feed-backconcret- Ajuta la stingerea conflictelor si dezacordurilor dintre membrii echipei- Ia masuri daca oamenii nu se implica sau incalca regulile

In plus fata de caracteristicile de personalitate mentionate mai sus, un conducator trebuie deasemenea sa dobandeasca si calitatile unui conducator. Astfel de calitati inplica ca el sa faca fataefectiv atat sarcinilor (activitatii pe care trebuie sa o realizeze), cat si dimensiunii umane(satisfacerea nevoilor membrilor echipei), tinand cont tot timpul de situatia in care se aflaorganizatia.

Un conducator poate fi o personalitate autoritara si poate sa adopte un stil autocratic sau in altecazuri poate fi un conducator autoritar care sa adopte un stil democratic si participativ.

Majoritatea dintre noi au trecut prin experienta de a munci sub coordonatori cu personalitateautoritara. Acestia sunt persoane autocrate, ce sunt atat de nesigure de autoritatea lor personala si

profesionala privind postul lor, incat se simt mult mai importanti prin punerea altora la punct. Eidoresc sa reaminteasca persoanelor de pozitia lor superioara deoarece sunt speriati de posibilitateaca si altii sa fie poate capabili sa le faca munca. Aceasta de asemenea i face sa se simta amenintati.

Un stil autoritar rareori duce la raspunsuri constructive, de la care sa se realizeze un progres realintr-o relatie. In schimb, persoana care a fost umilita, da un raspuns slab, sau se simte in secretmultumita, deoarece a raspuns intr-un mod anti-autoritar cuiva care a incercat sa il faca sa se simtaneapreciat.

Pe de alta parte, conducatorii autoritari au incredere in autoritatea lor personala si profesionalalegata de munca lor. Ei pot, ca urmare, sa iti permita sa iti exerciti si tu autoritatea legata de locultau de munca.

Rolurile pe care un manager si le asuma sunt prezentate, intr-un mod concis, in Figura 1.Rolurile managerului social

Rol Descriere Activitati recunoscute1. Conducatorformal

Titlu simbolic, destinat activitatilorde rutina de natura juridica sausociala.

Activitiati si invitatii de naturaceremoniala

2. Leader(Conducator) Responsabil pentru activarea simotivarea subordonatilor sai ca sipentru angajarea personalului,

Orice activitate ce este legata depersonal.

13


14/49

instruirea la locul de munca si alteactivitati similare.

3. De Legatura(Liaison)

Intretine o retea cu dezvoltareproprie de contacte externe si depersoane informate ce oferainformatii.

Relatii inter-departamentale si alteactivitati ce sunt legate de mediulextern.

4. De Monitorizare Responsabil pentru cercetarea siprimirea unei game largi deinformatii speciale (recente) pentruintelegerea in intregime a mediuluiorganizational. Pare a fi ca uncentru nervos un nerv central, cuinformatii atat din interiorul, cat sidin exteriorul organizatiei.

Organizeaza toate contactele legate inprincipal de luarea deciziilor (ca deexemplu, informatii privinddeplasarile, presa locala, etc).

5. Diseminator Transmite informatiile primare dinexterior sau de la alti subordonaticatre membrii organizatiei. Uneleinformatii sunt reale, altele trebuieinterpretate iar alte informatii setransmit de pe pozitii (puncte devedere) diferite, conform acelorace influenteaza organizatia.

Promovarea unui schimb de informatiiinter-organizationale pentru a fitransmise subordonatilor.

6. Purtator de cuvant Transmite informatii privindorganizatia catre persoane din afaraorganizatiei cu privire la planuri,

politici, actiuni, rezultate, etc.

Devine un expert in cadrulorganizatiei.

Sedinte departamentale, contactelegate de diseminarea informatiilorcatre actorii exteriori organizatiei.

7. Antreprenor Responsabil cu cercetarea spatiuluiorganizational si a mediuluiacesteia pentru oportunitati si

propune programe deimbunatatire pentru realizareaschimbarilor necesare. Este sef al

planificarii programelor.

Strategie, conferinte privind performanta, propuneri sau planuripentru imbunatatirea programelor.

8. Negociator alConflictelor

Responsabil cu actiunile derefacere atunci cand organizatia se

confrunta cu crize, tulburariimportante si neprevazute.

Strategie, sedinte legate de crize situlburari.

9. Distribuitor alResurselor

Responsabil cu alocarea resurselororganizationale de toate tipurile chiar si responsabil cu luarea siaprobarea tuturor deciziilorimportante ale organizatiei.

Programari, cereri pentru aprobari sitot ceea ce este legat de buget si

programarea activitatii personalului.

10. Negociator Responsabil cu reprezentareaorganizatiei in cadrul negocierilorimportante.

Negocieri.

Fig. 1. Rezumat al rolurilor manageriale

14


15/49

Calitatile de baza pe care managerii trebuie sa le posede pentru a avea succes in realizareapropriilor sarcini pot fi impartite in trei categorii.

In primul rand, calitatile tehnice . Acestea includ capabilitatea managerului de a utilizacorespunzator cunostintele, metodele si instrumentele necesare pentru realizarea sarcinilor siactivitatilor specifice.

In al doilea rand, calitatile umane. Aceste categorii includ capacitatea managerului de a

colabora eficient cu alti indivizi si alte grupuri inauntrul si in afara organizatiei. Pentru utilizareaacestor calitati cu eficienta, managerul trebuie sa cunoasca si sa inteleaga teoriile psihologice cuprivire la motivarea umana, nevoile umane si calitatile conducerii.

In al treilea rand, calitatile conceptuale. Managerul trebuie sa aiba capacitatea sa inteleagamultiplicitatea intregii organizatii ca si partile acesteia componente. In aceasta categorie, accentul se

pune pe cunoasterea si intelegerea teoriilor stiintei managementului, ale comportarii umane siorganizationale.

Abilitatile manageriale necesare diferitelor nivele de management

SLAB MANAGERIAT BUN MANAGERIATRealizarea tintei este sarcina managementului devarf.

Membrii organizatiei impartasesc scopulrealizarii tintelor.

Oamenii isi discuta problemele unii cu altii si nucu persoanele responsabile. Solutiile propuse de eisunt pentru intreaga organizatie si nu pentrudepartamentele unde lucreaza.

Oamenii isi exprima liberi opiniile propriiprivind problemele dificile si propun solutii.

Factorii exteriori fac dificila rezolvareaproblemelor. Persoanele din varful ierarhiei si ceidin structura de conducere a organizatiei sunt mai

preocupati de interese decat de rezolvareaproblemelor.

Rezolvarea problemelor este reala si se petrecela fata locului.

Masurile de control sunt sufocante si faramotivatii. Micile greseli sunt pedepsite pe candcele serioase sunt aproape trecute cu vederea.Luarea de decizii se realizeza fara informare sinotificare anterioara.

Luarea deciziei are loc luand in considerareresponsabilitatea, jurisdictia si analiza datelor.

Managerii de nivel superior cred ca doar ei suntcei care doresc sa avanseze.

Responsabilitatea este asumata de catre toatenivelele.

Evaluarile nu sunt luate in considerare. Evaluarea performantei joaca un rol crucial.Problemele si nevoile personale joaca un rol

secundar.

Relatiile umane si nevoile sunt pe primul plan.

Oamenii nu coopereaza unii cu altii. Ei consideraca este nedemn pentru domeniul lor deresponsabilitate sa solicite sau sa doresca asistentasau sunt chiar speriati de aceasta.

Se dezvolta cooperarea in scopul realizariiobiectivelor.

In perioade dificile, aceia ce sunt responsabiliraman inactivi sau incearca sa arunce vina pe altii.

In perioade dificile, toata lumea se duce laserviciu si incerca sa munceasca cat mai bine.

Tentative de a ascunde frictiunile in rezolvareaproblemelor. Se recurge la superiori.

Frictiunile sunt necesare. Munca este in echipa.Toata lumea isi exprima punctele de vedere siincerca sa ajunga la o solutie.

Nu exista un feedback. Activitatea este imbunatatita prin feedback.

Managerul exercita un control aspru si detaliatasupra cheltuielilor si intodeauna solicita o

Exista atat o semnificativa incredere printreangajati, cat si libertate si responsabilitate.

15


16/49

explicatie. Angajatilor nu le este permis sa facagreseli.

Angajatii cunosc situatia reala privindorganizatia lor.

Relatiile sunt izolate. Oamenilor nu le pasa decolegii lor.

Relatiile sunt deschise. Oamenilor le pasa demunca colegilor lor.

Angajatii se simt ca intr-o inchisoare. Nu le place,dar raman datorita sigurantei postului si din

motive salariale. Comportamentul lor este pasiv.Nu-si gasesc nici un interes.

Angajatii sunt motivati de munca lor.Munca/biroul lor reprezinta ceva ce ii

intereseaza cu adevarat si se simt satisfacuti dealegerea facuta.

Managerul este autoritar sau complet indiferent.Deseori nu isi cunoaste bine indatoririleserviciului pe care il ocupa.

Managerii sunt capabili. Ei modifica stilul demanagement si oamenii in scopul de a seadapta circumstantelor si momentului.

Riscul deciziei este minimalizat. Riscul este adaptat si considerat a fi necesarpentru dezvoltare si schimbare.

O singura greseala si esti dat afara! Ce profit se poate face dintr-o greseala ce s-afacut?

Sunt satisfacuti cu obtinerea de rezultatemediocre.

Se discuta rezultatele mediocre obtinute inscopul a obtine rezultate perfecte.

Organizatia este impiedicata de structura,politicile si procedurile organizationale. Ultimiledoua nu permit o flexibilitate structurale.

Structura, procedurile si politicileorganizationale sprijina obtinerea rezultatelor si

permit angajatilor sa realizeze scopurileorganizationale si de asemeni un managementsigur si de calitate pe termen lung alorganizatiei. Tinta lor este de nu renunta la postin favoarea birocratiei. Sunt usor de inlocuit.

Traditie. Stabilitatea este preferata. Cercetarile inovative inlocuiesc intodeaunavechile metode.

Incercarile de inovatii apartin unor anumitimembrii vizionari si nu organizatiei. Organizatia insasi se adapteaza repedeconditiilor si oportunitatilor prezentate demediu. Se fac previziuni.

Angajatii nu isi asuma povara responsabilitatii sauo transfera spunand ca nu este treaba lor sasalveze organizatia.

Angajatii isi asuma responsabilitatea spunandca ste datoria lor sa ajute organizatia in

perioade dificile.

16


17/49

CAPITOLUL 4PROCESUL GENERAL DE COORDONARE AL SERVICIILOR,

PROGRAMELOR I PROIECTELOR SOCIALE

4.1. PLANIFICAREA MANAGERIAL4.1.1 Procesul de planificare managerial

Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s seadapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni aimanagementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor.

Planificarea pe termen lungse refer la aspectele competiionale, tehnice i strategice aleconducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci ani.Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care se refer laaspecte cum ar fi misiunea organizaiei saustabilirea de obiective organizaionale finale. Planurile

strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vrf dintr-oorganizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele.

Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului(finane, marketing i producie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercareatranspunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de penivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor.

Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingereaobiectivelor de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe niveleierarhice inferioare.

Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care ondeplinesc managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbrifiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanenttransformare.

Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire aobiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie

fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).

Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorulorganizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cuimplementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul

poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este oactivitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pemanageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaiadintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Fig. nr. 2. Relaia planificrii cu procesele manageriale

17


18/49

4.1.2. Importana unei planificri eficiente

Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de varf pana lmanagerii de nivel inferior, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurileinformaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabileteobiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a

planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectiveleorganizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei,

planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitiide a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare.

Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorulorganizaiei, la cum s l mbunteasc i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune camanagerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul planificriii nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag mai bine rolulesenial pe care l are o schimbare necesar.Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv

pentru care organizaiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.Planurile ajut

la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor iatribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folositepentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.

Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msurce acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a seconcentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestorobiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor dincadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.

Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn nncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz

schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.

4.1.3 Dimensiunile planificrii n organizaie

Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multetipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura nr.3

Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind dela planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute

pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspectecompetitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic ialocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea deresurse, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare aleorganizaiei.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unulpn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate dinprocesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au maimult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior.

Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr devariabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu,deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare

18


19/49

asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumiteplanuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.

Fig. nr. 3 Cele patru dimensiuni ale planificrii

Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei demanagerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurilestrategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectiveleorganizaionale.

Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia ipremisele planificrii organizationale. Sunt determinate apoi obiective strategice ale organizatei i

este creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilorstrategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelulntregii organizaii.

Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificriin organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spreactivitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice iatingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au ngeneral drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor. Planurile operaionale implicmai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne.

Planurile financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o organizatie i spre

obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice. Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor

umane de care are nevoie organizaia.

Planurile de unic folosinsunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabilc va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.

Planurile permanentesunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat.Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, manageriieconomisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri

permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.

Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesclimitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile organizaionale.

19


20/49

Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc dinmai multe motive:pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei;

pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele

cadrului stabilit de politic.n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilorstrategice.

Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n modexact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile suntimplementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s lorienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent ncadrul organizaiei a situaiilor recurente.

Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luareaunei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s

ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare

sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapidesuferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul.Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrfcare le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei.

Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificarede jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care suntinteresai, iarplanurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de

problemele operaionale.

Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen iimplicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme,acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei. Pede alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii organizaiei,dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s conduc planul.Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s se simt parteimportant n punerea n practic a planului.

Declararea misiunii organizaiei ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceeace ncearc organizaia s devin, asupra segmentului social cruia dorete s i se adreseze i asupranevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un

sentiment al orientrii, sensului i elului, este o surs de putere legitim n situaiile dificile,mpiedic irosirea resurselor n activiti care nu au legtur cu raiunea de a exista a organizaiei iacioneaz pentru fiecare membru al organizaiei n msura n care este internalizat ca oinstan care indic valorile i principiile n virtutea crora dorete s acioneze n orice situaie.

O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac reflect valorilei cultura organizaiei i dac este orientat spre client.

Realizabil. Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie realizabil cuajutorul creativitii i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort, s constituie o provocare.

Instructiv. Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de valorile comune tuturorangajailor, indiferent de funciile ocupate sau de activitile desfurate, i are rolul de a unifica

eforturile.

20


21/49

Precis. Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a unei organizaii, declarareamisiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale organizaiei.

Reflect valorile i cultura organizaiei. Este important ca declararea misiunii s reflecterealitile i idealurile unei organizaii, s exprime inima i sufletul companiei, s fie n acord cuvalorile i principiile oamenilor.

Orientarea ctre client. Nevoile i dorinele clienilor oricrei organizaii trebuie s fie luate nconsiderare cu o preocupare sincer la stabilirea misiunii organizaiei.

Managementul prin obiective (MPO) reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cucea mai larg utilizare n organizaii. MPO const din stabilirea obiectivelor, planificarea pentruatingerea acestora, un proces de autocontrol i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a

performanelor. Dac angajaii sunt implicai activ n stabilirea obiectivelor i dac exist un sistemde acordare de feedback, performanele se mbuntesc n mod evident.

4.2 ORGANIZAREA MANAGERIAL I ORGANIZAIA SOCIAL

4.2.1. Definirea conceptelor de organizatie si organizare

Organizarea vizeazastabilirea unei structuri organizationale formale care asiguracoordonarea resurselor in vederea realizarii obiectivelor, stabilirea procedurilor si a politicilor,determinarea calificarilor necesare si descrierea posturilor (Nicoleta Neamtu, Tratat de asistentasociala)

Organizarea este procesul complex ,dinamic si flexibil de selecatre si grupare aactivitatilor pentru atingerea unor obiective comune ,repartizarea responsabilitatilor de conducere

pe compartimente ,sau departamente,investirea cu autoritatea necesarta a persoanelor care au primitfunctii de conducere si stabilirea unor linii de autoritate in cadrul organizatiei10.

Organizatia este un grup de doua sau mai multe persoane care exista si actioneaza pentru arealiza scopuri comune,clar stabilite (Straub, Attner, 1991). Dictionarul Webster definesteinstitutiile ca societati sau corporatii care au in special un caracter public Organizatiile sauinstituriile cu scop nonprofit care furnizeaza servicii de asistenta sociala in Romania suntorganismele private; asociatiile ; fundatiile, institutiile publice.

Acest subcapitol identific rolul semnificativ pe care organizaiile l joac n vieile noastrei prezint cteva concepte de baz cu privire la organizaie. Modelul sistemului deschis este

prezentat prin intermediul celor trei subsisteme interne (social, tehnic i administrativ). Deasemenea, este prezentat i conceptul de cultur organizaional.

Societatea modern reprezint un ansamblu de organizaii. Aproape toate aspectele

existenei umane sunt reglementate, asistate sau facilitate de ctre o organizaie sau alta. Aproapetoi oamenii fac parte din structurile i procesele unui tip de organizaie, fie ea familie, coal,guvern, biseric, afacere, ntreprindere sau club.

Conform unei definiii simple, o organizaie reprezint combinarea i utilizarea de resurse umane, financiare i materiale n vederea atingerii unor obiective. Toate organizaiile includ ntr-oform sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii i autoritii, ateptrile cu privire lafuncii sau ndatoriri, canale de comunicare i anumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor.

Natura universal a organizaiilor a fcut ca ele s fie att subiectul admiraiei, ct i al glumelor saupovestirilor negative. Pe de o parte, despre unele organizaii se spune faptul c merg ca unse, ntimp ce n altele oamenii se plng c sunt tratai ca nite numere, iar nu ca indivizi sau c se pierd n

marea birocraie.

10 Ghergut, Alois, Managementul serviciilor de asistenta psihopedagogica si sociala, Editura Polirom,Iasi,200321


22/49

Ambivalena referitoare la organizaii reprezint un aspect cheie pentru cei aflai n posturide conducere, care trebuie s stabileasc dac organizaia din care fac parte este stpnul sausclavul lor.

Dac organizaia este privit ca un stpn, tot ceea ce exist n sistem este privit ca undat, iar oamenii trebuie s se adapteze structurii, politicilor, obiectivelor, valorilor i cerinelorinstituite de organizaie. Rolul managerului este acela de a pstra organizaia drept ceva sacru i dea avea grij ca toi cei din sistem s se conformeze sistemului din care fac parte.

Organizaia poate fi privit i ca un sclav sau mai degrab ca un instrument pe caremanagerii l au la dispoziie pentru a asigura atingerea unor obiective. Dac o anumit combinare defactori de producie este ineficient n a-i conduce pe oameni unde vor s ajung, aciunea cea mai

potrivit este aceea de a schimba ceva n organizaie.

4.2.2 Structura si functii organizationaleStructura si functiile unei organizatii raspund la intrebarile:

-Ce este o organizatie?-Ce face o organizatie?

Procesul organizational raspunde la intrebarea-Cum se face ?

Orice organizatie are o anumita politica organizationala si un anumit model de comunicarecarei definesc structura .In interiorul fiecarei organizatii exista atat o structura formala cat si ostructura informala organizationala

Structura organizationala formalaSe refera la modelul organizational care reflecta atributiile si indatoririle personalului unei

organizatii.Acest model este oglindit prin intermediul organigramei.Structura formala include regulile organizationale, politicilor agreate de organizatie, cat si

procedurilor utilizate de manageri pentru a ghida comportamentul si atitudinilor angajatilor invederea indeplinirii scopului.

Elemente ale structurilor organizationale formale :a)afirmarea misiunii organizatiei sta la baza structurii organizationale formaleb)organigrama-reflecta modelele de autoritate, responsabilitate si comunicare ale organizatieic)desemnarea nivelelor de management care definesc autoritatea si responsabilitatea pentru fiecare

pozitie din structurad)politici si proceduri, reglementari scrise care constituie baza pentru standardele serviciilor socialecat si a metodologiei specifice de munca

Tipuri de structuri organizationale formale :a)Structura birocratica sau de linie

Relatiile si responsabilitatile sunt definite pe linie de la varf in jos. Angajatii suntraspunzatori fata de un supervizor si se asteapta de la ei sa puna mai presus scopurile

organizationale decat scopurile personale.Structura birocratica este cea mai utilizata structura ininstitutiile de asistenta social guvernamentale publice.b)Structura functionala

Intr-o organizatie-atunci cand schema de personal se largeste pe langa structura de liniedirecta mai poate aparea si o structura de functie auxiliara care se bazeaza pe alti experti specialisti

pentru cresterea eficacitatii serviciilor. Oamenii in roluri auxiliare servesc si sprijina autoritatea delinie prin furnizarea de informatii si expertiza.c)Structura ad-hoc

Aceasta structura se bazeaza pe faptul ca majoritatea angajatilor sunt motivati si le face placere sa rezolve probleme. Structura ad-hoc consta in echipe care sunt create de manageriisuperiori pentru o sarcina sau scop specifice. Echipele ad-hoc studiaza problemele specifice,

realizeaza scopuri specifice sau indeplinesc sarcini complexe, importanrte si nerutiniere11

11 Op.cit.Nicoleta Neamtu,Managemetul serviciilor de asistenta sociala,Editura Motiv,Cluj Napoca,2001,pg.4722


23/49

d)Structura matriceO structura matrice rezulta atunci cand sunt construite in ierarhia organizationala echipe

responsabile de un proiect sau forte concentrate asupra unei sarcini. Eforturile diferitilor specialistisunt coordonate prin lanturile de comanda si integrate de manager ,care i supervizeaza pe totiacestia.

Tipuri ale structurii organizationale informale :

a)-grupuri de interese-impartasesc probleme care reprezinta preocupari comune aceste grupuri ingeneral se dizolva la disparitia/disiparea acestor problemeb)grupuri sociale-de prietenie axate pe afinitatile personale ale membrilor grupului.Oamenii dintr-un grup care se agreeaza au tendinta sa fie impreuna.Aceste grupuri se dizolva in momentul in careafinitatile dintre membrii grupului dispar.

Functii ale organizarii informale :a)de satisfacere a nevoilor individului de prietenie, apartenenta, status si putere

b)de perpetuare a valorilor sociale si culturale importante pentru membrii grupuluic)de stabilizare a mediului de muncad)de modificare a structurii formale cand membrii nu sunt satisfacuti

4.2.3. Autoritatea organizationalaAutoritatea organizationala se bazeaza pe structura organizatiei. Institutiile care ofera

servicii de asistenta sociala au o structura de autoritate centralizata si descentralizata.a)Centralizarea organizatiile care folosesc centralizarea sunt de obicei birocrate. In acesteorganizatii din varful piramidei de conducere un numar mic de indivizi au puterea luarii deciziilor.Delegarea autoritatii este minima. Toate deciziile majore pornesc dintr-un singur punct. Avantajelecentralizarii sunt : o mai buna coordonare aresurselor care permite extinderea de resurse cand enecesar.

b)Descentralizarea-este utilizata in organizatiile in care angajatii articipa la luarea deciziilor insacontrolul asupra aspectelor importante revine persoanelor care ocupa pozitii in managementul devarf. Delegarea autoritatii este utilizata, motivatia la nivelurile bazale ale organiozatiei este ridcata.Descentralizarea poate duce la decizii mai rapide, imbunatateste performanta, creste eficientaorganizationala.

Tipuri de autoritatea)autoritatea de linie-directa-se refera la ierarhie sau lant de comanda-autoritate formala

b)autoritatea de expert-autoritatea pe care o au profesionistii specializatic)autoritatea auxiliara-se refera la asistarea acelora care poseda autoritatea directa de linie.

4.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezintmanagementul prin obiective. Termenul management prin obiective(MPO) a fost introdus de PeterDrucker n 1954 (The Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor saumanagement pe baz de rezultate.

Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilireaobiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic derevizuire, urmat de o evaluare a performanelor.

Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor isubordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective

pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale.

Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n

stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad binedelimitat n timp. Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de planificare

23


24/49

i control i depirea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficiena sczut aplanificrii.

Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei niveleale organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei;acestea sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are organizaia?, Spre ce sendreapt organizaia? sau Ce clieni are organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri,a fost stabilit o direcie general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele niveluluioperaional. Urmtorul pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiectiveindividuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Aceastaeste etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint esena programelor MPO.

Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o seriede sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii discut cu superiorulierarhic despre coninutul postului i stabilesc importana principalelor ndatoriri. Unii managericonsider aceast etap ca nefiind esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unornenelegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilitile postului. Se poate ajunge lanelegere doar prin comunicarea valorilor i a prioritilor.

Obiective de performan. Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, i esteesenial colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv dectre manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set deobiective care s satisfac ambele pri i la care acestea s adere.

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceastetap i obiectivele organizaionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greude atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, acesteobiective nu trebuie s par nerealizabile subalternilor.

Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a leface verificabile. Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de

timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite.De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactareaobiectivelor:

1. Obiectivele trebuie s fieprecise i msurabile.2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal.3. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti.4. Obiectivele trebuies constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului.5.Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat.6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei.7.Servicul sau proiectul trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de

prioritate.Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urmtorul pas este

planificarea modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa deplanificare a aciunii. n aceast etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unuianumit obiectiv, n paralel cu includerea obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelelede vrf ale organizaiei au responsabilitatea de a asigura coerena i continuitatea dintre planurilesubalternilor lor.

A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea unui plan de aciune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat.

2. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele.3. Stabilirea relaiei dintre aceste activiti.

24


25/49

4. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentrufiecare aciune.

5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a activitilorsecundare.

6. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti.7. Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct s existe

suficient flexibilitate pentru eventualele modificri.Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de

revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO recunoate importana pe care o are controlul iacord responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implicaii pot controla performanele prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i potlua msuri de corectare dac este nevoie.

Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic aperformanelor. Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale detrei, ase sau nou luni, ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a acorda feedback.

n general, managerii i subalternii lor se ntlnesc anual pentru a discuta rezultatele eforturilor

depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poartnumele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un tonconstructiv, iar nu critic, aceste interviuri au influen direct asupra promovrilor, primelor,stabilirii necesitilor de instruire, oferirii de beneficii sau lurii de msuri disciplinare.

Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desfurarea ctorvacicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nvarea din experienaoferit de acestea, este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui

program MPO ntr-o organizaie de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introduceriiprogramului la nivelul de vrf al organizaiei i extinderea lui progresiv ctre nivelele inferioare.

n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor, deoarece indiviziicare i stabilesc singuri obiectivele au tendina de a dori s i creasc nivelul performanelor. n

plus, dac aceti indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiectivemai deprtate; dac ns eueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili obiective pecare consider c nu le vor putea atinge. Cercettorii au artat c nivelul performanelor poatescdea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni.

Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asuprambuntirii performanelor. Pentru ca feedback-ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fieacordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite.

Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate n situaia n care li se acordocazia s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating. Este important ca manageruls aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult.

Implicarea activ a angajailor n stabilirea de obiective crete randamentul organizaional din

dou motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu careangajatul este de acord i pentru a cror atingere este dispus s depun efort, i participarea lastabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s stabileasc obiective mai greu de atins, careconduc la performane mai ridicate.

Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist cteva minusuri ale acesteitehnici manageriale.

-MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completatemulte formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri.

-Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organizaie, ba chiarpot da natere la probleme: dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acestlucru poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influenedirecte asupra salariilor i a promovrilor.

25


26/49

-Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de colaborare ntre efi isubalterni poate fi imposibil, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate.H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO:1. Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific rolurile.2. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de

aciune i date int de rezolvare a problemelor.

3. mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz.4. Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i orienteaz activitatea spreatingerea lor.

5. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare.6. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate.

Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentruorganizaie. Prin explicarea clar a ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-istabili obiectivele i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza sistemului de recompensare,organizaiile care implementeaz sisteme MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii.

Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaiei, acestea sunt mairealiste i mai uor de acceptat de ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii

ataamentului angajailor fa de organizaie i mbuntirii comunicrii.Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimbri pozitive

de atitudine, comportament i performane.Datorit largii utilizri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare

numr de lucruri care pot asigura eficiena acestei tehnici.Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste programe.Este de asemenea important instruirea managerilor n legtur cu principiile i procesele

managementului prin obiective i cu abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii.Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i

demonstreaz eficiena atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste,importante i msurabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan,stabilite pe termen scurt sau nu pot fi msurate.

Implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoareceindivizii au nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performane fa de obiectivelestabilite.

Pentru ca programele de management prin obiective s funcioneze, este nevoie ca angajaii sfie implicai efectiv n stabilirea de obiective.

Dac ndeplinesc aceste condiii, sistemele de management prin obiective vor funciona,indiferent de modul n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaia seconfrunt.

4.4 DELEGAREA MANAGERIAL

Este important ca persoana care delega responsabilitati sa raspunda catorva intrebari inaintede a delega aceste responsabilitati : Cum ?, Cand ? De ce ? si Cui ? va delega aceste responsabilitaticat si sa aiba in vedere principiile delegarii (Whwtten DA si Cameron K.1984) :a)S tabilirea paritatii intre autoritate si responsabilitate1. delega suficienta autoritate pentru realizarea sarcinii2. nu delega autoritate fara raspundere3.delaga raspundere primara ,nu raspundere finala4. specifica limita de timp pentru raportarea rezultatelor

b)Garantarea claritatii si completitudinii delegarii1.specifica nivelul performantelor asteptate si a constrangerilor impuse2.specifica nivelul de initiativa asteptat

26


27/49

3.specifica tipul de actiune cerutac)Delega nivelurile ierarhice adecvate din organizatie1.delega la cel mai jos nivel ierarhic posibil2. delega pentru subordonatii imediati3.informeaza pe ceilalti membrii ai echipei despre delegared)asigura sprijin pentru sarcinile delegate

1. asigura subordonatilor informatie relevanta2. incurajeaza succesul in public si esecul in particulare)ofera posibilitatea participarii in delegare1. lasa subordonatii sa determine ce, cum si cand se va desfasura delegarea2. identifica daca subordonatii intelegsarcinile3.permite comunicarea in ambele sensurif)evita delegarea de jos in sus1. nu permite subordonatilor sa repartizeze munca inapoi managerului2. sa obtii solutii recomandate de subordonatiAceste principii determina rezultate pozitive : delegarea va fi acceptata de subordonati, moralul simotivatia angajatilor vor ramane ridicate, va creste eficienta organizationala.

4.5. MANAGEMENTUL FINANCIARManagementul financiar urmareste incadrarea in liniile bugetare stabilite prin alocarea

financiara;respectarea liniilor bugetare stabilite de finantator cat si alocarea pe activitati aresurselor, toate acestea conducand la realizarea unui eficient management de serviciu social.

Bugetul unui proiect reprezinta un tablou in care sunt reprezentate costurile necesarederularii activitatilor din cadrul proiectului. Bugetul unui proiect poate fi privit ca fiind transpunereaactivitatilor din cadrul serviciului in cifre. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i suntcontrolate pe baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unoruniti sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte nscopul controlrii activitilor i/sau unitilor.

Un management de calitate are in vedere toate componentele enumerate mai sus si le aplicatinand cont de punctele tari, punctele slabe, oportunitati si eventuale obstacole ale proiectului.

Un management de calitate duce la indeplinirea obiectivelor serviciului social, lasatisfacerea nevoilor grupului tinta, la dobandirea de noi cunostinte teoretice si practice si cusiguranta are un impact benefic asupra individului,grupului si comunitatii in care serviciul esteimplementat.

4.6 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEManagementul resurselor umane trebuie sa aiba in vedere concordanta intre volumul de

sarcini si necesarul de personal cat si existenta elementelor de recrutare, selectie, formare si

evaluare a personalului.Din perspectiva managementului resurselor umane, Robert Blake si Jane Mouton cercetatoriin cadrul Ohio State Leadership Studies abordeaza grila manageriala.Conform studiilorefectuate,acestia avanseaza ipoteza potrivit careia stilul de leadership difera in functie de

personalitatea liderului.Pentru unii lideri,scopul principal il reprezinta concretizarea unorrezultate.Pentru altii ,prezenta unor sentimente pozitive in cadrul grupului este atat de importanta,incat pun accentul pe munca in echipa si satisfactia personala.O alta categorie de lideri poate aveaimpresia ca ambele scopuri prezinta importanta.Cei doi cercetatori au ajuns la concluzia cavalorificarea oamenilor care muncesc intr-un proiect,productivitatea la maximum ,participarea,daruirea si implicarea echipei de lucru este cel mai optim si eficient stil de conducere si are celemai mari rezultate asupra proiectului.

27


28/49

4.7 MANAGEMENTUL TIMPULUIManagementul timpului este o alta componenta importanta in managementul serviciului

social si presupune incadrarea in termenele de timp prevazute.O buna corelare a activitatilordesfasurate in proiect in perioada de timp planificata initial cu costurile estimate, duce la realizareaobiectivelor proiectului cu cele mai mici riscuri.Cele mai cunoscute instrumente de planificare a

timpului utilizate si usor de aplicat sunt:fisa de planificare a evenimentelor cheie;fisa de planificarea etapelor succesive;diagrama cu bare-diagrama Gantt;diagrama Pert.

28


29/49

CAPITOLUL 5

TEORII ORGANIZAIONALE

5.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM DESCHIS

Pentru nelegerea funciei organizaiilor, este important ca organizaia s fie perceput ca unsistem deschis, ceea ce presupune c organizaia se afl ntr-o interaciune dinamic permanent cumediul (W. Dyer).

Majoritatea cercetrilor i teoriilor cu privire la organizaii se bazeaz pe un model alsistemului nchis. Din raiuni didactice, organizaia este privit ca fiind format din structurile salefizice operative i organigrama existent De exemplu, rezultatele unui serviciu social sunt vizateatat de catre beneficiarii indirecti, comunitatea, societatea. Dac rezultatele sunt micorate sau

restricionate, diagnosticarea problemei i aciunea de corectare a situaiei au loc n general nlimitele serviciului.

Aproape toi teoreticienii organizaiilor recunosc faptul c o organizaie exist ntr-un cadrumai larg i c poate fi influenat considerabil de condiii din exteriorul ei. Serviciile sociale suntafectate de condiiile economice generale, de reglementrile legislative cu privire la sigurana

beneficiarilor, de taxe i impozite i aa mai departe. n acest sens, organizaia este un sistemdeschis.

Mediul extern furnizeaz intrri (materii prime, for de munc) care suntprocesate/convertite de ctre organizaie prin munca sa sau prin activiti de transformare, n ieiri.Ieirile (produsele finale) trec n mediul extern i influeneaz noile intrri, care sunt din nou

canalizate ctre sistem. Acesta este un ciclu continuu n toate organizaiile (W. Dyer).Atunci cnd o organizaie este privit ca un sistem, aceasta este considerat ca o unitate

funcional total format din pri integrate necesare care permit unitii s funcioneze/opereze nncercarea de a-i ndeplini obiectivele (F. Baker; F. E. Kast i J. E. Rosenweig). O analogie desntlnit este aceea care compar sistemul organizaional cu corpul uman. Corpul este alctuit dintr-o serie de pri sau subsisteme integrate, toate trebuind s se afle n interdependen pentru a

permite individului s funcioneze ca un ansamblu bine nchegat. Astfel, sistemul nervos, sistemulendocrin, sistemul respirator i cel cardiovascular se combin n mod armonios pentru a da nateresistemului uman total. Fiecare subsistem poate fi examinat n mod individual sau n concordan cucelelalte subsisteme. Atunci cnd o persoan se mbolnvete, un proces de diagnosticare este

utilizat pentru identificarea subsistemului care nu funcioneaz n mod adecvat, n vederea puneriin aplicare a unui tratament. ntr-o organizaie aceste subsisteme includ sistemul social, sistemultehnic sau operaional i sistemul administrativ.

Aproape n toate organizaiile aceste sisteme de baz exist i interacioneaz ntr-o formsau alta.

Fiecare organizaie are propriul su univers social aflat ntr-o continu dinamic, care estealctuit din oameni situai pe poziii diferite, dar care interacioneaz unii cu ceilali vorbind,certndu-se, ajutndu-se, lund decizii mpreun, rezolvnd probleme i muncind ntr-un fel saualtul mpreun, ncercnd s ndeplineasc unele din obiectivele organizaiei i s i satisfac o

parte a nevoilor personale. Fiecare sistem social are cteva componente eseniale:

climatul, adic starea emoional predominant mprtit de membrii sistemului. Climatulpoate fi formal, relaxat, defensiv, precaut, ba

Documents

Managementul Si Evaluarea Programelorsociale