MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU TINERII · PDF fileantreprenor le întreprinde, de la înțelegerea conceptului, analiza mediului intern și extern al afacerii, formularea strategiilor

Dezvoltarea competenţelor antreprenoriale

o alternativă eficientă de adaptare la piaţa muncii în societatea

informaţională

MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU TINERII ANTREPRENORI

Alina Roşu, Alina Sava, Alina Boșoi

Rolul modulului ,,Management strategic pentru tinerii antreprenori” este de a crea abilităţi strategice la

nivelul cursanţilor ce pot fi aplicate în cadrul organizaţiei pe care o vor dezvolta, organizaţie proprie sau cea în

care îşi desfăşoară activitatea. De asemenea cursanţii se vor familiariza cu terminologia şi conceptele specifice

managementului strategic, precum şi tipurile de strategii, analize de piaţă şi concurenţiale, înţelegerea la nivel

local şi global a contextului.

Prezentul suport de curs reprezintă o trecere în revistă a principalelor concepte, teorii și modele dezvoltate de

numeroși specialiști – teoreticieni și practicieni, în ceea ce privește managementul strategic în afaceri. Modulul

este structurat pe 4 teme care urmăresc în mod cronologic acțiunile de management strategic pe care un

antreprenor le întreprinde, de la înțelegerea conceptului, analiza mediului intern și extern al afacerii, formularea

strategiilor și implementarea lor, până la monitorizarea și evaluarea impactului acestora la nivelul companiei.

În cadrul primei teme, Conceptul de management strategic, sunt definite conceptele necesare în managementul

strategic, importanța gândirii strategice și sunt descrise caracteristicile şi principiile procesului de management

strategic în cadrul unei organizaţii. Strategia unei companii este detaliată în etapele sale de la misiune, viziune

până la prezentarea scopurilor şi obiectivelor şi a întregii derulări a procesului de management strategic

subliniindu-se importanţa întrebărilor strategice, a abilităţilor manageriale, a modului de formulare şi alegere a

strategiilor.

Tema 2 vizează Analiza mediului extern și intern al unei afaceri. O atenţie deosebită se va acorda rolului pe

care îl joacă aceasta în stabilirea unor ţinte strategice, obiective, precum și modului în care se face o analiză

eficientă a mediului extern şi intern al unei companii. O atenție specială este acordată analizei SWOT, care

reprezintă cea mai sintetică metodă de analiză a mediului unei afaceri, în baza căreia pot fi identificate

principalele alternative strategice. Ca aplicație practică a acestei teme, cursanţii vor realiza individual sau în

grup, o analiză SWOT - exercițiu prin care își vor exersa abilitățile strategice legate de identificarea punctelor

slabe și punctelor tari, a oportunităţilor şi ameninţărior, prioritizarea lor și identificarea unor opțiuni strategice .

în era internetului, modificările ce au loc în mediul concurenţial datorită noilor tehnologii IT precum şi modelul

de business al comerţului electronic.

În cadrul Temei 3 Stabilirea strategiei la nivelul firmei, cursanţii vor dobândi cunoștințe despre diferitele

opțiuni strategice pe care le are la dispoziție antreprenorul, precum și stabilirea planului strategic adecvat firmei,

în conextul mediului extern în care operează. Cursanții se vor familiariza cu diferitele tipologii de strategii care

sunt practicate în mediul economic actual, cu evidențierea limitelor și avantajelor pe care le oferă. O atenție

deosebită este acordată impactului globalizării și a Internetului asupra mediului de afaceri și oportunităților

strategice create.

Tema 4 Implementarea strategiei descrie practic modul în care se implementează o strategie de la cadrul

general, identificarea principalelor sarcini de management strategic, până la monitorizarea şi evaluarea

impactului strategiei. Important este ca, în urma parcurgerii acestui modul, cursanţii să înteleagă cum vor adapta

structurile organizatorice, cum vor alinia bugetele în cadrul strategiei alese, cum vor alege sistemul de motivare

şi compensare al personalului, cum vor folosi resursele organizaţiei şi cum vor constitui sisteme de suport al

strategiei respective.

Prin prezentarea strucuturată a conceptelor teoretice, însoțite de exemple concrete și aplicații practice, este

facilitată dobândirea de către cursanți a unor cunoștințe de nivel mediu despre managementul strategic al unei

companii, oferindu-le oportunitatea de a-şi dezvolta şi exersa adecvat abilităţi specifice necesare elaborării şi

implementării unei strategii la nivelul organizaţiei, ţinând cont de contextul în care o aplică, de piaţă şi de

concurenţă.

Modulul 5. MANAGEMENT STRATEGIC

pentru tinerii antreprenori

Cuprins:

I. CAPITOL 1 (titlu) .................................................................................................................. .......pag x 1.1. Xxxxxxxxxxxxx

1.2. Aplicații

1.3. Xxxxxxxxxxxxxxx

1.4. .......................

II. CAPITOL 2 (titlu) ..................................................................................................................... ....pag x 2.1. Xxxxxxxxxxxxx

2.2. Xxxxxxxxxxxxxxx

2.3. .......................

III. ....... .........................................................................................................................pag x

IV. CONCLUZII ........................................................................................................................pag x

V. BIBLIOGRAFIE .........................................................................................................................pag x



INTRODUCERE

Importanța abordării strategice în domeniul antreprenoriatului

În ultimele decenii, contrar opiniei general acceptate că afacerile mari crează locuri de muncă, s-a

demonstrat că în fapt afacerile mici, independente, cu mai puțin de 20 de angajați, reprezintă

adevăratul motor care generează joburi noi și implicit creștere economică. În acest context guvernele

țărilor dezvoltate au promovat o serie de inițiative pentru a stimula crearea de noi companii și pentru a

sprijini micile afaceri, iar antreprenoriatul, în diferitele sale forme, a luat ampolare, devenind un

fenomen din ce în ce mai prolific și universal.

Astfel, în prezent, la nivel european două din trei locuri de muncă din sectorul privat sunt oferite de

IMM-uri care sunt responsabile pentru 85% din locurile nou-create. Se estimează că IMM-urile sunt

răspunzătoare pentru 67% din totalul angajărilor și 58% din valoarea adăugată brută. Ultimele

cercetări arată că IMM-urile continuă să constituie coloana vertebrală a economiei europene, cu peste

20 de milioane de firme (99% din totalul afacerilor) care angajează peste 87 milioane de persoane,

fiind un factor cheie pentru creșterea economică, inovare, ocuparea forței de muncă și integrarea

socială. Partea leului este reprezentată de microfirme care au mai puțin de 10 angajați și care

reprezintă 92% din numărul întreprinderilor.1

Cu toate acestea, doar stimulând crearea de noi afaceri nu este suficient pentru asigurarea unei creșteri

economice sustenabile, aceste mici afaceri trebuind și să supraviețuiască și să crească. Așa cum ne

arată statisticile, firmele mici au o rată mare de eșec în primii ani de la înființare, spre deosebire de

afacerile mai mari care pot suporta mai ușor pierderea unui client important sau a unui angajat cheie și

care au o gamă mai largă de produse/servicii și mai multă putere financiară, ceea ce le asigură o

adaptabilitate mai bună la variațiile pieței și ale mediului economic în general.

Un studiu privind longevitatea firmelor mici și mijlocii a pus în evidență următoarele (Hatten, T.,

2009):

Peste 10% din firme își încetează activitatea în mai puțin de un an

25% din firme își încetează activitatea în cursul celui de al doilea an de funcționare

20% din firme dau faliment după anul al treilea de funcționare.

Doar 13% dintre companiile înființate rămân în funcțiune mai mult de 21 de ani

Într-o lume în continuă schimbare și globalizare, decizia de a începe o afacere trebuie luată în baza

unei înțelegeri depline a riscurilor pe care le implică. Cu toate că antreprenorii își lansează afacerile cu

cele mai bune intenții și depun un efort considerabil, cele mai multe firme ajung până la urmă să-și

închidă porțile.

O greșeală frecventă a antreprenorilor care conduc afaceri mici și mijlocii este aceea că neglijează

procesul de planificare strategică deoarece consideră că acesta este necesar numai firmelor mari. În

condițiile mediului competitiv global actual, orice afacere, indiferent de dimensiune, este vulnerabilă

în cazul în care managerul nu gândește și nu acționează strategic.

Astfel s-a evidențiat faptul că în rândul afacerilor mici, cei care și-au manifestat interesul pentru a

crește și au facut demersuri în acest sens, au înregistrat o rată de eșec mult mai scăzută. Altfel spus,

capacitatea de supraviețuire este legată în mod direct de capacitatea de creștere a afacerii, iar gândirea

strategică, analiza și planificarea riguroasă reprezintă condiții esențiale pentru succesul unei afaceri pe

termen mediu și lung.

1 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_ro.htm

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_ro.htm



1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

1.1. Strategia. Definiţie, concept, caracteristici, principii, gândire strategică,

abordare strategică

În literatura de specialitate, definiția managementului strategic pleacă de la conceptul de strategie.

Acest concept este unul cu o istorie îndelungată, întâlnit pentru prima oară în antichitatea greacă.

Abordarea strategică în domeniul managerial își are originea în domeniul strategiei militare

(utilizarea resurselor unei forțe armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea

planurilor și obiectivelor și punerea lor în practică) și încearcă să contracareze imaginea unui proces

decizional haotic la nivel organizațional.

În timp, conceptul a fost definit de diverși specialiști. Primul care a subliniat importanța deosebită a

strategiei pentru activitatea unei companii a fost Peter Drucker. În 1954, acesta aprecia că strategia

unei organizații răspunde la două întrebări: “În ce constă afacerea?” și “Care ar trebui să fie obiectul

de activitate al organizației?” În 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinică a acestui termen,

în lucrarea să ‘Strategy and Structure’: ‘Strategia este determinarea scopurilor și obiectivelor

organizației pe termen lung, adoptarea politicilor determinate și alocarea resurselor pentru atingerea

acestor scopuri’.

H. Mintzberg în 1987 propunea prezentarea conceptului de Strategie în cinci moduri:

1. Strategia ca plan, un curs prestabilit de acțiune, o linie directoare sau un set de linii directoare

pentru a soluționa o situație;

2. Strategia ca tactică, manevra, aplicată în scopul dejucării intențiilor concurenților sau

oponenților;

3. Strategia ca model, ce stabilește o suită de acțiuni în plan comportamental;

4. Strategia ca poziție, care specifică modalitățile de identificare a locului pe care îl ocupă

organizația în mediul său;

5. Strategia ca perspectivă, care implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o modalitate

proprie de a percepe mediul extern.

O foarte bună definiție a conceptului de strategie este cea a profesorilor Gerry Johnson și Kevan

Scholes, autorii cărții ”Exploring Corporate Strategy”. Conform acestora, ”Strategia este orizontul

(scopul) și direcția unei organizații pe termen lung. Ea definește unicitatea organizației, cum se

diferențiază aceasta de concurență. Strategia fixează care sunt avantajele organizației prin

configurarea resurselor într-un mediu competitiv, pentru a satiface nevoile pieței și așteptările

acționarilor”.

Cu alte cuvinte, strategia înseamnă:

Orizont: Unde vrei să ajungă afacerea ta pe termen lung?

Direcție și piață: Care sunt piețele în care afacerea ta va concura? Ce activități au loc pe

aceste piețe?

Avantaj: Cum poate afacerea ta să performeze mai bine decât concurența în aceste piețe? Ce

faceți tu și compania ta mai bine decât oricine altcineva?

Mediu: Ce factori externi afectează abilitatea afacerii tale de a performa?

Acționari: Care sunt valorile și așteptările celor care dețin compania?

Înglobând conceptul de strategie, managementul strategic poate fi definit, din punct de vedere

operațional, ca fiind acel proces managerial prin care se formulează și se implementează strategii.

Dimensiunea strategică a managementului este asigurată de existența unei gândiri strategice la nivel



decizional, indiferent de natura, dimensiunea sau funcționalitatea unei organizații și indiferent de

raportul între forțele interne și cele externe organizației.

Abordarea unui alt mod de gândire va genera atitudini și acțiuni care nu au eficiența și performanța

gândirii strategice. Modelele statice sau liniare de gândire pot oferi soluții, dar numai pentru un mediu

extern care rămâne în timp neschimbat, ceea ce nu este valabil în contextul actual al globalizării și al

schimbărilor permanente. Gândirea inteligentă, strategică este dinamică și asigură generarea celor mai

bune soluții inovative, prin integrarea atât a experienței anterioare a companiei, cât și a elementelor

imprevizibile sau complet noi cu care se confruntă compania în mediul extern concurențial.

În procesul managerial al unei afaceri, gândirea strategică presupune înțelegerea și formularea unor

răspunsuri la următoarele 3 întrebări strategice:

Unde suntem acum?

o Care este situația în momentul de față?

Încotro ne îndreptăm?

o În ce activități vrem să ne implicăm și ce poziții pe piață vrem să atingem /menținem?

o Care sunt nevoile cumpărătorilor/clienților și grupurile deservite?

o Ce rezultate trebuie obținute?

Cum ajungem acolo?

o Cum putem realiza ceea ce dorim?

Concluzionând, managementul strategic este atractiv datorită accentului pe care îl pune pe stabilirea

scopurilor, pe identificarea punctelor forte și a celor slabe, pe importanța oportunităților și

amenințărilor externe, din perspectiva desfășurării optime a forțelor pentru atingerea obiectivelor

stabilite.

Aplicaţie

În perioada anilor 1950-1960, viața americană era dominată de folosirea bicicletelor produse de

Schwinn Bicycle Company. În 1960, compania deținea o cotă de piață de cca 25%. În perioada

următoare, firma a reușit, prin calitatea deosebită a produselor, să se dezvolte continuu, până la a

domina categoric piața bicicletelor din SUA. Cu toate acestea, pe la sfarșitul anilor 1980, compania a

început să se clatine, vânzările înregistrând o scădere de 50% în perioada 1987-1991.

În toată această perioadă, compania nu a alocat fonduri pentru cercetare-dezvoltare și nu a considerat

necesară explorarea de noi modele. Conducerea societății obișnuia să spună cu emfază: „Noi nu avem

concurență. Noi suntem Schwinn”.

În condițiile unei scăderi drastice a cotei de piață (de la 10% în 1983, la mai puțin de 4% în 1992),

compania a pierdut aproximativ 50 milioane de dolari în perioada 1989-1992 și a dat faliment 1992.

Intrebare: Ce credeți că s-a întamplat? Cu ce a greșit compania Schwinn? De ce a dat faliment?



1.2. Etapele procesului de management strategic

Managementul strategic presupune identificarea și descrierea acelor strategii care pot contribui la

creșterea performantei și la crearea unui avantaj competitiv pentru organizație. Este procesul de

definire și implementare a deciziilor privind viitorul organizației și ne ajută la stabilirea direcției în

care se îndreaptă aceasta.

Totodată, managementul strategic poate fi definit ca ansamblul deciziilor și actelor, care influențează

performanța firmei. Astfel, dintre toate acțiunile pe care le pot întreprinde managerii companiilor,

nimic nu afectează mai mult viitorul companiei decât modul în care sunt stabilite obiectivele pe

termen mediu/lung ale companiei, modul în care sunt inițiate mișcările și abordările strategice

necesare și sunt implementate acțiunile stabilite.

Dincolo de elaborarea unei strategii de exceptie, un bun management prespune și execuția corectă a

strategiei definite. Prin obiectivul său, managementul strategic are în vedere maximizarea rezultatelor

obținute și optimizarea modului de atingere a obiectivelor stabilite.

Managementul strategic s-a dezvoltat în mediile puternic conflictuale sau competiționale, în care

supraviețuirea și succesul unei organizații depind de realizarea unui echilibru dinamic între forțele

interne și cele externe organizației și respectiv, de obținerea unei competitivități strategice, în raport

cu organizațiile concurente. De exemplu, unul dintre domeniile cele mai dinamice, cu un nivel foarte

ridicat al competiţiei, este domeniul tehnologiilor informatice. Realizarea unei competitivităţi

strategice şi menţinerea ei cât mai mult timp, constituie nu numai o performanţă, dar şi o condiţie

implicită a succesului.

Etapele procesului de management strategic

Managementul strategic este un proces continuu, de evaluare și control, atât al organizației, cât și al

industriei în care aceasta activează și include 4 etape importante:

Scanarea mediului: acesta etapă se referă la coletarea, analiza și furnizarea de informații în

scopul definirii strategiei și presupune analiza factorilor externi și interni care influențează o

companie. Analiza mediului reprezintă un process care trebuie evaluat în mod continuu, în

vederea asigurării corectitudinii și veridicității în timp a datelor colectate, precum și pentru

monitorizarea evoluțiilor importante la nivelul mediului intern și extern al organizației;

Formularea strategiei: Formularea strategiei este procesul de decizie cu privire la cel mai bun

mod de acțiune în vederea atingerii obiectivelor organizației și a rațiunii de a fi a acesteia. În

cadrul acestei etape sunt formulate misiunea și viziunea strategică, precum și obiectivele și

strategiile la nivelul întregii organizații și la nivelul departamentelor și serviciilor.

Scanarea mediului

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei



Implementarea strategiei: Această etapă presupune stabilirea obiectivelor anuale ale

organizației, motivarea personalului, precum și alocarea resurselor în vederea executării

strategiilor formulate. Implementarea strategiei presupune ‘operaționalizarea’ acesteia și

transpunerea planurilor în realitate.

Evaluarea strategiei: Aceasta reprezintă ultimul pas în procesul de management strategic și

are rolul de a analiza modul în care strategia aleasă și modalitatea de implementare contribuie

la atingerea obiectivelor organizației. Evaluarea strategiei presupune o serie de activități

precum: reevaluarea factorilor externi și interni care au fundamentat strategia existentă;

măsurarea performanțelor și, nu în ultimul rand, identificarea și propunerea de acțiuni de

corectare, de ajustare a strategiei, pentru îmbunătățirea ei.

1.3. Componentele unei strategii și procesul de formulare a acesteia

Strategia unei companii reprezintă răspunsul managementului la întrebări esențiale precum:

concentrarea asupra unui singur domeniu de afaceri sau construirea unui grup diversificat de afaceri,

abordarea unei piețe largi sau doar a unui segment de piață, dezvoltarea unei linii de producție de

dimensiuni mai mari sau mai mici, crearea unui avantaj competitiv pe baza unor costuri reduse sau

printr-o calitate superioară a produselor sau serviciilor furnizate, identificarea modului în care

compania poate răspunde cel mai bine nevoilor în permanentă schimbare ale consumatorilor, aria

geografică în care va acționa compania, modul în care va răspunde noilor condiții ale pieței

concurențiale și în continuă schimbare și asigurarea creșterii companiei pe termen lung.

Strategia definește drumul unei organizații

În stabilirea direcției unei companii, managerul/antreprenorul trebuie să parcurgă următorii pași:

Definirea misiunii și a viziunii strategice;

Stabilirea obiectivelor strategice în vederea maximizării punctelor tari ale organizației și

pentru minimizarea punctelor tari ale concurenților;

Formularea strategiei pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Pașii de urmat în formularea strategiei



1.3.1. Misiunea strategică

Misiunea strategică a unei organizații reprezintă ratiunea de a fi și de a crea valoare pentru societate.

Ea sintetizează legea existențială a organizației și explică viziunea ei.

Misiunea strategică vorbește despre ceea ce reprezintă organizația în prezent și transmite esența

lui ‚cine suntem, ce facem și unde suntem acum’.

O misiune definită în mod strategic va include trei elemente:

Ce face organizația ? Ce nevoi ale consumatorilor satisface prin activitatea sa?

Care sunt grupurile de consumatori cărora li se adresează, sau pe cine vizează compania prin

activitatea sa?

Care sunt activitățile, tehnologiile și competențele utilizate în vederea atingerii scopurilor și

obiectivelor propuse sau cum creează organizația valoare pentru clienții săi?

Definirea misiunii unei organizații în termenii prezentați mai sus permite identificarea esenței a ceea

ce face compania pentru a crea valoare pentru clienții săi. Nu este suficient să vorbim despre o afacere

doar din punctul de vedere al produselor și serviciilor pe care le oferă. Un produs sau un serviciu

devine afacere doar dacă satisface o nevoie sau o dorință a consumatorilor.

Misiunea unei organizații vorbește despre prezent!

De exemplu, misiunea Microsoft este de ‚a ajuta oamenii și companiile să-și valorifice întregul

potențial’, în timp ce misiunea Wal-Mart este ‚să ofere șansa oamenilor obișnuiți de a cumpara

aceleași lucruri ca oamenii bogați’.

Care trebuie să fie aria de cuprindere a misiunii?

Merck, una din cele mai mari companii farmaceutice din lume și-a definit misiunea de ‚a oferi

societății produse și servicii superioare – inovații și soluții care satisfac nevoile consumatorilor și

îmbunătățesc calitatea vieții’. Aceasta misiune nu include însă nimic specific, care să sugereze

domeniul de activitate al Merck. Limbajul utilizat se poate aplica deopotrivă unei companii care

produce software inovativ, precum și unei companii care produce și comercializează vehicule tip sport

inovative.

Prin contrast, ,suntem un furnizor de servicii de telefonie la distanță’ s-a dovedit a fi o misiune prea

puțin cuprinzătoare pentru AT&T, care s-a extins în domeniul telecomunicatiilor, serviciilor de cablu

TV și Internet.

Definirea unei misiuni prea cuprinzătoare poate avea ca efect lipsa concentrării managementului

asupra obiectivelor reale și diluarea eforturilor. Este de menționat faptul că puține afaceri eșuează

pentru că se concentrează pe un segment restrâns al pieței, însă multe firme întâmpină dificultăți sau

chiar dau faliment pentru ca atenția managementului este divizată și resursele sunt împărțite în prea

multe domenii.

Care sunt principalele caracteristici ale misiunii?

În baza celor de mai sus, putem deduce următoarele caracteristici ale misiunii:

trebuie să fie fezabilă și realizabilă;

trebuie să fie suficient de clară, încât acțiunile propuse să poată fi realizate;

trebuie să motiveze, atât managementul companiei, cât și angajații și întreaga societate;

trebuie să fie suficient de precisă, nici prea cuprinzătoare, nici prea limitată;

trebuie să fie unică și să poata crea o distincție clară;

trebuie să fie analitică, în sensul analizării componenetelor cheie ale strategiei;

trebuie să fie credibilă, pentru toți cei implicați.



1.3.2. Viziunea strategică a organizației

O strategie eficientă începe prin definirea unei viziuni cu privire la unde trebuie să se îndrepte

compania

Prin definirea viziunii strategice, organizația stabilește unde vrea să ajungă în viitor, pentru a

răspunde cel mai bine intereselor și nevoilor stakeholderilor săi. Sunt exprimate astfel visurile și

aspirațiile organizației.

Exemple

Viziunea Microsoft este de ‚a împuternici oamenii, oferindu-le un software excelent, în orice

moment, în orice loc și pentru orice aparat’.

Viziunea Wal-Mart este de ,a deveni un leader mondial în domeniul comerțului cu

amănuntul’.

Ambele declarații de viziune răspund întrebării ‚unde vrem să ajungem’.

Viziune versus Misiune

Misiunea reprezintă o declarație pentru clienți și consumatori

Viziunea este o declarație pentru organizație și pentru membrii săi

Mai precis, o misiune bine definită care stabilește scopul activității prezente a organizației este un

punct logic de plecare pentru definirea drumului strategic al companiei.

Prin natura sa, ea contribuie la eficientizarea procesului de decizie și îmbunătățirea planificării la

nivelul organizației.

Ca o abordare generală, declarațiile de viziune au un orizont de timp de 5 ani sau chiar mai mult, cu

excepția cazului în care industria în care activează organizația este una foarte nouă sau condițiile de

piață sunt foarte volatile și nesigure, încât este foarte dificilă previzionarea unor evoluții pentru un

orizont atât de larg de timp.

Cum stabilim viziunea strategică a companiei?

Stabilirea cursului viitor al evoluției unei companii presupune răspunsuri bine argumentate la o serie

de întrebări precum:

Ce schimbări au loc în domeniul în care activează organizația și ce implicații au aceste

schimbări asupra direcției în care vrem/trebuie să ne îndreptăm?

Ce nevoi noi sau diferite ale consumatorilor ar trebui să satisfacem?

Care sunt segmentele de consumatori pe care ar trebui să punem accentul?

Ce domenii de produs sau zone geografice ar trebui să avem în vedere?

Cum va arăta compania peste cinci ani?

Ce fel de companie ar trebui să încercăm să devenim?

Răspunsul la aceste întrebări nu poate fi asigurat decât printr-un bun proces antreprenorial.

Antreprenorul/managerul trebuie să gândească în mod creativ, dar și realist, având în vedere condițiile

tehnologice, economice, legislative, dar și cele privind concurența și nevoile consumatorilor, aflate în

continuă schimbare. Creativitatea este esențială în acest proces. Întrebări precum ,dar dacă?’ și o

decizie rapidă privind urmarea unui curs de acțiune pentru valorificarea noilor oportunități, pot

propulsa compania rapid spre succes. Astfel, o viziune bine definită pregătește compania pentru viitor.

Viziunea încorporează o înțelegere comună privind natura și scopul organizației și utilizează această

înțelegere pentru a direcționa organizația către obiective mai ambițioase.



Pentru a fi eficientă, viziunea exprimată a companiei trebuie să fie clară, fără ambiguități. Ea trebuie să

fie în armonie cu cultura și valorile organizaționale și trebuie să fie realistă.

Comunicarea și angajamentul față de viziunea organizației

Un aspect important cu privire la viziunea strategică a unei organizații îl reprezintă transmiterea ei

către toți angajații companiei. Comunicarea reprezintă un aspect aproape la fel de important ca

definirea viziunii. Angajații organizației au nevoie să aibă încredere în managementul companiei și în

faptul ca aceștia știu încotro se îndreaptă organizația și ce schimbări pot fi așteptate, atât la nivel

intern, cât și extern.

Viziunea strategică trebuie să motiveze și să dea încredere, să creeze premisele unui angajament

organizațional din partea angajaților săi, în locul unei simple prezentări la locul de muncă.

Exemplu

Viziunea strategică a Red Cross International este ,să fim de folos celor mai vulnerabili’, o declarație

simplă, clară și mai presus de toate, motivantă atât pentru angajați, voluntari, finanțatori și asociați, dar

și pentru întreaga societate.

Rezistența față de o nouă viziune strategică

Definirea unei noi viziuni strategice poate întâmpina rezistență din partea angajaților, spre exemplu, în

cazul în care nu sunt înțelese sau nu sunt acceptate eforturile de reorganizare, fapt care va face dificilă

implementarea acțiunilor dorite. În acest context, implicarea angajaților, motivarea acestora și

calmarea temerilor constituie pași necesari în pregătirea organizației pentru un nou început. Pentru a

putea fi implementată cu succes, este important ca viziunea strategică să fie acceptată pe scara largă la

nivelul organizației.

Revizuirea viziunii strategice

Un aspect important îl reprezintă revizuirea viziunii strategice. Schimbările care se produc în mediul

în care activează compania pot fi de o asemenea magnitudine, încât să determine o schimbare radicală

a cursului strategic definit. În astfel de puncte de inflexiune strategică (cum au fost denumite de

președintele Intel, Andrew Grove), managementul companiei trebuie să reacționeze prompt, pentru

adoptarea deciziilor necesare și evitarea dezastrelor. Un răspuns prompt poate reduce riscul ca

organizația să rămână prinsă într-o industrie în declin sau în stagnare, sau ca acesta să piardă anumite

oportunități.

1.3.3. Formularea obiectivelor strategice şi financiare

Obiectivele strategice specifică în mod clar ce trebuie făcut pentru ca o organizație să realizeze

misiunea/viziunea strategică propusă.

Ele reprezintă angajamentul managementului de a atinge rezultatele planificate.

Obiectivele transpun misiunea strategică în termeni concreți și, în acelasi timp, coordonează și

integrează activitatea diverselor departamente ale organizației.

Pentru ca obiectivele să funcționeze ca repere ale performanțelor și progresului înregistrat de

organizație, ele trebuie să aibă următoarele caracteristici (SMART):

S – specific –precis, indică exact ceea ce se dorește a se obține;

M – măsurabil – poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ;

A – abordabil – poate fi atins, realizabil în raport cu resursele și capabilitățile deținute;

R – relevant –vizează aspecte critice și semnificative, contribuie la impactul vizat;

T – timp – încadrat în timp – face referire la data până la care este prevăzut a se realiza.

Atenție! Obiectivele trebuie să includă atât componente financiare, cât și non-financiare!



Ce fel de obiective stabilim?

Este necesară definirea unui obiectiv pentru fiecare rezultat pe care managementul dorește să-l atingă.

Există două domenii cheie pentru care trebuie stabilite obiective: performanța financiară a companiei

și performanța strategică.

Obiective financiare Obiective strategice

Creșterea veniturilor

Creșterea încasărilor

Dividende mai mari

Marje de profit mai mari

Rate mai mari de rentabilitate a capitalului

investit

Cash-flow îmbunătățit

Un preț mai bun al acțiunilor proprii

O bază de venituri mai diversificată

Venituri stabile în perioade de recesiune

O cotă de piață mai mare

Perioade de lansare a noilor produse mai scurte

decât ale competitorilor

Calitate superioară celei oferite de competitori

Costuri mai reduse decât cele ale concurenților

O gamă mai largă de produse decât concurența

Comerț electronic și vânzări pe Internet mai

mari decât ale competitorilor

Un brand mai puternic

O retea de distribuție și de vânzări mai puternică

decât a competitorilor

Niveluri mai inalte de satisfacție a clientilor

comparativ cu concurența

Obiective strategice versus Obiective financiare

Chiar dacă în mod normal o companie va acorda aceeași importanță ambelor tipuri de obiective, în

anumite perioade poate apărea necesitatea unei alegeri. Astfel, o companie care este presată să-și

plătească datoriile ar trebui să renunțe la planurile sale strategice sau să le amâne?

O companie care renunță la oportunitățile de întărire a competitivității pe termen lung în vederea

obținerii unor câstiguri pe termen scurt, riscă să-și dilueze competitivitatea și abilitatea de a concura pe

o piață tot mai competitivă, în continuă schimbare.

Obiectivele strategice trebuie să fie flexibile

Atunci când condițiile interne sau cele externe organizației se schimbă, este posibil să fie necesară

reviziurea obiectivelor sau ajustarea acestora. Trebuie deci să existe o marjă de acomodare sau de

acceptare a schimbărilor, fără a schimba esența obiectivelor fundamentale.

Obiective pe termen lung și obiective pe termen scurt

O organizație trebuie să-și definească atât obiective pe termen lung, cât și pe termen scurt. Un

angajament puternic de a realiza obiective pe termen lung presupune atingerea anumitor rezultate

acum, în vederea atingerii nivelului de performanță propus pentru mai târziu.

Obiectivele pe termen scurt crează premizele și indică totodata viteza cu care managementul dorește să

ajungă la nivelul de performanță propus. Ele pot servi astfel ca repere sau ținte intermediare în

atingerea obiectivelor propuse pe termen lung.

Obiectivele sunt necesare la toate nivelurile organizaționale

Definirea obiectivelor nu se oprește odată cu fixarea țintelor de performanță la nivelul companiei.

Aceste obiective globale trebuie divizate prin stabilirea de ținte de performanță pentru fiecare domeniu

de activitate, linie de produse, departament etc. Acestea reprezintă părți ale unui întreg, fără de care

rezultatele la nivelul global, al organizației, nu vor putea fi atinse.



Procesul de formulare a obiectivelor trebuie să fie mai de grabă unul de tipul top-down (de sus în jos),

decât bottom-up (de jos în sus), astfel încât să ghideze nivelurile manageriale inferioare în atingerea

rezultatelor care conduc la realizarea obiectivelor afacerii și ale organizației pe de-a-ntregul.

Astfel:

mai întâi sunt stabilite obiectivele organizaționale generale și țintele de performanță

(targeturi);

apoi se definesc obiectivele care țin de afacerea propriu-zisă;

în continuare se stabilesc obiectivele funcționale și departamentale;

obiectivele individuale sunt cele care se stabilesc ultimele, în corelație cu cele de la nivelurile

superioare.

Exemple de obiective strategice

Bank One Corporation (obiectiv strategic) – „Să fim una din primele 3 companii în domeniul bancar

în ceea ce privește cota de piață pe toate piețele semnificative în care opereaza compania”.

Pizza Domino (obiectiv strategic) – „Să livrăm o pizza fierbinte, de calitate, în 30 de minute, sau

chiar mai puțin, la un preț corect și cu un profit rezonabil.”

Ford Motor (obiective strategice) – „Să satisfacem nevoile clienților prin oferirea de masini și

camioane de calitate, dezvoltarea de noi produse, reducerea timpului de lansare de noi produse,

îmbunătățirea eficienței pentru toate fabricile noastre și consolidarea relatiei cu angajații, uniunile de

salariati, furnizorii și distribuitorii.”

3M (obiective strategice și financiare) – „Să asigurăm o creștere a câștigurilor din dividende de 10%

sau mai mult; să avem o rentabilitate pe capitalul investit de 20-25%; o rentabilitate pe fiecare

angajat în parte de 27% și să avem o cotă de vânzări de cel puțin 30% din produsele lansate pe piață

în ultimii 4 ani.”

Aplicaţie

Obiectivele strategice ale General Electric:

--- Să devenim cea mai competitivă companie din lume

--- Să fim nr. 1 sau nr. 2 în toate domeniile în care activăm

--- Globalizarea tuturor activităților companiei

--- Să înglobăm Internetul la nivelul întregii activități și să devenim un e-business global

Se consideră că managementul General Electric este cel mai bun din lume. Jack Welch, fost

președinte al GE credea în fixarea unor obiective aproape ‚imposibile’, a căror atingere să reprezinte o

provocare pentru organizație.

Astfel, în 1991, Welch a stabilit ca obiective pentru 1995 o marjă de operare de 16% și 10 rotații

de stocuri. La finalul lui 1995, în ciuda eforturilor celor 220.000 de angajați ai companiei, nu s-au

putut obține decât următoarele rezultate: o marjă de operare de 14.4% și 7 rotatii de stocuri. Cu toate

acestea, conform raportului președintelui din acel an, deși compania nu a putut atinge țintele

imposibile pe care și le-a propus, am învațat să facem lucrurile mult mai repede și mult mai bine decât

dacă am fi stabilit niste ținte realizabile și am caștigat suficientă încredere pentru a putea fixa ca ținte

pentru 1998, obținerea unei marje de operare de 16% și 10 rotații de stocuri’.

Filozofia GE este că țintele extrem de ambițioase, imposibile chiar, împing organizația către

depășirea propriilor limite, ceea ce nu ar putea fi realizat prin stabilirea unor ținte realizabile.

Managementul GE consideră că o astfel de abordare îmbunatațește calitatea efortului organizațional,

promovează o atitudine pozitivă și crește încrederea angajaților.

Întrebare: Ce credeți, obiectivele trebuie definite cât mai sus posibil, astfel încât, chiar dacă nu sunt

atinse, ele tot pot contribui la creștere și performanță? Nu există un risc de demotivare?



1.3.4. Formularea strategiei

Strategia reprezintă răspunsul managementului cu privire la cum pot fi atinse obiectivele stabilite și

cum pot fi realizate misiunea și viziunea strategică a organizației.

Definirea strategiei prespune răspunsul la întrebări de tip ‚Cum?’: Cum să atingem țintele de

performanță? Cum să ne depășim competitorii? Cum să creăm și să menținem un avantaj competitiv?

Cum să întărim poziția pe termen lung a companiei? Cum să transpunem misiunea și viziunea

strategică a companiei în realitate?

La nivelul unei afaceri, strategia implică 3 niveluri de competență, așa cum este ilustrat în diagramade

mai jos:

Piramida formulării strategiilor la nivelul unei afaceri

Deși între cele 3 paliere există o influență bidirecțională, pentru a crea unitate, procesul strategic

trebuie să acționeze mai mult de sus-în-jos decât de jos-în-sus.

Asemenea unui puzzle, planul strategic al unei companii înglobează toate strategiile stabilite la

diferitele niveluri ierarhice; cu cât o companie este mai mare, cu atât planul său strategic cuprinde mai

multe componente/inițiative strategice.

Factori care modelează strategia unei companii

Numeroși factori interni și externi joacă un rol esențial în formularea unei strategii, așa cum rezultă

din figura de mai jos:

Strategia

companiei

Strategii funcționale

Strategii operaționale

Responsabilitatea managerilor la

nivel executiv

Responsabilitatea directorilor de

producție/ marketing/ CD etc.

Responsabilitatea directorilor

operaționali (regionali, de

fabrică, de departamente/proiecte

etc)



Interacțiunea dintre acești factori și influența pe care o are fiecare în procesul de formulare a strategiei

variază foarte mult de la o situație la alta. Prea puține decizii sau alegeri strategice sunt efectuate într-

un context similar. Chiar și în cadrul aceleiași industrii, condițiile diferă suficient de mult de la o

companie la alta, astfel încât strategiile urmate de competitori tind să fie mai degrabă diferite decât

imitative. O evaluare corectă a impactului acestor factori situaționali, interni și externi, reprezintă

punctul de pornire în formularea unei strategii.

Evoluția unei strategii

Strategia unei companii evoluează în timp, în funcție de diverși factori precum schimbările condițiilor

pe piață, ale nevoilor și preferințelor consumatorilor, mutările strategice ale competitorilor, experiența

acumulată la nivelul companiei cu privire la ce merge și ce nu, noi capabilități dezvoltate, noi

oportunități și amenințări, evenimente neprevăzute, noi idei de îmbunătățre a strategiei etc. Evoluția

este de obicei progresivă, însă sunt și cazuri în care pot fi schimbări revoluționare.

Așa cum rezultă din figura de mai jos, strategia are atât o componentă proactivă (strategia planificată),

cât și o componentă reactivă (strategia adaptată):

1.4. Sarcinile de management strategic, și tipuri de abordări manageriale

Cine îndeplineste sarcinile de management strategic

Managerii de strategie sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii;

aceștia ajută organizaţia să adune și să prelucreze informaţiile prin analizarea mediului organizaţiei și

a celui concurenţial, dezvoltarea de modele și scenarii privind viitorul organizaţiei și identificarea

amenințărilor la adresa organizaţiei, sau oportunităților care ar putea fi valorificate.

Managerul companiei, în calitate de ‘căpitan de navă’, este cel mai important și, în acelasi timp, cel

mai vizibil manager de strategie, acestuia revenindu-i responsabilitatea supremă, de a coordona și de a

conduce activitățile de definire, implementare și executare a planului strategic la nivelul întregii

organizații. Astfel, de cele mai multe ori, strategia reflectă ceea ce crede managerul că este important,

acesta punându-și amprenta personală asupra tuturor deciziilor și acțiunilor strategice.



Directorii de producție, marketing, finanțe, resurse umane sau ai altor departamente funcționale au, la

rândul lor, responsabilități importante în ceea ce privește definirea strategiei și în procesul de

implementare. Mai mult, nu doar managerul/președintele companiei sau directorii departamentelor

funcționale participă la elaborarea planului strategic al companiei. Orice structură departamentală

majoră – unitate de afaceri, serviciu etc. – îndeplinește un rol de sprijin în acest proces. În mod

evident, managerii cu o poziție mai joasă în structura ierarhică a companiei joacă un rol mai redus în

procesul decizional, decât managerii superiori.

În cazul afacerilor antreprenoriale mici și mijlocii și mai ales în primii ani după lansarea businessului,

antreprenorul/proprietarul însuși joacă rolul de strateg principal, el fiind în general coordonatorul

întregului proces decizional. Cu toate acestea, chiar și în acest tip de organizație, delegarea unor

responsabilități ce țin de managementul strateigc și implicarea angajaților în procesul decizional

reprezintă, pe termen mediu și lung, o condiție esențială pentru realizarea și menținerea unei afaceri

profitabile, durabile și inovative.

În concluzie, toți managerii/angajații participă la procesul de definire și implementare a strategiei, pe

domeniul specific de interes.

Tipuri de abordări în procesul de management strategic:

Arhitectul cheie: în unele companii, o singură persoană – președintele sau proprietarul – își asumă

sarcina de strateg șef sau antreprenor șef și formulează singur aproape toate părtile componente

ale strategiei (Starbucks și America Online sunt exemple foarte cunoscute ale unei astfel de

abordări);

Delegarea: Managerul responsabil sau președintele deleagă părți semnificative ale procesului de

management strategic subordonaților de încredere, managerilor de nivel ierarhic inferior sau unei

echipe formate din oameni talentați și dedicați;

Abordarea colaborativă sau de echipă: aceasta reprezintă o abordare de mijloc prin care

managerul responsabil solicită asistență și sfaturi din partea unor experți cheie și manageri ai

departamentelor funcționale și/sau ai serviciilor. Se are în vedere formularea prin consens a

strategiei.

Antreprenorul din interiorul organizației: prin această abordare, toți angajații companiei sunt

incurajați să participe la procesul de definire a strategiei, de inovare a unor noi produse etc. Ideea

din spatele acestei abordări este de a valorifica potențialul care există la nivel individual. O

condiție cheie ca această abordare să funcționeze este reprezentată de existența unor angajați

ambițiosi și talentați.



Aplicaţie

Pe baza tipurilor de abordări de management strategic prezentate, vă rugăm să identificați modul

de elaborare a strategiei în cadrul companiei în care lucrați (sau o altă companie).

Totodată, vă rugam să analizați abordarea utilizată și să spuneți cum credeți că ar putea fi

îmbunătățită aceasta (ex: prin delegarea sarcinilor, implicarea mai multor angajați, o mai bună

motivare a personalului etc.)

1.5. Caracteristicile procesului de management strategic în contextul

antreprenorial. Avantaje și limite

Viziunea strategică a unei firme, strategia și abordarea aleasă privind implementarea, nu sunt niciodată

finale; evaluarea performanțelor, revizuirea condițiilor din mediul înconjurator și efectuarea ajustărilor

corespunzătoare sunt o parte normală a procesului de management strategic.

De aici rezultă o serie de caracteristici cheie ale procesului de management strategic:

Procesul de management strategic are un caracter continuu. Acesta nu reprezintă un

eveniment punctual, care odată finalizat, poate fi pus la o parte. Managerii/antreprenorii au o

responsabilitate continuă de a identifica noile schimbări la nivelul firmei sau al mediului

extern care necesită un răspuns strategic;

Etapele definite sunt strîns interconectate. Astfel, uneori este dificilă separarea lor – spre

exemplu, definirea misiunii și viziunii transgresează în definirea obiectivelor, iar acestă etapă

la rândul ei presupune evaluarea performanțelor companiei și analiza mediului înconjurator.

Responsabilitățile în domeniul managementului strategic nu pot fi abordate de o manieră

independentă, ele trebuie acoperite alături de celelalte sarcini ale celor responsabili, inclusiv

administrarea de zi cu zi a afacerii.

Sarcinile de management strategic nu apar de o manieră organizată; ele necesita timp și

solicitările în acest sens pot fi uneori haotice, urgente.

Aceste sarcini presupun un efort zilnic, pentru asigurarea participării tuturor celor relevanți în

cadrul procesului de management strategic.

Aplicarea procesului de management strategic al unei companii mari, la nivelul unei firme mici sau

mijlocii este o greșeală deoarece aceasta nu este o ”mică afacere mare.” Datorită mărimii pe care o

dețin și a caracteristicilor specifice (resurse limitate, management flexibilil, structură organizațională

simplă, adaptabilitate ușoară la schimbare), firmele mici și mijlocii necesită o abordare diferită a

procesului de management strategic.

Desfășurarea procesului de management strategic într-o firmă mică sau mijlocie trebuie să aibă în

vedere următoarele elemente specifice:

Orizontul de planificare să fie mai mic (de preferat de 2-3 ani);

Nevoia de a fi mai degrabă informal și nu exagerat de strucutrat;

Încurajarea participării angajaților pentru a asigura realism și creativitate în procesul de

planificare strategică;

Menținerea flexibilității pentru o mai bună adaptare la condițiile concurențiale în permanentă

schimbare;

Concentrarea asupra gândirii strategice, nu doar pe planificare, corelând obiectivele pe termen

lung cu operațiunile curente.

Avantajele managementului strategic (economice și la nivel comportamental):

Asigurarea profitabilității, ca obiectiv esențial al firmei;

Stabilirea direcției de acțiune a firmei;



Concentrarea eforturilor echipei în scopul realizării obiectivelor;

Consecvența acțiunilor managementului și a celorlalți salariați în vederea realizării strategiei

propuse;

Asigurarea flexibilității organizaționale;

Motivarea echipei, strâns corelată cu nivelul de participare al acestuia la stabilirea obiectivelor

organizației și la realizarea lor;

Reducerea rezistenței la schimbare.

Limitele managementului strategic:

Procesul de management este costisitor, din punct de vedere al timpului alocat;

Pot apărea efecte negative în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt

implicate și în implementarea acesteia.

Aplicaţie

Definiți misiunea, viziunea și obiectivele strategice care vor sta la baza formulării strategiei pentru:

- o firmă de consultanță în domeniul managementului în afaceri, înființată în urmă cu 3 ani și care, în

condițiile unei piețe puternic afectate de criza economică, necesită o repoziționare;

- o firmă nou înființată care dorește să producă și să comercializeze online produse agroalimentare

eco și bio (legume, fructe, ouă, carne de pui și curcan).



2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ȘI INTERN AL UNEI AFACERI

Crearea unei strategii este o sarcină a managerilor/antreprenorilor care presupune mai mult decât

păreri personale, fler și gândire creativă. Deciziile privind strategia de urmat trebuie să aibe la bază o

analiză solidă a mediului existent al afacerii, construind-se pe 2 paliere:

Analiza macromediului, a industriei/pieței și a condițiilor concurențiale – analiza externă

Analiza propriei capacități competiționale, a resurselor și a poziției pe piață – analiza internă.

2.1. Analiza mediului extern

Toate organizațiile își desfasoară activitatea într-un macromediu, care include mediul general, mai

precis economia în ansamblul său, evoluțiile demografice, valorile societății și stilul de viață, legislația

și reglementările administrative, factorii tehnologici etc., precum și mediul industriei, mediul

concurențial în care compania activează.

Mediul extern al unei organizații reprezintă așadar totalitatea condițiilor și evoluțiilor externe care

formează cadrul de acțiune al organizației – situația concurențială și de piață, evoluțiile economice și

tehnologice, tendințele sociale și politice etc.

Mediul macroeconomic al unei companii

Pentru a fi eficient, sistemul de analiză a mediului extern trebuie să aibă o serie de caracteristici

estențiale, după cum urmează:

Abordarea trebuie să fie una de ansamblu, sistemică și să aibă în vedere totalitatea

evenimentelor din mediul extern care pot influența activitatea organizației;

Analiza mediului este un proces continuu. Sistemul trebuie astfel conceput încât să urmească

și să analizeze constant evnimentele, astfel încât strategia companiei să poată fi adaptată în

orice moment noilor cerințe;

Trebuie avută permanent în vedere probabilitatea apariției unor evenimente neașteptate;

COMPANIA

- firme concurente

- companii noi intrate pe piață

- produse substituente

- furnizori

- cumparatori

Economia in ansamblul sau

Legislatie si reglementari

Asepcte demografice

Valori sociale si stil

de viata

Tehnologie



Procesul de analiză trebuie strâns corelat cu sistemul decizional al organizației. Este

important ca sistemul decizional să fie astfel conceput încât să permită o bună monitorizare a

evenimentelor și avertizarea în timp util.

Analiza mediului extern urmărește identificarea oportunitaților de care ar putea profita o firmă și a

amenințărilor pe care ar trebui să le evite. Scopul este acela de a identifica un număr rezonabil de

factori cheie ai mediului extern la care organizația poate răspunde prin acțiuni concrete, prin

formularea unor strategii ofensive sau defensive cu ajutorul cărora să se poată profita de oportunități și

evita amanințările mediului extern.

2.1.1. Mediul general

Mediul general cuprinde o serie de aspecte generale care nu afectează direct activitățile pe termen

scurt ale firmelor, dar care pot afecta luarea deciziilor pe termen lung. Analiza mediului general nu

urmărește identificarea unei liste complete de factori care influențează activitatea unei firme, ci

identificarea unor variabile cheie. Este foarte important ca în procesul de analiză să fie implicați cât

mai mulți manageri și angajați, pentru o mai bună înțelegere a fenomenelor și pentru motivarea

personalului organizației.

Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale pentru societate, care

generează forțe relativ lente, dar de mare anvergură și impact social. În scopul asigurării eficacității

analizei, perioada de timp avută în vedere trebuie să fie una mai lungă.

Mediul general poate fi considerat ca un câmp potențial de forțe, ale căror schimbări generează

schimbări la nivelul cererii consumatorilor și totodată, influențează natura strategiilor de segmentare a

pieței, tipul produselor și serviciilor oferite, alegerea afacerilor etc.

Mediul general cuprinde următoarele segmente și elemente:

Segmentul economic: analiza va avea în vedere elemente precum rata inflației, rata dobanzii,

deficitul bugetar, rata de economisire a populației, produsul intern brut, rata șomajului,

fluctuația prețurilor etc.

Segmentul economic este uneori cel care generează cele mai puternice forțe, având o acțiune

directă asupra organizațiilor. Dezvoltarea economică într-o anumită zonă sau ţară este un factor

benefic pentru orice organizaţie, în timp ce recesiunea economică constituie un factor de frânare

a dezvoltării organizaţionale.

Un exemplu îl reprezintă evoluția ratei dobanzii a cărei creștere face dificilă asigurarea

capitalului necesar pentru extinderea afacerilor și poate determina reducerea vânzărilor pe

anumite segmente de piață.

Segmentul tehnologic: analiza va urmări elemente precum inovațiile de produse și procese,

aplicarea practică a rezultatelor cercetării și a generării de know-how, îmbunătățirea

productivității muncii prin înglobarea noilor tehnologii, procentul de cheltuieli publice și private

alocate cercetării-dezvoltării, precum și evoluția domeniului IT&C.

Acest segment joacă un rol deosebit în procesul de management strategic, întrucât tehnologiile

moderne permit asigurarea unei eficiențe sporite și, totodată, integrarea organizațiilor în

procesul de globalizare.

Datorită ritmului rapid al schimbărilor tehnologice, este vital pentru firme să studieze aceste

forțe. Cu toate acestea, nu toate industriile sunt afectate în aceeasi masură de schimbările

produse la nivel tehnologic. Astfel, industrii precum cea a berii, fast-food, servicii hoteliere sau

industria textilă sunt influențate într-o măsură mai mică de schimbările tehnologice, în

comparație cu domeniul automobilelor, telecomunicațiilor sau farmaceutic.

Un alt exemplu privind influența acestor forțe este dat de tehnologia digitală care a facut

posibilă disponibilitatea filmelor și a muzicii prin Internet și cablu TV, fapt care a dus la

desființarea afacerilor care aveau ca obiect închirierea de casete video.



Totodată, Internetul a făcut posibile noi modalități de contactare a furnizorilor dar și de vânzare

a produselor: astfel, există numeroase firme care fac comerț cu amănuntul pe Internet sau își

promovează produsele pe această cale.

Segmentul politic și legislativ: analiza va avea în vedere politici și strategii guvernamentale,

reglementările privind taxele și impozitele (politica fiscală), IMM-urile, legislatia pentru piața

muncii, legislația anti-trust, dar și aspecte privind stabilitatea politică sau dacă politica poate

avantaja activitatea unor organizații prin intermediul măsurilor protecționiste etc.

Segmentul legislativ are o importanță capitală pentru funcționarea eficientă a organizațiilor.

Dinamica elementelor din acest segment (ex: taxe mai mari sau mai mici), poate accelera sau

frâna dezvoltarea companiilor.

Un exemplu în acest sens este numărul mare al impozitelor în unele țări (ex: Europa de Vest),

fapt care determină firmele să se îndrepte spre alte state. Un alt exemplu vine din Franța, unde

legislația prevede o durată de 35 de ore a săptămânii de lucru, fapt ce a determinat firma Bosch

să-și mute producția în țări din Europa de Est.

Segmentul demografic: Analiza se va realiza având în vedere mărimea și densitatea numărului

de locuitori, structura pe grupuri de vârste, distribuția geografică a populației, distribuția

veniturilor populației, grupuri etnice etc.

Segmentul demografic generează forţe lente, dar de mare anvergură. O creştere masivă a ratei

natalităţii poate influenţa dinamica unor organizaţii abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu

înseamnă să nu se realizeze scanarea, monitorizarea şi prognoza pentru propagarea undei

demografice şi respectiv, evaluarea consecinţelor pentru diferitele organizaţii. La un moment

dat, unda demografică se transformă în undă de pensionare şi atunci instituţiile financiare care

îşi desfăşoară activitatea în această zonă vor trebui să facă faţă creşterii masive de cereri de

pensii.

Alte exemple sunt reprezentate de schimbarea compoziției gospodăriilor, prin cresterea ponderii

persoanelor care locuiesc singure și a familiilor compuse din mame și copii.

Segmentul socio-cultural: vor fi analizate aspecte precum stilul de viață, diversitatea forței de

muncă, imigranți, atitudinea față de calitatea muncii și a vieții, ponderea femeilor în totalul

forței de muncă disponibile, atitudinea față de protecția mediului, egalitatea de șanse, dinamica

pieței muncii, învățământul, cultura, sportul etc.

Segmentul socio-cultural se referă la sistemul valorilor sociale şi culturale care generează

atitudini diferite de la o țară / regiune la alta. Să considerăm, de exemplu, ceea ce se întâmplă cu

integrarea femeilor pe piaţa muncii. În S.U.A. aproximativ 46% din forţa de muncă este

constituită din femei. În Suedia, procentul este de 50%, în Japonia este de 41%, iar în Mexic

este de 37%. În S.U.A., femeile deţin 43% din joburile manageriale. În Suedia, procentul este de

17%, iar în Japonia numai de 9,4%. În Japonia, cele mai multe femei care lucrează în business

sunt angajatele propriilor firme. În S.U.A., salariul femeilor reprezintă aproximativ 76% din

salariul similar obţinut de bărbaţi. În Suedia, acest procent este de 77%, în Japonia este de

61,6%, iar în Mexic este de 68,2%. Aceste date reflectă existenţa unor bariere sociale în

promovarea femeilor şi în retribuirea lor corespunzătoare.

Un alt exemplu dat de schimbarea stilului de viață îl reprezintă noile oportunități de afaceri

create de reducerea treptată a cererii pentru preparate fast-food și indreptarea preferințelor

consumatorilor către produse bio / ecologice. Totodata, diversitatea forței de muncă și a piețelor

a crescut semnificativ, în condițiile creșterii mobilității geografice.



2.1.2. Mediul concurențial şi evoluţia unei industrii

Mediul concurențial, mult mai restrâns ca arie decât mediul general, se referă la forțele care acționează

într-o anumită industrie ce cuprinde un grup de firme/organizații care furnizează produse/servicii

similare și care se adresează aceluiași segment de piață.

Industriile diferă foarte mult în funcție de caracteristicile economice, nivelurile competiționale și

perspectivele profitabilității. Astfel, analiza mediului concurențial și al evoluției unei industrii

utilizează un set de instrumente constând în concepte și tehnici pentru identificarea unor elemente

cheie, generând concluzii cu privire la atractivitatea industriei și oportunitatea de a investi în domeniul

respectiv.

Analiza mediului concurențial și al evoluției unei industrii presupune formularea unor răspunsuri la

următoarele 7 întrebări cheie:

1. Care sunt caracteristicile economice dominante ale industriei?

2. Care este situația competiției și cât de puternice sunt forțele competiționale?

3. Ce poate determina schimbări la nivelul industriei și a structurii competiției?

4. Care companii sunt în cele mai puternice/slabe poziții competitive?

5. Ce mișcări strategice ar putea face companiile rivale?

6. Care sunt factorii cheie pentru asigurarea succesului competitiv?

7. Este atractivă industria și care sunt perspectivele privind profitabilitatea?

Răspunzând la aceste întrebări, poate fi construită o înțelegere corectă a mediului extern al afacerii în

baza căreia se va construi o strategie care să țină cont de schimbările ce afectează orice domeniu,

precum și de condițiile privind competiția.

2.1.2.1. Care sunt caracteristicile economice dominante ale industriei?

Caracteristicile economice ale industriei se pot determina în baza unor factori/criterii precum:

Dimensiunea pieței

Sfera/ domeniul de interes al competitorilor (local, regional, național, internațional)

Rata de creștere a pieței și poziția în ciclul de viață al produselor

Numărul de competitori și dimensiunea lor relativă

Numarul cumpărătorilor și dimensiunea lor relativă

Nivelul de integrare în aval sau în amonte al competitorilor

Canalele de distribuție existente

Rata de progres tehnologic (atât în ceea ce privește inovarea proceselor, cât și privind lansarea

de noi produse)

Nivelul de diferențiere existent între produsele de pe piață

Posibilitatea de a realiza economii de scară în domeniul achizițiilor, producției, transporturilor,

marketing-ului sau publicitații

Existența unor clustere

Cerințele privind capitalul necesar intrării/ieșirii (de) pe piață

Profitabilitatea industriei (comparativ cu alte industrii), etc.



2.1.2.2 Care este situația competiției și cât de puternice sunt forțele competiționale?

Desi fortele concurențiale la nivelul unei industrii nu sunt niciodată identice, procesul concurențial

funcționează destul de similar, fapt care permite utilizarea unui cadru analitic pre-determinat în analiza

tipului și intensității forțelor competiționale. Conform modelului formulat de Michael Porter

(cercetator în domeniul managementului la Harvard Business School), competiția la nivelul oricărei

industrii este rezultatul acțiunii concomitente a 5 forțe:

Gradul de rivalitate dintre companiile existente pe piață

Riscul intrării pe piață a unor potențiali competitori

Amenințarea produselor substituente

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Modelul celor 5 forțe (Michael Porter)

Analiza din punctul de vedere al celor 5 forțe concurențiale joacă un rol semnificativ în procesul de

definire a strategiei organizației. Potențialul acestor forțe variază de la o industrie la alta. Împreună,

acestea determină profitabilitatea industriei și stabilesc nivelul prețurilor, al costurilor și necesarul de

investiții pentru a rămâne competitiv pe o anumită piață.

Rivalitatea între actualii concurenți

Rivalitatea se referă la lupta pentru asigurarea unei cote de piață cât mai mari, la nivelul unei

industrii. Rivalitatea extremă afectează în mod negativ profitul care poate fi obținut pe o anumită

piață. Intensitatea rivalității între firmele care operează pe o anumită piață depinde de o serie de

factori precum:

Barierele de ieșire de pe piață

Dimensiunea costurilor fixe

Structura concurențială a industriei

Prezența cumpărătorilor majori, la nivel global

Absența costurilor de înlocuire

Rata de creștere a industriei

Cererea existentă

Rivalitate intre firmele

existente

Furnizori de materii prime si

materiale

Firme emergente/ Concurenti potentiali

Firme din alte industrii care ofera produse substituente

Clienti



Pericolul firmelor noi

Intrarea pe piață a noilor companii are ca efect creșterea capacității la nivelul industriei și

reducerea costurilor și depinde, într-o mare măsură, de barierele existente la intrarea pe piață.

Acestea pot consta în: economii de scară, loialitatea față de o anumită marcă, reglementări

legislative, avantaje de cost, în termeni de distribuție sau de capital, pe care le dețin anumite

companii, etc.

Amenințarea produselor/ serviciilor substituente

Produsele substituente se referă la acele produse înlocuitoare care pot satiface în mod eficient

nevoile consumatorilor. Astfel de produse limitează câștigurile potențiale la nivelul unei anumite

industrii, prin limitarea prețului pe care companiile îl pot aplica produselor lor. Profitabilitatea

unui produs este cu atât mai mare, cu cât numărul produselor substituente este mai mic.

Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii sunt acele companii care asigură materiile prime, produsele sau serviciile utilizate în

procesul de producție al unei companii. Furnizorii puternici asigură produse unice, valoroase și din

acest motiv, costul asociat schimbării furnizorilor este unul mare. În plus, furnizorii puternici pot

reprezenta o amenințare pentru companii, în special în cazul în care compania nu reprezintă un

cumpărător cheie pentru respectivul furnizor.

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Cumpărătorii, în acest context, sunt reprezentați de consumatorii finali ai produselor companiei.

Aceștia pot influența costurile de producție prin solicitarea unei calități superioare a produselor

sau serviciilor livrate. Prin achiziționarea unor cantități mari de produse, cumpărătorii puternici

pot determina scăderea prețurior de achiziție și creșterea costurilor.

Indiferent de industria analizată, aceste 5 forțe influențează profitabilitatea companiilor, întrucât

afectează prețurile, costurile și capitalul de investiție necesar supraviețuirii într-o industrie. Modelul

celor 5 forțe este un instrument deosebit de util managementului companiilor în ceea ce privește

analiza structurii competitive a unei industrii și prin contribuția la adoptarea deciziilor strategice.

Există însă și un alt factor ce trebuie avut în vedere în procesul de adoptare a deciziilor strategice, și

anume complementaritățile existente la nivelul industriei. Acest factor se referă la relațiile care se

dezvoltă între companii și care pot avea o influență semnificativă asupra industriei.

Totodată, modelul ignoră rolul important pe care îl are inovarea în acest proces și semnificația

diferențelor individuale ale fiecărei firme în parte. El prezintă așadar doar o imagine statică a

concurenței.



Aplicaţie

Analiza industriei de încălțăminte sport poate fi facută astfel:

-- pericolul firmelor noi este mic, pentru ca industria a atins maturitatea și ritmul de creștere al

vanzarilor a început să se reducă;

-- pericolul produselor/ servicilor substituente este mic, întrucat alte tipuri de încălțăminte nu sunt

adecvate pentru practicarea sporturilor;

-- puterea de negociere a furnizorilor este medie, dar în creștere pentru ca furnizorii din Asia cresc

în dimensiune și în competență;

-- puterea de negociere a cumpărătorilor este medie, dar în creștere, aspect ce determină reducerea

prețurilor;

-- rivalitatea între firmele existente este mare, pentru că firmele Nike, Reebok, Adidas, New Balance

sunt competitori puternici.

Bazat pe tendințele curente ale fiecărei forțe, intensitatea concurenței în industrie va continua să

crească, ceea ce înseamnă că vânzările vor crește ușor, iar profitul va rămâne mic în întreaga industrie.

Pe baza modelului furnizat, vă rugăm să efectuați o analiză a sectorului în care activați/doriți să

activați.

2.1.2.3 Ce poate determina schimbări la nivelul industriei și a structurii competiției?

La nivelul unei industrii, caracteristicile economice și structura competiției ne ajută să înțelegem

trăsăturile sale fundamentale, dar ne spune prea puține despre direcția în care se poate schimba în timp

și amploarea acestor schimbări. Toate industriile se caracterizează prin anumite trenduri și direcții de

dezvoltare care produc, într-un mod gradual sau mai accelerat, schimbări importante ce necesită

răspunsuri strategice din partea firmelor care operează în respectiva industrie.

Teoria ciclului de viață al industriilor (creștere – maturare – saturare – declin) explică în bună parte

schimbările legate de rata de creștere a pieței, dar în prezent sunt mai mulți factori determinanți pentru

schimbare. Piața și condițiile concurențiale se schimbă permanent deoarece forțele care acționează

sunt în mișcare, creand premise și presiuni pentru schimbare. Aceste forțe dominante care au cea mai

mare influență reprezintă vectorii de schimbare (driving forces), iar analiza lor presupune 2 pași:

identificarea vectorilor de schimbare și evaluarea impactului acestora asupra industriei.

Scopul analizei vectorilor de schimbare urmărește identificarea factorilor majori care influențează

schimbarea unei industrii și diferențierea acestora de cei cu un impact mai mic; în general, nu mai mult

de 3-4 factori constituie vectori de schimbare.

Există mai mulți factori care pot influența o industrie suficient de puternic astfel încât să poată fi

considerați vectori de schimbare, unii fiind specifici unei anumite industrii, alții având un impact

asupra tuturor domeniilor . În prezent, cei mai comuni vectori de schimbare sunt:

Internetul și comerțul electronic – cel mai revoluționar vector de schimbare care a afectat într-

o măsură mai mare sau mai mică toate industriile;

Creșterea globalizării – a determinat o schimbare fundamentală în toate industriile,

competitorii majori urmărind să-și asigure poziții dominante pe piețele globale;

Schimbări ale ratei de creștere ale unei industrii pe termen lung – o piață în creștere atrage

noi jucători, competiția devenind o cursă pentru fructificarea cât mai bună a oportunităților de

creștere și obținerea unei poziții de lider de piață. O piață în scădere produce o presiune

competitivă și mai mare, companiile competitoare urmârind să-și asigure o cotă de piață cât



mai mare, prin fuziuni și achiziții care conduc la consolidarea pieței și la reducerea numărului

participanților.

Schimbări legate de cine cumpără produsul și cum este utilizat – creșterea duratei medii de

viață a determinat un segment nou de piață pentru ansamblurile rezidențiale de golf;

Inovare de produs – lansarea pe piață a unor produse noi, inovatoare întărește poziția pe piață

a companiilor inovatoare (smatphone-uri, tablete etc);

Schimbări tehnologice – avansul tehnologic face posibilă producția unor produse noi și mai

bune, la costuri mai mici, deschizând noi fronitere în numeroase domenii (culturi agricole

intensive, construcții etc);

Inovare de marketing – introducerea unor noi modalități de vânzare a produselor poate genera

un interes mai mare din partea cumpărătorilor, creșterea cererii, diferențiere pe piață, costuri

mai scăzute; în prezent Internetul este vehiculul principal pentru orice fel de inovare de piață;

Intrarea sau ieșirea unor jucători majori – determină modificarea raporturilor de forță pe

piață și implicit adoptarea unor strategii de câștigare/menținere/consolidare a poziției de piață;

Transferul de know- how tehnologic către mai multe companii și/sau țări – pe măsură ce

cunoștințele cu privire la executarea unei anumite activități sau o tehnologie de producție se

răspândește, avantajul competitiv de natură tehnologică al companiei care deținea inițial acest

know-how se erodează. Adesea, know-how-ul tehnologic poate fi obținut prin preluarea unei

companii care deține calificările, patentele sau capacitățile de producție dorite (industria

automobilelor, electronice, telecomunicații, computere etc)

Schimbări legate de cost și eficiență – costul redus aferent transmiterii de e-mailuri și faxuri în

comparație cu corespondența tradițională, a pus o presiune covârșitoare asupra companiilor

poștale/de curierat din întreaga lume;

Creșterea preferinței cumpărătorilor pentru produsele diferențiate/personalizate în locul

produselor standardizate sau vice-versa – când trendul în preferințele cumpărătorilor comută

spre produsele personalizate, vânzătorii fidelizează cumpărătorii prin oferirea unor produse

personalizate la comandă (mașini, computere etc), strategia urmată de competitori fiind una de

diferențiere. De asemenea, există și situația când trendul în preferințele consumatorilor comută

spre produse standardizate, cu un grad de personalizare redus, dar la un cost mai mic:

brokerajul online câștigă piață în detrimentul caselor de brokeraj full-service care încasau

comisioane substanțiale pentru servicii personalizate și care sunt nevoite acum să-și reducă

costurile pentru menținerea profitabilității.

Schimbări ale politicilor guvernamentale și reglementări – schimbarea raporturilor

competitive prin deschiderea (liberalizare) sau închiderea (protecționism) piețelor naționale;

modificarea reglementărilor la nivel național/european cu privire la domenii și sectoare

precum cel bancar, energie, telecomunicații, asigurările de sănătate etc;

Schimbarea preocupărilor sociale, atitudini și stil de viață – campaniile împotriva fumatului

și schimbarea atitudinilor au determinat schimbări majore în industria tutunului;

2.1.2.4 Care companii sunt în cele mai puternice/slabe poziții competitive?

Următorul pas în analiza structurii competiției la nivelul unei industrii constă în studierea poziției pe

piață a companiilor concurente. O tehnică propusă de Michael Porter pentru identificarea pozițiilor

competitive deținute companiile rivale pe piață o reprezintă harta grupurilor strategice (engl.

strategic group mapping).

Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleacă de la premisa că, datorită opțiunilor

strategice diferite adoptate de către competitori, concurența nu este omogenă la nivelul unei industrii.

Astfel, există :



concurenți apropiați care vizează aceleași grupuri de cumpărători, furnizează produse

comparabile, folosesc aceleși canale de distribuție, oferă același tip de servicii (mentenanță,

garanție) și urmăresc același tip de avantaj competitiv;

concurenți cu care firma se confruntă din când în când care urmăresc un avantaj competitiv

diferit și nu sunt prezenți decât pe o anumită parte din piață;

concurenți îndepărtați care se situează pe segmente de piață diferite, fără să fie în competiție

directă, existând însă posibilitatea ca în viitor sa-și schimbe ținta și să intre în raport de

rivalitate.

La nivelul unei industrii, pentru a decide care firme aparțin cărui grup strategic și pentru construirea

hărții grupurilor strategice, vor fi întreprinse următoarele acțiuni:

Identificarea caracteristicilor competitive care diferențiază firmele – variabilele tipice sunt:

o nivelul prețului/calității (înalt, mediu, scăzut),

o acoperirea geografică (local, regional, național, global),

o gradul de integrare verticală (deloc, parțial, total),

o dimensiunea liniei de producție (largă, îngustă),

o folosirea canalelor de distribuție (unul, câteva, toate)

o nivelul altor servicii oferite (fără servicii incluse, servicii limitate, servicii full)

Plasarea firmelor pe un grafic (hartă) cu 2 variabile din cele identificate mai sus;

Desemnarea firmelor din același spațiu strategic în grupuri strategice;

Încercuirea fiecărui grup strategic și dimensionarea cercului proporțional cu cota deținută de

grupul respectiv din totalul vânzărilor aferente industriei.

Un aspect important de urmărit este dacă principalii vectori de schimbare care acționează într-o

industrie și presiunea din exercitarea forțelor concurențiale favorizează anumite grupuri strategice și le

afectează în mod negativ pe altele.

Unele grupuri strategice sunt de obicei mai bine poziționate ca altele deoarece:

principalii vectori de schimbare și presiunea forțelor competitive nu afectează în aceeași

măsură toate grupurile strategice care acționează într-o industrie, iar

perspectivele de a obține profit variază de la un grup la altul, în funcție de atractivitatea

poziției deținute pe piață, ca urmare a punctelor tari și a punctelor slabe.

Ca o concluzie, cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă, cu atât mai puternică tinde să

fie rivalitatea dintre acestea. Deși firmele din același grup strategic sunt cei mai apropiați rivali,

următoarele firme rivale sunt cele din grupurile strategice adiacente. Cel mai adesea, firmele din

grupurile strategice îndepărtate nu concurează aproape deloc. De exemplu, deși concurează pe aceeași

piață a automobilelor, Dacia Renault sau Subaru nu sunt concurețit cu Mercedes-Benz sau Lincoln.

2.1.2.5 Ce mișcări strategice ar putea face companiile rivale?

Pentru a răspunde la această întrebare, un rol important îl joacă inteligența competitivă – un proces

continuu care implică colectarea de informații într-un mod legal și etic cu privire la mediul extern

cocnurențial și analizarea lor în vederea fundamentării deciziilor cheie privind strategiile de urmat.

Această analiză implică:

identificarea strategiilor companiilor rivale;

care rivali pot fi competitori mai puternici sau mai slabi;

evaluarea opțiunilor strategice ale competitorilor;

estimarea mișcărilor strategice pe care competitorii le-ar putea face.

Anticiparea corectă a acțiunilor pe care companiile rivale le vor întreprinde poate ajuta compania în

vederea pregătirii unor măsuri eficiente de contracarare a efectelor pe care strategiile competitorilor le

pot avea în raporturile concurețiale pe piață.

Firmele care nu întreprind această analiză riscă să fie luați prin surprindere de acțiunile strategice ale

competitorilor și nu vor mai avea posibilitatea de a dejuca planurile acestora.



2.1.2.6 Care sunt factorii cheie pentru asigurarea succesului competitiv?

La nivelul unei industrii, factorii cheie pentru asigurarea succesului sunt acele elemente strategice,

atribute ale produselor, competențe, capabilități competitive și rezultate pe piață care fac diferența

între profit și pierdere și în final între succesul competitiv și eșec. Prin natura lor, factorii cheie pentru

succes sunt atât de importanți încât toate firmele trebuie să le acorde o atenție specială deoarece

aceștia influențează în mod direct succesul financiar și competitiv, la nivelul unei industrii.

Adesea o companie poate obține un avantaj competitiv sustenabil prin formarea strategiei în baza

factorilor cheie pentru succes specifici industriei și prin depunerea tuturor eforturilor pentru a fi mai

buni decât companiile rivale în realizarea acestora. Ca principiu, o strategie solidă încorporează toate

eforturile pentru a fi competent în toți factorii cheie pentru succes specifici industriei și de a excela în

cel puțin unul dintre aceștia.

Pentru identificarea factorilor cheie pentru succes specifici unei industrii, trebuie să răspundem la

următoarele 3 întrebări:

În ce bază consumatorii aleg între mai multe branduri existente pe piață? Care atribute ale

produsului sunt cruciale?

Ce resurse și capabilități competitive sunt necesare pentru a avea succes competitiv?

Ce trebuie să facă o companie pentru a avea un avantaj competitiv sustenabil?

Factorii cheie pentru succes variază de la o industrie la alta și chiar în timp în cadrul aceleiași industrii,

în corelație cu principalii vectori de schimbare (driving forces) și condițiile concurențiale care se

schimbă. În general o industrie nu are mai mult de 3-4 factori cheie pentru succes și dintre aceștia,

doar 1-2 sunt cei mai importanți, de aceea ierarhizarea lor din punct de vedere al impactului este

vitală.

Aplicaţie

Factori cheie pentru succes în industria berii:

- utilizarea 100% a capacității de producție (pentru a menține costul de producție scăzut)

- o rețea puternică de distribuție (pentru a avea acces la cât mai multe puncte de vânzare cu amănuntul)

- campanie de publicitate puternică și ingenioasă (pentru a induce consumatorilor preferința pentru un

anumit brand)

Pe baza modelului furnizat, vă rugăm să efectuați o analiză a industriei de producție vestimentară.

2.1.2.7 Este atractivă industria și care sunt perspectivele privind profitabilitatea?

Etapa finală în analiza mediului concurențial și a evoluției unei industrii constă în înglobarea

răspunsurilor la cele 6 întrebări anterioare și formularea concluziilor cu privirea la

atractivitatea/inatractivitatea relativă a industriei analizate, atât pe termen scurt câ și pe termen lung.

Factorii importanți în baza cărora pot fi formulate aceste concluzii sunt:

Potențialul de creștere al industriei;

Dacă actuala competiție permite o profitabilitate acceptabilă și dacă forțele competitive vor

deveni în viitor mai puternice sau mai slabe;

Dacă profitabilitatea industriei va fi afectată favorabil/defavorabil de vectorii de schimbare

predominanți;

Poziția competitivă deținută pe piață și dacă pe viitor această poziție poate deveni mai

puternică/slabă (ca exemplu, o companie lider de piață/poziționată puternic pe piață poate

înregistra o profitabilitate bună chiar într-o industri fragilă; pe de altă parte, concurând cu



rivali mai puternici poate face o industrie altfel atractivă, lipsită de perspective de

profitabilitate);

Potențialul companiei de a capitaliza speculând vulnerabilitățile unei concurențe slabe (poate

chiar convertirea unei situații de neatractivitate a industriei într-una potențial creatoare de

oportunități);

Dacă compania este capabilă să se apere sau să contracareze factorii care fac o industrie

neatractivă;

Gradul de risc și nesiguranță al industriei pe viitor;

Dacă participarea continuă în industria vizată poate crește abilitatea firmei de a avea succes în

alte industrii în care ar putea avea interes.

Ca o concluzie generală, dacă persepectivele de profitabilitate ale unei industrii sunt peste medie,

atunci industria este considerată atractivă, iar dacă persepectivele de profitabilitate sunt sub medie,

atunci industria este considerată neatractivă. Totuși este o greșeală să judecăm că o industrie poate fi

atractivă/netractivă în egală măsură pentru toți participanții și potențialii noi jucători. Atractivitatea

este relativă, nu absolută și nu poate fi judecată decât în mod particular, din punctul de vedere unic al

fiecărei companii. Ca exemplu, în ciuda problemelor evidente pe care le-a întâmpinat industria

tutunului, Philip Morris a reuțit sa-și crească cota de piață și să mențină o profitabilitate rezonabilă.



Aplicaţie

Efectuați analiza mediului concurențial și al evoluției unei industrii folosind structura de mai jos:

1. Caracterisiticile economice dominante ale mediului industriei (dimensiunea pieței și rata de

creștere, aria geografică vizată, numărul și dimensiunea cumpărătorilor și vânzătorilor, ritmul

schimărilor tehnologice și inovația, economii de scară, cerințele privind capitalul etc)

2. Analiza competiției

- Gradul de rivalitate dintre companiile existente pe piață (o forță puternică, moderată sau slabă;

armele pe care rivalii se bazează în efortul de a se depăși unul pe altul)

- Riscul intrării pe piață a unor potențiali competitori (o forță puternică, moderată sau slabă,

identificarea barierelor de intrare)

- Amenințarea produselor substituente (o forță puternică, moderată sau slabă și de ce)

- Puterea furnizorilor (o forță puternică, moderată sau slabă și de ce)

- Puterea cumpărătorilor (o forță puternică, moderată sau slabă și de ce)

3. Vectorii de schimbare (driving forces)

4. Poziția competitivă a jucătorilor cheie/grupurilor strategice

- Cei care sunt poziționați favorabil și de ce

- Cei care sunt poziționați nevavorabil și de ce

5. Analiza competitorilor

- Abordări strategice/mișcări predictibile ale competitorilor cheie

- Pe cine urmărim și de ce

6. Factorii cheie de succes ai industriei

7. Perspectivele industriei și gradul de atractivitate

- Factori care determină atractivitatea industriei

- Alte aspecte/probleme specifice industriei

- Marja de profit (favorabilă/nefavorabilă)



2.2. Analiza mediului intern al afacerii

În vederea elaborării și implementării strategiilor care să asigure succesul oricărei organizații, este

necesară analiza mediului intern și corelarea rezultatelor cu cele obținute din analiza mediului extern.

Astfel, dacă prin studierea mediului extern, organizațiile identifică ce ar putea face, în contextul

competițional dat și al unui mediu favorabil sau advers, prin studierea mediului intern, organizațiile

determină ce pot face în mod concret. Prin cuplarea celor două tipuri de rezultate, se poate decide

strategia pe care să o dezvolte compania, pentru asigurarea unei competitivități strategice durabile.

2.2.1. Resursele și competențele firmei. Avantajul competitiv

Resursele firmei

Resursele sunt elementele de bază care intră în procesul de producţie sau de realizare a unor servicii,

fără însă a genera singure valoare prin simpla lor prezență. O companie poate dispune de resurse

materiale şi echipamente suficiente, dar dacă nu are un management performant, eficienţa şi

eficacitatea folosirii lor nu rezultă de la sine. Avantajul competitiv al firmei se bazează tocmai pe o

combinație unică a resurselor firmei.

Resursele unei organizații se pot clasifica în:

resurse tangibile, reprezentând resursele care pot fi văzute și cuantificate

resurse intangibile (acestea imbracă forme diferite, de la proprietatea intelectuală, la

cunoștinte și know-how).

Tipuri de resurse:

Resurse financiare: capital, cash-flow, capacitatea de creditare etc.

Resurse fizice: echipamente, instalații, utilaje, clădiri, terenuri, accesul la materii prime etc.

Resurse umane: angajați și colaboratori, dar și experiența, calificarea și competențele

manageriale, flexibilitatea și fidelitatea angajaților față de firmă

Resurse organizaționale: structura funcțională a organizației, eficiența conexiunilor, a

comunicării, a coordonării și a controlului

Resurse tehnologice: tehnologii, brevete, patente și mărci, drepturi de proprietate intelectuală

și secrete industriale, precum și cunoștintele necesare pentru aplicarea corectă a acestora

Resurse pentru inovare: idei, competențe inovatoare, o cultură instituțională bazată pe modele

de gândire creatoare

Reputația organizației în raport cu beneficiarii sau clienții ei, precum și în raport cu furnizorii;

Imaginea mărcii (brandul companiei).

Resursele firmei nu crează singure valoare pentru firmă, potențialul lor strategic fiind dat de gradul în

care ele contribuie la dezvoltarea competențelor și crearea avantajului competitiv. Pentru ca firma să

dobândească un avantaj competitiv, resursele trebuie să interacționeze și să creeze competențe.

Competențele firmei

Competențele sau capabilitățile firmei se referă la abilitățile acesteia de a folosi resursele pe care le

deține pentru a desfășura anumite activități și constau în procese și practici prin care se realizează

interacțiunea dintre resurse pentru a obține produsele sau serviciile dorite.

Competențele se formează la nivelul domeniilor funcționale ale firmei, existând astfel:

Competențe de proiectare și planificare

Competențe de producție

Competențe de marketing

Competențe de distribuție și vânzare

Competențe informaționale

Competențe de cercetare-dezvoltare-inovare



Ca exemplificare, competențele de marketing ale unei firme se bazează pe interacțiunea unor resurse

precum: specialișii de marketing și creativitatea acestora, valoarea brandului, tehnologia IT, resurse

financiare.

Competențele sunt aproape întotdeauna rezultatul experienței, a unui sistem organizatoric eficient și a

unor procese și mecanisme de control eficiente. Ele trebuie dezvoltate în mod conștient, nu se

întamplă pur și simplu. Competențele sunt prin natura lor intangibile și iau nastere prin eforturi

susținute.

Exemple:

Firma Wal-Mart are competențe în domeniul distribuției prin utilizarea eficientă a tehnicilor

de management logistic;

Firma Gilette are competențe în domeniul marketingului, prin faptul ca promovează eficient

mărcile de produse;

Firma Sony are competențe în domeniul producției, prin miniaturizarea componentelor și a

produselor etc.

Competențele nu sunt identice ca importanță; astfel, unele pot asigura simpla supravietuire pe piață a

companiei, în timp ce altele pot chiar să schimbe bazele competiției în domeniu. În plus, o companie

poate deține mai multe capabilități, unele mai puternice și mai competitive decât altele.

Competențele firmei trebuie analizate întotdeauna raportat la alte firme rivale. Nu există companii

identice din punctul de vedere al competențelor deținute. Companiile nu au același set de abilități,

aceleași resurse tangibile și intangibile, aceleași capabilități, aceleași rezultate și reputație pe piață.

Diferențele între competențele companiilor sunt cele care determină de ce unele companii sunt mai

profitabile și mai de succes decât altele.

Competența unei organizații devine o capabilitate competitivă, atunci când consumatorii găsesc acea

competență valoaroasă și benefică, când competența respectivă devine un mijloc prin care firma se

diferențiază de concurență și își poate imbunătăți astfel competitivitatea.

Competențele esențiale și avantajul competitiv

Competențele esențiale (core competencies) reprezintă un set unic de abilități dezvoltate de firmă în

domenii cheie precum: calitatea, satisfacerea nevoilor consumatorilor, inovația, consolidarea echipei,

flexibilitatea și capacitatea de reacție (Scarborough N, Wilson D, ZimmererT, 2009), acestea fiind

rezultatul unor însușiri/capabilități dobândite de-a lungul timpului și permițând firmei să concureze cu

succes.

Competențele estentiale sunt fundamentale pentru rezultatele unei firme și deci pentru obținerea

avantajului competitiv. Ele ajută o organizație să se deosebească de concurență, contribuind la crearea

valorii pentru consumatori, la dezvoltarea de noi produse și servicii, noi tehnologii, precum și la

pătrunderea pe noi piețe.

În cazul firmelor mici și mijlocii, anumite competențe esențiale pot decurge din avantajele date tocmai

de mărimea lor: flexibilitate, viteză de reacție, apropierea de consumatori, servicii personalizate și

superioare calitativ, abilitatea de inovare mai rapidă. Crearea competențelor esențiale nu presupune

neapărat cheltuirea unor resurse financiare substanțiale, dimpotrivă, necesită ca antreprenorul să-și

folosească creativitatea, imaginația și viziunea/flerul pentru a identifica acele activități pe care firma le

face cel mai bine și care sunt cele mai importante pentru consumatorii vizați.

Cheia unei afaceri de succes este dezvoltarea unui avantaj competitiv unic, care să ofere valoare

clienților și să fie dificil de imitat de către competitori. De asemenea, acest avantaj competitiv trebuie

să fie durabil în timp. Pe termen lung, o firmă câștigă un avantaj competitiv sustenabil prin abilitatea

sa de a dezvolta permanent competențe esențiale care îi vor permite acesteia satisfacerea nevoilor

cunsumatorilor mai bine decât o fac companiile rivale.



Mediul extern al unei firme este în permanentă schimbare, de-a lungul timpului, dar competențele

esențiale ale acesteia sunt mai durabile în timp, constituind temelia pentru toate acțiunile strategice ale

firmei.Competențele cheie sunt valoroase, prin faptul că permit firmei să fructifice perspectivele

oferite de mediul exterior și sunt rare. Se poate spune că ele decid viitorul companiei.

Dacă există multi concurenți care dețin aceleași competențe, acestea nu vor putea crea un avantaj

competitiv pentru nici unul dintre ei.

Pentru ca o companie să poată susține un avantaj competitiv de durată, aceasta trebuie să treacă 4

teste de valoare competitivă:

Sunt competențele greu de copiat? Cu cât anumite resurse și capabilități sunt mai greu de

copiat, cu atât este mai mare avantajul competitiv deținut de compania respectivă. Resursele și

capabilitățile pot fi dificil de copiat datorită unicității lor (ex: o locație imobiliară

extraordinară, protecția unui brevet), pentru că acestea au fost consolidate prin modalități greu

de imitat (ex: imaginea mărcii, modul de utilizare al unei tehnologii) sau pentru că necesită o

investiție foarte mare;

Cât de durabilă este valoarea competențelor respective? Cu cât o competență durează mai

mult, cu atât este mai mare valoarea sa. În special în domeniul tehnologiei informatiilor,

resursele își pierd rapid din valoare, intrucat modificarile tehnologice avanseaza foarte rapid.

Valoarea competențelor tehnologice ale Kodak în domeniul procesării filmelor foto a fost

redusă drastic în urma apariției și creșterii în popularitate a camerelor digitale.

Sunt competențele cu adevărat superioare celor deținute de concurență? Compania trebuie să-

și evalueze permanent resursele și capabilitățile, ca surse ale avantajului competitiv și să nu

cadă în capcana unei imagini de sine exagerată, nerealistă.

Pot fi depășite competențele de cele ale competitorilor? Spre exemplu, Amazon.com pune

dificultăți serioase distribuitorilor clasici de cărți; totodată, distribuitorii online de jucării și

Wal-Mart pun presiune pe compania Toy “R” Us, care deținea la un moment dat poziția de top

în domeniul distribuției de jucării.

O dată creat avantajul competitiv, companiile rivale vor încerca să identifice resursele și capabilitățile

care stau la baza succesului și să le imite, ceea ce conduce implicit la erodarea avantajului competitiv

deținut. Problema se pune cât de ușor vor reuși să facă acest lucru. Organizația care și-a creat un

avantaj competitiv trebuie să investească în mod continuu pentru a fi cu un pas înaintea celorlalți

competitori, prin crearea de noi bariere, în scopul reducerii șanselor de imitare.

Astfel, imitarea resurselor tangibile poate fi relativ facilă, în timp ce resursele intangibile sunt mai

greu de identificat și implicit, mai greu de imitat. Totodată, o barieră importantă în calea imitării este

crearea unui brand puternic, care devine intrinsec legat de un anumit know-how și constituie de fapt

secretul succesului organizației, așa cum au reușit Coca-Cola, IBM, Microsoft etc.

Aplicaţie 1. Motorola este inventatorul telefonului mobil și a dominat ani la rand această piață. Odată cu intrarea

pe piață a unor noi actori însă, cu tehnologii mult mai inovative și cu design atrăgător, Motorola a

pierdut foarte mult teren, inclusiv datorită întârzierii de trecere de la tehnologia analogă la tehnologia

digitală. Managerii companiei au realizat atunci ca trebuie să formuleze o nouă strategie. Astfel, în

2001, Motorola a început să vândă către alți producatori, inclusiv competitori, întreaga tehnologie

necesară fabricării telefoanelor mobile. Strategia a funcționat excelent, cifra de afaceri a companiei

crescând spectaculos.

Întrebare: Pe ce s-a bazat Motorola când a adoptat această strategie? Cum poate fi integrată această

nouă abordare strategică în viziunea strategică a companiei?



2. Compania Xerox a deținut o supremație evidentă pe piața producătorilor de fotocopiatoare, perioadă

în care a xeroxa era sinonim cu a fotocopia. În anii 70, firmele japoneze Canon și Ricoh au lansat pe

piață echipamente de fotocopiat la prețuri mai avantajoase și performanțe apropiate de firma Xerox.

Viteza de imitare a echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al acestei firme a început

să se erodeze în favoarea firmelor japoneze.

Întrebare: Ce credeți că a condus la această situație? Ce opțiuni strategice ar fi putut avea Xerox

pentru a evita declinul?

2.2.2. Analiza strategică a costurilor și lanțul valoric

Analiza lanțului valoric oferă posibilitatea firmelor să identifice și să inteleagă acele părți ale

operațiunilor care crează/nu crează valoare pentru client. Cunoașterea acestor aspecte este esențială

întrucât o anumită operațiune generează profit numai atunci când valoarea sa este mai mare decât

costul necesar obținerii ei.

Analiza lanțului valoric constă în identificarea tuturor activităților, funcțiilor și proceselor care sunt

derulate în vederea creării, producerii, marketingului și livrării unui produs/serviciu, precum și în

cuantificarea costurilor asociate derulării fiecărei activități în parte.

Activitățile unei companii pot fi grupate în activități primare și activități suport:

Activitățile primare sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea produselor sau

serviciilor, precum și a vânzării sau distribuirii lor către beneficiari. Ele includ activitățile de

obținere a produselor sau serviciilor, în concordanță cu misiunea organizației (ex. logistica

intrărilor – care include receptia și controlul calității materiilor prime, depozitarea

materialelor, asigurarea transportului intern, inventarierea materialelor; activități de marketing

și vânzări; activități de service)

Activitățile suport sunt secundare în raport cu procesul de productie, însă sunt necesare. Aici

putem include activități de cercetare-dezvoltare, dezvoltare de tehnologii și sisteme IT,

activitățile de management al resurselor umane, activități administrative etc.

Lanțul valoric al unei companii este constituit prin inserarea secvențelor de activități primare și de

suport care contribuie la crearea de valoare sub forma produselor și/sau a servicilor, conform

schemei de mai jos:

Activități primare și costuri

Activități suport și costuri

Achizitii si logistica interna

Operatiuni Distributie si logistica

externa

Vanzari si marketing

Service Marja de

profit

C&D, Dezvoltare de sisteme si tehnologii noi

Managementul resurselor umane

Administrarea afacerii



Pe lângă identificarea corectă a tuturor activităților corespunzătoare lanțului valoric al unei companii,

analiza lanțului valoric în vederea identificării avantajului competitiv presupune cuantificarea

costurilor asociate derulării fiecărei activități în parte. Nivelul de detaliu depinde de tipul activității,

precum și de relevanța realizării unei comparații cu firmele concurente la un nivel mai restrâns, sau la

un nivel mai larg.

Pentru identificarea avantajului competitiv, se va avea în vedere examinarea tuturor activităților de

pe lanțul valoric în raport cu activitățile executate de concurenți, astfel încât firma să-și poată evalua

fiecare activitate ca fiind superioară, echivalentă sau inferioară. Pentru a constitui o sursă a avantajului

competitiv, o resursă sau o competență trebuie să permită firmei să realizeze o activitate mai bine

decât concurenții săi, sau să realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenții nu o pot

desfășura.

Analiza lanțului valoric al unei companii, în comparație cu cel al competitorilor săi, ne arată ce

avantaje sau dezavantaje de cost are compania și ce componente de cost sunt responsabile pentru

aceste decalaje. Astfel de informații sunt vitale pentru definirea unei strategii care să creeze un avantaj

de cost sau, după caz, să elimine un dezavantaj de cost. Dimensiunea avantajelor sau dezavantajelor de

cost ale unei companii diferă de la un produs la altul, de la un grup de consumatori la altul, de la o

piață la alta.

În urma efectuării unei astfel de analize, companiile au în vedere reconfigurarea și recombinarea în

modalități unice a activităților de pe lanțul valoric. Modul în care o companie își gestionează

activitățile din lanțul valoric, raportat la concurenții săi, poate duce la consolidarea unor competențe și

capabilitați importante și crearea unui avantaj competitiv sustenabil.

Cu puține excepții, produsele sau serviciile companiilor nu reprezintă în sine, o bază solidă pentru un

avantaj competitiv de durată, datorită usurinței cu care competitorii pot copia, îmbunătăți produsele

sau le pot găsi înlocuitori. Menținerea unei companii pe ‚valul competitivității’ depinde așadar de

competențele și capabilitățile acesteia de a vinde succesul și de a-și satisface consumatorii.

Exemple:

Firma McDonald’s și-a evaluat competențele esențiale pentru a vedea cum pot fi acestea

utilizate în scopul generării unor valori superioare pentru consumatori. În urma acestei analize,

au fost adoptate o serie de măsuri pentru creșterea valorică a produselor, inclusiv prin

introducerea de meniuri cu valoare extra și deschiderea de restaurante în tipuri de locații noi.

Firma Dell Computers folosește resurse externe pentru desfășurarea majorității activităților de

producție și de servire a clienților. Astfel, se poate concentra mai bine asupra competențelor

sale de service și distribuție on-line, care crează adevarata valoare.

În urma analizei efectuate, Federal Express a decis inițierea afacerii ‚livrare peste noapte’(care

generează valoare adaugată) și, în acest scop, a externalizat activitatiea de logistică precum și

activitatea de management al resurselor umane.

O dată identificate activitățile (primare și suport) care nu generează un avantaj competitiv, firma poate

decide pentru una din următoarele opțiuni:

reducerea costurilor la nivel intern, pe acele activități din lanțul valoric care nu generează un

avantaj competitiv;

externalizarea respectivelor activități.

Externalizarea activităților în urma analizei lanțului valoric trebuie să aibă la bază o gândire

strategică, astfel încât externalizarea să ducă la crearea unui avantaj competitiv pentru companie.

Efecte ale externalizării:

crearea unor avantaje prin reducerea costurilor și/sau creșterea calității activităților

externalizate;

diminuarea capacității de inovare a firmei și reducerea numărului locurilor de muncă,

corespunzătoare activității externalizate;



riscul ca prin externalizare, partenerii să învețe tehnologia de producție și să devină

competitori directi ai firmei.

Succesul externalizării depinde de relațiile existente cu partenerii, precum și de un bun management la

nivel intern a schimbărilor produse prin externalizare, inclusiv în contextul rezistenței manifestată în

general de angajați pentru procese de acest tip.

2.2.3. Activitatea de benchmarking

Mediul în care companiile activează este adesea unul puternic competitiv. Prin analiza organizatiilor

competitorilor, firmele își pot descoperi punctele slabe și pot descoperi oportunități de dezvoltare, sau

amenințări. În procesul de definire a strategiei companiei, managerii trebuie să aibă în vedere și

strategiile de dezvoltare ale firmelor concurente. Analiza competitorilor este așadar un element

determinant al strategiei firmei și al modului în care aceasta acționează în domeniul său de activitate.

Benchmarking-ul reprezintă instrumentul prin care o firmă poate stabili dacă activitățile de pe lanțul

valoric sunt competitive în raport cu concurenții săi și dacă îi pot asigura succesul pe piață

Activitatea de benchmarking presupune identificarea celor mai bune practici folosite de concurenți,

precum și a modului în care companiile rivale au reușit în mod efectiv să reducă costurile, în scopul

imbunătățirii activităților proprii.

Exemplu

Firma Xerox a utilizat pentru prima dată benchmarking-ul, atunci când producatorii din Japonia au

început să distribuie în Statele Unite fotocopiatoare de dimensiune medie, la prețul unitar de 9.600$,

mai puțin chiar decât costul de producție al Xerox.

Deși managementul Xerox își suspecta competitorii japonezi de utilizarea unor practici de dumping,

societatea a trimis o echipă de manageri de linie în Japonia, inclusiv directorul de producție, pentru a

studia procesele și costurile competitorilor.

Din fericire, partenerul de afaceri al Xerox din Japonia, firma Fuji-Xerox, își cunoștea foarte bine

concurenții. Echipa a descoperit astfel ineficiențe majore în procesul de producție și în practicile de

afaceri ale Xerox, care creșteau excesiv costurile companiei.

Studiul s-a dovedit deosebit de util în efortul Xerox de a deveni competitiv și a determinat compania

să se angajeze într-un program extensiv, prin care s-a aplicat procedeul de benchmarking la un număr

de 67 de procese cheie, prin comparația cu companiile cunoscute ca deținând ‚cele mai bune practici’

pentru fiecare dintre aceste procese.

În urma acestei experiențe, Xerox a decis ca benchmarkingul să devină o activitate curentă a fiecărui

compartiment al firmei, și se ghidează după principiul: "orice activitate care este realizată mai bine în

cadrul unei firme concurente, noi trebuie să încercăm să o realizăm cel puțin la fel de bine." Aplicând

procesul de benchmarking firma Xerox și-a îmbunătățit poziția financiară și a reușit să mărească

satisfacția consumatorilor cu 40%.’

În desfășurarea procesului de benchmarking, cea mai dificilă etapă o reprezintă obținerea informatiior

privind activitățile de pe lanțul valoric altor firme și costurile asociate lor. Sursele de informații în

acest sens pot fi rapoartele publicate de diverse firme, publicațiile comerciale, furnizorii, distribuitorii,

consumatorii, partenerii de afaceri, creditorii sau chiar acționarii.

Având în vedere creșterea în popularitate a acestei metode de management, există firme de consultanță

specializate în acest sens, care culeg informații și fac studii de benchmarking, însă cu respectarea unor

principii și standarde etice, astfel încât să nu conducă la restricții sau distorsiuni ale concurenței.

Concluzionând, analiza lanțului valoric și benchmarking-ul pot furniza informații semnificative despre

competitivitatea costurilor unei companii. Unul din aspectele cheie privind analiza costurilor strategice

este dat de faptul că nivelul de competitivitate a unei companii depinde de modul în care aceasta își

gestionează lanțul valoric, comparativ cu competitorii propriul lanț al valoric.



Prin analiza strategică a costurilor se urmărește identificarea soluțiilor care să conducă la activități care

crează o valoare cât mai mare, cu costuri cât mai mici, și joacă totodată un rol important în

identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizației. Cunoașterea acestora este esențială

pentru efectuarea analizei SWOT, prin care se integrează analiza mediului intern și a mediului extern,

în scopul elaborării strategiilor competitive ale organizației.

2.3. Analiza SWOT

Analiza SWOT este cel mai cunoscut instrument de analiză și evaluare a poziției unei companii în

mediul din care face parte. Denumirea este dată de inițialele cuvintelor din limba engleză Strengths

(puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități) și Threats (amenințări). Prin

definiție, punctele forte și punctele slabe ale organizației reprezintă factori interni, asupra cărora

organizația deține (un anumit) control. Pe de altă parte, oportunitățile și amenințările reprezintă factori

externi pe care compania nu-i poate controla.

Scopul acestui tip de analiză este identificarea acelor strategii și modele de business, care să valorifice

cel mai bine resursele și capabilitățile organizației, în contextul mediului în care aceasta activează. Cu

alte cuvinte, Analiza SWOT reprezintă fundamentul pentru evaluarea potențialului intern și limitărilor

existente, precum și a oportunităților și amenințărilor din mediul extern.

Se au în vedere astfel toți factorii pozitivi și negativi, din interiorul și din afara firmei, care pot

determina succesul acesteia.

Includem mai jos o prezentare succintă a celor 4 factori, pe baza cărora este realizată Analiza SWOT:

Punctele tari (Strengths): sunt acele calități care permit și facilitează realizarea misiunii

organizației. Ele reprezintă o premiză a succesului și a sustenabilității în timp a acestuia.

Punctele tari pot fi tangibile sau intangibile și includ, spre exemplu, anumite competențe ale

organizației sau ale angajaților. Punctele tari sunt aspectele benefice sau capabilitățile unei

organizații și includ competențele umane, resursele financiare, produsele sau serviciile

companiei, clientela companiei, loialitatea față de marcă, loialitatea angajaților etc.

Punctele slabe (Weaknesses): reprezintă acei factori care împiedică organizația să-și

îndeplinească misiunea strategică și să-și realizeze întregul său potențial. Punctele slabe ale

unei organizații pot fi: echipamentele învechite, activitatea de cercetare insuficient dezvoltată,

o gamă restrânsă de produse sau servicii, un proces de decizie ineficient, datorii mari,

fluctuație mare a personalului, pierderi mari în procesul de productie etc. Este foarte important

faptul că punctele slabe sunt controlabile, compania putând lua măsuri în sensul reducerii și

eliminării lor. Cel mai simplu exemplu îl reprezintă achiziționarea de noi echipamente, în

vederea contracarării dezavantajului (punctului slab) dat de echipamentele învechite pe care

compania le deține.

Oportunități (Opportunities): oportunitățile sunt conferite de mediul în care organizația

activează. Ele apar atunci când o organizație poate beneficia de condițiile din mediul său în

scopul îndeplinirii obiectivelor sale strategice și creșterii profitabilității. Companiile, prin

managerii lor, trebuie să-și dezvolte capacitatea de a sesiza oportunitățile existente la nivelul

sectorului sau pe piața pe care activează. Oportunitățile pot apărea în contextul pieței,

concurenței, industriei/ mediului politico-administrativ, sau pe baza factorilor tehnologici.

Spre exemplu, cererea crescută în domeniul telecomunicațiilor, însoțită de o dereglementare a

acestui sector, reprezintă o oportunitate pentru firmele noi de a intra pe aceasta piață și de a

concura cu firmele existente.

Amenințări (Threats): Amenințările apar atunci când condițiile din mediul exterior pun în

pericol profitabilitatea și pozitia pe piață a companiei. Ele au ca efect creșterea vulnerabilității

organizației și nu sunt controlabile. Uneori poate fi amenințată stabilitatea unei companii,

alteori poate fi vorba chiar de o luptă pentru supraviețuire. Ca exemple de amenințări putem

include: nemulțumirea angajaților, tehnologii în continuă schimbare, concurența în creștere,



ducând la un exces de capacitate, reducerea prețurilor și a profiturilor la nivelul întregii

industrii etc.

Conform definițiilor prezentate mai sus, punctele tari reprezintă caracteristici interne ale organizației

care oferă posibilitatea îmbunătățirii competitivității acesteia. Pe de altă parte, punctele slabe

reprezintă trăsături ale organizației ce o pot face vulnerabilă. Toate organizaţiile au puncte slabe și

puncte forte, nici o organizație nefiind la fel de puternică sau de slabă în toate componentele sale.

Punctele tari ale unei organizaţii care nu pot fi imitate sau atinse de către concurență poartă denumirea

de avantaj comparativ.

Managerii de strategie trebuie să transforme punctele slabe ale organizației în puncte tari, iar apoi

acestea să devină avantaje comparative ale organizației. În acest context, există o opinie generală

conform căreia analiza internă a unei organizaţii este cel puţin la fel de importantă ca cea externă în

procesul managementului strategic. Robert Grant o consideră chiar mai importantă. “În vreme ce

mediul extern este într-o continuă schimbare, propriile resurse și capacități ale organizației sunt

definite în raport cu un mediu mult mai stabil”.

Avantajele Analizei SWOT

Analiza SWOT joacă un rol deosebit de important în alegerea direcției strategice și formularea

strategiei. Ea reprezintă un instrument foarte util, însă implică și un grad mare de subiectivitate și, din

acest motiv, ea poate mai mult să îndrume, decât să prescrie un anumit curs de acțiune. Organizațiile

de succes își consolidează punctele tari, își corectează punctele slabe și se protejează împotriva

slăbiciunilor interne, dar și împotriva amenințărilor externe. Totodată, ele monitorizează în mod

continuu mediul în care operează în vederea exploatării și valorificării noilor oportunități, mai repede

decât competitorii lor.

Cum este utilizată Analiza SWOT în procesul de planificare strategică ?

Reprezintă o sursă de informații utile în procesul de planificare.

Se bazează pe punctele tari ale organizației și pe reducerea/ eliminarea punctelor slabe

Maximizează răspunsul organizației la oportunitățile existente

Asigură un răspuns pentru contracarea amenințărilor

Ajută la identificarea competențelor cheie ale organizației

Ajută la stabilirea obiectivelor strategice

Corelează trecutul, prezentul și viitorul, astfel încât – prin utilizarea datelor trecute și prezente,

sunt planificate acțiunile viitoare.

Cadrul Analizei SWOT

Scanarea mediului

Analiza internă:

- Puncte tari

- Puncte slabe

Anliza externă:

- Oportunități

- Amenințări



Limitele Analizei SWOT

Prin structura sa logică și relativ simplă, Analiza SWOT poate face ca lucrurile să pară mai simple

decât sunt și poate limita astfel, într-o anumită măsură, capacitatea companiilor de a aprecia în mod

realist condițiile mediului înconjurător prin simplificarea acestora, în mod nejustificat.

Totodată, acest instrument are un grad foarte mare de subiectivitate, care crește o dată cu

incertitudinea existentă la nivelul domeniului sau industriei analizate. Analiza SWOT prezintă

semnificatia celor 4 factori, însă nu oferă soluții clare pentru identificarea lor.

Există totodaă limitări ale Analizei SWOT pe care managementul companiei nu le poate controla.

Includem aici: creșterile de preț; intrările de materiale/ calitatea materiilor prime; legislația la nivel

național sau la nivelul sectorului vizat; condițiile economice etc.

Pe de altă parte, limitările interne ale Analizei SWOT pot include: capacitate insuficientă de cercetare-

dezvoltare, produse slab calitative, relații defectuoase cu clienții și furnizorii; lipsa abilităților sau

muncă ineficientă etc.

Cum se realizează efectiv Analiza SWOT?

Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios, în care cu siguranță nu

vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil ca în procesul de elaborare al analizei să existe un

facilitator al întâlnirii, o ordine de zi și să se folosească de câte ori este posibil tehnica brainstorming-

ului. Este foarte importantă implicarea tuturor participanților în acest exercițiu, pentru maximizarea

eficacității și corectitudinii analizei.



Pozitiv Negativ

Intern Puncte tari (Strengths)

Se vor identifica punctele tari prin întrebări

de tipul:

Care este produsul/ serviciul care oferă

cea mai bună calitate?

Este vorba de o echipă de vânzări

profesionistă sau de accesul la materie

primă de calitate?

Consumatorii cumpără produsul firmei

sau utilizează servciiile firmei datorită

mărcii, sau datorită reputației firmei?

Puncte slabe (Weaknesses)

Acestea sunt privite ca lipsa atuurilor, într-un

anumit domeniu sau pe o anumită piață.

Dacă însă punctele slabe identificate sunt

valabile pentru toți competitorii de pe piață,

acestea nu vor fi considerate puncte slabe ale

organizației.

Criterii de analiză:

Avantaje, capabilități, avantaje competitive,

puncte de vânzare unice, resurse (active,

angajați), experiență și cunoștințe, rezerve

financiare, marketing (distribuție, vizibilitate,

brand etc), inovare, locație, preț, valoare,

calitate, acreditpri și certificări, procese și

sisteme IT și de telecomunicații, cultura

organizațională, management, filozofie și

valori.


Dezavantaje, discrepanțe în capabilități,

lipsa puterii competitive, reputație și

prezența pe piață, situația financiară,

vulnerabilități, probleme de cash-flow;

probleme la nivelul lanțului de

aprovizionare; previzibilitatea strategiei;

acreditări; procese și sisteme; management

Extern Oportunități (Opportunities)

În vederea identificării oportunităților, se au

în vedere întrebări precum:

Au loc schimbări tehnologice sau

demografice care afectează piața?

Cererea de produse sau de servicii poate

crește ca urmare a unor parteneriate?

Se pot folosi unele bunuri altfel decât se

folosesc în prezent?

Se pot folosi produsele noi sau cele

existente pe o altă piață?

Pot fi valorificate cunoștințele

departamentului CD prin vânzarea de

licențe, concepte sau tehnologii?

Amenințări (Threats)

Oportunitățile competiției pot deveni

amenințări pentru compania ta. La fel se

poate întâmpla și în cazul schimbărilor care

intervin la nivelul reglementărilor, sau în

cazul anumitor dezvoltări ale tehnologiei sau

a altor forțe din câmpul competitiv.

Exemple de amenințări: volum scăzut de

vânzări, cost crescut al operațiunilor, cost

crescut al capitalului, reducerea marjelor de

profitabilitate etc.


Evoluția pieței; vulnerabilitatea

concurenților; tendințele industriei și ale

consumatorilor; dezvoltare tehnologică și

inovare; influențe globale; piețe noi

(dezvoltare pe verticală și pe orizontală);

piețe de nișă; export/import; tactici de

dezvoltare; dezvoltarea afacerii și a

produsului; crearea de parteneriate și

dezvoltarea rețelei de distribuție; volumul

producției și al economiilor; influențe de

sezonalitate, meteo; modă


Efecte politice; efecte legislative; efecte

asupra mediului; dezvoltări și progrese

tehnologice; intențiile și capabilitățile

competitorilor; cerințele pieței; înnoirea

tehnologiilor, a serviciilor și a ideilor;

parteneri și contracte importante; obstacole

întâmpinate; pierderea unor angajați cheie;

lipsa susținerii financiar bancare; efecte

economice; sezonalitate; modă.



Aplicaţie

Aplicarea metodei de analiza SWOT unei firme de distribuție prin cablu a programelor TV, cu

extindere în domeniul IT: Romania Cable System, RCS2

Puncte tari:

- firma mare cu putere semnificativă de autofinanțare

- infrastructură bine dezvoltată, ca urmare a investițiilor realizate

- personal tânăr, dinamic, motivat și bine pregătit

- ofertă variată de pachete de programe TV

- servicii de calitate

- prețuri competitive

- posibilitate de extindere a serviciilor (conectare la Internet etc)

Puncte slabe:

- relații puțin dezvoltate cu publicul (programele sunt standard și nu se pune accent pe preferințele

consumatorilor)

- marketing slab (publicitate redusă)

- lipsa promoțiilor pentru atragerea de noi angajați

- nu se asigură training-uri și contracte de lungă durată pentru personalul mai puțin calificat

Oportunități:

- dorinta/nevoia oamenilor pentru servicii mai cuprinzătoare și mai diversificate

- extinderea treptată a serviciilor către mediul rural

- oferirea de servicii pe segmente reduse de piață (televiziune digitală, video-telefoane etc)

- legislație stabilă în domeniu

- deschiderea spre piețele străine, din alte țări în curs de dezvoltare

Amenințări:

- existența altor sisteme de captare a semnalului TV(antene parabolice cu decodor)

- furturi de semnal și materiale

- concurența neloială (folosirea muncii la negru etc)

- creșterea impozitelor și taxelor

- posibile probleme cu furnizorii

Intrebare: Care credeți că este rezultatul analizei SWOT, pe baza intersecției punctelor tari cu

oprotunitățile existente, dar și rezolvarea punctelor slabe? În ce domenii/ zone ar trebui să se dezvolte

compania?

Aplicație individuală: Efectuați o analiză SWOT a firmei în care lucrați sau a unei firme la alagere.

2 sursa: http://www.scritube.com/management/MANAGEMENT-Analiza-SWOT221315243.php

http://www.scritube.com/management/MANAGEMENT-Analiza-SWOT221315243.php



2.4. Efectuarea analizei situației unei companii

Realizarea efectivă a analizei situației unei firme presupune formularea unor răspunsuri la următoarele

5 întrebări cheie:

1. Cum funcționează actuala strategie?

Răspunsul la acestă întrebare presupune evaluarea strategiei:

din punct de vedere calitativ (grad de acoperire, consistență, raționament și în ce masură se

potrivește situației actuale a firmei)

din punct de vedere cantitativ (analiza rezultatelor financiare și strategice)

2. Care sunt punctele tari și punctele slabe ale companiei și oportunitățile și amenințările

externe?

Analiza SWOT furnizează o imagine a situației prezente a companiei, elaborarea ei fiind esențială

pentru a putea defini o strategie care sa răspundă îndeaproape nevoilor firmei:

Punctele tari ale companiei, în termeni de competențe și capabilități competitive sunt importante

întrucât formează baza strategiei;

Pe de alta parte, punctele slabe sunt importante întrucât reprezintă factori de vulnerabilitate, care

trebuie avuți în vedere pentru a aduce corecțiile necesare strategiei;

In final, o strategie bine elaborată trebuie să permită companiei să valorifice oportunitățile

atractive și sa reziste amenințărilor.

3. Sunt prețurile și costurile companiei competitive?

Răspunsul la această întrebare ne arată dacă situația companiei este una puternică sau vulnerabilă.

Analiza costurilor și analiza lanțului valoric reprezintă instrumente esențiale pentru masurarea

costurilor și prețurilor practicate de companie vis-à-vis de cele ale competitorilor și pentru a analiza

dacă firma își desfășoară anumite funcții și activități eficient din punct de vedere al costurilor

implicate, dacă aceste costuri sunt comparabile cu cele ale competitorilor, sau dacă este necesară

evaluarea activităților interne și proceselor de afaceri, în vederea îmbunătățirii.

Analiza lantului valoric permite evaluarea modului în care o companie își planifică și desfășoară

activitățile în comparație cu firmele competitoare și stă la baza creării și consolidării unor avantaje

competitive față de concurență.

4. Cât de solidă este poziția competitivă a companiei?

În acest context, analiza va permite evaluarea:

probabilității ca situația companiei să se îmbunătățească sau să se deterioreze, dacă se continuă

implementarea strategiei actuale;

modului în care compania se poziționează vis-à-vis de principalii competitori, în ceea ce privește

factorii cheie ai scucesului;

dacă și de ce compania deține un avantaj sau un dezavantaj competitiv.

Analiza competitivă din punct de vedere cantitativ permite identificarea zonelor în care compania

deține un avantaj comparativ și furnizează detalii cu privire la capacitatea firmei de a-și apăra sau de a-

și îmbunătăți poziția pe piață.

Ca regulă, strategia competitivă a unei companii trebuie să fie construită în jurul avantajelor

competitive pe care aceasta le deține și trebuie să aibă în vedere limitarea acelor zone în care compania

este vulnerabila.

Mai mult, în cazul în care avantajele competitive identificate ale companiei corespund unor puncte

slabe ale firmelor concurente, firma va putea valorifica acest lucru prin lansarea unor strategii ofensive

de extindere pe piață.

5. Care sunt provocările strategice cu care se confruntă?

Scopul acestei analize este identificarea acelor provocări care pot constitui obstacole în calea

succesului companiei. Se vor avea în vedere atât rezultatele analizei situației companiei, cât și

elementele de analiză a mediului industrial și competitiv al firmei.



Obiectivul este așadar identificarea acelor aspecte care trebuie soluționate pentru ca firma să-și

desfășoare cu success activitatea și să-și poată îndeplini obiectivele strategice.

O analiză corectă a situației companiei, similar analizei industriei și mediului competitiv, reprezintă o

condiție esențială a elaborării unei strategii de succes. Evaluarea corectă a resurselor și competențelor

firmei permite identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale strategiei utilizate în prezent, a

capabilităților și punctelor vulnerabile ale companiei, precum și a capacității companiei de a își

menține sau de a-și îmbunătăți poziția competitivă (în condițiile presiunilor competitive și a

avantajelor comparative deținute de rivalii sai).

Aplicaţie

Efectuați analiza situației unei companii folosind structura de mai jos:

1. Indicatori strategici de performanță

2010 2011 2012

Cota de piață

Creșterea vânzărilor

Marjă de profit net

Rentabilitatea capitalului investit

Altele (specificați)

2. Analiza SWOT

Puncte tari - resurse, capabilități competitive, competențe esențiale

Puncte slabe - resurse și capabilități deficitare

Oportunități externe

Amenințări externe

3. Evaluarea puterii competitive

Scală: 1=foarte slab, 10=foarte puternic

Factori cheie pentru succes /

Măsurarea puterii competitive

Pondere Firma Rival 1 Rival 2 Rival 3

Calitatea/performanța produsului

Reputație/imagine

Capabilitatea de producție

Capabilități tehnologice

Rețea de vânzare / capabilitatea de distribuție

Capabilitatea de inovare / produse noi

Resurse financiare

Poziția de cost relativă

Servicii post-vânzare

Punctaj total 1,00

4. Conculzii privind poziția competitivă a firmei

(Îmbunătățire/deteriorare? Avantaje/dezavantaje competitive?

5. Provocări strategice majore cărora compania trebuie să le facă față



2.5. Analiza culturii organizaționale. Leadership strategic

Cultura organizațională

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire,

atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație.

În componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj

comun, ritualuri și simboluri, dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții și

reprezentări despre ce are “valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a

munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizațională este considerată a fi ‘forța’ invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și

tangibile dintr-o organizație, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Ea se constituie

într-un element cheie care determină mediul intern al companiei, alături de resursele, competențele și

capabilitățile pe care aceasta le deține.

Între funcțiile culturii organizaționale putem aminti:

Contribuția la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia;

Modelarea identității individuale și a celei de grup;

Determinant major al comportamentului membrilor unei organizații;

Asigurarea unui sentiment de apartenență la o colectivitate specifică;

Protecția componenților săi.

Având în vedere funcțiile pe care le îndeplinește cultura organizațională, este ușor de dedus faptul că

aceasta joacă un rol esențial în succesul sau eșecul companiei, prin asigurarea integrării interne și prin

facilitarea adaptării la mediul extern. Astfel, companiile care acordă atenție valorilor și convigerilor

angajaților (ca IBM, General Electric, P&G) au și un nivel ridicat al performanței.

Cultura unei organizații joacă un rol important în procesul de management strategic prin faptul că

afectează majoritatea politicilor, deciziilor și activităților companiei și are astfel un efect major asupra

succesului afacerii.

Cu toate acestea, o organizație cu o cultură puternică nu este neapărat una de succes. Existența unor

norme de comportament larg împărtășite creează premizele performanței. Astfel, cu cât o organizație

are o cultură mai puternică, cu atât ea este mai matură și mai bine definită și are un impact mai mare

asupra angajaților, inclusiv un impact direct și nemijlocit asupra inovației și performanțelor

economice.

Așadar, nu ‘intensitatea’ culturii, ci capacitatea adaptării ei la mediu o transformă într-un instrument al

succesului sau al eșecului.

Leadership strategic

Leadership-ul reprezintă procesul de influențare, într-un context organizațional dat, al

comportamentului altor persoane și determinarea acestora să acționeze într-un anumit mod, astfel încât

să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor.

Leadership-ul strategic se referă la abilitatea managerilor de a exprima viziunea strategică pentru

organizație ca parte integrantă a organizației respective și, totodată, de a motiva și influența pe

ceilalți să creadă în viziunea respectivă.

Altfel spus, leadership-ul strategic prespune utilizarea strategiei în ceea ce privește managementul

angajaților. Este potențialul de a influența membrii unei organizații și de a promova schimbări la nivel

organizațional.



Principalul obiectiv al leadership-ului strategic îl reprezintă productivitatea strategică. Leaderii

strategici au rolul de a stimula creativitatea la nivelul organizației și de a încuraja angajații să-și

urmeze propriile idei.

Leadership-ul strategic presupune potențialul de a anticipa și de a întelege mediul de lucru. Pentru

aceasta este nevoie de obiectivitate, dar și de capacitatea de a vedea lucrurile în ansamblu.

Un bun leader strategic va avea următoarele caracteristici:

Loialitate față de organizație și consecvență în fapte și gândire;

Asigură informarea constantă și la zi a angajaților;

Utilizează în mod intelept influența pe care o deține;

Viziune largă;

Motivație puternică;

Compasiune;

Abilități sociale excelente;

Capacitatea de a delega și de a autoriza;

Excelente abilități de comunicare;

Încredere.

Conform lui Paul Schoemaker3- exista 6 lucruri pe care un leader strategic trebuie să le facă bine:

Anticiparea – cei mai mulți manageri nu au o ‚viziune periferică’ și se concetreaza pe ceea ce se

află direct în fața lor. În aceste condiții, compania poate rămâne vulnerabilă față de competitori.

Gandirea critică – totul trebuie pus sub semnul întrebării, ieșirea din stereotipii

Interpretarea faptelor – un leader strategic va analiza mai mutle puncte de vedere, din diferite

surse, înaintea adoptării unei concluzii

Decizia – mulți leaderi cad în capcana așa-zisei ‚paralizii analitice’. Cu toate acestea, pe baza

datelor existente, având în vedere în special presiunile mediului concurențial, la un moment dat

trebuie adoptată o decizie

Alinierea – prin asigurarea consensului, întărirea încrederii și crearea angajamentului

Învățarea – pe masură ce compania se dezvoltă, obținerea unui feed-back sincer din partea

angajaților devine tot mai dificilă. Pe de altă parte, acesta este critic pentru succesul sau esecul

acțiunilor companiei.

3 http://www.inc.com/paul-schoemaker/6-habits-of-strategic-thinkers.html

http://www.inc.com/paul-schoemaker/6-habits-of-strategic-thinkers.html



3. STABILIREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI

3.1. Strategie versus model de business

Formularea și implementarea strategiilor unei companii reprezintă elementul cheie în managementul

unei afaceri. Strategia unei companii reprezintă ”planul de joc” prin care managementul stabilește

poziția dorită pe piață, iși derulează operațiunile, concurează cu succes și atinge obiectivele

organizației. Prin stabilirea unei strategii, managementul transmite următoarele: ”dintre toate căile și

acțiunile pe le-am fi putut alege, am decis să ne îndreptăm în această direcție, să ne concentrăm pe

aceste piețe, să răspundem acestor nevoi ale consumatorilor, să concurăm în acest fel, să alocăm

energia noastră și resursele în acest fel și să facem afaceri în acest mod particular”. Astfel, o strategie

înglobează toate alegerile manageriale dintr-o serie de alternative identificate și semnalaează

angajamentul organizației pentru anumite piețe, abordări competitive și modalități de operare.

Foarte apropiat de conceptul de strategie este conceptul de model de business, un termen tot mai

răspândit care reflectă opinia managementului despre nevoile consumatorilor și cum pot fi acestea

satisfăcute, a modului în care compania se poate organiza pentru a răspunde cel mai bine acestor nevoi

și a obține în acest fel un profit. Esența modelului de business este definirea modului în care o

companie crează valoare pentru clienții săi, a modului în care îi convinge pe aceștia să plătească pentru

valoarea creată, precum și modul de obținere a profitului. Practic modelul de business oglindește

componenta economică (venituri-cheltuieli-profit) a unei strategii – fluxurile de venituri realizate și

planificate de companie și abordarea concurențială, structura costurilor și rata de profit precum și

fluxul de câștiguri rezultat și rentabilitatea investiției.

În timp ce strategia se referă la inițiativele competitive ale companiei și la abordarea afacerii, modelul

de afaceri arată, dacă veniturile și cheltuielile care decurg din strategie susțin viabilitatea afacerii.

Astfel, rolul principal al unui model de business este acela de a demonstra dacă strategia aleasă este

generatoare de profit.

Modelul de business încorporează ‚arhitectura’ organizatorică și financiară a unei companii și

reprezintă mai degrabă un model conceptual, decât unul financiar al afacerii, putând fi ușor inclus în

planul de afaceri al companiei. În elaborarea modelului de business, managerii fac presupuneri cu

privire la consumatori, la evoluția costurilor și a veniturilor, la nevoile în continuă schimbare ale

consumatorilor, precum și la răspunsul potențial al competitorilor. Totodată, prin modelul de business,

se definește logica necesară obținerii de profit și ‚strategia’ de acțiune a companiei.

Crearea de valoare pentru consumatori și obținerea de profit

Selectarea caracteristicilor

și tehnologiei produsului

Stabilirea beneficiilor

pentru consumatori

Identificarea segmentelor de

piață vizate

Confirmarea surselor de

venituri

Definirea mecanismelor

pentru crearea de valoare

Implementarea mecanismelor

pentru creare de valoare



Conceptul de model de business a devenit popular de abia în ultimele decenii. Printre motive includem

dezvoltarea continuă a economiei cunoașterii, dezvoltarea Internetului și a comerțului electronic,

utilizarea din ce în ce mai mult a externalizării activităților de către tot mai multe companii, precum și

restructurarea industriei serviciilor financiare la nivel global.

Internetul joacă un rol deosebit de important în definirea modelului de business al companiilor, în

special în legatură cu aspecte precum crearea de valoare pentru consumatori, dar și cu privire la modul

în care companiile pot obține valoare, în condițiile în care consumatorii se așteaptă ca tot mai multe

servicii să fie livrate gratuit.

Un model de business stabilește logica, datele și informatiile care stau la baza creării de valoare pentru

consumator, precum și o structură indicativă de venituri și costuri pentru organizația care furnizează

valoarea respectivă, sub forma unor bunuri sau servicii. Indiferent de sector, există o serie de criterii

care stau la baza analizei eficienței unui model de business. Astfel, un model de business bun crează o

ofertă atragătoare și de nerefuzat pentru clienți, structuri de cost și de risc avantajoase pentru companie

și, totodată, facilitează crearea de valoare la nivelul întregii organizații.

Modelul de business este mai generic formulat decât strategia de afaceri. Pentru obținerea de rezultate

intr-un mediu tot mai competitiv și în continuă schimbare și pentru mentinerea și valorificarea la

maximum a avantajelor competitive detinute, se impune cuplarea exercițiului de analiză și formulare a

strategiei competitive cu cel de creare a unui model de business. Aceasta prespune segmentarea pieței,

crearea unei propuneri pentru fiecare segment în parte, crearea sistemului pentru livrarea valorii

propuse și identificarea de ‚modalități de izolare’ împotriva tendințelor de imitare ale competitorilor.

Analiza strategică reprezintă o etapă esențială în definirea unui model de business competitiv și

sustenabil. Dacă modelul de business nu trece de filtrele impuse de strategia companiei, este puțin

probabil ca acesta să fie unul fezabil (întrucât un astfel de model poate fi foarte ușor de imitat). Spre

exemplu, ‚modelul ziarului care generează venituri’ – costuri reduse de publicare a ziarului, utilizarea

publicității pentru acoperirea costurilor – este ușor de imitat și a fost implementat cu foarte puține

variații la nivelul întregii lumi.

Un model de business competittiv presupune aplicarea unui filtru de analiză la nivel strategic

Crearea unui model de business cu o structură eficientă și eficace și în același timp, greu de imitat, este

foarte importantă pentru crearea unui avantaj competitiv pentru companie. Ca exemplu, Wall-Mart a

utilizat un model de business foarte cunoscut (de tip discount) atunci când a decis extinderea către

orașele mici, pe care toți ceilalți retaileri le ignorau. S-a diferențiat însă prin selectarea doar a acelor

orașe suficient de mici, în care nu existau magazine de tip discount, dar care – în acelasi timp – nu

puteau susține 2 magazine de același tip. Strategia a fost susținută de sisteme logistice și TIC

inovative.

1 • Segmentarea pieței

2 • Crearea unei propuneri valorice pentru fiecare

segment de piață în parte

3 •Crearea și implementarea de mecansime care să creeze valoare pentru fiecare segment de piață în parte

4

•Identificarea de mecanisme de izolare pentru a bloca încercările de imitare din partea competitorilor



Aplicație

Dropbox este o afacere care are la bază modelul freemium. Acest model de afaceri presupune

oferirea de servicii sau produse digitale de bază care pot fi descărcate și folosite gratuit, pentru ca mai

apoi consumatorului să îi fie pusă la dispoziție varianta premium, cu valoare adăugată, contra cost.

Alte exemple de afaceri pe modelul freemium:

- Skype (utilizatorii pot folosi serviciul de conferințe video prin Internet, însă pentru conferințe

video sau apelarea de numere fixe sau mobile, vor plăti pentru un cont premium)

- LinkedIn (oferă pe lângă conturile gratuite, varianta de conturi premium)

- Flickr (lansat inițial ca serviciu online care permitea utilizatorilor să încărce și să stocheze

poze online. Odată ce a câștigat popularitate, Flickr avea nevoie de spațiu de stocare tot mai mare,

motiv pentru care a trecut la un model freemium și a lansat conturile Pro, contra cost, cu spațiu de

stocare nelimitat și alte avantaje)

Întrebare: Care credeți că sunt avantajele unui astfel de model dezvoltat și disponibil online? Dar

dezavantajele?

3.2. Tipologia strategiilor de afaceri

Succesul într-o industrie se poate obţine prin dezvoltarea unei strategii care se potriveşte cât mai bine

cu specificul afacerii. În literatura de specialitate și în practică există o mare diversitate de strategii,

clasificate în funcție de anumite caracteristici vizate sau obiective urmărite. În continuare sunt

prezentate câteva tipologii de strategii:

1) În funcție de aspectele organizatorice vizate, distingem:

Strategia economică – se ocupă de problematica economică axîndu-se asupra problemelor de

abordat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită industrie sau segment de piață;

Strategia funcțională – se concentrează asupra maximizării productivității resurselor, urmărind

dezvoltarea de competențe cheie și de generarea de sinergie.

2) În funcție de direcția de evoluție propusă, distingem:

Strategii de dezvoltare – vizează maximizarea cifrei de afaceri prin creșterea producției și

obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri;

Strategii neutrale – adoptate de firme mari într-un mediu predictibil, pentru stabilizarea

performanțelor prin îmbunătățiri calitative la nivel funcțional;

Strategii de restrângere – caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de

activitate aflate în declin.

3) În funcție de sfera de cuprindere, distingem:

Strategii globale – se referă la ansamblul activităților firmei, având o complexitate ridicată și

implicând resurse apreciabile;

Strategii parțiale – se referă la unele activități ale firmei, concentrându-se cu prioritate asupra

celor mai bune sau deficitare componente ale firmei.

4) În funcție de diversitatea activităților unei firme și de legăturile dintre acestea, distingem:

Strategii de specializare – caracteristice firmelor care se orientează în producerea unui singur

produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singură piață;

Strategii de diversificare – adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare în

ceea ce privește produsele, tehnologiile, canalele de distribuție(diversificare concentrică) sau a

unor afaceri/produse care nu au legătură în mod direct cu activitatea inițială (diversificare

conglomerată)



5) În funcție de tipul obiectivelor și natura abordărilor, distingem:

Strategii manageriale – constau în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și

funcționale ale sistemului managerial la nivelul firmei, cu reproiectarea și realocarea rolurilor și

responsabilităților de management;

Strategii de restructurare – se axează pe reorientarea și/sau reorganizarea parțială sau integrală a

activității firmei, cu scopul de a asigura premisele rentabilității viitoare;

6) În funcție de sursa de creștere pe baza capabilităților interne sau externe, distingem:

Strategii de creștere internă – aplicate în general de firmele mici și mijlocii, urmăresc creșterea

volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii;

Strategii de achiziție – cumpărarea unei firme de către o alta, caracterizându-se prin dispariția

firmei cumpărate ca entitate juridică independentă, aceasta devenind doar o simplă divizie sau

domeniu strategic de afaceri;

Strategii de fuziune – două sau mai multe firme se unesc într-o singură organizație, urmărind

lărgirea segmentului de piață deținut, complementaritatea produselor/serviciilor sau obținerea unor

economii de scară.

7) În funcție de gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, distingem:

Strategii integrate – specifice marilor companii, se elaborează de managementul superior

împreună cu reprezentanții suprasistemelor din care fac parte;

Strategii independente – specifice firmelor mici și mijlocii, se elaborează de către managementul

superior al firmei, pe primul plan situându-se maximizarea profitului.

3.3. Strategii de dezvoltare a unei afaceri

La nivelul unei firme, direcțiile de creștere nu pot fi legate decât de produse (reflectă factorii interni ai

afacerii) și piețe (piața, clienții). Combinând cei doi factori rezultă următoarele 4 strategii de creștere:

Penetrare de piață – același produs pe aceeași piață

Dezvoltare de piață – același produs pe o piață nouă

Dezvoltare de produs – un produs nou pe aceeași piață

Diversificare – produs nou pe o piață nouă.

3.3.1. Penetrarea pieței

Penetrarea pieței este cea mai frecventă strategie de creștere la nivelul firmelor mici și mijlocii aflate

la început de drum și presupune concentrarea pe produsele/serviciile oferite și pe piața principală de

acțiune.

Strategia de penetrare a pieței presupune identificarea clară a metodelor pentru a convinge clienții să

cumpere prima oară produsul (să încerce produsul, să aibă o primă experiență a produsului), apoi să

cumpere din nou (să revină, să devină cumpărători fideli), iar apoi să cumpere mai mult (up-selling

sau vânzare crescută).

Într-o piață care nu se află pe un trend de creștere semnificativă (cum este cazul piețelor emergente),

valoarea totală a pieței rămâne aproximativ constantă, ceea ce înseamnă că penetrarea pe piață

presupune luarea de cotă de piață (marketshare) în detrimentul celorlalți concurenți. Astfel, înainte de

a acționa, managerul/antreprenorul trebuie să analizeze ce presupune acest transfer al cumpărătorilor

de la un competitor la altul, cum poate fi stimulată și care sunt consecințele ei. De exemplu, dacă un

nou intrat pe piață încearcă să penetreze piața oferind un preț mai scăzut decât al concurenței, deși pare

o acțiune firească, ea poate avea efecte foarte dure pentru toată piața, inclusiv pentru noul intrat,

deoarece, dacă strategia va funcționa, la un moment dat competitorii consacrați vor reacționa, prin

stabilirea unui preț chiar mai mic sau prin alte metode (promovare agresivă), acțiuni ce nu mai pot fi

susținute de noul intrat.



Penetrarea pieței este cea mai potrivită strategie de dezvoltare a unei afaceri la început de drum. Chiar

dacă celelalte direcții de creștere sunt tentante, ele implică un risc crescut, în condițiile unui capital

redus.

3.3.2. Dezvoltarea de piață

Dezvoltarea de piață presupune vânzarea produselor existente pe piețe noi. Din această persepctivă,

piețele noi pot avea diferite sensuri, de la cea georgrafică (de exemplu extinderea unei afaceri în mai

multe orașe), până la piață demografică (de exemplu extinderea utilității unui produs cu destinație

inițială pentru copii și care va fi vândut și pentru adulți – consolele Wii) sau la alte grupuri segmentate

din punct de vedere sociologic (de exemplu targetarea cumpărătorilor cu venituri medii pentru produse

adresate inițial doar cumpărătorilor cu venituri mai mari).

Dezvoltarea de piață necesită un capital semnificativ mai mare decât penetrarea pe piață. Astfel, în

cazul dezvoltării demografice de piață, vor apărea cheltuieli mai mari legate de promovare și vânzare,

iar în cazul dezvoltării geografice, implicațiile de capital sunt și mai mari, incluzând investiții pentru

deschiderea unor noi centre de desfacere sau chiar de producție în zonele geografice vizate.

Dezvoltarea de piață este o opțiune strategică recomandată atunci când a fost deja acoperită foarte clar

piața inițială de adresare, iar penetrarea de piață nu mai oferă suficient loc de creștere. De exemplu, o

firmă care deține o poziție de lider de piață pe un anumit produs într-o anumită zonă geografică, poate

utiliza experiența acumulată pentru a se extinde și în alte piețe.

Un alt model de dezvoltare de piață este atunci când un produs existent capătă o nouă utilizare (la

inițiativa firmei sau chiar a clienților), extinzându-și aria de adresabilitate pe un nou segment de piață

pentru care nu fusese inițial prevăzut. Un exemplu relevant în acest sens este cel al automobilelor

SUV, gândite inițial pentru un grup clar de utilizatori – bărbați care doresc să conducă pe șosea, dar și

off-road. Ulterior, SUV-urile au intrat și în topul preferințelor femeilor, datorită dimensiunilor mari

care oferă o senzație de siguranță sporită, cât și spațiu interior suficient pentru copii și cumpărături. În

momentul în care au constatat această situație, producătorii au dezvoltate pachete speciale pentru

SUV-uri care să se adreseze în mod specific femeilor, ceea ce înseamnă deja diversificare.

3.3.3. Dezvoltarea de produs

Dezvoltarea de produs presupunse oferirea de noi produse pe piața existentă, țintind același grup de

consumatori. Pentru ca această strategie să fie eficientă, ea trebuie să aibe la bază următoarele

elemente:

Experiența firmei cu un anumit segment de consumatori care duce la acumularea unor

informații valoroase despre piață și permite firmei să identifice oportunități de dezvoltare de

noi produse. De exemplu, în domeniul produselor pentru copii, după lansarea unui film

Disney, urmează destul de rapid dezvoltarea unor produse noi (personaje, jucării, biecte

personalizate cu brand-ul respectiv) care capitalizează experiența acumulată în

comercializarea produsului inițial.

Sistem de distribuție eficient care deservește piața existentă, distribuția noilor produse

realizându-se prin aceeași rețea și logisitică. De exemplu, în domeniul băuturilor răcoritoare,

după dezvoltarea unei rețele de distribuție puternice pe un set inițial de produse, producătorii

încep să ofere și alte noi produse ce vor fi distribuite prin aceeași rețea.

Branding-ul – recunoașterea firmei în rândul grupului țintă. (de exemplu Samsung sau Coca-

Cola). Nu este recomandat ca o firmă să înceapă o dezvoltare de noi produse dacă nu a

câștigat o reputație puternică cu primul/primele produse oferite pe piață.

3.3.4. Diversificare

Diversificarea presupune dezvoltarea de produse noi pentru piețe noi, de către o afacere existentă.

Orice strategie reușită de diversificare folosește extrem de intens experiența deja acumulată de

companie și baza ei existentă, deoarece diversificarea trebuie să prezinte anumite elemente de sinergie

și de relaționare cu businessul existent.



În funcție de modul cum se produce această dezvoltare pe lanțul tipic de valoare adăugată dintr-o

industrie, vorbim de următoarele tipuri de diversificare:

o Diversificare (sau integrare) pe verticală:

- În amonte (backward integration)

- În aval (forward integration)

o Diversificare (sau integrare) pe orizontală.

Integrarea pe verticală

Integrarea pe verticală presupune extinderea activității companiei pe lanțul producție-vânzare către

activități realizate anterior de furnizori (‚integrare în amonte’) sau clienți (‚integrare în aval’). Acest

tip de integrare poate fi foarte profitabilă în anumite industrii, însă în altele poate duce chiar la

scăderea profitabilității în anumite condiții.

Integrarea pe verticală a firmei, prin integrarea furnizorilor sau a clienților, prespune implicit o

creștere a complexității afacerilor derulate de companie. Astfel, într-un demers de acest tip, compania

va trebui să țină cont de necesitatea finanțării acestor operațiuni, de integrarea noilor procese de

afaceri, de dezvoltarea competențelor manageriale necesare, precum și de nevoile în legatură cu

punerea în aplicare a strategiei de diversificare pe verticală.

Motivul principal pentru aplicarea unei strategii de integrare pe verticală este crearea și consolidarea

unor avantaje competitive și, pe această bază, întărirea poziției competitive a firmei pe piață.

Întrucât această strategie prezintă atât riscuri, cât și avantaje, opțiunea pentru aplicarea unei astfel de

strategii trebuie să se facă în urma unei evaluări realiste a șanselor de succes, în funcție de o serie de

criterii precum:

Compatibilitatea acestei opțiuni strategice cu misiunea firmei și cu obiectivele pe termen lung

ale acesteia;

Punctele tari și slabe ale companiei;

Avantajele competitive pe care le generează aplicarea strategiei.

Între avantajele integrării pe verticală putem include:

Reducerea costurilor de producție și o mai bună gestiune a stocurilor;

Un control mai bun al stocurilor;

Protejarea firmei față de creșterile de preț ale materiilor prime;

Crearea de centre suplimentare de profit, prin includerea furnizorilor și/ sau clienților în lanțul

de producție și distribuție;

Reducerea riscului dependenței de furnizori sau clienți.

Cu toate acestea, integrarea pe verticală presupune și o serie de dezavantaje, inclusiv:

Presiunea asupra resurselor financiare ale companiei, în contextul integrării totale;

Expunerea la amenințări suplimentare generate de extinderea sferei de activitate în cadrul

industriei.

Ca urmare a trendului de specializare a firmelor pe câteva activități pe lanțul valoric, pentru obținerea

avantajului competitiv, a apărut fenomenul de dezintegrare. Astfel, unele firme care în mod

tradițional erau integrate vertical, cum ar fi industria fabricării automobilelor, se îndreaptă tot mai mult

spre dezintegrare, prin externalizarea activităților de producție a pieselor componente, menținând doar

linia de asamblare (exemple Ford, Dacia-Renault etc).

Particularități ale integrării în amonte

Reprezintă un pas „înapoi” pe lanțul valoric, de exemplu de la poziția de distribuitor, firma

devine și producător.

Date fiind facilitățile de producție relativ ieftine din China sau alte țări asiatice cât și

globalizarea externalizării (outsourcing-ului) în domeniul producției, a devenit mai simplu

pentru o rețea de distribuție să se transforme în producător.



Exemplu: brandurile private dezvoltate de marile rețele comerciale, precum produsele

comercializate de Mega Image sau Carrfour sub brandul propriu.

Urcând o treaptă pe lanțul valoric, o companie riscă să genereze anumite probleme

competitive, deoarece relația cu furnizorii se transformă, la poziția de client și partener

adăugându-se și cea de concurent.

Particularități ale integrării în aval

Reprezintă un pas „înainte” pe lanțul valoric, de exemplu de la poziția de producător, firma

devine și distribuitor.

Exemplu: producătorii din industria petrolieră care și-au dezvoltat propriile lor rețele de

distribuție și benzinării, afaceri numite „downstream”.

Coborând o treaptă pe lanțul valoric, o companie riscă să genereze anumite probleme

competitive, deoarece relația cu clienții se transformă, la poziția de furnizor adăugându-se și

cea de concurent.

În cazul integrării pe verticală (atât în aval cât și în amonte), chiar dacă vorbim de un singur lanț

valoric care merge la final până la aceiași consumatori, produsele/serviciile oferite pe lanț sunt diferite,

dar și piața, respectiv clienții sunt diferiți. Astfel, pentru un distribuitor, clienții săi nu sunt

consumatorii finali, ci magazinele de desfacere, în timp ce pentru un producător clienții sunt

distribuitorii, nu magazinele de desfacere sau consumatorii finali.

Integrarea pe orizontală

Integrarea pe orizontală implică lansarea firmei într-o categorie nouă de produse, pe o nouă piață, care

sunt parte dintr-un alt lanț de valoare adăugată, deci într-o altă industrie. Un exemplu clasic de

diversificare orizontală este cel al producătorilor manufacturieri de ceasuri care intră și în producția de

bijuterii și invers, capitalizând pe relaționarea atât la nivel de procese de producție, cât și la distribuție,

marketing și alte tipuri de complementarități. În acest caz, clienții sunt ținte parțial diferite chiar dacă

există și zone semnificative de suprapunere: ceasurile sunt în general adresate bărbaților, în timp ce

bijuteriile sunt adresate preopnderent publicului feminin, chiar dacă deseori cumpărătorii sunt tot

bărbați.

Condiții pentru o integrare orizontală de succes:

Produsele trebuie să fie relaționate, astfel încât compania să aibe competențele și experiența

necesare cu aceste noi produse;

Produsele trebuie să funcționeze bine împreună pentru a maximiza oportunitățile de creștere a

vânzărilor (vânzare combinată);

Produsele diversificate orizontal trebuie să poată fi relativ ușor introduse în canalul de

distribuție existent.

Integrarea pe orizontală este cea mai dificilă și riscantă metodă de creștere a afacerii, deoarece ambele

componente – piața și produsul - sunt noi și diferite. Practic, afacerea intră într-un lanț valoric complet

nou, în paralel cu lanțul aferent produselor deja existente, necesitând noi relații și parteneriate atât în

aval, cât și în amonte.

Aplicaţie Firma X localizată în Arad a demarat o afacere al cărei obiect este producția de pantofi de serie mică,

atât de bărbați cât și de damă, pe care îi vinde prin rețelele de distribuție specializate din România,

către magazine și mai departe către consumatori.

Intrebare: Identificați și descrieți posibilele opțiuni pe care le are compania, cu privire la toate

direcțiile de creștere prezentate: penetrarea pieței, dezvoltarea de piață, dezvoltarea de produs și

diversificarea (în amonte, în aval, pe orizontală).

Care direcție strategică credeți că este cea mai potrivită în acest caz?



3.4. Strategii concurențiale

Strategia concurențială a unei firme constă în acțiunile pe care managementul le întreprinde pentru a

atrage clienți și a răspunde așteptărilor acestora, pentru a rezista presiunii competiționale și pentru a

consolida poziția pe piață.

Strategia concurențială are un scop mai restrâns decât strategia de business. Astfel în timp ce strategia

concurențială se referă exclusiv la planul de acțiune al managementului pentru a concura cu succes și

pentru furniza clienților o valoare superioară pentru produsele/serviciile oferite, strategia de business

reflectă nu doar modalitatea de a concura, dar și cum managementul intenționează să răspundă tuturor

provocărilor strategice cu care se confruntă afacerea.

Elementul esențial al strategiei concurențiale a unei firme constă în acțiunile întreprinse la nivel intern

pentru a oferi o valoare superioară clienților. Include însă și mișcările ofensive și defensive pentru a

contracara manevrele strategice ale rivalilor, combinarea resurselor pentru îmbunătățirea pe termen

lung a capabilităților competitive ale firmei și a poziției pe piață precum și eforturile tactice de a

răspunde oricăror condiții de piață existente la acel moment.

Datorită faptului că inițiativele strategice și mutările pe piață sunt de obicei personalizate în funcție de

condițiile specifice ale fiecărei companii și ale mediului industriei, există o varietate imensă de

strategii concurențiale – concret există tot atâtea strategii concurențiale câți competitori există pe piață.

Totuși, cele mai mari diferențe între strategiile concurențiale sunt date următoarele 2 caracteristici:

Ținta pe piață - vizează un segment larg sau restrâns de consumatori;

Avantajul competitiv – obținut prin costuri mai mici sau diferențiere.

Dacă ne raportăm la cele 2 caracteristici, strategiile concurențiale pot fi clasificate, după cum urmează:

Cele cinci strategii concurențiale generice

Tin

ta (

pe

pia

ta)

Tipul de avantaj competitiv

Strategia

liderului de cost

pe scară largă

Strategia

diferențierii pe

scară largă

Strategia de

focalizare a

liderului de cost

Strategia de

focalizare a

diferențierii

Strategia

integrată lider

de cost /

diferențiere

Cost mai mic Diferențiere

Gamă largă de

cumpărători

Segment

îngust de

cumpărători

sau nișă



3.4.1. Strategia liderului de cost

Strategia liderului de cost (sau a costurilor mici) reprezintă un set de acțiuni integrate pentru a produce

bunuri/servicii cu caracteristici care sunt acceptabile pentru consumatori, la cel mai mic cost, în

comparație cu ceilalți competitori. Firmele care folosesc această strategie comercializează în general

produse standardizate (dar cu un nivel competitiv de diferențiere).

Strategia liderului de cost orientează în mod prioritar toate eforturile întreprinderii către obiectivul

primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costurile de producție, costurile cu

crearea produselor, costurile de marketing și cele administrative, strategia având în vedere

minimizarea costurilor în vederea fundamentării unui avantaj concurențial.

Prin această strategie, compania devine posesoarea unui avantaj competitiv evident şi solid în raport

cu toţi ceilalţi competitori, pentru acelaşi produs. Având cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi

produsul sau serviciul respectiv la un preţ mai mic decât cel al celorlalţi competitori, fără a-şi reduce

profitul. Dacă firmele concurente forţează coborârea preţurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit

de lider, atunci liderul de cost se află în poziţia favorizată de a obţine profituri mai mari decât

competitorii săi.

Sursele avantajului de cost sunt diverse și depind de structura ramurii vizate: economii de scară,

tehnologia în proprietate exclusivă, accesul preferențial la materii prime etc.

În numeroase activități economice, s-a observat că întreprinderea cu cele mai mici costuri are și cea

mai mare producție fizică cumulată, fapt care a condus la nașterea conceptului de efect al experienței.

Efectul experienței poate avea mai mulți factori determinanți precum:

Economiile de scară (costurile scad pe măsură ce capacitatea de producție și producția cresc)

și efectul taliei (care permite firmei să-și întărească puterea de negociere față de partenerii săi

și mai ales față de furnizorii săi);

Efectul învățării (prespune îmbunătățirea productivității muncii, printr-o mai bună organizare

și pe baza experienței acumulate);

Inovația și substituirea capital/ muncă (acumularea experienței permite modificarea

procesului înainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu elemente mai

economice).

Efectul experienței apare ca o barieră la intrarea într-un domeniu de activitate. Firmele care nu au fost

prezente încă de la început și care nu au putut acumula experiență pe măsura dezvoltării lor au un

handicap de cost cu atât mai mare, cu cât panta curbei experienței este mai mare, iar producția fizică

cumulată a firmelor dominante este mai mare.

În general, avantajul de cost apare atunci când întreprinderea produce mai bine sau altfel. Strategia

dominării prin costuri este foarte eficientă atunci când piața prezintă una din următoarele caracteristici:

produsul este standardizat și disponibil unui mare număr de producători sau distribuitori;

există puține șanse de a crea o diferențiere semnificativă din punctul de vedere al

cumpărătorului;

consumatorii au costuri de transfer mici la schimbarea furnizorului și de aceea se deplasează

cu ușurință în căutarea prețului minim;

cumpărătorii sunt mari sau importanți și au putere de negociere mare.

Având costuri reduse, firma va putea obține câștiguri peste media sectorului de activitate, în ciuda

prezenței unei forțe concurențiale puternice. Costurile reduse îi permit firmei să dețină o poziție care

să o apere de concurenți, chiar în condițiile unei rivalități puternice.

Important! Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru întreaga gamă de produse sau servicii

şi nici pentru întreg spectrul de consumatori.

Asigurarea succesului presupune:



Identificarea unui segment de piaţă semnificativ;

Poziţionarea adecvată faţă de consumatorul mediu;

Alegerea unui produs cu o adresabilitate cât mai largă.

Liderul de cost se angajează în mod normal numai într-o anumită segmentare a pieţii.

Încercarea de diversificare implică costuri suplimentare şi astfel, liderul de cost îşi poate pierde poziţia

privilegiată. Reducerea costurilor se poate face numai prin creşterea eficienţei producţiei şi printr-o

analiză detailată a structurii de cost prin comparaţie cu structurile similare ale competitorilor.

Avantajele liderului de cost sunt evidente şi uşor de recunoscut, mai ales dacă avem în vedere modelul

celor cinci forțe elaborat de Porter:

Liderul de cost este protejat de forţa competitorilor direcţi deoarece obţine cel mai bun avantaj

prin nivelul cel mai scăzut al costurilor.

În comparaţie cu rivalii săi, liderul de cost este mai puţin afectat dacă se produce o creştere a

costurilor la furnizori şi respectiv, o creştere a pretenţiilor la cumpărători. De obicei, liderul de

cost produce un volum mare de mărfuri şi de aici decurge o putere relativ superioară în

comparație cu puterea de negociere a furnizorilor şi respectiv, a cumpărătorilor.

Dacă pe piaţă încep să apară produse substituente, atunci liderul de cost își poate menține

avantajul competitiv, prin reducerea preţurilor pentru produselor sale. Acest avantaj constituie

totodată o barieră de intrare pe piaţă a unor noi competitori.

Liderul de cost are așadar o poziţie privilegiată în raport cu celelalte firme din mediul extern

concurențial şi este vulnerabil numai dacă un alt competitor reuşeşte să obţină costuri la fel de mici,

practicând o strategie similară.

Exemplu de aplicare a strategiei liderului de cost

În 1985 procentul de vânzări al firmei de automobile Nissan în S.U.A. a scăzut cu 35%, ca urmare a

rămânerii în urmă cu perfecţionarea automobilelor în comparaţie cu Honda, Mazda şi Toyota.

Pentru redresarea companiei, noul manager general al diviziei Nissan din S.U.A. a decis să aplice o

strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului model

au fost instruiţi să producă un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un

cost total semnificativ mai mic. Totodată, echipa de marketing și-a concentrat eforturile în vederea

creșterii vânzărilor.

În final, Nissan a produs două noi modele, Altima şi Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes,

punând firma Nissan pe poziţia de lider de cost pentru segmentul de piaţă respectiv.

3.4.2. Strategia diferențierii

Strategia diferențierii reprezintă un set de acțiuni integrate pentru a produce bunuri/servicii (la un cost

acceptabil) care sunt percepute de clienți ca fiind diferite într-o manieră importantă pentru aceștia. În

timp ce strategia liderului de cost vizează conumatorii de masă la nivelul unei industrii, strategia de

diferențiere vizează clienții pentru care valoarea este dată de maniera în care produsele oferite diferă

de cele produse și comercializate de competitori. Inovarea de produs – care conduce la crearea unui

nou mod de a satisface nevoile consumatorului – reprezintă un element cheie pentru succesul unei

strategii de diferențiere.

Scopul acestei strategii este de a obţine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii

care să fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere.

Cu alte cuvinte, firma care adoptă această strategie oferă consumatorilor produse cu caracteristici

unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma producătoare care a reuşit

performanţa diferenţierii poate cere un preţ mai mare, de premiere a specialităţii sau unicităţii.

Consumatorii sunt dispuşi să plătească acest preţ care este mai mare decât preţul liderului de cost, dacă

ei au satisfacţia unor produse care să satisfacă cât mai bine cerinţele lor.



Exemple

Automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe în S.U.A. decât în Europa, deoarece ele conferă un

anumit statut social, mult mai semnificativ în America decât în Europa.

Același lucru se întamplă în cazul ceasurilor Rolex. Costul de producție al acestor ceasuri nu este mai

mare decât cel al altor produse. designul lor nu este foarte diferit, iar conţinutul de aur pe care îl au nu

reprezintă decât o mică fracţiune din costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori sunt dispuși să

plătească un preţ mai mare şi să cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l oferă purtătorului.

Se plăteşte deci, nu atât produsul în sine, cât mai ales imaginea conferită de prestigiul firmei.

O strategie de diferențiere de succes permite firmei:

Să solicite un preț premium pentru produsele sale; Să crească volumul vânzărilor deoarece mai mulți clienți sunt atrași de caracteristicile

diferențiate ale produselor; Să câștige loialitatea de brand a cumpărătorilor.

În general, firmele care abordează strategia diferențierii operează doar pe anumite segmente și nișe de

piață. Principalul avantaj al acestui tip de strategie este că el conduce la dezvoltarea loialității față de o

anumită marcă de produse. Loialitatea consumatorilor față de marcă se constituie într-o barieră foarte

importantă pentru intrarea în competiție a unor noi firme, necunoscute consumatorilor. Totodată,

amenințarea din partea produselor substituente devine una reală numai în condițiile unei abilități a

competitorilor de a oferi produse mai atrăgătoare, la prețuri mai avantajoase.

Pentru susținerea în timp a avantajului competitiv, firma producătoare trebuie să mențină imaginea de

specificitate și unicitate a produselor sale, chiar în condițiile unei piețe foarte dinamice. Durabilitatea

avantajului competitiv depinde de dezvoltarea de către firma producatoare a unor competențe bazate

pe resurse și capabilități intangibile, greu de identificat și de imitat.

Exemple de teme ale diferențierii:

Gust unic – Dr Pepper;

Caracteristici multiple – Microsoft Windows, Microsoft Office

Grad de selecție larg, one-stop shopping - Amazon.com

Servicii superioare – FedEx cu livrarea în 24h

Disponibilitatea pieselor de schimb – Caterpillar garantează livrarea pieselor de schimb în maxim 48h,

către orice client, oriunde în lume, altfel livrarea este gratuită;

Mai multă valoare pentru bani – McDonalds, Wal-Mart);

Design și performanță – Mercedes, BMW;

Prestigiu și distincție – Rolex;

Fiabilitatea produsului – produsele pentru copii Johnson&Johnson;

Producție de calitate – cauciucurile Michelin, automobilele Honda;

Dominare tehnologică – post-iturile produse de 3M Corporation;

O gamă largă de servicii oferite – Ernst&Yung care oferă servicii de audit și consultanță în domenii

foarte variate;

O linie completă de produse – produsele Chicco pentru copii;

Reputație și imagine de top – Chanel, hotelurile Ritz-Carlton.

Când funcționează cel mai bine strategiile de diferențiere

Strategiile de diferențiere dau cele mai bune rezultate în anumite circumstanțe ale pieței precum:



Există multiple modalități de diferențeiere a produsului/serviciului și numeroși cumpărători

percep aceste diferențe ca fiind valoroase - dacă această condiție nu este îndeplinită,

oportunitățile unei diferențieri profitabile sunt foarte limitate;

Nevoile cumpărătorilor sunt diverse/neomogene – unii cumpărători preferă o combinație de

caracteristici, alții preferă altele; cu cât sunt mai diverse preferințele cumpărătorilor, cu atât

este mai mult loc pentru companii să urmeze abordări diferite și astfel să se evite încercarea de

diferențiere pe aproape aceleași atribute;

Există un număr limitat de rivali care urmează o abordare similară de diferențiere –

rivalitatea este mai puțin intensă atunci când competitorii aleg căi și mijloace diferite de

diferențiere;

Schimbările tehnologice și inovarea de produs au o dinamică rapidă, iar competiția se învârte

în jurul evoluției rapide a caracteristicilor produsului. Inovarea rapidă a produsului și

introducerea frecventă a unor versiuni îmbunătățite ajută la menținerea interesului

cumpărătorilor pentru produs și oferă spațiu companiilor să urmeze căi de diferențiere

distincte.

3.4.3. Strategiile de focalizare (de nișă)

Strategia de focalizare (sau a nișei de piață) reprezintă un set de acțiuni integrate pentru a produce

bunuri/servicii care răspund nevoilor unui segment distinctiv al pieței. Astfel, firmele aplică o strategie

de focalizare atunci când utilizează competențele cheie pentru a satisface cel mai bine nevoile unui

anumit segment de piață sau nișă, prin excluderea celorlalți competitori.

Exemple de segmente specifice de piață ce pot fi targetate printr-o strategie de focalizare:

Grup particular de cumpărători – tineri, pensionari etc

Cerințe specializate pentru utilizarea produsului – produse profesionale pentru pictori, grupul

do-it-yourself (bricolaj)

Piață geografică diferită – nordul sau sudul Italiei

Aplicând cu succes o strategie de focalizare, firmele pot dobândi un avantaj competitiv pe o piață de

nișă, chiar dacă nu posedă un avantaj competitiv la nivelul industriei.

Firmele pot crea valoare pentru clienți aparținând unui segment de piață specific și unic, prin aplicarea

unei strategii de focalizare (de nișă) a liderului de cost sau a unei strategii de focalizare (de nișă) de

diferențiere.

Strategia de nișă a liderului de cost

Strategia de nișă a liderului de cost depinde de existența unui segment de cumpărători ale căror nevoi

specifice pot fi satisfăcute cu costuri mai mici, comparativ cu restul pieței.

Compania suedeză IKEA, furnizor global de mobilier cu locații în 24 de țări și vânzări de 21,1 mld

euro în 2008, aplică o strategie de nișă a liderului de cost. Consumatorii targetați sunt tinerii care

doresc stil modern la prețuri mici. Pentru aceste segment de consumatori, IKEA oferă mobilier de casă

care combină un design atrăgător, funcționalitate și calitate acceptabilă, la un preț redus. Pentru

managementul companiei, costurile mici sunt urmărite în permanență, în toate fazele activităților

derulate.

IKEA pune accent pe câteva activități pentru a-și menține costurile reduse. De exemplu, în loc să

depindă de alți furnizori de servicii de instalare/asamblare, designerii creează la costuri mici, mobilă

modulară ce poate fi ușor asamblată de clienți. Pentru a elimina nevoia unor consultanți în amenajări

interioare sau decoratori, IKEA amplasează produsele în magazine, astfel încât consumatorii se pot

inspira din diferitele combinații/aranjamente expuse în spații care imită spațiile interioare ale unei

locuințe (living, dormitor, camera copilului, bucătărie etc). O a treia prcatică ce-i permite companiei să

mențină prețurile mici este aplicarea unor mijloace de ambalare a produselor care să permită

consumatorilor transportarea facilă a mărfurilor achiziționate, fără să apeleze la servicii de livrare

specializate.



Deși este un lider de cost, IKEA oferă și câteva caracteristici de diferențiere atrăgătoare pentru

publicul său țintă: design unic modern, locuri de joacă pentru copii, cărucioare pentru copii, program

prelungit etc. Managementul IKEA consideră că aceste produse și servicii răspund în mod unic

nevoilor clienților săi – tineri, cu venituri medii, cu copii mici (dar fără bonă) și care nu pot merge la

cumpărături în programul normal deoarece muncesc.

Strategia de nișă a diferențierii

Strategia de nișă bazată pe diferențiere depinde de existența unui segment de cumpărători care caută

produse cu atribute unice sau capabilități speciale ale vânzătorului.

Firme precum Godiva Chocolates, Chanel, Rolls-Royce sau Gore-Tex folosesc strategii de focalizare

de diferențiere care targetează cumpărătorii de lux care doresc produse și servicii cu atribute de top. În

fapt, aproape toate piețele conțin un segment de cumpărători dispuși să plătească un preț premium

pentru produsele de top, creând oportunități strategice pentru anumiți competitori, să urmeze o

strategie de focalizare de diferențiere, adresată vârfului piramidei pe piață.

Un alt exemplu de succes al aplicării strategiei de focalizare de diferențiere este firma Kazoo Toys -

cel mai mare vânzător de jucării educaționale non-violente - care a folosit diferențierea drept mijloc de

a crea valoare pentru un segment specific de clienți. Copiii cu vârsta cuprinsă între 0 și 12 ani sunt

consumatorii targetați de Kazoo Toys. Esența diferențierii oferite de Kazoo Toys clienților săi este

sintetizată în următoarea afirmație: „Ne cunoaștem jucăriile, îi cunoaștem pe copiii voștri și apreciem

serviciile bune pentru clienți. Rămânem dedicați oferirii celor mai bune mijloace pentru a asigura

copiilor voștri un joc sănătos”.

Kazoo Toys diferă de ceilalți competitori printr-o serie de acțiuni. De exemplu, în ceea ce privește

produsele din inventar, firma nu comercializează branduri de jucării cunoscute (Fisher-Price, Mattel)

care sunt disponibile la toți marii distribuitori. Din contră, Kazoo are pe stoc produse limitate, unicat

sau greu de găsit pe piață, produse în alte țări, evitând astfel să concureze pe variabile de preț. De

asemenea, există o secțiune de produse dedicate copiilor cu nevoi speciale. O altă modalitate de

diferențiere constă în invitația deschisă profesioniștilor - psihologi, logopezi care sunt bineveniți în

magazin pentru a găsi jucării care îi pot ajuta în terapia cu copiii.

Când funcționează cel mai bine strategiile de focalizare/nișă

Strategiile nișă/focalizare dau cele mai bune rezultate în anumite circumstanțe ale pieței precum:

Nișa de piață targetată este suficient de mare astfel încât să fie profitabilă și să ofere un bun

potențial de creștere;

Liderii de piață nu consideră că prezența pe nișa vizată este crucială pentru succesul propriu –

această condiție reduce intensitatea concurenței din partea competitorilor mari;

Este costisitor sau dificil pentru competitorii majori să mobilizeze capabilitățile necesare

pentru a răspunde nevoilor specifice ale nișei și, pe de altă parte, să satisfacă în continuare și

nevoile consumatorilor de masă actuali;

Industria vizată are multe segmente și nișe, permițând firmelor focusate să aleagă o nișă

atractivă, în concordanță cu resursele și capabilitățile de care dispune;

Firma focusată poate concura eficient cu alți posibili noi rivali, bazându-se pe resursele și

capabilitățile pe care le deține, precum și pe relația de fidelitate creată cu clienții de pe nișa de

piață.

Riscuri asociate aplicării strategiilor defocalizare/nișă

Preferințele clienților din cadrul nișei în privința atributelor produsului translatează spre cele

ale majorității cumpărătorilor din sector - segmentul devine parte a pieței generale;

Segmentul devine atât de atractiv încât va atrage un număr ridicat de competitori determinând

dispersarea profitului total.



3.4.4. Strategia celui mai competitiv cost

În general, majoritatea consumatorilor au așteptări ridicate atunci când cumpără un bun/serviciu,

urmărind să plătească un preț cât mai mic pentru produse ale căror caracteristici au un grad oarecum

ridicat de diferențiere. Ca răspuns la comportamentul consumatorilor, numeroase firme au abordat o

strategie de mijloc care combină avantajele liderului de cost cu cele ale diferențierii, adresându-se unei

piețe care este între un segment larg și nișă.

Strategia celui mai competitiv cost (sau strategia integrată a liderului de preț/diferențierii) urmărește să

ofere clienților mai multă valoare pentru bani, având ca obiective să ofere o valoare superioară prin

satisfacerea așteptărilor pe care cumpărătorii le au cu privire la atributele de calitate-servicii-

caracteristici-performanță și să le depășească așteptările legate de preț (în comparație cu prețurile pe

care le practică rivalii pentru produsele cu atribute similare).

Pentru a avea succes, o firmă care urmează strategia celui mai competitiv cost trebuie să aibă

competențe și capabilități care să-i permită să gestioneze simultan diminuarea costurilor unitare cât și

oferirea unei calități superioare a produselor.

În cazul strategiilor celui mai competitiv cost, targetul de piață sunt cumpărătorii pentru care calitatea

contează, aceștia reprezentând un segment destul de larg al pieței.

Strategia celui mai competitiv cost este atractivă în anumite condiții de piață. Pe piețele unde

diversitatea cumpărătorilor determină diferențierea de produs ca normă, și unde mulți cumpărători sunt

sensibili la preț și valoare, strategia celui mai competitiv cost este mult mai avantajoasă decât o

strategiile pure de lider de cost sau diferențiere. Prin strategia celui mai competitiv cost, o firmă se

poate poziționa aproape de media pieței, fie cu produse de calitate medie, la un preț sub medie, fie cu

produse foarte bune calitativ, la preț mediu. Adesea, numeroși cumpărători preferă produsele de

mijloc, în locul celor ieftine cu atribute de calitate minime sau a celor scumpe, dar cu un înalt grad de

diferențiere calitativă.

Exemplu

Zara a aplicat cu succes strategia celui mai competitiv cost, introducând conceptul de „cheap chic” în

industria vestimentară, prin oferirea de articole vestimentare cu design de ultimă oră, calitate

acceptabilă, la prețuri rezonabile. Pentru a implementa efectiv aceasă strategie este nevoie de designeri

de top și mijloace eficiente de gestionare a costurilor, capabilități pe care Zara de deține. Zara poate să

creeze designul și să înceapă producția unui produs nou în 3 săptămâni, ceea ce dovedește o mare

flexibilitate organizațională, permițându-i să se adapteze ușor la schimbările de pe piață sau la nivelul

competiției.

3.5. Strategii ofensive versus strategii defensive

În timp, dimensiunea avantajului competitiv variază de-a lungul a 3 perioade:

Perioada de construire

Mutările strategice sunt eficiente în producerea avantajului competitiv, o

firmă putând construi un avantaj competitiv asupra rivalilor săi, prin

adoptarea unei strategii ofensive.

Cu cât perioada de construire a avantajului competitiv este mai rapidă, cu

atât șansele de succes sporesc, deoarece rivalii au la dispoziție mai puțin

timp pentru a adopta măsuri de contracarare a mișcărilor ofensive.

Perioada de beneficiu

Se atinge cota maximă a avantajului competitiv atins.

Durata acestei etape depinde de timpul de reacție al concureților.

În cazul unor mutări contraofensive minore, firma își va susține avantajul

competitiv prin noi mișcări ofensive și defensive, cât mai spontane.

Perioada de erodare

Imitarea, duplicarea și atacurile susținute ale rivalilor erodează avantajul

competitiv deținut.

Pentru a-și menține cât mai mult timp avantajul competitiv dobândit,



firma trebuie să rămână cu un pas înaintea rivalilor săi, prin inițierea

continuă a unor mișcări ofensive și defensive în vederea protejării

poziției pe piață și a menținerii interesului consumatorilor.

Strategiile ofensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi piețe sau

creșterea ponderii pe care o deține compania pe piețele pe care este prezentă. Pentru adoptarea unei

astfel de strategii, este necesar ca firma să-și diversifice producția, să-și îmbunătățească nivelul

calitativ al produselor, prin modernizarea acestora și/ sau prin folosirea unor tehnologii performante.

Totodată, succesul unei astfel de strategii presupune ca firma să cunoască foarte bine piețele potentiale

și să dispună de un ansamblu de măsuri de publicitate, susținute de un resurse materiale, financiare și

umane considerabile. În cazul în care compania nu are capacitatea financiară și experiența pe piață

necesare, o astfel de abordare se poate transforma într-un bilet gratuit spre faliment.

Strategiile ofensive tipice sunt:

Atacul în punctele tari ale competitorilor - presupune ca firma sa mearga "cot la cot" cu

firmele rivale obținând unele avantaje strategice: preț pentru preț, model pentru model, tactica

promovării pentru tactica promovării etc. Se urmărește mai ales confruntarea cu rivalii mai

puțin puternici în punctele lor tari, depășirea lor decisivă și câștigarea unei cote de piață

suplimentare, care să-i asigure firmei o anumită marjă de control. Una din cele mai puternice

strategii din această categorie constă în oferirea unor produse de calitate echivalentă sau

superioară, la un preț mai scăzut.

Atacul în punctele slabe ale competitorilor – orientarea spre segmente de piață (geografice,

demografice etc) sau caracteristici ale produselor neglijate de competitori. Punctele slabe fac

un rival mai vulnerabil, acesta putând fi surprins fără o apărare adecvată.

Inițiative simultane pe mai multe fronturi – implică diverse mișcări strategice menite să

distragă atenția rivalilor în mai multe direcții, forțându-i să-și risipească resursele de apărare.

Succesul acestei strategii presupunse mobilizarea unor resurse financiare însemnate, care să le

depășească pe cele ale rivalilor, pentru a susține acest demers pe o perioadă mai lungă de timp.

Mutarea pe noi segmente – evită atacul direct la adversar și țintește ocuparea de noi

segmente disponibile. Scopul acestei strategii este câștigarea avantajului primei mutări într-un

domeniu neexpoatat și atragerea forțată a rivalilor într-o cursă permanentă.

Ofensiva de gherilă – caracteristică firmelor mici care nu au resursele necesare pentru un atac

de amploare și direct asupra liderilor de piață. Această strategie acționează în momentul, locul

și condițiile prielnice, având la bază principiul „lovește și fugi”.

Lovitura de anticipare – impune o primă mutare a firmei și obținerea din start a unei poziții

avantajoase pe care rivalii nu mai pot/nu mai sunt interesați să o obțină: atragerea celor mai

buni furnizori, asigurarea celor mai bune locații, crearea unei imagini puternice și poziționarea

acesteia în mintea consumatorilor ca unică și greu de imitat.

Strategiile defensive au un caracter predominant reactiv, urmărind reducerea riscului ca firma să fie

atacată, diminuarea intensității eventualelor ofensive și influențarea opțiunii atacatorilor spre strategii

mai puțin amenințatoare. O strategie defensivă nu accentuează avantajele competitive ale firmei, ci îi

consolidează poziția pe piață, marea majoritate a opțiunilor defensive focalizându-se pe blocarea

posibilelor acțiuni ofensive ale atacatorilor.

O strategie defensivă de succes trebuie să apere poziția actuală afirmei, dar și să o adapteze permanent

condițiilor în permanentă schimbare ale pieței.

Există două direcții defensive majore:

Blocarea căilor deschise pentru atacatori – crearea unor obstacole greu de depășit de rivali;

Semnalarea atacatorilor că posibilele atacuri vor fi contracarate prin măsuri reactive

puternice – deturnarea posibililor atacatori prin convingerea acestora că rezultatul



confruntării va fi prea costisitor, în raport cu beneficiile și orientarea lor către opțiuni ofesnive

mai puțin amenințătoare.

Diversele strategii ofensive și defensive se pot regăsi în forma prezentată, însă – de cele mai multe ori

– ele se aplică în mod combinat, în funcție de necesitățile firmei și de oportunitățile sau limitele

interne sau externe.

3.6. Strategii de cooperare

Strategiile de cooperare se aplică atunci când mai multe firme își unesc forțele pentru a atinge un

obiectiv comun. Acestea presupun stabilirea unor parteneriate pe termen lung între firme și, totodată,

un transfer tacit de cunoștințe.

Obiectivele pe care firmele doresc să le atingă prin aplicarea strategiilor de cooperare diferă în funcție

de condițiile competitive existente, în corelație cu durata ciclului de viață al pieței respective.

Tipul pieței Caracteristici Obiective principale

Piață cu ciclu lent

Avantajul competitiv al firmelor este protejat

împotriva imitării rivalilor pe o perioadă lungă de

timp și imitarea este costisitoare.

Sunt din ce în ce mai rare, în condițiile actuale.

Exemple: transporturi feroviare, serviciile

financiare tradiționale etc

Acces la piețe

restricționate.

Piață cu ciclu

rapid

Avantajul competitiv al firmelor nu este protejat

împotriva imitării rivalilor, fiind dificilă

sustenabilitatea pe termen lung

Piețe instabile, impredicitbile și complexe, cu un

mediu hipercompetitiv.

Exemple: media, televiziunea, cinema

Evoluție rapidă de la un

avantaj competitiv la altul

Piață cu ciclu

standard

Avantajul competitiv al firmelor este protejat

moderat împotriva imitării rivalilor pe o perioadă

lungă de timp, permițându-le acestora de a fi

sustenabili o perioadă de timp mai mare decât în

cazul ciclului rapid, dar mai mică decât în cazul

ciclului lent..

Exemple: transporturi aeriene

Creșterea poziției pe piață

Alianţe strategice

Cele mai reprezentative strategii de cooperare sunt alianțele strategice prin care firmele combină o

parte a resurselor, capabilităților și competențelor pentru a crea avantaj competitiv.

Studiile efectuate arată că alianțele strategice au o importanță hotărâtoare asupra succesului firmelor

participante. În condițiile unui mediu tot mai competitiv, a evoluției continue a tehnologiilor și a

mediului, este esențial ca firmele să colaboreze. Un avantaj competitiv dezvoltat printr-o strategie de

cooperare este adesea denumit avantaj colaborativ sau relațional.

Motive care stau la baza formării alianțelor strategice:

Reducerea concurenței;

Obținerea de economii de scară în legatură cu producția și marketing-ul produselor;

Reducerea decalajelor în privința competențelor tehnice și de producție, prin transferul

reciproc de know-how;

Dobândirea accesului pe anumite piețe.



Exemplu

Kodak a format numeroase alianțe strategice, fiind implicată la momentul actual în parteneriate

care ar fi fost de negândit, cu câțiva ani în urmă. Toate relațiile de cooperare dezvoltate de Kodak

sunt menite să conducă spre un nou avantaj competitiv, ca sursă a creșterii și îmbunătățirii

performanței.

Kodak a evoluat de la o firmă orientată pe piața filmelor fotografice și a imaginii, la o companie

orientată pe tehnologia digitală.

Nu în toate cazurile însă, alianțele create asigură succesul firmelor participante. Există astfel o serie de

motive care pot duce la eșecul alianțelor strategice, precum:

o Diferențe de opinie între parteneri, obiective și strategii diferite;

o Dificultăți de colaborare;

o Incompatibilitate la nivelul culturii organizaționale a celor două firme;

o Apariția unor suspiciuni privind intențiile ascunse ale celuilalt partener.

În unele cazuri, alianțele strategice au eșuat sau au încetat în momentul în care unul dintre parteneri a

decis să achiziționeze cealaltă firmă.

Exemplu

Alianța strategică dintre firma japoneză Fujitsu și firma engleză International Computers Ltd. (ICL)

a încetat după nouă ani ,prin cumpărarea a 80% din acțiunile ICL de către Fujitsu, care s-a străduit

să aducă ICL într-o asemenea situație încât singura soluție era să-și vândă acțiunile.

La început, firma Fujitsu a fost un furnizor de componente pentru firma ICL, după care treptat și-a

extins rolul, devenind singura sursă de tehnologii noi.

În perioada modernă, tot mai multe firme își unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple, în

scopul realizării obiectivelor strategice propuse. Astfel iau naștere rețelele strategice – de exemplu

firma Toyota și rețeaua sa strategică de furnizori. Eficiența acestora este mult mai mare în cazul

firmelor apropiate din punct de vedere geografic, prin crearea de clustere. Acest tip de parteneriat

stimulează inovarea și asimilarea de noi tehnologii.

Joint ventures (asocierile în participațiune)

Joint venture-ul sau asocierea în participațiune este cea mai comună formă de alianță strategică prin

care două sau mai multe firme crează un parteneriat cu formă juridică (mergând adesea până la crearea

unei noi entități de business), combinând o parte din resursele, capabilitățile și competențele deținute

de fiecare partener, pentru a crea un avantaj competitiv comun.

Aceste asocieri, formate adesea pentru a îmbunătăți abilitatea firmelor de a concura într-un mediu

concurențial incert, sunt în fapt foarte eficiente în stabilirea unor relații pe termen lung și transferul

tacit de cunoștințe.

În general, partenerii unui joint venture dețin părți egale sau relativ echilibrate și contribuie în egală

măsură la realizarea operațiunilor asocierii.

Tipuri de joint-ventures

pentru participarea la o licitație publică sau proiect finanțat din bani publici;

în sectorul privat autohton – cel mai comun tip de asociere;

între o firmă privată și o instituție de învățământ superior sau cercetare;

internațional – între companii aflate în țări diferite.

Care sunt factorii determinanți în crearea unui joint venture de succes?

Alegerea partenerului potrivit, pentru o relație bună de comunicare, înțelegere și compatibilitate;

Stabilirea unor obiective comune rezonabile



Stabilirea clară a rolurilor, responsabilitaților, dar și a beneficiilor pentru fiecare partener în parte

Invațarea și adaptarea continuă în cadrul relației de afaceri.

Francizarea

Francizarea (engl. franchising) este o strategie de cooperare ce presupune un acord de afaceri prin

care un proprietar de afacere semi-independent – francizatul, obține anumite drepturi din partea firmei

mamă – francizorul, legate de distribuția produselor și de utilizarea unui nume de marcă, pe un anumit

teritoriu, în schimbul unor plăți numite redevențe (engl. royalties) și cu condiția ca francizatul să se

conformeze unor proceduri operaționale standard.

Francizatii nu dețin afaceri autonome. Ei cumpără un pachet de succes de la francizor și primesc

totodată instrucțiuni de folosire. Francizații nu au libertatea de a face schimbări în desfășurarea

afacerii, dar au acces la ‚formula’ necesară pentru obținerea succesului. Franciza este construită pe

relația continuă dintre francizor și francizat.

Tipuri de franciză:

Franciza de tip dealership – revânzarea produselor francizorului de către francizați, de

exemplu francizele din retail sau vânzările auto;

Franciza metodă (franciza pură) – cel mai frecvent tip de franciză prin care de francizează

pachetul complet (brand, distribuția produselor și metoda de afacere), utilizată în cazul

restaurantelor fast-food, a hotelurilor, distribuitori de produse cosmetice etc;

Franciza de servicii – funcționează ca o afiliere la un brand și la o rețea mai mare a unui

prestator independent, cu aplicabilitate în serviciile de consultanță, avocatură, imobiliare etc.

Popularitatea sistemului de franciză derivă din oportunitatea oferită persoanelor cu experiență redusă,

de a conduce propria afacere, cu o mare probabilitate de succes. În tabelul de mai jos sunt prezentate

avantajele și dezavantajele francizării, din perspectiva francizatului:

Avantajele francizei Dezavantajele cumpararii unei francize

Suport și training de management

Marcă renumită și atractivă

Produse și servicii la standarde de calitate

controlate

Programe comune de promovare (la nivel

național sau internațional)

Asistență financiară

Know-how-ul cu privire la produse și

afacere testat și disponibil

Putere de cumpărare centralizată

Protecția teritorială prin selecția locației

Rata de succes semnificativ mai mare decât

în cazul afacerilor independente

Taxele francizei și redevențele anuale față

de francizor (care variază intre 1-11% din

venitul brut obținut din vânzări)

Lipsa autonomiei, prin respectarea strictă a

operațiunilor standardizate

Restricții privind aprovizionarea

Linie de produse limitată

Clauze contractuale favorabile în general

francizorului

Posibilă supra saturare a pieței

Important! De cele mai multe ori, în vederea asigurării succesului francizei, este necesară adaptarea

produselor la cerințele și obiceiurile consumatorilor din țările vizate. De exemplu, la restaurantele

McDonald’s din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate din pui și McNuggets vegetale; în Japonia

pe meniu apar sandwich-uri teriyaki și sandwich-uri cu fructe de mare făcute cu pește și creveți; în

Ungaria, e foarte popular McHuevos (un sandwich cu ouă fierte și maioneza), în timp ce în China,

consumatorii pot gusta supă din fructe de mare și inghețată combinată cu fasole roșie.



Fuziuni și achiziții (M & A)

Fuziunile și achizițiile (engl. Mergers & Acquisitions) au fost în general considerate vehicule de

creștere rezervate exclusiv companiilor mari, bine capitalizate. Totuși s-a demonstrat că fuziunile și

achizițiile pot fi arme excelente de luptă ale micilor afaceri antreprenoriale, pe piețele concurențiale

dominate de jucători mult mai mari. Un exemplu în acest sens îl reprezintă piața antreprenorială a

afacerilor online unde, adesea magazine online mici și mijlocii au apelat la strategii de fuziune și

achiziții pentru a-și îmbunătăți poziția pe piață.

Fuziunile sunt tranzacții prin care două sau mai multe firme se contopesc, rezultând o singură entitate.

Deși în general fuziunile sunt văzute ca niște asocieri între egali, în realitate întotdeauna una din firme

va avea un anumit tip de dominanță asupra celeilalte.

Obiectivele urmărite prin fuziuni pot fi de natură ofensivă sau defensivă și îmbracă 4 forme principale:

Supraviețuire – fuziune defensivă prin care o firmă aflată în impas încearcă a revenire;

Protecție – fuziune defensivă prin care firmele care fuzionează urmăresc să se apere împotriva

unor amenințări concurențiale, cum ar fi intrarea unui competitor low-cost pe piață;

Diversificare – fuziune în general ofensivă prin care firmele (de obicei anti-ciclice sau anti-

sezoniere) își asigură diversificarea necesară pentru creșterea în continuare a afacerii și

sustenabilitatea acesteia;

Creștere – fuziune ofensivă prin care două sau mai multe firme urmăresc o putere și o

stabilitate financiară, precum și o competitivitate de piață și tehnologică net superioare fiecărei

entități luate separat.

Achizițiile sunt tranzacții prin care o firmă sau o parte substanțială a acesteia (de obicei pachetul de

control) este cumpărată de o altă firmă, rezultând o singură entitate integrată, ca și în cazul fuziunilor.

Obiectivele urmărite prin achiziții sunt de natură ofensivă, având la bază următoarele motivații:

Dobândirea sau potențarea unor competențe esențiale prin creșterea puterii pe piață a firmei

– de exemplu achiziția firmei Compaq de către HP a avut ca rezultat creșterea la 25% a cotei

de piață a celor două firme reunite;

Depășirea barierelor de intrare pe o piață sau mărirea vitezei de intrare – cazul firmelor care

doresc să pătrundă pe piețe externe;

Evitarea costurilor și riscurilor aferente cercetării-dezvoltării-inovării de produse noi – de

exemplu producătorii din domeniul farmaceutic care își folosesc competențele de fabricație și

marketing pentru a aduce pe piață produse noi dezvoltate de firmele de biotehnologii;

Diversificarea - corelată sau necorelată

Dobândirea unor competențe noi, precum cele tehnologice – achiziționând alte firme cu

competențe diferite, o firmă își lărgește baza de cunoștințe, creând oportunitatea de a învăța.

Nu toate fuziunile și achizițiile au succes! În fapt studiile arată că doar 20% dintre aceste tranzacții

sunt de succes, aproximativ 60% producând rezultate necorespunzătoare, iar 20% sunt eșecuri.

3.7. Impactul globalizării – strategii concurențiale pe piața globală

Competiție globală

În condițiile actuale, desfășurarea accelerată a procesului globalizării ridică numeroase probleme de

adaptare a firmei la condițiile mediului extern, caracterizat de o concurență acerbă. Managementul

companiilor, indiferent de dimensiunea organizațiilor reprezentate, se confruntă cu provocări legale de

globalizarea afacerilor.

Trăsături ale economiei mondiale actuale:

Liberalizarea piețelor

Preponderența tehnologiilor informațiilor, telecomunicațiilor și afacerilor audio-vizuale



Concurența acerbă, în special între cei trei mari poli de putere economică și comercială

NAFTA (SUA, Canada și Mexic), Uniunea Europeana și Asia de Sud-Est.

Totodată, economia mondială se află în fața unei triple provocări:

Mondializarea și implicațiile sale asupra competitivității economiilor naționale;

Contradicția dintre legile pieței (logica economică) și datoria statelor de a asigura un anumit

grad de justiție distributivă (pe baza unor principii de echilibru social);

Contradicția dintre logica economică și necesitatea protecției mediului înconjurător.

La nivelul de companie, globalizarea a adus o nouă paradigmă de gândire. Firmele, indiferent de

dimensiune, nu mai pot ignora efectele pieței globale și în consecință, nu mai pot adopta decizii în

mod fragmentar. Concurența globală schimbă structura competiției la nivelul unei industrii, între

principalii concurenți la nivelul respectivei industrii, fiind favorabilă unora și aducând o serie de

dezavantaje altora.

Globalizarea reprezintă factorul principal de schimbare la nivelul unei industrii, în special atunci când:

Economiile de scară sunt atât de mari, încât companiile rivale sunt nevoite să-și distribuie

produsele pe mai multe piețe (din tari diferite), în scopul reducerii costurilor;

Menținerea unor costuri de producție reduse este esențială;

Una sau mai multe companii cu ambiții la nivel global sunt interesate de obținerea unei pozitii

competitive pe piață;

Guvernele locale privatizează companiile cu poziție de monopol deținute și deschid astfel accesul

competitorilor pe o piață până atunci inacesibilă;

Resursele naturale și materiile prime necesare sunt dispersate pe glob.

Indiferent de dimensiunea companiilor, acestea nu pot ignora efectele globalizării. Totodată, în

condițiile unei interdependențe crescute la nivelul economiilor diverselor țări, efectelor Internetului și

dezvoltării rapide a tehnologiilor, dar și creșterii accesului la informații, globalizarea oferă nenumărate

oportunități de creștere și dezvoltare a afacerilor, chiar și pentru firmele de mici dimensiuni.

Presiunea extinderii și concurența puternică venită uneori din partea unor firme din exterior pot face ca

lipsa unor strategii de extindere pe piețe externe sau o atitudine negativă față de globalizare să afecteze

negativ activitatea firmelor mici și mijlocii.

Pentru firmele mici și mijlocii, activitatea la nivel global devine astfel o formă de supraviețuire, nu

o preferință!

Care sunt avantajele antreprenoriatului la nivel global?

Cresterea vânzărilor și a profiturilor;

Prelungirea ciclului de viață al produselor proprii, prin prezența pe mai multe piețe;

Costuri de fabricatie mai mici, prin distribuirea costurilor fixe asupra unei cantități mai mari

de produse;

Reducerea costului total al produselor (costuri mai mici de achiziție a materiilor prime și

materialelor);



Creșterea nivelului de calitate, întrucât consumatorii existenți pe multe piețe globale sunt mai

greu de satisfacut decât cei de pe piață locală.

Pătrunderea pe pieţe străine

Antreprenorii ar trebui să-și pună o serie de întrebări înainte de a pătrunde pe piețe străine:

Există o piață profitabilă, în care firma noastră să aibă succes pe termen lung?

Avem resurse și competențe adecvate pentru a concura pe o piață globală?

Motivele de extindere (globală) pe care le avem sunt reale? Presiunile de pe piață internă

forțează firma noastră să caute oportunități externe?

Cunoaștem și înțelegem diferențele culturale, oportunitățile și riscurile desfășurarii

afacerilor în țările în care ne propunem să ne extindem activitatea?

Avem o strategie de ieșire, viabilă pentru firma noastră, în cazul în care condițiile se

schimbă sau afacerea nu are succes?

Care sunt consecințele dacă optăm să nu ne extindem activitatea pe piețe externe sau la

nivel global?

Capacitatea de a gândi strategic la nivel global poate fi primul și cel mai dificil obstacol pe care un

antreprenor trebuie să-l depașească în crearea unei afaceri globale.

Gândirea globală constă în capacitatea de a aprecia, întelege și respecta diferitele convingeri, valori,

comportamente și practici de afaceri ale firmelor și oamenilor din diferite țări și aparținând unor

culturi diferite.

Care sunt factorii determinanți ai succesului într-o economie globală?

Inovare continuă

Transformarea vitezei într-o armă competitivă

Menținerea la un nivel înalt de calitate, îmbunătățirea continuă a nivelului calitativ al produselor

sau serviciilor

Receptivitate la nevoile consumatorilor

Mobilizarea de resurse umane motivate și apte să performeze într-un mediu multi-cultural

Preocupări constante pentru a învăța despre piețele globale vizate.

Strategii de extindere globală

Firmele mici și mijlocii au la dispoziție următoarele opțiuni strategice pentru a se extinde global:

Exportul

Multe firme aleg ca strategie de pătrundere pe piețele străine exportul, cu cele două forme ale sale –

exportul direct și indirect (intrarea pe piață prin intermediarii de comerț.

Exportul direct presupune vânzarea directă de către firma producătoare către un operator de pe piață

internatională, fără a recurge la intermediari. Acest tip de strategie este utilizată atunci când firma

comercializează o marcă puternică, cunoscută pe piață și presupune acordarea de asistență post-

vânzare și capacitatea de a acoperi costurile mai ridicate aferente unei astfel de abordări.

Exportul indirect implică un șir de verigi între producător și consumatorul final, firma cedând

produsele unei alte firme intermediare de comerț care se ocupă să le exporte în străinătate. Acest tip de

export nu necesită investiții, are costuri mai reduse și poate duce la obținerea unor cote de piață

ridicate. Pe de altă parte, nu permite cunoșterea pieței, nu asigură controlul asupra mixului de

marketing, altele decât produsul. și, totodată, rezultatele depind în principal de interesele

intermediarilor.

Intermediarii de comerț prezintă avantajul că au relații externe puternice și consolidate, cunosc

procedurile de comerț exterior, condițiile vamale, precum și piețele pe care operează.



Cel mai mare obstacol pe care îl întâmpină firmele care s-au decis pentru prima oară să exporte este

faptul că nu știu de unde să înceapă. Primul pas îl reprezintă studierea pieței, aprofundarea

cunoștințelor privind exportul, și conștientizarea faptului că acesta poate fi o opțiune eficientă și

pentru o firmă mică sau mijlocie, următorul pas fiind conceperea unei strategii de export. Foarte utile

pentru antreprenorii care fac acest demers sunt facilitățile și programele de informare oferite de

camerele de comerț și alte servicii naționale publice sau private care oferă informații privind

oportunitățile de export și reglementările legislative specifice.

Importul și externalizarea

Numeroase firme mici și mijlocii practică importul pentru a-și asigura materii prime sau componente

de la producători și distribuitori situați pe piețe externe, cu scopul de a obține costul cel mai mic.

Același lucru se întâmplă și cu firmele care externalizează producția către alți producători din țări unde

costurile de producție sunt mai mici decât în țara de origine. Această tnedință se întâlnește cel mai

adesea în rândul firmelor care oferă produse la prețuri mici sau la cele care vând produse premium de

top.

Alianțele strategice

Firmele mici și mijlocii care încearcă să intre pentru prima dată pe piețele internaționale recurg adesea

la cooperare sub forma unor alianțe strategice precum . În acest mod, ele încearcă să suplinească

insuficiența resurselor și forța concurențială mai slabă de care dispun singure sau să pătrundă și să se

extindă pe noi piețe, reducând astfel riscurile aferente extinderii globale.

Exemple de alianțe strategice:

Grupuri de marketing pentru export – alianțe formate din mai multe firme autohtone, având ca scop

exportul propriilor produse și servicii.

Responsabilitatea și costurile de obținere a licențelor, precum și profiturile, se impart intre participanți.

Este foarte important ca între firmele grupului să nu existe o concurență directă, factorul central

necesar fiind interesul comun al firmelor participante.

Firmele vor trebui să identifice zonele și punctele comune pentru a putea conlucra în scopul atingerii

obiectivelor tuturor participanților la grup.

În general, grupurile de marketing pentru export au succes când firmele sunt deja orientate spre

marketing, au resurse financiare și apreciază în mod corespunzător beneficiile și limitele cooperării

Joint ventures cu firme străine - o firmă mică sau mijlocie autohtonă stabilește un parteneriat cu o

firmă din țara țintă care aduce informații valoroase despre piața locală, metodele de acțiune, precum și

informații despre obiceiurile de consum și preferințele consumatorilor.

Francizarea internațională

Francizarea internațională este o oportunitate viabilă de extindere globală, doar în situația în care sunt

indeplinite următoarele condiții de bază:

- firma trebuie să fie puternică, cu un brand recunoscut;

- firma trebuie să aibe un model de business standardizat și eficient care poate susține dezvoltarea în

timp a unei rețele de franciză.

Licențierea

În contextul globalizării, aceasta presupune acordarea licențelor unor firme din alte țări. Unele firme

mici și mijlocii intră pe piețe externe prin acordarea de licențe firmelor din acele țări care vor avea

dreptul să utilizeze brevetele lor de invenție, mărcile comerciale, drepturile de autor, tehnologia,

procesele sau produsele. În schimbul acordării licențelor, o firmă mică sau mijlocie încasează sume de

bani din vânzările înregistrate de acele firme cărora le-au fost acordatele licențele. Acesta constituie un

mod relativ simplu de acțiune, chiar și pentru antreprenorii fără experiență.



Acordarea de licențe este ideală pentru firmele a căror valoare constă în proprietate intelectuală,

produse și servicii unice, mărci și tehnologii cunoscute. Această modalitate permite unei firme mici

sau mijlocii să intre pe o piață externă rapid, ușor și fără invenții.

Riscurile acordării licenței unei firme dintr-o altă țară includ pierderea controlului asupra proceselor

de fabricație și de comercializare, respectiv crearea unui concurent, dacă – prin aceasta modalitate -

firma respectivă dobândește prea multe cunoștințe și control.

Stabilirea unei locații internaționale

Amplasarea unui birou sau a unei fabrici într-o altă țară necesită o investiție semnificativă și asumarea

unui risc crescut datorat unor condiții specifice pieței targetate, precum un cadru legislativ restrictiv

sau o infrastructură a afacerii neadecvată. Avantajele urmărite de firme prin stabilirea unei locații

internaționale pot fi: obținerea unor costuri mai mici sau dezvoltarea abilităților firmei de a cunoaște

specificul pieței, respectiv preferințele și nevoile consumatorilor locali și de a fructifica oportunitățile

oferite.

Crearea unei prezențe pe Internet

Apărută recent, ca urmare a dezvoltării Internetului, această opțiune strategică este cea mai rapidă,

accesibilă și mai puțin costisitoare pe care o are o firmă mică sau mijlocie, pentru a se extinde global.

Prin crearea unei prezențe pe Internet (prin dezvoltarea unui site), o firmă poate atrage consumatori de

oriunde din lume. Pentru o firmă mică sau mijlocie, Internetul reprezintă cel mai bun canal de

distribuție global deoarece implică costuri reduse, putând fi accesat încă din momentul inițierii

afacerii.

Pieţe în formare

Industriile embrionare (sau piețele în formare) sunt create de companiile inovatoare care deschid

drumul prin lansarea de noi produse și servicii și, în acest sens, desfașoară o adevarată muncă de

pionierat. Fiind deschizătoare de drumuri, aceste afaceri pot genera la început profituri imense

deoarece nu au concurență. Tocmai aceste câștiguri atrag rapid imitatorii care atacă poziția de

monopol a inițiatorilor, reușind să cucerească segmente importante din piață, adesea chiar detronând

firma inițiatoare de pe poziția de lider de piață.

Exemple

Apple - primele calculatoare personale; imitatori IBM, HP, Compaq

Xerox – primele echipamente de fotocopiat (până la expirarea drepturilor patentelor înregistrate);

imitatori Canon, Ricoh, HP

McDonalds – piața fast-food; imitatori Burger King, KFC

Păstrarea poziției companiilor deschizătoare de drumuri depinde în mod crucial de capacitatea de

adaptare a acestora. Astfel, deși cota de piață a Xerox sau McDonald’s a scăzut sensibil, ei rămân

principalii competitori pe piețele de interes, cu un avantaj competitiv evident. Alte firme însă, precum

Royal Crown Cola, nu au fost la fel de norocoase, piață fiind ulterior cucerită de Coca-Cola și Pepsi-

Cola.

Având în vedere faptul că este inevitabilă apariția imitatorilor și a presiunii competitive creată de

aceștia, firmele pionier pot dezvolta o serie de strategii precum:

Valorificarea propriilor inovații și invenții pentru realizarea de produse și servicii și punerea lor

pe piață la momentul oportun;

Valorificarea invențiilor prin crearea unui parteneriat cu o firmă mai puternică;

Vinderea licenței sau a patentului către alte firme.



3.8. Strategii și modele de business în noua eră a Internetului

În noua eră a Internetului, vechile principii ale economiei nu mai funcționează la fel de eficient, ele

suferind transformări radicale. Companiile se lovesc permanent de limitele acestora, în ceea ce

privește complexitatea și viteza. Tehnologia, în special cea în domeniul informatic, a schimbat radical

cerințele pentru crearea și gestionarea unei afaceri de succes. Într-o lume în continuă schimbare, în

care nevoile consumatorilor evoluează în mod continuu, companiile trebuie să folosească cu maxim

de eficiență potențialul întregii organizații, pentru a avea succes.

Internetul schimbă toate paradigmele de afaceri, oferind acces rapid la audiențe uriase, odată cu

posibilitatea de a targeta foarte eficient consumatorii potriviți din masa uriasă a utilizatorilor de web.

Datorită acestei reţele mondiale sistemul de comunicare, afacerile şi comerţul se dezvoltă continuu.

Chiar şi pentru o afacere mică Interentul oferă posibilitatea unui succes mare, deoarece Internetul

nivelează terenul de luptă, făcând posibilă concurenţa unei afaceri mai mici, cu una mare, clienţii pot

fi din oricare colţ al lumii, şi pot fi serviţi 24/24. Pentru a avea succes afacerea trebuie planificată

foarte atent, speculând oportunitățile oferite și gestionând riscurile care apar.

Comerțul electronic – modele și strategii de afaceri

Comerţul electronic a luat amploare la începutul anilor ’90 când tot mai multe companii au început

să-şi distribuie produsele şi serviciile prin intermediul Internetului. Nume mari ca Dell din industria

computerelor, Amazon pentru cărţi şi CD-uri, eToys pentru jucării au profitat de această posibilitate.

În Europa şi Japonia cumpărăturile online au devenit un trend abia la sfârşitul anilor ’90. În prezent

cel mai mare trafic (rulaj) o au agenţiile de voiaj, cărţi, CD urile, produsele de software şi hardware,

jucăriile, cadourile, produsele bursiere.

În acest context, managerii trebuie să stabileasca dacă, și mai ales cum pot integra comerțul electronic

în strategia lor de afaceri. Companiile nou înființate au ‘șansa’ de a începe de la zero, însă aceasta nu

este, nici pe departe, calea cea mai simplă. Pentru cele mai multe organizații, acest proces presupune

identificarea celor mai bune strategii, în contextul istoricului companiei, partenerilor și strategiei

comerciale existente.

Comerțul electronic presupune o serie de operațiuni de afaceri precum stabilirea de contacte cu

clienții, schimbul de informații, asistență pre- și post- vânzare, vânzări electronice, precum și

desfășurarea de activități comerciale în comun de mai multe companii. Produsele care se pretează

distribuirii prin Internet au anumite caracteristici, care le fac potrivite comercializării electronice: sunt

standardizate, nu necesită explicaţii detaliate despre utilizare, tranzacţia se poate realiza foarte simplu,

preţurile nu sunt mai ridicate.

Definirea strategiei de e-Commerce nu se bazează, prin definiție, pe date istorice pe care poate fi

construit modelul. În general, nu sunt disponibile suficiente date privind profitabilitatea comerțului

electronic, la nivel global. Acelasi lucru este valabil și în ceea ce privește resursele umane disponibile

în acest domeniu.

În aceste condiții, analiza privind crearea unui site de comerț electronic va avea la baza trei piloni:

Stabilirea unei bune corelări cu imaginea brandului

Alinierea la cultura companiei

Definirea unei proporții optime a canalelor de distribuție existente

Tipuri de comerț electronic:

Business to Consumer (B2C): Amazon reprezintă prima și încă cea mai de succes companie

în domeniul comerțului de tip B2C. Modelul presupune comercializarea de bunuri și servicii

către consumatori, în general prin utilizarea unui catalog online și a sistemelor de

tranzacționare online. Alte exemple de comerț electronic de tip B2C includ abonamentele la

site-uri de informare sau de stocare a datelor online;



Business to business (B2B): Unul dintre primele cataloage publicate online a fost creat de

compania Cisco. Alte exemple în domeniul comerțului de tip B2B include serviciile Intranet

și reuniunile Web;

Consumer to business (C2B): Persoane fizice (consumatori) care utilizează Internetul pentru

a-si vinde produsele sau serviciile firmelor si/sau cauta vânzători sa liciteze pentru produsele

sau serviciile de care au nevoie (telejob.ro, priceline.com)

Consumer to consumer (C2C): site-uri unde consumatorii pot posta anunțuri de vânzare a

bunurilor proprii către alți consumatori (ebay.com, okazii.ro). Acest segment înregistrează

cea mai semnificativă creștere, mulțumită și extinderii socializării online.

E-government: formă de comerț electronic întâlnită în mai multe forme: B2G (business to

government), G2B (government to business), G2C (government to consumer). Aici prin

"guvern" se înțelege administrația unui stat.

Comerț mobil (M-commerce) - Tranzacţii si activităţi de comerţ electronic conduse prin

mediu electromagnetic (tel. mobil)

În funcție de modelul de afaceri urmat (folosind sau nu mediul online ca și canal de distribuție),

companiile pot fi clasificate în:

Briks-and-mortar: companiile cu prezență fizică prin magazine tradiționale sau oferind

servicii față-în-față care nu folosesc Internetul pentru vânzări;

Pure-play: companii care își derulează tranzacțiile exclusiv online, neavând precedent în

modelele de afaceri tradiționale (Amazon, eBay, Google);

Clicks-and-mortar: afaceri care își derulează tranzacțiile prin canalele tradiționale, dar care

au dezvoltat adițional și site-uri web pentru tranzacții online, ca o extensie a metodei

comerciale convenționale;

Clicks-and-mortar este un termen anglo-saxon care indică întreprinderile, care îmbină

oportunităţile oferite de Internet (click sinonimă cu interacţiunea electronică) cu metodele

tradiţionale de afaceri (de aici mortar, ciment). Acest termen este folosit pentrua a distinge

aceste înterprinderi de cele care lucrează doar în mod tradiţional (numite şi bricks-and-

mortar) şi de cele care lucrează doar online (numite şi dot-com). Sinonim pentru Clicks-and-

mortar este Bricks-and-click.

Analizând aplicațiile dezvoltate pentru comerțul electronic, se pot distinge mai multe modele de

afaceri, după cum urmează (Minter Dial, 2012)4:

Site-ul dedicat unui brand unic – reprezintă cazul în care este creat un site corespunzător

unei singure mărci (spre exemplu: L’Oreal sau Louis Vuitton);

Site de tip piață: un mall electronic care include mai multe mărci și categorii (ex: Amazon,

eBay etc.);

Piață verticală: acest tip de site este construit ca un mall electronic dedicat unui segment

specific (ex: Zappos – site pentru încălțăminte, OneStopPlus – site pentru modă, jucarii-

online.ro – site românesc pentru jucării);

Piață dedicată unei comunități: aceasta reprezintă un site construit în jurul unui stil de viață,

al unei comunități și presupune identificarea și utilizarea unui mod de gândire și percepție

specific (ex: Craigslist, ModCloth – Indie/Retro/Vintage clothing etc.)

Piață pentru ocazii: conceptul are în vedere o cerere limitată, pentru anumite tipuri de

articole, în serii limitate și este utilizat, cel mai adesea, în domeniul modei (HauteLook);

Crossover: acest tip de site este utilizat de lanțurile mari de magazine/ de distribuție care au

optat pentru o strategie de comerț de tipul Click&Brick (Wallmart, Carrefour, Ikea, site-uri

proprii de comerț electronic ale marilor companii);

4 http://themyndset.com/2012/03/what-are-the-ecommerce-business-models/

http://themyndset.com/2012/03/what-are-the-ecommerce-business-models/



Personalizare: Caracterul online (electronic) al site-urilor de comerț electronic permite

adaptarea și personalizarea articolelor achiziționate. Prin intermediul unor astfel de site-uri,

cumpărătorii își pot achiziționa spre exemplu un computer (Dell sau Apple) sau automobile,

prin definirea caracteristicilor dorite (ba chiar personalizarea prin imprimarea numelui pe

articolele achiziționate), sau pot crea simulări în domeniul design-ului interior;

Intangibil transformat în tangibil: cu alte cuvinte, prin intermediul acestor tipuri de site-uri,

este posibilă transformarea unei versiuni electronice în ceva real, de exemplu albume digitale

transformate în albume foto (Blurb) sau calendare personalizate; cărți de rețete etc

Facebook (f-Commerce) sau comerțul social: numeroase firme și-au facut cont pe Facebook

unde promovează oferte speciale de tipul voucherelor oferite de Victoria Secrets „fanilor”

săi.

Concluzie! Pe măsură ce fenomenul Internetului și al comerțului electronic ia amploare, acesta

generază o serie de schimbări structurale profunde, la nivelul oricărei industrii și în general, la nivelul

întregii economii:

Reducerea locurilor de muncă, prin creșterea productivității muncii datorată utilizării

tehnologiei informatice;

Reducerea costurilor și creșterea competiției;

Reducerea prețurilor care eventual va conduce la creșterea cererii;

Apariția de noi oportunități datorită dezvoltării accelerate a tehnologiei IT&C și crearea de

noi locuri de muncă care necesită competențe specializate;

Companiile vor fi nevoite să facă investiții substanțiale în tehnologiile IT&C și să-şi

regândească structura organizaţională, şi modelele de activitate

Salariații vor fi nevoiți să se adapteze noilor cereri și să dobândească competențele necesare

prin programe de formare/perfecționare și în general, prin transformarea în learning

organisation;

La nivelul tuturor organizațiilor, va crește continuu nevoia de dezvoltare a bazei de cunoștințe

și de perfecționare a managementului cunoștințelor (knowledge management) - transformarea

în learning organisation.

Alături de fenomenul globalizării, extraordinara expansiune a Internetului a condus la formarea unei

rețele comerciale mondiale la care participă un număr covârșitor (și în continuă creștere) de utilizatori

- consumatori individuali sau organizații, indiferent de localizare. Revoluţia tehnologiei

informaţionale a cutremurat fundaţia vechilor industrii, a redefinit regulile competiţiei și a creat o

piaţă globală pentru multe bunuri şi servicii noi, dar şi pentru cele existente.



4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

4.1. Cadrul de implementare a strategiei la nivelul firmei

O strategie excelent formulată nu prespune neapărat că aceasta va fi în mod obligatoriu implementată

cu succes. Acest lucru depinde în mare măsură de abilitățile managerilor, dar și a angajaților de a

transpune strategia în acțiuni concrete și măsuri eficiente, în vederea atingerii obiectivelor și

rezultatelor strategice propuse.

În procesul de management strategic, nu formularea strategiei, ci implementarea ei este partea cea mai

dificilă și consumatoare de timp, deoarece:

implică o arie vastă de activități manageriale de întrerpins;

există o multitudine de opțiuni și căi ce pot fi urmate;

sunt necesare aptitudini pentru un bun management al resurselor umane;

necesită perseverență pentru a lua o multitudine de inițiative și a le pune în practică;

apare un număr mare de probleme ce trebuie rezolvate;

trebuie depășită rezistența la schimbare a oamenilor care fac parte din organizație;

apar dificultăți legate de integrarea eforurilor depuse pe mai multe paliere, într-un singur

sistem funcțional la nivelul organizației.

Ca și în cazul formulării strategiei, implementarea ei presupune o muncă de echipă. Astfel, în procesul

de executare a planului strategic al unei firme sunt implicați, într-o măsură mai mare sau mai mică, toți

angajații, iar managerul/antreprenorul joacă un rol central în coordonarea întregului proces.

Implementarea unei noi strategii presupune schimbări majore la nivelul organizației, iar acestea nu se

produc automat. Ele implică un lung proces de adaptare a structurilor organizatorice, funcționale și de

control și a culturii organizaționale, astfel încât să permită realizarea viziunii și a obiectivelor

strategice propuse și obținerea avantajului competitiv în mediul extern.

De asemenea, schimbările majore la nivelul organizației constituie o amenințare pentru toți angajații,

întrucât – în baza noii strategii – sunt stabilite noi relații de putere și de influență. În acest context, se

formează noi grupuri (atât formale, cât și informale) ale căror valori, atitudini, convingeri și îngrijorări

pot să nu fie cunoscute.

Dacă stabilirea strategiei pune accentul pe piață, implementarea ei este o activitate orientată pe

operațiuni, gravitând în jurul managementului resurselor umane și a proceselor interne de business. Cu

alte cuvinte, în timp ce formularea unei strategii de succes se bazează pe viziunea afacerii, analiza fină

a industriei și a mediului concurențial și identificarea resurselor interne potrivite, implementarea ei

eficientă implică un bun leadership strategic, colaborarea cu ceilalți și delegarea, alocarea corectă a

resurselor, construirea și/sau întărirea capabilităților competitive, crearea și operaționalizarea unor

politici, procese și sisteme de suport și modelarea felului în care organizația desfășoară activitățile sale

cheie.



4.2. Principalele sarcini în procesul de implementare a strategiei

În graficul de mai jos sunt prezentate principalele arii de acțiune ce sunt necesare a fi acoperite prin

planul de acțiune al mangerului/antreprenorului:

Principalele sarcini de management pentru implementarea strategiei

În contextul planului de acțiune stabilit, implementarea cu succes a strategiei presupune realizarea

unor sarcini precum:

Stabilirea obiectivelor anuale: acestea constituie baza pentru alocarea resurselor; în plus, pe

baza obiectivelor anuale, se stabilesc prioritățile pentru departamente și echipe de lucru.

Totodată, obiectivele anuale reprezintă un instrument eficient pentru monitorizarea progreselor

în realizarea obiectivelor pe termen lung

Obiectivele anuale –cantitative și/sau calitative, trebuie să fie SMART și perfect corelate cu

Planul de acțiune al managerului pentru

implementarea strategiei:

- Ce este de făcut acum vs. mai târziu

- Ce necesită mai mult timp sau atenție

- Ce poate fi delegat

Dezvoltarea capabilităților și competențelor

necesare pentru implementarea

cu succes a strategiei Alocarea

resurselor și bugetarea pentru

implementarea strategiei

Stabilirea politicilor pentru

implementarea strategiei

Instituirea unui sistem de bune

practici și depunerea

tuturor eforturilor

pentru o îmbunătățire

continuă

Aplicarea unor sisteme

informaționale, de comunicare și

operaționale care să permită

angajaților o mai bună exercitare a

rolurilor strategice

Corelarea sistemului de motivare cu realizarea

țintelor strategice esențiale

Modelarea mediului de

lucru și a culturii organizaționale , în concordanță

cu strategia propusă

Leadership strategic pentru

coordonarea procesului de

implementare a strategiei



obiectivele strategice definite la nivelul strategiei..

Exemple de obiective anuale:

- Creșterea cifrei de afaceri cu 20% în anul curent

- Crearea unui produs nou în anul curent

Stabilirea politicilor: Politicile sunt necesare întrucât schimbarea strategiei unei organizații nu

se produce în mod automat. Ele reprezintă instrumente pentru implementarea strategiei și

faciliteaza rezolvarea problemelor.

Politicile se referă la direcții, metode, procedee, reguli sau practici administrative, care au

rolul să sprijine activitățile firmei în vederea atingerii obiectivelor propuse. Politcile oferă o

baza pentru control, permit coordonarea între diversele departamente ale firmei și reduc timpul

pe care managerii îl consumă cu luarea deciziilor. Politicile stabilesc sarcinile de executat și

responsabilitățile în vederea executării sarcinilor.

Exemple de politici:

- Oportunități egale pentru toți angajații

- Fiecare angajat trebuie să urmeze cel puțin un curs de perfectionare pe an

- Fumatul interzis la locul de muncă

Alocarea resurselor: Resursele trebuie alocate în concordanță cu prioritățile stabilite prin

obiectivele anuale. Această alocare presupune combinarea diferitelor tipuri de resurse

disponibile la nivelul organizației – resurse umane, financiare, materiale, tehnologice- și

direcționarea lor în mod eficient pe departamente sau activități, pentru realizarea obiectivelor

dorite.

Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia: Schimbarea strategiei presupune de

cele mai multe ori adaptarea structurii organizaționale la noile condiții. O structură

organizatorică funcțională și eficientă crează premisele pentru îmbunătățirea continuă a

organizației și atingerea obiectivelor sale, în condiții de maximă eficiență și eficacitate. În

procesul de compatibilizare a structurii organizatorice cu strategia, vor fi parcurși următorii

pași:

o Identificarea activităților de pe lanțul valoric, critice pentru implementarea strategiei;

o Stabilirea activităților de pe lanțul valoric ce vor fi realizate intern, precum și a celor

ce vor fi externalizate;

o Transformarea activităților interne de pe lanțul valoric, critice pentru implementarea

strategiei, în segmentul principal al structurii organizatorice;

o Stabilirea nivelului de descentralizare în luarea deciziilor – centralizare versus

delegare de autoritate;

o Asigurarea premiselor pentru o colaborare inter-departamentală, pentru construirea /

întărirea competențelor și capabilităților interne;

o Asigurarea condițiilor pentru o bună coordonare și colaborare cu partenerii externi.

Restructurarea și reproiectarea: Restructurarea presupune modificarea dimensiunii

activităților din punct de vedere al numărului de angajați, departamente sau niveluri ierarhice.

Cel mai adesea, restructurările sunt însoțite de disponibilizări semnificative de personal.

Reproiectarea înseamnă reconfigurarea sarcinilor de muncă și a proceselor în scopul reducerii

costurilor și al îmbunătățirii calității. În general, această măsură nu afectează dimensiunea

structurii organizatorice neimlicând reducerea numărului locurilor de muncă.

Managementul sistemului informațional: Pentru foarte multe industrii, informația reprezintă

unul din cei mai importanți factori de asigurare a succesului. Astfel, informațiile pot asigura

un avantaj competitiv prin posibilitatea de monitorizare a activității furnizorilor, prin

asigurarea unei bune informări a angajaților și a managerilor, printr-o bună coordonare a



activității la nivelul companiei, prin managementul adecvat al resurselor financiare etc.

Totodată, un sistem informațional bun poate contribui la reducerea costurilor.

Exemplu

Arthur Andersen folosește Internetul și thenologia digitală pentru a menține legătura între

70.000 oameni, în 382 de locații din 81 de țări. Sistemul său informatic are capabilități legate

transferul de date, voce și video și include și un buletin electronic pentru semnalarea

problemelor întâmpinate de clienți, permițând salariaților de pretutindeni să se implice în

rezolvarea lor.

Corelarea performanțelor și a salarizării cu strategiile: Este necesară flexibilizarea

sistemului de salarizare a angajaților și managerilor, precum și corelarea sistemului de

recompense cu performanța strategică, în vederea stimulării eforturilor de realizare a

obiectivelor pe termen lung. În economia actuală, urmând exemplul companiilor japoneze, tot

mai multe organizații au trecut de la un sistem de salarizare bazat pe vechime în muncă la un

sistem bazat pe performanță.

Managementul conflictelor: În implementarea unei strategii, conflictele nu pot fi evitate, dar

este vital ca acestea să fie gestionate și soluționate, înainte de a escalada până la a afecta

performanța întregii organizații. Cele mai multe situații conflictuale apar în procesul

decizional când luarea unei hotărâri sau măsuri implică alegerea din mai multe opțiuni

identificate, managerul trebuind adesea să facă compromisuri.

Conflictele au și o parte pozitivă, ele contribuind la dinamizarea grupurilor opuse spre acțiune,

ajutând managerii sa identifice problemele.

Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare: Rezistența la schimbare este cel mai

mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei. Ea apare deseori în contextul

neînțelegerii motivelor pentru schimbare și se manifestă sub diverse forme, inclusiv: lipsa

dorinței angajaților de a coopera, absenteism, nemulțumiri ale angajaților, greve, sabotajul

funcționării utilajelor și echipamentelor etc. Contracararea acestei rezistențe se poate realiza

printr-o bună informare a angajaților și crearea unui climat organizațional care favorizează

schimbarea (prin implicarea angajaților în adoptarea de decizii privind implementarea

schimbării, organizarea de training-uri și reuniuni pe temele de interes). Schimbarea la nivelul

firmei este un porces continuu, ceea ce implică necesitateadezvoltării capacității firmelor de a

se adapta permanent la schimbări.

Crearea unei culturi care să sprijine strategia: În vederea corelării culturii organizaționale cu

nouă strategie a organizației, se vor avea în vedere o serie de elemente precum stabilirea

filozofiei firmei, reproiectarea spațiilor în cadrul clădirilor, ajustarea sistemului de recompense

și a criteriilor de motivare și promovare a angajaților, identificarea elementelor care necesită o

atenție suplimentară din partea managerilor, în vederea cuantificării și monitorizării acestora,

stabilirea/ revizuirea sistemelor organizaționale și a procedurilor sau, după caz, a criteriilor de

recrutare, selecție și promovare;

Adaptarea procesului de producție: acest lucru este adesea necesar în vederea implementării

cu succes a strategiei. Spre exemplu, în cazul unei firme producătoare de computere a cărei

nouă strategie este integrarea în aval prin cumpărarea unui lanț de distribuție, în vederea

implementării cu succes a strategiei va trebui schimbat atât sistemul de ambalare, cât și

sistemele de expeditie și de transport;

Managementul resurselor umane: Pentru implementarea cu succes a strategiei, sunt necesare

o serie de decizii și actiuni la nivelul managementului resurselor umane, după cum urmează:

stabilirea necesarului de personal și a costurilor pentru strategiile propuse; elaborarea unui

plan pentru asigurarea personalului care să permită implementarea efectivă a strategiei.

Soluționarea problemelor de marketing: În acest sens, se vor avea în vedere segmentarea

pieței (pentru a permite companiei să funcționeze cu resurse limitate, precum și pentru a

concura cu succes cu firmele mari, prin maximizarea profitului pe produs și a vânzărilor pe



segmente de piață) și poziționarea produselor (identificarea modalităților prin care pot fi

satisfăcute nevoile consumatorilor).

Soluționarea problemelor financiar-contabile: În implementarea strategiei pot apărea

probleme legate de asigurarea capitalului necesar, elaborarea documentelor financiare

necesare, sau privind stabilirea bugetelor. Unul din instrumentele cel mai des utilizate pentru

studierea rezultatelor preconizate ale diferitelor acțiuni îl reprezintă analiza situațiilor

financiare proiectate, prin care se previzionează impactul diferitelor decizii de implementare.

Soluționarea problemelor legate de inovare: Ionovarea trebuie să fie un element orizontal

care să se regăsească la nivelul tuturor departamentelor. Un element important în acest

domeniu este reprezentat de decizia privind externalizarea sau nu a activității de cercetare-

dezvoltare. O astfel de decizie are la bază o serie de factori externi precum ritmul de creștere a

pieței și cel de schimbare a tehnologiilor și interni – existența resurselor adecvate pentru

realizarea activităților de cercetare-dezvoltare.

4.2.1. Dezvoltarea potențialului organizației pentru implementarea

strategiei . Structuri organizaționale

Adoptarea şi implementarea unei strategii implică o serie de schimbări atât în mediul extern cât şi în

mediul intern al companiei. Schimbările din mediul extern nu pot fi operate dacă nu s-au realizat

schimbările necesare în mediul intern.

Buna execuție a strategiei presupune personal competent, capabilități și competente competitive peste

medie și o organizare internă eficientă. Dezvoltarea unei organizații capabile reprezintă astfel o

prioritate esențială în implementarea strategiei. În figura de mai jos sunt prezentate cele 3 acțiuni

majore ce trebuie întreprinse în acest sens:

Structuri organizatorice

Implementarea strategiei presupune proiectarea structurilor organizatorice, funcţionale şi de control ale

companiei, astfel încât acestea să contribuie realizarea obiectivelor propuse şi la obţinerea unui avantaj

competitiv (în mediul extern).

Prin structura organizațională este alocată o valoare specială sarcinilor de dezvoltare și rolurilor

angajaților, precum și modului în care aceste roluri și sarcini pot fi corelate în vederea maximizării

eficientei, calitatii și satisfacției clienților. Cu toate acestea, nu este suficientă existența unei structuri

•Asigurarea unei echipe de management •Recrutarea și menținerea unor angajați

talentați Asigurarea personalului

•Dezvoltarea unui portofoliu de competențe și capabilități adecvat strategiei

•Adaptarea și modelarea acestui portofoliu, pe măsură ce condițiile externe sau strategia se schimbă

Crearea cometențelor

cheie și a capabilităților

competitive

•Organizarea funcțiilor și proceselor specifice afacerii, a activităților din lanțul valoric și luarea deciziilor

Structurarea organizației și a

volumului de muncă

O

ORGANIZAȚIE

CAPABILĂ SĂ

EXECUTE

EFICIENT

STRATEGIA



organizatorice bine definită. Este necesar totodată un bun sistem de control organizațional, prin care să

se asigure motivarea angajaților, precum și un feedback corect privind performanța organizațională și

a angajaților.

Funcţionarea unei structuri organizatorice are, în principal, două roluri:

Coordonarea activității angajaţilor, astfel ca lucrând împreună, să concureze la realizarea

obiectivelor asumate

Motivarea angajaţilor pentru a lucra eficient şi pentru a produce lucruri de calitate.

Structura organizatorică devine astfel instrumentul sau mecanismul prin care managerii coordonează

întreaga activitate dintr-o companie, iar angajaţii realizează o serie de activităţi care ulterior sunt

integrate și se materializează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor.

Nu există un model optim al structurii organizaționale, deoarece aceasta trebuie să corespundă

condițiilor specifice fiecărei firme și propriei sale strategii. Pe măsură ce dimensiunea unei firme

crește, structura sa organizatorică crește în complexitate. Astfel, firmele mici au o structură

organizatorică simplă centralizată, firmele mijlocii au o structură organizatorică pe divizii, iar firmele

mari optează adesea pentru o structură pe unități strategice de afaceri sau matriceală.

Schimbarea strategiei influențează structura organizatorică a companiei, de cele mai multe ori aceasta

devenind total ineficientă. Printre elementele care pot semnaliza ineficiența structurii organizatorice,

putem include: existența unui număr prea mare de niveluri de management; organizarea prea multor

ședinte la care participă prea mulți oameni; direcționarea atenției într-o foarte mare măsură către

rezolvarea conflictelor dintre departamente; existența unui număr prea mare de obiective nerealizate.

Întrucât structurile organizatorice nu conţin intrinsec mecanisme pentru motivarea angajaților în

vederea îndeplinirii corecte și la timp a responsabilităților lor, la nivelul organizației apare nevoia de

control. Scopul realizării unui control strategic este acela de a asigura pentru manageri un mecanism

de motivare și suport a angajaţilor pentru a munci în sensul realizării obiectivelor fundamentale,

precum şi un sistem de feedback privind perfomanţele obţinute de angajaţi.

Crearea unei structuri organizatorice funcționale și eficiente crează premisele pentru îmbunătățirea

continuă a organizației și atingerea obiectivelor sale, în condiții de maximă eficiență și eficacitate.

4.2.2. Practici de motivare

Pentru a obține obiective de producție ridicate pe piața nord-americană, fabricanții japonezi de

automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate și de cele mai moderne echipamente

de producție, ci și de angajați motivati. Astfel, deși din când în când, lucrătorii pot deveni

nesatisfăcuți, cei mai multi dintre angajații firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor și sunt

motivați pentru a răspunde corect unor standarde de producție ridicate (sub aspectul calității, al

organizării muncii, al productivității muncii, al salariului). Aceasta atitudine de înalt nivel

motivațional a lucrătorilor derivă din practicile managementului companiilor. Includem aici practici

precum rotația locurilor de muncă, participarea angajaților la luarea deciziilor, recompensarea

performanțelor echipelor de lucrători și o anume filozofie asupra calității muncii, care poate fi

considerată ca derivând din cultura niponă.

Motivația poate fi definită ca un proces intern, individual, care energizează, direcționează și susține

un anumit comportament

La nivelul organizației, motivarea personalului prespune corelarea necesităților, aspirațiilor și

intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor,

competențelor și responsabilităților atribuite.

Există mai multe tipuri sau forme de motivare, astfel:



În funcție de influența motivațiilor asupra naturii și mărimii satisfacției personalului:

Motivarea pozitivă - creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor,

corespunzător așteptărilor

Motivarea negativă – diminuarea satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu

reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele nu sunt realizate;

În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului:

Motivarea economică - se realizează prin intermediul mijloacelor clasice de natură

economică: salarii, prime, cote de profit, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de

erori;

Motivarea moral-spirituală – vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile și

comportamentul salariaților: încrederea pe care managerii o au în salariați, exprimarea de

mulțumiri și laude sau, după caz, de mustrări, critici, avertismente etc.

În funcție de componentă personalității umane vizate:

Motivarea cognitivă are în vedere latura intelectuală a angajaților și are la baza nevoia

individului de a fi informat, de a cunoaște și de a ‘controla’ mediul în care își desfăsoară

activitatea;

Motivarea afectivă: vizează dimensiunea afectivă, concentrându-se asupra satisfacerii

nevoilor de ordin sentimental în cadrul firmei (ca angajatul să se simtă bine la locul de muncă

și în cadrul firmei, să se simtă apreciat).

În funcție de natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei care generează

efectul motivațional:

Motivarea intrinsecă – este centrată pe individ, vizând obținerea de satisfacții ce țin de eul și

personalitatea sa;

Motivarea extrinsecă: relație individ-organizație, generarea din partea organizației a anumitor

reacții formale, informale, economice și moral-spirituale. care îi vor produce satisfacții

angajatului.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow și Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivației larg

cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ față de viziunea îngustă a managementului

știintific, dar au o slăbiciune. Fiecare caută să stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica de

ce și cum este generată motivația, sau cum este susținută motivația în timp.

În ultimii ani, managerii au început să exploreze alte metode care dinamizează viziunea asupra

motivației, precum:

Teoria echității pornește de la premiza că oamenii sunt motivați să obțină și apoi să mențină în

timp un anume sens al echității. Echitatea presupune distribuirea recompenselor direct

proporțional cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele organizației (sau, mai pe scurt,

"plată egală, la muncă egală", în cadrul aceleiași organizații). Nu este nevoie ca toată lumea să

primească aceeași recompensă, dar recompensa trebuie să fie în concordanță cu contribuția

individuală. Teoria echității este o teorie comparativă și este relevantă în cazul în care se

apelează la bani pentru a recompensa eforturile unei persoane (se concretizează în salariu,

bonusuri, premii în bani etc.).

Teoria așteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivațional foarte complex,

care se bazează pe o "nevinovată înșelătorie". Conform teoriei așteptării, motivația depinde de

intensitatea dorinței și de probabilitatea îndeplinirii ei. Teoria ia ca exemplu cazul a trei

vânzatori potențiali promovabili pe un post de manager. Primul a avut foarte bune rezultate în

vânzările din anul precedent și, întotdeauna, munca sa a fost evaluată ca fiind performantă.

Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implică foarte multe

calătorii, program prelungit și multă încordare și presiune psihică. Al doilea dorește foarte

mult acest post, însă în anul precedent a obținut rezultate modeste și, implicit, o apreciere

medie din partea șefului direct. Cel de-al treilea angajat își dorește postul la fel de mult ca și

predecesorul, și se gândeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vânzarile s-au îmbunătățit

semnificativ în ultimul an și este unul din cei mai apreciați angajați. Teoria așteptării va



preciza că primii doi candidati nu sunt foarte motivați să caute promovarea. Primul nu dorește

cu adevărat acest lucru, iar al doilea, deși dorește, nu a obținut rezultate suficient de

performante pentru a fi promovat. Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece

dorește și se gândește că poate să obțină acest post. Teoria așteptării este complexă pentru că

fiecare acțiune are o serie de efecte, unele dorite, iar altele neașteptate.

Teoria întăririi privind motivația are probabil cel mai mare potențial pentru a fi aplicată în

afaceri și constă în folosirea încurajărilor. Utilizarea încurajărilor pleacă de la premiza că un

comportament care este răsplatit, este posibil să fie repetat, atâta timp cât nu apare un

comportament punitiv, pedepsibil. "Întăririle" pot lua o varietate de forme. Astfel, o

"încurajare" pozitivă este una care dezvoltă dorința comportamentală de a obține o

recompensă. Spre exemplu, multi angajați reacționează pozitiv la laudele primite din partea

managementului. Recunoașterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obținerea de

rezultate deosebite în activitatea lor, crește dorința angajaților de a obține performanțe bune și

în viitor. Pe de altă parte, o "încurajare" negativă dezvoltă dorința comportamentală de a

îndepărta o greutate sau o situație neplacută.

Sistemele de compensare includ toate formele de compensații/ plăți acordate angajaților în schimbul

muncii lor, după cum urmează:

Compensație financiară directă (sub formă de salarii, bonusuri și comisioane, acordate la

intervale regulate)

Compensație financiară indirectă (include compensațiile acordate sub forma beneficiilor, plăți

aferente pensionării sau părăsirii companiei, plăți pentru educație, servicii medicale și sociale

etc.)

Compensație non-financiară (oportunități de dezvoltare în cadrul companiei, oportunități de

avansare în carieră etc)

Un sistem bun de compensare presupune obținerea unui echilibru cât mai bun între capitalul propriu

intern și competititivatea externă. Compensarea și motivarea influențează în mod direct productivitatea

și gradul de satisfacție al angajaților, precum și abilitatea companiei de a-și atinge în mod eficient

obiectivele propuse. Este astfel în avantajul companiei ca angajații să fie mulțumiți și compensați într-

un mod corect și creativ.

FINANCIAR

Compensații directe:

- salarii corecte

-ajustări în funcție de evoluțiile pieței

- bonusuri de performanță

- sistem corect de plată pe bază de comisioane

Compensații indirecte:

- planuri de asigurare

- beneficii de asigurare socială

- perioade de concediu plătite, vacanțe, concedii de studii etc.

NON-FINANCIAR

Poziția/ Job-ul:

- responsabilități mai mari

- provocări

- autonomie

- spirit de apartenență

- oportunități de avansare

Mediul de lucru:

- practici și politici consistente și corecte

- supervizare/ control adecvat

- colegi agreabili și eficienți

- program de lucru flexibil



4.3. Monitorizarea, evaluarea și controlul implementării strategiei

Evaluarea strategiei este o etapă a procesului de management strategic la fel de importantă ca cea de

formulare a strategiei întrucât are în vedere determinarea eficicacității și eficienței planurilor elaborate

pentru atingerea obiectivelor propuse. Totodată, are loc evaluarea strategiei în contextul mediului

dinamic, în continuă schimbare.

Evaluarea strategiei permite unei firme valorificarea punctelor tari și a oportunităților externe, pe

măsură ce apar, precum și să atenueze punctele slabe și efectul amenințărilor externe, înainte ca

situația să devină critică.

Importanța evaluării strategiei este dată de posibilitatea de a coordona sarcinile managerilor, echipelor

și departamentelor prin controlul performanței. Totodată, ea permite identificarea problemelor care

apar în procesul de implementare a strategiei, înainte ca situația să devină critică.

Evaluarea strategiei este un proces continuu și este necesară pentru toate tipurile de organizații,

indiferent de mărimea acestora.

Evaluarea strategiei presupune răspunsul la o serie de întrebări precum:

S-au produs schimbări majore în poziția strategică internă a firmei?

S-au produs schimbări majore în pozitia strategică externă a firmei?

A progresat firma în mod corespunzător, în vederea atingerii obiectivelor propuse?

Pentru a răspunde acestor întrebări, se vor întocmi matrice de evaluare specifice care vor umrări

evoluția punctelor forte și slabe la nivel intern, evoluția oportunităților și amenințărilor la nivel extern

și evaluarea gradului de atingere a obiectivelor propuse prin strategie. Aceste matrice vor sta la baza

eventualelor revizuiri ale bazelor elaborării strategiei.

Procesul de evaluare a strategiei include patru etape, după cum urmează:

Stabilirea reperelor pentru evaluarea performanței. În acest scop, este necesară

stabilirea cerințelor specifice pentru îndeplinirea obiectivelor principale. Pot fi utilizate

atât criterii cantitative, cât și calitative pentru evaluarea performanței. Între criteriile

cantitive mentionăm rata profitului net, rata investițiilor, dividendele, costul producției,

rata de fluctuație a angajaților etc., în timp ce criteriile calitative au în vedere evaluări

subiective ale unor elemente precum abilitățile și competențele, flexbilitatea la nivelul

organizației etc.

Măsurarea performanței se face în baza unui nivel standard al performanței. Evaluarea

în mod eficient a strategiei depinde de existența unui sistem de raportare și comunicare

bine pus la punct, care să permită măsurarea performanțelor înregistrate.

Analiza variațiilor de performanță, comparativ cu nivelul standard de referință, în

vederea adoptării măsurilor necesare.

Adoptarea măsurilor corective. Odată identificate variațiile față de nivelul standard al

performanței, în cazul unei performanțe scăzute se impune adoptarea acțiunilor corective

necesare în baza unui plan bine pus la punct. În funcție de deficiențele înregistrate, poate

fi necesară chiar revizuirea strategiei și a obiectivelor strategice definite.

Controlul strategic este procesul prin care managerii monitorizează toate activităţile unei organizaţii

şi le evaluează pentru a constata dacă ele se desfăşoară în mod eficient şi eficace, urrmând a se lua

măsurile corective necesare pentru asigurarea performanţelor cerute. Controlul strategic nu înseamnă

numai aplicarea de măsuri corective, ci și elaborarea și implementarea de măsuri pentru prevenirea

eventualelor stări anormale sau de avarie.

Sistemele de control strategic permit instituirea unor sisteme de bune practici la nivelul întreprinderii,

prin definirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei drept ţinte şi stabilirea modului în care

acestea pot contribui la măsurarea şi evaluarea pe bază de feedback a progresului făcut de companie în



atingerea ţintelor propuse.

Stabilirea unui sistem de control eficient presupune mai multe etape:

Stabilirea standardelor și țintelor în raport cu care se va face monitorizarea;

Crearea sistemelor de monitorizare și măsurare;

Compararea performanțelor actuale cu cele propuse ca țintă;

Intițierea corecțiilor atunci când performanțele actuale sunt sub nivelul planificat.

Adoptarea unor măsuri corective presupune efectuarea unor schimbări în formularea strategiei, în

implementarea strategiei sau în amândouă procesele, având ca scop realizarea performanțelor dorite

sau repoziționarea firmei în noul context concurențial. Pentru a evita rezistența la schimbare la nivelul

firmei, este important ca atât managerii cât și angajații să fie implicați în procesul de evaluare a

strategiei.

Exemple de măsuri corective la nivelul firmei: revizuirea obiectivelor, stabilirea unor politici noi,

modificarea structurii organizatorice, schimbarea principiilor de alocare a resurselor, înlocuirea unor

angajați cheie, stabilirea unor noi practici de stimulare pentru creșterea performanței.

Aplicaţie

Uneori, compania poate întâmpina dificultăți în procesul de implementare al strategiei.

Totodată, este posibil să se înregistreze schimbări majore în mediul extern al companiei, care să

afecteze negativ poziția strategică a acesteia.

Asigurarea unui răspuns prompt la aceste condiții și factori în continuă schimbare prespune o

serie de acțiuni precum:

- revizuirea bugetelor

- schimbarea politicilor definite la nivel departamental/ la nivelul companiei

- reorganizarea activităților și a proceselor de lucru

- efectuarea unor modificări la nivel de personal (în termeni de responsabilități și rezultate

așteptate)

- efectuarea unor schimbări la nivelul culturii organizaționale a companiei

Întrebare: Ce alte măsuri /instrumente credeți că poate adopta compania (în relație cu activitățile

desfășurate, personal, costuri etc.) și care este efectul preconizat al unor astfel de măsuri?



CONCLUZII

Un bun management al afacerii, indiferent de mărime, implică în mod obligatoriu o abordare

strategică, antreprenorii de succes trebuind să:

- Să gândească strategic cu privire la poziția firmei și impactul mediului de afaceri în

permanentă schimbare;

- Să monitorizeze permanent mediul extern al afacerii precum și capabilitățile interne,

astfel încât să știe când e momentul unor schimbări de strategie;

- Să cunoască suficient de bine afacerea astfel încât să știe ce schimbări strategice să

inițieze, la momentul oportun.

Managementul strategic s-a dezvoltat în mediile puternic conflictuale sau competiționale, în

care supraviețuirea și succesul unei organizații depinde de realizarea unui echilibru dinamic

între forțele interne și cele externe organizației și respectiv, de obținerea unei competitivități

strategice, în raport cu organizațiile concurente. Realizarea unei competitivităţi strategice şi

menţinerea ei cât mai mult timp, constituie nu numai o performanţă, dar şi o condiţie implicită

a succesului.

Managementul strategic se constituie într-un proces deosebit de important la nivelul oricărei

companii, indiferent de dimensiunea acesteia, întrucât prin acest proces se are în vedere

maximizarea rezultatelor obținute și optimizarea modului de atingere a obiectivelor stabilite.

Aplicabilitatea sa este cu atât mai mare, cu cât industria în care operează compania este mai

dinamică. Acesta este cazul domeniului tehnologiilor informatice, care reprezintă unul dintre

domeniile cele mai dinamice în momentul actual, cu un nivel foarte ridicat al competiţiei.

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate

managerială majoră de profesionalizare a conducerii și creștere a competitivității firmei.

Realizarea unui management strategic eficient reprezintă unul din cele mai importante aspecte

ale cerințelor managementului în general. Astfel, cei ce se află în "topul" unei organizatii,

trebuie sa îndeplineasca în bune condiții această sarcină, dacă vor ca afacerile lor să aibă

succes într-o lume aflată în continuă competiție. Într-o organizatie modernă, de orice mărime,

îndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activă a managementului, dar și a

angajaților.



BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

[1] Barringer R.B., Ireland R..D, Entrepreneurship.Successfully Launching New Ventures,

Pearson/Prentice Hall, 2006

[2] Borza A, Bordean O, Mitra C, Supuran R, Mureșan A, Managementul dezvoltării afacerilor,

Univ. Babes-Bolyai Cluj-Napoca, Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor,

http://www.scribd.com/doc/89812938/54515999-antreprenoriat

[3] Brătianu C-tin, Management Strategic, Editura Bucureşti 2000

[4] Burke G., Clarke L., Molian D., Barrow P., Growing Your Business, A Handbook for

Ambitoious Owner-Managers, Routledge 2008

[5] David F., Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

[6] Ghenea M., Antreprenoriat: drumul de la idei către oportunități și succes în afaceri, Ed.

Universul Juridic, 2011

[7] Grant-R., The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy

Formulation, California Management Review, 1991

[8] Hatten,T., Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton, 2009

[9] Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., Management of Strategy.Concepts and Cases, USA:

Thomson/South-Western, 9th edition 2011

[10] Jaliu D., Management Strategic - Note de curs, Şcoala Naţională de Studii Politice şi

Administrative, Facultatea de Administraţie Publică

[11] Matei L, Management Public, Ed. Economică, 2001

[12] Mintzberg H, Lampel J, Quinnn JB, Ghoshal S, The Strategy Process – Concepts, Contexts,

Cases, 4th Global Edition, Pearson Education, 2003

[13] Porter M., Competitive Strategy. Techinques for Analyzing Industries and Competitors, New

York, The Free Press, 1980

[14] Scarborough M. N., Wilson L. D., Zimmerer W. T., Effective Small Business Management. An

Entrerpreneurial Approach, 9th Edition, New Jersey, Pearson/Prentice Hall, 2009

[15] Strategic Management – A complete Study Guide,

http://www.managementstudyguide.com/strategic-management.htm

[16] SWOT Analysis, http://www.managementstudyguide.com/swot-analysis.htm

[17] Stokes D, Wilson N, Small Business Management and Entrepreneurship, 5th Edition, London

Thomson Learning, 2006

[18] Teece J.D., Dynamic Capabilities and Strategic Management:Organizing for Innovation and

Growth, Oxford University Press, 2009

[19] Thompson A., Strickland A., Strategic Management – Concepts and Cases, 13th Edition, The

McGrawHill Companies, 2002

[20] Wheelen T, Hunger D, Strategic Management and Business Policy, 10th Edition, Prentice

Hall, 2006

http://www.scribd.com/doc/89812938/54515999-antreprenoriat

http://www.managementstudyguide.com/strategic-management.htm

http://www.managementstudyguide.com/swot-analysis.htm

MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU TINERII · PDF fileantreprenor le întreprinde, de la înțelegerea conceptului, analiza mediului intern și extern al afacerii, formularea strategiilor

Text of MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU TINERII · PDF fileantreprenor le întreprinde, de la...

Web viewanaliza, sinteza, generalizare, schite, diagrame, indicatori, elemente cunoscute. Cum folosim verbele operationale in formularea obiectivelor ?

ÎNDRUMAR METODOLOGIC PENTRU FORMULAREA …

Formularea de comprimate cu dizolvare rapidă cu meloxicam

Programul judeţean pentru finanţarea nerambursabilă din ... solicitantului... · proiect sportiv plan sau intenţie de a întreprinde/ organiza un complex de activităţi cu caracter

Formularea doctrinei trinitatii

Formularea unei strategii

editurajoy.ro · Web viewCuvinte cu sens asemănător. Cuvinte cu sens opus Utilizarea cuvintelor noi în enunțuri adecvate Formularea de propoziții cu suport intuitiv Formularea

UNITATEA ŞCOLARĂ: Colegiul Economic Administrativ Iaşiteachercolecadm.wikispaces.com/file/view/M2_DISCIPLINA_Proiectarea... · analitic/sintetic; ... probleme, la formularea unei

Fulger: Formularea Problemei

Curs Psihologie Experimentala 8 - Formularea Ipotezelor

C 06 Formularea Si Optimizarea Intrebarilor

Formularea Unu Ulei de Motor Semisintetic

Stabilirea şi formularea obiectivelor operaţionale

old2.ms.gov.mdold2.ms.gov.md/sites/default/files/legislatie/ord_nr._795_din_12.08... · 2) vor întreprinde mäsuri de evaluare a morbiditätii angajatilor în raport cu factorii

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA...Formularea problemei şi a cerinţelor pentru proiect. Realizarea PS presupune, încă de la început, formularea clară, completă şi corectă

CUPRINS - carminis.ro · Înțelegerea textului Comunicare 1 Pronunțăm corect numele autorului și ale personajelor

Formularea Clinica a Cazului Conspect

e-sanatate.net · CUPRINS. Mesajul Fondatorului TIENS Profilul Companiei. Alegerea înţeleaptă Fundamentele Medicinei Tradiționale . Chineze Înțelegerea conceptului de sănătate

Moti Tatiana Portofoliuevaluarecompetente.tvet.ro/Anexe/Portofolii_model_program_C/Moti Tatiana.pdf · 7 Criteriuldeperformantaurmarit( Formularea(concluziilor(privitor(laoportunitatea

Indrumar pentru formularea criteriilor legate de standarde

#6-7 Catalog PLIC - plic09.files.wordpress.com fileCe folos cu toată înțelegerea noastră, dacă nu ne înțelegem? Jos nihileala, să accelerăm înțelegerea! Să depunem eforturi

KMC224e-20190104102729urbanism.oravita.ro/wp-content/uploads/2020/03/... · unor baze de tratament $ petrecere a timpului liber. La acest moment administratia localä întreprinde

Formularea obiectivelor

RAPORT 2.5 Formularea propunerii de ITI pentru Delta

PĂDUCELUL, UTILIZAT PENTRU FORMULAREA DE CAPSULE RETARD

profesionalizare: Dezvoltarea capacității Recomandări din PAM... · de dezvoltarea capacității 19 Rezultate ... înțelegerea sarcinii; iar atitudinea adecvată și motivația

KM C224e-20180227070525¢re-privind...obligatia de a întreprinde toate demersurile necesare pentru radierea acesteia din evidenta federatiilor sportive nationale de specialitate ,

arcencielgradi.files.wordpress.com€¦ · Web viewTITLUL PROIECTULUI DESFĂȘURAT: Taina din ou. ... Folosirea cunoștințelor acumulate pentru înțelegerea stadiilor de dezvoltare

Nr · Web view- Formularea cererilor de chemare in judecata, formularea apararii la actiunile initiate de terti, prezentarea in instanta, exercitarea cailor de atac impotriva hotararilor

PROGRAME APLICATIVE DE MARKETING ANUL II · PDF filede marketing, analiza SWOT, formularea ipotezelor, formularea obiectivelor, ... (stabilirea mixului de marketing aferent produsului,

Documents

MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU TINERII · PDF fileantreprenor le întreprinde, de la înțelegerea conceptului, analiza mediului intern și extern al afacerii, formularea strategiilor

Text of MANAGEMENT STRATEGIC PENTRU TINERII · PDF fileantreprenor le întreprinde, de la...