Upload
madalina
View
44
Download
8
Embed Size (px)
DESCRIPTION
managementul conflictelor
Citation preview
MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTTUUULLL
CCCOOONNNFFFLLLIIICCCTTTEEELLLOOORRR
SSSUUUPPPOOORRRTTT DDDEEE CCCUUURRRSSS
222000111555
TTTiiitttuuulllaaarrr::: PPPrrrooofff... dddrrr... MMMaaarrriiiaaa VVViiiooorrriiicccaaa BBBeeedddrrruuullleee---GGGrrriiigggooorrruuu
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
2
Partea I. CONFLICTELE DIMENSIUNI I IMPLICAII MANAGERIALE
CAPITOLUL 1. Conflictele fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare
1.1. O incursiune n definirea conflictului
1.2. Formele de manifestare ale conflictelor
CAPITOLUL 2. Implicaiile individuale i de grup ale conflictelor
2.1. Conflictul individual forme i abordri. Conflictul individual interior
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii
2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese
PARTEA a II a.
MODALITI DE MANIFESTARE A DEZACORDURILOR LA NIVEL ORGANIZAIONAL
CAPITOLUL 1. Contextul organizaional n manifestarea dezacordurilor
1.1. Abordarea managerial a conflictelor organizaionale
1.2. Evoluia conceptual a conflictului organizaional
CAPITOLUL 2. Factori i faze determinante n derularea unui conflict
2.1. Prevenirea conflictelor
2.2. Manifestarea dezacordurilor. Diagnosticul situaiilor conflictuale
CAPITOLUL 3. Caracteristici comparative ale comportamentului managerial n raport cu modelele de
conflict
CAPITOLUL 4. Maniere de abordare pentru atenuarea i eliminarea conflictelor organizaionale
4. 1. Modelul lui Thomas n abordarea conflictelor organizaionale
4.2. Ipostaze critice ale alternativelor de abordare a conflictelor din organizaii
4.3. Strategii manageriale n negocierea conflictelor
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
3
CCCAAAPPPIIITTTOOOLLLUUULLL 111
CCCOOONNNFFFLLLIIICCCTTTEEELLLEEE --- DDDIIIMMMEEENNNSSSIIIUUUNNNIII III IIIMMMPPPLLLIIICCCAAAIIIIII MMMAAANNNAAAGGGEEERRRIIIAAALLLEEE
1.1. O incursiune n definirea conflictului
1.2. Formele de manifestare ale conflictelor
1.1. Conflictele - fundamente conceptuale, surse i forme de manifestare
Conflictele sunt parte integrant a oricrei activiti interumane. n cazul unei
persoane sau la nivelul unui grup, la nivelul unei ntreprinderi, conflictele apar fr s ne
ateptm i iau uneori o amploare care surprinde. Prevenirea, nelegerea i mai ales
soluionarea lor constituie obiectul unei teme de cercetare mereu actual, fr pretenia c
sunt o noutate. Ceea ce este nou se regsete doar n eforturile de imaginaie, creativitate i
experimentare care se desfoar peste tot n lume, de la un timp ncoace, pentru a gsi noi
mijloace eficiente, de atingere a unuia dintre obiectivele managementului i a relaiilor
interumane: soluionarea conflictelor. Demersul nostru vizeaz revenirea asupra noiunilor
de conflicte, tensiuni, disfuncionaliti, cu scopul prezentrii unor caracteristici i a
identificrii cilor de ieire din astfel de situaii.
Conflictul este o stare de spirit, uneori supralicitat de ctre jurnaliti pentru a
satisface nevoia de senzaional a publicului mass-mediat. Activitatea organizaiilor de orice
tip este influenat puternic de conflicte. Analiza lor se concentreaz pe identificarea
surselor de apariie, a tipologiei de manifestare precum i a perspectivelor de abordare,
pentru aplanarea sau nlturarea lor.
Ca element distinct n structura vieii sociale, conflictul este o form a relaiilor
umane n care prile care se afl n interaciune, manifest interese divergente sau opuse.
La toate nivelurile organizrii sociale se pot produce i identifica conflicte, de la cele
specifice raporturilor ntre indivizi i ntre grupuri (ntre prieteni, membrii unui grup de
munc etc.), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialitii tehnici,
ntre sindicate i patronat, ntre salariai i reprezentanii sindicali etc,) sau la nivel
macrosocial (ntre partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale
cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern).
Atunci cnd este identificat, conflictul prevaleaz acea dimensiune psihologic ce
acrediteaz ideea c indivizii manifest un comportament cu un pronunat deficit de
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
4
socializare sau descriu conjuncturi dramatice. Manifestate sau nu n mod explicit,
conflictele se pot exprima prin nemulumiri ale managerilor care se confrunt cu tendine
comportamentale marcante de demotivare a subordonailor, ct i prin sau insatisfacii ale
angajailor, care reclam o insuficient definire a sarcinilor de munc, lipsa de competen
a managerilor sau existena unui sistem imprecis de evaluare a performanelor.
Au existat numeroase modaliti de definire a conflictelor n management, fiind
examinat o diversitate de circumstane n care acestea se manifest.
ntr-o prim ipotez, conflictele pot fi abordate din punct de vedere
comportamental, ca forme de opoziie centrate pe unul sau mai muli adversari, bazate pe
incompatibilitatea scopurilor, a inteniilor sau valorii prilor oponente; opoziia este
direct i personal i adversarii controleaz scopurile sau inteniile dorite de ambele pri.
Un mod de definire a conflictului formulat astfel, determin diferenierea a dou concepte
importante: situaia conflictual i episodul conflictual.
O situaie conflictual se identific prin urmrirea unor scopuri incompatibile sau
aparent incompatibile de ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte
poate s piard cealalt parte; un episod conflictual se refer la comportamentul prilor
determinat de situaia conflictual. Perioada de negociere a unui contract ntre echipa
managerial i sindicate este tipic unei situaii conflictuale. Ea conduce la angajarea de
comportamente diferite de ctre cele dou pri, fie de genul ncercrilor de a ctiga
simpatia opiniei publice, fie al ameninrilor. Oricare dintre aceste manifestri produse de
situaia conflictual reprezint episoade conflictuale.
Este acceptat i o alt cale de analiz i abordare a problematicii conflictului,
respectiv aceea de a depista i explora cauzele care permit apariia conflictelor.
Cunoaterea cauzelor conduce la gsirea unor tehnici sau modaliti de soluionare a
acestora. Aceast abordare prezint deficiena dificultilor ntmpinate n atingerea unui
consens, cu privire la cauzele apariiei conflictelor i al modului de confruntare cu acestea.
De aceea analiza problematicii conflictului trebuie s nceap cu identificarea
modului de abordare a conflictelor, urmnd ca aspectele privind cauzele lor i modalitile
de soluionare s fie evideniate n funcie de premisele specifice.
Individualitatea presupune existena diferenelor de opinii, a contradiciilor i a
conflictelor i toate acestea trebuie s fie analizate, negociate, astfel nct oamenii s poat
pune de acord semnificaiile comune.
Conflictele au devenit o realitate a vieii publice i private. n mod tradiional
conflictele erau considerate distructive i se urmrea evitarea lor. Astzi au devenit
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
5
inevitabile i sunt abordate n mod ferm de ctre manageri. n relaiile interpersonale este
important pentru acetia cum neleg i accept conflictele, cum le trateaz, cum le
soluioneaz.
Numeroase strategii pot s fie angajate pentru aplanarea i soluionarea unui
conflict. Putem evita conflictele cu sperana c ele vor putea s dispar. Putem s le
dezamorsm ncercnd s ctigm timp, cutnd aranjamente de moment n puncte
minore sau ateptnd ca tulburarea emoional s treac, acumulnd mai multe informaii
sau avnd sperana de a vedea lucrurile ntr-o perspectiv diferit. A soluiona un conflict
n mod eficient nu nseamn a rezolva de fiecare dat problemele cu maxim satisfacie
pentru ambele pri implicate. Abilitile necesare managerilor pentru a trata eficient un
conflict se bazeaz pe o bun comunicare i aceasta presupune diagnosticarea naturii
conflictului, angajarea ntr-o confruntare, ascultarea i nelegerea tuturor elementelor care
descriu situaia conflictual creat.
1.1.1. O incursiune n definirea conflictului
Conflictul constituie o stare devenit obiect de studiu pentru managementul firmei,
dar i pentru multe tiine sociale ca: psihologia, sociologia, istoria, politologia. Deosebirea
const n formularea punctului de vedere din care este privit aceast stare, care poate fi
doar un aspect particular al realitii individuale, sociale sau economice, sau poate avea
perspective mult mai largi. Obiectivul comun se constituie n contientizarea realitii i
ptrunderea n esena evenimentelor.
Dicionarele descriu, conflictul sub forme diverse DEX, p. 184 de la disput, duel,
rzboi, pn la antagonismul moderat care d ansele unui dialog sau chiar a negocierii.
Etimologic, conflictul deriv din latinescul conflictus, care este un derivat al cuvntului
confligere i nseamn a izbi, a se ciocni, a ine mpreun cu fora.
J. G. March i H. A. Simon definesc conflictul ca un blocaj al mecanismelor
normale de luare a deciziei, de tipul celui n care un individ sau un grup ntmpin
dificulti n alegerea cilor de aciune. Am putea considera conflictul un caz particular al
competiiei, care evolueaz de la o simpl opoziie pn la lupta ntre indivizi sau
grupuri, toate situaiile fiind caracterizate de fore i tendine opuse, dar de intensiti
diferite.
n sensul cel mai comun, conflictul reprezint lupta sau competiia contient dintre
indivizi sau grupuri n vederea atingerii obiectivelor prestabilite. Declanarea conflictelor
dintre muncitori, reprezentai ai sindicatelor i membri ai echipei manageriale, grupuri de
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
6
munc i departamente, angajai situai pe diferite niveluri ierarhice are loc adesea pe un
fond puternic marcat de influene psihologice.
Conform unei accepiuni a lui K.E. Weick, exist manageri care nu sunt de acord
cu conceptualizarea actual referitoare la conflict i se concentreaz pe cutarea altor
variante prin care pot fi soluionate situaiile conflictuale cu care se confrunt. "Teoria
organizaional se blocheaz adesea, deoarece managerii cred c problemele care existau i
pe care le-au studiat, s-au aplanat ori s-au soluionat mai degrab cu ajutorul metodelor
manageriale, dect cu cele psihologice sau sociologice. Acesta este un punct de vedere
important dac avem n vedere faptul c, n organizaie, conflictele erau considerate pentru
unii un cmp de mine.
Astzi, pentru manageri, conflictele sunt o problem ce trebuie rezolvat imediat
i n acest sens pot fi abordate toate argumentele care susin pluralitatea i inevitabilitatea
intereselor, motivaiilor, scopurilor i atitudinilor prilor aflate n opoziie, pentru a gsi
soluia optim.
Considerm conflictul ca o stare natural a organizaiilor, important ca subiect de
studiu pentru management, la fel de interesant ca i cooperarea, ordinea i stabilitatea.
Conflictele survin de fiecare dat atunci cnd interesele sunt opuse. Reacia normal n
interiorul organizaiilor este aceea de a considera conflictele ca fore disfuncionale
atribuite unui ansamblu de circumstane sau de cauze regretabile petrecute anterior.
Deseori surprindem astfel de afirmaii: Este o chestiune de personalitate, Ei sunt rivali,
deci confruntarea este inevitabil, Oamenii de la producie i cei de la desfacere nu pot
s se neleag, pentru c au obiective diferite. Toat lumea detest inspectorii i
contabilii. Aceste exemple susin faptul c ntregul nostru comportament este influenat de
condiionri, experiene, credine, valori ale altor persoane, la care se adaug abloanele i
procesele de gndire pe care le utilizm noi nine n relaiile cu ceilali. nelegnd
propriile noastre procese de gndire, dar i pe ale altora, putem nva s evitm
conflictele, putem ocoli dezastrele i canaliza forele mniei spre aciuni pozitive.
n accepiunea psihosociologic, conflictul este localizat n dinamica intern a
conduitei individuale a grupurilor sau organizaiilor i este definit ca o contradicie ntre
roluri i segmente de roluri incompatibile ale unui subiect dat (de exemplu: manager al
firmei i preedinte de sindicat).
n psihologia social conflictul este abordat n studiul grupurilor mici, a rolurilor i
statusurilor n grupurile sociale ca i n fundamentarea "cultului de personalitate".
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
7
n sociologie, conflictele sunt manifestri antagonice deschise ntre doi actori cu
interese temporar incompatibile n ceea ce privete posesiunea sau gestiunea bunurilor rare.
n cadrul aceleiai colectiviti (organizaie, familie) ele pot opune categorii de indivizi cu
statusuri i roluri diferite.
Aadar, conflictul este o stare nedorit de lucruri, care poate dispare n circumstane
favorabile. Exist ntotdeauna conflicte n cadrul organizaiilor i ele sunt de ordin
personal, interpersonal, sau se manifest ntre grupuri rivale i coaliii. Ele pot fi inerente
n ceea ce privete structura organizatoric, rolurile, atitudinile i stereotipurile, sau survin
pur i simplu dintr-o penurie de resurse.
Apariia i declanarea conflictelor este determinat de numeroase
disfuncionaliti, crize i efecte manifestate n comportamentul participanilor.
Concuren Competiie Discordie Dezacord
Rivalitate Diferend
Antagonism Opoziie Discuii Contestaii
Friciuni
Dispute Hruial
Confruntare Conflict Ostilitate
Atac Ciocnire
Aciune
Fig. 1.1. Cmpul semantic al conflictelor individuale i organizaionale
De aceea propunem ncadrarea oricrei situaii conflictuale ntr-o hart a conflictului pe
care o propunem n figura de mai jos. Considerm c toate manifestrile care descriu
apariia unui episod conflictual sau a unei stri conflictuale, sunt surprinse n descrierea
Ci de soluionare pacifist Angajamente ntlnire
Mediere
Grupuri i organizaii Indivizi
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
8
cmpului semantic al conflictelor care se pot declana fie la nivel individual, fie
organizaional (fig. 1.1.).
Prezentarea fazelor pe care le parcurg indivizii i grupurile/organizaiile, prin
cunoaterea elementelor cmpului semantic, ne permite s segmentm conflictul n
componente, s identificm influena i tendina de evoluie a fiecreia. Considerm c
ntocmirea unui traseu conflictual este primul pas ntr-o intervenie cu scop de aplanare i
soluionare a unui conflict. Acesta ofer att prilor aflate n conflict ct i celui care
intervine s medieze, o mai clar nelegere a originilor, naturii i evoluiei strii reale,
conturnd mai uor posibilitile de rezolvare a conflictului. Propunem acest mod de
abordare ca un instrument analitic complex, ce ofer crearea perspectivei de aciune ntr-o
situaie conflictual. Varietatea elementelor semantice pentru descrierea unei situaii
conflictuale permite identificarea elementelor constitutive ale conflictului.
Elementele constitutive ale conflictelor
Caseta nr.1.
Prile aflate n divergen au caracteristici care le difereniaz comportamentul
prin: aspiraii i convingeri personale, o anumit dimensiune a puterii i forei de care
dispun, scopuri i obiective proprii, capacitate de aciune, adaptare, asimilare, integrare i
acceptare a unei situaii. Natura i semnificaia motivaional a scopului poate s determine
amploarea sau gradul de angajare a prilor n derularea conflictului. Dac se sesizeaz o
incapacitate a prilor de a face o alegere ntre alternativele de soluionare, aceasta se
datoreaz cunoaterii defectuoase a contextului situaional, a mijloacelor posibile de
nlturare a conflictelor, sau a consecinelor probabile a acestora. Pentru fiecare dintre pri
domin o stare de incertitudine determinat de perceperea diferit a alternativelor posibile
Elemente semnificative n apariia i declanarea conflictelor
caracteristicile prilor aflate n divergen;
natura relaiilor anterioare dintre pri i experiena lor din trecut;
atitudinea mediului social;
natura i semnificaia motivaional a scopului urmrit de pri;
incertitudinea subiectiv datorat existenei mai multor alternative percepute diferit de ctre pri;
incapacitatea prilor de a face o alegere ntre alternative;
existena unui nivel redus de acceptare a cilor de rezolvare a situaiilor aprute;
ignorarea sau neacceptarea existenei vreunui conflict de ctre prile divergente.
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
9
de abordat. Pe parcursul consumrii unei situaii conflictuale, una din pri poate chiar s
ignore sau s nu accepte existena unui conflict, caz n care se poate identifica conflictul
latent, necontientizat i neformulat.
Numeroi factori influeneaz n proporii diferite cursul pe care l poate lua o
situaie conflictual i acetia sunt: natura conflictului, intensitatea i gradul de implicare a
prilor n conflict, caracteristicile prilor aflate n divergen, atitudinea unor pri tere,
care se pot constitui ca aliai, violena manifestat, estimarea succesului, fora i resursele
de care se dispune. Aceti factori pot fi analizai avnd n vedere aciunile indivizilor i ale
structurilor organizatorice a cror potenial de producere a conflictelor este semnificativ la
nivel organizaional. n acelai timp, aceti factori determin n evoluia lor transformarea
dezacordurilor n conflicte productive, constructive, sau conflicte distructive.
1.2. Formele de manifestare ale conflictelor
n cadrul organizaiei, conflictul se poate manifesta n diferite moduri, cel mai
cunoscut i vizibil fiind conflictul colectiv.
Analiznd conflictele industriale, Reed a identificat, pe de o parte, conflictul
colectiv sau organizat, iar pe de alt parte conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip
de conflict a fost exemplificat n aciuni specifice ale indivizilor, cum ar fi: ncetinirea
lucrului, cu respectarea ntocmai a normelor, interdicii suplimentare i greve. Trsturile
distincte ale aciunilor colective implic muli oameni care au un plan raional pentru a-i
atinge un obiectiv dat. n plus, tind s existe multe elemente de analiz ale coeziunii
grupului referitoare la obiectivele aciunii i la modul n care ar putea fi atinse.
Conflictul poate avea forme diferite, n funcie de modul i locul n care se
declaneaz. Att conflictul colectiv ct i cel individual sunt importante pentru analiza
noastr, pentru c prezint aspecte diverse de manifestare a ostilitilor desfurate ntr-o
organizaie. Cea mai comun expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva.
Prin formele de manifestare, greva poate implica toi muncitorii sau numai pe cei mai
nemulumii; poate lua forma refuzului muncii suplimentare sau a realizrii unui anumit
proces; poate bloca n totalitate activitatea unei organizaii, etc.
Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plngeri, a unor boicoturi, a unei
aciuni politice, a sabotajului sau absenteismului.
Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificrii unor criterii de clasificare,
urmrindu-se caracteristicile i modalitile lor de manifestare (tabelul nr.1.2.).
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
10
Criterii de stabilire a formelor conflictelor
Tabelul nr.1. 1.
Criterii i forme ale conflictelor
Caracteristici
A. n funcie de sfera de cuprindere a participanilor
a. conflicte
individuale
interioare
(intrapersonale)
se manifest atunci cnd asupra unui individ se exercit fore cu valene diferite, dar de intensiti aproximativ egale
b. conflicte de grup
(interpersonale)
sunt declanate atunci cnd ntre doi sau mai muli indivizi din acelai grup sau din grupuri diferite exist relaii tensionate, care sunt puternic personalizate
c. conflicte
intergrupuri
se bazeaz pe dezacorduri de proporii privind atingerea unor scopuri sau distribuia de resurse manifestate ntre grupuri opozante
d. conflicte
interorganizaionale se manifest prin disputele care apar ntre dou organizaii din aceeai ramur industrial, acelai sector al economiei, aceeai ar sau ri diferite
B. n funcie de situaia real pe care o acoper i natura elementelor care le caracterizeaz
a. conflicte concretizate se compun din aciuni reale desprinse din evoluia normal a organizaiei
b. conflicte de intenie vizeaz distorsiunea i iluzia ca mod de transmitere
C. n funcie de modalitatea de abordare a soluionrii:
a. conflicte constructive permit cutarea de idei noi, stimuleaz inovaia i schimbarea, dezvolt spiritul competiiei sntoase ntre pri
b. conflicte distructive dau natere unor probleme emoionale profunde, dezvolt stresul, afecteaz climatul social i coeziunea membrilor prilor participante
D. n funcie de posibilitatea de soluionare prin negociere:
a. conflicte negociabile Influeneaz sporirea tranzaciilor i a acordurilor mutuale, determinnd soluii diplomatice, concrete i ferme
b. conflicte non-negociabile Determin o mare risip de energie, disimulnd inteniile prilor, prin construirea unei imagini false
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
11
CCAAPPIITTOOLLUULL 22..
IIMMPPLLIICCAAIIIILLEE IINNDDIIVVIIDDUUAALLEE II DDEE GGRRUUPP AALLEE CCOONNFFLLIICCTTEELLOORR
2.1. Conflictul individual forme i abordri. Conflictul individual interior
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal cauze i implicaii
2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese
2.1. Conflictul individual - forme i abordri. Conflictul individual interior
Dup cercetrile lui Kerr exist o tendin de asociere a conflictului n mod
exclusiv cu aciunea industrial colectiv n general i cu greva n particular. Corolarul
acestui punct de vedere este acela c dac nu exist nici o aciune industrial colectiv,
atunci nu exist nici un conflict n cadrul ntreprinderii. Acest lucru nu devine n mod
necesar o regul. Pot exista conflicte individuale a cror existen este determinat de
generalizarea accidentelor de munc, a absenteismului, a schimbrii locului de munc sau a
sabotajului.
Ceea ce deosebete conflictul individual de cel colectiv este scopul propus, sensul
atribuit sau perceput din afara organizaiei, ntmplarea, hazardul, etc. Angajaii i propun
scopuri tactice pe termen scurt sau manifest uneori gesturi simbolice de respingere a
valorilor ntreprinderii. Dei aciunile de acest gen nu pot s fie formale, aceasta nu
nseamn c ele nu presupun norme informale.
Conflictul individual este definit ca o stare resimit de o persoan supus unor
tendine i interese opuse, de valori aproximativ egale. Atunci cnd se manifest ca form a
relaiilor interpersonale, generat de interesele divergente ale indivizilor, conflictul se
numete interpersonal. Descrierea unei astfel de stri este reprezentat de blocajul
mecanismelor normale de luare a unei decizii. Un individ ntmpin adesea dificulti de
operare n alegerea aciunilor sale. Se pot enumera o serie de condiii anterioare oricrui
episod conflictual, ca: lipsa de resurse, starea afectiv a individului (ostilitatea sau
nelinitea), starea cognitiv i cea comportamental de conflict ale individului, survenite
din manifestarea unei rezistene pasive la agresivitate.
Studiul conflictului individual interior se bazeaz pe comportamentul individului n
funcie de necesitile - impulsurile i scopurile pe care le manifest i mplinirea
speranelor i ateptrilor n rolurile avute. Acestea din urm nu se petrec ns ntotdeauna
n realitate. Conflictul individual interior este strns legat de stres. Alturi de acest fapt
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
12
trebuie avut n vedere c fiecare individ manifest numeroase nevoi i roluri antagonice, o
varietate de modaliti de exprimare a impulsurilor i rolurilor dar i multiple bariere care
se interpun ntre impulsuri i scopuri. Acestora li se adaug att aspectele negative ct i
cele pozitive ataate scopului propus.
Toi aceti factori complic adaptarea individului aflat n situaii noi iar atunci cnd
sunt prezente mai multe motivaii incompatibile, care nu pot fi simultan realizate, apar
conflictele. Pe baza formelor de comportament interior, un individ se poate implica n
urmtoarele tipuri de conflict: a) conflicte datorate frustrrii; b) conflicte datorate scopului
sau elului; c) conflicte datorate rolului.
a). Conflictul datorat frustrrii
Frustrarea apare atunci cnd un impuls motivat este blocat nainte ca o persoan s-
i ating scopul. n mod normal, frustrarea declaneaz n individ un mecanism de
autoaprare. Frustrarea i creaz ntotdeauna individului mecanismul defensiv de
agresiune. Simind frustrarea, un individ va reaciona prin atacarea fizic sau simbolic a
barierei ntmpinate.
Schematic, frustrarea poate fi descris astfel:
Sistem individual de nevoi Impuls Barier Scop / el (formularea deficienelor) (direcionarea deficienelor) (reducerea impulsului)
Frustrare
Mecanisme de aprare
Stare conflictual
Fig. 2. 1. Coordonatele conflictului datorat frustrrii
Eecul sau imposibilitatea atingerii scopului, creaz individului o stare de frustrare
care poate deveni suportul altor forme de manifestare a comportamentului. Un individ
frustrat se poate ndrepta spre stimulente de nlocuire, ncercnd s-i ating scopul iniial
prin gsirea unor metode satisfctoare, care s-i permit adaptarea la situaia creat.
Deseori ntr-o organizaie, indivizii se confrunt cu situaii determinate de
imposibilitatea satisfacerii anumitor necesiti. Imposibilitatea aprovizionrii cu materii
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
13
prime n cadrul atelierului va avea drept consecin finalizarea operaiei ntr-un timp mai
mare dect cel normat. Un individ i dorete i ateapt de mult promovarea ntr-o nou
funcie, dar este informat c postul va fi desfiinat ca urmare a restructurrii. Atunci cnd
ntlnesc bariere evidente sau chiar neevidente n atingerea scopurilor, indivizii devin
frustrai i ncearc s gseasc mecanisme de aprare.
Necesitate Impuls Barier Atingerea scopului / elului (nevoie)
Frustrare
Mecanisme de aprare
Agresiune Retragere i demotivare Fixaie Compromis
Fig.2.2. Mecanisme de aprare a individului n conflictul datorat frustrrii
Mecanismele de aprare ale individului aflat ntr-o situaie conflictual datorat
frustrrii determin manifestri specifice de comportament, care sunt evideniate n tabelul
nr.2.1.
Comportamentul individului n condiii frustrante
Tabelul nr.2.1.
Specificaie
Descrierea comportamentului individului
Agresiune Individul se manifest n mod agresiv, prin revolt sau ur, fr a ncerca s neleag mprejurrile care definesc neconcordana
Retragere Individul, contient c obstacolul ntlnit nu va putea fi dobort, renun la scopul propus, se orienteaz spre alte scopuri, i-l redefinete pe cel propus n funcie de situaia nou creat sau intr ntr-o stare de apatie general
Fixaie Individul ncearc continuu s depeasc bariera ntlnit spre a-i atinge scopul
Compromis Individul gsete modalitatea de a nlocui nevoia aprut, pe alte ci sau apelnd la alte persoane
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
14
De exemplu, un individ care provine dintr-un mediu dezavantajat din punct de
vedere economic i educaional, care are necesiti marcate puternic de mndrie i
demnitate i definete drept el, obinerea unei slujbe importante. Impulsul care are
menirea de a mplini scopul propus i de a satisface necesitatea este acela de a cuta o
slujb bun. ntlnete ns prejudeci, se simte discriminat datorit lipsei de educaie i
calificare necesar, devine frustrat i se va manifesta printr-una dintre cele patru reacii
menionate.
Manifestrile psihologice ale individului n diverse roluri manageriale
Tabelul nr. 2. 2.
Reacia de adaptare a individului
Comportamentul psihologic individual determinat n diverse
roluri
Compensare Individul se dedic cu energie sporit unui scop, pentru a nlocui sentimentul real sau imaginar de frustrare
Deplasare/ nlocuire Individul i direcioneaz comportamentul spre altele idei, obiective, persoane, dect cele care sunt adevrata surs a emoiilor negative
Indiferen Individul desfoar incontient orice aciune, indiferent de situaie, manifestnd o rezisten pasiv sau activ
Regresie Fiind confruntat cu starea de frustrare, individul revine la un nivel
de adaptare mai puin matur
Apatie, plictiseal,
Resemnare
Individul rupe orice contact cu mediul extern i decide s nu se implice personal sau emoional n nici o activitate
Fug sau retragere Individul prsete terenul unde frustrarea, nelinitea i conflictul sunt trite fizic sau psihic
[Adaptare dup Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York, 1992, p. 22-23].
Mecanismul frustrrii poate fi descris att n analiza manifestrilor
comportamentului general, ct i n aspectele specifice ale acestuia; cele patru reacii pot
surveni n organizarea formal i au un impact negativ asupra performanei individuale i a
organizaiei n general. Astfel, o parte din frustrare se regsete n creterea costurilor reale
ale procesului de producie, determinate de pauzele lungi pentru mas luate de angajai,
folosirea unor certificate medicale false, consumul de alcool n timpul muncii, absenteism.
Frustrarea poate produce i efecte pozitive n performana individual i n ndeplinirea
scopurilor organizaiei. Un angajat care dorete s ating un nivel ridicat de performan,
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
15
are ncredere n sine i este capabil s-i ndeplineasc responsabilitile. Fiind frustrat la
locul de munc, angajatul ncearc s depeasc bariera creat, se orienteaz ntr-o alt
direcie, n care inta pe care i-a propus-o este compatibil cu elurile organizaiei.
Mecanismele de aprare mpotriva frustrrii nu afecteaz individul n sine. Ele
joac un rol important n procesul psihologic de adaptare i devin "periculoase" numai
atunci cnd ajung s domine personalitatea individului. Sunt de admirat oamenii care au
depit frustrarea cu succes, nvnd fie s escaladeze barierele, fie s gseasc scopuri-
substitut, s devin mult mai tolerani cu frustrrile dect cei care nu au simit niciodat
sentimentul de frustrare.
Scopul aciunilor manageriale este n acest caz eliminarea barierelor, care sunt sau
pot deveni generatoare de frustrare pentru angajai. Analizate mpreun, manifestrile de
ordin psihologic ale individului n diverse roluri manageriale, determin reacii diverse de
adaptare cu implicaii tot att de variate.
b) Conflictul datorat scopului sau elului
Dac frustrarea, ca surs important de conflict, implic blocarea unui impuls
nainte ca un scop s fie atins, uneori se ntmpl ca mai multe scopuri cu trsturi pozitive
i negative, ale aceluiai individ, s intre n contradicie. Altfel spus, dou sau mai multe
impulsuri se blocheaz unul pe cellalt. Realiznd o analiz n acest sens, Kurt Lewin a
identificat trei tipuri de conflict datorat scopului sau elului: conflictul abordare -
abordare, sau conflictul plus/plus, conflictul abordare-evitare sau conflictul plus/minus i
conflictul evitare- evitare sau minus/minus.
Conflictul abordare-abordare identific un individ motivat s ating dou sau mai
multe scopuri pozitive, dar care se exclud reciproc. Asupra comportamentului
organizaional, acest tip de conflict are cel mai mic efect. El poate surveni datorit
necesitii pe care o simte individul de a alege ntre dou scopuri pozitive, preferabile
altora cu caracteristici negative. Dac scopurile personale sau organizaionale sunt
atractive, angajaii vor face de obicei alegerea destul de repede, eliminnd conflictul. Un
absolvent de colegiu/facultate este confruntat cu alegerea ntre dou posturi excelente; un
manager trebuie s aleag unul din dou birouri atractive n care s lucreze, etc. Situaiile
de acest gen produc persoanei o oarecare nelinite, dar se soluioneaz repede.
Conflictul abordare-abordare poate fi analizat n termenii teoriei disonanei
cognitive a lui Leon Festinger.
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
16
Individul reprezint un tot unitar; el este simultan, un sistem "nchis", constant,
sincronic, dar i un sistem "deschis", mobil, diacronic, care manifest treceri de la stri
funcionale actuale la stri funcionale viitoare, de la stri funcionale "pozitive", aflate n
echilibru, la stri funcionale "negative", aflate n dezechilibru. Componentele sale nu sunt
aezate toate pe acelai plan i nu dispun de aceeai semnificaie. n structura individului se
concentrez puncte dominante, ierarhizri, subordonri, iar ntre subsistemele componente
se pot ivi dezacorduri, opoziii i chiar conflicte.
Disonana cognitiv sau disonana afectiv-cognitiv, face parte din categoria
fenomenelor tensionale ale unui individ. Consonana i disonana se refer la relaiile care
exist ntre diversele grupuri de elemente cognitive de care dispune individul: cunotine,
opinii, convingeri despre mediul social sau natural, despre sine ca subiect cunosctor i
despre propriul su comportament.
Teoria disonanei rezid n: existena relaiilor disonante sau de nepotrivire ntre
elementele cognitive; creterea presiunilor de reducere a disonanei i de limitare a
progreselor n disonan; modificri n comportamentul i cunoaterea individului i
apariia atitudinii circumspecte fa de noi informaii i noi opinii. Relaiile de consonan-
disonan sunt nu numai logice i formale, ci i psihologice. n acest sens, n analiza
oricrei stri disonante intervine un al treilea element care ine de persoana implicat, de
elementele prefereniale, valorice ale fiecruia. Strile disonante sunt situaionale i
subiective, implicnd i concepia individului despre sine, ca o variabil esenial.
Disonana este starea de disconfort psihic sau conflictul creat atunci cnd oamenii
sunt confruntai cu dou sau mai multe perspective sau alternative ale unei decizii. Dei
aceste alternative apar n acelai timp, ele nu se mpac, nu se potrivesc. Un individ care
simte disonana va fi n mod sigur motivat s o reduc sau s o elimine i va evita orice
situaie sau informaie care ar putea s o mreasc.
Dup E. Aronson, cunoaterea tipurilor de situaii n care disonana poate s apar,
nu este ntotdeauna utilizabil pentru determinarea condiiei sale de apariie. Pentru
identificarea strilor disonante, el propune drept regul considerarea situaiei n termeni de
nclcare a unei ateptri: individul ateapt s se comporte ntr-un anumit fel, conform cu
determinanii cognitivi ai atitudinii, iar comportamentul care contrazice aceast ateptare
conduce la apariia disonanei. Relaia de disonan se stabilete ntre datele cognitive
despre propriul comportament i conceptul despre sine. n acelai sens, D. Bramel
consider c disonana apare cnd: a) individul ntlnete o informaie care nu confirm o
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
17
ateptare; b) individul descoper c a ales un model comportamental imoral. Disonana
este astfel raportat direct la structura afectiv a individului.
Teoria disonanei permite explicarea schimbrii de atitudine a unui individ:
mrimea acestei schimbri este n funcie de mrimea disonanei care, la rndul ei, este
maxim cnd elementele opuse - disonante-consonante - sunt egale. Modificarea de
atitudine este determinant pentru a realiza consonana ntre cunoatere i comportament i
este cu att mai mic cu ct este mai mare presiunea de punere n eviden a
comportamentului contrar propriei atitudini. Mrimea disonanei este n funcie de
proporia i importana elementelor cognitive aflate n relaie disonant i se poate aprecia
prin raportarea mulimii elementelor cognitive disonante la mulimea celor consonante. Cu
ct proporia celor dou mulimi se apropie mai mult de egalitate, cu att mai mare este
disonana i invers: cu ct elementele opuse aflate n disonan sunt mai puin egale, cu att
disonana este mai mic, iar schimbarea de atitudine este nesemnificativ. n cazul
absolventului aflat n situaia alegerii ntre dou oferte atractive de serviciu, problema se va
rezolva prin ncercri de reducere a disonanei, de raionalizare a variantelor i de eliminare
a uneia dintre ele. Odat alegerea fcut, el va evita i va respinge orice prob sau
argument care s-l contrazic.
Conflictul abordare-evitare este mai sugestiv pentru analiza comportamental.
Astfel, scopul organizaional poate da natere unui conflict important la nivelul individului,
producndu-i reacia de respingere n momentul n care abordarea echivaleaz evitarea.
Exist o multitudine de variaii ale acestui tip de conflict, dar ele nu vor fi ntotdeauna
identice.
Amploarea
reaciei
y1 (x, y ) = Gradul evitrii
Abordare
Aproape X1 Departe
Scop Distana fa de scop
Fig. 2. 3. Manifestarea conflictului abordare-evitare [Adaptare dup Alain Lieury, Manual de psihologie general, Editura Antet, Bucureti, 1996, p. 174]
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
18
Renumitul psiholog Neal Miller a explicat acest conflict utiliznd noiunea de
gradient de int a lui Hull. Legea gradientului de int susine c motivaia unui individ
crete n funcie de apropierea scopului: dac scopul este pozitiv, tensiunea de apropiere
este mai mare, iar dac scopul este negativ, energia de evitare este mai mare. Gradul de
evitare este ntotdeauna mai mare i crete cu mult mai rapid dect gradul de apropiere fa
de elul propus (fig.2. 3.).
n figura 2. 3, punctul (x, y) de pe grafic reprezint nivelul de conflict maxim, n
care individul poate s ezite sau s se opreasc. Depirea acestui punct are loc numai
printr-o deplasare a gradienilor astfel nct s existe o mai mare putere de reacie la
abordare dect la evitare. Efortul ctre un scop pozitiv este cu att mai puternic cu ct
scopul este mai aproape, dar nu la fel de puternic ca tendina de a fugi de un scop negativ.
Panta evitrii scopului negativ este mai abrupt dect panta abordrii unui scop negativ.
Desigur pantele pot fi diferite pentru c exist oameni diferii i scopuri diferite. Situaia se
verific ntotdeauna chiar n contextul organizaional, atunci cnd aspectele pozitive ale
unui scop sunt mai puternice i remarcabile la distan, n timp i/sau spaiu, dect
aspectele negative. n acelai timp, cu ct un individ se apropie de el, cu att aspectele
negative devin mai proeminente i aceasta l determin fie s ezite, fie s nu mai reueasc
s nainteze prea mult.
Managerul unei societi comerciale se angajeaz s fac planificri de amploare pe
termen lung i este ncreztor n elul su - planul strategic - pe care l dezvolt pentru
viitor. ns cu ct se apropie momentul de implementare a planului, consecinele negative
ncep s par mult mai proeminente i amenintoare dect n faza de elaborare,
aprovizionarea cu resurse materiale i financiare devine greoaie. Managerul poate atinge n
astfel de situaii nivelul la care abordarea echivaleaz cu evitarea. Pentru el, rezultatul va fi
un important conflict interior care-i va produce o depresie serioas sau nehotrre n luarea
deciziilor sau soluionarea altor responsabiliti organizaionale complexe.
Conflictul evitare-evitare nu are un impact puternic asupra comportamentului
organizaional. Este situaia n care individul este motivat s evite dou sau mai multe
scopuri care se exclud reciproc. Confruntndu-se cu dou scopuri negative, acesta poate s
nu aleag nici unul sau s abandoneze pur i simplu situaia. Abandonul este de fapt cel
mai rapid mod de soluionare. ns, n anumite situaii, este exclus posibilitatea de
abandonare i aceasta este specific pentru managementul organizaiilor non-voluntare
(prizonierii dintr-o nchisoare, pacienii dintr-un spital, angajaii din unitile militare).
Restrngnd aria de exemplificare, membrii unei organizaii sunt obligai s nu abandoneze
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
19
munca, dei i detest pe efii lor, dar au prea mult mndrie pentru a dori s fie omeri.
Soluionarea acestui tip de conflict este dificil ntr-o perioad n care numrul locurilor de
munc sufer modificri importante n sensul reducerii, dar poate genera n alte situaii
stri de nemulumire ce vor declana conflicte de proporii. Analizate n condiiile unei
organizaii, toate cele trei forme ale conflictului datorate scopului/elului pot s devin
benefice, n anumite situaii, att pentru organizaie ct i pentru membrii si.
Astfel, conflictul abordare-abordare poate fi uor stresant pentru un individ, dar
reprezint alegerea cea mai bun din dou alternative bune. Conflictul abordare-evitare,
care apare n cazul scopurilor organizaionale, determin o planificare mai atent a
efectelor pozitive i negative. Chiar i conflictul evitare-evitare poate stimula individul n
examinarea i rezolvarea problemelor care produc conflictul.
Echipa managerial deine competena rezolvrii celor mai multe conflicte de scop
i ntr-o mai mic msur ale celor de tip abordare-abordare. Un efort managerial major
trebuie ndreptat spre crearea condiiilor de compatibilitate ntre scopurile personale i cele
organizaionale. Acest obiectiv trebuie urmrit n momentul angajrii individului dar i pe
parcursul ntregii perioade de acomodare.
c). Conflictul datorat rolului
Rolul este definit n teoria comportamentului ca o poziie, a crei manifestare
viitoare este determinat de norme stabilite la nivelul unui grup sau a unei organizaii. El
oblig indivizii s i-l asume, de-a lungul vieii, ntr-o mare diversitate de forme. Termenul
de rol provine din latinescul rotula care nseamn roat. Rolul este punerea n oper a unui
ansamblu de comportamente, de ctre un individ, aflat ntr-o anumit poziie social.
Exist o succesiune tipic de roluri sociale, n familie, n societate i fiecare dintre acestea
determin un anumit tip de comportament.
Fig. 2. 4. Roluri diferite ndeplinite de un angajat n mediul intern i extern al organizaiei
Rolurile sociale ale
unui individ
subordonat
contabil
consumator
lider de sindicat
preedintele clubului de tenis membru al unui partid politic
consultant
acionar printe
succesor
juctor de bridge
epigramist
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
20
Toate rolurile pe care individul le ndeplinete n organizaie sunt relevante pentru
comportamentul su, dar rolul organizaional este cel mai complex. Rolul este un ansamblu
de conduite, considerate normale pentru deintorul unui anumit statut, fiind fixat i
localizat n armonia social. Meninerea rolurilor este marcat prin starea interioar
echilibrat a fiecrui individ i susinut de factori de adeziune general la echilibrul
ntregii societi.
ntr-o organizaie, rolurile sunt adesea consemnate sub forma descrierii sarcinilor.
Subordonaii se ateapt, de exemplu, s fie convocai de efii lor i n funcie de modul n
care acetia le repartizeaz sarcinile i soluioneaz conflictele, ei vor descoperi modul de
reprezentare a rolurilor pe care le au n organizaie. Ateptrile reciproce pot s fie multiple
i variabile. Ele constituie foarte rar un ansamblu omogen i coerent. Din contradiciile lor
vor lua natere conflictele datorate rolului. Conflictele survin dac un individ se neal n
ateptrile sale fa de alii sau anticipeaz imprecis colaborarea cu un partener.
Membrii unui grup pot s nutreasc ateptri diferite n raport cu un rol determinat
i n acest caz apare o confuzie de roluri, o stare de ambiguitate. Alteori un individ poate
ncerca tensiuni interioare sub care se ascund conflicte de rol. De exemplu, cu ocazia unei
greve, pentru un maistru, conflictul se manifest ntre rolul su oficial - de a stabili i a
pstra ordinea i disciplina muncii n grupul condus - i rolul su de membru de sindicat,
care l ncurajeaz s-i manifeste nemulumirile mpreun cu subordonaii si, fa de
echipa managerial.
Manager 1 Angajat
Percepe Percepe
propriul rol propriul rol
Percepe 2 Percepe
rolul angajatului rolul managerului
Percepe 3 4 Percepe
rolul su neles de rolul su neles de angajat manager
1 - 4 Traseul optim de abordat
Fig. 2. 5. Perceperea rolurilor manageri-angajai
Conflictele datorate rolului i procesele de marginalizare pe care ele le pot
antrena sunt factori importani de demotivare a angajailor. Dar ele sunt, de asemenea, o
surs de creativitate. Dac perceperea rolurilor de ctre manageri i angajai are loc n mod
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
21
complementar se vor atenua situaiile tensionale dintre pri, evitndu-se escaladarea
conflictelor.
Complementaritatea rolurilor determin eficiena aciunilor unui grup. Rolurile sunt
interdependente n interiorul unui grup determinat i se definesc unele n raport cu altele.
Individul nou angajat ntr-o organizaie, i caut rolul printr-o observare continu a
mediului, printr-o comunicare deschis cu oamenii din jurul su i o consultare atent a
descrierii postului ocupat. El nregistreaz puin cte puin, n mod implicit sau explicit,
ateptrile fixate acelui rol. Integrarea sa ntr-o echip implic adesea un program de
formare, care contribuie la obinuina sa cu noul rol. Eficiena echipei, a grupului pentru
care s-a pregtit depinde de capacitatea de formare, de coordonare sau de motivare a
membrilor si, iar conflictul de rol este comun. Pe un eantion naional de indivizi, avnd
vrste i profesiuni diferite s-a constatat c 48% au experiena conflictului de rol din cnd
n cnd, iar 15% au spus c aceasta a fost frecvent o problem serioas pentru ei. Acest
punct de vedere a fost susinut de acei angajai care au mai multe contacte de munc n
afara organizaiei, avnd roluri de grani. Ei au gsit rolurile lor externe, plasate diferit
fa de cererile rolului intern, determinat de propria munc i aceasta i-a adus n situaia
unui conflict de rol.
Cnd rolurile sunt definite inadecvat sau sunt n mare parte necunoscute se nate
starea de ambiguitate, pentru c oamenii nu sunt siguri cum vor aciona n aceste cazuri.
Dac n organizaie coexist conflictul de rol i starea de ambiguitate, n mod clar se va
nregistra un declin n satisfacia muncii i n organizarea i coordonarea activitii. Pe de
alt parte, angajaii tind s fie mult mai satisfcui de propriile lor activiti, cnd rolurile
lor sunt clar definite prin cerinele postului i standardele de performan ateptate de la
manageri. O bun nelegere a rolurilor ajut angajaii s cunoasc ceea ce alii ateapt de
la ei i cum ar putea s ndeplineasc acest act.
Este important n fiecare organizaie distincia ntre ateptarea unui rol, rolul perceput i
rolul jucat de fiecare individ. Rolul perceput implic comportamentele pe care individul,
actor social, crede c trebuie s le pun n aplicare n funcie de reprezentrile sarcinilor
sale. Rolul perceput corespunde adesea ateptrilor sociale pe care le ataeaz individul.
Dac exist o divergen ntre ceea ce ateapt de la cineva i ceea ce el crede c trebuie s
fac, se poate vorbi despre ambiguitatea rolului amintit anterior. Ambiguitatea poate s
priveasc i posturile de pe nivelurile ierarhice cele mai elevate, ea poate fi izvorul crizei
sau ineficienei unei guvernri, atunci cnd sarcinile unor specialiti devin complexe i
cnd multiplele ateptri nu sunt explicite.
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
22
ambiguitatea conflicte
rolului de roluri
Fig. 2.6. Interdependenele dintre conflicte i complementaritatea rolurilor
Rolul jucat corespunde modului n care se comport efectiv individul i este n
legtur strict cu rolul perceput. Cnd individul este solicitat n mai multe moduri, el este
ncercat de un sentiment de incertitudine, fixat n dificultile de percepie ale rolului su i
de manifestare a acestora prin comportamente. Aceasta poate antrena conflictul de rol.
Managerii pot aborda rezolvarea problemelor de ambiguitate n organizaiile pe
care le conduc, efectund modificri n definirea posturilor de munc i determinnd o
evoluie nou a comportamentelor angajailor si. Un aspect semnificativ fa de aceast
referin vizeaz punerea oamenilor n situaia de a juca roluri i de a tri momente n care
s li se atribuie roluri diferite.
Conflictele de rol pot s se iveasc ntre individ i rol, n interiorul rolului i ntre
dou sau mai multe roluri. Conflictul ntre individ i rol este cel mai frecvent i apare de
fapt ntre personalitatea individului i perspectivele i ateptrile sale oferite de un rol. Un
exemplu care se regsete deseori n viaa organizaional l poate constitui muncitorul care
are experiena mai multor ani ca simplu executant, dar este promovat ntr-o poziie nou,
de supraveghere a produciei. Rolul nou pe care l are nu va fi specific personalitii sale, el
nefiind convins de necesitatea de a controla direct i strict lucrtorii. O va face ns pentru
c aa i cere eful de producie, dar soluionarea acestui tip de conflict va dura o perioad
ndelungat de timp. Mult timp noul ''supraveghetor" i va pune problema unui
comportament autoritar, sau mai degrab permisiv n relaiile cu ceilali muncitori, fotii
si colegi.
Conflictul intra-rol este creat de perspectivele contraditorii ale unui rol dat, de a fi
jucat. Individul suspecteaz propria sa incapacitate de a se manifesta ntr-o situaie nou,
tiind ce efecte poate avea noul su rol.
Conflictul inter-rol are la baz cerinele diferite a dou sau mai multe roluri ce
trebuie jucate simultan. Rolurile de munc i cele din afara locului de munc sunt deseori
ntr-un astfel de conflict. Sunt elocvente desele conflicte ce apar pentru un manager care
Aeptrile sociale
ataate rolului Rol perceput Rol jucat
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
23
rezolv pn trziu probleme legate de viaa ntreprinderii diminund pn la ignoran
timpul afectat familiei sau propriei persoane.
Muncitorul, supervizorul sau managerul reprezint, n mod evident, cazurile
extreme ale unui conflict de rol. Totui, pstrnd proporiile, n funcie de individ i de
situaie, orice om de pe orice poziie social trece printr-unul sau prin toate cele trei tipuri
de situaii conflictuale datorate rolului.
Pentru a uura observarea grupurilor de munc, K. Benne i P. Sheats au difereniat
rolurile atribuite unui grup n raport cu funciile asumate de ctre indivizi. Ei disting astfel:
- roluri centrate pe sarcini n raport cu mecanismele de cretere i dezvoltare; - roluri de
meninere a coeziunii n raport cu mecanismele de ntreinere; - roluri n raport cu
cutarea satisfacerii nevoilor individuale, care constituie tot attea obstacole ale
progresului i meninerii eficienei grupului.
Roluri diferite observabile ntr-un grup de munc
Tabelul nr.2. 3.
Tipuri de roluri Modaliti de manifestare
Roluri de meninere a coeziunii grupului
Armonie
ncurajare
Protecie Stri de compromis
Roluri centrate pe sarcini Luarea iniiativei Cutarea de informaii Furnizarea de informaii Rezumarea faptelor i evenimentelor
Roluri centrate pe cutarea satisfacerii nevoilor
individuale
Agresare
Dominare
Blocare
ntrerupere
[Adaptare dup K. Benne i P. Sheats., Functional roles of group members, Journal of Social Issues, 1948, pag.76.]
Aceast reprezentare permite enumerarea sintetizat a funciilor diferite i
difereniate ale individului-lider. Se presupune c toate interveniile centrate pe sarcini sau
pe meninerea coeziunii sunt obiectul unui act de leadership. Leadership-ul este aici o
variabil repartizat ntre membrii grupului.
Exemplele pot fi orientate spre lideri ai unor partide politice care au aplicat strategii
de manipulare a maselor care au degenerat n conflicte. Este semnificativ exemplul rolului
liderului minerilor Miron Cozma, care s-a dovedit a fi distructiv n conflictele din
Romnia, denumite mineriade, rol centrat pe ncercarea de meninere a coeziunii
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
24
grupului prin construirea pe baz de for a unei stri de compromis, finalizat cu
dominarea i ameninarea minerilor n scopul satisfacerii nevoii proprii de putere.
2.2. Conflictul de grup. Conflictul interpersonal surse i implicaii
n analiza conflictelor se pot aborda i aspectele interpersonale, care determin
modificri specifice n comportamentul interactiv al indivizilor.
Cele mai multe surse, indentificate ca fiind generatoare de conflicte, vizeaz
relaiile dintre grupuri. n planul cercetrii teoretice s-au formulat urmtoarele elemente cu
caracter disfuncional, care contribuie la declanarea conflictelor dintre grupuri:
- imperfeciuni n procesul de comunicare;
- scopuri diferite definite de ctre grupurile aflate n disput;
- sistemul de valori;
- stiluri manageriale i ambiguiti organizaionale;
- dependena de resurse cu volum limitat;
- dependene departamentale reciproce;
- nemulumiri manifestate fa de un anumit statut profesional.
Imperfeciunile n procesul de comunicare pot fi o important surs conflictual.
Percepia greit a mesajelor transmise, lipsa de comunicare, viziunea deformat creat de
un grup n descrierea unui proces organizaional pot determina reacii iraionale. n acelai
timp, transmiterea unor informaii insuficiente, lipsite de claritate i integritate, precum i
folosirea unor mijloace inadecvate pe canalele de transmisie sunt obstacole sigure n
declanarea conflictelor. Uneori, unii manageri, fiind aglomerai de cele mai multe ori,
transmit cu rapiditate informaiile i afecteaz n acest fel calitatea coninutului mesajului
transmis. Astfel de mesaje, nelese greit de cei crora li se adreseaz sau chiar nenelese,
genereaz stri tensionale i conflictuale.
n general, grupurile se difereniaz prin definirea scopurilor i obiectivelor lor i
n mod deosebit prin calitatea oamenilor care sunt implicai. n mod frecvent, aceste
diferenieri determin apariia conflictelor de interese, ori de cte ori se urmrete atingerea
unor scopuri organizaionale comune.
Astfel, angajaii compartimentului de Marketing vor fi interesai ntotdeauna s
atrag clienii, propunnd practicarea unor preuri accesibile la produsele i serviciile
oferite pe pia, dar vor atenta la dorina de atingere a scopului comun al celorlalte
departamente, acela de a crete veniturile.
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
25
Dac n cadrul organizaiei sunt prioritare aspectele etice, nerespectarea acestora
creaz dezacorduri, atunci cnd autoritatea sau sindicatele apeleaz la practici prin care se
ncalc cinstea i corectitudinea. Consecinele acestor situaii se manifest mai ales prin
dificulti n definirea prioritilor i obiectivelor firmei, n condiiile unui sistem de valori
foarte fragil.
Dorina unor manageri de a-i consolida poziia n ierarhia firmei se realizeaz nc
prin alimentarea i declanarea unor conflicte interpersonale. Unii manageri practic un stil
autoritar, mai ales atunci cnd i simt ameninate poziiile i ncearc anumite modaliti
de manipulare a grupurilor i subgrupurilor conduse, chiar n condiiile existenei unor stri
conflictuale ntre acestea, datorate deosebirilor de interese. Astfel, unele grupuri, care au
deja o poziie consolidat, pot fi atacate de cele conduse de persoane incompetente, care se
las, la rndul lor, manipulate de managerii autoritari. n aceste situaii sunt utilizate
informaii ambigue, realiti deformate sau raionamente care nu converg cu obiectivul
final ale organizaiei.
Relaiile dintre departamente se concretizeaz n dependene privind utilizarea
anumitor echipamente, a resurselor de diverse categorii i chiar a spaiilor cu caracter
limitat. Modul de alocare a acestora creaz numeroase stri generatoare de conflicte, dac
nu se menine corectitudinea sistemului de repartiie. n acelai timp, structura
organizatoric este generatoare de dependee reciproce ntre compartimente i
departamente i aceasta nseamn acumulare de tensiuni i deteriorare a relaiilor care se
creaz prin firescul activitilor. Rezultatele activitilor sunt percepute pe baza finalitii
unor dependene create ntre vnzri, aprovizionare i producie, dei fiecare are obiective
diferite, dar acelai scop final: meninerea activitii generale a firmei la standardele
propuse, obinerea nivelului maxim de eficien.
Distorsionarea, blocarea sau reinerea de informaii, subevaluarea sau
supraevaluarea unor necesiti realizate de unele departamente n scopul limitrii
posibilitilor celorlalte, ca i nencrederea n mesajele recepionate creaz posibilitatea
declanrii unor stri conflictuale de anvergur n cadrul organizaiei, mpiedicnd evoluia
grupurilor competitive.
n cazul unor confruntri interpersonale serioase se admite ideea existenei unor
defecte de personalitate. Unii manageri identific n grupurile pe care le conduc indivizi
intrigani, care produc agitaie i creaz momente tensionale, finalizate cu certuri i
conflicte interpersonale. Pentru acetia, soluia adoptat va fi transferul sau
disponibilizarea, dei ntotdeauna este vorba de o situaie de adaptare la condiiile
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
26
mediului. Aceste cazuri reprezint un procent foarte mic n conflictul organizaional i pot
fi identificate prin cercetrile realizate n procesul de evaluare a performanelor. Trebuie
recunoscut faptul c managerii constat, n general, performane slabe n cazul angajailor
cu deficiene n procesul de munc (ncetineal, lipsa deprinderilor, lipsa motivaiei).
Deseori, cnd angajaii sunt pui s argumenteze cauzele slabelor performane, acetia
formuleaz explicaii legate de mediul n care muncesc: insuficiena comunicrii, lipsa
aprecierii, o slab cooperare cu ceilali. Aspectele invocate mai sus arat necesitatea de a se
nltura tendina reflexiv prin care un comportament ru implic oameni ri. De fapt,
agresivitatea sau comportamentul dezagreabil observat n confruntrile interpersonale
reflect frustrrile oamenilor care au avut bune intenii, dar nu au fost deprini cu discuii
intense i cu experiene emoionale.
n concluzie, considerm c n teoria conflictual pot fi sesizate patru mari grupe,
ce vizeaz sursele de conflict interpersonal: diferenele ntre persoane, deficienele de
informare, incompatibilitatea rolurilor atribuite i stresul mediului ambiant (tabelul nr. 2.4.)
Sursele conflictelor
Tabelul nr. 2.4.
Cauzele conflictului Manifestri ale conflictelor
Diferenele personale Percepii i ateptri Deficienele n informare Dezinformare i reprezentare insuficient Incompatibilitatea rolurilor Scopuri i responsabiliti
Stresul din mediul ambiant Resurse insuficiente i incertitudine
Prin atitudinile pe care le manifest, indivizii ncep s diferenieze rolurile lor n
organizaii. Valorile i atitudinile lor se contureaz n procese diferite de socializare, n
dependene fa de tradiiile familiale i culturale, n nivelul de educaie, n experien. Ca
urmare, interpretrile lor i nivelul ateptrilor fa de relaiile cu ceilali membri ai
organizaiei vor fi n mod considerabil variate. mpiedicarea declanrii conflictelor, n
condiiile incompatibilitii valorilor personale i nevoilor devine cea mai dificil problem
de rezolvat pentru manageri. Acetia se confrunt cu stri emoionale mari, cu implicaii
morale, fiindu-le destul de greu s gseasc argumente sau drepturi morale pentru nvini
i nvingtori.
Conflictele pot s apar i datorit deficienelor nregistrate n sistemul
informaional al organizaiei. Un mesaj important nu poate fi recepionat, instruciunile
efilor pot fi interpretabile, decidenii pot ajunge la concluzii diferite, pentru c utilizeaz
baze de date diferite.
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
27
Aspectele cele mai importante care guverneaz analiza conflictual, n condiiile n
care doi sau mai muli indivizi interacioneaz reciproc, sunt reprezentate de analiza
tranzacional i de "fereastra Johari" (Johari window). Sunt semnificative, dup opinia
noastr, modalitile de identificare a confruntrilor interpersonale, care se constituie n
descrierea surselor de conflicte interpersonale.
Cercetrile din domeniul psiho-sociologiei l consider pe Eric Berne, iniiatorul
analizei tranzacionale, cunoscut prin intermediul crii sale de succes "Jocuri jucate de
oameni. Aceast tehnic bazat pe teoria psihanalitic abordeaz strile eului (copil, adult,
printe), construiete tranzaciile psihologice ce pot s apar ntre acestea, precum i
diverse tipuri de "jocuri" descrise prin situaii specifice n care se regsesc membrii unei
organizaii.
Utilizat tot mai mult n management i marketing, analiza tranzacional
furnizeaz proceduri i metode care permit oamenilor s-i dezvolte capacitatea de
comunicare interuman. Prin mrirea capacitii de convieuire i de comunicare n grup,
analiza tranzacional are o mare aplicabilitate n studiul i armonizarea relaiilor din
interiorul organizaiilor dar i n practica negocierilor. Recunoscut ca un mod excelent de
analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri, analiza tranzacional asigur mijloace
subtile de aciune pentru oamenii de afaceri, n crearea situaiilor conflictuale, n
raporturile cu partenerii. Cei care le cunosc, le contracareaz, reacionnd n mod adecvat;
cei care nu le tiu intr n jocuri, dar sfresc prin a deveni o prad uoar. Analiza
tranzacional este astfel demn de a fi recunoscut att ca o teorie explicativ a
personalitii ct i ca o tehnic psihoterapeutic i autoformativ pentru cei care o
practic.
n organizaie, strilor eului transpun individul n situaii diferite (starea printe,
starea copil, starea adult), determinate de manifestrile de comportament pe care le
adopt, prin sistemul de gndire i cel afectiv. Fiecare dintre stri sunt active numai n
interaciune cu o anumit situaie direct observabil, dar funcioneaz independent de
celelalte.
n cazul strii de "adult", indivizii acioneaz ca nite maturi. Ei atac problemele
cu mintea limpede i ntr-o manier raional; culeg informaii relevante, le analizeaz cu
atenie, descoper alternative i sunt capabili s fac alegeri logice. Aciunile lor reprezint
fragmente ale gndirii, vieii, aa cum sunt ele experimentate. Punnd n discuie aceast
problem, unii managerii declar c, n discuiile cu alte persoane, starea lor este
caracterizat de cinste i obiectivitate i nu poate fi impulsiv sau tiranic. Astfel de
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
28
persoane rezolv problemele, ndeplinesc imediat misiunea primit i sunt chiar buni
negociatori. Ei permit o integrare armonioas ntre dorine i valori i dau personalitii lor
sentimentul de bine.
Starea de "printe" este expresia normei sociale aa cum a fost nvat din surse
exterioare propriei personaliti. n aceast stare, oamenii acioneaz ca persoane
dominatoare. Ei sunt, fie foarte afectuoi i protectori (printele protector), fie sobri i
critici (printele normativ). Aceast stare i caracterizeaz de fapt pe cei care stabilesc
reguli i standarde n organizaii.
Starea de copil este cea mai veche formaiune a personalitii, fiind constituit
din strile afective, judecile, reaciile i experienele provenite dintr-o anumit etap a
copilriei. Ea permite unei persoane, fie o exprimare spontan a sentimentelor i alungarea
nenelegerilor dintre oameni, fie o percepere a realitii conform dorinelor sale, prin
construirea unei lumi magice.
Oamenii posed toate cele trei stri ale Eu-lui, dar una le domin pe celelalte dou.
Toate trei sunt ns necesare unei personaliti complete. O implicaie serioas n starea
conflictual o are starea de "adult", care este de fapt superioar celor de "copil" i"printe".
Strile Eu-lui - Printe, Adult i Copil - constituie un mijloc util de analiz, care
poate fi aplicat nu numai la nivelul persoanei, ci i la nivel de grupuri (compartimente,
ntreprinderi). Analiza poate fi realizat n trei planuri:
- planul valorilor - constituit din ansambul tradiiilor, normelor, strategiilor elaborate, ct
i a structurilor de control, securitate, i supraveghere de la toate nivelurile ierarhice;
- planul metodelor - care cuprinde ansamblul activitilor de formare, comunicare, decizie,
producie;
- planul climatului - al mediului ambiant, determinat de structurile psihologice i sociale
proprii ntreprinderii: tradiii, obiceiuri, modaliti specifice de prezentare i de comunicare
a sistemului de valori.
Psihologia comportamentului uman identific de asemenea modul n care o stare a
Eu-lui intr n conflict cu o alt stare a Eu-lui ntr-o interaciune interpersonal. Orice
relaie interuman reprezint un lan de tranzacii n care strile Eu-lui interlocutorilor se
atrag i se resping. Tranzaciile ntre strile Eu-lui fac obiectul analizei tranzacionale i se
clasific n: tranzacii complementare, tranzacii ulterioare i tranzacii ncruciate.
Tranzaciile ntre strile Eu-lui sunt complementare, dac mesajul transmis sau
comportamentul unei stri a Eu-lui unui individ primete reacia potrivit i ateptat de la
starea Eu-lui altui individ.
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
29
Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd mesajul sau comportamentul unui individ
primete o reacie incompatibil sau neateptat de la starea Eu-lui altui individ. Ele sunt o
surs de conflict interpersonal cu efecte cum ar fi: frustrare, sentimente rnite sau
consecine disfuncionale pentru organizaie.
Tranzaciile ntre strile Eu-lui determin jocurile psihologice din organizaii. Dac ele se
percep n mod corect, aa cum au fost formulate, nu pot genera consecine nefavorabile
pentru comportamentul uman. La nivelul organizaiilor "jocurile" trebuie s fie cunoscute
de ctre toi indivizii pentru a se putea identifica sau preveni sursele de conflict, iar scopul
lor este acela de a crea un climat favorabil. Indivizii aflai n postura de juctori triesc
momente intense mpreun, fr a rezolva ceva, fr a evolua prea mult. Cnd este vorba
despre conflicte, ei schimb o cantitate mare de stimulente negative, prin agresivitate,
critici, insulte, evitnd n mod voit transparena. Fiecare se implic ntr-o serie de relaii de
putere bazate pe experiene i vechi obiceiuri. Acestea ns, le sunt uneori utile, iar alteori
i fac s se simt mai slabi sau mai puternici pe seama celorlali.
Uneori se constituie jocuri, n care protagonitii sunt pe rnd victime i persecutori,
iar rolurile sunt interpretate de manageri i angajai ai firmelor aflate n situaii de criz. Ca
persecutori, managerii critic angajaii permanent, i devalorizeaz i le atribuie rezultatele
nefavorabile obinute prin folosirea ineficient a factorilor de producie combinai. Ca
replic, angajaii, liderii acestora, chiar liderii sindicali, se situeaz pe poziia de victime,
motivnd ineficiena prin condiiile neadecvate de munc, lipsa securitii, existena unor
utilaje nvechite sau nefuncionale sau recompense salariale nemotivante.
Jocul are i o a doua etap, n care angajaii trec pe poziiile de persecutori, acuznd managerii de
incompeten i iresponsabilitate fa de situaia de criz n care s-a ajuns. Managerii preiau cu uurin starea
de victime neajutorate, dnd vina pe situaia de criz generalizat a economiei, politica guvernamental
ndreptat ntr-o direcie greit, etc. Jocul este, deocamdat, reluat de numeroase firme, iar problemele reale
par s nu aib prea curnd o rezolvare favorabil.
Descrierea "jocurilor" posibile n relaia ef-angajat n cadrul unei organizaii
Tabelul nr. 2.5.
Denumirea i descrierea jocului
1. Neajutoratul Un angajat joac rolul unui neajutorat n faa efului su direct. Criticile fa de lipsa performanei sunt evitate pentru c efului cu adevrat i este mil de angajatul su, care, de fapt ncepe s se autocomptimeasc.
2. Cusurgiul Managerul pare c evalueaz n mod obiectiv realizrile i performanele unui angajat. n realitate, el caut o eroare mrunt. Cnd greeala este descoperit, angajatul este certat pentru slabele realizri, concluzia fiind c ntreaga sarcin nu a fost ndeplinit.
3. Eroul eful regizeaz n mod constant situaii n care angajaii si s dea gre. ntr-un anumit moment, dificil pentru organizaie, el apare i salveaz n mod miraculos ziua
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
30
de munc.
4. Atotputernicul Managerul regizeaz mereu situaii n care angajaii ajung n competiie cu el. n cele din urm, el i demonstreaz competena i superioritatea, blamndu-i n mod deschis angajaii.
5. Evazivul Managerul face observaii critice pentru orice rspuns bun sau la orice idee a unui subordonat. El i menine o poziie superioar i reuete s-i pun pe subordonai la punct. Acest joc reprezint o form de pseudoparticipare la asumarea responsabilitilor sau la luarea unei decizii.
6. Adevratul vinovat Angajatul discut problemele deschis, dar conduce conversaia direct spre explicarea eecului personal, atribuind vina efului pentru tot ceea ce merge ru.
[Sursa: Adaptare dup Fred Luthans, Organizational Behavior, 1986, pag. 22]
Oricare din situaiile exemplificate mai sus se transform n surse de conflict
interpersonal i se regsesc printre realitile vieii organizaionale de astzi. Este ns
necesar ca att managerii ct i subordonaii s le identifice i s le abordeze cu mult calm
pentru a le ndeprta i a preveni transformarea lor n conflicte reale.
O alt metod de analiz a dinamicii interpersonale este "Fereastra Johari".
Dezvoltat de Joseph Luft i Harry Ingham, ea este utilizat n special n analiza
conflictului interpersonal. Maniera n care individul comunic cu ceilali este puternic
influenat de modul de percepere a sinelui, iar pivotul central al afirmrii lui este
contiina de sine. Valorizarea sinelui l determin s comunice i s rspund ntr-un
anume fel celorlali. Se pot identifica cteva stiluri interpersonale de comportament,
caracteristicile i rezultatele lor sugernd modaliti de interpretare ale conflictelor care se
pot dezvolta ntre eu/individ i ceilali.
Fig. 2.7. Reprezentarea relaiilor interpersonale prin ''fereastra Johari''
Identificarea Eu-lui poate fi realizat n urmrirea interaciunii unui individ cu
ceilali. Exist unele lucruri pe care un individ le tie despre sine i unele lucruri pe care nu
le tie. Regula este valabil i n relaiile individului cu alii. Se pot identifica astfel
urmtoarele compartimente ale "ferestrei Johari":
Eul dezvluit Eul orb
Eul ascuns Eul nerelevat
Cunoscut de alii
Necunoscut de alii
Necunoscut de alii
Cunoscut de sine Neunoscut de sine
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
31
1. Eul deschis: n aceast form de interaciune individul tie despre sine i despre
alii anumite lucruri. n general, el va manifesta deschidere i compatibilitate i va avea
puine motive de a fi n alert. Acest tip de relaii interpersonale tinde s duc la un numr
mic de conflicte.
2. Eul ascuns: n aceast situaie individul se nelege pe sine, dar nu tie mai multe
lucruri despre ceilali. Rezultatul este exprimat de faptul c el va rmne ascuns pentru
ceilali din cauza fricii provocate de necunoaterea modului n care pot ei reaciona.
Individul va ine ascunse adevratele sentimente i atitudini i nu se va deschide n faa
celorlali, situaia fiind propice unor conflicte interpersonale.
3. Eul orb: n aceast situaie, individul cunoate multe informaii despre cellalt
dar nu se cunoate pe sine. Individul poate fi iritant pentru ceilali, dei nu dorete acest
lucru. Ceilali i-ar putea explica cum stau lucrurile, dar se tem s nu-i rneasc
sentimentele. Ca i n situaia eului ascuns, exist posibilitatea apariiei strilor tensionale
i chiar a conflictelor.
4. Eul nerelevat: Aceasta este situaia n care potenialul conflictual este cel mai
exploziv. Individul nu tie despre sine i nu tie despre ceilali anumite lucruri. Altfel spus
exist mult nenelegere n zona n care acetia interacioneaz i conflictele
interpersonale sunt un rezultat aproape sigur.
Fereastra Johari subliniaz doar stiluri interpersonale i prin aceasta permite
realizarea unei analize a situaiilor de conflict interpersonal. Un mod de a descoperi eul
ascuns i de a ncuraja eul deschis l constituie procesul de deschidere i auto-relevare. La
nivel organizaional, devenind mai ncreztori n ceilali i oferind informaii despre sine,
oamenii pot reduce potenialul conflictual. Pe de alt parte, o astfel de deschidere a sinelui
este un risc pentru individ, dei uneori rezultatul poate s merite efortul. Pentru a micora
eul orb i a ncuraja eul deschis, oamenii trebuie s acioneze prin autocontrol i stpnire
de sine atunci cnd trec prin diferite situaii.
Considerm c fiecare dintre secvenele prezentate reprezint posibile scenarii de
investigare a situaiilor conflictuale i de cutare a soluiilor acestora, atunci cnd ne bazm
pe puine informaii cu privire la declanarea propriu-zis a conflictelor.
Punnd n eviden complexitatea procesului de comunicare, Jay Hall a adugat
elementele de expunere (relevare) i feedback (fig. 2.8.) modelului ferestrei Johary.
Acest model atrage atenia asupra existenei n spaiul personal a patru zone diferite, n
continu schimbare, n care stocm informaia despre noi (sine) i despre cei din jurul
nostru (alii).
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
32
Proces de feedback
FB fb
AE
ae
Fig. 2.8 . Modelul Ferestrei lui Johary [Adaptare dup Franois Delivr, Le pouvoir de ngocier, Intereditions, Paris, 1997, p.44]
n figura 2.8. am utilizat urmtoarele notaii:
ICS = informaii cunoscute de sine; INS = informaii necunoscute de sine; ICA = informaii cunoscute de alii; INA = informaii necunoscute de alii; ae = autoexpunere redus; AE = autoexpunere ridicat; fb = feedback redus; FB = feedback intens.
Analiznd interaciunea dintre cele dou surse de informaie, sine i alii i
manifestrile comportamentale ale indivizilor implicai n utilizarea acestora (angajai,
manageri) se pot distinge urmtoarele zone: arena, zona oarb, faada i zona
necunoscut. Astfel, arena include toate informaiile pe care le cunoatem att noi ct i
interlocutorii notri (cunotinele, ideile, amintirile comune). Comunicarea este cu att mai
eficient cu ct aceast zon este mai deschis iar ansele apariiei i dezvoltrii
conflictelor sunt cu att mai mici cu ct zona este mai larg.
Zona oarb constituie ns un handicap n comunicare i determin apariia
conflictelor intraindividuale. Fiecare dintre noi am stocat sentimente i trsturi pe care nu
le recunoatem ca fiind ale noastre, ne este greu s admitem, uneori, c suntem sau c
simim aa.
Spunem adesea c nu ne pas de prerile altora, dar ne afecteaz faptul c munca
noastr nu este apreciat. De aici, handicapul n comunicare: nu putem s nelegem
potenialul, deciziile, comportamentul altora, dac nu avem informaii privind originile
acestora. Transferul unei pri din informaii n aren, prin procesul de feedback, lrgete
ICA
zona deschis
ICS (arena)
Zona oarb ICA
Cunoscut
de alii
ICS
zona ascuns (faada)
INA
Zona necunoscut
INS
Necunoscut
de alii
Cunoscut de sine
Necunoscut de sine
Proces de
autoexpunere
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
33
procesul de comunicare i contureaz relaii deschise, neconflictuale, ntre noi i
interlocutori.
i faada poate s inhibe eficacitatea comunicrii interpersonale. Este o zon
cunoscut de sine, dar necunoscut de alii. Ea ascunde informaii care pot aduce prejudicii
relaiei cu interlocutorul sau pe care le ascundem din motive de team sau datorit unor
interese care alimenteaz dorina de putere. Numai expunerea de sine, autodezvluirea, pot
permite transferul informaiei ntr-o zon deschis, n care are loc comunicarea. Zona
necunoscut de sine i de alii este evident mai ales n situaiile critice din spaiul
interpersonal. Exist n subcontientul nostru atitudini care ne influeneaz
comportamentul n comunicare, fr s ne dm seama, ni se ntmpl s nu recunoatem
propriile noastre reacii, idei, cuvinte. Astfel, ne regsim n poziii propice declanrii
strilor conflictuale, mai mult chiar, amplificm aceste situaii, atribuind altora prejudeci,
vinovii care ne aparin.
Cunoaterea zonelor descrise este foarte important pentru manageri, care au
posibilitatea de a controla momentele de interaciune prin comunicare oral. Eficiena
comunicrii este susinut de procesul de feedback ca i de cel de autoexpunere dinspre
zonele ascunse, necunoscute, ctre cele deschise.
Aadar, anumite momente ale procesului de comunicare sunt surse de conflicte, iar
altele sunt soluii eficiente n rezolvarea lor. Nivelurile de comunicare dintre dou persoane
aflate n zone diferite ale ferestrei Johari determin perturbaii ce pot fi controlate i
nlturate. Trsturile individuale se pot corela favorabil cu modul de comunicare i pot
conduce la diminuarea distorsionrilor iniiale.
Indiferent de formele de conflict descrise anterior, acestea determin modificri
majore n comportamentul managerilor i subordonailor n interveniile lor i necesit
cutarea soluiilor eficiente de rezolvare constructiv a strilor pe care le creaz. Aceasta
presupune o preocupare comun pentru a construi strategii de prevenire a conflictelor i
includerea acestora n strategia general a organizaiei, atribuindu-se factorului psihologic
locul cuvenit n comportamentul organizaional.
2.3. Conflictul de munc. Conflictul de interese
Conflictul de munc reprezint orice dezacord intervenit ntre partenerii sociali, n
raporturile de munc. Conflictele de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc
cu ocazia negocierii contractelor colective de munc sunt conflicte referitoare la interesele
Managementul conflictelor Prof. dr. Maria Viorica BEDRULE-GRIGORUTA
MASTER M D R U - MASTER M.R.U.
34
cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor, denumite conflicte de
interese.
Conflictele de munc ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea
unor obligaii decurgnd din legi ori din alte acte normative, precum i din contractele
colective sau individuale de munc sunt conflicte referitoare la drepturile salariailor,
denumite conflicte de drepturi.
Participani - conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc
dintre firm, pe de o parte, i angajaii acesteia ori majoritatea angajailor ei, pe de alta
parte. Conflictele colective de munc pot avea loc ntre conducerea organizaiei i angajaii
unei subuniti sau a unui compartiment al acesteia.
Reprezentani - n conflictele colective de munc, angajaii sunt reprezentai de
sindicate. In cazul n care n unitate nu este constituit un sindicat sau dac nu toi angajaii
sunt membri de sindicat, n vederea soluionrii conflictului colectiv de munc, angajaii i
pot alege un grup care s-i reprezinte.
Procedura de soluionare a conflictelor de munc n Romnia este stabilit prin
Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc.
Solutionarea - soluionarea conflictelor colective de munc se realizeaz prin
negociere, conciliere i mediere.
Negocierea reprezint procesul de ncheiere a unor convenii, contracte sau
acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai, cu privire la ansamblul
condiiilor de munc i salarizare sau la o serie de garanii sociale.
Concilierea i medierea const n intervenia unei tere persoane care acord
asisten atunci cnd negocierile directe intr n impas. Concilierea poate fi considerat ca
o prelungire a negocierii, n prezena i cu sprijinul unei tere persoane (care n unele ri -
cum ar fi Frana - nu are un rol activ). n cazul medierii, tera persoan i asum un rol
activ astfel c poate s propun soluii proprii n vederea stingerii conflictului.
Arbitrajul - n cazul n care greva s-a derulat pe o du