mmmmmmmmLEADERSHII. Managerii1. Definirea managerilorCel mai important personaj în exercitarea managementului, a proceselor de management, este

managerul. Două aspecte derivă din această definiţie. Primul se referă la faptul că, în ipostaza de manager se poate afla o persoană –cazul cel mai frecvent – sau un grup de persoane. Al doilea aspect vizează, practic, preocupările unui manager, ce face acesta în cadrul firmei.

II. Relaţia manager-subordonatDin elementele prezentate şi din analize suplimentare rezultă că managerul se deosebeşte de

executanţi prin mai multe caracteristici.Succinta trecere în revistă a acestor particularităţi ridică în discuţie o dilemă, respectiv dilema

dintre cel care conduce şi cel care execută, abordată prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal. Încercând o cuplare cu aspectele prezentate pot fi evidenţiate trei tipuri de perechi:

• perechea şef-subaltern, marcată de o “prăpastie” vizibilă între cel care conduce şi cel care pune în operă deciziile primului.

• perechea şef-subordonat, mult mai “normală” în comparaţie cu precedenta, distanţa dintre cele două personaje fiind mult mai redusă,

• perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o implicare activă, efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale.

DefiniţieAspecte esenţialeÎn esenţă, managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane

CaracteristiciIII. Competenţa manageruluiUn manager, ca de altfel şi un executant, trebuie să fie competent, adică să fie capabil să

îndeplinească obiectivele proprii şi pe cele ale domeniului în care activează şi să beneficieze, pentru aceasta, de o suficientă “libertate decizională şi acţională”. Aceste aspecte şi altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia că abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional: pe de o parte, competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea oficială şi, pe de altă parte, competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală. Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizională a acestuia în (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confruntă domeniul condus.

Cea de-a doua latură vizează cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie să le posede pentru exercitarea în condiţii de normalitate a autorităţii cu care este investit respectivul post. Această a doua dimensiune a competenţei poate şi trebuie să fie tratată în două ipostaze: competenţa profesională şi competenţa managerială Un exemplu de conţinut al autorităţii structurată pe elementele teoretice prezentate anterior este edificatoare pe acest plan. Îmbinarea armonioasă a elementelor de definire a competenţei creează condiţii prielnice pentru eficientizarea managementului şi a domeniului condus, după cum nesincronizarea lor generează ambiguitate şi un climat nefavorabil realizării obiectivelor. De aici, câteva probleme majore care îşi aşteaptă soluţionarea:

• “patul lui Procust” sau dilema post-titular de post• “principiul lui Peter” şi mecanismele de selecţie, încadrare şi promovare a personalului• raportul dintre interese şi competenţă şi implicarea managerilor în armonizarea lor • “legile lui Parkinson” şi comportamentul managerilor într-o organizaţie. IV. Tipuri şi stiluri manageriale4.1. Definirea tipului şi stilului managerial

Competenţa şi maniera de utilizare a acesteia în exercitarea proceselor de management diferenţiază managerii în mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri şi stiluri de management.

Dunbă competenţă a managerului Ipostaze ale competenţei Probleme majore privind competenţaSunt foarte multe variabile funcţie de care se fac partajările între tipurile de manageri şi stilurile manageriale, după cum la fel de numeroase sunt şi elementele (factorii) de impact asupra operaţionalizării lor. Este foarte greu, dacă nu imposibil, de evidenţiat cel mai semnificativ criteriu de clasificare a tipurilor de manageri şi stiluri manageriale deoarece literatura de specialitate abundă în astfel de criterii. Ne permitem trecerea în revistă a unora din acestea, considerate de noi importante.

4.2. Abordarea tridimensională a managementuluiAceastă abordare realizată de Redin constă în luarea în considerare a caracteristicilor –

preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis să delimiteze opt stiluri manageriale:

• negativ• birocrat• autocrat• autocrat cu bună-voinţă• altruist• ezitant, oscilant• promotor• realizator

Definiţie a managerului

Tipul de manager este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.

Definiţie a stilului de managementStilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor în

relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.Stiluri manageriale4.3. Relaţia autoritate-stiluri managerialeTrei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimitează după acest criteriu:• participativ• autoritar• mixtCaracteristicile acestora sunt prezentate în continuare. 4.4. Grila bidimensională a stilurilor manageriale“Preocuparea pentru sarcini” şi “preocuparea pentru oameni” –reprezintă un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALĂa tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake şi J. Mouton au conceput o astfel de grilă, cu 81 de

pătrate, în care combinarea celor două dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri şi stiluri de management.

987654

3211 2 3 4 5 6 7 8 9preocupare pentru oameni preocupare pentru sarciniCele cinci portrete-robot au următoarea semnificaţie:1.1. – incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se

menţine în organizaţie 9.1. – populistul - eficacitatea operaţiilor este cu atât mai mare cu cât munca este astfel

concepută şi derulată încât elementul uman să intervină cât mai puţin posibil.

Tipuri şi stiluri manageriale Conţinutul grilei bidimensionalePortrete robot de manageri- 1.9. – autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaţii bune, situaţie

ce creează o organizaţie în care ambianţa şi ritmul muncii sunt confortabile.- 9.9. – reformatorul - rezultatele sunt obţinute de membrii organizaţiei, ce crează relaţii de

încredere şi respect. - 5.5. – conciliatorul - valabil pentru o organizaţie ce urmăreşte un echilibru între necesităţile

producţiei şi menţinerea moralului salariaţilor. Indiferent de clasificare şi, implicit, de tipurile de manageri şi stiluri de management delimitate după diverse criterii, semnalăm faptul că la nivel de firmă managementul se exercită de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultaterecompense sancţiuni ş.a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la bază manageri cu o competenţă profesională şi managerială ridicată, dată de cunoştinţe solide în domeniul managementului, dublate de calităţi şi aptitudini care să le permită promovarea şi menţinerea unor relaţii adecvate cu subordonaţii.

V. Utilizarea timpului şi eficacitatea managerului5.1. Timpul şi utilizarea sa de către manageri“Managerul adoptă decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional

şi operaţional al altor persoane”.Munca managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni pentruaplicarea deciziilor adoptate de un manager situat pe un nivel ierarhic superiorcelui pe care se află, toate circumscrise funcţiilor proceselor de management:previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.Problemele domeniului condus

– firmă, departament, compartiment etc. – sau multiplicat, gradul lor de complexitate şi dificultate a crescut, impactul rezolvării acestora asupra rezultatelor obţinute s-a amplificat considerabil etc Provocările interne şi externe firmei la care este supus managerul îl determină să rămână peste program, uneori să lucreze şi acasă. Numai aşa răspunsul la astfel de provocări poate fi unul pozitiv.

Aspecte majore privind utilizarea timpului 5.2. Munca managerului – deficienţe şi cauzeÎn munca managerului – indiferent la nivelul ierarhic pe care se află şi de importanţa ostului

ocupat – se manifestă multe deficienţe, în categoria cărora semnalăm:a) depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă (de 8 ore)b) structura necorespunzătoare a zilei de muncă, în sensul că:• munca de concepţie, de documentare în domeniul de referinţă în care este pregătit, precum şi

în domeniul managementului, ocupă o pondere foarte redusă în total timp de muncă• ponderea timpului destinat participării la şedinţe este încă destul de ridicată (nereferim la şedinţele operative de producţie, şedinţele de “partid” etc.)• fragmentarea excesivă a zilei de muncă – după unii specialişti, la a căror părere subscriem,

peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit din secvenţe de

până în 10 minute; o asemenea situaţie generează, ceea ce literatura de specialitate numeşte “efectul lamă de fierăstrău”.

Cauzele care provoacă asemenea deficienţe se regăsesc în următoarele:a. cauze obiectiveb. cauze subiective5.3. Eficienţa şi eficacitatea muncii manageruluiOrice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea acestora rezultă sau nu

eficienţa. Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale.

• Eficienţa muncii managerului implică numeroase aspecte• Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta “reuşeşte să facă ceea ce

trebuie să facă”.Deficienţe în utilizarea timpului Conţinutul eficienţei şi eficacităţiiVI. Modalităţi de eficientizare a muncii manageruluiAtenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacă asemenea deficienţe implică acţionarea în

mai multe direcţii principale:Eficienţa şi eficacitatea muncii manageruluiEficienţaRaportul cauzal dintre efecte şi eforturi; obţinerea unor efecte superioare eforturilor implicate

de unele demersuri managerialeSĂ FACI TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERÂND OUTPUTURI MAI MARI

DECÂT INPUTURIEficacitateaŢinând cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar de problemele carepermit atingerea obiectivelor în condiţii de timp şi calitate este esenţială. De aici şinecesitatea unei trieri adecvate a problemelorSĂ FACI TOATE LUCRURILE CARE TREBUIE ŞI CÂND SUNT PROGRAMATE6.1. Programarea şi organizarea ştiinţifică a muncii managerilor1. Respectarea unui set minim de reguli de programare şi organizare,precum:• soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi importante, iar spre

sfârşitul zilei de muncă, a problemelor mai puţin pretenţioase • concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus 2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de muncăSpecialiştii recomandă managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, regăsirea unor

secvenţe temporale, după cum urmează: - 180' → rezolvarea unor probleme de mare importanţă şi dificultate, fără a fi deranjat (2-3 probleme de tip A) - 2-3- module de 60' (ore barate) → soluţionarea unor probleme ce necesită continuitate şi concentrare (2-3 sarcini de tip B) - 30-45' → telefoane, vizite, probleme urgent - restul timpului → rezolvarea de probleme de mai mică importanţă, documentare, participare la şedinţe ş.a.m.d.

C. Folosirea unui instrumentar cât mai variat de programare a munciiPentru regăsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie să apeleze la serviciile unor

metode, tehnici şi modalităţile de programare a muncii, precum:• programul de activitate, zilnic şi săptămânal• graficul de activitate, zilnic şi săptămânal• dosarul cu (de) probleme• foile volante• foile individuale, pe probleme• agenda În fundamentarea acestora şi a obiectivelor trebuie să se ţină cont, aşadar, de ”Legea lui

Pareto” (20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din rezultate).6.2. Organizarea ergonomică a muncii managerului

În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de particularităţi, date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile de execuţie. Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea în condiţii de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni organizatorice.

Reguli de cunoscut şi respectat Structura timpuluiMetode şi tehnici de programare Mod de abordareOrganizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii acestuia trebuie să

faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei şi subdiviziunii organizatorice în care îşi desfăşoară activitate.

Pe baza acestor elemente şi având în vedere că pentru personalul managerial obiectul muncii este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţional,care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesare exercitării procesului şi funcţiilor managementului.

Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă,organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaţiei “om mijloc de muncă-mediu”, se referă la:

- comoditate- confort- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere funcţional şi estetic- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în timpul executării

operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant- dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display, imprimantă, xerox de birou etc.)De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager sunt şi factorii de

solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia. Între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimate (temperatura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul.

Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal la: gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare; trăsăturile adecvate împlinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament, ambiţie, hotărâre, curaj, sensibilitate); climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător şi colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber; etc.

6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaţiiO asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor implică acţionarea în

patru “zone”:• promovarea unor reguli specifice în raporturile manager-subordonaţi• eficientizarea comunicaţiilor dintre manager şi subordonaţiCerinţe ergonomice Modalităţi de perfecţionare• maximizarea motivării subordonaţilor• îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor6.4. Eficientizarea secretariatului manageruluiSecretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post de

management, ce asigură efectuarea unor lucrări de natură administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetului de timp al managerului. În categoria acestor lucrări de secretariat se include:

• dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrări• supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra stadiuluirealizării acestora• organizarea şedinţelor managerului• organizarea informaţională• redactarea unor materiale de corespondenţă simplă

• consemnarea unor programe de activitate• efectuarea unor formalităţi financiarePentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe specifice, care

îi permit îndeplinirea celor patru funcţii majore:• de asistare directă a managerului• de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri telefonice, audienţe• de reprezentare• de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare)Secretara (din latinescul “secretum”) îndeplineşte roluri din ce în ce mai importante în

economia muncii managerilor, în pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supusă: statut profesional şi social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltării profesionale, prestigiu scăzut şi competiţie diminuată.

Făcând parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a făcut în decursul istoriei, progrese notabile, de la “maestra hârtiilor” la “soţia de birou” a managerului, a cărei datorie este să se identifice complet cu interesele acestuia şi să se ocupe de confortul şi liniştea sa interioară. O asemenea metaforă este foarte potrivită deoarece secretara este un partener al şefului, un ajutor şi un confident în contextual muncii, în aceeaşi măsură ca şi soţia de acasă. Nu este necunoscut faptul că secretara se află în contact direct cu activităţile şefului ei atât pe terenul privat, cât şi pe cel al muncii, chiar mai mult decât soţia acestuia. Rolul secretarei este în schimbare. El se transformă din acela de servitoare a managerului în cel de manager administrativ. De aceea, firmele care angajează secretare pentru îmbunătăţirea muncii managerilor trebuie să elaboreze abordări împotriva crizei secretariale. Aplicarea acestei abordări va amplifica vizibil rolul secretarei, iar dezvoltările tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbărilor din firmă. Totul depinde acum de manageri să acţioneze în sensul schimbării şi la “aducerea” secretarei pe poziţia pe care o merită.

Structura activităţii Funcţii majore Evoluţia muncii şi rolurilorO secretară ideală trebuie să posede un set de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini, după cum

urmează:a) Cunoştinţe b) Calităţi şi aptitudini c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni 6.5. Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerialA. Îmbogăţirea “sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management” prin promovarea şi

utilizarea unor instrumente eficace, precum:• management prin obiective• management prin bugete• management prin proiecte• management prin excepţii• metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.)• metode moderne de management prin costuri (normativă, THM, standard-cost, analiza

valorii)• metode de stimulare a creativităţii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea

descoperirilor ş.a.)• metode de analiză şi proiectare a sistemelor informaţional şi organizatoric (diagramele de

flux, ROF, organigrama, fişele de post)B. Modernizarea instrumentarului managerial prin operaţionalizarea sistemelor, metodelor

şi tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de către manageri amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplifică eficienţa şi eficacitatea.

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului mileniului 3, care, în opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizează prin:

• să fie capabil, printr-o singură acţiune, să atingă mai multe obiective• să-şi planifice câţiva paşi înainte

• să fie capabil să anticipeze fiecare mişcare a concurenţei• să ducă “bătăliile” pe care este convins că le va câştiga şi să le evite pe celefără sorţi de izbândă• să încerce realizarea de alianţe cât mai profitabile• să fie răbdător, să-şi îmbunătăţească noţiunea timpului• să acţioneze exact când situaţia o cereCerinţe Instrumentar recomandabil Portretul robot al managerului• să ştie exact ce este câştigat şi pierdut şi să reţină numai esenţialul dinexperienţele nereuşite• să nu blufeze în situaţiile critice• să caute şi să exploateze slăbiciunile, greşelile şi omisiunile concurenţei• să folosească viteza şi elementele-surpriză ca un avantaj• să nu risipească resursele aflate în rezervă decât atunci când este cazul• să formeze alianţe cu rivalii concurenţei sale• să monitorizeze permanent activitatea din domeniu său de activitate• să se asigure că fiecare membru al echipei sale îşi cunoaşte perfect rolul şică are la dispoziţie toate condiţiile să reuşească• să se afle într-o permanentă ofensivă7.2. Leadership7.2.1. Definire şi conţinutTrecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toate

componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesionişti. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţi comerciale, administraţia publică, ministere etc.

Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate şi actuale ale managementului - comportă o mare varietate de abordări. La baza leadershipului se află spiritul de echipă, ce prezintă o deosebită importanţă pragmatică. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:

• construirea încrederii între persoanele implicate;Rolul leadershipului Definiţiea leadershipuluiÎn accepţiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o

direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Definiţie a spiritului de echipăÎn esenţă, spiritul de echipă este definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a

gândi, simţi şi comporta armonizat cu ceilalţi manageri ai grupului din care fac parte, în vederea realizării unui scop comun.

Conţinutul şi rolul spiritului de echipă• stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;• derularea de procese decizionale participative;• motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune.Fără spirit de echipă leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în procesul

de realizare a scopului leaderul este “urmat” de celelalte persoane în condiţiile unei puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea rezultatelor scontate.Clement, ce sugerează apariţia şi manifestarea spiritului de echipă, starea de emulaţie, în condiţiile participării şi dirijării procesului de către leader.

7.2.2. Raporturile leadership - management

Referitor la interfaţa dintre leadership şi management şi implicit dintre leader şimanager opiniile specialiştilor sunt împărţite. Astfel, Jim Harris4, coautor al volumului The

Best Companies to Work in Canada, consideră că există o clară delimitare între management şi leadership. Alţi autori consideră că, în special din raţiuni pragmatice, nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership.După opinia noastră nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale amanagementului cu leadershipul. Aşa cum a rezultat şi din definiţiile prezentate

Abordări diferite Un bun management include un competent leadership ca o parte integrală a sa, fără

de care managementul ca atare nici nu există”. Dacă se are în vedere structura muncii managerului general al unei companii rezultă şi mai clar locul leadershipului în cadrul managementului.Leadershipul presupune un minimum de calităţi native, care, printr-o pregătire adecvată pot fi sensibil potenţate, ceea ce se reflectă în amplificarea substanţială a influenţei leaderului asupra celor din jur, subordonată atingerii anumitor obiective.

Leadershipul managerial are un fundament atât formal, cât şi informal7.2.3. Determinanţii leadershipuluiConţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor

factori majori sau determinanţi. În opinia noastră trei sunt determinanţi.Abordarea aleasăPrin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnăm capacitatea unui leader, a

unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

Definiţia leadershipuluiFundamentul leadershipuluiCaracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezintă un prim determinant. Fără a

avea pretenţia de a fi exhaustivi, menţionăm câteva dintre cele mai importante calităţi personale pe care se bazează leadershipul. Inteligenţa este prima dintre acestea. Inteligenţa nativă se reflectă în capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive pentru ceilalţi, în capacitatea de a stabili modalităţile mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor, în sesizarea acelor argumente care, odată prezentate, atrag şi conving pe ceilalţi să se implice în derularea proceselor de muncă necesare. Esenţială este considerată şi o altă

calitate - charisma - mai puţin abordată în literatura managerială din România.Caracteristicile nativeCalităţile native ale leaderului Pregătirea leaderului Leadership Situaţia managerialăDefiniţie charismăPrin charismă se înţelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea

altor persoane în derularea anumitor acţiuni.Pregătirea primită de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregătirea în

raport cu aportul său la dezvoltarea leadershipului este tratată pe cel puţin trei paliere: pregătirea generală, de specialitate şi managerială .

În sfârşit, al treilea determinant al leadershipului îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează leaderul. Cercetările din ultimii 25 de ani îi acordă o atenţie deosebită. Prin parametrii săi, prin necesităţile şi condiţiile încorporate, situaţia în care acţionează leaderul condiţionează în multiple moduri leadershipul practicat. În fapt, deosebim o dublă condiţionare a leadershipului. În primul rând este condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflect caracteristicile de bază ale organizaţiei în care managerul lucrează.

O a doua condiţionare situaţională a leadershipului este de natură strict managerială. În final putem conchide că atunci când situaţia în care se află managerul -atât cea contextual-

organizaţională, cât şi specific managerială - este favorizantă obiectivelor şi personalităţii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uşoară şi eficace. Din păcate şi situaţia inversă este valabilă. De aici decurge importanţa asigurării congruenţei dintre

caracteristicile managerului şi cele ale abordării de leadership pe care o are, pe de o parte, şi parametrii situaţionali implicaţi, pe de altă parte.

7.2.4. Mecanismul leadershipului organizaţionalPunctul de plecare în înţelegerea mecanismului leadershipului îl reprezintă axioma: nu există

leaderi buni fără persoane de bună calitate care să-I urmeze. Deci, esenţa mecanismului leadershipului constă în a determina să urmeze leaderul persoanele capabile să contribuie la realizarea obiectivului avut în vedere.

Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci faze:• pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii

scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii voliţionale şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;

• manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;

• conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi; de remarcat că la începutul fazei nu rareori există diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de vedere între leader şi persoanele subordonate sau implicate; determinarea persoanelor de a crede, simţi şi a se comporta la un nivel apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate se află capacitatea leaderului de a-i “inspira” pe ceilalţi;

Pregătirea leaderului Situaţia managerial Premisa leadershipuluiFazele leadershipului• realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate tangibile şi

comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.Conţinutul şi modalităţile concrete de derulare a acestor faze depind într-o măsură apreciabilă

de disponibilitatea sau “maturitatea” persoanelor avute în vedere de leader. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:

a) care nu pot şi nu doresc să se implice;b) nu pot, dar doresc să se implice;c) pot, dar nu doresc să se implice;d) pot şi doresc să se implice.În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de putere. Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii

organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua în considerare7.2.5. Instrumentarul leadershipuluiÎn exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apelează la o gamă diversă de

metode, tehnici şi modalităţi pe care le operaţionalizează în maniere diferite, în funcţie de parametrii situaţiei manageriale implicate. Dintre acestea menţionăm ca mai frecvente următoarele:

• definirea precisă a obiectivelor de realizat prin leadership;• transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere, inspirare,

acţionare a subordonaţilor în cadrul unor şedinţe şi întâlniri individuale;• programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectiveleleadershipului;• apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor, competenţelor şi autorităţii;• mentoratul constituie o tehnică specifică, conturată în ultimele decenii în ţările dezvoltate,

prin care managerii promovează leadershipul. • negocierea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la exercitarea

leadershipului;• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, dietă şi

exerciţii fizice;• realizarea de coaliţii cu anumiţi subordonaţi de natură să sporească puterea leaderului, în

vederea realizării scopurilor urmărite.

Relaţia leadershipputere şi cultură Metode şi tehnici utilizabileO categorie specială de tehnici se referă la evaluarea eficacităţiiderulării leadershipului. Din această categorie menţionăm tehnica propusă de P. Hershey şi

K. Blanchard5 denumită LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea leaderului şi profitul adaptabilităţii) bazată pe luarea în considerare a relaţiei dintre leader şi cele 4 categorii de persoane delimitate în funcţie de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O altă tehnică B.S.E. (Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica, în funcţie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analişti, relaţionişti, sociali şi dinamici - care concretizează sensibil diferit leadershipul. În ultimul deceniu, ca urmare a sesizării importanţei şi eficacităţii deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial în cadrul organizaţiilor.

7.2.6. Stilurile de leadershipÎn mod firesc stilurile de leadership sunt organic conectate de stilurile manageriale1 cu care se

suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. Ţinând cont de acest punct de plecare, în continuare prezentăm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentuând asupra unor elemente de noutate.

O primă clasificare, cea mai larg uzitată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie de caracteristicile manageriale şi psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership:

a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor, frica acţionând ca o modalitate de control.

b) birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor, descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor.

c) “laissez-faire”, prin care, în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de managementul superior, se dă libertate de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în organizaţiile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare, pasionaţi de munca lor.

d) democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaţiile bune - ascendente, descendente - şi orizontale, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenescă în cadrul organizaţiei.

Program de dezvoltare Tipologia 1O lucrare mai recentă, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conţine o tipologie parţial

diferită, aşa cum se poate constata din informaţiile cuprinse în tabelul nr. prin care comparativ se punctează principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ şi simbiotic. Elementul de noutate în această tipologie îl constituie leadershipul simbiotic.

Baza sa o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager, subordonaţi şi celelalte persoane din cadrul organizaţiei. O altă departajare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează în principal leadershipul interpersonal şi leadershipul organizaţional.

Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile, relaţiile dintre conducătorul formaţiei de muncă - echipă, birou, laborator etc. – şi personalul care-i este subordonat. Cea de a doua categorie, leadershipul organizaţional, se referă fie la organizaţie în ansamblul său, fie la componente majore ale acesteia, nerezumându-se numai la salariaţii subordonaţi nemijlocit unui cadru de conducere.

În cadrul leadershipului organizaţional se pot delimita mai multe categorii, în funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le încorporează organizaţia. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul strategic - ce vizează organizaţia în ansamblul său - şi leadershipul organizaţional general - ce are în vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei.

7.2.7. Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţieiDin punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership rezidă în

creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cât mai performante de către organizaţie. Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadeship

eficace. În literatura de specialitate se consideră că există o anumită structurare în ceea ce priveşte conţinutul leadershipului în funcţie, în special, de sarcinile de

Definiţie a leadershipului simbioticÎn esenţă, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii

de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre salariaţi, a revederii de către echipele de muncă a modalităţilor de motivare şi a promovării unui nou tip de spirit de echipă, denumit simbiotic.

Tipologia 2 Tipologia 3Alegerea leadershipuluiDin examinarea sa rezultă că leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de

muncă ale salariaţilor, acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă într-o abordare autocratică. Ulterior, concomitent cu menţinerea priorităţii pentru realizarea sarcinilor, se promovează relaţii interpersonale mult mai intense.

Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în perioada actuală şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus de o manieră sintetică caracteristicile managerului bun de tip “clasic”, cu cele ale managerului “leader” actual, a cărui activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor. Conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi dificultatea primordială cu care se confruntă managementul firmelor la sfârşitul mileniului al doilea.

Managerul “clasic” bun Managerul “leader” contemporan centrat pe schimbare1. Optica generală a abordării Analizează, optimizează, deleagă, organizează şicontrolează; eu ştiu cel mai bine ce trebuie. Realizează, încearcă, schimbă şi toate acestea încă

o dată; nici o persoană nu cunoaşte cel mai bine ce trebuie făcut.Mare pe mare pe relaţii, sarcini, mică pe mare pe sarcini relaţii mică pe mare pe relaţii

sarcini mică pe mică pe sarcini relaţiiMare (matur) Mic (imatur) (Mică) (Mare)

Paralelă manager clasic manager leader2. Priorităţile finale Câştigul pe acţiune Cota parte din piaţă Obţinerea de resursemateriale avantajoase firmei. Promovarea personală. Toate exprimate numeric. Furnizarea de

valoare clienţilor, salariaţilor şi proprietarilor.Asigurarea loialităţii clienţilor.Avantajul de a poseda personal cu abilităţile esenţiale Dezvoltarea personală Satisfacerea clienţilor şi muncitorilor.

3. Concepţia pe care se bazează leadershipulCentrată pe strategie. Decide, deleagă, monitorizează şi revizuieşte.“Cheltuieşte” timpul pentru probleme importante. Gospodăreşte timpul Cu câţiva oameni buni

rezolv totul! Centrată pe aspiraţiile umane. Realizează muncă efectivă “Cheltuieşte” timpul pentru problemele ce interesează oamenii Amplifică capacitatea leadershipului.

Trebuie să fac toţi oamenii să dea ce au mai bun!4. Sursele productivităţii şi inovării Rezultatul investiţiilor anterioare şi actualeTehnologii superioare Controlul proceselor “Manipularea” oamenilor: Oamenii sunto resursă ce trebuie exploatată! Productivitatea anterioară şi actual Superioritatea

ersonalului.Inovarea proceselor.Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezintă o resursă esenţială “critică”, ce necesită un tratament special.

5. Obţinerea responsabilităţii Măsuri cuprinzătoare, aplicate în toate zonele organizaţiei.Stabilirea clară a responsabilităţilor individuale. Tu porţi responsabilitatea! Un număr redus de

măsuri, aplicate în zonele “critice” ale organizaţiei. Îmbinarea responsabilităţilor individuale şi reciproce (de grup). Noi avem responsabilitatea!

6. Riscuri, recompense, avantaje Evită eşecurile şi greşelile cu orice preţ. Bazează-te pe abordări verificate. Limitează riscurile carierei proprii. Analizează până eşti sigur de rezultate. Eu nu pot să-mi permit să greşesc sau să părăsesc organizaţia !

Aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi construieşte pornind de la ele.Încearcă ori de câte ori se prezintă posibilitatea de a realiza scopurile. Asumă-ţi riscurile pentru propria carieră.

Dacă după analize ai îndoieli, încearcă şi vezi ce iese. Eu pot munci în această organizaţie sau în oricare alta. În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar să

ia în considerare cele trei faze specifice ale oricărui proces de schimbare: “dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa efectivă şi “reîngheţarea sa”, prin decizii, regulamente etc.

Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să determine amplificarea performanţelor organizaţiei privite multidimensional. Aşa cum se rezultă, leadershipul marchează toate domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.

Mai mult decât atât, specialişti renumiţi, cum ar fi profesorul Belgian Philippe De Woot, afirmă că “în lumea turbulentă actuală, leadershipul devine mai important decât metodele şi tehnicile de management”.