1

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA MANAGEMENT DISCIPLINA: MANAGEMENTUL AFACERILOR Anul II, semestrul II Titular curs: prof. univ. dr. Camelia 'tefănescu

SINTEZA CURSULUI MANAGEMENTUL AFACERILOR

CURS 1 DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE AFACERII ECONOMICE

Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului si continutului notiunii de afacere economica; �� Cunoasterea delimitarilor conceptuale ale afacerii; �� Deprinderea principalelor trasaturi ale notiunilor de afacere

Concepte/cheie:

�� afacere economica;

�� etape ale derularii afacerii

�� sistem de planificare a afacerilor.

1.1.Conceptul de afacere, caracteristicile si etapele unei afaceri Afacerea reprezintă un ansamblu de operaŃiuni iniŃiate, organizate 2i conduse de unul sau mai mulŃi întreprinzători, care vizează producerea 2i vânzarea de bunuri 2i /sau servicii pentru satisfacerea nevoilor clienŃilor 2i obŃinerea de profit.

Cu referire directă la noŃiunea de afacere se pot evidenŃia următoarele trăsături: /� reprezintă un tip de activităŃi economice proprii sistemului de piaŃă; /� constă în încheierea de tranzacŃii cu scopul obŃinerii, de către participanŃii la

acestea, a anumitor avantaje; /� concepŃia generală 2i componentele afacerii sunt adoptate în virtutea autonomiei

manageriale 2i a raporturilor tranzacŃionale, concurenŃiale sau de cooperare stabilite.

Caracteristicile unei afaceri pot fi enunŃate astfel : �� afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistând în momentul

contractării 2i al cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri pentru ambele părŃi implicate (vânzător 2i client) ;

2

�� afacerea are ca punct de plecare 2i se bazează pe nevoile 2i solicitările clientului 2i se raportează la necesităŃile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte greu reproductibilă;

�� vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de către o persoană juridică; �� afacerea antrenează în actul decizional mai mulŃi participanŃi, cu responsabilităŃi

2i obligaŃii specifice; �� se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen mediu 2i lung, fiind expusă

factorilor de mediu perturbatori; �� implică asumarea anumitor riscuri de către toŃi cei antrenaŃi în desfă2urarea sa; �� întreprinzătorii î2i exercită interesele 2i funcŃiile ce le revin în sistemul economic,

cu luarea în considerare a raporturilor contractuale, concurenŃiale, de colaborare 2i de încredere stabilite cu partenerii. Etapele pe care le parcurge afacerea si responsabilitatile ce revin managerului pot fi structurate astfel:

��etapa prospectării afacerii, prin care se urmăre2te identificarea clientului 2i precizarea nevoilor acestuia, implică următoarele acŃiuni:

/� analiza rezultatelor precedente; /� identificarea concurenŃei, obŃinerea referinŃelor 2i analiza avantajelor de care

aceasta dispune; /� detectarea unor noi oportunităŃi de afaceri; /� stabilirea contactelor cu potenŃialii parteneri de afaceri ; /� definirea obiectivelor 2i elaborarea planurilor de acŃiune solicitate de noua

afacere; ��etapa de studiu, care are în vedere pregătirea 2i redactarea ofertei, solicită

următoarele acŃiuni: /� consultarea clientului, identificarea nevoilor 2i solicitărilor acestuia; /� consultarea echipei 2i a furnizorilor; /� redactarea ofertei, astfel încât aceasta să fie cât mai adaptată nevoilor reale

ale clientului; /� elaborarea planului de afaceri; /� etapizarea activităŃilor pe care le implică obiectul afacerii

(producŃie/servicii); /� atragerea, dacă este cazul, a unor noi parteneri de afaceri, în funcŃie de

specificul activităŃii acestora; ��etapa negocierii, care are drept scop realizarea înŃelegerii între parteneri 2i

stabilirea acordului privind interesele ambelor părŃi, se concentrează asupra următoarelor aspecte:

/� colaborarea permanentă cu clientul, pe baza bunei înŃelegeri 2i a parteneriatului;

/� punerea de acord în legătură cu eventualele reduceri de preŃ sau tarife 2i discutarea implicaŃiilor pe care aceste reduceri le/ar putea avea asupra ambelor părŃi (în acest punct lucrurile trebuie expuse foarte deschis 2i documentat, pentru ca fiecare parte să 2tie ce ar implică o asemenea acŃiune pentru ea 2i pentru partener);

/� informarea operativă a clientului în legătură cu toate propunerile de modificare a înŃelegerilor contractuale ;

3

��etapa de realizare a prevederilor contractului, ca urmare a comenzii ferme venite din partea clientului, are în vedere o serie de operaŃiuni, printre care:

/� analizarea 2i negocierea eventualelor solicitări de modificare a clauzelor din contract 2i discutarea implicaŃiilor acestor modificări asupra derulării afacerii;

/� obŃinerea acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii în execuŃie;

/� analiza 2i controlul costurilor pe care le implică realizarea comenzii; /� verificarea stadiului de execuŃie a contractului; /� coordonarea eficientă a propriei echipe; /� urmărirea calităŃii procesului de execuŃie 2i finalizarea comenzii la

termenul prevăzut în contract; /� respectarea tuturor obligaŃiilor contractuale ;

��etapa finalizării afacerii, cu momentele ei principale, recepŃia 2i soluŃionarea eventualelor deficienŃe, implică următoarele responsabilităŃi:

/� analiza modului în care s/a derulat afacerea în toate etapele sale, cu specificarea aspectelor favorabile 2i a celor mai puŃin favorabile 2i închiderea dosarului afacerii;

/� menŃinerea bunelor relaŃii parteneriale 2i cultivarea acestora 2i după finalizarea afacerii;

/� exploatarea tuturor informaŃiilor existente în legătură cu posibilitatea lansării unei noi afaceri;

/� pregătirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri 2i iniŃierea contractelor viitoare. 1.2. Sistemul de planificare a afacerilor

Planificarea afacerilor implică agregarea unor factori într/un mod de acŃiune viitoare prin care se stabilesc misiunea firmei, obiectivele 2i stategiile care conduc la atingerea acestora. In esenŃă, planificarea afacerilor trebuie să conŃină:

•� un rezumat al tuturor factorilor externi importanŃi, care au afectat activitatea firmei într/o perioadă anterioară, însoŃit de o analiză a atuurilor 2i deficienŃelor firmei faŃă de concurenŃă;

•� analiza motivelor principale ale succeselor 2i e2ecurilor în activitatea firmei; •� obiectivele 2i strategiile generale ale afacerii; •� programele conŃinând detalii de sincronizare, responsabilitate 2i costuri, cu prognoze pe vânzări 2i bugete.

Etapele parcurse în procesul de planificare pot fi structurate astfel:

•� identificarea misiunii afacerii; •� evidenŃierea punctelor slabe 2i a punctelor tari ale firmei în urma analizei

diagnostic; •� analiza amănunŃită a segmentului de piaŃă pe care îl vizează afacerea: •� formularea opŃiunilor strategice 2i selectarea strategiilor adecvate: •� implementarea planului de afaceri: • controlul rezultatelor prin consultarea sistemului de evidenŃă cu privire la

4

vânzări, producŃie, contabilitate, stocuri etc. In întregul său. procesul de planificare a afacerilor depinde de gradul de complexitate a activităŃii firmei 2i de mărimea acesteia, de complexitatea pieŃei pe care acŃionează 2i de nivelul de turbulenŃă a mediului. 1.3. Metode de rezolvare a problemelor de afaceri

Termenul de rezolvare de probleme este rezervat de obicei activităŃilor pregătitoare care u2urează comportamentul managerului în situaŃiile cele mai variate. Raportată la gândirea managerială, rezolvarea de probleme apare ca o activitate de performanŃă a gândirii manageriale prin depă2irea unui obstacol cognitiv ca dificultate teoretică sau practică.

Metodele de rezolvare a problemelor manageriale la care se poate apela pot fi structurate astfel:

> Metodele analitice sintetice: •� metoda fundamentală •� ancheta •� analiza funcŃiunii •� elaborarea de arbori de rezolvare a problemei •� cercetarea unor liste de control corespunzătoare •� abstractizarea e2alonată progresivă

> Metode de stimulare a intuiŃiei: •� discuŃie liberă de grup (brainstorming. metoda colaborării creatoare, brainwriting) •� sinectică (stimularea ideilor originale cu ajutorul metodelor de înstrăinare).

CURS 2 FIRMA DE AFACERI

Obiective

�� ÎnŃelegerea componentelor definitionale ale firmei de afaceri; �� Cunoasterea tipurilor de relatii existente in cadrul firmei de afaceri; �� Intelegerea conceptului de responsabilitate sociala a firmei de afaceri; �� Cunoasterea formelor de organizare a firmei de afaceri.

Concepte/cheie:

�� firma de afaceri;

�� responsabilitate sociala a firmei de afaceri;

�� organizare procesuala a firmei de afaceri;

�� organizare structurala a firmei de afaceri.

2.1. Definitie

Principalele componente defmiŃionale ale firmei de afaceri pot fi redate astfel:

5

•� este un sistem organizatoric 2i economic care contribuie la crearea de locuri de muncă, iar prin salarii 2i impozite, la realizarea venitului naŃional 2i cre2terea nivelului de trai al populaŃiei:

•� se manifestă ca un sistem organizatoric, cu o sumă de elemente componente: personal, echipamente, servicii 2i birouri, 2i de relaŃii între acestea, pe verticală 2i pe orizontală:

•� este o unitate economică producătoare care se caracterizează printr/un gen specific de activitate, prin funcŃionalitate 2i organizare tehnologică, prin capacitatea de a produce anumile bunuri, de a se conduce 2i gestiona raŃional, precum 2i prin autonomia sa financiară;

•� este supusă restricŃiilor impuse de piaŃă 2i din afara pieŃei, de unde nevoia de a/2i adapta activitatea la schimbările ce survin în economie, legislaŃie 2i tehnologie:

•� componentele sale de sistem sunt de natură socio/economică; •� are trei tipuri de relaŃii: relaŃii cu celelalte sisteme economice (industrial,

transporturi etc.): relaŃii cu mediul natural, social, politic, local: relaŃii de feed/back care vizează, în principal, cunoa2terea efectelor externe ale activităŃii firmei de afaceri;

obiectivul fundamental îl reprezintă obŃinerea de profit.

2.2. Responsabilitatea sociala a firmei de afaceri In plan definiŃional, responsabilitatea socială a firmei de afaceri apare ca o noŃiune prin care se desemnează obligaŃiile firmei faŃă de grupurile constituite în societate, altele decât acŃionarii 2i decât cele prescrise de sindicate.

Trăsăturile esenŃiale ale conceptului de responsabilitate socială a firmei constau în următoarele:

•� în esenŃă, presupune o formă de autocontrol, mai mult decât una de constrângere, a unor tipuri de comportament;

•� este pusă în slujba intereselor private 2i a sensibilităŃii firmei la nevoile sociale; •� reprezintă o formă de autonomie care, spre deosebire de formele alternative

de control (piaŃa,reglementări guvernamentale, activităŃi sindicale, presiunile grupurilor de interese), implică anumite restricŃii privind comportarea firmei, dublată de imperative morale 2i etice;

•� implică trăsături speciale care se adaugă la obligaŃiile firmei de afaceri faŃă de grupurile constituite în societate;

•� spre deosebire de comportamentul influenŃat de forŃele coercitive ale legilor sau sindicatelor, care nu este voluntar, obligaŃia trebuie să fie voluntar acceptată;

•� obligaŃia este mai largă în sensul că se extinde dincolo de tradiŃionala datorie faŃă de acŃionar, la alte grupuri ale societăŃii (consumatori, salariaŃi, furnizori, comunităŃi sociale);

•� responsabilitatea socială a firmei reflecta asteptarile de natura economica legala, etica 2i de implicare sociala pe care societatea le are în privinŃa acestor firme la un moment dat.

2.3. Organizarea firmei de afaceri

6

Organizarea, ca funcŃie managerială reprezintă ansamblul acŃiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienŃă a resurselor umane 2i financiare pe care firma le are la dispoziŃie. Pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice, adaptate permanent la obiectivele firmei 2i la personalul care le realizează.

In funcŃie de conŃinut, organizarea firmelor se divide în două forme principale: organizarea procesuală "i organizarea structurală.

Din punct de vedere procesual, organizarea reprezintă o acŃiune de stabilire a unui sistem de activităŃi diferite 2i coordonate, cu implicarea resurselor materiale, financiare, umane, în vederea soluŃionării problemelor firmei. SemnificaŃia organizării procesuale constă în faptul că pe această cale se conturează, ordonează 2i se antrenează ansamblul de procese ce se desfă2oară în cadrul firmei, in ceea ce prive2te rezultatele organizării procesuale, acestea se concretizează în delimitarea 2i definirea funcŃiunilor firmei precum 2i a componentelor acestora, respectiv activităŃile, atribuŃiile 2i sarcinile.

Componentă a organizării procesuale, funcŃiunea firmei constă în ansamblul activităŃilor omogene, asemănătoare sau complementare, cu utilizarea unor metode 2i tehnici specifice, orientate spre realizarea acelora2i obiective derivate principale (obiective deduse din obiectivele fundamentale 2i la transpunerea cărora sunt antrenaŃi salariaŃii ce deservesc procese importante de muncă). In cadrul firmei există cinci funcŃiuni: cercetare/dezvoltare, comercială, producŃie, financiar/contabilă, personal. Componentă a organizării procesuale, funcŃiunea define2te totalitatea activităŃilor ce vizează exercitarea uneia sau a mai multor tehnici specializate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale firmei.

Spre deosebire de organizarea procesuală, organizarea structurală constă în gruparea funcŃiunilor, activităŃilor, atribuŃiilor 2i sarcinilor în funcŃie de anumite criterii 2i repartizarea acestora în scopul realizării lor pe grupuri de lucru 2i salariati în vederea concretizării condiŃiilor pentru realizarea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale il reprezinta serviciile, secŃiile, birourile etc. (structura organizatorică a firmei).

In concluzie, organizarea este activitatea prin care se ordonează 2i coordonează cât mai raŃional posibil obiectivele firmei. O bună organizare spore2te eficacitatea 2i randamentul tuturor activităŃilor, într/o organizaŃie bine concepută, fiecare funcŃie are sarcini 2i responsabilităŃi precise ce determină în mod evident nivelul profitului.

CURS 3

MANAGEMENTUL AFACERILOR: CONCEPT, ELEMENTE DEFINITORII, TRASATURI

Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului si continutului managementului afacerilor; �� Clarificarea raportului dintre stiinta si arta in managementul afacerilor si

cunoasterea principalelor opinii privind acest raport; �� Cunoasterea sistemului de principii aplicat in managementul afacerilor; �� Deprinderea principalelor trasaturi ale managementului afacerilor

7

Concepte/cheie: �� managementul afacerii;

�� managementul ca stiinta;

�� managementul ca arta;

3.1. Delimitari conceptuale Managementul afacerilor reprezinta ansamblul activităŃilor, metodelor 2i tehnicilor care înglobează sarcinile organizării, gestiunii 2i conducerii afacerilor, având rolul de a menŃine firma într/o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului competitiv. ConŃinutul său se referă la procesul adoptării unor decizii eficiente privind dezvoltarea afacerii 2i de punere în valoare a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor vizate. De modul în care este manageriată afacerea, din momentul demarării 2i pe tot parcursul dezvoltării sale, depinde consolidarea poziŃiei firmei în mediul competitiv în care operează. 3.2. Managementul afacerilor intre stiinta si arta În privinŃa raportului dintre "tiinŃă "i artă în management opiniile sunt destul de controversate. O clasificare a ideilor referitoare la raportul dintre 2tiinŃă 2i artă în management are in vedere urmatoarele categorii:

a)� cei ce manifestă rezerve în privinŃa utilizării noŃiunii de "artă" a managementului, deoarece prin aceasta s/ar refuza recunoa2terea bazelor 2tiinŃifice ale managementului;

b)� o altă grupă de speciali2ti, potrivit opiniei cărora managementul este atât artă cât 2i 2tiinŃă. Ca 2tiinŃă, managementul reprezintă un ansamblu coerent 2i organizat de cuno2tinŃe: concepte, principii, metode, tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele 2i procesele care se produc în conducerea organizaŃiilor, iar domeniul care se referă la artă are în vedere, în principal, măiestria managerului, experienŃa 2i priceperea sa de a aplica în situaŃii diferite, în condiŃii de eficienŃă, cuno2tinŃele 2tiinŃifice;

c)� o a treia categorie de autori consideră procesul managerial ca 2tiinŃă 2i artă, cu menŃiunea că în viitor, pe măsura sistematizării informaŃiilor în management, 2tiinŃa va ocupa locul artei. Abordat din perspectivă 2tiinŃifică, managementul afacerilor presupune stabilirea unor principii, metode 2i tehnici de lucru cu caracter general, a căror folosire să asigure utilizarea eficientă a potenŃialului uman, material 2i financiar al firmei în scopul îndeplinirii obiectivelor de afaceri propuse. În ceea ce prive2te opinia potrivit căreia managementul este o formă de artă, aceasta este susŃinută de măiestria 2i priceperea cu care managerii aplică în practica de afaceri cuno2tinŃele 2tiinŃifice. Tratat ca artă, managementul afacerilor presupune adaptarea creativă a principiilor 2i metodelor 2tiinŃifice la condiŃiile concrete din practica de afaceri 2i perfecŃionarea lor continuă în funcŃie de realităŃile 2i cerinŃele mediului în care firma operează.

3.3. Trasaturi ale managementului afacerilor

8

Printre trasaturile managementului afacerii se numara urmatoarele: �� se raporteaza la firma economica si urmareste realizarea obiectivelor firmei,

subsumate scopului maximizarii profitului; �� are in vedere modul specific de comunicare in afaceri, bazat pe legile pietei; �� tine seama de natura complexa a mediului in care se dezvolta intreprinderea; �� se bazează pe continuitatea în dezvoltarea cuno2tinŃelor, observarea riguroasă a

organizării 2i desfă2urării procesului managerial; �� este un produs al logicii de maximizare a profitului.

.

CURSUL 4

PROCESUL MANAGERIAL IN AFACERI Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului si continutului procesului managerial in afaceri; �� Cunoasterea functiilor procesului managerial; �� Insusirea principiilor generale si a celor specifice managementului afacerilor.

Concepte cheie:

�� procesul managerial;

�� funcŃiile managementului ;

�� principiile manageriale generale;

�� principiile specifice managementului afacerilor. Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor 2i etapelor prin care se clarifică obiectivele firmei 2i ale subsistemelor sale organizaŃionale, se stabilesc procesele de muncă necesare 2i preconizate pentru atingerea lor, se repartizează sarcinile pentru îndeplinirea obiectivelor propuse. 4.1. Continutul procesului managerial ConŃinutul procesului managerial depinde de problemele 2i sarcinile firmei 2i poate fi abordat sub următoarele aspecte:

•�sub aspect metodologic, procesul managerial presupune deta2area a patru etape succesive: /�definirea scopului; /� analiza situaŃiei actuale; /�determinarea problemei; /� adoptarea deciziei;

•�din punct de vedere funcŃional, procesul managerial se conturează în patru etape: /�planificarea; /�organizarea;

9

/� controlul; /� influenŃarea;

•�sub aspect economic, procesul managerial poate fi exprimat în patru etape logice, care urmăresc relaŃia nevoi/resurse, 2i anume: /� identificarea necesităŃilor economice necesare dez/voltării afacerii; /� analiza resurselor de care dispune firma; /� repartizarea resurselor; /� folosirea resurselor.

•�din punct de vedere organizaŃional, procesul managerial include totalitatea regulilor, normelor 2i principiilor de funcŃionare a firmei, care stau la baza bunei desfă2urări a activităŃii, 2i anume: /� ansamblul reglementărilor 2i normelor; /�metodele de instruire; /�principiile de repartizare a responsabilităŃilor; /� ansamblul relaŃiilor de cooperare între comparti/mentele firmei.

•�sub aspect social, procesul de management pune în evidenŃă rolul factorului uman în activitatea firmei;

•�din punct de vedere informaŃional, procesul managerial se exercită prin următoarele etape: /� identificarea surselor de informaŃie; /� completarea 2i dezvoltarea informaŃiei; /�prelucrarea informaŃiei; /� transmiterea informaŃiei către factorii de decizie.

4.2. Trasaturile procesului managerial

Complexitatea procesului managerial este subliniată 2i de trăsăturile sale

caracteristice, 2i anume: �� dinamismul; �� stabilitatea; �� caracterul contextual; �� continuitatea �i consecvenŃa; �� ciclicitatea.

4.3. Etape ale procesului managerial

Conceput 2i tratat ca proces, managementul afacerilor presupune succesiunea următoarelor etape:

�� identificarea resurselor materiale 2i umane; �� stabilirea obiectivelor în funcŃie de resursele disponibile; �� elaborarea strategiilor; �� coordonarea activităŃilor subiacente; �� evaluarea rezultatelor 2i operarea unor corecŃii; �� proiectarea unei noi afaceri.

10

4.4. FuncŃiile managementului afacerilor

FuncŃia de previziune 0 constă în ansamblul proceselor prin care se determină, pe de o parte, obiectivele firmei, rezultatele vizate, iar pe de altă parte, resursele necesare a fi alocate pentru atingerea acestora 2i mijloacele practice de acŃiune. Odată cu accentuarea competitivităŃii mediului de afaceri funcŃia de previziune capătă noi valenŃe, care se manifestă pe următoarele planuri:

�� previziunile ce stau la baza deciziilor manageriale trebuie să se bazeze, tot mai mult, pe gândirea strategică 2i să integreze în analizele lor tendinŃa reprezentată de globalizarea mediului de afaceri;

�� dezvoltarea conŃinutului obiectivelor 2i scopurilor firmei prin fixarea lor astfel încât dimensiunea lor cantitativă (economică) să fie potenŃată de cea calitativă (socială 2i ecologică);

�� accesul global (teoretic, cel puŃin) la resurse 2i posibilitatea apelării la cele mai moderne 2i eficiente mijloace 2i procedee de acŃiune în vederea atingerii obiectivelor firmei – graŃie globalizării pieŃelor 2i posibilităŃilor de informare în timp real.

FuncŃia de organizare – vizează conceperea cadrului organizatoric optim care să permită desfă2urarea proceselor de muncă în condiŃii de eficacitate maximă 2i desemnează ansamblul proceselor prin care: (a) se determină, se grupează 2i se structu/rează activităŃile solicitate de îndeplinirea obiectivelor propuse; (b) se stabilesc 2i se atribuie rolurile ce derivă din gruparea 2i structurarea activităŃilor; (c) se desemnează responsabilităŃile de grup 2i cele individuale în vederea atingerii rezultatelor; (d) se alocă resursele materiale 2i financiare necesare derulării activi/ tăŃilor; (e) se trasează regulile 2i sistemele detaliate de lucru, inclusiv cele privind comunicarea, luarea deciziilor 2i rezolvarea situaŃiilor conflictuale. FuncŃia de coordonare – constă în ansamblul proceselor prin care se asigură armonizarea deciziilor 2i acŃiunilor personalului firmei 2i ale subsistemelor sale, conform previziunilor 2i cadrului organizatoric stabilite anterior. FuncŃia de antrenare încorporează ansamblul acŃiunilor prin care personalul firmei este atras 2i stimulat să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, prin luarea în considerare a factorilor care/l motivează. Procesele de schimbare care efectează firma modernă determină, în relaŃie cu funcŃia de antrenare a managementului, o serie de mutaŃii:

�� schimbarea opticii de abordare a antrenării personalului, prin cunoa2terea motivaŃiilor reale care susŃin impli/ carea acestuia în viaŃa organizaŃiei;

�� operaŃionalizarea unor sisteme flexibile de stimulare 2i a unor mecanisme adecvate de cointeresare, prin care să fie impulsionată participarea salariaŃilor la realizarea obiectivelor firmei 2i asumarea de către ace2tia a responsa/ bilităŃilor pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin;

�� redefinirea parametrilor relaŃiei dintre motivare 2i succes managerial, prin asimilarea 2i operaŃionalizarea conceptului de optim motivaŃional, în strânsă corelaŃie cu transformările ce au loc în privinŃa conŃinutului muncii 2i a motivaŃiei individuale; FuncŃia de control evaluare / finalizează ciclul procesului managerial 2i constă în ansamblul proceselor prin care se realizează următoarele acŃiuni:

11

�� măsurarea 2i compararea performanŃelor actuale ale firmei cu obiectivele 2i standardele stabilite iniŃial;

�� identificarea abaterilor de la obiectivele 2i standardele stabilite 2i a cauzelor care le/au generat;

�� eliminarea deficienŃelor constatate 2i adoptarea măsurilor corective. Pusă în relaŃie cu activitatea tot mai complexă desfă2urată în cadrul firmei, exercitarea funcŃiei de control/evaluare va trebui să conducă la:

�� elaborarea 2i implementarea unui sistem eficient de control/evaluare, �� capacitatea sistemului de control/evaluare de a asista managerii în rezolvarea

unor probleme complexe: �� cre2terea eficienŃei activităŃii manageriale prin realizarea evaluărilor axate pe

relaŃia cauză/efect 2i un control activ; �� implementarea conceptului de prevenire activă a disfuncŃionalităŃilor.

4.5. Principii generale în managementului afacerilor Principul managementului participativ constă în implicarea salariaŃilor în exercitarea actului decizional în funcŃie de competenŃele de care ace2tia dispun. În contextul accentuării complexităŃii mediului de afaceri, consecinŃele aplicării sale se vor regăsi în:

�� extinderea gradului de participare a salariaŃilor la viaŃa organizaŃiei; �� crearea climatului de cooperare la nivelul firmei ; �� fundamentarea conceperii 2i exercitării proceselor 2i relaŃiilor manageriale din

firmă, pe baza luării în considerare a intereselor stakeholderilor; �� promovarea unui stil de conducere, a unui leadership 2i a unei culturi

organizaŃionale de tip participativ. Principiul motivării exprimă necesitatea identificării 2i utilizării acelor stimulente materiale 2i morale care asigură îmbinarea armonioasă a intereselor tuturor părŃilor implicate în buna desfă2urare a activităŃii firmei. MutaŃiile produse în aplicarea principiului motivării vizează, în principal, următoarele aspecte:

�� diversificarea formelor de motivare materială ; �� îmbinarea componentei materiale cu cea non/financiară.; �� cre2terea rolului motivării cognitive a angajaŃilor, axată pe satisfacerea nevoilor

de cunoa2tere, informare, inovare ; �� aplicarea principiului motivării trebuie să se facă diferenŃiat; �� implicarea angajaŃilor în stabilirea obiectivelor firmei 2i în luarea deciziilor

privind modul de realizare a acestora; �� cre2terea gradului de responsabilizare a salariaŃilor printr/o redefinire a postului; �� crearea unui climat organizaŃional care favorizeze nevoia de realizare

profesională 2i de cre2tere a performanŃelor individuale. Principiul cre�terii continue a eficienŃei are în vedere maximizarea efectelor

economico/sociale (cuantificabile 2i necuantificabile) ale firmei în condiŃiile minimizării efortu/ rilor (cheltuielilor), prin folosirea unui instrumentar modern de metode 2i tehnici manageriale, bazat pe analiza 2tiinŃifică a realităŃilor din practica de afaceri.

12

Principiul asigurării concordanŃei dintre parametrii sistemului de management al

firmei, caracteristicile sale esenŃiale �i cele ale mediului ambiant are ca fundament dinamismul dezvoltării societăŃii contemporane în toate laturile sale, ceea ce face ca variabilele endogene 2i exogene de management să/2i modifice rapid parametrii, determi/ nând schimbări în conŃinutul proceselor de management. 4.6. Principii specifice în managementului afacerilor

Alături de principiile generale ale managementului pot fi formulate o serie de principii specifice managementului afacerilor, si anume :

�� a elabora obiective, strategii 2i planuri de acŃiune clare 2i a le revedea în mod sistematic;

�� a produce 2i a livra bunuri/servicii pe care oamenii 2i le doresc; �� a crea 2i a păstra clientela; �� a realiza beneficii importante în scopul atragerii potenŃialilor investitori 2i a/i

păstra pe cei existenŃi; �� a oferi recompense materiale 2i morale care să motiveze resursele umane; �� a considera clientul ca cel mai important element în ecuaŃia unei afaceri; �� a promova respectul 2i normele de etică profesinală la nivelul organizaŃiei.

CURS 5

PROCESUL DE COMUNICARE IN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului si continutului comunicarii in management; �� Clarificarea tipurilor de comunicari; �� Cunoasterea functiilor comunicarii in managementul afacerilor

Concepte/cheie:

�� comunicare manageriala;

�� comunicare verbala;

�� comunicare nonverbala;

�� fluxuri de comunicare;

�� procesul comunicarii manageriale. 5.1. Natura si continutul comunicarii in management Comunicarea este un proces de transmitere 2i primire a informaŃiei, prin intermediul unor canale specifice de comunicare, cu scopul de a obŃine o reacŃie de răspuns din partea receptorului. Plecând de la sensul atribuit procesului de comunicare, pot fi identificate, în cadrul acestuia, următoarele entităŃi :

�� emiŃătorul/ cel care transmite mesajul ;

13

�� mesajul/ reprezintă forma fizică a informaŃiei 2i poate fi exprimat sub formă verbală, scrisă, informatică, nonverbală;

�� canalul de comunicare/ constitue calea de transmitere a mesajului ;

�� receptorul/ beneficiarul mesajului informaŃional.

5.2. Forme ale comunicarii

Cele mai frecvent utilizate forme de comunicare în mediul de afaceri sunt: �� comunicarea scrisă / prezintă avantajul că mesajul poate fi pregătit cu multă atenŃie si cu luarea în considerare a procedurilor de relaŃii 2i acŃiune specifice partenerilor; dezavantajul acestui gen de comunicare constă în posibilitatea apariŃiei la receptor a unor situaŃii de neînŃelegere a sensului în care mesajul a fost gândit de emitent. �� comunicarea orala / se realizează pe timpul întâlnirii directe a partenerilor de afaceri 2i oferă posibilitatea rapidă a schimbului de informaŃii; permite răspunsul imediat 2i clarificarea pe loc a eventualelor neînŃelegeri, aspect care nu este posibil în cazul comunicării în scris; �� comunicarea nonverbală / face parte din registrul vizual al comunicării 2i de

regulă, însoŃeste mesajele verbale ; se manifestă sub forma limbajului trupului / poziŃie, gesturi, mimică/ sau a limbajului paraverbal /vocea, tonul, ritmul vorbirii ;

�� comunicarea electronica / bazată pe tehnologiile informatice moderne, ea accelerează viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informaŃie 2i cre2terea posibilităŃilor de comunicare globală ; se stabilesc contacte oriunde în lume pe baza reŃelelor de computere 2i echipamentelor de telecomunicaŃii.La nivelul firmei comunicarea este eficientă atunci când se caracterizează prin claritate, precizie, accesibilitate, înŃelegerea, acceptarea 2i respectarea regulilor de funcŃionare a microgrupurilor de afaceri sunt mult accetuate de o comunicare precisă 2i sistematică asupra faptelor.

5.3. Fluxurile de comunicare

La nivelul organizaŃiei putem vorbi despre comunicarea formală, oficială, derulată prin canalele ierarhice, 2i comunicarea informală, desfă2urată în afara canalelor oficiale. Aceste forme de comunicare pot fi realizate pe mai multe fluxuri de comunicare, 2i anume:

/� de sus un jos – comunicarea verticală ascendentă (dinspre managementul firmei către subordonaŃi)/ prin acest tip de comunicare managerul transmite informaŃii privind obiectivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaŃilor, instrucŃiuni 2i dispoziŃii în legătură cu realizarea acestora;

/� de jos în sus – comunicarea verticală descendentă (dinspre subordonaŃi către managementul firmei)/ se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către manageri, informaŃii despre modul de desfă2urare a activităŃii, sugestiile, părerile, opiniile angajaŃilor privind rezolvarea anumitor sarcini;

/� lateral/ se stabilesc relaŃii de cooperare, atât pe orizontală, între

14

departamentele situate pe acela2i palier ierarhic între care există relaŃii organizatorice de cooperare, cât 2i pe diagonală, între departamentele situate pe paliere ierarhice diferite; pe acest flux, comunicarea poate fi, atât informală, cât 2i formală. 5.4. Fazele procesului de comunicare Pentru atingerea obiectivului comunicării trebuie să se parcurgă, cumulativ, următoarele faze:

�� emiterea mesajului; �� receptarea mesajului; �� înŃelegerea, decodificarea mesajului; �� acceptarea mesajului; �� obŃinerea unei reacŃii din partea receptorului, ca răs/

puns la stimulul expediat de emiŃător (feedback/ul).

5.5. Caracteristicile 0 cerinŃe ale comunicării în managementul afacerilor pot fi sintetizate astfel

�� emiterea 2i recepŃionarea; �� fluxul în dublu sens; �� realizarea continuităŃii comunicaŃionale, prin repeti/ Ńie; �� a2ezarea mesajului în limbaj operaŃional; �� formularea clară 2i concisă a mesajului, într/un limbaj adecvat înŃelegerii

celor cărora li se adresează; �� transmiterea rapidă 2i nedeformată a mesajului; �� favorizarea comunicării prin crearea condiŃiilor adecvate pentru recepŃionarea

mesajului; �� asigurarea fluenŃei comunicărilor; �� simplificarea 2i descongestionarea liniilor de comunicare; �� asigurarea flexibilităŃii 2i adaptabilităŃii sistemului de comunicare.

5.6. FuncŃiile comunicării manageriale: �� informarea/ asigură accesul la informaŃiile necesare desfă2urării activităŃii în

vederea realizării obiectivelor firmei; �� transmiterea deciziilor – vizează realizarea comunicării în timp optim a

deciziilor 2i a responsabilităŃilor stabilite pentru îndeplinirea acestora ; �� influenŃarea receptorului / urmăre2te obŃinerea feedback/ului din partea celui

care prime2te mesajul; �� transmiterea cuno�tinŃelor / are în vedere perfecŃionarea pregătirii

profesionale a angajaŃilor, dezvoltarea capa/cităŃilor 2i competenŃelor acestora, prin promovarea formelor moderne de educare 2i perfecŃionare continuă;

�� motivarea angajaŃilor / vizează transmiterea informaŃiilor destinate să impulsioneze implicarea responsabilă a angajaŃilor în realizarea obiectivelor firmei, prin apelarea la stimulente materiale 2i morale adecvate;

�� crearea �i consolidarea unei culturi organizaŃionale moderne, centrată pe

15

valorile 2i comportamentele specifice unei economii competitive 2i pe relaŃii armonioase, în care comunicarea are loc prin intermediul unor canale deschise tuturor membrilor organizaŃiei.

CURS 6

NEGOCIEREA IN AFACERI

Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului si semnificatiei negocierii in afaceri; �� Clarificarea criteriilor de clasificare a negocierilor; �� Cunoasterea etapelor unei negocieri; �� Deprinderea metodelor de combatere a obiectiunilor partenerilor de negociere.

Concepte/cheie:

�� negociere in afaceri; �� strategia negocierii; �� plan de negociere; �� dosar de negociere; �� tactica negocierii;

6.1. Concept, semnificaŃie, criterii de clasificare

Negocierea afacerilor reprezintă un proces de armonizare a intereselor participanŃilor axat pe existenŃa unui produs sau serviciu, pe de o parte, 2i a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. In fond, este vorba despre un acord de natură comercială care se poate finaliza printr/un act de comerŃ, o convenŃie, o comandă, un contract de vânzare/cumpărare. un parteneriat. modificarea unor clauze contractuale etc. SemnificaŃia negocierii în afaceri este generată, în esenŃă, de următoarele aspecte:

•� este un proces complex, competititv, profund comunicaŃional. care se desfă2oară în cele mai diverse sfere ale afacerilor; •� presupune diversificarea tehnicilor concrete de contractare 2i derulare a schimburilor comerciale; este puternic influenŃată de extinderea procesului de diversificare a afacerilor, de cre2terea numărului de parteneri de afaceri dispu2i în zone geografice întinse. Negocierile pot fi clasificate în funcŃie de mai multe criterii:

>� în funcŃie de nivelul juridico/politic al părŃilor: /� interguvernamentale; /� neguvernamentale;

>� după numărul participanŃilor: /� bilaterale; /� plurilaterale;

>� după obiect: /� de vânzare/cumpărare; /� de cooperare economică;

16

/� de service 2i asistenŃă tehnică,; /� transport, asigurări

>� după locul desfă2urării; /� la vânzător; /� la cumpărător; /� pe teren neutru / la terŃi;

>� după momentul / etapele negocierii: /� complete; /� parŃiale).

>� după modul în care se desfă2oară: /� directe; /� indirecte / prin intermediar.

6.2. Dimensiunile manageriale ale pregătirii negocierii

Intregul proces de negociere se fundamentează pe: •� Strategia negocierii, concepută la un ansamblu de decizii care urmează a fi luate

în vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite 2i care Ńin seama de un număr mare de factori interni 2i externi cu grad înalt de variabilitate 2i complexitate:

•� Tactica negocierii, abordată ca totalitate a procedeelor ce urmează a fi folosite în scopul de a se ajunge la încheierea contractului.

Componentele pregătiirii negocierii contau în următoarele: >� Intocmirea unor studii macro 2i microeconomice în vederea culegerii de

informaŃii cât mai complete cu privire la partener în mediul său de afaceri; >� Definirea 2i delimitarea obiectivelor proprii (punerea în evidenŃă a

scopului urmărit), a acŃiunilor concrete de colaborare, evaluarea realistă a situaŃiei economico/financiare a propriei firme;

>� Identificarea obiectivelor partenerilor. >� alegerea tehnicilor manageriale de negociere; >� elaborarea documentelor (planul de negociere, dosarul de negociere,

agenda de lucru,calendarul negocierii, bugetul tranzacŃiei). Planul de negociere orientează desfă2urarea întregului proces 2i cuprinde: enunŃarea scopului negocierii: definirea obiectivelor; aprecierea modalităŃilor de tratare a problematicii negocierii; formularea variantelor de ofertă; sistematizarea formulărilor, a argumentelor 2i contraargumentelor lor. conturarea responsabilităŃilor. Dosarele de negociere selecŃionează, prelucrează, sistematizează 2i completează cu calcule de analiză domenii semnificative ale procesului de negociere. Principalele dosare care se întocmesc în această etapă sunt: dosarul cu specificaŃie tehnică: dosarul cu specificaŃie comercială; dosarul cu situaŃia conjuncturală a pieŃei, dosarul privind concurenŃa de pe piaŃă (depistarea firmelor concurente interesate de afacere); dosarul cu situaŃia financiară / bonitatea partenerului.

Stabilirea contactelor cu partenerii în vederea declan2ării negocierii se poate realiza prin următoarele modalităŃi:

>� Contactul direct; >� Contactul prin intermediari (comisionari, agenŃi de reprezentanŃă): >� Contactul prin corespondenŃă, în care un rol semnificativ îl deŃin cererile de

oferte 2i ofertele pentru încheierea unei tranzacŃii;

17

6.3. ImplicaŃii manageriale în procesul de desfă"urare a negocierii

In această etapă negociatorul caută să/2i convingă partenerul cu ajutorul unei judicioase argumentaŃii, prin probe 2i demonstraŃii. Circumscrisă scopului final / de a determina partenerul să accepte colaborarea propusă / argumentaŃia trebuie să respecte câteva principii: •� prezentarea elementelor necesare cu ajutorul unor probe suficiente, u2or de susŃinut; •� ordonarea logică a argumentelor 2i evitarea stărilor de tensiune; •� sprijinirea argumentării pe noŃiuni logice: explicaŃia, descrierea, comparaŃia, analogia, inducŃia, deducŃia, motivaŃia.

In negocieri, calea cea mai convingătoare o reprezintă demonstraŃia. Pentru a da rezultatele dorite, ea trebuie să fie temeinic pregătită 2i convingătoare, să insiste pe caracteristicile produsului, care să fie prezentate clientului cu explicaŃii amănunŃite.

In practica negocierii există numeroase metode de combatere a obiecŃiunilor venite din partea partenerului de negociere. Cu eficacitate pot fi utilizate următoarele: / prezentarea de noi argumente, prin luarea în considerare a obiecŃiunii prezentate de partener; / amânarea soluŃionării la un alt termen, convenit de ambele părŃi; / abordarea graduală a obiecŃiunii; / compensarea obiecŃiunii prin oferirea altui avantaj echivalent cu omisiunile de ofertă; / prevenirea obiecŃiunii prin sublinierea punctelor slabe ale ofertei în termeni de natură să atenueze neajunsul respectiv.

CURS 7

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV IN AFACERI Obiective:

�� înŃelegerea semnificaŃiei 2i obiectivelor managementului participativ; �� cunoa2terea elementelor care susŃin promovarea participării angajaŃilor la actul

decizional; �� delimitarea avantajelor si limitelor managementului participativ în afaceri.

Concepte cheie:

�� participare; �� management participativ; �� forme de participare la nivelul procesului decizional

7.1. Participarea in managementul afacerilor

18

Institutul Britanic de Management define2te noŃiunea de participare ca „practica prin care angajaŃii iau parte la deciziile manageriale 2i care porne2te de la premisa unei comunităŃi de interese între angajat 2i angajator, în susŃinerea perspectivelor pe termen lung ale firmei 2i ale persoanelor care lucrează în cadrul ei".

Din perspectiva managementului afacerilor, participarea reprezintă practica prin care salariaŃii firmei iau parte la procesul managerial, prin implicarea în stabilirea obiectivelor de afaceri 2i în transpunerea acestora în practică în mod eficient. Participarea în managementul afacerilor implică două acŃiuni specifice:

�� implicarea : /� este susŃinută de motivaŃia personalului; /� surprinde latura subiectivă a participării; /� se sprijină pe interesele, valorile 2i atitudinea salariaŃilor;

�� integrarea: /� pune în evidenŃă latura obiectiva a participării; /� apare ca un proces biunivoc între salariat 2i firmă; /� exprimă capacitatea salariaŃilor de a influenŃa 2i chiar controla deciziile

firmei. 7.2. Obiective ale participarii salariatilor la procesul decizional Participarea angajaŃilor la acŃiunile decizionale care privesc dezvoltarea afacerii urmăre2te o serie de obiective, printre care:

�� punerea în valoare a eforturilor colective, mobilizarea 2i motivarea angajaŃilor pentru a contribui la toate operaŃiunile pe care le implică derularea unei afaceri, inclusiv la cele de decizie;

�� lărgirea procesului de înŃelegere a obiectivelor firmei, a deciziilor necesare pentru îndeplinirea acestora;

�� cre2terea gradului de adaptare la procesele de schimbare la care este supusă firma; �� participarea fără rezerve la viaŃa organizaŃiei 2i cre2te/ rea responsabilităŃilor

privind transpunerea deciziilor în practica de afaceri; �� lărgirea orizontului de cunoa2tere 2i de promovare a ideilor inovatoare în practica

de afaceri; �� crearea climatului de cooperare la nivelul colectivului firmei; �� cre2terea performanŃelor individuale 2i colective, ridicarea nivelului calitativ al

modului de îndeplinire a sarcinilor. 7.3. Factorii care determina gradul de participare al angajatilor la procesul decizional În practica organizaŃională se apelează la următoarele modalităŃi de promovare a participării angajaŃilor la procesul decizional:

�� participarea directă, ca membrii în organismele de conducere a firmei; �� participarea indirectă, prin desemnarea reprezentanŃilor împuterniciŃi să/2i

susŃină punctul de vedere în adoptarea 2i implementarea deciziilor. Indiferent de forma de manifestare, factorii care determină natura �i gradul de

participare sunt :

19

�� flexibilizarea structurilor organizatorice, astfel încât să permită extinderea gradului de participare a salariaŃilor;

�� modul de exercitare a rolurilor de participanŃi, cu impact asupra frecvenŃei 2i formei de manifestare a acŃiunilor participative;

�� ierarhia de prestigiu 2i autoritate; �� dimensiunea corelativă dintre sistemul de interese 2i participare, prin

promovarea celor mai potrivite metode de stimulare a acesteia; �� dezvoltarea echipelor 2i a spiritului de echipă prin instituirea de organisme

decizionale participative ; �� extinderea sistemelor 2i tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau

consultativ. Dimensiunile prin care se operaŃionalizează participarea în managementul afacerilor sunt următoarele: •� suportul procesual 2i structural de natură organizatorică prin care se asigură funcŃionarea organismelor participativ/manageriale; •� antrenarea angajaŃilor firmei la derularea hotărârilor strategice, tactice 2i curente; •� armonizarea intereselor actionarilor, managerului 2i a angajatilor; •� autonomia decizională 2i operaŃională a firmei pe baza pârghiilor economico/ financiare; •� dezvoltarea culturii manageriale care să favorizeze participarea salariaŃilor la procesele decizionale.

Participarea la managementul afacerilor are premise obiective prin implicarea a două tipuri de motivaŃii: •� motivaŃii reactive, ca răspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri; •� motivaŃii proactive.

7.4. Avantaje ale managementului participativ Promovarea managementului participativ în afaceri se explică printr/o serie de avantaje: •� lărgirea câmpului de cuno2tinŃe profesionale; •� realizarea unei viziuni globale asupra problematicii analizate; •� antrenarea unui număr mare de salariaŃi la derularea proceselor decizionale, asigurându/de un plus de competenŃă; •� folosirea, la nivel superior, a potenŃialului profesional 2i managerial al personalului firmei. 7.5. Limite ale managementului participativ

�� diminuarea operativităŃii în adoptarea deciziilor ca urmare a consumului mare de timp destinat consultării salariaŃilor, analizei 2i dezbaterilor ;

�� riscul bruierii circuitului decizional; �� lipsa de interes, pregătire sau experienŃă a angajaŃilor; �� inerŃia, refuzul membrilor organizaŃiei de a/2i asuma responsabilităŃi 2i de a se

implica în acŃiuni decizionale ; �� dificultatea de a contura variantele posibile 2i gradul de participare a

angajaŃilor la procesul decizional ;

20

�� cre2terea cheltuielilor legate de crearea 2i funcŃionarea organismelor participative.

CURS 8

AFACERILE IN LOHN Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului de lohn ; �� Clarificarea avantajelor economice ale lohnului; �� Consientizarea riscurilor in afacerile in lohn;

Concepte/cheie:

�� afaceri in lohn; �� avantaje economice; �� riscuri si limite.

8.1 Concept

Prelucrarea în lohn reprezintă o înŃelegere contractuală între două firme, prin care una se angajează să pună la dispoziŃia celeilalte diverse materii prime 2i materiale în scopul de a fi prelucrate corespunzător cu documentaŃia 2i prescripŃiile tehnice ale firmei care lansează comanda, contra unei retribuŃii în bani. 8.2. Avantaje economice ale afacerii in lohn

/ posibilitatea pentru exportator de a/2i utiliza surplusul de capacităŃi de producŃie chiar dacă nu dispunede materii prime 2i materiale corespunzătoare calitativ cerinŃelor importatorului, procurându/le de la acesta;

/ menŃinerea unui nivel ridicat al ocupării forŃei de muncă 2i al competitivităŃii acesteia, ca urmare a cuno2tinŃelor tehnice dobândite de la cel care lansează comanda;

/ cre2terea ratei profitului pentru importator, prin exploatarea diferenŃei care există între nivelul salariului din propria Ńară 2i Ńara executantului. 8.3. Riscuri si limite

•� Riscul potenŃial pentru executant ca. în cadrul unei conjuncturi nefavorabilepe piaŃa produselor respective, importatorul să renunŃe la tranzacŃia în lohn.

•� Riscul de preŃ. manifestat pentru exportator în situaŃia în care se înregistrează o evoluŃie nefavorabilă a preŃului la produsul finit realizat în raport cu preŃul factorilor de producŃie;

•� Riscul legat de întârzieri în aprovizionarea cu materii prime 2i dereglarea ritmicităŃii producŃiei: •� Riscul pentru importator de a rata situaŃii conjuncturale favorabile 2i în

condiŃiile respectării de către executant a cerinŃelor de calitate 2i a termenelor de livrare.

21

8.4. Dezavantaje pentru executant

•� pe termen lung, operaŃiunea are consecinŃe nefavorabile datorită pasivităŃii manifestate în promovarea 2i comercializarea în nume 2i pe cont propriu;

•� extinderea acestor operaŃiuni duce în fapt la o majorare a volumului comerŃului global, în timp ce valoarea adăugată în aceste producŃii cre2te mult mai lent:

•� sporirea ponderii produselor executate în lohn în totalul exporturilor Ńărilor în tranziŃie riscă să le transforme în economii cu preponderenŃă manufacturieră valorificând numai avantajul comparativ al forŃei de muncă ieftine.

CURS 9

PRODUCTIA SUB LICENTA Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului si continutului productiei sub licenta; �� Clarificarea motivatiei licentierii; �� Cunoasterea modalitatilor de plata in cazul productiei sub licenta

Concepte/cheie:

�� licentierea; �� contract de licenta; �� motivatia licentierii; �� avantaje ale contractului de licenta

9.1. Concept, clasificare, obiect al contractului

LicenŃierea este operaŃiunea prin care titularul unui drept de proprietate industrială (licenŃiar) transmite prin contract unei alte firme (licenŃiat) dreptul de autiliza parŃial sau total cuno2tinŃele tehnice brevetate, contra plăŃii unui preŃ.

LicenŃa internaŃională presupune furnizarea de către o firmă, contra unei taxe. a tehnologiei de care arc nevoie o altă firmă pentru a/2i derula afacerile pe o piaŃă străină.

Clasificare Contractul de licenŃă pentru tehnologia curentă, prin care licenŃiatul are acces la

tehnologia pe care o posedă licenŃiarul în momentul încheierii contractului. Contractul de licenŃă, pentru tehnolgia curentă "i cu cea viitoare, care dă

licenŃiarului acces, pe toată perioada derulării contractului, la tehnologia creată de licenŃiar într/un domeniu de produs specificat.

Obiectul transferului contractului de licenŃă > Brevete, mărci de fabrică/comerŃ, drepturi de autor;

22

>� SpecificaŃii de produs 2i proces tehnologic: >� Proceduri de control al calităŃii; >� Plan2e tehnologice 2i manuale de instrucŃiuni; >� Programe de pregătire tehnică 2i profesională; >� InformaŃii privind produsul 2i piaŃa acestuia.

9.2. Motivatia licentierii

MotivaŃia pentru care firmele optează pentru acest gen de afacere poate fi privită din punct de veder strategic, tehnic 2i financiar.

In plan strategic •� Valorificarea comercială a invenŃiei unei firme avansată tehnologic 2i care

dispune de resurse pentru cercetare/dezvoltare; •� Posibilitatea extinderii strategiei de diversificare a produsului,

tehnologiei de fabricaŃie 2i marketing; •� Accesul pe noi pieŃe care necesită o forŃă de vânzare mare.

In plan tehnic •� în cazul în care costurile de transport al unor produse de mică valoare

voluminoase fac exportul prohibitiv: •� un licenŃiat local dispunde de mai multe cuno2tinŃe despre produs faŃă de un agent comercial; •� în cazul în care guvernele unor Ńări impun restricŃii la import sau introduc

stimulente pentru producătorii locali.

In plan financiar •� favorabilă în cazul firmelor mici care posedă tehnologie avansată dar care se

confruntă cu probleme de lichiditate 2i în privinŃa fluxului de numerar; •� venitul din contractul de licenŃă este profit pur, grăbind intrările de numerar dinspre noile pieŃe; •� deŃinerea unei licenŃe presupune costuri de dezvoltare mai reduse.

9.3. Avantaje ale contractului de licentiere

Avantajele pe care licenŃierea le presupune trebuie analizate din perspectiva licenŃiarului. licenŃiatului precum 2i cele comune ambelor părŃi.

Pentru licenŃiar: •� ocolirea barierelor vamale: •� repartizarea între parteneri a zonelor de desfacere; •� stimularea exporturilor de utilaje, ma2ini etc. •� valorificarea maximă a rezultatelor cercetării; •� recuperarea mai rapidă a cheltuielilor de contractare.

Pentru licenŃiat:

23

•� realizarea de economii valutare prin reducerea importurilor de mărfuri similare: •� introducerea rapidă a unor telurici avansate; •� promovarea exporturilor produse sub licenŃă; •� costuri mai reduse de dezvoltare.

Avantaje comune: •� evitarea unor situaŃii concurenŃiale în cazul partenerilor de nivel tehnologic

egal. care î2i acordă reciproc dreptul de exploatare a unuia sau mai multor brevete asupra cărora sunt titulare (licenŃierea încruci2ată);

•� interese comune. 9.4. Modalitati de plata

Modalitatea de plată în cazul producŃiei sub licenŃă presupune o combinaŃie sau alta a următoarelor elemente:

•� un acord plătit în momentul eliberării părŃii scrise din documentaŃia tehnologiei; •� plăŃi intermediare până în momentul autorizării produselor; •� garanŃie pentru licenŃiar că va încerca cel puŃin un oarecare venit anual (redevenŃă minimă); •� sumă fixă de bani pentru unităŃi de produs realizate sau un procentaj din preŃul normal de vânzare (redevenŃă curentă); •� dacă piaŃa străină prezintă un grad de risc politic ridicat se practică solicitarea unei plăŃi iniŃiale mai mari 2i eventual comprimarea duratei de valabilitate a contractului; •� când riscul pe piaŃă este scăzut 2i licenŃiarul are 2anse să dobândească o cotă de piaŃă solidă, condiŃiile de plată sunt mai relaxate.

CURS 10

SOCIETATILE MIXTE – FORMA EVOLUTIVA DE INTERNATIONALIZARE A AFACERILOR

Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului de societate mixta; �� Clarificarea trasaturilor definitorii ale societatilor mixte; �� Cunoasterea variantelor de strategii in societatile mixte. ��

Concepte/cheie: �� societate mixta; �� forme de asociere mixta; �� avantaje si limite; �� control si coordonare a societatii mixte.

24

10.1. Concept si trasaturi

Forma evolutivă de internaŃionalizare a afacerilor, societăŃile mixte presupun o asociere între doi sau mai mulŃi parteneri din Ńări diferite ce desfă2oară în comun activităŃi în domeniul producŃiei, marketingului, comercializării, în cadrul unei noi entităŃi juridice, prin partajarea beneficiilor 2i riscurilor afacerii.

Trăsăturile definitorii ale acestei forme de afacere pot fi structurate astfel: •� permite desfă2urarea de activităŃi diverse, de la activităŃi de marketing 2i distribuŃie, activităŃi de producŃie 2i până la cele bancare; •� oferă posibilitatea dezvoltării afacerilor sub forma investiŃiilor directe, achiziŃiilor 2i fuzionarilor pe piaŃa mondială; •� are un caracter instituŃionalizat; •� presupune relaŃii de lungă durată între parteneri; •� deciziile 2i controlul afacerii se iau în acordul părŃilor 2i nici un asociat nu are poziŃie de control unilateral; •� gravitează în jurul noilor producători; •� nevoia de forŃă de muncă calificată în condiŃiile unui cost redus constituie una din

motivaŃiile extinderii marilor corporaŃi. 10.2. Forme de asociere mixta

Asocieri mixte / variante de strategii

STRATEGIE CARACTERISTICI Strategia pânzei de păianjen �� înfiinŃarea unei societăŃi mixte cu

concurent mare �� evitarea absorbirii prin asociere mixtă

cu alŃii în reŃea Strategia „stat împreună" apoi separare �� favorabilă proiectelor

�� limitate cooperare pe o perioadă îndelungată

�� separare Strategia integrării succesive

�� existenŃa la început a unor legături slabe între firme

�� evoluează prin interdependenŃă �� se finalizează prin preluare 2i fuziune

25

10.3. Avantaje si limite

Avantaje Dezavantaje / partajarea riscurilor si costurilor; / acces la resurse de capital, tehnologie, retele internationale de distributie si servicii; / penetrarea rapida a pietelor externe; / posibilitatea sporirii resurselor valutare; / utilizarea si perfectionarea fortei de munca; / asimilarea si valorificarea progresului tehnic mondial; / existenta unei scheme de marketing, a unei denumiri de marca; / cunoasterea mediului, a culturii locale, acces pe piata; / avantaj concurential

/ dificultati in comunicare si luarea deciziilor; / posibilitatea ca in timp societatea sa devina concurent direct al firmelor asociate; / dificultati in exercitarea contolului si coordonarii; / diferente culturale si sociale dintre tarile de origine ale partenerilor

10.4. Controlul si coordonarea

Controlul managerial în cadrul societăŃii mixte se realizează diferenŃiat în funcŃie de modalitatea în care se realizează parteneriatul. Atunci când asocierea este cu un partener dominant, acesta deŃine: •� avantajul tehnologic pe termen lung: •� puterea de control. •� puterea de decizie. Dacă asocierea s/a realizat între parteneri cu o competenŃă 2i putere financiară 2i tehnologică apropiate, transferul competenŃelor nu ridică probleme iar procesul de coordonare 2i control se realizează de către ambii parteneri în proporŃii apropiate.

CURS 11

AFACEREA DE TIP FRANCHISING

Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului si mecanismului franchisingului; �� Clarificarea trasaturilor contractului de franchising; �� Cunoasterea avantajelor si dezavantajelor contractului de franchising

Concepte/cheie: �� franchising; �� cedent;

26

�� cesionar; �� contract de franchising.

11.1. Conceptul si mecanismul tranzactiei

Franchisingul este o tehnică de afaceri prin care o firmă / franchizor / cedează unor persoane sau firme individuale / franchiser / dreptul sau privilegiul de a face afaceri într/un anumit mod, pe o anumită perioadă de timp 2i într/un loc determinat. Cea mai extinsă formă pe piaŃa internaŃională este franchisingul pe fondul afacerii care presupune:

•� mărci de comerŃ, denumiri comerciale; •� firma care acordă o licenŃă / detailist.

Dezvoltarea acestui gen de afacere este motivată de următoarele aspecte: •� ritm rapid încurajat de ascensiunea sectorului serviciilor; •� încurajarea activităŃii întreprinderilor mici 2i mijlocii: •� formă de afacere potrivită activităŃilor cu consum marede forŃă de muncă.

Mecanismul tranzacŃiei implică: •� existenŃa unei persoane fizice sau juridice (franchisor) care a pus la punct un

anumit proces de producŃie sau o anumită metodă de realizare a unor afaceri cu bunuri 2i servicii:

•� prezenŃa unor întreprinzători independenŃi, competenŃi să promoveze procese sau metode ale frachisorului. de la care prime2te dreptul de licenŃă necesară producŃiei sau comercializării bunurilor 2i serviciilor respective;

•� realizarea unei colaborări permanente între francisor 2i franchiser; •� transferarea experienŃei franchisorului spre franchiser pe calea instruirii,

punerea la dispoziŃie a documentaŃiei 2i sistemului tehnologic, a reŃelelor de aprovizionare 2i dispersie. 11.2. Contractul de franchising

Trăsăturile definitorii ale contractului de franchising sunt, în esenŃă, următoarele: • combină concesiunea unei mărci de produse sau servicii cu concesiunea

metodelor 2i mijloacelor care să asigure exploatarea canalelor de desfacere: • prezintă aspecte comune cu contractul de concesiune comercială, contractul de

vânzare, de licenŃă 2i reprezentanŃă; •� contribuie la realizarea unui mod specific de organizare a comercializării

producŃiei, producătorul având posibilitatea de a/2i procura o clientelă constantă, cu posibilităŃile 2i riscul comercial al cesionarului; nu există contracte tip, fiecare companie elaborându/2i propriile tipuri de contracte: în contractul de franchising apar doi parteneri:

•� cedentul sau franchisorul (partea care deŃine dreptul de proprietate asupra mărcii de fabrică, de produs sau de servicii);

•� cesionarul sau franchisenil (partea care dore2te să iniŃieze o operaŃie pe cont

27

propriu, deŃinând mijloacele materiale, financiare 2i profesionale pentru a putea obŃine franchiza.

11.3. Avantajele si limitele afacerii de tip franchising

Ca orice gen de afacere, franchisingul prezintă avantaje 2i dezavantaje atât pentru cedent (franchizor), cât 2i pentru cesionar (franchiser). Acestea pot fi structurate astfel: Avantaje Cedent (Franchisor) Cesionar (Franchiser) • Extinderea rapidă a sistemului de distribuŃie • Realizarea unor economii importante • Posibilitatea obŃinerii unor încasări valutare superioare prin reducerea numărului de intermediari în procesul de distribuŃie • InvestiŃii reduse 2i risc valutar scăzut • Adaptarea operativă a activităŃii la cerinŃele pieŃei cesionarului

•Expansiunea rapidă a operaŃiilor prin utilizarea unei mărci sau nume comercial recunoacute • Utilizarea cuno2tinŃelor 2i poziŃiei comerciale a cedentului • Reducerea riscului în afaceri • Instruirea forŃei de muncă 2i cre2terea gradului de ocupare a acesteia •Beneficierea de asistenŃă tehnică 2i managerială din partea cedentului.

Limite

Cedent (Franchisor) Cesionar (Franchiser) DificultăŃi în exercitarea controlului 2i îndrumării activităŃii Posibile probleme în repatrierea profitului Riscul nerespectării de către cesionar a standardelor de calitate 2i tehnologiile solicitate Deosebirile de legislaŃie DistanŃarea teritorială foarte mare

Limitarea independenŃei de acŃiune Insuficientă asistenŃă din partea cedentului Restrângerea iniŃiativei 2i a creativităŃii proprii Imposibilitatea valorificării după încheierea contractului la vadurile comerciale create pentru produsele distribuite prin franchisă.

CURS 12

POLITICA DE PERSONAL IN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Obiective

28

�� ÎnŃelegerea conceptului de management de personal integrat in managementul

afacerilor; �� Clarificarea funtiilor managerului de personal; �� Cunoasterea factorilor motivationali.

Concepte/cheie:

�� politica de personal; �� managementul resurselor umane; �� recrutare; �� fisa postului; �� stimuli si motivatie

12.1. Responsabilitatile managerului de resurse umane

Responsabilitatile managerului de resurse umane sunt: •� Formularea, propunerea si obtinerea acceptului pentru politicile si strategiile de personal ale organizatiei; •� Consilierea si indrumarea managerilor organizatiei in implementarea politicilor si strategiilor de personal; •� Oferirea de servicii de personal pentru a facilita recrutarea, motivarea si dezvoltarea angajatilor intr/o maniera potrivita si in numar suficient pentru toate nivelurile; •� Consilierea managerilor organizatiei in domeniul consecintelor in plan uman al proceselor de schimbare organizationala Domeniile cheie ale politicii de personal includ:

/� recrutare si selectare; /� plata si beneficii; /� relatiile cu sindicatele si asociatiile angajatilor; /� dezvoltarea profesionala; /� training; /� siguranta si sanatate; /� legislatia muncii.

12.2. Recrutarea personalului

Politicile de recrutare constituie codul de conduita pe care o organizatie se angajeaza sa/l respecte in cautarea de posibili recruti pe piata muncii. Departamentele de personal intocmesc o lista de proceduri de recrutare menite sa reduca la minim erorile . Descrierea postului contine de obicei, urmatoarele informatii:

/� denumirea postului; /� nivelul/grupa de salarizare a postului; /� denumirea postului imediat superior; /� numarul de subordonati;

29

/� scopul general al postului; /� principalele responsabilitati; /� limita autoritatii postului; /� locul de desfasurare a activitatii.

In cadrul interviului se urmaresc: /� cunostintele; /� inteligenta generala; /� aptitudinile specializate; /� abilitatile inascute; /� adaptarea; /� interesul; /� dispozitia; /� circumstantele; /� impactul asupra celorlalti; /� motivatia

12.3 Factorii motivationali

Conceptele care fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele: /� motivele (dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa

actioneze, in vederea realizarii unor obiective); /� nevoile primare si nevoile psiho/sociale; /� asteptarile; /� disponibilitatile.

Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca se structureaza pe patru niveluri diferite: 1.� dezvoltarea personala; 2.� cultura muncii; 3.� organizarea si infrastructura tehnico/economica a muncii; 4.� situatia de munca.

12.4 Tipurile de motivatii se pot structura astfel: Categorii de stimuli Varietatii concrete de stimului Tipuri de motivatii Stimuli materiale / salariul

/ participarea la beneficii / premiile

economice

Munca si conditiile ei / munca in sine / conditiile fizice ale muncii /finalitatea muncii

profesionale

Interactiunea membrilor grupurilor de munca

/ scopul grupului / structura grupului / /marimea grupului

psihosociale

30

CURS 13

RISCUL IN MANAGEMENTUL AFACERILOR Obiective

�� ÎnŃelegerea conceptului de succes managerial; �� Cunoasterea cauzelor esecurilor in managementul afacerilor; �� Intelegerea notiunii de risc in afaceri; �� Delimitatea tiputilor de risc; �� Analiza principalelor caracteristici ale managementului riscului

Concepte/cheie:

�� succes managerial; �� risc managerial; �� managementul riscului in afaceri; �� masuri de prevedere a riscului in afaceri.

13.1. Riscul in managementul afacerilor

In plan definiŃional riscul este privit ca posibilitatea apariŃiei unei pierderi în cadrul unei tranzacŃii economice, ca rezultat al producerii unor evenimente imprevizibile. În accepŃiunea cea mai răspândită, majoritatea abordărilor se referă la riscul unei afaceri ca la posibilitatea apariŃiei unui eveniment care poate să influenŃeze negativ realizarea obiectivelor propuse.

Riscurile cu care se confruntă managementul afacerilor sunt generate de anumite cauze, grupate astfel: / cauze obiective, respectiv evenimente exterioare, imprevizibile 2i care nu pot fi imputate managerilor/decidenŃi; / cauze subiective, generate de incompetenŃa sau reaua credinŃă a decidenŃilor.

13.2. Tipologia riscurilor in afaceri

Riscurile la care sunt expuse afacerile economice pot fi structurate astfel:

�� după natura 2i conŃinutul lor, riscurile de divid în: •� riscuri cu un conŃinut neeconomic, care apar 2i se dezvoltă în timp de

război, blocadă economică, embargou, schimbări ale regimului politic, calamităŃi naturale 2.a.;

•� riscuri cu un conŃinut economic, care reflectă posibilitatea de apariŃie a unor evenimente mai puŃin controlabile sau necontrolabile, cu acŃiuni aleatoare, care pot avea influenŃe negative asupra operaŃiunilor de afaceri. Riscurile economice pot fi:

31

/� riscuri la nivel macroeconomic, care se manifestă la nivel regional sau global, dar pot fi specifice 2i fiecărei Ńări. Ele se referă la riscurile valutare 2i la riscurile conjuncturale (dezastre, razboaie etc.);

/ riscuri la nivel microeconomic. �� în funcŃie de cauzele care le au generat, riscurile pot fi:

ϕ� riscuri naturale; ϕ� riscuri politice; ϕ� riscuri de management în domeniul producŃiei, apărute sub incidenŃa unor

disfuncŃionalităŃi existente în activitatea de producŃie; ϕ� riscuri contractuale sau de nexecutare a obliga/Ńiilor contractuale; ϕ� riscuri de preŃ, datorate instabilităŃii preŃurilor; ϕ� riscuri financiar/monetare.

�� după localizare, riscurile se clasifică în: ϕ� riscuri interne, localizate în cadrul firmei; ϕ� riscuri externe, cele care apar pe parcursul derulării operaŃiunilor de

afaceri 2i provin din mediul extern; �� după raportarea lor la procesul decizional, riscurile pot fi delimitate în:

ϕ� riscuri pure, consecinŃă a unor evenimente accidentale sau fortuite: riscuri fizice / distrugeri datorate calamităŃilor naturale, accidente; etc;

ϕ� riscuri speculative legate de deciziile ce se iau într/o firmă în legătură cu încercarea de a obŃine un profit mai mare (probabilitate de apariŃie este cu atât mai mare cu cât procesul de extindere a afacerii pe pieŃele externe este mai amplu). Aceste riscuri pot fi generate de cauze numeroase, care Ńin de: strategii manageriale gre2it concepute, organizare defectuoasă, personal nespecializat, informaŃii limitate, modificarea nevoilor consumatorilor, atacul concurenŃei etc. În managementul afacerilor, practicieni restrâng clasificarea riscurilor, luând în considerare, în special, următoarele categorii:

�� Riscul economic / este privit ca o consecinŃă a lipsei de adaptare a firmei la variaŃiile mediului de afaceri (accentua/ rea concurenŃei, turbulenŃa pieŃei, variaŃia costurilor, calitatea produselor etc.). Cadrul complex în care apare riscul economic face ca formele sale de manifestare să fie foarte variate: riscurile în sfera producŃiei, riscul investiŃional, riscul informaŃional, riscul legat de dezvoltarea 2i aplicarea strategiei firmei, riscurile cauzate de nivelul insuficient de cuno2tinŃe ale managerului 2i ale echipei sale, riscurile de neexecutare, riscul de preŃ etc.

�� Riscul financiar / este apreciat în funcŃie de capitalul deŃinut 2i de evoluŃiile imprevizibile ale pieŃei financiare. La nivelul economiei naŃionale, riscul financiar este generat de nesiguranŃa valorificării capitalului investit pe pieŃele financiare. Are în vedere expunerea depunerilor în sistemul bancar 2i a investiŃiilor pe piaŃa de capital 2i pe cea a asigurărilor. La nivelul firmei, riscul financiar se referă la incapacitatea acesteia de a/2i achita datoriile la scadenŃă. El este mai mare pe măsură ce cre2te gradul de îndatorare a fir/ mei. Cele mai frecvente riscuri financiare sunt riscul de insolvabilitate 2i riscul lipsei

de lichiditate. �� Riscul de faliment, denumit de unii anali2ti 2i riscul de afaceri, reprezintă

Probabilitatea ca firma să iasă din afaceri, ca o consecinŃă a acumulării efectelor riscului economic 2i a celui financiar, sub presiunea factorilor de mediu. Cauzele generatoare sunt numeroase 2i se referă, îndeosebi, la: cre2terea competiŃiei pe piaŃa internă 2i externă,

32

pierderea unor clienŃi importanŃi sau falimentul unor furnizori, managementul defectuos, lipsa de adaptare la noile solicitări ale clienŃilor, reaua credinŃă (deturnări de fonduri, sabotaj), insuficienŃa resurselor financiare, informaŃionale, umane, calamităŃi naturale etc.

�� Riscul valutar, considerat riscul major cu care se confruntă firmele care operează pe pieŃele internaŃionale, este generat de efectele negative pe care modificările cursului de schimb le poate avea asupra afacerilor. Una dintre cauzele majore care determină apariŃia riscului valutar este inflaŃia scăpată de sub control. O formă specifică de manifestare a riscului valutar este riscul de

transfer valutar, generat de condiŃiile cu caracter economic, financiar, valutar sau politic care pot împiedica transferul valutei din Ńara în care firma 2i/a derulat afacerile.

�� Riscul politic apare ca urmare a modificărilor produse în mediul politic din Ńara gazdă în care firma î2i derulează afacerile. Riscul politic este generat de incertitudinea legată de anumite evenimente politice care produc instabilitate (război civil, revolte sociale), precum 2i de modificările care pot interveni în politicile economice promovate de guvernele Ńărilor gazdă 2i care pot avea un caracter profund restrictiv pentru afacerile companiilor străine. Riscul politic poate să apară sub diferite forme, 2i anume:

�� riscul restrângerii importurilor 2i /sau exporturilor; �� riscul de transfer în situaŃia în care guvernul Ńării

gazdă îngrăde2te repatrierea capitalului investitorilor străini sau a profitului obŃinut de ace2tia;

�� riscul confiscării activelor, fără acordarea de compensaŃii; �� riscul exproprierii activelor; �� riscul naŃionalizării activelor ; �� riscul operaŃional generat de anumite constrângeri impuse de instituŃiile politice

ale statului gazdă asupra managementul firmei;

13.3. Managementul riscurilor in afaceri ConŃinutul managementului riscurilor constă dintr/un proces sistematic de cunoa2tere a factorilor potenŃiali ce ameninŃă securitatea firmei, măsurarea gradului de gravitate a acestora, reducerea efectelor prin prevenire 2i protecŃie 2i în final transferul acestor efecte care nu pot fi gestionate în interiorul firmei către unităŃi specializate în gestiunea riscurilor. Scopul managementului riscului este de a descoperi, analiza 2i controla totalitatea cauzelor 2i efectelor riscurilor manifestate la nivelul firmei. Un management eficient al riscului nu se rezumă doar la minimizarea riscurilor 2i a efectelor produse de acestea asupra activităŃii firmei. El urmăre2te, atât diminuarea riscurilor, cât 2i optimizarea atingerii obiectivelor firmei în termeni de eficacitate 2i eficienŃă. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv standardele internaŃionale recomandă implementarea unui sistem integrat de managementul riscului la nivelul firmei, care să răspundă următoarelor cerinŃe:

�� să aibă în vedere toate riscurile care ameninŃă securitatea firmei; �� să fie un proces continuu integrat în strategia firmei; �� să traducă strategia anti/risc în obiective tactice 2i operaŃionale, cu

responsabilităŃi clar stabilite, atât pentru manager, cât 2i pentru fiecare salariat al firmei; �� să fie integrat în cultura organizaŃională.

33

Analiza completă "i temeinic fundamentată a riscurilor presupune: �� măsuri preventive, care permit reducerea costului riscurilor 2i limitează

realizarea 2i repetarea evenimentelor; �� măsuri previzionale, care vizează reducerea consecinŃelor: �� transferarea efectelor riscurilor permite reducerea totală/aproape totală a

consecinŃelor acestora, în condiŃii de cre2tere pronunŃată a costului. Măsurile de diminuare a riscurilor permit reducerea costului riscului 2i limitează producerea 2i repetarea evenimentelor prin următoarele acŃiuni:

�� diminuarea influenŃei factorului timp prin progra/ marea corectă a activităŃilor solicitate de buna desfă2urare a afacerii cu ajutorul graficelor/ reŃea;

�� dezvoltarea capacităŃii de înŃelegere a necesităŃii acŃiunilor de gestiune a riscurilor la nivelul întregului colectiv al firmei 2i extinderea responsabilităŃilor privind asumarea riscurilor;

�� instruirea personalului executiv 2i asigurarea securitaŃii muncii; �� reproiectarea resurselor implicate în afacere.

Măsurile de transfer a riscurilor pot avea în vedere următoarele acŃiuni:

�� includerea în contract a unor clauze de acoperire a riscurilor. Aceste clauze urmăresc asigurarea echitabilităŃii prestaŃiilor reciproce între părŃi prin prevenirea 2i eliminarea pierderilor generate de riscuri. Cele mai utilizate clauze de acoperire a riscurilor sunt următoarele:

�� clauza de indexare/ prevede legarea sumelor stabilite în contract de un anumit etalon: o marfă de referinŃă sau anumiŃi indicatori sau indici;

�� clauza preŃului escaladat/ se apelează la ea atunci când părŃile implicate în contract doresc să menŃină echilibrul între preŃul produsului finit 2i cel al factorilor de producŃie implicaŃi în realizarea acestuia;

�� clauza de consolidare a preŃurilor, folosită în contractele care au în vedere livrările pe credit (rambursarea creditului urmând a se face în produse), consolidează valoarea contractului prin precizarea expresă a preŃurilor pe baza cărora se vor realiza schimburile reciproce, scopul fiind stabilirea exactă a cantităŃilor de mărfuri ce se vor livra pe perioada derulării contractului;

�� clauza de revizuire a preŃurilor, prin care părŃile contractante se obligă să procedeze la o recalculare a preŃului dacă se înregistrează o variaŃie peste o anumită limită a costului materiilor prime, materialelor, tarifelor de transport etc.;

�� clauza ofertei concurente / permite unei părŃi (cumpărătorul, de regulă) să beneficieze de condiŃii mai favorabile decât cele prevăzute iniŃial în contract, sau similare cu cele dintr/o ofertă concurentă, în funcŃie de schimbările produse pe piaŃă, ulterior încheierii contractului, care ar da posibilitatea unei aprovizionări în condiŃii mai avantajoase;

�� clauza valutară/ presupune legarea valutei în care se face plata de o altă valută, considerată stabilă. Pentru acoperirea riscului valutar companiile care activează pe pieŃele internaŃionale apelează frecvent la clauza multivalutară (clauza co2ului valutar).

�� clauza de alegere a monedei de plată / stabile2te exprimarea creanŃei în mai multe monede, pe baza cursului din momentul încheierii contractului, iar la scadenŃă partenerul are dreptul să aleagă moneda de plată;

34

�� clauza de impreviziune / oferă părŃilor implicate posibilitatea de a cere renegocierea totală sau parŃială a contractului în cazul în care a intervenit un eveniment exterior imprevizibil, care are drept consecinŃă un dezechilibru major în raporturile dintre părŃi;

�� fundamentarea strategiilor de acoperire a expunerii valutare a afacerii prin utilizarea a trei tipuri de instrumente fundamentale de acoperire, 2i anume:

�� contractele forward / se dovedesc a fi cele mai utilizate în practica de afaceri corporatistă datorită flexibilităŃii 2i adaptabilităŃii lor;

�� opŃiunile valutare pe piaŃa bursieră 2i extrabursieră / sunt contracte încheiate între un vânzător 2i un cumpă/rător, prin care primul vinde celui de/al doilea dreptul, dar nu 2i obligaŃia de a cumpara sau vinde un activ la un anumit preŃ;

�� contractele future / între părŃi se negociază numai preŃul contractului, respectiv cursul de schimb al valutei care face obiectul acestuia;

�� transferarea riscurilor către terŃi care pot să le suporte 2i să le gestioneze mai bine, prin încheierea unor contracte de asigurare (cu societăŃile de asigurare) sau de

partajare a riscurilor (cu societăŃi specializate în gestiunea riscurilor), astfel încât nivelul de risc pe care firma îl va suporta în final să fie unul acceptabil.

CURS 14

CULTURA ORGANIZATIONALA SI ETICA IN AFACERI Obiective

�� inŃelegerea conceptului de cultura organizationala; �� clarificarea trasaturilor esentiale ale culturii manageriale; �� insusirea conceptului de etica in managementul afacerilor; �� cunoasterea componentele etice urmarite in procesul de formare a colectivului firmei.

Concepte/cheie:

�� cultura manageriala; �� cultura organizationala �� etica manageriala;

14.1. Cultura organizaŃională 14.1.1.�Concept si trasaturi

Cultura organizaŃională este privită ca un mix între valorile, practicile, regulile 2i miturile social construite 2i instituŃionalizate 2i istoria individuală a respectivei organizaŃii, care oferă un model de orientare 2i conduită membrilor săi.

În funcŃie de factorii sub a căror influenŃă se află, cultura poate fi delimitată în: cultura naŃională; cultura economică; cultura ramurilor de activitate economică sau

industrială ; cultura organizaŃională.

35

Cultura organizaŃională prezintă următoarele trăsături: •� este determinată istoric – reflectă evoluŃia în timp a organizaŃiei; •� este legată de lucrurile studiate de antropologi / cu referire la simboluri 2i

ritualuri; •� este fundamentată din punct de vedere social/ creată de oameni care împreună

formează o organizaŃie; •� este greu de modificat.

14.1.2.�Tipuri de culturi organizaŃionale

Luând în considerare elementele semnificative ce definesc cultura organizaŃională a unei companii 2i dimensiunile identificate distingem patru tipuri de culturi organizaŃionale (Trompenaars), 2i anume:

1.� Cultura de tip familial, orientată către individ; accentul este pus pe relaŃiile ierarhice;;

2.� Cultura de tip piramidal, caracterizată prin orientare către scop 2i relaŃii ierarhice impersonale;

3.� Cultura de proiect, dezvoltată, îndeosebi, în organizaŃiile avansate din punct de vedere tehnologic, are ca trăsătură definitorie canalizarea eforturilor colective spre realizarea unui obiectiv (proiect comun);

4.� Cultura de afirmare (de incubator), specifică firmelor de dimensiuni mici orientate spre performantă 2i inovare.

In functie de tipul �i mărimea firmei, sistemul de performanŃe �i natura muncii pot fi identificate alte tipuri de culturi organizaŃionale, 2i anume:

a)� Cultura puterii, specifică companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaŃionale politice, sindicatelor etc. OrganizaŃia astfel structurată are avantajul adaptării rapide la provocările mediului extern. Principalele caracteristici constau în: controlul centralizat, stil de conducere autoritar, decizia fiind expresia puterii 2i nu a procedurilor;

b)� Cultura rolului este caracteristică organizaŃiilor birocratice, standardizate 2i formalizate, în care există multe proceduri 2i reguli. Cultura axată pe rol asigură un nivel ridicat de siguranŃă 2i predictibilitate, dar se opune, de cele mai multe ori, procesului de schimbare ;

c)� Cultura de tip sarcină caracterizează organizaŃiile matriceale (combinaŃie între structura funcŃională 2i cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiză;

d)� Cultura de tip persoană este specifică organizaŃiilor a căror atenŃie este centrată pe angajaŃi;

e)� Cultura de club este caraterizată prin securitate 2i stabilitate, evocând o viziune paternalistă asupra organizaŃiei. Valorile ata2ate acestui tip de cultură sunt: fidelitatea faŃă de organizaŃie, împărtă2irea 2i asumarea misiunii, a scopului 2i a obiectivelor firmei.;

f)� Cultura de tip fortăreaŃă este apreciată ca o cultură de asediu, printre atributele sale numărându/se instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat;

g)� Cultura operatorului este prezentă în aproape toate tipurile de organizaŃie, în toate departamentele funcŃionale. Valorile ata2ate acestui tip de cultură sunt:

36

competenŃa, prezenŃa de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea 2i spiritul de echipă.

. In funcŃie de gradul de risc asociat activităŃii companiei �i viteza feed back ului la

succesul acŃiunilor sale pot fi distinse urmatoarele tipuri de culturi (T. Deal 2i A.. Kennedy, 2000): 1. Cultura de tip „Macho” este specifică celor puternici, care î2i asumă riscuri mari 2i primesc un feed/back rapid la performanŃa acŃiunilor lor, în special, sub forma câ2tigului financiar;

5.� Cultura muncii intense �i a influenŃei se caracterizează prin faptul că membrii organizaŃii nu î2i asumă riscuri mari, dar obŃin un feed/back rapid la succesul activităŃii lor;

6.� Cultura „pariază” pe companie este proprie organizaŃiilor cu un consum mare de resurse, de efort 2i de timp alocate realizării proiectelor;

7.� Cultura procedurilor este specifică organizaŃiilor cu un nivel ridicat de birocraŃie. Gradul de risc este scăzut, iar feed/back/ul privind rezultatele activităŃii este lent.

14.1.3. Culturi organizaŃionale în spaŃiul întreprinderilor române"ti

�� Cultura profesional individualistă este specifică organizaŃiilor de dimensiuni mai mici, cu un grad redus de formalizare. Acest tip de cultură organizaŃională este definit prin următoarele trăsături: atmosferă de cooperare 2i bună comunicare, conducere participativă, centrare pe rezultate, preferinŃă pentru salarizarea în funcŃie de rezultate 2i competenŃă;

�� Cultura paternalist colectivistă se caracterizează prin relaŃii de cooperare 2i bună înŃelegere la nivelul colectivului, grad redus de sindicalizare, preferinŃă pentru un management autoritar/paternalist.

�� Cultura modern participativă este specifică organiŃiilor cu un grad redus de formalizare în comunicare 2i reacŃii pozitive în faŃa schimbărilor;

�� Cultura de „reacŃie” se remarcă prin funcŃionarea la nivelul aceleia2i organizaŃii a practicilor 2i valorilor mai vechi, concomitent cu cele noi, moderne;

�� Cultura de tip colectivist „laissez faire” caracterizează organizaŃiile de dimensiuni mari, cu sindicalizare puternică;

�� Cultura „birocratică” sunt lipsite de flexibilitate, atât la nivel structural, cât 2i la nivelul valorilor împărtă2ite de membrii organizaŃiei. Structura organizatorică este rigidă, de tip piramidal, iar accentul este pus pe tradiŃie, pe trecutul firmei, nu pe viitorul acesteia. Membrii organizaŃiei nu sunt motivaŃi în realizarea performanŃelor profesionale. Managementul este rigid, inflexibil la schimbare 2i neparticipativ;

�� Cultura antreprenorială este o cultură „tânără”, cu valori 2i practici organizaŃionale moderne. Managementul este consultativ/participativ, angajaŃii fiind încurajaŃi să se implice în procesul decizional.

14.1.3. Conceptul de cultura manageriala si caracteristici

37

Cultura managerială poate fi exprimată printr/un sistem de valori, credinŃe, aspiraŃii, a2teptări 2i comportamente ale managerilor într/o firmă, care se reflectă în tipurile 2i stilurile de management practicate în cadrul firmei, influenŃând în paralel conŃinutul culturii organizaŃionale 2i performanŃa unităŃii respective. Raportată la practica de afaceri, cultura managerială vizează câteva elemente semnificative, 2i anume:

�� regulile de comportament stabilite pentru derularea eficientă a operaŃiunilor pe care le presupune dezvoltarea afacerii;

�� valorile dominante ale managerului 2i ale echipei manageriale privind produsele, consumatorii, competitivitatea, riscul, salariaŃii 2i grupurile externe, întreaga filosofie care călăuze2te politica de afaceri a firmei;

�� stilul de conducere 2i modul de luare a deciziilor; �� nivelul de formalism; �� etica reflectată prin normele 2i principiile care definesc conduita corectă în

afaceri. 14.2. Etica in managementul afacerilor 14.2.1.Delimitari conceptuale ale eticii manageriale Raportată la activitatea 2i deciziile celor implicaŃi direct în conducerea afacerilor, etica în managementul afacerilor urmăre2te respectarea principiilor 2i valorilor morale care trebuie să guverneze procesele manageriale, a normelor de conduită managerială impuse prin forŃa con2tiinŃei publice, care determină ceea ce este corect în deciziile de afaceri 2i în sistemul de relaŃii cu acŃionarii, salariaŃii, clienŃii 2i comunita tea. În managementul afacerilor, etica are în vedere următoarele aspecte:

�� concentrează ansamblul normelor de conduită care guvernează, potrivit unor principii morale 2i sociale, relaŃiile dintre firmă 2i partenerii săi (clienŃi, furnizori, concurenŃi), pe de o parte, precum 2i dintre firmă 2i societate, pe de altă parte, în scopul stabilirii unor raporturi corecte;�

�� se reflectă asupra imaginii firmei, ca expresie a corectitudinii acesteia în relaŃiile de afaceri 2i a asumării răspunderii sociale faŃă de comunitate;�

�� vizează conduita corectă a acŃionarilor 2i managerilor, probitatea 2i comportamentul moral al acestora în afaceri ;�

�� face parte din valorile culturii organizaŃionale, reflectând stadiul de dezvoltarea morala al firmei ;�

�� se fundamentează pe onestitatea 2i seriozitatea partenerilor, pe încrederea reciprocă în ceea ce prive2te respectarea standardelor morale în relaŃiile de afaceri;�

�� imaginea privind credibilitatea 2i corectitudinea managerului se construie2te în timp, în urma testării practice a relaŃiei acestuia cu acŃionarii, membrii organizaŃiei 2i cu partenerii de afaceri. 14.2.2. Dimensiunea etica in activitatea managerului

38

Etica în afaceri generează o anumită imagine a managerilor în interiorul organizaŃiei, percepută prin corectitudinea, probitatea 2i comportamentul moral manifestate în relaŃiile cu acŃionarii 2i angajaŃii, 2i o imagine în mediul în care operează firma, ca expresie a onestităŃii în derularea afacerilor, a principiilor etice pe care managerul le cultivă în relaŃiile cu clienŃii, partenerii de afaceri, cu instituŃiile publice 2i comunitatea. Pentru a fi performanŃi managerii au nevoie de standarde de morală care să se reflecte în fondul valoric, atitudinal 2i comportamental pe care îl promovează în cadrul firmei, în filosofia de afaceri pe care o dezvoltă. Prin acŃiunile lor, managerii trebuie să reprezinte un model de conduită etică pentru toŃi angajaŃii, dezvoltând la ace2tia, prin puterea exemplului personal, un puternic simŃ al integrităŃii 2i corectitudinii în activităŃile pe care le desfă2oară. În funcŃie de responsabilităŃile ce le revin în conducerea firmei, managerii au anumite obligatii de natura etica, astfel:

�� faŃă de acŃionari, exprimate prin gestionarea corectă a afacerii, respectarea intereselor acestora, loialitate 2i confidenŃialitate;

�� faŃă de angajaŃi, reflectate prin respectarea drepturilor elementare ale omului, asigurarea aceluia2i nivel de salarizare pentru toŃi angajaŃii care beneficiază de acela2i nivel de experienŃă, performanŃă 2i calificare 2i execută o activitate similară în condiŃii de muncă identice, recompensarea meritelor, stimularea perfecŃionării profesionale;

�� faŃă de clienŃii firmei, prin responsabilitatea faŃă de calitatea produselor 2i a siguranŃei în utilizarea acestora;

�� în planul responsabilităŃii sociale, un concept relativ nou în practica de afaceri, care are în vedere implicarea firmelor în rezolvarea problemelor sociale ale comunităŃii, protejarea mediului înconjurător, respectarea angajamentelor sociale etc.

14.2.3. Componente etice in formarea colectivului firmei

Integrarea normelor etice la nivelul personalului firmei este menită să armonizeze interesele celor implicaŃi, într/un fel sau altul, în activitatea firmei.

Componentele etice care se au în vedere în procesul de formare a colectivului firmei pot fi sintetizate astfel:

•� respectarea aspectelor etice în decizia de formare a colectivului; •� determinarea rolului colectivului în structura firmei; •� determinarea interrelaŃiei dintre etică 2i scopurile colectivului; •� determinarea structurii colectivului; •� definirea zonelor de responsabilitate; •� formarea sistemului etic al personalului firmei; •� evaluarea sub aspect etic a activităŃilor colectivului firmei;

AcŃiunile menite să răspundă acestor cerinŃe sunt create 2i susŃinute de cultura organizaŃională, politica firmei 2i etica individuala a managerului. La realizarea lor este implicat întreg personalul firmei prin loialitate, onestitate, corectitudine, exigenŃă, reputaŃie 2i prestigiu profesional.