Managementul Petrolului

8/2/2019 Managementul Petrolului

1/28

Universitatea Petrol Gaze PloiestiFacultatea de Stiinte EconomiceSpecializarea Management

MODULUL I

MANAGEMENT STRATEGIC

Obiective:Modulul prezint conceptul de management strategic, evoluia

acestuia de-a lungul timpului, precum i diferiii termeni specifici

Coninut:

Cap.1. Rolul managementului strategic... pag. 31

Cap.2. Evoluia managementului strategic.. pag. 33Cap.3. Management strategic definiii i termeni .... pag. 36Cap.4. Tipuri de strategii i alternative strategice pag. 38Cap.5. Modelul managementului strategic.. pag. 39

Cuvinte cheie:

prevedere, management dinamic, prognoz, strategie, sistem, misiune,obiectiv, scop, politic, procedur, alternative strategice


2/28

1. ROLUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Prevederea este principala funcie a managementului ntruct n oricecondiie managementul se nscrie n orizontul viitorului.

Henry Fayol a definit pentru prima dat noiunea de prevedere artndc administrarea de la o zi la alta nu asigur condiiile necesare obineriiunor rezultate profitabile.

Managementul este conceput ca un sistem i astfel analiza factorilorcare determin evoluia dinamic a sistemului ct i impactul interaciuniiacestora fac necesare ncercrile de descifrare a comportrii sistemului nviitor.

n conceptul de sistem, obiectul de studiu al managementului esteansamblul sistemelor ce pot fi dirijate, deci a cror dinamic i a cror stareimplic anumii parametrii de dirijare sau de decizie.

n acest context, funcia de prevedere apare ca un subsistem almanagementului, deciziile n acest sistem fiind decizii strategice.

Altfel spus, activitatea de prevedere se materializeaz nmanagementul strategic.

Managementul modern este conceput, n primul rnd, ca o activitate

dinamic n continu schimbare, aceasta fiind cerut n primul rnd dedinamismul mediului extern care imprim managementului un caracter deadaptare rapid i eficient la noile condiii.

Aadar managementul dinamic privete unitatea economic ca unorganism complex n continu cretere i micare, permanent preocupat decreativitate i de perfecionarea continu a tuturor laturilor de activitate, nvederea asigurrii capacitii competitive i adaptrii rapide la cerinele

pieei.Managementul dinamic impune prevederea, adic identificarea

tendinelor ce vor aciona n perspectiv.Viitorul nu este unic, dat, ci apare sub forma unui evantai de variante

posibile, descrierea mulimii de variante posibile formnd obiectul cercetriiprospective.


3/28

Cercetrile prospective sunt cercetrile orientate spre descriereadinamicii viitoare a unui sistem cuprinznd evantaiul evoluiilor i strilor

posibile ale acestuia n scopul schirii orizontului n care se poate aciona.Aadar cercetrile prospective apar drept instrumente indispensabile

ale managementului strategic.Managementul strategic poate fi conceput ca un sistem prognoz

strategie plan.Prognoza este definit ca fiind evaluarea probabil stabilit n mod

tiinific, a evoluiei cantitative i calitative a unui anumit sistem ntr-uninterval de timp.

Reprezint deci rezultatele unei cercetri care urmrete s stabileasccondiiile, strile posibile i probabilitile asociate acestora, ntr-un viitorstabilit numit orizontul prognozei.

Prognoza este o alternativ probabil de comportare a unui sistem nviitor.

ns viitorul este incert i dinamic i din aceast cauz sunt necesarect mai multe prognoze care s prevad comportarea sistemului n viitor.

A decide care este varianta optim nseamn a fundamenta strategia,astfel c orice prognoz poate deveni o strategie dac ne raportm ladinamismul managementului la necesitatea schimbrii.

Alegerea din n prognoze (alternative) a celei optime n anumitecondiii la timpul respectiv nseamn decizie strategic.

Managementul strategic, dinamic, se bazeaz pe sistemul strategie prognoz care permite o adaptare rapid i continu la noile condiii ce aparn mediul extern i intern al unei organizaii.

n aceste condiii, conceptul de strategie i procesul de managementstrategic asigur calea de a face fa schimbrii.

Strategia pentru o organizaie descrie calea prin care se acioneazpentru atingerea obiectivelor propuse, arat cum se poate nvingeconcurena.

Obiectivele propuse, mediul extern i mediul intern sunt factoriideterminani ai managementului strategic.

Managementul strategic asigur organizaia cu o aciune deconvergen n sensul c toate prile componente ale organizaiei lucreazmpreun pentru realizarea acelorai obiective i inte.


4/28

Fr o ghidare asigurat organizaional de ctre managementulstrategic nu se poate asigura o unitate a scopurilor organizaiei, pentru ctendina natural a oricrui sistem este ctre entropie, iar pentru organizaiiaceasta se traduce prin faptul c fiecare activitate din cadrul acesteia are otendin de a se dezvolta separat de celelalte activiti.

2. EVOLUIA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al interfereneia dou coli (gndiri) separate i paralele: coala Politicii Afacerilor i

coala Planificrii, care au aprut naintea anilor 70.coala Politicii Afacerilor a aprut la Harvard, unde cursul de Policy

Business s-a axat pe metoda studiului de caz prin care se integreaz toatefunciile afacerii i se asigur experiena n rezolvarea problemelor reale ceau un impact multifuncional.

Cursul s-a focalizat pe rolul managerului general care rspunde dentreaga activitate i al crui rol trebuie vzut astfel:

- preedintele unei organizaii trebuie s fac i s rspund de politica

organizaiei;- preedintele este cel care ia deciziile strategice, el este managerul careformuleaz, implementeaz i evalueaz strategiile.

Cea de-a doua gndire sau coala de planning s-a focalizat peprocesul de decizie privind obiectivele ce se impun ntr-o perioad viitoare ice trebuie ntreprins pentru realizarea acestora.

Astfel, se afirm c planning-ul este o funcie a managementului caretrebuie s rspund la ntrebrile:

- unde suntem acum ? (se evalueaz situaia prezent);

- unde dorim s ajungem ? (determin obiectivele);- cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la situaia prezent ?

(cum trebuie acionat i care este impactul aciunilor ce se impun).


5/28

Cu rspunsurile la aceste trei ntrebri se trece la elaborarea planuluicare se raporteaz mai curnd la implicaiile n viitor ale deciziilor curentedect la deciziile ce trebuie luate n viitor.

n anii 70, ani n care managementul strategic era considerat ca fiindla vrsta de aur, o deosebit contribuie este adus de Boston ConsultingGroup Matrix prin elaborarea teoriei Strategiei Competitive a lui Porter.

Scopul urmrit de Porter a fost analiza industriei, a competiiei i acomportrii competitorilor.

n funcie de mediul extern al industriei, Porter elaboreaz tipuri destrategii competitive, definind modelul celor cinci fore comune alecompetiiei.

n acest sens, criteriile de selecie ale strategiilor devin:

1. Cunoaterea strategiilor rivalilor pentru a rspunde cu ocontrastrategie capabil s neutralizeze adversarii;

2. Necesitatea diferenierii produciei, nlocuirea produselor, axarea peprofitul potenial dat de preul i calitatea produselor;

3. Intrarea potenial pe pia prin creterea output-ului i a reducerii depreuri, prin determinarea barierelor structurale i a barierelorstrategice;

4. Puterea furnizorilor;5. Puterea clienilor.

ETAPELE EVOLUIEI MANAGEMENTULUISTRATEGIC

n urma studiului asupra evoluiei managementului strategic n 120 decompanii, Mc. Kinsey Company a ajuns la concluzia c se disting patru marifaze secveniale, fiecare faz marcnd o evoluie fa de cea precedent nceea ce privete procesul de decizie i eficiena implementrii acestuia.


6/28

1. Planificarea bazat pe sistemul financiar.Aceast prim faz se bazeaz pe pregtirea i fundamentarea

bugetelor anuale.Se stabilesc sarcinile financiare, iar veniturile i costurile sunt

monitorizate.Cea mai mare parte din organizaii, n aceast faz, se leag mai puin

de celelalte caracteristici referitoare la viitor. Astfel, accentul cade pe uninterval de timp scurt i deci strategiile nu sunt formulate.

Aceast faz apare n organizaiile relativ mici i fr experien.

2. Planificarea bazat pe prevedere.n aceast faz extinderea n timp este evident, deciziile sunt iniiate,

iar managerii ncep s realizeze forme mai sofisticate de prevedere i scontientizeze n oarecare msur impactul mediului extern.

Limitele acestei faze sunt, n principal, date de procesul de planificarebazat pe extrapolarea de la un an la altul.

3. Planificarea orientat spre mediul extern.Se constat un progres al organizaiilor, n sensul c ncepe s se

neleag rolul de baz al pieii n procesul de planificare. Se bazeaz petehnicile de prevedere, se caut noi moduri de a satisface nevoile

consumatorului.Apar astfel uniti organizatorice distincte care se ocup cufundamentarea sistemului strategie-plan.

n aceast faz se constat un real progres al managementuluistrategic, care ncepe s se adreseze managementului de vrf ca responsabilal formulrii i evalurii strategiilor.

Limitele acestei faze constau n lipsa de integrare a efortului deplanificare.

4. Managementul strategic.

Aceast faz este caracterizat prin integrarea ntr-un singur proces astrategiei i planului, cu managementul.

Aceast integrare este realizat prin prezena a trei elemente:


7/28

- gndire strategic unitar la toate nivelele manageriale;- proces de planificare flexibil i creativ;- crearea de la nivelul de vrf al managementului a unui microclimat de

suport al sistemului de planificare printr-un spirit de echip i comunicaredeschis.

3. MANAGEMENTUL STRATEGIC DEFINIII ITERMENI

Strategie: cuvntul deriv din grecescul strategia folosit cu 400 deani I.C., ce desemna arta i tiina de dirijare a forelor militare.

O definiie mai recent a fost dat de James Brown i RochelleOConnor: Determinarea i evaluarea alternativelor pentru atingerea unuiobiectiv sau scop i alegerea alternativei ce trebuie adoptat.

Altfel spus, strategia arat cum planific managementul ndeplinireaobiectivelor.

O strategie schieaz paii fundamentali prin care managementulplanific ndeplinirea obiectivelor.

Strategia este produsul managementului strategic i se refer la unnivel superior al organizaiei.Dup Leslie Rue i Phyllis Holland, pentru o organizaie strategia

descrie calea i asigur atingerea obiectivului, innd seama de oportunitilei constrngerile din mediul respectiv, precum i de resursele i capabilitileorganizaiei.

Exist trei factori determinani:

- mediul extern;- mediul intern;- obiectivele.


8/28

Managementul strategic este procesul prin intermediul cruiamanagementul de vrf determin direciile viitoare i performaneleorganizaiei, de a asigura formularea, implementarea i continua evaluare astrategiei.

Managementul strategic este foarte important dac inem seama cstrategiile pot fi schimbate n funcie de modificrile ce apar n mediul internsau n cel extern.

Deci trebuie neles ca un proces continuu de reevaluare a strategiei.Managementul strategic const n:

- formularea strategiei: analizarea situaiei interne i externe i, caurmare, generarea de alternative pentru a alege varianta optim;

- implementarea strategiei: ndeplinirea strategiei aciune orientat;- evaluarea strategiei: evaluarea continu a celei mai potrivite strategii.

Misiunea definete scopurile de baz ale unei organizaii: easubliniaz nsi existena organizaiei (de obicei include descrierea

produciei de baz sau a serviciilor i o definiie a pieelor sau surselor devenit).

Obiectivul este o dare de seam amnunit asupra a ceea ce trebuie

ndeplinit.Obiectivele sunt cuantificabile.Ele se pot clasifica n obiective pe termen scurt sau lung i pot fi

defalcate n timp (pe trei ani sau peste trei ani).

Scopul sau inta: deseori interschimbabil cu obiectivul. Dup aliautori reprezint o perioad mai mare dect a obiectivelor.

Politica: un ghid general de aciune care direcioneaz scopurilepropuse.

Politicile nu dicteaz aciunile ce trebuie ndeplinite, ele asigurnumai cadrul n care obiectivele trebuie s fie ndeplinite, ele canalizeazsau ghideaz implementarea strategiilor.

Politicile exist la orice nivel al organizaiei.


9/28

Proceduri i reguli: difer n funcie de politici.Procedurile i regulile au menirea de a limita aciunile individuale cu

privire la decizii i modul acestora de a fi puse n practic.Procedura: reprezint o serie de sarcini foarte clare, exprimate n

ordine cronologic n scopul ndeplinirii unei aciuni specifice: de obicei,procedurile nu permit o mare flexibilitate sau deviere.

Setul de proceduri bine stabilite este cunoscut sub numele deStandard Operating Procedures.

Regula: este o colecie de aciuni specifice ce se impun a fi respectatentr-o anumit situaie.

4. TIPURI DE STRATEGII I ALTERNATIVESTRATEGICE

Strategiile se pot clasifica n funcie de scopul lor:

- Strategia corporaiei se refer la cel mai nalt nivel al organizaiei ila perioade mai mari de timp, deci se focalizeaz pe organizaie;

- Strategia afacerii se focalizeaz pe o afacere dat;- Strategia funcional are o sfer mai restrns dect strategia afaceriii privete activitile unor sectoare funcionale ale unei afaceri (operaiifinanciare, personal, marketing etc.; sau pe linie de producie, ariegeografic, tip de consumator, etc.)

ALTERNATIVE STRATEGICE

Strategia corporatiei este n principal afectat de : care afaceri vor fifcute i cum va distribui organizaia resursele sale pentru acestea.

Dup un studiu fcut n S.U.A. n decursul a 45 ani asupra a 358 decompanii, exist patru categorii de alternative strategice:


10/28

1. Creterea alternativ ce se poate realiza prin:

- concentrare, cnd strategia se focalizeaz pe un singur produs sauserviciu (dezvoltarea pieei, a produsului sau integrare orizontal);

- integrare vertical, ce presupune extinderea att prin integrareaserviciilor ct i a altor activiti;

- diversificare, adic diversificarea activitilor fa de cele existente.

2. Stabilitatea organizaia este satisfcut de rezultate i i meninestatus quo-ul.

3. Aprarea cnd necesit o alt alternativ fie din motive

financiare, fie din lipsa de competiie, fie c obine un profit maimare dac o vinde.

4. O combinaie ntre cele trei precedente.

5. MODELUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Organizaiile pot folosi diferite metode n procesul managementuluistrategic, dar cele mai multe succese s-au datorat metodelor care s-au axat pemodelul celor patru mari elemente ce formeaz acest sistem:

- Analiza situaiei curente;- Examinarea proiectelor de viitor;

- Elaborarea i compararea alternativelor;- Punerea strategiei n lucru.


11/28

I. Analiza strii curente a unei organizaii impune identificareamisiunii, identificarea strategiilor trecute i prezente i diagnosticarea

performanelor trecute i prezente.

1. Identificarea misiuniiOrice organizaie are un concept de baz asupra raiunii existenei

sale.Noiunea de misiune difereniaz o organizaie de alta de acelai tip

i identific scopul operaiunilor sale n termeni de producie i pia.Termenul de misiune este folosit pentru a ilustra cu o expresie cheie

nelesul explicit i implicit al organizaiei.

Misiunea este proiectat n mediul extern prin intermediul numeluiorganizaiei, prin rapoarte publice, sloganuri, etc.

Numele trebuie s fie astfel ales nct s exprime publicului oimagine ct mai corect a reflectrii misiunii.

Raportarea public realizat prin raportul anual financiar exprimexplicit rezultatele activitilor.

Sloganul ajut la legitimarea unei organizaii.Dac misiunea trebuie comunicat n afara organizaiei, n aceeai

msur se impune comunicarea ei n interiorul organizaiei.

Aceasta se realizeaz printr-o atitudine explicit a managementuluide vrf i de asemenea prin valorile i cultura sistemului organizaional.De asemenea, misiunea impune salariailor filozofia organizaiei i

nelegerea clar a locului lor de munc, aceasta afectnd gradul lor deangajare.

Deci, misiunea comunic cu interiorul i exteriorul organizaiei comunicarea se face n ambele sensuri, ceea ce face ca misiunea s fieflexibil.

Dac mediul exterior se schimb, atunci se modific i misiunea i nacest sens se pot da multe exemple de organizaii care au fost nevoite s-i

diversifice activitatea.


12/28

2. Misiune i strategien lumea afacerilor, ca i n armat, trebuie fcut diferenierea ntre

misiune i strategie.n timp ce misiunea se focalizeaz pe atingerea scopului urmrit i a

efortului necesar pentru atingerea acestui scop, strategia direcioneaz cilede ndeplinire a misiunii, adic ce este de fcut pentru a realiza concretaceast misiune.

Misiunea se impune a fi determinat att pentru cei din interiorulorganizaiei, pentru determinarea responsabilitilor ce le revin, ct i pentrucei din afara organizaiei care pot beneficia de ea.

3. Identificarea strategiei

Scopul identificrii i analizei strategiei curente a organizaiei este:

- asigurarea unui neles mai clar asupra ndeplinirii statutului ei prezenti a nivelului curent al performanei;

- asigurarea unei alternative dintr-un set de alternative strategice;- comunicarea cu ali strategi care au un neles comun asupra situaiei,

deci cu alii care au fcut o analiz similar.

4. Analiza strategiei

Sarcina de a analiza starea strategiei curente impune activiti de:- identificarea nivelului strategiei mai apropiate;- identificarea componentelor strategiei;- alegerea tehnicii de vizualizare a strategiei;- formularea strategiei n termeni precii.

Identificarea nivelului strategiei nseamn a diferenia strategiacorporaiei de strategia afacerilor.

Strategia corporaiei arat care sunt afacerile organizaiei i cum vor fi

alocate resursele pentru aceste afaceri.Strategia afacerii se axeaz pe o singur afacere.Strategia funcional vizeaz o funcie a organizaiei ca cea de

marketing, de personal etc.


13/28

Componentele strategiei includ produsele sau serviciile oferite, piaasau segmentele de pia deservite, procesele sau tehnologia utilizat,canalele de distribuie, practicile financiare, climatul organizaional i stilulmanagerial.

5. Diagnosticarea performanelorPentru a evalua necesitatea meninerii sau schimbrii strategiei se

impune diagnosticarea performanelor pe baza controlului i analizeicomportrii strategiilor folosite.

Performanele obinute de organizaie n ultimii ani permit stabilireatendinei de evoluie a sistemului.

Astfel, o analiz financiar corect permite stabilirea unui diagnostic.

II. Examinarea proiectelor de viitor.A examina proiectele pentru viitor nseamn a decide ce obiective de

durat medie sau lung trebuie atinse pentru ndeplinirea misiunii.Stabilirea obiectivelor se axeaz pe analiza mediului intern i extern

al organizaiei, ntre toate acestea existnd o relaie complex.Stabilirea obiectivelor de lung durat se raporteaz n special la

obiectivele corporaiei sau diviziilor, primul pas constnd n a decide ariilece trebuie cuprinse.Mediul extern asupra cruia organizaia are un foarte mic control i

care joac un rol determinant n atingerea obiectivelor, trebuie analizat cufoarte mare atenie.

Aceast analiz impune informaii relevante asupra viitorului, nacest sens fiind necesare:

- definirea mediului extern, tendinele de evoluie, analiza prilorrelevante ale acestuia;

- fundamentarea unui sistem informaional capabil s rspundcerinelor unei prevederi ct mai exacte a mediului n care evolueazorganizaia.


14/28

III. Construiete viitorulAceasta implic elaborarea alternativelor strategice n funcie de

misiune i de obiectivele de lung durat i optimizarea, adic selectareavariantei optime.

Analiza mediului intern ct i a celui extern permite stabilirea unorlimite specifice n ceea ce privete fezabilitatea alternativelor.

Astfel alegerea alternativei optime impune o integrare a misiunii,obiectivelor i a analizelor de mediu intern i extern.

IV. Punerea strategiei n lucruSe refer la translatarea strategiei n plan i implementarea planului.

Aciunile ntreprinse de organizaie trebuie s asigure succesulstrategiei.

n acest context dezvoltarea obiectivelor de scurt durat, stabilireastrategiilor funcionale i alegerea formei structurale a organizaiei suntcondiii necesare punerii n lucru a strategiei.


15/28

CHESTIONAR

1. Care este rolul managementului strategic ?

2. La ce se refer managementul dinamic ?

3. Ce sunt cercetrile prospective ?

4. Definii noiunea de prognoz.

5. Cum a aprut managementul strategic ?

6. Care sunt etapele evoluiei managementului strategic ?

7. Ce este strategia ?

8. Clasificai strategiile n funcie de scopul lor.

9. Ce tipuri de alternative strategice cunoatei ?

10. Enumerai cele patru mari elemente ce formeaz modelulmanagementului strategic.


16/28

MODULUL II

MANAGEMENTUL REZERVORULUI

Obiective:Modulul prezint o analiz a rezervorului din punct de vedere almanagementului care trebuie aplicat i de asemenea strategia urmritn managementul de rezervor

Coninut:Cap.1. Obiectivele managementului de rezervor.pag. 66Cap.2. Echipa de lucru multidisciplinarpag. 67

Cap.3. Stabilirea strategiei n managementul derezervor.pag. 70

Cuvinte cheie:rezervor, date, integrare, echip multidisciplinar, strategie, proces,informaie.


17/28

INTRODUCERE

Un rezervor este definit ca o acumulare de hidrocarburi, ntr-unmediu poros i permeabil, nchis de ecrane impermeabile, exploatabil din

punct de vedere tehnic i tehnologic i eficient economic.Prima etap n cadrul industriei de petrol o constituie activitatea de

explorare, care determin la rndul ei nceperea forajului de cercetare.Rezultatele pozitive obinute n aceast faz semnific descoperirea

de noi resurse de hidrocarburi care sunt ulterior delimitate i evaluate.Dup aceasta se trece la nceperea activitii de producie propriu-

zis, care poate fi realizat n regim primar, apoi secundar i n final teriar.Managementul de rezervor este instrumentul cu ajutorul cruia se

poate exploata un rezervor n condiii optime.Practic, managementul rezervorului are n vedere folosirea tuturor

resurselor disponibile (resurse umane, tehnice i financiare) n aa fel ncts conduc la minimizarea cheltuielilor de operare i de asemenea acapitalului investit.

n paralel se urmrete maximizarea profitului obinut, prinrealizarea unei recuperri ct mai bune a hidrocarburilor existente nzcmnt.

Managementul de rezervor implic alegeri clare i exacte. De celemai multe ori, n faza iniial a exploatrii zcmntului este greu de spuscare va fi gradul n care se vor putea recupera hidrocarburile descoperite.

Acesta depinde n mod direct de felul n care se aplic strategia dedezvoltare a rezervorului n cauz.

Din informaiile de antier existente la ora actual se desprindeconcluzia conform creia este mai profitabil s realizezi dezvoltarea unorzcminte mai mici dar care au un ritm de exploatare accelerat.


18/28

CAP.1. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI DE

REZERVOR

Managementul de rezervor urmrete o serie de obiective concrete ianume:

- reducerea accentuat a activitii de forare de sonde noi- definirea ct mai complet i mai real a rezervorului analizat i

implicit a proprietilor fizico-chimice ale acestuia- reducerea pe ct posibil a cheltuielilor- respectarea legilor existente i a standardelor impuse- evaluarea performanelor rezervorului.

Managementul rezervorului are ca puncte de plecare o serie dentrebri nsoite de rspunsurile aferente acestora i anume:

- Care este momentul cel mai indicat pentru nceperea aplicriimanagementului de rezervor ?

- Cel mai bun moment pentru a face aceasta este chiar n faza iniial,

cnd are loc descoperirea rezervorului n cauz.

- Care este modalitatea optim de a colecta datele i cnd trebuie sfacem aceast operaie ?

- Toate datele pe care urmeaz s le strngem trebuie s ne fienecesare ulterior n luarea deciziilor legate de exploatarea rezervorului, saib un grad de acuratee ct mai ridicat i s fie suficiente pentru a realiza oanaliz corect a situaiei de fapt.

- Care sunt cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o analizcomplet a rezervorului ?

- n primul rnd trebuie s avem n vedere definirea corect arezervorului analizat.


19/28

Pe de alt parte, trebuie vzut dac datele culese sunt conforme curealitatea i dac acestea sunt suficiente pentru a lua deciziile ce se impun.

Nu n ultimul rnd se decide asupra posibilitii unei interpretridiferite a datelor existente.

CAP.2. ECHIPA DE LUCRU MULTIDISCIPLINAR

ntr-o alt ordine de idei trebuie menionat faptul c aplicarea cusucces a managementului de rezervor presupune cu necesitate existena unei

echipe complexe de specialiti care s-si uneasc eforturile pentrundeplinirea obiectivului comun.

Fiecare membru n parte al acestei echipe va fi implicat n luareadeciziilor i i va asuma anumite responsabiliti.

De asemenea, fiecare membru al echipei va fi specializat ntr-unanumit domeniu de activitate.

n paralel fiecare membru al echipei va trebui s aib un nivel minimde cunotine din celelalte domenii de activitate n care sunt pregtii colegiilui.

Din punct de vedere ierarhic, membrii echipei de lucru numit echipmultidisciplinar, sunt subordonai direct managerului de proiect, dar iconductorului locului de munc de care aparin.

Noiunea de echip se refer n principal la aciunea de integrare adatelor, metodologiilor de lucru i a persoanelor implicate.

O cooperare eficient ntre toi membrii echipei multidisciplinaredublat de o nelegere n detaliu a desfurrii proceselor specifice la nivelde rezervor, conduce la o mai bun integrare a datelor avute la dispoziie.

Acest proces de integrare a tuturor datelor i a instrumentelor delucru folosite este evideniat grafic n continuare.


20/28

DATE OBINUTE

Geologice

Geofizice

IngineretiFinanciare

TEHNOLOGIE INSTRUMENTE

APLICAT DE LUCRU

SPECIFICE

Carotaj mecanic

Interpretare seismic

Geologic Achiziie date

Seismic INTEGRARE Modelare geologic

lnginerie Metode de cretere

Creterea factorului a factorului

de recuperare de recuperare

Calculatoare Simulatoare

Software i hardware

RESURSE UMANE

Manageri

Ingineri

Geologi

Economiti


21/28

Planificarea dezvoltrii unui zcmnt se va face innd cont deconcluziile elaborate de ctre inginerii de zcmnt i implicit a geologilor

pe baza informaiilor referitoare la caracteristicile acestuia.

n faza iniial specialitii n geologie vor analiza probele de roc,urmnd cteva etape specifice :

l)analiza rocilor,2)analiza structural,3)analiza caracteristicilor rezervorului,4)studii integrate.

Rezultatul analizelor efectuate de ctre geologi constituie output-ulactivitii lor i n acelai timp reprezint input-ul pentru inginerii dezcmnt.

Studii asupra Studii asupra calitiicaracteristicilor ANALIZA rezervorului

petrofizice CAROTELOR

-litologie -amplasarea rezervorului

-sisteme depoziionale -grosimea efectiv a rez-tipul rocii rezervor

PROBE DEPRODUCIE

Studii asupra aspectelor Studii integratestructurale

-tipul structurii -volumul total al porilor -grosimea rezervorului i -determinarea transmisivitiiextinderea acestuia rocilor


22/28

CAP.3. STABILIREA STRATEGIEI N MANAGEMENTULDE REZERVOR

Conceptul modern al managementului rezervorului presupuneexistena unei anumite strategii, a unui plan de dezvoltare.

Dup aceasta se trece la implementarea acestora, monitorizarea peparcursul desfurrii activitii i evaluarea rezultatelor obinute.

Reuita n managementul rezervorului se concretizeaz prin integrareaeficient a tuturor acestor etape.

Cele mai importante faze din timpul derulrii unui proiect sunt cele ncadrul crora se decide asupra unor strategii ulterioare i de asemenea a unui

plan de dezvoltare.Dezvoltarea planului implic parcurgerea mai multor etape.Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz :-Strategia de dezvoltare.Aceast prim etap presupune stabilirea strategiilor ce se aplic

rezervorului n vederea realizrii unei recuperri optime (regim primar,regim secundar i teriar). Specialitii implicai n luarea deciziilor suntinginerii de zcmnt, geologii, geofizicienii i inginerii de producie.

-Protecia mediului.n zilele noastre se pune un accent deosebit pe protecia mediului

nconjurtor.Pentru operarea ntr-un perimetru de exploatare este necesar

rezolvarea problemelor legate de mediu conform legislaiei existente.

Persoanele implicate sunt cele din sectorul legat de protecia mediului i deasemenea juritii.

-Colectarea de date i analizarea acestora.n vederea obinerii informaiilor necesare trebuie parcuri mai

muli pai i anume:


23/28

1) Planificarea;2) Achiziionarea i analizarea datelor;3) Validarea datelor.

Activitatea de colectare i analizare a datelor geologice i deproducie precum i integrarea acestora este responsabilitatea geologilor,geofizicienilor, inginerilor de zcmnt, dup cum urmeaz:

I.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE

Seismic

2.TIPUL DE INFORMAII

Vizeaz structura rezervorului, stratigrafia, orientarea faliilor,grosimile de strat, etc.

3.MOMENTUL REALIZRII ACHIZIIEI

n timpul activitii de explorare.

4.RESPONSABILITI

Specialiti n geofizic i seismic

II.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE

Geologie


Privesc sedimentologia, diageneza, litologia, structura, eventuale faliii fracturi


24/28


l constituie etapele de explorare,descoperire i dezvoltare4.RESPONSABILITI

Revin geologilor de explorare i exploatare

III.1. DOMENIUL DE ACTIVITATE

Geofizic de sond


Adncimile la care se afl stratele, litologia, grosimea, porozitatea,saturaiile n fluide, limitele G/, /A, corelri ntre sonde.


n timpul activitii de foraj

4.RESPONSABILITI

Aparin specialitilor n geologie, inginerilor de foraj i inginerilor dezcmnt.

IV.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE

Fluide de foraj


Presiuni de formaie, compresibiliti, vscoziti, compoziie chimic.


25/28


Pe parcursul etapelor de explorare, conturare, dezvoltare i producie.

4.RESPONSABILITI

lngineri de zcmnt, specialiti n chimie i n domeniul fluidelor.

V.1.DOMENIUL DE ACTIVITATE

Probe de producie


Presiunea de zcmnt, permeabilitate efectiv, continuitate rezervor,prezena fracturilor i a faliilor, indici de productivitate, saturaie rezidualn iei.


n perioadele de descoperire, conturare, dezvoltare, producie,injecie .

4.RESPONSABILITI

Revin att inginerilor de zcmnt, ct i inginerilor de producie

-ntocmirea modelului geologic.Modelul geologic are la baz informaiile obinute prin intermediul

diagrafiilor geofizice i prin analiza carotelor luate din rezervor. Persoaneleimplicate sunt geologi i geofizicieni;


26/28

-Prevederi de rezerve i producie.Pe parcursul exploatrii unei acumulri de hidrocarburi, n cadrul

activitii de producie, n funcie de metodele de exploatare aplicate, se potobine performane diferite care vor influena n mod direct viabilitateaeconomic a proiectului aflat n derulare.

De aceea, pe parcursul activitii de producie, se ntocmesc studiireferitoare la performana exploatrii rezervorului studiat, pentru a se puteagsi metode optime de continuare a exploatrii (ndesire de gabarit, injeciede ap, etc).

-Cerine referitoare la echipament.

Att echipamentul de fund, ct i cel de suprafa trebuie s fie de ocalitate corespunztoare desfurrii optime a procesului de exploatare ahidrocarburilor.

Persoanele implicate n aceast activitate sunt: geologii, specialitiin fluide, inginerii de foraj, inginerii de zcmnt i de asemenea inginerii de

producie;

-Analiza economic.

Toate rezultatele i concluziile desprinse din etapele anterioare devininput pentru analiza economic ce trebuie s in seama de termenii cheie aievalurii economico-financiare (avnd n vedere modificarea n timp avalorii banilor).

Noiunile cheie utilizate n analiza fezabilitii unui proiect sunt:

a. NCF (net cash flow),b. fa (factorul de actualizare),c. ia (rata de actualizare),d. NPV (net present value),

e. DCFROR (discounted cash flow rate of return),f. AOEROR (apreciation of equity rate of return),g. POT (pay out time), etc.


27/28

Metoda utilizat pentru evaluarea economico-financiar a fezabilitii unuiproiect se numete DCF (discounted cash flow).

Persoanele implicate sunt economitii;

-Aprobarea managerului.Analiza economico-financiar i interpretarea informaiilor obinute

din aceast analiz reprezint suportul tiinific utilizat de ctre echipamanagerial pentru a decide strategia optim de continuare a activitii deexploatare a rezervorului.

Informaiile noi obinute n timpul derulrii activitii de exploataredetermin reanalizarea i reevaluarea proiectului.

Aceasta se face pentru a putea desprinde concluziile i a formularecomandrile pe baza crora se decid modificrile care se impun n funciede situaia concret existent la un moment dat.


28/28

CHESTIONAR

1. n ce const managementul de rezervor ?.

2. Cnd trebuie s nceap managementul rezervorului ?

..

3. De cine depinde n cea mai mare msura realizarea cu succes amanagementului de rezervor?

4. Ce presupune dezvoltarea unui plan n cadrul activitii de petrol?

5. Ce pai trebuie parcuri n etapa de achiziionare i analiz adatelor ?

6. Care este metoda cea mai utilizat pentru aprecierea fezabilitiiunui proiect ?

.

Documents

Managementul Petrolului