Managementul Schimbarii Intr-o Societate Comerciala-lica Stan Alexandra

8/9/2019 Managementul Schimbarii Intr-o Societate Comerciala-lica Stan Alexandra

1/42

Alexandra LIC-STAN

CuprinsIntroducere...........................................................................................................................................3

1. Managementul schimbrii - elemente teoretico metodologice...................................................5

1.2 Perceperea nevoii de schimbare n organiza iile contemporane .......................................5

1.3 Principii pentru ini ierea i conducerea schimbrii n organiza ie ..................................10

1.4 Probleme organizatorice care apar n procesul schimbrii..............................................11

1.5 Rolul managerilor n procesul de schimbare organiza ional ........................................14

2. Prezentarea de ansamblu a societ ii S.C BETOMAXS.!.".................................................15

2.1 Prezentarea general a societ ii .....................................................................................15

2.2 itua ia economico!"inanciar .........................................................................................1#2.3 $naliza sistemului de management al societ ii .% Betomax .R.&............................1'

3. Schimbarea organiza ional #n cadrul S.C Betomax S.!.".....................................................2$

3.1 (actori care au generat schimbarea.................................................................................20

3.2 )ecesitatea schimbrii organiza ionale i diagnosticarea problemelor care implic schimbarea.............................................................................................................................22

3.2.1 *denti"icarea nevoii de schimbare......................................................................22

3.2.2 +iagnosticarea problemelor care implic schimbarea............................................23

3.2.3 Rezisten a la schimbare ............................................................................25

3.3 $plicarea managementului schimbrii n cadrul societ ii .% Betomax .R.&........2,

3.4 inteza rezultatelor implementrii schimbrilor n cadrul societ ii -puncte "orte i puncte slabe..........................................................................................................................33

%. Propuneri de per&ec ionare a societ ii S.C Betomax S.!."....................................................3%

4.1 Propuneri de mbunt ire a punctelor slabe ...................................................................34

4.2 Propuneri de cre tere a e"icien ei "irmei prin accentuarea laturii creative a managementului....................................................................................................................3#

5. Concluzii..........................................................................................................................................%$

'ibliogra&ie..........................................................................................................................................%2

(ebgra&ie............................................................................................................................................%2

2


2/42

Alexandra LIC-STAN

Introducere

/n lumea a"acerilor de astzi etrem de competitiv singura modalitate de a supravie uieste reprezentat de remodelarea n "unc ia de nevoile unei lumi n schimbare rapid.

rganiza iile trebuie s se remodeleze i s se schimbe rapid pentru a rspunde nevoilor pie ii.

&ucrarea de "a i propune s prezinte principalele aspect teoretice i practice n legtur cu implementarea managementului schimbrii n cadrul unei societ i comerciale. . $mrealizat studiul de caz pentru o "irm care activeaz n domeniul construc iilor numit .%

Betomax .R.&. &a umtatea anului 2012 aceast "irm a decis s "uzioneze cu .%AllianceConstruct .R.& deoarece nu mai rspundea cerin elor pie ei. &a momentul respectiv era o "irm care avea destul capital pentru a nu intra n "aliment dar nu de inea su"icient "ort demunc i tehnologii pentru ndeplinirea cerin elor clien ilor pe pia a construc iilor de cldiri reziden iale.

otivul pentru care am ales o tem ce presupune schimbarea organizational este acelac trim ntr!o societate care se a"l ntr!o continu schimbare. +e i trim ntr!o ast"el desocietate maoritatea "irmelor care se a"l n criz nu aleg nlocuirea managementului eistentcu un management al schimbrilor ci pur i simplu aleg reproiectarea managerial sau i mai ru ncetarea "unc ionrii.

%on inutul lucrrii prezint metodele prin care se realizeaz schimbarea "actorii care audus la decizia implementrii schimbrii n cadrul societ ii i mai ales "actorii care se opun schimbrii aici vorbind despre rezisten a la schimbare.

/n primul capitol am abordat aspectele teoretice ale managementului schimbrii prezent6ndtot ceea ce nseamna schimbarea. $ici am inclus de"inirea motivelor care au dus la percepereanevoii de schimbare principiile pentru ini ierea i conducerea schimbrii n societate rezisten a la schimbare i rolul important pe care l au managerii n cadrul schimbrii.

/n capitolul al doilea am prezentat "irma pe care s!a realizat studiul de caz i anumeaspectele manageriale i cele "inanciare. /n cadrul acestui capitol se regse te un scurt istoric al societ ii anul n care a "ost n"iin at i sediul social analiza detaliat a principalilor

indicatori economico "inanciari. +up analiza economico!"inanciar am realizat analizasistemului de management accentul "iind pus pe analiza s7ot a societ ii.

%apitolul al!***!lea intitulat 8chimbarea organizational n cadrul .% Betomax.R.& reprezint substan a principal a lucrrii. $ici sunt abordate problemele esen iale ale schimbrii modul n care se realizeaz schimbarea este analizat rezisten a la schimbare i modul prin care poate "i nvins aceasta rezisten . $m prezentat modul in care s!a realizatschimbarea con"orm modelului lui &e7in incluz6nd toate etapele9 starea ini ialdezghe area schimbarea propriu zis renghe area i starea "inal./n etapa schimbrii am

prezentat modul n care s!a realizat proiectul de "uziune dintre societatea analizat i ceaabsorbit. /n acela:i timp am considerat important s descriu conceptele :i modelele care

vizeaz schimbarea din cadrul organiza;iei respectiv modi"icarea comportamentuluiorganiza;ional. en;ionez n acest caz modelul secven;ial al schimbrii comportamentuluidezvoltat de


3/42

Alexandra LIC-STAN

model.

Pentru a reda o abordare integral :i n acela:i timp aplicativ a proceselor deschimbare am realizat o abordare psiho!sociologic a conceptului de schimbare. *deea dela care am pornit a "ost aceea de a o"eri o imagine clar asupra proceselor de schimbare :iasupra di"icult;ilor produse la nivelul comportamentului organiza;ional al membrilor

organiza;iei. /n acest sens am apro"undat "enomenul schimbrii n cele dou planuripsihologic :i sociologic pentru a eviden;ia e"ectele produse de schimbare la nivel individual:i la nivel de grup :i organiza;ie.

+in perspectiva sociologic cunoa:terea acestei abordri privind schimbarea lanivel social poate aduce o important contribu;ie la n;elegerea modului n care poate "iabordat schimbarea ntr!o organiza;ie ancorat ntr!un sistem de valori tradi;ionalist prinintroducerea unor grupuri cu un sistem di"erit de valori care ncuraeaz inova;ia :i"olosirea acestora ca repere de di"uziune a noilor valori concomitent cu gestionarearezisten;ei la schimbare n cadrul grupurilor dea eistente.

+escrierea "enomenelor care nso;esc schimbarea :i e"ectele acesteia n planurile

psihologic :i sociologic asupra membrilor organiza;iei mi!au permis s n;elegcomportamentul acestora :i s identi"icm corect sursele care genereaz rezisten;a laschimbare la nivel individual.

/n;elegerea acestor aspecte mi!a o"erit o varietate mai mare de solu;ii privind moduln care poate "i dep:it rezisten;a precum :i riscurile ce trebuiesc luate n considerareatunci c6nd sunt concepute :i implementate planuri de schimbare ntr!o organiza;ie.=inen eles dup analiza implementrii schimbrii n cadrul societ ii am realizat o sintez a rezultatelor ob inute n urma schimbrii pentru a vedea n ce "el a "ost aceasta bene"ic

pentru societate.

%apitolul al *>!lea cuprinde propunerile de per"ec ionare a societ ii n special propunerile

de cre tere a e"icien ei "irmei prin accentuarea laturii creative a managementului. $ici am prezentat rolul important pe care l are managementul n cadrul societ ii i modul prin care creativitatea poate duce la cre terea e"icien ei "irmei.

/n ultimul capitol sunt prezentate i eplicate concluziile pe care le putem trage n urmaacestei schimbrii implementate n cadrul societ ii.

4


4/42

Alexandra LIC-STAN

1. Managementul schimbrii - elemente teoretico metodologice

1.2 Perceperea ne)oii de schimbare #n organiza iile contemporane

/n contetul economiei actuale schimbarea a devenit din ce n ce mai necesar lanivelul organiza iilor. /n momentul de "a "oarte multe "irme aung n "aliment datorit incapacit ii de a se adapta la noua economie.

$proape ntreg secolul ?? a "ost marcat de eisten a birocra iei at6t ca model de organizare c6t i ca "orm istoric speci"ic de adiministrare cu preten ii de aplicabilitate universal. =irocra ia a reprezentat o adevarat arm organiza ional "olosit ca miloc de

legitimare a puterii i domina iei a nevoii de stabilitate echilibrului i consensului. =irocra ia s!a dovedit util ntr!un mediu stabil n care se urmreau scopuri pur economice. chimbreacondi iilor economice tehnologice politice sociale i culturale mediul atrage dup sine o serie de alte schimbri care implic apari ia "ormelor de organizare postbirocratice. $cesteasunt ast"el proiectate nc6t s raspund cerin elor societ ii postindustriale .

+intre tendin ele generale pentru organiza iile contemporane9

1 @tinderea peisaului organiza ional A $cesta dispune de un poten ial nebnuit pentru etinderea re elelor pentru apari ia i dezvoltarea micilor organiza ii dinamice sau pentru dezvoltarea organiza iilor matriceale. $ceasta nseamn c organiza ia n sensul tradi ional al cuv6ntului ca entitate de organizare dominant a ncetat s mai eiste.

2 %onsiderarea culturii n orice con"igurare i practic de "unc ionare a organiza iilor a contribuit la recunoa terea "or elor non!ra ionale ce le modeleaz. /ntruc6t nu eist un "undament ra ional pe baza cruia s se poata construi cultura ea se n"iin eaz de!a lungul timpului n toate aspectele vie ii organiza ionale este asimiliata i promovat de oameni traverseaz grani e put6nd "i pe c6t de e"emer pe at6t de durabil. $ccept6nd c accentul s!a mutat dinspre organiza ie ca model unic de organizare spre

procesul organizrii i practicile de organizare este interesant de pbservat ce tipuri derelatii se stabilesc ntre structur practici i principii de organizare. /n primul r6nd structura organiza ional si!a pierdut nt6ietatea at6t n raport cu

principiile c6t i cu practica. )u mai eist modele standard pentru organizarea practicilormedicale uridice educa ionale etc. ricare organiza ie poate include oricare din aceste

practici dup cum oricare din practicile men ionate poate adopta orice "ormorganiza ional. tructurile sunt schimbate n "unc ie de considera iile strategice ale managementului ca atare cu greu vom mai putea identi"ica structuri n care deciziile se

bazeaz pe principii. Re"eritor la rela ia dintre practici i principiile de organizare asistm la o decuplare a legturilor tradi ionale. $ccentul pus astzi at6t n sistemele de nv m6nt c6t i n organiza iile de munc pe cali"icri trans"erabile sugereaz eisten a unor capacit i ce

pot "i "olosite n di"erite contete i activit i. $st"el de capaci i nu sunt dezvoltate prin nv area unui set de principii ci prin practic. Rezult ast"el c decuplarea diluarea sau chiar dezmembrarea legaturilor puternice ceau constituit odat "or a i simbolul modelului unic de organizare se constituie astzi n

premise ale diversi"icrii i "luidit ii "ormelor de organizare. +ac nici scopurile nici strucutranici principiile de organizare nu mai reprezint pilonii construc iei coordonrii

5


5/42

Alexandra LIC-STAN

controlului i e"icien ei organiza ionale nseamn c procesul nsu i de organizare este rezultatul continuu schimbtor al practicilor de organizare. ast"el de concluzie conducela o varietate de interpretri cu privire la direc iiile pe care le putem sesiza n legtur cunoile "orme de organizare. prim observa ie ar "i cu privire la estomparea grani elor sau cre terea permeabilit ii lor at6t n cadrul organiza iei c6t i ntre organiza ie i mediul su. $st"el spus pentru a

deveni "lebile adaptive centrate pe inovare i schimbare permanent organiza iile recurg la9

aplatizarea ierarhiilorBdescentralizarea procesului de luare a decizieiBreducerea mrimiiBmputernicirea persoanelor i a grupurilor prin adoptarea i implementarea

practicilor de autocontrolBnv area continuBautoresponsabilitatea.

Permeabilitatea grani elor nu se produce doar n interiorul organiza iilor ci i ntre

organiza ie i mediul su. e vorbe te astzi tot mai mult despre organiza ii "r grani e ca e"ect al rsp6ndirii i aplicrii tehnologiilor de in"ormare prin intermediul computerelor.

Cnii autori a"irm ca "ocul ar "i analogia cea mai potrivit pentru eplicarea proceselororganiza ionale speci"ice contetului actual. $ceasta ntruc6t "ocul sugereaz at6tireversibilitatea procesului de schimbare c6t i caracterul e"emer al acestuia.

%ele mai multe eperimente de proiectare a unor "orme de organizare sunt caracterizateprin structuri "leibile n permanenta dezvoltare i schimbare etrem de "luide marcate de opermeabilizare a grani elor din interiorul organiza iei dar i dintre aceasta i mediul n care "unc ioneaz. @ste accentuat necesitatea reg6ndirii rela iilor de munc n sensul proiectrii unor "luuri ale proceselor de munc nv area continu sunt cosiderate elemente!cheie.

@"ectuarea unei schimbri organiza;ionale poate "i n:eltoare chiar :i pentru topmanagement. chimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sute de manageri iarrezisten;a nt6mpinat poate "i considerabil iar managerul va trebui probabil s "inalizezeschimbarea n timp ce "irma continu s!:i serveasc clien;ii. Cneori rezisten;a la schimbareeste at6t de puternic nc6t promotorulDpromotorii schimbrii sunt obliga;i s prseasc

postul.

6


6/42


7/42

Alexandra LIC-STAN

cartea sa 8 Leadership arte i miestria de a conduce, de la paradigm clinic lapragmatismul schimbrii c 8 n orice moment al vie ii este posibil un anumit grad deschimbare. +e "apt 8 schimbarea este chiar inevitabil. /n "iecare dintre noi se producschimbri incrementale9 n orice etap din via au loc procese treptate de evolu ie iar

principiile care stau la baza acestor procese de dezvoltare par s "ie invariabile de la unindivid la altul.

Eot el sus ine c tocmai din cauza invariabilit ii acestor procese de dezvoltare schimbarea individual se poate etrapola la nivelul organiza iei. bserv6nd di"eritele stadiiale schimbrii individuale se poate aunge la un set de concluzii paralele despre schimbareaorganiza ional. $poi aplic6nd n domeniul trans"ormrii organiza ionale viziunea pe care ne! am "ormat!o despre schimbarea individual putem induce i "acilita sau chiar s grbimschimbarea organiza iei.

$celea i emo ii negative pe care le regsim c6nd vine vorba de schimbrile din via a de zi cu zi le regsin i n cazul organiza iilor c6nd acestea simt c nu mai "ac "a competi iei ori c produsele sau serviciile lor nu mai satis"ac dorin ele consumatorilor c nu sunt destl de"leibile pentru noile condi ii impuse de pia acestea sunt obligate la schimbare. +in acest

moment orice nou perturbare este recunoscut ca "c6nd parte din tiparul general aline"icien ei organiza iei. )emul umirile converg i alimenteaz o entitate coerent. $ici vorbim despre momentul n care se interpreteaz decisiv ceea ce se nt6mpl n organiza ie. eobserv "aptul c situa ia nu se poate mbunt i nici prin trecerea timpului nici prin modi"icri nesemni"icative ba chiar n lipsa unor msuri drastice situa ia s!ar putea nrut i. e analizeaz alternativele la situa ia de"avorabil "c6nd ast"el tranzi ia de la negarea total la n elegerea "aptului c lucrurile nu stau cum trebuie parcurg6ndu!se ast"el un proces dereevaluare.

$cceptarea nevoii de schimbare este un prim pas necesar dar nu reprezint i o garan ie a ac iunii. amenii din organiza ie au nevoie de un impuls de o con"runtare sub "orma a ceva

de poate "i descris ca 8punct de cotitur. +e i de obicei ne nchipuim c o con"runtare esteceva care se mani"est at6t de acut nc6t nu poate scpa nicicum aten iei uneori evenimentulcare declan eaz schimbarea poate "i ceva pe care doar retrospectiv l putem interpreta ca

punct de cotitur.

Modelul lui "e+in- etape

chimbarea organiza ional trebuie "acut cu gri i aten ie. Erebuie ntocmit un plan pentru

ca schimbarea s "ie nteleas i realizat n toate compartimentele organiza iei.Procesul de schimbare nu poate "i considerat ca un ansamblu de modalit i care pot "i secundare n raportcu con inutul schimbrii. schimbare are pu ine anse de reu it dac interven ia - procesul i obiectivele - con inutul nu sunt adecvate unele altora. Pe de alt parte procesul de

schimbare nu se limiteaz la procedurile ra ionale el cuprinde de asemenea luarea n calcul ainterven iei asupra "enomenelor socio!emotive -anietate agresivitate con"licte.

@tapele schimbrii descrise de &e7in1pot "i detaliate prin ac iuni i sarcini speci"ice9

1 tarea ini ial care reprezint recunoa terea necesit ii schimbrii i o analiz preliminar care s conduc la identi"icarea nivelului la care este adecvat realizarea agradului de compleitate a "or elor care o impun i care o inhib precum i a

nivelului opozi iei.

1&e7in


8/42

Alexandra LIC-STAN

2 +ezghe area presupune con tientizarea schimbrilor care urmeaz sa "ie "cute i eventual a ac iunilor de diminuare a e"ectelor "or elor care ac ioneaz n alt sens dec6t n cel dorit. @"ortul este concentrat pe comunicarea planurilor de schimbareimplicarea personalului tratarea rezisten ei acordarea de spriin pentru oameni i

prevederea unui rgaz necesar adaptrii la schimbare.3 chimbarea are loc treptat n mod etapizat i presupune trans"ormri la nivelul

comportamentelor atitudinilor deprinderilor rolurilor i statutelor sau la nivelulresponsabilit ilor. Remarcm c de aceea ce multe ori implementarea schimbriiimplic un proces de elaborare al unor principii care trebuie men ionate eplicit

presupun6nd un "eedbacI permanent pentru a "i ncuraate comportamenteledezirabile. unt adoptate strategii bine precizate ce sunt comunicate la toate nivelurileierarhice este atras i implicat personalul i sunt alocate resurse su"iciente. Pe baza

participrii ct mai largi a pr ilor interesate sunt pregtite planuri detaliate deimplementare i sunt e"ectuate interven iile prevzute.

4 Renghe area are n vedere stabilirea schimbrilor produse incuraareacomportamentelor continu6nd p6n n momentul n care noua stare de lucruri ori noilecomportamente devin permanente.

5 tarea "inal ./n aceast etap "irma se a"l la nivelul dorit de ctre manageri icorespunde cerin elor pie ei iar per"orman ele sunt superioare "a de cele din starea ini ial.

odelul lui &e7in este cel mai simplu model de schimbare managerial deoarecereprezint o schem logic ce arat etapele parcurse de organiza ie pentru a aunge de lastarea ini ial la cea previzionat.

9


9/42

Alexandra LIC-STAN

1.3 Principii pentru ini ierea i conducerea schimbrii #n organiza ie

chimbarea organiza ional este un proces comple care presupune cuno tin e i abilit i manageriale pentru identi"icarea situa iei actuale a problemelor i a "or elor care constituie

cauzele acestor probleme pentru analiza "actorilor relevan i implica i n procesul schimbrii precum i a strategiei schimbrii i a monitorizrii procesului de schimbare. chimbarea organiza ional are consecin e asupra ntregului personal al organiza iei de la manager p6n la personalul de eecu ie.

Pentru ca procesul schimbrii organiza ionale s aib succes este necesar cunpas terea principiilor a legilor schimbrii i de care trebuie sa se in seama n orice demers practic. $st"el urmrind punctele de vedere cele mai nt6lnite n literatura de specialitate putemspeci"ica urmtoarele a"irma ii cu titlu de principii ale schimbrii n organiza ii.

chimbrile nu se produc u or A este nevoie de un program bine g6ndit pentru a seob ine rezultate. @ste di"icil s produci schimbri i la nivelul unei singure persoane cu at6t mai mult la nivelul unei organiza ii.

)u se poate schimba situa ie sau o cultur organiza ional doar declar6nd inten ia de

schimbare. @ste necesar o ac iune concret i sistematic. chimbrile trebuie realizate ntr!un climat de ndredere i implicare care s i

men in uni i pe membrii organiza iei. $bsen a ncrederii va atrage dup sine o puternic rezisten la "enomenul schimbrii. +e asemenea este nevoie s se dezvolteocazii n care oamenii s eperimenteze nevoia de schimbare. +ac nevoia schimbriieste doar apanaul managementului atunci eist riscul ca angaa ii s resimtschimbarea inutil ceea ce va conduce la rezisten a n "a a schimbrii.

$ngaa ii trebuie s se simt parte a acestor schimbri. +e intori ai unui rol activ n

ceea ce prive te decizia asupra schimbrilor ce urmeaz s aib loc. chimbrile de succes au nevoie de o sus inere managerial constant. (iecare dintre

uctori trebuie s participe la proces ast"el schimbarea nu se realizeaz.anagementul de v6r" poate ini ia i conduce procesul dar schimbrile trebuie

produse la toate nivelurile. /n acela i timp trebuie evitate mentalit i de tipul noi!ei deoarece ntotdeauna cel care aplic schimbarea trebuie s coopereze cu cei asupracrora o aplic.

)ecesitatea schimbrii de atitudini comportamente atrage un e"ort suplimentar pentruangaa i i de aceea introducerea unor sisteme de motivare material sau nematerial sunt binevenite n sus inerea programului.

chimbrile trebuie realizate n mod sistemic arii ale schimbrii "iind productoare de

noi schimbri. +e e. dac se urmre te schimbarea vechiilor criterii de evaluare. Procesul schimbrilor maore ncununate cu succes reprezint o ac iune lent care

necesit ani nu doar luni de zile. amenii nu adopt sau ignor valori "oarte u or. aimult dec6t at6t este important climatul n care se a teapt producerea schimbrii. /nacest sens este util ncuraarea schimbrii voluntare care va urmrii s creeze n

organiza ie un climat al inovrii i eperimentrii. ast"el de perspectiv e de natur

s reduc iner ia i rutina organiza ional pregtind terenul pentru implementarea schimbrii.

10


10/42

Alexandra LIC-STAN

1.% Probleme organizatorice care apar #n procesul schimbrii

Cnii autori2caracterizeaz o serie de di"icult i care pot s apar atunci c6nd organiza ia intentioneaz s produc schimbri. $cestea sunt9

$mbiguitateaB%on"lictulB)umrul de reguliB*dentitateaB%entralizareaB+i"uzia.

/n continuare vom "ace o analiz a "iecreia n parte.

$mbiguitatea

Regulile ce se stabilesc pentru schimbare trebuie s "ie clare pentru a asigura o su"icient

ghidare a comportamentului n caz contrar este posibil apari ia ambiguit ii sau a nv arii incomplete.

%on"lictul

$ten ia este necesar n stabilirea regulilor. $cest lucru trebuie s conduc la evitarea unorsitua ii cum ar "i apari ia unor reglementri opuse con"lictuale ce trimit la comportamente instabile situa ionale.

)umrul de reguli

/n procesul schimbrii trebuie "ormulate un numr de reguli care s direc ioneze procesul i este necesar identi"icarea unui optimum n acest sens ast"el nc6t regulile in cauz s nu "ienici prea pu ine -insu"iciente nici prea multe.

*dentitatea

$ngaa ii vor avea o motiva ie superioar de a respecta regulile dac le vor considera acceptabile i corecte din perspectiv proprie.

%entralitatea

Principiul centralit ii a"irm c angaa ii ce propovaduiesc regulile trebuie s de in

centralitate A epertiz sau putere n caz contrar eist riscul ca ele s nu se instumenteze lanivelul dorit.

+i"uzia

Regulile trebuie cunoscute de ctre to i membrii organiza iei pentru a eista o coordonare a sistemului la nivel comportamental.

Problemele maore cu care se pot con"runta organiza iile care declanseaz o schimbareorganiza ional sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai "recvente cauze care pot avea unimpact negativ maor asupra ducerii la bun s"6rsit a procesului de schimbare se numr9

chimbarea necesit de regul mai mult timp dect a "ost alocatB

2%.% &undberg n %ooper %art7right @arlF 2000

11


11/42

Alexandra LIC-STAN

Pe parcursul procesului schimbrii apar o serie de probleme neprevzute precum i

de"icien e de coordonare a activit ilorB $pari ia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbriiB $bilit i insu"iciente i capacitate limitat pentru a se realiza implementarea

schimbriiB

istem inadecvat de "ormare i per"ec ionare a personaluluiB $c iunea unor "actori eterni cu un impact negativ maorB us inerea inadecvat a schimbriiB +e"icien e n de"inirea a teptrilorB )estabilirea cu claritate a obiectivelorB )eimplicarea celor care vor "i a"ect i de schimbareB +ecalae mari ntre activit ile din cadrul procesului de schimbare i ob inerea

rezultatelorB +e"icien e n procesul de plani"icare a schimbriiB @rori n stabilirea priorit ilor.

!ezisten a la schimbare

+e cele mai multe ori n cazurile n care este necesar schimbarea apare o rezisten laschimbare din partea celor implica i. +e multe ori din cauza rezisten ei la schimbare se poate regsi n lipsa interven iilor sau conducere acestora intr!un mod inadecvat n absen a unui e"ort progresiv n direc ia propus. $st"el rezisten a la schimbare apare "ie din cauza unor "actori de natur individual "ie din cauza unor "actori de tip organiza ional. $ria de ac iune ca i varietatea acestor rezisten e sunt "oarte mari. +e asemenea pot sa apar rezisten e la schimbare mani"estate la nivelul grupului. Rezisten a nu apare din senin ci datorit unor

cauze. $cestea sunt9 chimbri e uate

/n cazul n care au eistat anterior tentative de implementare a di"eritelor proiecte iaracestea nu s!au materializat intr!o manier pozitiv agen ii de schimbare vor nt6mpina orezisten mai mare i ac iunea de schimbare va necesita e"orturi considerabile. @ste posibil s "ie necesar identi"icarea cauzelor esecurilor anterioare pentru a se putea demonstra caceste erori nu vor mai "i repetate i c posibilitatea schimbrii este de aceast dat real.

ituri organiza ionale

%ultura in"ormal poate auta sau mpiedica propagarea unor schimbri. $gen ii de schimbaretrebuie s vad poten ialii "actori de autor dar n aceeasi masur este necesar s "ie

identi"icate acele elemente care se vor constitui n "r6ne ale schimbrii. $st"el se vor lua ncalcul mituri organiza ionale cum ar "i epresia 8 oamenii din aceast organia ie nu se mai

pot schimba indi!erent ce ai !ace"#

%osturi anterioare schimbri costisitoare Problema costurilor este una serioas proiectul de schimbare are nevoie de o analizviabil cost A bene"icii. Cneori schimbarea poate parea etrem de costisitoare la prima vederens bene"iciile pot "i si mai mari daca schimbarea este realizat p6n la capt. Problemacosturilor anterioare mari poate reprezenta un "actor de rezisten dac nu vor eista su"iciente"onduri pentru retehnologizare instruire sus inerea schimbrii p6n la capat. +e aceea estenecesar identi"icarea unui moment propice schimbrii i proiectarea acestuia n acord cu

momentul respectiv.

&ipsa ncrederii n agentul de schimbare sau n metodele acestuia

12


12/42

Alexandra LIC-STAN

+in pcate nu pot "i atinse progrese vizibile n absen a ncrederii n "actorii umani implica i n schimbare. Cn rol important este consolidarea ncrederii angaa ilor n "iecare etap aschimbrii.

)en elegeri organiza ionale

&ipsa unei comunicri corecte nencrederea teama de disponibilizare a personalului

prsirea organiza iei de ctre unii angaa i i legarea acestul eveniment de procesul schimbrii "r s eiste o corela ie direct con"lictele care apar ntre membrii participan i la

procesul de schimbare lipsa de resurse toate acestea conduc la nen elegeri care dac rm6nneclari"icate altereaz mediul organiza ional duc6nd la o deteriorare i a procesului de schimbare.

Cauzele rezisten ei la ni)el indi)idual

$titudinile personale @ste cunoscut "aptul c "iecare persoan posed un sistem de valori propriu i atitudinia"erente. +ac acestea intr n contradic ie cu motiva ia pentru des" urarea schimbrii sau cu modul n care are loc schimbarea angaatul se va opune schimbrii.

@duca ia i mediul

/n studierea gradului n care se va reusi o schimbare un "actor important l reprezintnivelul de pregtire i educa ie al persoanelor supuse schimbrii. $st"el s!a observat c n cele mai multe dintre cazuri angaa ii care au un nivel de pregtire mai ridicat n eleg mai u or necesit ile schimbrii i alegerile "cute de ctre managementul organiza iei. ai mult chiar ace tia pot "i mai u or coopta i n procesul schimbrii i de ob inere a unui progres.

Eeama de schimbare teama de necunoscut

Reprezint o anietatea provenit de "apt din asocierea cu teama de consecin e negative-pierderi materiale de statut pierderea autorit ii etc.. *ncertitudinea viitorului este nu motivsu"icient pentru ca unii oameni s se lupte cu schimbrile. +e aceea introducerea unorschimbri trebuie eplicate temeinic trebuie subliniate avantaele pe termen scurt i cele petermen lung.

Eoleran a sczut la schimbare

%ercetrile arat c persoanele orientate mai degrab spre stilul organizat carora rutina leeste "avorabil vor "i n situa ia de a accepta mai greu schimbarea. +atorit acestei

perspective persoanele respective au nevoie de mai mult sus inere de mai mult "eedbacIpozitiv de eplicarea clar a avantaelor.

13


13/42

Alexandra LIC-STAN

1.5 !olul managerilor #n procesul de schimbare organiza ional

Pentru realizarea schimbrii managerii trebuie s! i orienteze aten ia de zi cu zi asupra

personalului de eecu ie n managementul schimbrii ace tia trebuie s "ie grupul A int pentru maoritatea activit ilor de spriinire de n elegere a sensului i a bene"iciilor viitoare ce se vor ob ine ca urmare a schimbrii.

%el mai important este s se rspund pozitiv la schimbare i la reac iile angaa ilor. %onducerea trebuie s aute angaa ii s priveasc schimbarea ca pe o oportunitate i s demonstreze aceasta prin propriile reac ii la schimbare. @ste important i respectarea echilibrului dintre schimbare i permanen .

+e asemenea schimbarea genereaz stres n r6ndul angaa ilor. %onducerea trebuie sgseasc un mod de limitare a nesiguran elor angaa ilor "a de schimbare la adoptarea unei

proceduri de lucru. Erebuie re inut "aptul c dac oamenii nu bene"iciaz de aspecte pozitive

de pe urma schimbrii pot deveni nemul umi i. comunicare deschis privind bene"iciile va "i bene"ic. amenii vor 8deservi cel mai bine n cazul asigurrii motivrii. anagerultrebuie s controleze opera iunile i s preia responsabilitateaB s tie cum i mai ales c6nd s aute. anagementul i n elegerea nu se re"er numai la aspecte ci i la persoane. Pe

parcursul schimbrilor maore trebuie s accepte "aptul c nu li se va cere cunoa tereaper"ect imediat. $ceasta va avea loc n timp dar cu o atitudine pozitiv "a de inova ie va auta.

$ngaa ii nu ar trebui s se team s discute cu conducerea problemele legate de stres saucon"uzie. /n continuare vom prezenta modalit ile prin care trebuiesc sus inu i angaa ii n

procesul schimbrii.

+ezvoltarea postului Erebuie s li se comunice ce nseamn schimbarea i cum va a"ecta aceasta postul de inut. Personalul trebuie s a"le ce se a teapt de la el i s "ie ncuraat s sugereze solu ii. Erebuie asigurate oportunit i pentru adoptarea de decizii privind controlul iDsau in"luen a asupra

propriului post. mare aten ie se va acorda eplicrii i instruirii persoanelor i sau directorilor privind n elegerea bene"iciilor noilor metode de lucru. @ste important s li secomunice angaa ilor c ar trebui s solocite instruire atunci c6nd este necesar.

%omunicare

/n prezentarea i gestionarea schimbrii comunicarea continu este cel mai important

aspect care trebuie avut n vedere. /n general schimbrile genereaz team. %omunicareatrebuie s "ie deschis onest i ncuraatoare. Erebuie s se re"ere la toate pr ile implicate. %omunicarea trebuie s "ie interactiv i s se re"ere la ntregul proces al schimbrii de la

plani"icare la monitorizare. unt cruciale comunicrile "a n "a privind aspectele sensibile ale schimbrii.

otivare

$ngaa ilor le este team de schimbri i de e"ectul acestora asupra locului lor de munc. anagerii trebuie s sublineze bene"iciile pentru angaa i. amenii trebuie auta i s n eleag toate procesele cum ar "i n elegerea propriului rol ntr!un procez important. Erebuie creat unmediu pentru noi rutine i noi metode de lucru sporind credibilitatea. @ste ncuraator srealizezi ceva ast"el aplicarea pas cu pas poate motiva angaa ii.

14


14/42

Alexandra LIC-STAN

Prezentarea de ansamblu a societ ii S.C BETOMAXS.!."

2.1 Prezentarea general a societ ii

.%B$T%&A'.R.&. este o ntreprindere de dimensiuni milocii cu capital socialn"iin;at n anul 2002 cu numrul de ordine la Registrul %omer ului K10D5J#D2002 :i codunic de nregistrare 14'53J1#. +omeniul principal de activitate al societ;ii este reprezentatde 9

%onstruirea de cldiri reziden;iale :i nerezindentialeB

Gale industrialeB

Proiecte amplasare amenaareB

Produc;ie de beton %4D5 %1#D20.

(irma de;ine un porto"oliu puternic n cazul construirii de hale industriale realiz6nd ast"elde construc;ii pentru9 (abrFo %orporation =ucure:ti Phillip orris mnitech Erading=ucure:ti =ergenbier :i multe altele.

Produsele :i serviciile acestei "irme au ca pia;a principal de des"acere Rom6nia ns nu seeclude :i etinderea n a"ara teritoriului ;rii.

.%B$T%&A'.R.& are sediul principal n =uzu pe +n2


15/42

Alexandra LIC-STAN

2.2 Situa ia economico-&inanciar

+inamica economico!"inanciar a "irmei .%Betomax .R.& pe intervalul de timp analizat2010!2012 se poate deduce din indicatorii de volum. /n tabelul nr 2.2 sunt prezenta i

principalii indicatori urm6nd mai apoi s analizm pe "iecare n parte.

Eabelul nr 2.2 *ndicatori economico!"inanciari.

Ci&ra de a&aceri

%i"ra de a"aceri a .%Betomax .R.& nregistreaz o scdere semni"icativ ntre anii 2010i 2011 c6nd ci"ra de a"aceri a nregistrat valoarea de 2.2,J.''3 R) respectiv '4,.0#4 R). /n

anul 2012 ci"ra de a"aceri nregistreaz o cre tere aung6nd la valoarea de 1.3#2.,#0.

bservm ast"el c n perioada analizat cea mai mare ci"r de a"aceri s!a nregistrat n anul 2010urm6nd ca n anul urmtor sa scad semni"icativ.

+inamica ci"rei de a"aceri este prezentat n gra"icul de mai os.

(ig 2.1 @volu ia ci"rei de a"aceri.

16

)r.crt *)+*%$ER* C. 2010 2011 2012

0 1 2 3 4 5

1 %*(R$ $($%@R* lei 2.2,J.''3 '4,.0#4 1.3#2.,#0

2 )CMR $&$R*$N* nr. 1J 14 11

3 EE$& >@)*ECR* lei 2.2,,.500 '#3.302 2.215.25'

4 EE$& %G@&EC*@&* lei 2.354.'15 1.00'.5J2 2.003.#1,

5 PR+C%E*>*E$E$E@$ C)%** leiDsal 134.5,J, #J.J1,, 123.,'#3

# PR(*E =RCE lei !##.415 !4#.2J0 211.#41

J PR(*E )@E lei !##.415 !52.003 1JJ.01,


16/42

Alexandra LIC-STAN

Cheltuieli

%a i n cazul celorlal i indicatori economico!"inanciari .% Betomax .R.& cheltuielile aunregistrat o scdere ntre anii 2010 i 2011 pentru ca mai apoi s creasc din nou. $st"el nanul 2010 cheltuielile au nregistrat o valoare de 2.354.'15 R) aceasta "iind i cea maimare valoare nregistrat pentru perioada analizat. /n anul 2011 s!a nregistrat valoarea de1.00'.5J2 R) cea mai mica pentru perioada 2010!2012 urm6nd ca n anul 2012 valoareacheltuielilor s creasc p6n la 2.003.#1, R).

/n gra"icul de mai os este prezentat dinamica cheltuielilor pentru perioada 2010!2012.

(ig. 2.2 @volu ia cheltuielilor

,enituri %a i n cazul ci"rei de a"aceri .% Betomax .R.& a nregistrat o scdere destul de marentre anii 2010 i 2011 c6nd veniturile au nregistrat o valoare de 2.2,,.500 R) pentru anul2010 i '#3.302 R) pentru anul 2011. /n anul 2012 veniturile nregistreaz o cre tere substan ial aung6nd la valoarea de 2.215.25' R).

/n urma analizei de mai sus observm c n perioada analizat cele mai mari venituri au"ost nregistrate n anul 2010 iar cele mai mici n anul 2011.

/n gra"icul de mai os este prezentat evolu ia veniturilor pentru perioada 2010!2012.

(ig 2.3 @volu ie venituri

17


17/42

Alexandra LIC-STAN

Producti)itatea muncii

/ntre anii 2010 i 2011 productivitatea muncii a sczut de la 134.5,J., leiDsal n anul 2010la #J.J1,, leiDsal n anul 2011. /n anul 2012 s!a nregistrat din nou o cre tere a productivit ii muncii aung6nd la valoarea de 123.,'#3 leiDsal. Putem observa o cre:tere "oarte mare a

productivit;ii muncii n 2012 n condi;iile n care numrul de salaria;i a sczut "a de anulanterior. +e aici ne putem da seama c de:i nu sunt "oarte mul;i angaa;i totu:i "irma a datdovad de e"icien; :i e"icacitate n ceea ce prive:te "unc;ionarea. /n perioada analizatnumrul de salaria i a sczut de la an la an ast"el de la un numr de 1J angaa i n anul 2010 a sczut p6n la un numr de angaa i de 11 persoane n anul 2012. $ceast scdere a "ostin"luentat de scaderea principalilor indicatori economici ntre anii 2010 i 2012.

Pentru intervalul de timp analizat situa ia "inanciar a "irmei este "avorbil av6nd n vedere"aptul c a "ost nregistrat pro"it n anul 2012. /n ultimul an al perioadei analizate indicatoriieconomico!"inanciari ai societtii au crescut considerabil.

/n urma calculelor e"ectuate a rezultat "aptul c *caO *ns -unde *ca indicele ci"rei dea"aceri iar *ns indicele numrului de salaria;i ceea ce nseamn c rezultatele "irmeirespect ntocmai ordinea indicilor "inanciari :i avem motivare material. +e asemenea seobserva c nu nt6lnim decapitalizarea "irmei.

18


18/42

Alexandra LIC-STAN

2.3 naliza sistemului de management al societ ii S.C Betomax S.!."

&a nivelul "irmei .% =@E$? .R.& se utilizeaz integral sau par ial anumite sisteme i

metode de management.)umrul de metode i sisteme de management la care se apeleazcotidian este destul de redus.+intre acestea se deta eaz delegarea edin a i diagnosticarea.)ici una din aceste sisteme i metode de management nu sunt structurate pe"aze i etape "iecare din ele a v6nd un con inut speci"ic elaborat de ctre manager.

/n urma analizei sistemului de management s!a gsit o serie de puncte "orte :i slabe aleorganiza iei acestea "iind prezentate n tabelul urmtor9

Puncte forte Puncte slabe Directii de

dezvoltare

/nregistrarea unei cre terisemni"icative a dinamicii

productivit ii muncii nintervalul de timp analizat.

&ipsa unor documenteorganizatorice de baz pentruorganiza ie cum ar "i R(!ul.

Reproiectarea n ansamblu asistemului de management cutoate subsisteme ce leinclude.

itua ie economic relativpozitiv "irma nregistr6ndpro"it n perioada investigat

&ipsa metodelor decizionalemoderne de tip @&@%ER@sau arbore decizional.

*ntroducerea metodelordecizonale n cadrulsistemului de management.

(olosirea unui numrridicat de metode i sistememanageriale.

@volu ii contradictorii a leunor indicatori economici.

@laborarea de solu ii pentrucre terea indicatorilor devolum

Regsirea maorit iiactivit ilor necesarerealizrii obiectivelor.

istem de managementde"icitar din punct de vedereal delimitrii ntrecomponente.

Rearanarea structuriiorganizatorice

Respectarea rezultatelorob inute n intervalul

analizat

Qrad redus de in"ormatizareal "irmei.

@laborarea de sistemein"ormatice.

%re tere semni"icat iv aindicatorilor economici nintervalul t!1Dt

Pondere redus apersonalului cu studiisuperioare.

@laborarea unei strategii deper"ec;ionare a personalului.

Eabelul nr 2.3 Puncte "orteDPuncte slabe

19


19/42


20/42

Alexandra LIC-STAN

actori e/ternicare pot "i controla;i n mic msur de manageri. +in aceastacategorie "ac parte9

1 Factori politici

*oliticile guernului i ale partidelor

ocietatea .% Betomax .R.& pune regresul n care se a"l pe baza msurilorSdraconice de austeritate ale guvernului cum ar "i tierea salariilor bugetare i cre terea E>$!ului p6n la 24T. $cest lucru a avut ca rezultat mic orarea considerabil a puterii deconsum a rom6nilor aung6ndu!se n situa ia n care umtate din venitul unei "amilii estealocat alimenta iei.

2 Factori economici

*nstabilitate politic :i social din anul 2012 instabilitate care a a"ectatdomeniul *!urilor

*nstabilitatea sistemului "inanciar!bancar datorita pierderilor nregistratede acesta n anul 2012 B

*mpozite pltite de "irme :i salaria;i B

%ostul materialor prime :i materialelor "olosite in produc;ieB

Pre;urile la produsele :i serviciile o"erite clien;ilor de "irmeleproductoare B

@volu;ia dob6nzilor Ctilizarea capacit;ilor de produc;ie.

3.Factori socio culturali

+in categoria "actorilor sociali!culturali "ac parte 9

Rezisten;a "a; de schimbare a salaria;ilor B

$titudine "a; de risc a managementului B

%aracteristicile popula;iei ca v6rst :i reparti;ie a veniturilor pe di"eritesegmente ale acesteia B

chimbarea modului de via; care determin schimbarea mentalit;iiB

%re:terea nivelului educa;ional al oamenilor.

/n cadrul =etoma rezisten a la schimbare a angaatilor este una scazut deorece maoritateaangaa ilor sunt "oarte tineri cu v6rste cuprinse ntre 20!30 de ani to i dornici de a inva a i "oarte receptivi la nou iar prin introducerea sesiunilor de training s!a ncercat Sdestabilizarearezisten ei la schimbare.

21


21/42

Alexandra LIC-STAN

3.2 0ecesitatea schimbrii organiza ionale i diagnosticarea problemelor care implic schimbarea

3.2.1 Identi&icarea ne)oii de schimbare

rganiza;iile nu se schimb de dragul schimbrii ci pentru ca "ac parte dintr!un procesde dezvoltare mai amplu :i trebuie s reac;ioneze la noile schimbari din mediu la restric;iilecerin;ele :i ocaziile care apar n acest domeniu. @le sunt permanent "or;ate s se adapteze lamediul n care eist :i "unc;ioneaza. +ar mai mult dec6t at6t ntreprinderile cat :i alteorganizatii genereaz :i ele schimbri n mediul eterior de eemplu prin realizarea :icomercializarea de produse :i tehnologii noi care devin dominante :i sunt apoi larg utilizate.$st"el se modi"ic mediul tehnologic na ional :i interna ional.

Schimbareapoate privi orice aspect sau "actor al unei organiza ii. Prin urmare pot "i avuten vedere9

schimbri ale sarcinilor :i activit;ilor -gama de produse :i servicii o"erite pie ele pecare se lucreaz bene"iciarii :i "urnizoriiB

schimbri ale tehnologiei utilizate -echipamente materiale :i energie utilizate procesetehnologice tehnologia de birouB

schimbri n structurile :i procesele de conducere -organizarea intern "luullucrrilor procedurile de luare a deciziilor :i de control sisteme in"orma;ionaleB

schimbri n cultura organizationala -valori tradi ii rela ii neo"iciale in"luen e :i procese stil de conducereB

schimbari n baza de constituire a organiza iei -natura :i nivelul activit ii statutul uridic "orma de proprietate sursele de "inan are opera ionale pe plan interna ional :i impactul lor diversi"icarea "uzionarea societ ile miteB

/n aceast categorie se ncadreaz i societatea .% Betomax.R.& care a decis s "uzionezecu .% ALLIANC$ C%NST()CT .R.&. Cn "actor care a dus la aceast decizie a "ostreprezentat de scderea numrului de salaria i. Eimp de 3 ani i anume n perioada 200'! 2012 ntre cele dou "irme a eistat o rela ie de parteneriat care a constat n asigurareanumrului necesar de personal pentru lucrul pe antier.

Perceperea clar :i pro"und a nevoii de schimbare de ctre managerii Betomax esteindispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important dar nu su"icient

:i de aceea trebuie sus;inut de un comple de activit;i e"ective din partea managerilor. Prinurmare unul dintre cele mai importante aspecte este n;elegerea de ctre personalul societ iiBetomax manageri :i subordona;i a nevoii de schimbare. Personalul organiza;iei trebuieautat s n;eleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerin;e pe carele presupune tranzi;ia spre economia de pia; c actualul sistem in"orma;ional trebuieschimbat :i trans"ormat ntr!un instrument e"icace la ndeman managerilor iar deciziileacestora au nevoie de o "undamentare participativ "olosindu!se metodele :i tehnicilemoderne de management.

$ceast etap este esen;ial pentru c presupune de "apt crearea convingerii resurselorumane din organiza;ie c actualul sistem de management :i actuala politic de personal nu

sunt compatibile cu cerin;ele pie;ei. /n;elegerea nevoii de schimbare presupune de alt"elcunoa:terea "aptului c o continuare a proceselor de management :i de eecu;ie cu structurile

22


22/42

Alexandra LIC-STAN

mai vechi n noile condi;ii conduce n mod inevitabil mai devreme sau mai tarziu la situa;iicritice pentru ntreprinderea respectiv.

+imensiunea uman a schimbrii organiza;ionale este "undamental deoarece oameniidin societateaBetomaxA personalul de conducere cel de eecutie :i suport A sunt cei al crorcomportament determin n "inal ce schimbri organiza;ionale se pot "ace :i ce pro"ituri reale

vor rezulta. e nt6mpl a:a deoarece compania este nainte de orice un sistem uman.amenii trebuie s n;eleag s vrea :i s poat s implementeze schimbri care la primavedere pot aprea ca "iind pur tehnologice sau structurale dar care i vor a"ecta de "apt ntr!un "el sau altul.

Printre cauzele care au contribuit la decizia de schimbare managerial de ctre societatea.%Betomax .R.& se numr9 scderea semni"icativ a numrului de salaria i n perioada2010D2012 pierderile nregistrate n anul 2011 -dup cum am vzut n analiza economico"inanciar din capitolul anterior n anul 2011 aproape to i indicatorii de volum au sczutsemni"icativ i nevoia de stabilitate pe pia a construc iilor reziden iale.

3.2.2 iagnosticarea problemelor care implic schimbarea

Pentru a putea "ace "a;a problemelor actuale aprute n cadrul companiilor "iecaredintre acestea trebuie sa con:tientizeze necesitatea vital a cunoa:terii n detaliu a "iecareicategorii de probleme aprute.

+e aceea este necesar ca :i n cadrul societ ii Betomax s "ie scoase n eviden;"iecare categorie de probleme. anagerulBetomax abordez cu aten;ie sporit "iecare situa ie

problematic :i realizez o diagnosticare amanun;it a acestora.

+iagnosticarea realizat de managerulBetomax pleac de la premisa c toate ac;iuniledin cadrul companiei au la baz o serie de in"orma;ii relevante pentru procesul de schimbare.

Principalele "aze prin care se realizeaz diagnosticarea n cadrul =etoma sunt9

Identi&icarea tipului de problem. Presupune n esen; descoperirea tuturorproblemelor cu care se con"runt managerii Betomax :i care de "apt determinschimbarea. e "olosesc -pentru cunoa:terea problemelor o serie de metode :i tehnici9lista de probleme cutia cu idei etc. Pentru nceput se recomand identi"icarea ariei decuprindere a schimbrii :i tipului acesteia respectiv dac va "i total sau par;ialrapid sau lent. /ns cu siguran; compleitatea problemelor :i posibilit;ile

organiza;iei sunt cele care in"luen;eaz de "apt procesul de implementare aschimbrilor.

/n cadrul companiei =etoma s!au identi"icat urmtoarele categorii de probleme9

a Probleme ridicate din partea clientilor care solicit servicii la pre;uri c6t maireduse negocierile cu "urnizorii realizandu!se "oarte intens in acest sensB

b situa;ia economic actual a ;ri 9 cre:terea cursului euro ampli"icarea rateidob6nzilor la credite.

ormularea simptomelor poziti)e i negati)e pe care le genereaz problema. (rndoial orice problem identi"icat sau nu genereaz direct sau indirect simptome

23


23/42

Alexandra LIC-STAN

pozitive :i negative. /n aceast "az trebuie structurate clar at6t simptomele pozitivec6t :i cele negative pe care problemele actuale le genereaz lucru posibil datoritanalizei e"ectuate n "aza precedent.

/n scopul reducerii nivelului problemelor mai sus enumerate =etoma a achizi ionat$lliance %onstruct.

Principalele simptome pozitive ce au rezultat din aceast "uziune sunt 9.# cre:terea capacit;ii de realizare a proiectelor de dezvoltare ale societ;ii

/# posibilitati de dezvoltare a porto"oliului de clienti de data aceasta accentul pun6ndu!se pe construirea de cldiri reziden ialeB

0# alinierea cu ceilaltii competitori din ude ul =uzu .% Conloc .R.& i .% BorealisBautechni1 .R.&.

+in categoria simptomelor negative pot "i enumerate9

1. Reticen;a din partea angaatilor n ceea ce prive:te cuno:tin;ele speci"iceprocedurilornoi si porto"oliul nou de servicii.

2. Reticen a din partea clien ilor n ceea ce prive te "uziunea societ ilor.

Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a e&ectelor pe care situaiile de&apt le au sau le pot a)ea pentru &iecare tip de problem. @sen;ial n aceast "azeste n;elegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive :i negative.%auzele pot "i directe indirecte4 principaleDsecundare. @"ectele pot "i imediate petermen mediu sau lung.

Principala cauz ce a condus la apari;ia acestor probleme poate "i considerat "uziuneadintre cele doua companii. Pentru c maoritatea salaria;ilor $lliance %onstruct nu sunt deacord cu acest proiect de "uziune deoarece unii dintre ace:tia nu ar "i de acord cu o eventualmutare a locului de munc cu noile strandarde impusecu noua conducere.

Precizarea modalitilor prin care problemele pot &i soluionate4 precum i aresurselor pe care le implic acest proces.Principalele modalit;i de ac;iune vorconduce n acest "el la diminuareaDampli"icarea in"luen;ei cauzelor care au generatsimptoamele negative n primul r6nd dar :i cel pozitive. $poi se stabilesc resurselenecesare pe care le implic modalit;ile de ac;iune respective :i procesul deimplementare a schimbrilor.

Pentru a putea reduce nivelul problemelor men;ionate :i al simptomelor negative

conducerea =etoma consider c cele mai bune modalit;i sunt9

1. Participarea angaa;ilor la cursuri de specializarede "amilializare si apro"undare anoului porto"oliu de servicii i a suitei de aplicatii necesare .

2. Prin intermediul managerului de resurse umane se incearc a se asigura intelegerea dectre personalul de eecu ie a e"ectelor bene"ice ale acestei "uziunii.

*stimarea rezultatelor la care se aunge prin rezol)area schimbrii./n ultima "azse urmre:te anticiparea aspectelor de e"icien; cuanti"icabil :i necuanti"icabil carevor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

=etoma inten;ioneaz ca prin intermediul acestei schimbri s reu:easc 9

24


24/42

Alexandra LIC-STAN

1. %resterea porto"oliului de clientiiin special pe segmentul construc iilor decldiri reziden ialeB

2. *ntegrarea societ ii $lliance %onstruct.

%ele mai importante componente din cadrul =etoma a"late la interac;iune permanentce trebuie diagnosticate :i observate constant pentru stabilirea nevoii de schimbare sunt 9

arcinile organiza;ieicare se circumscriu scopului acesteia presupun activit;ilendeplinite caracteristicile acestora :i calitatea produselor i serviciilor o"erite etc.

tructurile :i sistemeleorganiza;ionale care se re"er la statutul "unc;iilor "i:elepostului cu atribu;iunile "iecruia sistemul de salarizare :i premiere rela;iile deierarhizare mecanismele de control :i evaluare reglementri :i metodologii de lucrusisteme de comunicare :i in"orma;ionale etc.

%ultura organiza;ionalcare se re"er la valorile ritualurile sursele de putere normeleinterne ale organiza;iei. chimbarea culturii este orientat spre valori :i este greucontrolabil de ctre manageri. @"ortul de schimbare este orientat ctre socializareaangaa;ilor pentru a!i determina s adopte noile valori.

amenii!"iecare angaat al societ ii posed anumite cuno:tin;e aptitudinieperien;e abilit;i :i comportamente cu care contribuie la ndeplinirea obiectivelororganiza;iei.

%onducereaA care gestioneaz managementul schimbrii. +e regul managerii au unrol esen;ial n schimbarea organiza;ional

! aleg momentul potrivit pentru ini;ierea schimbrii

! stabilesc direc;ia schimbrii A unde se va aunge ! aleg metodele prin care se produce schimbarea

! se asigur c schimbarea s!a produs a:a cum s!a stabilit

A monitorizeaz :i evalueaz.

%ele cinci componente ale organiza;iei se a"l ntr!un echilibru dinamic una "a; dealta :i "a; de mediu.

Eotodatimplementarea unor schimbri la nivel de cultur organiza;ional presupunetrans"ormarea credin;elor "undamentale :i de cele mai multe ori schimbarea leadership!uluieste esen;ial.

amenii au anumite tipare bine ncet;enite :i se deprind cu greu altora noi. @i percepschimbarea ca un stres :i nu se acomodeaz imediat.

3.2.3 !ezisten a la schimbare

@ste necesar pentru managementul schimbrii s analizm rezisten;a la schimbaregenerat de "uziunea prin absor;ie a "irmei .% Alliance Construct S#(#L de ctre .%

Betomax .R.&.

(uziunea =etoma cu $lliance %onstruct presupune trans"erul patrimoniului $lliance%onstruct ctre =etoma toate drepturile :i obliga;iile respectiv activele :i pasiveletrans"er6ndu!se ctre =etoma ca e"ect al "uziunii.

25


25/42

Alexandra LIC-STAN

$ceste schimbri maore au determinat :i rezisten;e din partea angaatilor =etoma.

%unoa:terea :i n;elegerea cauzelor care determin rezisten;a la schimbare suntesen;iale pentru gsirea miloacelor adecvate de reducere :i n;elegere a acestei rezisten;e.

!ezistena indi)idual la schimbare.

&a nivel individual rezisten;a la schimbare a aparut n situa;iile n care9

$ eistat o nen;elegere a "undamentelor schimbrii.

$ eistat nesiguran;a sau teama cu privire la impactul :i consecin;ele schimbrii.

$ eistat lipsa de capacitate sau de dorin;a a individului de a adopta comportamentulcerut de schimbare.

$u eistat interese personale contrare schimbrii.

)esiguran a generat de serviciile noi adaugate i a procedurilor.

)oul porto"oliul de servicii care se adauga peste cel eistent.

/n ceea ce priveste managerii rezisten;a acestora la schimbare a aparut atunci cand :i!ausimtit amenin;ata pozi;ia de putere de;inuta n cadrul organiz;iei deci n situa;iile n care9

puterea lor de in"luen; n procesul lurii deciziilor amenin;a s se diminuezeB

nu au reusit sa asigure nivelul asteptat in ceea ce prive te v6nzrile pe noul poto"oliu.

!ezistena colecti) la schimbare.

/n ceea ce prive:te rezisten;a grupurilor la schimbare aceasta a "ost mai di"icil denvins in cadrul "irmei $lliance %onstruct deoarece angaa;ii :i!au dezvoltat o cultur

propriecu proceduri di"erite acum incercandu!se a se uni"ormiza acest lucru ctre procedurile=etoma.

Metode de contrabalansare a rezistenelor4 aplicate de ctre 'etoma/

Cna din modalit;ile cele mai importante de reducere a rezisten;ei oamenilor laschimbare este aceea de implicare a lor n plani"icarea schimbriiprin centrarea acestoraasupra propriilor sentimente asupra propriilor nesiguran;e asupra propriei rezisten;e. %6ndoamenii se con"runt deschis unii cu al;ii c6nd au in"orma;ii n loc de nesiguran; ei pot s

participe la schimbare mai cur6nd dec6t s reziste schimbrii. amenilor trebuie s li se o"ere:ansa de a discuta :i a n;elege natura schimbrii :i a propriilor temeri declan:ate de aceasta.

Principalele metode de contrabalansare a rezisten;elor "olosite de ctre =etoma sunt 9

U tabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a strategieia unui program deac;iune care s vizeze9

! stabilirea precis a responsabilita;ilor a resurselor care vor "i alocate a ac;iunilor ceurmeaz s se des"soare :i a modului n care se vor conuga pentru realizarea schimbriiB

U $nticiparea naturii rezisten;ei :i a intensit;ii acesteia precum :i a comportamentelor

pe care le va determina.U $sigurarea climatului necesar de spriin prin9

26


26/42

Alexandra LIC-STAN

! eplicarea clar pentru intreg personalul "irmei a e"ectelor bene"ice ale schimbriipentru perspectivele de dezvoltare a a"acerii.

Pentru a minimiza acest "enomen de rezisten; la schimbare :i pentru a obtineacceptanta angaatilor managerii au initiat un set de activit;i9

V pregtirea momentului schimbrii prin discu;ii in principal cu angaatii $lliance

%onstruct dar :i cu angaa;ii =etomaBV spriinirea :i ncuraarea celor implica;i n procesul schimbrii prin participarea

e"ectiv la acestaB

V organizarea de dezbateri pe problematica schimbriiB

!au organizat sedin;e n care s!a ncercat a"larea opiniilor angaa;ilor =etoma pentrua ncerca eliminarea rezis;elor pe care le!au artat "a; de "uziune.

V in"luen;a interpersonalB

V eercitarea de presiuni n situa;iile n care nu s!a putut ob;ine acceptan;a angaatilorin ceea ce priveste realizarea target!urilorB

chimbarea a nseamnat pentru angaa;ii $lliance %onstruct nesiguran;a sau lipsa desecuritate cu privire la propriul viitor la locul de munc la rela;iile cu ceilal;i.

Realizarea!in sensul dorit a schimbrilor comportamentale la nivelul persoanelor :ial grupurilor prin9

! eliminarea din procesul schimbarii a persoanelor care continua sa mani"esterezistenta la schimbareB

! organizarea unor programe de "ormare :i per"ec;ionare a personalului aate pe

problematica schimbrii. Pentru diminuarea rezisten;elor =etoma a apelat la urmtoarele instrumente ce vor "ianalizate mai t6rziu n acest capitol9

! instruirea :i comunicareaB

! participarea :i implicareaB

! "acilitarea :i spriinul.

27


27/42

Alexandra LIC-STAN

3.3 plicarea managementului schimbrii #n cadrul societ ii S.C Betomax S.!."

/n acest subcapitol vom eplica pas cu pas modul prin care s!a realizat schimbarea n

cadrul societ ii .% Betomax .R.&. +up cum am spus n capitolele anterioare n anul 2012s!a luat decizia ca .%Betomax .R.& s "uzioneze cu .%Alliance Construct .R.&. $ceastadecizie a "ost luat n timp n urma analizelor e"ectuate de ctre specialistii din "irma a ni eide pia a pe care se aeaz societatea de "a . %ea mai bun metoda de a eplica etapele prin care s!a realizat schimbarea n cadrul "irmei este modelul de schimbare al lui &e7in. >omeplica toate etapele n "unc ie de schema proceselor parcurse de societate pentru a! i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile propuse schem pe care o regsim n "iguraurmtoare.

(igura nr 3.1

*tapele schimbrii con&orm modelului lui "e+in aplicate in cadrul S.CBetomax S.!."

6 Starea ini ial a &irmei

tarea ini iala a "irmei reprezint situa ia n care "irma se a"la n anul 2012 nainte de "uziune./n aceast etap este recunoscut necesitatea schimbrii mai ales din cauza "aptului c"irma nu se mai a"la n concordan cu cerin ele pie ei. %lien ii care doreau s colaboreze cu .%Betomax .R.& doreau ncheierea de contracte pentru costruc ii de cldiri reziden iale iar "irma nu dispunea de toate tehnologiile necesare i de m6na de lucru potrivit pentru ast"el decldiri.

+in anul 200' i p6n la nceputul anului 2012 =etoma a colaborat cu $lliance %onstructpentru asigurarea numrului de lucrtori pentru antier. $ceast colaborare implica cheltuielidestul de mari pentru =etoma at6t cu salariile c6t i cu taele pltite celor de la $lliance%onstruct pentru asigurarea "or ei de munc. %heltuielile a"erente taelor i salariilor au variat n "unc ie de numrul de lucrtori necesari i de perioada n care s!a realizat construc ia.

+in cauza acestor cheltuieli dar i din cauza lipsei tehnologiile necesare este luat deciziaunei schimbri de anvergur n cadrul societ ii.

/n perioada 200,! 200' .% Alliance Construct .R.& a avut pierderi materiale "oartemari din cauza crizei care a a"ectat toate sectoarele economiei n acea perioada. +eoarecemanagerii =etoma erau interesati de "or a de munc de inut de cei de la $lliance %onstruct dar i de numrul mare de clien i ai acestora s!a luat decizia "uzionrii cu aceast "irm

28


28/42


29/42

Alexandra LIC-STAN

! persoana responsabil9 cine va "ace ac iuneaB! data nceperiiB! data ncheierii.

/n momentul n care planurile de ac iune au "ost detaliate vor "i combinate pentru a "ormaplanurile mai mari -cele privind produsele pre urile promovarea distribuirea care vor

aprea n planul de marIeting. dat combinate se va construi un program cu termeneconcrete ce va "i "olosit la implementarea planului de marIeting.

%a modalitate de a implementa :i conduce procesul de schimbare societatea =etomaopteaz pentru realizarea unui proiect de "uziune.

Proiect de &uziune

-prin absorb;ie

Proiectul de "uziune a "ost ntocmit de %onsiliul de administra;ie al .% Betomax.R.& :i de ctre %onsiliul de administra;ie al .% Alliance Construct .R.&. :i includetermenii :i condi;iile "uziunii prin absorb;ie dintre9

.% Betomax .R.& n calitate de societate absorbant :i .% ALLIANC$C%NST()CT .R.& n calitate de societate absorbit.

1. e&iniii

2ata implementrii nseamn data de 30.0'.2012 respectiv data calendaristic la care(uziunea produce e"ecte.

3uiune nseamn procesul de "uziune prin absorb;ie al $lliance %onstruct de ctre=etoma prin care ntreg patrimoniul $lliance %onstruct se trans"er ctre =etoma.

Societatea Absorbant este reprezentat de .%Betomax .R.&.

Societatea Absorbit este reprezentat de .%Alliance Construct .R.&.

2.Preambul

$dministrarea ociet;ilor

$mbele societ;i sunt administrate n sistem unitar.

&a data Proiectului de (uziune membrii %onsiliului de administra ie al =etoma sunt! &upu ihai +irector Qeneral i Pre edinte al %onsiliului de administra ieB

! &upu arian anager de resure umane i >icepre edinte al %onsiliului de administra ie

! ircea +iana anager de proiect i >icepre edinte al %onsiliului de administra ie.

&a data Proiectului de "uziune membrii %onsiliului de administra ie al $lliance %onstructsunt9

! ihai Roana +irector Qeneral i Pre edinte al %onsiliului de $dminista ieB ! )edelcu Radu +irector (inanciar i >icepre edinte al %onsiliului de $dministra ie.

30


30/42

Alexandra LIC-STAN

orma uridic4 denumirea i sediul social al societ ilor

S.CBetomax S.!."

$dres9 oseaua =uzu!Ploie ti +) 2


31/42

Alexandra LIC-STAN

- introducerea de noi tehnologii pentru construc iile reziden iale. Eoate aceste avantae men;ionate mai sus sunt de natur s determine consolidarea pozi;iei n

pia; :i cre:terea per"orman;elor "inanciare ale =etoma.

7ipul &uziunii

$lliance %onstruct n calitate de ocietate absorbit a "ost absorbit de =etoma n calitatede ocietate absorbant =etoma prelu6nd toate drepturile :i obliga;iile eistente n

patrimoniul $lliance %onstruct prin intermediul succesiunii legale cu titlu universal. +easemenea din punct de vedere contabil toate activele :i pasivele $lliance %onstruct au "osttrans"erate ctre =etoma la data implementrii.

6 !e#nghe area

/n aceast etap sunt institu ionalizate noile schimbri. ocietatea "unc ioneaz cu acelasi nume .%Betomax .R.& dar cu o structur organizatoric di"erit i cu un capital mai mare.

%ea mai important schimbare din structura organizatoric este cea de la nivelul deconducere al societ ii. $st"el noua conducere i implicit noul %onsiliu de administra ie este "ormat din9

! &upu ihai +irector Qeneral

! ihai Roana +irector $dministrativ

! )edelcu ihai +irector (inanciar

! &upu arian anager de resurse umane

! ircea +iana anager de proiect

/n acest moment sunt aprobate noi strategii de "unc ionare care sunt transmise ctre toatenivelurile ierarhice.+e asemenea se dore te dezvoltarea de noi abilit i pentru personal. $cest lucru se va realiza dup cum urmeaz9

Cre terea ni)elului pro&esional a personalului de e/ecu ie i suport

! alaria ii sunt trimi i la cursuri i seminarii care s i "amiliarizeze cu noile tehnologii de construc ii ce urmeaz a "i introduse n urma "uzionrii.

! pecializarea e"ilor de antier.

Management i salarizare

! Pregtirea pro"esional a managerilor prin cursuri de specializare n management cutematici i durate di"erite corespunztoare nivelelor de competen .

! odi"icarea ponderii criteriilor de concurs pentru ocuparea posturilor de manageri lanivel mediu spre cuno tin ele i abilit ile speci"ice activit ii de management pe care o vor des" ura.

*6 Starea &inal

32


32/42

Alexandra LIC-STAN

/n momentul de "a noua societate "unctioneaz n parametrii dori i. $ngaatii si!au depsit temerile legate de schimbarea aprut. Porto"oliul de clien i al societ ii s!a mrit .%

Betomax .R.& urc6nd n clasamentul "irmelor de construc ii de pe raza Kude ului =uzu.

3.% Sinteza rezultatelor implementrii schimbrilor #n cadrul societ ii 8puncte&orte i puncte slabe6

33


33/42

Alexandra LIC-STAN

/n urma implementrii unei schimbri de asemenea anvergur n cadrul unei societ i aparsitua ii mai mult sau mai pu in "avorabile. Rezultatele nu sunt ntotdeauna satis"actoare dar totu i acestea pot "i analizate si trans"ormate n unele "avorabile. *mediat dup implementareeste necesar s analizm tot ceea ce nseamn schimbarea din cadrul societtii pentru caulterior s "ormulm propuneri de mbunata ire a "unc ionrii "irmei.

$st"el n acest subcapitol vom analiza punctele "orte si slabe ale implementrii schimbrii ncadrul .%Betomax .R.&.

Puncte &orte

impli"icarea procesului decizional prin lrgirea nivelului de conducere

%re:terea capacit;ii de realizare a proiectelor de negociere cu "urnizoriidistribuitori :iclientii :i totodata cre:terea capacit;ii de negociere cu institu;iile "inanciare

+ispari ia cheltuielilor cu taele pentru asigurarea "or ei de munc de ctre societatea asorbit

%re terea capitalului societ ii %re terea porto"oliului de clien i *ntroducerea de noi tehnologii a"erente construc iilor*nteresul pentru pregtirea pro"esional a angaa ilor a crescutQestionarea mai e"icient a "luurilor "inanciare/mbunt irea per"orman ei "inanciare

Puncte slabe

Retincen;a din partea angaatiilor =etoma i $lliance %onstruct n ceea ce prive te

e"ectele bene"ice ale "uziunii Reticen a clien ilor celor dou societ i n ceea ce prive te e"ectele bene"ice ale "uziunii

&ipsa ritmicit ii in procesul de rezolvare a reclama iilor Reticen a salaria ilor n ceea ce prive te cre terea economica a societ ii chimbarea climatului organiza ional al .% Betomax .R.&

34


34/42

Alexandra LIC-STAN

3. Propuneri de per&ec ionare a societ ii S.C Betomax S.!."

%.1 Propuneri de #mbunt ire a punctelor slabe

/n capitolul anterior am "ormulat o serie de puncte slabe n ceea ce prive te "uzionarea celordou societ i. Pentru o mai bun "unc ionare a "irmei n viitor aceste puncte slabe trebuiesc contracarate. Eocmai de aceea au "ost "ormulate o serie de propuneri pentru "iecare punct in

parte.

1 Retincen;a din partea angaatiilor =etoma i $lliance %onstruct n ceea ce prive te e"ectele bene"ice ale "uziunii

Propuneri &ormulate9

rganizarea de training!uridezvoltarea unui manual amnun it al procedurilor.

$u "ost organizate traininguri de pregtire care s!au inut sptm6nal timp de doua luni at6tcu angaa ii societ ii =etoma c6t i cu angaa ii societ ii $lliance %onstruct. Pentru angaa i au "ost realizate bro uri n care au "ost eplicate etapele "uzionrii i prezentarea noii echipe de conducere. $ceste traininguri s!au inut n lunile iulie 2012 i august 2012 pentru ca

personalul s "ie pregtit la momentul "uzionrii propriu zise. Erainingul a "ost inut de ctredirectorul general al societ ii =etoma i de managerul de resurse umane al societ ii $lliance %onstruct.

rganizarea unor discu;ii n care vor "i prezentate avantaele reale ale "uziuniidintre cele dou societ i.

alaria ii au "ost convoca i la edinte inute de ctre managerul de resurse umane edin e n care s!au prezentat eplicit avantaele reale aduse de "uziune. alaria ii au "ost grupa i n echipe de 10 persoane pentru o comunicare mai "acil. $ceste edinte s!au inut n perioada iulie!august 2012 nainte de ncheierea contractului de "uziune.

2 Reticen a clien ilor celor dou societ i n ceea ce prive te e"ectele bene"ice ale "uziunii


%rearea unui puternic plan de marIeting pentru atragerea de noi clien iB $nun area prin intermediul canalelor media a "uziunii dintre cele dou societ i

i a e"ectelor bene"ice ale acesteiaB rganizarea unor discu;ii n care vor "i prezentate avantaele :i organizarea unor

ntalniri n scopul unei c6t mai bune cunoa:teri.

3 &ipsa ritmicit ii in procesul de rezolvare a reclama iilor

35


35/42

Alexandra LIC-STAN


! Participarea salaria;ilor la traininguri :i cursuri de specializare n vederea cunoa:teriinoilor procedurii.

Erainingurile au "ost inute n perioada octombrie! noiembrie 2012 imediat dup "uziune. !

au inut saptm6nal cu echipe a c6te 5 persoane. +urata trainingului a "ost de 4 ore odata pesptm6na iar la trainingul din sptm6na urmtoare salaria ii au "ost evalua i n vederea testrii cuno tin elor acumulate de ace tia. Persoanele responsabile de buna des" urare a trainingului au "ost managerul de resurse umane i managerul de proiecte.

4 Reticen a salaria ilor n ceea ce prive te cre terea economica a societ ii

Propuneri &ormulate9! %unoa:terea eact a situa;iei din cadrul companiei va determina cre:terea acceptan;ei

salaria;ilor conduc6nd la o c6t mai bun comunicare. alaria ilor le!au "ost prezentate analizele economice "inanciare "cute n cadrulorganiza iei n vederea con tientizrii de ctre ace tia c "uziunea este bene"ic din punct de vedere economic.

36


36/42


37/42

Alexandra LIC-STAN

! %orectitudine4 ei pot spune 8 nu :tiuD ai dreptateD am gre:it iar atunci c6nd stabilesc o ;int

ctre s!:i ndrepte e"orturile sunt aproape siguri c vor reu:i prin argumente.

Q6ndirea creativcuprinde dou procese de g6ndire9 diergent i conergent.A g5ndi

diergent nseamn a ncepe o anumit problem sau idee :i generarea a di"erite perspectiveasupra ei.

Scopul g5ndirii diergente este ignorarea constr6ngerilor:i abordarea tuturor posibilit;ilor.

65ndirea conergent o urmeaz pe cea divergent :i serve:te la restr6ngerea op;iunilordisponibile n scopul ob;inerii unui anumit numr de solu;ii satis"ctoare pentru o problemsau o decizie. %ine g6nde:te convergent porne:te de la o perspectiv larg asupra problemei:i continu prin a!:i concentra aten;ia asupra problemelor .(iecare etap a procesului desolu;ionare creativ a problemelor con;ine un set de activit;i divergente :i convergente. %eeace nseamn c eist o cutare ini;ial de in"orma;ii urmat de restr6ngerea in"orma;iilor. Pe

parcursul procesului de convergen; se caut subiecte care sunt "ie "oarte apropiate de temaavut n vedere "ie su"icient de apropiate pentru a asigura luarea ulterioar n considerare.

%reativitatea este o resurs uman important :i organiza;iile trebuie s ncerce s "oloseascaceast resurs prin crearea unei ambian;e n care talentele creatoare s poat n"lori.

Eoate aceste procese pot in"luen;a pozitiv activitatea organiza;iei dac managerii vorn;elege necesitatea accentuarea laturii creative a managementului .

$lt"el spus "unc;iile managementului trebuie eercitate ntr!o manier di"erit baz6ndu!sepe spirit creator :i ntreprinztor.Practic6nd un management creativ managerul trebuie sg6ndeasc n termenii structurilor viitoare n management care vor trebui introduse pentruasigurarea cadrului organizatoric optim des":urrii n prezent :i n perspectiv a activit;ilor

anagerii din companiile rom6ne:ti trebuie s n;eleag c cel mai valoros capital al uneisociet;i este omul cu poten;ialul su creativ :i s "ie convin:i c numai banii utilaelein"orma;iile nu pot "i valori"icate superior n lipsa creativit;ii.)ecesitatea promovriicreativit;ii n companiile rom6ne:ti este determinat de nevoia de schimbare de adaptare.$daptarea companiilor rom6ne:ti la economia de pia; presupune pro"unde schimbri lanivelul managementului./n aceste condi;ii varietatea dinamismul :i e"icien;a trebuie sdevin caracteristici de baz ale managementului rom6nesc.$:adar economia de pia;necesit concentrarea pe previziune dinamism :i "leibilitate n derularea proceselor demanagement manageri cu poten;ial creativ ridicat care s coordoneze activitatea organiza;ieis antreneze personalul :i s controleze modul n care obiectivele au "ost realizate. @stenecesar n mod epres n aceast perioad s se produc schimbari maore n modul de ag6ndi de a n;elege :i de a ac;iona al managerilor n sensul lurii n considerare a aspectelor

de ordinpsihosocial.)ecesitatea de a inova de a crea 8 noul n management presupune c la nivelul

"iecrei companii rom6ne:ti s se adoptate strategii inovatoare orientate spre promovareanoului. Cnul din principalele obiective ale managerilor trebuie s devin descoperirea :iasimilarea elementelor noi n domeniile de activitate ale companiei abordarea ntr!un spiritdeschis a propunerilor de schimbare.$ceasta presupune nalt pro"esinalism din parteamanagerilor pentru a identi"ica a n;elege :i arecunoa:te nevoia de schimbare pe de o parteiar pe de alt parte de a ac;iona n sensul implementrii acesteia.

Priorit;i ce se au n vedere n procesul de implementare a schimbrii :i de adaptare a

instrumentarului de management din "irmele rom6ne:ti la condi;iile tranzi;iei9

implementarea unui management de tip creativBaccentuarea caracterului interdisciplinar al managementuluiB

38


38/42

Alexandra LIC-STAN

pro"esionalizarea managementuluiBampli"icarea gradului de "leibilitate :i receptivitate a managerilor "a; de muta;iilecare apar n mediul intern :i eternBtrecerea de la managementul empiric la cel :tiin;i"icBacentuarea caracterului participativ al managementuluiBelaborarea unor strategii :i politici de management cu un pronun;at caracter creativB

cre:terea gradului de "leibilitate a structurii organizatoriceBampli"icarea ponderii metodelor :i tehnicilor de stimulare a creativit;iiBaccentuarea caracterului inova;ional al proceselor de culegere nregistrare prelucrare:i transmitere a in"orma;iilor.

+ac se au n vedere aceste priorit;i se poate accentua latura creativ a managementului naceast perioad. %u alte cuvinte se pot pune bazele implementrii unui management de tipnou.

M*7:* * S7IM;"!* C!*7I,I70 C!;" '*7:M?

/n vederea stimulrii creativit;ii se "olosesc metode :i tehnici de activitate a aptitudinilor de

inovare ale indivizilor :i grupurilor :i de nlturare a barierelor psiho!sociale care mpiedicprin inhibi;ie manai"estarea aptitudinilor. etodele de stimulare a creativit;ii ;in seama de oserie de reguli9 conceperea persoanei umane n mod integralB acceptarea relativit;iia"irma;iilorB nvingerea rutinei :i preudec;ilorB nesanc;ionarea opiniilor prea ndrzne;e.

/n literatura de specialitate au "ost inventariate peste 50 de metode capabile s stimulezecreativitatea. $ceste metode au "ost grupate n metode intuitive :i metode analitice.

etodele intuitive "olosesc intui;ia imagina;ia :i "antezia n stimularea creativit;ii.%ametode particulare pot "i "olosite9 concasarea ocul de cuvinte :i analogia.

%oncasarea const n spargerea -mental a unui ntreg n pr;ile sale componente :irecompunerea ntregului ntr!o manier nou.Kocul de cuvinte este "olosit mai ales n

organizarea activit;ii comerciale n stabilirea denumirii nouilor produse.$nalogia const ntrans"erarea unor caracteristici ale unui "enomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai pu;incunoscut pe baza asemnrilor dintre ele. %oncasarea ocul de cuvinte analogia compararea:i alte procedee pot "i "olosite mpreun n cadrul unor metode intuitive complee destimulare a creativit;ii cum ar "i9 braimstorming discu;ia#D# - metoda Philips metoda+elphi braim7ritting sau metoda #D3D5 :i sinectica.

=R$*)ER*)Q!ul9 este una din cele mai cunoscute :i apreciate metode de stimularea creativit;ii unui grup ce const n notarea de ctre liderul de grup a ideilor aprute ntimpul sesiunii. embrii grupului sunt invita;i s :i epun ideile legate de problem.copul9 este ob;inerea a c6t mai multe idei posibil. *deile nu sunt niciodat evaluate n timpul

procesului de generare. +atorit "aptului c pot cunoa:te ideile altora participan;ii pot gsi noi combina;ii. /ncontinuare vom prezenta modul n care decurge o ast"el de edin de brainstorming n cadrul societ ii .% Betomax .R.&.

edin ele de brainstorming inute n cadrul societ ii au rolul de a contracara problemele aprute n urma "uziunii.

Participan ii la edin a de brainstorming sunt aceia i cu cei din cadrul conducerii. &iderul grupului este &upu ihai directorul general al societ ii. +irectorul general este cel care

prezint problemele aprute celorlal i participan i. %eilalti componen i ai grupului sunt9

! ihai Roana +irector $dministrativB! )edelcu ihai +irector (inanciarB

39


39/42


40/42


41/42

Alexandra LIC-STAN

competen . +e asemenea a avut loc modi"icarea ponderii criteriilor de concurs pentruocuparea posturilor de manageri la nivel mediu spre cuno tin ele i abilit ile speci"ice activit ii de management pe care o vor des" ura

Pentru societatea analizat schimbarea a "ost bene"ic prin "aptul c "uziunea a "ost bineprimit at6t de salaria i c6t i de clien i. Pentru nvingerea rezisten ei la schimbare din partea

salaria ilor au "ost organizare sesiuni de training saptm6nale timp de doua luni nainte de

"uziunea propriu zis. $ce tia au "ost intens pregti i "iindu!le prezentate n amnunt planurile i etapele de realizare a proiectului de "uziune. $ce tia au "ost pusi la curent cu situa ia economico!"inanciar a "irmei i cu "aptul c "uziunea este cea mai bun solu ie

pentru mbunt irea acestei situa ii. alaria ii au "ost convoca i la edinte inute de ctre managerul de resurse umane edin e n care s!au prezentat eplicit avantaele reale aduse de "uziune. alaria ii au "ost grupa i n echipe de 10 persoane pentru o comunicare mai "acil. $ceste edinte s!au inut n perioada iulie!august 2012 nainte de ncheierea contractului de "uziune.

/n urma "uziunii a crescut porto"oliul de clien i. )oul porto"oliu a "ost "ormat din vechiiclien i ai ambelor societ i dar i de cei atra i prin planurile de marIeting realizate. ocietatea

a "ost intens promovat cu autorul miloacelor media. in6nd cont de "aptul c at6t =etoma c6t i $lliance %onstruct activeaz n acela i domeniu de activitate respectiv construc ia de cldire reziden iale i nereziden iale hale industriale

pentru o consolidare a pozi ionrii pe segmentul de pia men ionat mai sus i e"icientizarea gestionrii ociet ilor consiliile de administra ie ale =etoma i respectiv $lliance %onstruct

propun demararea "uziunii celor dou societ i prin absorb ia $lliance %onstruct de ctre %osmote.

/n urma implementrii "uziunii =etoma9

a preluat toate activele :i pasivele inclusiv dar "r a se limita la activit;ile

comerciale ale $lliance %onstruct n condi;iile Proiectului de (uziuneBi!a maorat capitalul social n mod corespunztor.

/n urma "uziunii au "ost introduse noi proceduri de lucru proceduri pentru care s!au realizattraininguri n vederea "amiliarizrii salaria ilor cu acestea . Erainingurile au "ost inute n

perioada octombrie! noiembrie 2012 imediat dup "uziune. !au inut saptm6nal cu echipe ac6te 5 persoane. +urata trainingului a "ost de 4 ore odata pe sptm6na iar la trainingul dinsptm6na urmtoare salaria ii au "ost evalua i n vederea testrii cuno tin elor acumulate de ace tia. Persoanele responsabile de buna des" urare a trainingului au "ost managerul de resurse umane i managerul de proiecte.

!a lucrat "oarte mult i asupra "olosirii laturii creative a managementului prin organizarea

edin elor de brainstorming n vederea cre terii e"icien ei "irmei. /n timpul edin ei este analizat "iecare problem n parte rezolvrile "iind reprezentate de ideile participan ilor.(iecare participant vine cu o idee de rezolvarea a problemei acea idee "iind analizat de restul

persoanelor din grup. Cn alt avanta al acestor edin e a "ost reprezentat i de mbunt irea comunicrii dintre directorul general i manageri.

+ecizia implemntrii schimbrii a "ost una "oarte bun pentru .%Betomax .R.& at6t dinpunct de vedere "inanciar c6t i managerial. /n urma "uziunii noua societate a auns s"unctioneze n parametrii dori i angaa ii i!au depsit temerile legate de schimbarea aprut porto"oliul de clien i al societ ii s!a mrit iar .% Betomax .R.& urcat nclasamentul "irmelor de construc ii de pe raza Kude ului =uzu.

42


42/42

Alexandra LIC-STAN

'ibliogra&ie

1. Qnescu %. -2011. Cultura organia ional i competitiitatea"# =ucure ti9 @dituraCniversitar.

2. Gu"" $ Gu"" K =arr P.-200' 87hen !irms change directions"#)e7 WorI9 "ordCniversitF Press.

3. *onescu Qh. -2010.8 Cultura organia ional i managementul trani iei8 =ucure ti9@ditura @conomic.

4. *onescu Qh. -2011.82imensiunile culturale ale managementului" =ucure ti9 @ditura@conomic.

5. *stocescu $.-2010.8&anagementul organia iei" . =ucure ti9 @ditura $@#. ries .(.R. -2011. 8 &eadership!$rta i miestria de a conduce9 de la

paradigma clinic la pragamtismul schimbrii. =ucure ti9 @ditura %odecs.J. )stase.-2004. 9Cultura organia ional i cultura managerial" =ucure ti9

@ditura $@.,. )icolescu >erboncu* Pro"iroiu.-2011. 8Starea de sntate a managementului

din (om5nia.=ucure ti9 @ditura Prouniversitaria.'. )icolescu >erboncu* Pro"iroiu.-2011. 2ic ionar de management"# =ucure ti9

@ditura Prouniversitaria.10. )icolescu . >erboncu *.-200,. 8 3undamentele managementului organia iei"#

=ucure ti @ditura Eribuna.11. P6ni oar QB P6ni oara *.-200J. 8 &anagementul resurselor umane"# =ucure ti9

@ditura Polirom.

12. Popa *.-2011.8&anagement general"#=ucure ti9 @ditura $@13. Rousseau +.-200'. 8*s:chological Contracts in organiations".Ehousand aIs9

age Publications.14. chein @.-2010.8%rganiational Culture and Leadership" an (rancisco9 KosseF!

=ass *nc Publishers.15. Ean u $.+.-2012. 8 3undamente ale schimbrii organia ionale" .=ucure ti9 @ditura

$@1#. >lsceanu .-2010. 8%rgania ii i comortament organia ional"# =ucure ti9

@ditura Polirom.

(ebgra&ie1. http9DD777.bnro.roD

2. http9DD777.cnipmmr.roD

3. http9DD777.el"consulting.roDsho7de".phpXnrde"14

4. http9DD777.insse.roDcmsD
http://www.bnro.ro/http://www.cnipmmr.ro/http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14http://www.insse.ro/cms/http://www.bnro.ro/http://www.cnipmmr.ro/http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=14http://www.insse.ro/cms/

Documents

Managementul Schimbarii Intr-o Societate Comerciala-lica Stan Alexandra